Strategii concuren iale

UNIVERSITATEA ´LUCIAN BLAGA´ DIN SIBIU FACULTATEA DE TIIN E ECONOMICE

SUPORT DE CURS

1

Strategii concuren iale

2

Strategii concuren iale

Capitolul 1.

Concepte de baz ale strategiei concuren iale
i avantajul concuren ial 1.2. Pia a i concuren a: o abordare interdisciplinar 1.3. Practicile anticoncuren iale i politica concuren ei 1.1. Strategia concuren ial

Capitolul 2.

Strategiile concuren iale generale
2.1. Strategia costurilor 2.2. Strategia diferen ierii 2.3. Strategia concentr rii 2.4. Riscurile strategiilor generale

3

Strategii concuren iale 4 .

Strategia concuren ial concuren ial i avantajul Concuren a este factorul determinant în succesul sau e ecul firmelor.Strategii concuren iale Capitolul 1. Concepte de baz ale strategiei concuren iale Cuvinte cheie: strategie concuren ial avantaj concuren ial pia concuren politica concuren ei practici anticoncuren iale 1. Strategia concuren ial este ac iunea de c utare a unei pozi ii concuren iale favorabile în cadrul unei 5 .1. Concuren a determin oportunitatea acelor activit i ale unei firme care pot contribui la performan a acesteia.

Strategii concuren iale ramuri de activitate ± terenul fundamental pe care se desf oar competi ia economic . i acesta este lucrul care face ca alegerea strategiei s fie o sarcin atât de dificil . fa de for ele care determin concuren a în cadrul ramurii. pozi ia concuren ial relativ dintr-o ramur economic . Exist dou elemente esen iale pe care se sprijin alegerea strategiei concuren iale: atractivitatea ramurilor de activitate din punctul de vedere al profitabilit ii pe termen lung i factorii care o determin . Atât atractivitatea ramurii cât i pozi ia competitiv pot fi modelate de o firm . Strategia concuren ial urm re te s stabileasc o pozi ie profitabil i sustenabil . Cele cinci for e concuren iale care determin atractivitatea unei ramuri i cauzele lor profunde CONCUREN II POTEN IALI Amenin area din partea noilor intra i Puterea de negociere a furnizorilor FURNIZORII Puterea de negociere a cump r torilor CUMP R TORII CONCUREN II EXISTEN I LA NIVEL DE SECTOR DE ACTIVITATE Rivalitate între firmele existente Monopol y Un vânz tor y Produs unic PRODUSELE SUBSTITUIBILE Firmele trebuie s acorde o aten ie deosebit analizei concuren ei i categoriilor de clien i c rora se 6 .

nu trebuie omis faptul c i între grupuri se manifest o anumit rivalitate. Conceptul de concuren impune concentrarea aten iei firmei asupra unui grup mai mare de concuren i actuali sau poten iali. Un grup strategic este un ansamblu de firme dintr-un anumit domeniu de activitate care urmeaz aproximativ aceea i strategie. Managerii trebuie s compare permanent propriile produse. Din acest punct de vedere. canale de distribu ie i promovare cu cele ale concuren ilor. Anumite grupuri strategice vor încerca s acapareze cât mai multe segmente de pia . oferirea mai multor avantaje care s justifice pre urile mari. Acest avantaj se poate ob ine prin furnizarea unei valori mai mari pentru client. De i concuren a este mult mai puternic în interiorul grupului strategic.Strategii concuren iale adreseaz . Cheia identific rii concuren ilor const în realizarea unui grafic cu dou coordonate: categoriile de produse i segmentele de pia . Firmele ob in un avantaj concuren ial venind cu oferte care satisfac nevoile consumatorilor viza i într-o m sur mai mare decât concuren ii. adic practicare unor pre uri mai mici decât concuren ii. pre uri. Managerul trebuie s cunoasc mentalitatea concurentului pentru a anticipa modul în care va 7 . concuren a este reprezentat de toate firmele care încearc s satisfac acelea i categorii de nevoi sau s deserveasc acela i grup de clien i. O modalitate de identificare a concuren ilor este cea care ine cont de pia .

în acest sens este necesar elaborarea unui sistem de informa ii concuren iale. canale de distribu ie) i din surse publice (publica ii oficiale. declara ii). interpretarea informa iilor i sintetizarea lor. observ prea târziu ac iunea concurentului.Strategii concuren iale ac iona sau reac iona. Unele firme nu reac ioneaz la ac iunile întreprinse de concuren i. furnizori. nu dispun de suficiente resurse financiare pentru al reac iona. 8 . verificarea informa iilor din punct de vedere al corectitudinii i siguran ei lor. îns firmele reac ioneaz pentru a ar ta concuren ilor c nu au libertate de ac iune. Acesta î i desf oar activitatea dup cum urmeaz : trebuie identificate tipurile de informa ii concuren iale i cele mai bune surse de informare. Conducerea firmei trebuie s decid cu care dintre concuren i va ³lupta´: y Concuren i puternici sau slabi y Concuren i direc i sau indirec i y Concuren i cu rol ³bun´ sau ³distructiv´ Pentru a fi cu un pas înaintea concuren ei conducerea firmei trebuie s tie ce face aceasta. Informa iile cele mai semnificative sunt trimise persoanelor cu func ii de decizie pentru a fi aplicate m surile corespunz toare. De cele mai multe ori. Cu ajutorul acestui sistem se pot ob ine în timp util informa ii despre ac iunile concuren ilor. trebuie culese informa ii din teritoriu (de la agen ii de vânz ri. din urm toarele motive: sunt siguri de fidelitatea clien ilor.

focalizarea. ap rarea mobil . ap rarea prin retragere). ap rarea anticipat . în timp 9   . atacul prin evitare. noi utiliz ri. cele trei strategii de succes fiind: costul. Porter consider c exist patru strategii (trei de succes i una care conduce la pierderi) principale de pozi ionare în cadrul mediului concuren ial. Sunt întreprinderi pentru care pia a de capital i sistemul bancar sunt întotdeauna cu ³bra ele deschise´. y Strategiile firmei urm ritor y Strategiile firmei care caut o ni pe pia M. Sunt companii care cresc i se dezvolt . atacul pe flancuri. utilizare mai frecvent ). diferen ierea.Strategii concuren iale Strategii concuren iale pe care le utilizeaz o firm : y Strategiile firmei lider . Cre terea cotei de pia . ap rarea flancului. atacul de gheril ). Protejarea pozi iei ocupate (ap rare pasiv . atacul prin încercuire. y Strategiile firmei care dore te pozi ia de lider (challanger) .Identificarea obiectivelor strategice i a concuren ilor. Alegerea strategiei de atac (atacul frontal. iar altele mai las de dorit. contraofensiva.xtinderea pie ei (noi utilizatori. Conceptul i importan a strategiei concuren iale Este binecunoscut faptul c unele firme sunt ³foarte bune´. iar altele se confrunt cu probleme de supravie uire.

Sunt companii care sunt foarte bine acceptate de c tre furnizori i de consumatori. Unele companii sunt modele de urmat pentru restul agen ilor economici. iar 10 . Companiile concurente trebuie s r spund la 2 întreb ri: (1) Cum ar trebui organizat afacerea pentru a lua în calcul multitudinea de factori de natur variabil i dinamic cu amprente asupra activit ii sectorului. i (2) Cum ar trebui s arate rezultatele acestei organiz ri (adic produsele/serviciile) pentru a-l satisface cât mai bine pe consumatorul final. R spunsul la prima întrebare ne permite s ne ierarhiz m activit ile care trebuiesc întreprinse pentru ob inerea produsului/serviciului. Pentru unele companii investitorii sunt mândri c de in ac iuni. i mai mult. R spunsurile la aceste dou întreb ri sunt reciproc interdependente. sunt întreprinderi care sunt întotdeauna binevenite i chiar a teptate de c tre anumite sectoare de activitate. în timp ce activit ile altora sunt trecute cu vederea. în timp ce altele sunt evitate. Toate companiile î i desf oar activitatea în anumite sectoare de activitate. iar neglijarea uneia din întreb ri poate pune în pericol îns i existen a firmei.i desf ura rentabil activitatea. fiecare de inând aceea i importan .Strategii concuren iale ce pentru altele rela iile cu organismele respective sunt dificile. iar pentru altele regret c au putut s ia o astfel de decizie neinspirat . iar complexitatea acestora ne permite s în elegem multitudinea de decizii pe care firmele concurente trebuie s le ia pentru a. Ele nu pot exista separat.

conferin e. uneori mai pu in). Astfel. la diverse simpozioane. Activit ile generatoare de valoare a fiec rei companii cuprinde(în propor ii diferite) opera iuni legate de logistic (intern i extern ). managerii trebuie s ia decizii privind modalit ile de configurare a lan ului de activit i i de execu ie a acestora. marketing&vânz ri. sunt prezentate de c tre organisme guvernamentale prin intermediul diverselor reglement ri legislative. O serie de informa ii devin disponibile i prin alte metode decât cele men ionate mai sus. care le pot 11 .Strategii concuren iale r spunsul la cea de-a doua întrebare ne permite s ierarhiz m produsele/serviciile pentru ob inerea c rora trebuiesc desf urate activit ile. Situa iile interne din anumite companii devin cunoscute din cauza migr rii managerilor i a personalului de la companiile respective la cele concurente. servicii post-vânzare. configura ia lan ului de activit i i modalit ile de execu ie a acestor activit i devin cunoscute tuturor managerilor din sector. mediatizate de c tre presa de specialitate. Indiferent de importan a activit ilor (de baz sau secundare) în livrarea produselor i serviciilor finale. la rândul lor. târguri&expozi ii. Aceste activit i sunt. sunt aduse la cuno tin a publicului de c tre comunicatele de pres ale companiilor i altele. produc ie. Companiile sunt nevoite s desf oare activit i de Ämarket inteligence´ (spionaj economic) pentru depistarea acestora (uneori prin c i ortodoxe.

parteneriatele. produsele devin nediferen iabile. dar în realitate este distructiv pentru întregul sector de activitate. reengineering-ul lan ului de activit i. La fel vor proceda managerii din cadrul sectorului i în privin a lan ului propriu-zis de activit i. nu le mai r mân suficiente resurse pentru investi ii i pentru a face fa adopt rii noilor Äpractici&procedee de conducere´. iar companiilor. Managerii vor adopta doar activit ile care sunt eficiente i care conduc la o productivitate mai ridicat . activit ile creatoare de valoare pentru to i competitorii devin similare. benchmarking-ul. Cu toate c performan ele opera ionale rezultate au avut efecte importante în 12 . cum ar fi: managementul calit ii totale. Acest proces conduce. Este distructiv deoarece managerii adopt acelea i practici&procedee. îns . Bineîn eles. la antrenarea de c tre manageri a celor mai eficiente practici&procedee de conducere a afacerilor. managementul schimb rii i altele. La prima vedere pare a fi un proces normal i s n tos. managerii vor adopta doar acele practici i procedee de execu ie a activit ilor care se dovedesc a fi eficiente i de succes. externalizarea activit ilor. în ultim instan .Strategii concuren iale antrena în propriile sisteme de management ale companiilor. adaosurile comerciale scad. Goana companiilor dup adoptarea acestor Äpractici&procedee de conducere´ a condus la apari ia de tehnici manageriale sofisticate.

Strategii concuren iale evolu iile companiilor. 13 . Compania. Diferen ierea rezult atât din alegerea potrivit a activit ilor. producerii. Aceste activit i genereaz o serie de cheltuieli . cu atât pozi iile concuren iale ale companiilor respective sunt mai amenin ate.dar la costuri inferioare (eficien a opera ional permi ândui s aib cheltuieli medii unitare mai mici). Cu cât efortul depus de manageri pentru adoptarea celor mai eficiente Äpractici&procedee de conducere´ este mai mare. trebuie s asigure clien ilor o valoare superioar (percepând pre uri unitare mai mari) sau o valoare comparabil cu cea a concuren ilor. Compania va fi mai profitabil decât concuren ii numai dac î i va asigura avantaje pe care s le conserve. majoritatea managerilor au r mas dezam gi i de imposibilitatea traducerii acestor avantaje într-o profitabilitate sustenabil pe termen lung. Eficien a cu care î i desf oar o organiza ie activit ile se refer la un set de Äpractici&procedee´ care-i permit o mai bun utilizare a resurselor. vânz rii i furniz rii produselor/serviciilor respective. Toate diferen ele dintre companii din punct de vedere al cheltuielilor i al pre urilor percepute deriv din zecile i sutele de activit i necesare cre rii. cât i din modul de ³execu ie´ a acestora. Avantajele de cost apar atunci când activit ile respective sunt ³executate´ mai eficient decât concuren ii. prin prisma produselor/serviciilor pe care le produce.

tehnologiile de fabrica ie. Firmele concurente vor folosi aceste Äpractici&procedee de conducere´ pentru a. Cu toate c aceast goan în adoptarea celor mai bune Äpractici&procedee de conducere´ este necesar pentru ob inerea unor rezultate superioare. la rândul lor nu sunt statice. în încercarea de a g si explica ia acestui proces. Motivul principal. iar men inerea i fructificarea acestor avantaje este tot mai dificil odat cu trecerea timpului. Industriile. diversele soft-uri pentru procesele organiza ionale. materiile prime sunt doar câteva din domeniile care sunt supuse unor schimb ri continue.Strategii concuren iale Diferen ele dintre companii din acest punct de vedere nu întârzie s apar . Internet-ul. Unele companii utilizeaz mai bine resursele deoarece elimin ³timpii mor i´ în procesele organiza ionale. îl constituie r spândirea rapid a celor mai bune Äpractici&procedee de conducere´. ea nu este suficient . folosesc tehnologii mai avansate. ci sunt angajate într-un proces de continu dezvoltare. sau posed o mai bun în elegere a activit ilor din cadrul organiza iei. Aceast dezvoltare se caracterizeaz prin apari ia de noi Äpractici&procedee de conducere´: rolul important al comunica iilor. Concuren ii pot prelua rapid cele mai 14 .i maximiza profitabilitatea.i conserve avantajele pentru o perioad mai extins de timp. motiveaz mai bine oamenii. Pu ine firme au reu it s .

la folosirea acelora i tehnologii i forme de organizare. la dotarea cu acelea i echipamente i elemente de infrastructur i altele. calitatea produselor devine asem n toare la toate companiile din sector (dispare 15 . Dar. la care trebuie ad ugat i Äcontribu ia´ companiilor de consultan . asem n toare. Adoptând acelea i Äpractici&procedee de conducere´ (proces care conduce la imitare i la omogenitate) lan urile de activit i ale acestora devin tot mai generice (lipsite de diferen iere din cauza Äexternaliz rii´ activit ilor neprofitabile i nevoii de a îmbun t i productivitatea. îmbun t iri ale materiilor prime i modalit i superioare de satisfacere a consumatorilor. Adoptarea rapid a celor mai bune Äpractici&procedee de conducere´ conduce la ridicarea eficien ei proceselor organiza ionale pentru toate companiile. Firmele devin. dar nu i la ob inerea de avantaje relative pe care s le poat valorifica din exploatarea acestora. Modalit ile de diseminare sunt cele prezentate anterior. Aceasta deoarece acelea i lan uri de activit i ( i modalit i de execu ie a acestora) ale companiilor conduce la deservirea acelora i segmente de consumatori.Strategii concuren iale bune tehnici manageriale. practic. pot avea acces la cele mai bune surse de aprovizoionare. tehnologii de fabrica ie. de rezultatele acestor cre teri de productivitate vor beneficia consumatorii i furnizorii. nu i companiile (prin prisma indicatorilor îmbun t i i de profitabilitate).

Pentru 16 . Ambele c i conduc la adoptarea uneia din cele 2 posibilit i de diferen iere a ofertei firmei vis-a-vis de ofertele concuren ilor: fie oferirea unor produse unice dar la pre uri mai mari decât produsele similare ale cocuren ilor (strategia de diferen iere). Acest lucru poate fi f cut numai prin 2 c i: (1) fie alegerea unui set diferit de activit i pentru furnizarea aceluia i produs/serviciu. Firmele doresc. iar accentul ridicat pus pe reducerea cheltuielilor compromite capacitatea companiilor de a investi pe termen lung în dezvoltarea afacerilor. fie oferirea de produse similare la pre uri mai mici sau egale cu cele ale concuren ilor (dar prin prisma unei eficien e organiza ionale mai ridicate. Pre urile din sector sunt constante sau descresc toare. Procesele respective de adoptare a celor mai bune Äpractici&procedee de conducere´ conduce la adoptarea de strategii care converg.Strategii concuren iale diferen ierea). totu i. s ofere ceva diferit consumatorilor pe care-i deservesc. ceea ce ar conduce la adaosuri comerciale mai mari decât cele înregistrate de companiile concurente). iar concuren a din sector devine un pariu pe care nici o companie nu i-l poate adjudeca. În momentul alegerii unui produs orice consumator ra ional se uit la 2 categorii de factori: pre sau calitate (sau o combina ie a acestora). parteneriatele cu furnizorii devin omogene i altele. (2) fie alegerea unor modalit i diferite de execu ie a acelora i activit i pentru furnizarea acelora i produse/servicii.

Iar în sectoarele în care exist mai multe grupuri de consumatori cu preferin e i atractivitate diferite fa aceste elemente. Caracteristicile produsului. vor adopta cele mai moderne tehnologii. fiabilitatea. durabilitatea.Strategii concuren iale industriile la care produsele sunt relativ standardizate factorul cel mai important îl constituie pre ul. serviciile sunt factorii care vor conta în decizia de alegere a consumatorilor. În joc sunt puse alte elemente care stimuleaz cererea pentru un produs sau altul. performan ele acestuia. exist industrii ( i care devin tot mai numeroase) pentru care consumatorii iau în calcul o serie de caracteristici. Firmele se vor str dui s cumpere de la cea mai ieftin surs de aprovizionare. Firmele vor lua toate m surile pentru a satisface consumatorii în func ie de aspectele respective. Pe de alt parte. mentenabilitatea. m rimea firmei va fi mai mare decât media firmelor din sector. Ceea ce conteaz pentru consumatorul final în cazul de fa este pre ul de achizi ie a produsului. iar op iunea acestuia va fi în favoarea produc torului care-i va propune cel mai bun pre . conformitatea calit ii. vor angaja personal mai pu in creativ i inovativ ± totul pentru a fabrica un produs cu cel mai mic cost. firmele vor investi în infrastructur i logistic modern .i diferen ieze oferta în func ie de fiecare grup de consumatori pe care vor s -l deserveasc 17 . firmele vor trebui s . altele decât variabila pre . pentru a rezista concuren ei pe baz de pre .

cu atât firmele vor fi mai profitabile i mai rezistente la eventualele modific ri/r zboaie de pre uri ale concuren ilor.i vor organiza activit ile în func ie de variabila pre pe care trebuie so ofere consumatorilor. Firmele nu. Cu cât valoarea ad ugat . imagine de firm . Oferirea unor produse diferite nu poate fi f cut cu acela i lan de activit i (sau modalit i de execu ie a acestora similare). ci în func ie de valoarea ad ugat pe care o pot asigura în pre ul final al produsului. Aceast valoare ad ugat le va permite firmelor s investeasc în crearea de active specializate i avansate. Nu toate diferen ele existente între m rci sunt semnificative sau eficiente. Nu orice diferen este i element de diferen iere. care vor conta în ochii segmentului de consumatori finali.Strategii concuren iale (sau cred c -l deservesc). Diferen ele implic anumite costuri din partea firmei. este mai mare. raportat la pre ul produsului. brand i alte variabile. 18 . Firmele vor trebuie s . optând pentru un lan de activit i diferit. dar i anumite avantaje pentru cump r tor.i construiasc un lan de activit i diferit de cel al concuren ilor i s adopte modalit i de execu ie diferite ale acestora. Diferen ele sunt eficace în m sura în care îndeplinesc urm toarele criterii:  sunt importante ± diferen ele corespund unor avantaje mult apreciate de un num r suficient de cump r tori.

firmele trebuie s .  sunt o noutate ± nu pot fi u or copiate de concuren i. firmele au nevoie de o strategie de pozi ionare care este actul proiect rii ofertei i imaginii unei firme astfel încât aceasta s ocupe un loc distinct i apreciabil în aten ia cump r torilor viza i.i ³croiasc ´ în a a fel lan urile de activit i încât s le asigure sus inerea i dezvoltarea.  sunt superioare ± fa de alte modalit i de ob inere a acelora i avantaje. Fiecare firm va urm ri s promoveze acele câteva diferen e care vor atrage cel mai mult aten ia consumatorilor viza i. Pozi ionarea presupune ca firma s decid câte i care diferen e urmeaz s fie promovate. care s implice un lan de activit i diferit de cel al competitorilor sau o execu ie diferit a acestor activit i.  sunt accesibile ± cump r torul î i poate permite s le pl teasc . pot fi comunicate ± diferen ele pot fi aduse la cuno tin a cump r torilor. fie c firma respectiv le prezint întrun mod aparte.  sunt profitabile ± firmele consider ca rentabil introducerea diferen elor respective. Dac ar fi existat o singur  19 . Indiferent de modul de pozi ionare ales. Aceasta înseamn crearea i optarea pentru o pozi ie unic i sustenabil .Strategii concuren iale sunt caracteristice ± fie c diferen ele sunt specifice. Pentru aceasta.

satisfacerea tuturor nevoilor. Alegerea unui lan distinct de activit i presupune compromisuri din partea managerilor ± unele activit i vor fi solicitate într-o propor ie/pondere mai mare decât altele. O firm cunoscut pentru produsele/ serviciile sale î i poate pierde credibilitatea sau poate produce confuzii în rândul consumatorilor ± sau chiar î i poate submina reputa ia ± dac propune un produs cu o percep ie diametral opus decât cea existent sau propune simultan 2 produse incompatibile.Strategii concuren iale pozi ionare pentru toate companiile din sector. s câ tige cursa pentru descoperirea i implementarea acesteia. Primul se refer la incompatibilitatea imaginii sau a reputa iei pe care o are compania. Acest fenomen are loc din mai multe motive. atunci eficien a opera ional ar fi fost factorul care s determine profitabilitatea companiilor din sector i/sau execu ia diferit de cea aleas de competitori pentru acela i lan de valori. atunci n-ar fi fost nevoie de strategie. 20 . Esen a strategiei concuren iale const în alegerea unui lan de activit i diferit de cel al competitorilor. pur i simplu. i rezolvarea problemelor cu accesibilitatea clien ilor. Companiile ar fi trebuit. Al doilea se refer la activit ile propriu-zise: diferitele strategii (cu lan urile de activit i) necesit configura ii diferite ale produselor. Dac acela i set de activit i ar fi fost suficient pentru producerea tuturor produselor/serviciilor sectorului de activitate.

un cadru de referin clar. De fapt. În timp ce eficien a opera ional const în atingerea celor mai bune ³practici&procedee´ pentru implementarea anumitor activit i. Din punct de vedere al compromisurilor care trebuiesc f cute. Al treilea motiv prive te func iile de coordonare i control ale firmei. f r a avea. Äboard´ul managerial stabile te clar care sunt priorit ile. resurselor umane i a sistemelor de organizare. majoritatea compromisurilor care trebuiesc f cute apar din cauza inflexibilit ii tehnologiilor. strategia const în a opta pentru anumite activit i i a renun a la altele. Toate ideile de valoare vor putea fi imitate i copiate ± performan a ar depinde în totalitate de eficien a opera ional . Pozi ionarea companiei determin nu numai care-i vor fi activit ile i care va fi configura ia acestora. ci i cum vor interac iona acestea. Companiile care produc toate produsele pentru toate segmentele de consumatori risc s fie percepute confuz în opera iunile de zi de zi ale angaja ilor. sau func iuni. Integrarea activit ilor este important deoarece activit ile se influen eaz unele pe altele. Optând pentru o modalitate sau alta de a face fa concuren ei. know-how diferit i sisteme de management diferite. îns . strategia const în integrarea acestora. O for de vânz ri sofisticat confer un avantaj mai 21 . comportament organiza ional diferit.Strategii concuren iale echipamente diferite. F r aceste compromisuri n-ar fi existat posibilitatea de a alege i n-ar fi fost nevoie de strategie.

Cea de-a treia modalitate prive te optimizarea întregului lan . Compatibilitatea asigur cumularea avantajelor concuren iale ale activit ilor i nu erodarea sau excluderea acestora. A doua modalitate de integrare a activit ilor presupune crearea unui mecanism care s ³autoactiveze´ activit ile din sistem. Un proces de produc ie cu un sortiment ridicat al produselor ( i varia iuni ridicate ale acestora) este mai valoros atunci când este integrat într-un sistem automat de procesare al comenzilor i de eviden al inventarului care s minimizeze nevoia stoc rii produselor finite. deoarece intensific unicitatea acesteia i amplific compromisurile ce trebuiesc f cute. Coordonarea i schimbul de informa ii dintre activit i 22 . cu un proces de vânzare care s explice i s încurajeze consumul de ³încercare´ i o campanie publicitar care s pun accent pe beneficiile ³varia iunilor´ produselor care satisfac nevoile specifice ale consumatorilor. Exist trei modalit i de a integra activit ile.Strategii concuren iale mare atunci când produsele companiei înglobeaz tehnologii de vârf i abordarea sa de marketing presupune asisten a i sprijinul clientului. cea mai valoroas integrare este cea care este aleas în func ie de strategia companiei. Cu toate c integrarea activit ilor de o anumit natur sunt generice i pot fi aplicate de c tre majoritatea companiilor. Prima se refer la simpla compatibilitate dintre activitatea (func iunea) respectiv i strategia global .

a unei competen e distincte sau a unor resurse critice. Un punct forte rezult din interpunerea mai multor activit i (func iuni) i acela i punct forte se întrep trund cu alte puncte forte. cum ar fi execu ia la costuri mici sau de o modalitate superioar de deservire a consumatorilor. lantul de valori al fiec rei activit i luate separat ± sau a abilit ilor. Aceste ³esen e´ depind de m nunchiuri de activit i strâns legate între ele. întregul conteaz mai mult decât orice element luat separat. Coordonarea leg turilor cu furnizorii sau distribuitorii poate duce la eliminarea unor activit i cum ar fi instruirea utilizatorilor finali. Alegerea unui design al produsului poate elimina serviciile postvânzare sau poate conduce la executarea independent a acestor activit i de c tre consumatori. Avantajul concuren ial rezult din întregul sistem de activit i.Strategii concuren iale pentru eliminarea activit ilor redundante i minimizarea efortului inutil sunt elementele de baz în integrarea activit ilor pentru optimizarea efortului. Integrarea activit ilor reduce substan ial costurile ivm re te diferen ierea. 23 . În toate variantele de integrare. De aceea este incorect s aducem explica ii referitor la succesul unei companii prin prisma unui punct forte separat. i mai mult. competen elor sau a resurselor asociate ± nu pot fi decupate de la sistem sau de la strategie. Este mult mai util s se gândeasc prin prisma ³esen elor´ pe care le au anumite activit i.

Putem defini conceptul de strategie concuren ial ca fiind optarea pentru un anumit lan de activit i diferit de cel al competitorilor sau pentru o metod diferit de execu ie a aceluia i lan de activit i asem n tor cu cel al concuren ilor i integrarea activit ilor constituente pentru atingerea unei pozi ion ri unice i sustenabile în cadrul sectorului. Sectorul de activitate a 24 . le va fi mult mai dificil în a le adapta în cadrul propriilor lan uri de activit i. Sistemele respective sunt dificil de observat din afar i. greu de imitat. i chiar dac concuren a descoper interconexiunile respective. ci i a sustenabilit ii acestora. sau caracteristicile produsului. procesul tehnologic. Avantajele concuren iale ale companiei vor fi mai sustenabile dac ele se bazeaz pe nivelurile 2 i 3 de integrare. Analiza contextului concuren ial ± element de fundamentare a strategiei concuren iale Toate companiile î i desf oar activitatea în anumite sectoare de activitate. Pozi ion rile care sunt construite în baza sistemelor de activit i sunt mult mai sustenabile decât cele construite în baza unor activit i individuale.Strategii concuren iale Integrarea strategic a activit ilor este important nu numai pentru ob inerea de avantaje concuren iale. de aceea. Este dificil pentru un competitor s copieze un set de activit i interdependente decât anumite procese cum ar fi activitatea de marketing.

Strategii concuren iale

unei companii, indiferent dac opereaz în domeniul produc iei de bunuri sau prest rii de servicii, reprezint un grup de companii/firme producatoare de produse sau prestatoare de servicii care concureaz direct unele cu altele i care opereaz pe un anumit spatiu geografic bine determinat. Un sector de activitate distinct, de obicei, cuprinde produsele la care sursele avantajului concurential sunt similare. Delimitarea hotarelor unui sector de activitate (sau reliefarea membrilor care particip direct sau indirect la crearea produsului/serviciului) este foarte dificil , datorit multitudinii i complexit ii factorilor care intervin în activitatea acestuia. Resursele fizice, cuno tin ele, resursele de capital, infrastructura, condi iile de cerere pentru produsele/serviciile sectorului, existen a sectoarelor înrudite i sus in toare i modalit ile de conlucrare cu firmele din sector, strategiile firmelor componente i etica concuren ial , rolul statului i modalit ile de interven ie în activitatea sectorului ± sunt factori care pun sectorul ³pe picioare´. Practic, to i ace ti factori contribuie la desf urarea activit ii din sectoarele de activitate a firmelor. Intensitatea acestor factori depinde foarte mult de natura sectoarelor de activitate i cu cât importan a acestora este mai mare, cu atât mai mare va fi probabilitatea ca ele s fie incluse în ³hotarele´ sectorului respectiv, i concuren a va trebui s -l ia în calcul pentru a fi cât mai competitive.

25

Strategii concuren iale

Sectoarele difer mult în structurile lor economice, situa iile lor concuren iale i perspectivele viitoare. Rata schimb rilor tehnologice poate varia de la una rapid la una lent . Cerin ele de capital pot fi mari sau mici. Pia a poate fi local , regional , na ional sau global . Ofertele produc torilor pot fi standardizate sau cu un înalt grad de diferen iere. Intensitatea concuren ial poate fi puternic sau slab , i poate fi centrat pe pre sau pe alte variabile nelegate de pre . Cererea poate fi în cre tere sau poate fi în declin. Condi iile din sector difer într-atât încât companiile dominante din sectoarele neatractive câ tig cu greu profituri rezonabile, în timp ce chiar companiile slabe din sectoarele atractive pot ob ine performan e superioare. Contextul concuren ial reprezint o variabil dinamic în timp. Aceast variabilitate a contextului concuren ial depinde în cea mai mare parte de lan urile de activit i ale companiilor. Investi iile f cute de companii în construc ia acestor lan uri, configura ia i specificitatea lor pentru satisfacerea cererii influen eaz caracteristicile economice ale sectorului de activitate i structura concuren ial a acestuia. Lan urile de activit i curente creeaz i influen eaz structura concuren ial a sectorului. Lungimea lan urilor de activit i (gradul de integrare pe vertical a companiilor), ponderea diferitor activit i i modalit ile de execu ie a acestora (care împreun conduc la optarea pentru o strategie concuren ial sau 26

Strategii concuren iale

alta de c tre companiile din sector) influen eaz intensitatea concuren ei dintre firmele din sector i puterile de negociere ale acestora cu furnizorii i cump r torii. Interdependen a lan urilor de activit i ale companiilor d na tere la o serie de caracteristici economice ale sectorului (m rimea pie ei, num rul rivalilor i m rimile lor relative, orizontul rivalit ii concuren iale (atât pe vertical , cât i pe orizontal ), profitabilitatea sectorului, gradul de inovare a produselor i a tehnologiilor, prezen a economiilor de scar i a efectelor curbei de experien , gradul de diferen iere i altele). Pentru a vedea modul de pozi ionare a lan ului propriu de activit i, managerii companiilor trebuie s studieze cu aten ie modalit ile de pozi ionare a lan urilor de activit i ale companiilor concurente, adic contextul concuren ial în care î i desf oar activitatea. Analiza contextului concuren ial presupune atât analiza configura iei lan urilor de activit i, cât i a modalit ilor de execu ie. Cre terea competitivit ii ± obiectivul fundamental al strategiei concuren iale în procesul de pozi ionare strategic Strategia concuren ial reprezint optarea pentru un anumit lan de activit i diferit de cel al competitorilor sau pentru o metod diferit de execu ie a aceluia i lan de activit i asem n tor cu cel al concuren ilor i integrarea activit ilor constituiente 27

Strategii concuren iale pentru atingerea unei pozi ion ri unice i sustenabile în cadrul sectorului. altele mai pu in favorabile. Unele decizii vor fi favorabile. Managerii companiilor trebuie s fac compromisuri referitoare la p r ile componente ale lan urilor de activit i i la modalit ile de execu ie a acestora. Procesul de pozi ionare reprezint modul propriu-zis de alegere a activit ilor din cadrul lan ului de activit i i a modului de execu ie a acestora. Fie c este vorba de imaginea global a firmei. O serie de realit i interne ale companiilor 28 . fie c este vorba de strategiile propriu-zise (configura iile produselor. echipamentele folosite. Aceast pozi ie rezid în asigurarea unui lan de activit i unic pentru livrarea de produse / servicii diferen iabile sau a unor modalit i unice de execu ie pentru componentele lan ului de activit i ale companiilor concurente în livrarea unor produse / servicii diferen iabile sau nediferen iabile. managerii din diversele companii vor lua decizii diferite în contexte relativ similare. îns . Competitivitatea companiei const în atingerea unei pozi ii unice i sustenabile în cadrul sectorului de activitate. sistemele de management i altele) sau coordonarea i controlul activit ilor firmei. Modul de atingere a acestei competitivit i diferen iaz . Obiectivul acestui proces îl reprezint cre terea competitivit ii întreprinderii. companiile.

Formularea unei strategii reprezint un proces foarte complex. Acest mod de gândire nu conduce. procesul de pozi ionare strategic este mult mai solicitant din punct de vedere al cuno tin elor i a viziunii managerilor. Comparativ cu procesul îmbun t irii opera ionale. Modul de gândire a managerilor cu privire la concuren i la modalit ile de solu ionare a problemelor complexe influen eaz competitivitatea companiilor. delegarea i îns rcinarea managerilor de a stoarce fiecare cât de mult posibil din 29 . Ei se str duiesc s fie primii care s descopere modul cel mai bun de execu ie a activit ilor. Managerii cred c exist un singur mod de a concura. la crearea de avantaje concuren iale sustenabile. Managerii î i concentreaz energia (focalizeaz aten ia) în a g si cea mai bun tehnologie sau cea mai bun nevoie nesatisf cut . Mul i manageri i-au dezvoltat o abordare necorespunz toare fa de companiile concurente ± ei v d concuren a ca un proces sistematic de îmbun t ire a practicilor i tehnicilor de lucru curente.Strategii concuren iale lucreaz împotriva alegerii lan ului optim de activit i sau a celor mai pertinente modalit i de execu ie. Rezolvarea unei astfel de probleme este provoc toare. din p cate. În cadrul îmbun t irii opera ionale pur i simplu se divizeaz lan ul de valori în activit ile constituente. Pozi ionarea strategic presupune dificult i cognitive (de cunoa tere) ale întregului lan ca fiind compus din mai multe activit i (p r i).

ea va avea o imagine distorsionat a rezultatelor sale. i l rgirea bazei de alocare practic va eroda mai degrab profitabilitatea decât o va m ri. Din acest motiv se vede c limitele cognitive ale managerilor favorizeaz incrementalismul i introducerea de noi practici i tehnici de lucru. care submineaz profitabilitatea real a anumitor linii de produs sau a grupelor de consumatori particulari. Valoarea ad ugat generat de companie trebuie s ia în consudera ie i costul capitalului antrenat.Strategii concuren iale domeniile sale de competen i implementarea acestora în cadrul activit ilor pe care le execut . O alt problem se refer la modul de alocare a cheltuielilor de regie. Un al doilea set de probleme care submineaz competitivitatea companiilor se refer la problemele de comensurabile ale rezultatelor. Un sistem corect de m surare va scoate în eviden faptul c compania înregistreaz cele mai mai profituri la cele produse care sunt într-adev r distincte. Cu un sistem gre it de m surare se poate crede c se poate îmbun t i profitabilitatea extinzând linia de produs i ³alocând cheltuielile de regie´ pe un num r mai mare de unit i vândute. ceea ce nu conduce la adoptarea unei strategii (pozi ion ri concuren iale puternice). Cel de-al teilea set de probleme care reduce din competitivitate se refer la structura organiza ional i sistemul de motivare. Strategia (pozi ionarea 30 . Dac firma se raporteaz numai la rata rentabilit ii comerciale.

Cu cât autoritatea de a lua decizii este delegat mai mult nivelurilor inferioare. dac managerul general delegheaz departamentului de marketing sarcina de a îmbun t i activitatea de marketing. iar compania va sfâr i în a reprezenta o sum a tuturor celor mai bune practici i tehnici func ionale. 31 . Spre exemplu.a. cu atât riscul trecerii la procesul îmbun t irii celor mai bune practici este mai ridicat. departamentul IT va încerca s introduc cele mai bune solu ii informatice . ceea ce înseamn activarea celor mai bune practici i tehnici..m. iar când acestea sunt proaste apar o serie de probleme atât cu ac ionarii cât i cu diversele centre de influen din cadrul firmelor.Strategii concuren iale strategic ) presupune luarea unor decizii i ³compromisuri´ care deseori pot fi riscante. Sunt riscante deoarece compania trebuie s ia decizii mai pu in obi nuite sau netradi ionale. cea de produc ie va proceda la fel.d. Acesta este cel mai sigur mod de conducere a afacerii. deoarece simplific func ia de monitorizare i nu func ia de formulare de judec i de valoare despre diferen ele strategice dintre companii. Din acest motiv managerii vor fi tenta i s aleag cele mai sigure solu ii (care s nu creeze probleme). deci îmbun t irea opera ional . Activitatea de cercetare-dezvoltare va face exact acela i lucru. departamentul de marketing va c uta cele mai bune practici din activitatea de marketing în general i va încerca s le dep easc .

cu atât strategiile concuren iale se vor dovedi mai eficiente. Acest proces trebuie suplimentat de integrarea activit ilor Cu cât procesele respective vor fi mai bine solu ionate.Strategii concuren iale Cre terea competitivit ii companiilor reprezint procesul de optimizare a tuturor compromisurilor pe care trebuie s le fac managerii sub inciden a limitelor cognitive. de comensurare i motivare. 32 .

care î i modific rolurile în func ie de rezultatele observa iilor efectuate asupra comportamentelor 33 . Conceptul de pia în teoria economic clasic În teoria economic pia a este v zut ca mecanism prin intermediul c ruia se realizeaz leg tura dintre cump r tori i vânz tori în vederea stabilirii pre ului i cantit ii pentru un anumit bun sau serviciu.2.Strategii concuren iale 1. pie ele sunt definite ca structuri sociale autoreproductive între grupuri i firme specifice. Pia a i interdisciplinar concuren a: o abordare Strategia concuren ial este un concept complex ce se bazeaz pe dou dintre elementele fundamentale ale teoriei economice: pia a i concuren a. etc. putând fi studiate cu instrumentele oferite de microeconomie. marketing. Conceptul de pia în marketing Marketingul define te pia a ca fiind reprezentat de to i clien ii poten iali care au aceea i nevoie sau dorin i care sunt dispu i i au capacitatea de a se angaja întro rela ie de schimb pentru satisfacerea acelei nevoi sau dorin e Conceptul de pia în sociologie Sociologia analizeaz pia a din perspectiva rela iilor interumane pe care aceasta le genereaz . Fiecare dintre acestea beneficiaz în literatura de specialitate de abord ri i perspective multiple. tiin e juridice. Astfel.

Astfel. Conceptul de pia în tiin ele juridice/legisla ie Cel pu in în literatura de specialitate interna ional . agen ii americani i cei canadieni au propus ceea ce a fost denumit drept Äregula lui 5%´ ca metod opera ional în vederea stabilirii pie ei pertinente pentru toate 34 .  S in cont de dimensiunea temporal . atât în Canada. care se formeaz i apoi dispar. Confruntarea între exper i în fa a cur ilor competente a dus la stabilirea unor reguli i directive ce constituie un adev rat ghid pentru definirea pie ei pertinente. de fuziuni i de achizi ii face apel i referire la conceptul de pia . Pia a este locul interac iunilor programate. o astfel de defini ie ar trebui:  S in cont în acela i timp de condi iile cererii i ofertei. În acela i timp. una dintre cele mai fine analize a conceptului de pia o reg sim în tiin ele juridice. adecvat circumstan elor cauzei.Strategii concuren iale celorlal i.  S stabileasc ansamblul de produse sau servicii care constituie o unic pia în virtutea substitu iei probabile a acestor produse sau servicii. cât i în SUA.  S furnizeze o demarca ie a pie ei geografice util cauzei. Întreg aparatul care reglementeaz juridic activitatea în materie de concuren . putem afirma c pie ele sunt re ele de produc tori i cump r tori ce între in rela ii continue i previzibile. al supravegherii reciproce i al alian elor oportuniste. Dup mai mul i ani de tatonare.

care ar putea s . Aceast metod define te o pia în modul urm tor: din punct de vedere al dimensiunii geografice. o cre tere a 35 . se stabile te acoperirea geografic pe care ar trebui s o aib un monopolist ipotetic pentru a putea cre te în mod profitabil pentru el pre urile cu 5%. împiedicându-l s . în mod rentabil.i ridice pre urile. chiar situate în alte zone. Putem deci. schimb rile din comportamentul cump r torilor. b. este vorba de determinarea anvergurii geografice care i-ar permite unei întreprinderi aflate în situa ia de monopol s se pun la ad post de: a. Cu alte cuvinte. ar putea ob ine profit expediindui produsele în zonele geografice ale monopolistului. uneori doi. În mod analog.Strategii concuren iale cazurile juridice. dimensiunea de produs a pie ei reprezint ansamblul minimal de produse sau servicii pentru care un monopol ipotetic ar putea impune i men ine timp de un an.i procure produsul dintr-o alt zon geografic . defini pia a geografic drept aria geografic minimal în care un monopol ipotetic ar putea impune i men ine în mod durabil (cca un an) o cre tere rentabil a pre urilor sale (cu cca 5%) f r a afecta comportamentul consumatorilor. activitatea altor firme care. men inând aceast cre tere pe perioada unui an.

În literatura de specialitate exist mai multe defini ii: ³Concuren a este modul specific de manifestare a economiei de pia . de sporire a gradului de satisfac ie a consumatorilor. într-un mediu concuren ial normal. ³Concuren a este calea cea mai bun de satisfacere a intereselor tuturor´. în scopul maximiz rii profitului´. Concuren a este considerat ca fiind un factor prin care firmele sunt constrânse s devin eficiente. a afecta comportamentul Concuren a Lumea contemporan este în c utare de solu ii de cre tere a eficien ei aloc rii resurselor.Strategii concuren iale pre urilor cu 5% f r consumatorilor. la pre uri mai mici. Condi iile minimale de exercitare a concuren ei sunt considerate urm toarele: y Existen a mai multor produc tori specializa i în producerea unui bun 36 . s ofere o gam cât mai larg de produse i servicii. Asemenea cerin e pot fi îndeplinite printr-o bun func ionare a sistemului de pre uri. de îmbun t ire a calit ii produselor i serviciilor. Concuren a este strâns legat de libertatea de a alege. facilitând astfel bun starea consumatorilor. concretizat printr-un comportament continuu de rivalitate individualizat a agen ilor economici. Ea reprezint o întrecere pentru a ob ine avantaje sau m car pentru a reduce probabilitatea producerii riscurilor.

iar revenirea la o nou stare de echilibru se poate realiza pe termen scurt sau pe perioade lungi de timp. dar mai ales progresul tehnico-economic y Concuren a asigur alocarea ra ional a resurselor y Concuren a contribuie la cre terea gradului de satisfacere a cerin elor. numero i cump r tori. Teoria economic distinge urm toarele tipuri de concuren : concuren a perfect ± numero i ofertan i. În cadrul concuren ei perfecte adaptarea agen ilor economici la cerin ele pie ei se face prin cantit i sau prin pre uri. y Concuren a poten ial i bariere de intrare în ramur y Concuren a poten ial este exercitat de firme importante dintr-o alt ramur sau de pericolul apari iei altor capacit i de produc ie în ramura considerat .Strategii concuren iale Autonomie în gestiune i în fixarea pre ului y Respectarea disciplinei comerciale i fiscale y Echilibru relativ între cerere i ofert În economia de pia concuren a îndepline te câteva func ii: y Concuren a stimuleaz progresul general. monopson ± un singur cump r tor. duopol. 37 . numero i cump r tori. numero i ofertan i. monopol: un singur ofertant. mai mul i cump r tori. oligopol ± un grup restrâns de ofertan i.

rezult c un pre mai sc zut conduce la pierderi pentru toate întreprinderile. Pc = pre ul concuren ei Exemple de bariere de intrare pe pia : o diferen ierea produselor (acord firmei un control sigur asupra pre urilor produsului s u. inclusiv pentru concuren i. Aceast prim define te condi ia de intrare: E = (Pl . y y superioritate în materie de costuri de produc ie a firmelor func ionale pe pia (provenit din factorii de produc ie sau din modul de 38 .Strategii concuren iale Strategie de pre : practicarea unui pre maxim sau pre limit care nu poate fi dep it de pre ul pie ei decât prin distrugerea echilibrului pe o perioad lung y Barierele la intrare se manifest prin acordarea unei prime (E) în cadrul unui pre mai ridicat decât pre ul concuren ei. atr gând consumatorii prin marc ) o politica de pre a firmelor existente (acestea vor determina pre ul limit plecând de la volumul total al produc iei oferite de ele). care nu vor mai p trunde pe pia .Pc) / Pc unde: Pl = pre ul limit impus f r riscul de atragere a concuren ilor . Dac Pc este egal cu costul mediu pe perioad lung .

pre urile tind s fie ridicate din cauza costurilor mari. cost unitar i valoarea estimat de consumator P < C Producatorul nu poate supravietui pret propus pe piata P > valoarea estimata Nu exista piata (cererea lipseste) Cost total de productie (unitar) Valoarea produsului estimata de consumator 4. În acest caz pre ul se define te ca fiind acela care asigur echilibrul pie ei pe o perioad lung . 2. Pc = pre ul concuren ei Corela ia dintre pre ul propus pe pia .Strategii concuren iale organizare). Rela ia de calcul este: Pl = Pc (1 + E) unde: Pl = pre ul limit impus f r riscul de atragere a concuren ilor. în func ie de cât de repede cre te cererea. 39 . pre urile r mân constante sau scad foarte pu in. prin rolul de barier pe care îl joac . Cre tere: o perioad de acceptare rapid a produsului pe pia i de îmbun t ire substan ial a profitului. Pre ul în func ie de ciclul de via al produsului Evolu ia vânz rilor i a profitului pe parcursul ciclului de via al produsului Ciclul de via al produsului cuprinde urm toarele etape: 1. Intrarea pe pia : cre tere lent a vânz rilor. profiturile sunt inexistente din cauza cheltuielilor mari pentru introducerea produsului.

Strategii concuren iale

3. Maturitate: o perioad de încetinire a cre terii vânz rilor pentru c produsul a fost acceptat de majoritatea cump r torilor poten iali; profiturile se stabilizeaz sau încep s scad din cauza concuren ei mai mari; concuren ii reduc pre urile; 4. Declin: perioada în care vânz rile manifest o tendin pronun at de sc dere, iar profiturile se diminueaz constant. Concluzii y Modul firesc de manifestare a pie ei este concuren a y Putem întâlni diferite situa ii: concuren a perfect , monopol, oligopol, monopson y Pre urile se adapteaz la condi iile pie ei în mod diferit, în func ie de caracteristicile acesteia Monopolul  Cauze:  Monopolul natural;  Monopolul legal;  De inerea controlului asupra unei resurse sau asupra unei tehnologii; Oligopolul  Rata concentr rii: m sura în care o industrie este dominat de un num r redus de firme produc toare 40

Strategii concuren iale 

Oligopolul = form stabil de concuren imperfect datorit structurii costurilor, reglement rilor atimonopol i diferen ierii produselor. Cartelul  Asocia ie între firme care se în eleg cu privire la stabilirea pre urilor;  Factori favorizan i:  Capacitatea cartelului de a ridica pre ul pe pia a industriei de profil;  Costurile sc zute ale constituirii cartelului;  Perspectiva redus de sanc ionare a constituirii cartelului  Concuren a bazat pe pre :  Teoria curbei frânte a cererii;  Conducerea prin pre uri;  Echilibrul Cournot ± Nash;  Modelul varia iilor conjuncturale;  Stabilirea pre ului prin majorarea cu un anumit procent a costului mediu  Concuren a care nu se bazeaz pe pre :  Publicitatea;  Crearea barierelor de intrare Oligopolul necooperant  Num r redus de firme care ac ioneaz independent dar fiecare cunoa te comportamentul celorlalte;

41

Strategii concuren iale 

Modelele de oligopol necooperant se bazeaz pe conceptul de ipotez , respectiv presupunere a unei firme cu privire la reac iile firmelor concurente la propria schimbare de comportament pe pia ;  Cele mai cunoscute modele: modelul Cournot (q), modelul Bertrand (p), i modelul Stackelberg (lider)

42

distorsionând mediul concuren ial. Consiliul Concuren ei). s realizeze investiga ii din oficiu etc. România a negociat aspecte legate de ajutoarele de stat. Politica Uniunii Europene este de a nu acorda ajutoare de stat care pot favoriza anumita companii în detrimentul altora. s dezvolte capacitatea administrativ a acestei institu ii. pentru proiecte mari de investi ii în condi iile prev zute în Regulamentul Multisectorial privind ajutorul de stat regional pentru proiecte mari de investi ii. sub forma garan iilor în condi iile prev zute în Instruc iunile privind ajutorul de 43 . s monitorizeze acordarea ajutoarelor de stat. ajutor pentru protec ia mediului înconjur tor. ajutor pentru salvare i restructurare.3. sectorul siderurgic i capacitatea de a aplica legisla ia în domeniu. România s-a angajat s aplice acquis-ul comunitar.Strategii concuren iale 1. s fie acordate doar pentru anumite domenii. Atunci când acestea sunt acordate. s instruiasc exper ii Consiliului Concuren ei. ajutor pentru întreprinderi mici i mijlocii. iar în România. Ajutoarele permise de acquis sunt: ajutor pentru dezvoltare regional . pentru instruirea angaja ilor i pentru ocuparea for ei de munc . pentru cercetare i dezvoltare.Concuren . pe baza unor planuri de afaceri i numai cu avizul autorit ii de concuren (în Uniunea European aceast autoritate este Comisia. Practicile concuren ei anticoncuren iale i politica La Capitolul 6 .

reglementate de Politica Agricol Comun i Politica în Domeniul Pescuitului. industria auto i industria construc iilor navale. În negocierile cu Uniunea European s-au ob inut trei perioade de tranzi ie: dou pentru zonele libere i 44 . În acest fel. anumitor pie e de c tre societ i care încheie între ele acorduri protec ioniste. În general ajutoarele acordate pentru investi ii care conduc la cre terea capacit ilor sunt sever limitate sau chiar interzise. se aplic alte reguli. pescuit i piscicultur . prin prevenirea exploat rii puterii economice a unor societ i în defavoarea altora (abuzul de pozi ie dominant ). interesele consumatorilor sunt protejate fa de poten ialele practici discre ionare ce pot ap rea pe pia . În agricultur . Pentru siderurgie i industria carbonifer . ajutorul este permis numai dac va conduce la reducerea capacit ilor. Legisla ia în domeniul antitrust se refer la crearea de condi ii egale pe pia pentru to i agen ii economici. se aplic reguli mai restrictive decât cele aplicabile la nivelul altor industrii. acorduri restrictive i fuziuni. ajutor cu respectarea dispozi iilor instruc iunilor privind vânz rile de terenuri i/sau cl diri de c tre autorit ile publice. În unele cazuri. ajutor cu respectarea dispozi iilor instruc iunilor privind ajutorul de stat i capitalul de risc.Strategii concuren iale stat acordat sub forma garan iilor. Aplicarea acestei legisla ii este realizat tot de Consiliul Concuren ei. sectorul fibrelor sintetice. prin combaterea monopoliz rii.

nr.7 din 14 decembrie 2004.  pentru 3 zone defavorizate pân la 31 decembrie 2010. pân la 31 decembrie 2011 privind exceptarea de la plata redeven ei datorat administra iei zonelor libere înainte de 1 iulie 2002. doar pân 1 Buletin de Integrare European .1. p. 45 . Perioada de tranzi ie a fost solicitat pentru întreaga perioada de existen a zonelor defavorizate:  pentru 3 zone defavorizate pân la 31 decembrie 2008. ÄAjutoarele de stat pentru restructurarea sectorului siderurgic se acord în mod excep ional.  pentru 22 zone defavorizate pân la 31 decembrie 2009. Aceste ajutoare de stat vor trebui acordate în limita ajutorului de stat pentru investi ii regionale. Pentru zonele libere s-a ob inut o perioad de tranzi ie de 5 ani. Pentru zonele defavorizate s-a ob inut posibilitatea de a men ine exceptarea de la plata impozitului pe profit care a fost acordat agen ilor economici ce au ob inut certificatul de investitor în zon defavorizat pân la 1 iulie 2003. De asemenea.Strategii concuren iale defavorizate i una pentru restructurarea sistemului siderurgic. în baza Legii 84/1992 privind regimul zonelor libere. în baza OUG 24/1998 privind regimul zonelor defavorizate. s-a ob inut o perioad de restructurare a industriei siderurgice pân la sfâr itul anului 20081.

se va observa o cre tere a criminalit ii i omajului datorit înl tur rii firmelor neviabile. în viitorul apropiat. prin spulberarea barierelor comerciale. atât presiunii concuren iale cât i for elor de pia din interiorul UE´ arat Raportul de ar Anual al Comisiei Europene din 5 noiembrie 2003. r mase f r protec ie în fa a transcompaniilor interna ionale. negociatorul ef cu Uniunea European . Perioada de restructurare a sectorului (1993-2008) este mai mare decât cea agreat în contextul negocierilor de aderare ale Republicii Cehe i Poloniei (1997-2006)´.  Crearea unei pie e unice impresionante de peste 450 milioane de consumatori. a ar tat la momentul finaliz rii negocierilor ministrul delegat. În plus. va însemna pentru produc torii români de automobile o nou provocare.Strategii concuren iale când companiile devin viabile. pentru ca România s fie capabil s fac fa . 46 . se impune punerea în practic energic i sus inut a programului de reform structural . dar i la activitatea de pia a constructorilor de automobile:  ÄRomânia poate fi considerat ca o economie de pia func ional din momentul în care progresele deosebite înregistrate pân acum vor fi continuate în mod decisiv. aceea a cre rii unui sector deosebit de competitiv. La acest cadru contextual general mai putem ad uga urm toarele repere referitoare la miza ader rii României la UE.

47 . dac interesele sale vor fi lezate. Spania i Portugalia nu reu eau s cheltuiasc nici m car 10% din sumele destinate lor. reformele fiind necesare indiferent de condi iile impuse pentru aderare.i reconsidere atitudinea. Industriile na ionale nu mai sunt protejate de bariere tarifare i comer ul este liberalizat în interiorul UE.Strategii concuren iale  Acutizarea diferendelor pe marginea bugetului UE. în noiembrie 2005.  Apreciem c România nu trebuie s priveasc aderarea la UE ca pe un scop în sine.  Guvernele sunt puse în fa a unei dileme: aceea de a pierde electoratul prin m suri nepopulare sau suporta sanc iunile Comisiei Europene. Guvernele francez i german refuz s privatizeze companiile i utilit ile publice. Anglia este acuzat i somat s .  Fondurile europene vor stimula cre terea economic doar în m sura în care ara beneficiar le poate absorbi. pentru nivelul bugetului s u alocat UE. Guvernul britanic de exemplu. For a economic a contribuabililor la bugetul comunitar for eaz mâna politicului. îns riscurile apar datorit barierelor netarifare datorit concuren ei externe. De exemplu. amenin cu referendum pentru ie irea din UE. diferende determinate de costurile extinderii pân în 2010. ca de exemplu. s reduc cheltuielile bugetare i s scad consumul. în anul 2000. estimate la o mie de miliarde de euro.

48 . reduce costurile de produc ie. în principal. din punct de vedere tehnic. determin cre terea eficien ei economice i. implementat de c tre Comisia European i de c tre autorit ile statelor membre. Reglementarea protec iei concuren ei în România Politica concuren ei constituie o cerin esen ial pentru buna func ionare a unei pie e. al acquisului comunitar. România îndepline te criteriul unei economii de pia func ionale. Aderarea României la Uniunea European presupune mai întâi îndeplinirea criteriilor stabilite la Copenhaga în 1993 i. Competi ia de pia conduce la cre terea inov rii. este ca politica concuren ei s fie principiul general de organizare al economiei. Din punct de vedere al economicului. Premisa unei reforme bazate pe concuren . Politica în domeniul concuren ei.Strategii concuren iale România a fost pe calea cea bun înc din decembrie 2004 când s-au încheiat negocierile. îmbun t e te capacitatea concuren ial a României în rela iile cu principalii s i parteneri comerciali. cel privind existen a unei economii de pia func ionale. la Capitolul 6. datorit progreselor înregistrate. Concuren a. în consecin . are ca obiective men inerea i dezvoltarea unui stadiu de concuren real pe pia a comun prin m suri care privesc structurile pie ei i comportamentul actorilor pie ei.

49 . Acquis-ul privind concuren a acoper atât politicile antitrust cât i politicile de control al ajutorului de stat. bazat pe concuren loial ´. În general. nr. Reglementarea concuren ei în România printr-o lege organic Legea 21/1996. Con inutul legii se bazeaz atât pe con tientizarea agen ilor economici asupra a ceea 2 Buletin de Integrare European . p. Ca parte a Acordului de Asociere. din 26 ianuarie 2005. i anume de a ap ra i de a promova concuren a real în cadrul Pie ei Comune.1.Strategii concuren iale Unul dintre principiile fondatoare ale Tratatului asupra Uniunii Europene este cel conform c ruia statele membre ale Comunit ii trebuie s adopte o politic economic Äîn concordan cu principiile economiei de pia deschis . Politica comun în domeniul concuren ei urm re te un scop precis. i de prevenire a acord rii de c tre guverne a ajutoarelor de stat care distorsioneaz concuren a pe pia a intern . iar statele membre trebuie s coopereze pe deplin cu Comisia în aplicarea acestora2.. România s-a angajat s adopte i s implementeze o politic în domeniul concuren ei bazat pe acelea i principii cu cele înscrise în Tratatul asupra Uniunii Europene. Legea Concuren ei a devenit necesar în vederea cre rii disciplinei specifice pie ei libere. regulile de concuren sunt direct aplicabile în întreaga Uniune.10. Acesta include reguli i proceduri de combatere a comportamentului anticoncuren ial al firmelor.

împiedicarea sau denaturarea concuren ei s vâr ite de:  agen i economici sau asocia ii de agen i economici ± persoane fizice sau juridice ± de cet enie. reglementarea concuren ei pe baza principiilor dreptului concuren ei aplicate în Uniunea European permite armonizarea legislativ cu acest organism ca o condi ie a integr ri depline a României în pia a unic european . echilibru concuren ial i bun stare social . Toate acestea reprezint o garan ie pentru bun starea social .Strategii concuren iale ce înseamn libertatea concuren ei. Potrivit art. în m sura în care acestea. Totodat . iar scopul final este dezvoltarea unei economii cât mai echilibrate. Editura Economic . intervin în opera iunii de pia . Pre uri. influen ând direct sau indirect 3 Tatiana Mo teanu. 50 . Bucure ti 2001. promovat prin autorit ile îndrept ite privind condi iile normale în care se poate desf ura concuren a. Obiectivul Legii Concuren ei este deci asigurarea condi iilor comportamentale specifice pentru stimularea i protejarea concuren ei pe pia a liber . p. pentru protejarea consumatorilor 3 .2(1).148. respectiv de na ionalitate român sau str in . prin deciziile emise sau prin reglement rile adoptate.  organele administra iei publice centrale sau locale. eficiente i competitive pe pia a mondial . dar i pe o politic a statului. Legea Concuren ei se aplic actelor i faptelor care au sau pot avea ca efect restrângerea.

în sensul administr rii investiga iilor i sanc iunilor acordate abaterilor. ca institu ie central . Consiliul Concuren ei este autoritatea administrativ autonom în domeniul concuren ei. De asemenea. s-a înfiin at Consiliul Concuren ei. În domeniul concuren ei. pentru un mandat de cinci ani. Dup cum reiese din Legea Concuren ei. inclusiv reprezentan i în teritoriu. Consiliul Concuren ei. are aparat propriu. Pentru aplicarea legii. România a adus modific ri substan iale Legii Concuren ei în mai 2004. Noua legisla ie elimin obligativitatea notific rilor individuale pentru ob inerea unei Äexcept ri pe categorii´ i înl tur posibilitatea de a acorda except ri pentru practici anticoncuren iale ce constau în abuz de pozi ia dominant . la 27 august 1996. la propunerea Parlamentului. format din zece membrii numi i prin Decret Preziden ial. este majorat pragul 51 . de creare a condi iilor pentru instaurarea regulilor jocului pie ei libere în România. Prin con inutul s u Legea Concuren ei respect prevederile Comunit ii Europene i asigur armonizarea legislativ deplin în materie. i-a început activitatea odat cu depunerea jur mântului de câtre fiecare dintre cei zece membrii în fa a pre edintelui României. dar i al promov rii politicii de încurajare i protejare a concuren ei.Strategii concuren iale concuren a cu excep ia situa iilor când asemenea m suri sunt luate în aplicarea altor legi sau pentru ap rarea unui interes public major.

i a continuat s . Noua versiune a Legii elimin vechea clasificare a ajutoarelor de stat. Legea Ajutorului de Stat a fost modificat în mod semnificativ. o activitate important a fost desf urat în vedere adopt rii sau amend rii unui num r mare de regulamente i instruc iuni.Strategii concuren iale cifrei de afaceri. autoritate na ional de luare a deciziilor a desf urat o activitate de reglementare semnificativ prin adoptarea legisla iei secundare. noua lege elimin suprapunerea de atribu ii. dup dep irea c ruia notificarea concentr rilor economice devine obligatorie. de implementare. în decembrie 2003 i în august 2004. În iunie i august 2004 au fost aduse amendamente legisla iei române ti privind zonele libere i zonele defavorizate. Ulterior adopt rii noii Legi a Ajutorului de Stat.i îmbun t easc implementarea legisla iei în domeniul concuren ei. prin crearea unei singure autorit i de concuren . De asemenea legea stipuleaz c ajutorul de stat prev zut în proiecte de acte normative sau instrumente administrative trebuie notificat i va putea fi acordat doar dup autorizarea de c tre Consiliul Concuren ei. în favoarea unei abord ri similare cu cea existent în legisla ia european . În domeniul ajutorului de stat. Consiliul Concuren ei. În vederea recanaliz rii resurselor. în scopul armoniz rii m surilor de ajutor fiscal prev zute în aceste domenii. ele trebuind s 52 . În final putem concluziona c regulile concuren ei sunt adesea complexe.

Strategii concuren iale

opereze într-un context economic, juridic i politic în continu evolu ie, atât pe plan intern cât i interna ional. Consiliul Concuren ei va ac iona în continuare, în direc ia sus inerii i dezvolt rii climatului concuren ial creat prin privatizare, restructurare i descentralizare. Practicile anticoncuren iale sanc ionate de Legea Concuren ei. Starea actual a mediului concuren ial românesc În cazurile practice din domeniul legisla iei concuren ei sunt prezentate o mare diversitate de practici anticoncuren iale, care pot fi folosite de c tre agen ii economici în încercarea de a ob ine avantaje concuren iale. De regul , întreprinderile mari recurg mai repede la o serie de practici anticoncuren iale, cum ar fi în elegerile între agen ii economici sau abuzul de pozi ie dominant , decât cele de m rime medie sau mic . Dar nu întotdeauna aceste întreprinderi de in i puterea de pia , deoarece în cadrul pie ei respective exist i al i competitori care ac ioneaz în sensul maximiz rii profiturilor. De multe ori, pentru a crea bariere la intrarea unor poten iali concuren i pe o pia , agen ii economici recurg la o serie de Äarme concuren iale´ care îns sunt v zute, în principal, ca procedee anticoncuren iale (de exemplu pre ul de ruinare, pre urile de discriminare, contractele

53

Strategii concuren iale

de distribu ie exclusiv dintre vânz tori sau distribuitori i altele). Legea român a Concuren ei care a fost modificat în dou etape4 în scopul armoniz rii depline cu prevederile comunitare relevante, precum i pentru a înt ri capacitatea administrativ de implementare a legisla iei din domeniul concuren ei trateaz pe larg trei tipuri de comportament anticoncuren ial:  în elegerile între întreprinderi;  abuzul de pozi ie dominant ;  fuzion rile i alte forme de Äconcentr ri´ între întreprinderi. Referitor la în elegerile între întreprinderi, privite din punct de vedere juridic, exist dou categorii de în elegeri5:  cele structurate juridic, care se refer la acordurile exprese sau tacite încheiate între agen ii economici;  cele nestructurate juridic, care includ practicile concertate constând în comportamentul agen ilor economici de adaptare la mediul concuren ial. Practicile anticoncuren iale interzise i care sunt men ionate în art. 5 din Legea Concuren ei se refer la:
4

În prima etap , a fost adoptat Ordonan a de Urgen a Guvernului nr. 121/2003 pentru modificarea i completarea Legii Concuren ei nr. 21/1996, aprobat prin Legea nr. 184/17.05.2004, publicat în Monitorul Oficial nr. 461 din data de 24.05.2004. 5 Tatiana Mo teanu, Concuren a. Abord ri teoretice i practice, Editura Economic , Bucure ti, 2000, p.293.

54

Strategii concuren iale 

fixarea concertat în mod direct sau indirect a pre urilor de vânzare sau de cump rare, a tarifelor, rabaturilor, adaosurilor, precum i a oric ror altor condi ii comerciale inechitabile;  limitarea sau controlul produc iei, distribu iei, dezvolt rii tehnologice sau investi iilor;  împ r irea pie elor de desfacere sau a surselor de aprovizionare pe criteriul teritorial, al volumului de vânz ri i achizi ii sau pe alte criterii;  aplicarea în privin a partenerilor comerciali a unor condi ii inegale la presta ii echivalente, provocând în acest fel unora dintre ei un dezavantaj în pozi ia concuren ial ;  condi ionarea încheierii unor contracte de acceptarea de c tre parteneri a unor clauze stipulând presta ii suplimentare care, nici prin natura lor i nici conform uzan elor comerciale, nu au leg tur cu obiectul acestor contracte;  participarea, în mod concertat, cu oferte trucate la licita ii sau orice alte forme de concurs de oferte;  eliminarea de pe pia a unor concuren i, limitarea sau împiedicarea accesului pe pia ia libert ii exercit rii concuren ei de c tre al i agen i economici, precum i în elegerile de a nu cump ra sau de a nu vinde c tre anumi i agen i economici f r o justificare rezonabil . Aceste practici concuren iale pot fi s vâr ite numai cu inten ie i atunci intr sub inciden a legii. Exist situa ii 55

neexistând o în elegere prealabil între ace tia. care privesc agen ii economici situa i la acela i nivel al proceselor economice (de exemplu. o în elegere expres între agen ii economici dintr-un domeniu de activitate poate lua forma unui cartel. acorduri între produc tori. care privesc agen ii economici situa i la niveluri diferite ale aceluia i proces economic (de exemplu. acorduri între distribuitori etc. cartelurile pot fi: împ r ire a pie ei sau de impunere a pre ului. în elegerile se clasific în:  acorduri orizontale. Dac aceste practici nu afecteaz semnificativ mediul concuren ial. cum este cazul limit rii produc iei.). în elegerile pe orizontal pot afecta mai puternic mediul concuren ial normal decât în elegerile 56 . acorduri între produc torii i distribuitorii aceluia i produs). Din punctul de vedere economic.Strategii concuren iale când ele pot fi s vâr ite din culp . care are ca scop maximizarea profiturilor prin controlul nivelului produc iei fiec rei întreprinderi i al pre ului de vânzare. 5 alin. Prin practic concentrat se define te manifestarea agen ilor economici concuren i care adopt un comportament similar pe pia a relevant având ca efect restrângerea. atunci nu sunt interzise. Dup obiectivul urm rit. În practic . b) ).  acorduri verticale. De regul . (1) lit. distribu iei. dezvolt rii tehnologice sau investi iilor (art. împiedicarea sau denaturarea concuren ei.

ca urmare. deciziile de asociere sau practicile concentrate se încadreaz în categoriile exceptate de la aplicarea art. 5alin. cu o mare varietate a formelor de manifestare (impunerea de pre . utilizarea unor pre uri de ruinare sau de discriminare. De asemenea. adoptat de c tre agen ii economici cu o putere mare de pia i care urm resc eliminarea concuren ilor direc i.Strategii concuren iale verticale. stabilirea de condi ii inegale la presta ii echivalente). (1) din Legea Concuren ei. care pot avea i efecte proconcuren iale. aceste în elegeri verticale pot avea efecte benefice asupra consumatorilor i. Dar 57 . dac sunt constatate. obiectiv ce poate fi atins prin adoptarea unei strategii de marketing adecvate. Odat câ tigat aceast pozi ie prin tactici de marketing consecvente i corespunz toare strategiei de marketing. cum ar fi cre terea eficien ei economice. dându-i astfel puterea de a se comporta independent de concuren ii s i. Abuzul de pozi ie dominant reprezint o practic anticoncuren ial grav . Curtea de Justi ie a Comunit ii Europene a definit pozi ia dominant ca o Äpozi ie de for economic de inut de o întreprindere. se poate ajunge într-o situa ie de dominare a pie ei. clien ii s i i în cele din urm fa de consumatori´. în elegerile. care îi d posibilitatea s împiedice men inerea concuren ei efective pe pia a relevant . Câ tigarea unei pozi ii importante pe o pia constituie un obiectiv strategic deosebit de important pentru mul i competitori.

Desigur c . Revista Profil: Concuren a. dorindu-se eliminarea tratamentului diferen iat pentru regiile autonome i societ ile comerciale cu capital majoritar de stat. legea sanc ioneaz numai abuzul de pozi ie dominant . adoptând un anumit comportament concuren ial. în timp ce o valoare cuprins între 40% i 75% necesit existen a i a altor elemente pentru a stabili un abuz de pozi ie dominant . independent de concuren ii ei6. e) a fost abrogat în cea de-a doua etap . Curtea European de Justi ie consider c o valoare a acesteia de cel pu in 75%. atunci pozi ia dominant nu va mai fi de inut de agentul economic în cauz .Strategii concuren iale aceast pozi ie dominant . în art. O firm de ine o pozi ie dominant dac . fa de ceilal i agen i economici.g) 7 48 prevede urm toarele forme de abuz de pozi ie 6 Corina Mireu .2. ea poate ac iona în mare m sur . anul 2004. 6 lit. Abuzul de pozi ie dominant în legisla ia român . 58 . a) . este suficient pentru a stabili existen a unei pozi ii dominante. de inut de un agent economic pe o pia . prin ac iuni de marketing bine gândite. Dac ceilal i competitori vor fi capabili s contracareze ac iunile acestuia. men inut pe o perioad mai mare de timp. nr. de inând o pozi ie dominant . 7 Articolul 6 lit. În cazul cotei de pia de inut de c tre un agent economic. pe o pia relevant . Legea Concuren ei. Calificarea pozi iei de inut de o firm pe pia a relevant începe cu m surarea segmentelor de pia . agentul economic respectiv va fi tentat s-o speculeze. nu contravine legii prin ea îns i.

 exploatarea st rii de dependen economic în care se g se te un client sau un furnizor fa de un asemenea agent sau agen i economici i care nu dispune de o solu ie alternativ în condi ii echivalente. cu acoperirea diferen elor prin impunerea unor pre uri majorate consumatorilor interni. nici prin natura lor i nici conform uzan elor comerciale. a unor clauze stipulând presta ii suplimentare care. a tarifelor sau a altor clauze contractuale inechitabile i refuzul de a trata cu anumi i furnizori.  limitarea produc iei. în scopul înl tur rii concuren ilor sau vânzarea la export sub costul produc iei. provocând în acest fel. care pot afecta comer ul sau prejudicia consumatorii:  impunerea în mod direct sau indirect. precum i ruperea rela iilor 59 .  practicarea unor pre uri excesive sau practicarea unor pre uri de ruinare. a unor condi ii inegale la presta ii echivalente. unora dintre ei un dezavantaj în pozi ia concuren ial . distribu iei sau dezvolt rii tehnologice în dezavantajul utilizatorilor sau consumatorilor. sub costuri.Strategii concuren iale dominant .  aplicarea. a pre urilor de vânzare sau de cump rare.  condi ionarea încheierii unor contracte de acceptarea de c tre parteneri. nu au leg tur cu obiectul acestor contracte. în privin a partenerilor comerciali. beneficiari.

8 Controlul societ ilor economice a fost introdus în România în anul 1997. Trebuie men ionat c o analiz a acestor practici anticoncuren iale referitoare la abuzul de pozi ie dominant nu poate fi f cut decât cu foarte mult aten ie i inând cont de fiecare caz în parte.Strategii concuren iale contractuale pentru singurul motiv c partenerul refuz s se supun unor condi ii comerciale nejustificate. 5 referitor la în elegerile dintre agen ii economici. 21/1996. 6. 21/1996. achizi iile prin dobândirea controlului i crearea de societ i în comun 9 concentrative . în sfera no iunii de concentrare economic sunt incluse trei mari categorii de opera iuni: fuziunile. 591 bis. ceea ce se reflect în Legea Concuren ei prin neacordarea unei excep ii de la aplicarea dispozi iilor art. 60 . 9 Articolul 11. spre deosebire de excep iile de la aplicarea art. publicat în Monitorul Oficial nr. alin./09. Ceea ce trebuie re inut este gravitatea practicii de abuz de pozi ie dominant . În concep ia legisla iei române ti în domeniul concuren ei 8 . 41-44 din Regulamentul privind autorizarea concentr rilor economice. dispozi iile con inute în articolele 11-16 fiind dezvoltate ulterior în Regulamentul privind Autorizarea Concentr rilor Economice. o dat cu intrarea în vigoare a Legii Concuren ei nr.08. (2) i (3) din Legea Concuren ei nr. Fuziunile pot avea loc prin10:  Contopire: atunci când doi sau mai mul i agen i economici se unesc într-un nou agent economic i înceteaz s mai existe ca persoane juridice distincte.2002. 10 Art.

de i î i p streaz personalitatea juridic . 11 61 . editat sub egida Secretariatului General al Organiza iei Economice pentru Cooperare i Dezvoltare. Fuziunile. Fuziunile se sprijin pe diferite ra iuni. fie nu duc Încadrarea în cele trei categorii corespunde clasific rii realizate în cadrul Glosarului de Economie Industrial . î i combin activit ile. spre exemplu. în absen a unui act juridic legal. extinderea pe diferite pie e geografice. care fie nu m resc semnificativ gradul de concentrare a pie ei.  Fuziune de facto: atunci când doi sau mai mu i agen i economici independen i. definit i m surat corect. creând un grup care se manifest concuren ial ca o singur entitate economic .i personalitatea juridic . diversificarea. fuziuni verticale i fuziuni conglomerate11. promovarea mecanismelor financiare i de cercetare-dezvoltare. în timp ce primul înceteaz s mai existe ca persoan juridic .Strategii concuren iale  Absorb ie: atunci când un agent economic este înglobat de un alt agent economic. O fuziune poate sau crea sau consolida puterea de pia sau poate înlesni exercitarea ei numai dac ea spore te semnificativ gradul de concentrare a pie ei i dac are ca efect o pia concentrat . acesta din urm p strându. Fuziunile sunt clasificate în trei categorii: fuziuni orizontale. de Drept i Politic a Concuren ei. cre terea eficien ei economice sau dobândirea puterii de pia .

p. Revista Profil: Concuren a. 10 din 26 ianuarie 2005. Aceste aspecte men ionate mai sus sunt uneori denumite Äreglement ri antitrust´.1. 3. i a abuzurilor de pozi ie dominant . În final trebuie s avem în vedere faptul c s-au odat intrat în Uniunea European România în domeniul concuren ei se concentreaz pe13:  eliminarea acordurilor. prin combaterea monopoliz rii anumitor pie e de c tre societ i care încheie între ele acorduri protec ioniste ± acorduri restrictive i fuziuni. p. 13 Buletin de Integrare European . nr. nr. care au ca efect diminuarea concuren ei. 62 . printre care prevenirea exploat rii puterii economice a unor societ i în defavoarea altora (abuzul de pozi ie dominant ). Iar legisla ia în domeniul antitrust se refer la crearea de condi ii egale pe pia pentru to i agen ii economici. 25-26.  controlul fuziunilor dintre firme .Strategii concuren iale la acest rezultat nu necesit de obicei continuarea analizei12. 12 Tatiana Mo teanu. Adina Nedelcu. anul 2003. Concepte economice în teoria concuren ei.

3. Enumera i factorii ce favorizeaz formarea cartelurilor.. 94 privind sanc ionarea societ ilor comerciale Lafarge Romcim SA.. 2..... potrivit c reia aceste firme Äau participat la un cartel de fixare a pre urilor´. Holcim SA i Carpatcement Holding SA. 63 .. probleme i studii de caz 1. Analiza i pia a cimentului din România pornind de la constatarea Consiliului Concuren ei exprimat în Decizia nr... Un grup de companii/firme produc toare de produse sau prestatoare de servicii care concureaz direct unele cu altele i care opereaz pe un anumit spatiu geografic bine determinat reprezint . Defini i strategia concuren ial .Strategii concuren iale Întreb ri. 4.

64 . Porter.Strategii concuren iale Capitolul 2. care clasific strategiile concuren iale pornind de la dou criterii: y natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firm dintr-un anumit domeniu de activitate strategic . Strategiile concuren iale generale Cuvinte cheie: strategii concuren iale generale strategia costurilor strategia diferen ierii strategia concentr rii riscuri strategice Pentru identificarea strategiilor concuren iale ale firmelor speciali tii apeleaz în principal la tipologia propus de M.

în combina ie cu gama de activit i pentru care firma caut s le realizeze. au la baz structura ramurii. Cele dou rezult din capacitatea firmei de a face fa celor cinci for e mai bine decât concuren ii s i. conduc la un num r de trei strategii generice pentru realizarea performan ei peste medie în cadrul unei ramuri: suprema ia prin cost. Avantajul de cost i. Cele dou tipuri fundamentale de avantaj competitiv. Baza fundamental a performan ei peste medie este avantajul concuren ial durabil. exist dou tipuri elementare de avantaj concuren ial pe care o firm le poate avea: costul sc zut i diferen ierea. Firm bine pozi ionat reu e te s realizeze rate ridicate ale profitabilit ii chiar dac structura ramurii este nefavorabil i media profitabilit ii pe ramur este modest . la rândul ei diferen ierea. y 65 . Strategia concentr rii are practic dou variante.Strategii concuren iale scopul vizat. dup caz: pe ansamblul domeniilor de activitate strategic sau pe un segment unic de pia Stabilirea strategiei concuren iale depinde în mod fundamental de dou elemente: structura ramurii de activitate i pozi ia relativ a firmei în cadrul ramurii respective. concentrarea pe costuri i concentrarea pe diferen iere. De i o firm poate avea numeroase atuuri i sl biciuni fa de concuren ii s i. Fiecare strategie generic presupune cale fundamental diferit spre avantajul concuren ial. diferen ierea i concentrarea.

altfel spus. Sursele avantajului de cost sunt diverse i depind de structura ramurii. 2. etc. minimizarea costurilor firmei se fundamenteaz pe avantajul s u concuren ial. Ele includ costurile de produc ie. cea mai clar dintre cele trei strategii generice. tehnologia în proprietate exclusiv . Printre acestea se pot num ra urm rirea economiilor de scar . constatarea 66 . Efectul experien ei În numeroase activit i economice s-a observat c întreprinderea cu cele mai mici costuri are i cea mai mare produc ie fizic cumulat .1. cu domeniul de acoperire al intei strategice pentru care urmeaz s se realizeze avantajul concuren ial. i se bazeaz pe postulatul conform c ruia întreprinderea cea mai competitiv are cele mai mici costuri ± sau. Strategia costurilor A a numitele strategii ale costurilor constituie strategii care orienteaz prioritar toate eforturile întreprinderii spre obiectivul primordial: minimizarea costurilor complete. În cadrul ei firma î i propune s devin produc torul cu cele mai sc zute costuri din ramura în care activeaz .Strategii concuren iale combinând posibilitatea de alegere a tipului de alegere a avantajului concuren ial c utat. Suprema ia prin cost este poate. marketingului i cele administrative. accesul preferen ial la materii prime. costurile concep iei.

de exemplu. o pant de 67% semnific faptul c la fiecare dublare a produc iei fizice cumulate. diminuarea este cuprins în general între 10 i 30%. ci unui domeniu de activitate.Strategii concuren iale acestei corela ii a dat na tere conceptului de efect al experien ei. costurile unitare ce corespund unei activit i date scad pe m sur ce capacitatea de produc ie i produc ia cresc. Panta dreptei exprim intensitatea efectului experien ei.i reduc sistematic costurile pe traseul curbei ideale a activit ii considerate ± celelalte vor înregistra ceea ce se nume te deriva costurilor. Cauzele efectului experien ei sunt: 1. inova ia i substituirea capital/munc . concep ie. Costul este m surat în unit i monetare constante i la fiecare dublare a produc iei întreprinderii. costul unitar scade cu 33%. 2. Aceste economii de scar in. O curb a experien ei date nu este proprie întreprinderii. în domeniul de activitate considerat. În cadrul primei cauze. 3. Teoria efectului experien ei arat c indicatorul costul unitar al produsului descre te constant la fiecare dublare a produc iei fizice cumulate a produsului plecând din zero. pe de o parte de repartizarea costurilor fixe (cercetare. Dac se reprezint efectul experien ei pe scar logaritmic . economiile de scar i efectul taliei. Numai întreprinderile bine conduse vor putea s . publicitate) pe 67 . curba devine o dreapt . efectul înv rii.

iar pe de alt parte de reducerea costului de investi ie pe unitatea de capacitate. i mai ales fa de furnizorii s i. exprim ameliorarea productivit ii muncii. în cazul în care capacitatea total cre te. timpul necesar îndeplinirii ei scade. Într-adev r. Pe m sura repet rii unei sarcini. se adapteaz tot mai bine sarcinii respective.Strategii concuren iale serii mai lungi. permite firmei s . un muncitor care repet o opera ie î i spore te dexteritatea i rapiditaea în procesul muncii. Efectul înv rii. 68 . procesul de produc ie se amelioreaz mai ales prin înlocuirea progresiv a mâinii de lucru cu mijloace de produc ie (substituirea capital/munc ). mai mult decât economiile de scar . Efectul taliei. fa de furnizori. în paralel. reducându-se astfel costul s u. ea va fi astfel capabil s . Pe de alt parte. organizarea muncii în ansamblul s u. Cu privire la inova ie i substituirea capitalmunc . la nivelul unit ilor de produc ie. în timp ce.i înt reasc puterea de negociere fa de partenerii s i.i asigure aprovizionarea în condi ii mai favorabile decât cele acceptate de concuren ii mai mode ti. adesea confundat cu efectul experien ei. acumularea experien ei permite modificarea produsului înainte de a-i suprima elementele superflue sau realizarea lui cu elemente mai economice. mai ales.i înt reasc puterea de negociere fa de partenerii s i i. ea va fi astfel capabil s .

strategia fireac a întreprinderilor aflate în concuren const în acumularea unei experien e cât mai mari. Efectul experien ei apare ca o barier la intrarea într-un domeniu de activitate. firmele vor c uta s . Firmele care nu au fost prezente înc de la început i care nu au putut acumula experien pe m sura dezvolt rii lor au un handicap de cost cu atât mai mare cu cât panta curbei experien ei e mai mare. chiar dac se expune pierderilor. În faza B (expansiunea). Pentru a avea mai mult experien . Strategiile costurilor sunt. Lupta dintre întreprinderi pentru câ tigarea de noi pie e antreneaz ajustarea pre ului pie ei dup costurile concuren ilor cei mai competitivi ± altfel spus. în realitate. dup produc ia cea mai important . iar produc ia fizic cumulat a firmelor dominante este mai important . firma trebuie s . înainte de a beneficia de cele mai mici costuri. firma men ine ini ial nivelul pre urilor înainte de a degaja marje care compenseaz pierderile din faza precedent .i asigure produc ia cea mai mare i pia a cea mai important .i impun produsul prin politica pre ului redus. pentru o activitate dat . strategii de volum. Evolu ia clasic a strategiilor de pre în func ie de maturitatea activit ii este prezentat în figura de mai jos. În faza A (demarajul). Dar sosirea noilor concuren i sau dorin a firmei de a.Strategii concuren iale În cazul în care. se constat un important efect al experien ei.i men ine suprema ia provoac o sc dere 69 .

avantajul de cost apare atunci când întreprinderea produce ´mai bine´ sau altfel. sporind cota sa de pia i experien a acumulat . iar în faza de declin D.Strategii concuren iale important a pre urilor. Figura 3. poate accepta pre urile cele mai mici. În faza C (maturitate) se constat o stabilizare a concuren ei. Fixarea pre urilor i stadiile maturit ii Costuri i pre uri A B C D Concuren a perfect Volum cumulat Limitele curbei experien ei i pericolele strategiei costurilor Conform efectului experien ei firma cea mai competitiv este aceea care dispune de cea mai experien cumulat : ea are costurile cele mai reduse. Strategia 70 .1. firmele înc prezente î i vor rentabiliza la maxim pozi ia. În general.

în ciuda prezen ei unei for e concuren iale puternice. i de aceea se deplaseaz cu u urin în c utarea pre ului minim. Edit. y cump r torii au costuri de transfer mici atunci când schimb furnizorul. y exist pu ine anse de a crea o diferen iere semnificativ din punctul de vedere al cump r torului. Avantajul concurential.´14 Având costuri reduse . întrucât ea poate înregistra câ tiguri chiar i dup ce concuren ii i-au m cinat profitul datorit rivalit ii dintre ei.2001 71 .Strategii concuren iale domin rii prin costuri este foarte eficient atunci când pia a prezint una dintre urm toarele caracteristici: y produsul este standardizat i disponibil unui mare num r de produc tori sau distribuitori. acesta este cazul general al m rfurilor de larg consum. al serviciilor i al altor aspecte care nu pot fi ignorate. Costurile reduse îi permit firmei sa de in o pozi ie care s se apere de concuren i.Teora. firma va putea ob ine câ tiguri peste media din respectivul sector de activitate. y cump r torii sunt mari sau importan i i au putere mare de negociere. ³Înregistrarea unor costuri mici în raport cu concuren ii este obiectivul central al strategiei i el poate fi atins prin intermediul calit ii. De inerea unei pozi ii caracterizate prin costuri reduse 14 Porter Michael.

Costurile reduse vor ap ra firma i de furnizorii puternici. Factorii care contribuie la de inerea unor pozi ii caracterizate prin costuri reduse creaz bariere de intrare. întrucât cump r torii nu pot reduce pre urile decât pân la nivelul pre ului celui mai eficient concurent de pe pia . cum ar fi un acces favorabil la sursele de materii prime. costurile reduse plaseaz firma. întrucât cump r torii nu pot reduce pre urile decât pân la nivelul pre ului celui mai eficient concurent de pe pia . Ob inerea unei pozi ii caracterizat prin costuri mici necesit o cot de pia relativ înalt sau alte avantaje.Strategii concuren iale îi va permite firmei s se apere de cump r tori puternici. Ea poate necesita proiectarea produselor în a a fel încât s se u ureze procesul de produc ie. întrucât puterea de negociere a adversarilor poate s erodeze profiturile numai pân la nivelul profitului celui mai eficient concurent i pentru c firmele mai pu in eficiente vor suferii cele dintâi în fa a presiunii concuren iale. De asemenea costurile reduse vor ap ra firma i furnizorii puternici. permi ându-i s fie mai flexibil în fa a cre terii costurilor m rfurilor cu care se aprovizioneaz . men inerea unei linii mari de produse 72 . de regul . Astfel. În sfâr it. importante din punct de vedere al economiilor de scar sau al avantajului de cost. pe o pozi ie favorabil în raport cu produsele substituibile. o pozi ie similar caracterizat prin costuri reduse protejeaz in firma în fa a celor cinci for e concuren iale.

implementarea unei strategii bazate pe costuri mici poate impune investi ii ini iale semnificative în echipamente performante. o condi ie de baz pentru p strarea unei pozi ii caracterizate prin costuri reduse. 73 . O cot de pia mare poate asigura ob inerea unor economii în procesul de aprovizionare. Odat ob inut o pozi ie caracterizat prin costuri mici. 2.i de ine domina ia prin intermediul costurilor. În majoritatea domeniilor de activitate se constat c . care vor avea efecte suplimentare asupra mic or rii costurilor. firma va beneficia de profituri înalte pe care le va investi în echipamente noi i în facilit i moderne pentru a. printre combina iile posibile ale caracteristicilor. în vederea comercializ rii unei cantit i semnificative de produse. În schimb. Astfel de investi ii constituie.Strategii concuren iale înrudite pentru repartizarea costurilor i servirea tuturor grupurilor importante de cump r tori. Strategia diferen ierii Strategia de diferen iere este utilizat atunci când nevoile i preferin ele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisf cute complet de un produs standardizat.2. Adep ii acestei strategii studiaz comportamentul cump r torului pentru a depista caracteristicile produsului considerate cele mai importante i mai valoroase. adesea. o politic agresiv de pre uri i pierderi ini iale în tentativa de a de ine o cot de pia cât mai mare.

´ 15 Diferen ierea asigur protec ie în fa a concuren ilor datorit loialit ii clien ilor fa de marca comercial i a unor disponibilit i a acestora în raport cu pre urile. a serviciilor clien ilor.i fixeze pre ul la un nivel superior. pe o pia dat i la un moment dat. întrucât permite situarea firmei într-opozi ie de ap rare total diferit decât în cazul domina iei prin intermediul costurilor. Edit. al caracteristicilor func ionale. Loialitate din partea clien ilor i necesitatea ca firmele concurente s g seasc modalit i pentru eliminarea unicit ii 15 Porter Michael. Teora 2001 74 . al tehnologiei. va trebui s realizeze o ofert ale c rei caracteristici s fie superioare celor de referin . Fiecare firm . Aceasta reprezint oferta pe care majoritatea consumatorilor. se a teapt s le fie propus . fapt care elimin nevoia înregistr rii unor costuri reduse. Ea permite sporirea profiturilor. Diferen ierea poate fi ob inut prin intermediul: proiect rii sau imaginii m rcii (compania Mercedes a reu it s se diferen ieze în produc ia de automobile). Cea de-a doua strategie generic se bazeaz pe diferen ierea produsului sau a serviciului oferit de firm printr-o caracteristic prin care dobânde te unicitate în respectivul sector de activitate. ÄDiferen ierea devine o strategie viabil pentru ob inerea unor câ tiguri peste medie într-un anumit sector de activitate. dorind s . Strategie concurentiala.Strategii concuren iale exist o ofert de referin . al re elei de distribu ie.

mai ales dac activit ile necesare pentru diferen iere sunt costisitoare. nu to i vor fi dispu i sau capabili s pl teasc pre urile ridicate solicitate de firm . al proiect rii produsului. În func ie de aceste dou criterii poate fi definit e ichierul strategic.Strategii concuren iale produsului sau serviciului contribuie la ridicarea unor bariere de intrare. ÄDiferen ierea aduce cu ea profituri mai mari pe baza c rora putem s ne confrunt m mai bine cu furnizorii puternici i s diminu m puterea cump r torilor. În alte activit i. diferen ierea se poate dovedi compatibil cu costurile relativ mici i cu pre urile comparabile cu cele ale concuren ilor. întrucât ace tia nu vor avea mai multe alternative i vor fi mai pu in sensibili la factorul pre . Ob inerea diferen ierii împiedic uneori. Acesta arat c o firm care opteaz pentru o strategie de 75 . ob inerea diferen ierii va implica ajungerea la un compromis care in de costuri. În cadrul strategiei de diferen iere firmele pot opta pentru mai multe variante. De multe ori. De i clien ii din respectivul sector de activitate vor recunoa te superioritatea firmei. de inerea unor cote mai mari de pia .´ În sfâr it firma care s-a diferen iat pentru a câ tiga loialitatea clien ilor va fi mai bine pozi ionat decât concuren ii s i în raport cu produsele substituente. în func ie de ´câmpul concuren ial´ i ´regulile jocului´. cum este cazul cercet rilor extensive. al folosirii unor materiale de înalt calitate sau al sprijinului intensiv acordat clientului.

76 . companii care caut s fac mai mult i mai bine decât firma dominant .Strategii concuren iale diferen iere poate alege între atacul frontal i ni a strategic . cu produse sau demersuri comerciale adaptate. Este un tip particular de clientel care necesit un studiu specific. care va permite determinarea de subp r i sau ni e de pia slab sau deloc exploatate de c tre alte firme aflate în acel domeniu de activitate. Dificultatea acestei strategii const în faptul c succesul ei depinde în mare m sur de constituirea unei adev rate ni e. publicitatea. cota de pia i num rul centrelor de vânzare fac diferen a. El vizeaz segmentarea mai fin . Principiul de baz al ni ei strategice este evitarea luptei frontale cu cei puternici din sector. Trebuie bine identifica i factorii ± cheie ai succesului în domeniul de activitate (descoperirea elementelor care fac diferen a între cei care câ tig i cei care pierd) apoi investirea acolo unde se poate crea un avantaj concuren ial decisiv. Atacul frontal const în angajarea luptei pe ansamblul domeniului. în general. cu regulile clasice ale jocului. strategia urm ritorilor unui sector. O ni nu exist decât dac este parabil . iar pia a i nu întreprinderea va decide asupra existen ei i perenit ii sale. Acest tip de strategie apeleaz la lupta concuren ial clasic în care volumul produc iei. ceea ce constituie. ale c rei bariere de intrare protejeaz contra pericolului reprezenta i de noii sosi i.

În timp ce strategiile ce se bazeaz pe costuri reduse i pe diferen iere urm resc s .Strategii concuren iale Cea mai pertinent metod de analiz a unei activit i din perspectiva strategiei diferen ierii este lan ul valorii. Strategia concentr rii În timp ce strategia costului sau diferen ierii presupun un atac frontal asupra pie ei.i ating obiectivele la nivelul întregului sector de activitate. fie costuri mai reduse de servire a acestui grup (sau atât diferen iere cât i costuri reduse). strategia concentr rii (numit i strategie de ni ) dirijeaz eforturile produc torului c tre un segment mai îngust al pie ei. Strategia se bazeaz pe premisa c firma este capabil s serveasc aceast ³ int ´ strategic restrâns mai eficient decât concuren ii care opereaz pe o arie mai larg . strategia de focalizare presupune servirea în condi ii excelente a unei inte limitate. pe un segment al liniei de produse sau pe o pia geografic . 2. Drept rezultat firma va ob ine fie o diferen iere datorit satisfacerii mai bune a nevoilor grupului pe care îl inte te. 77 . Ca i în cazul diferen ierii.3. concentrarea poate s îmbrace mai multe forme. Ea presupune punerea accentului pe un anumit grup de clien i. toate politicile func ionale fiind subordonate acestui deziderat.

2. Este important s cunoa tem aceste riscuri pentru a alege cea mai buna strategie din cele trei care ni se ofer . 78 . fapt care implic diverse riscuri.4. Ca i în cazul strategiei de diferen iere. cele trei strategii trebuie s ne asigure mijloace prin care s ne ap ram de for ele concuren iale. Strategia de focalizare determin întotdeauna limit ri ale cotei ob inute pe pia . exist dou tipuri de riscuri care acompaniaz strategiile generale: primul este riscul de a e ua în transpunerea în practic sau în sus inerea strategiei. Altfel spus. Focalizarea poate fi utilizat pentru selectarea firmelor care se dovedesc a fi cel mai pu in vulnerabile în raport cu produsele substituibile sau a intelor în raport cu care concuren ii manifest cele mai mari sl biciuni. ea poate s impun i un compromis în raport cu aspectele care in de ob inerea unor costuri reduse. Focalizarea implic realizarea unui compromis între rentabilitate i volumul vânz rilor. Riscurile strategiilor generale În principiu. Aceast strategie presupune ca firma s aib o pozi ie caracterizat prin costuri reduse pe pia a int sau s se bucure de o înalt diferen iere.Strategii concuren iale Firma care adopt strategia de focalizare poate ob ine câ tiguri peste medie din respectivul sector de activitate. al doilea este riscul ca valoarea oferit de avantajul strategic s se erodeze pe m sura evolu iei sectorului de activitate.

în fa a acelora i riscuri pe care ni le asum m atunci când ne baz m pe economiile de scar sau pe experien în calitate de barier de intrare.Strategii concuren iale Riscurile implicate de strategia costurilor totale Domina ia prin costuri oblig firma s . Domina ia prin costuri este vulnerabil .i p streze pozi ia. adic s fac investi ii în echipamente moderne. y incapacitatea de a modifica produsul sau activitatea de marketing datorit aten iei acordate costurilor.uri de care beneficiaz concuren ii 79 . s evite proliferarea liniei de produse i s urm reasc îmbun t irea tehnologiei. y ob inerea unor costuri reduse de c tre noii intra i pe pia sau de c tre concuren ii existen i. y o cre tere a costurilor care limiteaz capacitatea firmei de a men ine pre uri care s compenseze imaginea m rcilor comerciale concurente sau alte atu . Câteva dintre aceste riscuri sunt: y progresul tehnic care anuleaz investi iile sau cuno tin ele din trecut. Costurile nu se reduc automat odat cu cre terea volumului cumulat al produc iei. s renun e la activele învechite. dup cum reducerea costurilor nu determin instantaneu ob inerea tuturor economiilor de scar .

O firm poate s se diferen ieze de concuren i. Cump r torii renun la o serie de caracteristici. Acest lucru se întâmpl când nevoile cump r torilor devin mai complexe. Primul dintre riscuri este atât de mare încât nu mai necesit comentarii suplimentare. y concuren ii reu esc s imite produsele firmei. servicii sau avantaje de imagine oferite de firmele care aplic diferen ierea în favoarea unor economii de costuri. de asemenea. îns aceast diferen iere nu poate acoperi prea mult diferen ele de pre . Dac firma diferen iat va înregistra costuri prea mari datorate progresului tehnic sau pur i simplu sc p rii din vedere a costurilor. y dorin a de diferen iere a cump r torilor se diminueaz . atunci ea va pierde teren în fa a firmelor care pun un accent deosebit pe costuri. Riscurile focalizarii Focalizarea implic o alt serie de riscuri: 80 . o serie de riscuri: y diferen a dintre costurile concuren ilor i cele ale firmelor care adopt diferen ierea devine prea mare pentru men inerea loialit ii clien ilor fa de m rcile comerciale ale celor din urm . pe m sur ce sectorul de activitate se diminueaz .Strategii concuren iale Riscurile diferen ierii Diferen ierea implic .

Strategii concuren iale  y y diferen ele dintre costurile concuren ilor care opereaz pe o arie larg i celor ale firmelor focalizate risc s elimine avantajele de cost determinate de servirea unei pie e int îngust sau s compenseze diferen ierea ob inut prin intermediul focaliz rii diferen ele dintre produsele sau serviciile oferite întregii pie e i cele oferite segmentului strategic tind s se diminueze concuren ii descoper ni e în interiorul segmentului strategic reu ind s se focalizeze. 81 .

cu regulile clasice ale jocului este expresia op iunii firmei pentru: a. Ni a strategic . 3. b. probleme i studii de caz 1.Strategii concuren iale Întreb ri. 82 . Atacul frontal. 2. Enumera i trei riscuri implicate de strategia focaliz rii. Explica i efectul experien ei asupra costurilor firmei. Angajarea luptei concuren iale pe ansamblul unui domeniu de activitate.

Strategii concuren iale 83 .

Interna ionalizarea afacerilor i strategiile concuren iale în sectoarele globale 5.Corpora iile multina ionale . 3.Strategii concuren iale Capitolul 3.1. Strategii concuren iale în sectoarele în plin dezvoltare 4.1. Concentrarea sectoarelor de activitate: modalit i de m surare. Strategii concuren iale în sectoarele aflate la maturitate 4. efecte 3. Ciclul de via al sectoarelor de activitate i strategiile specifice 4. cauze.2. Strategii concuren iale în sectoarele de activitate în declin Capitolul 5.3.2.3.principalul vector al globaliz rii 5.2.Sectoarele de activitate fragmentate: con inut i tipologie Concentrarea / fragmentarea sectoarelor de activitate Capitolul 4. Globalizarea produc iei 84 .1.Globalizarea ± con inut i semnifica ii 5.

Strategii concuren iale

Capitolul 3. Concentrarea / fragmentarea sectoarelor de activitate

Cuvinte cheie:
concentrare sectorial rata concentr rii sectoare concentrate sectoare fragmentate

3.1. Concentrarea sectoarelor de modalit i de m surare, cauze, efecte

activitate:

Concentrarea unei industrii sau a unui sector de activitate se m soar în principal prin dou metode: CR (rata concentr rii) i Indicele Herfindahl ± Hirschman. Rata concentr rii 16 (CR) reprezint cota de pia pe care o de in cele mai mari n firme dintr-un sector de activitate. Rata concentr rii pentru cele mai mari n firme dintr-un sector de activitate se calculeaz

16

www.quickmba.com

85

Strategii concuren iale

prin simpla însumare a cotelor de pia de inute de firmele respective: CRn = S1 + S2 + ..... Sn, unde Si este cota de pia a fiec rei firme. Cota de pia a unei firme se determin ca raport procentual între cifra de afaceri a firmei i cifra de afaceri total în sectorul respectiv de activitate. În SUA se determin începând cu anul 1997 rata concentr rii pentru primele 4, 8, 20 i 50 de firme, respectiv CR4, CR8, CR20 i CR50. Începând cu anul 1997, conceptul de concentrare apare i în statisticile oficiale din România, în cadrul capitolului ³Rezultate i performan e ale întreprinderilor´ (Anuarul Statistic). Concentrarea în cadrul sectorului de activitate este analizat pornind de la ponderea primelor 5, respectiv 20 de firme la nivel na ional listate dup cifra de afaceri i num rul de angaja i. În general, dac CR4 sau CR5 au valori sub 40 (ceea ce înseamn c ponderea primelor 4, respectiv 5 firme din sector de in mai pu in de 40% din cifra de afaceri total sau din num rul total de salaria i), sectorul de activitate este considerat a fi puternic concuren ial, întrucât exist un num r suficient de mare de firme care se concureaz , f r ca vreuna dintre ele s de in o cot semnificativ de pia . Pe de alt parte, dac CR1 este peste 90, pia a respectiv este un monopol. Principala problem legat de rata concentr rii este c ea nu ne arat în ce m sur o firm domin 86

Strategii concuren iale

pia a. Prin defini ie, ea nu ia în considerare cota de pia a fiec rei firme din industria respectiv . De asemenea, nu ofer informa ii legate de distribu ia firmelor în interiorul sectorului: dac au loc modific ri ale raportului de for e între firmele luate în calcul la determinarea ratei concentr rii (primele 4 sau 5), valoarea coeficientului de concentrare va r mâne constant . Indicele Herfindahl ± Hirschman (HHI) se calculeaz prin însumarea p tratelor cotelor individuale de pia ale tuturor firmelor dintr-un sector de activitate. Formula dup care se determin este: HHI = S12 + S22 + ..... Sn2, unde Si este cota de pia a fiec rei firme. Principalele dou avantaje pe care le presupune utilizarea Indicelui Herfindahl-Hirschman comparativ cu rata concentr rii sunt: y HHI reflect atât distribu ia cotelor de pia pentru primele firme cât i compozi ia pie ei în afara primelor 4,5,8,20 sau 50 de firme; y HHI atribuie o semnifica ie mai mare cotei de pia a celor mai mari firme i prin aceasta recunoa te importan a relativ a firmelor mai mari în interac iunile concuren iale. Spre deosebire de rata concentr rii, HHI se va modifica în cazul în care se schimb cota de pia a unei firme semnificative în favoarea alteia. Valoarea HHI poate fi între 10.000 i 0: de exemplu, dac o firm are o cot de pia egal cu 87

Dac o asemenea opera iune (fuziune. întrucât se consider c nu exist riscul unor practici anticoncuren iale. În cazul în care valoarea este peste 1800. În cealalt extrem . Pe 88 . dac HHI ia valori între 1000 i 1800 gradul de concentrare este moderat. vor fi aplicate legile anti-trust.Strategii concuren iale 100% (monopol) HHI va lua valoarea 10. dac HHI este între 1000 i 1800 Departamentul de Justi ie al SUA va evalua cu aten ie impactul unei fuziuni sau achizi ii. achizi ie) genereaz cre terea cu mai mult de 100-200 de puncte a HHI analizele de pia vor fi extrem de riguroase i circumspecte. în raport de efectul pe care îl va avea opera iunea asupra valorii acestui indicator. atunci valoarea ob inut pentru HHI va fi apropiat de zero. decizii cu privire la achizi ii i fuziuni: atunci când HHI este sub 1000. putem afirma c pia a respectiv are un grad redus de concentrare. contribuind la determinarea tipului de concuren . iar valorile peste 1800 arat o pia cu grad înalt de concentrare. întrucât se consider c libera concuren este în pericol. dac exist un num r foarte mare de firme care se concureaz între ele. Metodele de m surare a concentr rii sectoriale vin s completeze teoria economic clasic . valoarea maxim pe care o poate lua acest indicator. fiecare având o cot de pia care tinde la 0.000. În SUA acest indice este utilizat în deciziile privind politicile concuren iale. sunt permise opera iuni de acest tip. În general atunci când HHI este sub 1000.

rata profitului cre te atunci când puterea pe pia a firmei este mai mare.Strategii concuren iale m sur ce ne deplas m dinspre concuren a perfect spre monopol. în care conteaz num rul de concuren i semnificativi i nu num rul total de firme (de exemplu. Pe m sur ce gradul de concentrare cre te. puterea de pia a firmelor v zut ca i capacitate de a influen a pre ul cre te i ea. gradul de concentrare sectorial cre te. Carl R. Atunci când num rul de firme dintr-o industrie este ridicat.A Guide for Industry Study and the Analysis of Firms and Competitive Strategy. o industrie cu 100 de firme poate fi considerat ca structur de oligopol dac primele 6 firme de in 95% din pia ). 2001 89 . Argumentul care vine în sprijinul ideii de a încadra o industrie într-un anumit tip de concuren pornind de la gradul de concentrare este urm torul: num rul de firme este un factor important de diferen iere între tipurile de concuren . În mod normal. Interferen a între m surarea gradului de concentrare i teoria economic clasic poate fi ilustrat în felul urm tor17: Tabelul 1. Excep ie face oligopolul.1. gradul de concentrare tinde s fie redus. Clasificarea activitate în func ie de CR i HHI sectoarelor de 17 Gwin. . implicit.

În general. un an) o cre tere rentabil a pre urilor sale (cu cca. Pia a relevant se define te ca aria geografic minimal în care un monopol ipotetic ar putea impune i men ine în mod durabil (cca. 5%) f r a afecta 90 . firm dominant cu margini competitive sau monopol Evaluarea gradului de concentrare va ine cont de pia a relevant pentru fiecare firm . pia a este reprezentat de to i clien ii poten iali care au aceea i nevoie sau dorin i care sunt dispu i i au capacitatea de a se angaja într-o rela ie de schimb pentru satisfacerea acelei nevoi sau dorin e.Strategii concuren iale Valoarea CR4 CR4 = 0 0 < CR4 < 40 40 < CR4 < 60 CR4 > 60 CR4 > 90 Valoarea HHI HHI < 1000 Tipul de concuren Concuren perfect Concuren monopolistic sau concuren efectiv Oligopol slab sau concuren monopolistic Oligopol puternic sau firm dominant cu margini competitive Monopol sau firm dominant cu margini competitive Concuren monopolistic sau concuren efectiv 1000 < HHI < Concuren monopolistic sau 1800 oligopol HHI > 1800 Oligopol.

cunoscut ca Äregula lui 5%´ este utilizat în tiin ele juridice. dar nu putem spune c aduce foarte mult claritate în definirea pie ei relevante. studiile cu privire la gradul de concentrare au caracter static. y Concuren ii pot p trunde pe pia : în general. ceea ce face ca în sectoarele cu bariere de intrare reduse informa iile s nu poat fi extrapolate sau nu sunt relevante pe termen lung. în urm toarele situa ii: y Concuren a bunurilor de import este semnificativ în anumite sectoare de activitate. y Concuren a se poate derula i inter-sectorial nu numai intra-sectorial: prezen a substitutelor indirecte pentru bunuri i servicii poate fi la fel de important ca i prezen a substitutelor directe. y Distribu ia geografic este neuniform : datele din anuarele statistice au caracter na ional i nu reflect situa ia în care o anumit industrie are un grad ridicat de concentrare geografic . Cauze i efecte ale concentr rii sectoriale 91 . Aceast defini ie.Strategii concuren iale comportamentul consumatorilor. putem afirma c m surarea gradului de concentrare poate fi nerelevant . Cu toate acestea.

 Accesul la canalele de distribu ie. Michael Porter 18 consider c la cre terea gradului de concentrare dintr-o industrie pot contribui:  Prezen a barierelor de intrare:  Economiile de scar .  Dezavantaje de cost independente de economiile de scar : o Proprietatea asupra tehnologiei. o Subven iile guvernamentale preferen iale. Astfel. o Amplasarea favorabil . Studiile efectuate în perioade i ri diferite arat c apari ia concentr rii i a efectelor sale poate fi explicat prin diferite cauze.  Costurile de schimbare a partenerului de afaceri.Strategii concuren iale Preocup rile determinate de m surarea gradului de concentrare sunt pe deplin justificate având în vedere efectele concentr rii asupra mediului concuren ial. . o industrie poate atinge un grad înalt de concentrare ca urmare a prezen ei barierelor de intrare i/sau a barierelor de ie ire de pe pia a respectiv . Editura Teora. o Accesul favorabil la materiile prime.  Diferen ierea prin produs.  Nevoile de capital. Astfel. 2001 92 . M. o Curba înv rii sau experien ei. 18 Porter.Avantajul concuren ial.

 Barierele informa ionale. Mijloacele utilizate de firme pentru a ob ine o cot de pia mai mare comparativ cu a concuren ilor. integrarea pe vertical . Prezen a economiilor de scar este condi ionat de natura industriei.  Barierele manageriale sau emo ionale.Strategii concuren iale  Politica guvernamental . De asemenea. Thomas W.  Costurile fixe de ie ire. ceea ce va duce în general la cre terea pre urilor în sectorul de activitate respectiv. concentrarea poate fi rezultatul natural al concuren ei19: vânzarea unor produse ce satisfac consumatorii va duce la cote de pia mai mari. accesul la pie ele financiare. cu o via îndelungat . Fuziunile sunt i ele o cauz a concentr rii i pot fi o cauz a cooper rii i în elegerilor între firme.  Barierele de ie ire strategice: interdependen a. . putem considera natura sectorului de activitate un factor care condi ioneaz în mod decisiv gradul de concentrare.  Guvernul i barierele sociale.  Prezen a barierelor de ie ire:  Active specializate. University of Southern California 93 . În plus. respectiv ac iunile care pot influen a direct gradul de concentrare sectorial pot fi: 19 Gilligan.Industrial Concentration.

Äroyalty´ etc. Fuziuni.i controlul asupra activit ii i organiza iei respective. Reprezint o form prin care dou firme pot colabora pentru a ob ine ni te câ tiguri poten iale. 94 . Alian e strategice: colabor ri. ceea ce reduce puterea pe pia . acorduri de cercetare i alian e. Când firma prime te o licen exclusiv promite c nu va permite difuzarea sau nu va oferi la rândul ei licen a altcuiva.cump rarea activelor (par ial sau total). Este important distinc ia între licen ele exclusive i non-exclusive: când o firm prime te o licen non-exclusiv prime te dreptul de a utiliza o tehnologie patentat . pot fi întâlnite i situa ii în care o firm dominant utilizeaz un joint venture pentru a coopta un concurent. Licen e: licen a d unei firme posibilitatea de a accesa o tehnologie prin plata unei taxe de licen . Cea mai comun form este cea în care este înfiin at o nou firm focalizat pe cercetare în care cei doi au p r i egale.Strategii concuren iale      Achizi ii . Formarea de joint ventures: Äjoint ventures´ în domeniul cercet rii pot determina apari ia unor noi produse care s le concureze pe cele existente. men inându. Dar.

Rela ia este instabil în timp i spa iu.  Poate afecta negativ eficien a pie ei: cazul extreme de concentrare corespunde monopolului. Studiile mai recente au descoperit c nu exist o rela ie statistic semnificativ între profituri i concentrarea industrial : rela ia. cu atât profiturile sunt mai mari. între concentrarea vânz torilor i profitabilitate este slab statistic.  Cre te preocuparea fa de Äechitatea´ sau Äcorectitudinea´ pie ei. 42 au constatat c cu cât o industrie este mai concentrat .  Drepturile de proprietate intelectual restric ioneaz num rul de ofertan i pe o pia cu scopul de a stimula inova ia. Corela ia statistic este slab .Strategii concuren iale Indiferent de cauzele care le determin i de mijloacele prin care se realizeaz . i efectele sunt mici.  Poate avea efecte pozitive prin economiile de scar .  Concentrarea poate cre te profiturile: din 48 de articole publicate la începutul anilor 70 în SUA cu privire la concentrarea sectorial . opera iunile de concentrare au numeroase efecte:  Concentrarea poate cre te pre urile: dac un produs este vândut doar de câteva firme acestea se vor în elege cu privire la pre uri. dac exist .  Puterea pe pia poate fi men inut cu inten ia de a bloca intrarea unor noi competitori. 95 .

Sectoarele de activitate fragmentate au ca tr s tur esen ial absen a liderilor pie ei care s dispun de puterea de a influen a evenimentele din sectorul respectiv. Concentrarea pie ei nu înseamn întotdeauna putere pe pia (market concentration vs. Dac pie ele sunt puternic segmentate geografic prezen a unui num r mare de firme nu este o garan ie a concuren ei: fiecare poate controla un anumit segment de pia . pentru care va fi firm dominant . Sectoarele de activitate difer în func ie de: nivelul de concentrare. 3.2. În general. comer cu 96 . gradul de maturitate. Sectoarele de activitate fragmentate: con inut i tipologie Sectorul de activitate este un grup de firme care realizeaz produse care se pot substitui unele cu altele. market power) i un num r mare de firme nu înseamn întotdeauna concuren puternic .Strategii concuren iale  Preluarea firmelor mici de c tre multina ionale (dispari ia micilor competitori). eficien a unei pie e depinde de nivelul competi iei/concuren ei pe pia a respectiv i nu de num rul de concuren i. Domeniile în care se manifest cu prec dere fragmentarea sunt serviciile. expunerea la concuren a interna ional .

prelucrarea lemnului. Factori care conduc la fragmentarea sectorului de activitate Bariere de intrare joase: acestea exist în multe sectoare de activitate i cea mai important dovad este existen a unui num r mare de firme. Motivele fragment rii sunt istorice ± datorit resurselor i capacit ilor de care dispun firmele angrenate în aceste sectoare. Investi iile sunt necesare atât în capacitatea de produc ie. Dac aceste cheltuieli sunt mari. activit i ³creative´. Acest cost provine din cheltuielile legate de recalificarea angaja ilor i de reproiectarea lan ului de opera iuni. distribu ie. pentru finantarea clien ilor i pentru sus inerea eforturilor de pornire. cât i pentru crearea stocurilor. Costul tranzi iei este cel suportat de cump r tor atunci când î i schimb furnizorii. legate de dezvoltarea produselor i de avangarda publicitar . noul intrat trebuie s aduc îmbun t iri substan iale la nivelul valorii sau al 97 . Aceste bariere joase nu sunt o condi ie suficient pentru fragmentare. Capitalul ini ial : Obligativitatea unei investi i ini iale mari se constituie în bariera de intrare datorit dificult ii procur rii banilor i existen ei riscului nerecuper rii. Exist i situa ii în care cauzele fragment rii sunt economice.Strategii concuren iale am nuntul. produse agricole.

noul venit are nevoie i de acces la debusee. Dac experien a acumulat este considerabil i poate fi p strat în proprietatea firmei . Accesul la canalele de distributie. Noii veni i vor opera inevitabil la costuri unitare mai mari. atunci intrarea este descurajat considerabil.Strategii concuren iale costului. pretendentului ii trebuie argumente solide pentru a convinge distribuitorii s il accepte. Ori. Dac firmele actuale deservesc re eaua la un nivel satisf c tor. care duce la descre terea costurilor firmelor existente. Situa iile caracterizate printr-o probabilitate mare de ripost apar atunci când: 98 .i schimbe furnizorul. A tept rile pretenden ilor cu privire la virulenta reac iei firmelor existente ac ioneaz tot ca o bariera de intrare. în bonifica ii promo ionale sau în sus inerea produsului prin promo ii i publicitate. Aceste argumente constau în discounturi considerabile. acest efect constituie o barier major de intrare. Dac este de a teptat ca firmele s riposteze în for a i s fac zile negre noului intrat. toate aceste argumente înseamn mul i bani cheltui i. Riposta a teptat . Chiar dac reuseste s fac fa din punct de vedere tehnic i s fabrice produsul. Experien a deja acumulat . pentru a convinge clien ii s .adic nu migreaz o dat cu plecarea angaja ilor sau cu spionajul industrial.

aprovizionare. far a afecta performan ele de vânzari ale celor existente. proiectare. Prezen a economiilor de scar impiedic intrarea deoarece for eaz pretendentul: 99 . marketing.  firmele sunt puternic atasate de ramura datorit ponderii mari a afacerii în portofoliul lor de activit i. Economiile de scar sunt prezente în fiecare func ie a firmei: în produc ie. Lipsa economiilor de scar sau a curbei de experien :  Opera ii simple de produc ie sau de asamblare. Economia de scar const în reducerea fireasc a costului produsului o dat cu cresterea volumului de activitate.  firmele au rezerve care s le permit sus inerea contraatacului. service. vânz ri. distribu ie.  Opera ii de depozitare simple. lucru care limiteaz capacitatea industriei de a absorbi firme noi.  Manoper ridicat .Strategii concuren iale  exist un istoric al ramurii care abund în atacuri viguroase asupra pretenden ilor.  Este foarte greu de mecanizat sau rutinizat.  pia a are o crestere lent .

 Cheltuieli de transport ridicate.  Linie de produc ie diversificat cu satisfacerea consumatorilor individuali solicitând o interfa intens utilizator100 . Mai mult.  fie s demareze la scara mica i s suporte un dezavantaj de cost. Un tip aparte de bariera apare atunci când economiile se realizeaz prin integrarea vertical . chiar dac ob ine accesul. firma neintegrat nu poate ob ine pre uri comparabile cu cele ale concuren ilor care se aprovizioneaz sau vând partenerilor in-house. declansând riposta puternic a firmelor afectate. produselor chimice înalt caustice)  Fluctua ii mari ale vânz rilor sezonalitatea acestora. noul venit trebuie fie s demareze cu opera iuni integrate.Strategii concuren iale  fie sa porneasc direct cu activitate la scar mare.  În existen a avantajelor în conlucrarea cu furnizorii i consumatorii. fie s ri te închiderea accesului la materii prime sau la debuseele de desfacere. Costuri mari de transport (industria cimentului. În acest caz. d) Dezeconomii de scar în unele domenii. Printre cauze putem enumera:  Schimb ri frecvente de produse sau de stiluri.  Cheltuieli mici de regie. industria prelucr rii laptelui.

mai ales în func ie de imagine: Cantit ile mari pot fi incompatibile cu imaginea de exclusivitate sau cu dorin a consumatorului de a avea produsul respectiv numai pentru el. Diferen ierea m rcilor este cea care amplific loialitatea clien ilor.  Control riguros din punct de vedere sanitar veterinar. reclam . Diferen ierea se constituie într-o barier major de intrare deoarece pretenden i sunt nevoi i s investeasc mult pentru a deturna loialitatea deja format . prin service sau prin simplul fapt c e ti primul pe pia a. Legat de aceast situa ie o prezint starea când unii furnizori apreciaz exclusivitatea sau imaginea canalelor de distribu ie pentru produsele sale. În plus. Ea se construie te prin tr s turile distinctive ale produsului. pe lâng costul financiar.  Con inut de creativitate ridicat ± ambalaje. acest efort 101 . e) Necesit i de pia diferite: Gusturile sunt diferite. f) Diferen ierea produsului.  Sunt importante contactele locale sau imaginea local .Strategii concuren iale produc tor pentru volume mici i care avantajeaz firmele mici. consumatorii prefer s pl teasc un pre mai mare pentru un produs care s -i satisfac complet decât un pre mic pentru un produs standardizat. prin publicitate.

care trebuie acordat clien ilor pentru a accepta schimbarea. Recompensele consolid rii unei industrii fragmentate din cauza costurilor mici de 102 . Standardele legate de testarea produselor duc la întârzieri care ofer firmelor existente posibilitatea pregatirii ripostei. radio. Dep irea fragment rii Dep irea fragment rii poate fi o oportunitate strategic important . De asemenea. impunând condi ii legate de protec ia mediului sau de siguran a în folosire. cu toate c alte bariere pentru consolidare nu exist . h) Prohibirea concentr rii de c tre guvern :  costurile cu energia electric  reglement ri cu privire la pre ul minim  politica de subven ii Restric iile guvernamentale : guvernul poate limita sau interzice accesul în ramura prin bariere privind condi iile de licen iere (tv. intervine i cu bariere mai subtile. telefonie) sau de omologarea produselor. g) Reglement ri locale (vânz rile en-detail a produselor lactate i serviciile anexe oferite (l zi frigorifice puse la dispozi ie de produc tor).Strategii concuren iale solicit i un mare consum de timp. i) Elementele de noutate: Îndustria poate fi fragmentat i din cauza c este nou i firmele nu i-au dezvoltat resursele pentru a pretinde o cot de pia mare.

 Distribu ie. b) Standardizarea necesit ilor de pia : Modularizarea componentelor i men inerea diversific rii produselor finale.  Deservire.  Adoptarea unor structuri noi de finan are. e) Recunoa tera din timp a tendin elor industriei. De obicei fragmentarea este cauzat de diseconomii de scar în produc ie i de gusuri fragmentate ale cump r torilor. d) Achizi ionarea maselor critice.Strategii concuren iale intrare i cu existen a unor concuren i relativ mici i slabi care nu sunt în stare s amenin e.  Adoptarea unor metode noi de promovare. Separarea aspectelor responsabile de fragmentare de restul afacerii (campgrounds i fast-food-uri ± a avut loc decuparea produc iei de restul afacerii). b) Facilit i standard ± elaborarea unor facilit i de baz i modelarea acesteia pân în momentul în care 103 . c) Neutralizarea sau desprindea aspectelor responsabile de fragmentare. a) Crearea economiilor de scar sau a curbei de experien :  Mecanizarea i utilizarea intensiv a capitalului în produc ie. Op iunile strategice în etapa de fragmentare a) Descentralizare atent controlat .

pe pia a Bucure tiului). e) Focalizare în func ie de consumator (elevi. pierderea diferen ieri produsului i probleme cu furnizorii i consumatorii odat cu cre terea cotei de pia . O structur organiza ional 104 . insensibile la pre ). controlul riguros al opera iilor. contactele locale.Strategii concuren iale poate fi executat / implementat foarte bine la un cost minim. g) Focalizarea geografic (în jude sau jude ele limitrofe. pensionari. Capcane strategice poten iale în sectoarele fragmentate Exist o serie da capcane strategice poten iale.Natura concuren ei în multe sectoare fragmentate o reprezint deservirea personal . sau re ele de desfacere). b) Absen a disciplinei strategice. abilitatea de reac iona la fluctua iile /schimb rile de stil. la care firmele din sector trebuie s fie atente: a) C utarea domina iei: cauzele economice ale fragment rii asigur c firma este expus la ineficacitate. f) Focalizare în func ie de comand (livr ri imediate. h) Integrarea pe vertical (propriile ferme de produc ie. restaurante). c) Valoare ad ugat mai mare. d) Focalizare în func ie de tipul produsului sau segmentul de produs (strategia de focalizare). c) Supercentralizarea .

Strategii concuren iale centralizat este în cele mai multe cazuri neproductiv din cauza timpului mic de r spuns. motiv rii proaste a celor de la nivelele inferioare i riscului de a distan a personalul calificat necesar desf ur rii multor activit i cu caracter personal. d) Stereotipul c firmele concurente au acelea i obiective sau acelea i cheltuieli de regie. 105 . e) Reac ii nejustificate la apari ia de noi produse.

106 . Analiza i pe baza datelor disponibile în Anuarul Statistic al României valoarea CR5 i CR20 pentru diferite industrii i evolu ia în timp a concentr rii. Pia a respectiv are nivel redus de concentrare. 2. Nu sunt permise achizi ii i fuziuni. b. Defini i rata concentr rii i Indicele Herfindahl ± Hirshman. d. 4. probleme i studii de caz 1. Dac valoarea lui HHI este sub 1000. c.Strategii concuren iale Întreb ri. Enumera i mijloacele care pot fi utilizate de firme pentru a ob ine o cot de pia mai mare comparativ cu a concuren ilor. Pia a respectiv este concentrat . 3. putem afirma c : a. Pe pia a respectiv ac ioneaz 1000 de firme.

Ipoteza de la care se porne te este aceea c sectorul de activitate parcurge o serie de faze sau etape. În 107 .Strategii concuren iale Capitolul 4. Ciclul de via al sectoarelor de activitate i strategiile specifice Cuvinte cheie: ciclul de via al sectorului sectoare în plin dezvoltare sectoare în tranzi ie c tre maturitate sectoare în declin Unul dintre cele mai importante concepte în previzionarea evolu iei sectorului de activitate este ciclul de via al produsului. Dezvoltarea sectorului de activitate urmeaz o curb în form de S datorit procesului de inova ie i apari iei noilor produse. similare cu ciclul de via al produsului: lansare. dezvoltare. Aceste etape sunt definite prin intermediul modific rilor care apar în ritmul de cre tere al vânz rilor din sectorul de activitate. maturitate i declin.

Procesul de formare a unor noi sectoare de activitate este unul continuu. noilor nevoi ale consumatorilor. 4. modific rii costurilor. Din punct de vedere strategic. ceea ce va avea efecte asupra strategiei concuren iale. precum i altor schimb ri economice sau sociale care permit lansarea unui nou produs sau serviciu. Din punctul de vedere al elabor rii strategiei. tr s tura esen ial a unui sector de activitate în plin dezvoltare este aceea c nu dispune de reguli de desf urare a competi iei. Absen a regulilor constituie o surs de risc dar i una 108 . Într-un astfel de sector trebuie impus un set de reguli care s fie respectate de firme i care s conduc la prosperitatea acestora.1. Apari ia acestor sectoare se datoreaz inova iilor tehnologice. germenii unui nou sector de activitate apar atunci când o activitate mai veche înregistreaz o schimbare fundamental a regulilor concuren iale. la care se adaug o cre tere a m rimii acelei activit i. Strategii concuren iale în sectoarele în plin dezvoltare Sectoarele de activitate în plin dezvoltare sunt sectoare de activitate care pornesc de la zero sau care se nasc ca urmare a restructur rii vechilor sectoare. ca urmare a schimb rilor de mediu.Strategii concuren iale paralel cu evolu ia ciclului de via a sectorului de activitate se va modifica i natura concuren ei.

identificarea acestor segmente de consumatori este esen ial nu numai pentru elaborarea strategiei concuren iale ci i pentru prognoza dezvolt rii sectorului de activitate. .analiza caracteristicilor structurale i concuren iale ale sectoarelor aflate în plin dezvoltare.identificarea problemelor ce apar în procesul de dezvoltare a unui sector de activitate. în ambele situa ii. probleme care au efect asupra sectorului de activitate i a pozi ion rii firmei.Strategii concuren iale de oportunitate.analiza factorilor care determin anumite segmente de consumatori s achizi ioneze pentru prima dat produsul. aceste surse trebuie st pânite. Într-un sector de activitate în plin dezvoltare se manifest în permanen un anumit grad de incertitudine tehnologic determinat de lipsa unei 109 . Mediul structural Caracteristicile structurale comune sectoarelor în plin dezvoltare sunt urm toarele: ale Incertitudinea tehnologic . . Problematica strategiei concuren iale în acest tip de sector se realizeaz respectând principalele etape: .

pe m sur ce sectorul de activitate se dezvolt . 110 . iar informa iile certe despre vânz rile din sectorul de activitate i cota de pia vor lipsi i ele de cele mai multe ori. costurile vor cunoa te o reducere semnificativ . firmele dispun de informa ii insuficiente despre concuren i i condi iile din sectorul de activitate. de existen a unor tehnologii alternative care nu au fost înc utilizate pe scar mare. adopt configura ii diferite ale produsului i tehnologii la fel de diferite. Volumul redus al produc iei i noutatea sectorului de activitate dau na tere unor costuri ini iale înalte. Incertitudinea strategic . Niciuna dintre firme nu î i cunoa te to i concuren ii. declinul costului va fi rapid. Dac avantajele datorate acumul rii experien ei se combin cu economiile de scar . etc. de incertitudinea privind cea mai potrivit configura ie a produsului. Acumularea experien ei va avea efect imediat asupra cheltuielilor. Firmele vor folosi strategii diferite pentru pozi ionarea produsului.Strategii concuren iale tehnologii dominante. De asemenea. urmat de o reducere a costurilor. în momentul apari iei unui nou sector de activitate. unei organiz ri mai bune. Odat cu dezvoltarea sectorului. Noile idei dau na tere unor proceduri îmbun t ite. Productivitatea angaja ilor va cre te pe m sur ce vor deveni mai familiariza i cu activitatea pe care o presteaz . etc. Înregistrarea unor costuri ini iale înalte.

angaja ii se pot confrunta cu opozi ia efilor lor vis a vis de implementarea unor idei noi. caz în care vor p r si firma. Apari ia unui nou sector de activitate este acompaniat adesea de prezen a unui num r mare de firme nou formate. Orizontul scurt de timp. Cump r torii vor trebui s fie informa i despre natura i func iile noului produs. firmele pot intra cu u urin în aceste sectoare. încât problemele sunt rezolvate rapid. noile firme sunt constituite de persoanele ce migreaz de la firmele deja consacrate. Cauzele acestui fenomen sunt multiple: întru-un mediu cu cre tere rapid . Dorin a de a câ tiga noi clien i sau de a realiza produse care s corespund cererii este atât de mare.Strategii concuren iale Firme nou formate (embrionare) constituite adesea din persoane care migreaz de la alte firme. Adesea. Întrucât nu exist reguli ale jocului i economii de scar care s se constituie în bariere de intrare. câ tigurile anticipate din înfiin area unei noi firme pot fi mai mari decât cele din salariul încasat la firmele consacrate. f r o analiz a 111 . s fie convin i c produsul îndepline te aceste func ii i c riscurile achizi ion rii lui sunt mai mici în raport de avantajele poten iale pe care le ofer . Cump r tori care achizi ioneaz pentru prima dat produsul. Cump r torii produsului sau ai serviciului unui sector de activitate în plin dezvoltare achizi ioneaz în general pentru prima dat produsul.

ele conduc la o mai puternic implicare guvernamental în sectorul respectiv. conven iile din sectorul de activitate iau na tere ca urmare a unor întâmpl ri. subven ionarea cump r torilor. y Accesul la materii prime i la al i factori de produc ie. barierele de mobilitate vor avea o configura ie diferit de cea a barierelor prezente în celelalte etape ale evolu iei respectivului sector de activitate. În acela i timp. În multe sectoare aflate în plin dezvoltare. y Avantajul de cost datorat experien ei devine semnificativ. etc. Subven ii. Subven iile pot fi acordate direct. Primele bariere de mobilitate Într-un sector aflat în plin dezvoltare. 112 . decizii care pot fi rapid modificate. firmele pot s beneficieze de subven ii. y Accesul la canalele de distribu ie. Subven iile sporesc instabilitatea dintr-un sector de activitate întrucât ele sunt dependente de decizii politice. Cu toate c subven iile sunt benefice.Strategii concuren iale condi iilor viitoare din sectorul de activitate. în special în cele care folosesc o nou tehnologie sau care servesc unor preocup ri sociale. Barierele de mobilitate specifice acestei etape sunt: y Tehnologia aflat în proprietatea firmelor. prin suportarea unor cheltuieli de cercetare sau indirect prin stimulente privind impozitele.

pre urile materiilor prime vor înregistra adesea.Strategii concuren iale y Riscul spore te costul de oportunitate al capitalului i. Sectoarele de activitate nou ap rute se confrunt adesea cu insuficien a materiilor prime i a componentelor. Absen a infrastructurii: sectoarele de activitate nou ap rute se confrunt adesea cu dificult i de aprovizionare datorit inexisten ei unei infrastructuri adecvate: canale de distribu ie. produse complementare. Cre terea pre urilor la materiile prime: în condi iile unei cereri ridicate i a unei oferte insuficiente. facilit i pentru service. barierele de capital. prin urmare. Probleme care împiedic dezvoltarea sectorului y Incapacitatea de a ob ine materii prime i componente: dezvoltarea unui nou sector de activitate impune apari ia de noi furnizori sau m rirea produc iei furnizorilor existen i i/sau modificarea materiilor prime i a componentelor pentru a satisface nevoile sectorului de activitate. 113 y y . o cre tere rapid în primele etape de dezvoltare ale unui sector de activitate. Aceast situa ie se datoreaz nu numai raportului cerere ± ofert ci i faptului c furnizorii con tientizeaz c dispun de produse foarte importante. etc.

Strategii concuren iale y y y y y Absen a standardiz rii produsului sau a tehnologiei: incapacitatea de a c dea de acord asupra unor standarde privind produsul sau tehnologia accentueaz problemele care apar în furnizarea materiilor prime sau în ceea ce prive te produsele complementare. Imaginea i credibilitatea în rândul comunit ii financiare: ca urmare a nout ii sectorului de 114 . a absen ei standardelor i a incertitudinii tehnologice. Absen a standardiz rii se datoreaz nivelului ridicat de incertitudine privind produsul sau tehnologia. varia iile tehnologice i opiniile divergente ale concuren ilor pot genera confuzie în rândul clien ilor. e posibil s a tepte progresul tehnic i reducerea costurilor. Probabilitatea uzurii morale a produsului: în cazul în care cump r torii î i vor da seama c tehnologiile din a doua sau a treia genera ie vor face ca actualul produs s devin uzat moral. Confuzia în rândul clien ilor: multitudinea de abord ri privind produsul. Ele pot limita vânz rile întrucât sporesc riscul achizi iei produsului. chiar dac este determinat de un num r redus de firme poate influen a negativ imaginea i credibilitatea întregului sector de activitate. calitatea produselor devine foarte inconstant . Aceast inconsecven . Calitatea inconstant a produsului: în condi iile existen ei unui num r mare de firme noi.

Principalele op iuni strategice pe care le au firmele ce 115 . Op iunile strategice în sectoarele în plin dezvoltare in cont de caracteristicile acestor sectoare i de restric iile pe care noutatea sectorului le genereaz . etc. ci i capacitatea cump r torilor de a ob ine credite. a nivelului ridicat de nesiguran . a confuziei ap rute în rândul cump r torilor i a calit ii inconstante a produsului. canale de distribu ie care au leg turi cu vechile produse i prefer s deruleze în continuare afaceri sigure cu aceste produse. ceea ce va avea ca efect limitarea dezvolt rii sectorului de activitate. Costuri înalte: în multe dintre condi iile structurale descrise anterior consecin a direct o reprezint costurile unitare mai ridicate decât cele anticipate de firme. Aceasta poate afecta nu numai capacitatea firmelor de a ob ine finan are în condi iile unor costuri reduse. imaginea i credibilitatea sectoarelor în plin dezvoltare pot avea de suferit în fa a comunit ii financiare.Strategii concuren iale y y y activitate. Aprobarea reglement rilor: aceste sectoare pot fi reglementate cu întârziere sau dimpotriv în timp foarte scurt. R spunsul entit ilor amenin ate: aceste entit i pot fi reprezentate de un sector ce realizeaz produse substituibile. ceea ce va afecta progresul sectorului de activitate. ceea ce va determina firmele s vând la pre uri situate sub costuri.

pe parcursul c reia au loc schimb ri fundamentale în mediul concuren ial al firmei. Dintre acestea.2. Uneori firmele au probleme în perceperea acestor schimb ri. Strategii concuren iale în sectoarele aflate la maturitate Tranzi ia sectorului de activitate la etapa de maturitate este o perioad critic pentru firmele din sectorul de activitate. y Externalit ile ± echilibru între ap rarea interesului sectorului de activitate i urm rirea propriului interes. Schimb ri pe parcursul perioadei de tranzi ie: Tranzi ia la etapa de maturitate poate semnala adesea.Strategii concuren iale ac ioneaz într-un sector de activitate în plin dezvoltare sunt: y Trasarea structurii sectorului de activitate ± firma încearc s stabileasc regulile jocului. y Modificarea rolului furnizorilor i al canalelor ± se urm re te sporirea puterii de negociere a firmei. cele mai importante sunt: 116 . y Modificarea barierelor de mobilitate ± firma nu se poate baza numai pe avantajul tehnologic i unicitatea produsului 4. care necesit schimb ri strategice fundamentale. o serie de schimb ri importante ale mediului concuren ial.

uneori în mod repetat. Intensificarea concuren ei pentru câ tigarea cotei de pia impune o reorientare fundamental a modului în care compania vede viitorul i un set complet nou de supozi ii privind modul în care se vor comporta concuren ii. Presiunea sporit asupra costurilor poate duce la o cre tere a nevoilor de 117 . aten ia se va îndrepta c tre concuren i. de regul a unei maturiz ri tehnologice. Firmele vor vinde produse c tre vechii cump r tori: produsul sectorului de activitate nu mai este unul nou. Cump r torii devin tot mai experimenta i întrucât au mai achizi ionat acest produs. ci unul consacrat. R zboaiele pe baza pre urilor. a serviciilor i a promov rii vor deveni un fapt firesc în etapa tranzi iei c tre maturitate.Strategii concuren iale y y y Încetinirea ritmului de cre tere va da na tere unei concuren e mai mari pentru cota de pia : când firmele nu vor mai fi capabile s men in ritmul de cre tere prin p strarea cotei de pia . concuren a tinde s devin mai orientat spre costuri i pe servicii. Concuren ii pun accent pe costuri i pe servicii: ca urmare a încetinirii ritmului de cre tere. a acumul rii experien ei de c tre cump r tori i. Abordarea acestor cump r tori poate impune o reorientare fundamental a strategiei.

Profiturile sectorului scad: încetinirea ritmului de cre tere. vânzarea i metodele de cercetare înregistreaz schimb ri: aceste schimb ri sunt determinate de cre terea competi iei pentru cota de pia . de maturitatea tehnologic i de cre terea experien ei cump r torilor. marketingul.Strategii concuren iale y y y y capital. tranzi ia spre etapa de maturitate este marcat adesea. ceea ce va duce la cre terea puterii de negociere a celor r ma i. de intensificarea concuren ei pe plan interna ional. accentul mai mare care se pune pe cota de pia . Produc ia. dar puterea lor spore te: acelea i cauze ca i în cazul profiturilor sectorului de activitate vor duce uneori chiar la ie irea de pe pia a unor distribuitori. determin de regul sc derea pe termen scurt a profiturilor firmelor. Firmele cu o cot de pia mai mic vor sim i de regul mai acut aceste schimb ri. etc. Competi ia interna ional cre te: ca o consecin a maturit ii tehnologice. firma fiind obligat s achizi ioneze cele mai moderne facilit i i echipamente. acompaniat de standardizarea produselor i de cre terea accentului ce se pune pe costuri. Profiturile distribuitorilor scad. 118 . incertitudinile strategice. distribu ia. existen a unor cump r tori mai preten io i.

y Capcana numerarului (investi iile pentru câ tigarea cotei de pia pe o pia matur ). y Accentul excesiv pus pe creativitate i pe produse noi în detrimentul perfec ion rii i al vânz rii agresive a produselor existente. este posibil ca firma s cad într-una dintre urm toarele capcane strategice: y Modul în care firma se percepe pe ea îns i i sectorul de activitate în care opereaz . 4. Strategii concuren iale activitate în declin în sectoarele de 119 . y ³Calitatea înalt ´ devenit scuz pentru faptul c nu sunt oferite r spunsuri la pre urile agresive i la ac iunile de marketing lansate de concuren i. Tranzi ia c tre maturitate semnaleaz adesea.Strategii concuren iale Capcane strategice în perioada de tranzi ie c tre maturitate a sectorului de activitate Având în vedere c perioada de tranzi ie a sectorului c tre etapa de maturitate este una dinamic . un nou mod de comportament în cadrul firmei. y Renun area la cota de pia în favoarea unor profituri pe termen scurt. y Men inerea excesului de capacitate.3. pentru care vor trebui g site cele mai potrivite solu ii.

120 . Aceast surs poate deveni o important amenin are pentru profiturile celor din sectorul de activitate. Dac firmele vor considera c este posibil o revitalizare a cererii. ele vor putea decide s r mân în sectorul de activitate. în calitate de surs a declinului nu sunt acompania i de presiunea concuren ial venit din partea produselor substituibile. cu o via îndelungat . Barierele de ie ire y Active specializate. sectoarele de activitate parcurg i ele aceast etap . declinul nu poate fi atribuit ciclului economic.Strategii concuren iale Sunt sectoare care înregistreaz o sc dere absolut a vânz rilor unitare într-o perioad mai îndelungat de timp. Factorii demografici. y Aspectele demografice: o surs a declinului poate fi reducerea grupului de cump r tori care achizi ioneaz produsul. Gradul de incertitudine este ridicat. y Modificarea nevoilor: cererea se poate modifica datorit unor aspecte sociale care vor influen a preferin ele consumatorilor. De i acest proces este privit ca o etap în ciclul de via al produsului. Cauzele declinului y Substitu ia tehnologic : una din sursele declinului o reprezint produsele substituibile create ca urmare a inova iilor tehnologice. Substituibilitatea produselor poate fi sau nu acompaniat de incertitudini privind cererea viitoare. În aceste condi ii.

integrarea pe vertical . y Barierele informa ionale. Barierele de ie ire strategice: interdependen a. beneficiind de avantajele existente Renun area rapid Lichidarea cât mai rapid a investi iei în etapa de declin 121 .Strategii concuren iale Costurile fixe de ie ire. y Barierele manageriale sau emo ionale y Guvernul i barierele sociale Alternative strategice în etapa de declin Domina ie Ni C utarea unei pozi ii de Crearea sau ap rarea unei lider din punct de vedere al pozi ii puternice pe un cotei de pia anumit segment y y Recoltarea Retragerea controlat a capitalului. accesul la pie ele financiare.

Retragerea controlat a capitalului dintr-un sector în declin corespunde ca alternativ strategic op iunii firmei pentru: a. Recoltare. Defini i sectoarele de activitate în declin 2. probleme i studii de caz 1.Strategii concuren iale Întreb ri. c. Domina ie. 4. Analiza i evolu ia industriei b uturilor r coritoare/ automobilelor/ telefoniei mobile i identifica i etapa di ciclul de via în care se afl aceste sectoare. Enumera i principalele op iuni strategice pe care le au firmele care ac ioneaz într-un sector de activitate în plin dezvoltare. b. Ni . 3. 122 . Renun are rapid . d.

Interna ionalizarea afacerilor i strategiile concuren iale în sectoarele globale Cuvinte cheie: globalizare corpora ii multina ionale interna ionlizarea produc iei strategii concuren iale în sectoarele globale 5.Strategii concuren iale Capitolul 5. Globalizarea ± con inut i semnifica ii Intensificarea globaliz rii constituie tr s tura fundamental a economiei mondiale la începutul secolului XXI. precum i amplificarea leg turilor dintre aceste economii.1. 123 . De i este unul dintre cei mai utiliza i termeni în literatura de specialitate. nu se poate spune c exist o defini ie general acceptat . Ea se caracterizeaz prin accentuarea tendin ei de reducere i eliminare a barierelor dintre economiile na ionale.

factorii determinan i ai cre terii rapide a investi iilor str ine directe sunt: liberalizarea politicilor în domeniu.Strategii concuren iale Una dintre cele mai cunoscute este defini ia B ncii Mondiale: Globalizarea se refer la faptul observabil c în ultimii ani o parte din ce în ce mai mare a activit ii economice la nivel mondial se deruleaz între persoane i firme din ri diferite. În domeniul rela iilor financiare externe. procesul de globalizare se oglinde te a adar în cre terea mai rapid a comer ului interna ional fa de produc ia mondial .o parte din ce în ce mai mare a bunurilor i serviciilor consumate provin din importuri. Dinamica rapid a comer ului interna ional constituie o consecin a adâncirii diviziunii interna ionale a muncii. implementarea programelor de privatizare. y Investi iile str ine directe . cu participarea investitorilor str ini. achizi iile i fuzion rile de întreprinderi. ca urmare a sporirii concuren ei. a liberaliz rii accesului pe pie ele externe de bunuri i servicii i a progresului tehnic în domeniul transporturilor i telecomunica iilor. care faciliteaz transporturile i 124 . Formele globaliz rii Aceast cre tere a activit ii economice în afara grani elor a luat diferite forme: y Comer ul interna ional . noile tehnologii.

Firmele î i aleg pentru fiecare dintre fazele procesului de produc ie locul care întrune te cei mai favorabili factori de produc ie. prin acorduri i alian e.Strategii concuren iale y telecomunica iile. a filialelor i a altor întreprinderi legate de societ ile multina ionale. f r participarea de capital a cunoscut o puternic dezvoltare. la facilitarea accesului la noi pie e. Pie ele financiare ± globalizarea activit ilor financiare a fost facilitat de progresele în domeniul comunica iilor i informaticii. precum i organizarea managementului firmelor implantate la mari distan e. Odat cu pie ele financiare globale au ap rut i crizele financiare globale care au relansat discu iile cu 125 . Societ ile multina ionale pot contribui la stimularea dezvolt rii economice în rile de implantare. ci decurge din diferitele localiz ri na ionale ale întreprinderilor care particip la crearea aceluia i produs. În consecin . Progresul tehnologic permite descompunerea i dezagregarea proceselor de produc ie. exportul nu mai reprezint adeseori vânzarea unui produs na ional c tre un cump r tor str in. la formarea resurselor lor umane. Produc ia interna ional . inclusiv produc ia societ ilor transna ionale. Vechea schem de fabrica ie într-o ar i vânzarea într-o alt ar a cedat terenul opera iunilor de fabrica ie interna ional . la înt rirea capacit ilor lor tehnologice.

Comer ul i investi iile. cu instrumente financiare noi precum produsele financiare derivate. ca propor ie din PIB erau comparabile. ba chiar c lumea era mai integrat acum un secol. oamenii puteau circula liber. 126 . cu posibilitatea de a ac iona i reac iona la distan . Pie e financiare noi: nereglementate. iar datorit grani elor deschise. cu m rci globale. Organiza ia Mondial a Comer ului este prima organiza ie multilateral cu autoritatea de a impune reguli guvernelor na ionale. dominând produc ia mondial . Exist opinii conform c rora globalizarea nu este un fenomen nou. asigur ri i transporturi. O pia global pentru bunurile de consum. conectate.Strategii concuren iale privire la avantajele i dezavantajele procesului de globalizare. în timp real. proliferarea achizi iilor i fuziunilor. y y Actori noi y y Corpora iile multina ionale integreaz produc ia i vânzarea. Dereglementarea i sc derea legilor antitrust. Ce este totu i nou în aceast perioad ? Pie e noi y y Pie e globale cu dinamic ascendent în servicii: b nci.

y y y y 127 . etc. Conven iile referitoare la drepturile omului sunt adoptate i cunoscute pe arii din ce în ce mai extinse. OECD. etc. Conven ii multilaterale cu privire la drepturile de proprietate intelectual .Strategii concuren iale y y y O re ea interna ional în cre tere de organiza ii neguvernamentale. Noi mijloace de comunica ie (mai rapide i mai ieftine) Internet ± ul i comunica iile electronice conecteaz simultan mul i oameni. G ± 10. Reguli i norme noi y y y Economia de pia s-a r spândit la scar planetar . G ± 22. ASEAN (Asocia ia Na iunilor din Asia de Sud ± Est). Democra ia s-a r spândit ca modalitate principal de alegere a regimurilor politice. Telefonia celular . investi ii. Conven ii globale referitoare la problemele de mediu. comunica ii. NAFTA (Asocia ia Nord ± American a Liberului Schimb). Grupurile de coordonare politic : G ± 7. Blocurile regionale au devenit mai numeroase i mai importante: Uniunea European .

societatea ± mam este un centru de decizie financiar cu rolul de a arbitra permanent activitatea participan ilor. Astfel. Deci. în cele din urm . una dintre primele defini ii acceptat pe scar larg este cea dat de R. aceast cifr a fost redus la dou ri i. Un concept strâns legat de cel de corpora ie multina ional este cel de grup ± holding. rutier i pe calea ferat . majoritatea economi tilor accept c o corpora ie multina ional const dintr-o firm care i-a extins produc ia i pia a dincolo de hotarele unei singure ri.Strategii concuren iale y Transport mai rapid i mai ieftin ± aerian.2.principalul vector al globaliz rii Literatura de specialitate re ine numeroase defini ii pentru corpora iile multina ionale. Corpora iile multina ionale . care men iona c o corpora ie multina ional reprezint o firm mare. O alt variant de interna ionalizare urmat de corpora iile multina ionale este strategia tehno ± 128 . în func ie de rentabilitatea capitalurilor angajate. Vernon în 1966. chiar la una. 5. de in toare de filiale industriale în cel pu in ase ri. prin care se în elege un ansamblu format din societatea ± mam i filiale plasate direct sub controlul s u. Ulterior. Astfel. ca urmare a faptului c au ap rut i firme mijlocii cu voca ie interna ional . în prezent.

Strategii concuren iale financiar . marile firme au intrat într-un nou stadiu al multina ionaliz rii ± cel al redistribuirii globale 129 . ea presupune optimizarea avantajelor locale ale fiec rei filiale cu satisfacerea condi iilor cererii de pe pia a vizat . Apari ia i dezvoltarea corpora iilor multina ionale au schimbat radical datele referitoare la concuren . O strategie global va însemna cre terea interdependen elor între activit ile separate geografic ale filialelor i companiilor mam . de la produc ia material direct spre furnizarea de servicii. Firmele multina ionale tind s valorifice aceste avantaje în toate sectoarele unde aplicarea competen elor tehnologice este posibil . De exemplu. Urmarea fireasc a acestui lucru este tendin a specializ rii filialelor în tipul de produc ie care valorific avantajul comparativ al rii gazd . În felul acesta. definite drept industrii în care pozi ia competitiv a firmelor dintr-o anumit ar este semnificativ afectat de pozi ia lor din alte ri i viceversa. Laboratoarele de cercetare ± dezvoltare sunt construite în apropierea marilor universit i din rile cu un poten ial tiin ific i tehnologic ridicat. Au ap rut industrii globale. În acela i timp. care este rezultatul deplas rii activit ii din str in tate. activit ile intensive în munc sunt localizate în ariile geografice cu for de munc ieftin . Baza competitivit ii lor o formeaz know ± how ±ul i activitatea de cercetare ± dezvoltare. A devenit celebru dictonul ³gânde te global. ac ioneaz local´.

primele 15 na iuni dezvoltate ale lumii aveau circa 7500 de corpora ii multina ionale. Ford dep ea PIB ± ul Norvegiei. Vânz rile totale anuale ale tuturor corpora iilor multina ionale se ridic la aproape 3. cu peste 280 000 de filiale r spândite pe tot globul. În 1970. în 1994. 130 . ca urmare a intensific rii procesului de globalizare economic . pentru ca. La începutul anilor 90. Arabiei Saudite sau Indoneziei.Strategii concuren iale a factorilor de produc ie. Marile corpora ii ale lumii caut s ob in avantaje în produc ie. Biroul Interna ional al Muncii estimeaz c firmele multina ionale au aproximativ 100 milioane de angaja i proprii. În prezent.5 trilioane de dolari. Argentinei. General Motors realiza o cifr de afaceri mai mare decât PIB ± ul Finlandei i Danemarcei. Poloniei sau Thailandei. Globalizarea a dep it paradigma tradi ional a utiliz rii i combin rii factorilor de produc ie clasici doar la scar na ional . acelea i 15 state s aib aproximativ 25 000 de firme multina ionale. Un num r mare de corpora ii au vânz ri anuale ce dep esc 100 de miliarde dolari. marketing sau cercetare prin combinarea tuturor factorilor de produc ie la scar planetar . în întreaga lume exist aproape 50 000 de astfel de firme. ceea ce reprezint 4% din for a de munc activ salariat din regiunile dezvoltate ale lumii i 12% din cea a statelor în curs de dezvoltare. Royal Dutch Shell avea o cifr de afaceri mai mare decât PIB ± ul Turciei.

Primele 50 de corpora ii multina ionale ce apar in unor state în curs de dezvoltare provin din China. i anume: active aflate în str in tate/total active. În perioada 1990 ± 1999. UNCTAD realizeaz statistici paralele. Acesta are o structur compozit .Strategii concuren iale Aproape 2/3 din primele 100 corpora ii multina ionale activeaz în industria automobilelor. industria chimic i farmaceutic . Din acest motiv. Coreea de Sud. petrol. vânz ri în str in tate/total vânz ri. Mexic i Brazilia care împreun 131 . UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development ± Conferin a Na iunilor Unite pentru Comer i Dezvoltare) a adoptat indexul transna ionalit ii. pentru aceste state. cu deosebire pe seama interna ionaliz rii activelor. Venezuela. De asemenea. în medie. num rul angaja ilor în filialele amplasate în str in tate/total angaja i. Uniunea European i Japonia. În topul primelor 100 corpora ii multina ionale sunt prezente doar câteva provenind din statele în curs de dezvoltare. datorit lu rii în considerare a trei indici. 89% din primele 100 companii multina ionale apar in marii triade alc tuit din SUA. electronic i de echipamente electrice. Pentru a evalua gradul de transna ionalitate. indexul transna ionalit ii primelor 100 de corpora ii multina ionale a crescut de la 51% la 55%.

Concluzii generale: Procesul globaliz rii economiei ne apare ca o rezultant a intensific rii activit ii companiilor multina ionale. Se remarc o tendin de concentrare a afacerilor în sectoarele care prezint cele mai mari avantaje competitive i spre pie ele cu un poten ial înalt de cre tere a cererii. cât i o cauz a afirm rii lor tot mai puternice pe plan interna ional. corpora iile multina ionale i nu rile reprezint primul agent al comer ului interna ional. Putem spune c ast zi. De i activitatea acestora este concentrat în cea mai mare parte în statele dezvoltate. nu trebuie neglijat impactul lor asupra economiilor în curs de dezvoltare. În ultimul deceniu a crescut num rul a a ± numitelor megafirme care realizeaz vânz ri în str in tate peste un miliard de dolari. Pe fondul diversific rii i globaliz rii produc iei. amplificat de un grad mai mare de liberalizare i deschidere. Noul val al mondializ rii capitalului. valoarea ad ugat creat în activit ile desf urate în str in tate a crescut în ritmuri mai înalte decât cea ob inut pe pia a intern .Strategii concuren iale totalizeaz mai bine de 80% din activele plasate în str in tate ale celor 50. se deosebe te în multe privin e de 132     . al c rui promotor sunt în primul rând corpora iile multina ionale.

Decizia de p trundere pe pie ele interna ionale poate fi generat de motive multiple:  necesitatea de a riposta la cre terea concuren ei pe pie ele na ionale.  identificarea unor oportunit i de afaceri foarte profitabile. 5. totodat o sinergie opera ional i financiar menit a reduce vulnerabilit ile. M rimea întreprinderilor condi ioneaz expansiunea lor peste hotare. pân la stadiul de organiza ie global sau corpora ie multina ional . El cuprinde o gam larg de activit i. dimensiunile firmelor au devenit un parametru esen ial.3. Firma parcurge procesul de interna ionalizare pornind de la întrebarea ini ial ³s ne extindem sau nu în str in tate?´.  În cadrul economiei globale.Strategii concuren iale cele precedente. creând. facilitate de instrumente financiare extrem de sofisticate. Globalizarea produc iei ³În urm torii cinci ani vor exista dou categorii de efi: cei cu o viziune global i cei f r ocupa ie´ ± PETER DRUCKER Globalizarea produc iei poate fi abordat din dou puncte de vedere distincte: din perspectiva firmei sau din perspectiva teoriei comer ului interna ional. 133 . trecând prin diferit etape ale procesului respectiv. dominate de servicii.

corup ia ± ³oficialit ile din unele ri iau mit în schimbul cooper rii. Managerilor americani li se interzice. în timp ce concuren i din alte ri opereaz f r o asemenea interdic ie´ pirateria tehnologic . etc.. printr-un act aprobat în 1977. tarifele i alte bariere comerciale. s dea mit . Riscurile ce trebuie luate în considera ie pot fi sistematizate astfel: datoria extern a rii în care se investe te. Dup ce avantajele i dezavantajele au fost analizate pentru fiecare pia poten ial în parte i firma a ales pia a pe care urmeaz s se extind . costul de produc ie ridicat i adaptarea costisitoare a sistemului de comunica ie. guvernele instabile. variantele pentru care poate opta fiind urm toarele:         134 . încredin ând o afacere mai degrab celui care d mai mult decât celui care are motive bine întemeiate s o cear . problemele de schimb valutar. restric iille impuse de guvern la accesul pe pia al firmelor str ine i birocra ia.Strategii concuren iale  clien ii societ ii care se deplaseaz în str in tate pot solicita servire interna ional . va trebui stabilit modalitatea cea mai eficient de acces.

 Organiza ie cooperatist : o astfel de organiza ie desf oar activit i de export în folosul câtorva produc tori.Strategii concuren iale Exportul indirect Principala modalitate de acces pe o pia extern este exportul. Exportul activ se desf oar în momentul în care firma se angajeaz s .  Agent intern cu activitate de export: acesta caut i negociaz achizi ii de m rfuri în str in tate în schimbul unui comision. Ea opereaz în domeniul 135 . Ace tia pot fi încadra i în patru categorii:  Comerciant intern cu activitate de export: acest intermediar achizi ioneaz m rfuri de la produc tori interni i le vinde în str in tate. În mod obi nuit. firma exportând uneori din proprie ini iativ sau ca r spuns la comenzile spontane venite de pe pie ele externe. Exportul de circumstan este o modalitate de implicare pasiv în opera iunile ce se desf oar pe o anumit pia . Exportul necesit efectuarea celor mai mici schimb ri în structura liniilor de produse. pe cont propriu. investi iile sau obiectivele firmei.i extind vânz rile pe o anumit pia . ea produce bunurile în propria ar . în organizarea. i într-un caz. i în altul. adaptându-se sau nu la condi iile existente pe noua pia extern . firmele încep s desf oare opera iuni de export indirect prin implicarea intermediarilor independen i. sub al c ror control administrativ se g se te în parte.

Strategii concuren iale valorific rii pe pie ele externe a produselor agricole. el implic investi ii mai mici.  Firm ± agent exportator: acest intermediar se ocup cu activit ile de export ale unei societ i.i constituie un compartiment de export. la cre terea eficien ei activit ii firmelor vânz toare. dar i profitul poten ial este mai mare.a. materiilor prime . la o scar mai mare. Exportul indirect ofer dou avantaje. cuno tin e i servicii noi. Investi ia i riscul sunt ceva mai ridicate. exportul indirect implic un risc mai sc zut. în mod normal. ceea ce duce. În al doilea rând. Exist câteva modalit i de realizare a exportului direct:  Departament sau direc ie intern de export: un director comercial pe probleme de export se ocup efectiv de vânzare i de problemele pie ei. societ ile decid s se ocupe singure de activit ile de export. Exportul direct În unele situa ii. leg turile stabilite cu intermediarii din str in tate determinându-i pe ace tia s aduc tehnic nou . Sarcinile sale pot fi preluate. În primul rând. în schimbul unui comision. de un departament specializat al 136 . firma nefiind obligat s . în func ie de solicit ri. s angajeze personal de vânzare în str in tate sau s încheie un num r de contracte cu parteneri str ini.

137 .  Distribuitori sau agen i autoriza i str ini: societatea poate acorda unor distribuitori sau agen i str ini drepturile de comercializare a produselor sale. a m rcii de comer . a secretului comercial sau a oric rui bun de valoare.  Reprezentan ii voiajori: societatea poate trimite în str in tate agen i care s o reprezinte i s îi g seasc parteneri de afaceri.Strategii concuren iale firmei care s execute toate opera iunile de export i s aib ca obiectiv central ob inerea profitului. putând desf ura i activit i de depozitare i promovare. Licen ierea Licen ierea reprezint o modalitate simpl de implicare a produc torului pe pia a interna ional . în numele i pe contul ei. Distribuitorului i se pot acorda drepturi exclusive de reprezentare a produc torului în ara respectiv sau numai drepturi generale. permite unei firme str ine folosirea procesului de fabrica ie. Filialele se ocup cu vânzarea i distribu ia produselor. a brevetului. Licen iarul. ele joac rolul unor centre de prezentare. în schimbul unei taxe sau redeven e.  Sucursal sau filial în str in tate: aceasta permite produc torului s ± i fac într-o mai mare m sur sim it prezen a pe pia a str in i s realizeze o supraveghere mai atent a acesteia. respectiv proprietarul unui drept de proprietate industrial . repara ie între inere a produselor societ ii. Adeseori.

distribu iei i vânz rii produsului. de obicei. Societ ile se pot lansa pe pie ele externe i pe alte c i. precum i preg tirea necesar producerii. Pentru a evita aceast nepl cere. dac licen iatul are succes firma nu are nici un drept asupra profiturilor ob inute de acesta. cum ar fi contractul de management. putând constata chiar. asupra c rora de ine dreptul de proprietate. în condi ii de risc minime. o firm încredin eaz unei alte firme conducerea unui hotel.Strategii concuren iale Licen iarul are. astfel. Coca ± Cola se bazeaz în politica sa de marketing interna ional pe încheierea contractelor de licen cu societ i de îmbuteliere din întreaga lume ± denumite societ i cesionare ± furnizându-le acestora siropul. în sensul c firma de ine un control mai redus asupra licen iatului decât dac i-ar instala propriile capacit i de produc ie. Mai mult. iar licen iatul beneficiaz de experien a de produc ie. astfel încât acesta s depind în continuare de el. În cadrul acestuia. f r a fi nevoit s porneasc totul de la zero. de un produs binecunoscut sau de un nume. Licen ierea are unele avantaje poten iale. licen iarul furnizeaz . unui aeroport sau a unei alte 138 . câteva ingrediente i componente necesare produc iei. comparativ cu posibilit ile licen iatului. posibilitatea de a penetr pe pia a extern . c la încheierea contractului i-a creat un concurent. Dar marea speran a licen iarului se leg de capacitatea sa superioar de inovare.

el ofer firmei ansa unui început mai rapid. în schimbul pl ii unei taxe. El este cu atât mai atractiv. ci un serviciu. cu cât firma contractant î i exprim op iunea de a deveni ac ionar la societatea administrat . Pe de alt parte. Societ ile mixte Investitorii str ini se pot asocia cu investitorii locali pentru a crea o societate mixt . firma nu mai export un produs.Strategii concuren iale institu ii din str in tate. În acest caz. Contractul de management este o metod de acces pe pia a extern care presupune un risc sc zut i un profit imediat. cu riscuri mai mici i cu posibilitattea unei viitoare asocieri sau achizi ion ri a produc torului local. Contractul de management este cel care împiedic societatea s intre în concuren cu proprii ei clien i. Acest tip de contract prezint dezavantajul exercit rii unui control redus asupra procesului de produc ie i al unei posibile reduceri a profitului pe parcursul acestuia. O alt metod de acces pe pie ele interna ionale este contractul de produc ie. în decursul unei perioade de timp determinate. împ r ind între ei 139 . prin care o firm angajeaz produc tori locali care s -i fabrice produsul. rela iile contractuale nu se modific în cazul în care societatea d pu inelor sale resurse manageriale o întrebuin are mai bun sau dac preia riscul întregii afaceri în scopul ob inerii unor profituri sporite. Pe de alt parte îns .

iar pia a extern î i m re te capacitatea . Partenerii pot s nu cad de acord asupra politicilor de investi ii. iar altul pentru retragerea lui. de marketing. materiale sau manageriale pentru a suporta singur întregul risc. instala iile de produc ie str ine pot oferi avantaje deosebite. . Societatea str in poate cump ra toate drepturile asupra unei firme locale sau poate construi propriile capacit i ³pe loc gol´. Coproprietatea are câteva limite. firma ar putea ob ine economii de cost. coproprietatea poate împiedica o societate multina ional în realizarea politicilor de produc ie i de marketing la scar mondial . Necesitatea sau dorin a de a forma o societate mixt poate avea motiva ii de ordin economic sau politic: fie c firmei str ine îi lipsesc resursele financiare.. În condi iile în care firma cap t experien în activitatea de export. În primul rând. unul din ei optând pentru reinvestirea profitului în scopul dezvolt rii societ ii.Strategii concuren iale dreptul de proprietate i controlul asupra acesteia. stimulente acordate de 140 . Investi ia direct O ultim modalitate de interven ie str in pe pia a unei ri este proprietatea direct asupra mijloacelor de produc ie. În plus. concretizate în for de munc sau materii prime mai ieftine. fie c guvernul str in face din coproprietate o condi ie a accesului pe pia .a.

Firmei nu ± i r mâne astfel. fapt care îi va permite s î i adapteze mai bine produsele la mediul intern de marketing specific rii respective. înr ut iri ale conjuncturii pie ei sau de exproprieri. În al doilea rând. În al cincilea rând.i astfel politica de produc ie i cea de marketing.Strategii concuren iale guvernul str in pentru investi ii. Principalul dezavantaj al investi iei directe const în faptul c ea este expus riscurilor generate de blocaje financiare. firma i-ar putea asigura accesul pe pia .a. devaloriz ri ale monedei. firma ar putea exercita un control total asupra investi iei. clien ii i distribuitorii locali. economii de transport . ara gazd putând solicita firmei s pl teasc un substan ial ajutor b nesc personalului disponibilizat. Procesul de interna ionalizare 141 . ea i-ar putea îmbun t i imaginea în noua ar prin crearea de noi locuri de munc . perfec ionându. în vederea atingerii obiectivelor pe termen lung la nivel interna ional. Reducerea sau stoparea activit ii firmei ar fi costisitoare. i-ar putea consolida rela iile între inute cu guvernul. În al treilea rând. în virtutea dorin ei exprimate de a opera pe cont propriu în ara respectiv . În al patrulea rând. decât s accepte aceste riscuri. în cazul în care ara gazd ar promova ideea ca produsele s se realizeze cu componente fabricate pe plan local.

altele pot alege licen a. Prin urmare. Activit i de export neregulate 2. c ci chiar dac au anumite preferin e. este indicat ca firmele s . iar altele vor prefera investi ia direct . În consecin . tiut fiind c nu toate rile vor accepta importuri de orice fel. împiedicând astfel rile s câ tige suficient valut pentru a pl ti importurile de care au nevoie. Unele aleg exportul. 142 . ele trebuie s fie capabile s se adapteze oric rei situa ii. Construirea de capacit i productive în str in tate. Problema cu care se confrunt majoritatea guvernelor este aceea c prea pu ine societ i na ionale particip la comer ul exterior. datorit riscurilor minime pe care le implic acesta. Stabilirea uneia sau mai multor filiale în str in tate 4. Majoritatea societ ilor multina ionale importante utilizeaz mai multe asemenea metode.i însu easc toate aceste metode de acces. Export prin reprezentan i (agen i) independen i 3. Procesul de interna ionalizare presupune parcurgerea a patru etape: 1. care trebuie s se fundamenteze pe o profund în elegere a procesului de interna ionalizare a firmelor. A insista îns în adoptarea unei singure modalit i de acces ar fi o optic îngust .Strategii concuren iale Numeroase firme tind s prefere o anumit modalitate de acces pe pia a extern . nici realizarea de investi ii directe. guvernele subven ioneaz programe de promovare a exporturilor.

el fiind r spunz tor pentru îmbun t irea pozi iei firmei 143 . în departamentul de export se includ diferite servicii de marketing. participând cu capital într-o a treia ar i având filial într-o a patra. care va stabili obiectivele i planurile financiare. o firm putând realiza opera iuni de export într-o ar . Dac firma particip ca partener într-o societate mixt sau se implic în opera iuni de investi ii directe. astfel încât firma s poat supraveghea mai atent activitatea. acordând licen e unei alte ri. Aceast divizie va fi condus de c tre un pre edinte. ea î i va crea o divizie interna ional pentru a face fa activit ii complexe pe care o desf oar în str in tate. Dac vânz rile în str in tate se extind. firma i organizeaz un departament de export compus dintr-un director comercial i câ iva asisten i. Dac vânz rile cresc i mai mult. acest departament nu mai poate conduce corespunz tor opera iunile de export.  Divizia interna ional : numeroase firme se implic în mai multe afaceri pe pie ele interna ionale.Strategii concuren iale Firmele î i conduc activit ile pe pia a interna ional în cel pu in trei moduri:  Departamentul de export: de obicei. Mai devreme sau mai târziu. o firm debuteaz în activit ile de comercializare a m rfurilor pe pia a interna ional prin simpla expediere a acestora c tre beneficiarul extern.

Vicepre edin ii pot solicita speciali tilor în materie ai companiei s analizeze situa ia existent în diferite regiuni geografice. etc. fiecare grup fiind condus de un vicepre edinte r spunz tor pentru vânz rile efectuate de acesta pe pia a mondial . etc. unit ile operative pot fi sucursale interna ionale. cercetare.Strategii concuren iale pe pia a interna ional . în sfâr it.. Africa. Unit ile operative pot fi grupuri interna ionale de produc ie. ele pot fi organiza ii geografice (pre edintelui diviziei interna ionale îi sunt subordona i vicepre edin ii regionali pentru Europa. fiecare condus de un pre edinte care raporteaz pre edintelul diviziei interna ionale.  Organiza ia global : mai multe firme au dep it etapa diviziei interna ionale i s-au transformat în adev rate organiza ii globale. Aceste unit i pot fi organizate în func ie de unul sau mai multe criterii. Ele au încetat s mai joace rolul unor comercian i interni care se aventureaz peste grani e. Orientul Mijlociu. Personalul unei asemenea divizii este alc tuit din speciali ti în marketing. care r spund pentru for ele de vânzare. distribuitorii i de in torii de licen e din rile respective). i. produc ie. Astfel. Diviziile interna ionale pot fi organizate sub o mul ime de forme. 144 . finan e. America de Nord. acestora le sunt subordona i directorii la nivel na ional. sucursalele.

145 . echipamentele i materialele necesare sunt achizi ionate din rile care le furnizeaz la cel mai mic pre . politici de marketing. iar investi iile sunt realizate acolo unde veniturile anticipate sunt cele mai mari. Conducerea i personalul corpora iei î i propun s creeze condi ii favorabile de produc ie.Strategii concuren iale îndeplinindu-l în prezent pe cel al comercian ilor care ac ioneaz pretutindeni în lume. Conducerea este alc tuit din manageri selec iona i din mai multe ri. fluxuri financiare i sisteme de distribu ie la scar mondial . Unit ile care opereaz la nivel global sunt direct subordonate directorului executiv sau biroului executiv i nu efului diviziei interna ionale.

b. Prezenta i i analiza i evolu ia investi iilor str ine directe în România în perioada 1990 ± 2008. 4. Enumera i cinci categorii de riscuri ce trebuie luate în considerare la p trunderea pe o pia extern . 2. vânz ri în str in tate/ total vânz ri. 3. Defini i exportul de circumstan 146 . 1. c.Strategii concuren iale Întreb ri. num rul angaja ilor în filialele amplasate în str in tate/ total angaja i. Care dintre urm torii factori nu sunt lua i în calcul la determinarea indexului transna ionalit ii: a. rezerve na ionale/ total rezerve. active aflate în str in tate/ total active. probleme i studii de caz . d.

Strategii concuren iale 147 .

Strategii concuren iale Capitolul 6.3. Alian ele strategice 148 . Tipologia alian elor strategice i cooperare.1. Concuren 6. Alian ele strategice ± con inut i motiva ii 6. Strategii rela ionale i de cooperare ± alternative pentru strategiile concuren iale 6.2.

atât la nivel global cât i la nivel na ional.Strategii concuren iale Capitolul 6. Acestea încep s î i uneasc resursele pentru a accelera efectul experien ei în domeniul produc iei i cercet rii. adesea chiar între cele mai puternice firme ale sectoarelor de activitate. precum i transferul tehnologic. Teoriile recente cu privire la sistemele neconcuren iale pot fi împ r ite în dou curente distincte: unul care propune o critic a modelelor 149 . Alian ele strategice Cuvinte cheie: strategii rela ionale cooperare alian e strategice 6. Concuren i cooperare.1. au generat printre altele formarea unei vaste re ele de alian e. Strategiile rela ionale i de cooperare ± alternative pentru strategiile concuren iale Schimb rile structurale ale mediului concuren ial.

Strategiile rela ionale nu se bazeaz pe legea concuren ei ci pe rela iile privilegiate care se stabilesc între firm i mediul s u. În condi iile rarefierii resurselor. În paralel i interdependent de strategiile rela ionale se extind strategiile informa ionale. care conecteaz 150 . birocra iile i clanurile promoveaz cooperarea. a clanurilor i a organiza iilor mutuale i a strategiilor de cooperare i alian . Pie ele imperfecte. concretizate într-un set de aranjamente prin care fiecare renun la o parte din preten ii. Acestea includ un ansamblu de aranjamente prin care dou sau mai multe asemenea organiza ii î i unesc eforturile pe o perioad determinat . exploziei informa ionale. strategii tehnologice. optând pentru o combina ie de strategii de pia . strategii financiare sau strategii sociale. Organiza iile exist pentru a conduce tranzac iile dintre actorii interni i cei externi ai companiei. alt curent care se concentreaz asupra tranzac iilor între firm i mediul s u. pe care strategiile rela ionale le finalizeaz eficient. înlocuind treptat strategiile concuren iale. cre terii complexit ii tranzac iilor i accentuarea concuren ei str ine. în care firmele ac ioneaz pentru maximizarea profitului ± din perspectiva pie elor Äpreg tite în comun´. în vederea reducerii incertitudinii. strategiile cooper rii asigur o eficien mai mare a tranzac iilor.Strategii concuren iale concuren iale i reanalizeaz ipotezele teoriei economice clasice ± pia a cu concuren perfect .

în care interven ionismul este mai pu in acceptat. încurajeaz i controleaz mediul concuren ial. Teoria economic afirm c pentru a da rezultate alian ele trebuie s îndeplineasc o serie de criterii. coordonare i schimb electronic de date. în principal în ri cu economie de pia de tip anglo-saxon. Alian ele create iau diferite forme de la acordurile de cooperare slabe i distante la în elegerile strânse i foarte apropiate. Prin fiecare dintre acestea poate practic controla accesul sau blocarea intr rii firmelor pe diferite pie e. Strategiile rela ionale contribuie direct la multina ionalizarea firmelor mici i mijlocii. Principalele categorii de parteneri rela ionali sunt: y Statul sau guvernul care exercit trei func ii fundamentale: asigur baza legal i mediul social adecvat pentru desf urarea activit ilor economice. În elegerile vizeaz diferite aspecte ale rela iilor de pia i ele sunt adesea la limit din punctul de vedere al legalit ii. numite cei opt i : (1) excelen a individual (partenerii de in o competen distinct care contribuie la reu ita 151 .Strategii concuren iale partenerii prin sisteme complexe de comunicare. redistribuie veniturile între diversele segmente ale popula iei prin intermediul impozitelor. y Concuren ii: reprezint în multe state categoria privilegiat de parteneri rela ionali.

etc. dac sunt deficiente în anumite competen e i resurse. (8) integritatea (partenerii se comport astfel încât s justifice i s stimuleze încrederea reciproc ). (5) informa ia (membrii alian ei comunic deschis între ei cu privire la obiectivele de dezvoltare. (3) interdependen a (partenerii au nevoie unul de cel lalt întrucât resursele de care dispun sunt complementare). Clien ii i furnizorii: sunt unii dintre cei mai importan i parteneri rela ionali care vor fi evalua i pentru identificarea oportunit ii form rii unor alian e strategice. pentru a. date tehnice. f r ca aceasta s fie o condi ie obligatorie). ca instrument de management strategic. care permit func ionarea similar cu prec dere pe domeniile unde este activ parteneriatul.Strategii concuren iale y alian ei). Strategia de cooperare poate deveni o contrapondere pentru strategia concuren ial . (2) importan a (în elegerea corespunde op iunilor strategice majore ale partenerilor). (6) integrarea (firmele partenere dezvolt leg turi reciproce. de a se alia cu cei cu abilit i i resurse complementare pentru 152 . (7) institu ionalizarea (rela ia poate primi un statut formal. Este probabil primul mijloc de ac iune al firmelor.). inten ii.i dovedi disponibilitatea de cooperare pe termen lung). (4) investi ia (partenerii investesc unul în cel lalt prin participa ii financiare sau prin servicii reciproce.

Noile produse ale uneia din firme sunt puse în valoare de agen ii de vânz ri ai celeilalte firme. optimizându. Companiile ce de in o anumit tehnologie pot colabora cu parteneri pricepu i la marketing. pe baza competen elor legate de eficacitate i eficien a costurilor.Strategii concuren iale a ob ine împreun avantajul concuren ial. cu o capacitate de produc ie redus . Ea trebuie s decid cum s pun laolalt resursele i competen ele necesare pentru a avea ansa de a ob ine avantajul concuren ial pe pie ele selectate. Aceast strategie are i avantajul suplimentar al flexibilit ii întrun mediu schimb tor. spre beneficiul reciproc. Exist practic numai trei r spunsuri posibile la întrebarea ´cum?´: y prin alian . Parteneriatul strategic este o op iune acolo unde avantajul concuren ial poate fi ob inut împreun . Firma mixt . colaborarea i 153 . ceea ce scurteaz spectaculos timpul scurs de la realizarea produsului pân la vânzarea sa.i poten ialul de dezvoltare. y prin achizi ie. Unele forme de alian e cu un partener rezolv multe dintre problemele lipsei de resurse i de competen e. y prin dezvoltare intern . Larga varietate de parteneriate strategice ofer numeroase posibilit i prin care partenerii pot alege. dar nu i separat. Preocuparea ini ial a unei firme trebuie s fie aceea de a ocupa o pozi ie cât mai puternic pe pie ele sale actuale.

Alian a presupune lucrul cu oameni noi i înv area unui mod de lucru nou. 6. Inevitabil.2. acordarea de licen e i fran ize i desemnarea de distribuitori exclusivi. Alian ele strategice ± con inut i motiva ii Alian ele strategice sunt parteneriate între firme ale c ror resurse. Alte forme de alian mai pu in strânse cuprind colaborarea pe proiecte individuale. Alian ele strategice mai pot fi definite drept o coali ie între dou sau mai multe organiza ii în vederea atingerii unor obiective strategice relevante pentru 154 . Acestea sunt aranjamente unilaterale.Strategii concuren iale consor iul sunt principalele tipuri de alian potrivite pentru diferite firme i contexte. Într-un aranjament de tip firm mixt exist o inevitabil lips de claritate în privin a autorit ii. capabilit i i competen e distinctive sunt combinate pentru realizarea unui interes comun. care poate deveni un viitor concurent. ceea ce devine un dezavantaj în confruntarea cu un rival care s-a extins prin dezvoltare intern . i care de ine structuri decizionale bine puse la punct. knowhow-ul se va scurge inten ionat sau neinten ionat c tre partener. implicând doar o interdependen limitat între firmele care coopereaz . Alian a este înso it de riscuri. ceea ce ia timp i poate genera probleme de cultur a organiza iei i genereaz costuri suplimentare de coordonare.

în medie. Toate acestea constituie forme ale unor alian e realizate de obicei între marile firme mulina ionale al c ror num r cre te continuu. Companiile folosesc adesea alian ele strategice pentru a stabili rapid un pachet cuprinz tor de puncte de pornire. Äjoint venture". Alian ele strategice pot facilita adaptarea mai rapid a schemelor globale la necesit ile locale diverse. În afacerile transna ionale. Principala problem nu este aceea dac societ ile cu capital mixt ar trebui folosite.De regul companiile care au apelat la astfel de alian e au înregistrat. rezultate superioare în ceea ce prive te recuperarea investi iilor i dividendele. Alian ele strategice sunt instrumente binecunoscute folosite pe scar larg de managerii multina ionali. dar i pentru firmele multina ionale ci i pentru economiile rilor implicate. alian ele sau asocierile importante formate în interes comun pot include franciza i agrementele de licen . Alian ele strategice sunt importante nu numai pentru companiile interne. ci cum ar trebui dezvoltate i conduse eficient. Printre caracteristicile organiza iilor care opereaz la nivel global se num r i necesitatea dezvolt rii unor rela ii de cooperare de tipul licen elor.Strategii concuren iale ob inerea de avantaje mutuale. aporturile de capital la societ ile cu capital mixt deja existente sau în formare i consor iile. contractele de parteneriat. parteneriatelor de cercetare-dezvoltare sau chiar de tipul cooper rii tacite. incluzând marketingul i 155 .

de exemplu tehnologie. partea financiar i contabilitatea. Când alian ele trec de grani ele na ionale. în timp ce într-un grad mai mare sau mai mic r mân independente dup formarea alian ei. Fuziunile i achizi iile nu sunt considerate alian e strategice.Strategii concuren iale produc ia. i nici filialele societ ilor multina ionale. Acest lucru este cu atât mai adev rat pe m sur ce se dezvolt noi feluri de alian e. depinde de deschiderea spre neprev zut i de abilit ile antreprenoriale. În elegerea alian elor strategice necesit de asemenea în elegerea a ceea ce ele nu sunt. precum i de compatibilitatea personal pentru a putea rezolva problemele inevitabile variate care se ivesc. produse sau altele de acest gen. ‡Partenerii contribuie în mod regulat la una sau mai multe zone-cheie strategice (adic importante pentru ei). multe aspecte multiculturale complexe au impact asupra eficien ei lor. sistemul de opera ii informa ionale. Succesul. Alian ele strategice au trei caracteristici principale: ‡ Dou sau mai multe entit i se unesc pentru a îndeplini un set de obiective importante. prin urmare. telecomunica iile. ‡Partenerii împart beneficiile alian ei i controlul asupra realiz rii sarcinilor desemnate (poate cea mai important caracteristic a alian elor i ceea ce le face atât de dificil de condus). c ci ele nu 156 . stabilite de comun acord. organizarea.

a valului de fuziuni i achizi ii este crearea organiza iilor multitehnologie. Aceasta apare în cazul în care prin reunirea for elor mai multor competitori scade presiunea competitivit ii interna ionale i apare o nou coordonare a intereselor între marile întreprinderi. Motiva ia form rii unei alian e strategice În afar de a. a a numita cre tere prin conglomerare. O caracteristic a actualelor strategii de cre tere.Strategii concuren iale implic dou sau mai multe societ i independente care împart beneficiul i controlul pe o perioad de timp îndelungat .i înt ri pozi ia fa de concuren . Pentru 157 . Alian ele strategice pot fi analizate din perspectiva unei noi forme de protec ionism economic privat. Spre deosebire de acestea organiza iile multiprodus din anii '80 erau rezultatul strategiilor de cre tere extensiv . Un agrement prin care o societate acord o licen de folosire a unei tehnologii în schimbul unei sume de bani nu este considerat o alian strategic decât dac exist o contribu ie i un control pe termen lung între cele dou sau mai multe societ i independente. dificil i provocatoare. Esen ial este modul de împ r ire a controlului i a managementului pe termen lung este ceea ce face din conducerea alian elor strategice o sarcin atât de critic . firmele pot fi obligate s recurg la alian e strategice datorit ritmului rapid în care avanseaz tehnologia i datorit scurt rii ciclului de via al produsului.

dar una din ra iunile cele mai importante este dezvoltarea unui avantaj competitiv. Partenerii dintr-o astfel de alian convin s . În afara strategiilor clasice de p trundere pe o pia . inclus în categoria strategiilor competitive. pot fi cerin e legale pentru formarea alian elor strategice sau/ i pot ap rea motive legate de cuno tin ele necesare pentru a opera pe asemenea pie e. una din cele mai semnificative tendin e din cadrul acestui domeniu o reprezint dezvoltarea alian elor strategice stabilite între diferite societ i multina ionale. i sunt acorduri încheiate între dou sau mai multe societ i care inten ioneaz s concureze pe o pia intern sau mai ales extern . Oricum sunt numero i factori care pot favoriza formarea alian elor strategice. care opereaz în cadrul pie ei mondiale. anii 90" s-au caracterizat prin utilizarea unei noi modalit i de interna ionalizare. Una dintre condi iile esen iale pentru încheierea uni astfel de acord este ca societ ile s dispun de resurse i for e comparabile.Strategii concuren iale a intra pe pie ele interna ionale. Alian ele strategice reprezint o component a strategiilor de marketing care vizeaz p trunderea pe o pia .i combine eforturile în vederea atingerii unui scop comun. Astfel. Multe dintre alian ele formate de companiile americane cu firme chineze ti au avut în 158 . Alian ele strategice se pot forma pentru a intra într-o nou afacere sau pentru a ob ine accesul pe o nou pia .

alian ele strategice evit concuren a distructiv în cadrul unei anumite pie e. alian ele strategice ajut firma s anuleze decalajele tehnologice în raport cu pia a. ar trebui s ajute firma în ob inerea competitivit ii strategice. O cale de a realiza acest lucru este de a crea oportunit i pentru cooperarea între concuren i. În rile în care p trunderea capitalului se love te de bariere comerciale legale alian ele strategice permit accesul pe pia . 159 . Astfel. putem afirma c principalele argumente pentru formarea alian elor strategice sunt: y Accesul la pie e noi. A adar. asigur accesul la resurse complementare i reu e te s împart riscul. alian ele strategice pot fi utilizate pentru a introduce produse noi pe pie e existente. s transforme capacit ile excedentare în profit i s reduc costurile implicate de intrarea pe noi pie e. mai rapid decât ar putea-o face organiza iile de tip new start ± up ventures. ace tia ajung s coopereze în loc s concureze. În plus. Adesea. Cercet rile au ar tat c alian ele strategice sunt utilizate pentru reducerea incertitudinii de pia legat de cerere i pentru rezolvarea problemelor competitive. Aceast atragere a resurselor i a competen elor. odat cu accesul la capitalul cu risc. Adesea alian ele strategice încearc s ob in cofinan area pentru cheltuielile mari de cercetare ± dezvoltare în industriile cu tehnologie înalt . În concluzie.Strategii concuren iale vedere ob inerea accesului la pia a chinez .

Strategii concuren iale y y y y y y y y Intrarea în afaceri noi. fapt care determin reducerea costurilor individuale considerate foarte ridicate în condi iile economiei contemporane. în folosul comun al alian ei strategice. Accesul la resurse complementare. Împ r irea cheltuielilor de cercetare ± dezvoltare. realizarea unor economii de scar generate de cre terea produc iei. de firme prin crearea unei Obiectivele urm rite alian e strategice sunt: y y y y p trunderea avantajoas pe o pia extern f r riscurile pe care le impune interna ionalizarea prin export direct sau prin intermediari locali. valorificarea experien ei. Introducerea unor produse noi. p strarea competitivit ii globale prin asocierea eforturilor destinate activit ii de cercetaredezvoltare de c tre mai multe întreprinderi. 160 . Împ r irea riscului. Evitarea concuren ei distructive. posibil de ob inut printr-un astfel de parteneriat. Evitarea barierelor comerciale. a tehnologiei i a know-how-ului de care dispune fiecare societate. Atragerea de resurse. cuno tin e i capital.

strategia de atingere a obiectivelor. Astfel de parteneriate ± între concuren i. pentru dezvoltarea automobilelor mixte electrice/pe combustibil i între companiile din domeniul biotehnologiei. marea majoritate a alian elor fiind încheiate între companii care provin din ri diferite. Tipologia alian elor strategice Alian ele strategice prezint o gam deja variat de tipuri. respectarea unui set de valori culturale reciproce. clien i. Factorii care pot condi iona succesul unei alian e strategice sunt genera i de: scopul urm rit.3. organizarea corespunz toare a structurilor de conducere. y 6. Alian ele strategice reprezint o posibilitate pentru firme de a dezvolta noi tehnologii i noi produse în condi ii de eficien economic . Alian e tip parteneriat pentru dezvoltare comun s-au format între produc torii de ma ini. Totu i cel mai plauzibil motiv care conduce la încheierea de alian e strategice este p trunderea pe noi pie e.Strategii concuren iale evitarea concuren ei distructive. pozi ia egal în luarea deciziilor a firmelor participante. furnizori i produc tori -devin din ce în ce mai comune. de la alian e între doi parteneri la alian e strategice multiple. 161 . Marea majoritate a alian elor strategice în industriile de vârf sunt bazate pe cuno tin e tehnologice.

Societ ile mixte presupun crearea unei organiza ii care din punct de vedere juridic este separat de cele ale partenerilor. Cele mai importante alian e sunt alian ele strategice globale. Alian ele complexe pot s implice în procesul de cooperare fluxuri de activit i. Celelalte activit i. de tipul cercet rii-dezvolt rii. vânz rile i marketingul r mânând independente.Strategii concuren iale Pe baza informa iilor recente despre acest fenomen poate fi realizat o grupare a alian elor în: alian e focalizate. mai ales pentru domeniile cu poten ial de cre tere ridicat. iar pia a va fi liberalizat i va permite extinderea fuziunilor i achizi iilor acestea vor oferi avantaje superioare alina elor. Dac procesul de globalizare continu . o companie p trunde pe o nou pia cu un set de produse i formeaz o alian cu un distribuitor care-i pune la dispozi ie agen ii de vânz ri i know-how-ul local. de tipul pie ei IT sau telecomunica iilor. Alian ele focalizate presupun cooperarea în cadrul unei singure activit i sau func iuni având obiective clar delimitate. alian e complexe i societ ile mixte. ale ambilor parteneri. O alt clasificare a alian elor presupune împ r irea acestora în: y Alian ele pe servicii: un grup de organiza ii ce au o nevoie similar (adesea în aceea i 162 . produc iei i aprovizion rii. care permit extinderea serviciilor prestate la nivelul planetei. Astfel. de pild .

y Alian ele în cadrul grupurilor strategice: o firm intr într-o alian cu clien ii. angajatorii / angaja ii sau alte categorii În viziunea lui Kotler. probabil temporar.  dou firme pot comercializa în comun produsele lor complementare  Dou firme creeaz .Strategii concuren iale industrie) creeaz o nou structur care s le satisfac nevoia y Alian ele oportuniste: organiza iile sesizeaz o oportunitate de a câ tiga un avantaj competitiv. furnizorii. produc în comun i vând împreun un produs nou  O firm vine cu produsul i alta asigur serviciile necesare  Dou firme din sfera serviciilor pot forma o alian . prin formarea unei alian e strategice. sunt create oportunit i care nu existau atunci când firmele ac ionau singure. y Alian e de promovare y Alian e logistice y Colaborare în domeniul stabilirii pre urilor: este o practic des folosit de lan urile hoteliere 163 . principalele tipuri de alian e strategice (de marketing) sunt: y Alian e referitoare la produse sau servicii:  o firm acord altei firme licen a pentru produsele sale.

leg turi multina ionale. În al treilea rând. companiile sunt adesea înfrânate de resursele limitate. concuren a mondial a crescut. În al cincilea rând. În primul rând. Fiecare firm are nevoi specifice care dicteaz dac sau cum pot fi utile alian ele strategice în implementarea schemei sale strategice. utile ca metod sau instrument pentru cre terea multina ional . din multe motive. Alian ele strategice sunt un mod-cheie de a satisface cerin ele mondiale ale unei pie e concuren iale în continu schimbare. viteza de schimbare a lumii este în cre tere. mai ales pe m sur ce se schimb gusturile clien ilor i tehnologia avanseaz .Strategii concuren iale i firmele de închiriere a ma inilor. factorii multina ionali diver i trebuie integra i i controla i. resurse. alian ele strategice sunt obligatorii prin lege i prin urmare sunt o metod obligatorie de a intra i de a face afaceri în mai multe ri. În al doilea rând. repede i simultan. Acestea pot varia de la o folosire strategic 164 .i reciproc reduceri de tarife Alian ele strategice sunt. în acest context global. În al patrulea rând. Ele pot ajuta o companie s dezvolte leg turi multiple pe teritoriul multor ri. Aceste aspecte i tendin e for eaz companiile s înve e i s se adapteze rapid. Satisfacerea cererilor mondiale din ce în ce mai mari necesit capacit i noi. prin aceasta ele acordându. acces la furnizori i pie e. s dezvolte abord ri antreprenoriale în managementul strategic. cuno tin e.

alian ele strategice pot fi împ r ite trei mari categorii: y alian e constituite în scopul dezvolt rii produc iei. prin care se urm re te îmbun t irea eficien ei produc iei sau valorificarea avantajelor de inute de fiecare societate y alian e încheiate în scopul dezvolt rii distribu iei prin care se folose te experien a în distribu ie a uneia din firme. Aceast form de penetrare a pie ei externe este i o component a sistemului de distribu ie interna ional . Denumit i portaj. Rolul alian elor în cadrul schemei strategice ale unei firme depinde de mai mul i factori. ce dispune de o re ea dezvoltat de 165 .Strategii concuren iale semnificativ . Ele se pot realiza pe termen scurt sau lung i pot include proprietate par ial sau contractual . Alian ele strategice pot îmbr ca numeroase forme. pân la crearea unei unit i importante de afaceri. În func ie de scopul urm rit. piggy-back-ul pentru export reprezint un sistem de comercializare în care o societate portant . Aceast form interesant a alian elor strategice se mai nume te piggy-back i poate avea mai multe forme de manifestare în func ie de gama de produse acceptat a fi distribuit de c tre partener i num rul de pie e externe care sunt cuprinse în respectiva în elegere. facând parte din cadrul cooper rilor în export.

o reprezentare reciproc în str in tate. în timp ce pentru întreprinderea portant avantajul const în func ionarea mai eficient a re elei sale de distribu ie. Pentru ca aceste avantaje s se materializeze este necesar ca bunurile ce urmeaz s fie distribuite s fie complementare. Recent. pe pia a sa de origine.Strategii concuren iale distribu ie în mai multe ri. termenul de piggy-back a început s fie utilizat i ca tehnic de marketing direct (piggy-back 166 . are în vedere un ajutor reciproc dat în vederea p trunderii pe alte pie e. o pune pe aceasta la dispozi ia unei alte societ i cu resurse mai modeste în condi ii de complementaritate a m rfurilor comercializate. Principalul dezavantaj al acestei forme de p trundere o reprezint lipsa controlului asupra mecanismului distribu iei. neconcurente i s se adreseze acelora i consumatori. o reprezentare mixt . Avantajul pentru cel care ini iaz aceast opera iune este de a avea acces la o re ea de distribu ie deja stabilit . a produselor partenerilor externi. Întreprinderea portant desf oar activitatea pe baza unui mandat definit prin contractul de portaj. care în afara serviciilor reciproce f cute pe pie ele deja abordate. Piggyback-ul pentru export prezint trei forme de manifestare: o reprezentare local .

y luarea deciziilor într-o alian strategic este dificil deoarece reprezint 167 .Strategii concuren iale mailing). y în func ie de resursele aduse în cadrul alian ei de c tre parteneri i de asem n rile dintre profilurile alia ilor. y în func ie de obiectivelor alian ei. y în func ie de orizontul temporal al alia ilor. Crearea unei alian e strategice. comport i o serie de posibile riscuri: y siguran a alian ei poate fi pus în pericol de diferen ele culturale i de organizare dintre firme. pe lâng avantajele pe care le poate genera. y alian e încheiate în scopul dezvolt rii tehnologiei care permit reducerea costurilor i a riscurilor de cercetare tiin ific . mult mai ieftin decât po ta direct . poate fi f cut publicitate unor produse precum sunt caloriferele electrice ale unei întreprinderi str ine). prin inserarea unor mesaje promo ionale pentru diferite servicii colaterale pe factura primit pentru un serviciu de baz (de exemplu pe factura pe care consumatorul o prime te acas pentru achitarea consumului energiei electrice. O alt clasificare a alian elor strategice poate avea în vedere urm toarele criterii: y în func ie de modul în care se realizeaz cooperarea.

y pot s intre sub inciden a legi anticoncuren iale. fenomen care a c p tat o amploare deosebit odat cu proliferarea sistemului de alian e i de re ele strategice. pentru atingerea unor obiective limitate i imediate. fiind subestimate implica iile strategice ale acestora pe termen lung. ele sunt transmise alian ei. De obicei. întreprinderile au început s se îndep rteze tot mai mult de la o structur simpl aflat în proprietatea integral a unui grup restrâns de persoane i s accepte forme federative de organizare. anticonglomerat i s fie obligate s renun e la alian y riscuri politice Evaluarea alian elor În contextul globaliz rii. companiile caut prin alian e s solu ioneze anumite probleme de moment. Marea majoritate a alian elor sunt încheiate pe termen scurt.Strategii concuren iale un proces la care particip un num r ridicat de factori i care implic structurile superioare de conducere ale firmelor i determin o încetinire în func ionarea fluxului decizional y pot apare neîn elegeri în leg tur cu împ r irea profiturilor y se poate crea o dependen periculoas pentru firmele implicate: dac una dintre firme are probleme. o alian a unei organiza ii cu concuren ii s i nu va afecta situa ia sa decât într-o 168 . Dac în anumite situa ii.

y Alian ele dintre companii puternice i companii slabe rareori sunt profitabile. iar o treime nu au adus beneficii nici unui participant la alian .Strategii concuren iale m sur nesemnificativ . o asemenea alian poate avea consecin e mult mai importante. Interesant este faptul c acelea i procente se men in i în cazul achizi iilor de întreprinderi de c tre firmele multina ionale. Astfel. anticiparea corect a evolu iei i a rezultatelor unei alian e. Speciali tii societ ii de consultan McKinsey au cercetat o serie de alian e strategice încheiate de c tre marile firmele multina ionale i au constatat c jum tate dintre acestea au fost profitabile pentru to i partenerii. potrivirea strategic . acesta trebuie s de in anumite atuuri complementare. Indiferent de partener. define te gradul în care alian a a creat sau este capabil s creeze un avantaj competitiv durabil. Firma McKinsey a identificat cinci principii comune tuturor alian elor încheiate între societ ile multina ionale: y Alian ele sunt profitabile în cazul în care se dore te p trunderea pe noi pie e sau în domenii înrudite anumitor activit ii de baz ale companiei. în alte cazuri. În acest sens. precum i determinarea implica iilor strategice pe termen lung a particip rii organiza iei la aceast alian sunt aspecte esen iale. chiar dramatice. adic s furnizeze resurse sau competen e necesare pentru atingerea obiectivelor alian ei. 169 .

Un parteneriat de succes trebuie s prezinte autonomie i flexibilitate. m sur care contribuie la eficientizarea procesului decizional. experien a sugereaz c fuziunile i achizi iile nu trebuie demarate. y Mai mult de trei sferturi dintre alian ele care se "dizolv " au ca motiv achizi ionarea uneia dintre p r i de c tre cealalt . Autonomia presupune c alian a strategic de ine o echip managerial proprie. E ecurile înregistrate de multe achizi ii i fuziuni de a cre te productivitatea pot fi atribuite dificult ilor de a combina diferite stiluri manageriale i culturi organiza ionale. deci un corp de directori propriu alian ei. Cert este c o formul de succes general valabil pentru o alian strategic probabil nu va fi g sit . dac scopul principal este cre terea productivit ii.Strategii concuren iale Alian ele de succes se disting prin capacitatea acestora de a se dezvolta dincolo de a tept rile ini iale. De obicei partenerul slab reprezint o povara pentru men inerea competitivit ii parteneriatului. În linii generale. y 170 . y Alian ele în care capitalul este împ r it în mod egal între parteneri au mai multe anse de succes decât cele corespunz toare unor raporturi inegale între parteneri. Cu toate acestea sunt studii care au descoperit o serie de elemente care ajut la încheierea unei alian e strategice. Alian ele strategice între un partener puternic i unul slab sunt doar în cazuri izolate eficiente.

Beneficiile alian elor strategice Alian ele strategice reprezint variante de strategii cooperante care devin tot mai comune atât pe pie ele na ionale cât i pe cele interna ionale. De fapt. motivele form rii alian elor strategice reprezint chiar beneficiile ce pot fi ob inute din formarea unor asemenea alian e. Flexibilitatea apare necesar în condi iile unui mediu dinamic. adic s men in un echilibru pe pia benefic atât pentru produc tori dar cât i pentru consumatori. dar un rol important îl are Consiliul Concuren ei la noi în ar sau alte institu ii abilitate în alte ari. constituind de cele mai multe ori cea mai eficienta form de participare. când este necesar adaptarea rapid la modific rile mediului. Astfel. strategia de cooperare nu reprezint o alternativ la strategia concuren ial . 171 . ci doar un mijloc de a ob ine un avantaj concuren ial durabil în rela ia cu rivalii din afara alian ei. Egalitatea referitoare la raportul de putere de exemplu 50%-50% în cazul unei alian e strategice la care particip doi parteneri motiveaz i impulsioneaz egal partenerii. evitându-se astfel concuren a distructiv . s monitorizeze aceste alian e strategice pentru a nu se trece pe partea cealalt a practicilor anticoncuren iale. Ele asigur firmelor beneficii pe care acestea nu le-ar putea ob ine ac ionând individual.Strategii concuren iale permi ând solu ionarea rapid a eventualelor conflicte care pot ap rea.

Strategii concuren iale 172 .

173 . O alian în cadrul grupului strategic. 3. 2. În situa ia în care organiza iile sesizeaz o oportunitate de a câ tiga un avantaj competitiv. b. Enumera i 5 argumente ce pot genera formarea unei alian e strategice. Prezenta i 3 alian e strategice existente i explica i motivele form rii acestora. prin formarea unei alian e strategice ele vor forma: a. O alian oportunist . probabil temporar. O alian pe servicii. probleme i studii de caz 1. Defini i alian ele strategice.Strategii concuren iale Întreb ri. 4. c.

Form : Proiectul va respecta urm toarele cerin e: .Strategii concuren iale PROIECT LA CONCUREN IALE DISCIPLINA STRATEGII 1. . f r gre eli. . 174 . presupunând c v adresa i unui posibil partener. .încadrarea într-unul dintre tipurile de concuren imperfect .argumentarea necesit ii i oportunit ii realiz rii alian ei. .utilizarea graficelor.dimensiuni: 10 ± 20 pagini (plus anexe). cu încadrarea în tipologiile teoretice prezentate la curs.forma de prezentare îngrijit .descrierea firmei. . cu aspect grafic pl cut. a ilustra iilor relevante. 3. Con inut: Propunerea va urm ri în mare structura cursului. 2. ca suport pentru o bun argumentare a ideilor. Se puncteaz : . în special cele referitoare la evolu ia sectorului de activitate în România i pe plan interna ional. schemelor. Tema proiectului: Realiza i o propunere de alian strategic . .informa iile i datele statistice prezentate în anexe. fiind focalizat pe cele 3 direc ii principale: pia a i concuren a. Se puncteaz : .caracterul interdisciplinar al proiectului. sectorul de activitate i alian a strategic . .datele despre industrie i pia .situa ia industriei respective în România.

.......... Ciclul de via al sectoarelor de activitate i 175 ..... . Riscurile strategiilor generale 63 PARTEA A II-A SECTOARELE DE ACTIVITATE ... Concentrarea sectoarelor de activitate: modalit i de m surare............. Practicile anticoncuren iale i politica concuren ei 3 4 Capitolul 2..... Strategiile concuren iale generale .....1.. Capitolul 1............... cauze......... Pia a i concuren a: o abordare interdisciplinar 1.1... efecte 3.............. Strategia diferen ierii 2.....4............................Strategii concuren iale CUPRINS PARTEA I STRATEGII CONCUREN IALE: CON INUT I TIPOLOGIE .......... Capitolul 3................ Strategia costurilor 2..1.......... Strategia concuren ial i avantajul concuren ial 1..... 2..... Strategia concentr rii 2.3..... Concentrarea / fragmentarea sectoarelor de activitate ......... ....... Sectoarele de activitate fragmentate: con inut i tipologie 83 84 Capitolul 4.... 3............ Concepte de baz ale strategiei concuren iale 1.....2...2.....3.2....

.............principalul vector al globaliz rii 5........ Tipologia alian elor strategice Bibliografie .....2... 17 5 176 .... Strategii concuren iale în sectoarele aflate la maturitate 4.1................. Alian ele 14 7 14 8 6. Corpora iile multina ionale ...... 4..... Strategii concuren iale în sectoarele în plin dezvoltare 4....3....3........ i strategiile sectoarele 12 2 5........... Capitolul 6.. Alian ele strategice ± con inut i motiva ii 6..2.................................. Concuren strategice ............3...... Strategiile rela ionale i de cooperare ± alternative pentru strategiile concuren iale 6................... ........ Interna ionalizarea afacerilor concuren iale în globale ..... i cooperare...1... Globalizarea ± con inut i semnifica ii 5.....2..............Strategii concuren iale strategiile specifice ......... Globalizarea produc iei PARTEA A III-A ALIAN E STRATEGICE .1... Strategii concuren iale în sectoarele de activitate în declin 10 6 Capitolul 5...................

Duane. Editura Economic . Strategie concuren ial .Strategii concuren iale Bibliografie selectiv     Allaire.). Strategiile competitive ale firmei. Corneliu. Editura Teora. Michael. Hoskisson. Ciulu. Strategic management: competitiveness and globalization. Economie industrial . Editura Teora. Ireland. Economie politic . David. Fîr irotu.ro/articole/184. 2005 Faulkner. Ruxandra. William. Competi ia pe pia i echilibrul economic. 2001 Porter.ectap. Editura Teora. Editura Polirom. Bowman. Valentina. 2001 Russu. diagnostic structural. Ion. Editura Economic . Hitt. Paul. Economie politic . Dan (coord. Edi ia a V-a. Stelian. Rosen. Editura Economic .pdf. Boston. http://www. West Publishing Company. 1991 Popescu. Editura Economic . Elemente de strategie concuren ial . Modalit i strategice de reducere a riscului interna ionaliz rii firmei: alian ele. 2000 Stancu. Michael. Mihaela. Economia României. Cliff. Irvin. Editura Teora. Yvan. 2000 Golea.). Editura Economic . 1998 Ciobanu. Harvey.ASE Bucure ti. 1996 Dinu Marin (coord. 2000 Porter. Avantajul concuren ial. 2001 Katz. 2000           177 . Management strategic. Michael. Michael. 2003 Samuelson. 2002 *** Economie . sistemul de companii. Editura Continent. Economie teoretic i aplicat . Microeconomics. Nordhaus.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful