FAESA CURSO: ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO I PROFESSOR: RUI SOARES

1. INTRODUÇÃO

O mundo atual é uma sociedade institucionalizada e composta de organizações. Todas as atividades voltadas para a produção de bens ou para a prestação de serviços são planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro das organizações. A administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão do trabalho que ocorram dentro de uma organização. Assim, a Administração é imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem administração, as organizações jamais teriam condições de existir e crescer. A Teoria geral da Administração (TGA) é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizações lucrativas ou nas organizações não lucrativas. A TGA trata do estudo da Administração das organizações. 2. HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O SUCESSO DO ADMINISTRADOR Habilidade Técnica – consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho das tarefas especificas, por meio de experiência e educação. É muito importante para o nível operacional. Habilidade Humana – Consiste na capacidade e facilidade de trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas. Habilidade Conceitual – Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades do seu departamento ou grupo imediato. É muito importante no nível institucional. A combinação dessas habilidades é muito importante para o administrador. Na medida em que se sobe para níveis mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Os níveis inferiores requerem considerável habilidade técnica dos supervisores para lidar com problemas operacionais e concretos da organização. A TGA se propõe a desenvolver a habilidade conceitual, embora não deixe de lado as habilidades humanas e técnicas. Em outros termos, se propõe a desenvolver a capacidade de pensar, definir situações organizacionais complexas, diagnosticar e propor soluções. Em função dos aspectos exclusivos de cada organização, o administrador define estratégias, efetua diagnósticos de situações, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, resolve problemas, gera inovação e competitividade.

3. ADMINISTRAÇÃO Por que estudar administração A primeira razão para estudar administração é que se tem o interesse em melhorar o modo como as organizações, empresas, instituições públicas e privadas são administradas, porque todos interagem com todos, a cada dia dentro das organizações. Conceitos de administração Existem diversos conceitos de administração quanto livros sobre o assunto. Todavia, a grande maioria das definições de administração compartilha como uma idéia básica. • A administração esta relacionada com o alcance dos objetivos por meio dos esforços de outras pessoas. • Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais.

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Administração é um processo distinto, que consiste do planejamento, organização, atuação e controle, para determinar e alcançar os objetivos da organização pelo uso de pessoas e recursos.

Necessidade e aspectos da administração A administração é necessária sempre que as pessoas trabalham juntas numa organização. As funções gerenciais devem ser desempenhadas por qualquer pessoa que seja responsável por algum tipo de atividade organizada, funções estas desempenhadas em todos os níveis organizacionais independentemente do tipo ou tamanho da organização. Os serviços da administração são necessários em todas as atividades de todas as organizações e têm as seguintes características: 1. A administração é propositada: complementação de atividades com outras pessoas e por elas, com o uso adequado dos recursos disponíveis; 2. A administração é concernente com idéias, coisas e pessoas: orientação de metas e foco da ação para o alcance dos resultados administrativos / gerenciais; 3. A administração é um processo social: processo em que as ações administrativas são principalmente atinentes com relação as pessoas; 4. A administração é uma força coordenada: coordenação do esforço de pessoas. Cada um com seus próprios valores e aspirações, num programa organizacional; 5. A administração é concernente com esforços de equipe: o alcance de certos objetivos é mais fácil por uma equipe do que por um indivíduo trabalhando sozinho; 6. A administração é uma atividade: que exige discernimento para distinção dos conhecimentos e habilidades exigidas para o seu desempenho; 7. A administração é um processo composto: pelas funções (planejamento, organização, direção e controle); 8. A administração age como uma força criativa e revigorante na organização: o resultado da atividade, em algumas situações, é maior do que a soma total dos esforços colocados pelo grupo; esta sinergia provê vida para a organização; 9. A administração é uma disciplina dinâmica: as funções administrativas são orientadas para o crescimento organizacional, não sendo passivas, mas de comportamento ajustável e adaptável às necessidades deste crescimento; 10. A administração é intangível: é uma força invisível, cuja presença é evidenciada pelo resultado dos seus esforços, que são, por exemplo, ordenação, saídas adequadas de trabalho, clima de trabalho satisfatório, satisfação pessoal dos colaboradores etc. Princípios da administração Um principio representa um elemento básico de conhecimento que explica o relacionamento e ajuda na predição do que aconteceria se tal principio fosse aplicado. Um principio é uma afirmativa básica ou uma verdade fundamental que provê entendimento e orientação ao pensamento e à prática, na tomada de decisões. Os princípios da administração, dentro de sua natureza são: Dinâmicos: princípios de administração são flexíveis por natureza e estão continuamente mudando; Gerais: princípios de administração não podem ser estabelecidos tão rigorosamente como os das ciências físicas, porque as pessoas se comportam mais erraticamente do que fenômenos físicos; Relativos: princípios de administração são relativos e não leis absolutas que possam ser aplicadas cegamente em todas as situações; Inexatos: princípios de administração são relacionados com o caos e procuram trazer ordem a ele, regulando o comportamento humano em qualquer situação; Universais: a maioria dos princípios administrativos podem ser aplicados em qualquer tipo de organização; em outras palavras, eles são aplicáveis a negócios, governos, instituições, órgãos públicos etc. Por meio dos princípios da administração, um dirigente pode evitar erros básicos no seu trabalho e predizer resultados das suas ações com segurança/confiança. Estes princípios podem ajudar a organização a: • Aumentar a eficiência – os princípios ajudam no pensamento e ação; • Cristalizar a natureza da administração – os princípios consolidam o sempre crescente conhecimento e pensamento no campo da administração;

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Melhorar a pesquisa em administração – a administração trata com pessoas cujo comportamento é bastante imprevisível; os princípios ajudam pelas generalizações dos testes do comportamento, entendendo e predizendo as ocorrências futuras; Alcançar metas sociais – a maioria dos princípios administrativos desempenham um papel importante na melhoria na qualidade e do padrão de vida das pessoas.

4 - A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO A administração é uma atividade encontrada em empreendimentos, de qualquer espécie, de todos os povos, de todos os tempos. Na verdade os grandes lideres que a História registra foram administradores – administrando países, coordenado explorações, dirigindo guerras, gerindo os esforços dos outros homens. Desde 1900 a administração tem evoluído à categoria de atividade central da nossa era, e é a economia uma força poderosa e inovadora de que as sociedades dependem para o seu desenvolvimento. A administração é, ao mesmo tempo, fator determinante do processo econômico e modeladora da sociedade e do modo como são conduzidas as pessoas e as instituições. A administração das civilizações antigas As origens de alguns conceitos e práticas modernas de administração podem ser atribuídas a civilizações muito antigas. Muitos governantes antigos usavam seus fieis servidores para executar seus desejos soberanos, conferindo a esses servidores a devida autoridade para atuar em nome do “chefe”. De modo coletivo, os fieis servidores se converteram então no conselho ou junta consultiva dos chefes. A medida que o poder e a reputação desses conselheiros aumentava, alguns deles se tornavam lideres terrenos e espirituais do povo. Civilizações como: o Egito, A Babilônia, A China, Roma, Grécia, etc. Já manifestavam grande talento e capacidade para administrar. As primeiras contribuições militares Do domínio militar chegam numerosos exemplos do antigo pensamento administrativo. Na comparação da administração de organizações com as máquinas de guerra apresentam várias semelhanças tais como: • Para o sucesso administrativo é essencial um plano coordenado, cuja a preparação requer o esforço coletivo e coordenado de um staff. • Disciplina, delegação de autoridade (ou poder) e reconhecimento das diferenças entre pessoal de linha (pessoal de operação) e de staff (pessoal de assessoria administrativa ou técnica). A igreja católica A Igreja Católica Romana, a organização formal mais velha do mundo, foi uma herança do Império Romano. A igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma só cabeça executiva: o papa. A estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações que ávidas de experiências bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e normas administrativas utilizadas pela Igreja Católica. A administração medieval No século XV, Veneza era uma cidade-estado florescente, com uma grande frota mercante privada. Para fins de defesa abriu seu próprio estaleiro, o Arsenal em 1436. No século XVI o Arsenal de Veneza era, provavelmente, a maior instalação industrial do mundo, empregando quase dois mil trabalhadores e cobrindo mais de sessenta acres de terra e água. O arsenal tinha um propósito triplo: fabricar e montar galeras de guerra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipamentos até quando fosse necessário; e consertar e reequipar navios já manufaturados. Para reduzir os custos e aumentar a eficiência, Os dirigentes desenvolveram e empregaram uma série de técnicas administrativas que estão em uso atualmente tais como: • Linha de montagem • Recursos humanos • Padronização

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explosão da sociedade de consumo e expansão dos meios de comunicação. peças de produtos precisaram se tornar intercambiáveis para que a divisão da mão-de-obra levasse a um resultado comum. os têxteis e a energia a vapor. e gerou mudanças marcantes na vida diária. Cresce a concorrência. para liderar e coordenar os esforços humanos e garantir que o trabalho estava sendo feito de forma correta.• • • Controle contábil Controle de estoques/Armazenamento Controle de custos A revolução industrial Desde os tempos que as pessoas começaram a melhorar os seus métodos de arar o solo. que por sua vez levaram as fábricas. passam a ser utilizadas. reduziu preços e expandiu mercados. e o curso do pensamento administrativo é a história como buscamos resolver esses problemas através dos anos. 1900 até dias atuais – período em que surgem grandes conglomerados industriais. avançaram as indústrias: química e eletrônica. Alemanha. A tecnologia tem evoluído e avançado por milhares de anos. 1760 a 1850 – período em que a “grande mudança” se restringe à Inglaterra. como a hidrelétrica e o petróleo. Japão e Rússia. com produção automatizada. A essência dessa revolução foi a substituição do trabalho humano pelo trabalho da máquina. em países com Bélgica. No centro dessa revolução estava uma nova fonte de energia. onde preponderam a produção de bens de consumo. mas surgiu uma “revolução” na Inglaterra do final do século XVIII que marcou o inicio de um avanço tecnológico como nunca visto antes. produção em série. enquanto as organizações cresciam em tamanho e em complexidade. Estados Unidos. O motor a vapor forneceu uma energia mais barata e mais eficiente revolucionando o comércio e a indústria. para designar tarefas e responsabilidades. a indústria de bens de produção se desenvolve e as ferrovias se expandem. Um espírito de inovação levou a invenções. e estas fábricas levaram a uma necessidade por administração e organização. Novas formas de energia. a engenharia genética e outras atividades industriais e administrativas. nenhum único evento teve um impacto maior no estudo e na prática da administração do que a revolução industrial. a “oficina do mundo”.TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS TEORIAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES Teoria Administração Cientifica Teoria Clássica Teoria Neoclássica Teoria da Burocracia Ênfase Nas tarefas Na estrutura Principais enfoques Racionalização do trabalho no nível operacional Organização formal Princípios gerais da administração Funções do Administrador Organização formal burocrática Racionalização organizacional Na estrutura 5 . A revolução Industrial pode ser dividida em três períodos no processo de industrialização em escala mundial: 1. Esses primeiros administradores tiveram problemas parecidos com os dos administradores modernos. França. 5 . América e Ásia. Itália. 1850 a 1900 – período em que a grande mudança se espalha pela Europa. A mão-de-obra foi dividida e cada pessoa se especializava em uma tarefa. A energia vapor reduziu custos de produção. Apesar dos aspectos da administração de muitos anos atrás. 2. de fazer armas e de tecer. Era preciso administradores para planejar o que era para ser feito. aconteceram avanços na tecnologia ou na arte de se fazer e de se usar ferramentas e equipamentos. 3. o motor a vapor que foi aperfeiçoado por James Watt para uso prático na indústria.

assegurando o valor mínimo da produção. a administração empreende um estudo de tempos e métodos.organização formal e informal . A característica mais marcante do estudo de Taylor é à busca de uma organização científica do trabalho.Há uma única maneira certa de se fazer o trabalho. teoria das decisões.  Trabalho em conjunto . decompondo os movimentos das tarefas exercidas.1 – TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA Frederick W. que aumenta sua produtividade e aumenta seus lucros.  Divisão do trabalho .  Ênfase na eficiência .O funcionário deve atingir a produção mínima determinada pela gerência.O funcionário desempenha a tarefa mais compatível com suas aptidões. Controla o trabalho dos funcionários verificando o número de peças feitas.analise intra-organizacional .  Gerentes planejam. É importante para o funcionário que é valorizado e para empresa. 6 . Taylor via necessidade de aplicar métodos científicos à administração para assegurar seus objetivos de máxima produção a mínimo custo.O) Teoria Estruturalista Teoria da Contingência Teoria da Contingência Nas pessoas Nas pessoas No ambiente No ambiente Na tecnologia 5. produtividade e o funcionário garante o lucro de acordo com seu esforço.  Plano de incentivo salarial .analise interorganizacional Organização informal Motivação.  Tempo padrão . Suas idéias preconizavam a prática da divisão do trabalho.  Supervisão . Integração dos objetivos organizacionais e individuais Mudança organizacional planejada Abordagem de sistema aberto Analise intra-organizacional e analise ambiental Abordagem de sistema aberto Analise ambiental (imperativo ambiental) Abordagem de sistema aberto Administração da tecnologia (imperativo tecnológico) Teoria das Relações Humanas Nas pessoas Teoria do Comportamento Organizacional Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.É especializada por áreas. liderança. Taylor (1856-1915) Taylor desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho dos operários.O funcionário ganha pelo que produz. dessa forma se ganha velocidade. Esse controle torna-se importante pelo fato do ser humano ser naturalmente preguiçoso.Os interesses da empresa e dos funcionários quando aliados resulta numa maior produtividade. comunicações e dinâmica de grupo Estilos de Administração.A tarefa subdivide-se ao máximo.Cabe aos gerentes planejarem e aos funcionários agirem. enfatizando tempos e métodos e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica. para tanto seguia os seguintes princípios:  Seleção científica do trabalhador . Para descobri-la.Teoria Estruturalista Na estrutura Múltipla abordagem . funcionários executam .

c) Divisão do trabalho e Especialização do Operário A analise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos criaram uma reestruturação das operações industriais. a administração (gerencia) fica com o planejamento (estudo do trabalho do operário e o estabelecimento dos métodos de trabalho) e o supervisor (assistência continua ao trabalhador durante a produção) enquanto que o trabalhador fica somente com a execução do trabalho.5. para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho. os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. Cargo – é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Com isso. O desenho de 7 .  Racionaliza a seleção e treinamento do pessoal.  Treinamento dos operários para melhor adequação ao seu trabalho. eliminando os movimentos desnecessários e economizando energia e tempo. A idéia básica era que a eficiência aumenta com a especialização. eliminando os que produzem fadiga e os que não estejam diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador. para ajustar-se aos padrões descritos e as normas de desempenho estabelecidas pelo método.1 Organização Racional do Trabalho Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos. Os objetivos do estudo dos tempos e movimentos eram os seguintes  Eliminação de todo o desperdício do esforço humano.1. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. a fadiga é um redutor da eficiência. do ponto de vista fisiológico. tanto maior será sua eficiência.  Adaptação dos operários a própria tarefa.  Maior especialização das atividades  Estabelecimento de normas detalhadas de execução do trabalho b) Estudo da Fadiga humana – finalidades a) evitar movimentos inúteis na execução da tarefa.  Melhora a eficiência do operário e o rendimento da produção. • Relativo ao desempenho das ferramentas e do equipamento. nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente o método ou processo mais eficiente. os movimentos úteis. Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas). c) Dar aos movimentos uma seriação apropriada (princípios de economia de movimentos). Uma das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi à divisão do trabalho e a especialização do operário a fim de elevar a sua produtividade. Para Taylor. Com a administração cientifica ocorre uma repartição de responsabilidade. • Relativos ao arranjo material do local de trabalho. o operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa ou de tarefas simples e elementares. A organização racional do trabalho (ORT) se fundamenta em a) Analise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalização dos métodos de trabalho do operário e a fixação dos tempos padrões para a execução das tarefas e trás as seguintes vantagens:  Elimina movimentos inúteis e os substitui por outros mais eficazes. d) Desenho de cargos e tarefas Tarefa .toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização. A administração cientifica pretendia racionalizar os movimentos. b) Executar mais economicamente possível. Para reduzir a fadiga.  Distribui uniformemente o trabalho.  Oferece base uniforme para salários equitativos e prêmios de produção. o operário não tem capacidade. nem formação. Em suma. Quanto mais especializado for um operário. Gilbreth propôs princípios de economia de movimentos classificados em três grupos: • Relativos ao uso do corpo humano.

mas também de um conjunto de condições de trabalho que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. A supervisão funcional representa a aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível de supervisores e chefes 5. ferramentas e instrumentos de trabalho. O operário que produz pouco ganha pouco e o que produz mais.cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para a execução das tarefas. O estimulo salarial adicional para que os operários ultrapassem o tempo padrão e o premio de produção. f) Conceito de Homo Economicus Toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais. conseqüentemente. O tempo padrão – isto é. Em outros termos. reduzindo os custos de produção. • Arranjo fisco das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo de produção. no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e. daí. a iluminação. O conforto e a melhoria do ambiente físico passa a ser valorizado. • Redução de erros de execução. As condições de trabalho que mais preocuparam a Administração cientifica foram: • Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa. ganha na proporção de sua produção.2 Princípios da Administração Cientifica 8 . o tempo médio necessário para o operário realizar a tarefa racionalizada. o conforto não reduzam a eficiência do trabalhador. o homem procura trabalho não porque gosta dele. não porque as pessoas merecem. diminuindo refugos e rejeições. A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: • Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores. por exemplo). • Minimização dos custos de treinamento. mas como um meio de ganhar a vida por meio de salário que o trabalho proporciona. Com o plano de incentivo salarial. diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça. e) Incentivos salariais e prêmios de produção A idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal. maior produtividade e maior rendimento. Taylor procurava conciliar os interesses da empresa em obter um custo menor de produção e. seguidores. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver g) Condições de Trabalho Verificou-se que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do incentivo salarial. como transportadores. i) Supervisão Funcional A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e não de uma centralização de autoridade. permitindo que cada supervisor controle um numero maior de subordinados. ventilação. permitindo maior produtividade. eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.1. matérias-primas e componentes. A padronização conduz a simplificação na medida em que a uniformidade reduz a variabilidade e as exceções que complicam o processo. • Facilidade de supervisão. mas porque eram essenciais para a eficiência do trabalhador. • Aumento da eficiência do trabalhador. • Projeto de instrumentos e equipamentos especiais. econômicas e materiais. • Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído. contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis. com os interesses dos operários em obter salários mais elevados. h) Padronização Com a padronização das máquinas e equipamentos.

p e = -----r e = eficiência p = produtos resultantes r = recursos utilizados Fadiga humana provocava:  Queda da produtividade  Queda da qualidade  Aumento da rotatividade de pessoal  Aumento de doenças  Aumento de acidentes  Diminuição da capacidade de esforço  Perda de tempo Gilbreth também propôs alguns princípios relativos à economia de movimentos agrupados de três modos: a) Relativos ao uso do corpo humano b) Relativos ao arranjo do local de trabalho c) Relativos ao desempenho dos equipamentos e ferramentas. d) principio da execução – distribuir distintamente as atribuições e responsabilidades para que os trabalhos sejam disciplinados. Para Taylor a gerencia deve seguir quatro princípios: a) principio do planejamento – substituir a improvisação por métodos baseados em procedimentos científicos através do planejamento do método de trabalho. continuo. como a divisão do trabalho. Seu trabalho mais importante para a administração cientifica foi o estudo da fadiga humana. Preparar também as máquinas e equipamentos através do arranjo físico e disposição racional das ferramentas e materiais. repetido. Ciente da importância do consumo em massa lançou alguns princípios para agilizar a produção.  Principio de produtividade – aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem. A gerencia deve cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível. O operário ganha mais e o empresário tem maior produção. 5. Juntamente com o estudo dos tempos e movimentos. a fadiga humana visava a melhor maneira de realizar uma tarefa e aumentar a eficiência do operário. b) Principio do preparo – selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los. embora independente da de Taylor. O modelo administrativo de Ford se caracteriza pelo trabalho dividido. Abdicou de estudar no MIT para ser auxiliar de pedreiro.1.A preocupação de racionalizar. baseando-se principalmente nos seguintes princípios:  Principio da intensificação – diminuir o tempo de duração com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado. fazendo com que o automóvel fosse pago a empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matéria-prima adquirida e dos salários. reduzir os custos e o tempo de produção. c) Principio do controle – controlar o trabalho conforme os métodos e os planos estabelecidos. padronizar e prescrever normas de conduta ao administrador levou os engenheiros da Administração Cientifica a pensar que tais princípios pudessem ser aplicados a todas as situações possíveis.  Principio da economicidade – consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação. Um principio é uma afirmação válida para uma determinada situação. Lilian Gilbreth (1878-1972) 9 . é uma previsão antecipada do que devera ser feito quando ocorrer aquela situação.3 Seguidores de Taylor Henry Ford (1863-1947) Ford é visto como um dos responsáveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento organizacional atual. seu objetivo básico era descobrir a melhor forma de trabalhar. A velocidade da produção deve ser rápida. Frank Gilbreth (1868-1924) Seguiu um percurso similar. Defensor da maioria dos princípios da Administração Científica.

Lilian considerava o ambiente e as chances dadas aos funcionários essenciais para o aprimoramento da produtividade.Lançou uma tese. Destacou a importância do fator tempo. departamentos etc) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas).O salário é importante. a qualificação do funcionário passa a ser supérflua.A Administração Científica visualiza as empresas como se elas existissem no vácuo. o funcionário executa tarefas repetidas. desrespeitando sua condição de ser humano. uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. A partir desta visão. Dessa forma. absolutas e hermeticamente fechadas a qualquer influência vinda de fora delas.TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Henry Fayol (1841-1925) A Teoria Clássica se caracteriza pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. c) Abordagem de Sistema Fechado . A Psicologia da Administração.Com a divisão de tarefas. A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui. fossem elas órgãos (como sessões. Recebe críticas dos estudiosos em administração. custos e estatísticas.4 Apreciação Critica da Administração Cientifica a) Enfoque Mecanicista . um engenheiro francês fundador da Teoria Clássica da Administração. custo e planejamento para realização do trabalho. as organizações nunca se comportam como sistemas fechados nem podem ser reduzidos a algumas poucas variáveis ou a alguns poucos aspectos importantes. d) Superespecialização do Funcionário . que segue um projeto pré-definido. partiu de uma abordagem sintética. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa. 10 . O Reconhecimento do trabalho. O comportamento de um sistema fechado é mecânico.2. Desenvolveu métodos gráficos para representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. uma vez que o estímulo à alienação dos funcionários. pairando sempre acima delas. cada funcionário é visto como uma engrenagem na empresa. Henry Gantt (1861-1919) Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor. Fayol. sem duvida. global e universal da empresa. 5. A Teoria Clássica partia de um todo organizacional e de sua estrutura para garantir a eficiência a todas as partes envolvidas. venda e permutação. Para Fayol toda empresa apresenta seis funções básicas: As funções básicas da empresa Funções Técnicas Relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa. monótonas e gera uma desarticulação do funcionário no processo como um todo. mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários. 5. registros. falta de consideração do aspecto humano e deficiência das condições sociais da época. e) Exploração dos Empregados . balanços. b) Homo Economicus . Funções comerciais Relacionadas com a compra.A organização é comparada com uma máquina.A Administração Científica faz uso da exploração dos funcionários em prol de seus interesses particulares.1. Funções administrativas Relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. previsível e determinístico: suas partes funcionam dentro de uma lógica irrepreensível. que foi um dos primeiros estudos sobre o homen na indústria. ou como se fosse entidades autônomas. Funções financeiras Relacionadas com a procura e gerencia de capitais Funções de segurança Relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas Funções contábeis Relacionadas com inventários. Porém. incentivos morais e a auto-realização são aspectos importantes que a Administração Científica desconsidera.

são: 1. de constituir o seu corpo social. centralização 9. 5. Fayol adota a denominação principio. falta comprovação cientifica para as afirmações dos autores clássicos. Prever. Cadeia escalar 10. Espírito de equipe A Teoria Clássica caracteriza-se por seu enfoque prescritivo e normativo. Essas atribuições constituem outra função. Estabilidade do pessoal 13.2 Princípios Gerais de Administração para Fayol A Administração – como toda ciência – deve se basear em leis ou princípios. 5. Esse enfoque prescritivo e normativo sobre como o administrador deve proceder no trabalho constitui o filão da Teoria Clássica. estabelecendo esquemas lógicos e pré-estabelecidos. A função administrativa é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. Tais princípios. afastando dela qualquer idéia de rigidez. Em resumo.1 Proporcionalidade das Funções Administrativas Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa.2. Os 14 princípios gerais da Administração.2. Unidade de direção 6. Restringem-se apenas as organizações formais. formais rígidos e abstratos. mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas. isto é. Prescreve quais os elementos da administração (funções do administrador) e quais os princípios gerais que o administrador deve adotar em sua atividade. O abstracionismo e o 11 . São localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. portanto. 5. de coordenar os esforços e de harmonizar os atos.Para Fayol nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa. Disciplina 4. mais aumenta a proporção das funções técnicas da empresa e. Esses são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo. muitas vezes o autor apresenta-se enfático e dogmático em seus esforços para provar o acerto de suas opiniões. de ponderação e de bom senso. Subordinação dos interesses pessoais aos gerais 7. Fayol define o ato de administrar de acordo com as funções administrativas e são funções essências do administrador. Ordem 11. Comandar. Unidade de comando 5. As principais criticas a Teoria Clássica são: a) Abordagem simplificada da organização formal – os autores clássicos concebem a organização apenas em termos lógicos.3 Apreciação Crítica da Teoria Clássica As criticas a Teoria Clássica são numerosas e generalizadas. Tudo em administração é questão de medida. Autoridade e responsabilidade 3. sem considerar o seu conteúdo psicológico e social com a devida importância. segundo os quais as organizações devem ser construídas e aos quais todos devem obedecer. segundo Fayol. Iniciativa 14. sacrificando a clareza de suas idéias. designada pelo nome de administração. ela se reparte por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. porquanto nada existe de rígido ou absoluto em matéria administrativa. b) Ausência de trabalhos experimentais – para alguns autores os princípios de administração carecem de uma apresentação metódica. Na medida que se desce na escala hierárquica. Coordenar e Controlar. são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstancia. Divisão do trabalho 2.2. Organizar. tempo ou lugar. c) Extremo racionalismo na concepção da administração – Os autores clássicos se preocupam com a apresentação racional e lógica de suas proposições. Equidade 12. à medida que se sobe na escala hierárquica. Remuneração do pessoal 8.

Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica administrativa. Foi criado o programa de entrevista com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos. emergir um espírito de grupo. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 5.  O grupo aumentou o ritmo de produção. composta de poucas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados por meio dos princípios gerais e universais de administração. e) Abordagem incompleta da organização – A Teoria Clássica somente se preocupou com a organização formal. Primeira fase da experiência de Hawthorne Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico.  As moças ficaram amigas e tornando-se uma equipe. E criando espaços para a Teoria das Relações Humanas. desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. A experiência da sala de montagem de relés trouxe as seguintes conclusões:  Elas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão dava liberdade e menor ansiedade. 5. Reconhecendo sua influência negativa os pesquisadores resolveram eliminá-lo da pesquisa.  Não havia pressões e a conversa liberada aumentando a satisfação no trabalho. Terceira fase da experiência de hawthorne. por vontade própria.formalismo são criticados por levarem a analise da Administração a superficialidade. O mesmo foi coordenador em uma experiência na fábrica de Hawthorne. A Teoria Clássica administrativa tinha a maior preocupação com a tecnologia e o método de trabalho. descuidando-se da organização informal.3. A preocupação com a forma e a ênfase na estrutura levou a exageros. O programa de entrevista revelou a existência da organização informal dos operários que se protegiam das ameaças da administração.2 A Experiência de Hawthorne Elton Mayo conseguiu em uma indústria têxtil. c) As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin foi fundamental para o humanismo. onde a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica. 5. f) Abordagem de sistema fechado – a Teoria Clássica trata a organização como se ela fosse um sistema fechado. Segunda fase da experiência de Hawthorne Foi criado um grupo experimental: cinco moças montavam os relés. Os pesquisadores passaram a fixar no estudo das relações humanas no trabalho. 12 .3. A organização deve ser arranjada tal como uma maquina. Onde o fundador foi Elton Mayo. ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam. o aumento de produção e a rotatividade do pessoal diminuiu. enquanto uma sexta operária fornecia as peças para abastecer os trabalhos. a super simplificação e a falta de realismo. d) As conclusões da experiência de Hawthorne. b) O desenvolvimento das ciências humanas.3. E comparado com o grupo de controle. Assim surgiu a Teoria das Relações Humanas com a necessidade de corrigir a desumanização do trabalho com métodos científicos e precisos. Ao contrário da supervisão de controle sempre rígida. A Teoria das Relações Humanas surgiu das conclusões da Experiência de Hawthorne. Esse grupo foi dividido em 12 períodos para observar sua produção. Verificaram que no grupo de controle a supervisão era humilhante e constrangedora. d) Teoria da máquina – Considera a organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma maquina.1 Origens da Teoria das Relações Humanas a) A necessidade de se humanizar e democratizar a administração. para avaliar a correlação entre iluminação e a eficiência dos operários.

crenças. cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com que mantém contatos e é. 13 .enquanto os clássicos se preocupavam com os aspectos formais da organização (como autoridade.). igualmente influenciada pelas outras. etc. As pessoas são avaliadas pelo grupo em relação a essas normas e padrões de comportamento. mas como membros de grupos. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos. A qualquer desvio das normas grupais. Sua influência sobre a teoria administrativa foi fundamental. atitude e expectativa. responsabilidade.Essa organização informal manifesta-se por meio de: a) Padrões de produção que os operários julgam ser a produção normal que deveriam dar e que não eram ultrapassados por nenhum deles. Conclusões da experiência de Hawthorne Essa experiência proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. no intuito de atender a seus interesses e aspirações pessoais.). A experiência de Hawthorne foi suspensa por motivos financeiros. c) Recompensas e sanções sociais – o comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização (como grupos informais. O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador. d) Liderança informal de alguns operários que mantém o grupo unido e asseguram o respeito pelas regras de conduta. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas com relação à Administração. mas por normas sociais e expectativas grupais. por outro lado. f) Importância do controle do cargo – a especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do trabalho. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. comportamento social. o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas. departamentalização. As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas. e) Contentamento e descontentamento com relação às atitudes dos superiores a respeito do comportamento dos operários. no intuito de se ajustar aos padrões do grupo. as pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e mantêm-se em uma constante interação social. Essas crenças e expectativas – sejam reais ou imaginárias – influenciam nas atitudes e nas normas e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis. c) Expressões que fazem transparecer a insatisfação quanto aos resultados do sistema de pagamentos de incentivos por produção. motivação etc. e) Relações humanas – no local de trabalho. d) Grupos informais . b) Praticas não-formalizadas de punição social que o grupo aplica aos operários que excedem os padrões e são considerados sabotadores. abalando os princípios básicos da Teoria Clássica então dominante. Os operários que produzirem acima ou abaixo das normas socialmente determinada perderam o respeito e consideração dos colegas. especialização. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência. Quarta fase da experiência de Hawthorne A quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais. estudo de tempos e movimentos. Que chegaram as seguintes conclusões: a) O nível de produção é resultante da integração social – o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica). b) Comportamento social dos empregados – o comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo. As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. aceitas e participar.

Roethisberger e Dickson. Daí a denominação de sociólogos aos autores humanistas.  Enfatiza as pessoas.3. Os métodos de trabalho visam à eficiência e não a corporação. Elton Mayo defende os seguintes pontos de vista:  O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.4 Funções Básicas de Organização Industrial A experiência de Hawthorne promoveu uma nova literatura e novos conceitos a administração.  Ênfase nas relações entre as pessoas. mas como membro de um grupo social.  A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar.5 Decorrências da Teoria das Relações Humanas 14 . Enquanto a eficiência material aumentou vigorosamente. a capacidade humana para o trabalho coletivo não manteve esse ritmo de desenvolvimento. Teoria Clássica  Trata a organização como máquina. de receber adequada comunicação.  Acentuada divisão do trabalho. Equilíbrio Externo Equilíbrio Interno Teoria das Relações Humanas  Trata a organização como grupo de pessoas.3.  Especialização e competência técnica.g) Ênfase nos aspectos emocionais – os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especializada Teoria das Relações Humanas.  Linhas claras de autoridade.  Autonomia do empregado.  Clara separação entre linha e staff. concebem a fabrica como um sistema social.  Confiança nas regras e nos regulamentos.  Dinâmica grupal e interpessoal 5. dois relatores da pesquisa. 5.  Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.  Inspirada em sistema de psicologia. 5.  O operário não reage como indivíduo isolado. de ser reconhecido.3.  A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos primários.  Inspirada em sistemas de engenharia.  Confiança e abertura.  Autoridade centralizada. As funções básicas da organização para Roethlisberger e Dickson Organização Industrial Função Social: dar satisfações a seus participantes Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas.  O ser humano é motivado pela necessidade de estar.3 A Civilização Industrializada e o Homem Teoria das Relações Humanas mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilização industrializada.  Confiança nas pessoas.  Delegação de autoridade.

no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes. é quando ocorre a frustração. Equilíbrio Barreira 15 Estímulo/ Incen tivo . Teoria de Campo de Lewin – Motivação Kurt Lewin para explicar a motivação do comportamento elaborou a teoria de campo. dinâmica de grupo. que se baseia em duas suposições fundamentais: • Comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes. comunicação. etc. • Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico. às vezes. escapam do próprio entendimento e controle do homem. O homem evoluiu por três níveis ou estágios de motivação que corresponde às necessidades fisiológicas. Ciclo Motivacional O comportamento humano é motivado. psicológicas e de auto-realização. Necessidades Humanas Básicas O comportamento humano é determinado por causas que.Com o advento da Teoria das Relações Humanas uma nova linguagem passa a dominar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação. A frustração impede que a tensão existente seja liberada e mantém o estado de desequilíbrio e tensão. A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Frustração e Compensação A satisfação das necessidades nem sempre é alcançada. Pode existir uma barreira que impeça a satisfação da necessidade. organização informal. liderança. A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. Equilíbrio Estímulo/ Incen tivo Satisfação Necessidade Comportamento ou ação Tensão Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfação da necessidade.

frio e desagradável. 5. O moral elevado conduz a um clima receptivo. sociedade carismática. a carismática e a burocrática -. Na medida em que as necessidades são satisfeitas ocorre a elevação do moral. esta última apresenta um aparato administrativo que corresponde a burocracia. amigável. é que o ambiente psicológico e social existe em uma organização é que condiciona o comportamento dos seus membros. a burocracia. Origens da teoria da burocracia A teoria da burocracia desenvolveu-se na administração principalmente em função dos seguintes aspectos: 1) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas. Do conceito de moral decorre o conceito de clima organizacional. autoridade carismática e autoridade legal (racional ou burocrática). o capitalismo e a ciência moderna constituem três formas de raciocínio que surgiram a partir das mudanças religiosas (protestantismo). Teoria da burocracia A Teoria da Burocracia surgiu na Teoria Geral da Administração por volta da década de 40.Necessidade Comportamento Etapas do ciclo motivacional resultando em frustração ou compensação. quando a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas lutavam entre si pela conquista do espaço na teoria administrativa e já apresentavam sinais de que iriam tornar-se obsoletas.  Hierarquia da autoridade. 2) A necessidade de um modelo de organização racional. TEORIA DA BUROCRACIA Muito embora as origens da burocracia remontem à antiguidade histórica. e para conseguir essa eficiência a burocracia precisa detalhar antecipadamente e com rigor como as coisas deveram ser feitas.  Caráter formal das comunicações.  Impessoalidade nas relações.  Caráter racional e divisão do trabalho. Dentre as três formas de dominação – A tradicional. 16 . 4) O ressurgimento da sociologia da burocracia. Segundo Weber. Weber não considerou a burocracia como um sistema social. autoridade tradicional. Características da burocracia segundo Weber. O conceito de burocracia para Max Weber é a organização eficiente por excelência. Moral e Clima Organizacional Tensão O moral é uma decorrência do estado motivacional provocado pela satisfação ou não satisfação das necessidades individuais das pessoas. mas principalmente como um tipo de poder para melhor compreender a burocracia. Weber estudou os tipos de sociedade e os tipos de autoridade que respectivamente são: sociedade tradicional. adverso. um economista e sociólogo a inspiração para essa teoria da organização. quando são frustradas ocorre abaixamento do moral. sociedade legal (racional ou burocrática). Foi Max Weber.4. quente e agradável enquanto o moral baixo quase sempre provoca um clima negativo. 3) O crescente tamanho e complexidade das empresas. a burocracia tem as seguintes características principais:  Caráter legal das normas e regulamentos.

nota-se também as conseqüências imprevistas (ou indesejadas) e que conduzem a ineficiência e às imperfeições. as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos particulares. de modo que o superior passa a tomar decisões que afetam o nível mais baixo. • Categorização como base do processo decisorial. • Exibição de sinais de autoridade. Atualmente a burocracia esta sendo entendida como um continuum e não uma maneira absoluta de presença ou ausência. Profissionalização dos participantes. por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais (amor. além disso. As dimensões da burocracia Não há um tipo único de burocracia. por outro lado à informação é discretação. e as ordens e papeis transitam por canais preestabelecidos.  Precisão. Especialização da administração que é separada da propriedade. pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la. e um grande número de casos similares é metodicamente tratado da mesma maneira sistemática. pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias. pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem.  Benefícios sob o prisma das pessoas na organização. pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais são os limites entre as suas responsabilidades e a dos outros. • Superconformidade às rotinas e procedimentos. 17 . Hall selecionou seis dimensões da burocracia a saber:  Divisão do trabalho baseado na especialização funcional.  Redução do atrito entre as pessoas. redução de custos e de erros.  Subordinação dos mais novos aos mais antigos com base em uma forma escrita e bem conhecida. O grau variável de burocratização depende das dimensões da burocracia. As decisões são previsíveis e o processo decisório. Completa previsibilidade do funcionamento.     Rotinas e procedimentos estandardizados. a burocracia é uma organização cujas conseqüências desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização. Disfunções da Burocracia Para Weber. Cada disfunção é uma conseqüência não prevista pelo modelo Weberiano. etc. são:  Racionalidade. preferências pessoais. Competência técnica e meritocracia. Vantagens da burocracia As vantagens da burocracia. que se deu o nome de disfunções da burocracia. elimina a discriminação pessoal. os critérios de seleção e escolha do pessoal se baseiam na capacidade e na competência técnica.  Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorecem a padronização.  Rapidez nas decisões. o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada. podendo fazer carreira na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica. mas graus variados de burocratização. em relação ao alcance dos objetivos da organização. • Residência a mudanças • Despersonalização dos relacionamentos. raiva. para Weber.  Constância. • Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o público.). Ao estudarmos as conseqüências previstas (ou desejadas) da burocracia que levam a máxima eficiência.  Continuidade da organização por meio da substituição do pessoal que é afastado. pois a hierarquia é formalizada. • Excesso de formalismo e de papelório. pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas. As disfunções da burocracia são basicamente as seguintes: • Internalização das regras e exagerado apego ao regulamento.  Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. na definição do cargo e na operação pelo conhecimento exato dos deveres.  Confiabilidade. pois os procedimentos são definidos por escrito.

As principais criticas a burocracia são:  Excessivo racionalismo da burocracia  Mecanismo e as limitações da teoria da máquina  Conservantismo da burocracia  Abordagem de sistema fechado  Abordagem descritiva e explicativa  Criticas multivariadas a burocracia 5. bem como um animal é um sistema zoológico. Formalização das comunicações. 18 . Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interativos e relacionados cada um ao seu ambiente. mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicações na realidade empírica. Uma flor é um sistema botânico. A Teoria Geral de Sistemas fundamenta-se em três premissas básicas. De todos os proponentes de sistemas C. • Isto conduz a uma integração na educação cientifica.     Hierarquia de autoridade. expectativas e muitos outros elementos. Sistema de regras e regulamentos. Impessoalidade no relacionamento entre as pessoas Seleção e promoção baseadas na competência técnica. constituído de células. Nenhuma simples parte de uma organização pode ser totalmente compreendida se a relação desta com outra parte não for examinada.5 TEORIA DE SISTEMAS Origens da Teoria de Sistemas A TGS surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy. publicados entre 1950 e 1968. visando ao objetivo da unidade da ciência. havendo diferenças entre objetivo estabelecido e objetivo verdadeiro. West Churchman destaca cinco considerações básicas relativas ao pensamento de sistemas: Objetivos – tende como significado procura de metas. • Esta integração parece orientar-se rumo a uma Teoria de Sistemas. Um ser humano é um sistema fisiológico e psicológico. a saber: • Os sistemas existem dentro de sistemas • Os sistemas são abertos • As funções do sistema dependem de sua estrutura Conceito de Sistemas Quase todas as coisas podem ser vistas como sistemas: um automóvel é um sistema mecânico de centenas de peças. E os seus pressupostos básicos são: • Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais. atitudes. como as ciências sociais. Apreciação Critica da Teoria da Burocracia A burocracia proporciona uma maneira racional de organizar pessoas e atividades no sentido de alcançar objetivos específicos. Uma empresa de negócios é um sistema sócio-técnico porque combina organizações humanas com a tecnologia das máquinas. • A Teoria de Sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas. A TGS não busca solucionar problemas ou tentar soluções praticas. órgãos. • A Teoria de Sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não-fisicos do conhecimento cientifico.

a transformação e a “exportação” de energia.constitui o que está do “lado de fora” do sistema. Hierarquia dos sistemas Em 1956. b. a natureza e dimensões do sistema de valores. Recursos .apresenta divisão de trabalhos entre as partes f) Sistemas animais . então as decisões podem ser tomadas de maneira mais fácil. Se o sistema dentro do qual os administradores tomam decisões pode ser provido de uma estrutura de trabalho explícita. e) Sistema genético social . classificados em nove níveis de sistemas: a) Sistema de estrutura estática . que são tradicionalmente departamentalizadas. Componentes . apresenta quatro elementos-chave: aNatureza dos sistemas sociais . d. Nos “sistemas” a ênfase é desenvolvida acerca de “tomada de decisão” como um foco primeiro de atenção.sistema aberto. escreveu um artigo que descreve a natureza geral. h) Sistemas sociais .se caracteriza por mecanismos automáticos. eEqüifinalidade . c) Sistema cibernético .procuram oportunidade para a inovação.consideração do conteúdo e significado das mensagens.escolhe as informações que serão permitidas dentro do sistema. descrita como hierarquia de sistemas indo do mais simples ao mais complexo.são sistemas sociais idealizados.caracterizam pelo aumento. Administração -. para a execução das atividades necessárias para realização da meta. 19 . Ambos devem atuar simultaneamente. o propósito e as necessidades para uma abordagem de sistemas.são todos os meios disponíveis para o sistema. cO processamento da informação . nível que começa a diferenciação entre vida e não vida. O uso do termo energia aqui reflete a influência da TGS como concebida nas ciências biológicas.apresentam estrutura e relacionamento sistemáticos.são estruturas automantidas.indivíduos considerados como sistemas usam linguagem e o simbolismo no processo de comunicação. renovação e crescimento. comportamento teleológico e autoconsciencia. para a armazenagem e interpretação das informações.envolve a “importação”. A teoria de sistemas nas organizações A intenção da teoria de sistemas nas organizações é desenvolver um ambiente objetivo e compreensível para a tomada de decisão.importa mais energia do que exporta. significa que um sistema aberto para sobreviver ou crescer deve absorver mais energia do que liberar. as pessoas inventam padrões complexos de comportamento e projetam estruturas sociais pela representação daqueles padrões de comportamento.inclui duas funções básicas que são: planejamento e controle de sistema. Dois elementos caracterizam o ambiente: controle de fatores internos e a determinação de como o sistema deve funcionar. associada à essas funções está a noção de fluxo de informações sobre os desempenhos de sistema.aqueles que já incorporam necessariamente movimentos predeterminados. alcança o mesmo estado final a partir das diferentes condições iniciais e por meio de uma variedade de caminhos. A organização como sistema aberto de Katz e Kahn. Características dos sistemas Características das organizações como sistemas abertos podem ser identificadas em: aCiclo de eventos . mobilidade. b) Sistema dinâmico simples .O crescimento e a manutenção . alcançando um “estado estável”. d) Sistema aberto.Ambiente . o economista Kenneth Boulding. g) Sistema humano .também chamado de níveis de armação como anatomia do universo.são todas as atividades que contribuem para a realização dos objetivos do sistema. i) Sistemas transcendentais .A entropia negativa .

1 A Importância do Planejamento Vamos começar com um dialogo ilustrativo de Alice no País das Maravilhas.para vincular as pessoas aos seus papéis funcionais • Subsistemas adaptativos .1 PLANEJAMENTO 6. de Lewis Carroll: Alice: Por favor. são dependentes de outros sistemas sociais. normas e valores. Alice: Eu não me importo para onde.relacionados com a mudança organizacional • Subsistemas administrativos . seja do ponto de vista organizacional ou de seu conjunto de responsabilidades pessoais do dia-a-dia. idéias novas podem substituir seus produtos ou serviços. você poderia me dizer que caminho devo seguir? Gato Cheshire: Isso depende muito do lugar para onde você quer ir. A empresa que escolher a abordagem do “Eu não me importo para onde” pode se ver à mercê de forças múltiplas do mercado.os componentes do sistema social são: comportamento do papel. A empresa pode nunca atingir seus objetivos. Deste modo.Descrição dos subsistemas . 20 . cRelacionamento com o ambiente .disposição e relações institucionais • Subsistemas de manutenção . O planejamento é um elemento importante da função de cada administrador. d.Katz e Kahn afirmam que o funcionamento organizacional deve ser estruturado em relação ao ambiente.para a direção. a caracterização como subsistemas. os sistemas sociais. sistemas ou supersistemas é relativo ao grau de autonomia na condução das funções.1. avaliação e controle dos muitos subsistemas e da estrutura. como sistemas abertos. A concorrência pode dominá-la. 6. Gato Cheshire: Então não faz diferença o caminho a pegar.são identificados em cinco tipos de subsistemas: • Subsistemas produtivos . FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS 6. novos métodos de marketing podem fazer com que os seus sistemas de distribuição fiquem obsoletos. O planejamento envolve: • Escolher um destino • Avaliar os caminhos alternativos.b- Componentes . • Decidir sobre o rumo especifico de ação para o alcance dos objetivos/metas.relacionados com o trabalho que é feito • Subsistemas de apoio .

quais partes da organização foram afetadas. que agem basicamente por instinto. d) Padrões específicos de comportamento (planos de ação). Não é produtivo. o processo de planejamento é semelhante aquele exercido pelo indivíduo e pela família. é preciso haver uma seqüência entre essas três funções principais e outras auxiliares. produtivo e financeiro. Outro conceito correlato é o de decisão. Quanto maior for a intensidade de cada um desses fatores. a definição que se aplica é a de planejamento. A função de organizar. O caráter do planejamento nesse processo de tomar decisões torna-se presente quando as escolhas mais que o presente ou o futuro imediato. mais a decisão assume o caráter de plano a ser observado no futuro. quem deve fazer e de que maneira.1. ao passo que o segundo se refere ao resultado do primeiro. Esse processo de pensar no futuro é típico do ser humano. b) Definição dos objetivos. Neste segundo caso. inclusive nas mais rotineiras. quando fazer. Classificação dos principais processos de planejamento quanto a sua natureza: • Antecipação dos acontecimentos • Predeterminação de acontecimentos • Lógica entre eventos Etapas do planejamento como processo geral: a) Informação sobre o passado. Por exemplo. Planejar e futuro são dois conceitos intimamente associados. Um plano é um esquema que estabelece antecipadamente aquilo que deve ser feito. organizar. Por outro lado. Certas decisões ou escolhas são feitos de imediato. outra parte substancial destina-se a garantir a coordenação entre partes da organização. partindo da fixação dos objetivos a serem alcançados.2 O planejamento no contexto organizacional Nas organizações.De todas as funções gerenciais o planejamento é o mais importante. Planejamento é a função administrativa que. e praticado pelos gerentes. metas ou missões. é estabelecer o plano daquela mesma estrutura. afetando os poucos momentos seguintes. ao passo que outras são feitas pensando no futuro. numa empresa industrial. Assim o planejamento é feito à base de planos. O piloto deve fazer a escolha de curtíssimo prazo (decolar ou não decolar). b) Abrangência da decisão. o planejamento é diferenciado de plano. assim que o problema ocorre. Planejar é tomar no presente decisões que afetam o futuro. 6. As diferenças básicas entre as duas situações estão nos seguintes fatores pelo menos: a) Alcance da decisão. no fundo. presente ou futuro. em direção à qual se orienta o comportamento organizacional. a porção do futuro alcançado pela decisão. determina o que se deve fazer. O planejamento está presente nas mais variadas situações. é um aspecto particular da função de planejar. metas ou situações desejadas. prevê-las ou predeterminá-las. c) Posição hierárquica do tomador da decisão.3 Tipos de Planos A necessidade planejamento nas organizações decorre da própria definição que a elas se aplica. constituindo-se num padrão ou situação futura desejada. como se tratando de empresas que buscam alcançar certos propósitos específicos. por exemplo. porque afeta a todas as demais e tem relação direta com a eficácia organizacional. contrariamente de outros animais. haver processos separados de planejamento mercadológico. que pressupõe uma escolha entre alternativas. d) Volume de informações necessárias para que a decisão seja tomada. 6.1. o piloto de um avião decide não levantar vôo porque o aparelho não está em perfeitas condições de operação. 21 . Planejar é um processo que envolve escolhas que afetam e visam reduzir a incerteza sobre o futuro. Faz parte da natureza humana procurar antecipar condições futuras. no sentido em que foi definida anteriormente a montagem de uma estrutura de responsabilidade e autoridade. Tais propósitos foram então chamados genericamente de objetivos. no sentido de que o primeiro se refere a um processo de tomar decisões sobre o futuro. c) Definição de meios para a consecução dos objetivos ou do padrão geral de comportamento. Grande parte do planejamento nas organizações tem por finalidade a preparação para o futuro.

a concessão de descontos para certas compras. separação do material requisitado. Embora isso ocorra deliberadamente. Uma programação é um tipo de plano que estabelece as vinculações entre planos diferentes. existem planos que se aplicam a diferentes situações e a diferentes níveis hierárquicos. podendo também ser verbal. assinatura do emitente. É o caso da programação de produção que envolve os planos de suprimentos (compras e almoxarifado). contudo. a compra de matéria prima. g) Cronogramas: é um gráfico de planejamento de tempo. com a aquisição de maquinas e equipamentos. Os procedimentos são mais utilizados em trabalhos repetitivos e cíclicos para mostrar a seqüência das rotinas. isto é. O cronograma é constituído de um gráfico de dupla entrada: nas linhas horizontais são alinhadas as atividades planejadas. Por exemplo: políticas de relacionamento com órgãos públicos. os planos relacionados com a seleção de mão de obra. como. mas não estabelecem seqüências como os procedimentos. são planos-meios. de mão de obra (disponibilidade de pessoal) etc. f) Orçamentos: são planos financeiros.O plano pode ser classificado em: a) Plano-meio: quando é elaborado para alcançar objetivos intermediários. São guias para dar uniformidade de ação. deve ser feita uma distinção entre os diversos tipos de planos. visto do chefe. que quando terminados e concluídos permitem a execução de um plano-fim. nem detalham as atividades como os métodos. b) Políticas: são diretrizes que procuram delimitar uma faixa de ação para o comportamento. uma empresa despede suas funcionárias quando elas se casam. sem. Por exemplo. É o caso de método de montagem de uma peça de máquina. b) Plano-fim: quando um plano é elaborado para alcançar um objetivo final da empresa. A principal finalidade das políticas explicitas é registrar e tornar possível determinado tipo de orientação para as decisões e as ações. cuja seqüência é a emissão e preenchimento do formulário. prescrevem a seqüência cronológica das tarefas a serem executadas. um gráfico onde o padrão de planejamento e de controle é o tempo. Isto acontece principalmente por um fenômeno segundo o qual as práticas e tradições vão se firmando. e) Normas: são regras ou regulamentos que servem para definir o que deve ser feito e o que não deve ser feito. carimbo de expedição no formulário e remessa do material requisitado para o setor requisitante. envio ao almoxarifado. de manutenção (disponibilidade de máquinas e equipamentos). clientes etc. Os orçamentos especificam as necessidades financeiras de certas operações em períodos definidos do futuro. envolvendo uma rotina. Podemos destacar os principais tipos de planos: a) Programas: são planos abrangentes que reúnem em si um conjunto integrado de planos relacionados com assuntos diferentes entre si. Esta necessidade advém principalmente do fato de que. existirem na prática e serem observadas. mostrando início e término de cada atividade através de linhas. fixar quantidades. entretanto. Assim. Uma classificação importante que convém fazer das políticas é dividi-las: Explicitas: são principalmente escritas. o relacionamento da empresa com a prefeitura. como um processo final de produção. é óbvio que jamais será explicitado. no entanto. numa clara prática de discriminatória. enquanto que as colunas verticais são marcadas o período de tempo considerado como padrão. d) Métodos: são planos que detalham como uma atividade deve ser executada em seus mínimos detalhes. É o caso de proibição de fumar em certos lugares. e. Sua função é relacionar as duas variáveis: as atividades em função do tempo. Implícitas: não podem ser escritas e sequer reconhecidas como tal. É o caso do procedimento de requisição de materiais ao almoxarifado. As políticas procuram enunciar um sentido geral para a ação. fornecedores. c) Procedimentos: Enquanto as políticas dizem de forma genérica o que é preciso fazer. também chamados de rotinas. no âmbito das organizações. Sua amplitude é mais restrita que o procedimento. Cronograma do calendário escolar 1° semestre de 2008 atividade \ período | janeiro | fevereiro | março | abri l | maio | junho 22 . acabando por se tornar hábitos de decisão. por exemplo. que antecipam eventos que envolvem a aplicação de valores. responsabilidade e roteiros de ação. prazos. a exigência de crachás de identificação etc. os procedimentos. Em termos administrativos. onde se detalha em pormenores todas as tarefas a serem realizadas pela pessoa. com diferentes finalidades.

procurando eliminar as deficiências localizadas no passado da empresa. Planejar numa perspectiva estratégica envolve responder essa pergunta não apenas em termos de passado e do presente. os dirigentes do nível institucional precisam de um horizonte de tempo projetado a longo prazo. 3. precisam utilizar decisões baseadas em julgamento. A resposta estratégica da empresa envolve um comportamento global e sistêmico. no sentido de obter efeito sinergístico de todas as capacidades e potencialidades da empresa. Neste sentido. É projetado a longo prazo. capacidades e potencialidades e. c) Planejamento adaptativo: sua filosofia está refletida nas decisões de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos. existem três tipos de filosofia de planejamento: a) Planejamento conservador: sua filosofia está refletida nas decisões no sentido de obter resultados bastante bons. Os dirigentes. elaborando uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa. O planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo. nos negócios e na administração de qualquer tipo de organização. pelo menos em termos de seus efeitos e conseqüências. De forma geral. mas sim de considerar as implicações futuras de decisões que devem ser tomadas no presente. mas não necessariamente os melhores possíveis. Por se defrontar com a incerteza. o planejamento estratégico tem suas decisões baseadas em julgamento e não em dados. Todo planejamento estratégico deve subordinar-se a uma filosofia de ação. b) Planejamento otimizante: sua filosofia está refletida nas decisões de obter os melhores resultados possíveis para a empresa. Não se preocupa em antecipar decisões a serem tomadas no futuro. no nível institucional da empresa. de uma abordagem global envolvendo a empresa como um todo integrado de recursos. sobretudo. conservando as práticas atualmente vigentes. 2. Está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa e. estão totalmente voltados para a tarefa primária da empresa de se defrontar com a incerteza gerada pelos elementos incontroláveis e imprevisíveis do ambiente de tarefa da empresa e do ambiente geral. portanto sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. ao passo que o plano estratégico diz respeito ao planejamento estratégico propriamente dito. 23 . pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na empresa. É um processo continuo de tomada de decisões estratégicas.4 Planejamento Estratégico É o planejamento realizado no nível institucional da empresa. sua preocupação é quantificar todas as decisões e melhorar as práticas vigentes na empresa por meio de modelos matemáticos. O planejamento estratégico apresenta as seguintes características: 1. seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo. Ao rastrearem as ameaças ambientais e as oportunidades disponíveis para a empresa e ao desenvolverem estratégias para orientar esses elementos ambientais. seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. envolvendo todos os seus recursos. o planejamento estratégico. O passado e presente estratégico referem-se à postura estratégica.---------------------------------------------------------------------------------------------férias escolares ******** ---------------------------------------------------------------------------------------------aulas ********************* *********** ---------------------------------------------------------------------------------------------1* avaliação *** ---------------------------------------------------------------------------------------------2* avaliação *** ---------------------------------------------------------------------------------------------- 6. é mais abrangente e é desenvolvido nos níveis hierárquicos mais elevados da empresa. em vez de decisões baseadas em dados. É um planejamento que envolve prazos mais longos de tempo. está relacionado com uma pergunta: Qual é o nosso negócio?. mas também do futuro.1. Envolve a empresa como um todo.

Os planos operacionais cuidam da administração pela rotina. dimensionado a médio prazo. arranjos de escritórios etc.5 Planejamento Tático É o conjunto de tomada de deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos mais limitados. • O planejamento é sistêmico. finanças. • O planejamento é uma técnica cíclica. pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da empresa. O planejamento pode ser aplicado a qualquer tipo de atividade. As diferenças mais importantes entre o planejamento estratégico e tático são: a) Nível de decisões: o planejamento tático é sempre decidido e desenvolvido nos escalões médios da empresa. ele deve ser suficiente e prudentemente flexível. • O planejamento visa selecionar entre várias alternativas disponíveis um determinado curso de ação em função de suas conseqüências futuras e possibilidades de execução a curto médio e longo prazo. eles podem se classificados em quatro tipos: 24 .). • O planejamento é uma técnica de mudança e de inovação. • O planejamento é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. • O planejamento é interativo. Embora os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados. Como o planejamento se projeta para o futuro.Principais características do planejamento • O planejamento é um processo permanente e continuo. • O planejamento é uma técnica de coordenação. O planejamento global é planejamento total e geral: representa o planejamento principal da empresa como um todo. pois deve considerar a empresa ou departamento como uma totalidade. isto é. desenvolve os planos e procedimentos detalhados e proporciona informação de retroação no sentido de propiciar meios e condições para otimizar e maximizar os resultados. • O planejamento é sempre voltado para o futuro. Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios). • O planejamento se preocupa com a racionalidade de tomada de decisões. • O planejamento é uma função administrativa que interage dinamicamente com as demais funções administrativas. prazos mais curtos. recursos humanos etc. mercadologia. O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção ou operações. O planejamento é uma das melhores maneiras de se introduzir mudança e inovação dentro da empresa. para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos pretendidos pela empresa. isto é. b) Dimensão temporal: o planejamento físico apresenta sempre um alcance menor. no tempo. 6. funcionando como um meio de orientar o processo decisório. a fim de que este alcance os seus objetivos. c) Amplitude de efeitos: as decisões envolvidas abrangem partes da empresa.1. os canais de comunicação e as linhas de autoridade e responsabilidade). sem omitir as relações internas e externas. o planejamento financeiro. áreas menos amplas e níveis mais baixos da hierarquia da empresa.6 Planejamento Operacional O planejamento operacional pode ser visualizado como um sistema: começa com os objetivos estabelecidos pelo planejamento tático. amplitude departamental. Existe o planejamento físico (para lidar com arranjos espaciais ou físicos .1. O planejamento tático esta contido no planejamento estratégico e não constitui um conceito absoluto. desenvolvimento de padrões ou de estrutura de relações de trabalho entre pessoas. isto é.como localização de fabricas ou equipamentos. o planejamento orçamentário etc. no nível intermediário. o planejamento operacional (relacionado com o agrupamento das atividades da empresa. mas relativo: o planejamento tático de um departamento da empresa em relação ao planejamento geral da organização é estratégico em relação a cada um de seus setores que compõem aquele departamento. 6.

Incerteza: nas situações de decisão sob incerteza. dados novos.Programas: ou programações constituem planos operacionais relacionados com o tempo. o tomador de decisão tem pouco ou nenhum conhecimento ou informação para utilizar como base.1. na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Decidir é optar ou selecionar dentre várias alternativas de cursos de ação aquela que pareça mais adequada. 3 .7 Processo Decisorial A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administrativa. Isto significa que antes que alguma atividade seja executada na empresa. Organização pode ser entendida e usada com dois significados diferentes. as atividades precisam ser adequadamente agrupadas e a autoridade convenientemente distribuída. Quanto à sua forma existem dois tipos de decisões: a) As decisões programáveis: são aquelas tomadas de acordo com métodos e técnicas já estabelecidos como: dados adequados. órgãos e relações de autoridade e responsabilidade. condições estáticas. 6. alocar os recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho. o planejamento e a organização. Ao nível operacional. O programa mais simples é chamado de cronograma. a palavra organização denota qualquer empreendimento humano moldado 25 . 4 .2 ORGANIZAÇÃO A organização constitui a segunda etapa do processo administrativo. 2 . O agrupamento das atividades envolve a reunião de pessoas e recursos empresariais sob a autoridade de um chefe. o tomador de decisão tem informação suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. a qualidade dessa informação e a sua interpretação pelos diversos administradores podem variar amplamente. Assim. constituem as duas etapas que antecedem a execução dos trabalhos. Ambas as funções administrativas. os planos executados e as pessoas possam trabalhar eficientemente. os orçamentos geralmente têm a extensão de um ano. Organização é a função administrativa que incumbe do agrupamento das atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa. Os procedimentos são rotinas e podem ser expressos na forma de fluxograma. dados repetitivos.Certeza: nas situações sobre certeza. incerteza e baseadas em julgamento pessoal. Ao estabelecer os objetivos. Neste sentido. vindo após o planejamento. Especificam como as pessoas devem comportar-se em determinadas situações. Para que os objetivos sejam alcançados. a organização precisa lidar com pessoas. ela terá sido planejada e organizada.Risco: nas situações de decisão sob risco. certezas e baseados em regras e métodos já estabelecidos. b) As decisões não-programáveis: constituem novidades e tendem a serem tomadas dentro de regras improvisadas e exigindo esforços para definir e diagnosticar o problema ou situação como: dados inadequados.Procedimentos: constituem a seqüência de passos ou etapas que devem ser rigorosamente seguidos para a execução dos planos. 1ª) Organização como uma entidade ou entidade social. Porém. são planos que selecionam com duas variáveis: tempo e atividades que devem ser executadas. 2 . condições dinâmicas. o administrador deve ponderar o efeito da decisão de hoje sobre as oportunidades de amanhã. o administrador tem completo conhecimento das conseqüências ou dos resultados das várias alternativas de cursos de ação para resolver o problema. 6. 3 .1 .Orçamentos: são planos operacionais relacionados com o dinheiro dentro de um determinado período de tempo.Regras e regulamentos: constituem planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado às pessoas. As decisões podem ser tomadas dentro de três condições: 1 .

é a organização formalizada oficialmente. de descrições de cargos. na diferenciação e integração dos participantes de acordo com algum critério estabelecido por aqueles que detêm o processo decisorial. É geralmente aprovada pela Direção e comunicada a todos por meio de manuais de organizações.2. organização significa o ato de organizar. À primeira vista. balancear seus talentos e adicionar competências onde necessário. Nas organizações. É a organização planejada. Formato organizacional e organizacional processos de comportamento. Ao estudarmos a estrutura de uma empresa. mas a transcende e ultrapassa em vários aspectos: Na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho. o trabalho é dividido entre dois tipos de profissões: 26 . de regras e regulamentos etc. estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e atribuições de cada um deles. Neste sentido.intencionalmente para atingir determinados objetivos. Nível Institucional Intermediário Operacional Organização Conteúdo Desenho Super estrutura da empresa. b) Organização Informal: É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos. dotadas em certas posições na organização formal. ou fazer de tudo. Assim a organização informal é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas. como departamental departamentos ou divisões. A organização com função administrativa é uma atividade básica da administração que serve para agrupar e estruturar todos os recursos para atingir os objetivos predeterminados. em busca de metas e objetivos com mais eficácia do que se tivessem sozinhos. a organização informal pode prolongar-se para os períodos de lazer ou tempos livres das pessoas. Como função administrativa. o trabalho é dividido de forma tal que as pessoas têm compromissos profissionais especializados e distintos. em uma empresa. a organização depende do planejamento. A organização pode ser visualizada sob dois aspectos: a) Organização formal: é a organização baseada em uma divisão de trabalho racional. A organização informal surge a partir das relações e interações impostas pela organização formal para o desempenho dos cargos. Uma única pessoa não pode ser especialista em tudo. Também é importante que as pessoas saibam de suas responsabilidades. Em outros termos. não devemos nos esquecer da definição de organização: uma entidade que faz com que seja possível aos integrantes de um grupo ou equipe trabalhem juntos. Forma-se a partir das relações de amizades (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. da autoridade que têm e o que estão tentando realizar. da direção e do controle para formar o chamado processo administrativo. Assim sendo. o gerente deve analisar os pontos fortes e fracos da equipe. 6. a divisão do trabalho é a mais notável. Uma vez formulados os planos e os objetivos. é a que está no papel. de organogramas. As empresas constituem um exemplo de organização social. 2ª) Organização como função administrativa e parte do processo administrativo. Desenho Agrupamento de unidades em subsistemas. Desenho de Estrutura das posições e das atividades em cargos cargos e tarefas Organização nos níveis da empresa O processo de organização é essencialmente o mesmo para todos os tipos de negócios.1 A Divisão do Trabalho De todas as características das organizações formais. a administração deve desenvolver um modo organizado de reunir os recursos físicos e humanos que são essenciais à realização das metas da empresa. a organização informal pode ocorrer em qualquer lugar. Como todas elas interagem dinamicamente entre si e se caracterizam por uma estreita interdependência para compor o processo administrativo. Nos assuntos: a organização formal limita-se a assuntos exclusivos da empresa enquanto a informal ampliase a todos os interesses comuns das pessoas. que é o encadeamento e interligação entre todas as funções administrativas. Na localização: enquanto na organização formal está circunscrita a um local físico determinado.

enquanto as funções de staff são aquelas que não se encontram diretamente ligadas àqueles objetivos. demasiada autoridade para pouca responsabilidade. Ou. a descrição do cargo ou o Manual de Organização para atender ao princípio da definição funcional. a especialidade administrativa é representada pelas pessoas de contabilidade. O importante é deixar clara a posição de cada pessoa ou órgão na estrutura organizacional da empresa. os profissionais técnicos são os médicos. Essa equivalência é necessária para evitar que certas pessoas pi órgãos tenham excessiva responsabilidade sem a necessária autoridade. As funções de linha são aquelas diretamente ligadas aos objetivos principais da empresa.2 Princípios Básicos da Organização a) Princípio da Especialização: a organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que provoca a especialização das pessoas em determinadas atividades. Numa empresa industrial. c) Princípio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade: a autoridade é o poder de dar ordens e exigir obediência ao subordinado e a responsabilidade como o dever de prestar contas ao superior. recursos humanos. caso contrário. Em qualquer organização. onde geralmente está o chefe principal como autoridade máxima. as profissões técnicas são representadas pelos homens de produção. 6. b) Princípio da Definição Funcional: o trabalho de cada pessoa. num posto de saúde. enfermeiros e assim por diante. A separação física entre áreas técnicas e áreas administrativas aparece em organizações de certo porte.a) Profissões técnicas: nas quais estão empenhados especialistas envolvidos diretamente com a missão da organização. mas também a natureza dessa autoridade. Cada responsabilidade deve corresponder a uma autoridade que permita realizá-la e a cada autoridade deve corresponder a uma responsabilidade equivalente. vendas e distribuição. a atividade de cada órgão e as relações de autoridade e responsabilidade são aspectos de devem ser claramente definidos por escrito. e) Princípio das Funções de Linha e de Staff: Deve-se definir. cada pessoa deve saber exatamente a quem prestar contas e sobre quem possui autoridade. A especialização produz um incremento da quantidade e qualidade do trabalho executado. com a produção do produto ou com a prestação do serviço que é o seu negócio. cujo a quantidade de empregados justifique e determine a existência dos dois tipos de profissionais. O princípio da paridade salienta que deve haver uma correspondência entre o volume da autoridade e de responsabilidade atribuído a cada pessoa ou órgão. finanças. 27 . Refere-se à cadeia de relações diretas de autoridade de um superior para um subordinado em toda a organização. desde sua base até a cúpula. b) Profissões administrativas: das quais se desencumbem especialistas envolvidos no apoio à missão técnica da organização. Embora não contribuindo diretamente para a confecção do produto final ou para a prestação do serviço principal. manutenção e assim por diante. engenheiros ou motoristas de caminhão. As empresas geralmente utilizam o organograma.2. O critério da distinção é o relacionamento direto ou indireto com os objetivos empresariais e não o grau de importância de uma atividade sobre a outra. compras. da maneira mais clara possível. sejam eles operários. d) Princípio Escalar: é decorrente do princípio anterior. Esse princípio leva a distinção entre autoridade de linha e autoridade de staff. não só a quantidade de autoridade atribuída a cada pessoa ou órgão. os profissionais administrativos tornam o negócio viável.

frente aos acionistas. 1) A administração é responsável pela organização dos recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos. a capacidade de assumir responsabilidade. liberar potenciais. a Teoria Y desenvolve um estilo de direção muito aberto. precisam ser controladas e dirigidas. para atender as necessidades da empresa. as pessoas seriam totalmente passivas em relação às necessidades da empresa. os administradores se responsabilizam pelo relacionamento entre a empresa e o ambiente externo e traçam a estratégia empresarial mais adequada para atingir os objetivos pretendidos pela empresa. O nível institucional é o responsável pela condução dos negócios da empresa. dinâmico e democrático por meio do qual administrar é um processo de criar oportunidades. É necessário que as atividades empresariais. o potencial de desenvolvimento. Teoria Y (ou moderna) Baseia-se nas seguintes concepções e premissas a respeito da natureza humana. a empresa deve utilizar a remuneração como um meio de recompensa(para o bom trabalhador) ou de punição (para o empregado que não se dedica). É o nível que dirige a ação empresarial como um todo. 3) Sem essa intervenção ativa por parte da direção. 2) A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas.. isto é. c) As pessoas têm motivação básica. encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. e) As pessoas são criativas e competentes na solução de problemas empresariais. aos fornecedores. c) As pessoas são egocêntricas e seus objetivos individuais opõem-se. aos clientes e ao público em geral. ambas baseadas em concepções antagônicas acerca da natureza humana. b) As pessoas evitam o trabalho. Neste nível. órgãos reguladores. 28 .6. O nível institucional representa a empresa. E aqui entra a função de direção. a saber: a) As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. na camada organizacional da empresa que se defronta com o ambiente externo. por si mesmas. as tarefas departamentais e as operações sejam cumpridas de acordo com o que foi planejado e organizado. A administração. a fim de sentirem mais seguras. Sob certas condições. d) As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas. já que são as pessoas os recursos que vivificam os demais recursos empresariais. de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa. a saber: a) As pessoas são preguiçosas e indolentes. Estilos de Direção A administração das empresas está fortemente marcada pelos estilos com que os administradores dirigem o comportamento das pessoas dentro delas. É responsabilidade da administração proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam. remover obstáculos. estas características. a saber: Teoria X (ou tradicional) Baseia-se nas seguintes concepções e premissas incorretas e distorcidas a respeito da natureza humana. e) As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. se caracteriza pelos seguintes aspectos. em geral aos objetivos da empresa. padrões de comportamento adequados e capacidade de assumir responsabilidades e desafios. ao governo. predominantemente voltada para o desempenho das pessoas. A administração segundo a Teoria X. McGregor distingue duas concepções opostas de estilos de direção. b) O Trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar. Em função dessas concepções e premissas. se caracteriza pelos seguintes aspectos: 1) A motivação. A teoria X desenvolve um estilo de direção que se restringe a aplicação e ao controle da energia humana unicamente em direção aos objetivos empresariais.3 DIREÇÃO O nível institucional corresponde ao nível organizacional mais elevado da empresa e se situa na periferia da organização. potencial de desenvolvimento. d) As Pessoas evitam a responsabilidade. as potencialidades intelectuais são parcialmente utilizadas. segundo a Teoria Y. 3) Como as pessoas são motivadas por incentivos (salários).

• Remuneração adequada ao trabalho executado. De um modo genérico. o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas. uma necessidade. mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. O conceito de motivação tem sido utilizado com diferentes sentidos. 1) o comportamento humano é causado. está-se entrando na questão da motivação. uma tendência. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções de administração. Ambos requerem uma compreensão básica das necessidades humanas e dos meios pelos quais essas necessidades podem ser satisfeitas ou canalizadas. Entre elas sobressaem a liderança e o uso adequado de incentivos para obter motivação. motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma. um desejo. é fundamental o conhecimento da motivação humana. 29 . subjacentes a todo comportamento. principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. há uma finalidade em todo o comportamento humano. Motivação Para se compreender o comportamento humano. existe uma causalidade do comportamento. tudo aquilo que dá origem a alguma propensão a um comportamento específico. As pessoas são diferentes entre si. o administrador deve desempenhar funções ativadoras. planejamento. isto é. Apesar de todas essas diferenças. a liderança é mais relevante na função de direção. expressões que servem para designar os motivos do comportamento. direção e controle. • Reconhecimento pelo superior e colegas de trabalho. Existem três suposições relacionadas entre si para explicar o comportamento humano. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana. • Projeção e prestigio social decorrente do trabalho feito. aquela que toca mais perto as pessoas. O comportamento não é causal nem aleatório. • Oportunidades de crescimento na empresa. as pessoas apresentam determinadas necessidades humanas básicas: a) Necessidades vegetativas ou fisiológicas b) Necessidades de segurança c) Necessidades sociais d) Necessidades de estima e) Necessidades de realização Na prática podemos classificar os fatores de motivação mais importantes: • Trabalho interessante e que propicie desafios para a pessoa. 3) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. liderar. organização.2) A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e métodos de operação por meio dos quais as pessoas possam atingir melhor os seus objetivos pessoais. as necessidades humanas que motivam o comportamento variam de indivíduo para indivíduo. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. E a resposta relativa à motivação é dada em termos de forças ativas e impulsionadoras: as necessidades humanas. O administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas. ou seja. Equilíbrio →Estimulo→ Necessidade→Tensão→Comportamento-→satisfação interno ou ação | ↑ | |__ _____________________________________________________| Etapas do ciclo motivacional com a satisfação de uma necessidade Embora profundamente diferentes entre si. Liderança Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultados. dirigindo seus próprios esforços em direção aos objetivos da empresa. Porém. ou seja. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influi diretamente sobre o comportamento das pessoas. isto é. 2) O comportamento humano é motivado. existe sempre um impulso. Ao perguntar-se o motivo pelo qual o indivíduo age daquela forma.

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. conduzindo suas percepções de objetivos em direção aos seus objetivos. a liderança e uma lamina com corte duplo: nenhuma pessoa pode ser um líder. combinação de características pessoais que fazem de um indivíduo um líder e a liderança como uma função decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro da empresa. O líder é objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios. • Pressão: coerção. uma de cada vez. A liderança ocorre somente em grupos sociais. Se não houver facilidade no tratamento com as pessoas de nada valem a posição hierárquica e a competência profissional. compreensão etc. • Persuasão: prevalecer com conselho ou indução mudar a cabeça. c) O líder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. caráter. A personalidade constitui uma base importante para a liderança. • Sugestão: propor algo sem forçar para a aceitação. isto é. Fatores que influenciam na capacidade de liderar pessoas: a) Posição hierárquica: decorrente da autoridade em relação aos subordinados. inteligência. sem participação do grupo b) O líder determina as providências e as técnicas para execução das tarefas. • Emulação: imitar com vigor para igualar ou ultrapassar. Um dirigente deve ser um bom líder e nem sempre um bom líder é um bom dirigente. como seu temperamento. 3) Liberal (laissez-faire) 30 . d) O líder procura ser um membro normal do grupo. espontâneo. c) Personalidade: decorrente das qualidades pessoais do administrador. A liderança é uma qualidade pessoal. A liderança é a capacidade de influenciar subordinados a fazerem aquilo que devem fazer. forçar a aceitação. Existem três tipos de liderança: 1) Autocrática a) O líder fixa as diretrizes. mas também das características da situação na qual se encontra. maior a força de liderança que o próprio administrador possui. Convém lembrar que liderar é influenciar o comportamento das pessoas. a menos que possa fazer com que as pessoas façam aquilo que ela pretende fazer. Tipos de Liderança A liderança pode ser estudada em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. mando. d) O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro. maior a força de liderança oferecida pela estrutura organizacional ao administrador. ameaça. estimulado e assistido pelo líder. • Coação: forçar a fazer algo sem aceitação. b) Competência profissional: é resultante dos conhecimentos gerais e específicos que o administrador possui. b) O grupo toma as providências e as técnicas para atingir o alvo. imposição. Quanto mais alta a posição hierárquica. O grau em que o indivíduo demonstra qualidades de liderança depende não somente de suas próprias características. Quanto maior a competência profissional. relacionamento humano. indo desde formas violentas de imposição até formas suaves de convencimento. Assim. O líder exerce influência sobre as pessoas. A influência é uma força psicológica e envolve conceitos como poder e autoridade. A influência pode ocorrer de diversas formas. 2) Democrática a) As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo. A definição de liderança envolve duas dimensões: a primeira é a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa ser feito. maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. à medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. A segunda é a tendência das pessoas de seguirem aqueles que elas percebem como instrumentais para satisfazerem seus próprios objetivos pessoais e necessidades. Os lideres devem estar presentes em todos os níveis da empresa e nos grupos informais de trabalho. c) A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher o companheiro de trabalho.Não se deve confundir liderança com direção.

Transmissor: a mensagem é codificada e transmitida ou transmitida através de algum canal. o mesmo se da com a liderança. isto é. sejam elas os subordinados. que geralmente constituem dois pontos distantes. duas pessoas ou dois grupos: o remetente (fonte) e o recebedor (destino). c) Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica a cargo do grupo. a preocupação com as pessoas. coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema. • A tarefa é mais importante. os resultados dos esforços dos subordinados com quem trabalha. telefone. Para tanto o receptor decodifica a mensagem para poder colocá-la a disposição do destino. d) O líder não tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O transmissor significa o meio. opiniões ou emoções entre duas ou mais pessoas e é também definido como inter-relações por meio de palavras. Componentes do sistema de comunicação: 1 . isto é. 2 . A comunicação envolve troca de fatos. sinais. processo ou equipamento (voz. Ênfase na Produção X Ênfase nas Pessoas Assim como a administração é um processo relativo para o qual não existem princípios universais e imutáveis. Toda comunicação envolve transações entre pessoas. O remetente organiza sua idéia ou mensagem por meio de uma série de símbolos. É o que passa ser o conteúdo da comunicação. apresentando apenas materiais variados ao grupo. a mensagem com determinado significado. Na vida prática. além de boas relações humanas. com as pessoas e com a tarefa a ser executada. o que envia a comunicação e o que recebe.Destino: significa a pessoa. O líder somente comenta as atividades quando perguntado. A fonte constitui o ponto inicial e o destino o ponto final da comunicação. Falta de participação do líder.Receptor: é o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no canal. coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicação. pois representa o intercâmbio de pensamento e de informações para proporcionar a compreensão mútua e confiança.a) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais. colegas e chefes com quem trabalha. O líder tanto manda cumprir ordens. O sistema de comunicação envolve no mínimo.) que codifica e transporta a mensagem através de algum canal até o receptor (destino) que deve recebê-la. com participação mínima do líder. letras.Canal: é o espaço intermediário situado entre o transmissor e o receptor. idéias. A comunicação é um processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra. A fonte significa a pessoa. com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas. b) A participação do líder no debate é limitada. símbolos ou mensagens e como um meio para o participante de uma organização partilhar significado e compreensão com outros. • As pessoas são o mais importante • Supervisão liberal e genérica • Supervisão participativa • Liderança democrática • Ênfase na satisfação das pessoas Comunicação A comunicação tem aplicação em todas as funções administrativas. É a preocupação com a produção e com os resultados da tarefa. o líder utiliza os três estilos de liderança de acordo com a situação. 5 . 31 . • Supervisão permanente e detalhada • Supervisão restritiva • Liderança autocrática • Ênfase nos resultados Ênfase nas pessoas: isto é. democrática e a liberal. 3 . carta etc. mas é mais importante na função de direção. Ênfase na produção: isto é. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo. como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão e sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática.Fonte: o remetente cria a idéia ou escolhe um fato para comunicar. 4 . ou códigos pelos quais pretende comunicar a outra pessoa. Todo administrador sempre deve estar voltado para duas preocupações.

e se o destino não a compreende.6 .Canais sobrecarregados .Mensagem não desejada. letra ilegível etc.Prioridades conflitantes. O sistema de comunicação informal 32 . . isto é. e para que as pessoas possam fazer as coisas de maneira eficiente e eficaz. As comunicações informais ocorrem fora dos canais formais de comunicação e por meio de formato oral ou escrito. as comunicações pode ser classificadas em formais e informais. a comunicação somente ocorre quando o destino compreende ou interpreta a mensagem. igualmente. fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra o processo de modo a chegar incólume ao seu destino. denominada cadeia de comando. quanto etc. . para que elas tenham uma informação (retroação) a respeito do seu desempenho. 3 .No receptor: . . análise. . como. . Uma maneira de reduzir o ruído é a redundância. Administrar é fazer com as coisas sejam feitas por meio das pessoas.Avaliação prematura. a repetição da mensagem para garantir sua interpretação. O conteúdo do processo de comunicação é geralmente a mensagem. Exemplos de barreiras de comunicação: 1 . dificuldade de leitura etc). Assim.). Comunicações Formais e Informais Existem numerosas formas e tipos de comunicações que são geralmente agrupados e classificados em várias categorias para estudo.Ruído: é a perturbação indesejável que tende a deturpar e alterar. cooperação e satisfação nos cargos.Na fonte: . A interferência serve para conotar uma perturbação de origem externa ao sistema.Na transmissão: . 2 . isto é. interferências. .Muitos intermediários que distorcem. como o processo pelo qual o gerente garante a ação das pessoas para promover a ação empresarial. . como é o caso de perturbações no transmissor (voz rouca.Desatenção. telefone cruzado. . O ruído envolve as perturbações internas geralmente presentes ao longo dos diversos componentes do sistema. defeito aparelho Quase sempre o processo de comunicação sofre entraves. E. como está sendo feito. mas que influencia o seu funcionamento (ambiente barulhento. tornam-se necessário comunicar constantemente a elas o que deve ser feito. de maneira imprevisível.) ou no receptor (urdez. Propósitos da Comunicação A comunicação constitui um dos aspectos básicos da atividade gerencial. As barreiras à comunicação são as restrições e limitações que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação.Má interpretação.Codificação pouca clara. escuridão etc.Preocupação com o próprio ponto de vista. quando. b) proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação. dificuldades e restrições devido a barreiras que se interpõem entre os emissores e recebedores. Propósitos principais da comunicação como atividade gerencial: a) proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas. transmitida e recebida por meio de um padrão de autoridade determinado pela hierarquia da empresa. Falta de clareza. Do ponto de vista de fluxo organizacional. bloqueios.Fontes concorrentes. A comunicação como atividade gerencial. as mensagens transmitidas. a comunicação não se efetiva. Nas comunicações formais a mensagem é enviada. componentes sistema telefônico fonte voz humana transmissor aparelho canal fio que liga uma aparelho ao outro receptor o outro aparelho destino ouvido humano ruído linha cruzada. enquanto o objetivo é compreensão da mensagem por parte do destino. Se a mensagem não chega ao destino.Falta de interesse.Significados diversos. explicação e comparação.

a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para o alcance de certos objetivos específicos. as comunicações descendentes. não há como impedir a ocorrência de conflitos num contexto tão competitivo como o das organizações. Os intercâmbios de informações interdepartamentais ou intercargos ajudam a lidar e unir os componentes de uma organização e servem como forças coordenadoras e integradoras dentro da estrutura empresarial. Afinal. o processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra. reuniões grupais. Administração de Conflitos A negação de um conflito é mais prejudicial do que a sua existência. A função administrativa de direção no nível intermediário recebe o nome de gerência e se incube de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos empresariais. Todo comportamento humano é causado. para melhor explicá-lo. Isto tanto vale a nível pessoal quanto profissional. como. Dessa corrida para o alto. manuais de procedimentos. O terceiro aspecto da gerência é a comunicação. Sob uma ótica realista. relatórios administrativos. resulta um tipo freqüente de conflito. Ascendentes e Laterais Em toda empresa existe uma complexa combinação de meios de comunicações pelos quais elas transitam e se propagam. enquanto a sua negação implica ignorar as conseqüências. Diante dessa inevitabilidade. nem todos aqueles que se encontram aqui. enquanto não se admite o conflito. cultiva-se a prática da conciliação. com todos os danos resultantes. a motivação que pode ser explicada por dois fatores: higiênicos (ou contextuais e preventivos) e motivacionais (intrínsecos ou extrínsecos). recompensas e relações entre ambas e onde os resultados do nível intermediário dependem dos resultados de nível final esperado.dentro da empresa está relacionado com o desenvolvimento casual em cadeias de segmentos por meio de grupos sociais. as comunicações podem ser classificadas como: 1) Descendentes: são aquelas que fluem de cima para baixo. Na maioria das vezes. Ou ainda por uma abordagem contingencial. isto é. ele continua crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de não mais se ter controle sobre ele. Conforme o fluxo direcional dentro da empresa. tensão. pesquisa de opinião etc. o topo da pirâmide hierárquica é muito mais estreito do que a sua base e. pelo simples fato de que a sua admissão conduz a uma busca de solução. comportamento ou ação e satisfação das necessidades ou frustração ou ainda a compensação por meio de outro comportamento diretivo. pela qual a motivação de produzir depende de expectativas. 2) Ascendente: é menos adequado na grande maioria das empresas. Em muitas culturas empresariais. Neste sentido as comunicações podem ser orais ou escritas. Algumas formas de administrar o conflito: 33 . A gerência é basicamente uma atividade voltada para as pessoas e se fundamenta na motivação. A fase seguinte é a fase da explosão. alguns dos quais irreparáveis. estímulo ou incentivo. portanto. motivado e orientado para objetivos pessoais e. políticas etc. Como uma grande percentagem da interação humana ocorre por meio desses dois formatos. Alguns métodos têm sido utilizados para melhorar as comunicações ascendentes nas empresas. ou seja. pois. todo contato de trabalho direto entre duas pessoas envolve comunicações laterais ou horizontais. lançamos mão do ciclo motivacional: equilíbrio interno. dos panos quentes ou do deixa pra lá. Comunicações Orais e Escritas As mensagens podem ser transmitidas de diferentes formatos. são feitas no formato falado ou escrito. regras e regulamentos. memorandos. As necessidades humanas estão dispostas em uma hierarquia de necessidades. fazendo-se vistas grossas às relações e situações de choque. especialmente as comunicações interpessoais. incluem coisas como intercâmbio de informações face a face entre o chefe e o subordinado ao longo da cadeia de comando. Trata-se de uma posição perigosa. parece óbvio que é muito mais saudável aprender a administrar o conflito do que o temer. necessidade. Naturalmente. na liderança e na comunicação. sugestões. caberão ali. ou seja o que é pior é o negar. Muitas formas de comunicação. ascendentes e laterais podem ser orais ou escritas e podem ser formais ou informais quanto ao seu estilo ou padrão. O segundo aspecto importante da gerência é a liderança. essa resistência em admitir o conflito advém do temor de tomar as decisões que a situação requer. Comunicações Descendentes. 3) Lateral ou Horizontal: constitui uma forma de fluxo de informação organizacional mais cruciais.

mas é preciso ver a dimensão exata. elas são interdependentes e interagentes. a organização e a direção repercutem diretamente nas atividades de controle da ação empresarial. As diversas áreas da empresa devem entender que as tarefas entre si são diferentes. É decisivo instalar o espírito de equipe. também é verdade que não devemos nos opor as mudanças apenas por apego ao passado ou pelo eventual desconforto de aprender coisas novas. Para tanto.a) Internalizar na equipe a prática da ética e do respeito profissional: é possível existir uma competição sadia. f) Tomar providências imediatas ante o primeiro sinal de conflito: é preciso cautela para distinguir entre a discordância operacional e a provocação gratuita. É preciso que a equipe compreenda que. 6. É preciso extirpá-lo da estrutura. Se isso. 34 . o aparecimento de conflitos será uma questão de tempo. evitando o estrelismo de alguns. d) Dificultar o surgimento de boatos: Quase sempre o boato é pivô de um conflito. organização direção e controle. c) Manter a empresa receptiva a mudanças: As inovações devem ser vistas como elemento de crescimento e não como fator gerador de insegurança. Muitos conflitos nascem do temor a mudanças. b) Estimular o trabalho em equipe: nenhuma estrutura sobrevive à custas de valores individuais. Cabe à alta administração estimular o comportamento ético e profissional. Muitas vezes uma palavra áspera. não for bem assimilado. mas os objetivos são comuns a todas. A função do controle está intimamente relacionada com as demais funções do processo administrativo. podem parecer insignificantes. é indispensável que a empresa tenha um ágil e abrangente fluxo de comunicações entre os diversos níveis hierárquicos.4 CONTROLE O processo administrativo é um sistema aberto e cíclico de planejamento. que nos parece elementar. atribuindo méritos coletivos. Todas essas funções administrativas estão intimamente ligadas entre si. a administração participativa e a realização regular de encontros informais promovem a consciência grupal através do trabalho conjunto e da própria afetividade resultante. A criação de grupos de trabalhos. e) Impedir a criação de feudos: Todas as atividades de uma empresa são um meio para atingir um fim maior. se é verdade que não se deve mudar apenas por diletantismo. O importante é a empresa agir rápido para solucionar o conflito. O planejamento. desde que observados esses princípios. um dialogo subjacente repleto de indiretas durante uma reunião ou trocas de memorandos agressivos entre departamentos.

de matérias-primas. Um plano sem o controle correspondente é como tentar manobrar um veiculo sem volante.Muitas vezes torna-se necessário modificar o planejamento.Como os meios de regulação utilizados por um indivíduo ou empresa. não existe uma separação nítida entre eles. o controle representa uma contrapartida de todas elas. e maior o período para o qual foram feitos. de máquinas e equipamentos. Há casos ainda em que a palavra controle serve para designar um sistema automático que mantém um grau constante de fluxo ou de funcionamento do sistema total. como certas tarefas reguladoras que um controller aplica em uma empresa para acompanhar e balizar o seu desempenho e orientar as decisões. definidos e coordenados forem os planos. e a organização e direção da ação empresarial. a organização ou a direção. A palavra controle pode ser entendida: 1. o controle pressupõe a existência de objetivos e de planos. da organização e da direção. Quando se fala em resultados desejados. Os administradores passam boa parte do seu tempo observando. Existem ainda várias conotações para a palavra controle: • Conferir ou verificar. 3. A essência do controle reside na determinação de se a atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados. O controle propicia a mensuração e avaliação dos resultados da ação empresarial obtida a partir do planejamento. como o planejamento. políticas e diretrizes (elaboradas no nível institucional). Nenhum plano está completo e acabado até que se tenham elaborado os meios para avaliar seus resultados e conseqüências. revendo e avaliando o desempenho das pessoas. dos planos táticos (elaborados ao nível intermediário) e dos planos operacionais (elaborados ao nível operacional) se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. de produtos e serviços em todos os três níveis organizacionais da empresa. • Exercer autoridade sobre alguém (dirigir ou comandar). • Regular ou delimitar. organização e a direção. Nível da empresa Institucional Intermediário Operacional Tipo de controle Estratégico Tático Operacional Conteúdo tempo Genérico Longo prazo Menos genérico Médio prazo amplitude Aborda a empresa como um sistema Aborda cada departamento da empresa Aborda cada tarefa ou operação Detalhado Curto prazo O controle nos três níveis da empresa Processo de Controle A finalidade do controle é assegurar que os resultados das estratégias.Como função restritiva de um sistema para manter os participantes dentro dos padrões desejados e evitar qualquer desvio. em quase todas as formas de ação empresarial. Embora menos envolvente do que as demais funções administrativas.Função administrativa que compõe ou faz parte do processo administrativo. Assim. • Frear ou cercear. Controle ⇒ Controle ⇒ Controle Estratégico Tático Operacional A interligação entre o controle estratégico. parte-se do princípio de que esses resultados foram previstos e são conhecidos. principalmente. pois não se pode controlar sem planos que definam o que deve ser feito. O controle verifica se a execução está de acordo com aquilo que foi planejado: quanto mais completos. Os três níveis de controle se interligam e se entrelaçam intimamente. para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes. 2. em maior ou menor grau. O controle está presente. mais complexo será o controle. 35 . de métodos e processos. O administrador eficaz precisa juntar o controle ao planejamento. • Comparar com um padrão. tático e operacional. A palavra controle tem muitas conotações e seu significado depende da função ou área especifica em que é aplicada. Na prática.

c) Rejeição: o resultado ou desempenho apresenta desvio.Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: toda atividade ocasiona algum tipo de variação. rejeitado e sujeito à ação corretiva. além da tolerância permitida e. consiste em avaliar ou mensurar o que está sendo feito para verificar se o padrão está de acordo com o padrão predeterminado e deverá ser expressa de forma que facilite uma comparação entre o desempenho e o padrão de desempenho desejado. Assim. já como uma maneira de estabelecer critérios para avaliar os futuros resultados do trabalho. o controle depende e contribui para as outras funções administrativas. Qualquer que seja o nível. e. e que servirá de marco para comparar o desempenho futuro. rotação estoque.Estabelecimento de padrões: é a fixação dos padrões a serem estabelecidos. mas apenas aquelas que ultrapassam os limites dos padrões e que são denominados erros ou desvios. A ação corretiva é tomada a partir de dados quantitativos gerados nas três fases anteriores do processo de controle. pelo menos. O controle separa o que é normal e o que é excepcional. portanto. custo de estocagem das matérias-primas etc. O objetivo do controle é exatamente indicar quando. Sem a direção. mas dentro da tolerância permitida. afastamento ou discrepância para mais ou para menos em relação ao padrão. A comparação do resultado ou do desempenho em relação ao padrão pode resultar em três possibilidades: a) Conformidade ou aceitação: o resultado ou desempenho está de acordo com o padrão e. mas o processo é sempre o mesmo. Os são normas que proporcionam a compreensão daquilo que se deverá fazer. tempos de padrões de produção. a orientação sobre quem deve fazer as avaliações e quem deve tomar as ações corretivas não existiria. portanto. 2 . no início do processo administrativo. Sem a organização. Pode mudar o mecanismo. Há vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa: a) Padrões de quantidade: como volume de produção. embora a conformidade não seja a ideal.Ação corretiva: o controle deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrão estabelecido e qual a medida corretiva a adotar. aceito. guardando estreito interrelacionamento com todas elas. mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. É importante determinar os limites dentro dos quais essa variação pode ser aceita como normal. a área de atividade ou o problema envolvido. o controle não teria qualquer propósito.Avaliação do desempenho: para se controlar o desempenho deve-se. assistência técnica.O controle é um processo cíclico e repetitivo composto das seguintes fases: 1 . todos os relatórios de avaliação não teriam nenhuma influência sobre o desempenho atual das empresas. vagos ou específicos. As decisões quanto às correções a serem feitas representam a culminação do processo de controle. conhecer algo a respeito dele e do seu passado. Nem toda variação exige correções. d) Padrões de custo: como o custo padrão para a comparação dos custos de produção. funcionamento das máquinas e dos equipamentos etc. tempo de processamento de pedidos dos clientes etc. aceito. o processo de controle é basicamente o mesmo e segue aproximadamente estas quatro fases. portanto. 3 . onde e como se deve executar a correção. 4 . Sem o planejamento para fixar os objetivos e especificar as atividades. 36 . Estabelecimento ⇒ Avaliação de ⇒ Comparação do ⇒ Ação de Padrões Desempenho Desempenho com o Corretiva Padrão ↑ ↓ ------------------------------------------------------------------------O controle como um processo. b) Padrões de qualidade: como a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa. isto é. c) Padrões de tempo: como o tempo das tarefas dos operários. b) Resultado ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padrão. O estabelecimento de padrões é geralmente feito no planejamento. para que a correção se concentre nas exceções. quanto. número de empregados. Um padrão representa um desempenho desejado. volume de vendas etc. Podem ser tangíveis ou intangíveis. custos diretos e indiretos de produção.

são desenhados e utilizados sistemas de controle para medir o desempenho global da empresa. Isso pode ser feito por meio de medidas simples. Tipos de controles estratégicos: 1 . o sistema deve esta focalizado nos pontos estratégicos de controle. Entre esses requisitos estão a precisão. existe um controle global que se relaciona como os objetivos gerais da empresa. Num processo de execução orçamentária. Para operacionalizar o conceito de eficiência. Essa aceitação não diz tanto respeito ao projeto do sistema em si. Ou seja. e que seja capaz de cumprir as finalidades que lá estão implícitas. qual seja o de favorecer a consecução dos objetivos organizacionais. 1 . os recursos são arranjados de tal maneira que nenhum outro método poderia trazer um retorno tão lucrativo.Em terceiro lugar. medir o grau de alcance desses objetivos em função dos recursos organizacionais utilizados e conhecer todos os arranjos possíveis desses recursos. Tipos de Controles Estratégicos É também denominado controle organizacional. a evidência empírica demonstra que as pessoas resistirão a serem controladas a menos que entendam por que isso está acontecendo e que sintam o processo como importante para seu trabalho. 2 . Todo planejamento estratégico ou plano global precisa conter algum mecanismo de controle. Na empresa com a máxima eficiência organizacional. se não o controle deverá operar em algum momento do processo administrativo. algo está errado. O importante é que. a rapidez e a objetividade. Por exemplo. De fato. como o sistema de controle tem um objetivo específico. 3 . O controle deve estar concentrado nos pontos onde o desvio causaria maiores danos. produtos ou 37 . Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento. o mecanismo de controle torna-se mais evidente. do tipo mais ou menos. por exemplo. A eficiência organizacional refere-se à maneira pela qual os recursos de uma empresa são arranjados e aplicados. é necessário definir os objetivos organizacionais. pode levar a implementação de uma ação que não conseguirá corrigir o problema ou criar um problema ainda maior. Estabelecidos os objetivos a serem alcançados e elaborados os planos para alcançá-los. a função do controle envolve a aferição das condições reais. quanto à forma como foi concebido e implantado. se custa 100 manter um sistema de controle que produz economias de 90. é evidente que há uma hierarquia de tipos de controle. Em alguns casos.Eficácia dos Sistemas de Controle Projetar um sistema de controle significa estruturar um conjunto composto dos elementos analisados. focalizar o rumo certo e facilitar o alcance dos objetivos. reduzindo o processo ao mínimo necessário para garantir que as atividades controladas venham a atingir os seus objetivos. O custo precisa ser minimizado. departamentos ou divisões da empresa ou ainda certos projetos considerados prioritários. tendo por base as informações realimentadoras que chegam do ambiente externo à empresa ou do nível intermediário. no fluxo de trabalho de uma empresa industrial. benefícios. A eficiência é geralmente medida por meio da razão de saídas (retornos. Existe uma relação muito estreita entre controle e planejamento. a aceitação pelos membros da organização. é óbvio que o sistema precisa ser reprojetado. o gerente precisa saber quanto foi gasto e quanto ainda está disponível.Em primeiro lugar. como reduzir o número de inspeções ou a freqüência de relatórios que contenham as informações sobre o desempenho. é importante que essa relação entre uma coisa e outra fique muito clara para que as pessoas que operarão o sistema ou para aquelas que fornecerão as informações que possibilitam o seu funcionamento. 4 . Por exemplo. A informação sobre o andamento das atividades deve ser a mais precisa possível de forma que permita a ação corretiva adequada.Finalmente. porém uma informação imprecisa. é o sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho e os resultados da empresa como um todo.Em segundo lugar. estão os requisitos da informação produzida pelo sistema ou a ele pertinente.Desempenho global da empresa: no nível institucional. Um modo de localizar os pontos estratégicos de controle é localizar as atividades que significam alguma transformação. Se o custo do sistema de controle excede os benefícios que ele acarreta. tornam-se necessários sistemas de controle para medir o desempenho de uma ou de todas as unidades. existe a condição do benefício econômico. à medida que os planos vão descendo a escala hierárquica e penetrando mais nos detalhes. Existem algumas condições para que um sistema tenha essa capacidade. Admite-se uma pequena variação em relação ao valor exato seja aceitável. seu confronto com os padrões e o início de uma realimentação que possa ser utilizada para coordenar a ação empresarial como um todo. especialmente fornecer informações relevantes e permitir que a ação corretiva apropriada seja implementada.

Os relatórios contábeis indicam como a empresa como um todo tende atingir seus objetivos.Relatórios Contábeis: O controle do desempenho global da empresa geralmente toma forma de relatórios contábeis que constituem uma conclusão de todos os principais fatos da empresa. lucro. torna-se indispensável a centralização do controle ao nível institucional da empresa. A essência do controle é a ação que ajusta as operações aos padrões pré-estabelecidos e a sua base de informações que os diretores. dentro de um inter-relacionamento que varia de empresa para empresa. Razões básicas para a existência de controle sobre o desempenho global da empresa: a) O planejamento estratégico é aplicável à empresa como uma totalidade no sentido de alcançar objetivos empresariais globais. A medida que ocorre a descentralização da autoridade. sem que haja intervenção dos níveis organizacionais mais elevados. o mecanismo que fornece informações relativas ao desempenho passado ou presente. como os procedimentos que lhe permitem uma estabilidade no decorrer do tempo. Embora os balanços e relatórios financeiros sejam importantes instrumentos de planejamento e de controle administrativo.resultados) e sobre as entradas (custos. É a auto-regulamentação que garante um equilíbrio dinâmico em todo processo vivo. seu conteúdo não é tão genérico nem tão abrangente como o controle estratégico.. como os meios que estão sendo utilizados. para permitir ações corretivas por parte da direção da empresa. retorno sobre investimento etc. É o controle tático. Controle Tático É o controle exercido ao nível intermediário das empresas. A teoria do controle se baseia em dois conceitos importantes: a) Retroinformação: é a retroação ou realimentação. b) Homeostase: é a tendência que todos os organismos e organizações têm para auto-regular-se. b) Na medida que ocorre a descentralização da autoridade. especialmente nos departamentos ou divisões por produto ou por localização geográfica. isto é. esforços. O controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os objetivos empresariais e os planos estabelecidos para alcançá-los sejam realizados. a administração no nível institucional pode saber como a empresa como um todo está sendo bem ou mal sucedida em relação a seus objetivos. pois. também denominado controle departamental ou controle gerencial. Fases do controle tático: a) Estabelecimento de padrões. E o controle global é quem permite fornecer os meios pelos quais os objetivos da empresa podem ser clara e especificamente definidos e como os planos departamentais podem ser feitos para contribuir para tais objetivos. as unidades passam a ser semi-autônomas em suas operações e. tornam-se necessários controles igualmente globais e amplos. Toda empresa possui padrões de comportamento relativamente programáveis. a maneira pela qual são classificados e combinados e a terminologia contábil utilizada. A retroinformação é instrumento essencial a qualquer processo controlador e fornece as informações necessárias às decisões para promover o ajustamento do sistema. A retroinformação pode referir-se aos fins a serem alcançados. De um modo geral. exigindo controles globais capazes de evitar o caos decorrente da completa autonomia que poderia advir. desde o presidente da empresa até o supervisor de linha certifica-se de que aquilo que é feito está de acordo com o que se pretendia fazer. É direcionado para médio prazo e aborda geralmente cada unidade da empresa. Desde que o estimulo não seja forte demais. as informações que fornecem não podem ser adequadamente compreendidas sem o conhecimento da natureza dos dados contábeis. volume de despesas em geral. para retornarem a um estado de equilíbrio estável toda vez que forem submetidos a alguma perturbação por força de algum estimulo externo. o controle tático se refere aos aspectos menos globais da empresa. a função segundo a qual todo administrador. c) Controles globais permitem medir o esforço total da empresa como um todo ou de uma área integrada em vez de medir parte delas. capaz de influenciar as atividades futuras ou os objetivos futuros do sistema. volume de produção. utilização do capital. como volume de vendas. Com isso. 2 . quais desvios estão ocorrendo e quais as medidas corretivas a adotar. É. 38 . b) Avaliação dos resultados. insumos). gerentes e supervisores recebem. os organismos tendem a voltar ao seu estado normal quando dele se desviam. A contabilidade é um sistema de linguagem especializada utilizada para medir as conseqüências das ações empresariais e para comunicar esta informação a direção e outros interessados. principalmente em suas decisões locais. Para acompanhá-lo e medi-lo. custos. Sua dimensão de tempo é médio prazo.

c) Permissão de um controle global ao estabelecer padrões para todas as atividades e divulgação de relatórios de resultados reais capazes de indicar desvios e possibilitar medidas corretivas. Sua dimensão de tempo é o curto prazo. 4 . pois seu objetivo é imediatista: avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operações a cada momento. exercendo influência direta sobre o bom desempenho das tarefas. por meio de troca de informações. não há assistência de pessoas e as máquinas e sistemas apresentam vários graus de complexidade e de autoajustamento. pois as ordens são recebidas de um nível acima e transmitidas para um nível abaixo. significa que. Neste sentido. continua limitação ao desempenho dos subordinados. e o equilíbrio entre as diferentes atividades ao detectar possíveis desequilíbrios existentes. durante as operações.Quadro de produtividade: são quadros estatísticos abordando aspectos quantitativos e qualitativos do desempenho dos subordinados e que são colocados em lugares públicos para que todos tomem conhecimento dos quadros de produtividade que fornecem aos supervisores e aos subordinados informações a respeito do desempenho destes.c) Comparação dos resultados com os padrões. bem como estimulando a previsão. 2 . Qualidade significa adequação a alguns padrões previamente definidos. Quando essas especificações não são bem definidas.Produção em linha de montagem: é um mecanismo impessoal de controle de modo a exercer. de controles efetuados no nível intermediário das empresas. tornando-o mais objetivo e realista. Alguns ganham maior importância dependendo das características das operações e tarefas de cada empresa ou de cada departamento. Na linha de montagem o subordinado é que toma a iniciativa da maior parte das interações. Tipos de Controles Operacionais Existe uma ampla variedade de tipos de controles operacionais.Orçamento-programa 3 . Tipos de Controles Táticos Existe uma infinidade de tipos diferentes de controles táticos.Automação: é o sistema e método de tornar um processo automático. isto é. em termos de tarefas realizadas. Alguns desses controles operacionais envolvem mecanismos impessoais de controle tais como: 1 . o seu conteúdo é específico e voltado para cada tarefa ou operação e é direcionado para o curto prazo e para a ação corretiva imediata. os tempos envolvidos. Diz-se que um produto é de alta qualidade quando ele atende aos padrões e às 39 . como as tarefas e operações. os métodos de sua execução. As principais vantagens do controle orçamentário são: a) Aprimoramento do planejamento. A linha de montagem especifica previamente as tarefas.Controle de qualidade: consiste em assegurar que a qualidade do produto ou do serviço atenda aos padrões prescritos. a qualidade se torna ambígua e a aceitação ou rejeição do produto ou serviço passa a ser discutível.Controle orçamentário: o orçamento constitui geralmente um plano apresentado em termos de dinheiro. a atividade da empresa é traduzida em resultados esperados. mas ao mesmo tempo também agem como mecanismo impessoal de controle. É também o subsistema de controle mais voltado para a realidade concreta da empresa. o seu dia-a-dia.Contabilidade de custos Controle Operacional É o controle realizado ao nível da execução das operações. invertendo o fluxo de exigências típico da supervisão na organização formal. mais do que a hierarquia administrativa. 3 . Os tipos de controle tático mais importantes são: 1 . esvaziando quase que totalmente a necessidade de dar ou receber ordens. Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execução das tarefas e operações desempenhadas pelo pessoal não-administrativo da empresa. Esses padrões são denominados especificações quando se trata de projetar um produto ou serviço a ser realizado. b) Auxilio a coordenação. Enquanto na hierarquia administrativa o fluxo de exigências flui de cima para baixo. 2 . o controle operacional se refere aos aspectos mais específicos. tendo o dinheiro como denominador comum. A linha de montagem reduz as responsabilidades do chefe na supervisão de seus subordinados e aumenta a sua responsabilidade de ajudá-los e treiná-los. e) Ação corretiva quando ocorrem desvios ou variâncias. O termo automação é utilizado para definir operações por máquinas ou sistemas automaticamente controlados.

o nível operacional traça os planos e os meios de controle em termos específicos com relação a cada tarefa ou operação. são todos o valores que a administração a molda e altera segundo seus pontos de vista. Essa comparação pode ser feita de três maneiras: a) Controle de qualidade 100%: corresponde a inspeção total da qualidade. Além de produção em linha de montagem. o controle operacional utiliza os tipos de planos organizacionais tais como: os procedimentos (planos relacionados com métodos). ou seja. Isto significa que a totalidade dos itens deve ser comparada com o padrão para verificar se há desvio ou variação. regras e regulamentos. Se a amostra for rejeitada. ou seja. Para localizar desvios.Variáveis intervenientes: são variáveis provocadas pelos participantes da empresa. c) Controle de qualidade aleatório: é o controle probabilístico e consiste em inspecionar apenas uma certa percentagem de produtos ou serviços tomada aleatoriamente. erros ou falhas no processo produtivo. Existem três tipos de variáveis para avaliar o desempenho humano em termos globais: 1 . b) Avaliação do desempenho. A amostra deve ser uma parte representativa do universo a ser inspecionado. Fases do controle operacional a) Estabelecimento de padrões.Variáveis resultantes: são variáveis finais. d) Ação corretiva Enquanto o nível institucional estabelece os objetivos e o nível intermediário elabora os planos e os meios de controle em termos departamentais. Todos esses planos. Controle Organizacional do Ponto de Vista Humano Por controle social entendem-se todos os meios e métodos utilizados para induzir uma pessoa ou grupos de pessoas a corresponderem às expectativas de uma organização social ou da própria sociedade. e as regras e regulamentos (planos relacionados com comportamento). • Estrutura organizacional • Filosofias e políticas administrativas • Planos e controles • Estilo de liderança 2 . então todo o lote será aprovado. da automação e do controle de qualidade. defeitos. como estatutos. pelos próprios empregados. tomadas isoladamente. para serem inspecionados. O poder é legitimado quando os indivíduos que o exercem são investidos de autoridade. As organizações sociais têm condições de exercer poder ou controle sobre as pessoas. o controle de qualidade deve comparar o desempenho com o padrão estabelecido. O poder é uma condição de exercer uma vontade sobre outra pessoa ou grupo de pessoas. fornecem a informação necessária ao controle operacional. As Normas. A autoridade para exercer o poder é geralmente institucionalizada por meio de documentos escritos. Se a amostra for aprovada. descrição de cargos. O controle social pode ser também feito mediante normas. à medida que são executados. • Percepções e atitudes • Motivações e expectativas • Capacidades e habilidades • Comunicações e interação social 3 . b) Controle de qualidade por amostragem: por lotes de amostras que são recolhidos aleatoriamente. dos quadros de produtividade.Variáveis causais: são as variáveis administrativas que são determinadas por meio de decisões da própria empresa. os orçamentos (planos relacionados com dinheiro) os programas (planos relacionados com o tempo). ao acaso ou periodicamente. É muito comum estes planos também servirem como meios de controle. manuais de organização. então lote todo deverá ser inspecionado. devidamente publicados para conhecimento geral das pessoas envolvidas.especificações com que foi criado e projetado. c) Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. circulares etc.. as conseqüências ou os efeitos das variáveis causais e dos desdobramentos provocados pelas variáveis intervenientes. podendo assim controlar o seu comportamento. regras e os regulamentos podem ser prescritivos (quando especificam algo que as pessoas devem fazer) ou restritivos (quando especificam o que as pessoas não devem fazer). • Produção e produtividade 40 .

São Paulo. A. et. Teoria Geral da Administração da Escola Cientifica a Competitividade na Economia Globalizada. Não deve ser improvisada. b) Deve ser impessoal: a ação disciplinar não deve simplesmente punir uma determinada pessoa ou grupos de culpados. A ação disciplinar é a ação corretiva realizado sobre o comportamento de pessoas. 41 . o gerente deve resumir sua atitude normal em relação ao subordinado faltoso. S. Teorias da Administração. para que o infrator associe claramente a sua aplicação. e CHARNOV B.• • Custos Lucros Ação Disciplinar No nível operacional uma boa parte das ações corretivas é realizada sobre as pessoas ou sobre o desempenho de pessoas. Editora Saraiva. A ação disciplinar pode ser positiva ou negativa. editora Pioneira. Administração Estratégica. quando o certo seria adotar uma atitude positiva e construtiva. e SNELL.. Antonio C. Administração Mudanças e Perspectivas. A ação negativa inclui o uso de advertências. São Paulo. São Paulo. Administração Construindo a Vantagem Competitiva. elogios. Existem vários tipos de ação corretiva à disposição do supervisor e de acordo com a situação e as pessoas envolvidas. seja pela precária definição das tarefas. São Paulo. URICHT P. publicado em avisos ou painéis. mas apenas corrigir a situação. Reinaldo O. 7. Nos desvios exagerados. Administração. Stephen P. São Paulo. SILVA. 2000. 2001. treinamento adicional ou orientação. regras e procedimentos ou políticas. Ela deve-se basear-se em fatos e não em opiniões ou em personalidades. sem favorecimentos ou tendenciosos. 2000. A. CHIAVENATO. 1998. Devem ser justos e eqüitativos. H. Seu propósito é diminuir a discrepância entre os resultados atuais e os resultados esperados. Editora Campus. MONTANA P. c) Deve ser imediata: a ação disciplinar deve ser aplicada tão logo seja detectado o desvio. 1998. Editora Atlas.. a causa pode residir em falhas humanas. por negligência ou desobediência a instruções. 2000.J. Idalberto. e) Deve ser limitado ao propósito: após tomada a ação disciplinar. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS BATEMAN T. Editora Atlas. mas planejada. Introdução a Teoria Geral da Administração. da. A ação disciplinar para ser eficaz deve possuir as seguintes características: a) Deve ser esperada: deve ser prevista em regras e regulamentos e previamente estabelecida. antes mesmo que o comportamento errado ocorra. A ação positiva toma forma de encorajamento. Editora Saraiva. al.S. Rio de Janeiro. MAXIMIANO. pelo desempenho insuficiente ou errado. São Paulo. recompensas. castigos e até mesmo desligamentos da empresa. d) Deve ser consistente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para todos. BOBBINS. Tratá-lo sempre como faltoso é puni-lo permanentemente. Editora Atlas 2000.

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