Faculdade Senac Minas Rosimar Lobato Morato

GESTÃO DE HOTELARIA HOSPITALAR: UMA NOVA REALIDADE COMO DIFERENCIAL PARA A MATERNIDADE E HOSPITAL OCTAVIANO NEVES

2

Contagem 2007

3

Rosimar Lobato Morato

GESTÃO DE HOTELARIA HOSPITALAR: UMA NOVA REALIDADE COMO DIFERENCIAL PARA A MATERNIDADE E HOSPITAL OCTAVIANO NEVES

Relatório de Estágio Supervisionado desenvolvido no 8º período de Administração Hoteleira Orientador: Prof. Marinella Impelizieri

Contagem 2007

Para que tanta pressa? Corra apenas para dentro de você. mas antes. Mas não se esqueça daqueles que não conseguem subir a escada da vida. Acredite! Espere! Sempre haverá uma saída. faça delas a sua razão de viver. Suba. Entenda! Entenda as pessoas que pensam diferente de você. te adoro. Faça dos obstáculos degraus para aquilo que você acha supremo. faça algo para combatê-la. Mas não se esconda atrás desse sorriso.. não as reprove. uma aproximação. Chore! Lute! Faça aquilo que gosta. Procure acima de tudo ser gente. as pessoas. Não faça dos defeitos uma distância.. simplesmente porque você existe.. Ei! Olhe.. Eu preciso dizer-lhe que. Olhe a sua volta. Aceite! A vida. ame a tudo e a todos.. não vá embora. sempre brilhará uma estrela. sem medo. Ei! Ouça. quantos amigos... não ignore a fome! Esqueça a bomba. Ei! Ame acima de tudo. assim como eu. Procure o que há de bom em tudo e em todos. eu também vou tentar.. Ei! Descubra! Descubra aquilo que há de bom dentro de você.... é importante. Você já tornou alguém feliz hoje? Ou fez alguém sofrer com seu egoísmo? Ei! Não corra. Não feche os olhos para a sujeira do mundo. mesmo que se sinta incapaz. Cristiana Passinato. Ei! Você.. Sonhe! Mas não prejudique ninguém e não transforme seu sonho em fuga... . e sim. (Cristiana Passinato©) NOTA: Ao contrário do que circula na Internet o texto acima não pertence a Charles Chaplin e sim. Mostre aquilo que você é.. Existem pessoas que sonham com o seu sorriso. Escute o que as outras pessoas têm a dizer.4 Ei! Sorria.. Viva! Tente! A vida não passa de uma tentativa. sinta o que há dentro de você.

João Vítor e Edgard César Filho. assim como sempre o fez a querida Maria Goreti Caliman Reis. E finalmente. amizade e respeito. aos colegas de curso e aos mestres.5 AGRADECIMENTOS Agradeço a oportunidade concedida por Deus de vencer mais esta etapa transpondo todas as dificuldades encontradas em meu caminho enquanto acadêmica. porém mais que a todos: Obrigada Rafael. Obrigada a todos que de alguma forma colaboraram para o meu enriquecimento cultural e aos meus pais em especial pelo maior presente que poderiam ter me dado: O DOM DA VIDA! Não poderia deixar de agradecer aos meus amigos. que em mim depositaram confiança. José Luiz Verçosa e todos os gestores e colaboradores da Maternidade e Hospital Octaviano Neves que proporcionaram a oportunidade de realizar minha pesquisa. em especial a Professora Marinella Impelizieri e Ana Paula Viegas pela dedicação e carinho. Esta conquista é por vocês! . bem como ao senhor Dr. pois sempre acreditaram em minha vitória. Há momentos em que se pensa que nada mais pode acontecer de novo em nossas vidas e então nos deparamos com pessoas especiais como o Professor Ricardo José Fonseca Ferreira e sua esposa Marisa de Medeiros Chaves.

18 ...... Organograma Básico do Departamento de Hotelaria............6 LISTA DE FIGURAS Figura 1................

7 LISTA DE TABELAS RESUMO O presente trabalho. fruto de uma pesquisa realizada na Maternidade e Hospital Octaviano Neves. Oferecer o que há de melhor em tecnologia e equipamentos não é somente o que se espera quando se necessita dos serviços de saúde. A preocupação em oferecer um ambiente agradável. seguro e humanizado. bem como todas as ações que contribuíram para sua transformação de Maternidade em Hospital Geral de pequena complexidade. agregando valor ao seu cliente. Palavras-chave: Hospital. esta pesquisa demonstra que a Gestão de Hotelaria Hospitalar é um novo segmento de mercado que vem crescendo em grande proporção no Brasil e que é um diferencial no atendimento e encantamento do cliente de saúde. bem como a permanência das instituições de saúde no mercado atual. conhece o mercado e aquilo que tem direito a receber quando necessita de serviços de saúde. Humanização do Serviço Hoteleiro Hospitalar. . Para tanto. Tal mudança resulta de alterações no comportamento social. tem como objetivo demonstrar a evolução desta Instituição ao longo de seus 42 anos de existência no mercado de saúde. Gestão Hoteleira. surgindo assim a necessidade de se buscar a excelência na prestação dos serviços oferecidos. que hoje. Cliente. cultural e de transição demográfica. tanto ao cliente externo como ao interno é percebido como uma exigência que contribui para a manutenção da saúde do colaborador e encantamento do cliente externo.

............2...................................................3 A Gestão Hoteleira Hospitalar no Brasil.................................1.........................................................................................................3 Objetivos.....3.... 1... 1.................................................................................2 A Contribuição da Hotelaria nos Serviços Hospitalares............................................ 8 9 1 3 1 4 1 5 1 5 1 5 1 5 1 6 1 6 1 7 1 9 1 9 2 6 2 8 3 2 3 3 3 7 4 2 5 2 5 ..........2 Situação problemática.................8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO.. 2........................................................................ REFERÊNCIAS.................................. 1. 2.....3.........3 A Transição Demográfica e a Hotelaria Hospitalar............................. 2.....1 A Administração Hoteleira X A Administração Hospitalar...2....................2 Específicos....................................... 2 REFERENCIAL TEÓRICO.................................................3...................................................................................................................1 Gestão Hoteleira Hospitalar.................1 Definição do problema..........................2 Histórico da Hotelaria Hospitalar....................................................................1 Caracterização da empresa...............2 A Humanização do Ambiente Hospitalar.........1 O Reflexo da TFT nos Hospitais Maternidades......... 1...................................... 5 CONCLUSÃO................................. 2..... 2..................................... 3 METODOLOGIA.........2...............1 Geral............................................................................. 2................................................................ 1.................................................................... 2......................................................4 Justificativa............................................................................................ 4 DEMOSTRAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS....................................................................... 1.................................................................................................................................... 1............................2..................... 2....................

......9 6 ANEXOS...................................... 5 8 ........................................................................

Ou seja. . visto que hoje até mesmo esta denominação passou a ser outra. que busca não só atendimento médico/hospitalar. ele deixa de ser paciente para ser considerado cliente. bem como as outras.10 1 INTRODUÇÃO O mercado de saúde. mas agregado a este serviço. espera encontrar segurança. Este panorama sofreu alterações consideráveis na relação paciente/ hospital. tornando a estadia mais agradável. A organização hospitalar. apresenta uma necessidade de modernização para sua integração no meio hospitalar de forma qualificada. O hospital. essa era a visão geral até mesmo dos órgãos públicos responsáveis pela saúde da população. como hospitalidade e qualidade no atendimento. Até pouco tempo. qualidade e um ambiente em concordância com o valor que paga. posteriormente para a busca da cura dos doentes e seguindo a evolução. que tinham como missão somente a assistência aos pobres e necessitados. para ter maior êxito no mercado globalizado. Todas as mudanças devem estar voltadas para o objetivo mais importante que é humanizar o ambiente hospitalar. bem – estar. acompanhando a velocidade de informações e de mudanças. passaram a demonstrar preocupação com prevenção e manutenção de saúde. Esta necessidade pode ser explicada se for considerada a evolução histórica dos hospitais. demonstram uma crescente preocupação em não apenas vender o seu produto. Com isto o ambiente minimiza o desconforto dessa situação que não foi uma escolha própria. para que o ambiente tornese mais acolhedor para o cliente e seus familiares. e atentar-se ao aspecto humano. cada vez mais complexo e competitivo. O objetivo é conciliar a saúde e o ato de hospedar bem. mas vender com excelência. que tornou-se parte de qualquer empresa. além de atender aspectos físicos deve considerar as exigências que hoje são feitas.

que ao longo de seus 42 anos de existência.568/0001-64 – IE: Isento. CNPJ: 17. com sede à Rua Ceará.1 Caracterização da empresa A empresa objeto de estudo. É uma instituição. A Maternidade Octaviano Neves foi inaugurada em 1964. 186 . empresa prestadora de serviços na área de saúde. Telefone: (31)3232-1000. Belo Horizonte/MG – CEP: 30.150 .Bairro Santa Efigênia. a constante preocupação com a manutenção da ética e a busca contínua pela melhoria. oferecendo serviços que . por um grupo de especialistas em ginecologia e obstetrícia que perceberam no mercado a necessidade de oferecer serviços específicos e de qualidade com um atendimento diferenciado neste setor de Maternidades. focando sempre a evolução permanente. o presidente da instituição afirma que possuem o compromisso de oferecer saúde com qualidade. atenção e respeito ao cliente. Em sua fala.11 A esta prática. ocupa no mercado uma condição de tradição e história na medicina em Minas Gerais por sua crença de que o esforço e compromisso com os princípios éticos resultam no sucesso de uma instituição.272. denomina-se Hotelaria Hospitalar que surge neste mercado para agregar mais qualidade às Instituições. denominada Maternidade Octaviano Neves S/A ostentada pelo “nome fantasia” de Maternidade Hospital Octaviano Neves (MHONSA). 1. Ainda sobre a qualidade e diferenciação. região também conhecida por área hospitalar por abrigar a grande maioria das instituições desse ramo de negócios. segurança e carinho à família e como diferencial o atendimento personalizado marcado pelo calor humano. vale ressaltar que fica claro pela direção.310.

serviço de check-up clínico. distribuídos em cinco andares e uma Unidade Externa onde funcionam vários consultórios de consultas especializadas. cardiotografia. laboratório de análises clínica e patológica com atendimento interno de 24 horas. lanches rápidos e refeições. fisioterapia. apartamentos Standards. suítes. clínica da vacinação. somada ao avanço tecnológico e especializado sem perder o foco humanitário. atendimento psicológico. Centro de Terapia Intensiva Adulto – CTI Adulto. vídeo e multimídia. 04 para parto cesárea sendo que uma delas encontra-se desativada. soma-se a isto um auditório com capacidade para 70 pessoas (assentadas). 02 para parto natural e 01 para pequenos procedimentos cirúrgicos. Unidade de Terapia Intensiva a Parturiente – UTIP. Bloco Cirúrgico com 05 salas para cirurgia geral. . sendo que o restaurante possui espaço livre e panorâmico para atendimento a acompanhantes e visitantes servindo café da manhã. A Maternidade Octaviano Neves tem suas instalações em uma área construída de 7700m2. raio-x. sendo 04 reservados para Unidade de Cuidados Intensivos – UCI.SCIH. triagem auditiva neonatal. Possui 89 leitos ativos. como clínica de imagem por ultra-sonografia. fonoaudiologia. Unidade de Atenção a Saúde da Mulher. Presta serviços variados. Os demais são distribuídos em enfermarias.12 buscam a eficácia. Serviço de Controle de Infecção Hospitalar . berçário. endoscopia ginecológica (Laparoscopia e Histeroscopia). Serviço de Nutrição e Dietética – SND que é responsável pela elaboração do cardápio e confecção dos pratos servidos aos pacientes e funcionários da instituição. Centro de tratamento Intensivo Neonatal -CTI Neonatal. e serviço de Hospital Dia. medicina fetal. equipado com mecanismos de áudio.

Obstetrícia. Cirurgia Geral. Hemoterapia. Clinica Médica. Dentre as especialidades clínicas podem ser citadas: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o) Angiologia. Dentro das características da empresa. a Maternidade Octaviano Neves já apresenta alguns serviços diferenciados que demonstram sua posição quanto aos serviços especializados aplicados como forma de diferencial junto ao mercado concorrente. mesmo ainda sem a adoção do sistema de Gestão Hoteleira Hospitalar.13 Atende aos principais convênios da capital e possui mais de 600 médicos de renome cadastrados em várias especialidades clínicas. Uroginecologia. Neonatologia. Cirurgia Pediátrica. Ginecologia. Infertilidade Mastologia. Cirurgia Plástica. Urologia. Neurologia Pediátrica. Proctologia. .

lançou o Saúde Mais (Saúde +). portanto. como a demográfica. o processo de envelhecimento tem sido motivo de atenção especial pelas diversas áreas do conhecimento. criado em 1986 para manter a tranqüilidade durante a gravidez e oferecer o melhor para os pais e o bebê quando em sua chegada. que surgiu diante de uma parceria da alta administração e cirurgiões de renome sob ação do marketing. Possui serviços que facilitam a aquisição de seus produtos/serviços pelos clientes. Esta afirmativa pode ser confirmada com o Plano Parto. desde agosto de 2006 com publicações bimestrais do Jornal da Maternidade Octaviano Neves sempre abordando temas atuais sobre medicina e saúde. . para divulgação e promoção da saúde da mulher com atendimento personalizado. antropológica e sociológica e não mais específica da medicina. ao Treinamento Especial para Cuidadores com Ênfase na Terceira Idade em parceria com a Péghaso Consultoria Empresarial Ltda. que facilita a realização do sonho de mudança de uma grande maioria. percebeu-se a necessidade de capacitação profissional. simultaneamente a este serviço.14 O setor de Marketing atua de forma efetiva. Diante do comprovado aumento da população idosa. dando início em maio do ano corrente. onde o casal recebe orientações que minimizam as dúvidas e ansiedades relacionadas com a gravidez e a chegada do recém-nascido. Oferece de forma humanizada e gratuita o Curso Casal Grávido.0 Outro serviço que a maternidade dispõe é o Plano Plástica. em parceria com empresas. envolvendo diversos profissionais especializados. que confirmam sua preocupação com o lado humano.

Diante dos fatos apresentados surge a necessidade/oportunidade de criar um diferencial em sua estrutura e nos serviços por ela prestados. 2007)1.maternidadeoctavianoneves. b) fidelização da clientela já existente. p. como alguns concorrentes. Sua visão empresarial é tornar-se referência em medicina da mulher e hospital cirúrgico de média complexidade até 2011.2 Situação problemática Diante da redução da taxa de fecundidade total (TFT) no Brasil a Maternidade Octaviano Neves percebeu a necessidade de conquistar um novo segmento de mercado. Uma alternativa é a implantação da Hotelaria Hospitalar.br. (Maternidade e Hospital Octaviano Neves.com. valendo acrescentar a essa necessidade um desdobramento para alcançar: a) a conquista de um novo mercado.15 O Hospital e Maternidade Octaviano Neves possui como missão. 1 http://www. Seus valores podem ser definidos com as expressões: ética – foco no cliente – inovação – melhoria contínua dos resultados. 2007 . prestar assistência médico-hospitalar de qualidade. 1. 1. valorizando e reconhecendo as pessoas com ética e focando a melhoria contínua dos resultados.

3.1 Geral Investigar as características. desvantagens.1 Definição do problema Para implantar esse tipo de serviço (Gestão Hoteleira Hospitalar) na Maternidade e Hospital Octaviano Neves é necessário compreender suas implicações de forma a perceber qual tem sido a experiência dos hospitais que oferecem esse tipo de serviço. como clientes e organização. 1. um dos problemas que a Maternidade e Hospital Octaviano Neves tem enfrentado está relacionado com a gestão de leitos que demanda uma redução dos ciclos de liberação dos mesmos para atendimento às partes interessadas. Com a implantação da Gestão Hoteleira Hospitalar esse fator que tem sido gerador de deficiência nas atividades dos setores envolvidos.2. 1. sucessos e insucessos da implantação e funcionamento da hotelaria hospitalar em alguns hospitais de Belo Horizonte que oferecem esse tipo de serviço. b) avaliar as dificuldades no processo de implantação desse serviço.16 Além disso. levantando as vantagens e desvantagens desse tipo de serviço.3 Objetivos 1. poderá ser uma solução para tal deficiência. O que seria Hotelaria para uma instituição de saúde e o que caracteriza a Gestão Hoteleira Hospitalar como benefício funcional para a Instituição? 1.2 Específicos a) caracterizar a hotelaria hospitalar. vantagens. .3.

favorecendo a humanização dos internos externos. aqui designado Gestão Hoteleira Hospitalar. a conquista do mercado almejado e o encantamento do já existente. . oferecerá clientes ferramentas para um planejamento e estratégico definindo a implantação deste serviço na MHONSA. 1. através das experiências já obtidas por alguns hospitais que utilizam-se desse tipo de serviço.17 c) investigar os aspectos da humanização hospitalar com a implantação da Gestão de Hotelaria Hospitalar.4 Justificativa Este estudo.

pelo desconhecimento da evolução de sua situação de saúde.1 A Administração Hoteleira x A Administração Hospitalar Em concordância com Castelli (2001). mesmo quando este cliente não se encontra doente. ele vai em busca de cuidados.18 2 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2. Se no hotel todos os serviços prestados estão à disposição do cliente. 2. O conceito de hotelaria está baseado na idéia de receber bem. visto que o cliente específico está necessitando mais que hospedagem. que são os casos das parturientes ou daqueles que vão em busca da melhoria de sua auto imagem.2 Histórico da Hotelaria Hospitalar .1. quando necessita de cuidados com a sua saúde. no hospital essa disponibilidade é ainda mais importante. eficiência e eficácia devem ser rotina num hospital. porém o seu produto de venda é a saúde. Em contradição a uma organização hoteleira. Já para Taraboulsi (2004). o hospital também oferece alojamento mediante pagamento. verifica-se que a empresa hoteleira é uma organização que tem como principal objetivo a venda da hospedagem. oferecendo alojamento a uma clientela desde que haja o pagamento de diárias por este serviço. Este cliente deixa o seu ambiente habitual de trabalho e de moradia e vai hospedar-se em um local que lhe causa medo. o hospital tem como foco o atendimento ao cliente em um momento de grande vulnerabilidade e carência. pois a vida do cliente pode depender da presteza com que for atendido. ou seja. de acolher.

a busca pela humanização sempre esteve presente em todos os períodos da história. ao se referir a hospedagem. conforto e principalmente o bemestar para ele e para os seus familiares. considerando as etapas da evolução humana. desde as mais arcaicas.19 Baseado nas pesquisas realizadas consta que. bem como do que vem agregado a este serviço. Nos primórdios da história humana não havia locais específicos para tratamento ou acolhimento. hoje chamado de cliente. a hotelaria hospitalar só veio a ser parte do contexto dos serviços hospitalares do Brasil. já que as mudanças de comportamento e os novos conhecimentos . sendo considerado como principal. que significa ser hospitaleiro e também derivado de hospes (hóspedes). Segundo Boeger (2005). A globalização. 2004). CÂNDIDO. tanto no ocidente como no oriente. os próprios questionamentos do paciente. VIERA. Foi no início da era cristã que a palavra hospitalis do latim. CÂNDIDO. como a segurança. o conceito de Hotelaria Hospitalar surgiu da necessidade emergente de vários fatores. também constitui-se como fator crítico para o surgimento de maiores exigências. Apesar do conceito de hospitalidade ser considerado tão antigo quanto as formas mais remotas de atividade social. Ainda naquele tempo. que passou a questionar e demonstrar suas necessidades ao que refere-se a oferta da cura. deu origem ao termo atual hospital. que é um estabelecimento responsável por abrigar pessoas para tratamento temporário (MORAES. Preocupar com a saúde e com a cura de doenças é inerente à condição humana desde o tempo da medicina primitiva que consta da Idade da Pedra. 2004). fazia-se necessário falar em hospitalidade. VIERA. Mesolítico (-8000/-6000) e o Neolítico (-6000/-3000) (MORAES. há pouco mais de dez anos. nos períodos divididos em Paleolítico (até -8000).

apresenta um organograma básico do que vem a ser o departamento de hotelaria dentro de um hospital. p. 2005). vale como definição mais objetiva de Hotelaria Hospitalar a citada por Boeger (2005. Organograma básico do departamento de hotelaria.20 destes clientes o tornaram pessoas que não só cobram pelos serviços comprados. p. que. tida como irreversível para diversos pesquisadores. 2005. por não tratar-se apenas de uma opção institucional. Gerência de Hotelaria Governança Segurança Patrimonial SND Atendimento FIGURA 2.” Por estas considerações. mas de uma exigência do mercado concorrente e de seu público específico. oferecem aos clientes internos e externos conforto. associados aos serviços específicos. Considerando todos estes fatores.24) de que este setor “é a reunião de todos os serviços de apoio. Enfatizando a necessidade de reunir todos os serviços de apoio em prol de um diferencial aos serviços específicos. (BOEGER. mas exigem que estes sejam de qualidade. segurança e bem-estar durante seu período de internação. verifica-se a importância da hotelaria hospitalar e sua tendência. Boeger (2005). Fonte: BOEGER.26 .

desde outros serviços de apoio. estão procurando interagir com essa proposta que. não garante a sobrevivência de ninguém. a Hotelaria Hospitalar faz uma interface com praticamente todos os serviços prestados pelo hospital. atendimento médico e de enfermagem. ou seja. 2004). a Hotelaria Hospitalar contribui para dar melhores condições ao profissional que presta serviços ao hospital. Muitos administradores. Administração Hoteleira e Administração Hospitalar muita criatividade e flexibilidade. Investir em hotelaria hospitalar é investir em qualidade: produz serviços melhores. tocados pela magia da hotelaria. p. médicos e empregados de todos os níveis. Muitos hospitais ainda sequer dão importância a essa revolucionária tendência. A nova realidade que se apresenta exige dos atuais e futuros profissionais das áreas de Turismo.2. . menor giro do cliente interno e uma imagem melhor (TARABOULSI. eles poderão ser chamados para gerenciar o setor de hotelaria de um hospital (TARABOULSI. a qualquer momento. Nesse sentido o autor fornece algumas informações: A hotelaria vem sendo inserida cada vez mais no corpo organizacional dos hospitais e no agir dos recursos humanos que neles atuam. 184). pois não sabem que o passado. 2004.2 A Contribuição da Hotelaria Hospitalar nos Serviços Hospitalares 2. até os serviços-fim do hospital. A partir do conceito de melhoria de condições da infra-estrutura do hospital para atender bem o cliente externo.1 Gestão Hoteleira Hospitalar A implantação dos serviços de hotelaria no ambiente hospitalar requer estudo de viabilidade de todo processo interno e externo da empresa. 2.21 De acordo com Taraboulsi (2004). maior bem-estar para os clientes de saúde. apesar de recente. está ganhando força no meio hospitalar. mesmo de sucesso. posição financeira melhor. pois o mercado está oferecendo novas alternativas e.

22

A empresa hospitalar é o conjunto de serviços disponibilizados aos clientes internos (funcionários) e aos clientes externos (pacientes e acompanhantes), objetivando oferecer condições de conforto, bem-estar, assistência, segurança e qualidade no atendimento, agregando todas as práticas profissionais existentes nas instituições de saúde. É importante sempre ter a noção que a hotelaria a ser implantada no ambiente hospitalar é a adaptada e jamais a tradicional, levando em consideração a estrutura física, o contexto e suas variáveis, a cultura e a filosofia da instituição e, principalmente, o perfil do seu cliente de saúde (doente, familiar, acompanhante, visitante e toda e qualquer pessoa que se relaciona com o hospital) que difere muito do perfil do cliente da empresa hoteleira (TARABOULSI, 2004, p. 48).

A Hotelaria Hospitalar deve preocupar-se em atender o cliente desde a sua chegada à recepção, até as mudanças feitas na arquitetura, decoração das instituições, mas fica claro por todos os autores que a mudança na estrutura física não é o principal fator que faz de uma instituição de saúde um local onde haja a prática da Gestão de Hotelaria, seja ela pública ou privada.

A hotelaria hospitalar não é prerrogativa apenas de hospitais particulares, existindo também em hospitais públicos, cujas iniciativas individuais têm minimizado a dor e o sofrimento de uma grande parcela da população que se vê abandonada nos momentos mais difíceis de suas vidas, procurando amenizar a dor e o sofrimento humano em um dos momentos mais difíceis que uma pessoa passa (GODOI, 2003, p. 33).

O conceito de hotelaria está baseado na idéia de receber bem, de acolher, fatores que geram a satisfação e o encantamento do cliente.

Em um hospital, a gestão hoteleira deve respeitar as funções hospitalares, adaptando-se a elas. Em contrapartida, as funções hoteleiras devem ser vistas como a tradução de qualidade pela prestação de serviços de atendimento e acolhimento, com base em princípios operacionais e de gestão que devem ser aceitos, entendidos, absorvidos e efetivamente exercidos por todo o corpo hospitalar (BOEGER, 2005, p. 55).

Os serviços de hospedagem nos hospitais, precisam ser implementados, mas não esquecendo da humanização. O paciente é um cliente que exige mais atenção e cuidados especiais que os dispensados àqueles que estão passando umas férias

23

em determinado hotel. O hospital tem serviço de quarto, camareira, lavanderia, recepção, além de uma estrutura física semelhante ao de um apartamento de hotel. O profissional de hotelaria pode organizar esse espaço preocupando-se com a questão do bem-estar do cliente. Fazer com que o espaço contribua para minimizar o impacto do simples fato de estar internado. É importante que nesse momento os serviços prestados e até a decoração do quarto sejam pensados para atender às necessidades desses clientes especiais, já que a base é na idéia de receber bem, de acolher.

Taraboulsi (2004) comenta que várias instituições de saúde investiram na modernização, na pesquisa científica e na diversificação de processos de trabalho e serviços, tornando-se hospitais de primeiro mundo quanto aos aspectos tecnológico e científico, porém, esqueceram-se do cliente de saúde (pessoas enfermas, familiares, acompanhantes, visitantes) como um ser circunstancialmente fragilizado, constituído de sentimentos e emoções, perspectivas confusas e que necessita de respeito, atenção e carinho.

Dando continuidade a descrição do cenário, conclui-se que o cliente de saúde está cada vez mais ciente de que a tecnologia e o conhecimento técnico e científico estão praticamente ao alcance de todos, em todos os hospitais particulares e até em alguns públicos. Esse cliente não mais procura somente pelos benefícios dos serviços de saúde, primando pelas vantagens que lhe são oferecidas e que são caracterizadas pelo respeito e solidariedade a seu estado físico e emocional. Em decorrência disso, o desempenho com a qualidade dos serviços hospitalares é condição determinante para o sucesso da instituição de saúde, onde a concorrência tornou-se mais acirrada e o cliente de saúde mais perceptível e exigente. O caminho encontrado é a Hotelaria Hospitalar (TARABOULSI, 2004).

Em Belo Horizonte, a Organização Nacional de Acreditação (ONA), é um órgão reconhecido oficialmente pelo Ministério da Saúde, que visa conceder aos Hospitais, títulos oficiais através do Certificado de Acreditação.

24

Portanto, a Hotelaria Hospitalar acabou tornando-se uma tendência irreversível em quaisquer instituições de saúde, pois não se trata mais de uma opção da empresa, mas de uma exigência do público que freqüenta hospitais e que começa a habituar-se aos serviços de hotelaria existentes (BOEGER, 2005, p. 25).

De acordo com Ichinose (2001), a acreditação hospitalar no Brasil teve impulso a partir de 1997 quando o Ministério da Saúde (MS) encaminhou o “Projeto de Acreditação Hospitalar” em Reforço à Reorganização do Sistema Único de Saúde (REFORSUS)/Banco Mundial. A acreditação hospitalar é um processo de certificação voluntária que visa introduzir as instituições prestadoras de serviços de assistência à saúde a cultura da qualidade. Baseia-se em um processo de avaliação e certificação da qualidade dos serviços de assistência à saúde, analisando e atestando o grau de qualidade previamente definidos.

Atualmente no Brasil, existem algumas organizações desenvolvendo processos de acreditação hospitalar distintos. Dois dos mais representativos têm como referência o Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar, desenvolvido pelo Ministério da Saúde com base no Manual de Acreditação da Organização Pan-Americana de Saúde (OPAS), e o Manual de Acreditação Hospitalar do Consórcio Brasileiro de Acreditação de Sistemas e Serviços de Saúde (CBA), com base no Manual de Acreditação para Hospitais da “The Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations” (JACHO). Para gerenciar o Sistema Nacional de Acreditação e o Programa Brasileiro de creditação Hospitalar foi criada em 1999 a Organização Nacional de Acreditação (ONA).

A metodologia utilizada pelo manual desenvolvido pelo Ministério da Saúde consiste na verificação do cumprimento ou não de padrões pré-estabelecidos que estão divididos em três níveis de complexidade crescente, sendo que cada padrão deve ser plenamente atendido dentro dos princípios a que são destinados para cada um desses níveis, para ser considerado satisfatório.

acreditado com excelência – conformidade com os padrões definidos no nível 3. d) processamento e abastecimento. e) apoio administrativo. Na lógica da acreditação pelo modelo do MS. são: . não se avalia um serviço ou departamento isoladamente. estes padrões são orientados para a área de processos. Separam-se em duas funções distintas e a divisão dos padrões encontradas no manual do CBA. de acordo com Ichinose (2001). a instituição avaliada se enquadrará em uma das seguintes situações: não acreditado – não atendimento aos padrões e níveis mínimos exigidos. O detalhamento referente a cada um destes níveis. buscando a avaliação objetiva do desempenho do hospital utilizando uma abordagem em que a avaliação está centrada no processo de cuidado ao paciente. acreditado pleno – conformidade com os padrões definidos no nível 2. acreditado – conformidade com os padrões definidos do nível 1. b) diagnóstico e terapia. c) apoio técnico.25 Considerando esses níveis. Os padrões utilizados no manual de acreditação do MS são divididos da seguinte forma: a) organização da Assistência Médica. O manual de acreditação do CBA segue um modelo distinto. encontra-se disponível no ANEXO 2 desta pesquisa. Os padrões possuem grau de refinamento e detalhamento maiores que os do MS. Apesar de também possuir uma série de padrões a serem atendidos para a concessão da acreditação.

seja ela grande ou pequena. Hospitalidade não é somente o ato ou efeito de hospedar. Outra certificação é a ISO 9002 que destina-se a contratos cujo interesse é proporcionar garantia da qualidade nas fases de produção. diante do mercado e das exigências dos próprios convênios de saúde se vêem diante da necessidade de obter as certificações oferecidas pelas diversas organizações. que conforme Thompson (2005). e não às especificações dos produtos fabricados por esta empresa. A acreditação através da ONA não é o único objetivo de alcance desejado pelas instituições de saúde na atualidade. a palavra ISO significa International Organization for Standardization (Organização Internacional de normalização) e seu objetivo é promover o desenvolvimento de normas. As mudanças aceleradas que ocorrem no mundo atual exigem dos gestores hospitalares uma atenção cada vez maior ao que se refere à hospitalidade intrínseca já que esta é hoje uma ferramenta de gestão imprescindível nos hospitais. prestadora de serviços ou mesmo uma entidade governamental. b) funções voltadas para a Organização. testes e certificação. de caráter industrial. No entanto. Estas normas podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa. Cita-se aqui a Certificação pela ISO série 9000. deve ser enfatizado que as normas ISO série 9000 são normas que dizem respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa. As instituições. mas muito mais a .26 a) funções voltadas para o Paciente. instalação (ou vendas) e assistência técnica. com o intuito de facilitar o intercâmbio internacional de bens e serviços.

27 qualidade deste hospedeiro. Entende a importância de contar com a equipe operacional que saiba como entrar em um apartamento para melhor servir o cliente. pois somente desta forma a humanização do ambiente hospitalar será alavancada. e hotelaria não é sinônimo de luxo e glamour. a importância de um sorriso seguido de “bom dia” proferido pela recepcionista. aborda a questão do valor da hospitalidade na entrada do hospital. o grande intuito desta obra é de disponibilizar para todos os gestores. Boeger (2005).devido à carência de material didático. deve ser vislumbrada a melhoria na qualidade dos serviços de apoio e a garantia da sobrevivência das instituições de saúde com a proposta de implantação de uma nova gestão. Sendo que para isto ocorrer. bem uniformizada e treinada. Ainda sobre Taraboulsi (2004. e aos futuros profissionais uma visão ampla da importância da implantação da hotelaria hospitalar.. mas demonstrar resultados empíricos diante da vivência nos ambientes a que se refere. O autor ainda afirma que não é sua intenção ditar teorias de como estas instituições deveriam ser. O conceito está baseado na idéia de bem receber ou acolher e este é o plus na atual posição da Instituição de Saúde. mas sim de conforto e qualidade.16) coube ressaltar: . estudos e análises sobre a hotelaria hospitalar. alunos dos cursos de Administração Hoteleira. mas demonstrar com clareza a necessidade da realização de uma análise autocrítica por parte dos atuais gestores e junto a visualização firme da necessidade de mudança e retificação. faz uma referência bastante relevante. Já Taraboulsi (2004). onde deixa clero sua não pretensão em apresentar novas teorias administrativas.. o SORRISO. de turismo e de administração Hospitalar. p. . que traz em sua essência seu maior triunfo: Sua Majestade.

Essa dinâmica se evidencia por meio da atual tendência de introdução de práticas de humanização nos centros de atendimento à saúde. O ideal da humanização da assistência hospitalar apresenta-se como uma utopia. Com o aumento da importância atribuída às iniciativas de humanização nos hospitais. ternura e empatia ao cliente e sua família.hra. aumentando sua demanda em vista da melhoria na oferta dos serviços. abundantemente proclamados pela mídia e até mesmo endeusados. devido aos rápidos processos tecnológicos e das profundas mudanças culturais que acarreta. A pessoa que já está vulnerável pela doença deixou de ser o centro das atenções e foi instrumentalizada em função de determinado fim. 4) A esse respeito a autora diz que a implantação de programas de humanização hospitalar é uma tarefa nunca terminada. já que somente assim será possível conseguir uma mudança de cultura na gestão e entre os colaboradores do sistema de saúde. Conseqüentemente.2. Esqueceu-se que as coisas têm preço e podem ser trocadas.famema. nos deparamos com ambientes tecnicamente perfeitos. porém. dignidade. .pdf. Humanização é a palavra utilizada para falar da melhoria da qualidade do atendimento aos clientes.28 2. mas sem alma e sem ternura. porém necessária.2 A Humanização do Ambiente Hospitalar Segundo Ghellere (2001). alteradas e comercializadas. É o cuidado prestado com respeito. Os feitos da tecnociência são notórios. as pessoas têm dignidade e clamam respeito (http://www.br/documentos/planodiretor2007.quando se fala em humanização hospitalar. p. refere-se a uma visão completa do processo de funcionamento do hospital. a gestão hoteleira hospitalar está se mostrando uma eficiente ferramenta para gerar ou aumentar a satisfação percebida nos hospitais em que é implantada.

Pensei em fotografar. 2004. mostra que muitas organizações tem buscado de forma desenfreada o lucro-econômico à custa da necessária valorização real do ser humano. Pensei: será que até aqui existem chineses fritando pastéis? Eram cristais de água doce congelada que faziam aquele som quando entravam em contato com a água salgada. Nos 367 dias que se seguiram. e a hotelaria com seus serviços adaptados à atividade hospitalar é o caminho a ser seguido para acoplar qualidade em todas as fases do processo de atendimento. você terá tempo para isso. É necessário o envolvimento e comprometimento de todos. p.184).. 2004. nunca se tem a segunda chance de causar a primeira impressão. apud TARABOULSI. A humanização resultante da implantação da gestão hoteleira hospitalar não vai curar a doença. ao referenciar o desenvolvimento científico-tecnológico. mas falei para mim mesmo: -Calma. Costa (2004). Castelli. apud TARABOULSI. . através da nova proposta de gestão. O efeito era belíssimo.. p.29 Esta requer empenho. (2004. 2001). que pode ser considerada uma ilustração da veracidade da perda das oportunidades. estudo e conhecimentos específicos. 1997. com a competição acirrada de hoje. 42) afirma: É importante que os gestores saibam que a humanização dos serviços médico-hospitalares é a vantagem que poderá fazer a diferença na conquista dos clientes de saúde. e o paciente mais propício ao tratamento e transforma os familiares em importantes colaboradores. Já ancorado na Antártida. mudando condutas e comportamentos tornando o hospital um espaço digno para os momentos difíceis de nossos clientes da saúde (GHELLERE. mas torna o sofrimento mais tolerável. Algumas oportunidades são únicas (KLINK. Afinal. ouvi ruídos que pareciam de fritura. É a humanização. o fenômeno não se repetiu. Taraboulsi (2004) faz uma referência a Amir Klink. Para tal afirmativa.

De acordo com Ghellere (2001). 2. Mais que de inteligência. em concordância com a Constituição de 1988.2. afirma o autor. igualitário e que preserve a autonomia do usuário (nome que designa o cliente do SUS) é a prioridade. É de grande importância as relações interpessoais tanto para os indivíduos quanto para as organizações. é a necessidade de construí-la em função das pessoas e não das técnicas.30 Humanizar significa respeitar e valorizar o ser humano em razão da dignidade que lhe é intrínseca. onde o atendimento integral. necessitamos de humanidade. Morgan (1996). é suportar angústias do ser humano diante da fragilidade do corpo e da mente. a capacidade de perceber e compreender a si mesmo e ao outro. O cuidar humanizado implica a compreensão do significado da vida. O cuidado humanizado deve adaptar-se à estrutura hospitalar modificando não apenas os custos. necessitamos de afeição.3 A Gestão Hoteleira Hospitalar no Brasil na Atualidade A competitividade entre as instituições de saúde da rede privada é grande e considerando a lei 8080/90. A humanização no atendimento exige empatia do cuidador. a humanização da saúde pressupõe considerar a essência do ser. mas também a tradicional e ideal relação do médico com seu cliente. Humanizar a saúde é dar qualidade à relação clientecolaborador. que originou o Sistema Único de Saúde (SUS). o respeito à individualidade e à necessidade da construção de um espaço concreto nas instituições de saúde que legitime o ser humano. Charlie Chaplin. torna-se imprescindível . Para o cumprimento destas proposições. diz em outras palavras que a natureza verdadeiramente humana das organizações. apud MEZOMO (2001) afirmava que mais que de máquinas.

nesse contexto. Porém. para implantação do serviço de hotelaria hospitalar. está cada vez mais exigente. não buscando mais somente a ciência e a tecnologia. O fato de ter sido incluído como componente decisório nos programas de orçamento. Considerando tais fatores. pode proporcionar um ambiente acolhedor. ações prioritárias e atividades governamentais faz com que a busca pelo conhecimento e interação nas atividades que lhe referenciam sejam fator de impacto no atendimento a que tem direito diante de suas necessidades. querem sentir-se bem recebidos e acolhidos (BRASIL. mas querem mais ainda. pública ou filantrópica.31 reavaliar a filosofia de acolhimento do cliente de saúde nas organizações cujo objetivo principal é prestar assistência a saúde de forma diferenciada (BRASIL. bem como o apoio ao ensino e pesquisa. mesmo sendo hóspedes têm objetivos diferentes ao buscar os hospitais e as funções dos clientes internos dos hospitais devem ser adaptadas conforme estas necessidades (TARABOULSI. pois toda a estrutura deve estar focada no cliente e naquilo que ele vai levar quando deixar a . E foi na hotelaria convencional que os hospitais foram buscar idéias para se adaptarem às novas necessidades de seus clientes e do mercado de saúde como um todo. sendo os hospitais iguais ao que refere-se a essa regra geral. A necessidade de se obter lucro e apresentar-se competitiva diante do mercado. seguro. É necessário repensar sua cultura e o conjunto de crenças e valores que envolvem e influenciam seus colaboradores e sua visão de mercado. É fundamental a participação efetiva de toda administração na implantação. 2000). é o objetivo de qualquer organização. os clientes. desde os médicos até o responsável pela internação. Além disso. 2000). A hotelaria hospitalar no Brasil. o cliente ou mesmo o usuário como é chamado no SUS. 2004). agradável e de bem-estar seja a instituição privada. O hospital tem como função o tratamento e prevenção de patologias e a promoção e reabilitação da saúde. a instituição deve preocupar-se principalmente com a humanização do ambiente para que este seja reconhecido como hospitaleiro e acolhedor.

De modo geral a hotelaria hospitalar no Brasil constitui-se de vários setores/serviços e ao contrário do que se pensa. por clientes internos que possuem estímulo para demonstrar sua competência. . como na lavanderia. higienização. 2002). 2002). O ambiente acolhedor e limpo. ou seja. rouparia. Não é a estrutura física do hospital que sozinha vai produzir impacto positivo no cliente e sim a forma com que os profissionais prestam o atendimento. seguido de um atendimento humanizado. são sinônimo de uma gestão hoteleira hospitalar eficaz e eficiente (Viçosa. A estrutura organizacional da hotelaria é constituída por diversos serviços que podem apresentar-se mais e menos complexo. seu conhecimento científico e a execução de suas habilidades técnicas. 2002). O que deve ficar claro é que o tipo de serviço e a qualidade que se almeja ao seu cliente é que determinam as necessidades de intervenção em grau de prioridade de implantação (VIÇOSA. Quando os clientes percebem o atendimento humanizado dispensado pelos colaboradores de um determinado setor é que se percebe que os treinamentos específicos é que agregam valores. resultando em um grau de satisfação do cliente externo. camareira e manutenção. Ainda em VIÇOSA (2002). receber bem as pessoas é possível desde que os profissionais queiram fazê-lo (VIÇOSA. o que não quer dizer que o hospital vá seguir estes mesmos padrões.32 instituição. é justamente nestes setores onde encontram-se o maior número de colaboradores com o menor grau de escolaridade. todos os profissionais precisam entender a nova filosofia e além disso devem trabalhar com satisfação pois não se consegue um atendimento de qualidade com profissionais desmotivados. O que comprova que o luxo não está vinculado ao serviço de hotelaria hospitalar e que este paradigma é quebrado pela filosofia de hospitalidade.

2 http://www. Foi então que em 12 de dezembro de 2001.hotelariahospitalar. 2007 . foi fundada a Sociedade Brasileira de Hotelaria Hospitalar .htm. prevenção de acidentes controle de infecção hospitalar gerenciamento de resíduos. nutrição e dietética. lavanderia hospitalar. visando a melhoria da qualidade do profissional que atua na Hotelaria Hospitalar. na cidade de São Paulo. segurança patrimonial arquitetura e engenharia hospitalar. recepção e portaria social.SBHH2.33 Diante de tantas mudanças no perfil do cliente de saúde. Esta entidade não possui fins lucrativos e possui caráter exclusivamente científico cultural. serviço de atendimento.br/quemsomos. surgiu uma nova entidade composta de profissionais de diferentes instituições que se reuniam para troca de informações referentes à realização de trabalhos científicos e intercâmbios na área de hotelaria hospitalar. telefonia. didático e operacional no setor.com. call Center e contact Center. relacionando-se com as seguintes áreas: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) higiene hospitalar. manutenção. com o objetivo de promover o desenvolvimento científico.

br/quemsomos. A fase III ou industrial madura. O demógrafo americano instituiu quatro fases para demonstrar a evolução destas taxas. e em 1970 inicia o descenso que sofre uma acentuada aceleração nos anos 90. e melhoria da posição feminina em relação a sociedade e consequentemente a queda da taxa de nascimentos. 3 http://www. 2007. A fase II ou moderna. sendo elas: a) b) c) A fase I ou pré moderna. onde há uma oscilação rápida da população em decorrência de eventos naturais. produção científica e apoio a estudantes destas áreas. apresentando como conseqüências o aumento da proporção de idosos. A fase IV ou pós-industrial é o momento em que as taxas de fecundidade ficam abaixo da taxa de reposição populacional.htm. 2007 . d) As taxas de natalidade foram elevadas até os anos 60. O saldo desse período é a tendência à estabilização da população.1)3.34 A SBHH tem projetos para criação de sedes regionais.3 A Transição Demográfica e a Hotelaria Hospitalar A transição demográfica foi uma proposta feita pelo americano Warren Thompson em 1929 com o termo original “Demographic Transition Model” como forma de estudar as modificações que acontecem nas populações humanas desde o período das altas taxas de nascimento (natalidade) e altas taxas de mortalidade para as baixas taxas de nascimento e de mortalidade. p. 2. o encolhimento da população e a necessidade de imigrantes para trabalhar nos empregos de mais baixo salário.com.hotelariahospitalar. Na atualidade. onde as taxas de mortalidade sofrem uma queda rápida em vista da maior oferta de alimentos e condições sanitárias. Os dados coletados anualmente. que é caracterizada pela urbanização. apóia eventos que ocorrem neste segmento e realiza reuniões técnicas periodicamente (SBHH.

milhões de pessoas a mais (http://pt. em progressão aritimética: 1>2>3>4>5>6>7>8>9>10>11>12>13>.com. Enquanto que a população humana aumenta em progressão geométrica: 2>4>8>16>32>64>128>. apresentando estimativas do comportamento recente da fecundidade para Minas Gerais e suas Regiões de Planejamento.1 O Reflexo da TFT nos Hospitais Maternidades Motivo de amplas discussões e análises.Ele afirmou que dadas as condições médias da terra agrícola.wikipedia.br/transicao-demografica. para o Estado. O Brasil completou a sua transição demográfica atingindo rapidamente baixas nas taxas de fecundidade. que significa as diversas gerações das mulheres brasileiras. reforçam o declínio da natalidade e a estabilidade de mortalidade no país (LOTUFO.35 entre 1991 a 2003. em parceria com o Fundo das Nações Unidas para a Infância (UNICEF). 2. observaram que a queda nos níveis de fecundidade ocorreu em todas as regiões entre as décadas de setenta e oitenta. Em 1798. a teoria Malthusiana não guarda qualquer base com a realidade constatada. nas mais favoráveis circunstâncias. só poderiam aumentar no máximo. Estes dados mostram que o Brasil encontra-se na fase III da transição demográfica postulada por Thompsom e em algumas áreas do país como no caso de São Paulo. sugerindo a idéia de convergência. Horta e Fonseca (2000). toneladas de alimentos. como um todo. 4 http://pessoas. Embora popular. analisa a evolução da taxa de fecundidade total (TFT). que os meios de subsistência. com importantes contribuições empíricas. Mais recentemente.org/w/index. economista e demógrafo foi o primeiro a desenvolver uma teoria populacional relacionando crescimento populacional com a fome. o fenômeno de declínio da fecundidade corrente (de período) no Brasil trouxeram à tona informações necessárias ao estudo sobre a fecundidade de coorte. entre os anos de 1980 e 1991.htm.. muito abaixo das taxas de reposição inclusive nos segmentos mais pobres da população. a Fundação João Pinheiro. Thomas Malthus que era um pastor.. 2007)4. na fase IV...php? title=Teoria_Populacional_Malthusiana&oldid=6658630). Em trabalho divulgado em 1998.3. 2007 .hsw.

Considerando tais afirmativas.36 Já na década de noventa. de Período 1930/1990 Grupos Etários 1930-35 (1933) 1940-45 (1943) 1950-55 (1953) Anos 1960-65 (1963) 1970-75 (1973) 1980-85 (1983) 1985-90 (1988) . o estudo estima os diferenciais de fecundidade. os resultados das pesquisas realizadas por Horta e Carvalho (2002). escolaridade e renda. Tais constatações evidenciam. e o rejuvenescimento do padrão. os relacionados apenas à maternidade. Além disso. Para ilustrar de forma clara os cálculos referentes às parturições nos estudos realizados sobre os níveis de fecundidade e fecundidade total. a preocupação em estimar e analisar a evolução dos níveis da fecundidade no Estado. TABELA 1 Minas Gerais – Taxas Específicas de Fecundidade e Taxas de Fecundidade Total. 1. ao fato constatado do aumento do grau de exigência dos clientes de saúde quanto ao produto que compra e a percepção da necessidade de ampliação de serviços a serem oferecidos pelas instituições que tinham como produto específico a ser vendido. compreende-se como relevante a correlação entre os achados da pesquisa em tela. no passado recente. no que diz respeito às características como situação do domicílio. apontando tendências futuras. apontam para a continuidade da queda. raça. coube apresentar o anexo estatístico na TAB. segundo grupos etários. ainda que em ritmos inferiores. portanto.

2920 0.0712 0.2630 0.1412 0.2863 0. Os resultados são apresentados na TAB. doze estruturas de fecundidade corrente (de período) para Minas Gerais.3401 0. que forneceu os dados referentes ao .1903 6.2153 0.1943 0.2231 0. 1950. possui em sua estrutura funcional o setor específico que responde pelos levantamentos de todos os dados referentes ao controle de procedimentos realizados pela instituição.0202 5.0949 0. para sete períodos qüinqüenais. estabelecendo assim.1166 0.0359 6.2231 0.0758 0. sendo assim.8119 6. 1950.2432 0.0992 0.1806 0. denominado Serviço de Arquivamento Médico e Estatístico (SAME). representado na TAB. 1980 e 1991.8100 0. TABELA 2 MINAS GERAIS – Taxas de Fecundidade Corrente 1933/1988 Taxas Específicas de Fecundidade Grupos Etários 15 a 19 20 a 24 25 a 29 30 a 34 35 a 39 40 a 44 45 a 49 1933 0. O hospital/maternidade.1889 0.1932 0.3038 0.2284 0. e Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílio (PNAD) 1995.0332 1938 00727 02875 03291 02711 02081 01079 00305 1943 00741 02831 03181 02558 01932 00992 00279 1948 00720 02916 03167 02456 01910 00998 00280 1953 00699 03000 031154 02354 01889 01004 00281 1958 00612 02815 03259 02696 02160 01137 00320 1963 00526 02630 03364 03038 02432 01271 00359 1968 00555 02391 03011 02661 02012 01015 00280 1973 00584 02153 02657 02284 01592 00758 00202 1978 00616 01937 02300 01848 01211 00551 00142 1983 00648 01722 01943 01412 00831 00343 00082 1988 00595 01806 01710 00949 00564 00233 00050 TFT 6. 2.0343 0.1150 0. segundo Horta e Carvalho (2002).3154 0.8119 0. O conjunto de estimativas das TEF.5345 6.0050 2.9537 Fonte: Dados básicos: IBGE.1166 0.2571 6. 1960.4906 0. Censos Demográficos de 1940. cujo ano central termina em três (exceção para o período de 1985-1990).0082 3.2863 0. objeto de estudo.3401 0.9537 Fonte: Dados básicos: IBGE. Censos Demográficos de 1940.37 15 a 19 20 a 24 25 a 29 30 a 34 35 a 39 40 a 44 45 a 49 TFT 0.0233 0.3181 0.2831 0.3364 0.9625 5.0526 0.0332 6.1903 0. 1970.0584 0.2354 0.0564 0.4906 2.3028 3.1004 0.1150 4. e Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílio (PNAD) 1995.2237 6. 1960.0648 0.0831 0. um novo conjunto de TEF para os anos terminados em oito.1710 0. 1980 e 1991.2571 0.5001 6.0699 0.2657 0.1592 0.1 foi.8100 5. 1970.0281 6.1271 0.3000 0.2558 0.0712 0.0279 6.0741 0.2920 0.1722 0.0595 0.

099 9.080 3.089 295 10.639 3.207 3.849 9.912 3.258 2002 3.014 4.699 984 281 10.165 2006 3.436 9.647 463 ---4.227 71 17.037 8.759 Fonte: SAME da Maternidade e Hospital Octaviano Neves / Levantamento de Procedimentos MHONSA – 1996 a 2007 .808 4.771 2005 3.910 8. sendo que os números referentes ao último ano.126 6.300 76 16.868 4.244 9.125 256 10.383 9. faz-se necessário ressaltar que foram contabilizados até o mês de junho.196 8.749 1998 5.327 8.285 9.449 1999 4.120 1996 3. como pode ser verificado na TAB.068 9.037 71 14.860 1997 5.317 2000 4.297 8.819 3.361 3.206 3.904 9.669 8.092 79 16.242 89 17.376 2001 4.530 9531 89 18.736 89 16.065 308 10.103 66 12.025 877 ---10.38 número de procedimentos que foram realizados no período correspondente aos anos de 1996 até 2007.679 841 ---9.617 8.536 1.365 81 9.577 8.837 2007 1.314 2.740 69 14. 3.293 89 15.622 672 302 6.912 958 218 9.093 89 16.1996 a 2007 Ano Procedimentos Partos Cirurgias Curetagens Outros Procedimentos Internações Gerais Internações nas Unidades Altas Número de Leitos Paciente/dia 6.401 925 ---8.616 1.407 4.352 9.719 2003 3.123 1. TABELA 3 MHONSA.056 799 ----8.020 2004 3.733 9.522 1.924 9.160 3.020 211 10.847 1.

O presente trabalho apresenta como método. Dentro da definição de pesquisa pode ser afirmado que em todo tipo de pesquisa independentemente de sua classificação. As autoras afirmam que a finalidade da pesquisa não deve ser tida como acumulação de dados e sim a compreensão dos fatos propostos pela formulação das hipóteses. existe uma suposição e exigência da pesquisa por meio bibliográfico.39 3 METODOLOGIA Cruz e Ribeiro (2004). sendo que estes ainda apresentamse como suporte para redação e revisão do projeto proposto. A pesquisa bibliográfica realizada foi fundamental para aprofundar no tema proposto bem como para realização da estrutura do trabalho ao que tange a redação do . para que possam ser descritos quanto a sua estrutura e funcionamento. Segundo Cruz e Ribeiro (2004). este tipo de pesquisa tem como objetivo a verificação através de levantamento dos trabalhos realizados anteriormente com o mesmo tema de abordagem atual. já que é através da mesma que os propósitos de descoberta das questões propostas podem ser vistos de forma científica. Foram utilizadas como meios para se obter os fins. É através da pesquisa que existe a possibilidade de demonstrar o que é percebido. dois tipos de pesquisa distintas para que possa ser avaliada a situação problemática proposta e a eventual demonstração dos resultados. referem-se a pesquisa como uma forma de busca pela compreensão de como se processam os fenômenos que são ditos observáveis. Sendo que os objetivos da pesquisa podem ser classificados como pesquisa intervencionista já que esta foi fundamentada na possibilidade de intervenção por parte do pesquisador. as pesquisas bibliográficas e as de campo. servindo para identificação e seleção dos métodos e técnicas que poderão ser utilizados.

mas permite o estabelecimento de relações constantes entre determinadas condições (RUIZ. que pode ser verificado as experiências vividas por outros pesquisadores auxiliando na confirmação do valor científico do tema abordado. p. De acordo com Richardison (1999. Uma pesquisa de campo não permite o isolamento e o controle das variáveis supostamente relevantes.40 referencial teórico. LAVILLE e DIONNE (1999). Foi por meio desta pesquisa. também definida como necessária para a realização deste trabalho cientifico. 1988. Quanto ao instrumento para coleta dos dados a serem avaliados. o termo “entrevista é construído a partir de duas palavras. Entre indica a relação de lugar ou estado no espaço que separa duas pessoas ou coisas”. A pesquisa de campo. consiste em manter uma observação atenta quanto aos fatos ou fenômenos estudados dentro da área de interesse do pesquisador. ela é por definição uma forma de comunicação bilateral.207). Portanto.50). p. ou seja. Vista refere-se ao ato de ver. ter preocupação de algo. este tipo de pesquisa sempre envolve técnicas de coleta e apresentação de dados que resultam em uma discussão qualitativa dos resultados obtidos. entre e vista. foi estabelecido a entrevista como a forma mais adequada já que esta prática é vista como uma técnica que permite um estreitamento de relação entre as partes envolvidas além de ser tida como uma forma de comunicação onde a informação é transmitida de uma pessoa a outra respeitando a lateralidade entre ambas. realizado entre duas pessoas. De acordo com Cruz e Ribeiro (2004). . entrevista refere-se ao ato de perceber.

Por estas considerações. mais ricas e fecundas ao resultado da Toda entrevista deve ter um objetivo.41 Em função da hipótese e das exigências da verificação. sendo este último item designado aos casos de psicanalítica ou psicoterapêutica. seja decisão ou estabelecer um plano de trabalho. ao contrário de se determinar a freqüência de tais ocorrências. este tipo de entrevista é conhecida como não estruturada ou pesquisa de profundidade. e) avaliar as capacidades do entrevistado. que chega a ser considerado um indicativo facilitador da exploração em profundidade do conhecimento. e no caso da entrevista não estruturada ou de profundidade. f) favorecer o ajuste da personalidade. que pode ser entendida como uma forma de buscar saber como e por quê algo ocorre. c) mudar opiniões e atitudes. d) tratar de um problema em comum. bem como das representações de seus valores e ou crenças. as pesquisas favorecem ao pesquisador quanto ao caráter estrutural da entrevista para que esta não perca a rigidez convencional e apresente-se menos constrangedora. Richardison (1999) cita como objetivos: a) obter informações do entrevistado. . Laville e Dionne (1999) afirmam que esta flexibilidade entre as partes permitem ao entrevistado oferecer informações muito pesquisa. sendo que esta flexibilidade demonstra um contato mais informal entre entrevistado e entrevistador. b) conhecer as opiniões do entrevistado.

foram agendadas após contatos via telefone diretamente com as partes de interesse e as entrevistas realizadas “in loco” seguida de visita técnica às instalações das Instituições. sucessos e insucessos da atuação da Gestão Hoteleira Hospitalar. Para fazer cumprir estas necessidades impostas ao interesse de concluir a pesquisa proposta. Pretende-se iniciar os questionamentos com relação ao histórico institucional e a percepção da necessidade de implantação da nova gestão e das principais dificuldades encontradas bem como os resultados obtidos. Dos hospitais escolhidos. é uma constante preocupação ao que refere-se às instituições de saúde. Durante o processo de entrevistas foram identificados de forma clara as partes mais vulneráveis ao não alcance dos objetivos bem como as que apresentam maior descompasso na relação de sinergia necessária neste tipo de gestão. serão realizadas entrevistas previamente agendadas com profissionais responsáveis pelo setor de gerência de qualidade e de hotelaria hospitalar de hospitais da cidade de Belo Horizonte que apresentam esse tipo de serviço. Serão levantadas questões relativas às atividades voltadas a Gestão Hoteleira Hospitalar. dois foram eliminados por não se enquadrarem ao perfil necessário para ser pesquisado. Richardson (1999) faz referência quanto às técnicas que em termos gerais será vista como livre no início do processo passando a ser mais direcionada quando os aspectos sugestivos da pesquisa forem abordados. A realização de visitas. . que como pode ser verificado no referencial teórico.42 Ainda sobre a entrevista não estruturada. referentes à Humanização. Diante dos resultados obtidos foi possível identificar as dificuldades.

valendo ressaltar que dentro do que se faz necessário como cita Richardson (1999). Tanto a pesquisa bibliográfica. foram realizadas entrevistas em quatro diferentes Instituições e as outras duas referenciadas foram eliminadas por não . será feita uma introdução como forma essencial de se explicar o objetivo e a natureza da pesquisa. Para tanto serão respeitadas as indicações científicas para se alcançar os resultados. quanto a pesquisa de campo. são vistas como métodos instrumentais para proporcionar o tratamento dos dados coletados.43 Durante a pesquisa no ambiente objeto de estudo foram feitos registros de dados à medida em que os mesmos ocorreram. 4 DEMONSTRAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Conforme as descrições do capítulo anterior. o que leva a afirmar que foi aplicada a técnica de observação sistemática sendo esta classificada como observação na vida real.

No hospital C1. dois funcionários que exercem a função de gerente de manutenção e chefe das camareiras. Serão apresentados da seguinte forma. No hospital B1 participaram. Para facilitar a demonstração dos dados e dos resultados. foram identificados da forma apresentada abaixo: a) hospital A1. além da gerente de hotelaria. nomeamos os hospitais utilizando o sistema alfa-numérico para facilitando a identificação dos entrevistados. que exerce a função de gerente de camareiras. houve a participação de dois funcionários do setor de qualidade junto a gerência de hotelaria . No hospital A1. já que em dois deste hospitais.44 apresentarem as características necessárias para a pesquisa proposta. houve a participação de outros funcionários ligados ao setor de hotelaria hospitalar. houve a participação de uma funcionária do setor de rouparia. 4: TABELA 4 – Identificação de entrevistados . d) hospital D1. já que nesta Instituição os setores de hotelaria e qualidade trabalham em sinergia de ações. c) hospital C1. b) hospital B1. Sendo assim. conforme representado na TAB. No hospital D1 participou apenas a gerente da lavanderia.

B1: Efetivamente.2 B1.1 B1.1 Ao que refere-se ao sistema de gestão e ao tempo de atuação dentro das Instituições.1 C1.45 Entrevistados Gerente de Hotelaria Gerente da Qualidade Assistente da Qualidade Gerente de Hotelaria Gerente de Manutenção Chefe das Camareiras Gerente de Hotelaria Gerente da Rouparia Gerente da Lavanderia Fonte: SILVA.2 A1. mas as pessoas tem uma visão errada do que vem a ser o nosso trabalho. p. foi percebida e citada pelos gestores. A Gestão Hoteleira Hospitalar já considerada como irreversível por pesquisadores. estamos atuando há cerca de dois anos. o que sugere que mesmo sem saber sempre trabalhamos a hotelaria.3 B1. 1999.1 A1. percebe-se uma variação entre cada uma delas.3 Hospital A1 A1 A1 B1 B1 B1 C1 C1 D1 Funcionário A1.3 C1. mas iniciou com uma coordenação interna. o que confirma Boeger (2005). . Só que sempre foi uma preocupação em toda história do hospital atender bem o seu paciente. A1: Aqui no hospital. podemos dizer que o sistema funciona há três anos. mas tudo começou aos poucos mas já com metas definidas. Para o autor não foi apenas uma opção Institucional mas uma demanda do mercado que os levou a reunião de todos os serviços de apoio para que os serviços específicos fossem percebidos como diferencial. depois veio a Unidade de Nutrição e Dietética (UND) e só então veio a gerente de hotelaria que está aqui há mais ou menos um ano.2 D1. C1: Quando aconteceu a inauguração já existia a gestão hoteleira.

pois sabemos que é só o início. A única coisa que ninguém esquece é educação. sabemos que o mundo globalizado e a velocidade das informações conforme dito anteriormente por Boeger (2005). Não foi fácil. Estes grupos sempre apresentam maior resistência às mudanças. As propostas de melhoria são constantes. até porque. tem um tempo mínimo para alcançar a solução.. B1: Temos uma linha direta de atendimento ao cliente e todas as reclamações e problemas chegam diretamente ao setor e são prioridade. A1: Nossa maior dificuldade foi com os médicos. O que é bom hoje. não podemos dizer que não temos problemas mas quando eles aparecem. não sei se por causa dos horários corridos. B1: Com certeza foram as equipes de médicos e enfermagem. mas depois de várias reuniões e intervenções da direção geral e clínica encontramos soluções e hoje. mas aos poucos foram percebendo que não tinha como não trabalharmos em equipe. Buscamos atender o cliente em tempo real e quando não é . amanhã pode não ser mais.. o sorriso que recebe. não deixa alternativas que não sejam voltadas pela busca constante de qualidade nos serviços prestados até mesmo ao que concerne à metodologia da ONA e da ISSO 9002.46 B1: Estamos cada vez mais buscando o melhor. mas a busca por melhoria e adequação tem que ser constante porque o tempo vai passando e as pessoas também vão mudando. Diante das experiências e dos resultados obtidos durante o processo de implantação todos os entrevistados apresentaram suas principais dificuldades e como tem sido trabalhado os programas de melhoria para que a excelência seja alcançada. Por isso o cliente interno tem que trabalhar de acordo com o que o público atual demanda. Mas as mudanças foram feitas e tivemos que trabalhar juntos a aceitação. Estes tem uma resistência muito grande ao sistema de Gestão Hoteleira.

sejam as empresas de que ramo for.47 possível a solução imediata. D1: Todas as equipes trabalham com a mesma visão de qualidade. entende que o tratamento dado por ele é o melhor para o paciente. o retorno é rápido para que este cliente tenha a certeza da consideração dada aos seus questionamentos. emocionais e culturais que desencadeiam numerosos problemas biológicos.3: Uma das nossas principais dificuldades que tem sido vencidas com os sistemas adotados é a deficiência de comunicação entre os setores. As dificuldades encontradas ao se implantar qualquer tipo de serviço institucional. afinal ele é o nosso termômetro. 64) aborda o “médico-centrismo” onde o medico. . Diante desta afirmativa. não levando em conta os fatores psicossociais. Mezomo (2001. podemos perceber nas respostas abaixo a realidade encontrada pelas instituições pesquisadas quando percebe-se os insucessos. Hoje isto já melhorou muito e estamos conseguindo monitorar isso através de mensuração de ocorrências. recebam o mesmo treinamento em qualidade de atendimento que os demais. Mesmo quando se pensa que determinado serviço tenha sido levado a termo com sucesso. A1. não significa que a qualidade com que ele foi conduzido tenha sido a desejada pelo cliente. mesmo nas suas melhores intenções. os riscos serão eminentes e toda mudança implica em resistência por parte dos colaboradores. p. e isto ocorre graças ao constante esforço dos gestores para que os colaboradores de um setor.

. Principalmente porque nossa mão de obra direta são pessoas de baixo nível de escolaridade. Ao avaliar onde estava o gargalo. Isto pode acontecer tanto ao surgimento de problemas ou pela sobrecarga que advêm do tempo de existência que impede a visão clara dos objetivos propostos pela Instituição. e a culpa não era de ninguém. porque depois da alta tinha que limpar o quarto e assim ia. Tínhamos mais leitos disponíveis e mesmo assim o tempo de espera estava sendo mantido o mesmo. percebemos que estávamos esbarrando em questões que não era vista como resistência a implantação [. Os médicos queriam chegar cedo e operar todo mundo. muito pelo contrário... entre aspas. e nisso os pacientes da internação ficavam sem perspectiva de internação e com isto vinha a fila de problemas..48 D1: O equilíbrio alcançado com esta proposta de alcance da qualidade de nossos serviços não foi fácil. mas só iam dar alta depois das 11:00 horas ou até depois do almoço.]. percebemos que não era apenas um. Percebe então a necessidade de implantação de medidas voltadas para a qualidade dos serviços prestados e do bem institucional como um todo. Foi necessário identificar as resistências e só então trabalhar este problema de forma individual. a prática é difícil e complexa. para alcançar e manter o equilíbrio necessário. D1: Os insucessos são percebidos rápido quando o esforço de todos está voltado para a mesma direção.. . B1: A dificuldade foi mostrar para todos os colaboradores como ia melhorar os serviços em todos os setores.. A1: Mesmo com todos os investimentos realizados e pensando que seria mais fácil. pois existe uma grande diversidade de profissionais envolvidos em um hospital podendo desviar facilmente o foco de trabalho. mas dois.. Por mais simples que possam parecer os processos.. Muito difícil.

desde o funcionário até os clientes. logo. temos também um calendário fixo anual. trata-se do respeito à dignidade e garantia de direito fundamental à vida e à saúde. Não podemos ignorar esta prática (humanização hospitalar) senão vamos ficar para trás em nossos objetivos e ao que o mercado propõe. de atividades voltadas para as questões humanizadoras e educação continuada. o treinamento de um é o treinamento de todos porque quem compra os nossos serviços são os mesmos clientes. Humanização não pode ser vista como iniciativas isoladas ou aplicadas esporadicamente. A1: Hoje nós temos um programa específico para tratar das ações de humanização tanto para os clientes externos e principalmente os internos. foi proposto à comissão científica de um Congresso de Administração Hospitalar a inclusão de uma palestra sobre o tema Humanização. só muda o produto (setor).. pode ser verificado que ainda em 1975. . o treinamento é o mesmo mas diferente mesmo é a função de cada um dentro do hospital. Foi desta maneira que percebemos que Gestão de Qualidade. D1: Toda equipe tem que perceber o mesmo tipo de informação e no tempo certo..49 A1: Durante todo este tempo atuando no mercado de saúde fomos percebendo as dificuldades e onde estavam as necessidades e oportunidades de melhoria.. Hoje não se trata de propostas ou concessão para palestrar sobre o tema. mas são parceiras em processos de decisão. C1: Temos preocupação com tudo que é relacionado ao ser humano. Em Mezomo (2001). ou seja.. Deve ser integrada a política de administração e personalizada ao atendimento de forma centrada. que foi recebida com uma gargalhada. porque se o colaborador não perceber o seu valor todo trabalho realizado pela gerência de hotelaria será em vão... Gestão Hoteleira Hospitalar e Marketing não são somente fundamentais. que é uma forma de viver a humanização.

Buscamos atender com nossas propostas atender de forma mais humanizadas os clientes. A2: Com os indicadores bem trabalhados. . Os custos já não são indicadores de julgamento. tendo em vista o impacto potencialmente negativo de uma rotatividade não desejada... hoje tenho controle da minha produtividade (refere-se à produtividade do setor). Visita Guiada para profissionais. mas deve ser considerado a resistência à implementação existente em toda organização. estudantes e clientes e um trabalho que iniciou devido a um trabalho acadêmico e já foi notícia e agora é uma prática constante que é a Oficina de Reciclagem e Arte. D1: Oferecemos cursos gratuitos para a comunidade abordando temas voltados para Qualidade de Vida.50 A1: Nossa preocupação com o lado humano não é apenas com clientes pacientes. que sofreu uma redução satisfatória e isto não é visto só no meu setor não. logo. meus resultados também acompanham essa melhoria. os médicos. planos de saúde e os nossos colaboradores em geral. O índice de rotatividade tenta captar a flutuação (entrada e saída) no quadro de pessoal. Mezomo (2001) afirma que governo e clientes exigem das organizações melhoria da qualidade e redução dos custos de forma simultânea. B1: Apesar de todas as dificuldades e resistências. da relação de turn over. Um dos indicadores mais usados para verificar a redução de custos aplicados à gestão de RH é chamado de Índice de Rotatividade (também conhecido como turn over que é a palavra em inglês que representa a idéia do índice). O que faríamos se a rotatividade/permanência destes funcionários fosse uma constante? Sabe-se que o caminho a seguir para o aumento da lucratividade e dos resultados é a qualidade dos serviços oferecidos. desde os anos 90 os resultados é que demonstram a excelência. por isso toda ação é voltada para o público externo também. posso afirmar sem temor que o meu funcionário é muito mais satisfeito. D1: Nosso funcionário tem não só treinamentos ele tem valor para que nosso objetivo seja alcançado. Temos o Programa de Prevenção de Saúde. dentro dos resultados de um negócio.

foi priorizado o envolvimento de todos. a enfermagem tinha que se desdobrar à assistência. foi identificado nas ações de mudança de procedimentos e até de hábitos que podem ser considerados uma exigência na nova proposta. Sem a hotelaria. o comprometimento de todos é que fortalecia nossos resultados. pois o paciente/cliente é a razão da existência da Instituição de Saúde. A1: Um ganho substâncial para o paciente com a implantação da hotelaria hospitalar. problemas pessoais e sistemas organizacionais restritivos. deste os diretores até a higienização. que tem como avaliar e acompanhar as necessidades físicas e emocionais do cliente que é a razão da classe (enfermagem). internação.51 A1: Tivemos que observar de onde e o porquê da resistência encontrada e a maioria era falta de clareza em relação à necessidade de mudança. B1: A assistência hoje é total por parte da enfermagem. pôde ser percebido com a maior disponibilidade da equipe de enfermagem para a assistência. D1: Neste processo de implantação da qualidade e da resistência que por ventura viria. no sentido de melhorar e reduzir o tempo para implantação e obter os resultados. Analisar e esclarecer os obstáculos para o sucesso de inovações quando se inícia o processo de implantação da Gestão de Qualidade é observar os Recursos Humanos da Instituição.. Os obstáculos que indicam resistência são citados por Mezomo (2000) em agrupamentos por categoria explicadas como preparação inadequada.. C1: O esclarecimento sobre a inovação foi de extrema necessidade para que eles (os colaboradores) percebessem que a participação.. Qualidade e Humanização do ambiente hospitalar para o paciente é uma forma de distinção do hospital em relação a outras organizações. B1: Um problema percebido quanto a resistência. já que a resistência humana é um fenômeno universal.. higienização. .

pela qualidade dos serviços que passamos a oferecer. sendo uma classificação única para todos os observados na mesma função. apesar da resistência inicial.52 C1: Nossa equipe de enfermagem com a chegada da hotelaria hospitalar. Cabe ressaltar que esta identificação é setorial. afinal as doenças evoluem com o tempo e o aprendizado deve ser permanente. . Sem contar o ganho com o tempo que se dispõe para a educação continuada específica da enfermagem. hoje percebe seu valor e pode trabalhar e distribuir seu tempo no atendimento de qualidade e mais humanizado. 5. onde os colaboradores foram identificados. 4. que causou boa impressão aos clientes internos e externos.1 Observação do Ambiente Os relatos são apresentados em concordância com os resultados das entrevistas. D1: Os resultados com a implantação da hotelaria hospitalar podem ser resumidos como uma mudança de impacto. Para apresentar os resultados deve-se observar a TAB. gerando confiança e tranqüilidade e ainda reduziu o processo de cura do cliente de saúde.

E1: Os porteiros da noite estão sendo um problema.. só diminuindo.. o dia que resolverem este problema não vou ter “não conformidade”.. funcionário da noite é tudo conchavado.3 Funcionário E1 F1 G1 E1: ... mas tá errado (referindo-se à ausência dos outros responsáveis e a falta de cobrança pela participação dos mesmos). o visual é fundamental. p. aí é a maior confusão. Se um leito é interditado a gente não sabe o por quê..mas aí quem faz a pesquisa por último fica no lucro.53 TABELA 5 – Identificação de observados Observados por setor Setor de Recepção Setor de Enfermagem Setor de Limpeza e Lavanderia Fonte: SILVA.... E1: A gente interna o paciente contando que vai ter alta e a alta demora. F1: e se acontece de não vagar um leito o que a gente faz? Minha maior queixa é a liberação de leitos...tá errada essa reunião da gente.... manutenção e a tesouraria tinham que participar da reunião.. mas tem que saber quem libera a chave... porque na verdade a gestão de leitos foi dividida em duas. G1: . E1: E se lacrasse o apartamento com aqueles lacres de plástico? G1:É um absurdo lacrar um apartamento. ... 1999.. F1: Gestão de leitos é só internação e alta? Começou um grupão e agora tá só diminuindo...

... de um lado para o outro. como vai ficar isso? F1: Não quero nem saber o que o CLIENTE diz. o meu (salário) tá garantido no final do mês mesmo... a culpa não é nossa. .. eles que se virem..54 E1: Mas temos que viver a nossa realidade e não a realidade de outros hospitais. Isso não pode. esta é a explicação da recepção ou da enfermagem. a realidade é diferente.. as meninas coitadas. mas pela dificuldade. G1: A gente chega de manhã com o paciente e abre a porta que tava trancada e não tem toalha. não sou dona de hospital nenhum.absurdo! F1: O leito não tem sido encontrado aberto. o paciente fica vendo todas as confusões. não quero nem saber. internou em um leito e a enfermagem fala que pode sim. O erro é a política do hospital que é o nosso maior problema. E1: A recepção é que recebe o paciente e encaminha para o leito e se o leito designado não tá limpo elas (a enfermagem) trocam o leito por conta própria. o problema não é meu.. E os problemas não acontecem por negligência... E1: E o layaut do meu setor? É uma vergonha.Ah é o mesmo porte. .... Mas como pode se a porta tava trancada? Quem tira é o funcionário da enfermagem que trabalha em dois hospitais e já vai pro outro tomado banho.

. Uma metodologia necessária para se criar e oferecer serviços que encantam os clientes é conhecida como processo Quality Function Deployment – QFD.55 5 CONCLUSÃO O grupo de instituições visitadas revelou as dificuldades e os sucessos alcançados com a implantação da Gestão Hoteleira Hospitalar. A qualidade oferecida pela Gestão Hoteleira Hospitalar não é resultado da estrutura da instituição mas pela qualidade pessoal de seus colaboradores e diretores. pois é reconhecidamente uma filosofia de melhora que atende às necessidades básicas tanto de quem presta serviço quanto do cliente que os utiliza. Os processos devem ser planejados de forma centrada ao cliente. A própria realização é o que cliente e organização têm em comum. mas necessita de apoio para que se crie a possibilidade de mudança de mentalidade de todos que atendem a esse propósito. Um ambiente de integração trará benefícios. efetividade. Durante todo processo de pesquisa. eficiência. legitimidade e equidade dos serviços é uma proposta que garante o resultado necessário e o desejo de quem busca os serviços hospitalares. Hotelaria Hospitalar não pode ser vista como uma moda administrativa. para que as ferramentas da qualidade tenham resultados satisfatórios e ilimitados. onde responsabilidade e respeito sejam recíprocos. aceitabilidade. Pôde ser visto que eficácia. pôde ser percebido que a Gestão Hoteleira Hospitalar prima pela qualidade de seus serviços que é produzido pela qualidade pessoal dos que trabalham por ela. Os serviços de saúde podem melhorar não só a estrutura. Diante dos resultados obtidos percebe-se ainda que o processo de mudança na gestão hospitalar exige um relacionamento diferenciado entre cliente interno e cliente externo. otimização. mas principalmente seus processos e conseqüentemente os resultados.

tecnologia adequada a sua realidade. cumprindo a missão e os valores propostos pela instituição. apresentar novos e eficazes processos avaliando os resultados obtidos. como definir a missão da instituição como uma identidade. possibilita o processo organizacional para que o atendimento das necessidades seja efetivo. bem como ao atendimento que é prestado. fortalecendo estas necessidades através de educação continuada e do compromisso de todos no processo de implantação. Gestão de Hotelaria Hospitalar sugere poucas mas fundamentais condições para sua implantação. . Conclui-se que. estimulando todos os colaboradores para uma ação contínua e responsável. para que seus valores sejam preservados como valor a vida. Conhecer seus clientes internos e externos. lealdade. percebe-se a necessidade de criar indicadores capazes de alinhar o hospital com seus concorrentes. Estar comprometido com a melhoria dos serviços e da qualidade é oferecer serviços otimizados. pode implicar em perda desta competitividade. ser ético na instituição e no trabalho que se propõe. Ao que refere-se aos resultados da implantação dos serviços de Gestão Hoteleira Hospitalar e Gestão da Qualidade. adotando o pensamento estatístico para que os processos possam ser monitorados acompanhando a tendência e atendendo as necessidades atuais da Instituição. mas necessitam de cuidados para que permaneçam. Falha de processos ou ausência de manutenção dos mesmos.56 Os conceitos da Gestão em Hotelaria Hospitalar são importantes fatos de competitividade organizacional.

57 Foi observado que a Gestão Hoteleira Hospitalar apoiará e provocará mudanças benéficas que visam o alinhamento dos processos institucionais para a realização da missão deste hospital. .

2000.br>. (Hotelaria) ISBN 8570611358 CENTRO DE PRODUCOES TECNICAS. Brasil. 2004.cedeplar.http://www. ISBN 8522440565 BRASIL.datasus. de.Claudia J. RIBEIRO. 2005. Volume 2. Metodologia científica: teoria e prática. 97 p. Acesso em 28 de Jul.391) COSTA. Disponível em <http//www. Vicosa 2002. G. janeiro/março 2004. Wellington Soares da. de 2007. Evolução da Fecundidade Corrente e de Geração em Minas Gerais19031988. Hotelaria hospitalar. ed. DATASUS-MS. NTSC. color (Treinamento em Hotelaria.: Evolução Recente da Fecundidade em Minas Gerais. ed. V. José A. Acesso em 18 de Ago. 2. M. relacionamento interpessoal e ética. Geraldo.ufmg. Caxias do Sul: EDUCS. 11. 731 p. Gestao em hotelaria hospitalar. e FONSECA. 9.gov.58 REFERÊNCIAS BOEGER.br/diamantina2002/textos/D52..PDF. 2001. Ministério da Saúde. Belo Horizonte: CEDAPLAR/UFMG. U. C. . Sao Paulo: Atlas. e CARVALHO. 2. Rio de Janeiro: Axcel Books. Caderno de Pesquisas em Administração São Paulo-SP. HORTA.ed. CASTELLI. Humanização. de 2007. Marcelo Assad. Cláudia J. G. Administracao hoteleira. 1 fita de video (52 min) VHS. CRUZ. HORTA. Maria do C. n°1. Anais do IX Seminário sobre Economia Mineira.

MINISTÉRIO DA SAÚDE. M. R. Manual de hotelaria: politicas e procedimentos. Hotelaria hospitalar e humanizacao no atendimento em hospitais: pensando e fazendo. CÂNDIDO. 1999. J. Portal Humanizar.com>. 2007. Hotelaria hospitalar: um novo conceito no atendimento ao cliente da saude.humanizar.pdf.HOSPITAL REGIONAL DE ASSIS <http://www. DIONE. Elenara Viera de. Rio de Janeiro: Thex Ed. Acesso em Ago. Sao Paulo: Icone. . Disponível em: <http://www. J.scholar. Imagens da organização. 2007. MORAES.. Sao Paulo: Manole.. Indio.T.Acesso em 12 de Ago.. 2004. C. ICHINOSE. 2004. Adalto Felix de. p.com. Caxias do Sul: EDUCS. Acesso em 18 ago. Experiencias em Hospitais. 2000.br>. São Paulo: Atlas.hra. Manual de Humanização. GHELLERE. ALMEIDA. ed. 4> . PLANO DIRETOR 2007. Desmistificando a certificação e a acreditação de hospitais. Ornelio Dias de. Albano. 241 p. 1996. Joao Catarin. Gareth. Belo Horizonte: Editora UFMG.famema. LAVILLE. Gestao da qualidade na saude: principios basicos. Janete Lúcia Possato. VIERA.. 2004. Disponível em:<http//www.59 MEZOMO. GODOI. (Hotelaria) ISBN 8570612834 MORGAN. 2.br/documentos/planodiretor2007. MARQUES. 2001. 10 ed. A construção do saber: manual de metodologia da pesquisa em ciência humanas. de 2007. R.

br/transicao-demografica.A. Disponível em: <http://pt.php? title=Teoria_Populacional_Malthusiana&oldid=6658630).hotelariahospitalar.maternidadeoctavianoneves. 2007.thompson. Fadi Antoine. colaboradores José Augusto de Souza Peres.htm>. 2004.com. Acesso: em 12 ago.br/ iso9000_2001. 2.br/quemsomos. – São Paulo: Atlas. Roberto Jarry.org. Acesso em 12 de ago.. 2007.htm>. . ed.br. 2007. Maternidade e Hospital Octaviano Neves. TARABOULSI. Como Funciona a Transição Demográfica por Paulo Lotufo. Administracao de hotelaria hospitalar. RUIZ.org/w/index. 1999.hsw.. RICHARDSON.).60 QUALIDADE NA SAÚDE – ISO 9002. Disponivel em: <http://www. > Acesso em Jul. Pesquisa Social: métodos e técnicas / Roberto Jarry Richardson. São Paulo: Atlas. 2007. Acesso em Set. Disponível em: <http://www. de 2007.com. Disponível em: http://pessoas. Sociedade Brasileira de Hotelaria Hospitalar. Sao Paulo: Atlas. 1988. (et al. J.wikipedia.htm> Acesso em Set.com. Teoria Populacional Malthusiana. Metodologia Científica: guia para eficiência nos estudos. Disponível em <http://www.

estrutura básica (recursos) capaz de garantir assistência para a execução coerente de suas tarefas. nas especialidades e nos serviços da organização de saúde a ser avaliada. e práticas de auditoria interna.Princípios para os padrões relativos aos níveis de qualidade propostos pela ONA: Nível 1 As exigências deste nível contemplam o atendimento aos requisitos básicos da qualidade na assistência prestada ao cliente. treinamento.61 ANEXOS Anexo 1 . rotinas e procedimentos documentados. atendimento aos requisitos fundamentais de segurança para o cliente nas ações assistenciais e procedimentos médico-sanitários. aplicados. Princípio: SEGURANÇA e ORGANIZAÇÃO Existência de normas. atualizados e disponíveis e. corpo funcional (força de trabalho). Princípio: SEGURANÇA Habilitação do corpo funcional. NíveL 2 As exigências deste nível contemplam evidências de adoção do planejamento na organização da assistência. . evidências de atuação focalizada no cliente/paciente. controle. referentes à documentação. estatísticas básicas para a tomada de decisão clínica e gerencial. evidências da introdução e utilização de uma lógica de melhoria de processos nas ações assistenciais e nos procedimentos médicos-sanitários. com recursos humanos compatíveis com a complexidade. qualificação adequada (habilitação) dos profissionais e responsável técnico com habilitação correspondente para as áreas de atuação institucional.

atingindo a organização de modo global e sistêmico. disseminação global e sistêmica de rotinas padronizadas e avaliadas com foco na busca da excelência. ações assistenciais e procedimentos médico-sanitários. atualização técnicoprofissional. Evidências objetivas de utilização da tecnologia da informação. utilização de sistemas de aferição da satisfação dos clientes (internos e externos) e existência de um programa institucional da qualidade e produtividade implantado. utilização de sistema de informação institucional consistente. ORGANIZAÇÃO E PRÁTICAS DE GESTÃO E QUALIDADE.62 Nível 3 As exigências deste nível contêm evidências de políticas institucionais de melhoria contínua em termos de: estrutura. que permitam análises comparativas com referenciais adequados e a obtenção de informação estatística e sustentação de resultados. evidências de vários ciclos de melhoria em todas as áreas. baseado em taxas e indicadores. com evidências de impacto sistêmico. novas tecnologias. . Princípio: SEGURANÇA.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful