PORTAIS CORPORATIVOS: UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA DE APOIO À GESTÃO DO CONHECIMENTO

Aline Maria Toledo MONOGRAFIA SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA ESCOLA DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM SISTEMAS DE NEGÓCIOS INTEGRADOS.

Aprovada por:

Profa. Maria Luiza Machado Campos, Ph.D.

Prof. Vinícius Carvalho Cardoso, M.Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL OUTUBRO DE 2002

DEDICATÓRIA

A quem amo, por me fazer feliz.

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AGRADECIMENTOS

A quem pela incessante busca do saber, tornou-se o maior exemplo para mim. À minha mãe, toda minha admiração por não deixar que as intempéries da vida interferissem em seu desejo e realização de sempre aprender.

Agradeço aos professores e orientadores Maria Luiza e Vinícius pelo acompanhamento, apoio, revisão do trabalho, questionamentos e comentários que proporcionaram maior aprofundamento e reflexão às questões abordadas na pesquisa.

Agradeço à amiga Gilda pelo apoio e colaboração na leitura atenciosa e correções estrutural e gramatical do texto.

E a todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização deste trabalho.

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........3 Proposta dos Serviços e Arquitetura para Portais do Conhecimento ....................81 5...................................................................................................................................................4 Arquitetura e Componentes .......................1 1.......................59 4.INTRODUÇÃO ....................................1 História e Evolução da Gestão do Conhecimento..................3 Delimitação do Trabalho............................6 1.3 Conhecimento como Vantagem Competitiva Sustentável e o Papel da Tecnologia de Informação ................................................................90 5............................................121 iii ...................................................................2 Recursos e Capacitação Organizacional para Gestão do Conhecimento ......................5 Estrutura do Trabalho...................................................................................................................59 4..............................................................................................................................46 3............3 Requisitos de um Portal Corporativo .........1 Conceito ...........................1 1............................34 3...........81 5...................9 2.CONCEITUANDO PORTAIS ...........................................................................................1 Objetivos Gerais e Específicos.....................................................................................1 Planejamento e Sistemática para o Desenvolvimento de Portais do Conhecimento.................................. CONCLUSÃO E PROPOSTAS PARA FUTURAS PESQUISAS .........2 Justificativa e Relevância do Trabalho .................................1 1.....................................................................................................1 Paradigma da Facilitação do Conhecimento Organizacional com o Uso de Portais Corporativos.SUMÁRIO CAPÍTULO 1 ........................2 Componentes do Modelo de Paradigma ............................................................15 2.17 2......55 CAPÍTULO 4 – GESTÃO DO CONHECIMENTO E O USO DE PORTAIS CORPORATIVOS..................104 CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................................................................................................................2 Tecnologias para Portais do Conhecimento...........................................................................................................................7 CAPÍTULO 2 ....................................................................................................2 Tipos de Portais.........34 3..118 CAPÍTULO 7 –BIBLIOGRAFIA...........................................................................................24 CAPÍTULO 3 – UMA ABORDAGEM À GESTÃO DO CONHECIMENTO......................................................75 CAPÍTULO 5 – PROPOSTA DE UMA ARQUITETURA DE PORTAIS CORPORATIVOS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO .....................................................61 4...4 Conhecimento Organizacional e o Papel dos Portais Corporativos.......................................................................................................4 Método de Trabalho .........................................................................9 2........3 1........................................................

..............................................................16 TABELA 2............15 TABELA 2...........GERAÇÕES DOS PORTAIS CORPORATIVOS...........................34 TABELA 3......................................48 TABELA 3.....................................16 TABELA 2..89 TABELA 5.....................................................2 ......4 – ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO EM GESTÃO DO CONHECIMENTO – RECURSOS E CAPACITAÇÃO ORGANIZACIONAL.....36 TABELA 3...........................................................................20 TABELA 2.................................................. 1 ........................GERAÇÕES DOS PORTAIS PÚBLICOS..53 TABELA 5.......1– POSSÍVEIS CENÁRIOS PARA O DESENHO DE PORTAIS EM UMA ABORDAGEM ECOLÓGICO-COMPORTAMENTAL.............. 3 – CLASSIFICAÇÃO DOS PORTAIS QUANTO AO CONTEXTO ................ 2 ...................3 – CAPACITAÇÃO ORGANIZACIONAL EM GESTÃO DO CONHECIMENTO ......2 – FORÇAS MOTRIZES PARA O FOCO DAS EMPRESAS EM GESTÃO DO CONHECIMENTO.......................................... 4 – CLASSIFICAÇÃO DOS PORTAIS QUANTO À FUNÇÃO ...... 6 – NÍVEIS DE SOFISTICAÇÃO DE UM PORTAL CORPORATIVO...101 iv .............................. 5 – REQUISITOS MÍNIMOS DE UM PORTAL CORPORATIVO: 15 REGRAS DE ECKERSON ..............................................LISTA DE TABELAS TABELA 2.............15 TABELA 2.......................................................................................PROCESSOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E TECNOLOGIAS DE APOIO ......................................................................22 TABELA 3........................1 – PERSPECTIVA HISTÓRICA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO ...............

..........................................................................8 – PROPOSTA DE PORTAL DO CONHECIMENTO – VISÃO DO USUÁRIO .............CONEXÃO ENTRE FLUXO DE CONHECIMENTO E FLUXO DE TRABALHO ......DIAGRAMA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO COOPERATIVO.................................56 FIGURA 4...............................................1– DEFINIÇÃO DE TRABALHADOR DO CONHECIMENTO E PROCESSO DE TRABALHO..86 FIGURA 5........................................................ 1 ...........................................................14 FIGURA 2.......................................................MODELO DE PARADIGMA DA FACILITAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL COM USO DE PORTAIS CORPORATIVOS ...... 4 – COMPONENTES-CHAVE DA ARQUITETURA DE PORTAIS .............................ARQUITETURA BÁSICA PROPOSTA ..............................................74 FIGURA 4..........66 FIGURA 4..... 5 – COMO SÃO MENSURADOS OS BENEFICIOS DOS PORTAIS.......... 9 – PORTAL DO CONHECIMENTO ..... 1...................RECURSOS DE CONHECIMENTO PARA INTEGRAÇÃO ................................ 4 – O PORTAL CORPORATIVO COMO ESPAÇO DE TRABALHO COMPARTILHADO..............82 FIGURA 5........... 7 ............................... 1 .................................................60 FIGURA 4...........32 FIGURA 3......83 FIGURA 5...........................7 – CICLO DE COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO .....6 ...... 5 – ABORDAGEM ECOLOGICO-COMPORTAMENTAL PARA DESENHO DE PORTAIS.....................................................74 FIGURA 4............77 FIGURA 4.........................................79 FIGURA 5............. 4 – BENEFICIOS ESPERADOS DOS PORTAIS CORPORATIVOS ............LISTA DE FIGURAS FIGURA 2..3 – TAREFAS TÍPICAS DO TRABALHOR DO CONHECIMENTO .......................................A CADEIA DO CONHECIMENTO – CICLO DE INOVAÇÃO.......................................92 FIGURA 5........... 3 – IMPACTO DOS PORTAIS NO DESEMPENHO DAS ATIVIDADES DOS COLABORADORES .. 2 – EVOLUÇÃO DOS PORTAIS NO TEMPO .............................82 FIGURA 5.........................99 FIGURA 5....... 3 –COMPONENETES DE UM PORTAL CORPORATIVO ...................115 v ..................................................................Yahoo! ...................6 – SUPORTE DO PORTAL AOS PROCESSOS DE CONHECIMENTO DE NONAKA E TACKEUCHI....................... 2 – PROCESSOS DE CONVERSÃO DO CONHECIMENTO DE NONAKA E TACKEUCHI ...............................................10 FIGURA 2...... 2– PERFORMANCE ...71 FIGURA 4....................................................................................105 FIGURA 5....................................................85 FIGURA 5.....AUDIÊNCIA DO Yahoo! APÓS LANCAMENTO DO My..................................25 FIGURA 2...................................

Resumo da Monografia apresentada à Escola de Engenharia/UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de especialista em sistemas de negócios integrados. Conjugando essas idéias. PORTAIS CORPORATIVOS: UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA DE APOIO À GESTÃO DO CONHECIMENTO Aline Maria Toledo Outubro/2002 Orientadores: Profa. Maria Luiza Machado Campos Prof. Vinícius Carvalho Cardoso Este traballho sintetiza algumas das principais teorias sobre gestão do conhecimento no contexto de negócios e apresenta as definições e classificações sobre portais corporativos e ferramentas tecnológicas de apoio à gestão do conhecimento. constrói uma arquitetura de portal corporativo como ferramenta estratégica de apoio as práticas de gestão do conhecimento. vi .

1 OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS O objetivo principal deste trabalho consiste em definir os requisitos e os componentes de uma arquitetura tecnológica de portais corporativos que possa ser aplicada à gestão do conhecimento.INTRODUÇÃO 1. mão-de-obra não qualificada etc.2 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO TRABALHO O XIV Fórum Nacional 2002. entendendo-se esta. a . da inovação.). do aprendizado. capital intensivo. Definir o papel que os portais corporativos terão que desempenhar para dar suporte às atividades de geração de conhecimento dos profissionais. Explicitar a importância da gestão do conhecimento dentro do paradigma de inovação das organizações. ocorrido em maio deste ano no Rio de Janeiro. Para DAHLMAN (2002). apresentou o tema contemporâneo: “O Brasil e a Economia do Conhecimento”. Como foi abordado no Fórum.1 CAPÍTULO 1 . existe uma tendência crescente no entendimento da gestão do conhecimento como direcionador chave da prosperidade nacional. Propor uma arquitetura de portais corporativos para a gestão do conhecimento. Este conceito foi elaborado a partir das linhas de ação propostas no relatório “Conhecimento para o Desenvolvimento” produzido entre 1998 e 1999 pelo Banco Mundial (BIRD). organizado pelo Instituto Nacional de Altos Estudos (INAE) com apoio do BNDES e com palestrantes do Banco Mundial. São os seguintes os objetivos específicos desse trabalho: Analisar as tecnologias aplicadas aos portais corporativos. superintendente do Programa Knowledge for Development do Banco Mundial. assim como da geração do Produto Interno Bruto (PIB). como o modelo econômico no qual o conhecimento é o fator por excelência do desenvolvimento. diferentemente do modelo convencional. Pesquisar e classificar as tecnologias que dão suporte à gestão do conhecimento. Identificar os requisitos e os componentes tecnológicos necessários para habilitar a gestão do conhecimento organizacional. 1. no qual tal papel é desempenhado pelo capital físico e outros fatores tradicionais (recursos naturais.

.2 habilidade de criar. à criação e à colaboração. para os indicadores não financeiros de crescimento e performance. Esta profunda transformação alça os fatores intangíveis ao papel central de principais direcionadores de valor do ambiente de negócios nos países desenvolvidos e provoca um intenso debate acerca da obsolescência dos modelos de negócios. e disponibilizar infra-estrutura tecnológica adequada para dar suporte e consistência a essa estratégia. Conhecimento é algo muito pessoal e tácito. fundamentadas até então no capital estrutural ou físico. Para isso. tendo sido destacado que o exponencial desenvolvimento da Tecnologia da Informação propiciou grande dinamismo e capilaridade na difusão de informações e. tanto dos líderes empresariais quanto dos formuladores de políticas econômicas governamentais. Sob a ótica dos negócios. elas necessitam criar um ambiente organizacional propício ao aprendizado. a possibilidade de maior disseminação e democratização do conhecimento. o desenvolvimento de capital humano e a aceleração do progresso tecnológico foram temas de grande relevância. torna a gestão pró-ativa dos recursos de conhecimento parte fundamental para o crescimento dos negócios. Na emergente economia do conhecimento. A constatação de que o conhecimento e a criatividade dos funcionários agregam valor às empresas. redefinir o papel dos colaboradores da empresa e seus processos de trabalho. gerar novos conhecimentos e serem competitivas. Dentre outros. sendo intrínseco à própria essência do ser humano. acessar e usar o conhecimento está se transformando em fator determinante para a competitividade global. por conseqüência. A crescente importância do capital intelectual e dos bens do conhecimento tem atraído grande atenção. Isto significa que externalizar esse conhecimento não é algo que seja feito naturalmente. dos procedimentos contábeis e das métricas existentes. a gestão do conhecimento passa a ser uma das competências essenciais para a competitividade das organizações que precisam cada vez mais apoiar a geração e a reutilização do conhecimento no desenvolvimento de produtos e tecnologias. são os conhecimentos explícitos e tácitos dos profissionais que determinam a capacidade das organizações em resolver os problemas.

informações.3 Um aspecto importante e desafiador. Para isso. parceiros e fornecedores que compartilham de interesses comuns. a arquitetura de portais pode construir um ambiente de receptividade cultural para a gestão do conhecimento que favoreça os processos de transformação entre as formas de conhecimento tácito e de conhecimento explícito. Os portais corporativos. se implementados com foco em gestão do conhecimento. por isso mesmo. portanto. As empresas têm bens valiosos sedimentados no conhecimento informal (tácito) de seus profissionais e que normalmente existem apenas na memória humana sendo.3 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO A importância do conhecimento como um ativo das organizações que proporciona vantagem competitiva sustentável explica o grande interesse das empresas na gestão do conhecimento. podem se transformar em uma plataforma tecnológica capaz de proporcionar às empresas a infra-estrutura necessária para dar apoio nas transformações de seus modelos de negócios. o valor dos ativos e o uso da tecnologia da informação para se adequarem aos novos modelos de negócio. Existe grande necessidade de desenvolver um melhor e mais acurado entendimento sobre a gestão do conhecimento como direcionador de uma estratégia para o mundo eletrônico dos negócios que resulte em um modelo sustentável. Existem muitas barreiras técnicas e culturais para capturar este conhecimento informal e transformá-lo em explícito. a gestão do conhecimento é definida como um conjunto . conhecimentos e interação entre profissionais. os processos organizacionais de conhecimento. O grande desafio das organizações atualmente está em identificar esse conhecimento e em como gerenciá-lo e usá-lo para toda a organização. 1. o papel dos gerentes seniores. A tecnologia da informação pode dar suporte a esses objetivos. Ao prover de forma simples dados. Para DAVENPORT & PRUSAK (1999). na gestão do conhecimento é capturar o conhecimento e a experiência criada pelos profissionais quando estão exercendo suas funções e torná-los disponíveis para os demais colaboradores da organização. precariamente preservado e gerenciado. a estrutura organizacional. os executivos precisam redefinir os fundamentos sobre as estratégias de negócio. Há muitas interpretações diferentes para o significado da gestão do conhecimento e sobre a melhor forma do uso eficaz de seu potencial para as organizações. clientes.

O processamento de informações pelo cérebro humano produz o conhecimento tácito. deficiência dos sistemas de informação em vigor etc. são a convergência de muitas idéias. A efetiva gestão do conhecimento requer tipicamente uma combinação apropriada de iniciativas organizacionais. Conhecimento nesse contexto inclui tanto a experiência das pessoas da organização quanto os artefatos de informações. O conhecimento explícito ou codificado refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática e pode ser representado em forma de documentos. sociais e gerenciais e. Os portais corporativos. que. que tem como pressuposto que o conhecimento é criado por meio da interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Nas últimas décadas. muitas iniciativas de desenvolvimento de sistemas para gestão do conhecimento falharam. direcionados para a gestão do conhecimento.4 de ações disciplinadas e sistematizadas que uma organização pode tomar para obter o máximo valor do conhecimento disponível para ela. em muitos casos. Uma nova abordagem para a aplicação da tecnologia da informação à gestão do conhecimento é o objeto de estudo proposto para o presente trabalho de monografia. tais como documentos e relatórios. A maioria das empresas está fracamente posicionada para tirar vantagem dessa recente mudança de paradigma onde o conhecimento assume o papel de força dominante nas equações de crescimento e valor das firmas. cujo principal objetivo de serem criados é a comunicação com as demais pessoas. é difícil de ser formulado e comunicado. disponíveis na mesma e fora dela. crenças e valores.) à transição de uma era na qual a vantagem competitiva fundamentava-se na informação para uma era na qual essa vantagem se concretiza pela criação de conhecimento. . O conhecimento tácito é derivado da experiência pessoal. A discussão da aplicabilidade dos portais corporativos como ferramenta para a gestão do conhecimento será fundamentada na noção de conhecimento tácito e explícito usada por NONAKA e TAKEUCHI (1997) na formulação da teoria do “Conhecimento Organizacional”. barreiras culturais. após o advento da Internet comercial em 1994. o suporte ou desenvolvimento de tecnologia adequada. conceitos e tecnologias que surgiram nos anos mais recentes. Isso pode ser atribuído às dificuldades de adaptação (obsolescência dos modelos de negócios. por sua natureza. vídeos e manuais.

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Embora ambas as formas de conhecimento sejam de extrema importância para o funcionamento e a eficiência das empresas, o conhecimento tácito é considerado a base fundamental para a geração de novos conhecimentos. De acordo com NONAKA e TAKEUCHI (1997): “A chave da criação de conhecimento está na mobilização e conversão do conhecimento tácito”. Essas idéias conduzem ao foco central da questão: o processo através do qual o conhecimento é transformado entre as suas formas tácita e explícita. O conhecimento organizacional, porém, só é criado quando os indivíduos que participam desse processo compartilham, articulam e disponibilizam seus conhecimentos para os outros na organização. A essência do modelo de NONAKA e TAKEUCHI (1997) é dividir o processo de criação do conhecimento em quatro modos de conversão: Socialização – conversão de conhecimento tácito em conhecimento tácito; Externalização – conversão de conhecimento tácito em conhecimento explicito;. Combinação – conversão de conhecimento explicito em conhecimento explícito; Internalização – conversão de conhecimento explícito em conhecimento tácito. O valor deste modelo no presente contexto é que ele foca grande atenção no conhecimento tácito – presente em três das quatro categorias, nos indivíduos e na possibilidade do uso da tecnologia. O trabalho de monografia proposto tem como finalidade definir como os portais corporativos podem ser construídos para constituírem uma solução alternativa para a estruturação do conhecimento organizacional. Dado que todos os quatro modos de conversão são importantes para a gestão do conhecimento, que tem por finalidade promover a criação do conhecimento organizacional, os portais corporativos devem dar suporte a todos eles através de tecnologias apropriadas. Os portais corporativos, voltados para a gestão do conhecimento, são sistemas de software que através de um único ponto de acesso têm por finalidade prover de forma simples, rápida e eficiente o acesso a todas as informações (estruturadas e não estruturadas, internas e externas às empresas) e a todos os sistemas aplicativos existentes e ainda dar

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suporte às comunidades de profissionais do conhecimento que compartilham dos mesmos interesses. No trabalho serão discutidas as tecnologias de portais corporativos, o papel que os portais do conhecimento terão para dar suporte às atividades de geração de conhecimento dos profissionais, os componentes tecnológicos embutidos nos portais e outras funcionalidades de ferramentas de apoio à gestão do conhecimento. Vale ressaltar que esta monografia tem como objetivo principal definir uma arquitetura tecnológica para portais corporativos que auxilie as organizações a melhor gerir e se capitalizar do conhecimento organizacional criado pelos profissionais, quando do exercício de suas funções. O trabalho, portanto, não tratará da construção ou uso de sistemas especialistas ou sistemas baseados em conhecimento que têm por finalidade substituir o raciocínio humano por máquinas inteligentes. Para a grande maioria das aplicações de negócios, o conhecimento humano continuará sendo uma valiosa fonte de recursos e as tecnologias que consigam contribuir para isso serão crescentemente valorizadas. 1.4 MÉTODO DE TRABALHO Para SANTOS (2001), a pesquisa bibliográfica fundamenta-se na organização e na interpretação analítica e avaliativa de dados, conforme as linhas de raciocínio préestabelecidas. A matéria-prima do raciocínio são os dados, que basicamente se constituem de axiomas científicos, da autoridade de autores consagrados, ilustrações, testemunhos e, até mesmo, da experiência pessoal coerente do pesquisador. O raciocínio é desenvolvido de forma indutiva (parte-se de experiências e observações particulares para se chegar a um princípio geral), ou de forma dedutiva (parte-se de um princípio geral para verificá-lo em casos particulares). A metodologia que será utilizada no trabalho de elaboração da Monografia está baseada na pesquisa bibliográfica, abordada por Santos. O propósito da pesquisa é o aprofundamento do estudo sistemático das duas áreas temáticas, Tecnologia da Informação e Gestão do Conhecimento, objetos de análise do trabalho proposto. A interpretação analítica e avaliativa dos dados será apoiada também pelos anos de experiência profissional da autora em gestão de recursos de Tecnologia da Informação, planejando, dirigindo e implementando projetos de Tecnologia, Infra-estrutura, Telecomunicações, Sistemas e Automação de

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Processos, em que teve a oportunidade de elaborar as linhas estratégicas de aplicação de tecnologias e arquiteturas de TI para dar suporte aos negócios. 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO Em função dos objetivos apresentados, este trabalho se divide em três grandes partes. Os capítulos 2, 3 e 4 são baseados na revisão da literatura; o capítulo 5 propõe uma arquitetura tecnológica que conjugue a tecnologia de portais corporativos com algumas teorias de gestão do conhecimento, e o capítulo 6 condensa as principais considerações e conclusões. No capítulo 2, procura-se mostrar uma concepção geral sobre a tecnologia de portais corporativos, apresentando sua evolução e sua importância cada vez mais estratégica na informática corporativa. O capítulo 3 faz uma revisão bibliográfica para mostrar a evolução da gestão do conhecimento, dando-se ênfase a perspectiva organizacional e ao ambiente de negócios, procurando-se, dessa maneira, estabelecer um elo de ligação com as discussões mais práticas relacionadas à gestão do conhecimento nas empresas. O capítulo 4 possui caráter mais analítico, na medida em que descreve um modelo de paradigma que mescla conceitos e teorias com relatos de práticas adotadas em vários tipos de empresas. Nesta parte, tem-se, pois, a intenção de relacionar os trabalhos de autores, que se preocuparam em analisar a tecnologia de portais corporativos com as práticas e relatos de empresas inovadoras ou de sucesso, com base em algumas das teorias comentadas no capítulo 3. Neste capítulo também é feita uma análise do papel do portal corporativo como infraestrutura para apoiar o trabalho do conhecimento. O capítulo 5 se preocupa, primeiramente, em entender como os trabalhadores do conhecimento buscam, estruturam, compartilham e contextualizam informações e experiências requeridas para o desempenho de suas funções diárias. Em seguida, apresenta uma abordagem para o desenho e especificação do portal como um espaço para colaboração, comunicação e compartilhamento de conhecimento. E, complementarmente, como resultado das compilações, análises e reflexões das várias conclusões parciais sintetizadas ao longo dos capítulos e refinadas à luz de algumas questões estratégicas discutidas no capítulo 3, é construída e apresentada uma proposta de portal do conhecimento com sua respectiva arquitetura para apoiar as práticas de gestão do conhecimento nas organizações.

. enunciadas as principais contribuições do mesmo e sugeridas algumas possibilidades para futuras pesquisas.8 Neste capítulo 6 são resumidas as várias conclusões apresentadas ao longo do trabalho.

os mecanismos de busca auxiliavam os usuários localizar documentos na Internet. chats em tempo real. em 1996. Posteriormente.1 CONCEITO No início da Internet comercial. Site de Navegação passou a ser a expressão utilizada para descrever os sites (Excite. alguns sites de busca passaram a utilizar o conceito de categorias. cuja finalidade era facilitar o acesso às informações contidas em vários documentos dispersos pela Internet. Utilizando recursos de pesquisas booleanas e navegação associativa entre links. o termo usado atualmente como portal era conhecido como mecanismo de busca. A grande popularidade dos portais deu-se. definindo as informações que eram pertinentes e significantes para eles (PLUMTREE.9 CAPÍTULO 2 . foram implementadas funções de integração. tais como.CONCEITUANDO PORTAIS 2. As organizações rapidamente notaram o sucesso deste produto em termos de sua adoção e uso pelo público em geral e começaram a vislumbrar a possibilidade de utilização dessa mesma tecnologia para organizar e facilitar o acesso às informações internas da empresa. 1999). personalização de conteúdo definido pelo usuário e acesso direto a conteúdos especializados e comerciais (REYNOLDS & KOULOPOULOS. . em grande parte. Com objetivos de reduzir o tempo de busca para encontrar informações relevantes na Internet e ajudar usuários inexperientes. em 1994. Lycos. de um serviço de portal personalizado chamado MyYahoo! que permitiu aos usuários configurarem suas próprias interfaces Web. devido ao sucesso obtido pelo Yahoo! com o lançamento. agrupando sites e documentos em grupos pré-definidos de acordo com seu conteúdo. comunidades de interesse e listas de discussão. entre outros) que passaram a disponibilizar essas novas funcionalidades. Yahoo!. Infoseek. 1999).

As primeiras versões dos portais corporativos. a expansão de funções para outras áreas dos ambientes de informação e comerciais. ou portais do consumidor. personalização e. por fim. 1 . Em termos gerais.Yahoo! FONTE: PLUMTREE (1999) Quando descrevem a evolução dos portais Web. a terminologia encontrada na literatura que faz referência aos portais corporativos é bastante diversificada. o poder ou tentativa de persuadir usuários e investidores da área de tecnologia da informação que uma definição é mais apropriada que . entretanto num espaço de tempo bem menor. Por se tratar de um conceito recente. 1999). rapidamente evoluíram para portais mais complexos e interativos que embutem aplicações para aumentar a produtividade individual e do grupo (ECKERSON.AUDIÊNCIA DO Yahoo! APÓS LANCAMENTO DO My. assim como para os consultores e analistas de mercado. que continham vínculos referenciais às informações da empresa e mecanismos de busca. sendo comum a utilização de termos tais como “portal corporativo”. “portal de negócios”. 1999b). os portais corporativos seguiram uma trajetória semelhante a dos portais Web. FIRESTONE (1999) afirma que o processo de definição de portal corporativo é um processo político de negócios. Segundo ele. REYNOLDS e KOULOPOULOS (1999) destacam como progressão básica as seguintes fases: pesquisa booleana. “portal de informações corporativas” e “portal de informações empresariais” como sinônimos (FIRESTONE. os fornecedores de software usam diferentes definições para portais corporativos em função das características de seus produtos. Para o autor.10 FIGURA 2. navegação por categorias.

Dessa forma. Por sua vez. a primeira categoria de EIP auxilia executivos. Pare ele. tais como mensagens de correio eletrônico. gerencia. WHITE (1999) ressalta as duas funções mencionadas anteriormente por SHILAKES e TYLMAN (1998) e classifica os EIPs em duas categorias: EIP para processamento de decisões e EIP para processamento colaborativo. A abrangência da definição de EIP no relatório de SHILAKES e TYLMAN (1998) alia duas funções aos portais corporativos: suporte à decisão e processamento colaborativo. gestão de conteúdo. como também para o ambiente externo à organização (incluindo ferramentas de business intelligence. também é enfatizada a idéia do EIP como um portal de acesso à grande variedade de dados. e aplicações. SHILAKES e TYLMAN (1998) empregam pela primeira vez o termo “portal de informações empresariais” ou EIP (Enterprise Information Portal). atas de reunião etc. de consultores ou de fornecedores de software empresariais. aos usuários de negócios. datawarehouse. concorrentes no mercado. os portais corporativos devem também conectar os usuários não apenas a tudo que necessitam. definindo: Portais de informações empresariais são aplicativos que permitem às empresas libertar informações armazenadas interna e externamente. No relatório “Enterprise Information Portals” da empresa de consultoria Merril Lynch que traça um panorama do mercado de software empresarial. mas a todos que necessitam e proporcionar todas as ferramentas necessárias para que possam trabalhar juntos. memorandos. WHITE (1999a) define EIP como uma ferramenta que provê. EIP para processamento colaborativo. gerentes e analistas de negócios no acesso às informações necessárias para a tomada de decisões. a segunda categoria. conteúdo. Segundo WHITE (1999a).. provendo aos usuários uma única via de acesso à informação personalizada necessária para a tomada de decisões de negócios. Ainda nesse relatório. MURRAY (1999) .um amálgama de aplicações de software que consolidam.11 outra pode beneficiar os interesses de analistas. embora não seja dado maior destaque ao segundo aspecto. MURRAY (1999) apresenta uma visão de portal corporativo como algo além de uma porta de acesso às informações empresariais. Dentro dessa conceituação genérica. uma única interface Web às informações corporativas espalhadas pela empresa.. analisam e distribuem informações não só internamente. Contrastando com SHILAKES e TYLMAN (1998) e WHITE (1999a). relatórios. [Eles são]. ajuda os usuários a organizar e compartilhar informações de grupos de trabalho. gestão de dados e informações).

como estágios de evolução dos portais corporativos com base no tipo de conteúdo e nas ferramentas que são expostas aos usuários (MORRISON. que o portal corporativo e o portal público têm propósitos fundamentalmente diferentes e são construídos para atender necessidades distintas de grupos de usuários de interesses diversos. Para eles. fluxo de dados. por sua vez. o principal propósito é atrair grande número de visitantes para construir audiências on-line com tendências para comprar o que os anunciantes do portal estão oferecendo. que conectam pessoas com base em suas experiências. interesses e informações que precisam. os portais de informações empresariais são simplesmente o primeiro e limitado estágio do desenvolvimento dos portais. “portais de especialistas”. que conectam os usuários às informações. colaboração implícita e criação e integração de conhecimento. os portais de especialistas e os portais do conhecimento. também. e não apenas serem uma ferramenta de tomada de decisão ou de acesso a informações. são apenas uma via de acesso a todas as variedades de conteúdo. de forma geral. 2000). por sua vez. Em geral. O portal corporativo. Para MURRAY (1999). assim. REYNOLDS e KOULOPOULOS (1999). o portal é visto como um sistema de informações centrado no usuário. os “portais do conhecimento” que combinam todas as características dos anteriores para prover conteúdo personalizado com base no que cada usuário faz. as categorias de portais apresentadas por MURRAY (1999) podem ser vistas.12 coloca a necessidade dos portais serem capazes de atender a todas as expectativas funcionais dos usuários corporativos. Os portais públicos têm uma relação unidirecional com os usuários. dando maior ênfase à concepção do portal como de suporte a tarefas. e por fim. às necessidades atuais de organizações baseadas no conhecimento. Esses autores argumentam. atendendo. Assim. MURRAY (1999) distingue quatro tipos de portais corporativos: “portais de informações empresariais”. ou seja. integrando e divulgando conhecimentos e experiências de indivíduos e equipes. muito mais importante são os portais colaborativos. “portais colaborativos”. Para ele. que habilitam as equipes de trabalho estabelecerem áreas de projetos virtuais ou comunidades através de ferramentas de colaboração. apresenta objetivos bem . enfatizam pouco os aspectos de suporte à decisão e de acesso a dados estruturados nas aplicações de portais. que pretendem prover apoio às várias atividades dos usuários corporativos.

. Eles enfocam na segurança da extranet. esforços extras precisam ser realizados para capturar informações do cliente e de pagamento. pedidos. Ser competitivo requer um modelo bidirecional que possa apoiar as necessidades crescentes dos trabalhadores do conhecimento por ferramentas interativas de gestão de informação e de conhecimento. Nesses portais. O portal B2E é um modelo de negócio que apóia comunicações eletrônicas entre a empresa e seus colaboradores. Nesse contexto. Esses portais concentram-se em escalabilidade. Alinhado com essa abordagem. gerenciamento de transações e retenção de clientes. Esses portais têm foco na integração das aplicações empresariais. Esses portais são desenhados para proporcionar a interconexão entre parceiros. fornecedores e clientes corporativos. O portal B2C é um modelo de negócio que apóia o comércio eletrônico entre varejistas e consumidores da Web. Segundo ele. Seu principal propósito é expor e disponibilizar informações específicas de negócio para auxiliar os usuários de sistemas informatizados a serem mais competitivos. exploram a verticalização da indústria e geralmente estão voltados para atividades como cotações de preços. desenvolvimento de comunidades e colaboração entre os pares. UEHARA (2001) identifica algumas denominações atribuídas aos portais baseadas nos modelos de negócios dos mesmos. leilões etc. B2C (Business To Consumer) e B2E (Business To Employee). Esses portais têm por escopo fornecer informações úteis ao trabalho dos colaboradores e transmitir a filosofia e visão da empresa.13 diferentes. O portal B2B é um modelo de negócio que apóia transações eletrônicas entre companhias. Uma diferença básica entre as transações realizadas nos portais B2B e B2C é o relacionamento entre as partes envolvidas. nas transações eletrônicas do B2C os varejistas comercializam com desconhecidos. a mobilização da Internet no suporte aos negócios teve início com as home pages institucionais que evoluíram para implementações com enfoques específicos. Nos portais B2B os participantes são parceiros comerciais e têm uma relação de negócios preestabelecida. surgem os portais B2B (Business To Business). facilitar a troca de informações entre empresas e habilitar a realização de negócios eletrônicos.

. o autor identifica quatro gerações: as três gerações anteriores acrescidas da especialização. a evolução aconteceu em uma janela de tempo bem menor. sendo que. já os portais corporativos surgiram no final da década de 90 e progrediram continuamente de B2E (Intranet) para B2B (Extranet). FIGURA 2.2 mostram a evolução dos portais públicos e corporativos. para estes portais. os portais evoluíram rapidamente: na metade da década de 90 foi o advento dos portais de Internet para navegação/mídia e do final da década até o presente prosperaram os portais B2C. segundo a visão de ECKERSON (1999a).1 e 2. Já para os portais corporativos. personalizado e interativo. Ele acrescenta ainda que os portais corporativos têm um potencial de expansão ainda maior que os portais públicos. em 1999.2. Como mostra a Figura 2. os portais públicos passaram por três gerações diferentes: referencial. As Tabelas 2. os portais corporativos disponíveis no mercado passaram da primeira à terceira geração apenas em um ano. ECKERSON (1999a) também comenta os estágios evolutivos dos portais públicos e dos portais corporativos. Enquanto os portais públicos iniciaram com os mecanismos de busca em meados de 1990 e só recentemente implementaram aplicativos de personalização e interatividade. Para ele.14 O THE DELPHI GROUP (2002) apresenta o surgimento temporal desses portais. 2 – EVOLUÇÃO DOS PORTAIS NO TEMPO FONTE: THE DELPHI GROUP (2002) Utilizando outra abordagem.

em relação ao contexto de sua utilização. com catálogo hierárquico de conteúdo da Web. O portal incorpora aplicativos. relatórios de despesas. ECKERSON (1999b). viagens. Além das características apresentadas pelos portais públicos da segunda geração. tais como correio eletrônico. Segunda Personalizado Terceira Interativo Quarta Especializado FONTE: ECKERSON (1999a) 2. Essa visão mostra apenas as categorias que interessam a cada usuário. REYNOLDS e KOULOPOULOS (1999). permitindo ao usuário interagir com o portal e com seu provedor de conteúdo. ler.2 TIPOS DE PORTAIS Com base nas definições. comércio eletrônico. por exemplo. leilões. Incorpora aplicativos que melhoram a produtividade das pessoas e equipes. Terceira Interativo FONTE: ECKERSON (1999a) TABELA 2. Essa geração envolve a integração de aplicativos corporativos com o portal. provendo múltiplos tipos de serviços interativos. em relação às suas funções. para gerência de atividades específicas na organização. FIRESTONE (1999). listas de discussão. em portais com ênfase em suporte à . por meio de um identificador e uma senha. fluxos de atividades. Cada entrada do catálogo contém uma descrição do conteúdo e um link. WHITE (1999). O portal pode avisar ao usuário sempre que um novo conteúdo for adicionado às categorias por ele assinaladas. disseminação em massa das informações corporativas e o suporte à decisão. MURRAY (1999) e MORRISON (2000). em portais públicos e portais corporativos. agendas. nessa geração de portais corporativos os usuários podem publicar documentos no repositório corporativo para que esses sejam também visualizados por outros usuários. recursos humanos etc. Essa geração privilegia a distribuição personalizada de conteúdo. de forma que os usuários possam executar transações. 2 . Os usuários podem selecionar essas aplicações para suas páginas pessoais. finanças. os portais podem ser classificados. conceitos e análises apresentadas por SHILAKES e TYLMAN (1998). indicadores de produtividade etc.15 TABELA 2.GERAÇÕES DOS PORTAIS CORPORATIVOS Geração Primeira Categoria Referencial Características das gerações dos portais corporativos Com as mesmas características dos portais públicos da primeira geração. gravar e atualizar os dados corporativos. gerência de projeto. conhecida como "MinhaPágina". cotação da bolsa. pode criar uma visão personalizada do conteúdo do portal. e ainda incorpora outras possibilidades como comércio eletrônico. tais como correio eletrônico. Portais baseados em funcionalidades profissionais. 1 . e. tais como vendas.GERAÇÕES DOS PORTAIS PÚBLICOS Geração Primeira Segunda Categoria Referencial Personalizado Características das gerações dos portais públicos Mecanismo de busca. Essa geração adiciona o caráter colaborativo ao portal. chat. essa geração de portais corporativos enfatizam mais a gerência de conteúdo. calendários. O usuário.

pesquisas. sintetizam essas classificações. armazenamento. provê ao usuário uma única interface à imensa rede de servidores que compõem a Internet.lidam com informações tanto da cadeia produtiva tradicional. portais com ênfase em processamento colaborativo e portais de suporte à decisão e processamento colaborativo. estabelecendo um relacionamento com seus visitantes e constituindo-se em uma mídia adicional para o marketing de produtos. gera relatórios e análises de negócio para serem distribuídos eletronicamente aos diversos níveis de tomada de decisão na empresa. memorandos. ECKERSON (1999b). a seguir. FIRESTONE (1999). páginas Web. 4 – CLASSIFICAÇÃO DOS PORTAIS QUANTO À FUNÇÃO Classificação Características Portais com ênfase em suporte à decisão . portal Internet ou portal de consumidores. gerentes e analistas a acessar as informações corporativas para a tomada de decisões. As informações manipuladas por esse tipo de portal são geralmente não estruturadas. conectando-os a informações estruturadas e não estruturadas. TABELA 2. captura. as categorias de portais e as principais características dos mesmos. MURRAY (1999) e MORRISON (2000) TABELA 2.auxiliam executivos. . vídeos etc.3 e 2. páginas Web e arquivos multimídia. No contexto organizacional. conectando as pessoas às informações. mensagens de correio eletrônico. As Tabelas 2.16 decisão. Sua função é atrair o público em geral que utiliza a Internet. armazenadas e manipuladas por aplicativos corporativos. recuperação e distribuição de grandes quantidades de informações de múltiplas fontes. WHITE (1999). para as pessoas e equipes de uma organização. Portal Corporativo FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA A PARTIR DE SHILAKES e TYLMAN (1998). planilhas. REYNOLDS e KOULOPOULOS (1999). É o ponto central de partida para os aplicativos de gerenciamento de conteúdo e de processamento de decisões. Integram essa categoria de portais: Portal colaborativo Utiliza ferramentas colaborativas de trabalhos em grupo (groupware) e de fluxo de tarefas/ documentos (workflow) para prover acesso a informações geradas por pessoas ou grupos. como informações geradas por pessoas ou grupos fora dessa cadeia. gráficos.4. boletins informativos. mensagens de correio eletrônico. REYNOLDS e KOULOPOULOS (1999) consideram o portal corporativo como uma evolução das Intranets. no data warehouse ou ainda em sistemas externos à organização e. Utiliza ferramentas inteligentes e aplicativos analíticos para capturar informações armazenadas em bases de dados operacionais. documentos textuais. 3 – CLASSIFICAÇÃO DOS PORTAIS QUANTO AO CONTEXTO Classificação Portal Público Características Também conhecido por portal Web. Não há preocupação com a interatividade e o processamento colaborativo entre usuários e especialistas. personalizadas e encontram-se sob a forma de textos. a aplicação de um portal apenas de conteúdo seria insuficiente para atender aos objetivos de negócios das empresas. a partir dessas informações. internas e externas. incorporando novas tecnologias que possibilitam identificação. Tem como função disponibilizar aos usuários corporativos informações tais como relatórios. Podem ser incluídos nessa categoria: Portal de informações ou conteúdo Capaz de organizar grandes acervos de conteúdo a partir dos temas ou assuntos neles contidos. Portal de negócios Portal de suporte à decisão Portais com ênfase em processamento colaborativo .

que identificam diversas oportunidades e um grande filão de mercado. num franco processo de diluição de fronteiras. mantidos em arquivos textuais.. aos dados estruturados das bases de dados do data warehouse. conectam os usuários a todas as informações e pessoas necessárias para a realização dos negócios.3 REQUISITOS DE UM PORTAL CORPORATIVO Não existe uma definição padronizada. A ênfase é o acesso a informações não estruturadas e nos especialistas. mensagens de correio eletrônico. como fornecedores do mercado de portais corporativos. sobre quais serviços e funcionalidades deveriam ser incluídos em uma plataforma de portal corporativo. correio eletrônico. Para ele. Cada produto disponível no mercado tem características próprias. business intelligence. Intranet etc. gráfico. educação à distância e manutenção de cadastro automático de especialistas. colaborativos e de especialistas. WHITE (1999). sendo capaz de implementar tudo que os outros tipos de portais implementam e de fornecer conteúdo personalizado de acordo com a atividade de cada usuário. existem diversos vendedores de software fornecendo soluções de portal. groupware. processamento de decisões. imagens etc. Esse ambiente vem atraindo a atenção de um número cada vez maior de fornecedores de tecnologia. Nessa categoria encontram-se: Portal de informações empresariais – EIP Utiliza metadados e linguagem XML (Extensible Markup Language) para integrar os dados não estruturados.17 TABELA 2. workflow. business intelligence. groupware. disponível na rede corporativa (Intranet). 4 – CLASSIFICAÇÃO DOS PORTAIS QUANTO À FUNÇÃO Classificação Portal de especialistas Características Capaz de relacionar e unir pessoas com base em suas habilidades e experiências. ECKERSON (1999b). UEHARA (2001) coloca que os portais para darem suporte aos negócios das empresas devem injetar inteligência na execução das tarefas do dia-a-dia. em um mesmo ambiente. MURRAY (1999) e MORRISON (2000) 2. elevar a produtividade e conter custos operacionais. estrutura . com os mais distintos perfis. data warehouse.. É um meio de comunicação e troca de experiências entre pessoas especializadas em determinadas áreas do conhecimento. a própria dinâmica dos negócios eletrônicos tende a impulsionar a convergência dos dados e das aplicações dos sistemas internos e externos das empresas usuárias. Ao reunir em um só produto várias tecnologias já existentes em software tais como sistemas de gestão de documentos. REYNOLDS e KOULOPOULOS (1999). No momento. automatizar e agilizar as transações de e-business. relatórios. Portais de suporte à decisão e processamento colaborativo – mais abrangentes. os fornecedores de produtos nessas áreas têm se posicionado. Portal do conhecimento FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA A PARTIR DE SHILAKES e TYLMAN (1998). Ponto de convergência dos portais de informações. automação de escritórios. sistemas especialistas etc. também. aplicativos de gerenciamento de conteúdo. São consolidados. FIRESTONE (1999). fornecendo acesso às informações organizacionais a partir de uma interface individualizada. por meio de comunicação em tempo real.

são aspectos funcionais. No intuito de tornar um pouco mais claro como os portais corporativos são diferentes de Intranets. analistas e consultores especializados têm publicado artigos e relatórios abordando os requisitos mínimos de um portal corporativo. porque para eles isso é que importa para os usuários finais e para os administradores do portal. Para ele. apresentam as principais características de um autêntico portal corporativo e resumem os requisitos mínimos esperados de um portal. normalmente. por sua vez. tornou-se complexa e confusa. TERRA e GORDON (2002) quando definem portais corporativos. a tarefa de escolher um portal corporativo. fazem. o que distingue um portal corporativo de um simples site ou Intranet. muitas vezes. Segundo a autora. Com o propósito de melhor esclarecer essa nova tecnologia e auxiliar os executivos das empresas no processo de seleção do produto que mais se adeqüe às necessidades de seu negócio. apresentados como vantagens competitivas. Nessa mesma linha de raciocínio. sistemas de Intranet com algum componente de personalização ou Web sites não só por terem virado argumento de vendas para os fornecedores de software. os primeiros são instrumentos para departamentos específicos das empresas publicarem suas informações ou disponibilizarem . os autores destacam várias características que definem um portal corporativo e mostram as diferenças entre os níveis de sofisticação encontrados em simples sites ou Intranets e portais corporativos básicos e avançados. por exemplo. referências a “serviços”. quando comparado aos concorrentes. dentre os vários produtos hoje oferecidos pela indústria de informática.18 diferenciada ou componentes adicionais. os portais. Para eles.5. mas também porque a ampla tecnologia envolvida traz em si indefinições. ou diferentes tipos de portais entre si. As quinze regras de ECKERSON (1999c). essas regras podem servir como guia para os executivos questionarem os fornecedores de tecnologia de portais como seus produtos contemplam essas características atualmente e no futuro. apresentada a seguir. afirma que os portais têm assumido uma importância estratégica cada vez maior na informática corporativa. Na sua concepção. Dessa forma. descreve as quinze regras em forma de requisitos e sumariza os principais comentários do autor. A Tabela 2. CAMPOS (2001). são citados praticamente como sinônimos de interfaces de uso.

A Tabela 2.6. a seguir. já os portais corporativos fornecem a infra-estrutura necessária para desenhar sistemas de informação totalmente configurados e personalizados para cada usuário. .19 seus serviços isolados. esteja este dentro ou fora da empresa. apresenta essas características e como as mesmas são contempladas nos diferentes níveis de sofisticação de um portal corporativo.

suportando conexão com sistemas heterogêneos. Este acesso requer o desenvolvimento de interfaces de integração. Para atender às necessidades de informação dos usuários. suportar palavras-chave e operadores booleanos. CORBA. o usuário deve poder específicar quais usuários e grupos terão acesso a seus documentos/objetos. sistemas de áudio. groupware. sistemas de gestão de documentos. Na publicação. serviços e sessões concorrentes. Por meio de sistemas inteligentes. o portal deve integrar os aspectos de pesquisa. não importando o local de armazenamento dessa informação. O portal deve prover amplo acesso a todo e qualquer recurso informacional. o portal deve permitir acesso dinâmico às informações nele armazenadas. Encontrar informações de negócios no portal deve ser tão simples quanto usar um navegador Web. Classificação e pesquisa intuitiva Compartilhamento colaborativo Conectividade universal aos recursos informacionais Acesso dinâmico aos recursos informacionais Roteamento inteligente Ferramenta de business intelligence integrada Arquitetura baseada em servidor Serviços distribuídos . o portal deve distribuir os serviços por vários computadores ou servidores. O portal deve servir como uma ponte para os usuários migrarem de métodos básicos de acesso e análise de informação para métodos mais sofisticados. vídeo etc. Para suportar um grande número de usuários e grandes volumes de informações. bancos de dados relacionais e multidimensionais. e apresentar o resultado da pesquisa em categorias de fácil compreensão. DCOM etc. Tanto usando um mecanismo de busca ou navegando em uma estrutura de classificação. O portal deve prover também acesso dinâmico a objetos criados por fornecedores de ferramentas de administração de documentos e business intelligence. tais como correio eletrônico. Preferencialmente. O portal deve permitir aos usuários publicar. Para melhor balanceamento da carga de processamento.20 TABELA 2. o portal deve basear-se em uma arquitetura cliente-servidor.) e em produtos baseado nesses serviços. O portal deve prover um meio de interação entre pessoas e grupos na organização. os intra e inter processos de comunicação devem ser gerenciados por protocolos padrões (TCIP/IP. O portal deve ser capaz de direcionar automaticamente relatórios e documentos a usuários selecionados como parte de um processo bem definido de fluxo de informações. 5 – REQUISITOS MÍNIMOS DE UM PORTAL CORPORATIVO: 15 REGRAS DE ECKERSON Requisito Fácil para usuários eventuais Descrição Os usuários devem conseguir localizar e acessar facilmente a informação correta. relatório e análise dos sistemas de business intelligence. compartilhar e receber informações de outros usuários. servidores Web. Para isso. com o mínimo de treinamento. deve ser capaz de gerenciar vários formatos de dados estruturados e não estruturados. O portal deve ser capaz de indexar e organizar as informações da empresa. fazendo com que os usuários sempre recebam informações atualizadas. Seu mecanismo de busca deve refinar e filtrar as informações. os usuários devem poder visualizar descrições coerentes de objetos antes de recuperá-los.

a base instalada de hardware e software adquirida/ contratada anteriormente pela organização. na medida do possível. como criptografia. aplicação ou local de Rede. os dados que podem ver e nível de interatividade com relatórios. das alterações de configuração etc. Deve ser de fácil instalação. os usuários devem poder personalizar o portal. O portal deve ser capaz de se comunicar com outros aplicativos e sistemas. funções que podem usar. Estas permissões definem os tópicos ou categorias que os usuários têm acesso. canais que podem subscrever. Além disso. tornando pública sua interface programável (API Application-Programming Interface). firewalls etc. e aproveitar. tornando-o mais fácil para seu próprio uso. Deve ainda prover um meio de gerenciar todas as informações corporativas e monitorar o funcionamento do portal de forma centralizada e dinâmica. por meio dos perfis de usuário. Esta característica permite as empresas embutir um portal empresarial em um Web site já existente ou criar um portal customizado. 5 – REQUISITOS MÍNIMOS DE UM PORTAL CORPORATIVO: 15 REGRAS DE ECKERSON Requisito Flexibilidade na definição das permissões de acesso Interfaces externas Interfaces programáveis Descrição O administrador do portal deve ser capaz de definir permissões de acesso para usuários e grupos da empresa. o portal deve suportar serviços de segurança. de dentro um existindo. sendo possível ler e sincronizar outros serviços de diretório e interagir com os demais repositórios de informação. Deve também possibilitar auditoria dos acessos a informações. Segurança Fácil instalação e administração Customização e personalização FONTE: ELABORADA A PARTIR DE ECKERSON (1999c) . O administrador do portal deve ser capaz de customizá-lo de acordo com as políticas e expectativas da organização. O portal também deve ser capaz de ser "chamado" por outros aplicativos. Para salvaguardar as informações corporativas e prevenir acessos não autorizados. autenticação. configuração e manutenção. Esta as empresas disponibilizar os serviços do portal de como questão e informando capacidades.21 TABELA 2. assim como os próprios usuários devem ser capazes de personalizar sua interface para facilitar e agilizar o acesso às informações consideradas relevantes.

Aplicações executadas em um servidor de aplicações separado Personalização Busca Mecanismo de rastreamento (spider) básico Busca melhorada (texto livre. linguagem natural. Integração com mainframe e aplicativos legados. altamente ligados via hyperlinks – categorização automática – diretório bem organizado Integradas apenas no nível de notificação – mas associa com e-mail. 6 – NÍVEIS DE SOFISTICAÇÃO DE UM PORTAL CORPORATIVO Aspectos Organização e Gerenciamento Intranet Geralmente descentralizada (proliferação de URLs)– Muito trabalhoso. conceitos.: espacial. CRM etc. sem necessidade de carregar aplicativo específico – inclui mensagens instantâneas e ambientes eletrônicos de reunião Amplamente disponível – indexação automática dos documentos – funcionalidades de processos e workflow Integrado e facilmente customizável – pesquisas em tempo real Integração múltipla e profunda das fontes de dados. booleano. popularidade) – fornece notificação – busca de documentos estruturados e não-estruturados Muitos níveis de categorias. baixo nível de habilidade exigida Nenhuma personalização Portal Corporativo Básico Gerenciamento centralizado (unificação de URLs) – fácil gerenciamento dos privilégios de grupos e usuários – requer instalação em um banco de dados separado Personalização limitada (preferências básicas do usuário.) Não disponibilizado Aplicativo separado de software Rara .22 TABELA 2. baseada em perfis. bayesiana. Aplicações executadas no servidor Web Taxonomia Apenas uma hierarquia de alto nível e muitos documentos não categorizados Não são integradas com o portal corporativo Ferramentas de Colaboração Sistemas de Gerenciamento do Conteúdo (SGC) Ferramentas de Medição Integração com aplicações internas (ERP. localização atual do usuário ou largura de banda Busca avançada (buscas colaborativas e por afinidade) – associações de indivíduos com assuntos – resultados internos e externos da Web unificados – buscas em arquivos multimídia Outras formas de categorização (ex. restritas à localização fixa) Portal Corporativo Avançado Múltiplos níveis de gerenciamento baseado na Web e altamente coordenados. Facilidade para configurar diferentes níveis de gerenciamento – facilita a análise do histórico de todos os eventos Personalização avançada (pleno controle do layout e cores). árvores hiperbólicas) – thesaurus (dicionário) avançado Profundamente integradas. debates on-line – software de gerenciamento de projeto – calendários e agendas Disponível de modo limitado – carga de documentos trabalhosa– suporta controle de versões e roteamento de documentos Aplicativo integrado de software Pouca integração e restrita apenas em nível de interface/relatórios. dinâmica em tempo real e ativada por dispositivo.

APIs executados em servidores separados Suporta criptografia de alto nível e soluções customizadas – identificação unificada Padrões básicos da Internet – HTML. JSP etc. sem fio e P2P e soluções robustas e integradas para aplicativos internet. JAVA. B2B e B2C – integração com XML Fornece soluções turnkey facilmente customizáveis – suporta desenvolvimento orientado a objeto Suporte para aplicações baseadas em XML. 6 – NÍVEIS DE SOFISTICAÇÃO DE UM PORTAL CORPORATIVO Aspectos Integração com aplicações externas e fontes de dados Ambiente de desenvolvimento Arquitetura do Sistema e Desempenho Intranet Nenhuma Portal Corporativo Básico Pouca integração e restrita apenas à interface Portal Corporativo Avançado Integração de muitos conteúdos e fontes de dados – mesma plataforma para aplicações B2E. DHTML. Intranet e extranet.23 TABELA 2. Servidor Web básico usando padrões Internet – aplicativos integrados de software exigem muito desenvolvimento customizado Firewall comum Requer alto nível de habilidades de programação – não é facilmente customizável Arquitetura multi-camadas – clara separação das camadas de apresentação e aplicação – integra-se facilmente com a maioria dos bancos de dados e funciona nos sistemas operacionais mais populares Suporta protocolos padronizados de autenticação e segurança Segurança FONTE: TERRA & GORDON (2002) .

aplicações e conteúdo para aumentar e melhorar os processos de trabalho dos usuários. é agir como um mecanismo de integração universal para todas estas fontes de informação e ao mesmo tempo prover flexibilidade aos usuários de forma que cada profissional possa adaptá-lo para refletir suas necessidades individuais. processos.4 ARQUITETURA E COMPONENTES O portal corporativo não é uma única tecnologia ou sistema. Para fazer isto. Dada a complexidade destes desafios. Os sistemas de informação existentes na empresa e as fontes externas de informação desempenham importante papel de apoio aos trabalhadores das organizações. apresentação e ciclo de aprendizado. mecanismos de busca.3 e descritos a seguir. As funcionalidades do portal e sua utilidade são moldadas em função de sua arquitetura e dos serviços disponibilizados por essa arquitetura. que se corretamente integradas. crítico à construção de portais corporativos.24 2. provêem uma única interface ao usuário para acessar qualquer recurso de informação e de processos de negócio. mas um conjunto de tecnologias. em essência. que se entenda a natureza distinta de cada componente do modelo de arquitetura de portal. categorização. o portal tem que considerar nove componentes básicos de funcionalidade: integração. personalização. colaboração. Segundo THE DELPHI GROUP (2000a). . publicação e distribuição. o portal administra fontes de informação e categorização da informação. O intuito do portal. conforme ilustrado no diagrama da Figura 2. É. portanto. bem como o modo no qual cada componente se relaciona aos outros. a implementação de um portal requer um significativo conjunto de elementos arquitetônicos e componentes.

pacotes de aplicações. tornando-as disponíveis no portal. integrar as informações não estruturadas e integrar as pessoas. Neste sentido. O componente de Integração provê a estrutura de acesso a fontes de informação internas e externas. A diversidade de fontes. que os portais devem integrar é significativamente mais abrangente que as aplicações dos ambientes tradicionais .25 FIGURA 2. sistemas de data warehouse e business intelligence. As fontes de dados estruturados incluem repositórios dos sistemas legados. a base de qualquer implementação de portal depende fundamentalmente de sua capacidade de integração. no entanto. THE DELPHI GROUP (2000b) define três necessidades básicas de integração para os portais: integrar as informações estruturadas. 3 –COMPONENETES DE UM PORTAL CORPORATIVO FONTE: THE DELPHI GROUP (2000a) Componente: Integração Como o diagrama mostra. repositórios dos bancos de dados das aplicações. O desafio da funcionalidade do componente de integração do portal é criar a rede de fontes de informação que são necessárias para dar suporte às exigências de conhecimento específico para o dia-a-dia de trabalho do profissional.

mensagens de correio eletrônico. iniciativas de administração. O portal beneficia-se deste legado e estende o alcance da facilidade de integração para explicitamente incorporar as interações humanas na organização.26 por causa da capacidade multimídia e hipermídia construídas nos protocolos que apóiam as tecnologias da Internet. PowerPoint etc. a Categorização. no entanto. estrutura e cultura. A primeira área concentra-se nas funcionalidades dos sistemas de mensagens e correio eletrônico e das ferramentas de groupware. TYLMAN. elementos como práticas de negócio.). traz como maior benefício para o portal a informação contextual. O desafio para o planejador do portal corporativo é determinar que nível de integração com estes sistemas garantirão o acesso desejado. páginas Web e informações contidas em aplicativos de colaboração (agendas eletrônicas. A integração de pessoas é diferente da integração de sistemas. para diferentes mercados. utilizando diferentes arquiteturas (SHILAKES. recursos profissionais disponíveis e requisitos de aprendizagem constroem um contexto para trabalhar com a informação. principalmente. história corporativa. A segunda área envolve um conjunto de tecnologias dedicadas a descobrir características e perfis das pessoas nas suas interações com informação eletrônica e usar esses perfis de forma integrada com outros objetos eletrônicos no portal do conhecimento (THE DELPHI GROUP. e a experiência da Internet tem desenvolvido um conjunto de tecnologias para apoiar essa integração. que serão discutidas adiante em arquitetura de colaboração. Capturar e dar suporte a este contexto é uma das primeiras percepções na prática . Há principalmente duas áreas nas quais o portal pode contribuir para o desenvolvimento do que é essencial nas disciplinas de gestão do conhecimento e das práticas organizacionais. 1998). E esta não é uma tarefa simples. Todas estas aplicações. As informações não estruturadas mais relevantes podem ser do tipo: documentos gerados pelos aplicativos do Microsoft Office (Word. mas em domínios de compreensão que são criados através de camadas interrelacionadas de significado. Dentro de cada organização. Os profissionais nas organizações não trabalham com informações isoladas. se cada produto a ser implementado foi desenvolvido por diferentes fornecedores. devem estar integradas entre si e com os sistemas externos. Excel. 2000b).). fórum on-line etc. Componente: Categorização O segundo componente.

para cada consulta. Componente: Busca O componente de Busca provê facilidade centralizada para localizar informações específicas nas diversas fontes disponíveis no portal ou acessíveis a ele. para atender as várias circunstâncias individuais e ao rápido crescimento da quantidade de informação e tipos de fontes de dados e conhecimento. essas ferramentas devem incluir características e níveis de sofisticação dos mais simples aos mais complexos. o processo de rotular ou categorizar. buscas com . Segundo THE DELPHI GROUP (2000b). necessitam desenvolver categorias e estruturas de informação que façam sentido para seus próprios negócios e para as comunidades específicas que usam seu sistema. os resultados mais relevantes e não o maior número de resultados. quatro requisitos devem guiar o desenvolvimento do mecanismo de busca para oferecer resultado eficaz: indexação contextual. desempenham importante papel ao permitirem que documentos diferentes possam ser agrupados de forma lógica. em função de diversos fatores. tais como: buscas por palavra-chave e frase exata. TERRA e GORDON (2002) ressaltam que qualquer empresa precisa lidar com os aspectos de categorização e organização da informação e. acesso completo a descrições de documentos e busca baseada em conceitos. os metadados. Para o portal corporativo dar apoio aos negócios da organização. o processo de busca por uma informação específica deve ser o mais intuitivo possível. portanto. que são definidos como informação sobre informação. efetuam a busca de maneiras completamente diferentes. Os autores ressaltam que as pessoas. Um dos desafios de integrar funcionalidade de busca aos portais corporativos é resolver a frustração e o ceticismo resultantes das experiências dos usuários com inadequados mecanismos de busca na Internet pública que retornam grande volume de informações irrelevantes ao tema pesquisado.27 de gestão do conhecimento em muitas companhias. buscas booleanas. Na mesma linha de pensamento. acesso a metadados. Para eles. Acrescentam ainda que. TERRA e GORDON (2002) afirmam que o objetivo de um mecanismo de busca é fornecer. atua tanto no sentido de assegurar que os mecanismos de buscas encontrarão os documentos e informações solicitadas como para distribuir os documentos com base em regras de personalização. Nesse sentido. Para os autores. a informação disponível neste contexto deve refletir esses padrões estabelecidos (THE DELPHI GROUP. 2000b).

mas que evite infra-estrutura complexa e dificuldades de administração. O componente de busca é. baseando-se na freqüência com que as palavras aparecem no documento. para toda empresa ou para clientes e parceiros. aprovação e processo de publicação e manutenção. portanto. TERRA e GORDON (2002). mas também minimizar os esforços de administração do portal. autorização. reforçam que um importante objetivo de qualquer solução de portais ou iniciativa em gestão de conteúdo deveria contemplar a descentralização e delegação de poder para que os colaboradores da organização possam incluir informação e conhecimento no sistema e disponibilizar os mesmos para grupos específicos. inclusão e distribuição de conteúdo on-line em múltiplos formatos. buscas conceituais que utilizam dicionários ou abordagem estatística. Ainda em relação ao componente Publicação e Distribuição. THE DELPHI GROUP (2000b) ressalta a importância do portal corporativo estar baseado em um processo de publicação e distribuição que encoraje a criação e o fluxo de informação na organização. os maiores desafios são assegurar a precisão e a temporalidade do conteúdo. O . Componente: Publicação e Distribuição O quarto componente. Parra isso. O objetivo é não só dar suporte a publicações atualizadas e ao fluxo de informações na organização. busca por contexto que retornam resultados baseados no contexto do usuário que realizou a busca. uma tecnologia chave para descobrir e fornecer informações relevantes. Quanto à aprovação e publicação. deve dar suporte a criação de conteúdo. Publicação e Distribuição. A seleção de uma solução apropriada de uma ferramenta de busca dependerá das necessidades específicas da organização e da complexidade das fontes de informação que precisam ser rastreadas.28 inferência bayesiana que apresentam resultados. busca em linguagem natural que permite ao usuário submeter uma consulta usando a estrutura de perguntas da língua falada. por sua vez. os portais precisam disponibilizar rotas de fácil acesso a ferramentas de autorização. buscas com filtros colaborativos que supõem que indivíduos que compartilham interesses semelhantes vão considerar documentos similares como relevantes etc. THE DELPHI GROUP (2000a) destaca três serviços relevantes suportados por essa camada de arquitetura: autorização. sendo importante que suas funcionalidades se estendam para todas as fontes de dados estruturados e não estruturados.

por sua vez. é fundamental ter uma abordagem que considere a administração de ciclo de vida das informações definidas para o conteúdo do portal. devem ser projetadas aplicações de automatização de processos para dar suporte as atividades comuns de negócio eletrônico tais como. acompanhamento de status das mensagens de solicitação e respostas num processo de negociação. e. Para HUMMINGBIRD (2000b). o Suporte a Processos.29 primeiro sendo alcançado por um processo disciplinado de aprovação que revisa os pedidos de publicação submetidos ao portal. Componente: Colaboração De forma semelhante ao componente anterior de suporte a processos. rotas de documentos e formulários. chama atenção para três áreas de maior impacto na configuração de um projeto de colaboração para portais: identificação dos . a Colaboração. disparar eventos de cobrança. THE DELPHI GROUP (2000b). para THE DELPHI GROUP (2000b). Habilitando este nível de interatividade. o das interações organizacionais. mas também aos processos de administração de negócio eletrônico. Em relação à manutenção. por exemplo. funcionário-para-cliente e outras trocas entre parceiros de negócio e acionistas. para o segundo elemento deve-se observar a necessidade de reduzir o tempo de aprovação e disponibilizar mais rapidamente o conteúdo para o portal. reduzir drasticamente o tempo requerido para atividades de atendimento ao consumidor e também melhorar as relações com os acionistas. especificação de tempo de duração e procedimento de arquivamento ou descarte das informações ou documentos quando não mais necessários. sistemas de inventário e distribuição e serviços para monitorar instâncias de fluxos de processos predefinidos. iniciar transações. incluindo início da publicação. Neste sentido. Componente: Suporte a Processos O quinto componente dessa arquitetura. sexto componente. assegurando-se. uma certificação de qualidade de conteúdo para os usuários. amplia o papel do portal corporativo de quiosque de informação para um novo patamar. vai ao encontro das necessidades dos portais estenderem suas funcionalidades e dar apoio não só ao acesso às informações. as soluções de portais podem. a capacidade de colaboração dos portais corporativos permite interações de funcionário-para-funcionário. assim.

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níveis esperados de benefício, seleção das características de tecnologia de colaboração e avaliação de desenvolvimento de software ou opções de transição. A Colaboração deve ser avaliada e apoiada em nível corporativo e a comunicação deve ser suportada tanto na forma assíncrona (correio eletrônico, repositórios de dados, fóruns de discussão, sistemas de gerenciamento de documentos, ferramentas de workflow etc.) quanto na forma síncrona, (sistemas eletrônicos de reuniões, videoconferência, ferramentas de chat etc.). TERRA e GORDON (2002) complementam que, enquanto as ferramentas síncronas permitem que duas ou mais pessoas trabalhem em conjunto ao mesmo tempo, independentemente de estarem no mesmo lugar ou em lugares diferentes, as ferramentas assíncronas são particularmente úteis para profissionais que têm agendas intensas e participam de múltiplos projetos. Componente: Personalização O sétimo componente da arquitetura, a Personalização, é um elemento crítico de produtividade e efetiva administração de informação de forma individualizada. O conceito de “Minha Página!” possibilita aos usuários configurarem suas interfaces, definindo layout de apresentação, eliminando conteúdo desnecessário ou indesejado e moldando a informação que é disponibilizada ou acessada pelo portal aos seus reais interesses para maximizar eficiência (HUMMINGBIRD, 2000b). Isto concede a interface de portal uma proposição de valor, em dois níveis: os usuários podem selecionar se exibem ou não certas categorias ou canais de conteúdo e podem também controlar a relevância e o local de colocação dos artigos e conteúdos que requisitaram. THE DELPHI GROUP (2000b) acrescenta que as funções de personalização podem heuristicamente, baseadas nos perfis individuais, rastrear as fontes de informação disponíveis no portal em busca de documentos novos ou outros elementos que possam ser de interesse de cada usuário, adicionando às funcionalidades do portal um mecanismo útil de suporte ao conhecimento. Componente: Apresentação A camada de Apresentação, oitavo componente da arquitetura, é a responsável pelo paradigma de único ponto de acesso prometido pelos portais. Um grande desafio para os portais é endereçar ao mesmo tempo as questões de layout de exibição, de forma integrada e

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em pequeno espaço, de uma variedade de informações e as questões de contexto e facilidade de uso (THE DELPHI GROUP, 2000b). Em relação à questão de desenho do layout, HUMMINGBIRD (2000b) complementa que os portais precisam integrar todos os elementos que um usuário tem acesso de forma consistente, visualmente agradável e que faça sentido para o mesmo. Componente: Ciclo de Aprendizado O Ciclo de Aprendizado, último componente, difere dos outros elementos arquitetônicos por não se preocupar com um aspecto específico de gestão da informação, mas com a contínua eficácia do próprio portal. Embora seja ignorado pela maioria dos fornecedores de solução de portais, é um componente importante na identificação das contínuas mudanças de necessidade de informação dos diversos tipos de profissionais e no provimento dos ajustes e atualizações com a rapidez exigida pelos usuários de sistemas online. Essas questões podem ser endereçadas por ferramentas analíticas e por tecnologias que oferecem mecanismos inteligentes de aprendizagem, incluindo manipulação e métricas de utilização (quem são os usuários do portal e onde eles fazem suas buscas), avaliação de conteúdo (identificação das informações do portal que são relevantes aos usuários e as que não são) e gestão inteligente de conteúdo (tecnologia de agentes, redes neurais, processo de linguagem natural etc.) (THE DELPHI GROUP, 2000b). TERRA e GORDON (2002) ilustram uma arquitetura de portais, que à exceção do componente Ciclo de Aprendizado, contempla todos os demais componentes da arquitetura apresentada pelo THE DELPHI GROUP (2000a). Esta arquitetura como pode ser vista no diagrama da Figura 2.4, considera um conjunto de funcionalidades que devem ser integradas em uma arquitetura de portais cujos componentes, segundo os autores, podem ser agrupados da seguinte forma: camada de Apresentação e Personalização, Solução de Busca, Aplicações Web e os Conectores, responsáveis pela integração dos demais componentes.

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FIGURA 2. 4 – COMPONENTES-CHAVE DA ARQUITETURA DE PORTAIS

FONTE: TERRA & GORDON (2002)

Em resumo, a meta do portal é ser um ponto de acesso único no qual os usuários possam tirar proveito das funcionalidades de cada componente sem ter conhecimento que eles estão sendo executados em diversas camadas de tecnologia. É importante estabelecer que o portal corporativo não é uma simples tecnologia, mas uma aplicação que integra um conjunto de tecnologias, seguindo um desenho altamente individualizado da informação. Cada desenho ou configuração de portal deriva dos requisitos únicos de negócio de uma organização e do seu contexto de informação, e a maioria das organizações precisará selecionar e implementar uma série de componentes para atender suas exigências específicas, tanto internas quanto externas. Um software de portal corporativo deve oferecer um framework de integração para que as organizações e seus colaboradores juntos integrem, em uma única interface, a grande variedade de aplicações tais como ERP, CRM, SCM, gestão de conteúdo, correio eletrônico, colaboração, sistemas legados e outros sistemas já em uso na empresa.

ainda. Essas metas incluem: A comunicação dos objetivos da empresa e a promoção de uma compreensão comum. ou extranet – em que o foco são os clientes. Habilidade para estender segurança. aplicações de informação e inteligência do negócio à gestão do conhecimento e a novas práticas de negócio. mas da boa integração entre todos eles. O estabelecimento de um ambiente de colaboração efetiva (tanto dentro quanto fora da organização). o Parte de uma estratégia de negócio eletrônico. Em resumo. . que o sucesso de um projeto de portal corporativo não dependerá estritamente da integridade e funcionalidade de cada componente individual.33 Deve-se enfatizar. ou. que podem ser implementados como: o Parte de uma iniciativa de gestão de conhecimento – em que o suporte aos trabalhadores do conhecimento e ao ambiente colaborativo são os principais objetivos. As áreas específicas onde um portal corporativo pode fazer diferença dependerão em grande parte da estratégia do portal. fornecedores e parceiros. o Uma Intranet – voltada às informações internas da empresa. pode-se dizer que uma nova geração de ferramentas e componentes de desenvolvimento para portais corporativos surge no mercado e direcionam-se para prover apoio a uma gama de objetivos e metas organizacionais.

TABELA 3. no Século XX. Inteligência Artificial e Organizações que Aprendem FONTE: ELABORADA A PARTIR DE WIIG (1999) Entender o papel e a natureza do conhecimento e a permissão para os indivíduos “pensarem por si mesmo”. listados . economia. pedagogos. Ciências Cognitivas. para aumentar a eficácia e competitividade das empresas. resumo dos esforços históricos relacionados à gestão do conhecimento apresentados por WIIG (1999). “como” e “por quê” referentes ao conhecimento nas organizações. no entanto. consultores e líderes empresariais. entre outras. têm contribuído para um entendimento mais orientado à ação. psicologia. Gestão da Qualidade Total e Ciências da Administração Psicologia. A partir de meados da década de 80. Entender o papel do conhecimento na sociedade Entender o papel do conhecimento no trabalho e sua organização Melhorar a eficácia das empresas Aprender mais rápido que os concorrentes e prover os fundamentos para tornar as pessoas mais eficazes Estas e outras perspectivas das origens da gestão do conhecimento foram e continuam sendo discutidas por muitos autores. disciplinas como sociologia. Entre tantos autores. sob a ótica da melhoria do desempenho das organizações e de suas vantagens competitivas.1 HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO Uma perspectiva histórica do tema gestão do conhecimento indica que esta é uma disciplina que envolve várias tradições intelectuais e tem muitas origens. o tema atraiu sobremaneira a atenção de acadêmicos e consultores para a análise e discussão da gestão do conhecimento no contexto de negócios.34 CAPÍTULO 3 – UMA ABORDAGEM À GESTÃO DO CONHECIMENTO 3. assim como as ciências da administração.1 – PERSPECTIVA HISTÓRICA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO Esforços Históricos Religião e Filosofia (epistemológico) Psicologia Ciências Econômicas e Sociais Teoria Organizacional Iniciativas do Século 20 Racionalização de Trabalho (Taylorismo). As abordagens mais recentes vêm dos esforços para explicar as forças motrizes econômicas na “era do conhecimento” e das iniciativas.1. emergindo tanto do pensamento filosófico abstrato quanto dos acadêmicos. Como pode ser visto na Tabela 3. Entender o papel do conhecimento no comportamento humano. de indagações do tipo “o quê”.

What determines the Rate of Growth and Technological Change.Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles. Kevin Kelly (1996)9. novas práticas de operação e gestão. 4.35 em PRUSAK & CONNOLLY (1995) e referenciados. New York: Truman Tally Books. PRUSAK. Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi (1995)8. Tom Peters (1992)7.Boston: Harvard Business School Press. P. Knopf Alfred 8 NONAKA. Harvard Business School Press. 4 ROMER. D. (1986). T. World Bank Working Papers..3 sumariza os principais fatores direcionadores e suas características. n. em diversos artigos e bibliografias. Paul Romer (1989)4. 5 SENGE. Thomas Stewart (1997)11.E. P. The Knowledge Link: How Firms Compete Through Strategic Alliances. New York: Doubleday. CLEVELAND. Wellsprings of Innovation. The Economics of Ideas. Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by Finding its Hidden Brainpower. (1995). em parte. de forma recorrente. entre outros. Wired. Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. New York: Oxford University Press. entre outros. 9 KELLY. San Francisco: Berrett-Koehler. (1997). Karl Sveiby (1986)3. Peter Senge (1990)5. K. (1985). destacam-se: Harlan Cleveland (1985)1. L. T. levantados pelo autor. Esse grande interesse pela gestão do conhecimento pode ser. L. New York: Dobleday Currency. (1990). L. Boston: Harvard Business School Press. 2 DRUCKER. viabilidade da aplicação de tecnologia da informação em gestão do conhecimento. (1997). F. A Tabela 3. The Knowledge Executive: Leadership in an information society. P. diferentes demandas de mercado. TAKEUCHI. forças motrizes internas e desenvolvimentos contínuos. S. K. 12 LEONARD. (1989). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. The Fifth Discipline:The Art & Practice of the Learning Organization. (1985). 6: 10 EDVINNSON. Liberation Management. (1998). I. MALONE.. 6 BADARACCO. James Badaracco (1991)6. 1 . WIIG (1999) destaca três forças motrizes que encorajam as companhias a enfocar especial atenção e esforços à gestão do conhecimento: forças motrizes externas. Working: How Organizations Manage What They Know. Peter Drucker (1985)2. T. (1992). 13 DAVENPORT. M. J. Dorothy Leonard (1998)12. H. H. 7 PETER. The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-Based Assets. Leif Edvinnson & Michael Malone (1997)10. (1999). Jr. como por exemplo.. A. H.Publisher: Harper Business 3 SVEIBY. 11 STEWART. Thomas Davenport & Laurence Prussak (1999)13. explicado pela confluência e evolução natural de vários fatores direcionados pelas forças de competição. M. v. (1991). New York: Harper Business. WPS 279. (1996).

Para sobreviver neste ambiente. experiência e competências específicas. Sendo importante. etc. atualmente. equipamentos. As organizações implementam constantes inovações em produtos. mecanismos avançados de busca etc. Manter estas mudanças requer aprendizagem contínua para construir vantagens competitivas. e respostas mais rápidas. há exigências por novas características. maior organização de tarefas e fluxos de trabalho. novos requisitos exigem maior eficácia e comportamentos mais inteligentes. novas ferramentas para habilitar o trabalho colaborativo. modelos mentais.2 – FORÇAS MOTRIZES PARA O FOCO DAS EMPRESAS EM GESTÃO DO CONHECIMENTO Fatores Direcionadores I . completas. a eficácia das empresas é limitada pelas restrições em fluxos de trabalho. Os fornecedores melhoram continuamente suas capacidades para dar suporte a inovações e oferecer produtos mais sofisticados. De forma generalizada. No entanto. Para tirar proveito dessas oportunidades.Forças Motrizes Internas Gargalos e restrições à eficácia das empresas Tipicamente. existem em países em desenvolvimento considerados incapazes de realizar trabalhos sofisticados. sistemas de apoio à decisão. requerendo maior compreensão. Clientes sofisticados Competidores sofisticados Fornecedores sofisticados II .36 TABELA 3. incorporar melhor entendimento dos aspectos cognitivos de como o conhecimento – compreensão. melhores informações para tomada de decisão (mais precisas. Produtos antes criados por uma companhia ou país agora são compostos de partes fornecidas por múltiplas fontes e nacionalidades. Estas mudanças conduziram à acirrada competição na qual só os mais eficazes em operações. portanto. Avanços das capacidades tecnológicas Maior importância às funções cognitivas humanas III . informação. As pessoas e o comportamento delas no trabalho estão no centro da eficácia das empresas.Forças Motrizes Externas Globalização dos negócios e competição internacional Características Intenso crescimento do comércio internacional. e atualizadas). e comercialização sobreviverão. A capacidade de gerar produtos e serviços antes encontrados em poucas fontes em países avançados. Os gargalos moveram-se das questões visíveis e tangíveis para áreas intensivas em conhecimento. alta qualidade. as empresas precisam entender melhor tanto essas novas capacidades quanto a forma de integrá-los com os recursos internos e cultura. Por exemplo. e associações – afeta o processo de decisão para definir iniciativas de gestão do conhecimento. Os gargalos vêm sendo resolvidos através de muitas iniciativas: investimentos em tecnologia e logística. e aumento da automação de rotinas e tarefas operacionais mais simples. melhor atendimento de necessidades individuais. Novas abordagens à gestão do conhecimento tornaram-se possíveis pelos avanços em tecnologia da informação. as empresas têm que ser melhor ou estar em paridade com seus competidores. melhorando a compreensão de suas capacidades e necessidades dos clientes. criação de novos produtos e serviços. serviços e práticas e adotam novas tecnologias. para codificar o conhecimento em bases de dados.Desenvolvimentos Contínuos .

A compreensão das melhores práticas e das experiências dos outros provêem informações de potenciais elementos para incrementar a melhoria das operações. As ameaças dos concorrentes requerem comportamentos ágeis e rápida aprendizagem para permanecer competitivo. A compreensão de como as pessoas trabalham e tomam decisões tem impacto direto na forma de gerenciar continuamente o conhecimento. FONTE: ELABORADA A PARTIR DE WIIG (1999) . Grandes oportunidades estão disponíveis para atender às demandas específicas dos clientes em condições satisfatórias.2 – FORÇAS MOTRIZES PARA O FOCO DAS EMPRESAS EM GESTÃO DO CONHECIMENTO Fatores Direcionadores Inovação como valor econômico Ciência cognitiva Resolução de gargalos Customização para atender clientes sofisticados Competidores sofisticados Globalização Características A inovação abre caminho para novas idéias e provoca mudanças para uma economia direcionada pelo conhecimento. As constantes mudanças no cenário internacional provêem oportunidades empresariais e ameaças que devem ser entendidas para ser melhor gerenciadas.37 TABELA 3.

provê uma base para desenvolver pesquisas. pelo menos. Esse ambiente de efervescência tem conduzido não só uma avalanche de conceitos de gestão do conhecimento. características do comportamento humano. tecnologias. a complexidade e as várias razões para se trabalhar com gestão do conhecimento resultam em modos diferentes de ver esse campo. só para citar algumas das áreas envolvidas. os pesquisadores e gestores esforçam-se para descobrir maneiras de como acumular recursos de conhecimento de forma eficaz e geri-los para gerar novos conhecimentos. sistemas. tais . segundo o autor. como recurso estratégico primário para as empresas. é ampla. A gestão do conhecimento como uma disciplina. a divergência ou a confusão e diversidade de conceituações. mas também diversas iniciativas de apropriação do conhecimento organizacional no mundo empresarial. como pode se observar. e. melhores práticas. com freqüência. Segundo ele. no século XXI. quatro facetas distintas para a gestão do conhecimento: (i) gestão do conhecimento como uma tecnologia. utilizando muitos campos de ciências já estabelecidas. esta visão é inerentemente integrativa e multidisciplinar. Mas. Conseqüentemente. ou desenvolver novas metodologias e abordagens. WIIG (2002) considera que há. estratégias. O autor argumenta que a gestão do conhecimento como uma tecnologia inclui um grande número de métodos práticos. definir currículos educacionais e treinamento. A área de gestão do conhecimento. As perspectivas diferentes também são influenciadas por questões de ordem prática. e várias abordagens para gerir processos relacionados ao conhecimento dentro das organizações. surgem premissas diferentes que tendem a enfocar na diferenciação dos diversos aspectos da gestão do conhecimento. sendo este o lado concreto cujo principal enfoque é a aplicação de conhecimento para propósitos de negócio e operacionais. complexa. dado que o conhecimento emerge. A gestão do conhecimento inclui administração e práticas operacionais e filosóficas. (ii) gestão do conhecimento como uma disciplina. Quando a gestão do conhecimento é discutida quer seja sob a perspectiva de adoção por uma organização ou vista como um assunto relacionado à educação e treinamento. (iv) gestão do conhecimento como um movimento social e empresarial. adquirido através de informações e experiências. (iii) gestão do conhecimento como uma administração filosófica e prática. e em constante desenvolvimento. O resultado é. alavancando vantagens competitivas.38 As pessoas sempre detiveram conhecimento.

1999) – Foco em Tecnologia (WIIG. algumas definições de gestão do conhecimento serão apresentadas a seguir. nos valores e responsabilidades sociais das empresas. entre outras. nos valores pessoais básicos. médio e longo prazo. ciências da administração. estas visões incluem como a gestão do conhecimento é afetada pela cultura organizacional e pelo direcionamento da filosofia de gestão e das práticas. é a visão de que a globalização faz da gestão do conhecimento uma atividade necessária para manter ou melhorar a posição competitiva das organizações. O enfoque também está nas necessidades de moldar e dar apoio às mudanças requeridas para construir as capacidades desejadas e eficazes de gestão do conhecimento. filosofia. 1997) KOENIG (1999) explica que em sua abordagem. KOENIG (1999) destaca duas vantagens para a abordagem através de fases de desenvolvimento: (i) reconhecer as fases de desenvolvimento de um conceito é uma boa maneira de entender o campo em estudo e (ii) entender que uma fase nova é uma mudança de direção ajuda a identificar onde você se posiciona em relação às fases. Por fim. segundo o autor. tecnologia de informação. que considera três estágios de desenvolvimento da gestão do conhecimento. Segundo o autor. fator humano e capital estrutural. ciências sociais. os trabalhos de dois autores mostram-se bastante didáticos. segundo ele. de forma mais abrangente. Estágio 1 (KOENIG. Por isso. A terceira faceta. KOENIG (1999) utiliza uma abordagem baseada em três fases de desenvolvimento da gestão do conhecimento e WIIG (1997) agrupa as definições de gestão do conhecimento de acordo com seu foco: tecnologia. por sua vez. enfoca as percepções empresariais de como utilizar e explorar a gestão do conhecimento. a gestão do conhecimento como um movimento social e empresarial. Ele argumenta que este movimento baseia-se na convicção de que a globalização do século XXI conduziu à “Era do Conhecimento” na qual a ênfase não está só na competição mas nas condições de qualidade de vida. essa visão abrange estratégias. teorias de aprendizagem. políticas e alocação de recursos necessários para construir as bases dos recursos de conhecimento para o curto.39 como psicologia e ciências cognitivas. e. teorias econômicas. Sobrepondo-se os trabalhos desses dois autores. as novas fases não substituem as fases . Na busca por definições mais claras sobre gestão do conhecimento no contexto de negócios. e orientação global da empresa.

por vezes divergentes. groupware e outras ferramentas. A tecnologia. embora existentes anteriormente. particularmente as grandes firmas internacionais de consultoria. enfatiza o uso de tecnologia para capturar.. BARROSO & GOMES (1999) ilustram bem essa ênfase dada à tecnologia: “. em bases computacionais de conhecimento (banco de dados). Para o autor. Segundo ele. em sistemas baseados em conhecimento. pela tecnologia de informação. mas a verdadeira transferência de conhecimento entre indivíduos não foi contemplada. Uma dessas noções. poderiam evitar a reinvenção da roda. então. e em tecnologias de rede. nesta fase. . Para o autor. não eram reconhecidos adequadamente. o principal objetivo dessa fase é a gestão do conhecimento explícito adquirido das pessoas. se fosse possível para elas compartilharem conhecimento. obter vantagens em relação aos competidores e gerar mais lucro. que nessa primeira fase da gestão do conhecimento a preocupação maior concentrou-se em descobrir novas tecnologias para atingir esses objetivos. pode ter auxiliado no compartilhamento de informações. as organizações. a fase inicial da gestão do conhecimento foi direcionada. perceberam que suas principais transações comerciais consistiam na comercialização de informação e conhecimento e. estejam avançando.. a abordagem com foco em tecnologia. Com o surgimento da Internet. com o objetivo de facilitar a aprendizagem da organização. embora algumas noções isoladas. principalmente. as empresas perceberam nela uma ferramenta com grande potencial para realizar essa coordenação e compartilhamento de conhecimento. manipular e localizar conhecimento e que esse enfoque está mais voltado para a gestão do conhecimento relacionado à informação.” Essa fase inicial da abordagem da gestão do conhecimento com ênfase em tecnologia mostra-se limitada ao relegar a importância do capital humano nos processos de compartilhamento de conhecimento. O autor considera.40 anteriores. nenhuma abordagem mais geral para gestão do conhecimento é comumente aceita. utilizando e-mail.seria possível definir gestão do conhecimento como o trabalho de gerenciar documentos e outros veículos de informação e de conhecimento. Elas apenas adicionam ênfase a aspectos da gestão do conhecimento que. Segundo a linha de análise de WIIG (1997).

a seguir. 1997) SVEIBY. Em sua filosofia. citado em O’BRIEN (2002). San Francisco: Berrett-Koehler. Para conseguir isso. K. Diante do exposto. enfatizando o papel da cultura organizacional e motivação individual dos trabalhadores do conhecimento. É um processo formal de transformar o conhecimento organizacional em valor para a empresa”. fica clara a necessidade de se considerar o capital humano nas abordagens de gestão do conhecimento. na intervenção humana.E. recentemente. 14 . sendo o exemplo mais comum a construção de sistemas de gestão do conhecimento ou sistemas baseados em conhecimento tais como banco de dados. The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-Based Assets. essencialmente. os pesquisadores. Os autores destacam que enquanto essa abordagem baseada em tecnologia habilita ampla integração e utilização dos recursos do conhecimento da firma (principalmente na forma de conhecimento explícito). Segundo ele. o conhecimento só é útil se for associado à ação e não pode ser separado de seu contexto. Esse aspecto será discutido no Estágio 2. incorporando a percepção do valor da criação de produtos baseados em conhecimento. Estágio 2 (KOENIG. distribuição ou uso do conhecimento em uma organização. Essa visão alinha-se tabém com a afirmação de DAVENPORT & PRUSAK (1999) na qual enfatizam: “Gestão do conhecimento é uma iniciativa formal e estruturada para melhorar a criação. ferramentas de comunicação. LEE & KIM (2001) colocam que abordagens típicas de iniciativas de gestão do conhecimento nas organizações têm dado grande ênfase ao uso de tecnologias de informação para administrar recursos de conhecimento. vêm dando maior enfoque à criação e compartilhando de recursos do conhecimento. (1986). mostra isso de forma clara ao valorizar os ativos intangíveis: “A gestão do conhecimento é a arte de criar valor comercial alavancando os ativos intangíveis. 1999) – Foco no Capital Humano e Estrutural (WIIG.41 SVEIBY (1986)14. e tecnologias de sistemas inteligentes. Isto implica que a gestão do conhecimento envolve um processo estruturado para derivar valor do conhecimento e este apóia-se. é preciso ser capaz de visualizar a empresa apenas em termos de conhecimento e fluxos de conhecimento”. os ativos intangíveis de uma companhia são as fontes de valor e lucro e esses recursos podem e devem ser gerenciados.

percebe-se que a noção de SVEIBY (1986) do envolvimento do aspecto humano é ampliada em termos mais específicos na afirmação: “Nosso modelo dinâmico da criação do conhecimento está ancorado no pressuposto crítico de que o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito que chamamos de conversão do conhecimento. NONAKA & TAKEUCHI (1997) definiram quatro modos diferentes de conversão do conhecimento: tácito para tácito . New York: Oxford University Press 15 . The Fifth Discipline:The Art & Practice of the Learning Organization. TAKEUCHI. e explícito para tácito . comunicação e compartilhamento do conhecimento. a maior importância dos trabalhos desses autores está em abordar além dos fatores humanos na implementação da gestão do conhecimento. 16 NONAKA. H. Para ele. divisões e organizações”. que diminuem à medida em que são SENGE. New York: Dobleday Currency.internalização.externalização. O primeiro foi o trabalho de Peter Senge15 sobre as organizações que aprendem. e não confinada dentro de um indivíduo”. Nesta fase. P. M. por sua vez. Não podemos deixar de observar que essa conversão é um processo social entre indivíduos. também são incorporados os conceitos de cultura organizacional e comunidades de prática. dois temas principais da literatura empresarial foram introduzidos à gestão do conhecimento. Explorando-se o trabalho de NONAKA & TAKEUCHI (1997)..socialização. explícito para explícito – combinação. ressaltam a importância dos ativos do conhecimento e dos valores organizacionais. o segundo o trabalho de Ikuhiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi16 sobre conhecimento tácito e explícito e seus processos de conversão. Segundo ele. que começa no nível individual e vai subindo. Isso é evidenciado nas duas declarações a seguir: “Ao contrário dos ativos materiais. o conhecimento tácito dos indivíduos constitui a base da criação do conhecimento organizacional e teorizam que: “A criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral. questões sobre a criação. Segundo os autores. departamentos. segundo KOENIG (1999). ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções. ao comentarem o papel secundário ou de apoio da tecnologia na gestão do conhecimento. The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. (1990). tácito para explícito . DAVENPORT & PRUSAK (1999). (1995).42 KOENIG (1999) descreve a segunda fase como reconhecimento das dimensões humanas e culturais. I.

como será discutido a seguir. As organizações para serem bem sucedidas em gestão do conhecimento precisam ver o conhecimento como um ativo e desenvolver normas e valores organizacionais que apóiem a criação e o compartilhando do conhecimento. a importância da gestão do conhecimento no ambiente empresarial ao afirmar que: “A gestão do conhecimento permite às organizações encontrar novas maneiras para prontamente compartilhar tanto o conhecimento explícito quanto o conhecimento tácito. . gerir inteligentemente seus recursos e antecipar as direções do mercado e mudanças de curso. O conhecimento a ser gerenciado inclui tanto o conhecimento explícito. O problema é que. FRAPPAOLO (1999) expressa. e A gestão do conhecimento refere-se a exploração e desenvolvimento dos ativos de conhecimento de uma organização na direção de alcançar seus objetivos. auxiliadas ou não pelas novas tecnologias.43 usados. documentado. essas transferências são localizadas e fragmentadas. Porém KOENIG (1999) e WIIG (1997) incorporam. que o conhecimento é transferido nas organizações. Até este ponto da revisão bibliográfica. subjetivo. normalmente. DAVENPORT & PRUSAK (1999) sustentam. aos seus trabalhos a importância das fontes externas de conhecimento e consideram isso como o estágio seguinte de evolução da gestão do conhecimento: estágio 3 ou foco na orientação global da empresa. Nesse contexto. dependentes dos limites humanos de absorção de conhecimentos e do esforço necessário para realizá-las. as organizações estão agora descobrindo maneiras de transferir e gerar novos conhecimentos. as definições e declarações destacadas de vários autores dão maior ênfase às fontes e fluxos de conhecimento internos. também. de forma abrangente. As declarações de vários outros autores também enquadram-se nessa fase e sedimentam a visão da importância dos aspectos humanos na criação e uso do conhecimento organizacional. As organizações atentas e que têm consciência da importância do conhecimento estão mais bem capacitadas para reagir mais rapidamente às demandas externas. ainda. os ativos do conhecimento aumentam com o uso: idéias geram novas idéias e o conhecimento compartilhado permanece com o doador ao mesmo tempo que enriquece o recebedor”.” CIVI (2000) também relaciona diretamente a gestão do conhecimento ao ambiente de negócios ao declarar que “a gestão do conhecimento é um processo de negócio (…) é o processo pelo qual as firmas criam e usam o conhecimento institucional ou coletivo”. Para esses autores. quanto o conhecimento tácito. quer gerenciemos ou não.

ressaltada pelos aspectos de organização. para criar processos capazes que habilitem seus funcionários em qualquer local acessar e utilizar informações para conquistar novos mercados. no entanto. Por isso. Segundo o autor. ainda. descrição e estrutura do conteúdo. conectar os detentores do conhecimento com os que procuram por . um encadeamento entre a sobrevivência das corporações e a nova sociedade do conhecimento na qual as corporações competem. esse terceiro estágio de evolução da gestão do conhecimento é fortemente caracterizado pela gestão de conteúdo e taxonomia. requer estruturas de conteúdo mais inteligentes e de alta disponibilidade. 1999) – Foco na Orientação Global da Empresa (WIIG. FRAPPAOLO (1999) entende que o papel da gestão do conhecimento é. e. consciência da importância da recuperação da informação. Para ele. suas exigências e expectativas. posicionar o conhecimento como fator chave para melhorar a posição competitiva é a competência central requerida das empresas neste novo milênio. também. Nesse sentido. e por fim. para analisar informações corporativas e atribuir-lhes novos usos. renovando. passam a ser o foco central para as organizações. KOENIG (1999) identifica a terceira fase como de consciência da importância do conteúdo. 1997) WIIG (1997) mostra claramente a mudança de percepção dessa fase em relação às anteriores ao ressaltar que no novo milênio o cliente. No contexto das interações. em particular. a ERNST & YOUNG (1998) também explicita a importância da interação com as fontes externas de conhecimento e incorporação das mesmas aos processos da empresa na geração de seus produtos e serviços: Gestão do conhecimento baseia-se na premissa de que o conhecimento é a capacidade para criar laços mais estreitos com os clientes. ter acesso à informação correta no momento certo. é importante tanto ter ciência dos aspectos internos e externos à organização quanto incorporar fontes externas de conhecimento: “O propósito global da gestão do conhecimento é maximizar a eficácia de todos os aspectos organizacionais relacionados ao conhecimento. de forma constante. Isso.44 Estágio 3 (KOENIG. os ativos do conhecimento e tornando-os lucrativos”. a capacidade para desenvolver e distribuir produtos e serviços para estes novos mercados de forma mais rápida e eficiente do que os concorrentes. proporciona às organizações melhores condições para competir. WIIG (1997) articula. Na mesma linha de percepção de WIIG (1997). sem dúvida. Nessa nova era do conhecimento.

KOENIG (1999) identifica que no terceiro estágio da gestão do conhecimento os trabalhadores do conhecimento precisam tornar seus conhecimentos e habilidades conhecidos à comunidade. Em suma. é também ponto de partida para as análises e considerações feitas no trabalho de LEE & KIM (2001). mais facilmente. que o interesse mais recente das pesquisas em capacitação organizacional vem sendo ampliado para uma visão de gestão baseada em conhecimento. Eles consideram. os profissionais que necessita. a gestão do conhecimento embute em seu conceito alguns valores que procuram resgatar o indivíduo dentro da empresa ao mesmo tempo em que oferece às organizações uma ferramenta para a sustentação ou obtenção de vantagens competitivas. que enquanto isso não acontecer haverá muita “reinvenção desnecessária da roda”. Já a capacitação organizacional. gestão baseada em recursos. habilidades e ativos estratégicos como a fonte de vantagem competitiva sustentável para a empresa. que a relação entre os dois pode ser entendida como os recursos sendo a fonte primária da capacitação de uma firma. NONAKA & TAKEUCHI (1997) citam que para ajudar as organizações a enfrentar constantes mudanças na era da globalização. ainda. de forma geral. Uma questão fundamental. capacidades. ainda. na qual vê competências. e a capacitação sendo a fonte principal de sua vantagem competitiva. é a capacidade da firma em adquirir e utilizar seus recursos para executar tarefas e atividades que garantam as vantagens competitivas. habilidades. . Essa abordagem.45 conhecimento. Esses autores identificam. O autor acrescenta. portanto. que emerge no campo da gestão estratégica é como as organizações obtém e sustentam suas vantagens competitivas. habilidades e experiências são os recursos organizacionais mais valiosos e a capacitação para gestão dos mesmos é a fonte mais significativa de vantagem competitiva em um ambiente dinâmico de negócios. Os autores ressaltam que essa abordagem faz distinção entre recurso e capacitação. surgiu um novo paradigma de estratégia empresarial chamado abordagem baseada em recursos. o conhecimento organizacional entendido como as rotinas operacionais. e a comunidade precisa ter meios de encontrar. Eles entendem que os recursos organizacionais tais como equipamentos. patentes e capital são insumos básicos para obter e sustentar vantagens competitivas. pode-se dizer que. De acordo com esta perspectiva. também.

compartilhar. disseminar e explorar conhecimento organizacional internamente. o conhecimento organizacional é criado por indivíduos.2 RECURSOS E CAPACITAÇÃO ORGANIZACIONAL PARA GESTÃO DO CONHECIMENTO Para LEE & KIM (2001). Nessa mesma linha de abordagem. de forma crescente. Na visão desses autores. conhecimento organizacional pode ser definido como uma coleção de conhecimentos individuais. há dois caminhos pelos quais as companhias podem usar conhecimento para criar vantagem competitiva sustentável: primeiro. adicionalmente. ainda. (2002) complementam que a gestão do conhecimento organizacional vem. A próxima seção explorará as abordagens apresentadas por eles e analisadas por LEE & KIM (2001). Segundo os autores. THERIOU et al. o conhecimento organizacional difere do conhecimento individual. Em primeiro lugar. proteger o conhecimento de expropriação e imitação por competidores. e receber conhecimento de parceiros de negócio e. é discutido na literatura que as companhias desfrutam de vantagem competitiva se elas sabem: expandir. sua criação e compartilhamento são baseados no contexto organizacional e. Segundo. Da literatura. muitos teóricos têm discutido e apresentado vários tipos de capacitação organizacional como sendo a essência para as organizações obterem vantagens competitivas. as companhias podem . sendo considerada como fonte principal de vantagem competitiva para as corporações.. Dado que o conhecimento é inerentemente criado e possuído por indivíduos. aspectos humanos etc. o enfoque da gestão do conhecimento organizacional é em como colecionar o conhecimento de indivíduos e os converter em conhecimento organizacional. (ii) realizável: deve ser realizável em termos de tecnologia. mas administrado pela organização. em: (i) criação de valor: deve agregar valor à geração de produtos ou serviços. LEE & KIM (2001) destacam alguns teóricos que apresentaram iniciativas nessa direção. (iii) disponível: deve estar disponível à organização para aplicá-lo na solução de problemas. Segundo esses autores. se são capazes de eficazmente localizar fontes de conhecimento em localidades dispersas.46 Baseando-se nessa nova visão de gestão baseada em conhecimento. 3. o conhecimento organizacional tem características diferentes do conhecimento individual. legalização. sob a perspectiva de gestão. transferir.

Journal of Educational Research. Strategic Management Journal. v. Academy of Management Meetings. 19 BIERLY.S pharmaceutical industry. G. U. 7. pp 353-367 23 LEVINTHAL. MARCH. Segundo eles. Strategic Management Journal. adaptar. afirmam que capacitação organizacional pode ser definida como a capacidade de uma organização em administrar. NORDHAUG. Generic knowledge strategies in the U. n. 3. R. Segundos os autores. 199422). Nesse contexto. n. (1995).3. 38. INKPEN. pp 299-313 25 SZULANSKI. 199521. v. outras têm explorado as implicações estratégicas das barreiras do aprendizado (LEVINTHAL & MARCH. pp 83-97. Strategic Management Journal. n. Vancouver. A. v. CHAKRABARTI. o termo “capacitação” enfatiza o papel da gestão estratégica da organização para. Organizational knowledge. SZULANSKI. 17. Issues in organizational learning. 3. pp 5-9 22 SPENDER. (1996). G. 4. SPENDER. ZANDER. and the replication of technology. The Myopia of Learning. 3. A. (1992).. J. The management of knowledge in international joint ventures. O. tentativas já foram feitas no sentido de identificar estratégias que ajudem as organizações a melhorar a gestão do conhecimento. pp 27-43 17 . algumas têm enfatizado a criação do conhecimento GRANT. C. collective practice. 21 RAHIM. M. n. Organization Science. B. pp 95-112 24 NORDHAUG. (1995). Unpublished manuscript. n.. de forma adequada. J. as companhias podem desenvolver capacitação organizacional superior para gestão do conhecimento. LEE & KIM (2001). (1996). influenciar e integrar seu conhecimento interna e externamente na execução de distintas tarefas produtivas de forma eficiente e eficaz. (1994). 199520. v. o conhecimento tácito e. Structural learning bariers in organizations. 17. pp 375-387 18 KOGUT. D. segundo. baseando-se nos estudos de Grant17 e Kogut & Zander18. 199424. integrar..47 agir para disseminar internamente conhecimento que outras companhias acharão quase impossível de copiar. 4. 199619. C. P. algumas dessas pesquisas têm enfatizado a abordagem teórica sobre aprendizagem organizacional como fonte de vantagem competitiva (BIERLY & CHAKRABARTI. pp 123-135 20 INKPEN. International Business Review. 199323. (1994). 199625). e reconfigurar tanto seus recursos organizacionais internos e externos quanto suas competências para atender às necessidades atuais de um ambiente de negócios caracterizado por constantes mudanças e alto grau de exigências. (1993). (2002) comentam que embora pesquisas sobre capacitação organizacional continuem se expandindo. International Journal of Organizational Analysis. n. n. Organization Science. THERIOU et al. combinative capabilities. (1996). Exploring internal stickiness: impediments to the transfer of best pratice within the firm. M. RAHIM. n. Prospering in dynamically-competitive environments: organizational capability as knowledge integration. Knowledge of the Firm. 14. 1.

e. M. and the replication of technology. v. U. March. 19. n.. C. Capacidade organizacional como integração de conhecimento e habilidade para executar repetidamente uma tarefa produtiva para criar valor em seu resultado. B. D. outras têm enfatizado a replicação e transferência de conhecimento (ZANDER & KOGUT. D. pp14-37. n. (1992). A Tabela 3.3. A. Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation. v.. Capacidade de Combinação Cohen & Levinthal(1996) 31 Capacidade de Absorção KOGUT. LEVINTHAL. Knowledge of the Firm. TABELA 3. assimilando-as e aplicando-as como capacidades inovadoras para fins comerciais. pp 76-92. Organization Science. pp 375-387. 27 NONAKA. W. Organization Science. combinative capabilities. 30 GALUNIC. 199526). v. Strategic Management Journal. 31 COHEN. RODAN. Organization Science. Administrative Science Quarterly. Organizational Science. (1998). Resource recombinations in the Firm:knowledge structures and the potential for Schumpeterian innovations. 26 . 6. ZANDER.. 3. 4. I. U. 5. 28 GRANT. (1996). pp 1193-1201. 7. elencando os principais teóricos e as respectivas capacidades organizacionais sugeridas pelos mesmos como essenciais às organizações para gestão do conhecimento. Prospering in dynamically-competitive environments: organizational capability as knowledge integration..3 mostra os resultados das pesquisas literárias dos autores. R.48 (NONAKA & TAKEUCHI. S. (1995). Knowledge and the speed of the transfer and imitation of organizational capabilities: na empirical test. Capacidade de absorção como a habilidade de uma organização de reconhecer o valor de informações novas ou externas. v. n. 29 30 Capacitação Organizacional Capacidade de Criação Grant (1996) 28 Capacidade de Integração Kogut & Zander(1992) Galunic & Rodan(1998) Capacidade organizacional para aprender novas habilidades como resultado da combinação da aprendizagem interna e externa. 1. A dynamic theory of organizational knowledge creation. B. pp383-97. n. (1996). 29 KOGUT. ZANDER. pp128-152.3 – CAPACITAÇÃO ORGANIZACIONAL EM GESTÃO DO CONHECIMENTO Teóricos Nonaka (1994) 27 Definição de Capacitação Organizacional Capacidade de criação de conhecimento introduzida pelos modelos de conversão do conhecimento e espiral do conhecimento. LEE & KIM (2001) aprofundaram os estudos sobre algumas dessas iniciativas assim como de outras identificadas por eles. M. ainda. 1997). (1994).

Leveraging intellect. o trabalho de LEE & KIM JUNARKAR. Como foi comentado na seção anterior.. (1996). (1991). n. Jr. n. v. 40.. na seção anterior. os principais processos de gestão são integrar e reconfigurar essas formas de acumulação de conhecimento de acordo com as mudanças do ambiente de negócios. Assim como KOENIG (1999) utilizou. (1998). Academy of Management Executive. J. 10. L. FINKELSTEIN. e utilização do conhecimento organizacional para obter vantagem competitiva sustentável. 3. 13. California Management Review. Ainda segundo os autores. J. devem ser acumulados e bem gerenciados. W.3 – CAPACITAÇÃO ORGANIZACIONAL EM GESTÃO DO CONHECIMENTO Teóricos Junarkar (1997) 32 33 Definição de Capacitação Organizacional Capacidade organizacional de influência para gerir o conhecimento organizacional de acordo com as mudanças do ambiente em uma perspectiva dinâmica. pp 228-240. LEE & KIM (2001). gestão. consideram que conhecimento organizacional. Harvard Business School Press. 34 BADARACCO. usando a abordagem estendida de gestão baseada em conhecimento. que. n. na abordagem de gestão baseada em recurso existe distinção entre recurso e capacitação. pp 29-40. S. 1. 33 QUINN. Expert Systems With Applications. Leveraging collective intellect by building organizational capabilities. uma abordagem baseada em estágios de evolução para definir gestão do conhecimento. a acumulação de conhecimento organizacional pode ser alcançada pela aquisição de conhecimento de fontes externas e criação interna e. v. processos de gestão do conhecimento e tecnologia da informação são os recursos organizacionais estratégicos e.49 TABELA 3. trabalhadores do conhecimento. 35 POWELL. pp 7-27. por isso. LEE & KIM (2001) sugerem que a capacitação organizacional em gestão do conhecimento se forma pela acumulação. W. Learning from collaboration: knowledge and networks in the biotechnology and pharmaceutical industries. B. Habilidade organizacional para aprender ou adquirir de outras organizações o conhecimento que precisa Capacitação Organizacional Capacidade de Influência Quinn et al (1996) Badaracco (1991) Powell (1998) 35 34 Capacidade de Vínculo de Conhecimento FONTE: LEE & KIM (2001) Baseando-se nas definições expostas por esses autores e em suas respectivas implicações. The Knowledge Link: How Firms Compete Through Strategic Alliances. v. 32 . P. (1997). ANDERSON. 3. B.

é a fase em que as atividades organizacionais do conhecimento são institucionalizadas como atividades diárias para toda a organização. O estágio de propagação. já se prepararam para as iniciativas de gestão do conhecimento. segundo estágio. o nível dessas atividades e de acumulação de conhecimento podem alcançar seus índices mais elevados. O primeiro estágio corresponde a fase de iniciação na qual as organizações tentam construir um ambiente orientado ao conhecimento. No que tange a tecnologia. é a fase em que as organizações começam a investir na construção da infra-estrutura para facilitar e motivar atividades do conhecimento tais como. em nível empresarial. armazenar. e Conexão Global. criar ou adquirir conhecimento. para gestão do conhecimento podem começar a partir desse ponto. Os autores consideram que a construção da capacitação organizacional e os recursos para gestão do conhecimento podem evoluir em quatro estágios: Iniciação. Dado que os participantes organizacionais estão mais familiarizados com as atividades do conhecimento. Considerando que as organizações. Isto é encorajado pelo fato das organizações começarem a reconhecer a importância da gestão do conhecimento e considerarem o conhecimento organizacional recurso crítico para obter vantagem competitiva sustentável. utilizar e compartilhar. portanto. O enfoque da gestão é a integração do conhecimento organizacional e atividades do conhecimento. esses estágios serão descritos a seguir. O terceiro estágio. As principais preocupações dos gerentes organizacionais nesta fase são como construir eficientemente uma infra-estrutura de conhecimento e como expandir as atividades de conhecimento. O principal tema desta fase. especialmente as tecnologias de comunicação e banco de dados. é como construir um ambiente organizacional ativo para criação e compartilhamento de conhecimento e que iniciativas devem ser tomadas para preparar toda a organização para gestão do conhecimento. de integração. os reais esforços. Com base nas suposições dos autores. Propagação.50 (2001) traz uma valiosa contribuição ao utilizar essa mesma abordagem para analisar a capacitação organizacional e os recursos estratégicos em gestão do conhecimento. construir uma infraestrutura tecnológica implica usar tecnologias de informação. A principal preocupação da gestão nesta fase é como integrar o diverso e distribuído conhecimento organizacional e direcioná-lo para . na fase anterior. Integração. para facilitar e apoiar as atividades de gestão do conhecimento.

parceiros de negócios. trabalhadores do conhecimento. tecnologias de informação tais como ferramentas de monitoração de conhecimento. para compartilhar conhecimento entre os participantes da cadeia. As organizações nesta fase já começam a concentrar os esforços organizacionais nos conhecimentos centrais e buscar fora da organização outros conhecimentos requeridos. e o âmbito de implementação dos processos de gestão do conhecimento pode expandir-se para uma escala global. por exemplo. processos de gestão e tecnologia de informação. tais como Internet. mapas de conhecimento. Por fim. A configuração do conhecimento organizacional. Os papéis dos trabalhadores do conhecimento. Para a integração do conhecimento organizacional. videoconferência. pode passar de conhecimento existente para integração interna e externa. Sistemas de Gestão Eletrônica de Documentos (EDMS). As atividades de conhecimento podem passar de aquisição local de conhecimento para compartilhamento global com clientes. sistema de comunicação por satélite.conhecimento organizacional. como Groupware. Extranet. O estágio final. finalmente. mas também com entidades externas como fornecedores. as considerações dos autores são de que as características de gestão desses recursos também podem passar por mudanças em cada um dos estágios de evolução. ou serviços. fornecedores. ou sistemas de workflow. conexão global. clientes. podem mudar de absorvedores de conhecimento para coordenadores de conhecimento. por sua vez. para um sistema de compartilhamento global de . sistemas de gestão baseados em conhecimento. Em relação aos recursos do conhecimento . Em relação à tecnologia de apoio para esta fase. para um sistema que compartilhe conhecimento por toda organização com tecnologias mais inteligentes e. e outras. as redes interorganizacionais requerem várias tecnologias de comunicação. parceiros de negócio etc. etc.51 processos. é a fase de integração externa em que o conhecimento organizacional é conectado não apenas por toda a organização. a tecnologia de informação pode migrar de um sistema fechado. A padronização e integração das tecnologias de comunicação será um dos grandes desafios para a área de tecnologia. produtos. agentes inteligentes e sumarização de documentos podem ser introduzidos para a gestão do conhecimento organizacional.

pôde ser identificada com as metas de gestão associadas às ações administrativas e. Os autores concluem o trabalho ressaltando que embora na fase de validação do estudo não tenham conseguido aderência à hipótese da sucessão temporal na implementação da gestão do conhecimento.52 conhecimento. no entanto. as características dos recursos de conhecimento não se emparelharam bem com a progressão das fases de gestão do conhecimento. cada fase. listando os principais aspectos de cada estágio relacionados aos recursos e a capacitação organizacional. A Tabela 3. ainda.4 apresenta os estágios de desenvolvimento de gestão do conhecimento propostos por LEE & KIM (2001). . Esse sistema global de compartilhamento de conhecimento deve permitir que todos os indivíduos autorizados tenham acesso a ele a qualquer hora e de qualquer lugar. que ao contrário das expectativas.

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TABELA 3.4 – ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO EM GESTÃO DO CONHECIMENTO – RECURSOS E CAPACITAÇÃO ORGANIZACIONAL Gestão\Estágios Iniciação Propagação Integração Conexão Global

Capacitação Organizacional Objetivos Preparar-se para gestão do conhecimento em toda empresa Disseminar as necessidades de gestão do conhecimento Avaliar problemas atuais da gestão do conhecimento Definir e compartilhar as visões e metas da gestão do conhecimento Definir plano de gestão do conhecimento para longo prazo Conduzir benchmarks ou projetos piloto Recurso Organizacional Conhecimento Organizaional Trabalhador do Conhecimento Processo de Gestão do Conhecimento Sistemas (TI) Conhecimento adquirido Absorvedor de conhecimento Aquisição Fechado Conhecimento criado Criador de conhecimento Criação Isolado Conhecimento integrado Especialista Compartilhamento interno Empresa Conhecimento global Coordenador de conhecimento Compartilhamento global Global Construir intra-estrutura e ativar atividades do conhecimento Montar processo preliminar de gestão do conhecimento Construir sistema de recompensas Desenvolver programa de RH (educação, carreira, recrutamento) Desenvolver topologia do conhecimento Realizar eventos para ativar atividades do conhecimento Integrar esforços de gestão do conhecimento para resultados organizacionais Avaliar eficácia do conhecimento Examinar as mudanças de necessidades do ambiente Monitorar e controlar atividades de gestão do conhecimento Definir e enfocar áreas centrais de conhecimento Disseminar melhores práticas de gestão do conhecimento Conectar a gestão do conhecimento com parceiros externos Analisar interna e externamente a eficácia da gestão do conhecimento Fazer alianças com parceiros Compartilhar visões e metas da gestão do conhecimento com parceiros Conectar a gestão do conhecimento com parceiros Facilitar & gerir colaboração e compartilhamento de conhecimento

Ações Organizacionais

FONTE: LEE & KIM (2001)

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Tomando-se as definições e análises em consideração, a gestão do conhecimento pode ser considerada uma tentativa, sistemática e organizada, das empresas de usarem o conhecimento para transformar sua habilidade de gerar, armazenar e usar conhecimento para melhorar seu desempenho. Em suma, o propósito da gestão do conhecimento é tornar o conhecimento organizacional acessível e reutilizável para a organização. Uma revisão bibliográfica permitiu, ainda, observar que a gestão do conhecimento aproxima-se muito mais de uma estratégia e política a serem aplicadas pelas organizações, dentro de contextos específicos, exigindo para isso análises prévias e constantes revisões. Não é, portanto, uma tarefa fácil, como pode ser visto em algumas afirmações retiradas das citações de artigos referenciados na bibliografia em anexo:
“Há apenas um problema: tentar identificar e gerenciar os ativos baseados no conhecimento é como tentar pescar com as mãos. Não é impossível, mas torna-se extremamente difícil capturar o objetivo 36 do esforço” (STEWART, 1997 ).

“(...) a criação do conhecimento organizacional é um processo interminável que exige inovação contínua. Como o ambiente competitivo e as preferências do cliente mudam constantemente, o conhecimento existente logo se torna obsoleto” (NONAKA & TAKEUCHI, 1997).

“Concordamos em gênero e número que as realidades sociais, econômicas e políticas devem ser levadas totalmente em conta para se entender os mercados do conhecimento” (DAVENPORT & PRUSAK, 1999).

Mesmo não sendo tarefa fácil, é fato que, atualmente, o crescimento e bom desempenho dos negócios depende de inovação e inovação depende de conhecimento. Nesse contexto, a gestão do conhecimento age não só como um catalisador para inovação e criatividade, mas, também, provê os meios pelos quais idéias inovadoras podem ser capturadas, compartilhadas e induzidas, conduzindo a novas idéias. Isto têm ampliado sobremaneira o reconhecimento do conhecimento como uma competência central que combinada com os recentes avanços em tecnologia de informação vêm aumentando o interesse das organizações em implementar iniciativas desse tipo. A tecnologia, se bem aplicada, pode ser um valioso habilitador aos objetivos da gestão do conhecimento. Pode-se dizer que a finalidade de uma ferramenta tecnológica de

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STEWART, T. A. (1997). Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. New York: Doubleday.

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apoio à gestão do conhecimento não é, por si só, gerenciar conhecimento, mas facilitar a implementação das atividades ou processos do conhecimento, tais como, criar ou adquirir conhecimento, armazenar, utilizar, compartilhar etc. Elas podem, ainda, ser usadas para capturar conhecimento tácito, acelerar e facilitar comunicações, conectar pessoas, clarificar suposições, construir e catalogar idéias e sugestões; e, em outros casos, podem também automatizar certos tipos de trabalho do conhecimento. Mas, de forma geral, o papel da tecnologia é puramente habilitador, sendo sempre de responsabilidade dos gestores definirem e gerenciarem as atividades de conhecimento. As próximas seções deste capítulo trazem uma discussão a respeito do papel da tecnologia de informação num ambiente de negócios em que o conhecimento é o principal recurso para as organizações obterem vantagem competitiva sustentável. Em seguida, o capítulo 4 introduz o portal corporativo como ferramenta de facilitação do conhecimento organizacional, discutindo seu respectivo papel na gestão do conhecimento.

3.3 CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL E O PAPEL DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO Na primeira metade do século XX, o economista austríaco Joseph Schumpeter identificou a inovação como o principal motor do desenvolvimento de uma economia. Para ele, a inovação é a base do estabelecimento de uma vantagem competitiva sustentável, seja um produto revolucionário, um serviço, um modelo de negócio. SCHUMPETER37, citado por ANDERSEN (1999), teorizou: “As mudanças no processo econômico provocadas por inovação, junto com todos seus efeitos, e a resposta dada a elas pelo sistema econômico, nós designaremos pelo termo de Evolução Econômica... Esta decisão terminológica é, nada mais que, a expressão de uma intenção analítica, isto é, a intenção de fazer da inovação a base de nosso modelo de processo de mudança econômica”. Corroborando com as idéias de Schumpeter, SKYRME (1998) sustenta que gerenciar o conhecimento de uma organização mais efetivamente e explorar isto no ambiente

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SCHUMPETER, J. A. (1939). Business Cycles: A Theoretical, Historical, and Statistical Analysis of the Capitalist Process. New York and London: McGraw–Hill.

FIGURA 3. 1.56 de negócios é o mais recente objetivo das empresas que buscam vantagem competitiva sustentável.A CADEIA DO CONHECIMENTO – CICLO DE INOVAÇÃO FONTE: FRAPPAOLO (2002) . De acordo com o autor. Para ele. Em consonância com essa abordagem. o autor destaca dois aspectos de fundamental importância para as organizações: fazer melhor uso do conhecimento que já existe dentro da empresa e desenvolver estratégias com foco em inovação. criação de conhecimento novo e sua conversão em produtos e serviços. que constituem o ciclo de inovação de uma empresa. a cadeia de conhecimento é uma estrutura que força a organização a não só olhar o que sabe (e o que não sabe) mas. Segundo ele. avaliar se ela usa efetivamente seu conhecimento. a organização precisa ter um olhar crítico das suas habilidades para construir sua cadeia de conhecimento. Nesse sentido. conforme pode ser visto no diagrama da Figura 3. denominadas de cadeia de conhecimento. FRAPPAOLO (2002) apresenta uma série de interações. principalmente.1. isto requer um ambiente onde criatividade e aprendizado floresçam e o conhecimento seja encapsulado em uma forma que possa ser aplicado.

O estado de ciência externa é a habilidade da organização em saber como o mercado percebe a empresa. no entanto. a tecnologia da informação é.57 FRAPPAOLO (2002). A responsividade externa. ou seja. sustentar e tornar possível boa parte dos projetos inovadores. que o portal não faz uma organização inteligente. Responsável por habilitar. o foco nos portais advém do fato dos mesmos serem vistos como uma solução que pode circundar as funcionalidades de outros componentes de tecnologia. embora outras tecnologias pudessem ser posicionadas nesta estrutura. provedores e reguladores.1 também incorpora o uso de tecnologia. O estado de ciência interna é a habilidade da organização para avaliar suas experiências. clientes. a habilidade em reagir rápido para tirar proveito de uma oportunidade. ao descrever a cadeia de conhecimento. Atualmente. sem dúvida. regulamentações governamentais e outros assuntos relevantes que não são gerados internamente. sócios. Nos dois quadrantes inferiores. mais de 50 anos após SCHUMPETER ter defendido suas idéias. Ele conclui afirmando que uma organização inteligente é aquela que consegue facilmente penetrar nos quatro quadrantes da cadeia do conhecimento e mover-se rapidamente pelos ciclos de inovação. seus produtos. é praticamente impossível separar a inovação empresarial dos avanços e bom uso da tecnologia de informação. competências centrais. estados de ciência interna e externa estão mais relacionados ao inventário de conhecimento. Como coloca FRAPPAOLO (2002). Uma boa estratégia de gestão do . produtos e outros fatores críticos. nesse contexto. Ele adverte. afirma que o os dois quadrantes superiores. sendo apenas uma ferramenta que se aplicada corretamente pode contribuir para amplificar a inteligência da organização e incrementar seu uso. a tecnologia. por sua vez. A cadeia de conhecimento ilustrada na Figura 3. a responsividade interna é a avaliação da velocidade da organização em empregar suas competências internas e recursos para ofertar produtos e serviços ou responder a uma necessidade do cliente. Ele justifica que. tendências de mercado. é a velocidade e eficácia com que a organização reage e interage com seus clientes. forças competitivas. tem seu lugar em amplificar a inteligência da organização. um dos importantes pilares das empresas no processo que visa criar algo diferenciado.

de forma mais detalhada. ser pensadas dentro de uma arquitetura global. A autora construiu um framework teórico para sustentar a hipótese de que a tecnologia dos portais emerge como importante ferramenta de facilitação do conhecimento organizacional. Sob a perspectiva de uma arquitetura tecnológica de apoio ao conhecimento. No entanto. o trabalho de SCOTT (1998) é de grande importância por trazer uma abordagem sistêmica e consistente para analisar a relação entre tecnologia e conhecimento organizacional. este framework assim como o papel dos portais corporativos do conhecimento serão explorados. no próximo capítulo. Nesse sentido. portanto. Por sua relevância. precisa de uma sólida infra-estrutura de tecnologia de informação que tire proveito de um conjunto integrado de ferramentas e metodologias. a análise mais utilizada pelos gestores é norteada pelas funcionalidades e aplicabilidades específicas de cada ferramenta. por isso. . precisando. contrapondo a essa visão mais pontual dos gestores. um framework parece ser um modo mais conveniente de refletir sobre o papel da tecnologia de informação apoiando os processos de conhecimento e inovação.58 conhecimento. O uso efetivo de tecnologias para apoiar as atividades de conhecimento requer interoperabilidade e fluidez no fluxo de informações.

conforme apresentado na Figura 4. SCOTT (1998) examina a Intranet como fenômeno guiado. relacionadas ao componente principal de acordo com um esquema definido. para desenvolver um framework teórico da interação entre conhecimento organizacional e Intranet. então. conforme apresentado na Figura 4. o propósito básico deste modelo é permitir que o investigador pense de maneira sistemática nos dados e os relacione. Em sua análise. de forma complexa. Estratégias de Ação e de Interação e Conseqüências são. pela teoria de criação do conhecimento organizacional proposta por NONAKA e TAKEUCHI (1997).. J. CORBIN. Contexto. por fim. os resultados intencionais e não intencionais destas ações e respostas são chamados de Conseqüências. Os demais componentes: Condições Causais. criada por STRAUSS e CORBIN e citada por PANDIT (1996).1. No centro do modelo está a categoria ou componente principal (a idéia central.59 CAPÍTULO 4 – GESTÃO DO CONHECIMENTO E O USO DE PORTAIS CORPORATIVOS 4. e. 38 .1 PARADIGMA DA FACILITAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL COM O USO DE PORTAIS CORPORATIVOS SCOTT (1998) usou o modelo de paradigma da grounded theory38. O Contexto referese ao conjunto particular de condições nas quais o fenômeno é expresso.1 (lado esquerdo do diagrama). em diferentes maneiras. Procedures. Condições Intervenientes. Como descreve PANDIT (1996). Conectando a grounded theory aos aspectos de teorias existentes e com a literatura. principalmente. and Techniques. As Condições Causais são os eventos que conduzem ao desenvolvimento do fenômeno. A. Newbury Park: Sage Publications. aumenta-se o potencial de generalização do framework. analisando os impactos e o valor empresarial da mesma. Basics of Qualitative research: Grounded Theory. STRAUSS. evento ou acontecimento) que é definida como Fenômeno. As Estratégias de Ação e de Interação referem-se às ações e respostas que acontecem como resultado do fenômeno. (1990).

acessar os dados dos sistemas legados.60 FIGURA 4. chamada de Extranet. para os projetos colaborativos e para o estabelecimento do senso . Assim. SCOTT (1998) adota uma definição mais ampla que também inclui os clientes e os fornecedores da empresa estendida. integrar sistemas incompatíveis. 1 . Para ela. uma Intranet pode ser considerada como uma poderosa ferramenta para as comunicações institucionais. o maior impacto alcançado pela Intranet é em conhecimento organizacional. SCOTT (1998) acrescenta ainda que. a Intranet pode ser considerada como uma aclamada solução de tecnologia para as organizações por proporcionar o desenvolvimento mais rápido de sistemas de informação. e as diversas aplicações e sistemas fornecidos pela indústria. habilitar a gestão do fluxo de informações e gestão de projetos e possibilitar que as comunidades de especialistas desenvolvam e compartilhem especificações de produto. testes e resultados.MODELO DE PARADIGMA DA FACILITAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL COM USO DE PORTAIS CORPORATIVOS Intranet // Corporate Portal Intranet Corporate Portal FONTE: SCOTT (1998) Embora algumas definições restrinjam as Intranets às informações disponibilizadas internamente no Web site da empresa para acesso exclusivo dos usuários internos. possivelmente.

listaremos algumas estatísticas recentes referentes aos portais corporativos. para o componente Conseqüências. serão analisados os portais corporativos. Cada componente do modelo de paradigma do conhecimento organizacional com o uso do portal corporativo. O termo normalmente é aplicado para uma situação extrema que está crescendo e se espalhando rapidamente e é cercada de alta expectativa. Dado que SCOTT utiliza o termo Intranet dentro de um contexto amplo.46 bilhões de dólares em 2001 para 7. para o componente Estratégias de Ação e Interação. A. referenciada por SCOTT. atestado pelas estatísticas relatadas por ela.2 COMPONENTES DO MODELO DE PARADIGMA Componente: Fenômeno De acordo com o Aurélio39. dicionário da língua portuguesa. as condições tecnológicas e as organizacionais. framework adaptado de SCOTT (1998). como pode ser visto a seguir: “O mercado mundial de software de portais corporativos aumentará de 1. os direcionadores tecnológicos e organizacionais. Rio de Janeiro: Editora Nova Fronteira.61 de comunidade em uma escala manejável. Para SCOTT (1998). jul/ago 2001. 4. pode ser entendida como um portal corporativo do conhecimento. as estratégias que as empresas podem adotar com o enfoque em conhecimento organizacional e. este é o caso das Intranets. B. KMWorld. organizacionais e de tecnologia da informação. para o componente Condições Causais. Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa. 40 OVUM – Analista Angela Ashende. FERREIRA. por fim. a Intranet. para o componente Contexto. será comentado ao longo desta seção. Assim. para o componente Fenômeno. H (1986). para o componente Condições Intervenientes. serão analisados os resultados ou benefícios esperados pelas empresas que exploram a tecnologia dos portais corporativos para alavancar os negócios.04 bilhões em 2005 (previsão da Ovum em 200140)”. Nesse contexto. TERRA e GORDON (2002) apresentam vários números e previsões do mercado que validam o fato de que o portal corporativo é um mercado amplo e de grande perspectiva de crescimento. os aspectos ambientais. um fenômeno é definido como algo extraordinário ou notável cuja “ocorrência exige a interação simultânea de vários sistemas cujas atuações se adicionam para levar ao efeito final”. 39 .

Segundo ele. 44 Revista Exame (13 de junho de 2001). geográficos e organizacionais. Em 2003. a evolução de seus modelos de negócio com as mudanças tecnológicas e estruturais trará vantagem competitiva em criatividade e inovação. ondas trazidas por movimentos de qualidade e trabalho em grupo (teamwork). do HTML em 1990 e da Web comercial em 1994 proporcionaram a definição de padrões que pavimentaram os fundamentos de facilidade de uso. aumento de 128% em relação a 1999. que é fortemente relacionado ao mercado de portais corporativos. Pelo lado da gestão. este argumento traz à tona a necessidade das organizações de reavaliar suas suposições chaves. 41 42 Delphi Group Research Study (2000). tendo como base a perspectiva da gestão do conhecimento organizacional. criaram uma necessidade por melhor comunicação e maior colaboração. 1998). “Em 2004. de forma contínua. inter plataformas e arquiteturas abertas. “O mercado para software de gestão do conhecimento. constituindo.62 “O mercado de software de portais corporativos alcançou mais de 405 milhões de dólares no ano 2000. é esperado que se atinja 1. MALHOTRA (2000) ressalta que a agilidade das organizações em mesclar. Corporate Knowledge Portal SHILAKES e TYLMAN (1998). . a introdução do protocolo TCP/IP em 1983. “Em 2002. 43 META Group (2001).9 bilhão (pesquisa e previsão Delphi41)”. o mercado global de portais corporativos valera 14. por exemplo. Componente: Condições Causais A condição causal apontada para o fenômeno dos portais corporativos pode ser definida por uma complexa interação entre tecnologia e fatores de gestão. mais de 85% das organizações globais estarão implementando portais corporativos (previsão do Grupo META43)”. alcançará 5.5 bilhões de dólares em 2005 (previsões da IDC em 200044)”.4 bilhões de dólares em 2004 e o mercado para portais corporativos da informação (EIP) alcançará 2.8 bilhões de dólares (previsão da Merill Lynch em 199942)”. atravessando os limites funcionais. O crescimento exponencial dos portais corporativos começou quando as organizações comerciais foram expostas às vantagens da tecnologia da Internet e a utilização do browser como interface gráfica e intuitiva para o usuário. Portal Market Segmentation: Part 2. assim. Pelo lado da tecnologia. pp 54. as empresas virtuais (SCOTT.

63 Para SCOTT (1998) e MALHOTRA (2000). tais como publicação de documentos e grupos de discussão eletrônica. por um avanço exponencial em tecnologias de comunicação e de informação. downsizing. SCOTT (1998) coloca que o contexto organizacional para criação de conhecimento vem sendo influenciado pela revolução de práticas de gestão. ajudaram a criar facilidades para lidar com as diferenças de fusos horários. tais como redução de níveis hierárquicos. isto configura a transição de uma sociedade industrial para uma sociedade baseada em conhecimento. OLAISEN e OLSEN (2001) também situam o ambiente de negócios em um mundo caracterizado por globalização. JOHANNESSEN. os portais corporativos respondem a esta demanda a medida em que estão mais próximos da visão dinâmica das estratégias de negócio das empresas. mais convenientes e apropriadas para as comunicações globais que a comunicação síncrona utilizada pelo telefone. Potencialmente. colaboradores alocados em diversas partes do mundo poderiam trabalhar juntos tão facilmente quanto os colegas do mesmo escritório (SCOTT 1998). o organizacional e o da tecnologia de informação. turbulências e complexidade e acompanhado. e que. O desenvolvimento de ferramentas de comunicação assíncrona como correio eletrônico e as funcionalidades disponibilizadas pelos portais. paralelamente. O avanço das telecomunicações e melhores tecnologias de comunicação tornaram possível a globalização e habilitaram uma colaboração mais efetiva. Componente: Contexto O componente Contexto. Em relação ao segundo aspecto analisado no componente Contexto. caracterizado por hiper competição. teleconferência e videoconferência. A velocidade dessas mudanças tem causado impactos relevantes no funcionamento das empresas e na forma de relacionamento entre seus colaboradores. será analisado segundo três aspectos: o ambiental. para o fenômeno dos portais corporativos. O ambiente atual é caracterizado por turbulências e alta taxa de mudança tecnológica. clientes e fornecedores. todas essas práticas exercem forte pressão por grupos cada vez . reengenharia etc. na qual se testemunha um enfoque crescente em conhecimento como o recurso mais importante para as companhias. portanto. tornando-se.. Segundo esses autores.

utilizando para isso tecnologias flexíveis que suportem competências para comunicação. e (iii) dar acesso aos dados de sistemas legados. Ele sugere. e (iii) facilidade de uso com as características de hipertexto e browser. No lado da tecnologia. Para SCOTT (1998). ressalta a necessidade de se desenhar sistemas de informação capazes de lidar com a dinâmica desse ambiente. rede de pessoas e aprendizagem constante. por sua vez. repositórios comuns de conhecimento e comunidades virtuais. Além do alto custo e longo tempo de ciclo do desenvolvimento de sistemas. utilizando material multimídia e e-learning. mas também. Para o contexto de tecnologia da informação. último aspecto analisado no componente Contexto. MALHOTRA (2000). questões relacionadas à melhoria de largura de banda e ferramentas . corte de custos e aumento de produtividade. os portais corporativos endereçam essas necessidades através de: (i) colaboração com ferramentas como grupos de discussão. resultando em duas grandes tendências: a terceirização desses serviços e a necessidade dos usuários em ter maior controle no desenvolvimento e implementação de sistemas. Esses fatores contribuem para a frustração com o desempenho dessas áreas. ainda. essas áreas lidam com questões de incompatibilidade de sistemas legados e diversidade de plataformas de aplicação e de ambientes operacionais. Os portais corporativos. SCOTT (1998) comenta que as áreas responsáveis por desenvolvimento de sistemas sofrem grandes pressões por redução de custos e por aceleração no desenvolvimento de sistemas e serviços. intensificar treinamentos de baixos custos. Ela acrescenta ainda a necessidade dos gestores não só de incentivar a colaboração através da ampliação e legitimação das interações informais. segundo SCOTT (1998). vêm tendo boa receptividade pelos usuários ao prover soluções para: (i) aumentar a velocidade de desenvolvimento de sistemas. de grande alcance e boa relação custo/benefício. (ii) facilidade de treinamento constante. Componente: Condições Intervenientes As condições intervenientes neste modelo são as tecnológicas e as organizacionais. (ii) integrar sistemas e plataformas diferentes.64 menores de colaboradores. que esses sistemas habilitem as comunidades de prática (redes informais e semi-informais de colaboradores internos e externos que compartilham os mesmos interesses).

flutuação e caos criativo. Componente: Estratégias de Ação e de Interação As estratégias de ação e de interação serão comentadas segundo as estratégias que as empresas podem adotar para obter vantagens competitivas através do uso de portais .65 que suprem os aspectos de segurança e de manutenção dos portais são de alta relevância. listas de discussão. minimizando a resistência a mudanças com incentivos e sistemas de recompensa. Vale ressaltar que a cultura organizacional determinará quão rapidamente um portal corporativo será aceito ou não. nutrir uma cultura organizacional que explore e adote novas tecnologias. promovendo intenção. a intenção de uma organização pode ser disseminada através da publicação de sua visão. Nos portais corporativos. redundância e diversidade de requisitos são as condições habilitadoras. a administração pode alocar recursos para comprar ou desenvolver ferramentas de controle. e pela maior facilidade de publicar idéias e documentos. a autonomia pode acontecer pela menor formalidade entre os participantes de comunidades virtuais. autonomia. segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997). por fim. Para ele. intenção. Segundo ela. flutuação e caos criativo. a função da organização é fornecer o contexto apropriado para facilitar o processo de criação do conhecimento organizacional. habilitar a criação de conhecimento organizacional nos portais corporativos. e. SCOTT (1998) aponta algumas formas de intervenção dos gestores que podem facilitar a criação de conhecimento organizacional com o uso de portais corporativos. a flutuação e caos criativo podem ser proporcionados pelo fácil acesso a uma gama de informações atualizadas constantemente. missão e padrões organizacionais acompanhadas da mensagem do presidente e dos principais executivos. Resistência a mudanças é um problema clássico nas organizações. redundância e diversidade de requisitos. autonomia. por fim. grupos de trabalho on-line etc. com baixo custo (SCOTT 1998). encorajar atitudes de socialização para efetiva colaboração virtual e. mas pode ser aliviado pela facilidade de uso do ambiente dos portais e pelos seus benefícios. No lado organizacional. a redundância pode ser favorecida pela facilidade de criação de times de colaboração multidisciplinares e globais. segurança e manutenção do portal corporativo.

acontece através de interação de times. Para tanto. a externalização gera conhecimento conceitual. a internalização produz conhecimento operacional. A socialização gera conhecimento compartilhado. requer interação e conversão de conhecimento tácito e explícito entre indivíduos e grupos na organização.2. A criação do conhecimento organizacional.66 corporativos com foco em conhecimento. O processo de transferência de conhecimento tácito individual para conhecimento tácito organizacional. Os processos de conversão de conhecimento desses autores está esquematizado no diagrama da Figura 4. a socialização. e. essas estratégias serão analisadas sob os aspectos de: criação. FIGURA 4. a combinação dá origem ao conhecimento sistêmico. segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997). o conteúdo de conhecimento criado por cada um desses modos de conversão é naturalmente diferente. . 2 – PROCESSOS DE CONVERSÃO DO CONHECIMENTO DE NONAKA E TACKEUCHI FONTE: TRADUZIDO DE BOWLES (1999) Na visão desses autores. integração e gestão do conhecimento organizacional.

culturas e zonas com diferenças de fuso horário (SCOTT 1998). comunicar. apoiar este tipo de interação. Embora a comunicação face-a-face seja o ambiente ideal. como applets Java para simulações de cenários. categorização e personalização. tecnologias que auxiliem os usuários a formar novo conhecimento tácito é um desafio de importância particular em gestão do conhecimento. através dos componentes de busca. além de recuperar as informações. videoconferência. até certo ponto. visto que a aquisição de conhecimento tácito é um precursor necessário para tomada de ações construtivas. Nos portais corporativos. o conhecimento tácito é difícil de articular. contribuir para a transferência do conhecimento tácito da organização. times virtuais podem usar mecanismos de observação visual e mídias ricas tais como animação. inclusive em diferentes idiomas. é um dos grandes desafios porque. chat. gráficos. A externalização. associados a aplicações de apoio a decisão. e realidade virtual para facilitar a socialização. A internalização. grupos de discussão. O portal corporativo com sua capacidade e facilidade em lidar com material multimídia e mídias ricas pode. as listas de discussão podem facilitar o diálogo e a interação. formalizar e codificar. a conversão de conhecimento tácito em explícito envolve a formação de um modelo mental compartilhado e articulado por diálogo. aplicações de brainstorming especializadas. pode acontecer. groupware. experiências e perspectivas. habilidades técnicas. torna-se uma ferramenta valiosa nesse processo. podem demonstrar procedimentos organizacionais que são difíceis de explicar verbalmente. resultando em aprendizagem organizacional e criação de conhecimento tácito. baseado em experiência para conhecimento explícito. conversão do conhecimento tácito. transferência de conhecimento explícito em tácito. portanto. facilitar a compreensão e o uso das mesmas. analogias e protótipos . objetivo. Ferramentas gráficas podem ajudar com as metáforas de uso. De acordo com NONAKA e TAKEUCHI. um sistema de gestão do conhecimento deve. O portal corporativo. áudio. por exemplo. Para ele. Segundo MARWICK (2001). podem. subjetivo. pela sua própria natureza. MARWICK (2001) sugere que sistemas de colaboração. Clipes de vídeo. por exemplo. portanto. através de um processo interativo de tentativa e erro e experimentação do conhecimento explícito.67 compartilhamento de modelos mentais.

uso de repositório central de informação. SCOTT (1998) comenta que tecnologias na forma de dicionários de dados. . não estruturadas e as pessoas. bancos de dados on-line e bases de conhecimento conectadas a pessoas e processos. mais colaboração e escritórios mais virtuais. cumprem o papel de integrar as informações estruturadas. A gestão do conhecimento organizacional tem como propósito básico disponibilizar o conhecimento crítico sempre que ele for necessário. ou por educação e treinamento. SCOTT (1998) argumenta que os portais corporativos oferecem aplicações que se ajustam bem com as tendências atuais dos negócios . dados e conhecimento. A existência de padrões é de extrema importância para a integração. As características de arquitetura de padrão aberto e multiplataforma fazem dos portais corporativos uma tecnologia apropriada para habilitar a integração do conhecimento organizacional. pesquisar e administrar coleções de conhecimento explícito já estão bem estabelecidas. por exemplo. Para MARWICK (2001). especificamente para definições de dados e formatos e protocolos de interoperabilidade da rede. ao relacionar conceitos e organizar repositórios de conhecimento. serão comentados. A seguir.mais coordenação.68 para clarificar o que era originalmente confuso e obscuro. O conhecimento explícito pode ser compartilhado. tais como. Os hyperlinks. A combinação é o modo de criação de conhecimento organizacional em que o conhecimento individual explícito é convertido em conhecimento explícito para o grupo e para a organização. facilitando o acesso de quem precisa e onde precisa. por lidar com conhecimento explícito. facilitam a integração de sistemas. podem melhorar o acesso e facilitar o processo cognitivo (SCOTT 1998). diminuir o tempo gasto na busca de informações e obter maior eficiência e redução de custos. Os portais corporativos. assim. ainda como parte do componente Estratégias de Ação e de Interação. os aspectos de integração e gestão do conhecimento organizacional com o uso dos portais corporativos.. localização de especialistas e gestão eletrônica de documentos podem auxiliar as empresas a aumentar a memória organizacional. em reuniões através do uso de relatórios. esta é a fase melhor apoiada pela tecnologia da informação e ferramentas para organizar. e-mail etc. Tecnologias utilizadas pelos portais corporativos. documentos.

A produtividade da mão-de-obra é extremamente importante para sustentar os ganhos de margens de lucro e a fatia de participação no mercado. será orientada pela abordagem do valor de retorno de oportunidades e benefícios do uso da tecnologia dos portais corporativos para os negócios. A tecnologia de portais. a maioria das organizações implementa um portal corporativo principalmente para aumentar a eficácia de atendimento das necessidades de audiências específicas.69 Componente: Conseqüências A análise do componente Conseqüência. na melhoria de produtividade da mão-de-obra e no aumento da satisfação dos clientes. entendido como os resultados intencionais e não intencionais das ações e respostas das estratégias de ação e de interação. por sua vez. Colaboradores que trabalham eficazmente podem dedicar mais tempo para melhor atender às necessidades dos clientes. Muitas companhias vêm investindo em portais corporativos com a expectativa de que eles contribuam diretamente na redução de custos operacionais. enquanto o aumento de eficácia pode produzir benefícios intangíveis tais como melhor comunicação. Eles argumentam que. contribuindo para a estruturação de uma organização com maior disponibilidade e melhor uso da informação e do conhecimento. para encontrar novas oportunidades de negócios e para continuar inovando. os benefícios aos usuários são limitados em função da dificuldade de acesso e disparidade de informações e de fontes. colaboradores e parceiros. o aumento de produtividade pode não ser o benefício mais significativo do portal corporativo. que o aumento de eficiência pode gerar benefícios tangíveis como redução de custos e processos mais rápidos. ao integrar e personalizar o acesso a todo conteúdo relevante de uma organização cria um valioso recurso. Os estudos mostram. embora as tecnologias tradicionais disponibilizem conteúdo valioso. maior colaboração e mais inovação. mas pode ser facilmente medido através da comparação entre o tempo gasto pelos usuários buscando informações nas . tornando-a assim mais eficaz. cujo maior desafio é identificar o real comportamento dos usuários e a forma como atuam no ambiente de trabalho. Alguns estudos feitos por empresas e institutos de pesquisas relatam melhorias organizacionais em eficiência ou em eficácia com o uso da tecnologia de portais. Ainda segundo os relatos da PLUMTREE (1999). Segundo a PLUMTREE (1999).

os portais também podem reduzir o tempo desperdiçado pelas organizações em duplicação de pesquisas. eles fazem uma simples conta considerando que se um portal diminuir em quinze minutos o tempo gasto procurando informações. Também em alinhamento com as categorias de valor de APPLEGATE (1995).70 diversas fontes da empresa e o tempo que gastariam para encontrar as mesmas informações usando o portal. Citado em KRISHNAN e RAMASWAMY (1998). contribuindo. os resultados da pesquisa aplicada pela AGENCY. desenvolver e dar suporte aos empreendimentos de portais corporativos.Boston: Harvard Business Publishing. em mais de 500 colaboradores de empresas dos setores financeiro. em outubro de 2001. Além de reduzir o tempo para encontrar informações.COM teve como propósito investigar várias questões relativas ao uso dos portais corporativos sob o ponto de vista dos usuários. APPLEGATE (1995)45. por sua vez. farmacêutico e biotecnologia. para avaliar até que ponto as Intranets e os portais corporativos estavam afetando a produtividade da mão-de-obra. Contrapondo com a maioria das pesquisas que são direcionadas para executivos e gerentes responsáveis por planejar. Como ilustração. aumento de produtividade individual e de grupo e melhorias de qualidade no processo de decisão e vantagem competitiva. L. tanto para a eficiência quanto para a eficácia dos processos de negócio. KRISHNAN e RAMASWAMY (1998) destacam que as aplicações de portais melhoram a consistência dos dados e facilitam o acesso às informações para um grupo maior de colaboradores através de uma interface comum. Entre essas questões levantadas e analisadas pela pesquisa.COM46. destacamos a compilação referente ao impacto dos portais no desempenho das atividades dos colaboradores. Managing in na Information Age. considerando a média de oito horas de trabalho produtivo por dia. identifica três categorias de valor para aplicações de tecnologia de informação que os sistemas devem proporcionar: melhorias de desempenho de processos empresariais. de forma geral. resumida em: 45 APPLEGATE. a pesquisa realizada pela AGENCY. (1995). Nesse sentido. e. propostas e apresentações e ainda liberar os colaboradores para realizar tarefas que agreguem valor as organizações.3. assim. 46 KAPLAN (2001) . a produtividade aumenta em 1/32 ou 3% ao dia. os serviços de atendimento ao consumidor e a satisfação dos colaboradores. de telecomunicações. ilustrada na Figura 4.

30% dos colaboradores informaram que dependem significativamente das informações e funcionalidades disponíveis nos portais para prover melhor atendimento aos consumidores. 22% consideram que a maior consistência das informações. disponibilidade. Segundo eles. as semiquantitativas aos ganhos de produtividade mediante maior facilidade no acesso a informação e as fontes de conhecimento e as qualitativas. dos que não compartilham conhecimento. 74% alegaram falta de ferramenta ou método mais apropriado para ajudar a compartilhar mais facilmente. 3 – IMPACTO DOS PORTAIS NO DESEMPENHO DAS ATIVIDADES DOS COLABORADORES FONTE: KAPLAN (2001) Já TERRA e GORDON (2002) ressaltam que o desenvolvimento de um portal corporativo deve atender aos objetivos de negócios da organização e que por mais que isso pareça óbvio. com o uso dos portais economizam em média 2. semiquantitativos e qualitativos são fundamentais para avaliar os resultados dos investimentos e para monitorar progressos. Para eles. as métricas quantitativas normalmente estão associadas à redução de custos. rapidez e facilidade de acesso contribuem para a melhoria na tomada de decisão.8 horas por semana. Segundo eles. FIGURA 4. 86% dos que compartilham conhecimento informaram que fazendo isso economizam tempo para eles e para os colegas. mais . muitos projetos relacionados a tecnologia de informação não acontecem dessa forma. 28% acreditam que os portais apóiam a colaboração efetiva com outros colaboradores. em torno de 7% do tempo.71 36% dos colaboradores informaram que os portais impactam fortemente nas suas habilidades de trabalhar de forma produtiva. a definição de métricas que combinem dados quantitativos.

500 funcionários. primordialmente. A Hill & Knowlton. uma das lideres mundiais de consultoria em gestão empresarial com mais de 2. entre outros. apresenta como resultados do projeto dos portais Bain Virtual University (BVU) e Global Exchange Center (GXC) acessos de 500 mil vezes por mês. estão relacionadas a resultados intangíveis tais como criação de conhecimento e inovação. 85% dos técnicos acessam as dicas. A Bain & Company. mais de 10% dos funcionários da assistência técnica geram dicas validadas para o Eureka. os principais objetivos dessas empresas podem ser traduzidos em: Aumentar a colaboração e o compartilhamento de conhecimento.000 colaboradores. Facilitar a busca de conhecimento previamente desenvolvido. avaliou que o tráfego do portal aumentou 500% em um período de 18 meses. durante o ano de 2000. líder mundial de mercado na área de gestão de documentos com mais de 92. serão apresentados alguns dos resultados relatados pelas empresas participantes dos estudos feitos por TERRA e GORDON (2002). em empresas globais de diversos setores econômicos que implementaram portais corporativos relatam que. Acelerar o processo de treinamento e produção de novos colaboradores. economia de custos de 11 milhões de dólares por ano. A título de ilustração. 98% de satisfação dos usuários com o retorno de informações relevantes pelos mecanismos de busca. 30% de redução de tempo na preparação de propostas e processo de formação de equipes de trabalho 30% mais rápido. as novas aquisições da empresa são integradas em torno de 50% mais rápido que o tempo usual e que o tempo inicial dos novos contratados tornarem-se efetivamente produtivos foi reduzido em um terço.72 difíceis de serem avaliadas. Apoiar as comunidades de prática. apresenta como resultados de seu portal de compartilhamento de conhecimento (Eureka): economia de 5 a 10% no tempo de reparo de equipamentos. fundamentados na compilação de doze estudos de caso que realizaram.800 consultores. Os autores. A Xerox (The Document Company). segunda maior empresa de relações públicas no mundo com 2. .

o retorno do investimento (ROI). as soluções customizadas de sistemas de informação eram projetadas para meramente automatizar processos de negócio existentes e. 2001). Recente pesquisa feita pela Forrester Research (GILLETT et al. De forma geral. mas também provêem uma diversidade de novas capacidades que não eram possíveis anteriormente. por exemplo. identificar e quantificar os benefícios dos portais corporativos é uma tarefa desafiadora para as companhias que buscam justificar investimentos realizados e futuros. a pesquisa engloba de maneira geral. com 3. No que diz respeito as métricas. que não só automatizam os processos existentes. líder no ramo de indústria farmacêutica com mais de 35 mil pessoas. os resultados abordados anteriormente. ressalta que o número de usuários aumentou em quase 20% em apenas seis meses enquanto a base de funcionários cresceu apenas 5% no mesmo período. As Figuras 4.5 ilustram os resultados da pesquisa em relação as expectativas dos benefícios dos portais corporativos e a forma de mensuração utilizada pelas empresas pesquisadas.73 A Eli Lilly.. conseqüentemente. era mais fácil de calcular seus benefícios potenciais com antecedência. 20% não saberem se o fazem e as demais usarem métricas inadequadas. No caso dos portais corporativos. em parte. Este desafio advém. no entanto. Em relação aos benefícios esperados.4 e 4. . Tradicionalmente. só uma minoria relata ter métricas formais para calcular e documentar os benefícios. mostram-se insatisfatórias. como. medidas padrões de benefícios econômicos.500 empresas globais revela que embora as empresas tenham altas expectativas em relação aos investimentos em portais corporativos. da natureza das novas aplicações baseadas nas tecnologias da Internet. o que mais impressiona nos dados apresentados é o fato de 41% das empresas não estarem medindo nenhum tipo de benefício.

Por outro lado. que informações e serviços são necessários para que os colaboradores sejam mais eficientes e eficazes. suas aplicações mais relevantes para os colaboradores. vale ressaltar. 5 – COMO SÃO MENSURADOS OS BENEFICIOS DOS PORTAIS FONTE: GILLETT et al. entre outras coisas. 4 – BENEFICIOS ESPERADOS DOS PORTAIS CORPORATIVOS FONTE: GILLETT et al. (2001) FIGURA 4. como o portal poderá melhorar a forma que os clientes fazem negócios com a empresa. o uso do portal e as métricas de desempenho devem permitir que as empresas monitorem continuamente seu conteúdo e uso. dos consumidores e parceiros de negócio. . Por um lado. dos colaboradores. execução e medição de desempenho para que o investimento corresponda às expectativas dos gestores. e. a definição clara dos objetivos do portal deve contemplar. (2001) Em resumo. clientes e parceiros de negócios. No entanto. pode-se inferir que a tecnologia dos portais corporativos pode proporcionar grandes benefícios às empresas. e como criar valor para os consumidores e acionistas através da inovação de serviço ou produto fazendo melhor uso do conhecimento organizacional.74 FIGURA 4. que uma iniciativa de projeto de portais corporativos deve envolver planejamento.

perfil e experiência profissional das pessoas etc. no entanto. associada aos relatos de pesquisas e estudos de casos de algumas empresas. tais como cultura e estrutura organizacional. que outras questões.75 acima de tudo.4 CONHECIMENTO CORPORATIVOS ORGANIZACIONAL E O PAPEL DOS PORTAIS Como foi visto nas seções e capítulos anteriores. dados internos e dados externos) e conhecimentos (conhecimento tácito e . não podem ser subestimados ou relegados. o capital intelectual e recursos de informação de uma organização. Esse ambiente conectado é a incorporação técnica da "memória organizacional" . alinhem de forma contínua seus investimentos em tecnologia da informação com suas estratégias de negócios. Retomando o modelo de paradigma da grounded theory. Sob a perspectiva de gestão do conhecimento. funcionalidades e componentes completamente novos para os diversos problemas dos trabalhadores do conhecimento. 4. vale destacar. ao incorporar algumas teorias e literaturas existentes sobre conhecimento organizacional à análise do fenômeno dos portais corporativos. BOLLOJU (2002) segue essa linha de pensamento ao destacar que no processo de tomada de decisão. uma área na qual os portais corporativos podem prover valor considerável é em gestão do conhecimento. apresenta fortes evidências de que a tecnologia dos portais emerge como importante ferramenta de facilitação do conhecimento organizacional. Embora não seja objeto desse trabalho refutar ou não o framework teórico construído por SCOTT (1998). os tomadores de decisão combinam tipos diferentes de dados (por exemplo. pode-se dizer que a argumentação de SCOTT (1998).. A memória organizacional age como vasto recurso potencial que os usuários podem utilizar para tomada de decisão e resolução de problemas. As aplicações de portal trazem um conjunto de ferramentas.uma rede complexa de conhecimento que inclui as habilidades e experiências das pessoas. a principal função da tecnologia de informação é criar um ambiente conectado para troca de conhecimento. Por isso. ambiente. de maior ou igual relevância à tecnologia da informação. são elementos fundamentais e inter-relacionados em um programa ou estratégia de gestão do conhecimento.

a partir da construção de um diagrama. eles podem ser manipulados formalmente. práticas de trabalho e aprendizagem e modelo de controle de gestão. O autor ressalta. o próprio processo de tomada de decisão resulta em um melhor entendimento do problema e do processo. Porém.6. a tomada de decisão e o processo de criação de conhecimento são mutuamente dependentes. e tecnologia de informação na qual uma camada de integração do sistema provê conexão flexível entre componentes de software. para isso. é de grande relevância a este estudo por melhorar o entendimento entre conhecimento organizacional e integração de sistemas de informação. analisados e integrados o que caracteriza a combinação. Nesse contexto. os modelos organizacionais como representações externas das estruturas organizacionais. E que. processos e metas. no entanto.76 conhecimento explícito) disponíveis em várias formas na organização. reconhece que sistemas de informação sustentáveis têm que apoiar a interação entre: as práticas humanas de trabalho cooperativo. um sistema de informação cooperativo enfocando facetas do uso pragmático de tecnologia. O diagrama do sistema de informação cooperativo. O trabalho do autor. Em outras palavras. referenciado por JARKE (2002). o que é feito na fase de internalização. Para ele as organizações que aprendem precisam de um ambiente no qual novas oportunidades possam ser exploradas e. ao utilizar este diagrama para mapear os processos de criação do conhecimento organizacional de NONAKA e TAKEUCHI (1997). se tais modelos são suficientemente formais. como pode ser visto no diagrama da Figura 4. mudanças em tecnologia de informação e comunicação precisam ser radicalmente redefinidas para habilitar uma geração nova de estratégias de gestão do conhecimento. . E. conhecimento organizacional útil só é criado se for retornado como prática de trabalho através de ensinamentos ou conselhos. que correspondem à realidade social ou cultura organizacional. ele resume que a socialização é a imitação e tradição informal da prática de trabalho de uma pessoa para outra. A externalização transforma lições de prática de trabalho explícita em documentação ou modelos. Esta situação e a necessidade de integração também são identificadas nas pesquisas feitas por JARKE (2002) em que analisa. e gera conhecimento novo. que apesar de tal interdependência grande parte dos sistemas de apoio à decisão e dos sistemas de gestão do conhecimento não consideram a integração de tais sistemas adequadamente.

6 . informação compartilhada e troca de conhecimento entre colegas de trabalho. Esses portais podem agir como uma interface comum para auxiliar os trabalhadores do conhecimento a lidar com a abrangência de recursos e serviços oferecidos pela complexa rede de conhecimento da empresa. como BOLLOJU (2002) evidencia. é oferecer uma capacidade de integração sem igual que tira proveito dos propósitos inerentes da informação. Os portais do conhecimento podem habilitar efetivamente a colaboração através de um ambiente de trabalho compartilhado provido por uma plataforma para apoiar comunicação. os indivíduos compartilham a responsabilidade de classificar. do conhecimento e da estrutura organizacional.DIAGRAMA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO COOPERATIVO FONTE: JARKE (2002) A promessa mais atrativa do portal corporativo do conhecimento. publicar e disponibilizar as informações significantes para os negócios. Um dos pontos fortes dos portais reside na habilidade de organizar as informações sem a necessidade de uma estrutura ontológica centralizada ou predeterminada da informação. FIGURA 4. segundo REYNOLDS e KOULOPOULOS (1999). A publicação e outras atividades de compartilhamento de informações e . espera-se que aumente a qualidade do suporte provido pelo sistema de informação aos tomadores de decisão e que também auxilie a construir a memória organizacional e as bases de conhecimento. Em outras palavras.77 Com essa integração.

a grande quantidade de informação. não necessariamente a melhor solução. Segundo ele. por conseqüência. Ele acredita que o portal do conhecimento reduz essa janela de tempo dando aos usuários um poderoso e otimizado mapa das informações e dos conhecimentos existentes na empresa. ao proporcionar aos usuários um único ponto de interação com os recursos apropriados. associada à necessidade de buscar informação em muitas fontes diferentes para tomar melhores decisões pode trazer dificuldades para os trabalhadores do conhecimento. aplicações e especialistas.78 conhecimento geram um ambiente rico para o portal. o portal acelera a inovação e reduz a quantidade de retrabalho nas organizações. ao invés de refletir e tomar a decisão. O autor comenta que quanto mais barreiras e dificuldades existirem para se obter as informações e conhecimentos requeridos. Para GRAMMER (2000). Para o autor. a sobrecarga acontece quando a qualidade da decisão se reduz porque o tomador de decisão passa mais tempo do que o necessário pesquisando informações. o portal corporativo do conhecimento é a primeira aplicação pragmática de gestão do conhecimento. Segundo ele. MARWICK (2001). normalmente redundante. dar-se-á baseada na melhor suposição. alerta para outro problema freqüentemente enfrentado pelos trabalhadores do conhecimento. Este novo ambiente cria um ponto de acesso único para o crescente padrão atual de trabalho centrado no conhecimento. . por sua vez. maior será o tempo para se desenvolver a resposta ou ação certa e se esse tempo for muito longo poderá se tornar inviável e levar a desistência da busca e a tomada de decisão.7 traz uma representação gráfica das exposições feitas anteriormente e posiciona o portal do conhecimento como alternativa de solução para essas questões. a sobrecarga de informação. disponível nas organizações modernas. O diagrama de REYNOLDS e KOULOPOULOS (1999) apresentado na Figura 4.

a inovação é vital para os empreendimentos. Nesse sentido. a inovação está se tornando a principal força motriz não só para as organizações mas também para a economia globalizada. provendo uma estrutura de metadados comuns e também de segurança. Como software de gestão do conhecimento.79 FIGURA 4. A gestão do conhecimento emerge como principal habilitador para atingir esses objetivos e rapidamente está se tornando um . Para se ter sucesso. fácil acesso aos serviços compartilhados e aos recursos de conhecimento de tal forma que os trabalhadores do conhecimento se sintam completamente à vontade nesse ambiente e melhorem seu processo de tomada de decisão. as organizações têm que alinhar estratégias. o portal corporativo do conhecimento é um elemento chave de uma arquitetura integrada de gestão do conhecimento. comunicação. Para atender a esses requisitos. 7 . Isto requer forte liderança. processos. no atual ambiente de negócios. conhecimento e tecnologia. e colaboração de todos na empresa. o principal papel do portal é prover aos trabalhadores do conhecimento uma visão comum da memória organizacional.RECURSOS DE CONHECIMENTO PARA INTEGRAÇÃO Action Decision Enterprise Consideration Portal Collection Explicit Tacit Intranet/ WWW Pages Document Management Groupware Comunities of Practice Workflow Enterprise Applications Email/ Newsfeeds Professional Heuristics File Systems RDBMS Data Warehouse Project Teams FONTE: REYNOLDS & KOULOPOULOS (1999) Em suma. Como foi observado no capítulo anterior. a arquitetura do portal deve ser capaz de encapsular as capacidades de várias aplicações e de diferentes fontes de informação e de conhecimento e funcionar como um único ponto de acesso. e recursos para enfocar diretamente em inovação.

é a chave para prover os fundamentos para a inovação e compartilhamento do conhecimento prevalecerem por toda organização. . A definição de uma clara e apropriada estratégia de gestão do conhecimento apoiada por uma tecnologia da informação bem estruturada. com as ferramentas certas.80 catalisador para a inovação e melhor uso do conhecimento.

estruturam. Em relação ao primeiro aspecto. a performance do trabalhador é o resultado do . FRIEDMAN (2002) destaca que um importante passo nesse sentido é formar um vocabulário comum de algumas definições básicas das questões relacionadas aos problemas do conhecimento e seus impactos na eficácia de uma organização. compartilhamento e uso do conhecimento. Segundo suas conceituações. provendo o contexto de conhecimento necessário para o trabalho ser executado. Para desenvolver o potencial dos portais corporativos e seu uso efetivo como espaços de trabalho de informação e conhecimento compartilhados três aspectos precisam estar bem embasados e sedimentados: (i) ter largo entendimento de como os trabalhadores do conhecimento buscam. a de processo de trabalho e a de performance. o processo de trabalho. conceitua-os e cria uma série de diagramas para ilustrá-los. e (iii) utilizar uma abordagem sistêmica para o desenho e especificação do portal que seja dirigida não só pelos dados ou fluxos de dados. por fim. mas também por uma avaliação completa da estratégia da organização.1 PLANEJAMENTO E SISTEMÁTICA PARA O DESENVOLVIMENTO DE PORTAIS DO CONHECIMENTO Um dos objetivos desta seção é explorar como os portais corporativos podem ser projetados como uma infra-estrutura aberta que apóia a criação. Para isso. cultura. política. ainda. (ii) ter um robusto modelo conceitual de portal do conhecimento. é uma combinação do fluxo de conhecimento e do fluxo de trabalho (as etapas de trabalho executadas em um processo de negócio). E.81 CAPÍTULO 5 – PROPOSTA DE UMA ARQUITETURA DE PORTAIS CORPORATIVOS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO 5. ele seleciona alguns termos chave. a de fluxo de conhecimento. Dentre elas. corresponde ao processo pelo qual o conhecimento passa de elemento de capital humano (pessoal) para capital estruturado (da firma). Estes três aspectos serão explorados ao longo desta seção. capturado. pessoas e processos que precisam ser suportados. o trabalhador do conhecimento cria valor usando conhecimento e habilidade para avaliar e processar informação. validado e comunicado e. o fluxo de conhecimento é o modo pelo qual o conhecimento é criado. por sua vez. compartilham e contextualizam informações e experiências requeridas para o desempenho de suas funções diárias. quatro definições tem maior relevância nesse momento: a de trabalhador do conhecimento.

82 encadeamento fino entre os fluxos de trabalho e de conhecimento.CONEXÃO ENTRE FLUXO DE CONHECIMENTO E FLUXO DE TRABALHO FONTE: FRIEDMAN (2002) O trabalho de MACK et al. (2002) FIGURA 5. FIGURA 5.1– DEFINIÇÃO DE TRABALHADOR DO CONHECIMENTO E PROCESSO DE TRABALHO FONTE: FRIEDMAN.1 e 5. 2– PERFORMANCE . (2001) também traz uma grande contribuição para o entendimento das etapas e da maneira como os trabalhadores do conhecimento desempenham . Os diagramas das Figuras 5.2 ilustram essas definições.

os autores apresentam as tarefas desempenhadas em um dia de trabalho na vida de um consultor. Projetar e desenvolver um sistema de informação que enderece as questões relativas ao contexto no qual os profissionais estão situados.3 – TAREFAS TÍPICAS DO TRABALHOR DO CONHECIMENTO FONTE: MACK et al. FIGURA 5.83 suas funções. os trabalhadores do conhecimento juntam as informações relevantes para uma tarefa. (2001) fica evidente a complexidade envolvida nas tarefas executadas pelos trabalhadores do conhecimento no desempenho de sua funções. Um projeto de portal. (2001) Pelo que foi exposto por FRIEDMAN (2002) e MACK et al. Essas tarefas assim como as tecnologias de apoio às mesmas são ilustradas na Figura 5. portanto. os problemas típicos que enfrentam e o modo como os atores organizacionais utilizam a informação e os recursos para ajudá-los na tomada de decisão e na solução dos problemas não é um empreendimento fácil. diz respeito à criação de estruturas de conhecimento que ajudem a conectar os trabalhadores e proveja contexto para recuperação . de forma geral. analisam. sintetizam soluções com foco nas metas e objetivos específicos e então compartilham e distribuem o que foi aprendido com outros trabalhadores do conhecimento. No intuito de montar um cenário para servir de base à análise de tecnologias para portais do conhecimento. Segundo sumarizam. organizam.3. muito menos óbvio.

O modelo de DETLOR (2000). por conseguinte. trocar. Como conseqüência para os portais. e um espaço de coordenação para apoiar a ação de trabalho colaborativo. só um planejamento cuidadoso de sua estrutura poderá assegurar o acesso efetivo das informações e dos recursos da organização para agregar valor ao trabalho dos profissionais e. portanto. em que o portal é posicionado como um complexo espaço de trabalho compartilhado para criar.4. Essa concepção de portal. alinhando-se.84 de informação. apresentada pelo autor. Para que esses requisitos sejam contemplados em um projeto de portal do conhecimento. conforme ilustrado no diagrama da Figura 5. a utilização do modelo conceitual de portal do conhecimento desenvolvido por DETLOR (2000). é composto de três elementos principais: um espaço de conteúdo para facilitar o acesso e recuperação de informação. como espaço de trabalho compartilhado também dá suporte à idéia defendida por NONAKA & TAKEUCHI (1997) de que as organizações precisam criar um espaço compartilhado para criação individual e coletiva de conhecimento. . melhorar a competitividade da empresa. um espaço de comunicação para negociar interpretações coletivamente e compartilhar significados. reter e reutilizar conhecimento é de grande valia como referencial para o desenho e especificação do portal. só entendendo como tipos específicos de informação e pessoas se relacionam a seus objetivos de negócio é que esforços de gestão do conhecimento poderão alcançar seu real valor empresarial. à teoria de criação do conhecimento organizacional proposta por estes autores. Dessa forma.

os portais podem contribuir para a facilitação dos processos de distribuição e interpretação de informação. Os portais podem fazer isto provendo canais ricos de informação que auxiliem os usuários a se engajarem em conversações e negociações com os pares. os portais podem ajudar os usuários a darem melhor sentido à informação que recebem. Ao proporcionarem esse ambiente. Como espaço de comunicação. possibilitando. Por fim. Esta conveniência pode promover a aquisição e uso de informação ao longo de toda organização dado que os indivíduos. Isso pode resultar em novas perspectivas e em inovação que podem ser armazenadas na base de conhecimento do portal para serem reutilizadas posteriormente. o autor explica que como espaço de coordenação os portais podem dar aos participantes da organização habilidades para administrarem o fluxo de informação necessário para ação colaborativa entre várias unidades organizacionais. o autor argumenta que. assim. em função da alta acessibilidade. variando consideravelmente desde dados estruturados encontrados nos bancos de dados e sistemas de aplicação a informações não estruturadas localizadas em uma multidão de documentos organizacionais e guias de procedimento. o espaço de conteúdo pode proporcionar às organizações acesso melhorado e mais eficaz a uma grande variedade de fontes de informação. eles precisam que os portais tenham funcionalidades que ajudem a automatizar as informações do fluxo de . 4 – O PORTAL CORPORATIVO COMO ESPAÇO DE TRABALHO COMPARTILHADO FONTE: DETLOR (2000) Como descreve DETLOR (2000).85 FIGURA 5. podem tender a fazer maior uso da informação. elementos de apoio importantes para as organizações que aprendem. Para fazer isto. que interpretações compartilhadas sejam feitas.

reunir recursos etc. pode-se utilizar a abordagem ecológicocomportamental. que se baseia em três camadas: ecologia da informação. Assim. e processos de agregação de valor. tarefas além das descritas nos procedimentos formais. Nesse sentido. (2000) Nessa abordagem.. culturais e políticos que moldam a criação. recuperar erros. FIGURA 5. que são necessárias para coordenar e manter as reais atividades dos que trabalham. que informação é disponibilizada e para quem. Em relação à visão sistêmica para o desenho e especificação do portal. sugerida por CHOO et al. também são características requeridas.5 – ABORDAGEM ECOLOGICO-COMPORTAMENTAL PARA DESENHO DE PORTAIS Ecologia da Informação Ecologia da Informação Processos de Agregação de Valor Processos de Agregação de Valor Problemas Problemas Situacionais Situacionais s is ai pa s ciip riio s c ro n iin á Comportamento Comportamento Prr su á P su U U Informação Informação FONTE: TRADUZIDO DE CHOO et al.86 trabalho e a coordenar as rotinas. CHOO et al.5. tomar decisões. negociar. terceiro aspecto considerado relevante nesta seção. fluxo e uso da informação. (2000) e ilustrada no diagrama da Figura 5. comportamentos da informação. mutuamente dependentes. dos subsistemas sociais. a ecologia da informação influencia que informação é produzida e armazenada. os portais podem prover o contexto necessário para a articulação de trabalhos. a camada de ecologia da informação é o ambiente de informação de uma empresa e consiste nas numerosas interações. e que informação é requerida e valiosa para o desempenho das tarefas. organizar. tais como programar. (2000) recomendam que ao analisar a ecologia da . Funcionalidades que dêem suporte a conscientização e a disponibilização de membros da organização para ação colaborativa.

e (iii) registrar e examinar como usam a informação e que práticas empregam para solucionar problemas. (2000) destacam cinco maneiras para se adicionar valor aos portais: (i) em nível de tarefa.isto requer uma descrição precisa e completa das dimensões dos problemas. com um desenho que dê suporte direto ao comportamento dos usuários em relação à informação quando vão resolver problemas . (iv) a cultura da informação. as aplicações e serviços devem ser reforçados. e para colaborar com outros através de fácil localização de assuntos. as aplicações e serviços devem ser projetados para compensar ou atenuar estes efeitos negativos. de sincronização (assíncrona ou síncrona). explícito e cultural da organização através da criação de espaços . terceira camada. para engajar-se em comunicações com opções diversificadas de topologias (umpara-um. CHOO et al. as aplicações e serviços do portal devem ser desenhados para ajustar ou melhorar a ecologia da informação da organização . características e padrões de uso da informação. vídeo). CHOO et al. (vii) as pessoas que provêem e interpretam as informações. (iii) o portal deve ser desenhado para prover um espaço unificado de informação no qual os usuários podem mover-se facilmente para ter acesso a conteúdo interno e externo. (2000) aconselham analisar esta fase em três etapas: (i) desenvolver uma compreensão clara de quem são os usuários e as características da informação que buscam e precisam.ou seja. e (viii) a manipulação da informação. muitos-para-muitos). (iv) os portais também podem agregar valor facilitando a conversão e o compartilhamento dos conhecimentos tácito.87 informação oito elementos devem ser examinados: (i) a missão da organização. (ii) dimensionar a estrutura das situações típicas de trabalho que eles enfrentam. Os processos de agregação de valor. (vi) o ambiente físico. voz. um-para-muitos. A camada de comportamentos da informação refere-se às práticas dos indivíduos e grupos quando eles vão obter e usar informação para solucionar os problemas de trabalho. (iii) o planejamento de gestão da informação. (v) a política da informação. (ii) os objetivos do portal. (ii) em nível organizacional. onde aspectos da ecologia bloqueiam ou reduzem a eficácia organizacional. e de diferentes mídias (texto. são funções ou características que sinalizam. participantes e recursos de informação e ferramentas. ampliam e estendem o valor da informação para a organização e seus usuários. onde propriedades da ecologia contribuem positivamente para o alcance das metas organizacionais.

(2000). fluxo e uso de informação dentro da ecologia da informação de uma empresa. projetos). pode-se dizer que a abordagem ecológico-comportamental em camadas. proposta por CHOO et al. Ao facilitar a criação. caminha-se na direção da construção do portal como um espaço de trabalho compartilhado e unificado no qual os usuários podem ter acesso a conteúdo. engajar-se em comunicações. e colaborar com seus pares. para projetar processos de valor agregado em desenhos de portais corporativos que promovam seu uso como espaço de trabalho compartilhado. a descoberta de outros especialistas e a criação de produtos e serviços por times trabalhando colaborativamente. incluindo: comunicação eletrônica para achar e compartilhar conhecimento tácito. Ao incorporar a camada de processos de valor agregado ao desenho do portal. o portal poderá funcionar como espaço de conteúdo que provê informação relevante e do jeito que os trabalhadores do conhecimento preferem e acham útil. e (v) os portais podem agregar valor apoiando os processos de contextualização das informações e de tomada de decisão. vem ao encontro da necessidade de ter-se uma visão sistêmica no projeto de desenho e especificação de portais corporativos do conhecimento.1 esboça possíveis cenários nos quais podem ser utilizados componentes da ecologia de informação e comportamentos de informação. produtos. . com os principais conjuntos de usuários. respeitando as cinco maneiras de se adicionar valor descritas anteriormente. o portal poderá funcionar como espaço de coordenação e de comunicação que apóia a troca de idéias e experiências.88 compartilhados de solução de problemas. Em suma. Ao endereçar questões do comportamento dos usuários em relação às informações. ferramentas para procurar ou navegar conhecimento explícito codificado e alimentação de bases de conhecimento com informações sobre desenvolvimentos da organização (pessoas. A Tabela 5.

familiares e tem objetivos específicos. histórica/previsão. crie vínculos com as informações departamentaris da Intranet que sejam exemplos de compartilhamento e promoção da informação que é de relevância a outros Se o acumulo de informaçõesé excessivo: incorpore características no portal que facilite a discussão e comunicação como discussão on-line de grupos ou sessões de cha. simples. real/difusa. resumir. se os usuários precisam da informação para propósitos efetivos: então proveja vínculos para dados precisos. disponibilize vínculos para etapas ou procedimentos que guiem os usuários nas consultas de informação. para filtrar. complexos e tem objetivos amorfos. organizar. se os usuários precisam de informações para propósitos instrumentais: proveja referências para instruções específicas. e indexar as informações que residem no portal Profissionais da Informação Comportamento da Informação Problemas dimensionais Se os problemas dos usuários relacionados à informação são bem estruturados. então. histórias e resumos relacionados ao tema. pertinentes Características da informação Usos da Informação FONTE: TRADUZIDO A PARTIR DE DETLOR (2000) . remova do portal propagandas corporativas que promovam desconfiança do sistema por parte dos empregados Se a sobrecarga e desorganização da informação são problemas: recrute profissionais especializados em gestão de conteúdo. proveja vínculos dentro do portal com perspectivas múltiplas e resumos que possam ajudar os usuários a interpretar e contextualizar a informação que precisam para solucionar os problemas.89 TABELA 5.1– POSSÍVEIS CENÁRIOS PARA O DESENHO DE PORTAIS EM UMA ABORDAGEM ECOLÓGICO-COMPORTAMENTAL Componente Ecológicocomportamental Ecologia da Informação Alocação física Cultura da Informação Política da Informação Cenários comuns Se os usuários são removidos fisicamente das fontes de informação que eles precisam para realizar seus trabalhos: proveja acesso no portal para estas fontes Se os usuários não apreciam prontamente a informação: apresente-a de forma atrativa. prática/teórica) Se os usuários precisam de informações para esclarecimentos ou compreensão de problemas: proveja vínculos no portal para lugares com informações relevantes. se os problemas são relacionados à descoberta de informações. se os problemas são mal estruturados. proveja ferramentas avançadas de busca que ajudem os usuários a encontrar de forma precisa as informações que necessitam Descubra como os usuários preferem que a informação seja exibida para auxiliá-los a solucionar os problemas e apresente a informação desta maneira no portal (por exemplo se os usuários preferem informação quantitativa/qualitativa.

ao invés de usar os computadores para ajudarem as pessoas a pensar. é que eles ficaram longe de atender às altas expectativas. são tão complexas que se torna difícil capturar e compartilhar suas informações. Além disso. considerada elemento catalisador na transformação das corporações. armazenar e compartilhar informação e conhecimento. transferidas e congeladas nos sistemas de informação.90 5. esta era é mais bem caracterizada como aquela em que se tentou fazer os computadores pensarem. que tem afetado as . investidores e fornecedores quanto externamente com seus clientes. por sua vez. o conhecimento que é prontamente codificado pode rapidamente ficar obsoleto. com a crescente informatização das empresas as rotinas organizacionais definidas pelos procedimentos e políticas operacionais padrões freqüentemente tomam a forma de boas práticas que são codificadas. houve uma proliferação de sistemas especialistas. Um dos maiores obstáculos. Nos anos 70.2 TECNOLOGIAS PARA PORTAIS DO CONHECIMENTO Um dos desafios enfrentados pelas organizações nos tempos atuais é como adquirir. portanto. Como conseqüência. exaltando o interesse em inteligência artificial ao supor que eles poderiam transformar radicalmente as atividades de conhecimento dentro das firmas. rotinas e informações estruturadas. boa parte deles continua tendo como base a representação concreta de dados. SKYRME (1998) pontua que iniciativas do uso do computador para apoiar atividades de conhecimento não são novas. A constatação de que o conhecimento e a criatividade dos funcionários agregam valor às empresas. tanto internamente entre seus colaboradores. Por outro lado. Para o autor. Muitas corporações. A gestão do conhecimento vem sendo. torna a gestão pró-ativa dos recursos de conhecimento parte fundamental para o crescimento dos negócios. esses sistemas tendem a ser inflexíveis e vulneráveis à medida que armazenam uma representação estática de um ambiente de negócios caracterizado por crescimento rápido e dinâmico e por mudanças não lineares. A realidade. desde então. como pôde ser observada e ressaltada pelo autor. Embora venham crescendo as preocupações com a vulnerabilidade desses sistemas e se tenha aumentado a atenção e o interesse em desenhar sistemas de informação capazes de capturar essa dinâmica. num ambiente de negócios de mudanças rápidas e constante substituição de tecnologias.

Uma arquitetura da informação eficaz em um projeto de portal do conhecimento pode atuar como um dos elementos propulsores às mudanças no comportamento organizacional. como já foi comentado anteriormente.91 aplicações de tecnologia de informação para gestão do conhecimento é enfrentar e lidar com a fundamental diferença entre conhecimento explícito e tácito. contribuir para o compartilhamento do conhecimento e construir um ambiente propício de receptividade cultural à gestão do conhecimento. os portais corporativos. podem ser projetados como uma infraestrutura aberta para dar suporte à criação. contudo. A arquitetura da informação pode funcionar como um guia para converter os conceitos abstratos da teoria organizacional em um ambiente operacional de gestão do conhecimento. enquanto a arquitetura da informação pode provê os detalhes específicos de tecnologias e de implementação. Uma iniciativa de portal do conhecimento pode. para a especificação das tecnologias. e. Esta distinção e os processos pelos quais conhecimento tácito é convertido em conhecimento explícito e vice-versa. portanto. o compartilhamento e o uso do conhecimento. Como filosofia aplicada aos negócios. a gestão do conhecimento pode provê a fundamentação teórica para o projeto do portal. foco principal dessa monografia. As tecnologias assim como os serviços que devem ser prestados por um portal para dar suporte à gestão do conhecimento. como explorado na seção anterior. Dessa forma. serviços e arquitetura de um portal do conhecimento. é. . serão analisados sob dois aspectos: (i) tecnologias que dão apoio aos processos de conversão da teoria de conhecimento organizacional de NONAKA & TAKEUCHI (1997). SKYRME (1998) chama atenção ao fato de que embora esse seja um dos conceitos mais amplamente citados por estudiosos e praticantes da gestão do conhecimento. que um cuidadoso e consistente desenho e especificação de portal do conhecimento pode auxiliar as empresas a traduzir boa parte da teoria de gestão do conhecimento em prática. assim. a gestão do conhecimento prega que os conhecimentos explícito e tácito dos colaboradores podem transformar a habilidade de uma organização para resolver problemas e criar conhecimento novo. Por sua vez. freqüentemente ignorado pelos profissionais de sistemas de informação. são suportes centrais da teoria de conhecimento organizacional de NONAKA & TAKEUCHI (1997). (ii) tecnologias que apóiam as fases do ciclo de conhecimento apresentado por KAPPE (2001). Pode-se inferir.

O diagrama do autor está em consonância com o conceito de portal como espaço de trabalho compartilhado.6 – SUPORTE DO PORTAL AOS PROCESSOS DE CONHECIMENTO DE NONAKA E TACKEUCHI FONTE: CHOO et al. uso e compartilhamento de conhecimento. (2000). (2000) . O intuito. FIGURA 5. O potencial de algumas soluções de tecnologia consideradas relevantes para apoiar a conversão dos conhecimentos tácito e explícito serão comentados ao longo desta seção buscando-se identificar que processo de conversão é predominantemente suportado pelas mesmas. (2000) será usado como referencial. apresentado na seção anterior. portanto. externalização. é usar este diagrama como guia para avaliar tecnologias de gestão do conhecimento com base em seu potencial de contribuição nos processos de criação. combinação e internalização.92 Para atender o primeiro objetivo. e ainda dá suporte as quatro dimensões do ciclo de criação do conhecimento de NONAKA & TAKEUCHI (1997): socialização. A Figura 5. o diagrama construído por CHOO et al.6 mostra o diagrama construído por CHOO et al.

o melhor especialista para resolver determinado problema nem sempre está fisicamente no local do problema. Para ele.6 como outras que serão comentadas a seguir.93 Pelas suas características. o balanceamento e escolha das mesmas deverá estar alinhado com a estratégia de gestão definida pela organização. discussão de idéias e opiniões. Apenas as interações face-a-face têm o alcance de captar todas as sensações físicas e reações psicoemocionais inerentes a esse processo. em que predomina um ambiente informal de comunicação e. assíncrona (como correio eletrônico) e comunidades virtuais. 1996). por isso. à medida que as organizações tornam-se globais e virtuais. permitindo que duas ou mais pessoas trabalhem em conjunto e ao mesmo tempo independentemente de estarem no mesmo local físico. essa ferramenta é bastante apropriada para dar apoio às comunidades de prática nas quais os . MARWICK (2001) considera que as tecnologias de sistemas eletrônicos de reuniões (e-meetings). Embora a tecnologia da informação desempenhe papel limitado nessa dimensão. os portais do conhecimento têm como integrar tanto as tecnologias mostradas na Figura 5. é necessário construir um meio de interação onde os indivíduos compartilhem suas experiências ao mesmo tempo e em um mesmo espaço. Segundo ele. videoconferência. CARVALHO (2001) ressalta que a necessidade de colaboração entre grupos de trabalho geograficamente dispersos é um fator crítico para as organizações globais. Para proporcionar a socialização. de groupware. CARVALHO (2001) descreve groupware como uma ferramenta que agrega funcionalidades de comunicação síncrona (como chat). embora a sinergia das funcionalidades e características dessas tecnologias integradas habilite o portal do conhecimento a suportar os quatro processos de conversão do conhecimento. de localização eletrônica de especialistas (expertise location) e de quadros eletrônicos de aviso (bulletin boards) podem contribuir e favorecer o compartilhamento do conhecimento tácito uma vez que dão suporte às atividades em grupo e de colaboração. Tecnologias de apoio à dimensão Socialização (tácito para tácito): A socialização é o processo de criar conhecimento tácito através do compartilhamento de experiências. cresce o interesse por ferramentas on-line para reuniões e interações inter-pessoais (NONAKA et al. as pessoas se sentem mais à vontade para trocar opiniões e colaborar. Cabe ressaltar que. de colaboração síncrona (synchronous collaboration)..

tornando mais fácil identificar as pessoas em termos de quem sabe. Tecnologias de apoio à dimensão Externalização (tácito para explícito): A externalização é o processo de articular conhecimento tácito e transformá-lo em modelos. ouvindo apresentações. apresentando grande potencial para se capturar conhecimento tácito e aplicá-lo na solução de problemas. conceitos. Escrever sobre conhecimento normalmente é um bom exemplo do esforço normalmente requerido por atividades de externalização. Esta aproximação pode ainda resultar em contatos face-aface. histórias e metáforas que podem ser comunicados através da linguagem . CARVALHO (2001) e MARWICK (2001). colaboração. Esse sistema categoriza os especialistas de uma organização em catálogos para consulta. possam trocar suas experiências com o intuito de achar soluções para problemas específicos.94 especialistas de um determinado domínio de conhecimento. Conforme ele descreve. essas ferramentas facilitam a troca de conhecimento tácito porque elas provêem uma busca mais rápida de especialistas e aumentam as chances de reuniões pessoais. o mapa do conhecimento provê uma funcionalidade de “localizador de especialista” que ajuda os usuários a achar o perito que melhor se encaixa para trabalhar em um problema específico ou em um projeto. o que sabem e quão proficiente são em relação à uma determinada tarefa. A externalização é considerada uma fase chave na criação de conhecimento novo e pode ser induzida por diálogo. analogias. de qualquer lugar que se encontrem. TYNDALE (2002) resume que esta tecnologia foi projetada para facilitar o trabalho em grupo e pode ser usada para os propósitos de comunicação. Para TERRA (2000). coordenação. reflexão coletiva e escrita. CARVALHO (2001) também destaca os sistemas de mapeamento do conhecimento (Knowledge Map Systems) como uma importante ferramenta tecnológica para aproximar pessoas com interesses comuns. resolução de problemas e negociação. MARWICK (2001) e SCOTT (1998) destacam que as listas de discussão podem facilitar o diálogo e a interação. MARWICK (2001) complementa afirmando que essa ferramenta torna possível uma gradual articulação do conhecimento tácito ao proporcionar um espaço virtual onde os participantes podem compartilhar suas experiências através de encontros virtuais. por .conhecimento explícito. fazendo discussões e compartilhando documentos relevantes às suas atividades.

as redes neurais são sistemas mais sofisticados que usam instrumentos estatísticos para processar exemplos de causa e efeito e aprender sobre as relações envolvidas na solução de problemas. que utilizam técnicas de inteligência artificial. os CBRs (Case Based Reasoning) e as redes neurais. tornam explícito o conhecimento que está embutido em processos padrões. os CBRs. são ferramentas características de suporte a esse processo de conversão. por exemplo. CARVALHO (2001) argumenta que os sistemas de workflow por mapearem o fluxo de informações de pessoa para pessoa. inteligência empresarial (Business . sendo isso claramente identificado como conversão de conhecimento tácito em explícito. por fim. Dado que a grande maioria das informações e do conhecimento relacionados com esse processo são explícitos. de lugar para lugar. podem ser vistos como importantes ferramentas para a codificação formal de conhecimentos existentes. CARVALHO (2001) apresenta algumas tecnologias que suportam. novo conhecimento explícito. compartilham da idéia de que as ferramentas de groupware também podem contribuir com o processo de indução do diálogo e reflexão coletiva ao habilitar a colaboração e troca de mensagens não estruturadas. por adição. dão suporte ao aprendizado através do armazenamento de um conjunto de narrativas ou de casos relacionados ao problema. Dessa forma. Esses sistemas incentivam os colaboradores a externalizarem o que aprenderam através da narrativa de casos. principalmente. correio eletrônico etc. os sistemas especialistas são construídos com base na observação do trabalho do especialista realizando suas funções e no mapeamento de parte desse conhecimento para a definição de regras. de tarefa para tarefa em processos que requerem informações ordenadas e estruturadas. sendo este último mais comum em educação formal. o conhecimento explícito pode ser compartilhado. e. Dentre elas três tem maior destaque: gestão eletrônica de documentos (Eletronic Document Management) ou gestão de conteúdo.95 sua vez. por sua vez. Tecnologias de apoio à dimensão Combinação (explícito para explícito): A combinação é o processo de combinar ou reconfigurar partes de conhecimento explícito existente para gerar. Segundo ele argumenta. esse processo. Nas organizações. em reuniões formais através de documentos. O autor também considera que os sistemas especialistas. esse modo é mais facilmente suportado pela tecnologia de informação. ou por treinamento.

essas ferramentas se sobressaem nas funções de classificação e estruturação das informações. e os softwares que aceleram a disseminação de informações enviando e-mails de acordo com as preferências dos usuários. dois conjuntos de softwares são relacionados a essas funcionalidades: softwares agentes. data mart e data mining. que provêem recuperação mais eficiente. facilitando tanto a reconfiguração da informação existente como criação de novas. e.96 Intelligence) e inteligência competitiva (Competitive Intelligence). Ele realça a importância dos mecanismos de busca afirmando que a tecnologia mais importante para a manipulação de conhecimento explícito é a que auxilia as pessoas na tarefa mais básica de todas: achar o conhecimento. no entanto. As tecnologias de Business Intelligence. O autor argumenta que documentos são um modo eficiente para trocar conhecimento explícito que. O autor argumenta que em contraste com as tecnologias de Business Intelligence as ferramentas de Competitive Intelligence dependem pesadamente da coleção e da análise de informações qualitativas. para o . tais como catalogação e indexação. Para ele. podem conduzir à geração de conhecimento novo. O autor comenta que essas ferramentas agem como uma sonda em fontes de informação: a informação que é obtida é filtrada e classificada antes de ser disseminada. também conhecidos por crawlers. MARWICK (2001) também identifica três importantes tecnologias que dão suporte ao processo de combinação: mecanismos de busca (Search). taxonomia e classificação de documentos e sumarização. Ele descreve sistemas de gestão eletrônica de documento como importantes repositórios de conhecimento explícito que têm funcionalidades. (ii) sistemas back-end: data warehouse. sistemas de informações executivas (Executive Information Systems) e ferramentas OLAP (On-Line Analytical Processing). ele descreve como ferramentas que manipulam uma grande massa de dados operacionais para extrair dela informações empresariais. Ele alerta. sendo posteriormente distribuía em um formato adequado para facilitar o processo de combinação. Segundo ele. os sistemas de Business Intelligence compõem-se de: (i) um sistema de front-end formado por sistemas de apoio à decisão (Decision Support Systems). Nesse contexto. que executam buscam automáticas e constantes em uma grande variedade de fontes alertando os usuários quando dados novos são encontrados. melhor segurança e controle de versão de documentos. organizados e combinados.

experiências reais de vida.97 problema comum desses mecanismos. Para as ferramentas de taxonomia. simulações gráficas e técnicas de combinações que dão apoio tanto ao processo de combinação quanto ao de internalização. metodologias) novo conhecimento tácito na forma de sensações. CARVALHO (2001) entende a internalização como o processo de adicionar ao conhecimento explícito (princípios. desperdiçar tempo lendo documentos irrelevantes. A relevância é de importância suprema em um mundo de excesso ou sobrecarga de informações. simulações de situações limite ou simulações com o uso de software. sons. Essas ferramentas incluem características tais como base de dados técnicas. O conhecimento explícito documentado em textos. é permitir que os usuários conheçam brevemente o teor dos documentos e analisem se são ou não pertinentes às suas tarefas atuais. dois aspectos são ressaltados pelo autor: permitir que o usuário navegue por documentos de interesse sem fazer uma busca e possibilitar que os documentos sejam colocados em um contexto. evitando. . segundo o autor. A relevância das ferramentas de sumarização de documentos. procedimentos. Tecnologias de apoio à dimensão Internalização (explícito para tácito): A internalização é o processo de personificar o conhecimento explícito em conhecimento tácito. conhecido como problema de precisão da busca. Nesse sentido. recordações e imagens através de vários modos de experimentação. de acordo com uma organização hierárquica de categorias. como. que auxilia os usuários a avaliar a aplicabilidade dos mesmos para uma tarefa em questão. assim.. por exemplo. ou seja. converter o conhecimento explícito em conhecimento operacional tipo know-how. processos interativos de tentativas e erros e de experimentação. ou em formatos de vídeos facilitam o processo de internalização (NONAKA et al. 1996). ou retorno de muitos documentos irrelevantes às necessidades do usuário. o autor destaca que as ferramentas de suporte à inovação (innovation support tools) contribuem para a geração de novos conhecimentos por terem a intenção de criar um ambiente virtual que estimula a multiplicação de novas idéias e são especialmente usadas em pesquisa e desenvolvimento industrial (P&D). Este modo é comumente ativado através de técnicas de aprender fazendo ou aprender usando.

facilitar a compreensão e o uso das mesmas. ferramentas de análise de documento e classificação. Para o autor. Segundo ele. as organizações vêm adotando cada vez mais o treinamento com simulação e uso de computador. O diagrama da Figura 5.7 ilustra o ciclo de compartilhamento de conhecimento apresentado por KAPPE (2000). Com os avanços das tecnologias de informação. um sistema de gestão do conhecimento deve. apreciando e entendendo melhor o conhecimento explícito. Dentro das organizações. considera que lendo documentos. Em relação à segunda linha de análise das tecnologias de apoio à gestão do conhecimento. as pessoas podem experimentar. Neste contexto. para que o ciclo corra suavemente. por exemplo. o que outros aprenderam e têm a oportunidade de criar novo conhecimento. até certo ponto.98 MARWICK (2001). Segundo o autor. O trabalho de SAMPAIO (2001) também será utilizado para referenciar as tecnologias por ela identificadas e compiladas como sendo de apoio aos processos de gestão do conhecimento. o ciclo de compartilhamento do conhecimento apresentado por KAPPE (2001) será usado como referencial para melhor compreensão dos processos do conhecimento a serem abordados. assim. MARWICK (2001) destaca que uma grande variedade de ferramentas e aplicações aplica-se à formação de conhecimento tácito através de treinamento. especialmente no domínio de educação on-line ou aprendizagem à distância. dado que a aquisição de conhecimento tácito é um precursor necessário às ações construtivas. devem gerar metadados para acelerar a navegação e exploração das informações disponíveis. tempo e custos em treinamento. por seu lado. a aprendizagem on-line tem ainda a vantagem de poder ser realizada sem a necessidade de deslocamentos e às vezes ser conciliada com outros trabalhos. combinando seus conhecimentos tácitos existentes com os conhecimentos de outros. é um desafio de importância particular em gestão do conhecimento. além de recuperar informações. todas as fases têm que ser igualmente bem apoiadas e a tecnologia deve combinar uma grande . tecnologias que ajudem os usuários a formarem novo conhecimento tácito. reduzindo. Ele argumenta ainda que a categorização é outra ferramenta útil aos usuários no sentido de entenderem a aplicabilidade ou valor potencial da informação e que a descoberta das relações entre documentos e conceitos ajudam os usuários a aprender através da exploração de um espaço de informações.

Isto é feito através dos processos de organizar e refinar. tipicamente combinando conhecimento que receberam de outras pessoas com suas próprias experiências. Uma vez que a informação está armazenada no sistema. Para ele. preparar uma apresentação. de forma que possa ser armazenada e processada através de computadores e este processo dever ser o mais fácil possível. Capturar é o processo de transformar informação em dados. isto pode ser tão simples quanto falar com alguém. O autor acrescenta ainda que. escrever um documento. de forma ideal. deve-se utilizar uma solução integrada para apoiar todas as fases. incluindo suas bases de conhecimento. contratar consultores ou profissionais para trabalhos específicos.99 variedade de funcionalidades para administrar e compartilhar os recursos de conhecimento e as informações não estruturadas.7 – CICLO DE COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO Conhecimento Internalizar Criar Externalizar Informação Acessar Capturar Dado Disseminar Organizar Refinar Armazenar FONTE: TRADUZIDO DE KAPPE (2001) Segundo o autor. de acordo com as descrições do autor. desenhar uma figura. ou através da aquisição de companhias inteiras. Armazenar é o processo de fato de armazenar dados na base de conhecimento corporativa. Um breve resumo das fases será apresentado. Disseminar é o processo que permite que os usuários tenham acesso aos . sua usabilidade e acessibilidade podem ser enormemente melhoradas se forem colocadas em contexto e enriquecidas com conhecimento adicional. FIGURA 5. o conhecimento novo é criado nas mentes dos indivíduos. Outros modos para criar conhecimento em uma companhia são contratar pessoas novas. Externalizar é o processo de explicar conhecimento transformando-o em informação. ou ensinar.

existe um leque maior de opções com tecnologias mais bem estabelecidas. no intuito de conceituar e analisar o papel das ferramentas que auxiliam a gestão do conhecimento. . captura. No geral. informação. isto é. as tecnologias são incipientes. e transformando-a. as ferramentas destinam-se à captura. analisando-se as tecnologias que dão apoio aos quatro processos de conversão do conhecimento do NONAKA e TAKEUCHI (1997). armazenamento. Em suma. No entanto. os processos em que predomina o uso do conhecimento tácito. então. A Tabela 5. existindo grandes oportunidades no mercado para novos desenvolvimentos. em conhecimento.2 traz um resumo dessa compilação. Por outro lado. Internalizar é o processo de compreensão da informação. fez uma compilação das principais tecnologias encontradas no mercado e classificou-as em relação aos processos de gestão do conhecimento. contextualizando-a em relação ao conhecimento existente. pode-se dizer que. conforme a concepção de alguns autores por ela selecionados.100 dados armazenados na base de conhecimento corporativa. percebe-se que nos processos em que o uso do conhecimento explícito predomina. por sua vez. os conceitos de cada fase do ciclo de compartilhamento do conhecimento descritos por KAPPE (2001) e as tecnologias de apoio aos processos de gestão do conhecimento apresentadas por SAMPAIO (2001). disseminação e acesso. de forma geral. como por exemplo. existem tecnologias que podem dar apoio a todos esses conceitos e processos apresentados. SAMPAIO (2001). armazenamento e distribuição do conhecimento. Acessar é o processo onde os dados são novamente apresentados aos usuários de forma que eles possam fazer uso dos mesmos. organização e refinamento.

ALAVI. coletar. identificar. visualizar. 47 . analisar. publicá-los e notificar ao usuário novos conhecimentos. evoluir e inovar o conhecimento. indexação e filtragem das informações É realizar a população dos dados. qualificar. M. Comunicação Armazenamento Disseminação É o compartilhamento do conhecimento. podendo esta análise gerar a criação de um novo conhecimento seguindo um novo contexto. podendo haver colaboração e decisão grupal. contextualizar e documentar o conhecimento. selecionar.edu/is/malavi/icis-97-KMS/sld011. É a vinculação. É o ato de usar o conhecimento.htm. dividir e distribuir conhecimento. É o ato de explicitar. filtrar. triar.umd. Disponível em http://www. Process to Product: Creating Tools for Knowledge Management http://www.Computer Supported Cooperative Work 49 FAYYAD. rhsmith.htm. É o ato de disseminar. Ferramentas de CSCW48 Sistemas de Apoio a Decisão Groupware e Data Mining Data Warehouse Ferramentas dos outros processos E-mail e Internet Workflow Sistemas Especialistas Agentes Inteligentes Sistemas de Apoio a Decisão Workflow Sistemas Especialistas Agentes Inteligentes Ferramentas de CSCW Groupware Data Warehouse Data Mining Concepção FAYYAD 49 Síntese do Conhecimento Análise do conhecimento. 48 CSCW . Citado em SAMPAIO (2001). KM & KMS. customizar. Parte de uma apresentação para o ICIS´97.PROCESSOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E TECNOLOGIAS DE APOIO Processos de Gestão do Conhecimento Concepção ALAVI (1997) Criação e Aquisição do Conhecimento Organização e Armazenamento Distribuição Aplicação do Conhecimento 47 Conceituação Tecnologias de Apoio É o ato de prospectar.com/ members/online/120205/jackson/secn3. Citado em SAMPAIO (2001). brint.101 TABELA 5.2 . avaliar.

Knowledge Management Tools. aquisição. Origem de dados alimentam dados únicos e simples. Tem por finalidade vincular informações e mapeá-las para que depois possa ser convertido em conhecimento empresarial. Prentice Hall. L. Washington: Butterworth Heineman. Workflow Workflow Banco de Dados Data Warehouse RUGGLES.2 . Facilita o fluxo de conhecimento dentro de um sistema de Gestão do Conhecimento. R. TIWANA. síntese e adaptação de conceitos Codificação Transferência Concepção TIWANA (2000) Fluxo do Conhecimento Mapeamento de Informação Origem da Informação 51 Captura e representação de conceitos Movimentação do conhecimento com sua conseqüente absorção. (1995). e informação para sistemas de Gestão do Conhecimento. Citado em SAMPAIO (2001). Tecnologias de Apoio Ferramentas de Busca Agentes Inteligentes Ferramentas de CSCW Sistemas de Apoio a Decisão Groupware e Workflow Data Mining Sistemas Especialistas Agentes Inteligentes Data Warehouse Ferramentas dos processos anteriores Criação.102 TABELA 5. The Knowledge Management Toolkit. procura e levantamento de dados úteis ao usuário. A Practical Techniques for Building a Knowledge Management System.PROCESSOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E TECNOLOGIAS DE APOIO Processos de Gestão do Conhecimento Coleta Concepção RUGGLES (1995) Geração 50 Conceituação É entrada de dados. A. Citado em SAMPAIO (2001). (2000). 51 50 .

buscar e encontrar conhecimento. ajuda a criar e compartilhar contexto e facilitar a adaptação do conhecimento sob um novo contexto. Têm por finalidade minerar informação.PROCESSOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E TECNOLOGIAS DE APOIO Processos de Gestão do Conhecimento Troca de Informação e Conhecimento Agentes Inteligentes e Mineradores de Informação FONTE: SAMPAIO (2001) Conceituação Ferramentas e facilitadores não tecnológicos que disponibilizam a troca de informação tácita e explícita. Tecnologias de Apoio Ferramentas de CSCW Groupware Sistemas de Apoio à Decisão Agentes Inteligentes Data Mining .2 .103 TABELA 5.

Em essência. é importante considerar vários aspectos críticos no desenvolvimento ou seleção das tecnologias para gestão do conhecimento. mas maximizem o uso do conhecimento. definir uma estratégia eficiente de gestão do conhecimento requer o uso extensivo de tecnologia. as organizações não estão explorando todo o potencial da tecnologia que já possuem. fica evidente que embora a tecnologia seja apenas uma parte das práticas de gestão do conhecimento.3 PROPOSTA DOS SERVIÇOS E ARQUITETURA PARA PORTAIS DO CONHECIMENTO Conforme foi apresentado e discutido ao longo deste trabalho.9 são as propostas para um portal do conhecimento e sua respectiva arquitetura. Tendo isso em mente. Isso é de vital importância para o caso dos portais do conhecimento visto que o portal não é apenas uma tecnologia. de forma personalizada. Além disso. um único ponto de acesso a várias fontes de recursos de conhecimento da organização. desperdiçando oportunidades de usar esta riqueza de conhecimento em prol da obtenção de vantagem competitiva para os negócios. resultantes das análises. mas a conjunção de várias tecnologias e aplicações que combinadas provêm. Em outras palavras. elas devem ser entendidas e avaliadas no contexto em que serão usados e que metodologias as apoiarão. Isto sugere que as organizações precisam de uma estratégia empresarial bem definida para estabelecer as prioridades apropriadas. muitos dos sistemas de gestão do conhecimento existentes parecem estar voltados para prover elaborada gestão de documentos ao invés de tratar a gestão do conhecimento em toda sua amplitude. em grandes organizações dispersas geograficamente. em particular.104 5. nenhuma ferramenta de gestão do conhecimento deve ser considerada de forma isolada. compilações e reflexões . Organizações com foco em conhecimento requerem sistemas de informação que não só administrem dados. Os diagramas das Figuras 5.8 e 5. Se for dado muito enfoque apenas a determinadas ferramentas de gestão do conhecimento. Algumas análises apontam para o fato de que embora muitas organizações tenham implementado a infra-estrutura tecnológica necessária para apoiar a gestão do conhecimento. suas aplicações não têm tido o enfoque adequado nem tampouco os resultados desejados. pode-se correr o risco de não contemplar os diferentes tipos de conhecimento encontrados nos indivíduos e nas organizações.

sem precedentes. Para os principais elementos dos digramas será apresentada uma série de questões que precisam ser consideradas na análise e avaliação dos componentes e serviços de um portal do conhecimento. reter e reutilizar conhecimento. discutidos na primeira seção deste capítulo. FIGURA 5. ainda. o portal tem que assumir o papel. de mecanismo de . visto que um dos principais diferenciais do portal é prover um único ponto de acesso para todas as fontes de informação e conhecimento.105 das questões mais relevantes apresentadas ao longo deste trabalho. Para isso.8 – PROPOSTA DE PORTAL DO CONHECIMENTO – VISÃO DO USUÁRIO FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA Devido ao importante papel que tanto os sistemas de informação corporativos existentes quanto as fontes externas de informação desempenham para dar apoio aos trabalhadores do conhecimento de uma organização. tecnologias e serviços considerados como sendo a combinação básica para o ponto de partida de um portal que atenda os requisitos de portal como espaço de trabalho compartilhado para criar. foram selecionados os componentes. trocar. e.

Tendo em vista que o portal acessa vários tipos de canais e de informação e têm que ajustar tudo isso. Acesso ou Apresentação O acesso. conforme será discutido ao longo dessa seção. garantindo. É importante. os portais do conhecimento são o centro de uma convergência de múltiplas e complementares soluções de gestão da informação e do conhecimento. freqüentemente. É interessante. dentre outras. incluindo gestão de documento e conteúdo. forma a base para o juízo em relação à eficácia do portal e sua disposição e interesse em usar efetivamente o mesmo. é importante saber como a cor é administrada pela aplicação. ajustando-a em função de seus hábitos pessoais de trabalho. Por isso. ainda. todos as requisições dos usuários em um formato de aplicação de computador pessoal. portanto. Além de prover uma visão unificada das diversas fontes de informação. em um pequeno espaço de exibição. confortavelmente. workflow. busca avançada de informação e de especialistas. Dada a complexidade destes desafios. de forma flexível. como também o provedor das ferramentas necessárias para os usuários encontrarem e compartilharem conhecimento nesse ambiente de trabalho integrado. Ao mesmo tempo. seguro e personalizado para todo o conteúdo e aplicações da organização. o portal assume o desafio de entregar. questionar e analisar se o portal usa modelos fixos ou permite que os usuários tenham algum grau de controle no plano de suas telas.106 integração universal. é uma das primeiras coisas percebidas pelos usuários e. publicação e análise de conteúdo. business intelligence. Essencialmente. Cor é um aspecto importante de apresentação e sua definição e organização podem ser usadas para comunicar dados mais prontamente. o portal é o ponto de acesso centralizado. mas permitir que o usuário modifique sua tela. Cor – os esquemas de cores ajudam a estabelecer a relação do olhar e da interação do usuário com o portal. dado que cada profissional necessita de informações e recursos diferentes. . que a cor seja um atributo facilmente administrado pelos usuários. ou camada de apresentação. facilidade imediata de uso. reforçando suas habilidades para personalizar seu olhar. de forma personalizada. alguns requerimentos devem ser avaliados: Layout – o portal deve prover um padrão de layout. portanto. todas essas exigências. não há margens para erros de layout e de desenvolvimento. a implementação do portal requer a definição de uma arquitetura tecnológica e de componentes capazes de atender. times de colaboração. Assim.

ainda. associadas ao login. desnecessariamente. notebooks e os portáteis como telefones celulares e PDAs. Isto significa que o portal deve criar páginas dinâmicas baseadas no perfil do usuário que solicita a informação. Os usuários para terem acesso às informações críticas de conteúdo e serviços controlados precisam. controlar a relevância e localização do conteúdo a ser exibido. tais como: diferentes browsers para computadores. portanto. É importante. muitas vezes.o portal. e metadados estão seguros e que só os usuários autorizados podem ter acesso a eles é de vital importância em qualquer implementação de portal. Autenticação . saber que dispositivos e nível de apoio o portal prover. e a definição da liberação de acesso a essas aplicações é baseada em papéis e privilégios definidos pelo administrador de portal. É importante.107 Dinâmico – o portal deve apresentar as informações não apenas em função de regras baseadas no papel dos usuários. ser autenticados. saber quão dinâmico o portal precisa ser. deve administrar todos os dispositivos de usuário adequadamente. Personalização A personalização é outro ingrediente crítico de um portal. A personalização tornou-se uma necessidade porque o volume de informação disponível no ambiente empresarial eletrônico tem ultrapassado a capacidade do indivíduo de organizá-las e processá-las. O impacto desta capacidade é reduzir o número de páginas estáticas HTML desenvolvidas. evitando a repetição das mesmas tarefas. mas isso é quase impossível no ambiente atual de constantes mudanças de tecnologias. Para tirar proveito dos benefícios da personalização. a cada aplicação ou serviço que o usuário tenha acesso. as aplicações de portais têm . Mas. é importante analisar que nível de segurança e integração a aplicação de portal oferece. é importante dar acesso pelo menos aos dispositivos mais utilizados pelas aplicações da empresa. Independência de dispositivo . O esquema de autenticação usado por um portal deve poder ser integrado à infra-estrutura de segurança global da organização. então. serviços. Com a personalização os usuários podem eleger que categorias de conteúdo ou canais desejam e podem. Ela é responsável por prover informação filtrada para o usuário em função de seu estilo e suas preferências. de forma ideal.assegurar que informações de negócio. Enquanto a apresentação é o processo de formatar e exibir conteúdo e serviços nos diversos dispositivos dos usuários do portal. a personalização é o processo de filtrar conteúdo e serviços para atender às exigências dos usuários do portal e as políticas de segurança da organização. Assim. Também é importante que o portal proveja um único login. mas também baseadas na forma como o usuário tem acesso ao portal e em que processos e atividades ele está envolvido. primeiramente.

o portal deve apoiar o refinamento de layout de tela para aperfeiçoar a interface do usuário tanto em relação à sua percepção física quanto seu estilo pessoal. aumenta a intimidade do usuário com o portal e provê. portanto. à função de conectar as pessoas para transferir. A colaboração é o modo pelo qual os portais se expandem de simples espaços passivos de informação para novos foruns de interações organizacionais entre colaboradores. compartilhar e capturar conhecimento. Com as constantes mudanças da economia. com um certo estado de ciência situacional.108 que prover ferramentas que reconheçam a definição de papéis e preferências e formate os serviços do portal em função das necessidades individuais. principalmente. mas também na forma como ele acessa o portal e o que deseja realizar. as organizações precisam de tecnologias de colaboração para auxiliar. Em algumas operações empresariais. clientes. investidores etc. requeridos pelos usuários de portal do conhecimento é apoio à colaboração. em três níveis: empresarial. Trabalhar junto em times de projeto. É importante. serviços eficazes de personalização de notificação pode ser uma alavanca para diminuir o tempo de resposta na tomada de decisão. O resultado é flexibilidade. Aspectos relevantes: Layout . freqüentemente. de forma dinâmica. de projeto e de grupos de interesse. parceiros de negócio. faz-se necessário saber que nível de flexibilidade e de tráfico de notificação requerem as aplicações da empresa e como o portal pode atender. saber que grau de personalização o portal oferece. para serem gerenciados de maneira personalizada e transparente. em comunidades ou como parte de um grupo de trabalho é um aspecto essencial no atual ambiente de negócios. sucesso ou satisfação do usuário. com enfoque e suporte. seus processos de negócio. Os serviços de suporte à notificação controlam o método de notificação e os eventos que requerem advertência. Desta forma. A colaboração no atual contexto empresarial está relacionada. aumento de produtividade e de responsabilidade. Assim. Notificação – as aplicações de portal podem ativar processos e eventos de status. Colaboração Um dos serviços mais significantes. A comunicação colaborativa pode acontecer de forma . de entrada ou de saída. Esta habilidade de resposta. A colaboração deve ser avaliada. ainda. oportunidades dirigidas não pelas escolhas listadas no menu do usuário. mas através de funcionalidades de aprendizado heurístico que refletem no próprio portal o entendimento de quais opções aumentarão a produtividade. é importante avaliar que grau de personalização dinâmica o portal prover aos usuários. Dinâmico – os portais devem reagir de forma dinâmica não apenas baseados no papel do usuário.

Serviços de votação habilitam o voto dos participantes assim como a apuração através de componentes de administração de resultados. Assíncronas isoladas – a comunicação assíncrona nas duas direções. habilita os portais não só a oferecerem comunicações mais tradicionais e discussões como também capturarem como a comunicação acontece e armazenarem um histórico dessas comunicações e seus resultados. É importante avaliar se funções de votação são necessárias às atividades da empresa e se as aplicações de portal as suportam. altamente informatizadas. precisando ser compilados e disponibilizados de tal forma que sejam úteis e de fácil manuseio para pronta análise.muitas organizações. Links assíncronos . construindo consenso ou perspectivas comuns. uma discussão moderada pode ser muito eficiente. É preciso. Quando administrado efetivamente. uma forma de consenso virtual é um componente necessário. os dados são gerados e capturados por um largo espectro de sistemas.em situações em que está se fazendo uma revisão. particularmente as globais. É importante questionar que prioridade tem a colaboração moderada para as aplicações e de que forma o portal responde à essa necessidade. tipo e-mail. As soluções de . Moderação . É fundamental saber como esta função é contemplada pelo portal. Análise A tarefa de converter dados em informações passíveis de análises mais inteligentes para auxiliar os trabalhadores do conhecimento na tomada de decisão apresenta desafios de alta complexidade. É importante saber a necessidade desse tipo de comunicação para o portal. provendo não só um canal de comunicação mas também registros da discussão. avaliar se a comunicação assíncrona é amplamente disponibilizada nas aplicações do portal. Votação em grupo – algumas análises e processos de decisão são apoiadas pelo feedback de assuntos específicos pelos participantes do grupo. particularmente quando envolve situações que se beneficiam do diálogo. É importante investigar em que grau as aplicações do portal apóiam o desenvolvimento de conteúdo dos colaboradores que não se encontram fisicamente no mesmo lugar. este pode ser um repositório significante de conhecimento corporativo. Nos atuais ambientes de negócio. Desenvolvimento de conteúdo . Nas organizações atuais.fóruns de conversa ou simples conversações nas duas direções são os principais habilitadores da colaboração on-line. consideram a colaboração on-line um aspecto importante para o bom desempenho do desenvolvimento atualizado e revisão de conteúdo.apóiam sessões em que um grupo de usuários compartilham um espaço comum de discussão. portanto.109 assíncrona ou síncrona e os tipos de serviço de colaboração que os portais podem oferecer devem ser analisados da seguinte forma: Síncrono ao vivo .

Funcionalidades de análise – para identificar tendências emergentes de oportunidades em uma organização. e padrões para melhorarem a tomada de decisão. tabelas. Ferramentas de análise devem permitir aos usuários acharem respostas para perguntas complexas de negócio. executando análises multidimensionais nos dados corporativos. ainda. ainda. Diferentes ferramentas podem ser requeridas para atender os usuários experientes e os usuários principiantes.110 inteligência de negócio além de prover consultas e funcionalidades de análise e geração de relatório. eles podem se deparar com situações em que ou nada é encontrado ou uma lista com centenas de informações é apresentada. poder navegar facilmente em várias camadas sucessivas de detalhamento para descobrir tendências. ou dicionário de sinônimos que forneça terminologia alternativa. Os usuários devem. Porém. com vocabulário específico da organização. A implementação de ferramentas com essas funcionalidades no portal do conhecimento deve observar os seguintes aspectos: Funcionalidades das consultas – um importante aspecto para se ter uso produtivo dos recursos de informação organizacional é a habilidade para fazer perguntas sobre os dados que eles contêm e comunicar os resultados significativos em relatórios com gráficos. Uma alternativa à isso é complementar a palavra-chave da busca com índices ou taxonomias navegáveis que organizam as informações dentro de uma hierarquia de categorias e . transformando-os em informações utilizáveis que podem ser compartilhadas de forma segura por toda a organização. devem prover conectividade nativa a diversos bancos de dados disponíveis no mercado e otimizar a conectividades ODBC com outras fontes de informação. oferecem às organizações capacidades de tirar proveito dos dados dos sistemas legados de múltiplas fontes. é possível criar buscas prédefinidas ou soluções baseadas em regras interativas que satisfaçam às exigências de uma porcentagem significante de usuários. se beneficiar de ferramentas configuradas de busca associadas a dicionários. relações. Normalmente. os tomadores de decisão precisam examinar os negócios sob perspectivas múltiplas. mesmo com a sofisticação de ferramentas. quadros etc. Busca Avançada A busca avançada provê ferramentas para identificar e ter acesso a artigos específicos de informação nas fontes disponíveis no portal ou externamente a ele. Usuários que têm grande familiaridade com coleções de informação ou sabem precisamente o que estão buscando requerem ferramentas de busca diferentes dos usuários que têm pouca familiaridade ou não sabem exatamente o que estão procurando. a menos que os usuários possam construir argumento de busca preciso. portanto. Ambos os tipos de usuários podem. Essas ferramentas.

Este tipo de ferramenta é útil a usuários que têm idéia geral do que estão procurando e precisam de ajuda para refinar o critério de busca. Isto é. permitindo que o usuário selecione os que são importantes para ele. particularmente. o conjunto de informações no qual os serviços de busca sugestiva operam não é baseado nos critérios especificados pelo usuário. Uma verdadeira ferramenta baseada em contexto entende o que o usuário está procurando e o modo no qual aquela questão relaciona-se com os repositórios de informação. Isto funciona bem quando regras de negócio podem ser definidas ou quando análises de if / then são possíveis. . fundamentando-se na observação do processo que o usuário empreendeu durante a busca.estes serviços de busca permitem os usuários apresentarem solicitação em linguagem natural e têm habilidade para entender o contexto da questão. Filtros colaborativos . Isso. se o usuário entrasse com a questão “eu quero aprender mais sobre os engenheiros e trens.111 subcategorias . Isto põe imediatamente o conteúdo em um contexto e permite que o usuário identifique se aquele documento é realmente o que ele precisa sem ter que vasculhar manualmente em sua totalidade.esta tipo de ferramenta sugere categorias ou documentos específicos que podem ser de interesse do usuário baseado nas escolhas de outros usuários com perfil ou comportamento semelhantes.” a ferramenta de busca entenderia que o usuário quer informação sobre os engenheiros que trabalham com trens e não devolveriam documentos em assuntos como engenheiros elétricos ou educação. Parametrizada ou guiada . Ao contrário da busca guiada. Linguagem natural ou baseada em contexto . Em fases ou sugestiva . Sumarização de documentos: habilita os usuários ver o resumo do documento ou artigo encontrado. às vezes. De forma geral. autorização e inclusão de conteúdo on-line nas bases de dados do portal quanto na distribuição de informações estruturadas e não estruturadas em múltiplos formatos. útil para usuários principiantes. aprovação e publicação e manutenção. Este componente do portal gerencia três aspectos principais: autoria. a definição e desenvolvimento dos mecanismos de busca do portal devem apoiar várias das combinações a seguir: Caixa de texto – a busca se dá por pala-chave ou frase e tende atender melhor os usuários que sabem o que estão procurando. Publicação e Distribuição A publicação e distribuição apóiam tanto a criação. Por exemplo.este tipo de parametrização guia o usuário por uma série de passos para determinar as escolhas mais apropriadas e provê os mesmos com recomendações para refinamento.normalmente oferece um conjunto de parâmetros.será melhor discutido na categorização.

algumas informações têm agenda precisa para publicação. tornando a publicação e utilização de informações mais útil e interessante.muitas vezes as publicações do portal requerem conversão de formato. no web site etc. PDF etc. liberando os autores para se concentrarem na qualidade e contexto do conteúdo. outras informações para possibilitar a personalização e ter processos de arquivamento e descarte de conteúdo. publicarem e manterem o conteúdo do portal.112 também é chamado de gestão de conteúdo. Outras questões também relevantes são: se a publicação 24x7 é necessária. tais como uma carta padronizada da empresa. o modelo padrão de formulário aplicará a automaticamente a formatação. Estas ferramentas podem ser tão simples quanto um processador de textos a um de espectro provido por formulários de preenchimento on-line. Por exemplo. o grau crítico de integridade da informação. Controle do processo de publicação – os principais desafios enfrentados pelo portal são assegurar que o conteúdo é preciso e atual e que é publicado de forma apropriada. Derivações – os serviços dos portais devem facilitar a derivação e administração de versões múltiplas de um mesmo objeto. Integridade dos links – dado que os portais provêem informação para os usuários por hyperlinks. Os serviços de conversão automatizada e transparente diminuem o trabalho do autor e administrador. Além disso. ferramentas automatizadas são requeridas. manter a integridade desses vínculos é crítico. freqüentemente. Localização de Especialistas Achar a pessoa certa para cumprir alguma tarefa específica em uma organização é. No segundo caso. Conversão de formatos . tais como HTML. Para portais com grande número de links. que grau de controle de publicação é para os serviços de publicação e distribuição etc. Aspectos relevantes a serem considerados: Apoio ao autor . Isto requer um conjunto complexo de interações e é uma área muitas vezes negligenciada pelas organizações. Um serviço que gerencie o ciclo de vida do conteúdo do portal precisa incluir informações de criação. uma fotografia de alta resolução usada para um relatório anual também deve ser disponibilizada em outras resoluções (média e baixa) para que possa ser usada para outras finalidades. O objetivo é apoiar criação de conteúdo atualizada e fluxo de informações na organização enquanto minimiza a infra-estrutura requerida para o portal e o suporte administrativo. Administração de registros – garantir uma certificação de qualidade para o conteúdo disponibilizado pelo portal é outro aspecto crítico requerido pelos usuários.conjunto de ferramentas disponíveis para os autores criarem. Sistemas de localização de . data e hora. sendo necessário que a ferramenta tenha funcionalidades de programar a data da publicação. uma atividade difícil de ser executada.

departamento.). É a informação contextualizada. registro de emprego. Dois aspectos são de extrema relevância: a identificação e a seleção dos especialistas. É. é importante avaliar três aspectos nas funcionalidades de uma ferramenta de categorização e. de forma efetiva.113 especialistas têm por objetivo sugerir nomes de pessoas que têm conhecimento e experiência em determinada área. De forma geral. o mapa de conhecimento da organização na estrutura de categorias do portal. Esses repositórios devem ser organizados de tal modo que possam ser transformados facilmente em bases de conhecimento. produtos. processos. relatórios técnicos e histórico educacional. Enquanto a identificação refere-se as funções de saber que informações ou habilidades especiais os indivíduos têm e em que grau de proficiência. forma de gestão.é a base desta ferramenta e consiste de vários encapsuladores que mineram informações de especialistas em várias fontes de informação e alimentam repositórios específicos de dados. As informações mineradas pelos agentes incluem informações pessoais (idade. Repositório de especialistas – armazenam a maioria de dados de especialistas da organização e podem ser usados para refinar a ontologia dos especialistas e construir um novo modelo de domínio para a organização. corporação. práticas. combiná-las na implementação do portal: . na medida do possível. experiência e perfil dos colaboradores e necessidades de aprendizagem moldam o contexto da empresa para trabalhar com a informação. função etc. um desafio significante criar um contexto para o portal que reflita e apóie a forma como a organização faz negócios. os portais devem apoiar a categorização em nível de usuário. projetos envolvidos. Nesse sentido. história e cultura. clientes. parceiros de negócio etc. Funcionalidades relevantes que devem ser observadas nesses sistemas: Agente de filtragem . a seleção trata de descobrir e escolher adequadamente entre as pessoas àquelas que melhor se enquadram nas especificações requeridas. Categorização A categorização é o processo de organizar conteúdo e serviços através de tópicos baseados em uma taxonomia dos negócios da empresa. Para um bom desempenho. portanto. documentos publicados. Cada organização tem sua forma própria de operar e aspectos tais como. Esses agentes têm que fundir todas as informações encapsuladas e manter uma estrutura com o tipo de recurso (Resource Type) e “localizador de recurso” (Resource Locator) para referências posteriores. o portal deve refletir.

de progressivamente. também. Categorização dinâmica – é um tipo de categorização automática que mantém e atualiza a informação. analistas. Como foi dito. e usuários a análise da informação corporativa e a identificação de categorias apropriadas e hierarquias. que as diversas tecnologias de apoio aos processos de gestão do conhecimento discutidas na seção anterior devem ser incorporadas ao portal à medida que estejam alinhadas com as estratégias e objetivos definidos para a gestão do conhecimento.114 Categorização automática – utiliza ferramentas de software que avaliam coleções de informação e repositórios para extrair características de taxonomias e hierarquias. deve ser visto como uma estrutura que contempla os serviços básicos para uma iniciativa de gestão do conhecimento. A manutenção de tais hierarquias é freqüentemente manual. métodos estatísticos ou semânticos. introduzir novos elementos para que atendam às necessidades específicas de cada organização. de forma hierárquica. Cabe lembrar. como será explorado adiante. Categorização manual – nesta forma de categorização é confiada a arquitetos da informação. Vale ressaltar. Embora este método seja construído de forma mais precisa e moldado à organização é muito intensivo em trabalho e de difícil manutenção. ainda. normalmente. . permite integrar componentes e ferramentas de vários fornecedores com relativa facilidade. têm-se a oportunidade. Dado que a arquitetura aberta e flexível dos portais. Estas ferramentas utilizam. o portal do conhecimento proposto. que tanto as tecnologias que dão suporte ao conhecimento explícito quanto às que dão suporte ao conhecimento tácito são extremamente importantes e suas escolhas devem ser balizadas pelo claro entendimento de suas funcionalidades. considerando inclusões ou exclusões de repositórios e também mudanças nos processos organizações e nos padrões de uso da informação.

diretório de portal e administração de metadados. escalabilidade e arquitetura das soluções. A arquitetura proposta no diagrama da Figura 5. gestão de conteúdo. busca e navegação. é imperativo que elas não só considerem a integridade. Os produtos para portal variam consideravelmente nas capacidades e serviços que provêem. ser resumidos em personalização. notificação.9 para atender às necessidades do portal do conhecimento combina uma série de serviços e funcionalidades disponibilizados por diferentes servidores e pelas estruturas e sistemas porventura existentes na organização. mas também aproveitem os investimentos em infra-estrutura de tecnologia da informação já existentes. e ferramentas de administração do portal. .115 FIGURA 5. de forma geral. Um portal proporciona aos usuários corporativos uma única interface personalizada para acessar o conteúdo e serviços que eles precisam para realizar seus trabalhos. categorização e publicação.ARQUITETURA BÁSICA PROPOSTA FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA À medida que as organizações avançam com as iniciativas tecnológicas para gestão do conhecimento. 9 – PORTAL DO CONHECIMENTO . Os requisitos mínimos que devem ser oferecidos por um ou mais produtos podem. colaboração e workflow.

NDS.LDAP. É também importante que isso seja feito de forma integrada com os esquemas de segurança já implementados para as aplicações existentes. descritos anteriormente é sugerida a implementação dos servidores de portal. Uma estratégia adequada é prover uma estrutura que ofereça os benefícios de login único (acesso baseado no perfil do usuário a todas as aplicações e informações com uma única senha). também conhecido por conectores ou portlet. sem a necessidade de extensivo trabalho de programação é um grande benefício que deve ser avaliado no produto a ser selecionado. por exemplo) e linguagens de programação usadas pelos sistemas da organização. Estas informações . especialmente quando usuários externos podem ter acesso a esse conteúdo. e outros sistemas e ferramentas vitais. a segurança é considerada elemento crítico à medida que informações de negócio são disponibilizadas pelo portal.Net. que habilite os desenvolvedores e administradores do portal configurarem os adaptadores disponíveis e. Uma tendência verificada é a necessidade dos produtos de portal proverem adaptadores de suporte para XML e Web Services. É também essencial que um produto de portal tenha arquitetura de padrão aberto e proveja kit de desenvolvimento de adaptadores. Uma robusta estratégia de segurança deve ser considerada como prioridade máxima no projeto do portal. desenvolverem outros específicos à organização. Além disso. sistemas legados. ainda. autenticação de usuário (baseada no perfil de segurança existente . de conteúdo. soluções de gestão de clientes (CRM). Uma das principais tarefas na implementação e manutenção do portal é construir e manter atualizada a estrutura de informações (metadados) sobre as fontes de conteúdo e serviços que pode ser acessada pela interface do usuário do portal.116 Nessa arquitetura. ADS. NTLM e outros padrões da indústria). esses kits devem suportar ambientes de desenvolvimento (Java ou . e outras funções de segurança que protejam a integridade das aplicações e informações. de business intelligence e de conhecimento para melhor comportar todos esses requisitos e também para dar maior flexibilidade e balanceamento de carga à arquitetura. O portal ser capaz de integrar aplicações de missão crítica. pacotes aplicativos de sistemas empresariais. A maioria dos produtos de portal embute em seu pacote adaptadores já prontos que permitem o portal integrar uma variedade de fontes de conteúdo e serviços. encriptação de dados. Para os demais serviços e funcionalidades do portal do conhecimento.

117 geralmente são armazenadas no diretório do portal. Os produtos variam amplamente em relação a essa funcionalidade. autor. Um produto para portal pode. prover uma variedade de capacidades diferentes. Os metadados normalmente são mantidos por uma interface interativa que habilita não só os desenvolvedores e usuários publicarem a existência de conteúdo. palavra-chave etc) sobre o conteúdo. dificilmente um único produto irá prover todos os serviços e funcionalidades discutidos neste trabalho. mas também permite que ferramentas vasculhem regularmente fontes de conteúdo. analisem e processem as informações para incluir no diretório. potencialmente. No entanto. . a tarefa de implementar portais corporativos continuará requerendo um grau significante de integração de componentes e ferramentas fornecidos por diferentes provedores. oferecendo desde simples listas de adaptadores disponíveis até proverem robustas estruturas de metadados (data de criação. Enquanto os fornecedores de software para plataforma de portais corporativos não se solidificarem e ampliarem suas ofertas. É de fundamental importância avaliar que grau de serviço o produto oferece para administração e manutenção de metadados.

que uma boa estratégia tecnológica para apoiar a gestão do conhecimento precisa de sólida infra-estrutura e arquitetura flexível e global. são enunciadas as principais contribuições deste estudo e sugeridas algumas possibilidades para futuras pesquisas. Para isso. Nesse cenário. as organizações buscam maneiras de utilizar as práticas de gestão do conhecimento para melhor se capacitarem e obterem vantagens competitivas. um dos pilares desses fundamentos. e recursos em direção à inovação. Torna-se evidente. CONCLUSÃO E PROPOSTAS PARA FUTURAS PESQUISAS Neste capítulo final estão resumidas as várias conclusões apresentadas ao longo do trabalho. processos. É importante ressaltar. A gestão do conhecimento é um campo de popularidade crescente. embora relativamente novo no contexto empresarial. é um dos principais aspectos na definição de uma estratégia adequada de gestão do conhecimento organizacional. fácil acesso aos serviços compartilhados e aos recursos de conhecimento da organização e ferramentas para que os mesmos encontrem e compartilhem conhecimento em um ambiente de trabalho integrado. a inovação está se tornando a principal força motriz não só para as organizações mas também para a economia globalizada. A tecnologia da informação.118 CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS. que se beneficie de um conjunto integrado de ferramentas e metodologias. é fundamental que as mesmas alinhem estratégias. conhecimento e uso apropriado de tecnologias. tanto na arena acadêmica quanto na comunidade empresarial. no entanto. No atual ambiente de negócios. e será sempre da responsabilidade dos gestores definir e gerenciar as atividades de conhecimento. o portal corporativo do conhecimento surge como elemento chave por prover aos trabalhadores do conhecimento uma visão comum da memória organizacional. pode ser um instrumento valioso para se alcançar os objetivos da gestão do conhecimento organizacional. O uso efetivo de tecnologias para apoiar as atividades de conhecimento requer tanto interoperabilidade quanto fluidez no fluxo de informações. que o papel da tecnologia é puramente habilitador. Prover os fundamentos para que a inovação e compartilhamento do conhecimento prevaleçam por toda organização. O tema. portanto. se bem aplicada. . E como inovação depende de conhecimento. vem tendo um grande impacto nos processos de negócio por enfatizar a necessidade de se entender como o conhecimento é criado e usado na solução de problemas e tomadas de decisão.

são o centro de uma convergência de múltiplas e complementares soluções de gestão da informação e do conhecimento. teorias de gestão do conhecimento organizacional e tecnologias de apoio às atividades ou processos do conhecimento. inter-relacionamentos e fronteiras entre as disciplinas e suas abordagens. cultura. quando bem especificados. conclusões e à proposta de portal do conhecimento apresentada no capítulo 5. O objetivo era bastante desafiador em função da amplitude da literatura relacionada aos temas gestão do conhecimento e tecnologia da informação e da conseqüente dificuldade em se estabelecer limites. funcionalidades e ferramentas complementares de apoio à gestão do conhecimento derivam dos requisitos únicos de negócio de cada organização e do seu contexto de informação e práticas de gestão. apontam para um significativo benefício do uso das tecnologias dos portais às práticas de gestão do conhecimento. No entanto.119 Os portais do conhecimento além de proverem uma visão unificada e um único ponto de acesso seguro às diversas fontes de informação. A primeira abordagem. pode-se concluir que o objetivo principal do trabalho foi alcançado e que os portais corporativos podem. por outro. que na fase de levantamento dos requisitos para a definição das especificações do portal deve-se utilizar uma abordagem sistêmica que contemple uma avaliação completa da estratégia da organização. Duas ramificações para desenvolvimento de pesquisas futuras podem ser propostas. as contribuições mais expressivas referem-se às reflexões. Porém. Evidente contribuição deste trabalho é a síntese da literatura sobre portais corporativos. Este trabalho tinha como objetivo principal definir os requisitos e os componentes de uma arquitetura tecnológica de portais corporativos que pudesse ser aplicada à gestão do conhecimento organizacional. considerando as colocações acima e a proposta de portal do conhecimento com sua respectiva arquitetura apresentadas no capítulo 5. por um lado. ajudam a perceber as mudanças em curso no cenário econômico-empresarial e. pressupõe o . mantendo a temática central deste trabalho. Cabe destacar. ser considerados ferramentas estratégicas de apoio à gestão do conhecimento organizacional. É importante ressaltar que a especificação ou configuração dos mesmos assim como a escolha dos serviços. Também são de grande importância as informações e argumentações que. também. pessoas e processos que precisam ser suportados pelo mesmo. política.

com construções de arquiteturas de portais nesse ambiente de negócios. o setor energético. A aplicação de portais geo-referenciados é a tendência mais atual em soluções para o ambiente de negócios da Internet. como instrumento estratégico na gestão empresarial. para a teoria de NONAKA & TAKEUCHI (1997). Em particular. Pode-se pensar em pesquisas análogas à deste trabalho. Ainda nessa linha. analisandose o framework teórico apresentado por SCOTT (1998). A segunda linha tem como foco a aplicação de portais corporativos conjugados com outras áreas de conhecimento.120 aprofundamento da questão para teorias específicas de gestão do conhecimento organizacional. . em especial às ciências geodésicas. A falta de resultados do uso das ferramentas tecnológicas pode ser um dos fatores inibidores da disseminação das mesmas. Propostas de métodos de mensuração desses resultados também seriam valiosos na aplicabilidade desses instrumentos tecnológicos nas organizações. para distintas atividades econômicas como. pode-se considerar o estudo de aderência tanto das ferramentas tecnológicas apresentadas como de outras existentes para a apropriação por parte das organizações do conhecimento tácito dos seus colaboradores. por exemplo.

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