Inventario de Competencias

Inventario de Competencias
• El presente inventario propone una guía para la gestión de personas y a la vez un instrumento de trabajo para el desarrollo de los funcionarios. Competencia es cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable. El modelo de Gestión por Competencias pretende administrar las concordancias y divergencias del inventario de competencias con la realidad de las personas. Es fundamental que se produzca un ajuste óptimo entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto de trabajo.
2

Índice
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Auto confianza (AF) Autocontrol (AC) Búsqueda de Información (BI) Desarrollo de Personas (DES) Desarrollo de Relaciones (DR) Facilitar la vida al Cliente (FVC) Impacto e Influencia (IMP) Innovación (INV) Iniciativa (I) Liderazgo para la Ejecución (LID) Orientación al Negocio (ON) Orientación a Resultados y Ejecución (OAR) Pensamiento Analítico (PA) Pensamiento Conceptual (PC) Preocupación por el Orden y la Calidad (POC) Responsabilidad Organizacional (REO) Responsabilizando a las Personas (REP) Sinergia Organizacional (SO) Trabajo en Equipo (TE) Visión Estratégica de Clientes y Mercado (VECM) Visión de Negocios (VN) 4 7 10 13 17 20 24 27 30 33 37 40 44 47 50 53 56 59 62 65 68

3

Busca nuevas responsabilidades. transmitiendo una imagen de seguridad ante las demás personas. impactante y sin vacilación. 4. 1. Expresa seguridad y confianza en sus capacidades. Enfrenta retos o conflictos con seguridad. Es decidido. aunque no esté de acuerdo con seguridad aún frente a sus superiores.Competencia: Autoconfianza Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Trabaja con muy poca o sin requerir supervisión. 5. decisiones y opiniones. Tiene presencia. Expresa sus puntos de vista. Actúa con plena confianza. Incluye el mostrar confianza en las propias capacidades (por ejemplo. Muestra confianza en sí mismo. aparece seguro ante los demás. requiere poco apoyo de otros. Se muestra seguro de sí mismo. 2. Manifiesta confianza en su propio juicio especialmente en situaciones con clientes internos y externos. alguien que saca las cosas adelante. clientes. Disfruta con los cometidos desafiantes. Valora sus capacidades favorablemente en comparación con otros. ante nuevas dificultades). Se presenta a sí mismo de manera segura. ve los problemas como retos y los asume con actitud de “puedo hacerlo”. 3. pares. 4 . Es capaz de tomar decisiones aún en situaciones difíciles de alta incertidumbre o con poca información. Se define como un experto.

evitar las confrontaciones con las personas especialmente si son sus superiores. 5 . proyectando la imagen de alguien que no necesita de los otros. Actuar con seguridad sólo en situaciones controladas por ellos. no tener seguridad para defender sus posturas e ideas. Ante posturas opuestas. Evitar los desafíos y ceder cuando algo interfiere aún cuando implica la no consecución de los resultados. Sentirse abrumado frente a situaciones de incertidumbre y de alto riesgo. Cuestionar sus propias habilidades expresando su falta de confianza o incapacidad. Ante problemas.Qué no es la Autoconfianza • • • • • • • • • Mostrarse prepotente y soberbio en la interacción con otros. Carecer de confianza para defender y sostener sus propios juicios. Paralizarse o inhabilitarse ante incertidumbre.

pero al mismo tiempo.Ejemplos de Autoconfianza Nivel 2 “Yo te diría que en la empresa me aprecian bastante. En eso me basé para hacer mi presentación. yo no podía preguntarle a Juan. si me pusieron aquí es porque confían en lo que hago… Se produjo un problema.. de contabilidad y de marketing. o sea nos ha costado un montón. el tenía un montón de cosas. He tomado capacitaciones de finanzas. tenía yo que decidir. aunque los costos de un error fueran altos… así que le di el ‘vamos’ a mi gente y nos lanzamos con el proyecto… y no me equivoqué. respondí con seguridad todas las preguntas y me felicitaron”.. llevo suficiente tiempo acá para que no me hagan leso. pero ahí seguimos…” 6 . Nivel 3 “Yo sé lo que peso y sé que por eso estoy donde estoy.

Controla sus emociones. Ej. frustración extrema o estrés elevado. Asimismo. da mensajes. pero las controla y continúa hablando. Ante situaciones que le generan mucha carga emocional evita demostrar comportamientos poco profesionales. actuando o trabajando con calma. Responde manteniendo la calma. como por ejemplo levantar la voz cuando está enojado. Evita las situaciones de alto estrés. Ignora las acciones que pretenden provocar su enfado y continúa la conversación. Calma a otros. Reconoce y se aleja de situaciones que le generan estrés. oposición u hostilidad por parte de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. usa su sentido del humor para transmitir calma y disminuir el estrés de los demás miembros del equipo. Puede trabajar en situaciones de estrés prolongado calmando a otros. cambia de lugar. implica la resistencia en condiciones constantes de estrés. Cuando enfrenta situaciones de alto estrés. 7 . sin actuar para mejorar las cosas.Competencia: Autocontrol Es la capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante provocaciones. 1. cambia de ambiente físico. entra y sale de la reunión o toma descansos cortos. 2. Aplica técnicas para el manejo del estrés. Siente emociones fuertes tales como enfado. 3. elabora argumentos. Toma acciones para mantener la calma y responder con efectividad.

maltrato a otras personas. 8 . gritos. Dar respuestas desproporcionadas emocionalmente ante situaciones que no lo ameritan.Qué no es Autocontrol • • • • • • Permitir que impulsos perjudiciales tomen el control de la conducta. Mostrarse perturbado con frecuencia. Dejarse llevar por la emocionalidad de otras personas o de la situación misma. Demostrar conductas poco aceptadas en un ambiente laboral. Responder sin pensar. golpes a la mesa. Especialmente en situaciones de mucho estrés.

pero así es esta pega. no me hacía mala sangre. no les contesté”.Ejemplos de Autocontrol Nivel 2 “La misma gente que había estado en la mañana en la reunión (y que sabía lo que yo iba a proponer). pero sacamos los proyectos… pero igual la presión nunca baja mucho. empezó a aportillar y la verdad es que cuando los vi me quedé callado. seguir no más y no perder la mira de tu objetivo… porque si te caes tú. y lo mismo mi equipo. imagínate el resto… después cité al equipo y les expliqué que esto era una etapa.. Nivel 3 “Entre esos dos proyectos yo estuve casi dos meses que no dormía.. -. pero que todos debíamos poner de nuestra parte… fue difícil.quieres agregar algo más. que saldríamos adelante. dejé que dispararan..Okle decía yo. -Habían personas que atornillaban al revés. me quedé tranquilo.. hay que seguir…” 9 .. Uno del grupo me decía – ¿crees que todo lo haces tú?-. pero como yo atornillaba en la puerta de acá. estábamos tan estresados que dos personas se fueron con licencia y yo no podía traer a otra gente… y ahí hay que resistir.

Ej. Ej. representada por el fuerte deseo de saber más sobre las cosas. Estudios cualitativos y cuantitativos de clientes. Utiliza diversas fuentes. hace preguntas para comprobar la validez o las relaciones entre diferentes fuentes de información. Realiza una investigación sistemática en un período de tiempo. Requiere aplicar la habilidad de escuchar sin hacer suposiciones o sacar conclusiones sin tener hechos que las respalden. Ej. 4. Resúmenes de prensa. Delega en otras personas la responsabilidad de recopilar información. Utiliza metodologías de investigación para profundizar en el conocimiento. chequea indicadores económicos. revisa informes. Consulta a expertos sobre temas particulares de interés. revisa los diarios. Investiga personalmente. investigaciones de mercado. Deja funcionando sistemas de información que le permiten almacenar grandes cantidades de datos y analizarlos en el largo plazo. 3. Hace preguntas a las personas directamente involucradas en una situación. Realiza preguntas en forma directa de lo que ocurrió. Reuniones formales. revistas especializadas. 2. 10 . Abogados. 5. Ej. Pregunta. Utiliza la información disponible. asistencia a reuniones gremiales. va más allá de las simples preguntas. Hace preguntas. Economistas. Investiga formalmente. Utiliza sistemas de información. 1. Investiga.Competencia: Búsqueda de Información Es intención de conocer. Profundiza acerca de la información. personas o temas. Ej. Utiliza sistemas de información que se mantienen en el tiempo. etc. Hace uso de diferentes fuentes de información.

Tomar la información como le llegue. Recopilar información de poca importancia. Mantenerse al margen de los desarrollos o tendencias externas. Depender de una única fuente de información. esperar que le informen. 11 . Recopilar información relevante solo a su área.Qué no es la Búsqueda de Información • • • • • • • • • • Leer rutinariamente correos. conferencias de temas de actualidad. Dejar de atender a reuniones. Inhibirse de hacer preguntas a diversas personas para clarificar. Depender de otros. Sobrecargarse de información que nunca se lee.

y tuve que preparar este escenario e invitar a harta gente. en la cual yo tuviera confianza. de forma tal que fueran preparados para estar 5 .Ejemplos de Búsqueda de Información Nivel 1 “Le pedí a él que me explicara cómo lo hacía y qué resultados lograba con esa forma de hacer las cosas. como para participar en este trabajo. Lo que quería descubrir era cómo lo teníamos que hacer para lograr un resultado mejor. bueno. se me ocurrió que no podía tomar una decisión yo solo. 12 . qué había que cambiar”. Nivel 2 "Bueno.6 horas para desarrollar e intercambiar opiniones ". que necesitaba ideas de otra gente del equipo.

como vía para facilitar el aprendizaje. Ofrece apoyo para contribuir con el aprendizaje de los colaboradores. Se asegura por distintos medios que han comprendido bien sus explicaciones y orientaciones. 13 . No es simplemente enviar a las personas a cursos formales de entrenamiento. 1. intereses profesionales y de las necesidades de la organización. 2. a partir de un apropiado análisis previo de sus competencias. buscando generar un beneficio mutuo.Competencia: Desarrollo de Personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo de los demás. Hace comentarios positivos sobre el potencial y capacidades de los demás delante de otras personas. Comparte su propia experiencia o maestría (experticia) para ayudar a otros a aprender. respaldándolas con explicaciones en detalle sobre las razones del cómo y del porqué se hace el trabajo de una determinada manera. Invierte tiempo en hacer demostraciones prácticas a los colaboradores a nivel individual o en grupo sobre cómo hacer un trabajo. sino hacer un esfuerzo genuino por desarrollar a los demás. Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento y lo expresa abiertamente. Facilita la disponibilidad de tiempo y recursos a sus colaboradores para su formación. Confía en las capacidades de las otras personas.

Detecta y desarrolla ejecutivos con potencial (asignándoles nuevos desafíos. Procura el desarrollo permanente de sus colaboradores. Asigna personas a trabajos particulares para que se desarrollen.Competencia: Desarrollo de Personas 3. Apoya a otros en identificar y trabajar hacia el logro de sus objetivos profesionales. 6. Tiene una visión amplia de la capacidad organizacional: evalúa las necesidades de grupos y equipos de trabajo de diferentes gerencias. Ej. teniendo en mente el éxito a largo plazo y toma acción para contar los talentos requeridos. Utiliza una amplia gama de métodos a su conveniencia para apoyar el aprendizaje de sus colaboradores u otros. 4. Asigna a las personas a proyectos. Identifica las fortalezas y áreas de mejora de sus colaboradores y en función de éstas dedican tiempo y esfuerzo para focalizar su desarrollo. Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo de los demás. buscando generar beneficios. Fomenta el desarrollo a largo plazo. invitándolos a participar en acciones de capacitación ofrecidas en el área). Identifica las capacidades. Desarrolla capacidad organizacional. Considera las necesidades de la empresa y los intereses y preferencias de los colaboradores a la hora de planificar su desarrollo. Trabaja en desarrollar y fortalecer competencias y habilidades personales en su equipo. intereses profesionales y de las necesidades de la organización. 5. Da una retroalimentación balanceada de acuerdo a los resultados obtenidos. Da retroalimentación. 14 . Comunica a sus colaboradores la evolución de su desempeño en función de las acciones de desarrollo emprendidas. a partir de un apropiado análisis previo de sus competencias. aún cuando esto pudiera representar la pérdida de un integrante valioso del equipo. entrenamiento formal u otras experiencias interunidades con el propósito de responder a las necesidades de desarrollo a más largo plazo.

negando así una oportunidad de mejora. Evitar dar retroalimentación a las personas. sin hacer seguimiento al desempeño. 15 . Responsabilizar a otros por el desarrollo del equipo de trabajo. Permitir el desempeño por debajo de los estándares de la empresa cuando ésta puede mejorar desarrollando las capacidades de las personas. Responsabilizar solamente a los colaboradores por su propio desarrollo. No considerar los intereses y las preferencias de los colaboradores en la planificación de su desarrollo.Qué no es Desarrollo de Personas • • • • • • • • • • • Pensar que las personas no tienen la capacidad para cambiar su conducta a través de un desarrollo dirigido. Criticar a otros en términos personales sin brindar sugerencias para mejorar. No percibir que el desarrollo de otras personas es parte de su Rol. Contextualizar el desarrollo de sus colaboradores a tareas específicas de su área sin conexión con resultados organizacionales. Confiar sólo en el entrenamiento formal. No permitir las transferencias o promociones internas de los miembros de su equipo.

me acerco cuando está trabajando y lo observo.Ejemplos de Desarrollo de Personas Nivel 2 “Me reuní con mis colaboradores para explicarles de qué se trataba. paso a paso cómo tenían que hacerlo. y cuál es el sentido también de hacerlo. pero no es nada del otro mundo tampoco. entonces cada vez que nos juntamos voy viendo sus progresos. para que en el fondo no haya dudas y no pierdan tiempo tampoco. cuál es el objetivo.. que capta más. me junto con él y le explico paso a paso cada acción. lo tomé y le estoy enseñando: cómo hacer las cosas. igual es medio complicado seguir la lógica. le voy diciendo lo que le falta y cómo tiene que hacer las cosas para mejorar.. que es súper vivo. verificar los procesos.. también le pregunto a su supervisor directo cómo va.. yo veo que él tiene competencias para llegar a ser un ejecutivo.. entonces cuando yo detecté a Juan... Me interesa que sean capaces de entender. y yo sé que igual les interesa”. Nivel 3 “Los asistentes quieren ser algún día ejecutivos. lo llamé." 16 .

3. Crea lazos con un amplio círculo de amigos y conocidos (clientes. Aprovecha las relaciones para promover el intercambio de ideas. acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado e identificar oportunidades de mutuo beneficio. Cuando es necesario. Consigue a través de sus relaciones personales. conocer más el negocio y los clientes. Desarrolla afinidad. Hace contactos informales. Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes. 4. Interactúa con la gente de la empresa de manera informal. 17 . Establece amistades personales. etc. Muestra una permanente motivación para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de intereses comunes. información del entorno nacional e internacional que puedan influir en el negocio. colegas. 2. los deportes y las noticias. contactos y compañeros de trabajo. la familia.Competencia: Desarrollo de Relaciones Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales. 1. Construye redes de relaciones. Incluye conversaciones generales sobre el trabajo.) y de esa manera enriquece su red de contactos. asociados. recíprocas y cálidas o redes de contacto con distintas personas con la finalidad de lograr mejores resultados para la Empresa.

Qué no es Desarrollo de Relaciones
• • • • • No aprovechar las relaciones con los actores del entorno para desarrollar negocios. No aprovechar las relaciones con personas de otras áreas de la empresa para conocer el negocio con mayor profundidad. No ver las interacciones como oportunidades para compartir, discutir ideas. No aprovechar las oportunidades de relaciones para conocer los diferentes aspectos de la empresa. No aprovechar las relaciones para desarrollar sinergias con otras áreas de la empresa.

18

Ejemplos de Desarrollo de Relaciones

Nivel 2 "Para mí es súper enriquecedor trabajar con gente de otra área, por eso me ofrecí para ese proyecto. La idea era generar ideas para la nueva campaña... compartir puntos de vista, discutir un tema, o sea, ya el poder relacionarte con ellos es súper valioso".

Nivel 4 “Mi labor fue contactarme con amigos o conocidos del área internacional, de modo de obtener información de otros mercados. Yo en esa oportunidad llamé y hablé con un amigo de Buenos Aires, con otro de Lima... porque ellos te pueden dar datos que sirven... así que generamos una especie de red de contactos. También nos relacionamos mucho con otros expertos, para intercambiar ideas y llegar a definir el escenario más probable y en función de eso tomar una decisión”.

19

Competencia: Facilitar la vida al cliente
Es la capacidad de identificar y sentir las reales necesidades y aspiraciones del cliente y trabajar para facilitarle la vida. Implica concentrarse en las necesidades no expresadas o futuras a fin de configurar soluciones y proporcionar un servicio de alta calidad, estableciendo relaciones ganar-ganar y basadas en la confianza mutua. La palabra cliente se aplica tanto al cliente interno como externo. 1. Se comunica permanentemente. Construye y mantiene un diálogo con los demás para entender sus necesidades. Mantiene una comunicación abierta sobre las expectativas mutuas, conoce el nivel de satisfacción del cliente. 2. Asume la responsabilidad personal por responder. Se compromete en satisfacer las necesidades del cliente. Se responsabiliza personalmente de subsanar, sin ponerse defensivo y con prontitud, los problemas. Hace seguimiento para asegurarse que los problemas se hayan solucionado. 3. Mantiene una actitud de total disponibilidad. Ofrece su disponibilidad especialmente cuando el cliente se encuentra en un periodo crítico. Hace esfuerzos concretos para dar valor agregado a su gestión, ”Facilitarle la vida a través de que las cosas le funcionen mejor de algún modo". Estimula y refuerza todas aquellas conductas de su equipo y actividades de su unidad que consolidan la cultura centrada en el cliente, (por ej: participar en las reuniones, dominar el modelo de gestión, preocuparse por como sus procesos impactan en otras áreas, etc.).

20

canales y recursos que sean necesarios. Planifica en el mediano y largo plazo todas aquellas actividades que fomenten y consoliden la cultura centrada en el cliente. Evalúa y considera en sus decisiones. Ej.Competencia: Facilitar la vida al cliente 4. 5. 21 . el impacto de sus procesos sobre los productos y servicios que brindan las demás áreas a los clientes. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el cliente le manifestó en un principio. Establece una relación con perspectivas a largo plazo con el cliente. Toma decisiones buscando mantener una relación de largo plazo con los clientes. utilizando los productos. Busca beneficios a largo plazo para el cliente. Uso de los sistemas de apoyo tecnológico al servicio del cliente. Profundiza en el conocimiento del negocio del cliente y configura soluciones de mutuo beneficio. buscando obtener beneficios a largo plazo para el cliente y la Empresa. Adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades utilizando todos los recursos tecnológicos y de servicios que la Empresa y su área dispone. Busca información sobre sus necesidades latentes.

en vez de concentrarse en los requerimientos del cliente. Focalizarse en las necesidades actuales de los clientes sin visión de largo plazo. Evitar estar disponible para sus clientes. Fallar en el seguimiento a las solicitudes. No tomar interés por investigar más sobre los clientes. problemas o factores de importancia del cliente. Incapacidad para ver los planteamientos desde la perspectiva del cliente. Trabajar para lograr fines propios. 22 . Obviar los acontecimientos del entorno que puedan afectar los negocios de los clientes. Asumir que todos los clientes tienen las mismas necesidades.Qué no es Facilitar la vida al cliente • • • • • • • • • Hacer presunciones equivocadas de lo que el cliente quiere.

si yo lo firmaba en dic. El aceptó. llamé al gerente regional. hasta que logré solucionar el requerimiento del cliente. pero yo logré que saliera para el 27 de nov. Al final la clienta tenía que pagar los impuestos y los intereses. o lo uno o lo otro. así que lo llamé y le ofrecí información gratuita respecto del dólar. con fecha de nov. Al final firmó en dic. Investigando me fijé en que el cliente operaba mucho con el dólar. Era un cliente importante. Cada tres días lo llamaba para conversar acerca de las fluctuaciones del dólar.” 23 . así que le dije al ejecutivo que me dejara atenderlo directamente. mandé mails. pero no lo recibían.. pero no pagaba impuestos. significaba pagar 3 meses de intereses.. pero no las dos cosas.Ejemplos de Facilitar la vida al Cliente Nivel 2 "Yo tuve que negociar para que la Empresa pusiera la cara. pero como se cursó con fecha nov. o sea era una cuestión de ética: mi cliente necesitaba el crédito para noviembre y se demoraron tanto. hasta que aceptó operar con nosotros..." Nivel 3 “Tenía un ejecutivo que quería captar a una persona de una empresa que operaba con otro banco. el cliente no puede irse con la sensación que le están jugando chueco. al jefe hipotecario.. y yo ahí dije que no.

tendencias. con pares. Se prepara para influir. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para convencer a otros (ya sea en reuniones. con pares. 4. 1. influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Utiliza expertos u otras personas para influir. piensa en personas con resistencia potencial a sus ideas. 24 . Adapta su enfoque a su interlocutor. Persuade a través de las personas que están más cerca de una decisión. la apariencia. Ej. Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás. negociaciones. gráficos de diferentes formas. indicadores.. etc. etc. Muestra preocupación por la reputación. etc. Ej. pero no lleva a cabo ninguna acción concreta. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones para influir en los demás.). Utiliza la persuasión directa. negociaciones. Piensa de antemano en el efecto que una acción o cualquier otro detalle producirá en la imagen que los demás tienen de él. Aplica la persuasión para convencer a otros (ya sea en reuniones. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto determinado. hace referencia a razones. proyecciones. etc. datos. cantidades. plazos. Adapta los argumentos para atraer el interés de los demás. Presenta la información a través de diferentes medios. Si es una decisión financiera lo hace a través de personas de esa área. etc. Datos de desarrollo en el tiempo. convencer. una impresión determinada o una actuación concreta cuando se persigue un objetivo. el status. sus motivaciones personales. estadísticas. 3. 2. Ej.Competencia: Impacto e Influencia Implica la intención de persuadir. 5. Influye a través de otras personas. adaptando cada acción al interlocutor implicado. Está basado en el deseo de causar un efecto específico en los demás. Intenta producir un impacto determinado sobre los demás.) Ej.

Ser incapaz de defender una buena idea cuando la misma es objetada. sin adecuarse a la audiencia. Desaprovechar a los expertos para preparar el terreno para influir. no sabe “venderse a sí mismo”. No conseguir transmitir una buena imagen de sí mismo. debido a su complejidad. Demostrar comportamientos que son inconsistentes con la visión de la Empresa. no premeditado en los demás. No prepararse lo suficiente para influir cuando la situación lo amerite. Le resulta difícil convencer o persuadir a los demás para que sigan una determinada visión o dirección.Qué no es Impacto e Influencia • • • • • • • • • • • • Apoyarse en el poder de su posición jerárquica o en el status para influenciar a otros y no en argumentos sustentables. más que indagar sobre los intereses y puntos de vista de la otra parte. Utilizar el mismo enfoque o estilo para persuadir. Presentar puntos no relevantes para la audiencia. Tender a generar un impacto negativo. Utilizar los mismos argumentos una y otra vez. 25 . innovación. Mantenerse “atado” a la posición que sustenta.

y que también participaran. le decía que probablemente esas tasas iban a ir bajando. explicarles el concepto de fábrica. entonces yo tenía que saber muy bien qué iba a decir para manejar la situación.. porque la competencia también reacciona.. y una vez que logré convencerlos. ahí me tuve que reunir con los distintos líderes de esas unidades.Ejemplos de Impacto e Influencia Nivel 2 “…Yo te diría que di argumentos. sabía de antemano cómo iban a reaccionar si yo daba una señal de debilidad. 26 .. no se imaginaron que yo iba a decir algo así.. como que no tuvieron argumentos para rebatirme. entonces me preparé bien. unos 2 ó 3… yo le planteé que no podíamos seguir haciendo lo mismo. le mostré los porcentajes de crecimiento histórico. bueno.. así que termine convenciéndolos”.” Nivel 4 “…Era una cuestión complicada. el gerente comercial me pidió que los invitara a todos a una reunión y ahí él dio la bendición al área.. preparé bien mis argumentos para vender el proyecto… En la reunión yo creo que los pillé de improviso.

Puede explicar los beneficios de las soluciones nuevas para ayudar a otros a comprender los criterios utilizados para considerar y adoptar soluciones alternativas. Hace cosas que son muy diferentes y nuevas para el equipo o para mejorar el desempeño. 4. Reta a otros a adoptar enfoques creativos hacia las oportunidades y los problemas. Reta al status quo. 3. capacidades y procesos. Recompensa la innovación que busca la rapidez. Crea espacio y estímulos para las personas que piensan de forma diferente. Propicia un ambiente innovador. Impacto Innovador. Al diagnosticar un problema. Considera las implicaciones para el problema y utiliza dicha información para desarrollar opciones innovadoras para mejorar el desempeño individual. Promueve activamente el pensamiento innovador en toda la organización que conduzca a un mejor manejo de la gente. Adapta los enfoques. Analiza las situaciones y desarrolla enfoques no tradicionales para así aportar las mejores soluciones posibles. Promueve compartir el aprendizaje. 1. Reta a otros a buscar oportunidades de maneras nuevas.Competencia: Innovación Implica esforzarse en realizar cosas nuevas. Demuestra una capacidad de anticipar los resultados imprevistos dentro y fuera de su propia área. tareas y procesos con la intención de introducir mejoras que impacten positivamente en los resultados del desempeño. Utiliza efectivamente el pensamiento creativo para producir resultados. 2. Aplica el pensamiento crítico. analiza la información. de equipo o de la empresa. las ideas y la disciplina entre el equipo. flexibilidad o efectividad. Considera el impacto previsto de las acciones o soluciones más allá de su propia área. 27 . Genera soluciones innovadoras: Genera soluciones nuevas y variadas para mejorar el desempeño significativamente diferentes de las soluciones típicas. Estimula a los integrantes del equipo a considerar enfoques creativos. modificando actividades. ve los patrones y tendencias que no son obvios para otros. 5. Actúa como un modelo de creatividad para otros. Dichas iniciativas crean sinergias en toda la compañía.

No reconocer. 28 .Qué no es Innovación • • • • • • No aprovechar para pensar las situaciones desde distintos puntos de vista con un enfoque creativo que mejore el desempeño. No utilizar el pensamiento creativo para obtener las mejores soluciones y mejorar el desempeño organizacional. No motivar a los otros a pensar de manera creativa y aportar con soluciones nuevas que aporten a la organización. No detenerse a pensar de qué manera podemos hacerlo diferente para poder encontrar mejores soluciones a las actuales. No cuestionar el status quo. ni recompensar las soluciones creativas.

porque siempre se había hecho igual. yo sé que eso pasa a veces en las empresas. entonces que hice… estábamos en la sala de reuniones y les dije.Ejemplos de Innovación Nivel 2 “. en cómo se hacía… y si podría haber una manera distinta de hacerlo por muy rara que sonara. paren en lo que están haciendo.siempre lo habíamos hecho de la misma manera y nadie había analizado ni siquiera la posibilidad de hacerlo distinto. con valor agregado.. más cuando la gente lleva tanto tiempo. vamos a tomarnos una hora para pensar en lo que necesita el cliente más allá de lo que nos está pidiendo… tenemos que revisar qué es de verdad lo que le va aportar… por supuesto que hubieron caras casi de espanto cuando dije eso… pero mantuve la idea y traté de generar un ambiente. y estábamos como autómatas haciendo y haciendo y yo me daba cuenta que nadie se estaba dedicando a pensar. en el proceso. no? y encontré una solución que haría el proceso distinto pero mucho más eficiente”.. Nivel 4 …”hace 6 meses estábamos con mucho trabajo. lo hicimos y pasados 20 minutos ya teníamos dos soluciones distintas que no habíamos visto… por supuesto los felicité… 29 . así como de afuera… entonces yo pensé en la situación. quizás como yo era más nueva podía mirar las cosas de manera distinta. ya que estábamos respondiendo a las necesidades de manera formateada… y yo sabía que podíamos hacer las cosas mejor.

4. Hace posible el crecimiento del negocio a través de conseguir constantemente mejoras significativas y explotar los logros obtenidos. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales en el corto plazo. Actúa rápidamente. Se adelanta y prepara para los acontecimientos a ocurrir en el mediano plazo. 5. Actúa para remover los obstáculos que impactan la implementación de la estrategia sin esperar que otros lo hagan. Demuestra capacidad de pensar más allá del siguiente paso en la ejecución de la estrategia. Reúne sistemáticamente una amplia gama de información interna y externa para mejorar la operación actual. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. Desarrolla planes para implementar la estrategia de las secciones. Se adelanta a los acontecimientos de corto plazo. Maximiza oportunidades presentes o remueve obstáculos. 1. 2. Se anticipa a los posibles sucesos y movimientos. actúa con sentido de urgencia en momentos de crisis. Es decisivo. Se anticipa a las situaciones con una visión a largo plazo. tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir cuando lo normal sería esperar. Se adelanta y prepara para los acontecimientos a ocurrir en el corto plazo. cuando otros pudieran mantenerse pasivos. Anticipa oportunidades importantes y actúa con rapidez para explotarlas.Competencia: Iniciativa Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. 3. Modifica a la organización para aprovechar las oportunidades de crecimiento a largo plazo. analizar y ver si se resuelve por sí sola. Gerencia los horizontes de crecimiento a mayor largo plazo. 30 . Actúa para crear mejoras o para minimizar problemas futuros. Hace seguimiento a los indicadores para tratar de anticipar problemas para el negocio.

no visualiza el futuro ni actúa para prevenir problemas. en detrimento del éxito a largo plazo. en los resultados inmediatos. No anticipar posibles obstáculos en el camino para el logro de un resultado. por lo tanto se encuentra frecuentemente operando en situaciones de crisis. Concentrarse en el corto plazo. Posponer decisiones difíciles que podrían tomarse enseguida. la Empresa o sección. se siente abrumado sólo con pensar o hablar sobre situaciones nuevas. desafiantes o innovadoras. Reaccionar a las situaciones más que actuar proactivamente. Fallar o evitar actividades de planificación de futuras necesidades o potenciales obstáculos. 31 . Actuar sólo cuando la situación lo requiere. No actuar. No prestar atención a los problemas y oportunidades que pueden afectar al negocio.Qué no es Iniciativa • • • • • • • • • Fallar en la identificación de oportunidades potenciales de crecimiento y mejora.

hipotecario nos retrasaban la operación. 32 . así que llamé y conseguí hablar con el jefe de área para ver si lo podíamos arreglar internamente. hasta que lo logré. Entonces empecé a llamar por teléfono. pero logramos arreglar el asunto”. podía armarse un gran problema por la demora. pero yo iba para allá. hablé con alguien de fiscalía. pero los tenía en un campo.Ejemplos de Iniciativa Nivel 1 "Ella tenía 1500 millones para invertir. hicimos un montón de trámites. solucione el problema" Nivel 2 “Yo no sabía en realidad cómo iba a reaccionar el proveedor. con los abogados. porque más encima en el depto.. insistir. pero tampoco estaba en mis manos la solución. me junté con él y logré que accediera a arreglarlo mediante pronto pago sin tener que recurrir al cliente.. me quedaba esperando los papeles.. entonces mi desafío era lograr que se hipotecara para que ella pudiera invertirlos en un colegio.. a insistir.

dentro de un clima positivo que favorezca el desempeño. Actúan para lograr la mayor efectividad de su equipo y entre equipos. Vincula el reconocimiento. Establece objetivos claros y exigentes tanto individuales como para el equipo. Provee guía para los comportamientos efectivos de trabajo en equipo. las recompensas y las promociones directamente al desempeño. fijando las prioridades y lineamientos para lograr la Ejecución. 1. Focaliza al equipo en las metas importantes y se asegura que el equipo alcance los resultados. focalizando a sus colaboradores en las metas cruciales e inspirándolos a alcanzar altos estándares de desempeño. Comunica claramente los objetivos globales del área y de la Empresa. Clarifica roles y expectativas de desempeño de los colaboradores y del equipo. 2. con el objeto de lograr los objetivos. explicando con claridad lo que espera de cada miembro de su equipo de trabajo de acuerdo a su cargo y lo ubica en el contexto de los objetivos cruciales y estratégicos de la Empresa. El clima que genera en su unidad es positivo y no resta valor respecto de la contribución de los empleados. como un todo. Hace seguimiento constante y compara los resultados obtenidos con lo esperado de cada colaborador y con base en ese conocimiento asigna nuevos desafíos. Alinea al equipo con las metas crucialmente importantes.Competencia: Liderazgo para la Ejecución Es la capacidad de asegurar que el equipo alcance los resultados a través de proporcionar claridad y dirección a través de una comunicación estimulante y energizante. 33 .

aún si los mismos involucran un alto nivel de riesgo en lo personal o si pudieran comprometer su reputación o popularidad. Se asegura que los miembros de su equipo se comprometan con la misión. Está dispuesto a enfrentar nuevos retos. 4. Hace cambios en la estructura del equipo (incluyendo contratar y despedir personal) y sus procesos para lograr una mayor efectividad. anima a las personas a superar las diferencias personales entre los miembros del equipo en beneficio de si mismos y de la Empresa. 34 . Comunica una visión convincente que genera entusiasmo. Promueve mejoras en la productividad de la unidad hacia el logro de los resultados organizacionales relacionadas con la ejecución de la estrategia (Ej. es para los demás un líder que transmite credibilidad y compromiso. entrenamiento en diferentes áreas. los recursos y la información que sean necesarios para el equipo. Define la arquitectura organizacional. estrategia y objetivos del negocio. Utiliza estrategias para crear un buen clima interno. talleres de equipo. Obtiene el personal. etc. diseña prácticas de trabajo y coordinación.). Mejora la productividad del equipo. Se posiciona como Líder.Competencia: Liderazgo para la Ejecución 3. emoción y compromiso con respecto a la misión de la unidad. 5. etc. determina quien toma qué decisiones. Son un modelo de actuación para los demás. diseña la organización y estructura de sus equipos basados en información correcta con indicadores alineados. días libres. Se asegura que los colaboradores se identifiquen con la visión. objetivos y políticas de la Empresa.). Dirige el proceso de interacción de grupo para consolidar el equipo. Comprende los estadios de desarrollo que vive un equipo y utiliza estrategias explícitas para promover la moral y la productividad del equipo (por ejemplo. Elimina los obstáculos y las barreras que impidan el éxito del equipo.

no compartir información estratégica acerca de la Empresa. Permitir comentarios que socavan la integridad del grupo. Fallar en obtener y utilizar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos del equipo. No lograr obtener apoyo.Qué no es Liderazgo para la Ejecución • • • • • • • • • • • Dejar a los individuos en la incertidumbre. No lograr transmitir una visión energizante y generar entusiasmo en el equipo. No ser consistente entre lo que se dice y se hace para fortalecer la cultura deseada corporativa. 35 . situaciones conflictivas ni cuestiones personales e interpersonales. No ser capaz de manejar diferencias entre grupos. No hacer responsable a las personas por su propio desempeño. fallar en conseguir que otros se sumen a su causa. no sentirse cómodo dando feedback a su equipo. Permitir que cada miembro del equipo aplique sus propios criterios al trabajo sin respeto por los criterios comunes o corporativos. Demostrar comportamientos que son inconsistentes con la visión de la Empresa. Fallar en el establecimiento de objetivos claros y en la clarificación de roles y expectativas de desempeño de sus colaboradores.

qué en la empresa nos preocupamos por las personas. Se produjo una situación de quiebre tremenda entre ellos. cuando los tuve a todos alineados con mi propósito. los junte en grupo y les expliqué qué teníamos que hacernos cargo del problema. aunque a mí me resultaba más fácil llamarle la atención. y me di cuenta que tenía evaluaciones más o menos.. el Gerente del Área… él me propuso un plan para solucionar las debilidades más importantes… así que generé conversaciones con cada una de las jefaturas que me reportan. Él me dijo que yo estaba siendo súper injusto. creé una segunda unidad y puse a una jefa y al que estaba a cargo lo dejé con otra parte del proceso. Entonces lo llamé y le pregunté -¿por qué estás haciendo esto?-. Les pedí que hablaran entre ellos.. Dediqué mucho tiempo a conversarles… Yo supe que él estaba tramitando los convenios para que a ella no le contara para la meta. Lo fui escuchando y consiguiendo que entendiera.” Nivel 4 "Cuando hice el rediseño. hablé con mi jefe. porque ahora ella tiene todo el poder y se ha llevado los mejores ejecutivos. que si existen problemas de relaciones los tenemos que arreglar. en términos de ambiente interpersonal y de liderazgo. porque no sirve de nada que yo les diga cosas si no logran resolver sus diferencias entre ellos”. 36 ..Ejemplos de Liderazgo para la Ejecución Nivel 3 “Analice los resultados de la encuesta de clima laboral. luego hice lo mismo con ella y traté de limar asperezas..

1. 37 .Competencia: Orientación a la Oportunidad Es la capacidad de buscar activamente oportunidades en el mercado. utilizando nuevas alternativas y fijando objetivos retadores. Toma medidas para mantenerse actualizado sobre los cambios en los procesos de negocio que son relevantes. Le da prioridad a los temas o asuntos de negocio con el objeto de maximizar las ganancias o asegurar un alto retorno de la inversión. 2. estableciendo objetivos y metas para tal fin. Realiza análisis del potencial de las distintas oportunidades identificadas. Asigna recursos y/o tiempo y esfuerzo para materializar las oportunidades identificadas. Comprende cómo la Empresa se ha organizado (estructura) y definido las políticas existentes para responder con efectividad a las exigencias del negocio. regional. 3. Identifica la relación y contribución de su cargo a los resultados del negocio. 4. Identifica oportunidades. Se mantiene actualizado a los movimientos del mercado. focalizándose en aquellas con potencial de generar beneficios a corto y largo plazo. nacional y global para anticiparse a otros en la generación de nuevas ideas rentables con un espíritu emprendedor y sopesando tanto los riesgos como los beneficios. Tiene como marco de referencia los conceptos de negocio para analizar y tomar decisiones basadas en costo-beneficio. Identifica y minimiza los riesgos potenciales asociados a las oportunidades. Gestiona el negocio. estando alerta a las tendencias del negocio a nivel local. Identifica oportunidades que no son obvias para otros. Comprende los conceptos clave del negocio. Se mantiene al tanto de las tendencias del mercado y su impacto.

No utilizar la estrategia del área y de la Empresa. Actuar de manera reactiva ante cambios en el mercado. Trabajar sin foco en las actividades con potencial a generar más ganancias o mejores resultados. Conocer superficialmente el negocio.Qué no es Orientación a la Oportunidad • • • • • • • • • • No darse por enterados de los cambios organizacionales Focalizar sus esfuerzos en iniciativas que no generen beneficios. Dejar pasar buenas oportunidades o actuar de manera reactiva. Ignorar la realidad organizacional y los aspectos clave del negocio. Tomar decisiones sin estar bien informados. 38 . Ignorar los cambios en el comportamiento del mercado. como marco de actuación.

fijé las metas de crecimiento para los productos que más nos interesaban y partimos con algunas Sucursales con mayor potencial de colocación.Ejemplos de Orientación a la Oportunidad Nivel 1 “La Empresa diseñó un sistema para que cada ejecutivo conociera en detalle la historia financiera de los clientes. diseñé un procedimiento interno para que todos analizaran. Entonces diseñé un sistema que consistió en premiar con bonificaciones a los clientes que acercarán a clientes nuevos. no podía desaprovechar la oportunidad de aumentar participación en productos y aumentar los ingresos. para todos los clientes asignados. ya que esto es lo que estamos buscando” Nivel 3 “Entendí que nuestro desafío pasaba también por aumentar el número de clientes. Lo que ocurre normalmente es que a la gente no le gusta utilizar los sistemas. así que aunque no me lo pidieron. las oportunidades de venta cruzada que tenían. Traté de pensar en oportunidades para que las Sucursales captaran más clientes y me di cuenta que había una estrategia que no habíamos aprovechado. Armé un equipo. Hasta ahora el resultado fue un éxito” 39 .

Desea ejecutar un buen trabajo. Monitorea su desempeño. venciendo obstáculos y manteniendo la energía en la tarea para cerrar los procesos a su cargo. 2. Define de manera clara criterios de éxito. Trabaja para lograr las metas cruciales. Cumple con lo esperado. establecidos por él/ella o por la Empresa. solicitando feedback. no descansa hasta que el mismo sea completamente EJECUTADO. 1. desea ser el mejor. Así como centrar su propia estrategia y esfuerzos.Competencia: Orientación a Resultados y Ejecución Implica tener una pasión profundamente arraigada por alcanzar estándares de excelencia. haciendo seguimiento. contra niveles de excelencia que involucran objetivos o comportamientos. 40 . como en el caso de un proyecto que se retrasa con respecto a lo planificado o se queja de las barreras existentes para logro de las metas cruciales. Persiste en el logro de un resultado o meta crucial. en el logro de las metas que apoyan el éxito a largo plazo de la Empresa. así como para su propio equipo o área del negocio. Se frustra cuando se pierde tiempo o ante la ineficiencia. Cuando asume un compromiso. Se esfuerza por ejecutar su trabajo de la mejor forma posible y siente la necesidad de mejorar continuamente. objetivos y metas para sí mismo. en obtener mejoras constantes y continuas y lograr cambios progresivos en los resultados del negocio. como también los del equipo.

Actúa para mejorar el desempeño. Define de manera clara criterios de éxito. la satisfacción del cliente. las ganancias. Identifica mejores formas de hacer las cosas para incrementar los resultados del negocio (por ejemplo. Hace continuas referencias al beneficio potencial. Establece objetivos desafiantes y se esfuerza por alcanzarlos. Logra gestionar y organizar de una manera altamente eficiente. objetivos y metas para sí mismo. 4. hace cambios en los sistemas o procesos para mejorar la calidad. Logra la ventaja competitiva concentrándose en elevar la calidad. Empresarialmente asigna inversiones significativas para cosechar frutos de gran importancia. 41 . los recursos que le han sido asignados. 5. Trabaja con las metas cruciales claramente establecidas. etc. a la rentabilidad o al análisis costo-beneficio de sus acciones. así como para su propio equipo o área del negocio.Competencia: Orientación a Resultados y Ejecución 3. Busca lograr lo imposible. realistas y desafiantes para su equipo.). Logra mejoras significativas en áreas del negocio con bajo desempeño. el clima de su unidad. Promueve la optimización del desempeño del negocio y toma acciones en pro del beneficio comercial. Toma decisiones y establece prioridades y objetivos sopesando "recursos a utilizar y resultados posibles”. Mide el desempeño de acuerdo a los objetivos internos y externos.

poco realistas o bien son objetivos por los cuáles no es necesario esforzarse. Quedar satisfecho con un desempeño aceptable. los mismos tienden a ser excesivamente desafiantes. no visualiza la necesidad de cambiar.Qué no es Orientación a Resultados y Ejecución • • • • • • • • • • • • Aceptar estándares inferiores a los ya obtenidos. Mostrar resistencia en la búsqueda de beneficios aún con un riesgo mínimo. evitando “pertubar la armonía”. no actuar para mejorar el desempeño mediocre. 42 • . Demostrar poca preocupación por mejorar dado que se siente cómodo con las cosas tal cual son. Fijar objetivos irreales que sean imposibles de alcanzar. Conformarse con el status quo. prefiere la técnica conocida a la técnica mejorada. por lo tanto. No preocuparse por alcanzar los plazos de tiempo definidos ni por el fracaso en el alcance de metas del negocio. Aceptar la manera establecida de hacer las cosas como el único curso de acción. Hacer el esfuerzo mínimo indispensable por alcanzar un objetivo. Tender a estar demasiado ocupado con cuestiones inmediatas o urgentes como para buscar nuevas oportunidades de crecimiento. No preocuparse por el cumplimiento de estándares de desempeño fijados. Presentar dificultad en el proceso de fijación de objetivos. Aceptar las prácticas de la empresa tal cual son.

y llegamos a una propuesta absolutamente distinta de cómo habíamos estado haciendo las cosas. les expliqué la situación. las reuniones con clientes han aumentado.. producto de hacer reuniones con unidades de apoyo. en forma grupal.. hice una reunión con los ejecutivos. con el apoyo incondicional de todos.. propuesta que fue adquiriendo más valor.Ejemplos de Orientación a Resultados y Ejecución Nivel 2 “Tenía que cumplir como fuera la meta del 15%. invité a mi equipo a una reunión de una tarde. etc.” 43 . es que los números han mejorado. y al final me tocó presentar al comité de dirección. y así estuvimos trabajando unas horas. dónde estábamos y cuánto nos faltaba y generé con ellos una lluvia de ideas… generé planillas. poder dar un salto cuántico en nuestra gestión. en donde nos dieron carta abierta… lo que ha dado como resultado en el plan piloto. incluso mecanismos de motivación y seguimientos… todo esto iba con copia al Comité… de esa forma es que llegamos a la meta”. medidas de control. Nivel 3 “…Me planteé el desafío de cómo..

Reconoce varias posibles causas de un hecho. Analiza las relaciones entre las distintas partes de un problema o situación.Competencia: Pensamiento Analítico Es la capacidad de entender una situación. Aspectos de una agenda sin asignarle prioridad. o varias consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos (A causa B causa C causa D). entonces C. desglosándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. entonces D). (Si A. 3. Establece relaciones causales sencillas (A causa B). Ej. Ej. Planifica previendo. Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos. Piensa en los pasos siguientes. Identifica una gama de opciones y de manera sistemática evalúa a cada una de ellas para desarrollar el plan o seleccionar el enfoque más efectivo. Lo urgente versus lo importante. Desglosa un problema complejo en varias partes. 1. Descompone los problemas en partes. 4. Incluye establecer prioridades de una forma racional para lograr las metas cruciales del negocio e identificar relaciones temporales o causales para asegurar la implementación exitosa del plan. Identifica los pro y contra de un enfoque o de opciones o decisiones. Descompone una tarea o proyecto en pasos lógicos. Anticipa problemas potenciales y los incorpora dentro del plan de contingencia. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados. Jerarquiza prioridades en las tareas según su orden de importancia. 44 . Utiliza técnicas para revisar planes o analizar problemas complejos en las partes que lo componen para identificar soluciones y ponderar el valor de cada una. Separa los problemas sin atribuirles ninguna valoración concreta. entonces B. Identifica vínculos causales complejos. 2. Desglosa los problemas o situaciones.

Solucionar los problemas por ensayo y error. Tener dificultad en establecer prioridades. Abordar un problema de forma desordenada. Tomar acciones sin identificar las consecuencias. Precipitarse a tomar decisiones sin analizar y considerar los hechos. Aceptar los puntos de vista de una persona sin criterio de evaluación o análisis. Considerar sólo las relaciones sencillas ante problemas complejos. No comprender las relaciones entre los elementos involucrados en una situación. Considerar sólo los componentes de un problema o situación.Qué no es Pensamiento Analítico • • • • • • • • • • • Pensar en forma confusa e ilógica. Aceptar la situación tal y como se presenta. 45 .

porque todo eso hay que vaciarlo en el computador y no es fácil. para recaudar información y tener el consolidado de todo lo que se ingresó en el computador. dividí y tal es la meta diaria". pensé en cuáles son los objetivos del Central. Nivel 3 “Me puse en los pantalones de él. son 600 carpetas necesito tres días para hacer los informes.Ejemplos de Pensamiento Analítico Nivel 1 “Yo sabía que estaba súper escasa de tiempo. entonces que hago yo. tengo tantos días. entonces con ese ejemplo le expliqué a la gente el asunto.. son 600.” 46 . tanta gente. entonces.. mi pega es que no haya inflación. si yo me pongo en los zapatos del Presidente del Banco Central y digo: “a ver. entonces para esta cuestión yo dije. o sea lo que tenemos que ver es cuáles variables explican las presiones inflacionarias. entonces lo que tengo que hacer es bajar la tasa todo lo posible si hoy día no tengo presiones inflacionarias. que es lo que persigue y cuál es su rol.

4. identificar los puntos claves en situaciones complejas. Lleva a una forma sencilla de entender conceptos complejos. Para explicar situaciones o resolver problemas. 1. Analiza las situaciones presentes utilizando los conocimientos teóricos o adquiridos con la experiencia. el sentido común y las experiencias vividas para identificar problemas. 5. 2. desarrolla conceptos nuevos (no aprendidos en la formación o experiencia previa) y que no resultan obvios para los demás. Ej. 47 . Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situación y algo que ocurrió en el pasado. tendencias o lagunas en la información que maneja. el control de procesos estadísticos. Hace que las situaciones. sean simples y comprensibles. observaciones e ideas complejas estén claras. Crean conceptos nuevos. Utiliza criterios básicos. Reconoce cuando una situación presente es igual a una situación pasada. datos clave. Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos. asimismo. el clima laboral. los análisis demográficos. Identifica patrones. Identifica pautas. los estilos de dirección. 3. Aplica reglas básicas.Competencia: Pensamiento Conceptual Es la capacidad de identificar patrones y conexiones entre situaciones que no están obviamente conectadas y construir nuevos conceptos o modelos. Simplifica ideas. Aplica conceptos aprendidos.

No tomar distancia de problemas recurrentes y periódicos para ver las tendencias subyacentes de largo plazo. No ser capaz de asociar ideas con acontecimientos del pasado.Qué no es Pensamiento Conceptual • • • • • • • • • • • • • Poner foco en los detalles perdiendo de vista el panorama general. 48 . Fracasar en la identificación y evaluación de los riesgos involucrados en una tarea o acción. No ser capaz de sintetizar ideas. No poder extraer lo importante de una conversación. presentaciones. Focalizarse en tareas y trabajos inmediatos y prestar poca atención al impacto potencial de los mismos. Estar “fijado” a sus formas y maneras tradicionales de hacer las cosas. dar demasiado detallista para explicar un tema. Abrumarse con información sin poder sacar los puntos clave. Visualizar los componentes individualmente más que como parte integrante de un sistema. presentación. Presentar dificultad para identificar patrones y tendencias en la información y en distintas situaciones. Confundirse en los detalles innecesarios. Ver componentes aisladamente en lugar de verlos como parte de un todo.

comprando largo y aumentando por otro lado la exposición al monto.Ejemplos de Pensamiento Conceptual Nivel 1 "En este proyecto. preguntando. Evalué con mis compañeros la duración de una cartera. Nivel 2 “Yo quería maximizar el retorno y minimizar el riesgo. si tú te fijas es igual que "redbanc”. Entonces fui analizando. no le puedes poner banco si no es un banco propiamente tal.” 49 . testeando. de modo de tener una visión global de la situación. Entonces de ahí nos acordamos que el Gerente General una vez nos dijo: “oye . Por eso. entonces percibí que dada la situación actual ameritaba seguir de alguna manera arbitrando tasas y plazos. porque no es un banco. con el resto de los bancos. contrastando ideas con el resto del mercado afuera. vendiéndolos cortos. habíamos pensado en ponerle "Banco Electrónico". empezamos a darle vuelta al nombre. acordamos que el nombre fuera “E-banc". viendo. Esto no es un banco es una unidad de negocio dentro de un banco. comprando papeles. pero no podíamos ponerle banco. pero sí le puedes poner "Banc". y no con "K“. Efectivamente.

y si es posible. 1. Realiza un seguimiento de la información para detectar errores y suplir lagunas. Realiza un seguimiento de datos o proyectos. 4. Realiza un seguimiento del trabajo de los demás. Implica también una insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas estén claras. 5. tenerlos por escrito.Competencia: Preocupación por el Orden y la Calidad Es la preocupación por comprobar y controlar la calidad del trabajo. Niega firmemente acciones que van en contra de las normas y procedimientos de la Empresa. datos. Ej. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos establecidos. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos para los demás. expectativas. Muestra preocupación por el orden y la calidad. Comprueba doblemente la calidad y exactitud de la información que maneja o de su propio trabajo. Tiene una preocupación general por mejorar el orden de los sistemas establecidos. 3. Conoce y comprende las normas y procedimientos establecidos. Revisa doblemente la información que le envían los clientes. Busca calidad en las funciones. Comprueba su propio trabajo. 2. Prefiere trabajar con calidad en las tareas. Vigila la calidad del trabajo de los demás para asegurarse que se siguen los procedimientos establecidos y/o lleva un registro detallado de las actividades propias o de los demás. Busca documentar procesos y procedimientos que permitan agilizar trabajos futuros. 50 .

No mostrar preocupación por el re-trabajo y la pérdida de recursos y tiempo.Qué no es Preocupación por el Orden y la Calidad • • • • • • • • • • No poner atención a los detalles. No identificar formas para minimizar errores en los procesos con visión de futuro. No evaluar el impacto de los errores en el desempeño. Valorar más el todo que las partes. Permitir frecuencia de errores en otros. No revisar doblemente el trabajo. Mostrar indiferencia ante las ambigüedades en la definición de roles. Excusarse en la presión de tiempo para cubrir la mediocridad. Mostrar indiferencia ante la ruptura de normas y procedimientos. 51 .

no había algo como formal. Entonces fue como recrear. repensar esta cuestión y hacer los documentos. cómo había que moverse para poder cumplir". otra persona sea capaz de tomarlo". y después en conjunto hacíamos una revisión de las actividades que teníamos que tener y lo que teníamos que superar. Nivel 4 "Hacía una revisión de lo que tenían que hacer para la semana. De hecho la persona que estaba a cargo anteriormente. con quién había que hablar. cuando se fue. Tenía una carta Gant. me pasó unos papeles así volando y cuando los agarré no entendía nada. cosa que si tú el día de mañana no estás. 52 .Ejemplos de Preocupación por el Orden y la Calidad Nivel 2 "Esta cuestión nunca estuvo muy respaldada.

Hace concesiones profesionales y personales a favor de la empresa. prioridades y objetivos de la Empresa. Apoya las decisiones que benefician a toda la organización aunque puedan resultar impopulares o vayan en contra de su Área en el corto plazo. Defiende la reputación de esta ante terceros. 53 . 2.Competencia: Responsabilidad Organizacional Es la capacidad y voluntad de alinear los propios intereses y comportamientos con los valores. Contribuye activamente con la Empresa. Se comporta de acuerdo a los valores corporativos. 3. Comprende los valores y las normas de funcionamiento de la Empresa. 1. palabra y acción. 4. necesidades. Se preocupa por la imagen de la Empresa. Actúa a favor de la misión y de los objetivos definidos. Demuestra orgullo y satisfacción de pertenecer a la corporación. Respeta y acepta las decisiones tomadas y apoya las prioridades de sus superiores. Pone las necesidades de la Empresa por delante de las suyas cuando no implique un costo personal excesivo. Se comporta consistentemente con los valores en pensamiento. 5. Comparte la visión y la estrategia corporativa. Demuestra orgullo por la Empresa. Toma decisiones en función de las necesidades de la Empresa. Se esmera por representar a la empresa en eventos especiales. Respeta las normas y políticas internas.

se focaliza en los logros individuales. Darle una mayor prioridad a sus intereses y necesidades que a los de la Empresa. Demostrar indiferencia por los temas prioritarios de la Empresa.Qué no es Responsabilidad Organizacional • • • • • • • • • No actuar en consonancia con los valores y normas de la Empresa. Demostrar una contradicción entre lo que dice y lo que hace. Actuar independientemente de las cuestiones y preocupaciones organizacionales. Fijar metas que ignoran las cuestiones globales de la empresa. Contribuir a incrementar la incertidumbre en conversaciones informales. Hablar sin medir el impacto de sus comentarios. 54 . No hacer concesiones en pos de los objetivos de la organización.

y eso me gratifica. me pusieron en una disyuntiva. cuando lo escuché hablando por teléfono con el cliente y me di cuenta que estaba descalificando a otro departamento y en particular a un colaborador. Los errores que se cometan frente al cliente hay que asumirlos como propios y solucionarlos.Ejemplos de Responsabilidad Organizacional Nivel 3 “Enrique es un ejecutivo que siempre sobrepasa las metas y ha demostrado un buen desempeño. luego internamente se da el feedback necesario a las áreas involucradas y se buscan acciones de mejora para que los errores no se vuelvan a repetir". fíjate. pero entendí que la Empresa ganaba. No obstante.. habría sido realmente un error que se hubiera quedado". Yo le habría dicho que no. Hablé con él y le expliqué que “el fin no justifica los medios” y que somos uno sólo y debemos velar por nuestra reputación... esta persona es el segundo de abordo. Después de 2 años. Bien objetivamente le expliqué al otro gerente los problemas que su ausencia tendría no sólo en mi área. y el que lo reemplaza es él. juntos tomamos medidas preventivas y cedí a José. Nivel 5 "Cuando me pidieron ceder a uno de mis colaboradores más cercanos y confiables. 55 . mi partner sale en febrero de vacaciones.. debí reaccionar inmediatamente.

Identifica y crea nuevos estándares organizacionales para impulsar el proceso de mejora continua. Se asegura de que las personas estén claras sobre qué se espera de ellas. dándoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido de compromiso y participen haciendo contribuciones importantes y asumiendo riesgos dentro del marco de las políticas de la organización. Permite la participación. Delega explícitamente tareas rutinarias para poder dedicarle tiempo a asuntos de mayor consideración. Demuestra compromiso con la mejora continua removiendo a las personas de bajo desempeño. 1. 3.Competencia: Responsabilizando a las Personas Es asegurar que los objetivos y expectativas de desempeño están claros y que las personas son consistentemente medidas y recompensadas por sus logros en metas y desarrollo de competencias. Después de valorar la capacidad de las personas a su cargo. Delega con autonomía. Provee oportunidades para aprender de los errores en situaciones no críticas. 56 . Confía en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y en que saben lo que están haciendo. Deja a sus colaboradores actuar con autonomía y establece consistentemente elevados estándares de desempeño de acuerdo al cargo. 4. Crea espacios para la toma de decisiones. 2. 5. les da autoridad y responsabilidad para que tomen decisiones de acuerdo a sus capacidades. Abre espacios de participación y permite que las personas respondan por sí mismas. Confía en sus colaboradores. Da retroalimentación sobre el desempeño para que las personas conozcan a qué distancia están de los objetivos definidos y los niveles de competencia esperados. dentro de su ámbito de acción. Consistentemente motiva a otros a alcanzar los más altos niveles de desempeño. Promueve la mejora continua. facultándolos para maximizar su contribución.

No compartir el poder que su posición le asigna.Qué no es Responsabilizando a las Personas • • • • • • • • No confiar en las habilidades y criterios de otras personas. 57 . No evaluar las capacidades de las personas antes de asignar nuevas responsabilidades. Penalizar por los errores de las personas sin reconocer los aprendizajes. Delegar sólo tareas rutinarias. No permitir que las personas se sientan dueñas de sus éxitos y sus fracasos. No aprovechar las oportunidades para desarrollar comportamientos más complejos. Delegar sin guía.

fue una circunstancia ajena.Ejemplos de Responsabilizando a las Personas Nivel 3 “Delegué en los ejecutivos la facultad para generar ellos sus propios planes en el área de convenios. pero él se hizo cargo y lo hizo muy bien..’. Les aclaraba que eran los responsables de llevar a cabo lo que se acordaba. las reuniones para conseguir apoyo. 58 . en el cual confío parte de mis cosas. Instauramos un seguimiento semanal. y ahí nos dábamos feedback y nos felicitábamos.” Nivel 4 "Dentro de mi equipo yo tengo mi segundo de abordo. y que semanalmente se iba a tener que reportar. en los 2 o 3 meses que estuve fuera.. cada uno en sus funciones. Después ocurrió que me enfermé. o sea la persona que me reemplaza cuando no estoy… En el tiempo.. se exponía: por ejemplo.. hice 100. conforme a las visitas realizadas.. ‘yo tenía que haber hecho 200. ni se notó mi ausencia.. En la reunión les decía a ellos ‘vamos a definir juntos esos planes.. fui alimentando eso sucesivamente. sabía cuáles eran sus capacidades y de acuerdo a eso le fui dando más responsabilidad.. lo cual es el ideal"... donde revisábamos las fichas de lo que cada uno debía lograr.

alineando estructuras. Elimina consistente y proactivamente las barreras burocráticas. capitalizando experiencias. Alcanza beneficios e incrementa el rendimiento en su área haciendo mejoras en los sistemas y/o infraestructura existente. Interactúa con otras áreas de la Organización.Competencia: Sinergia Organizacional Es la capacidad de mejorar el rendimiento organizacional simplificando y haciendo más efectivos los procesos de trabajo. Integra a la organización como un todo. Alinea los procesos de su área. Invierte dinero. compartiendo recursos o conocimientos o estandarizando políticas. rompiendo silos con el objetivo de mejorar el posicionamiento competitivo y la eficiencia. identificando y solucionando problemas generados por los procesos. Cuantifica los beneficios. 4. Busca la sinergia de su propia unidad de trabajo. configurando soluciones que atienden las necesidades de los clientes y personas claves. Alcanza beneficios. 3. a otras personas y actúa en consecuencia. Identifica procesos clave de la empresa y los integra. políticas o sistemas que respondan a futuros desafíos de la organización. procedimientos o sistemas. 1. a fin de mejorar el rendimiento organizacional (por ejemplo: proveedores) y potenciar alianzas de mutuo beneficio. Realiza sinergias con otras organizaciones con las que se relacionan. facilitando la sinergia al interior de la organización y rompiendo silos. promoviendo y estableciendo acuerdos que generen mayor valor a la Empresa. Visualiza cómo los cambios de sus procesos podrían impactar a otras áreas. tiempo o recursos para instaurar procedimientos. Actúa para aunar esfuerzos. sistemas e infraestructura existentes. Incluye interactuar con distintas áreas de la organización. 2. 59 . 5. Logra movilizar otras áreas de la Corporación. Potencia el futuro. procesos y sistemas según los objetivos estratégicos.

Qué no es Sinergia Organizacional • • • • • • • • Solucionar los problemas de su unidad sin foco en qué hacer para que no se repitan en el futuro. No identificar oportunidades para establecer alianzas provechosas con entes externos. Tomar decisiones que afectan a otras unidades sin considerar su impacto global. 60 . Mantener exceso de foco en la situación presente. Establecer nuevos procesos burocráticos. Proponer soluciones de ganancia unilateral. Reforzar en su equipo de trabajo la visión de silo organizacional. Conformarse con la forma en que se llevan a cabo los procesos actualmente. sin cuestionarlos.

me di cuenta que había un error pionero en la concepción de la planilla. hice ver que había un error en la información que estábamos manejando en nuestra área y que si querían seguir creciendo tenían que arreglarlo”..Ejemplos de Sinergia Organizacional Nivel 1 "Yo descubrí que había varias fallas en el cálculo que hacen del memo que nos entregan en el área. ya sea por el lado de los ingresos o por el lado de los gastos… Hice un estudio de distintas unidades.. Nivel 2 “Yo intervengo en lo que puede impactar positiva o negativamente el índice de eficiencia. Al final logré generar más ingresos para la Empresa en esas unidades”. luego me reuní con el Área de Gestión y acordamos las intervenciones que debían hacerse. determiné sus márgenes y cómo podían incrementarlos a través de mecanismos más eficientes. 61 . Fui a hablar con el Gerente Regional y calculé datos estadísticos y variantes y expliqué por qué estaba mal y cómo había que corregirlo. observé su funcionamiento y estructura.

Competencia: Trabajo en Equipo Es la capacidad de colaborar y cooperar voluntariamente con pares (personas trabajando en la misma gerencia) y/o otros colegas (personas en otras áreas) o. Participa con agrado como miembro del equipo. etc. Explicita los conflictos del equipo a fin de resolverlos. Toma en consideración los aportes de otros para la toma de decisiones o diseño de planes. Expresa abiertamente expectativas positivas respecto a sus habilidades. mantiene una actitud abierta a aprender de ellos. Como miembro de un equipo de negocio o interfuncional. Desarrolla el espíritu de equipo celebrando sus éxitos. Reconoce sus errores y asume la responsabilidad por corregirlos. Proactivamente comparte las mejores prácticas. 4. aportes. sin importar su posición jerárquica y ubicación. realiza la parte del trabajo que le corresponde. 62 . Desarrolla el espíritu de equipo. privilegia la sinergia del sistema mayor aún cuando esto pudiera entrar en conflicto con su unidad o función. ideas y conocimientos con los miembros de su propio u otros equipos. Apoya públicamente las decisiones y acciones del equipo que conforma con sus colegas. apoya las decisiones del mismo. es un “buen jugador del equipo”. 1. Coopera. Apoya el crecimiento de la Empresa compartiendo voluntariamente recursos valiosos. para apoyar la ejecución de la estrategia y así lograr los objetivos de la Empresa. Expresa expectativas positivas del equipo. Comparte con ellos toda la información importante o útil. 2. Trabaja proactivamente con los pares y/o colegas para desarrollar soluciones a sus problemas. Solicita opiniones al resto del grupo. 3. Hace contribuciones necesarias a los objetivos del grupo porque es lo que se espera de él/ella o porque es esencial para lograr las metas. Valora sinceramente las ideas y experiencias de sus pares.

No aclarar los roles de los miembros. Expresar ideas negativas acerca de los integrantes del equipo. Pensar que su perspectiva es más valiosa que la perspectiva de otros. Llevarse los créditos por los esfuerzos del grupo.Qué no es Trabajo en Equipo • • • • • • • • • • • Atender a reuniones de equipo pero sin compartir información relevante con los demás. Valorar el trabajo independiente. ni las reglas de funcionamiento. Guiar al equipo a través de órdenes. 63 . Dejar que el equipo funcione sin orientación y objetivos. Ignorar los conflictos internos que se derivan de las interacciones. Fallar en reconocer quiénes son los miembros del equipo. Limitarse a su propio trabajo.

los tipificábamos y empezaban a salir cosas. Nos sentamos en mi oficina y le pregunté . generábamos tareas. A partir de esa experiencia... tomé una decisión: ningún cambio que fuera a implantarse en producción que afectara a los clientes se podía hacer si este equipo no estaba informado y opinando de todo.¿qué podemos hacer? Yo tenía ideas. porque yo también era un Jefe relativamente nuevo en esta área”. a otro de telecomunicaciones. porque él tenía más experiencia.” 64 . él me planteaba las suyas. me coordiné con mis pares y llamé al responsable de cada tema: a uno de la base de datos. a uno de ingeniería de sistemas.Ejemplos de Trabajo en Equipo Nivel 1 “Me reuní con el Jefe a cargo de la otra parte del Área. a un responsable experto de los sistemas contables. Con ese equipo tirábamos los problemas. Nivel 3 “Entonces para este proyecto. además. al de la parte PC. y al de administración de plataforma central que era el que veía la implementación. entonces de manera conjunta fuimos definiendo las acciones a implementar. porque quería escuchar su opinión y planificar conjuntamente como íbamos a alcanzar los planes de nuestra Gerencia. y los reportes se veían y se analizaban ahí.

3. 2. visualizar las implicaciones y tomar acción en relación a las necesidades y requerimientos actuales y futuros de los clientes. Implica comprender las tendencias generales emergentes del contexto. cambiar condiciones políticas. evaluar riesgos. 1. Identifica tendencias del mercado. En función del seguimiento del mercado y las tendencias del entorno. Identifica las señales del mercado y las tendencias emergentes en el contexto global que no son obvias para otros y en función de éstas y las herramientas de inteligencia de mercados. Reconoce y analiza las oportunidades y amenazas del mercado de referencia y los utiliza para orientar su actividad respecto del cliente. actúa para aprovechar las oportunidades diseñando soluciones. visualizar las amenazas potenciales de la competencia y hacer planes a largo plazo que consideren estas tendencias para brindarle un valor agregado al cliente. hace recomendaciones para desarrollar productos. 65 . Difunde internamente sus conocimientos acerca de las necesidades del cliente y del mercado. productos o nuevos servicios que permitan responder a las necesidades del mercado y de los clientes.Competencia: Visión Estratégica de Cliente y Mercado Es la capacidad de detectar. Hace seguimiento a las acciones de la competencia. 4. Recolecta la información básica necesaria para entender las necesidades actuales del cliente. Genera acciones dentro de la Empresa. Identifica y describe lo que la competencia está haciendo en relación a los clientes. Analiza las acciones de la competencia.

Qué no es Visión Estratégica de Cliente y Mercado • • • • • • No comprender el impacto de elementos del mundo exterior en la Empresa. sociales y tecnológicas que pueden afectar el negocio. No mantenerse actualizado sobre las realidades y tendencias políticas. económicas. No tener una comprensión clara de la realidad del negocio y de sus principales actores. Fallar en construir y mantener relaciones con los actores del entorno. Tomar decisiones. 66 . planificar y gestionar en forma aislada de las variables del entorno. No preocuparse por tomar la vanguardia del mercado.

entonces tuve que integrar a distintas áreas.. Me alinee con Ventas e implementamos el programa. Por eso decidí generar un plan de terreno especial con mis ejecutivos. Le presentamos las acciones y resultados a las otras Regionales y también la implementaron” Nivel 3 “Cuando se promulgaron incentivos tributarios para la asignación de créditos hipotecarios y se preveía un incremento del área de vivienda más o menos fuerte. 67 . para decirles lo que venía y definimos conjuntamente el plan de acción” . y además es un producto que tiene muchos productos asociados.Ejemplos de Visión Estratégica de Cliente y Mercado Nivel 2 “Me di cuenta que la campaña que tenía nuestra competencia para ese producto era muy fuerte. Hice un prediseño y busqué la forma de estandarizar el producto para agilizar el proceso. Entonces lo que tuve que hacer fue un diseño de cómo podíamos manejar esto que se nos venía encima… El producto hipotecario es muy complejo en términos operativos.. hice una reunión con las áreas involucradas. había que trabajar mucho sobre la cartera. Nos fue bastante bien.

2. Relaciona sus acciones con la estrategia. Planifica proactivamente escenarios de contingencia que pudieran ser problemáticos para el logro de objetivos estratégicos. a fin de alcanzar los objetivos del negocio y crear una visión en el largo plazo. con base en dicha evaluación. desarrolla una estrategia de negocios para que su área incorpore la perspectiva global de la Empresa. Piensa estratégicamente. Basándose en los objetivos globales. Desarrolla escenarios y planes alternos. rediseñando los procesos y servicios y comunicando efectivamente su propia estrategia y criterios de negocios a las personas afectadas. Incluye dimensionar el impacto de los eventos y la dinámica del mercado sobre la estrategia y cómo éstos afectan las posibilidades de éxito. Planifica acciones a largo plazo. Hace propuestas innovadoras de cambio para adaptarse a variaciones del entorno y poder enfrentar a la competencia asumiendo un rol activo en su ejecución. crea productos o servicios y utiliza los recursos asignados para mejorar la forma de llevar a cabo la estrategia de negocios. Desarrolla estrategias y planifica acciones organizacionales en función de la estrategia de la Empresa. 5. estrategias y metas a largo plazo.Competencia: Visión de Negocio Es la capacidad de vincular la visión y la estrategia del negocio con el trabajo del día a día. identificando las acciones requeridas. Establece las prioridades de su trabajo. Relaciona dicha comprensión a su área y a sus metas. 3. 1. Analiza y comprende los objetivos y estrategia. en línea con los objetivos y planes de la Empresa. Tiene una visión global cuando surgen oportunidades o proyectos. 4. Define planes alineados con la Misión. 68 . Modifica la estrategia en su propia área a medida que ocurren cambios en el ambiente externo. Desarrolla objetivos. desarrolla iniciativas. Comprende la Estrategia de la Empresa. Evalúa las decisiones y las acciones del día a día en términos de cómo estos mismos se alinean con los planes para ejecutar los objetivos y.

Concentrarse sólo en las operaciones diarias del área. 69 . Visualizar la visión estratégica como responsabilidad de sólo un área de la organización. Menospreciar el impacto del entorno en el negocio. Considerar sólo el corto plazo o las implicaciones inmediatas de sus acciones. Hacer que la operación del día a día no vaya alineada a los objetivos estratégicos.Qué no es Visión de Negocio • • • • • • • Dar énfasis a las metas de su unidad o personales sin considerar las metas globales de la organización. Hacer propuestas que contradicen las metas estratégicas.

sobre lo que el mercado estaba pidiendo o podía pedir en el futuro. e inicié acciones para cambiar el sistema de premios” Nivel 3 “Todos percibían a Marketing como el área dedicada a diseñar los productos y servicios que la Empresa requería. Esa no era mi idea.Ejemplos de Visión de Negocio Nivel 2 “Mis colaboradores estaban muy preocupados por captar la mayor cantidad de fondos posibles. definí mi visión del área y le comuniqué a todos mis colaboradores la estrategia que debíamos ejecutar. que reacciona cuando las cosas ya ocurrieron. a través de qué canales debíamos comercializar si queríamos ser exitosos. el contexto del momento nos permitía jugar con los spreads para que los saldos nos fueran lo más favorables posibles y así asegurarse muy buenos bonos. siendo siempre el vagón de cola del tren. ya que lo que para mí estaba claro es que teníamos que seguir en este negocio por mucho tiempo. y proponer qué servicios. Yo quería otra cosa para la Gerencia y era que estuviera conversando de igual a igual con las otras Gerencias sobre la estrategia de negocios. así que hice dos cosas. así que inicié una reestructuración del área. y como ejemplo de esto hoy tenemos servicios de vanguardia” 70 . Teníamos que contar con una estructura que pudiera anticiparse a lo que el mercado iba a demandar. por un lado comencé a convencerlos de que esto nos hipotecaba el futuro.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful