Hacia una Cultura del Trabajo y de la Dirección Efectiva

LOS VALORES SON EL JEFE
Por Regino Navarro Ribera

Osear Giraldo Jiménez Contralor General de Medellín

LOS VALORES SON EL JEFE

Hacia una cultura del trabajo y la dirección efectiva

©

Regino Navarro Ribera

ISBN:

958-33-3272-0

El autor ha autorizado esta edición para la Contraloría General de Medellín. - Septiembre de 2003

Propiedad Intelectual. Prohibida la reproducción total
o parcial de esta obra sin permiso del autor.

Impreso en Colombia

Printed in Colombia

Escuela de Negocios, forjadora de emprendedores y pionera del Desarrollo Gerencial en Extremadura, España.
A ITAE,

INDICE
1

Presentación Aclaraciones Introducción

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9 11 13

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PARTE: DIRIGIR POR VALORES

Hacer valorar el trabajo Aprender a ver

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17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59

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La persona pro activa Excelencia personal

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Dominio de sí mismo

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Comprometer a la gente Mandar con autoridad

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Mandar con amabilidad Integridad y honestidad Entusiasmo motivador Decidir con prudencia

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Conocimiento empático de la gente Escuchar y hablar claro

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Trabaj ar con orden y constancia Confiabilidad y confianza Respeto y lealtad

. ..........

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Empoderar a los colaboradores Equipos unidos y coordinados Acción decidida y audaz El Gerente como mentor

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Valores para épocas de crisis

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Lo§ V:¡lofe§ §Oh el Jefe

6 11 PARTE:

TRABAJAR POR VALORES
.......................

Decálogo de la Annonía

63 65 67 69 71 73 75 77 79 81 83 85 87 89 91 93 95 97 99 101 103 105 107

Decálogo de la Autoridad Decálogo de la Calidad

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Decálogo de la Comprensión

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Decálogo de la Comunicación Decálogo de la Confianza

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Decálogo de la Creatividad

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Decálogo de los Derechos humanos Decálogo del Esfuerzo

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Decálogo del Espíritu Positivo

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Decálogo de la Excelencia Personal Decálogo de la Honestidad

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Decálogo de la Laboriosidad Decálogo de la Lealtad Decálogo de la Paz

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Decálogo de la Proactividad Decálogo del Respeto

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Decálogo de la Responsabilidad Decálogo de la Serenidad Decálogo del Servicio

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Decálogo de la Solidaridad Decálogo de la Tolerancia Bibliografía

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lo� Vlllofe� �Oh el Jefe

7

PRESENTACIÓN
Desde hace años tengo la costumbre de recoger en fichas algunas ideas y experiencias sobre gobierno, dirección, liderazgo . . . Me sirven para mis tareas profesionales. Durante años estuvieron guardados a la espera de tiempos mej ores. Hace unos meses me propuse revivir esos papeles. Al releerlos hice una selección de aquellos pensamientos que poseían -a mi parecer­ validez más universal . Comprobé que existía un hilo conductor de todas las ideas expresadas: eran el ej ercicio concreto de valores perennes. Ahora, seleccionados y ampliados, presento a los lectores estos pensamientos con la esperanza de que puedan ser útiles para sus orgamzaclones. Bastantes autores han influido en estos pensamientos. Quisiera mencionar, de modo especial dos de ellos: Gastón Courtois y Max de Pree. El primero, francés, recoge la doctrina militar tradicional europea, especialmente de Napoleón y pensamientos cristianos en torno a la autoridad. El segundo es de Estados Unidos, del mundo empresarial actual . Recoge, con sentido común, las experiencias exitosas de la empresa estadounidense. Es una delicia leer ambos. Otros que no quiero dej ar de mencionar, son Stephen Covey, Ken Blanchard, Roger Fisher, James O'Tolle y Barto Roig.
EL AUTOR

lo� VtlION!� �Oh el.Jefe

lo.r Va/Ofe.r .ron e/ Jefe

9

ACLARACIONES
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No es un libro para leer de un tirón. Le sugiero, más bien, que lo tenga a mano, y que lea periódicamente algunos puntos. También puede servirle como guía para la reflexión y el análisis con su equipo de trabajo. Esta es su principal función: hacer pensar. La forma de redactar este trabajo, en forma de sentencias cortas, pretende facilitar el hecho de asimilar y recordar conceptos puntuales . Cada punto y cada capítulo deben ser leídos a la luz de los demás. Un capítulo aislado de los demás, puede desfigurar la realidad que se quiere mostrar. En cambio, la unión sinérgica de todos ellos expresa un cierto arte de dirigir. Por otra parte, algunas ideas se repiten, a propósito, en capítulos distintos . El libro está sin terminar de escribir: Ud. puede concluirlo. Le sugiero que a medida que lo vaya leyendo, redacte otros puntos que tengan que ver con el tema. Se sorprenderá al ver cuántas ideas se le ocurren . La primera parte del trabaj o va dirigida a personas que desempeñan algún tipo de tarea de mando. En la segunda parte, los valores expresados pueden ser útiles a cualquier persona de la organización . La palabra líder, en el contexto de este trabajo, se refiere a una persona que desempeña funciones directivas y que quiere ejercer una influencia efectiva sobre las personas y sobre la misma organización . Muy probablemente usted no esté totalmente de acuerdo con algunas afirmaciones que aquí se hacen, lo cual es lógico pues las Ciencias del Comportamiento no son exactas. En ese caso, enhorabuena: está usted ejercitando su capacidad de pensar y, si nos encontramos en alguna ocasión, podríamos enriquecer nuestro pensamiento.

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10

IN1RODUCCIÓN

EL VALOR DE LOS VALORES
Cuando en una organización los valores son el jefe, va bien. Cuando se dirige y se trabaja con valores, se obtienen beneficios como los siguientes:
v' v' v' v' v' v' v' v' v' v'

La persona se perfecciona a sí misma El trabajo adquiere un sentido Los grupos se convierten en equipos La tarea es de calidad Las personas construyen su propio liderazgo La productividad se incrementa La cultura del servicio se ve impulsada Los beneficios se hacen sostenibles Se genera una cultura organizacional sana Se contribuye a una sociedad mejor

Los valores son el mejor jefe posible. Ningún gerente, por excelente que sea, puede lograr lo que los valores consiguen en una organización. Así pues todo jefe , gerente, directivo, etc . debe someterse, si quiere ser útil, a los valores. Será la vivencia de los valores la que producirá ese nuevo tipo de organización que anhelamos. Los valores han sido, son y serán el jefe ideal. Por otra parte, los valores son necesarios, indispensables, pero no son suficientes. Para que un desarrollo gerencial sea efectivo debe ir acompañado por los conocimientos y las habilidades correspondientes. La unión sinérgica de conocimientos, habilidades y valores producirá una multiplicación de los resultados que un buen gerente debe conseguir.

lo§ V:¡/OfO§ §Oh o/ J%

11

Primera Parte

DfRfGfR POR

VALOR�

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log Valoteg gOh el.Jefe

¡J

HAcrR VALORAR rL TRABAJO
1.
Una Cultura del Trabaj o, como toda cultura organizacional, posee una serie de valores implícitos y creencias básicas que de term i n an una g a m a g r a n d e d e a c t i tu d e s y comportamientos hacia el trabaj o . El principal de ellos es el amor al trabaj o , el cual debe ser valorado, apreciado y querido. El trabaj o lleva implícito esfuerzo, cansancio, problemas, etc . Sin embargo, estas dificultades son también, en última instancia, factores benéficos para el individuo . El trabajo hace madurar al ser humano. Al trabaj ar con valores y por valores, la primera consecuencia, la más inmediata, es que el ser humano crece y se desarrolla como persona . El trabaj ar con perfección y con rectitud de intención proporciona una fuerte seguridad en uno mismo. El trabaj o es el principal medio para conseguir dinero . Asimismo, el trabaj o genera riqueza y prosperidad para un país. Cuando alguien trabaj a mucho y bien, contribuye eficazmente al desarrollo económico propio y de toda l a sociedad. El trabaj o debe estar bien hecho, pues de lo contrario ni es eficaz, ni perfecciona al hombre, ni es útil para la sociedad. "Despacito y buena letra que hacer las cosas bien importa más que hacerlas", decía Machado . El trabaj o es para la persona y no la persona para el trabaj o . E s un medio, n o un fin . Si no es así, el ser humano se vuelve unidimensional, olvidando aspectos de tipo personal, familiar, cultural, comunitario, etc .

2.

3.

4.

5.

6.

Log Valo/"eg gOh el.Jefe

14

7. 8.

Un trabaj o bien hecho hace igualmente digno a quienes lo realizan, aunque sean de distinta posición socio-económica. Trabaj ar es una forma de servir. La felicidad humana tiene mucho que ver con la capacidad de ser útil, de contribuir. E l dinero es ne c e s ar i o y convi ene ser n o b l emente amb i c i o s o . S in embargo, el ser humano debe po seer además otras metas, otros intereses, otra perspectiva . Separar el trabaj o de los valores acaba degradando a las personas, a las empresas y a la sociedad . Y al contrario: un individuo y un país, salen adelante, desde todo punto de vista, cuando se Trabaj a por Valore s . Conseguir esta Cultura del Trabaj o es uno de los retos principales que tiene todo gerente .

9.

10.

lE

APR�tJ D�R A V�R
11. Posee visión de futuro, quien tiene la capacidad de clarificar
el escenario a donde quiere llevar la organización. La visión así concebida es el futuro óptimo posible. Esta situación futura debe entusiasmar a todas las personas que conforman la organización; es decir, debe tener la capacidad de movilizar las mej ores energías de la gente. Las visiones de tipo cuantitativas o de posicionamiento no suelen ser por ello las mejores.

12. El líder debe ver lo que los demás no ven. Anticiparse a los
problemas y crisis, intuir tendencias, avizorar oportunidades latentes . . .

13. Ver claro, ver lo verdadero, ver l o justo : así debe ser l a mirada
del líder.

14. La visión estratégica hace relación a la visualización de las
distintas etapas, medios y actividades que se deben perseguir, en el transcurso del tiempo, para avanzar hacia la visión de futuro .

15. Se posee visión de las personas, cuando se conocen las
posibilidades de cada uno de los componente s de una organización, cuando se sabe cuál es el lugar en que su rendimiento y satisfacción serían mayores .

16. E l liderazgo exige que el j efe intuya el estado d e ánimo d e
l o s suyos, capte sus problemas y dificultades, etc .

17. Tener visión es, ante todo, conocer obj etivamente la realidad
y conocer las posibilidades de ésta, ahora y en lo venidero .

18. La peor alteración del espíritu e s ver las cosas como uno
quisiera que fueran, en vez de verlas tales como son.

Lo§ Volo/'e§ §on el Jefe

/8

19. El verdadero líder j amás pierde de vista el conjunto, la síntesis
de su trabaj o . Esto le fac il ita mirar c on sentido de las proporciones, y dar a cada cosa su importancia relativa.

2 o. El líder ha de poseer visión de conj unto . Ver las relaciones,
algunas veces lej anas, que unen dos problemas. También, dar a la cuestión presente su verdadero valor, sin disminuirlo, ni aumentarlo, teniendo en cuenta que no debe descuidar otros intereses igualmente legítimos .

21. Cuanto más precisa y clara sea la visión de un líder, tendrá
más probabilidad de que se convierta en realidad. Para ello, no sólo debe saber 10 que quiere, es preciso determinar cómo se realizará el proyecto .

22. El buen o mal resultado de una empresa dependerá mucho
de la mirada que se haga sobre el futuro . El líder no puede trabaj ar sólo "al día". Ha de prever, para un plazo más o menos l arg o , l a s conse cuenc i a s de sus d e c i s ione s , l a oposic ión o dificultades que puede encontrar y la estrategia que diseñará para ej ecutar las diferentes alternativas .

23. E l liderazgo n o consi ste e n saberlo todo d e todas las cosas,
ni en saber un poco de todo, sino en tener dominio de las cosas para mirarlas desde 10 alto .

24. La ascendencia de los verdaderos líderes sobre otros viene
dada por la amplitud de sus proyectos. El líder tiene necesidad de extensos horizontes. En cambio se ahoga en 10 mezquino .

25. El líder que no ha logrado comunicar su entusiasmo por la
visión, se parece al maquinista que quiere hacer avanzar la locomotora empuj ándola.

Log Valo/'eg gOh el Jefe

17

LA P�R�OtJA PROACTrVA
26. Una persona proactiva tiene obj etivos claros y logra que
estos sean una realidad. Para lograrlo elige vivir y trabaj ar con valores .

27. E l l í der h a de e star s i empre d e s p i erto , p r e v e n i r l a s
dificultades, intuir los acontecimientos, proyectar s u voluntad en el porvenir, antic iparse con iniciativas y creatividad, diseñar un programa, planear, etc . Así, logra que las cosas sucedan tal como estaban previstas.

28. Se puede tener cualidades excelentes y no tener disposición
para el liderazgo . Lo que revela al líder es la iniciativa y el valor de asumir responsabilidades.

29. De un líder se sabe que será, en todo y siempre , superior a
los acontecimientos . Con proactividad, prudenci a y con sentido del humor, encara los riesgos.

3O. Todos los líderes sienten la necesidad de aislarse para meditar
con calma; y se reservan tiempo -en un silencio creador­ para elaborar su acción inmediata o lej ana.

31. La costumbre de prever y de visualizar el porvenir es lo que
permite la rapidez de cálculo y la prontitud de decisión. "Si estoy siempre dispuesto, decía Napoleón, es porque antes de emprender he meditado mucho tiempo. Vivo adelantado en dos años y tengo previsto lo que pueda ocurrir".

32. Lo que esencialmente diferencia a la persona del autómata
o el animal es que el primero está dotado de libertad y, por tanto , de r e s p o n s ab i l i d a d . D e spertar el s e n t i d o d e responsabilidad e n los colaboradores es una importante función del líder.

Lo� Vtllo/'e� �on el.Jefe

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33. L íder e s quien sabe a sumir l a responsab i l idad. No e s
necesario que tenga diplomas o grados universitarios.

34. El líder no se asusta por encontrar contratiempos, contra­
dicciones, dificultades . Cuando sucede algo desagradable, no se quej a . Eso es energía mal gastada. Lo mej or es mirar fríamente la situación y preguntarse: ¿Qué podría hacer yo para que este golpe sea el punto de partida de alguna cosa mej or? ¿Cómo me las ingeniaré para transformar esta crisis en una ventaj a? Aun cuando no se vea la solución, el hecho de reaccionar positivamente constituye la mej or actitud para limitar los daños.

35. Es indispensable que el líder tenga carácter y, deseable, que
tenga imaginación. Es necesario que sepa rodearse de buenos consej eros, y esté seguro de sí mismo para tomar decisiones.

36. El líder e fi c az, l ej o s de l amentarse e stérilmente de l o s
defectos d e los seguidores , pone empeño e n sacar partido a las habilidades y fortalezas de ellos.

37. Hay que saber aceptar lo inevitable para hacerlo utilizable. 38. Ser proactivo quiere d e c i r enc ontrar, con i n i c i a t i v a ,
creatividad y reflexión, l a s mej ores posibilidades para lograr los obj etivos; y con carácter y energía salvar las dificultades que se presenten.

39. El gerente que espera órdenes o tiempos mej ores para actuar
no es un verdadero líder.

40. Cuando se es de veras un líder, se toman las cosas como
son, y se trabaj a para que, en lo venidero, estén algo más aj ustadas a lo que deben ser.

41. Si existe una actitud desalentadora, ésta consiste en cruzarse
de brazos ante la fatalidad o la dificultad. Pero hay también un optimismo perj udicial , pensando que todo va a salir bien, que l a suerte ayudará . En ambos casos se está eludiendo la propia responsabilidad. En ambos casos falta proactividad .

/9

�XC� l�NCIA P�R�ONAl
42. El líder n o se define por señales externas, sino por las
cualidades personales : actitudes, hábitos y comportamientos.

43. El que se dej a manipular no es un líder. 44. El líder, a fuerza de actuar, se desgasta rápidamente, si no
cuida de abastecerse intelectual y espiritualmente . Por eso, ha de emplear un ti empo importante en su desarro l l o personal .

45. El líder evita las palabras inútiles. Ha de oír mucho para
actuar con eficacia.

46. El silencio del líder -que es señal de una voluntad firme y de
una intensa reflexión-, inspira respeto. La charlatanería hace decaer el prestigio y la confianza.

47. La persona que quiere ser digna de guiar a otras , ha de
tener sus ventanale s abiertos a todo lo que honra a la humanidad, debe poseer una cultura general amplia y tener inquietudes intelectuales.

48. Un líder se hace viej o , cuando rehúsa volver a pensar los
problemas; cuando no se siente con fuerzas para renovar sus conceptos .

49. E l líder es un ser humano. Y como tal tendrá imperfecciones.
Por esta razón, tiene la obligación de evaluarse y mej orarse incesantemente para estar a la altura de su misión.

50. Hágase una pregunta que quizá lo hará temb l ar : ¿Qué
p i ensan de usted s u s c o l ab oradores? ¿ S er í a c ap a z de escucharlos si pudieran hablar de usted sin inhibiciones? S i d e verdad quiere saberlo, pregúnteles. ¿Se atreve a hacerlo?

51. Quien p i en s a que ya h a c e b a s tante , nun c a p a s ará de
subalterno, y j amás será líder.

52. El líder tiene un equilibrio emocional que lo sostiene ante los
acontecimientos fuertes .
Lo� Vlllol'e� �Oh el Jefe

20

DOMINIO D� �í MI� MO
53. La persona que quiere mandar debe c omenzar por ser capaz
de mandarse a sí mismo. Sin dominio de sí, nadie puede tener influencia sobre otras personas .

54. Para conservar l a c alma e s necesario n o dramatizar los
hechos . No hacer tragedias de lo sencillo . Simplificar lo complicado.

55. La persona líder ha de irradiar serenidad, a fin de que sientan
seguridad todos los que lo rodean.

56. La falta de autocontrol hace perder la autoridad sobre los
demás. Una postura serena, que no nace de temperamento flemático , sino de la disciplina personal, ej erce en la gente, una influencia poderosa.

57.

Para estar en calma, el líder ha de cuidarse, y llevar un ritmo de trabaj o tal que prevenga el agotamiento y el estrés . quiere . Una mirada s o s egada y tranquil a es suficiente muchas veces para inspirar seguridad a los indecisos.

58. La calma del líder hace ver una voluntad que sabe l o que

59. El autodominio e s la única fuente segura de libertad contra
la anarquía interior de los instintos y tendencias egoístas . Quien recurre a la autoexigencia, desarrolla la personalidad, y, por lo mismo, desarrolla su organización.

60. Nadie puede ser verdadero líder si no muestra una voluntad
firme . Ahora bien, nada exige mayor grado de voluntad, y nada desarrolla más las facultades , que el dominio de las pasiones y de los deseos negativos .

61. Algunos síntomas d e inquietud y d e perturbación e n el j efe,
pueden tener repercusiones irreparables en su equipo.

62. Un líder irritado dej a de cumplir la más esencial de sus
funcione s , c o m o es enc arnar la autoridad y el orden verdadero.

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COMPROM�T�R A LA G�NT�
63. El sentido de pertenenc ia de las personas con la empresa
tiene un prerrequisito : que la visión de ésta sea entusiasta, es decir que merezca la pena, que j ustifique el esfuerzo. Un propósito mezquino, de corto alcance, poco altruista o incluso egoísta, no compromete a nadie . En particular, a la gente valiosa.

64. La gente se suele poner la camiseta cuando ve que el j efe
tiene dos camisetas puestas : la de la empresa y la de cada persona. Es decir, cuando el j efe asume como propios tanto los intereses de la empresa como los de las personas.

65. La lealtad de las personas suele ser una consecuencia del
manej o que los gerentes o dueños dan a las relaciones y acuerdos . En concreto, se necesita un pensamiento ganar­ ganar, traducido en actitudes y conductas concretas : en las grati ficaciones, en el modo de tratar a las personas , en el cuidado por el bienestar de todos , en el ambiente agradable de trabaj o, etc .

66. Las personas se suelen intere sar por algo, entregarse a un
trabaj o, involucrarse a fondo, cuando han interiorizado esa tarea. Pero para tomar algo como propio es necesaria la partic ipación real en l a determinación de obj etivo s y estrategias . La gente no quiere ser un receptor pasivo de órdenes, desea involucrarse desde el inicio en la idea. El compromiso es una consecuencia de la participación.

67. Nada arrastra tanto como el ej emplo. Por eso, se debe notar
el compromiso del jefe con la visión, la misión y los principios.

68. No se puede pretender que los demás hagan las cosas como
el jefe las haría; tampoco que vean las cosas como él las ve . No debe comparar a los demás con él mismo .
Lo� Valofe� �Oh el Jefe

22

69. Cuando algo sale mal, el líder no le achaca la culpa a los
colaboradores y subordinados. No busca culpables, sino que asume un papel protagónico en la búsqueda de las causas que motivaron la inefi c i en c i a , e ini c i a un proceso de aprendizaj e. Después, anima, motiva y genera confianza . Eludir responsabilidades propias, hace di sminuir el sentido de responsabilidad de los demás.

7 O. Las pequeñas atenciones

y los detalles de amabilidad del j e fe tienen un efecto sorprendente en el nivel de compromiso de las persona s . Cuando el j e fe pasa por alto un error sin importancia, cuando corrige sin humillar, cuando reconoce el mérito de otra persona, cuando realiza un pequeño servicio a alguien, etc . , está haciendo atractiva la empresa de un modo incontenible. Con esos detalles del j e fe, la empresa se hace digna de la lealtad de todos .

71. Las personas s e comprometen a actuar cuando notan que
se confía en ellos.

72. Debe existir participación permanente : en la formulación de
los obj etivos, en las estrategias y en la evaluación del proceso. El entusiasmo por una tarea está relacionado con el nivel de participación que se otorgó a la persona.

73. Un buen j e fe impul s a las ideas que procedan de sus
colaboradores , -aunque tenga cierto s reparos sobre las mismas-, pues posiblemente tendrá algún aspecto positivo que realzar.

74. Reconocer los logros conseguidos por los demás y felicitarlos
con entusiasmo por ello, compromete a las personas.

75. El líder dej a hacer a los demás -dentro de los límites de
autonomía fij ados de antemano- y los respalda, aunque no salgan bien las cosas .

76. Las personas se comprometen más en una tarea cuanto más
capaces se sienten de hacerla, cuanto mej or comprenden su utilidad y cuando tienen ocasión de ej ercer su inteligencia e iniciativa.

LoS' VtJloteS' S'on el Jefe

PJ

MANDAR CON AUTORIDAD
77. Por ningún pretexto puede un líder dej arse llevar por la
permisividad, pues sería traicionar a su misión . Perdería el prestigio y la confianza, que son condiciones indispensables de su actuación.

78. El líder dirige sin arrogancia, pero dirige . Guarda su puesto
sin orgullo, pero lo guarda. La falta de autoridad es mucho más perj udicial a la colectividad que el exceso.

79. Mandar e s una manera de servir. 8O. El líder posee autoridad en beneficio de los demás, no para
beneficio personal .

81. La autoridad puede definirse como el derecho de mandar lo
más conveniente para el bien general.

82. Hay j efes que , por deseo de popularidad o por falta de
fortaleza, practican el no oponerse y ceder en todo. Con eso provocan la negligencia, el descuido y el desorden.

83. La disciplina es un medio, no un fin. Para que sea formativa
debe ser flexible y permitir a las personas que tomen sus responsabilidade s . La disciplina e s humana cuando se comprende el por qué de sus actos.

84. Cuando por timidez, por indecisión o por miedo de molestar,
el líder vacila en tomar una decisión y en ej ercer su autoridad, genera un estado de anarquía cuyas víctimas serán él mismo y sus colaboradores .

85. L a presencia y la presentación del líder tienen una eficacia
que con nada puede reemplazarse : el gesto, la mirada, la voz, el porte y los modales son importantes .

Log ValOfeg gon el Jefe

24

86. El liderazgo se manifiesta principalmente en cosas menudas .
De una suma de cosas pequeñas nace la autoridad del jefe . E l líder debe asumir las cuestiones una p o r una, y a los hombres, uno por uno . Ahí está su secreto .

87. Los seres humanos soportan ser dirigidos , y hasta desean
serlo, con tal de estar bien dirigido s .

88. Personas bien mandadas, aunque menos instruidas, valen
más que personas más instruidas pero mal mandadas .

89. L o s hombr e s no apetec en u n a autori dad déb i l : e stán
sati s fechos encontrando una autoridad en quien puedan apoyarse. La firmeza los asegura, la debilidad los hace desconfiados y les disgusta.

90. El bien común marca exactamente los límites de la autoridad
de un j e fe . La conciencia de que se habla y se obra en nombre del bien de todo s , comunica a una persona una firmeza y una seguridad, sin las cuales no exi ste liderazgo .

91. Cuando, por algún tiempo, un grupo está sin líder, las mej ores
vo luntades se enfrían , l a s energ ías más entusiastas se paralizan, vienen los roces y las peleas .

92. La misión del líder le es confiada para el bien del equipo; ni
el capricho, ni el interés, ni el orgullo, deben dictar sus decisiones.

93. El verdadero líder no busca dominar. No se aprovecha de
los hombres , sino que los ayuda en el servicio a una causa que vale la pena.

94. Líder es el que ve, piensa y hace obrar, en beneficio de la
organización.

Lo.f Va/Ofl!.f .fOil l!/ lél!

MANDAR CON AMABILIDAD
95. 96.

2E

Es un error creer que la indulgencia y la delicadeza son incompatibles con la autoridad. Para ser líder se necesita querer a las personas y conocer los últimos repliegues del alma. Además , es necesario querer s ervir . P ero con un s ervi c i o desinteresado y perseverante, que reclama convicciones y carácter. Aquel que no ha conseguido ganarse a su gente, que no confíe en que será obedecido . Pero quien se ha hecho dueño de los corazones, puede atreverse a exigir. Lo puede pedir todo . La autoridad fuerte es la que está apoyada en la fuerza del amor. La cima del liderazgo está en gobernar sin fuerza. El verdadero l iderazgo es libre, amable, familiar; nada pierde cuando se le ve de cerca; cuanto más se conoce, más se le admira . Las personas se acercan a él con confianza y respeto . Y ahí está el secreto del afecto y la admiración que recibe. humanos y que tienen sus preocupaciones, sus problemas, sus sentimientos. Ha de interesarse con discreción y tacto por todo lo que concierne a las personas.

97.

98. 99.

100. Un líder nunca debe olvidar que los seguidores son seres

101. Cuanto mayor sea el cargo que se ocupa, tanto mej or ha
de tratar a sus colaboradores, porque una flecha -como dice el proverbio chino- cuando cae de lo más alto , más honda se clava, y si toca en el corazón puede ser mortal .

102. Hay hombres tímidos y desconfiados cuyos corazones se
abren por la cordialidad y en cambio se cierran cuando se les maltrata.

103. Una falta de atención, una expresión dura y despectiva,
pueden hoy sembrar el rencor, que mañana se presentará como agresividad.

104. "Aunque pudi era hacerme temer, prefi ero hac erme
querer". Así piensa un líder.
lo� IIQlote� �Oh el Jefe

26

105. Para sacar el máximo partido de la gente, el líder tiene
que mostrar una disposición afable y benévola hacia los defectos aj eno s . Después deberá ini c i ar un proc e s o educativo y de estímulo para ayudar a las personas a superarlos.

106. A la fuerza pueden reaccionar los erizos ; las personas
no .

107. No es buen sistema responder a la antipatía con antipatía,
a un mal con otro mal . No hace más que envenenar las cosas . Si usted está lleno de benevolencia para con los demás, pronto verá a éstos transformado s . Proceder así no es debilidad, sino energía superior: vencer el mal con el bien.

108. Aunque tenga excelentes intenciones y se empeñe con
esfuerzo, el líder no se ganará a todos los de su equipo enseguida. Algunos se quedarán distanciados, inertes y cerrados hasta el fin; otros no se dejarán ganar sino con el tiempo. Pero si no se desanima y hace un esfuerzo por ser humano con todos y siempre, terminará por formar una atmós fera de c onfi anza y de empatía cuya influencia notarán todos .

109. La recompensa del líder no está en las felicitaciones de
su j e fe, sólo en la mirada de su gente . La recompensa del líder no son tanto las felicitaciones del superior cuanto el afecto de sus colaboradores .

110. E l verdadero líder es e l que es admirado , apreciado y
seguido. Se le admira: se reconoce su competencia, sus cualidades, su valor; se sabe que con él siempre hay salida. Se le aprecia: hay confianza en su desinterés, en su espíritu de servi c i o y se s ab e que para él cada uno de s u s colaboradores es importante . Se le sigue : su palabra, su presencia, su mirada, hasta su recuerdo, son otros tantos estímulos. Se está dispuesto a sacrificarse con él, o también por él, en servicio de la misión que él representa.

111. Una palabra amable es, muchas veces, más eficaz que
una buena razón.
LO.f Volo/"e.f .fOil el Jefe

21

fNT[GRfDAD Y HON�TfDAD
112. Cuanto más alta sea la posición que se ocupa en una
organización, más obligado se está a ser íntegro .

113. El l íder no puede dej arse sobornar j amás, ni por las
ocupaciones, ni por los acontecimientos , ni por personas, ni por sí mismo.

114. Que sea j usto es la primera cualidad que se reclama de un
líder.

115. El sentimiento de j usticia es tan innato en el corazón del
hombre, que toda injusticia de un j efe intranquiliza y subleva a los colaboradores . Cuando no se puede expresar en voz alta este sentimiento, queda en lo hondo del corazón una herida secreta, que saldrá un día u otro en forma de quej a, de rencor y quizá en odio .

116. La idoneidad profesional no es sólo una condición de
prestigio, sino cuestión de ética. "La mayor inmoralidad­ escribía Napoleón- es ej ercer un cargo para el cual no se está preparado".

117. Ser j ustos es distribuir elogios y censuras con di screción;
saber reconocer la buena voluntad de cada cual , llegar al fondo de las cosas y tener en cuenta, por si acaso, las causas del aparente fracaso .

118. La justicia exige reconocer noblemente el error o la falta
propia, y no hacerla recaer en otro; y menos aún, achacarla a un colaborador que no ha hecho más que ej ecutar, lo mej or que pudo y con los medios de que disponía, las órdenes imprecisas o incompletas .

Lol' Va/otel' l'on e/ Jefe

119. El líder desempeña su papel cuando busca el bien colectivo;
y cuando le mueve, no el interés personal, sino el general .

12 O. El líder debe ser intérprete del bien común, aunque esto
no significa que debe ser intérprete de la voluntad general . Dada la psicología de las masas, la voluntad popular entra, con mucha frecuencia, en contradicción con el bien superior del conj unto.

121. El ej ercicio del mando supone una permanente entrega de
sí mismo : cuidar los detalles, asumir las responsabilidades, un sincero afecto de los hombres y una perfecta integridad de vida.

122. Lo que identifica a un líder es el deseo de trabaj ar con la
gente para transformarla, levantarla y encadenarla a un sueño . Así hará, cada día, algo mayor y mej or.

123. Muchas veces se oye decir que es suficiente dar buen
ej emplo en el trabaj o y que, fuera de esto, el líder puede hacer lo que quiera. ¡ No!: lo que se espera encontrar en el líder es un estilo de vida. La influencia no puede ahondar mucho si el ej emplo no es total .

124. El líder debe abstenerse de aceptar adulaciones, que quizá
no sean desinteresadas . Y son tanto más dañosas cuanto más sutiles. Por otra parte, puede generar un engreimiento personal .

125. Grandeza y servidumbre de1 líder: toda falta, aún la privada,
es una disminución del prestigio del cargo que representa.

126. La veracidad es la coherencia entre el pensamiento, la
palabra y la acción. Y la lealtad es la acción coherente con la palabra comprometida.

127. La verdad es l a adecuación del pensamiento a la realidad
de las cosas. Se "anda en verdad" cuando lo que se piensa, sobre algo, se aj usta a la realidad .

Lo� VlJlote� �Oh el Jefe

29

�tJTU�I�MO MOTIVADOR
128. Una persona con talento medio, pero c on un c orazón
apasionado, irá mucho más lejos que un genio con un alma fría.

129. Cuando se e stá cerca del l í der, se experimenta una
sensación de fuerza y seguridad, y se siente animado a seguirle a donde él lo pida.

13 O. Todo líder tiene que prepararse para una vida dura, física
y moralmente, con mezcla de éxitos y fracasos, de alegrías y desengaños, de apoyos y dificultades. Si los motivos que tiene para ac tuar son e l e v a do s , superará c u a l quier obstáculo.

131. El entusiasmo nace de una profunda convicción y de un
pensamiento maduro, que llega a ser tan fuerte que se impone la necesidad de exteriorizarlo y llevarlo a cabo.

132. Si se presentan obstáculos imprevistos, el líder no debe
acobardarse. Cuando algunas personas estén desanimadas tendrá que gallear para infundirles valor, aun cuando para sí no lo tenga.

133. La fuerza de una empresa no está en razón del número de
empleados, o de los recursos, sino en razón del espíritu que lo anima. Comunicar el fuego, es uno de los trabaj os más importantes del líder.

134. El pesimi sta es quien queriendo ver el lado malo de las
cosas, de los hombres y de los sucesos, se ha hecho incapaz de descubrir todas las posibilidades que están escondidas .

135. Algunas personas no ven más que las dificultades, otros
quieren ignorarlas . Lo mej or es descubrir las posibilidades reales que existen en esas circunstancias, y convertirlas en retos.
lo� Vtllo/"e� �Oh el./nle

136. Conviene esforzarse por dirigir con buen humor. El hombre
malhumorado y encolerizado está enfermo; por tanto, momentáneamente, es un ser de calidad inferior.

137. En la vida hay que ser optimistas. Los pesimistas no llegan
a nada, tienen miedo de todo, dudan de todo, no concluyen nada; reflexionan demasiado, se preguntan siempre con qué pie van a bailar, y esperando, esperando, j amás bailan. Hay que ser optimistas.

138. Cualquier cosa que se haga en la vida, se debe hacer con
el mayor vigor posible .

139. El líder ha de esforzarse por estar en contacto con los
seguidores para enseñar, animar y arrastrar.

140. La persona que no está convencida de su misión j amás
será formadora de hombres.

141. La fe en la importancia de la misión y en las posibilidades
de su realización, despierta en el líder energías para dar lo mej or de sí y para arrastrar a otros a seguirle . Para llegar a la meta en cualquier actividad, la primera condición es creerla posible . Se exige a los líderes que sean hombres convencidos.

142. El ser humano que no tiene fe en la misión a la cual sirve,
no merece el nombre de líder. Pero no basta creer, es necesario hacer partícipes a los demás de su fe y de su entusiasmo. Se necesita también que cada uno de sus seguidores comprenda su propia responsabilidad en el trab aj o que se ha de re a l i zar; corresp onde al l í der entusiasmar a sus hombres con la misión y concretar el aporte de cada uno de ellos.

Lo.r V$lol'e.r .ron el.Jefe

JI

D�CIDIR CON PRUD�NCIA
143. El líder ha de ser competente en j uzgar, valorar y decidir
con conocimiento de causa.

144. Decidir es algo , pero lo importante es que las decisiones
sean ej ecutadas. Ser l íder no es sólo mandar, sino escoger a l o s que han de realizar l a s decisione s , formarlo s , animarlos y sostenerlos.

145. Una oportuna decisión, aunque imperfecta, seguida de
tenaz ej ecución, es mej or que la espera indefinida de una resolución ideal , que nunca o muy tarde será ej ecutada.

146. Es líder nato quien concibe con claridad lo que se ha de
hacer, decide con prontitud y arrastra a los otros por la oportunidad de su elección.

147. Hay planes muy bien hechos , pero para cada circunstancia
hay uno de ellos que es el mej or. Quizá e s el menos grandioso, pero seguramente es el único posible, y ése e s e l que h a d e escogerse. E l líder, que tiene la responsabilidad de tomar la decisión, debe tener esta noción de "lo posible". S i le falta, no es un líder de verdad.

148. El líder no debe cambiar por el simple placer de cambiar
algo . Sin embargo, tiene derecho a re-pensar las cosas, sin dej arse detener por la obj eción "siempre se ha hecho así". Lo pasado es interesante para explicar el presente, pero no siempre es válido para construir el porvenir.

149. Un reto para el líder es colocar a cada uno en su puesto : la
persona adecuada en el puesto adecuado . Un individuo que hace un trabaj o que no e s el suyo, es torpe y desmañado. Un ser humano que está en su sitio suele actuar con inteligencia y eficacia.

15 O. No siempre resulta fácil poner a cada uno en el sitio que le
c onviene . Sin emb ar g o , a ve c e s , basta un pequeño d e s p l azami ento para c onvertir en bueno a un m a l trabaj ador.

151. El cargo de líder requiere a un hombre que tenga la cabeza
sobre los hombros y los pies en la tierra. Soñar, sí, pero con un gran sentido de la realidad.

152. A fuerza de prever y organizar las cosas habitualmente,
se adquiere la capacidad de improvisar una decisión cuando las c ircunstancias lo piden. Pero si deliberadamente se improvisa, se camina al desastre.

153. Tener sentido de la realidad es desconfiar de las fórmulas
genéricas. Hay que estudiar y resolver cada caso por sí mismo. Las soluciones totalmente hechas son cosa de burócratas , es decir, de los que no se atreven a aplicar más que "la reglamentación administrativa".

154. Muchas reglas tenidas como intocables por personas de
espíritu corto , dej an de ser aplicables en el momento en que cambian los datos del problema. Por querer aplicar, con datos inseguros, las reglas demasiado inflexibles, se termina en evidentes absurdos. Nada más perj udicial que aquellos que quieren gobernar con las "recetas" que sacan de los libros. Hay que aprender a discurrir.

155. C u an d o el emp l e a d o se q u ej a , n o e s t á p i d i e n d o
necesariamente una satisfacción; desea, sobre todo, ser escuchado con interés y que se tome una decisión en el sentido que sea.

156. En un j e fe nada hay más pernicioso que la incapacidad
para decidirse. Es verdad que se debe realizar un examen c onci enzudo de l a s posibles solucione s , pero querer encontrar la solución perfecta y del todo adecuada, es una quimera. En este sentido, cualquier decisión es mej or que ninguna decisión, porque la inseguridad del líder produce inquietud en los colaboradores, y pérdidas de tiempo y de dinero.

157. Lo que cuenta no es la orden dada, sino la orden ej ecutada:
los resultados .

gg

158. La excesiva actividad hace olvidar, con frecuencia, la
necesidad de volver a pensar continuamente en el origen, espíritu y porvenir de la empresa.

159. Sólo las personas organizadas y con disciplina tienen éxito.
Muchas veces, lo que puede parecer "suerte", no es sino el fruto de un largo trabaj o de preparación y de empeño en lograr ese resultado .

160. No es fácil darse cuenta de cuánto se esfuerzan los líderes
en prever con precisión: valorar los riesgos y ponderar las oportunidades.

161. El hombre que "asume las responsabilidades" es aquel que,
al examinar el asunto con frialdad, j uzga que los beneficios s obrepuj an en mucho a los riesgo s . D e spué s , decide arnesgarse.

162. El autoconocimiento forma parte de los datos del problema:
conocer las posibilidades y los límites de uno mismo .

CONocrMr�NTO �MPÁTrCO D� LA G�NIT
163. E l primer serVICIO d e l l íder c o n s i ste en c o n o c er y
comprender a los que debe dirigir. Su regla es buscar la empatía con los suyos .

164. Siendo el l iderazgo una relaci ón, n o e s posible ser líder s i
n o hay unión entre l a s dos partes : él y sus colaboradores .

165. E l l í der e s e l q u e manda; tamb ién e s e l que asume
resueltamente, y a la vista de todos, lo más penoso del trabaj o . El líder es quien orienta y ayuda. Los colaboradores se alegran al pensar que el líder está para ayudarlos.

166. El arte de conducir seres humanos es difícil . En primer
lugar porque cada uno es distinto, y también porque los principios psicológicos de las relaciones entre líderes y seguidores , están muy poco conocido s .

167. El líder, p o r definición, debe dirigir a seres humanos, y e l
conocimiento d e la gente a la que h a d e dirigir es tan necesario como el conocimiento de la forma de hacerlo.

168. El liderazgo supone conocer a las personas, dando mucha
iniciativa a aquellas que puedan ir solas, y teniendo más de la mano a las que necesitan ayuda.

169. Todo ser humano está sometido a variaciones más o menos
frecuentes , según el temperamento, la salud, el ambiente que le rodea y los acontecimientos que le afectan . Todos estos aspectos deben ser tenidos en cuenta por el líder al j uzgar a sus colaboradores .

170. El líder ej erce su influencia, haciéndose cargo d e las
necesidades , las actitudes , los gustos, los caracteres y los reflej os de su gente .

JS

171. Un individuo calificado como malo por un j e fe puede ser
estimado como excelente por otro, sólo porque el segundo se lo ha sabido ganar, mi entras que el primero no lo comprendió.

172. Hay verdadero conocimiento de la gente, cuando se penetra
en las penas y las dificultades de las personas .

173. E l conocimiento mutuo constituye, entre l o s miembros de
un equipo, el lazo que produce la armonía en la acción.

174. Los grandes esfuerzos de las personas son respuestas a
un requerimiento empático de un líder.

175. El líder que se acerca a sus colaboradores en los momentos
de sus pruebas y de sus triunfos, penetra más hondamente en su corazón en ese instante, que durante muchos años de trabaj o normales; el nacimiento de un hij o , la muerte de un pariente, un aniversario, ofrecen excelentes ocasiones al líder para manifestar su interés, para estrechar los lazos que le unen al colaborador y para provocar, por lo mismo, sentimientos recíprocos.

176. Líder es cualquiera que aprecia de verdad a sus hombres ,
descubriendo lo mej or q u e hay e n cada uno y lo pone a l servicio del conj unto.

Lo� V9Io/"e� �Oh el.Jefe

�CUCHAR y HABLAR CLARO
177. Hay l íderes que no saben dialogar con sus colaboradores,
sólo saben monologar. Un erróne o c on c epto de su autoridad les mantiene en una posición incorrecta, a una gran distancia del resto de la organización, que se siente infrautilizada.

178. El líder proporciona a sus colaboradores toda la información
que necesitan para hacer bien su trabaj o . No se guarda nada, tiene mentali dad de abundancia.

179. Un l í der s o l i c i t a c on fre c uenc i a la opinión de sus
colaboradores y escucha con empatía. Cuando la gente es consciente de que se cuenta con ellos, se siente estimulada.

180. Se debe comprobar que todas las personas tienen claros
los obj etivos, y saben lo que tienen que lograr. Conviene asegurarse de que se ha entendido la esencia del asunto, porque es frecuente encontrar discrepancias entre lo que uno habla y el otro entiende .

181. El seguimiento no es alegre y confiado sino cuando el líder
sabe lo que quiere y lo quiere con energía; es decir, cuando habla con claridad y manifiesta un ánimo decidido .

182. Hay j e fes tan p o c o háb i l e s , que cuando hablan , l o s
colaboradores sienten ganas d e hacer todo lo contrario de lo que ha dispuesto .

183. El líder reconoce que no tiene ciencia infusa: necesita
informarse y escuchar a sus colaboradores, que suelen conocen más, por estar en contacto inmediato con las realidades y dificultades.

184. El líder, siempre que es oportuno, llama a cada uno por su
nombre, porque no olvida que esa palabra es para cada uno la más dulce e importante del diccionario.
lo� V/llo/'{!� �Oh e l Jefe

J7

185. Los seres humanos buscan siempre a quien confiar sus
inquietudes; más vale que la confidencia sea recogida por el líder, pues, de otro modo, pedirá ayuda a un ignorante o a un irresponsable .

186. Los buenos líderes tienen una forma personal de hablar y
de preguntar, muy c l ara y transparente , que s iempre despierta interés: son buenos pedagogos. Se dan cuenta enseguida de quién sabe y de quién es un charlatán. Los malos líderes hablan trivialidades y se dej an engatusar fácilmente por los cantos de sirenas con la música seductora que oyen a su alrededor.

187. El conocimiento de la gente es para el líder la mayor
habilidad y l a fuente mayor de su poder, éste es el secreto del liderazgo efectivo .

188. Líder es el que anima, persuade, arrastra, convence .

TRABAJAR CON ORD�N y CO�TANCfA
189. Siempre hay más c o s a s que hacer, que tiempo para
hacerlas . Por eso, es mej or no angustiarse, sino hacerlas una a una, comenzando por las más importantes .

190. Lo que fatiga y enerva n o es tanto l o que se hace, sino lo
que no se hace. Esta es la razón por la cual el líder prudente ha de organizar su vida : tener el sentido de lo importante, poseer j erarquí a de valore s , e stablecer un orden de prioridades para su actividad. Después, decidir el tiempo que se le debe dedicar a cada tarea, y no inquietarse por las que ya están hechas, ni por las que están sin hacer.

191. Un líder reconoce que tomar un descanso es un arte
indispensable . Si lo descuida está expuesto, un día u otro, a perder el dominio de los reflej os . El líder cansado no manda bien.

192. Un líder, aún siendo flexible y realista, no debe cambiar
mucho de dirección. Los cambios frecuentes inquietan a los c olaboradores y generan inseguridad.

193. El aumento de orden se traduce siempre en aumento de
bienestar.

194. El éxito depende más de la perseverancia y tenacidad en
la ej ecución de un proyecto, que de la habilidad en su concepción.

195. Cualquiera que sea el ideal que anima al líder, hay
momentos en que el trabaj o cotidiano se hace pesado o aburrido. Conviene, entonces, recordar que ningún obj etivo se hace realidad sin sacrificio . Que ningún esfuerzo es perdido y ningún fracaso es definitivo .

196. No hay tarea inferior ni persona inferior: lo que es inferior
es cumplir mal la tarea.
Lo� Valofe� �Oh el Jefe

J9

197. Para un líder, los problemas no son barreras que lo detienen,
sino trampolines que le dan ocasión de vencers e . Las dificultades son algo de ordinaria administración.

198. La disciplina no mata la personalidad, sino que regula y
coordina los esfuerzos .

199. ¿Inteligencia? Ciertamente, s e necesita. Pero sobre todo
voluntad fuerte , que no se dispersa. Aún con mediana inteligencia, quien encauza su voluntad hacia una meta concreta y persevera con ánimo constante, la alcanzará. Se triunfa con un trabaj o esforzado y bien dirigido .

200. Cuando escuche que alguien le dice : "No hay nada que
hacer", tradúzcalo así : "aquí todo está por hacer, pero yo no estoy di spuesto a hacer nada".

201. El líder es el que, teniendo fe en su misión, saca de los
acontecimientos la parte favorable y no se dej a abatir ni por las dificultades ni por los fracasos parciales .

202. Conviene pensar si u n espíritu creativo n o se ahogaría en
los reglamentos , en el "perfecto orden establecido" en el viej o estilo del "ordeno y mando" que todavía arrastra la empresa.

Lo� Va/OfB� �Oh B / lBfe

40

CONr:rABrUDAD CONr:rANZA

y

203. Una persona es digna de confianza -es decir, adquiere
confiabilidad- cuando es idónea profesionalmente y posee integridad como persona.

204. L a confi ab i l i dad es una consecuenc i a directa de la
admiración y de la seguridad que inspira. Pero la admiración y seguridad, para ser duraderas, han de estar sustentadas por las cualidades intelectuales y morales que determinan a los verdaderos líderes.

205. El líder que no tiene fe en su misión, no tiene ni alegría, ni
energía y va de cara al fracaso .

2 O 6. Un líder escéptico, con cualquier forma de escepticismo elegante o cínico-, es un destructor de entusiasmo, tanto en sí mismo como en los demás.

207. Nada más dañino para el líder y para los seguidores, que
un escéptico " ¿para qué?" o un descorazonante "no hay nada que hacer " . Hay que reaccionar vigorosamente : todavía hay algo que hacer, todo tiene remedio.

208. El líder, con toda humildad y verdad, ha de tener confianza
en sí mismo : pero de modo razonable, no presuntuoso . Porque ser humilde no consiste en decir: "soy muy poca cosa", pues la conclusión es obvia, "no hago nada"; si no en decir: tengo fortalezas y debilidades, y voy a procurar superar estas limitaciones para ayudar a los demás.

209. Después de haberse ganado a la gente con su trabaj o y
con el ej emplo, el líder ganará su confi anza interesándose por los detalles de su vida, escuchándoles afablemente y haciéndoles ver que -j unto con el cumplimiento de la misión- el principal cuidado del líder es el bienestar de los suyos .

lo.r Valofe.r .ron el Jefe

4/

21 O. Los miembros de un equipo valen cada uno por diez cuando
tienen líderes estimados, y no valen nada con un l íder que no les inspira confianza .

211. E l empeño que l o s colaboradores pondrán e n el trabaj o,
será proporci onado a la participación que el j e fe les haya dado .

212. No se debe j uzgar a nadie como incapaz. Son menos los
incapaces de lo que generalmente se cre e . Los que sí abundan son los mal utilizados, a quienes no se ha sabido aprovechar sus cualidade s .

213. En vez d e lamentarse estérilmente d e los defectos de los
colaboradores , el l í der debe poner el énfasis en sacar partido a las capacidades de ello s .

214. E l verdadero líder se reconoce por esta señal : su sola
presencia, es para las personas que dirige, un estímulo para dar lo mej or de sí mismos .

215. Cuando una persona no se siente comprendida y animada,
se vuelve vacilante e insegura. La presencia del líder, es para los demás, apoyo, fuerza y seguridad.

216. El líder, cuando muestra a sus colaboradores que los conoce
y que se preocupa por ellos, ganará fácilmente su corazón y conseguirá la confianza mucho antes que si presenta una fría y di stanciada reserva.

217. El líder efectivo es el que, teniendo fe en su misión, saca
de los acontecimientos la parte favorable y no se dej a abatir ni por las dificultades ni por los fracasos parciales.

218. Cuando alguien s e equivo c a , e s mej or aumentar la
confianza en é l , que di sminuirl a . Además, se le debe proporcionar la ayuda que necesite .

Log Valoreg gOh el Jefe

42

R�� P�TO

y

L�ALTAD

219. E l líder que no inspira respeto, no es digno del puesto que
ocup a . Y, para hacerse respetar, es necesario que sea respetable, no sólo en su trabaj o , sino en toda la vida.

220. El líder debe resp etar la dignidad p e r s onal de los
c olaboradores , aceptarlos como son, con sus cualidades y aún sus defecto s , que muchas veces no son más que exageraciones de las cualidades .

221. T o d o s e r humano e sp er a q u e s u p e r s o n alidad s e a
reconocida. Ser tratado como un número o como una simple rueda de una máquina, determina en él un complej o de inferioridad que tratará de compensar con la indiferencia, la rebelión o el desprecio .

222. El líder reconoce en cada persona una individualidad: no
confunde a unos con otros y los distingue entre los demás.

223. Un líder cuida del bienestar, de la salud y de la moral de
los que tiene a su cargo. Pero más aún, de su dignidad. Los seres humanos tienen derecho a no ser tratados como seres inferiores .

224. Un líder que critica a su j e fe delante d e los subordinados,
se arriesga a perder su influencia y a ser pasado él mismo por igual tamiz . La lealtad descansa en la fidelidad para con los propios j efes .

225. Conviene ayudar a los colaboradores evitando los consej os
de "arriba a abaj o " . Estos consej o s irritan. Es preferible una comunicación de " igual a igual" .

226. El deber del líder es doble : no debe debilitar la autoridad
de sus c olaboradores , pero tampoco debe tolerar el abuso de autoridad de ésto s .

Lo� Vlllo/'e� �Oh el.Jefe

4.9

227. Se debe mandar con respeto . Cuando el j e fe es educado,
educa a los que dirige; cuando el j e fe es grosero, se rebaj a a sí mismo. Se debe hablar siempre con amabilidad, lo cual no impide reprender con firmeza.

228. Sólo la delicadeza y el cariño hacen soportable una llamada
de atención .

229. Conviene hablar siempre con amabilidad. Dar órdenes con
tono duro ofende a los seguidores y genera distanciamiento.

230. El líder debe irradiar lealtad. Lo que tiene que decir, lo
dice "cara a cara" . Evita las ironías y las indirectas .

231. El corazón de una persona rodea con aprecio al líder que
sabe ganar su estima. Pero esa admiración y afecto se convierte en cólera y en desprecio, en presencia de la inj usticia y la dureza.

44

�MPOD�RAR A LO� COLABORADOR�
232. El empoderamiento e s el resultado de dos acciones de
liderazgo: dar autonomía y formar a las personas implicadas.

233. Empoderar es un arte que pide mucho . Exige mucha
humildad para dej ar que los demás crezcan y lleguen a ser mej ores que uno mIsmo .
. .

234. Empoderar es lograr que la gente quiera, sepa y pueda
hacer su tarea. Es creer en cada individuo, darles autonomía y proporcionarles la formación que requieran.

235. Unj efe con liderazgo consigue que sus seguidores se exijan
a sí mismos sin que él tenga que intervenir. Logra que sus seguidores tengan iniciativas y realicen acciones en la línea de los obj etivos establecidos, porque están comprometidos . S e mueven entonces c o n libre iniciativa hacia u n obj etivo común, sin sentirse nunca forzado s .

236. La productividad disminuye cuando no está claro l o que
debe hacer cada uno, y sobre todo lo que debe hacer el j e fe . Muchos problemas se deben a la confusión en este tema , que mantiene p erplej o s e inactivos a mucho s c olaboradores .

237. Cuando e l j e fe hace e l trabaj o de otros , suele dej ar de
hacer el suyo propio . Con frecuencia, el j efe se distrae en cosas que no le corresponden, porque lo que realmente d e b e h a c er le da v é rtig o y trata de e s c apar a e s a responsabilidad. S i es así, ese jefe h a sobrepasado s u nivel de incompetencia.

238. Empoderar supone además estimular, alentar, aplaudir y
agradecer, comunicando energía y optimismo .

Lo� Valoto� �Oh el Jol o

4S

239. También "dar qué hacer, dej ar hacer y hacer hacer". 240. El reconocimiento explícito es muy poco frecuente en las
empresas: debe hacerse a todos, y en especial a los que pasan inadvertidos, y no sólo a los favorito s .

241. E l empoderamiento comienza por lograr una comunicación
abierta y sincera, de forma que la persona no se sienta controlada y actúe con libertad. Para esto, se necesita que el j e fe sepa escuchar.

242. La pregunta c oncreta es muy clara: ¿Puede cualquier
p e r s o n a e n su e m pr e s a - i n c l u s o el p ortero o la recepcionista- proponer una idea para mej orar algo? , ¿se le escucha o se le hace callar?

243. Exigir es necesario para que la organización avance hacia
sus obj etivo s . Normalmente, se hace de forma tácita, al asignar las funciones y distribuir las tareas, porque se supone que las personas son responsable s . Pero muchas veces hay que marcar el ritmo permanentemente .

244. La construcción de la organización, es misión del j e fe . Es
decir, la elección de los colaboradores más inmediatos, con la asignación de tareas y la definición de las formas de coordinación. Y ser, para cada uno de ellos, un Mentor.

Lo� V/llote� �Oh el Jefe

46

�Qurpo� u tJrDO� COORDrtJADO�
245.

y

Ser líder e s , sobre todo, formar hombres y unirl o s . S aint­ Exupéry afirma que "la grandeza de un o ficio e stá sobre todo en unir a los hombres " . Particularmente es verdad en el ej ercicio del liderazgo.

246.

Además de l a idoneidad técnica requerida, la competencia peculiar del líder consiste en fomentar la unidad, sabiendo c oordinar e s fuerzos c on miras al logro de un obj etivo común.

247.

Ser líder no consiste en dar pruebas de vigor, de elocuencia, de audacia o de habilidad. Ser lí der tampoco consi ste en reunir en torno a él s e n t i mental i s m o s o intere s a d a s adhe sione s . Ser l í der consi ste e s encialmente en hacer trabaj ar a las personas en equipo, en conocer y utilizar de l a m ej o r m a n e r a l a s h a b i l i d a d e s de c a d a un o , en c o m pr o m e t e r a t o d o s c o n l a t a r e a de l a q u e s o n responsable s .

248.

Una persona e s líder e n l a medida e n que e s capaz de alinear a un e quipo con la v i s i ón de la empre sa y de conducirlo a su realización, superando todos los obstáculos.

249.

El ser humano tiene n e c e s i dad de sentirse aprec i ado, comprendido, para entregarse totalmente a la tarea que tiene impue sta ; y será capaz de excederse a sí mismo, si sabe que su líder cuenta con él personalmente para un e s fuerzo que hay que hacer.

25O. 251. 252.

Una persona será capaz de excederse a sí mismo, si sabe que su j e fe confía en él para un trabaj o que hay que hacer . Cuando falta autoridad, suele faltar también unidad. E1 líder evita que un grupo se d i s gregue , se desorganice y muera . La mayor riqueza que tiene en sus mano s un lí der es el potencial de conocimiento s , experiencias, inteligenc ias y voluntade s de las personas que pertenecen a su equipo .
Lo� VlllofB� �Oh BI JBh

47

253.

Para lograr un obj etivo hay que unir los esfuerzos de todos . Hay que seguir l a pista indicada por e l líder, n o porque e n sí sea la mejor -muchas veces hay otros mil modos de hacerlo bien-, sino porque los esfuerzos son fecundos cuando se unen .

254.

Un e qu i p o m e d i o c r e p u e d e an i m a r s e y h a c e r c o s a s extraordinarias baj o e l influj o d e un líder valioso. U n equipo excelente puede disociarse al seguir a un l íder mediocre, cuya conducta descorazona y apaga los entusiasmo s .

255.

La crític a ne gativa deprime l a moral , ataca el valor de l o s individuo s , introduce e n los grupos el desacuerdo y rompe la unidad.

256.

El lí der verdadero atenúa las faltas de los superiore s , cuando se dan . Y se si ente sati sfecho a l manife star a sus colaboradores que el éxito es debido al j e fe .

257.

S in un li derazgo que ordene y c oordine , que piense y c omun i q u e , e l grupo humano s e agota en e s fuerzos yuxtapuestos, que se neutralizan y terminan siempre en un frac a s o .

258.

En todo grupo humano, sea cual sea, e s nece sario u n líder que dirij a . A él corre sponde coordinar las actividades con miras a optimizar el rendimiento . Por más que los esfuerzos sean generosos y desintere sado s , si no e stán coordinados desembocan en un fracaso, más doloroso por cuanto se trata de personas sincera s .

259. 260. 261.

E l q u e tiene razones para e star descontento de los otro s, da para pensar que e stá desc ontento de sí mismo. Los amargados envenenan el ambiente ; los pesimistas, roban las energías de los demá s . Atentan contra la unidad . S i no s e ha c u i d a d o l a fo rm a c i ón de c u l tura de l a organización, e s decir, s i n o h a habido cultivo d e val ore s , con la intención d e enriquecer la identidad de la empresa, el resultado será una cultura hecha por la inerc ia y el azar, basada en los rasgos personales de los directivos de tumo. La cultura organizacional debe e star por enc ima de las persona s .

Lo� VQIOfO� �Oh 01 Jofo

ACCIÓN D�CIDIDA
262. 263. 264.

y

AUDAZ

Un l íder j amás debe quedarse pasivo o inactivo , pues si no domina los acontecimiento s será por ellos dominado . Mej or e s tener pocas ideas y ej ecutarlas, que tener muchas y no ej ecutar ningun a . El l íder q u e le tiene m i e d o a las re sponsabilidades y que l imita sus metas a las cosas fáci l e s y ordinarias, siempre se hallará falto de inspiración p ara animar a los demás.

265.

Procure no p e n s ar o decir: "No puedo m á s " , porque después de c ierto tiempo será como una obsesión y sentirá la nece sidad de repetirl o sin c e s ar . Esto le producirá un fuerte estrés , porque acabará creyéndo l o .

266.

El l í der ha de tomar iniciativa s , y para esto tiene que ser enemigo de l a rutina, de los c aminos tri llados, de las fórmulas e stereotipadas . Ahora bien, para tener iniciativas hay que conservar el alma j oven y soñar, pues "el territorio de lo posible es de superficie elástica", y del líder depende dilatarla o contraerla.

267.

El lí der debe desarrollar ese instinto que permite ver las nuevas posibilidade s que se pre sentan, utilizarl as y tomar una decisión adaptada a las circunstan c i a s .

268.

"Decida lo m á s apropiado y hágalo" . La voluntad es l a c l ave . Para cumplir c o n éxito el c ometi do, s o n necesarios el poder, la energía, el vigor, la continuidad en el esfuerzo . Esas son cualidades del carácter de un l í der.

269.

Los conocimiento s del l í der son una base indispensable, pero lo importante es trabaj ar, reali zar los plane s , hasta conseguir los resultados previ sto s . Ponga piedra sobre piedra . Construya . Hay que obtener resultado s .

270.

Una persona s i n energía n o puede ser líder. N o s e trata de una energía brutal , sino de una energía sensata que sabe medir l a s fuerz a s , p ara no quedarse sin aliento en el momento de empezar a subir una cue sta .
lo� Vlllofe� �Oh el Jefe

49

271.

El líder ha de tener corazón resi stente , no debe acobardarse por los primeros obstáculo s . Saca posibles de 10 imposible. En e s o mi smo se le reconocerá.

272.

No hay acción sin riesgo, pero quien nada arriesga nada consi gue . Es nece sario calcular l o s p e l i gro s , tratar de eliminarlos y, finalmente, actuar con ánimo valeroso y resuelto.

273.

Un cargo no conviene a un charlatán, pue s confunde la acción con la palabra, y no se da cuenta que , al llenarse de palabras, se alimenta de ilusione s .

274.

Nada s e obtiene sin e s fuerzo, y el ser humano n o tiene que s orprenderse de enc ontrar dificultades . E stas pueden nacer de sí m i s m o , que a v e c e s son las más duras de resolver. Pueden también nacer de l o s colab oradores o , la mayoría de las vec e s , de parte de aquellos que debieran proporc i onarle apoyo . El verdadero l í der acepta e stas dificultades como cosa ordinaria y se sobrepone a e l l a s .

275.

El s e r humano tiene valores ocultos q u e él mi smo no l l e g a a conocer hasta q u e tiene l a oportuni dad de pasar a la acción . Un líder sabe descubrir estos valores y p ermite que se desarrollen, tanto en sí mismo como en los o tro s .

276.

El hombre d e acción n o s e entretiene e n quej arse p or un contratiemp o . Lo acepta como un nuevo dato del problema que tiene que resolver.

277.

Uno de los mej ores medios para estimular el esfuerzo de los demás es hacerles saborear el contenido del progreso realizado .

278. 279.

El empeño por la tarea que se ha de term i n ar e s un elemento principal del alma del líder. Sólo cuando se comienza la ej ecuc ión de una orden se puede j uzgar la importancia real de las difi c ultade s, pues la pereza, el miedo y la inseguri dad, las han exagerado .

28 O.

Es líder el que sab e , quiere y real i z a . Además el que hace saber, querer y real izar .

so

�L G � R �NT� CO MO M �NTOR
281.
Mentor fue un personaj e de la Odisea, enc argado de la educación del hij o de Ulise s . Desde entonces se califica de mentor a aque l l a persona que orienta y fac il ita el proceso de aprendizaj e de otra.

282.

El Gerente , y c on él toda persona con gente a c argo, debe asumir que una de sus tareas principales es lograr que sus colab oradore s aprendan con su trabaj o y de su trabaj o . Todo Gerente debe adquirir competencias d e Mentor .

283.

Que el Jefe sea Mentor signifi c a entre otras cosas que debe dedicar tiempo, con sus colaboradore s , a preguntarse por qué salió mal algo : Investigar las causas próximas y remotas de un suc eso negativo, p ara después poner el remedio oportuno. Por último se debe dej ar constancia e scrita para que sirva de experienc ia para otro s .

284.

Cada vez e s más claro que la verdadera ventaj a competitiva de una empre sa es el talento de su gente y la capaci dad de aprender que p o s e a , tanto a n i v e l personal como c o rporati v o . Apr e n d i z aj e que s e deberá p l a s mar en innovación.

285.

Conocimiento no equivale a información; implica, además, sacarle partido a los dato s . S e necesita que cada persona "aprenda a aprender, aprenda a pensar y aprenda a crear".

286.

S er Mentor no significa sentirse maestro de nadie . Por el c ontrari o e s construir un e spacio donde todos aprendan de todo s , donde cada uno e s maestro y aprendiz al tiemp o . No se puede s e r Mentor s i n s e r aprendiz .

287.

P ar a aprender s e n e c e s i t a un m í n i m o de h u m i l dad intelectual , que se traducirá en una actitud permanente de querer aprender de todos y de todo .

LO.f VQlote.f .fOil el Jefe

S/

28 8 .

Es mala tácti ca reprender a un colaborador cuando algo sale mal . Mej or es animar, motivar y exhortar al camb i o . S i n embargo, para que la labor d e l Jefe s e a realmente úti l , a lo anterior se debe añadir la tarea permanente de enseñar.

289. 290.

Dirigir es educar, trab aj ar es aprender. He aquí una clave de las Organizaciones Abiertas al Aprendizaj e . E s importante aprender de l o s frac a so s , p ero más aún conviene aprender de l o s éxito s , de lo que habitualmente sale bien . Identi ficar los punto s fuerte s de la organización

y de cada p ersona, p ara multip l i c ar y tran s ferir estas
competencias a otras áre as o personas .

291.

La capacitación primordial se debe hacer en el trabaj o di ario y a partir de las experiencias positivas y negativas que se producen. Y esa tarea debe ser promovida por cada j e fe .

292.

Vivimos en l a "era del conocimiento " ; donde e l elemento clave para el progre so de un país o de una empresa es e l conocimi ento q u e e s t a organización posea y 1 0 q u e e s capaz d e generar c on éste : el C apital intelectual . D e ahí l a importancia de la "Gestión d e l Conocimiento " .

.52

VAlOR�� PARA rpoc� D� CR'�'�
293. En momentos difíciles, conviene cuidar mucho el lenguaj e :
n o u s ar q u ej a s , l am e n t o s . . . N o h a c er terrori s m o psicológico. E l lenguaj e condiciona el estado emocional y é ste l a capacidad de respuesta.

294. Procure cuidar la imaginación. No traiga al presente, con
su mente , todos los desastres posible s . Con eso no arregla nada. Anticiparse, sí; trabaj ar, s Í . Preocuparse, no. La angustia añade a un problema otro problema.

295. Cambie l a forma de pensar. Mire cada problema desde
una nueva perspectiva. Identifique algún aspecto que pueda ser una oportunidad, y ej ecútelo.

296. Las medidas genéricas, sin matices, sin estudios serios
pueden agravar e l problema. Tenga presente que "las medidas salvadoras de ahora", podrían ser "la perdición de mañana" .

297. Todo individuo de la organización debe estar involucrado
en la búsqueda de solucione s : cada uno tendrá algo que aportar -quizá de alguno de ellos surj a la idea c1ave- y así todos se sentirán c omprometidos en la medida que se adopte .

298. En épocas de crisis, la vivencia de los valores es más
necesaria que nunca, por ej emplo, aprender a ser austeros. C omprometer a l a gente en l a reducc i ón de gasto s , mostrando dato s y s iendo transparentes . Fomentar l a creatividad d e todos y pedir cuotas voluntarias d e sacrificio personal . La gente suele responder mej or de 10 que se piensa. La austeridad es necesaria en tiempo de crisis . . . y SIempre.

Si

299.

Apalanque la recuperación en una línea de trabaj o que sea una fortaleza de la organización: refuerce, potencie, mejore . sin más . Redi séñelos y oriéntelos a aspectos esenciales de su productividad, pensando que éstos no siempre son los obvios. Escuche a sus empleados también aquí .

300. No reduzca sus programas de capacitación y formación

3O1. Buscar culpables o achacar culpas no conduce a nada.
Más bien investigue las causas de l o s errores de l o s procesos deficientes, etc . y aprenda d e ello s . Vaya a la raíz de los problemas, sin limitarse a atenuar síntomas molestos.

S4

Lo� V9lote� �Oh el Jefe

Seg u n d a Pa rte

TRABAJA PO R VALO
Log V/Jloteg gOl! el Jefe

Ea

Sl

D�CÁlOGO
1. 2.

de la

ARMOfJ fA

La armonía es belleza, equilibrio, medida. Esta reñida con lo estridente y lo chabacano. Armoní a es conj unción d e actitudes, silencios, matices, palabras, sentimientos . . . que reflej an de alguna manera, el bien, la verdad y la belleza. L a armonía del ser humano está e n poseer una j erarquía de valores y un orden en el amor: primero la familia, los amigos, después los demás. Antes que nadie, Dios. L a armonía produce paz, seguridad y confianza. Hace al ser humano agradable y amable. Ayuda a la empatía. Una personalidad armónicamente desarrollada es aquella en la que todas las dimensiones humanas están presentes : el cuerpo, el espíritu, l a afectividad, la mente y la sociabilidad. Armonizar l a propia vida es integrar e n u n proyecto único el desarrol l o personal , fami l i ar y profesi onal . La sinergia produce un resultado espléndido : efectividad y felicidad. Existe armonía vital cuando hay equilibrio entre el ser, hacer y tener. Y cuando se cuidan y desarrollan los diversos roles que desempeñamos en la vida : que ninguno de ellos crezca a expensas de los demás . Los convencionalismos sociales establecen normas y medidas para el actuar, el hablar, el vestir. La armonía radica en evitar los extremos : ni despreciarlos, ni renunciar a la propia personalidad, al propio estilo . E l hogar y la oficina deben poseer armonía: colores, aromas, orientación, obj etos, decoración . . . convierte en una aventura maravillosa. S i todo ello se pone al servicio de un ideal que valga la pena, entonces la vida es apasionante .

3.

4. 5.

6.

7.

8.

9.

1 0 . S i a l a armonía s e l e añade ritmo y vibraci ón, l a vida se

ARMONÍA - CIT AS

Si en lugar de enseñarn os a ser competitivos nos h u b ieran i n di c a do e l e q u i l i b r i o y la a rm o n ía , h oy la s o c i eda d disfrutaría un gran n ivel de estable bienes tar.
Fernando Nestares

La belleza y la a rm o n ía residen en el corazón de qu ien las contempla.
Albert Einstein

La A rmon ía n o es, ni m ás ni m en os, que nues tra volun taria sujeción a las leyes que rigen la naturaleza.
Anónimo

El silen cio es la armonía de la conversación.
Hazl irt

La tenden cia más profunda de toda actividad humana es la consecución del equilibrio.
Jean Piaget

La armonía es el acuerdo entre el con ten ido y la forma.
Henryk Ibsen

La belleza es el esplendor de la verdad.
Platón

Lo bueno n ecesita aportar pruebas, lo armónico no.
L a Fontaine

La verdad se detiene en la inteligencia; la belleza penetra en el corazón .
Lacordaire

Sólo lo hermoso es cierto, nada es cierto sin belleza.
De Mosse

Lo� V¡¡lo/"e� �Oh el Jefe

S9

D�CÁlOOO de la AUTO R I DAD
1. 2.

Mandar e s una forma de servir a los demás . La autoridad que s e ej erce sin escuchar a los demás , está cercana al autoritari s m o . A d e m á s e x i sten b a s t ant e s probabilidades d e equivocarse. No s e reconoce l a autoridad d e una persona que n o se controla a sí mismo. Se podría hacer esta distinción: El poder es la capacidad legal de mandar. La autoridad es la capacidad moral de mandar. El poder 10 otorgan, la autoridad se gana. Sin autoridad cualquier grupo humano s e siente desval ido y sin rumbo. Se necesita sentir la autoridad. Firmeza en e l contenido y delicadeza e n l a forma . E n este equilibrio radica el mando efectivo . Quien está al mando nunca debe olvidar que sus colaboradores son seres humanos que tiene preocupaciones, problemas y sentimientos . L a autoridad s e debe ej ercer sin arrogancia, pero con firmeza. La falta de autoridad es tan perj udicial como el exceso de la mIsma. Cuando por timidez, indeci sión o miedo de molestar, s e aplaza una decisión, surge la amargura y sus consecuencias son negativas para todos.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

1 0 . Entre el autoritarismo y el "dej ar hacer" , se encuentra la

verdadera autoridad, como una cima entre dos valles.

60

A UTORIDAD - CIT S A

Ningún hom bre es lo bastante bueno para gobernar a otros s in su consentimiento.

Voltaire
Nada sabéis, si sólo sabéis mandar, reprender y corregir.

Abraham Lincoln
Neces ito autoridad, aunque n o crea en ella.

Franyois de Salignac
Las cosas n os parecen m enos dificiles cuando las vemos realizadas en otros.

Marco Tulio
Nada tan peligroso como un buen consejo acompañado de un mal ejemplo.

Cicerón
Los ejemplos son diez veces más útiles que los preceptos.

Rubén Blades
Ningun o debe obedecer a los que no tienen derecho a mandar.

Proverbio Manchú
El poder no corrompe, el poder desenmascara .

Paul Valéry
Un jefe es un hombre que necesita a otro.

Madame de Sablé
Cuando tres personas marchan jun tas, tiene que haber una que m a n de.

Charles James Fox

6/

D�CÁLOGO dB la CAU DAD
1.

Trate de hacer todo bien, desde el principio hasta el final, cuidando los detalles . Planee con tiempo cada uno de los procesos y actividades . Así se evitarán l a s improvi saciones que tanto daño hacen a la calidad . Ponga l o s c i n c o s enti d o s e n l o que hac e , « aten c i ón y concentrac ión» : requiere esfuerzo pero vale l a pena por la cal i dad obtenida. No se acelere, declárele la guerra a las urgencias . Serenidad, calma, pero sin pausa. Revise l a s cosas dos veces . Tenga una actitud permanente de autoevaluación de sí mismo y de todo lo que hac e . No se conforme con la calidad obtenida. Cuidando las cosas pequeñas , l a calidad se convierte en excelencia: cada vez un poco mej or. Tenga oj os para ver lo que otros no ven : detalles que pueden ser mej orados . Detecte los problemas cuando son pequeños y soluciónelos en ese momento . D e nada sirve cuidar la calidad d e vez e n cuando, o e n algunos procesos. La calidad es en todo y siempre . Armonía e n l o s detalles. Buen gusto . L a calidad es bella y l o pequeño es hermoso.

2.

3.

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9.

1 0 . Calidad en nue stro ser. Calidad en nuestras actividades .

Calidad en las cosas.

lo� Vlllo/"e� �Oh e l Jefe

62

CALIDAD - CIT AS

La calidad no es cosa pequeña, pero está h echa de pequeñas cos a s .
Miguel Angel

Hacer algo b ien vale más que decirlo b ien.
Franklin

Yo solo amo una cosa: hacer bien lo que tengo que hacer.
Jeam Anouilh

Despacito y buena letra : el hacer las cosas bien importa más que h acerlas.
A. Machado

Cua n do h ayas hecho y consegu ido m u ch as cosas, dedícate ú n i c a m e n t e a u n a , y es t a h azla m uy b i e n : es a es la preocupación final más noble de todo triunfador.
Noel Clarasó

Una sola piedra puede desmoronar un edificio.
Francisco de Quevedo

Para saber b ien las cosas, hay que conocerlas con todo detalle.
Rochefoucauld

No encuentres la falta; encuen tra el remedio.
Henry Ford

La per fección solamente se adquiere gradualmente. Requ iere más que nada de la mano del tiempo.
Voltaire

Lo que es dign o de hacerse, es digno de que se haga bien.
Lord Chesterfield

Lo$' ValotlJ$' $'O/] IJI JIJfIJ

6J

D�CÁlOGO ds la CO M PR�tJ� IÓtJ
1.

Comprender e s entender una idea o una situación, captar el significado de algo. Para comprender algo o a alguien hay que ponerse en su lugar. La Comprensión supone escuchar con ánimo de entender. Escuchar es asimilar el mensaj e de una persona, no sólo oír sus palabras. Si la escucha es empática, se capta además el estado de ánimo del que habla. Comprender no necesariamente significa aceptar. Entiendo a una persona, pero puedo no aceptar su conducta. Las ideas y la conducta se pueden j uzgar y rechazar. A las personas, no. Cuando existe comprensión es más fácil disculpar, ser compasivo, amable y vivir la tolerancia. Ser comprensivo tampoco e s ser indiferente : significa respetar a las personas aunque piensen distinto que uno. Y discrepar de las ideas, con razones, sin atacar a nadie. Hay personas que sólo ven l o negativo, sin considerar que cualquier suceso o persona poseen una cantidad enorme de aspectos positivos. Exigente con uno mismo y comprensivo con los demás. Lo contrario dificulta las relaciones interpersonales. La persona poco comprensiva con los demás no suele conocerse bien. No es consciente de sus propios errores. El conocimiento de las propias limitaciones, ayuda a comprender a los demás. Debe existir un esfuerzo real por escuchar y comprender a todos.
y esta tarea debe ir acompañada de otra no menos necesaria:

2.

3.

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7.

8.

9.

hacerse entender por todos.
1 0 . Escuchar con empatía y hablar con asertividad: he aquí la clave

de una buena relación interpersonal .
Lo� Va/Ofe� �Oh el Jefe

84

COMPRENSIÓN - CITA S

Si quieres comprender la vida, comienza por comprenderte a ti m is m o ; en el s ilenc io, cada cual confiesa aquello que a n ingún otro le dice.

Emest von Feuchstersleben
Ayudadme a comprender lo que os digo y os lo explicaré mejor.

AntonioMachado
El hombre completo debe ser un compuesto de luz, de carácter y de corazón .

Merklen
Na da p u ede compren dido . ser m ás a m a rgo que no ser

Henrik Ibsen
Primero, tra ta de entender al o tro, después tra ta de que te entiendan a ti.

Stephen Covey
El mejor punto de vista para comprender a una persona es colocarse desde el punto de vista in terior del sujeto m ismo.

Carl Rogers
L os hombres n os vam os ha ciendo verdaderos adultos en la medida que n os hacemos comprensivos.

Jose L. Martín Descalzo
Una aspiración n un ca satisfecha es tener a alguien que nos comprenda a fondo; alguien a quien se pueda decir todo.

Hugo Betti
El placer más noble es el júbilo de comprender.

Leonardo da Vinci
Toma largo tiempo comprender nada.

André Malraux
Lo� Valo/'e� �Oh el Jefe

as

D[CÁLOQO de la CO M U N ICACIÓN
1.

El ser humano e s un ser relacional, una persona que necesita a los demás para realizarse . É l solo no llega a la plenitud. Por eso la comunicabilidad es e sencial en é l . L a comunicación es de doble vía. Implica el arte de escuchar y el arte de hablar. Así aparece el diálogo . Escuchar es captar el significado de las palabras : l o que piensa el que habla. Más significativa es la escucha empática, en la cual también se captan los sentimientos del interlocutor. "No hay peor sordo que quien n o quiere oír"Cuando existe interés por la otra persona se capta el verdadero mensaj e . S e necesita ser asertivo en e l hablar. Decir l o que s e piensa, sin miedo a herir al otro y sin cobardías . Con entereza pero sin ofender. La comunicación tiene como vehículo, además d e las palabras, los gestos, la mirada, el tono de voz. El cuerpo habla. El mensaj e debe ser claro y directo . Sin adornos innecesarios, ni pedantería . Sencillez y claridad son cualidades que todos añoramos en los demás y que los demás esperan de nosotro s . Saber preguntar es un arte que conviene aprender. Después , escuchar para aprender. Cuando alguien le hable otórguele toda la atención. El cuerpo y la mente deben e star c on esa persona. No haga dos cosas al tiempo.

2.

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9-

1 0 . No exij a que los demás le escuchen : Gánese l a atención. No

exij a que los demás le comprendan : Hágase entender.

Lo� V/JloN!� �on el Jefe

66

COMUNICA CIÓN - CIT S A

Así como hay un arte de bien hablar, existe un arte de bien es cuchar.

Epicteto
Si t i e n es p r o b l e m a s c o n los dem ás a n a liza tu fo rm a de comun icarte con ellos.

E.A.K.
Sa ber es c u c h a r e s e l m ejor remedio con tra l a s oledad, la locuacidad y la laringitis.

William George Ward
Entre am igos se ha de decir y dar oídos a la verdad.

Cicerón
La abundancia de palabras inútiles es un síntoma cierto de inferioridad mental

LeVon
El hombre no es más que la m itad de sí mismo. La otra mitad es su expresión.

Emerson
Palabra adornada no es s in cera.

Lao Tsé
El lenguaje es el vestido del pensam ien to.

W.Holmes
Toda lengua es un templo, en el cual está encerrada, como un relicario, el alma del que habla.

Samuel Johnson
Se dice que la palabra dis tingue a l hom bre de las bestias, pero es la palabra precisamente la que revela muchas veces la bestialidad de algún hombre.

Carlo Dossi
Log Valoteg gOh el.Jefe

67

D�CÁlOGO de la CO N r:rANZA
1.

Sentir que se confía en uno es la motivación mayor que tiene el ser humano para hacer las cosas bien. La desconfianza genera ansiedad en uno mismo, y mueve a la simulación. Cuando alguien fracasa, cuando las cosas salen mal, se necesitan menos fiscales y más abogados defensores; menos regaños y más ayuda. E s necesario confiar e n la gente ; pero a l mismo tiempo se debe emprender una acción educativa para que todos sepan qué hacer y por qué hacerlo . A d e m á s d e c o n fi ar e n l o s d e m á s , s e p r e c i s a t e n e r confiabilidad; es decir, ser digno d e l a confianza d e l o s demás. Hay que descubrir e n l o s demás 10 positivo que tienen, las posibilidades futuras, las capacidades que pueden desarrollar. Confiar, comprender, disculpar y perdonar: son escalones de un proceso . Ser compañero s es estar dispuestos a ayudar, cooperar, compartir; ser solidarios. Dirigir es educar. Logre que los demás hagan las cosas por convicción, por compromiso personal, como c o n s e c u e n c i a de los principios que quieren vivir.

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9.

1 0 . Cuando alguien defraude su confianza, no piense mal de esa

persona. Mantenga la confianza y redoble los procesos de ayuda . Acabará sacando 10 mej or del otro .

Lo� Vfllo/"e� �Oh el.Jefe

6?

CONFIANZA - CIT S A
Nadie sabe de lo que es capaz hasta que lo inten ta.

Publio Siró
Es más noble engañarse a lguna vez que desconfiar s iempre.

Jacinto Benavente
El que desconfía de todos es dign o de que nadie se fie de él.

Demófilo
No digas : es imposible; di: no lo he hecho todavía.

Proverbio Japonés
La soledad más solitaria es la del que desconfia.

George Eliot
Si pides a un hombre más de lo que puede hacer, lo hará. Si solamente le pides lo que puede hacer, no hará nada- Confia en las posibilidades de los demás.

Kipling
La desconfianza es una señal de deb ilidad.

Indira Gandhi
Desconfia del hombre q u e te aconseja que desconfies.

Ella W. Wilcox
Re fuerza la fe en los demás y aprende a confiar.

Anónimo
Generalmente ganamos la confianza en aquellos que poseemos la n u es tra.

Demófilo

Lo� V/llot!J� �on !JI J!Jf!J

69

D�CÁLOGO de la CR�ATIVI DAD
1.

La creatividad es una consecuencia del trabaj o perseveran­ te de los individuos que buscan hacer cada vez mej or su ta­ rea diaria. Todo proceso e s susceptible de ser mej orado . Este conven­ cimiento es la raíz de la creatividad y la innovación . No actuar por esquemas fij o s ; salirse d e l a manera habitual de hacer las cosas, buscando modos más eficiente s . E l arte de ver detal l e s y s i t u a c i o n e s q u e pueden s e r mej oradas, es el inicio de la innovación . Después se deben buscar alternativas de solución. Escuche mucho y lea mucho . Después ponga l a fantasía a volar. E l aprendizaj e requiere curiosidad intelectual. Observe todo y a todos para aprender de cada persona y de cada situa­ ción. Cuando algo l e salga bien, procure identificar cuál es la cau­ sa del éxito y aplique la misma receta a otros asuntos . N o l e tenga miedo a l fracaso, a quedar mal . Corrij a y siga adelante, sin importarle «el qué dirán» . Estudie cómo hacen los demás s u tarea; fíj ese e n aquellos aspectos en que destacan .

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9.

1 0 . Elimine los términos y pensamientos negativos : «siempre se

ha hecho de esa manera)) ; «así me enseñaroll)) . Este lenguaj e constituye e l mayor impedimento para la innovación .

Lo� Vlllo/'e� �on el Jefe

70

CREA TIVIDAD - CITA S
El ingenio está constituido por un tercio de intuición, un tercio de memoria y un último tercio de voluntad.

Carlos Dossi
La insp iración es trabajar todos los días.

Charl es Baudelaire
¿ Cu á l Pensar.

es

la

tarea

m ás

difí c i l

del

m u n do ?

Ralph W. Emerson
Las gran des cosas se realizan por hombres q u e insisten en una m isma idea.

John Newman
Cu a n do la n a t u ra leza a u m en ta las difi c u l t a des, a v iva el inge n i o .

Ralph W . Emerson
Los hombres gen ia les emp iezan gran des obras, los hombres trabajadores las term inan.

Leonardo da Vinci
Cada hombre es un ser nuevo en el mundo, llamado a realizar su particu laridad.

M. Buber
Toda idea n ueva pasa in evitablemente por tres frases : primero es ridicula, después es peligrosa, y después, ¡ todos la sabían !

HenryGeorge
La origina lidad no consis te en decir cosas n u evas, sino en decirlas como n un ca hub iesen s ido dichas por otro.

Goethe
Lo que ten emos que aprender lo apren dem os haciendo.

Ari stóteles
Lo� V¡¡lo/'lJ� �o" el JlJflJ

7/

D �CÁlO(JO dg D �R �C H O� H U M A fJ O�
1.

Los derechos d e cada ser humano son inalienable s : están insertos en la propia naturaleza. Por eso ni uno mismo, ni nadie , puede desconocerlos o atropellarlos. L o s Derechos Humanos le pertenecen a cada individuo; l a sociedad y e l Estado n o l o s otorga, simplemente l o s reconoce y los protege . Educar en Derechos Humanos e s ayudar a construir " sentido de la j usticia" y un gran amor a la libertad. Tiene " sentido de justicia" quien, además de cumplir c on el ordenamiento j urídico o legitimo, procura en todo momento dar a cada uno lo que le corresponde . Todos los seres humanos son iguales en dignidad. Sin embargo c a d a i n d i v i d u o m e r e c e d i s t i n t o , de a c u e r d o a s u s responsabilidades y a sus contribuciones . Dar a cada individuo lo suyo, a la empresa y al trabaj ador. También a l a fam i l i a . A l a sociedad y al E stado . A l a contraparte . Y a D i o s lo que es d e Dios. L a j usticia necesita complemento para s e r e fectiva y n o perder brillo : la comprensión y l a solidaridad que ven más allá de lo legal . La libertad es un don de Dios, más que una conquista del hombre que es libre por naturaleza.

2.

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8.

Lo� V/Jlo"e� �on el.Jefe

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DERECHOS HUMANOS - CITA S

Toda violación de los Derechos Humanos contradice el Plan de Dios.

E. Kant
El derecho es el conjunto de condiciones que perm iten a la libertad de cada uno acom oda rs e a la libertad de todos.

Juan Pablo 11
La fuerza es el derecho de las bestias.

Cicerón
El respeto al derecho ajeno es la paz.

Benito Juárez
La salvación del pueblo está en la supremacía de la ley.

Cicerón
El hombre que solamen te es justo según las leyes, puede muy b ien carecer de toda virtud social.

Baron de Holbach
Las leyes in útiles debilitan las necesarias

Montesquieu
Las leyes están para que el poderoso no lo pueda todo.

Ovidio
Si es un deber respetar los derechos de los demás, es también un deber exigir los propios .

Spencer
Muchas son las leyes cuando un estado se corrompe.

Tácito

Lo§ V /llote§ §on el.Jefe

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D�CÁlOQO del �� J:U�RZO
1.

Todo lo que vale, exige esfuerzo, disciplina, dedicación. Decídase a emprender ese camino, cada día. La paciencia todo l o alcanza. Cambie l a impaciencia por la perseveranc i a . El tiempo es n e c e s ar i o para a l c an z ar cualquier obj etivo. Ej ercitar la paciencia e s una manera de fortalecer l a voluntad: esc uchar a l o s inoportun o s , contro l ar l o s impul s o s , no conte star mal, etc . Establezca un horari o para su vida y aj ústese a é l , con flexibilidad, pero con exigencia. No lo cambie por cualquier excusa. L o que hay que hacer, s e hac e : ¡ ahora ! Sin aplazarlo . Si algo le supone esfuerzo, esa es una buena razón para hacerlo. Ahí radica la clave de la superación personal . Hable claro, aunque pase un mal rato . Pero hágalo como le gustaría que lo hicieran con usted. ¡ Atrévase ! Corra riesgos, sin dej ar de ser prudente . No se asuste por el miedo a fracasar o por las dificltades que encontrará . Sea audaz . Ej ercite l a voluntad cuidando l o s detalles pequeños : organizar el escritorio, recoger un papel del piso, sonreír a alguien, contestar bien el teléfono, cumplir un plazo, etc . Otra manera d e fortalecer la voluntad e s perseverar en lo que comienza : una dieta, un plan de ej ercicios, la lectura de un libro, etc . Sólo los triunfadores van hasta el final . de sí mismo. No acepte ser esclavo de sus vicios o de sus sentimientos negativos : sublévese, sepárelos de su vida.Lo que hay que hacer, se hac e : ¡ ahora ! Sin aplazarlo . Si algo le supone esfuerzo , esa es una buena razón para hacerlo . Ahí radica la clave de la superación personal .

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1 0 . El autodominio es importante para ser libre; no sea prisionero

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ESFUERZO - CITA S
La verdadera fortaleza s ign ifica una voluntad fuerte guiada por una con cien cia delicada.

Aldous Huxley
Reduce tus propós itos y amplia tus acciones : as í serás más eficaz.

Wallace Stevens
Una voluntad enérgica encuentra tiempo o lo crea.

William Channing
Es tas tres s eña les dis tinguen al h ombre s uperior: la virtud, que lo libra de la ans iedad; la sab iduría que lo libra de la duda; y el valor que lo libra del m iedo.

Confucio
Para poder, primero querer; después creer que se puede.

Víctor Hugo
Impon er la voluntad a otros es fuerza; impon érsela a sí m ismo, es fuerza s uperior.

Lao-Tsé
Parte de la curación está en la volun tad de sanar.

Séneca
El toro n o embiste porque tiene cuernos; tiene cuernos porque quiere embestir.

Schopenhauer
La volun tad es más importan te que el talen to.

Honoré de Balzac
A l h o m bre t e n az en s u s p r op ó s i t os n o le m o v erán ni la exa lta c i ó n de la m u ltitud, n i el fi ero rostro de un tira n o amenazador.

Horacio

Log V oloteg gOIJ el Jefe

lE

D�CÁlOGO del �� píRrTU PO�rTrV O
1.

El Espíritu Positivo es una mezcla de serenidad interior, optimismo, caras amables y buen humor. Cultive estas cuatro plantas. Tenga oj os para 10 positivo, no se detenga en 10 negativo únicamente. Elimine el pesimismo y el derrotismo, considere sólo los aspectos positivos. No permita que l a conducta sea resultado d e s u estado de ánimo : cuando no se sienta bien, sonría; cuando las cosas salgan mal , ríase . Estar siempre alegre es el mej or regalo que puede hacerle a los demás: sonría y mire con cariño. E l lenguaj e anima o desanim a. Por e s o n o hable cosas negativas -críticas, quej as, lamentos-, ni siquiera con el fin de motivar a otros . Haga d e l a confianza una clave d e s u vida. E l Espíritu Positivo es el resultado de confiar en uno mismo, en los demás y en Dios. Vea las realidades presentes con «oj o s de futuro» ; así tendrá serenidad. Ahora se ríe de las " tragedias de niño " ; después se reirá de las "tragedias de ahora" . N o se tome demasiado e n serio a sí mismo . N o considere l o s defectos d e los demás como ofensas personales. N o haga tragedias de cosas sin importancia, así vivirá alegre . Prefiera entre s u s amistades a personas alegres y serenas . Destierre a los «aguafiestas » . Tenga los p i e s e n la tierra y el corazón e n u n sueño . E l entusiasmo es el estado d e ánimo resultante d e poseer una visión esperanzada de la vida. Por eso impóngase retos.

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ESPÍRITU POSITIVO - CITA S
Evita, por encima de cualqu ier circunstancia, la tristeza; que tu alegría n o sea fruto de las circunstancias favorables, s ino fruto de tu decisión.

Periandro
No hay en el m undo peor bancarrota que la del hom bre que h a perdido el entusiasmo.

Eugenio D ' ors
En cualqu ier parte que se escarba con fe hay un tesoro.

Marqués de Salamano
El buen humor nos man tiene más razonables que el enojo.

Lessing
La cos t u m b re de ver el b u en lado de cada cosa vale u n a fortuna. Todas las cosas tienen un lado bueno y otro malo y s i sólo consideramos lo malo, n os parecerá que estamos en un m u n do insoportable.

Noel Clarasó
El optimismo es un elemento vigorosamente constructivo, cuya i nfl u e n c i a en e l i n d i v idu o e q u i v a le a la del s o l en la vegetación .
M arden

Solamente puedes tener paz s i tu la proporcionas.
Ebner- Eschenbach

La vida llega a ser una fiesta s i eres capaz de alegrarte por las cosas co tidianas y sencillas

PH .

B o sman s .

Fe, alegría, optimismo. -Pero n o l a sandez de cerrar los ojos a la realidad.
J o s emarí a E . de B a l a guer

Man tén tu rostro al sol y así no verás las som bras.
H e I l en K e I l er
Lo.r V QIOtB.r .ron BI.J B Bf

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D�CÁlOGO d(! la �XC�l�N CrA P�R� O N Al
1.

La Excelencia comienza con un conocimiento realista de uno mismo : fortalezas y debilidades. No hay Excelencia sin exigencia. No hay calidad personal sin esfuerzo . Vencer la pereza y l a comodidad es el inicio de la Excelencia. Sea sincero con usted mismo : n o confunda l o que es, con lo que le gustaría ser. Pregunte a los demás cómo lo ven; ello le ayudará a conocerse mej or. La Excelencia supone repetición de acciones buena s . La fuerza de voluntad se adquiere por repetición de hábitos que requieren esfuerzo . Por eso, pase a la acción : no se quede en buenos deseos . L a agresividad, l o s complej o s , los miedos, l a s manías, van minando la propia seguridad. La envidia y e l orgullo son autodestructores d e la excelencia. Dos síntomas de autoestima inapropiada : mirar a los demás con aires de superioridad y la falta de confianza en uno mIsmo. L a Excelencia Personal es u n proceso d e mej orami ento continuo para desterrar hábitos negativos y adquirir otros positivos. Cuando quiera decir s í , dígal o ; cuando quiera decir no, también . Atrévase y no se sienta mal por decirlo. Pero hágalo con buenas maneras . los demás y de Dios, unidos al esfuerzo personal, p u e d e ser mej or cada día.

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1 0 . L a Excelencia es e l convencimiento d e que c o n la ayuda de

EXCELENCIA PERSON AL - CIT AS
El que sabe conocerse a sí m ismo es dueño de sí.

Ronsand
Quien no sabe ven cerse ha n acido para esclavo.

Langlois
El que tiene fe en sí mismo no n ecesita que los demás crean en él.

Cervantes
En los pequeños deta lles y cuando se está despreven ido es cuando el hombre pone de man ifiesto s u carácter.

Schopenhauer
No se puede juzgar a un hombre por sus cualidades, sino por el uso que hace de ellas.

Marmontel
La excelencia nunca es un accidente, es siempre el resultado de intenciones determ inantes, dirección inteligen te, ejecución hab ilidosa y sabia elección en tre m u ch as opciones.

William Foster
"Obras son amores y no buenas razon es "

Popular
El verdadero conocim iento de sí m ismo haría gen era lm ente m uy modesto al individuo.

Le Bon
A q u ellos q u e hacen un esfuerzo s in cero por con vertirse en las m ejores personas q u e p u eden llegar a ser, han da do el primer paso hacia la excelen cia personal.

Juan Acha Marin i .
Nadie sabe de l o que es capaz hasta que l o intenta.

Publio Sirio

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D�CÁlOOO de la J.lO tJ ��TI DAD
1. 2.

La persona Íntegra vive lo que habla y habla lo que piensa. L a sinceridad consi ste en decir toda l a verdad, a quien corresponde, de modo oportuno y en el lugar adecuado . Decir la verdad no es un irrespeto . L a persona honesta es, además, auténtica. Hay coherencia entre lo que hace y lo que debe hacer, de acuerdo a sus principios. Vive auténticamente . L a p e r s o n a q u e m i en t e ( p o r e n g añ o , e x a g e r a c l o n , precipitación a l hablar, etc . ) s e hace daño a s í misma. La mentira es autodestructora; siempre se paga. Mentir para dañar a alguien; robar a l pobre ; hacer fracasar a alguien voluntariamente , son injusticias de grueso calibre . Ser honesto -j usto- es dar a cada uno l o suyo, lo que l e corresponde: salario, derechos, reconocimiento, gratitud. L a falta d e integridad s e suele j ustificar diciendo que todos actúan asÍ. Es necesario vivir según los principios, aunque esto suponga ir «contra corriente» . Ser honesto es ser transparente ; es necesario desprenderse de las máscaras (agresividad, apariencias) que esconden tras de sí inseguridad o miedo . Una falta d e sinceridad, d e veracidad, es aparentar una imagen que no corresponde con la realidad, por ej emplo, aparentar virtudes que no se tienen .

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1 0 . No se preocupe demasiado por «el qué dirán», aparte de

mostrar inseguridad en uno mismo, es una falta de sencillez. También lo es j ustificarse o excusarse .

Lo� V/Jlofn� �Oh nI Jnfn

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HONESTIDAD - CITAS
En un sólo precepto se p uede res u m ir la ética : no hagas n i digas nunca l o q u e n o quis ieras q u e l a gen te viese n i oyese.

Duclós
Nadie p uede m en tir sin dañars e a sí m ismo.

Lope de Vega
Permitir una injusticia s ign ifica abrir el camino a todas las que s iguen.

WilIy Brand
La murmuración se parece al humo porque se disipa pronto, pero enn egrece todo lo que toca.

Madame de Stae1
Lo que las leyes n o prohiben, puede prohibirlo la honestidad.

Séneca
Las h o n es t a s p a l a b ra s n o s da n un c l a r o i n d i c i o de la honestidad del que las pro n uncia o las escribe.

Miguel de Cervantes Saavedra
La pers o n a h o n rada prefiere perder su h o n o r a perder s u con ciencia.

Montaigne
Seamos veraces : en es o consiste el secreto de la virtud; en eso res ide la autoridad m oral; esa es la más elevada máxima del arte y de la vida.

Amiel
La h o n ra dez se detiene ante la p uerta y lla m a ; el soborno en tra.

A . Rich
De todos los c a m i n os q u e conducen a la fo rtuna, los m ás seguros son la constan cia y el trabajo.

Mario Reyband
LOg V alote.f .fOil el.Jefe

D�CÁlOGO de la lABORI O� I DAD
1.

Laboriosa es la persona que ama el trabaj o y trata de hacerlo bien. La laboriosidad lleva consigo e l afán d e aprovechar e l tiempo, concentrarse en el trabaj o y no dej ar actividades a medio hacer. Haga e l trabaj o con entusiasmo, de buena gana, con empeño, aunque esté cansado y le suponga esfuerzo . Un enemigo d e l a laboriosidad e s e l afán d e moverse mucho, confundiendo este valor con el activi smo . No se precipite . Una manera d e perder e l tiempo es hacer muchas cosas, dispersas, y no acabar ninguna de ellas. Otra, es hacer las cosas mal , pues hay que repetirlas. Otro enemigo d e la laboriosidad es la falta de diligencia: aplazar las cosas, llevar un ritmo cansino, no tener iniciativas . . . Respete e l tiempo d e l o s demás: sea puntual . N o interrumpa el trabaj o de otros . Prepare las reuniones. Así su tiempo y el de los demás será más productivo . Laboriosidad es hacer e n cada momento lo que se debe hacer; no lo más urgente ni lo que más le gusta. Primero lo Primero . Cuando esté cansado haga una actividad que le exij a menos esfuerzo ; cambie de ocupación. Di stribuya los distintos trabaj os a 10 largo del día y la semana.

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1 0 . El trabaj o desarro l l a l a personalidad del ser human o ,

incrementa las propias capacidades, sirve para sacar adelante la familia y contribuye al bienestar social . El trabaj o es una bendición de Dios.

LABORIOSIDAD - CITA S

El trabaj o h e c h o c o n g u s t o y c o n a m o r, s iempre es u n a creación original y ún ica.

Sapriza, Roberto
La actividad es indispensable para el b ienestar.

Schopenhauer
El trabajo es el ún ico capital no sujeto a qu iebras.

La Fontaine
Excusamos nuestra pereza con el pretexto de la dificultad.

Quintiliano
«Mañana» es el mote del diablo; el refugio de los ineptos; el abismo que se traga los proyectos in iciados; el viento con trario q u e dem o ra las res o l u c i o n es . « Ma ña n a » es s in ó n imo de fra c a s o .

Anónimo
El que nada emprendió, nada term inará.

Geoffrey
Un hecho vale más que un mundo de promesas.
Jacob Howe l l

Sed len tos en resolver y prontos en ejecutar.
S ó crate s

El trabajo a leja de nosotros tres cosas : el aburrimiento, el vicio y la neces idad.
Honoré

de

B a l zac

La p e reza a n da a lca nza enseguida .

tan

ráp i do

que

la

p o b r eza

la

Marco Aure l i o

Lo� V /llote� �o/} el J e ef

D�CÁLOGO de la L�ALTAD
1.

La persona leal, 10 e s con la empresa, c on l a familia y con la sociedad . Hablar mal de alguien que n o está presente e s una falta de lealtad a esa persona. Pertenencia e s tener l a «camiseta puesta», 1 0 cual signi fica trabaj ar como si la empresa fuera de uno . E l compromiso con la organi zación debe ser total . Sin embargo, no se pueden transgredir los principios, por buscar el beneficio de la empresa o de algún compañero . La palabra dada e s sagrada: sea fiel a ella. Pertenecer a una empresa es identificarse con su Cultura Organizacional : alinear los propios valores con los valores corporativos . E l compromiso y l a lealtad son d e doble vía : d e las personas hacia la organización y de ésta hacia la gente . Usted haga su parte . C o mpr o m i s o s i g n i fi c a s o l i d a r i d a d p ar a c o n t o d o s : colaborac ión, ayuda mutua . . . La unión hace l a fuerza . Hoy por ti , mañana por mí . E l emp e ñ o p o r c o n s ervar e l b u e n a m b i e n t e e s u n a manifestación d e pertenencia. P o r e s o declárele la guerra al chisme .

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1 0 . Al corregir, cuando sea necesario, hágalo como le gustaría

que 10 hicieran con usted. Hable de forma directa y clara, pero con delicadeza .

lo� V alo"e� �on el J e ef

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LEAL T AD - CITAS
La lealtad engendra lea ltad.

Anónimo
El a m igo es s iempre leal: enm ienda m is errores y reprueba m is desaciertos.

José de San Martín
Leal es la persona que en la p rosperidad acude cuando es llamado y en las advers idades sin serlo.

Demetrio IJ.
El am igo no lo busques per fecto, búscalo leal.

Marosky
La lealtad dirige a los hombres en todos sus actos, para que hagan siempre lo mejor.

Alfonso X El Sabio
Se fiel a tus prin cip ios y así de la m a n era como la n oche s igue al día, serás consecuente con tus familiares.

Anónimo
La fidelidad comprada siempre es sospechosa y, generalmen te, de corta duración.

Tácito
Los cam inos de la lealtad son s iempre rectos.

Ramón Llull
La lealtad constituye el más sagrado bien del corazón h umano.

S éneca
Un amigo es aquel que adivina siempre cuando se le neces ita.

Jules Renard

Log V olo¡-eg �o" el.Jefe

D�CÁLOGO de la PAZ
l. La paz hay que valorarla, desearla, buscarla y vivirla . S i no crece, di sminuye, no hay situación intermedia. Esa e s la responsabilidad de cada ser humano. L a paz social, la paz familiar y la paz personal son tres dimensiones de una misma realidad, están interconectadas : cada una influye e n las otras. La paz en e l corazón e s causa y garantía d e l a paz entre las personas La paz es el resultado de una pelea que cada ser humano debe emprender contra todo lo que la amenaza : envidia, egoísmo, rencor, orgullo . . . La paz duradera es más que la "no-violencia", aunque sea este el primer paso . Habrá que tener además alegría en el corazón. La paz y la j usticia están íntimamente relacionada s . La inj usticia puede generar amargura, rencor. . . agresividad. Además d e laj usticia, la paz se construye sobre otros pilares: l a verdad, el respeto a l a libertad aj ena y l a auténtica tolerancia. Existe un camino difícil pero directo para conquistar la paz : reconocer el error cometido y pedir perdón con sinceridad. E l desarrollo es el nuevo nombre d e la paz" dij o Pablo V I e n la ONU . Generar desarrollo e n l o s pueblos es construir l a paz .
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La paz s e dañó ya en tiempos d e Caín y Abe ! . Ahí comenzó la violencia y el remordimiento . Desde entonces la paz es un Don de Dios que hay que merecer.

PAZ - CIT AS
Nada puede traerte la paz, sino tu m ismo.

Emerson
Debemos buscar el camino que n os lleva hacia lo más interior de nosotros m ismos, si es que queremos gozar de aquella paz que sobrepasa al entendimiento.

J. Creen
La paz es un bien tal que no puede apetecerse otro mejor, poseers e otro m ás provech oso. ni

San Agustín
La paz hace crecer las cosas pequeñas; la discordia destruye las gran des .

Salestio
El imperio es la paz.

Napoleón
Por vivir en paz con vien e totalm ente ser libre, o totalmente servir.

Quevedo
La paz com ienza justamente don de la ambición term ina.

E . Young
La paz es la tra n q u ilidad del orden, principalm en te de la volun tad.

S . Tomás de Aquino
Entre la astucia y la desconfianza siempre hay una guerra; solamente existe la paz entre la fe y la confianza.

Schiller
Si la paz no puede man tenerse con hon or, deja de ser paz.

Russell

Lo� V:¡lo"e� �Oh el.Jefe

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D�CÁloao de la PROACTIVI DAD
1.

Adquiera el hábito de observarse a Ud. mismo como se mira a otra persona: así será más obj etivo en sus percepcione s . Usted es el responsable de su propia vida: no dej e que sean l o s demás o las c ircun stanc i a s , quienes determinen su conducta : elij a y decida qué hacer. Los resultados de ahora n o l o deben desanimar: siga adelante en la decisión tomada, si piensa que es la mej or. No haga algo por costumbre, porque e s l a moda, o porque le gusta : piense, elij a y actúe según sus principios . Cuando se proponga u n obj etivo , cúmplal o . Cuando se comprometa con alguien o con algo, hágalo . Después d e tomar una decisión , es necesario asumir las consecuencias de esa elección. N o existe responsabilidad sin iniciativa : busque e n todo momento la forma mej or de hacer las cosas. No sea un mero ej ecutor de instrucciones. Quej arse, achacar culpas a otros , son formas de perpetuar los problemas . Procure usted ser mej or en eso que critica y asi estará ayudando a los demás. L a opinión d e l o s demás sobre usted -críticas, alabanzas, chismes, etc .- no deben perturbarlo : haga las cosas bien, según sus pnncIpIos.

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1 0 . Todos somos responsables del éxito de una empresa. No

piense que un tema no le corresponde porque nadie se lo ha asignado : sea solidario.

PROA CTIV IDAD - CIT S A
Que las cosas sucedan -es decir, conseguir lo que queremos­ depende de u n o .

Covey
Es gran virtud del hombre sereno oír todo lo que censuran de él, para corregir lo que sea verdad y no alterarse por lo que sea m en tira.

Goethe
Siempre sen timos la necesidad de culpar a otros de nuestros daños y desven turas.

Pirandelo
Nuestro carácter es el resultado de nuestra conducta.

Aristóteles
El que se apoya en los demás ve cómo vacila el mundo; el que se apoya en los principios se man tiene seguro.

Heyne
Es más fácil luchar por unos principios que vivir de acuerdo a ellos.

Alfred Adler
Qu ien sólo busca el ap la us o de los demás, pone su felicidad en manos ajenas.

Goldsmith
Nadie puede herirte sin tu consen timiento.

Covey
Cada cual nace como Dios lo ha hecho, pero llega a ser como él m ismo se hace.

S ervet
El porven ir de un hom bre no está en las estrellas, sino en la volun tad y en el dom inio de sí m ismo.

S hakespeare

D�CÁlOGO del R �� P �TO
1.

Re spetar a una persona e s tratarla como se mere c e , de acuerdo a su dignidad de ser humano (todos somos iguales en este sentido), y a la posición que ocupa en una colectividad. Vivir los buenos modales, y las normas de educación son señales claras de respeto a los demás. El respeto implica n o apropiarse de ideas aj enas, l o cual sería un robo; también reconocer los méritos de los demás , sin aprop iarse del éxito aj eno . E l respeto implica valorar a cada persona, s u fama, s u tiempo y sus pertenencias. Cuando no s e puede hablar bien d e una persona es mej or callar. Evite j uzgarla, si no es perentorio . La murmuración destruye e l ambiente d e trabaj o, pues daña las relaciones interpersonales . No inicie ni propague chismes baj o ninguna excusa. E l respeto e s también tolerancia. Es decir n o atropellar a otras personas y valorar las diferencias. Pero hable claro de sus ideas . La cortesía, l a amabilidad, e l agradecimiento, l a puntualidad . . . son formas de mostrar respeto . Separar l o s hechos d e l a s personas e stá e n l a raíz del auténtico respeto : la conducta inapropiada se debe corregir; a las personas se les comprende .

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1 0 . Valentía para expresar y defender las ideas propias; respeto

y consideración por las ideas aj enas . El equilibrio entre estas dos posturas, es señal de madurez.

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RESPETO - CITA S
Las reglas elementales de cortesía son m uy simples : alabar lo bueno de los otros; s uprimir los reproches; dar importancia a los demás, y prestarles atención.

Keyserling
La af bilidad y la verdadera indulgencia son frutos raros de a la reflexión, de la experiencia y de la razón.

Holbach
La cosa más dificil es con ocernos a n osotros m ismos; la cosa más fácil, hablar mal de los demás.

Epicteto
Que no se atreva a censurar, quien no se atreva a entender.

Lope de Vega
La cortesía n o cuesta nada y lo obtiene todo.

Montaigne
Si cons idera m os a los dem ás como a n oso tros m ismos, s us a c c i o n es m á s rep r o c h a b l es n os p a re c erá n dign a s de indulgen cia.

Maurois
Sólo por el respeto de sí m ismo se logra el respeto del otro.

Dostoievski
Bendito sea el hombre (y la mujer) que, no ten iendo nada que decir, se abstiene de dem ostrárnoslo con sus pa labras.

Eliot
Sé flexible como un junco, no rígido como un ciprés.

Talmud
El hombre revela su carácter cuando describ e el carácter de otro.

Richter

Lo� Jl lJlote� �o" el Jefe

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D[CÁlOQO dB
1.

Iq

R[� PO N�AB' U DAD

La persona respon sable responde por sus acto s . Por eso piensa antes de actuar y mide sus consecuencias. E s responsable quien asume a cabalidad todos sus deberes y ej ercita todos sus derechos . "Lo que hay que hacer s e hace", dice san Josemaría Escrivá en Camin o . "Sin vacilar, sin miramientos . " Responsabilidad es cumplir con el deber. E x c u s a r s e , j u s t i fi c a r s e , b u s c ar p r e te x t o s o e l u d i r compromisos, son faltas d e responsabilidad. Ser responsable implica tener iniciativa. No e s simplemente hacer lo que debo, sino emplear todas la inteligencia para hacerlo de la mej or manera. Val orar l a s c o s a s i mp ortante s , s e r conc i ente s de l a s repercusiones d e l o s actos y huir d e l a frivolidad, son manifestaciones de responsabilidad. Las consecuencias d e los actos hay que asumirlas siempre, aunque la acción sea involuntaria . Cuando voluntaria o involuntariamente hemos causado u n mal a alguien, se debe resarcir el daño . Sobre todo si el daño es contra la fama o el honor de alguien . Otros valores relacionados con l a responsabilidad: l a prudenci al decidir y l a j u sti c i a para dar a c ada uno l o que l e corresponde .

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1 0 . ¿A quien hay que responder de nuestros actos? A nosotros

mismos, a la familia, a la empresa, a la sociedad y a Dios.

Lo� V/Jlote� �on e l Jefe

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RESPONSABILIDAD - CITAS
No busquemos s o le m n es definiciones de la libertad. Ella es sólo esto: R esponsabilidad.

George B . Shaw
Nadie tiene más derecho que el de cumplir con su deber.

Augusto Comte
Cuando venga el juez exigirá a cada uno de n oso tros tanto cuanto n os dio.

S. Gregario Magno
Quien huye de las obligaciones sociales es un desertor.

Marco Aurelío
La ún ica forma de cambiar el mundo es que cada uno cumpla con el deber q u e le corresponde.

Kingsley
El hom bre nace libre, resp onsable y sin excusas.

Sartre
El que no piensa en sus deberes sino cuando se los recuerdan, no es dign o de estimación.

PI auto
Debo porque puedo .

E . Kant
Las personas responsables se hacen cargo de sí mismas y de s u condu cta, s o n du eñas de s us acciones y resp o n den por ellas .

W . J . Bennett
No p u e des e s c ap a r de la resp o n s a b ilidad de m a ñ a n a evadiéndola h oy.

Abraham Lincoln
Lo� V/Jlolt}� �on (JI J (J Bf

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D�CÁlOGO de
1.

la

� �R�N I DAD

Serenidad e s calma interior, sosiego, estabilidad de ánimo, dominio de uno mismo. L a serenidad n o e s apatía , impasibilidad o dej adez; al contrario, es una fuente de energía vital . L a persona serena huye del activismo, e s decir del afán de hacer mucho, pero sin dirección ni sentido. Tampoco se dej a llevar por las precipitaciones y los impulsos. Actúa después de pensar. La serenidad va d e la mano de l a ponderación y de l a obj etividad. N o dramatiza. M ira l o s sucesos con realismo, con ánimo positivo. Cuando las dificultades son mucha s , l a persona serena conserva la c alma sin desesperarse ni desanimarse . Conviene d o m i n ar l o s s e n t i m i ento s , 1 0 c u a l s u p o n e encauzarlos y expresarlos debidamente. Cuando no es así, perdemos el control de las las acciones. La ira y el rencor desestabilizan e l corazón y producen amargura. Si no se corta a tiempo aparecerá el odio, pasión que destruye al ser humano. "Dame Señor la dicha y yo me encargaré de ser ecuánime", decía Tagore. Alegría interior, serenidad y ecuanimidad suelen ir unidas. Serenidad para reprender. S erenidad al tomar deci siones c o mp l ej a s . S er en i d a d a n t e la i nj u s ti c i a . S er e n i d a d , especialmente, en momentos difíciles .

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8.

9.

1 0 . En últimas, la serenidad proviene de confiar en Dios, que

nunca abandona a quien confí a en É l .
Lo� VQlo/"o� �Oh ol .Jofo

94

SERENIDAD - CITA S
Los elementos de la seren idad son: una buena conciencia, la honradez en los proyectos y rectitud de las acciones.

S éneca
La felicidad y la desgracia s uelen depender más de lo que somos que de lo que nos ocurre.

Multatuli
La dicha de la vida consiste en tener a lgo que hacer, algu ien a quien amar y alguna cosa que esperar.

Thomas Chalmers
El primero de los bienes, junto a la salud, es la paz interior.

Francois de la Rochefocauld
Los gra n des a c o n tecimien tos no c orresp o n den a n u es tros m o m e n t o s b u l l i c i o s os, s i n o a n u es t ros m o m e n t os de tra n q u i lida d.

Friedrich Nietzche
En los a c o n tecimien tos gra ves a c u érdate de conservar la m en te serena.
Hora c i o

Todo pasa, sólo la seren idad p erm an ece.
Lao Tsé

El sign o más cierto de la sab iduría es la seren idad constan te.
M i chel de M ontaigne

El que qu iera vivir tranqu ilo s us días, que no fije en los que son m ás felices que él, sino en los que tienen más pesares.
Pi gnotti

Cada uno es artífice de su felicidad.
M i g u el de Cervante s

9.5

D[CÁlOQO del � [ RVICIO
1.
La calidad del servic i o que usted pre sta e stá directamente relacionada con la motivación que tenga para servir a los demá s .

2.

Cuando se esfuerce p o r o frecer u n buen servic i o , no e spere recompensa; hágalo porque servir es uno de sus principios .

3.

Un buen servi cio e s aquel que se antic ipa a l a s necesidades de las personas .

4.

Un buen serv i c i o v a m á s a l l á de adecuadas r e l a c i o n e s human a s . S e r e q u i e r e d i s c i p l i n a , s e n t i d o d e l d e b e r , compromiso con l o s principios . . . y querer a la gente .

5.

El servicio no admite vacacione s , ni excepciones : debe ser permanente , c on c ada persona. El públi c o no existe; exi sten individuos concretos .

6.

Póngase e n e l lugar del otro : qué piensa, qué quiere , c ómo s e siente . Y pregúntese : ¿qué puedo hacer para ayudar a e sta persona?

7.

S u s buenas intenciones de servir se deben reflej ar e n su cara : el espíritu de servic i o hay que concretarlo en la sonri sa, la amabilidad y los detalles de cortesía.

8.

Trate de igual manera a sus compañeros de trabaj o q u e a los cliente s . Viva el e sp íritu de servicio con todo s : c l i ente s , compañeros , familiare s , etc .

9.

Darse a l o s demás, sirviendo, produce alegría , crecimiento personal y éxito laboral ; merece el re speto de los otros , y agrada a Dios.

10.

Cuando s i r v e a o t r o s , u s t e d v i v e m u c h o s v a l o r e s : colaboración, ayuda, buenas maneras, solidaridad, respeto por los demás, calidad, alegría . . .
lo.r Valol'e.r .rOh el .Jefe

96

SER VICIO - CITA S
Nadie puede tratar de ayudar s in ceramente a otro, sin que se ayude a sí m ismo.

Luis Señor

Servir de m a la gan a es u n a grosería. Nada c u esta a ñadir una s o n risa.

Noel Clarasó
Todo es m uy dificil, antes de ser sencillo.

Miguel de Cervantes
Quien sabe resolver problemas es men os servicial que qu ien sabe evitarlos.

Lord Chesterfield
Es fácil nadar cuando os aguantan la barbilla.

Emerson
Todas las dificultades tienen solución; el que de verdad q uiere s ervir la encuentra.

Plinio el Joven
Más vale un toma que dos te daré.

La Bruyere
Debes saber, San cho, que no es un hombre más que otro, si no hace más por otro. Miguel de Cervan tes Si te propones mandar algún día con dign idad, debes servir con diligencia.

Thomas Fuller

Lo� V:¡/OtlJ� �Oh lJ/ JlJflJ

91

D�CÁlOQO da
1.

la

�OUDARI DAD

Solidaridad e s sentirse una sola cosa con la gente que nos rodea : "Todos para uno y uno para todo s " .

2.

Sentir l a solidaridad llena e l corazón de seguridad, e stímulo y paz .

3.

El interé s por l a gente debe ser genuino, sin intereses ocultos que puedan enturbiar la ayuda prestada.

4.

L a s o l i d a r i d a d i mp l i c a c o mpren s i ó n , d i s p o n ib i l i d a d , colaborac ión . Lleva consigo involucrarse y compartir.

5.

Las manifestaciones verbales d e solidaridad son importantes , pue s todos necesitamos sentir el apoyo mora l . Además s e necesitan acciones concretas de ayuda.

6.

Ningún ser humano puede semos indiferente. Siempre existirá alguna forma de manife star nuestra solidaridad.

7.

A

vec e s e s más fácil pre star nuestra ayuda a gente lej ana a

nosotro s , que a esas otras con las que se convive a diari o .

8.

El egoí smo e s pagado por los demás con frialdad, lej anía, aislamiento . S e recoge lo que se siembra .

9.

E s bueno pedir ayuda cuando l a necesitamo s . N o conviene suponer que se darán cuenta . Ni dej arse llevar por el orgullo del que piensa que sólo saldrá adelante .

1 0 . Cuando en un grupo humano se sustituye

competir por

cooperar, se produce l a unión y el logro de los obj etivo s .

Lo� VQlofe� �Oh e l Jefe

SOLIDARlDAD - CIT AS
No existe una me jor prueba del progreso de una civilización, que la del progreso de la cooperación .

Stuart Mill
Uno a uno, todos somos mortales. Jun tos, somos eternos.

Apuleyo
Llevadera es la labor, cuando muchos comparten la fatiga.

Homero
Mejorar es de gran ayuda, pero estimular vale más.

Johann W . Goethe
Si q ueremos un m u n do de paz y de justicia h ay q u e poner decididamente la inteligencia al servicio del amor.

Antoine de Saint Exupery
No hay bien algun o que n os deleite si no lo compartimos.

S éneca
La un ión en el rebaño obliga al león a acostarse con hambre.

Proverbio Africano
Ayuda a tus semejantes a levantar su carga, pero no a llevarla.

Pitágoras
El que puede socorrer al que va a perecer y no lo socorre, lo mata.

S éneca

99

D[CÁlOQO de la TOl[RAN CrA
1.

Ser tolerante e s ser paciente, comprensivo, respetuoso y transigente con todos y cada uno de los seres humanos . L a tolerancia valora y respeta l a s diferencias como factores que producen hermandad y sinergizan las relacione s . La persona tolerante posee un nivel elevado de comunicación efectiva : No se escuda en la tolerancia para ser pasivo y ceder en sus principios. La Tolerancia no es un simple acuerdo de no agresión, sino q u e p r o m u e v e el e n t en d i m i e n t o de l a s p e r s o n a s e institucione s . Lleva a la unidad. El conformismo o la indiferencia ante e l mal uso de las normas y valores no es tolerancia, pues este valor bien entendido debe incluir la ayuda mutua para buscar y encontrar lo mej or para las personas . Conviene di stinguir entre persona y conducta. A l a persona se le valora y se le comprende . De l a s ideas se puede discrepar y, si fuera necesario, luchar contra ellas. Nadie p o s e e toda l a verdad , puesto que l a Verdad e s inalcanzable para e l ser humano . Tolerar no debe llevar al relativismo y subj etivismo. No puede constituirse en baluarte de la apatía intelectual ni quitarle fuerza a la búsqueda de la verdad. Las minorías y l o s débiles necesitan e l apoyo d e todos . L a verdadera democracia hace valer e l voto d e la mayoría, pero sin descuidar o atacar a los grupos minoritarios o más débiles.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

1 0 . La tolerancia no está reñida con el ej ercicio de la autoridad.

La ley hay que cumplirla y hacerla cumplir.

Lo� VaIOl'e� �Oh el Jefe

100

TOLERANCIA - CIT S A
Si t u v i é ra m os q u e t o le r a r a los dem ás t o do lo q u e n os permitimos a n osotros m ismos, la vida sería intolerable.

Georges Courteline
La tolerancia y la indulgencia verdadera, son frutos raros de la re flexión, la experiencia y la razón.

B arón de Holbach
Si consideráramos a los demás como a nosotros m ismos, sus a c c i o n es m á s r ep r o ch a b les n os p a re c e r í a n dign a s de indulgencia.

André Maurois
Con cede a tu espíritu el hábito de la duda, y a tu corazón, el de la toleran cia.

Georg Christoph Lichtenberg
La in tolerancia puede ser defin ida, aproximadamente, como la indignación de los hombres que n o tienen opin iones .

Chesterton
j Triste época la nuestra ! Es más fácil desintegrar un átomo que un prejuicio.

Einstein
En nosotros todo lo excusamos; en los demás, nada. Queremos vender caro y comprar barato.

San Francisco de Sales
El furor de la intolerancia es el más loco y peligroso de los vicios, porque se disfraza con la apariencia de la virtud.

Robert Southey
La in tolerancia pertenece a todos los tiempos.

Anatole France
Sólo por el respeto de sí m is m o se logra el respeto de los dem ás.

Fiodor Dostoievski
Lo� Valol'e� �Oh el Jefe

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BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
Las personas interesadas en ampliar y prof undizar en el tema de los valores aplicados a las organizaciones, les sugerimos la siguiente lista de libros
BADARACCO, Joseph L Jr. y ELLSWORTH, Richard R. El liderazgo y la

lucha por la integridad. Norma. Bogotá, 1 994.
BLANCHARD, Ken . ¡A la carga !. Grupo Editorial Norma. S anta fe de

Bogotá, 1 999. BLANCHARD, Ken y O 'CONNOR, Michael . Administración por valores.

Grupo Editorial Norma. Santa fe de Bogotá, 1 997. COVEY, Stephen. Liderazgo centrado en principios. Ed. Paidós. Barcelona,

1 99 1 .

CURTOIS, Gastón. El secreto del mando . Ed. Atenas. Madrid, 1 95 8 . CURTOIS, Gastón . ¿ Sabemos mandar? Ed. Atenas. Madrid, 1 95 8 . D E PREE, Max . El auténtico liderazgo. Vergara. Santa fe d e Bogotá, 1 99 3 . D E PREE, Max . El liderazgo e s un arte. Vergara. Santa fe d e Bogotá, 1 99 3 . FISHER, Roger y S HARP, Alan . E l liderazgo lateral. Grupo Editorial Nor­

ma. Santa fe de Bogotá, 1 999. HEIFETZ, Ronald A . Liderazgo s i n respuestas f áciles. Paidós. Barcelona,

1 997.

O 'TOOLE, James. El liderazgo del cambio. Prentice Hall. Santa fe de Bogotá,

1 996.

ROIG, B art o . Desc u b re y co rrige tus incompetencias. E d i c i o n e s

Internacionales Universitarias. Barcelona. 1 99 5 .

Lo� Vl}lo"e� �Oh el.Jefe

102

EL AUTOR

REGINO NAVARRO RIBERA

Regin o Navarro Ribera, es español de nacimiento aunque hab itualmente desarrolla s u trabajo en Colombia y en otros país es de Latinoamérica. Es Bió logo por la Un ivers idad de Sev i lla, Esp a ña, en do nde se esp e c ia lizó en Cien cias del Comp ortam ien to, área del conocim iento que aplicaría desde e n t o n c es t a n t o a l s e c t o r e du c a t i v o c o m o en el á m b i to orga n izacional. Sus in vestigaciones giran prin cipalmente en torn o al tema de la Dirección de las Organizacion es. En esta área se desempeña como Consultor Empresarial.
C o - fundador d e l Insti tuto Latinoamericano d e L i derazgo . Profe s or del Instituto de Alta D irecc i ón Empresarial, INALDE, en B o gotá, Colombia, en el área de Comportami ento Humano en las Organizaciones . Profesor Visi tante en la Escue l a de Negoci o s ITAE, e n Extrem a d u r a , E sp aña , y en var i a s Un i v e r s i d a d e s L a t i n o ­ a m e r i c an a s . H a s i do Inve s t i gador e n e l C o n s ej o S up e r i o r de Inve stigaciones Científicas, en E spaña. Durante 15 años fue Director de Entidades Educativas en diversos países, y miembro de la Academia Colombiana de Educación. Autor de varios Manuales de Capacitación -todavía sin editar p ara el gran público- como el Taller Práctico de V a l ore s Empre sari a l e s , E sp í r i t u de L i derazg o , Competen c i a s Gerenc iales, El Arte d e S er humanos, entre otro s .

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