Capitolul 1 Motivarea angajatilor

rganizatiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbari ireversibile, de prioritati adesea conflictuale, de presiuni pentru obtinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu ramâne imun. Managerul modern trebuie sa micsoreze costurile, sa fie permanent informat asupra progreselor tehnologice si sa înteleaga dinamica rapidelor schimbari ale pietei si ale cererii clientilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodata mai solicitanta. 1 sunt intrinsec legate de modul Succesul sau esecul unei organizatii în care actioneaza angajatii acesteia. Managerii pot fi tentati sa se retraga în aparenta siguranta a "buncarului" lor de unde sa emita ordine. Însa ei trebuie sa fie constienti ca nu se mai pot folosi de autoritate si coercitie asa cum se întâmpla odinioara. De aceea, cuvântul care desemneaza solutia aplicabila în acest nou context este implicarea. Managerii trebuie sa-si motiveze angajatii, insuflându-le angajament si dorinta de actiune si încurajându-le creativitatea; trebuie sa exploateze experienta, energia si aptitudinile
1

O

În lucrarea " Management strategic " (Editura Economica, Bucuresti, 1998), Yvan Allaire si Mihaela Fîrsirotu opereaza o distictie interesanta între organizat ie s i firma; astfel, conceptul de firmase refera la aspectele economice si tehnice [...]: dimensiunea ofertei de produse, gradul de penetrare a piet ei, nivelul konw-how-lui ..., în timp ce termenul organizatie se refera la aspectele socio-psihologice ale activitatii umane în colectiv . (p. 27) Acesta este unul din motivele pentru care si noi preferam termenul de organizatie în locul celui de firma.

Managementul resurselor umane

diverselor grupuri de angajati si sa alcatuiasca echipe de prima mâna pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunitati si pentru a da sens uriasului volum de informatii disponibile în prezent. Rolul motivatiei nu este doar acela de a-i face pe oameni sa munceasca, ci de a-i face sa munceasca bine , de a-i determina sa-si utilizeze integral resursele fizice si intelectuale . Acolo unde exista motivatie, exista productivitate s i performanta, iar oamenii sunt multumiti. Cu alte cuvinte, toata lumea câstiga. Motivatia este cruciala în succesul privit nu doar la nivelul organizatiei, ci si la nivelul oricarui departament, proiect sau plan si, indiscutabil, reprezinta unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

onform Dictionarului explicativ al limbii române, motivat ia reprezinta totalitatea motivelor sau mobilurilor (constiente sau nu) care determina pe cineva sa efectueze o anumita actiune sau sa tinda spre anumite scopuri2 . Rezulta ca la baza conduitei umane se afla întotdeauna un ansamblu de mobiluri care sustin realizarea anumitor actiuni si care sensibilizeaza diferit persoana la influentele externe, facând-o mai mult sau mai putin permeabila la ele. Astfel, una si aceeasi influenta externa produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeasi persoana în momente diferite ale existentei sale. 1.1.1 Structuri ale motivatiei Pentru a întelege mai bine continutul motivatiei, este necesara prezentarea principalelor structuri motivationale. Trebuint ele (nevoile) reprezinta structuri motivationale fundmentale ale personalitatii, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în conditiile solicitarii mediului extern. Ele semnalizeaza cerinte de reechilibrare sub forma unor stari si imbolduri specifice. Î n functie de geneza si continutul lor, trebuintele pot fi clasificate în trebuinte primare (înnascute, cu rol de asigurare a integritatii fizice a
2

C

1.1 Motivatia - abordare generala

Academia Româna – Institutul de Lingvistica "Iorgu Iordan", Dictionarul explicativ al limbii române , Editura Univers Enciclopedic, Bucures ti, 1996, p. 656

Motivarea angajatilor

organismului) si trebuinte secundare (formate în decursul vietii, cu rol de asigurare a integritatii psihice si sociale a individului). Clasificarea s i ierarhizarea trebuintelor (nevoilor), precum si rolul lor în motivarea indivizilor au facut obiectul a numeroase teorii motivationale care vor fi prezentate în subcapitol 1.4. Motivele, ca structuri motivationale, reprezinta reactualizari si transpuneri în plan subiectiv ale starilor de necesitate. De exemplu, când individul are deficit de substante nutritive în organism (îi este foame) si se va orienta spre înlaturarea lui, trebuinta s-a transformat în motiv. Nu toate motivele sunt însa constiente. Exista unele motive inconstiente, al caror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuinta, care nu întotdeauna reuseste sa declanseze o actiune, motivul asigura declansarea comportamentelor corespunzatoare de satisfacere. Deci motivul reprezinta mobilul care provoaca, sustine energetic si orienteaza actiunea. Interesele reprezinta orientari selective, relativ stabilite si active spre anumite domenii de activitate. Orientarile globale, nediferentiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un început de cristalizare a acestora. De exemplu, daca individul începe mai multe activitati s i nu finalizeaza corespunzator nici una dintre ele, înseamna ca nu s i-a format înca interesele. Ele sunt doar tendinte, preferinte sau atractii ale individului, centrate pe un obiect, persoana sau o activitate, fara a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formatiuni motivationale mai complexe decât trebuintele s i motivele, deoarece implica organizare, constanta si eficienta. În structura lor psihica intra elemente cognitive, afective si volitive. Convingerile, ca structuri motivationale, reprezinta idei adânc implantate în structura personalitatii, puternic traite afectiv, care împing, impulsioneaza spre actiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezinta pentru individ o valoare, o certitudine subiectiva, care îl ajuta sa stabileasca ceea ce este valabil, optim necesar, sa distinga între bine si rau, frumos s i urât, adevar si minciuna. O convingere reprezinta o adevarata idee-valoare care se contopes te cu trebuintele si dorintele individului, cu aspiratiile sale si cu trasaturile lui de personalitate. Convingerea se impune în comportament si îl orienteaza permanent si, de aceea, nu este doar constant promovata, ci si puternic aparata, mai ales când este contrazisa s i atacata; în aceste împrejurari, convingerea devine o adevarata idee-forta.

Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii. cu anumite precautii. blamarii sau pedepsirii si se asociaza cu efecte de abtinere. De exemplu. Motivatia intrinseca si motivatia extrinseca Aceasta clasificare are în vedere raportarea motivatiei la sursa ei producatoare. 1. atunci vorbim de existenta unei motivatii directe sau intrinseci. cum ar fi angajarea în anumite activitati sau preferarea unor persoane etc. motivatia poate îmbraca mai multe forme. cât si a experientei semenilor. de a realiza o inovatie tehnologica. s i fiind influentate de cultura si educatie. dorinta de a elabora o teorie importanta.Motivatia pozitiva si motivatia negativa Aceasta clasificare ilustreaza efectele stimularilor premiale si pe cele ale stimulilor aversivi.1. mai pot fi amintite idealurile si concept ia despre lume. încurajare si se soldeaza cu efecte benefice asupra activitatii sau relatiilor interumane.Managementul resurselor umane Convingerile intra în functiune în împrejurari de alegere sau conflict valoric. la manifestarea creativitatii si poate îmbraca forme diferite. ajungând sa fie o trebuinta care se constituie s i se dezvolta în chiar procesul satisfacerii ei. Specificul acestei forme de motivatie consta în satisfacerea ei prin însas i îndeplinirea actiunii adecvate acesteia. poate face parte din instrumentarul motivational. însa. ambele reflectând s i formându-se pe baza atât a experientei proprii. A. ci reprezinta ea însasi un scop. Motivatia intrinseca este deci solidara cu procesul muncii. ele pot actiona chiar si împotriva instinctului de conservare. Reprezinta un tip primitiv de motivatie. daca este solidara cu activitatea desfasurata de acesta. împreuna constituind un complex motivational foarte important. activitatea . Între ele exista o strânsa interdependenta. evitare. acestea se clasifica în perechi opuse. doua câte doua. izvoraste din continutul specific al acesteia. Aceasta trebuinta se refera la autoîmplinire. Alaturi de structurile motivationale prezentate. refuz. Daca sursa generatoare se afla în trebuintele personale ale individului. Motivatia pozitivaeste produsa de lauda. De regula. B. Daca sunt foarte puternice. Motivatia negativaeste produsa de folosirea amenintarii.2 Formele motiatiei În functie de elementul generator.

Clark. motive extrinseci pozitive. Se poate spune asadar ca sursa cea mai importanta a motivatiei intrinseci este munca însas i. însa au mai putina forta sa 3 J. prestigiu social si profesional. dorinta unui muncitor de a realiza un produs de înalta calitate pot constitui exemple ale motivatiei intrinseci în munca. pare ca factorii extrinseci pot demotiva. De aici. Forta acestor motive are o durata relativ scurta de manifestare si. teama de es ec sau de pierdere a prestigiului. atunci avem de-a face cu o motivatie indirecta sau extrinseca (de exemplu. Este suficient ca beneficiile sa fie mai mici sau sa înceteze pentru ca practicarea muncii sa atinga cote reduse de intensitate si calitate. facilitati speciale (asistenta medicala. promovare si dobândire a unor pozitii ierarhice superioare si influente. trebuie permanent întretinuta. competitia de câstig sau de lauda. Astfel de motive actioneaza mai ales la persoanele pentru care munca practicata nu prezinta interes sau atractivitate. chiar psihologici atunci când sunt întrebati ce le place la locul lor de munca s i tind sa se centreze pe factorii extrinseci când trebuie sa explice de ce parasesc un post 3 . Astfel de motive determina angajarea efectiva în munca. Pentru un manager este important sa mentina în echilibru balanta celor doua tipuri de motivatori (extrinseci s i intrinseci) si sa înteleaga faptul ca motivele pentru care oamenii ramân într-un anume loc de munca nu sunt aceleasi cu motivele pentru care decid sa paraseasca respectivul loc de munca. blam etc. p. se pot distinge doua tipuri de motive extrinseci: motive extrinseci negative. evitarea mustrarii sau pedepsei). . BBC Books. de aceea. Daca sursa generatoare a motivatiei se afla în afara subiectului. London. De aceea. fiindu-i sugerata acestuia sau chiar impusa de o alta persoana. dar nu fac munca mai atractiva întrucât vizeaza doar finalitatea muncii si nu munca propriu-zisa. Angajatii invoca factorii intrinseci. critica. dar sunt sensibile fata de sanctiuni sau penalizari. beneficii precum: salariu mare. 105 20 Steps to Better Management. care vizeaza dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii. locuinta) etc.Motivarea angajatilor neobosita a unui sportiv de a depasi performantele anterioare. N. Aceasta motivatie se manifesta subiectiv prin trairi emotionale care pot fi negative (reactii de teama sau aversiune) sau pozitive (reactii de satisfactie). 1999. care se manifesta prin reactii de respingere sau de aversiune fata de consecinte neplacute precum: retrogradare. daca ea nu izvoraste din specificul activitatii desfas urate. actiunea lor devenind evidenta în cazul existentei si extinderii interdictiilor. McBride. concediere.

un scop în sine.4). Herzberg – subcapitolul 1. cresterea intensitatii motivatiei se asociaza pâna la un punct cu cresterea performantei. explica. memorie. de a cunoas te. gândire. un lucrator care accepta o anumita sarcina din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau rau intentionat).Managementul resurselor umane influenteze pozitiv motivatia (vezi si Teoria bifactoriala a lui F. respectiv o intensitate a motivatiei care sa permita obtinerea unor perfor- M 1. dupa care aceasta din urma scade. În sarcinile simple (repetitive. Relatia dintre intensitatea motivatiei s i nivelul performantei este dependenta de complexitatea activitatii (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit. stimulând activitatea intelectuala. un concept pâna nu demult eminamente teoretic. cu putine variante de solutionare). Ea îsi gases te satisfactie în nevoia de a întelege. În cazul sarcinilor complexe (creative. Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine aprobarea din partea altor persoane. optimul motivational . rutiniere. Se numeste cognitiva deoarece actioneaza dinlauntrul proceselor cognitive (perceptie. Aceasta evolutie a fost demonstrata de Yerkes si Dodson într-o cercetare efectuata în 1908. C. bogate în continut si în variante de rezolvare). otivatia nu este doar un concept teoretic. imaginatie). Doar în acest fel se explica interesul crescut al practicienilor fata de motivatie. ca scop în sine. rezolva. Cu acelasi prilej a fost lansat conceptul de optim motivat ional. ea este si trebuie sa fie de fapt un pretios "instrument" folosit tot mai insistent de conducatori pentru obtinerea unor performante superioare. de a se simti bine în compania altora (de exemplu. Motivatia cognitiva si motivatia afectiva Acestea sunt forme ale motivatiei legate de unele trebuinte imediate ale individului. creste si nivelul performantei. forma ei tipica fiind curiozitatea pentru nou.2 Motivatie si performanta. întelegând prin performante mai ales atingerea obiectivelor în conditii optime de consumuri si costuri (mai reduse) si calitate (mai înalta) etc. pentru schimbare. Prima îsi are originea în nevoia de a sti. pe masura ce cres te intensitatea motivatiei. un student care învata pentru a nu pierde ajutorarea parintilor. cu componente automatizate.

dar apreciata incorect . chiar de echivalenta. motivele extrinseci pot fi. când dificultatea sarcinii este perceputa (apreciata) incorect de individ. ceea ce determina ca individul sa fie supramotivat si sa actioneze în conditiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza. în plus. o intensitate medie a motivatiei este suficienta si deci este indicata o usoara supramotivare.1. Daca dificultatea sarcinii este medie. prin manipularea intensitatii motivatiei în sensul cres terii sau scaderii ei (de exemplu. În aceste conditii. subapreciind-o (în aceasta situatie individul este submotivat . De aici se pot desprinde urmatoarele concluzii: motivele intrinseci conduc la performante mai mari si mai stabile în timp decât motivele extrinseci. actionând în conditiile unui deficit energetic. Optimul motivational se obtine prin actiunea asupra celor doua variabile. stresa.). precum si relatiile care se stabilesc între acestea în procesul de motivare. individul nu va fi capabil sa-si mobilizeze energiile si eforturile necesare îndeplinirii sarcinii.ca fiind mare. ceea ce va conduce în final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o. între marimile celor doua variabile (de exemplu. dar considerata .atât productiv. daca dificultatea sarcinii este medie. daca dificultatea este medie. De exemplu. prin obis nuirea indivizilor sa perceapa cât mai corect dificultatea sarcinii (atragându-se atentia asupra importantei ei. inducerea unor emotii puternice ar putea creste intensitatea motivatiei).2.incorect . în mod deosebit în doua situatii. înseamna ca este nevoie de o intensitate mare a motivatiei pentru îndeplinirea ei..). optimul motivational înseamna relatia de corespondenta. pe de o parte. iar pe de alta parte. trebuie avute în vedere si tipurile de motive. atunci o intensitate medie a motivatiei este suficienta si deci este necesara o usoara submotivare. Dificultatea sarcinii poate fi apreciata incorect.Motivarea angajatilor mante înalte sau cel putin a celor scontate. pentru a obtine optimul motivational este necesara o usoara dezechilibrare între intensitatea motivatiei si dificultatea sarcinii. . Acestea din urma sunt mai eficiente . i-ar putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu sarcina etc. în acest caz. si anume: când dificultatea sarcinii este perceputa (apreciata) corect de individ . inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc. asa cum s-a aratat la 1. o motivatie de intensitate medie este suficienta etc. în acest caz. daca dificultatea sarcinii este mare. negative si pozitive.ca fiind mica.

atunci starea motivationala a ultimelor tinde sa regreseze. Totodata. ci si dezvoltarea potentialului uman al vietii personale. chiar daca este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecaruia în parte si al tuturor la un loc. ci si cum poate fi el influentat. specialistii trebuie sa identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament. Motivele extrinseci pozitive au o pondere importanta în motivarea activitatilor performante. Indiferent de conotatiile negative pe care ni le trezeste notiunea (pâna la un comportament manipulat nu este distanta sesizabila) avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut si folosit de toata lumea! A 1. în primul rând. chiar daca speculatiile si analizele teoretice sunt interesante. Preferabil este ca motivele extrinseci negative sa fie aplicate numai în stari de exceptie si pentru performante de tip cantitativ care solicita activitati simple. în fond. acest oportunist prin excelenta (managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul operational al motivatiei. pe scurt. raspunsul la întrebarea fundamentala: pot fi dirijate motivatiile oamenilor? si implicit sa elucideze notiunea de comportament dirijat .3 Managementul motiva rii . arta motivarii celorlalti în legatura cu scopurile comune este esentiala pentru succesul oricarui manager. S tiintele comportamentale trebuie sa-i ofere deci. De exemplu. cu scopul de a obtine nu numai cresterea performantei. bilitatea de a-i face pe oameni sa munceasca cu tine si pentru tine. afectând negativ performantele întregii echipe. numarul persoanelor submotivate este mai mare si are o influenta mai puternica decât a celor motivate corect. În activitatea conducatorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esentiala si. Motivatia este prin excelenta individuala.Managementul resurselor umane cât si uman . Mai trebuie mentionat faptul ca optimul motivational are o dimensiune personala si una de grup.decât cele negative. daca într-un grup sau o formatiune de lucru. fara ecou în procesul de conducere daca pe baza lor nu se poate actiona. Pentru atingerea optimului motivational trebuie avuta în vedere o permanenta combinare a motivatiei extrinseci pozitive cu motivatia intrinseca. dar este în buna masura si produsul contextelor sociale de munca. doar identificarea cauzelor este o actiune sterila.

Nu mai avem de-a face cu performante stabilite la nivel individual. multe din actiunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii. cunoasterea cât mai exacta. înainte de toate. stiut fiind faptul ca fiecarei forme îi corespund tipuri de motive specifice care îi determina pe oameni sa munceasca. de catre manageri. ne propunem ca întregul nostru demers sa fie pus în slujba acestei idei. în masura posibilitatilor. de obicei. De observat ca. asteapta de la noi. Scopul acestui subcapitol este de a arata ce anume trebuie sa cunoasca managerii astfel încât sa îmbunatateasca performantele angajatilor prin dirijarea comportamentului lor. ci cadrul de conducere care. prin comportament dirijat trebuie sa întelegem dirijarea reactiei favorabile a altei persoane printr-un comportament în consonanta cu dorintele. Schimbarea esentiala adusa de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane consta în faptul ca obiectivul nu mai este ca oamenii sa desfasoare o activitate în parametri dati. Rezulta ca. Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil. Instruirea si. de fapt. trebuie sa aiba un comportament cât mai aproape de asteptarile lor. fara a-l exclude. aceasta schimbare de sens reprezinta una dintre modificarile fundamentale în stilul modern de conducere. deoarece exista riscul ca managerii sa aiba în vedere propriile lor motivatii atunci când le apreciaza pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus. De altfel. familia etc.Motivarea angajatilor O scurta analiza a experientelor de viata va evidentia faptul ca. un proces intuitiv. motivându-i. atunci si masurile destinate a corecta situatiile existente pot fi cu totul necorespunzatoare. ci trebuie sa se bazeze pe un întreg instrumentar motivational. cel manipulat nu este colaboratorul. cunoasterea motivelor reale ale angajatilor nu trebuie sa fie. ne comportam cum speram ca facem placere (sau neplacere) celorlalti. sperantele acesteia. individul fiind atras în realizarea acestora. ci cu obiective la nivelul întreprinderii. prietenii. este invitatia de a raspunde la întrebarea: de ce muncesc oamenii? Posibilele raspunsuri au fost schitate analizând formele motivatiei. alegatorii. de fapt. Este foarte usor sa avem idei gresite referitoare la ceea ce îi face pe oameni sa munceasca sau nu. pentru a-si putea motiva angajatii. pentru un conducator. Reusita este conditionata fie de informatii certe ("iubeste la nebunie muzica simfonica") sau de previziuni privind asteptarile. O incitanta provocare. . colaboratorii. tocmai a acestor motive cu ajutorul observatiei si chiar a diagnozei constituie o conditie esentiala a posibilitatii conducatorilor de a raspunde provocarii. ci obiectivul devine implicarea acestora în activitatea întreprinderii la nivelul maxim al posibilitatilor lor. Daca diagnosticul este incorect. simplist.

a luat nastere ideea abordarii 4 D. valorificarea muncii prin crearea de oportunitati pentru obtinerea satisfactiei si evitarea insatisfactiei în munca sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine facute. Arta managementului . ca într-un pat al lui Procust. un cadru de conducere dispune de o gama variata de instrumente. Pentru a putea pune în aplicare. asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ. este aducatoare de trebuinte specifice. ca orice socius. 1996. ca se poate vorbi de motivatie individuala. Editura Tehnica. Motivatia de grup fiind un spatiu specific de probleme. Preluând din marketing ideea ca mai toate întreprinderile fabrica produse numai daca au verificat înainte existenta cererii pentru acele produse. daca exista forta de munca pentru posturile proiectate de ei si nu sa fie dispusi sa "înghesuie" oamenii disponibili în posturile create. 109 . cum ar fi: potentarea încrederii în sine a lucratorilor cu scopul ca acestia sa devina motivati pentru angajarea în activitati complexe. Bucures ti. si în proiectarea posturilor ar trebui practicata aceeasi abordare. sugerat de altfel pe parcursul acestui capitol. delegarea etc. Un alt aspect de care trebuie tinut cont atunci când se argumenteaza necesitatea cunoasterii motivatiei de catre manageri este acela. Temeiul pentru care este luata spre dezbatere motivatia de grup este tocmai faptul ca întreprinderea este un grup social s i. Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai usor de a actiona apoi în conformitate cu noua optica adusa de antrenarea si motivarea lucratorilor. Rees.Managementul resurselor umane Pentru atingerea acestui tel. pentru ca întotdeauna se vor gasi persoane care sa poata fi determinate sa se potriveasca postului4 . cu s ansa de reusita. Succesul utilizarii acestor instrumente este dependent însa de existenta concordantei între persoana si postul pe care îl ocupa. în prealabil. asigurarea competitiei constructive. p. atunci când se proiecteaza posturile. metodele si tehnicile de motivare trebuie ca. sa se aiba în vedere si implicatiile motivationale pentru a se obtine o cât mai buna corelatie persoanapost. Ideal ar fi ca toti aceia care creeaza locuri de munca sa verifice. dar si de motivatie de grup.

Este pentru a doua oara când facem trimitere la acest domeniu. Daca prin "marketingul extern" se urmaresc finalitati economice. Tinând cont de scopul urmarit. imaginile vehiculate de întreprinderile producatoare sau serviciile sale. organizatia si conducerea sa.Motivarea angajatilor acestuia într-o maniera de marketing. de experienta si cunostinte. conducatori si personalitatile acestora. cu caracteristicile sale unice: de personalitate si cultura. În al treilea rând. posibilitati de dezvoltare. Pentru a fi posibil un diagnostic sigur. în primul rând. de apartenenta si origine etc. organizare si mod de functionare. în conducerea resurselor umane este o dovada elocventa a raspândirii filosofiei acestui concept: "în serviciul s i la dispozitia clientilor" în întreaga organizat ie. Întreprinderea are: identitate si imagine. nu doar în compartimentele care o pun în contact direct cu acestia. urmarindu-se permanent optimizarea interactiunilor. În al doilea rând. Acesta este. prin marketing intern se urmaresc finalitatile sociale (îmbogatirea capitalului uman). produse si servicii etc. de responsabilitati. demersul de marketing intern începe prin cunoasterea si întelegerea pietei interne. stilul de conducere. si anume cresterea performantelor în munca pentru atingerea obiectivelor întreprinderilor. paralela fiind îndreptatita si de aceasta data. este vorba de relatia comerciala si anume relatia om-organizatie. este necesara stabilirea piet ei de cucerit. aceasta abordare. climat si ambianta. conditii de mun ca. . totalitatea personalului întreprinderii. termenii contractului de angajare etc. apare evident ca subscrierea salariatului la cerintele întreprinderii devine o sarcina de asumat constient si profesional. Ne referim în special la cunoasterea motivatiei acestei piete. Ce ar presupune angajarea cadrelor de conducere în demersul marketingului intern? Ar presupune. Aceasta este formata din ansamblul colaboratorilor. nu schimba locul activitat ilor de conducere a resurselor umane în cel de marketing s i nici nu devine o noua preocupare a specialistilor în marketing. dar si a conceptului de marketing. evaluarea nivelurilor de satisfactie sau insatisfactie în raport cu politica de dezvoltare a întreprinderii. adica la: detectarea asteptarilor si nevoilor colaboratorilor întreprinderii. Prin antrenaremotivare urmarindu-se atragerea angajatilor catre obiectivele întreprinderii. desigur. stabilirea produsului de vânzare. organizarea si modul de functionare. de competente tehnice si umane. aparând astfel marketingul intern5 ca mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane. firesc. marketingul intern 5 Ne simtim obligati sa subliniem ca utilizarea manierei. planuri si proiecte de dezvoltare.

baza unui bun management al angajatilor si fac ca motivatia sa nu mai para un concept atât de nebulos pe cât suna pentru multi. cât si de motivatiile specifice care apar la nivelul grupului. care pot crea si sustine un mediu de lucru motivant poate fi urmatoarea: stabilirea unor obiective incitante. întelegerea clara. activitatea trebuie repartizata astfel încât fiecare sa aiba s ansa de a-si asuma mai multa responsabilitate si de a dobândi mai multa experienta. recunoasterea realizarilor angajatilor. fara a banaliza însa recompensele prin distribuirea lor cu prea mare usurinta.Managementul resurselor umane reprezinta tocmai ansamblul metodelor si tehnicilor care. realiste si realizabile. ci s i practica deosebita. oamenii au nevoie sa simta ca detin controlul (total sau cel putin partial). preocuparea managerilor de a obtine maximul de la angajatii lor trebuie sa tina cont atât de motivatiile fiecarui individ în parte. în fapt pasi cu caracter practic. a faptului ca realizarile si esecurile depind de definirea clara a relatiei între efort si recompensa (cu asigurarea ca angajatii au înteles corect aceasta relatie). din partea angajatilor. O lista cu astfel de masuri. fiecare dintre aceste teorii prezentând anumite modele cu valoare nu doar teoretica. dupa o anumita logica. cu privire la orice aspect important legat de organizatie. O selectie a celor mai importante teorii cu privire la motivare este prezentata în subcapitolul urmator. puse în practica. informarea angajatilor cu privire la deciziile care le vor influenta activitatea si. Aceste masuri reprezinta. de fapt. . Numai împreuna aceste doua niveluri de abordare permit cunoasterea situatiei reale si luarea. În concluzie. cresterea responsabilitatilor individuale prin mai multa delegare. însa. a masurilor care se impun. managerul trebuie sa implice angajatii în determinarea propriilor lor obiective. permit întreprinderilor sa creasca nivelul de performanta în interesul deopotriva al client ilor si al propriilor colaboratori. în acelasi timp. în consecinta. Din bogatul instrumentar motivational fac parte numeroase teorii referitoare la motivatie. de fapt.

motivele pot actiona în armonie sau în conflict. este urmarirea firului cronologic al aparitiei teoriilor. De aceea. poate fi determinat de motive diferite. 1. invizibile si care nu pot fi masurate. general acceptate sau.4 Teorii ale motiva rii . Aceasta l-a condus A 1. 5. 2. Înainte însa de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivat iei. 7. si a teoriilor contemporane. Interesul sau provenea din propria experienta în conducerea fabricilor. mai dinamica. subiectiva în ultima instanta. identificate în urma unor experimente. Frederick W. despre o lume extrem de complicata: comportamentul uman. mediul ambiant influenteaza întreaga gama de motive umane. la diferiti oameni. fara a explica însa de ce sau cumse produce si se sustine în timp motivarea. 4. singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice. Încercarile de clasificare a acestora. toti autorii au încercat sa explice ceanume îi motiveaza pe oameni. Apreciem ca mai importanta decât gasirea unei modalitati de clasificare. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat. au dat roade uneori. deoarece se observa ca. accentul cazând pe ce anume îi motiveaza pe oameni. care prezinta o viziune moderna. 6.1 Teorii clasice ale motivarii A. care apar ca adevarate în actualul stadiu de dezvoltare a stiintelor comportamentale. Acestea sunt cele mai cunoscute constatari. Managementul s tiint ific La începutul secolului al XX-lea. fara a putea fi descrise drept adevaruri absolute. mai corect. motivele unui individ se modifica de-a lungul vietii acestuia. motivele sunt fortele noastre interne mobilizatoare. existând în prezent un numar important de teorii. Taylor a fost preocupat de îmbunatatirea eficientei lucratorilor individuali. începând chiar cu Frederick W. acelasi motiv poate da nastere la comportamente diferite. 3. simple. Ele sunt: 1. Taylor. considerate mai importante de autori. presupunerile privind motivatia.Motivarea angajatilor bordarea problematicii complexe a domeniului motivatiei a facut obiectul a numeroase lucrari. în functie de criterii diferite. care propun abordarea în maniera traditionala a motivatiei. acelasi comportament.4.

(3) Apoi. a tras concluzia ca plata trebuie sa fie pe masura rezultatelor. Taylor a parasit Midvale si a petrecut câtiva ani la Bethleem Steel.15 dolari la 1. Aici si-a adus cea mai importanta contributie din cariera sa. Aceia care depaseau cota stabilita primeau un procent mai mare pe unitate. Tot aici a observat o practica pe care el a numit-o "soldateasca". (4) În sfârs it. conducerea ar trebui sa aleaga cu grija cea mai potrivita persoana pentru fiecare post si sa antreneze persoana respectiva în a-si face cum se cuvine munca. iar media cantitatii de otel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone. Sistemul lui Taylor a fost pus în practica la Bethleem Steel si a avut rezultate extraordinare. adica aplicarea principiilor stiintifice în conducerea muncii si muncitorilor ("Scientific Management". îs i vor termina treaba mai devreme si. Taylor a dezvoltat ideea conform careia cei mai multi oameni muncesc pentru a câstiga bani. Media câstigului zilnic al unui otelar a crescut de la 1. unde a dobândit un puternic dezgust fata de risipa si ineficienta. Muncitorii "înrolati" munceau încet deoarece se temeau ca. punctul sau de vedere asupra motivatiei a fost destul de repede apreciat ca simplist s i îngust. Este adevarat ca multi oameni asteapta sa fie platiti pentru munca lor. în special prin faptul ca a sugerat ca fiecare post sa fie împartit în sarcini distincte. pentru ca apoi ar fi trebuit sa stea degeaba. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv. deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe care ar trebui sa-l aiba muncitorii.88 dolari. Simpla crestere a platii unei persoane poate sa nu conduca la cresterea motivatiei acesteia.Managementul resurselor umane la managementul stiintific. potrivit caruia angajatii primesc o anumita suma pentru fiecare unitate de produs pe care o obtin. Totusi. De asemenea. diferite de plata. Una dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia. Urmatorul pas ar fi acela ca managerii sa determine: (1) cea mai buna cale de a îndeplini aceste sarcini si (2) rezultatul as teptat atunci când sarcinile sunt îndeplinite corespunzator. Taylor si-a dat seama ca managerii nu erau straini de aceasta practica. conducerea ar trebui sa coopereze cu muncitorii pentru a se asigura ca slujbele sunt îndeplinite conform planificarii. De aceea. 1911). dar este de asemenea adevarat ca oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive. daca vor munci mai repede. îsi puteau pierde slujba. Mai târziu. Conform acestui sistem. Ideile lui Taylor au fost revolutionare s i au avut un imens impact asupra practicii managementului. . pentru toate produsele pe care le realizau. fiecarui lucrator i se stabilea o anumita cota de produse pe care sa le realizeze.

În experimentul iluminatului. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a nascut în conducere curentul Cercetarile au început în 1924. la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de munca. 7 Începând din acel moment. Studiile Hawthorne Între 1927 si 1932 au fost conduse de Elton Mayo doua experimente la uzina Hawthorne ce apartinea companiei Western Electric din Chicago 6 . fiecare lucrator trebuia sa munceasca la acest nivel. cercetatorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicarii în munca lor. care functiona în cadrul grupului. însa pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat. informal. nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Spre uimirea cercetatorilor. au simtit ca sunt o parte importanta a organizatiei7 . cu examinarea efectelor sistemului de iluminare asupra productiei s i moralului lucratorilor. în timp ce la alt grup a ramas neschimbata. specialistii în stiinte sociale au denumit acest tip de reactii "efectul Hawthorne". În experimentul acordului progresiv. deocamdata neidentificat. sub îndrumarea a doua cadre de la Western Electric Company. compania a decis sa apeleze în 1927 la Mayo s i la colegii sai de la Harvard. tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acestia. Productia a ramas constanta. probabil pentru prima data. Pentru a câstiga acceptarea sociala din partea grupului. nestiind cum sa interpreteze rezultatele si dându-si seama ca exista un factor. productivitatea a crescut la ambele grupuri. În primul set de experimente. fiecare grup de muncitori a stabilit. Studiile Hawthorne au aratat ca anumiti factori umani sunt cel putin la fel de importanti în motivare precum sistemul de plata. Din nou. B. Cercetatorii au ajuns la concluzia ca factorii umani erau responsabili de rezultatele celor doua experimente. Taylor a demonstrat ca factorul ce motiveaza lucratorii este plata pe care acestia o primesc. W. 6 .Motivarea angajatilor Managementul stiintific (clasic) al lui F. cu scopul de a-i determina sa produca mai mult. rezultatele nu au fost cele asteptate. Obiectivul acestor studii a fost determinarea influentei pe care conditiile de munca le au asupra productivitatii lucratorilor. productivitatea a ramas ridicata pâna când lumina a fost redusa la nivelul celei produse de luna. Apoi a fost masurata productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variatiei iluminatului. Cercetatorii se asteptau ca rezultatul sa creasca drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai înceti. indiferent de "standardul" stabilit de conducere. Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv în cresterea rezultatelor grupurilor de lucratori.

3. . care sunt fericiti si satisfacuti de munca lor. managerii trebuie sa-i constrânga. Enterprise acestea reprezinta seturi de presupuneri care subliniaza atitudinile si credintele conducatorilor. C. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili. Teoria Y. vor fi motivati sa munceasca mai bine. Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat. Astfel. 4. oamenii au aversiune fata de munca si vor face orice pentru a o evita. presupune ca lucratorii accepta responsabilitati si muncesc pentru atingerea scopurilor organizatiei. filosofia acestora cu privire la comportamentul lucratorilor. Teoria X si Teoria Y Conceptele de Teoria si Teoria au fost elaborate de Douglas X McGregor în 1960 în lucrarea " TheY Human Side of ". oamenii nu resping instinctual munca. 2. pe de alta parte. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exista în functie de recompensele care sunt asociate în acest sens. oamenii trebuie condus i deoarece au ambitii reduse si evita responsabilitatile. În literatura de specialitate se considera ca etapa organizarii stiintifice a muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidela a Teoriei X a lui McGregor. conducatorii trebuie sa faca tot posibilul pentru a obtine acele conditii de munca ce vor maximiza satisfactia lucratorilor. adesea. Elton Mayo a ajuns la concluzia ca: apartenent a la grup. adica pot folosi autocontrolul. în general.Managementul resurselor umane relatiilor umane. împreuna cu statutul care decurge din aceasta apartenenta. de aceea. sa-i controleze s i sa-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizatiei. aceasta fiind de fapt o parte importanta a vietii lor. ei sunt preocupati. oamenii accepta bucurosi responsabilitatea. deoarece oamenilor le displace munca. 2. Premisele acestora au fost presupunerile ca muncitorii. într-un cuvânt. iar lucratorii doar primesc ordine. este mai importanta pentru indivizi decât stimulentele banesti sau conditiile materiale de munca foarte bune. daca astfel îsi ating scopuri personale: 1. În realitate. ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat: 1. 3. în care conducatorii iau toate deciziile. de securitate. în special. Teoria X presupune ca muncitorilor le displace munca si.

iar conform Teoriei motivatia lucratorilor este legata de autorealizare. 6. Firesc. Aceste nevoi includ: hrana si apa. Y Tabelul 1.1 O paralela între Teoria X si Teoria Y CÂMPUL TEORIA X TEORIA Y Atitudinea fata de munca Indiferenta Implicare Sistemul de control Extern Intern Supravegherea Directa Indirecta Nivelul de asumare a responsabilitatilor Scazut Ridicat Potentialul angajatilor Ignorat Identificat Folosirea resurselor umane Limitata Utilizata Conform Teoriei X. Într-o organizatie. factorii ce motiveaza lucratorii sunt legati de preocuparea pentru securitatea personala. aceasta abordare este total diferita de Teoria si. Teoria ierarhizarii nevoilor Teoria ierarhizarii nevoilor a fost elaborata de Abraham Maslow în lucrarea "Motivation and Personality" (1954). adapost si odihna (somn). care se straduiesc sa-si satisfaca o varietate de nevoi. dar considera ca Teoria este mai potrivita si X Y reprezinta un ghid efectiv si eficient pentru actiunea manageriala. de obicei. El a presupus ca aceste nevoi pot fi aranjate în functie de importanta lor si astfel a rezultat ceea ce se cunoaste în prezent sub denumirea de piramida nevoilor. angajatii au potential care sa-i ajute în atingerea obiectivelor organizatiei. în general. Teoria înglobeaza astfel ideile curentului relatiilor umane.Motivarea angajatilor 5. Nevoile de siguranta pot fi satisfacute . adica acele nevoi legate de securitatea fizica si afectiva. mai optimista. adica acele nevoi legate de supravietuire. satisfacute printr-un salariu adecvat. îmbracaminte. D. Y. evident. La nivelul de baza se afla nevoile fiziologice. organizatiile nu utilizeaza în totalitate resursele umane de care dispun. Maslow a pornit de la ideea ca oamenii sunt fiinte "în asteptare". McGregor afirma ca cei mai multi conducatori actioneaza în X concordanta cu Teoria . aceste nevoi sunt. La nivelul urmator se afla nevoile de siguranta.

precum si un ghid pentru conducatori. prin asigurarea pensiei si prin conditii de munca lipsite de pericol. însa succesiunea nevoilor nu trebuie înteleasa si interpretata rigid. Editura Codecs. de data aceasta. Prin extensie. în sensul ca trecerea la o alta nevoie ar necesita satisfacerea în întregime si durabila a nevoii anterioare. nevoi de crestere si dezvoltare ca om s i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili sa fie. Pot fi operationale simultan doua niveluri de nevoi. adica dor inta omeneasca de dragoste si afectiune. Des i modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar daca este cvasiunanim acceptata existenta nevoilor de ordin inferior si superior. Maslow a sugerat ca oamenii muncesc pentru a-si satisface întâi nevoile fiziologice. Managementul personalului. individul are nevoie de relatii sociale si dincolo de locul de munca. În practica. Nevoile superioare personale sunt nelimitate. ele nu mai constituie surse de motivatie pentru oameni. promovare în slujbe mai solicitante. 2000. Cole. cu familia si prietenii. O organizatie trebuie sa asigure satisfacerea nevoilor lucratorilor. În acelasi timp. oamenii sunt caracterizati prin niveluri de aspiratii foarte diferite. aceste nevoi pot fi satisfacute prin climatul în care se desfasoara munca si prin organizare informala. iar modul de satisfacere difera de la individ la individ. apare cerinta ca nevoile de la un anumit nivel sa fie satisfacute corespunzator. daca sunt satisfacute.A. Urmeaza nevoile sociale .Managementul resurselor umane printr-o slujba sigura. prin asigurare medicala. altfel acestia vor cauta solutia rezolvarii lor în afara organizatiei. în general. însa nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice. La nivelul urmator se afla nevoile de stima care cer respect si recunoastere din partea altora. diferite onoruri si premii si alte forme de recunoastere. totodata. Aceste nevoi pot fi satisfacute prin realizari personale. precum si sentimentul apartenentei. Raspunsul. nevoile fiziologice si cele de securitate sunt limitate si deci. este: nevoile si modul propriu de ierarhizare în cazul fiecarui individ în parte. Bucuresti. înainte ca nevoile de la un alt nivel sa devina actuale. totus i el ofera un nou raspuns la întrebarea "ce anume îi motiveaza pe oameni?". apoi pe cele de siguranta si as a mai departe. Ierarhia nevoilor realizata de Maslow se dovedeste a fi un mod folositor de analiza a motivatiei angajatilor. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfacut. în aceeasi masura ca s i propriul respect. p. 8 G. de exemplu. Însa. caracterul dinamic al acestora constituind o sursa de motivatie permanenta pentru indivizi. sunt multi care se îndoiesc de ideea ca oamenii tind sa s i le satisfaca în mod sistematic si întotdeauna de jos în sus8 ). La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare . 102 .

Dupa aceasta întelegere. posibilitatea de avansare si dezvoltare proprie si munca însasi. Factorii citati drept cauze ale insatisfactiei sunt: supravegherea. În timpul interviurilor sale. le-a cerut sa se gândeasca la momentele când s-au simtit cu adevarat bine în legatura cu slujba si munca lor. Herzberg a repetat operatiunea. Factorii pe care Herzberg i-a gasit cel mai adesea asociati cu satisfactia sunt: realizarile. insatisfacuti sau se afla undeva între aceste extreme. Acesti factori. Acesti factori sunt în general. recunoasterea. Totusi. de exemplu. salariul. ei actioneaza. O dimensiune poate merge de la satisfactie la nonsatisfactie. Totusi absenta lor nu conduce în mod necesar la aparitia sentimentului de insatisfactie10 . Herzberg. Herzberg a plecat de la ipoteza ca satisfactia si insatisfactia lucratorilor se afla la capetele opuse ale aceleias i scale. ei actioneaza ca sursa de satisfactie. 11 Factorii de igiena au si aspecte pozitive. ca sursa de insatisfactie. În timpul interviurilor. administrarea s i politica organizatiei. securitatea muncii. Totusi ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivatiei 11 . responsabilitatea. cu deosebirea ca le-a cerut intervievatilor sa analizeze situatiile când s-au simtit rau în raport cu locul de munca. iar cealalta. de la insatisfactie la non-insatisfactie. când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfactia. Work and the Nature of Man . Apoi le-a cerut sa descrie factorul sau factorii care au determinat aceasta stare. Ideea ca satisfactia si insatisfactia sunt dimensiuni separate si distincte l-a condus pe Herzberg la teoria motivat ie-igiena. El a intervievat aproximativ doua sute de contabili si ingineri din Pitsburgh.Motivarea angajatilor E. interviurile l-au convins ca satisfactia si insatisfactia pot fi dimensiuni total diferite. tocmai prin absenta lor. denumiti factori motivat ionali deoarece în prezenta lor creste motivatia. lipsa de realizari poate duce la insatisfactie. Când factorii de igiena lipsesc. F. relatiile interpersonale. El a considerat ca oamenii se simt satisfacuti. Când factorii motivationali sunt prezenti. salariu l poate fi o sursa de satisfact ie. A fost surprins sa descopere ca sentimentul de bine si sentimentul de rau au rezultat din seturi de factori total diferiti. Staples. 1966 Des i motivatorii îs i au si ei propriile aspecte negative. Teoria bifactoriala Frederick Herzberg (1966 9 ) a pornit de la principiul ca existenta umana se desfasoara în doua planuri distincte: planul fizic si cel psihologic. numiti factori de igiena. conditiile de munca. de exemplu. 9 10 .

salariul denota recunoas tere s i realizare personala. iar atât recunoasterea. însa a atentionat ca starea de non-insatisfactie nu exista niciodata. Managerii trebuie sa asigure factorilor de igiena cel mai bun nivel posibil.2 Actiunea celor doua categorii de factori motivat ionali asupra satisfactiei-insatisfactiei în munca FACTORI DE MOTIVATIONALI Supravegherea Conditiile de munca Relatiile interpersonale Salariul Securitatea muncii Administrarea si politica organizatiei IGIENA FACTORI Realizarile personale Recunoas terea Responsabilitatea Posibilitati de avansare Dezvoltarea proprie Munca însasi Insatisfactie Non-insatisfactie Satisfactie Non-satisfactie Herzberg a trasat si un ghid explicit de utilizare a teoriei motivatieigiena în motivarea angajatilor. Satisfacerea factorilor de igiena poate fi asemanata alimentarii cu combustibil a unui automobil 12 : masina nu porneste cu rezervorul gol. 103 . Totusi. Cole. cât si realizarea reprezinta factori motivationali. p. În orice situatie. cit. însa este nevoie de mai mult decât alimentarea în sine pentru ca mas ina sa 12 G. fara a motiva. aceasta poate sa nu motiveze oamenii. Astfel. însa trebuie sa se astepte la o crestere a motivatiei doar pe termen scurt. El a sugerat ca factorii de igiena trebuie sa fie prezenti pentru a asigura lucratorului conditii confortabile de munca.. În multe organizatii înca.A. în cazul în care cresterea salariului este o forma de recunoastere (ca bonus sau ca premiu). aceasta poate avea un puternic rol în motivarea angajatilor pentru atingerea unor performante ridicate. Aceasta teorie sugereaza ca salariul antreneaza numai schimbari pe termen scurt. în cazul în care cresterea salariului nu depinde de performanta (de exemplu.Managementul resurselor umane Tabelul 1. conducatorii trebuie sa asigure factorii motivationali la nivelul corespunzator. oamenii vor fi nesatisfacuti de ceva anume. în cazul cres terii costului vietii). Pentru a obtine o crestere a motivatiei pe termen lung. Efectul salariului poate depinde de modul în care acesta este distribuit. op. Mai trebuie mentionat ca efectele salariului sunt mai nuantate atunci când sunt explicate prin teoria lui Herzberg.

Motivarea angajatilor porneasca. Adams în lucrarea " Effects of Wage Inequities on Work Quality " (1964). Asa cum este înteleasa aici. aceste teorii nu ofera prea multe informatii pentru a întelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcina. 1. pe când factorii de igiena au legatura cu mediul în care se desfasoara aceasta activitate. Adams si colegii sai au constatat ca angajatii depuneau un efort de munca sustinut în cazul în care considerau ca sunt tratati echitabil. Fiecare are nevoie nu sa primeasca aceeas i rasplata. Teoria echitatii Teoria echitatii. 1970) au afirmat ca. iar daca li se parea ca nu beneficiaza de un tratament echitabil prin comparatie cu alti angajati de pe posturi similare.4.S. Tot din lucrarile lui a rezultat si interesul pentru îmbogatireasau cresterea responsabilitatii postului (adica suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) si. dezvoltata de J.. Teoriile de continut. Aspectul acesta al alegerii reprezinta elementul major accentuat de teoriile motivationale de proces. Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al. cu accent asupra stimulului.2 Teorii moderne ale motivarii A. ofera managerilor posibilitatea întelegerii factorilor specifici legati de munca prin care se porneste procesul motivational. teoria lui Herzberg a aratat în esenta ca motivat ia este strâns legata de activitatea profesionala în sine . judeca daca sunt tratati corect sau nu. Cu toate acestea. teoria acestuia se ocupa mai mult de satisfactia/insatisfactia profesionala decât de comportamentul la locul de munca. adica asupra cauzelor specifice care determina motivarea. dintr-un unghi de vedere empiric. echitatea reprezinta distribuirea "rasplatei" direct proportional cu rolul fiecarui angajat în organizatie. pentru aceasta trebuie puse în functiune circuitele electrice ale mas inii si trebuie apasat pe accelerator – acesta fiind efectul produs de motivatori. ci rasplata corespunzatoare propriei contributii. ceva mai recent. Totusi. a aparut curentul în favoarea "calitatii vietii profesionale". . porneste de la premisa ca oamenii se compara întotdeauna cu alte persoane care desfasoara activitati asemanatoare în circumstante similare si. efortul lor se diminua. pe baza acestei comparatii.

dar s i prin încercarea de a determina pe fiecare sa înteleaga clar care este baza salariului pe care îl primeste. individul resimte plata ca fiind echitabila si este teoretic satisfacut . individul considera ca este corecta. iesirile sunt reprezentate de: salariu. experienta. Rezultatul comparatiei se poate concretiza în una din urmatoarele situatii: propriul raport este mai mic decât cel cu care a fost comparat. efort. adica rasplata pe care o primesc) si intrarile (adica propria lui contributie la bunul mers al organizatiei). Ei pot sa-si micsoreze intrarile muncind mai putin. Oricum ar fi. beneficii. Dupa calcularea raportului propriu. iar reactia sa poate fi de natura psihologica. individul îl compara cu raportul intrari-iesiri al unei alte persoane (un coleg. iar oamenii care se considera subplatiti sunt teoretic mâniosisi sunt motivati sa schimbe lucrurile. abilitate. . pot cauta un alt termen de comparatie sau pot parasi respectivul loc de munca. Este important de precizat ca teoria echitatii se refera la intrari si ies iri asa cum sunt ele percepute de cei implicati si nu as a cum sunt ele în mod necesar. Concret. prin încercarea de a distribui recompensele în functie de performanta. propriul raport este egal cu cel cu care se compara. Aceasta perceptie poate fi absolut corecta sau în totalitate gresita. Mai întâi. Apare astfel inechitatea supraplatii si individul care se considera supraplatit este teoretic vinovat . Apare astfel inechitatea subplatii. Teoria echitatii atrage atentia managerilor asupra faptului ca pot fi evitate problemele aparute din inechitate. recunoastere. propriul raport este mai mare decât cel cu care se compara. urmarind doua variabile: iesirile (rezultatele. educatie. individul îs i calculeaza propriul raport iesiri-intrari. încercând sa schimbe modul în care gândeste despre situatie. ramâne ca o problema subiectivitatea aparuta în evaluarea propriei contributii. Intrarile sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizatie.Managementul resurselor umane Teoria echitatii afirma ca oamenii fac comparatii sociale între ei si ceilalti. alaturi de dificultatea masurarii exacte a intrarilor si a rezultatelor. promovare si alte recompense primite de individ de la organizatie. precum si a contributiei celorlalti. calificare etc. un prieten care munceste în alta organizatie) sau cu media obtinuta pentru toti lucratorii din întreprindere. fiind motivat sa lase lucrurile asa cum sunt. Cu toate acestea. pot încerca sa-si creasca iesirile cerând marirea salariului.

În primul caz. individul poate sa nu fie deloc motivat sa procedeze astfel. precum s i de importanta pe care fiecare individ o acorda fiecarei ies iri.1 Schema de actiune a teoriei lui Vroom Teoria as teptarii este o teorie complexa deoarece ia în considerare faptul ca fiecare actiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite între ele. renuntându-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determina motivarea. Pentru o persoana. adica: M=P· (1) unde MA reprezinta motivatia. cresterea salariului s i dobândirea experientei . familia si viata sociala pot fi cele mai importante. noile abilitati dobândite pot fi neimportante. Cu alte cuvinte. mai important ramâne faptul ca încearca sa explice cum se produce motivarea. în timp ce. Teoria as teptarii (sperantei) Teoria asteptarii. motivatia este determinata de întregul set de ies iri. iar altele pe care nu le doreste. promovarea poate fi primordiala. prin prisma raportului efect-efort. pot aparea mai multe rezultate: pot obtine o marire de salariu. Aceasta este privita ca rezultat al unui proces în care individul se compara. în al doilea caz. Pentru altcineva. iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune. cu alti indivizi. De exemplu. pot petrece mai putin timp cu familiile.iar "pierderea" familiei si a vietii sociale poate avea o importanta neglijabila.Motivarea angajatilor Oricare ar fi slabiciunile acestei teorii. daca oamenii muncesc mult si lucreaza multe ore peste program. pot avea o viata sociala mai putin activa sau pot dobândi noi abilitati importante în munca. unele pe care individul le dores te. B.foarte importante . individul poate fi motivat sa munceasca mult si sa lucreze multe ore peste program. Conform acestei teorii. . dezvoltata de Victor Vroom în lucrarea "Work Motivation"(1964) reprezinta un complex model motivational bazat pe o and simpla presupunere. Figura 1. motivatia depinde de masura în care oamenii doresc ceva anume si de masura în care ei cred ca pot obtine. pot fi promovati. cresterea salariului poate avea o importanta medie.

posibilitatile de promovare. A atractivitatea recompensei (valenta. continutul postului. Tipuri de consolidari. salariul. principalele variabile care influenteaza satisfactia personala sunt: calitatea supervizarii. pentru a evita aceasta sarcina nedorita. . probabil. legata de curatirea atelierului. Recunoasterea primita din partea sefului. În timpul unei luni. le poate cere salariatilor sa curete ei însisi atelierul. ca aceste motive sau recompense asteptate se pot schimba în timp si ca este necesar ca angajatilor sa li se arate clar modul în care pot obtine recompensele pe care le doresc. În opinia lui Vroom. O consolidare reprezinta o actiune care este urmarea fireasca a unui anumit comportament. în timp ce acela care a fost sanctionat este mai putin probabil sa reapara. fara a indica în mod explicit factorii care o determina. Teoria reîntaririi sau a consolidarii Teoria motivationala cu cel mai mare potential de aplicare în practica este. Teoria as teptarii este dificil de aplicat. 1953). iar curatirea atelierului este o sarcina mizera. salariatii vor fi motivati sa munceasca mai mult pentru a-si îndeplini corespunzator sarcinile de lucru. C. În general. Skinner (" Science Human ". teoria se bazeaza pe ideea ca acel comportament and care a fost Behaviour rasplatit este mai probabil sa se repete. când angajatii si-au îndeplinit sarcinile lor curente mai putin decât satisfacator. Poate lua forma unei cresteri de salariu ca rezultat al unei vânzari importante catre un nou client sau poate fi o sanctiune pentru întârzierea la serviciu. explica motivarea ca un proces complex în care indivizii analizeaza sansele pe care le au în obt inerea anumitor rezultate si masura în care aceste rezultate sunt atragatoare pentru ei. consolidarea negativa întareste comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situatii nedorite. Ea sugereaza ca managerii trebuie sa recunoasca faptul ca angajatii muncesc dintr-o varietate de motive. F. seful atelierului. S i acest model. programul de lucru. De exemplu. Elaborata de B. multi angajati sunt stimulati de lauda. un atelier de reparat mas ini trebuie curatit în fiecare luna. valoarea perceputa a acesteia). Luna urmatoare. consolidarea pozitiva este considerata cea mai eficienta. în loc sa apeleze la o firma specializata în prestarea acestor servicii.Managementul resurselor umane P probabilitatea ca o anumita actiune sa conduca la anumite rezultate (recompense). Consolidarile pot îmbraca o multitudine de forme si pot fi folosite în diferite moduri: consolidarea pozitiva este aceea care întares te comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. teoria reîntaririi. însa reuseste sa contureze un ghid util pentru conducatori. echipa. De exemplu. dupa ce au facut o treaba buna. le sporeste acestora dorinta de a actiona bine si în viitor.

Asa cum este prezentata aici. arata ca este vorba de un proces complex care tine seama de situatii diferite. Teoria. . Adesea. este de presupus ca respectivul comportament al angajatului va disparea. motivarea decurge din actiunea asupra celor doua seturi de factori: indivizii trebuie ajutati de organizatie sa-si dezvolte aptitudinile. iar managerii trebuie sa stie sa actioneze asupra motivelor. Exista totusi multe situatii care necesita simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidari. cât si pentru angajat. *** Teoriile prezentate sugereaza ca performanta este rezultanta a doua seturi de factori: în primul rând. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situatii. motivele.Motivarea angajatilor • sanctiunea este o consecinta nedorita care rezulta dintr-un comportament nedorit. sanctiunea face mai mult rau decât bine. daca un angajat are obiceiul de a scrie s efului memorii dupa memorii în legatura cu aspecte neesentiale. sa raspunda nevoilor si asteptarilor angajatilor pentru a obtine de la acestia comportamentul dorit. • extinctia (disparitia. La început. Totusi. De exemplu. prezentate într-un subcapitol anterior. necesitând solut ii diferite. aptitudinile. deoarece tinde sa creeze o ambianta neplacuta. Cele mai folosite forme de sanctionare în organizatii sunt cele banesti. este mult mai eficienta consolidarea ocazionala. Astfel. atitudinile. capacitatile si cunostintele. Eficienta consolidarii depinde de tipul si de momentul aplicarii sale. nevoile si asteptarile la care recurge fiecare individ atunci când alege un anume tip de comportament. de fiecare data când acesta apare. teoria consolidarii apare strâns legata de motivatia pozitiva si negativa. stingerea) este o forma de consolidare bazata pe ideea ca un anumit comportament va disparea daca va fi ignorat. în special când acelasi comportament este consolidat mereu în acelasi fel. s i. capacitatile si cunostintele individului. poate fi necesara consolidarea comportamentului dorit. în al doilea rând. da nastere la ostilitate si resentimente si suprima comportamentul nedorit doar pâna ce seful întoarce spatele. mutarile disciplinare si chiar concedierile. iar seful nu raspunde nici unuia. dincolo de trecerea în revista a factorilor ce pot determina motivarea. care trebuie combinate astfel încât sa conduca la rezultatele dorite. Folosirea repetata a consolidarii poate deveni apasatoare atât pentru manager. odata ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai putin stabil.

Complexul motivational format pe baza experient ei proprii si a experient ei semenilor este format din: a) trebuinte si motive c) idealuri si conceptia despre lume b) interese si convingeri d) convingeri si idealuri 4. optimul motivational se atinge daca: a) se combina motivatia intrinseca cu cea extrinseca pozitiva b) se actioneaza asupra perceperii corecte a dificultatii sarcinii si asupra intensitatii motivatiei c) exista o usoara dezechilibrare între intensitatea motivatiei si dificultatea sarcinii d) toate raspunsurile sunt corecte . Care este cea mai importanta sursa a motivatiei intrinseci? a) munca c) prestigiul social b) teama de esec d) dorinta de a sti 6. secundare si tertiare d) pozitive si negative 3. În general. pe masura ce creste intensitatea motivat ionala creste s i nivelul performant ei în cazul: a) sarcinilor simple c) sarcinilor managerilor b) sarcinilor complexe d) nici un raspuns nu este corect 7. motivatia poate fi: a) pozitiva si negativa c) de baza si secundara b) intrinseca si extrinseca d) cognitiva si afectiva 5. Când dificultatea sarcinii e perceputa incorect.Managementul resurselor umane Autoverificarea cunostintelor capitolul din 1 1. În funct ie de sursa producatoare. Structurile motivationale de baza sunt: a) trebuintele c) motivele b) interesele d) convingerile 2. Trebuint ele se clasifica în: a) primare si secundare c) de baza si secundare b) primare.

respectiv potentialul angajatilor sunt: a) de indiferenta. Care dintre urmatoarele afirmat ii despre marketingul intern este adevarata? a) vizeaza conceptul de "în serviciul si la dispozitia clientului" aplicat în întreaga organizatie b) devine o noua preocupare a specialistilor în marketing c) schimba locul activitatilor de management al resurselor umane în cel de marketing d) nici un raspuns nu este corect 9. Factorii de igiena act ioneaza în sensul cresterii motivarii. Mayo c) D. În cazul Teoriei X atitudinea fata de munca. a fost a) E. Cel care a întemeiat managemetul stiint ific. Conform Teoriei X. respectiv ridicat d) de indiferenta. Potrivit teoriei lui Maslow. Taylor d) A. factorii care motiveaza oamenii se leaga de: a) sistemul de salarizare c) nevoi si modul lor de ierarhizare b) conditiile de lucru d) autorealizare 14. potrivit caruia factorul motivator este plata. respectiv scazut c) de indiferenta. McGregor b) F.W. factorii ce motiveaza lucratorii sunt legat i de: a) preocuparea pentru securitate c) stima de sine b) autorealizare d) conditiile de lucru 13. Maslow 10.Motivarea angajatilor 8. respectiv ignorat b) de implicare. respectiv identificat 12. dar doar pe termen mediu b) nu d) nu – ei în general reduc insatisfactia . Afirmat ia este adevarata? a) da c) da. Etapa organizarii stiintifice a muncii constituie o aplicare a teoriei: a) X c) ierarhizarii nevoilor b) Y d) bifactoriale 11.

În teoria consolidarii este considerat mai eficient: a) sa se aplice o sanctiune b) sa fie ignorate problemele mici c) sa fie repartizate si alte sarcini în cazul în care nu a fost atins obiectivul d) sa fie recunoscute meritele salariatilor 19. privind motivatia spre deosebire de cele clasice: a) explica de ce se produce c) ambele raspunsuri sunt corecte motivarea b) explica cum se aplica d) nici un raspuns nu este corect motivarea 16. Eficient a consolidarii depinde de: a) tipul ei c) cât de des este folosita b) momentul aplicarii d) toate raspunsurile sunt corecte 20. Teoriile moderne. Teoria sperantei nu sugereaza faptul ca: a) angajatii muncesc dintr-o varietate de motive b) motivele angajatilor se schimba în timp c) motivatia nu e determinata de setul de iesiri d) motivatia e determinata de importanta acordata fiecarei iesiri 18. Teoria echitatii are la baza: a) comparatia efort-efect cu ceilalti angajati b) masura în care oamenii doresc ceva anume c) comparatia nevoilor fiecarui individ d) masura în care rezultatele indivizilor sunt atragatoare pentru ei 17.Managementul resurselor umane 15. Motivele pentru care oamenii parasesc o organizatie: a) tind sa se centreze pe factorii extrinseci b) nu sunt aceleasi cu cele pentru care ramân organizatie c) ambele raspunsuri sunt corecte d) nici un raspuns nu este corect .

C B 14. C . C A 18. D 9. A C 13. 8. A D 17. 5. C A 12. 10. A 15. C 4. D B 19. 6.Motivarea angajatilor Raspunsuri corecte Întrebarea Raspunsul Întrebarea Raspunsul 1. A 20. 7. A 11. 3. D A 16. 2.

"Ansamblul starilor de necesitate ce se cer satisfacute si care împing. reprezinta mobilul care provoaca.. Ce cuvânt lipseste? a) trebuintele c) motivele b) interesele d) idealurile 2.Managementul resurselor umane Verificarea cunostintelor din capitolul 1 1. "Ideea forta" sau "ideea valoare" poate: a) sa se impuna în comportament si sa îl orienteze b) sa ajute în a distinge între ce e bine si ce e rau c) sa actioneze împotriva instinctului de conservare d) toate raspunsurile sunt corecte 3. sust ine si orienteaza actiunea”. „…. instiga si determina individul sa si le satisfaca" reprezinta: a) trebuinta c) motivul b) motivatia d) convingerea 4. Un lucrator care accepta o anumita sarcina din dorint a de a nu fi considerat incapabil sau rau intent ionat reprezinta un exemplu de: a) motivatie extrinseca pozitiva c) motivatie afectiva b) motivatie extrinseca negativa d) motivatie cognitiva 5. Care forma a motivat iei se considera a avea o durata lunga de manifestare? a) intrinseca c) extrinseca pozitiva b) extrinseca negativa d) pozitiva .

Între teoriile motivat ionale clasice se numara: a) teoria bifactoriala c) teoria asteptarii b) teoria echitatii d) teoria consolidarii 9. optimul motivational se atinge atunci când: a) se foloseste o usoara c) ambele raspunsuri sunt corecte submotivare b) se foloseste o usoara d) nici un raspuns nu este corect supramotivare 7. nivelul de a sumare a responsabilitat ilor este: a) ridicat c) fie ridicat. Daca dificultatea sarcinii este perceputa incorect ca fiind mare.Motivarea angajatilor 6. Între instrumentele folosite în managementul motivarii nu se numara: a) asigurarea competitiei constructive b) delegarea c) un sistem de salarizare stimulativ d) evaluarea nivelului de satisfactie a colaboratorilor 8. Potrivit Teoriei Y. fie scazut b) scazut d) nici un raspuns nu este corect 12. Elton Mayo a ajuns la concluzia ca factorul care motiveaza muncitorii este: a) plata c) comparatia cu ceilalti angajati b) apartenenta la grup d) autorealizarea 10. Teoria Y considera ca motivatia lucratorilor este legata de: a) preocuparea pentru securitate c) constrângere b) conditiile de lucru d) autorealizare . Teoria Y presupune ca: a) oamenii trebuie condusi b) organizatiile nu utilizeaza în totalitate resursele umane de care dispun c) oamenii sunt preocupati în principal de securitate d) nici un raspuns nu este corect 11.

Din rândul factorilor motivationali descoperit i de Herzberg nu fac parte: a) recunoasterea c) relatiile interpersonale b) munca însasi d) posibilitatile de avansare 15. de siguranta. sociale. sociale. de siguranta. de stima si de autorealizare 14. sociale. de siguranta si de autorealizare b) fiziologice. Vroom 16.S. Yvan Allaire considera ca termenul de organizatiese refera la: a) aspectele economice ale c) aspectele socio-economice ale activitatii activitatii b) aspectele tehnice ale d) dimensiunea ofertei de produse activitatii 19. sociale si de autorealizare c) fiziologice. în ordinea cresterii important ei nevoi: a) fiziologice. Mayo b) J. Piramida nevoilor cuprinde. Adams d) V. "Comportamentul rasplatit are o probabilitate mai mare de repetare" este un concept care sta la baza: a) teoriei consolidarii c) teoriei bifactoriale b) teoriei asteptarii d) teoriei X si Y 17. de stima. Skinner c) E. de stima. de stima si de siguranta d) fiziologice. Teoria motivationala potrivit careia motivarea depinde si de s ansele pe care indivizii le estimeaza pentru obt inerea unor rezultate apart ine lui: a) B. Cea mai eficienta forma de consolidare este. de dezvoltare.F. în general: a) consolidarea pozitiva c) sanctiunea b) consolidarea negativa d) extinctia 18.Managementul resurselor umane 13. Un mediu de lucru motivant poate fi creat prin: a) stabilirea unor obiective incitante si realiste b) definirea clara a relatiei dintre efort si recompensa c) cresterea responsabilitatilor individuale d) toate raspunsurile sunt corecte .

Friderich Herjberg a pus la punct spre sfârsitul anilor ’50 teoria: a) bifactoriala c) consolidarii b) echitatii d) x si y .Motivarea angajatilor 20.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful