You are on page 1of 41

Är sociala intranät framtiden?

Erfarenhetsutbyten i fysiska och virtuella miljöer

Mats Liljerehn

Pedagogiska institutionen, Stockholms universitet Examensarbete 15 hp Kandidatuppsats Pedagogik III VT 2011 Handledare: Marianne Döös Examinator: Klas Roth English title: A powerful future for social intranets? Exchange of experiences in physical and virtual environments. Publicerad: 2011-03-18. Denna revision: 2011-05-17.

Är sociala intranät framtiden? Erfarenhetsutbyten i fysiska och virtuella miljöer

Sammanfattning Erfarenhetsutbyte sker på alla arbetsplatser och pågår hela tiden, i både virtuella och fysiska miljöer, och kan leda till ett lärande och ibland även till kompetensutveckling. Syftet med studien var att bidra till ökad förståelse kring erfarenhetsutbyte via virtuella miljöer och empirin bestod av fem semistrukturerade intervjuer av chefer i organisationer i Sverige. Ett antal teman valdes och sammanställdes i en intervjuguide som sedan användes dels vid intervjutillfället och dels i resultatredovisningen. Fokus har legat på att cheferna mer förutsättningslöst ska (a) beskriva hur de upplever att erfarenhetsutbyten går till idag samt (b) ge en bild av hur de relaterar till termen socialt intranät. Resultatet redovisas med utdrag ur intervjuerna, som ska ge en samlad bild av hur cheferna uppfattat frågorna och valt att svara på dem. Intervjumallens delar, ett antal teman, kommenteras med en analys av varje del. Vidare diskuteras det faktum att de chefer som deltagit i denna studie har haft svårt att ha en samlad bild av erfarenhetsutbyte, men betydligt lättare att relatera till de delar som intervjumallen fokuserar på: delaktighet, kompetensutveckling, nyfikenhet/motivation och virtuella miljöer. Empirin verkar stödja det som bl.a. tagits upp av Ellström (1992) och Kock (2010) att informellt lärande, som t.ex. ett erfarenhetsutbyte, kräver stöd av en formell utbildningsinsats. Det virtuella erfarenhetsutbytet verkar behöva kompletteras med fysiska möten, s.k. face2face, för att kunna bli den viktigaste formen av kunskapsöverföring i kunskapsintensiva organisationer i Sverige. Slutsatsen är att det fysiska mötet mellan människor fortfarande är centralt, men att det sociala intranätet är framtiden och styrkan kommer att vara när dessa två ytterligheter samverkar.

Nyckelord Erfarenhetsutbyte, socialt intranät, sociala medier, virtuella miljöer, intranät, kompetensutveckling, lärande, formellt lärande, informellt lärande.

A powerful future for social intranets? Exchange of experiences in physical and virtual environments.

Abstract Exchange of experiences is constantly on-going in workplaces, both in virtual and physical environments, which may lead to some sort of learning and/or competence development. The aim of this study is to add knowledge and understanding of exchange of experiences in virtual environments. This was done by five semi structured interviews with managers at five different organizations in Sweden. A number of themes were chosen, focusing on exchange of experiences in virtual environments and how that relates to a social intranet, if applicable. The themes included participation, competence development, motivation, and virtual environments. The results are presented with excerpts from interviews, which forms a coherent picture of how the themes were interpreted by the managers. The fact that the managers have had difficulties in relating to exchange of experiences as such, is discussed, and compared to the ease in which the managers relates to the themes of this study. The main contribution of this study is the finding that informal learning requires some sort of formal education. Also, virtual exchanges of experiences need to be supplemented by physical meetings, and findings conclude when combined with a virtual environment setting, such as a social intranet, learning will become even more effective and powerful.

Keywords Exchange of experiences, social intranet, social media, virtual environments, competence, competence development, learning, formal learning, informal learning.

Innehållsförteckning

Sammanfattning ............................................................................................................................ 2 Abstract ......................................................................................................................................... 4 Förord ............................................................................................................................................ 6 Inledning ....................................................................................................................................... 7 Bakgrund ....................................................................................................................................... 7 Syfte och frågeställningar.............................................................................................................. 8 Begrepp ......................................................................................................................................... 9 Teoretisk bakgrund...................................................................................................................... 10 Metod .......................................................................................................................................... 15 Resultat och analys ...................................................................................................................... 19 Diskussion och slutsats ............................................................................................................... 31 Referenser ................................................................................................................................. 356 Bilagor ......................................................................................................................................... 39

Förord
Einstein, den okrönte mästaren av one-liners, brukar citeras med sitt lakoniska ”kunskaper är erfarenheter, allt annat är information”. Kunskaper är sällan något som vi skapar helt på egen hand, och många menar att i dagens arbetsliv är kunskaper ingenting utan ett socialt sammanhang. Alldeles oavsett, så bygger våra egna kunskaper på andra individers erfarenheter och att dessa individer dessutom delat med sig. Idag har de sociala medierna gjort sitt intåg i våra liv och dessa gör att vi kan dela kunskaper på ett sätt som vi inte upplevt förut - vi genomgår just nu ett paradigmskifte som vissa påstår är lika stort som Gutenberg. Kanske är det så, att utbyte av erfarenheter med hjälp av sociala medier, kan få dina kunskaper att växa - trots att utbytet inte är direkt sammankopplat, varken i tid eller rum? Det senare skulle Einstein ha gillat. Tack till min handledare Marianne Döös och mina kontakter på Twitter för idéer och delade erfarenheter. Följ efterdyningarna av detta projekt på www.masterclass.se/blogg. Detta arbete tillägnas Ylva, min stora inspiration.

Stockholm, januari 2011 Mats Liljerehn

5

Inledning
I denna inledning tecknas en bakgrund till studien och varför begreppet erfarenhetsutbyte används. Syfte och frågeställningar redovisas innan inledningen avslutas med en kort genomgång av några relevanta begrepp. Erfarenhetsutbyte sker på alla arbetsplatser, i olika former och på olika sätt, ibland är det fysiska möten – korridorsnack, informationsmöten, kaffepauser, avdelningsmöten – och ibland en aktivitet i virtuella miljöer – e-post, nätbaserade diskussioner/diskussionsgrupper. I båda dessa fall pågår en generering av kunskap, ett betydande erfarenhetsutbyte där kunskaper växer fram mellan deltagarna. Detta erfarenhetsutbyte kan leda till ett lärande, kompetensutveckling eller en känsla av samhörighet. Vad skälet än är, så verkar det pågå hela tiden (Jobring & Bergenholtz, 2006; Heide, 2008). Denna studie vill bidra till ökad förståelse kring erfarenhetsutbyte via virtuella miljöer, men tar sin utgångspunkt i erfarenhetsutbytet som sådant. Hur går det till idag och hur kan det sättas i relation till medarbetares delaktighet och kompetensutveckling? Hur beskriver en chef erfarenhetsutbyten och dess potential? Är det något som uppfattas som en möjlighet och tror cheferna att detta kommer att påverka det virtuella erfarenhetsutbytet i framtiden? Bakgrunden till studien Det finns flera skäl till att jag använder begreppet erfarenhetsutbyte i denna studie. Låt mig börja med en bakgrund. Om jag använder Google1 och söker på begreppet erfarenhetsutbyte får jag över 67.000 träffar. De översta 30 träffarna handlar uteslutande om nätverksträffar, benchmarking, konferenser, dvs. fysiska, mänskliga kontakter. Det gemensamma för dessa är att de är övergripande ämnen som erfarenheter av företagande, företagsledning, internationella kontakter etc. Men enligt Jobring och Bergenholtz (2006) så finns det ett informellt lärande, ett erfarenhetsutbyte, som inte är lika övergripande och sker oftare. De tänker på utbytet mellan medarbetare på en arbetsplats, kopplat till det dagliga arbetet och där erfarenheter delas vid behov. Jobring och Bergenholtz menar att i en arbetstagares kompetensutveckling finns det (a) en formell del (t.ex. utbildning och kurser) och (b) en informell del (där vi lär oss kontinuerligt). Det informella lärandet består av tre delar: - erfarenhetsutbyte - återkoppling 1

självvärdering

Sökning på ordet ”erfarenhetsutbyte” via www.google.se. Hämtat 2011-01-14. Se skärmbild av sökningen i Bilaga 2.

6

Det sistnämnda skulle kunna vara en reflektion över den egna insatsen och återkopplingen kan t.ex. vara i form av ett utvecklingssamtal och dessa båda bidrar till ett lärande på sitt sätt. Enligt Jobring och Bergenholtz kan erfarenhetsutbyte vara något som pågår informellt – ett exempel på det kan vara kollegor som diskuterar ett problem som uppstått och hur det ska lösas. Poängen är att om de utbyter erfarenheter, och om dessa erfarenheter kan kombineras, kan en lösning uppstå ur dessa delar som var för sig inte var tillräckliga. Detta liknar det som Runsten (2010) kallar en förlängning av sin egen kunskapsbas – när kollegor använder sig av varandras kunskaper. Mitt eget intresse av studien ligger i att se om termerna sociala medier och socialt intranät har fått genomslag hos organisationer i Sverige och om det är något som uppfattas som en möjlighet. Med hjälp av sociala intranät kanske kaffeborden och informationsmötena alltmer omvandlas till virtuella möten – miljön må ha ändrats, men påverkar det erfarenhetsutbytet som sådant?

Syfte och frågeställningar

Syfte Syftet med studien är att bidra till ökad förståelse kring chefers syn på erfarenhetsutbyte via virtuella miljöer.

Frågeställningar Syftet med studien ska belysas med hjälp av fyra teman: 1. Hur beskriver chefer det dagliga erfarenhetsutbytet? 2. Bidrar delaktighet och nyfikenhet till erfarenhetsutbyte? 3. Vad upplever chefer är fördelen med erfarenhetsutbyte i en virtuell miljö? 4. Hur ser chefer på det framtida erfarenhetsutbytet i en virtuell miljö?

7

Begrepp
Några av de begrepp som används i denna studie, torde vinna på att förklaras närmre. Dock är inte ambitionen med detta avsnitt att ge några uttömmande beskrivningar eller definitioner, utan att förse läsaren med en bakgrund inför vidare läsning.

Sociala medier Sociala medier är en grupp av internet-applikationer som bygger på grunderna för Web 2.0 samt att dessa applikationer tillåter utbyte av material enligt begreppet User Generated Content (UGC)2. Begreppet Web 2.0 uppstod 2004 och var ett sätt att beskriva ett (på den tiden) nytt sätt att använda internet, där det inte längre endast var en avsändare som producerade material och gjorde det tillgängligt. Det blev mer av ett tillstånd med ständigt pågående förändring och modifiering av material i en anda av gemenskap och samarbete. Begreppet UGC kan ses som summan av alla de sätt som deltagare begagnar sig av sociala medier (Kaplan & Haenlien, 2010) och kan liknas vid interaktionen i distansutbildningar och nätverk. Deltagare konsumerar inte bara material utan agerar även som producenter och gör sitt material tillgängligt för andra deltagare (Lindqvist & Södervall, 2009; Carlén, 2010).

Intranät Det existerar ingen konsensus kring begreppet intranät, men Heide (2002) hävdar att en definition är att betrakta ett intranät som ett företags internet som endast är tillgängligt för de anställda på just det företaget. Heide lutar sig mot Steven Telleens definition från 1998 och citerar: ”An intranet is a set of content shared by a well-defined group within a single organization” (Heide, 2002, s.88). Här ligger alltså fokus på innehållet och avgränsningen av tillgängligheten och de tekniska aspekterna hamnar i bakgrunden, menar Heide. Av detta följer att definitionen blir tämligen vag, men målet med ett intranät blir tydligare; att stödja utbytet av information och underlätta tillgången på kunskap.

För att ytterligare skärpa möjligheterna att studera sociala medier behöver vi även hålla isär vilka typer av applikationer som ingår i gruppen. Kaplan och Haenlien använder sig då av begreppen media research (som innebär social närvaro och innehållsrik media) och social process (som avser självpresentation i ett sammanhang där vi delar med oss av den i enlighet med vissa regler (de engelska begreppen är social presentation och self disclosure). Författarna vill använda dessa begrepp för att dela upp de sociala medierna i olika grupper, det är intressant ur studiesynpunkt att kunna skilja sociala medier som Facebook och Youtube från LinkedIn. Jag har själv funderat mycket på hur man ska klassificera Twitter och bloggar, som hamnar i olika kategorier beroende på användare och användarens mål och avsikter.

2

8

Socialt intranät Mycket av det virtuella informationsutbytet sker idag via e-post och intranät. Termen sociala medier i företagssammanhang, för ofta tankarna till extern marknadsföring och kundkontakt, så en mer relevant term skulle kunna vara socialt intranät som bättre beskriver möjligheterna till interaktion via företagsspecifika virtuella nätverk. Termen socialt intranät saknar vetenskaplig definition, men på engelska finns termen Enterprise 2.0. För att beskriva Enterprise 2.0 lyfter McAfee (2006) fram fyra ledord – kommunikation, samarbete, kreativitet, transparens – för att ytterligare beskriva det sociala intranätet och gör ett ambitiöst försök att sammanställa en definition för vad ett socialt intranät kan vara. Han beskriver grundtanken som [Using] wikis, blogs, group-messaging software (…) can make a corporate intranet into a constantly changing structure built by distributed, autonomous peers - a collaborative platform that reflects the way work really gets done. (McAfee, 2006, s. 1) Den teknologi som ryms inom sociala intranät och Enterprise 2.0 är inte ny. Sättet att använda sig av den är inte heller ny, men det medför ett nytt sätt att förhålla sig till arbetssätt och formerna för samarbete. McAfees beskrivning av Enterprise 2.0 kan sammanfattas som “the use of emergent social software platforms within companies, or between companies and their customers” (Mackeviciute & Iacubiţchi, 2010, s. 3).

Virtuella miljöer Ursprunget till virtuella miljöer finns bl.a. inom fordonsindustrin och kan dateras tillbaka till 1960-talet. Med virtuella miljöer avses en interaktiv, virtuell bild som stöds av bl.a. ljud, och som har som mål att skapa en illusion för användaren att denne befinner sig på en annan plats. (Ellis, 1994; Bergius & Sandell, 2005). Denna studie koncentrerar sig på virtuell miljö i organisationssammanhang och menar med virtuell miljö en datorstödd kommunikation via videokonferens, sociala medier eller sociala intranät dvs. text, ljud och bild kombinerat. Studien jämför erfarenhetsutbyte i fysiska och virtuella miljöer, dock torde det framgå i texten vad distinktionen mellan dessa är, men kort kan sägas att en fysisk miljö är en sådan där människor möts öga-mot-öga (kallas även ansikte-mot-ansikte eller face2face) i enskilda samtal eller i grupp.

9

Teoretisk bakgrund
Avsnittet redovisar teorier som hjälper till att skissera det teoretiska ramverk som kan behövas för att förstå erfarenhetsutbyte ur en teoretisk synvinkel, relaterat till begrepp och arbetssätt, såsom delaktighet, drivkraft, kompetensutveckling, motivation/nyfikenhet, lärande och lärandeprocess. Inledning Denna studie intresserar sig för erfarenhetsutbyte i virtuella miljöer, men även hur den kan yttra sig i traditionell, fysisk form. Gemensamt är dock att erfarenhetsutbyte kan stimulera lärandet, bl.a. genom problembearbetning och problemlösning, men även med diskussion och dialog. Informella diskussioner kring utformning av arbetsuppgifter och möjligheter/begränsningar, kan ske mellan kollegor, vid en kaffepaus eller spontant t.ex. i en korridor. Dessutom får detta erfarenhetsutbyte en mer kontinuerlig karaktär om det sker via en virtuell miljö (Jobring & Bergenholtz, 2006). Delaktighet En komponent som är intressant i detta sammanhang är delaktighet. Ellström (1996) konstaterar att delaktighet på arbetsplatsen, t.ex. i utvecklingen av verksamheten genom målformulering och planering, ibland leder till en kompetenshöjande effekt. Ellström konstaterar att detta gäller om (a) uppgiftens lärandepotential är tillräckligt stor (b) kompetenskravet är nog högt. Dessa förutsättningar är i sin tur beroende av möjligheterna till lärande, som inte får begränsas av bristen på lättillgänglig information i verksamheten (Ellström, 1996; Ahl, 2004). Drivkraft Bristen på t.ex. lättillgänglig information (eller en bristfällig organisation) kan kompenseras av drivkraft. Drivkraften och dess betydelse för individens lärande har fångat forskningsvärldens intresse, bl.a. Illeris (2007) talar om störningar, konflikter och obalans som motivation och drivkraft för lärande. En individ som upplever att något inte överensstämmer med de föreställningar denne har, upplever en drivkraft för lärande som ska (kan) rätta till det bristande samband som finns. Daniel Berlynes3 teori om nyfikenhet4 som motivation är central för Illeris (2007) i detta sammanhang, där känslan av att något som inte överensstämmer kan ses som ett tillstånd hos individen, ett tillstånd som Illeris liknar vid någon form av kunskapslucka. Denna lucka ska vara utmanande men inte överväldigande, enligt Illeris, för då leder nyfikenheten till ett utforskande eller kunskapssökande beteende. NE länkar denna typ av motivation samman

3

En presentation av Daniel Berlyne finns på Universty of Torontos webbplats http://www.psych.utoronto.ca/users/furedy/daniel_berlyne.htm, hämtad 2011-01-26. Nyfiken är den som är ”angelägen om att få veta hur saker och ting förhåller sig” och nyfikenhet definieras som ”det att vara nyfiken” http://www04.sub.su.se:2060/sve/nyfikenhet, Nationalencyklopedin, hämtad 2010-12-14.
4

10

med aspirationsnivå5 och tillägger att det ”speglar till stor del individens tidigare erfarenheter av liknande situationer”. Motivation Detta kan ses som ett relationellt begrepp, människan är alltid motiverad (eller omotiverad) i förhållande till något. Men om individen är motiverad (eller omotiverad) att göra något, och sedan (inte) gör det, då finns inget motivationsproblem, utan problemet uppstår när någon annan vill att någon ska göra något och de två inte är överens (Ahl, 2004). Begreppet motivation är trubbigt, men det används i vardagsspråk för att förklara beteenden. Enligt SAOL är motiv en bevekelsegrund eller ett skäl, medan motivation beskrivs som ett ”system av motiv för handlingar”6. I NE så är motivation en ”psykologisk term för de faktorer hos individen som väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål7”. Kompetens och kompetensutveckling Begreppet är inte exakt definierat och betyder olika i olika sammanhang. Yrkeskunnande, kompetens och kvalifikation är närbesläktade och har en gemensam innebördskärna. Att definiera att vara yrkeskunnig, kompetent eller kvalificerad kräver att begreppen relateras till en uppgift (Ellström, 1992). Ackommodation ger lärandet en mer hållbar och generell användbarhet i en arbetssituation och gör den till en central komponent i kompetensbegreppet. Kompetens innebär att kunna dra lärdom av sina erfarenheter och den förståelse man utvecklat, och om detta sammanfaller med det önskade resultatet av lärandet, kan detta kallas kompetensutveckling (Illeris, 2007). Kompetensutveckling kan också beskrivas som ”…en sammanfattande beteckning på de olika typer av planerade åtgärder, som kan utnyttjas för att påverka utbudet av kompetenser/kvalifikationer på den interna arbetsmarknaden” (Ellström, 1992, s. 16)8. Formellt och informellt lärande Formellt lärande kan vara planerade och organiserade, i t.ex. kurser och utbildningar i anslutning till arbetet. Informellt lärande är inbakade i konkreta sammanhang, inuti en arbetsuppgift och sker i små steg och är generellt sett något som sker när du är fokuserad på annat, t.ex. möten, projekt, diskussioner. Dessa begrepp är inga motsatser, utan är ömsesidigt beroende av varandra: informellt lärande kräver oftast stöd av ett formellt lärande, där det formella lärandet kan öka förmågan att tillgodogöra sig det informella lärandet (Ellström, 1992; Fåhræus & Döös, 2006; Kock, 2010). Det informella lärandet kan bestå av erfarenhetsutbyte

aspirationsnivå, http://www04.sub.su.se:2060/aspirationsnivå, Nationalencyklopedin , hämtad 2010-12-14.
6 7

5

SAOL, Svenska Akademiens ordlista, s. 587.

Motivation: Litteraturanvisning. http://www04.sub.su.se:2106/motivation/litteraturanvisning, Nationalencyklopedin, hämtad 2011-01-27. Med den ”interna arbetsmarknaden” använder Ellström en definition från Osterman (1988): ” Med ett företags eller en myndighets interna arbetsmarknad förstås den praxis, informell samt formella regelsystem och de beslutsprocesser, som styr bl a arbetsbeskrivningar (och därmed formellt föreskrivna kvalifikationskrav), rekrytering, befordran och lönesättning för ett yrke eller en grupp yrken. Det kan således finnas ett flertal interna arbetsmarknader inom ett företag eller myndighet”
8

11

med kollegor, återkoppling från chefer och egen reflektion över arbetsuppgifter och resultat (Jobring & Bergenholtz, 2006). Lärande och lärandeprocess Illeris (2007) beskriver lärandets fundamentala processer som samspelet mellan individen och dess omgivning. Det pågår en bearbetning under hela vår vakna tid: vi tillägnar oss intryck, impulser läggs till tidigare infångade impulser och vi bygger på det viset vidare på vårt eget lärande. Även om Illeris är ambivalent till Kolbs lärocirkel så erkänner han trots det att Kolb vidareutvecklat Piagets förståelse av lärandet. Kolbs cirkel utgör en systematisering av lärprocesserna, som sammanfattar teorier av Dewey, Lewin och Piaget och definierar lärande som en omvandling, en transformation av erfarenhet (Illeris, 2007). Kolb definierar ett sätt att, genom lärande, göra erfarenheter och omgivningar begripliga (Ohlsson, 2004). De olika stegen i Kolbs lärocirkel (se Fig 1) förhåller sig till olika människors lärstilar, vilket innebär att dessa människor är olika effektiva i olika stadier i cirkeln; olika individer har olika preferenser för olika erfarenheter vid inlärning, där - konkret upplevelse är kopplat till praktiska, realistiska övningar - reflekterande observationer relaterar till möjligheter att lyssna till andra individers redovisningar/föreläsningar - abstrakt begreppsbildning är kopplat till teoretiserande - aktivt experimenterande är något som fokuserar på problemlösning i grupp och diskussioner (Lundmark, 1998) Det viktiga med Kolbs cirkel är att lärandet är ständigt pågående och visar på just den transformation av erfarenhet som Ohlsson (2004) lyft fram.

Fig 1: Kolbs lärocirkel, efter Illeris (2007).

Fig 2: Lärandets tre dimensioner (Illeris 2007).

Illeris (2007) tes kring lärande inbegriper tre dimensioner; innehåll, drivkraft och samspel (Fig 2) och han knyter också an till erfarenheten, som här signalerar ett lärande som är mer djupgående än vardagligt lärande, eftersom erfarenhet indikerar att individen har en personlig kännedom om något. Samspelsdimensionen består enligt Illeris av individens samspel med omgivningen och nyckelorden är handling, kommunikation och samarbete. Illeris cirkel

12

omsluter de tre dimensionerna och benämns ”samhälle” vilket i detta fall är liktydigt med det sociala sammanhang där ett lärande försiggår, exempelvis en arbetsplats. Om Kolb står för lärprocessen, Illeris för sammanhanget, så lyfter Lundmark (1998) fram det tidsmässiga skeendet i lärandet och beskriver sekvensen i följande figur (Fig 3):

Fig 3: Förändringar vid pedagogisk påverkan. Lundmark (1998) efter Wallin, Söderström &
Hede 1982. Notera särskilt den dubbelriktade pilen mellan (3) och (4). Lundmark beskriver den individuella lärandeprocessen över tid. Processen initieras av det som Lundmark kallar en formell påverkan, exempelvis en formellt initierad utbildningsinsats, samt individens motivation eller drivkraft, vadhelst som påverkar individen att påbörja lärprocessen. Kunskapsutvecklingen påverkar aktivt kunskapsanvändningen, och vice versa, när individen aktivt utnyttjar sina kunskaper i en arbetssituation. Enligt Granberg (2000) är det individer som lär, genom att utveckla kunskaper i interaktion med sin omgivning och där en viktig del av detta resonemang är att individen är en del av den kontext där lärandet sker. Döös (2005) menar att det dessutom finns en skiljelinje; kunskapen är individburen men konstruktionen är social, för den senare sker i handling och interaktion med andra individer. Svedberg (2007) å sin sida talar om att det är en dialektisk process med utgångspunkt i individens förståelse av omgivningen, en personlig referensram. Utbyter vi inte erfarenheter så finns inget som föder processen som Svedberg skisserar, men utbyter vi erfarenheter så kan vi lära, ett erfarenhetslärande (Fig 4).

Fig 4: Erfarenhetslärande, efter Svedberg (2007).

13

Detta erfarenhetslärande som Svedberg talar om måste stödjas dels av formella (planerade) utbildningsinsatser, dels genom informella tillfällen för erfarenhetsutbyte som är en naturlig del av arbetet och arbetsuppgifterna. Ellström (1996) beskriver att ett IT-baserat system är också en förutsättning för ett lyckat resultat beroende på de stora informationsmängder som finns tillgängliga i dagens samhälle. Detta kan kopplas till det som Säljö (2009) framhåller: en samlade kunskapen finns samlad i externa minnessystem. Heide (2002) pekar på att ett ITbaserat system också ger andra möjligheter för att virtuella organisationer kan byggas upp och fungera, men det finns inga empiriska bevis för att tekniken i sig förändrar det mänskliga beteendet.

Tidigare forskning Jag har inte lyckats finna någon i detta sammanhang relevant tidigare forskning, inom området erfarenhetsutbyte i virtuella miljöer eller sociala intranät på företag i Sverige i arbets- och utbildningssammanhang. Sökning har skett via kontakter i eget nätverk samt databaser på Stockholms universitets webbplats. Detta följdes upp med sökningar via Google Scholar9. Troligtvis är det så, att det sociala intranätet är för ungt för att ha kunnat vara föremål för några vetenskapliga studier. Flera studier rör sig i området kring erfarenhetsutbyte och delaktighet, t.ex. Carlén (2010), Hrastinski (2007) och Fåhræus (2003). Carlén studerade erfarenhetsutbyte med hjälp av en e-postlista, Hrastinski tittade på delaktighet i e-utbildning och Fåhræus undersökte inlärnningsprocesser bland distanslärande personer. Dessa berör erfarenhetsutbyten, men inte i en virtuell miljö som liknar det sociala intranätet som jag valt att definiera det. Empirin i dessa studier är mer än 5 år gammal (i vissa fall från nittiotalet), en tid då sociala intranät inte existerade i den omfattningen så att de var föremål för intresse från forskare. Vissa aspekter av dessa studier är dock relevanta inom området för denna studie och de berörs också på några ställen i denna studie. Det kan tänkas att vi inom en snar framtid får ta del av vetenskapliga studier inom detta område, men än dess tid inte kommen. Tills dess kan resultaten från denna studie tjäna som en pusselbit i den kartläggning som säkerligen kommer att publiceras de kommande åren.

9

Webbplats för ökning på vetenskapliga publikationer: Google Scholar www.scholar.google.se

14

Metod
Denna del beskriver vilka metoder som använts i denna studie och hur de kan kopplas till teoriavsnittet. Vidare ges en genomgång av hur valda metoder kan kopplas mot syfte och frågeställning. Jag har valt att använda en kvalitativ metod för insamling av empiri, där intervjuer har utförts med chefer i arbetsledande ställning på fem stycken organisationer i Sverige. Intervjuerna har varit semistrukturerade och intervjuguiden har utformats efter Bryman (2007) för att framkalla en bild av vad informanterna uppfattar som betydelsefullt kring det sammanhang, som undersökningens teman anger. Målet var att få intervjun att likna ett samtal, där informanten berättar om sina erfarenheter och hur denne tolkar situationen (se Kvale & Brinkmann, 2009). För att inte påverka informanterna i någon särskild riktning, inleds intervjuerna med breda och generella frågor (Bryman, 2007), för att sedan röra sig mot det som är studiens syfte; att bidra till förståelsen kring erfarenhetsutbyten i virtuella miljöer. Detta förfarande grundar sig på mina förkunskaper inom området och att jag uppfattade att få svenska organisationer idag använder ett socialt intranät. Eftersom användandet av sociala intranät ännu är i sin linda inom arbetslivet, bedömde jag det som väsentligt att se hur erfarenhetsutbyte går till mer förutsättningslöst. Dessutom skulle det vara intressant i sig, ifall sociala intranät skulle nämnas av informanterna själva och inte enbart som svar på en direkt fråga. Vid intervjutillfället grupperas frågorna i olika avdelningar, eftersom detta ger en mer konsekvent och fokuserad intervju, då man undviker att växla mellan olika teman och områden. En intervjuguide skapades med teman och generella frågor, baserat på de forskningsfrågor som studien söker att belysa. Frågorna är författade med avsikt att uppmuntra informanten att bredda sitt svar, så att svaren innehåller resonemang och djupare information än vad som skulle kunna vara fallet om endast en enkät användes. Hade en kvantitativ metod använts, t.ex. med enkäter, skulle inga följdfrågor kunna ställas och informantens fördjupande information hade då riskerat att gå förlorad (Johannessen & Tufte, 2003; Bryman, 2007). Syftet med studien är att bidra med ökad förståelse kring chefers syn på erfarenhetsutbyte i virtuella miljöer, med ett särskilt intresse för sociala intranät. Valet att låta chefer i arbetsledande ställning uttala sig om ämnet grundade sig i, att det hösten 2010 föreföll finnas få medelstora eller stora organisationer10 i Sverige som använde ett socialt intranät. Däremot finns det organisationer som hade planer, som initierat förstudier och/eller som hade funderingar på sociala medier11.

Egen undersökning i eget nätverk, samt eftersökningar i forskningsdatabaser tillgängliga via Stockholms Universitetsbiblioteks webbplats, www.sub.su.se. 80% av alla företag [i USA] planerar att använda sociala medier i någon form under 2011. (Williamson, 2010).
11

10

15

Hur skall då detta undersökas? Det fanns anledning att tro, att cheferna skulle kunna tänkas ha svårt att obehindrat relatera till frågan om erfarenhetsutbyte i virtuella miljöer. Däremot var det mer troligt, att de skulle kunna diskutera och uttrycka egna funderingar om de ingående delarna12 var för sig. Enligt Johannessen och Tufte (2003) ska frågorna i en kvalitativ intervju vara öppna och utan fasta svarsalternativ, vilket ger mindre påverkan från forskaren och en tydligare bild av hur informanten har uppfattat frågan/problemställningen. Bryman (2007) menar att betoningen ska ligga på generella frågeställningar i början av intervjun, vilket lyfter fram informanternas egna synsätt och tolkningar.

Avgränsning Enligt Johannessen och Tufte (2003) innebär att arbeta med forskningsfrågor att hitta relevanta nyckelbegrepp som kan användas för att beskriva det fenomen som ska undersökas. Några begrepp hittades i litteratur, t.ex. nyfikenhet som Lundmark (1998) menar kan vara en förklaring till varför lärandet går olika lätt och motivation som enligt Ahl (2004) är det som på olika sätt aktivera en individ att lära sig något. Fenomenet socialt intranät kan på ett sätt betyda att erfarenheter utbyts mellan medarbetare, vilket också lyfts fram av bl.a. Jobring och Bergenholtz (2006) som talar om utbyte via en virtuell miljö får en mer kontinuerlig karaktär. Lärande, kollektivt lärande, kompetens och kompetensutveckling är stora begrepp som inte låter sig omfattas i en enda studie. Att avgränsa är därför nödvändigt enligt Johannessen & Tufte (2003) och de föreslår att vissa begrepp dekomponeras vilket ger studien en möjlighet att systematisera ett omfattande fenomen genom att dela upp det i olika komponenter, t.ex. erfarenhetsutbyte delas upp i denna studie upp i fysiskt och virtuellt erfarenhetsutbyte, lärande i formellt och informellt lärande.

Datainsamling En semi-strukturerad intervjuguide skapades baserad på Bryman (2007) med ett antal teman, då detta ger en viss standardisering som ger fördelen att svaren blir lättare att jämföra och tiden används effektivt. Intervjuguiden testades sedan i en pilotintervju som användes för att pröva frågorna och försöka avgöra om författarens förförståelse om ämnet påverkat frågeställning och formulering. Erfarenheterna från denna pilotintervju användes för att korrigera frågorna och frågeställningarna. Denna korrigerade intervjuguide användes sedan till de intervjuer som ligger till grund för empirin. En introducerande förklaring skrevs för att användas som en inledning till intervjun, för att förklara författarens bakgrund och roll och för att redogöra för studiens ursprung och syfte (Bryman, 2007; Johannessen & Tufte, 2003). För att påverka informanternas svar i så liten grad som möjligt, kommer vi in på virtuella miljöer tämligen sent i intervjun. Detta för att den kvalitativa studien bör inleda en intervju med mer generella frågeställningar (Bryman, 2007). Jag antog att begrepp som delaktighet, kompetens och motivation var välkända begrepp för informanterna och för att följa den metodik som Bryman förslår, så ville jag inleda intervjuerna med att informanterna själva får lägga ut

12

Se teori-avsnittet s. 10ff. och Intervjuguiden i Bilaga 1.

16

texten om dessa begrepp, utan att jag (via intervjumallen) styr samtalet mot just virtuella miljöer. En semistrukturerad intervjuteknik valdes, då betydelsen på begreppet sociala intranät är olika för olika människor. Som Bryman (2007) påpekar så kan det antas att det fanns behov av att hjälpa informanten att förstå sammanhanget samt att det i intervjun fanns möjligheter att ställa uppföljningsfrågor.

Urval Fem informanter valdes ur mitt eget nätverk, eller via kontakt i mitt eget nätverk, och urvalet styrdes av vilka som just vid detta tillfälle var tillgängliga för en intervju – ett bekvämlighetsurval som Bryman (2007) definierar det. Informanterna är spridda i ålder, från 30 till 59 år, vilket gör att de har olika bakgrund och erfarenheter, men samtliga är män vilket skulle kunna tänkas påverka resultaten. Informanternas bakgrund är inte homogen; antalet tjänstgöringsår, akademisk bakgrund och erfarenheter av sociala intranät varierar. Dessutom är det olika typer av organisationer; små och stora, offentliga och privata, centralstyrda och självständiga. Att valet föll på chefer med personalansvar beror på att undertemat i undersökningen är socialt intranät, vilket det är få företag som använder idag och därmed är det följaktligen också få medarbetare som använt ett socialt intranät. Däremot har många chefer funderat på, initierat en förstudie kring eller inlett pilottester med ett sådant nät och denna studie koncentrerar sig på hur cheferna ser på dessa frågor kring det eventuella framtida införandet av socialt intranät som bärare av erfarenhetsutbyte. I mångt och mycket ligger utvecklingen av virtuella erfarenhetsutbyten i händerna på cheferna själva och om de anser att det är en framkomlig väg. En informant har valt att offentliggöra den intervju som denne medverkade i, med ljud och rörlig bild, vilket har varit helt i linje med min egen övertygelse, att transparens är av godo. Mitt eget arbete har löpande uppdaterats och kommenterats via min egen hemsida, blogg och kontakter via sociala media (främst Twitter)13. Jag har trots detta valt att anonymisera personerna och företagen, för att fokus ska hamna på hur chefen som person uppfattar situationen. Vissa av företagen/organisationerna är välkända och har i andra fall en speciell profil. För att inte detta ska påverka läsaren har jag valt att ta bort namn på personer och organisationer.

Intervjuprocedur Intervjuerna utfördes på informantens arbetsplats, utom i ett fall, och de spelades in elektroniskt. Informanten informerades innan intervjun startade, om hur den skulle gå till, ungefär hur lång tid det skulle ta och vilka teman som skulle beröras. Information lämnades om att intervjun var frivillig, att den kunde avbrytas när som helst (och utan motivering) och även att informanten kunde välja att undvika att svara på vissa frågor. Vidare informerades om forskningsetiska krav, hur det inspelade materialet skulle behandlas och hur materialet skulle användas och bearbetas.

13

Författarens hemsida och blogg: http://www.masterclass.se/blogg. Twitter @matsliljerehn

17

Sedan följde en redovisning av anonymitet, där huvuddragen var att informantens identitet skulle anonymiseras lika väl som företaget/organisationen. Varje intervju tog cirka 45 minuter i anspråk. Efter att frågorna i intervjuguiden var avklarade inbjöds informanten till att diskutera frågeställningar fritt där det fanns chans att beröra ämnen som ligger utanför studien men som ändå kunde kännas relevanta. Samtliga informanter accepterade och syntes intresserade av både ämnet och möjligheterna att få referera till egna funderingar och erfarenheter utan att vara styrd av intervjuguiden. Gemensamt för hela intervjuoch diskussionstillfället var att intervjuaren sökte att koncentrera sig på att lyssna och inte påverka informantens svar och eventuella associationer. Efter intervjun tackades informanten för att de ställt upp på intervjun och så generöst delat med sig av sin tid och sina erfarenheter. I detta läge antyddes en tidplan för studien och hur uppföljningen skulle gå till.

Intervjuer Eftersom denna studies syfte inte är att undersöka hur informanterna uttrycker sig språkligt, kan man enligt Kvale & Brinkman (2009) göra en viss justering av informantens utläggningar redan vid transkriberingen, då fokus ligger på att förmedla informantens tankegångar kring studiens frågeställningar. Analysen har fokuserat på företeelser, egenskaper och innebörder, vilket enligt Starrin & Svensson (1994) är ett sätt för att upptäcka skillnader och nyanser.

Bearbetning och etik I enlighet med Bryman (2007) så har målet med bearbetningen varit att behålla informanternas ordalag och uttryckssätt men utan att refererade citat får drag av talspråk. Jag har valt att anonymisera såväl informant som företag/organisation. Detta för att förvissa informanten om att de kunde uttrycka sig fritt, samt att analysen inte behöver ta hänsyn till något/någon, om det skulle framkomma något informanten inte vill offentliggöra under eget eller företagets namn.

Reliabilitet och validitet Data som framkommer ur intervjuer är inte själva verkligheten, utan en representation av den, menar Johannessen & Tufte (2003). Om studiens syfte är att bidra till ökad förståelse kring erfarenhetsutbyte i virtuella medier, så är detta inte något som kan fångas i absoluta tal. Om vi följer Brymans (2007) resonemang kring reliabilitet och validitet, så reliabiliteten är svår att bedöma, men torde vara tämligen god, då en del av tankegångarna kring ämnet delvis överensstämde mellan informanterna. Detta trots att de egentligen har tämligen begränsade utläggningar om just erfarenhetsutbyte i virtuella miljöer, men väl kring de ingående delarna. Validiteten å sin sida kan antas vara låg, då empirin består av fem intervjuer och baserar sig på specifika erfarenheter och antaganden. Intern validitet kan vara svårare att bedöma, då studien inte jämför med en kontrollgrupp som inte använder virtuella miljöer.

18

Resultat och analys
I denna del av studien kommer vi till resultat- och analysdelen. Först beskrivs bakgrunden och några av de centrala begrepp som ligger till grund för intervjufrågorna, sedan presenteras informanterna och sist presenteras intervjusvaren.

Enligt Johannessen & Tufte (2003) kan då informanternas svar redovisas tematiskt tillsammans med en analys och med hänvisningar till metod- och teoriavsnitten. Denna studie vill bidra till ökad förståelse kring erfarenhetsutbyte via virtuella miljöer. Fokus ligger på begreppet erfarenhetsutbyte och i vilka sammanhang detta fenomen förekommer på fem stycken organisationer i Sverige. Jag har också valt att ta med begreppen motivation och nyfikenhet. Om vi börjar med det senare, så kan detta vara en förklaring till varför lärandet går olika lätt, påpekar Lundmark (1998) och menar vidare att beroende på vad som ska läras, hur och när det ska läras, så är nyfikenhet en viktig komponent. Finns det dessutom gynnsamma betingelser, som aktiv bearbetning av lärostoffet, samt att innebörden är meningsfull, så har individen bättre förutsättningar att lära sig nytt och dessutom minnas vad den lärt sig. När det gäller motivation så kommer Ahl (2004) fram till att begreppet kan ses som ”det som får människan att göra något” (Ahl, 2004, s. 20) samt hur detta går till, men pekar samtidigt på att motivation är ett objekt, något man saknar, skaffar sig eller förmedlar till tredje part. För att samla in data kring erfarenhetsutbyte, har jag valt att formulera frågeställningarna enligt detta mönster: - hur beskriver chefer det dagliga erfarenhetsutbytet? - bidrar delaktighet och nyfikenhet till erfarenhetsutbyte? - vad upplever chefer är fördelen med erfarenhetsutbyte i en virtuell miljö? - hur ser chefer på det framtida erfarenhetsutbytet i en virtuell miljö? Presentation av informanterna Här följer en kort presentation av samtliga informanter. Samtliga har chefsansvar, vilket jag valt att definiera som en person i arbetsledande ställning som har utvecklingssamtal med underställda medarbetare. Presentationen består av dessa delar: - Ålder, anges i spann om 10 år. - Chefserfarenhet som anges i år, i spannen 1-5, 6-9, 10+ - Vilken titel och/eller roll informanten har - Hur många anställda14 de har ansvar för - Chefserfarenhet, antal år, anges i spann
14

Denna siffra anger hur många anställda de har ansvar för, dvs håller utvecklingssamtal med.

19

- Hur många anställda det finns på företaget/organisationen? - Branschtillhörighet

Informant A Man, ålder mellan 40-49 år, socionom. Är chef för mellanstor kommun, dvs är chef för verksamheten, inte politiskt tillsatt. Chef för 1-10 personer och har mer än 10 års chefserfarenhet. I kommunen finns totalt 3000 anställda. Informant B Man, ålder mellan 30-39, högskolestudier utan examen, VD för företag inom juridiksektorn, chef för 20-50 anställda och med 1-5 års chefserfarenhet. Informant C Man, ålder mellan 50-59 år, ekonomiska studier på högskolenivå, teknisk chef med ansvar för 1-10 personer. 1-5 år chefserfarenhet. Företaget har 850 anställda och ingår i en stor koncern Informant D Man, 40-49 år, civilekonom, chef för 1-10 personer, mer än 10 års chefserfarenhet. Det finns totalt 360 anställda på företaget som verkar i fastighetsbranschen. Informant E Man, 50-59 år, chef för enhet med 11-20 personer, mer än 10 års chefserfarenhet. Enheten är en del av en central funktion på totalt c:a 300 personer, som i sin tur ingår i en stor ickekommersiell organisation.

Intervjuerna
Detta är en sammanställning av svaren från de fem intervjuer som genomfördes inom ramen för denna studie. De är redovisade enligt den tematiska uppställning som arbetats fram i intervjuguiden. En språklig bearbetning skedde vid transkriberingen, för att undvika talspråk och risken för att tvetydigheter smyger sig in, eftersom en del av kommunikationen mellan intervjuare och informant går förlorad vid överföringen till text. I vissa fall har resonemangen varit långa och vissa tankegångar splittrade, då har istället svaren redovisats som sammanhängande text i skriftspråk i enlighet med vad Bryman (2007) samt Kvale och Brinkman (2009) föreslår. De ingående temana har markerats med versal bokstav inom parantes och följer uppställningen i intervjuguiden (se Bilaga 1). Informanternas svar redovisas per tema, och de olika informanterna benämns A, B, C,... etc, För att underlätta läsningen, så framgår informanternas titlar i respektive citat eller sammanfattning. Alla informanter är inte nödvändigtvis

20

representerade under varje tema, vilket kan bero på att deras svar var knapphändiga eller att de valde att inte svara. Som det framgår av intervjuguiden, så startade intervjun med en kort inledning rörande formalia. Sedan började intervju med tema (A) fråga 1, osv. Målet har varit att belysa syfte och frågeställningar på ett så koncist och rättvisande sätt som möjligt. För att rama in denna redovisning så börjar varje avsnitt med en kort introduktion, kopplad till relevant teori, och avslutas med en sammanfattning och analys.

(A) Erfarenhetsutbyte Studiens syfte är att bidra med kunskaper om erfarenhetsutbyten i virtuella miljöer. Men som redan har framgått så förekommer erfarenhetsutbyten i många olika sammanhang. Hur kan då erfarenhetsutbyten se ut? Informant A talar om erfarenhetsutbyte som en viktig del av arbetet, såsom i planerings- och budgetmöten samt seminarier.
Vi jobbar mycket med att mötas på möten och har organiserat för erfarenhetsutbytet med hjälp av en struktur, där varje grupp har en egen plan för sitt arbete, med gemensam kunskapsutbyggnad och erfarenheter - där vi lär av varandra.

Informant A, kommunchef Informant E pekar på vikten av interna möten och en aktiv dialog med andra kommunikatörer i organisationer ute i landet –
(…) idéer och problem finns på gräsrotsnivå, det är det som vi ska stödja, en viktig del av detta är erfarenhetsutbytet

Informant E, Informationschef

Informant B visar på att erfarenhetsutbytet kan vara formellt och informellt, och på detta tjänsteföretag bedrivs den formaliserade delen av erfarenhetsutbyte i de olika arbetsgrupperna på företaget, framförallt i seminarier och egna arrangemang kring aktuella ämnen. Den informella delen har däremot initierats av ledningen, baserat på tankegångar inom Lean15:
Vi har en öppen, informell kultur – en “do-disturb-kultur” [stör gärna], det är en viktig del [av erfarenhetsutbytet] att man vågar fråga, vågar störa

Informant B, VD, juristföretaget Informant D berättar att på fastighetsbolaget D har ett tävlingsmoment lagts till, där man söker att cheferna ska uppmärksamma de anställda som på ett bra sätt har bidragit till erfarenhetsutbytet, och där dessa goda exempel bildar en bas i utbytet. Informanten pekar vidare på att anställda kan ställa frågor till ledningen och detta till viss del sedan sätter agendan och gör
Lean, eller Lean Production, är ett begrepp som ofta förknippas med japanskt produktionstänkande (framförallt biltillverkaren Toyota) och som påverkat industriföretag över hela världen. Lean kan sammanfattas med resurseffektiv produktion; ambitionen att använda mindre resurser men att åstadkomma mer, genom att beakta alla aktiviteter som utförs [i t.ex. i produktionledet] är värdeadderande eller ej, varefter spill och slöseri systematiskt elimineras (Ellström, 1996; Larsson, 2008).
15

21

frågeställningarna publika – denna utväxling, fråga-och-svar, blir ett slags virtuellt erfarenhetsutbyte när hela bolaget kan följa tankegångarna, menar denne. Detta har fått till följd att medarbetarna delar med sig i högre grad, eftersom cheferna både efterfrågar och uppmuntrar erfarenhetsutbytet. Det produktionsinriktade teknikföretaget C, fokuserar sitt erfarenhetsutbyte till montörer och säljare. Företaget är en del av en stor koncern, där mycket är centralstyrt och med en verksamhet som är utspridd över världen. Här skulle ett virtuellt utbyte vara mycket fruktbart, men det finns inga sådana upparbetade kanaler. Videokonferens används sparsamt. Utvecklingen drivs dock av ett strikt sparbeting på resor, vilket tvingat fram användandet av telefonkonferens och i viss mån videokonferens. En sammanfattning av avsnittet är att samtliga informanter bedömer att erfarenhetsutbyte pågår ”hela tiden” eller ”ofta” i den dagliga verksamheten, där det informella erfarenhetsutbytet är den dominerande formen av erfarenhetsutbyte. Dessutom speglar svaren att man i stort är nöjd med hur erfarenhetsutbytet går till. Analysen är att erfarenhetsutbytet pågår till viss del i virtuella miljöer, men inte i något fall är den virtuella miljön det enda sammanhang där utbyte sker. Lundmark (1998) beskriver lärandet som ett skeende (Fig 3) och det skulle kunna appliceras både på erfarenhetsutbyten i fysiska och virtuella sammanhang. Erfarenhetsutbytet skiljer sig dessutom åt mellan företagen, men de följer mönstret kring det formella lärandet som ett stöd till det informella (se Ellström, 1992; Fåhræus & Döös, 2006; Kock, 2010) och på vilket sätt som erfarenhetsutbytet presenteras: som en del av dagligt arbete av produktionskaraktär eller mer som ett moment i förhållandet mellan ledning och anställda.

(B) Delaktighet Delaktighet är ett begrepp som betyder olika för olika personer och för olika företag, vilket kan bero på hur centralstyrt företaget är, vilka traditioner som finns eller kan helt enkelt spegla chefens egen inställning. Delaktighet i betydelsen att kunna påverka, är en viktig förutsättning för att kunna skapa ett uthålligt engagemang hos medarbetare på ett företag (Kock, 2010). På juristföretaget finns en tanke om att inte bara delge t.ex. protokoll från ledningsmöten, utan att även skicka ut agendan i förväg, alltså även till dem som inte ska delta.
Det är ju större delaktighet att skicka ut agendan: det här kommer vi att prata om – vill du påverka så gör det nu! Men om man bara skickar ut agendan så kommer folk att tro att det finns en dold agenda, eftersom de inte får se protokollet! Båda måste gå hand i hand, men någonstans tycker jag att det är agendan som är det mest intressanta, det är faktiskt den som skapar äkta delaktighet…

Informant B, VD, juristföretaget Informant D menar att informationsövertag kan skapa en delaktighet inom en grupp och tar som exempel sin egen grupp, kommunikationsavdelningen på fastighetsföretaget. Inom denna grupp är arbetet fokuserat och målstyrt och eftersom det är en stabsfunktion, som ska betjäna hela företaget, är det viktigt att medarbetarna inom kommunikationsavdelningen känner sig delaktig i företagets drift, trots att deras möjligheter att påverka är starkt begränsade: 22

[i veckomöten] vidarebefordrar jag också lite sekretessbelagd information, som gör att de känner sig delaktiga, eftersom det är information som inte alla på företaget har tillgång till. En känsla av informationsövertag är viktig för att känna delaktighet.

Informant D, kommunikationschef, fastighetsbolaget Att aktivera och engagera sina medarbetare, är också ett sätt att skapa delaktighet, anser säljchefen på teknikföretaget. Trots att denna chef många gånger vet lösningen på ett problem som en medarbetare lyfter fram…
…så brukar jag bolla tillbaka frågeställningen och säga ”Hur skulle du lösa det själv?” Att uppmuntra till egna initiativ och engagemang i frågorna, det skapar delaktighet, som jag ser det

Informant C, säljchef, teknikföretaget Juristföretaget är inne på samma tankegång:
Delaktighet ger absolut min personal bättre förutsättningar att lösa sina arbetsuppgifter. Delaktighet ger bättre beslut, 30 personer tänker bättre än två.

Informant B, VD, juristbolaget Kommunen är den organisation som har kommit längst, bland dem som deltar i denna studie, när det gäller att använda bloggar i sin dagliga verksamhet. Cheferna är tämligen aktiva och dessa bloggar är dessutom öppna (offentliga) vilket fått vissa medarbetare att reagera negativt.
Själv är jag väldigt aktiv på min blogg, vilket fick till följd att jag fick reaktioner [från medarbetare] på det – de anställda upplevde att kommunens innevånare fick information innan de själva fick det. Så därför har vi lagt våra flöden, från våra egna bloggar, på vårt eget intranät. När de anställda går in på intranätet, så kan man enkelt se ett sammandrag av våra bloggar.

Informant A, kommunchef Ovanstående är ett exempel på hur delaktigheten påverkas vid brist på information. Omvänt, så anser Informant E att även vissa begränsningar i informationsflödet kan främja delaktigheten: blir sammanhang alltför komplicerade, kan det verka hämmande:
Jag tycker begränsningarna är det viktigaste. Det är lätt att individen vill ha hela kontexten, helheten, men det tenderar till att bli komplicerat – just då behöver man begränsningarna: vad är det som angår just denna individ?

Informant E, informationschef, organisation I det senare fallet ser vi ett exempel på där en begränsning anses främja delaktigheten, åtminstone från ledningens synvinkel. Då är vi tillbaka till juristföretaget, där det visat sig att det är viktigt att inte hoppa över ett led, precis som vi noterade med exemplet tidigare i detta segment kring delaktighet: att skicka ut både agendan och protokollet från ledningens möten. Men effekten kan också bli den motsatta, då agenda och senare protokoll skickas ut kan frågor ställas som ”Hur hamnade det där på agendan?” och ”Var kommer det ifrån?” – beslut ifrågasätts. Det kan knappast vara avsikten med delaktighet.
Delaktighet är väldigt likt engagemang, en känsla av att man är med, att beslut som berör en [själv] inte fattas någon annanstans, att ”vi” är ett ”vi” och inte ett ”vi och dom”. Jag skulle vilja att vi till 100% kunde vara öppna med allting, både internt och externt, mellan

23

ledningsgrupp och anställda, men det är svårt. Det är en viktig sak är att få folk att fokusera på det som de själva kan påverka – att man inte får en ”blame” kultur och kastar skit på varandra – utan delaktighet, personligt ansvarstagande, dvs en ”no-blame-kultur

Informant B, Vd, juristbolaget En analys av intervjusvaren visar att delaktighet kan vara kopplat till information och hur den hanteras, främst hur ledningen hanterar information och vem de gör den tillgänglig till. Omfattningen är också viktig, liksom om vissa grupper av anställda får del av information som är stängd för andra. Denna asymmetri kan vara till fördel för företaget, men också en nackdel – det beror enligt svaren på vilket fokus chefen har; gruppen eller företaget. Att aktivera medarbetarna skapar också delaktighet, enligt flera svar. Men möjligheterna till lärande får inte begränsas av bristen på lättillgänglig information (se bl.a. Ellström, 1996; Ahl, 2004).

(C) Kompetensutveckling Kompetens är båda teoretiska kunskaper och praktiska erfarenheter och utvecklingen av denna kompetens sker i deltagandet - formellt (utbildning, kurser, seminarier) och informellt genom vardagliga kontakter (Ohlsson, 2008). Kompetensen är också starkt knuten till att kunna dra lärdom av sina erfarenheter (Illeris, 2007). Detta kan se väldigt olika ut, och intervjusvaren ger en bild av detta. På teknikföretaget, där många av de anställda har många år i bolaget, är kompetensutvecklingen starkt knuten till säljcyklerna och anordnas i form av formella utbildningar. Dessutom är beslut i koncernen centraliserade, vilket gör att en enskild chef har små möjligheter att individanpassa kompetensutvecklingen.
…vi [har] produktreleaser två gånger per år. Först är det ledningsdiskussioner, där [ledningen] lägger fast en plan, därefter kommer en markandsrelease följt av säljstartsläppet och tillsist beställningssläppet. Så det är som en trestegsraket som rullar på, två gånger per år. Då [anordnas] det utbildningstillfällen i samband med dessa produktsläpp.

Informant C, säljchef, teknikföretaget Fastighetsbolaget å sin sida, har skurit i den vildvuxna floran av utbildningar och kurser, som de anställda tidigare kunde beställa efter eget huvud.
Många tänker ”utbildning” när man talar om kompetensutveckling, men man kanske tänker på hur man själv utvecklas. Utbildning [är trots allt] en väldigt liten del av din samlade kunskap. Nu har vi styrt upp det, väldigt tydligt: utbildning ska alltid vara kopplat till affärsplanens syfte och mål för året…

Informant D, kommunikationschef, fastighetsbolaget Organisationen E har en verksamhet som i grunden inte växlar utseende, men som hela tiden ställs inför nya utmaningar eftersom samhället runtomkring förändras (dessutom är organisationen starkt påverkad av politiska beslut). Kompetensutvecklingen är därför koncentrerad på praktiska ting:
[de anställda] erbjuds komputveckling regelbundet, t.ex. i standardprogram på datorn, projektledarutbildningar, språk, etc. Varje avdelning har under året ett eget tema, t.ex. i år

24

har vårt tema varit "att tala inför en grupp". Vi har dessutom anordnat studiebesök – exempelvis besökte vi en webbredaktion på TV4 och hade bl.a. en diskussion med dem om sociala medier.

Informant E, informationschef, organisation

Informant B på juristbolaget pekar på att högskoleutbildningarna i juridik inte är anpassade till verkligheten i alla avseenden, vilket ställer stora krav på arbetsplatsen - i synnerhet när juristen är oerfaren.
”[juristen är ofta] otroligt duktig på sitt sakområde, men har ibland kanske ett för snävt perspektiv. Ett exempel, du kan gå en hel juristutbildning på 4-5 år och i princip inte ha en enda kurs i förhandlingsteknik… och sedan är det i princip bara det [förhandlingar] du jobbar med… Man skulle kunna vara mycket vassare i sitt jobb om man hade mer praktisk erfarenhet, från t.ex. klienthantering, sälj och projektledning.

Informant B, VD, juristbolag

Kompetensutveckling är ett stort begrepp. Informant A menar att kompetens är ett vidare begrepp än bara kunskap, för det inkluderar också viljan och motivationen att göra någonting.
Man är alltid kompetent i förhållande till en uppgift. Kompetens är förmågan att utföra en uppgift, man måste alltså veta vad uppgiften är. En viktig kompetens idag, är att ha ett nätverk. Min kompetens är inte bara vad jag kan, utan det är faktiskt också mitt nätverk. Med ett utvecklat nätverk kan bättre lösa mina uppgifter, det är alltså en del av min kompetens. Att utveckla mitt nätverk är att kompetensutveckla mig.

Informant A, kommunchef På företaget B vill man också bredda diskussionen om vad kompetensutveckling är för något.
Istället för kompetensutveckling så vill jag hellre prata om personlig utveckling – det är lite vidare, känns det som. Jag håller utvecklingssamtal, gör en utvecklingsplan och har uppföljningssamtal. Vi utgår från en mall, men det är otroligt viktigt att lyfta blicken, i synnerhet för jurister, eftersom det finns en tendens att bara koncentrera sig på sakkompetensen, t.ex. arbetsrätt.

Informant B, VD, juristbolag Informant A vill gärna lägga till komponenten mod i vad han kallar kompetensutvecklingsmixen:
Man kan alltså ha en kompetens, men att detta inte i all lägen kommer till uttryck i praktisk handling. Då tror jag att mod är en viktig sak, att våga göra saker, inte att vara rädd utan att våga att hela tiden pusha sig själv till den gräns där man känner att man inte riktigt räcker till. För att utvecklas, måste man hela tiden ligga på gränsen till sin egen förmåga.

Informant A, kommunchef Samtliga informanter menar att kompetensutveckling pågår hela tiden – symptomatiskt är dock att de har lätt att prata om den formella delen av kompetensutvecklingen. När de får frågan om den informella blir svaren svävande. Sedan är också kopplingen mellan informationssökning och kompetensutveckling är inte tydlig, men lyfts trots allt fram på jurist- och teknikföretaget. Det senare behöver solida kunskaper kring entreprenadjuridik, som är ett område som ligger 25

utanför företagets kärnkompetens. Juridikföretaget behöver framförallt ha ett stöd för oerfarna jurister, men tidsbrist gör det svårt att ha personliga kontakter – det blir mycket letande i databaser för att hitta exempel.
[vi använder] rättsinformationssystemet Zeteo16, hur ofta beror på erfarenhet hos individen. Men väldigt många sitter på Facebook, och där snackar man faktiskt, det gör man, men även om man inte byter dokument med varandra [på Facebook] så använder man chatfunktionen mellan juristerna. Man använder Facebook [för att kommunicera] internt…

Informant B, VD, juristbolaget Inget företag använder sig av utpekade förebilder (förändringsagenter), men de förekommer de facto i verksamheten. Ett typiskt svar:
...inga direkta förändringsagenter, men det finns handledare… vi har jobbat med ett begrepp som vi kallar för sakområdesansvarig, det är mer åt det [förändringsagent] hållet, och vi har ”labbat” lite med det brittiska ordet ”champion”, vi har inte infört det, men vi tror på det [sättet att jobba/organisera]

Informant B, VD, juristbolaget Samtliga informanter talar om att deras respektive företag/organisation har kompetensutveckling, både formellt och informellt. Hur den formella kompetensutvecklingen utformas skiljer sig åt, baserat på vilken bransch företaget verkar och vilken utbildningsnivå de anställda har. På teknikföretaget C är den formella kompetensutvecklingen starkt knutet till produktlanseringar och säljcykler, samtidigt som en tydlig kultur av informell kompetensutveckling sker i fysiska kontakter, exempelvis kaffepauser. På fastighetsföretaget D är ingången till kompetensutveckling till viss del den omvända, där den dagliga verksamhetens krav och de individuella målen ger indikationer på vilken kompetens som behöver utvecklas. Om företagets strategiska mål kräver det, så kopplas detta till formella utbildningsinsatser menar Ellström (1996) och beskriver hur mönstret följs kring det formella kontra det informella lärandet, där det informella sker i mindre steg. Här finns inte ett tydligt underlag för en analys av kompetensutveckling i förhållande till virtuella miljöer. Informanterna har inte gjort några tydliga kopplingar till miljöerna, men närmast ligger Informant A som menar att ett välutvecklat nätverk är en självklar del av begreppet kompetens när en individ verkar i en virtuell miljö.

(D) Nyfikenhet/motivation Denna del av intervjun gav inte några klart urskiljbara svar eller kopplingar till de teorier som anförts i denna studie. Möjligtvis skulle frågorna ha ställts på ett något annat sätt, och tydligare kopplas till individen. Det kan tänkas att mer intressanta svar skulle dyka upp om studien kompletterats med intervjuer av medarbetare.

Juridisk basinformation, referenslitteratur, tidskrifter, nyhetstjänster. Kommersiell tjänst från Norstedts Juridik http://www.nj.se/cms/pub/zeteo-startsida

16

26

Flera av informanterna talar om det personliga förhållandet till det man ska vara nyfiken på – att göra det till ”sitt”.
(…) man måste kunna känna att man behärskar något tillräckligt väl, för att våga gå över tröskeln och göra det som är annorlunda. Här spelar kompetensutveckling en viktig roll, att man är trygg i det man gör.

Informant E, informationschef, organisation Informant C talar om en annan sorts nyfikenhet, driven av förändrade förutsättningar i branschen med tuffare förutsättningar och nya centralt styrda mål:
Pressen att hela tiden tjäna mer pengar driver på nyfikenheten, inte bara att vi driver folk in i väggen. "Hur ska jag utvecklas för att nå det här nya, tuffare målet?" Man ger inte upp, utan man blir kreativ, hittar nya vägar…

Informant C, säljchef, teknikföretaget Hänger motivation och nyfikenhet ihop? Inte nödvändigtvis menar Informant B som anser att en medarbetare behöver vara nyfiken på vad andra gör för att kunna göra sitt eget jobb väldigt bra. Informant A skiljer ut nyfikenheten genom att anse sig se den kreativa komponent som finns i nyfikenheten. Desto tydligare blir informanternas åsikter när de ombeds att bedöma om motivation ökar eller minskar med ett virtuellt utbyte. Informant A anser att det är väldigt viktigt, eftersom han anser att ett aktivt utbyte inom sitt personliga nätverk i allra högsta grad är motiverande:
Poängen med ett virtuellt utbyte av erfarenhet, är att det är ett effektivt sätt att relatera till ett större nätverk. För det intressanta är inte om nätverket är virtuellt utan hur det ser ut. Mitt eget nätverk består av andra kompetenser och perspektiv än dem som jag möter på mitt arbete varje dag. Därmed kan nätverket bidra till att vidga mina vyer på ett annat sätt än att relatera till människor som dels står i beroendeförhållande till mig själv (eftersom jag har makt) samt kanske har andra perspektiv…

Informant A, kommunchef Svaren på frågorna kring nyfikenhet och motivation pekar åt olika håll. Det kan bero på att nyfikenhet inte är något som förekommer speciellt ofta i diskussioner på företag. Svaren kring motivation är också spridda och därför blir det svårt att se en tydlig linje när det gäller informanternas svar kring hur det virtuella erfarenhetsutbytet har påverkat det praktiska dagliga arbetet. En analys av det kan vara, att det virtuella erfarenhetsutbytet inte är/har blivit den naturliga kanalen för erfarenhetsutbyte ännu och då är det självklart svårt att koppla den typen av utbyte till just begreppet motivation.

(E) Virtuella miljöer Syftet med frågorna kring virtuella miljöer var bl.a. att se om Jobring och Bergenholtz (2006) tes om att erfarenhetsutbyte i en virtuell miljö får en mer kontinuerlig karaktär. Men flera informanter kopplade tillbaka frågan till erfarenhetsutbyte i fysisk miljö. Informant E talar om svårigheten att övertyga medarbetare om att börja använda sociala medier i sitt eget arbete.

27

Det måste vara enkelt! inga höga trösklar - man måste se, att man får någonting tillbaka av andra [kollegor]. Som chef måste jag börja med en muntlig presentation - för att göra andra nyfikna på vad jag håller på med, vilket gör att det sedan blir lättare att gå över till den elektroniska kommunikationen. Face-2-face kontakten är det viktigaste…

Informat E, Informationschef Informant A tar upp en annan viktig aspekt; förlusten av ”den mänskliga, icke-verbala kommunikationen” i ett text-baserat socialt medium, som måste kompenseras med uttryck och symboler (jmf uttryck som LOL17 och symboler ;-) eller ) Informant A ser fördelen i det asynkrona i det virtuella utbytet och anser att det kommer att bli effektivare eftersom det dessutom innebär att man så att säga kan lyssna på andras konversioner:
Det ”sociala” i ett socialt intranät, är inte att det behöver vara en [synkron] dialog. Om två personer har en dialog [som kretsar] kring ett område som intresserar mig, så kan jag också ta del av denna dialog på det sociala intranätet. Så det ”sociala” är att jag kan ”lyssna” in på andras dialoger om något som jag är intresserad av. Detta, i sig, kan berika mig utanför de uppgifter som jag primärt själv initierar. Man kan kalla det ”medhörning”…

Informant A, kommunchef Andra ser fördelar som att utbytet i den virtuella miljön gör t.ex. möten effektivare, pga mindre ”kringprat” (Informant E) och mer ”struktur” (Informant C) i t.ex. Live Meeting där det kan vara mer än 20 deltagare, men där strukturen ger ett fokuserat och produktivt möte, mycket beroende på att den som leder mötet måste förbereda sig noggrannare. Informant C ser en förskjutning mellan det privata och arbetslivet, en utveckling som kommer att fortsätta, drivet av företaget C och dess policy att inga sociala medier är tillåtna:
Det sker hela tiden om omvälvning av positionerna mellan det privata och arbetslivet, man måste [kanske] acceptera denna förändring en liten bit i taget. Eftersom företaget blockat användning av t.ex. Facebook, så har det blivit så att de anställda använder sina [privata] telefoner och kommer åt Facebook i alla fall. Kanske försöket [på bolaget C] att använda Yammer18 är ett sätt att ge en funktionalitet [som tangerar sociala medier] men som fortfarande är begränsad till att vara företagsintern.

Informant C, säljchef Hur ser förekomsten av förändringsagenter ut? På kommunen finns inga uttalade eller utsedda, utan Informant A (kommunchefen) talar om att själva organisationen är tämligen aktiv och att inspiration till förändring finns i organisationens dagliga arbete och att de anställda inspirerar varandra. På samma sätt gick det till i organisationen E, där informationsavdelningen utbildades i sociala medier, satte upp konton och började använda dem. Detta gav upphov till uppmärksamhet från andra avdelningar, vilket ledde till att användandet spred sig i organisationen.
17

LOL ska uttydas som det engelska uttrycket ”Laughing Out Loud”, vilket kan översättas med ”gapskratta”. Yammer kan beskrivas som en intern mikroblogg, där alla med samma e-postdomän kan utbyta meddelanden. Yammer är kommersiell produkt från det USA-baserade företaget Yammer, Inc. och är framförallt riktad mot företag och organisationer. www.yammer.com
18

28

I fastighetsbolaget däremot, har de uppmärksammat att den förändring som förändringsagenterna ska torgföra, inte alltid är synlig för dem själva.
[Det finns] gott om förändringsagenter [på företaget], men de agerar i för små enheter i dagsläget, men vi ska sätta mer ljus på dem i framtiden. Det handlar om content, [innehåll]: det finns en massa historier som bör berättas, och som ska berättas, men förändringsagenterna håller nog de här historierna alldeles för mycket för sig själva, för att de tycker "att det var väl inget märkvärdigt, det där....". De måste få bättre förståelse för att de ÄR förändringsagenter.

Informant D, kommunikationschef Som sammanfattning kan nämnas att ett tydligt tema som framkom i svaren, är att utvecklingen av virtuella miljöer på en arbetsplats är knutet till fysiska möten. En analys är att det kan finnas ett samband mellan att medarbetare i större utsträckning föredrar öga-mot-öga kommunikation med chefen och inte av information via virtuella kanaler (jmf t.ex. Heide, 2008; Nordisk kommunikation, 2007). Förebilder (eller förändringsagenter) är också synnerligen viktigt, enligt informanterna.

(F) Framtid och vision Gemensamt för alla informanterna och deras företag är att det inte finns någon samlad korteller långsiktig strategi på erfarenhetsutbyte i virtuella miljöer, framförallt om det finns tankar på att omvandla ett traditionellt intranet till ett socialt intranät. Längst med en virtuell strategi har dock kommunen A och fastighetsbolaget D kommit, där de formulerat en vision om hur den virtuella miljön skulle kunna se ut.
Vi kommer att bygga appar19 som både är externa och interna. De interna apparna gör att man vänjer sig vid att man blir mer och mer digital - det blir lite grann som Google, det ska vara enkelt i framkant [för användaren] men svårt i bakkant [tekniken], vilket ställer höga krav på oss [som producenter], och även att bygga "användartrevliga" applikationer, sådana man gillar att använda, med snygg design som ger mer mervärde.

Informant D, kommunikationschef Juristföretaget B ser att arbetet skulle gynnas av en mer virtuell miljö i framtiden, främst med handgripliga funktioner som ett helt virtuellt utbyte av filer och dokument i elektronisk form.
Vi jobbar vidare med det mera konkreta erfarenhetsutbytet - filer, mallar, exempel etc, och den mer konkreta sociala biten; lägga upp bilder från event och kalenderhändelser. Sedan tror jag att vi kommer att bygga oss närmare våra klienter, rent digitalt, det är extremt viktigt att vi får ett erfarenhetsutbyte internt, men ännu viktigare att klienten kan följa sitt ärende på nätet, i realtid.

Informant B, VD, juristbolaget

Appar, apparna, benämning på ”applikationer” små program som utför vissa uppgifter i en avancerad telefon, typ Apple iPhone.

19

29

Kommunen A ser framtiden som integrerad där de tekniska lösningarna stöder vår livsstil, inte där livsstilen får anpassas efter tekniken.
Visionen är att utveckla det sociala intranätet och få in det i våra kärnverksamheter. Där finns potentialen. När du lämnat dina barn på dagis så kan du ha koll på vad som händer, du kan fråga de andra barnens föräldrar vad de packat ner, bästa tipset för matsäck etc. Vi ska kunna logga in på en [virtuell] plats, där vi kan nå alla olika delar i vårt sociala nätverk, baserat på vad vi vill prata om, inte beroende på vilken organisation som de olika delarna tillhör. Dvs vårt nätverk stöds av de tekniska lösningarna…

Informant A, kommunchef På frågan om visioner kring det sociala intranätet och hur det kommer att påverka arbetet på företaget, så lyfter Informant E fram en vision.
Det blir ett lyft som blir mycket större än vad vi anat. Ett alldeles utmärkt arbetsredskap i arbetsmiljön. Man kan segmentera informationen på ett sätt som vi aldrig kunnat förut – och när man behärskar det så kan man bli så oerhört mycket mer effektiv om man tänker ur arbetsgivarens perspektiv. Sedan är sociala medier ett väldigt stort steg, boktryckarkonsten var det förra stora steget.

Informant E, informationschef Gemensamt för alla företag är att ingen av dem har ett fullt utbyggt social intranät. Tidsperspektiven varierar, från 1-3 år till 5 år eller längre fram. Omfattningen kring vad som ska innefattas i visionerna om ett socialt intranät, varierar beroende på storlek på företag/organisation samt vad det sociala intranätet främst ska användas till. Sammantaget är man mycket intresserad, men det tycks som om det inte är något som ligger högst på dagordningen. Analysen är att även om samtliga funderar på, diskuterar kring eller har initierat förstudier om ett eget socialt intranät, så har de noterat den potential som finns i ett erfarenhetsutbyte i en virtuell miljö, jämfört med ett enbart fysiskt och att detta virtuella erfarenhetsutbyte har potentialen att få en mer kontinuerlig karaktär.

30

Diskussion och slutsats
Sociala medier och kompetensutveckling är två begrepp som betyder olika saker för olika människor. Samtidigt är de intressanta, eftersom de täcker in två olika aspekter av lärande på arbetsplatsen: möjligheten till kompetensutvecklingen för dem som arbetar med abstrakta ting (t.ex. information, kommunikation, tjänster) och en möjlig utveckling där sociala medier blir en informationsbärare i den digitala tidsåldern och skapar det erfarenhetsutbyte med en kontinuerlig karaktär som Jobring och Bergenholtz (2006) talar om. Kanske är det så att vi de senaste har åren bevittnat ett brett genomslag av digitaliserade medier med breda interaktionsmöjligheter (t.ex. s.k. sociala medier), som kommer att konkurrera ut traditionellt internet och e-post (där formen är mer av envägskommunikation med feedbackmöjlighet). Att uppmärksamma fenomenet erfarenhetsutbyte i fysiska och virtuella miljöer verkar kunna beskrivas som att hitta sammanhanget i något där delarna20 som ingår är mindre än helheten, som Starrin & Svensson (1994) och Jobring & Bergenholtz (2006) oberoende av varandra skriver om. När informanterna får formulera sig kring begrepp som rör sig kring lärande, erfarenhetsutbyte och kompetensutveckling, så har de (oftast) en klar bild vad begreppen står för eller vad de själva har för åsikter i frågan: detta är komponenter som är en del av vardagen för en chef. Men det virtuella erfarenhetsutbytet av typen socialt intranät är svårare att greppa. Möjligtvis för att det inte är en realitet idag – svaren under (F) visar att de flesta organisationerna inte har ett fungerande socialt intranät idag: cheferna har därmed inget att relatera till. Det hade möjligen varit enklare om de fått en separat fråga där de fått reflektera över begreppet virtuella miljöer och vad de lägger i det uttrycket. Oavsett detta, när informanterna mot slutet av respektive intervju får berätta vad de har för visioner om framtiden, så ser de en viktig aspekt i det som Illeris (2007) kallar samspelet mellan individerna och dess omgivning. Samtliga informanter målar upp ett framtida scenario där deras egen organisation har tagit klivet ut i ett socialt intranät, men att det ligger 1-4 år in i framtiden. Pågår då ett lärande i de miljöer där informanterna verkar? Om vi återvänder till Illeris (2007) och Fig 2 där han pekar på samspelsdimensionen som består av individens samspel med omgivningen. Figuren sammanfattar det som pågår i själva erfarenhetsutbytet (i de organisationer som informanterna tillhör) och ingenting sker opåverkat av någonting annat. Ett exempel är fastighetsbolaget D som beskriver ett tävlingsmoment (se sid 21) där samspelet mellan ledning och medarbetare är det innehåll som ska uppnås och delaktigheten är drivkraften. Svedbergs (2007) tankar om erfarenhetslärande sammanfattades i Fig 4. Ett bra exempel är från informant A som på sid 23 berättar om hur kommunens chefer använder bloggar i sina
20

I denna studie har de definierats som delaktighet, kompetensutveckling, nyfikenhet/motivation och virtuella miljöer.

31

kontakter. De erfarenheter som tillkommer i reaktionerna på blogginläggen är den pil som ”tillför” något till cirkeln. Detta genererar någon form av handling. Resultatet blir inte alltid positivt, men även från ett sådant sammanhang kan en både en individ och en organisation lära sig något, se t.ex. citatet från Informant B (sid 24-25). Ett erfarenhetsutbyte kan pågå i vilken form som helst; formell, informell, fysisk, virtuell etc. Ett lärande som har ett utbyte med en annan individ, en learner-learner interaction, ger upphov till både utbyte av information och en aktiv social interaktion (Hrastinski, 2009). Denna sociala interaktion skulle kunna representeras av den dubbelriktade pilen i Lundmarks bild (Fig 3) och Granbergs (2000) tankar kring individens lärande i interaktionen med andra. Drivkraften i Fig 2, dvs. störningar, konflikter och obalans som motivation, skulle då vara den kraft som Illeris (2007) menar får erfarenhetsutbyte att ske, oavsett plattform. Det informella lärandet, som t.ex. ett erfarenhetsutbyte, kräver dock oftast stöd av en formell utbildningsinsats (Ellström, 1992; Kock, 2010), vilket informanterna också uppmärksammar. Samtliga organisationer i denna studie har organiserat formella utbildningsinsatser. Undersökningar visar också att medarbetare hellre har öga-mot-öga (s.k. face2face) kontakt med sin närmaste chef, istället för via ett virtuellt medium (Nordisk kommunikation, 2007). Heide (2002) visar i sin avhandling att det finns starkt empiriskt stöd för att informell, face2facekommunikation är den viktigaste formen av kunskapsöverföring i ett kunskapsintensivt företag och Illeris skriver: ”Utvecklandet av personliga egenskaper kan inte ske genom opersonliga instruktioner” (Illeris, 2007, s. 267). Lärande i virtuella miljöer kräver i högre grad att deltagarna besitter en stark motivation. Det fysiska mötet är centralt, i synnerhet om deltagarna inte är optimalt motiverade. Detta gäller även i arbetslivet, enligt Illeris (2007). Syfte och frågeställningarna i denna studie innehöll begrepp och formuleringar som inte tillhör vardagen för gemene man. Trots att informanterna är chefer i arbetsledande ställning, så hade de ibland svårt att formulera sina tankegångar i sina intervjusvar. Här kan intervjumallen ha inverkat. Men möjligtvis framkommer en bild av hur de intervjuade cheferna resonerar kring virtuella miljöer och erfarenhetsutbyte och att detta kan vara ett bidrag till förståelsen av dessa. Bristen på tidigare forskning inom området spelar också in – det hade varit behjälpligt att se hur andra studier relaterat sina slutsatser till tillämpliga teoretiska resonemang. De studier som publiceras idag (2010-2011) har en empiri som ligger flera år bakåt i tiden, då referensramarna var annorlunda: Facebook startade 2004, Twitter var igång 2006, men den stora explosionen kom först vid 2008-200921. Vi hade helt enkelt en annan virtuell värld som vi levde, arbetade eller roade oss i. Den metod jag valt för denna studie har varit kvalitativ och det har skapat en intervjusituation som har varit fruktbar för båda sidor. För mig, för att det gett empiriskt material till studien, och till informanterna för att, som en av dem uttryckte det, ”det är inte varje dag man sitter ned en timme för att prata om dessa saker”. Båda sidor har så att säga fått en chans att reflektera över frågeställningarna, vilket inte hade varit möjligt med en kvantitativ metod. Dessutom har vi
Se till exempel denna sammanställning: Twitter’s Meteoric Rise Compared to Facebook [infographic]. The Blog Herald. Publicerad 2010-06-28. http://www.blogherald.com/2010/06/28/twitters-meteoric-rise-compared-to-facebook-infographic/ Tillgänglig 2011-01-20.
21

32

under intervjutiden utbytt erfarenheter, eftersom frågorna i vissa fall belyst begrepp och tankegångar, som varit kända för informanten, på ett nytt sätt.

Slutsats
Av dessa tankegångar och slutsatser följer att det är en lång rad komponenter som måste vara närvarande för att vi skall kunna tala om ett erfarenhetsutbyte, och än fler om vi ska tala om en kompetensutveckling. Vi bör alltså söka att studera de ingående enheterna, där helheten är större än summan av de ingående delarna. Denna emergent property som Starrin & Svensson (1994) talar om, kan vara ett socialt intranät, eller rättare sagt det som det sociala intranätet står för: en möjlighet. Denna möjlighet blir vad vi gör den till, men genom att tillföra andras erfarenheter som Svedberg (2007) visar i Fig 4, skapar vi själva grundförutsättningen för detta erfarenhetsutbyte och ett erfarenhetslärande, för, som Svedberg menar, om vi inte utbyter erfarenheter så kan vi inte lära. I empirin till denna studie finns inget stöd för att ett lärande som pågår via erfarenhetsutbyten i fysiska möten också pågår i virtuella miljöer. Men baserat på informanternas svar så finns det anledning att tro att någon form av lärande förekommer, men att det ser annorlunda ut. Det potentiella antal möten som kan uppstå i en virtuell miljö (som ett socialt intranät) är troligtvis mycket större. Om detta är detta bra eller dåligt för lärandet, kompetensutvecklingen och delaktigheten går inte att utläsa från denna studie, men det torde vara så ett socialt intranät påverkar tillförseln av andras erfarenheter (se Fig 4) på ett positivt sätt, eftersom volymen av interaktioner skulle kunna öka. Detta säger dock inget om kvaliteten blir lidande och vad som i så fall sker med lärandet. För att komma igång med erfarenhetsutbyte i virtuella miljöer behövs ofta ett personligt möte, där fördelarna (och kraven) förklaras för att sedan övergå i att man tillsammans handgripligen startar konton och aktiverar användarprofiler i de virtuella kanalerna. Det virtuella utbytet kan också ge ökad struktur åt komplicerade möten, där många ska delta samt utbyta information och ställa frågor i ordnade former. Jag vill avsluta med en ögonblicksbild från ett företag där utvecklingen inte är lika intensiv, ett teknikföretag med tillverkning av tung mekanik. Medelåldern är hög, det är vanligt med medarbetare som varit på företaget under många år och fikapausen är en tradition man inte ruckar på. Men denna fikapaus har också formen av den viktigaste informationskanalen, platsen dit alla tar sig för att ”få veta vad som pågår”
På fikapausen så diskuteras det jobbfrågor. Vill man bli à jour med vad som händer i företaget, så går man och fikar ett par gånger och då så vet man vad som är på gång, då har man koll...

Informant C, teknikföretaget

33

Studiens syfte har varit att bidra till förståelsen av erfarenhetsutbyte i virtuella miljöer och detta sista citat kan visa på ett centralt bidrag som denna studie kan lämna: det fysiska mötet är fortfarande centralt, det sociala intranätet är framtiden och styrkan kommer att vara när dessa två ytterligheter samverkar.

Vidare forskning
Heide (2008) pekar på risken att ett företags intranät riskerar att bli en sophög där ett informationsöverflöd dumpas, ovaliderad och utan avsändare, och att detta sker i ett sammanhang som snarast blir ett hinder för företagets anställda. Kan det vara så, att rätt utnyttjat, kommer de sociala medierna att förhindra att denna sophög växer sig alltför stor? En annan aspekt är om kompetens skulle kunna ha en annan komposition i ett social medium, då förmågan att lösa ett problem eller uppgift kan vara avhängigt din egen förmåga att söka information i externa minnessystem och möjligheter till detta utbyte beror på ditt eget nätverks storlek. Kanske är det så att kompetens skulle kunna betraktas som en direkt funktion av individens möjligheter att agera och att möjligheten att agera beror på vilka möjligheter individen har att lära (Heide, 2008; Säljö, 2000). Den som söker något, baserat på intresse eller behov, är (troligtvis) mer motiverad och därmed ökar sannolikheten att lär-resultatet blir bättre. Med den möjlighet som det sociala intranätet erbjuder, där vi ständigt är uppkopplade mot internet – där potentiellt all världens kunskap kan vara samlad – och att vi på ett enkelt kan dela med oss av det vi lärt oss, ger utbildning en helt annan klang. Självklart vore det intressantast att läsa den studie som gav en bild av hur det sociala intranätet påverkar organisationers sätt att lära och utveckla sig. Säkerligen samlas den empirin in just nu, men resultatet läser vi väl 2015 någon gång. Kan du kröka tiden, Einstein? Jag vill inte vänta.

34

Referenser
Ahl, H. (2004). Motivation och vuxnas lärande. En kunskapsöversikt och problematisering. Forskning i fokus, nr 24. Stockholm: Myndigheten för skolutveckling. Berggren-Bergius, B., Sandell, R. & Koppfeldt, T. (2005). Virtuella miljöer. Malmö: Liber ekonomi. Bryman, A. (2007). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber ekonomi. Carlén, U. (2010). A professional community goes online: a study of an online learning community in general medicine. Diss. Göteborg: Göteborgs universitet, 2010. Döös, M. (2005). Lärande som handling och relation. I A. Bron & L. Wilhelmson (red). Lärprocesser i högre utbildning (s. 72-90). Stockholm: Liber. Ellis, S. R. (1994). What are virtual environments? IEEE Computer Graphics and Applications. Volume 14, Issue 1. Los Alamitos: IEEE Computer Society Press. Ellström, P-E. (1992). Kompetens, utbildning och lärande i arbetslivet: problem, begrepp och teoretiska perspektiv. Stockholm: Publica. Ellström, P-E. (1996). Rutin och reflektion. I B. Gustavsson,, S. Larsson & P-E. Ellström (red) Livslångt lärande (s. 142-179). Lund: Studentlitteratur. Fåhræus, E. R. (2003). A triple helix of learning processes - How to cultivate learning, communication and collaboration among distance-education students. Doctoral dissertation. Dept. of Computer and Systems Sciences, Stockholm University/KTH, Report No. 03-015, Stockholm. Fåhræus, E. R. & Döös, M. (2006). Kompetent nätdialog - tankar länkade i digitala samtal. Nät och bildning: tidskrift för folkbildningens flexibla lärande. (2006:2, s. 1-13). Gellerman, S. W. (1992). Att motivera till ökad insats. Malmö: Richters. Granberg, O. (2000). Arbetslag och kollektivt lärande. I Försvarsmakten: Pedagogiska grunder. Stockholm: Försvarsmakten. Heide, M. (2002). Intranät: en ny arena för kommunikation och lärande. Diss. Lund: Sociologiska institutionen, Lunds Universitet.

35

Heide, M. (2008). Intranät som arena för lärande: Nya utmaningar för ledare. I G. Larsson, red (2009). Organisation, teknik och lärande (s. 66-83). Stockholm: Carlsson bokförlag. Hrastinski, S. (2007). Participating in synchronous online education. Diss. Lund: School of Economics and Management, Lund University. Hrastinski, S. (2009). Nätbaserad utbildning: en introduktion. Lund: Studentlitteratur. Illeris, K. (2007). Lärande. Lund: Studentlitteratur. Jobring, O. & Bergenholtz, J. (2006). Formellt stöd för informellt lärande i gemenskaper. I O. Jobring, U. Carlén & J. Bergenholtz (red). Att skapa lärgemenskaper och mötesplatser på nätet (s. 171-189). Lund: Studentlitteratur. Johannessen, A. & Tufte, P.A. (2003). Introduktion till samhällsvetenskaplig metod. Malmö: Liber. Kaplan, A.M. och Haenlien, M. (2010). Users och the world, unite! The challenges and opportunities of Social Media. Business Horizon 53, s. 59-68. Kock, H. (2010). Kompetensutveckling – strategier och metoder. I H. Kock (red) Arbetsplatslärande – att leda och organisera kompetensutveckling (s. 99-116). Lund: Studentlitteratur. Kvale, S. & Brinkmann, S. (2009). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund:Studentlitteratur. Larsson, L. (2008). Lean administration: konsten att införa och praktisera Lean i administrativa stödprocesser. Malmö: Liber. Lindqvist, M. och Söderlind, P. (2009). Informationskompetens. En grundbok. Stockholm: Santérus förlag. Lundmark, A. (1998). Utbildning i arbetslivet: utgångspunkter och principer för planering och genomförande av personalutbildning. Lund: Studentlitteratur. Mackeviciute, A.& Iacubitchi, S. (2010). The impact of Enterprise 2.0 tools on Innovation processes. Master thesis. Jönköping International Business School, Jönköpings universitet. McAfee, A.P. (2006). Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration. MIT Sloan Management Review, 47(3), s. 21–28. Nordisk kommunikation. (2007). Intern kommunikation: Skandinavisk benchmark. Köpenhamn. Ohlsson, J. (red.) (2004). Arbetslag och lärande: lärares organiserande av samarbete i organisationspedagogisk belysning. Lund: Studentlitteratur.

36

Ohlsson, J. (2008). Mellan jobb och fritid. I D. Tedenljung (red.). Arbetsliv och pedagogik (s. 33-54). Lund: Studentlitteratur Osterman, P. (1988). Yrkesutbildningens roll i sysselsättningspolitiken. I A. Björklund et al 90talets arbetsmarknad (s. 46-83). Stockholm: Allmänna förlaget. Runsten, P. (2010). Ledarskap som en interaktiv process. Term paper Frontiers in leadership research: Leadership as an interactive process. Starrin, B. & Svensson, P. (red.) (1994). Kvalitativ metod och vetenskapsteori. Lund: Studentlitteratur. Svedberg, L. (2007). Grupp-psykologi. Om grupper, organisationer och ledarskap. Lund: Studentlitteratur. Säljö, R. (2000). Lärande i praktiken: Ett sociokulturellt perspektiv. Stockholm: Prisma. Säljö, R. (2009). Lärande och externa minnessystem — från stenredskap till googlande. Tvärsnitt Nr 3, 2009 [Elektronisk resurs]. Uppsala: Humanistisk-samhällsvetenskapliga forskningsrådet. Hämtad 2011-01-27. Telleen, S. (1998). The difference between internet, intranet, and extranet [www-dokument]. Tillgänglig http://www.iorg.com/papers/iw/19981019-advisor.html. Hämtad 2011-01-14. Wallin, E., Söderström, M. & Hede, G. (1982). Program för en pedagogisk arbetslivsforskning vid pedagogiska institutionen, Uppsala universitet, 1982-85. Uppsala universitet, Pedagogiska institutionen: Pedagogisk forskning i Uppsala, 40. Williamson, D.A. (2010). Social media in the marketing mix: Budgeting for 2011. New York: eMarketer, Inc [www-dokument]. Tillgänglig http://www.emarketer.com/Report.aspx?code=emarketer_2000742. Hämtad 2010-12-20.

37

Bilaga 1

Intervjuguide

Inledning Intervjun börjar med att förtydliga vem intervjuaren är och varför intervjun utförs. Vidare redogörs det för hur den ska gå till, vad som händer efteråt, att den är frivillig, att den kan avbrytas när som helst och att informanten kan välja att neka att svara på vissa frågor. Dessutom klarläggs att informanten och företaget kommer att anonymiseras, att intervjun spelas in elektroniskt och endast kommer att vara tillgänglig för studiens författare och ej delges för någon annan. Intervjuutskrift biläggs ej uppsatsen. Bakgrundsfrågor 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Kön Ålderspann 20-29, 30-39. 40-49, 50-59. 60-69 Utbildningsnivå (grundskola, gymnasieskola, högre utbildning, master/doktor) Vilken titel/roll innehar du? Hur många anställda har du ansvar för? Hur lång chefserfarenhet har du? Hur många anställda finns på företaget? Vilken bransch verkar företaget?

Tematiska frågor (A) Erfarenhetsutbyte Erfarenhetsutbyte kan förstås som utbyte av kunskaper och färdigheter i formen av erfarenheter. Detta erfarenhetsutbyte sker på alla arbetsplatser, i olika former och på olika sätt. Ibland är det fysiska möten (informationsmöten, kaffepauser, avdelningsmöten) och ibland ett utbyte via virtuella miljöer. 1. Beskriv hur erfarenhetsutbytet går till idag? 2. Hur ser internt kommunikationsflöde ut a. I din arbetsgrupp b. I din avdelning c. På ditt företag 3. Hur får man en medarbetare att dela med sig? 4. Hur skulle du som chef vilja att dina medarbetare delar med sig av sina erfarenheter?

38

(B) Delaktighet 1. Vad är delaktighet på arbetsplatsen för dig? 2. Hur får du din personal att känna sig delaktiga? 3. Vilken typ av aktiviteter får personalen att känna sig delaktig? 4. Hur skapas och utförs dessa aktiviteter? 5. Ger delaktighet din personal möjligheter att lösa sina arbetsuppgifter bättre? (C) Kompetensutveckling 1. På vilket sätt förekommer kompetensutveckling på a. Din avdelning b. På företaget 2. I vilket forum (fora) sker formella utbildningar/kurser på arbetsplasten? 3. På vilket sätt söker medarbetarna självmant information för att kunna lösa en arbetsuppgift inom företaget? 4. Hur ofta söker de information/kunskap/lärande utanför företaget? 5. Hur ser du på dessa faktorer inom kompetensutveckling på ditt företag: a. förekomsten av förebilder (förändringsagenter) b. mängden kompetensutveckling som krävs visavi i företagets/organisationens bransch? c. finns spridning av kompetensutvecklingsbehov bland personalen, dvs vissa med litet behov, vissa med stort (och varianter däremellan)? (D) Nyfikenhet (motivation) 1. Hur främjar man nyfikenhet? 2. På vilket sätt skiljer du på begreppen nyfikenhet och motivation? 3. Ökar eller minskar motivationen inför arbetsuppgifterna med ett virtuellt utbyte av erfarenheter? (E) Virtuella miljöer, s.k. sociala intranät 1. Hur påverkar virtuella miljöer erfarenhetsutbytet? 2. Finns det fördelar med att erfarenhetsutbytet sker virtuellt? 3. Finns det fördelar med att erfarenhetsutbytet sker fysiskt? 4. På vilket sätt påverkar ett socialt intranät möjligheterna till erfarenhetsbyte? 5. Hur ser förekomsten av förebilder (förändringsagenter) ut i verksamheten? (F) Framtid/vision 1. Vad sker inom området erfarenhetsutbyte via virtuella miljöer, nu eller inom en snar framtid (3-6 månader)? 2. Vad sker i framtiden (6 mån-3 år)? 3. Vad skulle du vilja/vad ser du framför dig/önska dig inom området?

Avslutning 1. Tack. 2. Vad händer nu? 3. Tidtabell.

39

Bilaga 2
Skärmbild av sökning på begreppet ”erfarenhetsutbyte” på www.google.se Sökningen hämtad 2011-01-14. Användaren var inte inloggad, vilket ger mindre påverkan av personliga sökpreferenser och tidigare utförda sökningar.

40

Stockholms universitet 106 91 Stockholm Telefon: 08–16 20 00 www.su.se