Teoria das Relações Humanas - Elton Mayo – Tipos de Liderança –Mary P.

Follet – Chester Barnard

Prof. Walter Arante/Helena Trapp

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Entre 1880 e 1930 os salários reais, na Inglaterra, aumentaram 50% em média. e os salários dos operários mais
mal remunerados tiveram um acréscimo ainda maior. Aumentos semelhantes verificaram-se na Alemanha e na
França. Nos Estados Unidos, o salário médio semanal dos trabalhadores industriais subiu 54 % entre 1909 e
1940, se bem que a semana média de trabalho tivesse baixado de 51,7 para 38,3 horas.

Não são menos notáveis os indícios da melhoria dos padrões de vida. Na Alemanha, o consumo médio de carne
por pessoa aumentou de 17 quilos em 1818 para 52 quilos em 1912.

As cifras relativas ao consumo do mesmo artigo nos Estados Unidos mostram um aumento de 53 quilos em 1935
para 63,5 quilos em 1951. Entre 1918 e 1951 o número de telefones nos Estados Unidos triplicou, enquanto o
número de automóveis se tornava mais de seis vezes maior. Neste último ano, o país tinha um telefone para
cada 3,5 pessoas e um automóvel para cada 3,6 pessoas. Seria difícil provar que os trabalhadores americanos,
pelo menos, não participaram desse aumento da prosperidade geral.

Por outro lado, é inegável que a distribuição da riqueza dos Estados Unidos estava longe de ser equitativa. Em
1943, a décima parte das famílias americanas que tinha os rendimentos mais baixos recebia apenas l,5% da
renda global do país, enquanto a décima parte mais favorecida recebia 34,2% desse total.

É pelo menos duvidoso que a mecanização da indústria tenha contribuído tanto como normalmente se supõe
para o bem-estar material das classes trabalhadoras. Em muitos casos, o trabalhador comum de hoje parece
continuar sujeito às mesmas tarefas extenuantes de sempre. Os dispositivos economizadores de trabalho
capacitam o operário a produzir mais, mas é duvidoso que realmente lhe poupem muito esforço.

Ao lado desses males, porém, é preciso levar em conta que a Revolução Industrial facilitou a organização dos
operários, capacitando-os a usar o poder da ação coletiva para obter salários mais altos e, por fim. a melhoria
das condições de trabalho. Além disso, é incontestável que as classes inferiores foram beneficiadas pela baixa
de preços decorrente da produção em série.

Revolução Comercial 1400 a 1700

Revolução Industrial 1760 a 1860 e após 1860

Os problemas técnicos diziam respeito à realização de projetos e disponibilidade de máquinas operatrizes

adequadas. Os problemas organizacionais eram tocantes à distribuição de tarefas, e atribuição de poderes e
responsabilidades.

Os aspectos humanos decorriam do novo clima de trabalho, passando de um ambiente quase familiar a um
ambiente rude, de trabalho árduo e contínuo, severamente controlado. Os dirigentes necessitavam adquirir
consciência dos problemas e desenvolver métodos de aperfeiçoamento do trabalho.
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1. ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS - ORIGEM

Necessidade humanizar e democratizar a administração.

Desenvolvimento das ciências humanas (a importância da psicologia e da sociologia no implante de um conceito
administração.

Essa escola foi basicamente um movimento em oposição Teoria Clássica de Administração. Nasceu da
necessidade de corrigir-se a tendência a desumanização do trabalho decorrente da aplicação de métodos
rigorosos, científicos e precisos aos quais os trabalhadores deveriam submeter-se. Naquela época, num país
eminentemente democrático como os EUA, já se observava a reação dos trabalhadores e seus sindicatos
contrários a Administração Científica que era interpretada como um meio sofisticado de exploração dos
empregados em favor de interesses patronais. Nesta abordagem, o indivíduo deixa de ser visto como uma peça
da máquina e passa a ser considerado como um todo, isto é um ser humano, com os seus objetivos e inserção
social própria.

As investigações nas relações humanas incluíram psicólogos, sociólogos, antropólogos, cientistas políticos,
professores e praticantes de administração. A abrangência de seus assuntos foi extensa, mas poucas áreas
foram evidenciadas. Grande ênfase foi dada aos estudos de grupos informais, satisfação do empregado, tomada
de decisão do grupo e estilos de liderança. Apesar das descobertas dos psicólogos sobre a natureza da
percepção e motivação e sua introdução na literatura organizacional, o foco do movimento de relações humanas
recai mais sobre o grupo do que sobre o indivíduo e mais sobre a democracia do que sobre a liderança
autocrática. Relativamente pouca atenção foi dada a estrutura organizacional

A escola das relações humanas começou a enfatizar a importância da satisfação humana para a produtividade.
Questões como sentimentos, atitudes e relações interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam
uma relação direta com o atingimento dos objetivos pretendidos pela organização. O homem passou a ser visto
como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo informal. A partir da concepção do homo social,
surgiu a necessidade de um líder que facilitasse a relação das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no
alcance dos objetivos organizacionais. O líder passou, então, a concentrar-se nas necessidades das pessoas
enquanto seres sociais, como forma de atingir as necessidades da organização.

A partir de estudos realizados na Universidade de Michigan, Estados Unidos, observou-se que as características
do líder taylorista e do líder de relações humanas permeiam ainda hoje os ambientes organizacionais. Há certos
líderes que se inserem mais na primeira situação e há outros que se identificam mais com a segunda. Assim,
surgiram dois conceitos, o de orientação para a produção e o de orientação para o empregado. Os líderes
orientados para a produção tendem a ser autoritários e enxergam as pessoas como recursos para a organização.
Os líderes orientados para o empregado tendem a agir democraticamente, enxergando as pessoas como seres
humanos na organização.

GEORGE ELTON MAYO (1880 - 1949)

Cientista social Australiano emigrado para os Estados Unidos, foi considerado o fundador da Sociologia Industrial
e do Movimento das Relações Humanas. Como professor e diretor de pesquisas da Escola de Administração de
Empresas de Harvard, Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fábrica de Hawthorne da Western Eletric, em
Chicago de 1927 à 1932.

Mayo escreveu três livros, baseados nas descobertas das experiências realizada em Hawthorne, e que deram
origem à teoria das Relações Humanas: The Humam Problems of an Industrial Civilization (1933), The Social
Problems of an Industrial Civilization (1945) e The Political Problem of an Industrial Civilization (1947).

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Colaboraram com Mayo nas pesquisa em Hawthorne, Fritz J. Roethlisberger professor de Relações Humanas em
Harvard e Willian J. Dickson funcionário do Departamento de Pessoal de Hawthorne.

Conceito de Homem Social: - o indivíduo é motivado pela necessidade de "estar junto" e ser "reconhecido
socialmente". As recompensas são simbólicas, e não financeiras.

As necessidades humanas básicas:

Necessidades fisiológicas

Necessidades psicológicas: segurança íntima, de participação, de autoconfiança e de afeição.

Necessidade de auto-realização

1 - Pontos de vista de Elton Mayo:

trabalho é uma atitude grupal

operário reage como um membro de um grupo social

A formação de uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democráticos e simpáticos

Homem social

A organização desintegra grupos primários (família), mas forma uma outra unidade social

conflito é o germe da destruição

2 - Contribuição de Elton Mayo

.Precursor das Relações Humanas e da Sociologia Industrial

.Achava que ao invés dos operários entenderem a lógica da administração, a administração deveria entender as
limitações dos empregados.

.Experiência da Western Eletrice Company de Hawthorne.

3 - As principais conclusões da experiência de Hawthorne:

1. Nível de produção resultante da integração social (a produção não é resultante da capacidade física,
condições físicas do local de trabalho, ou incentivos materiais mas de normas sociais e expectativas do
grupo);

2. Comportamento social dos empregados (o comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo);

3. Recompensas e sanções sociais (operários que produzem acima ou abaixo da média do grupo perdem o
respeito e consideração social);

4. Relações humanas (os indivíduos participam de grupos e mantém uma intensa interação social;

5. Importância do conteúdo do cargo (a especialização não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho, pois
leva à monotonia e perda de produtividade);

6. Ênfase nos aspectos emocionais, que devem receber atenção para o desenvolvimento de uma organização
melhor. Surgem os grupos informais.

7. O trabalho é uma atividade grupal e o nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo que
pelas.

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8. O aumento do moral resulta em maior produtividade.

9. A produtividade aumentava simplesmente porque julgavam que alguem estava se interessando por eles.

10. Cabe ao administrador facilitar a formação de grupos, adotando uma postura de simpatia e de interesse com
relação aos problemas pessoais dos subordinados, descartando-se a supervisão autocrática.

4- Sobre a Experiência de Hawthorne

Fatores que foram alterados:

.modificação do ambiente de trabalho;

.períodos de descanso;

.horário de trabalho, refeições e descanso; e

.forma de pagamento

A experiência de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932 por George Elton Mayo e seus colaboradores em
uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne e tinha como objetivo inicial
conduzir experimentos relacionando a luminosidade no ambiente de trabalho com a eficiência dos operários,
medida pela produção. Com os primeiros resultados, a pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos
acidentes de trabalho, da rotação do pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade
dos operários.

Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza
psicológica. A partir daí, eles tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente,
motivo pelo qual a experiência se prolongou até 1932, quando foi suspensa devido à crise de 1929. A fábrica da
Western Electric Company, já desenvolvia uma política de pessoal voltada para o bem estar dos seus operários e
com a experiência pretendia, não o aumento da produção, mas sim, conhecer melhor os seus empregados. A
experiência se desenvolveu em quatro fases, vistas à seguir:

Primeira Fase

Na primeira fase da experiência, pretendia-se verificar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários.
Para isso, tomou-se dois grupos de operários em salas diferentes, que faziam o mesmo trabalho, em condições
idênticas sendo um grupo experimental ou de referência, que trabalhava sob luz variável e o outro grupo, o de
controle, que trabalhava sob a mesma iluminação o tempo todo.

Para surpresa dos pesquisadores, não foi encontrada uma relação entre as duas variáveis, (iluminação e
rendimento dos operários) mas sim a existência de outras variáveis como o fator psicológico. Baseados em suas
suposições pessoais, os operários se julgaram na obrigação de produzir mais quando a iluminação aumentava,
já quando diminuia a iluminação o mesmo ocorria com a produção. A prova de que as suposições pessoais
(fatores psicológicos) é que influenciavam a produção, veio quando os pesquisadores trocaram as lâmpadas por
outras de mesma potência (fazendo os operários crerem que a intensidade variava) e o rendimento variava de
acordo com a luminosidade que os operários supunham trabalhar.

Segunda Fase

A Segunda fase da experiência iniciou em abril de 1927, com 6 moças de nível médio constituindo o grupo de
experimental ou de referência separadas do restante do departamento apenas por uma divisória de madeira. O
restante do departamento constituía o grupo de controle, que continuava trabalhando nas mesmas condições. A
pesquisa foi dividida em doze períodos experimentais, onde foram observadas as variações de rendimentos
decorrentes das inovações a que eram submetidas o grupo de referência.

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As moças participantes da experiência eram informadas das inovações a que seriam submetidas (aumento de
salários, intervalos de descanso de diversas durações, redução de jornada de trabalho, etc), bem como dos
objetivos da pesquisa e dos resultados alcançados. Nos dozes períodos experimentais a produção apresentou
pequenas mudanças, fazendo com que ao final não se tivesse os resultados esperados. O que se pode notar é que
novamente aparecia um fator que não podia ser explicado somente pelas condições de trabalho e que já havia
aparecido na experiência sobre iluminação. As conclusões a que os pesquisadores chegaram foram que:

 grupo trabalhava com maior liberdade e menor ansiedade.

 Havia um ambiente amistoso e sem pressões.
 Não havia temor ao supervisor.
 Houve um desenvolvimento social do grupo experimental.
 grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.

Terceira Fase

Baseados nas conclusões de fase anterior em que as moças do grupo de referência tinham atitudes diferentes
das do grupo de controle, os pesquisadores foram se afastando do estudo das melhores condições físicas de
trabalho e passaram a estudar as relações humanas, pois a empresa apesar da sua política de pessoal aberta,
pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos
equipamentos de trabalho e a própria empresa.

A partir de setembro de 1928 iniciou-se o programa de entrevistas, no setor de inspeção, seguindo-se no de

operações e mais tarde nos demais setores de fábrica. A empresa através do programa de entrevistas pretendia
obter maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores, bem como receber sugestões
que pudessem ser aproveitados. Em fevereiro de 1929, devido a boa aceitação do programa, foi criada a Divisão
de Pesquisas Industriais para absorver e ampliar o programa de pesquisa. Das 40.000 empregados da fábrica,
entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.000.

O sistema de entrevista em 1931 sofreu uma alteração, isto é, passou-se a adotar a técnica da entrevista não
diretiva na qual o operário se expressava livremente sem que o entrevistador interferisse ou estabelecesse um
roteiro prévio. Nesta etapa, em que os trabalhadores foram entrevistados, revelou-se a existência de uma
organização informal dos mesmos, com vistas a se protegerem do que julgavam ameaças da Administração ao
seu bem estar.

Quarta Fase

A Quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até maio de 1932, tendo como objetivo analisar a
organização informal dos operários. Para isso foi formado um grupo experimental, composto de nove soldadores,
nove operadores e dois inspetores, sendo que eles eram observados por um pesquisador e entrevistados
esporadicamente por outro, e seu pagamento era baseado na produção do grupo. Os pesquisadores notaram
que os operários, após atingirem uma produção que julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho,
informavam a sua produção de forma a deixar o excesso de um dia para compensar a falta em outro, em caso de
excesso solicitavam pagamento. Basicamente o que observaram os pesquisadores, foi uma solidariedade grupal
e uma uniformidade de sentimentos dos operários.
Esta experiência foi suspensa em 1932, devido a crise de 1929, porém a Quarta fase permitiu o estudo das
relações entre a organização formal de fábrica e a organização informal das operários.

A experiência de Hawthorne desenvolvida por Mayo (apud Chiavenato, 1993) e seus operários
provocaram transformações profundas na teoria administrativa, pois surgiram de seus trabalhos várias
conclusões de inegável valor, tais como: a motivação e a satisfação no trabalho; a dinâmica de grupo; a
formação da liderança democrática e o estudo das comunicações como canal indispensável da

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disseminação de informações. Não obstante, apesar da grande revolução provocada nas relações humanas no
trabalho e consequentemente nos meios de produção, esta escola foi alvo da má fé na utilização de suas
técnicas. Por meio de manobras e táticas perspicaz, as relações humanas transformaram-se num
assistencialismo paternalista e um meio equivocado para afogar os conflitos (Lodi, 1993).

Reconhecer portanto a Escola de Relações Humanas como a grande responsável pela deflagração do processo
de identificação do valor do elemento humano pelas organizações, parece ser um tributo merecido. Foi
inegavelmente pelas mãos dos humanistas que teve início todo um envolvimento de relações humanas nas
organizações, com a determinação de encontrar os valores grupais, objetivando satisfazer suas necessidades e
desta forma diminuir os conflitos.

Entretanto talvez tenham cometido um grande pecado quanto ao tratamento dos conflitos. A tentativa de eliminá-
los ao invés de administrá-los, aproveitando-os como um substancial laboratório de idéias e criatividade, seria
provavelmente uma atitude muito mais inteligente e sensata, pois como se sabe, os conflitos são inerentes às
organizações e ao elemento humano.

Todavia, os críticos não identificaram somente este pecado, muitos outros foram levantados até de forma
contundente. Após ter dominado amplamente a teoria da administração, "ao final da década de 50, a Teoria das
Relações Humanas entrou em declínio, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas concepções
passaram a ser profundamente revistas e alteradas" (Chiavenato, 1993, p. 199).

Conceito de Liderança advindos da experiência

Na experiência de Hawthorne ficou clara a existência de líderes informais que encarnavam as normas e
expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento grupal, ajudando os operários a
atuarem como um grupo social coeso e integrado. A liderança é necessária em todos os tipos de organizações
humanas, principalmente nas empresas. A liderança nas empresas pode se apresentar de duas maneiras: a
liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão) e a liderança como uma qualidade
pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam, uma pessoa um líder).

A liderança é um processo contínuo de escolha que permite a empresa caminhar em direção à sua meta, apesar
de todas as perturbações internas e externas. (Alex Bavelas). A liderança pode se apresentar em decorrência
das necessidades de uma situação específica e trata-se de uma relação entre um grupo e um indivíduo. Muitas
vezes o líder surge como um meio para a consecução dos objetivos do grupo.
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da comunicação
humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos (Tannenbaum).

Teoria de Traços de Personalidade

traços físicos: energia, aparência e peso

traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança

traços sociais: cooperação, habilidades administrativas e interpessoais

traços c/ tarefas: iniciativa, persistência e impulso de realização

A teoria de traços de personalidade é a mais antiga teoria sobre liderança e nela o líder é aquele que possui
alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Estes traços foram
enumerados por diversos autores, e são os seguintes:
Traços Físicos: energia, aparência e peso. Traços Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e auto
confiança. Traços Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidades administrativas.
Traços Relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

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As teorias de traços de personalidade apresentaram alguns aspectos falhos:
Elas não ponderam a importância relativa de cada uma das características e traços de personalidades que
realçam os aspectos de liderança.
Ignoram a influência e reação dos subordinados nos resultados de liderança.

Eles não distinguem os traços válidos quanto ao alcance de diferentes tipos de objetivos a serem alcançados.
Ignoram as situações em que a liderança se efetiva.

A acreditam que um indivíduo dotado de traços de liderança é sempre líder, durante todo o tempo e em qualquer
situação, o que na realidade não ocorre.

Teoria situacionais de liderança:

Quanto menor o uso de autoridade pelo administrador, maior a área de liberdade dos subordinados e vice-versa.

Teorias sobre Estilos de Liderança

As teorias sobre estilos de liderança estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em
relação aos seus subordinados, ou seja, pela conduta do líder. Em 1939 através de um estudo de White e
Lippitt surgiu a principal teoria que explica a liderança por meio de comportamento, e que é a que se
refere aos três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática. Estilos de Liderança

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

Diretrizes fixadas pelo líder, Diretrizes debatidas e decididas pelo O grupo tem toda a liberdade
sem a participação do grupo. grupo com a assistência e estímulo para decidir, o líder participa
do líder. minimamente.
O líder determina as O grupo esboça as providências e O líder tem uma participação
providências e as técnicas para técnicas para a execução das tarefas, limitada nos debates,
a execução das tarefas, uma de solicitando ao líder aconselhamento apresentando materiais
cada vez, conforme a quando necessário. Sempre que variados ao grupo, e
necessidade, sendo assim, solicitado o líder oferece duas ou fornecendo alguma informação
imprevisíveis para o grupo. mais alternativas, provocando o se solicitada.
debate no grupo.

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AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

O líder determina a tarefa a ser A divisão de tarefas fica à cargo do O líder não participa, tanto a
executada e qual o grupo e cada membro escolhe seus divisão das tarefas quanto a
companheiro de trabalho de companheiros de trabalho. escolha de companheiros fica a
cada um. cargo do grupo.
O líder é dominador e pessoal, O líder é um membro normal do O líder não avalia nem regula o
tanto nos elogios quanto nas grupo, porém sem encarregar-se curso dos acontecimentos.
críticas ao trabalho de cada muito das tarefas. É objetivo e limita- Quando perguntado, faz
membro. se aos fatos em suas críticas e comentários irregulares sobre
elogios. as atividades dos membros.

Nas experiências os grupos submetidos a liderança autocrática apresentam uma maior quantidade de trabalho
produzido, os grupos submetidos a liderança liberal não se saíram bem nem quando a quantidade nem quanto a
qualidade e os grupos submetidos a liderança democrática apresentaram uma melhor qualidade do trabalho,
porém com uma quantidade inferior ao grupo submetido a liderança autocrática. A conclusão a que se chega, é
que não existe um estilo único e melhor a ser utilizado, o líder utiliza os três estilos de liderança, de acordo com a
situação, com as pessoas ou com a tarefa a ser realizada.

Teorias Situacionais da Liderança

Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas realizem suas tarefas (habilidade
de trabalhar)

Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos
(vontade de trabalhar)

Habilidade de trabalhar + Vontade de trabalhar = Trabalho de equipe

As teorias situacionais procuram explicar a liderança num contexto amplo, isto é, elas partem do princípio de que
não existe apenas um estilo ou características de liderança válida para toda e qualquer situação, mas sim que
cada tipo de situação requer um tipo diferente de liderança, para que se atinja a eficácia dos subordinados.

Estas teorias são bem mais atrativas aos gerentes, pois possibilitam a eles a adequação da situação a um
modelo de liderança ou o contrário, a mudança do modelo de liderança para adequá-lo a uma determinada
situação. Tannenbaum e Schimidt em 1948 sugeriram uma gama bastante ampla de padrões de comportamento
de liderança que o administrador pode escolher para as suas relações com os subordinados, sendo que este
comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível
para o subordinado na tomada de decisão.

Outros Expoentes da Teoria das Relações Humanas

Além de Elton Mayo, as principais cabeças relacionadas aos estudos da escola humanista destacados
por Chiavenato (1993) são dentre outros: Kurt Lewin, George C. Homans, Robert Tamenboum, Leon
Festinger, Alex Bavelas, Fred Massarek, Alvin Zander.

Estudos realizados por Mary Parker Follet, efetuados antes das experiências de Hawthorne, demonstram
seu pioneirismo e a credenciam como sendo a precursora da escola humanista. Talvez seu mais
importante trabalho tenha sido a tentativa de solucionar os conflitos organizacionais, adotando métodos de
soluções como: o método da força, onde os objetivos seriam atingidos usando ameaças; o método da barganha,
onde os conflitos se resolveriam por meio das concessões, do compromisso mútuo entre empregados e patrão; e

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o método da integração, em que as soluções seriam encontradas através de uma terceira proposta. Seria uma
solução apresentada por terceiros, de forma integradora e que atenderia as partes envolvidas.

Para Etzioni (1989), o surgimento da Escola de Relações Humanas constituiu-se em uma forma de oposição ao
formalismo clássico. O autor reconhece Elton Mayo como o pai desta escola, assim como identifica John Dewey
e Kurt Lewin, como fortes cooperadores no seu desenvolvimento. Discorre ainda sobre as grandes descobertas
de Mayo e seus colaboradores: a qualidade do trabalho não é determinada pela capacidade física, mais sim pela
capacidade social do indivíduo; a motivação está diretamente relacionada com outros fatores não-econômicos; a
departamentalização por especialização não se caracteriza pela forma mais eficiente de divisão do trabalho e os
grupos são utilizados pelos operários como elementos de pressão à administração e suas normas e
recompensas. Estas são, por exemplo, algumas das constatações dos humanistas, que colocam em dúvida cada
uma das afirmações dos autores clássicos.

Evidencia-se claramente que, para os autores humanistas, as pessoas são os elementos mais importantes, e
compreender seus comportamentos, tratá-los com eqüidade, é fator preponderante para o desempenho das
organizações. Não enxergar nos movimentos reinvidicatórios subjacentes posições de iniquidade, mas sim
entender como sendo positivos, pois poderão ser aproveitados como um ponto inicial de discussão em busca de
alternativas.

Barnard (apud Maximiano, 1997) uma dos grandes humanistas, também deu a sua contribuição, quando
classifica as organizações como sistemas cooperativos, veículos de cunho social e de propósito moral. Observa
porém que a cooperação se dá principalmente pela percepção da existência compatível entre o esforço operário
pelo indivíduo e a recompensa obtida.

Os trabalhadores, segundo a Escola de Relações Humanas, não podem ser tratados como se fossem átomos
isolados, mais sim, como elementos de grupos e influenciados por estes. Observam também os humanistas que
a organização de maior competência, seria a que fosse mais satisfatória. Assim como supunham haver um
equilíbrio perfeito entre os objetivos da instituição e as necessidades dos operários (Etzioni, 1989).

Mary Parker Follet – primeira autora a ser identificada com esta Teoria, embora esta Teoria tenha sido
lançada Mayo. Follet considerava que os conflitos industriais poderiam ser resolvidos através de três
métodos: método da força; método da barganha; e o método da integração. O método da integração, onde
imaginação e estudo profundo do problema estavam presentes e eram necessários, nem sempre era viável. A
eficiência de qualquer um destes métodos dependia da relação de força entre os grupos em conflito;

Chester Barnard – alterou o foco de análise das organizações para análise dos grupos informais. As
organizações informais eram necessárias ao funcionamento das organizações formais, segundo Barnard;

Roethlisberger e Dickson – registraram as primeiras experiências sobre este modelo, identificando um

poderoso código oficial de comportamento. Eles definiram que as organizações tinham duas funções básicas:
função econômica e função social (satisfazer a seus participantes).

Críticas à Teoria das Relações Humanas

Inadequada visão dos problemas das relações industriais, pela simples negação do conflito industrial advindo dos
interesses de empregados e empregadores;

Limitação do campo experimental, analisando somente fábricas;

Conclusões foram parciais, enfatizando apenas aspectos humanos;

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Manipulação das relações humanas. Apesar da aparente preocupação com as relações humanas, a Teoria
favorece a administração no nível institucional;

Alguns autores enfatizam que a Teoria foi criada para convencer os operários a trabalhar mais e exigir menos, de
forma sutil e manipuladora.

Houve uma inadequada visualização dos problemas das relações industriais.

A escola das Relações Humanas não soube compreender o problema do conflito e dos interesses conflitantes
dos empregados e dos empregadores. Ao invés de, atuar sobre as causas do conflito (controles formais,
subutilização das aptidões dos empregados), procuraram tornar mais agradáveis para os operários as atividades
extra-funcionais. A visão ingênua e romântica do operário (trabalhador feliz, produtivo e integrado) foi desmentida
por pesquisas posteriores em que encontraram trabalhadores infelizes e produtivos e vice-versa.

Limitação do Campo Experimental

Nas pesquisas, a equipe dos pesquisadores ateve-se ao ambiente restrito das fábricas, deixando de verificar
outros tipos de organizações.

Nas primeiras fases da pesquisa as amostras eram muito pequenas, e dentro de uma situação específica.
Parcialidade das Conclusões.

Apresentam uma tendência a favorecer a administração em detrimento dos trabalhadores.

Investiga a indústria quase sem levar em conta o seu background social.
Ignoram a teoria e adotam uma atitude que exalta o empirismo.
Não demonstra que salários e tempo para descanso não exerçam um estímulo ao aumento da produção.

Ênfase exagerada nos grupos informais

A escola concentrou-se exageradamente nos grupos informais e relegou a organização formal a um plano
secundário.

Enfoque manipulativo

Os pesquisadores favoreciam decisivamente a administração em detrimentos dos operários (pesquisa

patrocinada pelo Western Eletric). Desenvolveram uma estratégia manipulativa na qual enganavam os operários,
fazendo-os trabalhar mais e exigir menos.

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Geral - Os críticos consideraram que a Escola de Relações Humanas visualizou os problemas de relações no
trabalho de forma inadequada e distorcida, com interpretações errôneas quanto aos conflitos entre os interesses
dos trabalhadores e da organização. Esta escola desenvolveu uma sutil estratégia de manipulação, de modo a
enganar o trabalhador, fazendo-o trabalhar mais e exigindo menos. Outras críticas se sucederam, tais como: a
idealização de uma concepção ingênua e romântica do operário, imaginando-o feliz, produtivo e completamente
envolvido no ambiente organizacional; ambiente restrito do campo de pesquisa, deixando de fazer
experimentações em outros tipos de organizações; escassez de variáveis, limitando as conclusões somente num
ambiente formal (Chiavenato, 1993 ).

Dentro desta mesma linha de pensamento, encontra-se Salm (1993), quando condena o movimento das relações
humanas, pela sua visão de grupo, tornando o ser humano um bicho de bando, incapaz de pensar por si só,
conformando-se e adequando-se aos valores estabelecidos pelo grupo. Os trabalhadores de grupos são
condicionados por meio de técnicas de estímulos, a produzirem sempre cada vez mais, sem questionamentos,
submissos que estão às regras e ordens do sistema organizacional.

Ao corromper a sua identidade, o homem transfere para o chefe de grupo toda a responsabilidade, omitindo-se
de pensar, agir, criar e inovar, pois sempre haverá alguém a fazer por ele, restringindo-se ao papel de simples
executor de tarefas.

Segundo Salm (1993, p. 24 - 25), "o conformismo nestes grupos só não é maior porque é impossível tornar o ser
humano totalmente em um ser grupal. Reduzi-lo a esta dimensão equivaleria a transformá-lo em uma formiga ou
abelha, por excelência, animais sociais. Em nome do interesse da produção, se legitima a despersonalização do
ser humano. O movimento de relações humanas, portanto, nada mais é do que a redução do ser humano a um
ser social e seus valores".

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