VLIR – ESPOL PROGRAMME

KNOWLEDGE EXTERNALIZATION AND COMBINATION INITIATIVE INICIATIVA DE EXTERNALIZACIÓN Y COMBINACIÓN DE CONOCIMIENTO

LESSONS LEARNED IN THE VLIR – ESPOL INTERNATIONAL COOPERATION PROGRAMME

LECCIONES APRENDIDAS EN EL PROGRAMA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL VLIR – ESPOL

William V. Loyola

“VLIR-ESPOL, A PROGRAMME AMONG PEERS” “VLIR-ESPOL, UN PROGRAMA ENTRE PARES”

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme Lecciones Aprendidas en el Programa de Cooperación Internacional VLIR-ESPOL

TITLE / TÍTULO: LESSONS LEARNED IN THE VLIR - ESPOL INTERNATIONAL COOPERATION PROGRAMME / LECCIONES APRENDIDAS EN EL PROGRAMA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL VLIR - ESPOL FIRST EDITION / PRIMERA EDICIÓN December 2009 / Diciembre 2009 AUTHOR / AUTOR:

William V. Loyola - wloyola@espol.edu.ec
EDITORIAL COMMITTEE / COMITÉ EDITORIAL: Magda Vincx Sergio Flores Jorge Calderón Lilia Esther Peralta María del Pilar Cornejo Virginia Lasio Carlos Monsalve
RESEARCH ASSISTANT / ASISTENTE DE INVESTIGACIÓN: Hugo E. Egas FUNDING / FINANCIAMIENTO: CICYT: ESPOL’s Scientific and Technological Research Center ESPAE Graduate School of Management VLIR-ESPOL Programme ISBN: 978-9978-310-74-8 Enrique Peláez Bonny Bayot

Cecilia Paredes

A. Preface / Prólogo
Introductory Message 1: Let’s Learn from Our Experience
September 2008

Mensaje Introductorio 1: Aprendamos de Nuestra Experiencia
Septiembre 2008

Dear Colleague: As you surely know, the VLIR - ESPOL Programme* will come to an end, after 10 years of execution, in March 2009. Given the importance and impact of this long lasting and wide range programme, ESPOL has started a methodological process to register the lessons learned during its life cycle … Lessons learned (…) intends to be useful for the impact analysis of the Belgian and Ecuadorian outlined programme policies and their outcomes, as well as a point of reference for the continuous development of the scientific and academic capacity of ESPOL. This Project collects stories from people who are or were involved in the Programme. We kindly ask for your collaboration to identify those relevant stories from which lessons could be drawn … Kindly regards, Magda Vincx, Sergio Flores and William V. Loyola * See Appendix H for a Summary of the Cooperation Programme

Estimado Colega: Como es de su conocimiento, el Programa VLIR – ESPOL* culminará en marzo del 2009 después de 10 años de ejecución. Dada la importancia y el impacto de este programa de larga duración y amplio espectro, ESPOL ha iniciado un proceso metodológico para registrar las lecciones aprendidas durante su gestión ... Las lecciones aprendidas (…) pretenden ser de utilidad para el análisis del impacto de las políticas que se generaron tanto en Bélgica como en Ecuador para el Programa y de sus resultados; así como punto de referencia para el continuo desarrollo de la capacidad científica y académica de la ESPOL. Este Proyecto recoge historias de las personas que de uno u otro modo estuvieron o están involucradas en el Programa. Solicitamos su colaboración para identificar aquellas historias relevantes de las cuales se puedan inferir lecciones … Cordialmente, Magda Vincx, Sergio Flores y William V. Loyola * El Apéndice H contiene una Sinopsis del Programa de Cooperación

Introductory Message 2: Let’s Think about these Stories
May 2009

Mensaje Introductorio 2: Reflexionemos sobre estas Historias
Mayo 2009

There is a story when collecting stories, a fascinating one, especially when you discover, after listening and rereading, that human condition is very rich in its ways of explaining the meanings of its endeavors, and shines when the story teller agrees to relive his/her experience in such a way that allows others to learn from it.

Hay una historia cuando recolectas historias, una fascinante, especialmente cuando descubres, después de escuchar y releer, que la condición humana es muy rica en sus formas de explicar los significados de sus esfuerzos, y brilla cuando quien cuenta la historia acuerda revivir su experiencia de una cierta manera que permite a otros aprender de ella. Mi aprecio a los que apoyaron esta iniciativa, contestaron las encuestas, aceptaron compartir sus historias, ayudaron con la transcripción, traducción y edición de video. Gracias especiales a Jorge Calderón, Sergio Flores, Virginia Lasio, Enrique Peláez y Magda Vincx por provocar esta historia de lecciones aprendidas y por su constructiva retroalimentación; y a Hugo Egas por su sabiduría, no pude haber contado con un mejor asistente de investigación. William V. Loyola – wloyola@espol.edu.ec 1

My appreciation to all that supported this initiative, answered the surveys, accepted to share their stories, helped with transcription, translation and video editing. Special thanks to Jorge Calderón, Sergio Flores, Virginia Lasio, Enrique Peláez and Magda Vincx for provoking this lessons learned story and for their feedback; and to Hugo Egas for his wisdom, I could not have count on a better research assistant.
William V. Loyola - wloyola@espol.edu.ec VLIR – ESPOL Programme - Lessons Learned Project

Table of Contents and Stories / Tabla de Contenido e Historias
A. Preface
Introductory Message 1: Let’s Learn from Our Experience Introductory Message 2: Let’s Think about these Stories Table of Contents and Stories A Boring but Necessary Story: Methodology Conceptual Framework Project Management Practice and Lessons Learned Storytellers by Order of Appearance List of Stories and interview Guideline 1. A Flemish Historical and Critical View of the Programme Mensaje Introductorio 1: Aprendamos de Nuestra Experiencia Mensaje Introductorio 2: Reflexionemos sobre estas Historias Tabla de Contenido e Historias Una Aburrida pero Necesaria Historia: Metodología Marco Conceptual Las Prácticas de Gestión de Proyectos y Lecciones Aprendidas Narradores de Historias por Orden de Aparición Lista de Historias y Guión de Entrevista Un Vistazo Flamenco Histórico y Crítico del Programa Reservas y Expectativas de un “Outsider” Los Inicios 1: Construyendo Redes de Confianza Magda
1 1 2 4 7 8 10 11 12

B. Introduction

2.

An Outsider‘s Reservations and Expectations
The Beginnings 1: Building Trusty Networks The Beginnings 2: Identifying Stakeholder´s Expectations From Exploiting to Extending the Trusty Network A Look to the Institutional Culture “Sharing” an Approach to Governance and Management Peer Review - A Way of Living … the Culture

Gaudencio 16
Jorge Jorge Enrique Enrique Enrique Jorge
19 21 23 25 27 29 30

C. Opening Stories

3. 4. 5. 6. 7. 8.

Los Inicios 2: Identificando Expectativas de “La Parte Interesada”
De Explotar a Extender la Red de Confianza Un Vistazo a la Cultura Institucional “Compartir “ un Enfoque para la Gobernanza y Gestión Revisión Entre Pares - Una Forma de Vivir … la Cultura Lista de Historias y Guión de Entrevista Repliquemos la Gestión - Refinemos las Políticas ¿Se Viaja y Come Bien en el Programa ESPOL – VLIR? Dificultades para Compartir lo que No Sabes o No Tienes Alcance de la Investigación: No Siempre es Clara, en Ocasiones tiene una Mancha Blanca Planificando la Investigación : Tensión entre Normas y Creatividad Más y Mejor Variaciones y Diferencias: Debilidades , luego Amenazas

List of Stories and interview Guideline 9. Let's Replicate Management - Let's Refine Policies

Virginia Carlos Enrique Bonny Magda Esther Serge

31
35 37 38 40

D. Programme & Component Stories

10. Do you Travel and Eat Well in the ESPOL-VLIR Program? 11. Difficulties on Sharing what you do not Know or Have

12. Research Scope: It’s not Always Crystal Clear, on Occasion it has a White Spot
13. Research Planning – Tension between Norms and Creativity 14. More and Better 15. Variations and Differences: Weaknesses , therefore Threats

42
43

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

2

Table of Contents and Stories / Tabla de Contenido e Historias
List of Stories and interview Guideline

E. Sub – Component Stories

16. Snapshots of Costs, RRHH and Stakeholders at SubComponent Level 17. We learned to do Research … and also to Manage – Part 1 18. We learned to do Research … and also to Manage – Part 2 19. A Very Sad Procurement History 20. Do we Need to Keep the Research Assistants? 21. We should have been more Ambitious 22. We learned to do Research … and also to Manage – An Alternative List of Stories and interview Guideline 23. Frozen for the Commitment: Tension among Scope, Cost and Time 24. More Tension in the Scholarship Holder Commitment 25. Sandwich Studies: A “Glocal” Approach 26. Sandwich Studies: A “Community of Practice” Approach 27. Sandwich Studies: A “Flexible Control” Approach 28. Please Send More PhD Students, as long as … 29. English Proficiency Optimizes not only Lab Interactions but also Social Life 30. The Number One Rate-Defining Factor 31. English Language - More Planning is Required 32. Get Together and Learn to Discuss 33. We need X PhDs, ¿Do we send X /(1 – f1 - f2 – f3) scholarship holders to study? List of Stories and interview Guideline 34. Multidisciplinary Projects to Solve National Problems 35. Research Council – A more Deductive Approach 36. Sustaining Dreams and Opportunities VLIR – ESPOL Cooperation Programme Summary Program Specific Knowledge Areas & Related Processes Program & Project Knowledge Areas & Related Processes Bibliography

Lista de Historias y Guión de Entrevista Instantáneas de Costos, RRHH y Grupos de Interés a Nivel de SubComponente Aprendimos a Investigar … y también Administrar – Parte 1 Aprendimos a Investigar … y también Administrar – Parte 2 Una Tristísima Historia sobre Adquisiciones ¿Necesitamos Retener a los Asistentes de Investigación? Debimos ser más Ambiciosos Aprendimos a Investigar … y también Administrar – Una Alternativa Lista de Historias y Guión de Entrevista Congelándose para el Compromiso: Tensión entre Alcance, Costo y Tiempo Más Tensión en el Compromiso Becario Estudios Sándwich: Un Enfoque “Glocal” Estudios Sándwich: Un Enfoque de “Comunidad de Práctica” Estudios Sándwich: Un Enfoque de “Control Flexible” Por favor Envíen Más Estudiantes Doctorales, Siempre que … Inglés optimiza no sólo Interacciones en el Laboratorio, sino que también la Vida Social El Principal Factor que Define el Ritmo de los Eventos Idioma Inglés - Más Planificación es Requerida Reúnanse y Aprendan a Discutir Necesitamos X PhDs, ¿Enviemos X /(1 – f1 - f2 - f3) becarios a estudiar? Lista de Historias y Guión de Entrevista Proyectos Multidisciplinarios para Solucionar Problemas Nacionales Consejo de Investigación – Un Enfoque más Deductivo

45

Verónica Carlos Daniel

46 48 49

Dominique 51 53 Daniel Fernando Daniel
54 55 58

Paúl Jorge Jorge Esther Sergio Martin Dominique Serge

59

61
62 62 64 65 66 67

F. Scholarship Holders Stories

68 Sergio Dominique 70

Carlos

72 74

G. Closing Stories

Carlos Serge

75 76 77 79 81 82 85

Sustentando Sueños y Oportunidades Serge Sinopsis del Programa de Cooperación VLIR - ESPOL Áreas de Conocimiento Específicas de Programas & Procesos Relacionados Áreas de Conocimiento de Programas & Proyectos & Procesos Relacionados Bibliografía

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

Appendix

H.

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B. Introduction / Introducción
A Boring but Necessary Story: Methodology
This initiative – externalization of lessons learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme – was promoted by Virginia Lasio (VLIR - ESPOL Local Promoter) in her efforts to put in practice, for the VLIR - ESPOL Programme, the discussions we were holding about knowledge management at ESPAE (ESPOL’s Business School). Sergio Flores (VLIR - ESPOL Local Coordinator) bought the idea and scheduled a presentation for their once-a-month meeting. Magda Vincx (VLIR - ESPOL Flemish Coordinator) was there. Soon I was informed that this initiative has been approved and funded by CICYT (ESPOL’s Scientific and Technological Research Center) (75%), ESPAE and the VLIR – ESPOL Programme, with some adjustments in the scope. There was not enough funding for subtitling the videos of the interviews. A month later, contractual issues were in order, I had agreed with Hugo Egas (a long time consulting partner) to assist me on this challenge. Conceptual frameworks were clear and handy, Hugo had good expertise on project management (Certified PMP) and this work was aligned with my research area; but neither of us had done this type of research work before. The plan was straight forward: 1) Choose relevant participants, 2) Ask participants for a 30-minute interview, 3) Develop a storytelling guideline for each participant; by means of researching his/her activity in the Programme and guided by the proposed frameworks (Nonaka and Takeuchi´s (1995) SECI knowledge model, Barbara Czarniawska´s (1998) narrative approach to organizational studies and PMI´s program and project knowledge areas), 4) Film 20 interviews, 5) Study the interviews and choose ten of them avoiding overlapping of themes, 6) Transcribe the selected interviews, 7) Do content analyses to identified ideas, 8) Assemble the stories from the analyzed text, 9) Translate the stories, 10) Edit video interviews and 11) Print the article and burn the DVD with the interviews. So we got organized, we prepared the project charter and got Sergio and Magda as sponsors. Sergio asked Jorge Calderón (Local Promoter – Component 1) and Enrique Peláez (Local Promoter – Component 2) to help in the startup; so they did. Then we felt that they were some kind of intruders questioning our work. Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

Una Aburrida pero Necesaria Historia: Metodología
Esta iniciativa – externalización de lecciones aprendidas en el Programa de Cooperación Internacional VLIR – ESPOL) fue promovida por Virginia Lasio (Promotora Local) en sus esfuerzos de poner en la práctica, para el Programa VLIR - ESPOL, las discusiones que llevábamos a cabo sobre la gerencia del conocimiento en ESPAE (Escuela de negocios de ESPOL). Sergio Flores (Coordinador Local del Programa) compró la idea y planificó una presentación para la reunión que sostienen una vez al mes. Magda Vincx (Coordinador Flamenco del Programa) estuvo ahí. Pronto fui informado de que esta iniciativa fue aprobada con fondos del CICYT (Centro de Investigación Científica y Tecnológica de la ESPOL) (75%), ESPAE y el Programa ESPOL - VLIR, con algunos ajustes en el alcance. No había fondos suficientes para subtitular los videos de las entrevistas. Un mes más adelante, los temas contractuales estaban en orden, había acordado con Hugo Egas (socio de larga data en consultoría) que me asista en este desafío. Los esquemas conceptuales eran claros y prácticos, Hugo tenía buena experiencia en la gerencia de proyectos (Certificado PMP) y este trabajo estaba alineado con mi área de la investigación, sin embargo ninguno de nosotros habían realizado este tipo de investigación antes. El plan era directo: 1) Elegir participantes relevantes, 2) Solicitar a los participantes una entrevista de 30 minutos, 3) Desarrollar una guión de historia para cada entrevistado, investigando su actividad en el proyecto y guiados por los marcos conceptuales propuestos (Modelo del conocimiento SECI de Nonaka y Takeuchi (1995), el enfoque narrativo para estudios organizacionales de Barbara Czarniawska (1998) y las áreas de conocimiento de programas y proyectos del PMI), 4) Filmar 20 entrevistas, 5) Estudiar las entrevistas y seleccionar diez de ellas evitando el traslape de temas, 6) Transcribir las entrevistas seleccionadas, 7) Analizar contenido para identificar ideas, 8) Ensamblar las 10 historias del texto analizado, 9) Traducir historias, 10) Editar video de entrevistas y 11) Imprimir el artículo y grabar el DVD con las entrevistas. Nos organizamos, preparamos el acta de constitución del proyecto y conseguimos a Sergio y Magda como patrocinadores. Sergio invitó a Jorge Calderón (Promotor Local - Componente 1) y a Enrique Peláez (Promotor Local - Componente 2 para ayudar en el arranque; y así lo hicieron. Entonces sentimos que eran una cierta clase de intrusos que indagaban en nuestro trabajo. 4

The stories that Enrique and Jorge share in this article may well explain their support style; and you might find in them why they think that that is the way it should be done. The main objective at this stage was to build the list of people that would be interviewed; we discovered that that was not an easy task to agree on. Finally we proceeded with something that was not in the original plan: to develop and run 3 different surveys. One for scholarship holders, another for the component team members (project) and third survey for those that have had active participation at Programme level or had influenced its policies. Two of these surveys were written in Spanish and English. In this redesigned plan, the idea behind the surveys was to use them as a selection mechanism; to discover the good will to tell stories and to identify the specific knowledge categories that can help on the building the story telling guide for each participant.

Las historias que Enrique y Jorge comparten en este artículo bien podría explicar su estilo de apoyo y en ellas usted podría descubrir porqué ellos piensan que esa es la manera como se debe hacer. El objetivo principal en esta etapa era construir la lista de personas que se entrevistaría; descubrimos que no era una tarea fácil de acordar. Finalmente procedimos con algo que no estaba en el plan original: desarrollar y ejecutar 3 diferentes encuestas. Una para los becarios, otra para los miembros del componente (proyecto) y una tercera encuesta para los que habían tenido activa participación a nivel de Programa o habían influenciado sus políticas. Dos de estas encuestas fueron escritas en español e inglés. En este plan reajustado, la idea detrás de las encuestas era utilizarlas como mecanismo de selección; para descubrir la buena voluntad para contar una historia y para identificar las específicas categorías de conocimiento que puedan ayudar en la construcción del guión de historias de cada participante. Sergio notó las actividades imprevistas y decidió ayudar en validar las encuestas durante 4 reuniones de por lo menos 6 horas por cada uno; no esperábamos menos de él. Estas encuestas preguntaban por los aspectos relevantes que las mejores prácticas de la gerencia de proyectos y de programas recomiendan; seguro que Hugo conoce su práctica profesional. Comenzábamos y ya estábamos retrasados. Supuestamente sería un proyecto de seis meses. No estábamos ni siquiera al principio del plan original, de hecho a dos meses del inicio según el plan. ¡Cuatro meses de retraso al menos! Magda tiene un punto de vista interesante en una de sus historias, donde ella nos cuenta acerca de esta clase de tensiones en planificación de la investigación. También, la historia de Paúl Herrera sobre congelarse para el compromiso se relaciona a esta situación en el sentido que cuando se altera el alcance otros futuros compromisos entran en conflicto; pero ésa es mi lectura, que puede no ser compatible con la historia de Jorge Calderón sobre su experiencia como becario.

Sergio noticed the unplanned activities and decided to help on validating the surveys during 4 meetings of at least 6 hours each; we did not expected less from him. These surveys ask for the relevant aspects that the best practices of project and program management recommend; Hugo sure knows his practice.
We were starting and already were delayed. This was supposed to be a six-month project. We were not even at the beginning of the original plan, in fact two months away of getting back to track. A four-month-delay at least! Magda has an interesting point of view in one of her stories, where she tells us about this kind of tension in research planning. Also, Paúl Herrera´s story about Frozen for the commitment is interestingly related to this situation, in the sense that when scope is altered other future commitments get in conflict; but that is my reading, which may not be compatible with Jorge´s story about his experience as scholarship holder. By September 9, 2008, surveys were pilot tested with Virginia´s help, approved and send by e-mail to 119 people by the sponsors of this project using the e-mail account lessons_vlir@espol.edu.ec.

Al 9 de septiembre de 2008, las encuestas habían pasado la prueba piloto con la ayuda de Virginia, se aprobaron y los patrocinadores las enviaron por correo electrónico a 119 personas usando la cuenta lessons_vlir@espol.edu.ec.

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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Mail recipients, most of the Programme participants, had been careful suggested by Sergio, Jorge, Enrique and Virginia. We had validated the list and added a few more participants. The list included 23 Scholarship holders, 45 Local Project team members, 18 Flemish Project team members, 19 Local Programme administrators and 14 Flemish Programme administrators. A total of 116 e-mail accounts belonged to universities domains. Diana, Sergio´s assistant, made the follow up. Getting the surveys answered was not an easy task; they were busy or had other priorities. There was a silent disappointment for the lack of answers. A sentence implying that maybe the e-mail accounts may not be right provoked that Sergio, Jorge and Enrique recheck the accounts; four of them were found to be accounts no longer in use and they took the initiative to made recalls. There was a mix of feelings by the end of September. Not all the ones that were expected had responded, but having answers (34) from stakeholders of all components (8) of the Programme was sufficient enough to keep the project going. We had to recall ourselves that this was not a quantitative research. To take advantage of Sergio’s trip to Belgium during the last week of September, we accelerate the preparation of four storytelling guidelines: Magda, Dominique Van Der Straeten (PhD Promoter), Martin Valcke (PhD Promoter) and Rony Swennen (VLIR Promoter). Sergio succeeded filming 3 of the 4 planned interviews. During October and November we analyzed the surveys and prepared storytelling guidelines (18); from that moment the original planned sequence of activities was reactivated. December 2008 and the first week of January 2009 were interview filming time. During the second week of January 2009, we got a unique opportunity to interview Serge Hoste (Flemish Promoter) and made a second interview to Magda given that they were visiting ESPOL. On the fly we prepared storytelling guidelines for them, our skills were put to test. You, the readers, will be the judges. The remainder of the story, I mean methodology, can be summarized as a period for analysis and reflection, a lot of coordination and quality control with transcription, translation and video editing services of 16 filmed interviews and 37 stories; and some tension when Virginia asked from time to time how the work was going.

Los destinatarios, la mayoría de los participantes del programa, habían sido cuidadosamente sugeridos por Sergio, Jorge, Enrique y Virginia. Nosotros habíamos validado la lista y agregamos unos pocos más. La lista incluyó a 23 Becarios, 45 Miembros locales de proyectos, 18 Miembros belgas de proyectos, 19 Administradores locales del Programa y 14 Administradores belgas del Programa. Un total de 116 cuentas de correo pertenecían a dominios de universidades. Diana, ayudante de Sergio, hizo el seguimiento. Conseguir que contesten las encuestas no fue una tarea fácil; los destinatarios estaban ocupados o tenían otras prioridades. Había una decepción silenciosa por la falta de respuestas. Una frase implicando que podría ser que las cuentas de e-mail podrían ser incorrectas provocó que Sergio, Jorge y Enrique las vuelvan a inspeccionar, cuatro cuentas fueron detectadas como en desuso y ellos tomaron la iniciativa de hacer los recordatorios. Había una sensación mixta para fines de septiembre. No todos los esperados habían respondido, pero tener respuestas (34) de los participantes de todos los componentes (8) del Programa era suficiente para seguir con el proyecto. Tuvimos que recordarnos que ésta no era una investigación cuantitativa. Para tomar ventaja de que Sergio viajaba a Bélgica durante la última semana de septiembre, aceleramos la preparación de cuatro guiones de historias: Magda, Dominique Van Der Straeten (Promotor doctoral), Martin Valcke (Promotor doctoral) y Rony Swennen (Promotor VLIR). Sergio tuvo éxito filmando 3 de las 4 entrevistas previstas.

Durante octubre y noviembre analizábamos las encuestas y preparamos guiones de historias (18); desde ese momento la secuencia original prevista de actividades fue reactivada. Diciembre de 2008 y la primera semana del enero de 2009 fue tiempo dedicado filmación de entrevistas. En la segunda semana de enero de 2009, conseguimos una oportunidad única de entrevistar a Serge Hoste (Promotor Belga) e hicimos una segunda entrevista a Magda dado que estaban visitando la ESPOL. Preparamos sobre la marcha guiones de historia para ellos; nuestras habilidades fueron puestas a prueba. Ustedes, los lectores, serán los jueces.
El resto de la historia, léase metodología, se puede resumir como un período para el análisis y la reflexión, mucha coordinación y control de calidad con los servicios profesionales de transcripción, traducción y edición 16 video entrevistas y 37 historias; y una cierta tensión cuando Virginia preguntaba de tiempo en tiempo por el avance del trabajo.

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Conceptual Framework for the Externalization of Lessons Learned
The SECI knowledge model (Nonaka and Takeuchi, 1995) describes the dynamic nature of the organizational knowledge creation process through a four-phase cycle, in which mainly: a) Tacit knowledge is shared through socialization in meetings or team work,
b)

Marco Conceptual para la Externalización de Lecciones Aprendidas
El modelo SECI de creación de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995) describe la naturaleza dinámica del proceso de creación del conocimiento organizacional por medio de un ciclo de cuatro fases, en el cual principalmente:

Externalization of tacit to explicit knowledge is achieved through conversations, Combination is a phase in which new and existing explicit knowledge are combined through categorizing; and finally, Internalization of explicit knowledge, through action, leads to tacit knowledge.

a) El conocimiento tácito es compartido al sociabilizar en reuniones o trabajo en equipo,
b)

c)

Externalizar el conocimiento tácito es logrado por medio de conversaciones, Combinar es una fase en la que nuevo y existente conocimiento se combinan por medio de la categorización; y finalmente, Internalizar el conocimiento explicito, por medio de la acción, conduce a conocimiento tácito.

c)

d)

d)

The phases of the knowledge creation cycle that this work concentrates are externalization and combination of knowledge; which is to make explicit the lessons learned during the VLIR ESPOL Programme and link them to appropriate categories of existing knowledge. Barbara Czarniawska´s (1998) narrative approach to organizational studies is proposed as the method to externalize knowledge. In this way, provocative interviews will induce relevant Programme participants to tell stories from which the reader can infer lessons learned. Finally, the proposed approach to combine this new explicit knowledge (stories) with existing knowledge is suggested through categories of knowledge, which were selected from the best practices on program and project management.

Las fases de este ciclo de creación de conocimiento en que este trabajo se concentra son externalizar y combinar el conocimiento; esto es hacer explicitas las lecciones aprendidas durante el Programa ESPOL – VLIR y enlazarlas a las apropiadas categorías de conocimiento existente. El enfoque narrativo a los estudios organizacionales de Barbara Czarniawska (1998) es propuesto aquí como el método para externalizar conocimiento. De esta manera, entrevistas provocativas inducirán a participantes relevantes del programa a contar historias a partir de las cuales el lector puede inferir lecciones aprendidas. Finalmente, el enfoque propuesto para combinar este nuevo conocimiento explícito (historias) con el conocimiento existente es sugerido por medio de categorías de conocimiento, las cuales fueron seleccionadas de las mejores prácticas de gestión de programas y proyectos.

It is expected that these stories and the suggested categories of knowledge related to program and project management provoke that the reader reflects on his/her own experience and eventually lead him/her to actions (internalization) that take in consideration the lessons that he or she learned.

Una expectativa ulterior es que estas historias y las categorías de conocimiento sugeridas relacionadas a la gestión de programas y proyectos provoquen que el lector reflexione en sus propias experiencias y eventualmente lo guíe a acciones (internalización) que tomen en consideración las lecciones que él o ella aprendió.

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Project Management Practice and Lessons Learned
PMI, a worldwide not-for-profit professional association dedicated mainly to the advance of the project management knowledge, has developed several standards that collect the best practices of their profession. Among those practices are: a) The Standard for Program Management, 2nd. Edition and b) Project Management Body of Knowledge, 4th. Edition. This work adheres to the concepts defined in these standards, summarizes the applicable terms and describes their meanings following an approach that is oriented to justify the selection of knowledge categories applied in this work. Project: “a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service”. Program: “a group of related projects managed in a coordinated way to obtain benefits and control not available from managing them individually”. Process: “Interrelated group of actions and activities undertaken to develop a previously specified products, services or outcome”. These standards group the process in two categories: a) Project or Program Management Process and b) Product Oriented Process. Here, we only care for the first ones. Project or Program Management Process: process designed to either initiate, plan, execute, control or close a project or program. These 5 design orientations should not be understood as phases or stages but as a way of categorizing the process in terms of the type of activity involved (Initiate, Plan, …). The standards include 42 processes for Project Management and a total of 59 (42 plus 17) processes for Program Management. These processes interact among them following the Shewhart - Deming continuous improvement quality cycle: “Plan – Do – Check – Act”; in these iterations among processes the outcome of one part of this cycle becomes the input to other process or processes.

Las Prácticas de Gestión de Proyectos y Lecciones Aprendidas
PMI, una asociación profesional de alcance global sin fines de lucro dedicada principalmente al avance del conocimiento en gerencia de proyectos, ha desarrollado varios estándares que recogen las mejores prácticas de su profesión. Entre esas prácticas están: a) Estándar para la Dirección de Programas, 2da. Edición y b) Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos, 4th. Edición. Este trabajo se adhiere a los conceptos definidos en estos estándares, resume los términos aplicables y describe sus significados con un acercamiento orientado a justificar la selección de las categorías del conocimiento aplicadas en este trabajo. Proyecto: “un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único”. Programa: “un grupo de proyectos relacionados cuya dirección se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y de control que no se obtendrían si fueran dirigidos de manera individual”. Proceso: “grupo de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, servicios o resultados”. Estos estándares agrupan a los procesos en dos categorías: a) procesos de la dirección de proyectos o programas y b) procesos orientados al producto. Aquí, únicamente nos interesamos por los primeros. Proceso de la Dirección de Proyectos o Programas: proceso diseñado ya sea para iniciar, planificar, ejecutar, controlar o cerrar un proyecto o programa. Las orientaciones de estos cinco diseños de procesos no se deben entender como fases o etapas sino como una forma de categorizar los procesos en función del tipo de actividad involucrada(Iniciar, Planificar, …). Los estándares incluyen 42 procesos para la dirección de proyectos y un total de 59 (42 más 17) procesos para la dirección de programas. Estos procesos interactúan entre ellos siguiendo el ciclo de calidad de mejoramiento continuo de Shewhart y Deming: “Planificar – Hacer – Verificar - Ajustar”; en estas iteraciones entre procesos el resultado de una porción de este ciclo se convierte en la entrada para otro proceso o procesos.

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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Knowledge Area: Domain of knowledge, mostly business management knowledge with some specialization in microeconomics, identified as required and useful for the success of project and program management endeavors. The two standards describe their processes by grouping then in 9 knowledge areas for projects (management of: scope, cost, time, risk, quality, procurement, human resources, communications and integration) and a total of 12 knowledge areas for programs (the same 9 project knowledge areas plus three program-specific knowledge areas: financial management, stakeholder management and governance). It is perceptible in these standards that there are three approaches that could be use to organize the program and project management processes: a) Type of activity (Initiate, Plan, Execute, Control or Close a project or program), b) Type of process interaction (Plan, Do, Check, Act) and c) Process knowledge domain (9 or 12 business management and microeconomics knowledge domains). In the context of the lessons learned work it is relevant to use categories of knowledge that ease the discovery of events or situations that relevantly affect (positively or negatively) the success of the projects or programs. Type of activities or type of interactions are probably specific enough to operationalize a quantitative research but did not help in the purpose of this particular inquiry since they are too abstract in serving the reader to discover the applicability of the lesson or lessons embedded in the story. On the contrary, the 12 instances included in the program and project knowledge areas, relate to more tractable concepts in the sense that they are better candidates as triggers of applicability. So, base on the argument of usefulness this work pledged to the PMI Knowledge Areas as the categories of knowledge that oriented the survey design, interview design, content analysis and the suggestion of relevant themes to reflect in each story of the VLIR - ESPOL Program. Program and Project knowledge areas and their related processes are briefly described in the Appendix to serve as a methodical reference to think about the lessons that could be drawn from the stories here shared. Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

Área de conocimiento: Área del saber, principalmente conocimiento sobre administración de empresas con cierta especialización en microeconomía, identificada como necesaria y útil para el éxito de la gestión de proyectos y programas. Los dos estándares describen sus procesos agrupándolos en 9 áreas de conocimiento para el caso de la gestión de proyectos (gestión de: alcance, coste, tiempo, riesgo, calidad, adquisiciones, recursos humanos, comunicaciones e integración) y un total de 12 áreas de conocimiento para la gestión de programas (las mismas 9 áreas de conocimiento de proyectos más 3 especificas (gestión financiera, gestión de los interesados y gestión del gobierno). Es discernible en estos estándares que hay tres acercamientos que podrían ser usados para organizar los procesos de la gestión del Programa y del Proyecto: a) Por tipo de actividad (iniciar, planificar, ejecutar, controlar o cerrar un proyecto o un programa), b) Por tipo de interacción entre procesos (Planificar – Hacer – Verificar - Ajustar) y c) Por área de conocimiento del proceso (9 ó 12 áreas de conocimiento de administración de empresas o microeconomía). En el contexto de lecciones aprendidas es relevante utilizar categorías de conocimiento que faciliten el descubrimiento de acontecimientos o situaciones que afectan relevantemente (positivamente o negativamente) el éxito de los proyectos o programas. Tipo de actividad o tipo de interacciones son suficientemente específicos para operacionalizar una investigación cuantitativa, pero estas categorías no ayudan en el propósito de este particular trabajo puesto que son conceptos demasiado abstractos para que sirvan al lector para descubrir la aplicabilidad de la lección o de las lecciones embebidas en la historia. Por lo contrario, las 12 instancias incluidas en las áreas de conocimiento del programa y del proyecto, se relacionan con conceptos más manejables en el sentido que son mejores candidatos para disparadores de aplicabilidad de las lecciones. Entonces, en base al argumento de utilidad práctica este trabajo se plegó a las áreas de conocimiento utilizadas por PMI como las categorías del conocimiento que orientaron el diseño de encuestas, diseño de entrevistas, análisis del contenido y la sugerencia de temas relevantes a reflexionar en cada historia del Programa VLIR – ESPOL . Las áreas de conocimiento de los programas y proyectos y los procesos relacionados se describen brevemente en el Apéndice para servir como una referencia metódica al pensar acerca de las lecciones que podrían extraerse de las historias aquí compartidas. 9

Storytellers by Order of Appearance
VLIR – ESPOL Cooperation Programme Lessons Learned Project

Narradores de Historias por Orden de Aparición
Programa de Cooperación VLIR – ESPOL Proyecto de Lecciones Aprendidas

Magda Vincx
Flemish Coordinator – VLIR – ESPOL Programme Coordinador Belga – Programa VLIR - ESPOL

Serge Hoste
Flemish Promoter - Component 1: Strengthening of Research Promotor Belga - Componente 1: Fortalecimiento de la Investigación

Gaudencio Zurita
Non-participant Colleague - ESPOL Statistics Research Center Director
Colega sin participación - Director del Centro de Investigaciones Estadísticas ESPOL

Verónica Macías
Local Researcher - Component 8, Subcomponent: Software Engineering Co-Promotor Local - Componente 8, Subcomponente: Ing. de Software

Jorge Calderón
Former Coordinator, Local Promoter - Component 1: Strengthening of Research Ex-Coordinador, Promotor Local - Componente 1: Fortalecimiento de la Investigación

Daniel Ochoa
PhD Scholarship Holder – Component 8, Subcomponent: Robotics & Vision Becario Doctoral - Componente 8, Subcomponente: Robótica y Visión

Enrique Peláez
Local Promoter - Component 2: Education and Innovation Promotor Local - Componente 2: Educación e Innovación

Dominique Van Der Straeten
PhD Promoter - Component 3: Biotechnology Promotor Doctoral - Componente 3: Biotecnología

Virginia Lasio
Local Promoter - Component 7: Entrepreneurs Promotor Local - Componente 7: Emprendedores

Fernando Morante
Researcher – Component 6: Application of Non-metallic Materials Investigador - Componente 6: Aplicaciones de Materiales No-metálicos

Carlos Monsalve
Local Promoter - Component 8: Software, Robotics and Telecommunications Promotor Local - Componente 8: Software, Robótica y Telecomunicación

Paúl Herrera
PhD Scholarship Holder – Component 4: Environment Becario Doctoral - Componente 4: Medioambiente

Bonny Bayot
Local Promoter – Component 5: Aquaculture Promotor Local - Componente 5: Acuicultura

Martin Valcke
PhD Promoter - Component 2: Education and Innovation Promotor Doctoral - Componente 2: Educación e Innovación

Esther Peralta
Local Promoter – Component 3: Biotechnology Promotor Local - Componente 3: Biotecnología

Sergio Flores
Local Coordinator – IUC VLIR – ESPOL Programme Coordinador Local – Programa VLIR - ESPOL

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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C. Opening Stories / Historias Introductorias
List of Stories and Interview Guideline / Lista de Historias y Guión de Entrevistas
The following opening stories take a look at the beginnings of the Programme and share self evaluations and some critical factors. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. A Flemish Historical and Critical View of the Programme An Outsider‘s Reservations and Expectations The Beginnings 1: Building Trusty Networks The Beginnings 2: Identifying Stakeholder´s Expectations From Exploiting to Extending the Trusty Network A Look to the Institutional Culture “Sharing” an Approach to Governance and Management Peer Review - A Way of Living … the Culture Las siguientes historias introductorias dan una mirada a los inicios del Programa y comparten auto evaluaciones y algunos factores críticos. Un Vistazo Flamenco Histórico y Crítico del Programa Reservas y Expectativas de un “Outsider” Los Inicios 1: Construyendo Redes de Confianza Los Inicios 2: Identificando Expectativas de “La Parte Interesada” De Explotar a Extender la Red de Confianza Un Vistazo a la Cultura Institucional “Compartir “ un Enfoque para la Gobernanza y Gestión Revisión Entre Pares - Una Forma de Vivir … la Cultura Magda Gaudencio Jorge Jorge Enrique Enrique Enrique Jorge

These stories were shared by the storytellers by means of videotaped interviews using the following interview guideline: General Guideline Interview Would you recall stories related to the management of this Programme or Project (Component) that are linked to your answers and comments of the Lessons Learned Survey? Specific Guideline Interview Specific questions were developed for each storyteller based on the answers and comments of the Lessons Learned Survey. Those questions are exposed at the beginning of each story.

Estas historias fueron compartidas por los contadores de historias por medio de entrevistas filmadas utilizando la siguiente guión de entrevistas: Guión General de Entrevistas ¿Podría recordar historias relativas a la dirección de este Programa o Proyecto (Componente) que estén relacionadas a sus respuestas y comentarios de la Encuesta de Lecciones Aprendidas? Guión Específico de Entrevistas Preguntas específicas fueron desarrolladas para cada contador de historias en base a las respuestas y comentarios de la Encuesta de Lecciones Aprendidas. Estas preguntas están expuestas al inicio de cada historia.

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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Interviewed: Sep-30-2008 and Jan-14-2009

Entrevistada:Sep-30-2008 y Ene-14-2009

Magda Vincx
Flemish Coordinator - VLIR – ESPOL Programme

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
1. 2. Was the mission of this Programme aligned with your Institution strategic direction? You said (in the survey) that at the beginning you found a group of about 5 very ambitious and very driven scientists who really were looking for international collaboration in their own field of research. How do you see the ESPOL now? Would you comment about the sustainability of a research culture at ESPOL?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
1. 2. ¿Estuvo la misión de este Programa alineada con la dirección estratégica de su institución? Nos dijo (en la encuesta) que al inicio se encontró con un grupo de unos 5 científicos ambiciosos y decididos que buscaban colaboración internacional en su propio campo de la investigación. ¿Cómo ve a ESPOL ahora? ¿Podría comentar sobre la sustentabilidad de una cultura de investigación en ESPOL?

3.

3.

A Flemish Historical and Critical View of the Programme
(…) in 1999 the Flemish universities (VLIR) had (already) taken the strategic decision to go for a collaboration with southern countries within the development of international programs (IUC), and Ecuador was one of the countries chosen, and, within Ecuador, ESPOL was decided as being the best partner for that period. (…) it was not easy for us to find the right scientific topics in this kind of collaborative program, especially since IUC Programs (…) are (…) demand-driven.

Un Vistazo Flamenco Histórico y Crítico del Programa
(…) en 1999 las universidades flamencas (ya) habían tomado la decisión de colaborar con los países del sur dentro de los programas internacionales de desarrollo (IUC) y Ecuador fue uno de los países escogidos y dentro del Ecuador, se decidió que ESPOL era el mejor socio en ese momento. (…) para nosotros no fue fácil encontrar los temas científicos correctos en este tipo de programa de colaboración, especialmente debido a que los Programas IUC (…) son (…) basados en el interés de la contraparte (demanda). Esto significa que ESPOL tiene (…) temas estratégicos sobre asuntos científicos bien definidos y nosotros estábamos buscando los socios flamencos correctos. (…) en la búsqueda (…) debíamos buscar más laboratorios individuales orientados a la investigación.

That means that ESPOL has (…) well-defined strategic questions about scientific aspects and we were looking for the right Flemish partners. (…) in the search (…) we had to go and look for more individual research-orientated laboratories.

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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We did that; we succeeded in it, but it means that at a general institutional level on the Flemish side (…) the impact was rather low at the start of the program. In the beginning, it was mainly individually-driven, although backed up with the strategic plan of ESPOL. In the first phase of the Programme (…) I had witnessed six individual projects. We developed a certain scenario, a certain model of collaboration between the north and south, with the vision of the north. (…) The vision of the north has taken into account the models of activity in the northern universities. When you come here, you work with other models of activities. You have other management boards, you have another university structure. And it’s not straight forward to translate simply the one situation to the other. To be honest (…) the first two or three years there were a lot of things which stunned me, which I was not feeling comfortable with, which I had questions and doubts about (…) (…) today, I realize that I understand much better why things had to change a bit during the running of the program. And, perhaps, we could have been a little bit more efficient, if we had known, if I had known (…) I knew it from the paper, I knew it from the management notes, but I didn’t (…) feel how it really operates …

Eso hicimos; tuvimos éxito en aquello, pero significa que en un nivel institucional general desde el lado de Flandes (…) el impacto era en realidad pequeño al inicio del programa. En el comienzo, el programa era principalmente impulsado individualmente, aunque respaldados por el plan estratégico de ESPOL. En la primera fase del programa (…) he sido testigo de seis proyectos individuales. Desarrollamos un escenario, un modelo de colaboración entre el norte y el sur, con la visión del norte. (…) La visión del norte ha tomado en consideración los modelos de actividad de las universidades del norte. Cuando vienes acá, se trabaja con otros modelos de actividades. Tienes otros Concejos Administrativos, tienes otra estructura universitaria. Y no es sencillo traducir una situación en otra. (…) Para ser honesta (…) en los dos o tres primeros años hubo muchas cosas que me asombraron, con lo que no me sentía cómoda, sobre las que tenía dudas y preguntas (…) (…) ahora, me doy cuenta que entiendo mejor porqué las cosas tuvieron que cambiar un poco durante el programa. Y, tal vez, pudimos haber sido más eficientes, si nosotros hubiésemos sabido, si yo lo hubiera sabido (…) Lo sabía por los documentos, lo sabía por las notas gerenciales, pero no (…) sentía como opera realmente … Creo que hubieron muy pocas personas dentro del campus de ESPOL que, cuando hablábamos de investigación (…) estaban conscientes de los aspectos que son muy necesarios en una cultura de investigación. Y creo que este es el tipo de actitud que hemos tratado de desarrollar en este Programa … Tal vez, una historia importante aquí, es la historia de biotecnología (…) . Desde el comienzo la ESPOL fue muy ambiciosa sobre el nuevo programa de biotecnología, el que ahora está siendo implementado por medio del centro CIBE. Pero al inicio, (…) capacidad de investigación sobre lo cual construir, (…) no había nada. No había gente entrenada; no había logística disponible, ni instrumentos. Entonces, ESPOL pensó: Bueno, tenemos el dinero, haremos la inversión, crearemos nuevos laboratorios y entonces la cultura estará ahí.

I think there were very, very few people within the ESPOL (…), that when we were talking about research (…), were aware of those items which are very necessary for a research culture. And, I think, this is the kind of attitude that we were trying to develop within the Programme …
Perhaps, an important story here, it is the story about biotechnology (…). From the beginning ESPOL was very ambitious about the new biotechnology program, which is now implemented through the CIBE center. But in the beginning, (…) research capacity to build upon, (…) was nothing. There were no trained people; there were no available logistics, no instruments. So, ESPOL thought: OK, we have the money, we will do the investment, we will create new labs, and then the culture is there.

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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But very soon it didn’t work. So (…) we organized first, together with colleagues from Louvain, with professor Swennen, basic Masters courses, basic training courses. So we spent about two or three years simply showing and demonstrating to the ESPOL (…) , on that topic of biotechnology, what research really can be … In the beginning there was a lot of debate about that. (…) it was a kind of waste of time; but in the end of this story, let’s just say, it has proven to be one of the most perfect ways to go. After two or three years (…) the six projects (…) were already slowly interacting with one another and more interested parties were added ... (…) then we had the second phase (…) Programme grew to eight projects with (…) inter project activity (…) and this was done. (…) at this moment we have enough critical mass of people trained here in ESPOL in (…) research (…) It’s as important as the available logistics. (…) It’s more in the minds of the people than, let’s say, on the table in materials … So that means that at the end, we still, we do have now (at ESPOL) a (science) consortium (…) VLIR-IUC-driven … (…) I see a growing consortium, but the importance of the project leaders is still very important, which is in this phase good, but I’m a bit concerned how it will evolve in the future. (…) Will ESPOL take the initiative and give incentives to those project leaders to go on with the continuation of these aspects? I would urgently recommend them to do so because we have had no building capacity, not only in ESPOL, but also here with us on the Flemish side, and I’m really convinced that for future sustainable plans, there is the field open for collaboration.

Pero no funcionó. Entonces (…) organizamos, en conjunto con colegas de Lovaina, con el profesor Swennen, cursos de Maestría básicos, cursos de entrenamiento básicos. Así que, utilizamos dos o tres años simplemente enseñando y demostrando a la ESPOL (…), en el tema de biotecnología, lo que la investigación realmente es … Al principio hubo mucho debate. (…) era una forma de pérdida de tiempo; pero al final de ésta historia, solo puedo decir, que probó ser la mejor manera de hacer las cosas. Después de dos o tres años, (…) los seis proyectos (…) ya estaban interactuando lentamente entre sí y otros grupos interesadas fueron incorporados … … entonces empezamos la segunda fase (…) El programa completo creció a ocho proyectos con (…) actividades entre los proyectos (…) y esto se cumplió. (…) en este momento tenemos suficiente masa crítica de gente entrenada en ESPOL en (…) investigación (…) Es tan importante como la logística disponible. (…) Hay más en la mente de la gente que, digamos, en herramientas en la mesa … Esto significa que al final, aún, tenemos (en ESPOL) un consorcio de ciencia estimulado por VLIR-IUC (Institutional University Cooperation) … (…) Veo un consorcio creciente, pero la importancia de los líderes del proyecto es aún muy grande, lo que en esta fase está bien, pero me preocupa un poco cómo evolucionará en el futuro. (…) ¿Tomará ESPOL la iniciativa y dará incentivos a aquellos líderes de proyecto para continuar en estos aspectos? Les recomendaría urgentemente que lo hagan ya que no hemos tenido capacidad para consolidar, no solamente en ESPOL, pero también acá en el lado de Flandes y estoy realmente convencida que para planes sustentables a futuro, hay un campo abierto para colaborar.

VLIR – ESPOL Programme - Lessons Learned Project

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Certainly for the sustainability of the program, a lot of effort should go also into the incentives (…) to be sure that all the people involved – project managers, researchers, teachers, whatever – should have the appropriate incentives simply to maintain the same drive for the continuation of the spirit that has been grown, partly thanks to the VLIR program.

Ciertamente, para la sustentabilidad del programa, se debe realizar esfuerzos en el área de incentivos (…) para asegurarse que todos los involucrados – gerentes de proyecto, investigadores, profesores, quien sea – tengan los incentivos apropiados simplemente para mantener el mismo empuje para la continuación del espíritu que ha estado creciendo, parcialmente gracias al programa VLIR.

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión
Narrative extracted from the interview to

Magda Vincx
Flemish Coordinator VLIR – ESPOL Programme

Governance Gestión del Gobierno Integration Mgmt Gestión de la Integración

Stakeholder Mgmt Gestión de los Interesados

Financial Mgmt Gestión Financiera

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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Interviewed: Dec-4-2008

Entrevistado : Dic-4-2008

Gaudencio Zurita
Non-participant Colleague ESPOL Statistics Research Center Director

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
1. Could you tell us a story that demonstrates that at the end of the Programme ESPOL had improved its ability to manage sustainable research (the mission of the program)? Do you remember cases that reveal significant deficiencies in the management of this program? How should they have been resolved? Do you remember having talked about any competence that ESPOL should develop through this program, which was, however, not included? Could you mention a situation that put you in touch with a significant achievement of this program? What can you attribute this achievement to? Could you mention any situation related to the scholarship management that deserves considerations in future decisions? Would you like to make a final comment?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
1. ¿Conoce de alguna historia que evidencie que, al finalizar el Programa, ha mejorado la capacidad de la ESPOL para gestionar una investigación sustentable (misión del Programa)? ¿Recuerda casos que revelen deficiencias significativas en la gestión de este Programa? ¿Cómo deberían haberse resuelto? ¿Recuerda haber conversado sobre alguna capacidad que la ESPOL debería desarrollar mediante este Programa y que, sin embargo, no se incluyó? ¿Puede mencionar alguna situación que le haya puesto en contacto con algún logro significativo del Programa? ¿A qué se puede atribuir dicho logro? ¿Puede mencionar situaciones relacionadas a la administración de becas que ameriten ser consideradas en futuras decisiones? ¿Quisiera realizar algún comentario final?

2.

2. 3.

3.

4.

4.

5. 6.

5. 6.

An Outsider‘s Reservations and Expectations
More than stories, because I wasn’t a person that was very closely involved with the Programme (…) I have, rather, opinions about it. Although it’s clear that the area where (…) I am and the area around me have not been greatly influenced by the program, I think that in general, ESPOL has received (…) an improvement on the academic side, especially in human resources and (…) that’s the legacy that this Programme has left behind for the years to come. (..) I remember having talked about (…) and having expressed (…) my point of view with respect to it, because I had a few reservations, but I don’t at all remember a notable story in favor or against the Program. Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

Reservas y Expectativas de un “Outsider”
Más que historias, porque no soy una persona que ha estado cercana al programa, (…) tengo más bien posiciones al respecto. Si bien es cierto que el área donde (…) estoy y las áreas de mi alrededor no han sido mayormente (…) influenciadas por el programa, creo que en general la ESPOL ha recibido (…) mejoramiento en lo que es su aspecto académico, sobre todo en sus recursos humanos y (…) es la herencia que va a dejar por años este programa. (…) recuerdo haber conversado (…) y haberles expresado (…) mi punto de vista respecto a él; porque he tenido algunas aprensiones, pero de ninguna manera recuerdo alguna historia fulgurante que pueda decir en pro o contra del Programa. 16

In the first phase, the VLIR (VLIR – ESPOL) Programme was little-known and therefore democracy was not the most well known characteristic to take advantage of it. In the second phase, (…) it was more widelyknown about and there were more expectations. However, the VLIR (VLIR – ESPOL) Programme has always been seen, at least in the circles in which I move, as a slightly closed program, which not everyone has access to. I wouldn’t say that that was my perception, maybe because I’ve had the opportunity to talk to the leaders or those that were running the Programme and I understand that it’s not like that, but that’s the perception that I found. I couldn’t point to, for example, any discrimination among the given rules (…) and the opportunity (for scholarships) was given to those who complied with those conditions, and they had them compete so that they could be chosen. In other words, in the classic polytechnic style which we use to make sure the best wins (…) that type of incentive. The Programme didn’t cover what it should have covered in the basic sciences. Mathematics, physics and chemistry were not touched by this Programme (…) In general, we here in ESPOL – not because of the VLIR program, but because of what we’re like n ESPOL – always direct the best resources towards the engineering degrees, and we don’t empower the basic sciences, and in general I’ve made those observations. It’s also possible that that’s not only the fault of those that ran the programs or those that set out the rules of the program, but that those that had access to part of (…) the basic sciences didn’t apply effectively at the very least to get priority on the program, but priorities, (…) quotas (…) or it could be premeditated discrimination, not in terms of doing damage, but that the priority is this. ESPOL is applying for international accreditation in the United States (…) and over there are the VLIR scholarships that have been affected (…) by this Programme (…) and in general they have been my students, and I’ve noticed that it’s a valuable experience and an experience that has improved them very much. (…) It hasn’t met the doctoral expectation that I had, but, nonetheless, I do feel that this experience has greatly improved them. Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

En la primera etapa, el programa VLIR (VLIR – ESPOL) fue poco conocido y por lo tanto fue poco democráticamente aprovechado. En la segunda etapa (…) se permitió conocerlo más y había más expectativas. Sin embargo el programa VLIR (VLIR – ESPOL) siempre se lo ha visto, al menos en los círculos donde yo me desarrollo, como un programa un poco cerrado al que no pueden acceder todos. Yo no podría decir eso como mi percepción, tal vez porque yo tengo oportunidad de conversar con los directivos o con quienes han estado haciendo el programa y yo entiendo que no es así, pero esa la percepción que he encontrado. Yo no podría señalar por ejemplo (en becas) , dentro de las reglas dadas, discrimen (…) y se daba oportunidad a quienes cumplían con esas condiciones, y les hacían competir para que puedan optar. Es decir, en estilo clásico politécnico de que tratamos de que el mejor sea el que obtenga (…) ese tipo de estimulo. El programa no cubrió lo que debía cubrir en ciencias básicas. Matemáticas, física y química no han sido tocadas por el programa. Nosotros en general en la ESPOL, no por el programa VLIR sino por cómo somos en la ESPOL, siempre orientamos los mejores recursos a lo que es las ingenierías y no potenciamos las ciencias básicas y en general yo he hecho esas observaciones. Es posible también que eso no solo sea culpa de quienes ejecutaban los programas o de quienes dictaban las normas del programa sino que quienes tenían que acceder de parte de (…) ciencias básicas no hicieron las postulaciones adecuadas para obtener prioridades dentro del programa por lo menos, sino prioridades (…) cuotas (…) o puede ser que sea un discrimen ya pensado, no en términos de hacer daño sino en términos de lo que se prioriza es esto. La ESPOL está postulando para una acreditación internacional en Estados Unidos (…) y allí están becarios VLIR (ESPOL) que han sido afectados (…) por este programa, (…) y en general han sido mis alumnos, y yo noto que es una experiencia válida y es una experiencia que los ha mejorado mucho. (…) no llega a la expectativa doctoral que yo tenía, pero en cambio si siento un gran mejoramiento que esta experiencia les ha producido a ellos. 17

I think that the PhD studies (…) has to be carried out completely by (…) an on-site, experienced researcher, not here and there.
(…) It could be that I have the United States culture. There, you have to stick to a dissertation during which what you are doing is very closely monitored. It’s possible that the Internet and the Web and all that have changed things. (…) Or maybe I’m prejudiced in my area – I’m a mathematician (…) - where you have to be extremely close to your director; it doesn’t matter how brilliant he is. It seems to me that when they share out responsibilities, with respect to the graduation of people, someone loses out and it appears to me that it’s the education of the individual. It’s not necessary to associate a PhD student with a wise man, but think of him as a knowledge generator; and I don’t see much influence from the Programme in this respect. I’d like to feel the influence of 20, 30 PhDs (…) and I don’t feel that. I can feel it in the teaching staff, (…) where the presence of a doctor should be felt (…) It’s in the research and we still haven’t managed to get completely off the ground.

Creo que el doctorado (estudios de doctorado) (…) tiene que ser plenamente llevado por (…) un investigador de experiencia in situ; no aquí no allá.
(…) será que yo tengo la cultura de los Estados Unidos, allá usted tiene que fajarse con una disertación donde muy cercanamente controlan lo que usted está haciendo. Es posible que la Internet y la Web y todo eso hayan cambiado cosas. (…) o tal vez yo este prejuiciado en mi área, yo soy matemático (…) donde usted tiene que estar en una extremada cercanía con su director, no importa cuán genial sea. A mí me parece que cuando se reparten responsabilidades, en lo que es la graduación de las personas, alguien sale perdiendo y me parece que es la formación del individuo. No hay que asociar al PhD como un sabio sino como un generador de conocimientos; y yo no veo tanta influencia en ese sentido en el programa. Quisiera sentir la influencia de 20, 30 PhDs, (…) y esa no la siento. La siento en la docencia, (…) donde se debe sentir la presencia del doctor (…) es en la investigación y todavía no despegamos del todo.

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión
Narrative extracted from the interview to

Gaudencio Zurita
Non-participant Colleague ESPOL Statistics Research Center Director

Scope Mgmt Gestión del Alcance

Quality Mgmt Gestión de la Calidad

Stakeholder Mgmt Gestión de los Interesados

Communications Mgmt Gestión de las Comunicaciones
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Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

Interviewed: Dec-3-2008 y Jan-12-2009

Entrevistado: Dic-3-2008 y Ene-12-2009

Jorge Calderón
Former Local Coordinator and Local Promoter Component 1: Strengthening of Research

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
1. Considering personal contact as a key element for the attainment of the Cooperation Agreement, can you recall the background to that personal relationship and how that made the agreement viable?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
1. Al mencionar el contacto personal como elemento clave para la obtención del Convenio de Cooperación, ¿podría recordar los antecedentes que permitieron esa relación personal y como esta fue un elemento que viabilizó el convenio?

The Beginnings 1: Building Trusty Networks
There is a story that goes back to 1991 when this experience began (…) with the Belgians. (…) CENAIM (The National Aquaculture and Marine Research Center) was having serious problems. It had a multimillion dollar infrastructure, donated by the Japanese Government, but we had neither the human resources nor the money to run it … (…) We had to draw up some kind of strategy to (…) start to deliver the results of applied research. (…) One of the strategies was to explore the possibility of international collaboration. (…) I met Patrick Sorgeloos (at that moment he was the Director of the Aquaculture Laboratory at the Ghent University and with him we began to carry out small projects …

Los Inicios 1: Construyendo Redes de Confianza
Hay una historia que, se remonta al año noventa y uno, donde empieza esta experiencia (…) con los belgas. (…) CENAIM (Centro Nacional de Acuicultura e Investigaciones Marinas) tenía un serio problema, tenía una infraestructura millonaria, donada por el gobierno de Japón, y no teníamos ni recursos humanos ni dinero para operar … (…) había que trazar alguna estrategia para (…) empezar a producir resultados de investigaciones aplicadas (…) una de las estrategias era explorar la cooperación internacional. (…) conocí a Patrick Sorgeloos, en ese entonces él era Director del Laboratorio de Acuicultura de la Universidad de Gante, (…) y con él empezamos a hacer proyectos pequeños …

Over the course of time, I continued to learn something …
(…) When it comes to international collaboration, there is no lack of human resources because experts or foreigners can always come and take part (…) and there is no shortage of financial resources (…) The important thing is the trust that (…) you can gain as a local counterpart …

Con el paso del tiempo fui aprendiendo algo …
(…) en la cooperación internacional no faltan recursos humanos, porque pueden venir expertos o extranjeros a colaborar (…) y no faltan recursos financieros, (…) que (…) lo importante es la confianza que (…) puedes generar como contraparte local …

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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(…) The big problem with international collaboration is that money is invested and it disappears or the results are not as expected. (…) If you can (…) deliver results and you take the work seriously. (…) More and more opportunities for projects arise … (…) We learned that quickly in CENAIM. (…) In 1993, the Belgian Development Minister came on a visit to Ecuador, and, through those contacts at the embassy as well as in the Belgian Universities, I managed to get him to put “a visit to CENAIM” in his diary, and he went to San Pedro de Manglaralto, and there (…) he commented that he had an idea to create a support program for Centers of Excellence around the world, and (…) he proposed that CENAIM could be one of those centers. (…) So in the following years, I worked with the (Belgian) Development Minister to try to get this Programme off the ground, but (…) it’s a political ministry (…) and the policy changed … Finally, when the Programme was approved, it was only for universities and CENAIM had changed its status from that of a center of ESPOL to an independent nonprofit organization, so, CENAIM couldn’t apply for those funds anymore … (…) But I had already set up a network of contacts (…) in Belgium (…) and Patrick Sorgeloos and I decided that (…) if CENAIM couldn’t benefit, ESPOL could … (…) We had to get others involved, turn to people that I didn’t know in Belgium, but based on friendships … ; I met Madga Vincx (Belgian Programme Coordinator) (…) and that’s how it all got off the ground …

(…) el gran problema de la corporación internacional es poner dinero que desaparezca o que no de resultados que ellos esperan. (…) Si puedes (…) proveer resultados, (si) eres serio en el trabajo (…) van saliendo más y más proyectos … (…) Eso aprendimos, rápidamente en CENAIM. (…) en el año noventa y tres, vino de visita a Ecuador el Ministro de Desarrollo Belga, y logré a través de esos contactos tanto en la embajada como en las universidades belgas que él pusiera en su agenda “visita al CENAIM” y fue a San Pedro de Manglaralto, y allí (…) comentó que tenía una idea de crear un programa de apoyo a Centros de Excelencia en el mundo, y (…) ofreció, que el CENAIM sería uno de esos centros (…) Así que, los años siguientes estuve trabajando con el Ministerio de Desarrollo (de Bélgica) tratando de que este programa se diera, pero (…) es un ministerio político (…) y las políticas cambiaron … Finalmente, cuando el programa se aprobó era solo para universidades y CENAIM había cambiado de Centro de ESPOL a una Fundación independiente, así que el CENAIM ya no podía optar por estos fondos … (…) pero ya había montado una red de relaciones (…) en Bélgica (…) y con Patrick Sorgeloos decidimos que (…) si CENAIM no podía ser beneficiaria, ESPOL podría serlo … (…) tuvimos que involucrar otros actores, recurrir a gente que no conocía en Bélgica pero en base de amistades … ; conocí a Magda Vincx (Coordinadora Belga del Programa) (…) y así se dio …

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión
Narrative extracted from the interview to

Jorge Calderón
Former Local Coordinator and Local Promoter Component 1: Strengthening of Research

Stakeholder Mgmt Gestión de los Interesados

Communications Mgmt Gestión de las Comunicaciones

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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Interviewed: Dec-3-2008 y Jan-12-2009

Entrevistado: Dic-3-2008 y Ene-12-2009

Jorge Calderón
Former Local Coordinator and Local Promoter Component 1: Strengthening of Research

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
2. What was the debate like to overcome the reservations of the Belgian counterpart during the discussions over the Agreement?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
2. ¿Cómo fue la discusión para superar las reservas de la contraparte belga durante las conversaciones por el Convenio?

The Beginnings 2: Identifying Expectations of “The Stakeholder”
The VLIR Programme (…) is an inter-university program, whose purpose is to help universities in developing countries. (…) The idea (…) is to help universities that are “in a bad way” (…) so that the qualitative leap forward (…)made as a result of the Programme is relevant to them … (…) It was an open contest. VLIR or the Belgian Government selects a country and then the universities compete … (… ) Three universities entered this contest initially: The National Polytechnic, the University of Cuenca and us. The National Polytechnic was eliminated very quickly … (…) Cuenca lobbied very aggressively in Belgium. (…) They were connected to Louvain University. (…) There was a lot of pressure … (…)The pressure from Cuenca (University of Cuenca) was to have (…) two programs in one, (…) and VLIR argued (…) that Cuenca had much more extensive coverage in the fields of knowledge, (…) that we were basically an engineering school with little connection to social issues. They couldn’t find any evidence of how ESPOL was directly connected to the community. (…) We had many connections with industry, to the productive sectors.

Los Inicios 2: Identificando Expectativas de “La Parte Interesada”
El programa (…) VLIR es un programa interuniversitario, cuyo propósito es ayudar universidades en países en vía de desarrollo, (…) la idea (…) ayudar a universidades que estén “mal”, (…) para que el salto cualitativo (…), como resultado del programa, sea para ellos relevante … (…) era un concurso abierto, VLIR o el gobierno belga selecciona un país y luego las universidades concursan, … (…) en este concurso ingresaron tres universidades inicialmente, la Politécnica Nacional, la Universidad de Cuenca y nosotros, la Politécnica Nacional fue eliminada muy prontamente del proceso … (…) Cuenca tenía un “lobbying” muy fuerte en Bélgica, (…) ellos estaban asociados con la Universidad Lovaina, (…) había presiones … (…) la presión de (la Universidad de) Cuenca era para que hiciéramos (…) dos programas en uno, (…) y el argumento de VLIR (…) era de que Cuenca (…) tenía una mayor amplitud en (…) cobertura de los campos del saber, (…) que nosotros que éramos una escuela de ingeniería básicamente, con muy poca incidencia en lo social, ellos no podían encontrar como la ESPOL se vinculaba directamente con la sociedad, (…) nosotros estábamos muy conectados a la industria, a los sectores productivos …

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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(…) According to those arguments, we ran the risk of being left out. (…) Whilst visiting Belgium, on an exploratory visit (…), I talked to the Rector of ESPOL (Victor Bastidas). (…) He was clear: “We’re going it alone!” (…) We took the risk of being left out. That’s the position we maintained. (…) Years later, I found myself in a meeting in Bangkok with the then director of VLIR. (…) At an informal lunch, He said to me, (…) “The bet we made to ESPOL was worth it.” (…) That’s to say, it wasn’t a black and white decision on paper. (…) I asked him why (why a bet?) … (…) The risk was to invest in a university where the benefits could not have been very clear, given that it already had doctors, (…) it already had infrastructure …

(…) teníamos riesgos de quedar fuera bajo esos argumentos … (…) mientras visitábamos Bélgica, en exploración, (…) consulté con el rector de la ESPOL (Víctor Bastidas), (…) fue claro, “!Vamos solos¡”, (…) nos arriesgamos a quedar fuera, (…) así que nos mantuvimos … (…) años después me encontré en una reunión en Bangkok con quien entonces era (fue) director del VLIR, (…) en un almuerzo informal él me dijo : “Valió la pena la apuesta que le hicimos a la ESPOL”, (…) o sea (…) no fue una decisión que salió blanco y negro en el papel, (…) preguntando el porqué (¿por qué una apuesta?) … (…) el riesgo era invertir en una universidad donde los beneficios podrían no ser muy claros, si ya tenias doctores (…), ya tenías infraestructura…

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión
Narrative extracted from the interview to

Jorge Calderón
Former Local Coordinator and Local Promoter Component 1: Strengthening of Research

Stakeholder Mgmt Gestión de los Interesados

Risk Mgmt Gestión de Riesgo

Governance Gestión del Gobierno

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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Interviewed: Dec-16-2008

Entrevistado: Dic-16-2008

Enrique Peláez
Local Promoter - Component 2: Education and Innovation

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
1. Do you recall a story that expresses the impact that being able to rely on an adequate network of contacts had on the decision that defined ESPOL as a partner in the Cooperation Agreement with the VLIR?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
1. ¿Recuerda alguna historia que exprese el impacto que tuvo contar con una red de contactos en la decisión que definió a la ESPOL como contraparte del Convenio con el VLIR ?

From Exploiting to Extending the Trusty Network
When the VLIR made the announcement, Madga (Vincx) and Patrick Sorgeloos (…) were designated and formed part of the team that came to ESPOL to investigate and put down certain things in black and white with respect to a possible proposal. (…) I had already met Patrick in one or two meetings, but we weren’t friends. I didn’t know them. It was Jorge (Calderón) that they knew. When I was called to the meeting, it was necessary to respond to concrete questions (…) Why did we think that ESPOL should be the winning institution (…) in this project? (…) One of the things we said was (…) the onsite technological capacity that ESPOL had at that moment and that it meant advantages from the point of view, not only of the institution, but also the region. (…) The lists of researchers (…) the references (…) came to light (…) with the theme of education (…) with the backbone and (…) the libraries (…) (…) ESPOL was asked why ESPOL was for the elite. They were engineering degrees, hard science programs, and they questioned the fact that we didn’t have any community projects (…) (…) But in reality (…) in the region and in the United States we could demonstrate the many things that we had achieved.

De Explotar a Extender la Red de Confianza
Cuando el VLIR hizo la convocatoria, Magda (Vincx) y Patrick Sorgeloos (…) fueron designados y fueron parte del equipo que vino a la ESPOL a indagar y a poner ciertas cosas en blanco y negro respecto a una posible propuesta. (…) con Patrick ya nos habíamos cruzado en una o dos reuniones, pero no éramos amigos, yo no los conocía. A quien conocían era a Jorge (Calderón). Cuando se me convocó a la reunión había que responder preguntas concretas (…) ¿Por qué creíamos que la ESPOL debía ser la institución que ganara (…) este proyecto? (…) una de las cosas que dijimos, fue (…) la capacidad tecnológica instalada que tenía la ESPOL en ese momento y que significaba ventajas desde el punto de vista, no solamente, de la institución sino de la región. (…) salieron a la luz (…) las listas de los investigadores (…) y las referencias (…) con el tema de educación, (…) con el “backbone” y (…) las bibliotecas, (…) (…) se cuestionaba a la ESPOL porque la ESPOL era de élites, eran ingenierías, carreras duras, y por lo tanto se cuestionaba el hecho de que no teníamos vinculación con la comunidad (…) (…) pero en realidad (…) en la región y en los Estados Unidos podíamos mostrar muchas cosas que habíamos hecho. 23

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

(…) Jorge Calderón, who was well-known for these connections with the European Community, was invaluable (…) for the credibility, for the fact that (with) him at the helm of CENAIM (National Center of Aquaculture and Marine Research) things had already been achieved along with Patrick; (…) and ESPOL had already worked with Magda. (…) (…) It was important in the sense that they allowed us to put forward ideas (and) these reservations, which were direct and concrete, simplify the proposal (…) combine things that we were doing abroad (…) that could be linked to the goal of the VLIR. (…) when we were going to defend the project proposal, (…) ESPOL had to go to Belgium (…) sell its ideas (…) and see which of the Belgian universities would buy (…); then these teachers, with whom we had had previous contact and (…) who knew ESPOL and (…) Jorge (…) viewed those informal conversations as not quite so stressful as they could have been had we been unknown to them (…) (…) Once people had gotten to know us, these networks (…) were extended and have led to (…) the opening up of other opportunities and horizons in a spectacular way. (…) We were seen as the people from the south (…) so that we should support them to develop something. Today, we’re colleagues (…) we’re equals; we participate together to form proposals, no longer within the VLIR, but within the European Community. (…) The messages that (…) reach them from different sides are that they are good at what they do, do what they say they will, they are at the forefront in these things (…)

(…) Jorge Calderón, quien era conocido en estos vínculos con la Comunidad Europea, significó mucho (…) en la credibilidad, en el hecho de que (con) él al frente del CENAIM (Centro Nacional de Acuicultura e Investigaciones Marinas) ya había hecho cosas con Patrick; (…) y la ESPOL ya había hecho cosas con Magda, (…) (…) la red de contactos era importante en el sentido de que permitían aterrizar ideas (y) estos cuestionamientos que eran directos y concretos, (…) simplificar la propuesta, (…) sintetizar cosas que hacíamos en el exterior, (…) que podían vincular con el propósito del VLIR. (…) cuando fuimos a defender la propuesta del proyecto, (…) ESPOL tenía que ir a Bélgica (…), vender sus ideas (…) y ver quien de las Universidades Belgas compraba (…); entonces estos profesores con los que habíamos tenido ya contacto previo y (…) que conocían a la ESPOL y (…) a Jorge (…) vieron estas conversaciones informales no tan estresantes como podrían ser si éramos unos desconocidos (…) (…) una vez que ya nos dimos a conocer, estas redes (…) se han ampliado y han permitido (…) abrir oportunidades y horizontes de una manera espectacular. (…) fuimos vistos como los del sur (…) para que le apoyemos en desarrollar algo, hoy somos colegas, (…) somos pares, participamos en conjunto en propuestas, ya no dentro del VLIR sino dentro de la Comunidad Europea. (…) los mensajes que (…) les llega por diferentes lados es de que son buenos en lo que hacen, cumplen lo que dicen, están en estas cosas de vanguardia, (…)

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión
Narrative extracted from the interview to

Enrique Peláez
Local Promoter Component 2: Education and Innovation

Stakeholder Mgmt Gestión de los Interesados

Communications Mgmt Gestión de las Comunicaciones

Governance Gestión del Gobierno

Quality Mgmt Gestión de la Calidad Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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Interviewed: Dec-16-2008

Entrevistado: Dic-16-2008

Enrique Peláez
Local Promoter - Component 2: Education and Innovation

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
2. Do you directly know of any story that demonstrates that ESPOL, through this program, has begun to develop a research culture?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
2. ¿Conoce directamente alguna historia que evidencie que en la ESPOL, mediante este Programa, se ha empezado a desarrollar una cultura de la investigación?

A look to the Institutional Culture
(…) the culture (…) that publishing is good, that publishing means a direct benefit to your pocket, that (…) means prestige; (…) it wasn’t an everyday thing. (…) the demand for publications, the demand for journals, and the demand for network access to databases (…) is concrete evidence that the research culture has another connotation (…) (…) the demand for research assistants, the arguments to incorporate the category of researcher into the rankings of the institution didn’t exist ten years ago either. (…) Now (…) the graduates, the students know that if they go to a congress and present something, it brings prestige (…) (…) If you look at how many journals (…) today publish papers from the VLIR students, (…) only with respect to Component 2 (Education and Innovation) (…) Two PhDs have published 9 articles in 9 different type A1 journals (…) A1 tells you the scientific rigor (…) You can’t publish low quality content in the journals with referee.

Un Vistazo a la Cultura Institucional
(…) la cultura (…) de que publicar es bueno, de que publicar significa beneficio directo a tu bolsillo, que (…) significa prestigio, (…) no estaba entre las cosas cotidianas. (…) la demanda de publicaciones, la demanda de “journals”, la demanda de acceso a las redes de bases de datos (…) es una evidencia concreta de que la cultura de investigación tiene otra connotación (…) (…) la demanda de ayudantes de investigación, las discusiones para incorporar dentro de los escalafones (…) de la institución la categoría de investigador, tampoco existía hace 10 años. (…) Ahora (…) los egresados, los estudiantes saben que si van a un congreso y presentan algo, trae prestigio (…) (…) Si miras cuantos “journals” (…) hoy publican “papers” de los estudiantes VLIR, (…) solamente hablando del Componente 2 (Educación e Innovación), (…) dos PhDs han publicado 9 artículos en 9 diferentes “journals” tipo A1, (…) A1 te dice del rigor científico, (…) no puedes publicar cualquier cosa en los “journals” con referí.

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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(…) In probably all the academic departments, there are research groups. In the Electronics faculty, there is more than one. (…) In the Mechanics faculty (…) a Nanotechnology center (…) and in the institutes as well (…) these departments come looking for the incorporation of PhDs with a lot of enthusiasm. (…) (…) Look at the hallways, people are talking about (…) projects (…) proposals and about (…) publications. Has this reached the classroom? I think so (…) (…) If you look at the trend (…) in the number of publications (…), approved proposals, (…) of the economic resources generated by the projects, you get the idea that this culture is different. We can talk about an ESPOL before VLIR and an ESPOL after VLIR. (…) The most important things, I think, are two things (…) that are being discussed today and are part of the institutional strategy. One is the “Parque del Conocimiento” (Knowledge Park), a cluster of research centers, (…) and the other is the institutional strategy to turn ESPOL into a research university. You can’t talk about something like that if you don’t have a base (…) to launch from (…)

(…) Probablemente en todas las unidades académicas hay grupos de investigaciones, en Eléctrica hay más de una, (…) en Mecánica (…) un Centro de Nanotecnología (…) y los Institutos también. (…) estas unidades vienen buscando (…) con mucho entusiasmo la incorporación de PhDs (…) (…) Miras en los pasillos, se habla de (…) proyectos, (…) propuestas y de (…) publicaciones. ¿Qué eso llego al aula? Yo creo que si (…) (…) Si tu miras la tendencia (…) en el número de publicaciones, (…) de propuestas aprobadas, (…) de recursos económicos que ingresaron por proyectos, te das una idea de que esta cultura es otra, podemos hablar una ESPOL antes del VLIR y una ESPOL después del VLIR. (…) Lo más importante, creo yo, son dos cosas (…) que hoy se discuten y son parte de la estrategia institucional, el uno es el Parque del Conocimiento, un “cluster” de centros de investigación (…) y el otro, la estrategia institucional de convertir a la ESPOL en un “Research University”. No puedes hablar de algo así si no tienes una base (…) de dónde arrancar (…)

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión
Narrative extracted from the interview to

Enrique Peláez
Local Promoter Component 2: Education and Innovation

Stakeholder Mgmt Gestión de los Interesados

Scope Mgmt Gestión del Alcance

Quality Mgmt Gestión de la Calidad

Communications Mgmt Gestión de las Comunicaciones Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

Governance Gestión del Gobierno

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Interviewed: Dec-16-2008

Entrevistado: Dic-16-2008

Enrique Peláez
Local Promoter - Component 2: Education and Innovation

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
3. Can you tell us how the management meetings, normally bitter and unsociable in our culture, were carried out in a collaborative, friendly and respectful way in this program? What do you think was the key element in the creation of an environment with these characteristics?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
3. ¿Puede relatar cómo el proceso de reuniones directivas, generalmente ácido y distanciante en nuestra cultura, se llevó de manera colaborativa y cordial en este Programa? ¿Cuál cree que fue el elemento clave para generar un ambiente con estas características?

“Sharing” an Approach to Governance and Management
(…) The first Monday of every month (…) we talked basically about problems (…) continuously and with perseverance. (…) we weren’t used to being criticized or being told: “you won’t achieve your objective successfully with what you’re doing because (…) that’s affecting us and it’s affecting you (…) What we said that we were going to be able to do is not going to be possible, (…) look at where you are in the process and look at what you’re missing.” (…) During the meetings, there was a lot of tension in terms of the criticism, but (…) the meetings ended and we continued with our everyday lives as friends … (…) When (…) you travel and share (…) moments with your team, you develop (…) that level of trust that you don’t normally develop just with meetings. (…) and we noticed (…) each other’s weaknesses; (…) we understood each person’s Achilles heel and we knew where it was necessary to support him/her (…) and a lot of the time, we made advances. (…) it’s important to get to know yourself. (…) You have to know where (…) your weaknesses lie.

“Compartir “ un Enfoque para la Gobernanza y Gestión
(…) El primer lunes de cada mes (…) se discuten básicamente problemas, (…) de manera continua y perseverante. (…) no estábamos acostumbrados a que te critiquen y te digan: “lo que estás haciendo no va a llevar al éxito de tu objetivo porque (…) esto nos está afectando y te está afectando y (…) lo que dijimos que íbamos a poder hacer, no lo vamos a poder cumplir, (…) mira donde estas en el camino y mira lo que te falta”. (…) Durante las reuniones había mucha tensión en términos de las críticas, pero (…) terminaban las reuniones y continuábamos con la vida cotidiana de amigos … (…) Cuando (…) viajas y compartes (…) momentos con tu equipo desarrollas (…) ese nivel de confianza que normalmente no se desarrolla con solamente reuniones. (…) y nos dábamos cuenta (…) de las debilidades de cada uno, (…) entendíamos de que pata cojea cada quien y sabíamos en donde había que apoyarlo (…) y ya muchas veces nos adelantábamos. (…) hay que conocerse, (…) hay que saber donde están (…) tus debilidades.

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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(…) you don’t take anything for granted, but you understand where your colleagues are in the project and where they’re heading, and thus what needs to be done to support them …
Why this about the weaknesses? (…) Why can we compensate (for weaknesses)? Because decisions are taken (…) as a team. (…) That makes you take the attitude of first taking a look before not doing an activity, planning well (…) before proposing something to the group, because we knew that the funds would enter into the communal kitty and we all had the equal opportunity to propose activities if there was an activity that had not been carried out. (…) There was another type of activity which was carried out and even so (…) there were weaknesses and it was then that as a team we began to reflect. (…) What is it that the team can do? I know! Let’s talk to the promoter. I know! (…) I can lend you the money so you can carry it out (…) and next year in the project (…) you can pay it back. I know! (…) I can buy you this equipment because I’m not going to spend it this year … (…) It was the VLIR project and the strength of the project was the strength of everyone … (…) Incorporating new groups into this stream of activity (…) isn’t so easy. (…) When the project was launched for the first four years (…) we knew the conditions for the second phase: (…) if we were successful, it was possible that this could be extended for another six years. (…) We achieved that! (…) the most logical thing was to continue (…) but the group took the decision to reduce 50% of the funds, that’s to say, do more things in six years, but with half of what you had in the first phase and give opportunity (…) to other groups. (…) All the departments, without exception, had an equal opportunity to participate. (…) They entered and formed part of the networks of contacts and …

(…) no das nada por garantizado, pero entiendes en donde están tus colegas en el proyecto y a donde van a llegar y por lo tanto que hay que hacer para apoyar …
¿Por qué esto de las debilidades? (…) ¿Por qué podemos compensar (las debilidades)? Porque las decisiones se toman (…) en equipo, (…) eso te impone una actitud, de primero mirar bien antes de no hacer una actividad, planificar bien (…) antes de proponer algo al grupo, porque sabíamos que los fondos entraban a una bolsa común y todos teníamos igual oportunidad de proponer actividades si había una actividad no cumplida. (…) Habían otro tipo de actividades en las que se cumplía y aun así (…) habían debilidades y es ahí en donde empezábamos en equipo a reflexionar, (…) ¿Qué es lo que el equipo puede hacer?, ¡ah! que conversar con el promotor, ¡ah! (…) te puedo prestar dinero para que cumplas (…) y el próximo año del proyecto (…) lo devuelves, ¡ah! que (…) puedo comprar por ti este equipo porque yo no lo voy a gastar este año … (…) Era el proyecto VLIR y la fortaleza del proyecto era la fortaleza de todos. (…) Incorporar nuevos grupos a esta corriente (…) no es tan fácil, (…) cuando se dio el proyecto para los primeros 4 años, (…) conocimos la condición para la segunda etapa: (…) si éramos exitosos esto tenía la posibilidad de ampliar 6 años más. (…) ¡Lo conseguimos! (…) lo más lógico era continuar (…) pero el grupo tomó la decisión de reducirnos el 50% de los fondos, es decir hacer más cosas en 6 años pero con la mitad de lo que tuviste en la primera etapa y dar la oportunidad (…) a otros grupos; (…) todas las unidades académicas, sin excepción, tuvieron iguales oportunidades de participar, (…) entraron a formar parte de las redes de contactos y …

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión
Narrative extracted from the interview to

Enrique Peláez
Local Promoter Component 2: Education and Innovation

Governance Gestión del Gobierno

Quality Mgmt Gestión de la Calidad

Risk Mgmt Gestión de Riesgo

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Interviewed: Dec-3-2008 y Jan-12-2009

Entrevistado: Dic-3-2008 y Ene-12-2009

Jorge Calderón
Former Local Coordinator and Local Promoter Component 1: Strengthening of Research

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
3. What particular situation do you recall that demonstrates a research culture in ESPOL as a result of this program?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
3. ¿Qué situación particular recuerda que evidencie una cultura de investigación en la ESPOL como consecuencia de este Programa?

Peer Review - A Way of Living … the Culture
(…) The ability to carry out research is part of the culture, and that reflects more (…) your level of access to technology (…) your level of knowledge … (…) Many may refer to that (as research culture), but that generally isn’t difficult to introduce into an institution like ours, which already has a certain historical legacy in academic excellence, in technical rigor … (…) We have a natural ability to criticize. Everyone criticizes, but no one wants to be criticized, and the consensus in the academic centers is more or less: don’t criticize me and I won’t criticize you; you are the (…) owner of this knowledge and the rest of us will listen without criticizing to avoid being criticized ourselves when the moment come. (…) That’s a serious problem when (…) you try to establish a scientific culture … (…) Science is based precisely on having the knowledge that you are developing considered by your colleagues, who analyze it critically and comment on it publicly. That doesn’t exist in Ecuador and it didn’t (…) exist in ESPOL, … (…) When we began our periodical meetings, one of the things that we were trying to do was to evaluate your work, among your peers, (…) you present there what you’ve done (…) and we constructively criticize (…) the scientific rigor (…) the methodologies (…) and even the administrative (activities).

Revisión Entre Pares - Una Forma de Vivir … la Cultura
(…) capacidad de investigación es parte de la cultura, y eso refleja más (…) tu nivel de acceso a tecnología (…) tu nivel de conocimiento … (…) a eso se pueden referir muchos (con cultura de investigación), pero eso no es difícil de introducir generalmente en una institución como la nuestra, que ya tiene ciertos prerrequisitos históricos para la excelencia académica, para rigurosidad técnica, … (…) nosotros tenemos por naturaleza sentido crítico, todo el mundo critica, pero nadie quiere ser criticado, y los acuerdos en los centros académicos más o menos son: tu no me criticas, yo no te critico; tu eres el (…) dueño de este conocimiento y los demás escuchamos, sin criticar, para evitar a ser criticados en su momento . (…) eso es un problema serio cuando (…) tratas de implantar cultura científica, … (…) la ciencia se basa justamente en poner el conocimiento que uno va desarrollando a consideración de los colegas los cuales lo analizan críticamente y lo comentan públicamente, eso no existe, en Ecuador y no (…) existía en ESPOL, … (…) cuando iniciamos nuestras reuniones periódicas, unas de las cosas que intentábamos hacer era evaluar tu trabajo, entre pares, (…) expones aquí lo que has hecho (…) y nosotros criticamos, constructivamente, (…) la rigurosidad científica, (…) las metodologías (…) e inclusive las (actividades) administrativas.

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión

Governance Gestión del Gobierno

Quality Mgmt Gestión de la Calidad

Stakeholder Mgmt Gestión de los Interesados 29

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

D. Programme & Component Stories / Historias del Programa y Componentes
List of Stories and Interview Guideline / Lista de Historias y Guión de Entrevistas
The following stories take a look to some Programme and Component high level issues. 9. Let's Replicate Management - Let's Refine Policies Las siguientes historias dan una mirada a algunos asuntos de alto nivel del Programa y de los Componentes. Repliquemos la Gestión - Refinemos las Políticas ¿Se Viaja y Come Bien en el Programa ESPOL – VLIR? Dificultades para Compartir lo que No Sabes o No Tienes Alcance de la Investigación: No Siempre es Clara, en Ocasiones tiene una Mancha Blanca Planificando la Investigación : Tensión entre Normas y Creatividad Más y Mejor Variaciones y Diferencias: Debilidades , luego Amenazas Virginia Carlos Enrique

10. Do you Travel and Eat Well in the ESPOL-VLIR Program? 11. Difficulties on Sharing what you do not Know or Have 12. Research Scope: It’s not Always Crystal Clear, on Occasion it has a White Spot 13. Research Planning – Tension between Norms and Creativity 14. More and Better 15. Variations and Differences: Weaknesses , therefore Threats These stories were shared by the storytellers by means of videotaped interviews using the following interview guideline: General Guideline Interview Would you recall stories related to the management of this Programme or Project (Component) that are linked to your answers and comments of the Lessons Learned Survey? Specific Guideline Interview Specific questions were developed for each storyteller based on the answers and comments of the Lessons Learned Survey. Those questions are exposed at the beginning of each story.

Bonny
Magda Esther Serge

Estas historias fueron compartidas por los contadores de historias por medio de entrevistas filmadas utilizando el siguiente guión de entrevistas: Guión General de Entrevistas ¿Podría recordar historias relativas a la dirección de este Programa o Proyecto (Componente) que estén relacionadas a sus respuestas y comentarios de la Encuesta de Lecciones Aprendidas? Guión Específico de Entrevistas Preguntas específicas fueron desarrolladas para cada contador de historias en base a las respuestas y comentarios de la Encuesta de Lecciones Aprendidas. Estas preguntas están expuestas al inicio de cada historia.

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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Interviewed: Dec-12-2008

Entrevistada: Dic-12-2008

Virginia Lasio
Local Promoter - Component 7: Entrepreneurs

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
1. Do you think that the adoption of management standards for programs and projects could improve the results of future programs? If that’s the case, how do you think these improvements would become evident? Do you recall a story relating to how the lack of commitment of a team member put the achievement of the Programme goals or one of the components at risk? Can you tell us about an experience relating to how the uncertainty over the Human Resource Policy in ESPOL was able to affect the administration of scholarships and/or the selection of PhD students? Do you directly know of any story that demonstrates that ESPOL, through this program, has begun to develop a research culture?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
1. ¿Considera que la adopción de estándares de gestión para programas y proyectos podría mejorar los resultados de futuros programas? De ser así, ¿cómo cree que se manifestarían esas mejoras? ¿Recuerda alguna historia acerca de cómo la falta de compromiso de algún miembro del equipo puso en riesgo la obtención de las metas del Programa o de alguno de los componentes? ¿Puede relatar alguna vivencia acerca de cómo la incertidumbre por la política de Recursos Humanos en la ESPOL pudo afectar la administración de becas y/o la selección de estudiantes doctorales? ¿Conoce directamente alguna historia que evidencie que, en la ESPOL, mediante este Programa se ha empezado a desarrollar una cultura de la investigación?

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Let's Replicate Management - Let's Refine Policies
When we presented the proposals to VLIR, they had an open proposal presentation format. Each person presented the project as best they knew how, and that was it.

Repliquemos la Gestión - Refinemos las Políticas
Cuando presentamos las propuestas al VLIR ellos tenían un formato libre de presentación de propuestas, cada cual presentaba el proyecto como sabía y punto. Cuando ya (…) habían escogido los proyectos que iban a financiar resulta que VLIR decide adoptar la metodología del BID, para representación de proyectos, entiéndase “Marco Lógico” fundamentalmente.

When (…) they had already chosen the projects that they were going to fund, it turned out that VLIR decided to adopt the BID methodology to represent the projects, basically understood to be the Logical Framework Approach.

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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That obliged us to go back and present the proposal using a completely different outline and even to backtrack. That’s to say, we had already proposed certain objectives and they wanted us to do the problem tree and the objective that we had already proposed had to come from that problem tree. (…) It was a completely different way of reasoning.
That was chaotic. (…) We had a course about Logical Framework Approach in one morning and then we had to make all the changes.

Eso nos obliga a volver a presentar la propuesta con un esquema completamente diferente y hasta ir para atrás, o sea, ya habíamos planteado ciertos objetivos y ellos querían que hiciéramos el árbol de problema y de ese árbol de problema tenía que salir el objetivo que ya habíamos puesto, (…) era todo un razonamiento diferente.
Eso fue caótico, (…) tuvimos un curso de una mañana de Marco Lógico y después tuvimos que hacer todos los cambios del caso.

(…) each year had it’s budget: (…) total, (…) by area, (…) by activities. (…) At the end of each year, you could change the money from one activity to another, between areas etc. depending on what variants there were. (…) One feels at first that this is a straitjacket and that it won’t work. (…) The truth is that that made (…) the project a lot easier to carry out (…) Otherwise, (…) it would probably have been necessary to check what was going on on a daily basis. (…) Here things were clear.
That, in addition to the system developed by Enrique Peláez for the authorization and use of funds and budget management, truly made the management extremely easy (…) I’ve never seen anything run as smoothly as this. (…) I realized when this started to work that it had been worth the trouble. Something that (…) I ignored (…) is that there was an administrative job within the project that required a person (…) and I never budgeted for that, or it was up to me to do it (…) or as I did, I appointed project assistants from amongst the scholarship holders in ESPAE (ESPOL Business School). (…) This project (Component 7: Entrepreneurs) has two independent parts. One is the Center for the Development of Entrepreneurs, and the other is the Junior Enterprise. (…) There have been many more difficulties with the Junior Enterprise because I wasn’t ever, I suppose, sufficiently close to it. (…) The people that took it on were enthusiastic, but didn’t have any power. (…) In the Mechanical Engineering Faculty, and (…) within the institutional policy, there has to be a person with authority so that certain things can go ahead in the best way possible and that didn’t happen in that project.

(…) cada año tenía su presupuesto (…) total, (…) por rubro, (…) por actividades. (…) después en la ejecución de cada año se podía cambiar dinero de una actividad a otra, entre rubros, etc., dependiendo que variantes había. (…) uno al comienzo siente que eso es una camisa de fuerza y que eso no va a funcionar. (…) la verdad es que eso facilitó mucho la (…) ejecución del proyecto, (…) si no (…) probablemente habría que haber estado todos los días revisando que pasaba, (…) aquí las cosas estaban claras.
Eso, más el sistema que desarrolló Enrique Peláez para la autorización y utilización de fondos y manejo de presupuesto realmente hizo que la gestión fuera facilísima. (…) nunca he visto algo que ruede solo como esto. (…) me di cuenta cuando esto comenzó a funcionar, que la molestia había valido la pena. Algo que (…) ignoré, (…) es que de todas maneras había un trabajo administrativo dentro del proyecto que requería de una persona (…) y yo nunca la presupuesté, o me tocaba hacerlo (…) o como hice, poner como asistentes del proyecto a los becarios de ESPAE (Escuela de Negocios de la ESPOL) (…) este Proyecto (Componente 7: Emprendedores) tiene dos partes independientes la una es el Centro de Desarrollo de Emprendedores y la otra es la Empresa Juvenil. (…) con la Empresa Juvenil ha habido muchas más dificultades porque yo nunca estuve, supongo, lo suficientemente cerca; (…) las personas que la asumieron tenían ganas pero no tenían poder (…) en la Facultad de Ingeniería Mecánica; y (…) dentro de la política institucional tiene que ser una persona que tenga peso para que ciertas cosas se puedan sacar adelante de la mejor forma y eso no ocurrió con ese proyecto.

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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(…) The person who supervised the Junior Enterprise voluntarily, (…) Denise Rodriguez, was a VLIR project Masters scholarship holder. (…) Now she’s doing her doctorate, but not within the project.
(…) I don’t think we’ve managed to (…) consolidate it sufficiently either and in the faculty I don’t know if they’ve seen the potential of it, as if we haven’t managed to transmit that either. (… ) When I write the last report, I’ll have to put it down as (…) probably not very sustainable. As the scholarships holders were selected, it isn’t possible to offer them anything. If it is a teacher with appointment (“nombramiento”), of course, they maintain their appointment, they maintain their salary while carrying out their PhD studies. But if it is a contracted teacher, they can’t teach while they are studying their doctorate. That’s to say, they don’t have any resources while they are studying. (…) As a result of this (…) the same VLIR project, through its General Coordinator Madga Vincx, asked us that those scholarship holders that were teachers without appointment in ESPOL (…) be paid from project funds (…) a monthly sum (…) of 500 dollars as a help (…) for the eight months that the scholarship holder was in Ecuador, (…) so that they would have something with which to maintain themselves. (…) The university (…) doesn’t guarantee (job) reintegration, but demands that the scholarship holder be available on his/her return and that has created a certain uncertainty that could have affected the application of some people. (…) The reintegration of the scholarship holders hasn’t taken place automatically. It has been necessary for the promoters and teachers to lobby (…) until the best have ended up locating themselves in one of the faculties. It’s difficult for someone who hasn’t any previous research experience to have assured success on a European doctorate program in general, not only in Belgium, and there maybe we made the mistake of being too optimistic because they even mentioned that some candidates could need to do a so-called pre-doctoral program and some of the promoters considered it not to be necessary, that the person was going to perform satisfactorily, and that wasn’t always the case. Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

(…) quien supervisa la Empresa Juvenil ad honorem, Denise Rodriguez, fue una becaria de maestría del proyecto VLIR, (…) ahora está haciendo su doctorado pero no dentro del Proyecto.
(…) tampoco (…) creo que hayamos logrado (…) consolidarla lo suficiente y en la facultad no sé si le han visto el potencial que tiene, como que no hemos logrado transmitir eso tampoco, (…) cuando haga el último reporte habrá que ponerla como (…) probablemente poco sostenible. Al seleccionar (…) a los becarios uno no puede ofrecerles nada. Si es un profesor que tenía nombramiento, por supuesto mantiene su nombramiento, mantiene su sueldo mientras está haciendo los estudios doctorales, pero si ha sido un profesor contratado no puede dar clases mientras está estudiando su doctorado, entonces quiere decir que no tiene ningún recurso mientras está estudiando. (…) debido a esto (…) el mismo proyecto VLIR, a través de la coordinadora General Magda Vincx, nos pidió que aquellos becarios que eran profesores que no tenían un nombramiento en la ESPOL, de fondos del mismo proyecto, (…) pagáramos un monto mensual como ayuda (…) de 500 dólares (…) durante los 8 meses que el becario estaba en Ecuador, (…) para que tenga algo que le permita mantenerse. (…) la escuela (…) no garantiza la reinserción (laboral) pero exige la disponibilidad del becario a su retorno y eso ha creado cierta incertidumbre que podría haber afectado la postulación de algunas personas. (…) la reinserción de los becarios no se ha dado tampoco de manera automática ha habido que hacer por parte de los promotores o de los profesores cierto “lobbying”, (…) hasta que han terminado los mejores siempre ubicándose en alguna facultad. Es difícil que alguien que no haya tenido experiencia en la investigación previa tenga un éxito asegurado en un programa de un doctorado europeo en general no solo en Bélgica y ahí tal vez nosotros pecamos de optimistas porque ellos incluso mencionaban que algunos candidatos podrían requerir hacer un llamado programa pre-doctoral y algunos de los promotores consideramos que no era necesario, que la persona iba a poder rendir adecuadamente y eso no siempre fue cierto.

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The work is also completely independent. (…) The person starts by presenting his/her proposal. (…) They presume that you can prepare a research proposal. (…) The training is completely individual (…) and not all the candidates are prepared for that.
(…) In the case of Edgar (Izquierdo – VLIR Scholarship holder), his previous education had a big influence. (…) He had done a Masters in the United States and had acquired research skills.

El trabajo además es completamente independiente, (…) la persona parte presentando su propuesta de investigación, (…) presumen que puedes preparar una propuesta de investigación, (…) la formación es completamente individual (…) y no todos los aspirantes están preparados para eso. (…) en el caso de Edgar (Izquierdo – Becario VLIR) influyó mucho su formación previa, (…) había hecho una maestría anteriormente en Estados Unidos y adquirido, destrezas de investigación.
(…) se está tratando ahora, que el proyecto termina, de ver como se crean instancias para que otras personas puedan participar con los acuerdos que hay con Bélgica y SENACYT o entre ESPOL y la Universidad de Gante, (…) ahí piden que las iniciativas las puedan llevar adelante personas que no hayan estado participando en estos proyectos (del VLIR), a los temas pueden dárseles continuidad pero que no sean los mismos individuos, eso es interesante. Ha habido fondos dentro del proyecto VLIR, los fondos competitivos o los fondos semilla, para que se hagan tesis de grado. (…) algunos alumnos se han visto motivados, porque saben que el profesor (tutor) está en el proyecto VLIR o porque participa en un centro de investigación, (…) como los de robótica, (…) han concursado por estos fondos y se han vinculado a los centros de investigación. Entonces, (…) ha habido alguna forma de ir creando esta cultura (de investigación), yo creo que en ese sentido si hay un impacto.

(…) We are trying, now that the project is over, to see how to generate applications so that other people can participate with the agreements that exist between Belgium and Senacyt or between ESPOL and the Ghent University (…) There they ask that the initiatives be taken by people that haven’t participated in these (VLIR) projects. The topics can be continued, but not by the same people. That is interesting.
There have been funds within the VLIR project – competitive funds and seed funds – so that undergraduate theses can be done. (…) Some students (…) have been seen to be motivated because they know that the tutor is in the VLIR Project or because they participate in a research center (…) like those from the robotics center. (…) They have competed for those funds and they have been put into contact with the research centers. So, (…) there has been a way to keep on forming this (research) culture. I think that in this sense there has been an impact.

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión
Narrative extracted from the interview to

Virginia Lasio
Local Promoter Component 7: Entrepreneurs

Governance Gestión del Gobierno
Risk Mgmt Gestión de Riesgo

Human Resource Mgmt Gestión de los RRHH
Quality Mgmt Gestión de la Calidad

Communications Mgmt Gestión de las Comunicaciones

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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Interviewed: Dec-23-2008

Entrevistado: Dic-23-2008

Carlos Monsalve
Local Promoter - Component 8: Software, Robotics and Telecommunications

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
1. Do you recall a story that reflects how some stakeholders were not satisfied with the information they received from the Program? Could you tell us about an event where you recall how the polytechnic community distanced itself (from the project)? How could the two have been brought together?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
1. ¿Recuerda una historia que refleje cómo algunos "stakeholders" no estuvieron satisfechos con la información que recibieron del Programa? ¿Podría relatar un evento que recuerde cómo se manifestaba cierto alejamiento de la comunidad politécnica? ¿Cómo podría haberse realizado el acercamiento?

2.

2.

Do you Travel and Eat Well in the ESPOL-VLIR Program?
(…) Whilst tendering for the second phase (of the ESPOL-VLIR Program), (…) one day I was in the rectorate and an ex-student of mine who works for ESPOL greeted me and said (…) “You’re going to be part of the group that uses the money to travel and hold meetings where they eat a lot!” (…) After that, one day, (…) being part of the VLIR project (…) a survey was organized to see what people in ESPOL thought of the project and they went to my faculty, (…) and there, in the bar, they were interviewing a colleague of mine, and (…) it was impossible not to hear his responses and he didn’t express good opinions about the project.

¿Se Viaja y se Come Bien en el Programa ESPOL – VLIR?
(…) concursando para la segunda fase (del Programa ESPOL – VLIR), (…) un día andaba por el rectorado y un ex-alumno mío que trabaja para la ESPOL saludó y me dijo (…) ¡va a pertenecer al grupo que usa el dinero para ir de viaje y hacerse reuniones donde comen bien! (…) Después un día, (…) siendo parte del Proyecto VLIR, (…) se organizó una encuesta de ver que opinaba la gente de la ESPOL sobre el Proyecto y fueron a mi facultad, (…) y ahí en el bar estaban entrevistando un colega mío; y (…) era imposible dejar de oír lo que él contestaba y no contestaba apreciaciones buenas del Proyecto. (…) cuando salieron los resultados de la encuesta (…) había evidencia que para (…) un gran grupo de gente de la ESPOL, el proyecto VLIR era algo por lo menos desconocido (…) ¡decir que no conozco el proyecto VLIR¡ … en todo caso; (…) algunos de los comentarios no eran buenos y claro también habían grupos, que creo que no andaba más allá del 20 - 30%, que decían han habido resultados positivos.

(…) When the results of the survey were released (…), there was evidence that for (..) a large group of people in ESPOL, the VLIR project was something at least unknown (…) They said that they didn’t know about the VLIR project! … anyway (…) some of the comments weren’t very good and obviously, there were also groups, which didn’t make up more than 20-30% of the people, that said that there had been positive results.

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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So having been inside (…) and also outside the project, I can see the two sides and I think that (…) the project has had very positive results for ESPOL and it’s a shame that not everyone has been able to see it like that (…) (…) In the second phase of the Project, I think, a greater effort was made than in the first, (…) they allowed new projects to enter the Programme and that was good. After that, the concept of the Seed projects, contestable funds was launched, (…) and with that a large number of people came on board (…) but despite this, I think that they could have done a bit more. (…) Maybe, organize a few open forums, visit the academic departments, make an effort to approach them and organize a kind of round table, (…) listen to them and say, “How do you think that, if you wanted to join the project, it would be easier for you? What do you think has prevented you from joining?” That’s to say, demonstrate a bit more openness. I’m not saying that there hasn’t been any, (…) but for some it hasn’t been like that.

Entonces habiendo estado dentro (…) y también fuera del Proyecto, veo las dos caras y pienso que (…) el proyecto tiene resultados muy positivos para la ESPOL y que es una pena que no todo el mundo lo haya logrado ver así (…) (…) en la segunda fase del proyecto, yo creo, se hizo un mejor esfuerzo que en la primera, (…) dejaron que nuevos proyectos ingresaran al programa y eso fue bueno. Después se abrió lo de los proyectos Semillas, fondos concursables, (…) y ahí se vinculó gran cantidad de gente. (…) pero a pesar de eso yo pienso que si se pudo haber hecho un poco mas, (…) tal vez hacer unos foros abiertos, visitando a las unidades académicas, hacer el esfuerzo de acercarse donde ellos y hacer como una mesa de diálogo, (…) escucharlos y decir ¿cómo piensan ustedes, que si quisieran vincularse al proyecto sería más fácil para ustedes?, ¿qué creen que ha impedido que se vinculen? O sea mostrar un poco más de apertura, que no digo que no lo ha habido, (…) pero para algunos no lo ha sido.

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión
Narrative extracted from the interview to

Carlos Monsalve
Local Promoter - Component 8: Software, Robotics and Telecommunications

Stakeholder Mgmt Gestión de los Interesados

Communications Mgmt Gestión de las Comunicaciones

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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Interviewed: Dec-16-2008

Entrevistado: Dic-16-2008

Enrique Peláez
Local Promoter - Component 2: Education and Innovation

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
4. What do you consider to be the most significant deficiencies of this program, and how could they have been overcome?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
4. ¿Cuáles considera las deficiencias más significativas de este Programa, y cómo podrían haber sido resueltas?

Difficulties on Sharing what you do not Know or Have
(…) two things that I think (…) were weak. (…) We’re not good at (…) doing publicity … (…) You ask the students about things that are happening on the project and they don’t know, unless they are involved in some way … (…) I’m not just talking about ESPOL; I’m talking about at national level, at regional level. We ought to have better publicity options. It’s a project that ESPOL won for the whole of Ecuador because universities from all over competed. So, the country should know that. And the other thing that I think I would do differently is the selection of the PhD scholarship holders … I think that we showed weaknesses there. In fact, we have failures, we have students (…) that simply dropped out (…) and there are others that took a lot of time. (…) In fact, some still haven’t finished after seven years. I think that the selection process wasn’t the most appropriate. We made an effort. We changed the method twice (…) I don’t think we did that very well … (…) It’s true that the reintegration (into the ESPOL workforce) could be part (…) of the problem (…). The reintegration of the PhD students hasn’t been very smooth … Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión

Dificultades para Compartir lo que No Sabes o No Tienes
(…) dos cosas yo pienso que (…) fueron débiles. (…) no somos buenos (…) para difundir … (…) tu preguntas a los estudiantes de cosas que ocurren en el proyecto y no sabían a no ser que estén de alguna forma vinculados. (…) no solamente digo de la ESPOL, digo a nivel nacional, a nivel regional; deberíamos tener mejores opciones de difusión. Es un proyecto que ganó la ESPOL para todo el Ecuador porque se pusieron a competir universidades de todos lados, por lo tanto el país debía conocerlo. Y la otra cosa que yo creo haría diferente, es la selección de los (becarios a) PhDs … Yo creo que ahí tuvimos debilidades, de hecho tenemos fracasos, tenemos estudiantes (…) que simplemente se retiraron (…) y hay otros que tomaron mucho tiempo, (…) de hecho todavía no terminan algunos, después de 7 años. Pienso que el proceso de selección no fue el más idóneo, hicimos esfuerzos, cambiamos dos veces la forma, (…) pienso que eso no lo hicimos bien … (…) es cierto, la reinserción (a trabajar en la ESPOL) podría ser parte (…) del problema, (…) la reinserción de los PhDs no ha sido tan “smooth” … Human Resource Mgmt Gestión de los RRHH Time Mgmt Gestión del Tiempo 37 Quality Mgmt Gestión de la Calidad

Communications Mgmt Gestión de las Comunicaciones Risk Mgmt Gestión de Riesgo

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

Interviewed: Dec-10-2008

Entrevistada: Dic-10-2008

Bonny Bayot
Local Promoter - Component 5: Aquaculture

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
1. Tell us about how the White Spot epidemic affected the shrimp industry and the reactions of your project staff in the face of the magnitude of the problem. You’ve expressed that in your project the responsibilities were not very well defined from the outset.

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
1. Cuente cómo la epidemia de Mancha Blanca afectó a la industria camaronera y las reacciones del personal de su proyecto ante la magnitud del evento. Usted ha opinado que en su proyecto las responsabilidades no estuvieron muy claramente definidas en el inicio.

2.

2.

Research Scope: It’s not Always Crystal Clear, on Occasion it has a White Spot
At the given moment (…) they said to me, this is the goal: Make a warning system for shrimp diseases found on farms in Ecuador. They were the years of an epidemic, the biggest experienced by the shrimp farming systems in Ecuador, the White Spot Everyone was in a state of confusion. The industry went bankrupt. Many people lost their jobs as a consequence of the crisis … (…) We have to make a warning system for epidemics, but we have been hit by an epidemic (…) a rather strange situation. (…) It sounded complicated. I didn’t have a clue how to do it. (…) I didn’t have the knowledge at that moment … I lived (…) not only, (…) the case of Warning System that was part Component 4, (...) I also witnessed (…) that (…) much of (…) the efforts of the Aquaculture Component, Component 5, were directed towards trying to dig into the problem a bit, to find techniques that could reduce the impact (of the White Spot) …

El Alcance de la Investigación : No siempre es Clara, en Ocasiones tiene una Mancha Blanca
En su momento (…) me dijeron, esta es la meta: Hacer un sistema de alerta para enfermedades (de) camarón de cultivo en el Ecuador. Eran los años de una epidemia, la más grande que ha tenido los sistemas de cultivo de camarón del Ecuador, la Mancha Blanca, todo el mundo estaba convulsionado, la industria quebró, muchas personas perdieron sus empleos como consecuencia de la crisis … (…) tenemos que hacer un sistema de alerta para epidemias de enfermedades, pero estamos golpeados por una epidemia, (…) un poco extraña la situación. (…) sonaba complicado, no tenía ni idea de cómo hacerlo, (…) no tenía los conocimientos en ese momento … (…) me toco vivir (…) no solamente, (…) el caso del Sistema de Alerta que era parte de la Componente 4, (…) yo también veía (…) que (…) mucho de los esfuerzos de la Componente de Acuicultura, Componente 5, fueron direccionados a tratar de meterse un poco en el problema, (a) encontrar técnicas que pudieran mitigar el impacto (de la Mancha Blanca) ….

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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(…) We didn’t know at which moments it was having more of an impact (…) We didn’t know what point we were going to reach, we didn’t know … Sometime later … We were in CENAIM (The National Center of Aquaculture and Marine Research), with the then Director Dr. Calderón, (and) with Stanislaus Sonnenholzner, who is now the Scientific Coordinator of CENAIM, trying to see how we could overcome the problems … First of all, we headed in the wrong direction. We tried to make a warning system based on periodical samples of the environmental conditions, (…) the state of health of the shrimp; but we didn’t get anywhere because what we got was a snapshot, (and) the following day the situation could change. The knowledge from other countries didn’t help us because there wasn’t anything similar, (…) (but we knew that) in every warning system, the key is the combination of conditions that raise the alarm. So, I recall (…) one of Dr. Calderón's ideas … Why not the production data? (…) If production is going down, that indicates that something is wrong in biological terms. (…) After having that idea, the warning system (SAEMA www.saema.espol.edu.ec) took another turn … Note: SAEMA is a Project of the Component 4 and Bonny Bayot was a researcher of this project at that time.

(…) no sabíamos en que momentos impactaba más (…) no sabíamos hasta donde íbamos a llegar, no sabíamos … Algún tiempo después … Estábamos en CENAIM (Centro Nacional de Acuicultura e Investigaciones Marinas), sí lo recuerdo muy bien, con el Director de ese momento el doctor Calderón, (y) con Stanislaus Sonnenholzner, quién es ahora el Coordinador Científico del CENAIM, tratando de ver cómo podíamos superar los problemas. … ¡No teníamos el sistema bien concebido! Primero nos dirigimos hacia un camino equivocado, intentamos hacer un sistema de alertas en base a muestreos periódicos de parámetros ambientales, (…) parámetros de salud del camarón; pero no llegábamos a nada porque lo que obteníamos era una instantánea, (y) al día siguiente la situación podía cambiar. No nos ayudaba mucho el conocimiento que había en el exterior porque no había algo similar, (…) (pero sabíamos que) en todo sistema de alerta la clave es el conjunto de parámetros que dispare la alerta. Entonces, recuerdo (…) una idea del doctor Calderón … ¿por qué no los datos de producción? (…) si la producción está decreciendo es indicadora de que algo está mal en términos biológicos (…) a partir de esa idea es que el sistema alerta (SAEMA www.saema.espol.edu.ec ) tuvo otro giro … Nota: SAEMA es un proyecto del Componente 4 y Bonny Bayot era investigadora del proyecto en esa época.

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión
Narrative extracted from the interview to

Bonny Bayot
Local Promoter Component 5: Aquaculture

Scope Mgmt Gestión del Alcance

Governance Gestión del Gobierno

Risk Mgmt Gestión de Riesgo

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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Interviewed: Sep-30-2008 and Jan-14-2009

Entrevistada:Sep-30-2008 y Ene-14-2009

Magda Vincx
Flemish Coordinator - VLIR – ESPOL Programme

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
5. Would you comment about the planning and organization of the Programme ?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
5. ¿Podría comentar sobre la planeación y organización del Programa?

Research Planning – Tension between Norms and Creativity
The planning and organization (…) was very well thought out in the beginning of the Programme (…) Everything was properly planned, put on paper, put in nice schemes and it was very easy to take a look back at those schemes year after year to see what the way forward was. The management structure of the Programme is perfect. Doing research with this kind of structure is (…) difficult … When planning research, you should have a scenario, but it should be adjustable at relevant times when you decide that the results were not as you thought they would have been. It should be possible to go, to take some sideways which are relevant. For some activities I have seen here, the people simply listed at the end of the year: “achieved, achieved, achieved, accomplished”. (…) But for research, this is not the way an audit needs to be going … (…) You have a management plan (…) and you have a research plan. (…) the management plan can be less flexible than the research plan, (…) the research plan should be content–driven, not deliverable-driven. It’s a bit of a different kind of approach; and the second one is the most difficult one.

Planificando la Investigación : Tensión entre Normas y Creatividad
La organización y planeación (…) estuvo bien pensada en el inicio del programa con la preparación (…) Todo estuvo planeado apropiadamente, puesto en papel, puesto en esquemas bonitos para poder hacer una mirada retrospectiva a esos esquemas año tras año y ver cuál era el camino a seguir. La estructura de gestión del programa es perfecta. Hacer investigación con este tipo de estructura es (…) difícil … Cuando se planea investigación, se debería tener un escenario, pero debería ser ajustable en momentos relevantes cuando se decida que los resultados no fueron los que se pensaba que serían. Debería ser posible avanzar, tomar caminos alternos que sean relevantes. Para algunas actividades que he visto, la gente simplemente registraba al final: “logrado, logrado, logrado, alcanzado”. (…) Pero para la investigación, esta no es la forma como debe hacerse la auditoria … (…) Se tiene un plan de gestión y un plan de investigación. (…) el plan de gestión, puede ser menos flexible que el de investigación, (…) el plan de investigación debería estar impulsado por el contenido, no por fecha de entrega. Es un enfoque un poco diferente; y el segundo es el más complicado. 40

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

(…) They are two different things and some of the people here still have to learn that. (…) You have to put some creative ideas; you have to put some effort in trying to divide from your original plan, not too much because you will have some results at the end, but it’s not like an eventual list of activities. Research is to be creative, to be original, to come up with new things, things that you did not know five years ago, but perhaps you do know nowadays. That’s a tricky thing. So management planning, strict formats – perfect. Research – it should be more flexible.

(…) Son dos cosas diferentes y algunas personas aquí aún no han aprendido eso. (…) Se deben poner ideas creativas; se debe poner esfuerzo para tratar de separarse del plan original, no mucho porque al final se tendrán resultados, pero no es como una lista final de actividades. La investigación debe ser creativa, original, sugerir cosas nuevas, cosas que no se sabían hace cinco años, pero tal vez si se sepa hoy en día. Esto tiene sus dificultades. Así que, la planeación administrativa con sus formatos estrictos – perfecto. La investigación – debería ser más flexible.

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión
Narrative extracted from the interview to

Magda Vincx
Flemish Coordinator VLIR – ESPOL Programme

Governance Gestión del Gobierno

Time Mgmt Gestión del Tiempo

Communication Mgmt Gestión de las Comunicaciones

Scope Mgmt Gestión del Alcance

Stakeholder Mgmt Gestión de los Interesados

Cost Mgmt Gestión del Costo
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Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

Entrevistada: Dic-18-2008

Entrevistada: Dic-18-2008

Esther Peralta
Local Promoter - Component 3: Biotechnology

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
1. Do you directly know of any story that demonstrates that, through this program, a research culture has begun to be developed in ESPOL?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
1. ¿Conoce directamente alguna historia que evidencie que en la ESPOL, mediante este Programa, se ha empezado a desarrollar una cultura de la investigación?

More and Better
… (…) The CIBE (Center for Biotechnological Research in Ecuador) was established with the support of the VLIR and (…) previous work (…) and (…) as a university importance was given to research, …
(…) As a research center I think that (…) in ten years a larger number of PhDs or masters could have been set up; the depth and quality of postgraduate courses could have been improved on and (…) specializations such as plant pathology weren`t sufficiently exploited. (…) It would have been good to train bacteriologists, virologists etc. who are also necessary for the banana … (…) A lot of experience was gained by working as a team (…) The people are better prepared to do research, to tackle new projects, search for funding, (…) which can be seen with the projects that have been improving over all these years. (…) What`s worth looking at are the things that didn`t work out sufficiently well to be repeated, especially those that relate to the management of research. And I would make one request, since the VLIR couldn`t finish with a doctorate program, that priority is given to that at least in our specialization in biotechnology, together with agronomy. We`re in great need of that. Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Scope Mgmt Gestión del Alcance

Más y Mejor
(…) el CIBE (Centro de Investigaciones Biotecnológicas del Ecuador) surgió con el apoyo del VLIR y (…) del trabajo anterior (…) y como universidad (…) se dio importancia a la investigación, …
(…) como Centro de Investigación pienso que (…) en diez años (…) podía haberse formado una mayor cantidad de (…) PHD o con maestría, se podía haber ganado en profundidad o en calidad en cursos de postgrado y (…) especialidades como la fitopatología no se explotaron suficientemente. (…) habría que formar bacteriólogos , virólogos, etc. que también son necesarios para el banano … (…) se ganó mucha experiencia en el trabajo colectivo (…) la gente está mejor preparada para la investigación, para abordar nuevos proyectos, para buscar financiamiento, (…); lo cual se ve con los proyectos que se han ido ganando durante todos estos años. (…) lo que vale es mirar aquellas cosas que no salieron suficientemente bien para no repetirlas, sobre todo para aquellos que tienen que ver con la dirección de la investigación. Y un llamado haría, si es que no pudo terminar el VLIR con un programa de doctorado, que se priorice eso por lo menos en nuestra especialidad en biotecnología, junto con la de agronomía; eso hace mucha falta. Governance Gestión del Gobierno 42

Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

Interviewed: Jan-14-2009

Entrevistado: Ene-14-2009

Serge Hoste
Flemish Promoter - Component 1: Strengthening of Research

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
1. What key element (weakness or threat) put in risk the attainment of the Programme goals?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
1. ¿Qué elemento principal (debilidad o amenaza) puso en peligro la consecución de las metas del Programa??

Variations and Differences: Weaknesses, therefore Threats
… (Threats?): the variation in the scientific level of the participants, and, perhaps, the differences in exposure to international criticism …
(…) The fact that some partners were chosen without perhaps checking that level was a potential weakness from the beginning. Most of them adjusted; some of them grew faster; some of them adjusted only a little bit. Like always in selection, some of them afterwards might not have been selected, if we had known what would be the outcome. (…) I came into the project only during the second phase. That should be clear. So, the first phase I never saw it. When I came here (at the beginning of the second phase), I was thinking about having a Research Council that somehow regulates research and allocation of funds. I was wrong. (…) The Research Council was involved in the production of kinds of internal papers, that were not distributed internationally, which were not subjected to international criticism, which were not selected for their absolute qualities. But some of the papers, in this journal, could easily have stood the test of something like that, and so on. It (this case) exemplifies that the groups who were involved, and even the Research Council, were perhaps not so aware of the possibilities of having their work controlled or evaluated by external forces. It doesn’t cost anything. It is an automatic system which is world-wide and very well established. Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

Variaciones y Diferencias: Debilidades, luego Amenazas
… (¿Amenazas?): la variación del nivel científico de los participantes y, quizás, las diferencias en exposición a la crítica internacional … (…) El hecho de que algunos participantes fueron escogidos sin, a lo mejor, verificar ese nivel fue una debilidad desde el inicio. La mayoría se ajustó, algunos crecieron más rápido, otros se ajustaron solo un poco. Como siempre en los procesos de selección, algunos de ellos, después de todo, no habrían sido escogidos, si hubiéramos sabido cual sería el resultado (…) Yo llegué al proyecto en la segunda fase. Eso debe estar claro. Por lo que nunca vi la primera fase. Cuando vine acá (al inicio de la segunda fase), pensaba en tener un Consejo de Investigación que de alguna forma regule la investigación y la asignación de fondos. Me equivoqué. (…) El Consejo de Investigación estaba involucrado en la producción de trabajos internos que no se distribuían internacionalmente, que no estaban sujetos a la crítica internacional, que no se seleccionaban por sus cualidades absolutas. Pero algunos de los trabajos en esta publicación podrían haber pasado fácilmente la prueba de algo así y más. Esto (el caso) ejemplifica que los grupos involucrados e incluso el Consejo de Investigación, no estaban tal vez tan consientes de las posibilidades de tener su trabajo controlado o evaluado por fuerzas externas. No cuesta nada. Es un sistema automático que es a nivel mundial y muy bien establecido. 43

(…) So, it shows that the experience of some groups was not that large that: they decided to go outside immediately? No, they went to this local paper. (…) So the interaction with the outside world is perhaps something that was less strongly developed here in the beginning than it is now, (…) there were no internationally acceptable publications, or very few, perhaps in CENAIM a few, but most of the participating groups had none. And now they have one, two, three … Some have more than others.

(…) Entonces, muestra que la experiencia de algunos grupos no era tan grande que: ¿decidieron ir al exterior inmediatamente? No, ellos fueron a la publicación local. (…) La interacción con el mundo exterior es a lo mejor algo que no fue desarrollado con fuerza al inicio. No había publicaciones internacionalmente aceptables o muy pocas, tal vez en el CENAIM había unas pocas, pero la mayoría de los grupos participantes no tenían nada. Y ahora tienen una, dos, tres… Algunos tienen más que otros.

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión
Narrative extracted from the interview to

Serge Hoste
Flemish Promoter - Component 1 Strengthening of Research

Risk Mgmt Gestión de Riesgo Communications Mgmt Gestión de las Comunicaciones

Human Resource Mgmt Gestión de los RRHH Scope Mgmt Gestión del Alcance

Governance Gestión del Gobierno

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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E. Sub - Component Stories / Historias de los Sub - Componentes
Stories List and Interview Guideline / Lista de Historias y Guión de Entrevistas
The following stories take a look to some Sub - Component organizational issues. 16. Snapshots of Costs, RRHH and Stakeholders at SubComponent Level 17. We learned to do Research … and also to Manage – Part 1 18. We learned to do Research … and also to Manage – Part 2 19. A Very Sad Procurement History 20. Do we Need to Keep the Research Assistants? 21. We should have been more Ambitious 22. We learned to do Research … and also to Manage – An Alternative These stories were shared by the storytellers by means of videotaped interviews using the following interview guideline: General Guideline Interview Would you recall stories related to the management of this Programme or Project (Component) that are linked to your answers and comments of the Lessons Learned Survey? Specific Guideline Interview Specific questions were developed for each storyteller based on the answers and comments of the Lessons Learned Survey. Those questions are exposed at the beginning of each story. Las siguientes historias dan una mirada a algunos asuntos organizacionales de los Sub - Componentes. Instantáneas de Costos, RRHH y Grupos de Interés a Nivel de SubVerónica Componente Aprendimos a Investigar … y también Administrar – Parte 1 Carlos Aprendimos a Investigar … y también Administrar – Parte 2 Daniel Una Tristísima Historia sobre Adquisiciones ¿Necesitamos Retener a los Asistentes de Investigación? Debimos ser más Ambiciosos Aprendimos a Investigar … y también Administrar – Una Alternativa Dominique Daniel Fernando Daniel

Estas historias fueron compartidas por los contadores de historias por medio de entrevistas filmadas utilizando el siguiente guión de entrevistas: Guión General de Entrevistas

¿Podría recordar historias relativas a la dirección de este Programa o Proyecto (Componente) que estén relacionadas a sus respuestas y comentarios de la Encuesta de Lecciones Aprendidas?
Guión Específico de Entrevistas Preguntas específicas fueron desarrolladas para cada contador de historias en base a las respuestas y comentarios de la Encuesta de Lecciones Aprendidas. Estas preguntas están expuestas al inicio de cada historia.

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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Interviewed: Dec-10-2008

Entrevistada Dic-10-2008

Verónica Macías
Local Researcher - Component 8, Subcomponent: Software Engineering

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
1. 2. 3. You mention that the initial cost estimates for this project were inappropriate. You’ve expressed that in your project the responsibilities were not very well defined from the outset. Can you tell a story that reflects the way in which the inadequate profile of abilities and experience of the staff in the project affected the results of the project? Do you recall any experience related to the support, or lack of it, for your project given by the industries that could have benefited from the results?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
1. 2. 3. Usted menciona que los estimados iniciales de costo de este proyecto fueron inapropiados. Ha opinado que en su proyecto las responsabilidades no estuvieron muy claramente definidas en el inicio. ¿Puede contar alguna historia que refleje la manera en que el portafolio insuficiente de habilidades y experiencia del personal del proyecto afectó los resultados del proyecto? ¿Recuerda alguna vivencia acerca del apoyo, o de falta de este, a su proyecto por parte de las industrias que podrían haberse beneficiado con sus resultados?

4.

4.

Snapshots of Costs, RRHH and Stakeholders at SubComponent Level
About Costs: The underestimation of the costs was evident practically from the first year. We needed (…) the Software Engineering Laboratory and (…) the costs that had been set (…) were much less than it actually cost us (…) Additionally, the calculation had been made to buy equipment for the laboratory, but not for the personnel … (…) what we did was to unite our laboratory (…) with a multimedia laboratory that already existed (…) and over time we continued (…) acquiring more computers for this laboratory.

Instantáneas de Costos, RRHH y Grupos de Interés a Nivel de Sub-Componente
Acerca de los Costos: Las subestimaciones de costos, se evidenciaron prácticamente desde el primer año. Nosotros necesitábamos (…) el Laboratorio de Ingeniería de Software y (…) se había puesto costos (…) (que) eran mucho menos de lo que realmente nos costaron (…) además se había hecho el cálculo para comprar las máquinas para el laboratorio pero no para el personal… (…) lo que hicimos fue que unimos nuestro laboratorio (…) con un laboratorio de multimedia que ya había (…) y con el tiempo fuimos (…) adquiriendo más computadoras para éste laboratorio.

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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About Human Resources: Initially, (…) we didn’t have a manual that said: these are the responsibilities (…). It was like: OK, it’s supposed that the co-promoter carries the administrative responsibility and the researcher does (…) research (…). But in reality, (…) the researcher (…) was involved with parts of the administration and the co-promoter was involved with parts of the research … (…) As researcher, (..) it was also necessary to go and carry out the surveys … (…) If the planning had been done correctly, that would have been an assistant or student. (…) I had really worked as a developer, never as a staff administrator. (…) We worked with students who were doing their thesis and then they moved away from the project and (…) that was a big problem to meet (…) the final objectives which were to make a larger Software Engineering research group. About Stakeholders: (…) We drew up a metric framework. We carried out an initial survey (…) to determine the state of the art (…) (and) we needed (…) a sample … (…) The companies in general didn’t want to support us. (…) We approached various companies in Guayaquil, but they said that they simply had no time for that. So we had to travel to Quito where (…) we realized that there were more openings (…). Finally, we had to direct ourselves towards Quito, where fourteen companies agreed to work …

Acerca de los Recursos Humano:
Inicialmente, (…) nosotros no tuvimos un manual que dijera, éstas son las responsabilidades (…) sino que era como: OK el co-promotor se supone que tiene las responsabilidades administrativas y el investigador hace (…)investigación (…) pero en realidad (…) el investigador (…) fungía partes administrativas y el co-promotor también fungía partes de investigación, … (…) Como investigador también (…) tocó ir y hacer las encuestas… (…) si se hubiese hecho una planificación correcta eso hubiera sido un asistente o un estudiante. (…) Yo realmente había trabajado como desarrolladora, nunca como administración de personal (…) trabajamos con chicos que hacían su tesis y luego se desapegaban del proyecto y (…) eso fue un gran problema para conseguir (…) los objetivos finales que eran hacer un grupo más grande de investigación de Ingeniería de Software. Acerca de los Grupos de Interés: (…) Hicimos un “framework“ de métricas, hicimos una encuesta inicial (…) para (determinar el) estado del arte, (…) (y) necesitamos (…) una muestra… (…) Las empresas en general no nos quisieron apoyar, (…) nos acercamos a varias empresas de Guayaquil pero decían que simplemente ellos no tenían tiempo para eso, así que tuvimos que viajar a Quito donde, (…) nos dimos cuenta, de que había más apertura (…) finalmente tuvimos que dirigirnos a Quito, en donde catorce empresas accedieron a trabajar…

(…) The companies in Guayaquil see ESPOL as a competitor because ESPOL has worked on (software) development projects with the government. When a state company (like ESPOL) offers its services to the government, there is no need to make a tender (compete). They (the companies) saw it as a disloyal competition between what ESPOL does and what they do. They were scared of revealing their information. They didn’t see it as if we wanted to help.

(…) Las empresas en Guayaquil ven a la ESPOL como un competidor, porque la ESPOL ha trabajado en proyectos de desarrollo (de software) con el gobierno. Cuando una empresa estatal (como la ESPOL) ofrece sus servicios al gobierno no hay que hacer concursos (competir). Ellos (las empresas) veían una competencia desleal entre lo que hace la ESPOL y lo que hacen ellos. Ellos tenían miedo de revelar su información, no lo veían como que queríamos ayudar.

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión
Narrative extracted from the interview to

Verónica Macías
Local Researcher - Component 8, Subcomponent: Software Engineering

Cost Mgmt Gestión del Costo

Human Resource Mgmt Gestión de los RRHH

Stakeholder Mgmt Gestión de los Interesados

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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Interviewed: Dec-23-2008

Entrevistado: Dic-23-2008

Carlos Monsalve
Local Promoter - Component 8: Software, Robotics and Telecommunications

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
3. Could you tell us how the overburdening of the staff with responsibilities/activities affected the Programme or one of its Components?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
3. ¿Podría relatarnos cómo afectó al Programa o a alguno de sus Componentes el hecho de haber sobrecargado de responsabilidades/actividades al staff?

We learned to do Research … and also to Manage – Part 1
Even (…) the assistants that were contracted for the research projects in the long term ended up getting involved in the administrative tasks because (…) unfortunately in this institution (…) if you’re not pushing things along, things don’t get done at the same rate as when someone stops pushing. So, the assistant has to get involved in (getting to know) how the purchasing process works … (…) There have been activities that, perhaps, in a project such as this not the whole team should get involved in (…) (…) It has demanded that the people that are working in the Programme also develop certain kinds of administrative skills …

Aprendimos a Investigar … y también Administrar – Parte 1
Desde (…) los ayudantes que se los contrata para los proyectos de investigación a la larga terminan involucrándose en tareas administrativas, porque (…) en esta institución lamentablemente (…) si uno no está que empuja las cosas, las cosas no salen con la misma velocidad que si uno dejara de empujar. Entonces, el ayudante tiene que involucrarse en (conocer) como es el proceso de compras … (…) Han sido actividades que, tal vez, en un proyecto de este tipo no todo el equipo deba verse involucrado, (…) (…) Han exigido que la gente que está trabajando en el programa desarrolle también ciertas habilidades del tipo administrativo …

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión

Time Mgmt Gestión del Tiempo
Integration Mgmt Gestión de la Integración

Procurement Mgmt Gestión de las Adquisiciones

Human Resource Mgmt Gestión de los RRHH

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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Interviewed: Dec-18-2008

Entrevistado: Dic-18-2008

Daniel Ochoa
PhD Scholarship Holder - Component 8, Subcomponent: Robotics & Vision

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
1. 2. Do you have a story that demonstrates the level of collaboration that you found in your research project? Could you tell a personal story about how the excess of activities and responsibilities in your component affected the progress of your doctoral studies?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
1. 2. ¿Tiene algún relato que manifieste el nivel de colaboración que encontró en su proyecto de investigación? ¿Puede contar alguna historia personal acerca de cómo el exceso de actividades y responsabilidades en su Componente afectó el avance de sus estudios de doctorado?

We Learned to do Research … and also to Manage – Part 2
(…) If we had problems, it was with the issue of imports (…) There is a kind of lack of coordination. (…) I brought some small pieces of equipment (…) (and) we found out one day that we had to pay 500 dollars in tax, five hundred dollars that wasn’t in anyone’s budget (…) because ESPOL supposedly doesn’t have to pay taxes … (…) In the end, there was a kind of dispute between the CTT (Center for the Transference of Technologies) and Supplies (…) one month went by. I had to talk to the Head of Customs, explain to him the situation. They reduced the taxes (…) I paid the taxes … (…) That caused me a lot of problems (…) because my trip (…) was the last one, so I had to concentrate on preparing everything (…) and I spent that month going to the Customs District, talking to the Officer (…) to try and prevent them from charging us all those taxes. I ended up learning how customs works, but that wasn’t really what I was interested in learning and something I had to invest a lot of time in.

Aprendimos a Investigar … y también Administrar – Parte 2
(…) Tuvimos problemas fue en el asunto de las importaciones,(…) hay una suerte de descoordinación; (…) yo traje unos equipos pequeñitos (…) (y) nos enteramos un buen día que teníamos que pagar 500 dólares de impuestos, quinientos dólares que no estaban en el presupuesto de nadie (…) porque supuestamente la ESPOL no tiene que pagar impuestos … (…) Al final fue una suerte de disputa entre CTT (Centro de Transferencia de Tecnologías) y Suministros, (…) pasó un mes, tuve que hablar con el Director de Aduanas, explicarle la situación, nos redujeron los impuestos, (…) pagar los impuestos … (…) Eso me causó mucho problema (…) porque mi viaje (…) era el último, entonces tenía que concentrarme en preparar todo (…) y ese mes me pasé yendo al Distrito aduanero, hablando con el vista aforador (…) para tratar de que no nos cobren todos esos impuestos, al final salí aprendiendo como funcionan las aduanas, pero realmente eso era algo que no me interesaba aprender y en el que tuve que invertir bastante tiempo.

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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We were a subcomponent that had several very ambitious goals: to create a center.
(…) for a great part of the first few years, it was necessary to invest in building the infrastructure of the center, and during that period everyone had to collaborate, … (…) We ourselves made a telephone exchange with software. Then, it took time to investigate, test, our laboratory networks with the aim of not having any problems, for example, with viruses. I even had to supervise the air conditioning, the cracks in the walls (…) a series of things so that finally when they hand over the facilities to us we can say, this is OK … (…) On the other hand, we also had the challenge that what we were doing was quite new; it’s not something they teach to undergraduates. (…) So, we had to promote it. (…) We took part in fairs (…) to generate interest amongst the students so that they would take the courses that we were promoting, (…) but it’s not that simple. We had to take the equipment, do live demonstrations so that the people could actually see what it was about; (…) give interviews … (…) In the case of my particular research, they were periods in which you really couldn’t do anything of significance because usually people who do research need to spend several days thinking. (…) It’s a bit problematic when those types of situations occurred because (…) the train of thought got cut short. (…) I don’t know the cognitive process of others; in my case, (…) it ´s to keep developing an idea, it’s to continue constructing it, finish the experiment. It’s not something that you feel one day and you get a revelation and the idea appears.

Nosotros éramos un subcomponente que tenía unas metas muy ambiciosas: crear un centro. (…) gran parte los primeros años se tuvo que invertir en hacer la infraestructura del centro, y en ese rato todo el mundo tenía que colaborar, … (…) Nosotros mismos hicimos una central telefónica con software. Luego, tomó tiempo investigar, probar, las redes de nuestro laboratorio a fin de no tener problemas, por ejemplo, con virus. Incluso tocaba supervisar los aires acondicionados, las grietas de las paredes (…) una serie de cosas para que al final cuando se nos entreguen las instalaciones podamos decir esto está bien … (…) Por otro lado, también teníamos el desafío de que lo nuestro era algo bastante nuevo; no es algo que enseñen en pregrado. (…) Entonces, había que promocionarlo; (…) Participábamos en ferias (…) para generar interés a estudiantes para que tomen los cursos que nosotros estábamos promocionando, (…) pero no es tan simple. Había que llevar los equipos, hacer las demostraciones en vivo para que realmente la gente vea de que se trata; (…) dar entrevistas, … (…) En el caso particular de mi investigación, era épocas en las que realmente no se podía hacer gran cosa, porque usualmente la gente que investiga necesita pasar varios días pensando. (…) Eso un poco es problemático cuando ese tipo de situaciones ocurrían, porque (…) el tren de ideas se cortaba, (…) No sé el proceso cognitivo en otras personas; en mi caso, (…) es ir elaborando la idea, es irla construyendo, terminar con el experimento, no es algo que uno se sienta un buen día y tiene una epifanía y sale la idea.

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión
Narrative extracted from the interview to

Daniel Ochoa
PhD Scholarship Holder Component 8, Subcomponent: Robotics & Vision

Time Mgmt Gestión del Tiempo Integration Mgmt Gestión de la Integración

Procurement Mgmt Gestión de las Adquisiciones Governance Gestión del Gobierno

Human Resource Mgmt Gestión de los RRHH

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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Interviewed: Sep-30-2008

Entrevistada: Sep-30-2008

Dominique Van Der Straeten
PhD Promoter - Component 3: Biotechnology

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
1. Would you tell a story related to administrative issues of the Programme ?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
1. ¿Podría relatarnos la historia relacionada con los temas administrativos del programa?

A Very Sad Procurement History
First time, when I went to CIBE (Ecuadorian Biotechnology Research Center), I found that the library was, to my understanding, virtually empty. There were just very few books and I found that this was quite striking because I really believe that in the training of young scientists, it’s extremely important that they have access to a good library, a rich library, with a lot of books, with a lot of journals, and especially, of course, when good science is to be done, then they need recent journals. (…) In order to help, I contacted the American Society of Plant Biologists. I wrote a very nice long letter to them asking them whether they could make a gift to ESPOL. I explained to them that I had been teaching at ESPOL. I explained to them that I had seen a good potential of young students that could grow into good scientists in the future. I explained to them the whole situation of the CIBE and the collaboration that we have between Ghent University and ESPOL. And I got a very positive reply from them. As a matter of fact, they offered a whole set of free books, which were not only basic biology books, but also agriculturally-related. And they also offered free subscriptions for their major journals – Plant Cell and Plant Physiology (…)

Una Tristísima Historia sobre Adquisiciones
La primera vez que fui al CIBE (Centro de Investigaciones Biotecnológicas del Ecuador), me encontré con que la biblioteca estaba, de acuerdo a lo que entendía, virtualmente vacía. Habían solamente unos pocos libros y me di cuenta que esto era muy chocante ya que yo creía que en el entrenamiento de los científicos, es extremadamente importante que se tenga acceso a una buena biblioteca, que sea rica en libros, con muchas publicaciones profesionales y especialmente, por supuesto, cuando se quiere hacer ciencia correctamente, se necesitan publicaciones recientes (…)
Para poder ayudar, contacté a la Sociedad Americana de Biólogos de la Vegetación. Les escribí una carta larga preguntándoles si podían hacer un regalo a la ESPOL. Les expliqué que había visto un gran potencial de estudiantes jóvenes que podían transformarse en buenos científicos en el futuro. Les expliqué toda la situación del CIBE y la colaboración que tenemos entre la Universidad de Gante y la ESPOL. Obtuve una respuesta positiva de su parte. De hecho, ellos ofrecieron un juego completo de libros gratis, que no eran libros básicos de biología, sino que estaban relacionados con la agricultura. Adicionalmente ofrecieron darnos suscripciones gratis a las mejores publicaciones – Células Vegetales y Fisiología de la Vegetación (…)

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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Now, unfortunately, something went wrong because the package was actually arriving in Guayaquil, but, somehow, at customs, they were asking, I suppose, for quite some money, for the package to be actually delivered to ESPOL. And as far as I understood from Dr. Maribona at the time, this package never arrived and they actually even mentioned that they would destroy the whole package at customs! And I found this very, very sad (…) The people from ASPB were warned. So, somehow, they got a message from the Ecuadorian customs that the package that they had been sending could not be delivered to the address because the fees were not paid. So this is a very sad story, I think, because the students could really have benefited quite nicely from this. (…)

Desafortunadamente, algo salió mal ya que el paquete estaba en Guayaquil, pero por alguna razón en la aduana, supongo que estaban pidiendo bastante dinero para que el paquete sea entregado a la ESPOL. Y de acuerdo al doctor Maribona, el paquete jamás llegó e ¡incluso mencionaron que destruirían el paquete en aduana! Y eso me pareció muy, muy triste (…) La gente de ASPB fue advertida. De alguna forma recibieron un mensaje de la aduana ecuatoriana indicando que el paquete que se había enviado no podía ser entregado por falta de pago. Esta es una historia muy triste, yo creo, ya que los estudiantes se pudieron haber beneficiado mucho de esto. (…) La administración debe ser arreglada de forma tal que este tipo de cosas no sucedan, que haya un seguimiento inmediato a problemas como ese, problemas administrativos.

The administration has to be arranged in such a way that such things cannot happen, that there is an immediate follow-up for such problems, administrative problems.

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión
Narrative extracted from the interview to

Dominique Van Der Straeten
PhD Promoter Component 3: Biotechnology

Procurement Mgmt Gestión de las Adquisiciones
Stakeholder Mgmt Gestión de los Interesados

Communications Mgmt Gestión de las Comunicaciones

Risk Mgmt Gestión de Riesgo

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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Interviewed: Dec-18-2008

Entrevistado: Dic-18-2008

Daniel Ochoa
PhD Scholarship Holder - Component 8, Subcomponent: Robotics & Vision

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
4. Comment about the lack of retention of the human talent.

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
4. Comente acerca de la falta de retención del talento humano.

Do we Need to Keep the Research Assistants?
(…) Retaining (…) our assistants, (…) students that had already spent a couple of years with us, who hadn’t just taken the processing courses, but already had some practical experience, but as in the majority of cases, it reaches the point where (…) they are about to graduate (…) (and) they look for a bigger income (and) they have their plans … (…) With all the work that was done in the first few years (assembling) the infrastructure, (…) it was very complicated to put together an offer, (…) say we’re offering you this (…) so that you continue to work with us. (…) so we lost some good assistants who could have done a masters and continue to collaborate with us …

¿Necesitamos Retener a los Asistentes de Investigación?
(…) Retener (…) a nuestros ayudantes, (…) estudiantes que ya tenían un par de años con nosotros, que no solo habían cogido los cursos de procesamiento, sino que ya tenían alguna experiencia práctica, pero como en la mayoría de casos llega un punto en el que (…) ya se va(n) a graduar, (…) (y) buscan ingresos mayores (y) tienen sus planes … (…) Con todo el trabajo que se hizo en los primeros años de (montar) la infraestructura, (…) fue muy complicado armar una oferta, (…) decir te ofrecemos esto (…) para que sigas trabajando con nosotros. (…) así, perdimos algunos buenos ayudantes que podrían haber hecho alguna maestría y seguir colaborando con nosotros …

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About

Time Mgmt Gestión del Tiempo Governance Gestión del Gobierno

Cost Mgmt Gestión del Costo

Human Resource Mgmt Gestión de los RRHH

Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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Interviewed: Dec-4-2008

Entrevistado : Dic-4-2008

Fernando Morante
Researcher - Component 6: Application of Non-metallic Materials

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
1. Can you comment on the achievement of the objective of your component or project in a succinct way? 2. Can you mention something about the cost estimates and duration of this project? 3. Can you tell a story that reveals the efforts made by the project team to achieve the objectives despite the restrictions? 4. Do you recall a situation in which the inefficient handling of acquisitions has significantly affected the management of this project? 5. Can you comment on the relevance of the English language?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
1. ¿Puede mencionar de manera sucinta el cumplimiento del objetivo de su componente o proyecto? 2. ¿Puede mencionar algo sobre los estimados de costo y duración de este proyecto? 3. ¿Puede contar alguna historia que revele los esfuerzos realizados por el equipo del proyecto para cumplir los objetivos a pesar de las restricciones? 4. ¿Recuerda alguna situación en la que un manejo poco eficiente de las adquisiciones haya afectado de manera significativa a la gestión de este proyecto?

We should have been more Ambitious
(…) We have published in national and international magazines. (…) I’m finishing a book about zeolites (…) on the coast (of Ecuador). The research part has been completed … (…) with what we’ve achieved, we’ve only reached the point of finishing another piece of research, of having knowledge (…) We should have taken a step further (…) The research shouldn’t be limited to paper (…) There should be a product that comes out of it and that’s something that, at least in our component, hasn’t been achieved. That’s the part that we still owe (…)

5. ¿Puede comentar la relevancia del idioma Inglés?

Debimos ser más Ambiciosos
(…)Tenemos publicaciones en revistas nacionales (e) internacionales (…) estoy terminando un libro sobre zeolitas (…) en la costa (del Ecuador), la parte de investigación lo hemos cumplido … (…) con lo que hemos conseguido, solamente hemos llegado al punto de terminar otra investigación, tener conocimiento (…) debimos haber dado un paso mas allá (…) la investigación no solamente debe quedar en los papeles (…) debe haber un producto que salga de allí y eso es lo que al menos en nuestra componente no se ha conseguido. Esa es la parte que quedamos debiendo (…)

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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(…) I think that with respect to the cost (estimates), it wasn’t appropriate, but with respect to the time, I think that the time it has taken us to do the research is OK. (…) Buying equipment is a pending issue. (…) The budget that we managed (…) didn’t permit us to buy equipment (…) and with what we had (the equipment) it wasn’t possible to carry it out (the research). So, much of the analysis (…) had to be done abroad, that’s to say, in Belgium, in some cases (…) in Spain. It’s true, we lacked funds. (…) We have had some problems; (…) we’ve given a lot of priority to administrative expenditure, more than to technical expenditure. (…) We have talked about it. (…) It seems that the information didn’t trigger the right people. (…) Some matters (…) in fact, I argued over them with the Belgian promoter and he was aware of the things that were happening (…), but he didn’t manage the financial side, but he did make some important suggestions, some were addressed, others not … (…) Despite the fact that there have been some restrictions, (…) we’ve been able to handle the project in such a way as to achieve the objectives. (…) We’ve put into practice internal projects in ESPOL and external projects. (…) (For example) I’m already finishing a project (…) financed by CONESUP (The National Higher Education Council – Ecuador) related to the topic of zeolites; (…) A large part of these resources served as a support for the component, … (…) We’ve always tried to make a success of things (…) In the case of sample analysis, (…) we’ve sent several analyses to Argentina, others to Brazil. We’ve made contacts. (…) We’ve not been paralyzed by adverse conditions … (…) The promoter of our component had to make contact with (…) customs or (…) Belgium so that the samples could get through. If a student or some of the members were traveling to Spain, for example, we sent them samples so that they could analyze them there or if someone traveled to Argentina or Brazil (…) That way we kept on resolving the problems … Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

(…) Creo que en el tema (estimados) de costos si fue inapropiado, pero en el tema de tiempo, yo creo que está bien el tiempo que hemos llevado las investigaciones.
(…) Quedó pendiente la compra de equipos (…) los montos que manejábamos (…) no permitían comprar equipos (…) y con lo (equipamiento) que teníamos no era posible hacerlo (las investigaciones). Entonces muchos de los análisis (…) necesitaban hacerlos fuera, o sea en Bélgica, en algunos casos (…) en España. Sí, nos hizo falta presupuesto. (…) Hemos tenido algunos problemas; (…) hemos dado mucha prioridad a los gastos administrativos, más que a los gastos técnicos. (…) Lo hemos discutido. (…) Parece que no hizo eco en las personas apropiadas; (…) Unas cuestiones (…) incluso las discutí con el promotor Belga y el estuvo conciente de las cosas que sucedían (…), pero el no manejaba la parte económica; pero el sí hizo sugerencias importantes, algunas se atendieron otras no, … (…) A pesar que ha habido ciertas restricciones, (…) hemos sabido hacer gestiones de tal manera de poder cumplir los objetivos. (…) Hemos aplicado a proyectos internos en la ESPOL y proyectos externos. (…) (por ejemplo) Ya estoy terminando un proyecto (…) financiado por el CONESUP (Consejo Nacional de Educación Superior – Ecuador) relacionado al tema de zeolitas; (…) Gran parte de esos recursos sirvieron para apoyar a la componente, … (…) Siempre hemos tratado de salir adelante, (…) en el caso de análisis de muestra, (…) hemos mandado algunos análisis a Argentina otros a Brasil, hemos hecho contactos. (…) no nos hemos quedado paralizados con las situaciones adversas … (…) La promotora de nuestro componente tenía que hacer contactos con (…) las aduanas o (…) Bélgica para que ellos puedan desaduanizarlas (muestras). Si algún estudiante o algunos de los componentes viajaba a España, por ejemplo, le mandábamos muestras para que se haga analizar allá o si alguien viajaba a Argentina o a Brasil; (…) de esa manera veníamos resolviendo los problemas … 55

(…) I think that it should have been planned (…) that getting items through customs was going to take some time. All that should have been taken into consideration. I think that the Programme should have organized some training in the English language (…) and not only at component level, but the whole program. I think that was a serious, serious mistake (…) There were some very good scholarship holders with (…) the profile of researchers and they were left out in some cases due to the question of the language. I did my doctorate in Spain. The problem was when I went to Belgium. (…) Things didn’t flow due to the language.

(…) Creo que debió haberse planificado (…) que la desaduanización llevaba un tiempo. … Todo eso debió haberse tomado en cuenta. Yo creo que el programa si debía haber manejado una parte de capacitación en el idioma (…) y eso a nivel de no solamente de componente si no de todo el programa. Creo que eso fue un grave grave error (…) Hubo ciertos becarios muy buenos con (…) el perfil de investigadores y que se los dejó fuera en algunos casos por el tema del idioma. Mi doctorado lo hice en España, el problema fue cuando fui a Bélgica (…) las cosas no fluían por el tema del idioma.

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión
Narrative extracted from the interview to

Fernando Morante
PhD Scholarship Holder - Component 6 Application of Non-metallic Materials

Scope Mgmt Gestión del Alcance Communication Mgmt Gestión de las Comunicaciones

Cost Mgmt Gestión del Costo Governance Gestión del Gobierno

Procurement Mgmt Gestión de las Adquisiciones

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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Interviewed: Dec-18-2008

Entrevistado: Dic-18-2008

Daniel Ochoa
PhD Scholarship Holder - Component 8, Subcomponent: Robotics & Vision

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
3. In the subcomponent, can you recall any story that reflects the effect of having initially underestimated deadlines, activities and quality?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
3. En el sub-componente, ¿recuerda alguna historia que refleje cómo afectó haber sub-estimado inicialmente plazos, actividades y calidad?

We Learned to do Research … and also to Manage – An Alternative
(…) The deadlines were always met. It was necessary to make a greater effort, but they were always met. (…) In the case of the quality, (…) it was managed quite well in the sense that we could always hand over what had been promised. For example, our publications increased in quality. At the beginning, they were (diffused) in local events, and they ended up in “journals” … (…) Other centers have already implemented ISO 9000. They have well-defined processes. (…) It’s possible to think that we shouldn’t yet be at that stage because (those) centers (…) have twice the time of existence than us. But, I do think that somehow at the beginning, they should have tried to implement a simplified version (of ISO 9000); because after a while the organization becomes a bit chaotic and (…) everyone does a little bit of everything and time is wasted and human resources are wasted.

Aprendimos a Investigar … y también Administrar – Una Alternativa
(…) Los plazos siempre se cumplieron, hubo que hacer más esfuerzos pero siempre se cumplieron. (…) En el caso de la calidad, (…) se manejo bastante bien en el sentido de que siempre se pudo entregar lo que se prometió entregar, por ejemplo, nuestras publicaciones fueron incrementando en calidad, al comienzo eran (difundidas) en eventos locales y finalmente terminaron en “journals”, … (…) Otros centros ya han implementado ISO 9000. Tienen procesos bien definidos. (…) Puede pensarse que tampoco deberíamos todavía estar en esa parte porque (esos) centros (…) tienen el doble de vida que nosotros. Pero, yo sí creo que de alguna manera al comienzo debió haberse tratado de implementar alguna versión simplificada (del ISO 9000); porque la organización después se vuelve un poco caótica y (…) todo el mundo hace de todo un poco y se desperdicia el tiempo y se desperdicia recursos humanos.

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión

Time Mgmt Gestión del Tiempo Scope Mgmt Gestión del Alcance

Quality Mgmt Gestión de la Calidad Human Resource Mgmt Gestión de los RRHH

Governance Gestión del Gobierno

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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F. Scholarship Holders Stories / Historias sobre Becarios
Stories List and Interview Guideline / Lista de Historias y Guión de Entrevistas
The following stories take a look to some issues related to scholarship holders from different perspectives. 23. Frozen for the Commitment: Tension among Scope, Cost and Time 24. More Tension in the Scholarship Holder Commitment 25. Sandwich Studies: A “Glocal” Approach Las siguientes historias dan una mirada a algunos asuntos relacionados a los becarios desde diferentes perspectivas. Congelándose para el Compromiso: Tensión entre Alcance, Costo y Tiempo Más Tensión en el Compromiso Becario Estudios Sándwich: Un Enfoque “Glocal”

Paúl
Jorge Jorge

26. Sandwich Studies: A “Community of Practice” Approach
27. Sandwich Studies: A “Flexible Control” Approach 28. Please Send More PhD Students, as long as … 29. English Proficiency Optimizes not only Lab Interactions but also Social Life 30. The Number One Rate-Defining Factor 31. English Language - More Planning is Required 32. Get Together and Learn to Discuss 33. We need X PhDs, ¿Do we send X /(1 – f1 - f2 – f3) scholarship holders to study? These stories were shared by the storytellers by means of videotaped interviews using the following interview guideline: General Guideline Interview Would you recall stories related to the management of this Programme or Project (Component) that are linked to your answers and comments of the Lessons Learned Survey? Specific Guideline Interview Specific questions were developed for each storyteller based on the answers and comments of the Lessons Learned Survey. Those questions are exposed at the beginning of each story.

Estudios Sándwich: Un Enfoque de “Comunidad de Práctica”
Estudios Sándwich: Un Enfoque de “Control Flexible” Por favor Envíen Más Estudiantes Doctorales, Siempre que … Inglés optimiza no sólo Interacciones en el Laboratorio, sino que también la Vida Social El Principal Factor que Define el Ritmo de los Eventos Idioma Inglés - Más Planificación es Requerida Reúnanse y Aprendan a Discutir Necesitamos X PhDs, ¿Enviemos X /(1 – f1 - f2 - f3) becarios a estudiar?

Esther
Sergio Martin

Dominique
Serge Sergio Dominique Carlos

Estas historias fueron compartidas por los contadores de historias por medio de entrevistas filmadas utilizando el siguiente guión de entrevistas: Guión General de Entrevistas ¿Podría recordar historias relativas a la dirección de este Programa o Proyecto (Componente) que estén relacionadas a sus respuestas y comentarios de la Encuesta de Lecciones Aprendidas? Guión Específico de Entrevistas Preguntas específicas fueron desarrolladas para cada contador de historias en base a las respuestas y comentarios de la Encuesta de Lecciones Aprendidas. Estas preguntas están expuestas al inicio de cada historia.

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

58

Interviewed: Dec-4-2008

Entrevistado: Dic-4-2008

Paúl Herrera
PhD Scholarship Holder - Component 4: Environment

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
1. 2. Can you remember during the selection process of scholarship holders a story about nonconformity in it? Could you tell us how the failure to meet the study deadlines affected your personal life? What caused the extension of the duration of your studies?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
1. 2. ¿Puede recordar, durante el proceso de selección de becarios, alguna historia acerca de inconformidad con el mismo? ¿Relataría cómo el incumplimiento de los plazos del estudio afectó su proyecto de vida personal? ¿A qué atribuye la extensión de la duración de sus estudios?

Frozen for the Commitment: Tension among Scope, Cost and Time
(…) The idea that you’re going to enter, (…) I call it “a freezer”, (…) that you’re going to commit yourself to doing research, (…) and part of that freezer is the financial side, which is a personal topic. (…) Almost everyone that was involved as scholarship holder in this Programme came (…) working with a certain level of income. You present your proposal and from the outset you know that the proposal implies a significant reduction in your income and (…) you make an investment for the future (…) because what you receive is going to be a lot more. (…) It’s an institution that’s placing a bet, that’s putting you in a position of importance. It’s investing a quantity of resources and you’re not contributing anything at that moment, at least not at the beginning of the program. (…) I knew that if I dedicated myself to this, I couldn’t teach the same number of classes; I couldn’t commit myself doing any consultancy work (…). For me, it was relatively simple because I was single so it didn’t cause a big problem, but for other people in the group that were scholarship holders, it was a very tough decision.

Congelándose para el Compromiso: Tensión entre Alcance, Costo y Tiempo
(…) la idea de que vas a entrar, (…) yo lo llamo “un congelador”, (…) que te vas a dedicar a hacer investigación, (…) y parte de ese congelador es la parte económica, es un tema personal. (…) Casi todos los que estuvimos involucrados como becarios en el programa, veníamos (…) trabajando con un nivel de ingresos. Se presenta la propuesta y de entrada sabes que la propuesta implica una reducción significativa de los ingresos y (…) haces una apuesta al futuro (…) porque es mucho más lo que tú vas a recibir. (…) Es una institución que está haciendo una apuesta que te está poniendo en una posición de importancia, está invirtiendo una cantidad de recursos y tú no estás aportando nada en ese momento, por lo menos al inicio del programa. (…) Yo sabía que dedicado a esto no podía dar el mismo número de clases, no podía dedicarme a consultoría (…) para mí fue relativamente sencillo porque era soltero así que no implicó mayor problema, pero para otras personas del grupo que fueron becarios fue una decisión muy dura.

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

59

(…) The Programme (…) at the beginning didn’t make those things very clear. It didn’t make it very clear, in the sense that (…) how much (…) the scholarship which we would receive at the start was going to be for (…), how much we would receive once we were over there (abroad), if we were going to receive the two (financial allowances) at the same time. That part (…) wasn’t clear at the start and it became clearer a bit more later on.

(…) El programa (…) al principio no aclaró muy bien (…) esos temas, no aclaró muy bien en el sentido de (…) cuanto (…) iba a ser la beca que íbamos a tener al inicio, (…) cuanto íbamos a recibir cuando estábamos allá (en el exterior), si íbamos a recibir las dos (asignaciones económicas) al mismo tiempo. Esa parte (…) no fue tan clara al inicio y se fue aclarando ya un poco más adelante. (…) pero nosotros somos parte (…) de eso también. Así que también tomamos la decisión, yo diría que no fue un inconveniente mayor. (…) Efectivamente yo tome más tiempo del que debí haber tomado, el programa era de 4 años, (…) terminó en 4 años 10 meses; no es (…) una extensión tan larga. La atribuyo a que durante mis estadías en el Ecuador, como era programa “Sanduche”, no me pude meter 100% al congelador. Tenía que hacer otras cosas, cosas que eran demandadas por la misma ESPOL, como atender un proyecto (…) y también un poco la parte económica que no deja de ser importante, dictaba clases (…) para ajustarse al presupuesto (…) Ahora en perspectiva si puedo decir que todas las cosas que hice que parecerían extra curriculares (…) si fueron parte del programa y me dieron aprendizajes y capacidades que justificarían la extensión. (…) Me acuerdo (…) solicitando (…) que me permita dar clases (…) (que) en un principio no estaba considerado (…). Yo creo que si es importante en la formación que teníamos como investigadores (…) seguir en contacto con los estudiantes (…). Nos tomaba tiempo (…) pero era parte del proceso.

(…) but we are part (…) of that as well. So, we also also took the decision. I would say that it wasn’t a major inconvenience.
(…) Basically, I took more time than I should have done. It was a four-year program (…). I finished in four years and ten months; it wasn’t (…) such a big extension. I put it down to the fact that during my stays in Ecuador, given it was a “sandwich” program, I couldn’t put myself 100% into the freezer. I had to do other things, things that ESPOL itself demanded of me, such as manage a project (…) and also in part the financial side which doesn’t stop being important. I taught classes (…) to make ends meet (…). Now putting things in perspective, I can say that all the things I did that would seem to be extra curricular (…) were in fact part of the Programme and they taught me lessons and abilities that would justify the extension. (…) I remember (…) asking (…) if I could teach classes (…) (that) at the beginning, it was not taken into consideration (…). I think that to continue to be in contact with students is important in the training that we had as researchers (…). It was time-consuming (…) but it was part of the process.

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión
Narrative extracted from the interview to

Paúl Herrera
PhD Scholarship Holder Component 4: Environment

Scope Mgmt Gestión del Alcance Human Resource Mgmt Gestión de los RRHH

Cost Mgmt Gestión del Costo Communications Mgmt Gestión de las Comunicaciones

Time Mgmt Gestión del Tiempo

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

60

Interviewed: Dec-3-2008 y Jan-12-2009

Entrevistado: Dic-3-2008 y Ene-12-2009

Jorge Calderón
Former Local Coordinator and Local Promoter Component 1: Strengthening of Research

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
4. Do you have any stories to tell about the consequences of an inadequate process for the selection of scholarship holders?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
4. ¿Tiene algunas historias que contar acerca de las consecuencias de un proceso inadecuado de selección de becarios?

More Tension in the Scholarship Holder Commitment
(…) When we interviewed them in the selection committee, we were upfront (…). We asked them: how much would you need to live and be a student for all these years? And they suggested a figure. We made the agreements with ESPOL based upon those figures. From my personal experience as a scholarship holder for eight years abroad, these were luxury scholarships. I was a scholarship holder under far more restrictive economic conditions. During my period of study, it was clear: the student is a slave of his academic studies. He works just to pay the apartment, the telephone and to eat. But here in Belgium, they received large salaries (…) with the “sandwich” system they came and went from the country. When I left, I spent five years abroad without returning to Ecuador (…) because I couldn’t afford the airfare. So, (…) I think that some of them thought themselves important at some point and their demands increased, forgetting what had been decided at the interview, (…) with the abilities that they acquired and the opportunities that came up … (…) Many of them extended their studies more than was necessary according to their plan. So, that, I can understand, brought them other types of inconvenience; (…) It was planned for them to take a maximum of four years. Many took more than six. So, outside this scheme, any financial plan collapses … Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About

Más Tensión en el Compromiso Becario
(…) Cuando los entrevistamos en el Comité de Selección hablamos con claridad, (…) les preguntamos ¿Cuánto necesitarías para vivir y estar todos estos años como estudiante? y ellos plantearon la cifra; nosotros en base a esas cifras hicimos los acuerdos con la ESPOL. De mi experiencia personal como becario durante, ocho años en el extranjero, éstos eran becarios de lujo, yo fui becario con condiciones económicas mucho más restringidas, durante mi periodo de estudio, estaba claro: el estudiante es un esclavo de la academia, trabaja apenas para pagar el departamento, el teléfono y comer, pero aquí en Bélgica recibían emolumentos grandes, (…) con el sistema sánduche iban y venían del país. Cuando yo salí estuve cinco años sin volver a Ecuador, (…) porque no podía pagar mi pasaje. Entonces, (…) creo que se volvieron, algunos, importantes en su momento y sus demandas aumentaron, olvidándose de lo que fue planteado en la entrevista, (…) con las habilidades que adquirieron y las oportunidades que se les presentaron. … (…) Muchos de ellos se extendieron más allá de lo necesario en su programación. Entonces, eso puedo entender, les trajo otro tipo de inconvenientes. (…) Estuvieron programados para máximo cuatro años a muchos les tomó más de seis, entonces fuera de ese esquema, cualquier esquema financiero colapsa, … Human Resource Mgmt Gestión de los RRHH Time Mgmt Gestión del Tiempo Scope Mgmt Gestión del Alcance Cost Mgmt Gestión del Costo

Communication Mgmt Gestión de las Comunicaciones Stakeholder Mgmt Gestión de los Interesados

Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

61

Interviewed: Dec-3-2008 y Jan-12-2009

Entrevistado: Dic-3-2008 y Ene-12-2009

Jorge Calderón
Former Local Coordinator and Local Promoter Component 1: Strengthening of Research

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
5. What do you think of the Sandwich Studies Modality?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
5. ¿Qué Piensa Usted sobre la modalidad de estudios “Sanduche”?

Sandwich Studies : A “Glocal” Approach
(…) In Belgium, you open a freezer and take out the reactive material. Here you have to think about it four months beforehand, what you need the reactive material for and ask for it in advance. It’s a different approach … (…) So, sending a student out for four or five years to do a doctorate so that later he comes back and begins to complain that nothing works, that he can’t do science because he’s used to a different culture, that’s a mistake! (…) The sandwich system teaches them where ESPOL is at. They are in Ecuador and here things have to be thought of in advance if you want to make them work; because nothing is just round the corner. … (…) It’s more convenient if you see the two worlds. (…) Do not come just used to the European system to complain about the local bureaucracy and inefficiency.

Estudios Sándwich: Un Enfoque “Glocal”
(…) En Bélgica abres un congelador y sacas el reactivo. Aquí tienes que pensar, cuatro meses antes, de que requieres el reactivo y tienes que pedirlo con tiempo; es una estructura mental distinta, … (…) Entonces, enviar un muchacho cuatro o cinco años fuera a hacer un doctorado para que luego venga y entonces se empiece a quejar de que nada funciona; y que no se puede hacer ciencia porque está acostumbrado a una cultura distinta, ¡Es un error! (…) El sistema sánduche enseña de que está en ESPOL. Está en Ecuador y que aquí se piensa con anticipación si quieres funcionar; porque nada está a la vuelta de la esquina, … (…) Es más conveniente que veas los dos mundos. (…) No vengas, solamente, acostumbrado al sistema europeo a quejarte de la burocracia e ineficiencia local.

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión

Communication Mgmt Gestión de las Comunicaciones

Human Resource Mgmt Gestión de los RRHH

Governance Gestión del Gobierno

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

62

Entrevistada: Dic-18-2008

Entrevistada: Dic-18-2008

Esther Peralta
Local Promoter - Component 3: Biotechnology

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
3. What considerations should be made in the future with respect to the contracts with the scholarship holders?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
3. ¿Cuáles consideraciones deberían tomarse en el futuro en el aspecto contractual con los becarios?

Sandwich Studies: A “Community of Practice” Approach
I think that such long, and to some extent disjointed, stays means: that you lose people, that there are people that don`t come back, or people who really don`t achieve their objectives, or people who, when they come back here, are not completely accustomed to the conditions we have . (…) (…) How much would we have gained if Efrén and Oscar were in a “sandwich” type of doctoral program? A bit of time here, a bit of time there. Our youngest students, here, would have advanced more because what they were learning over there, they would bring over here. They would see our needs and also participate with us, even though they were no longer here; (…) They could go back again to work knowing what we needed and could look for and suggest ideas and send work methodologies because they know what was lacking here. (…) There is a need for an entailment and that they somehow form part of our community of work …

Estudios Sándwich: ¿Un Enfoque de “Comunidad de Práctica””
Yo pienso que esas estancias tan largas y en cierto modo tan desvinculadas hacen que: se pierdan las personas, que hay gente que no regrese, o gente que no cumple sus objetivos realmente, o que cuando lleguen aquí no estén totalmente adaptados a las condiciones que nosotros tenemos. (…) (…) ¿Cuánto hubiéramos ganado nosotros con que Efrén y Oscar estuvieran en un tipo de doctorado de Sándwich? Un tiempo allá, un tiempo acá. Nuestros muchachos más jóvenes, de aquí, hubieran avanzado más, porque aquello que ellos iban aprendiendo ahí lo iban trayendo para acá. Ellos iban viendo nuestras necesidades y también participaban con nosotros, aunque ya no estuviera; (…) podrían irse de nuevo a trabajar sabiendo lo que nosotros necesitamos; y podrían ir buscando y dar ideas y mandar metodologías de trabajo, porque saben que en ese laboratorio falta tal cosa. (…) Hace falta que haya una vinculación y que ellos formen parte, de alguna manera, de nuestro colectivo de trabajo …

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About

Time Mgmt Gestión del Tiempo Integration Mgmt Gestión de la Integración

Communication Mgmt Gestión de las Comunicaciones

Human Resource Mgmt Gestión de los RRHH

Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

63

Interviewed: Dec-22-2008 y Jan-14-2009

Entrevistado: Dic-22-2008 y Ene-14-2009

Sergio Flores
Local Programme Coordinator

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
1. What do you think of the Sandwich Study modality?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
1. ¿Qué opina de la Modalidad de estudio tipo Sándwich?

Sandwich Studies: A “Flexible Control” Approach
The Sandwich scheme has two key parts: (…) The area of research is related to what we are working on (…) here … (…) And, secondly, there is quite a close relationship among the Belgian promoter, the thesis director and our promoters … (…) Now, in certain areas, at a given moment, it could be that (…) the student is required to attend continually to carry out the experiments (…) So, it’s necessary to be sufficiently flexible to (…) make it possible; that’s to say, it’s not a black and white question. (…) we’ve had to do it a number of times and it’s worked well (…) One (…) should seek the mechanisms not to say “everything is sandwich and there is nothing more that can be done”.

Estudios Sándwich: Un Enfoque de “Control Flexible”
El esquema sánduche (…) tiene dos (controles) claves: (…) el área de investigación está relacionada con lo que nosotros estamos trabajando (…) acá … (…) y segundo hay una relación bastante estrecha entre el promotor Belga, el director de tesis y nuestros promotores, … (…) Ahora, en ciertas áreas, en un momento dado puede ser que (…) se requiera la asistencia continua del estudiante por los experimentos que tiene que realizar, (…) entonces también hay que ser lo suficientemente flexible para (…) dar las facilidades; es decir esto no es una cuestión de blanco y negro. (…) lo hemos tenido que hacer algunas veces y ha funcionado bien, (…) uno (…) debería buscar los mecanismos para no decir “todo es sánduche y no se puede hacer nada más”.

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión

Time Mgmt Gestión del Tiempo Communication Mgmt Gestión de las Comunicaciones

Cost Mgmt Gestión del Costo Governance Gestión del Gobierno

Stakeholder Mgmt Gestión de los Interesados

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

64

Interviewed: Oct-01-2008

Entrevistado: Oct-01-2008

Martin Valcke
PhD Promoter - Component 2: Education and Innovation

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
1. Could you comment the case of your PhD student?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
1. ¿Podría comentar sobre el caso de su estudiante PhD?

Please Send More PhD Students, as long as …
Initially, when I was asked to play the role of a supervisor for a PhD, it wasn’t clear to me what my responsibilities and roles were. So, the first year it was rather a loose collaboration with the PhD student Katherine Chiluiza, but once this was set out in a clear way by Enrique Peláez, then it really went smoothly and it was a very nice, close collaboration. I have to say that this collaboration was really promoted by her very high level of English; so she could communicate and write in English at a very high level. She also had a very good Masters degree from the U.S., so we could jump, in fact, ride on the right wagon so the train got rolling. (…) we had a very good close collaboration, even to the extent that after a trip for a holiday to Ecuador, I came home and I found this email with big questions and really a panic situation of Katherine … that again, in fact, I jumped on a plane the next day and went back to Ecuador for a three day stay in a hotel to run through all the problems – to solve them. Also the relationship with the department went smoothly. She integrated very well in Flanders. And that’s another issue – her willingness, in fact, to be on a team also at the international level. She wanted to learn; she wanted to be also in Flanders to get acquainted with the right skills: academic English, research skills and the literature. So, I am very happy about it and I would say next time, immediately I would take a second PhD in the Program. Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión

Por favor Envíen Más Estudiantes Doctorales, Siempre que …
Inicialmente cuando me pidieron ser supervisor de un PhD, no tenía claro cuáles eran mis responsabilidades y roles. Por lo que el primer año fue más bien una colaboración suelta con la estudiante de PhD Katherine Chiluiza, pero una vez que Enrique Peláez aclaró las cosas, entonces todo funcionó y tuvimos una buena y cercana colaboración. Debo decir que dicha colaboración fue ayudada por su alto nivel de inglés; por lo que ella se pudo comunicar y escribir en inglés a nivel muy alto. Ella también tenía una maestría de los EE.UU., por lo que pudimos hacer funcionar bien las cosas. (…) tuvimos una colaboración cercana, hasta el punto que después de un viaje de vacaciones a Ecuador, regresé a casa y encontré un e-mail con grandes preguntas y una situación de real pánico para Katherine, por lo que, de hecho, me volví a subir al avión al día siguiente y regresé a Ecuador y estuve tres días en un hotel para revisar todos los problemas – y resolverlos. La relación con el departamento también estuvo bien. Ella se integró muy bien en Flanders. Y eso es otro tema – su disponibilidad, de hecho, para ser parte de un equipo de nivel internacional. Ella quería aprender; quería estar en Flanders también para familiarizarse con las habilidades correctas: inglés académico, habilidades de investigación y literatura. Por lo tanto, me encuentro muy feliz por esto y diría que la siguiente vez tomaría inmediatamente un segundo PhD en el programa. Governance Gestión del Gobierno 65

Human Resources Mgmt Gestión de los RRHH

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

Interviewed: Sep-30-2008

Entrevistada: Sep-30-2008

Dominique Van Der Straeten
PhD Promoter - Component 3: Biotechnology

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
3. Is the English language a relevant issue?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
3. Es el lenguaje inglés a un asunto relevante?

English Proficiency Optimizes not only Lab Interactions but also Social Life
(…) The step to go, leave your home, leave your family, your friends, is in any case not such an easy step. For many people, it’s probably a very difficult step. (…) When I was leaving the first time, I was in England for a while, right after I finished my first masters here in Belgium, and then I went to the United States for the first part of my PhD, and I must say that, of course, for myself, the experience was that in the beginning, you feel a little uneasy, but, of course, if you can communicate with people, you can easily make new friends. And that’s a very important basis for feeling at home when you are abroad. I believe that it’s very important prior to leaving for another country where the main language is not Spanish, that students should really get the opportunity to get good training at home to improve their English proficiency; so that when they arrive they can immediately have very fluent communication with people in the new lab, and, of course, this optimizes not only their social life, but especially also the interactions in the lab where they are studying their PhD.

Inglés optimiza no sólo Interacciones en el Laboratorio, sino que también la Vida Social
(…) El paso de dejar la casa, dejar a la familia, los amigos, no es un paso fácil de dar. Para muchos es probablemente un paso muy difícil de dar. (…) Cuando salí por primera vez, estuve en Inglaterra por un tiempo, justo después de terminar mi primera maestría aquí en Bélgica y luego fui a los Estados Unidos para la primera parte de mi PhD; y debo decir, a título personal, que al inicio de la experiencia me sentí un poco incómoda, pero, por supuesto, si uno se puede comunicar con las personas, se puede ganar amigos fácilmente. Y esa es una base muy importante para sentir en casa cuando se está en el extranjero. (…) Creo que es muy importante, previo a salir a otro país, en el que el idioma principal no es el español, que los estudiantes deberían conseguir un buen entrenamiento local para mejorar su eficiencia con el inglés antes de salir a otro país. Así, cuando lleguen, puedan tener inmediatamente una conversación fluida con las personas del nuevo laboratorio y por supuesto esto optimiza no solo su vida social, sino que especialmente las interacciones en el laboratorio donde cursan su PhD.

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión

Human Resource Mgmt Gestión de los RRHH Governance Gestión del Gobierno

Communications Mgmt Gestión de las Comunicaciones

Risk Mgmt Gestión de Riesgo

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

66

Interviewed: Jan-14-2009

Entrevistado: Ene-14-2009

Serge Hoste
Flemish Promoter - Component 1: Strengthening of Research

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
3. Is the English language a relevant issue?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
3. ¿Es el idioma inglés un tema relevante?

The Number One Rate-Defining Factor
It’s the number one issue, really. I’m sorry to say, it is the number one rate-defining step in doing anything. “Rate-defining” means it determines the speed at which things can happen. (…) I have a student, who’s from an Asian country, who is extremely poor in English and it has taken me and her many, many hours in trying to assess and to understand basic human interaction skills in different parts of the world, which I think would be exchangeable in a few minutes if you could speak at the normal rate. But if you have to explain terms like “methodology”, or (…) “throughput”, (…) or – simple things like that (…) you don’t arrive at the stage where this is only a tool for doing scientific research and so it’s a waste of time. I’m sorry, it’s a waste. (…) In normal operations, it’s so important that we should not have to worry about that. (…) Mechanisms for selection? Certainly. Even, if it is necessary, a VLIR project like this could take care of improving the language of people. Why not? We’ve done that on other projects. We’ve organized English courses for people that went abroad (…) It’s not as bad as it could be in Ecuador, I must say that, honestly. (…) But it’s still something that you should not overlook. (…) It did not have a major impact because on average it was reasonable, but in some cases it can be absolutely devastating for a project, and it should not be like that. It’s too expensive … Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión Time Mgmt Gestión del Tiempo Scope Mgmt Gestión del Alcance

El Principal Factor que Define el Ritmo de los Eventos
En realidad es el tema número uno. Lamento decirlo, (…) es el primer paso “que define el ritmo” para hacer cualquier cosa. “Que define el ritmo” significa que determina la velocidad a la que suceden las cosas. (…) Tengo una estudiante, que es de un país asiático, extremadamente pobre en inglés y nos ha tomado muchas horas tratar de evaluar y entender las habilidades de interacción humana básicas en diferente partes del mundo, las que creo que se podrían intercambiar en minutos si pudiéramos hablar a un ritmo normal. Pero si se tienen que explicar términos como “metodología” o (…) “rendimiento” o (…) – cosas sencillas como esas (…) no se llega al nivel donde esto es solamente una herramienta para hacer investigación científica y es una pérdida de tiempo. Lo siento, pero es una pérdida de tiempo (…) En operaciones normales, es tan importante que no nos deberíamos preocupar por eso. ¿Mecanismos para la selección? Ciertamente. Aún, si fuera necesario, un proyecto VLIR como este podría ocuparse de mejorar el lenguaje de la gente. ¿Por qué no? Lo hemos hecho en otros proyectos. Hemos organizado cursos de inglés para personas que salieron al exterior (…) No es tan malo como podría ser en Ecuador, debo decir, honestamente. (…) Pero es algo que no se puede pasar por alto. No tuvo un gran impacto porque en promedio fue razonable, pero en algunos casos puede ser absolutamente devastador para el proyecto y no debería ser así. Es demasiado costoso … Quality Mgmt Gestión de la Calidad Governance Gestión del Gobierno 67 Human Resource Mgmt Gestión de los RRHH

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

Interviewed: Dec-22-2008 y Jan-14-2009

Entrevistado: Dic-22-2008 y Ene-14-2009

Sergio Flores
Local Programme Coordinator

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
2. Do you recall any short stories that reflect the way in which the scholarship holders´ lack of fluency in English constituted a problem more often than expected?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
2. ¿Recuerda relatos que refleje cómo la falta de dominio del idioma inglés por parte de los becarios se constituyó en un problema?

English Language -More Planning is Required
On the one hand, we’ve seen (…) the moment at which the scholarship holder has set out his ideas and the thesis director, realizing that his knowledge of the language isn’t very good, hasn’t felt like continuing with the topic, seeing the difficulties to come in the future, (…) basically, not to get into all the problems of trying to read a thesis or some articles that are very difficult to understand given the way the student expresses himself … It has also happened to others, on the other hand, that despite this being an obstacle, (…) they have made a much greater effort than perhaps they should have. One of them (…) met every week with the (…) scholarship holder to see how she was getting on, but basically more (...) to try to correct her English. Obviously, you can do that once, twice, but you can’t do it forever, because (…) the thesis director is a very busy person and feels that (…) he or she is a language checker … So that constitutes a (…) problem that (…) has been serious in some cases …

Idioma Inglés - Más Planificación es Requerida
Por un lado hemos visto (…) el momento que el becario ha llevado su planteamiento, el director de tesis y al ver que el idioma no es bueno, no ha sentido deseos de continuar con el tema, viendo la dificultad que se viene a futuro, (…) básicamente por no entrar en toda esta problemática de tratar de leer una tesis o unos artículos que son muy difíciles de entender por la manera de expresarse … Ha ocurrido, en cambio, otros que siendo éste un obstáculo, sin embargo, (…) han puesto mucho más de lo que quizás deberían poner. Uno de ellos (…) se reunía todas las semanas con la (…) becaria para ver como ella avanzaba, pero básicamente más (…) para tratar de corregirle el idioma, obviamente esto se puede hacer una vez, dos veces, pero no se lo puede hacer siempre, porque (…) el director de tesis, es una persona muy ocupada y siente que(…) se dedica a ser corrector del lenguaje … Entonces esto se constituye en un (…) un problema que (…) ha sido serio en algunos casos …

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

68

I think that the issue of the scholarship holders must be more planned. (…) The institution (…) should say (…) next year we’re going to send this number of scholars in these areas, (…) say, this scholar will go after a year, once he has improved his level of English … (…) That doesn’t usually happen. We worked in the opposite way. There are scholarships on the one hand … we looked for someone to participate …

Yo creo que el tema de los becarios debe ser un tema más planificado (…) la Institución (…) debería de decir (…) el próximo año vamos a mandar tantos becarios en éstas áreas (…) decir, éste becario se va después de un año, una vez que él haya mejorado su nivel de lenguaje … (…) eso no ocurre usualmente, trabajamos a la inversa, hay becas por un lado, … buscamos a alguien que participe …

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión
Narrative extracted from the interview to

Sergio Flores
Local Programme Coordinator

Human Resource Mgmt Gestión de los RRHH

Time Mgmt Gestión del Tiempo

Cost Mgmt Gestión del Costo

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

69

Interviewed: Sep-30-2008

Entrevistada: Sep-30-2008

Dominique Van Der Straeten
PhD Promoter - Component 3: Biotechnology

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
2. Would you comment on your experiences with ESPOL and initiatives that can help on the sustainability of research at ESPOL?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
2. ¿Podría usted comentar sobre sus experiencias con la ESPOL y las iniciativas que puedan ayudar a las sustentabilidad de la investigación en ESPOL?

Get Together and Learn to Discuss
I taught the courses of molecular plant physiology twice to the students at ESPOL, and it was a very nice experience, I must say. I believe that the students probably remember me as one of those professors that really likes to teach, five hours a day, if necessary, … Now, when I was there, I remember that I was suggesting two things. Number one was to hold scientific discussions on a very regular basis – a weekly basis – where students and postdoctoral co-workers are presenting their work using small PowerPoint presentations, bringing the plates, if, for instance, they’ve been growing some plantlets, on tissue culture plates, bringing them along, showing them to their colleagues to discuss the results that they obtained. I believe that it’s very good and it’s really part of their training to become good scientists because it’s not only a matter of being able to design and perform the experiments, but also to convey the message, … to share the results with other people, with other scientists. (…) and on top of that (…) I made the suggestion to run journal clubs also on a weekly basis.

Reúnanse y Aprendan a Discutir
Dicté cursos de fisiología molecular de las plantas dos veces a los estudiantes de ESPOL y debo decir que fue una bonita experiencia. Tengo la convicción que los estudiantes me recuerdan como uno de esos profesores a los que realmente les gusta enseñar, cinco horas al día, de ser necesario, … Así que cuando estuve allá, recuerdo que sugerí dos cosas. Primero tener discusiones científicas regulares – semanalmente – donde los estudiantes y colegas de posgrado muestren sus trabajos utilizando presentaciones de PowerPoint, trayendo cajas, si por ejemplo han estado cultivando plantas en platos de cultivo de tejidos, llevándolos con ellos y mostrándolos a sus colegas para discutir los resultados obtenidos. Yo creo que es muy bueno y que es parte de su entrenamiento para llegar a ser buenos científicos ya que no es solo cuestión de poder diseñar y llevar a cabo experimentos, sino también transmitir el mensaje, … para compartir los resultados con otras personas, con otros científicos. (…) y encima de eso, Di la sugerencia de llevar a cabo un club de publicaciones de forma semanal.

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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Of course, in order to run journal clubs that are really significant and up-to-date, you also need access to the recent issues of journals, major journals in the research area. So, I suggested to them to appoint on a weekly basis, another student to prepare the paper and to present the findings in that paper to their fellow students and to their fellow lab members. (…) I believe that it’s an enormous stimulus for students if they see what other people do: they read on a regular basis, they get ideas for their own research and also they learn to discuss about science with their fellow lab members; … (It) is stimulatory because then they feel involved also in each other’s work and they will start to discuss on a much more regular basis about what they are finding and how they could actually proceed in the future.

Por supuesto, para poder llevar a cabo estos clubes con temas vigentes, se necesita acceso a las últimas ediciones de las publicaciones en el área de investigación. Por eso sugerí nominar semanalmente, otro estudiante para que prepare el artículo y presente los hallazgos a sus compañeros estudiantes y miembros de laboratorio. (…) Estoy convencida que es un enorme estímulo para los estudiantes ver lo que los otros hacen: leer de forma regular, obtener ideas para su propia investigación y también aprender a discutir sobre ciencias con sus compañeros de laboratorio; … Es estimulante ya que se sienten involucrados en el trabajo de los demás y empezarán a discutir de forma más regular lo que han encontrado y como podrían proceder en el futuro.

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión
Narrative extracted from the interview to

Dominique Van Der Straeten
PhD Promoter Component 3: Biotechnology

Procurement Mgmt Gestión de las Adquisiciones Risk Mgmt Gestión de Riesgo

Communications Mgmt Gestión de las Comunicaciones

Stakeholder Mgmt Gestión de los Interesados

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

71

Interviewed: Dec-23-2008

Entrevistado: Dic-23-2008

Carlos Monsalve
Local Promoter - Component 8: Software, Robotics and Telecommunications

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
5. Which considerations should be taken into account in the future with regards to the contracting of scholarship holders? What’s more, could you suggest an institutional response to ensure them appropriate and appealing conditions to be reintegrated academically (into ESPOL) on completing the scholarship?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
5. ¿Cuáles consideraciones deberían tomarse en el futuro en el aspecto contractual con los becarios? ¿Sugeriría además una respuesta institucional para asegurarles condiciones de una reinserción académica apropiada y atractiva, al finalizar la beca?

We need X PhDs, ¿Do we send X /(1 – f1 - f2 – f3) scholarship holders to study?
(…) It’s inevitable that, if the scholarship holder is good, opportunities will present themselves for him in another country and that it will cross his mind not to return. So, I think that the problem isn’t so much about how to write the contract with relation to the scholarship holder’s needs, I think that’s very good, but what to do in the case that the scholarship holder says: “I’m not coming back.” (…) There were moments in the history of ESPOL where, to all intents and purposes, the scholarship holder said they would not return and nothing happened. Obviously, that sets a bad precedent because the next scholarship holder … (…) I know of the experience of a sandwich scholarship holder (…). He had to come and go, nine months here and three months there. Suddenly, in his first month there in Belgium, he sends a letter saying that he’s going to stay there for the long run, doing his doctorate. He was told “No”, that he should return, but it wasn’t possible. What happened was that they suspended his financial support (…)

Necesitamos X PhDs, ¿Enviemos X /(1 – f1 - f2 - f3) becarios a estudiar?
(…) es algo inevitable de que al becario, si es bueno, le salgan oportunidades en otro país y que se le cruce por la cabeza no regresar. Entonces, creo que el problema no está tanto por el cómo hacer el contrato de relación con el becario, creo que eso está bastante bien, sino en qué hacer en caso de que el becario dice : ”no regreso”. (…) hubo momentos en la historia de la ESPOL donde prácticamente el becario decía no regreso y no pasaba nada, obviamente eso deja, una mala legislación porque el próximo becario … (…) tengo la experiencia de un becario (…) sánduche, el tenía que ir y venir, 9 meses aquí y 3 meses allá, de repente, estando el primer mes allá en Bélgica, manda una carta diciendo que se va a quedar allí de largo, haciendo su doctorado. Se le dijo que “No”, que regrese, pero no fue posible, que sucedió, le suspendieron las ayudas económicas (…)

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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The economic hardship that he feels is in the sense that he stopped receiving financial support, nothing more, but, maybe, he was able to cope with that.
Now, as far as I can see, they’ve gone back to the idea that if the scholarship holder doesn’t return, he at least has to pay. So, I don’t know if it’s worth being a bit stricter there. And definitely make it (…) much more attractive for the scholarship holder to return to ESPOL. I think that very important steps have been made. (…) The most likely thing is that laboratories can be found in certain areas where they can work. The conditions are improving, but on this issue there is more work to be done. (…) (…) One day, I spoke to the Rector of the UTPL (Universidad Técnica Particular de Loja) about this. They are training, I think, almost two hundred people on doctorate programs abroad. So I said to him: why so many? (…). He (the rector) told me:

El perjuicio económico que él siente, es que le dejaron de dar las ayudas económicas, nada más, pero de repente eso él lo maneja.
Ahora, por lo que veo, se ha retomado el hecho de que si el becario no regresa por lo menos tiene que pagar. Entonces no se si valga la pena ser un poquito más fuerte ahí. Y definitivamente hacer (…) mucho más atractivo que el becario regrese a la ESPOL. Yo creo que se han dado pasos muy importantes, (…) lo más probable es que en ciertas áreas encuentra laboratorios donde trabajar. Las condiciones van mejorando, pero por ahí habrá que hacer mucho más. (…) (…) Un día hablaba de esto con el rector de la UTPL (Universidad Técnica Particular de Loja), ellos están formando creo que casi doscientas personas en doctorados en el extranjero, entonces le digo: ¿Cómo así tantas? (…) Me dice (el rector): (…) no puedes evitar la naturaleza. De esos doscientos hay un alto porcentaje que no te lo termina (f1=0.33), hay otro porcentaje que deciden no regresar nunca (f2=0.13), hay otro porcentaje que regresa pero igual deciden después ya no trabajar contigo (f3=0.14) y por más que tú hagas lo que hagas recuperarás el dinero, pero no recuperas al doctor y finalmente tú lo que quieres es al doctor, no te importa tener más plata, perdiste tiempo. Yo tiré mis porcentajes, en base a la experiencia, y digo yo necesito tantos doctores, digamos que son ochenta, si necesito ochenta no puedo mandar ochenta, tengo que mandar doscientos. Entonces, tal vez por ahí, también tiene que hacer la ESPOL, (con sonrisa enigmática) tirar esos números y decir bueno necesito doscientos doctores, enviemos quinientos.
* Valores asignados a f1, f2 y f3 son ficticios

(…) “You can’t avoid human nature. Of those two hundred, there is a high percentage that don’t finish (f1 =0.33). There’s another percentage that decide never to return (f2=0.13). There is another percentage that come back, but equally decide not to work with you anymore (f3=0.14). And despite doing as much as you can possibly do, you get the money back, but not the doctor and, at the end of the day, what you want is the doctor. You’re not interested in having more money, you’ve waste time. I submitted my percentages, based on experience, and say I need x number of doctors. Let’s say, eighty. If I need eighty doctors, I can’t send eighty, I have to send two hundred.”
So, maybe in this area, ESPOL (with an enigmatic smile) also has to put forward those numbers and say, OK, I need two hundred doctors; let’s send five hundred.
* Values assigned to f1, f2 and f3 are fictitious

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión
Narrative extracted from the interview to

Carlos Monsalve
Local Promoter - Component 8: Software, Robotics and Telecommunications

Governance Gestión del Gobierno Stakeholder Mgmt Gestión de los Interesados

Human Resource Mgmt Gestión de los RRHH

Communications Mgmt Gestión de las Comunicaciones

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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G. Closing Stories / Historias Finales
Stories List and Interview Guideline / Lista de Historias y Guión de Entrevistas
The following stories take a look to some issues related to sustainability. 34. Multidisciplinary Projects to Solve National Problems 35. Research Council – A more Deductive Approach 36. Sustaining Dreams and Opportunities These stories were shared by the storytellers by means of videotaped interviews using the following interview guideline: General Guideline Interview Las siguientes historias dan una mirada a algunos asuntos relacionados a la sustentabilidad. Proyectos Multidisciplinarios para Solucionar Problemas Nacionales Consejo de Investigación – Un Enfoque más Deductivo Sustentando Sueños y Oportunidades Carlos Serge Serge

Estas historias fueron compartidas por los contadores de historias por medio de entrevistas filmadas utilizando el siguiente guión de entrevistas: Guión General de Entrevistas ¿Podría recordar historias relativas a la dirección de este Programa o Proyecto (Componente) que estén relacionadas a sus respuestas y comentarios de la Encuesta de Lecciones Aprendidas? Guión Específico de Entrevistas Preguntas específicas fueron desarrolladas para cada contador de historias en base a las respuestas y comentarios de la Encuesta de Lecciones Aprendidas. Estas preguntas están expuestas al inicio de cada historia.

Would you recall stories related to the management of this Programme or Project (Component) that are linked to your answers and comments of the Lessons Learned Survey?
Specific Guideline Interview Specific questions were developed for each storyteller based on the answers and comments of the Lessons Learned Survey. Those questions are exposed at the beginning of each story.

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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Interviewed: Dec-23-2008

Entrevistado: Dic-23-2008

Carlos Monsalve
Local Promoter - Component 8: Software, Robotics and Telecommunications

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
4. You suggest in the survey to: “… large multidisciplinary projects in which required activities of at least five of the components (of related areas) …” could have improved even more upon the already notable achievements of the program. Would you extend it?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
4. Usted sugiere “…a grandes proyectos multidisciplinarios en los que se requieran actividades de al menos 5 de los componentes (o afines)…” como un resultado con que se podría haber mejorado aún más los logros relevantes del Programa. ¿Lo ampliaría?

Multidisciplinary Projects to Solve National Problems
In the second phase of the VLIR Project, there were funds to compete for. Any individual in ESPOL could compete. But, the majority of those projects, if not all, have been individual projects, of the Seed type, or support for theses that are seen to have a good level of research, and it’s true that sometimes (…) there were projects that naturally related to more than one component. Nevertheless, (…) I think it would have been a good idea (…) to put aside a certain amount of money for project proposals that necessarily combined more than three components. That’s to say (…) a research project where the scientific contribution of different branches of knowledge is required, where (…) the problem that has to be solved demands (…) multiple disciplines.

Proyectos Multidisciplinarios para Solucionar Problemas Nacionales
En la segunda fase del proyecto VLIR hubo dinero para concursar. Cualquier individuo de la ESPOL podía concursar. Pero, la mayoría de esos proyectos, por no decir todos, han sido proyectos individuales, de tipo semilla, o para ayudas a tesis que se ve que tienen un buen grado de investigación, y si bien es cierto de que a veces por naturaleza (…) hubieron proyectos que asociaron a más de un componente. Sin embargo, (…) pienso que hubiese sido una buena idea (…) reservar una cierta cantidad de dinero para propuestas de proyectos que forzosamente vinculen a más de tres componentes, es decir (…) un proyecto de investigación donde se requiere la contribución científica de diferentes ramas de conocimientos, que (…) el problema a resolver (…) exige multidisciplinaridad.

So, I think that it would have been good because, as a result of that, an ESPOL research program could have been created that joins different centers and that (…) presents (...) a proposal to resolve a national problem, …
Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión

Entonces pienso que hubiese sido bueno porque a partir de ahí, podía haber salido algún programa de investigación de la ESPOL que vincule a diferentes centros y que (…) presenta (…) una propuesta para resolver un problema nacional, …
Human Resource Mgmt Gestión de los RRHH Time Mgmt Gestión del Tiempo 75 Quality Mgmt Gestión de la Calidad

Communications Mgmt Gestión de las Comunicaciones Risk Mgmt Gestión del Riesgo

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

Interviewed: Jan-14-2009

Entrevistado: Ene-14-2009

Serge Hoste
Flemish Promoter - Component 1: Strengthening of Research

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
4. Is there any other item that this Programme should have considered?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
4. ¿Hay algún otro ítem que este programa debía haber considerado?

Research Council – A more Deductive Approach
(I think that) … the way in which decisions to select strategic subjects or research teams are selected and the way in which funding is allocated (…) it could be a little bit more a deductive process, a relational process to society, … I think that, from that point of view, the running of a university which wants to invest a lot of money and go very high, wants to be the best for technological development, it should also take responsibility for selecting and attributing the money to those racehorses that will really provide the best possibilities. So (…) , selecting what kind of problems we want to answer (we can’t answer all of them). What can we answer with the groups we have? Who should be helped? Who should, perhaps, be allowed to continue and see if he proves himself worth? (…) I think this is in part the responsibility of the Research Council, which could, perhaps, suggest to the Rector certain priorities (…) It might also be that … all of a sudden you give a lot of money to a group, and what happens after two or three years? Was that worthwhile? Was that well-spent? Was it not well-spent? Even if it was not well-spent, can we use this knowledge to improve or to change things in the future? Or are we going to continue to …? It’s a big responsibility to distribute that without any feedback, without an international mirror, (…) or without any commitment from industry or things like that. So it’s a very big role I think that the Research Council could play and increasingly important in the near future. Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión

Consejo de Investigación – Un Enfoque más Deductivo
(Creo que) … la forma como se toman decisiones sobre temas estratégicos o como se seleccionan los equipos de investigación y la forma como se asignan fondos (…) podría haber sido un proceso un poco más deductivo, un proceso relacionado a la sociedad, … Creo que, desde ese punto de vista, el manejo de una universidad que quiere invertir mucho dinero y llegar muy alto, quiere ser lo mejor en desarrollo tecnológico, debería tomar la responsabilidad de seleccionar y atribuir el dinero a aquellos caballos de carrera que pueden brindar las mejores posibilidades. Por lo tanto, (…) el seleccionar que tipo de problemas queremos resolver (no podemos resolverlos todos). ¿Qué podemos resolver con los grupos que tenemos? ¿A quién deberíamos ayudar? ¿A quién se le debería, tal vez, permitir que continúe y ver si prueba que lo vale? (…) Creo que esto es parte de la responsabilidad del Consejo de Investigación, el que, tal vez podría, sugerir al Rector ciertas prioridades (…) También podría ser que de repente se le da mucho dinero a un grupo y ¿qué sucede luego de dos o tres años? ¿Valió la pena? ¿Fue dinero mal gastado? ¿Aún si no se lo hubiera gastado correctamente, podemos utilizar este conocimiento para mejorar o cambiar las cosas en el futuro? O ¿continuaremos…? Es una gran responsabilidad distribuirlo sin retroalimentación, sin un espejo internacional, (…) o sin un compromiso de la industria o cosas así. Creo que el Consejo de Investigación podría tener un gran papel y de gran importancia en el futuro cercano. Financial Mgmt Gestión Financiera Stakeholder Mgmt Gestión de los Interesados 76 Quality Mgmt Gestión de la Calidad

Governance Gestión del Gobierno Scope Mgmt Gestión del Alcance

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

Interviewed: Jan-14-2009

Entrevistado: Ene-14-2009

Serge Hoste
Flemish Promoter - Component 1: Strengthening of Research

Specific Guideline Interview – Extracted Narrative
2. What are the most significant achievements of this Program? And Which factors caused them?

Guión Específico de Entrevista – Narrativa Extraída
2. ¿Cuáles son los logros más significativos de este programa? y ¿qué factores los causaron?

Sustaining Dreams and Opportunities
I think the most significant achievement of the Programme is that some people here were allowed to express their enthusiasm and realize part of the ideas they had. And this is something that I’m only realizing clearly today (…) that this had a very strong effect on the environment, (…)
(…) Although only a few people, eight components, were allowed to (…) shape their dreams (and) received money to do that; (…) a lot of people around have seen this, have felt this happening, “What is this? What is happening there? Why are they chosen and why are we not? How can we go in the same direction too?” (…) Having research papers in internationally recognized journals (…) is important for the researchers themselves and so I’m sure that this has been very significant. But, perhaps, even more, that other people in ESPOL have heard about it, have felt it. The Rector has felt something happening. The students, some students, may have had the feeling that something was happening and have seen some differences. I’ve just come from the Chemistry Department, which has not been involved, but why would I have contact with the Chemistry Department if the VLIR project was not there? So there are a lot of additional benefits that have not been part of the deliverables of the project. And I think for the institution it’s very important. (…) Whether it’s sustainable or not, I don’t know. It’s certainly an evolution. … I don’t think it’s sustainable as it is now. (…) Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

Sustentando Sueños y Oportunidades
Creo que el logro más significativo del programa es que algunas personas aquí pudieron expresar su entusiasmo y realizar parte de las ideas que tenían. Y esto es algo que recién hoy me estoy dando cuenta (…) que esto tuvo un gran efecto en el ambiente, (…) (…) Aunque solamente a unas pocas personas, ocho componentes, se les permitió (…) dar forma a sus sueños (y) recibieron el dinero para hacerlo; (…) mucha gente lo ha visto, lo han sentido suceder, “¿Qué es esto? ¿Qué está pasando aquí? ¿Por qué los escogieron a ellos y a nosotros no? ¿Cómo podemos ir en la misma dirección también?” (…) Tener trabajos en publicaciones de reconocimiento internacional (…) es importante para estos investigadores y estoy seguro que esto ha sido significativo. Pero, tal vez, aún más, es que otras personas en ESPOL han oído al respecto, lo han sentido. El Rector ha sentido que algo sucede. Los estudiantes, algunos estudiantes, pueden haber tenido la sensación que algo sucedía y habrán visto las diferencias. Acabo de venir del Departamento de Química, el cual no ha sido involucrado, pero ¿por qué tendría contacto con el Departamento de Química si el proyecto VLIR no se encontraba allí? Hay muchos beneficios adicionales que no han sido parte de lo que se entrega por el proyecto. Y creo que eso es importante para la institución. (…) Si es sustentable o no, no lo sé. Es ciertamente una evolución. … No creo que sea sustentable como está ahora. (…) 77

It is absolutely an evolution. So what made this possible? The very simple answer is money, of course, money made this possible. (…) Here, you can still very quickly develop and do something as we have seen in ten years; which on a scientific level is relatively fast. (…)
On the question of sustainability, I think this is a whole big problem, (…) I think that sustainability is inevitably something that you start to feel when resources run out. And in the beginning of the project nobody worries about sustainability. And now it starts to become a very serious issue, not only because the money’s running out of the VLIR project, money can also run out in several other aspects of Ecuador at the moment, (…) The sustainability has more to do with, of course, finding funds elsewhere, but also in generating mechanisms that can grow in the financing methodologies, generating mechanisms, for instance, by using intellectual property rights to inject money back into the centers, to inject money back into the university. (…) I don’t know exactly what the Ecuadorian law is, but I think that the intellectual property belongs to the university, and not to the person who did it. It may seem strange, but it is this institution that made it possible. After all, it’s because there were programs like the VLIR; it’s because there were a lot of activities; it’s because there was schooling, that these people were in the circumstance good enough to generate this knowledge and this added value. Some of the added value should go back because it was invested in them. And this is one of the mechanisms that can sustain, that can increase sustainability. (…) Of course, a university is a science and knowledge machine, and should be paid for that by its government. (…) But growing, if we want to grow, we can (…) employ the benefits of this knowledge. It’s the knowledge of the university …

Es absolutamente una evolución. ¿Qué hizo esto posible? La respuesta sencilla es el dinero, por supuesto, (…) el dinero lo hizo posible. (…) Aquí, aún se puede muy rápidamente desarrollar y hacer algo como lo hemos visto en diez años; lo que en el nivel científico es relativamente rápido. (…)
Sobre el punto de la sustentabilidad, creo que todo esto es un gran problema (…) Creo que la sustentabilidad es inevitablemente algo que se empieza a sentir cuando faltan recursos. Y al principio del proyecto a nadie le preocupa la sustentabilidad. Y ahora se empieza a convertir en un tema muy serio, no solo porque se está acabando el dinero del proyecto de VLIR, el dinero también se puede acabar en otros aspectos del Ecuador en estos momentos, (…) La sustentabilidad tiene más relación, por supuesto, con encontrar fondos en otra parte, pero también en generar mecanismos que puedan crecer con las metodologías financieras, generando mecanismos, por ejemplo, utilizando los derechos de propiedad intelectual para inyectar dinero en los centros, inyectar dinero en la universidad. (…) No sé exactamente cómo funciona la ley ecuatoriana, pero creo que la propiedad intelectual es de la universidad y no de la persona que lo hizo. Podría parecer extraño pero fue la institución quién lo hizo posible. Después de todo, es porque existieron programas como el VLIR; es porque hay muchas actividades; es porque hubo enseñanza, que estas personas tuvieron las circunstancias lo suficientemente buenas para generar este conocimiento y su valor agregado. Algo del valor agregado debería regresar porque se invirtió en ellos. Y esto es uno de los mecanismos que pueden sostener y que puede incrementar la sustentabilidad. (…) Por supuesto, una universidad es una máquina de ciencia y conocimiento y el gobierno debería pagarle por eso. (…) Pero el crecimiento, si queremos crecer, podemos (…) emplear los beneficios de este conocimiento. Es el conocimiento de la universidad …

Suggested Program and Project Knowledge Categories to Think About Categorías de Conocimiento de Programas y Proyectos Sugeridas para la Reflexión
Narrative extracted from the interview to

Serge Hoste
Flemish Promoter - Component 1 Strengthening of Research

Governance Gestión del Gobierno Risk Mgmt Gestión de Riesgo

Human Resource Mgmt Gestión de los RRHH

Communications Mgmt Gestión de las Comunicaciones

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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H. Appendix / Apéndice
VLIR – ESPOL Cooperation Programme Summary
The Escuela Superior Politécnica del Litoral (ESPOL), is a public university with a trajectory of 50 years and of great academic prestige in Ecuador, it embarked on cooperation processes with Belgian universities in the field of aquaculture in the early 1990’s. The experience motivated ESPOL to participate in the Institutional University Cooperation Programme (IUC-VLIR) organized by the Vlaamse Interuniversitaire Raad – VLIR (Flemish University Council). In 1999 the VLIR-ESPOL Cooperation Programme initiated its activities with a 4 year time frame and a funding of $3.2 million. The Programme had as its main objective the development of sustainable research with two basic premises: To solve problem in vital areas for Ecuador and to transfer these results to the productive sector. Initially, the program’s development was made up of six components:
Component 1 Strengthening of ESPOL’s research capacity Promoter José Luis Santos, Ph.D. Objectives reached Strengthening of CICYT Formation of interdisciplinary groups at PhD level working on applied research Increase in the number of scientific publications Creation of a Center for Innovation of Education Design of courses using technologies

Sinopsis del Programa de Cooperación VLIR – ESPOL
La Escuela Superior Politécnica del Litoral (ESPOL), una universidad pública con 50 años de trayectoria y de gran prestigio académico en Ecuador, inició procesos de cooperación con universidades belgas en el área de acuicultura a principios de los noventas. Esta experiencia motiva a ESPOL a concursar en el Programa de Cooperación Universitaria Institucional (IUC-VLIR) organizado por el Vlaamse Interuniversitaire Raad – VLIR (Consejo Interuniversitario Flamenco). En 1999 se inician las actividades del Programa de Cooperación VLIR-ESPOL con una duración de 4 años y financiamiento externo de $3.2 millones de dólares. El programa tenía como objetivo principal el desarrollo de la Investigación sustentable con dos premisas básicas: Resolver problemas en áreas vitales del Ecuador y que se transfieran los resultados al sector productivo. El desarrollo de este programa consistió inicialmente de seis componentes:
Componente 1 Fortalecimiento de la Capacidad de Investigación de la ESPOL Promotor José Luis Santos, Ph.D. Objetivos Alcanzados Fortalecimiento del CICYT Formación de grupos interdisciplinarios a nivel de PhD trabajando en investigación aplicada Incremento en el número de publicaciones científicas Creación de un Centro de Innovación en la Educación Diseños de cursos usando tecnologías Desarrollo de Biotecnología para combatir de una manera ecológica la Sigatoka Negra Entrenamiento practico de personal de alto nivel Desarrollo de índices de calidad ambiental Uso de sistemas de información geográfica como herramienta para el manejo de recursos costeros

2 New technologies for Education on Engineering and Environmental Sciences 3 Mussa AgroBiotechnology for sustainable development 4 Environmental Management Systems in Agriculture and Aquaculture

Enrique Peláez, Ph.D.

2 Nuevas tecnologías para la Educación en Ingenierías y Ciencias Ambientales 3 Mussa AgroBiotecnología para un desarrollo sustentable

Enrique Peláez, Ph.D.

Rodolfo Maribona, Ph.D.

Ma. del Pilar Cornejo, Ph.D.

Development of Biotechnology to combat Black Sigatoka in an environmentally sound manner Practical training of senior level staff Development of environmental quality indexes Use of geographic information systems as a management tool of coastal resources

Rodolfo Maribona, Ph.D.

4 Sistema de Manejo Ambiental en Agricultura y Acuacultura

Ma. del Pilar Cornejo, Ph.D.

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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H. Appendix / Apéndice
Component 5 New Management Techniques for Sustainable Aquaculture Promoter Jorge Calderón, Ph.D. Objectives reached Development of management techniques to increase the density of desirable benthic organisms in shrimp ponds Improvement in post-larvae management Development of new materials, and building standards techniques for Ecuador taking into consideration the effects of the El Niño Event Plan for the establishment of an interactive museum Redirection of the Tourism program Componente 5 Nuevas Técnicas de Manejo para una Acuacultura Sostenible 6 Estudios para el desarrollo Zona Costera del Ecuador Promotor Jorge Calderón, Ph.D. Objetivos alcanzados Desarrollo de técnicas de manejo para incrementar la densidad de organismos bentónicos deseados en las piscinas camaroneras Mejoras en el manejo de post-larvas Desarrollo de nuevos estándares, materiales y técnicas de construcción para el Ecuador tomando en cuenta los efectos del Fenómeno de El Niño Plan para el establecimiento de un museo interactivo Reorientación de la carrera de Turismo

6 Studies for the development of the Coastal Zone in Ecuador

Marco Velarde, M.Sc.

Marco Velarde, M.Sc.

Once the Programme concluded in 2002 and due to the results obtained, ESPOL was granted funding for a second phase of the project, with a budget of $4.5 million and a time frame of 6 years. This Programme was started in April 2003 and concluded in March 2009. The 8 components addressed in this second phase were:
1 2 3 4 5 6 7 8 Strengthening of ESPOL’s research capacity Education innovation through the use of Technology Tools for the, environmentally friendly, production of bananas in Ecuador Environmental management system in Agriculture and Aquaculture Management Techniques towards Sustainable Aquaculture Research program on Materials Program for the Development of Entrepreneurs Development of the Education and Research Capacity on Software Engineering, Telecommunications and Robotics

Una vez terminado el Programa en el año 2002 y por los resultados obtenidos, la ESPOL se hace acreedora a financiamiento para una segunda fase del proyecto, con un presupuesto de 4.5 millones de dólares y con duración de 6 años. Este Programa se inició en Abril de 2003 y terminó en Marzo de 2009. Los 8 componentes de esta segunda fase fueron:
1 Fortalecimiento de la Capacidad de Investigación de la ESPOL 2 Innovación de la Educación a través del uso de la Tecnología 3 Herramientas para una producción de bananas, amigable con el ambiente, en Ecuador 4 Sistema de manejo Ambiental en Agricultura y Acuacultura 5 Técnicas de manejo para una Acuacultura Sostenible 6 Programa de Investigación en Materiales 7 Programa de Desarrollo de Emprendedores 8 Desarrollo de la Capacidad de Educación e Investigación para Ingeniería de Software, Telecomunicaciones y Robótica

The ten years of activities carried out within the VLIR - ESPOL Programme have represented a change in the institutional paradigm which supports ambitious projects such as the Parque del Conocimiento (Knowledge Park) which ESPOL is setting forth as part of its institutional development.

Los diez años de actividad del Programa VLIR- ESPOL han planteado un cambio al paradigma institucional que sirve de soporte para ambiciosos proyectos como el Parque del Conocimiento que la ESPOL se encuentra planteando como parte del desarrollo institucional.

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme

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H. Appendix / Apéndice
PROGRAM SPECIFIC KNOWLEDGE AREAS & RELATED PROCESSES
AREA A RELATED PROCESSES
It includes all processes involved in identifying the program’s financial sources and resources, integrating the budgets of the individual program components, developing the overall budget for the program, and controlling costs throughout the life cycle of both the component and program. 1. 2. 3. 4. 5. Establish program financial framework Develop program financial plan Estimate program costs Budget program cost. Monitor and control program financials

ÁREAS DE CONOCIMIENTO ESPECÍFICAS DE PROGRAMAS & PROCESOS RELACIONADOS
ÁREA PROCESOS RELACIONADOS
Incluye todos los procesos relacionados con identificar los recursos y fuentes financieras, integración los presupuestos de los componentes individuales, desarrollo del presupuesto general del programa, y control de costos a través del ciclo de vida tanto de los componentes como del programa. 1. 2. 3. 4. 5. Establezca el contexto financiero del programa Desarrolle el plan financiero del programa Estime costos del programa Presupueste costos del programa Monitoree y controle las finanzas del programa

Source: Adapted from The Standard for Program Management, 2nd. Edition

A. FINANCIAL MANAGAMENT

1. 2. 3. 4.

Plan program stakeholder management identify program stakeholders Engage program stakeholders Manage program stakeholders expectations

B. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

B. STAKEHOLDER MANAGEMENT

It identifies individuals and organizations whose interest may be affected by program outcomes, and how the program will affect them, and then develops a communication strategy to engage the affected stakeholders, manage their expectations and acceptance of the objectives of the program.

A. GESTIÓN FINANCIERA

Identifica a los individuos y organizaciones que pueden ser afectados por los resultados del programa, y la manera como los afecta, para desarrollar una estrategia de comunicación que los involucre positivamente, para gestionar sus expectativas y lograr su aceptación a los objetivos del programa. 1. 2. 3. 4. Planifique la gestión de los interesados Identifique a los interesados Comprometa a los interesados Gestione las expectativas

It ensures that decision-making and delivery management activities are focused on achieving program goals in a consistent manner, addressing appropriate risks, and fulfilling stakeholder requirements. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Plan and establish program governance structure Plan for audits Plan program quality Approve component initiation Provide governance oversight Manage program benefits. Monitor and control program changes Approve component transition C. GOVERNANCE C. GESTIÓN DEL GOBIERNO

Asegura que la toma de decisiones y gestión de entrega de resultados estén enfocadas en conseguir las metas del programa de manera consistente, considerando riesgos apropiados y satisfaciendo las expectativas de los interesados. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Planifique y establezca una estructura de gobierno Planifique auditorías Planifique la calidad Apruebe iniciación de componentes Provea vistazos Gestione beneficios Monitoree y controle cambios Apruebe transiciones entre componentes

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PROGRAM & PROJECT KNOWLEDGE AREAS AND RELATED PROCESSES
AREA RELATED PROCESSES
It includes the processes required to ensure that the project includes all the work required, and only the work required, to complete the project successfully. It is primarily concerned with defining and controlling what is and is not included in the project. 1. Collect requirements 2. Define scope 3. Create Work Breakdown Structure 4. Verify scope 5. Control scope It includes processes involved in estimating, budgeting, and controlling costs so that the project can be completed within the approved budget. 1. Estimate costs 2. Determinate budget 3. Control costs It includes processes required to accomplish timely completion of the project. 1. Define activities 2. Sequence activities 3. Estimate activity resources 4. Estimate Activity Durations 5. Develop schedule 6. Control schedule

ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE PROGRAMAS & PROYECTOS & PROCESOS RELACIONADOS
ÁREA
1. GESTIÓN DEL ALCANCE

Source: Adapted from The Standard for Program Management, 2nd. Edition & Project Management Body of Knowledge, 4th. Edition

PROCESOS RELACIONADOS
Incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. Define qué está y qué no está incluido en el proyecto. 1. Colecte requerimientos 2. Defina el Alcance 3. Cree la Estructura de Desglose del Trabajo 4. Verifique el Alcance 5. Controle el Alcance

1. SCOPE MANAGEMENT

Incluye los procesos de planificación, estimación, presupuesto y control de costos que aseguren que el proyecto se efectúe dentro del presupuesto aprobado. 1. Estime costes 2. Determine el presupuesto 3. Controle costes
Incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. 1. Defina las actividades 2. Secuencie actividades 3. Estime recursos para actividades 4. Estime duración de actividades 5. Desarrolle el cronograma 6. Controle el cronograma

2. COST MANAGEMENT

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3. TIME MANAGEMENT

3. GESTIÓN DEL TIEMPO

2. GESTIÓN DEL COSTO

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PROGRAM AND PROJECT KNOWLEDGE AREAS & RELATED PROCESSES
AREA RELATED PROCESSES

ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS & PROCESOS RELACIONADOS ÁREA PROCESOS RELACIONADOS
Incluye procesos de conducir, monitorear y controlar la planificación de la gestión de riesgos, su identificación, análisis y la planificación de respuesta en el proyecto. 1. Planifique la gestión de riesgos 2. Identifique riesgos 3. Realice análisis cualitativo 4. Realice análisis cuantitativo 5. Planifique las respuestas al riesgo 6. Monitoree y controle las respuestas Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan políticas de calidad, objetivos y responsabilidades que aseguren que el proyecto satisfaga las necesidades que lo originaron. 1. Planifique la calidad 2. Realice aseguramiento de calidad 3. Realice control de calidad Incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados necesarios y externos al equipo de trabajo, para realizar el trabajo. También, los necesarios para administrar contratos originados por una organización externa (compradora) que adquiere el proyecto de una organización ejecutora (vendedora). 1. Planifique las adquisiciones 2. Conduzca las adquisiciones 3. Administre las adquisiciones 4. Cierre adquisiciones

Source: Adapted from The Standard for Program Management, 2nd. Edition & Project Management Body of Knowledge, 4th. Edition

It includes processes of conducting risk management planning, identification, analysis, response planning, and monitoring and control on a project. 1. Plan risk management 2. Identify risks 3. Perform qualitative risk analysis 4. Perform quantitative risk analysis 5. Plan risk responses 6. Monitor and control risks It includes processes of conducting risk management planning, identification, analysis, response planning, and monitoring and control on a project. 1. Plan the quality 2. Perform quality assurance 3. Perform quality control Includes the processes necessary to purchase or acquire products, services, or results needed from outside the project team, and to administer any contract issued by an outside organization (the buyer) that is acquiring the project from the performing organization (the seller). 1. Plan procurements 2. Conduct procurements 3. Administer procurements 4. Close procurements

4. RISK MANAGEMENT

5. QUALITY MANAGEMENT

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6. PROCUREMENT MANAGEMENT

6. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

5. GESTIÓN DE LA CALIDAD

4. GESTIÓN DE RIESGOS

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PROGRAM AND PROJECT KNOWLEDGE AREAS & RELATED PROCESSES AREA
7. HR MANGEMENT

ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS & PROCESOS RELACIONADOS ÁREA
7. GESTIÓN DE LOS RRHH

Source: Adapted from The Standard for Program Management, 2nd. Edition & Project Management Body of Knowledge, 4th. Edition

RELATED PROCESSES
It includes the processes that organize, manage, and lead the project team. 1. Develop human resource plan 2. Acquire project team 3. Develop project team 4. Manage project team It includes processes required to ensure timely and appropriate generation, collection, distribution, storage, retrieval, and ultimate disposition of project information. 1. Identify stakeholders 2. Plan communications 3. Distribute information 4. Manage stakeholder expectation 5. Report performance It includes the processes and activities needed to identify, define, combine, unify, and coordinate the various processes and program management activities within the PM Processes Groups. 1. Develop project charter 2. Develop project management plan 3. Direct and manage project execution 4. Monitor and control project work 5. Perform integrated change control 6. Close project or phase

PROCESOS RELACIONADOS
Incluye los procesos que organizan, manejan y lideran al equipo humano del proyecto. 1. Desarrolle el plan de personal 2. Consiga el equipo del proyecto 3. Desarrolle el equipo 4. Gestione el equipo del proyecto Incluye los procesos requeridos para asegurar la generación oportuna, recolección, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de la información del proyecto. 1. Identifique a los interesados 2. Planifique las comunicaciones 3. Distribuya información 4. Gestione las expectativas de los interesados 5. Reporte rendimiento Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diferentes procesos y actividades de los demás grupos de procesos. 1. Desarrolle el Acta Constitutiva 2. Desarrolle el Plan de Gestión del Proyecto 3. Dirija y gestione la ejecución 4. Monitoree y controle el trabajo 5. Realice Control Integrado de Cambios 6. Cierre proyecto o fase

8. COMMUNICATIONS MANGEMENT

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9. INTEGRATION MANGEMENT

9. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN

8. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

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Bibliography
Czarniawska-Joerges, B. (1998) Narrative approach in organization studies, Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications. Nonaka, I., and Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York, NY: Oxford University Press.

Bibliografía
Czarniawska-Joerges, B. (1998) Narrative approach in organization studies, Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications. Nonaka, I., and Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York, NY: Oxford University Press.

Project Management Institute (2009) The Standard for Program Management, 2nd. Edition http://www.pmi.org
Project Management Institute (2008) Project Management Body of Knowledge, 4th. Edition http://www.pmi.org

Project Management Institute (2009) The Standard for Program Management, 2nd. Edition http://www.pmi.org
Project Management Institute (2008) Project Management Body of Knowledge, 4th. Edition http://www.pmi.org

Complementary Material
Interviews that served as a source for the narratives were filmed, edited and made available at: http://www.vlir.espol.edu.ec

Material Complementario
Las entrevistas que sirvieron como fuente para las narrativas fueron filmadas, editadas y almacenadas en: http://www.vlir.espol.edu.ec

Other References
The jazz musical piece “Bluesette” composed and played by Toots Thielemans is reproduced in certain transitions in the videos containing the interviews.

Otras Referencias
La pieza musical de jazz “Bluesette” compuesta e interpretada por Toots Thielemans se reproduce en ciertas transiciones en los videos que contiene las entrevistas.

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“VLIR-ESPOL, UN PROGRAMA DE LARGO ALIENTO” “VLIR-ESPOL, A LONG-TERM PROGRAMME”

Lessons Learned in the VLIR – ESPOL International Cooperation Programme Lecciones Aprendidas en el Programa de Cooperación Internacional VLIR-ESPOL

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