MANAJEMEN PRODUKSI

1PENDAHULUAN
A. TUJUAN 1. Memberikan pengenalan dan wawasan tentang sistem produksi dan manajemen produksi serta ukuran kinerjanya. 2. Memberikan pengetahuan tentang keputusan yang perlu dilakukan di dalam manajemen produksi serta ruang lingkupnya. 3. Memberikan pengetahuan tentang kaitan antara strategi bisnis / korporasi dengan strategi operasi B. PENGANTAR Didalam suatu unit usaha dikenal adanya berbagai macam fungsi yang saling berkaitan antara yang satu dengan lainnya, diantaranya terdapat tiga fungsi pokok yang selalu dijumpai yaitu : 1. Pemasaran (marketing) yang merupakan ujung tombak dari unit usaha, sebab bagian ini langsung berkaitan dengan konsumen. Keterkaitan ini dimulai dari identifikasi kebutuhan konsumen (jenis dan jumlahnya) maupun pelayanan dan pengantaran produk ketangan konsumen. 2. Keuangan (finance) yang bertanggung jawab atas perolehan dana guna pembiayaan aktivitas unit usaha serta pengelolaan dana secara ekonomis sehingga kelangsungan dan perkembangan unit usaha dapat dipertahankan. 3. Produksi (operasi) yang merupakan penghasil dari produk atau jasa yang akan dipasarkan kepada konsumen. Mata kuliah ini mencoba membahas

tentang manajemen produksi. Pada sesi pembuka ini akan dibahas tentang pengertian sistem produksi, karakteristiknya begitu juga tentang manajemen produksi dan pengukuran kinerja. Selain itu akan dibahas pula tentang ruang lingkup keputusan yang perlu diambil serta strategi operasi yang merupakan penjabaran dari strategi bisnis / korporasi. I. SISTEM PRODUKSI Pada masa lalu pengertian produksi hanya dikaitkan dengan unit usaha fabrikasi yaitu yang menghasilkan barang – barang nyata seperti mobil, perabot, semen dsb, namun pengertian produksi pada saat ini menjadi semakin meluas. Produksi sering diartikan sebagai aktivitas yang ditujukan untuk meningkatkan nilai masukan (input) menjadi keluaran (output). Dengan demikian maka kegiatan usaha jasa seperti dijumpai pada perusahaan angkutan, asuransi, bank, pos, telekomunikasi, dsb menjalankan juga kegiatan produksi. Secara skematis sistem produksi dapat digambarkan sbb:

Gambar 1.: Skema Sistem Produksi

Ada sekurang – kurangnya 4 perbedaan pokok antara usaha jasa dan usaha pabrikasi, yaitu :

a. Dalam unit usaha pabrikasi keluarannya merupakan barang real sehingga produktovitasnya akan lebih mudah diukur bila dibandingkan dengan unit usaha jasa yang keluarannya berupa pelayanan b. Kualitas produk yang dihasilkan dari usaha pabrikasi lebih mudah ditentukan standarnya c. Kontak langsung dengan konsumen tidak selalu terjadi pada usaha pabrikasi sedangkan pada usaha jasa kontak langsung dengan konsumen merupakan suatu yang tidak dapat dielakkan d. Tidak akan dijumpai adanya persediaan akhir di dalam usaha jasa sedang dalam usaha pabrikasi adanya persediaan sesuatu yang sulit dihindarkan.

Secara garis besar transformasi produksi dapat diklasifikasikan : o Transformasi pabrikasi yaitu suatu transformasi yang bersifat diskrit dan menghasilkan produk nyata. Suatu transformasi dikatakan bersifat diskrit bila antara suatu operasi dan operasi yang lain dapat dibedakandengan jelas seperti dijumpai pada pabrik mobil, misalnya. o Transformasi proses yaitu suatu transformasi yang bersifat continue dimana diantara operasi yang satu dengan operasi yang lain kurang dapat dibedakan secara nyata, seperti dijumpai pada pabrik pupuk dan semen, misalnya. o Transformasi jasa yaitu suatu transformasi yang tidak

mengubah secara fisik masukan menjadi keluaran; dalam hal ini

secara fisik keluaran akan sama dengan masukan, namun transformasi jenis ini akan meningkatkan nilai masukannya, misalnya pada perusahaan angkutan. Sistem transformasi jasa sering disebut sebagai system operasi. Ditinjau dari kedatangan konsumen dan jumlah yang diminta, transformasi produksi dapat dibedakan atas : o Job shop, transformasi produksi bekerja bila ada pesanan saja. Jumlah pesanan relatif tidak terlalu besar dan jenis produk yang dipesan tidak standar sesuai dengan permintaan konsumen o Flow shop, transformasi produksi akan selalu bekerja baik ada pesanan maupun tidak. Jumlah pesanan biasanya relatif besar dan jenis produksinya standar. Flow shop dapat dibedakan atas : - Flow line / batch - Assembly line - Continuous o Project, adalah bentuk spesial dari transformasi produksi dimana hanya ada satu atau beberapa pesanan yang spesifik dari konsumen. Karakteristik umum dari ketiga jenis transformasi ini dapat dilihat pada gambar 2, berikut ini :

harga maupun waktu penyampaiannya. Sekilas telah disebutkan dari uraian di atas bahwa manajemen produksi operasi bertanggung jawab atas dihasilkannya keluaran (output) baik yang berupa produk maupun jasa yang sesuai dengan . MANAJEMEN PRODUKSI Dalam melakukan kegiatan produksi ada berbagai faktor yang harus dikelola yang sering disebut sebagai faktor – faktor produksi yaitu :  Material atau bahan  Mesin atau peralatan  Manusia atau karyawan  Modal atau uang  Manajemen yang akan memfungsionalisasikan keempat faktor yang lain.: Karakteristik umum transformasi produksi. II.Gambar 2. Dengan demikian manajemen operasi berkaitan dengan pengelolaan faktor – faktor produksi sedemikian rupa sehingga keluaran (output) yang dihasilkan sesuai dengan permintaan konsumen baik kualitas.

Ongkos Produksi Bila dikaitkan dengan tujuan suatu sistem usaha. maka ukuran kinerja sering diukur dengan keuntungan yang dapat dicapai. Kualitas Produk / Jasa.permintaan dan kebutuhan konsumen dengan kualitas yang baik dan harga yang terjangkau serta disampaikan tepat pada waktunya. Kenyataan menunjukan bahwa konsumen tidak hanya memilih produk/jasa yang harganya murah namun juga produk/jasa yang berkualitas. oleh sebab itu baik buruknya suatu sistem produksi juga diukur dari kualitas produk/jasa yang dihasilkan. Dengan ongkos produksi yang murah diharapkan bahwa produk / jasa dapat dipasarkan dengan harga yang dapat dijangkau oleh konsumen 2. namun seperti diuraikan diatas bahwa sistem produksi hanyalah salah satu dari sub sistem yang ada dalam suatu sistem usaha. Bertitik tolak dari tanggung jawab ini maka ukuran kinerja suatu sistem operasi dapat diukur dari : 1. Oleh sebab itu untuk mengukur kinerja sistem produksi diambil ukuran waktu operasi tertentu (biasanya dalam waktu satu tahun) Ongkos produksi ini meliputi semua biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan produk / jasa ketangan konsumen. sehingga untuk mengukur seberapa besar kontribusi sistem operasi di dalam pencapaian keuntungan bukanlah hal yang mudah. Ukuran kualitas produk yang dimaksudkan disini tentunya yang disesuaikan dengan selera konsumen bukan ukuran kualitas secara teknologi semata .

 Kecepatan pelayanan baik yang berkaitan dengan waktu pengiriman (delivery time) maupun waktu pemrosesan (processing time) Agar dapat dicapai kinerja sistem operasi diatas maka seorang manajer produksi / operasi dituntut untuk mempunyai sedikitnya dua kompetensi. Tingkat Pelayanan Bagi konsumen untuk menilai baik buruknya suatu sistem produksi / operasi lebih dinilai dari pelayanan yang dapat diberikan oleh system produksi kepada konsumen itu sendiri. walaupun demikian beberapa ukuran obyektif yang sering digunakan antara lain :  Ketersediaan (availability) dan kemudahan untuk mendapatkan produk / jasa.3. Berbicara mengenai tingkat pelayanan (service level) merupakan ukuran yang tidak mudah untuk diukur. Tanpa memiliki kompetensi teknikal ini maka seorang manajer produksi / operasi tidak akan mengerti apa yang sebenarnya harus diperbuat  Kompetensi Manajerial yaitu kompetensi yang berkaitan dengan pengetahuan yang berkaitan dengan pengelolaan sumber – sumber daya (faktor – faktor produksi) serta kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain. sebab banyak dipengaruhi oleh faktor – faktor kualitatif. yaitu  Kompetensi Teknikal yaitu kompetensi yang berkaitan dengan pemahaman atas teknologi proses produksi dan pengetahuan atas jenis – jenis pekerjaan yang harus dikelola. Kompetensi ini sangat diperlukan mengingat penguasaan pengelolaan atas faktor -– faktor produksi serta menjalin .

Secara umum ada 5(lima) jenis kategori keputusan esensial didalam manajemen produksi. Keputusan yang dimaksud meliputi :  Teknologi produksi  Type peralatan  Jenis proses dan aliran proses produksi  Tata letak fasilitas Pada umumnya keputusan – keputusan yang diambil dalam kategori ini berdampak jangka panjang dan tidak mudah diubah dalam waktu yang singkat (long term strategic decision) . KEPUTUSAN ESENSIAL Pengelolaan sistem produksi (manajemen produksi) akan melibatkan serangkaian proses pengambilan keputusan operasional. Proses Produksi Keputusan yang termasuk dalam kategori ini pada prinsipnya berkaitan dengan penentuan wahana atau fasilitas fisik yang dipergunakan untuk terjadinya transformasi input menjadi produk / jasa. yaitu keputusan yang berkaitan dengan : 1. III.koordinasi dan kerjasama dengan fungsi – fungsi lain yang ada didalam suatu unit usaha merupakan keharusan yang tak dapat dihindarkan. keputusan – keputusan taktikal bahkan keputusan strategis.

3. expansi kapasitas. keputusan ini dapat dibedakan atas keputusan tentang operating system persediaan dan keputusan tentang policy persediaan 4.2. penambahan mesin. antara lain penentuan kapasitas design sistem produksi. mulai dari pengaturan bahan baku. pengaturan mesin dlsb. barang setengah jadi maupun produk jadi. pada prinsipnya berkaitan dengan pengalokasian pendayagunaan sumber – sumber yang tersedia untuk menghasilkan barang yang diminta konsumen. Ditinjau dari segi permasalahan yang dihadapi. Keputusan ini diantaranya adalah penjadwalan produksi (Scheduling & dispatching). antara lain penentuan sub kontrak. Kapasitas Keputusan – keputusan yang termasuk dalam kategori ini berkaitan dengan penentuan kemampuan sistem produksi untuk menghasilkan barang dalam jumlah dan waktu yang tepat. rekrutasi tenaga kerja dsb  Keputusan jangka pendek. integrasi vertikal. integrasi horisontal dsb  Keputusan jangka menengah. Persediaan (Inventory) Keputusan yang termasuk dalam kategori ini pada hakekatnya berkaitan dengan pengaturan material yang diperlukan untuk keperluan produksi. Tenaga Kerja . Dipandang dari sudut waktu dibedakan atas :  Keputusan jangka panjang.

Kualitas Produksi Manajer produksi bertanggungjawab atas kualitas dari barang / jasa yang dihasilkan. Tabel berikut ini merupakan salah satu contoh keputusan – keputusan yang dimaksud baik yang bersifat strategik maupun taktis. oleh sebab itu manajer produksi wajib untuk melakukan kegiatan – kegiatan agar produk / jasa yang dihasilkan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Adapun keputusan – keputusan rutin diantaranya penugasan karyawan. Tabel 1 Contoh keputusan dalam manajemen produksi Design and Utilization Decision in Operations . pengaturan lembur dan cuti. penggiliran kerja dan sebagainya 5. Keputusan dalam kategori ini dimulai sejak proses seleksi karyawan sampai dengan pensiun.Mengelola orang merupakan pekerjaan terpenting yang perlu dibuat oleh seorang manajer mengingat tenaga kerja tidak hanya sebagai salah satu faktor produksi tetapi merupakan faktor penentu dari keberhasilan semua aktivitas didalam sistem produksi.

STRATEGI OPERASI Strategi operasi merupakan penjabaran dari strategi bisnis / korporasi sehingga kelima kategori keputusan yang telah diuraikan diatas dapat diambil secara tepat dan konsisten.Sumber : Schroeder : Operation Management. Dengan demikian strategi operasi akan memberikan arah untuk mengambil keputusan hubungan antara strategi bisnis / korporasi dan strategi operasi dapat digambarkan sbb: . IV.

Gambar 3. Kompetensi.: Model Strategi Operasi Strategi Bisnis / Korporasi Dari gambar diatas nampak bahwa strategi operasi terdiri dari 4 komponen yaitu. Tujuan dan Kebijakan. Misi. Selain itu misi harus dapat menyatakan prioritas tujuan dari tujuan yang ingin dicapai . 1. Misi (Mission) Misi merupakan bagian dari strategi operasi yang mendefinisikan tujuan fungsi operasi / produksi dalam kaitannya dengan strategi bisnis / korporasi dengan kata lain misi merupakan penjabaran dari bisnis strategi dalam terminologi yang lebih operasional.

penyampaian (delivery). Tentunya kompetensi ini tidak lepas kaitannya dengan misi yang telah dinyatakan. Tujuan (Objective) Tujuan fungsi operasi dapat dinyatakan dalam bentuk ongkos (cost). best delivery atau greatest flexibility.2. Kemempuan manajemen untuk mengidentifikasikan kompetensi ini merupakan kunci sukses dari suatu sistem produksi. Objective sedapat mungkin dinyatakan dalam bentuk yang terkuantifikasi dan dapat diukur serta merupakan operasionalisasi dari misi dalam bentuk yang terkuantifikasi dan dapat diukur. kualitas (quality). maupun flexibilitas (flexibility). Kompetensi Kompetensi merupakan sesuatu yang dapat dilakukan lebih baik dari pesaing yang ada.: contoh tujuan operasi . tabel 2 berikut ini merupakan contoh dari suatu tujuan strategi operasi. Kompetensi ini dapat diidentifikasikan dalam bentuk tujuan (objective) seperti lowest cost. Tabel 2. highest quality. ataupun dalam bentuk sumber daya yang digunakan 3.

Tabel 3 berikut ini merupakan contoh dari suatu kebijaksanaan operasi. Oleh sebab itu penentuan kebijaksanaan operasi merupakan ‘trade off” dari berbagai pilihan yang ada dengan berpegang pada tujuan yang telah dinyatakan. kapasitas. Tabel 3.4. persediaan.: Contoh Kebijaksanaan Operasi . tidak jarang bahwa kebijakan tersebut tidak selalu selaras bahkan saling bertentangan. Dengan demikian akan dapat dijumpai beberapa kebijaksanaan dalam suatu sistem produksi. tenaga kerja dan kualitas). Kebijakan Operasi Kebijakan operasi menyatakan tujuan operasi yang telah ditetapkan akan dapat dicapai. Kebijakan operasi ini harus dibuat untuk setiap kategori keputusan yang telah disebutkan terdahulu (proses.

sebagai berikut : 1.V. Siklus Fabrikasi Menurut Groover siklus fabrikasi suatu sistem produksi dapat digambarkan sebagai berikut : . SIKLUS PRODUKSI Dalam pengelolaan rutin sistem produksi dapat diidentifikasikan adanya siklus fabrikasi dan siklus penjadwalan.

Dengan demikian penjadwalan merupakan suatu siklus yang dapat digambarkan pada gambar 4.2. Siklus Penjadwalan Penjadwalan produksi merupakan kegiatan yang bersifat dinamis dalam artian bahwa kegiatan penjadwalan bukan merupakan kegiatan yang sekali jadi tetapi akan mengalami perubahan tergantung pada pelaksanaan dan kemampuan yang dimiliki. .

tidak jarang terjadi hambatan di dalam pelaksanaan baik yang berkaitan dengan manusianya maupun peralatan . Dalam kenyataannya tidak selalu pelaksanaan sesuai dengan rencana. Apabila timbul perbedaan antara pelaksanaan dan rencana maka perlu dilakukan tindakan koreksi terhadap : Jadwal yang telah dibuat.Dalam gambar diatas jelas terlihat bahan penyusunan penjadwalan operasi dimulai dari penentuan besarnya volume permintaan barang / jasa yang diminta oleh konsumen yang kemudian dilanjutkan dengan : Rencana pengaturan tenaga kerja Rencana pengaturan mesin / peralatan Rencana pengaturan material Selanjutnya begitu jadwal disusun maka akan dioperasionalisasikan dalam bentuk pelaksanaan. Apabila hal ini terjadi maka perlu adanya perubahan rencana yang lebih realistis Pelaksanaan yang dilakukan. ada kemungkinan rencana yang dibuat terlalu optimis sehingga sulit untuk dilaksanakan atau kemungkinan lain terjadi perubahan volume permintaan yang cukup berarti.

perancangan dan pembakuan sistem kerja dalam rangka perbaikan produktivitas kerja B. Dengan demikian akan terlihat bahwa antara proses perencanaan dan perbaikannya (pengendalian) akan selalu terjadi dan menggelinding secara kontinu. Persaingan dalam pasar domestic tidak bisa dihindari. TUJUAN Diharapkan peserta dapat memahami pentingnya produktivitas dalam usaha meningkatkan daya saing usaha. Dari urutan tersebut nampak bahwa jadwal operasi tidak selalu sama dengan volune permintaan barang / jasa. Apabila hal ini terjadi maka perlu diadakan perbaikan – perbaikan didalam pelaksanaannya. bukan hanya karena harus bersaing dengan produk dalam negeri yang sejenis.serta faktor – faktor eksternal lain yang mempengaruhinya. sebab tidak semua volume permintaan akan dipenuhi jika sumber daya yang diperlukan untuk merealisasikan tidak tersedia. pemerintah telah melaksanakan serangkaian deregulasi dan debirokrasi. tetapi juga dengan produk – . karena hasil industri kita ditantang untuk dapat bersaing dalam pasar domestik maupun Internasional. PENGANTAR Dalam era globalisasi ekonomi. 2 ANALISIS & PERENCANAAN SISTEM KERJA A. serta memahami cara–cara analisis. Oleh sebab itu antara perencanaan dan pengendalian merupakan 2 kegiatan yang harus dilakukan secara simultan oleh orang yang bertanggungjawab ata kelancaran suatu sistem usaha.

C. yaitu segala sesuatu yang berlebih di luar kebutuhan minimum atas peralatan. namun. baik perencanaan produksi. anggaran.produk impor. PENDAHULUAN Banyak pekerjaan diselesaikan lebih lama dari waktu yang sepantasnya dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. yang mendukung pentingnya produktivitas tersebut. Memperbaiki produktivitas kerja. Pokok bahasan ini lebih banyak ditujukan untuk menjawab “Bagaimana produktivitas kerja itu dapat dapat ditingkatkan ? Bagaimana merekayasa sistem agar menghilangkan pemborosan? “ Dalam lingkungan manajemen produksi. pokok bahasan ini sangat penting terutama untuk : 1. Sudah tidak bisa disangsikan lagi. perkiraan keuntungan maupun sasaran – sasaran kerja lainnya 2. Menetapkan standar kerja yang akan berpengaruh pada ketelitian perencanaan / kepastian pencapaian sasaran yang rasional di seluruh kegiatan. sebagaian besar baru berbicara tentang “Why ?” dan masih sedikit yang berbicara tentang “How ?“. baik produktivitas mikro (usaha) maupun produktivitas makro. baik oleh para pakar maupun pemerintah. karena kita tidak bisa lagi melakukan proteksi pasar terlalu ketat. terutama dalam ketetapan prosedur operasional. 3. bahan. Banyak pidato – pidato. bahwa salah satu faktor yang dapat memperkuat daya saing adalah produktivitas. Fujio Cho dari Toyota menyebut kejadian diatas sebagai pemborosan. . Memberi kepastian kepada para pelaksana / operator.

. Pada suatu pabrik / manufaktur misalnya. Tata letak (Lay out) peralatan atau keadaan ruang kerja yang kurang baik. sehingga dapat menghilangkan pemborosan waktu kerja. atau dengan kata lain dapat meningkatkan produktivitas kerja. atau kurang jelas / kurang baiknya metoda kerja. Para pekerja yang berasal dari kelompok sosial kerja yang mempunyai budaya kerja kurang produktif. tempat dan waktu kerja yang mutlak diperlukan untuk proses nilai tambah suatu produk. pemalas. pihak manajemen pun harus bertanggung jawab untuk mengatasi pemborosan waktu kerja. kurang bertanggung jawab. dapat memperpanjang waktu penyelesaian pekerjaan dari yang sepantasnya. terutama akibat aliran proses kerja yang tidak lancer. Untuk mengatasi hal ini. bentuk suatu produk kadangkala sedemikian rupa sehingga sulit untuk dikerjakan. merupakan penyebab lain terjadinya pemborosan. secara teknis. mungkin bisa dibantu dengan tersedianya peralatan – peralatan kerja (teknologi) yang memadai. atau dengan melakukan perbaikan prosedur kerja. Dalam lingkup yang lebih luas. juga merupakan unsur yang bisa memperlambat penyelesaian kerja. atau kurangnya gairah kerja akibat kurang baiknya motivasi kerja.komponen. akan menyebabkan waktu pelayanan terhadap pelanggan menjadi lebih lama. hal serupa dialami pula oleh perkantoran (industri jasa) yang menerapkan prosedur administrasi yang berbelit – belit / birokratis. misalnya karena kurang disiplin.

misalnya kurang baik pengaturan penjadwalan / rencana kerja. atau kurang tepatnya kebijakan sumber daya manusia pada umumnya dapat menyebabkan borosnya waktu kerja manufaktur.Ketidakmampuan manajemen dalam mengelola sumber daya perusahaan. yaitu adanya pekerja yang . (lihat gambar 1. sumber: Introduction to Work Study) Gambar 1 : Waktu Kerja Efektif dan Tidak Efektif pada Manufaktur D. PERBAIKAN PRODUKTIVITAS Di atas telah dijelaskan bahwa terdapat tiga hal pokok untuk melaksanakan perbaikan produktivitas.

Perlu pula disadari bahwa untuk mencapai tingkat produktivitas yang lebih tinggi. Lebih lanjut. dimana pasar sudah jenuh. namun sejak perang dunia II.mempunyai budaya kerja produktif. . akan meningkatkan pasar dometik. dan dalam masa damai tersebut mampu mengerahkan sumber dayanya untuk bangkit menjadi negara yang maju tingkat kehidupan ekonomi nasionalnya. yang mencakup keadaan politik. upaya mencapai produktivitas yang tinggi merupakan program jangka panjang. ekonomi dan sosial negara. Berkembangnya ekonomi nasional. Keadaan negara yang penuh damai serta keadaan politik dan ekonomi yang stabil. keterlibatan para pemegang saham. kuatnya pasar. merupakan pra-syarat terciptanya ketiga faktor penunjang produktivitas. tersedianya teknologi yang memadai serta adanya kemampuan menajemen yang efektif. akan mendorong untuk tumbuhnya industri. yang akan mampu berkompetisi dan akan tetap bertahan. Sasaran di atas (menurut pengalaman di Jepang) perlu ada dukungan faktor eksternal (situasi lingkungan kerjanya). Pada suatu saat. serta kondisi usaha yang kompetitif. tumbuhnya industri akan tersaring secara alamiah oleh adanya situasi kompetisi diantara perusahaan – perusahaan yang efisien. Untuk itu. memerlukan waktu yang panjang serta usaha yang berkelanjutan. Jepang telah membuktikan hal ini. Walaupun Jepang tidak mempunyai sumber daya alam (bahan baku). Jepang telah menjadi negara yang cinta damai.

Di lain pihak. manajemen barat telah menetapkan atrategi dengan prioritas produk pasar. pekerja dan pemegang saham. Dalam memilih strategi dan masalah – masalah pokok yang harus segera diatasi. maka terdapat perbedaan yang cukup tajam antara filosofis dasar manajemen Jepang dengan manajemen Barat. khususnya 5 tahun setelah krisis minyak. Mereka sangat berpengaruh dalam mengarahkan perusahaan agar cepat mendapat keuntungan (strategi jangka . tidak terlalu dominan.Disamping itu. Pengembangan sumber daya manusia Sedang keterlibatan para pemegang saham diperusahaan Jepang. keterlibatan para pemegang saham / pemilik perusahaan. artinya manajemen Barat akan berusaha agar produk yang dibuatnya segera laku dipasar. investasi di luar negeri. yang terkait dengan prodiktivitas diatas. khususnya Amerika Serikat. juga sangat mempengaruhi jalannya usaha. Kalau kita coba telaah lebih dalam. Kondisi ini ditunjang oleh dominannya para pemegang saham dalam mempengaruhi jalannya usaha. promosi dan sebagainya. hasil survey oleh Japan Management Association (JMA) pada bulan November 1979 menyatakan bahwa para pengusaha Jepang menetapkan dua isue kritis. 1981) menyatakan bahwa pemilik perusahaan adalah para manajer. sehingga sebagian besar (64%. Rasionalisasi Investsasi untuk meningkatkan produktivitas 2. dengan melakukan (antara lain) merger. survey Nihon Keizai Shimbun. yaitu : 1.

dimana para orang tua sangat antusias untuk menyekolahkan anak – anaknya pada tingkat pendidikan yang berkualitas. kemampuan berproduksi dan keterampilan tenaga kerja). teknologi. Kedua filosofis diatas sangat berbeda. bersifat jangka panjang. Sasaran dari strategi manajemen Jepang. sehingga pengembangan sumber daya manusia yang terintegrasi dengan pendidikan dan pelatihan. telah didahului oleh kesiapan internal (akibat restrukturisasi internal / pengetahuan.pendek). menjadi barang yang murah dan baik. kesiapan factor internal menjadi prioritas kedua setelah kesiapan pasar. E. karena mereka menggunakan kriteria evaluasi terhadap suatu usaha. Untuk mencapai sasaran tersebut. Sedangkan sasaran strategi manajemen barat. Sedangkan manajemen barat. PENGARUH STANDAR PRODUKSI PADA PERENCANAAN KEUNTUNGAN Diatas sudah dijelaskan tentang pentingnya produktivitas sebagai ukuran performasi jangka panjang. perlu segera diamankan. untuk menuju suatu pasar tertentu. Namun. akan . dimana goalnya adalah memperbaiki image tentang barang – barang Jepang. yaitu bagaimana mendapatkan keuntungan secepat mungkin. Lebih jauh. performasi jangka pendekpun. sehingga para pengambil keputusan operasional. bersifat jangka pendek. Manajemen Jepang. tercermin dalam sikap masyarakat Jepang. dari barang yang meruh dan jelek. menjadi prioritas manajemen. manajemen Jepang menyadari akan pentingnya sumber daya manusia. berdasarkan keuntungan tiap lembar saham.

sangat dipengaruhi oleh ketelitian data tentang ongkos langsung dan waktu standar produksi. Sebaliknya. Perencanaan keuntungan. maka ia akan salah dalam memperkirakan biaya pekerjaan (terlalu rendah).mampu bertindak tanpa berpengaruh negatif terhadap strategi jangka panjang perusahaan (produktivitas total). sehingga akan rugi. ketelitian perkiraan keuntungan. Formula dasar persamaan ongkos operasi adalah : ongkos jam langsung dari setiap fasilitas produksi. kali waktu standar produksinya. akan terjadi perkiraan ongkos yang terlalu tinggi (overstatement). Untuk memperkirakan besarnya ongkos mesin / menit. perlu diadakan analisis untuk memisahkan ongkos langsung dan ongkos tidak langsungnya. Analisis ini dapat dilakukan oleh bagian keuangan dengan bantuan bagian produksi. Sedangkan. dapat diperoleh dari data biaya yang berlaku atau dengan perkiraan dan dari data finansial. Agar ongkos mesin / menit ini rasional. waktu penyelesaian pekerjaan yang terlalu cepat. adalah keputusan jangka pendek yang harus dibuat setiap perusahaan ketika mendapat pesanan atau ketika perusahaan akan menjual produknya.sehingga kemungkinan akan kehilangan kesempatan untuk mendapatkan keuntungan. Apabila perusahaan telah salah dalam memperkirakan waktu penyelesaian pekerjaan. struktur ongkos akan sangat berpengaruh. dan . khususnya elemen ongkos langsung. Untuk itu. Untuk melakukan perkiraan tentang rencana keuntungan. sangat dipengaruhi oleh besarnya standar produksi. elemen ongkos langsung.

tapi juga diperlukan analisis yang berpengalaman teknis tentang proses operasi. karakteristik mesin. menetapkan rancangan kerja dan pada akhirnya metoda penetapan standar kerja (produksi). Cukup diperlukan para analisis yang berpengetahuan. Secara umum proses kegiatan analisis dan perancangan kerja adalah penelaahan secara sistematis terhadap pekerjaan dengan maksud untuk : 1. Membakukan sistem dan metoda kerja yang sudah baik 3. Membantu melatih pekerja dalam melakukan pekerjaan dengan metoda kerja yang telah diperbaiki. Sedangkan penetapan standar waktu penyelesaian suatu pekerjaan. Pada bab ini akan dibahas tentang cara – cara / metoda analisis kerja. bukan hanya diperlukan analisis yang berpengetahuan. Mengembangkan sistem dan metoda kerja yang lebih baik 2. kemampuan dan keterbatasan operator. serta sifat – sifat material. Untuk ini. Dua unsur pokok dari analisis dan perancangan kerja adalah : . ANALISIS DAN PERENCANAAN KERJA Analisis standar produksi. F. merupakan bagian dari analisis dan perancangan kerja. Menetapkan waktu baku (standar produksi) untuk suatu pekerrjaan 4. lebih membutuhkan waktu dan keterampilan / profesional.dapat diselesaikan dalam waktu relatif singkat.

(lihat gambar 2) G. TAHAPAN ANALISIS DAN PERANCANGAN KERJA Secara umum. . dimaksudkan untuk menetapkan tata cara kerja atau menyederhanakan pekerjaan dan mengusulkan cara kerja yang lebih baik 2. pelaksanaan Analisis dan perancangan kerja mengikuti 8 tahapan berikut : 1. Pencatatan segala fakta mengenai pekerjaan ke dalam bentuk penyajian yang memudahkan untuk analisis lebih lanjut 3. Perancangan Metoda Kerja (Method Design). Pengukuran kerja (Work Measurement). Pemilihan pekerjaan yang hendak diteliti 2. ditujukan untuk menetapkan waktu penyelesaian suatu pekerjaan secara wajar oleh pekerja yang normal dengan metode kerja yang sudah dirancang dengan baik. Mempelajari dengan seksama catatan yang telah dibuat dan mempertanyakan segala sesuatu mengenai pekerjaan untuk membuka peluang bagi perbaikan metoda kerja.1.

Pemilihan metoda kerja yang akan digunakan.4. Tabel 3 : Peranan Analisis dan Perancangan Kerja dalam Peningkatan Produktivitas . kemudian menyusun petunjuk pelaksanaannya. Pemberitahuan dan pelatihan metode kerja baru kepada para operator 8. berikut sasaran prestasi atau penetapan waktu baku 7. Perhitungan prestasi atau waktu baku untuk masing – masing metode kerja yang diusulkan 6. Pengembangan / perancangan alternatif metoda kerja yang lebih baik (beberapa usulan) 5. Pengawasan pemeliharaan agar metode kerja tersebut selalu di jalankan sesuai dengan petunjuk pelaksanaannya.

Tidak pasif. IDENTIFIKASI PERMASALAHAN Identifikasi permasalahan merupakan langkah awal dari pelaksanaan analisis dan perancangan kerja (perbaikan suatu sistem kerja).Sumber : Introduction to Work Study H. Orang yang sudah merasa puas dengan kondisi yang ada akan menjadi pasif. berrtindak sebagai berikut : a. khususnya pada tempat dimana sebelumnya tidak terpikir akan ada masalah. . Mampu menemukan masalah ditempat kerja. merasa tidak puas dengan kondisi yang ada b. Identifikasi masalah akan berhasil apabila si analis mempunyai konsep berfikir .

Tempat kerja : Dimana dikerjakan ? Mengapa ? e. Urutan Pekerjaan : Kapan dilakukan ? Mengapa ? d. Peta – peta kerja 3. Diagram sebab akibat 4. Diagram pareto a. Daftar pertanyaan (check sheets) 2. Maksud pengerjaan . akan menimbulkan keluhan dan kekecewaan yang akhirnya pekerja akan menjadi pasif. Permasalahan yang potensial pada umumnya terjadi di tempat kerja dimana sebelumnya tidak pernah terpikirkan untuk membantu kita dalam identifikasi permasalahan. Kemampuan menemukan permasalahan. Jika rasa tidak puas sudah tumbuh. seperti : 1. Tumbuhnya rasa tidak puas merupakan awal perbaikan. Penyelidikan secara seksama di suatu tempat kerja akan menolong kita untuk segera menemukan permasalahan. Pekerja . Apa yang dikerjakan ? Mengapa ? b. Siapa yang mengerjakan ? Mengapa ? c.sehingga tidak akan pernah menemukan perbaikan atau kemajuan. Rasa tidak puas yang tidak terarah. merupakan syarat berikutnya untuk dapat melakukan identifikasi permasalahan. Cara mengerjakan : Bagaimana pengerjaannya ? Mengapa ? . harus segera diarahkan agar timbul perbaikan.

PERANCANGAN METODA KERJA .Gambar 7 : Contoh diagram sebab – akibat Tabel 4 : Data Kerusakan Produk Gambar 8 : Contoh Diagram Pareto I.

Menyederhanakan metoda kerja Beberapa obyek yang mungkin perlu diperbaiki.Setelah data dan fakta dikumpulkan. tetapi selalu ada cara yang lebih baik” Untuk itu perlu usaha yang sungguh – sungguh dan kreatif dalam menemukan alternatif metoda kerja yang lebih baik. Menghilangkan proses produksi / kegiatan / gerakan – gerakan kerja yang tidak perlu (perbaikan proses produksi) 3. Menggabung beberapa proses (memperbaiki proses) produksi 6. diantaranya : 1. Merancang alat bantu produksi 5. Merubah urutan – urutan pengerjaan atau tata letak tempat kerja 7. kemudian dianalisa untuk mendapatkan metoda kerja yang lebih baik. Beberapa kemungkinan untuk perbaikan kerja. Proses perbaikan metoda kerrja harus dilandasi oleh semangat “Tidak ada cara yang paling baik. Set up mesin dan perkakas . Proses manufaktur 5. Pemilihan mesin / perkakas dan alat bantunya 4. Memperbaiki rancangan produk / rancangan produksi 4. Pemilihan bahan baku dan bahan pembantu yang tepat 3. diantaranya : 1. Perancangan komponen benda kerja 2. Menghilangkan komponen benda kerja yang tidak perlu / tidak mempengaruhi / merubah fungsi produk (perbaikan desain) 2.

Prinsip – prinsip Ekonomi Gerakan 3. Kondisi lingkungan kerja 7. Lay out dan material handling 8. they do from a basis or a code for improving the efficiency and reducing fatigue in manual work. Analisis Nilai (Value Analysis / Engineering) Tabel 5 : Contoh Prinsip – prinsip Ekonomi Gerakan A Check Sheet for motion Economy and Fatigue Reduction These twenty two rules or principles of motion economy may be profitably to shop and office work alike. Manajemen 9. Studi gerakan 2. Ergonomi 4. Although not all are applicable to every operation. . Operator Beberapa “alat” atau prinsip – prinsip kerja yang biasa digunakan untuk menemukan metoda kerja yang lebih baik diantaranya : 1.6.

J. Sosiologi kerja Pengukuran waktu kerja merupakan kriteria yang paling banyak digunakan untuk mendapatkan ukuran performansi kerja. Waktu kerja 2. Fisiologi kerja 3. Psikologi kerja 4. . PENGUKURAN KERJA Kriteria yang dapat digunakan untuk mengukur performansi suatu sistem kerja diantaranya : 1.

Dasar untuk melakukan perbaikan kerja lebih lanjut 4. Dasar untuk menyusun perencanaan dan pengendalian produksi yang wajar 5. teknik sampling pekerjaan akan dipilih sebagai teknik pengukuran untuk kondisi berikut : Kesulitan untuk mengenali siklus pekerjaan (terlalu besar) Penelitian ditujukan untuk menggambarkan fakta (tingkat produktivitas) Pekerjaan dilakukan oleh kelompok kerja Aktivitas (elemen pekerjaan) banyak / bervariasi . Dasar untuk menetapkan waktu standar dan kecepatan produksi 2. Dasar penyusunan anggaran serta pengendaliannya Teknik pengukuran waktu kerja dapat dibedakan atas : 1. yaitu perhitungan waktu didasarkan pada tabel – table yang sudah tersedia. Pada dasarnya. yaitu jika pengukuran dilakukan di tempat pekerjaan tersebut dilakuan. dengan terlebih dahulu membakukan metode kerja yang digunakan. Cara langsung. Dasar menetapkan hari / jam kerja yang wajar untuk dasar menetapkan upah kerja serta target produksi 3. Teknik pengukuran cara langsung yang paling banyak digunakan adalah teknik Jam Henti (Stopwatch Time Study) dan teknik Sampling Pekerjaan (Work Sampling).Beberapa kegunaan pengukuran waktu kerja diantaranya : 1. Cara tidak langsung. 2.

PENGUKURAN WAKTU KERJA DENGAN JAM HENTI Langkah – langkah pengukuran waktu kerja dengan jam henti dilaksanakan . pengukuran dengan Jam Henti : b.1. pada kondisi terbaik saat itu.Munculnya aktivitas tidak menentu (random) PERHITUNGAN WAKTU BAKU Rumusan waktu baku adalah sebagai berikut : Waktu baku: waktu yang diperlukan oleh seorang pekerja normal untuk menyelesaikan pekerjaan dengan metode kerja tertentu. pengukuran dengan teknik Sampling Pekerjaan : Gambar 10 : Komposisi Waktu Baku J. a.

Cek statistik data (keseragaman dan kecukupan) 8. Informasikan maksud dan tujuan pengukuran kerja kepada supervisor dan operatornya 4. tarik kesimpulan dan saran perbaikan untuk memperbaiki metoda kerja yang ada. Pilih operator yang normal 3. Catat semua data yang berkaitan dengan sistem operasi kerja 5.dengan langkah – langkah sebagai berikut : 1. tetapkan rasio delay atau ukuran performansi atau waktu standar hasil pengukuran. Uraikan tugas atas elemen – elemen nya (aktivitas) 6. Analisis hasil studi. Tetapkan aktivitas (elemen pekerjaan) yang akan diukur 2. Hitung waktu siklus (WS) 9. Cek statistik data 5. Laksanakan pengamatan 4. Tetapkan jadwal pengamatan secara random 3. 6. . Khususnya untuk studi ratio delay / ukuran performansi. PENGUKURAN KERJA DENGAN SAMPLING PEKERJAAN Secara umum. Tetapkan tugas / aktivitas yang akan diukur 2. Hitung waktu normalnya (WN) = WS x p 11. Tetapkan faktor penyesuaian (p) dan kelonggaran (l) kerja yang wajar 10.2. Laksanakan pengukuran waktu sejumlah N kali 7. langkah – langkah pelaksanaan sampling pekerjaan adalah : 1. Tetapkan Waktu Baku (WB) = WN x ( 1 + l ) J.

Contoh lembar pengamatan pengukuran siklus pekerjaan (komulatif) .

Contoh lembar pengamatan pengukuran elemen pekerjaan .

Contoh lembar pengamatan sampling. pekerjaan administrasi .

Contoh lembar pengamatan sampling pekerjaan lapangan .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful