Inventario de Competencias

Inventario de Competencias
• El presente inventario propone una guía para la gestión de personas y a la vez un instrumento de trabajo para el desarrollo de los funcionarios. Competencia es cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable. El modelo de Gestión por Competencias pretende administrar las concordancias y divergencias del inventario de competencias con la realidad de las personas. Es fundamental que se produzca un ajuste óptimo entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto de trabajo.
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Índice
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Auto confianza (AF) Autocontrol (AC) Búsqueda de Información (BI) Desarrollo de Personas (DES) Desarrollo de Relaciones (DR) Facilitar la vida al Cliente (FVC) Impacto e Influencia (IMP) Innovación (INV) Iniciativa (I) Liderazgo para la Ejecución (LID) Orientación al Negocio (ON) Orientación a Resultados y Ejecución (OAR) Pensamiento Analítico (PA) Pensamiento Conceptual (PC) Preocupación por el Orden y la Calidad (POC) Responsabilidad Organizacional (REO) Responsabilizando a las Personas (REP) Sinergia Organizacional (SO) Trabajo en Equipo (TE) Visión Estratégica de Clientes y Mercado (VECM) Visión de Negocios (VN) 4 7 10 13 17 20 24 27 30 33 37 40 44 47 50 53 56 59 62 65 68

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Se presenta a sí mismo de manera segura. aparece seguro ante los demás. alguien que saca las cosas adelante. 4 . impactante y sin vacilación. transmitiendo una imagen de seguridad ante las demás personas. 4. Expresa sus puntos de vista. Disfruta con los cometidos desafiantes. requiere poco apoyo de otros. Se define como un experto. ve los problemas como retos y los asume con actitud de “puedo hacerlo”. Busca nuevas responsabilidades. pares. Es capaz de tomar decisiones aún en situaciones difíciles de alta incertidumbre o con poca información. Valora sus capacidades favorablemente en comparación con otros. Trabaja con muy poca o sin requerir supervisión. decisiones y opiniones. aunque no esté de acuerdo con seguridad aún frente a sus superiores.Competencia: Autoconfianza Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Manifiesta confianza en su propio juicio especialmente en situaciones con clientes internos y externos. ante nuevas dificultades). Es decidido. 1. Actúa con plena confianza. 2. clientes. Enfrenta retos o conflictos con seguridad. Incluye el mostrar confianza en las propias capacidades (por ejemplo. Se muestra seguro de sí mismo. 3. 5. Tiene presencia. Muestra confianza en sí mismo. Expresa seguridad y confianza en sus capacidades.

Paralizarse o inhabilitarse ante incertidumbre. Ante problemas. Actuar con seguridad sólo en situaciones controladas por ellos. no tener seguridad para defender sus posturas e ideas. Ante posturas opuestas. 5 . Evitar los desafíos y ceder cuando algo interfiere aún cuando implica la no consecución de los resultados. evitar las confrontaciones con las personas especialmente si son sus superiores.Qué no es la Autoconfianza • • • • • • • • • Mostrarse prepotente y soberbio en la interacción con otros. Sentirse abrumado frente a situaciones de incertidumbre y de alto riesgo. proyectando la imagen de alguien que no necesita de los otros. Carecer de confianza para defender y sostener sus propios juicios. Cuestionar sus propias habilidades expresando su falta de confianza o incapacidad.

tenía yo que decidir. pero ahí seguimos…” 6 . pero al mismo tiempo..Ejemplos de Autoconfianza Nivel 2 “Yo te diría que en la empresa me aprecian bastante. aunque los costos de un error fueran altos… así que le di el ‘vamos’ a mi gente y nos lanzamos con el proyecto… y no me equivoqué. de contabilidad y de marketing. si me pusieron aquí es porque confían en lo que hago… Se produjo un problema. respondí con seguridad todas las preguntas y me felicitaron”. En eso me basé para hacer mi presentación.. yo no podía preguntarle a Juan. llevo suficiente tiempo acá para que no me hagan leso. o sea nos ha costado un montón. He tomado capacitaciones de finanzas. Nivel 3 “Yo sé lo que peso y sé que por eso estoy donde estoy. el tenía un montón de cosas.

Cuando enfrenta situaciones de alto estrés. 7 . implica la resistencia en condiciones constantes de estrés. elabora argumentos. 3. cambia de ambiente físico. Responde manteniendo la calma. Controla sus emociones. 2. entra y sale de la reunión o toma descansos cortos. da mensajes. frustración extrema o estrés elevado. Calma a otros. cambia de lugar. Ignora las acciones que pretenden provocar su enfado y continúa la conversación. sin actuar para mejorar las cosas. Toma acciones para mantener la calma y responder con efectividad. Asimismo. 1. pero las controla y continúa hablando. Siente emociones fuertes tales como enfado. Ej. actuando o trabajando con calma. Evita las situaciones de alto estrés. Reconoce y se aleja de situaciones que le generan estrés. como por ejemplo levantar la voz cuando está enojado. Puede trabajar en situaciones de estrés prolongado calmando a otros. usa su sentido del humor para transmitir calma y disminuir el estrés de los demás miembros del equipo. Ante situaciones que le generan mucha carga emocional evita demostrar comportamientos poco profesionales.Competencia: Autocontrol Es la capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante provocaciones. oposición u hostilidad por parte de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Aplica técnicas para el manejo del estrés.

Mostrarse perturbado con frecuencia.Qué no es Autocontrol • • • • • • Permitir que impulsos perjudiciales tomen el control de la conducta. 8 . Especialmente en situaciones de mucho estrés. Demostrar conductas poco aceptadas en un ambiente laboral. Dar respuestas desproporcionadas emocionalmente ante situaciones que no lo ameritan. maltrato a otras personas. gritos. Dejarse llevar por la emocionalidad de otras personas o de la situación misma. Responder sin pensar. golpes a la mesa.

-Habían personas que atornillaban al revés.Ejemplos de Autocontrol Nivel 2 “La misma gente que había estado en la mañana en la reunión (y que sabía lo que yo iba a proponer).. Nivel 3 “Entre esos dos proyectos yo estuve casi dos meses que no dormía. pero que todos debíamos poner de nuestra parte… fue difícil.quieres agregar algo más. no les contesté”.Okle decía yo. estábamos tan estresados que dos personas se fueron con licencia y yo no podía traer a otra gente… y ahí hay que resistir. pero así es esta pega. pero como yo atornillaba en la puerta de acá. dejé que dispararan. no me hacía mala sangre. hay que seguir…” 9 . me quedé tranquilo. imagínate el resto… después cité al equipo y les expliqué que esto era una etapa. -. seguir no más y no perder la mira de tu objetivo… porque si te caes tú.. empezó a aportillar y la verdad es que cuando los vi me quedé callado. y lo mismo mi equipo. pero sacamos los proyectos… pero igual la presión nunca baja mucho.. Uno del grupo me decía – ¿crees que todo lo haces tú?-... que saldríamos adelante.

Consulta a expertos sobre temas particulares de interés. Abogados. Reuniones formales. revisa los diarios. Utiliza diversas fuentes. Requiere aplicar la habilidad de escuchar sin hacer suposiciones o sacar conclusiones sin tener hechos que las respalden. Ej. Hace preguntas a las personas directamente involucradas en una situación. Estudios cualitativos y cuantitativos de clientes. Ej. Ej.Competencia: Búsqueda de Información Es intención de conocer. Ej. Delega en otras personas la responsabilidad de recopilar información. Realiza preguntas en forma directa de lo que ocurrió. 5. representada por el fuerte deseo de saber más sobre las cosas. Economistas. Hace preguntas. Pregunta. Investiga personalmente. revisa informes. 10 . chequea indicadores económicos. Resúmenes de prensa. 4. Utiliza sistemas de información que se mantienen en el tiempo. investigaciones de mercado. 1. Utiliza sistemas de información. Realiza una investigación sistemática en un período de tiempo. personas o temas. Investiga formalmente. Ej. Deja funcionando sistemas de información que le permiten almacenar grandes cantidades de datos y analizarlos en el largo plazo. va más allá de las simples preguntas. Profundiza acerca de la información. Utiliza la información disponible. hace preguntas para comprobar la validez o las relaciones entre diferentes fuentes de información. Utiliza metodologías de investigación para profundizar en el conocimiento. asistencia a reuniones gremiales. revistas especializadas. etc. Hace uso de diferentes fuentes de información. 3. Investiga. 2.

Dejar de atender a reuniones. Mantenerse al margen de los desarrollos o tendencias externas. Recopilar información relevante solo a su área. Depender de una única fuente de información. 11 . Depender de otros.Qué no es la Búsqueda de Información • • • • • • • • • • Leer rutinariamente correos. esperar que le informen. conferencias de temas de actualidad. Tomar la información como le llegue. Sobrecargarse de información que nunca se lee. Inhibirse de hacer preguntas a diversas personas para clarificar. Recopilar información de poca importancia.

qué había que cambiar”. 12 . como para participar en este trabajo.Ejemplos de Búsqueda de Información Nivel 1 “Le pedí a él que me explicara cómo lo hacía y qué resultados lograba con esa forma de hacer las cosas. se me ocurrió que no podía tomar una decisión yo solo. y tuve que preparar este escenario e invitar a harta gente. Lo que quería descubrir era cómo lo teníamos que hacer para lograr un resultado mejor. que necesitaba ideas de otra gente del equipo. de forma tal que fueran preparados para estar 5 . bueno. en la cual yo tuviera confianza. Nivel 2 "Bueno.6 horas para desarrollar e intercambiar opiniones ".

1. No es simplemente enviar a las personas a cursos formales de entrenamiento. Invierte tiempo en hacer demostraciones prácticas a los colaboradores a nivel individual o en grupo sobre cómo hacer un trabajo. buscando generar un beneficio mutuo. intereses profesionales y de las necesidades de la organización. Se asegura por distintos medios que han comprendido bien sus explicaciones y orientaciones. Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento y lo expresa abiertamente. 2.Competencia: Desarrollo de Personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo de los demás. Confía en las capacidades de las otras personas. Facilita la disponibilidad de tiempo y recursos a sus colaboradores para su formación. a partir de un apropiado análisis previo de sus competencias. Comparte su propia experiencia o maestría (experticia) para ayudar a otros a aprender. como vía para facilitar el aprendizaje. Hace comentarios positivos sobre el potencial y capacidades de los demás delante de otras personas. sino hacer un esfuerzo genuino por desarrollar a los demás. Ofrece apoyo para contribuir con el aprendizaje de los colaboradores. respaldándolas con explicaciones en detalle sobre las razones del cómo y del porqué se hace el trabajo de una determinada manera. 13 .

invitándolos a participar en acciones de capacitación ofrecidas en el área). Asigna personas a trabajos particulares para que se desarrollen. Da retroalimentación. intereses profesionales y de las necesidades de la organización. teniendo en mente el éxito a largo plazo y toma acción para contar los talentos requeridos. entrenamiento formal u otras experiencias interunidades con el propósito de responder a las necesidades de desarrollo a más largo plazo. Trabaja en desarrollar y fortalecer competencias y habilidades personales en su equipo. Identifica las capacidades. Identifica las fortalezas y áreas de mejora de sus colaboradores y en función de éstas dedican tiempo y esfuerzo para focalizar su desarrollo. Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo de los demás. Detecta y desarrolla ejecutivos con potencial (asignándoles nuevos desafíos. 4. Da una retroalimentación balanceada de acuerdo a los resultados obtenidos. 6. Asigna a las personas a proyectos. Desarrolla capacidad organizacional.Competencia: Desarrollo de Personas 3. Tiene una visión amplia de la capacidad organizacional: evalúa las necesidades de grupos y equipos de trabajo de diferentes gerencias. Considera las necesidades de la empresa y los intereses y preferencias de los colaboradores a la hora de planificar su desarrollo. aún cuando esto pudiera representar la pérdida de un integrante valioso del equipo. 14 . 5. Procura el desarrollo permanente de sus colaboradores. Apoya a otros en identificar y trabajar hacia el logro de sus objetivos profesionales. Utiliza una amplia gama de métodos a su conveniencia para apoyar el aprendizaje de sus colaboradores u otros. Fomenta el desarrollo a largo plazo. Ej. a partir de un apropiado análisis previo de sus competencias. Comunica a sus colaboradores la evolución de su desempeño en función de las acciones de desarrollo emprendidas. buscando generar beneficios.

Responsabilizar solamente a los colaboradores por su propio desarrollo. Confiar sólo en el entrenamiento formal. sin hacer seguimiento al desempeño.Qué no es Desarrollo de Personas • • • • • • • • • • • Pensar que las personas no tienen la capacidad para cambiar su conducta a través de un desarrollo dirigido. No percibir que el desarrollo de otras personas es parte de su Rol. Responsabilizar a otros por el desarrollo del equipo de trabajo. negando así una oportunidad de mejora. Criticar a otros en términos personales sin brindar sugerencias para mejorar. Permitir el desempeño por debajo de los estándares de la empresa cuando ésta puede mejorar desarrollando las capacidades de las personas. No considerar los intereses y las preferencias de los colaboradores en la planificación de su desarrollo. 15 . No permitir las transferencias o promociones internas de los miembros de su equipo. Evitar dar retroalimentación a las personas. Contextualizar el desarrollo de sus colaboradores a tareas específicas de su área sin conexión con resultados organizacionales.

. paso a paso cómo tenían que hacerlo. me acerco cuando está trabajando y lo observo. y yo sé que igual les interesa”.. y cuál es el sentido también de hacerlo. verificar los procesos. lo llamé.. pero no es nada del otro mundo tampoco." 16 . cuál es el objetivo. yo veo que él tiene competencias para llegar a ser un ejecutivo. me junto con él y le explico paso a paso cada acción. Me interesa que sean capaces de entender. también le pregunto a su supervisor directo cómo va. Nivel 3 “Los asistentes quieren ser algún día ejecutivos.. que capta más. que es súper vivo.. para que en el fondo no haya dudas y no pierdan tiempo tampoco. entonces cada vez que nos juntamos voy viendo sus progresos. igual es medio complicado seguir la lógica. lo tomé y le estoy enseñando: cómo hacer las cosas.. entonces cuando yo detecté a Juan.. le voy diciendo lo que le falta y cómo tiene que hacer las cosas para mejorar.Ejemplos de Desarrollo de Personas Nivel 2 “Me reuní con mis colaboradores para explicarles de qué se trataba.

asociados. los deportes y las noticias. Construye redes de relaciones. Cuando es necesario. Incluye conversaciones generales sobre el trabajo. la familia. Establece amistades personales. acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado e identificar oportunidades de mutuo beneficio. etc. Muestra una permanente motivación para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de intereses comunes.Competencia: Desarrollo de Relaciones Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales. Desarrolla afinidad. 1. Crea lazos con un amplio círculo de amigos y conocidos (clientes. recíprocas y cálidas o redes de contacto con distintas personas con la finalidad de lograr mejores resultados para la Empresa. Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes. Hace contactos informales. colegas. 2. contactos y compañeros de trabajo. conocer más el negocio y los clientes. 3. Interactúa con la gente de la empresa de manera informal. 4. 17 . información del entorno nacional e internacional que puedan influir en el negocio.) y de esa manera enriquece su red de contactos. Aprovecha las relaciones para promover el intercambio de ideas. Consigue a través de sus relaciones personales.

Qué no es Desarrollo de Relaciones
• • • • • No aprovechar las relaciones con los actores del entorno para desarrollar negocios. No aprovechar las relaciones con personas de otras áreas de la empresa para conocer el negocio con mayor profundidad. No ver las interacciones como oportunidades para compartir, discutir ideas. No aprovechar las oportunidades de relaciones para conocer los diferentes aspectos de la empresa. No aprovechar las relaciones para desarrollar sinergias con otras áreas de la empresa.

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Ejemplos de Desarrollo de Relaciones

Nivel 2 "Para mí es súper enriquecedor trabajar con gente de otra área, por eso me ofrecí para ese proyecto. La idea era generar ideas para la nueva campaña... compartir puntos de vista, discutir un tema, o sea, ya el poder relacionarte con ellos es súper valioso".

Nivel 4 “Mi labor fue contactarme con amigos o conocidos del área internacional, de modo de obtener información de otros mercados. Yo en esa oportunidad llamé y hablé con un amigo de Buenos Aires, con otro de Lima... porque ellos te pueden dar datos que sirven... así que generamos una especie de red de contactos. También nos relacionamos mucho con otros expertos, para intercambiar ideas y llegar a definir el escenario más probable y en función de eso tomar una decisión”.

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Competencia: Facilitar la vida al cliente
Es la capacidad de identificar y sentir las reales necesidades y aspiraciones del cliente y trabajar para facilitarle la vida. Implica concentrarse en las necesidades no expresadas o futuras a fin de configurar soluciones y proporcionar un servicio de alta calidad, estableciendo relaciones ganar-ganar y basadas en la confianza mutua. La palabra cliente se aplica tanto al cliente interno como externo. 1. Se comunica permanentemente. Construye y mantiene un diálogo con los demás para entender sus necesidades. Mantiene una comunicación abierta sobre las expectativas mutuas, conoce el nivel de satisfacción del cliente. 2. Asume la responsabilidad personal por responder. Se compromete en satisfacer las necesidades del cliente. Se responsabiliza personalmente de subsanar, sin ponerse defensivo y con prontitud, los problemas. Hace seguimiento para asegurarse que los problemas se hayan solucionado. 3. Mantiene una actitud de total disponibilidad. Ofrece su disponibilidad especialmente cuando el cliente se encuentra en un periodo crítico. Hace esfuerzos concretos para dar valor agregado a su gestión, ”Facilitarle la vida a través de que las cosas le funcionen mejor de algún modo". Estimula y refuerza todas aquellas conductas de su equipo y actividades de su unidad que consolidan la cultura centrada en el cliente, (por ej: participar en las reuniones, dominar el modelo de gestión, preocuparse por como sus procesos impactan en otras áreas, etc.).

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canales y recursos que sean necesarios. utilizando los productos. Busca información sobre sus necesidades latentes. 21 . Evalúa y considera en sus decisiones. Adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades utilizando todos los recursos tecnológicos y de servicios que la Empresa y su área dispone. el impacto de sus procesos sobre los productos y servicios que brindan las demás áreas a los clientes. 5. Busca beneficios a largo plazo para el cliente.Competencia: Facilitar la vida al cliente 4. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el cliente le manifestó en un principio. Uso de los sistemas de apoyo tecnológico al servicio del cliente. Profundiza en el conocimiento del negocio del cliente y configura soluciones de mutuo beneficio. buscando obtener beneficios a largo plazo para el cliente y la Empresa. Ej. Planifica en el mediano y largo plazo todas aquellas actividades que fomenten y consoliden la cultura centrada en el cliente. Establece una relación con perspectivas a largo plazo con el cliente. Toma decisiones buscando mantener una relación de largo plazo con los clientes.

problemas o factores de importancia del cliente. Obviar los acontecimientos del entorno que puedan afectar los negocios de los clientes. Incapacidad para ver los planteamientos desde la perspectiva del cliente. Asumir que todos los clientes tienen las mismas necesidades. Trabajar para lograr fines propios. No tomar interés por investigar más sobre los clientes. Fallar en el seguimiento a las solicitudes. 22 .Qué no es Facilitar la vida al cliente • • • • • • • • • Hacer presunciones equivocadas de lo que el cliente quiere. Focalizarse en las necesidades actuales de los clientes sin visión de largo plazo. Evitar estar disponible para sus clientes. en vez de concentrarse en los requerimientos del cliente.

o sea era una cuestión de ética: mi cliente necesitaba el crédito para noviembre y se demoraron tanto. Investigando me fijé en que el cliente operaba mucho con el dólar. así que lo llamé y le ofrecí información gratuita respecto del dólar. Al final la clienta tenía que pagar los impuestos y los intereses. pero no las dos cosas." Nivel 3 “Tenía un ejecutivo que quería captar a una persona de una empresa que operaba con otro banco.Ejemplos de Facilitar la vida al Cliente Nivel 2 "Yo tuve que negociar para que la Empresa pusiera la cara. el cliente no puede irse con la sensación que le están jugando chueco. Cada tres días lo llamaba para conversar acerca de las fluctuaciones del dólar. pero como se cursó con fecha nov.. Era un cliente importante. hasta que aceptó operar con nosotros. Al final firmó en dic. pero no pagaba impuestos. pero no lo recibían. o lo uno o lo otro. hasta que logré solucionar el requerimiento del cliente. mandé mails.. llamé al gerente regional.. así que le dije al ejecutivo que me dejara atenderlo directamente. pero yo logré que saliera para el 27 de nov. significaba pagar 3 meses de intereses.. El aceptó. con fecha de nov. y yo ahí dije que no.” 23 . si yo lo firmaba en dic. al jefe hipotecario..

1. Muestra preocupación por la reputación. indicadores. con pares. negociaciones. tendencias. Ej. con pares. cantidades. convencer. etc. negociaciones. Aplica la persuasión para convencer a otros (ya sea en reuniones. 2. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto determinado.. Utiliza expertos u otras personas para influir. etc. etc. el status. datos. Ej. Ej. Datos de desarrollo en el tiempo. Presenta la información a través de diferentes medios. Se prepara para influir.Competencia: Impacto e Influencia Implica la intención de persuadir. 5. proyecciones. Persuade a través de las personas que están más cerca de una decisión. la apariencia. Si es una decisión financiera lo hace a través de personas de esa área. sus motivaciones personales. Está basado en el deseo de causar un efecto específico en los demás. Utiliza la persuasión directa.) Ej. Adapta los argumentos para atraer el interés de los demás. una impresión determinada o una actuación concreta cuando se persigue un objetivo. etc. adaptando cada acción al interlocutor implicado. 3. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones para influir en los demás. Adapta su enfoque a su interlocutor. piensa en personas con resistencia potencial a sus ideas. plazos. estadísticas. Piensa de antemano en el efecto que una acción o cualquier otro detalle producirá en la imagen que los demás tienen de él. Influye a través de otras personas. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para convencer a otros (ya sea en reuniones. 4. gráficos de diferentes formas.). pero no lleva a cabo ninguna acción concreta. Intenta producir un impacto determinado sobre los demás. influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. hace referencia a razones. Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás. 24 . etc.

Le resulta difícil convencer o persuadir a los demás para que sigan una determinada visión o dirección. No prepararse lo suficiente para influir cuando la situación lo amerite. Utilizar los mismos argumentos una y otra vez. Presentar puntos no relevantes para la audiencia. debido a su complejidad. Desaprovechar a los expertos para preparar el terreno para influir. Mantenerse “atado” a la posición que sustenta. Utilizar el mismo enfoque o estilo para persuadir. no sabe “venderse a sí mismo”. innovación. No conseguir transmitir una buena imagen de sí mismo. Ser incapaz de defender una buena idea cuando la misma es objetada. 25 . sin adecuarse a la audiencia. más que indagar sobre los intereses y puntos de vista de la otra parte. Demostrar comportamientos que son inconsistentes con la visión de la Empresa.Qué no es Impacto e Influencia • • • • • • • • • • • • Apoyarse en el poder de su posición jerárquica o en el status para influenciar a otros y no en argumentos sustentables. Tender a generar un impacto negativo. no premeditado en los demás.

y una vez que logré convencerlos. así que termine convenciéndolos”. y que también participaran.. porque la competencia también reacciona.. ahí me tuve que reunir con los distintos líderes de esas unidades. como que no tuvieron argumentos para rebatirme. sabía de antemano cómo iban a reaccionar si yo daba una señal de debilidad. bueno. preparé bien mis argumentos para vender el proyecto… En la reunión yo creo que los pillé de improviso. le decía que probablemente esas tasas iban a ir bajando..Ejemplos de Impacto e Influencia Nivel 2 “…Yo te diría que di argumentos. entonces yo tenía que saber muy bien qué iba a decir para manejar la situación. le mostré los porcentajes de crecimiento histórico. el gerente comercial me pidió que los invitara a todos a una reunión y ahí él dio la bendición al área. explicarles el concepto de fábrica. 26 . unos 2 ó 3… yo le planteé que no podíamos seguir haciendo lo mismo....” Nivel 4 “…Era una cuestión complicada. no se imaginaron que yo iba a decir algo así. entonces me preparé bien.

Considera las implicaciones para el problema y utiliza dicha información para desarrollar opciones innovadoras para mejorar el desempeño individual. Promueve compartir el aprendizaje. Puede explicar los beneficios de las soluciones nuevas para ayudar a otros a comprender los criterios utilizados para considerar y adoptar soluciones alternativas. Promueve activamente el pensamiento innovador en toda la organización que conduzca a un mejor manejo de la gente. Reta a otros a adoptar enfoques creativos hacia las oportunidades y los problemas. Genera soluciones innovadoras: Genera soluciones nuevas y variadas para mejorar el desempeño significativamente diferentes de las soluciones típicas. ve los patrones y tendencias que no son obvios para otros. Estimula a los integrantes del equipo a considerar enfoques creativos. 4. Considera el impacto previsto de las acciones o soluciones más allá de su propia área. Aplica el pensamiento crítico. Hace cosas que son muy diferentes y nuevas para el equipo o para mejorar el desempeño. Reta a otros a buscar oportunidades de maneras nuevas. 5. tareas y procesos con la intención de introducir mejoras que impacten positivamente en los resultados del desempeño. de equipo o de la empresa. Recompensa la innovación que busca la rapidez. Demuestra una capacidad de anticipar los resultados imprevistos dentro y fuera de su propia área. Adapta los enfoques. flexibilidad o efectividad. Propicia un ambiente innovador. Reta al status quo. analiza la información.Competencia: Innovación Implica esforzarse en realizar cosas nuevas. Dichas iniciativas crean sinergias en toda la compañía. las ideas y la disciplina entre el equipo. capacidades y procesos. 3. Al diagnosticar un problema. Impacto Innovador. Actúa como un modelo de creatividad para otros. 27 . 2. Crea espacio y estímulos para las personas que piensan de forma diferente. modificando actividades. Analiza las situaciones y desarrolla enfoques no tradicionales para así aportar las mejores soluciones posibles. Utiliza efectivamente el pensamiento creativo para producir resultados. 1.

28 . No cuestionar el status quo. No motivar a los otros a pensar de manera creativa y aportar con soluciones nuevas que aporten a la organización. No utilizar el pensamiento creativo para obtener las mejores soluciones y mejorar el desempeño organizacional. No detenerse a pensar de qué manera podemos hacerlo diferente para poder encontrar mejores soluciones a las actuales. No reconocer. ni recompensar las soluciones creativas.Qué no es Innovación • • • • • • No aprovechar para pensar las situaciones desde distintos puntos de vista con un enfoque creativo que mejore el desempeño.

Ejemplos de Innovación Nivel 2 “. ya que estábamos respondiendo a las necesidades de manera formateada… y yo sabía que podíamos hacer las cosas mejor. más cuando la gente lleva tanto tiempo. Nivel 4 …”hace 6 meses estábamos con mucho trabajo. vamos a tomarnos una hora para pensar en lo que necesita el cliente más allá de lo que nos está pidiendo… tenemos que revisar qué es de verdad lo que le va aportar… por supuesto que hubieron caras casi de espanto cuando dije eso… pero mantuve la idea y traté de generar un ambiente. lo hicimos y pasados 20 minutos ya teníamos dos soluciones distintas que no habíamos visto… por supuesto los felicité… 29 . quizás como yo era más nueva podía mirar las cosas de manera distinta. porque siempre se había hecho igual. yo sé que eso pasa a veces en las empresas.siempre lo habíamos hecho de la misma manera y nadie había analizado ni siquiera la posibilidad de hacerlo distinto.. y estábamos como autómatas haciendo y haciendo y yo me daba cuenta que nadie se estaba dedicando a pensar. en el proceso. con valor agregado.. paren en lo que están haciendo. no? y encontré una solución que haría el proceso distinto pero mucho más eficiente”. entonces que hice… estábamos en la sala de reuniones y les dije. así como de afuera… entonces yo pensé en la situación. en cómo se hacía… y si podría haber una manera distinta de hacerlo por muy rara que sonara.

Se adelanta y prepara para los acontecimientos a ocurrir en el mediano plazo. Actúa para crear mejoras o para minimizar problemas futuros. Maximiza oportunidades presentes o remueve obstáculos. Demuestra capacidad de pensar más allá del siguiente paso en la ejecución de la estrategia. Se anticipa a los posibles sucesos y movimientos. Se adelanta a los acontecimientos de corto plazo. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. 3. Anticipa oportunidades importantes y actúa con rapidez para explotarlas. 2. Actúa para remover los obstáculos que impactan la implementación de la estrategia sin esperar que otros lo hagan. cuando otros pudieran mantenerse pasivos. Es decisivo. Actúa rápidamente. Hace seguimiento a los indicadores para tratar de anticipar problemas para el negocio. 4. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales en el corto plazo. analizar y ver si se resuelve por sí sola. Se adelanta y prepara para los acontecimientos a ocurrir en el corto plazo. 30 . Reúne sistemáticamente una amplia gama de información interna y externa para mejorar la operación actual. Se anticipa a las situaciones con una visión a largo plazo. Desarrolla planes para implementar la estrategia de las secciones.Competencia: Iniciativa Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir cuando lo normal sería esperar. Gerencia los horizontes de crecimiento a mayor largo plazo. Modifica a la organización para aprovechar las oportunidades de crecimiento a largo plazo. 1. actúa con sentido de urgencia en momentos de crisis. 5. Hace posible el crecimiento del negocio a través de conseguir constantemente mejoras significativas y explotar los logros obtenidos.

en los resultados inmediatos. por lo tanto se encuentra frecuentemente operando en situaciones de crisis. en detrimento del éxito a largo plazo. no visualiza el futuro ni actúa para prevenir problemas. se siente abrumado sólo con pensar o hablar sobre situaciones nuevas. Posponer decisiones difíciles que podrían tomarse enseguida. No actuar. No prestar atención a los problemas y oportunidades que pueden afectar al negocio. Actuar sólo cuando la situación lo requiere. 31 . Fallar o evitar actividades de planificación de futuras necesidades o potenciales obstáculos. Reaccionar a las situaciones más que actuar proactivamente. No anticipar posibles obstáculos en el camino para el logro de un resultado. la Empresa o sección.Qué no es Iniciativa • • • • • • • • • Fallar en la identificación de oportunidades potenciales de crecimiento y mejora. desafiantes o innovadoras. Concentrarse en el corto plazo.

a insistir. entonces mi desafío era lograr que se hipotecara para que ella pudiera invertirlos en un colegio. podía armarse un gran problema por la demora. hasta que lo logré.. me junté con él y logré que accediera a arreglarlo mediante pronto pago sin tener que recurrir al cliente. insistir. pero los tenía en un campo. Entonces empecé a llamar por teléfono.. me quedaba esperando los papeles. pero tampoco estaba en mis manos la solución. solucione el problema" Nivel 2 “Yo no sabía en realidad cómo iba a reaccionar el proveedor. pero logramos arreglar el asunto”.Ejemplos de Iniciativa Nivel 1 "Ella tenía 1500 millones para invertir. porque más encima en el depto. hipotecario nos retrasaban la operación. así que llamé y conseguí hablar con el jefe de área para ver si lo podíamos arreglar internamente. 32 . pero yo iba para allá... hablé con alguien de fiscalía. con los abogados. hicimos un montón de trámites.

Competencia: Liderazgo para la Ejecución Es la capacidad de asegurar que el equipo alcance los resultados a través de proporcionar claridad y dirección a través de una comunicación estimulante y energizante. focalizando a sus colaboradores en las metas cruciales e inspirándolos a alcanzar altos estándares de desempeño. dentro de un clima positivo que favorezca el desempeño. fijando las prioridades y lineamientos para lograr la Ejecución. El clima que genera en su unidad es positivo y no resta valor respecto de la contribución de los empleados. Comunica claramente los objetivos globales del área y de la Empresa. Vincula el reconocimiento. 1. explicando con claridad lo que espera de cada miembro de su equipo de trabajo de acuerdo a su cargo y lo ubica en el contexto de los objetivos cruciales y estratégicos de la Empresa. Hace seguimiento constante y compara los resultados obtenidos con lo esperado de cada colaborador y con base en ese conocimiento asigna nuevos desafíos. Focaliza al equipo en las metas importantes y se asegura que el equipo alcance los resultados. Actúan para lograr la mayor efectividad de su equipo y entre equipos. Provee guía para los comportamientos efectivos de trabajo en equipo. 2. con el objeto de lograr los objetivos. Clarifica roles y expectativas de desempeño de los colaboradores y del equipo. Establece objetivos claros y exigentes tanto individuales como para el equipo. 33 . Alinea al equipo con las metas crucialmente importantes. como un todo. las recompensas y las promociones directamente al desempeño.

emoción y compromiso con respecto a la misión de la unidad. Comprende los estadios de desarrollo que vive un equipo y utiliza estrategias explícitas para promover la moral y la productividad del equipo (por ejemplo. los recursos y la información que sean necesarios para el equipo. 34 . Dirige el proceso de interacción de grupo para consolidar el equipo. talleres de equipo. Son un modelo de actuación para los demás. aún si los mismos involucran un alto nivel de riesgo en lo personal o si pudieran comprometer su reputación o popularidad. etc. 4. Elimina los obstáculos y las barreras que impidan el éxito del equipo. Comunica una visión convincente que genera entusiasmo.). objetivos y políticas de la Empresa. Utiliza estrategias para crear un buen clima interno. Mejora la productividad del equipo. es para los demás un líder que transmite credibilidad y compromiso. determina quien toma qué decisiones. Se posiciona como Líder. estrategia y objetivos del negocio.Competencia: Liderazgo para la Ejecución 3. Obtiene el personal. Se asegura que los colaboradores se identifiquen con la visión. Define la arquitectura organizacional. 5.). diseña la organización y estructura de sus equipos basados en información correcta con indicadores alineados. Hace cambios en la estructura del equipo (incluyendo contratar y despedir personal) y sus procesos para lograr una mayor efectividad. Promueve mejoras en la productividad de la unidad hacia el logro de los resultados organizacionales relacionadas con la ejecución de la estrategia (Ej. días libres. anima a las personas a superar las diferencias personales entre los miembros del equipo en beneficio de si mismos y de la Empresa. diseña prácticas de trabajo y coordinación. Está dispuesto a enfrentar nuevos retos. entrenamiento en diferentes áreas. etc. Se asegura que los miembros de su equipo se comprometan con la misión.

no compartir información estratégica acerca de la Empresa. Fallar en el establecimiento de objetivos claros y en la clarificación de roles y expectativas de desempeño de sus colaboradores. No ser capaz de manejar diferencias entre grupos. No hacer responsable a las personas por su propio desempeño. No ser consistente entre lo que se dice y se hace para fortalecer la cultura deseada corporativa. Demostrar comportamientos que son inconsistentes con la visión de la Empresa. Permitir que cada miembro del equipo aplique sus propios criterios al trabajo sin respeto por los criterios comunes o corporativos. Permitir comentarios que socavan la integridad del grupo. Fallar en obtener y utilizar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos del equipo. situaciones conflictivas ni cuestiones personales e interpersonales. 35 . No lograr transmitir una visión energizante y generar entusiasmo en el equipo. fallar en conseguir que otros se sumen a su causa.Qué no es Liderazgo para la Ejecución • • • • • • • • • • • Dejar a los individuos en la incertidumbre. no sentirse cómodo dando feedback a su equipo. No lograr obtener apoyo.

Entonces lo llamé y le pregunté -¿por qué estás haciendo esto?-. luego hice lo mismo con ella y traté de limar asperezas.” Nivel 4 "Cuando hice el rediseño. que si existen problemas de relaciones los tenemos que arreglar. hablé con mi jefe. el Gerente del Área… él me propuso un plan para solucionar las debilidades más importantes… así que generé conversaciones con cada una de las jefaturas que me reportan. Lo fui escuchando y consiguiendo que entendiera.. los junte en grupo y les expliqué qué teníamos que hacernos cargo del problema. Él me dijo que yo estaba siendo súper injusto.. aunque a mí me resultaba más fácil llamarle la atención.. qué en la empresa nos preocupamos por las personas. en términos de ambiente interpersonal y de liderazgo. 36 . y me di cuenta que tenía evaluaciones más o menos. porque no sirve de nada que yo les diga cosas si no logran resolver sus diferencias entre ellos”. Les pedí que hablaran entre ellos.Ejemplos de Liderazgo para la Ejecución Nivel 3 “Analice los resultados de la encuesta de clima laboral.. Se produjo una situación de quiebre tremenda entre ellos. Dediqué mucho tiempo a conversarles… Yo supe que él estaba tramitando los convenios para que a ella no le contara para la meta. creé una segunda unidad y puse a una jefa y al que estaba a cargo lo dejé con otra parte del proceso. cuando los tuve a todos alineados con mi propósito. porque ahora ella tiene todo el poder y se ha llevado los mejores ejecutivos.

Competencia: Orientación a la Oportunidad Es la capacidad de buscar activamente oportunidades en el mercado. Comprende cómo la Empresa se ha organizado (estructura) y definido las políticas existentes para responder con efectividad a las exigencias del negocio. Se mantiene actualizado a los movimientos del mercado. Identifica y minimiza los riesgos potenciales asociados a las oportunidades. estando alerta a las tendencias del negocio a nivel local. 1. Identifica oportunidades que no son obvias para otros. Identifica oportunidades. Gestiona el negocio. Toma medidas para mantenerse actualizado sobre los cambios en los procesos de negocio que son relevantes. 3. Asigna recursos y/o tiempo y esfuerzo para materializar las oportunidades identificadas. Realiza análisis del potencial de las distintas oportunidades identificadas. Se mantiene al tanto de las tendencias del mercado y su impacto. utilizando nuevas alternativas y fijando objetivos retadores. nacional y global para anticiparse a otros en la generación de nuevas ideas rentables con un espíritu emprendedor y sopesando tanto los riesgos como los beneficios. Tiene como marco de referencia los conceptos de negocio para analizar y tomar decisiones basadas en costo-beneficio. focalizándose en aquellas con potencial de generar beneficios a corto y largo plazo. Le da prioridad a los temas o asuntos de negocio con el objeto de maximizar las ganancias o asegurar un alto retorno de la inversión. Comprende los conceptos clave del negocio. estableciendo objetivos y metas para tal fin. regional. Identifica la relación y contribución de su cargo a los resultados del negocio. 37 . 2. 4.

Tomar decisiones sin estar bien informados. 38 . Conocer superficialmente el negocio.Qué no es Orientación a la Oportunidad • • • • • • • • • • No darse por enterados de los cambios organizacionales Focalizar sus esfuerzos en iniciativas que no generen beneficios. Ignorar los cambios en el comportamiento del mercado. Dejar pasar buenas oportunidades o actuar de manera reactiva. Actuar de manera reactiva ante cambios en el mercado. Ignorar la realidad organizacional y los aspectos clave del negocio. No utilizar la estrategia del área y de la Empresa. como marco de actuación. Trabajar sin foco en las actividades con potencial a generar más ganancias o mejores resultados.

no podía desaprovechar la oportunidad de aumentar participación en productos y aumentar los ingresos. Armé un equipo. Hasta ahora el resultado fue un éxito” 39 . fijé las metas de crecimiento para los productos que más nos interesaban y partimos con algunas Sucursales con mayor potencial de colocación. así que aunque no me lo pidieron. Traté de pensar en oportunidades para que las Sucursales captaran más clientes y me di cuenta que había una estrategia que no habíamos aprovechado. las oportunidades de venta cruzada que tenían. para todos los clientes asignados.Ejemplos de Orientación a la Oportunidad Nivel 1 “La Empresa diseñó un sistema para que cada ejecutivo conociera en detalle la historia financiera de los clientes. ya que esto es lo que estamos buscando” Nivel 3 “Entendí que nuestro desafío pasaba también por aumentar el número de clientes. diseñé un procedimiento interno para que todos analizaran. Lo que ocurre normalmente es que a la gente no le gusta utilizar los sistemas. Entonces diseñé un sistema que consistió en premiar con bonificaciones a los clientes que acercarán a clientes nuevos.

Define de manera clara criterios de éxito. solicitando feedback. como en el caso de un proyecto que se retrasa con respecto a lo planificado o se queja de las barreras existentes para logro de las metas cruciales. objetivos y metas para sí mismo. 2. desea ser el mejor. venciendo obstáculos y manteniendo la energía en la tarea para cerrar los procesos a su cargo.Competencia: Orientación a Resultados y Ejecución Implica tener una pasión profundamente arraigada por alcanzar estándares de excelencia. establecidos por él/ella o por la Empresa. en el logro de las metas que apoyan el éxito a largo plazo de la Empresa. Se frustra cuando se pierde tiempo o ante la ineficiencia. Cuando asume un compromiso. no descansa hasta que el mismo sea completamente EJECUTADO. como también los del equipo. Cumple con lo esperado. Desea ejecutar un buen trabajo. Así como centrar su propia estrategia y esfuerzos. así como para su propio equipo o área del negocio. en obtener mejoras constantes y continuas y lograr cambios progresivos en los resultados del negocio. Monitorea su desempeño. contra niveles de excelencia que involucran objetivos o comportamientos. Trabaja para lograr las metas cruciales. 40 . Se esfuerza por ejecutar su trabajo de la mejor forma posible y siente la necesidad de mejorar continuamente. haciendo seguimiento. 1. Persiste en el logro de un resultado o meta crucial.

la satisfacción del cliente. a la rentabilidad o al análisis costo-beneficio de sus acciones. etc. Logra la ventaja competitiva concentrándose en elevar la calidad. hace cambios en los sistemas o procesos para mejorar la calidad. Empresarialmente asigna inversiones significativas para cosechar frutos de gran importancia. 4. realistas y desafiantes para su equipo.). Promueve la optimización del desempeño del negocio y toma acciones en pro del beneficio comercial. los recursos que le han sido asignados. 5. Busca lograr lo imposible. Logra mejoras significativas en áreas del negocio con bajo desempeño. Identifica mejores formas de hacer las cosas para incrementar los resultados del negocio (por ejemplo. Trabaja con las metas cruciales claramente establecidas. Toma decisiones y establece prioridades y objetivos sopesando "recursos a utilizar y resultados posibles”. el clima de su unidad. Hace continuas referencias al beneficio potencial. Define de manera clara criterios de éxito. Actúa para mejorar el desempeño. las ganancias. así como para su propio equipo o área del negocio. objetivos y metas para sí mismo. 41 .Competencia: Orientación a Resultados y Ejecución 3. Establece objetivos desafiantes y se esfuerza por alcanzarlos. Logra gestionar y organizar de una manera altamente eficiente. Mide el desempeño de acuerdo a los objetivos internos y externos.

no visualiza la necesidad de cambiar. no actuar para mejorar el desempeño mediocre. Demostrar poca preocupación por mejorar dado que se siente cómodo con las cosas tal cual son. 42 • . Quedar satisfecho con un desempeño aceptable. poco realistas o bien son objetivos por los cuáles no es necesario esforzarse. por lo tanto. evitando “pertubar la armonía”. Mostrar resistencia en la búsqueda de beneficios aún con un riesgo mínimo. Tender a estar demasiado ocupado con cuestiones inmediatas o urgentes como para buscar nuevas oportunidades de crecimiento. Aceptar la manera establecida de hacer las cosas como el único curso de acción. prefiere la técnica conocida a la técnica mejorada. los mismos tienden a ser excesivamente desafiantes. Conformarse con el status quo. Hacer el esfuerzo mínimo indispensable por alcanzar un objetivo. Presentar dificultad en el proceso de fijación de objetivos. No preocuparse por el cumplimiento de estándares de desempeño fijados.Qué no es Orientación a Resultados y Ejecución • • • • • • • • • • • • Aceptar estándares inferiores a los ya obtenidos. Fijar objetivos irreales que sean imposibles de alcanzar. Aceptar las prácticas de la empresa tal cual son. No preocuparse por alcanzar los plazos de tiempo definidos ni por el fracaso en el alcance de metas del negocio.

propuesta que fue adquiriendo más valor. y llegamos a una propuesta absolutamente distinta de cómo habíamos estado haciendo las cosas. les expliqué la situación. con el apoyo incondicional de todos. en donde nos dieron carta abierta… lo que ha dado como resultado en el plan piloto. las reuniones con clientes han aumentado. es que los números han mejorado. etc... y así estuvimos trabajando unas horas. poder dar un salto cuántico en nuestra gestión. en forma grupal. dónde estábamos y cuánto nos faltaba y generé con ellos una lluvia de ideas… generé planillas. incluso mecanismos de motivación y seguimientos… todo esto iba con copia al Comité… de esa forma es que llegamos a la meta”. invité a mi equipo a una reunión de una tarde.Ejemplos de Orientación a Resultados y Ejecución Nivel 2 “Tenía que cumplir como fuera la meta del 15%. producto de hacer reuniones con unidades de apoyo. medidas de control... hice una reunión con los ejecutivos. y al final me tocó presentar al comité de dirección. Nivel 3 “…Me planteé el desafío de cómo.” 43 .

1. Reconoce varias posibles causas de un hecho. Identifica los pro y contra de un enfoque o de opciones o decisiones. Separa los problemas sin atribuirles ninguna valoración concreta. Anticipa problemas potenciales y los incorpora dentro del plan de contingencia. Utiliza técnicas para revisar planes o analizar problemas complejos en las partes que lo componen para identificar soluciones y ponderar el valor de cada una. entonces C. Analiza las relaciones entre las distintas partes de un problema o situación. Desglosa un problema complejo en varias partes. entonces B. Lo urgente versus lo importante. Planifica previendo. 44 . Desglosa los problemas o situaciones. Establece relaciones causales sencillas (A causa B). Ej. (Si A. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados. o varias consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos (A causa B causa C causa D). Descompone los problemas en partes. Descompone una tarea o proyecto en pasos lógicos.Competencia: Pensamiento Analítico Es la capacidad de entender una situación. Ej. Identifica vínculos causales complejos. 3. Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos. 4. Incluye establecer prioridades de una forma racional para lograr las metas cruciales del negocio e identificar relaciones temporales o causales para asegurar la implementación exitosa del plan. 2. entonces D). desglosándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Aspectos de una agenda sin asignarle prioridad. Identifica una gama de opciones y de manera sistemática evalúa a cada una de ellas para desarrollar el plan o seleccionar el enfoque más efectivo. Piensa en los pasos siguientes. Jerarquiza prioridades en las tareas según su orden de importancia.

Solucionar los problemas por ensayo y error. Tomar acciones sin identificar las consecuencias. Tener dificultad en establecer prioridades. Considerar sólo las relaciones sencillas ante problemas complejos. Precipitarse a tomar decisiones sin analizar y considerar los hechos. 45 .Qué no es Pensamiento Analítico • • • • • • • • • • • Pensar en forma confusa e ilógica. No comprender las relaciones entre los elementos involucrados en una situación. Abordar un problema de forma desordenada. Considerar sólo los componentes de un problema o situación. Aceptar la situación tal y como se presenta. Aceptar los puntos de vista de una persona sin criterio de evaluación o análisis.

son 600 carpetas necesito tres días para hacer los informes.. para recaudar información y tener el consolidado de todo lo que se ingresó en el computador.” 46 . dividí y tal es la meta diaria". que es lo que persigue y cuál es su rol. entonces. pensé en cuáles son los objetivos del Central. si yo me pongo en los zapatos del Presidente del Banco Central y digo: “a ver.Ejemplos de Pensamiento Analítico Nivel 1 “Yo sabía que estaba súper escasa de tiempo. entonces lo que tengo que hacer es bajar la tasa todo lo posible si hoy día no tengo presiones inflacionarias. mi pega es que no haya inflación. entonces con ese ejemplo le expliqué a la gente el asunto. porque todo eso hay que vaciarlo en el computador y no es fácil. son 600. tanta gente. Nivel 3 “Me puse en los pantalones de él.. entonces para esta cuestión yo dije. entonces que hago yo. o sea lo que tenemos que ver es cuáles variables explican las presiones inflacionarias. tengo tantos días.

Analiza las situaciones presentes utilizando los conocimientos teóricos o adquiridos con la experiencia. 5. asimismo. los análisis demográficos. Hace que las situaciones. 3. Crean conceptos nuevos. Simplifica ideas. sean simples y comprensibles. datos clave. Aplica conceptos aprendidos.Competencia: Pensamiento Conceptual Es la capacidad de identificar patrones y conexiones entre situaciones que no están obviamente conectadas y construir nuevos conceptos o modelos. Aplica reglas básicas. identificar los puntos claves en situaciones complejas. Para explicar situaciones o resolver problemas. observaciones e ideas complejas estén claras. 47 . 2. 4. 1. Reconoce cuando una situación presente es igual a una situación pasada. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situación y algo que ocurrió en el pasado. el control de procesos estadísticos. el sentido común y las experiencias vividas para identificar problemas. Lleva a una forma sencilla de entender conceptos complejos. el clima laboral. Identifica patrones. los estilos de dirección. desarrolla conceptos nuevos (no aprendidos en la formación o experiencia previa) y que no resultan obvios para los demás. Identifica pautas. tendencias o lagunas en la información que maneja. Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos. Utiliza criterios básicos. Ej.

Focalizarse en tareas y trabajos inmediatos y prestar poca atención al impacto potencial de los mismos. Ver componentes aisladamente en lugar de verlos como parte de un todo. No ser capaz de sintetizar ideas. No ser capaz de asociar ideas con acontecimientos del pasado. 48 . presentación. dar demasiado detallista para explicar un tema. Visualizar los componentes individualmente más que como parte integrante de un sistema.Qué no es Pensamiento Conceptual • • • • • • • • • • • • • Poner foco en los detalles perdiendo de vista el panorama general. presentaciones. Fracasar en la identificación y evaluación de los riesgos involucrados en una tarea o acción. No poder extraer lo importante de una conversación. No tomar distancia de problemas recurrentes y periódicos para ver las tendencias subyacentes de largo plazo. Presentar dificultad para identificar patrones y tendencias en la información y en distintas situaciones. Confundirse en los detalles innecesarios. Estar “fijado” a sus formas y maneras tradicionales de hacer las cosas. Abrumarse con información sin poder sacar los puntos clave.

Por eso. pero no podíamos ponerle banco. comprando papeles. porque no es un banco. empezamos a darle vuelta al nombre. Evalué con mis compañeros la duración de una cartera.” 49 . habíamos pensado en ponerle "Banco Electrónico". entonces percibí que dada la situación actual ameritaba seguir de alguna manera arbitrando tasas y plazos. preguntando. y no con "K“. de modo de tener una visión global de la situación. Entonces de ahí nos acordamos que el Gerente General una vez nos dijo: “oye . vendiéndolos cortos. viendo. comprando largo y aumentando por otro lado la exposición al monto. Efectivamente. acordamos que el nombre fuera “E-banc". no le puedes poner banco si no es un banco propiamente tal. con el resto de los bancos. Nivel 2 “Yo quería maximizar el retorno y minimizar el riesgo. contrastando ideas con el resto del mercado afuera. si tú te fijas es igual que "redbanc”. Esto no es un banco es una unidad de negocio dentro de un banco. testeando. Entonces fui analizando.Ejemplos de Pensamiento Conceptual Nivel 1 "En este proyecto. pero sí le puedes poner "Banc".

1. 50 . Muestra preocupación por el orden y la calidad. expectativas. Tiene una preocupación general por mejorar el orden de los sistemas establecidos. Prefiere trabajar con calidad en las tareas. y si es posible. Comprueba su propio trabajo. 5. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos establecidos. Conoce y comprende las normas y procedimientos establecidos. Realiza un seguimiento de datos o proyectos. Realiza un seguimiento de la información para detectar errores y suplir lagunas. Vigila la calidad del trabajo de los demás para asegurarse que se siguen los procedimientos establecidos y/o lleva un registro detallado de las actividades propias o de los demás. tenerlos por escrito. 2. Implica también una insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas estén claras.Competencia: Preocupación por el Orden y la Calidad Es la preocupación por comprobar y controlar la calidad del trabajo. Revisa doblemente la información que le envían los clientes. Comprueba doblemente la calidad y exactitud de la información que maneja o de su propio trabajo. Busca calidad en las funciones. datos. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos para los demás. 4. 3. Niega firmemente acciones que van en contra de las normas y procedimientos de la Empresa. Busca documentar procesos y procedimientos que permitan agilizar trabajos futuros. Ej. Realiza un seguimiento del trabajo de los demás.

51 . Mostrar indiferencia ante las ambigüedades en la definición de roles. Mostrar indiferencia ante la ruptura de normas y procedimientos. No identificar formas para minimizar errores en los procesos con visión de futuro. Valorar más el todo que las partes. Permitir frecuencia de errores en otros. No revisar doblemente el trabajo.Qué no es Preocupación por el Orden y la Calidad • • • • • • • • • • No poner atención a los detalles. Excusarse en la presión de tiempo para cubrir la mediocridad. No mostrar preocupación por el re-trabajo y la pérdida de recursos y tiempo. No evaluar el impacto de los errores en el desempeño.

repensar esta cuestión y hacer los documentos. otra persona sea capaz de tomarlo". cómo había que moverse para poder cumplir". y después en conjunto hacíamos una revisión de las actividades que teníamos que tener y lo que teníamos que superar. 52 . me pasó unos papeles así volando y cuando los agarré no entendía nada. Entonces fue como recrear. De hecho la persona que estaba a cargo anteriormente. Nivel 4 "Hacía una revisión de lo que tenían que hacer para la semana. no había algo como formal.Ejemplos de Preocupación por el Orden y la Calidad Nivel 2 "Esta cuestión nunca estuvo muy respaldada. cuando se fue. cosa que si tú el día de mañana no estás. Tenía una carta Gant. con quién había que hablar.

Defiende la reputación de esta ante terceros. 5. 53 . Actúa a favor de la misión y de los objetivos definidos. Hace concesiones profesionales y personales a favor de la empresa. Se esmera por representar a la empresa en eventos especiales. palabra y acción. Respeta las normas y políticas internas. Demuestra orgullo y satisfacción de pertenecer a la corporación. prioridades y objetivos de la Empresa. 2. Comprende los valores y las normas de funcionamiento de la Empresa. 3. 4. Toma decisiones en función de las necesidades de la Empresa. Demuestra orgullo por la Empresa. Apoya las decisiones que benefician a toda la organización aunque puedan resultar impopulares o vayan en contra de su Área en el corto plazo. Se comporta de acuerdo a los valores corporativos. 1. Pone las necesidades de la Empresa por delante de las suyas cuando no implique un costo personal excesivo. Contribuye activamente con la Empresa. Se comporta consistentemente con los valores en pensamiento. Comparte la visión y la estrategia corporativa. necesidades.Competencia: Responsabilidad Organizacional Es la capacidad y voluntad de alinear los propios intereses y comportamientos con los valores. Se preocupa por la imagen de la Empresa. Respeta y acepta las decisiones tomadas y apoya las prioridades de sus superiores.

Demostrar indiferencia por los temas prioritarios de la Empresa. se focaliza en los logros individuales. No hacer concesiones en pos de los objetivos de la organización. Darle una mayor prioridad a sus intereses y necesidades que a los de la Empresa. 54 . Fijar metas que ignoran las cuestiones globales de la empresa. Actuar independientemente de las cuestiones y preocupaciones organizacionales. Hablar sin medir el impacto de sus comentarios. Contribuir a incrementar la incertidumbre en conversaciones informales.Qué no es Responsabilidad Organizacional • • • • • • • • • No actuar en consonancia con los valores y normas de la Empresa. Demostrar una contradicción entre lo que dice y lo que hace.

55 .. esta persona es el segundo de abordo.Ejemplos de Responsabilidad Organizacional Nivel 3 “Enrique es un ejecutivo que siempre sobrepasa las metas y ha demostrado un buen desempeño. y eso me gratifica. debí reaccionar inmediatamente. mi partner sale en febrero de vacaciones. Bien objetivamente le expliqué al otro gerente los problemas que su ausencia tendría no sólo en mi área.. Yo le habría dicho que no. y el que lo reemplaza es él. pero entendí que la Empresa ganaba. No obstante. cuando lo escuché hablando por teléfono con el cliente y me di cuenta que estaba descalificando a otro departamento y en particular a un colaborador. me pusieron en una disyuntiva... Nivel 5 "Cuando me pidieron ceder a uno de mis colaboradores más cercanos y confiables. Después de 2 años. juntos tomamos medidas preventivas y cedí a José. Los errores que se cometan frente al cliente hay que asumirlos como propios y solucionarlos. fíjate. luego internamente se da el feedback necesario a las áreas involucradas y se buscan acciones de mejora para que los errores no se vuelvan a repetir". habría sido realmente un error que se hubiera quedado". Hablé con él y le expliqué que “el fin no justifica los medios” y que somos uno sólo y debemos velar por nuestra reputación.

dentro de su ámbito de acción. Abre espacios de participación y permite que las personas respondan por sí mismas. 5. dándoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido de compromiso y participen haciendo contribuciones importantes y asumiendo riesgos dentro del marco de las políticas de la organización. Confía en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y en que saben lo que están haciendo. Deja a sus colaboradores actuar con autonomía y establece consistentemente elevados estándares de desempeño de acuerdo al cargo. Delega con autonomía. 1. 4. 2. Después de valorar la capacidad de las personas a su cargo. facultándolos para maximizar su contribución. Permite la participación. Identifica y crea nuevos estándares organizacionales para impulsar el proceso de mejora continua. Confía en sus colaboradores. 56 . Promueve la mejora continua. 3. Da retroalimentación sobre el desempeño para que las personas conozcan a qué distancia están de los objetivos definidos y los niveles de competencia esperados. Consistentemente motiva a otros a alcanzar los más altos niveles de desempeño.Competencia: Responsabilizando a las Personas Es asegurar que los objetivos y expectativas de desempeño están claros y que las personas son consistentemente medidas y recompensadas por sus logros en metas y desarrollo de competencias. Provee oportunidades para aprender de los errores en situaciones no críticas. les da autoridad y responsabilidad para que tomen decisiones de acuerdo a sus capacidades. Se asegura de que las personas estén claras sobre qué se espera de ellas. Demuestra compromiso con la mejora continua removiendo a las personas de bajo desempeño. Crea espacios para la toma de decisiones. Delega explícitamente tareas rutinarias para poder dedicarle tiempo a asuntos de mayor consideración.

No compartir el poder que su posición le asigna. Delegar sin guía. No permitir que las personas se sientan dueñas de sus éxitos y sus fracasos. No aprovechar las oportunidades para desarrollar comportamientos más complejos. No evaluar las capacidades de las personas antes de asignar nuevas responsabilidades. 57 . Penalizar por los errores de las personas sin reconocer los aprendizajes. Delegar sólo tareas rutinarias.Qué no es Responsabilizando a las Personas • • • • • • • • No confiar en las habilidades y criterios de otras personas.

hice 100... 58 .. sabía cuáles eran sus capacidades y de acuerdo a eso le fui dando más responsabilidad.” Nivel 4 "Dentro de mi equipo yo tengo mi segundo de abordo. ‘yo tenía que haber hecho 200. lo cual es el ideal". en los 2 o 3 meses que estuve fuera. o sea la persona que me reemplaza cuando no estoy… En el tiempo.Ejemplos de Responsabilizando a las Personas Nivel 3 “Delegué en los ejecutivos la facultad para generar ellos sus propios planes en el área de convenios. donde revisábamos las fichas de lo que cada uno debía lograr. ni se notó mi ausencia... En la reunión les decía a ellos ‘vamos a definir juntos esos planes.. cada uno en sus funciones. Les aclaraba que eran los responsables de llevar a cabo lo que se acordaba. Después ocurrió que me enfermé.. las reuniones para conseguir apoyo. y ahí nos dábamos feedback y nos felicitábamos.. Instauramos un seguimiento semanal. conforme a las visitas realizadas.’. en el cual confío parte de mis cosas.. se exponía: por ejemplo. fue una circunstancia ajena. fui alimentando eso sucesivamente. pero él se hizo cargo y lo hizo muy bien.. y que semanalmente se iba a tener que reportar.

Incluye interactuar con distintas áreas de la organización. a fin de mejorar el rendimiento organizacional (por ejemplo: proveedores) y potenciar alianzas de mutuo beneficio. Interactúa con otras áreas de la Organización. 2. Alcanza beneficios. Invierte dinero. identificando y solucionando problemas generados por los procesos. configurando soluciones que atienden las necesidades de los clientes y personas claves. Integra a la organización como un todo. Actúa para aunar esfuerzos. Elimina consistente y proactivamente las barreras burocráticas. sistemas e infraestructura existentes. Busca la sinergia de su propia unidad de trabajo. promoviendo y estableciendo acuerdos que generen mayor valor a la Empresa. Alcanza beneficios e incrementa el rendimiento en su área haciendo mejoras en los sistemas y/o infraestructura existente. procedimientos o sistemas.Competencia: Sinergia Organizacional Es la capacidad de mejorar el rendimiento organizacional simplificando y haciendo más efectivos los procesos de trabajo. Alinea los procesos de su área. Visualiza cómo los cambios de sus procesos podrían impactar a otras áreas. procesos y sistemas según los objetivos estratégicos. capitalizando experiencias. 1. alineando estructuras. tiempo o recursos para instaurar procedimientos. 5. Cuantifica los beneficios. 4. Logra movilizar otras áreas de la Corporación. rompiendo silos con el objetivo de mejorar el posicionamiento competitivo y la eficiencia. 59 . a otras personas y actúa en consecuencia. Identifica procesos clave de la empresa y los integra. Realiza sinergias con otras organizaciones con las que se relacionan. 3. compartiendo recursos o conocimientos o estandarizando políticas. políticas o sistemas que respondan a futuros desafíos de la organización. facilitando la sinergia al interior de la organización y rompiendo silos. Potencia el futuro.

No identificar oportunidades para establecer alianzas provechosas con entes externos. Mantener exceso de foco en la situación presente. Tomar decisiones que afectan a otras unidades sin considerar su impacto global. Establecer nuevos procesos burocráticos.Qué no es Sinergia Organizacional • • • • • • • • Solucionar los problemas de su unidad sin foco en qué hacer para que no se repitan en el futuro. 60 . Proponer soluciones de ganancia unilateral. Reforzar en su equipo de trabajo la visión de silo organizacional. sin cuestionarlos. Conformarse con la forma en que se llevan a cabo los procesos actualmente.

Al final logré generar más ingresos para la Empresa en esas unidades”. 61 . Fui a hablar con el Gerente Regional y calculé datos estadísticos y variantes y expliqué por qué estaba mal y cómo había que corregirlo.. determiné sus márgenes y cómo podían incrementarlos a través de mecanismos más eficientes. observé su funcionamiento y estructura. me di cuenta que había un error pionero en la concepción de la planilla. hice ver que había un error en la información que estábamos manejando en nuestra área y que si querían seguir creciendo tenían que arreglarlo”. ya sea por el lado de los ingresos o por el lado de los gastos… Hice un estudio de distintas unidades.. luego me reuní con el Área de Gestión y acordamos las intervenciones que debían hacerse.Ejemplos de Sinergia Organizacional Nivel 1 "Yo descubrí que había varias fallas en el cálculo que hacen del memo que nos entregan en el área. Nivel 2 “Yo intervengo en lo que puede impactar positiva o negativamente el índice de eficiencia.

mantiene una actitud abierta a aprender de ellos. Como miembro de un equipo de negocio o interfuncional.Competencia: Trabajo en Equipo Es la capacidad de colaborar y cooperar voluntariamente con pares (personas trabajando en la misma gerencia) y/o otros colegas (personas en otras áreas) o. sin importar su posición jerárquica y ubicación. apoya las decisiones del mismo. Comparte con ellos toda la información importante o útil. Apoya públicamente las decisiones y acciones del equipo que conforma con sus colegas. etc. Proactivamente comparte las mejores prácticas. Desarrolla el espíritu de equipo. Reconoce sus errores y asume la responsabilidad por corregirlos. Expresa expectativas positivas del equipo. Valora sinceramente las ideas y experiencias de sus pares. 1. ideas y conocimientos con los miembros de su propio u otros equipos. 3. 62 . Apoya el crecimiento de la Empresa compartiendo voluntariamente recursos valiosos. es un “buen jugador del equipo”. para apoyar la ejecución de la estrategia y así lograr los objetivos de la Empresa. Hace contribuciones necesarias a los objetivos del grupo porque es lo que se espera de él/ella o porque es esencial para lograr las metas. privilegia la sinergia del sistema mayor aún cuando esto pudiera entrar en conflicto con su unidad o función. Explicita los conflictos del equipo a fin de resolverlos. 4. Participa con agrado como miembro del equipo. Solicita opiniones al resto del grupo. Trabaja proactivamente con los pares y/o colegas para desarrollar soluciones a sus problemas. 2. realiza la parte del trabajo que le corresponde. Coopera. Expresa abiertamente expectativas positivas respecto a sus habilidades. Desarrolla el espíritu de equipo celebrando sus éxitos. Toma en consideración los aportes de otros para la toma de decisiones o diseño de planes. aportes.

ni las reglas de funcionamiento. Llevarse los créditos por los esfuerzos del grupo. Dejar que el equipo funcione sin orientación y objetivos. Guiar al equipo a través de órdenes. Fallar en reconocer quiénes son los miembros del equipo. Pensar que su perspectiva es más valiosa que la perspectiva de otros.Qué no es Trabajo en Equipo • • • • • • • • • • • Atender a reuniones de equipo pero sin compartir información relevante con los demás. Limitarse a su propio trabajo. Expresar ideas negativas acerca de los integrantes del equipo. Ignorar los conflictos internos que se derivan de las interacciones. 63 . Valorar el trabajo independiente. No aclarar los roles de los miembros.

Ejemplos de Trabajo en Equipo Nivel 1 “Me reuní con el Jefe a cargo de la otra parte del Área. al de la parte PC. Con ese equipo tirábamos los problemas. entonces de manera conjunta fuimos definiendo las acciones a implementar. A partir de esa experiencia. y los reportes se veían y se analizaban ahí... Nos sentamos en mi oficina y le pregunté . tomé una decisión: ningún cambio que fuera a implantarse en producción que afectara a los clientes se podía hacer si este equipo no estaba informado y opinando de todo. además. él me planteaba las suyas. porque quería escuchar su opinión y planificar conjuntamente como íbamos a alcanzar los planes de nuestra Gerencia. Nivel 3 “Entonces para este proyecto.” 64 . porque yo también era un Jefe relativamente nuevo en esta área”. a un responsable experto de los sistemas contables. a uno de ingeniería de sistemas. y al de administración de plataforma central que era el que veía la implementación. me coordiné con mis pares y llamé al responsable de cada tema: a uno de la base de datos. generábamos tareas.¿qué podemos hacer? Yo tenía ideas. porque él tenía más experiencia. a otro de telecomunicaciones. los tipificábamos y empezaban a salir cosas.

4. Recolecta la información básica necesaria para entender las necesidades actuales del cliente. hace recomendaciones para desarrollar productos. Hace seguimiento a las acciones de la competencia.Competencia: Visión Estratégica de Cliente y Mercado Es la capacidad de detectar. Identifica tendencias del mercado. evaluar riesgos. cambiar condiciones políticas. Identifica y describe lo que la competencia está haciendo en relación a los clientes. visualizar las implicaciones y tomar acción en relación a las necesidades y requerimientos actuales y futuros de los clientes. visualizar las amenazas potenciales de la competencia y hacer planes a largo plazo que consideren estas tendencias para brindarle un valor agregado al cliente. Identifica las señales del mercado y las tendencias emergentes en el contexto global que no son obvias para otros y en función de éstas y las herramientas de inteligencia de mercados. 2. Genera acciones dentro de la Empresa. productos o nuevos servicios que permitan responder a las necesidades del mercado y de los clientes. Analiza las acciones de la competencia. 65 . Implica comprender las tendencias generales emergentes del contexto. 1. actúa para aprovechar las oportunidades diseñando soluciones. 3. Difunde internamente sus conocimientos acerca de las necesidades del cliente y del mercado. Reconoce y analiza las oportunidades y amenazas del mercado de referencia y los utiliza para orientar su actividad respecto del cliente. En función del seguimiento del mercado y las tendencias del entorno.

planificar y gestionar en forma aislada de las variables del entorno. 66 . Tomar decisiones. No preocuparse por tomar la vanguardia del mercado. No mantenerse actualizado sobre las realidades y tendencias políticas. económicas. Fallar en construir y mantener relaciones con los actores del entorno.Qué no es Visión Estratégica de Cliente y Mercado • • • • • • No comprender el impacto de elementos del mundo exterior en la Empresa. No tener una comprensión clara de la realidad del negocio y de sus principales actores. sociales y tecnológicas que pueden afectar el negocio.

Por eso decidí generar un plan de terreno especial con mis ejecutivos. entonces tuve que integrar a distintas áreas. había que trabajar mucho sobre la cartera... Me alinee con Ventas e implementamos el programa. y además es un producto que tiene muchos productos asociados. hice una reunión con las áreas involucradas. para decirles lo que venía y definimos conjuntamente el plan de acción” .Ejemplos de Visión Estratégica de Cliente y Mercado Nivel 2 “Me di cuenta que la campaña que tenía nuestra competencia para ese producto era muy fuerte. Le presentamos las acciones y resultados a las otras Regionales y también la implementaron” Nivel 3 “Cuando se promulgaron incentivos tributarios para la asignación de créditos hipotecarios y se preveía un incremento del área de vivienda más o menos fuerte. 67 . Hice un prediseño y busqué la forma de estandarizar el producto para agilizar el proceso. Nos fue bastante bien. Entonces lo que tuve que hacer fue un diseño de cómo podíamos manejar esto que se nos venía encima… El producto hipotecario es muy complejo en términos operativos.

Evalúa las decisiones y las acciones del día a día en términos de cómo estos mismos se alinean con los planes para ejecutar los objetivos y. Analiza y comprende los objetivos y estrategia. Comprende la Estrategia de la Empresa. 3. Modifica la estrategia en su propia área a medida que ocurren cambios en el ambiente externo. identificando las acciones requeridas. Basándose en los objetivos globales. a fin de alcanzar los objetivos del negocio y crear una visión en el largo plazo. con base en dicha evaluación. Hace propuestas innovadoras de cambio para adaptarse a variaciones del entorno y poder enfrentar a la competencia asumiendo un rol activo en su ejecución. Relaciona dicha comprensión a su área y a sus metas. Establece las prioridades de su trabajo. Desarrolla escenarios y planes alternos. 2. Define planes alineados con la Misión. Piensa estratégicamente. 4. Tiene una visión global cuando surgen oportunidades o proyectos. 5. crea productos o servicios y utiliza los recursos asignados para mejorar la forma de llevar a cabo la estrategia de negocios.Competencia: Visión de Negocio Es la capacidad de vincular la visión y la estrategia del negocio con el trabajo del día a día. Relaciona sus acciones con la estrategia. rediseñando los procesos y servicios y comunicando efectivamente su propia estrategia y criterios de negocios a las personas afectadas. en línea con los objetivos y planes de la Empresa. desarrolla una estrategia de negocios para que su área incorpore la perspectiva global de la Empresa. estrategias y metas a largo plazo. Desarrolla objetivos. 68 . desarrolla iniciativas. Planifica proactivamente escenarios de contingencia que pudieran ser problemáticos para el logro de objetivos estratégicos. Incluye dimensionar el impacto de los eventos y la dinámica del mercado sobre la estrategia y cómo éstos afectan las posibilidades de éxito. Desarrolla estrategias y planifica acciones organizacionales en función de la estrategia de la Empresa. 1. Planifica acciones a largo plazo.

Considerar sólo el corto plazo o las implicaciones inmediatas de sus acciones. Menospreciar el impacto del entorno en el negocio. Concentrarse sólo en las operaciones diarias del área. Visualizar la visión estratégica como responsabilidad de sólo un área de la organización.Qué no es Visión de Negocio • • • • • • • Dar énfasis a las metas de su unidad o personales sin considerar las metas globales de la organización. 69 . Hacer propuestas que contradicen las metas estratégicas. Hacer que la operación del día a día no vaya alineada a los objetivos estratégicos.

y proponer qué servicios. e inicié acciones para cambiar el sistema de premios” Nivel 3 “Todos percibían a Marketing como el área dedicada a diseñar los productos y servicios que la Empresa requería. que reacciona cuando las cosas ya ocurrieron. Esa no era mi idea. el contexto del momento nos permitía jugar con los spreads para que los saldos nos fueran lo más favorables posibles y así asegurarse muy buenos bonos. sobre lo que el mercado estaba pidiendo o podía pedir en el futuro. Yo quería otra cosa para la Gerencia y era que estuviera conversando de igual a igual con las otras Gerencias sobre la estrategia de negocios.Ejemplos de Visión de Negocio Nivel 2 “Mis colaboradores estaban muy preocupados por captar la mayor cantidad de fondos posibles. Teníamos que contar con una estructura que pudiera anticiparse a lo que el mercado iba a demandar. y como ejemplo de esto hoy tenemos servicios de vanguardia” 70 . definí mi visión del área y le comuniqué a todos mis colaboradores la estrategia que debíamos ejecutar. siendo siempre el vagón de cola del tren. a través de qué canales debíamos comercializar si queríamos ser exitosos. así que hice dos cosas. por un lado comencé a convencerlos de que esto nos hipotecaba el futuro. ya que lo que para mí estaba claro es que teníamos que seguir en este negocio por mucho tiempo. así que inicié una reestructuración del área.

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