MINISTERUL EDUCAŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA Academia de Studii Economice din Moldova Facultatea „Finanţe”

PROIECT DE SPECIALITATE

PLANIFICAREA EFECTIVULUI DE PERSONAL LA BANCA COMERCIALA

Coordonator ştiinţific: ___________________Andronic Alesea, Lect. Super.

Elaborat: ____________________ Lotcă Natalia grupa FB-287

Chişinău, 2011

CUPRINS Introducere……………...…………..........………………………..............................3 Capitolul I. BAZE TEORETICE ŞI METODOLOGICE ALE PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE 1.1. Definirea planificării resurselor umane..................................................................5 1.2. Politica de cadre a băncii comerciale......................................................................8 1.3. Modele şi metode de planificare a resurselor umane............................................12 Capitolul II. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL BĂNCII COMERCIALE 2.1. Prezentare generală a B.C ”ProCredit Bank”.......................................................21 2.2. Aspecte practice privind personalul B.C ”ProCredit Bank”.................................23 2.3. Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul ”ProCredit Bank”...............26 Concluzii.....................................................................................................................36 Bibliografie.................................................................................................................38 Anexe...........................................................................................................................40

INTRODUCERE Actualitatea temei dezvoltate în prezenta lucrare este condiţionată de faptul că planificarea ineficientă a efectivului de personal în cadrul băncii poate determina apariţia unor probleme nedorite pe termen scurt, ca de exemplu: cu toate eforturile de recrutare, multe posturi cheie ramîn neocupate o perioada relativ mare de timp, ceea ce influenteaza buna desfaşurare a activitaţii; oamenii recent recrutaţi şi angajaţi sunt concediaţi, pe timp neprecizat, dupa o perioada relativ scurta, datorita unor întreruperei neprevăzute ale activitaţii în anumite domenii sau în anumite subdiviziuni organizatorice; cu toate că veniturile unor angajaţi importanţi, valoroşi sau competitivi cresc destul de mult, ca urmare a eforturilor depuse sau a contribuţiilor acestora, mulţi dintre ei parasesc firmele deoarece nu pot identifica oportunităţi de promovare. Previziunea nevoilor de personal în orice organizaţie reprezintă o componentă deosebit de importantă a managementului resurselor umane. Asa cum aprecia Bruno Henriet, “responsabilii de personal trebuie să anticipeze, cît mai bine posibil, care va fi ocuparea forţei de muncă si mai ales necesarul de resurse umane la orizontul cîtorva ani; gestionarii pentru forţa de muncă trebuie să fie capabili să ajusteze în permanenţă folosirea forţei de muncă la necesităţile de lucru” Scopul prezentei lucrări este de a analiza şi evidenţia metodele de planificare a resurselor umane pentru a avea siguranţa că planurile viitoare ale băncii vor putea fi indeplinite. Pentru realizarea acestui scop au fost trasate următoarele sarcini:
1.

cercetarea aspectelor teoretice privind conceptul de planificare a resurselor umane;
2. identificarea principalelor atribuţii a departamentului resurse umane; 3. prezentarea metodelor de previzionare a resurselor umane; 4. relatarea generală a aspectelor practice privind personalul la B.C

”ProCredit Bank”;
5. prezentarea modelelor de planificare a resurselor umane aplicate de

ProCredit Bank.
3

Obiectul cercetării prezentei lucrări îl constituie BC ”ProCredit Bank” SA. Scopul şi sarcinile cercetării au determinat structura logică a proiectului de specialitate care constă în introducere, două capitole şi concluzii. În Introducere este argumentată actualitatea temei de cercetare, sunt definite scopul şi sarcinile cercetării, este stabilit suportul teoretico-metodologic, baza informaţională, semnificaţia teoretică şi valoarea aplicativă a lucrării. În Capitolul I. Baze teoretice şi metodologice ale planificării resurselor umane se face o analiză detaliată a conceptului de planificare a resurselor umane, se evidenţiază funcţiile politicii de cadre şi se prezintă modele şi metode de planificare a resurselor umane. În Capitolul II. Planificarea resurselor umane la banca comercială se face o prezentare generală atît a B.C ”ProCredit Bank”, cît şi a aspectelor practice privind personalul în cadrul acestei bănci, şi în cele din urma se recurge la analiza metodelor aplicate de ProCredit Bank în scopul previziunii necesarului de personal. În compartimentul Concluzii sunt expuse principalele concluzii şi propuneri trasate pe marginea cercetării efectuate. Baza teoretică şi metodologică a cercetării date este reprezentată de teoriile manageriale elaborate în domeniul planificării efectivului de personal. Printre metodele concrete de cercetare a prevalat metoda Delphi şi tehnica grupului nominal prin intermediul căreia a fost examinat constructiv un cerc vast de surse bibliografice ale autorilor autohtoni şi români: Bîrcă A. ”Managementul resurselor umane” Editura ASEM, Chişinău, 2005; Manolescu A. “Managementul resurselor umane”, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, şi alţi autori.

4

unanim acceptată a managementului resurselor umane şi care să întrunească consensul specialiştilor în domeniu. selecţia. astfel: „managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar. iar pe de altă parte. printre cele mai importante pot fi menţionate: .”(BURLOIU. În literatura de specialitate există un număr mare de definiţii date managementului resurselor umane. aspecte formale. Diferenţele dintre aceste definiţii relevă. unele deosebiri privind interpretarea problematicii resurselor umane sau deosebiri de opinii referitoare la locul. Definirea planificării resurselor umane În literatura de specialitate există diferite şi numeroase opinii în legătură cu definirea managementului resurselor umane şi cu conturarea locului şi conţinutului acestuia. restrângându-şi problematica sau obiectul de studiu şi. cu privire la recrutarea personalului. în consecinţă. pe de o parte. desprinzându-se de managementul general. Se poate aprecia că în prezent nu există o definiţie oficială. Bucureşti: Lumina Lex.Capitolul I. s-a specializat. stimularea materială şi morală. Managementul resurselor umane. unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate şi contribuind la o mai bună înţelegere a conţinutului managementului resurselor umane. 5 . managementul resurselor umane s-a diferenţiat şi autonomizat. P. ca orice alt domeniu ştiinţific. e rezultatul cercetării specializate şi se înscrie pe traiectoria unei evoluţii şi diversificări rapide în numeroase domenii de activitate.organizarea ergonomică a muncii. încadrarea. Din diversitatea de definiţii date managementului resurselor umane. până în momentul încetării contractului de muncă. având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general. conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane. utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii. de formulare mai restrânsă sau mai cuprinzătoare. Marea majoritate a specialiştilor în domeniu consideră că managementul resurselor umane.1. BAZE TEORETICE ŞI METODOLOGICE ALE PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE 1. Prin urmare.

1998) Există şi alte definiţii date managementul resurselor umane (MRU) şi publicate în literatura de specialitate din ţara noastră. relaţiile din colectivul de muncă. proiectarea. . în care omul ocupă locul central. Pentru ca aceste responsabilităţi să poată fi îndeplinite. . • elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară. respectiv resursele umane care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unei organizaţii.definirea managementului resurselor umane prin principalele sale responsabilităţi şi anume: • recrutarea şi angajarea personalului pe baza de competenţă. .1997). motivaţia muncii. alţi factori solicitanţi. preocupările personale. • elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor organizaţiei. • integrarea rapidă a noilor angajaţi.activităţile orientate spre factorul uman. destinate să încurajeze realizări eficiente.”(D. mediul de muncă. • elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare. • elaborarea programelor de carieră. trebuie ca între diferitele departamente ale organizaţiei să se stabilească o colaborare.„un domeniu ce include toate deciziile manageriale şi practicile care influenţează sau afectează în mod direct oamenii.A Constantinescu ş colaboratorii săi. având drept obiectiv conceperea. fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor: condiţiile tehnice de muncă. orientările fiecărei activităţi şi relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi specialiştii departamentului de resurse umane. utilizarea optimă. 6 . la costuri reduse. Această definiţie corespunde sistemului om –solicitări. şi anume: . să se stabilească principiile. Editura RAI.ansamblul deciziilor ce afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali – patronul şi angajaţii – menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii economice. întreţinerea si dezvoltarea socio-umană. în Managementul Resurselor Umane. citaţi de Manolescu A.

activităţi care sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi care au un impact deosebit asupra rezultatelor obţinute. ceea ce înseamna că planificarea resurselor umane e o activitate strategică. fiecare contribuind la circumscrierea conţinutului managementului resurselor umane. unele definiţii insistă asupra căilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor funcţiunii de resurse umane. în scopul realizării obiectivelor organizaţionale. Astfel. Conţinutul managementului resurselor umane este dat şi de multitudinea şi diversitatea activităţilor care trebuie desfăşurate. . De asemenea. . recrutarea şi menţinerea personalului. ci doar unele definiţii de lucru. Se poate constata de asemenea că definiţiile respective nu conţin elemente contradictorii. precum şi pentru a evita apariţia de confuzii in tratarea problematicii respective. Mai găsim o definiţie dată de Ministerul Muncii al Marii Britanii “Planificarea resurselor umane e o strategie folosită pentru achiziţionarea. al fiecărui individ şi al comunităţii. în beneficiul organizaţiei. simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor.complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a capitalului uman.motivarea angajaţilor. 7 . autorii nu şi-au propus să dea definiţii definitive şi absolut riguroase ale planificării resurselor umane. necesare pentru a evidenţia concepţia lor asupra acestei activitaţi. utilizarea.. care are ca scop asigurarea de personal pe termen lung. în timp ce altele evidenţiază activităţile specifice funcţiunii respective. definiţiile vizează aspecte ca: . cu caracter operaţional. . Pe plan internaţional. asupra finalităţilor acesteia.ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane.planificarea. în general.folosirea angajaţilor în vederea realizării scopurilor individuale şi organizaţionale.obţinerea şi menţinerea unei forţe de munca eficiente. ci se completează reciproc. corelate şi armonizate în domeniul resurselor umane. îmbunaţirea şi păstrarea resurselor umane ale unei întreprinderi”. .

dorinţa de a propune persoanei un alt post în alt domeniu de lucru. coordonării si utilizării resurselor umane influenţează semnificativ capacitatea băncii de a-şi realiza strategiile şi de a atinge performanţele propuse. .decentralizarea primirii deciziilor şi stabilirea pentru fiecare postură ce decizii poate lua. În perspectiva universalizării produselor şi serviciilor bancare. cum ar fi: . . Angajarea personalului.abilitatea profesionistă.1.optimizarea fiecării posturi în cadrul băncii şi excluderea dublării posturilor.abilitatea de cunoaştere a situaţiei economice în ţară. O preocupare majoră a departamentului resurse umane constă în selectarea. deoarece eficienţa organizării.ridicarea calificării în urma introducerii unor inovaţii. managementul resurselor umane devine elementul prioritar al strategiei evolutive a unei bănci.prescrierea clară a tuturor atribuţiilor pentru fiecare post. a operaţiilor băncii. La fel. .2. 2. Instruirea se face cu scopul ridicării calificaţiei personalului din următoarele cauze: .abilitatea de ordin tehnic. prin dezvoltarea structurilor informatice şi de comunicaţie. . Politica de cadre a băncii comerciale Rolul factorului uman e esenţial în realizarea obiectivelor propuse de către bancă. formarea şi perfecţionarea personalului. în cadrul unei bănci e prezentă o politica de cadre care reprezintă totalitatea acţiunilor prescrise într-un regulament specific pe care le poate întreprinde managementul bancar în vederea optimizării structurii organizatorice a băncii.abilitatea de ordin intelectual general. în condiţii de profitabilitate şi stabilitate. Politica de cadre îndeplineşte cîteva funcţii. La fel se pot enumera unele atribuţii ale politicii de cadre: 1. . . care presupune stabilirea abilităţilor minime faţă de fiecare candidat: . 8 .

.morală – prin sistemul de reitinguri şi alte elemente de ordin psihologic. La fel se poate realiza premierea colectivă. se poate aplica un termen de reabilitare(3-6 luni). 3. Domeniul atribuţii: . Instruirea se poate face cu forţe proprii sau prin reciclare la instituţii şi organizaţii specifice.stabilirea criteriilor de recrutare şi de selecţie. În aşa mod se creează baza necesară pentru a solicita maximul de la angajatul dat. 4.materială – prin salarii şi prime.pentru a dota personalul cu mai multe cunoştinţe din domeniile conexe. este necesar un departament de resurse umane şi un manager de resurse umane care îndeplinesc atribuţii sistematizate pe domenii. cuprinde urmatoarele . Cînd complexitatea activităţii creşte. .în urma unor încalcări. selecţie. unde să se îmbine componentele materiale şi cele morale.elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie. . care are ca scop motivarea eforturilor subdiviziunii bancare în atingerea unor anumite rezultate. care presupune refuzul la serviciile persoanei respective. 9 recrutare.reducerea postului în cadrul băncii. În cazul unor societăţi mici managerii pot conduce efectiv activitatile de resurse umane. însă e bine ca pentru fiecare angajat să se creeze un sistem individual de stimulare. Politica de cadre va stabili raportul dintre stimularea morală şi stimularea materială. astfel: 1. Stimularea prevede 2 tipuri de remunerări: . Concedierea se face din două motive: . . .angajarea şi repartizarea pe posturi. Aceasta este o modalitate radicală de gestiune a personalului. Stimulînd personalul.negocierea contractelor individuale. . banca e obligată sa creeze condiţii optime de lucru. angajare. Atunci cînd e o persoană valoroasă pentru bancă.

elaborarea criteriilor de promovare.evaluarea acţiunilor de pregătire şi de perfecţionare. . precum şi urmărirea aplicării lor. .organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare. experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate de salarizare.crearea unor condiţii normale de munca.controlul respectării şi disciplinei muncii. 10 atribuţii: . 3. . . a fondului de salarii şi a salariului individual. precum şi urmărirea aplicării lor. are ca atribuţii principale: . . . a productivităţii muncii. .evaluarea performantelor fiecărui angajat. Domeniul calificare şi perfectionare profesională: . 4. .elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare.asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei.elaborarea unui plan de promovare. Domeniul promovarea personalului: . .stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare.organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare.elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal. ..asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor.desfacerea contractului de munca.studierea. 2.folosirea unor metode evaluate de promovare. Domeniul stabilirea necesarului de personal are urmatoarele .evidenţa personalului. Domeniul motivare.concepere de stimulente nefinanciare. 5. salarizare.asigurarea integrarii noilor angajaţi.stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecţionare a pregătirii profesionale. . .organizarea concursurilor de promovare. . . . .

. elaborarea fişelor posturilor. . Dosarul personal trebuie să permită documentarea fiecarui aspect al performanţelor şi comportamentului fiecărui angajat.negocierea şi urmărirea realizării şi prevederilor acestuia.elaborarea strategiei şi politicii de personal. Ele oferă o “istorie” a evenimentelor legate de cariera unui angajat într-o organizaţie. avertismentele scrise pot justifica diverse măsuri disciplinare. Domeniul asigurarea unor condiţii bune de munca: . 6. .normarea muncii. .elaborarea planului de munca şi salarii. .întocmirea planului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii de profesii. lucrînd cu dosarele de personal. 11 .elaborarea ROF si ROI. .. .dimensionarea formaţiilor de lucru.organizarea şi prestarea unor servicii social culturale.proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor în cadrul ei.analiza şi descrierea posturilor. Faptele conţinute permit stabilirea unor calificative: fişele de evaluare a performanţelor pot sta la baza deciziilor de salarizare. Departamentul de resurse umane gestionează potenţialul uman al firmei.crearea unei baze de date în domeniu. Acestea cuprind prezentări ale unor date şi fapte folosite ca documentaţie de suport.elaborarea programului de îmbunatăţire a condiţiilor de munca. . cu pregatirea surselor de recrutare şi stimulare. . .identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei muncii. . 7.elaborarea contractului colectiv de muncă. Domeniul strategia şi politicile de personal: .

.previziunea cererii de resurse umane. . De asemenea. pentru a fi eficientă planificarea resurselor umane trebuie să asigure îndeplinirea obiectivelor organizaţionale care. care reprezintă formalizarea concepţiilor diferiţilor specialişti privind modul de abordare a problematicii respective. unde e nevoie de o analiză de detaliu a 12 . obiectivele băncii constituie punctul de plecare al oricărei planificări în domeniul resurselor umane.1.stabilirea impactului obiectivelor organizaţionale. Modele şi metode de planificare a resurselor umane Dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane a condus la elaborarea unor modele cu grade diferite de specificitate.3. nr. Stabilirea impactului obiectivelor organizaţionale. de asemenea. Ţinînd cont de faptul că planificarea resurselor umane e parte integrantă a planificării organizaţionale.previziunea ofertei de resurse umane. Prin urmare. impactul obiectivelor planurilor de afaceri sau ale planurilor băncii asupra necesităţilor de resurse umane. . în procesul planificării resurselor umane (fig. 1. pot fi realizate numai dacă banca dispune de resursele umane necesare. Altfel spus. se acordă o deosebită atenţie influenţelor mediului extern şi intern al companiei. Heneman şi colaboratorii săi.3. Herbert G. după cum susţin mulţi specialişti în domeniu. Indiferent ce metodă se aplică pentru planificare. marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane includ următoarele etape principale: . ca de exemplu.elaborarea planurilor sau programelor de acţiune. . în primul rînd. În cadrul acestei etape.1. Anexa 1) trebuie avut în vedere.previziunea cererii nete de resurse umane. modelele de planificare a resurselor umane pun mai bine în evidenţă elementele sau etapele de bază ale acestei activităţi şi permit o înţelegere mai completă a proceselor sau a relaţiilor considerate esenţiale în acest domeniu de activitate. la rîndul lor.

avînduse în vedere specificul activităţii desfăşurate de acesta. Această metodă se poate aplica în două sensuri: .„de jos în sus” de fiecare şef ierarhic al subdiviziunilor băncii.e cea mai tipică metodă de previziune a necesarului de personal şi e oportună în cadrul băncilor care nu dispun de o bază de date necesare pentru a le folosi în procesul de stabilire a necesarului de resurse umane. O concepţie asemănătoare e exprimată şi de C.acestora. tehnologie. Previziunea cererii de resurse umane începe cu determinarea necesităţilor de resurse umane sau cu prognozarea cererii de personal care constă în estimarea cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de resurse umane. Din acest punct de vedere. datorită gradului de incertidudine al mediului şi complexităţii dinamismului acestuia. 13 .D. concurenţă).„de sus în jos” de către managerii superiori pe baza informaţiilor primite de la Departamentul resurse umane. în scopul folosirii sistematice a opiniilor acestora. Fisher.Estimările manageriale. planificarea resurselor umane trebuie să se bazeze pe date cît mai exacte şi mai adecvate specificului băncii. piaţa muncii. . a unor experţi care cunosc foarte bine specificul activităţilor desfăşurate şi posedă cunoştinţele necesare domeniului resurselor umane. cele mai frecvent sunt folosite: . care consideră că prima etapă a modelului de planificare a resurselor umane o constituie selectarea informaţiilor atît din mediul extern (economie. reglementări guvernamentale.reprezintă o tehnică structurată de colectare a opiniilor managerilor. cît şi din interiorul organizaţiei (strategiile. profitul). planurile de afaceri. Tehnica Delphi e cunoscută şi ca „ancheta interactivă” ce constă într-o consultare structurată în mai multe etape. se încearcă să se dea raspuns la întrebarea: Cît de mulţi şi ce categorii de oameni vor fi necesari în viitor pentru îndeplinirea planurilor băncii? În literatura de specialitate sunt prezente diferite metode de previziune a cererii de resurse umane. Astfel. Metoda Delphi .

Procedeul se repetă pînă în momentul cînd rezultatele nu se modifică substanţial. iar aceasta conduce la îmbunătaţirea calităţii deciziei datorită evitării riscului de influenţare reciprocă şi a obţinerii unor răspunsuri obiective. ceea ce e nerecomandabil în cazul în care rezultatele sunt cerute într-un termen scurt. deoarece un proces complet de estimări se desfăşoară pe durata a mai multor luni.Analiza tendinţelor. structura personalului. atît sub aspect cantitativ. 14 . pe baza chestionarelor primite de la conducătorul grupului. Primul pas în metoda dată este pregătirea anchetei care include formularea obiectivului. şi unii indicatori economici ai băncii. care informează fiecare expert în legătură cu nivelurile de previziune pe baza ultimelor estimări. Ulterior chestionarele sunt centralizate şi sintetizate de către conducătorul grupului.e o metodă care estimează necesităţile viitoare de resurse umane. . cît şi calitativ. nivelele de calificare etc.Specificul acestei metode constă în faptul că experţii nu se întîlnesc faţă în faţă pentru a-şi susţine punctele de vedere. Aceasta se poate realiza în 3-5 etape de chestionări. în caz contrar banca poate fi supusă unor anumite riscuri. experţii fac o apreciere a necesităţilor viitoare de resurse umane. ţinînd seama de indicatorii planificaţi de bancă.stabileşte anumite relaţii între efectivele de angajaţi. Dezavantajul acestei metode constă în faptul că necesită mult timp. Pornind de la aceste relaţii. Prin urmare. se proiectează necesarul de personal pentru perioadele viitoare. ţinînd cont de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în trecut privind efectivele de personal. Metoda de regresie . constituirea grupului de experţi care include 10-20 de specialişti in domeniu. Dezavantajul acestei metode constă în faptul că aplicarea ei poate fi oportună în cazul unei stabilităţi economice de lungă durată cu menţinerea tendinţei şi în viitor. Ţinînd seama de specificul acestei metode. cu efecte nefavorabile pentru aceasta. determinarea necesarului de personal se bazează pe tendinţele din trecut care se pot schimba în viitor.

în procesul determinării necesarului de personal are în vedere anumiţi indicatori interni ai băncii. fără a lua în consideraţie şi alţi factori externi. Previziunea ofertei de resurse umane estimează numărul posibil de oameni pentru a fi disponibili în interiorul sau în exteriorul băncii (fig.Metoda de regresie. pentru a cunoaşte posibilităţile de dezvoltare a acesteia. schimbările în preferinţele consumatorilor etc. mişcările interne şi promovările (fig. după estimarea cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de resurse umane. evoluţiile tehnologice. Prin urmare.3. Acest indicator ilustrează raportul dintre numărul angajaţilor 15 .1. se poate trece la evaluarea sau previziunea ofertei de resurse umane.3. luînd în considerare pierderile. Indicatorul cel mai frecvent utilizat cu privire la resursele umane îl reprezintă fluctuaţia personalului. . proces care implică o analiză detaliată a resurselor umane existente (Anexa 2) şi o previzionare a schimbărilor de personal care vor avea loc.analiza ofertei externe sau a personalului potenţial. precum şi schimbările în programul de lucru şi în celelalte condiţii de muncă. 1. Anexa 1). Analiza ofertei sau a resurselor umane existente (Anexa 2) are în vedere două direcţii principale: . Anexa 2). 1. .efectele absenteismului şi ale schimbării condiţiilor de muncă. schimbările potenţiale privind resursele umane existente datorită promovărilor interne. analiza ofertei de resurse umane include: . . Pentru aceasta se impune analiza mai multor indicatori legaţi de resursele umane ale băncii. cum ar fi: situaţia concurenţilor pe piaţa muncii.pierderile potenţiale privind resursele umane existente datorită folosirii necorespunzătoare a acestora.2.resursele umane existente.analiza ofertei interne sau a personalului existent. -surse ale ofertei din interiorul băncii. După Michael Armstrong. Orice bancă trebuie să-şi analizeze periodic resursele umane de care dispune la momentul dat.

la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice.care părăsesc banca şi efectivul mediu de angajaţi pe parcursul anului. o fişă a competenţelor angajaţilor în cadrul căreia se pot face anumite evaluări. şi se calculează ca raportul dintre numărul persoanelor care au plecat de la bancă pe parcursul anului şi numărul mediu scriptic al angajaţilor pe parcursul anului.angajatul cunoaşte bine sarcina de muncă. Indicele de stabilitate a personalului se determină ca raportul dintre numărul de angajaţi plecaţi. se întocmeşte. situaţia existentă a resurselor umane sub aspectul competenţelor profesionale ale angajaţilor. Astfel. 16 .3.angajatul cunoaşte foarte bine sarcina de muncă. La fel. dar la fel prezintă şi unele dezavantaje. 1. Potrivit practicii internaţionale în acest domeniu. 4. 1. dar are nivel profesional de bază pentru a fi pregătit în vederea realizării sarcinii de muncă respective. Acest indicator e util.angajatul cunoaşte în general sarcina de muncă.1) notaţiile folosite au următoarele semnificaţii: 0. în cadrul băncii se calculează un indicator ce reflectă stabilitatea resurselor umane. 2.angajatul nu deţine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de muncă. Pentru a analiza. 3. Acest indicator se foloseşte mai mult pentru a identifica rata de plecare a noilor angajaţi decît cea a angajaţilor cu o vechime în muncă mai mare în bancă.angajatul nu cunoaşte sarcina de muncă. de exemplu. o rată a fluctuaţiei personalului de 25% e considerată satisfăcătoare de către majoritatea băncilor. în cadrul fişei prezentate privind competenţele angajaţilor (tabelul nr. cu o vechime în bancă de peste un an şi numărul de persoane angajate în urmă cu un an. cum ar fi: nu arată în care din subdiviziunile băncii se înregistrează cele mai multe plecări ale angajaţilor şi la fel nu indică vechimea pe post a persoanelor care părăsesc banca.

ca în caz de necesitate aceştia să poată fi transferaţi de la un post la altul pentru a nu stopa unele activităţi ale băncii. Prin urmare. Analiza calitativă a competenţelor profesionale ale angajaţilor permite luarea de măsuri pentru perfecţionarea pregătirii profesionale.4. în cadrul unei bănci pot să apară situaţii ca: excedente.S. A.. în cazul dacă angajatul G.1 poate fi realizată doar de acesta.. S1 4 0 0 0 . S4 Susa: Manolescu. B.. – Bucureşti: Editura Economică. De asemenea. observăm că angajatul T..3): 17 .. Managementul resurselor umane. Aceasta ne permite să avem o viziune mai clară privind calificările şi competenţele profesionale ale angajaţilor din cadrul fiecărei subdiviziuni şi luarea unor decizii concrete şi la timp în cazul apariţiei unor discordanţe.D.3. Comparînd disponibilul de personal cu necesarul de personal pentru o anumită perioadă de timp.. Potrivit exemplului anterior.1 Fişa privind competenţele angajaţilor unei subdiviziuni organizatorice Sarcina de muncă Numele angajaţilor G.A poate realiza doar sarcina nr. datorită faptului că sarcina dată poate fi realizată şi de ceilalţi angajaţi ai subdiviziunii.. T.A. . 1.Tabelul 1.N.3... Pentru aceasta banca trebuie să recruteze un nou angajat sau să instruiască un angajat din cadrul subdiviziunii sau a băncii. cît şi calitativ. e necesar ca angajaţii băncii sa aibă o pregătire profesională polivalentă. Combinarea diferitor cazuri ale comparaţiilor cantitative şi calitative privind resursele umane permit înregistrarea situaţiilor (fig.. iar în caz de plecare a acestuia pentru subdiviziune nu reprezintă o problemă gravă. activitatea subdiviziunii e periclitată.D pleacă din cadrul băncii. 2 4 2 0 . L. S2 3 0 4 0 . 2003.. echilibre şi deficite de angajaţi atît din punct de vedere cantitativ. deoarece sarcina nr. S3 3 3 0 2 .

G avem deficit de personal. e o problemă pe cît de dificilă. G..reducerea efectivelor pentru anumite calificări în condiţiile menţinerii personalului numeric (redistribuirea unor lucrători polivalenţi).formarea profesională. F. A. H. Compararea necesarului de personal cu efectivul disponibil Susa: Manolescu. Prin urmare. 1. 2003. Pentru echilibrarea necesarului de personal cu efectivele existente se impun realizarea mai multor măsuri pentru fiecare situaţie aparte: A.încadrări în unele specializări şi reducerea efectivelor la alte calificări. formarea profesională pentru noile meserii. încadrări. D.încadrări.3. I.Nivelul calificării existente + = - G D A - H E B = I F C + Nivelul efectivului disponibil Fig. I înregistrează excedent din punctul de vedere al calificării personalului. iar în cazurile A.3. Managementul resurselor umane.reducerea efectivelor. În cazurile C. – Bucureşti: Editura Economică. dintre necesarul de personal şi efectivul disponibil pentru o anumită perioadă.formarea profesională. 18 . în special la calificările excedentare. În situaţiile A. deoarece orice dezechilibru conduce la cheltuieli suplimentare legate de atragerea noilor angajaţi şi de pregătirea profesională suplimentară a propriilor angajaţi sau la incapacitatea de a-şi îndeplini obligaţiunile la timp faţă de clienţi. asigurarea unui echilibru al resurselor umane. C au loc dezechilibre din punctul de vedere al calificării deoarece nivelul existent e inferior faţă de cerinţele activităţii băncii. încadrări în locul persoanelor care pleacă. C. H.reducerea efectivelor. În cazul E banca înregistrează un optim calitativ şi cantitativ. În cazurile G.formarea profesională. pe atît şi de importantă. F. D. I banca înregistrează excedent de personal. B. B.

în muncă săptămînii temporare motivate temporare acumulat Fig. deoarece au în vedere eliberări de personal (şomaj. Managementul resurselor umane. de asemenea. demisii voluntare.3. Heneman ) Susa: Manolescu. sau negativ. G.3. situaţia de ansamblu privind echilibrul cererii cu oferta de resurse umane poate fi încadrată în una din următoarele posibilităţi: 19 . precum şi schimbările anticipate. Planificarea resurselor umane trebuie să rezolve. în timp ce surplusul de personal trebuie redus din timp. Necesităţile nete de resurse umane pot fi pozitive.3. asigurarea unei corelaţii corespunzătoare între cererea şi oferta de resurse umane. inventarul calificărilor.2). concedieri etc. informaţiile oferite de diferite subdiviziuni organizatorice. cît şi opţiunile pe termen scurt (fig. se pot determina necesităţile nete de resurse umane. în condiţiile surplusului de angajaţi. pensionări premature. deoarece reflectă necesităţile de angajare a personalului sau de recrutare a acestuia. prin raportarea cererii prevăzute la oferta de resurse umane prevăzută se poate determina surplusul sau deficitul prevăzut de resurse umane (fig. Altfel spus. Dacă rezultă un deficit de resurse umane. nr. Alternative ale procesului de asigurare cu personal. în condiţiile surplusului de angajaţi ( după H. – Bucureşti: Editura Economică. Heneman sugerează unele alternative ale procesului de asigurare cu personal care au în vedere atît opţiunile pe termen lung. H. ceea ce impune găsirea soluţiilor de ajustare cele mai adecvate. avînd în vedere cererea de resurse umane. A. 2003. Prin urmare.3) Surplus de angajaţi Opţiuni pe termen lung Opţiuni pe termen scurt Îngheţarea angajărilor Transferuri permanente în afară Concedieri (şomaj) Stimularea pensionărilor Perfecţionare (instruire) Transfer în muncă Îngheţarea Reducerea Transfer Reducerea Întreruperi Absenţe Distribuiri Instruire Surplus angajărilor orelor suplim.G. nr 1.) Prin urmare. De exemplu. 1.3.Previziunea cererii nete de resurse umane.. acesta va trebui acoperit. 1.

. Elaborarea planurilor sau a programelor de acţiune. După determinarea necesităţilor nete de resurse umane. pentru a se obţine rezultatele dorite trebuie ca.oferta de resurse umane depăşeşte cererea previzionată pentru una sau mai multe categorii de personal. . să se elaboreze planuri sau programe de acţiune.oferta de resurse umane existentă satisface mai mult sau mai puţin cererea previzionată pe categorii de personal.oferta de resurse umane e mai mică decît cererea previzionată pentru una sau mai multe categorii de personal. 20 . . specifice domeniului care să conţină acele măsuri necesare pentru soluţionarea dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de personal. în continuare.

A. tinde să stabilească standarde noi cu privire la calitatea deservirii clienţilor şi o etică incontestabila a relaţiilor de afaceri.A. participînd astfel la dezvoltarea economiei naţionale şi crearea a noi locuri de muncă.C ”ProCredit Bank” Banca Comercială ProCredit Bank S.C. se conduce de principiul educării unei culturi a economiilor în rândurile clienţilor săi. prin oferirea serviciilor financiare în condiţii echitabile. B.5628% 6. B.A. Este o bancă internaţională cu 100% capital străin. „ProCredit Bank" S.1. B. B. „ProCredit Bank" S. În acelaşi timp. prezente în 21 de ţări de pe 3 continente (Europa de Est.C. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE LA BANCA COMERCIALĂ 2. a primit licenţă pentru desfăşurarea activităţii financiare la 17 decembrie 2007. „ProCredit Bank" S.C. În activitatea de creditare se pune accent pe creditarea întreprinderilor mici şi mijlocii. „ProCredit Bank" S.procreditbank. în acest mod ajutînd aceste afaceri să crească şi să se dezvolte.1652% 9. care oferă o gamă largă de servicii şi produse bancare simple şi accesibile la cele mai avantajoase condiţii pentru oamenii care trăiesc şi lucrează în comunitate.A.2719% 100% B. face parte din grupul băncilor ProCredit.C. contribuind astfel la creşterea încrederii populaţiei faţă de activitatea băncilor. intenţionează să fie „banca din vecinătate".C.1 Acţionarii băncii (la data de 31 decembrie.Capitolul II. acţionarii băncii sunt reprezentaţi în următorul tabel: Tabelul 2. care oferă o gamă largă de servicii la cel mai înalt nivel de deservire. o bancă social responsabilă. Prezentare generală a B. „ProCredit Bank" S. 2009) Acţionari ProCredit Holding AG KfW Stichting DOEN-Postcode Loterij/BankGiro Loterij Capital Total Sursa: http://www.A.A. America Latină şi Africa). 21 .1.md Sediul Germania Germania Loterij/Sponsor Olanda Capitalul 84. e o bancă orientată spre dezvoltare.

acordarea de credite în mod cât mai responsabil posibil întreprinderilor foarte mici. deoarece aceste afaceri creează numărul cel mai mare de locuri de muncã şi contribuie vital la dezvoltarea economiei locale.se acordă facilităţi de depozite atractive.ProCredit Bank investeşte activ în crearea unei culturi a economisirii în rândurile clienţilor şi a publicului larg. La sfîrşitul anului 2009. În schimb. Se tinde de a oferi servicii accesibile şi de încredere afacerilor mici şi oamenilor obişnuiţi.4 mln Euro şi 22 646 depozite / 12.Grupul ProCredit cuprinde 21 de instituţii financiare care au drept scop de business oferirea serviciilor bancare responsabile în tările în curs de dezvoltare şi cu economii în tranziţie. se oferă şi credite agricole pentru că acest sector este vital pentru angajarea în câmpul muncii a populaţiei din afara regiunilor urbane principale. Prin evenimente de promovare şi comunicare 22 . iar numărul angajaţilor era de 533.12.7 mln Euro. America Latina şi Africa.se lucrează continuu asupra eficienţei operaţiunilor de creditare ale ProCredit Bank şi asupra menţinerii calităţii atît a portofoliului cît şi a metodelor de deservire a clienţilor. se activează în relaţii strînse cu clienţii în vederea obţinerii unei înţelegeri profunde a problemelor cu care se confruntã afacerile mici şi a oportunităţilor puse la dispoziţia lor. . Printre direcţiile strategice ale băncii se evidenţiază: . care permit şi încurajeaza persoanele fizice şi familiile cu venituri mici să economisească.2009 ProCredit Bank Moldova fondata în decembrie 2007 avea 27 reprezentanţe şi în baza rapoartele financiare şi operaţionale întocmite se reflectau 6 715 credite / 22.deoarece o parte considerabila din populaţia activă a ţării e încadrată în sectorul agrar. . cei 19 600 angajati ai băncii ”ProCredit Bank” lucrau în cele peste 830 de sucursale şi deserveau 3. . mici şi mijlocii. Conform datelor financiare la data de 31. .se evită creditarea agresivă de consum şi toate afacerile speculative.1 milioane clienţi în Europa de Est. .

.2 Aspecte practice privind personalul băncii comerciale ”ProCredit Bank” ProCredit Bank este o bancă social responsabilă. mici şi mijlocii şi le oferă un pachet complet şi complex de servicii bancare de calitate. . 2. în mod regulat. Toţi angajaţii băncii sunt fideli angajamentului de a deservi clienţii la nivel înalt şi de a îmbunătăţi eficienţa operaţiunilor. ProCredit Bank tinde să devină prestatorul numărul unu de servicii bancare de calitate superioară din Moldova. ProCredit Bank acordă o atenţie deosebită cât procesului de recrutare atât şi celui de instruire a personalului. orientată spre dezvoltare. ci e una din puţinele bănci din Republica Moldova care oferă locuri de muncă tinerilor specialişti. adică banca care e aproape de clienţii ei şi înţelege necesităţile lor. În activitatea sa banca se concentrează asupra întreprinderilor foarte mici. deoarece aceste afaceri creează cel mai mare număr de locuri de muncă şi au o contribuţie vitală la dezvoltarea economică a ţării noastre. 23 . o parte din cîştigurile lor. care abia au absolvit o instituţie de învăţământ superior. În cadrul procesului de recrutare a personalului nou instituţia dată nu se concentrează numai asupra candidaţilor cu experienţă. ProCredit Bank acordă o atenţie deosebită dezvoltării personalului său şi oferă posibilitatea de a creşte profesional şi de a-şi construi o carieră de succes prin organizarea diferitor seminare şi training-uri. De aceea. se încurajează populaţia să utilizeze serviciile bancare şi să economisească. care oferă o gamă largă de servicii şi produse. pentru a se asigura că oamenii înţeleg avantajele produselor băncii precum şi cele ale competitorilor. ProCredit Bank oferă clienţilor o gamă largă de produse şi deservire la nivel înalt. bine instruit şi motivat.în calitate de “bancă din vecinătate”.se pune accent mare pe transparenţă şi se continuă desfăşurarea campaniilor de informare.directă şi personală. Toate acestea sunt posibile datorită personalului selectat cu atenţie.

Şi unul dintre avantaje este faptul ca aceste CV-uri se pastreaza minimum un an. Aceasta cerinţă nu se răsfrânge asupra persoanelor care candidează pentru poziţiile de manageri. obiectiv. Procesul de recrutare este transparent. Un exemplu de test se regăseşte în Anexa nr. este important pentru administraţia băncii să cunoască de ce anume se doreşte de a face parte din echipa ProCredit Bank. De aceea. Selecţia CV-urilor se efectuează pe baza criteriilor care sunt stabilite de subdiviziunea care solicită ocuparea posturilor vacante prin recrutare şi selecţie externă. calităţile personale şi valorile căruia corespund culturii corporative a băncii menţionate mai sus. care posedă cunoştinţele şi abilităţi necesare. 24 . care durează o oră.3. iar persoanele ce întrunesc cele mai multe criterii vor fi contactate şi invitate la un prim interviu de recrutare.Scopul procesului de recrutare este de a găsi un candidat potrivit. Selectarea candidaţilor se bazează pe următoarele principii: oportunităţi egale pentru fiecare candidat şi lipsa discriminării sexuale. iar pentru specialiştii cu experienţă. pentru asta e nevoie de a se recurge la informare despre banca dată şi să se explice motivele pentru care se tinde de a face parte din personalul băncii date . Înainte de interviul cu reprezentanţii Departamentului Resurse Umane. Aceasta se face prin intermediul unei scrisori de intenţie. eficient şi coerent. ataşată la CV-ul ce se expediază la adresa băncii. Dacă solicitantul nu are experienţă în domeniu este necesar de a susţine acest test cu succes ca să se treacă la etapa următoare a procesului de recrutare. candidaţii trebuie să susţină în scris un test la matematică şi logică. susţinerea testului nu va fi prima etapa în procesul de angajare. Candidaturile astfel selectate sunt analizate cu atenţie. Aceasta din urmă dispune de o bază de date automatizată unde sunt înregistrate toate CV-urile primite de la candidaţi. rasiale sau religioase. Atunci cînd se aplica pentru un post vacant în cadrul ProCredit Bank.

În afară de Testul Matematică . prin intermediul cadrului didactic intern şi materialelor instructive elaborate în cadrul băncii. Nicaragua) sunt centre de instruire fondate de ProCredit Holding în scopul pregătirii şi instruirii managerilor de nivel mijlociu şi superior. se crează posibilitatea de a lua parte în programul de instruire oferit de bancă. Ca dovadă serveşte faptul că mai mult de 80 % din angajaţii care ocupă posturi de manager şi-au început cariera în cadrul ProCredit în calitate de simpli specialişti în diferite domenii. Academiile ProCredit (Academia ProCredit din Fürth. de asemenea există Testul Matematică . Susţinerea cu succes a testelor şi participarea la cursuri de specializare sunt necesare pentru dezvoltarea profesională în cadrul acestei instituţii.2 şi Testul Contabilitate. Germania şi Academiile Regionale ProCredit din Skopje.1 pe care trebuie susţinut în perioada de probă. de a-şi construi o carieră de succes şi de a-şi încerca puterile în calitate de manager. înţelegerea aprofundată a proceselor şi abordărilor aplicate în cadrul activităţii grupului 25 . După cum am mai menţionat mai sus ProCredit Bank – este banca care le oferă angajaţilor săi posibilitatea de a se forma şi dezvolta profesional.În cadrul băncii se tinde spre ideea de a prezenta procesul de angajare şi posibila dezvoltare profesională în cadrul ProCredit Bank într-un mod cât mai transparent. Germania. În acest scop. Procesul de studii are drept scop perfecţionarea abilităţilor de analiză şi lucru în domeniul bancar. Macedonia şi din Managua. În calitate de angajat potenţial al ProCredit Bank. Astfel. banca oferă cursuri dedicate limbii engleze. Pentru poziţii de conducere este necesară cunoaşterea excelentă a limbii engleze. pentru poziţiile de conducere în cadrul băncii este necesara frecventarea studiilor în cadrul Academiei Regionale ProCredit sau Academia de Management din Fürth. Banca oferă suport necesar pentru pregătirea personalului pentru test. De asemenea. se acordă o atenţie deosebită neutralităţii şi obiectivităţii acestui proces.

şi motivaţia persoanei care tinde spre a obţine un post în cadrul băncii. Pe lângă faptul că ProCredit Bank oferă multe posibilităţi pentru dezvoltarea. din ce în ce mai mult. . precum şi dezvoltarea abilităţilor manageriale şi de comunicare a participanţilor. totodată contează mult şi interesul. La ProCredit Bank există toate condiţiile care permit angajaţilor dezvoltarea personală şi profesională. abilităţile şi experienţele de care au nevoie organizaţiile se bazează. 2. adeseori.echilibrul structural al posturilor este. .C “ProCredit Bank” Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul ProCredit Bank prezintă anumite particularităţi care influenţează direct politica de angajare din cadrul băncii.adaptarea organizaţiei la un management participativ şi introducerea noilor tehnologii. pe dezvoltarea competenţelor salariaţilor prezenţi.3. profund compromis de dezechilibrele care pot apărea la nivelul anumitor departamente şi de decalajele existente între nivelele de calificare a resurselor umane.calificările. precum şi de dezechilibrele generate de activităţile temporare.ProCredit. Si totodată pentru fiecare persoană se stabileşte traseul profesional şi programul de formare. ProCredit Bank e determinat să-şi reconsidere politica de angajare şi să-şi conceapă un management al resurselor umane în strânsă legătură cu strategia de dezvoltare a băncii . . care tind să diminueze nivelele ierarhice.revoluţia ştiinţifică determină modificări permanente ale volumului şi ale specializărilor resurselor umane. creşterea profesională şi în carieră. 26 . Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul B. În faţa ansamblului acestor „provocări”. astfel: . . care necesită practicarea unui management riguros al resurselor umane.componenta formare profesională constituie una dintre axele prioritare de dezvoltare a resurselor umane.

În cadrul previziunii necesarului de personal este extrem de utilă efectuarea analizei aptitudinilor resurselor umane 27 . Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul ProCredit Bank se fundamentează pe realizarea unei baze de date despre fiecare angajat.Previziunea necesarului de resurse umane în cadrul băncii are ca obiectiv principal asigurarea permanentă a echilibrului posturi – resurse umane. ci deschiderea către propria dezvoltare şi către dezvoltarea organizaţiei în vederea atingerii obiectivelor comune”. În concluzie. posturile disponibile şi cele prevăzute pe o perioadă de timp determinată. în situaţiile de promovare sau de perfecţionare a acestora. încredere şi colaborare. cît şi global.o politică organizaţională exprimată în obiective clare şi bine definite. previziunea necesarului de resurse umane e privit ca cadrul şi relaţiile pe baza cărora urmează să se realizeze activităţile managementului resurselor umane. Concret aceasta presupune elaborarea unor planurilor de acţiune destinate să înlăture diferenţele cantitative şi/sau calitative între nevoile viitoare de posturi şi resursele umane disponibile. Astfel. se ţine cont de două elemente de maximă importanţă: . Acest obiectiv determină reducerea subiectivismului în evaluarea angajaţilor. se susţine ideea că abordarea şi.un ansamblu de mijloace organizaţionale. Previziunea necesarului de resurse umane permite abordarea ansamblului acestora pe baza unui sistem de valori construit din: obiectivitate. Previziunea eficientă a necesarului de resurse umane în cadrul ProCredit Bank implică stabilirea echilibrului între efectivele de resurse umane. obiectivele managementului previzional al resurselor umane vizează individul atît ca persoană. În cadrul înregului holding. rigoare şi dreptate. din punctul de vedere al carierei sale. metodologice. financiare şi umane. Aceasta nu înseamnă „deplasarea unor pioni pe o tablă de şah. . pentru a realiza o previziune eficientă a necesarului de resurse umane la nivelul companiei. responsabilitate şi motivaţie. din punctul de vedere al evoluţiei categoriei psiho-socio-profesionale din cadrul căreia face parte. totodată.

Ele elaborează o structură a resurselor umane sub forma unei diagrame previzionale care serveşte pentru conceperea noilor activităţi. în cadrul ProCredit Bank se stabilesc principalele activităţi: . necesită anticiparea schimbărilor organizaţionale. pentru a putea fi modificată în funcţie de necesităţi. Stabilirea unei structuri a resurselor umane. Aceste efective sunt prevăzute în funcţie atît de necesităţile de resurse umane ale fiecărui departament. politica de centralizare sau de descentralizare a resurselor umane etc. precum mobilitatea şi fluctuaţia resurselor umane. Astfel. În această etapă. pentru a anticipa şi a descrie situaţiile care pot apărea în activitatea băncii. inclusiv: orele suplimentare. De asemenea. responsabilităţilor şi atribuţiilor. Fiecare dintre aceste posturi trebuie să fie însoţit de o descriere a sarcinilor. competenţelor. Această „concertare strategică” nu împiedică activitatea departamentelor din cadrul organizaţiilor să îşi stabilească obiective specifice în domeniul resurselor umane.. pentru a servi ca bază de orientare a obiectivelor stabilite. în funcţie de structura de muncă. 28 . diminuarea sau desfiinţarea acestora.definirea necesarului de resurse umane. în egală măsură. costurile. în echivalent al timpului de muncă normal. proiectele de investiţii. diversificarea operaţiilor. concedierile etc. precum şi a celor care urmează să fie divizate între subdiviziuni organizatorice sau între posturi. se porneşte de la obiectivele globale. Previziunea necesarului de resurse umane presupune definirea numărului exact al efectivului de resurse umane pe care fiecare serviciu din cadrul organizaţiei îl foloseşte de la o perioadă la alta. Pentru a-şi determina necesarul de resurse umane. în vederea realizării unei organigrame previzionale. profitul. pentru că aceste obiective urmăresc un scop comun. cît şi de obiectivele globale ale organizaţiei: volumul vînzărilor. organigrama trebuie să aibă o structură. o modificare a descrierii unor posturi. cât şi flexibilă. atât rigidă. respectiv: crearea unor activităţi noi. stabilirea unei organigrame previzionale implică. timpul parţial etc.disponibile. Această descriere este utilă pentru determinarea cît mai exactă a profilului psiho-socio-profesional al noului angajat. timpul de lucru în cadrul posturilor provizorii. în acelaşi timp.

respectiv a acelor posturi care riscă să fie direct implicate în decizii strategice (spre exemplu. posturi al căror număr va fi diminuat etc. crearea.). Stabilirea numărului de persoane existente în cadrul băncii e necesar să se realizeze atent. durata medie de ocupare a unui post. în special a acelora care afectează sensibil posturile. redefinirea. Previziunea necesarului de resurse umane presupune analiza atentă a situaţiei existente în cadrul băncii. a posturilor). Este vorba despre stabilirea. se pune problema genului de informaţii de care 29 . O analiză aprofundată a structurii actuale permite realizarea unui inventar global al angajaţilor şi al posturilor. a „stării” persoanelor angajate disponibile şi a „prevederii” evoluţiei acestora. îmbogăţirea etc.inventarierea factorilor-cheie ai evoluţiei posturilor. cît şi a efectivelor. desfiinţarea.. posturi al căror conţinut va fi transformat radical. . într-o perioadă de timp determinată.inventarierea posturilor „problemă”. Aceste date sunt necesare identificării şi caracterizării cît mai precise şi rapide a angajaţilor. Pentru a evalua eficient evoluţia probabilă a volumului posturilor din cadrul băncii. îmbătrânirii şi mobilităţii acestora.). pentru a identifica schimbările care pot interveni în structura posturilor (spre exemplu. managerii cunoasc ansamblul tuturor parametrilor care acţionează în această etapă. precum şi descrierea detaliată a posturilor. Pentru stabilirea numărului de posturi şi persoane existente este necesară realizarea unei baze de date care să cuprindă principalele caracteristici ale structurii demografice a diferitelor categorii de salariaţi ai organizaţiei (efectivele de resurse umane pe fiecare categorie. precum şi riscurile implicate de scoaterea din uz a echipamentelor utilizate. respectiv atît a posturilor. şi principalele fluxuri de personal pe posturi (coeficientul plecărilor. în mod tradiţional. în paralel. urmărind permanent obţinerea cât mai multor informaţii posibile. piramida vîrstelor. ţinînd cont atît de parametrii asociaţi. În egală măsură. coeficientul de promovări etc. posturi-cheie pentru dezvoltarea anumitor tipuri de activităţi. cît şi de factorii care le afectează dinamica.). matricea formării profesionale etc.

care evidenţiază obiectivele individuale ale acestuia. Aceste posturi sunt determinate în funcţie de previziunile stabilite în perioada actuală pentru o perioadă de timp viitoare. care conţin date generale despre natura posturilor deţinute şi experienţa acumulată în cadrul lor. resurse umane calificate sau resurse umane necalificate. pentru realizarea unor simulări ale evoluţiei resurselor umane. Toate aceste posturi trebuie să fie descrise în mod adecvat scopului urmărit. temporal. Pentru această banca efectueză o analiză a mediului ambiant şi să identifice oportunităţile pieţei muncii locale. în general. Astfel. descrierea activităţii pentru fiecare dintre ele etc.deşi sunt dificil de obţinut. în vederea evaluării potenţialului şi a dezvoltării carierei acelor angajaţi care pot accede la posturi situate superior din punct de vedere ierarhic. aceste simulări trebuie au la bază parametri valizi şi. pornind de la anumite analize. Aceste informaţii se clasifică. Evaluarea diferenţelor presupune realizarea unei comparaţii între posturile realmente disponibile şi efectivele determinate pentru perioada viitoare. Astfel. Stabilirea acestor posturi impune ca banca să identifice numărul de posturi noi. de asemenea. informaţii despre viaţa angajatului . în special de la cele privind cuplul tehnologie . 30 . spre exemplu. astfel: informaţi despre trecutul angajatului. banca evaluează corect diferenţele şi stabileşte efectivele pentru perioada viitoare. în timp. respectiv identificarea efectivelor care răspund cel mai bine cerinţelor şi exigenţelor. informaţii despre activitatea viitoare a angajatului..organizaţia are nevoie din partea fiecărui angajat.. Dezvoltarea activităţilor bancare presupune.piaţă. pregătirea şcolară. pe categorii de persoane cu experienţă managerială. ele sunt necesare numai dacă interferează cu activitatea din cadrul organizaţiei. natura exactă a acestora. se cunosc nevoile de resurse umane. în funcţie de anumiţi parametri sau ipoteze ale evoluţiei posturilor. Aceste date se utilizeaza. liceală sau universitară etc. regionale şi chiar internaţionale. care sunt realizate cu resurse umane omogene şi în conformitate cu strategia în domeniu. crearea unor posturi noi. Pentru a fi semnificative.

Astfel. Transferul resurselor umane. Canalele şi metodele de recrutare utilizate sunt alese în funcţie de specificul posturilor şi categoria de angajaţi căutată. În cazul în care efectivele resurselor umane sunt superioare numărului posturilor. Ca măsuri de înlăturare a diferenţelor în structura resurselor umane. titularului postului menţinându-i-se acelaşi status profesional şi salariu. concedieri. şi anume: rezultatele deosebite obţinute în perioada de timp trecută. banca este constrânsă la plata inutilă a unor salarii. 31 . având aceleaşi caracteristici. determinînd de asemenea. Primele două forme sunt incluse în planul carierei angajaţilor care reprezintă un potenţial real de dezvoltare. fapt care va crea sentimente de insecuritate a locului de muncă şi o atitudine negativă din partea angajaţilor. în cadrul băncii se recurge la: Recrutarea de noi resurse umane. promovarea presupune luarea în considerare a cîtorva criterii. De asemenea. pe termen mediu. responsabilităţi. În situaţiile în care numărul posturilor disponibile este mai mare decât numărul resurselor umane existente. Promovarea unor angajaţi. Transferul reprezintă schimbarea postului actual cu altul. transferul ce vizează cunoaşterea de către angajat a întregii activităţi a organizaţiei şi transferul determinat de anumite deficienţe în activitatea angajatului. se organizează un concurs pentru ocuparea posturilor disponibile. corelate cu un potenţial psiho-socioprofesional deosebit şi vechimea în post sau în activitatea organizaţiei. sunt foarte frecvente situaţiile în care numărul posturilor depăşeşte numărul efectivelor de resurse umane. În practică se utilizează trei forme de transferuri: transferul ce vizează generarea unei antrenări şi dezvoltări a angajatului. se afirma că transferul poate fi privit ca un indicator al unei promovări viitoare. ceea ce e contrar valorilor promovate de ProCredit Bank. În consecinţă.Existenţa diferenţelor determină apariţia anumitor probleme care afectează ansamblul activităţii băncii. Informaţiile obţinute pentru fiecare angajat în cadrul procesului de previziune servesc ca bază pentru promovarea sa. sarcini. Astfel. se întâlnesc foarte rar situaţiile în care să nu apară diferenţe.

în aceste condiţii. încadrarea şi antrenarea unor noi angajaţi. Practica demonstrează că. utilizarea lor permite stabilirea aproximativă a ceea ce banca prevede pentru resursele sale umane într-o perioadă viitoare. Chiar dacă fiecare are un grad de complexitate mai ridicat sau mai redus. administraţia poate cere angajaţilor să efectueze timp suplimentar. este extrem de importantă identificarea diferenţelor şi evaluarea procesului de previziune. Informaţiile utilizate pentru a prevedea şi planifica pe o perioadă de un an sunt.C ”ProCredit Bank” sunt abordate metode şi tehnici diverse pentru realizarea previziunii necesarului de resurse umane. În cazul în care efectivele de resurse umane existente nu sunt suficiente pentru realizarea tuturor activităţilor. evaluarea angajaţilor de către superiorii ierarhici direcţi etc. Banca o adoptă în vederea minimizării pierderilor. în loc să realizeze noi recrutări. mai exacte decît cele 32 . În acest context. respectiv: numărul persoanelor angajate. Evaluarea procesului de previziune a necesarului de resurse umane se realizează utilizînd o bază de evaluare sau indicatori de performanţă.Desfăşurarea suplimentar a unei activităţi. performanţa noilor angajaţi după o perioadă de probă. În acest caz. cu siguranţă. gradul de precizie căutat va depinde de exactitatea informaţiilor şi de probabilitatea de prevedere a schimbărilor în viitor. cheltuieli cu recrutarea şi selecţia noilor angajaţi. În egală măsură. Previziunea necesarului de resurse umane presupune anticiparea anumitor rezultate. selecţia. În practica B. chiar în perioada pentru care se elaborează programul de planificare a resurselor umane. ea este mult mai mică decât costurile pentru recrutarea. coeficientul plecărilor. Utilizarea oricărei tehnici sau metode trebuie să ia în considerare faptul că banca îşi realizează propriile activităţi într-un mediu ambiant schimbător. chiar dacă plata orelor suplimentare pare enormă. este importantă aplicarea mecanismelor de revizuire a planurilor. Diminuarea duratei zilei de muncă. Însă între rezultatele anticipate şi cele realmente obţinute apar unele diferenţe. ţinînd cont de schimbările intervenite.

Previziunile formale constituie cea mai tipică metodă de previziune a necesarului de resurse umane. pe lângă faptul că reprezintă un instrument de diagnosticare socială a resurselor umane. coeficientul de mobilitate. întinerirea sau îmbătrânirea populaţiei. indicatori precum coeficientul de rotaţie. a)Observarea şi analiza demografică. bilanţul social. 33 . el sistematizează o serie de date şi informaţii utile previziunii necesarului de resurse umane. coeficientul de absenteism reflectă mişcările care afectează în timp disponibilitatea reală a resurselor umane în cadrul anumitor posturi. deoarece este mult mai facilă prevederea unor evenimente pe termen scurt decît pe termen lung. însă ele îşi dovedesc eficienţa şi în previziunea necesarului de resurse umane. creînd o imagine precisă şi clară a dinamicii demografice a băncii. deoarece permit evidenţierea caracteristicilor obiective şi uşor identificabile ale acestora (respectiv: evoluţia vîrstei medii.utilizate pentru o perioadă de cinci ani. Printre metodele abordate ca observare şi analiză a demografiei unei bănci întâlnim: piramida vîrstelor. b) Metode şi tehnici realizate cu ajutorul experţilor. profilul calificărilor şi al competenţelor). cît şi anticiparea evoluţiei cantitative a unei categorii profesionale în funcţie de diferite trepte de vârstă. Printre metodele aplicate de ProCredit Bank sunt: estimările manageriale sau previziunile formale realizate de către un singur expert. piramida vechimii în activitate. Bilanţul social. coeficientul de promovare. tehnica grupului nominal şi tehnica Delphi. Astfel. modul de distribuţie al populaţiei angajate. structura calificărilor. matricea de formare profesională. Metodele şi tehnicile formale de previziune a necesarului de resurse umane realizate cu ajutorul experţilor apelează la acele persoane care au o pregătire specializată în domeniu. Piramida vârstelor permite atât analiza pe termen scurt şi mediu a limitelor de vîrstă (pentru a declanşa procesul pensionării). Aceste metode sunt specifice diagnosticării resurselor umane din cadrul băncii.

previziunile formale trebuie corelate şi integrate în strategia organizaţională.Previziunea formală. Aceasta cu atît mai mult cu cît estimările respective sunt transmise diferitelor niveluri ierarhice pentru a fi discutate sau revizuite. a enunţului unei probleme specifice previziunii necesarului de resurse umane. respectiv de către managerii de nivel superior pe baza informaţiilor primite de la Departamentul „Resurse Umane”. de către managerii direcţi ai resurselor umane. Tehnica grupului nominal constă în prezentarea. Toate răspunsurile precum şi noile idei apărute pe marginea problemei sunt colectate şi puse în comun. pe parcursul mai multor sesiuni interactive. completînd anumite chestionare. Scopul urmărit este de a 34 . Datorită fundamentelor sale intuitive şi subiective. metoda nu prezintă suficientă rigurozitate ştiinţifică. Această metodă are la bază evaluarea realizată de către un expert care îşi utilizează experienţa şi intuiţia pentru a determina nevoile viitoare de resurse umane. De aceea. Fiecare membru al grupului trebuie să întocmească o listă cu cele mai importante 3-5 idei. coordonate de un expert-specialist în domeniul previziunii. în decurs de 5-15 minute concep şi scriu răspunsul la respectiva problemă. în număr de 5-15 persoane. deşi este cea mai simplă în utilizare. În cazul cînd e dificil efectuarea unor estimări pentru volumul activităţilor viitoare se poate previziona necesarul de resurse umane folosind tehnica Delphi. efectuată de către un singur expert poate fi realizată „de sus în jos”. Aceştia îşi exprimă opinia privind dezvoltarea viitoare a companiei. Estimările au în vedere specificul activităţilor realizate de resursele umane existente fără a exclude posibilitatea combinării celor două modalităţi de evaluare a necesarului de resurse umane pentru o perioadă viitoare. care vor sta la baza acţiunilor viitoare ale organizaţiei în domeniul resurselor umane. în faţă unui grup de experţi sau manageri. Participanţii. Coordonatorul este singurul care cunoaşte componenţa grupurilor. Tehnica Delphi. sau „de jos în sus”. Acestea sunt înscrise pe o tablă şi discutate. iar experţii chestionaţi nu se întâlnesc între ei pe parcursul şedinţelor. În acest scop se constituie un grup de 10-20 specialişti-experţi care cunosc foarte bine specificul activităţilor băncii.

). c) Analiza bugetelor şi a planurilor organizaţionale. concedieri etc. 35 . Dispunând de aceste informaţii şi luînd în considerare extrapolările privind comportamentul anterior al resurselor umane în cadrul lor (plecări la cerere. organizaţiile pot evalua pe termen scurt cererea de resurse umane.ajunge la un consens al ideilor membrilor grupului în ceea ce priveşte estimarea activităţilor şi a necesarului de resurse umane pentru realizarea acestor activităţi. Studiul bugetelor unui serviciu sau departament evidenţiază dacă în viitor sunt prevăzute fonduri suplimentare pentru angajarea unor persoane noi. Pentru o estimare a cererii viitoare de resurse umane şi de o planificare a necesarului acestora se pot utiliza bugete detaliate şi planuri pe termen lung. pensionări.

Iar pentru a acorda servicii de înalta calitate e nevoie de un personal bine instruit. care trebuie evaluat permanent. întrucât s-a demonstrat că succesul pe termen lung al unei companii depinde de existenţa oamenilor potriviţi la locul potrivit în momentul potrivit. datorită intervalului de timp ce există între momentul recrutării şi momentul angajării persoanei care să corespundă postului respectiv. conduc la numeroase greutăţi în realizarea scopurilor propuse. dezechilibru în cadrul structurii pe vîrste a angajaţilor sau în cadrul corelaţiei posturi-resurse umane. În ansamblu banca analizată nu atinge dificultăţi în ceia ce priveşte resursele umane în cadrul filialelor. În consecinţă. astfel se întreprind măsuri continui de perfecţionare în domeniul planificării efectivului de personal în cadrul B. surplus de personal. Aceasta se datorează faptului că Departamentul Resurse 36 .C ”ProCredit Bank” Planificarea resurselor umane a devenit o practică managerială obişnuită în holdingul ProCredit Bank. Planificarea resurselor umane este un proces continuu şi sistematic.CONCLUZII Lipsa de preocupare pentru planificarea resurselor umane sau acordarea unei atenţii reduse acestei activităţi. datorită apariţiei unor necorelări ca: lipsă de personal pentru unele calificări necesare la un moment dat. pe măsură ce condiţiile interne şi externe se schimbă. exact în momentul în care au nevoie. Deaceea grupul ProCredit Bank stabilindu-şi priorităţile. au accentuat necesitatea planificării resurselor umane. banca nu se pot baza pe atragerea oamenilor calificaţi corespunzător. care duce la numeroase probleme sociale. în cadrul căreia au primit recomandări valoroase în domeniul politicii de personal. Cea mai importantă acţiune întreprinsă de către ProCredit Bank în domeniul resurse umane este faptul că banca menţionată s-a integrat printre membrii CLUBULUI MANAGERILOR DE RESURSE UMANE.

ProCredit Bank nu face parte din categoria băncilor care merg pe principiul că un candidat care aplică pe un post trebuie sa le ştie pe toate. respectiv revizuirea planurilor. care nu au experienţă sau cu puţină experienţă în domeniul bancar. stabilirea obiectivelor şi a strategiilor şi implementarea. cît şi pentru ProCredit Bank. ceia ce e un avantaj atît pentru potenţialii angajaţi. iar ca urmare. Pentru tinerii specialişti e destul de evident avantajul. prognozarea capacităţii de organizare. De asemenea. beneficiul companiei e ca angajaţii aduc rezultate. 37 .Umane începe planificarea efectivul de personal cu identificarea şi recunoaşterea misiunii companiei şi continuă cu examinarea mediului extern. iar ce ţine de companie. evaluarea punctelor tari şi a celor slabe. cît sunt antrenaţi în programul de instruire. ci are la bază conceptul ca scopul trainingurilor este de a perfecţiona angajaţii. ca moment pozitiv menţionăm că în cadrul ProCredit Bank se practică instruirea tinerilor specialişti şi absolvenţilor instituţiilor de învăţămînt superior. aceasta prioritate de a alege cei mai buni candidaţi în urma supravegherii lor timp de 6 luni.

7. Manolescu. 2002.548-XIII din 21. 2001. Regulament cu privire la sistemele de control intern în bănci nr.01.1995 Republicii Moldova nr.110-113/334 din 02. 2002. Dardac. Chivu. M. Nica.96 din 30. 8.. .07. Lucrări ştiinţifice 4. Managementul Performanţei – Bucureşti: Editura Economică. – Chişinău: Editura ASEM.07. E.. Gavrilă.06. I.07. Burloiu.188p..1/2 din 01.550-XIII din 21. 5.. M.148p..1995//Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. Managementul resurselor umane – Chişinău: Editura ASEM.2010 II. A.. Sărătean. 2005. – 160p. Managementul resurselor umane. 6.Acte normative şi reglementorii 1. Introducere în Management Bancar – Bucureşti: Editura ASE. Managementul performanţei bancare. E. 2002..56-57/624 din 12. T. 9. 1997. Managementul resurselor umane – Bucureşti: Editura Lumina Lex. – 110p. 2005. Management Bancar. Managementul resurselor umane (note de curs). Bîrcă.. Rotaru.. 11.2010//Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. V.209 p.04. – 209p. Managementul resurselor umane – suport al schimbării – Timişoara: 38 . C.− Bucureşti: Editura Economică. 14. P. 12. 2003.98-99 din 15. 2005.. Lefter. Legea cu privire la Banca Naţională a Moldovei nr. – 267p.BIBLIOGRAFIE I.1995//Monitorul Oficial al 3. Managementul resurselor umane. – Bucureşti: Editura Expert.1996//Republicat: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. N. Managementul general al firmei – Bucureşti: Editura Economică.− 271p. Legea instituţiilor financiare nr. Basno. C. 2003. – 95p. ... 10.10. – Bucureşti: Editura Economică. – Bucureşti. . 13. Ganea.2010 2. – 272p. A.. Baieşu.

III. – 172p 15.C ”ProCredit Bank” S..md 39 .224p. 1999. .A // www. Management Bancar – Bucureşti: Editura Economica. M. Codul de Conduită al B. Stoica.Editura Mirton.procreditbank. 2003. Surse statistice şi de date 16.

1.Anexa 1 Analiza necesităţilor (cererea) Planurile de afaceri Analiza disponibilităţilor (oferta) Resursele umane existente Planurile organizaţi -ei Mediul extern şi intern Pierderi Promovăr i Mişcări interne Necesităţile de resurse umane previzionate CONCOR -DANŢA Disponibili -tătile de resurse umane previzionat e Obiectiv e Planifica -rea acţiunilo r Fig. Procesul planificării personalului (după H.1.nr.G. Heneman şi colab.) 40 .3.

Anexa 2 CERERE OFERTĂ Planul de afaceri Analiza resurselor existente Planul organizaţiei Previziunea activităţii Analiza ofertei interne Analiza ofertei externe Cererea prevăzută Oferta prevăzută Analiza utilizării resurselor umane Surplusul(deficitul) prevăzut Planul resurselor umane Recrutare Pregătire Îmbunătăţirea productivităţii Surse alternative Redistribuire Standartele(bugetele) resurselor umane Controlul resurselor umane 41 .

6 ÷ 15 = 2 2.2 Procesul planificării resurselor umane (prelucrat după M. Scrieţi numele la începutul paginii. 3. 1. nu folosiţi pix cu cerneala roşie. 1. Câte sticle cu capacitatea de ¾ l aveţi nevoie pentru a repartiza 27 l de vin? 4 42 .11 17 5 12 . daca aveţi nevoie de spaţiu adăugător pentru a face calcule sau notiţe – utilizaţi spaţiul gol din spatele fiecărei pagini.Fig. Pentru răspunsuri corecte punctele obţinute se vor nota în pătratele sure din partea dreapta a paginii. Nu scoateţi clamele.3.54 = 2 b) 3. 4. FĂRĂ CALCULATOR FĂRĂ MOBIL FĂRĂ CĂRŢI ŞI CAIETE Pagina Întrebări Max Acumulate 2 1-4 15 3 5-7 13 4 8 . Răspundeţi la toate întrebările în limită acestui test. Armstrong) Anexa 3 __________________________ (Numele. Transformaţi în procente: a) 1. 2. Prenumele) Test pentru recrutarea personalului Timp alocat: 60 minute Vă rugăm să citiţi cu atenţie înainte de a începe rezolvarea testului.15 15 Total 1-15 60 1.

150 5.150? 3  178. Tabelul de mai jos este completat după un anumit principiu logic. Completaţi celula goala: a) 3 –1 –3 b) 6 2 5 2 0 9 2 4 – 9 27 –9 –27 8 8 3 20 3 3 3 43 .299. Care din numerele de mai jos este cu 1.830.930.3.150  178. Înmulţiţi fracţiile şi prezentaţi răspunsul în procente: a) −7 ⋅ 135 = 9 84 2 b) −0.9 ⋅ −5 = 18 2 6.939.250  178.929.929.150  178.000 mai mare decât 178. Calculaţi şi prezentaţi răspunsul în formă de fracţie: a) 3 4 1 +6 ⋅ − 7 ) = ( 2 12 − 2 7 b) +2 = 3 2 4.159  178.

27 2 b) + 5⋅3 2 2 = 3 16 3 c) 0. Calculaţi cota în procente: a) 44 din 40000 → 2 b) 9000 din 100 mii → 44 . dacă valorile date sunt zecimale. Împărţiţi prin reducerea tuturor factorilor comuni: 18 ÷ 9 ÷ 12 35 21 25 = 3 9. dar mai nou decât Automobilul C. Care din automobile este cel mai nou? 4  Automobilul A  Automobilul B  Automobilul C  Automobilul D 10. Automobilul A este mai vechi decât Automobilul C. Care din următoarele grupuri de litere se deosebeşte de celelalte? Marcaţi răspunsul corect: 3  CDDC  KLLK  UTTU  QRRQ  WXXW 12.02% – 2% + 20% = 2 11. etc. Completaţi spaţiile goale cu valori corecte în forma corespunzătoare (zecimale.53 – = 18.7. Împărţiţi şi prezentaţi răspuns în număr zecimal: − 5 8 +1 2 6 14 = 3 8.): a) 12. procente dacă valorile date sunt exprimate în procente. Automobilul D este mai vechi decât Automobilul B.

Profitul în mărime de 576 trebuie împărţit între doi parteneri A şi B în proporţie 4:5. Care din figurile domino din partea dreapta corespunde cu spaţiul liber din partea stângă? 4 ? 45 . Care este preţul actual? 3 15.2 13. Cât va primi fiecare partener? 4 14.20 EUR. Preţul unui litru de petrol a constituit 1. Săptămâna trecută preţul a fost majorat de două ori cu 10%.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful