TRANSPARENCIA V – 01

TEORÍA MATEMÁTICA de la ADMINISTRACIÓN “La teoría de los juegos”(1947) de Von Neuman y Morgenstern “La teoría estadística de la decisión” (1954) Wald y Savage “El proceso decisorio” y “Decisiones programables” Herbert Simon,

Orígenes

“El desarrollo de las computadoras” Investigación operativa
“La investigación de operaciones es un continuo de métodos emanados de un programa fundamental de integración de modelos dentro del marco de la teoría de los acuerdos. Este continuo abarca toda la gama que va de modelos burdamente cualitativos hasta los modelos matemáticos más altamente refinados.” MILLER David y STARR Martín * definición del problema, * elaboración de un modelo matemático válido * reunión de datos, Etapas * introducción de los datos en el modelo, * cálculos de resultados, * selección de la acción óptima * y vigilancia de la validez del modelo con nuevos datos. * Modelos determinísticos o de certeza: - variables bajo control y que pueden calcularse con bastante exactitud. Ej: Programación lineal, no lineal, modelos de Transportes, etc. Tipos * Modelos estocásticos: aparición del suceso y relaciones entre variables son probabilísticas , dentro de cierto grado de confianza y validez estadística. Ej: cadenas de Markov, probabilidades Bayesianas, Simulación, Monte Carlo, Teoría de colas, etc. * Modelos de juego: decisiones condicionadas al comportamiento de variables no controlables, como los oponentes racionales. .

Críticas a la Teoría Matemática

* Es aplicable a problemas específicos, pero no a los globales. * Carece de una teoría para toda la organización. * No es posible reducir a números todos los conceptos. * Las técnicas matemáticas están restringidas a problemas operativos. * Hay pocas técnicas para niveles superiores. • Es herramienta auxiliar del decididor. Ella no toma decisiones.

TRANSPARENCIA V – 02

CAMINO CRITICO
CPM (Critical Path Método,) o el PERT (Program Evaluatión Review Technique) Diagramas de flechas identifican el camino crítico, “optimo económico” tiempo y costo. Ventajas * Ejecución de proyectos en el tiempo mas corto y al mas bajo costo; * Ver la interrelación de las diversas etapas del proyecto;

* Asignación óptima de recursos y sus modificaciones; * Brindan alternativas para decisiones correctivas durante la ejecución .* Listado de tareas ordenadas cronológicamente *Asignación de tiempos con criterio optimista,normalo pesimista, * Armar Diagrama de precedencia, cada tarea requiere la realización de otra previa, *Agregar los tiempos al diagrama y determinación del camino crítico, * Sumando de izquierda a derecha = “fechas mas tempranas” p/iniciar cada tarea, * Restando de derecha a izquierda = “fechas mas tardías, * Si “Fecha mas temprana” igual “Fecha mas tardía” esel “camino crítico”, * Margen de holgura = tiempo puede retrazar 1 actividad, sin retrazar el proyecto.Ejemplo de Diagrama de Precedencia: “Preparar RACIONAMIENTO” Nodos 1 1-2 1-3 1-4 Actividades Nodo inicial Contratación picado de maíz Barbecho Elección del lugar del silo Tiempo Costo 1 45 0,5 Recursos

Pasos

2-8
3-5 4-6 5-7 6-8 7-8 8-9 9 1 1

Actividad ficticia
Prepara la cama de siembra Hacer los pozos Sembrar el maíz Armar el silo Desarrollo del cultivo Picado, desparramado y pisado del maíz Nodo final (comienzo del racionamiento) 1/191 2 45 0,5 3 0,5/185 4 2 2 1

0
15 4 130 4

actividad ficticia. tiempo: O 45/45 15 60/60 5 2,5/187 6 4 actividad 10 nodo número .. 1 60/61 7 130 191/191 4 8 195/195 9

camino crítico

FUENTE: Martínez Ferrario Eduardo “Estrategia y Adm. Agropecuaria” pag. 128/132

TRANSPARENCIA V – 03 TEORIA DE LAS DECISIONES Helbert Alexander Simon Prof. Instituto Carnegie de Tecnología, Premio Novel Economía 1978 Organización sistema de decisiones c/individuo percibe, razona, actúa y decide . Decisión proceso de análisis y selección de alternativas curso a una acción. El agente decisorio Los objetivos Las preferencias La estrategia La situación del entorno El resultado es él que selecciona la alternativa de acción; o metas a alcanzar con la decisión; o criterios de selección propios del decididor; o curso de acción elegido para lograr las metas; fuera de su control, que condicionan la selección o consecuencia de la estrategia escogida.

Elementos

Percepción de la situación Análisis del problema Definición de los objetivos Búsqueda de alternativas Proceso de decisión Comparación de esas alternativas Selección de la alternativa más adecuada Implementación Racionalidad limitada el decididor analizar mucha información; Imperfección de las decisiones; nunca son perfectas; elige mejor s/g criterio; Limitaciones Relatividad de las decisiones, elegir una alternativa renunciar a las otras; (subjetividad Jerarquización de las decisiones, son solo un medio p/llegar a un fin; humana) Racionalidad administrativa, complejas rutinas de selección y comunicación; Influencia organizacional, condiciona al individuo: División de tareas, Estándares, Sistema de autoridad, Comunicación y Entrenamiento C L A S E S extremas de D E C I S I O N E S : Decisiones programables Decisiones no programables * Datos adecuados * Datos inadecuados * Datos repetitivos * Datos únicos * Condiciones estáticas * Condiciones dinámicas * Certeza * Incertidumbre * Previsibilidad * Imprevisibilidad * Rutina * Innovación TRANSPARENCIA V – 04 TEORIA DE LAS DECISIONES (2) Determinista Decisiones bajo certeza Modelos se conoce con certeza las variables, relaciones y las consecuencias. Probabilístico Decisiones bajo riesgo se conocen las posibles variables y las probabilidades de su ocurrencia Incertidumbre Decisiones bajo incertidumbre en que se conocen las posibles variables pero no las probabilidades de ellas. Incertidumbre total Riesgo Probabilidades objetivas Probabilidades subjetivas

Certeza total

Sujeto

hombre administrativo busca manera satisfactoria de realizar su trabajo, no la utilidad óptima ni la utilidad máxima, ni el precio óptimo sino el razonable.

INFORMACION Y TOMA DE DECISIONES * Savia vital de la organización. Vincula con su entorno y gestión interna. * Materia prima de toma de decisiones. Debe gestionarse igual recurso valioso. * Avances tecnología de información, redes informáticas y satelitales, impacto espectacular en organizaciones, estructuras, procesos y relaciones de poder: mayor control, coordinación, descentralización y flexibilidad. * Las organizaciones son procesadoras de información. Proceso de la Información: Recogida Comunicación Análisis Aceptación Almacenamiento Recuperación Uso

Información

a)Recogida de información: desde afuera y desde adentro de la organización, de fuentes primarias o secundarias; cuidar fiabilidad y validez de la información. b) Comunicación de la información: la persona adecuada, con rapidez y útil para decisiones. c)Análisis de la información: evitar sesgos en los contenidos, intencional o involuntaria d) Aceptación de la información: asegurar que llegó al destinatario y fue leída, e)Almacenamiento de la información: en soporte de papel, grabación sonora o digital f) Recuperación de la información: acceso inmediato (on-line) brindar a directivos con privacidad g) Utilización de la información: Solo recoger información utilizada después y amigable al usuario h) Auditoria de información determinar si está utilizando realmente y justifica su procesamiento. Entorno Información EMPRESA Recogida – Análisis – Aceptación - Almacenamiento Recupero–Utilización-Auditoría

Información Entorno

Sistema de información para la dirección: información relevante, precisa, oportuna para su utilización en la toma de decisiones y rentable: su beneficio superar a su costo. TRANSPARENCIA V – 05 TEORIA DE LAS DECISIONES (3) EL VALOR DE LA INFORMACION Valor de la información = f (utilidad al proceso de toma de decisiones).

Características de la información valiosa
1. Relevancia de la información: Relevante es la información necesaria para tomar decisiones estratégicas. y para quién? Para el nivel máximo de conducción que toma las decisiones estratégicas: qué información es estratégicas? Fijar los objetivos a mediano y largo plazo. Ejemplos: qué productos sembrar? para qué mercado? qué precio? costo y rentabilidad?. 1. Calidad de la información: Calidad es exactitud o precisión de la información. Más calidad genera más costos. Información errónea produce graves costos. Dos tipos de errores:

Error tipo I: la organización toma como verdadera una información falsa. Error tipo II: la organización toma como falsa una información verdadera 2. Riqueza de la información: Riqueza es “capacidad de transporte” de datos relevantes; rica transporta muchos significados relevantes, pobre transporta menos significados. Correo/ E-Mail Buzón Teléfono de voz Cara a cara Rica

Pobre Computadora Informes 3.

Cantidad de información. La organización necesita cantidad adecuada de información p/tomar buenas decisiones. Es negativo el exceso como el defecto. Poca información exige pedir “mayor información”, aumentando costo y demoras. “Vacíos de información”se llena con supuestos.Exceso ocioso.

5. Temporalidad de la información. La información tardía tiene poco o ningún valor. Se maneja información histórica; mas “atrás”, menor valor tiene. La rapidez en obtener la información muy importante. Tendencias futuras, datos históricos, desafíos de prospectiva. impredecible por globalización y turbulencias del mercado. 6. Accesibilidad de la información. La información útil debe estar disponible para su uso. Se usa la información disponible, menos apta por: costo de obtención, tiempo de acceso, falta de confianza en fuentes 7. Valor simbólico de la información. Acceder a información confiere estatus, aunque no necesite ni utilice dicha información. Forma física de la información brinda simbolismo: informe en carpeta con tapa de cuero, etc

TRANSPARENCIA V – 06 TEORIA DE LAS DECISIONES (4) DECISIONES ESTRATEGICAS Definición: “Estrategia es la determinación del propósito (o misión) y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, como así la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para cumplirla.” KOONTZ y WEIHRICH a. la misión o propósito básico de la organización, b. los objetivos o metas perseguidas, c. las estrategias, d. las políticas, e. los procedimientos y las reglas, f. los programas y g. los presupuestos. 1. Percepción: definir el objetivo, que queremos ser; 2. Posicionamiento: ubicación en el mercado para nuestro negocio

La Estrategia es parte del proceso de Planeación:

Componentes

de la “Estrategia”: ( Henry Mintzberg) Opciones estratégicas básicas ( Boston Consulting -BCG) Decisión estrategia ( Martínez Ferrario)

3 Plan: etapas para llegar al posicionamiento deseado; 4. Patrón integrado de comportamiento: todo el personal se integre. a Crear: emplear recursos en nueva actividad, producto o mercado b Mantener: seguir una actividad por que así conviene (no por tradición) c Reducir: disminuir una actividad por riesgos ante futuro incierto d Despojar: liquidación, venta o cierre por pérdidas o fracaso del Group negocio. es básicamente decidir la “adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos, en función de objetivos y metas”.

Son decisiones estratégicas las que hacen a la organización a largo plazo. En base a: 1° Sus Fortalezas y Debilidades internas, del manejo de los factores de la producción; y 2° las Oportunidades y Amenazas externas, p/la compatibilidad entre entorno y estrategia. Conducta estratégica Consiste en asignar recursos para lograr objetivos y metas de la empresa. Naturaleza Capital Trabajo Mercado Administración energía, materia, información y tiempo

Recursos productivos de la empresa rural

tierra, agua y clima (temperatura, lluvias) maquinaria,instalaciones, ganados, existencias productor, empleados, peones, profesionales canales de comercialización, estrategias planes, organización, coordinación y control

EL AMBIENTE DECISIONAL
Administrador de empresas rurales toma de decisiones dentro de ambiente parámetros técnicos muy diferentes de la industria o comercio,

T. 5.03.

propio de naturaleza física y biológica de producción rural. ejemplos: tiempo de gestación de vaca tiempo para crecer un cultivo por los sgtes FACTORES:

I N D U S T R IA S: EXPLOTACION RURAL: Fuerzas primarias de la producción fuerzas mecánicas, electrónicas. fuerza primaria es biológica= plantas o digitales o animales vivos, riesgo de enfermedades o plagas imprevistas y pérdidas cuantiosas. riesgos técnicos controlables plaga puede hacer fracasar toda cosecha

y previsibles, con cobertura de seguros sin peligrar toda la producción

alto riesgo por factores incontrolables: inundaciones o sequías, tornados, granizos los seguros no son muy accesibles.

Organización y estandarización de la producción Organizadas generalmente a gran escala, maquinarias modernas personal adiestrado y materias primas seleccionadas logra producción estandarizada, en tamaño, formas y calidad, Canales de comercialización controlados poder p/ fijar libremente sus Precios y con una gran cobertura Publicitaria. Muy difícil obtener producción estándar: Pese a investigaciones biotécnicas para semillas certificadas, con pureza varietal y poder germinativo garantizados, sólo se lo logra en determinado porcentaje Clima y plagas no controlables Clasificación y estandarización costosa Sólo factible en grandes volumenes

Frecuencia y rapidez de las decisiones Las decisiones de producción son calculadas y programadas sistemáticas Condiciones climáticas condicionan prod. rural exigen decisiones rápidas: inundación o tornado Desagotar chacra y resembrar las áreas dañadas. No hay tiempo p/ estudios ni discusiones s/costos

Fluctuaciones de los precios Cuasi monopólica, controlan los precios. precios Si suben precos acelerar producción. Si bajan disminuir la producción. competencia casi perfecta sin control Agricultor sin control sobre el volumen cosecha estacional, sin ajustarse a demanda productos perecederos débil negociación T. 5.04

FINANCIACION de explotacion RURAL inversión recuperación del capital lenta sujeta a factores incontrolables adversos y otros riesgos diferentes

Agricultura
seguros riesgos difíciles y caros crédito es diferente: plazos y las tasas de interés inmovilizaciones (forestación, fruticultura, compra de tractores) a costos prohibitivos. LAS ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Administrador rural lo más importante: tomar decisiones destinar recursos escasos diversos cultivos o usos alternativos e inversiones.

ETAPAS del proceso DECISORIO:
planificación
1. identificación de los Problemas 2. observación de los hechos 3. definición de las alternativas y 4. la evaluación. 5. selección entre las alternativas 6. ejecución de la decisión y 7. evaluación de los resultados obtenidos. “análisis de preocupaciones” (según MILANO) mirar el pasado, algo que no funciona? “resolución de problemas”

ejecución

CLASES
de DECISIONES

mirar el presente, cuál es el mejor camino? mirar el futuro, prever problemas a ocurrir?

“toma de decisiones”. “análisis de problemas potenciales”. T. 5.05.

COMPARACION DE PROCESOS DECISORIOS

PROCESO DECISORIO según GUERRA 1 Identificación del Problema

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS según MILANO Formulación del problema

TOMA DE DECISIONES según MILANO Definición de los Objetivos

PROBLEMAS POTENCIALES según MILANO Formulación Plan y sus pasos

2 Observación Especificar el problema Imprescindibles, de hechos y dato Qué? Dónde? Mensurables y Cuándo? Cuánto? Realistas ? 3 Identificación de Diferencias: pasó o no? Comparación de Alternativas Causas de cambios? Alternativas 4 Evaluación de Alternativas Hipótesis de causas Análisis de Riesgos Causas más probables Verificación de hipótesis Toma de la decisión

Pasos críticos?

Problemas Potenciales Causas posibles de problemas potenciales Acción

5 Selección entre la Resolución del preventiva Alternativas problema 6 Acción sobre la selección 7 Evaluación de los resultados

Acción concomitante

Verificación periódica Puntos de control

5.06. ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO (según GUERRA) 1er paso: IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Qué es un problema? = no es posible diferenciar 2do paso: OBSERVACIÓN “qué puede ser” y “qué debe ser”

observar todos los hechos y el problema

re-definir el problema?

3er paso: IDENTIFICACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS alternativas más promisorias? combinar alternativas? continuar situación vigente es una alternativa válida?

ej. tambero incrementar producción comprar más tierras y vacas, construir nuevos edificios, tecnificar el ordeñe, emplear más mano de obra o capacitarla, etc. 4to. Paso: EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS identificadas alternativas posibles cuantificar resultados esperados compararlas entre sí, establecer ranking de valores.

5to. Paso: SELECCIÓN ENTRE ALTERNATIVAS analizar los valores cuantitativos y cualitativos. primará la escala valores que sustente el administrador puede ser muy diferente a propietarios y la del personal. En las comunitarias o cooperativas misión de Consejos de administración. 6to. Paso: ACCIÓN SOBRE LA SELECCIÓN ejecución de la alternativa seleccionada si no fue bien definida decisiones detalles no previstos. ordenes, verbales o escritas a cumplirlas. 7mo. Paso: EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS etapa final etapa. verifica los resultados obtenidos con la ejecución comparar con las metas fijadas volver a la primera

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS según MILANO 5.07.

1ra etapa: ( Identificación) FORMULACION DEL PROBLEMA PROBLEMA desvío realidad norma, causa? desconocida? indicando el objeto, persona o cosa donde se detecta el problema y desvío detectado. 2da etapa: (Observación) ESPECIFICACIÓN DEL PROBLEMA es dar respuestas claras a: Qué pasó? Dónde? Cuándo? Cuánto? (1ra dimensión: Identidad del problema) (2da. dimensión: Lugar) (3ra.dimensión: Temporal) (4ta. Dimensión: extensión del problema)

3ra. Etapa: ( Indentificación de alternativas) a) DIFERENCIAS entre lo que pasó y lo que no pasó, pero pudo haber pasado. En sus 4 dimensiones (identidad, lugar, tiempo y magnitud). Clave para encontrar las causas del problema. b) CAMBIOS se produce un problema, desvio norma prevista. causa? Algo cambió, rotó el personal encargado, reemplazó mecanismo, quién lo hizo? algo se “tocó” y generado el problema 4ta. Etapa: (Evaluación de alternativas) a) Generación de posibles HIPÓTESIS DE CAUSAS Cada Hipótesis se debe a un determinado “cambio” verificar razonabilidad

b) CAUSA más probable experto analiza cada hipótesis, razonable? determinante del problema más probable. c) VERIFICACIÓN de la causa más probable Es necesario “probarla”en la realidad; actuar sobre elementos definidos causa hipotética, modificándolos y viendo si el problema desaparece. 5to. Paso: (Selección) Resolución del problema Probada la hipótesis causal, tomar decisión implementar cambios corregir la falla, defecto o desvío, que constituyó el problema. EJEMPLO 5.08 1ra etapa: ( Identificación) FORMULACION DEL PROBLEMA

Dejó de funcionar un molino a viento. 2da etapa: (Observación) ESPECIFICACIÓN DEL PROBLEMA El molino del potrero 5 se detuvo el fin de semana; afectó a 100 novillos 3ra. Etapa: ( Indentificación de alternativas) a) DIFERENCIAS La descompostura del molino paralizó la extracción de agua para el bebedero. Pero no pasó lo peor: que los novillos quedaran sin beber, gracias a que se detectó a tiempo y se decidió trasladarlos al potrero 6. b) CAMBIOS El molino estaba funcionando bien el día sábado, en que se “paró rodeo” y se inspeccionó la hacienda. El día lunes se constató el desperfecto. Ese fin de semana no ocurrió ninguna tormenta, que pudiera haber producido el deterioro. Nadie vió a persona alguna acercarse al molino para producir el desperfecto en forma deliberada. Aparentemente “nadie tocó nada” ni aparece responsable o causa aparente. 4ta. Etapa: (Evaluación de alternativas) a) Generación de posibles HIPÓTESIS DE CAUSAS El gerente revisa la asignación de responsabilidades y encuentra que “el Juanchi” es el responsable del mantenimiento preventivo de todos los molinos. No encuentra gasto alguno de reparación o mantenimiento de molino alguno, en los últimos meses . b) CAUSA más probable Se llamó “Service de molinos”, revisó equipo descompuesto constató mecanismo ningún tratamiento conservación. Dictaminó molino se trabó falta de mantenimiento. c) VERIFICACIÓN de la causa más probable El técnico reparó el desperfecto, lo dejó en condiciones y el molino volvió a funcionar correctamente. 5to. Paso: (Selección) Resolución del problema Gerente pagó gastos del técnico y llamó al Capataz amonestándolo por no supervisar mantenimiento. Llamó al “Juanchi” pidió explicaciones no cumplió con plan mantenimiento molinos; no obtuvo respuesta, un día suspensión c/ descuento haberes.

TOMA DE DECISIONES según MILANO

5.09

1er. Paso: (Identificación) FORMULACION DEL PROPÓSITO DE DECISIÓN disponer (básicos) Definir objetivos Resultados a obtener (o evitar) y los Recursos a fijar los Objetivos necesarios o imprescindibles y los Objetivos deseados, mensurables y realistas. Ejemplo: Una empresa ganadera decidió comprar toros para actualizar la cruza genética planificada. Para ello fijo como objetivos necesarios el tipo de raza, edad y estado sanitario; y como objetivo deseado no superar determinado monto la inversión a efectuar en la materia. 2do, Paso: (Depuración de objetivos) ANALISIS CRITICO de OBJETIVOS Verificar que los objetivos definidos sean: Imprescindibles? (no se los puede cambiar por otros). Mensurables? (se los puede cuantificar). Realistas? (se los puede llevar a cabo con los recursos disponibles) 3do. Paso: (Alternativas) COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS a) Comparación con objetivos necesarios: condición imprescindible ó descartarla. b) cumpió objetivos necesarios? comparar con objetivos deseados, calificar 0 a l0, ponderar s/g prioridad. Multiplicar puntaje de satisfacción x prioridad =valor ponderado Ejemplo”: Se obtuvo informe de las siguientes alternativas: A) toritos del campo vecino, B) el Remate-Feria a realizarse en el pueblo próximo y C) la Exposición Rural de Resistencia, a llevarse a cabo en la primavera. La alternativa “A” no cumplía los objetivos necesarios; sí los cumplían las Alternativas “B” y “C”, pero en diferente nivel. En cuanto a los objetivos deseados, “B” es la única viable que los cumplía (el monto se encuadraba en la capacidad financiera). 4to. Paso: (Evaluación) Análisis de riesgos En paso anterior visualizamos beneficios decada alternativa. Ahora las consecuencias adversas que tienen. Los riesgos no son tan tangibles como los beneficios, y son de suceso eventual e inciertos. intentar calcular la probabilidad de ocurrencia y la gravedad de sus consecuencias. Ejemplo: La alternativa “B” tiene mayores riesgos de sanidad y calidad genética que la C. 5to. Paso: (Selección) Toma de la decisión

Poner en la balanza, lo positivo (grado de cumplimiento de los objetivos deseados) y en el otro lo negativo (riesgos), según información disponible; dejar de lados prejuicios y subjetividades. Ser lo más lógico y racional, creativo e innovador. Un buen proceso de decisión facilita la delegación eficaz, pues se precisa los objetivos deseados y la alternativa más conveniente para lograrlo. Ejemplo: Se decide tomar un crédito que permita optar por la alternativa “C”, pese a que superaba los objetivos financieros deseados. 5.10. ANÁLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES según MILANO La Adm. Rural = gran incertidumbre ( variables incontrolables a nivel gerencial) . análisis de riesgos ---- toma de decisiones---- luego “amenazan” que enfrentar o “oportunidades”, aprovechar. Preparado mentalmente en el futuro, algo puede salir mal 1er. Paso: (Identificar) Enunciar el plan o las actividades a analizar La planificación a proteger debe establecerse con todos sus pasos, enunciados en orden cronológico. Para cada paso identificar sus riesgos potenciales. Ej: Plan de cosecha algodonera (se obvia las etapas previas de siembra y cultivo). 2do. Paso: (Observar) Detectar los pasos críticos * La experiencia nos indica que suele haber dificultades *Aparece tecnología nueva * Los límites de tiempos previstos son muy estrechos * Convergen personas de distintos sectores * Su cumplimiento es fundamental para el éxito y Su atraso atrasa a todo el plan. Ej: Maduración del cultivo- Recolección - Almacenaje - Transporte - Ventas. 3er. Paso” (Alternativas) Problemas potenciales en los pasos críticos Qué puede salir mal? A que “debilidades” estamos expuestos? Qué obstáculo puede trabar? Qué desviaciones pueden esperarse? Elaborar listado de problemas potenciales. Ej: riesgos potenciales : sin lluvias p/floración, ataques de plagas, granizos o tormentas, falta de calor p/ maduración, falta de “piso” -por exceso de lluvias4to, Paso: (Evaluación) Causas posibles de los problemas potenciales Analizar cada problema potencial e identificar posibles causas. Registrarlos causas repetibles.¿ una sola causa ?Definir las más probables anticiparnos y atacarlas . Ejemplo: el riesgo potencial de incendio en depósito. Causas pueden ser múltiples: cortocircuito eléctrico, cigarrillos, exceso de temperatura, falta de ventilación, etc 5to paso: (Actuación) a) Acciones preventivas

Tomar tomar acciones preventivas sobre lascausas más probables, costos versus beneficios. Acciones preventivs eficientes, factibles y prácticas, a costo aceptable. No tomar acción preventiva es correr riesgo de problemas potenciales. Ejemplo: establecer la norma de “Prohibir fumar” en los galpones b) Acciones contingentes No siempre es posible tomar acciones preventivas; y aún así puede ocurrir el problema potencial. Ejecutarse rápidas acciones “contingentes” para combatir los efectos del problema. Planificadas antes que los problemas ocurran y actuar rápidamente Ej: Hecho: incendio en galpón. Acción contingente: combatir el incendio, con plan Acción preventiva va contra la causa Acción contingente contra el efecto. 7mo. Paso: (Evaluación) Verificación en puntos de control periódico Acciones preventivas en desuso.: extintor descargado, seguro vencido sin renovar, necesidad de programa de control periódico de medidas preventivas y contingentes ej Punto de control: “El capataz verificará, una vez al mes, carga del extintor”. GRUPOS DE DECISIONES RURALES 5.11.

Organizacionales: planes a largo plazo totales: cuánta tierra comprar o arrendar, maquinarias a incorporar, tipo de ganado o cultivos producir, etc DECISIONES DE LA EMPRESA RURAL Operacionales: frecuentes y detalladas: seleccionar fertilizantes, semillas, vacunas y raciones alimenticias del ganado, fechas de siembra y cosecha, oportunidad y precio de venta, personal temporario

CLASES DE DECISIONES EN ADMINISTRACIÓN RURAL C LA S E S ADMINISTRATIVAS COMERCIALIZACIÓN DETALLE DE LAS DECISIONES Cómo, dónde y cuándo comprar los insumos Cómo fijar los precios de venta Cómo, dónde, a quién y cuándo vender los productos

PRODUCCIÓN

Qué producir Dónde producir Cuánto producir (volumen de producción) Que combinación de insumos y productos usar Comprar o arrendar la tierra Qué fuente de fondos usar (propios o ajenos) Plazos de los créditos a solicitar Comprar o arrendar los equipos y maquinarias Qué estructura de capital integrar Planificar el pago de las deudas Contratar los seguros de familia, cosecha, ganado, maquinarias, etc. Qué sistema de contabilidad y registros estadísticos Cómo seleccionar la mano de obra Qué tipo de contrato utilizar Cuánta mano de obra familiar incorporar Cómo capacitar al personal Cómo evaluar el desempeño de los recursos humanos Cómo negociar con sindicatos del personal 5.12.

FINANZAS

llevar PERSONAL

CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES RURALES s/g recursos económicos: Importancia de rutina s/g tiempo p/decidir importantes

costo a afrontar utilidad a obtener riesgo de pérdida a soportar. escasa magnitud, no requieren de mayores datos, ni estudios ni tiempo estudiadas con más tiempo información y cálculos ser L.A.R. !

Algunas una sola vez en la vida: Frecuencia = 1/importancia

Otras en forma diaria y rutinaria sin tiempo por costumbre si equivocadas: efecto acumulativo del error y su costo

Estudiarlas una vez a fondo: “decisión programada” Tiempo muy estrecho para ser tomadas, bajo penalidad grave Ej: enfermedad de ganado o plagas exige respuestas rápidas Inminencia =tiempo p/decidir: Tiempo amplio permite hacer estudios Ej. comprar maquinaria o construir edificio Decisiones que puden dejarse sin efecto, sin problemas Ej cambio en la ración alimenticia del ganado. Revocabilidad Otras decisiones no son revocables, so pena de costo altos. Ej: construcción de infraestructura de riego, en proceso, no puede abandonar sin pérdida de ya gastado y comprometido

Decisiones con dos alternativas. Ej: comprar un insumo u otro Alternativas Decisiones con varias alternativas exige tiempo p/ evaluarlas

BASES PARA LAS DECISIONES EN LA EMPRESA RURAL

5.13.

No cuantitativas para decidir fines (objetivos o resultados finales) y medios para lograr esos fines. BASES Cuantitativas solo se usan para decir los medios para lograr fines . FINES EMPRESARIAL MEDIOS PARA LOGRAR FINES

BASES NO CUANTITATIVAS INTUICIÓN HECHOS LINEAL EXPERIENCIA OPINIONES

BASES CUANTITATIVAS INVESTIG. OPERATIVA PROGRAMACIÓN SIMULACIÓN MONTE CARLO

Intuición “corazonadas” o percepciones internas del decididor. preferencias, influencias y sugestiones psicológicas de la decisión. Es subjetiva. facultad mental preciosa, va directa a verdad. Con matemáticas se la desvalorizó “no científico y sin validez”. ventajas: a) decisiones rápidas y b) satisfactorio p/problemas limitados c) Básica en la comprensión, principio y fin de la lógica. desventajas: a) posibles decisiones malas b) no puede compartir el análisis con otros y c) se puede olvidar la forma en que decidió Hechos Base excelente. Objetiva, válida y adecuada, aplicable a cada situación particular. Limitaciones: no siempre los hechos tienen relación directa con la decisión Hechos del pasado no igual en el futuro. Exige sano discernimiento y objetividad Experiencia La experiencia de decisiones pasadas es una buena base para las decisiones futuras. Ayuda a analizar situaciones pasadas y discriminar los factores en juego. Limitaciones: no es aplicable ante hechos nuevos sin experiencias; hoy todo es inéditos. la experiencia esté “pasada de moda”. Exige mucha precaución y juicio. Opiniones Escuchar opiniones del grupo o de técnicos, antes de tomar la decisión. con datos estadísticos, de hechos objeto de opinión. Su valor consenso del grupo humano, que ejecutará decisión; o valoración científica-técnica de profesional especialista TÉCNICAS CUANTITATIVAS PARA TOMAR DECISIONES 5.14

Empresas rurales grandes, comerciales, usan técnicas cuantitativas p/ decisiones. Sistemático: definición del problema, hipótesis s/ causas, experimenta o prueba métodos matemáticos y selecciona alternativa optima. Variables bien definidas, cuantificadas objetivamente. Respuesta racional, lógica y objetiva. Informática factibiliza el cálculo.

Investigación operativa Es la aplicación de principios, técnicas y herramientas científicas a la operación de un sistema a fin de controlarlo mediante la obtención de las mejores soluciones a sus problemas. Aplica modelos - representaciones simplificadas de la realidad - lógicos y matemáticos, tratando de descubrir las relaciones entre las variables, determinando las causas y sus efectos, con los que se obtiene una solución, la que debe ser probada, implementada y controlada. Etapas: definición del problema, reunión de datos, elaboración de un modelo matemático válido, introducción de los datos en el modelo y cálculos de resultados para diferentes valores de las variables, selección de la acción óptima y vigilancia de la validez del modelo con nuevos datos. * Modelos determinísticos, en situación de certeza, en que el administrador tiene todas las variables bajo control y sus efectos pueden calcularse con bastante exactitud. Ejemplo: Programación lineal, no lineal, modelos de Transportes, etc. * Modelos estocásticos, basados en la probabilidad de aparición del suceso. Las relaciones entre variables son probabilísticas y sus efectos se determinan dentro de cierto grado de confianza y validez estadística. Ejemplo: cadenas de Markov, probabilidades Bayesianas, Simulación, Monte Carlo, Teoría de colas, etc * Modelos de juego, los resultados de decisiones están condicionadas al comportamiento de variables no controlables, como los oponentes racionales. (8) Programación lineal Define una “función objetivo”, pueden ser resultados económicos a maximizar, o costos a minimizar; sujeta a restricciones de distinta naturaleza - de mercado, tecnológicas, financieras, etc. -. Es usada para optimizar la mezcla de cultivos o usos de recursos escasos, como la tierra, la finanzas y los medios productivos; la selección de ganados; la minimización de los costos de mezclas de alimentos para el ganado, etc. Información básica: coeficientes de rendimiento agrícola o ganadera, costos de los insumos, precios de los productos y el benéficos marginal resultante. Supuestos: razón constante de productividad, divisibilidad de recursos disponibles (tierra, tractores, mano de obra, etc.), la independencia de cada actividad y relaciones lineales de las variables. La solución general implica el dominio de álgebra matricial, pero admite una solución gráfica, sólo para el caso de decisión entre dos productos..

DECISIONES BAJO RIESGO E INCERTIDUMBRE.

5.15.

factores certeza. MODELO: “Riesgo”: los resultados están condicionadas a estados de naturaleza cuya presencia está sujeta a determinada probabilidad y ésta es conocida. “Incertidumbre”: ignora probabilidades de e. naturaleza -oponente racional. Análisis de matrices de compensaciones las filas: las estrategias de decisiones posibles a adoptar las columnas: los “estados naturales”: comportamiento de variables incontrolables (clima, plagas, rendimientos, inundaciones, precios, situación del mercado financiero, políticas públicas, etc.) o estrategias de competidores oponentes Cada “nicho” intersección de fila con columna, “compensaciones” resultados esperados Se resuelve cada situación decisional? Depende de criterios que adopte en cada caso: Criterio para decisiones en ESTADO DE CERTIDUMBRE La matriz tiene tantas filas como estrategias de decisiones y sólo una columna, ya que es conocido el estado de naturaleza. Elegir aquella estrategia maximice el resultado Criterio de decisionesBAJO RIESGO: Tenemos filas (estrategias) y columnas (estados de naturaleza), éstas asociadas a su probabilidad de ocurrencia conocida. Criterio: calcular las “compensaciones esperadas”, sumatoria de cada fila, ponderada por su probabilidad de ocurrencia: E S TAD O S D E NAT U RALE ZA Buen tiempo Tiempo variable Mal tiempo Probabilidad de ocurrencia N1 p1= 0,25 N2 p2=0,50 N3 p3=0,25 ESTRATEGIAS: E1 = sembrar sorgo $ 40.000 $ 30.000 $ 20.000 E2 = sembrar girasol $ 70.000 $ 20.000 $ 0

“Certidumbre” se tiene certeza los resultados, no condicionados por controlables normalmente es irreal, pese a que pensamos en

VALOR ESPERADO DE CADA ESTRATEGIA

E1 = sembrar sorgo E2 = sembrar girasol

40.000 x 0,25 + 30.000 x 0,50 + 20.000 x 0,25 = $ 30.000 70.000 x 0,25 + 20.000 x 0,50 + 0 x 0,25 = $ 27.500

La decisión racional sería sembrar sorgo. Pero si se alteraran las probabilidades, la decisión podría cambiar. Por ejemplo, si los pronósticos climáticos fueran: p1 = 0,50 p2 = 0,375 y p3 = 0,125, el nuevo valor sería: MATRIZ BAJO RIESGO 5.16. VALOR ESPERADO CON LAS NUEVAS PROBABILIDADES E1 = sembrar sorgo 40.000 x 0,50 + 30.000 x 0,375 + 20.000 x 0,125 = $ 33.750 E2 = sembrar giraso 70.000 x 0,50 + 20.000 x 0,375 + 0 x 0,125 = $ 42.500 Criterios para decisiones en ESTADO DE INCERTIDUMBRE: En casos incertidumbre - se desconoce las probabilidades- será fundamental el criterio del decididor que puede adoptar 3 diferentes: pesimista, optimista o de aflicción. CRITERIO PESIMISTA ( Abraham Wald ) “maximin”. decisión óptima maximice los mínimos posibles. Naturaleza será malévola y ocurrirá lo peor, una vez que se haya elegido una estrategia. consideraremos la compensación mínima; y de todos los mínimos, elijamos el mayor. N1 El E2 40.000 70.000 N2 30.000 20.000 N3 20.000 0 X

CRITERIO OPTIMISTA (Leonid Hurwicz) “afortunados” cree en golpes de suerte- la Naturaleza le será benévola y le brindará lo mejor cualquiera sea la estrategia escogida. Observará, de cada estrategia su compensación mayor; y eligirá la máxima. El criterio es “maximax”. N1 E1 X E2 40.000 70.000 N2 30.000 20.000 N3 20.000 0

CRITERIO DE AFLICCIÓN (Savage) El decididor, después de decidir y haber ocurrido la realidad, puede arrepentirse de su elección, si estado de naturaleza que se dio no fue lo esperado por él. Eso genera una “aflicción” que minimizar. Y cómo dimensionarla? La aflicción es igual a la diferencia entre la compensación que obtuvo y la que pudo haber obtenido si hubiera previsto con precisión el estado de naturaleza que se daría. Nueva matriz: la matriz de las aflicciones, cada “nicho” el costo de oportunidad o sea, la utilidad “perdida” por la decisión equivocada. La diferencia entre la mayor compensación y las demás, dentro de cada estado. La matriz de aflicción quedará así: MATRIZ DE AFLICCION 5.17. N1 E1 -30.000 N2 0 N3 0

E2 0 -10.000 -20.000 Se es pesimista y se espera lo peor. Y lo peor es que mi aflicción sea máxima. Es dejar de ganar 30.000 (E1).Elijo la E2, que la aflicción es menor (-20.000) El criterio es “minimax”. O sea, mínimizar las máximas aflicciones. CRITERIO DE RAZONABILIDAD (o de la razón insuficiente) (Laplace) mas de 2.500 años. no conocemos las probabilidades de cada estado de naturaleza, ni tenemos “razón suficiente” para asignar una probabilidad distinta a c/u. todos los estados la misma probabilidad. O sea, todos son “equiprobables”. , Jean Buridan (siglo XIV) inventó un “asno imaginario” - a la mitad de la distancia entre dos montones de paja idénticos el asno se moriría de hambre. . La MATRIZ EQUIPROBABLE es la siguiente: N1 1/3 (40.000 (70.000 N2 1/3 N3 1/3 Valor Esperado

Probabilidad E1 E2

+ 30.000 +20.000) x 1/3 = 30.000 + 20.000 + 0) x 1/3 = 30.000

Por coincidencia los valores esperados son idénticos, no da ninguna decisión CRITERIO DE DECISIONES CON COMPETIDORES OPONENTES RACIONALES Hasta aquí juegos contra la naturaleza”. Ahora veremos juego contra competidores oponentes racionales, que pretenden competir y ganar - a expensa nuestra

También son llamados “de suma cero”, lo nuestra empresa pierde lo gana la otra o viceversa. El signo indica lo cada competidor gana (+) o pierde (-). Es mucha más complicada? el competidor reaccionará ante mi estrategia con una contra estrategia opuesta. Conflicto de intereses entre opositores racionales, buscarán frustrar estrategia competidora. El resultado es siempre de “suma cero”?. Batallas publicidad competitiva: ganancia de un competidor no es a expensas de los demás. Casos de “suma no cero” (Wald) (Pesimismo). Aplicaremos el “maximin” -la máxima n entre las mínimas posibles. El competidor -racional- aplicará el mismo criterio = en equilibrio. Es aplicable la empresa rural? Las pequeñas empresa, que compiten contra grandes monopolios internacionales, sin estrategias de “suma cero”. Deben decidir en situación de riesgo o de incertidumbre, en que el “opositor” es malévolo. FORMAS DE REDUCCIÓN DE LOS RIESGOS 5.18. RIESGOS RURALES OBJETIVOS de naturaleza clima, plagas, bajos rendimientos, incendios, etc del mercado (precios, tasas bancarias en alza, falta de crediticia del sector público (carga tributaria y previsional, exportaciones de los recursos humanos (capacidad, huelgas, etc.). * reducir variabilidad de sus ingresos en el tiempo, * asegurar un nivel mínimo de ingresos para su familia y * para asegurar la supervivencia de su empresa. MEDIOS para reducir los RIESGOS

Diversificación alternativas de cultivos o ganados, evita depender demanda y precio de un Prod. diversificar los mercados, en el espacio (buscar mercados alternativos) o en el tiempo (vender por partes al momento de mejor precio). Seguros La cobertura de los distintos riesgos de la empresa dos tipos de seguros: * contratado con Cía de seguros, contra el pago de prima periódica * autoseguro, constituyendo una reserva o liquidez financiera p/casos de infortunios. V= C-R.i V = ventaja del autoseguro C = costo de la prima anual de la Compañía de seguros. R = reserva financiera a constituir para autoseguro i = costo neto de oportunidad (% sobre la reserva) Si V es mayor que cero, es conveniente el autoseguro, por ser menor que la Prima. O mezcla de las dos alternativas según actitud de adversión al riesgo y la capacidad financiera de la empresa. Seguro de la propiedad . Contra la pérdida de edificios, maquinarias, ganado, granos almacen. e incendios. Podría extenderse a pérdidas por tormentas, robo, explosión, etc. Seguro de responsabilidad C/demandas de 3ros por daños personales y a la propiedad

Seguros de cosechas Contra granizo ; costo sgn frecuencia climática y valor cosechas. Seguro contra todo riesgo: daños por insectos, sequía, heladas tempranas o tardías, etc. Seguros de semovientes Cubre reproductores de raza por muerte accidental e infertilidad Seguro de vida Pérdidas por muerte o incapacidad del titular, su flia y el personal.

Contratos de producción Contratos a futuro s/producto intercambiable eliminar incertidumbre en precios.Fijar precio de venta antes de: fecha entrega del producto, de cosecha y aún de siembra. O“subastar” contratos futuros por corredores. Flexibilidad operativa Modificar la oferta en función de rentabilidad de los produtos. No es fácil por la especialización de maquinarias; Mantener versatilidad productiva = prod. más rentables.-