Estudio Administrativo

SESIÓN 44-46: Estudio Administrativo Subtemas: 4.2.1 Misión, visión, valores 4.2.2 Funciones 4.2.3 Organigrama general y por área 4.2.4 Descripción de puestos 4.3.1 Manuales 4.3.2 Reglamentos 4.4.1 Selección 4.4.2 Contratación 4.4.3 Capacitación La estructura organizacional representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, etc. La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. El objetivo de la misión es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades del entorno, por lo que se la define considerando cuatro aspectos: estrategia, propósito, valores, políticas y normas. Se entiende por visión, la idealización del futuro de la empresa. Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de dirección y ejecución hacia su logro de manera constante. Los propósitos y valores de la organización tienen como finalidad generar un compromiso compartido dentro de la cultura organizacional. Las políticas y normas sirven para definir los conceptos de productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad, entre otros, los cuales configuran, conjuntamente con el liderazgo y posicionamiento, los factores clave del éxito que determina el cumplimiento de la imagen objetivo. Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar e l desarrollo de sus funciones administrativas y operativas ya que contienen la descripción de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organización y los procedimientos a través de los cuales esas actividades son cumplidas. Los reglamentos son todas aquellas normas y políticas que establece una organización y que deben de ser respetadas por cada uno de los trabajadores.

El estudio técnico, el estudio administrativo y la Formulación y la evaluación de un proyecto El estudio técnico El estudio técnico se basa en un análisis de la función de producción, que indica cómo combinar los insumos y recursos utilizados por el proyecto para que se cumpla el objetivo previsto de manera efectiva y eficiente. El estudio técnico es realizado habitualmente por especialistas en el campo objetivo del proyecto (ingenieros, educadores, técnicos, etc.) y propone identificar alternativas técnicas que permitirían lograr los objetivos del proyecto y, además, cumplir con las normas técnicas (ambientales, agrónomas, sectoriales, de seguridad, etc.). Además propone diseños de proyectos de "tecnologías apropiadas", compatibles con la disponibilidad de recursos e insumos en el área donde se realiza el proyecto. El estudio técnico definirá las especificaciones técnicas de los insumos necesarios para ejecutar el proyecto: el tipo y la cantidad de materias primas e insumos materiales; el nivel de calificación de la mano de obra; la maquinaria y los equipos requeridos; la programación de inversiones iniciales y de

reposición y los calendarios de mantenimiento. Esta información jugará dos papeles en el ciclo del proyecto: primero, dentro de la misma etapa de preparación, proveerá la información indispensable para realizar las evaluaciones financiera, económica y social así posteriormente constituirá las bases de la normativa técnica para la ejecución del proyecto. El estudio administrativo El estudio administrativo dará información para identificación de necesidades administrativas en las áreas de planeación, personal, licitaciones, adquisiciones, información, comunicaciones, finanzas, y cobranzas, entre otras. Genera la información sobre las necesidades de infraestructura para el normal desarrollo de las labores en las áreas mencionadas. En él también se señalan los requerimientos de equipos y dotación de insumos para el adecuado funcionamiento administrativo. Un buen estudio administrativo es de gran importancia, ya que es común que un proyecto fracase por problemas administrativos, así estén dadas todas las demás condiciones para su éxito.

Estudio administrativo . un apoyo en la estructura organizacional del proyecto de inversión

Mtra. Maria Elvira López Parra, Mtra. Jesús Nereida Aceves López, Mtra. Adriana Pellat, Mtra. Claudia Puerta.

Resumen El estudio administrativo en un proyecto de inversión proporciona las herramientas que sirven de guía para los que en su caso tendrán que administrar dicho proyecto. Este estudio muestra los elementos administrativos tales como la planeación estratégica que defina el rumbo y las acciones a realizar para alcanzar los objetivos de la empresa, por otra parte se definen otras herramientas como el organigrama y la planeación de los recursos humanos con la finalidad de proponer un perfil adecuado y seguir en la alineación del logro de las metas empresariales. Finalmente se muestra el aspecto legal, fiscal, laboral y ecológico que debe tomar en cuenta toda organización para iniciar sus operaciones o bien para reorganizar las actividades ya definidas.

Palabras clave del texto. recursos humanos

Estudio administrativo Planeación estratégica Planeación de

Profesores investigadores de tiempo completo y Profesores auxiliares del Instituto Tecnológico de Sonora

sus aspectos legales. Una vez definida la planeación estratégica es necesario conocer de qué manera alcanzará esa visión por lo que deberá preguntarse y responderse ¿quién lo hará?. los procedimientos administrativos. procedimientos administrativos. por lo que el Estudio Administrativo consiste en determinar los aspectos organizativos que deberá considerar una nueva empresa para su establecimiento tales como su planeación estratégica. el establecimiento de las fuentes y métodos de reclutamiento.Uno de los aspectos que poco se tiene en cuenta en el estudio de un proyecto es aquel que se refiere a los factores propios de la actividad ejecutiva de su administración: organización. laborales. el proceso de selección y la inducción que se dará a los nuevos empleados necesarios para su habilitación. ¿cuándo se llevará a cabo?. Su objetivo es realizar un análisis que permita obtener la información pertinente para la determinación de los aspectos organizacionales de un proyecto. La planeación estratégica debe identificar hacia dónde desea la empresa desplazarse en su crecimiento. y para lograr esto se recomienda aplicar los componentes de la planeación como son: . fiscales y ecológicos.Planeación estratégica. ¿cómo se realizará?. aspectos legales. laborales. ¿dónde se implementará?. aspectos legales y reglamentos ambientales. tomando en cuenta las tendencias tanto del mercado. su estructura organizacional. como las económicas y sociales. A continuación se muestran los elementos que conforman el estudio administrativo para el desarrollo de un proyecto de inversión: 1.. fiscales.

Análisis FODA: Es una herramienta útil para ver los pasos y acciones futuras de una empresa. (Rodríguez. el empresario debe establecer guías cualitativas que lleven al logro de los resultados. 2000) Valores: Los valores representan las convicciones filosóficas de los administradores que dirigen a la empresa hacia objetivos y planes para lograr el éxito. pero no dan la decisión. del interior de la empresa y del entorno empresarial. 2000). Puedan ser internas. dan lineamientos. . Esta se logra. Una clara Misión sirve de fundamento a la toma de decisiones. Es el plan básico que se traza para alcanzar los objetivos organizacionales y ejecutar así su misión. Objetivos: Una vez identificada la visión y misión. mediante el estudio del desempeño presente. Visión: La empresa debe identificar hacia dónde va y con ello le da certidumbre al negocio y sus líderes para establecer los nuevos retos.Misión: Que identifique el propósito de la organización mas la exigencia social. originadas y jerárquicas. Políticas: Definen el área de trabajo para tomar decisiones. externas. Generalmente toda política es establecida por el dueño de cada empresa. marca posibles evoluciones exitosas de la organización y permite que el nivel gerencia de la empresa reflexione sobre ella y conozca mejor la organización a la que pertenece. (Rodríguez. 2002) Estrategias: Las estrategias denotan un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos hacia el logro de objetivos generales. (Anzola.

canales de autoridad y responsabilidad. Los medios de reclutamiento pudieran ser: el periódico.ORGANIGRAMAS Consiste en recuadros que representan los puestos en una organización y los niveles jerárquicos mediante líneas.. Tener un equilibrio en las contrataciones es de suma importancia ya que no se debe incorporar a empleados de más o de menos que no puedan desarrollar sus actividades laborales con satisfacción. pues son las personas las que deberán ejecutar el trabajo para lograr los objetivos empresariales. entre otros. la radio.. volantes.2.PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Una organización que no planifica sus recursos humanos puede encontrar que no está satisfaciendo sus requisitos de personal ni sus metas generales debidamente. 3. . Una vez que se tiene un organigrama se deben definir los puestos ya que ello muestra claridad a la administración del proyecto. procurar no anotar el nombre de las personas que ocupan el puesto y no deben ser demasiado extensos ni complicados y mostrar solamente la estructura del cuerpo administrativo de la empresa. televisión. Deben ser claros. A continuación se encuentran dos métodos que apoyan la planificación del recurso humano como son: Reclutamiento: Este elemento consiste en proveer a la empresa de una cantidad suficiente de candidatos durante el transcurso de un periodo de tiempo determinado para depurar entre ellos a los que reúnen los requisitos necesarios para ocupar el puesto vacante. Esta planificación apoya al proyecto de inversión para tener en claro cuántas personas se requieren y con qué habilidades específicas para cada puesto.

. en algunos casos se vuelve a entrevistar con el que sería el jefe inmediato y finalmente viene la contratación. todo ello con la finalidad de que el personal realice sus actividades de manera eficiente y eficaz.. 4. entrevista con el encargado. 5. Para la elaboración del Proyecto de inversión se debe proponer una estructura adecuada para seleccionar al recurso humano necesario para llevar a acabo las operaciones de la empresa. En caso de ser persona moral será necesario fundamentar el tipo de sociedad a partir de lo establecido en el código mercantil dentro de la Ley General de Sociedades Mercantiles.Selección de personal: Es la elección de la persona idónea para un puesto determinado y a un costo adecuado. En este rubro de la elaboración de proyectos de inversión se debe dejar muy claro el tipo de personalidad jurídica que tiene la empresa. (Mercado. 2001). El proceso de selección incluye los siguientes elementos: Formulación de solicitud de empleo.. pudiendo ser Persona física o Persona moral. pruebas psicológicas. físicas y de habilidades. Esta selección también debe permitir la realización del trabajador en el desempeño de su puesto. así como el desarrollo de sus habilidades potenciales a fin de hacerlo mas satisfactorio así mismo y a la comunidad en que se desenvuelve.MARCO LEGAL. Capacitación y desarrollo: Estos elementos tienen el propósito de mantener o mejorar el desempeño de los trabajadores presentes o bien de los empleados futuros. para contribuir con ello a los propósitos de la organización.MARCO FISCAL.

Contrato de trabajo: El contrato individual de trabajo. Para efectos de la presentación del proyecto de inversión es necesario identificar cada una de las obligaciones fiscales a las que se hará acreedora el proyecto estas deben ser las federales. Toda empresa bien constituida debe tener en cuenta lo que es el aspecto laboral para lograr una mejor integración entre los trabajadores y los patrones. mediante el formato R1 para dar crédito de los impuestos correspondientes.Para cumplir con las leyes fiscales. procedimientos para la aplicación de la disciplina. de salida. el lugar de trabajo. 6. los días y lugar de pago. permisos y licencias. se pueden mencionar el contrato de trabajo y el reglamento interior. Este debe contener al menos las horas de entrada. estatales como las municipales y mostrar los procesos para la realización de los pagos correspondientes.ASPECTO LABORAL. es necesario registrarse ante la Secretaria de Hacienda y Crédito Publico. entre otros. Dentro del aspecto laboral. que el trabajo o servicio es personal o subordinado y que existe un pago por concepto de sueldos o salarios por la prestación del servicio. formas para prevenir el riesgo de trabajo. mediante el pago de un salario. Reglamento de trabajo: Debe ser considerado como un instrumento para lograr la disciplina de los trabajadores y el adecuado cumplimiento de las labores para las cuales fue contratado. En un proyecto de . dando origen a una disciplina ejemplar y un buen servicio. En el se destacan al menos los siguientes puntos: la prestación de un trabajo o servicio.. es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado. cualquiera que sea su forma o nombre.

ASPECTO ECOLÓGICO Dentro del estudio administrativo es muy importante también tomar en cuenta la conciencia y el compromiso ecológico que toda empresa debe tener. considerar el tratamiento que se le dará a los desechos generados por la actividad diaria de tal forma que no perjudiquen el entorno y además la contribución adicional que puede otorgarse a la sociedad mediante campañas de concientización sobre el cuidado que se debe tener hacia el medio ambiente. 7. Para ello es importante tener una base que permita a los administradores del proyecto hacer un análisis especializado dependiendo del tamaño de la empresa.inversión este debe contemplar todos los elementos necesarios para que la armonía en el trabajo se pueda dar con el cumplimiento de lo establecido. Cuando los recursos financieros son escasos y lo que mas se necesita es liquidez para el logro de los objetivos planteados. El estudio de la organización de la empresa no arroja elementos cuantitativos para la inversión inicial de proyecto. .. de ahí la importancia de prevenir estas actividades administrativas desde la primera etapa del proyecto y no dejarlo para lo último. sin embargo su importancia radica al momento de ser aceptado el proyecto y el desarrollo de la implementación. es importante trabajar esos recursos de una manera eficiente y solo una buena administración de los mismos lo pudiera lograr.

Sapag. J. México: Mc Graw Hill. México: ECAFSA. (2002). G. Administración de pequeñas empresas. Rodríguez.. (2001). Evaluación de proyectos. México: Mc Graw Hill. J. Mercado.M. Administración de la pequeña y mediana empresa. (2001). N. Evaluación de proyectos: Guía de ejercicios problemas y soluciones. México: Pearson Prentice Hall. México: Mc Graw Hill. N.Referencias Bibliográficas Anzola. (2004). Cómo administrar pequeñas y medianas empresas. Preparación y Evaluación de Proyectos. México: Mc Graw Hill. (2007). S. Baca. México: PAC. Sapag. S. . (2003). (2000). Formulación y Evaluación. Sapag. Proyectos de Inversión. & Sapag R.

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valores. por lo que se la define considerando cuatro aspectos: estrategia.2 Funciones 4. trámites.3. valores 4.3 Capacitación La estructura organizacional representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas. propósito.2.4.2. Los propósitos y valores de la organización tienen como finalidad generar un compromiso compartido dentro de la cultura organizacional. visión. etc.1 Manuales 4.2 Reglamentos 4. la idealización del futuro de la empresa. procedimientos.4.1 Selección 4. agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. La estructura organizacional define como se dividen.3 Organigrama general y por área 4.2. El objetivo de la misión es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades del entorno. políticas y normas.4 Descripción de puestos 4.2 Contratación 4.3. Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro.4. .1 Misión.2. Se entiende por visión.--------------------------------SESIÓN 44-46: Estudio Administrativo Subtemas: 4. se puede enfocar la capacidad de dirección y ejecución hacia su logro de manera constante.

características personales. . Se inicia en el momento en que existe una vacante y una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. por ultimo. 3.Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración. los factores clave del éxito que determina el cumplimiento de la imagen objetivo. experiencia.Identificar y determinar las actividades comprendidas 2. conjuntamente con el liderazgo y posicionamiento. etc. Los reglamentos son todas aquellas normas y políticas que establece una organización y que deben de ser respetadas por cada uno de los trabajadores. determinar qué actividad debe realizarse antes de otra. entre otros.. La descripción de puestos de trabajo es un documento que recoge la información obtenida por medio del análisis. Programas: Es un esquema en donde se establecen la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos. el contenido del puesto así como las especificaciones (nivel de estudios.. que actividades se dan simultáneamente y. La elaboración técnica de un programa deba apegarse al siguiente procedimiento: 1..Las políticas y normas sirven para definir los conceptos de productividad. Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas ya que contienen la descripción de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organización y los procedimientos a través de los cuales esas actividades son cumplidas. Reclutamiento.Interrelacionar las actividades es decir. selección y contratación del personal.Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.. quedando reflejada de este modo. y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. calidad y rentabilidad.) y responsabilidades del mismo. que actividades deben efectuarse posteriormente. eficiencia. los cuales configuran. 4. así como los recursos necesarios.

físicos y de conocimientos): ¿Quién los llevará a cabo? ¿Qué información se quiere obtener? Investigación de candidatos: ¿En qué consistirá la investigación (telefóno. La capacitación y el adiestramiento son herramientas fundamentales que ofrecen la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa. también son importantes herramientas motivadora. tanto haciéndolos conocidos a la misma. visitas. Desarrollo del personal: Se busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene. aquellos que para cada puesto concreto sean los más aptos. la preparación teórica que requería para llenar su puesto futuro con toda eficiencia. valores y carácter de la empresa y con el puesto que va a desempeñar. visión. de acuerdo con el principio enunciado antes . El proceso de Selección tiene por objeto escoger. Aquí se ofrece al trabajador una panorámica de lo quela empresa espera de él. conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias. Los medios principales son: a) b) Cursos formales fuera de la empresa Cursos formales dentro de la empresa . se deben tener muy claras las herramientas y técnicas a utilizar: Solicitud de empleo: ¿Qué información se quiere obtener? Entrevista: ¿Quién la llevará a cabo? ¿Qué información se quiere obtener? Exámenes (psicométricos. es la presentación con la misión. De esta manera. permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organización. así como lo que él puede esperar de la empresa y las políticas y códigos no escritos que la empresa posee. como despertando en ellos el interés necesario. candidatos a ocupar un puesto en ella. Proporcionan a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes. de personas totalmente extrañas a la empresa. etc)? ¿Quién las realizará? El proceso de inducción es el primer encuentro entre el trabajador y la empresa cuando éste es contratado. Debido a que es un proceso muy delicado. entre los distintos candidatos. para desempeñarse con éxito en su puesto. Capacitación: Supone dar al candidato elegido. para obtener su máxima realización posible.Reclutamiento: Tiene por objeto hacer.

00| |5 años |Preferentemente |Gerente Técnico |Supervisión del proceso |5 años 12. de modo tal que se facilite el trabajo en equipo y el cumplimiento de los objetivos de las áreas restantes de la empresa.000. Ejemplo de Estudio Administrativo Objetivos de la empresa en el área organizacional: La empresa buscará establecer una adecuada distribución de responsabilidades y actividades. ya no los conocimientos teóricos. 12.000. Información para la descripción de puestos |Puesto |Funciones |Sueldo o salario mensual| |Experiencia |Preparación académica |Director general |Dirección de la planta maestría|$ 25.00| | |productivo | | |5 años | |Licenciatura |$ | |Licenciatura |$ |Gerente de administración y|Contabilidad.00| .000.000. si no la práctica que es indispensable y los medios que suelen emplearse son: a) b) c) Rotación planeada Estudio de caso Encomienda especial de problemas Nota: Estos conceptos se ven de forma específica en la materia de Administración.00 a $30.00 a $15.000.00| |finanzas | |administración y recursos | |hum anos | | | | | | |Licenciatura | |Gerente de ventas |Gerente de ventas y control|5 años |$ 12.000.000.00 a $15.c) d) Becas Folletos y manuales Adiestramiento: Se trata de dar.000.00 a $15.

Captación de personal Reclutamiento: El periódico se eligió este medio por ser de bajo costo. de 9:00 a 16:00 horas . * Los pedidos foráneos no se surtirán si antes no se ha cubierto el importe de los mismos. Reglamento del área de ventas: * Las operaciones de venta se realizarán únicamente de contado. Col. Interesadas presentarse con solicitud de trabajo y fotografía en Loma Blanca No. Obispado.000.000.00 | | |Apoyo en la contabilidad |3 años | |carrera técnica | |Bachillerato | |$ |Preparación de los postres |2 años | |Manejo de inventarios y de |2 años | |vehículos | | | |Bachillerato |$ | Organigrama: [pic] Políticas del área de ventas: Al seleccionar agentes vendedores. Redacción del anuncio: Empresa del ramo alimenticio solicita a cuatro cocineras con certificado de secundaria.00 | | |Cocineros 4. 2955.500. será preferible que sean personas del sexo femenino.| |de la publicidad | | | | |Licenciatura trunca o |Auxiliar contable |$ 6.00 |Almacenista 4.

00 pesos diarios. en conjunto con la Dirección General realizarán la inducción. 3.El costo total será de $150. Selección: Se hará por medio de la solicitud de empleo. confidencialidad. Contratación: Se establecerán contratos laborales con los trabajadores de la empresa por un periodo de tres meses. después se realizará una entrevista para comprobar lo escrito en esta. Se verificará la validez de los certificados presentados por medio de la misma. así como la forma de pago. Llevar a cabo una capacitación general y uso del equipo. Presentación de la misión. y el tipo de prestaciones que de acuerdo a la ley será otorgados. El tipo de contrato será individual. Proceso de inducción que se seguirá: 1. Inducción: Mónica Martínez. Gerente de Administración y Finanzas. . Después de esto se seleccionará al personal requerido. Promover la interacción para mejorar procesos y producción. incluyéndose clausulas en donde se comprometen a seguir las políticas de trabajo que se les exigen. Gerente de Administración y Finanzas. Que tengan acceso a instalaciones adecuadas de aseo y limpieza. la cantidad a pagar. Funciones del puesto en que se va desempeñar la empresa. así como trato laboral. Mantener estrecha relación laboral con el resto de los departamentos de la empresa. será quien aplique el examen y lleve a cabo la entrevista. tanto del producto como del proceso.00 pesos diarios. Mónica Martínez. 2. No hay ningún costo asociado al examen o a la entrevista. Presupuesto total: $200. aparecerá por dos días. visión y valores de la empresa. Dar a conocer las políticas de la empresa. 4. Aspectos laborales a considerar: Contar con un equipo que evite accidentes durante el trabajo.

La capacitación es un proceso continuo que es parte del trabajo de todos y se espera que los empleados se ayuden entre sí. Los pagos de los empleados se efectuarán puntualmente y siempre se pagará la cantidad previamente acordada sin perder de vista el lado humano del negocio. La empresa utilizará principalmente los avisos por e-mail. Este adiestramiento tendrá una duración de un solo día. también tenemos una visión humana de él. Procedimientos considerados para facilitar los aspectos de motivación. Se dará el adiestramiento internamente. así como un engargolado con la información de la empresa. es parte de las políticas de la empresa. Para motivar al personal que laborará dentro de la empresa se evaluará cada mes su desempeño. seguido de una supervisión continua. ya sea económica. La calidad de vida de los empleados. Pensamos establecer convivios entre las familias de los empleados. donde el empleado que haya realizado mejor sus actividades será recompensado con un bono de productividad. esto es. El costo es sólo el salario del empleado por ese día de tiempo muerto. trabajo en equipo y calidad de vida del trabajador: Para que las relaciones de trabajo se logren de manera efectiva dentro de la empresa. 5 trabajarán en el área de producción (uno como respons able del área). que se entiendan las instrucciones y la manera de realizar cada una de las actividades. de los cuales. Programa de entrenamiento y capacitación de la empresa: La empresa va a tener un total de 8 empleados. es preciso tener una buena comunicación. Por último. Actividad: . social o cultural. cabe decir que la empresa son las personas que trabajan en ella. comunicación. proporcionado por el jefe de producción. Los cursos con los que se planea continuar son de motivación y calidad.Material que se utilizará en el proceso de inducción: Se entregará el Reglamento Interno de la Empresa. Aunque demandamos mucho de nuestro personal. lo cual ayudará a que exista buena interrelación entre lo miembros de la misma.

V. Razón social: Soluciones Naturales. organigrama. Persona: Moral Régimen Específico: Régimen General Sociedad: Anónima Giro: Fabricación y comercialización Mediana empresa: Aún no rebasa de los 449 empleados. 2. Elabora una propuesta de programa de reclutamiento. selección. manuales y reglamento. de C. valores. Ed. Elaboración la estructura organizacional de tu proyecto. 3. ni factura más de mil millones al año. PERSONA MORAL Ventajas de una Persona Moral: En una sociedad se tiene la ventaja de poder disponer de las técnicas y habilidades de cada socio. S. inducción y capacitación para el personal considerado en el proyecto.1. Edición.A. funciones por área. Bibliografía: Alcaraz Rodríguez. Hay más capital de inversión disponible. 2ª. Desventajas de una Persona Moral: . considerando los elementos de misión. contratación. Mc Graw Hill ESTUDIO ADMINISTRATIVO Registro ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP). Elabora un reporte del personal requerido para el proyecto. El emprendedor de éxito: Guía de planes de negocios. Se puede convertir en socios a los empleados más valiosos. descripción de puestos. visión. Rafael.

encontrarse en acciones al portador. los socios son responsables de todas las deudas o juicios legales contra la empresa. por Requisito para registrar y darse de alta. ante la SHCP: ACTA CONSTITUTIVA (ESCRITURA PUBLICA) . ya que lo que cuenta es el | Escaso control por parte de la sociedad de la transmisión de gran | |capital aportado. sólo responden con |Tiene un elevado coste de constitución. SOCIEDAD ANÒNIMA |VENTAJAS |DESVENTAJAS | |La responsabilidad de los socios por las deudas de la sociedad se |Exige un alto capital mínimo para constituirse. lo que puede traer mucho estrés al negocio. Las utilidades deben distribuirse entre los socios. Los socios pueden estar en desacuerdo. | |convocar una junta de accionistas al año |Tiene una clara vocación de expansión..| |parte de su capital social. tributa en el régimen específico de: Persona Moral del Régimen General. puesto que es una Sociedad Mercantil con fines lucrativos. como mínimo. Las disputas y los problemas personales entre los socios pueden poner en peligro a la empresa. con respecto al monto de sus acciones). | |limita a sus aportaciones a la misma (es decir. | |No hay ventajas fiscales ni de |La condición de socio se puede transmitir libremente. REGIMEN ESPECÍFICO De acuerdo con su objeto social. debiendo | |venta de las acciones.Al igual que los propietarios únicos. mediante la |Requiere un rigor formal y complejo de organización. Soluciones Naturales . contratación. | |ese patrimonio. no la personalidad de los socios.

(FORMATO) Reformas al acta constitutiva: La manera de hacer la distribución de las Utilidades y perdidas entre los miembros de la Sociedad serán las Siguientes:____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ _______________________________________________________ ____ _ ____________________________________________________________ __ El importe del Fondo de reserva Será del: ____________________________________________________________ ____ La forma que llegase a disolverse la sociedad será: ______________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________________________ .

Representar a la sociedad y administrar su patrimonio. y en particular. tanto los externos como los concernientes a su actividad interna. Delegar funciones en asuntos específicos.________________________________ ____________ AKI VA ORGANIGRAMA ANALISIS DE PUESTOS: ANALISIS DE PUESTOS: PUESTO: DIRECTOR GENERAL. Manejar los asuntos y operaciones de la sociedad. 4. Responder por la contratación y asegurarse de que en la empresa se cumpla el reglamento de contratación establecidos por la Junta Directiva. Celebrar y firmar los contratos y obligaciones de la sociedad. resolver sobre sus renuncias y dirigir las relaciones laborales. 3. 6. 7. el desarrollo de los programas y objetivos de ésta. 2. todo dentro de las orientaciones e instrucciones emanadas de la Asamblea y de la Junta Directiva. la correspondencia y la vigilancia de sus bienes. vigila y controla el funcionamiento general de la empresa. las operaciones técnica. 5. además de rendir periódicamente informes de gestión a la Asamblea de accionistas y ejecutar sus decisiones. . suscribiendo los actos administrativos y contratos que para tales fines deban celebrarse. Descripción genérica del puesto: Dirige. Contratar las personas que deban desempeñar los empleos creados por la Junta Directiva de acuerdo con las necesidades de la compañía y. Descripción específica del puesto: 1. coordina. Cumplir y/o hacer cumplir las decisiones de la Asamblea y de la Junta Directiva. financiera y contable.

administrativa y financiera. Convocar a la Junta Directiva a reuniones ordinarias y extraordinarias. cuando es del caso. 10. financieros. técnica. 11. estrategias administrativas. 13. Perfil del puesto: 1. los acontecimientos importantes acaecidos. 9. 16. Experiencia: Mínima de 5 años en el manejo de personal. en Administración o afín a ésta. 12. Presentar a consideración de la Junta Directiva. autorizar y suscribir los estados financieros e informes periódicos y someterlos a consideración de la Junta. 14. . informes sobre la marcha de la sociedad y sobre su situación comercial. la evolución previsible de la sociedad. para elevar a Escritura Pública los actos que requieran dicha solemnidad. 18. en la administración de una empresa con giro de producción y comercialización. Edad: 30 a 40 años 4. y las operaciones celebradas con los accionistas y con los administradores. Desarrollar planes de incentivos de desempeño y productividad de acuerdo con las políticas señaladas por la Junta Directiva. Preparar y ejecutar el presupuesto aprobado por la Junta Directiva de la sociedad. las innovaciones introducidas y aquellas por implementarse en el futuro para el cabal cumplimiento del Objeto Social. Sexo: Indistinto 3. Definir los niveles de los cargos conforme a la estructura organizacional y la planta de personal establecidos por la Junta Directiva. junto con un informe general de gestión que se refiera a la marcha de los negocios sociales durante el ejercicio inmediatamente anterior. Lic. 17. 2. 15. técnicos y administrativos de la sociedad. Queda facultado para la elaboración de reglamentos que determinen su función. Velar porque se lleven correctamente la contabilidad y los libros de la sociedad. Estado civil: Casado 5. Comparecer ante Notario. Decidir sobre los reglamentos comerciales. Asignar las funciones y requisitos para el desempeño de los cargos y establecer los sistemas de remuneración.8. Presentar anualmente y en forma oportuna a la Junta Directiva y a la Asamblea General de Accionistas los estados financieros obligatorios o pertinentes. previo el visto bueno de la Junta Directiva.

para proceder a la contratación del personal seleccionado que ocupara cierto puesto. Organizado 4. Liderazgo 5. Toma de decisiones 6. Descripción genérica del puesto: Se encarga de definir todo lo relacionado a un puesto vacante. 2. Proactivo 2. Descripción específica del puesto: 1. actitudes y valores) que deberán tener estas personas así como determinar cuales deben ser los sistemas de retribución más competitivos (Descripción de Puestos de Trabajo y Políticas Retributivas). Habilidad de comunicación PUESTO: DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS . Trabajo bajo presión 3. .Atraer a las personas con los perfiles mas adecuados para cubrir las vacantes existentes (Selección). Anticipar de forma proactiva las necesidades de la organización para disponer de las personas adecuadas en tiempo y plazo (Gestión de Plantillas). su análisis. su especificación y su profesiograma respectivo. -Gestionar los procesos relacionados con la incorporación. al igual que procurar al capital humano una estadía motivacional. . rasgos de personalidad. 3. 4. descripción. habilidades.Habilidades personales: 1. mantenimiento y desvinculación de las personas de la organización (Administración de Personal). -Identificar los perfiles (conocimientos. entorno a sus labores respectivas.

involucrar y fidelizar a esas personas para favorecer su compromiso con la organización a través del salario emocional (Motivación). Definir e Impulsar su desarrollo y crecimiento dentro de la organización (Evaluación de potencial. Tener sexto sentido 5.Estimular. 6. en Administración o afín a ésta.Establecer las características del desempeño y evaluar el que y el como (Evaluación del Desempeño).Desarrollar sus competencias para que cada vez sean mejores profesionales (Formación). . 7. 9. Sexo: Indistinto 3. Experiencia: Mínima de 2 años en el manejo de personal. Estado civil: Indistinto 5. . . Organizado 4. 2.Facilitar la incorporación e integración de las personas dentro de la organización (Acogida). Perfil del puesto: 1. promoción). Habilidades personales: 1. Edad: 25 a 40 años 4.Crear canales de relación verticales. 8. planes de carrera. horizontales y transversales entre todos los miembros de la organización (Comunicación). 10. Proactivo 2. Lic.5. . Optimista (Neutral) . . Observador 3.

6. Estado civil: Indistinto 10. publicidad. de manera que se satisfagan las necesidades de demanda. 4. Lic. 3. Experiencia: Mínima de 2 años en investigación de mercados. en mercadotecnia y/o publicidad o afin a ésta. 5. Habilidades personales: . Sexo: Indistinto 8. Toma de decisiones 8. Edad: 30 a 40 años 9. Debe realizar anualmente una investigación de mercados en la cual se analice los más actuales requerimientos del mercado 6. Se encarga de mejorar continuamente el servicio que se ofrece. Sugiere ideas de atención al cliente. Habilidad de comunicación PUESTO: DIRECTOR DE MERCADOTECNIA. 2. Constantemente debe vigilar el desarrollo de otras organizaciones que representen competencia para la empresa. Se encarga de diseñar distintas campañas publicitarias de acuerdo a las temporadas de en las cuales se vende. Selecciona los mejores medios publicitarios para atraer a los clientes. Periódicamente debe aplicar cuestionarios de retroalimentación Perfil del puesto: 6. 7. Descripción genérica del puesto: Se encarga de proporcionar al público una buena imagen corporativa Descripción específica del puesto: 1. 7. Honesto 7.

Aptitud Verbal 3.625 | 13. Observador CEDULAS DE COSTOS RESPECTIVAS AL ESTUDIO ADMINISTRATIVO Cédula de sueldos del personal (EN PESOS) NO.000 | |Director de Operaciones 45.250 | . Disposición para la Relación Social 4.A.250 | 22.017 | |L.000 | 20.250 | 22. Susana Terrazas 10. Marilú Banda 7.500 | |L.000 | |Director de Contraloría 40. Antonio Cortés 6.500 | | |45.C. Empatía 5. Autocontrol 7.500 | | | | |Jefe de Presupuestos 26.667 | | |Director de Recursos Humanos 30.000 | |L.C.A. Alejandra Fragoso 10. Razonamiento Abstracto 2.000 | |Diario |Semanal |L.000 | |L.500 | 25. César Damacio 12.000 | 1.625 | 15.333 | 1.A.500 | | | | 1. Capacidad de Comunicación 6.333 | | 1.500 | | 883 | |L. EMPLEADOS: 216(Directivos + subordinados de cada jefatura) |Nombre |Quincenal |Puesto |Mensual | |Director de finanzas 50. Angélica Terrazas 11.1.250 | | 1. Angélica Esquivel 11.000 | 20.C.A.000 | |Director de ventas | | |1.000 |L.500 | |Director de Mercadotecnia 40.

000 | | | |Jefe de Cuentas por pagar 28.000 | |(3 subordinados) |4. Domingo Fragoso 6.000 |L.400 | 883 | |1.000 | | |400 |2.500 | | | |Jefe d e Admón.625 | 13.000 |L.500 |9.A.P..250 |(4 subordinados) |6.500 |9.000 | 14.000 |12.800 | |Jefe de Planeación Financiera 26.000 | | | |Jefe de Crédito y Cobranzas 28.000 | 1.M.000 |6.100 | 933 | | |2. Juana Soto 7.|(4 subordinados) |6.500 | |(15 subordinados) |22.000 | | | |300 |300 |300 |500 | 1.000 |6.250 |(2 subordinados) |3.500 | 1.M. Teresa Núñez 6.625 | 13.C. Carlos Martínez 7.500 |15.250 | 22. Berenice Grajales | 11.500 |9.P.000 | |2.500 |200 |200 |400 | 883 | |2.500 | | | |Jefe de Investigación de Mercados 45.500 | 45.250 | |(2 subordinados) |3.A.625 | 13. Yesenia Rodríguez |Jefe de Publicidad 11.C.500 |11. Gerardo González 7.500 | 15.000 |L.000 | 14.000 |(3 subordinados) |4.000 |L.000 |12. de las oficinas 26.C.500 |45.100 | 933 | |2.000 | |(5 subordinados) |7.000 |L.500 | | | |Jefe de Admón.250 |L.800 | 883 | | |1.. de la planta 26.000 | | | |1.000 | | |Jefe de Contabilidad general 30.250 | 22.A.000 | |(3 subordinados) |4.500 | |3. Andrea Ibarra 6.000 |L.400 |L.100 .

256.000 | 14.500 | |(7 subordinados) |10.000 | |(Almacén de P.933 | | |306. 60 en c/lab.128.000 | 24. Noelia Sandoval | 13.714 | |00.900 |L.750 | 27.87 5 | | |Jefe de Almacén |700 |7.000 |12.000 |1.800 |L.T: 6 subordinados) |9.500 | |(3 subordinados) |4.224.A.875 | 13.000 |12.500 | |(4 subordinados) |6.202 |526.000 | | 800 | 6.C.000 | 917 | 6.000 | | 400 | 2.800 |L.80 0 | |600 |4.A.750 | 27.800 |75. David Salinas | 13.500 |21.875 |400 |2. Rodrigo Reyes 6.030 |2.750 | 27.500 | | | |Jefe División Centro |400 | 917 | |2.A.000 | | |L.750 |(4 subordinados) |6.750 | 27. Mónica Sandoval |Jefe de Producción 7.500 |9.000 | |(120 sub.B.414 | .|L.000 | 28.875 | | |Jefe de Compras |300 |2.000 |TOTAL SUELDOS 1.A.F.000 | | | |43. Kenia Larios | 13.000 |12.500 | |(4 subordinados) |6.000 | | | 917 | 6. Ximena Valles | 12.200 |Q.000 | | | |Jefe División del Norte 27.000 | 12.A.000 |18. Sandra Cano | 13.100 |L.000 | |( Almacén de MP: 4 subordinados) | 6.87 5 | | | | |400 |2.) |612.060 |Jefe División Sur | 917 | 6.000 |Jefe de Tesorería | 917 | 6.

000 | 3.000 | 12. de labor). Cedula de sueldos del NUEVO personal.T. . por tanto aumenta a $39. y 9 subordinados en Almacén de P.000 | | | | | | | | |4 ayudantes generales para etiquetado |4 empacadores |3 almacenistas |(Producto Terminado) |4 envasadores | | | 3.000 |Sueldo Mensual |SUBTOTAL MENSUAL |Unitario | | |12.Nota: Dado que en algunos casos el subordinado percibe diferente sueldo.00 pesos solamente cambia en los subordinados de producción. en la proyección diaria. semanal. aunque pertenezcan al mismo departamento.000 | | 480. ahora tenemos: Total de empleados: 279 13 subordinados de la Jefatura de Almacén (4 subordinados en Almacén M. El sueldo que perciben es igual al del nuevo personal.000 | | | | 12. El sueldo diario percibido por la mayoría de los subordinados es de $100.P.000 15.000 | |TOTAL MENSUAL SUELDOS NOTA: Por el incremento en el personal. (EN PESOS) |Personal | |40 laboratoristas | |4 supervisores |4 inspectores de calidad |9.000 9.000 621. quincenal y mensual se muestra el total de la suma de todos y cada uno de los sueldos que percibe cada subordinado.). El sueldo mínimo que puede percibir un subordinado es de $100 el día (8 hrs.000 | |SUELDOS |36.000 | | 3.000 | | | 12.000 el sueldo mensual percibido por la totalidad de subordinados del Almacén.000 | | 3.000 | | | 60.

durante un mes) zaz!!! ----------------------CELEBRACIÓN DE LA ASAMBLEA CONSTITUTIVA El día __24_____ del mes de _FEBRERO ___ de 2009__ se ha celebrado. DATOS DE LA ASAMBLEA CONSTITUTIVA . conforme al derecho de la asamblea Constitutiva de la Sociedad. | | | |$ 44. en (lugar)__TEOLOYUCAN____.000 | | | Gasto de publicidad que es del estudio de mercado 12.500. 120350) | |Hacemos mención solamente |Honorarios abogado por registro de: | |Marca: (Ronquinol). Cédula de Gastos Administrativos |CONCEPTO |VALOR |$ 100. 60 subordinados en Laboratorio 2 y 60 subordinados en el nuevo laboratorio).000 | |Gastos notariales (Escritura Pública no.420 son 2 comerciales por día (en la tarde y en la noche.180 subordinados de la Jefatura de Producción (60 subordinados en laboratorio 1.000 el sueldo mensual percibido por la totalidad de subordinados de Producción. por tanto aumenta a $1.836.000 | | |Patente comercial (con estudio preeliminar y tasa de | |mantenimiento anual): (Hecho en México) | |Equipamiento de las oficinas |Hacemos mención solamente | |$2. la solicitud ante el registro Público de Comercio.

Nombre(s): Nacionalidad ANGELICA CERRILLO MEXICANA__ ANGELICA ESQUIVEL MEXICANA__ MARILU BANDA ALEJANDRA FRAGOSO MEXICANA__ SUSANA TERRAZAS MEXICANA CESAR DAMACIO MEXICANA __________

Domicilio:

COACALCO MEXICO

CUAUTITLAN MEXICO

___

COACALCO MEXICO NICOLAR ROMERO MEXICO

MEXICANA

CUAUHTE MOC MEXICO

CUAUTITLAN MEXICO

Que se manifiesta bajo protesta de decir verdad, que los datos aquí asentados, sonciertos y han sido debidamente verificados, así como que cuento con facultades suficientes para suscribir la propuesta en la presente solicitud, a nombre y representación de: __ Soluciones Naturales, S.A. de C.V._ __(persona física o moral).

OBJETO SOCIAL Visión: Ser una empresa líder en la fabricación de soluciones naturales auxiliares en la salud, apoyándonos en nuevas técnicas, utilizando ingredientes naturales y de la mejor calidad.

Misión: Ser una organización comprometida con el consumidor; ofreciéndole una amplia gama de productos de óptima calidad, que permitan aliviar sus distintos malestares de salud de forma natural.

Nombre o Razón Social (según el tipo de Sociedad) ____ Soluciones Naturales, S.A. de C.V. ______________________________ ______________________________

____________

Domicilio (Sociedad): C. GENERAL PABLO GONZALEZ TEOLOYUCAN NO. 42 LA PROVIDENCIA

Calle Delegación 54910

Número

Colonia

ESTADO DE MEXICO

015939146721

fax: 57585801

Código Postal

Entidad Federativa

Teléfonos

Duración: _____99AÑOS______________

Número y fecha de inscripción al registro público de comercio: __24 DE FEBRERO DE 2009.________________

Correo electrónico: ___solucionesnaturales@hotmail.com 24 DE FEBRERO DE 2009__

Fecha:

Nº. De la escritura pública en la que consta su acta constitutiva. _____120350______________

Nombre, número y lugar del notario público ante el cual se dio fe de la misma: Lic. MAURICIO HECTOR HERNANDEZ MONTOYA, NOTARIO NO. 12 DE TEOLOYUCAN, ESTADO DE MEXICO

Relación de Socios: _________ANGELICA CERRILLO ________ ANGELICA ESQUIVEL _____ ___________

Aportación: ___$50,000,000_ (ESPECIE) ___$10,250,000__(ESPECIE)

_________ MARILU BANDA _________ALEJANDRA FRAGOSO _________SUSANA TERRAZAS ____$10,000,000__(EFECTIVO) ________ CESAR DAMACIO

__

___$10,250,000__(EFECTIVO) ___$10,000,000__(EFECTIVO)

__

___$ 5,000,000__(EFECTIVO)

Valor de cada acción: $1,000,000

Importe total de Capital Social

_____$95,500,000_________

Reformas al acta constitutiva: NINGUNA

N

Nombre del apoderado o representante: TODOS Y CADA UNO DE LOS SOCIOS

Datos del documento mediante el cual acredita su personalidad y facultades: ACTA DE NACIMIENTO

Escritura publica número: 120350

Fecha: 24 DE FEBRERO DE 2009

Nombre, número y lugar del notario publico ante el cual se otorgo: Lic. MAURICIO HECTOR HERNANDEZ M.

(Lugar y fecha): TEOLOYUCAN, ESTADO DE DE MEXICO A 24 DE FEBRERO DE 2009

Firma.

Firma

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ .Firma La manera de hacer la distribución de las Utilidades y pérdidas entre los miembros de la Sociedad serán las Siguientes: ____60% SOCIO MAYORITARIO Y 40% SOCIO MINORITARIO____________________________________________ El importe del Fondo de reserva Será del: _________________________15%_______________________________________ La forma que llegase a disolverse la sociedad será: LA QUIEBRA DE LA MISMA_______________________________________________________ ____________ Las bases para practicar la liquidación de la sociedad y el modo de proceder a la elección de los liquidadores será de la siguiente forma: LOS LIQUIDADORES SERAN LOS SOCIOS MAYORITARIOS Y EL RESULTANTE DE LA LIQUIDACION SE HARA EN EL MISMO PORCENTAJE QUE LA DISTRIBUCION DE LAS UTILIDADES Y PERDIDAS.

La ARH se refiere a la preparación adecuada. Las org.. El enfoque sistemático en ARH puede descomponerse en tres niveles de análisis: a) Nivel Social: la sociedad como macrosistema. se educan. dependan cada vez más de las actividades en grupo. c) Nivel de comportamiento individual: el indiv.. a la aplicación. b) Nivel de comportamiento organizacional: la org.____________________________________________________________ ___ Firma de los socios EJE. al sostenimiento y al desarrollo de las personas en las org. y la trama de interacciones entre ellas. ESTUDIO DE MERCADOS IDALBERTO CHIAVENATO ADMINISTRACIÓN DE RECUSOS HUMANOS QUINTA EDICIÓN Noviembre de 1999 Editorial Mc Graw Hill PARTE 1 INTERACCIÓN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en org. las cuales determinan que los indiv. trabajan y se divierten dentro de org. Si bien las personas conforman las org. y personas que actúen en ellas. éstas constituyen para aquéllas un medio de lograr muchos y variados objetivos personales. El sistema abierto muestra las acciones y las interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que interactúan permanentemente con sus respectivos ambientes. crecen. Las personas nacen.. que no podrían alcanzarse mediante el esfuerzo individual. como sistema. ... La administración de recursos humanos (ARH) no existiría si no hubiera org. Muestra la compleja e intrínseca maraña de org. como microsistema.

Las grandes organizaciones. están dispuestas a actuar conjuntamente (disposición de sacrificar su propio comportamiento en beneficio de la asociación). existen para que los miembros alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada debido a las restricciones indiv. Tendencia a la especialización y la proliferación de funciones. la interacción se torna indirecta. las org. también denominadas organizaciones complejas. Pretende separar las líneas de autoridad formal de las de competencia profesional o técnica . y deben conformar org. Mientras que en las pequeñas empresas la interacción se realiza persona a persona. se forman para superar estas limitaciones. existe sólo cuando: 1. no podría alcanzar.CAPÍTULO Nº 1 LAS ORGANIZACIONES Los seres humanos tienen que cooperar unos con otros. 4. 5. y sus expectativas. de este modo. son sistemas demasiado complejos. se visten. Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas. Las org. Tienden a crecer a medida que prosperan. por sus limitaciones indiv. formado por dos o más personas. LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES La manera como las personas viven. Importa la actividad que se realice. que les permitan lograr algunos objetivos que el esfuerzo indiv. El crecimiento conduce a la complejidad. Complejidad. 2. en las grandes organizaciones existen numerosos niveles intermedios dedicados a coordinar e integrar labores de las personas. Configuran la organización informal.. poseen ciertas características: 1... no quién la ejecuta. esto se refleja en el aumento de personal. sus convicciones y sus sistemas de valores experimentan una enorme influencia por parte de las org. 3. Estructuras personalizadas no oficiales. el modo de pensar y sentir de los miembros influyen en ellas. hay personas capaces de comunicarse. a su vez. 2. cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquélla. 3. En consecuencia. Anonimato. Las org. para obtener un objetivo común. Una org. se alimentan. Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicación.

cuyo propósito es lograr autosostenimiento y obtener ganancias mediante la producción y comercialización de bienes o servicios. energía o materia (salidas o resultados de la actividad del sistema). Pueden dividirse en organizaciones con ánimo de lucro y sin ánimo de lucro. será un recurso muy especial que no deberá ser tratado como mero recurso organizacional. que reposa en el cerebro de las personas. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES Las org. son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos. ocupará el lugar de la moneda financiera en el mañana y será el principal recurso de la organización. sino en la administración con las personas. unidos al ambiente que rodea el sistema (con el cual se relaciona dinámicamente). y para suministrar información. Tamaño. en interacción que desarrollan una actividad (operación o proceso del sistema) para lograr un objetivo o propósito (finalidad del sistema). quienes serán la riqueza del futuro.6. operando con datos. La nueva concepción. no se basa en la administración de personas. ya no como recursos organizacionales que deben ser administrados pasivamente. Las organizaciones como sistemas abiertos Sistema: un conjunto de elementos (partes u órganos componentes del sistema) dinámicamente relacionados. Empresa es toda iniciativa humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos. responsables. Dado por el número de participantes y dependencias que conforman la organización. No obstante. el nuevo espíritu. energía o materia (insumos o entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema). El capital intelectual. DIVERSAS ERAS DE LA ORGANIZACIÓN La administración de personas es la manera como las organizaciones tratan a las personas que trabajan en conjunto en esta era de la información. Elementos de un sistema: . con iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los demás recursos organizacionales materiales y que carecen de vida propia. sino como seres inteligentes y proactivos. Una organización nunca constituye una unidad lista y acabada. sino un organismo social vivo y cambiante.

Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos.a) Entradas (inputs): recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición que toma del ambiente. que utilizan recursos y disponen la org. envía el producto resultante al ambiente externo. El sistema entrega sus resultados al ambiente. La separación entre el sistema y el ambiente no está bien definida. Elementos de las organizaciones: 1) Elemento básico: son las personas. El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente externo. No existe un sistema totalmente cerrado (hermético) ni uno totalmente abierto (que se disiparía). y el ambiente externo. no humanos y conceptuales. está determinado por la calidad de las interacciones de sus miembros. influencia recíproca. b) Procesamiento: transforma las entradas en salidas o resultados.. para adquirir otros recursos también necesarios.. por la cual la actividad de uno está determinada por la del otro. La teoría de los sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar simultáneamente el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente (medio) complejo y dinámico. c) Salidas (outputs): resulta de la operación del sistema. Constituye una acción de retorno. y org.. cuyas interacciones conforman la org. El éxito o el fracaso de las org. b) entre indiv. Son: humanos. c) entre la org. Los recursos humanos son aquellos en que las personas aparecen como elementos de trabajo. d) entre la org. las cuales no están muy bien definidas. . Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los recursos necesarios para sus existencia. Las partes de la organización se presentan como subsistemas interrelacionados dentro de un macrosistema. Las interacciones pueden ser: a) Individuales. según el modo como interactúan con el ambiente. lo cual significa que las fronteras son abiertas y permeables. Interacción es la relación entre dos personas o sistemas de cualquier clase. d) Retroalimentación (feedback): es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el equilibrio del sistema. y sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. 2) Elementos de trabajo: recursos que utiliza. y otras org.

los objetivos y el ambiente interno que necesitan los participantes. c) consumidores y usuarios. requiere alguna finalidad. independientes y aun diferentes de los de las personas que las fundaron. algún concepto del por qué de su existencia y de lo que va a realizar.Los participantes en las organizaciones Las org. son: a) gerente y empleados. d) el gobierno y. Los objetivos no son estáticos sino dinámicos. de modo que la adaptación es un proceso de cambios y ajustes continuos. deben definirse las metas. desarrollan sus propios objetivos. y son . surgen a menudo debido a que los indiv. 3 Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los recursos. Las empresas son unidades sociales que procuran objetivos específicos: su razón de ser es servir a esos objetivos. Ya que las necesidades. Los objetivos naturales de una empresa en general son: 1 Satisfacer las necesidades de bienes y servicios en la sociedad.. 5 Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas básicas. alterando las relaciones (externas) de la empresa con el ambiente y con sus miembros (internas). de los que depende para alcanzar sus fines. b) proveedores. Objetivos organizacionales Toda org. Los miembros de la org. Los objetivos son las metas colectivas de acuerdo con la significación social. 4 Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada. pues están en continua evolución. 2 Proporcionar empleo productivo para todos los factores de producción. las org. un objetivo es una situación deseada que debe alcanzarse. tienen objetivos que sólo pueden lograrse mediante la actividad organizada. A medida que crecen. como sus miembros están involucrados en una adaptación mutua. e) la sociedad. Todos los miembros (internos y externos) inciden en la adaptación y en el proceso de toma de decisiones (y viceversa). Para una org. los objetivos y las relaciones de poder varían. Tanto la org.

sino por los medios. Eficiencia: enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera (the best way) de hacer o ejecutar las tareas (métodos).. procedimientos. Toda org. Se concentra en las operaciones y tiene puesta la atención en los aspectos internos de la org.. debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera simultánea: Eficacia: El logro de los objetivos previstos es competencia de la eficacia. La racionalidad está ligada a los medios. con el fin de que los recursos se utilicen del modo más racional posible. No se preocupa por los fines. métodos y procesos con los cuales la org. La eficiencia es el resultado de la racionalidad.evaluados y modificados constantemente en función de los cambios del medio y de la org. métodos. Racionalidad de las organizaciones La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desea alcanzar. Utilización adecuada de los recursos disponibles. es racional si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados (en el contexto de la burocracia). Logro de los objetivos mediante los recursos disponibles. La racionalidad se logra mediante normas y reglamentos que rijan el comportamiento de los participantes en la búsqueda de la eficiencia. Logro de los objetivos y vuelve la atención a los aspectos externos de la org. procesos. entonces marcha hacia la eficacia. considera que alcanzará determinados fines o resultados. Diferencias entre eficiencia y eficacia: . transita la eficiencia. le compete descubrir los medios más adecuados para obtenerlos. sean coherentes con el logro de los objetivos deseados. Una org.. Cuando el administrador se preocupa por hacer correctamente las cosas. Eficiencia y eficacia no siempre van de la mano. cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados. interna de los miembros. para verificar que las cosas bien hechas son las que en realidad debían hacerse. El ideal es una empresa eficiente y eficaz. puesto que una vez establecidos los objetivos. Para que exista racionalidad es necesario que los medios. etc.

pues los recursos no |# Alta recuperación de la inversión. El| | | | | |éxito empresarial es precario. lograr los objetivos empresariales. Bajos costos operacionales. el desempeño indiv.| | | | | | |zan intensivamente y racionalmente. pues los recursos se | | | | |utili | | | |se utilizan bien. y del | | | | |depto.|Eficiencia |# Énfasis en los medios |Eficacia |# Énfasis en los resultados | | | | | | | |# Hacer las cosas correctamente |# Resolver problemas |# Salvaguardar los recursos |# Cumplir las tareas y obligaciones |# Capacitar a los subordinados |# Conservar las máquinas |# Hacer las cosas correctas |# Lograr objetivos |# Utilizar los recursos de manera óptima |# Obtener resultados |# Proporcionar eficacia a los subordinados |# Máquinas disponibles | Relaciones entre eficiencia y eficacia: | | | | | |Baja |Alta Eficiencia | | | | |# Escasa recuperación de la inversión. así |nor. el desperdicio es me. |Eficacia | | | | | | |# La actividad operacional es deficiente y los recursos se u.|# La actividad se ejecuta bien. | . |Baja | | | |# Hay dificultades para | | |# Dificultad para lograr los objetivos empresariales.

| | |tilizan precariamente. Los métodos y procedimientos condu- |son buenos, pues los métodos y procedimientos son raciona- | | | |cen a un rendimiento inadecuado e insatisfactorio. bien, a menor costo, el menor tiempo | | | |Alta | | | | |y esfuerzo. | |les. Las cosas se hacen

|

| | |# Se alcanzan los objetivos empresariales, aunque el desem- |# Resultados productivos para la empresa, pues se ejecuta en | | | |peño y los resultados pudieran ser mejores. para la obtención de los objetivos | | | | y crecimiento. | | | | |forma estratégica y táctica

|deseados. Asegura supervivencia, estabilidad

|

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Niveles organizacionales

Las empresas se desdoblan en 3 niveles organizacionales, cualquiera sea su naturaleza o tamaño. Dichos niveles son: 1. Nivel institucional. Corresponde al nivel más elevado de la organización; está compuesto por los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se denomina nivel estratégico. 2. Nivel intermedio. También llamado nivel táctico, mediador o gerencial. 3. Nivel operacional. Denominado nivel o núcleo técnico.

Lo importante es que forman parte de la división del trabajo organizacional.

Las organizaciones y el ambiente

Las empresas son sistemas abiertos, sensibles y con capacidad de respuesta frente a los cambios en los ambientes. Sistemas porque poseen límites y capacidad para crecer y autorreproducirse. Abiertos porque existen mediante el intercambio de materia, energía e

información con el ambiente y la transformación de ellas dentro de sus límites. El propósito fundamental de las empresas, es la supervivencia y el mantenimiento de la estabilidad interna. El hombre inventó las org. para adaptarse a las circunstancias ambientales y poder alcanzar objetivos. Las org. obtienen del ambiente los recursos y la información necesarios para subsistir y funcionar, y en él colocan los resultados de las operaciones realizadas. Los cambios en el ambiente influyen significativamente en lo que sucede dentro de la org..

El ambiente general o macroambiente

Se halla constituido por todos los factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos, legales, culturales, demográficos, etc.; que ocurren en el mundo y la sociedad en general. Las fuerzas que afectan al ambiente general escapan del control, la previsión y hasta la comprensión de las organizaciones.

Ambiente de tarea (ambiente cercano) o microambiente

Es el más próximo e inmediato a la organización. Cada organización tiene su propio ambiente de tarea, del cual obtiene sus entradas y en el cual sitúa sus salidas o resultados. En el ambiente de tarea se hallan las entradas y salidas del sistema, es decir, proveedores de recursos y clientes o consumidores. Y también los competidores y organismos reguladores.

La primera característica del ambiente es la complejidad creciente, la segunda es el cambio permanente, y de aquí se deriva la tercera: la incertidumbre respecto de lo que ocurre en el ambiente.

DINÁMICA AMBIENTAL

El ambiente de tarea también puede estudiarse desde el punto de vista de su dinamismo, es decir, de la estabilidad o la inestabilidad.

1. Ambiente de tarea estable y estático. Permite relaciones estandarizadas y rutinarias (repetitivas) en la organización, ya que su comportamiento es conservador y previsible.

2. Ambiente de tarea cambiante e inestable. Impone reacciones diferentes, nuevas y creativas a la organización, ya que su comportamiento es dinámico, cambiante, imprevisible y turbulento.

COMPLEJIDAD AMBIENTAL

1. Ambiente de tarea homogéneo. Permite a la organización alcanzar un pequeño grado de diferenciación de actividades y, en consecuencia, tener una estructura organizacional sencilla y centralizada. La simplicidad es la principal característica de org. que operan en este ambiente. Se concentran en un solo producto o servicio. 2. Ambiente de tarea heterogéneo. Impone a la organización la necesidad de establecer unidades u órganos diferenciados que correspondan a los dive rsos segmentos diferenciados del ambiente de tarea. La complejidad es la característica principal de org. que operan en este ambiente.

Concepto de eficacia organizacional

La eficacia empresarial se refiere a cómo hacer óptimas las formas de rendimiento. Busca que el rendimiento en la empresa sea máximo, a través de medios técnicos y económicos (eficiencia) y también por medios políticos (no económicos). Los criterios base para establecer la eficacia administrativa son: 1 Capacidad de la administración para encontrar fuerza de trabajo calificada. 2 Moral de los empleados y satisfacción en el trabajo. 3 Rotación de personal y ausentismo. 4 Buenas relaciones interpersonales. 5 Buenas relaciones entre los deptos (entre los subsistemas). 6 Percepción respecto de los objetivos de la empresa. 7 Utilización adecuada de fuerza de trabajo calificada. 8 Eficacia empresarial para adaptarse al ambiente externo. La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional, que se alcanza cuando se reúnen tres condiciones esenciales:

el estudio de las personas constituye el elemento básico pare estudiar las organizaciones y. Teorías para comprender el comportamiento de las personas: a) Teoría del campo (Lewis): explica por qué cada indiv. valores. principalmente.. Ese campo psicológico es el ambiente vital que comprende la persona y su ambiente psicológico.1 Alcance de objetivos empresariales. capacidades. Las org. no disponen de datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros. llamado campo psicológico . . El especialista en recursos humanos tiene dos alternativas: estudiar a las personas como personas (dotadas de personalidad e individualidad. motivaciones y objetivos indiv. CAPÍTULO Nº 2 LAS PERSONAS Las personas constituyen las org. puede percibir e interpretar de manera diferente.. La valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer las necesidades del indiv. destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar labores empresariales). La comprensión del comportamiento humano depende de dos suposiciones básicas: 1 El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo rodean. y es negativa cuando puede o pretende causar algún daño o perjuicio. La cognición es el filtro personal a través del cual la persona se ve y siente y percibe el mundo que lo rodea.) o como recursos (dotados de habilidades. COGNICIÓN HUMANA Cognición es la manera como una persona se percibe e interpreta a sí misma o al medio externo. 3 adaptación al ambiente externo. 2 Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico. la ARH. aspiraciones. VARIABILIDAD HUMANA Si las organizaciones se componen de personas. actitudes. un mismo objeto. 2 mantenimiento del sistema interno. situación o persona.

c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Las personas se comportan. el cual se denomina disonancia. depende de factores internos (derivados de las características de personalidad: capacidad de aprendizaje.b) Teoría de la disonancia cognitiva (Festinger): el indiv. LA MOTIVACION HUMANA Motivo. de motivación. Aquello que origina una propensión hacia un comportamiento específico. que se origina en estímulos internos o externos. Ciclo motivacional . conocimiento u opinión que el indiv. Las personas no toleran la incoherencia y cuando ella ocurre el indiv. se halla motivado para reducir el conflicto. LA NATURALEZA COMPLEJA DEL HOMBRE En una empresa el comportamiento de las personas es complejo. de emociones. Motivación se asocia con el sistema de cognición del indiv.. y. etc). un deseo. está i dirigido u orientado hacia algún objetivo. En todo comportamiento humano existe una finaldad. de actitudes. una necesidad. de percepción del ambiente externo e interno. Existe una causalidad del comportamiento. El comportamiento humano es dinámico por: a) El comportamiento es causado. no de acuerdo con la realidad propiamente dicha. Este impulso a actuar puede provocarlo un estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. una tendencia. b) El comportamiento es motivado. sino con la manera de percibir y sentir conforme a sus conocimientos personales. se esfuerza para establecer un estado de consonancia o coherencia con él mismo. La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implican un proceso de decisión en una persona. de la cohesión grupal existente. que indica los motivos del comportamiento. tiene de sí mismo o del medio externo. En todo comportamiento existe un impulso. de valores. El elemento cognitivo es una creencia. etc) y externos (derivados de las características empresariales: sistemas de recompensas y castigos. de las políticas. de factores sociales.

Necesidades de asociación. reputación y consideración. A medida que el hombre satisface sus necesidades básicas. Relacionadas con la vida del individuo en sociedad. deja de ser motivadora de comportamiento. Llevan a que la persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario. ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión. Son las necesidades innatas como alimentación. Surgen cuando las necesidades (fisiológicos y de seguridad) se hallan relativamente satisfechas. d) Necesidades de autoestima. las necesidades de autorrealización sólo pueden satisfacerse mediante recompensas intrínsecas realización del potencial. de estatus. otras más elevadas ocupan el predominio de su comportamiento: a) Necesidades fisiológicas. Si el comportamiento es eficaz. fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. el indiv. e) Necesidades de autorrealización. puesto que ya no causa tensión o inconformidad. Teorías sobre motivación 1) La jerarquía de las necesidades (Maslow). En otras ocasiones. afecto y amor. que lleva al indiv. La motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución de problemas y satisfacción de necesidades. a medida que van apareciendo. participación. Esta tendencia se expresa mediante el impulso de superarse cada vez más y llegar a realizar todas las potencialidades humanas de la persona. abrigo. Relacionadas con la manera como se ve y evalúa la persona. También se denominan necesidades biológicas o básicas.El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. etc. prestigio. la necesidad de aprobación y reconocimiento social. a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Segundo nivel de necesidades humanas. Incluyen la seguridad en sí mismo. aceptación por parte de los colegas. Una vez satisfecha la necesidad. sueño y reposo. la satisfacción de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. amistad. Su principal característica es la premura: cuando alguna de ellas no puede satisfacerse. b) Necesidades de seguridad. utilización plena de los talentos indiv. físico o abstracto. En tanto que las 4 necesidades anteriores pueden satisfacerse mediante recompensas externas a la persona. satisfará la necesidad y por ende descargará la tensión provocada por aquélla. Jerarquía de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Son las necesidades humanas más elevadas. . Cada vez que aparece una necesidad. la confianza en sí mismo. c) Necesidades sociales. domina la dirección del comportamiento de la persona..

la insatisfacción en el cargo depende del ambiente. y. Propone un modelo de expectativa de la motivación basado en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final (fines). La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo (factores motivadores). de los colegas y del contexto en general del cargo (factores higiénicos). Incluyen: Condiciones de trabajo y comodidad. 3) Modelo situacional de motivación (Vroom). formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos. competencia técnica del supervisor. de la supervisión. Los niveles más elevados de necesidades sólo surgen cuando los niveles más bajos han sido alcanzados por el indiv. en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más largo. Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rápido. Los niveles más bajos de necesidades tienen relativamente poco efecto en la motivación cuando el patrón de vida es elevado. políticas de la empresa y de la administración. Son las condiciones que rodean al indiv. La motivación de las personas depende de dos factores: a) Factores higiénicos. Se refiere únicamente a la motivación para producir. Tienen que ver con el contenido del cargo. 2) Teoría de los dos factores (Herzberg). Incluyen: delegación de la responsabilidad. c) la capacidad del indiv. para influir en su nivel de productividad. Los factores que determinan en cada individuo la motivación para producir son: a) los objetivos indiv. simplificación del cargo (llevada a cabo por quien lo desempeña). se hace imperativa y neutraliza el efecto de las más elevadas. El indiv. Por otro lado. salarios.Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos indiv. Si alguna de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un largo período. percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos particulares. utilización plena de las habilidades personales. ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente). estabilidad en el cargo. Basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo. Se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales. percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que representan una cadena de relaciones entre medios y .. Síntesis. tienen que ver con su conservación personal.. relaciones con los colegas. cuando trabaja. libertad de decidir cómo realizar un trabajo.. b) la relación que el indiv. ascensos. las tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí. Estos factores constituyen el contexto del cargo. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias. b) Factores motivacionales. relaciones con el supervisor.

sino también el compañerismo y la dedicación. La adaptación varía de una persona a otra y en el mismo individuo. ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades. el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresión. no un fin. un medio para satisfacer sus necesidades. La relación causal entre resultado intermedio y resultado final se denomina instrumentalidad.fines. hacia la satisfacción de sus necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones. apatía. Verificó que el escaso poder de motivación que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que de él han hecho la mayor parte de las org. y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades. El dinero puede motivar no sólo el desempeño. hasta llegar a estados de agresividad. Es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación moral de los miembros. 4) Teoría de la expectativa (Lawler). inconformidad. desinterés. Está orientado hacia la actividad.) conduce al de clima organizacional (en el nivel organizacional). y que influye en su comportamiento. agitación. Cuando la motivación es escasa. Clima organizacional El concepto de motivación (en el nivel indiv. Para las personas el dinero es un medio. COMUNICACIÓN (Ver libro pag. descontento. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la org. Las seres humanos están obligados a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. 87 y carpeta) COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES El comportamiento de las personas presenta las siguientes características: 1) El hombre es proactivo. .. Esto puede definirse como estado de adaptación. de un momento a otro.

CONCEPTO DE HOMBRE COMPLEJO El indiv. desarrolla y ejecuta para luchar con los estímulos con los cuales se enfrenta y para alcanzar sus objetivos personales. tienen objetivos personales que luchan por alcanzar. La interdependencia de las necesidades del individuo y la organización es muy grande. Tanto la capacidad intelectual como la física están sujetas a limitaciones. las características personales son limitadas. o. se desarrollan de acuerdo con patrones diferentes de percepción de valores y de motivos. en otros términos por dominar el mundo externo. . En función de esas características del comportamiento humano. 5) El hombre piensa y elige. El concepto de hombre complejo presupone que. CAPÍTULO Nº 3 LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES Las org. 3) El hombre tiene necesidades diversas. de valores y de percepciones: un sistema indiv. Participar en org. los evalúa en función de sus propias experiencias y de acuerdo con sus propias necesidades y valores. los indiv.2) El hombre es social. sino que se desarrollan constantemente en la medida en que los problemas que enfrentan les proporcionan nuevas experiencias. Selecciona los datos. 4) El hombre percibe y evalúa. Una vez reclutados y seleccionados. La capacidad de respuesta está dada en función de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisición). lo lleva a desarrollarse en compañía de otras personas o con algunos grupos. tiene en una situación particular está influida por sus valores y motivos. los indiv. y muchas veces se valen de la org. en los cuales busca mantener su identidad y su bienestar psicológicos.. para lograrlo. La percepción que un indiv. se concibe como un sistema de necesidades biológicas. Los sistemas indiv. Los planes de comportamiento que elige. Los seres humanos se encuentran motivados por una gran variedad de necesidades. de motivos psicológicos. 6) El hombre posee capacidad limitada de respuesta. reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos. están motivados por un deseo de utilizar sus habilidades para solucionar los problemas que afrontan o para dominarlos. y mediante ellos. nace el concepto de hombre complejo. Los diversos sistemas indiv. objetivos organizacionales. no son estáticos.

RELACIONES DE INTERCAMBIO Toda org. espera que los indiv. sobrepase los costos de tener personas en la org. Es un acuerdo tácito entre indiv.La relación indiv. realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador. espera que la contribución de cada indiv. mediante su participación) para sobrevivir dentro del sistema. privilegios y obligaciones. lo remunera. cuando espera que su satisfacción sea mayor que sus esfuerzos personales. de modo recíproco. ocupadas con el intercambio de sus recursos con base en ciertas expectativas. muchas veces es tensa y conflictiva.. y la org. y de la org. no es siempre cooperativa y satisfactoria. Se refiere a la expectativa recíproca del indiv. le da seguridad y status. CONCEPTO DE INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES . y evalúan el grado de satisfacción alcanzada y los costos mediante sus sistemas de valores.. Un contrato es una especie de acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los demás. y org. consagrados por la costumbre serán respetados y observados por la s dos partes. contribuyan con más de lo que ella les brinda. el empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas. Las personas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones person ales (esfuerzos) en la org. es un proceso de reciprocidad: la org. Prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo a cambio. RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN La interacción entre empleado y org. El indiv. ingresa a la org. debe ser eficaz (alcanzar los objetivos organizacionales mediante su participación) y ser eficiente (satisfacer sus necesidades indiv.-org.. que se extiende más allá de cualquier contrato formal de empleo. la org. pues esperan que la satisfacción de sus necesidades personales sea mayor que los costos. puede considerarse en términos de grupos de personas. Existe siempre una relación de intercambio entre los indiv.. La org. Contrato psicológico (o norma de reciprocidad). El indiv.. en el sentido de que una amplia variedad de derechos.

poseen para realizar sus tareas y lograr sus objetivos: son bienes o servicios utilizados en la ejecución de las labores organizacionales. Equilibrio organizacional. estabilidad en el cargo. (trabajo. premios. a otro: lo que es útil para un indiv. en cuanto a remunerar a sus empleados con incentivos adecuados y los motiva a seguir haciendo contribuciones a la org. esfuerzo.). están dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades dentro de la org. puntualidad.. PARTE 2 SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS La tarea de la administración consiste en integrar y coordinar los recursos organizacionales para alcanzar los objetivos definidos de la manera más eficaz y eficiente posible. Cada contribución tiene un valor de utilidad que varía según la org.. Cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo. Pagos hechos por la org. a sus trabajadores (salarios.... etc. Pagos que cada trabajador hace a la org. etc). Las personas son recursos que hacen parte de todas las áreas de la org. contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos personales.Los indiv. dedicación. Cada trabajador sólo mantendrá su participación en la org. LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES Los recursos son medios que las org. Incentivos. La administración requiere varias especializaciones y cada recurso una especialización. beneficios sociales. ya que varía de un indiv. Administrar personas es una tarea que existe en todas las áreas y niveles de la org. oportunidades de progreso. con lo cual garantiza su supervivencia y su eficacia. Clasificación: . elogios. Refleja el éxito de la org. Contribuciones. puede ser inútil para otro. en cuanto los incentivos que se le ofrecen sean iguales o mayores que las contribuciones que se le exigen. es una responsabilidad que compete a todas las áreas y niveles de la org.

de pro .|Recursos | |Concepto |Contenido |Área de la Administración |Físicos o |Necesarios para efectuar las operaciones básicas terrenos|Administración de la Producción | |Materiales |de la org. |Jefes | | | | | |Supervisores |Funcionarios |Obreros |Técnicos | | | | | | | | . permanecen y par|Administración de Recursos Humanos | | | | | | | | | |ticipan en la org. | | | | | | | | | | | | |Equipos |Instalaciones |Materias Primas |Materiales | |Máquinas | | | |Edificios y | | | | | | | |Capital | |Tecnolog. Único recurso vivo y dinámico de |Gerentes | |la org. |Flujo de dinero | | | | | |Crédito |Renta | | | | | | | | |Directores |Financiaciones |Inversiones |Humanos |Son las personas que ingresan. y es el que decide el manejo de los demás.| |ducción | |Financieros |Flujos de dinero disponibles para hacer frente a |Administración Financiera | | | | | | | |los compromisos que adquiere la org.

El ser humano en general prefiere ser dirigido. |(Márketing) | | | |o usuarios | |tes. a dirigir. .|Medios con los cuales se planean. localizan. siempre que ello sea posible. El hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado. controladas y hasta amenazadas con castigos para que sus esfuerzos se encaminen hacia la consecución de esos objetivos. entran en |Mercado de clien|Administración Mercadológica | |Gicos |contacto e influyen en los clientes o usuarios. |Organización | |Dirección |Control | | | | ESTILOS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 1) Teoría X y Teoría Y (McGregor): a) Teoría X : Concepción tradicional. Autocrática. consumidores | |Administra. dirigen. tiene una serie de objetivos cuyo logro requiere que las personas que en ella trabajan deban ser obligadas. contro. El ser humano en general procura evitar las responsabilidades siempre que sea posible. La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos (salario). Premisas: Los seres humanos no gustan del trabajo y tenderán a evitarlo.|Planeación |Administración General | |Tivos | | | | | |lan y organizan las actividades empresariales. por locual no quieren los cambios. Toda org.|Medios por los cuales las org. impositiva y autoritaria. Las personas se preocupan sobre todo por su propia seguridad. El hombre común tiene relativamente poca ambición.. motivado y controlado por la org.|Mercadoló.

El hombre es básicamente incapaz de lograr autocontrol y autodisciplina. . deben tratar de controlar y neutralizar el sentimiento y las características imprevisibles.. no sólo a aceptar.. Las org.. las personas serían pasivas frente a las labores de la org. El hombre común aprende. por lo que se hace necesario un control rígido. Las recompensas en el trabajo están en razón directa con los compromisos adquiridos. La labor primordial es crear condiciones organizacionales y métodos de operación mediante los cuales las personas puedan alcanzar con mayor facilidad sus objetivos indiv. La imaginación. El potencial intelectual del ser humano se halla lejos de ser utilizado en su totalidad. Sin la intervención activa de la org. Supuestos: El trabajo puede ser una fuente de satisfacción o de sufrimiento. motivarlas. controlar sus acciones y modificar su comportamiento según las necesidades de la org.. e inclusive se resistirían a ellas. Los objetivos indiv. retirar obstáculos.. consultiva y participativa. la creatividad y el ingenio pueden encontrarse en la mayoría de la población. La concepción de administración es la siguiente: Es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas. La labor de la administración: Administrar es un proceso de crear oportunidades. Las personas pueden llevar a aceptar y a asumir las responsabilidades.. b) Teoría Y : Nueva concepción. El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios para estimular y dirigir sus esfuerzos.Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el autointerés del indiv. Democrática. y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la org. no por controles. liberar potencialidades. es una administración por objetivos. Las personas pueden ejercer autocontrol y autodirigirse. Puede lograrse un mayor uso. sino también a buscar responsabilidades. ayudar al crecimiento y proporcionar orientación. se oponen a los de la org.

. 2 Sistema 2 Autoritario-benévolo.. las personas sienten responsabilidad en todos los niveles de la org. Ambiente de desconfianza hacia los subordinados. actitudes positivas e ideas constructivas. decisiones centralizadas en la cúpula de la org. poca comunicación. Ambiente con más confianza. afectan continuamente la org. Nada es absoluto en las organizaciones ni en su administración. todo es relativo. 4 Sistema 4 Participativo de grupo. participación y vinculación grupal. algunas recompensas. subordinados que actúan en equipos.2) Teoría Z (Ouchi): la productividad es más una cuestión de administración de personas que de tecnología.. La manera de administrar una organización difiere en el tiempo y en el espacio.. . económicos. están ligados e interrelacionados. Clima de confianza condescendiente. Cuanto más cerca del sistema 4 esté el estilo de administración. castigos potenciales. al tiempo que el macrosistema ambiental interactúa de manera conjunta con los subsistemas y con la org.. 3 Sistema 3 Consultivo: Tiende más al lado participativo. poca comunicación. decisiones centralizadas basadas en prescripciones y rutinas. 3) Sistemas de administración de las organizaciones humanas (Likert): 1 Sistema 1 Autoritario-coercitivo. ENFOQUE SISTÉMICO Y SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN Los subsistemas que hacen parte de una org. Los sistemas culturas. recompensas y castigos ocasionales. Ambiente de completa confianza. El enfoque contingente sostiene que son las características ambientales las que determinan las características organizacionales: en el ambiente se localizan las explicaciones causales de las org. haya buenas relaciones laborales y se obtenga una elevada rentabilidad. Los cuatro sistemas constituyen un continuum. La mayor productividad se consigue a través de una visión cooperativa asociada a la confianza. habrá mayor probabilidad de que la productividad sea alta. políticos.

: a) Técnicas utilizadas en el ambiente externo: Investigación de mercado de recursos humanos. Reclutamiento y selección. Evaluación de cargos. Investigación de salarios y beneficios. b) Técnicas utilizadas en el ambiente interno: Análisis y descripción de cargos. Relaciones con el sindicato. Evaluación del desempeño. Legislación laboral. Capacitación. Plan de beneficios sociales.CAPÍTULO Nº 4 LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS CARACTER MÚLTIPLE DE LA ARH Técnicas de ARH y su vinculación con los ambientes de la org. Relaciones con instituciones de formación profesional. Política salarial. Plan de carreras. Técnicas de la ARH aplicadas sobre las personas: . Higiene y seguridad.

2 Planes genéricos: # Planeación de recursos humanos. # Entrevista. # Banco de datos. el suministro de datos que posibilitan la toma de decisiones al jefe de línea y la prestación de servicios especializados solicitados. de la tecnología. # Desarrollo de recursos humanos. el organismo de staff debe prestar servicios especializados como reclutamiento. # Administración de salarios. # Higiene y seguridad. # Selección. acerca del hombre y de su naturaleza y. a través del trabajo de las personas. del ambiente. análisis y evaluación de cargo. # Integración. # Evaluación de desempeño. de las políticas y directrices vigentes. # Plan de beneficios sociales. de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. El administrador de RH no transmite órdenes a los miembros de . capacitación.-. y para establecer condiciones favorables que les permiten conseguir los objetivos individuales.y una función de staff -asesoría que el organismo de ARH ofrece a cada jefe-. consejería y consultoría. a través de: 1 Cargos ocupados: # Análisis y descripción de cargos. La ARH no constituye un fin en sí misma. El organismo de staff de RH asesora el desarrollo de directrices en la solución de problemas específicos de personal. de la filosofía administrativa predominante. Ésta es una responsabilidad de línea cada jefe administra el personal que labore en el área de su desempeño. Además de asesoría. b) Aplicadas indirectamente sobre las personas. # Plan de carreras.a) Aplicadas directamente sobre las personas: # Reclutamiento. sobre todo. de la concepción que se tenga en la org. etc. # Capacitación. sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las org. LA ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LÍNEA Y FUNCIÓN DE STAFF Toda la org. CARÁCTER CONTINGENCIAL DE LA ARH La ARH es contingencial. comparte la responsabilidad de la ARH. pues depende de la situación organizacional. # Evaluación y clasificación de cargos. selección.

seguimiento y control del personal. LA ARH COMO PROCESO Los procesos básicos en la administración de personal son cinco: provisión. mantenimiento. desarrollo. aplicación. debido a la interacción de los subsistemas y a que los cinco subsistemas no se relacionan entre sí de una sola y .línea de la organización o a los empleados. La ARH consta de subsistemas interdependientes y estrechamente relacionados: |Subsistemas de ARH |Alimentación | | | |Aplicación | | |Mantenimiento | | | |Desarrollo | |Control | |Temas abarcados |Planificación de recursos humanos | | | | | | | | | | | | | | | | |Reclutamiento de personal |Selección de personal |Integración |Descripción y análisis de cargos |Evaluación de desempeño humano |Plan d e carreras |Compensación |Beneficios sociales |Higiene y seguridad |Relaciones laborales |Capacitación y desarrollo de personal |Desarrollo organizacional |Base de datos y sistemas de información |Auditoría de r ecursos humanos Este proceso no sigue obligatoriamente el orden antes establecido. excepto cuando se trata de su propio departamento.

DIFICULTADES BÁSICAS DE LA ARH . POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS Las políticas surgen en función de la racionalidad. 3) alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles. pues son contingenciales o situacionales: varían según la org. mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y motivación suficientes para conseguir los objetivos de la org... el desarrollo y la satisfacción plena de los recursos humanos y el logro de los objetivos indiv. la org. que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud positiva y favorable. organizacionales. aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales.. humanos. teniendo en cuenta los objetivos de la org. Son guías para la acción y sirven para dar respuestas a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia. mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación. Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera cómo las org.específica manera. la coordinación y el control de técnicas. Significa conquistar y mantener personas en la org. de la filosofía y de la cultura organizacionales. capaces de promover el desempeño eficiente del personal. OBJETIVOS DE LA ARH La ARH consiste en la planeación. el desarrollo. los cuales son caminos de acción predeterminados para orientar el desempeño de las operaciones y actividades. tecnológicos. Las políticas establecen el código de valores éticos de la org. Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. 2) crear.. y dependen de factores ambientales. a la vez que cada uno logras sus objetivos individuales.. Los objetivos de la ARH son: 1) Crear. A partir de las políticas pueden definirse los procedimientos que se implantarán..

como deben considerarse en realidad. La empresas todavía distribuyen sus recursos humanos en función de centros de costos y no en función de centros de ganancias. resultados provenientes de la aplicación especifica de recursos financieros. 8) La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de sus aspectos más críticos. asesorar. En ese ambiente la organización coloca los resultados operacionales. Mercado de recursos humanos y mercado laboral La palabra mercado presenta tres aspectos: . resultados específicos provenientes de la aplicación de recursos mercadológicos. cada jefe es responsable directo de sus subordinados. 4) La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia. 7) La ARH no trata directamente con fuentes de renta. La ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff. no puede controlar con facilidad los hechos o las condiciones que la producen. personas que se desvinculan de la organización. adaptarse y transigir. De ahí que esté destinada a acomodarse. bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. En consecuencia.1) La ARH tiene que ver con medios y no con fines. 3) Los recursos humanos están distribuidos en las diversas dependencias de la org. diversificados y variables: las personas.SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS El ambiente organizacional Una organización actúa dentro de un ambiente junto con otras organizaciones. recomendar y controlar. entrada de recursos humanos. los insumos necesarios para su operación. cumple una función de asesoría cuya finalidad fundamental consiste en planear. 2) Maneja recursos vivos. 5) La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha tenido muy poco control. restricciones impuestas por el ambiente. PARTE 3 . complejos. 6) Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy complejos y diferenciados. De élla organización recibe las informaciones y los datos para la toma de decisiones. prestar servicios especializados.

Una dimensión de especio. de área física.Oferta mayor que demanda: hay exceso de ofertas de empleo por parte de las organizaciones y escasez de candidatos para satisfacerlas. geográfica o territorial. En épocas diferentes un mismo mercado puede presentar características diferentes. mayor será el mercado de trabajo y su potencial de disponibilidad de vacantes y oportunidades de empleo. por la demanda y la búsqueda de algo. En término de suministro de recursos humanos. Cuanto mayor sea la cantidad de organizaciones en determinada región. en determinado lugar y época. Mercado laboral Está conformado por la oferta de trabajo ofrecida por las organizaciones. Tres posibles situaciones del mercado de trabajo: 1. lo que ocasiona distorsiones en la política salarial de la organización Elevadas inversiones en beneficios sociales. Una dimensión de tiempo. al mismo tiempo. Básicamente lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. Cada mercado se caracteriza por la oferta y la disponibilidad de algo y. existen dos tipos de mercados bien diferentes aunque estrechamente entrelazados e interrelacionados: el mercado de trabajo y el mercado de recursos humanos. tanto para atraer candidatos como para conservar el personal existente Énfasis en el reclutamiento interno . Una dimensión de oferta y demanda. Esto causa a las organizaciones l s a siguientes consecuencias: Elevadas inversiones en reclutamiento Criterios de selección más flexibles y menos rigurosos Elevadas inversiones en capacitaciones del personal Ofertas salariales más seductoras. Localidades diferentes realizan mercados diferentes.

Fuerte competencia entre las organizaciones que disputan el mismo mercado de recursos humanos Los recursos humanos se convierten en un recurso difícil y escaso Las consecuencias para los candidatos son: Exceso de oportunidades de empleo Los candidatos seleccionan las organizaciones que les ofrezcan los mejores cargos. 3. Aumenta la rotación ya que las personas se predisponen a salir de sus organizaciones para probar oportunidades mejores Las personas se sienten dueñas de la situación y comienzan a pedir aumentos salariales. ya que la organización puede aprovechar candidatos ya capacitados Pueden hacer ofertas salariales más bajas Bajas inversiones en beneficios sociales Énfasis en el reclutamiento externo como medio para mejorar el potencial humano No hay competencia entre las organizaciones en cuanto al mercado de recursos humanos Los recursos humanos se concierten en un recurso fácil y abundante que no requiere atención especial . etc. etc. salarios. mejores beneficios sociales. Bajas inversiones en reclutamiento Criterios de selección más rígidos y rigurosos Bajas inversiones en capacitación. Esto causa a la organización las siguientes consecuencias.Oferta igual a la demanda: situación en la que hay muy poca disponibilidad de oferta de empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas.Oferta igual a la demanda: situación de relativo equilibrio entre el volumen de oferta de empleo y de demanda de empleo. 2.

Los dos son sistemas en constante interrelación: la salida de uno es la entrada del otro y viceversa. independientemente de que estén empleados o no. El mercado de recursos humanos actúa como espejo del mercado de trabajo: cuando uno está en oferta. Hay un intercambio continuo entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo. Algunos son genéricos y alcanzan toda la organización mientras que otros son específicos para determinados sectores de ésta. . Es el sector de la población que está en condiciones de trabajar y/o trabajando. los dos interactúan entre sí y están bajo influencia mutua y continua. y son candidatos potenciales cuando son capaces de llenarlas satisfactoriamente. Modelos de planeamiento de Recursos Humanos El planeamiento de recursos humanos es un proceso de decisión respecto de los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales dentro de un período determinado. El mercado de recursos humanos puede segmentarse por grados de especialización o por regiones del país.Consecuencias para los candidatos Escasez de vacantes Compiten entre sí por las pocas vacantes que surgen Buscan afianzarse en las organizaciones Se vuelven más disciplinados y procuran no faltar al trabajo ni atrasarse Mercado de recursos humanos Está conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en determinado lugar y época. los candidatos reales o potenciales con relación a determinadas oportunidades de empleo. el otro está en demanda. y viceversa. Son candidatos reales cuando están buscando alguna oportunidad.

Modelo basado en segmentos: está dirigido principalmente a los aspectos operacionales de la organización. El planeamiento de recursos humanos debe considerar la composición cambiante de la fuerza de trabajo de la organización Es un modelo sistémico y total de planeamiento de recursos humanos. Resulta muy útil para el análisis del planeamiento de carrera. rotación de personal. Por ejemplo: Seleccionar un factor estratégico para cada área funcional Determinar los aspectos históricos y futuros presentes en cada factor estratégico Determinar los aspectos históricos de mano de obra por área funcional Proyectar los aspectos futuros de mano de obra por área funcional Proyectar los aspectos futuros de mano de obra para cada área funcional. a través de ella y hacia fuera. Modelo integrado: el planeamiento de recursos humanos debe tener en cuenta cuatro factores: volumen de producción. etc. como la política de promociones. Modelo basado en el flujo de personal: intenta caracterizar el flujo de las personas hacia adentro de la organización. Este modelo puede utilizarse también para predecir las consecuencias que podrían causar otras contingencias. Esto permite hacer una predicción a corto plazo de las necesidades de recursos humanos de la organización. correlacionándolos con la proyección de los aspectos del factor estratégico correspondiente. cambios tecnológicos. La relación entre las dos variables está influida por variaciones en la productividad interna y externa de recursos humanos financieros y oferta de recursos humanos de la organización. El planeamiento de recursos humanos depende de: Necesidades de la organización en cuanto a sus recursos humanos Situaciones del mercado de recursos humanos Rotación del personal Ausentismo . condiciones de oferta y de demanda y planeamientos de carreras.Modelo basado en la demanda estimada del producto: este modelo se fundamenta en que las necesidades de recursos humanos dependen de la demanda estimada del producto.

y garantizar un equilibrio dinámico y constante. El índice de rotación del personal Cuando se trata de medir el índice de rotación del personal para efectos del planeamiento de recursos humanos: A+D x 100 2 Índice de rotación del personal= PE A: admisión de personal . A veces rotación escapa al control de la organización cuando el volumen de retiros efectuados por decisiones de empleados aumentar notablemente. en estos casos resulta esencial establecer los motivos para que la organización pueda actuar sobre ellos. Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones. Este flujo de entrada y salida de personal se denomina rotación de personal o turnover. La rotación del personal puede estar destinada a inflar el sistema de nuevos recursos (mayores entradas que salidas) para acrecentar resultados. El intercambio de personal entre una organización y su ambiente se define por le volumen de personas que ingresas y salen de la organización. Tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre sí mecanismos hemostático capaces de autorregularse mediante comparaciones entre los. En toda organización saludable debe hacer una pequeña rotación.Rotación de personal La fluctuación de personal entre una organización y su ambiente. reduciendo resultados. o dirigida a desocupar el sistema (mayores salidas que entradas). Estos mecanismos de control se denominan retroalimentación.

Lo importante es la estabilidad del sistema mediante constantes autorregulaciones y correcciones de las distorsiones. tampoco sería conveniente un muy elevado. ya que implicaría un estado de fluidez que no podría fijar ni asimilar los recursos humanos.D: desvinculación de personal PE: promedio efectivo Expresa un valor porcentual de empleados que circulan en la organización con relación al número promedio de empleados. Índice de rotación del personal: Dx100 a= número de meses del período N1 + N2 + ..+Nn= sumatoria de los números de empleados al comienzo de cada mes. reemplazando a los empleados que necesitan en su desempeño distorsiones difíciles de corregir. Cuando se trata de evaluar la rotación del personal por departamento sección.. pues indicaría un estado de parálisis total de la organización. Un índice de rotación de personal igual a cero no ocurre en la práctica ni sería conocimiento. A+D+R+T Índice de rotación del personal= x100 . Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y sus causas Índice de rotación del personal: Dx100 PE Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal solo se tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados. Por otra parte. El índice de rotación ideal sería el que permitiera a la organización retener a su personal de buen rendimiento.

se trata de evaluar la alternativa más económica. Saber hasta que nivel de rotación de personal puede una organización soportar sin verse muy afectada. Esta información junto con otras fuentes. secundarios y terciarios. es un problema que cada organización debe evaluar según sus propios cálculos e intereses. Como fenómenos externos pueden citarse la situación de oferta y demanda de recursos humanos. costo de desvinculación. El costo de la rotación del personal involucra costos primarios. Por tanto. Costos primarios: son los directamente relacionados con el retiro de cada empleado y su reemplazo por otro. Ej. costo de reclutamiento y selección. Por el hecho de ser básicamente cuantitativos se calculan con facilidad.PE R= recepción de personal por transferencia a otros subsistemas T= transferencia de personal hacia otro subsistema Diagnóstico de las causas de rotación de personal La rotación del personal no es una causa sino un efecto. . La información correspondiente a estos fenómenos internos y externos se obtiene mediante entrevistas de retiro. consecuencia de ciertos fenómenos localizados en el interior o el exterior de la organización que condicionan la actitud y el comportamiento del personal. las oportunidades de empleo. permiten así determinar los cambios necesarios. Entre los fenómenos internos pueden mencionarse la política salarial y de beneficios sociales de la organización. la situación económica. etc. Es una variable dependiente de los fenómenos internos y/o externos. en el mantenimiento de una política salarial restrictiva de flujo continuo de recursos humanos a través de una elevada rotación de personal puede resultar mucho más costoso. La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada. Determinación del costo de rotación de personal Muchas veces. el tipo de supervisión. etc. con el propósito de impulsar nuevas estrategias que permitan remediar los efectos sobre la rotación del personal. etc.

Ej. La rotación del personal.: reflejos en la producción. etc. Ej. ya sea por falta o por tardanza. se convierte en un factor de perturbación.Costos secundarios: son aspectos difíciles de avaluar en forma numérica y otros relativamente intangibles. en su mayor parte de carácter cualitativo. Costos terciarios: estas relacionados con los efectos colaterales mediatos de la rotación. Se refieren a los efectos colaterales e inmediatos de la rotación. costo extralaboral. etc. Ausentismo Es la suma de los periodos que el personal esta ausente del trabajo. Son solo estimables. debido a la mediación de algún motivo. Diagnóstico de las causas del ausentismo Entre las principales causas están: Enfermedad comprobada Enfermedad no comprobada Diversas razones de carácter familiar Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor Faltas voluntarias por motivos personales Dificultades y problemas financieros Problemas de transportes Baja motivación para trabajar Escasa supervisión de la jefatura Políticas inadecuadas de la organización . que se manifiestas a mediano y largo plazo.: perdida en los negocios. costos de extrainversion. al ser acelerada.

Una vez diagnosticadas las causas del ausentismo. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Para ser eficaz. Fuentes de reclutamiento . Cálculo del índice de ausentismo Índice de ausentismo= total de hombres/horas perdidas X 100 total de hombres/horas trabajadas = N°de hombres/dias perdidos por ausencia X 100 Efectivo medio X N° de días de trabajo La elección del índice mas adecuado depende de la facilidad con que se pretende utilizarlo. El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. debe efectuarse una acción coordinada de supervisión con el debido apoyo de políticas de la organización y apoyo de la dirección para tratar de reducir los niveles de ausencia y tardanzas del personal. CAPÍTULO Nº 5 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Los individuos y las organizaciones están involucrados en un continuo proceso de a tracción mutua. Tanto el ausentismo como la rotación constituyen para la organización un serio factor de incertidumbre y de imprebisibilidad ocasionados por el comportamiento de los recursos humanos.

una de las fases más importantes del reclutamiento la constituye la identificación. Investigación interna Corresponde a una investigación acerca de las necesidades de la organización referente a recursos humanos que políticas pretende adoptar con respecto a su personal. Como existen innumerables e interrelacionadas fuentes de suministro de recursos humanos. Esto puede: Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento Reducir los costos operacionales de reclutamiento Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento. Investigación externa Corresponde a una investigación del mercado de recursos humanos orientadas a segmentarlos para facilitar el análisis. .Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento. El proceso de reclutamiento El reclutamiento implica un proceso que varia según la organización. El pedido de la línea se oficializa mediante una solicitud de personal (esta presenta similitudes con la de requisiciones de material). El mercado de recursos humanos debe desempeñarse y analizarse según las características exigidas por la organización con relación a los candidatos que pretende atraer y reclutar. la selección y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organización. se necesitan la investigación externa e interna. El comienzo del proceso depende de la decisión de línea.

análisis y descripción del cargo actual. resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato. Desventajas del reclutamiento interno . el reclutamiento interno pasa a ocupar poco lugar. la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados. Si esta bien implementado. Reclutamiento interno Al presentarse determinada vacante. Exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionadas con los otros subsistemas como por ejemplo. e involucra varios sistemas. los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical). etc. Ventajas del reclutamiento interno Es más económico para la empresa Es más rápido Presenta mayor índice de validez y seguridad Es una poderosa fuente de motivación para los empleados Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal El planeamiento de carrera ofrece el candidato necesario en el momento necesario y con la capacidad necesaria. transferidos (movimiento horizontal) o transferidos como promoción (movimiento diagonal).Medios de reclutamiento El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes en las que la empresa comienza a influir a través de técnicas de reclutamiento. Exige una intensa y continua coordinación e integración de la dependencia de reclutamiento con las demás dependencias de la empresa.

Hay dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento: enfoque directo e enfoque indirecto. No puede hacerse en términos globales dentro de la organización. Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones. ya que éstos. disponibles o empleados en otras organizaciones. alto rendimiento y bajo índice de tiempo. aunque su rendimiento y rapidez dependen de varios factores. al convivir solo con la situación de la organización.Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender y motivación suficiente para llegar allí. Cuando se efectúa continuamente puede llevar a los empleados a una progresiva limitación de las políticas. y que. los llevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su incompetencia. Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: es de bajo costo. cuando funciona es uno de los más breves. Incide sobre los candidatos reales o potenciales. como la localización de la empresa. Cuando se maneja de manera incorrecta puede conducir al principio de Peter : las empresas. Este es el sistema de menor costo. Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa: es de bajo costo. Las técnicas de reclutamiento son los métodos mediante los cuales la organización enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo. Las principales técnicas de reclutamiento externos son las siguientes: Consultas de los archivos de los candidatos: Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores deben tener un currículo debidamente archivado. Refuerza la organización informal y brinda a los funcionarios colaboración con la organización formal. a las fuentes de recursos humanos más adecuada. se adaptan a ellas y pierden creatividad e innovación. al promover innecesariamente a sus empleados. A menudo es utilizado para cargos de bajo nivel. . una organización intenta llenarla con personas extrañas. Reclutamiento externo Cuando al existir determinada vacante.

. Es más cuantitativo que cualitativo. describiendo la organización. y casi siempre. Aprovecha las inversiones en preparación y el desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Desventajas del reclutamiento externo Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. Viajes de reclutamiento a otras localidades: cuando el mercado local de recursos humanos está ya bastante explotado. Contactos con universidades y escuelas. Conferencias y charlas en universidades y escuelas: destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable. La entrada de recursos humanos ocasiona una importación de ideas nuevas y enfoques diferentes. La mayor parte de las veces. una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Sirve como estrategia de apoyo a otra principal (enfoque indirecto). Agencias de reclutamiento: es una de las más costosas pero está compensado por factores relacionados con el tiempo y el rendimiento. pero tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones sin que haya elevados costos. estructuras. estas técnicas se utilizan en conjunto. mayor será el costo de la técnica que se aplique. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización. agremiaciones estudiantiles. sus objetivos. etc. centros de integración empresa-escuela: estos están orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa(enfoque indirecto). Avisos en diarios y revistas: es una de las más eficaces para atraer candidatos.Carteles con sindicatos y asociaciones gremiales: no tiene tanto rendimiento como la anterior. Cuanto mayor sea la limitación de tiempo. Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado: una cooperación mutua (enfoque directo). directores académicos. Ventajas del reclutamiento externo Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organización.

Es más costoso y exige costos y gastos inmediatos. Es menos seguro que el reclutamiento interno. Cuando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede frustrar al personal. Afecta la política salarial

Reclutamiento mixto

En realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento externo, uno siempre debe complementar al otro. Cuando se hace reclutamiento interno, en algún punto de la organizaci n siempre surge una ó posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que ésta se cancele. Por otra parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe plantearse algún desafío, oportunidad u horizonte al nuevo empleado. El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como externas de recursos humanos. Puede ser adoptado de tres maneras:

Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquel no presente resultados deseables. Inicialmente reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables. Reclutamiento externo e interno concomitantemente.

Por lo general una buena política de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos.

CAPÍTULO Nº 6 SELECCIÓN DE PERSONAL

El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización,

El reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima para la selección: los candidatos. El objetivo especifico de la selección es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organización.

Concepto de selección

Escoger entre los candidatos reclutados a los mas adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. Buscar solucionar dos problemas:

adecuación del hombre al cargo eficiencia del hombre en el cargo

El criterio de selección se fundamenta en los datos e información que se posean respecto del cargo. El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino también un pronostico de la capacidad de las personas para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida. La selección se configura básicamente como un proceso de comparación y decisión, puesto que, de un lado esta el análisis y las especificaciones del cargo, y del otro, candidatos profundamente diferenciados entre sí.

La selección como proceso de comparación

La selección debe mirarse como un proceso de comparación entre dos variables: las exigencias del cargo y las características de los candidatos. La primero variable la suministra el análisis y descripción del cargo y la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección. La comparación es típicamente una función de staff. A través de la comparación, el organismo de selección (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.

La selección como un proceso de decisión

El organismo de selección (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación. Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:

Modelo de colocación: hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por él. El candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna Modelo de selección: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden ocurrir dos alternativas: aceptación o rechazo. Si se rechaza sale del proceso Modelo de clasificación: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser aceptado o rechazado. Si es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta queestos se agoten. La empresa considera que el candidato puede ser colocado en el cargo mas adecuado a las características del candidato.

BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS

Recolección de información acerca del cargo

Puede hacerse a través de:

Análisis del cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenidos del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo) del cargo. En consecuencia el proceso de selección se concentra en la búsqueda y evaluación de esa exigencias y en las s características de los candidatos que se presentan Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en anotar todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejoro peor desempeño en el trabajo. Esta técnica busca identificar las características deseables y las no deseables en los nuevos candidatos.

Análisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compañías los candidatos. especificando los requisitos y características que el aspirante al cargo debe poseer. gestos o expresiones el canal: en la entrevista hay al menos dos las palabras y los gestos . que debe contener las características psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse satisfactoriamente en el cargo considerado. Elección de las técnicas de selección Una vez obtenida la información acerca del cargo del aspirante. el organismo de selección puede establecer las técnicas de selección más adecuadas al cargo. y elaborada la ficha profisiográfica. requisitos y características de un cargo que va a crearse en la empresa. Con base en esta ficha. Debe ser dirigida con gran habilidad y tacto para que realmente pueda producir los resultados esperados. a cargo del jefe inmediato. Hipótesis de trabajo: una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante. en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse.Análisis de solicitud de empleo: consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud. La entrevista es un sistema de comunicación ligado a otros sistemas en función de cinco elementos básicos: la fuente: el candidato el transmisor: el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras. La información que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones o ficha profisiográfica. el paso que sigue es la elección de las técnicas de selección mas adecuadas al caso Entrevista de selección Es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo.

no obstante que en este proceso hay demasiada subjetividad. Psicológico: el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial.el instrumento para descifrar: los receptores de la información pueden interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente el destino: a quien se pretende transmitir el mensaje Entrevistar es probablemente. . La mejor manera de diseñar tales principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo de la misma. aislada y sin mucho ruido. para que pueda comprobar la adecuación de las características personales del aspirante. es el método que más se utiliza en la selección. Ambiente: Puede ser de dos tipos: Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y sólo para ese fin. diarios y revistas. confortable. En la sala de espera debe haber suficiente sillas. Preparación: La entrevista de selección debe ser planeada para determinar: los objetivos específicos de la entrevista el método para alcanzar los objetivos de la entrevista la mayor cantidad posible de información del candidato entrevistado Es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo. Etapas de la entrevista de selección La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios. Una buena entrevista implica considerar varios aspectos entre los cuales se destacan: La atmósfera debe ser agradable y la sala limpia. En ella sólo deben estar el entrevistado y entrevistador.

con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentación). para poder elaborar nuevas preguntas (estímulos). Una parte importante de la entrevista consiste en darle información de la empresa y de la vacante existente. El entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato. . Este proceso es sencillo. mientras que la entrevista libre es criticada porque su coherencia es relativamente baja. debe proporcionar la que el aspirante requiere para tomar sus decisiones.El propósito de la entrevista debe ser determinado con anticipación El estudio previo de la información relacionada con la función y el candidato. cuyo nivel de interacción debe ser bastante elevado. Las condiciones indispensables en una entrevista son dos: inteligencia normal. y así sucesivamente. la evaluación del candidato se hace menos eficiente. Implica dos personas que inician un proceso de relación interpersonal. Desarrollo de la entrevista: Constituye la entrevista propiamente dicha. La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un desarrollo establecido previamente. El entrevistado tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que debe hacer en el futuro. carecer de prejuicios y estar dispuesto a la autocrítica. Terminación de la entrevista El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el final de la entrevista. Hay dos aspectos significativos: Contenido de la entrevista: el conjunto de información que el candidato suministra de sí mismo. Así como el entrevistador obtiene la información que desea. Comportamiento del candidato: la manera como reacciona. La entrevista es libre o no dirigida hay un derrotero preestablecido. Como el entrevistador tiene que preocuparse por no omitir nada. El entrevistador debe abordar los dos aspectos que están estrechamente relacionados. La entrevista dirigida es criticada ya que restringe y limita la actuación del entrevistador. fácil y rápido.

Específicas: cuando indagan conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo. el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación del candidato.De relación ii) Según el área de conocimiento pueden ser: 1. iii) Según la manera como se elaboran las pruebas escritas. En rigor. pues la entrevista es un acto. poseen pocas pruebas formuladas en el momento del examen y exigen respuestas largas. se utiliza tanto la forma tradicional como la objetiva 1.Mixtas.Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales 2.Las pruebas objetivas poseen mayor número de preguntas. expositivo 2. Pruebas de conocimiento o de capaciDAD Tienen por objetivo evaluar el grado de nociones. Al final deben tomarse ciertas decisiones: aceptado o rechazado. Sus principales deficiencias son la poca extensión del campo que examinan y la subjetividad de la calificación. 2. conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio. la práctica o el ejercicio.Orales 2.Tradicionales. abarcan un área grande de conocimiento del candidato y exigen respuestas breves y precisas. de tipo desertativo. no puede establecerse aspectos concretos para el registro de las impresiones.Objetivas. i) Según la manera como la prueba se aplica pueden ser: 1.Evaluación del candidato: A partir del momento en que el entrevistado se marcha. pueden ser: 1. bien definidas en su forma y contenido. .Las pruebas tradicionales o subjetivas abarcan pocos ítems.Escritas 3. mediante pruebas objetivas 3. Los datos que el candidato aporta y la manera como se comporta ayudan a proyectar una imagen de él.

Es difícil organizar una fase que absolutamente falsa o verdadera.Las pruebas de carácter mixto constan. Elaboración de los ítems. de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas disertativas. Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad. . Hay 50% de probabilidad de acertar al azar. Analizar las áreas que deben examinarse. Diseño de pruebas Pasos a seguir: Buscar la colaboración de expertos en técnicas de evaluación. Discriminación de los temas que deben examinarse distribuidos por el número de ítem de la prueba. su empleo es desaconsejable. Sería necesario elaborar muchas preguntas para conseguir una medida más eficiente. por lo tanto se da alguna pista de la respuesta correcta. por lo general.3. Clasificar los ítems en función del nivel de dificultad Construir cierto número de ítems (el doble de lo necesario) Dar dimensiones precisas a la prueba (la ideal es dar tiempo libre para la primera aplicación) Elaborar las normas de aplicación La impresión debe ser nítida y correcta y la disposición armónica y organizada Ítems para el diseño de pruebas Pueden escogerse varios ítems Alternativas sencillas: (verdadero o falso). Estimula la adivinación. De complementación: es necesario estar seguro que sólo hay una respuesta correcta.

y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la práctica. No dan ninguna pista al candidato. Las preguntas se deben formular de manera que las respuestas queden perfectamente determinadas con relación al contenido. Los temas deben ser cortos y estar resumidos en pocas palabras o símbolos. Para intentar generalizar como se manifestará el comportamiento en determinada forma de trabajo. La cantidad de conocimientos que puede evaluarse es pequeña. en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronóstico futuro de su potencial de desarrollo.4 o 5 alternativas. Generalmente tiene 3. Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento. Elección múltiple: es el más utilizado. impiden la adivinación. Ordenación: se utiliza mucho en las pruebas de historia. intelectuales y de personalidad. En general se refiere a la cantidad de aquellas capacidades. aptitudes.Evocación (preguntar): permiten gran variación y se adoptan a casi todo tipo de conocimiento. Se pide al candidato que ordene cronológicamente una serie de datos. una correcta y las otras verosímiles o falsas. pero siempre posibles. Por consiguiente. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas. tomado como patrón de comparación. y debidamente ejercida a través de la práctica se transforma en capacidad. y analizan como y cuanto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos. una prueba de conocimiento o de capacidad ofrec un diagnóstico real e de las habilidades del candidato. Permites observar la capacidad para presentar y organizar los conocimientos. Es innato. Pruebas de personalidad . Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. intereses o características del comportamiento del candidato. Apareamiento (asociación): sirve para medir la capacidad para reconocer y asociar nociones y conocimientos relacionados. Uno de los problemas es que no permite graduar la dificultad de los ítems. Pruebas psicométricas Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento.

La estrategia de selección secuencial siempre es superior a la selección en una sola etapa. interés. EL PROCESO DE SELECCIÓN El paso siguiente es determinar las técnicas de selección que deberán aplicarse.Se denominan genéricas o psicodiagnósticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una síntesis global. Selección secuencial en dos etapas: permite al responsable de la selección seguir probando siempre que tenga duda de aceptar o rechazar al candidato. sobre todo cuando las pruebas implican demasiado costo. Se exige una decisión definitiva después de la segunda etapa. Técnicas de simulación El aspirante es sometido a una situación de dramatización de algún acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempeñara en la empresa. etc. Entre las principales se encuentran: Selección de una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una sola prueba o una nota compuesta que abarque las pruebas aplicadas. La principal ventaja de los planes secuenciales es la disminución en el costo de la obtención de la información. Evaluación y control de los resultados Algunas medidas de rendimiento del subsistema de reclutamiento y selección son: . Selección secuencial entre etapas: incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección. Los métodos secuenciales son muy recomendables. suministrando una expectativa más realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo. Por lo general se empelan más de una. y específica cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional.Analizan los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). frustraciones.

Una de las maneras de evaluar el rendimiento del proceso de selección es utilizar el cociente de selección C. debido a la mayor facilidad para aprender. aumentan su eficiencia y su selectividad. los resultados de la selección producen ahorro a las empresas y aumento de la productividad.S.Costo de las operaciones de reclutamiento y selección Costo por admisión Costo por admisión por fuente de reclutamiento Total de admisiones Total de admisiones por fuente de reclutamiento Calidad por fuente Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente. . Algunos indicadores genéricos pueden proporcionar una evaluación de los resultados de la selección: Acoplamiento del hombre al cargo y satisfacción con el empleo Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones Mejoramiento del potencial humano Reducción de la rotación del personal Mayor rendimiento y productividad Mejoramiento en las relaciones humanas Menor inversión y esfuerzo en capacitación. = N° de candidatos admitidos N° de candidatos examinados X 100 A medida que el cociente de selección disminuye. No obstante su aparente costo de operación.

aumenten la posibilidad de prevención y centralicen las funciones y los controles.SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Después de reclutar y seleccionar a las personas deben ser integradas en la organización. 4. Tales comportamientos están ligados con los de otros empleados.Las responsabilidades inherentes al cargo. sino algunos de sus comportamientos más necesarios para el desempeño de su función.PARTE 4 . para conseguirlo diseñan su estructura formal. admitidas y preparadas. que buscan racionalizar la situación mediante el establecimiento de operaciones rutinarias que disminuyan la inseguridad en el trabajo. y establecen las reglas administrativas. 5.Los objetivos básicos de la organización. y constituye el conjunto de procesos mediante los cuales aprenden el sistema de valores. las normas y los patrones de comportamiento requeridos por la empresa en la que ingresan. SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL A medida que nuevos empleados ingresan en la empresa. Esta división del trabajo y la consiguiente especialización producen una gran diferenciación de funciones en la empresa.Los patrones de comportamiento requeridos para el desempeño eficaz de la función. 2.El conjunto de reglas o principios que mantienen la identidad e integridad de la empresa. La empresa no utiliza integralmente al individuo. 3. que es una integración entre un sistema social y los nuevos miembros que ingresan en él.Los medios elegidos para lograr los objetivos. Muchas veces la socialización empresarial requiere un proceso destructivo o de desaprendizaje de valores y . los requisitos y las atribuciones para sus empelados. y es necesario que se transmitan con claridad a todos los trabajadores. El grado en que el nuevo empleado debe aprender estos valores. lo que se requiere aprender mediante la socialización empresarial es: 1. definen organismos y cargos. desempeñando adecuadamente las funciones para las que fueron seleccionadas. se requiere que se integren a sus funciones mediante la socialización empresarial. La empresa sólo puede funcionar cuando las personas están en sus puestos de trabajo. En general. normas y patrones de comportamiento depende del grado de socialización exigido por la empresa. destinadas a su cargo y evaluadas en cuanto a su desempeño.

y de conjuntos de funciones o de grupos que se superponen. A menudo el proceso de socialización empresarial se conoce como programa de integración de nuevos empleados. 4. Desempeño del rol El desempeño de la función recibe muchas influencias. pues en este proceso pueden ocurrir cuatro discrepancias. La empresa como sistema de roles Función o papel es el conjunto de actividades y comportamientos que se solicitan a un individuo que ocupa determinada posición en una organización. aún más. 3. sólo incluye reafirmación de algunas normas.Retroalimentación de la discrepancia: es la divergencia entre la manera como el subordinado desempeña el comportamiento del rol y el comportamiento controlado por el jefe. 1. un sistema de funciones.Discrepancia en el desempeño: diferencia entre el comportamiento controlado por el jefe y la expectativa del rol que él transmitió al subordinado. de acuerdo con su interpretación. La empresa es una estructura de funciones. y no siempre se desarrolla de acuerdo con las expectativas. y la función percibida por el subordinado.patrones de comportamiento propios de otras empresas en las que haya trabajado anteriormente. La empresa puede considerarse como una serie de funciones o conjunto de actividades que deben realizar los individuos. 2. otras.Discrepancia de la expectativa: diferencia existente entre la expectativa de la función transmitida por el jefe. CAPÍTULO Nº 7 DISEÑO DE CARGOS .Discrepancia con el rol: diferencia entre el rol percibido por el subordinado y el comportamiento del rol que consigue desempeñar. cada uno de los cuales están conformados por personas que tiene expectativas que giran en torno de un individuo.

Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deberá desempeñar (contenido del cargo) 2. en el sentido de cumplir requisitos tecnológicos. MODELOS DE DISEÑO DE LOS CARGOS El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades.CONCEPTO DEL CARGO La palabra cargo designa un conjunto de tareas específicas que deben ejecutarse y.Determinar como debe ser desempeñado ese conjunto de tareas (métodos y procesos de trabajo) 3. departamentos y organizaciones.Definir a quien deberá informar el ocupante del cargo (responsabilidad) 4. implica una relación entre dos o más personas. sociales y personales del ocupante del cargo. CONCEPTO DE DISEÑO DEL CARGO El diseño de cargos es la especificación del contenido. empresariales. financiera y mercadológica son diseñados generalmente por la gerencia respectiva. Los cargos de las áreas administrativa. el diseño de los cargos en una empresa se encarga algunos organismos de ingeniería industrial o de organización y métodos. A grandes rasgos. departamentos y organizaciones. El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades. por lo general. de los métodos y de las relaciones de cargo. Diseñar un cargo implica: 1.Precisar a quien deberá supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad) En general. pueden distinguirse tres modelos básicos de diseño de cargos: .

la ventilación y otras condiciones de apoyo no reduzcan la eficiencia. debe estar siempre de acuerdo con su desempeño. El empleado. 5. 4. 6.Modelo clásico o tradicional de diseño de los cargos Utilizado por los ingenieros pioneros de la teoría administrativa. La programación yel flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del superior. Los beneficios que se esperaban inicialmente con la racionalización del trabajo no han llegado a realizarse por completo. no está particularmente interesado ni es capaz de ejercer autodirección y autocontrol. El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores. 2. dentro de este modelo. Cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. mayor sería la eficiencia del trabajador.Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la pérdida de tiempo. se localizaran y se enfrentaran físicamente con una tarea. pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia.Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén relacionados con la tarea ejecutada.Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fácil asimilación.Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran. . Se establecía una separación entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros): los cargos se proyectan según el modelo de hacer y no de pensar. además. La idea que subyace en este enfoque clásico es clara: el trabajador y su cargo son tratados como máquinas. Sólo se espera que él se interese por lo que hace en la medida en que tiene una remuneración que. mediante métodos científicos. 3. estaba restringido a las habilidades específicas necesarias para la ejecución de las tareas.Construir el ambiente de la fábrica de manera que el ruido. Su enfoque de la administración científica destaca que. La administración científica tendía a proyectar lo siguiente: 1. que reduzcan las acciones innecesarias. Se desarrolla el concepto de la línea de montaje. y el entrenamiento en el cargo.Proyectar instrumentos especiales para cargos específicos.

también se minimiza la probabilidad de error. El modelo humanista tiende a centrarse más en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempeña. lo que en el costo de entrenamiento no llegan a materializarse por causa | |requiere poco entrenamiento.|VENTAJAS ESPERADAS | |RESULTADOS REALES |Funciones que implican los cargos pueden aprenderse rápidamente. |línea. del personal se elevan los costos de reclutamiento y | |Debido a la |problemas de calidad. | |costos laborales. | |La mecanización hace que pueda proveerse la producción. es | |habilidades que se requieren y a la facilidad de entrenamiento. | |El establecimiento de patrones permite mayor facilidad en el control de la falta de compromiso de los trabajadores ocurren substanciales | |calidad. supervisión aumentan la distancia entre el trabajo y la | | |Los problemas de | |administración. La persona . debido a las pocas trabajo en línea de montaje y a su naturaleza insatisfactoria. | |Los ahorros |de la elevada rotac ión de |Los cargos pueden ser ocupados por personas no capacitadas pero que están índices de ausentismo requieren trabajadores extras. Modelo humanista de las relaciones humanas El diseño de cargo no difiere mucho del modelo clásico. |Los altos |Los trabajadores pueden ser cambiados de puesto. personal. | |pueden ser supervisados mediante la observación. |Debido a la rotación |La administración ejerce el control sobre los trabajadores en tal grado que |selección de los trabajadores. Esto eleva los | |disponibles y con bajos salarios. altos salarios para que las personas acepten los cargos en | |Debido al |necesario pagar |Los trabajadores no se sienten físicamente cansados debido a la mecanización.

En el método de recursos humanos. El administrador no sólo debe consultar a sus subordinados para tratar de satisfacer las necesidades de participación. como medio de satisfacer las necesidades individuales y de aumentar la moral del personal. y minimizar los roces entre los empleados. sino que también debe crear mecanismos mediante los cuales la contribución de los individuos pueda mejorar el funcionamiento del departamento. Este modelo permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad. en consecuencia. y refleja la . mayor será la satisfacción del ocupante en relación con el contenido de su tarea y. promover una atmósfera amigable y cooperativa. y no es tratado como máquina. independientemente de la condición de trabajo. Este crecimiento individual se considera como una inversión de capital que debe ser recuperado por la organización.Retroalimentación Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el diseño de un cargo. a la vez que les proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales. Modelo situacional o contingencial El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño mediante la aplicación de la capacidad creativa y de autodirección y autocontrol de los empleados de su departamento. El modelo de recurso humanos hace énfasis en la autodirección y el autocontrol. El cargo debe diseñarse para que reúna cuatro dimensiones profundas: 1. el proyecto del cargo es explícitamente dinámico y se basa en su continua ampliación y en el enriquecimiento de tareas.Identificación con la tarea 4.que ocupa el cargo recibe atención y consideración en lo que se refiere a sus necesidades. El superior debe organizar un grupo de trabajo cohesionado y de apoyo. de consideración y de importancia. Los métodos tradicional y humanística disponen que el cargo debe proyectarse para un ambiente estable. Permite el desarrollo de relaciones entre colegas y deja margen para algunas oportunidades de desarrollo individual. mayor será su productividad.Autonomía 3.Variedad 2.

Lo que se espera del enriquecimiento del cargo no es sólo el mejoramiento de las condiciones de trabajo de los asalariados. McGregor había definido ya un concepto ligeramente diferente de ampliación del cargo como medio para llevar significación al trabajo e innovación. . sobre todo cuando el ambiente es turbulento y los cambios en los objetivos y en la tecnología son frecuentes. Herzberg propone el enriquecimiento del cargo.Si las dos condiciones anteriores están presentes. los objetivos y el desafío de las tareas del cargo. Para Herzberg. El problema de la satisfacción intrínseca en el cargo Hay tres condiciones básicas que hacen que un cargo contenga factores motivacionales o que causen satisfacción: 1. Si bien el enriquecimiento del cardo produce efectos convenientes y positivos. El enriquecimiento del cargo puede ser lateral (adición de responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adicción de responsabilidades de nivel gradualmente más elevado). también puede generar efectos colaterales inconvenientes. además de ofrecer oportunidades de satisfacción de las necesidades sociales e individuales.Que el individuo se sienta responsable por el éxito o el fracaso de su tarea 2. para poder animar la aceptación de responsabilidad de los niveles inferiores de la organización. El diseño de cargo dentro del modelo de recursos humanos se anticipa al cambio y aprovecha todos sus beneficios en circunstancias que exijan flexibilidad y adaptación creativa a nuevos problemas u objetivos. sino también un aumento de productividad y una reducción de la rotación y el ausentismo. Enriquecimiento de los cargos Para que un cargo presente retos constantes. el empleado estará apto para recompensares por su buen desempeño mediante la Retroalimentación que puede veni de la r labor que realiza o de algún otro empleado. el enriquecimiento del cargo consiste en ampliar la responsabilidad.aceptación de los cambios y de los nuevos desafíos. programas y procedimientos departamentales entre el supervisor y el subordinado.Que el trabajo que se realiza tenga bastante significación para su individuo 3. Es un modelo que requiere planeación conjunta de los objetivos.

Es necesario que se analicen y se describan los cargos. como motivación para el trabajo. .Hay muchos factores implícitos en el tema. La descripción del cargo se refiere a las tareas. La calidad de vida en el trabajo no está determinada sólo por las características individuales o situacionales sino por la actuación sistémica de estas características individuales y empresariales. la reivindicación de los empelados en cuanto al bienestar y la satisfacción en el trabajo. CAPÍTULO Nº 8 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS Las necesidades básicas de recursos humanos para la organización se establecen mediante un esquema de descripción y especificación de cargos. con el fin de poder administrar los recursos humanos empleados en ellos. de otro. El desempeño del cargo y el clima empresarial representan factores importantes en la determinación de la calidad de vida en el trabajo. La calidad de vida en el trabajo reconcilia dos posiciones antagónicas: de un lado. adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo. creatividad y voluntad de innovar. Calidad de vida en el trabajo La calidad de vida en el trabajo representa el grado de satisfacción de las necesidades que logran los miembros de la empresa mediante sus experiencias en ella. los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y análisis. el interés de las empresas en cuanto a los efectos sobre la producción y la productividad. Por tanto. El ocupante del cargo debe tener características compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que deberá desempeñar es el contenido del cargo registrado en la descripción. es mejor no intentarlo. o aceptar los cambios. en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. los deberes y las responsabilidades del cargo. para conocer su contenido y sus especificaciones. pero el principal es que si la organización no está suficientemente madura y concientizada para poner en marcha un programa sincero y auténtico de enriquecimiento de cargos. El concepto de cargo se basa en nociones fundamentales: Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo. debido a la división del trabajo ya la consiguiente especificación de funciones. La calidad de vida en el trabajo afecta actitudes personales y comportamientos importantes para la productividad individual.

Un cargo es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona. hacia los aspectos intrínsecos de los cargos. Descripción de cargos Es un proceso que consiste enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa. es la enumeración de detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante). un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que ocupa una posición formal dentro del organigrama. la descripción de un cargo está orientada hacia el contenido de los cargos. Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organización. los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (por que lo hace). Análisis de cargos . que pueden unificarse en un sólo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama. la periodicidad de la ocupación (cuando lo hace). el superior jerárquico y los subordinados. que son las personas designadas para ejercer las funciones específicas del cargo. el departamento.Atribución: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo. Por consiguiente. así como la autoridad y la responsabilidad inherentes a la posición que el cargo ocupa en el organigrama. En resumen. que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo corresponden al empelado que lo desempeña. Todo cargo tiene uno o más ocupantes. es decir. yproporcionan los medios con que los empleados al logro de los objetivos en una empresa. Cargo: es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional. Función: es un conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargospor meses). Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico.

con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. .requisitos físicos 3. para poder desempeñarlo de manera adecuada. es decir.responsabilidades implícitas 4.requisitos intelectuales 2.Una vez que se identifica el contenido de un cargo (aspectos intrínsecos). Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación. en lo que hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempeñar el cargo de manera adecuada. Los factores de especificación son los siguientes: 1. Estructura del análisis de cargos El análisis de cargos determina cuales son los requisitos físicos e intelectuales que debería tener el ocupante para el desempeño adecuado del cargo. a pesar de esto están perfectamente diferenciados entre sí: la descripción se preocupa por el contenido del cargo. Requisitos Intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo. el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos. se pasa analizar el cargo en relación con los aspectos extrínsecos. Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva. 1. responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige.condiciones de trabajo Cada una de ésta áreas está dividida en varios factores de especificaciones.Instrucción básica. Por lo general. La desc ripción de cargos y análisis de cargos están estrechamente relacionados en su finalidad y en el proceso de obtención de datos. aplicados casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo. en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos. cuales son las responsabilidades que el cargo impone y en que condiciones debe desempeñarse el cargo.

Aptitudes necesarias. títulos o documentos.Ambiente de trabajo. herramientas o equipos. exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptación para mantener su productividad y rendimiento. además del trabajo normal y de sus atribuciones. 1. 4. que puede hacerlo desagradable. 4. 4. etc.2.Destreza o habilidades.Experiencia básica anterior. 1. 1.Iniciativa necesaria.Dinero. Responsabilidades implícitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene. y también con la complexión física que necesita el ocupante para desempeñar el cargo adecuadamente.Complexión física necesaria. 2. con el patrimonio de la empresa. con las herramientas o equipos.Contactos internos o externos.Información confidencial. 3.Supervisión de personal. con la supervisión del trabajo de sus subordinados.Material. 2.Capacidad visual. con el material.Esfuerzo físico necesario. 5. 3. 5. Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores. 3. . Requisitos físicos: tienen que ver con la cantidad y continuidad de energía y esfuerzos físicos y mentales requeridos. molesto o sujeto a riesgos.Adaptabilidad al cargo. y la fatiga provocada.

Método de observación directa Es uno de los métodos más utilizados. como el jefe de departamento en que está localizado el cargo.Observación directa. Métodos de descripción y análisis de cargos La descripción y análisis de cargos son responsabilidad de línea y función de staff. La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva. 3. La participación del analista de cargos en la recolección de información es activa. Método del cuestionario El análisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario de análisis de cargos.Riesgos. El análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa dinámica del ocupante del cargo. 2.Métodos mixtos. como también puede ser el propio ocupante del cargo. la del ocupante es activa. tanto por ser le más antiguo como por su eficiencia. . su contenido y sus características. o que responda preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo. en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su observación va acompañada de entrevista y discusión con el ocupante o con su supervisor. El analista de cargos puede ser un funcionario especializado de staff.Cuestionario. 4. en pleno ejercicio de sus funciones.Entrevista directa. Los métodos que más se utilizan en la descripción y análisis de cargos son: 1. la del ocupante es pasiva.2.

muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situación en que se encuentra la definición de cargos de la empresa: . Permite comparar la información obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos similares y verificar las incoherencias de la información. es casi una fase de oficina y de laboratorio. Etapas del análisis de cargos Etapa de planeación Fase en la que se plantea todo el trabajo de análisis de cargos.Método de la entrevista Es el enfoque más flexible. Requiere de algunos pasos. de la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo. Lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas. ambos con el supervisor Observación directa con el ocupante y entrevista con el supervisor etc. Si está bien estructurada puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo. La participación del analista y del ocupante es activa. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empelado. Métodos mixtos Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas. y de los porque y cuando. ambos con el ocupante del cargo Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor Cuestionario y entrevista. Por ejemplo: Cuestionario y entrevista. Los métodos mixtos son combinaciones de dos o más métodos de análisis.

en el 75% de ellos.Recolección previa de datos. Los métodos más adecuados se escogen según la naturaleza y las características de los cargos que se analizarán. b) Criterio de discriminación: los factores de especificación deben variar según el cargo. Es necesario dimensionarlos para poder determinar que segmento de su totalidad servirá para analizar determinado conjunto de cargos.5.Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis. Por lo general. especificando por donde se iniciará el programa de análisis 4. al menos. 7.Elección del (de los) método (s) de análisis que va(n) a aplicarse. Se gradúan para facilitar su aplicación. 6. Por lo general. La etapa de preparación puede ser simultánea a la de planeación. el número de grados de un factor de especificaciones se sitúa entre 4. 4. o 6. selección y entrenamiento de los analistas de cargos. se eligen varios métodos.Elaboración del organigrama de cargos 3. Etapa de preparación 1. sobre la base de dos criterios: a) Criterio de universalidad: los factores de especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los cargos que se analizarán o.Determinación de los cargos que van a describirse 2. 5.Reclutamiento.Disposición del ambiente.Preparación del material de trabajo. 2. Etapa de ejecución .Elaboración del cronograma de trabajo. 3. para que puedan cotejarse las características ideales de los ocupantes.Gradación de los factores de especificaciones: consiste en transformarlos de variables continuas a variables discontinuas.Dimensionamiento de los factores de especificaciones: determinar su límite de variación dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar.1.

Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato. etc. para que la ratifique o la rectifique. entre ellos se puede citar: Ayudar a la elaboración de los anuncios. 2.Redacción provisional del análisis. como base para la capacitación de personal Determinar las franjas salariales.Recolección de los datos sobre los cargos mediante el (los) método (s) de análisis elegido(s).1. y guía del empleado para el desempeño de sus funciones Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial. como base para la administración de salarios Estimular la motivación del personal. como base para el reclutamiento del personal Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo. Objetivos de la descripción y el análisis de cargos La aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia..Presentación de la redacción definitiva del análisis de cargo para la aprobación. y constituyen la base de cualquier programa de recursos humanos. Los objetivos del análisis y descripción de cargos son muchos.Selección de los datos obtenidos. como base para la selección de personal Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de capacitación. 4. 3. elegir donde debe reclutarse. 5. CAPÍTULO Nº 9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO Conceptos básicos . para facilitar la evaluación de desempeño y verificar el mérito funcional Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados.

la evaluación de desempeño es responsabilidad de línea y función de staff con la ayuda de la dependencia de administración de recursos humanos. el staff de la dependencia de recursos humanos proyecta. El empleado Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados. el jefe mantiene su autoridad de línea. el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas dependan del esfuerzo. y luego acompaña y controla el sistema. Responsabilidad por la evaluación de desempeño Esta se atribuye a diferentes dependencias. prepara. etc. de acuerdo con la política desarrollada en materia de recursos humanos. La evaluación del desempeño es una sistémica apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. la excelencia.En general. las cualidades de alguna persona. por otra. Este tipo de evaluación es poco común porque sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual. de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa. Una evaluación es un concepto dinámico. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor. sea formal o informalmente. en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad. en las organizaciones. La mayor parte de las veces. por una parte. la responsabilidad por la evaluación de desempeño está totalmente descentralizada. por las capacidades y habilidades del individuo y. Es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal. Ese esfuerzo individual está dirigido. además de . Quien evalúa al personal es el propio jefe. El gerente Existe una rígida centralización. De ésta forma. en tanto que la dependencia de administración de recurso humanos mantiene su autoridad de staff. por las percepciones que él tiene del papel que debe desempeñar.

a la construcción y a la implementación del sistema. quien sólo más tarde la presentará y discutirá con la comisión. La evaluación de desempeño se asigna a una comisión especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversos departamentos. tienen el papel de proveer información de los evaluados y proceder al juicio y a la evaluación. En este caso. la comisión consta de miembros permanentes y transitorios. La evaluación del desempeño deberá hacerla inicialmente el supervisor directo. los miembros permanentes obtendrán conocimiento de los recursos humanos disponibles y de los evaluadores. existe centralización en lo que corresponde al proyecto. Los miembros transitorios.equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluación sin subjetivismo ni distorsiones personales. y su papel es mantener el equilibrio de los juicios y de la atención de los patrones. las cosas que deben mejorarse y los objetivos de desempeño que deben alcanzarse. y cada miembro tendrá igual participación y responsabilidad en los juicios. Los miembros permanentes participan de todas las evaluaciones. la evaluación es colectiva. Objetivos de la evaluación de desempeño .puede haber heterogeneidad de objetivos 2.los puntos de vista de los empleados difícilmente coincidan con los del supervisor 4.los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e individuales Comité de evaluación Es el sistema más utilizado.los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse 3. y podrán colaborar para el perfeccionamiento de las técnicas y dirigir a los evaluadores hacia una concepción coherente y univoca. porque: 1. El propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su supervisor y conjuntamente analizan los resultados. que participan sólo de los juicios acerca de los empelados ligados directa o indirectamente a su área de desempeño. y relativa descentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución. La evaluación de desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo. Con el paso del tiempo. Por lo general.

como transferencias. y fomentar la discusión acerca de la necesidad de superación. debe adquirir conocimientos del cambio planeado.oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeño de la empresa. el evaluado que es el mayor interesado. 6. es necesario ir a un nivel de mayor profundidad. 3. la evaluación de desempeño intenta alcanzar diversos objetivos intermedios: 1. Si debe modificarse el desempeño. Para alcanzar este objetivo básico. sino una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos. 2.adecuación del individuo al cargo.estímulo a la mayor productividad. 9. la evaluación de desempeño tiene dos propósitos principales: 1. 12.informaciones básicas para la investigación de recursos humanos. Los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeño son: .incentivo salarial por buen desempeño.estimación del potencial de desarrollo de los recursos humanos. 10.mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado.buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeño del subordinado. ubicar causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado.justificar la acción salarial recomendada por el supervisor 2. 7.autoperfeccionamiento del empleado. En la mayoría de las organizaciones.entrenamiento. La evaluación de desempeño no es por si misma un fin. etc. 8.promociones. 4. 11. 5.La evaluación de desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado.otras decisiones de personal.retroalimentación de información al propio individuo evaluado.

y mediante este sistema la manera como está desarrollándose su comportamiento 2.Beneficios para el jefe evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados. 1. y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su desarrollo y su autocontrol. la empresa. teniendo en cuenta los objetivos empresariales y los individuales.Beneficios para la empresa . el jefe. y sus fortalezas y debilidades. proponer medidas orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación.1. 3.dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización.Beneficios para el subordinado conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus funcionarios conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño. y la comunidad. Beneficios de la evaluación del desempeño Por lo general. según la evaluación del jefe sabe que medidas está tomando su jefe con el fin de mejorar su desempeño. los principales beneficiarios son el individuo. contando con un sistema de evaluación capaz de neutralizar la subjetividad.permitir condiciones de medición del potencial humano 2.convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente 3.

sino dentro de una misma empresa. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación de desempeño. pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad. cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados cargos y situaciones. según los niveles o las áreas de actividad. Características del método Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. como también estructurar cada uno de estos en un método diferente. no sólo de una empresa a otra. y las columnas representan los grados de variación de tales factores. adecuado al tipo y las características de los evaluados y al nivel y las características de los evaluadores. las evaluaciones de desempeño deben basarse en los resultados de las actividades del hombre en el trabajo. mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento. Hay varios métodos. Para que sean eficaces. Utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño. el sistema de evaluación de desempeño humano sirve a determinados objetivos trazados con base a una política de recursos humanos. Por lo general. Método de las escalas gráficas Es el método más simple y el más utilizado. y no sólo en las características de su personalidad. . y seleccionar los que tienen condiciones de transferencia o promoción puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo Métodos tradicionales de evaluación del desempeño La evaluación de desempeño humano puede hacerse mediante técnicas que pueden varia r notablemente.está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto.

2. está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores.posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación. . En cada bloque de frases el evaluador debe escoger sólo una o las dos que más se aplican al desempeño del empleado evaluado. 3.tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.Brinda un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de aplicación simple. Ventajas del método de las escalas gráficas 1. Desventajas del método de las escalas gráficas 1. En este factor se dimensiona un desempeño que va desde el débil o insatisfactorio hasta el óptimo o muy satisfactorio.requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores. con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. 3. 2. Una vez hecha la evaluación se cuenta los puntos obtenidos por los empleados.exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.No permite al evaluador tener mucha flexibilidad. Los factores se ponderan y ganan puntos con relación a su importancia en la evaluación.Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribuciones de puntos. Método de elección forzada Características del método de elección forzada Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de desempeño individual.

Hay dos formas de composición: se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. 2.Proporciona resultados más confiables y exentos de influencia subjetivas y personales. La segunda alternativa presenta mejores resultado ya que se evitan las influencias personales. necesita una complementación de información acerca de las necesidades de entrenamiento.Su elaboración e implementación son complejas. etc. la que menos se ajuste al desempeño del evaluado. Al juzgar se elige la frase que más se ajuste y. 2. Al juzgar se elige la frase que más se ajuste al desempeño del evaluado. Ventajas del método de elección forzada 1.su aplicación es simple y no requiere preparación extensa o sofisticada. luego.deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados. Desventajas del método de elección forzada 1. 4. 3. se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo. Método de investigación de campo . medios y débiles sin dar mayor información.cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos. Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminación.discrimina los empleados buenos.

por medio del análisis de hechos y de situaciones. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados. 2. sino también de las habilidades. pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. Características del método de investigación de campo La evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe).acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal. mediante el cual se evalúa el desempeño de sus subordinados.permite un acoplamiento con las distintas áreas de administración de recursos humanos. 3.es el método más completo de evaluación.permite efectuar una evaluación profunda. 4. imparcial y objetiva de cada funcionario.Cuando está precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias. 5. las capacidades y los conocimientos exigidos. . 6.Tiene elevado costo operacional. 7. los orígenes y los motivos de tal desempeño. También permite acompañar el desempeño del empleado de manera mucha más dinámica que otros métodos. Es un método de evaluación más amplio ya que permite además de un diagnóstico del desempeño del empleado. localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas. Desventajas del método de investigación de campo 1. permite al supervisor la visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad. la posibilidad de planear junto con el supervisor inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.el especialista en evaluación proporciona al supervisor una asesoría y entrenamiento en evaluación de personal.Está desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con un supervisor inmediato. Ventajas del método de investigación de campo 1. determinándose las causa.permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcional mejoramiento del desempeño.

. sólo porque no exige obligatoriedad en la elección de las frases.2. El evaluador señala sólo las frases que caracterizan el desempeño del subordinado y aquella que demuestran el opuesto de su desempeño. y se anota en la columna de la derecha aquel que se considera mejor en cuanto al desempeño. Método de incidentes críticos Características del método de incidentes críticos El método no se preocupa de las características situadas dentro del campo de la normalidad. Resulta una clasificación final con relación al factor de desempeño. Métodos de frases descriptivas Es ligeramente diferente del método de elección forzada. Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse. De este modo. sino de aquellas características muy positivas o muy negativas. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación.hay retardo en el procesamiento. Se trata de una técnica sistémica mediante la cual el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. en tanto que los negativos deben corregirse y eliminarse. Método de comparación por pares Compara a los empleados en turnos de a dos. cada hoja del formulario está ocupada por un factor de evaluación de desempeño. Método de autoevaluación Se le pide al empleado que haga un análisis sincero de sus propias características de desempeño.

forman parte de un sistema de recompensas que la organización brinda a sus miembros. a castigar su reincidencia (suspensiones del trabajo) o separar de la compañía de los demás al responsable (desvinculación de la organización). El sistema de castigos incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas que se desvían de las rutas esperadas. o. Métodos mixtos Es muy común que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus cargos recurran a una combinación de métodos en la composición de modelos de evaluación de desempeño. RECOMPENSAS Y CASTIGOS El sistema de recompensas incluye un paquete total de beneficios que la organización pone a disposición de sus miembros. PARTE 5 SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS Compensación (administración de salarios) y Planes de beneficios sociales. aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y los puntos de vista del supervisor con respecto a la evaluación de desempeño. y los mecanismos y procedimientos para distribuir estos beneficios. así como las medidas necesarias para el próximo período. así como impedir que se repitan. en casos extremos. Las conclusiones con respecto a los resultados permiten identificar los puntos fuertes y débiles del funcionario. e inducirlos a permanecer en la organización y sentirla suya.Método de evaluación de resultados Este método está muy ligado a los programas de administración por objetivos y se basa en una comparación periódica entre los resultados asignados para cada funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. con el fin de mantenerlos satisfechos y motivados. Es un método práctico. La mayor parte de las empresas adopta dos tipos de recompensas: .

objetivamente cuantificables. 4. Aquellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado y que se conceden de manera automática en ciertos intervalos. divisionales o globales. en términos de porcentaje proporcional a la base salarial de cada uno. los principios del refuerzo positivo se fundamentan en dos aspectos básicos: 1. este criterio encierra. en potencia.1. 2. 3. Con base en el concepto de Skinner. Estas recompensas se comparten dentro del grupo. Aquellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de los objetivos de realización empresarial. Retroalimentación: refuerzo positivo del comportamiento deseado. situados en determinada franja salarial. Pueden incluirse otros dos tipos de recompensas: 3. un valor motivacional auténtico. 2. 2. Las que contemplan resultados departamentales. Concatenación de las recompensas y de los castigos con una concepción amplia del cargo. según el cual el comportamiento está determinado por sus consecuencias . las recompensas exigen diferenciación en el desempeño e implican mejoramiento salarial con auténtico valor motivacional. Las personas desempeñan sus actividades de la manera que les permita obtener mayores recompensas. Un individuo puede ser recompensado no sólo en función de su contribución personal en la consecución de las metas de la organización para la cual trabaja. el mejoramiento del desempeño. La filosofía recomendada en un sistema de recompensas y castigo debe fundamentarse en los siguientes principios: 1. Las recompensas ofrecidas sirven para reforzar. Aquellas que alcanzan una pequeña proporción de individuos de desempeño excepcional. sino también en función de su contribución a las otras dos actividades esenciales en la organización: el mantenimiento del sistema interno y la adaptación de la organización al ambiente que lo rodea. como la ganancia o la pérdida. cada vez más. Concatenación de las recompensas y de los castigos con los resultados esperados. . En este caso. Aunque se limita a pocos individuos directores y gerentes-.

La recompensa o incentivo es alguna gratificación. muchas veces se convierte en una recompensa: la recompensa se otorga cuando no se castiga por no tener cierto desempeño. TEORÍA DE LA INEQUIDAD Las personas y las organizaciones están inmersas en un sistema de relaciones de intercambio: las personas hacen contribuciones a la organización. el empleado trata de reducir el desequilibrio cambiando alguno de los dos miembros de la ecuación que esté en condiciones de modificar.Infortunadamente. se da una situación de equidad. Si el salario está muy por debajo. el castigo se utiliza con mayor frecuencia que la recompensa para modificar el Desempeño. El problema está en establecer el peso de la responsabilidad en cada tarea ejecutada. y si está muy por encima. COMPENSACIÓN Y PRODUCTIVIDAD Jaques propone un sistema de normas para lograr un justo pago. tangible o intangible. se presenta un situación de inequidad. esfuerzo u otros recursos válidos (decisión de producir). Cuando hay inequidad la persona experimenta un sentimiento de injusticia y de insatisfacción. la persona experimenta un sentimiento de satisfacción. ocasiona culpa. contribuyen con tiempo. Cuando el castigo se utiliza con persistencia para mejorar el desempeño. lo cual puede hacerse . y de ésta reciben incentivos o recompensas. Cuando los dos miembros de la ecuación no son iguales. Las contribuciones que las personas hacen representan inversiones personales que deben proporcionar ciertos retornos en forma de incentivos o recompensas. que aumenta en la medida en que crece la inequidad. Cuando ocurre equidad. genera disgusto. Mis recompensas = Mis contribuciones Recompensas de los demás Contribuciones de los demás Cuando los dos miembros de la ecuación son equivalentes. Cualquiera que sea el propósito. una vez en la organización. el producto o la tecnología de la organización. En tal situación de tensión. a cambio de la cual las personas se hacen miembros de la organización (decisión de participar) y. es fundamental mantener el equilibrio incentivos/contribuciones.

de modo gradual y con firmeza. En otras organizaciones. sin tener en cuenta sus diferencias individuales y sus diferentes contribuciones a la organización. sobre todo. CAPÍTULO Nº 10 COMPENSACIÓN (administración de salarios) Cada uno de estos socios de la organización contribuye con algo y tiene la expectativa de obtener un retorno por su contribución. sino. esfuerzos y beneficios y | . porque son flexibles y adaptables a las personas. porque son rígidas e inflexibles y porque generalizan y estandarizan. nuevos negocios | |Tecnologías |Capital y créditos dividendos | |Proveedores Esperan retorno de: |Utilidades y | |Inversionistas y Accionistas |Utilidades y | | |Empleados |Salarios.determinando el período máximo durante el cual el subordinado puede realizar su trabajo bajo su propio arbitrio e iniciativa. tratando de igual a todas las personas. EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO DE PERSONAL En algunas organizaciones no se concede importancia a los procesos de mantenimiento de personal porque se aproximan al modelo de hombre económico (que trabaja exclusivamente a cambio del salario). y porque respetan las diferencias individuales y tienen en cuenta que sus contribuciones al éxito de la organización son diferentes. Depende no sólo del esfuerzo realizado y del método racional. del interés y de la motivación de las personas. Socios de la Organización Contribuyen con: |Materias primas. a este último tipo de organizaciones. a estos procesos se les da mucha importancia porque se aproximan al modelo de hombre complejo.que el superior le asignó. servicios. El reto consiste en llevar las características de estos procesos de mantenimiento de personal. La productividad es una relación entre el producto obtenido y los recursos empleados en la producción. |Conocimientos. sin que esos elementos sean sometidos a la evaluación del superior: este tiempo se denomina lapso de arbitrio.

de trabajo nocturno. seguro de vida colectivo. así como el equivalente monetario de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización (alimentación subsidiada. La recompensa financiera puede ser directa o indirecta. corresponde al salario mensual recibido. transporte subsidiado. a medida que sus inversiones le brindan retornos y resultados atractivos. gratificaciones. El salario indirecto incluye vacaciones. de tiempo de servicio). resultante de las cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organización.). Gran parte de la riqueza generada por la organización pasa a los empleados en forma de salarios. beneficios sociales y demás obligaciones derivadas de éstos. El salario representa el elemento más importante. Directo es el que se recibe como contraprestación del servicio en el cargo ocupado. precio y | | Cada socio está dispuesto a invertir en la organización. de insalubridad. corresponde al número de horas efectivas trabajadas al mes (excluido el descanso semanal remunerado). Cada empleado hace transacciones con su trabajo para obtener recompensa financieras y no financieras. En el caso de empleados que trabajan por horas. . ya que todos son indispensables para alcanzar el éxito. Tradicionalmente las organizaciones han dado prelación al socio considerado más importante: el accionista o inversionista. premios y comisiones. en la actualidad esa asimetría está sustituyéndose por una visión integrada de los socios del negocio. bonos. Salario es la retribución en dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado por el cargo que éste ejerce y por los servicios que presta durante determinado período. horas extras. participación en las utilidades. sin embargo. EL CARÁCTER VARIADO DEL SALARIO Compensación es el área relacionada con la remuneración que el individuo recibe como retorno por la ejecución de tareas organizacionales. La compensación financiera indirecta constituye el salario indirecto. adicionales (de inseguridad.|Habilidades | |Adquisición de los bienes satisfacción | |o servicios | | |retribuciones |Clientes |Calidad. El salario puede ser directo o indirecto. la suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneración. El socio más cercano a la organización es el empleado. La compensación financiera es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios. etc. En el caso de trabajadores por meses. propinas.

inversión. El salario para las personas El salario es la fuente de renta que define el patrón de vida de cada persona. Las recompensas no financieras. El salario nominal representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual por el cargo ocupado.La remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe. porque representa empleo de dinero en un factor de producción el trabajo-. El salario puede considerarse de muchas maneras diferentes: 1. Es el pago de un trabajo. Así. en un intento por conseguir un retorno mayor a corto o mediano plazos. y corresponde al poder adquisitivo. 3. La compensación incluye la remuneración en todas sus formas posibles. como prestigio. como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización. El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volúmen de dinero. El salario para las organizaciones El salario es a la vez un costo y una inversión. poder de compra o cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario. El compuesto salarial . La compensación define el nivel de importancia de una persona para la organización. porque refleja en el costo del producto o del servicio final. También existe distinción entre salario nominal y salario real. reconocimiento y estabilidad en el empleo afectan profundamente la satisfacción con el sistema de compensación. la remuneración es género y el salario es especie. autoestima. Costo. en función de su poder adquisitivo. Constituye una medida de valor de un individuo en una organización. directa o indirectamente. De aquí proviene la distinción entre reajuste salarial (reconstitución del salario real) y aumento real del salario (incremento del salario real). 2. Da estatus jerárquico en la organización. El trabajo puede ser algo más que un elemento que permite satisfacer las necesidades fisiológicas de las personas.

-Situación del mercado de clientes. así se busca un equilibrio externo de los salarios. -Competitividad de la organización. -Competencia en el mercado.Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan los salarios y determinan sus valores. Los salarios. 2. En consecuencia. Los salarios. costo de vida). Estas estructuras deberán ser equitativas y justas con relación a: 1. -Sindicatos y negociaciones colectivas. -Coyuntura económica (inflación. recesión. Factores externos: -Situación del mercado de trabajo. -Política salarial de la organización. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS En una organización. respecto de los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo. Factores internos: -Tipología de los cargos en la organización. si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás cargos de la organización y a la situación del mercado. así se busca el equilibrio interno de los salarios. Sólo se puede remunerar con justicia y equidad al ocupante de un cargo. -Legislación laboral. -Capacidad financiera y desempeño general en la organización. cada cargo tiene un valor individual. . respecto de los demás cargos de la propia organización. la administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. El conjunto de estos factores internos y externos se denomina compuesto salarial.

dándole los medios adecuados para la movilidad del personal y racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera. La evaluación de cargos se relaciona en lo fundamental con el precio para el cargo. con el fin de colocarlos en un orden de jerarquización. Con esta información. la administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos: 1. Con el establecimiento o mantenimiento de estructuras de salarios equilibrados. EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CARGOS La evaluación y clasificación de cargos son dos componentes de la administración salarial que guardan equilibrio interno de los salarios. La evaluación de cargos es un término genérico que abarca varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparación de cargos para constituir una estructura lógica. Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación. justa y aceptable de los cargos. Ampliar la flexibilidad de la organización. la evaluación de cargos intenta determinar la posición relativa de cada cargo frente a los demás: las diferencias significativas . La evaluación de cargos es el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos. la organización define una política salarial que normalice los procedimientos para fijar la remuneración del personal. Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados. 3. En rigor. 6. Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos. El equilibrio externo (o coherencia externa de los salarios) se alcanza a través de la información externa obtenida de la investigación de salarios. por tanto. 2.El equilibrio interno (o coherencia de los salarios) se alcanza mediante la información interna obtenida a través de la evaluación y la clasificación de los cargos. 5. que sirva de base a un sistema de remuneración. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados por la empresa. la posición relativa de cada cargo en la estructura de cargos de la organización. La evaluación de cargos (job evaluation) es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional y. equitativa. basadas en un programa previo de descripción y análisis de cargos. 4.

la evaluación de cargos se complementa con otros procedimientos. se definen los dos puntos extremos de la jerarquización: -El límite superior: cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido. El punto de partida para cualquier esquema de evaluación de cargos consiste en obtener información respecto de los cargos. Métodos de evaluación de cargos Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan llegar a una conclusión acerca del precio de cada cargo. indicando las diferencias esenciales entre los cargos. Algunas veces. Existen dos maneras de aplicar el método de jerarquización: a. mediante el análisis de cargos. Por tanto. Se define el criterio de comparación entre los cargos. para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. etc. Mediante la definición previa de los límites superior e inferior de la jerarquización. como negociaciones con sindicatos. en función de un criterio elegido como base de referencia. El primer paso para la aplicación de este método es el análisis de cargos. . Todos los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre sí o comparan los cargos con algunos criterios (categorías o factores de evaluación) tomados como base de referencia. y neutralizar cualquier arbitrariedad. la evaluación de cargos debe fundamentarse en la información proporcionada por el análisis de cargos.entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa para permitir la distribución equitativa de los salarios en una organización. Cada cargo se compara con los demás. investigaciones del mercado de salarios. 2. La evaluación de cargos hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las características de las personas que los ocupan. Método de jerarquización (Job Ranking) Se denomina también método de comparación simple. Con relación al criterio escogido. Presupone las siguientes etapas: 1. sea cuantitativa o cualitativamente.

Mediante la definición previa de los cargos de referencia del criterio escogido. Los demás cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en la jerarquía correspondiente al resultado de esa comparación. 4. Los cargos de referencia se disponen en una jerarquía en orden ascendente o descendente. Se comparan los demás cargos entre sí. Presupone las siguientes etapas: 1. Algunas: Cargos por meses: -de supervisión. Esta jerarquía constituye la clasificación de los cargos. -calificados -no calificados o de obreros. b. 4. es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos que posean ciertas características comunes. . 5. Método de categorías predeterminadas (Job Classification) Para aplicar este método. Después de determinar los dos límites. 3. este método comienza por definir previamente las categorías de cargos. Después de definir la estructura organizacional y de efectuar el análisis de cargos. Cargos por horas: -especializados.-El límite inferior: cargo que tiene la menor cantidad posible del criterio escogido. La jerarquización de los cargos constituye la propia clasificación de los cargos comparados entre sí. y se elabora una jerarquía en orden ascendente o descendente con relación al criterio. Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos. Cada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos. Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades variadas del criterio escogido. -de ejecución. los demás cargos se situarán en el rango de variación constituido por ellos. 2. en función del criterio. 3.

3. Las jerarquizaciones son independientes para cada factor. Consiste en transformar esta matriz de jerarquización y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos. La técnica es analítica: las partes componentes de los cargos se comparan mediante facotres de evaluación. Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan constituir un estándar o marco frente al cual se evalúan los demás cargos y se clasifican en el grado apropiado. 6. También es una . Debe haber conformidad entre las diferencias relativas indicadas por la jerarquización y las diferencias absolutas encontradas en las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas. Es el más perfeccionado y el más utilizado de los métodos. 7. Elección de los factores de evaluación. Evaluación de factores en los cargos de referencia. Jerarquización de los factores de evaluación.Una vez determinado el número de categorías. 2. de modo que la suma total del salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor. Para facilitar las comparaciones de los demás cargos. Elección de los cargos de referencia. Método de comparación de factores (Factor Comparison) Es una técnica analítica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluación. Dicha evaluación puede hacerse en porcentaje o dinero. Montaje de la matriz de jerarquización y de evaluación de los factores. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. que deben desarrollarse después del análisis de cargos: 1. 4. 5. Método de evaluación por puntos (Point Rating) También se denomina método de evaluación por factores y puntos. los factores deben evaluarse y ponderarse en cuanto a su contribución individual al total. Escala comparativa de cargos. Exige las siguientes etapas. Cada cargo de referencia se evalúa mediante la jerarquización de los factores de evaluación. deben definirse con claridad la responsabilidad de cada categoría . Al tomar como base los cargos de referencia. Eugene Benge propuso cinco factores genéricos: -Requisitos intelectuales / Habilidades exigidas / Requisitos físicos / Responsabilidad / Condiciones de trabajo.

El siguiente paso es la asignación a los grados B. Montaje del manual de evaluación de cargos. b. C. y así sucesivamente. 4. el valor de cada grado aumenta 100% con relación al grado anterior. en la progresión geométrica. D. El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de su ocupante. 6. Ponderación de los factores de evaluación. Se basa en el análisis de cargos y exige las siguientes etapas: 1. Definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. En la progresión aritmética. d. Exigencias de los cargos en cuanto a las características físicas del ocupante. c. 5. Guía o estándar de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Responsabilidades implícitas. Los valores ponderados sirven de base para elaborar la escala de puntos de cada factor y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor. Los factores de evaluación se clasifican en cuatro grupos de factores: a. Con estos valores. el valor de cada grado aumenta a través de un valor constante. Evaluación de los cargos mediante el manual de evaluación. Trazado de la curva salarial. en tanto que las otras dos progresiones tienden a producir una curva salarial. Condiciones de trabajo. Se toma un factor por turno y se comparan con él todos los cargos. Requisitos físicos. Se hace de acuerdo a su importancia relativa. 2. Puede utilizarse una progresión aritmética. Requisitos intelectuales. una progresión geométrica o una progresión arbitraria.técnica cuantitativa: se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores numéricos. 3. Montaje de la escala de puntos. Exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder. Condiciones físicas bajo las cuales el ocupante desempeña el cargo. Elección de los factores de evaluación. expresados en puntos y en salarios actualmente pagados por la . Consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. anotando el grado y el número de puntos de cada cargo en ese factor. Se trata de establecer una progresión de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. Exigencias de los cargos en cuanto a las características intelectuales de los ocupantes. Es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. La progresión aritmética tiende a producir una recta salarial. Consiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios.

Se calcula porcentualmente (por ejemplo. y los valores en salarios en el eje de las ordenadas (y). Definición de franjas salariales. Las clases de cargos son mutuamente excluyentes (un cargo sólo cabe en una única clase de puntos). Se trata del proceso matemático utilizado para calcular la línea única a lo largo de una serie de puntos específicos dispersos. y el c. En la determinación de la línea de tendencia. +/. lo cual se logra al aplicar un alejamiento a mayo y a menor a lo largo de la línea. la inclinación de la línea de tendencia. la suma de las desviaciones de los diversos puntos de la línea deberá ser igual a cero. y la suma de cuadrados de las desviaciones observadas deberá ser menor que la suma de cuadrados de las desviaciones observadas a partir de cualquier otra recta que se trace: por tanto. en tanto que x e yc representan las variables. Comité de evaluación de cargos La evaluación del cargo es una recomendación del organismo de staff. es necesario transformar la línea de tendencia en una franja de salarios. 7.5% o +/. El método de correlación por excelencia entre el valor en puntos y el valor en pesos de los cargos considerados es el de mínimos cuadrados. puede dibujarse una gráfica en donde los valores en puntos se señalan en el eje de las abscisas (x). el parámetro b. El parámetro a define la posición inicial de la curva o recta salarial. la línea obtenida será única. Implica el análisis de correlación lineal simple de dos variables: Variable independiente (variable x): los puntos Variable dependiente (variable y): los salarios La ecuación utilizada para generar una parábola (curva salarial) es: yc= a + bx + cx2 Para generar una recta salarial se utiliza la ecuación Yc= a + bx En estas ecuaciones. b y c representan los constantes (parámetros). a. Como la administración de salarios se preocupa por las estructuras salariales y no por los salarios tomados aisladamente. constituido por el responsable de la . Para facilitar este trabajo de aprobación se utiliza el comité de evaluación. la curvatura de la línea de tendencia.organización. que deberá ser aprobada por el organismo de línea y por la dirección de la organización.10%).

administración de salarios y los analistas. Por ej. las evaluaciones se aceptarán sin restricciones. Existen varios criterios para la clasificación de cargos: a. Miembros que deberán opinar en las evaluaciones de los cargos bajo su supervisión.. sino permitir también que cada clase de cargo tenga un tratamiento genérico en términos de salarios. los gerentes y los jefes a quienes corresponda. regalías y ventajas. El comité se constituye con los elementos de las diversas áreas de la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados. los cargos pueden clasificarse en clases de cargos. El comité de evaluación de cargos estás constituido por lo general. Clasificación por área de servicio: Gerente de finanzas / Tesorero / Contador / Cajero e. b. Objetivo política. el gerente de recursos humanos y el ejecutivo responsable de la administración de salarios. La clasificación de cargos se realiza de manera arbitraria. Clasificación por puntos. lo cual garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las áreas de la organización. Clasificación por cargos de carrera: Secretario I / Secretario II / Secretario III c. Clasificación por categoría: Secretaria junior / Secretaria / Secretaria bilingüe / Secretaria ejecutiva . -Miembros provisionales. por: -Miembros permanentes o estables. Clasificación por grupo ocupacional: Ingeniero civil / Ingeniero electricista / Ingeniero químico d. El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no sólo la administración salarial. los directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo. etc. Objetivo técnico. Clasificación de cargos De acuerdo con los resultados de la evaluación. b. Miembros que deberán participar en todas las evaluaciones de la organización. beneficios sociales. El comité de evaluación tiene 2 objetivos: a. señales de estatus. Al contar con la participación de elementos pertenecientes a todas las áreas de la organización.

. sino también el equilibrio externo de salarios en relación con el mercado de trabajo.INVESTIGACIÓN SALARIAL La administración de salarios intenta no sólo obtener el equilibrio interno de salarios en la organización. c. por la otra. La implementación de una investigación de salarios debe tener en cuenta: 1. b. es conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad. La investigación de salarios puede hacerse por medio de: -Cuestionarios. antes de definir las estructuras salariales de la empresa. De esta manera. Cuáles son las compañías participantes. Cuáles son los cargos investigados (cargos de referencia). Selección de los cargos de referencia Pueden ser: -Cargos que representan los diversos puntos de la curva salarial de la empresa. Son los elegidos para representar el mercado de trabajo. y para representar la estructura de salarios de la empresa. 2. -Visitas a empresas. Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas. En consecuencia. -Llamadas telefónicas entre especialistas en salarios. -Reuniones con especialistas en salarios. Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado. -Cargos fácilmente identificables en el mercado. la empresa podrá: a. -Cargos que representan los sectores de actividad de la empresa. por una parte. Cuál es el período estudiado o investigado (periodicidad). Promover su propia investigación salarial. 3.

Localización geográfica de la empresa. pero con la identificación de las demás codificadas. en virtud de la amplitud administrativa. Muchos cargos están relacionados con el tamaño de la empresa. Visitas y el consiguiente intercambio personal de información. Tamaño de la empresa. la recolección de datos puede llevarse a cabo por los siguientes medios: a. Muchas empresas seleccionan a para sus investigaciones otras del mismo sector industrial. es común escoger muestras de empresas aplicando varios de los criterios que acabamos de estudiar. manteniendo ciertos límites de confidencialidad de la información. son los siguientes: a. . Cuestionario. tiende a escoger empresas relativamente conservadoras . En una investigación salarial. Política salarial de la empresa. c. b. b. d. Cuando la empresa pretende pagar alrededor de la media existente en el mercado. Sector industrial de la empresa. como muestras del mercado de trabajo. Cuando la empresa pretende seguir una política salarial agresiva. c. que deberán diligenciar las empresas participantes. mediante entrevistas o reuniones. Cuando se trata de una investigación salarial amplia. el volumen de responsabilidad involucrada. tiende a escoger empresas con políticas salariales más avanzadas. con el fin de preservar el sigilo necesario. Recolección de datos Una vez definidos los cargos de referencia y las empresas muestra. Cada empresa deberá recibir los resultados con su identificación.Selección de las empresas participantes Los criterios adoptados para la elección de las empresas que deberán ser invitadas a participar en la investigación salarial. La empresa que investiga y obtiene información de las demás se compromete a entregarle los resultados de la investigación debidamente tabulados y procesados. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios. el siguiente paso consiste en recolectar información para la investigación. etc.

deberán orientarse por estos principios y directrices. Una política salarial debe contener: a. así como las decisiones sobre cada caso. el cuestionario. Buscan restablecer el valor real de los salarios frente a los cambios de la coyuntura económica del país. cuando las empresas investigadas están localizadas en sitios distantes. continuo y definitivo de un cargo diferente del actual. Salarios de admisión para las diversas clases salariales. Reajustes colectivos (o por costo de vida). y se perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez. por la facilidad de manejo y registro de los datos. 2. El salario de admisión para empleados debe coincidir con el límite inferior de la clase salarial. ya sea por determinación legal o espontánea. Se entiende por promoción el ejercicio autorizado. De esta manera. Complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en: -Reajustes por promoción. todas las normas presentes y futuras. . Estructura de cargos y salarios. sin duda. e. por el contrario. Llamadas telefónicas. Los reajustes salariales pueden ser: 1. c. El principal medio de recolección de información es. Cartas. La política salarial no es estática. b. la empresa los tabulará y les aplicará el tratamiento estadístico de los datos para posibilitar la comparación con sus propios salarios y verificar si su esquema es satisfactorio o necesita correcciones. Tabulación y tratamiento de los datos Teniendo ya los datos del mercado. en un nivel funcional superior. es dinámica y evoluciona. Reajustes individuales. Previsión de reajustes salariales. Clasificación de los cargos y las franjas salariales para cada clase de cargos.d. POLÍTICA SALARIAL La política salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y filosofía de la organización en lo que corresponde a la remuneración de sus empleados.

Cuanto más competencias de éstas posean las personas. causados por las exigencias ambientales. Eficacia en cuanto a costos. serán mejor remuneradas. Patton afirma que una política de compensación deber tener en cuenta siete criterios para ser eficaz: 1. La evaluación tradicional de cargos tiende a desaparecer debido a los cambios profundos que ocurren en las organizaciones. beneficios y otras recompensas deber proporcionar un paquete total razonable de recompensas. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo. Segura.-Reajustes por adecuación. que sirva de base y fundamento al proceso de evaluación de cargos. La empresa trata de pagar salarios compatibles con los salarios pagados en el mercado de trabajo. El proceso de evaluación de cargos es contingente. ¿el sistema de determinación de salarios es precario y obsoleto?. Equitativa. 2. Nuevos enfoques de remuneración . Sin el análisis de cargos. Adecuada. Balanceada. Organización sin cargos definitivos La evaluación de cargos constituye un examen sistemático que especifica cuál es el valor relativo de cada cargo para la organización. Parece que sí. Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por su desempeño superior al normal. Deben estar de acuerdo con lo que cada organización puede pagar. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y ayudarles a satisfacer sus necesidades básicas. Aceptable para los empleados. Estimulante. A cada persona debe pagársele proporcionalmente a su esfuerzo. 5. tiende a focalizar las personas que los ocupan. -Reajustes por mérito. sus habilidades y su entrenamiento. 4. Estas competencias específicas exigidas en las personas deben ser detalladas en la planeación estratégica de RH para que la organización pueda remunerar específicamente aquellas actividades que la ayudan a conseguir los objetivos. La compensación debe distanciarse de los estándares mínimos del gobierno y el sindicato. En vez de centrarse en los cargos en sí. El nuevo proceso se preocupa por el valor que cada persona puede agregar a la organización. 6. 3. 7. Salarios.

La remuneración variable requiere cuatro aspectos básicos: 1. Incluyen planes de remuneración flexible. Los empleados crean los objetivos. y abandonando los métodos tradicionales de remuneración fija. la remuneración tradicional no motiva a las personas a desempeñarse mejor. participación en los resultados. . REMUNERACIÓN VARIABLE Por ser fija. CONSECUENCIAS DE LOS SALARIOS Sobre los salarios inciden los cálculos de previsión social. pues obliga al profesional a orientarse hacia los resultados y tener espíritu empresarial.Muchas organizaciones están implementando nuevos sistemas de remuneración orientados hacia el desempeño. pero el objetivo es siempre el mismo: convertir al empleado en un aliado y un socio en los negocios de la empresa. semestral o anual. desiguales. La planificación estratégica de la empresa debe estar orientada hacia una administración por objetivos (APO) eminentemente participativa. Remuneración variable es la porción de la remuneración total que se el paga al empleado con periodicidad trimestral. los desarrollan y trabajan sin presiones o normas coercitivas. La APO es un poderoso instrumento para la evaluación del desempeño y el rendimiento cuando a. Ella resume todas las exigencias para un empleado moderno. En consecuencia. pues éstas se autofinancian con el aumento de la productividad y la reducción de costos. La remuneración variable no presiona el costo de las empresas. La productividad de las personas sólo aumenta y se mantiene cuando ellas tienen interés en producir más. en especial si en la empresa los salarios son iguales y los desempeños. Es selectiva (para algunos empleados y ejecutivos) y depende de los resultados logrados por la empresa (sea en el área. el departamento o el cargo) en determinado período medianteel trabajo en equipo o el trabajo individual de cada empleado. democrática y amplia. la remuneración variable puede activar la productividad de las personas. El diseño del programa también varía. y otras prestaciones soportadas y pagadas por la organización cuando ésta remunera a sus empleados. Se denomina remuneración variable. Una de las grandes ventajas de la remuneración variable es la flexibilidad.

de modo que permita introducir ajustes cuando sean necesarios. CAPÍTULO Nº 11 PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES Una considerable parte de la remuneración total está constituida por beneficios sociales y servicios sociales. Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado mediante la competencia en los precios de los productos o servicios. Transparencia en los criterios de premiación. ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. Proceso sencillo y de fácil comprensión y seguimiento que permita la cuantificación objetiva del desempeño de la empresa. ya sea para atraerlos o para mantenerlos. Los objetivos se dirigen a los aspectos esenciales del negocio. que deben negociar y aceptar todos los empleados involucrados en el proceso. Flexibilidad.b. Los beneficios sociales son aquellas facilidades. Algunas empresas han desarrollado planes diferentes de servicios y beneficios sociales para diferentes niveles de empleados: directores. y no simplemente un esquema de reglas y normas. Estos beneficios y servicios sociales constituyen costos de mantenimiento de personal. 2. etc. c.es común para todos los empleados. Es un contrato vivo. . La remuneración directa el salario. independientemente del cargo ocupado. jefes y empleados por meses. Actitud del empleado en cuanto a beneficios sociales. en tanto que la remuneración indirecta servicios y beneficios sociales.es proporcional al cargo ocupado. comodidades. parcial o totalmente. de las unidades y de los empleados. gerentes. ORÍGENES DE LOS BENEFICIOS SOCIALES Los orígenes y el crecimiento de los planes de servicios y beneficios sociales se deben a los siguientes factores: 1. 4. 3. La empresa puede financiarlos. Legislación laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno. 4. Competencia entre las empresas en la disputa por los recursos humanos. 3. Exigencias de los sindicatos. empleados por horas. 2. 5.

6. Impuestos fijados a las empresas, las cuales buscan localizar y explorar medios lícitos de lograr deducciones de sus obligaciones tributarias.

Se orientaron un principio hacia una perspectiva paternalista y limitada, justificada por la preocupación de retener la fuerza laboral y disminuir la rotación de personal. Además de la salud, las actitudes de los empleados son los principales objetivos de estos planes.

TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES

Los planes de beneficios sociales están destinados a auxiliar al empleado a tres áreas de su vida: 1. En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por producción, etc.). 2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios, restaurante, transporte, etc.). 3. Fuera de la empresa, en la comunidad (recreación, actividades comunitarias, etc.). Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias, su naturaleza y sus objetivos. 1. En cuanto a sus exigencias. Los planes pueden clasificarse en legales y voluntarios, según su exigibilidad. a. Beneficios legales. Exigidos por la legislación laboral, por la seguridad social o por convenciones colectivas con sindicatos, como: Prima anual / Vacaciones / Pensión / Seguro de accidentes de trabajo / Auxilio por enfermedad / Subsidio familiar / Salario por maternidad / Horas extras / Recargo por trabajo nocturno, etc. b. Beneficios voluntarios. Concedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no son exigidos por la ley ni por la negociación colectiva. También se denominan beneficios marginales. Incluyen: Bonificaciones / Seguro de vida colectivo / Restaurante / Transporte / Préstamos / Asistencia médico-hospitalaria diferenciada mediante convenio / Complementación de la pensión, etc. 2. En cuanto a su naturaleza. Los planes pueden clasificarse en monetarios y no monetarios.

a. Beneficios monetarios. Concedidos en dinero a través de la nómina: Prima anual / Vacaciones / Pensión / Complementación de la pensión / Bonificaciones / Planes de préstamos / Complementación de salarios en las ausencias prolongadas por causas de enfermedad / Reembolso o subsidio de medicamen etc. tos, b. Beneficios no monetarios. Ofrecidos en forma de servicios, ventajas o comodidades para los usuarios: Servicio de restaurante / Asistencia médico-hospitalaria y odontológica / Servicio social y consejería / club o asociación recreativa / Seguro de vida colectivo / Conducción o transporte de la casa a la empresa, y viceversa / Horario móvil de entrada y salida del personal de oficina, etc. 3. En cuanto a los objetivos. En cuanto a sus objetivos, los planes pueden clasificarse en asistenciales, recreativos y supletorios. a. Planes asistenciales. Beneficios que buscan proporcionar al empleado y a su familia ciertas condiciones de seguridad y previsión en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas veces están fuera de su control o voluntad. Incluyen: Asistencia médico-hospitalaria / Asistencia odontológica / Asistencia financiera mediante préstamos / Servicio social / Complementación de pensión / Complementación de los salarios durante ausencias prolongadas por enfermedad / Seguro de vida colectivo / Seguro de accidentes personales, etc. b. Planes recreativos. Servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio constructivo. En algunos casos, estos beneficios también se extienden a la familia del empleado. Incluyen: Asociación recreativa o club / Áreas de descanso en los intervalos de trabajo / Música ambiental / Actividades deportivas / Paseos y excursiones programadas, etc. c. Planes supletorios. Servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida. Incluyen: Transporte o conducción del personal / Restaurante en el lugar de trabajo / Estacionamiento privado para los empleados / Horario móvil de trabajo / Cooperativa de productos alimenticios / Agencia bancaria en el lugar de trabajo, etc. Los planes supletorios constituyen aquellas comodidades que si la empresa no las ofreciese, el empleado tendría que buscarlas por sí mismo. Un plan de beneficios sociales generalmente se ofrece para atender un gran abanico de necesidades de los empleados.

COSTOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES

La remuneración global que la empresa concede a los empleados está constituida por dos grande factores: 1. La remuneración monetaria total, que incluye el salario básico, comisiones, bonificaciones y todos los demás beneficios recibidos en dinero. 2. Programa total de beneficios traducido en su equivalencia salarial. De aquí se deriva el hecho de que muchas investigaciones salariales incluyen también investigaciones de beneficios sociales y su proporción frente a los salarios investigados. Una manera simple de evaluar y comparar un plan de beneficios para los empleados consiste en comparaciones efectuadas mediante la utilización de valores salariales equivalentes que son más reales que las realizadas mediante la sola comparación entre los costos de los planes de beneficios de las diversas empresas que se pretende comparar, ya que estos costos varían enormemente, según la empresa, en función de variables como: número de empleados; nivel socioeconómico del personal; política salarial de la empresa; distribución del persona por edades; proporción entre mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y casados; localización de la empresa; condiciones de infraestructura de la comunidad, etc.

CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO DE SERVICIOS Y BENEFICIOS SOCIALES

Para definir un programa de beneficios es necesario fijar objetivos y criterios. Los objetivos se refieren a las expectativas de la organización, a corto y largo plazos, con relación a los resultados del programa, en tanto que los criterios son factores que pesan relativamente en la ponderación del programa. Existen algunos principios que sirven como criterios para diseñar el esquema de servicios y beneficios sociales que la organización pretende implantar o desarrollar.

Principio del retorno de la inversión

En una economía de iniciativa privada, el principio básico orientador plantea que no debe concederse voluntariamente ningún beneficio al empleado, a menos que, como retorno para la organización, haya rendimiento en términos de productividad y moral por parte del empleado. Todo beneficio debe contribuir a la organización, de manera que sea igual a los costos o, por lo menos, los reduzca o los compense al producir algún retorno.

tanto para la organización como para los empleados. OBJETIVOS DE UN PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES Los beneficios tratan de brindar ventajas a la organización y al empleado. 2. Ser ventajoso a largo plazo. Otro aspecto importante es su relativa disfunción cuando no son bien planeados ni administrados. Los costos de los beneficios deben ser calculables y deben tener una financiación sólida y garantizada para evitar implicaciones políticas. dinero. algo legalmente obligatorio o servicio de calidad inferior.Principio de responsabilidad mutua Los costos de beneficios sociales deben compartirse entre la organización y los empleados beneficiados. El beneficio debe extenderse a la base más amplia posible de personas. 3. Los objetivos básicos de los planes de beneficios sociales son: . en lo referente a tiempo. los beneficios obtenidos con facilidad dejan de despertar interés: todo lo que una empresa ofrece de manera gratuita a los empleados puede parecer. La concesión del beneficio no debe despertar connotaciones de paternalismo benevolente. Otros principios 1. tareas y. La responsabilidad mutua es la característica de las personas que cooperan entre sí para alcanzar un propósito de grupo. a la administración de los servicios. 3. Ser planeado y costeado entre la organización y los empleados. a los ojos de éstos. 2. Todo plan de servicios y beneficios sociales deberá cumplir los siguientes requisitos: 1. los beneficios otorgados a los empleados deben satisfacer alguna necesidad real. Los beneficios deben limitarse a las actividades en que el grupo es más eficiente que el individuo. 4. 5. en especial. Ser aplicable sobre bases económico-financieras que puedan sustentarse. así como extenderse a la comunidad. Por lo general.

-Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados. provocadas por enfermedades profesional s. Abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios. Primeros auxilios. Incluye la prestación no sólo de servicios médicos. e c. -Reducción de la rotación de personal y del ausentismo. en tiempo total o parcial. . Un plan organizado. HIGIENE EN EL TRABAJO La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador. -Aumento de la productividad en general. mental y social. a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo. Cuidados relativos a lesiones personales. Desde el punto de vista de la administración de recursos humanos. 2. La higiene en el trabajo está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales. y no sólo la ausencia de enfermedad. según el tamaño de la empresa. Exámenes médicos de admisión. la salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la preservación de la fuerza laboral adecuada. CAPÍTULO Nº 12 HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Los programas de seguridad y de salud constituyen algunas de estas actividades paralelas importantes para el mantenimiento de las condiciones físicas y psicológicas del personal. -Facilidad de atracción y el mantenimiento de recursos humanos. -Mejoramiento del clima organizacional. sino también de enfermería y primeros auxilios. b. Estas facilidades deben incluir: a. La salud es un estado completo de bienestar físico. Servicios médicos adecuados. si es necesario. Un plan de higiene en el trabajo cubre por lo general el siguiente contenido: 1. preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan.

programas recreativos. conferencias. es eminentemente preventiva. f. c. Supervisión en cuanto a higiene y salud. 4. e. Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo. Riesgos químicos. Objetivos de los higiene en el trabajo La higiene en el trabajo o higiene industrial. Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales para la prestación de servicios de radiografías. médicos y ejecutivos. i. Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de prolongada ausen del cia trabajo por enfermedad o accidente. Extensión de beneficios médicos a empleados pensionados. etc.sobre señales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo. e. Riesgos biológicos. h.d. g. de departamento o de horario. b. b. éstos incluyen: a. Servicios adicionales. 3. Utilización de hospitales de buena categoría. Entre los objetivos principales de la higiene en el trabajo están: -Eliminación de las causas de enfermedad profesional. d. como parte de la inversión empresarial sobre la salud del empleado y de la comunidad. Eliminación y control de áreas insalubres. Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo. Riesgos físicos. . a. mediante planes de seguro de vida colectivo. Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar asuntos de higiene y de salud. aya que se dirige a la salud y al bienestar del trabajador para evitar que éste se enferme o se ausente de manera temporal o definitiva del trabajo. Prevención de riesgos para la salud. o planes de seguro médico colectivo. incluidos planes de pensión o de jubilación. Registros médicos adecuados. Verificaciones interdepartamentales entre supervisores. c.

Los tres elementos más importantes de las condiciones ambientales de trabajo son: iluminación. estatus. Iluminación No se trata de la iluminación general. temperatura. Iluminación. perjudica el sistema nervioso. -Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.-Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos físicos. etc. Estar constante y uniformemente distribuido para evitar la fatiga de los ojos. Un sistema de iluminación debe cumplir los siguientes requisitos: a. ruido y condiciones atmosféricas. La higiene en el trabajo implica el estudio y control de las condiciones de trabajo. La distribución de luz puede ser: . Ser suficiente b. La iluminación deficiente ocasiona fatiga en los ojos. etc. Organización informal. La higiene en el trabajo se ocupa del primer grupo: condiciones ambientales de trabajo. variables situacionales que influyen de manera poderosa en el comportamiento humano. aunque no descuida en su totalidad los otros dos grupos. -Condiciones sociales. Es el ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña su cargo. sino de la cantidad de luz en el punto focal de trabajo. -Condiciones de tiempo. -Prevención del empeoramiento de enfermedades y lesiones. períodos de descanso. Las condiciones ambientales de trabajo son las circunstancias físicas en las que el empleado se encuentra cuando ocupa un cargo en la organización. horas extras. etc. ruido. CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO El trabajo de las personas está profundamente influido por tres grupos de condiciones: -Condiciones ambientales de trabajo. ayuda a la deficiente calidad del trabajo y es responsable de una buena parte de los accidentes de trabajo. Duración de la jornada.

herramientas neumáticas. Sin embargo. La luz incide sobre la superficie que va a ser iluminada mediante la reflexión en paredes y techos. El nivel máximo de intensidad de ruido permitido legalmente en el ambiente de trabajo es 85 decibelios. 3. b. La evidencia y las investigaciones realizadas muestran que el ruido no provoca disminución en el desempeño del trabajo. Iluminación indirecta. debida a las constantes acomodaciones. c. El control de ruidos busca la eliminación o. y se mide en ciclos por segundo. b. Combina los dos tipos anteriores con el uso de bombillas translúcidas para reflejar la luz en el techo y en las partes superiores de las paredes. 4. y cierta cantidad de luz la reflejan paredes y el techo. La mayor parte de la luz incide de manera directa en la superficie que va a ser iluminada. Iluminación semidirecta. Intermitentes (prensas. la influencia del ruido sobre la salud del empleado y principalmente sobre su audición es poderosa. Iluminación semiindirecta. c.1. manejo de herramientas o materiales). Estar colocada de manera que no encandile ni produzca fatiga a la vista. La intensidad del sonido. Los métodos más ampliamente utilizados para controlar los ruidos en la industria pueden incluirse en una . c. Es la más costosa. Continuos (máquinas. La intensidad del sonido se mide en decibelios. La variación de los ritmos e irregularidades. Por encima de esta cifra. forjas). al menos. Cuanto mayor sea el tiempo de exposición al ruido. mayor será el grado de pérdida de audición. El sonido tiene dos características principales: frecuencia e intensidad. la reducción de los sonidos indeseables. Los ruidos industriales pueden ser: a. El efecto desagradable de los ruidos depende de: a. Ruido El ruido se considera un sonido o barullo indeseable. Variables (personas que hablan. motores o ventiladores). La frecuencia es el número de vibraciones por segundo emitidas por la fuente de sonido. el ambiente se considera insalubre. 2. La frecuencia o tono de los ruidos. Iluminación directa.

b. aunque exista en la organización un organismo de seguridad para asesorar a todas las jefaturas con relación a este asunto. y para instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantar prácticas preventivas. Humedad SEGURIDAD EN EL TRABAJO La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas. Su empleo es indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo. existen cargos cuyo sitio de trabajo exige temperaturas muy bajas. como el protector auricular. d. paredes y pisos para la absorción de ruidos.de las cinco categorías siguientes: a. Eliminación del ruido en el elemento que lo produce. de cerámica y forjas. En el otro extremo. educativas. Separación de la fuente del ruido. La seguridad es una responsabilidad de línea y una función de staff. c. En otras palabras. como en el caso de proximidad de hornos siderúrgicos. médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente. Los servicios de seguridad tienen la finalidad de establecer normas y procedimientos que aprovechen los recursos disponibles para prevenir accidentes y controlar los resultados obtenidos. CONDICIONES ATMOSFÉRICAS Temperatura Existen cargos cuyo sitio de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas. cada jefe es responsable de los asuntos de seguridad de su área. Aislamiento de la fuente del ruido dentro de muros a prueba de ruido. Equipos de protección individual. como en el caso de los frigoríficos. En estos casos extremos. e. Tratamiento acústico de los techos. la insalubridad constituye la característica principal de estos ambientes de trabajo. Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos: .

b. La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. determinan los medios materiales preventivos. el tamaño. -Ejecución del programa de seguridad intermedio de la supervisión. discusión con la supervisión. Es importante la aplicación de los siguientes principios: -Apoyo activo de la administración. también ofrecen riesgos. 3. cuyas implicaciones afectan a toda la empresa. adaptación del trabajo al hombre (racionalización del trabajo). La seguridad en sí misma es una responsabilidad de línea y una función de staff frente a su especialización.. a saber: 1. en extensión y profundidad. d. -Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad. . Éstas deben darlas los supervisores. -No debe haber confusión entre la ART y el organismo de seguridad. y la eliminación de las consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del trabajo. Son las personas clave en la prevención de accidentes. La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar todos los elementos para el entrenamiento y preparación de técnicos y operarios. e. que comprende: mantenimiento de un programa de seguridad completo e intensivo. etc. que pueden hacerlo en el sitio de trabajo con perfecto conocimiento de causa. -Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos. los depósitos. -Ampliación del programa de seguridad fuera de la compañía. a los ocurridos en la empresa. Prevención de accidentes. -Integración de todos los empleados en el espíritu de seguridad. de los resultados alcanzados por los supervisores. en reuniones periódicas. razón por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad al órgano de recursos humanos. Las condiciones de trabajo. c.. Las oficinas. el ramo de actividad. Prevención de robos. además de los factores sociopsicológicos. 2. la localización de la empresa. que son semejantes. etc. -Instrucciones de seguridad para cada trabajo. Las instrucciones generales quedan a cargo de la sección de seguridad. La seguridad en el trabajo contempla tres áreas principales de actividad. Prevención de incendios. El plan de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo (selección de personal).a. f. Busca la seguridad del empleado en cualquier lugar o en cualquier actividad. Deben emplearse y desarrollarse todos los medios de divulgación para que los empleados lo acepten y asimilen.

es decir. Incapacidad permanente parcial. Pérdida total de la capacidad de trabajo en el día de accidenteo que se prolongue durante un período menor de 1 año. permanente o temporal de la capacidad de trabajo. Las estadísticas de accidentes de trabajo. la pérdida total o parcial. Estadísticas de accidentes . d. el empleado asume su función sin reducir la capacidad. Podemos definir accidente de trabajo como el que ocurre en el trabajo y provoca. aquellos que ocurren en el transporte del empleado de su casa a la empresa y viceversa. se considerará accidente con inasistencia al trabajo. perfectamente evitable en la mayor parte de los casos. aunque debe ser investigado y anotado en el informe. Generalmente está motivada por: Pérdida de cualquier miembro o parte del mismo / Reducción de la función de cualquier miembro o parte del mismo / Pérdida de la visión o reducción funcional de un ojo / Pérdida de la audición o reducción funcional de un oído. -Accidente con inasistencia al trabajo. Este tipo de accidente no se considera en los cálculos de los coeficientes de frecuencia ni de gravedad. c. A su regreso. Cuando se agrava la lesión y debe dejar de asistir. Pérdida total permanente de la capacidad de trabajo. Incapacidad total permanente. Los accidente de trabajo se clasifican en: -Accidentes sin dejar de asistir a trabajar. La palabra accidente significa un acto imprevisto. perturbación funcional o enfermedad que ocasiona la muerte. La seguridad busca minimizar los accidentes de trabajo. Muerte. Se mencionará en el informe del accidente y en el informe del mes. b.Prevención de accidentes La Organización Mundial de la Salud define accidente como un hecho no premeditado del cual resulta daño considerable . Es aquel que puede causar: a. Reducción permanente y parcial de la capacidad de trabajo. lesión corporal. directa o indirectamente. por ley. abarcan también los accidentes del trayecto. además de presentado en las estadísticas mensuales. el accidente recibirá nueva designación. Incapacidad temporal. Está motivada por: Pérdida de la visión de los 2 ojos / Pérdida anatómica de más de un miembro (mano o pie) / Pérdida de la audición de ambos oídos.

000 Nº de horas/hombre trabajadas Es un índice que se utiliza con el fin de establecer comparaciones entre todos los tipos y tamaños de empresas. Se incluyen domingos. -Días debitados o computados. -Días perdidos trasladados. Deben incluirse horas extras y excluirse las horas remuneradas no trabajadas (ej. Identificación de las causas de accidentes .000. Días perdidos durante el mes por accidente del mes anterior o de meses anteriores. vacaciones. licencias. incapacidad permanente. Nº de accidentes con inasistencia al trabajo * 1. y que representan la pérdida total o la reducción de la capacidad de trabajo. etc. total o parcial. mes o año). Son horas en que los empleados están sujetos a accidentes de trabajo. -Horas/hombre trabajadas.).000 Nº de horas/hombre trabajadas Relaciona la cantidad de ausencias o inasistencias con cada millón de horas/hombre trabajadas. 1. o cualquier otro día en que no haya trabajo en la empresa. La Fórmula del coeficiente de gravedad (CG) es Días perdidos + Días computados * 1. Se atribuye a los casos de accidente que ocasionan muerte. Para el cálculo se necesitan los siguientes datos: -Número medio de empleados de la empresa en determinado intervalo de tiempo (día. Fórmula del coeficiente de frecuencia (CF). Se necesita los siguientes datos para calcularlo: -Días perdidos. enfermedades. 2.Por medio del coeficiente de frecuencia y del coeficiente de gravedad se establecen medidas para controlar y evaluar accidentes.000. Total de días en los cuales el trabajador accidentado queda incapacitado temporalmente para el trabajo a consecuencia del accidente. feriados.

Condición insegura. En general. fatiga o intoxicación. 2. cobija todos los gastos de fabricación.Las principales causas de accidentes son: 1. la pata de la mesa. Violación del procedimiento aceptado como seguro. 4. deficiencia o alteración mental. etc. Costos directos e indirectos de los accidentes El costo directo del accidente es el total de los gastos resultantes de las obligaciones para con los empleados expuestos a los riesgos inherentes al ejercicio del trabajo. Prevención de robos (vigilancia) . accidental o permanente. etc. Son problemas como visión defectuosa. Parte del agente. resbalones. mesa. o el resultado de este contacto. estos gastos los cubren las compañías de seguros. con altibajos. herramienta. gastos generales. Se define como el objeto o la sustancia (máquinas. etc. Tanto la enfermedad profesional como el accidente de trabajo causan responsabilidad civil y penal al empleador. Tipo de accidente. como piso resbaladizo. 5. ya sea diarias o por incapacidad permanente. martillo. mojado. etc. como el volante de la prensa. lucro cesante. desconocimiento de las normas y reglas de seguridad. como prensa. 3. El costo indirecto representa 4 veces el costo directo del accidente de trabajo. además de la tragedia personal y familiar que puede ocasionar el accidente de trabajo. que permite el acto inseguro. como la asistencia médica y hospitalaria dada a los accidentes. El costo indirecto del accidente de trabajo. la máquina. el equipo o la instalación (que podría haberse protegido y reparado) y que posibilita el accidente. distraerse o conversar durante el servicio. y demás factores cuya incidencia varía según la empresa. caídas. problemas de hogar. 6. Cualquier característica. en los casos de dolo o culpa. Aquella que está estrechamente asociada o relacionada con la lesión. Condición física o mecánica existente en el local. Factor personal de inseguridad. Agente. psíquica o física. Forma o modo de contacto entre la gente del accidente y el accidentado. aceitoso. Acto inseguro. daño emergente. fumar en área prohibida. el mango del martillo. Dejar de usar equipo de protección individual. y las respectivas indemnizaciones. local o equipo que podrían protegerse de manera adecuada) directamente relacionado con la lesión. como golpes.

un plan de prevención de robos (vigilancia) incluye: a. En general. cuando entra o sale el personal. los equipos y las herramientas se inventarían con periodicidad. Registro de máquinas. f. Se lleva a cabo en la portería de la empresa. Se efectúan principalmente en las áreas de compras. Control de entrada y salida de personal. sobre todo cuando hay mercaderías. la portería anota las horas de entrada y salida. conocer el volumen de los depósitos de agua. b. En especial se efectúan fuera del área de trabajo no sólo para efectos de vigilancia sino también para verificar la prevención de incendios. el contenido. Las máquinas. Puede ser un control muestral o total. equipos e instalaciones valiosas que deben protegerse. que vuelve obsoleto los planes. Ronda por los terrenos de la fábrica y por el interior de la misma. . como camiones y otros automotores. Estacionamiento fuera del área de la fábrica. Cuando se trata de vehículos de la empresa. las medidas preventivas debe revisarse con frecuencia para evitar la rutina. expedición y recibo de mercaderías. subfacturación o pago de facturas sin el correspondiente registro hace posible la localización de pérdida de mercaderías. Disponer de un conjunto de extintores adecuados. En general. Control de entrada y salida de vehículos. Además. líquido o gaseoso). el nombre del conductor y veces el kilometraje del vehículo. exigen planeación cuidadosa. Este control puede ser visual o basarse en la revisión de cada individuo que entra o sale de la fábrica. c. componentes o herramientas. almacén de herramientas. d. La detección de casos de sobrefacturación. las empresas mantienen fuera del área de la fábrica el estacionamiento de los automotores y vehículos en general de sus empleados. con el fin de evitar el transporte clandestino de productos. El fuego de un incendio necesita de 3 acontecimientos que estén presentes: -Combustible (sólido.El servicio de vigilancia de cada empresa tiene características propias. e. Prevención de incendios La prevención y el combate de incendios. mantener un sistema de detección y alarma y proporcionar entrenamiento al personal (brigadas especializadas) son los puntos clave. equipos y herramientas. Estos controles contables son verificados periódicamente por empresas externas de auditoría. Controles contables.

B y C) existen distintos agentes extintores: Espuma / Gas carbónico / Polvo químico / Agua / Hidrante y mangueras: es el sistema fijo de prevención de incendios utilizado con mayor frecuencia. la extinción de un incendio puede lograrse utilizando los siguientes principios: 1. Consiste en reducir la temperatura del material incendiado. Consiste en eliminar o reducir el oxígeno del aire. -Catalizador (la temperatura del medio ambiente). no para B o C / Emulsionadores: equipos fijos que arrojan agua a alta presión. Se aplican para fuegos clase A. Clasificación de los incendios Hay cuatro categorías: A. oxígeno del aire y temperatura). Cubrimiento: neutralización del comburente. -Retirar la parte del material incendiado. su extinción exige al menos la eliminación de uno de los elementos que componen el triángulo del fuego. Tipos de extintores De acuerdo a la clase de fuego de que se trata (fuego clase A. Retiro y aislamiento del material que está en combustión. Enfriamiento: neutralización de la temperatura. . De este modo. -Cerrar el registro del tubo de combustible. B. 2. C y D.-Comburente (generalmente el oxígeno de la atmósfera). / Aspersores: son equipos fijos conformados por regaderas o rociadores automáticos de agua. 3. -Retirar materiales de las proximidades del fuego. Método de extinción de incendios Puesto que el fuego es el resultado de la reacción de 3 elementos (combustible.

debilita la organización y transmite inseguridad a los gerentes y supervisores de primera línea frente a las constantes presiones sindicales. Esta actitud cortoplacista. Las relaciones laborales sebasan en la política de la organización frente a las exigencias y demás aspectos que esgrimen los sindicatos. la administración de riesgos exige un esquema de pólizas de seguro contra fuego (incendio) y lucro cesante. los cuales a su vez están influenciados por la etapa del desarrollo del sindicalismo. . POLÍTICAS DE RELACIONES LABORALES La política de relaciones con los sindicatos refleja de modo directo la ideología. entre otros factores ambientales. orientada hacia la solución de problemas. Entre las políticas de relaciones laborales que la organización puede adoptar podemos definir 4: Política paternalista Está caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las reivindicaciones de los trabajadores. CAPÍTULO Nº 13 RELACIONES LABORALES El subsistema de mantenimiento de recursos humanos cobija también las relaciones de la propia organización con las entidades que representan a sus empleados: los sindicatos. falta de habilidad o incompetencia en las negociaciones con los líderes sindicales. por el régimen político del gobierno y por la situación coyuntural de la economía del país. la cultura y los valores asumidos por la alta administración de la organización. sea por inseguridad. El riego el imprevisible. Además del sistema de protección que ya hemos visto. Estas relaciones se denominan relaciones laborales porque tienen que ver con el trabajo del personal y son negociadas y acordadas con los sindicatos. pero probable. como medio complementario de asegurar el patrimonio de la empresa. el análisis y la administración de la condiciones potenciales de desastre.Administración de riesgos La administración de riesgos abarca: la identificación. Cada concesión representa para la empresa un costo adicional.

EL SINDICALISMO No es un fenómeno reciente. objetivos y racionales. y que no se sustenten en opiniones personales. y a la organización. por convenio colectivo y de acuerdo con sus intereses. causa frustración e indignación en el personal. Esta política basada en el consenso entre las partes es preventiva y no correctiva. Esta política autocrática no puede sostenerse por mucho tiempo.Política autocrática Está caracterizada por la postura rígida de la organización que actúa de modo arbitrario y legalista para conceder lo estipulado por ley. . No siempre se atienden las reivindicaciones. La supervisión es servil ante los superiores pero rígida con los subordinados. además es una fuerza política que forma parte natural de la disputa del poder en un régimen democrático. El sindicalismo representa un proceso de reivindicaciones por salarios y condiciones de trabajo mejores. pues se anticipa a los problemas o por lo menos. Política de reciprocidad Se basa en la reciprocidad. lo cual provoca el surgimiento de focos de indisciplina y grupos de oposición en el sindicato frente a los fracasos en los intentos de negociación. el sindicato es una agremiación o asociación constituida para defender los intereses comunes de sus miembros. los trata cuando son controlables. Presupone que las soluciones se negocien y discutan con datos concretos. El sindicato es parte integral de la sociedad capitalista y cumple una función inherente al régimen de propiedad privada. en la relación entre la organización empresaria y el sindicato. la participación de los trabajadores y los supervisores es escasa. Política participativa Está caracterizada por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y los trabajadores por un lado. a los dirigentes y a los supervisores por el otro. Las reivindicaciones se resuelven de modo directo y exclusivo entre la dirección de la empresa y la del sindicato. Como organización. Sus orígenes se remontan al siglo XVIII con el inicio de la Revolución Industrial.

Las federaciones son asociaciones de segundo grado. 8. Y las confederaciones son asociaciones de tercer grado. Parálisis colectiva de corta duración sin abandonar el lugar de trabajo. materias primas. 7. Los sindicatos son asociaciones de primer grado. Parálisis de proveedores vitales. Es una agresión contra la libertad de trabajo y contra la propiedad privada y al mismo tiempo un delito civil y penal. materiales o dañar máquinas. Huelga de celo. Parálisis destinada a afirmar la importancia de la reivindicación para demostrar por parte de los trabajadores la capacidad y pode de movilización. Empleo de medios violentos y ocultos para destruir bienes. Sabotaje. 5. Formas ilícitas de presión sindical Entre las formas ilícitas de presión sindical de los trabajadores podemos señalar: 1. Ocupación del lugar del trabajo. 4. 2. los piquetes y las formas ilícitas de presión sindical. como ejemplo. instalaciones. Parálisis relámpago.Existen sindicatos de trabajadores (como ejemplo SMATA). el sindicato de los empleados y obreros puede utilizar varios medios para presionar a las organizaciones empresarias. sindicatos de empleadores o patronales (ACARA). . o sea. Interrupción colectiva rápida e intempestiva en uno o diversos sectores de la misma organización. 9. Huelga simbólica. Medios de acción sindical Para lograr las reivindicaciones de sus bases. No hay abandono del lugar de trabajo. r 3. El trabajo se cumple con lentitud o en condiciones técnicas inadecuadas. Se originan de modo voluntario creando problemas graves a la normalidad de las operaciones. la huelga. Huelga de advertencia. El trabajador se ciñe de manera estricta a lo señalado en el reglamento interno. Operación tortuga. bienes de la empresa. Intento de perjudicar una organización paralizando las organizaciones satélites que suministran materia prima o servicios esenciales para que funcione. Faltas o retrasos del personal en sectores vitales. 6. 10. Rehusarse a trabajar horas extras.

Consejos de fábrica o comités de empresa. c.MEDIOS DE ACCIÓN PATRONAL Las organizaciones empresarias pueden utilizar también ciertos medios de presión contra los trabajadores: Lock-Out o cierre patronal Es el cierre temporal de la empresa decidido por los administradores o por la cámara empresaria como medio de presión. CONFLICTOS LABORALES . Dentro de la primera. Estos modelos de representación incluyen la participación de los sindicatos fuera de los muros de la organización. Autogestión o gestión propia. 2.Representación sindical en la empresa. Cogestión o gestión compartida. b. En general. REPRESENTACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN LA ORGANIZACIÓN La representación de los trabajadores dentro de un sistema democrático las podemos clasificar en dos clases: representación directa o antisindical y representación sindical. Lista negra Lista originada en una empresa donde consta personal desvinculado que se hace circular entre otras empresas para impedir que el mismo puede lograr un nuevo trabajo. esta participación es conflictiva. Representación directa o antisindical. podemos incluir los consejos de fábrica y comités de empresa 1. a. Representa la administración de la organización por sus propios miembros o empleados.

Conflicto significa existencia de ideas. Son dos lados de una misma moneda. Ambos han recibido mucha atención por parte de recientes teorías de la organización. Destructivos. 2. la existencia de conflicto significa la existencia de dinamismo. La incidencia de un grupo será en perjuicio de otro grupo. Todo conflicto lleva en sí fuerzas constructivas que conducen a la innovación y al cambio. 1. Negociación-solución de problemas. Métodos modernos. Diferenciación de actividades. grupo u organización) atenta o intenta atenta sobre alguno o algunos de sus intereses. Objetivos e intereses diferentes e incluso antagónicos tienden a provocar conflictos. . En general. En general el conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes (individuo. Constructivos. Recursos compartidos. Situaciones de conflicto y métodos de solución.El conflicto y la cooperación constituyen elementos integrantes en la vida de las organizaciones. El conflicto es la condición general del mundo animal. y fuerzas destructivas que llevan al desgaste y a la oposición. El hombre sobresale entre los animales por su capacidad de atenuar esta condición. Condiciones que predisponen al conflicto Existen 3 condiciones previas que tienden a generar conflictos. Parcialmente destructivos. El conflicto existe o se presenta por existen puntos de vista e intereses diferentes que chocan entre sí. los recursos disponibles son escasos y limitados. Guerra parcial-acomodación. sentimientos. Supresión-guerra total. vida y fuerzas que chocan. actitudes o intereses antagónicos que pueden llegar a chocar. Métodos antiguos. grupo u organización) percibe que la otra parte (individuo.

La solución es el final del episodio de conflicto. lo cual no significa que el conflicto haya sido solucionado o administrado: sólo significa que de alguna manera termina el episodio de conflicto.3. El conflicto pone a prueba la balanza del poder. Actividades interdependientes. 1. El conflicto despierta la atención hacia los problemas. Resultados constructivos Son los efectos positivos del conflicto. 2. La actividad en una organización tanto los individuos y los grupos dependen uno de otros. surge el comportamiento de conflicto. Percepción de la oportunidad de interferencia. El conflicto despierta los sentimientos y estimula las energías. la parte afectada adopta un comportamiento conflictivo. Percepción de la incompatibilidad de objetivos. En consecuencia. Condiciones que desencadenan el conflicto El conflicto se presenta cuando ocurren dos condiciones desencadenantes. Es decir. incuba sentimientos de conflicto con relación a la otra parte. El conflicto fortalece sentimientos de identidad. 3. . Estas 3 condiciones previas crean condiciones que predisponen al conflicto. en consecuencia. 4. 1. RESULTADOS DEL CONFLICTO Un conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas. 2.

grupales. descanso semanal remunerado. los sujetos. Condiciones legales de trabajo. o sea. insalubridad. 4. Perder / Perder. . 1. 2. El conflicto desencadena sentimientos de frustración. profesionales o económicos. 3. Los conflictos laborales incluyen varios tipos de reivindicaciones: 1. 1. El conflicto lleva a una parte a bloquear la actividad de la otra. Jornada. 2. y abarcan intereses individuales. Ganar / Perder.Resultados destructivos A un conflicto se lo conoce normalmente más por sus condiciones negativas. teniendo en cuenta que un conflicto influirá en los resultados constructivos o destructivos que este produzca y por tanto en futuros episodios de conflicto. etc. Ganar / Ganar. El conflicto se auto alimenta y perjudica las relaciones entre las partes en conflicto. destructivas e indeseables que por sus resultados constructivos. 2. índices de ajuste. Los dos primeros tienden a continuar el conflicto. El conflicto aumenta la cohesión grupal. Condiciones económicas del trabajo. horario. hostilidad y ansiedad. Administración del conflicto Básicamente un conflicto puede resolverse de 3 maneras. 3. El conflicto desvía energías hacia el mismo. Remuneración. 5. Reivindicaciones en los conflictos laborales Los conflictos laborales son divergencias surgidas entre las organizaciones y los sindicatos. El tercero es la solución del conflicto. generales.

NEGOCIACIÓN COLECTIVA La convención colectiva de trabajo (convenio colectivo) requiere de un proceso previo de negociación entre las partes (sindicato por un lado. de modo que las partes involucradas terminen la negociación conscientes de que fueron escuchadas. comedor en la empresa. altitud. el sindicato. 5. Condiciones de representatividad en el trabajo. refrigerio. exposición a ruidos. la federación de sindicatos. propósitos o intereses. La negociación es una situación en que dos partes cuyos intereses están en pugna o en conflicto desean llegar a un acuerdo sobre cómo comportarse una frente a la otra. . Por ejemplo.3. temperaturas. La negociación colectiva puede llevarse a cabo en tres niveles: la empresa. etc. En un sentido amplio. etc. Permiten al obrero la participación en el proceso de toma de decisiones. Ciertos conceptos permiten mejorar las relaciones laborales: 1. transporte. Por ejemplo. negociación es el proceso de búsqueda del mejor resultado posible en la aceptación de ideas. La convención colectiva de trabajo prescribe en detalle cuáles son las condiciones laborales que regirán los contratos individuales de trabajo. CONVENCIÓN COLECTIVA La convención colectiva de trabajo es el acuerdo normativo mediante el cual dos o más sindicatos representativos de categorías económicas y profesionales estipulan condiciones de trabajo aplicables a las relaciones individuales de trabajo en el campo de las representaciones efectivas. Existencia de una política de recursos humanos que tenga amplia divulgación dentro de la organización. cámara empresaria por el otro) denominado negociación colectiva. 4. Condiciones sociales de trabajo. Condiciones físicas de trabajo. gases. de que tuvieron oportunidad de presentar sus argumentos y expresarse y de que el producto final es mayor que la sumatoria de las contribuciones individuales.

Representan inversiones efectuadas en las personas. como lo presupone una sociedad democrática que confiere la misma representatividad al sector patronal y al sector obrero en las relaciones laborales. La organización debe entender que la época del paternalismo ya acabó y esta debe ser sustituida por un tratamiento respetuoso e igualitario. La organización debe mantener diálogo permanente. Canales bidireccionales de comunicación de arriba hacia abajo. y de abajo hacia arriba. por su carácter eminentemente dinámico y por su potencial de desarrollo. en tanto que los estratos mas amplios del desarrollo .2. 4. La organización debe preparar a los niveles de supervisión para mantener una agilidad y democracia en las negociaciones que se encarguen. abierto y constructivo con los líderes sindicales. desarrollo de personal y desarrollo organizacional. PARTE 6 SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Los procesos de desarrollo de personas incluyen las actividades de entrenamiento. 3. Los dos primeros estratos o sea el entrenamiento y el desarrollo de personal se basan en la denominada psicología industrial. La Administración de Recursos Humanos tiene cinco (5) subsistemas a saber: Subsistema de provisión de Recursos Humanos Subsistema de aplicación de Recursos Humanos Subsistema de mantenimiento de Recursos Humanos Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos Subsistema de control de Recursos Humanos Nos ocuparemos ahora del Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos que como ya dijimos mas arriba esta formado por: El Entrenamiento El Desarrollo de personal El Desarrollo organizacional En todo tipo de organizaciones las personas (los seres humanos) se destacan por ser el único elemento vivo e inteligente.

O sea los dos primeros estratos tratan el aprendizaje individual en tanto que el estrato mas amplio o sea el desarrollo organizacional aborda la manera como aprenden y se desarrollan las organizaciones. El aprendizaje obedece a la ley del descongelamiento. Si la practica y el ejercicio no son constantes. si es pequeña. el aprendizaje tiende a ser mas rápido y efectivo. 6. el aprendizaje da paso al olvido. La recompensa estimula el aprendizaje. Si la recompensa es grande.organizacional se basan en la psicología organizacional. de manera paulatina. Aprender algo nuevo significa olvidar por supuesto algo viejo que existía en nuestra memoria. por el contrario. 2. El aprendizaje obedece a la ley de la frecuencia. estimular con recompensa inmediata. hacia los mas complejos. El aprendizaje se produce cuando se modifica el comportamiento dela persona. El aprendizaje es un cambio o modificación permanente del comportamiento de un individuo que tomo como base su experiencia. El aprendizaje seria mejor y surtiría mas efecto si se consideraran estas condiciones: producir efecto. 7. no atrae ni mantiene la atención de la persona. El aprendizaje es el proceso que permite a los individuos adquirir conocimiento de su ambiente y sus relaciones en el transcurso de su vida. en respuesta a una experiencia anterior. mediatos y abstractos. El aprendizaje obedece a la ley de la continuidad. 3. 4. El proceso de aprendizaje debe comenzar por los aspectos mas sencillos. La frecuencia de las practicas y los ejercicios tiende a servir de refuerzo al aprendizaje. la persona tiende a repetir el comportamiento que produce resultados o efectos positivos y a eliminar el comportamiento que no corresponde a las expectativas. la retención y el olvido. La intensidad de los ejercicios y de las practicas determina el aprendizaje. El aprendizaje obedece a la ley del estimulo. Según la ley del efecto. 5. 1. Una recompensa obtenida de inmediato produce un aprendizaje mas rápido que una recompensa retardada o aplazada. intensificar las practicas y volverlas frecuentes y constantes para asegurar la continuidad de lo aprendido. El aprendizaje obedece a la ley de la complejidad creciente. inmediatos y concretos y encaminarse. descongelar viejos . El aprendizaje obedece a la ley de la intensidad. APRENDIZAJE La personalidad humana esta constituida por dos factores importantes: el hereditario y el ambiental (aprendizaje). El aprendizaje es un concepto relacionado con la practica. El aprendizaje obedece a la ley del efecto. el refuerzo.

intencional porque busca alcanzar objetivos a corto. porque busca solucionar los problemas actuales sin considerar perspectivas a largo plazo o en el futuro. así como tener en cuenta la complejidad creciente de lo que debe aprenderse. Si se pretende cambiar algún comportamiento individual u organizacional. proactivo porque se orienta hacia delante. basado en el consenso. sino que se consultan las aspiraciones de las personal. . estos aspectos son fundamentales. mediano y largo plazo mediante cambios de comportamiento que sustenta los cambios organizacionales. reactivo porque se utiliza sólo para resolver problemas y carencias que ya existen.paradigmas y estándares de comportamiento. de visión a largo plazo porque se sintoniza con la planeación estratégica y se orienta hacia cambios definitivos y globales. aleatorio porque el entrenamiento se dirige solo a unas cuantas personas de la organización escogidas al azar. El desarrollo es planeado porque utiliza la planeación estratégica de la organización para preparar a las personas con miras al futuro. hacia el futuro y hacia el destino de la organización y de las personas que trabajan en ella. CAPÍTULO 14 ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAL La palabra entrenamiento tiene muchos significados y aplicaciones. basado en la imposición porque el entrenamiento se asigna e impone a las personas independientemente de sus deseos o aspiraciones. sin ninguna clase de planeación. porque no se impone desde arriba. de visión a corto plazo. Muchos autores se refieren a un área genérica denominada desarrollo a la cual dividen en educación y entrenamiento. Evaluación de los procesos de desarrollo de las personas Los procesos de desarrollo de las personas pueden evaluarse conforme al continuum ilustrado: El desarrollo de personas puede ser: Casual Aleatorio Reactivo Visión a corto plazo Basado en la imposición Planeado Intencional Proactivo Visión a largo plazo Basado en el consenso El desarrollo es casual porque las oportunidades de entrenamiento se presentan al azar.

Perfecciona al hombre para una carrera dentro de una profesión. CICLO DE ENTRENAMIENTO El entrenamiento es el acto intencional de proporcionas los medios para posibilitar el aprendizaje. Prepara al hombre para ejercer una profesión 2. . CONCEPTOS Y TIPOS DE EDUCACION Educación es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. institucionalizada o no prepara al hombre para la vida profesional. de la tareas y del ambiente y desarrollo de habilidades. Comprende tres (3) etapas interdependientes pero perfectamente diferenciadas. Formación Profesional. actitudes y habilidades. aplicado de manera sistemática y organizada. en tanto que el propósito de la educación es preparar a la/ las personas para enfrentar el ambiente dentro o fuera de su trabajo. 3. La educación profesional. Perfeccionamiento o Desarrollo Profesional. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo. 1. Adapta al hombre para cumplir un cargo o una función dentro de una organización. mediante el cual las personas aprenden conocimientos. El entrenamiento debe tratar de orientar tales experiencias de aprendizaje hacia lo positivo y benéfico y complementarlas y reforzarlas con actividades planeadas para que los individuos en todos los niveles de la empresa puedan adquirir conocimientos con mayor rapidez y desarrollar aquellas actitudes y habilidades que los beneficiaran a si mismos y a su empresa. ENTRENAMIENTO El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo.El Entrenamiento significa la preparación de la persona para el cargo. Entrenamiento. en función de objetivos definidos. actitudes frente a aspectos de la organización.

Programación del entrenamiento para atender las necesidades. Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnostico) 2. 4. Implementación y ejecución. Salidas (o sea los outputs) . El inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles de análisis: 1.El proceso de entrenamiento se parece a un modelo de sistema abierto cuyos componentes son: . Análisis de la organización total: sistema organizacional 2. Análisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisición de habilidades ANÁLISIS ORGANIZACIONAL COMO INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO: SISTEMA ORGANIZACIONAL El análisis organizacional no solo implica el estudio de la empresa como un todo su misión. sus recursos. sus objetivos. corresponde al diagnostico preliminar de lo que debe hacerse. Procesamiento u operación . 3. Análisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento 3. la distribución de estos recursos para la consecución de estos objetivos sino también del ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual está situada la organización. . Retroalimentación (o sea el feedback) En términos amplios el entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro etapas a saber: 1. Entradas (o sea inputs) . Evaluación de resultados Inventario de necesidades de entrenamiento La primera etapa del entrenamiento.

el entrenamiento deberá responder a las nuevas necesidades. actitudes y comportamientos. El análisis de los cargos sirve para determinar los tipos de habilidades. a partir de ellas. sus necesidades cambian y por consiguiente. y las características de personalidad exigidas para el desarrollo de los cargos.El análisis organizacional consiste en determinar en donde deberá hacer énfasis el entrenamiento . Las necesidades de entrenamiento deben inventariarse. para llevar a cabo las actividades actuales y futuras de la organización. los conocimientos y las actitudes deseados por la organización. Los objetivos de entrenamiento deben estar bastante ligados a las necesidades de la organización. puesto que se efectúa el análisis del cargo. El entrenamiento se desarrolla de acuerdo con las necesidades de la organización. teniendo como base los requisitos que el cargo exige a su ocupante. En otras palabras. conocimientos. Requisitos exigidos por el cargo - Habilidades actuales del ocupante del cargo = Necesidad de entrenamiento . ANÁLISIS DE LOS RECURSOS HUMANOS COMO INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO: SISTEMA DE ENTRENAMIENTO El análisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos son suficientes cuantitativa y cualitativamente. los programas adecuados para satisfacerlas de manera conveniente. A medida que la organización crece. determinarse e investigarse con cierta periodicidad para establecer. una necesidad de entrenamiento en el cargo es una diferencia entre los requisitos exigidos por el cargo y las habilidades actuales del ocupante del cargo. El entrenamiento interactúa profundamentecon la cultura organizacional. Además de la organización y de las personas el entrenamiento debe tener en cuenta también los cargos para los cuales las personas deben ser entrenadas. Aquí se trata del análisis de la fuerza laboral: el funcionamiento organizacional presupone que los empleados poseen las habilidades. ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES Y TAREAS: SISTEMA DE ADQUISIÓN DE HABILIDADES Nivel de enfoque más limitado que el inventario de necesidades de entrenamiento.

MEDIOS PARA INVENTARIAR NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO El inventario de necesidades de entrenamiento es una responsabilidad de línea y una función de staff. 9. 2. 5. Entrevistas con supervisores y gerentes: entrevistas con éstos para analizar problemas que son solucionables mediante entrenamiento. Cuestionarios: investigación mediante estos de donde hay necesidades de entrenamiento. Corresponde al administrador de línea la responsabilidad de detectar los problemas provocados por la carencia de entrenamiento. 4. Indicadores de necesidades de entrenamiento . 3. Informes periódicos de la empresa o del área de producción: éstos informes muestran las deficiencias observadas y que surgen como consecuencia de la falta de entrenamiento. Reuniones interdepartamentales 7. Observación: verificar donde hay evidencia de trabajo ineficiente. 10. Examen de empleados: evaluación de los resultados de estos últimos. 8. Solicitud de supervisores y gerentes: son éstos los que solicitan entrenamiento para su personal. 6. Modificación del trabajo: cuando se introduzcan modificaciones en las rutinas de trabajo es necesario previamente dar entrenamiento a los que los van a ejecutar. Entrevista de salida: cuando se produce el retiro de algún subordinado es el m omento ideal para conocer la opinión sincera sobre la empresa y las razones que motivaron su salida. 11.El análisis de operaciones permite la preparación del entrenamiento para cada cargo por separado con el fin de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias para desempeñarlo. Evaluación del desempeño: permite descubrir a los empleados que ejecutan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio y también facilitan una atención inmediata de los responsables del entrenamiento. Análisis de cargos: cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante del mismo y de las habilidades que debe poseer. Los principales medios utilizados para efectuar en inventario de necesidades de entrenamiento son: 1.

Dentro de los problemas de producción encontramos: calidad inadecuada. Indicadores a posteriori: surgen por problemas provocados por necesidades de entrenamientos no atendidas. excesivo número de quejas. Partiendo desde cual es la necesidad hasta llegar a quien va a impartir el entrenamiento. elevado número de accidentes. baja productividad. ausencias. Están relacionados con la producción o con el personal. por ejemplo. poca versatilidad de los empleados. modernización de la producción y de la comercialización en la empresa. 2. PLANEACIÓN DEL ENTRENAMIENTO Una vez que se han inventariado y determinado las necesidades de entre namiento se procede a la programación del mismo en forma sistematizada y fundamentada. El inventario de necesidades de entrenamiento debe suministrar la siguiente información para diseñar el programa de entrenamiento. errores en la ejecución de órdenes. expansión de los servicios. ¿Qué debe enseñarse? ¿Quién debe aprender? ¿Cuándo debe enseñarse? ¿Dónde debe enseñarse? ¿Cómo debe enseñarse? ¿Quién debe enseñar? Planeación del entrenamiento El programa de entrenamiento exige una planeación que incluya aspectos tales como: Enfoque de una necesidad específica Objetivo de entrenamiento División del trabajo por desarrollar Determinación del contenido Elección de los métodos de entrenamiento . mal aprovechamiento del espacio disponible. ausencias. licencias y vacaciones del personal. exceso de errores. expansión de la empresa. falta de cooperación.ObOOOooodjkdk 1. averías frecuentes. Indicadores a priori: eventos que si ocurrieran proporcionarían necesidades futuras de entrenamiento fácilmente previsibles. Dentro de los problemas de personal encontramos: relaciones deficientes entre el personal. reducción del número de empleados.

tiempo y lugar de aplicación. Técnicas aplicadas antes del ingreso al trabajo: entrenamiento de inducción o de integración a la empresa. es decir. Técnicas de entrenamiento orientadas al proceso: diseñadas para cambiar actitudes. acerca de sí mismo y de los demás y desarrollar habilidades interpersonales. esfuerzo y dinero. Técnicas mixtas de entrenamiento: no solo se emplean para transmitir información sino también para cambiar actitudes y comportamientos. Entre las técnicas mixtas sobresales las conferencias.Definición de los recursos necesarios Definición de la población objetivo Lugar donde se efectuará el entrenamiento Época o periodicidad para efectuar el entrenamiento Cálculo de la relación costo beneficio del programa de entrenamiento Control y evaluación de los resultados Tecnología educativa de entrenamiento Técnicas que va a utilizarse en el programa de entrenamiento con el fin de optimizar el aprendizaje. Técnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo 1. alcanzar el mayor volúmen de aprendizaje con la menor inversión de tiempo. 3. . Técnicas de entrenamiento orientadas al contenido: diseñadas para la transmisión de conocimientos o de información. Busca la adaptación y la ambientación inicial del nuevo empleado a la empresa y al ambiente social y físico donde va a trabajar. Técnicas de entrenamiento en cuanto al uso 1. Las técnicas de entrenamiento pueden clasificarse en cuanto a uso. 2. las simulaciones y juegos. los estudios de casos. desarrollar conciencia.

el producto o servicio que produce. Calidad del material de entrenamiento presentado 3. ejercicios de supervisión. Técnicas de entrenamiento en cuanto al lugar de aplicación 1. el contrato de trabajo. Cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa: el entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa en todos los niveles y funciones. instrucción programada. Técnicas aplicadas después del ingreso al trabajo: el entrenamiento podrá llevarse a cabo en el lugar o sitio de trabajo o fuera de él. las actividades y los beneficios sociales. La ejecución del entrenamiento presupone un binomio: por un lado el instructor. Calidad y preparación de los instructores 5. Son sus características: aulas de exposición.Normalmente este entrenamiento incluye nociones que van desde la empresa. dramatización. películas. relaciones del cargo con otros y descripción detallada del cargo. normas y reglamentos internos. Calidad de los aprendices . por el otro el aprendiz. diapositivas y videos. 2. discusión en grupos. estudio de casos. Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización 2. Entrenamiento en el lugar de trabajo: constituye la forma más común de transmitir las enseñanzas a los empleados. La ejecución del entrenamiento depende de los siguiente factores: 1. 4. 2. simulación y juegos. EJECUCIÓN DEL ENTRENAMIENTO Es la tercera etapa del proceso de entrenamiento luego del diagnóstico de necesidades y la programación propiamente dicha. Entrenamiento fuera del lugar de trabajo: en general son complementarios del entrenamiento prestado en el lugar donde se presta servicio.

En el nivel de los RR. Además de estos dos aspectos. El término desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y se proyecta con anticipación. La evaluación de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres niveles: 1. Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo. como un gasto y no como una inversión que puede producir valiosos retornos. la noción es macroscópica .HH. 2. cuando se habla de desarrollo organizacional. Son pocos los empresarios que ven el entrenamiento como una forma de reducir costos y aumentar la productividad. en tanto que otros se proyectan con anticipación. reducción de accidentes. disminución del ausentismo. prefieren reclutar en el mercado empleados con cierta experiencia y entrenamiento. La mayoría prefiere considerarlo: como una función social y no económica.: debe proporcionar resultados tales como reducción de la rotación de personal. mejoramiento de la calidad. En el nivel de las tareas y de las operaciones: en este nivel puede proporcionar resultados tales como: aumento de productividad. la noción es microscópica y casi siempre individual. algunos cambios se presentan en el curso de los procesos. Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados. cambio de actitudes y de comportamientos. aumento de eficiencia. Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la consecución de las metas de la empresa. 3. etc. En el nivel organizacional: produciendo resultados tales como mejoramiento de la imagen de la empresa. aumento de la eficiencia. mejoramiento de la atención al cliente. o sea.EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL ENTRENAMIENTO La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluación de los resultados obtenidos. Etc. mejoramiento en las relaciones empresa-empleado. 2. En cambio. Esta evaluación debe considerar dos aspectos: 1. CAPÍTULO Nº 15 DESARROLLO ORGANIZACIONAL En las organizaciones. Algunos empresarios se resisten a entrenar a sus empleados por el temor a que la competencia los reclute. es necesario determinar si las técnicas de entrenamiento empleadas son efectivas.

y no a corto ni a mediano plazos. El desarrollo organizacional (DO) estudia la organización como sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones. lo cual posibilita que las organizaciones sean conscientes colectivamente de sus destinos y de la orientación necesaria para dirigirlas mejor. expectativas y valores. los sistemas orgánicos permiten que los participantes tomen conciencia social. La organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales. PRESUPUESTOS BÁSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El concepto de DO está profundamente asociado con los conceptos de cambio y capacidad de adaptación de la organización a los cambios Concepto de organización Los especialistas en DO aceptan el criterio de organización pregonado por la teoría del comportamiento en la administración. Bennis procura hacer énfasis en las diferencias fundamentales que existen entre los sistemas mecánicos (características del concepto tradicional de organización) y los sistemas orgánicos (característicos del enfoque del DO). con la finalidad de efectuar intercambios planeados con el ambiente.y sistemática. Aquí se habla en términos empresariales y globales. un sistema de creencias. La cultura organizacional influye en el clima existente en la organización. Todo este conjunto de variables debe observarse. Otros autores adoptan una posición un poco más antagónica con relación al concepto tradicional de organización. se habla a largo plazo. Concepto de cultura organizacional La cultura organizacional expresa un modo de vida. una forma particular de interacción y de relación de determinada organización. Según Bennis. analizarse e interpretarse continuamente. Concepto de cambio organizacional . y no sólo en términos individuales.

fabrica sus productos y presta sus servicios. etc. 4. Los cambios pueden presentarse en varias dimensiones y a diferente velocidad. cambios en los valores de la sociedad. en sus comportamientos. provienen del interior de la organización y son producto de la interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e intereses. Culturales: cambios en las personas. Las fuerzas endógenas que crean la necesidad de cambiar las estructuras y el comportamiento. Las fuerzas exógenas provienen del ambiente. Necesidad de adaptación y cambios permanentes El individuo. La interacción organización-ambiente . como nuevas tecnologías. equipos. el grupo. o nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente. expectativas. 3. la organización y la comunidad deben ser sistemas dinámicos y vivos de adaptación. ajuste y reorganización si quieren sobrevivir en un ambiente de cambios. Estas fuerzas externas generan la necesidad de introducir cambios en el interior de la empresa. divisiones o departamentos 2.El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de la organización. instalaciones. De productos o servicios: afectan los resultados o las salidas de la organización. Todos estos cambios no son aislados sino sistémicos. 1. Existen cuatro clases de cambios en las organizaciones: 1. actitudes. El cambio organizacional no debe ser aleatorio sino planeado. Estas fuerzas pueden ser exógenas (externas) o endógenas (internas) a la organización. aspiraciones y necesidades. 2. pues se afectan entre sí y producen un fuerte efecto multiplicador. Estructurales: afectan la estructura organizacional. procesos empresariales. Es necesario descongelar los paradigmas existentes. La tecnología afecta la manera como la empresa ejecuta sus tareas. Tecnológicos: afectan máquinas.

1. Existen cuatro condiciones básicas para el surgimiento del DO.Una de las cualidades más importantes de una organización es su sensibilidad y su adaptabilidad: su capacidad de percepción y cambio para adaptarse a la variación de los estímulos externos. Diversificación creciente y complejidad gradual de la tecnología moderna que exigen estrecha integración entre actividades y personas muy especializadas y de competencias muy diferentes. 3. 3. Transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional 2. energía. 4. En la base del DO están los aspectos de revitalización. 2. Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales El DO parte del supuesto de que es posible que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la organización en un plano en que el significado del trabajo sea estimulante y gratificante y conlleve posibilidades de desarrollo personal. Cambio en el comportamiento administrativo debido a: . El DO hace énfasis en la interacción más estrecha y democrática entre las personas y la organización para alcanzar la administración participativa. El DO es un programa educativo a largo plazo. Orientación a largo plazo. Interacción individuo-organización Toda organización es un sistema social. actualización. Aumento en el tamaño de las organizaciones. Generación de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organización y no solo de una parte de ella. lo cual impide que el volumen de las actividades tradicionales de la organización sea suficiente para sostener el crecimiento. El DO es una actividad de cambio planeado que involucra a la empresa como totalidad. activación y renovación de las organizaciones. Desarrollo conjunto de los pasos de diagnóstico y de intervención entre los gerentes de línea y el consultor. Los elementos esenciales en cualquier actividad de DO son los siguientes: 1.

flexible y orientado hacia la contingencia. Aprendizaje experimental: los participantes aprenden a resolver experimentalmente en el ambiente de entrenamiento los problemas que deben enfrentar en el trabajo. Desarrollo de equipos: el objetivo general del DO es construir mejores equipos de trabajo en la organización. 3. basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes. 7. b. 8. Un nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la razón. EL PROCESO DEL DO El proceso del DO consta de tres etapas: . Solución de problemas: el DO no solo analiza los problemas en teoría sino que pone énfasis en las soluciones. Un nuevo concepto de hombre. focaliza los problemas reales. no los artificiales. Focalización en toda la organización: es un programa amplio que busca que todas las partes integrantes de la organización estén bien coordinadas. Procesos grupales: el DO se basa en procesos grupales como debates. Agente de cambio: el DO utiliza a personas que desempeñan el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de una organización. a las relaciones laborales entre las personas y a la estructura y los procesos organizacionales. 9. c. 4. 5. CARACTERÍSTICAS DEL DO La propia definición de DO presupone características como las siguientes: 1. Un nuevo concepto de valores organizacionales basado en ideales humanístico democráticos. 6. Retroalimentación: el DO suministra información de retorno sobre el comportamiento y estimula a las personas a comprender las situaciones en que se desenvuelven y a comprender las acciones autocorrectivas más eficaces. discusiones en grupo.a. Orientación situacional: el DO no es rígido ni inmutable sino situacional. conflictos intergrupales y procedimientos de cooperación. Orientación sistémica: se orienta a las interacciones de las diversas partes de la organización. 2.

1. Distribución abundante de información. En esta técnica cada equipo es coordinado por un consultor en procesos humanos y de información. Acción de intervención: es la fase de acción planeada en el proceso de DO que sigue a la fase de diagnóstico. . 3. Es un enfoque orientado a desarrollar la sensibilidad social de una persona y la flexibilidad de su comportamiento frente a los demás. establecer prioridades. DO para relaciones intergrupales: reuniones de confrontación. Estas cuatro fases pueden superponerse pues no existe una frontera nítida entre ellas. DO para equipos o grupos: consultoría de procesos. El resultado de la evaluación implica la modificación de los anteriores dando dinámica al propio proceso. metas y objetivos. 2. Técnica de modificación del comportamiento dirigida por un consultor externo o interno. Proporciona aprendizaje de nuevos datos respecto de sí mismo. DO para el individuo: el entrenamiento de la sensibilidad es la técnica más antigua del DO. de los procesos grupales o de la dinámica organizacional. quien actúa como tercero. Documentación y distribución de resultados de las investigaciones internas. Diagnóstico organizacional: para identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias. En esta fase se selecciona la intervención más apropiada para solucionar un problema organizacional particular. Evaluación: etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. 2. b. c. 5. 4. Realización de discusiones periódicas entre elementos de diferentes áreas de la organización. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN EN DO Las técnicas de DO pueden clasificarse así: 1. DO para la organización como totalidad: retroalimentación de datos. DO para dos o más personas: análisis transaccional. Recolección y análisis de datos: determinación de los datos necesarios y los métodos útiles para recolectarlos dentro de la empresa. Es una técnica que busca el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales. 3. 4. La retroalimentación de datos requiere que haya un flujo adecuado de información en la organización a través de: a. de los demás.

. Aumentar la confrontación de los problemas empresariales y no esconderlos. cada uno de los cuales utiliza diferentes tecnologías de modificación del comportamiento. Seminarios de laboratorio 2. 6. 2. Realización de conferencias sobre asuntos internos. OBJETIVOS DEL DO Los principales objetivos del DO son: 1. Desarrollo de equipos 3. La malla gerencial es una gráfica de dos entradas compuesta de dos ejes. Establecimiento de los objetivos organizacionales 5. Reuniones de confrontación intergrupal 4. Evaluación de los resultados: es decir. MODELOS DE DO Existe una variedad de modelos de DO. 3. Implementación del modelo organizacional mediante equipos. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. El ambiente de cambios exige una planificación minuciosa. donde las personas se sientan estimuladas a innovar y crear. Dado que la red o malla gerencial es un ejemplo ilustrador vale la pena describirla como modelo de DO.d. la empresa necesita transformarse en un ambiente de cambios. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización. los cambios ocurridos para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer otros nuevos para el futuro. Para cambiar. Crear un ambiente en que la autoridad esté basada en el conocimiento y la habilidad social. El eje vertical representa la preocupación por las personas. programas y planes de trabajo. El programa de DO se desarrolla en seis fases: 1.

Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeación y la implementación. 5. En la actualidad el control de frecuencia o control de puntualidad del personal se trata según el principio de excepción. según el cual 20% de las cosas son responsables del 80% de los problemas. 2. ADMINISTRACIÓN POR EXCEPCIÓN Deben identificarse y localizarse con rapidez todas las desviaciones positivas o negativas de lo normal para emprender de inmediato las acciones correctivas necesarias. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales. PARTE 7 SUBSISTEMA DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS Debe existir un subsistema de control de recursos humanos para que las diversas secciones de la empresa pueden desempeñar su responsabilidad de línea con relación al personal. Buscar soluciones sinérgicas a los problemas. 3. El control trata de asegurar que las diversas unidades de la organización marchen de acuerdo con lo previsto. Control como función administrativa para acompañar y evaluar lo que fue planeado. en tanto que el 80% de las cosas provocan 20% de problemas. Es más importante la cooperación que el conflicto.4. Control como función restrictiva y limitadora de un sistema para mantener a los miembros dentro de los patrones de comportamiento deseados. Control como medio de regulación para mantener el funcionamiento dentro de los estándares deseados. laterales y diagonales. El principio de excepción recuerda el principio de Pareto. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la empresa. organizado y dirigido para detectar desviaciones y efectuar las correcciones necesarias. 7. 6. 1. . La palabra control tiene significas y connotaciones que dependen de su función o del área específica donde se aplica.

El control debe ser aceptado. 2. Se deduce entonces que el control debe ser objetivo. Es importante que las personas acepten el control. merecen y requieren ser controladas. que sientan que el control es necesario y que debe ejercerse. Sistema de monitoreo y procesamiento b. 4. Por tanto es importante determinar los límites en que esa variación podrá aceptarse como normal o deseable: la llamada tolerancia. en general. Personal para operar el sistema c. Acción correctiva: busca lograr que lo realizado esté de acuerdo con lo que se pretendía realizar. error o desviación. Seguimiento o monitoreo del desempeño. Significa acompañar. Criterios de control Para que el proceso de control sea eficaz. Comparación del desempeño con el estándar establecido. Medios de control . El control es un proceso compuesto de cuatro etapas: 1. Toda actividad experimenta alguna variación. pueden expresarse en cantidad. El control debe dirigirse a las actividades que deben. 2. 4. calidad.PROCESOS DE CONTROL El proceso de control el cíclico y repetitivo y sirve para ajustar las operaciones a los estándares preestablecidos. Los estándares representan el desempeño deseado. Establecimiento de los estándares deseados. debe atender los siguientes criterios: 1. El control debe ser preciso. 3. Tiempo de personal de línea para suministrar los datos al personal de control. claro y preciso. Los procesos de control no son gratuitos. observar de cerca y ver como marchan las cosas. 5. El proceso debe ser oportuno 3. tiempo o costo. El proceso de control debe mantener una relación favorable costo/beneficio. su costo incluye: a.

además de un sistema de auditoría capaz de regular su funcionamiento. El concepto de SIG se relaciona con la tecnología informática.Los principales medios de control organizacional son: 1. Sistemas de información verticales. 2. además de program específicos para as procesar datos e información. de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones. Evaluación de los procesos de monitoreos de personas En un extremo el comportamiento de las personas está sometido a controles externos rígidos como fiscalización. 5. Relaciones laterales. almacenar y divulgar información. Reglas y procedimientos. Organizaciones matriciales. almacena y dos relacionados entre sí. los datos permiten obtener información. El SIG ocupa un lugar importante en el desempeño de los gerentes. vigilancia y disciplina. 4. CAPÍTULO Nº 16 BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN El sistema de información gerencial (SIG) está planeado para recolectar. CONCEPTOS DE DATOS E INFORMACIÓN Datos son los elementos que sirven de base para resolver problemas o formar juicios. Sin embargo cuando son clasificados. Jerarquía de autoridad. 3. En el extremo derecho los procesos de monitoreos de personas se basan en el autocontrol que está caracterizado por la fl xibilidad y e el libre albedrío. Lo importante es que dentro de la organización exista una base de datos de sus recursos humanos que sea capaz de abastecer un sistema de información sobre el personal. 6. en especial en tareas de planeación y control. . Establecimiento de objetivos. En si mismo cada dato tiene poco valor. que incluye el computador o una red de microcomputadores.

sobre cursos y actividades de entrenamiento (registro de entrenamiento). aspectos que la diferencian del dato. 1. talonarios. Datos sobre los ocupantes de cada cargo. para alcanzar alguna finalidad u objetivo. El procesamiento de datos puede ser: 1. 3. Semi-automático: se utilizan máquinas de contabilidad. Automático: en general es realizado mediante computadoras. 4. etc. BASES DE DATOS EN RR. Manual: se efectúa manualmente con fichas.HH. tarjetas. El operador introduce fichas o tarjetas y después la máquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programas sin la intervención del operador. o la misma información bajo otra forma. 2.HH. En el área de RR. departamento o división. etc. agrupar y mezclar datos para transformarlos en información u obtener otra información. 5. Datos sobre los salarios e incentivos salariales. que forman un registro de personal. las diversas bases de datos conectadas entre sí permiten obtener y almacenar datos de distintos estratos o niveles de complejidad. Datos acerca de los beneficios y servicios sociales. que forman un registro de los mismos. que forman un registro de remuneración. . 3. que forman un registro de cargos. 6. 2. Datos personales de cada empleado. Se denomina base de datos el conjunto de datos almacenados para emplearlos posteriormente. PROCESAMIENTO DE DATOS El procesamiento de datos es la actividad de acumular. Datos acerca de los empleados de cada sección. Datos sobre los candidatos (registro de candidatos). que forman un registro de beneficios. con ayuda de máquina de escribir o de calcular.La información tiene significado e intencionalidad.

personas que trabajan en ella.HH. etc) o del ambiente interno (dentro de la organización. Un sistema de información de RR. recuperación y tratamiento de los datos.HH.El sistema de procesamiento de datos requiere de entradas (datos) para suministras salidas (información). El punto de partida de un sistema de información de RR. SISTEMA DE INFORMACIÓN GENERAL (SIG) El sistema de procesamiento de datos tiene objetivos que varían de una organización a otras. etc. organigrama de cargos y salarios respectivos en la organización. o sea en tiempo real. Así como la información consiguiente para ponerla a disposición de quienes la necesitan y requieren en el momento oportuno (diaria.HH. requiere análisis y evaluación de la organización o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de información. es la base de datos. es suministrar a las jefaturas información acerca del personal.HH. almacenamiento.HH. utiliza como fuentes de datos elementos suministrados por: . competidores. SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE RR. por ejemplo. mensual.). El objetivo final de un sistema de información de RR.HH. Los antiguos sistemas tradicionales de información constituyen sistemas cerrados. mercado de trabajo. PLANEACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RR. proveedores. por ejemplo. El montaje de un sistema de información de RR. Información Procesamiento Objetivos La información puede provenir del ambiente externo (fuera de la organización. trimestral o anualmente). El procesamiento de datos en sí incluye clasificación. semanal.

etc. Trabajo a distancia: el trabajo se realiza en casa para un empleador externo. PRINCIPALES APLICACIONES DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RR. Horario flexible de trabajo: el trabajo se realiza en un proceso ajustable de horas diarias.Bases de datos Reclutamiento y selección de personal Entrenamiento y desarrollo de personal Evaluación del desempeño Administración de salarios Registro y control de personal (ausencias. Entre sus múltiples aplicaciones tradicionales estudiaremos la jornada de trabajo y la disciplina. disciplina. Sistemas rígidos y el establecimiento de programas flexibles.) Estadísticas de personal Higiene y seguridad Jefaturas respectivas. atrasos. dentro de estos últimos tenemos: Semana de trabajo reducida: las cuarenta horas de trabajo se ejecutan solo en 4 días. . Trabajo parcial: el trabajo es regular pero no de tiempo completo. Trabajo compartido: dos o más personas comparten u ocupan un cargo. semanales o mensuales que cada empleado de trabajar para cumplir su contrato individual y satisfacer la convención colectiva. Se ejecuta en menos de cuarenta horas. etc. Jornada de trabajo Total de horas diarias. Tiene relación con todas las características propias de la jornada de trabajo.HH.

Apoyo gerencial. 6. 2. Lo ideal es que la organizaciones negocien con sus miembros los estándares de comportamiento que deben seguir.Disciplina El término disciplina se refiere a la condición que obliga a las personas a comportarse de modo aceptable según las reglas de uso común y procedimientos de la organización. con frecuencia denominada castigo. La acción preventiva debe preferirse a la acción punitiva: el objetivo de la acción disciplinaria debe apuntar a corregir el comportamiento indeseable del empleado y no simplemente a castigarlo. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol. Duración del problema. Grado de socialización. 4. Factores relacionados con la disciplina Cuando se habla de disciplina los principales factores que deben considerarse son: 1. Frecuencia y naturaleza del problema. . Líneas rectoras de la disciplina En la acción disciplinaria deben seguirse tres líneas fundamentales: 1. 5. Historia de las prácticas disciplinarias de la organización. Gravedad del problema. 7. 3. Factores condicionantes. La acción correctiva se dirige al desempeño futuro en tanto que la acción punitiva está relacionada con el pasado. Algunas personas no aceptan la responsabilidad mediante la autodisciplina ni las normas de comportamiento responsable. Las personas adaptan su comportamiento a las reglas de la organización en tanto que esta monitorea las metas y la consecución de los objetivos. Estas personas requieren algún grado de acción disciplinaria externa.

Mediante la comparación con el estándar pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar qué ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema para que funcione mejor.) para recaer en los gerentes y sus equipos.2.HH. La comparación es la función de verificar el grado de concordancia entre una variable y su estándar. localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo. CAPÍTULO Nº 17 AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS La auditoría de recursos humanos se define como el análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa. PATRONES DE EVALUACIÓN Y CONTROL EN RECURSOS HUMANOS Estándar es un criterio o modelo que se establece previamente para permitir la comparación con los resultados o con los objetivos alcanzados. Cuando la comparación entre el patrón y la variable es simultánea con la operación. La acción disciplinaria debe ser inmediata. 3. Desempeño. y la evaluación de sus funcionamiento actual. Cuando la comparación entre el estándar y la variable se hace después de realizada la operación. Esto último conduce a que el órgano de A R H sea cada vez más consultor y cada vez menos ejecutor y burócrata. coherente. La acción disciplinaria debe ser progresiva: debe seguir una escala que va desde el llamado de atención verbal hasta el despido del empleado. La auditoría es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo. acompañados de sugerencias para mejorar . impersonal e informativa 4. de RR. En general. El propósito principal de la auditoría de recursos humanos es mostrar cómo está funcionando el programa. 2. en especial cuando ese programa está descentralizado. los estándares permiten la evaluación y el control mediante la comparación con: 1. Resultados. o prácticas y condiciones que deben incrementarse. El proceso disciplinario esta saliendo de manera gradual de la órbita de la A R H (adm. .

2. FUENTES DE INFORMACIÓN La auditoría de los recursos humanos se basa en verificaciones. registros y estadísticas. Cuanto mayor sea la organización y más descentralizada esté. Hasta qué punto es aceptable la teoría que fundamenta la política de recursos humanos. pues permite relacionar la calidad de la administración de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la organización. En la actualidad existe una marcada tendencia a sustituir revisiones esporádicas y aleatorias por revisiones sistemáticas. AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCIÓN DE LA AUDITORÍA Las auditorías empiezan por una evaluación de las relaciones empresariales que afectan la administración del potencial humano. La auditoría permite verificar: 1. La medición de los resultados de la ARH permite establecer condiciones para evaluar si en realidad está .La función de la auditoría no es sólo señalar las fallas y los problemas. se analiza. La auditoría puede desencadenar un fuerte impacto educativo. las calificaciones de los miembros del staff de recursos humanos y la adecuación del apoyo financiero para los diferentes programas. periódicas y planeadas. compara y prepara un informe final que incluye recomendaciones sobre cambios y modificaciones. tanto mayor será la necesidad de una cobertura sistemática de auditoría. incluidos el personal de línea y de staff. Hasta qué punto se adecuan la práctica y los procedimientos a la política y la teoría adoptadas. seguimiento. el papel de la auditoría de recursos humanos es educativo en esencia. A partir de ahí se aplica una variedad de estándares y medidas: se examinan los registros e informes de personal. con el fin de permitir control y retroalimentación (feedback) realmente preventivos y educativos. sino también presentar sugerencias y soluciones. adecuadas a las circunstancias particulares de la empresa. En este sentido.

Es necesario situar el elemento humano en el centro de las preocupaciones de la administración y de la contabilidad. El balance social debe contener información acerca del empleo. Aunque lo social y lo humano no puedan contabilizarse en términos de valorización o efectos directos. 2. las relaciones laborales. ausentismo. las prestaciones sociales. y no puede evaluarse de manera adecuada el desarrollo de éstas si no se incluye el factor humano en esta evaluación. incluida la información sobre las siguientes categorías de grupos sociales: 1. es decir. CONTABILIDAD DE RRHH Y BALANCE SOCIAL En términos puramente contables. Accionistas. La cuantificación de estas ganancias o de las mejoras patrimoniales no aparace en los balances contables tradicionales.ejecutando un buen trabajo para la organización. .y favorecen la conservación del patrimonio. EL AGENTE DE AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS Algunas empresas contratan un consultor externo que conozca las experiencias de otras empresas. las disfunciones (rotación. La auditoría de RRHH tiene un fuerte impacto educativo sobre la organización. Muchas empresas utilizan su propio personal y conforman comités de auditoría que tienen como coordinador al director de recursos humanos.las relaciones entre la empresa y la sociedad en conjunto. El balance social debe reflejar no sólo las relaciones entre la empresa y su personal. la productividad del personal. aspectos del pasivo social. aspectos del activo social. conflictos laborales). Empleados. Las empresas no suelen hacer evidentes los aspectos negativos. El balance social es un concepto cuya concreción formal todavía está incompleta. las condiciones de higiente y seguridad. la remuneración. sino y sobre todo. los reflejos de un buen clima organizacional mejoran los resultados reflejados en el incremento de la productividad. etc. el factor humano constituye el elemento más importante de las organizaciones. Algunas conforman equipos y contratan un consultor externo para que los oriente. el ser humano parece escapar a toda evaluación cuantitativa directa e inmediata. sin embargo. puesto que en el inventario de los valores sociales sólo se contemplan ciertos aspectos que son apenas uno de los lados del balance. es decir.

6. obras de interés colectivo. reducción de la contaminación. en términos de costos sociales. Cuentas sociales en que las acciones tienen un fin social. Clientes y usuarios. 4. y empleados. 3. El producto social se conoce. La suma algebraica de estos resultados sociales permite evaluar la contribución social de la organización positiva o negativa. Cuentas sociales reducidas a análisis. un resultado global. Cuentas sociales que muestran cómo evoluciona la parte de la riqueza creada por la empresa y cómo se distribuye entre los diversos grupos de interés. tienen su propia cuenta. sino en mejores condiciones de trabajo. se respetan los principios de la partida doble . proveedores. Inversiones o gastos anuales ordinarios referentes a mejoras en las condiciones de trabajo o higiente y seguridad. Gastos para la reducción de la contaminación. Proveedores.al conjunto de la sociedad durante el ejercicio contable. mejoramiento del producto o del servicio) que buscan brindar mejor atención o mayor protección al consumidor. mejoramiento urbano. etc. Considera dos períodos sucesivos para demostrar: . ambiente físico. accionistas. 4. Clientes o usuarios. El único ejemplo es el de modelo de balance social en que todas las magnitudes se expresan en dinero. En cada cuenta de los grupo de interés se calcula un resultado social líquido (beneficio social o pérdida social). formación y entrenamiento personal. 5. control de calidad.3. c. etc. b. como: a. Personal. Además de un beneficio financiero definido. Cuentas sociales en que los costos sociales y los productos sociales se monetizan para determinar un resultado social efectivo por cada grupo de interés que conforma la empresa y. 2. se incluye un beneficio social que no puede expresarse en unidades monetarias. Comunidad. mejoramiento de la calidad de vida del personal y de su familia. Gobierno. Comunidad. pero no se evalúa en términos monetarios precisos. relacionadas con los principales grupos de interés que conforman la organización. Inversiones (investigaciones. por suma algebraica. etc. incremento de la educación o la cultura. Clasificación de las cuentas sociales Podemos clasifica cuatro categorías de cuentas sociales: 1. clientes..

. con aquellos grupos o pa de rte la sociedad con que está más en contacto: su ambiente de tarea.a. político y económico. bienes y equipos). Fase en que la dirección de la empresa toma conciencia de la necesidad de implementar el balance social como instrumento de relaciones públicas. las actividades de beneficencia y los compromisos de la empresa con la sociedad en general y. cómo se proporcionó este beneficio y cómo se distribuyó en cada un de los grupos de interés. Que la productividad total de la empresa mejoró de un período a otro. La ejecución del balance social presenta tres etapas: 1. Responsabilidad social de la empresa La responsabilidad social de la empresa se refiere a la actuación socialmente responsable de sus miembros. y en qué proporción. lo cual afecta profundamente el proceso de toma de decisiones en la organización. En el otro extremo se hallan quienes obtienen los bienes que produce la empresa: los clientes. Que hubo productividad adicional. Etapa técnica. Las cuentas de distribución buscan evidenciar la noción de equidad social. Surge de la exigencia de establecer un sistema de información social y se demuestra que el balance social es un instrumento válido para lograrlo. El concepto de responsabilidad social de la empresa está condicionado por el ambiente social. tecnología y servicios) -Asalariados (personal) -Accionistas (capital. Los objetivos sociales se tratan de igual manera que los objetivos económicos. Etapa política. fundamentada en criterios económicos. b. de manera más intensa. Etapa de integración de los objetivos sociales. así como por los grupos y las organizaciones implicadas. y por el tiempo. En un extremo están quienes suministran los recursos (entradas): -Proveedores (materias primas. El balance social es un instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de la empresa. 3. 2.

funciones y labores homogéneas. Es una función trascendental ya que a través de ella se cumplen algunos de los propósitos institucionales de la empresa. sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de las principales áreas funcionales. promoción y distribución de ideas. para crear lo que el consumidor quiere. distribuyéndolo en forma tal. . desea y necesita.. mismas que son las siguientes: I. ----------------------N1+N2+N3+. que esté a su disposición en el momento oportuno . están en relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. MERCADOTECNIA Es el proceso de planeación. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado.+Nn A Áreas funcionales de la empresa Perfil y descripción de puestos. La efectividad de una empresa no depende del éxito de un área funcional específica. ejecución y conceptualización de precio. Organigrama LAS ÁREAS DE LA EMPRESA Las áreas de actividad. dirigido al público.. Dichas áreas comprenden actividades.El balance social se convierte en un sistema de información del comportamiento socialmente responsable de la empresa. departamentos o divisiones. conocidas también como áreas de responsabilidad. mercancías y términos para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales. en el lugar preciso y al precio más adecuado.

aplicando las técnicas y políticas de ventas acordes con el producto que se desea vender. . El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de un producto. proporcionándonos los pasos a seguir para su buen desarrollo. valiéndose de su fuerza de ventas o de intermediarios. Investigación de mercados: Implica conocer quienes son o pueden ser los consumidores o clientes potenciales. No sólo se promocionan los productos a través de los medios masivos de comunicación. Lo importante no es vender una vez. estos intercambios se pueden dar ya sea a través de mayoristas. 3. 5. Es muy importante darle al producto un nombre adecuado y un envase que. 4. Se debe persuadir a los clientes a que adquieran productos que satisfagan sus necesidades. 2. Estas funciones proporcionan en conjunto el método necesario para realizar una adecuada mezcla de mercadotecnia. comisionistas o empresas que venden al detalle. Es necesario combinar estrategias de promoción para lograr los objetivos.Funciones: 1. por sí sola la mercadotecnia. muestras. Decisiones sobre el producto y precio: Este aspecto se refiere al diseño del producto que satisfará las necesidades del grupo para el que fue creado. Solo cuando todas se interrelacionan se llega a lo que realmente es la mercadotecnia. PROCESO II. además de protegerlo. Distribución: Es necesario establecer las bases para que el producto pueda llegar del fabricante al consumidor. minoristas. sino permanecer en el mercado. Venta: Es toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el intercambio. también por medio de folletos. Es necesario asignarle un precio que sea justo para las necesidades tanto de la empresa como del mercado. En esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores. etc. Cuanto más se conozca del mercado mayor serán las posibilidades de éxito. e identificar sus características. en este punto se analiza nuevamente el mercado con fines de retroalimentación. 6. regalos. VENTAS Es una orientación administrativa que supone que los consumidores no comprarán normalmente lo suficiente de los productos de la compañía a menos quese llegue hasta ellos mediante un trabajo sustancial de promoción de ventas. Postventa: Es la actividad que asegura la satisfacción de necesidades a través del producto. Promoción: Es dar a conocer el producto al consumidor. Ninguna de estas funciones es. lo diferencie de los demás.

su envase. Estrategias de ventas: son algunas prácticas que regulan las relaciones con los agentes distribuidores. las preferencias del consumidor. funcionamiento de las sucursales y entrega de los pedidos. territorio. debe calcular el volumen probable de ventas y sus costos para todo el año. los horarios de trabajo. servicio mecánico. los mayoristas y los minoristas vendan los productos: el agente de ventas aprueba los planes de promoción y publicidad. las promociones especiales y la publicidad en colaboración con los comerciantes. 4. Costos y Presupuestos de Ventas: Para controlar los gastos y planear la ganancia. créditos y cobros. 6. para determinar los planes de pago que deben adoptarse. distribuidores y temporadas. estudios estadísticos de las ventas o productos. los costos de los agentes de ventas. 3. de su eficiencia. es decir. sus características distintivas y su nombre. accesorios del producto. Promociones de venta y publicidad: Estas ayudan a estimular la demanda de consumo y contribuir a que los agentes de venta de la fabrica. Desarrollo y manipulación del producto: Consiste en perfeccionar los productos ya existentes. los medios de propaganda. El gerente de ventas coordina estas con el tráfico. calidad del producto. 5. hacerle modificaciones a sus estilos. la reducción de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas. vendedores al por mayor y consumidores. Estudio de mercado: El conocimiento de los mercados. 2. debido a que se debe recoger.Funciones: 1. el estudio de mercado debe incluir el análisis y la investigación de ventas. los costos de manejo. costos de venta y de operación. darles otro uso o aplicación. minoristas y clientes. el premio por pronto pago o el castigo por pago retrasado. Tiene que ver con las condiciones de ventas. registrar y analizar los datos relativos al carácter. reclamaciones y ajustes. . previa consulta con el personal investigador del mercado con el de contabilidad y el de presupuestos. todo lo relacionado con la práctica crediticia. el ejecutivo de ventas. la duración del período de crédito. los inventarios. observación del desarrollo de los productos elaborados por la competencia. las asignaciones presupuestarias. eliminación de los productos pasados de moda. la localización de almacenes. sus hábitos de compra y su aceptación del producto o servicio es fundamental para una buena administración de ventas. Distribución física: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas la cual es compartida con el de tráfico y envíos. cantidad y tendencia de la demanda. en los problemas relativos al manejo de materiales de los productos desde la fábrica hasta el consumidor. método de distribución. Financiamiento de las ventas: Las operaciones a crédito y a contado son esenciales para el desenvolvimiento de las transacciones que requieren de la distribución de bienes y servicios desde el productor al mayorista. modelos. colores. introducir nuevos productos. 7. que comprende los costos y métodos de transporte. Para financiar ventas a plazo es necesario que el gerente de ventas este ampliamente relacionado con el de crédito.

La planeación de ventas debe coordinar las actividades de los agentes. el personal de ventas. motivación y control. tácticas y normas de la compañía y contestar pronta y detalladamente a sus preguntas. equipo. servicios. instalaciones. Relaciones con los distribuidores y minoristas: Las buenas relaciones con estos requieren proporcionarles asistencia de ventas. informarles sobre los productos. establecer normas al respecto. 12. 9. los presupuestos y el control de los agentes de ventas. servicios mecánicos de entrega y ajuste. supervisión. Administración del departamento de ventas: Es responsabilidad de los gerentes de la misma. El personal de ventas: Consiste en desarrollar de la manera más eficiente el proceso de integración el cual comprende buscar. materiales. al suministrar y coordinar: mano de obra. Una vez elaborado dicho producto se deben realizar ciertas pruebas de ingeniería. 10. 11. PROCESO DE LAS VENTAS III. consistentes en comprobar que el producto cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado. dirigir el personal administrativo. llevar el registro de las ventas y asignar tareas a los jefes de las diversas secciones de este departamento. tener el equipo y los locales destinados por la empresa vendedora para tal servicio. Planeación de Ventas: El administrador de ventas debe fijar los objetivos de las mismas y determinar las actividades mercantiles necesarias para lograr las metas establecidas. la distribución física. . así como de su compensación económica. PRODUCCIÓN Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos más importantes.8. Servicios técnicos o mecánicos: Corresponde a los gerentes de ventas cuyos productos mecánicos requieren de servicios de instalación y técnicos. los inventarios. Ingeniería del Producto: Esta función comprende el diseño del producto que se desea comercializar. Y por último brindar la asistencia requerida al departamento de mercadotecnia para que esté pueda realizar un adecuado plan (de mercadotecnia) tomando en cuenta las características del producto. coordinar el trabajo de los miembros del departamento. tomando en cuenta todas las especificaciones requeridas por los clientes. com erciantes y personal anunciador. Funciones: 1. las fechas de los planes de producción. determinar los procedimientos. seleccionar y adiestrar a los agentes de ventas. el cual debe establecer la organización. ya que formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de los productos y/o servicios. y herramientas requeridas.

realizando las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo deseado 6. procedimientos y maquinaria de punta. técnicas.2. así como la distribución física de la planta. 3. Esta área se encarga de la obtención de fondos ydel suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa. tomando en cuenta las normas y especificaciones requeridas. Planeación y Control de la Producción: Es responsabilidad básica de este departamento establecer los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad. lotes de producción. 5. mermas. Ingeniería Industrial: Comprende la realización del estudio de mercado concerniente a métodos. Fabricación: Es el proceso de transformación necesario para la obtención de un bien o servicio. investigación de las medidas de trabajo necesarias. y verificar que las compras locales e internacionales que se realicen sean las más apropiadas. El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros. Funciones: . ingeniería. un excelente control de inventarios. Abastecimiento: El abastecimiento de materiales. PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS IV. con el objeto de que puedan funcionar debidamente. Además deberá realizar los informes referentes a los avances de la producción como una medida necesaria para garantizar que sé esta cumpliendo con la programación fijada. fabricación y mantenimiento se refiere. procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos. por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente. etc. FINANZAS De vital importancia es esta función. Control de Calidad: Es la resultante total de las características del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia. 6. ya que toda empresa trabaja con base en constantes movimientos de dinero. stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén). 4. Ingeniería de la planta: Es responsabilidad del departamento de producción realizar el diseño pertinente de las instalaciones tomando en cuenta las especificaciones requeridas para el adecuado mantenimiento y control del equipo. depende de un adecuado tráfico de mercancías. embarques oportunos.

selección. Si el puesto vacante se puede cubrir con personal propio de la empresa. entrenar y capacitar a todo el personal. debido a que son muchas las variables que hacen única la forma de registrar sus movimientos financieros y contables. etc.1. V. con el objeto de incrementar el desarrollo personal. La capacitación no se le otorga exclusivamente a los de nuevo ingreso. Nota: Este departamento no posee un diagrama que muestre los pasos a seguir para la realización de dichas funciones. por lo que es necesario contar con un procesamiento eficaz de Reclutamiento y selección de personal. sólo así. capacitación y desarrollo. Por otra parte. puesto que nu estros actuales empleados pueden aspirar a un puesto mejor. obtención de recursos. 4. el cual requiere de una mayor preparación. o no. dándoles una inducción acerca de la empresa. a través de programas adecuados de reclutamiento. en el que se estipularán los derechos y obligaciones de las partes que lo integran. Además. tomar de decisiones y formular los planes para aplicaciones de capital. dirección de actividades de créditos y cobranza. entonces se realiza una evaluación de méritos y se le otorga al más capaz. Relaciones laborales: Toda relación de trabajo debe estar regulada por un contrato ya sea colectivo o individual. El objeto del Departamento de Recursos Humanos es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa. Sueldos y Salarios: Para poder realizar una justa asignación de sueldos. Contraloría: El contralor es el que realiza por lo común las actividades contables relativas a impuestos. es necesario elaborar un análisis y evaluación de puestos (procedimientos sistemáticos para determinar el valor de cada trabajo). manejo de la cartera de inversiones. auditoria interna. Funciones: 1. Capacitación y desarrollo: Acción que consiste en. ya sea de nuevo ingreso. presupuestos. una vez que se tienen a las personas deseadas se procede a la contratación de las mismas. 2. contabilidad financiera y de costos. 2. Tesorería: El tesorero es la persona encargada de controlar el efectivo. hay que considerar que el sueldo esta formado por otros elementos tales como: las vacaciones y la calificación de méritos. 3. Contratación y empleo: Esta es una de las funciones que requieren de mayor importancia debido a lo difícil que resulta encontrar a las personas ideales para los puestos vacantes. Su objetivo es mantener una buena relación de trabajo y disciplina. la . procesamiento de datos y estadísticas. RECURSOS HUMANOS Los Recursos Humanos son todas aquellas personas que integran o forman parte de una organización. podremos saber que tanto debemos pagar por cada uno de nuestros empleados.

cantidad. es su obligación proveer a las demás áreas tomando en cuenta: la clase. y por último aceptarlas. ya que por medio de esta se puede mantener una adecuada relación de trabajo. así como de proporcionar a sus empleados los servicios médicos necesarios. los cuales deben ajustarse a los siguientes lineamientos: precio. 7. 6. con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Servicios y Prestaciones: Comúnmente las organizaciones hoy en día ofrecen a sus trabajadores con el fin de hacer más atractivo su empleo. materiales y equipo. . Guarda y Almacenaje: Es el proceso de recepción. etc. Cantidad y dimensiones de las mismas. clasificación. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros departamentos principalmente al de producción debido a que no se le daba la importancia que requiere el mismo. una serie de prestaciones distintas a las marcadas por la Ley Federal del trabajo. 3. reconocimientos. inventario y control de las mercancías de acuerdo a las dimensiones de las mismas (peso y medidas. Higiene y Seguridad Industrial: Consiste en llevar un registro de las causas que originan principalmente el ausentismo y los accidentes de trabajo. Proveer a las demás áreas: Una vez que el departamento de compras se ha suministrado de todos los materiales necesarios. actividades culturales. PROCESO DE RECLUTAMIENTO PROCESO DE SELECCIÓN VI COMPRAS El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido. necesarios para el logro de los objetivos de la empresa. 4. puesto que debe de proporcionar a cada departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la organización Funciones: 1. Planeación de Recursos Humanos: La planeación de los recursos humanos consiste en realizar periódicamente una auditoria de los mismos para ver si están desempeñando satisfactoriamente sus labores. tales como: actividades recreativas. calidad. prestaciones en especie. 2. pudiendo rotar a los que considere inapropiados para dicho puesto. condiciones de entrega y condiciones de pago.comunicación es de vital importancia para toda organización. una vez recibidas las mercancías es necesario verificar que cumplan con los requisitos antes mencionados. Adquisiciones: Acción que consiste en adquirir los insumos. y las medidas de higiene y seguridad requeridas para el buen desempeño de sus labores.

ubicar correctamente el puesto dentro del organigrama de la empresa. describir su misión. establecer las relaciones entre departamentos o puestos. volumen de trabajadores y cualquier otro parámetro que quisiéramos analizar. relaciones internas y externas. Descripción de puestos de trabajo: Es el documento que recoge la información obtenida por medio del análisis. analizar las cargas de trabajo de las personas y redistribuir o reasignar contenidos entre diferentes puestos. aplicable a cualquier tipo de organización. aspectos y condiciones que le rodean. Especificaciones del puesto de trabajo: esta relacionado con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios. características personales. Análisis y descripción de puestos de trabajo: Análisis de puestos de trabajo: Es el procedimiento de obtención de información acerca de los puestos. quedando reflejado el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo. etc. A través del análisis y descripción de puestos. Se trata de una herramienta de fácil desarrollo e implantación. esta estructura mínima puede completarse con apartados relativos a: seguridad y medios de protección propios del puesto de trabajo. conseguimos ubicar el puesto en la organización. Según necesidades. Objetivo del análisis y descripción de puestos trabajo El objetivo principal de este trabajo es el de conseguir definir y acotar las responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el de la dirección de la empresa. centrándose en el contenido. etc. perfil profesiográfico idóneo de la persona que debería ocupar el puesto. Mediante esta información se elaboraría el perfil profesiográfico. experiencia. Beneficios del análisis y descripción de puestos Los beneficios más importantes que nos aporta son: . con independencia del sector de actividad. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto.PROCESO DE COMPRAS Análisis y descripción de puestos El análisis y descripción de puestos de trabajo sirve de punto de partida para el diseño de otro tipo de herramientas más avanzadas que nos permitirán continuar mejorando en la gestión del desarrollo de nuestro equipo humano. funciones principales y tareas necesarias para desempeñar de modo completo dichas funciones.

selección de personal. Obligación: se le denomina así a las diversas compromisos que puede desarrollar una persona en una organización. elaboración de perfiles profesiográficos del puesto para futuras selecciones de personal. sirve de apoyo a otras necesidades como: reclutamiento. * Eliminar repeticiones funcionales entre diferentes personas. Por tanto. realizadas por una persona. análisis de retribuciones. que forman un área definida de trabajo. - . evaluación del rendimiento. * Determinar claramente las responsabilidades y asegurarse de que todas las tareas y funciones de la organización tienen un responsable. Elementos del diseño de los puestos de trabajo Es importante. aclarar la diferencia existente entre ciertos términos comúnmente utilizados en el Análisis y descripción de puestos de trabajo: Elemento: Es la unidad mínima indivisible del trabajo. etc. valoración de puestos. podemos decir que se trata de una importante herramienta de gestión del desarrollo de los recursos humanos de la empresa y de la propia organización interna del trabajo y resulta sencillo de implantar. identificación de necesidades de formación. nos permite cumplir con creces las exigencias que las diferentes normativas de calidad exigen en la descripción de las funciones y responsabilidades del personal de la organización. elaboración de mapas de competencias. seguridad y salud. Son mejoras muy importantes las ya conseguidas con su implantación para cualquier organización pero. Función: conjunto de tareas. Así mismo. además. En definitiva. planes de carrera. Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto. formación. aporta resultados positivos medibles de modo inmediato y establece las bases para continuar desarrollando otro tipo de herramientas de gestión más avanzados. también. Suelen mantener entre sí una relación de proximidad física o técnica. reducción del tiempo de acogida del personal.* Permitir acotar y definir claramente para cada puesto de trabajo las funciones y responsabilidades propias de su posición. nos puede servir de punto de partida para continuar de sarrollando otro tipo de herramientas de gestión de recursos humanos más complejas como: sistemas de evaluación del desempeño.

mediante la observación y el estudio. Por las características del tema objeto de estudio se hace necesario adentrarnos un poco en los aspectos relacionados con puesto de trabajo a partir del análisis e interpretación de las definiciones encontradas en la literatura consultada. También puede definirse como "una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros" (8). etc. Proceso que ocurre en los puestos de trabajo De acuerdo a lo anteriormente comentado. Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre sí. aquellos lugares. Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o profesiograma en el que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. También servirá de guía para la entrevista de selección y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen: dinámicas de grupo. assesment center. . que le capacita para el desempeño de determinados puestos de trabajo. estableciéndose las responsabilidades. Los autores consultados lo definen como: Entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo cabe destacar los siguientes: Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona información sobre las características que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento.. donde es más probable que encontremos suficiente número de personas que se ajustan a los requisitos exigidos. esto es. Este término está relacionado con la calificación profesional de los individuos. centros. los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. Esta información guiará la elección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para medir las características aptitudinales y de personalidad que buscamos.Puesto: Se trata de una o mas funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización. de los elementos componentes de un puesto específico. capacidades. etc. el Análisis y Descripción de los puestos de trabajo puede ser definido como el proceso de determinación. requisitos físicos y mentales que exige.

política. administrativa. etc. jerarquía e interrelación de las distintas áreas que componen una empresa u organización. En síntesis. Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos más justos y equitativos Teniendo en cuenta. tengan un conocimiento básico pero fundamental. podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. una vez detectada la necesidad podremos diseñar e implementar los planes de formación más adecuados. una definición de organigrama que se puede extraer de todos estos aportes o propuestas. Hirt. las líneas de autoridad y de asesoría" [3]. en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen" [2]. el organigrama es "la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas. proporciona la siguiente definición de organigrama: "Expresión gráfica o esquemática de la estructura organizativa de una empresa. para que de esa manera." [4]. y que en lo personal sugiero. Definición de Organigrama: * Según Ferrel. relaciones de personal. Valoración de Puestos: El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar. aptitudes y características que aporta el candidato. comercial.Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos. Adriaenséns. acerca de lo que es este sencillo pero valioso recurso. comités permanentes y líneas de comunicación" [1]. Flores y Ramos. resulta muy conveniente que todos los que la componen conozcan cuál es su definición. líneas de autoridad. la posición de las áreas que integran la empresa. que el organigrama es una representación gráfica que expresa en términos concretos y accesibles la estructura. en forma esquemática. Sin el análisis de puestos de trabajo no resultaría posible la posterior realización de la valoración. autor del libro "Diccionario de Economía". * Jack Fleitman. (cadena de mando). el organigrama es una "representación visual de la estructura organizacional. De esta forma. autor del libro "Organización de Empresas". deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo. Franklin. dicha descripción nos servirá para determinar hasta que punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. autor del libro "Negocios Exitosos". autores del libro "Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante". procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una organización. define el organigrama como la "representación gráfica de la estructura orgánica que refleja. * Simón Andrade. los niveles jerárquicos. o de cualquier entidad productiva. Esto cobra especial relevancia si se está utilizando un procedimiento de evaluación por objetivos o por valores. es la siguiente: . * Para Enrique B. Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas. actividades.

en forma esquemática. líneas de comunicación y de asesoría". * Informal: Se considera como tal. de la distribución de la planta de personal. sus líneas de autoridad. de remuneraciones. relaciones de personal."El organigrama es una representación gráfica de la estructura organizacional de una empresa. la posición de la áreas que la integran. 2. comités permanentes. solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras. tales son los casos de análisis de un presupuesto. o de cualquier entidad productiva. política. 4) por su contenido y 5) por su presentación o disposición gráfica. [3]. y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman [2]. * Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional. como información accesible a personas no especializadas [3]. de relaciones informales. y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. . 2) por su finalidad. etc. Franklin (en su libro "Organización de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la Administración de Organizaciones"). Tipos de Organigramas: Basándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. aunque también puede utilizarse en el sector privado [2]. y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones [3]. etc. cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación [3]. como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma. el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S. * Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización.A. en la que se indica y muestra. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público.. Así por ejemplo. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: * Microadministrativos: Corresponden a una sola organización. pongo a consideración del lector la siguiente clasificación de organigramas: 1) Por su naturaleza. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: * Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones [3]. * Macroadministrativos: Involucran a más de una organización [2]. de determinadas partidas de gastos. administrativa. comercial. 1. 3) por su ámbito. * Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico.Por ello. es decir.

5. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes [2].3. Ejemplo: * Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización [2]. y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas [2]. Ejemplo: 4. los manuales de organización recomiendan su empleo [2]. plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. además de las unidades y sus interrelaciones. en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina [2]. Son los de uso más generalizado en la administración. . POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas: * Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico. en la parte superior. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general [2]. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente. por lo cual. según su magnitud y características. Ejemplo: * Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas. Ejemplo: * De puestos. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: * Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: * Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular.

Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base [2]. Por su cobertura. que decrece desde el centro hacia los extremos. Las unidade de igual s jerarquía se ubican sobre un mismo círculo. * De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos. . * Circulares: En este tipo de diseño gráfico. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas. permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos [2]. indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad. y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras [3]. * Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. y el último círculo.* Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. osea el más extenso. en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente [2].

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