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TRANSPARENCIA V – 01

TEORÍA MATEMÁTICA de la ADMINISTRACIÓN

“La teoría de los juegos”(1947) de Von Neuman y Morgenstern


Orígenes “La teoría estadística de la decisión” (1954) Wald y Savage
“El proceso decisorio” y “Decisiones programables” Herbert Simon,
“El desarrollo de las computadoras”

Investigación operativa
“La investigación de operaciones es un continuo de métodos emanados de un
programa fundamental de integración de modelos dentro del marco de la teoría de los acuerdos. Este continuo
abarca toda la gama que va de modelos burdamente cualitativos hasta los modelos matemáticos más altamente
refinados.” MILLER David y STARR Martín

* definición del problema,


* elaboración de un modelo matemático válido
* reunión de datos,
Etapas * introducción de los datos en el modelo,
* cálculos de resultados,
* selección de la acción óptima
* y vigilancia de la validez del modelo con nuevos datos.

* Modelos determinísticos o de certeza:


- variables bajo control y que pueden calcularse con bastante exactitud.
Ej: Programación lineal, no lineal, modelos de Transportes, etc.

Tipos * Modelos estocásticos: aparición del suceso y relaciones entre variables son
probabilísticas , dentro de cierto grado de confianza y validez estadística.
Ej: cadenas de Markov, probabilidades Bayesianas, Simulación, Monte Carlo, Teoría de colas, etc.

* Modelos de juego: decisiones condicionadas al comportamiento de variables no controlables, como los


oponentes racionales.
.

* Es aplicable a problemas específicos, pero no a los globales.


* Carece de una teoría para toda la organización.
Críticas a la Teoría * No es posible reducir a números todos los conceptos.
Matemática * Las técnicas matemáticas están restringidas a problemas
operativos. * Hay pocas técnicas para niveles superiores.
• Es herramienta auxiliar del decididor. Ella no toma decisiones.

TRANSPARENCIA V – 02
CAMINO CRITICO
CPM (Critical Path Método,) o el PERT (Program Evaluatión Review Technique)
Diagramas de flechas identifican el camino crítico, “optimo económico” tiempo y costo.

* Ejecución de proyectos en el tiempo mas corto y al mas bajo costo;


Ventajas * Ver la interrelación de las diversas etapas del proyecto;
* Asignación óptima de recursos y sus modificaciones;
* Brindan alternativas para decisiones correctivas durante la ejecución .-

* Listado de tareas ordenadas cronológicamente


*Asignación de tiempos con criterio optimista,normalo pesimista,
* Armar Diagrama de precedencia, cada tarea requiere la realización de otra previa,
Pasos *Agregar los tiempos al diagrama y determinación del camino crítico,
* Sumando de izquierda a derecha = “fechas mas tempranas” p/iniciar cada tarea,
*
Restando de derecha a izquierda = “fechas mas tardías,
* Si “Fecha mas temprana” igual “Fecha mas tardía” esel “camino crítico”,
* Margen de holgura = tiempo puede retrazar 1 actividad, sin retrazar el proyecto.-

Ejemplo de Diagrama de Precedencia: “Preparar RACIONAMIENTO”

Nodos Actividades Tiempo Costo Recursos


1 Nodo inicial
1-2 Contratación picado de maíz 1
1-3 Barbecho 45
1-4 Elección del lugar del silo 0,5
2-8 Actividad ficticia 0
3-5 Prepara la cama de siembra 15
4-6 Hacer los pozos 2
5-7 Sembrar el maíz 1
6-8 Armar el silo 4
7-8 Desarrollo del cultivo 130
8-9 Picado, desparramado y pisado del maíz 4
9 Nodo final (comienzo del racionamiento)

1/191 actividad ficticia. tiempo: O


1 2

45/45 15 60/60 1 60/61 130 191/191 4 195/195


1 45 3 5 7 8 9

0,5 0,5/185 2,5/187 4


4 2 6

camino crítico actividad 10 nodo número ..

FUENTE: Martínez Ferrario Eduardo “Estrategia y Adm. Agropecuaria” pag. 128/132

TRANSPARENCIA V – 03
TEORIA DE LAS DECISIONES

Helbert Alexander Simon Prof. Instituto Carnegie de Tecnología, Premio Novel Economía 1978

Organización sistema de decisiones c/individuo percibe, razona, actúa y decide .


Decisión proceso de análisis y selección de alternativas curso a una acción.

El agente decisorio es él que selecciona la alternativa de acción;


Los objetivos o metas a alcanzar con la decisión;
Elementos Las preferencias o criterios de selección propios del decididor;
La estrategia o curso de acción elegido para lograr las metas;
La situación del entorno fuera de su control, que condicionan la selección
El resultado o consecuencia de la estrategia escogida.
Percepción de la situación

Análisis del problema

Definición de los objetivos

Búsqueda de alternativas

Proceso de decisión
Comparación de esas alternativas

Selección
de la alternativa más
adecuada

Implementación

Racionalidad limitada el decididor analizar mucha información;


Imperfección de las decisiones; nunca son perfectas; elige mejor s/g criterio;
Limitaciones Relatividad de las decisiones, elegir una alternativa renunciar a las otras;
(subjetividad Jerarquización de las decisiones, son solo un medio p/llegar a un fin;
humana) Racionalidad administrativa, complejas rutinas de selección y comunicación;
Influencia organizacional, condiciona al individuo: División de tareas,
Estándares, Sistema de autoridad, Comunicación y Entrenamiento
C L A S E S extremas de D E C I S I O N E S :
Decisiones programables Decisiones no programables
* Datos adecuados * Datos inadecuados
* Datos repetitivos * Datos únicos
* Condiciones estáticas * Condiciones dinámicas
* Certeza * Incertidumbre
* Previsibilidad * Imprevisibilidad
* Rutina * Innovación
TRANSPARENCIA V – 04
TEORIA DE LAS DECISIONES (2)

Determinista Decisiones bajo certeza se conoce con certeza las variables,


relaciones y las consecuencias.
Modelos Probabilístico Decisiones bajo riesgo se conocen las posibles variables y las
probabilidades de su ocurrencia
Incertidumbre Decisiones bajo incertidumbre en que se conocen las posibles
variables pero no las probabilidades de ellas.

Certeza total Incertidumbre total


Riesgo
Probabilidades objetivas Probabilidades subjetivas

Sujeto hombre administrativo busca manera satisfactoria de realizar su trabajo, no la


utilidad óptima ni la utilidad máxima, ni el precio óptimo sino el razonable.
INFORMACION Y TOMA DE DECISIONES

* Savia vital de la organización. Vincula con su entorno y gestión interna.


* Materia prima de toma de decisiones. Debe gestionarse igual recurso valioso.
Información * Avances tecnología de información, redes informáticas y satelitales, impacto
espectacular en organizaciones, estructuras, procesos y relaciones de poder:
mayor control, coordinación, descentralización y flexibilidad.
* Las organizaciones son procesadoras de información.

Proceso de la Información:

Recogida Comunicación Análisis Aceptación Almacenamiento Recuperación Uso

a)Recogida de información: desde afuera y desde adentro de la organización, de fuentes primarias o


secundarias; cuidar fiabilidad y validez de la información.
b) Comunicación de la información: la persona adecuada, con rapidez y útil para decisiones.
c)Análisis de la información: evitar sesgos en los contenidos, intencional o involuntaria
d) Aceptación de la información: asegurar que llegó al destinatario y fue leída,
e)Almacenamiento de la información: en soporte de papel, grabación sonora o digital
f) Recuperación de la información: acceso inmediato (on-line) brindar a directivos con privacidad
g) Utilización de la información: Solo recoger información utilizada después y amigable al usuario
h) Auditoria de información determinar si está utilizando realmente y justifica su procesamiento.

EMPRESA
Entorno Información Recogida – Análisis –
Aceptación - Almacenamiento
Recupero–Utilización-Auditoría Información Entorno

Sistema de información para la dirección: información relevante, precisa, oportuna para su


utilización en la toma de decisiones y rentable: su beneficio superar a su costo.

TRANSPARENCIA V – 05
TEORIA DE LAS DECISIONES (3)

EL VALOR DE LA INFORMACION

Valor de la información = f (utilidad al proceso de toma de decisiones).

Características de la información valiosa

1. Relevancia de la información:
Relevante es la información necesaria para tomar decisiones estratégicas.
y para quién? Para el nivel máximo de conducción que toma las decisiones estratégicas:
qué información es estratégicas? Fijar los objetivos a mediano y largo plazo. Ejemplos:
qué productos sembrar? para qué mercado? qué precio? costo y rentabilidad?.

1. Calidad de la información:
Calidad es exactitud o precisión de la información. Más calidad genera más costos.
Información errónea produce graves costos. Dos tipos de errores:
Error tipo I: la organización toma como verdadera una información falsa.
Error tipo II: la organización toma como falsa una información verdadera

2. Riqueza de la información:
Riqueza es “capacidad de transporte” de datos relevantes;
rica transporta muchos significados relevantes, pobre transporta menos significados.

Pobre Computadora Informes Correo/ Buzón Teléfono Cara a cara Rica


E-Mail de voz

3. Cantidad de información.
La organización necesita cantidad adecuada de información p/tomar buenas decisiones. Es
negativo el exceso como el defecto. Poca información exige pedir “mayor información”,
aumentando costo y demoras. “Vacíos de información”se llena con supuestos.Exceso ocioso.

5. Temporalidad de la información.
La información tardía tiene poco o ningún valor. Se maneja información histórica; mas
“atrás”, menor valor tiene. La rapidez en obtener la información muy importante.
Tendencias futuras, datos históricos, desafíos de prospectiva. impredecible por globalización
y turbulencias del mercado.

6. Accesibilidad de la información.
La información útil debe estar disponible para su uso. Se usa la información disponible,
menos apta por: costo de obtención, tiempo de acceso, falta de confianza en fuentes

7. Valor simbólico de la información.


Acceder a información confiere estatus, aunque no necesite ni utilice dicha información.
Forma física de la información brinda simbolismo: informe en carpeta con tapa de cuero, etc

TRANSPARENCIA V – 06
TEORIA DE LAS DECISIONES (4)

DECISIONES ESTRATEGICAS

Definición: “Estrategia es la determinación del propósito (o misión) y de los objetivos básicos a


largo plazo de una empresa, como así la adopción de los cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para cumplirla.” KOONTZ y WEIHRICH

a. la misión o propósito básico de la organización,


b. los objetivos o metas perseguidas,
c. las estrategias,
La Estrategia es parte del d. las políticas,
proceso de Planeación: e. los procedimientos y las reglas,
f. los programas y
g. los presupuestos.

1. Percepción: definir el objetivo, que queremos ser;


Componentes 2. Posicionamiento: ubicación en el mercado para nuestro negocio
de la “Estrategia”: 3 Plan: etapas para llegar al posicionamiento deseado;
( Henry Mintzberg) 4. Patrón integrado de comportamiento: todo el personal se integre.

Opciones a Crear: emplear recursos en nueva actividad, producto o mercado


estratégicas b Mantener: seguir una actividad por que así conviene
básicas (no por tradición)
( Boston c Reducir: disminuir una actividad por riesgos ante futuro incierto
Consulting d Despojar: liquidación, venta o cierre por pérdidas o fracaso del Group
-BCG) negocio.

Decisión estrategia es básicamente decidir la “adaptación de los recursos y habilidades de


( Martínez la organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y
Ferrario) evaluando los riesgos, en función de objetivos y metas”.

Son decisiones estratégicas las que hacen a la organización a largo plazo. En base a:
1° Sus Fortalezas y Debilidades internas, del manejo de los factores de la producción; y
2° las Oportunidades y Amenazas externas, p/la compatibilidad entre entorno y estrategia.

Conducta estratégica Consiste en asignar recursos energía,


para lograr objetivos materia,
y metas de la empresa. información y
tiempo

Recursos productivos Naturaleza tierra, agua y clima (temperatura, lluvias)


de la empresa rural Capital maquinaria,instalaciones, ganados, existencias
Trabajo productor, empleados, peones, profesionales
Mercado canales de comercialización, estrategias
Administración planes, organización, coordinación y control
EL AMBIENTE DECISIONAL T. 5.03.

Administrador toma de decisiones


de empresas rurales
dentro de ambiente propio de naturaleza física y
biológica de producción rural.
ejemplos:
parámetros técnicos tiempo de gestación de vaca
tiempo para crecer un cultivo

muy diferentes de la industria o comercio, por los sgtes FACTORES:

I N D U S T R IA S: EXPLOTACION RURAL:
Fuerzas primarias de la producción
fuerzas mecánicas, electrónicas. fuerza primaria es biológica= plantas
o digitales o animales vivos, riesgo de enfermedades o
plagas imprevistas y pérdidas cuantiosas.
riesgos técnicos controlables plaga puede hacer fracasar toda cosecha
y previsibles, con cobertura de seguros alto riesgo por factores incontrolables:
sin peligrar toda la producción inundaciones o sequías, tornados, granizos
los seguros no son muy accesibles.

Organización y estandarización de la producción

Organizadas generalmente a gran escala, Muy difícil obtener producción estándar:


maquinarias modernas personal adiestrado Pese a investigaciones biotécnicas para
y materias primas seleccionadas semillas certificadas, con pureza varietal y
logra producción estandarizada, poder germinativo garantizados, sólo
en tamaño, formas y calidad, se lo logra en determinado porcentaje
Canales de comercialización controlados Clima y plagas no controlables
poder p/ fijar libremente sus Precios Clasificación y estandarización costosa
y con una gran cobertura Publicitaria. Sólo factible en grandes volumenes

Frecuencia y rapidez de las decisiones

Las decisiones de producción Condiciones climáticas condicionan prod. rural


son calculadas y programadas exigen decisiones rápidas: inundación o tornado
sistemáticas Desagotar chacra y resembrar las áreas dañadas.
No hay tiempo p/ estudios ni discusiones s/costos

Fluctuaciones de los precios

Cuasi monopólica, controlan los precios. competencia casi perfecta sin control
precios
Si suben precos acelerar producción. Agricultor sin control sobre el volumen
Si bajan disminuir la producción. cosecha estacional, sin ajustarse a demanda
productos perecederos débil negociación

FINANCIACION de explotacion RURAL T. 5.04

inversión recuperación del capital lenta


sujeta a factores incontrolables adversos
y otros riesgos diferentes
Agricultura
seguros riesgos difíciles y caros

crédito es diferente: plazos y las tasas de interés


inmovilizaciones (forestación, fruticultura, compra de
tractores) a costos prohibitivos.

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES


Administrador rural
lo más importante:
destinar
tomar decisiones recursos escasos diversos cultivos

o usos alternativos
e inversiones.
ETAPAS del proceso DECISORIO:
planificación 1. identificación de los Problemas
2. observación de los hechos
3. definición de las alternativas y
4. la evaluación.

ejecución 5. selección entre las alternativas


6. ejecución de la decisión y
7. evaluación de los resultados obtenidos.

“análisis de preocupaciones” (según MILANO)

mirar el pasado,
algo que no funciona? “resolución de problemas”

CLASES mirar el presente,


de cuál es el mejor camino? “toma de decisiones”.
DECISIONES
mirar el futuro,
prever problemas a ocurrir? “análisis de problemas
potenciales”.
T. 5.05.

COMPARACION DE PROCESOS DECISORIOS

PROCESO RESOLUCIÓN DE TOMA DE PROBLEMAS


DECISORIO PROBLEMAS DECISIONES POTENCIALES
según GUERRA según MILANO según MILANO según MILANO

1 Identificación Formulación Definición de los Formulación Plan


del Problema del problema Objetivos y sus pasos
2 Observación Especificar el problema Imprescindibles, Pasos críticos?
de hechos y dato Qué? Dónde? Mensurables y
Cuándo? Cuánto? Realistas ?

3 Identificación de Diferencias: pasó o no? Comparación de Problemas


Alternativas Causas de cambios? Alternativas Potenciales

4 Evaluación de Hipótesis de causas Análisis de Riesgos Causas posibles


Alternativas Causas más probables de problemas
Verificación de hipótesis potenciales

5 Selección entre la Resolución del Toma de la Acción


preventiva
Alternativas problema decisión

6 Acción sobre la Acción concomitante


selección

7 Evaluación de los Verificación


resultados periódica
Puntos de control

5.06.
ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO (según GUERRA)

1er paso: IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA


“qué puede ser”
Qué es un problema? = no es posible diferenciar y “qué debe ser”

2do paso: OBSERVACIÓN


observar todos los hechos y el problema re-definir el problema?

3er paso: IDENTIFICACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

alternativas más promisorias?


combinar alternativas?
continuar situación vigente es una alternativa válida?

ej. tambero incrementar producción comprar más tierras y vacas,


construir nuevos edificios,
tecnificar el ordeñe,
emplear más mano de obra o capacitarla, etc.

4to. Paso: EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

identificadas alternativas posibles cuantificar resultados esperados


compararlas entre sí,
establecer ranking de valores.

5to. Paso: SELECCIÓN ENTRE ALTERNATIVAS


analizar los valores cuantitativos y cualitativos.
primará la escala valores que sustente el administrador
puede ser muy diferente a
propietarios
y la del personal.
En las comunitarias o cooperativas misión de Consejos de administración.

6to. Paso: ACCIÓN SOBRE LA SELECCIÓN


ejecución de la alternativa seleccionada
si no fue bien definida decisiones detalles no previstos.
ordenes, verbales o escritas a cumplirlas.

7mo. Paso: EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS

etapa final verifica los resultados obtenidos con la ejecución


comparar con las metas fijadas volver a la primera
etapa.

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS según MILANO 5.07.


1ra etapa: ( Identificación) FORMULACION DEL PROBLEMA

PROBLEMA desvío realidad norma, causa? desconocida?


indicando el objeto,
persona o cosa donde se detecta el problema
y desvío detectado.

2da etapa: (Observación) ESPECIFICACIÓN DEL PROBLEMA

es dar respuestas Qué pasó? (1ra dimensión: Identidad del problema)


claras a: Dónde? (2da. dimensión: Lugar)
Cuándo? (3ra.dimensión: Temporal)
Cuánto? (4ta. Dimensión: extensión del problema)

3ra. Etapa: ( Indentificación de alternativas)


a) DIFERENCIAS
entre lo que pasó y lo que no pasó, pero pudo haber pasado. En sus 4 dimensiones
(identidad, lugar, tiempo y magnitud). Clave para encontrar las causas del problema.

b) CAMBIOS
se produce un problema, desvio norma prevista. causa? Algo cambió, rotó el
personal encargado, reemplazó mecanismo, quién lo hizo? algo se “tocó” y generado el
problema

4ta. Etapa: (Evaluación de alternativas)

a) Generación de posibles HIPÓTESIS DE CAUSAS

Cada Hipótesis se debe a un determinado “cambio” verificar razonabilidad

b) CAUSA más probable


experto analiza cada hipótesis, razonable? determinante del problema más probable.

c) VERIFICACIÓN de la causa más probable

Es necesario “probarla”en la realidad; actuar sobre elementos definidos causa


hipotética, modificándolos y viendo si el problema desaparece.

5to. Paso: (Selección) Resolución del problema


Probada la hipótesis causal, tomar decisión implementar cambios
corregir la falla, defecto o desvío, que constituyó el problema.
EJEMPLO 5.08
1ra etapa: ( Identificación) FORMULACION DEL PROBLEMA
Dejó de funcionar un molino a viento.

2da etapa: (Observación) ESPECIFICACIÓN DEL PROBLEMA

El molino del potrero 5 se detuvo el fin de semana; afectó a 100 novillos

3ra. Etapa: ( Indentificación de alternativas)

a) DIFERENCIAS
La descompostura del molino paralizó la extracción de agua para el bebedero.
Pero no pasó lo peor: que los novillos quedaran sin beber, gracias a que se detectó a
tiempo y se decidió trasladarlos al potrero 6.

b) CAMBIOS
El molino estaba funcionando bien el día sábado, en que se “paró rodeo” y se
inspeccionó la hacienda. El día lunes se constató el desperfecto. Ese fin de semana no
ocurrió ninguna tormenta, que pudiera haber producido el deterioro. Nadie vió a
persona alguna acercarse al molino para producir el desperfecto en forma deliberada.
Aparentemente “nadie tocó nada” ni aparece responsable o causa aparente.

4ta. Etapa: (Evaluación de alternativas)

a) Generación de posibles HIPÓTESIS DE CAUSAS


El gerente revisa la asignación de responsabilidades y encuentra que “el Juanchi”
es el responsable del mantenimiento preventivo de todos los molinos. No encuentra
gasto alguno de reparación o mantenimiento de molino alguno, en los últimos meses
.
b) CAUSA más probable
Se llamó “Service de molinos”, revisó equipo descompuesto constató mecanismo
ningún tratamiento conservación. Dictaminó molino se trabó falta de mantenimiento.

c) VERIFICACIÓN de la causa más probable


El técnico reparó el desperfecto, lo dejó en condiciones y el molino volvió a
funcionar correctamente.

5to. Paso: (Selección) Resolución del problema

Gerente pagó gastos del técnico y llamó al Capataz amonestándolo por no


supervisar mantenimiento. Llamó al “Juanchi” pidió explicaciones no cumplió con
plan mantenimiento molinos; no obtuvo respuesta, un día suspensión c/ descuento
haberes.
TOMA DE DECISIONES según MILANO 5.09

1er. Paso: (Identificación) FORMULACION DEL PROPÓSITO DE DECISIÓN

Resultados a obtener (o evitar) y los Recursos a


disponer Definir objetivos fijar los Objetivos necesarios o imprescindibles
(básicos)
y los Objetivos deseados, mensurables y realistas.

Ejemplo: Una empresa ganadera decidió comprar toros para actualizar la cruza
genética planificada. Para ello fijo como objetivos necesarios el tipo de raza, edad y
estado sanitario; y como objetivo deseado no superar determinado monto la inversión a
efectuar en la materia.

2do, Paso: (Depuración de objetivos) ANALISIS CRITICO de OBJETIVOS


Verificar que los objetivos definidos sean:
Imprescindibles? (no se los puede cambiar por otros). Mensurables? (se los puede
cuantificar). Realistas? (se los puede llevar a cabo con los recursos disponibles)

3do. Paso: (Alternativas) COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS


a) Comparación con objetivos necesarios: condición imprescindible ó
descartarla.
b) cumpió objetivos necesarios? comparar con objetivos deseados, calificar 0 a
l0, ponderar s/g prioridad. Multiplicar puntaje de satisfacción x prioridad =valor
ponderado

Ejemplo”: Se obtuvo informe de las siguientes alternativas: A) toritos del campo


vecino, B) el Remate-Feria a realizarse en el pueblo próximo y C) la Exposición Rural
de Resistencia, a llevarse a cabo en la primavera. La alternativa “A” no cumplía los
objetivos necesarios; sí los cumplían las Alternativas “B” y “C”, pero en diferente nivel.
En cuanto a los objetivos deseados, “B” es la única viable que los cumplía (el monto se
encuadraba en la capacidad financiera).

4to. Paso: (Evaluación) Análisis de riesgos


En paso anterior visualizamos beneficios decada alternativa. Ahora las
consecuencias adversas que tienen. Los riesgos no son tan tangibles como los
beneficios, y son de suceso eventual e inciertos. intentar calcular la probabilidad de
ocurrencia y la gravedad de sus consecuencias.
Ejemplo: La alternativa “B” tiene mayores riesgos de sanidad y calidad genética que la
C.

5to. Paso: (Selección) Toma de la decisión


Poner en la balanza, lo positivo (grado de cumplimiento de los objetivos
deseados) y en el otro lo negativo (riesgos), según información disponible; dejar de
lados prejuicios y subjetividades. Ser lo más lógico y racional, creativo e innovador.

Un buen proceso de decisión facilita la delegación eficaz, pues se precisa los


objetivos deseados y la alternativa más conveniente para lograrlo.

Ejemplo: Se decide tomar un crédito que permita optar por la alternativa “C”,
pese a que superaba los objetivos financieros deseados.

5.10.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES según MILANO
La Adm. Rural = gran incertidumbre ( variables incontrolables a nivel gerencial) .
análisis de riesgos ---- toma de decisiones---- luego “amenazan” que enfrentar o
“oportunidades”, aprovechar. Preparado mentalmente en el futuro, algo puede salir mal

1er. Paso: (Identificar) Enunciar el plan o las actividades a analizar


La planificación a proteger debe establecerse con todos sus pasos, enunciados en
orden cronológico. Para cada paso identificar sus riesgos potenciales.
Ej: Plan de cosecha algodonera (se obvia las etapas previas de siembra y cultivo).

2do. Paso: (Observar) Detectar los pasos críticos


* La experiencia nos indica que suele haber dificultades *Aparece tecnología nueva
* Los límites de tiempos previstos son muy estrechos * Convergen personas de
distintos sectores * Su cumplimiento es fundamental para el éxito y Su atraso atrasa a
todo el plan.
Ej: Maduración del cultivo- Recolección - Almacenaje - Transporte - Ventas.

3er. Paso” (Alternativas) Problemas potenciales en los pasos críticos


Qué puede salir mal? A que “debilidades” estamos expuestos? Qué obstáculo puede
trabar? Qué desviaciones pueden esperarse? Elaborar listado de problemas potenciales.
Ej: riesgos potenciales : sin lluvias p/floración, ataques de plagas, granizos o
tormentas, falta de calor p/ maduración, falta de “piso” -por exceso de lluvias-

4to, Paso: (Evaluación) Causas posibles de los problemas potenciales


Analizar cada problema potencial e identificar posibles causas. Registrarlos
causas repetibles.¿ una sola causa ?Definir las más probables anticiparnos y atacarlas
. Ejemplo: el riesgo potencial de incendio en depósito. Causas pueden ser
múltiples: cortocircuito eléctrico, cigarrillos, exceso de temperatura, falta de
ventilación, etc

5to paso: (Actuación)


a) Acciones preventivas
Tomar tomar acciones preventivas sobre lascausas más probables, costos versus
beneficios. Acciones preventivs eficientes, factibles y prácticas, a costo aceptable. No
tomar acción preventiva es correr riesgo de problemas potenciales.
Ejemplo: establecer la norma de “Prohibir fumar” en los galpones

b) Acciones contingentes
No siempre es posible tomar acciones preventivas; y aún así puede ocurrir el
problema potencial. Ejecutarse rápidas acciones “contingentes” para combatir los
efectos del problema. Planificadas antes que los problemas ocurran y actuar
rápidamente
Ej: Hecho: incendio en galpón. Acción contingente: combatir el incendio, con
plan
Acción preventiva va contra la causa Acción contingente contra el efecto.

7mo. Paso: (Evaluación) Verificación en puntos de control periódico


Acciones preventivas en desuso.: extintor descargado, seguro vencido sin renovar,
necesidad de programa de control periódico de medidas preventivas y
contingentes
ej Punto de control: “El capataz verificará, una vez al mes, carga del extintor”.

GRUPOS DE DECISIONES RURALES 5.11.

Organizacionales: planes a largo plazo totales:


cuánta tierra comprar o arrendar, maquinarias a
incorporar, tipo de ganado o cultivos producir, etc
DECISIONES DE LA
EMPRESA RURAL

Operacionales: frecuentes y detalladas:


seleccionar fertilizantes, semillas, vacunas y raciones
alimenticias del ganado, fechas de siembra y cosecha,
oportunidad y precio de venta, personal temporario

CLASES DE DECISIONES EN ADMINISTRACIÓN RURAL

C LA S E S DETALLE DE LAS DECISIONES


ADMINISTRATIVAS

COMERCIALIZACIÓN Cómo, dónde y cuándo comprar los insumos


Cómo fijar los precios de venta
Cómo, dónde, a quién y cuándo vender los productos
PRODUCCIÓN Qué producir
Dónde producir
Cuánto producir (volumen de producción)
Que combinación de insumos y productos usar

FINANZAS Comprar o arrendar la tierra


Qué fuente de fondos usar (propios o ajenos)
Plazos de los créditos a solicitar
Comprar o arrendar los equipos y maquinarias
Qué estructura de capital integrar
Planificar el pago de las deudas
Contratar los seguros de familia, cosecha, ganado,
maquinarias, etc.
Qué sistema de contabilidad y registros estadísticos
llevar

PERSONAL Cómo seleccionar la mano de obra


Qué tipo de contrato utilizar
Cuánta mano de obra familiar incorporar
Cómo capacitar al personal
Cómo evaluar el desempeño de los recursos humanos
Cómo negociar con sindicatos del personal

CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES RURALES 5.12.

s/g recursos económicos: costo a afrontar


utilidad a obtener
Importancia riesgo de pérdida a soportar.

de rutina escasa magnitud, no requieren de


mayores datos, ni estudios ni tiempo
s/g tiempo p/decidir

importantes estudiadas con más tiempo


información y cálculos

Algunas una sola vez en la vida: ser L.A.R. !

Frecuencia Otras en forma diaria y rutinaria sin tiempo por costumbre


= 1/importancia si equivocadas: efecto acumulativo del error y su costo
Estudiarlas una vez a fondo: “decisión programada”

Tiempo muy estrecho para ser tomadas, bajo penalidad


grave
Ej: enfermedad de ganado o plagas exige respuestas rápidas
Inminencia
=tiempo Tiempo amplio permite hacer estudios
p/decidir: Ej. comprar maquinaria o construir edificio

Decisiones que puden dejarse sin efecto, sin problemas


Ej cambio en la ración alimenticia del ganado.
Revocabilidad
Otras decisiones no son revocables, so pena de costo altos.
Ej: construcción de infraestructura de riego, en proceso, no
puede abandonar sin pérdida de ya gastado y comprometido

Decisiones con dos alternativas. Ej: comprar un insumo u


otro
Alternativas
Decisiones con varias alternativas exige tiempo p/ evaluarlas

BASES PARA LAS DECISIONES EN LA EMPRESA RURAL 5.13.

No cuantitativas para decidir fines (objetivos o resultados finales) y


medios para lograr esos fines.
BASES
Cuantitativas solo se usan para decir los medios para lograr fines .

FINES EMPRESARIAL

MEDIOS
PARA LOGRAR FINES
BASES NO CUANTITATIVAS BASES CUANTITATIVAS

INTUICIÓN INVESTIG. OPERATIVA


HECHOS PROGRAMACIÓN
LINEAL
EXPERIENCIA SIMULACIÓN
OPINIONES MONTE CARLO

Intuición
“corazonadas” o percepciones internas del decididor. preferencias, influencias y
sugestiones psicológicas de la decisión. Es subjetiva. facultad mental preciosa, va
directa a verdad. Con matemáticas se la desvalorizó “no científico y sin validez”.
ventajas: a) decisiones rápidas y b) satisfactorio p/problemas limitados c)
Básica en la comprensión, principio y fin de la lógica.
desventajas: a) posibles decisiones malas b) no puede compartir el análisis con
otros y c) se puede olvidar la forma en que decidió

Hechos
Base excelente. Objetiva, válida y adecuada, aplicable a cada situación
particular.
Limitaciones: no siempre los hechos tienen relación directa con la decisión
Hechos del pasado no igual en el futuro. Exige sano discernimiento y objetividad

Experiencia
La experiencia de decisiones pasadas es una buena base para las decisiones
futuras. Ayuda a analizar situaciones pasadas y discriminar los factores en juego.
Limitaciones: no es aplicable ante hechos nuevos sin experiencias; hoy todo es
inéditos. la experiencia esté “pasada de moda”. Exige mucha precaución y juicio.

Opiniones
Escuchar opiniones del grupo o de técnicos, antes de tomar la decisión. con
datos estadísticos, de hechos objeto de opinión. Su valor consenso del grupo humano,
que
ejecutará decisión; o valoración científica-técnica de profesional especialista

TÉCNICAS CUANTITATIVAS PARA TOMAR DECISIONES 5.14

Empresas rurales grandes, comerciales, usan técnicas cuantitativas p/ decisiones.


Sistemático: definición del problema, hipótesis s/ causas, experimenta o prueba
métodos matemáticos y selecciona alternativa optima. Variables bien definidas,
cuantificadas objetivamente. Respuesta racional, lógica y objetiva. Informática
factibiliza el cálculo.
Investigación operativa
Es la aplicación de principios, técnicas y herramientas científicas a la
operación de un sistema a fin de controlarlo mediante la obtención de las mejores
soluciones a sus problemas.
Aplica modelos - representaciones simplificadas de la realidad - lógicos y
matemáticos, tratando de descubrir las relaciones entre las variables, determinando las
causas y sus efectos, con los que se obtiene una solución, la que debe ser probada,
implementada y controlada.
Etapas: definición del problema, reunión de datos, elaboración de un modelo
matemático válido, introducción de los datos en el modelo y cálculos de resultados para
diferentes valores de las variables, selección de la acción óptima y vigilancia de la
validez del modelo con nuevos datos.

* Modelos determinísticos, en situación de certeza, en que el administrador tiene todas


las variables bajo control y sus efectos pueden calcularse con bastante exactitud.
Ejemplo: Programación lineal, no lineal, modelos de Transportes, etc.
* Modelos estocásticos, basados en la probabilidad de aparición del suceso. Las
relaciones entre variables son probabilísticas y sus efectos se determinan dentro de
cierto grado de confianza y validez estadística.
Ejemplo: cadenas de Markov, probabilidades Bayesianas, Simulación, Monte Carlo,
Teoría de colas, etc
* Modelos de juego, los resultados de decisiones están condicionadas al
comportamiento de variables no controlables, como los oponentes racionales. (8)

Programación lineal
Define una “función objetivo”, pueden ser resultados económicos a maximizar, o
costos a minimizar; sujeta a restricciones de distinta naturaleza - de mercado,
tecnológicas, financieras, etc. -. Es usada para optimizar la mezcla de cultivos o usos de
recursos escasos, como la tierra, la finanzas y los medios productivos; la selección de
ganados; la minimización de los costos de mezclas de alimentos para el ganado, etc.
Información básica: coeficientes de rendimiento agrícola o ganadera, costos de
los insumos, precios de los productos y el benéficos marginal resultante. Supuestos:
razón constante de productividad, divisibilidad de recursos disponibles (tierra, tractores,
mano de obra, etc.), la independencia de cada actividad y relaciones lineales de las
variables.
La solución general implica el dominio de álgebra matricial, pero admite una
solución gráfica, sólo para el caso de decisión entre dos productos..

DECISIONES BAJO RIESGO E INCERTIDUMBRE. 5.15.


“Certidumbre” se tiene certeza los resultados, no condicionados por
factores controlables normalmente es irreal, pese a que pensamos en
certeza.
MODELO: “Riesgo”: los resultados están condicionadas a estados de naturaleza cuya
presencia está sujeta a determinada probabilidad y ésta es conocida.
“Incertidumbre”: ignora probabilidades de e. naturaleza -oponente
racional.

Análisis de matrices de compensaciones

las filas: las estrategias de decisiones posibles a adoptar

las columnas: los “estados naturales”: comportamiento de variables


incontrolables (clima, plagas, rendimientos, inundaciones, precios, situación
del mercado financiero, políticas públicas, etc.) o estrategias de
competidores oponentes

Cada “nicho” intersección de fila con columna, “compensaciones” resultados


esperados Se resuelve cada situación decisional? Depende de criterios que adopte en
cada caso:

Criterio para decisiones en ESTADO DE CERTIDUMBRE

La matriz tiene tantas filas como estrategias de decisiones y sólo una columna,
ya que es conocido el estado de naturaleza. Elegir aquella estrategia maximice el
resultado

Criterio de decisionesBAJO RIESGO:

Tenemos filas (estrategias) y columnas (estados de naturaleza), éstas asociadas a


su probabilidad de ocurrencia conocida. Criterio: calcular las “compensaciones
esperadas”, sumatoria de cada fila, ponderada por su probabilidad de ocurrencia:

E S TAD O S D E NAT U RALE ZA


Buen tiempo Tiempo variable Mal tiempo
Probabilidad de ocurrencia N1 p1= 0,25 N2 p2=0,50 N3 p3=0,25
ESTRATEGIAS:
E1 = sembrar sorgo $ 40.000 $ 30.000 $ 20.000
E2 = sembrar girasol $ 70.000 $ 20.000 $ 0

VALOR ESPERADO DE CADA ESTRATEGIA


E1 = sembrar sorgo 40.000 x 0,25 + 30.000 x 0,50 + 20.000 x 0,25 = $ 30.000
E2 = sembrar girasol 70.000 x 0,25 + 20.000 x 0,50 + 0 x 0,25 = $ 27.500

La decisión racional sería sembrar sorgo.


Pero si se alteraran las probabilidades, la decisión podría cambiar. Por ejemplo, si los
pronósticos climáticos fueran: p1 = 0,50 p2 = 0,375 y p3 = 0,125, el nuevo valor sería:
MATRIZ BAJO RIESGO 5.16.

VALOR ESPERADO CON LAS NUEVAS PROBABILIDADES

E1 = sembrar sorgo 40.000 x 0,50 + 30.000 x 0,375 + 20.000 x 0,125 = $ 33.750


E2 = sembrar giraso 70.000 x 0,50 + 20.000 x 0,375 + 0 x 0,125 = $ 42.500

Criterios para decisiones en ESTADO DE INCERTIDUMBRE:

En casos incertidumbre - se desconoce las probabilidades- será fundamental el


criterio del decididor que puede adoptar 3 diferentes: pesimista, optimista o de aflicción.

CRITERIO PESIMISTA
( Abraham Wald ) “maximin”. decisión óptima maximice los mínimos posibles.
Naturaleza será malévola y ocurrirá lo peor, una vez que se haya elegido una estrategia.
consideraremos la compensación mínima; y de todos los mínimos, elijamos el mayor.

N1 N2 N3

El 40.000 30.000 20.000 X

E2 70.000 20.000 0

CRITERIO OPTIMISTA
(Leonid Hurwicz) “afortunados” cree en golpes de suerte- la Naturaleza le será
benévola y le brindará lo mejor cualquiera sea la estrategia escogida. Observará, de cada
estrategia su compensación mayor; y eligirá la máxima. El criterio es “maximax”.

N1 N2 N3

E1 40.000 30.000 20.000

X E2 70.000 20.000 0
CRITERIO DE AFLICCIÓN
(Savage) El decididor, después de decidir y haber ocurrido la realidad, puede
arrepentirse de su elección, si estado de naturaleza que se dio no fue lo esperado por él.
Eso genera una “aflicción” que minimizar. Y cómo dimensionarla? La aflicción es igual
a la diferencia entre la compensación que obtuvo y la que pudo haber obtenido si
hubiera previsto con precisión el estado de naturaleza que se daría.
Nueva matriz: la matriz de las aflicciones, cada “nicho” el costo de oportunidad
o sea, la utilidad “perdida” por la decisión equivocada. La diferencia entre la mayor
compensación y las demás, dentro de cada estado. La matriz de aflicción quedará así:
MATRIZ DE AFLICCION 5.17.

N1 N2 N3

E1 -30.000 0 0

E2 0 -10.000 -20.000
Se es pesimista y se espera lo peor. Y lo peor es que mi aflicción sea máxima. Es
dejar de ganar 30.000 (E1).Elijo la E2, que la aflicción es menor (-20.000)
El criterio es “minimax”. O sea, mínimizar las máximas aflicciones.

CRITERIO DE RAZONABILIDAD (o de la razón insuficiente)


(Laplace) mas de 2.500 años. no conocemos las probabilidades de cada estado
de naturaleza, ni tenemos “razón suficiente” para asignar una probabilidad distinta a c/u.
todos los estados la misma probabilidad. O sea, todos son “equiprobables”.
, Jean Buridan (siglo XIV) inventó un “asno imaginario” - a la mitad de la
distancia entre dos montones de paja idénticos el asno se moriría de hambre.
. La MATRIZ EQUIPROBABLE es la siguiente:

N1 N2 N3 Valor
Probabilidad 1/3 1/3 1/3 Esperado

E1 (40.000 + 30.000 +20.000) x 1/3 = 30.000

E2 (70.000 + 20.000 + 0) x 1/3 = 30.000

Por coincidencia los valores esperados son idénticos, no da ninguna decisión

CRITERIO DE DECISIONES CON COMPETIDORES OPONENTES


RACIONALES

Hasta aquí juegos contra la naturaleza”. Ahora veremos juego contra


competidores oponentes racionales, que pretenden competir y ganar - a expensa nuestra
- También son llamados “de suma cero”, lo nuestra empresa pierde lo gana la otra
o viceversa. El signo indica lo cada competidor gana (+) o pierde (-).
Es mucha más complicada? el competidor reaccionará ante mi estrategia con una
contra estrategia opuesta. Conflicto de intereses entre opositores racionales, buscarán
frustrar estrategia competidora. El resultado es siempre de “suma cero”?. Batallas
publicidad competitiva: ganancia de un competidor no es a expensas de los demás.
Casos de “suma no cero”
(Wald) (Pesimismo). Aplicaremos el “maximin” -la máxima n entre las mínimas
posibles. El competidor -racional- aplicará el mismo criterio = en equilibrio.
Es aplicable la empresa rural? Las pequeñas empresa, que compiten contra
grandes monopolios internacionales, sin estrategias de “suma cero”. Deben decidir en
situación de riesgo o de incertidumbre, en que el “opositor” es malévolo.
FORMAS DE REDUCCIÓN DE LOS RIESGOS 5.18.

de naturaleza clima, plagas, bajos rendimientos, incendios, etc


RIESGOS del mercado (precios, tasas bancarias en alza, falta de crediticia
RURALES del sector público (carga tributaria y previsional, exportaciones
de los recursos humanos (capacidad, huelgas, etc.).
* reducir variabilidad de sus ingresos en el tiempo,
OBJETIVOS * asegurar un nivel mínimo de ingresos para su familia y
* para asegurar la supervivencia de su empresa.
MEDIOS para reducir los RIESGOS
Diversificación
alternativas de cultivos o ganados, evita depender demanda y precio de un Prod.
diversificar los mercados, en el espacio (buscar mercados alternativos)
o en el tiempo (vender por partes al momento de mejor precio).

Seguros La cobertura de los distintos riesgos de la empresa dos tipos de seguros:


* contratado con Cía de seguros, contra el pago de prima periódica
* autoseguro, constituyendo una reserva o liquidez financiera p/casos de infortunios.
V= C-R.i V = ventaja del autoseguro
C = costo de la prima anual de la Compañía de seguros.
R = reserva financiera a constituir para autoseguro
i = costo neto de oportunidad (% sobre la reserva)
Si V es mayor que cero, es conveniente el autoseguro, por ser menor que la
Prima. O mezcla de las dos alternativas según actitud de adversión al riesgo
y
la capacidad financiera de la empresa.

Seguro de la propiedad
. Contra la pérdida de edificios, maquinarias, ganado, granos almacen. e
incendios. Podría extenderse a pérdidas por tormentas, robo, explosión, etc.

Seguro de responsabilidad C/demandas de 3ros por daños personales y a la propiedad


Seguros de cosechas Contra granizo ; costo sgn frecuencia climática y valor
cosechas.
Seguro contra todo riesgo: daños por insectos, sequía, heladas tempranas o tardías, etc.

Seguros de semovientes Cubre reproductores de raza por muerte accidental e


infertilidad

Seguro de vida Pérdidas por muerte o incapacidad del titular, su flia y el personal.

Contratos de producción Contratos a futuro s/producto intercambiable eliminar


incertidumbre en precios.Fijar precio de venta antes de: fecha entrega del
producto, de cosecha y aún de siembra. O“subastar” contratos futuros por
corredores.

Flexibilidad operativa
Modificar la oferta en función de rentabilidad de los produtos. No es fácil por la
especialización de maquinarias; Mantener versatilidad productiva = prod. más
rentables.-