Orígenes

TRANSPARENCIA VI-01 (nuevos paradigmas) -CHIAVENATOTeoría Clásica: eficiencia, mecanicista, rígida y hombre económico; Teoría de RRHH: reacción clima psicológico y hombre social; Teoría de la Burocracia: ideal, racional, inflexible, con disfunciones; Teoría Estructuralista: sociedad organ.formal e informal conflicto; Teoría Comportamiento: RRHH sociológico, motivacional, cultural. DESARROLLO ORGANIZACIONAL “DO” Ambiente = turbulencias, conocimientos, tecnologías, cambios; Organización= sobrevivir a turbulencias de ambientes cambiantes; Grupo social = liderazgo, comunicaciones, relaciones interpersonales y conflictos; y Individuo = con motivaciones, actitudes y necesidades. “Organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales, con el fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.”(Lawrence y Lorsch) Nuevos Paradigmas de organización:

Variables básicas

Nuevo concepto de organización

Tradicional: Sistema mecanicista . Enfasis en los cargos individuales . Relación autoridad – obediencia . Rígida delegación y responsabilidad . División de trabajo y supervisión jerárquica . Toma de decisiones centralizada . Control rígido y centralizado . Represión en solución de conflictos

Nuevo paradigma: Sistema orgánico Enfasis en relaciones inter e intra grupales Confianza y credibilidad recíproca Interdependencia y responsabilidad compartida Participación y responsabilidad multigrupal Toma de decisiones descentralizado Responsabilidad y control compartido Negociación en solución de conflictos

Concepto Cultura organizacional

modo de vida propio que cada organización, propia atmósfera psicológica conjunto de valores, creencias, tradiciones y modos de ejecutar sus tareas impone reglas de comportamiento, aceptadas y estables manera tradicional y habitual de pensar, sentir y actuar historia de organización: éxitos (a imitar) y fracasos (a evitar). susceptible al cambio: algunos valores estables o nuevos, otros se dejan conflicto con valores individuales morales, éticos o religiosos pueden ser negativo o positivo, frío o cálido, malsano o saludable. tipo de organización tecnología políticas de la empresa metas buscadas reglamentos internos actitudes humanas comportamiento social permitido, apoyado o reprimido.

Factores del clima organizacional

TRANSPARENCIA VI-02 Cambio Organizacional (según Kurt Lewin): Fuerzas propulsoras Deseo de cambiar Voluntad de mejorar Nuevas ideas Creatividad Innovación Inconformismo Futuro + CAMBIO tránsito de un estado a otro Fuerzas restrictivas Oposición Voluntad de mantener statu quo Viejas ideas Conservadurismo Rutina Conformismo Presente o pasado adaptabilidad a las nuevas realidades, identidad o compromiso con organización percepción realista del ambiente integración del grupo

Condiciones p/cambio de la cultura organ.:

Conocerla criticarlas proponer nuevo sistema capacidad innovadora

Tipos de cambios organizacionales: Cambio en estructura organizacional Cambio en tecnología Cambio en productos o servicios Cambio en cultura organizacional Rediseño de la organización Nueva configuración del trabajo Nuevos equipos y procesos Rediseño flujo de trabajo Nuevos productos o servicios Nuevos clientes Nuevas actitudes, percepciones, mentalidades, habilidades, resultados Evolutivo: cambio mínimo, lento, moderado, dentro límites del statu quo Revolucionario: cambio rápido intenso, transgrede antiguas con ideas nuevas Desarrollo sistemático: modelos explícitos discernimiento, compromiso y convicciones de apoyo, sin resistencia. Desempeño Organizacional mejorado

Estrategias de cambio

Etapas de desarrollo organizacional _______________________________________________________________________________ Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Aspectos Pionera Expansión Reglamen- BurocraReflexitación tizacion bilización_______ Meta de gerencia Producción Expansion Eficiencia ConsolidaInnovación Y ventas de mercado ción Estructura Informal DescentraCentralizada Rígida Equipos de la organización lizada y funcional y centralizada descentralizados Estilo alta gerencia Individual. Delegador Directivo Observador Participante Sistema Control Resultados Utilidades Costos Inversión Metas múltiples Remuneración Propietario Bonos Salarios Dividendos Bonos de gerencia individuales y reconocim. de utilidades de equipo TRANSPARENCIA VI-03

Concepto de Desarrollo Organizacional -DO-

cambio organizacional planeado, con acciones a largo plazo buscando la organización de excelencia, con cambios: estructurales, técnicos, humanos, de relaciones laborales y de la cultura organizacional. de solución de problemas amenazas y oportunidades del ambiente de renovación o capacitación de gerentes adaptar estilos gerenciales administración participativa compartir administración con empleados desarrollo equipos “empowerment” fortaler autonomía y decisiones Investigación-acción investigar, diagnóstico y acción p/cambios

Procesos de Mejoramiento

Supuestos básicos del DO:

Variación constante del ambiente influye desarrollo organizaciones Necesidad adaptación contínua para sobrevivir Interacción organización - ambiente percepción y adaptación contínua Interación individuo – organización: autorrealización – objetivos empresa Cambio organizacional planeado liderazgo base diagnóstico y planeación Autoridad del conocimiento y no la autoridad jerárquica del cargo Compromiso conjunto comenzando x dirección, modelos excelencia Participación y compromiso: cambio = conquista colectiva, no de pocos Eficacia organizacional y bienestar individual = ambiente óptimo Variedad de estratégias de DO= adaptados a organización y su ambiente Efuerzo educación complejo cambiar actitudes, valores, comportamiento, estructura, exigencias ambientales, nuevas tecnologías, mercados Son sistemas abiertos sensibles, respuesta a cambios ambientales intercambian materia, energía e información p/supervivencia Organización global (un todo) Enfoque sistémico: interdependencia Utiliza agentes de cambio: consultor Énfasis en solución de problemas Aprendizaje en propia experiencia Etapas del Proceso de DO: Procesos grupales antiautoritario Retroalimentación autocorrectiva Situacional y contingente, flexible Desarrollo equipos de cooperación Enfoque Interactivo

Características Principales de DO:

1 Decisión de utilizar DO Seleccionar el consultor

2 Diagnóstico necesidades por gerencia y consultor 7 Desarrollo Intergrupal de equipos

3 Obtención de datos apropiados

4 Retroalimentación de datos a confrontar

5 Planeación de acción y solución de problemas 9 Evaluación y seguimiento de resultados

6 Desarrollo de Equipos

8 Acción de Intervención individuo o grupo

TRANSPARENCIA VI-04

Interdependencia del Proceso DO 1 Recolección de datos 2 Diagnóstico organizacional 3 Acción de intervención

Técnicas de intervención del DO Entrenamiento de Sensibilidad Interpersonal Análisis Transaccional Técnicas de Consultoría de proceso Intervención Intergrupal del DO Reuniones de confrontación Intraorganizacional Retroalimentación de datos Desarrollo de equipos

Técnicas Interpersonales: Laboratorio de Sensibilidad. “T-Group” Objetivos: autoconocimiento, eliminar barreras de comunicación y desconfianza mayor creatividad, sensibilidad y menor hostilidad comportamiento laboral Es una sociedad en miniatura transitoria para el cambio y aprendizaje experimental Es un proceso de investigación para crear una organización productiva y viable Comenzar en nivel superior de organización y descender hasta niveles inferiores. Da resultado cuando todos han experimentado y autenticidad en comunicaciones. El aprendizaje conseguido es probado para su uso generalizado y contínuo. Técnica de autodiagnóstico de relaciones interpersonales. (personas, no grupos). Transacciones: cualquier comunicación, mensaje o relación con otras personas. Objetivo: que las personas se comuniquen mejor más abiertas y honestas. Enseña a enviar mensajes claros y ágiles, libres de “juegos” o hábitos negativos Transacciones paralelas: se adapta al papel que otra persona asigna. Papeles: adulto (equilibrado), padre (dominante). Hijo (sumiso) Puede dar entendimiento racional, maduro y lógico Clasificación de las transacciones Transacciones cruzadas:la persona no se adapta al rol que le asigna. Bloquea la relación.Cada persona quiere dominar a la otra o una equilibrada soporta a una dominante, o con otra sumisa. AT intenta transformar las transacciones, paralelas o cruzadas, en relaciones tipo adulto – adulto, mejorando las relaciones interpersonales, con normas pragmáticas de terapia psicológica. TRANSPARENCIA VI-05 INTERGRUPALES: Consultoría de consultor coordina metas, objetivos, participación, sentimientos,

Análisis Transaccional AT “DO bilateral”

procedimientos

liderazgo, toma de decisiones, confianza y creatividad. Coordina un especialista; criticas mutuas de grupos de empleados Elimina jerarquías e intereses departamentales. Consenso por supresión barreras interpersonales Comprensión causas, confianza mutua y unión de sentimientos. Genera sinergia con multiples efectos. Etapas de desarrollo de espíritud de Equipo:

Desarrollo de equipos

Individualismo

Intercambio de ideas

Confianza mutua

Comunicaciones intensas

Espíritu de Equipo

Reuniones de confrontación

Dirigida por consultor (imparcial) interno o externo Grupos antagónicos conflicto desconfianza recíproca, hostilidad Cada grupo se evalua y evalúa al otro, como frente a un espejo. Discusiones acaloradas soluciones contructivas, elimina barreras Socioterapia mejora salud, consensua acción correctiva o preventiva INTRAORGANIZACIONAL:

Técnicas de intervención para la organización como totalidad Retroalimenación de datos (o feedback) Inventario de datos: entrevistas o cuestinarios sobre: moral organizacional, recompensas, comunicaciones y liderazgo. Retroalimentación: refleja: persona, grupo o empresa, s/g percibida Busca el cambio de comportamiento basado en el principio: “cuanto más datos cognoscitivos tenga el individuo, mayor será la posibilidad de actuar con creatividad.” Seis Fases del Desarrollo Organizacional: 1. Entrenamiento a través de Seminarios de Laboratorio 2. Desarrollo de Equipos 3. Reuniones de confrontación intergrupal 4. Establecimiento de objetivos organizacionales 5. Implementación a través de Equipos 6. Evaluación de resultados

Desarrollo Gerencial

Desarrollo organizacional

TRANSPARENCIA VI-06 Modelo de “LAWRENCE y LORSCH” Concepto de Organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente”

Concepto de diferenciación e integración Contribuyentes Individuales La diferenciación ambiente

Diferenciación de los órganos porque los contribuyen dividen su trabajo a su vez, crea la necesidad de la integración: Receta universal mejor manera de organizar basada demandas del ambiente Organización (diferenciación e integración) depende de exige integración Ambiente su

Las características internas de cada grupo las transacciones planeadas para Qué unidades deben trabajar juntas? Cuál es la necesidad de la interdependencia? Mayor dificultad para la integración Mayor necesidad de integración

La integración Relación inversa:

2 problemas

A mayor diferenciación A mayor diferenciación Reactivo Proactivo

Comportamiento sistémico de la organización

Reacciona presionado por los cambios del ambiente Anticipa a los cambios e influye sobre el ambiente

Concepto de Confrontaciones

intercambio de recursos (materiales, ideas, sentimientos, habilidades y valores) ofrecidos y recibidos, entre hombres, grupos, sistemas y ambiente. Ejemplos: * confrontación: organización - ambiente * confrontación: grupo – grupo. * confrontación: individuo - organización Etapas del Desarrollo Organizacional – DO

Diagnóstico

Planeación de la acción

Implementación de la acción

Evaluación

1° Diagnóstico:

inventario real y deseado, en tres pasos: 1°) confrontación organización con su ambiente; 2°) conocer relaciones entre grupos; 3°) diagnosticar relaciones individuos y organización. diseñar métodos de cambio acciones intervencionistas: * Educativas cambiar las expectativas de los contribuyentes * Estructurales modificar división de trabajo, comunicaciones * Transaccionales: contrato de contribución – incentivos acción y recursos para el cambio

2° Planeación de la acción:

3° Implementación de la acción:

realimentar diagnóstico, modificar planeación, 4° Evaluación: nueva implementación TRANSPARENCIA VI-07 Teoría Tridimensional de la Eficacia Gerencial 3-D (William Reddin) Eficacia gerencial desempeño del administrador medido por los resultados o producto. Gerente eficiente Gerente eficaz

* Hace las cosas de manera correcta * Resuelve problemas * Cuida los recursos * Cumple con su deber * Reduce costos Estilos gerenciales 4 estilos básicos: Gerente

Hace las cosas correctas Produce alternativas creativas Optimiza la utilización de los recursos Obtiene resultados Aumenta utilidades Tareas a realizar Relaciones con otras personas

énfasis en uno u otro elemento: tareas ó personas, depende de cada situación Relacionado Separado Integrado Dedicado

Orientado hacia las relaciones

Orientado hacia la tarea Estilos Gerenciales básicos Gerentes más eficaces Integrado (tarea y relac.) Dedicado (tarea) Relacionado (relaciones) Separado (ninguna) Ejecutivo Autócrato benevolente Promotor Burócrata Sensibilidad situacional Flexibilidad de estilo Destreza situacional Gerentes menos eficaces Transigente Autócrata Misionero Desertor para diagnosticar para adecuarse a las fuerzas para modificar una situación

Habilidades gerenciales básicas

Críticas a la Teoría del Desarrollo Organizacional DO A) Aspectos mágicos: * mitos de la disciplina del DO: no es una ciencia independiente; * mito de variables DO no investigadas: son mas difíciles de estudiar; * mito de la novedad: de las técnicas DO; son antígüas! * mito de la eficacia de las técnicas DO; no son automáticas. B) Imprecisiones en las técnicas de DO; C) Enfasis en educación emocional; D) Apliciones distorsionadas del DO; aun hoy son controvertidas; habilidades terapéuticas ajena a dirección; como moda pasajera.TRANSPARENCIA VI-08 1.2. ENFOQUE SISTEMICO de la ADMINISTRACION Teoría General de Sistemas desarrollada por Ludwig von Bertalanffy en los años 50, nueva disciplina interdisciplinaria con aptitud de resolver problemas de todas las ciencias y romper los compartimientos estancos entre ellas. La idea básica los sistemas

no pueden comprenderse con un análisis individual y exclusivo de sus partes sus respectivos objeto de estudio –físicos, biológicos, psíquicos, sociales, químicos, etc. incluso la administración- c/u son en ensencia “sistemas” Se fundamenta en: Cibernética, Teoría de Sistemas y Teoría Matemática. La CIBERNETICA y la ADMINISTRACION Norbert WIENER (1894-1963), “kybernytiky”: “arte de dirigir un navío o un carruaje”. mitología griega viaje de Teseo a Creta, por mar, ayudado por pilotos del barco. Conceptos de Cibernética son utilizados por la Teoría Administrativa: Cibernética: Ciencia de la comunicación y el control, animada (seres vivos) o innanimada (máquinas). Procesos de transformación de información en procesos físicos, fisiológicos, psicológicos,etc Sistemas: es cualquier conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí, que realizan una actividad en interacción constante e interdependientes, con entradas de datos, materia, energía, etc y salidas de información, energía o materias procesadas, p/un objetivo común.

Modelos de sistemas: isomorfos( forma semejante) o homomorfos (conserva proporciones, no tamaño). Por su finalidad un modelo puede ser de tipo: • • • Descriptivo Predictivo Normativo (da un cuadro de situación), (indica relación de causa y efecto) y ( recomienda la mejor acción a emprender) Elementos de SISTEMAS ENTRADAS (input): PROCESOS SALIDAS (output): (información, energía, materiales) ingresa del exterior para procesar en que se opera las entradas para obtener las salidas informaciones, productos, personas, polución y basura, exporta al ambiente

Entradas

PROCESOS

Salidas

Caja Negra (black box): sistema con elementos desconocidos puede concerse “por fuera”, por sus entradas y salidas. Problemas administrativos: entradas son estímulos y las salidas son respuestas, ignorando el proceso mental o interno operado. TRANSPARENCIA VI-09 Retroalimentación (feedback): Mecanismo por el cual la salida se vuelve entrada, para alterarla, comparar el resultado con el estándar, modificar los desvios y regular el proceso. Puede ser positiva, estimula la entrada; negativa, que inhibe entrada y producción. Entradas SISTEMA Salidas

Retroalimentación Estándar u Objetivo Homeostasis Información Equilibrio dinámico autorregulación o autocontrol, para mantener al organismo con sus variables esenciales dentro límites, comunicación y retroalimentación negativa o positiva.

es conocimiento disponible para acción; es conjunto de datos con significado; aumenta el conocimiento y reduce incertidumbre en las decisiones Dato registro de un hecho. Comunicación transmisión de información para compartirla con un destinatario determinado Teoría de la Información Rama de Matemática aplicada, utiliza Probabilidades. Sistema Comunicación 6 componentes: Fuente Transmisor Canal Receptor Destino Ruido (persona, cosa o proceso que emite mensajes), (equipo o proceso que opera el mensaje al canal), (equipo o espacio intermedio entre el transmisor y receptor), (equipo o proceso que recibe el mensaje), (persona, cosa o proceso a quién se envía el mensaje) y (peturbaciones indesables e imprevisibles que alteran los mensajes) Canal Ruido o Interferncia Receptor Destino

Fuente

Transmisor

Sistema de Información Gerencial –SIGFuente Infor. interna Información p/decisiones Fuente de Información Externa

para mejorar el proceso decisorio de las organizaciones búsqueda, recolección, almacenamiento, clasificación y tratamiento de la información, gracias a sistemas computacionales. Efectos Externos Toma de decisiones Efectos sobre org. interna Acción correctiva TRANSPARENCIA VI-10 Comparación con estándares

SIG:
Información externa a la empresa Nivel estratégico Sistema informativo global Nivel gerencial Nivel operacional Sistema Gerencial

Información interna de la empresa Informática Parte de la Cibernética estudia procesamiento racional y sistemático de información por medios automáticos (computación). Contiene la teoría y métodos para manejo de información (automatización.). Caso particular de automatización (del eslavo: “robota” = trabajo) Mecanismo programable: acepta entradas materiales o simbólicas, opera materiales con procesos químicos, físicos o biológicos, según rutinas preestablecidas. Generaciones robot: 1° (1962) autómatas, 2° industriales, 3° inteligencia humana. Simples, complejos y excesivamente complejos (complejidad) Deterministas (previsibles) y probabilísticos (se puede estudiar la probabilidad) Cerrados, relativamente abiertos y abiertos al contexto. (según su apertura) Naturales (sistema geográfico) o artificiales (creados por el hombre)( su realidad) Empíricos (tangibles) o simbólicos (representación por símbolos) (naturaleza) Estáticos sin regulación y dinámicos autorregulados al contexto.( regulación) 1. Nivel de sistemas estáticos. ejemplo: el sistema solar 2. Sistemas dinámicos simples: mecanismos de relojería 3. Sistemas cibernéticos simples: los termostatos de autorregulación 4. Sistemas abiertos de existencia autónoma y autorregulable: célula viva 5. Sistema genético-societario: la botánica 6. Sistema animal: movilidad, órganos sensoriales y comportamiento teleológico 7. Sistema humano: conciencia de sí, lenguaje, comunicación, auto reflexivo, inteligencia, memoria, capacidad de hablar, captar e interpretar símbolos 8. Sistema social: de organización humana, con roles y canales de comunicación. 9. Sistemas trascendentales: superiores, absolutos, inevitables y apenas conocidos Es la repetición de un mensaje para garantizar la correcta recepción Se busca eliminar el ruido y distorsiones en la recepción del mensaje. 2da ley Termodinámica pérdida energía en sistemas aislados, degrada y desintegra En Sistemas de Información, por ruidos, pierden integración; y descomposición Reabastecer de información p/sobrevivir: entropía negativa o negentropía.

Robótica

Clasificación arbitraria de sistemas:

Jerarquía de los sistemas (Kenneth Boulding)

Concepto de redundancia: Concepto de Entropía:

TRANSPARENCIA VI-11 Concepto de Sinergia: Internet Significa “trabajo conjunto”. Efecto multiplicador: producen efecto mayor que la suma de las partes actuando por separados Subsistemas en interrelación, integración y comunicación, se ayudan mutuamente. era digital capacidad de tráfico impresionante agiliza comunicaciones mundial. (e-mail) correo electrónico conferencias y clases virtuales, grupos de discusión (e-money) dinero electrónico moneda virtual mundial velocidad instantánea

TEORIA DE SISTEMAS Concepto de sistemas: conjunto de elementos interconectados para integrar un todo, con objetivo común y características propias. Atributo “sistémico”: objetivo común y idea de totalidad. abierto, interrelacionado e interdependiente con subsistemas interiores y con interacciones de su ambiente externo o macro sistema adaptativo, en transformación estructural permanente para poder subsistir; artificial, creado por el hombre; muy complejo, por la cantidad de elementos que lo integran empírico, del mundo real; simbólico, representados por símbolos de información; y probabilístico, comportamiento no es predecible con certeza, probabilidad estadística conocida (riesgo) o desconocida (incertidumbre). Subs. recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos, logísticos e inf. Subs. recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos, logísticos e inf. Subs. Operativos transforman “entradas” en “salidas” o productos/servicios SubsistemasDecisional, pueden ser de Planificación o de Control, Planificación Estratégica que decide la Alta Dirección Programación Logística que adopta el nivel Gerencial Órdenes tácticas que emite el nivel de Supervisión Control Cibernético real versus planificado percibe desvíos ydecisiones correctivas Genera Información “determinativa” (decisiones) e “interpretativa” (resultados) Entradas Transformación Retroalimentación Organización como sistema abierto: Características organizaciones abiertas: constante intercambio dual (influencia y es influenciado) con el ambiente manteniendo su estado autorregulación gracias a equilibrio dinámico homeostasis capacidad crecimiento, cambio, adaptación al ambiente, y competir con otros clientes, proveedores, competidores, sindicatos, organismos gubernamenta Comportamiento probabilístico por variables externas. No son deterministas Sistemas complejos con subsistemas en interacción interna y sistemas externos. Interdependencia de las partes que lo componen, interrelacionada e integradas. Salidas Ambiente

Organización como un sistema

Empresa gran sistema

Ambiente

TRANSPARENCIA VI-12 ENFOQUE SITUACIONAL de la ADMINISTRACION -CHIAVENATOLas características ambientales, estratos, variedades y tipologías, condicionan organizacionales. No hay una única “mejor manera” de organizarse, actuar y administrar. Depende del “suprasistema ambiental” y de la tecnología que utiliza la organización.. Orígenes de la teoría situacional Estudios concluyeron rechazando que organizaciones eficaces seguían teoría clásica descubrieron estructura y funcionamiento eficaz depende ambiente externo y contingencias 1. Investigación de CHANDLER sobre estrategia y estructura organizacional.

Alfred Chandler Jr. (1962) investigaciones 4 grandes organizaciones (Du Pont, General Motors, Standard Oil Co y Sears Roebuck) y descubrió que su estructura organizacional fue determinada por estrategia de mercado, impuesta por los cambios en el ambiente. 2. Investigación de BURNS y STALKER sobre organizaciones mecanicistas y orgánicas. Dos sociólogos Londres, investigaron 20 empresas inglesas descubrieron dos clases de empresas: Características de las empresas mecanicistas: • estructura burocrática con minuciosas división del trabajo; • cada cargo cubierto por un especialista en su precisa tarea; • centralización de las decisiones; • jerarquía de autoridad rígida, definidas claramente; el poder lo da el cargo; • sistema de control rígido y estrecho espacio de control de cada supervisor; • comunicaciones verticales: las decisiones descienden y la información asciende con filtros • integración vertical entre supervisor y subordinado; el primer monólogo la relación; • énfasis en las reglamentaciones escritas y definitivas; restringen el comportamiento; • principios universales de administración tradicional, como una receta; • funcionamiento como sistema mecánico, cerrado, determinista, racional, orientado a sí mismo. Características de las empresas orgánicas: • estructura orgánica flexible y adaptable a cambios e innovaciones, sin clara división de trabajo; • los cargos se modifican continuamente de acuerdo a las interacciones de ajuste al ambiente; • las decisiones se descentralizan a niveles orgánicos inferiores, la toman los conocedores; • las decisiones se toman ad hoc, en base al aquí y ahora de la situación; no a las reglas; • jerarquía flexible, permeable, entre los niveles; el conocimiento prevalece sobre la posición; • la amplitud de mando es extensa; cada supervisor tiene mayor número de subordinados; • los controles son genéricos, sobre los resultados más que sobre las personas; • se confía mas en las comunicaciones informales, entre personas; más verbales que escritas; • se incentiva el trabajo en equipo, que el trabajo individual y aislado; • se valora la información y se la divulga en forma lateral por toda la empresa; • se privilegian las buenas relaciones humanas, con plena integración y espíritu de equipo; • la empresa orgánica funciona como un sistema vivo, abierto y complejo, extrovertido al contexto; • la organización es flexible para ajustarse y adaptarse a los cambios del ambiente; • se permite un mayor grado de libertad en el comportamiento de las personas. Conclución: El sistema “mecanicista” más apropiado p/empresas en condiciones ambientales estables. El sistema “orgánico” es requerido por condiciones ambientales en transformación. TRANSPARENCIA VI-13 Diseño mecanicista Diseño orgánico

Características Estructura Autoridad Diseño de cargos Proceso decisorio Comunicaciones Confianza en: Principios Ambiente

Sistemas mecanicistas Burocrática, rígida y definitiva Basada en la jerarquía y en órdenes Definitivo, estable, de especialistas Decisiones centralizadas en la cúpula Casi siempre verticales Normas y reglamentos escritos e impuesto Generales de la teoría clásica Estable y permanente

Sistemas orgánicos Flexible, variable, adaptable Basada en conocimiento y consultoría Provisional, variables, polivalentes Decisiones descentralizadas “ad hoc” Casi siempre horizontales Personas y comunicación informal Democráticos de las RRHH Inestable y dinámico

3. Investigación de Emery y Trist sobre contextos ambientales: Tipo de ambiente 1 Estático y aleatorio 2 Estático y segmentado 3 Perturbado y reactivo 4 Campos turbulentos Características Simple, rutina y certeza Elemental diferenciado Cambiante e imprevisto Complejidad cambios e incertidumbre Proceso decisorios De certeza previsible Certeza c/cierto riesgo Jerárquico c/conocimien Proactivo ante amenzas y usar oportunidades Adaptación Pasiva, estable y causal Conocimiento ambiental Prever los cambios Cooperar y anticipar a cambios ambientales

4. Investigación de Lawrence y Lorsch sobre organización versus ambiente Ver Transparencia VI – 6 5. Investigación de Joan Woodward sobre organización versus tecnología La conclusión es que existe un “imperativo ambiental” y un “imperativo tecnológico” que condicionan la estructura y el funcionamiento de las organizaciones, como así su éxito en eficiencia y eficacia. Tecnología Tareas Ambiente ORGANIZACIÓN Personas

Estructura organizacional TRANSPARENCIA VI-14 Ambiente general o macro ambiente está constituido por las siguientes variables: Condiciones tecnológicas Condiciones legales ORGANIZACIÓN Condiciones políticas Condiciones ecológicas Condiciones culturales

Condiciones económicas Variables tecnológicas: Variables legales: Variables políticas: Variables económicas: Variables culturales: Variables ecológicas: Variables demográficas: Eficiencia y eficacia: Eficacia: Eficiencia:

Condiciones demográficas

conocimientos técnicos, fórmulas, manuales, métodos, procedimientos, máquinas y equipamientos necesarios que regulan o incentivan el comportamiento organizacional del gobierno nacional, provincial, municipal y extranjeros nivel de desarrollo, grado de industrialización, distribución ingreso per cápita, inflación o deflación, balanza de pagos, política fiscal tradiciones, presupuesto familiar, actitud al ahorro, racial, etc marco natural, tipo de terreno, clima, vegetación, contaminación, crecimiento, religión, distribución geográfica por sexo y edad. toda organización debe lograr simultáneamente ambos objetivos:

es una medida normativa alcanzar resultados por medio de productos o servicios. es una medida normativa para la utilización de los recursos disponibles en el proceso. relación técnica entre entradas (insumos) y salidas (resultados), entre costos y beneficios. Eficiencia Estrategias Planes Políticas Eficacia Reglas, métodos procesos Resultados alcanzados

Objetivos a alcanzar

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Evaluación crítica de la Teoría Situacional Esta teoría rechaza los principios universales de administración al afirmar que todo es relativo y depende de las situaciones y circunstancias contingentes. La falta de consonancia entre sistema / ambiente conduce a la ineficiencia. Aceptó las premisas de la teoría de sistemas,e intentó integrarla con la práctica. Maneja conceptos con bipolaridad continua: ej. modelo mecanicista – modelo orgánico, Desplaza el eje de estudio afuera de la organización, con riesgo de determinismo ambiental; Simplificación excesiva de las tipologías de los ambientes, que pueden ser muy complejos: Hace mucho énfasis en la tecnología, pregonando que es la variable independiente que condiciona la estructura y el comportamiento organizacional, lo puede ser una exageración. Simplificación excesiva de las de las tipologías de tecnologías, siendo parciales e incompletas. TRANSPARENCIA VI-15 RESUMEN DE TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Enfasis Tareas Estructura “

Teorías administrativas Principales enfoques Naturaleza del hombre Administración Racionalidad del trabajo Hombre económico científica operacional T. Clásica y neoclásica Organización formal, Principios Idem generales. Funciones del administrador T. Burocrática Racionalidad formal Hombre organizacional organizacional

“ Personas “ “ Ambiente “ Tecnología

T. Estructuralista

Enfoque múltiple: organización formal e informal, análisis intra e interorganizacional T.Relaciones Humanas Organización informal, motivación, liderazgo, dinámica de grupo TeoríaComportamiento Estilos de adm. Teoría de las Organizacional decisiones, integración de objetivos T. del Desarrollo Cambio organizacional planeado Organizacional Enfoque de sistema abierto T. Estructuralista Análisis ambiental – sistema abierto T. Situacional Imperativo ambiental T. Situacional Imperativo tecnológico

idem Hombre social Hombre administrativo Idem Hombre organizacional Hombre complejo idem

La teoría administrativa está en expansión constante y ampliando el objetivo de estudio. “Todas las teorías administrativas son válidas en determinadas situaciones y circunstancias.” CHIAVENATO

TRANSPARENCIA VI-16 APLICACIONES -Héctor ALVAREZEntorno de una organización Presiones políticas Presiones de la Sociedad Presiones Sindicales Presiones finacieras ORGANIZACIÓN Presiones de la Competencia Presiones Ecológicas Sector económico

Presiones Tecnológicas Presiones de los medios de comunicación El entorno generan procesos que influyen en organizaciones

Presiones de proveedores

Selección natural: quedan las que mejor se adapten al entorno Dependencia de recursos: de proveedores, clientes, etc Interdependencia con los actores del entorno clientes, proveedores, sindicatos, y grupos de referencia con presión inmediata

Inmediatos y predecibles: Actores del entorno Mediatos:

no controlables, ni predecibles: tecnología, sociedad, política, cultura, economía y grupos de presión indirecta

Cambios en la Organización. Cambio y estabilidad. Proceso y Técnicas de cambio. Sistemas abiertos: deben adecuarse al medio Organismo vivo: si no crece, muere Cumplen Fines: en procesos de regulación para lograrlos Procesos internos y externos: decisiones y control Trabajo humano: sobre cosas, ideas y personas Fuerzas externas: Fuerzas que provocan el cambio Fuerzas internas: competencia, aumento de precios, escaces de mano de obra especializada, consumidores cambio de estrategia, nuevas técnicas, Cambio de actitudes, nueva maquinaria, rotación de personal,

Causas de Cambios en la organización

Fuerzas impelentes: Equilibrio entre Cambio versus Estabilidad

fortalecen el cambio: normas del grupo, éxitos del pasado, comodidad, etc Fuerzas restrictivas: debilitan o impiden el cambio: Competencia, nuevas tecnología, insumos, mercado, producto, presiones internas y externas, etc TRANSPARENCIA VI-17 Cambio social: relaciones entre grupos, roles, conflictos Concepción del trabajo: de centralización a descentralización, Físico y localizado, a intelectural y sin localización. Naturaleza de la organización: piramidal a aplanada y en red Naturaleza del cambio: del estructural y predecible, al cambio global e impedecible y en incertidumbre.

Clases de cambios

Cambio hacia la Calidad Total Estratégica (Ruben Roberto RICO) Clientes satisfechos

Agregar valor Calidad Estratégica Total Dimensiones Management liderazgo creativo TQM Cultura adelantada y estratégica Estructura flexible decisoria JIT Recursos humanos capacitados y motivados Tecnología : innovación TPM Herramientas Innovación prospectiva Creatividad ideas productivas Calidad total: eficiencia

Maximización de beneficios Enfoques para provocar el cambio Cambios interdependientes de los elementos de la organización: PERSONAS = = TAREAS Cambio de habilidades, actitudes Percepciones y conducta Terapéutico Estructural a nivel gerencial: cambio de actitudes y conductas a nivel operativo: cambio de estructura, tecnología y contenido de tareas

Rediseño de tareas y operaciones de trabajo TECNOLOGIA = Nueva tecnología Rediseño de operaciones Visibilidad de los cambios Visibles: Invisibles:

ESTRUCTURA = Rediseño organizacional flujo de trabajo y procesos

TRANSPARENCIA VI-18 cambios de la estructura de la organización, objetivos, procedimientos, tecnología, capacidad técnica cambios de la organización informal, conducta individual y grupal, actitudes, valores, sentimientos

Dificultad Alta Grado de dificultad de los cambios Dificultad Baja El proceso de cambio: Conducta grupal Conducta individual Actitudes Conocimientos Tiempo

Objeto u área a cambiar

Objetivos a lograr con cambios

Calendario de las actividades

Resistencia Implementación al cambio de los cambios de a vencer conducta Retroalimentación

Nueva situación de estabilidad

Retroalimentación: ¿Qué se ha cambiado? ¿Cómo han cambiado? Los clientes? El mercado? La competencia? La tecnología? Los productos? El personal? Las relaciones con el pesonal? Su retribución? El volumen de producción? De ventas? Cambios de personal Conciencia gerencial Conocimientos Actitudes Comportamientos

Técnicas utilizadas para el cambio:

Entrenamiento de la Sensibilidad

Desarrollo de la organización (DO)

Mejora de procedimientos Mejora de procesos tecnológicos Mejora de comportamientos sicosociales

1.Estudio preliminar detectar problemas 2.Recolección datos entrevistas, observaciones, cuestionarios 3.Diagnóstico definir situación y necesidades cambio 4.Estudio del diagnóstico participativo 5.Planeamiento de la acción programa de actividades 6.Acción a) formación de grupos funcionales b) encuestas de retroalimentación c) Grilla gerencial d) Otras técnicas: * manejo de conflictos * progamas de capacitación * reunión de confrontación 7.Control de resultados 8.Evalación del programa TRANSPARENCIA VI-19 Las políticas del líder del cambio -Peter DRUCKEREl autor Peter F. Drucker en su última obra sus ideas sobre los líderes del cambio. “No se puede administrar el cambio. Solo puede encabezarlo. El cambio es inevitable.” Las organizaciones deben ser líderes de cambio. Para ello deberán definir las siguientes políticas: a) Políticas para hacer el cambio: el “abandono organizado” del producto, servicio, proceso, mercado, canal de distribución, cliente o uso final: ponerlo a prueba piloto. Abandonar “agonizantes”, “amortizados” o si obligan descuidar nuevo producto. b) Política de mejora organizada (Kaizen para los japoneses): es un mejora sistemática y contínua , en cualquier área, que conduce a la innovación y cambios fundamentales c) Política de explotación del éxito: en los informes mensuales de resultados, reemplazar el análisis de los problemas, concentrándose en las oportunidades de las áreas exitosas. d) Política de creación del cambio: a través de la innovación sistemática generando una mentalidad que vea el cambio como una oportunidad. Ver las “ventanas de la oportunidad” ante éxitos y fracasos inesperados de la empresa o de la competencia.

e) Política de no caer en las trampas: oportunidades tentadoras pero desajustadas a la realidad; confundir “innovación” que crea valor con “novedad” que genera sólo diversión; confundir “reorganización” de un producto que da pérdida, con acción de dejarlo. f) Política de hacer pruebas piloto (investiación de mercados) para limitar riesgo del cambio. g) Política de los dos presupuesto: el operativo de corto plazo fluctuante s/g ciclos de negocios y presupuesto a largo plazo, estable en buenos y malos tiempos, para desarrollo de nuevos productos, nuevos mercados, nuevos servicios, etc. h) Política de equilibrio entre cambios rápidos y continuidad a largo plazo, como polos que garanticen las relaciones estables con proveedores, fabricantes y clientes. i) Política de “hacer el futuro” en él que vienen cambios demográficos, políticos, sociales, filosfóficos y de la visión del mundo. El futuro es maleable. La organización informal y los cambios La organización informal es una red de relaciones personales y sociales No está establecida por la organización oficial o formal. Surge por intereses, actitudes, simpatía, trabajos o localización física similar. Es una respuesta a necesidades de seguridad, pertenencia y estima. Modifica la conducta individual por control social sobre sus miembros Se rige por camarillas con roles, normas y sanciones grupales Confiere coherencia a la organización formal, afectando su funcionamiento Puede dar mayor eficiencia organizacional o provocar disfunciones Nivel de toda la empresa: sistema de grupos informales; Nivel de grupo o “bando” particular de todo un sector; Nivel de grupo primario, con relaciones íntimas e intensas; Grupos reducidos de amigos, Individuos aislados sin intervención social.Puede facilitar los cambios organizacionales Efectos sobre los cambios Pueden obstaculizar si ven peligrar sus conquistas

Naturaleza

Niveles de organización informal:

TRANSPARENCIA VI-20 La cultura organizacional Concepto de Cultura Aspectos Es todo lo que se aprende socialmente y se comparte en sociedad Es la herencia social que recibe cada individuo del grupo social Es un sistema de conductas que comparten los miembros de un grupo social Material: es todo lo que contruye el hombre No material: el lenguaje, creencias, ideas, normas, valores y costumbres Conjunto de fenómenos generados por la acción humana dentro de las organizaciones, incluyendo normas, valores, identidad, salud organizacional, responsabilidad social, comunicaciones, motivación, moral , patrones de conducta, autoridad, sanciones y costumbres. Límite y diferenciación entre organizaciones Identidad de sus miembros Convergencia común de intereses individuales

Cultura organizacional

Funciones de

la cultura

Creación de sistema social estable Compromiso social Mecanismo de control social Cultura de negocio: valores, normas y comportamiento estratégico; Cultura social:eficacia social del comportamiento organizacional; Cultura operativa: eficacia del comportamiento operativo del ente. Son culturas propias de grupos existentes dentro de la organización Es el resultado de tareas, experiencias y problemas específicos: Ejemplo: subcultura del dpto. ventas, administración, persona, etc ¿ Cuál es la cultura actual? ¿Qué valores se comparte? ¿ Porqué hay que cambiar la cultura? ¿ Cuál es la nueva cultura que se pretende incorporar? ¿ La alta dirección acepta el cambio cultural? Cómo? Cuándo? ¿Cómo se comunicará el cambio? ¿Qué símbolos se alterarán? ¿ Cómo se conducirán las reuniones y ceremonias del cambio? ¿ Cómo incorporar a los miembros los nuevos valores culturales?

Dimensiones de La cultura

Subculturas

Cambio Cultural

Planeamiento de la estructura organizacional depende de factores internos y externos: 1.Tamaño: a mayor tamaño del ente mayor grado de formalidad y delegación 2. Personal: según sus características del personal más o menos flexible Factores internos 3. Tecnología: producción contínua, o por órdenes, o para mercado, o stock 4. Percepción del Entorno: estático o dinámico, varia la incertidumbre. 5.Estrategia: “la estructura va despues de la estrategia”: es un modo de preveer las actividades de una organización. 1. Entorno: Factores externos la estabilidad, complejidad y diversidad del medio afectará la estructura: la organización será más o menos formal y estructurada; 2. Fuerzas en el medio: mediatas (sistema político, legal, económico y social o inmediatas (proveedores, mano de obra, clientes, competencia, etc) 3.Cambio tecnológico: empresas con alta innovación y cambio técnico tienen estructuras menos estables y formales. TRANSPARENCIA VI-21 Enfoque de contingencia Enfoques del Diseño de las Organizaciones Enfoque situaciona relación funcional entre las técnicas administrativas = f(las variables del medio) -éstas últimas variables independientes-. relación funcional inversa entre las técnicas administrativas y las variables del medio.

Efectividad organizacional (Richard HALL) ¿como se están satisfaciendo las metas de la organización?; si la meta son las utilidades, ¿éstas son a corto o a largo plazo?; ¿cómo se adquiere y utilizan los recursos para asegurar la supervivencia de la organización?; y el crecimiento?; ¿el personal y su clientela están satisfechos? ¿cómo se están sirviendo a los intereses de la comunidad? la organización puede ser efectiva en algunos aspectos y menos efectiva en otros. Richard H. HALL Modelo de recurso-sistema la efectividad es “la capacidad de explotar el ambiente en la adquisición de recursos escasos y valiosos para sustentar su funcionamiento”. La meta podría ser el “crecimiento en el volumen de

negocios” como una forma de “adquisición de recursos”. El criterio último sería la “supervivencia”.Otros criterios intermedios serían “ventas nuevas”, “penetración del mercado”, “costos de producción”, “costos de mantenimiento”, “productividad del personal”, etc. Modelo de metas Efectividad: “el grado en el cual una organización alcanza sus metas.” (Etzioni 1964). Las metas involucran intentos y resultados. Son creaciones de personas, individual o grupal. Hay metas oficiales y no oficiales, cuantificables o no, operativas y finales. Pueden ser múltiples, contradictorias y cambiantes. . Una organización es efectiva hasta el grado en que logra sus metas. Pueden ser diversas, no específicas (muy generales), de corto o de largo plazo, y reflejar a algunos niveles de la organización. Análisis de efectividad: 1) para la dirección 2) para motivar 3) para evaluar como fuente de incentivos de los participantes, como guías el esfuerzo, y el funcionamiento organizacional.

Modelo de satisfacción-participante las organizaciones instrumentos cooperativos, distribuyen incentivos a los individuos participantes de las organizaciones. Si quedan satisfechos, la organización puede seguir operando. Los incentivos deben ser adecuados para mantener la contribución de los miembros organizacionales, y también para desarrollar la capacidad de la organización para tratar con el ambiente. La rentabilidad, eficiencia y productividad son condiciones para la supervivencia organizacional,. El fin es la satisfacción de sus miembros. Modelo de la contradicción * restricciones ambientales múltiples y conflictivas, impuestas sobre la organización, negociadas, descubiertas o autoimpuestas * metas múltiples y conflictivas * grupos de interés internos y externos múltiples y conflictivos; * marcos de tiempos múltiples y conflictivos * características orgánicas resultado de contingencias situacionales TRANSPARENCIA VI-22 Factores situacional o de contingencia. (KOONTZ y WEIHRICH) La Teoría situacional afirma que no existe una sola manera de organizar en forma óptima o efectiva. La organización será eficaz si su diseño estructural es adecuado a sus funciones y a los factores de contingencia o circunstancias sociales y tecnológica. Factores de contingenica Entorno o medio ambiente Antigüedad y tamaño de la organización Tecnología Objetivos organizacionales y Factores sociales

Las organizaciones tienen:

Organización Virtual u organizaciones “paraguas” u organizaciones “huecas o vacías”    Máxima flexibilidad organizaciones muy centralizadas, con poca o ninguna departamentalización. Contrata externamente todos los servicios, carece de equipos o instalaciones físicas. Se reduce a algunas funciones críticas en las que es muy eficiente. (opuesto a la burocrática, con muchos niveles jerárquicos y grandes inversiones en activos de uso)

 

ventaja exencial es la flexibilidad desventaja más importante débil control sobre los integrantes, riesgo de perder la competitividad.

Organizaciónes en redes y sin fronteras      Organizaciones que carecen de fronteras verticales, estructura de jerarquía es plana, no tiene cadena de mando y funciona en forma participativa. carecen de fronteras horizontales no tienen dptos., desplazados por equipos transfuncionales. Estrucuras de redes intraorganizacionales gestionados por generalistas en especialidades. Organizaciones forman redes interoganizacionales, sin fronteras externas, a nivel transnacional. -Eduardo MARTINEZ FERRARIOEl cambio en la empresa rural está asociado a su particular proceso de toma de decisiones, en que puede indentificarse las siguientes pautas : a) Buscar eficiencia y excelencia lograr los objetivos al mínimo costo: * costos cuantificables (incuridos o imputados) * costos no cuantificables (tiempo, esfuerzo mental y físico, riesgos)

Proceso de cambio en la empresa rural.

Decisiones p/cambio rural

b) Contruir un “arbol de decisión” para obtener la mayor cantidad de alternativas posibles evitando preconceptos que la restringan c) Evitar resistencia al cambio tradicionalistas rechazan: ej.: pastoreo rotativo, alambrados eléctricos, inseminación artificial, transplante embrionario, siembra directa, etc

d) Ser racionalista y creativo análisis técnico e instrumental y participativa, creativa, innovadora, espontanea

TRANSPARENCIA VI-23 Arbol de decisión de cambio rural CREAR MANTENER REDUCIR -Eduardo MARTINEZ FERRARIODESPOJAR

D E C I S I O N

TAMBO

GANADERIA Otras

MIXTO

AGRICULTURA Verano Trigo Girasol Maiz

OTRAS

OvinosBovinos

Invierno

Invernada Cría Ciclo completo

Algodón Soja Maiz

Raza Sistema reproductivo Sanidad Concentración de celos

Siembra directa Maquinaria propia o alquilada Herbicida y Fertilizantes Financiación

Breve Glosario de los nuevos paradigmas en Administración “autsourcing”= tercerización o aprovisionamiento por fuentes externas de trabajos o servicios a terceras empresas (contratar servicios de informática, vigilancia, control, y otras) “benchmarking”“es el proceso metodológico que compara el desempeño de la organización con los mejores del mundo y que a partir de agregarle valor y satisfacción a los clientes, mejorar la calidad, eficiencia, efectividad, el servicio y la compétitividad.” “total quality TQ”: calidad total =”es para el cliente cuando el producto o servicio llega a satisfacer sus necesidades y expectativas, con un enfoque integral percibido en el menor tiempo, con seguridad y confiabilidad, al precio justo, con mejora contínua en la calidad del producto o servicio y agilidad en el servicio de posventa”. “total quality management” TQM: Es el facilitador de calidad total y debe ser proactivo anticipador de oportunidades al cambio competitivo, que maneje sistemas de medición de la satisfacción del cliente, para lograr mantener la calidad total, con actitudes de satisfacer al cliente. “downsizing”= “es la reducción de la estructura organizativa en forma desgarradora y ajustada a la realidad del decididor, quién centraliza de un modo absoluto las decisiones.” “empowerment” = trabajadores logran su participación en la toma de decisiones, en tanto que los administradores renuncia y ceden a parte de su autoridad. “joint ventures” = una empresa aporta el sistema productivo y otra el marketing o mangement “just in time”= justo a tiempo: técnica de productividad avanzada y poderosa estrategia competitiva, al eliminar desperdicios costosos y acelerar todo para llegar al cliente, con mejoras contínuas. “kaisen” = término japonés que señala la importancia del mejoramiento contínuo. Dar contínuos pequeños pasos en mejorías será la clave para el éxito a largo plazo. “management” = administrador: conduce a la organización estableciendo y manteniendo un ambiente tal, que sus integrantes contribuyan a los objetivos del grupo, con el menor costo, (en dinero, tiempo, esfuerzo, materiales e incomodidad), para crear un valor excedente. “reengeneering”= reingeniería: replanteo fundamental y rediseño radical de los proceso de una empresa para lograr mejoras drásticas de desempeño en temas importantes como costo, calidad, servicio y rapidez. “staff” = puesto organizacional en que su titular tiene por tarea dar consejos o asesoría a otro. TRANSPARENCIA VI-17 bis Cambio hacia la Calidad Total Estratégica (Ruben Roberto RICO) Clientes satisfechos Calidad percibida, precio justo, menor tiempo, seguridad, confiabilidad y mejora contínua Agregar valor Calidad Estratégica Total Planeamiento, control y mejora de la calidad total Herramientas integrales Innovación: prospectiva Creatividad: ideas productivas Calidad total: eficiencia

Dimensiones

Management liderazgo creativo TQM Cultura adelantada y estratégica Estructura flexible decisoria JIT Recursos humanos capacitados y motivados Tecnología : innovación TPM

Maximización de beneficios Dimensiones y Recursos Management para una gestión productiva: TQM Total Quality Management -Calidad en el liderazgo, Autodesarrollo contínuo, - Calidad en el pensamiento: saber, querer, poder y hacer - Creatividad e innovación, Obtener productividad y beneficios - Dedicación, manejo y fidelidad al negocio: vivir el negocio - Integridad y seriedad: confianza, honradez y respeto a clientes, proveedores y personal Cultura para el diseño y manejo productivo: - Cultura adelantada a los tiempos JIT “Just in time” Justo a tiempo - Mucha participación al cambio cultural (no existen modos sencillos de cambio cultural) - Cultura uniforme en todas las partes de la estructura Estructura para su utilización productiva: - Estructuras flexibles p/aprovechar oportunidades del medio - Descentralización decisoria - Establecer objetivos y metas claras por unidad - Multiespecialización del personal p/distintas funciones - Interacción efectiva: red de flujos regulados Recursos humanos capacitados y motivados - Capacitación y entrenamiento del personal, desde arriba hacia abajo - Motivación adecuada - Participación y compromiso - Evaluación de desempeño p/mejoramiento, aprendizaje y premios gratificantes Tecnología : - Equilibrio entre cambio e innovación tecnológico - Cambio tecnológico y cambio empresarial - Diferenciación tecnológica: - costos + mejora producto + servicio al cliente - Percepción p/comprender la nueva tecnología - TPM Mantenimiento Productivo total Prevención, participación y mantenimiento Sistemas: - “Vivir como un todo” - Anticipar: mejorar el “sistema” antes de que él lo pida - Neutralizar desórdenes, incertidumbre y caos por falta de sistema

TRANSPARENCIA VI-24 El LIDERAZGO y los cambios organizacionales ¿Qué es LIDERAZGO? Es “el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común.” ¿Qué es PODER? Es “la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que éste, aunque prefería no hacerla, haga tu voluntado por tu posición o fuerza.” ¿y Que es AUTORIDAD? Es “el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres debido a tu influencia personal.” El LIDER influye para cambios de paradigmas o cambios mas profundos en las organizaciones Antiguos Paradigmas Militar : General Coronel Sargento Soldado ENEMIGO Empresa: Presidente Gerente Supervisor Empleado CLIENTE Nuevo Paradigma Organización: CLIENTE Empleado Supervisor Gerente Presidente

Modelo de LIDERAZGO (según James C. HUNTER “La Paradoja – un relato sobre la verdadera esencia del LIDERAZGO” Editorial Empresa Activa Barcelona 1999. pag. 38) CONCEPTO de “AGÁPE”: Liderazgo Paciencia Mostrar dominio de si mismo Afabilidad - Prestar atención, apreciar y animar Autoridad Humildad Ser auténtico, sin arrogancia Respeto - Tratar como si fueran gente importante Servicio y sacrificio Generosidad - Satisfacer las necesidades de los demás Indulgencia No guardar rencor ante perjuicios Agápe Honradez Estar libre de engaños Compromiso Atenerte a tus decisiones Voluntad = intenciones + acciones (1° Cor. 13, 4) CUALIDADES DEL LIDER (según HUNTER): Honrado, digno de confianza Ejemplar, actitud positiva y entusiasta Pendiente de los demás Atento y Comprometido Exige responsabilidad a la gente Trata a la gente con respeto Anima y aprecia a la gente (

TRANSPARENCIA VI-25 Instrumentos de Estudios para el mejoramiento organizacional DIAGRAMA DE PARETO Porcentajes 40% 30% 15% 10% 5% A C D B E QUEJAS Objeto: determinar qué problemas hay que resolver y en qué orden. Vacunos: A flacos 40%, B enfermos 5%, C viejos 30%, D con Garrapata 15%, E otras quejas 10%, etc

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO ( “Diagrama espina”) Objeto: analizar y organizar sistemáticamente las causas de un problema. . Ejemplo: Diagrama de Causa-Efecto del Problema: Falta de peso de los novillos Alimentación Pastura insuficiente Falta suplementación Ausencia de forrajes Potrero inundado Sanidad Falta Vacunación Falta baños Garrapatas Sin veterinario Novillos Flacos Molino descompuesto Tractor no funciona Equipamiento insuficiente Falta mantenimiento Tecnología Desganado Descuidado Falta capacitación Sin supervisión Personal

DIAGRAMA DE DISPERSION Objeto: Analizar las causas potenciales y las relaciones causales. Determinar si: ¿Existe correlación positiva? ¿correlación inversa? ¿No existe correlación? Ejemplo: Diagrama de Dispersión: Peso de los vacunos (A) y sus edades (B): Kgs Peso (B) 500 Y . (b). . . . .(c) . . 400 . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . ........ . . . . . . . .(d) . . . . 300 ....... ........ 200 . . . .. . . . . . . . .. . . . . 100 . .. .. . . (a) . . . . X 0 1 2 3 4 5 6 7 AÑOS de EDAD: (A)