7

Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România în perspectiva integrării în UE

7.1 Procesul de realizare a conceptului de marketing Conceptul de marketing modern poate fi exprimat ca realizare a scopurilor întreprinderii prin întâlnirea şi depăşirea nevoilor clienţilor mai bine decât concurenţa. În acest sens, profesorul britanic David Jobber în lucrarea "Principles and Practice of Marketing" (McGraw-Hill Book Company Europe, England, 1995) sublinia necesitatea îndeplinirii a trei condiţii: orientarea către client, efortul integrat şi realizarea scopului. Dacă o întreprindere eficientă produce bunuri în mod eficace, o întreprindere eficace trebuie să atragă şi să menţină clienţii. Conceptul de marketing asigură organizaţiei succese pe termen lung în cadrul politicii de piaţă a întreprinderii. Conceptul de marketing cuprinde obiectivele stabilite anterior, cadrul de acţiune corespunzător şi deciziile operative ce rezultă din acestea. Determinarea şi structurarea lor sunt rezultatul analizei întreprinderii. Astfel, conceptul de marketing coordonează forţele şi activitatea angajaţilor de la toate nivelurile în direcţia îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. În acest mod, analiza întreprinderii oferă informaţii pentru perfecţionarea managementului marketingului. Theodor Purcărea şi Valeriu Ioan Franc, în lucrarea "Marketing – evoluţii, experienţe, dezvoltări conceptuale" (Editura Expert, Bucureşti, 2000) apreciază că este imperios necesar ca managementul marketingului să "simtă" corelaţia dintre mixul de

Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România în perspectiva integrării în UE

marketing şi criteriile de alegere cu care operează clienţii. Alegerea clienţilor va depinde de crearea unei valori ceva mai mari comparativ cu concurenţa, "extravaloarea" respectivă fiind adăugată prin stabilirea unui avantaj concurenţial. Conceptul avantajul concurenţial strategic al întreprinderii conţine următoarele elemente principale: analiza situaţiei, dezvoltarea strategiei (inclusiv realizarea conceptului propriu de marketing al întreprinderii), implementarea strategiei şi controlul acesteia. Urmărirea realizării echilibrului între orientarea spre client şi cea spre concurenţă este esenţială. Pentru implementarea strategiei de marketing este necesară analiza concurenţilor (identificare, puncte tari şi slabe, obiective, strategii, moduri de reacţii), evitând "miopia concurenţială" (ignorarea cumpărătorilor de produse substituibile care îndeplinesc o funcţie similară) 1 . In contextul internaţionalizării pieţei româneşti, este necesară identificarea potenţialelor noi intrări de produse similare din punctul de vedere tehnic sau de substitute ce pot invada piaţa (necesitatea localizării în avans a sursei substitutului). În noul context, managementul marketingului mai presupune şi identificarea factorilor-cheie de succes pe piaţa relevantă (respectiv folosirea avantajelor concurenţiale strategice împotriva concurenţilor relevanţi): • inovaţie; • putere financiară; • asistenţă tehnică pentru clienţi; • calitate a produsului; • calificare a forţei de muncă; • acces la canale de distribuţie;
1

Purcărea, Th., Franc, Valeriu Ioan, Marketing – evoluţii, experienţe, dezvoltări conceptuale, Bucureşti, Editura Expert, 2000, p. 19

Stabilirea unui sistem de obiective clar şi orientat pe termen lung reprezintă un element esenţial al marketingului strategic al întreprinderii. Al. Sursă: Pop. 37. 2000. reflectând legăturile de intercorelare. Programul obiectivelor principale. (coordonator) – Marketing strategic. Analiza mediului înconjurător (1) Analiza întreprinderii (2) Agregarea rezultatelor analizei mediului înconjurător şi a întreprinderii (3) Stabilirea programului de obiective principale ale întreprinderii (4) Alegerea strategiei (5) Stabilirea mixului de marketing (6) Figura 1 Procesul de realizare a conceptului de marketing.Industria uşoară din România – integrare economică europeană • monitorizarea concurenţilor. p. continuă tradiţiilor şi a strategiilor de poziţionare manageriale a ale personalităţilor • identificarea gradului variabil al vizibilităţii acţiunilor de marketing ale concurenţei. Editura Economică. . adecvat mediului extern şi intern al întreprinderii este rezultatul unei analize cuprinzătoare a acestora. • cunoaşterea concurenţilor. Acest program reprezintă punctul de plecare pentru ierarhizarea obiectivelor întreprinderilor pentru alegerea strategiilor şi stabilirea mixului de marketing (figura 1). • conştientizarea posibilităţii existenţei capriciilor manageriale etc.

• inovaţia. Aceste opt zone pot să formeze baza unui audit al poziţiei concurenţiale a întreprinderii. • strategii legate de nevoile clienţilor. în lucrarea sa "Management comercial" (Editura Expert. • resursele fizice şi financiare. Astfel. • analiza resurselor. Peter Drucker a indicat opt zone de performanţă.Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România în perspectiva integrării în UE Adoptarea conceptului de marketing modern trebuie să îmbunătăţească performanţa afacerii. Theodor Purcărea. • productivitatea. conturată pe ansamblul întreprinderii: • strategii legate de mediul general. • responsabilitatea publică. • caracteristicile pieţei. Aceasta se concretizează în profitabilitate şi cotă de piaţă. • performanţa şi dezvoltarea managerilor. Bucureşti. 1994). . care împreună potenţează strategia de marketing. Necesitatea identificării criteriilor de succes reprezintă o opţiune determinantă în managementul strategic. apreciază că definirea criteriilor de succes implică examinarea următoarelor aspecte: • avantajele concurenţiale ale întreprinderii. • strategii legate de reacţiile concurenţilor. • performanţa şi atitudinile salariaţilor. asigurând cea mai bună calitate a deciziilor la toate nivelurile manageriale. gestionarea unei afaceri trebuie axată pe trei grupe de strategii secvenţiale. determinante pentru succesul pe termen lung al unei întreprinderi: • poziţie pe piaţă. • rentabilitatea.

În elaborarea strategiilor de reformă pentru industria uşoară.Industria uşoară din România – integrare economică europeană Strategia de marketing reprezintă un ansamblu de decizii luate înainte de către o întreprindere pentru o perioadă dată. • dezvoltarea pieţei (strategie curentă folosită în marketing prin care se ţinteşte o piaţă nouă şi nu se abandonează până când nu se cucereşte. • delimitarea categoriei căreia îi aparţine produsul (maniera în care consumatorul percepe categoria căreia îi aparţine produsul fiind un element determinant). se evaluează însă riscurile şi se evită erorile culturale). • înţelegerea nevoilor şi dorinţelor (creativitate în elaborarea strategiei de marketing). în vederea atingerii unor obiective generale într-un univers concurenţial. creşterea capacităţii concurenţiale pe piaţa externă reprezintă o prioritate structurală pe termen lung. . • definirea pieţei globale (toate felurile de produse respective). economic. politic. Pentru elaborarea strategiei de marketing trebuie ţinut seama de: • evaluarea nevoilor şi motivaţiilor consumatorului (fidelizarea lui). ţinându-se seama şi de facilitatea obţinerii datelor. social. • evaluarea importanţei cotei de piaţă şi a reflectării într-o manieră strategică (se alege unitatea de valoare şi măsură cea mai adaptată produsului. creşterea părţii de piaţă care să corespundă unui beneficiu asupra returului investiţiei).

• Planul strategic de activitate constă în elaborarea strategiei de marketing. oportunităţi. – t4 – definirea obiectivelor generale ale întreprinderii.Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România în perspectiva integrării în UE Profesorul Claude Demeure apreciază ca fiind foarte utilă o abordare a strategiei pe două planuri: • Planul strategic general. care constă în definirea (redefinirea) obiectivelor generale. ameninţări. care cuprinde trei elemente principale: – e1 – alegerea unei (sau mai multor) pieţe-ţintă. Analiza pieţei are ca obiective determinarea atractivităţii unei pieţe sau a unui segment de piaţă şi înţelegerea structurii şi dinamicii acesteia (factorii: cheie de succes. – t2 – analiza internă a diferitelor pieţe ale produselor întreprinderii. .2 Planul strategic general t1 – analiza externă se referă la: • • • piaţă. sisteme de distribuţie). concurenţi. urmând un demers în patru timpi: – t1 – analiza externă a pieţei şi a concurenţei. cumpărători. – t3 – analiza diferitelor strategii de dezvoltare posibile. – e2 – segmentarea acestei pieţe-ţintă. trend. 7. – e3 – poziţionarea unuia sau mai multor produse pe această piaţă-ţintă.

p. 33 Analiza clienţilor are un rol multiplu în ceea ce priveşte: • segmentarea pieţei. Astfel. Porter – Industry Structure and Competitive Strategy: Keys to Profitability – Financial Analysis Journal. July-august. cumpărătorii. . candidaţii la intrarea pe piaţă. Porter a identificat existenţa a cinci forţe care determină atractivitatea unei pieţe sau a unui segment de piaţă. • nevoi neregăsite în produsele existente pe piaţă (unmet needs). firma trebuie să estimeze impactul produs asupra profitului său pe termen lung de cei cinci factori principali: • • • • • concurenţii din aceiaşi ramură. Candidaţi la intrarea pe piaţă (creşterea mobilităţii) Furnizori (Puterea de aprovizionare) Concurenţa (Segment rival) Cumpărători (Puterea cumpărătorilor) Produse înlocuioare (Creşterea produselor înlocuitoare) Figura 2. • dezvoltarea unor noi nevoi. Cele cinci forţe care determină atractivitatea structurii unui segment de piaţă (Modelul Porter) Sursa: Michel E. 1980. • comportament de cumpărare. furnizorii.E.Industria uşoară din România – integrare economică europeană M. produsele înlocuitoare. privită sub aspectul profitabilităţii pe termen lung (figura 2).

satisfacţia acestora. motivaţie. • psihografice (clasă socială. • cota-parte din costurile totale preluate de achizitori. • nivelul de informare al acestora. Puterea de cumpărare şi de negociere a clienţilor-achizitori se poate măsura prin: • gradul de concentrare al grupelor de achizitori. venit. climă). stil de viaţă. ceea ce nu înseamnă că sunt neapărat şi consumatori finali. • gradul de standardizare al procesului de preluare a mărfii. populaţie. personalitate). • de comportament (statutul utilizatorului. sensibilitate la preţ. clienţii-achizitori reprezintă o importantă forţă concurenţială. . Astfel de orientări presupun segmentarea pieţei şi a produselor orientate pentru satisfacerea necesităţilor. frecvenţa utilizării.Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România în perspectiva integrării în UE În cadrul analizei strategice. • necesităţi. • rolul jucat de achizitori în ce priveşte îmbunătăţirea calităţii produsului. • structura socio-demografică şi psihologică (profilul vânzătorului / utilizatorului). cum ar fi: • geografice (regiune. fidelitatea. Aceştia sunt purtătorii direcţi de cerere pe piaţa de desfacere a întreprinderii. ocupaţie). sex. • demografice (vârstă. avantajele căutate. • structuri de comportament /obiceiuri de consum. Orientările de bază ale analizei clienţilor sunt: • numărul utilizatorilor potenţiali. Segmentarea pieţei poate fi făcută în funcţie de variabile. atitudinea faţă de produs).

Industria uşoară din România – integrare economică europeană Printre modalităţile de reacţie ale firmelor în vederea identificării nevoilor neregăsite în oferta existentă pe piaţă (unmet needs) se numără dezvoltarea unui produs sau modificarea unui produs care să corespundă nevoilor neexprimate. • obiectivele şi strategiile de marketing ale celor mai importanţi concurenţi. profesor la MIT (Massachusetts Institute of Technology) a condus studii pentru a determina sursele pentru dezvoltarea de noi produse. în unele industrii. Von Hippel sugerează că utilizatorii principali (lead users) reprezintă surse importante atât pentru identificarea nevoilor neregăsite în oferta existentă pe piaţă. ba chiar vor dezvolta produse care să le rezolve. • share of voice (participare la întregul volum de publicitate). Eric von Hippel. în sensul că poate reprezenta oportunităţi pentru cei care încearcă să câştige poziţii pe piaţă şi poate prezenta ameninţări pentru cei care încearcă să-şi menţină poziţia pe piaţă. Uneori consumatorii nu doar vor identifica problemele. • punctele forte şi punctele slabe ale celor mai importanţi concurenţi. • analiza măsurilor de prelucrare a pieţei (strategii de comunicare). În acest sens. . multe dintre noile produse sunt dezvoltate de consumatori. Analiza concurenţilor oferă informaţii cu privire la: • imaginea şi poziţia pe piaţă. Concluziile acestor studii au fost că. • descrierea structurilor de desfacere şi distribuţie. este important să identifici acei utilizatori care sunt motivaţi şi capabili să dezvolte produse folositoare. • dezvoltarea produselor concurenţei. cât şi pentru dezvoltarea de noi produse. O nevoie a consumatorilor neregăsită în oferta existentă pe piaţă poate avea o importanţă strategică.

E. Rata creşterii de piaţă se calculează pe baza dinamicii cifrei de afaceri a întregii pieţe. în practică. deoarece implică colectări sistematice şi continui de informaţii. referitoare la creşterea de piaţă şi cota de piaţă relativă. analiza concurenţilor solicită parcurgerea următoarelor etape 2 : – etapa I: stabilirea concurenţilor actuali şi potenţiali. Din acest motiv. – etapa II: sinteza judecăţilor de valoare asupra concurenţilor (în cadrul acestei etape se poate estima profilul reacţiei – capacitatea de apărare – fiecărui concurent faţă de posibilii paşi strategici ai întreprinderii sau faţă de modificările mediului. Prin aceasta. identificarea strategiilor actuale ale concurenţilor şi determinarea principalelor abilităţi ale acestora. Astfel pot fi identificate strategiile care par a fi de succes pentru întreprindere). Porter. creşterea de piaţă reprezintă un indicator pentru 2 L'avantaje concurrentiel. în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii. reprezentările lor despre ei înşişi şi despre ramura în care activează. Astfel. Inter Editions . fiind excluşi concurenţii mici sau potenţialii concurenţi. Boston Consulting Group (BCG) a dezvoltat matricea cotă de piaţă / creşterea pieţei. Analiza concurenţilor realizată de Porter este o metodă complexă care are în vedere şi factori motivaţionali. lipsa analizei concurenţiale reprezintă una din slăbiciunile principale ce poate constitui şi motivul unor insuccese. pe plan internaţional. se evaluează unităţi strategice de afaceri (USA) separate. analiza concurenţilor se rezumă deseori la puţinele întreprinderi mari. urmată de obţinerea informaţiilor privitoare la obiectivele de piaţă ale acestora.Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România în perspectiva integrării în UE După M. Această metodă este practicată îndeosebi de întreprinderile mari şi active. t2 – analiza internă a diferitelor pieţe ale produselor întreprinderii presupune folosirea instrumentelor de analiză a portofoliului de activităţi. Astfel. Paris.

DILEMĂ cash-flow mare. Matricea este formată din patru câmpuri. pozitiv mare Figura 3 Cota relativă de piaţă Ideal pentru întreprindere este posedarea unui portofoliu echilibrat. .Industria uşoară din România – integrare economică europeană atractivitatea unităţii strategice de afaceri. Portofoliul real este întocmit trecând în matrice toate unităţile strategice de afaceri. Axele matricei sunt împărţite în mari şi mici. cu produse „dilemă” în devenire „vedete”. fiecare câmp caracterizat prin particularităţile programului său investiţional şi prin obţinerea propriului cash-flow (figura 3). Cota relativă de piaţă a fiecărei unităţi strategice de afaceri este raportul dintre vânzările proprii şi vânzările (celor mai importanţi trei) concurenţilor conducători. Matricea BCG a fost dezvoltată mai departe în matricea de portofoliu General Electrics/McKinsey (figura 4). negativ VEDETĂ cash-flow uşor pozitiv sau negativ mare mică Rata de creştere a pieţei VACĂ DE MULS CÂINE SĂRAC cash-flow uşor pozitiv sau negativ mică cash-flow mare. pentru a creşte cotele de piaţă şi cu produse „vaci de muls” pentru rentabilitate.

Investiţii selective 3. • strategii selective. a căror atractivitate de piaţă şi avantaj concurenţial relativ sunt cotate de la mediu până la ridicat. adică menţinerea şi dezvoltarea acelor câmpuri de activitate strategică.Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România în perspectiva integrării în UE ridicată medie redusă 1. Poziţia concurenţei În portofoliul atractivitatea pieţei . Investiţii/creştere 2. adică strategii ofensive în cazurile de atractivitate a pieţei ridicată şi de poziţie concurenţială relativ redusă. strategii de tranziţie.poziţia concurenţială sunt medie redusă 1 2 3 2 3 3 Atractivitatea pieţei Figura 4 . strategii defensive. în cazurile cu atractivitate a pieţei şi poziţie concurenţială relativ medie. Descreştere/desinvestiţii ridicată 1 1 2 recomandate trei strategii: • strategii de investiţii şi de creştere. în cazurile cu atractivitate a pieţei redusă şi poziţie concurenţială relativ ridicată.

în cazurile caracterizate de atractivitate a pieţei şi de poziţie concurenţială medie sau redusă.Industria uşoară din România – integrare economică europeană • strategii de descreştere şi de desinvestiţii. Analiza foloseşte datele esenţiale obţinute din analiza mediului înconjurător şi ale organizaţiei. . Aprecierea atractivităţii pieţei ar trebui începută cu modelul Porter al celor cinci forţe care determină atractivitatea unui segment de piaţă. Piaţă Produs Existent Nou Existentă Penetrare a pieţei Dezvoltarea produsului Figura 5 Nouă Dezvoltarea pieţei Diversificare • strategii de stimulare a pieţei după Porter (figura 6). pe evaluarea abilităţii de a concura. Aprecierea poziţiei concurenţei se bazează pe analiza internă. t3 – analiza diferitelor strategii de dezvoltare posibile cuprinde: • matricea pieţe ale produselor Ansoff (figura 5). analiza portofoliului serveşte ca bază pentru realizarea strategiilor de marketing ale întreprinderii. a clienţilor şi a concurenţilor. Astfel. De asemenea sunt folosite elemente luate în calcul la analiza pieţei. Obiectivul strategic la nivel de ramură Limitat la un segment Singularitate din punct de vedere al cumpărătorului Diferenţiere Conducere prin costuri reduse Concentrare pe punctele majore Avantaj prin costuri Avantaj strategic Figura 6 • strategii de creştere.

cu cele trei elemente: e1 – alegerea pieţei-ţintă Piaţa .Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România în perspectiva integrării în UE Orice întreprindere ar trebui să urmărească creşterea care poate fi: • intensivă. – de specialist – produs. 7. – de acoperire completă a pieţei.3 Planul strategic de activitate Constă în elaborarea strategiei de marketing. funcţii. grupe de cumpărători (utilizatori). În urma analizei grafice rezultă patru strategii diferite pe aceeaşi . se disting diferite strategii de segmentare: – de nediferenţiere – antisegmentare. – de specialist – client. unde întreprinderea îşi exercită activitatea şi pentru a cărei analiză se realizează o descompunere în trei axe: • • • piaţă-ţintă: – de specialist – piaţă a produsului.ţintă aleasă este o piaţă de referinţă. ale urmăritorului şi specialistului. tehnologii. • strategii prin raportare la concurenţă: strategii ale liderului. • prin diversificare. • prin integrare. – de concentrare – pe un segment (îngust). e2 – segmentarea pieţei-ţintă După alegerea metodei de segmentare şi a criteriilor corespondente de segmentare. ale challengerului.

Industria uşoară din România – integrare economică europeană – de adaptare – acelaşi produs la diferite segmente.4 Principalele canale de distribuţie pentru vânzarea cu amănuntul (retail) a confecţiilor de îmbrăcăminte şi încălţăminte în UE În ceea ce priveşte distribuţia. e3 – poziţionarea produselor pe piaţa ţintă Aceasta permite remedierea situaţiei hiperconcurenţiale a unor pieţe caracteristice unui produs. comercianţii cu amănuntul independenţi au reprezentat doar 31% din distribuţia articolelor de îmbrăcăminte şi încălţăminte la nivelul UE. se orientează tot mai mult către produse de bază. în acelaşi timp. atribuirea de caracteristici distinctive produsului (crearea diferenţelor) faţă de cele ale concurenţei. Astfel. alegerea unei categorii de produse (alegerea segmentului). Comercianţii independenţi sunt afectaţi de lanţurile specializate. marii comercianţi cu amănuntul. tendinţa la nivelul UE este de reorientare spre firmele eficiente de distribuţie a producţiei destinate exportului. sensibile la preţ. 7. Tendinţa cea mai clară în Europa este concentrarea comerţului cu amănuntul. – de diferenţiere – un produs diferit pentru fiecare segment (hipersegmentare). Poziţionarea presupune: • • • situarea concurenţei – "mapping" (segmentare piaţă). În medie. chiar dacă această concentrare variază de la o ţară la alta. în anul 2001. precum hipermagazinele. producătorii ar trebui să adauge o schimbare în comportamentul lor în relaţie cu mutaţiile din comerţul cu amănuntul. Cea mai mare parte a canalelor de distribuţie ar .

• cunoaşterea din timp util a calendarului de târguri. Aceasta va avea anumite semnificaţii pentru fabricanţi: • o mai bună putere de cumpărare pentru distribuţie. care. singurele capabile să aplice tehnici de reacţie rapidă pe scară mare. cu o eventuală scădere a preţurilor şi a marjelor şi cu o creştere a mărcilor distribuitorilor şi ale furnizorilor. consumatorii trebuind să fie din ce în ce mai mult atraşi de modalităţile de etalare şi vitrinele magazinelor. trebuie să fie reamenajate frecvent şi aprovizionate cu colecţii de produse. pentru a nu lăsa industriei decât fabricarea propriu-zisă a produselor. comercializarea. contacte de afaceri. • perfecţionarea profesională a firmelor care desfăşoară activitate de comerţ exterior. • cele mai moderne canale de vânzare cu amănuntul se concurează în condiţiile de reacţie rapidă la cererea de pe piaţă. creatoare de valoare adăugată. la rândul lor. cum ar fi crearea de desene şi modele. promovarea firmelor româneşti. expoziţii internaţionale şi asigurarea participării firmelor româneşti. privind studii de piaţă. Cunoaşterea acestor tendinţe. Aceasta va favoriza canalele multiple de vânzare cu amănuntul.Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România în perspectiva integrării în UE trebui să ţină cont de acest declin. • o preluare graduală de către detailişti a anumitor faze ale producţiei. de către producătorii români cu potenţial pentru export presupune măsuri în domeniul reprezentării comerciale a României în străinătate: • îmbunătăţirea activităţii reprezentanţelor economice din cadrul ambasadelor României în străinătate. îndeosebi lanţurile de magazine a căror cotă va creşte de la 27% la 30%. deseori reînnoite. . a variaţiilor de la o ţară la altă.

ca urmare a ponderii relativ reduse pe care o deţin detailiştii independenţi. Aceşti detailişti cumpără în principal de la producători şi grosişti/importatori. în Germania. în timp ce. Italia şi Spania. ca Portugalia. Marea Britanie are o concentraţie ridicată a distribuţiei. detailiştii independenţi au o cotă de piaţă ridicată.Industria uşoară din România – integrare economică europeană Cota de piaţă a tipurilor de canale de distribuţie în comerţul cu amănuntul (retail) pentru îmbrăcăminte în unele ţări ale UE şi pe ansamblul UE în anul 2001 60 51 50 40 34 31 30 29 27 28 25 21 24 27 20 13 14 10 14 17 19 14 11 11 10 9 7 6 7 7 10 8 10 7 6 3 0 Germania Marea Britanie Franţa Italia Reţele de magazine de îmbrăcăminte Detailişti independenţi Magazine universale şi magazine cu produse variate Case de vânzări prin corespondenţă Hyper şi supermarket * Alţii ** * inclusiv magazinele cu discount ** inclusiv standurile stradale Uniunea Europeană (15) Sursa: IBD/GTZ (OETH and Retail Intelligence) Figura 7 Canalele de distribuţie sunt foarte diferite între statele membre UE. În statele sudice. .

Divaco. urmat de Metro. . Neckermann. în anul 2001.Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România în perspectiva integrării în UE spre exemplu. în anul 2001. Mango). face parte din grupul Karstadt. Casele de vânzări prin corespondenţă au un rol important pe piaţa vânzărilor cu amănuntul din Germania. 22% din piaţă. Aldi. care a fost pentru mulţi ani lider pe piaţa Germaniei (şi a Europei) a fost înlocuit de Otto. 40% din piaţă (Peek & Cloppenburg. cu excepţia Olandei. organizaţiile de cumpărare nu joacă un rol atât de important pentru detailiştii independenţi. • Top 3 (Karstadt/Quelle. Piaţa vânzărilor cu amănuntul pentru îmbrăcăminte este concentrată în mâinile marilor firme: • Karstadt/Quelle AG (Karstadt. mulţi detailişti independenţi sunt membri ai asociaţiilor de cumpărare (figura 7). • 14 mari companii deţineau. În nici o altă ţară europeană. Liderul companiilor care deţin lanţuri de magazine de îmbrăcăminte este C&A Brenninkmeijer. cu 192 de magazine proprii. Multe articole de îmbrăcăminte se găsesc din ce în ce mai mult în hiper. Zara. a treia companie de vânzări prin corespondenţă din Germania. Versand). Neckermann. Grupul Quelle. Hennes & Mauritz. Aproape 45% dintre detailiştii independenţi sunt membri ai grupurilor de cumpărare. Hertie) – liderul magazinelor universale din Europa şi cel mai mare grup de vânzări prin corespondenţă (Quelle. datorită vitezei mari de rotaţie a stocurilor şi a unei rate a profitului ridicată. Otto şi C&A) deţineau. Grupul Otto este cea mai mare casă de vânzări prin corespondenţă din lume.şi supermarket-uri. Sinn Leffers. Klingel. Vânzările cu amănuntul pentru îmbrăcăminte în Germania Caracteristica generală pentru vânzările cu amănuntul pentru îmbrăcăminte în Germania este creşterea concentrării.

Nicolas Scholz (35) Sursa: IBD/GTZ (CBI) Figura 8 Vânzările cu amănuntul pentru încălţăminte în Germania Deichmann (detailistul principal) şi Salamander (fabricantul principal şi cel de al doilea mare detailist) sunt foarte cunoscuţi în industria încălţămintei. Strenese şi Esprit înregistrează 3% – 4% din vânzări şi au tendinţă de creştere. Lidl&Schwartz (1900 magazine). BiBa (97). Wöhrl (35) • Boeker (21). Peek&Cloppenburg (106) Hennes&Mauritz (167). Ulka Popken (265) Îmbrăcăminte pentru bărbaţi: Pohland (12). Rewe Detailişti independenţi specializaţi: 45% dintre aceştia sunt membri ai grupurilor de cumpărare: Case de vânzări prin corespondenţă: Tipuri de canale de distribuţie pentru vânzarea cu amănuntul (retail) • Otto Group (cea mai mare din lume) • MTM. Bonita Mode (307). Hertie (26) • Metro: Kaufhof (74) • Breuninger (14) Magazine cu produse variate: • Divaco: Kaufhalle (143) • Woolworth (340) • Klinger Reţele de magazine de îmbrăcăminte variată: • • • C&A (192 magazine proprii).Industria uşoară din România – integrare economică europeană Vânzări cu amănuntul în Germania Magazine cu discount: Hyper şi supermarket-uri: • NKD (928 magazine). Tenglemann. Edeka/AVA.îmbrăcăminte pentru copii (480) • KATAG. Tengelmann (770 magazine). Vögele (205). Bielefeld (704) • UNITEX (neu-Ulm) • Sütegro (Nurnberg) Magazine universale şi magazine cu produse variate: Magazine universale: • Karstadt/Quelle: Karstadt (178). Aldi. Hofheim Wallau. Hettlage (43) Îmbrăcăminte pentru femei: Douglas: Appelrath-Cüper (13). . Jean Pascale (169). deţinând cele mai mari cote de piaţă. Ernsting's family (786 magazine) • Metro. Orsay (227). Sinn Leffers (43) K+L Rupperst (36). Sindelfingen • Quelle • Neckerman (Karlstadt Group) (1558) • KMT-Rheintextil. Cologne (250) • ARDEK. cum ar fi Marc O'Polo. Pantofii de marcă de la detailişti.

SUPER MAGAZINE ALTE CATEGORII TOTAL Sursa: Corporate Intelligence on Retailing 70 30 40 8 6 4 12 100 În ciuda cotei de piaţa dominantă a comercianţilor specializaţi pe încălţăminte. prin eficacitatea sistemelor sofisticate de date şi a tehnicilor mai bune a . Aceştia i-au depăşit pe cei mai mari producători independenţi. estimate pe tipuri de detailişti % SPECIALIZAŢI . spre sfârşitul anilor ’80. Germania: Vânzările de încălţăminte. în timp ce SALAMANDER – AG este cel mai mare producător de pantofi din Europa. Aproximativ 50 de grupuri de sucursale domină aproximativ 30% din piaţă. BALLY este în proprietatea firmei Swiss Bally International AG. cum ar fi tenis şi aerobic. cotele lor de piaţa s-au prăbuşit în faţa unor mărci – NIKE şi REEBOK – care au ţintit mai mult pe tinerii germani şi s-au concentrat pe creşterea segmentelor de piaţă pentru sporturi individuale. înregistrează încă aproximativ 70% din totalul vânzărilor de încălţăminte.independenţi COMANDĂ POŞTALĂ MAGAZIN UNIVERSAL etc. Firma Bally Deutschland funcţionează ca engrosist şi detailist şi există în prezent aproximativ 200 de magazine Bally. cercetările arată că aproximativ 20% din consumatori vor să cumpere pantofi dintr-un magazin universal sau un supermagazin.500 de detailişti din Germania specializaţi pe încălţăminte au fost afectaţi de criza economică.multipli . În timp ce ADIDAS şi PUMA au dominat în totalitate piaţa încălţămintei sport. BIRKENSTOCK este liderul pieţei pentru pantofi şi sandale ecologice. Deşi 8.Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România în perspectiva integrării în UE Tinerii germani sunt în mod special interesaţi de mărcile de pantofi sport.

cu 130 magazine Andre şi 30 pieţe de desfacere Schuhland. desfacere. 12. structura vânzărilor cu amănuntul pentru îmbrăcăminte este una din cele mai concentrate din lume. Mai mic decât RENO este un grup proprietate de familie. . Principalele grupuri de cumpărare sunt: Ariston. ANDRE DEUTSCHLAND. Cea mai înaltă cotă de piaţă o deţin magazinele care comercializează produse variate (18%). În jur de 40% din specialiştii independenţi sunt membri într-un grup de cumpărare.Industria uşoară din România – integrare economică europeană conducerii şi executării operaţiilor de producţie. la care au aderat aproximativ 1000 de detailişti independenţi. Această companie are magazinele ei diversificate ca Gortz. Gortz 17 şi un lanţ de sucursale Hess. în Hamburg. a încercat să scape de războiul preţurilor prin îmbunătăţirea imaginii sale vânzând produse „lifestyle” la preţuri mai ridicate. iar magazinele universale deţin 6% din vânzările cu amănuntul.5% din Franco Prosser şi 12. filială germană a grupului French Andre. În Marea Britanie. RENO este unul dintre detailişti şi funcţionează ca o casă de comenzi. Garant. Vânzările cu amănuntul pentru îmbrăcăminte în Marea Britanie. în comparaţie cu Franţa şi Germania în care cota acestora este de aproximativ 50%. cel din urmă este parte componentă a grupului Salamander. Lady Gortz. GORTZ. având o reţea de 317 magazine. Detailiştii independenţi specializaţi au o cotă de piaţă de doar 16%. întreţinere şi servicii. Reno Versandhandel deţine 100% din Reno Schuhzentrum. Nord-West-Ring şi Salamander-Brund. RENO VERSANDHANDEL deţine 75% din lanţul de magazine universale Kaufhof.5% din Dieter Gotz.

Miss Selfridge (146). Burton Menswear (367). New Look (452). Warehouse (93). Mackays (271). Principles (239). Etam (212). Alexon (659). din care 171 în Marea Britanie) • Intersport (288) • Southern Traders • Alliance Group STAG (200) Sport UK (129) Reţea de magazine de îmbrăcăminte variată: • Magazine universale şi magazine cu produse variate: Magazine universale: House of Fraser. • Arcadia Group: Top Shop. Richards (202). Burton Menswear. cu 415 magazine proprii. Dorothy Perkins (511).PPR) Reţea de magazine de accesorii de îmbrăcăminte: Detailişti independenţi specializaţi: 60% din magazinele specializate pentru îmbrăcăminte sport fac parte din grupuri de cumpărare: Tipuri de canale de distribuţie pentru vânzarea cu amănuntul (retail) • Tie Rack (cravate. Vânzări cu amănuntul în Marea Britanie Case de vânzări prin corespondenţă: • • Hyper şi supermarket-uri: ASDA (parte a American WalMart).Britanie). Wallis şi Warehouse etc. Woolworth Arcadia Group (2600): Top Shop/Top Man (302).Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România în perspectiva integrării în UE Cei mai mari detailişti sunt: • Marks & Spencer (liderul detailiştilor pentru îmbrăcăminte din Europa). C&A (113). Wallis (219). John Lewis Magazine cu produse variate: • Marks&Spencer (294 în M. curele de pantalon: operează în 27 ţări. cu eticheta sa George (50%) Tesco • • • • Great Universal Stores (GUS) Littlewoods Home Shopping Grattan and Freemans (patronat de Otto Versand) Empire Stores (patronat de Pinault Printemps Redoute . Dorothy Perkins. Littlewoods (253). Monsoon (189) • Sursa: IBD/GTZ (CBI) Figura 9 . Mothercare (343).). • BHS (135). Outfit (12) Altele: Next (327). Debenham. Top Man. Principle şi începând din anul 1999 Sears (Miss Selfridge. Matalan (96). Evans. Evans (319).

Marii producători de îmbrăcăminte sunt şi mari comercianţi cu amănuntul în acelaşi timp: Benetton. Declathon (F) . În acest context. Stefanel. Stefanel (700 în Italia şi 1200 în lume). Luisa Spangle. Cisalfo (58) Magazine de îmbrăcăminte pentru copii: Prenatal .175 (patronat de Chicco Artsana Group). Bernardi (110).39 (parte a grupului Coin) .Industria uşoară din România – integrare economică europeană Vânzările cu amănuntul pentru îmbrăcăminte în Italia Detailiştii specializaţi au dominat vânzările cu amănuntul de îmbrăcăminte. magazine universale) şi lanţuri de magazine de îmbrăcăminte. Comercializarea îmbrăcămintei prin casele de vânzări prin corespondenţă este slab reprezentată în Italia. Numărul companiilor străine de profil care acţionează pe piaţa Italiei este mic. majoritatea fiind din Franţa (Declathon. La Rinascenta (13) Magazine în care se comercializează produse variate: • Grupul Coin: La Standa (220) şi Oviess (330) Sursa: IBD/GTZ (CBI) Figura 10 Reţele de magazine de îmbrăcăminte variată: Magazine generale de îmbrăcăminte: Benetton (1900 în Italia şi 7000 în lume). este previzionată o creştere a cotei de piaţă a non-specialiştilor (super.10. Rinascente. Joyland şi Auchan Tipuri de canale de distribuţie pentru vânzarea cu amănuntul (retail) Magazine universale şi magazine cu produse variate: Magazine universale: • Coin (80). Belgia (Kid Cool) şi SUA (Levi's şi Timberland). Kookai. Vânzări cu amănuntul în Italia Hyper şi supermarket-uri: • Hypermarket-uri: Rinascente • Supermarket-uri: Citta Mercato. dar se înregistrează o descreştere a acestei cote. Marile lanţuri de comercianţi cu amănuntul (Coin Group şi Rinascente Group) cumpără direct de la producători şi din import. respectiv doar prin Postalmarket. deţinând 70% din piaţă.şi hipermarket-uri. Bimbus . Cacharel).

Caroll International (180) şi magazine cu discount . patronat • 3 Suisses de Pinault Printemps Redoute (PPR) sport: • • • Intersport Go Sport Sport 2000 Reţele de magazine de îmbrăcăminte variată: Magazine universale şi magazine cu produse variate: Magazine universale: Marks&Spencer (18) Magazine cu produse variate: • • • Galerie Lafayette (100). Vânzări cu amănuntul în Franţa Hyper şi supermarket-uri: • Leclerc. este lider pe piaţa vânzărilor de îmbrăcăminte prin corespondenţă în Franţa. în detrimentul detailiştilor independenţi. Naf Naf. Mango. care au mai puţin de 5 raioane active numărul grupurilor importante de cumpărare este limitat.Perfecţionarea strategiei de marketing pentru producătorii din industria uşoară din România în perspectiva integrării în UE Vânzările cu amănuntul pentru îmbrăcăminte în Franţa Principalele evoluţii în comerţul cu amănuntul pentru îmbrăcăminte au fost creşterea vânzărilor de îmbrăcăminte prin lanţuri de magazine. excepţie făcând articolele Case de vânzări prin corespondenţă: Tipuri de canale de distribuţie pentru vânzarea cu amănuntul (retail) • La Redoute. H&M.La Halle aux Vetements (220) Etam: L'Hyper aux Vetements (42). Cele două case de vânzări prin corespondenţă La Redoute şi 3 Suisses operează la nivel internaţional. Carrefour. Rodier. a caselor de vânzări prin corespondenţă şi a magazinelor universale şi a celor în care se comercializează produse variate. aflată în proprietatea Pinault Printemps Redoute (PPR). 25000 magazine proprii. Mitemps (15). Euromarché Detailişti independenţi specializaţi: • • aprox. Mamouth. Orsay Alţii: Benetton. Etam cu 380 magazine de îmbrăcăminte pentru femei şi 200 magazine de lenjerie Auchan Mullies: Pimkie. La Redoute. Gap • • Figura 11 Sursa: IBD/GTZ (CBI) . • Prisunic/Monoprix/Inno: 350 magazine patronate de Galerie Lafayette Group Andre: Kookai (140). Zara. Alain Manoukian. Printemps (30). Gemo (152). hiperşi supermarket-uri nespecializate.

Caroll International cu 173 magazine şi magazine discount ca La Halle şi Vetements.Industria uşoară din România – integrare economică europeană Vânzările cu amănuntul pentru încălţăminte în Franţa Groupe Andre este cel mai mare detailist de încălţăminte din Franţa. dar şi cu 630 magazine pentru îmbrăcăminte. cu 1070 magazine pentru încălţăminte. din care Kookai cu 150 magazine pentru îmbrăcăminte de femei. .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful