DR ŽIVOTA RADOSAVLJEVIĆ

DR RADOVAN TOMIĆ

MENADŽMENT U MODERNOM BIZNISU

Beograd 2007.

Autori: Recenzenti:

dr Života Radosavljević. red. prof. dr Radovan Tomić, red. prof. dr Vojislav Vučenović, red. prof. Ekonomskog fakulteta u Beogradu dr Radmilo Todosijević, red. prof. Ekonomskog fakulteta u Subotici

2

Sadržaj
PREDGOVOR ..................................................................................................................9 OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI U MENADŽMENTU .........................................13 1. GENEZA MENADŽMENTA ................................................................................13 1. 1. “Klice” menadžmenta u preistoriji .................................................................14 1. 2. Menadžment u robovlasništvu ........................................................................16 1. 3. Menadžment u feudalizmu .............................................................................17 1. 4. Menadžment kapitalizma................................................................................19 1. 5. “Menadžerska revolucija”, ............................................................................21 1. 6. Rezime ............................................................................................................23 ODREĐENJE, PREDMET I TIPOLOGIJA MENADŽMENTA............................25 1. ODREĐENJE MENADŽMENTA .........................................................................25 1. 1. Šta je zapravo menadžment? ..........................................................................25 1. 2. Otkuda dolazi i zbog čega je potreban menadžment.......................................26 1. 3. Šta je zadatak menadžmenta ...........................................................................29 1. 4. Na kojim poslovima menadžeri treba da rade?...............................................30 1. 5. Poslovi menadžmenta u zavisnosti od hijerarhije ...........................................31 2. PREDMET MENADŽMENTA..............................................................................33 2. 1. Efikasnost .......................................................................................................33 2. 2. Efektivnost......................................................................................................35 2. 3. Odnos efikasnosti i efektivnosti......................................................................36 2. 4. Merenje efektivnosti i efikasnosti...................................................................37 2. 5. Kako postati efikasan i efektivan....................................................................39 2. 6. Rezime ............................................................................................................45 3. TIPOLOGIJA MENADŽMENTA..........................................................................45 3. 1. Tipologija prema kriterijumu hijerarhijskog nivoa.........................................46 3. 2. Tipologija prema uključenosti u proces rada ..................................................48 3. 3. Tipologija menadžmenta prema funkcionalnim oblastima .............................48 3. 4. Tipologija menadžmenta prema vrstama organizacija....................................49 3. 5 Tipologija menadžmenta prema vrstama privrednih delatnosti .......................50
3. 5. 1. Menadžment u poljoprivredi ................................................................................50 3. 5. 2. Menadžment u trgovini ........................................................................................63 3. 5. 3. Menadžment u turizmu.........................................................................................71

3. 6. Rezime ............................................................................................................74 MENADŽMENT KAO NAUKA, PROFESIJA I VEŠTINA....................................75 1. MENADŽMENT KAO FUNKCIJA I PROFESIJA, NAUKA I VEŠTINA, ODNOSNO TEORIJA I PRAKSA .............................................................................75 1. 1. Menadžment kao funkcija i profesija..............................................................75 1. 2. Menadžment kao nauka i veština....................................................................78 1. 3. Menadžment kao teorija i praksa ....................................................................80 1. 4. Rezime ............................................................................................................81 2. KARAKTERISTIKE MENADŽMENT PROFESIJE ...............................................82 2. 1. Najstarija profesija..........................................................................................82 2. 2. Najznačajnija profesija ...................................................................................83 3

2. 3. Najbrojnija profesija .....................................................................................84 2. 4. Najsloženija profesija....................................................................................85 2. 5. Najnapornija profesija ....................................................................................86 2. 6. Najriskantnija profesija................................................................................88 2. 7. Najkontraverznija profesija ............................................................................90 2. 8. Rezime ............................................................................................................91 3 . O D N O S MENADŽMENTA I DRUGIH NAUKA...........................................91 3. 1. Odnos menadžmenta i prava.........................................................................92 3. 2. Odnos menadžmenta i ekonomije...................................................................93 3. 3. Odnos menadžmenta i politike .......................................................................94 3. 4. Odnos menadžmenta i sociologije ..................................................................95 3. 5. Odnos menadžmenta i prirodnih nauka ..........................................................96 3. 6. Odnos menadžmenta prema matematici i fizici..............................................98 3. 7. Odnos menadžmenta i umetnosti......................................................................108 3. 8. Odnos menadžmenta i religije ......................................................................109 3. 9. Rezime ..........................................................................................................110 4. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH POJMOVA ................................................111 4. 1. Odnos menadžmenta i rukovođenja..............................................................111 4. 2. Odnos menadžmenta i organizacije ..............................................................112 4. 3. Odnos menadžmenta i (poslo) vođenja .....................................................114 4. 4. Odnos menadžmenta i preduzetništva ..........................................................115 4. 5. Rezime ..........................................................................................................118 5. PRINCIPI MENADŽMENTA...............................................................................118 5. 1. Princip ekonomije.........................................................................................119 5. 2. Princip pravovremenosti....................................................................................119 5. 3. Princip permanentnosti......................................................................................120 5. 4. Princip subordinacije .......................................................................................121 5. 5. Princip jedinstva komandi ................................................................................122 5. 6. Princip delegiranja ovlašćenja ......................................................................123 5. 7. Princip “raspona menadžmenta”...................................................................127 5. 8. Rezime ..........................................................................................................132 MENADŽERSKI PROBLEMI I METODE RADA MENADŽERA.....................133 1. MENADŽERSKI PROBLEMI ...............................................................................133 1. 1. Pojam i određenje menadžerskih problema ..............................................133 1. 2. Problemi savremenog menadžmenta ............................................................134 1. 3. Dijagnosticiranje problema...........................................................................137 1. 4. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema ...............................................138 1. 5. Problemi u rešavanju menadžerskih problema .............................................142 1. 6. Rezime ..........................................................................................................148 2. MENADŽERSKI METODI RADA..................................................................149 2. 1. Raznovrsnost metoda....................................................................................149 2. 2. Autokratski metod ........................................................................................151 2. 3. Demokratska metoda ....................................................................................155 2. 4. Liberalna metoda ..........................................................................................157 2. 5. Timska metoda .............................................................................................158 4

2. 5. 1. Šta je timski rad? ................................................................................................159 2. 5. 2. Tipologija timova ...............................................................................................160 2. 5. 3. Metode timskog rada ..........................................................................................168

2. 6. Kolegijalna metoda.......................................................................................175 2. 7. Lična (individualna) metoda.........................................................................176 2. 8. Rezime ..........................................................................................................177 ELEMENTI MENADŽMENTA ...............................................................................179 1. PLANIRANJE ......................................................................................................179 1. 1. Vrste planiranja i planova.............................................................................180 1. 2. Proces osnovnog planiranja ..........................................................................183 1. 3. Pravila i praksa uspešnog planiranja .........................................................184 2. ORGANIZOVANJE.............................................................................................189 2. 1. Centralizovano organizovanje.....................................................................190 2. 2. Decentralizovano organizovanje...................................................................190 2. 3. Praksa i pravila uspešnog organizovanja ......................................................195 3. VOĐENJE ............................................................................................................199 3. 1. Praksa i pravila uspešnog vođenja ................................................................199 4. KOORDINACIJA ................................................................................................207 5. KONTROLA ........................................................................................................209 5. 1. Praksa i pravila efikasne kontrole.................................................................210 6. R E Z I M E ..............................................................................................................215 RATOVODSTVO, ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM .........................217 1. RATOVODSTVO ................................................................................................217 1. 1. Priprema za vođenje tržišnih borbi ...............................................................217 1. 2. Vođenje tržišnih borbi ..................................................................................223 1. 3. “Sukobi” u poslovnim sistemima...........................................................227 1. 4. Menadžerska špijunaža.................................................................................237 1. 5. Menadžerska lukavstva.................................................................................242 1. 6. Pravila i praksa ratovodstva..........................................................................244 1. 7. Rezime ..........................................................................................................252 2. ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM........................................................253 2. 1. Akcionarska skupština ..................................................................................253 2. 2. Upravni odbor...............................................................................................258 2. 3. Nadzorni odbor...........................................................................................262 2. 4. Generalni menadžer ......................................................................................262 2. 5. Rezime ..........................................................................................................275 FUNKCIONALNI MENADŽMENTI ......................................................................277 1. TEHNIČKI (PROIZVODNI) MENADŽMENT........................................................277 1. 1. Vrste proizvodnje .........................................................................................277 1. 2. Planiranje proizvodnje ..................................................................................280 1. 3. Upravljanje procesom proizvodnje...............................................................285
1. 3. 1. Proizvodna filozofija u “Tojota sistemu” ...........................................................286 1. 3. 2. Praksa i pravila upravljanja procesom proizvodnje u “Tojoti” ...........................289

1. 4. Praksa i pravila kontrole proizvodnje u “Tojoti” ..........................................299 1. 5. Kako to rade u Volvu?..................................................................................301 5

1. 6. Rezime ..........................................................................................................310 2. MENADŽMENT NABAVKI...............................................................................311 2. 1. Tehnologija nabavki .....................................................................................312 2. 2. Novi izazovi u nabavci .................................................................................320 2. 3. Rezime ..........................................................................................................321 3. MENADŽMENT PRODAJE................................................................................322 3. 1. Tehnologija prodaje ......................................................................................323 3. 2. Elektronska nabavka i prodaja......................................................................328 3. 3. Rezime ..........................................................................................................332 4. MENADŽMENT ZALIHAMA ............................................................................333 4. 1. Pojam i određenje zaliha...............................................................................333 4. 2. Pristupi u upravljanju zalihama ....................................................................334 4. 3. Efekti koji se ostvaruju upravljanjem zalihama............................................342 4. 4. Rezime ..........................................................................................................343 5. FINANSIJSKI MENADŽMENT..........................................................................344 5. 1. Budžetiranje..................................................................................................344 5. 2. Upravljanje finansijskim alatima ..................................................................347
5. 2. 1. Struktuiranje računovodstvenih kodova .............................................................347 5. 2. 2. Utvrđivanje bruto i neto profita ..........................................................................348 5. 2. 3. Utvrđivanje granice rentabilnosti .......................................................................349 5. 2. 4. Obezbeđenje solventnosti...................................................................................352

5. 3. Menadžment troškova...................................................................................353
5. 3. 1. Podela troškova ..................................................................................................354

5. 4. Mafijaško upravljanje kapitalom ..................................................................360
5. 4. 1. Reketiranje .........................................................................................................361 5. 4. 2. “Pranje novca”....................................................................................................361 5. 4. 3. Drugi oblici mafijaških transakcija.....................................................................362

5. 5. Rezime ..........................................................................................................363 6. KADROVSKI MENADŽMENT..........................................................................364 6. 1. Karakteristične osobine čoveka ....................................................................365
6. 1. 1. Čovek kao interesno biće....................................................................................365 6. 1. 2. Čovek kao jedinstvena integralna celina ............................................................366 6. 1. 3. Čovek kao specifično živo biće ..........................................................................367

6. 2. Zadaci kadrovskog menadžmenta.................................................................368
6. 2. 1. Posmatranje i analiziranje okruženja ..................................................................368 6. 2. 2. Formulisanje kadrovske filozofije ......................................................................368 6. 2. 3. Planiranje ljudskih resursa..................................................................................369 6. 2. 4. Traženje kadrova ................................................................................................371 6. 2. 5. Odabiranje kadrova ............................................................................................372 6. 2. 6. Korišćenje kadrova.............................................................................................374 6. 2. 7. Zadržavanje kadrova ..........................................................................................376 6. 2. 8. Otpremanje kadrova ...........................................................................................379

6. 3. Rezime ..........................................................................................................381 REGIONALNI MENADŽMENTI............................................................................383 1. SRPSKI MENADŽMENT....................................................................................383 1. 1. Stanje srpskog menadžmenta........................................................................384
1. 1. 1. Srbija nema kvalitetan menadžment...................................................................384

6

1. 1. 2. Stručnost srpskih direktora .................................................................................387 1. 1. 3. Polna struktura srpskih direktora.........................................................................388 1. 1.4. Starosna struktura srpskih direktora ....................................................................390

1. 2. Karakteristike srpskih direktora....................................................................390
1. 2. 1. Proizvodna orijentacija.......................................................................................390 1. 2. 2. Nepoznavanje finansija, knjigovodstva i troškova .............................................391 1. 2. 3. Kompjuterska nepismenost ................................................................................392 1. 2. 4. Nedostatak veštine komuniciranja......................................................................392 1. 2. 5. Nepoznavanje stranih jezika...............................................................................393 1. 2. 6. Neadekvatan nivo opšte kulture .........................................................................393 1. 2. 7. Eliminacija obrazovanih i sposobnih..................................................................393 1. 2. 8. Štednja na malo, a rasipanje na veliko................................................................394 1. 2. 9. Često koriste “JA” a retko “MI”.........................................................................394 1. 2. 10 “Kaplarski način rada” ......................................................................................395

1. 3. Rezime ..........................................................................................................396 2. MENADŽMENT RAZVIJENIH TRŽIŠNIH PRIVREDA...................................396 2. 1. Profesionalizam ............................................................................................397
2. 1. 1. Školovanje menadžera........................................................................................398

2. 2. Superprofesionalizacija.................................................................................402 2. 3. Status menadžera ..........................................................................................404 2. 4. Plate menadžera............................................................................................405 2. 5. Privilegije menadžera ...................................................................................407 2. 6. Kodeks menadžerske kulture i ponašanja .....................................................409 2. 7. Rezime ..........................................................................................................411 3. JAPANSKI MENADŽMENT ..............................................................................412 3. 1. Istorija...........................................................................................................412 3. 2. Geografija .....................................................................................................413 3. 3. Kultura..........................................................................................................414 3. 4. Umetnost i običaji.........................................................................................415 3. 5. Japanska porodica.........................................................................................416 3. 6. Osnove japanskog menadžmenta..................................................................417
3. 6. 1. Hijerarhija ..........................................................................................................418 3. 6. 2. Struktuiranje organizacije...................................................................................420 3. 6. 3. Stil upravljanja ...................................................................................................422 3. 6. 4. Odlučivanje ........................................................................................................426 3. 6. 5. Radni i moralni kvaliteti Japanaca......................................................................428 3. 6. 6. Raspodela ...........................................................................................................431 3. 6. 7. Lojalnost.............................................................................................................432 3. 6. 8. Obrazovanje .......................................................................................................433 3. 6. 9. Tehnologija ........................................................................................................435

3. 7. Razlike između američkog i japanskog menadžmenta .................................436 3. 8. Dobre i loše strane japanskog menadžmenta ................................................438
3. 8. 1. Dobre strane japanskog menadžmenta su:..........................................................438 3. 8. 2. Loše strane japanskog menadžmenta..................................................................440

3. 9. Rezime ..........................................................................................................441 O AUTORIMA ...........................................................................................................443 LITERATURA ...........................................................................................................445 7

8 .

9 . razvijenih zemalja Zapada. organizacije. Shodno navedenom. kadrovski i dr. odnosno resursima da bi se ostvarili postavljeni ciljevi.PREDGOVOR Pre čitanja ove knjige potrebno je upoznati čitaoce sa nekoliko neospornih činjenica i odgovoriti na nekoliko pitanja: Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” govori o upravljanju organizacionim sistemima. Knjiga je putokaz kako se to upravo radi i šta menadžment treba da čini kako bi svoju misiju uspešno realizovao. • Funkcionalni menadžmenti: tehnički. moraju voditi “brod” na nemirnom moru i dovesti ga do određene destinacije. Ona ukazuje na sledeća područja i oblasti: • Genezu i određenje menadžmenta. • Regionalni menadžmenti: jugoslovenski. Ona po prvi put analitički ukazuje na pogrešno tretiranje i primenu strategije. uz najviši nivo efikasnosti i efektivnosti. izjednačavajući ih sa ratnim dejstvima. U njoj je osnovna opservacija na ljude u različitim ulogama (kao rukovodioci ili izvršioci. Šta? Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” daje odgovore na osnovna pitanja iz oblasti menadžmenta. knjiga daje objašnjenje kako upravljati ljudima. odnosno cilja. • Hijerarhijsko struktuiranje menadžmenta ili menadžment po hijerarhijskim nivoima. japanski. komercijalni. Uvodeći termin “ratovodstvo” autori nastoje da ukažu na značaj i suptilnost priprema i vođenja tržišnih borbi u biznisu. finansijski. Oni zajedno (a ne pojedinačno). odnosno i kao rukovodioci i izvršioci). što oni u modernom biznisu i jesu. preduzetništva i biznisa uopšte. • “Teorijsku praksu” menadžmenta. operatike i taktike u svetskoj teoriji i praksi menadžmenta.

Gde? Knjiga je nastala na terenu i za teren. bez obzira da li upravlja državnom (društvenom). odudaraju od kriterija uspešnosti u razvijenim tržišnim privredama sveta. a oblikovana je nakon proverenih praktičnih rešenja. pre svega. sa visokim nivoom moralno-političke obojenosti. Na primer: • U Srbiji ne postoji razvijena praksa menadžmenta. Teorijski je praćena onoliko koliko je po mišljenjima autora bilo potrebno da bi se razumela praksa. Praksa po ovom pitanju je potpuno drugačija. menadžmentu se i ne pridaje neki značaj. Ispisala ju je praksa. • U Srbiji se veoma teško prašta uspeh. na osnovu menadžment prakse u zemlji i inostranstvu. a život nešto potpuno drugo. rešenja po pitanju povećanja efikasnosti i efektivnosti treba tražiti pre svega u menadžmentu. Kriterijumi uspeha su “specifični” tj. a često i potpuno suprotno shvaćeni. ali i drugim strukturama na makro nivoima. odnosno ona znatno zaostaje iza menadžmenta razvijenih zemalja Zapada i Japana. što nameće brojne probleme menadžmentu. Šta više. ali i domaće prakse u kojoj je najveći broj knjiga iz ove. privatnom ili mešovitom svojinom. Ovo je potpuno suprotan pristup od svetske. odnosno misli se da će promenom svojinskog odnosa poteći “med i mleko” i da će svi problemi time biti rešeni. jer profesionalac je uvek profesionalac. Zbog toga i nastaje veliki raskorak između teorije i prakse menadžmenta. Pisana je. Knjiga je nastala na prostorima Srbije kao specifičnom kulturološko-sociološkom području. Knjige o menadžmentu i organizaciji često pišu ljudi koji nikada nisu bili ni u jednoj organizaciji i tokom radnog veka nisu rešili nijedan problem. ali i drugih oblasti nastao u kabinetima iz teorijskih modela. koji najčešće odudaraju od prakse. jer je on još uvek pod visokim nivoom ideologizacije i politizacije. jer je model jedno. • U Srbiji. pa tek onda u privatizaciji. tj. Ovde su brojni fenomeni drugačije. Zaboravlja se da je menadžment profesija i nauka koja ima odlučujući uticaj na uspešnost privrede i društva i da profesionalan menadžment može ostvariti uspeh u bilo kom svojinskom ili nesvojinskom obliku. 10 . To je i logično. Ova knjiga upravo otklanja navedeni raskorak.

komercijalni. organizacije. finansijski. Knjiga može poslužiti kao korisno štivo i menadžerima svih nivoa i to: strategijskim. kadrovski i dr.Kome? Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” je namenjena studentima visokih poslovnih škola iz sfere proizvodnog i uslužnog biznisa. preporučujemo da kritički pristupite analizi pojedinih delova knjige i knjige kao celine. Ona može biti solidna osnova za ovladavanje tajnama i saznanjima menadžerske profesije od brojnih drugih zainteresovanih subjekata koji su otpočeli ili planiraju da otpočnu sa biznisom. Svaka sugestija. AUTORI 11 . jer ona upravo govori kako se do uspeha dolazi. Autori posebno upozoravaju da oni koji nisu u stanju da cene i praštaju uspeh. kao što su: tehnički. Ukoliko ste u stanju da uspeh ipak oprostite. kao i polaznicima postdiplomskih studija iz oblasti menadžmenta. ali i svim vrstama funkcionalnih menadžera. Autori su zahvalni svima koji su pomogli da ova knjiga ugleda “svetlost dana”. preduzetništva i biznisa. srednjim i nižim. primedba i kritika čitalačke publike je dobro došla za poboljšanje njenih budućih izdanja. odustanu od čitanja ove knjige.

12 .

čovek bi i dalje ostao životinja. Posmatranjem. korpi i drugih primitivnih. ali u to vreme značajnih alatki. Da to nije učinio. Poznato je da su ljudskoj rasi prethodile životinjske vrste. a pojedinac sekundaran. Pojavom govora i mišljenja. svaka ptica u jatu. jer: “jedinka nije opstajala zbog svoje snage. Grupa je znači bila primarna. Da bi čovek obezbedio sopstveni opstanak. čovek stiče prva iskustva koja mu obezbeđuju olakšanje sopstvenog opstanka. Paralelno sa navedenim. jer je udružen bio uspešniji u borbi sa životinjama. Čovek bez grupe ne bi mogao da opstane. Svaki mrav u mravinjaku. ulogu i karakteristike grupe. ljudi su posmatrali šta čine životinje u obezbeđenju sopstvenog opstanka i nastojali da ta pravila prenesu i u organizovane ljudske skupine. životinja u stadu ili čoporu ima svoje mesto. on je bio prinuđen da se udružuje. On vrši izradu prvih oruđa. Time se dolazi do zaključka da je čovek u stvari nadživeo mnoge životinjske vrste. Svaka životinjska skupina ima svoje lidere za kojim je često spremno da krene čitavo krdo. Pretpostavlja se da ih je u vreme pojave čoveka na zemlji bilo mnogo. nego zbog snage njene grupe koja je postajala sve čvršća i veštija”.POGLAVLJE I OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI U MENADŽMENTU 1. Time počinje proces racionalizacije radi štednje energije da bi “sadašnjost poslužila budućnosti”. Zato i kažemo. dok kao jedinka često postaje plen drugih životinjskih vrsta. I ne samo to. vrši izradu ambara. Drugi zaključak je bio da i u životinjskim skupinama često postoji visok nivo organizovanosti. GENEZA MENADŽMENTA Svoje izvorne oblike menadžment nalazi u predvodništvu koje postoji u životinjskom svetu. oružja. okružen životinjama. ljudi su utvrdili da najveći broj životinjskih vrsta u skupini lakše obezbeđuje sopstveni opstanak. zahvaljujući tome što je u zajednici sa drugim ljudima organizovao sopstveni život. odnosno formulišu određene zakonitosti. “da je 13 . bez iskustva i oruđa.

14 . može se pretpostaviti da su prva čovekova druženja bila u lovačkim skupinama. Bez obzira na nizak stupanj razvoja. U preistorijskom društvu. 1. morao je da se više žrtvuje za interese grupe. Preistorijski ljudi su imali nomadski način života. Odnosi u lovačkim organizacijama su bili ravnopravni. ali i sopstveni razvoj. što zahteva detaljnija objašnjenja. Ovi fenomeni su se vremenom razvijali do današnjih dana. međusobno povezuju i biraju svoje vođe koje će artikulisati interese grupe. Nije bilo dominacije i diskriminacije. Ako vreme od milion godina “svedemo na meru jednog sata. Bez obzira na oskudna arheološka i druga svedočanstva. ali je postojao različit ugled pojedinih članova. rod je predstavljao osnovu bratstva plemena i konfederacije plemena. “Klice” menadžmenta u preistoriji Pretpostavlja se da čovek živi na zemaljskoj kugli oko milion godina. Nije bilo privatne svojine. ljudske skupine su počele da se organizuju. upotrebi luka i strele. Navedene i druge spoznaje ljudi su pokušali da prenesu i na funkcionisanje ljudskih skupina. Tako su nastale prve ljudske organizacije i prve “klice” menadžmenta.bolje krdo jelena koje predvodi lav. a ulov deljen na jednake delove. Iako su ovo bili najprimitivniji oblici ljudske organizacije. pa je u njima posejano prvo seme menadžmenta. onda je čovek 55 minuta ili 11/12 čitavog ovog perioda proveo u starijem kamenom dobu. jer su sva bogatstva nastanjenog prostora bila u zajedničkom vlasništvu. Precizni analitičari su izračunali da je čovek najveći deo vremena proveo u starijem kamenom dobu. koji se zasnivao na boljem umeću u lovu. nego krdo lavova koje predvodi jelen”. Odnosno. jer u grupi pojedinac lakše odoleva nedaćama prirode i lakše ostvaruje opstanak. Razdoblje u kojem čovek pravi automobile manje je od jedne sekunde”. izradi grnčarije. 1. bez obzira na doprinos pojedinačnih članova u lovu. Poslovi su obavljani zajednički. nešto manje od 5 minuta čovek je proveo u neolitskoj kulturi na pripitomljavanju životinja. Ko je želeo veće poštovanje u grupi. lovačke skupine su imale svoja pravila ponašanja. boljem vršenju verskih obreda i ceremonijala.

sazivan je savet pripadnika roda radi imenovanja naslednika. To su bili ljudi od ugleda. One predstavljaju osnovu na kojoj su nastajale razvijenije organizacije. uključujući i modernu kompjuterizovanu organizaciju. Savet je birao i svrgavao svoje poglavice. Svaka odrasla osoba (preteče prava glasa) pozivana je da se izjasni o kandidatima. imenovan je za sahema. Međutim da bi izbor bio važeći. Na svakih pedeset ljudi postojao je po jedan poglavica. bio je potreban pristanak i ostalih sedam rodova. rukovodioci skupina. Oni su poticali iz roda u kome su i birani. Ukoliko bi neko od rodova izrazio rezervu na predloženog kandidata. ali poslovi i odluke od opšteg interesa za članove roda donosili su rodovski saveti. Kod plemena Seneka – Irokeza. U izbornu proceduru su išla po dva kandidata. Vrhovna vlast je pripadala rodovskom savetu. Onaj kandidat koji je dobio najveći broj glasova. On je predstavljao i klicu jednog višeg tela – saveta plemena. dok je zvanično ustoličenje vršio plemenski savet. Kod napred navedenog plemena nalazimo i prve znake “raspona rukovođenja”. Rod je imao svoja pravila u izboru poglavica. opraštao ili svetio ubistva pripadnika roda i usvajao strance. To su u stvari bili demokratski skupovi u kojima je svaki muški i ženski član roda imao po jedan glas pri donošenju odluka na rodovskom savetu. U preistorijskoj organizaciji. sve dok takav izbor ne bi potvrdio savet poglavica. on nije mogao postati sahem i postupak je morao da se ponovi. a osnovni kriterij za njihov izbor bila je darovitost i/ili veština. Američki etnolog Morgan je utvrdio da je svaki rod imao svog starešinu u nazivu poglavica. nalazimo prve oblike konsenzusa u izboru sahema. Rodovski saveti su preteče današnjih senata – skupština. klanova i plemena bili su prvi menadžeri. Položaj poglavice nije bio nasledan jer je dodeljivan kao nagrada za lične zasluge i nestajao je sa smrću pojedinca. Posle smrti sahema. Poglavice su obavljale uobičajene poslove.prvobitne ljudske organizacije bile su stabilne i čvrsto povezane u homogenu celinu. Veruje se da je i starost člana grupe mogla biti od uticaja za izbor vođe. Kod Irokeza postojalo je pravilo da nijedna ličnost nije mogla postati poglavica ili sahem. Što se tiče broja rodova u plemenu tu je bilo pravilo da 15 .

Savremeni menadžment se dobrim delom može unapređivati izučavanjem iskustava preistorijskog društva i njihovom doslednom primenom. pa shodno tome i njegov menadžment. Dolazi do metamorfoze primitivnog.je veći broj rodova bio u većim plemenima. Kinezi su (2000. Platon se zalagao za izbor najsposobnijih i zahtevao je obrazovanje rukovodioca. e. n. Sokrat je isticao da: “ne treba omalovažavati ljude koji 16 . 2. Plemena Misisipija. godina p. Hamurabi (1728–1686. n. Hamurabijev zakonik je jedan od najtemeljitijih zakonskih akata koji dobrim delom obrađuje pravna pitanja menadžmenta. Time je u osnovi promenjena i organizacija prvobitnog društva. g. Menadžment u robovlasništvu Razvoj proizvodnih snaga prvobitnog društva doveo je do stvaranja sela. Algokrinska plemena.) uveo je proračune.) uvode se profesionalni upravljači i profesionalne upravljačke strukture. n. Kod Sumera (5000. ali je najčešće bilo od šest do osam rodova u plemenu. e. procenjivanje i opisivanje radnih mesta. organizaciju i kontrolu u poljoprivredi. Ne ulazeći u analize organizacije i rukovođenja kod drugih plemena (Poni Indijanaca. Plemena Stenovitih planina itd. Oni su znali za “crne liste” na koje su dolazili pojedinci ili trgovci koji su se bavili nemoralnim radnjama. nevlasničkog i homogenog prvobitnog društva u klasno i antagonističko društvo. godina p. Oni su razradili centralistički oblik vladavine i pripovedali da “oni koji rukovode ili vode poslove treba da budu birani između iskrenih. p. a onda i gradova koji su se pretvarali u države.) utvrdili standarde odgovornosti rukovodioca. možemo konstatovati da je najveći deo principa vladavine i političkog ustrojstva savremenog sveta stvoren u preistorijskom dobu ljudske civilizacije. Stari Egipćani su u javnim radovima primenjivali planiranje. vođenje knjiga. Kralj Babilona. Stara Grčka je u upravljanju prva uvela načelo demokratije.). Atlanska. Sumerska mitologija je stvarala “hijerarhiju vođa po kojoj je bog najveći” i kao takav ovlastio zemaljskog samrtnika na svakoj teritoriji da vlada kao njegov predstavnik. nesebičnih i sposobnih”. naročito po pitanju demokratičnosti. 1. e.

Vilikus je i sam bio rob. nimalo simpatičan posao prepušta robu. Nosioci vlasti su nastojali da izvršnu vlast predaju onim vazalima koji su im najviše obećavali. podela carstva. U trećem veku pojavljuju se prvi simptomi krize u Kini. čime oslobađa robovlasnika od ovih teških i neprijatnih poslova. Tako nastaju države u malom sa svojim aparatom koji je bio samostalan i nezavistan. odnosno feud ima veću snagu svog poseda. a time i kriza u odnosima čoveka prema organizaciji. Onaj koji ne zna rukovoditi. građanski ratovi. grešiće u rukovođenju jednim ili drugim preduzećem”. Smatra se da je kod Rimljana nastao i prvi privredni rukovodilac u nazivu vilikus (VILICUS). Time su se feudi sve više osamostaljivali. jer onaj koji zna rukovoditi ljudima u privatnom domaćinstvu. Rob je postao bezimeni učesnik mehaničkog življenja lišen svake inicijative i sigurnosti. U liniji hijerarhije u feudalnoj organizaciji se izdvajaju četiri nivoa upravljanja i to: (1) kralj – je predstavljao prvi nivo upravljanja. Svoju vernost vlasniku. dok je moć celine izostala. gonič i poverenik robovlasnika. U staroj Grčkoj su se prvo počeli prikupljati. zapostavljajući zajedničke interese. (2) 17 . Zakon i stari običaji stavljali su robove i životinje u istu vrstu. ON je bio nadglednik. “Vlasnik imanja. Smisao bičevanja je bio da se putem prinude iscedi od robova što veći višak rada. a time i novog menadžmenta. Rimljani su prvi formirali birokratsku organizaciju i odvojili upravljanje civilnim od upravljanja vojnim organizacijama. Oni su u antičkom svetu sve manje spominjani “jer ko da obraća pažnju na domaću životinju”. 1. Ovde deo postaje jači od celine.su sposobni da vode domaćinstvo. On taj ponizan. Celina slabi i poprima oblik labavih veza sa zatvorenošću i izolovanošću. već i od centralnog feuda. Menadžment u feudalizmu Menadžment u feudalizmu karakteriše hijerarhijska dimenzija sa svojim redom i strogim pravilima ponašanja. antički latifundista neće da prlja ruke. vilikusu”. gonjenjem robova da rade. 3. obrađivati i čuvati podaci o olimpijskim igrama. vilikus je dokazivao po žestini svog biča. biće sposoban da rukovodi ljudima i u javnim preduzećima. To je dovelo do sloma robovlasništva i nastanka nove epohe ljudske civilizacije. koga je vlasnik angažovao da nadgleda rad drugih robova. ne samo od drugih delova u celini.

što je dovodilo do veće profesionalizacije ove organizacije. Pravoslavna crkva nema zajedničkog poglavara. To je i normalno. jer je sveštenstvo sve do kraja trinaestog veka bilo najbrojnija obrazovna populacija. iza njega halifa i spahija kao upravljač feuda. Bez obzira na dogmatska shvatanja.vojvode – su bile drugi nivo upravljanja. Zanatski preduzetnici su zapošljavali veći broj radnika. Mnogi kadrovi iz sveštenstva su preuzimali važne poslove u reorganizaciji vođenju privrede. Religijske organizacije su pored pravila i organizovanja imale značajan uticaj i na razvijanje ideje “pravednosti” koja je do tada bila skoro nepoznata. stroga hijerarhija. praktičan značaj u razvoju menadžmenta imala je Mletačka republika. U feudalizmu nastaje esnafska organizacija. (4) vitezovi – kao četvrti nivo upravljanja. U Turskoj je na vrhu državne piramide bio sultan. Njenu osnovu čine patrijaršije. Ona se ne zasniva na klasičnoj crkvenoj organizaciji. Samo je jedan autoritet. kao udruženje majstora iste struke. niti na crkvenom autoritetu. (3) baroni – su bili treći nivo upravljanja. niti jedan zajednički centar. Pravoslavna crkva se u svom organizacionom ustrojstvu razlikuje u odnosu na katoličku i islamsku organizaciju. Prema mnogim procenama. Najveći uticaj na menadžment feudalne organizacije imale su religiozne organizacije – odnosno crkve. Svi vernici treba da poštuju božanske zakone. Upravljanje katoličkom crkvom zasnivalo se na neprikosnovenom autoritetu njenog centra. zatim kao upravljač poseda. U feudalizmu. To se odnosi i na obrazovana verska lica koja su delegirana od “Alaha” da šire islamsku veru. Svaki patrijarh. Islamska organizacija imala je drugačije organizaciono ustrojstvo. crkvene organizacije su imale značajan uticaj na menadžment u srednjem veku. dok su sitne zanatlije prešle na izradu samo pojedinih delova proizvoda. a on je “Alah”. esnafske organizacije su odigrale odlučujuću ulogu u razvoju gradova i zanatstva. Ovde sveštenstvo nije crkveni autoritet. te dizdari i imami. Lojalnost centru. Esnafska organizacija je izoštrila kriterije za prelazak kalfi u majstore. mitropolit i arhiepiskop je samostalan i nezavisan jedan od drugog. Kod mletačkih trgovaca nalazimo ortačka i deonička 18 . školstva itd. neprikosnovenost centra da naređuje i podanika da izvršavaju značajna su pravila koja karakterišu ovu crkvenu organizaciju. kome se svi moraju pokoravati.

Osnovna karakteristika kooperacije je: komandovanje oplodnjom kapitala i komandovanje društvenim procesom rada. Oni nisu kruti prema kmetovima i ne služe se bičem kao što je to bilo u robovlasništvu. kaštelani i špani propisuju visinu dažbina. Feudalizam je zahvaljujući napretku oruđa i stečenim iskustvima u radu promenio odnos čoveka i organizacije. tako da je u slučaju gubitka glavne knjige (pljačka. Zbog toga se kooperacija i predstavlja kao način organizacije mnogo ljudi. Ovde se metod prinude zamenjuje i uvode blaži. Umesto grube fizičke prisile. U kooperaciji treba tražiti korene razdvajanja funkcije vlasništva od funkcije upravljanja kapitalom. Ona se razlikuju od zanatske radionice po mnogo većem broju zaposlenih radnika. 1. koji rade pojedinačne. Ovde se prvi put ističe zahtev da računovodstvo bude u funkciji upravljanja. Menadžment kapitalizma Prvi. “Braća Soranzo su upisivali sve poslovne promene u ‘memorijal’ a zatim u dnevnik. Umesto da organizuju i nadgledaju rad kmetova. ali se služe različitim načinima za njegovo ostvarenje. ali i veća obaveza koju mora da izvrši prema feudalcu. Robovlasničke vilikuse zamenjuju kaštelani i špani. a time i početni oblik kapitalističke proizvodnje je kooperacija. taksi ili kuluka koji kmet mora da preda feudalcu. 4. ali planske i povezane poslove. kako bi radeći zajedno povećali proizvodnu snagu rada. požar. tkača i bojadžija evidentirane do detalja na jednom “listu”. U manufakturi dolazi do novih kvalitativnih promena. ali i efikasniji metodi za eksploataciju kmetova. Ovde “komande kapitalista na polju organizacije proizvodnje postaju isto onako neophodne koliko generalova komanda na bojištu”.društva kao poslovne organizacije. Kapital je uspeo da razdvojene esnafske majstore okupi na jednom mestu. Tako su zarade predilaca. Ovde se u stvari radi o tome da je esnafska radionica majstora postala 19 . Oni imaju isti cilj. pre unošenja u glavnu knjigu. brodolom) bilo moguće pomoću ove knjige (dnevnika) uspostaviti glavnu KNJIGU sa istim ulazima (kolonama)”. koji su jednovremeno zaposleni od strane istog kapitaliste. kmetovima je ostavljena veća sloboda. To je bilo moguće zbog veće veštine i veće količine znanja koja su se koristila u upravljanju ljudima.

a alatka i sredstva sa kojima se radnik služi postaje delimičnim alatom. nadziranja i posredovanja. dotle se suština upravljanja svodi na kontrolu korišćenja sredstava. postaje funkcijom kapitala. dirigira sam. Suprotnost je rešena pojavom fabrika. kao što u životinjskom carstvu velum omnium contra omnes više ili manje održava uslove egzistencije svih vrsta. odnosno da se proširila i da je došlo do pojedinačne podele rada koji je zasnovan na ručnom radu (manu facera – raditi rukom). kojima je praktično upravljao. “Violinista koji svira sam. rukovođenja i izvršavanja. orkestru je potreban dirigent. čim rad koji mu je podložan postaje kooperativan”. prinudu koju na njih vrši pritisak njihovih međusobnih interesa. 20 . odnosno mašinskog rada. specijalizacije alata i ljudi. upravljanje je funkcija koja proizilazi iz zajedničkog rada. Vlasnik je i dalje odlučivao šta će. Shodno navedenom. Manufakturni način proizvodnje je odigrao istorijsku ulogu u povećanju produktivnosti rada. a to je funkcija koja se bavi upravljanjem. ali je on za sebe rezervisao samo odlučivanje o navedenim pitanjima. U daljem razvoju manufakture nastaje potreba za vođenjem i koordiniranjem pojedinačnih radova. Dok u funkciji izvršavanja dolazi do podele na pripremu i izvršenje. Na određenom stepenu razvoja manufakturni način proizvodnje došao je u suprotnost sa postojećim odnosima. Time nastaje nova funkcija koja obezbeđuje napred navedeni cilj. dok je izvršavanje prepustio drugim ljudima. kojim sredstvima i na kojem mestu proizvoditi. i uvećanju viška proizvoda. U početnim i nerazvijenim oblicima manufakture. a time i životnog standarda. Time se dolazi do specijalizacije alata i podele radnika na kvalifikovane (nekvalifikovane. Funkcija upravljanja.veća. Time manufakturna proizvodnja stvara podelu rada stavljajući naspram drugih nezavisne proizvođače roba koji ne priznaju nikakav drugi autoritet sem autoriteta konkurencije. a time i novog razdoblja u razvoju kapitalizma – mašinske industrije. U manufakturi radnik postaje delimičan radnik. polukvalifikovane i kvalifikovane). vlasnik obavlja funkcije upravljanja.

Nastaju škole koje se bave profesijom upravljanja i to: škola naučne organizacije rada. nastaju preduzeća koja primenjuju mašine. koju je osnovao njegov rođak Verner. Zapretivši da će preseći zajmove banke. ova faza kapitalizma sve više poprima karakteristike liberalnog kapitalizma. pošto su je Vernerovi naslednici tako loše vodili. a da kapitalom upravljaju menadžeri. Takva pojava u kapitalističkom svetu naziva se “menadžerska revolucija”. 21 . Pošto se privreda povezuje putem ekonomskih veza i odnosa. Peter Draker u vezi sa tim kaže: “To se najpre desilo u Nemačkoj. 5. ali i drugim resursima i da u turbulentnim uslovima obezbeđuju uspešno poslovanje kompanija koje su im poverene na upravljanje. primorao je rođake da upravu nad kompanijom prepuste profesionalcima. odnosno bankarskih institucija. da su je doveli na rub propasti. koji postaje posebna elita u okviru klase najamnih radnika.revolucije u revoluciji”. Praktično razdvajanje vlasništva i upravljanja ostvareno je prvo u Nemačkoj i pod pritiskom finansijskih. ali i potreba da se individualni kapitalisti povežu ekonomskim putem. Time ekonomska vlast sa vlasnika prelazi u ruke menadžerskog sloja. časopisa i dr. proces razdvajanja svojine nad kapitalom od njegove funkcije. ali su profesionalci za upravljanje. Izvršena je praktično dobrovoljna denacionalizacija od vlasnika i pravo upravljanja povereno ekspertima za upravljanje. dotle je u devetnaestom veku odvajanje vlasničke i upravljačke funkcije dovelo do . “Menadžerska revolucija” Pojavom mašinskog rada. te stilova i načina upravljanja. U monopolskom kapitalizmu. ističe Draker. spasio kompaniju električnih aparata. kad je Georg Simens.. udruženja. Na sličan način izvršena je temeljna rekonstrukcija američke železnice i industrije”. u osamnaestom veku revolucija pomoću nauke. odnosno putem tržišta. doživljava svoj vrhunac. kasnije škola međuljudskih odnosa. Eksperti za upravljanje su osposobljeni pre svega da upravljaju ljudskim. osnivač i direktor prve nemačke banke. Dok su promene u petnaestom veku bile revolucija u nauci. To dovodi do situacije da vlasnici sredstava za proizvodnju postaju rentijeri. Pitanje upravljanja industrijskim fabrikama postalo je predmet razmatranja brojnih institucija.1. Oni možda ne znaju da izvrše nijednu operaciju na proizvodu koji proizvode njihove fabrike.

pa mnogi žive po nekoliko stotina kilometara dalje od svojih fabrika. “U svakoj važnijoj industrijskoj grani postoji četiri do šest korporacija koje kontrolišu cene i tržište.Menadžeri se pokoravaju “trima tehnologikama i to: (1) logici veličine. novinarima i drugim uglednim ljudima. tehnološki i drugi procesi mogu racionalno organizovati i rasporediti u određenoj organizaciji ili korporaciji kao karakterističnog oblika organizovanja u monopolskom kapitalizmu. U suprotnom. To je i normalno. Najvažnije za efikasnost korporacija je što menadžeri imaju apsolutnu vlast nad stvarima. Efikasnost menadžerskog rada. ali i ostalim resursima. odnosno dividende koja se isplaćuje. menadžmentu se uskraćuje dalje vođenje i to pravo poverava drugima. Ona jedino nema prava vlasništva nad sredstvima za proizvodnju. Njihova je ideologija da nema ideologije. Oni zahvaljujući svojoj stručnosti. Tako na primer tri najveća monopola u Americi u proizvodnji čelika drže 50% američke proizvodnje čelika. (3) logici hijerarhije”. U njoj se vrši najviši stepen saradnje izmeću brojnih institucija koje mogu da utiču na povećanje profita. (2) logici metričkog vremena. koristi se nauka za povećanje profita. ne upuštajući se često ni u veće probleme svoje kompanije. menadžeri propagiraju biznis. menadžeri imaju odlučujući uticaj na vođenje ne samo unutrašnje. Poštovanje navedenih tehnologika dovodi do toga da se sve promene. U “menadžerskoj revoluciji” umesto prinude i fizičke prisile. Umesto ideologije. Zajedno sa naučnicima. Vlasnici su u celosti poslove upravljanja prepustili menadžerima. evropske zajednice za ugalj i čelik”. umetnicima. a ona je veća od celokupne proizvodnje čelika. “Menadžerska revolucija” je stvorila elitu upravljača koja ima sve što se može imati. Zadovoljavajuća dividenda ili rast kompanije znači produžetak mandata za dalje vođenje firme. Menadžeri se ne interesuju za ideologiju. vlasnici ocenjuju po visini profita. Menadžeri su eksperti za upravljanje pre svega ljudskim. bolje upravljaju od vlasnika. procesima i ljudima. književnicima. Tim se delimično i rešavaju 22 . već i spoljne politike. što je interesantno i zaslužuje potrebu posebne analize. Menadžeri u “menadžerskoj revoluciji” se koriste znanjem i naučnim institucijama u ostvarivanju svojih ciljeva. jer kapitalistička privreda funkcioniše na osnovama korporacijskog prioriteta.

što je i logično. dok su se odgovori. U svim društveno ekonomskim formacijama. dok su se menjale tehnike eksploatacije i vladavine nad ljudima. menadžeri iz potčinjene klase. manje više je ostajala suština eksploatacije. Ovde su eliminisane tehnike iz robovlasništva i feudalizma i uvedena je mašinizacija kroz koju se 23 . odnosno povlašćene klase. 6. 1. jer nije postojala privatna svojina kao osnovno izvorište eksploatacije i konflikta. U kapitalizmu se iz grupe najamnih radnika angažuju menadžeri za upravljanje imovinom kapitalista. odnosno obavezu potčinjene klase da radi za račun više. Pitanja su zapravo uvek bila ista. onog trenutka kada su samo dva čoveka počela da se međusobno druže i obavljaju zajedničke aktivnosti. U feudalizmu. kaštelani i špani koriste takse. pri čemu se ostavlja sloboda kmetovima pri izboru vremena i načina rada na latifundijama feudalaca. Zapravo. tj. kako ostvariti što veću korist kroz eksploataciju. Razvojem proizvodnih snaga. razvijao se i menadžment. ali demokratične “klice” menadžmenta. kao instrument prinude. “Šetnja” kroz istoriju ljudske civilizacije je pokazala da je prvobitna zajednica imala primitivne. feudalizmu i kapitalizmu) nastala je privatna svojina koja je stvorila i pravo jednih da izdaju naloge i obavezu drugih da te naloge izvršavaju.suprotnosti između društvenog karaktera proizvodnje i privatnog prisvajanja. U antagonističkim društveno-ekonomskim formacijama (robovlasništvu. koji se u ostvarenju ciljeva koriste fizičkom prisilom nad robovima. uslovno rečeno. Svaka društveno ekonomska formacija je imala onaj i onakav menadžment kakav je bio i nivo razvoja proizvodnih snaga. već se tad javila potreba da jedan od njih usmerava i vodi taj zajednički rad. Rezime Klice menadžmenta su nastale u dalekoj eri ljudske civilizacije. Ovde je uveden inteligentniji način eksploatacije čoveka nad čovekom. Tako se u robovlasništvu javljaju vilikusi kao prvi. odnosno instrumenti eksploatacije menjali. kuluke. koji je odbacivao i veću dobit za povlašćenu klasu. Konačno svaki narod i država imaju menadžment koji zaslužuju. dažbine itd.

24 .ostvaruje veću dobit. U ovom periodu se javlja i menadžerska revolucija u kojoj je došlo do odvajanja funkcije svojine od funkcije upravljanja i time stvoreni uslovi za još efikasnije upravljanje tuđim biznisom.

Ovom neodređenju je posebno doprineo neadekvatan prevod Tejlorovog dela “Shop management” i “The principles of scientistic menagement”. opisao je funkcionalni pristup organizacije i menadžmenta. 1. bolnici. a u isto vreme i najboljih definicija menadžmenta dala je Meri Parker Folit (Mary Parker Follett).POGLAVLJE II ODREĐENJE. državnim organima i organizacijama i verovatno na brojnim drugim mestima. Francuski inženjer Henri Fajol (Henri Fayol). odnosno orkestriranje ljudi. kako u praksi. 1. Jednu od najstarijih. On je tvorac univerzalnog menadžmenta. Njega upotrebljavaju stručnjaci različitih specijalnosti. a drugo kao naučno rukovođenje. što je dovoljan razlog da se isti termin shvata na različite načine. Da li ste uvek razumeli zašto se ovim organizacijama uopšte upravlja. tako i u teoriji. To stvara “džunglu” određenja. čemu je doprinela i menadžerska teorija Zapada. ODREĐENJE MENADŽMENTA Da li ste ikada razmišljali o rukovođenju u vašoj školi ili fakultetu. menadžment je “umetnost ostvarenja ciljeva posredstvom drugih ljudi”. tako što se prvo delo prevodi kao naučno upravljanje. Odgovore na ova i druga pitanja naći ćete u ovom poglavlju. kako bi se postigli definisani ciljevi. Možda ste pomislili da postoji neku bolji način da se njima rukovodi. PREDMET I TIPOLOGIJA MENADŽMENTA 1. umesto rukovođenja u upotrebi je upravljanje. Za ovog pionira organizacije i menadžmenta. Za menadžment se često koristi termin “administration”. rada i sistema. a za jedno i drugo termin organizovanje. a nakon toga zašto se rukovodi baš tako kako se rukovodi. Šta je zapravo menadžment? Menadžment je danas mnogo korišćen termin. pozorištu. bez obzira na kojem se nivou hijerarhije nalaze i u kojim vrstama delatnosti 25 . Fajol je ukazivao da svi menadžeri. za upravljanje se često koristi termin rukovođenje.

obrazovnim institucijama. jedan od najboljih poznavalaca menadžmenta kaže da je on “nauka i veština upravljanja ljudima”. 2. Ljudi koji se bave menadžment procesom. U tom modalitetu menadžeri preuzimaju brojne funkcije i zadatke od vlasnika i organa upravljanja. ali i na najnižim nivoima. kada su ljudi počeli da se međusobno druže i zajednički obavljaju pojedine aktivnosti. kakve su na primer. istaknuti naučnik iz organizacije i menadžmenta Čester Bernard (Chester Bernard). kao i da nema razlika u upravljanju velikim organizacijama. Piter Draker (Peter Drucker). kako bi što efikasnije i efektivnije organizovali menadžment proces. definisao je menadžment kao svesno koordiniranje aktivnosti dve ili više osoba. Zato se menadžment može definisati i kao proces planiranja. Otkuda dolazi i zbog čega je potreban menadžment Pre pedeset godina. organizovanja. materijalnih. Menadžeri obavljaju raznovrsne aktivnosti u organizacijama. jedna zdravstvena institucija i frizerski salon. zarad ostvarivanja organizacionih ciljeva pod najpovoljnijim uslovima. vođenja. možemo reći da je menadžment modalitet rukovođenja. Drakera menadžerstvo je specifična.(vladinim agencijama. disperzije i decentralizovanosti organizacije. koordinacije i kontrolisanja ljudskih. Oni su članovi organizacije koji nose primarnu odgovornost za organizovanje i izvršavanje menadžment procesa. Tada se i javila potreba da neko od njih koordinira ili usmerava zajednički rad. finansijskih. itd. obavljaju slične funkcije. samostalna oblast aktivnosti i znanja”. od koga zavisi pokretanje svih drugih resursa. Generalno uzevši. Glavni fokus stavlja na ljude. odnosno rukovodioci nalaze. društvenim službama). uslužne itd). vrste organizacije (proizvodne. Otuda i opravdana pretpostavka da je menadžment jedna od najstarijih 26 . informacionih i drugih resursa. Menadžment je i nastao onog trenutka. odnosno na ljudski resurs. Za P. kao što su: hijerarhijski nivo na kojem se menadžeri. pri čemu ističe da je “management” specifični organ industrijskog društva. On je smatrao da su poslovi menadžera isti na najvišim. nazivaju se menadžeri. Smatra da se menadžerstvo odnosi samo na “poslovno preduzeće” i da treba razlikovati vlasnika (“boss”) od menadžera. što je uslovljeno brojnim i relevantnim faktorima. 1.

svrha postojanja bolnice kao sistema bi nestala. Pored toga što je svaka organizacija socijalni sistem. To je sadržaj organizacije. administrativno i drugo osoblje. Ali. Shodno tome. mašine. Shodno navedenom. akcionari. Jedina promenljiva je u traženju što efikasnijeg načina upravljanja zajedničkim radom. 27 . Iz toga zaključujemo da je zajednički rad neminovnost. Nauka o radu je dokazala da je zajednički rad uvek efikasniji i efektivniji od individualnih radova. ona je u isto vreme i ekonomski sistem. tehničare. raste i razvija u zavisnosti od interesa koji u njoj ostvaruju zaposleni. Zgrade. uvek veći od prostog zbira parcijalnih radova”. on je neminovnost i zbog ekonomske celishodnosti. ne bi bilo potrebe ni za menadžmentom. Iz navedenog sledi zaključak da organizaciju ne čine ni zgrade. Koliki će efekat zajedničkog rada biti. Bez obzira da li se radi o proizvodnoj ili uslužnoj organizaciji. Time se potvrdila stara Aristotelova tvrdnja da “je efekat zajedničkog rada. ali i drugi konstituenti (država. itd). Ukoliko bi iz jedne bolnice eliminisali doktore. važe danas i važiće dok postoji sveta. jer nema ljudi. medicinske sestre. Da ne postoji rad u kojem učestvuje veći broj ljudi i potreba da se tim radom koordinira. na koju je čovek orijentisan. zbog čega je uopšte potreban zajednički rad? Zajednički rad je neminovnost. zajednički živeti i raditi i zbog toga što se kroz ovaj način lakše i efikasnije. ljudi se moraju udruživati. u najvećoj meri zavisi od njegovog usmeravanja. zbog čega pretvara resurse inputa u određene transformacione procese iz kojih nastaje efekat u vidu proizvoda ili usluge. ni mašine. koji su obavezan elemenat svake organizacije i koji jedini mogu da organizuju poslove. ali ni jedno ni drugo ne određuje njenu prirodu. što je posao menadžera. možemo reći da je zajednički rad osnovni uzrok nastanka menadžmenta. To znači da svaka organizacija ima svoj ekonomski smisao. zbog toga što su ljudi društvena bića i što su upućeni jedni na druge. pacijente o kojima brinu zaposleni. ali i uz niže troškove ostvaruju postavljeni ciljevi. Organizacija su ljudi i njihovi međusobni odnosi. odnosno ljudi i radnih zadataka. oprema i pribor bi ostale ali organizacije nema. Organizacija može imati zgrade i opremu. Organizacije su uvek složeni socijalni sistemi u kojima postoji trajna interakcija i međusobna povezanost ljudi. Navedene konstatacije su važile u prošlosti. Jedna organizacija se održava. Međutim.aktivnosti kojom je čovek počeo da se bavi. niti suštinu. uža lokalna zajednica.

Fabrika piva je osnovana da ostvari profit iz proizvodnje i prodaje piva. obdaništu ili frizerskom salonu. ona gubi svoj ekonomski smisao i dovodi u pitanje njen opstanak. uslov je njihove uspešnosti. vladinim agencijama itd. u svakoj od njih se odvijaju procesi. Zašto su organizaciji potrebni menadžeri? Organizacije su instrument ili sredstvo za ostvarenje postavljenih ciljeva. Odlučujući uticaj u tome ima menadžment. • menadžeri obezbeđuju da organizacija služi krajnjim korisnicima. Svaka organizacija zahteva postojanje ovlašćenog čoveka za izdavanje naloga. • menadžeri su ključna spona u uspostavljanju odnosa između organizacije i okruženja. Ona povezuje zajednički rad i čini ga još efikasnijim. Iz navedenog zaključujemo da svaka organizacija ima niz tehničkih poslova koji se moraju obaviti. • menadžeri simbolizuju vlast i organizaciju u statusnom i ceremonijalnom smislu. koji za svoj rezultat imaju neki koristan efekat za društvo. On definiše ciljeve i u isto vreme određuje način kako da ih ostvari. • menadžeri projektuju i održavaju stabilnost rada jedne organizacije. Bolnica je osnovana da pruži visoko kvalitetnu zdravstvenu negu i izlečenje bolesnika. Ukoliko organizacija ne bi bila korisna za društvo. Organizovanje zajedničkog rada putem različitih organizacionih formi. da bi se njihova misija pretvorila u delo. Trgovinsko preduzeće je osnovano radi posredovanja između proizvođača i kupca. policijskoj stanici. • menadžeri vrše izbor strategije radi prilagođavanja i upravljanja promenama.bolnici. Nijedna 28 . Postoji više razloga kojima se opravdava postojanje menadžera u organizacijama: • menadžeri obezbeđuju da organizacija ostvari efikasnu i efektivnu proizvodnju ili pružanje usluge. preuzimanje obaveza i njihovo ispunjavanje. Koledž je formiran da obezbedi obrazovanje u određenim oblastima. Pozorišna kuća ima zadatak da se bavi zabavom i kulturnim prosvećivanjem ljudi.

dekan fakulteta ili direktor škole kada izvodi nastavu. Ova grupa zaposlenih je raspoređena po odgovarajućim nivoima ili u okviru pojedinih funkcija sa zadatkom da upravljaju određenim delom ili funkcionalnom oblašću. bez obe grupe zaposlenih. bez obzira što stvarni život često ide drugim stazama. U jednom momentu se nalaze u ulozi rukovodioca. kroz ostvarenje misije zbog koje je organizacija i osnovana. Ova podela je uslovna između ostalog i zbog toga što često u organizaciji postoje i rukovodioci koji i izvršavaju određene poslove. itd. Organizacija ne može efikasno da funkcioniše. odnosno funkcijama i izvršioci u koje ulaze ostali zaposleni. a u drugom u ulozi izvršioca. odnosno rukovode organizacijom i njenim delovima. ova sekvenca ne znači da menadžeri planiraju u ponedeljak. moraju permanentno organizovati. Ova sekvenca znači da menadžeri moraju da se bave ovim aktivnostima.organizacija se ne može konačno registrovati. odnosno menadžer. Drugu grupu zaposlenih čine ostali zaposleni. Menadžment je profesija. odnosno rast organizacije. 3. ukoliko se ne imenuje ili ne izabere ovlašćeni rukovodilac. Oni moraju usmeravati i kontrolisati. Ljudi koji se bave ovom profesijom u modernom žargonu se nazivaju menadžeri. načelnik hirurškog odeljenja kada operiše. Šta je zadatak menadžmenta U svakoj organizaciji postoje dve uslovno nazvane sociološke grupe zaposlenih i to: oni koji upravljaju. svako na svom nivou ili u okviru pojedinih funkcija. 1. reorganizovati i boriti se protiv dezorganizacije. Oni jedan deo vremena provedu na rukovodećim. U isto vreme. To znači da tek u njihovom međusobnom povezivanju oni mogu da uspešno realizuju misiju organizacije. Menadžeri moraju planirati iz dana u dan. a njihove aktivnosti međusobno usklađene i uslovljene. I ne samo to. tehnički analitičari. Na primer. Da li svi menadžeri obavljaju iste zadatke i poslove? Izgleda da se radi o potvrdnom odgovoru. Ova grupa zaposlenih ima zadatak da operacionalizuje planove i zamisli koje projektuje rukovodeća struktura. brigadir kada deo vremena provede na izvršnim poslovima. administracija. Ove grupe moraju biti povezane. a drugi na izvršnim poslovima. odnosno radnici. organizuju u utorak. pomoćno osoblje. odnosno zanat čiji je zadatak da obezbedi opstanak. usmeravaju u 29 .

Praksa pokazuje da i u visoko organizovanim sistemima. a ukoliko se angažuju preko propisanog fonda. izvedu od 200 do 450 različitih aktivnosti u toku osmočasovnog radnog dana. konkurencijom itd. primarno utiče na uspešnost organizacija. aktivnosti su često šablonske. što ih razlikuje od drugih profesija koje po pravilu rade propisano radno vreme. Oni su s pravom nazvani radoholičarima. čak i u jednom satu. Aktivnosti menadžera su brojne. 1. zaokupljeni unutrašnjim poslovima i problemima. pa čak i devedesetočasovna radna nedelja”. pre svega najvišeg nivoa. menadžeri se ne bave pretežno klijentima. a da nije retkost i osamdesetočasovna. na kome se oni nalaze. rukovodioca referata. Dnevni poslovi menadžera se uveliko razlikuju. tako i neplaniranim. 4. ali i po obimu. poslovođa. već su poslovi raznoliki. U proizvodnom sistemu. kako između različitih organizacija. a kontrolišu u četvrtak. poslovi rukovodioca se menjaju velikim intenzitetom. menadžeri moraju da rade duže od punog radnog vremena. samo 10% aktivnosti top menadžera prelazi jedan sat. normalan fond rada menadžera. više od 50% aktivnosti top menadžera traju manje od devet minuta. U časopisu “Fortune” Volter Kičel (Walter Kiechel) je krajem devedesetih godina izneo podatak da je “šezdesetočasovna radna nedelja. da postoji problem u organizovanju i uopšte u upravljanju organizacijama. što na najbolji način pokazuje složenost ove profesije. U isto vreme. odeljenja itd. obavlja papirološke poslove. što je njihov prevashodni zadatak ili bi tako trebalo da bude.sredu. To je prvi simptom. poslove zbrinjavanja i opsluživanja pacijenata. obavlja telefonske 30 . moraju se posvetiti više okruženju. Na kojim poslovima menadžeri treba da rade? Iako su spoljni faktori i uticaji najvažniji za uspešnost organizacije. tako i u dva različita dana. Da bi obavili planirane i neplanirane poslove. isprepletane kako planiranim. Menadžeri preko 95% svog vremena provode u svojim kabinetima i na svom radnom mestu. Posao menadžera će zavisiti i od rukovodećeg nivoa. Menadžeri. dobavljačima. zaposlenima se isplaćuje naknada u vidu prekovremenog rada. jer ono. U zdravstvenim institucijama. preko tržišta i kupaca. Rad u uslužnom sektoru nije šablonski. medicinsko osoblje koje rukovodi nekim segmentom bolnice. Rukovodioci prvog nivoa u nazivima brigadira.

odnosno sposobnosti menadžera da efikasno komuniciraju sa pretpostavljenima i potčinjenima. prisustvuje planiranim i neplaniranim sastancima. To nameće potrebu komunikacije. manjeg ili većeg značaja ili intenziteta. • razlike u načinu na koje menadžeri obavljaju svoje aktivnosti po funkcijama. Praksa i analize pokazuju da svi menadžeri prihvataju potpuno isto zdravorazumsko ponašanje i razmišljanje dok obavljaju menadžerske aktivnosti. Na najvišem rukovodećem nivou obavljaju se najsloženiji poslovi. komuniciraju sa okruženjem i stvaraju strategiju za ostvarenje misije organizacije. a veoma retko pismeno. Istraživanja Centra za kreativno rukovođenje u SAD pokazuje da menadžeri i do 80% od svih vrsta komuniciranja obave usmeno. Na ovom nivou rukovođenja nema mnogo vremena za razmišljanje. nema efikasnog izvršavanja. 5. Većina menadžera radi svoj posao pretežno usmeno. Top menadžeri ovde uključuju organizaciju na najvišem nivou u okruženje. kontaktira sa pacijentima. sprovodi kontrolu u bolesničkim sobama. hotelijerskim. • razlike u organizacionoj odgovornosti. Poslovi menadžmenta u zavisnosti od hijerarhije Upravljanje bilo kojim sistemom i organizacijom se obavlja manje-više na isti način.razgovore. Ako menadžer ne da pravovremenu i jasnu informaciju potčinjenom. saobraćajnim i drugim delatnostima tercijalnog sektora. Primer visokoškolske obrazovne institucije i fabrike za preradu hrane je to potvrdila. Rukovodioci ovog nivoa se svakih nekoliko minuta svog radnog dana sreću sa novim zahtevima. drugim osobama. Ako menadžer ne dobije kvalitetnu informaciju. 1. I pored toga. Razlike se ispoljavaju u četiri glavne aktivnosti: • razlike u vremenskom okviru u kojem se obavljaju određene aktivnosti. 31 . Slična je situacija i u trgovinskim. nema dobre odluke ili dobrog plana. menadžeri obavljaju različite poslove u zavisnosti od hijerarhijskog nivoa. Ovi poslovi se mogu relativno bolje planirati nego na nižim nivoima. odnosno sebi ravnim.

Ovim znanjima treba prevashodno da raspolažu niži menadžeri. dok na višim nivoima njihov značaj opada. Na primer. često mesečne ili godišnje planove.• razlike u posedovanju različitih znanja i veština da se aktivnosti izvedu efikasno. Različiti nivoi menadžmenta troše različite količine vremena u menadžerskim aktivnostima. koncentrišu se na planove kojima se obuhvata neki podsistem organizacije. a manje na planiranje i organizovanje. Menadžeri prvog nivoa (predradnici. Ovde. Prednost se daje tehničkoj komponenti. tipično troše više vremena na planiranje i organizovanje. organizuju. Konačno razlike postoje i u veštinama i sposobnostima kojima menadžeri moraju da raspolažu. Top menadžeri se orijentišu na izradu strategijskih planova kojima obuhvataju čitavu organizaciju. kao što je na primer sektor. ljudskoj i konceptualnoj. usmeravaju i kontrolišu. brigadiri. U ovom poslu.). obično troše više vremena na usmeravanje i kontrolisanje. kao što se može zaključiti. Top menadžeri su orijentisani na dugoročno planiranje. Menadžeri srednjeg nivoa bi trebalo približno isto vreme da troše na planiranje i organizovanje. hirurška ekipa mora da poznaje tehnike i veštine operativnih zahteva i da adekvatno poznaje hiruršku 32 . moraju da imaju drugačije veštine i sposobnosti. procedure i tehnike potrebne da se izvrši zadatak. Menadžeri na različite načine obavljaju poslove iz okvira menadžment procesa. poslovođe i dr. ali imaju i različite stepene odgovornosti. odnosno veštini komuniciranja. Tehničke sposobnosti omogućavaju menadžerima da razumeju i koriste alate. prednost se daje ljudskoj komponenti. Na drugoj strani. Što se tiče vremenskog okvira u kojem menadžeri obavljaju svoje aktivnosti. Na primer. Menadžeri pak nižeg nivoa. Menadžeri višeg nivoa. nego na usmeravanje i kontrolisanje. Menadžeri nižih nivoa su orijentisani na obavljanje aktivnosti uz kratkoročne. u američkoj avio industriji se zahtevaju visoki profesionalni menadžeri u tri kategorije: tehničkoj. vremenski okviri planiranja se pomeraju od odavde i sada na daleku budućnost. kao i na koordinisanje i kontrolisanje. često i na vremenski period i po nekoliko decenija. menadžeri koji obučavaju astronaute ili koji sklapaju raketne motore. to je dobrim delom uslovljeno pomeranjem menadžera sa nižih prema višim nivoima. Oni različito planiraju.

2. ali i sa svim drugim organizacionim sistemima. rešavaju međusobne konflikte i grade timski rad. finansijskim. Efikasnost Značajan doprinos u razlikovanju efikasnosti i efektivnosti dao je veliki svetski stručnjak za upravljanje Peter Drucker.tehniku. jer obezbeđuje stabilnost i progres privrednog i društvenog razvoja. On je povezan sa poslovnim sistemima. Nauka o menadžmentu za osnovni predmet svog istraživanja ima efikasnost i efektivnost u organizacionim sistemima. Direktor bolnice to ne mora da zna. Svako zanemarivanje ove činjenice dovodi do konfuzije u funkcionisanju organizacije. Zato je neophodno ovim pojmovima posvetiti odgovarajuću pažnju i utvrditi njihov međusoban odnos. Konceptualne veštine omogućavaju menadžerima da shvate zamisao i koncept funkcionisanja organizacije na jednom apstraktnom nivou analize. kao i svaka druga nauka. odnosno ta znanja nemaju većeg uticaja na uspešnost upravljanja bolnicom. direktorom pozorišta ili filmske kuće itd. 1. Ovi termini se često poistovećuju ili se nedovoljno razlikuju. Ove sposobnosti su najvažnije za top menadžment. Otuda direktor bilo kojeg poslovnog sistema treba da bude stručnjak koji je završio visoku poslovnu školu i koji raspolaže sertifikatom za upravljanje organizacijama. 2. Ljudske sposobnosti i veštine omogućavaju menadžerima da sarađuju i razumeju ljude kojima upravljaju. One su bitne za sve menadžerske nivoe. ljudskim. a 33 . znanjem. upravlja na ekonomičan i racionalan način. On je isticao da je zadatak svakog upravljanja da učini ono što je poželjno i moguće. Slična je situacija i sa dekanom fakulteta. Efikasno i efektivno ponašanje treba podsticati na svim nivoima. ima svoj predmet izučavanja i istraživanja.). motivišu. informacionim. da ih vode. One su uslov za uspešno upravljanja promenama i uopšte budućnošću kompanije. PREDMET MENADŽMENTA Menadžment. itd. Njegov cilj je da se sa resursima (materijalnim.

turističkohotelijerskoj. Koja je organizacija efikasna? Efikasna je ona organizacija koja ostvaruje dobre rezultate. Pored navedenog. vojnoj. Efikasnost uvek izražava racionalnu sposobnost neke organizacije. odnosno sistema. Efikasnost je zahtev da se u organizaciji ostvare postavljeni ciljevi. pružaju usluge i obavljaju svrsishodne delatnosti. Zapostavljanje ove efikasnosti dovodi u pitanje optimalno funkcionisanje pojedinih sfera privrede i društvo. Alokativna efikasnost je zahtev da se raspoloživi resursi na makro nivou adekvatno alociraju na one društvene segmente koji su društvu neophodni. Poslovna efikasnost je zahtev da se zadaci izvršavaju uz što niže troškove. ali opterećuje i logistički gep i povećava troškove funkcionisanja organizacije. zdravstvenoj. dok drugi segmenti u istima oskudevaju. On naglašava da organizacija nije mehanički skup faktora poslovanja. u organizaciji treba razlikovati ekonomsku i tehnološku efikasnost. uz najmanje korišćenje raspoloživih resursa. Distributivna efikasnost je zahtev da se proizvod organizacionih sistema distribuira društvenoj zajednici u skladu sa potrebama i u skladu sa ekonomskom snagom društva. (2) alokativnu i (3) distributivnu. bez obzira o kojoj se radi: proizvodnoj. Ona polazi od stava da svaki deo organizacionih sistema treba da ima onoliko resursa koliko je to potrebno. U organizacionim sistemima se proizvodi. jer se u nekim segmentima alocira mnogo nepotrebnih resursa. 34 . itd. prometnoj. Menadžment svake od navedenih organizacija mora obavljati poslove i radne zadatke tako da uz što manje resursa ostvari što veći efekat. Višak resursa često stvara nestašicu kod drugih delova organizacije. a to su ljudi. On polazi od toga da se odabrani poslovi obave na što bolji način.onda upravljati putem ciljne orijentacije. odnosno uz najviši nivo racionalnosti njihove upotrebe. Alokativna efikasnost je prisutna u svakoj organizaciji. odnosno da se prave stvari rade na pravi način. Svaka organizacija ima uvek jedan pravi faktor bez kojeg se ne može zamisliti funkcionisanje. Svaka organizacija ima svoj proizvod. Ekonomska teorija je definisala tri vrste efikasnosti. i to: (1) poslovnu.

efikasnost sredstava se meri postizanjem što većeg učinka. odnosno prave ciljeve. Kriterijumi ekonomske i tehnološke efikasnosti mogu se podudarati. Na primer. ali mogu i odstupati jedan od drugog. kada se unapred postave ciljevi. Povećana uspešnost u menadžmentu je evidentna. Ona se daleko bolje ostvaruje u manjim i fleksibilnijim organizacijama i sistemima koji su sposobni da se u kratkom vremenu transformišu. Tehnološka efikasnost meri realizaciju poslova po jedinici upotrebljenih faktora. smatra se da je efikasnost posledica promena u samoj organizaciji. odnosno veličina učinka se svodi na jedinicu upotrebljenih sredstava. Koja je organizacija efektivna? Efektivna je ona organizacija koja je izabrala pravo područje svog rada. Efektivnost Efektivnost podrazumeva izbor pravih ciljeva i nastojanje da se izabrani ciljevi maksimalno realizuju. Ona zahteva da rukovodeća struktura radi prave stvari i predstavlja ključ uspešnosti organizacije. Efektivnost je ključ uspeha svake organizacije. Naime. od pojedinačnog delovanja. izraženih u njihovim fizičkim veličinama. Efikasnost se često tretira kao interni problem organizacije. ali uz visoke troškove koje ne može niko da kupi. Efektivnost menadžmenta posebno dolazi do izražaja u timskom radu. Ona se meri stavljanjem u odnos efekata i troškova koji su nastali u sa vezi efektima. Efikasnost je transformacioni proces. 2. Na primer. Mašina može proizvoditi tehnički zadovoljavajuće proizvode. Kompanija orijentisana na modernu tehniku i tehnologiju i forsiranje znanja. odnosno menjaju. iako je i sam modalitet rukovođenja. Njeni kriteriji se povezuju sa efikasnošću upotrebljenih proizvodnih faktora. poslovni sistemi koji posluju sa zastarelom tehnikom i klasičnom organizacijom su po pravilu neefektivni. Menadžment. Suprotno. je znatno efektivniji od klasičnog rukovođenja. jer je dokazano da je zajedničko delovanje efektivnije. radi prave stvari. 2.Ekonomska efikasnost se posmatra kao odnos troškova i ostvarenih vrednosti. pravu misiju. jer je preuzeo donošenje odluka 35 . proizvodnja energije meri se količinom upotrebljenih resursa po jedinici proizvedene energije.

što znači da između njih postoje odnosi međuzavisnosti. mala ulaganja itd. kako zbog donošenja odluka od profesionalaca. odnosno veća efikasnost i efektivnost. Naime. Pri tome su mogući različiti intenziteti i kombinacije efikasnosti i efektivnosti.koje su tradicionalno bile u nadležnosti organa upravljanja (akcionarskih skupština. ali je i rezultat efikasnog korišćenja materijalnih. Neefektivnost je prateća pojava birokratskih organizacija. slaganje itd. informacionih i finansijskih resursa.). Ostvarenje ciljeva može biti visoko ili nisko. zastarela tehnika. Organizacija može biti: 36 . sortiranje. ali ekonomski neefikasna. ljudskih. To će se desiti ako se ne rade prave stvari. Organizacija mora biti ne samo efikasna. Time se ostvaruje veći sinergetski efekat. ali uz visoke troškove.) i sjedinio ih sa donošenjem strategije koja upućuje na način postizanja ciljeva. Efektivnost se često tretira kao eksterni problem organizacionih sistema. To će se desiti kada se rade prave stvari. smatra se da je efektivnost rezultat promena koje utiču na odnos poslovnih sistema sa okruženjem u kojem obavlja svoju delatnost. tako i sjedinjavanjem njihovog donošenja u jednom te istom subjektu. Efikasnost i efektivnost se koriste kao dva osnovna merila uspešnosti svake organizacije. Odnos efikasnosti i efektivnosti Efikasnost i efektivnost se međusobno prožimaju. jer iz njega treba eliminisati nepotrebne radnje koje nemaju nikakvog smisla (povezivanje. itd. Organizacija može biti efektivna. izdato je naređenje da se izvrši sortiranje. a korišćenje faktora poslovanja može biti dobro ili slabo. Efekat svake organizacije je rezultat izbora pravih stvari koje radi. a posebno ako se radi o njihovom merenju. upravnih odbora. Organizacija može biti ekonomski efikasna. Ona nastoji da se naređenje izvrši na odgovarajući način ne ulazeći u ekonomsku celishodnost takve realizacije. ali neefektivna. već i efektivna. uz niske troškove. 2. slaganje i povezivanje arhive. koju nakon toga treba zapaliti. 3. kada se primenjuju zastareli načini rada. Ovaj posao nije efektivan. Zbog toga je njihovo međusobno teorijsko metodološko razgraničenje složeno. Na primer.

efikasna. Klasičan pristup efektivnosti i efikasnosti karakteriše parcijalno merenje uspešnosti sistema. a sa druge strane da prednjači u inovacijama organizovanja. odnosno inputa. Na dobro odabranim područjima rada. što se može prikazati i na sledećoj tabeli: SLABO EFEKTIVNO ALI NEEFIKASNO DOBRO EFEKTIVNO I EFIKASNO DOBRO Neki faktori proizvodnje su izgubljeni NI EFEKTIVNO NI EFIKASNO Ciljevi su ostvareni i faktori proizvodnje dobro korišćeni. opremanja itd. odnosno kvantitativno se izražavaju resursi koji su utrošeni za normalno funkcionisanje celine ili dela sistema. Ovakvo stanje otežava izražavanje. biološkim ili drugim zakonitostima. što je problem efektivnosti. ali je za organizaciju najznačajniji klasičan i moderan način izražavanja. odnosno merenje efektivnosti i efikasnosti. U zavisnosti od stepena poznavanja 37 . U transformacionom procesu dolazi do transformacije resursa. odnosno svaki deo unutar organizacije ima svoja ulaganja. odnosno trošenja mere se efekti. po poznatim ili nepoznatim mehaničkim. područja visoke produktivnosti EFIKASNO ALI NEEFEKTIVNO SLABO Ciljevi nisu ostvareni a faktori proizvodnje su loše korišćeni u procesu proizvodnje Faktori proizvodnje nisu neiskorišćeni ali ciljevi nisu dobro ostvareni Da bi organizacija bila efektivna treba da se bavi poslovima zbog kojih je i osnovana i da radi prave stvari. neefikasna i neefektivna i neefektivna i neefikasna. svoje transformacione procese i efekte. Klasičan pristup. odnosno koristi i troškova. upravljačko-rukovodeća struktura treba da obezbedi razuman odnos između efekata. U fazi ulaganja. Osnovni problem je u definisanju i zaokruživanju organizacione celine u kojoj se mogu izražavati efekti rada. ali neefektivna. sa raznovrsnom unutrašnjom strukturom.efektivna ali neefikasna. upravljanja. 2. 4. hemijskim. različitim nivoom tehničke opremljenosti. Postoje različiti načini merenja efektivnosti i efikasnosti. Merenje efektivnosti i efikasnosti Organizacije su često složeni sistemi. odnosno troškove. to se u svakom od njih može izraziti efikasnost i efektivnost. Kako svaka faza u nekom ciklusu rada.

ovladavanjem i upravljanjem tim procesima. a njegovu sigurnost i sa određenim presekom armature. Bele kutije simbolično označavaju poznate transformacione procese u kojima sa velikom verovatnoćom možemo predvideti. U njima se transformacioni procesi uvek odvijaju na isti način. odnosno izračunati njegove rezultate. Na primer. Organizacioni sistemi funkcionišu na principima crne kutije. Crne kutije predstavljaju transformacione procese koji nisu poznati ili čiji je stepen neizvesnosti veliki. pri izgradnji nekog građevinskog objekata. pa je efikasno i efektivno upravljanje istima uslovljeno upoznavanjem. zbog prisustva čoveka koji je manje pouzdan od tehničkih sistema i čije aktivnosti zavise od brojnih faktora i uticaja. konstatuju se rezultati. odnosno bele kutije. Moderni pristup u izražavanju efikasnosti i efektivnosti polazi od stava da organizacija ima više ciljeva. Moderan pristup. I obratno. koji se odnose na funkcionisanje sistema i kada se ciljevi mogu meriti. za čije su ostvarenje potrebne brojne aktivnosti. Moderni pristup izražavanja efikasnosti i efektivnosti se svodi na tehniku strategijskih konstituenata. Klasičan pristup se primenjuje kada su jasno određeni ciljevi.transformacionih procesa. odnosno efikasnosti. možemo razlikovati takozvane crne. pesak i vodu. Utvrđivanje efektivnosti po ovom pristupu svodi se na merenje stepena zadovoljenja potreba strategijskih konstituenata sistema. Ono često može i da zavarava. Parcijalno sagledavanje efektivnosti i efikasnosti ne pruža dovoljno potpunu sliku o ekonomiji poslovanja. Tu se sa sigurnošću ne mogu predvideti određeni tokovi. U fazi utvrđivanja efekata. Bele kutije postoje u tehničkim sistemima i tehničkim naukama i imaju opštu karakteristiku determinizma. Što su ciljevi ostvareni u većem stepenu. odnosno stepen ostvarenja ciljeva. U ovom pristupu se prvo određuju kritični strategijski konstituenti i definišu 38 . ukoliko u određenim proporcijama u smešu unosimo cement. veća je efektivnost. Zato se u savremenom izražavanju efikasnosti i efektivnosti koristi moderan pristup. možemo izračunati kvalitet betona.

njihovi zahtevi, a potom i ostali zahtevi svake grupe strategijskih konstituenata. Za korporativnu organizaciju, strategijski konstituenti su: akcionari, odnosno vlasnici, dok su ostali konstituenti: zaposleni, snabdevači, kreditori i dr. Pošto svaka grupa konstituenata ima različite interese i zahteve, to su i pokazatelji efikasnosti i efektivnosti različiti za svaku grupu, što dovodi do velikog broja pokazatelja. Tako na primer, vlasnici zahtevaju određeni nivo profitabilnosti iz koje će moći da podmiruju svoje potrebe, ali i za proširenje materijalne osnove rada. Menadžeri nastoje da ostvare što bolji rast i razvoj, uz maksimizaciju svojih plata i privilegija. Dobavljači, odnosno snabdevači imaju zahtev da isporučuju svoje proizvode i usluge i njihovu pravovremenu naplatu. Zaposleni nastoje da imaju dobre plate, dobre radne uslove i zadovoljstvo u radu. Malo koji poslovni sistem može da udovolji, odnosno ispuni zahteve svim konstituentima i svim kriterijumima efektivnosti. Moderan pristup u isto vreme koristi više kriterija efikasnosti, pri čemu se može koristiti sistem bodovanja ili poena, putem: ulaganja u (inpute), transformacione procese (ljudi, oprema i njihovo spajanje), rastom i razvojem, zadovoljstvom kupaca, odnosno potrošača, itd. Ukoliko organizacija ne bi zadovoljila zahteve ključnih strategijskih konstituenata, teško da može uspešno ostvariti svoje ciljeve, a time i efektivnost. U modernom pristupu se ide na holističko sistemski koncept udovoljenja zahteva, što je i prirodno, jer je za uspešnost kompanija važna zainteresovanost i angažovanost svih konstituenata. Iz navedenog se može zaključiti da je osnovni predmet menadžmenta izučavanje efikasnosti i efektivnosti, odnosno iznaći onu i onakvu kombinaciju resursa i metoda upravljanja koja će dati i najveće efekte. Da taj zahtev ne postoji u ozbiljnijoj formi, potrebe za menadžmentom bi nestale. I ne samo to. Kako se ljudske potrebe sve više povećavaju, a resursi su po prirodi stvari ograničeni, zahtev da se rade prave stvari na pravi način će u budućnosti dobijati na značaju. 2. 5. Kako postati efikasan i efektivan Da su efikasnost i efektivnost, odnosno uspeh, u savremenom svetu postali osnovna opsesija svakog čoveka i organizacije, ne treba
39

posebno objašnjavati. Ovaj tekst nastoji da ukaže na deset pravila, odnosno anegdota koje pojedince vode do uspeha.
POUKA 1: LJUDI NE SMEJU PROMAŠITI ZANIMANJE Poznata je namera oca sa pet sinova. Od Bilija ću napraviti sveštenika. Od Džona advokata, od Toma doktora, a od Dika farmera. Onda odlazi u grad, kod prijatelja i razmišlja šta će uraditi sa Samijem. Vraća se kući i kaže: “Sami, vidim da je sajdžija dobar posao i mislim da ću od tebe napraviti zlatara”. On to nastoji uraditi, bez obzira na Samijeve sklonosti, iako je evidentno da Samiju mnogo bolje ide medicina. Za svakog čoveka je bitno da izabere poziv koji je najbliži njegovim ukusima. Ono što voli i zašto ima sklonosti. U tom slučaju, kako kaže Brajan Trejsi “Kada čovek počne da radi ono što zaista voli da radi, nikad u životu više neće raditi”. U protivnom će celog života raditi ono što ne želi, tražeći izgovor da ga napusti i vreme provede u dokoličarenju. POUKA 2: LJUDI TREBA DA ŽIVE OD SVOG RADA Ovu pouku možemo shvatiti iz dve anegdote. Stari đed je rekao svom sinu farmeru: “Nikad ne koristi veresiju. Dug je loš drug. Ali, ako ipak želiš da budeš u dugu, neka to bude gnojivo. Taj dug će ti pomoći da ga ponovo otplatiš. Ako ne vratiš dug, onda pribegavaš lažima. Možeš otići i pozajmiti negde drugde, ali to te uvlači samo dublje u bedu”. Druga anegdota govori o mladom čoveku, koji se sav srećan pohvalio svom kolegi da je odelo uzeo na veresiju. On gleda na odelo kao da mu je poklonjeno. Ukoliko odelo kasnije plati, pa opet uzme na poček, on poprima naviku, a onaj koji mu omogućava veresiju, postaje njegov gospodar. Dug lišava čoveka samopoštovanja, a prozivanje za plaćanje onoga što je iznošeno ili pojedeno, dovodi čoveka do očajanja. Teško da ima išta što povlači neku osobu dole kao dug. Ropska je pozicija ući u dug. Dug je poput vatre. On je izvanredan sluga, ali loš gospodar. POUKA 3: ČOVEK MORA DA BUDE ISTRAJAN Da bi čovek bio uspešan, mora biti istrajan. Uzmimo na primer dvojicu generala. Obojica razumeju vojnu strategiju i taktiku, obojica školovani su na Vojnoj akademiji, obojica su jednako obdareni. Pa ipak, ako je prvi istrajniji od drugog on će uspeti u
40

svojoj profesiji i u životu uopšte. Drugi će omanuti i stalno će sanjati i previđati “Neprijatelja koji dolazi sa topovima”. Stalno vidi poraz svoje vojske. On dugo razmišlja, a nakon toga veoma lako odustaje. Zato i ne može biti uspešan. Istrajan čovek je poput maratonca. On prvih četrdeset kilometara trči što može brže, a ostale kilometre još i nešto brže. Mora se shvatiti da je istrajan rad povezan i sa radom dužim od punog radnog vremena. Četrdesetčasovna radna sedmica je dovoljna za preživljavanje, a tek rad preko toga donosi uspeh. Svaki sat preko propisanog radnog vremena, je ustvari ulaganje u budućnost. Svaki čovek sa velikom preciznošću može da odredi gde će biti posle jednu, dve ili pet godina, samo ukoliko ostvari dodatne sate preko propisanog fonda radnog vremena. Džejms Turber kaže: “što čovek više radi, to će imati i više sreće”. POUKA 4: ŠTA GOD ČOVEK RADI, TREBA DA RADI NAJBOLJE Da bi razumeli ovu pouku, poslužićemo se poznatom anegdotom o siromašnom i bogatom. “Otkrio sam da na svetu ima dovoljno bogatstva za sve nas, kada bi se ravnomerno podelilo. Kada bi se to učinilo svi bi bili srećni,” kaže siromah. Bogat na to odmah odgovori: “Ako bi svako bio kao ti, to bi bilo potrošeno za dva meseca, i šta bi posle toga bilo.” “Oh, podelio bih ponovo”, nastavi sa deljenjem siromah. Mnogi pojedinci postaju uspešni radeći svoj posao temeljno i nikad ga ne odlažući ni za jedan tren. Samo je najbolje dovoljno dobro. Čuli smo i za drugu sintagmu: “Što god se radi, vredno je da se dobro uradi”. Ambicija, energija, marljivost i postojanost su neophodni rekviziti za uspeh u biznisu. POUKA 5: TREBA BITI OPREZAN I SMEO Čuli smo za staru paradoksalnu izreku: “Budi oprezan i smeo”. Da li je ovo kontradiktorna sintagma. Na prvi pogled da, ali u širem kontekstu ona insistira na tome da pojedinci treba oprezno da postavljaju lične ili planove organizacije, ali i da budu smeli u njihovom izvršavanju. Menadžer koji je samo oprezan, nikad se neće usuditi da zahvati nešto i bude uspešan. Menadžer koji je samo samopouzdan i smeo je prosto nepromišljen i mora na kraju doživeti neuspeh. Primera radi, čovek sa samopouzdanjem, bez opreznosti, koji danas na lutriji zaradi 100.000 dolara, ima veliku verovatnoću da taj novac izgubi već narednog dana. Iz navedenog
41

proizilazi da nije dovoljno imati samo samopouzdanje ili samo oprez, već jedno i drugo. Uspešni su oni koji su ova dva kvaliteta sjedinili ili tako sinhronizovali da između njih postoji što manja razlika. POUKA 6: NIKADA NE TREBA IMATI POSLA SA NEGATIVNIM LJUDIMA Optimizam i pesimizam su sastavni delovi ljudi. Pitanje je samo da li i koliko preovladava jedno, odnosno drugo. Dve osobe u zavisnosti od navedenog će jednu te istu stvar videti na potpuno drugačiji, pa i suprotan način. Primera radi, čaša sa vodom za optimistu će biti da je ona polunapunjena, dok će za pesimistu biti poluprazna. Optimista, odnosno pozitivni ljudi emituju pozitivnu energiju, a ona podstiče ili ne demorališe. Zato treba izbegavati baksuzne ljude, odnosno ljude koji nikad ne uspevaju, kojima sve smeta, koji po pravilu omanu u svakom poslu i u svakom poslu vide probleme koje preuveličavaju i stvaraju tenziju kod njihovog rešavanja. Negativni ljudi emituju negativnu energiju, a negativna energija uništava okruženje, ali i izvor emitovanja, gore od bilo kakvog oružja. Činjenica je da na svetu ništa nije vrednije od sreće. Ali i ona je povremena, jer nikada nije postojao čovek koji bi stalno dobijao, već isto ili približno mora i da gubi. To je i logično, jer isti uzroci, proizvode i približno jednake efekte. Ako čovek usvoji ispravne načine uspeha, sreća ga neće ometati ili napustiti. Ako nije uspeo, za to postoje razlozi, iako ih on ne mora ni videti. Ako je neko nešto izgubio, to znači da njegovo nije ni bilo. Ako kompanija posluje sa gubitkom, menadžment nedovoljno čini. POUKA 7: LJUDI U BIZNISU MORAJU KORISTITI NAJBOLJA SREDSTVA Ova pouka se odnosi na sve ljude, ali pre svega na rukovodioce, odnosno menadžere koji stvaraju uspešne organizacije. Svaki rukovodilac mora da pridobija radnika, kako bi iz njega izvukao najbolje. Ne postoji ništa osetljivije nego ophođenje prema ljudima. Svaki čovek je različit i vođen svojim interesima. Uspostaviti odgovarajući stil upravljanja u organizaciji je znak mudrosti i znanja. Ljude pre treba zadržavati, nego ih menjati ili isticati. “Ko hoće bolje široko mu polje”. Obuka ljudi mnogo košta, ali koliko košta avion kojim upravlja neobučen pilot? Mnogo više nego obuka
42

pilota. Ko garantuje da novoprimljeni neće biti lošiji ili da će se isti uklopiti u kulturu organizacije. Kada pojedinac postane važan i počne da traži povećanje plate, privilegije ili da prigovara na status, shvatajući da se bez njega ne može, treba ga otpustiti, iz najmanje dva razloga: Prvo, time se stavlja do znanja onima koji ostaju da niko ne može biti nezamenljiv i da se svako radno mesto može popuniti i drugo što onaj koji misli da je njegov rad neprocenjive vrednosti i da se bez njega ne može, zapravo ništa ne znači. Ovo je i prirodno, jer svaka organizacija, odnosno kompanija počiva na razumevanju i ispomaganju jednih prema drugima. Niko nije sam sebi dovoljan, već sve pripada nečemu i proizilazi iz nečega. POUKA 8: SVAKO TREBA DA IMA NEKI ZANAT I DA SE NA NJEGA USMERI SVOM SNAGOM Poznata je stara anegdota o kraljevom sinu i siromašnoj devojci. “Koji zanat imate vaše veličanstvo”. “Ja nemam nikakav zanat, ja sam prestolonaslednik i meni nije potreban zanat.“ “Onda se ne možete oženiti mojom ćerkom”, odbrusi siromah. “Kraljevi i ostali vlastodršci mogu abdicirati i tako ostati bez sredstava za život. Zato morate naučiti neki posao, kako bi bili izabranik moje siromašne ćerke.” Zbog toga svaki roditelj bi trebalo svoju decu ili dete da usmeri na neki zanat ili profesiju, jer u turbulentnim vremenima, kada se lako postaje bogat, ali i siromašan, lako nezaposlen ili otpušten sa posla, svako mora imati čvrst oslonac za svoju egzistenciju. Ovo bi spasilo mnogo ljudi od bede, koji zbog nekog neočekivanog preokreta izgubi sva svoja sredstva za život i prepuštaju se milostinji drugih. Pored toga što svako treba da ima neku profesiju, svako treba da se bavi samo tom profesijom i nastojati da je usavršava, dovodeći je do majstorstva i maestralnosti. Oni koji poštuju ovu spoznaju, imaju šanse da ishrane sebe i svoju porodicu, dok oni koji se ne drže tog pravila ne mogu prehraniti ni samog sebe. To je i logično, jer kada je čovekova nepodeljena pažnja usredsređena samo na jedan posao, njegov intelekt će poboljšavati način izvršenja posla, dok bi mu to izmaklo, ako bi mu mozak bio okupiran sa stotinu poslova. Mnogi su izgubili ogromne potencijale, samo zbog toga što su se uplitali u mnoge stvari istovremeno. Perfekcija ne trpi univerzaliste.
43

Ima istine u ovoj pouci. Mnogi se bave svaštarenjem. Od svega znaju po nešto, ali ništa do kraja. A prosečnost u savremenim uslovima po pravilu vodi do neuspeha. POUKA 9: TREBA BITI SISTEMATIČAN I MILOSTIV Iako živimo u turbulentnim vremenima, gde se stvari, pojave i procesi dramatično menjaju, ljudi u biznisu i u ličnom životu moraju biti sistematični. Uspešni su sistematični, ljudi koji vode svoj biznis po određenim pravilima, koji imaju vremena za sve, koji upravljaju svojim vremenom i samim sobom. Nasuprot tome, neuspešni su oni koji rade po inerciji, radeći čas jednu, čas drugu stvar, ostavljajući uvek nešto nedovršeno. Međutim, treba imati u vidu da prevelika sistematičnost može biti kontraproduktivna. Postoje osobe koje izvršavaju stvari tako pažljivo da ih više nikada ne mogu ispraviti. Menadžeri koji insistiraju na apsolutnom redu u kompanijama, upravo kroz pogrešnu preciznost i sistematičnost umanjuju efekte i stvaraju haos. To je i prirodno, jer nema apsolutne preciznosti i reda, i svako insistiranje na njemu u bilo kojoj organizaciji je upravo početak haosa. Drugi deo ove pouke odnosi se na milostivost. Rukovodeći ljudi moraju biti milostivi. To je njihova dužnost i zadovoljstvo, jer se na taj način pridobijaju ljudi i podstiču na veće napore ili lojalnost prema kompaniji. Menadžeri koji ne idu u susret ljudima, koji ih ne motivišu, izgubiće ljude, a kada ih izgube i oni sami ne treba da su u kompaniji. Najbolja vrsta milostinje je da menadžer pomogne onima koji hoće da pomognu sami sebi. Menadžer mora shvatiti da je njegova obaveza da radi za druge, ali da ne sme raditi umesto drugih. Menadžer ne sme da daje lepe reči umesto hleba, obećanja umesto osnovnih životnih potrepština. POUKA 10: NE TREBA BITI SUVIŠE VELIKI VIZIONAR O vizionarstvu i vizijama je napisano mnogo radova. U njima se često isticala potreba za predviđanjem budućnosti, kako bi se ista spremno dočekala. Kao i u drugim sferama života i rada, praksa pokazuje da su mnogi ljudi siromašni, upravo zbog suviše velikog vizionarstva. Oni u svakom projektu vide ishod i uspeh, shvatajući često da će on sam od sebe nastati. Plan sa prihodom od pilića, pre nego što su se izlegli, je greška poznata od davnina, ali koja se ne ispravlja kroz vekove do današnjih dana. Stara narodna poslovica kaže: “Prvo skoči, pa onda reci hop”.
44

2. 6. Rezime Istorija uspeha i sticanja bogatstva je zapravo istorija civilizacije. Oni koji su uspešni i koji stiču novac doprinose civilizaciji, jer da njih nije bilo, ne bi bilo ni brojnih institucija, niti progresa na mikro, mezo ili makro nivou. Želja za postizanjem uspeha i sticanje bogatstva je skoro univerzalna i niko ne može reći da nije ponosan kada ostvaruje uspeh i stiče bogatstvo. Navedena pravila mogu koristiti pre svega oni koji žele uspeh, a do njega još uvek nisu došli. Bolje je imati u vidu date pouke nego se učiti na svojim greškama. Jer, svaki put kada se čovek nauči na svojoj grešci, on je korak ispred, ali i korak iza. Međutim, učeći na tuđim greškama čovek je uvek dva koraka ispred. Uspešni rade prave stvari na pravi način. Oni rade promišljeno, brzo i odlučno. Samo se promišljenim i mudrim potezima može doći do uspeha. Pri tome treba imati u vidu da se ne ide za novcem preko leševa drugih ljudi, već i da sa velikim bogatstvom čovek ostane ono što je bio ranije, odnosno običan čovek. To je naravno lako reći, ali teško ostvariti. Uspeh je predvidljiv. On nije stvar sreće ili slučaja, kako mnogi misle, već činjenja ili nečinjenja. Ako ljudi rade teške stvari, tragaju za inovacijama, odnosno rade stvari koje neće drugi da rade, uspeh je zagarantovan. Ako ljudi rade ono što je lako, što ne zahteva upornost, onda se ostaje na nivou prosečnosti. Zaključak svih zaključaka je jasan. Svako je arhitekta sopstvene budućnosti. Svako vlada i upravlja sopstvenom sudbinom. Hoće li neko biti uspešan i(li) bogat to u najvećoj meri zavisi od njega samog. U tome mu okruženje i određene okolnosti mogu otežati ili produžiti vreme ostvarivanja zadatog cilja, ali želja za uspehom i bogatstvom će nadjačati sve prepreke i probleme.

3. TIPOLOGIJA MENADŽMENTA
Menadžment se može razlikovati po različitim kriterijumima, i to: po hijerarhijskom nivou, prema uključenosti rukovodioca u proces proizvodnje ili pružanje usluga, prema funkcionalnim oblastima, prema vrsti organizacija u kojima postoje, itd.
45

3. 1. Tipologija prema kriterijumu hijerarhijskog nivoa Jedan od glavnih kriterijuma za razlikovanje menadžera je nivo na kome se menadžment nalazi. Mada nema pravila gde koji nivo počinje, a gde se završava, u teoriji menadžmenta se često razlikuju: top menadžment, srednji i niži menadžment. Strategijski (Top) menadžment se nalazi na najvišem nivou hijerarhijske piramide. On ima različite nazive: predsednik, generalni menadžer, generalni direktor, direktor, strategijski rukovodilac, načelnik, itd. Top menadžment je primarno odgovoran za uključenje organizacije u okruženje. On stvara imidž organizacije, kroz upoznavanje okruženja sa svrhom i značajem organizacije za spoljno okruženje. To se ostvaruje putem informisanja ljudi iz organizacije i okruženja. Tako je dugogodišnji menadžer Krajslera Li Ajakoka godinama promovisao Krajsler, kao organizaciju koja je rođena u Americi i za Amerikance. Drugi primaran zadatak top menadžmenta je da uočavaju potrebe okruženja i pronalaze načine za što adekvatnijim udovoljenjem zahteva okruženja. Na bazi svoje percepcije tržišta, menadžment u naučno obrazovnoj ili zdravstvenoj, odnosno kulturnoj i bilo kojoj drugoj ustanovi formuliše svoju uslugu (zdravstvenu, obrazovnu) kroz dugoročno planiranje, strategije i taktike za ostvarenje postavljenih ciljeva. Top menadžment učestvuje u formulisanju politike, a sam donosi, odnosno formuliše strategiju, koja predstavlja i osnovu za operatiku i taktiku. Srednji (Middle) menadžment ima direktnu odgovornost za organizovanje proizvodnje proizvoda ili pružanje usluga. Imaju različite nazive: rukovodilac proizvodnje ili pružanje usluga (tehnički direktor), direktor ili rukovodilac marketinga, finansija ili ljudskih resursa. Oni se nalaze u sendviču, između top i nižeg menadžmenta, pa se preko ovog menadžerskog nivoa, često prelamaju svi problemi organizacije. Često može biti višeslojan, odnosno da u grupi srednjih menadžera bude više nivoa. Na primer, rukovodioci sektora, imaju rukovodioce odeljenja, a ovi rukovodioce odseka. Srednji menadžment je više okrenut unutrašnjosti organizacije i problemima koji nastaju u istoj. Oni upravljaju dnevnim aktivnostima. Jedna grupa menadžera uslužne organizacije, na primer nadgleda ljude

46

ali i da ima tzv. srednji menadžment je u mnogim organizacijama doveden u pitanje. što su ranije radili srednji menadžeri. Uvođenjem informatičke tehnologije. a delom na niži menadžment. Srednji menadžment mora jednako da poznaje menadžment. tehnička znanja. kome bi ovi prenosili zadatke. sa raspoloživim ljudstvom.koji su direktno angažovani na pružanju usluge. koji razrađuje određenu oblast. menadžeri nižeg nivoa postaju mnogo aktivniji i donose mnogo tekućih odluka. Srednji menadžment formuliše operatiku. već direktno rade sa izvršiocima na ostvarenju planova i zadataka koji su formulisani na višim nivoima. Zato se ova vrsta menadžmenta često naziva i organizacionim menadžmentom. Razloge treba tražiti u tome što se od top menadžmenta sve više zahteva obavljanje analitičkijeg rada. jer se nalazi između institucionalnog i nižeg menadžmenta. Jedno i drugo je neophodno. povećan je kapacitet top menadžmenta. U njemu mora isto tako da postoji koliko nauke. Ova praksa se već pokazala kao loša. Zato top menadžment ima primarni zadatak da uspostavi jedinstvo uprave i da uskladi funkcionisanje različitih menadžerskih 47 . Ispod ovih rukovodilaca ne postoji nijedan nivo. pa se određeni poslovi srednjeg menadžmenta prenose na top. S druge strane. Tu se direktno radi na proizvodnji roba ili pružanju organizacijske usluge. To je deo strategije. On ima različite nazive: brigadir. jer se eliminisanjem srednjeg menadžmenta gubi nivo koji je jednako razumeo i top. To je direktno sučeljavanje sa određenim problemom koji treba rešiti na određenom mestu i u određeno vreme. ali i niži menadžment. Ovi nivoi moraju biti međusobno povezani i tako postavljeni da jedan iz drugog proizilaze. Navedena podela menadžerskih nivoa je uslovna. poslovođa. U savremenom menadžmentu. i često se naziva mala strategija ili velika taktika. U nižem menadžmentu. Niži (Lower) menadžment se nalazi na najnižem nivou organizacije. toliko i veštine. što je značajno za pripremu i razradu odluke koja treba da se realizuje na nižem nivou menadžmenta. Za operacionalizaciju svojih aktivnosti niži menadžment stvara taktiku. što su ranije radili menadžeri srednjeg nivoa. rukovodilac odeljenja ili referata. moraju da dominiraju tehnička znanja i veštine.

Oni nisu direktno uključeni u proizvodnju proizvoda ili pružanje usluga. Tipologija prema uključenosti u proces rada Neki rukovodioci. Njegov posao je da nadgleda pravne eksperte i advokate koji savetuju linijske menadžere u vezi sa pravnom valjanošću ugovora koje treba da potpišu sa dobavljačima. 2. Funkcionalne 48 . On se naziva linijskim menadžerom za oblast proizvodnje. Prvi imaju direktnu odgovornost za proizvodnju ili pružanje usluga. i to: proizvodna. inovacija i kreacija itd. odnosno drugih rukovodioca. bez jednih. poslovođa odeljenja za proizvodnju guma je direktno odgovoran za modeliranje i proizvodnju guma. linijski sektori ne mogu proizvesti kvalitetan proizvod ili pružiti zadovoljavajuću uslugu. To je i prirodno. Pored ovih. kvaliteta. ne upravlja nijednim segmentom ili linijom proizvodnje. komercijalna. staff menadžer ima zadatak da obezbedi logističku podršku linijskim menadžerima. 3. čiji je zadatak da upravljaju istima. na osnovu usvojene strategije na najvišem nivou. jer je svaki deo organizacije bitan. koliko može da izdrži najslabija karika u njemu. jer je teško utvrditi gde neka aktivnost rukovođenja nastaje i gde se završava. uključeni su u direktnu proizvodnju ili pružanje usluga. Tipologija menadžmenta prema funkcionalnim oblastima Svaka organizacija ima svoje funkcionalne oblasti pomoću kojih se ostvaruju ciljevi organizacije. Jačina jednog lanca je onolika. 3. na primer. Na primer. To je nesumnjiva greška. kao što su: razvojna. Na čelu svake od ovih funkcionalnih oblasti nalaze se rukovodioci. odnosno tehnička funkcija. staff menadžer u pravnom odeljenju jedne organizacije. u organizaciji mogu da postoje i druge funkcije. Praksa pokazuje da menadžment često potcenjuje staff rukovodioce. finansijska i kadrovska funkcija. klijentima i zaposlenima. odnosno menadžeri. U Goodyear kompaniji. nezavisno od vrste delatnosti.nivoa. 3. odnosno posredno. Četiri osnovne funkcije se nalaze u svakoj organizaciji. Za razliku od linijskog. smatrajući ih servisom osnovne delatnosti. Organizacija ne može biti uspešna. Ukoliko i staff odeljenja ne obave kvalitetno svoje poslove. dok su drugi povezani sa glavnom delatnošću indirektno.

usmeravanjem i kontrolom. Zbog njih nauka o menadžmentu mora razvijati posebne menadžmente. zdravstvo. kulture. zdravstva. Funkcionalni rukovodioci moraju misliti i na celinu sistema. organizovanju i vođenju organizacije. Tipologija menadžmenta prema vrstama organizacija U privredi i društvu postoje različite delatnosti. svaka od navedenih organizacija ima svojih specifičnosti u radu. samo što se različito primenjuju u svakoj od navedenih organizacija. Međutim. vođenjem. pored ovih postoje i druge delatnosti.oblasti ne treba mešati sa opštim elementima menadžment procesa: planiranjem. Tako se pored opšteg menadžmenta. odnosno granski menadžmenti. kao što su: trgovina. javljaju takozvani specijalizovani. javna preduzeća. Svaka od ovih oblasti ima svoj menadžment. pa i šire. specijalizovane funkcionalne oblasti opisuju specifičan niz aktivnosti koje nadgleda jedan menadžer. Svaka inovacija. a imala nepovoljan uticaj na ekologiju okruženja. ne može dobiti prelaznu ocenu. može biti isto što i poslovođa u pogonu za proizvodnju automobila. Oni se ne smeju zatvarati u svoja funkcionalna područja. Umesto toga. Međutim. hotelijerstvo i turizam. Tako. itd. organizovanjem. Za njih je karakteristično da koriste ista pravila u planiranju. turizma. Dekan fakulteta može se uporediti sa direktorom neke trgovinske kompanije. a u drugom na proizvodnji i preradi prehrambenih proizvoda. 3. što je u prvom slučaju akcenat na obrazovanju. Menadžmenti pojedinih funkcija moraju biti harmonizovani i delovati poput jednog muzičkog orkestra. poljoprivreda. kao što su: industrija. Razlika je samo u tome. Na primer. hotelijerstva. organizuju ili kontrolišu poslove. već moraju osmišljavati kako biti efikasniji u oblasti kojom upravlja. na primer. na primer koja bi poboljšala funkcionisanje određene funkcionalne oblasti ili sistema kao celine. rudarstvo i šumarstvo. nauke i obrazovanja itd. državna administracija. kultura. 49 . dekan u nekoj visoko školskoj ustanovi i generalni direktor u jednoj organizaciji za proizvodnju hrane se bave istim elementima menadžment procesa. kao što su: menadžment trgovine. koji koristi naučna saznanja opšte nauke o menadžmentu. obrazovanje. 4. Jedan i drugi planiraju. glavna sestra u bolnici.

proizvodnje teških mašina. 50 . Odnosno. menadžment predstavlja donošenje odluka. psihijatrije. Isto tako. kao što su za oblast hirurgije. brodogradnje. 3. U zdravstvenoj sferi se specijalizuju rukovodioci za pojedine grane medicine. 1. mikro hirurgiju. 5 Tipologija menadžmenta prema vrstama privrednih delatnosti 3. Te makroodluke o razvoju društva imaju odlučujući uticaj i na donošenje mikroodluka na nivou preduzeća. itd. Te odluke se donose na nivou celog društva i preduzeća. U suštini. makroodluke razvoja društva predstavljaju milje i odrednicu za donošenje mikroodluka o strategiji razvoja preduzeća. U sferi hirurgije dalja subspecijalizacija bi bila na: opštu. uslužnom sektoru itd. Samo u tim uslovima. U okviru medicine rada. menadžment se proučava u funkciji donošenja odluka kako na makro tako i na mikro nivou. sportsku hirurgiju i druge. itd. Odluke koje se donose u preduzeću imaju značaj za svakog zaposlenog u njemu. proizvodnji robe široke potrošnje.Sve složeniji uslovi poslovanja i turbulentnosti nameću dalju diversifikaciju i subspecijalizaciju u granskim menadžmentima. one zemlje kod kojih je upravljanje poljoprivredom vršeno na taj način što nije došlo do odvajanja na realizaciji makro-mikro nivoa. Proizilazi iz prethodnog da postoji uzajamna povezanost između opšteg razvoja društva i pojedinačnog preduzeća. na nivou celog društva se donose odluke koje utiču na razvoj celokupnog društva i preduzeća. ono samo može da planira svoj razvoj. medicine rada. To je logično. Menadžment u poljoprivredi Sa aspekta savremene agrarne ekonomije. Praksa razvijenih zemalja pokazala je pozitivne rezultate kada se poljoprivredom upravljalo ne odvajajući posebno makro i mikro odluke. automobilske industrije. Naime. postigle su pozitivne rezultate. subspecijalizacija bi bila za različite grane: medicina rada u rudarstvu i naftnoj industriji. trajnih potrošnih dobara. 5. industrijskim preduzećima. jer poljoprivredno gazdinstvo ne može postići pozitivne rezultate ako ne postoji dugoročna agrarna politika koja vodi računa o razvoju poljoprivrede u okviru celokupnog društva. ali indirektno utiču i na šire okruženje. Primera radi u industriji se razvijaju menadžmenti iz oblasti mašinogradnje.

Nezamislivo je da se može pristupiti donošenju strateških menadžerskih odluka. a indirektno i na celu privredu. Strateški menadžment mora posebnu pažnju posvetiti proučavanju odnosa u okviru agrokompleksa. a da prethodno nije sagledano mesto poljoprivrede u privrednom razvoju. operativni menadžment kratkoročno sprovodi odluke strateškog menadžmenta. može se pristupiti donošenju strateških menadžerskih odluka. zadružna i privatna sa različitim modelima organizovanosti. U tom pogledu poljoprivreda predstavlja vrlo složenu delatnost. Menadžment u poljoprivredi. za poljoprivredu je specifično i to da postoji velika razlika u veličini gazdinstva. Praksa danas razvijenih zemalja pokazuje da su one dugoročnim odlukama planirale svoj razvoj. da bi ona shodno tome donosila odluke. bilo direktno ili indirektno. potrebno je da gazdinstvo bude takve veličine da 51 . kao i njena povezanost sa ukupnom privredom. Svako preduzeće koje ne uvažava u dovoljnoj meri odluke strateškog menadžmenta sebe može dovesti u nezavidan položaj. Takođe. Sam proces donošenja tih odluka na makronivou je težak. To im je omogućilo da svojim preduzećima pokažu u kakvom dugoročnom ambijentu će se nalaziti. složen i odgovoran posao. jer u okviru nje deluju gazdinstva društvena. Naime.Za društvo su od posebnog značaja odluke o njegovom razvoju. odnosno sve odluke od strane države koje imaju uticaj na privredu u celini. Takođe. Za strateški menadžment je odlučujući čitav niz odluka koje država donosi na makroplanu u vezi sa velikim ekonomskim sistemom. Povezanost poljoprivrede i uticaj na nju. moraju biti stalno predmet ispitivanja i prilagođavanja. koja se konkretizuje putem operativnog menadžmenta. ove dugoročne odluke čine suštinu strateškog menadžmenta. Odnosno. Promašaji pri donošenju strateških menadžerskih odluka imaju pogubno negativno dejstvo na samu poljoprivredu i preduzeća u okviru nje. a to bitno deluje na sam menadžment. strateški menadžment koji se donosi na makroplanu je dugoročna vizija razvoja društva. Da bi se menadžment pojavio kao samostalna delatnost (što je pravi put razvoja). moraju biti uvažene sa aspekta strateškog menadžmenta. Naime. ta analiza mora sagledati i uticaj ekonomskog sistema i društva u celini prema agrokompleksu. odnosno društvo. Tek po obavljanju ovih prethodnih analiza. kao i njegova organizacija. Ono što je značajno za ekonomiju jedne zemlje to je da ima dugoročnu strategiju razvoja. mora se detaljno proučiti pre donošenja strateških odluka.

Uz tradicionalne faktore proizvodnje: zemljište. Mala gazdinstva su osnovna smetnja za postojanje nezavisne menadžerske delatnosti. upoznaju se putem određenih seminara. To je svojstveno malim porodičnim gazdinstvima. Ti problemi organizovanja samostalnog menadžmenta javljaju se kod malih poljoprivrednih gazdinstava. i u poljoprivredi kao i u industriji dolazi do odvajanja vlasništva od menadžmenta. U našim uslovima. Odnosno. Kod industrije.može zahvaljujući svojoj proizvodnji da organizuje i samostalni menadžment. to uspele zahvaljujući. To dovodi do odvajanja svojine od menadžmenta. kao i o određenim uputstvima o razvoju same poljoprivredne proizvodnje. u dobroj meri. što u poljoprivredi deluje veliki broj učesnika. Profesionalno pripreman kadar i isto tako njihov odnos u procesu proizvodnje utiče na uspešnost poslovanja poljoprivrednog gazdinstva. kao i za industriju. Naime. vlasnik gazdinstva je i menadžer. menadžment u okviru akcionarskih društava uspeva da deluje kao samostalna delatnost. kurseva i savetodavne službe. problem prenošenja menadžerskih odluka nije rešen na adekvatan način. koji su uz primenu novih naučnih dostignuća i informatike 52 . Danas su razvijene zemlje. postaje pravilo da vlasnik gazdinstva ustupa menadžeru da upravlja gazdinstvom. Već smo konstatovali da kod malih poljoprivrednih gazdinstava dolazi do spajanja vlasništva i menadžmenta. Pojava obučenih kadrova za upravljanje poljoprivrednim gazdinstvom predstavlja veliki doprinos razvoju samih gazdinstva. Dok u našoj poljoprivredi imamo stalni proces usitnjavanja poljoprivrednih gazdinstava. Njihova poljoprivredna gazdinstva ne bi se razvila da na njima nisu primenjena nova dostignuća u proizvodnji poljoprivrednih proizvoda. sa razvijenom poljoprivredom. a u isto vreme i proizvođač. Na taj način menadžment postaje četvrti faktor razvoja. radnu snagu i kapital. i menadžmentu. a još veće usitnjavanje ovih gazdinstva u našoj poljoprivredi predstavlja kočnicu za dalji razvoj menadžmenta. industriju karakteriše proces koncentracije. A za to su najzaslužniji menadžeri. Sa razvojem krupne robne privrede dolazi u poljoprivredi do koncentracije (a u velikoj meri i do centralizacije) poljoprivrednih površina. Ti proizvođači o strateškim odlukama. vrlo teško je na njih prenositi makromenadžerske odluke. moramo da konstatujemo. Za krupnu poljoprivredu. Mala gazdinstva suočena su sa realnošću da je vlasnik gazdinstva u isto vreme i menadžer i neposredni proizvođač.

To je zbog toga što je npr. 1993. u voćarstvu. a ne da ih rešavaju onda kada naiđu. pred menadžere se postavlja problem da poljoprivrednu strukturu nije lako i brzo menjati. Sam čin da ste vlasnik gazdinstva ne daje vam garanciju i da se razumete u savremene probleme poljoprivrede. nije lako i brzo menjati strukturu proizvodnje. Uvažavajući prirodne specifičnosti poljoprivrede. U poljoprivredi. U većini slučajeva se do tog gazdinstva dolazi nasleđivanjem. prilikom donošenja odluka o razvoju voćarstva treba imati na umu da nije moguće brzo ovu proizvodnju prestruktuirati. u voćarstvu. to nije slučaj npr. Zato i konstatujemo da je za opstanak. marketing i informacioni sistem u funkciji razvoja poljoprivrede. 53 .uticali na povećanje poljoprivredne proizvodnje. bila nužna pojava menadžera. Obeležje i razvoj menadžmenta u našoj poljoprivredi. Te aktivnosti na svim nivoima treba uskladiti sa aktivnošću glavnog menadžera preduzeća. ako se nije planirala adekvatna struktura proizvodnje. 35. a posebno za razvoj poljoprivrednih gazdinstva. str. Istraživanja koja su poslužila za donošenje strateških menadžerskih odluka omogućuju menadžerima u složenim poljoprivrednim organizacijama da rešavaju planski kompleksne probleme. Takođe. Struktura poljoprivredne proizvodnje i njeno pravilno određivanje predstavlja dugoročno rešenje. Dok se struktura proizvodnje kod žitarica i industrijskog bilja može menjati godišnje. Naime. To je posebno efikasno moguće uraditi u okviru slo1 Dr Stanko Mirić. Zbog toga. To se sigurno ne bi desilo da vlasnici gazdinstva nisu angažovali menadžere da upravljaju njihovim gazdinstvom. a da vlasnik nema kritičnu masu znanja o upravljanju tim gazdinstvom. potreban duži period da bi se preorijentisala proizvodnja. u: Simpozijum agroekonomista: Menadžment. To je jedan od bitnih faktora zbog čega se poljoprivreda ne može brzo prilagođavati zahtevima tržišta. Beograd od 20-22. vinogradarstvu itd. Menadžeri su zahvaljujući svojim stručnim znanjima unapredili razvoj poljoprivredne proizvodnje na gazdinstvu.1 U složenim poljoprivrednim organizacijama postoji više nivoa donošenja menadžerskih odluka. godine. onda se i ne može pozitivno odgovoriti tržišnoj tražnji. pravilnom strukturom proizvodnje može se rešiti i problem obrtnih sredstava. za razliku od industrije. septembra 1993. Poljoprivredni fakultet Beograd. a taj glavni menadžer preduzeća mora da vodi računa o svom okruženju odnosno o strateškim pravcima razvoja poljoprivrede i društva.

Tim gazdinstvima upravlja njihov vlasnik. To znači. Da bi se to ostvarilo ili se mora povećati zemljišna površina gazdinstva ili će se povećati intenzitet proizvodnje. ako u okviru njih egzistira primarna i prerađivačka proizvodnja. dok se druge bave preradom.4 2 3 4 Šire ovome videti kod dr Stanka Mirića. taj broj nije limitiran. Međutim. Već smo konstatovali da povećanje koncentracije poljoprivrede stvara veće mogućnosti za primenu menadžmenta u njoj. Ta se koncentracija postiže udruživanjem većeg broja individualnih proizvođača u zadrugu. Uložena obrtna sredstva u primarnu proizvodnju kasnije se transformišu u input prerađivačkih organizacija. da će se kod nas povećati poljoprivredna proizvodnja ako dođe do prenošenja menadžerskih aktivnosti na veliki broj individualnih proizvođača. mnoga naša individualna poljoprivredna gazdinstva nisu optimalne veličine da bi se na njima organizovala rentabilna proizvodnja. str. To će perspektivno uticati na porast poljoprivredne proizvodnje. Takođe. nije lako s obzirom na veliki broj individualnih proizvođača da im se prenesu najnovija rešenja u vezi sa novinama vezanim za proces proizvodnje. kao i da se izvrši teritorijalni razmeštaj proizvodnje. Isto. potrebno je odlučiti u okviru gazdinstva šta će proizvoditi sve njegove proizvodne jedinice. potrebno je da u svom sastavu imaju 3–4 optimalne proizvodne jedinice. da bi bile uspešne. njima treba ponuditi projekte njihovog razvoja.3 Što se tiče gornje granice optimalnih proizvodnih jedinica. 35. 54 . Ispitivanja pokazuju da kod složenih krupnih organizacija. Istina. delo Isto. nav. Kod takvih složenih sistema pojedine organizacije se bave primarnom proizvodnjom. da bi se racionalno koristila obrtna sredstva.2 Na našu poljoprivrednu proizvodnju u velikoj meri utiču mala porodična gazdinstva. Prednost udruživanja ogleda se u mogućnosti npr.ženih agrosistema. A to znači. Isto tako. mora se organizovano nastupati da se našim individualnim proizvođačima pomogne oko organizacije njihovih gazdinstva. Takođe. a troškove toga snosiće vlasnik gazdinstva u celini ili delimično. racionalnog korišćenja mehanizacije (tako traktor od 45–60 kw koristi se racionalno na oranicama od 60–100 ha u evropskim zemljama). doći će do racionalnije upotrebe obrtnih sredstava u složenim poljoprivrednim preduzećima.

To znači. a donošenje strateških menadžerskih odluka mora inkorporirati sve napred navedene izazove menadžmenta u budućnosti. Iskustva danas razvijenih poljoprivreda upućuju nas ka tom procesu. 5 Šire o ovome kod dr Stanka Mirića. Pred naše društvo u ovom momentu postavlja se dilema razvijati ili ne menadžment. Taj politički stav države. podela rada je izvršena tako da svaki od tih udruženih proizvođača radi po jedan dan u nedelji. što se na osnovu dosadašnjih istraživanja pokazalo kao optimum. delo. Zato ga mi ekonomisti svrstavamo u faktor proizvodnje pored zemljišta. Takođe. str. gde većina gazdinstava ima traktor sa priključcima. jer su na to ekonomski prinuđeni. Na taj način izvršena je centralizacija proizvodnje kao i koordinacija. Strategijski menadžment funkcioniše kao jedan neprekidan proces koji obuhvata planiranje. Radi toga se naši individualni proizvođači moraju udruživati. po nama. To znači da korišćenje traktora (odnosno mehanizacije) na samo jednom gazdinstvu značajno povećava fiksne troškove. nav. što stvara pozitivne uslove za primenu menadžmenta. cena koštanja naših poljoprivrednih proizvoda raste. u vinogradskoj i voćarskoj proizvodnji udružuju se proizvođači u razvijenim zemljama. Kao posledica toga (i drugih faktora). ima ekonomsko opravdanje.5 Svaki od proizvođača po četiri krave uvodi u štalu. 35. što čini da naši proizvodi nisu konkurentni na svetskom tržištu. radne snage i kapitala. Na taj način se objedinjuje zemljište. Tako se u tim zemljama udružuju proizvođači (obično njih sedam) u proizvodnji mleka. 55 . Međutim. Taj problem je posebno izražen u našim uslovima. organizovanje i kontrolu. dan u nedelji posvećuje proizvodnji mleka. Menadžer u narednom periodu susrešće se sa više izazova. Sa privrednim razvojem menadžment sve više dobija na značaju. a prosečna veličina našeg gazdinstva je oko 2 hektara. tako da menadžment u sebi objedinjuje sve delove preduzeća kao i sve faze procesa poslovanja.Ako bi taj traktor koristilo samo gazdinstvo. ali je tačno utvrđeno koliko stabla voća ili čokota vinove loze pripada svakom proizvođaču za obradu. a ostale dane drugim poslovima na gazdinstvu. Do sada je u našoj zemlji proces udruživanja podsticala društvena zajednica i to se osećalo kao pritisak na poljoprivrednike da se udružuju. Isto tako. onda bi troškovi njegovog korišćenja značajno opteretili cenu koštanja. pravo udruživanje kod nas nastupiće onog momenta kada poljoprivredni proizvođači shvate ekonomsku prednost tog procesa. na kome se podižu dugogodišnji zasadi.

smatramo da će baš u ovim teškim uslovima privredni subjekti prihvatati menadžment kao realnu šansu da se izbave iz poslovnih teškoća. Drugi bitan preduslov uspeha strateškog menadžmenta je da poljoprivredno gazdinstvo objektivno sagleda svoju trenutnu poziciju. kao i da bi se obezbedio njihov razvoj u budućnosti. potrebno je sagledati trenutno i buduće okruženje. Smatramo da nisu u pravu kritičari koji smatraju da uvođenje menadžmenta u našu privredu treba da sačeka neka bolja vremena. A mi smo mišljenja da će baš ova teška situacija u poslovanju preduzeća primorati na uvođenje menadžmenta da bi opstala. pa kako u tim uslovima da dođe do primene menadžmenta. Naime. Takođe. ono treba da analizira situaciju u kojoj se nalazi. On našim preduzećima pokazuje u kojem će se miljeu u budućnosti ona nalaziti. preduzeće mora da proceni nova tržišta. Naime. Da bi poljoprivredna gazdinstva normalno funkcionisala u sadašnjim uslovima. kao i da proceni tržišnu situaciju. Odnosno. Da bi se poljoprivredno preduzeće uspešno razvijalo.Mišljenja smo da ga treba razvijati i pored krize u kojoj se naše društvo nalazi. preduzeće mora da uradi marketing program i da kontroliše sve napred navedene zadatke. Takođe treba sagledati promenu strukture i obezbediti prilagodljivost poljoprivrednog gazdinstva novonastaloj situaciji. Objektivno sagledavanje trenutne poslovne situacije je bitan preduslov budućeg uspeha. Za strategijski menadžment (da bi dao pozitivne rezultate) prvi uslov je dobra procena okruženja u kome će se preduzeće nalaziti. imaju uslova da opstanu na tržištu i da ostvare profit na uloženi kapital. 56 . onda treba da uredimo dalje pravce njegovog razvoja. kao i ciljeve svoga razvoja i strategiju da se sve to ostvari. kada sagledamo trenutnu poslovnu situaciju poljoprivednog gazdinstva. treba napraviti scenario razvoja poljoprivrednog gazdinstava i u kojim okvirima se ono razvija. Samo ona poljoprivredna gazdinstva koja dobro sagledaju svoja buduća okruženja. U tim uslovima strategijski menadžment dobija na značaju. kako sadašnju tako i buduću. kao glavni argument za svoju tvrdnju navode tešku situaciju u privredi u kojoj preduzeća jedva preživljavaju. Naime. Isto tako.

To znači da ne treba uveličavati svoje mogućnosti kao ni prenaglašavati svoje nedostatke.proizvoda .tržišne orijentacije .upravljanju . kao i do kog nivoa smo stigli i čemu dalje težimo.privatno vlasništvo svetskog tržišta . U celokupnoj ovoj aktivnosti treba da postoji plan aktivnosti.vlasnika .Tabela 1.planiranju .tehnologije . Tu se pre svega mora sagledati postojeća organizaciona struktura poljoprivrednog gazdinstva i da li ona odgovara postavljenim strategijskim ciljevima gazdinstva.menadžera . Društveni Razdvajanje .proizvodnji i . Da bi poljoprivredna gazdinstva opstala na tržištu.usluživanju Ekološki Zahtevi zaštite čovekove okoline Višepartijski sistem Višepartijska privredna politika Formiranje izdiferenciranih odnosa .vlasništva . Treći bitan preduslov uspeha strategijskog menadžmenta je prilagođavanje organizacione strukture preduzeća. kad i šta raditi. U većini slučajeva postojeću organizacionu strukturu treba prilagođavati postavljenim ciljevima.zahteva kvaliteta Informatika u .rukovođenja Političko-pravni Privredno-tržišni Tehnološki Promene .zaposlenih Diferencirani dohodovni odnosi Napetosti zbog visokih prihoda i siromaštvo Odvajanje politike i Suženost privrede unutrašnjeg tržišta Novi propisi Legalizacija Konkurencija .preduzetništvo Zakonski regulisana Administrativne i tržišna privreda carinske prepreke Jačanje konkurencije zbog decentralizma male privrede i stranog kapitala Nedostatak kapitala Ekonomska prinuda profita i tržišnost Povećanje produktivnosti Čiste tehnologije Prilikom ocene trenutne i buduće pozicije poljoprivrednih gazdinstva važno je u tim procenama biti realan. 57 . moraju biti spremna da prilagode svoju organizacionu strukturu postavljenim ciljevima.

Ako trenutno. Cvijanovića. str. U tim uslovima ne može se govoriti o nekoj ozbiljnoj analizi njihovog okruženja. A sve to je nužno da bi se poljoprivredno gazdinstvo u budućnosti normalno razvijalo. Ne raditi na tome. Međutim. Kao jedan od razloga zašto je takvo stanje možemo navesti veliku ekonomsku krizu koja je zahvatila naše društvo (kao glavni uzročnik te krize su ekonomske sankcije koje su neopravdano uvedene od strane Ujedinjenih nacija našoj zemlji). Videnovića i A. 54–55. marketing i informacioni sistem u funkciji razvoja poljoprivrede. to su idealni uslovi za prihvatanje novina. nisu razlog da se ne radi na razvoju strateškog menadžmenta. videti kod: D. Ona takođe nisu u stanju da dovoljno vremena i sredstava posvete proučavanju privrednog sistema kao i njegovih promena. bitne za dalji razvoj preduzeća.6 Primena strateškog menadžmenta na našim poljoprivrednim gazdinstvima ne odgovara ni trenutnim uslovima. Trenutne ekonomske teškoće biće u dobroj meri prevaziđene ukidanjem sankcija. a da objektivno i na nauci zasnovano nije proučeno da li imaju snage da te želje i ostvare. Ž. Razvoj strateškog menadžmenta u preduzećima jugoslovenske privrede. nisu u mogućnosti da dovoljno vremena i sredstava posvete strateškom menadžmentu. Opterećena velikim ekonomskim teškoćama. 58 . Takođe ne prate tehnološke promene kao i pravce promena u političkom i društvenom okruženju. znači oduzimanje budućnosti poljoprivrednih gazdinstava. Većina naših poljoprivrednih gazdinstava u ovom momentu ima spisak želja o svom razvoju. naša poljoprivredna gazdinstva se bore kako da prežive. zbog ekonomskih teškoća. ipak deo svoje aktivnosti poljoprivredna gazdinstva moraju posvetiti ovom problemu. u: Simpozijum agroekonomista: Menadžment. U takvim uslovima naši direktori. Bekrića. jer to predstavlja budućnost razvoja naše poljoprivrede. Poljoprivredni fakultet Beograd. po nama. 1993. potrebno je uraditi naučne studije o daljem razvoju. s obzirom na to da 6 Šire: Tri hitna preduslova strateškog menadžmenta. a planiraju samo neposredno pred setvu i žetvu. a kamoli budućim potrebama za njim. Trenutne teškoće u poslovanju. te ne treba ometati strateški menadžment. Da bi se donosile strateške odluke. u takvim uslovima malo se vremena ili skoro nikako ne posvećuje strateškom planiranju.Taj proces prilagodljivosti organizacione strukture mora biti stalan uz brzo reagovanje na uslove na tržištu (Tabela 1). Mi smo već konstatovali da kriza u kojoj se nalazimo nije sa ekonomskog aspekta pogodna za razvoj strateškog menadžmenta. Naime. odnosno vlasnici poljoprivrednih gazdinstava bore se kako da reše trenutne probleme svog poslovanja.

zadruga itd. pokazuju da su primenom strateškog menadžmenta dugoročno definisali uslove i pravac razvoja njihovih poljoprivrednih gazdinstava. Kako poljoprivreda u razvijenim zemljama nema elemenata socijalne politike. odnosi razmene između poljoprivrede i industrije su stalno bili nepovoljni po poljoprivredu. Smatramo da cilj poslovanja i treba da bude ostvarivanje profita u svim oblastima sem u poljoprivredi. Ako želimo razvoj poljoprivrede i gazdinstava u okviru nje. Kriza i potreba da se iz nje izađe uslov su da se primeni strateški menadžment i pored skromnih sredstava koja se za tu namenu mogu odvojiti. jedino kada nismo imali drugu alternativu. Poljoprivreda kao grana ne može se razvijati ako se putem nje štiti standard siromašnih slojeva stanovništva. Iskustva razvijenih zemalja. gde je cilj poslovanja ostvarivanje profita po svaku cenu. To se u dosadašnjem periodu razvoja kod nas primenjivalo na taj način što su cene poljoprivrednih proizvoda bile niže nego u ostalim sektorima privrede. Farmeri koji vode računa o sociološkim elementima. ali to ne treba da nas obeshrabri. to može da 59 . farmi. ako se u poljoprivredi pošto-poto želi ostvariti profit. Međutim. Da bi se naša privreda i poljoprivreda normalno razvijale. u kojoj treba uvažavati i druge faktore. vrši na makronivou cele poljoprivrede kao i na nivou poljoprivrednih dobara. kao vrlo važan segment. a zanemaruju se opšti. u kojima je razvijena poljoprivreda. moramo i u ovim teškim ekonomskim uslovima raditi na razvoju i primeni strateškog menadžmenta. To znači da mi u Jugoslaviji moramo na poljoprivredu da gledamo sa ekonomskog aspekta i da je tretiramo kao svaku drugu privrednu granu ako želimo njen prosperitet. Naime. onda je moguće primeniti strateški menadžment. Naime. a ne isključivo o ekonomskom. U takvom razmišljanju američkih farmera. U tržišnim privredama razvijenih zemalja poljoprivrednim gazdinstvom ne upravlja se spontano. predstavljaju jedinke koje su okrenute protiv osnovne matice američke tržišne ekonomije. gde je profit primaran. gleda se samo kratkoročni i lični interes. Poljoprivreda u SAD predstavlja polje biznisa kao i svaka druga delatnost. Trenutna situacija na našim poljoprivrednim gazdinstvima nije pogodna za primenu strateškog menadžmenta. kao kod nas. potrebno je da socijalna politika napusti privrednu sferu.su u istoriji našeg društva promene dosta teško primenjivane. to je logično za američko društvo. To se upravljanje.

a manje egzaktno utvrđena razvojna opredeljenja. Naučne potencijale koji postoji u svetu treba usmeriti da u osnovi tih istraživanja prouče i ovaj problem i predlože određena rešenja. ta predviđanja su više očekivanja. 7 60 . U te negativnosti spadaju neadekvatno korišćenje zemljišta. a njen osnovni smisao je uspostavljanje tržišne privrede. Poljoprivreda i program strateškog prilagođavanja. Istina. u: Zbornik radova: Inovacije u menadžmentu.dovede do raznih negativnosti. U ovom trenutku. Danas smo u svetu suočeni sa problemom zagađivanja zbog preterane upotrebe hemijskih sredstava. Da bi se našoj poljoprivredi u narednom periodu obezbedio rast i razvoj. onda u želji da ga ostvare čine one aktivnosti koje dovode do veće proizvodnje. Mora se zbog toga u poljoprivredi pronaći optimalni odnos između želje za ostvarivanjem profita i proizvodnje zdrave hrane. ali bez obzira na nepovoljne okolnosti budući razvoj se mora predviđati. Naime. Novi Sad. aka farmeri unutar svih aktivnosti stave samo profit. Zbog toga je sa pravom pokrenuta široka akcija potrošača od neispravnih poljoprivrednih proizvoda. Ta borba za zdravu hranu kao osnovni cilj u zaštiti zdravlja ljudi predstavlja danas osnovni postulat Zelene revolucije. Takođe. Prima-Est. cilj svih tih zemalja je da izmrse privatizaciju svoje privrede. u Aranđelovcu. a da bi se to desilo skloni su da preterano koriste hemijska sredstva. Svesni smo danas činjenice sta znači upotreba prehrambenih proizvoda koji su zagađeni preteranom upotrebom hemijskih sredstava. Tako npr. 1995. Posledica toga je zagađivanje poljoprivrednih proizvoda koji ozbiljno ugrožavaju ljudsko zdravlje. imajući na umu negativne ekonomske prilike. preterana hemizacija itd. Prema tome. nezahvalno je prognozirati budući razvoj. brzina tih promena je od zemlje do zemlje različita. Svesni smo toga da ovo nije ni lako ni jednostavno. koja predstavlja osnov za uspostavljanje vlasničkih odnosa. ali im se metodi za ostvarivanje tog cilja razlikuju. potrebno je da ona sagleda svoje mogućnosti kao i svoje ograničavajuće faktore. od 16–18. 1995. iako su ove Šire o ovome videti kod Zorana Njegovana.. koje mogu dugoročno da izazovu probleme celoj poljoprivredi. Istina. 02.7 Naša privreda se nalazi u procesu tranzicije. što se odražava na kvalitet poljoprivrednih proizvoda i dovodi do toga da se zemljište zagađuje. ali to ne treba da nas obeshrabri da težimo ka tom cilju. model privatizacije se delimično razlikuje po pojedinim zemljama. češki i slovački metodi su različiti. Sve bivše istočnoevropske socijalističke zemlje krenule su u proces tranzicije.

doveli su do ograničenja daljeg razvoja poljoprivrede. dok je bankarski sistem u celini pod kontrolom države. nema bitne pretpostavke za funkcionisanje tržišne ekonomije u našim uslovima. To znači da su ekonomski subjekti. zemlje tržišne privrede imaju zahvaljujući svom pravnom sistemu disciplinu privrednih subjekata što kod nas nije slučaj. Ovo strategijsko opredeljenje razvoja poljoprivrede preti da dovede do toga da ukupni sektor poljoprivrede postane neefikasan. pa izgleda kao da nama ni potrebe analizirati konstituišuće elemente njihove reprodukcije. dualnog modela. str.9 Uporište 8 9 Isto. 17. i kod nas je postojalo veliko lutanje oko vlasničkog koncepta. kojeg se treba što pre osloboditi. a bez discipline pravnih subjekta. taj koncept ni do današnjih dana nije zaokružen. Ograničenje nijednom subjektu u poljoprivredi (kao što je bilo određivanje maksimuma od 10 ha za zemljoradnička gazdinstva) ne treba od strane društva popisivati.8 Zbog toga nije bilo moguće izvršiti na osnovu tržišnih kriterijuma pravu alokaciju bankarskog sistema. To strateško opredeljenje društva za razvoj i modernizaciju društvenog sektora. str. Zbog toga u narednom periodu treba svim subjektima u poljoprivredi dozvoliti normalan ekonomski razvoj. a kamoli u proširenom razmeru. Taj model ogledao se u formiranju društvenog sektora poljoprivrede uz postepeno ukidanje zemljoradničkih gazdinstava. bez pravne države. Kao glavni razlog za to navodimo da smo mi već 60-tih godina imali elemente tržišne ekonomije. iako je ono kod nas delimično delovalo. Kao prvo ograničenje u razvoju naše poljoprivrede u prethodnom periodu je to što se ona razvijala na osnovu tzv. Što se nas tiče. Isto tako nije kod nas konstituisano finansijsko tržište.zemlje bez obzira na različit pravac privatizacije postigle najbolje rezultate od svih istočnoevropskih zemalja. br. Takođe. Takođe se uprošćeno gleda na zemljoradničko gazdinstvo kao na breme nacionalne ekonomije. Potresno je tumačenje da se zemljoradnička gazdinstva ne mogu reprodukovati ni u prostom. Dr Miloš Tomin. zemljoradnička gazdinstva načelno “otpisana”. 457. 61 . ali što se tiče poljoprivrede. najveći njen deo (zemljište) bio je u rukama privatne svojine. mi od svih tih zemalja imamo pogodnije tle za privatizaciju. Jer mi nismo iz ideoloških razloga priznavali tržište radne snage. 4. Socijalizam. Istina. Reprodukcija seljačkih gazdinstava i poljoprivrednih zadruga. uz istovremeno kočenje reprodukcije zemljoradničkih gazdinstava. Iako su postojali elementi tržišne ekonomije.

nije dao očekivane rezultate. Forsirani razvoj društvenog sektora poljoprivrede putem povoljnih kredita. pa smo maltene proglasili pola privrede prioritetom. energija itd. treba u narednom periodu za strateške ciljeve prihvatiti projekte u pojedinim 10 Šire o ovome videti: dr Nedeljko Šuljmalc. Novi Sad. Razvoj zadruga. Naime. Istina.ovih pogrešnih stavova treba tražiti u učenju klasika marksizma. Zbog ograničenja zemljoradničkog gazdinstva. koji su predviđali propast sitnog gazdinstva. Naime. kao i raznim subvencijama. što je praksa kasnije demantovala. 1975.. pa da se problem reši operativno brzo i jednostavno. Prekomernim odlaskom radne snage iz sela i poljoprivrede dolazi do njenog neproduktivnog zapošljavanja u industriji i drugim sektorima. Ono što danas odlikuje poljoprivredu visokorazvijenih zemalja je postojanje ograničenog broja strateških ciljeva razvoja. kooperacije i socijalističke transformacije sela. Te autore10 je više brinula forma. U našoj zemlji postoji ogroman broj strateških ciljeva razvoja poljoprivrede. da imamo podruštvljenu poljoprivredu. a to znači da bismo mi u narednom periodu morali da ipak iskristališemo koji su ro osnovni strateški ciljevi razvoja. Odnosno. što je činilo preko polovine društvenog proizvoda. oni se nisu decidirano opredelili kada će se to desiti. A radi se o tome da se u svetu više i ne opredeljuju za prioritetne grane koje će se razvijati. Matica Srpska. Oni su polazili od prezentativnog inferiornog položaja zemljoradničkih gazdinstava i zalagali se za viziju krupne organizacione napore. str. To je u Jugoslaviji bila praksa: kada planiramo budući razvoj da su nam prioriteti ili hrana. a ne da sagledamo realno mesto zemljoradničkih gazdinstava i njihovu perspektivu u nacionalnoj privredi. dolazi do napuštanja najkvalitetnije radne snage sa njega. iako dobar deo njih može ekonomski da se reprodukuje. 249–270. 62 . društvena poljoprivredna dobra i pored naklonosti društva nisu uspela da postanu efikasna upoređujući ih u odnosu na poljoprivredna gazdinstva razvijenih zemalja. za društvo bi bilo jeftinije da izdržava agrarnu prenaseljenost nego industriju. Dualni model razvoja poljoprivrede koji je forsirao društveni sektor uz ograničavanje zemljoradničkih gazdinstava doveo je do opterećenja vanpoljoprivrednog sektora. ali i to je bilo dovoljno da neki teoretičari traže ukidanje seljačkih gazdinstava. Da se ne desi kao kada smo određivali prioritete privrednog razvoja zemlje.

ako ne i odlučujuću ulogu. str. 2. Zato. koje ona ima u reprodukciji danas. ne preteruju autori kada tvrde da trgovina danas ima izuzetno važnu. Menja se u osnovi mesto trgovine. To u stvari. Zahvaljujući njoj. 22.granama koji omogućuju razvoj cele privrede. omogućeno je normalno funkcionisanje privrede. Te promene u osnovi su dovele do toga da se tradicionalni način funkcionisanja trgovine potpuno promenio. Isto. Ogromne trgovinske kompanije u svetu. organizacione i poslovne transformacije. Po nama. str. bez trgovine nema razvoja niti funkcionisanja razvijenih tržišnih privreda. Takođe. po nama. To je savremena trgovina uspela. jer ona premošćava taj problem između veće ponude robe i nedostatka platežne tražnje. dolazi do opšteg privrednog zastoja. Uloga koju ima trgovina. posebno njene maloprodaje. u odnosu na prošli period. Danas. u privrednom razvoju. postojanje velikog broja strateških ciljeva razvoja poljoprivrede je ograničavajući faktor njenog daljeg razvoja. ta analiza strateških ciljeva pokazuje njihovu isprepletenost. Tamo gde ona ne funkcioniše efikasno. 5. ubrzan je obrt kapitala i premošćeno je zamrzavanje kapitala u robi. 63 . 22. Najveći problem razvijenih privreda danas je kako prodati robu u situaciji njenog nesklada između ponude i tražnje. odnosno menadžment u trgovini.12 3. trgovina predstavlja glavno sredstvo za funkcionisanje savremene privrede. a posebno će tako biti u budućnosti. Od velikog broja strateških ciljeva (od 10 do 14) mogli bismo ih svesti u četiri osnovne grupe:11 • ekonomski ciljevi • socijalni ciljevi • poslovni ciljevi • instrumenti politike za postizanje ciljeva. Odnosno. predstavlja spisak želja kada se detaljno proanaliziraju ti strateški ciljevi. nav. Menadžment u trgovini U trgovini razvijenih zemalja intenzivno se odvijaju strukturne. zahvaljujući svojoj ekonomskoj snazi uspevaju da odigraju odlučujuću ulogu u distribuciji robe i pronalaženju kupaca. koje su nastale koncentracijom. delo. kao značajnoj delatnosti u 11 12 Preuzeto od dr Zorana Njegovana. zahvaljujući velikim trgovinskim kompanijama. Zato se sa pravom govori o revolucionarnoj ulozi trgovine.

“Idea” u Švedskoj. Do ovih zaključaka dolazi P. U vezi sa tim Piter Drucker sproveo je istraživanje u praksi najvećih trgovinskih kompanijama u svetu. odnosno u oblast informatike. odnosno maloprodaje. Taj proces koncentracije kapitala i informacija dovodi do internacionalizacije maloprodaje. iako smo mi još uvek daleko od razvijenog društva. za P. iznenađujuće je da se kapital u razvijenim društvima čak i iz banaka seli u sferu trgovine. Odnosno.13 Dominirajuća uloga trgovine u odnosu na proizvodnju je u njenom kapitalu i informacijama. Druckera menadžment trgovine toliko je značajan za funkcionisanje tržišne privrede razvijenih zemalja da za nju ima revolucionarno značenje. moramo da konstatujemo da su danas razvijene zemlje već u informatičkom društvu. Što se tiče informacija. po P. “Sears Roebuck” u SAD. kada se posmatra vertikalni sistem razmene. što bi koštalo proizvodnju u dodatnom zaduživanju. shodno činjenici da se sa razvojem privrede kapital iz poljoprivrede i industrije. kao primarnih grana. seli u tercijalne delatnosti. kao što su: “Wal-mart”.društvu. Trenutno. 8) 64 . posebno njene maloprodaje. a u oblasti trgovine. septembar 1992. Međutim. najviše kapitala je usmereno prema trgovini. Beograd 1996. Kapital kod nas hrli u trgovinu (privatnu) jer će se po mišljenju vlasnika tu najpre i najviše oploditi. dolazi do koncentracije informacija. Drucker. nema razvijene trgovine bez razvijene privrede i obratno. str. “Itd-Yokado Co” i “7-Eleven” u Japanu. Druckeru. Drucker analizirajući savremena kretanja u ovoj oblasti. Trgovinski menadžment. The Economyis Power Shift. U privredama razvijenih zemalja prisutan je trend da se ekonomska snaga seli iz sfere proizvodnje u sferu trgovine. Bez savremene trgovine došlo bi do pravog haosa u funkcionisanju privrede danas visokorazvijenih zemalja. “Alpi” i “Spar” u Nemačkoj. Kapital u sferi trgovine sve više privlači kapital iz sfere proizvodnje. The Wall Street Journal. posebno maloprodaju. Ekonomski fakultet. Ta seoba kapitala iz sfere proizvodnje u sferu promena bi se mogla nazvati normalnom pojavom. ima revolucionarno obeležje. “Beneton” u Italiji. On takođe zaključuje da su u okviru zapadnoevropskog tržišta procesi ekonomske unifikacije u zastoju u sferi 13 P. Odnosno postoji uzročna veza između razvoja trgovine i privrede jedne zemlje. dr Stipe Lovrete. Naime. kada posmatramo Jugoslaviju. (Preuzeto od prof. 24. trgovina omogućuje normalni protok robe. On je došao do zaključka da kod svih robnih grupa jača uloga trgovine. U protivnom bi dolazilo do zastoja prodaje robe. Zahvaljujući svom kapitalu.

Trgovina se razvija na osnovu svojih zakonitosti koje se dešavaju kao posledica strukturnih promena uslovljenih privrednim razvojem. The Wall Street Journal. Beograd 1996. dr Stipe Lovreta. str. Bogovi menadžmenta. učinili su trgovinu vodećim sektorom danas u svetu. iako se to u našoj praksi ne dešava baš tako. jul 1993. Želnid.14 Kada posmatramo odnos proizvođač-trgovina-potrošač. moto za ulaganje u trgovinu kod nas je stara jevrejska poslovica da se od rada živi. Ali. Beograd 1996. Tako se po P. 1983. evidentna je njegova evolucija u zapadnoevropskim zemljama kroz dekade. a ne u proizvodnji i finansijama. Beograd 1996. a od trgovine uživa. Ekonomski fakultet. a to je u razvijenim zemljama krajem 50-tih godina. 16 Japan in the Passing Crowd. Kada je proizvodnja stabilizovana. Menadžment u trgovini.15 Kada analiziramo prethodne dekade. The Detail Revolution. dr Stipe Lovrete. Druckeru ključne ekonomske aktivnosti odvijaju u maloprodaji. Tako je 50-tih godina proizvodnja bila u centru.. vidimo da su one povezane sa privrednim razvojem zemlje. Posmatrano u srpskim razmerama. sami sebe ne poštuju. a mi koji ostajemo nenormalni. Naime. Ponekad se pitam.industrije i finansija. str 137) 65 . Sedamdesetih godina trgovina je u centru pažnje. dok intenzivno napreduju u sferi maloprodaje. Oni koji ostaju. već treba tražiti nove. onda se u centar pažnje stavlja potrošač. Taj pristup da jednom otkriven dobar kanal prodaje ne može biti trajno rešenje. Menadžment u trgovini. gde je “proizvođač kralj”. 60-tih godina “potrošač kralj”. Allen & Unwin. 14 P.. 15. 8) 15 Prof. 60-tih godina već je proizvodnja u takvoj mogućnosti da zadovolji raznovrsne potrebe potrošača. 8. To je trgovina uspela zahvaljujući svojim permanentnim promenama kanala prodaje. Ekonomski fakultet. jer su očekivanja da će se kapital u njoj najbrže okrenuti. (Preuzeto od prof. dobar je pristup. (Preuzeto od Čarls Hendi. “Jedna stvar koju vrlo brzo primetite je da svako ko ovde (Toyota) dođe sa bilo kakvim iskustvom – ubrzo odlazi.”16 Promene u trgovini. Sve je činjeno da se njom ovlada. Tako je 50-tih godina proizvodnja bila u centru ekonomske politike. jer će se vremenom pronaći bolja. vidimo da se tokovi privatizacije najbrže odvijaju u trgovini. Drucker. jer ona treba da reši plasman robe koje je sve više u odnosu na platežnu tražnju. Ako hoćete da razmišljate i radite samostalno. a 70-tih godina “trgovac je kralj”. kao i stalno menjanje kanala prodaje. str. izgleda. da li su ti koji odlaze normalni ljudi. ne možete da ostanete. To znači da određena dobra rešenja u trgovini nisu trajno opredeljenje.

a da će opstati samo jaki udruženi. Britaniji) kontrolišu tržište prehrambenih proizvoda.18 Može se konstatovati da ove trgovinske kuce (njih pet u V. To je uslovilo da efekti prometa utiču na pravce promena u 17 18 Preuzeto od prof. 1990. a veliki tržišni poremećaji se za njih završavaju kobno. Mi danas imamo pojavu da mnogi proizvođači prodaju pod trgovinskom markom. Svaki proces na tržištu. Tako. Naime. već i u oblasti trgovine. Trgovinski menadžment. (Preuzeto od prof.Brojne su zakonitosti razvoja trgovine. dr Stipe Lovrete. Beograd 1996. Ekonomski fakultet. i to: ubrzavanje integracije i kooperacije u svim fazama promena i stalni rast nivoa koncentracije trgovine. Agryll i Asda) čak sa 57. 10) 66 . Trgovinski menadžment. oštra konkurencija na tržištu i strah od propasti. U tim uslovima nema razvoja ni opstanka proizvodnje bez trgovinske firme (trgovinske marke) koja stoji iza tog proizvođača. Neizvesni i mali subjekti u prometu imaju sve manje šanse za opstanak.17 Procesi integracije i kooperacije nisu prisutni samo u procesu proizvodnje. To znači da za te proizvođače niko ne zna i njihovi proizvodi su prepoznatljivi zahvaljujući trgovinskoj marki. Savremeni procesi integracije i koncentracije koji su zahvatili trgovinu razvijenih zemalja ogledaju se u masovnom prometu robe i usluga. str. London. McGrow-Hill. teraju na integraciju i kooperaciju sve učesnike u promeni. Beograd 1996. što je uobičajena pojava. Sainsbury. na primer.6% učestvuju u ukupnom prometu prehrambenih proizvoda na malo. 5. Praktično. dovodi kod malih trgovinskih subjekata do uzbune. 6. U toj situaciji. Integracija i kooperacija u svim sferama promena dolazi kao posledica opšte nestabilnosti subjekta u prometu. Smatramo da će nezavisni mali trgovci skoro potpuno iščeznuti do kraja veka. Gateway. odnosno ta trgovinska preduzeća imaju dominantnu poziciju u većini kanala prodaje. Britaniji pet trgovinskih kompanija (Tesco. McGoldrick P. a samo 15% tržišta kontrolišu nezavisna trgovinska preduzeća. J.. str. Zato su mali prinuđeni da se integrišu sa velikim trgovinskim subjektima (što je češća pojava) ili da se više malih udruži u jači trgovinski subjekt (što je ređa pojava). dr Stipe Lovrete. str. ali su dve osnovne. u V. trgovina diktira proizvodnji sve uslove. i ne samo u tom slučaju. Ekonomski fakultet. Retail Marketing. trgovinom u razvijenim zemljama upravljaju krupna trgovinska preduzeća koja kontrolišu sve kanale prodaje.

Trgovina. • promene u strategijskom upravljanju na makro i mikro nivou. 20. trgovina naoružana najnovijim informacijama iz zemlje i sveta. Danas trgovina ne može praktično da funkcioniše bez razvijene informatike i elektronike. Takođe. 67 . 10. a posebno onu buduću. Mi danas s pravom možemo govoriti o elektronskoj trgovini. • evolucija organizacije preduzeća i trgovinske mreže. odnosno. str. Isto. zahvaljujući informacijama. Informacije su snažno oruđe za trgovinu. kako prema potrošačima. Zato slobodno možemo konstatovati za trgovinu danas. dr Stipe Lovrete.funkcionisanju savremene trgovine. 21 Isto. Zato možemo slobodno reći: zahvaljujući najnovijim informacijama koje trgovina dobija. tako i prema proizvođačima. zahvaljujući informatici. Te promene u funkcionisanju promena ogledaju se kroz sledeće: (šema 1)19 • promene tehnike i tehnologije. Savremeni napredak informatike svoju ogromnu primenu nalazi baš u oblasti trgovine. utiče na izvesne promene i kod potrošača. utiče na proizvođača u pravcu menjanja tehnoloških rešenja koja utiču na promene svojstva proizvoda. trgovina dobija neophodne informacije za donošenje odluka. Sa razvojem informatike. pozicija trgovaca u odnosu na proizvođača se poboljšava. Savremeno funkcionisanje trgovine sve više zavisi od primene naučnih dostignuća u upravljanju njom. Trgovinski menadžment. 12. da je to sve više kapitalno intenzivna oblast. primena tehničkotehnoloških progresa postaje savremeni način prodaje u trgovini. Ekonomski fakultet. Beograd. str.20 Trgovina 80-tih godina zakoračuje u elektroniku iz mehaničke etape. str. 1996.21 19 20 Preuzeto od prof.

afirmacija trgovinskih konglomerata b) ambijentalna .dominacija trgovine višestepenih trgovinskih preduzeća .razvoj multinacionalne d) kombinovana trgovine . ZAKONITOSTI RAZVOJA TRGOVINE U SAVREMENIM TRŽIŠNIM USLOVIMA 1.pad broja trgovinskih . Integracija i kooperacija u distributivnom lancu 2.rast tržišnog učešća konkurencije velikih preduzeća u investicijama b) stabilizovanju cena Promene organizacije .spoj spoljne i unutrašnje trgovine c) konfliktna .intenzivan transfer inovacija . Porast nivoa koncentracije PROMENE U FUNKCIJI PROMETA Evolucija organizacije i trgovinske mreže Promene tehnike i tehnologije .pad broja prodajnih objekata a) regulisanju .Šema 1.veza tehnologije upravljanja u proizvodnji i trgovini .savremene teorije i vertikalno rasta: integrisanih marketing sistema a) ciklična .sve veća dominacija trgovine u reprodukciji i marketingu . kao i kroz strukturne promene trgovinske 68 .jača ulogu trgovinske preduzeća politike u: . Promene se ogledaju kroz evoluciju trgovinskih subjekata.afirmacija c) zaštiti potrošača mnogobrojnih konkurencija sistema dominira razvojem .integrisanje marketinške i finansijske dimenzije upravljanja Evolucija organizacije Makro nivo: .zadržavanje tradicionalne uloge potrošačkih kooperativa Procesi integracije i koncentracije u trgovini razvijenih zemalja dovode i do promena njene organizacije.svestrana primena dostignuća informatičke revolucije .ekonomska faza razvoja trgovine Promene u strategijskom upravljanju na makro i mikro nivou Mikro nivo: .nastajanje trgovinskog menadžmenta i trgovinskog marketinga .rast kapitalne intenzivnosti u trgovini .

11. • dominacija višestepenih trgovinskih preduzeća i vertikalno integrisanih marketing sistema. Trend promena ogleda se u smanjenju subjekata u trgovini.mreže. Trgovinski menadžment. važno je naglasiti da se ono izvodi istovremeno na makro i mikro nivou. Kod skladišnih objekata prisutan je proces stvaranja velikih centralnih magacina koji robu prodaju trgovcima na veliko i velikom broju trgovaca na malo. 69 . str. 12 Preuzeto od prof. Naime.22 Taj proces se poslednjih trideset godina odvijao kroz evoluciju trgovine i trgovinske mreže u razvijenim zemljama tržišne privrede. • spoj spoljne i unutrašnje trgovine. • zadržavanje tradicionalne uloge potrošačkih kooperativa. Pod makro upravljanjem podrazumevamo aktivnu ulogu države. Da bi taj razvoj bio uspešan. a dolazi kao posledica integracije i koncentracije u trgovini. odnosno razvijena privreda podrazumeva i razvijenu trgovinu. to novo preduzeće odlikuje se sledećim karakteristikama: • afirmacija mnogofilijalnih sistema.23 Kada posmatramo promene u strategijskom upravljanju trgovinom. Zahvaljujući promenama u organizaciji. Ekonomski fakultet. • razvoj multinacionalne trgovine. str. trgovinsko preduzeće treba da savlada 22 23 Isto. stvaraju se prodajni objekti u kojima veliki broj potrošača može da zadovolji svoje potrebe. koja svojom ekonomskom politikom svesno usmerava razvoj ove delatnosti sa aspekta društva. Rastom privrednog razvoja dovodi do većeg i značajnijeg makro uticaja na trgovinu. danas se ne može zamisliti upravljanje trgovinom bez istovremeno makro-mikro nivoa delovanja. • afirmacija trgovinskih konglomerata. dr Stipe Lovrete. Praktično. Mikro upravljanje vezano je za usmeravanje razvoja trgovinskog preduzeća. Dolazi i do smanjenja prodajnih i skladišnih objekata. ali one povećavaju i svoje učešće u ukupnim investicijama u prometu (šema 2). mi smo dobili jedno sasvim novo trgovačko preduzeće. • slabljenje nezavisnih trgovaca. što u velikoj meri potencira razvoj i usmeravanje trgovinske politike. Naime. Na organizacijske promene u trgovini utiče i to da velike trgovinske kuće povećavaju svoje učešće u ukupnom prometu. Beograd 1996.

dizajniranje i vizuelno izlaganje Sistemska kontrola integrisani kompjuterski i distributivni sistem 24 25 Preuzeto od prof. Šema 2. planiranje i kontrola.Etičke i pravne osnove Razvoj maloprodajne strategije . moraju biti adekvatni analiza.126 Analiza okruženja . Ekonomski fakultet.Tržišna strategija . a to će uspeti ako primeni celovitu teoriju i praksu savremenog menadžmenta u trgovini.Ekonomsko-socijalni trendovi . računovodstva. str. razvoj kapaciteta i sl.Potrošači . mora se voditi trgovinski menadžment koji potencira tržišnost i potrošački vođeni pristup. 70 . finansija. 13. Trgovinski menadžment dobija na značaju zahvaljujući činjenici da trgovina ima dominirajuću ulogu u reprodukciji. kadrova. Da bi svako od ovih područja analize bilo uspešno. 12.Strategija lokacije Realizacija maloprodajne strategije Menadžment asortimana Planiranje budžeta asortimana Planiranje asortimana Određivanje cena Nabavljanje asortimana Promocioni imidž Operativno poslovanje u prodajnom sektoru Organizovanje zaposlenih u objektu Usluge potrošačima Prodaja na malo Uređivanje objekta.24 To znači da mora da razvija funkciju marketinga u preduzeću. dr Stipe Lovrete. informacioni sistem.25 Da bi sve prethodno bilo uspešno. str. Beograd 1996.Finansijska strategija .Organizacija .svoju konkurenciju.Konkurencija . Isto. Trgovinski menadžment. 26 Isto. Trgovinsko preduzeće prinuđeno je da razvija sve ključne funkcije područja menadžmenta. 47. str.

kao i visina štednje građana. 29 Isto. koeficijent obrta tih sredstava je daleko viši. On se u svakoj zemlji vremenski menja sa promenama u privrednom razvoju date zemlje. The Future of Tourism in Pacific and Far East. naš izvoz kada imamo posetu inostranih gostiju. Koeficijent obrta ostvarenih sredstava od stranih turista zavisi od stupnja razvoja zemlje. Naime. Ali. Savremena administracija. Tako se taj obrt kreće u rasponu 3. a dešava se da bude i veći. samo direktan uticaj na smanjenje koeficijenta multiplikatora u turizmu ima plaćanje za uvoz robe za potrebe 27 H. dr Slobodana Unkovića. ustvari. str. Naime. 5. 50) 28 Isto. Ekonomika turizma.27 On je dokazao da novac ostvaren od stranih turista napravi 13–14 transakcija pre nego što napusti zemlju. Turizam odlikuje baš to da domaćinstva koja pružaju razne turističke usluge deo od svog ostvarenog prihoda odvajaju na štednju. To je zbog činjenice da treba platiti raznovrstan uvoz. Tu je koeficijent obrta sredstava daleko niži. str. Turizam je oblast koja je nama uvek donosila značajna finansijska sredstva. na koeficijent multiplikacije utiču i sredstva koja stanovnici (zemlje koja ima devizni priliv) troše u inostranstvu na putovanja i zadovoljavanje raznih potreba.3. 1998. Druga je situacija kod nerazvijenih zemalja. koje moraju mnoge proizvode da uvoze da bi podmirile raznovrsne potrebe turista.3. Clement. a najbolje je ovu problematiku proučio Američki autor Clement.28 Ovo dovodi do dodatnih efekata za privrede turističkih zemalja. koeficijent multiplikacije nije statična kategorija.2 do 4. kao što su menadžment i marketing. nego da smo iste izvezli. po nama. kod razvijenih zemalja koje daleko veći broj potreba stranih turista mogu da zadovolje bez uvoza. Tu se javljaju multiplikativni efekti turizma. Bez daleko veće primene menadžmenta u jugoslovenskom turizmu nema ni unutrašnjeg razvoja. kao i zavisno od izvoza i uvoza proizvoda koji učestvuju u podmirenju potreba stranih turista. potrebna je kod nas veća primena saznanja kategorujalnog instrumentarija naučnih disciplina. (Preuzeto od prof. kao i od količine ostvarenog priliva sredstava. str.29 Takođe. npr. Inače. Menadžment u turizmu Turizam se u svetu nigde ne razvija slobodno. Daleko veća korist za privredu i društvo je kada taj inostrani gost. 71 . čime izvlače novac iz opticaja. da bi došlo do uspešnog razvoja turizma. 3. G. 50. konzumira naše poljoprivredne proizvode. a to smanjuje mogućnost transakcija. 1961. To je. a kamoli izlaska na inostrano tržište. 50.

Beograd 1998. Naprotiv. Savremena administracija.30 Tako imamo da turizam deluje pozitivno na rešavanje (R' – N') procesa proizvodnje. dolazi do naglog povećanja za “ostalo”. ne menjaju se izdvajanja za stanarinu. Odnosno. 72 . Ekonomika turizma. Analiza multiplikatora i istraživanje njegovih efekata ima smisla samo u uslovima nedovoljne zaposlenosti proizvodnih kapaciteta i nepovoljne zaposlenosti radne snage date turističke zemlje. Da bi smo dobili pravu sliku o uticaju koeficijenata multiplikacije od turizma. Rast prihoda stanovništva. kada bi proizvodni faktori bili potpuno zaposleni. Ako bi bila puna zaposlenost radne snage i kapaciteta.000 $ podeliti na bazi strukture turističke potrošnje. smanjenje inflacije. Turistički menadžment mora da predvidi kakve implikacije ima rast nacionalnog dohotka u zemljama iz kojih nam dolaze turisti na naš turizam. shodno kejnizijanskoj analizi. To će za privredu imati efekat od 3.000 $ pre nego što je nestalo. kada zahvaljujući njemu raste platežna tražnja. Šire o ovome kod prof.48 puta. Međutim. iako de fakto to umanjuje bilans. turizam pozitivno deluje baš u deflatornim poremećajima (pad obima proizvodnje.. Tu se posebno analizira rast dohotka po glavi stanovnika. Zato se strateškim planom predviđa dolazak turista iz inostranstva u našu zemlju. To važi samo pod uslovom da su ti procesi prisutni. Po nama. rast nezaposlenosti itd. puna zaposlenost faktora je samo teorijska pretpostavka koja se u praksi nikada ne dešava. ogrev itd. dok svi ostali oblici indirektne efekte. ne menja se izdvajanje za odeću. javljaju se višestruki efekti na veliki broj privrednih delatnosti. ne treba uključiti izdatke zemlje po osnovu odlaska njenog stanovništva u inostranstvo. Jer. Naime. ako se analizira na osnovu Engelovih zakona.60 dolara. odnosno ako imamo punu zaposlenost faktora proizvodnje.843. 52.). str. zahvaljujući njemu. Bez platežne tražnje nema ni turizma.turizma.000 $ u konkretnoj zemlji. moglo bi voditi povećanju inflacije. analiziraju se privredne i društvene prilike zemalja iz kojih nam dolaze turisti. imalo obrt od 3. tada ne bi bilo dejstva multiplikatora za privredu. Menadžment u turizmu mora da vodi računa o tražnji. odnosno mi ćemo 1. dovodi do sledećih promena: • • • • 30 smanjuju se izdvajanja za hranu. mi ćemo analizirati potrošnju stranih turista od 1. To znači da je 1. dr Slobodana Unkovića.

str. U Holandiji – 2. dr Slobodana Unkovića. mora se voditi računa o održivom turizmu. ne utiče svako podizanje cena na pad korišćenja usluga. kada posmatramo 12 razvijenih zemalja. Naime. U njih spadaju “moda. a najniži kod Belgije i Švajcarske od 1. turizam je sve do 80tih godina bio usmeren od turističkih zemalja i turističkih preduzeća ka ostvarivanju ekonomskih ciljeva. Tako npr. Savremena administracija. čovek se sam opredeljuje. deluju na turističku tražnju. oponašanje drugih.31 Vidimo da je koeficijent elastičnosti progresivan u smislu rasta tražnje turističkih usluga u odnosu na rast prihoda. Od turizma su bile višestruke koristi. Tako. ako porastu cene avionskog prevoza. vidimo je da koeficijent elastičnosti izdataka za putovanje u inostranstvo u odnosu na dohodak najviši u Austriji – 3. tražnja za poslovna putovanja neće opstati. zatomljavanje antropoloških 31 Šire o ovome videti kod prof. i pored postojanja dobrih objektivnih faktora. npr.2 puta. a u razvijenim zemljama imamo praksu da rast nacionalnog dohotka za 1% dovodi do rasta izdataka za putovanje u inostranstvo za 1. ishrane i transporta. tako i subjektivni.9. a tražnja u svrhu odmora doživeće pad.6. 73 . Objektivni faktori su dati i na njih se bitno ne može uticati. prestiž. Razni su subjektivni faktori koji odlučuju da li će se putovati. ali posle masovne upotrebe 90-tih godina. Tako. Beograd 1998. degradiranje prirodnog ambijenta i prirodne aktivnosti. Ti negativni efekti su na primer: “uništavanje prostora (njegovo 'žderanje' za potrebe turističke gradnje).2. kako objektivni. Međutim. npr. Ekonomika turizma.U to “ostalo” spadaju i izdvajanja za turizam. da li će putovati ili ne. ako dođe do rasta cena. To znači da su izdaci za putovanje u inostranstvo rasli za 20% više od rasta nacionalnog dohotka. komercijalizacija kulturno-istorijskog i drugog nasleđa. Turizam je. javljaju se negativni efekti. Francuskoj – 3. zahvaljujući deviznom prilivu. imao uticaj na ekonomiju na makro i mikro nivou. snobizam i slično. 131. Mnogi faktori. 32 Isto. Autori ističu da se subjektivni faktori turističke tražnje temelje na psihološkim momentima.”32 Da bi turizam u budućem periodu donosio povećane prihode. odnosno gledalo se na turizam kao granu koja donosi direktne i indirektne efekte.3 (tabela 2). Međutim. str 124 i 125. smeštaja. a to je subjektivni čin. Tražnja za turističkim uslugama elastično reaguje na kretanje cena. dolazi do pada interesovanja za turističke usluge i obratno.

kao i u odnosu na to da li direktno učestvuje u proizvodnji ili pružanju usluga. Pojam održivog turizma mogao bi se definisati kao: pozitivan pristup koji nastoji da umanji tenzije i funkcije koje nastaju iz kompleksne interakcije između turističke industrije. dr Čedomir Ljubojević. posetilaca. okruženja i društva kao domaćina. Menadžment se može razlikovati i po vrsti delatnosti u kojoj egzistira. Top menadžmentu odgovara tzv. Rezime Iz prethodnog teksta se može konstatovati da postoje brojne definicije i određenja menadžmenta. srednji i niži nivoi. Po ovom pristupu.specifičnosti. menadžment je najbolje definisati kroz procesni pristup. 6. kadrovska. kao što su: tehnička. menadžment treba da bude profesija koja je preuzela od organa upravljanja sve elemente menadžment procesa: planiranje. Dr Ognjen Bakić. institucionalna zona odgovornosti (upravljanje celinom organizacije). dr Aleksandar Živkovič. odgovaraju različite zone odgovornosti. devastacije i sl. i to: top. Funkcionalni menadžeri upravljaju određenim funkcionalnim oblastima. organizovanje. 33 74 . Strateški menadžment u turizmu mora da vodi računa o budućem razvoju turizma. U osnovi postoje tri nivoa menadžmenta.”33 Mnogi kulturni objekti izgubili su svoju atraktivnost. jer su počeli da gube od svoje autentičnosti. po nama biće “održivi”. a taj budući turizam. u načinu kako posvećuju svoje vreme i veština koje su im neophodne da bi efikasno i efektivno upravljali. Beograd 1998. To je došlo kao posledica masovnih poseta. gde se nadgledaju ljudi koji proizvode robe i usluge. radi ostvarenja postavljenih organizacionih ciljeva. Ovaj niz funkcija i delova se može smatrati univerzalnim načinom na koji menadžeri upravljaju organizacijama. Pozicija menadžmenta je uslovljena hijerarhijskim nivoom na kome se menadžer nalazi. 3. finansijska. Ekonomski fakultet. srednjem menadžmentu odgovara organizaciona zona u kojoj se realizuju planovi proizvodnje ili pružanja usluga i nižem menadžmentu odgovara tehnička zona. str 79. Svakom od ovih nivoa. Razlika između tipova menadžmenta dovodi i do razlika u njihovoj vremenskoj perspektivi. vođenje. Menadžment usluga u savremenoj ekonomiji. marketing. koordinaciju i kontrolu. Ipak.

Od shvatanja menadžmenta zavisi često i njegov značaj. poput političkih funkcija. je pored institucije braka. već poslovođenjem. ukoliko ima moralno-političku podobnost i ukoliko pripada određenoj političkoj opciji. menadžment je bio shvaćen kao funkcija. MENADŽMENT KAO FUNKCIJA I PROFESIJA. NAUKA I VEŠTINA. Zahvaljujući savezništvu politkratije i nesposobnih 75 . Menadžment kao funkcija i profesija U socrealističkoj praksi bivše Jugoslavije. za koju se nisu tražile nikakve kvalifikacije. nespojiv sa tzv. Direktorska funkcija. odnosno mesto. odnosno rukovođenja. Ovakvo shvatanje menadžmenta je dovelo ovu složenu profesiju u podređeni položaj. samoupravnim socijalističkim društveno-ekonomskim odnosima. Tipična shvatanja menadžmenta su: kao funkcija. jer je navodno menadžment bio kapitalistički produkt. On se nije ni nazivao menadžmentom. a svako insistiranje na školovanju kadrova za sferu upravljanja nailazilo je na veliki otpor tadašnjeg državno-partijskog establišmenta. Ovakvo shvatanje je opredeljivalo i status uslovno rečeno menadžmenta. bila jedina. odnosno kao teorija i praksa. 1. PROFESIJA I VEŠTINA 1. kao nauka i veština. nisu postojale škole u kojima bi se školovali ljudi za upravljanje. kao profesija. ODNOSNO TEORIJA I PRAKSA Menadžment se može različito shvatati.POGLAVLJE III MENADŽMENT KAO NAUKA. Shodno navedenom. stručnost ili sposobnost. Menadžment je shvaćen kao funkcija. Privredom su upravljali profesionalni amateri. Direktor je mogao postati bilo ko. uloga i status u ukupnom društvenom i privrednom životu. 1.

na njima se zauzimali stavovi. Menadžer je ovde kao i svaki drugi zanatlija. Šezdesetih godina dvadesetog veka u SAD je postojalo preko 150 fakulteta na kojima su se školovali stručnjaci za upravljanje biznisom. Zbog toga su razvijene visoke poslovne škole na kojima su se školovali budući menadžeri. Shvatanje menadžmenta kao profesije je. Tako se o mnogim stručnim pitanjima raspravljalo na partijskim sastancima i konferencijama. On nakon završetka menadžerskih škola postaje zanatlija. odnosno školuju za obavljanje poslova i radnih aktivnosti iz sfere upravljanja. već više od jednog stoleća. “birokrate”. V. “menadžera”.. odnosno majstor za upravljanje organizacionim sistemima. Ovo shvatanje je dovelo do potrebe da se ljudi osposobljavaju. kojom dokazuje da je stručnjak. odnosno diploma. a potrebno ga je navesti. odnosno svake druge profesionalne delatnosti. kritikovale negativne pojave i tendencije. a time i do neefikasnog društva i privrede. itd. Ono se u konačnom predstavlja kao veština menadžera da 76 . Shvatanje menadžmenta kao funkcije je jednom rečju dovelo do visokog nivoa ideologizacije i politizacije. pa se stepen demokratičnosti u određenim periodima cenio po broju smenjenih direktora. njihove porodice maltretirane. On sa naučnog stanovišta nema nikakve vrednosti. njegove komponente i tehnologičnost i konstatuje: “Majstorstvo u menadžmentu je analogno majstorstvu svakog drugog zanata. iz različitih oblasti privrednog i društvenog života.. kako se više nikada ne bi ponovio u praksi bilo koje nacionalne zajednice. političke strukture su postavljale nesposobne direktore. Često su bili smenjivani. a mnogi završavali i na sudovima. Oni su najelitniji.direktora. jer pripremaju kadrove za obavljanje najsloženijih poslova kojima se čovek može baviti. Mnogi od njih su zauvek sklanjani. Prof. prisutno u razvijenim tržišnim privredama sveta. Zbog svoje nesposobnosti tadašnji direktori bili su na udaru političkih struktura. a oni im za uzvrat bili lojalni u sprovođenju partijskih stavova. Vučenović je analizirao smisao majstorstva. Direktori koji su pokušavali da se menadžerski ponašaju dobijali su etikete “tehnoliberala”. To mu omogućava sertifikat. a to je upravljanje ili vođenje ljudi. odnosno majstor za upravljanje sistemima.

a ne rađaju. preduzetništva i menadžmenta i steći akademske titule za oblast upravljanja. od menadžment profesije se zahteva da bude ne samo visoko profesionalizovana. Nakon završetka visokih poslovnih škola. koja se predstavljaju kao cilj svesnog delovanja”. U pitanju su brojne agencije. Čitava infrastruktura u razvijenim zemljama je stvorena da bi služila menadžmentu razvijenih korporacija.svojim svesnim delovanjem izaziva efektivnu transformaciju postojećih. menadžeri iz pojedinih oblasti mogu upisati magistarske i doktorske studije iz oblasti biznisa. Menadžment kao profesija je stvorila brojne druge profesije. Taj pojam se obično veže za menadžere koji su dostigli najviši nivo umeća i veština u upravljanju poslovnim i drugim sistemima. Društva koja su shvatila menadžment kao profesiju napredna su i najrazvijenija u savremenom svetu. Nakon završenih visokih poslovnih škola i sticanje sertifikata za upravljanje poslovnim sistemima. do agenata i konsultanata. već da ta profesionalizacija dostigne nivo maestralnosti. 77 . U turbulentnim i sve složenijim uslovima poslovanja. Najveći broj velikih korporacija je uveo praksu da različiti nivoovski i funkcionalni menadžeri moraju provesti u toku godine po nekoliko sedmica na osvežavanju znanja. ali i kroz permanentno obrazovanje. Ove i druge institucije su se specijalizovale za rešavanje određenih problema i mogu za kratko vreme da dijagnosticiraju. Maestralnost se predstavlja kao umetnost u obavljanju profesionalne delatnosti. veštine i sposobnosti se stiču i u toku rada i življenja. menadžeri stiču znanje kroz rad. Otuda je i neprihvatljivo svako stanovište koje polazi od toga da se menadžeri rađaju i da ukoliko neko nije rođen za menadžera. zbog čega joj se pridaje i najveći značaj. u nova stanja. konsultantske organizacije. Mora se shvatiti nesporna činjenica da se menadžeri stvaraju. Iz navedenog se može konstatovati da je menadžment danas jedna od najznačajnijih profesija. Znanja. a potom za relativno kratko vreme da daju rešenje određenih problema. teško da se od njega može napraviti uspešni menadžer. preduzeća. Od ove profesije zavisi efikasnost brojnih drugih profesija u organizacionim sistemima. Rezonuje se da je kapital skupo ekonomsko dobro da bi se moglo poveriti ljudima koji ne prate novine i ne žive sa promenama.

(2) zakon prelaska kvantiteta u kvalitet. Osim opštih naučnih metoda. Posebni zakoni su: (1) zakon zavisnosti tržišnih borbi od stepena razvoja proizvodnih snaga. u Mesopotamiji. (3) zakon negacije negacija i (4) zakon uslovljenosti društvenih pojava materijalnim i ekonomskim činiocima. (2) zavisnost ostvarenja ciljeva od tehničko tehnološke razvijenosti i LJUDSKOG znanja itd. Na tržištu kao i na ratnom poprištu vladaju objektivni zakoni koje je potrebno upoznati da bi se uspešno upravljalo. linearna programiranja. Menadžment kao nauka je otkrivanje. Što ih više upoznamo. dedukcije. analize i sinteze) i (2) kvantitativno kvalitativne metode i tehnike (operaciona istraživanja.) Time se otklanjaju dileme oko naučnosti menadžmenta ili negiranja postojanja veštine u menadžmentu. Opšti zakoni su osnovni zakoni dijalektičkog materijalizma i to: (1) zakon jedinstva i borbe suprotnosti. n. 78 . Lagaš i dr. Menadžment kao nauka i veština Klice menadžmenta kao veštine su nastale oko 3500. To proizilazi iz nesporne činjenice da pojedini elementi menadžmenta. tehnike planiranja. a zatim kao veštinu. a iz toga verovatno i menadžment kao nauka. metode optimalizacije i dr. efikasnije ćemo zakonitostima upravljati. imaju elemenata subjektivnosti. Isin. menadžment upotrebljava specifične metode i tehnike i to: (1) logične metode (indukcije. Od posebnog značaja su dve vrste zakona: ( 1 ) opšti i (2) posebni zakoni. Time što je postao nauka. a pre svih operatika i taktika. Menadžment treba shvatiti pre svega kao nauku. godine p. e. Za posebne zakone je karakteristično da se javljaju u svakoj od grana menadžmenta i da izražavaju njihov kvalitet. 2. istraživanje i analiziranje zakonitosti vođenja tržišnih borbi.1. menadžment nije prestao da bude veština. u ratovima između tadašnjih plemenskih državica: Iridu. a negiranje veštine je u stvari zapostavljanje kreativne uloge čoveka. U XIX veku pojavom Karl Fon Kaluzevica nastala je nauka o ratnoj veštini ili polemistika. Negiranje naučnosti menadžmenta je u stvari nepriznavanje zakonitosti tržišne borbe.

svojinskog odnosa. menadžment poljoprivrede. nezavisno od predmeta poslovanja. ali je spreman da svoja saznanja stavi na raspolaganje drugim naukama. odnosno da se ne može opovrgnuti. koji izučavaju probleme upravljanja pojedinih privrednih oblasti. saobraćaja. veličine ili društveno-političkog sistema u kome egzistira. hipermarketima. itd. jer se pravila. Nauka o menadžmentu je zapravo sistemsko i metodološko istraživanje na osnovu kojih se dolazi do zakonitosti i činjenica koje se mogu objektivno potvrditi. principi i zakonitosti ove nauke mogu primeniti na sve organizacione sisteme. popravljanju. Proces specijalizacije menadžment nauke se dalje nastavlja. Nauka o menadžmentu je univerzalna nauka. vodi. kao što su: menadžment u trgovini. 79 . To je i prirodno. koordinira i kontroliše. razvijaju posebni menadžmenti za upravljanje maloprodajom.Pri tome se mora imati u vidu pa se pod naukom podrazumeva sistematizovano i organizovano saznanje o objektivnoj stvarnosti do koje se dolazi primenom objektivnih metoda istraživanja. Menadžment koristi saznanja drugih nauka. radi oblikovanja i upotpunjavanja njihovih naučnih zakonitosti. industrijski menadžment. itd. Tako su nastali klasični i savremeni naučni metodi u organizaciji i menadžmentu. nameću potrebu diversifikacije menadžment nauke. Potreba za ovim menadžmentima se pojavila onog trenutka kada se problemi pojedinih privrednih delatnosti nisu mogli efikasno rešiti primenom nauke opšteg menadžmenta. grosističkim sektorom. Dalja subspecijalizacija ide na formulisanje nauke o upravljanju robnim kućama. čini te činjenice maksimalno racionalnim i maksimalno dostupnim kritičkom preispitivanju. Razvojem proizvodnih snaga i sve brže i složenije promene. turizma i hotelijerstva. dopunjavanju i usavršavanju. Time se ostvaruju veći sinergetski efekti i stvaraju uslovi za efikasniji menadžment. odnosno menadžment za angrodetaljističke poslovne sisteme. Tako su nastali granski menadžmenti. svuda organizuje. supermarketima. Ona je nauka nad naukama. u okviru menadžmenta trgovine. za Internet menadžment. jer se svuda planira. Princip opovrgavanja naučnih tvrdnji. Pored univerzalnosti. nauka o menadžmentu je multidisciplinarna nauka. principa i metoda. Tako se na primer. jer u sebi sjedinjava saznanja i zakonitosti brojnih drugih nauka.

Ovde se problemi rešavaju bez jasne teoretske osnove i izostaje odgovor na pitanje zašto? Čovek bez teorije koji leči ljude je vrač. a ne lekar. od vas teoretičara koji se bavite samo teorijom”.Mnogi teoretičari ističu da je menadžment veština upravljanja ljudima. Teorija je naučno utvrđivanje. Ukoliko postoji nesklad između teorije i prakse 80 . jer ukoliko menadžeri imaju sposobnost da komuniciraju i pridobiju uslovno rečeno svoje zaposlene za svoje ideje. odnosno oni će i bez nauke biti uspešni. Ukoliko teorija nema primenu. Teorija i praksa menadžmenta su međusobno uslovljene. 3. Razjašnjenje navedene dileme je neophodno. Pored toga na nižim nivoima menadžmenta. Veština je spretnost stečena čestim ponavljanjem psihomotornih sposobnosti koje omogućavaju čoveku da brže vrši neku radnju. praksom. jer se često teorija ismejava od strane praktičara. logično uopštavanje i misaono tumačenje činjenica. Isticanje prakse kao vrhunske vrednosti svega postojećeg je u stvari prakticizam. Ona podrazumeva sigurno znanje koje vodi u nauku. dokazano je da je menadžment u isto vreme i nauka i veština. Osnova sticanja veštine je trening i iskustvo. što dovodi do brojnih nesporazuma. Bez obzira na navedeno. Teorija menadžmenta ne sme biti u suprotnosti sa iskustvom tj. Iz navedenog se dolazi do zaključka da je menadžment u isto vreme i nauka i veština. 1. Svako negiranje jednog ili drugog iz menadžmenta je neprihvatljivo. onda je to utopija. Teorija je uopštena praksa. jer je potrebno naučne zakonitosti efikasno primeniti u praksi. njima nije potrebna nauka. Menadžment kao teorija i praksa U nauci o menadžmentu se često javlja dilema da li je menadžment teorija ili praksa ili jedno i drugo. Znanje koje nije dovoljno provereno zadržava se na nivou hipoteze. veština je dominantna i odlučujući faktor da se efikasno sprovedu strategijske odluke. U praksi i svakodnevnom životu možemo čuti: “Mi smo praktičari i mi to drugačije gledamo.

Praksa pokazuje da najviše nauke ima u top menadžmentu. kao i u drugim naukama mora se imati u vidu da nema dobre prakse bez dobre teorije. odnosno nesprovodiva i nema nikakvu upotrebnu. da nije dovoljno naučiti zakonitosti nauke o upravljanju i biti uspešan. niti ima dobre teorije bez odgovarajuće prakse. odnosno ona je nastala posmatranjem i analizom prakse i iskustava ljudi. ove profesije ne bi bilo. Koliko ima nauke i veštine. odnosno najnižem menadžmentu. odnosno zanimanje za koje se čovek osposobljava na odgovarajućim visokim poslovnim školama. Praksa je najvažniji kriterij istinitosti teorije. Ovo proizilazi iz nespornog stava. Menadžment je u isto vreme i teorija i praksa. podjednako nauke i veštine u srednjem menadžmentu i najviše veštine u taktičkom. Bez njih. Rezime Iz navedenog se može zaključiti da je menadžment profesija. već je potrebno imati veštinu u implementaciji. Visoke poslovne škole drže. Ukoliko teorija ne može biti operacionalizovana. a ima i operatiku. Teorija je uopštena praksa. ona je utopija. a delom veština. Praksa pokazuje da velika imena svetskog biznisa i preduzetništva nisu ništa znali o nauci menadžmenta. Menadžment je delom nauka. Menadžment kao nauka i veština ima naučni deo koji se zove strategija i koji sadrži teoriju. a time ni njihova nomenklatura. 1. 4. I u menadžmentu. uopštavajući ih i pretvarajući u model. 81 . odnosno taktiku čiji su sadržaji veštine. a time i nikakvu vrednost. Menadžment nije i ne sme biti funkcija u smislu kako se shvatala u prošlosti na prostorima bivše Jugoslavije. čiji je sadržaj teorija i praksa. odnosno teorije i prakse na pomenutim nivoima je relevantno pitanje i teško ih je kvantifikovati. okupljaju i unapređuju ovu profesiju. ali su imali osećaj da prepoznaju šansu i da je na odgovarajući način iskoriste.moraju se utvrditi uzroci nesklada i proveriti valjanost i teorije i prakse.

tako i nacionalnih privreda. a najteži među njima imao je težinu od petnaest tona. 2. Stari Egipćani su u periodu od 5000. težili su preko pedeset tona. To je verovatno jedna od najstarijih profesija kojom se čovek počeo baviti. Pred njom je svojevremeno zastao Aleksandar Makedonski da se nagleda genijalnoj izradi ljudskog uma. ostvarili niz praktičnih poduhvata koji se bez rukovođenja nisu mogli ni zamisliti. Veliki granitni neotesani blokovi kojima je građen plafon za kraljevsku sobu. U Keopsovu piramidu ugrađeno je preko tri miliona kamenih blokova. Svaki blok bio je težine od jedne do dve tone. On je nezaobilazan faktor u poboljšanju uspešnosti poslovanja kako mezoekonomskih sistema. Bez obzira na različite opise. Menadžment se različito opisuje. 1. koje ga čine različitim i specifičnim u odnosu na druge profesije.000 ljudi. Na izgradnji Keopsove piramide bilo je angažovano oko 100. KARAKTERISTIKE MENADŽMENT PROFESIJE Menadžment kao nauka. do 3000. Najstarija profesija Koreni modernog menadžmenta datiraju iz daleke prošlosti ljudske civilizacije. dvadeset godina. n. 82 . “Odozgo nas posmatra četrdeset stoleća istorije” izgovorio je veliki i nenadmašni vojskovođa Napoleon Bonaparta. Da je menadžment jedna od najstarijih profesija potvrđuju brojni podaci i činjenice. Samo delimično navođenje pojedinih karakteristika menadžmenta potvrdiće prethodne navode. g. profesija i veština ima brojne karakteristike. Keopsova piramida kod Gaze je jedan od najvećih spomenika faraonske organizacije. po tri meseca godišnje u vreme kada se Nil izlivao i kada se nisu mogli obavljati poljoprivredni radovi. p. isklesanih na desnoj obali Nila. Pripreme za izgradnju Keopsove piramide prema Herodotu trajale su više od deset godina.2. e. Zahvaljujući njoj on je uspeo da se odvoji od životinje i postane misleće biće. činjenica je da menadžment predstavlja faktor razvoja.

80. 3.000 tesara. a obuhvata površinu od pet hektara. metode i tehnike.300 viših službenika koji su nadgledali rad”. • radni obračun pojedinaca i grupa u tzv. Stari Egipćani. “han štapićima”. pravila i uputstva u vezi sa raspodelom. 2. Iz prvih Knjiga kraljeva i Biblije. Najznačajnija profesija Menadžerstvo kao nauka. • čuvanje tajne. da se sa pravom može smatrati za jednu od najstarijih profesija sa kojom se čovek počeo baviti. Vavilonci. prevazilazi po značaju brojne druge profesije. Savremeni menadžment bi se mogao zamisliti nad dostignućima menadžmenta drevne civilizacije u organizovanju i efikasnom upravljanju masovnim radovima u kojima je učestvovalo po 100.000 ljudi. dugačka 230 metara.000 drvoseča. “Za seču šume u Libanonu bilo je angažovano 30. Grci i drugi narodi. kao što su: • priprema za izvođenje radova sa preciznim razradama pojedinih faza. profesija i veština.000 do 200. • planiranje i koordinacija. Ljudski um u savremenim uslovima ostaje zaprepašćen nivoom razvijenosti pojedinih elemenata. • razvijenost psiholoških metoda. pri čemu su među prvima primenjivali “terapiju kroz razgovore” radi psihološkog rasterećenja ljudi. pri čemu je data reč bila svetinja. metoda i tehnika menadžmenta u drevnoj civilizaciji. • postojanje sistematizovanih pravnih načela i etičkih normi (Hamurabijev zakonik. Razloge takve tvrdnje treba tražiti u nekoliko sledećih činjenica: 83 . itd). • poštovanje dogovora i ferpleja. znali su za pojedine elemente savremenog menadžmenta. 70. obučavanje i upućivanje planera i graditelja u Aziju na usavršavanje. rukovođenju i nadziranju u masovnim radovima. 2. možemo zaključiti o organizacionim teškoćama.Keopsova piramida je visoka 147 metara. • uvođenje specijalnih savetnika.000 nosača tereta.

na koga ispoljava značajan uticaj u poboljšanju njegovog funkcionisanja. Menadžment je jedna od retkih profesija koja parcijalne probleme globalizuje. već jaki menadžerski timovi. sa koliko će uspeha rukovodeći kadar obavljati svoju ulogu”. 3. • menadžment je u neposrednoj vezi i sa političkim menadžmentom. te da je ono pomoglo da te zemlje uspešno prerastu iz malih porodičnih i radnih zajednica u društva sa kompleksnim institucijama ogromnog proizvodnog kapaciteta”. odnosno menadžmenta. Prema procenama u svetu postoji oko devedeset pet vrsta menadžmenata. zbog nekompetentnog upravljanja. odnosno nacionalnom nivou onemogućava kako razvoj. Prema mnogim procenama i analizama. Slična situacija verovatno bi bila i sa drugim zemljama real socijalizma. Zapostavljanje menadžmenta na makro. pa od efikasnosti menadžmenta u velikoj meri zavisi i uspešnost drugih profesija. • menadžerstvo je profesija koja svet sagledava globalno i za koju ne postoje nacionalne granice. već u sprezi sa kompletnom organizacijom. Navedene tvrdnje su po svemu sudeći tačne! Ekonomski rast zavisi od raspoloživih resursa. 2. bivša SFR Jugoslavija bi i dalje ostala stabilna i u ranijim granicama. Iza uspešnih kompanija ne stoje velelepne zgrade niti mašine. Menadžment je jedan od faktora razvoja. To na najbolji način potvrđuje praksa zemalja real socijalizma. Draker tvrdi da: “Bogatstvo današnjih najrazvijenijih zemalja počiva na znalačkom rukovođenju. tako i opstanak nacionalne zajednice. Kapital ne bi dozvolio da se Jugoslavija raspadne. Draker tvrdi dalje: “Opstanak našeg savremenog sveta zavisi od toga.• menadžment je profesija koja je usmerena na upravljanje drugim profesijama. raz84 . a globalne probleme parcijalizuje i shvata ih kao sopstvene. Najbrojnija profesija Menadžment je jedna od najbrojnijih profesija. jer i najbolji resursi mogu biti uništeni. To je i prirodno. ali ni oni ne deluju izolovano. da je postojalo nekoliko velikih transnacionalnih kompanija sa jakim menadžerima.

negovati. fizika. Ako se prednjem broju doda postojeća menadžerska struktura.000 generalnih i isto toliko funkcionalnih menadžera. Ne postoji nijedan: organizacioni sistem u kome ne postoje odgovarajuće upravljačko-rukovodeće strukture. stvara i razgrađuje. kako bi se ovoj najbrojnijoj profesiji posvetila odgovarajuća pažnja. muzeje. 4. promena i stalni zahtevi da se živi sa promenama. koju obavljaju određena lica sa različitim nazivima. Navedena spoznaja je bitna. brigadiri i drugi rukovodioci). Privremenost organizacije. ugostiteljska. bolnice. vojnu organizaciju. istorija. U pitanju su kriterijum poslova koji obavlja i nivoa u hijerarhijskoj piramidi. Složenost menadžmenta je i u neophodnosti postojanja primenjenog znanja. Najsloženija profesija Menadžment je multidisciplinarna profesija. tako i zbog drugih profesija. već profesija koju treba stvarati. itd. što zahteva znanje iz brojnih oblasti i disciplina. te da ona po broju prevazilazi druge profesije kao što su: saobraćajna. Procene govore da se upravljačko-rukovodilačkom funkcijom bavi daleko veći broj ljudi nego što to pojedinci misle. Ona kreira. zatim srednji i niži menadžmenti (poslovođe. državnu upravu. odnosno multidisciplinarni pristup u rešavanju menadžerskih problema. U nauci o menadžmentu sve više je u opticaju izraz “teorijska 85 . permanentna konkurentska borba zahteva od menadžmenta poznavanje brojnih nauka. onda se sa pravom može konstatovati da ova profesija spada u grupu najbrojnijih profesija.vrstanih po različitim kriterijumima. timski rad. pravo. Prema procenama Ekonomskog fakulteta u Beogradu. itd. futurologija itd. građevinska. ekonomika. sociologija. umetnost. 2. Menadžment ne bi smelo biti zanimanje koje će biti prepušteno samo sebi. biologija. prostora na kome deluje. a na osnovu istraživanja potreba menadžera. pozorišta. sportska društva. kao što su: filozofija. To se jednako odnosi na škole. utvrđeno je da će Srbiji u narednom periodu trebati blizu 200. elektrotehnička. organizacija. itd. U svima njima postoji upravljačko-rukovodilačka funkcija. usavršavati kako zbog njega samog.

a ne u genijalnim pojedincima. Danas u razvijenim zemljama Zapada umesto genijalnih pojedinaca. U nauci o menadžmentu već je usvojen stav da moć pojedinih korporacija leži u njihovim visoko profesionalnim timovima. Nije dovoljno samo poznavati teorijski aspekt menadžmenta. ljudi vole da upravljaju drugim ljudima. a potom da se na njih adekvatno odreaguje. poznati američki finansijski ekspert MakNamara je konstatovao: “Menadžerstvo treba da reaguje na promene. želja i interesa. Iako je navedena činjenica nesporna. vremenu i na optimalan način. To je i prirodno. ukratko sve ljudske promene racionalno organizovati i rasporediti u celokupnom društvenom organizmu”. Vlast nad drugim ljudima i mogućnost da se kroji njihova 86 . jer se svaka organizacija sastoji od ljudi. Menadžerstvo je dinamična profesija. Menadžment se sreće sa velikim stepenom neizvesnosti i nemogućnošću potpunog predviđanja i proveravanja njegovih elemenata. Najnapornija profesija Upravljanje je jedna od najtežih aktivnosti sa kojima se čovek može baviti. Ona zahteva da se promene predvide. Najveću neizvesnost u menadžmentu predstavlja ljudski faktor. tehnološke i političke. Njegovo ponašanje se može veoma teško predvideti. zahteva. da nije osnovnog remetioca koji se zove čovek. već je isto tako značajno idejni projekat pretvarati u stvarni. koji imaju različite nivoe obrazovanja. 5.” Zbog složenosti. a ukoliko je to i moguće radi se o malom stepenu sigurnosti.praksa”. 2. U vezi sa navedenim. vladaju snažni menadžerski timovi. I zaista nema složenije profesije od menadžmenta. Putem njega se mogu sve ekonomske. menadžment je u uskoj vezi sa timskim radom i multidisciplinarnim pristupom. Ona hiljade aktivnosti u kompaniji sjedinjuje po mestu. To potvrđuju i brojni praktičari. Nauka i profesija menadžmenta nema egzaktnih instrumentarija za vođenje i upravljanje kompanijom. odnosno izvedeni projekat organizacije. kada konstatuju: “Sve bi bilo dobro.

odnosno vraćanje u prethodno normalno stanje. često izaziva osećaj zadovoljstva. čovek svake mere i vrednosti. zabrinut kada je vreme smejanja i opuštanja itd. Ona zahteva potpuno i celodnevno angažovanje celog čoveka. Spavanje je za menadžera vreme kada treba da sniva. Teško jeste. • menadžer mora biti diplomata. Svako odstupanje mora biti regulisano na taj način da se ono otkloni i uspostavi ponovna funkcija. narušavanje zdravlja i skraćenje života. konstatuju brojni analitičari. To znači da se menadžment pre svega bavi rešavanjem problema. On je u obavezi da reguliše njeno funkcionisanje. a rešavanje problema nije nikad pričinjavalo nikome zadovoljstva. Otuda se sve više govori o menadžerskim bolestima koje razaraju ljudsku psihu i dovode do toga da relativno mladi ljudi umiru. Prema Rolfu Dalensu: “nemački menadžeri rade od 50–60 sati nedeljno. Problemi. vezanost za sedenje. Taj posao pripada pre svega upravljačko-rukovodilačkoj strukturi u organizaciji. Rad u zatvorenom prostoru. psiholog.sudbina. i to: • menadžment stvara organizaciju. ono što je nekad pomislio ili zamislio. od jutra do večeri i od ponedeljka do nedelje. Odstupanje funkcionisanja organizacije od njene koncepcije je manje-više redovna pojava u poslovnim sistemima. U menadžmentu nema opuštanja. od mladih dana do poznih godina. ali se malo ko odriče ove naporne profesije. Menadžer je centralna figura u kompaniji. pre donose zamor. pa ni menadžerskoj profesiji. trošenje živaca. psihička opterećenost u vođenju kompanije su najčešći uzročnici oštećenja nervnog sistema. Slična je situacija i sa drugim menadžerima sveta”. 87 . stručnjak. Napornost menadžerske profesije može se sagledati kroz nekoliko elemenata. glumac. ali i nasmejan kada mu nije do smejanja. niti spavanja. a veliki broj i preko 60 sati. • profesija menadžmenta zahteva mnogo rada i upornosti. • menadžer je profesija fatalna za čovečije zdravlje i život menadžera.

Riskantnost menadžerske profesije se može posmatrati na makro. Oni dolaze na menadžerski tron zahvaljujući velikom i napornom radu. Menadžeri najčešće upravljaju kompanijama koje se bave proizvodnjom proizvoda i(li) pružanjem usluga. pa i šire. Najriskantnija profesija Menadžment je profesija sa visokim stepenom rizika. pravovremene i ekonomične odluke direktno utiču na uspešnost poslovanja organizacije. a menadžerima daju posebne privilegije i specijalni statusi. Valjane. ako se zna da menadžer živi sa promenama i u turbulentnom okruženju. odnosno da radi u sadašnjosti. Zbog navedenog menadžmentu velikih korporacija se pridaje poseban značaj. ali koju mnogi žele i nastoje da se do nje dokopaju. 2. Nestabilnost jedne kompanije izaziva niz “potresa” na nacionalnom nivou. što je u ljudskom biću ugrađen fenomen vladanja i potčinjavanja čoveka nad čovekom. Pitanje je da li pojedinci dolaze na menadžerska mesta velikim radom ili su došli na ova mesta da bi se posvetili napornom radu? Praksa pokazuje da se pre radi o jednom i drugom. ali da bi opstali oni i dalje moraju puno raditi. odluke menadžera manjeviše tangiraju stanovništvo.U menadžmentu se često javlja dilema u vezi sa spremnošću menadžera za naporan rad. Navedeni i drugi razlozi su doveli do toga da se menadžment karakteriše kao “ukleta profesija”. ali i na 88 . mezo i ličnom nivou menadžera. Razloge treba tražiti u činjenici. To je prirodan zaključak. Zbog velikog uticaja privrednih tokova na celokupan život u jednoj nacionalnoj zajednici. a misli na budućnost koja je često “crna kutija”. Njenu ukletost treba sagledavati kroz činjenicu da je ona jedna od najnapornijih profesija. i što ljudi vole kada su u situaciji da određuju ljudske sudbine. kako na tržištu tako i šire. nego što je u pitanju jedno ili drugo. što čini osnove funkcionisanja privrednog sistema jedne zemlje. i to: • Rizik po državu i okruženje. 6.

manji ili veći “tektonski poremećaji” koji u uzročno-posledičnim vezama povećavaju rizik opstanka i drugih sistema. ličnosti ili događaji. Menadžment je profesija visokog rizika i za same menadžere. Brojni menadžeri su zbog jedne ili više značajnih odluka ili pogrešno izvedenih poteza. maltretiranju i omalovažavanju od strane okruženja. Razloge treba tražiti u mirnom okruženju koje ne dozvoljava propadanje kompanija. Delatnost. zaposlenih ili onih koji su ih doveli na direktorske funkcije. Jugoslovenska iskustva ukazuju da je profesija ili bolje rečeno funkcija menadžmenta visoko rizična i za ličnu bezbednost menadžera i članove njihovih porodica. jer je dosledno primenjivan princip “nacionalizacije dobitaka uspešnih i socijalizacije gubitaka neuspešnih”. Na drugoj strani.život ljudi. jugoslovenski direktori su bili izloženi ubistvima. odnosno osnovni zadatak menadžmenta je da donosi odluke i rešava probleme. nego hiljade radnika u višegodišnjem škartu ili drugim propustima. Praksa razvijenih tržišnih privreda. iako je sasvim sigurno da su presudnu ulogu u njihovom nastanku imali drugi LJUDI. Sa nestankom kompanije ili poremećenim poslovanjem nastaju brojni. nekvalitetne odluke mogu da razaraju “privredni organizam” jedne zemlje. • Rizik po samog menadžera. • Rizik po samu kompaniju. upropašćivali višegodišnji naporan rad hiljade ljudi. Rizik propadanja poslovnih sistema je u pedesetogodišnjoj praksi bio eliminisan. dovodeći kompaniju i njene zaposlene na ivicu ambisa. “Seča” direktora sedamdesetih godina potvrđuje da je direktorska funkcija donosila brojne rizike. rastu i razvoju kompanije. 89 . Nekvalitetna ili nepravovremena odluka strategijskog menadžmenta može više da naškodi opstanku. pokazuje da su mnogi uspešni menadžeri iz raznoraznih okolnosti postajali tragičari i krivci za brojne havarije. Suprotno navedenom.

a njime upravljaju menadžeri. ali nemaju profesionalna znanja i sposobnosti. Vlasnici kompanije postaju rentijeri. zadovoljstvo u bogatstvu itd. Sve ima svoju cenu. odnosno profesionalcima. i to: • angažovanjem svojih članova porodice u celodnevnom napornom radu na proizvodnji proizvoda ili pružanju usluga. Vlasnici kompanija su svoju vlast mirnim putem predali profesionalcima. Vlasnik kompanije nema često milosti ni prema sopstvenoj porodici. a o prijateljima da se i ne govori. Najkontroverznija profesija Menadžerstvo je čudna profesija. 7. koja bi možda i želela da upravljaju kompanijom. koji treba ne samo da upravljaju kapitalom. Kapital je isuviše skupa stvar da bi se mogao prepustiti emocijama ili nekontrolisanim postupcima. već i da ga stalno uvećavaju. Time se dolazi do složenog i kontraverznog pitanja: “Šta je to u vlasničkoj psihi što čoveka nagoni na žrtvovanje najbližih i samog sebe. sve je više za njom 90 . 2. prema bližnjima. Što menadžer ima više vlasti. pa i menadžerska fotelja. • eliminisanje onih članova porodice koji ne prihvataju naporan rad ili se neodgovorno ponašaju prema njegovoj svetosti “Kapitalu”. i kako je moguće da čovek izvan plemena bolje upravlja kapitalom od nekoga iz plemena. U njoj je došlo do odvajanja funkcije vlasništva od funkcije upravljanja.Menadžeri su svojevremeno u Jugoslaviji na sebe preuzeli rizik političara kao kompenzaciju što su nekompetentno dosegli “visinske vrhove”. • poveravanje funkcije upravljanja ljudima koji su izvan plemena. ali i zarade znatno niže. porodice itd?” Delimičan odgovor se može dobiti samo od onih koji poznaju svet biznisa i suštinu “Kapitala”. U to se možemo uveriti svakodnevno u razvijenim korporacijama tržišnih zemalja Zapada. i upošljavanjem kod drugih kompanija gde su napori manji. osećajnost. U menadžmentu nema milosti i sentimentalnosti ni prema kome. Menadžerstvo negira humanost. umesto svojoj deci.

Shodno navedenom nema 91 . Time se ukazuje da je sve deo neke celine. naređivanja. Menadžment je sigurno jedna od najtežih i najsloženijih profesija kojom se čovek može baviti. Menadžment je na jednoj strani sistem. menadžment profesija ima brojne karakteristike. 8. odnosno celina nekih delova. 3. nauka i veština ne deluje u vakumu niti izolovano. Svaki čovek je različit od drugih ljudi. primeniti odgovarajuće motivatore i pridobijati ga za ideje menadžment tima. Od ove profesije zavisi pre svega uspešnost kompanije. za navedene elemente. koje se ponaša u zavisnosti od sopstvenih interesa. sve je više siromašniji. jer su to eksperti za donošenje strategijskih odluka. Navedene i druge kontroverze sve više postaju predmet brojnih analiza i rasprava.pohlepniji. koordinacije i kontrole. To je i prirodno. jer je menadžment sistem koji je sastavljen od više podsistema: planiranja. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH NAUKA Menadžment kao profesija. kako bi se iste stavile u stranu ili u najboljem slučaju dovele u normalu. organizovanja. svakome treba posebno prići. odnosno plaćaju kao “suvim zlatom” i daju brojne druge privilegije od vlasnika. Zbog toga se menadžeri školuju na prestižnim visokim poslovnim školama i osposobljavaju da vode ljude. koje je čine karakterističnom u odnosu na druge profesije. ali i podsistem u odnosu na viši sistem. što ima više bogatstva. Kontroverznost menadžment profesije upozorava da menadžeri ne smeju da vladaju. odnosno da koriste vlast za određivanje ljudskih sudbina. Oni moraju da vode zaposlene i da budu prvi među jednakim. a rad sa ljudima je najteži. 2. Ona se bavi pre svega ljudima. Rezime Kao što se iz prethodnog razmatranja može videti. čiji kvalitet opredeljuje i uspešnost kompanija. To je slično ispijanju slane vode: “Što je više pijete. sve više ste žedni”. jer je svaki pojedinac posebno biće. u odnosu na okruženje ili druge nauke.

a treće destimulišu. i to: • kao odnos menadžmenta i prirodnih nauka. može se zaključiti da između menadžmenta i drugih nauka postoje interakcijski odnosi. odvija u određenom pravnom sistemu. a potom njegov odnos sa drugim naukama. ukazuje na neophodnost shvatanja menadžmenta kao nauke i veštine. što povećava njihovu raznolikost i obogaćuje teoriju i praksu menadžmenta. Tako na primer. Različiti autori vide različite odnose između menadžmenta i drugih nauka. tj. 1. U pitanju je ne samo to što menadžment koristi saznanja i dostignuća drugih nauka. Menadžment je u tesnoj vezi sa brojnim naukama. koji mogu autonomno. Shodno navedenom. posebnim ili pojedinačnim naukama. • kao odnos menadžmenta i društvenih nauka. Menadžersko praktična strana analize odnosa između menadžmenta i drugih nauka. koja nemaju poslovnu sposobnost). kao teorije i prakse. direktno ili indirektno. tj. već što može svojim praktično teorijskim saznanjima. Otuda neophodnost da se menadžerska delatnost odvija u skladu sa ustavom kao najvišim pravnim aktom jedne zemlje. itd. druge sprečavaju. ubrzati ili usporiti razvoj drugih nauka. bez veze sa okruženjem opstati. stvara potrebne uslove za funkcionisanje određenih poslovnih sistema. Odnos menadžment nauke i drugih nauka se može posmatrati na različite načine. 3. Pravne norme neke menadžerske aktivnosti podstiču. manje-više. Zbog toga se i kaže da se upravljanje određenim poslovnim i drugim sistemima. zakonskim i podzakonskim aktima. pravnim normama se određuje koja lica ne mogu biti direktno predsednici kompanija ili ne mogu obavljati neku drugu funkciju (lica koja su krivično kažnjavana ili protiv kojih se vodi krivični postupak. Odnos menadžmenta i prava Svaka država svojom zakonskom regulativom.izolovanih i zatvorenih sistema. • kao odnos menadžmenta prema opštim. 92 .

2. Na primer. Tako na primer. (ugovor o građenju i dr. jer se njima najčešće vrši formalizacija organizacije. On mora nastojati da racionalno raspolaže ograničenim resursima i da iz istih dobije maksimalne efekte. jer deluje na određenom prostoru. Pravnim aktima se određuje status delova u poslovnom sistemu. ali i prava i obaveze pojedinaca koja proističu iz rada i u vezi sa radom. a u drugom slučaju “da je zabranjeno sve što nije dozvoljeno”. u povratnoj sprezi koristi saznanja nauke o menadžmentu.Pravne norme su bitne za menadžment. 3. Oni su u stanju da identifikuju određene 93 . jer su menadžeri ljudi koji operacionalizuju ekonomsku teoriju u privrednim subjektima. ali i destimulisati menadžerske aktivnosti. To se pre svega odnosi na ekonomsku nauku koja se bavi optimizacijom korišćenja ograničenih resursa. Pravna regulativa omogućava normalno funkcionisanje privrednih subjekata. običajno pravo. Odnos menadžmenta i ekonomije Nauka o menadžmentu koristi saznanja brojnih nauka kojima se povećava uspešnost poslovanja. Menadžment je upućen da koristi teorijska i praktična saznanja iz ekonomije. Time se dolazi do zaključka da je racionalno raspolaganje ograničenim resursima (ljudskim i materijalnim) osnovni uzrok postojanja menadžmenta i ekonomije. regulišu se poslovni odnosi. Pravne norme mogu stimulisati. Rezultati jedne i druge regulative nije potrebno posebno objašnjavati. sporazuma itd. dok se za druge izričito zahteva da budu u pismenoj formi. Poseban odnos prema menadžmentu ispoljava tzv. zakon često određuje da se pojedini ugovori mogu zaključiti usmeno. odnosno direktno utiče na efikasnost upravljanja privrednim preduzećima. za menadžment Malezije je neshvatljivo insistiranje na zaključivanju pismenog kupoprodajnog ugovora koje zahtevaju evropski partneri. Ekonomija kao nauka. Ono je u pojedinim zemljama jače od pravnih normi. u određeno vreme i uz postojanje ograničenih resursa.). One u prvom slučaju mogu da budu tako postavljene da je “dozvoljeno sve što nije zabranjeno”. Putem ugovora. Oni smatraju neozbiljnim da ono što su strane usmeno dogovorile treba napisati i svojim potpisom to garantovati.

zoolog za životinjski svet. kao veštinu mogućeg. ali u povratnoj sprezi utiče i sam na politiku. Politika određuje smernice za razvoj brojnih oblasti. Odnos menadžmenta i politike je različit u kapitalističkom. tehničkim izrazima i simbolima. Menadžment kao podsistem društveno političkog i privrednog sistema je zavistan od politike. • menadžment je vezan za poslovne sisteme. ali ni ekonomije bez menadžmenta. pa se može zaključiti da nema menadžmenta bez ekonomije. 3.probleme i da koristeći svoja iskustva iste uopštavaju radi njihove teorijske obrade. Pri tome se mora imati u vidu da ekonomija određuje menadžment. već jezikom ekonomije i novca. U cilju otklanjanja mogućih nesporazuma. Kao što je lekar vezan za čoveka. Odnos menadžmenta i politike Teorija i praksa menadžmenta je u tesnoj vezi sa politikom i društveno-političkim sistemom jedne nacionalne zajednice. tako je preduzeće osnovno područje delovanja menadžera. Ona određuje “bankine” i društveno političke dimenzije zanimanja ili profesije menadžmenta. društvenim i drugim naukama koje na posredan i neposredan način povećavaju ekonomiju poslovanja. tj. a često i štetna funkcija. potrebno je definisati odnos menadžmenta i politike na sledeći način: 94 . 3. Širi aspekt ovog problema ukazuje da se menadžment koristi i u tehničkim. Ekstremni prilaz je onaj koji menadžment ne tretira kao profesiju. Ekonomska nauka je u povratnoj sprezi značajna za nauku o menadžmentu iz najmanje dva osnovna razloga: • preduzeće kao poslovni sistem je osnovna ćelija privrednog života. Dok je kod prvih zemalja menadžment osnova na kojoj se formuliše politika. biolog za biljni. pa shodno tome utiče i na menadžment. U menadžmentu se ne govori jezikom proizvodnje. ali i društveno politički razvoj jedne zemlje. odnosno zanimanje. odnosno sistemu zemalja real socijalizma. u zemljama real socijalizma menadžment je posmatran kao nepotrebna suvišna. što izaziva brojne reperkusije na privredni.

ali i neformalnim odnosima. srednjem i najnižem nivou u skladu sa postojećom sociološkom konfiguracijom. mora artikulisati različite interese. odnosno da insistira da politika određuje ciljeve i utiče na stvaranje određenog političkog ambijenta za rast i razvoj profesije menadžmenta. odnosno formalnim vezama i interesima. 4. Oni na najvišem nivou formulišu političke i privredne ciljeve. menadžment uočava i utvrđuje integrativne vrednosti koje povezuju pojedinačne i opšte interese i pojedince u grupu. • politika ne sme ulaziti u mezo ili mikro probleme menadžerske profesije. Pored navedenog. odnosno strukturama. Odnos menadžmenta i sociologije Svaku organizaciju. radi ostvarivanja određenih ciljeva. 3. udruženi u određene skupine. 95 . čine pre svega ljudi. Političari su pre svega ljudi političkog uopštavanja. društveno-političkim organizacijama itd. To nas navodi na zaključak da se može govoriti i o političkom menadžmentu. Time se izbegava “tutorisanje” u rešavanju tehničkih problema menadžerske profesije. menadžer mora da poznaje sociologiju. izvodi se i odnos između političara i menadžera. Iz navedenih odnosa. odnosno političkim menadžerima (u organima uprave. Menadžeri SU ljudi privrede koji u stvorenom društveno političkom ambijentu trebaju realizovati ciljeve koje je politika postavila. Iako se menadžment često vezuje samo za privredne sisteme. Navedene činjenice ukazuju da menadžment deluje u određenom sociološkom ambijentu i okruženju. pa shodno tome i svaku kompaniju. Pojedinci i grupe u organizacijama povezani su određenim vezama i odnosima. Da bi uspešno upravljao kompanijom. ka određenom cilju. Uz pomoć sociološkog posmatranja i zaključivanja.• menadžment mora da prihvati primarnost politike. Menadžment na najvišem. on je prisutan i u političkim sistemima.) kao nosiocima političke vlasti.

Odnos menadžmenta i prirodnih nauka Izučavanje prirodnih zakona je višestruko korisno. 3. politizacija i vulgarizacija. Priroda sama nikada ili veoma retko narušava ono što je sama stvorila. Veći stepen socijaliziranosti. U nauci o menadžmentu se sve više koristi sintagma “socijalizacija menadžmenta i organizacije”. Prirodnih zakonitosti ima relativno malo u odnosu na društvene. odnosno prirodnim naukama. povećava uspešnost menadžmenta. jer u osnovi čovekove logičnosti i ponašanja stoji interes. Čovekova logičnost nije stalna. Pod tim pojmom se podrazumeva stvaranje takvog sociološkog ambijenta u kome će svaki deo ili pojedinac organizacije ispunjavajući ili ostvarivajući opšti cilj organizacije. Menadžment kao sistem mora funkcionisati na osnovama prirodnih zakona. Menadžment je u posebnoj sprezi sa sociologijom rada. Čovek krši zakone koje je stvorio i pokušava da ih koristi kada mu odgovara ili da ih izbegne kada narušavaju njegov interes. To znači da je priroda mudrija. a samo ono što je logično može se spoznati. jer su oni stalni i stabilni. Odnosi između hardvera i softvera u tehničkom sistemu se može 96 . Izučavanje prirodnih zakona je korisno. jer sociologija rada izučava uticaj unutrašnjih i spoljnih uticaja i elemenata na uspešnost rada (zamor. To je i prirodno. ostvarivati i svoje sopstvene ciljeve. 5. Iznalaženje mogućnosti da se prirodne zakonitosti primene i na društvene nauke povećava njihovu moć i veštačke sisteme čini više prirodnijim. što se odražava i na njegovo ponašanje. odnosno najlakše razumeti. Priroda je uvek logična. motivacija itd). može se konstruisati model upravljanja u nekom organizacionom sistemu. Izučavanjem odnosa centralnog i perifernog zupčanika. To je i prirodno. ideologizacija.menadžment uočava i dezintegrativne tokove koji razbijaju jedinstvo kolektiva ili jedinstvo menadžerskog tima. I obratno. a nekad nije. jer je broj zakona obrnuto proporcionalan u odnosu na mudrost zakonodavca. Ona je stvorila stabilne zakone. On je nekad logičan. Priroda je čudotvoran zakonodavac. odnosno centralne i periferne osovine u tehničkom sistemu. Povezivanje menadžmenta sa prirodnim naukama je uslov da se ova profesija što više objektivizira i eliminišu subjektivnosti ili proizvoljnosti.

što je velikim delom zasluga i medicine. Zakonitosti i osnove funkcionisanja i uspostavljanja veza između centralnog i perifernog nervnog sistema u čovečjem organizmu mogu se adekvatno primeniti i na odnos između generalnog i ostalih menadžera u organizaciji. Oni se baziraju na veštačkim neuronima. jer ono što je “mozak” u čovečjem organizmu. Medicinska nauka. isto tako i menadžment u poslovnim sistemima vodi borbu za plasman svojih proizvoda i obezbeđenje novca kao sveže krvi za ponovni nastavak procesa proizvodnje. uz pomoć drugih nauka. odnosno druge nauke uz pomoć medicine stvorile su “veštačke mozgove”. gde svakodnevno nestaje po nekoliko hiljada preduzeća.predstaviti kao odnos između centralnih organa upravljanja u jednom preduzeću i generalnog menadžera. koji postaje “mozak” kompanije. Medicina. koja postaju plen velikih. Time je napušten klasičan pristup u upravljanju. može se primeniti i na menadžment. terapija. guta manju ribu” iz životinjskog sveta se može preneti i na organizacione sisteme. Pravilo da “veća riba. Borba za opstanak i pravo jačeg u biljnom i životinjskom svetu.. a posebno anatomija i fiziologija. već da se mora menjati kako bi se prilagodio svetu i prirodnim zakonitostima. anatomija organizacije. pa do brojnih ergonomskih dostignuća i termina. jer se odgovarajuća dostignuća mogu primeniti i u menadžmentu. kao što su: dijagnosticiranje organizacije. Revolucionarno saznanje u menadžmentu je ono koje je ukazalo da čovek ne može promeniti svet. koju je objasnio Darvin. To je i prirodno. Koliki je uticaj medicine na menadžment može se videti i iz upotrebe brojnih termina iz medicine u menadžmentu i organizaciji. odnosno na osnovama izučavanja prirodnih nervnih ćelija – neurona. lečenje putem “hladnih obloga” ili “hirurškim rezovima”. odnosno na poslovne sisteme. Kao što biljka na ivici pustinje vodi borbu za život protiv sušenja. to je generalni menadžer u poslovnom sistemu. 97 .. Pored navedenih i biologija kao prirodna nauka uspostavlja određene odnose sa menadžmentom. ostvaruju se uslovi i za razvoj menadžmenta. mogu koristiti menadžerskoj profesiji. Razvojem medicine.

. a to se postiže znanjima i veštinama. U pitanju su problemi rada. On je formulisao induktivni. da je najveći doprinos u razvoju prirodnih nauka dao veliki grčki filozof Aristotel. što pokazuje složenost i multidisciplinarnost ove profesije. odnosno opstanka jednako su primenljivi u biološkim. fuzije i fisije. ali istinito. Odnos menadžmenta prema matematici i fizici Izučavanje fizike menadžmenta je potrebno i zbog toga što su problemi fizike u isto vreme i problemi menadžmenta. ali ne smeju biti njihov plen. 98 . fizika sledeći i tako redom. Objašnjavanje prirodnih zakonitosti i korišćenje pravila prirodnog organizovanja u izgradnji veštačkih organizacija zahteva poznavanje prirodnih nauka. već naprotiv u dnu hijerarhijske piramide. od svih prirodnih nauka. Arhimed je zahvaljujući poznavanju matematike otkrio zakon plivanja. astronomija. Tako dolazimo do zaključka da matematika u “izvesnom smislu. s tim što će umetnost i teologija biti na vrhu. itd. snage. što zahteva nešto šire objašnjenje 3. Ipak. Matematika i fizika su nezaobilazne u dijagnosticiranju i objašnjavanju prirodnih. entropije. ali i društvenih pojava. Navedena spoznaja je osnova ne samo prirodnih nauka. meteorologija itd. već i bitna činjenica u donošenju strategijskih odluka. Menadžeri moraju plivati sa ajkulama. Danas se u menadžmentu. energije.Menadžment je u bliskim odnosima i sa drugim prirodnim naukama kao što su: hemija. “Zakoni sveta obrazuju jednu gorostasnu piramidu. hemijskim. Da bismo pronikli u svaki sloj. plivanje u nemirnom i turbulentnom okruženju smatra osnovnom vrlinom uspešnih menadžera.. potrebno je zaroniti u discipline ispod njega. mase. Na primer. zakoni održavanja. odnosno da “umetnost i humanističke nauke jesu viša fizika”. znači da su sve visokoškolske discipline podgrupa matematike”. brzine. Matematika i fizika nisu u vrhu. čini se da je poseban uticaj matematike i fizike u menadžmentu. pri čemu matematika predstavlja donji sloj. a pre svega fizike i matematike. vremena. društvenim ili organizacijskim sistemima i procesima. 6. Paradoksalno je. odnosno činjenični način razmišljanja u formulisanju opštih zaključaka.

rad. u stvari. odnosno njena vrednost se ne menja.” Menadžment mora stvarati sile koje će određene resurse (sredstva za rad. odnosno povećavaju objektivnost. Kad se govori o organizaciji – formalnoj strukturi preduzeća. Ove i druge tehnike smanjuju subjektivnost u menadžerskom odlučivanju. U svim (fizičkim i drugim) procesima. ni malter. Prvi cilj ima najstrožije zahteve za ostvarenje. Ni cigla. olakšanje opstanka i razvoj. energija se održava. Zbog toga se matematika i fizika smatraju bliskim naukama o menadžmentu. Radom se. a treći najliberalnije. Mnogi smatraju da je “matematičkoekonomsko modeliranje najvažnijih ekonomsko-finansijskih procesa presudno važna sastavnica instrumentalističkog uma Zapada”. Svaki sledeći cilj zahteva ispunjenje prethodnog. delovati i ponašati se jedino kako to njegovi menadžeri čine – po sebi. itd. ali i menadžmenta. pa se isti definiše kao: “Veličina koja predstavlja meru promene datog oblika energije. teorije igara. Draker sa pravom konstatovao: “Preduzeće može odlučiti. informacije i kapital) spojiti na 99 . predmete rada. Menadžerstvo ima zadatak da upravlja radom i njegovim rezultatima. U fizičkim procesima ona se pretvara iz jednog u drugi oblik i iz jednog u drugi sistem. što nam govori o različitim načinima regulacije i upravljanja..Složeni ekonometrijski problemi se gotovo ne mogu efikasno rešavati bez korišćenja matematike. nemaju nikakvu ulogu u organizaciji”. O tome je P. već samo menja oblike. On je u uskoj vezi sa energijom koja na sažet način pokazuje sposobnost sistema da u okruženju vrši određene promene. teorije zaliha i zamena.. niti obični radnici. meri promena određenog oblika energije. U pitanju je primena linearnog programiranja. Njime čovek ostvaruje tri osnovna cilja i to: opstanak. mrežnog planiranja. Rad osnova menadžmenta Rad je osnovni sadržaj čoveka kao živog bića. transportnih programa i problema. Rad je osnovni pojam fizike. Svakom sistemu svojstven je određeni oblik energije. teorije smeša. misli se zapravo na organizaciju menadžera i njihovih funkcija.

Za razliku od nje postoji “sila otpora” koja VRŠI negativan pad. Rad se odvija radi rada. Za menadžerstvo je bitan odnos elementarnog (parcijalnog) i ukupnog rada. pa čak i potpuno uništenim kriterijumima vrednovanja rada. dotle je u menadžerstvu ostvaren tek minimalan pomak. odnosno rezultat. moguće je da se smanjuje neki elementarni rad zarad maksimizacije efekata ukupnog rada. pa se isti dovedu u vezu. To je u stvari odnos između dela i celine. To se posebno pokazuje u organizaciji i menadžmentu. svesno se ide na smanjenje efekata podsistema. Kada je sila veća od otpora koje pružaju resursi. doživeo potpunu degradaciju i sveden je na najniži stepen njegovog poimanja. Rad je neefikasan kada su ulaganja veća od rezultata. na primer. Druga dimenzija ovog problema je u narušenim. Insistiranjem na maksimizaciji parcijalnih (elementarnih) radova ne postiže se i maksimalan efekat ukupnog rada. U srpskom “menadžerstvu” rad je već duže vreme. kada se ovaj poduhvat ne izvodi radi poboljšanja efikasnosti poslovanja. a koristan kada su rezultati veći od ulaganja.određenom mestu i u određeno vreme i pod najpovoljnijim uslovima. već iz formalnih razloga ili pomodarstva. Odnosno. Na primer. u procesu vršenja transformacije preduzeća iz jednog u drugi svojinski oblik. Dok je rad u fizici izučen sa svih aspekata. Danas je u srpskom poslovnom miljeu sat rada hirurga manje vrednovan od sata rada zidara. Kada su sile koje deluju na određene resurse. Ukoliko se silom deluje na resurse. možemo govoriti o “pogonskoj sili” koja VRŠI pozitivan rad. besmislen kada su ulaganja ista kao i rezultati. Posebno je zapostavljena ekonomska efikasnost rada. onda postoji rad. jednake sili otpora koje pružaju resursi (materijalni ili ljudski). nastaje promena određenog stanja. Takav slučaj imamo. Ovde nastaje efekat. kao krajnji cilj svake svesne delatnosti. To je slučaj kada u preduzeću vrednosti inputa postanu veći od vrednosti autputa. da bi se ostvarili efekti na nivou sistema (preduzeća). Tada nastaju gubici (u fizičkom obimu ili vrednosno). što poslovni sistem dovodi u situaciju iskazivanja negativnog finansijskog rezultata. ali nema rezultata rada. 100 . bilo u pozitivnom smislu. nema rezultata niti promena.

Navedena tvrdnja je dokazana. kao osnovnog uslova opstanka. ali i zadovoljstvo. Od posebnog značaja je poznavanje svih vrsta i aspekata uticaja rada na čoveka. krajnji cilj svake svesne delatnosti. odnosno progresa kako pojedinačnih organizacija. psihološke. itd. uz monotoniju. U navedenu spoznaju Hilfa možemo se svakodnevno uveriti – kako u porodici. Nikad se ne može ostvariti idealno organizovanje rada. Pored fiziološke. prestanka kretanja. da bi. jer svesna aktivnost pripada čoveku kao najsloženijem biću čije se ponašanje teško može stoprocentno predvideti. ponovo postao naporan i apatičan. tako i društva u celini. rad sve manje postaje problem. a još manje kontrolisati. 101 . ali i opstanak ljudske civilizacije i života na zemlji.profesora fakulteta. što bi ugrozilo dalji razvoj. (b) U svakom novom radu u početku se precenjuju njegove teškoće. bez obzira na teškoće u njegovom ovladavanju. Za menadžment su od izuzetne važnosti spoznaje Hilfa koje se odnose na rad: (a) Nijedan rad nije toliko dobar da se ne bi mogao poboljšati. Svaki novi rad izaziva interesovanje. tj. Zbog toga je neophodna potpuna rekonstrukcija pojma i autoriteta rada. preduzeću i drugim profitnim ili neprofitnim organizacijama. menadžment mora izvesti i organizacijsku efikasnost. Do određenog stepena rad predstavlja napor. Prostiji i manje odgovorni poslovi su daleko više vrednovani od složenog i visoko odgovornog rada. ali i razvoja. Otuda potiče i tvrdnja Hilfa da bi svaki rad mogao biti bolje organizovan i da upravo u njemu postoje najveće rezerve u racionalizaciji ukupnog društvenog života. ali i napor da se savladaju otpori koji dolaze od sila koje se suprotstavljaju njegovom ovladavanju. a sve više zadovoljstvo. od rada automehaničara. što je svojevrsni apsurd i fenomen. tako i u školi. Otuda se javlja potreba za stalnim menjanjem i usavršavanjem rada. ekonomske i sociološke komponente. Ovladavanjem. Eventualno ostvarenje idealnog rada značilo bi ostvarenje ravnoteže.

To ne sme biti opterećenje za menadžera. ušteđujemo mnogo toga dobroga. nego što bismo sami bili spremni da izvršimo. godine: “Što je neki rad bolje planiran. tj. Nadziranje zarada je dobro. Iako je norma.” Pošto se tabele učinka ne mogu raditi bez beleženja. već onoliko koliko se stvarno može izvršiti. 102 .” (g) Nikad ne zahtevati mnogo. odnosno učinak sve više stvar prošlosti. (d) U upravljanju radom najteže je zahtevati određeni učinak. Štedimo li rad.” Hilf je podsetio menadžere na humanost rada. odnosno učinka”.(v) Svaki rad se mora nadzirati.” Na navedenu tvrdnju nadograđuje se i sledeća Hilfova spoznaja: “Nikada ne zahtevati više. to mu je potrebno manje nadziranje. čak i vrlo visoka nagrada neće zadovoljiti ako je za isti rad neko drugi više nagrađen. Menadžer mora nadzirati svaki rad. kontrolisati. Pri tome se mora uvažiti spoznaja Kupkea iz 1943. Da bi se zahtevi ostvarili. nadziranje učinka je bolje. “Za svakog radnog čoveka je bitno da svoju nagradu može smatrati pravednom. a potom postepeno povećava njihov intenzitet i kvalitet. već je nastojao da se zahtevano i ostvari. Međutim. oni u savremenom menadžmentu još uvek predstavljaju osnovu uspešnosti. Mora se imati u vidu narodna mudrost koja dopunjuje spoznaje Hilfa: “Poneka mala muka donosi veliku korist. da se oni dosledno sprovode. On nije insistirao na tome da se zahteva nemoguće. to efikasno upravljanje radom podrazumeva iskustvo i istraživanje rada. “Jedna od najvažnijih podloga za rukovodioca preduzeća jesu tabele učinka za postojeće radove. ali ni za radnika. Hilf je bio pragmatičan čovek. jer megalomanski zahvati u organizaciji često dobijaju suprotne efekte. nikad se ne sme odjednom zahtevati mnogo. On je insistirao da se u startu postavljaju minimalni zahtevi. Nadziranje je toliko delotvornije ukoliko ranije reaguje na odstupanje od planiranja.

Pri tome. Veliki sistemi su. Prema tome osnovna jedinica organizacione mase je čovek sa svojom intelektualnom snagom. Masa menadžmenta Masa je jedna od osnovnih veličina u fizici. Ukoliko se povećava brzina. Masa tela zavisi od njegove brzine.Svaki čovek je sklon poređenju. U organizaciji je masa dominirala od davnina. Povećana masa može se pretvoriti u svoju suprotnost. Povećana masa može da multiplikuje vrednost organizacije. Da bi se oni pokrenuli. “usko grlo” povećava se efikasnost kompanije. To se najčešće dešava kada se povećava broj ljudi do te mere da jedni drugima smetaju ili se tehničkom opremljenošću po glavi radnika onemogućava efikasan rad. zbog čega imaju internacionalni značaj. Danas su kriteriji mase drugačiji. ekonomiju. raste i masa. Isti je slučaj i sa uvođenjem rezervnih radnih mesta. Masa je u direktnoj vezi sa upravljanjem. odnosno ona može negativno uticati na uspešnost organizacije. uvećan za koeficijent tehničke opremljenosti. inertni. potrebno 103 . što je utvrđeno teorijom relativnosti. odnosno pojam mase i pojam količine materije. Uvođenjem većeg broja radnih mesta tamo gde postoji tzv. glomazni i tromi. treba imati u vidu činjenicu da količina supstance ostaje neizmenjena. pripremu. odnosno rezervne radne snage.” Hilf je izučavao i ostale elemente rada: psihologiju. Saznanja do kojih je Hilf došao su aktuelna i za savremene organizacije i čini se da ta aktuelnost nikada neće prestati. Kvalitet organizacije je često određivan na osnovu broja ljudi. one su priznate u celom svetu. Kao takve. Masa znanja koju ima neka organizacija određuje i kvalitet organizacije. procenjivanje rada itd. a merila i svoj sud izvodi iz zarada drugih. po svojoj prirodi. Za fiziku je bitno razlikovati pojam mase od pojma količine supstance. Masa je mera inertnosti nekog tela. S tim ljudskim stavom treba računati u svim pitanjima nagrađivanja. odnosno da raste samo inertnost tela. odnosno njene veličine. Iz napred navedene tvrdnje može se zaključiti da fizička vrednost kompanije nije najčešće identična sa njenom vrednošću. Bitna karakteristika osnovnih fizičkih veličina je što se one mogu meriti i što svaka od njih ima svoju jedinicu mere. raspodelu po osnovu rada.

instrumente i tehniku koju koriste u određenoj akciji budu jače od snage reakcije (neformalne grupe. Veličine izvedene iz mase su: sila i gustina. postoji mogućnost da menadžer zbog nedovoljne sile akcije bude privučen. veka. koje će biti u stanju da se brže prilagođavaju promenama okruženja. Pri tom treba imati u vidu da se i velikim poslovnim sistemima može efikasno upravljati.” Ukoliko menadžeri žele da promene ili preokrenu određeno stanje odnosno smer postojećih trendova. Pokušali smo da uklonimo prepreke za bekstvo iz siromaštva. pošto deluju na razne delove. Brzina menadžmenta Pod brzinom u fizici podrazumevamo dužinu puta pređenog u jedinici vremena. koja često nedostaje ili je često nedovoljna da putem povećanja brzine poveća i masu. moraju biti svesni da će se toj akciji manje-više uvek suprotstavljati neka reakcija.). “Pokušali smo da učinimo više za siromašne. Ove sile ne poništavaju jedna drugu. muzika je apsolutno ista. 104 . koji su navikli da žive i rade po određenom šablonu.je dejstvo jače sile. ali suprotnom silom na telo A. telo B deluje jednakom. Pored toga u trećem Njutnovom zakonu se kaže: “da se svakoj akciji suprotstavlja isto tolika reakcija”. Tako će uvođenje inovacija pogoditi rutinske i dugogodišnje radnike. Sila je proizvod mase i ubrzanja. U suprotnom. Menadžer mora poznavati i uvažavati Njutnove spoznaje i da snage. Savremeni pristup organizacije polazi od decentralizacije i stvaranje manjih organizacija. Što je duži pređeni put u jedinici vremena to je brzina veća i obrnuto. sa manjom masom. Njutn je svojevremeno formulisao tri zakona koji se odnose na silu i kretanje. ali se tome treba organizaciono prilagoditi. Sem što je vrlo malo utišana koloratura 19. Za menadžment je od bitne važnosti treći Njutnov zakon koji kaže “da se sile uvek javljaju u parovima pod imenom akcije i reakcije”. ako telo A deluje na telo B. Zbog toga je neophodno da menadžerski tim izvrši pravilnu i realnu procenu stanja i mogućnosti određenih promena. Na primer. a umesto toga proizveli smo više siromašnih. klasične strukture itd. poput privlačenja magneta od strane masivnog komada metala. ali smo i nenamerno načinili klopku.

po mnogima. niko ne pita za vreme i energiju. ali da mora biti brži od drugih. dve iste organizacije – sa istim organskim sastavom kapitala. Zbog toga je bitno utvrditi zakone i intenzitet ubrzanja promene. (5) logističke podrške. sa različitom vremenskom i prostornom dimenzijom. Iako su plate sredstvo kojim birokratija manipuliše. sa istim osnovnim fizičkim karakteristikama (broj ljudi. Otuda. U uskoj vezi sa brzinom je tempo (intenzitet) i inercija. razvoj ili progres određene organizacije. Promene u odnosima izmeću pojedinih organizacionih delova imaju različite brzine. Ukoliko je lider. Intenzitet menadžerskog rada je. (2) brzine rada. do sada nije pronađeno bolje mazivo za stimulisanje zaposlenih. u menadžerstvu je od posebnog značaja. posebno kada je konkurencija jaka. Vreme u menadžerstvu posebno dobija na značaju u procesu donošenja odluka. Da bi se to uradilo. u istom okruženju. (3) sinhronizacije upravljanja–rukovođenja i izvršavanja. Brzina mišljenja sa naglaskom na komercijalnu komponentu.Drugi zakon dinamike koji je definisao Njutn glasi: “Promena brzine srazmerna je intenzitetu sile. Vreme je osnovni činilac u brzini reagovanja. Najbolje mazivo u organizaciji su plate. 105 . Intenzitet u menadžmentu zavisan je od nekoliko odrednica: (1) fizičke pokretljivosti i fleksibilnosti proizvodnje. u zavisnosti od brzine razmišljanja i reagovanja od strane menadžerskih timova. problem se prvo mora shvatiti. pa su i ovi pojmovi u direktnoj vezi sa menadžmentom. (4) rokova priprema i završetka poslova.) – mogu ostvarivati potpuno različite rezultate. Menadžment mora shvatiti da u svojim aktivnostima ne mora biti suviše brz. pa se menadžment mora naviknuti na to da živi sa promenama. koja dovodi do različitih rezultata. Neadekvatna materijalna naknada za rad može biti kobna po opstanak.” Isti zakon može se primeniti i na menadžment. ista struktura kadrova itd. Svako ubrzanje izaziva promenu promene. Svaka promena može delovati periodično i aperiodično. “kopriva koja se mora uhvatiti golim rukama”. a obrnuto srazmerna masi. Neophodno je što više skratiti vreme od momenta uočavanja problema do donošenja odgovarajuće odluke za njegovu eliminaciju.

svako živo biće bori. produži svoj opstanak i za sobom ostavi potomke. Kada ne bi postojala sklonost sistema za dezorganizovanost i kad bi organizovanost bila prirodnije stanje od dezorganizovanosti. dok postoje zakoni entropije. Zahvaljujući evoluciji. upravljanje bi bilo suvišno. a u suprotnom smeru deluju sile entropije kako je prikazano na sledećoj slici: Evolucija i entropija Entropija je jedan od razloga za postojanjem regulacije. U osnovi. do čoveka kao najsloženijeg živog bića. Od dna prema vrhu piramide deluje proces evolucije. od korisne ka nekorisnoj ili od sređene prema nesređenoj. Evolucija je prirodan tok u kojem se organizmi razvijaju sa nižih ka višim nivoima i sa nižih ka višim nivoima organizovanosti. postojaće i potreba za menadžerstvom. kako se ne bi vratilo u svoje pređašnje stanje. došlo je do toga da od virusa nastanu bakterije. što označava stalnu borbu protiv entropije. To znači da se svaka ćelija. potom kolonije organizama. drugi zakon kaže da sve na svetu počinje 106 . “Zakon entropije je ubojica modernog doba. tj. On polazi od toga da se materija i energija mogu menjati u jednom smeru. odnosno upravljanja.Evolucija i entropija u menadžmentu Svako živo biće želi da preživi. Zbog toga se i kaže da. biljke i životinje. i to od upotrebljive ka neupotrebljivoj.

a kreće se nepovratno u pravcu besciljnog haosa i gubitaka. jer samo što bi menadžeri napustili fabriku. nezavisno od interesa celine. Pod tim pojmom podrazumevamo “svaku poruku koja otklanja neku neizvesnost”. Menadžerstvo. 107 . regulisanjem postojati dok postoji živi svet. kao po “komandi”. čime nastaje haos. tj. a to je stanje haosa.” U menadžmentu. to postoji mogućnost nastanka većeg haosa i obrnuto. borba sa entropijom. a time i mogućnost njihovog nepoštovanja. U cilju stvaranja odgovarajućeg reda. Osnovni uzrok njenog nastanka treba tražiti u težnji delova jedne celine da se slobodnije ponašaju. Veliki broj zakona stvara međusobno brojne kontroverze i nejasnoće. a pošto je ona uvek prisutna u organizaciji. Borba sa entropijom neće nikad prestati. Za menadžment je bitno saznanje da u svakom redu ima entropije i da u svakoj entropiji (haosu) ima reda. Zahtev za uspostavljanje visokog reda u isto vreme je i početak haosa. Osnovni uslov za suprotstavljanje entropiji je raspolaganje pravim i pravovremenim informacijama. navedeni haos je bio visoko organizovan. je u stvari. Informacija ima najveću entropiju kada je najmanje upotrebljiva. Što je veći red. a to znači da će potreba za upravljanjem. Ali. zaposleni su napuštali preduzeće. U jednoj kompaniji nepoštovanje radnog vremena dostiglo je takav nivo da se moglo govoriti o haosu. Suština menadžmenta je u smanjenju sila entropije koje teže razgradnji univerzuma. radi povećanja slobode koja postoji u celom sistemu”. entropija je mera nesređenosti nekog sistema. Sve to ukazuje na činjenicu da je neophodno ograničiti slobodu kako pojedinih delova. Visok nivo haosa (nepoštovanje radne discipline) u sebi je nosio visok red i organizovano napuštanje radnog mesta. odnosno stanje u kojem nema nikakve koncepcije i organizovanosti u funkcionisanju. prelaskom u haos i povećanju energije koja teži organizovanom i sređenom sistemu. tako i “ponašanje ljudi u strukturi. država donosi brojne zakone. To se može i prikazati na primeru jedne nacionalne zajednice. to će borba sa njom trajati dok postoji organizacija.strukturom i vrednošću.

“Kada menadžment kao nauka dostigne svoj vrhunac. Menadžment kao nauka. Svaki od navedenih umetnika stvara na sebi svojstven i specifičan način. Zbog toga se i smatra da perfekcija menadžmenta prelazi u umetnost. Navedenim načinom proširuje se opšta kultura menadžera. što je za profesiju menadžmenta od izuzetne važnosti. on se na svoj način pretvara u nauku. sa visokim stepenom autonomije. na visokim poslovnim školama Zapada izučavaju se brojni predmeti iz sveta umetnosti: slikarstvo.” U cilju uspostavljanja što skladnijeg odnosa između nauke o menadžmentu i umetnosti. istorija umetnosti. Menadžment je i sam neka vrsta umetnosti. estetske i racionalne strane organizacije. profesija i veština teži perfekciji. Ovaj odnos se veoma retko analizira. Pomenute oblasti su neophodne i u struktuiranju i dizajniranju organizacije.3. što je teško objašnjivo kada se zna da je menadžment multidisciplinarna nauka. tako i menadžer stvara nove vrednosti koje se izražavaju kroz novac i pomoću novca. prijatnog i zadovoljavajućeg. ambijent na platnu. Najvažnija funkcija umetnosti je njena estetsko – emotivna strana. Kao što slikar predstavlja određeni pejzaž. Umetnost je jedan od oblika društvene svesti. dizajn organizacije. Zadatak umetnosti je da u ljudskoj svesti izazove osećaj lepog. što ukazuje na postojanje bliske veza između menadžmenta i umetnosti. retorika. te uspostavljanju emotivne. književnost. muzičar skladno muzičko delo. što je za menadžment značajno. Umetnost razvija maštu. jer su ideje ono što menadžerima omogućava da postanu i ostanu lideri u svom delovanju. on se približava i transformiše u umetnost. kada umetnost menadžmenta doživi svoju najvišu tačku. ideje i fantaziju. Umetnost razvija čoveka i nastoji da u radu i naporima pro nađe zadovoljstvo. 7. Odnos menadžmenta i umetnosti Menadžment i umetnost stoje u interaktivnom odnosu. Ali. 108 .

Dok je u katoličkoj veri crkva dizajnirana na principu centralizma. Japan i druge zemlje istočnoazijskog Pacifika ostvarile su visok nivo privrednog rasta i razvoja. Kombinacijom budističkog učenja i nekih drugih kvaliteta. Menadžment i religija su od davnina bili. bilo da ona postoji kao sastavni deo života ljudi. zbog nade u spasenje koju budi. Suština hrišćanskog učenja svodi se na deset božjih zapovesti. običaja. obreda i crkvenog učenja. pa i čitavih kontinenata. kao i umetnost. hrišćanstvo postaje svetska religija. verovatno bili primenjeni u crkvenim organizacijama. kao vekovnih spomenika faraona. Pojedine religije postaju osnova bez koje se ne može zamisliti opstanak. 109 . koji je iniciran upravo iz religioznih osećanja. što se smatra osnovnim razlogom za višestrukim potčinjavanjima na prostorima sadašnjeg Japana i zemalja azijskih tigrova. Buda je isticao potrebu za saglasnošću pri donošenju odluka i potrebu trpljenja. bez obzira na to što je hrišćanstvo podeljeno na pravoslavnu i katoličku veru. a i danas su u uzročnoposledičnim odnosima. Hrišćanstvo. rast i razvoj pojedinih zemalja. Odnos menadžmenta i religije Religija je. Samo delimično navođenje pojedinih karakteristika potvrdiće navedene konstatacije: Budizam. Ona ima naglašen uticaj na razvoj ljudskog društva ili neke nacionalne zajednice. Prvi oblici menadžmenta u ozbiljnijoj formi su. poseban oblik društvene svesti. Navedeni zaključak ne dovodi se u pitanje. koja se manjeviše pozitivno ili negativno odražavaju na uspešnost njihovog razvoja. Zbog jednakosti koju zagovara. Razlike između pravoslavnog i katoličkog učenja rezultat su različite organizacije crkvenog života. Ono propoveda uobičajene vrline i ističe da se brojne negativnosti mogu otkloniti samo zalaganjem za ono što je dobro i pozitivno. ili da je kao oblik društvene svesti nepriznat. Da religija ima bitnog uticaja na menadžment. ne treba posebno dokazivati. Očigledna realizacija vezana je za izgradnju egipatskih piramida. i verovanju u vanzemaljski život. Budizam je osnovno religiozno učenje zemalja istočnoazijskog Pacifika. 8.3. Velike svetske religije imaju različita učenja.

pravoslavna crkva funkcioniše na osnovama decentralizacije. a to znači objektivnim zakonima i mogu koristiti menadžmentu. i hrišćanstvu. Čini se da nema nauke koja manje-više nije u direktnim ili indirektnim odnosima sa menadžmentom. Menadžmentu je potrebna vera. treba imati u vidu činjenicu da uticaj religije na menadžment nije svuda podjednak. a pre svih menadžment prodaje. 9. uslov je za uspešno poslovanje kompanija. Musliman je onaj ko se pokorava volji Alaha. kako bi bili uspešni. pa su ovo i obavezni predmeti koje izučavaju menadžeri na visokim poslovnim školama. Njegova suština sastoji se u poslušnosti i pokornosti. kakvi su profitni ili neprofitni sistemi. Islam. odnosno menadžment nauka koristi saznanja drugih nauka. Ove nauke su zasnovane na prirodnim. sociologijom i političkim naukama. menadžment koristi i saznanja prirodnih nauka. Što se u veštačke 110 . nalazi među kupcima koji su vernici. Najbliskije odnose menadžment uspostavlja sa pravom. čime utiče i na profesiju menadžmenta. zapadna Evropa i dr. Jedan i drugi oblik organizovanosti ima svojih dobrih i loših strana. On reguliše opšti društveni odnos.). crkvenih datuma itd. Najmlađa svetska religija obuhvata najveći prostor na zemaljskoj kugli. kao što su biologija. Tako se na primer. jer mnogi ljudi veruju u dobro i mnogi su verom sprečeni da čine brojna nedela. trgovački menadžment. ekonomikom. ali i druge nauke koriste saznanja i zakonitosti menadžment nauke. odnosno misionari kompanije. Taj odnos je uvek iterativan. Kuran je u islamu ono što je ustav u drugim zemljama. Poznavanje verskih običaja. kako bi pravila i zakonitosti iz prirodnog poretka preneo na društveni poredak i organizaciju. ali i na pojedine vrste menadžmenta. Menadžeri moraju da poznaju ove nauke. na njegovim prostorima se danas nalaze najrazvijenije zemlje sveta (Amerika. medicina itd. Zahvaljujući. Pored ovih. Pri tome. odnosno autokefalnosti. Rezime Menadžment nauka je u tesnoj vezi sa brojnim naukama. 3. Time ona pomaže ne samo menadžmentu već i opštem progresu čovečanstva. između ostalog. To se odnosi na pojedine vrste religijskog učenja.

vezuje za privatnu svojinu. Menadžment koristi matematiku za smanjenje subjektivizma pri donošenju menadžerskih odluka. a menadžer specifičan rukovodilac. što zahteva precizno određenje i razgraničenje. pre svega. besedništvo itd. pa se ovaj pojam.sisteme unese više prirodnosti. Shodno tome. Iz napred navedene činjenice može se zaključiti da svaki menadžer nije uvek rukovodilac. Zato menadžeri izučavaju i istoriju umetnosti. jer se pretpostavlja da oni moraju biti ne samo stručno. nauka i veština često se meša sa drugim pojmovima i aktivnostima. Odnos menadžmenta i rukovođenja Objektivna analiza pokazuje da između menadžmenta i rukovođenja postoje razlike. odnosno svaki rukovodilac nije u isto vreme i menadžer. 1. između jednih i drugih pojmova i lica postoje razlike. pri čemu se koriste različite ekonometrijske. masa. Odnos menadžmenta i matematike je direktan. a poznato je da nema ništa savršenije od prirode. pa. i između menadžera i rukovodioca. statističke i druge metode i tehnike. s obzirom na to da su i najreprezentativniji ambasadori svojih zemalja. Menadžment ima sva ovlašćenja za upravljanje ljudima. brzina. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH POJMOVA Menadžment kao profesija. Isti je slučaj i sa fizikom. 4. književnost. interesnih odluka. to oni postaju prirodniji. Menadžment je vezan za vlasništvo nad sredstvima za proizvodnju. Bez obzira na to što je menadžment specifičan modalitet rukovođenja. 4. sudar itd. običajima itd. Vlasnik delegira ovlašćenja za obavljanje poslova menadžmentu. odlukea o razvoju i dr. pa je u njegovoj funkciji donošenje ciljeva. menadžerstvo je 111 . već i široko obrazovani. procesima i resursima. shodno tome. Brojni termini iz fizike primenjuju se u menadžmentu: rad. religijom. Menadžment nauka je povezana i sa umetnošću.

Ukoliko menadžer donosi interesne. Ona nije vezana za vlasnika. Prema njemu. a ne menadžere. Rukovođenje je vezano za donošenje operativnih. Rukovodioci dobijaju note i ostaje im da po istima postupaju”. 4. U svojinskom konceptu menadžment je sistem u kojem organizacija predstavlja jedan njegov deo. menadžer najčešće nije rukovodilac. menadžer obavlja dve specifične funkcije koje nema nijedno lice ili grupa u preduzeću. ali veliku slobodu u izboru načina realizovanja zamisli. On treba da iz “raspoloživih resursa stvori stvarnu celinu i proizvodno jedinstvo. Postavlja se pitanje: “Da li jedan menadžer može biti u isto vreme i rukovodilac?” Odgovor na postavljeno pitanje je potvrdan. On je u isto vreme i dirigent i kompozitor. Rukovodioci treba dosledno da sprovedu zamisli “top menadžera”. ali i operativne odluke. U najvišem stratumu hijerarhije nalazi se strategijski menadžment ili “top menadžeri” koji kreiraju politiku cele kompanije i obezbeđuju joj odgovarajuće mesto u tržišnim uslovima privređivanja.vezano za sami vrh hijerarhijske piramide. I ova funkcija vezana je za menadžera. odnosno podsistem. jer svaki menadžment postavlja određenu liniju i strukturu rukovođenja. tekućih i dnevnih odluka. postavlja ciljeve. Na srednjem i nižem nivou hijerarhije organizacije imamo rukovodioce. Odnos menadžmenta i organizacije Svaka organizacija predstavlja i pretpostavlja povezanost ljudi radi ostvarivanja nekog cilja. Draker. Ona se i izgrađuje zbog toga što je zajednički rad ljudi uvek efikasniji od parcijalnog rada svakog pojedinca. Odnosi 112 . dok je kod rukovodioca nema ili je minimalna. Druga odlika menadžera je da pri svakom odlučivanju misli na budućnost i perspektivu kompanije. To će se naročito desiti ukoliko se radi o maloj kompaniji ili autoritarnom načinu rada menadžera. zbog čega imaju malo slobode u izboru ciljeva. on je u isto vreme i menadžer i rukovodilac. odnosno on stvara note po kojima će dirigovati. 2. Rukovođenje je niža hijerarhijska funkcija od menadžmenta. ali ih i realizuje. a tu razliku možemo videti na primeru koje nam daje P. Imajući u vidu postojeću praksu u velikim kompanijama.

Pravila upravljanja su skoro ista u svim organizacijama. na određenom mestu. Stabilnost i stalnost su osnovne karakteristike menadžmenta. zanatskim i drugim objektima. u određeno vreme i uz najpovoljnije uslove. Organizacija je. organizovati. po Zakonu o udruženom radu. iako se menjaju menadžerske tehnike i metodi rada. uslovno rečeno. To se odnosi na fabriku aviona. Menadžment nije mogao da menja pojedine organizacione forme. Menadžment je univerzalna profesija osposobljena da stvara raznovrsne organizacije. Ona se ne menja. Rešenja u kojima je menadžment u jednom slučaju sistem. odnosno organizacione forme bile su propisane zakonom kao obavezujućim aktom. bila fiksna. Organizacija. Menadžment u kibernetskom smislu stvara. “menadžment podsistem”. propisana i nepromenljiva. koordinirati i kontrolisati. predviđanja i vizionarstva. voditi. Za svako nepridržavanje Zakona sledile su sankcije. Organizacione forme nisu propisane i obavezne i svaki menadžment stvara onu i onakvu organizaciju koja mu najviše odgovara. Menadžment je stalna i stabilna funkcija privatnog vlasništva. Po njima. a organizacija podsistem imaju veću ekonomsku efikasnost od 113 . U svakoj organizaciji se mora planirati. a. ali je celina mnogo važnija. kao i na fabriku za proizvodnju čokolade ili fabriku slamenih šešira. U jugoslovenskoj praksi samoupravnog organizovanja. deo je važan. Iste organizacione forme morale su postojati u velikim poslovnim sistemima i u maloprodajnim. odnosno između podsistema i sistema zasnovani su na kibernetskim načelima. bez obzira na vrstu i veličinu preduzeća. Zbog toga se ona menja i prilagođava menadžerskim ciljevima.između dela i celine. Organizacija je rezultat menadžerskog rada. Tendencije usavršavanja pojedinih organizacionih rešenja tretirane su kao tehno-menadžerske tendencije. Sistemi u kojima je menadžment sistem. a u drugom podsistem u odnosu na organizaciju za svoj rezultat imaju i različitu ekonomsku efikasnost. organizacija je bila sistem. U svima se moraju sjediniti ljudski i materijalni faktori. određuje i reorganizuje organizaciju. zbog kojih je vršena “seča direktora”. kao što je to slučaj sa organizacijom.

To je potvrdila i praksa razvijenih kapitalističkih zemalja Zapada i zemalja realsocijalizma i Jugoslavije. Menadžment preuzima ulogu upravnih organa (akcionarske skupštine i upravnog odbora). Poslovođenje je vezano za nevlasničku organizaciju i izvedeno je iz predvodništva u životinjskom svetu. državno i mešovito vlasništvo. Zajedničko za menadžment i poslovođenje je: (1) Jedna i druga funkcija proizilaze iz vlasništva nad sredstvima za proizvodnju. Menadžment je karakterističan za privatno. sa daleko manjim stepenom vlasti u odnosu na ljude. a manje na vlasti. stvarima i tehničko-tehnološkim procesima. (3) Menadžment je vladavina nad ljudima. 4. iako imaju neke zajedničke karakteristike. Navedena dva termina međusobno se razlikuju. a poslovođenje je vezano za društvenu ili zajedničku svojinu. Termin rukovođenje ima druge kvalitete u odnosu na poslovođenje. pre svega. Ono je izvedeno iz rukovođenja kao klasne funkcije (profesije) i predstavlja viši nivo kvaliteta u vođenju organizacije.suprotnih rešenja. odnosno formuliše politiku i stvara strategiju za njenu realizaciju. Odnos menadžmenta i (poslo) vođenja U naučnoj i stručnoj literaturi često se koriste termini rukovođenje i vođenje a da se često ne zna njihovo pravo značenje. karakterističan za klasičnu organizaciju i tradicionalne sisteme. jer se zasniva na stručnim i ljudskim kvalitetima. Poslovođenje je daleko složenije. Poslovođenje je vladavina tehničko-tehnološkim procesima. 114 . dok se poslovođenje zasniva na načelu istog statusa ljudi u organizaciji. (2) Menadžment se zasniva na vlasti čoveka nad čovekom. što se vidi iz sledećih elaboracija: (1) Menadžment je. U njemu svako ima istu startnu poziciju: u skladu sa svojim sposobnostima i znanjem stiče određene prinadležnosti. (4) Menadžment je modalitet rukovođenja. 3.

ali je sa brojnim kontroverzama.” U budućnosti će menadžment po svemu sudeći. Kent) ističe: “Nova preduzetnička revolucija će imati verovatno isto toliki uticaj na život ljudi u XXI veku. Ono je teorijski bilo dosta razrađeno u jugoslovenskoj teoriji organizovanja. To je i prirodno. a menadžerska revolucija za dvadeseti vek.” Time se ukazuje na činjenicu da postoji razlika između menadžmenta i preduzetništva. Navedene profesije povećavaju proizvodnu moć rada i efikasnost funkcionisanja svake organizacije. pa se o poslovođenju uglavnom govori u negativnom smislu. dok će moć vlasti i formalnih autoriteta biti sekundarna. Poslovođenje kao stvarni modalitet vođenja organizacijom do sada nije ostvareno ni u jednom sistemu.(2) Rukovođenje i poslovođenje imaju istovetne ciljeve. mada svaki preduzetnik u isto vreme može biti i menadžer. Menadžer nije isto što i preduzetnik. Postoji i dilema: “Da li svaki menadžer može biti i preduzetnik?” 115 . preduzetnička revolucija biti karakteristična za dvadeset prvi vek. nestati i umesto njega postojaće poslovođenje. Zbog toga se o poslovođenju kao kvalitativno višem modalitetu rukovođenja može govoriti u budućnosti kada bi se i praktično realizovala poznata ideja francuskog utopiste Sen Simona: “Upravljanje ljudima trebalo biti zamenjeno upravljanjem stvarima. koliki je imala industrijska revolucija u devetnaestom. 4. jer će u postindustrijskom društvu znanje biti ona moć koja će vladati svetom. dotle će. nelogičnostima doživelo potpuni krah. Ekonomista Kalvin Kent (Salvin A. Odnos menadžmenta i preduzetništva Dok je industrijska revolucija karakteristična za devetnaesti vek. jer se njima obeležavaju i epohe ljudske civilizacije. 4. što ukazuje na činjenicu da se zajednički i masovni radovi ne mogu zamisliti bez navedenih profesija. odnosno vođenje. verovatno.

Zbog navedene činjenice. Shodno tome. Da bi neko bio menadžer. preduzetništvo eliminiše delegiranje. kao što i menadžerska profesija ima svoje zakone. kapital. Preduzetnik može biti i neobrazovan. Preduzetnik mora da kombinuje faktore proizvodnje (rad. algoritme i prioritete. mnogi uspešni 116 . već se stvara putem visokih poslovnih škola. Preduzetnik nastaje rođenjem ili nasleđem. iskustvom i permanentnim osvežavanjem znanja. To će se desiti kada vlasnik kompanije u isto vreme upravlja faktorima i kada su u jednoj ličnosti sjedinjene funkcije svojine i funkcija upravljanja. (2) Preduzetništvo je izvorna funkcija. Preduzetnik postaje vlasnik određenih faktora putem kupovine ili nasleđem. razlike izmeću preduzetništva i menadžmenta mogu se sumirati u sledećem: (1) Preduzetništvo prethodi menadžmentu. Menadžerska funkcija nastaje delegiranjem upravljanja od strane preduzetnika. informacije i znanje) u cilju postizanja određenih efekata. mora biti proveren ili ličnost koja uliva poverenje. (4) Preduzetništvo je vezano za vlasništvo. (5) Preduzetnička delatnost ima svoje zakonitosti. ali mora znati da poslove upravljanja poveri profesionalcu. mora da zna da ne zna. znanje i sposobnost. on ne treba mnogo da zna. a kojeg mnogi nisu svesni. On se ne rađa. To je i najveće znanje koje čovek ima. Menadžment sledi preduzetništvo i ima zadatak da upravlja određenim faktorima proizvodnje i povećava njihovu efikasnost.Bez obzira na različito definisanje i određene sličnosti. a menadžment za upravljanje tuđim kapitalom. Menadžment je vezan za profesiju. Preduzetništvo nije ni u kakvom odnosu sa znanjem i sposobnošću. neuk ili ispodprosečan čovek. Da bi preduzetnik uspeo. (3) Svaki preduzetnik može u isto vreme da bude i menadžer. Po mnogima. treninzima. da u njegovo ime i za njegov račun kombinuje faktore proizvodnje i proizvodi novac. ali svaki menadžer ne može biti i preduzetnik.

odgovori Petar. starosnog su doba 25–40 godina. najčešće su napustili kompaniju i sa stečenim znanjem i iskustvom stvaraju biznis u sopstvenim uslovima. Time se preduzetništvo scijentizira. Pre nego što počne da deluje. kao što su i uspešni preduzetnici najčešće loši menadžeri. Tada je menadžer tražio preduzetnika. što povećava njegovu proizvodnu moć. Zbog toga se za preduzetništvo vezuje inicijativa. menadžer mora dobro da razmisli.menadžeri nikad ne bi mogli da budu uspešni preduzetnici. Pa zašto ih onda ovde tražite? zagonetno je upitao Smit. Zbog toga je preduzetništvo vezano za rizik. Novi američki preduzetnici uglavnom dolaze iz porodica u kojima je jedan roditelj preduzetnik ili su oba roditelja preduzetnici. 117 . U bivšem jugoslovenskom nesvojinskom konceptu situacije je bila obrnuta. što je neprirodno. poput čoveka koji je izgubio ključeve: Šta tražite ovde? pitao je Smit. a koji su na decu preneli sklonost ka kontrolisanom riziku. Njegova profesionalnost nalaže mu da neizvesnost svede na najmanju meru. Savremeni preduzetnici dolaze iz poznatih poslovnih koledža na kojima se izučava nauka o menadžerstvu. a za menadžerstvo planiranje i sigurnost. Menadžer je ovde tražio vlasnika. Pa jeste li sigurni da ste ih baš ovde izgubili? Nisam siguran. odnosno vlasnika ili subjekta kome će odgovarati. Ključeve. jer ovde nisam ni prolazio. (7) Izvori preduzetnika i menadžera su različiti. neizvesnost i sl. (6) Razlika između preduzetnika i menadžera je i u tome što prvi deluje pre nego što detaljno razmisli o svemu do detalja. (8) Preduzetnik je onaj ko traži menadžera. Oni su najčešće magistrirali na nekoj poslovnoj školi za privredno poslovanje. ali i preduzetništvo. Prema pisanju “Nju Timesa” novi preduzetnici unose nove kvalitete.

princip jedinstva komandi. čini se da ih je najispravnije posmatrati u jedinstvu. tako i u praksi. posebnu važnost za menadžment imaju sledeći principi: • • • • • • • princip ekonomije. poslovođenja i preduzetništva. odnosno principa. 5. 5.Zato što ovde ima svetla. dok je za Smita to bio beskoristan rad. menadžera i preduzetnika itd. Rezime Menadžment i navedeni pojmovi često se izjednačavaju. navedeni pojmovi nisu sinonimi. princip delegiranja ovlašćenja. Za Petra je bilo važno da traži ključeve tamo gde ima svetla. Iako menadžment od svega ima ponešto. Tome su doprineli i neadekvatni prevodi. PRINCIPI MENADŽMENTA Da bi ostvario svoje ciljeve. o čemu je bilo reči na početku knjige. kako u teoriji. Preduzetništvo i menadžment su pojave koje su obeležile pojedine epohe. rukovođenja. odgovori Petar. Bez obzira na razlike između jednog i drugog fenomena. menadžment mora se pridržavati. 118 . Ipak. Svaki princip deluje u određenim uslovima i na sebi specifičan način. 4. ali i praktične primene menadžmenta.. što zahteva njihovo detaljnije obrazloženje. princip permanentnosti. u svom delovanju. a njihovo razlikovanje i razgraničenje je uslov razumevanja. ali i praksa u kojoj se jedna te ista osoba može naći u različitim ulogama: menadžera i rukovodioca. određenih načela. princip “raspona menadžmenta”. princip subordinacije. princip pravovremenosti. menadžment se razlikuje od organizacije. Bez obzira na to što postoje različiti pristupi.

drugi je elemenat ili parametar na osnovu kojeg se ocenjuje ekonomija menadžera. Samo se na taj način može obezbeđivati ekonomski rast organizacije. Princip pravovremenosti Menadžerski tim mora imati u vidu princip pravovremenosti. 1. 5. odnosno proizvodnje koštalo ga je preko 200. Visoki troškovi ukazuju na to da menadžerski tim mora mnogo da radi na sopstvenom usavršavanju i sticanju znanja. kako bi napravio novi proizvodni program. Primer velikog svetskog industrijalca Forda to najbolje potvrđuje. On je zaustavio trake u svojim pogonima. On je tu zbog smanjenja troškova. Samo oni koji se tako odnose prema profesiji menadžmenta mogu postati lideri u efikasnosti. ali. ukoliko sigurno i progresivno vodi kompaniju u budućnost. jer je celokupna delatnost menadžmenta vezana za određenu ekonomsku dimenziju. Menadžer mora da vodi kompaniju tako da obezbeđuje njen permanentan rast i razvoj. njegova ekonomija postaje razumna i ekonomski opravdana. Menadžeri moraju imati u vidu da ekonomija poslovanja nije nikad toliko dobra da ne bi mogla biti bolja. Troškovi u ekonomiji su nešto čega se menadžer ne sme osloboditi. uz obezbeđenje rasta i razvoja kompanije.000 dolara. Kratkoročno insistiranje na visokom profitu dovodi kompaniju u tešku situaciju i najčešće je sa tragičnim epilogom. ali i čovek ekonomije. Visina troškova je barometar njegove sposobnosti. Princip ekonomije Menadžer mora biti lider. Visina profita. kao osnove za efikasno upravljanje. Menadžer može ostvarivati i manju dobit.000. ali i određen nivo ličnih primanja zaposlenih. Zaustavljanje traka. Navedeni primer govori o tome kolika je cena određenih činjenja ili nečinjenja. Ekonomska dimenzija mora biti prisutna pri svakoj odluci ili akciji menadžera. 119 . 2. Navedeni zaključak je logičan.5.

U menadžmentu brojni teoretičari i praktičari ističu da se svaki posao treba obaviti što brže i što pre. Dolazak na određenu svečanost pre vremena može stvoriti neugodnost domaćinu koji vrši poslednje pripreme. Mnogi po tome ocenjuju uspešnost pojedinih menadžera. što znači da ista ne može isploviti ukoliko nema komandanta. što ukazuje na štetnost nepoštovanja principa pravovremenosti. na drugoj strani. Upravljanje kompanijom je slično upravljanju podmornicom. već baš na vreme. tj. Nepoštovanje navedenog principa dovodi do nesigurnosti organizacije. tako i radnog kolektiva u celini. a naročito u budućem menadžmentu dobiće na značaju. jer zahteva dodatna novčana sredstva. za njeno čuvanje i obezbeđenje od kvara. čuvanja. Princip “JIT” je izraz ozbiljnosti i profesionalnog odnosa prema poslu. Kompanija radi i kad ne radi. Ranija proizvodnja neke osetljive robe takođe može da predstavlja veliki problem. U to smo se mogli uveriti u svakodnevnom životu i na običnim primerima. To znači da se posao ne sme završiti ni pre ni posle određenog roka. 120 . U kompaniji. Princip permanentnosti Princip permanentnosti u savremenom. Princip pravovremenosti zahteva da se svaki posao obavi u pravo vreme. odnosno do konfuzije u njenom funkcionisanju. u svakom trenutku mora postojati kompetentan menadžerski tim za rešavanje različitih problema. Ranije ili kasnije izvršavanje određenih poslova je odlika nesređenih ili neozbiljnih menadžera ili je u pitanju i jedno i drugo. pa zbog ranijeg dolaska mogu nastati brojne neprijatnosti. mogu nastati problemi oko njegovog smeštaja. pa se mora znati menadžerski tim ili menadžer koji je ovlašćen da rešava određene probleme. To je zahtev da se u kompaniji uvek nalazi ovlašćeni menadžer za izdavanje određenih naloga ili preduzimanje drugih mera za efikasno funkcionisanje određenog poslovnog sistema. 3. Princip pravovremenosti u organizaciji obezbeđuje se učenjem i vaspitavanjem kako menadžerskog tima. manipulacije itd. ni pre ni posle. Ranija nabavka određenog materijala može biti veoma štetna. kao i u bolnici. a. 5. Japanski i zapadnoevropski menadžment često primenjuje sintagmu “just in time”.

Princip subordinacije Princip subordinacije retko se razmatra u literaturi. kao što su vojne organizacije ili privredne organizacije koje se nalaze u teškoćama. kadrovski itd).Poštovanje principa permanentnosti zahteva da generalni ili bilo koji drugi menadžer u svom odsustvu odredi lice koje će ga zamenjivati. jer ih isključuje iz trke za menadžerski tron. Razloge takvom stanju treba tražiti u tome što se subordinacija često povezuje sa sistemima van privrede. Uzaludna je bilo kakva genijalnost menadžerskog vrha u donošenju kvalitetnih odluka. finansijski. 121 . Praksa pokazuje da je prvo rešenje racionalnije. zbog toga što često rade o “glavi” generalnom menadžeru. ali je on prisutan u praksi menadžmenta. što destimulišu ostale menadžere. jer “zamenici” često obavljaju određene poslove u organizaciji za koje je nadležan generalni menadžer. 4. Ne treba potceniti navedene razloge neimenovanja zamenika. nastojeći da osvoje njihovu fotelju. Subordinacija kao princip je nezaobilazan i u upravljanju mezoekonomskim sistemima. Istraživanja menadžerske prakse pokazuju da i drugi način uspostavljanja principa permanentnosti ne treba zapostaviti. Bez subordinacije nemoguće je biti efikasan. Obezbeđenje principa permanentnosti može se ostvariti na više načina: • moguće je da se kroz opšti akt o organizaciji poslovnog sistema odredi zamenik koji automatski stiče ovlašćenja da preduzme određene mere ili radnje kada je generalni menadžer odsutan. 5. jer se izbegava suvišna administracija i automatski se primenjuje kada nastupi razlog odsutnosti. Pod subordinacijom treba podrazumevati obavezu nižih upravljačkih organa da izvršavaju naloge i odluke viših organa upravljanja. S druge strane zamenici su veliko “zlo” za menadžere. jer u pojedinim slučajevima to može uništiti organizaciju. iako je on prisutan. • moguće je da menadžer za svako svoje odsustvo odredi lice koje će ga zamenjivati. (komercijalni.

Subordinacija uvek predstavlja pravo jednih da donose odluke i obavezu drugih da te odluke izvršavaju. Uspostavljanje principa subordinacije u organizaciji neminovno stvara hijerarhijsku strukturu menadžmenta. Time se stvaraju hijerarhijski nivoi sa više stratuma koji imaju različitu moć. Svaki menadžment je u hijerarhijskoj strukturi pretpostavljen u odnosu na svoje potčinjene. 5.ukoliko kod nižih upravljačkih organa ne postoji obaveza da se one realizuju. Princip jedinstva komande u menadžmentu se ostvaruje različitim tehnikama. Najčešći način uspostavljanja jedinstva komandi je struktuiranje organizacije tako da svaki menadžer. Korporacijski menadžment mora prožimati duh jedinstva – kako po vertikalnoj. Ukoliko se odluke i nalozi ne izvršavaju. moraju se primeniti sankcije. Iz navedenog se zaključuje da je osnova principa subordinacije vlast. 122 . Jedinstvenost komande za svoj rezultat najčešće ima jedinstvo kolektiva i obrnuto. Princip jedinstva komandi je zahtev da se profesija menadžmenta organizuje tako da svaki član menadžerskog tima sprovede one i onakve radnje i postupke koji vode kompaniju ka postavljenom cilju. To je veoma važno. što predstavlja poseban predmet izučavanja. ali u isto vreme i potčinjen u odnosu na više menadžerske nivoe. odnosno radnik dobija naloge ili zadatke samo od jednog menadžera. jer se u suprotnom može desiti da pojedini menadžeri vode kompaniju u različitim smerovima. Princip jedinstva komandi u menadžmentu ima veću težinu u odnosu na bilo koju drugu profesiju u organizaciji. On multiplikatorno deluje na efikasnost organizacije. tako i po horizontalnoj liniji struktuiranja. a pod njom treba podrazumevati moć pojedinca ili organa da prisili nekoga na izvršavanje određenih naloga. što u osnovi ne narušava njegov sadržaj. 5. Princip jedinstva komandi Princip jedinstva komandi u literaturi se često naziva i principom jedinstva upravljačke akcije. odnosno vlast u odnosu na druge stratume.

To nameće potrebu da se ovom pitanju posveti odgovarajuća pažnja. po Luisu Alenu. praktična filozofija i verovatno jedna od najvažnijih veština menadžera. “Onog momenta kada posao poraste iznad ličnog kapaciteta čoveka. rutinskih poslova i odluka. princip jedinstva komandi nalaže da se takvo jedinstvo uspostavlja putem menadžera nadležnog za upravljanje nekim poslovnim sistemom. Princip jedinstva komandi zahteva precizno razgraničenje ovlašćenja i odgovornosti pojedinih nivoa ili vrsta menadžera. Delegiranje znači dati ovlašćenja nekom drugom da deluje u njegovo ime. njegov uspeh leži u njegovoj sposobnosti da umnoži sebe putem drugih ljudi. To je veština ostvarenja rezultata rada posredstvom drugih. konstatovao je Alen.Time se otklanjaju mogući nesporazumi u mešanju kompetencija i eventualnih nesporazuma oko shvatanja naloga ili zadataka. Ukoliko se radi o organizacionoj strukturi u kojoj jedan menadžer dobija naloge od više funkcionalnih menadžera. Takav menadžer ima ovlašćenja da suspenduje svaku odluku funkcionalnog menadžera ukoliko oceni da je ona protiv interesa sistema kao celine. kako se ne bi mešale nadležnosti i preplitala odgovornost. Koristi koje menadžer ima od dobrog delegiranja su: • menadžer se oslobađa sitnih. Ovlašćenje je “suma poverene moći i prava da bi neko mogao da obavlja određeni posao”. Time se sistem štiti od suviše velikog upliva funkcionalnih menadžera i sprečavaju se deformacije zbog parcijalizacije interesa i efikasnosti. Delegiranje je. 6. Uspešnost njegovog rada zavisi od njegove veštine delegiranja”. Teoretičari klasičnog menadžmenta i organizacije uglavnom se slažu s tim da je pravilno delegiranje jedan od uslova uspešnosti menadžmenta. 123 . čime dobije više vremena i može da se posveti važnijim poslovima i odlukama od interesa za kompaniju. 5. Princip delegiranja ovlašćenja Delegiranje ovlašćenja je bitan elemenat u veštini upravljanja kompanijom.

Zato se i kaže da menadžer mora da ima tzv. po prirodi stvari. To su uglavnom poslovi planiranja. U isto vreme. što narušava njegov autoritet.• donošenje odluka približava se mestu na kojem i nastaju problemi. kako se ne bi desilo da delegiranjem dovede u pitanje opstanak kompanije. morao on da obavi. vođenja kadrovske politike itd. neće imati dovoljno vremena za važnije stvari. a koje ne bi smeo da delegira. Onaj ko delegira mora znati šta i koliko delegira. kontrolisanja. Ukoliko menadžer za sebe zadrži rutinske i manje važne poslove. stvaraju se uslovi u kojima potčinjeni ili saradnici znaju isto koliko i on. Monopol informacije je uslov uspešnosti upravljanja kompanijom i menadžer uvek mora više znati od svojih saradnika i potčinjenih. jer saradnici kroz delegiranje vide svoje sopstvene vrednosti i važnost u organizaciji. Menadžer prvo mora da oceni koje poslove može. on će se opteretiti suvišnim sitnicama i detaljima. • podstiče se inicijativa saradnika i pojačava njihova odgovornost i volja za rad. odnosno manje važne poslove. investiranja i ulaganja finansijskih sredstava. 124 . a povećava se efikasnost u njihovom otklanjanju. menadžer bi morao da delegira rutinske i ponavljajuće poslove. Po pravilu. U jugoslovenskim uslovima princip delegiranja ovlašćenja često se pogrešno shvatao. Delegiranje je složen posao i proces. ne bi smeo da delegira poslove od strategijskog interesa za kompaniju i poslove čije se odluke dugoročno odražavaju na interes kompanije. • poboljšava međuljudske odnose između menadžera i saradnika. a pasiviziraće i svoje saradnike. Ukoliko menadžer na svoje potčinjene ili saradnike delegira poslove koje bi. Pod njim se često podrazumevalo delegiranje drugorazrednih i manje važnih poslova. koji pripadaju samo njemu i koje ne bi smeo da delegira drugom. “rezervisane poslove”.

Sa delegiranjem poslova mora se obezbediti njihovo kvalitetno obavljanje. 125 . Da bi delegiranje u organizaciji bilo što uspešnije. Nakon upoznavanja svojih saradnika. To proizilazi iz davno utvrđene činjenice da je odgovornost uvek lična. DA IH IZVRŠE. MENADŽER NE DELEGIRA I ODGOVORNOST. Time se ovlašćenja štite od svojih deformacija. menadžerski pristup ovom problemu polazi od stava da se delegiranjem ovlašćenja ne delegira i odgovornost. da je vezana za pojedinca i da ne može biti delegirana. menadžera obučiti i naučiti da delegira ovlašćenja. Pri tome menadžer mora voditi računa o tome šta će i kome delegirati. potrebno je. mogu nastati brojni problemi u efikasnosti funkcionisanja organizacije. PRAVILO BROJ 3: MENADŽER MORA DA OBUČI SVOJE SARADNIKE DA PRIME OVLAŠĆENJA. Ovo pravilo postaje predmet brojnih diskusija. menadžer vrši odabir onih saradnika koji će delegirana ovlašćenja izvršiti na najbolji način i koji to neće zloupotrebiti. PRAVILO BROJ 2: PRI DELEGIRANJU MENADŽER MORA DA POZNAJE SVOJE SARADNIKE I POTČINJENE. pre svega.Praksa i pravila dobrog delegiranja Da bi delegiranje bilo uspešno. Menadžer može delegirati ovlašćenja za obavljanje određenih poslova. NE ZLOUPOTREBE I NE SHVATE NA POGREŠAN NAČIN. moraju se poznavati određena pravila: PRAVILO BROJ 1: DELEGIRANJEM OVLAŠĆENjA. ali odgovornost za delegirane poslove ostaje uvek u njegovom delokrugu rada. Da bi delegiranje ovlašćenja bilo uspešno. Ukoliko dobro ne izvrši procenu svojih saradnika. jer će onaj ko delegira odgovarati za njihovo izvršavanje. Javlja se pitanje: “Da li se delegiranjem ovlašćenja u isto vreme delegira i odgovornost?” Bez obzira na različita mišljenja. menadžer mora da poznaje svoje saradnike i kao ličnosti i kao stručnjake.

ova rukovodećim strukturama itd. finansija i kadrova. Celokupna menadžersko-upravljačka struktura je manje-više prožeta delegiranjem ovlašćenja. Menadžeri najčešće prave sledeće greške: jedan broj menadžera nastoji da sam izvršava sve poslove ili najveći broj poslova i da se u kompaniji angažuje za sve – od najsitnijih do najkrupnijih pitanja.. dok se ostali poslovi prepuštaju nižim nivoima ili pojedinim funkcionalnim menadžerima. Praksa pokazuje da se veliki broj menadžera ne pridržava navedenih i drugih pravila u delegiranju ovlašćenja. a upravni odbori menadžerskoj strukturi. Tako. Što više delegira ovlašćenja. na primer. 126 • . jer prepuštanjem određenih poslova gubi sopstvene pozicije i prestaje da deluje kao menadžer. Treći korak je da se saradnici na koje su delegirana ovlašćenja nauče i obuče da ista ne zloupotrebljavaju. • Menadžer se često plaši svojih saradnika. Menadžeri često nemaju dovoljno poverenja u svoje saradnike. pa im ne poveravaju izvršavanje određenih poslova. mogu nastupiti ozbiljne teškoće u funkcionisanju organizacije. Ukoliko menadžer zanemari ili nedovoljno kontroliše izvršavanje delegiranih ovlašćenja.Drugi korak je da nauči i obuči svoje saradnike da primaju ovlašćenja i da ih izvršavaju u okvirima datih ovlašćenja. akcionarske skupštine delegiraju ovlašćenja u vezi sa interesnim odlukama kompanija upravnim odborima. To se može desiti ukoliko oni shvate da se bez njih u organizaciji ne može ništa obaviti i da su oni nezamenljivi. U savremenom menadžmentu delegiranje ovlašćenja dobija sve više na značaju. Oni često sumnjaju u svoje saradnike a da prethodno nisu proverili njihove mogućnosti. odnosno globalni nivo. Generalni menadžeri sve više zadržavaju oblast futurologije. Pri svemu tome menadžer ne sme zanemariti kontrolu. to više mora da kontroliše.

sa nepredviđenim ishodima. Ovim problemom su se bavili i predstavnici klasične škole organizacije. Diskutabilnost raspona menadžmenta proizilazi i iz različitog shvatanja ove praktične “menadžerske filozofije”. Raspon menadžmenta ima ne samo teoretski već i praktični značaj. raspon menadžmenta može biti veći. Savremeni menadžment smatra da je raspon. karakter delatnosti Ukoliko su poslovi u kompaniji standardni. Taj idealan raspon po predstavnicima ove škole. a u krajnjem slučaju i uspešnost poslovanja kompanije. 127 . koji treba uzeti kao osnov za grupisanje i struktuiranje korporacijskog menadžmenta u svim kompanijama i u svim uslovima. što govori o aktuelnosti ovog pitanja. uhodani. Za većinu savremenih teoretičara ne postoji idealan raspon menadžmenta. Predstavnici klasične škole menadžmenta (Fajo1 i Tejlor) zastupali su stanovište da sve organizacije treba da imaju isti raspon menadžmenta. međusobno povezani i uslovljeni. treba da iznosi četiri podređena na najvišem nivou hijerarhijske piramide. 7. a na nižim nivoima od osam do dvanaest podređenih na jednog pretpostavljenog. odnosno broj potčinjenih u odnosu na jednog nadređenog uslovljen brojnim i varijabilnim faktorima. Pod rasponom menadžmenta treba podrazumevati broj potčinjenih kojima može jedan pretpostavljeni uspešno da upravlja (rukovodi). onda raspon menadžmenta mora biti manji. jer od njega manje-više zavisi organizaciona struktura. složeniji i kreativniji. tj. Princip “raspona menadžmenta” U uskoj vezi sa delegiranjem ovlašćenja je i pitanje “raspona menadžmenta”. Ukoliko se pak radi o poslovima koji su puni obrta. iznenadnih situacija. već da mu se mora prići daleko elastičnije i konstruktivnije.5. Samo delimično navođenje pojedinih faktora potvrdiće navedene konstatacije: • Priroda poslova. rutinski i međusobno nezavisni. Veliki broj teoretičara upozorava na to da se raspon menadžmenta ne može slepo prihvatiti.

• Sistemi. što nameće potrebu za užim rasponom menadžmenta. gde preovladava ručni i manuelni rad. samostalnost i sloboda pojedinca i grupe je smanjena. čime se stvara uži raspon menadžmenta. Kvalitetan. samostalnosti. disciplinovanijim i savesnijim ljudima. sposoban i snalažljiv menadžer može da upravlja uspešno sa 10. • Kvalitet i sposobnost menadžmenta je jedan od odlučujućih faktora koji utiče na raspon menadžmenta. neophodno je postojanje manjih grupa.• Tehničko-tehnološka osnova rada U kompanijama koje imaju nisku tehničko-tehnološku osnovu rada. može se uvesti veći raspon menadžmenta. Kompanije sa većim učešćem intelekta u stanju su da imaju veći raspon menadžmenta. veći stepen automatizacije i intelektualizacije rada. U savremenom menadžmentu. dok će lošem menadžeru i pet potčinjenih biti mnogo. u kojoj su ljudi nedisciplinovani. • Kvalitet i sposobnost potčinjenih je bitan elemenat za raspon menadžmenta Bez obzira na različite pristupe pitanju uspešnosti upravljanja. autonomije itd. neodgovorni. Suprotno. s obzirom na njegovu tehničku opremljenost. 128 . U uslovima gde je rad mehanizovaniji. tj. Ukoliko se radi o autokratskom. radne grupe mogu biti veće. obrazovanijim. pa shodno tome nastaje i uži raspon menadžmenta. nesavesni. činjenica je da je mnogo lakše i efikasnije upravljati mlađim. metodi. iskusni menadžeri mogu uspešno da komuniciraju sa nekoliko desetina menadžera. a time i širi raspon menadžmenta. 15 ili više potčinjenih. samoinicijativa. kompanije u kojima preovlađuje manuelna struktura. moraju se svrstavati u manje grupe. stilovi i tehnike menadžmenta Ukoliko je menadžerski tim orijentisan na razvijanje i podsticanje samoinicijative. prinudnom i klasičnom načinu upravljanja.

što je nivo menadžmenta niži. jer je izraženija tendencija ka decentralizaciji kojom se povećava broj ljudi. kako je prikazano na sledećoj slici. raspon menadžmenta je uži odnosno. efekti su veći. raspon menadžmenta može se projektovati tako da ima užu ili širu dimenziju raspona. dok kod užeg raspona postoji duboka organizaciona struktura. Oni po pravilu povećavaju mogućnost kontrole rada potčinjenih.• Uži i širi raspon menadžmenta (plitki i duboki raspon) Imajući u vidu navedene i druge faktore. prisutniji su znaci centralizacije. Ukoliko je raspon menadžmenta uži. kako je prikazano na sledećim slikama: 129 . to je raspon menadžmenta širi. što je raspon menadžmenta širi. Raspon menadžmenta određuje visinu organizacione strukture. ali se smanjuje mogućnost kontrole rada ljudi. 0 1 2 3 Odnos nivoa i širine menadžmenta U principu. Najveći broj teoretičara slaže se sa stavom što je viši nivo. ali se smanjuje mogućnost razvoja inovacija. Kod šireg raspona postoji plitka organizaciona struktura.

• narušava se autoritet višeg menadžera.Plitka org. 130 . Prednosti dubokog raspona menadžmenta su sledeće: • omogućava veći broj kontakata nižih menadžera sa višim menadžerskim nivoima. Nedostaci dubokog raspona menadžmenta su: • stvaraju se uslovi za birokratizaciju menadžera u celini. • viši nivoi menadžmenta su bliži problemima i mogu ispoljiti veći uticaj na njihovo rešavanje. struktura Jedna i druga organizaciona struktura ima svojih prednosti i nedostataka. čime se povećava kooperativnost između članova grupe i između pojedinih nivoa kompanije. • postojanju manjeg broja stratuma. Nedostaci plitkog raspona menadžmenta su u tome što njihova horizontalna komunikacija može biti otežana odsustvom autoriteta. jer suviše velika bliskost i poznavanje problema sa kojim se potčinjeni susreću slabi odgovornost i želju za njihovim rešavanjem. • olakšana je koordinacija i razumevanje između pretpostavljenih i podređenih. struktura Duboka org. čime se ubrzava tok informacija i smanjuje mogućnost dezinformacije. Prednosti plitkog raspona menadžmenta leže u: • uprošćenoj liniji komuniciranja. • preferiranju ka većem stepenu decentralizacije.

menadžer će utrošiti manje vremena za rešavanje nastalih nesporazuma. • kooperiranje Potčinjeni su skloni da sami rešavaju svoja neslaganja u poslu ili da njihovo rešavanje traže od pretpostavljenog. 131 . pa se ovde može preporučiti “širi” raspon menadžmenta. Nakon elaboracije problema “raspona menadžmenta” postavlja se pitanje gde treba da bude “plići”. U cilju rešavanja navedenog problema. U prilaženju problemu raspona savremeni menadžment posebnu pažnju posvećuje pitanju smanjenja kontakata i upućenosti potčinjenog na pretpostavljenog. Moguće je naći alternativu i ustrojiti takav informacioni sistem koji zaposlenom daje jasan standard koji se od njega zahteva. Ova mera je vezana za treću meru. • pojednostavljivanje donošenja odluka. Menadžment mora da preduzima određene mere kako bi njegovi efekti bili što veći. Ako postoji atmosfera saradnje. istim treba upravljati. većim stepenom obrazovanja itd. Ako analiziramo vrh kompanije (gde se nalaze funkcionalni menadžeri. na dnu hijerarhijske piramide nalaze se manje obrazovani. a pretpostavljenom omogućava da se koncentriše na one slučajeve. nesamostalni i ljudi zavisni od menadžera. • informisanjeMenadžer može utrošiti svoje vreme neposredno upravljajući potčinjenima. koji odstupaju od standarda. potrebno je preduzeti sledeće mere: • obučavanje potčinjenih da samostalno donose veći broj odluka i da time smanje obim svoje upućenosti na pretpostavljenog.) onda u vrhu piramide treba da bude “uži” raspon menadžmenta. sa relativno visokim nivoom samostalnosti. Suprotno. kako bi potčinjeni mogli bez “tutorisanja” da obave svoje poslove.Da bi se raspon menadžmenta pravilno projektovao i ostvario željeni cilj. U određenoj situaciji donošenje odluka može biti pojednostavljeno putem propisivanja pravila koja daju potrebne poje dinosti za njihovo donošenje. a gde “dublji” raspon menadžmenta. jer će potčinjeni eventualne nesporazume sami rešiti.

Savremeni menadžment nastoji da poveća raspon kontrole. bez opasnosti od toga da menadžeri budu prekomerno opterećeni. nego da li ona lovi miševe”. odnosno profesije. dok se povećava raspon menadžmenta na srednjem i najvišem nivou. Ipak. 8. Zbog toga je nezahvalno procenjivati i ocenjivati značaj pojedinih principa. niti je njihova primena vezana za određene situacije. Rezime Principi ili pravila su osnova svake nauke. Svaki menadžer će. Menadžment ne primenjuje sve principe odjednom. pa i menadžment nauke i profesije. uslov opstanka i funkcionisanja svake organizacije. Međutim. Mnogi ističu da principi pre sprečavaju neuspeh. shodno svojim procenama ne principe primenjivati manje ili više. dok druge možda neće nikada primeniti. subordinacija i delegiranje ovlašćenja. čini se da je princip ekonomije. jer u menadžmentu nije važno “kakve je boje mačka.Automatizacija i scijentizacija menadžmenta sve više smanjuje broj neposrednih izvršilaca na dnu piramide. nego što donose uspeh. 132 . 5. praksa pokazuje da je ovo pitanje irelevantno.

neki poslovni sistem može doći u stečaj. kao simptoma određenih poremećaja. Bez bola. Bez obzira na to što postoje i drugi prilazi u definisanju problema. ukazuje na to da postoji određeno odstupanje prirodnog i trenutnog funkcionisanja organizma i neophodnost dodavanja određenih stimulatora da bi se funkcionisanje organizma vratilo u prethodno stanje. Dozvoljena odstupanja ili dozvoljene tolerancije. a da prethodno nisu preduzete nikakve mere. a za čije rešavanje je potreban određen analitički i stručan rad. moglo bi doći do propadanja organizma. Ono što je bol u čovečijem organizmu. Nepriznavanjem postojanja problema. On ukazuje na to da je došlo do odstupanja funkcionisanja organizacije od njene projektovane koncepcije. Otuda se javlja velika potreba za razmatranje i analizu problema u menadžment nauci. 1. u stvari. 1. Ona ukazuje na nekoliko osnovnih karakteristika: • Svako odstupanje funkcionisanja organizacije od njene projektovane zamisli ne predstavlja problem. MENADŽERSKI PROBLEMI Bol je prijatelj čoveka.POGLAVLJE IV MENADŽERSKI PROBLEMI I METODE RADA MENADŽERA 1. Bol. čini se da je navedena definicija najprihvatljivija za nauku o menadžmentu. On pokazuje da je došlo do poremećaja u funkcionisanju organizma. a da prethodno nisu preduzete radnje neophodne za njegovo dovođenje u normalno stanje. Pojam i određenje menadžerskih problema Pod problemom u menadžmentu treba podrazumevati svaku pojavu. odnosno situaciju koja se odvija mimo projektovane koncepcije funkcionisanja organizacije. proces. koje su predviđene 133 . to je problem u organizacionim sistemima.

analitičnost i specijalistička znanja. Ljudski problemi su najsloženiji. finansijske itd. (2) stručni i (3) organizacioni problemi. a time ni problema. raznovrsni.). (8) na materijalne. Da nema kretanja čestica. mora biti složeno. što je osnovni cilj funkcionisanja svakog sistema. (4) na eksterne i interne. to su i promene veće. jer je za njihovo rešavanje potrebna ne samo socio-psihološka naobrazba menadžera. Oni se često nazivaju i socioemocionalnim problemima. već i njihova taktičnost i veština. čime se dolazi do potrebe za njegovim analitičkim i studioznim rešavanjem. jer ne zahteva studioznost. odnosno njihovog izvorišta je pretpostavka razumevanja menadžmenta. Što su promene veće i brže. teorija “z” itd. Ljudski problemi su poremećaji funkcionisanja organizacije koji su prouzrokovani ljudskim faktorom. materije i svega što postoji na svetu. problemi su veći i složeniji. kompleksni. Međuljudski odnosi i izučavanje njihovih odnosa dovelo je do formulisanja brojnih teorija (teorija “h”. • Da bi neko odstupanje funkcionisanja od projektovanog koncepta predstavljalo problem. 2. ne bi bilo ni promena. (6) na proste i složene. rad sa ljudima i upravljanje promenama. Što su kretanja brža. Problemi savremenog menadžmenta Upravljanje preduzećem je. (7) na opšte i specijalizovane. ne bi bilo ni problema. Ljudski problemi su dinamični. Ovako shvatanje problema. 1. teorija “u”. Promene nastaju zbog kretanja. Da nema promena. utoliko pre što se na ovakav način veoma retko objašnjava i potreba za regulacijom. a to zahteva ne samo da se promenama upravlja već da se živi sa promenama. Uspešno 134 . (5) na vertikalne i horizontalne. Problemi nastaju zbog promena. ali su najznačajniji: (1) ljudski. U preduzeću dominiraju brojni problemi. ne predstavljaju problem. informacione. Poremećaj koji rutinski može rešiti i najmanje dete ne predstavlja problem. jer joj ne ugrožavaju opstanak.koncepcijom. pre svega.

a menadžer nije nastavnik. ali nemoguće sa organizacionog. Organizacioni problemi su bitni jer neko rešenje može biti idealno sa stručnog stanovišta. poboljšanjem kvalifikacione strukture. da izaberu stručan i kvalitetan kadar koji će ih pratiti u svom radu. Da bi se neko složeno stručno rešenje operacionalizovalo. Menadžeri moraju. u kojoj će se pojedinci obučavati. promociju. Kao što svaki radnik u preduzeću mora biti stručnjak za svoju oblast (prodaju. uvođenjem konsultanata i dr. Stručni problemi dolaze posle ljudskih problema. Menadžment ima i druge probleme. koji se mogu klasifikovati po različitim kriterijumima: 135 . Nije u pitanju samo to što preduzeće nije škola već i to što menadžer nije u stanju da u uslovima razvijene diversifikacije i specijalizacije rada kompetentno obuči saradnika. a ne da sam u tome učestvuje. Stavovi prema kojima menadžeri moraju obučavati svoje saradnike su neprihvatljivi i prevaziđeni. u izgradnji motivacionih sistema angažuju se multidisciplinarni timovi. U okviru menadžmenta posebno se izučava teorija motivacija. Stručan je onaj ko poznaje svoju struku.rešavanje ljudskih problema stvara uslove za rešavanje i ostalih problema u organizaciji. Menadžer mora da podstiče obrazovanje. Smanjenje stručnih problema moguće je izvršiti permanentnim obrazovanjem. inovacionim postupcima. pre svega. dizajniranje itd. Preduzeće nije škola. Takva očekivanja su logična. jer će čovek u imati sve više slobodnog vremena i sve više će zahtevati da se udovolji njegovim zahtevima. U budućnosti će biti sve manje stručnih i organizacionih. zbog čega oni postaju primarni u odnosu na druge probleme. a sve više ljudskih problema. trenirati i prekvalifikovati. potrebama i željama.). tako i menadžer odgovarajućeg nivoa ili funkcije mora biti profesionalac za upravljanje. iako ono mora biti stalna škola. potrebno je angažovanje brojnih struka. Oni su vezani za potrebu stručnosti u donošenju upravljačkih odluka.

provociranje. Od posebnog je značaja da se provociraju stručni problemi. koji nastoji da probleme prikrije ili ne prizna njihovo postojanje. Time se stvara veći kvantum stvaralačke energije za unapređenje organizacije i olakšavanje ostvarenja postavljenih ciljeva.). pri čemu se primenjuju različite metode i tehnike (autoritet.Eksterni problemi su odstupanja koja su izazvana eksternim faktorima. dijagnosticiranje određenih problema. 136 . Vertikalni problemi nastaju između pojedinih organizacionih struktura ili pojedinih nivoa menadžmenta. Mali i jednostavni problemi. Danas se na visokim poslovnim školama posebno izučavaju problemi: njihovo otkrivanje. Za sve vrste problema karakteristično je da im se mora pokloniti odgovarajuća pažnja. veština itd. Savremeni menadžment je orijentisan na otkrivanje. Materijalni problemi nastaju iz materijalne sfere organizacije. Za njih je karakteristično to da menadžment nekog poslovnog sistema ima male mogućnosti uticanja na njihovo eliminisanje. tehnologija. ublažavanje ili rešavanje. uvođenje tehnika. a nebitni u daljoj fazi razvoja mogu preći u eskalaciju i razoriti organizaciju. otklanjanjem kvarova.). odnosno okruženjem. Oni se rešavaju intervencijom pojedinih nivoa menadžmenta ili razvijanjem osećaja za saradnju. tj. eliminisanje usklađivanje pojedinih organizacionih nivoa itd. te njihovo provociranje sa stanovišta stručnosti. ukoliko se ne rešavaju na vreme. Oni se rešavaju stručnim uticajem ili intervencijom dodatnih servomotora (rezervom. redovnim održavanjem itd. tj. mogu prerasti u velike. a u određenim situacijama. već da se za njima traga. rešavanje. To je potpuno suprotno klasičnom menadžmentu. Interni problemi su poremećaji koji nastaju delovanjem unutrašnjih faktora u nekom poslovnom sistemu. Na njih menadžment može da utiče. Horizontalni problemi nastaju između delova ili pojedinaca na istim nivoima hijerarhijske piramide. njih prouzrokuje materijalni faktor. Nemogućnost rešavanja svedena je na minimum. Za nauku o menadžmentu bitno je da se problemi ne prikrivaju. odnosno vrstama problema treba vršiti njihovo provociranje. Njihovo rešavanje je u nadležnosti strategijskog menadžmenta.

odnosno nedostatak informacija. 1. Ovaj uzrok nastanka problema je najčešće objektivne prirode. odnosno kao problemi čiji je uzrok eksterne i interne prirode. Polazi se od stava da se problemi moraju spremno dočekati. tj. U jednom ili drugom slučaju stvaraju se uslovi za nastanak problema. 3. kao uslova efikasnosti svake organizacije. njima se mora ići u susret. ali i potcenjeni u odnosu na stvarne mogućnosti. mnoge organizacije koriste posebne detektore. Nedostatak znanja o određenom problemu je čest razlog povećanja entropije nekog sistema. Ciljevi mogu biti predimenzionirani ili preambiciozni. Najčešći uzroci nastajanja problema su: • Neusklađenost ciljeva i mogućnosti. • Povezanost kompanije sa okruženjem. Svaki poslovni sistem je deo nekog višeg sistema koji deli njegovu sudbinu i na koga manje-više utiče. s obzirom na to da se ne može utvrditi zbog čega neka retrogradna pojava nastaje i kako je neutralisati. jer proističe iz specifične kompleksnosti proizvodnog programa kompanije. Zbog toga. Dijagnosticiranje problema Problemi u organizaciji nastaju iz brojnih razloga. tj. • Nepotpuno informisanje. Savremeni menadžment je ukazao na potrebu otkrivanja problema. • Složenost kompanije kao proizvodnog ili uslužnog organizma. To znači da neadekvatno funkcionisanje višeg sistema može biti uzrok nastanka problema i u nižem sistemu. socioemotivne i stručne prirode itd. koji mogu biti poznati ili nepoznati. podsistemu određenog sistema.Za menadžment je bitno da se problemi nikada ne pojavljuju u čistom obliku. vertikalne i horizontalne neusklađenosti. kojima se utvrđuju slabe strane organizacije i tačke na kojima se mogu pojaviti eventualni problemi. na koje se može sa manjim ili većim stepenom uticati. već najčešće kao mešoviti. 137 . kako bi se onemogućilo njihovo širenje.

(g) dogmatski pristup. 1. Od sposobnosti menadžmenta u rešavanju određenih problema u velikoj meri zavisi i efikasnost funkcionisanja organizacije. (b) formalistički pristup. To nameće potrebu za pravilnim izborom određenog pristupa ili tehnologije.Najveća opasnost leži u činjenici da menadžerska struktura može biti zatečena. Menadžeri moraju shvatiti da se svaki problem u organizaciji može otkriti i rešiti sa ljudima iz organizacije. postaće i sami problemi. samo ih treba motivisati i ne sprečavati njihovu inicijativu. (v) prakticistički pristup. Mnogi su odlazili sa uverenjem da su kompaniju ostavili bez problema. (d) naučni pristup. Menadžeri moraju rešavati probleme. Praksa pokazuje da zbog nepravilnog pristupa mnogi menadžeri nikad nisu ni rešili problem. iznenađena određenom pojavom. 138 . tj. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema su u direktnoj vezi sa karakteristikama menadžmenta i postojanja određene menadžerske kulture. 4. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema Rešavanje problema je višestruko važno za teoriju i praksu menadžmenta. iako je evidentno da su oni postojali i dobrim delom uticali na neuspešnost organizacije. U rešavanju problema moguće je primeniti različite pristupe. Svaki pristup odgovara nekom problemu i sa manje ili više uspeha se može primeniti. U dijagnosticiranju problema moguće je koristiti različite metode i tehnike. Najefikasniji ili jedan od najefikasnijih načina za njihovo otkrivanje je obučavanje i motivisanje ljudi u određenim organizacionim strukturama. Ukoliko to ne čine. tj. različitu tehnologiju. Teorija i praksa menadžmenta izdiferencirala je sledeće pristupe u rešavanju menadžerskih problema: (a) pomodarski pristup.

odnosno da je na nivou savremenosti i time stvara pozitivan imidž u određenoj sredini i okruženju. Proglašavanje menadžera godine. koji su se prerušili u tehnomenadžere. ono stvara iluziju da se “ide napred. Preko noći su nestali samoupravni socijalistički direktori. Teoretičari menadžmenta najčešće nastoje da pomodarstvo prikažu pozitivno. oni već za nekoliko meseci postaju tragičari i predmet brojnih preispitivanja. jer svaka statika u određenoj vremenskoj dimenziji. Pomodarstvo u rešavanju problema praktičari menadžmenta ocenjuju uglavnom negativno. predstavlja nazadovanje”. možemo konstatovati da je pomodarstvo opasan pristup u rešavanju menadžerskih problema i u menadžmentu uopšte. Oni polaze od toga da je pomodarstvo opasno ne samo zbog toga što ne rešava probleme već zbog toga što stvara “lažnu” sliku o rešavanju problema i time nanosi višestruku štetu ukupnoj efikasnosti i efektivnosti organizacije. • Lepota radi lepote? • Istina radi istine. Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema različito se ocenjuje. To potvrđuje i bivša jugoslovenska praksa organizacije i rukovođenja. Izabrani po sumnjivim kriterijumima vrednovanja najuspešnijih menadžera. stvaranje menadžerskog lobija. čini se da praktična strana ovog pitanja upozorava na to da je pomodarstvo u rešavanju problema štetno i da ga iz prakse treba eliminisati. odnosno zbog toga što to rade i drugi. ističući da sve počinje kao “modni hit”. a u stvarnosti se nazaduje. Na osnovu navedenih razloga. formiranje menadžerskih udruženja nije poboljšalo situaciju u privredi i društvu. pa i krivičnog gonjenja. Pomodarstvo nastoji da prikaže menadžment kao trend. Ne ulazeći u dalje rasprave o ovom pitanju. Godinama isticana moralno-politička podobnost nestala je i u vrednovanju prihvatila iz pomodarstva kriterije razvijenih tržišnih privreda. da bi se kasnije pretvorilo u naviku i običaj.(a) Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema polazi od stava da se rešavanju problema pristupa iz pomodarstva. 139 .

Gubi se iz vida činjenica da suvišna regulacija može uništiti organizaciju. Na taj način. U formalističkom pristupu nastoji se pokazati da je eliminisan uzrok nastanka problema.• Dobro radi dobra. nastoji se pokazati visok stepen organizovanosti organizacije. kao i pomodarski. opasan. (v) Prakticistički pristup u rešavanju problema Prakticistički pristup u rešavanju problema polazi od prakse. odnosno iskustava koje je menadžer imao u svom životnom ili radnom veku. konstatovao je Niče. dok je njegovo izvršavanje bilo nebitno. Formalistički pristup u rešavanju problema bio je zastupljen u sistemu dogovorne ekonomije u bivšoj Jugoslaviji. stvari se lažno predstavljaju i na kraju dolazi do klevetanja stvarnosti. na primer: ukazivanjem na to da postoje sve normativne regulative u organizaciji. dok je moguće u stvarnosti da postoji potpuno drugačije stanje. Praksa pokazuje da formalizacijom organizacije menadžeri često zapostavljaju njenu sadržajnu stranu. Ovaj pristup je. niti posebno istican ako je plan bio premašen. svi privredni subjekti bili obavezni da donesu srednjoročni plan razvoja. a nije bitna njegova kvalitativna strana. uputstva i ostali birokratski instrumentariji. koji formi daju prednost nad sadržinom. odnosno iskustva kao primarnog elementa u rešavanju određenih poremećaja u organizaciji. Kao osnova formalističkog pristupa uzimaju se odgovarajući propisi. instrukcije. šeme. već ih određenim formalnim instrumentima uobličava. Formalistički pristupu rešavanju problema karakterističan je za birokratske menadžere. Njegova polazna 140 . formalizuje i prikriva. ali niko nije bio odgovoran za njegovo neizvršavanje. Tako su na primer. U njemu je bitno na koji se način pristupa rešavanju nekog problema. Prakticistički pristup polazi od prošlosti. odnosno efikasnost njegovog rešavanja. jer ne rešava probleme. Privredni subjekti isticali su da je donošenje srednjoročnog plana veliki uspeh menadžera. Ovo su tri oblika zlobnog gledanja na stvarnost. (b) Formalistički pristup u rešavanju menadžerskih problema Formalistički pristup u rešavanju nekog problema polazi od forme kao primarne vrednosti.

Pri tome se gubi iz vida činjenica da je praksa uopštena teorija i da teorija bez prakse i nije teorija. Prakticistički pristup je najjednostavniji. odnosno menadžer ne može osloboditi odgovornosti za sprovođenje odluka viših nivoa ukoliko je evidentno da one nanose štetu organizaciji. a pozivanje na sopstveno iskustvo može biti katastrofalno za rešavanje problema. Učenje na sopstvenim greškama je najskuplje. (g) Dogmatski pristup u rešavanju problema Pod dogmom se podrazumeva slepo verovanje. Pozivanje na odluke višeg upravljačkog nivoa je. shodno tome. Oni ističu da menadžerska profesija zahteva praktičnu stranu. odnosno ne negira teorije i nauke. Pri tome. jer nikada ne postoje dva identična problema.osnova je praksa. ali i najskuplji. dok je teorija manje važna. Kriv je svaki menadžer koji izvršava odluku za koju unapred zna da proizvodi negativno dejstvo. dogmatsko ponašanje menadžera. Dogmatska praksa bila je zastupljena u Zakonu o udruženom radu. Njegovog postojanja često nisu svesni ni sami menadžeri. Dogmatski menadžer najčešće polazi od toga da postoji određena konstanta u upravljanju koja se ne treba menjati. već utopija. u kojoj je osnovna privredna ćelija bila osnovna organizacija udruženog rada. Menadžersko-stručni pristup polazi od toga da se rukovodilac. kao što je to slučaj sa verskim. a eventualno nastojanje da se to čini proglašava se “jeresom”. 141 . praktičari ističu da je teorija jedno. bez obzira na to koji je menadžerski nivo neku odluku doneo. Prakticistički pristup u rešavanju problema preferiraju stariji i manje obrazovani menadžeri. ne mogu na njih ni primeniti ista pravila. U dogmatskom pristupu obično se traži autoritet. On je bio proglašen idealanim modelom uređenja organizacije. a praksa nešto drugo. Menadžer usvaja određene stavove pretvarajući ih u dogmu i najčešće ne dozvoljava da se oni preispituju. pa se. iako je vidljivo da su one loše. odnosno religioznim zakonima. koje se mora eliminisati. Dogmatski pristup je manje-više prisutan u svim poslovnim sistemima. odnosno prihvatanje nekog učenja kao istine koju ne samo da ne treba preispitivati već je preispitivanje nedozvoljeno. Svako nastojanje da se OOUR podvrgne naučnoj opservaciji i ekonomskoj efikasnosti tumačeno je kao tendencija rušenja postojećih samoupravnih socijalističkih odnosa.

tehnike.(d) Naučni pristup u rešavanju problema Naučni pristup u rešavanju problema je rezultat razvoja nauke o organizaciji i menadžmentu. istraživački metod utvrđivanja činjenica. Složeni problemi ne mogu se rešavati prakticističkim ili bilo kojim drugim pristupom. U njihovo rešavanje moraju biti uključeni brojni specijalisti i integratori. Ona je “vrhunac i kraj svih naših ljudskih delatnosti. odnosno za menadžment najskuplji. Pri tome se akcenat stavlja na utvrđivanje uzročno-posledičnih veza i odnosa između određenih elemenata. Savremeni menadžment je rešavanje problema scijentizirao do te mere da su formirane posebne discipline koje osposobljavaju menadžment za najefikasniji način u rešavanju određenih konfliktnih situacija. 1. prioritete i pravila koja su zasnovana na nauci. Naučni pristup u rešavanju problema ima svoje metode. Praksa pokazuje da se u rešavanju menadžerskih problema najčešće pojavljuju sledeći problemi: PROBLEM BROJ 1: MENADŽERI NE PRIZNAJU DA PROBLEMI ZAISTA POSTOJE. 142 . Menadžment razvijenih tržišnih privreda osposobljen je za to da identifikuje. Problemi u rešavanju menadžerskih problema U rešavanju problema menadžmenta postoje brojni problemi. 5. poslednje poglavlje u istoriji čovečanstva i najvažniji predmet filozofije o čoveku”. Osnovu naučnog pristupa u rešavanju problema čini analitički. ali i najefikasniji (kada se uzme u obzir efekat koji se ostvaruje u pravilnom otklanjanju određenog problema). shvati i reši probleme koji nastaju u kompaniji ili nekom njenom delu. Nauka je najviši nivo čovekovog saznanja. Za srpski menadžment je karakteristično to da je naučni pristup u rešavanju problema najmanje zastupljen i da njegovo zapostavljanje nanosi velike štete uspešnosti. odnosno o složenosti problema koji nastaju u organizaciji. procesa ili pojava. Naučni pristup u rešavanju problema je najsloženiji.

Ovo je tipičan problem u rešavanju menadžerskih problema. Bolest je obično zahvatila veći deo organizma i tada se mora uložiti mnogo više energije za njegovo eliminisanje. Nakon njene eliminacije. 143 . PROBLEM BROJ 3: RAZLOGE NASTAJANJA ODREĐENIH PROBLEMA MENADŽERI ČESTO NALAZE U DRUGIMA. PROBLEM BROJ 2: MENADŽER SA ZAKAŠNJENJEM PRIZNAJE POSTOJANjE PROBLEMA. Navedeni problem je svoj uspon posebno doživeo u menadžerskoj praksi zemalja realsocijalizma. mnogi menadžeri isticali su da se moraju priviknuti na život bez sankcija i da za to treba određeni vremenski period. neefikasno funkcionisanje pojedinih organizacija obrazlagano je ovom činjenicom. Može se tvrditi da razloge nijednog problema amaterski direktori neće naći u sopstvenom biću i nesposobnostima. što dovodi u pitanje opstanak organizacije. Po svemu sudeći. uvek će se tražiti novi razlozi i formule neuspešnosti. Samim nastojanjem da menadžment prikrije postojanje problema ne postoje uslovi za njihovo otklanjanje. A RETKO ILI NIKAKO U SEBI SAMIMA. razloge su tražili u okruženju i nerazumevanju sveta. Uvođenjem ekonomskih sankcija. Prvi uslov za rešavanje problema je priznavanje najvišeg nivoa hijerarhijske strukture da on zaista i postoji. Za svoju neuspešnost mnogi direktori iz bivše Jugoslavije okrivljivali su dogovornu ekonomiju. Nakon suspenzije sankcija. odnosno rešavanje. Kada menadžment dođe u situaciju da mora priznati problem. Od stepena zakašnjenja zavisi i uspešnost rešavanja problema. on to obično čini sa zakašnjenjem. Nekompetentni menadžeri su razloge svoje neuspešnosti najčešće nalazili u objektivnim faktorima i time pravdali sopstvenu nesposobnost.

Stihija u rešavanju problema dovodi do toga da se problemi rešavaju parcijalno i površno. a nemaju dovoljno vremena da donesu manji broj dobrih odluka. koji se ne može produžiti ili nadoknaditi. Mora se imati u vidu činjenica da se nijedan problem ne može rešiti ukoliko se ne eliminiše uzrok njegovog nastanka. Ona u menadžmentu dobija na značaju jer se višestruko odražava na ostale elemente menadžmenta. Problemi se rešavaju s vremena na vreme. Nesistematičnost. stihijski. već posledice. ONI NAJČEŠĆE STANU PRE NEGO ŠTO SU I POČELI DA REŠAVAJU PROBLEM. Vreme je osnovni resurs u menadžmentu. upravljačka struktura kao razlog za nerešavanje problema često ističe nedostatak vremena. neorganizovano i od slučaja do slučaja. Praksa pokazuje apsurdnost navedenog problema. Pri tome se postavlja pitanje kako je moguće da menadžeri imaju isuviše mnogo vremena da donose brojne loše odluke. pa i u neodgovornosti u obavljanju menadžerske funkcije. Iako je rešavanje menadžerskih problema osnovni zadatak menadžmenta. Razloge takvom stanju treba tražiti u nesposobnosti menadžera i njihovoj nekompetentnosti. PROBLEM BROJ 6: MENADŽERI NISU ISTRAJNI U REŠAVANJU PROBLEMA. PROBLEM BROJ 5: MENADŽER NEMA VREMENA ZA REŠAVANJE PROBLEMA. 144 .PROBLEM BROJ 4: NESISTEMATIČNOST U REŠAVANJU PROBLEMA. odnosno odsustvo upornosti je veliki nedostatak ljudi u bilo kom starosnom dobu na bilo kojoj funkciji. U njima se najčešće ne otklanjaju uzroci. kojima se otklanjaju određeni poremećaji. Malodušnost. Malodušni menadžeri su po pravilu neuspešni. odnosno kampanjski način rešavanja problema je veliki problem u menadžerskom radu. srpski menadžment za svoj rezultat ima neefikasnu privredu. Zbog nesistematičnosti u rešavanju problema.

odnosno ljude koji obavljaju određeni posao. Praksa pokazuje da se u netržišnim uslovima svako ukazivanje na postojanje problema pokušava protumačiti kao neprincipijelni napadi na ličnost pojedinca.Najveći broj uspešnih menadžera odlikuje se istrajnošću. Umesto da ulože još malo napora u savladanje određene prepreke oni odustaju i time uništavaju sav prethodni trud. čuvaju sopstveni mir i. 145 . Iako je najveći broj problema vezan za ljude. Mora se imati u vidu činjenica da “poneka mala muka donosi veliku korist”. a uporni često nisu talentovani. Ukazivanje na činjenicu da problem kod nekog organizacionog dela postoji nije direktan atak na subjekte. Talentovani često nisu istrajni. Menadžeri često odustaju od posla u najtežim fazama. Pri tome se mora imati u vidu činjenica da talentovanost i upornost u radu često ne ide “ruku pod ruku”. problem i želja za njihovim rešavanjem mora se odvojiti od ljudi. PROBLEM BROJ 7: STRAH JE VELIKI PROBLEM U REŠAVANJU MENADŽERSKIH PROBLEMA. Veliki broj menadžera nema hrabrosti da pristupi rešavanju određenih problema. traženje razloga za takvim postupcima itd. Primeri velikih svetskih menadžera potvrđuju da su oni uspeli zahvaljujući upornom radu. kada su na dohvatu rešavanja određenih problema. iz straha. a manje talentu. Navedeno pravilo je uslov za uspešno rešavanje problema. PROBLEM BROJ 8: PROBLEM SE MORA ODVOJITI OD LjUDI. Oni radije statiraju. Menadžeri moraju shvatiti da sreća prati hrabre i da je strah nešto što ne sme egzistirati ni u upravljačkoj ni u izvršnoj strukturi organizacije. Menadžeri moraju savladati sopstveni strah i svojim potčinjenima permanentno ulivati optimizam govoreći im da se problemi moraju rešavati i da se njihovim rešavanjem ostvaruju određeni rezultati za koje se treba “žrtvovati”. ne ulaze u bitku za eliminaciju određenog problema. odnosno upornošću u radu i delovanju.

da li se razume njegov sadržaj i njegova složenost. a ako bi i bilo predstavljalo bi “hodanje u prazno”. ali i u toku njega stalno se mora proveravati da li je problem pravilno shvaćen. Menadžeri moraju znati da posle svakog pada može nastati uspon koji prevazilazi mnoga očekivanja. “usijanih glava”. na primer: problem konkretnih nesposobnosti može biti značajan razlog za to da menadžment uđe u promene tehničko-tehnološke ili proizvodne orijentacije preduzeća sa značajnim usponom. da se daje ispravan odgovor na pogrešno pitanje. Ova spoznaja je život kompanije. U suprotnom može se desiti da se rešava pogrešan problem ili. NITI IMA TAKVIH USPONA KOJI NE MOGU BITI PRAĆENI KRAHOM. Praksa pokazuje da se najveći efekti ostvaruju kada menadžer ukazuje na problem u prijatnoj atmosferi i na prijateljski način. Najveća greška koju menadžeri mogu da naprave pri ukazivanju na problem je ako ga iznesu u trenutku kada je problem zaista i nastao. U menadžmentu ništa nije pravolinijsko. što je još gore. PROBLEM BROJ 11: MENADŽERI SE ČESTO NALAZE U DILEMI: KADA PRISTUPITI REŠAVANJU NEKOG PROBLEMA. sa mogućnostima nekontrolisanog delovanja i menadžera i izvršioca. što negativno utiče na dalje poslovanje. PROBLEM BROJ 10: MENADŽERI MORAJU ZNATI DA NEMA TAKO RAZORNOG PROBLEMA KOJI NE MOŽE BITI PRAĆEN USPONOM. Navedeno pravilo je praktične prirode. PROBLEM BROJ 9: MENADŽER MORA NEKOLIKO PUTA PROVERITI DA LI JE PROBLEM DOBRO DEFINISAN. 146 .Menadžeri moraju pronaći odgovarajući način ukazivanja na probleme. Pre rešavanja problema. Tada su i menadžeri i izvršioci napeti.

PROBLEM BROJ 12: MENADŽERI ČESTO PADAJU U DEPRESIJU KADA UTVRDE KOLIKO SU PROBLEMI VELIKI I KOLIKO ORGANIZACIJA ZAOSTAJE ZA DRUGIM KOMPANIJAMA. Njegovo kašnjenje bilo je dobro. Veliko zakašnjenje ne mora uvek biti katastrofalno za neku kompaniju. sele se u profitabilne grane. Iz navedenog može se zaključiti da oni koji su zakasnili ne moraju večito nositi “fenjer”. jer je zahvaljujući njemu izbegao smrt. Na primeru seoskog domaćinstva. Vendell Berr postavio je tvrdnju: Isplati se zakasniti i. To su potvrdila i velika imena svetskog biznisa. problem treba rešavati pomoću postojećim informacionog depoa. mezoekonomskog sistema.Brzina u rešavanju problema je bitna kako za sprečavanje njegovog širenja. kao što i druga zakašnjenja nisu uvek negativna. nacionalnih država itd. Zamislimo čoveka koji je zakasnio na avion koji se sat vremena nakon poletanja srušio. Oni kupuju najsavremenije mašine i opremu. Ovo pravilo važi za one koji su zakasnili. Time se dokazuje da pesimizmu nema mesta u menadžmentu i da za rešavanje problema nije nikad kasno. U slučaju da menadžer ne raspolaže dovoljnim ili pouzdanim informacijama.” Navedena tvrdnja može se svakodnevno proveravati. Menadžeri moraju da imaju odgovarajuće i pouzdane informacije na osnovu kojih bi pristupili rešavanju nekog problema. tako i za uvođenje novih elemenata koje poboljšavaju kvalitet rada. Možda se oni brže razvijaju od svojih prethodnika. dilema da li pristupiti rešavanju problema rešava se odgovorom na dodatno pitanje: “Koje su to i koliko su pouzdane informacije koje očekujemo?” Ukoliko se dođe do zaključka da bi obezbeđenje dodatnih informacija bilo neracionalno ili da bi se mogle očekivati nepouzdane informacije. obrazložio ju je sledećim stavom: “Oni koji kasnije stižu brže se razvijaju. 147 .

Rezime Menadžerski problemi su rezultat kretanja materije. Iskustva pokazuju da rešavanje prvo složenih pa prostijih problema ima veći stepen efikasnosti i zadovoljstva. Zbog toga se i ističe: da nema problema. Da ne postoji odstupanje funkcionisanja organizacije od njene projektovane zamisli. Da ne postoji kretanje materije.PROBLEM BROJ 13: MENADŽERI SE ČESTO NALAZE PRED DILEMOM DA LI PRVO TREBA REŠAVATI PROSTIJE ILI SLOŽENIJE PROBLEME. očekujući da pristupimo rešavanju neprijatnog ili složenog problema. Teorijski aspekt ovog problema polazi od indukcije u rešavanju problema. odnosno promena koje nastaju iz tog kretanja. Menadžment mora znati da je rešavanje problema najsloženiji i najnaporniji posao. Probleme treba rešavati postupno: od pojedinačnog ka opštem i od prostijeg ka složenijem. ali i svega što postoji na svetu. Zbog toga. Menadžment ima odlučujući uticaj u dijagnosticiranju. Ovo se naročito odnosi na probleme koji čine jednu celinu. ali je naučni pristup dao najbolje rezultate. ne bi trebalo da bude ni menadžmenta. Iz navedenog proizilazi da su problemi sastavni deo života i da čovek bez problema i njihovog rešavanja ne bi mogao da opstane. Menadžeri prvo treba da rešavaju složene probleme i da to čine u onom delu radnog dana kada bioritam dostiže svoj najveći uspon (jutarnji časovi). Menadžment ima i druga pravila u dijagnosticiranju i rešavanju problema. Nepostojanje problema dovodi u pitanje opstanak živih bića. ali i rešavanju problema. ali i najefikasniji. On je najteži. ne bi postojale promene. u rešavanju menadžerskih problema 148 . 1. U rešavanju problema koriste se različiti načini. 6. Najbitnije je da menadžerski tim shvati da je u kompaniji zbog problema. a onda ni problemi. menadžeri ne bi ni bili u organizaciji. U obrnutoj situaciji upropastili bi smo sebi radni dan. Okončavanjem najsloženijih problema stvaramo prijatnu atmosferu za preostali deo radnog dana.

Suština usmeravanja prema ciljevima je u tome što nadređeni i podređeni putem tzv. 1.preklopnih grupa” zajednički utvđuju strateške ciljeve koji predstavljaju instrument upravljanja i koordinacije u organizaciji. zbog čega su se pojavili brojni i po pravilu “mekši” metodi u menadžment procesu. Rukovođenje prema rezultatima U ovom metodu rada osnov za donošenje upravljačkih odluka predstavlja tržište. Raznovrsnost metoda Savremeni menadžment sve više napušta klasične metode u radu i primat daje participativnom.) su osnovno merilo uspešnosti menadžera. disperzije poslovnog sistema. 2. što je i logično. jer se svaki cilj može ostvariti na više načina. Rezultat poslovanja (dobit. Modaliteti načina rada su različiti i svode se na nekoliko sledećih: a. 2. stručnosti. U modernom menadžmentu tejlorističko-fajolistički pristup je sve manje prisutan u praksi. U najvećem broju svetskih korporacija Zapada primenjen je tejloristički metod rada. Menadžment može odustati od rešavanja problema. menadžera itd. stratumiranost organizacije. iskustva i starosnog doba.postoje problemi. pa ga 149 . “šef misli za vas”. odnosno kooperativom metodu rada. Na tržištu se verifikuju rezultati zajedničkog rada kompanije. preko svojih distributivnih. To će zavisiti od brojnih i relevantnih faktora: vrste delatnosti. hijerarhijska nadređenost i podređenost. znači da menadžment nedovoljno čini i da metod rada nije efektivan. alokativnih i selektivnih funkcija. ali se oni tada multiplikuju. složenosti poslovanja.. . rast itd. b. Njegovu osnovu čine: normiran rad i plaćanje po učinku. MENADŽERSKI METODI RADA Menadžeri mogu imati različite metode u rešavanju problema. Ukoliko poslovni sistem nema efekta. Usmeravanje prema ciljevima Tvorac ovog načina menadžerskog rada je P. Draker. pravo jednih da naređuju i obaveza drugih da te naloge izvršavaju itd.

Ovaj metod rada primenjuje se u korporacijama razvijenih tržišnih zemalja sveta. onda se. i ostati hrabar posle svakog pada. Kada se navedena sintagma dosledno sprovede u kompaniji.treba preispitati i po mogućnosti promeniti ili izmeniti pojedine elemente menadžment procesa. Menadžer u ovom metodu rada mora da bude uporan i da kod zaposlenih razvija upornost kao bitno svojstvo uspešnog biznisa. Saradnici. Rukovođenje putem delegiranja. Rukovođenje prema pravilima odlučivanja. Menadžer je ovde čovek informacije. Akcenat se stavlja na učešće saradnika u donošenju odluka. U ovom metodu menadžer definiše programsku koncepciju koja vodi ka ostvarenju definisanog cilja. Rukovođenje putem motivacije. odnosno odluka koje bitno utiču na život i rad zaposlenih. d. Ovaj metod menadžerskog rada svodi se na precizno određivanje nadležnosti i odgovornosti svakog menadžera u organizaciji. v. U kompaniji se mora raditi ispočetka. uspeh će doći na kraju ili ga uopšte neće biti. U ovom metodu rada menadžer treba da pronađe motiv. g. Rukovođenje na principu participacije. ovi na sledeće nivoe i tako po hijerarhijskoj dubini cele organizacije. a potom im se ostavlja sloboda utvrđivanja načina njihovog ostvarenja. može očekivati ostvarenje postavljenih ciljeva. U ovom metodu radu opisi radnih mesta sa organizacionim priručnicima predstavljaju osnovne instrumente regulacije. sa velikom verovatnoćom. Viši nivoi delegiraju ovlašćenja na niže nivoe. On mora mnogo puta pokušati. koji traži stav grupe i nastoji da od izvršioca dobije kvalitetne predloge za donošenje odluke. a naročito na donošenju interesnih. Japanu. ali i zaposleni upoznaju se sa filozofijom ostvarenja ciljeva. đ. Nemačkoj. pre svega u Švedskoj. onoliko puta koliko je potrebno. 150 . zemljama azijskih tigrova itd. odnosno stimulans koji će podsticati saradnike i zaposlene na postizanje maksimalnih rezultata. Od posebnog je značaja i to da menadžer pronađe izazovni zadatak kao motiv stimulacije.

što zahteva šire obrazloženje. jer on traži izvršavanje zadataka onako kako je naloženo. dok horizontalnog povezivanja i usmeravanja nema. Svi članovi organizacije moraju se pokoravati autoritetu koji oličava vlast. demokratski metod. a u slučaju da to ne učine. 2. kolegijalni metod. Upoznavanje sa specifičnostima svakog modaliteta moguće je u direktnoj analizi svakog od njih ponaosob. dobre i loše strane i primenu u određenim situacijama. Autokratski metod Autokratski metod je metod u kojem je menadžer apsolutni autokrata. U autokratskom metodu rada primenjuje se pravilo vertikalnog povezivanja i usmeravanja pretpostavljenih i potčinjenih. On traži slepu poslušnost i izvršavanje zadataka onako kako je naređeno. Zahvaljujući navedenom. što je neminovno izvorište za sukob interesa imaoca vlasti i obespravljenih. U autokratiji menadžer ima apsolutnu vlast i ne deli je sa bilo kim. uključujući i fizičku prisilu. liberalni metod. To je za autokratu prirodno. 2. autokratske organizacije mogu biti efikasne.Od posebne važnosti je shvatanje da se nijedan od pomenutih metoda ne primenjuje u čistom obliku. Ovde se kažnjava čak i bolje izvršavanje zadataka. Modaliteti i intenziteti prinude su različiti. biće primenjene sankcije. ono nije ni poželjno. lični (individualni) metod. već se oni najčešće kombinuju. On posebnu pažnju 151 . timski metod rada. Svaki od navedenih metoda ima svoje karakteristike. ali ne efektivne. Autokrata u menadžment procesima po pravilu primenjuje prinudu. Veliki broj modaliteta upravljanja zajedničkim radom doveo je do njihovog grupisanja u skupine ili metode na osnovu sličnosti. Zbog toga je teorija i praksa menadžmenta izdiferencirala na šest osnovnih metoda rada: • • • • • • autokratski metod. Sva vlast je koncentrisana u vrhu hijerarhijske piramide i kod jednog čoveka.

On jedini predstavlja subjekt. bez obzira na to što one mogu da proizvede čak i gubitke. Autokratski menadžer odlučuje o tome: • • • • šta treba da se uradi. Na kraju je pao. On sa saradnicima komunicira jednosmerno. ali i sam snosi odgovornost za njihov kvalitet. Predloge saradnika ne samo da ne prihvata već ih najčešće odbacuje i ocenjuje kao nekvalitetnim. odgovorio je Kalidasa i nastavio da seče granu. već je nastavio da radi suprotno. On je. dok ga efekat ne interesuje. a od ljudi koji misle svojom glavom nastoji da se oslobodi. Autokrata je sličan priči o velikom Kalidasi koji je u isto vreme bio i veliki nitkov.” “Ne. Jedan gospodin ga je upitao: “Zašto sečeš tu granu. jer time dokazuje svoju apsolutnu moć. pa se o odgovornosti u pravom smislu reči i ne može govoriti. kada treba da se uradi. Onda je prišao gospodinu i upitao ga: “Kako si znao da ću pasti?” Kalidasa je bio nitkov jer nije hteo da prihvati dobar savet. Autokrata nikome ne objašnjava zašto nešto treba uraditi tako kako je naloženo. nagrade i sankcije su u isključivoj nadležnosti autokrate. pašćeš. Autokratski menadžer ništa ne prepušta slučaju. On direktno izdaje naloge i ne dozvoljava delegiranje ovlašćenja na niže ili druge organe. Priča se da je jednom Kalidasa sedeo na grani drveta i u isto vreme sekao granu na kojoj je sedeo. nema kome da odgovara. Pohvale. ko treba da uradi. Pri tome on češće sankcioniše. ne. 152 . pre svega starešina koji disciplinuje zaposlene. kako treba da se uradi. autokrata izvodi zaključke o uspešnosti. Najbolje ocenjuje one koji se slepo drže naredbi. Autokrata sa saradnicima razgovara preko paragrafa i najčešće pismenim putem. dok u povratnom smeru teku informacije o izvršenim nalozima. neću da padnem”.poklanja načinu izvršenja naređenja. Upoređujući izvršeno i kako je naloženo. S obzirom na to da autokrata najčešće ne deli vlast. svi ostali su objekti u kompaniji. On donosi samostalne odluke.

Autokrata najčešće ostaje usamljen i odsečen od kolektiva. Kada bi trebalo da budem najsretniji. Ovaj primer pokazuje da put karijeriste i autokrate ka vlasti i moći nije u isto vreme i put ka ljubavi i sreći. Tutorisanjem se propisuju ne samo ciljevi već i način na koji se oni ostvaruju. Sada su samostalni i imaju svoje porodice. Autokratska metoda se u menadžmentu vrlo retko primenjuje. Kako sam se penjao stepenicama hijerarhije. Autokratski menadžer najčešće se bavi svim i svačim.U autokratskom menadžmentu se dosledno primenjuje praksa “tutorisanja” i ispiranja mozga. Modaliteti autokratske vladavine nalaze najpogodnije tlo u društvenim sistemima koji funkcionišu na principima jednopartijske 153 . odnosno živo biće kome je zabranjeno da misli. Deca su porasla pored mene. Radnik nema šta da misli. ali ih nisam osetio. ja sam tužan. ali osećam da me ljudi preziru i sve manje vole. posebno kada se izabere nemoralan put do karijere. Čovek u autokratskom menadžmentu postaje “stroj”. Ja se nisam promenio. sve sam više gubio prijatelje. već da radi ono što mu je naloženo. Precizni analitičari zabeležili su tužnu. Autokrata zaboravlja da je njegov prvenstveni cilj da kompaniji obezbeđuje opstanak. Autokrata najčešće traži da zaposleni dolaze na posao “bez glave” i da za vreme rada ne uključuju mozak. On ostavlja ozbiljne posledice i na samog menadžera. rast i razvoj i da kompanija ne može biti predmet zadovoljenja njegove pohlepe za vlašću. On nije u stanju da odvoji glavne i sporedne ciljeve i zadatke pa se bavi detaljima i sitnicama. Često veću pažnju posvećuje sitnim i trivijalnim nego strateškim pitanjima organizacije. Te dve stvari često su u suprotnosti. Time se postiže stanje potpunog otuđenja. odnosno kompaniji u kojoj se primenjuje. ali istinitu priču jednog generalnog menadžera: Savlađivao sam prepreke od mladosti. zaposlenje itd. odnosno depersonalizacije čoveka. To je najčešće osvojena apsolutistička vlast. Autokratski metod rada ne šteti samo ljudima. jer sam ostao sam. Ona najčešće i nije predviđena koncepcijom ili nije predviđen toliki nivo autoritarnosti. zatvara se u svoje birokratske čaure i vremenom se stvara birokratska organizacija koja prelazi u neke modele ili modalitete diktature. Ja sam sada generalni menadžer.

Ovaj model je posebno primenjen u finansijskoj sferi. koji čine vrh hijerarhijske piramide. Posebni modaliteti autokratskog rada menadžmenta su oligarhijski i poliarhijski modeli. Autokratski model efikasno funkcioniše zahvaljujući monopolu informacija. kao najokrutniji modalitet autokratije. To je i prirodno jer demokratski odnosi i odnosi međusobnog uvažavanja i poštovanja sve više žive i u tzv. On se može dugo održavati ukoliko se u birokratskim organizacijama obezbeđuju privilegije za menadžment i rukovodstvo. koja posredstvom svog kapitala vlada pojedinim sferama privrede i društva. – kada ne postoji mogućnost konsultovanja. policijskim snagama. U modernom menadžmentu on se. partnerskim preduzećima itd. a time i do ukidanja birokratskih. nesreće itd. odnosno za njihove poltrone. itd. sve veće i sve raznovrsnije. a uvođenja drugih modaliteta upravljanja i rukovođenja. već kada se mora čuti jedan nalog koji svi moraju poštovati. Ovaj model se može primeniti u vanrednim okolnostima kao što su zemljotresi. Autokratski model rada u menadžmentu je bio dominantan u prošlosti. Oni imaju sve uslove da prerastu u diktaturu. Oligarhijski modeli su takvi metodi rada menadžmenta pri kojima se vlast koncentriše kod manje grupe vlasnika ili njihovih zastupnika. Pošto želja za vlašću nikada ne prestaje. po pravilu. rudnicima. Poliarhijski model rada u menadžmentu ogleda se u tome što se vlast raspoređuje na više ljudi koji upravljaju u ime i za račun većeg broja učesnika. pa se pojavljuju u akcionarskim društvima. policijske. odnosno autokrata ne zna gde treba stati. to se vremenom povećavaju konflikti interesa ljudi u strukturi birokratskih organizacija. odnosno u sistemima gde se volja svih često treba podrediti volji jednog čoveka. koji su po pravilu demokratičniji. jer je demokratija postala ili sve više postaje primarna ljudska potreba. gde postoji finansijska oligarhija. I ovi modeli mogu biti različiti. u svom izvornom obliku. Model autokratskog menadžmenta primenjen je u vojnim organizacijama. vatrogasnim organizacijama. a u cilju ostvarenja postavljenih ciljeva. i to. u monofaznim i stabilnim organizacijama. što dovodi do revolucionarnih promena. 154 . apatičnim organizacijama. zadružnim organizacijama.vladavine. poplave. kao što su vojne. odnosno u diktatorske sisteme vladanja. ne primenjuje ni u birokratskim organizacijama.

a ne samo u njihovom izvršavanju. Međutim. To je i prirodno. U demokratskom metodu rada ne postavlja se pitanje postojanja vlasti i moći. odnosno ograničenje slobode ponašanja svakog člana organizacije. Demokratski menadžer nije samo naredbodavac.2. Time se odstranjuju i sukobi interesa ljudi u kompaniji. što je i primarni zadatak demokratskog modela rada. pre svega. već se postavlja pitanje kvantuma i načina na koji menadžer koristi tu vlast i moć. imati od toga koristi. U protivnom. To znači da i u demokratskom metodu upravljanja postoji prinuda. Ako pojedinac neki posao uradi uspešnije. on će. Demokratski metod Demokratski metod u menadžment radu podrazumeva uvažavanje svakog pojedinca u organizaciji. organizacija bi funkcionisala po principima apsolutnih sloboda. oni ostvaruju i interese organizacije kao celine. Demokratski metod rada menadžera je najefikasniji i najefektivniji jer koristi kolektivnu pamet da bi se donela. jer je obavljanje zajedničkog rada daleko efektivnije ukoliko se obavlja bez sukoba interesa između učesnika u zajedničkom radu. demokratski metod rada je u isto vreme i najteži način pomoću kojeg menadžment ostvaruje ciljeve. a to neminovno dovodi do anarhije. odnosno entropije. sa tendencijom da pređe u haos. On se savetuje sa članovima o bitnim pitanjima života i rada kolektiva. ali i u uslovima u kojima svi zaposleni imaju isti status. 3. Demokratski menadžer ne vodi kompaniju sam i po svom nahođenju. znači. Demokratska metoda. ovde se shvata da je ono što je korisno za pojedinca korisno i za organizaciju. Dakle. polazi od pridobijanja ljudi: kroz ostvarenje svojih ličnih interesa. ali i pruža pomoć i daje sugestije od saradnika ili članova kolektiva. a povećani efekat svih zaposlenih povećava i produktivnost. već prvi među jednakim. odnosno uspešnost kompanije kao celine. 155 . ali i realizovala odluka. On traži. On polazi od toga da svaki pojedinac u organizaciji treba da učestvuje u donošenju različitih upravljačkih odluka. Uključivanje pojedinaca u upravljački proces je jedan od načina pridobijanja ljudi kako bi u proces rada uključili svoju kinetičku i kreativnu energiju i nastojali da se taj proces izvede na što efikasniji i efektivniji način.

ali kada se odluka donese. Loše strane demokratskog menadžmenta su: • gubi se dosta vremena na razmatranje pojedinih pitanja. dobrim međuljudskim odnosima i spremnosti članova na dosledno izvršavanje donetih odluka. organizaciji itd. Demokratski menadžer posebnu pažnju posvećuje prikupljanju predloga za inovacione procese. zapravo. Dobre strane ove metode menadžerskog rada su u poverenju između članova grupe. U teoriji i praksi menadžmenta razvijena su dva osnovna oblika demokratskog načina upravljanja: neposrednim putem ili direktnim učešćem svih članova u upravljačkim procesima i njihovoj realizaciji (ovaj 156 . mada je i to relativno. strah i pretnja zamenjuju mišljenjima. Isti status članova u kompaniji rezultat je demokratskog metoda rada menadžmenta. čime se. a time i ukupno vreme. Menadžer se stavlja u delikatne situacije: između mnoštva predloga mora da izabere rešenje koje najviše odgovara pojedincima i kompaniji. a menadžer podstiče horizontalne linije komuniciranja i saradnje. Više vremena provedeno na pripremama. Pri postavljanju funkcionalnih i drugih rukovodilaca demokrata se konsultuje sa članovima grupe. jer je bolje izgubiti više vremena u donošenju nego u sprovođenju odluka. Ukoliko grupa ne prihvata potencijalnog menadžera. Do donošenja odluke članovi grupe imaju demokratiju u predlaganju. jer oni koji realizuju odluku najčešće je shvataju kao svoju. a svoj opstanak na mestu generalnog menadžera proverava kod svojih saradnika i kolektiva kojim upravlja. Članovi grupe mogu komunicirati međusobno. demokratski orijentisan generalni menadžer će poštovati stav grupe i neće raditi protiv njene volje. po pravilu skraćuje vreme izvršenja. To je i prirodno. predlozima stavovima. ali i podstiče saradnike na davanje predloga. s obzirom na to da su u istoj i sami učestvovali. ostvaruje veći efekat. • nepodesan je za hitne i vanredne poslove koje treba operativno okončati u što kraćem vremenu i gde bi traženje saglasnosti svih izazvalo veće štete.Demokrata nastoji da ideje i predloge saradnika primi. ona se mora realizovati. jer se prisila. ne samo u proizvodnji već i u menadžmentu. Demokratski menadžment je teži metod rada od bilo kog drugog metoda.

To znači da je nizak nivo radne kulture nepodesan za 157 . više orijentisan na ispomaganje nego na pokazivanje kvantuma vlasti i moći od strane menadžera.oblik se smatra najdemokratičnijim oblikom upravljanja). Budućnost menadžerskog rada pripašće demokratskom menadžmentu. Favorizovanje jednih. jer će u budućoj organizaciji biti sve manje prinude. a sve više demokratije. 4. odnosno putem posrednika članova organizacije u menadžment procesima (ovaj oblik je manje demokratičniji od prethodnog). pokazuje da liberalni metod u menadžmentu može biti. ali analitičari teorije i prakse menadžmenta konstatuju da je za njegovu primenu neophodno stvarati određenu organizacionu kulturu i ponašanje. Mnogi teoretičari su oduševljeni demokratskim metodom. Liberalni metod ili metod “slobodnih ruku” se neopravdano izostavlja iz menadžerske teorije i prakse. ako ne efikasniji. pre svega čovek informacije. U liberalnom metodu menadžer je. Odnos između menadžera i izvršioca je prijateljski. Njegov autoritet i aktivnost nisu posebno naglašene niti vidljive. Liberalna metoda U teoriji i praksi su modelirani i takvi načini rada u kojima dolazi do izražaja slobodoumno ponašanje članova organizacije. jednako efikasan kao i demokratski metod menadžerskog rada. Demokratski orijentisan menadžer nastoji da svim delovima u organizaciji da isti status. smatrajući ga najefikasnijim i najefektivnijim. prepuštajući im da odaberu način i vreme njihovog izvršavanja. 2. Praksa menadžmenta. Analiza pokazuje da je liberalni metod prihvaćen od izvršioca. a zapostavljanje drugih delova je neprihvatljivo jer je organizacija lanac čija je snaga uslovljena jačinom najslabije karike u njemu. međutim. slobodan i više neformalan nego formalan. posredni način upravljanja. njihovi interesi i sposobnosti za obavljanje određenih radnih aktivnosti. Ovaj metod se naziva liberalni metod. Menadžer daje zadatke i informacije saradnicima. Svaki član kompanije prima zadatke i stara se da se oni izvrše u skladu sa tehničko-tehnološkom postavkom u kompaniji. U ovakvim metodama najpotpunije se realizuju pojedinci.

kada individualci podlegnu pritisku grupe zbog skladnosti. mora raditi na izgradnji kolektiva. Drugi pravac je razvijanje anarhističkih organizacija u različitim modalitetima. shodno tome. On je u menadžment literaturi prikazan kao najveća poslovna prilika i najveći izazov biznisa. bićemo nesposobni da razdvojimo grupnu inteligenciju od timskog razmišljanja. jer i prirodni pa. Razlozi takvih organizacija nalaze se u nastojanju da se postigne potpuna sloboda ljudi u delovanju. članaka. Razvoj liberalnog menadžmenta uslovio je usmeravanje u dva osnovna pravca.liberalno upravljanje organizacijama. on će ostati misterija. 5. Dok ne budemo imali teoriju događaja pri timskom radu. a obavljena su i određena istraživanja. Članovi kolektiva moraju biti obučeni da rade u liberalnoj organizaciji. 2. Za sve njih je karakteristično da je autoritet vođe ili menadžera sveden na najmanju meru i da u njima manje-više postoji anarhija. menadžment koji želi da primeni liberalni metod rada. jer je u prirodi čoveka da ide linijom manjeg otpora i da slobodu često zloupotrebljava. timski rad je veoma slabo shvaćen. Timski metod O timskom radu je napisano dosta knjiga. novi proizvod itd. Sve dok taj fenomen ne budemo bolje opisivali. pri čemu se postavljaju granice koje se moraju poštovati. O apsurdnosti ovog pravca ne treba govoriti. njihova pojava će ostati produkt slučajnosti i nešto što je nametnuto sa 158 . i društveni poredak ne mogu funkcionisati po principima apsolutnih sloboda. Zbog toga se i uspostavljaju određena ograničenja u ljudskom ponašanju i radu. u kojem prestaju da deluju zakoni i autoritet. Najradikalniji zahtev za navedeno je u nastanku pokreta za uspostavljanje društva bez klasa i vlasti. Ovaj model je pre svega razvijen u intelektualnim organizacijama ili delovima u kojima se razvijaju inovacije. Uprkos svojoj važnosti. Zato. Dokle god se ne pojavi unutrašnja potreba za formiranjem timova i timskim radom. a menadžer mora stvoriti homogen tim ljudi koji se međusobno poznaje i koje on dobro poznaje. odnosno stvaranje apsolutno slobodne ličnosti. nastao bi apsolutni haos. Jedan od njih je usmeravanje koje maksimalno omogućava slobodu ponašanja ljudi u funkcionisanju organizacije. Ukoliko bi to i bilo uspostavljeno.

mi danas praktikujemo. ali osnovne. Drucker. Nemali broj teoretičara i praktičara smatra da je timski rad primeniv po dubini korporacije ili u međufunkcionalnim oblastima. treba tražiti u još uvek velikom prisustvu klasičnog i tradicionalnog načina upravljanja organizacijom. To je grupa ljudi koji rade zajedno radi postizanja ciljeva koji se pred njima postave. ipak. Veliki tim može se 159 . Zbog ovoga. nego u tome što se u timskom radu vidi spasonosno rešenje korporacijskog menadžmenta. Umesto što se priča o genijalnom pojedincu. najekstremniji mogući kult ličnosti generalnog direktora kao supermena. Razlozi ovakvog stanja su brojni. Na ovu činjenicu ukazuje i jedan od najpoznatijih teoretičara menadžmenta – P. Poslovni svet je još uvek u zabludi. čak i u korporacijama razvijenih zemalja. On konstatuje: “Neprekidno pričamo o timovima.” Timski rad se neretko zapostavlja. Problem timskog rada je i u disparitetu između teorije i prakse. organizuje. s tim da imaju različito obrazovanje. shvatajući da je individualistički način upravljanja efikasniji i da snaga organizacije leži u individualističkom i genijalnom pojedincu koji planira. vodi i motiviše. Članovi tima mogu predstavljati celu organizaciju ili mogu biti birani iz različitih oblasti poslovnog sistema. ali da je neprimenjiv u menadžmentu. Kada se timski rad uspostavi.” Fenomen timskog rada treba detaljnije analizirati. koji je konstatovao: “Tim sa vrhom da. Pa ipak. koji. Šta je timski rad? Tim nije slučajno izabrana grupa pojedinaca iz različitih oblasti rada. a svaka studija dovodi do zaključka da je za posao top menadžmenta zaista neophodan tim. 1. 5. potrebno je da govorimo o genijalnom timu koji ima kompetentnost u svim delovima procesa poslovanja. po prirodi stvari. zahteva individualna ovlašćenja i odgovornost za upravljanje kompanijama. To uverenje je dobrim delom izraženo kroz stavove jednog švajcarskog menadžera. tim u vrhu ne. i to ne samo u američkoj industriji. 2. zasluge pre treba tražiti u liderstvu top menadžmenta.strane. kao i nedovoljno poznavanje prednosti timskog rada u odnosu na individualni rad ili upravljanje. Tome treba dodati i nedovoljnu spremnost sadašnjih menadžera da rade u timu. savlađivanje problema putem timova biće kritičan korak pri izgradnji uspešnih organizacija. stručne sposobnosti i znanje.

potrebno je poznavati divergenciju i konvergenciju kao osnove timskog rada. Da bi se razumela suština tipologije. Konvergencija. Tim može biti sastavljen od dva čoveka ili od 20 do 30 ljudi. Timski rad je zajedničko rešavanje nekog složenog problema. dopala i Amerikancima. Šef se može prevariti. stariji partner zadužen za intelektualnu svojinu u kompaniji “Price Waterhause Consulting”. rekao: “Kompleksni. Da bi uspeli.” Zadatak svakog pojedinca u timskom radu je da doprinese dobrom utisku tima. Zbog toga je spas potrebno tražiti u timskom radu i učenju kako zajednički raditi. bilo da je u pitanju proizvodnja. Postoje brojni načini po kojima se razvrstavaju timovi (u zavisnosti od autora).podeliti na podtimove. Tipologija timova Teorija i poslovna praksa su u poslednjih 15–20 godina razvile čitav niz različitih oblika i vrsta timova. odnosno timski rad efikasniji od pojedinačnih radova. Toyotin stil zajedničkog odlučivanja brzo je prihvaćen od strane američkog menadžmenta i sindikata. U njemu učestvuje više stručnjaka istih ili različitih specijalnosti. Jednom prilikom je Fren Engoran. U timskom radu reč je o otvorenoj seriji dvosmerne saradnje i višestrukog ponavljanja. Veliki menadžeri u 160 . prodaja. dobija se opšteprihvaćena podela timova. Svaki član tima odgovoran je za uspeh celog tima i izvršenje specifičnog zadatka. Frank definiše tim kao kolektivni napor u postizanju zajedničkih ciljeva. ali kolege procenjuju samo suštinu. koja se doslovno primenjuje u Japanu. unakrsno-funkcionalni poslovni problemi zahtevaju set raznovrsnih stručnjaka. Takođe. Razlog formiranja tima je zajednički rad na nekom problemu. Samodisciplina koju su Japanci doneli u američke kompanije prihvaćena je kao nešto progresivno i napredno. Ignorišući njihova različita mišljenja. investicije ili neki drugih segment rada iz delatnosti i aktivnosti grupe kojoj pripadaju. Tako se sigurnost zaposlenja. a ujedinjuje ih zajednički cilj. a ne da se trudi da šef shvati koliki je pojedinačni doprinos u ukupnom radu tima. 2. 2. Japanci i Amerikanci su pre uspostavljanja bilo kakve saradnje morali da otkriju šta im je zajedničko u pogledima. s obzirom na to da je zajednički. Neophodan je timski rad. 5. marketing razvoj.

odnosno formalan ili neformalan. Na istoku se smatramo povezanim sa svima: životinjama. Primera radi. Tako ću umesto 'Ja te volim'. Uspeli su da integrišu dve različite kulture zahvaljujući nekim osnovnim konceptima: uzajamnom poštovanju i poverenju. Japanci će potrošiti sate i sate. Pojedine nacionalne kulture su ustanovile da dele neke fundamentalno važne stavove. To multiplikuje upravljanje timskim radom i zahteva ne samo profesionalne vođe za upravljanje timovima već i profesionalce kada su u pitanju članovi timova. i to po sledećim kriterijumima: • prema poreklu članova tima. “Japanska deca su”.' Shodno navedenom. postoje brojni kriterijumi po kojima se mogu razvrstavati timovi. Hayao Kanjai. Često ako pitate Japance: 'šta ti misliš?'. biljkama i ljudima. • prema stručnoj specijalnosti članova tima. Međutim. što daje različite karakteristike i mogućnosti timova. To je dovoljno. odvajamo se jedni od drugih. sedeće u nedogled stotinu puta postavljajući pitanje “šta” i “zašto”. Praksa pokazuje da se u rešavanju složenih problema često angažuju različite vrste timova. između pojedinih kultura vidljiva je značajna razlika. • prema nivou formalnosti. 161 . japanski duh zajedništva ima dublje korene.američkim kompanijama dive se japanskom pristupu analiziranju problema. principom koji je snažno ukorenjen u japanskom društvu. tim može biti sastavljen od članova iz okruženja i iz poslovnog sistema. Divergencija. oni su izuzetno sumnjičavi na brze odgovore. Ne volimo da koristimo 'ja' i 'ti'. rekao je. što je još važnije. ali može biti i povremen ili stalan. Ali. Ovaj sto nije drugačiji od vas i mene. u zavisnosti od autora i stanovišta sa kojeg polaze u razmatranju ove problematike. na primer: američki individualizam se često sukobljavao sa japanskim ubeđenjima o zajedništvu. Pored navedenog i članovi tima se mogu tipizirati po različitim kriterijumima. Govoreći 'ja'. “uzdizana u skladu sa matrijarhatom. jundžijski analitičar i profesor na Kyoto univerzitetu. Ipak. objašnjavao je osnove japanskog duha zajedništva. Ignorišući njihova različita mišljenja. on će reći: 'Ne znam. radije reći samo 'Volim'. za menadžment su posebno važne tri vrste timova. što govori o tome koliko su oni temeljiti i analitički.

jedan od velikih slabosti timskog rada. Negativna strana internih timova je u subjektivnostima i prakticizmu. Eksterni timovi 162 . sažive se sa istima i zbog dugogodišnje prakse često ne žele promene ili. što nameće potrebu za tim da menadžment poslovnih sistema u timove imenuje ljude koji su spremni na promene i koji će se stvarno angažovati u njihovoj operacionalizaciji. eksterne i mešovite. opšte je nastojanje da one budu što manje i kozmetičkog karaktera. Interni timovi su dominirali u zemljama realsocijalizma.a) Tipologija timova prema poreklu članova tima Tim se može formirati od članova iz poslovnog sistema. Pored navedenog. brže uspostavljaju međusobne kontakte i troše manje vremena u izvršavanju zadataka zbog kojih su i formirani. Uvođenje internih timova pravdalo se i njihovom produktivnošću. a da suština ostane ista. polazeći od toga da eksternim članovima treba mnogo vremena za upoznavanje sa problemima. odnosno loših strana. Oni se brže konstituišu. Ovo je. timovi se po ovom kriterijumu mogu podeliti na: interne. odnosno predlože linijskom ili funkcionalnom menadžeru rešenje određenog problema. zapostavljajući interese celine. nastojeći da sačuvaju lične interese ili interese pojedinaca. ali i svojih dobrih. članovi tima se vraćaju u svoje organizacione delove. Kada se problem reši. ukoliko do njih mora doći. Ovde se polazilo od stava da se problemi trebaju zadržati unutar poslovnog sistema i da je neprihvatljivo da se o lošim pojavama i stanju upoznaju pojedinci izvan organizacije. iz okruženja i mešovito. Shodno navedenom. Praksa pokazuje da pri davanju konačnih predloga ili rešenja članovi tima polaze od subjektivnih ocena. Interni timovi Interni timovi sastavljeni su od članova iz poslovnog sistema. Članovi timova obično dugo žive sa problemima. interni timovi imaju problema i sa prakticizmom. Dobra strana ovih timova je u tome što članovi tima dobro poznaju situaciju i ljude u poslovnom sistemu. pa mogu dati kvalitetnije predloge za rešavanje određenog problema. čiji je zadatak da prouče ili reše neki problem. odnosno pojedinih delova poslovnog sistema. svakako. Svaki od njih ima svojih specifičnosti.

najbolje rešenje. koliko znaju i koliko vrede. agencija. Oni. koji i imenuje tim. nisu opterećeni unutrašnjim problemima organizacije. putem uopštavanja iskustava iz drugih organizacija. što zbog poznavanja individua. Mešoviti timovi sastavljeni su od članova iz poslovnog sistema i iz okruženja. Eksperti sa strane su u stanju da. iako je isti predlog godinama dolazio iz unutrašnjih struktura. na određeno vreme. često nemaju dovoljno poverenja u članove koji potiču iz organizacija što zbog sujete. mora imati procenu u kojim odnosima treba da budu 163 . drugih poslovnih sistema. U svakom slučaju. Ukoliko menadžment nije spreman na sprovođenje određenih predloga. pri čemu se navodi da su oni neupućeni u probleme poslovnog sistema. Članovi tima dolaze iz okruženja. Menadžeri koji formiraju timove. vladinih organizacija i institucija. a pojačavaju njihove dobre strane. Kombinovani timovi Kombinovani timovi formiraju se od članova iz poslovnog sistema i eksperata iz okruženja. Praksa pokazuje da se prilikom angažovanja timova sa strane preciziraju prava i obaveze naručioca usluge i davaoca usluge.Eksterni timovi sastavljeni su od članova izvan poslovnog sistema. koje je direktor godinama odbijao. odnosno timova. Oni su. Dobra strana eksternih timova je u objektivnosti. niti ljudstvom. prenesu najbolja rešenja u organizacije za koje obavljaju poslove. jer na najbolji način eliminišu loše strane internih i eksternih timova. U njima mogu postojati različiti odnosi između internih i eksternih članova. kao honorarni radnici ili putem angažovanja pojedinih institucija po ugovoru o pružanju usluga. mogu biti angažovani u različitim statusima: po ugovoru o delu. da su nezainteresovani za efikasno rešavanje problema i da su njihovi predlozi najčešće neodgovarajući za konkretni poslovni sistem. Njihova uspešnost je u velikoj meri uslovljena spremnošću menadžmenta poslovnog sistema da prihvati predloge tima za rešavanje određenog problema. Oni mogu poticati iz različitih institucija: fakulteta. od rada se odustaje. pa su u stanju da daju kvalitetna i objektivna rešenja za rešavanje određenih problema. takođe. instituta. Eksterni timovi često se više cene od internih. izgleda. Top menadžment često ima negativan stav prema ekspertima sa strane. Zato se oni uglavnom primenjuju u velikim poslovnim sistemima. Menadžment često prihvata stav eksternih timova. top menadžment.

Jednoobrazni timovi Dugo su timovi formirani po principu jednoobraznosti. eksterni ili mešoviti timovi. koji se uglavnom praktikuju. kulturnoj. S obzirom na taj kriterijum. Ovako sastavljeni timovi imaju veću stvaralačku moć u odnosu na paritetne timove. Sastavljači timova nastojali su da u tim uključe ljude slične po raznim osnovama (stručnoj specijalnosti. istorijskoj opredeljenosti ili drugim karakteristikama). što je i prirodno jer. b) Tipologija timova prema specijalnostima članova tima Timovi se mogu razlikovati prema specijalnostima. jer i u prirodi ne postoji jednoobraznost. odnosno vrsti stručne spreme (tehnička. odnosno timu ima više jednoobraznosti. tu ima manje kreativnosti i 164 . odnosno obavi svoju misiju. već u dužem vremenskom periodu nastaje stagnacija. godinama starosti. nema progresa. kada svi razmišljaju na isti način. u toj meri će poslovni sistem i biti uspešan. ekonomska. Iz navedenog se može zaključiti da je jednoobraznost velika kočnica i opasnost u razvoju ljudske civilizacije. tehnološka itd. Da li će se u rešavanju nekog problema angažovati interni. zavisi od brojnih faktora. Mnogi su verovali i još uvek veruju da slični ljudi pružaju veći stepen harmonije i da pozitivno utiču na uspešnost rešavanja problema. timovi mogu biti: jednoobrazni i raznovrsni. koja negira različitost. Praksa pokazuje da se bolji rezultati postižu ukoliko se imenuje veći broj članova tima iz okruženja. pokazuju da je jednoobraznost. vrhunski menadžeri najveći deo svog vremena provode u odabiru ljudi kojima će biti okruženi. obavljaju poslove na istovetan način. kao i jednoobrazni timovi smrt za svaku organizaciju i za svaki rad. međutim. Jednoobraznost dovodi do uniformnosti. Precizne analize.) koju imaju pojedini članovi tima. Menadžeri moraju da insistiraju na kompetentnosti pojedinaca koje imenuju. ukoliko u nekom sistemu. Jednoobraznost razmišljanja i pristupa je smatrana pretpostavkom da tim može da funkcioniše. Zbog toga.članovi iz okruženja. a ovo do totalitarizma. a tamo gde bi eventualno i postojala bila bi opasna za opstanak živih bića i univerzuma. U vezi s tim može se reći da. istoj nacionalnoj. pravna. Taj zaključak se nameće sam po sebi. U kojoj meri se top menadžer okruži sposobnim timovima.

Uprkos početnim nesporazumima. na primer: bolnice za intenzivnu negu na Floridi ili u Melburnu u Australiji prihvatile su multidisciplinarne timove koji uključuju lekare. Umesto toga. nacionalne i slične) daju bolje rezultate. životno iskustvo i kulturne osobenosti (korporacijske. obrezuje i štiti. potom razvijati. Budite spremni da radite u nekoliko različitih zemalja. pacijenti se ne kreću od odeljenja do odeljenja. Naviknite se na ideje intenzivnog nadmetanja. 165 . Ukoliko ljudi u timu imaju slične profile. a po mogućnosti engleski. oni se takmiče i potiskuju jedan drugog. odnosno uspešnosti. Zahvaljujući multidisciplinarnim timovima. bivši šef Forda. negovanje i unapređenja raznovrsnosti. Saznanje da je neko genijalac ima ograničenu upotrebu ukoliko se ne shvati kontekst tima. Utvrđeno je da je za uspešnost timova bitno da budu raznovrsni. Uspešne svetske kompanije – kao što su Monsanto. jer oni stvaraju kreativnu kompoziciju u realizovanju ideja i savlađivanju prepreka. kao što je drvetu potrebno da se zasadi. ali individue koje imaju komplementarne profile unapređuju rad tima. nema beskonačnog čekanja. laboratorijske tehničare. Dok je upravljanje sa jednoobraznošću jednostavnije. Mobil Oil. a u kompanijama organizuju treninzi za poštovanje. Nasuprot tome. različitost obogaćuje svet i čini ga srećnijim.” Multidisciplinarni timovi se danas uvode u profitne i neprofitne institucije. Raznolikost se mora upoznati. tehničke eksperte. Nikada se ne treba navikavati na to da radite na jednom mestu. Timovi sastavljeni od pojedinaca koji imaju različitu profesionalnu opredeljenost. U timove se uključuju i pacijenti.inovativnosti. Alex Trotman. farmaceute. zavođenja u delovodnike itd. poliva. za Sunday Business kaže: “Razmišljajte globalno. radiologe. Raznovrsni timovi Praksa pokazuje da je univerzalizam i uniformnost opasnost za razvoj društva. medicinske sestre. Govorite više od jednog jezika. dotle je upravljanje sa raznolikostima složenije. Xerox. General Electrik – imaju razvijene programe za učenje raznolikostima. Zato je za uspešnost timskog rada neophodna raznovrsnost. Du Pont. timovi imaju pribor i sredstva koja su im potrebna za obezbeđenje potpune nege pacijenata. Danas se deca uče raznolikostima. Simens. Zreli timovi mogu postati samorukovodeći ukoliko im se predoči njihova snaga i njihova slabost.

ali i osoblja koje je bilo u timu. Sva četiri načina dugo su bila kompromitovana u demokratskim društvima. Što je veći konsenzus. Korporacije dvadeset prvog veka moraju da razmišljaju o multidisciplinarnim timovima kao prirodnim načinu obavljanja poslova. kako bi organizacija mogla da ostvari svoje ciljeve. To je moguće ostvariti na različite načine. • Svođenje etičkih i drugih osobenosti na najmanju meru. odnosno stvaranje uslova u kojima kulturološko-sociološke osobenosti neće izazivati tenzije i konflikte. Formalni timovi Formalni tim je odeljenje ili odsek stvoren unutar priznate strukture i ima obavezu da obavi određene zadatke. povećano zadovoljstvo pacijenata. S obzirom na ovaj kriterijum. to se lakše kreira sredina za raznolikost postupaka. ali se danas bez raznolikosti ne može živeti. pred menadžmentom je ozbiljan problem. • Zaposleni moraju shvatiti nužnost življenja i rada sa raznolikostima. a kamoli biti uspešan. Rešavanje navedenog problema zahteva stalan razvoj menadžmenta i ukazuje na potrebu za raznolikostima i za implementacijom ovog fenomena u kompanijama. Smanjeni su operativni troškovi.rezultati su bili dramatični. mogu se razlikovati dve vrste timova: formalni i neformalni timovi. Formalni timovi mogu biti vertikalni. 166 . c) Tipologija timova prema nivou formalnosti Razlikovanje timova po ovom kriterijumu za svoju osnovu ima nivo formalizacije funkcionisanja i rada pojedinih timova. Ukoliko poslovni sistem nije načisto sa činjenicom da se problemi najefikasnije mogu rešavati putem eksperata iz različitih funkcionalnih i(li) hijerarhijskih nivoa. od kojih su najvažnija četiri: • Stvaranje konsenzusa o potrebi za raznolikostima. • Stvaranje društva i kompanija koje su spremne za promene. ideja i načina rada. povećana propusna moć bolnica. horizontalni i timovi specijalne namene.

na primer. na primer: u okviru univerziteta postoji komitet za studentska pitanja i bavi se uobičajenim pitanjima koja se odnose na život studenata. Druga vrsta formalnih timova jeste komisija. članovi neformalnih timova podređuju svoje pojedinačne potrebe potrebama tima kao celine. 167 . • Članovima grupe pružaju osećanje društvenog zadovoljstva. podrškom i sigurnošću. po pravilu. može sastati da bi razmatrala različite akcije kojima bi se poboljšao položaj žena u organizaciji. dugo traje i bavi se redovnim. u kojima mnogi ljudi misle da ih njihovi poslodavci ne poznaju. koji obuhvata menadžera i sve radnike koji su odgovorni tom menadžeru. odnosno grupe. koji sam odabira članove tima. Najčešća vrsta formalnog tima je komandni tim. od strane menadžera. Neformalne grupe imaju četiri važne funkcije: • Održavaju i jačaju norme (očekivana ponašanja) i vrednosti koje su zajedničke za njene članove. Najčešće se sastoje od rukovodioca i izvršioca. Dok se članovi komiteta menjaju.Formiranje formalnih timova vrši se planski. odnosno odbor koji. kontroli i definisanju aktivnosti koje taj tim preduzima. Aktivnosti neformalnih timova mogu da podrže i interese organizacije. Ženska grupa se. dobijaju podršku i zaštitu tima. Neki formalni timovi su privremeni. Neformalni timovi Neformalni timovi nastaju kada se ljudi redovno sastaju i rade. status i odgovornost. Za uzvrat. razvijaju osećaj međusobne povezanosti i stremljenja nekom zajedničkom cilju. Za formalne timove svojstven je visok stepen angažmana menadžmenta u koordinaciji. U velikim poslovnim sistemima. Ove grupe nastaju u okviru formalne organizacione strukture. Neformalne grupe zadovoljavaju ljudsku potrebu za prijateljstvom. Ovi timovi se formiraju da bi rešili određeni problem i obično se raspuštaju čim obave zadatak ili reše problem. Mogu se nazvati radne grupe ili projektni timovi. a članove tima “saradnicima”. vođe i metode rada tima. uobičajenim problemima i odlukama. U organizacijama koje žele da umanje značaj hijerarhije menadžere komandnih timova nazivaju “trenerima”. komitet ostaje. neformalne grupe omogućavaju zaposlenima da se šale i jedni drugima žale i da se druže van posla.

Pored ove četiri funkcije. zahteva praksu. a to je i prirodno. pažljivo međusobno slušanje i oslobađanje sopstvenih ograničenja i zabluda. mogu uticati na neproduktivne radnike. To je ono što najviše nedostaje timskom radu u savremenim korporacijama. Ove grupe imaju veliki uticaj na organizacioni život. na primer: za menadžere na srednjem nivou menadžeri na višem nivou mogu biti referentna grupa. jer “zamislimo pokušaj da se napravi velika predstava ili simfonijski orkestar bez probe”. pri čemu se ostvaruju značajni sinergetski efekti. grupna štafeta i njihova kombinacija. kao i individualni. Zamislimo uspešan sportski tim koji nije imao nijedan trening. Kroz neformalne kanale komunikacije članovi prikupljaju informacije koje ih interesuju. Dijalog i diskusija se relativno dopunjuju. obrade i dostavljanja informacija. Timovi najbolje uče kroz kontinuiranu smenu vežbe i nastupa u rešavanju problema. Međusobna povezanost članova tima uslovljena je načinom prijema. Menadžeri često koriste neformalne kanale da bi “nezvanično” preneli informacije. štafeta. Zatvorena grupa podrazumeva praksu dijaloga i diskusije između članova tima. U dijalogu postoji slobodan i kreativan pretres složenih i retkih tema. Timski rad. 5. • Neformalne grupe su korisne za rešavanje problema. pre označavajući stalnu usmerenost članova tima nego njihovu zatvorenost. Metode timskog rada U organizaciji timskog rada ispoljava se nekoliko načina postavljanja radne strukture. jer ljudi teže da oponašaju referentne grupe. 168 . odnosno grupe s kojom se pojedinci identifikuju i porede (imaju referentnu moć). a) Metode zatvorene grupe Poznato je iz kibernetike da nema zatvorenih sistema. Mogu pomoći bolesnom ili umornom radniku. kao osnovnih načina sporazumevanja.• Neformalne grupe pomažu svojim članovima da komuniciraju. Ovde se zatvorena grupa uslovno posmatra. 2. 3. neformalne grupe mogu imati funkciju referentne grupe. u zavisnosti od toga radna struktura timova može se grupisati kao zatvorena grupa. niti zatvorenih grupa.

U zatvorenoj grupi svaki član ima tačno definisanu dužnost vezanu za konkretni zadatak koji treba da obavi. shodno tome. u metodu zatvorene grupe postoji problem. Svi članovi tima naizmenično i cirkularno rade na sve boljoj organizovanosti sebe. Grupa se sastavlja tako da svaki član može. Metod zatvorene grupe često se naziva i cirkularno usmereni timovi. koji preuzimaju živu i aktivnu ulogu u razmatranju ideja i kreiranju novih ideja u međusobnim komunikacijama i odnosima. U metodu zatvorene grupe svi aspekti problema koji se razmatra dostupni su svim članovima tima.Iako je iz kibernetike poznato da nema zatvorenih sistema pa. Dok kod metode rada po principu štafete tim povezuje zajednički problem. Ovaj metod ne troši vreme i energiju na branjenju 169 . radi relativno jasnijeg prikazivanja njegove suštine. To nije stalno telo. dati određen doprinos. ni zatvorenih grupa i da njihova zatvorenost predstavlja opasnost za opstanak. kao što je prikazan na sledećem grafikonu: Osnovna karakteristika zatvorene grupe je cirkularna kontaktnost. svako može menjati svoje polazno stanovište. Za svakog člana tima otvoren je svaki aspekt problema. ali i kroz kritiku ili podršku drugih predloga ili rešenja uticati na povoljnost krajnjeg rešenja nekog problema. članova pored sebe i vođe tima. Oni su cirkularno povezani i otvoreni za saradnju i komunikaciju na jednom mestu i uz učešće vođe tima. već tim sastavljen da izvrši određene analize ili da prati situaciju u određenom području. dijalogom ili uvidom u rad ostalih. ali i članovi tima i vođa. odnosno neprestana otvorenost i prohodnost svih kanala međusobne saradnje i povezanosti. metod zatvorene grupe ovde se uzima uslovno.

i to je relativno. Tim prestaje biti samo mesto za rešavanje timskog zadatka već se pretvara u celovito timsko druženje. pa se isti pretvara u svojevrsni “cirkalog”. Članovi tima ovde nisu međusobno povezani (na jednom mestu. kako je prikazano na sledećoj šemi: 170 . već su odvojeni i samoorganizovani po pitanju mesta.sopstvenih mišljenja ili napadanju tuđih. Dijalog je osnovni način rada. u isto vreme). Sa stanovišta ekonomije moraju se posmatrati ukupni troškovi. a ne kao zbir pojedinih njegovih članova. njegovog dijagnosticiranja i propisivanja određene terapije da se bolest izleči. ipak. odnosno problem reši. Često se kroz slobodan i otvoreni razgovor i komunikaciju oslobađa energija za rešavanje problema. U metodu rada po principima zatvorene grupe od svakog člana tima zahteva se prilagođavanje timu. Komunikacijski kanali moraju biti otvoreni u svim smerovima. Tim se shvata kao celina. Ne smeju se posmatrati samo parcijalni troškovi koji se odnose na tim već i to koliki su efekti ostvareni kroz brzinu i kvalitet datog rešenja za eliminisanje nekog problema. koji predstavljaju ključ za uspešnost funkcionisanja tima. odnosno u situacijama kada su rezultati rada vezani za lančani tok. odnosno efekti koji se ostvare rešenjem nekog problema. Metod zatvorene grupe je. koje se proširuje i izvan određenog problema. za sve članove tima. Time se eliminiše konfliktizacija i poboljšavaju međuljudski odnosi. No. vremena i načina razmatranja problema. Metod rada po sistemu zatvorene grupe ima prednost jer je veoma efikasan. skuplji u odnosu na druge metode rada. b) Metode štafete U praksi timskog rada metoda štafete često se naziva i individualno usmerena metoda timskog rada. jer se kroz feedback otklanjaju nesporazumi i dileme. odnosno svaki član ima obavezu da se i sam prilagodi timu. zavisno od prirode problema. odnosno timskom načinu rada i razmišljanja. Ovde je postavka organizacije nešto drugačija.

To treba da bude skup poslova jednog procesa gde se posle završenog rada jedne grupe nastavlja rad druge grupe. On teži parcijalnom efektu. član tima omogućuje sledećem članu da da sopstveno rešenje. izbegavajući dodirne tačke sa drugim članovima koji rade na problemu. kruta. individualno dozirana i često obeležena egoističkim motivima. Timovi su nalik na “bunkere” iz kojih se napada. radi u granicama svoje profesije i struke i ne zanimaju ga tuđi stavovi i mišljenja. Preciznije posmatrano. koji često može da umanjuje efekat na nivou celine. brani i pomirljivo deluje. što se relativno dobro može prikazati na sledećoj slici: 171 . Nakon razmatranja dela problema i davanja mišljenja sa stanovišta svoje struke. U slučaju uspeha. Rad po metodu grupne štafete zasniva se na podeli zadataka prema područjima i prirodi problema. što znači da se grupe ne ostavljaju da “čekaju”. dotle u metodi rada po štafeti članovi tima iskorišćavaju tim i pretvaraju ga u sopstveni servis. postoji stalna razmena informacija. Predajom dela završenog zadatka narednoj grupi vrše se dopune sve do konačnog rešenja. Sam rad organizuje se onako kako je planiran njegov tok. a ne na celinu problema. Svaka podgrupa u timu ima svoju organizaciju i rukovodioca podgrupe. takođe. ovo i nije pravi tim. pojedinci iskorišćavaju tim za dalje napredovanje stepenicama hijerarhijske piramide.U metodu rada po sistemu štafete svaki učesnik radi deo svog zadatka. već samo povezanost članova putem problema. Saradnja među članovima je strogo individuizirana. svoja znanja i iskustvo. za potvrđivanje vlastitih stavova. a rukovodilac tima je koordinator koji na kraju daje sopstvena rešenja u okviru rešenja ostalih. Između članova timova postoji “brisani prostor” na koji se ne izlazi bez preke potrebe. Svaki član tima oslanja se na sebe. ali postoji zavisnost rešenja. Dok u zatvorenoj grupi članovi tima služe timu. Ovde. Ovakav tim se najčešće sastoji od specijalista za uska područja. jer nema timske povezanosti između članova tima. U rešavanju problema svaki član misli samo na svoj deo problema.

U njima se često govori o racio- 172 . već da učestvuju u rešavanju problema kada oni za to nađu vreme i onako kako sami zamisle. a svako dovođenje u pitanje njegove ispravnosti nailazi na reagovanje davaoca takvog mišljenja. Prema nekim mišljenjima u ovom metodu rada lako je ostvarljiva poznata narodna izreka: “Čovek je čoveku vuk”.. Primljene i poslate poruke se ne usklađuju. odnosno “petu kolonu”. Individualno nezadovoljstvo pojedinih članova u liniji štafete mogu se pretvoriti u kolaborativne (izdajničke) subjekte. Dato mišljenje smatra se “crvenim slovom”. On ne zahteva od svih članova da tima budu na jednom mestu sve vreme. Najvažnije je postojanje suparništva i rivalstva. Članovi tima ponašaju se kao rivali. Granice odvajaju umesto da spajaju pojedine struke i parcijalni rad. Ovde se ne želi izaći iz sopstvenih atara i dodirnuti sa tuđim. Članovi tima ne proveravaju poslate poruke ili ispravnost poslatog mišljenja. koji se često distanciraju od celine problema i orijentisani su na individualno zadovoljenje. Komunikacijski feedback kod metode štafete ne postoji. koja može da minira ili dovede u pitanje angažovanje ostalih članova tima. Individualno usmereni timovi su autopersonalni. koji se moraju uzeti u ozbiljna razmatranja..Rešenje: A. Timski odnosi u metodu rada po štafeti nisu stabilni. Z R područje = vođa tima = rukovodilac tima Dobra strana timskog rada po metodi štafete je što je to relativno jeftin način rada. suparnici. C = X. Međutim. ovaj metod timskog rada ima i nedostataka. Y.

prosleđujući integratorskom stručnjaku (internisti) da na osnovu parcijalnih mišljenja donese konačni stav o zdravstvenom stanju pojedinca. potrebno je da članovi tima budu profesionalci i moralisti. Rad po metodi štafete dovodi u pitanje razvijanje kreativnosti i sinteze. kako je prikazano na sledećoj slici: Kombinovana metoda je najčešće primenjena u velikim poslovnim sistemima i na najvišem nivou hijerarhijske piramide. ali im nedostaje timski duh. atmosfera. c) Kombinovana metoda Grupe u timu (analitičke.) uključuju se u praktičnu operacionalizaciju.nalnosti i svesnosti međutim. grupa za odlučivanje. 173 . interpersonalni dijalozi i druženja. operativne) formiraju se prema skupovima poslova. iz ponašanja pojedinih članova pre proizilazi neracionalnost i nesvesnost. timski susret. Takav je slučaj u medicini. tehničari na medicinskoj tehnici itd. Oni mogu biti i dobro organizovani. Tipičan kombinovan metod timskog rada je konzilijarni pregled bolesnika. Ukoliko se želi organizovati rad po metodi štafete. Ipak. Ovde se putem parcijalnih pregleda i mišljenja analitičkih grupa daju dijagnoze i prepisuju terapije za rešavanje određenog problema. odnosno konzilijum svih eksperata timski razmatra kakvo rešenje treba dati i njihova odluka je konačna. negativni efekat se može formulisati. potrebnom radu i međuzavisnosti. Operativne grupe (radiolozi. Konačno. radi parcijalnog sagledavanja problema i davanja pojedinačnih doprinosa za njegovo rešavanje. kontakt. gde se putem sistematskih pregleda svakom članu tima ostavlja da obavi deo svog posla.

može se konstatovati da Adižesov model ne sprečava ljude da iskažu svoje ideje i daju rešenja određenih problema. ali treba nagrađivati i tim kao celinu. • Pauza počinje i završava se tačno na vreme. bez obaveznog konsenzusa. titule. Po njemu. a ne koje polarizuju. pri čemu se kao osnova poštovanja uzima disciplina. konsenzus se postiže postepeno. • Treba koristiti i primenjivati principe bez izuzetaka. 174 . a ne prezimena. ironičnog oslovljavanja itd. • Reč se predaje prvoj osobi sa desne strane. Navedenim pravilima ne može se ništa prigovoriti. • Treba koristiti fraze koje integrišu. Svi koji zakasne plaćaju dogovoreni iznos za svaki minut kašnjenja. Umesto “Ja se ne slažem”. a ne osobi koja je podigla ruku. Dilema se javlja u tome da li se ovde može govoriti o posebnom metodu rada ili o pravilima koja se manje-više primenjuju i kod drugih metoda rada.). bolje je reći “Imam drugačiji stav”. • Treba odati priznanje za doprinos pojedinaca. Bez obzira na navedenu dilemu. • U međusobnom komuniciranju koriste se samo imena. korak po korak. naprotiv. • U jednom trenutku može da govori samo jedna osoba. Ona su neophodna za uspešnost vođenja tima i moraju biti zastupljena u svakom zajedničkom radu. Jedan minut pre kraja pauze administrator zvonom upozorava na kraj pauze. Sastanak treba da počne na vreme. odnosno saveta koje vođe treba da primene kako bi se vodila disciplinovana i konstruktivna diskusija i rad. • Uspostavlja se demokratija. Pri tome se navodi 10 pravila. ukoliko se ne postigne. to nije nešto loše. dok ostali moraju da slušaju. funkcije itd. Adižes ne insistira na obaveznom konsenzusu pri donošenju odluka. • Novčane kazne se primenjuju u kršenju dogovorenih pravila ponašanja (upadanja u reč.d) Adižesov metod timskog rada Adižesov metod timskog rada zasniva se na poštovanju članova tima i na međusobnim interakcijama. već disciplinuju ljude koji imaju različita mišljenja.

Zajedno imaju veliku šansu da prođu kroz džunglu. Ako bi kao izdvojeni pojedinci napredovali bez uzajamnog oslanjanja. svako bi želeo da ostali napreduju u skladu sa njegovim tempom rada. jer je u savremenim uslovima snaga organizacije u visoko profesionalizovanim timovima. To je jedan od načina ignorisanja razlika između ljudi. dok je direktor bio izvršni organ radničkog saveta. ma kako oni genijalni bili. neko od njih bi se zaglibio već u toku odmrzavanja. Niko od njih ne može da obavi taj poduhvat samostalno. posebno u početku. Kolegijalni metod Kolegijalni metod menadžerskog rada ogleda se u uvođenju kolegijalnih organa koji obavljaju funkciju upravljanja kompanije. Praksa pokazuje da nema nijedne oblasti u poslovnom sistemu u kojoj ne deluju timovi. Adižes odgovara da. već vreme i efektivnost koju je rezultirala određena odluka. kao što i zajedničko hodanje oduzima vreme. To je i prirodno.Adižes posebnu pažnju posvećuje timskom donošenju odluka. 175 . Kada se radi pojedinačno. ali može da hoda. jer je neko od njih slep. Ovome treba dodati činjenicu da možda nije bitno ni vreme donošenja odluke. a upoređuje ga sa “prolaskom brigade ranjenih vojnika kroz džunglu. Ulogu kolektivnog organa upravljanja imao je radnički savet. Kolektivni metod rada rukovodioca bio je primenjen u bivšoj Jugoslaviji u vreme dogovorne ekonomije. Bolje je potrošiti više vremena na pripremi i donošenju kvalitetne odluke. To na prvi pogled može izgledati tačno. ali i drugi organi. drugi ima polomljenu nogu. nego donositi brze i nepraktične odluke koje se sporo ili u nekim fazama ne sprovode. ali se svom silinom ustremiti na njenu realizaciju. pojedinci najčešće pogledaju unazad na sam proces donošenja odluke i shvataju da je sve to zajedno urađeno relativno brzo”. kada se govori o fazama rada tima. ali pod uslovom da pomažu jedni drugima. 6. 2. Međutim. odnosno frustracije. “kada je odluka finalizovana (konkretizovana). Po njemu. ali dobro vidi itd. Adižesovom modelu timskog rada prigovara se sporost u donošenju odluka. što dovodi do neželjenih efekata. U savremenim uslovima kolektivni organ upravljanja je akcionarska skupština ili upravni odbor korporacije. taj proces prolazi kroz osam faza. a nikako u pojedincima.” Adižes navodi nespornu činjenicu da zajednički rad oduzima vreme.

Lični metod menadžerskog rada uslovljen je stručnim kvalitetima. lični metod rada koji se razlikuje od svih drugih oblika i načina rada. stvaraju ss uslovi za dobre međuljudske odnose. Kolektivni metod menadžerskog rada ima i svojih nedostataka. Ovo su savetodavna tela koja se koriste u menadžmentu radi povećanja kvaliteta u donošenju strateških i drugih odluka. a vođa grupe je prvi među jednakima. tj. Savremeni menadžment u kolektivnom radu poseban značaj pridaje instrumentu konsenzusa. Posebni načini kolegijalnog rada su: kolegijumi generalnih menadžera ili drugih funkcionalnih specijalista. Zahvaljujući konsenzusu.Kolegijalni metod rada ima visok nivo efikasnosti. godinama starosti. 7. japanska privreda je doživela veliki uspon. Teoretski se može govoriti o onoliko metoda rada koliko ima i menadžera. koji upravljaju kompanijom na osnovu svojih saznanja iz prošlosti. po pravilu. Lični sistem praktikuju iskusni menadžeri. To se. kvalitetnije. Lični (individualni) metod Svaki menadžer mora poznavati do sada navedene metode menadžerskog rada. konzilijumi. pre svega. Zbog takvog statusa članova u menadžerskom timu. Lični metod menadžerskog rada prihvatljiv je i primenjiv ukoliko pokazuje određene rezultate. iskustvom. Ali svaki menadžer u toku obavljanja menadžerskih aktivnosti izgrađuje sopstveni. zdravstvenim stanjem i drugim kvalitetima i karakteristikama menadžera. odnosi na nedefinisanu ili nedovoljno definisanu odgovornost članova. Članovi kolegija su ravnopravni u donošenju odluka. Savremeni menadžment razvijenih svetskih korporacija konsenzus smatra jednim od osnovnih principa u menadžerskom radu. Naročito je bitno da menadžer na 176 . 2. komiteti. Ova negativnost može se otkloniti pravilnim definisanjem nadležnosti i odgovornosti svakog člana po pojedinim funkcionalnim područjima. jer su odluke tima. odbori itd. što povećava i multiplikuje snagu kolegija.

a tada je problem i najveći. U demokratskim i liberalnim metodama postoji manje prinude. Zaposleni u menadžmentu moraju videti ne samo dobrog i iskusnog menadžera već i čoveka koji je spreman da pomogne ljudima i koji voli ljude. zbog čega su oni i najmanje efikasni. organizacija koja nema posla. Da bi menadžer uspeo u svom radu. prevashodan zadatak menadžera je da rešavaju probleme i da kreiraju one i onakve probleme čije će rešavanje koristiti pojedincima. To su “fini” problemi koji proističu iz pune upošljenosti kapaciteta. potrebno je biti profesionalac za upravljanje. a sve se više prihvataju demokratski. ali i najefikasniji je naučni pristup u rešavanju problema da bi se on primenio. jer mnogi kažu da samo “mrtvi” ljudi nemaju problema. na izmaku su autokratski metodi menadžerskog rada. ostvarenja rokova prema kupcima itd. Za sve menadžerske metode rada karakteristično je da imaju veći ili manji stepen prinude. Kada menadžment nema problema. okruženje itd. U autokratskom metodu postoji najveća prinuda. 8. Preneto na poslovne sisteme. problemi ostvarenja što boljeg kvaliteta. U tom smislu treba razumeti i metode koje menadžment koristi za rešavanje problema. Oni su raznovrsni i svaki menadžer će primeniti onaj metod koji smatra najefikasnijim. Najnaporniji. timski i liberalni metodi upravljanja. odnosno društvu na makro nivou. ali su i najefikasniji. jer nisu među živima. 177 . Analiza je pokazala da postoje različiti načini za rešavanje problema i da se menadžment mora učiti kako da uspešno rešava probleme. ali i organizaciji. oni su teži za rad. 2. zaposlene. Rezime Kao što se iz ovog poglavlja može videti. on mora da poznaje kompaniju. menadžer bez problema je. u kojoj bi ga kolektiv sledio u ostvarenju postavljenih ciljeva. Ipak. nezavisno od toga da li on to uistinu i jeste. to je velika opasnost. ali je njihov problem najveći. u stvari.osnovu svog iskustva stvori povoljnu atmosferu. Od posebne je važnosti da se menadžer zna pravilno ophoditi prema ljudima i da ih pridobija za ostvarenje postavljenih ciljeva.

jer su demokratski modeli upravljanja po pravilu praćeni timskim načinom rada.Poznavanje timskog rada je uslov uspešnosti menadžmenta. On će koristiti sve navedene načine. a dominirajući način će opredeliti i osnovne karakteristike određenog modaliteta rada. 178 . Ipak. bilo na nivou menadžmenta ili na nivou timova i grupa. To je i prirodno. lični sistem je ono što je rezultat svakog pojedinačnog menadžera.

koordinaciju i kontrolu. tj. podsisteme: planiranje. Fajol je dao strukturu. PLANIRANJE Svaka budućnost je manje-više neizvesna. Menadžment kao modalitet rukovođenja je u isto vreme i podsistem višeg sistema. naređivanje–vođenje. čini se da su postavke klasične škole organizacije i rukovođenja po struktuiranju menadžmenta neprevaziđene. koordinacija u planiranju i kontrola planiranja. matematičari itd. Ista je situacija i sa drugim elementima. menadžment ima sledeće elemente. organizovanje planiranja. kao što je sistem upravljanja. naša dalja orijentacija biće usmerena na strukturu menadžmenta koju je dao američki inženjer Henri Fajol. Bez obzira na to što se kod pojedinih autora u strukturi menadžmenta mogu pojaviti i drugi elementi (odlučivanje. motivisanje. brzina promena i diskontinuitet 179 .POGLAVLJE V ELEMENTI MENADŽMENTA Menadžment je sistem koji ima svoje podsisteme. turbulentnost orkuženja. takođ. Po klasičnoj školi. Jedni elementi često prethode drugima. regulisanje).e može govoriti o navedenim elementima. drugi sociolozi. U svakom elementu se. Tako se u elementu planiranja nalaze svi elementi menadžmenta: planiranje planiranja. Mnogi praktičari zamenjuju pojedine elemente menadžmenta. tj. da bi u drugačijim kompozicijama drugi prethodili prvima itd. odnosno elemente koji stoje u iterativnom i često u uzročno-posledičnom odnosu. Različiti autori na različite načine prikazuju sistem menadžmenta. vođenje u planiranju. elemente rukovođenja koji su sa stanovnšta menadžmenta najobuhvatniji. a drugima manji značaj. Jednima pridaju veći. Bez obzira na različitost pristupa. organizovanje. treći kibernetičari. 1. Postojeća naučno-tehnička revolucija. Jedan pristup i struktuiranje menadžmenta imaju ekonomisti.

tj. Ono je istraživačko-analitički proces na osnovu čijeg rezultata dobijamo moguće podatke o budućem stanju nekog događaja. po krivudavom i zakrčenom putu”. Da ne postoji neizvesnost. Veći stepen neizvesnosti u organizaciji zahteva i veću potrebu za planiranjem i obrnuto. “ Cilj planiranja je da se osujete ili ublaže posledice neizvesnosti i kretanja. promene osnovni uzroci ili razlozi planiranja. Iz navedenog razloga.u svim sferama nameću potrebu čoveku. 1. pri čemu se gleda samo u retrovizor.. ali neka vam blagi bog pomogne gde ćete i kada stići. 1. Cena neplaniranja je isuviše velika.. od veličine preduzeća. Bez njega je nemoguće racionalno upravljati savremenom organizacijom. planiranje se razvilo u posebnu naučnu disciplnnu sa formulisanjem objektivnih postavki na kojima se zasniva i funkcioniše. Upravljanje kompanijom bez planiranja moglo bi se uporediti sa vožnjom automobila. 180 . Planiranje omogućava da se organizacija suoči sa “šokom budućnosti” i da taj šok spremno dočeka. procesa ili pojave. Time se ukazuje na to da su neizvesnost i kretanje. U menadžmentu je usvojen stav da se kompanijom može efikasno upravljati samo na osnovu dobro razrađenih i sprovedenih planova svih nivoa i svih vrsta. “možete reći gde ste bili. Pod planiranjem se podrazumeva kontinualni proces donošenja i sprovođenja planskih odluka za ostvarenje postavljenih ciljeva. da planira i progrnozira svoj rad i razvoj. U tom slučaju. stanja na eksternom i internom tržištu itd. on je već ima napravljenu u svojoj glavi. Na kraju procesa rada dobija se rezultat koji je već u početku tog procesa postojao u čovekovoj predstavi. pre nego što počne da gradi ćeliju od voska. kako kaže Arthur Andersen. a posebno mendžmentu.. nepoznanice i nesigurnost. Tamo gde je izvesnost poznata ili postoji veliki stepen verovatnoće da će se nešto desiti potreba za planiranjem se smanjuje ili svodi na rutinske aktivnosti. Na to su upozoravali i klasici marksizma: “Najlošiji arhitekta od samog početka se razlikuje od najbolje pčele po tome što. Vrste planiranja i planova Kvalitet planiranja zavisi od kvaliteta kadrova koji se bave ovim poslom. ne bi trebalo ni planirati.

a neizvesnost najveća. Predviđanje je. Oni često predstav181 . Perspektivno planiranje je osnova za kvalitetno sprovođenje i drugih faza planiranja. Ova faza planiranja ima najmanji kvantum pouzdanih informacija pa je njen stepen tačnosti najmanji. projektovanje budućnosti i usmeravanje kompanije ka budućim promenama. praćenja planova i nove instrukcije. pa često i po nekoliko decenija unapred. već više pretpostavlja futurološko prognoziranje određenih tokova. U menadžerskoj praksi razvijanje planova vrši se u sledećim etapama: (1) predviđanje. U praksi postoje kompanije koje nemaju planiranje kao posebnu aktivnost. akcija. Srednjoročni plan ima manji stepen neizvesnosti. Perspektivno planiranje je globalno planiranje koje se vrši za period od deset godina. Obično se polazi od instrukcija. (4) operativno planiranje i (5) terminiranje. U razvijenim svetskim korporacijama predviđanje se može vršiti i za duži period. a sagledavanja svetskih trendova i projektovanja razvoja nacionalnog sistema u dužem vremenskom periodu. aktivnost planiranja je manje-više u svojoj tehnologičnosti standardizovana. Predviđanje vrše multidisciplinarni timovi. Srednjoročan plan izrađuje se na osnovu perspektivnog plana sa korekcijama koje su rezultat novih saznanja ili promena. Srednjoročno planiranje. Predviđanje se obično vrši na osnovu elemenata koji se mogu dobiti. (3) srednjoročno planiranje. (2) perspektivno planiranje.Bez obzira na različitost organizacija u kojima se planira. jer se radi za kraći vremenski period. Ono se često i ne smatra fazom planiranja. U pojedinim nacionalnim državama propisuje se obaveza poslovnih sistema da izgrađuju srednjoročne planove. Ovom vrstom planiranja bave se organi upravljanja (upravni odbori) i top menadžment. Ova faza planiranja obuhvata vremenski period od pet godina. u stvari. u kome je stepen pouzdanosti određenih informacija veći. One vode dnevne bitke i svoje poslovne aktivnosti obavljaju u skladu sa situacijom na tržištu.

On praktično razrađuje petogodišnji plan. on predstavlja osnovu za upravljanje organizacijom od strane menadžmenta. • ostvarenja planiranog profita. • eksterni i interni nastup na tržištima i povećanje rasta i razvoja kompanije. • usavršavanje postojećih i prijem novih kompetentnih kadrova. Godišnji plan. U srednjoročnom planu navodi se: • eventualno napuštanje postojećih i uvođenje novih proizvoda i usluga. plan troškova. u stvari. radi “godinu za godinu”. Osnovni plan konkretizuje: plan proizvodnje ili pružanje usluga (tone. • rekonstrukcija postojećih ili uvođenje novih proizvodno-uslužnih linija i kapaciteta. u principu. predstavlja petinu srednjoročnog plana. Srednjoročni plan rasta i razvoja radi strategijski menadžment za nivo kompanije. Godišnji plan se.ljaju osnovu za razvijanje drugih planova i uslov uspešnog razvoja kompanije. 182 . sa korekcijama koje se vrše na osnovu novih saznanja. Bez osnovnog plana nemoguće je uspešno poslovanje bilo koje profitne ili neprofitne organizacije. Osnovno planiranje. Osnovni plan radi se na osnovu sledećih pokazatelja: • punog ili optimalnog uposlenja postojećih kapaciteta. plan investicija itd. m2 itd. plan dobiti.). budžet ili finansijski plan. m3. Kao takav. Ova faza planiranja obuhvata vremenski period od godinu dana. kao i za pojedine njene autonomne delove. U pojedinim razvijenim korporacijama sveta praktikuje se da na najvišem nivou kompanije postoje samo planovi profita za preduzeće kao celinu i njegove delove i plan smanjenja primedbi i prigovora kupaca na proizvode ili usluge. • održavanja minimalnih proizvodnih troškova po jedinici proizvoda ili usluga.

a da prethodno nisu znala kako su u toku dana ili smene poslovali. (3) analiza podataka. koje započeti. Menadžeri moraju da uspostave parametre finog planiranja. 2. Terminiranje mora biti racionalno. radi optimalnog iskorišćenja resursa i ostvarenja dobiti. (4) razvijanje planova. U njima se prikupljaju podaci od interesa za granu i preduzeće kojoj sistem 183 . ne sme biti skuplje od efekata koji se od njegove primene ostvaruju. Za njih je terminiranje bilo zakon. 1. Operativni plan radi se za jedan mesec. Terminiranje se u praksi naziva finim planiranjem. (2) selekcija podataka. a koje okončati ili preneti u sledeći mesec. Terminiranje. Veliki broj poslovnih sistema u svetu radi i dekadne. Naročito je razvijeno u japanskim organizacijama. predstavljaju u stvari. sedmične ili dnevne planove. finansije. kao i druge vrste planiranja. Prve tri faze. Praksa pokazuje da je poslovni svet terminiranju posvećivao dužnu pažnju. Terminiranjem se planiraju aktivnosti za jedan dan. odnosno.Na nivou pojedinih organizacionih delova vode se detaljni godišnji planovi po funkcionalnim oblastima (proizvodnja. Njime se utvrđuje koje poslove treba završiti iz prethodnog meseca. Operativno planiranje je faza u kojoj se ravnomerno raspoređuje proizvodnja ili pružanje usluga. kako bi mogli znati dnevne efekte. dvočasovno planiranje). kadrovi. Zna se da mnoga velika imena svetskog biznisa nisu mogla zaspati. (5) lansiranje planova i (6) praćenje i kontrola planova. jednu smenu ili pojedine delove smene (jednočasovno. Najčešće predstavlja dvanaestinu osnovnog (godišnjeg) plana. ali i svi vanredni ili nepredviđeni radovi ili usluge. razvoj itd.). pripremu za izradu plana. Operativno planiranje. u kojima se precizno planira fizički obim proizvodnje i vrednosni plan ostvarenja pojedinih ciljeva. Proces osnovnog planiranja Proces osnovnog planiranja obuhvata nekoliko faza: (1) prikupljanje podataka. Operativnim (mesečnim) planom obuhvataju se planovi iz osnovnog plana.

koji traje dok postoji i organizacija. U izradi planova koriste se i interni podaci iz preduzeća: završni račun. srednjoročno i dugoročno planiranje i.pripada. 184 . na njihove planove. 1. shodno tome. državnih organa i organizacija. Pravila i praksa uspešnog planiranja Klasična organizacija smatrala je da je planiranje uslov opstanka. Razvijanje planova je. po mestu. prelazne obaveze. Prikupljeni podaci selektiraju se po vrstama i značaju informacija. moguće je zatražiti dodatne ili proveru postojećih podataka. po nosiocima. Savremeni menadžment napušta klasični pristup planiranja smatrajući ga često preprekom uspešnog upravljanja poslovnim sistemima. u stvari. otpočinje planiranje u narednoj godini. rasta i razvoja svakog sistema. Njime se. u stvari. Planiranjem se bavila posebna elita. Ukoliko je stepen pouzdanosti podataka sumnjiv. To se delimično može zaključiti iz sledećih činjenica: • Sve se manje ističe podela na kratkoročno. njegovo oblikovanje i izrada za konkretan sistem. Nakon selekcije podataka vrši se njihova analiza. najavljene kupovine itd. Lansiranje planova je. u stvari. tržišnih procena i procesa. po troškovima itd. Naročito je značajna analiza pouzdanosti dobijenih i odabranih podataka. kojom se bavi posebna elita stručnjaka. kojoj je često pripisivana magična moć. kako bi se eliminisao suviše veliki i nepotreban broj podataka. U procesu realizacije planova neophodno je kontrolisati njegovu realizaciju: po vremenu. Podaci se prikupljaju iz postojećih statističkih izvora. njihovo dostavljanje odgovarajućim organima na operacionalizaciju. • Sve se manje planiranje predstavlja kao “profesija nad profesijama”. 3. Odstupanje realizacije plana od njegove misaone konstrukcije mora biti predmet stalne analize. Praćenjem i kontrolom izvršavanja planova ne završava se proces planiranja. Uz plan se dostavljaju i pomoćni podaci i potrebna objašnjenja koja detaljišu plan. što znači da je planiranje neprekidan proces. ugovoreni poslovi.

Ona ističe da u uslovima naglih promena i velike neizvesnosti treba ojačati 185 . ne bi trebalo biti ni planiranja.) ili se ne izrađuju ili je za njihovu izradu nadležan niži hijerarhijski nivo. osujećenje neizvesnosti. veća je i potreba za planiranjem i obrnuto. Sa participativnim planiranjem broj žalbi kupaca automobila drastično se smanjio. pa planiranje u uslovima velike neizvesnosti gubi na značaju. Velike organizacije su često “ugušene” planom. zaliha. proizvodnje. nepoznanice i nesigurnost. Planiranje je. PRAVILO BROJ 1: PLANIRANJE JE NEOPHODNO. Prednji aksiom je bitan. uzrok planiranja je neizvesnost. u stvari. JER SE NJIME SMANJUJE NEIZVESNOST. Ostale vrste planova (plan prihoda.“Dženeral motors” je uveo participativno planiranje u svojoj fabrici u Taritaunu. dok se racionalnost stavlja u drugi plan. Prema tome. • Prenormirano planiranje je štetno za efikasnost organizacije. Što je veći stepen neizvesnosti. koja je bila na ivici propasti. Mnoge kompanije ističu da ne mogu planirati zbog brzih i naglih promena. Nauka o menadžmentu negira navedenu praksu. Da ne postoji neizvesnost. usporava i sprečava fleksibilnost u organizaciji. koja se mora realizovati kako je planirano. Menadžerski tim u korporaciji mora upravljati planom kako bi se sprečile njegove negativne tendencije. • Veliki broj razvijenih svetskih kompanija na strategijskom nivou je zadržao plan profita i marketing plan. To podrazumeva poznavanje određenih aksioma ili pravila bez kojih je nemoguće zamisliti uspešno planiranje. Insistira se na planu kao dogmi. Planske proporcije se u takvim uslovima realizuju sa veoma malim procentom. kao i spisak poboljšanja proizvodnje i usluga shodno željama kupaca. a kvalitet proizvoda značajno je poboljšan. Ono uništava marketing ili guši. i dr.

prebačaja normi i stimulacije u savremenoj organizaciji doživljava krah. budućnosti. Savremeni menadžment je spoznao navedeni aksiom. Oni najčešće troše suviše energije i vremena na izradi planskih dokumenata za nastup. Plan je interni dokumenat. Strategijski menadžer daje prednost tržištu. a u drugi plan stavlja planska dokumenta koja su rađena na osnovama prošlosti. tom dinamikom treba povećavati proizvodnju. osvajanje i proširenje tržišta. ali i zaposlenih su isto tako značajne. Kada su skladišta prepuna. ako ne i značajnije od insistiranja na planu. tj. DIKTIRATI Savremeni menadžment odbacio je klasični pristup planiranja i postulate koji iz njega proističu. proizvodnju treba intenzivirati. Svakodnevne tržišne borbe za zadovoljenje potreba i želja potrošača. Savremena tržišna filozofija izvršila je inverziju pojedinih funkcija. ali mu pridaje još jedno alfa plus. PRAVILO BROJ 3: PLANSKI SEKTOR NE SME INTENZITET PROIZVODNJE. Oni to vrše po principu spojenih sudova. Intenzitet proizvodnje ne diktira plan. Savremeni strategijski menadžment uvažava značaj plana. Suprotnost strategijskog i funkcionalnog menadžmenta u vezi sa značajem planiranja je razumljiva. PRAVILO BROJ 2: PLAN JE BITAN. Kojom se brzinom i intenzitetom skladišta prazne. znači da je tržište zasićeno i proizvodnju treba zaustaviti. dok je vođenje tržišnih borbi eksterna aktivnost. Sve što je eksterno ima primat u odnosu na interno. Planiranje fizičkog obima i dinamike proizvodnje. kako bi se išlo u susret promenama i neizvesnošću. Menadžeri plana često insistiraju na planskom nastupu na tržištu. pa u najvećem broju slučajeva prednost daje eksternim aktivnostima. Neizvršavanje planova u uslovima brzih promena rezultat je pre nekvalitetnog planiranja nego stvarnih nemogućnosti planiranja. ALI VOĐENJE DNEVNIH TRŽIŠNIH BITAKA JE ČESTO BITNIJE.plansku funkciju. Umesto tradicionalnog shvatanja da je plan instrument 186 . već skladišna služba i distribucija. Kada su skladišta prazna ili se prazne.

upravljanja proizvodnjom. Plan nije nametnut. Odobreni plan transformiše se u naloge organizacionim strukturama. Praksa japanskih korporacija potvrdila je navedeno pravilo. Ono što će se desiti desiće se nezavisno od naših želja ili planova. savremeno shvatanje ističe da je to skladišna služba koja je često bila marginalizovana i u prošlosti potcenjivana. što ih je učinilo uspešnijim u odnosu na zapadnoevropske partnere. U njegovoj izradi učestvovali su svi zaposleni. Participativni način planiranja pokazao je svoje dobre strane u japanskom menadžmentu. koje ih moraju realizovati. pa postoji visoka verovatnoća da će isti biti i realizovan. 187 . PRAVILO BROJ 5: KVALITETNO PLANIRANJE ZAVISI OD POUZDANOSTI PODATAKA I PROCENE BUDUĆIH TOKOVA I TENDENCIJA. a naročito objektivne zakonitosti na kojima svet bitiše. Konačni predlog plana dostavlja se strategijskom menadžeru. PRAVILO BROJ 4: PLANIRANjE TREBA VRŠITI “ODOZDO”. a ostale strukture su ih izvršavale. koji bira najprihvatljiviji predlog plana. U savremenim uslovima. već je proizišao iz objektivnih sagledavanja zaposlenih. odnosno prognoziranja. poslovni sistemi imaju male mogućnosti da “promene svet”. strategijski menadžment daje osnovne konture plana. U njima je vrh organizacije planirao i izdavao naloge. Bolje rečeno. Planiranjem se ne eliminiše neizvesnost. Oni ih razmatraju i prosleđuju najvišem (strategijskom) menadžerskom nivou. UMESTO KLASIČNOG I PREVAZIĐENOG “ODOZGO”. Osnove plana dostavljaju se nižim nivoima. koji organizuju kružoke planiranja i daju moguće varijante plana. koji vrši njegovu verifikaciju. Varijantni predlozi planova dostavljaju se srednjem menadžerskom nivou. sa osnovnim strategijskim procenama i tendencijama. U devetnaestom veku hijerarhijska pravila funkcionisanja organizacije bila su dominantna.

čak i po cenu štete u kompaniji. taktičko planiranje menadžmenta zanemaruje. a ukoliko se na ovome insistira. nego bezbroj puta odstupati od plana kako šteta ne bi nastala. Menadžer mora planirati svoj radni dan. eksperte i naučne prognozere. (2) u generalštabovima. Tako loše prognoziranje ekspertske grupe moglo je imati dalekosežne posledice da je u potpunosti prihvaćeno.Planiranjem se organizacija može pripremiti za neizvesnost. Uspešnost prilagođavanja je zavisna od kvaliteta podataka i kvaliteta prognoziranja. Navedeno pravilo navodi se zbog njegove marginalizacije u menadžerskoj praksi. Ekspertska grupa određena za ekspertizu najverovatnije upotrebe telefona složila se sa prva dva područja. On ne sme bezglavo juriti i goniti svoje saradnike i potčinjene zbog svog neplanskog rada. praktičare. ali je osporila treće područje. 188 . U organizaciji nema ništa hitno. Obično se sva pažnja usmerava na strategijske i operativne planove. Praksa potvrđuje da je bolje biti jednom dosledan u poštovanju dnevnog plana rada. kako bi se prilagodila budućim događajima. Mogućnost pogrešnog prognoziranja je u upravnoj proporciji sa dužinom prognoziranja. neizvesnost je veća. Američki naučnik Bell naveo je tri područja primene telefona u momentu njegovog pronalaska: (1) u državnoj upravi. tj. On može imati ozbiljne reperkusije na kreiranje budućnosti preduzeća. (3) u stanovima. dok se dnevno. grana i nacionalnih država. u pitanju su neblagovremeno obavljeni poslovi. a ne hitnost situacije. PRAVILO BROJ 6: DOSLEDNO PRIDRŽAVANJE DNEVNOG PLANA RADA NEZAMENLJIV JE FAKTOR U EFIKASNOM RADU SVIH VRSTA MENADŽERA. Ovaj aksiom jednako važi za teoretičare. Što je duži vremenski period planiranja.

Njegova suština je u rasporedu vlasti na pojedine nivoe organizacije. 2. Najveća greška menadžera je nekontrolisanje izvršenja plana. Stara je narodna mudrost: Ko želi da bude uspešan mora bit jednostavan. RAZUMLjIVO I LOGIČNO. On mora biti i logičan. Tako stvaran. Plan mora biti razumljiv svim zaposlenima. Ukoliko generalni menadžer stalno treba pomoćnicima. PRAVILO BROJ 7: PLANIRANJE MORA BITI JEDNOSTAVNO. utoliko su njemu manje potrebni pomoćnici ili oni koji ga stalno traže i obrnuto. to mu je potrebna manja kontrola. ali i veoma složen elemenat menadžmenta. ORGANIZOVANJE Organizovanje je drugi elemenat menadžmenta. Organizovanjem se određuje koliko samostalnosti treba da ima neki deo u poslovnom sistemu ili ovlašćenja u donošenju odluka. Razumljivost i logičnost su uslovi za komuniciranje menadžerskog tima sa zaposlenima. a tako nestvaran. Navođenje drugih pravila i prakse planiranja potvrdilo bi konstataciju da je planiranje početni. (2) koji su nam ciljevi i (3) šta smera konkurencija.Stalno insistiranje na hitnosti je prvi znak neorganizovanosti i neplanskog rada. Sa tehničko-tehnološkim razvojem i novom filozofijom u menadžmentu planiranje dobija nove kvalitativne dimenzije i shvatanja. Što je neki rad ili poslovanje bolje planirano. poslovni sistem može biti organizovan po principu (1) centralizacije ili (2) decentralizacije. U osnovi. 189 . ali se mora dati i niz drugih odgovora. Pre otpočinjanja procesa planiranja mora se odgovoriti na pitanja: (1) ko smo zapravo mi.

tj. uspostavlja se jasnija i efikasnija kontrola poslovanja. Centralizovano organizovanje U centralizovanom načinu organizovanja odluke se donose na najvišem nivou. Prednosti centralizovanog organizovanja su: • • • • lakše određivanje strategije rasta i razvoja sistema. Slabosti centralizovanog organizovanja su: • nemogućnost efikasnog prilagođavanja “paketa ponude” zahtevima lokalnih potrošača i kupaca. jer je u suprotnosti sa principom fleksibilnosti i brzog reagovanja. Centralizovano organizovanje vrši se kada se želi ostvariti prednost nad konkurencijom putem nižih cena i kada poslovni sistem deluje na homogenom tržištu. • nedostatak ovlašćenja nižih menadžera da stimulišu zaposlene za ostvarenje boljih rezultata rada. To je i prirodno. dok je pojedinim delovima data samo izvršna funkcija. 1. Vlast se koncentriše na jednom mestu ili se nalazi u jednoj ličnosti. Centralizovano organizovanje ima svojih dobrih i loših strana. 2. On mora biti osposobljen i ovlašćen da donosi brze odluke u skladu sa situacijom. Decentralizovano organizovanje Decentralizovano organizovanje ostvaruje se prenošenjem vlasti na niže nivoe organizovanja. • pruža veće mogućnosti u ostvarivanju prednosti ekonomije obima. 2.2. izbegavaju se konfliktne odluke. • tromost i sporost u reagovanju na promene u zahtevima i željama potrošača i sporost u reagovanju na konkurenciju. Menadžerima pojedinih delova sužen je kvantum vlasti. jer je u savremenim uslovima nedozvoljeno da neki deo sistema čeka instrukcije od centrale. eliminiše se mogućnost nelojalne konkurencije između delova u celini. u top menadžmentu. U ovom obliku menadžment nižih organizacionih nivoa ima veći kvantum ovlašćenja u donošenju 190 . Ovaj oblik organizovanja sve više gubi na značaju.

Prednosti centralizovanog organizovanja su. Zbog toga se može konstatovati da nema ni čisto centralizovanih. Loše strane decentralizovanog sistema organizovanja su: • teže je određivanje strategijskih ciljeva zbog prisustva jakog lokalnog ili predmetnog uticaja. niti decentralizovanih organizacija. koju treba posebno zadovoljiti. već se radi o preovlađujućem obliku organizovanja. a time delovi ne poštuju pravila celine. • velika autonomija delova može da preraste u veoma “labave” veze sa direkcijom.odluka. što povećava entropiju i narušava ili umanjuje efikasnost celine. dolazi do labavljenja veza izmeću delova. jer se svi problemi mogu rešiti angažovanjem zaposlenih kod kojih vladaju i bolji međuljudski odnosi u odnosu na centralizovan sistem organizovanja. • povećava se efikasnost u radu i stvaraju bolji uslovi za upravljanje promenama tražnje. tj. • bolja je inovaciona atmosfera. što negativno utiče na uspešnost sistema. u stvari. Prednosti decentralizovanog organizovanja sa menadžerskog stanovišta su sledeće: • odlučivanje je brže i usklađeno je sa određenom situacijom na licu mesta i omogućava menadžmentu decentralizovanog dela da bolje motiviše zaposlene u ostvarivanju većih radnih efekata. Decentralizovano organizovanje je neminovnost u korporacijama koje posluju u različitim područjima i sa raznovrsnom tražnjom. 191 .). Otuda se javlja potreba za utvrđivanjem optimalnog odnosa između centralizma i decentralizma. pravilo je da veći stepen decentralizacije zahteva u isto vreme i jak centar. Ukoliko se dosledno ne ispoštuje navedeno pravilo. slabosti decentralizovanog organizovanja i obrnuto. odnosno direkciju. kombinovanja jednog i drugog načina organizovanja u efikasnu organizacionu formu. Bez obzira na stepen decentralizacije. dok se na nivou direkcije zadržavaju osnovne funkcije (kontrola i dr.

model organizovanja. odnosno regionalnim delovima daju ovlašćenja za donošenje potrebnih odluka za funkcionisanje decentralizovanog dela. U savremenim uslovima javljaju se brojni decentralizovani modeli po različitim osnovama i kriterijumima. U klasičnoj organizaciji i tradicionalnoj praksi dominiraju: 1. linijsko-štabni koncept organizovanja. Najčešće se vrši kombinovanje po vertikalnoj i horizontalnoj liniji. funkcionalni koncept. Funkcionalni i operativni. odnosno taktički menadžeri više preferiraju decentralizaciju i participativni oblik organizovanja. 2. u kojima je manje ili više zastupljen jedan od dominantnih modela organizovanja. U praksi organizovanja teško je naći čist ili isključivo samo jedan oblik. Model geografske decentralizacije kompanije može se prikazati na sledeći način: 192 . Svaki deo je odgovoran za ostvarenje profita u skladu sa definisanom programskom postavkom i usvojenom politikom na nivou kompanije kao celine. tj. Što više centralizuje vlast menadžer ima i veću moć. 3. finansije i kadrovi) i da se decentralizovanim. Za poslovne sisteme najbitniji je geografski. Modeli decentralizovanog organizovanja Poslovni sistemi u savremenim uslovima mogu biti organizovani na različite načine. strategijske odluke (rast i razvoj. linijski koncept. što mu opet povećava vlast. a) Geografska decentralizacija Suština geografske decentralizacije svodi se na filozofiju da se na najvišem vrhu kompanije donose samo najvažnije.Praksa pokazuje da su generalni menadžeri više skloni centralizaciji. tj. predmetni i matrični model organizovanja. Vlasti je uvek malo i svaki menadžer nastoji da je proširuje.

193 . umesto regiona. Na nivou pojedinih regionalnih organizacija postavljaju se određeni eksperti u ulozi operativnih i taktičkih menadžera. Slabosti teritorijalne decentralizacije su u dupliranju funkcija. Matrični model organizovanja Matrična forma poslovnog organizovanja karakteriše se na osnovu postojanja višestrukih kanala komuniciranja. dok se na nivou pojedinih regionalnih organizacija donose odluke o sticanju profita i na menadžere delova delegira odgovornost za rezultate poslovanja. koje se međusobno preklapaju. kao kriterijum decentralizacije uzima predmet proizvodnje ili pružanja usluga. Raspored vlasti u organizacionoj strukturi izvršen je na više tačaka. putem “paketa ponude”.Na nivou strategijskog menadžera formuliše se politika i strategija. na određene regionalne zahteve potrošača i što živi sa stalnim promenama u regionu. koji sprovode politiku funkcionalnih menadžera. Na strategijskom nivou neophodno je postojanje funkcionalnih menadžera za potrebe strategijskog odlučivanja. Predmetna decentralizacija je slična geografskoj. samo što se. Prednost teritorijalne decentralizacije leži u tome što može efikasno odgovoriti.

Po svim karakteristikama. Sa njima se dovodi u pitanje postojanje principa jedinstva komande. tj. tržišni segment ili proizvodi. C. matrične forme organizovanja su jedinstvene. marketinga i kadrova). a zbog prijema naloga od više menadžera (strategijskog menadžera i menadžera projekta). rukovodi određenim delom. uslovno rečeno. B. prema funkcionalnom menadžeru na nivou strategijske uprave. funkcionalni. Podređeni. linijsko-štabni) nisu idealne i perfektne organizacione strukture.Matrični model organizacione strukture može se prikazati sledećom šemom: Kao što se iz šeme (matrice) vidi. ali i na menadžere projekta A. geografske karakteristike. Navedene i druge forme organizovanja (linijski. prema menadžeru dela kao regionalnom ili predmetnom menadžeru. koji upravlja. usluga) imaju iste strategijske prioritete. upravljačke linije istovremeno su usmerene na funkcionalne menadžere (nabavke. tj. 2. Uosta194 . imaju dvostruku odgovornost: 1. D. finansija. Ona je efikasna kada najmanje dve ključne varijabile (kupci. Nedostatak matrične organizacije je u tome što je podložna konfuziji između menadžera i izvršioca.

195 . Uključivanje kolektiva u izgradnju organizacije je ne samo stvar potrebe već i menadžerske mudrosti. Analize američke predsedničke stvarnosti pokazuju da su kandidati koji su više preferirali decentralizovani način organizovanja dobijali na izborima. 2. i pored najbolje volje. Praksa i pravila uspešnog organizovanja Savremeno shvatanje organizovanja. Decentralizacija je u najvećem broju slučajeva obezbećivala “vizu” za ulazak u Belu kuću Amerike. 3. Da bi se stvorila uspešna organizacija. A NE ČOVEK PREMA ORGANIZACIJI. jer su oni kompatibilni sa demokratskim sistemima upravljanja. koji se sve više traže i koji daju najbolje rezultate. kao elementa menadžmenta. u organizaciji nema ničeg idealnog. ne razume i da to bude jedan od razloga neuspešnosti. POZORIŠTA. već postoje organizaciona rešenja koja su najprihvatljivija u određenoj situaciji i koja imaju najmanje slabosti u određenom trenutku. Menadžerski tim mora naći najoptimalniju kombinaciju jedne i druge organizacije. Menadžerski pristup problemu organizovanja polazi od negiranja kako čisto centralizovanog. dok su zagovornici centralizma bili gubitnici.lom. Zanemarivanje ove činjenice može dovesti menadžere u situaciju da ih kolektiv. Organizacija se stvara za ljude. Savremena organizacija više preferira decentralizovane oblike organizacije. ali je niko efikasnije ne može stvoriti od zaposlenih koji život provedu u jednoj organizaciji. strategijski menadžment u njeno projektovanje mora uključiti i kolektiv. PRAVILO BROJ 2: SAVREMENO ORGANIZOVANJE KOMPANIJE SVE VIŠE POČIVA NA ANALOGNOJ PRAKSI ORGANIZOVANJA CRKAVA. svodi se na brojna pravila: PRAVILO BROJ 1: ORGANIZACIJA TREBA DA SE PODEŠAVA PREMA ČOVEKU. tako i decentralizovanog načina organizovanja.

tj. odnosno suprotnim metodama. Ono za svoju osnovu ima nematerijalni pristup. Smatralo se da je centralizam sam po sebi efikasniji i da smanjuje troškove. sa pravom. poeziji. Isak Adižes je. odnosno. tamo gde će imati potrebnu pažnju. Dugo je u organizacionoj teoriji i praksi vladao sindrom centralizma. već je rezultat duhovne volje velikog broja ljudi u firmi”. Zbog toga se u muzici. Ovo pravilo može se nazreti u literaturi. središta profita. FUDBALSKIH TIMOVA. U vezi s tim Deitmar Gottchal ističe: Sve veći broj firmi počinje analogno praksi velikih crkava da optimizira energetska polja volje. ali i praksi razvijenih korporacija sveta. grupnom pevanju. Kada se organizacija decentralizacije. Snaga organizacije ne nastaje disciplinom i prinudom. Takva praksa smanjuje troškove. mezo ili mikro nivou najčešće su rešavane centralizacijom. a organizaciju se može držati u stadijumu “večite mladosti”. Na organizacijskoj karti nanose se novi entiteti: tržišta proizvoda. PRAVILO BROJ 3: KRIZA SAVREMENE SVETSKE KORPORACIJE USPEŠNIJE ĆE SE REŠITI DECENTRALIZACIJOM. od nižih instanci hijerarhije očekuje se da se ispolji vođstvo. Krize na makro. Savremeni menadžment se pravilno zapitao zašto se kriza ne bi mogla rešiti i potpuno drugačijim. a i efikasnija. motivisanja i aktiviranja podređenih da slede te inicijative. A SVE MANJE KAO INTERPERSONALNE I STROGO FORMALNE ORGANIZACIJE. Takva organizacija je jeftinija. “više energije nastaje sjedinjavanjem misli u pravcu vizionarskih ciljeva. skečevima. pozorišnim predstavama vidi osnovno sredstvo za održavanje organizacije i smanjenje troškova. umesto procesa odvijanja posla. preduzimanje inicijative. 196 . utvrdio da je decentralizacija neophodna svakoj organizaciji koja ima tendencije starenja i propadanja. U vezi s tim on kaže: Lečenje zrele organizacije se. NEGO CENTRALIZACIJOM.MUZIČKIH ANSAMBALA. odnosno koncentracijom sve veće vlasti kod sve manjeg broja ljudi. sastoji od reorganizacije za buduću decentralizaciju. decentralizacijom. BOLNICA. stoga.

3. koje su bile neprikosnovene skoro jedno stoleće. Sve do skoro vladao je mit velikih organizacija. 197 . Ona je efikasnija od masovne proizvodnje. Osvetnička prekretnica nastala je sedamdesetih godina ovog veka. kao opšte pravilo u menadžmentu. U snažnom naletu je pojedinačna proizvodnja sa velikim stepenom fleksibilnosti. CENTRALIZMOM. Savremeni tehničko-tehnološki nivo omogućava da nove organizacije proizvode kvalitetniju robu ili pruže kvalitetniju uslugu za određenog klijenta. masovne proizvodnje itd. Savremena organizacija je skoro u potpunosti napustila hijerarhiju vlasti i subordinaciju u organizaciji u kojoj je koncepcijski ugrađeno pravo jednih da naređuju i obaveza drugih da ta naređenja izvršavaju. velikih pogona. Danas se napušta masovna proizvodnja i gigantske organizacije. ponuditi pojedinačne proizvode za pojedinačne narudžbe. Univerzalne mašine i radnici mogu. 2.PRAVILO BROJ 4: NOVA INFORMATIČNA ORGANIZACIJA KOJA JE ZAHVATILA RAZVIJENE ZEMLjE ZAPADA NESPOJIVA JE SA: 1. HIJERARHIJOM VLASTI. Tradicionalne čeličane postaju mini proizvođači čelika. a ne kako je zamislio projektant u službi pripreme. U fleksibilnim organizacijama stvaraju se uslovi za proizvodnju malih serija različitih proizvoda na istoj liniji. GIGANTIZMOM. uz male i brze pripreme. iako su one tradicionalno važile za gigantske organizacije sa masovnom proizvodnjom. PRAVILO BROJ 5: ELIMINISANJE VLASTI IZ ORGANIZACIJE POVEĆAVA NJENU EFIKASNOST I EFEKTIVNOST. uz niže cene i bolji kvalitet. po povoljnijim cenama i drugim uslovima. Japanske korporacije prave automobile za pojedince onako kako kupac želi. Organizacija je dobra onoliko koliko su dobri ljudi u najvišem hijerarhijskom nivou i onoliko koliko može zadovoljiti pojedine želje kupaca i zaposlenih. Danas se zahteva konsenzus.

” On zapostavlja nacionalni interes i lokalnu dimenziju njenog razvoja. Problematika elastičnih (adaptibilnih. Savremeni menadžment u organizovanju polazi od davanja primata svetskoj dimenziji organizovanja. Parcijalni problemi organizacije se globalizuju. Raznolikost savremene organizacije posmatra se višedimenzionalno. već mnogo više ideja. Ideja je da nema ideja. Time se dokazuje da je svaka organizacija deo veće organizacije i da se određena činjenja ili nečinjenja neminovno odražavaju na globalnu organizaciju. Jednoobraznost je katastrofa za organizaciju. pre ili kasnije. univerzalnom organizacijom. 198 . demokratska organizacija. u stvari. tj. Mora se ponuditi veliki izbor robe i usluga. kako zbog upravljačke. jer će. Danas se traži nešto posebno. fleksibilnih i drugačije nazvanih) organizacija postaje sve omiljenija u savremenom menadžmentu. RAZNOLIKA. Nijedna parcijalna organizacija ne može ostati indiferentna na probleme koji se pojavljuju na globalnom nivou. Sa druge strane. Za inovativnu organizaciju bitno je uspostaviti razmenu ideja. ma u kojoj je dimenziji posmatrali. globalna organizacija je sastavljena iz više parcijalnih organizacija. “Svet je njihova parohija. INOVATIVNA I GLOBALNA. Kompanija “Vestern Elektrik” osamnaest godina je proizvodila “crni telefon”. a deinovativna je totalitarna organizacija. Inovativna je. Univerzalnost organizacije je glavna prepreka razvoju ideja. Osporavanjem ideja ne uništava se samo jedna ideja. Problemi globalnih organizacija shvataju se kao sopstveni. Za menadžment je bitno saznanje da se raznolikom organizacijom mnogo teže upravlja nego jednoobraznom. a to je nemoguće bez slobode. jer se pretpostavljalo da su svi imali iste potrebe. Dve ideje uvek daju novi kvalitet. “virus” zahvatiti i delove parcijalne organizacije. a globalni problemi se parcijalizuju. tako i zbog izvršne strukture.PRAVILO BROJ 6: SAVREMENA ORGANIZACIJA MORA BITI ELASTIČNA.

kako bi organizovanje bilo u funkciji povećanja efikasnosti funkcionisanja poslovnih sistema. Praksa i pravila uspešnog vođenja Savremeni menadžment u vođenju primenjuje određena pravila i principe kojima obezbeđuje efikasno funkcionisanje organizacije.Menadžment mora imati u vidu navedene činjenice. Čini se da napred navedeni elementi obezbeđuju povezivanje ciljeva i resursa u organizaciji i da od kvaliteta vođenja zavisi i efikasnost funkcionisanja organizacije. onda se može govoriti o demokratskim organizacijama. neformalnom povezivanju i delovanju. Bez obzira na različite pristupe vođenju. zbog jedne ili više grešaka. a menadžeri dobijaju priznanja. potrebama i motivima članova organizacije. poput dobijanja generalskih zvezdica u ratnim dejstvima. Zavodnici se dugo pamte i urezuju u sećanje svakog zaposlenog. Menadžeri na najvišem nivou moraju voditi. ali i zavoditi. interpersonalni i hijerarhijski odnosi. pa se organizacije i razlikuju po načinu vođenja. odnosno elemenat menadžmenta. tada govorimo o klasičnim organizacijama. 1. svoj proces. put ka opstanku ili propasti organizacije. Svaka organizacija mora imati vođstvo. jer je rad više ljudi nemoguće efikasno organizovati bez vođenja poslova. 3. tako i za svaku drugu organizaciju. Porazi donose mrtvačke kovčege. Ukoliko u vođenju preovladavaju formalni. (2) izvršavanje pomoću drugih. Vođenje ima svoju tehnologiju. VOĐENJE Vođstvo je sledeća funkcija. Njima se . PRAVILO BROJ 1: VOĐENJE JE OD ŽIVOTNE VAŽNOSTI ZA SVAKI SISTEM. 199 . 3. (3) motivisanje. Ukoliko se pak vođenje zasniva na individualnim ciljevima. što za menadžment nije ni bitno. Uspešnim vođenjem osvajaju se visovi. treba konstatovati da su njegovi elementi: (1) odlučivanje. odnosno uspešnost menadžmenta. To pravilo važi kako za klasičnu. Vođenje je stvar života i smrti. gubi ono što je godinama stvarano.

jer primena napred navedenih pravila može biti i kontraproduktivna. Ovako nastojanje menadžera dovodi do diktature u celoj organizaciji. U tome treba biti vešt. Menadžment koji ima u vidu prednje konstatacije pobediće. A NIJE IZVRŠENA. treba primeniti sva raspoloživa sredstva za njeno dosledno ostvarenje. Proveri da li je odluka pravilno shvaćena. najneinteligentniji. Menadžment mora insistirati na demokratiji u odlučivanju i disciplini u izvršavanju. Kada se odluka donese. a naročito one koja je u suprotnosti sa njihovim mišljenjem. Njegova suština svodi se na stvaranje propulzivnosti ideja pre nego što se donese neka odluka. smatrajući da uspešnost donosi diktatura u odlučivanju i diktatura u izvršavanju. KRIVI SU NEPOSREDNI RUKOVODIOCI. odnosno protivnika. Drugi svoju efikasnost vide u diktaturi. Tada obično nastaje anarhija i dezorganizacija. jer se mnogi stide da pitaju. Ovo pravilo treba da bude primenjeno u vođenju kako porodice. DISCIPLINA U IZVRŠAVANJU. a nijedna diktatura. 200 . U proveri insistiraj na tome da odluku objasni: najmlađi. da se između više mišljenja izabere najbolje. Zaključak je jasan. PRAVILO BROJ 3: DEMOKRATIJA U ODLUČIVANjU. Zato mnogi ističu da je vođenje. Mudri menadžeri nastoje da čuju mišljenje od svih struktura. nije nikome donosila dobro i efikasnost. pa ni ova. pa je uzaludno to očekivati i u organizaciji. U odnosima odlučivanja i izvršavanja mnogi menadžeri prave kardinalne greške. u stvari veština. PRAVILO BROJ 2: AKO ODLUKA NIJE JASNA. KRIV JE STRATEGIJSKI MENADŽER. kazna nas čeka od konkurencije. U protivnom.Shvatanje pravila broj jedan je uslov za shvatanje i drugih pravila. Jedni nastoje da budu efikasni sa “demokratijom u odlučivanju i demokratijom u izvršavanju”. tako i velike kompanije. ona se mora izvršiti. najneiskusniji. ALI. AKO JE ODLUKA JASNA. Insistiraj na izjašnjavanju. Pri tome.

na gradilišta. Ignorantsko slušanje je. potrebno je pridržavati se pravila broj četiri. verovatno postoji nezadovoljstvo koje treba dijagnosticirati. VIŠE Da bi se realizovalo pravilo broj tri. Dok sagovornik priča. Bio je iznenađen i rekao joj: U pravu si. Ukoliko se ne insistira na potpunom izvršenju odluke. odnosno ukoliko se odluke ne izvršavaju. ne Nensi. Na visokim poslovnim školama u razvijenim zemljama sveta sposobnost slušanja dobija na značaju. već loše vesti. O. a ti siromašan. u pogone. Ako ne kupiš kasetofon. govore tiho. Najviši stepen slušanja primenjuje onaj menadžer koji usmerava svoju pažnju na sagovornika. A MNOGO MANJE PRIČA. Meni je potreban nov motor za kola. menadžer smišlja kako da mu vrati “kontru”. Ono ne samo da ne doprinosi uspešnosti organizacije već i šteti njenoj efikasnosti. potcenjivanje sagovornika. Za osluškivanje organizacije nisu bitne dobre. On po nju odlazi svakodnevno. 201 . tebi je potreban kasetofon za kola. Ovaj pristup sve više primenjuju menadžeri razvijenih svetskih korporacija. jer ne znaš da slušaš. Ako menadžer uoči da se članovi organizacije okupljaju u grupicama.Samo se ostvarenjem obezbeđuje svrha odlučivanja. onda je besmisleno iste i donositi. PRAVILO BROJ 4: SAVREMENI MENADŽMENT MNOGO SLUŠA. u kancelarije itd. Do dobrih vesti se mnogo lakše dolazi nego do loših. Slušanje pojedinaca i osluškivanje organizacije je prvi korak saznanja. Ovo slušanje primenjuju uglavnom jugoslovenski menadžeri. potapšala ga je po ramenu i nastavila: Zato sam ja bogata. nećeš moći da kupiš motor. u stvari. šuškaju. Mudar menadžer ne očekuje informaciju. nastojeći da čini i ono što sagovornik ne kaže i pronikne u dušu sagovornika. Tomas. pa je posebna veština menadžera da stvori protok loših informacija.

odnosno odlučivanju. vraćanje je brže. važno je da ne izgubiš kravu.) pokazuju kako od dobrih stručnjaka postaju loši menadžeri. Uspešno vođenje može se ostvariti na različite načine. rokovi itd. Savremeni menadžment je uvideo da svaki menadžment ne odgovara svakoj organizaciji.PRAVILO BROJ 5: MUDROST ODLUČIVANjA NALAŽE DA SE DOBRO PROCENE NAŠE JAKE TAČKE I SLABE STRANE KONKURENCIJE. kako bi glavni ciljevi ostali netaknuti ili što manje okrnjeni. ali uspešno nazaduju. ali su bili loši menadžeri. ODNOSNO ZADATAK ZAHTEVA ODGOVARAJUĆI MENADŽMENT. PRAVILO BROJ 7: SVAKA ORGANIZACIJA. Oni puno rade. a vispreni menadžer svoju snagu (cena. menadžeri sve više zaostaju. a drugi zaobilaženjem prepreka. Mogućnost i verovatnoća prvih je minimalna. da angažuju vrhunske menadžere iz razvijenih zemalja Zapada. Danas zemlje realsocijalizma nastoje. “Nije važno koliko si vrčeva mleka prosuo. dok zaobilaženje stvara veću verovatnoću uspeha. iz pomodarstva. Naročito je bitna sposobnost menadžera da menja male stvari. Menadžment mora biti primeren i uravnotežen sa organizacijom. Uspeh je veći ukoliko protivnička konkurencija ima nebranjene tačke. Jedni će dolaziti do vrha savlađivanjem. Pokazalo se da su odlični projektanti dobro projektovali. Sa sigurnošću se može tvrditi da angažovanjem jakih snaga jedne kompanije (na slabe strane protivničke konkurencije) donosi uspeh. Analize brojnih rukovodilaca (poslovođa. Kao što slab menadžment u jakoj 202 . tajnosti i lukavstva u vođenju. srednjih rukovodilaca itd. kvalitet.” PRAVILO BROJ 6: VOĐENJE JE VEŠTINA OSTVARENJA REZULTATA POSREDSTVOM DRUGIH. Brze korekcije i rezervna rešenja moraju biti predviđena odlukom. projektanata. Što više rade. Što je brzina veća.) usmeri na slabe i nebranjene performanse konkurencije. Za ostvarenje i praktičnu realizaciju ovog pravila potrebno je saznanje o mudrosti.

ali i dovoljno priprosti da bi shvatili da samo uspeh kompanije omogućava motivisanje i stimuliranje. Menadžment se često nalazi između želje pojedinaca za ostvarenjem motiva (napredovanjem. uvažavanje. U savremenim uslovima teško je motivisati. 203 . ne sme da vodi računa o malim. ali znači puno za zaposlene. boljim uslovima života i rada. već priznanja. zapostaviće strateške stvari. U anketi Instituta za demoskopiju u SR Nemačkoj utvrđeno je da 60% rukovodilaca smatra motivaciju svojim najvažnijim zadatkom. Za organizaciju je bitno da strategijski menadžment ne bude detaljista. U biznisu ljudi ne traže samo novčane nadoknade i novac. Ako pokuša da bude narednik u bici i da se nađe na svakom mestu. PRAVILO BROJ 9: U MOTIVISANJU NASTOJ DA USPOSTAVIŠ NAJJEDNOSTAVNIJE ODNOSE IZMEĐU REZULTATA RADA I STIMULATORA. Stanford univerziteta Rene Makferson kaže: Najuspešnije rukovođenje preduzećem sastoji se jednostavno u tome da se najmanje polovina saradnika srednjeg nivoa pomakne za stepenicu više.) i ostvarenja ciljeva korporacija. a da zapostavlja velike stvari. jer pametniji radnici teško da će slušati manje sposobnu upravljačku strukturu. Menadžeri moraju biti dovoljno mudri i lukavi da motivišu i izgrade kriterijume tog motivisanja. Motivisati zaposlene ne znači mnogo za menadžment. MENADŽMENT MORA MOTIVISATI. a potom što nepravilno ili nedovoljno motivišu. Američki savetnik za preduzeća i prof. Slab menadžment i vrhunski ili nadprosečni radnici stvaraju uslove za stvaranje neposlušnosti. Praksa je već pokazala da vrhunski menadžment i prosečna organizacija stvaraju uslove za rasulo organizacije. zaradom itd. Najveća greška koju menadžeri prave je što zaposlene ne motivišu. stvaralačku slobodu. tako ni jak menadžment u slaboj organizaciji ne znači mnogo. PRAVILO BROJ 8: DA BI NEMOGUĆE POSTALO MOGUĆE.organizaciji ne doprinosi efikasnosti.

Prijateljstvo i poznanstvo u razvijenim korporacijama omogućava da se poslovi bolje obavljaju. Oni ne mogu odvojiti poslovni i lični odnos i bivaju još više povređeni. 204 . Zbog toga. Na balkanskom prostoru je neophodno primeniti pravilo broj 10. pravilo konzistentnosti u biznisu je toliko aktuelno da zahteva ne samo posebne veštine već i specijalnu mudrost. fudbalskoj predstavi ili drugom mestu. Navedeno pravilo nije aktuelno u visokorazvijenoj poslovnoj kulturi. odnosno stimuliranje treba regulisati i stalno promovisati. NA ZAPOSLENE TREBA PRIMENITI POZITIVNE I NEGATIVNE STIMULACIJE (MOTIVACIJE). Za menadžment je bitno da svaki stimulator gubi vremenom svoje stimulativno dejstvo. Menadžment koji je orijentisan na autokratski sistem rukovođenja i koji više primenjuje vlast u ostvarenju ciljeva (kao meru za sprečavanje grešaka) primenjuje sankcije. Zaposleni ne razumeju menadžere i ne mogu zaboraviti prijatno nedeljno druženje. Menadžeri ističu da je teško sa nekim provesti nedeljno popodne na ručku. Iskustva pokazuju da se sankcijama mogu destimulisati greške. odnosno od prijatelja. TJ. Na ovo pravilo je dosta stidljivo ukazao veliki poznavalac sportskog biznisa McKormak. a poslovni odnosi obavljaju sa prijateljima i proverenim osobama. a sutradan na radnom mestu određenu osobu ukoriti. ali je gotovo nemoguće stimulisati uspeh. PRAVILO BROJ 11: KOMPANIJA SE MORA VODITI KONZISTENTNO. Ali. jer im udarac dolazi od onih od kojih su najmanje očekivali. motivacije. PRAVILO BROJ 10: RAZDVOJITE SLUŽBENE I PRIVATNE POSLOVE.Najuspešniji su menadžeri koji motivisanje postavljaju na takve osnove da izvršilac može sam da odredi stimulaciju koja odgovara njegovim rezultatima rada. Privatno druženje menadžera sa zaposlenima pogrešno se shvata i kod menadžera i kod zaposlenih. da se odgovorna mesta poveravaju prijateljima. odnosno da vremenom nastaju devijacije u funkcionisanju stimulacija. kazniti ili otpustiti.

manje-više i svako na svoj način. U takvim situacijama strategijski menadžer mora pronaći poslove koje taj menadžer odlično obavlja i vratiti mu samopouzdanje. Sposobnost njegove odbrane je često bitnija od stručnog ili bilo kog drugog znanja. PRAVILO BROJ 12: MENADŽER U VOĐENJU MORA BITI MUDAR. čime se stvaraju uslovi za poraz. Oni su često nezadovoljni sobom i poslom koji obavljaju. 205 . Zaposleni i njegovi pomoćnici. Pri tome je bitno saznanje da će svaki menadžer imati mnogo neuspeha ako bude imao i mnogo uspeha. već mora težiti konzistentnosti. • prvi tražiti. zabadaju “otrovne iglice” u srce menadžera. Postoje i deprimirani i apatični menadžeri. Ako je neko iz menadžerskog tima previše zadovoljan svojim radom. strategijski menadžer mu s vremena na vreme mora skrenuti pažnju na to u kojim oblastima ne zadovoljava i gde bi mogao biti angažovaniji. ne obezbeđuje odgovarajući uspeh. i u menadžerskoj profesiji. I jedno i drugo vodi u poraz. Nezadovoljstvo ili apatija je opasna jer se ne vidi “šansa” u odnosu na konkurenciju.Suština konzistentnosti svodi se na sposobnost menadžmenta da menadžerskom timu u određenim situacijama uliva samopouzdanje. Lukavi menadžer mora biti pobednik u “sudaru” sa pomoćnicima ili zaposlenima. Samozadovoljstvo potcenjuje protivnika (konkurenciju). Menadžer mora biti i lukav u obavljanju svoje delatnosti. a da ga u određenim situacijama “spusti” za nekoliko stepenika. Da bi to bio on mora: • prvi pitati. On ne sme dozvoliti oscilacije bilo u samozadovoljstvu ili u nezadovoljstvu. Mudrost je poželjna u svakoj pa. Navedeno pravilo bi mnogo plastičnije mogao da objasni jedan sportski trener. da ne bi morao odgovarati. ALI I LUKAV. Prvi deo pravila nije sporan. Svako drastično odstupanje od linije konzistentnosti može biti opasno za uspeh. tj. shodno tome. da ne bi morao davati.

u vreme pogodno za kompaniju ili u vreme pogodno za otpusnika ili u najpogodnijem trenutku za kompaniju i otpusnika. ali će njegov uspeh biti neizvesniji. Odlazak ljudi iz kompanije često se smatra sporednim poslom. Veština otpuštanja ljudi ili ispraćaja u penziju ne izučava se ili se. Ništa nije efikasnije od ličnog primera. malo ih je koji se drže “ličnog primera” u praksi. Iako na njemu insistiraju menadžeri menadžmenta. Time čine dvostruku grešku: • narušavaju određenu disciplinu u poštovanju autoriteta konvencija. Lični primer menadžera deluje multiplikativno na sve zaposlene. PRAVILO BROJ 14: MUDAR MENADŽER MORA ZNATI VEŠTINU VOĐENJA LJUDI U BIZNISU. u najboljem slučaju. Menadžer može i da postupa drugačije.• prvi kritikovati. Ova delatnost se uči i daje principe za bolje iskorišćavanje ljudskog resursa. 206 . Upravljanje ljudima radi postizanja većih efekata osnova je nauke o menadžmentu. To može imati ozbiljne reperkusije na uspešnost kompanije. Ako zahteva da neko ostane na poslu do deset naveče. marginalno izučava. Lični primer često se ističe kao osnova dobrog menadžmenta. on treba da dođe u pet. da ne bi morao polagati račune. menadžer treba da ostane do jedanaest”. Oni smatraju da su određeni propisi namenjeni drugima. sa manje ili više taktičnosti. ALI I BITI TAKTIČAN KADA LJUDI ODLAZE. PRAVILO BROJ 13: POŠTUJTE ODREĐENE KONVENCIJE I VODITE KOMPANIJU LIČNIM PRIMEROM. • lošim ličnim primerom podstiču druge da ne poštuju propise ili propisane standarde. Menadžeri su prvi koji krše određene konvencije. “Ako menadžer zahteva da neko dođe u šest sati ujutru na posao. Ljudi se mogu otpremiti na razne načine.

pa kaže: Organizacija je sistem svesno koordiniranih delatnosti ili sila dvaju ili više osoba. Strategijski menadžeri postaju svesni svojih velikih grešaka kada i sami odlaze u penziju. što znači da su pojedinci gurnuli 207 .Henri Ford je Bankiju Knudsenu jednostavno. bez uvoda i taktičnosti. pre svega. a manje je bitno zašto je na Mesecu. Tada je najčešće sve kasno. insistira na pitanju kako smo uspeli. ali i zablude. nauke i veštine. jer su uslovi i situacije u kojima kompanije rade različiti. Pravila i praksa uspešnog vođenja pokazuje svu složenost menadžmenta kao profesije. Nekoliko godina kasnije Ford je Liju Ijakoku bez pardona odbrusio: Ne sviđaš mi se. 4. Oproštaj od kompanije i od rada uopšte. a ne zašto smo uspeli. rekao: Nismo se uklopili. Odnos prema onima koji odlaze u penziju je najbolji barometar ljudskih vrednosti menadžera. Pored otkaza. Savremeni menadžment u vođenju vidi osnove uspešnosti. KOORDINACIJA Koordinacija je važan posao menadžmenta. Njome se ispravljaju ili dopunjuju nedostaci ili greške iz prethodnih faza i elemenata rukovođenja. jer. To je najvažnija reč. Bilo je dovoljno da se sa par reči rastane gazda i prvi čovek u kompaniji. Vođenje kao elemenat menadžmenta često se uzima kao kriterijum uspešnosti menadžerskih timova. Suštinu organizacije Gilbrajt vidi u koordinaciji. kao i ispraćaj u penzije su stvari koje se najlošije rade u kompanijama i koje nanose neprocenjive štete. Više taktičnosti. humanosti i mudrosti ne bi škodilo ni tako poznatom industrijalcu kao što je bio Ford u otpuštanju ljudi. Na ovakvim scenama mnogi mogu sagledati sve svoje vrednosti. Rezultati rada se često ocenjuju kao neobjektivni kriterijumi uspešnosti. ljudi prirodno odlaze u penziju. jer se ništa ne može ispraviti. Važnije je odgovoriti na pitanje kako je čovek uspeo da osvoji Mesec.

U koordinaciji kao procesu i elementu menadžerskog rada neophodno je poštovati određena pravila i principe. Efikasna koordinacija zahteva da neposredno pretpostavljeni rukovodilac uspostavlja liniju koordiniranja sa potčinjenim rukovodiocem i obrnuto. Strategijski menadžment uspostavlja koordinirajuće odnose sa rukovodstvom. potrebno je da svaki potčinjeni obavesti svog pret- 208 . Efikasna koordinacija zahteva da svaki hijerarhijski rukovodilac bude prisutan ili upoznat sa koordinirajućim aktivnostima višeg rukovodioca u odnosu na nivo kojem je ovaj pretpostavljen. Vertikalna koordinacija znači usklađivanje ciljeva. STRATEGIJSKI MENADŽER MORA KOMUNICIRATI I KOORDINIRATI SA ODREĐENIM HIJERARHIJSKIM RUKOVODIOCEM U PRISUSTVU NEPOSREDNO PRETPOSTAVLJENOG RUKOVODIOCA. Ukoliko je organizacija efikasnija. Strategijski menadžment najčešće ne poštuje vertikalnu koordinaciju. odnosno zaobilaženje zvanične linije komuniciranja i koordiniranja. PRAVILO BROJ 2: AKO SE NE POŠTUJE PRAVILO BROJ JEDAN U KOORDINACIJI. Najčešća greška kojue pravi strategijski menadžment je nepoštovanje. pa je hijerarhijske sisteme sa više nivoa nemoguće zamisliti bez koordinacije. utoliko je koordinacija manje važna aktivnost za menadžment i obrnuto.u stranu svoje individualne težnje ili ciljeve i prednost dali ciljevima organizacije. Svaka organizacija određuje koncepciju funkcionisanja koordinacije. Ukoliko ne postoji mogućnost da strategijski menadžer u koordinirajućim aktivnostima angažuje pretpostavljenog ili nije u stanju da ga obavesti o tome. i to neposredno pretpostavljenog i potčinjenog. zadataka ili interesa između dva rukovodioca. Nepridržavanje pravila broj jedan u koordiniranju je najdelotvorniji faktor za nastanak neodgovornosti. PRAVILO BROJ 1: U VERTIKALNOJ LINIJI KOORDINIRANJA MENADŽMENT MORA POŠTOVATI POSTOJEĆU HIJERARHIJSKU STRUKTURU.

Velike korporacije primat daju horizontalnoj koordinaciji (u odnosu na vertikalnu koordinaciju). U ovoj koordinaciji rukovodioci različitih nivoa usklađuju međusobne aktivnosti ili pak izvršioci istog ranga međusobno komuniciraju. obrazovnim ustanovama. drvoseče itd). dok su radnici imali različita odela. Vertikalno komuniciranje u ovim ustanovama je besmisleno. U izgradnji faraonskih organizacija postojao je običaj da na svakih 10 radnika (ušabita) bude određen po jedan nadzornik. Kontrola u kompanijama se različito shvata. a zatim na planiranju. a onda i sankcije. tj. naređivanju i kontroli. Navedeni pristup kontroli je pogrešan. KONTROLA Kontrola je poznata još u dalekoj prošlosti ljudske civilizacije. kontrolor. Upravljanje bolnicama. zidari. pa samim tim ni formalnu liniju komuniciranja. To je i normalno. PRAVILO BROJ 3: HORIZONTALNA KOORDINACIJA JE SVE ZNAČAJNIJA ZA EFIKASNOST FUNKCIONISANJA ORGANIZACIJE. jer intelektualizacija ne trpi odnose nadređenosti i podređenosti. u zavisnosti od zanimanja (tesari. Praksa razvijenih svetskih korporacija pokazuje da najveći deo vremena menadžer provodi na organizovanju i koordinaciji. 5. jer bi bilo štetno za efikasnost funkcionisanja. Kontrola je elemenat menadžmenta kojim se upoređuju planirani regulacioni tokovi i procesi u 209 . U narednom periodu se očekuje realokacija vremena. Istraživanja pokazuju da je horizontalna koordinacija i komunikacija sve značajnija za intelektualiziranu organizaciju. Nadzornici su obično imali ogrtače.postavljenog o koordinirajućim aktivnostima sa vrhom piramide ili višim od sebe. jer će planiranje zauzeti najveći deo vremena strategijskom menadžmentu. Radnici i nadzornici su imali različita odela. sportskim organizacijama gotovo je nemoguće bez horizontalne koordinacije. Većina ljudi kontrolu posmatra kao vlast iza koje stoje propisi. pozorišnim kućama.

interna itd. a samim tim ni vršiti korekcije u cilju unapređenja poslovanja. U okviru kompanije moguće su i druge vrste kontrole: finansijska. planiranjem. ali i otpočinje novi menadžerski proces.sistemu sa njihovim ostvarenjem. troškova. • kontrola u toku rada – koja se može podeliti na dijagnostičku i terapeutsku kontrolu. Tek na osnovu ostvarenog uvida u učinak postavljenih standarda možemo početi sa novim menadžerskim procesom. Njome se. Bez toga ona gubi na značaju i postaje sama sebi cilj. Njen cilj je da se spreče greške u budućem procesu. eksterna. Bez nje ne bi bilo moguće sagledati kvalitet ostalih elemenata menadžmenta. ali može u naknadnom procesu ili radnji. zvučnih signala itd. 210 . kvaliteta. putem različitih instrumenata (lampica. 5. Menadžeri obično dele kontrolu u tri kategorije: • preventivna kontrola – kojom se utvrđuju uslovi pre nego što počne određeni proces ili radnja. Kontrolom se završava. utvrđuje ispravnost funkcionisanja procesa. 1. tj. pravna. Otuda potreba za dostavljanjem potpune i pravovremene povratne informacije menadžerskom vrhu o funkcionisanju sistema. Postoje različite vrste kontrole: finansijska kontrola. Praksa i pravila efikasne kontrole Velika imena svetskog biznisa su izgrađivala sopstvene sisteme i pravila kontrole. Ona ništa ne može da popravi u postojećem. tj. da nema univerzalnih i zauvek datih modela za kontrolu. proverava učinak u odnosu na postavljene standarde.). U terapeutskoj kontroli se detektuju odstupanja i preduzimaju određene korektivne akcije. • Kontrola posle rada – usmerena je na rezultat procesa. u stvari. To ukazuje na činjenicu da su pravila kontrole različita. Njihov cilj je da uprava dođe do podataka o tome kako sistem funkcioniše i šta treba dalje menjati radi efikasnijeg poslovanja. U prvoj kontroli se. kontrola zaliha.

” Konstatacija A. Istraživanja pokazuju da. Nesređenost kontrole može se povećati i suvišnim detaljisanjem. UVEK ORGANIZUJ KONTROLU DA BI GREŠKU SPREČIO. M. a narod kontroliše Bog. odnosno forma. mogla odnositi na kontrolu. i to sa stajališta njihovih poslovanja. ali i u ostalim oblastima života i rada. pre svega. Kongres kontroliše narod. a ne suština ostvarenja cilja. PRAVILO BROJ 3: NE KONTROLIŠI DA PRONAĐEŠ GREŠKU. što zahteva odgovarajuću akciju menadžera. sve mi se čini da bi mu najviše upalo u oči nešto što zapravo bode oči. “Kada bi na zemlju došao kakav inteligentni posmatrač sa Marsa ili Venere i kada bi mu se pružila prilika da izuči rad svih krupnih koncerna (privatnih i državnih). da mu se meri učinak i ocenjuje njegov rad. kontrola je nepopularna i često su zaposleni prema njoj neprijateljski raspoloženi. Zato veština rukovođenja leži u tome da se iznađe pravi način i mera v ršenja kontrole. Navedeno pravilo je nesporno. PRAVILO BROJ 1: SVAKI MENADŽER ILI ZAPOSLENI KOJI ZNA DA SE NJEGOV POSAO NE KONTROLIŠE SKLON JE DEVIJANTNIM PONAŠANjIMA. on sve više zanemaruje kontrolu. što je menadžer na višem nivou hijerarhijske piramide. mogu upotrebiti u biznisu. Nijedan deo u kompaniji. Naročito su apsurdne kontrole kojima se proverava način. Njihova potpuna istovetnost. Predsednika Amerike kontroliše Kongres. Kontrolu ima svako. Čitavi timovi kontrolora iscrpljivali su se da bi pronašli greške koje su nastajale i nekoliko godina ranije i koje nisu imale nikakvog uticaja na (ne) 211 . PRAVILO BROJ 2: KONTROLU NIKO NE VOLI. manje-više. Iz navedenog razloga. E.Praktičan menadžerski pristup izgradio je određena pravila koja se. što negativno utiče na poverenje izvršioca. Palmera bi se. niti pojedinac na bilo kom nivou ne želi da bude kontrolisan. To dovodi do povećanja entropije same kontrole.

uspešnost poslovanja kompanija. Kontrola se tada ne shvata kao nešto strano. Pored datog signala. Ovde do izražaja dolazi stav da nije važno što su strategijski ili funkcionalni menadžeri ubeđeni u korisnost postojanja kontrole. već je isto tako važno da u potrebu kontrole budu ubeđeni i zaposleni. vreme i troškovi rasipani su u dokazivanju da nešto nije dobro urađeno. jer je besmisleno proizvoditi dalje nešto što već ima grešku. koji moraju biti onemogućeni. odnosno tržišta. PRAVILO BROJ 4: MENADŽERI MORAJU UKAZIVATI I DOKAZIVATI ZAPOSLENIMA DA JE KONTROLA NE SAMO NEOPHODNA VEĆ I KORISNA. Ona je sredstvo za organizovanje uspešnijeg poslovanja. U koncepciji funkcionisanja organizacije ugrađuje se regulator koji reaguje na nastalu grešku. Time kontrola postaje funkcija proizvodnje. KAKO NE BI ZAGORČALA ŽIVOT ZAPOSLENIMA I KAKO NE BI UGROŽAVALA EFIKASNOST POSLOVANJA KOMPANIJE. TAKO I ZA RADNIKE. otuđeno i nametnuto. Savremeni menadžeri organizuju kontrolu da bi sprečili grešku. To su negativni efekti kontrole. Kontrola može biti poražavajuća za zaposlene. Kontrola nije sama sebi cilj. regulator može i zaustaviti proizvodnju. već nešto bez čega se ne može zamisliti uspešno poslovanje. a uslov za to je njeno pronalaženje. 212 . Menadžeri najveće efekte mogu postići ukoliko zaposlene u kompaniji uključe u formulisanje politike kontrole i sastavljanje plana kontrole. iako se nalazima nije moglo ništa popraviti ili dobiti. umesto da bude sama sebi cilj. PRAVILO BROJ 5: MENADŽERI MORAJU KONTROLISATI KONTROLU. Velika energija. KAKO ZA ORGANIZACIJU. Ona može insistirati na tome da kompanija postupa po određenim pravilima i da u isto vreme gubi.

posmatrati i slušati je prvi znak autokontrole.PRAVILO BROJ 6: SAVREMEN PRISTUP KONTROLI POLAZI OD STAVA DA U KONTROLI NISU PRIMARNI KONTROLORI. ispravniji put u odnosu na veličanje ove funkcije. (2) matematičke metode i modeli (mrežno planiranje. PRAVILO BROJ 7: NAJVIŠI NIVO KONTROLE KOJI STRATEGIJSKI MENADŽER MORA DA SPROVEDE JE KONTROLA NAD SOBOM. To je racionalniji i. (3) računovodstvo itd. primat treba dati vaspitavanju zaposlenih za kvalitetnije obavljanje zadataka. To je i prirodno ako se zna da je savremena privreda pod uticajem ljudskog lobija. ali nisu sposobni da sprovedu kontrolu nad sobom. Umesto obučavanja kontrolora. U savremenim korporacijama akcenat se stavlja na izgrađivanje osećaja odgovornosti za izvršavanje zadataka po roku. 213 . uzorkovanja. programiranje itd). po svemu sudeći. Za objektivizaciju kontrole koriste se različiti instrumenti: (1) statističke metode (dijagrami. jer nema te kontrole koja može da “pokrije” sve delove kompanije. niti da bude uz svakog pojedinca. VEĆ ZAPOSLENI U KOMPANIJI. jer može da dovede do gubljenja kontrole nad sobom. naročito ukoliko se razmišlja o ekspanziji. Menadžeri sve manje otpuštaju ljude. PRAVILO BROJ 9: METODI KONTROLE MOGU BITI RAZLIČITI. Moć i vlast koju menadžer ima je velika opasnost. Menadžer posebno mora da kontroliše sopstvene postupke prema zaposlenima. U savremenom biznisu kao instrument kontrole računovodstvo ljudskih resursa dobija na značaju. testiranja). PRAVILO BROJ 8: KONTROLU TREBA OBJEKTIVIZIRATI. Biti strpljiv. troškovima i uz određeni kvalitet. mestu. Mnogi menadžeri su sposobni da organizuju kontrolu u kompaniji sa visokim nivoom efikasnosti. KONTROLNA ODELJENJA. jer se shvata da će oni jednog dana biti potrebni. ljudi se čuvaju. U engleskim kompanijama vidljiv je veći stepen delegiranja ovlašćenja za kontrolu na niže nivoe i na zaposlene.

ređe ili češće. jer od malih nastaju velike greške ili su velike greške sastavljene od mnogo malih. • “Male” uslovno rečeno. Veliki svetski diktatori su 214 . ono je bitno za menadžersku profesiju. stara kineska mudrost. Suvišna kontrola. veterinari i dr. odnosno kontrola svega i svačega negativno utiče na inovacije. Neki procesi moraju biti permanentno kontrolisani. svaka greška je velika. kako ne bi izazvao nepotrebne troškove i opterećenje za objekte koji se kontrolišu. Najveća greška menadžera je neotklanjanje prepreka koje uništavaju ideje.Nemačke kompanije. PRAVILO BROJ 10: KONTROLA MORA BITI OPTIMALNA. Druge kontrole mogu biti povremene. u stvari. KADA. menadžeri nastoje da centralizuju kontrolu i da je stave pod jurisdikciju strategijskog menadžera. KAKO. Iz navedenih razloga. U principu. tj. PRAVILO BROJ 11: NE ISPRAVITI UOČENU GREŠKU U KONTROLI ZNAČI UČINITI DRUGU KOJA JE JOŠ VEĆA. pa se pojedini stručnjaci kompanije (tehnolozi. delimične.) upućuju kod snabdevača da kontrolišu kvalitet proizvodnje određenih artikala koje preduzeće koristi. Menadžeri francuskih preduzeća orijentisani su na kombinaciju centralizovane i decentralizovane kontrole. Navedeno pravilo ima više potpravila koja su bitna za menadžment kontrole: • ne sme se dozvoliti da činioci grešaka ocenjuju da li je ona velika ili mala. zavisno od toga ko trpi njene posledice. greške su opasne ukoliko se ne “saseku” u korenu. plan kontrole mora se sastavljati na najvišem nivo. Iako je navedeno pravilo. jer svaka je greška u isto vreme ili velika ili mala. STRATEGIJSKI MENADŽMENT MORA PROPISATI KONVENCIJU KONTROLE I UTVRDITI ŠTA. što zavisi od značaja procesa koji se kontrolišu. KOGA I ZAŠTO KONTROLISATI.

Za Srbiju bi po pitanju menadžmenta bio važan rezime koji je dao dr Vinfild M. • Menadžment je tehnika upravljanja resursima u cilju ostvarenja postavljenih ciljeva. savremeni svet je “era diskontinuiteta”.putem rigorozne kontrole uništavali organizaciju kojom su upravljali. Po P. jer je ona u daleko lošijem stanju od Nemačke. Formule uspeha se sve ređe mogu naći u jednoj funkciji ili elementu menadžmenta. ali i u njihovom pravilnom struktuiranju i povezivanju. 6. Kao strategijski menadžer. odnosno u ostalim elementima. Drakeru. • Sadržaj menadžerske profesije svodi se na planiranje. mora se biti podjednako dobar i u planiranju. vođenje. Bauer iz Minhena: “Privreda. sa svojim delovima i njihovim međusobnim odnosima. Svaka menadžerska radnja ili menadžerski poduhvat. mezo i mikro sistem ima svoje menadžerske koncepcije. One se sve češće nalaze u svim funkcijama odjednom. 215 . manje-više sadrži navedene elemente. a koji su vredno doprineli tome da su vremena postala takva kakva su danas. R E Z I M E Analiza elemenata menadžmenta ukazuje na nekoliko nespornih zaključaka: • Menadžment je sistem kao i svi drugi sistemi. opterećena krizama svake vrste stoji pred problemom da se oslobodi rukovodioca koji su to postali zbog srećnih okolnosti. Može se reći da je u poslednjih šezdeset godina proizvele tip rukovodioca koga dvehiljadite godine jednostavno više ne mogu upotrebiti”. • Svaki makro. koordiniranje i kontrolu. Njegovo razmišljanje postaje značajnije za Srbiju. kao i u vođenju. organizovanje.

216 .

POGLAVLJE VI RATOVODSTVO. godine. Knjiga “Pet krugova” Musaši Miamota (Musashi Miyamotoa). uvođenjem standarda kvaliteta. Eminentni nemački preduzetnik za zapošljavanje dr Maksimilijan Šuberg kaže: “Privređivanje je rat. 1. akt tašnama i drugim tehničkim pomagalima. koji je često mnogo okrutniji od klasičnih borbenih dejstava. Umesto klasičnih ratova – u kojima se osvajaju teritorije i potčinjavaju nacije. (3) rešavanje konfliktnih situacija unutar mezo ekonomskih sistema. Naučnici i menadžeri velikih japanskih kompanija često primenjuju pravila klasičnog ratovanja i opisuju kako su njihovom primenom osvojili pojedina tržišta. postala je bestseler u SAD. ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM 1. posedaju područja. napisana 1645. Za rukovođenje se kaže da je ofanzivno ili defanzivno. naoružanje kompjuterskim rancima. Putem proizvodnje vrhunske tehnologije.” U njemu se zauzimaju visovi. Priprema za vođenje tržišnih borbi Rat je omiljena metafora u poslovnom svetu Japana. Zbog toga je privrednom ratovanju neophodno prići sa najmanje tri stanovišta: (1) sa stanovišta priprema za vođenje privrednog rata. (2) vođenje privrednog rata. Sa pravom se može konstatovati da je civilni poredak u isto vreme i borbeni poredak i da stalna borba stvara uslove za trajni mir. Sve to ukazuje na činjenicu da savremeni svet živi u permanentnom ratu. a za tržište da je slično ratnom poprištu. a upravljanje tim poslovanjem dobija karakteristike ratovodstva. uništavaju neprijatelji. kontrolom i drugim instrumentarijem brane se sopstvene teritorije i u isto vreme drže u potčinjenosti druge države i regije. 1. Menadžeri velikih svetskih korporacija se upoređuju sa generalima i admiralima koji su vojničku uniformu sa epoletama zamenili lister odelima. vođenje borbi preneto je na sferu privrede ili korporacije. RATOVODSTVO Savremeno tržišno poslovanje slično je ratnom privređivanju. a odnosi 217 .

odnosno poraza. Vrhunac veštine je savladati protivnika bez borbe. Moderan menadžment i vođenje tržišnih borbi ne može se zamisliti bez dobrih priprema. Potrebno je usmeriti svoju aktivnost na uspostavljanje stalne pripravnosti. iznenađenje. Onaj ko poznaje samo sebe. Uspešna priprema za vođenje tržišnih borbi podrazumeva stalnu vezu sa konkurencijom. to veći uspeh u tržišnim borbama i obrnuto. ali moguće. ali ne i neprijatelja. Uspešnu pripremu za vođenje tržišnih borbi moguće je vršiti uz preduzimanje određenih aktivnosti koje prethode samom sučeljavanju sa protivničkom konkurencijom: izviđanje. odnosno nepoznavanje konkurencije je izvor mnogih pobeda. pa tek onda da stvaraju uslove za pobedu”.” To je teško. mudre vođe nastoje da u pripremama za vođenje tržišnih borbi to sprovedu. da bi se konkurencija uspešno dočekala i da bi joj se uspešno suprotstavili na tržišnom poprištu. proizvodu ili potrošačima. Onaj ko ima informacije o sebi i protivniku predodređen je da pobedi u svim bitkama. maskiranje i demaskiranje. čini se da napred navedene pripremne radnje imaju najveći uticaj na uspešno vođenje tržišnih borbi. Bez obzira na to što menadžment može da primenjuje i druge radnje i postupke. Najopasnije je uzdati se u verovatnoću da konkurencija ne postoji i da se neće pojaviti. odnosno uspostavljanje svih oblika saradnje i komuniciranja sa protivnikom. ima male šanse da 218 .se na militarističke (vojne) tekstove koji su pažljivo čitani i primenjivani u tržišnim pohodima. Priprema je više od polovine obavljenog posla. Ovome treba dodati i zahtev da se vođe “prvo obezbede od mogućih poraza. To je potpuno drugačiji pristup od onoga koji polazi od stava da sa konkurencijom treba prekinuti saradnju i biti u odnosima kakvi postoje između “ljutih protivnika”. a) Izviđanje Izviđanje je početna aktivnost pod kojom se podrazumeva obaveštajno-izviđačka delatnost o konkurentskom preduzeću. U pripremi za vođenje tržišnih borbi potrebno je imati na umu staro pravilo ratovodstva: “Nije veština izvojevati hiljadu pobeda u hiljadu bitaka. Što bolja priprema. manevar i sl. forsiranje. Za pripremu vođenja tržišnih borbi bitno je prisustvo konkurencije i stvaranje atmosfere o njenoj stalnoj ofanzivnosti. Poznavanje.

ostvarile visoke profite. Permanentno izviđanje mora se organizovati kako bi se tačno upoznalo i sopstveno preduzeće.pobedi. analiziraju dosijei i sklonosti generalnih i funkcionalnih menadžera i. Mnogi teoretičari smatraju da se suština celog ratovodstva svodi na obmanu i iznenađenje. Analize pokazuju da su iznenađenja moguća i da se ona dešavaju u različitim oblicima i u različitim delovima preduzeća. Često se misli da je izviđanje usmereno samo na protivnika. Osnovu savremenog izviđanja čine moderna elektronska sredstva. japanske kompanije nastojale su da proizvedu robu sa što nižim troškovima. shodno utvrđenim činjenicama. japanske firme iznenadile svet uvođenjem netroškovnog pristupa u organizacije stavljajući akcenat na što nižu cenu proizvodnje. Zbog toga se ovaj nedostatak nadoknađuje predviđanjima i procenama. One su u tome uspele i. Napoleon je u svojim pohodima praktikovao da nosi sa sobom dosije svih neprijateljskih generala. Zahvaljujući tome. Tako su. Koncept iznenađenja ne odnosi se samo na tehničko-taktičku oblast već i na uvođenje novih organizacionih rešenja i nove pristupe u filozofiji poslovanja. a osnovni cilj je informacija. inteligenciji i sposobnostima protivničkih vojskovođa. odnosno da će za odlučivanje uvek nedostajati neke informacije ili će pouzdanost pojedinih informacija biti manja. na primer. Za strategiju menadžmenta bitno je saznanje da ono nikad neće imati sve potrebne informacije za odlučivanje. a ni neprijatelja predodređen je da izgubi svaku bitku. tj. Izviđanje je nezaobilazno sredstvo u stvaranju osnovnih pretpostavki za dalje aktivnosti. Tek sa dobrim poznavanjem sopstvenih snaga i vrednosti i njihovim upoređivanjem sa konkurencijom moguće je stvarati strategiju vođenja tržišnih borbi. konstruiše model razgovora. zaključivanje ugovora ili drugih radnji. b) Iznenađenje Mnogi menadžeri i rukovodioci smatraju da je u informatičkom dobu nemoguće govoriti o iznenađenju. Umesto dugo održavanog troškovnog principa. 219 . kako bi imali najkonkurentniju cenu na tržištu. on je mogao da prilagodi svoju taktiku karakteru. Onaj ko ne poznaje sebe. zahvaljujući iznenađenju. Danas se u poslovnom svetu izviđaju.

To najbolje potvrđuju primeri iz istorije ratovanja. Ona se najčešće izražava sintagmom: Otkrij. Poslednjih nekoliko godina desila su se neverovatna piratstva u poslovanju. Nažalost. Štaviše. Da bi se iznenađenje sprečilo. Protivniku obično ostaje da mu “dobacimo konopac da se sam obesi”. Zbog prekida u prenosu vitalnih podataka. razori njegovu filozofiju poslovanja. tako i u području prava kopiranja. ali ni on nije preneo informaciju pravim ljudima. najveći deo tih podataka nije prosleđivan pravim ljudima u pravo vreme. Potreba da se održi tajnost u savremenim uslovima je sve veća i veća. Mesecima su SAD dobijale indikacije o predstojećem napadu. najčešće nižem nivou. Ovaj napad uopšte nije bio iznenadan.Sposobnost iznenađenja usko je povezana sa brzinom korišćenja određene situacije. Iznenađenje se može ostvariti na strategijskom nivou. Zbog toga je potrebno osposobljavati niže menadžerske nivoe za određeno reagovanje u situacijama kada dođe do iznenađenja. Veliki broj američkih kompanija pokrenuo je 220 . ujutro na sam dan napada američki dežurni oficir primio je potvrdu da je operacija započeta. što je imalo za posledicu na stotine američkih žrtava. Uzaludno je imati pouzdanu i u pravo vreme dostavljenu informaciju ako nije obezbeđen njen dalji protok – do odgovarajućeg organa. Progresivno preimućstvo koje stvara moralno iznenađenje sve više može da naruši koncepciju protivnika i da. Menadžeri nastoje da protivnika iznenade moralnom spremnošću i na taj način postignu i materijalnu i psihološku prednost. odluči. uništi. i to u pravo vreme i na pravom mestu. v) Maskiranje Tajnost je neophodna u menadžerskom radu. kako u pogledu poslovnih krađa. izostala je planska odbrana pomorske baze. koji je nadležan za donošenje određene plansko-upravljačke odluke. ali se realizacija te prednosti može izvoditi i na drugom. Sedmog decembra 1941. Danas se posebna pažnja posvećuje moralnom iznenađenju. u suštini. godine carsko japansko ratno vazduhoplovstvo izvelo je razorni vazdušni napad na američku pomorsku bazu u Perl Harburu. menadžerski tim mora raspolagati pravom informacijom. lažiranja i patentiranja.

licence. Što više performansi bude branio. postoji mogućnost da bude “pročitan” od brojnih i radoznalih članova organizacije. namere ili postupke. Izrada najboljih planova. Radnja suprotna od maskiranja je demaskiranje. biće slabiji na svakom polju. U forsiranju je bitno ne ponavljati taktiku koja je jednom donela pobedu. jer. Time ostaju maskirane stvarne namere. nastoje osigurati sopstvene vrednosti. odnosno da nijedan ne zna celu zamisao i plan inovacije. optuživši ih za krađu kompjuterske i sa njom povezane tehnologije. pre svega. Maskiranjem se konkurenciji ne dozvoljava da sazna koju ćemoperformansu proizvoda ili deo tržišta napadati. pre svega. kako ih konkurencija ne bi preuzela. Iskusni menadžeri izbegavaju forsiranje svojih aktiv221 . Menadžersko-marketinški pristup maskiranju polazi od stava da strategijski menadžer mora da maskira sopstvene poduhvate. ukoliko postupa na isti način u svim situacijama. Zbog toga se moraju preduzimati mere koje onemogućavaju ili otežavaju otkrivanje stvarnih namera ili predstojećih aktivnosti. tehnologije – od konkurencije. To je i prirodno.sudske sporove protiv japanskih i tajvanskih kompanija. Maskiranjem treba i najbližim saradnicima onemogućiti da dođu do pravih informacija. moraće da se brani na mnogo polja. g) Forsiranje Forsiranje je česta aktivnost koju preduzimaju menadžerski timovi. Maskiranjem se. promocije ili uvođenje novih proizvoda neće ništa značiti ukoliko ih konkurencija otkrije u fazi razvoja i ukoliko nastoji da osujeti njihovu realizaciju. Poželjno je da svi direktori dobiju samo one delove zadataka koji se odnose na njihove aktivnosti. Ukoliko se plan priprema u tajnosti. izvodi radi obmane konkurencije. a demaskira protivničke konkurencije. jer. Čak i ključno osoblje i menadžeri moraju biti dobro zaštićeni. ukoliko ne zna. potrebno je dobro osmisliti realizaciju i saopštiti je najbližim saradnicima (pomoćnicima) u trenutku izvršavanja. na primer: veoma je važno dobro čuvati korporativne tajne – patente. Ono se. Maskiranje zahteva od strategijskog menadžera često menjanje metoda i izmišljanje novih i neočekivanih smicalica. Poželjno je da lažni glas dođe do protivničke konkurencije.

(d) Manevar Staro je pravilo da će pobediti onaj ko je naučio veštinu zaobilaženja. Primat se daje znanju. Najefikasniji je onaj način u kojim se forsira znanje i intelektualne sposobnosti. u pitanju je veština zaobilaženja. U tržišnim borbama strateški menadžment mora imati u vidu činjenicu da ne treba forsirati napad na konkurenciju kad njeno poslovanje počne stagnirati. Načelno. po svemu sudeći. Odgovore na navedeno pitanje delimično daje teorija manevra. 222 .nosti kad je elan konkurencije veliki. Takvi poslovni sistemi počinju dobijati klijentelu. što je najjači udarac konkurenciji. neracionalan put. Svaka faza ima svoje algoritme i značaj za konačan uspeh forsiranja. To je sredstvo za koncentrisanje bitnijih performansi u određenom vremenu i na određenom mestu radi korišćenja prednosti iznenađenja. Naročito je složen taktički manevar kojim štetno treba pretvoriti u korisno. Tragedija menadžmenta je u tome što se ono pokušava naučiti iz knjiga. Zapostavljanje bilo koje faze može imati negativan uticaj na uspeh forsiranja. Manevar je dinamičan elemenat poslovanja. troma i u nedoumici. a “kola se strmoglavo kreću nizbrdo”. svaki proces forsiranja treba da se sastoji iz tri dela: (1) prilaza problemu. Manevar može imati različite nivoe. Napadati i forsirati poželjno je kad je konkurencija neaktivna. Malo je literature koja preporučuje kako prečicom doći do određenog cilja. psihološkog šoka i dinamike ostvarenja ciljeva. Zbog toga se na ovim poslovima moraju angažovati visoko profesionalni timovi. pobediti se može i savlađivanjem prepreka. Veština zaobilaženja je osnova manevra. Svaki menadžerski tim mora izgrađivati sopstvenu taktiku forsiranja. koje predviđaju postupnost baziranu na tehnologičnostima. Ukoliko je neki poslovni sistem kasnije počeo sa realizacijom ideje i sproveo je pre protivnika. ali je to duži i. (2) definisanja prepreka i (3) rešavanja problema. U takvom forsiranju fizički rad dobija sekundarnu ulogu. Osnovni kriterij za ocenu efikasne veštine zaobilaženja je početak i ostvarenje cilja. čime se povećava oštrica forsiranja. Savremeni poslovni sistemi koriste različite forme forsiranja. Naravno.

Smatra se da je Napoleon u ratovanju najefikasnije sjedinio pokret, manevar i borbu. Time je Napoleon, u stvari, napravio prelaz sa strategije na taktiku. Manevar dobija na značaju kada se kombinuje sa rezervom. Rezervu treba uvesti kada se oseti opadanje tempa prodaje, kada se promene odnosi na tržištu ili kada organizacija doživi sopstvenu zrelost. Za savremeno menadžerstvo veoma je značajno razlikovanje manevra od pokreta. Manevar je filozofija razmišljanja i način poslovanja nekog sistema. Pokret je fizičko angažovanje ili preraspoređivanje snaga u cilju osvajanja određenih performansi na tržištu. Zbog toga se i kaže da je manevar vešta i umešna upotreba elemenata proizvodnje. Mogućnosti manevra su različite. U velikim poslovnim sistemima veće su mogućnosti za vršenje manevra, dok srednji i niži nivoi gotovo da nemaju mogućnosti manevrisanja. 1. 2. Vođenje tržišnih borbi Svaka, pa samim tim i tržišna borba, podrazumeva sukob dve protivničke strane. Tržišna borba je, pre svega, sukob između inteligencije zapovednika protivničkih strana, odnosno njihove pameti i mudrosti, strategije i taktike koje su pretočene u odgovarajuće zamisli. Pored toga, svaka strana želi da rat završi što pre, jer u dosadašnjoj istoriji nije poznato da je neko imao koristi od dugotrajnih borbi. Tržišna borba se, takođe, mora voditi domaćinski kao i ostali poslovi u organizacionim sistemima. Osnovni način vođenja tržišnih borbi je napad i odbrana. I jedan i drugi vid vođenja borbi može se izvoditi na različite načine. Praksa pokazuje da se retko primenjuje jedan način tržišnih dejstava. Najčešće se tržišna dejstva kombinuju. Najbolji je onaj oblik tržišnih dejstava sa kojim se ostvaruju najveći efekti. Za uspešno vođenje tržišnih dejstava, moraju se otkloniti brojne kontroverze i paradigme. Među najvažnijim je ona tržišna paradigma koja se odnosi na maksimizaciju efekata, odnosno profita. Težnja pojedinih delova poslovnog sistema za maksimizacijom, po pravilu, ne dovodi do maksimalnih rezultata na nivou sistema kao celine. Vođstvo tržišnih borbi mora imati u vidu to da celine mogu žrtvovati interese
223

pojedinih delova, kako bi se na nivou celine ostvarili bolji rezultati. Time dolazimo do poznate Aristotelove spoznaje po kojoj je celina uvek nešto više od sume njenih delova i da se obeležja celine ne mogu izvesti iz svojstava delova od kojih je izgrađena, pošto su celine viši stepen razvoja, nešto više od proste sume njenih delova. Navedena spoznaja je bitna za sve vrste poslovnih sistema, a posebno za velike poslovne sisteme. Time se u potpunosti negiraju rešenja iz bivšeg jugoslovenskog ZUR-a, u kome je postojao model da se maksimizacijom efekata OOUR mogao postići optimum radne organizacije ili složene organizacije udruženog rada. Praksa je pokazala da se najveći efekti mogu ostvariti kada se vodi računa o višim oblicima organizovanja. (a) Napad Kompanije pripremaju, organizuju i izvode napade po zamisli koja je unapred pripremljena i osmišljena. Napad se najčešće izvodi jednovremeno, na svim mestima i svim sredstvima. Cilj napada je konkurencija, odnosno njene performanse. Najveći uspesi se postižu ukoliko se napad kombinuje sa cenama, kvalitetom, rokovima, dizajnom, pakovanjem itd. Osnovni cilj tržišnog napada je razbiti, dezorganizovati ili uništiti konkurentsku organizaciju. Cilj napada može biti i zauzimanje povoljnijeg tržišnog položaja u odnosu na položaj protivničke konkurencije. U zavisnosti od cilja napada određuju se resursi, taktika i način ostvarenja bližeg i daljeg cilja. Rezultati napada su evidentni u poslovnom svetu. Svake godine u Americi nastane po nekoliko desetina hiljada preduzeća, ali ih isto toliko i nestane. Mnoga preduzeća nisu uspela da izdrže surovost konkurencije i otišla su u nepovrat. To je normalna pojava, u kojoj američki eksperti upravljanja vide osnovne razloge privredne ekspanzije. “Ta elastičnost, koja omogućava rađanje i umiranje kompanija u velikim razmerama, dovela je u prošloj deceniji do oživljavanja preduzetničkih poduhvata kojima se divi ceo svet.” U zavisnosti od cilja kompanije, izvode različite oblike napada: frontalni napad, napad iz neposrednog dodira, iz okruženja, sa boka, iz pozadine, kombinovan napad itd. Frontalni napad sve više gubi na značaju i postaje prošlost u vođenju ne samo tržišnih već i ratnih dejstava. Danas se prednost daje
224

gerilskom načinu ratovanja, u kojem gerilski napad ima odlučujuću ulogu. U Americi je nedavno izašla knjiga “Gerila marketinga”. Ona podučava one koji nameravaju da počnu sa biznisom u tome kako se mogu napraviti veliki profit iz malog biznisa. U tržišnim borbama gerilsko-partizanski napad polazi od osvajanja novih tržišta putem otkrivanja malih i velikih tajni, prilagođavanja marketinga i strategije i taktike u napadanju. Gerilsko ratovanje često se svodi na sintagmu: Moje naloge smatrajte samo idejama. Menadžment mora znati da improvizuje i da prečicom dođe do cilja. Opšte nastojanje da se napad izvodi po određenim pravilima je poželjno, ali ono često nije efikasno, jer je dugo. Dok menadžment radi postepeno i kako je napisano u udžbenicima, situacija se promeni i “voz ode”. Poslovna istorija nam govori o tome da su japanske kompanije izvele uspešan frontalni napad u proizvodnji kompjutera. Plasmanom minijaturnih kompjutera sa ogromnom brzinom obrade podataka i memorijskom moći Japan je postao jedan od najvećih konkurenata američkim kompanijama. Japanski proizvođač je uspeo jer je odredio glavni pravac napada i odredio cilj da proizvede mini kompjuter sa povećanom memorijom i većom brzinom obrade podataka. Pored toga, kompjuter je imao mali gabarit, veoma je lak, lepog dizajna i jeftin. Ovde su Japanci napali sve performanse proizvoda i, zahvaljujući tome, uspeli da ugroze američke i zapadnoevropske partnere. Bočni napad kompanije izvode kada ne postoje uslovi zato da se konkurencija može ugroziti u nekoj glavnoj performansi, ali postoji mogućnost ugrožavanja na nekoj sporednoj, tj. bočnoj komponenti. U tome su takođe uspeli Japanci. Ironija savremene svetske privrede je da, kada zapadn evropski i američki proizvođači izaberu oblast u kojoj će se takmičiti sa Japancima, Japanci nemaju šanse ni u jednoj oblasti. Međutim, Japanci imaju samo jednu prednost, a to je da ulaze u oblasti koje su njihove zapadnoevropske kolege ignorisale. Tako, na primer, dok je američka i evropska industrija posebno cenila veličinu u automobilima, fotokopir aparata, televizorima, radiju, Japanci su se fokusirali na manje gabarite. Manji proizvodi su potpuno ignorisani od strane američkih i evropskih proizvođača. Uspešan bočni napad izvela je
225

mala privreda tražeći svoje mesto na tržištu, koje je bilo u posedu velike privrede i velikih poslovnih sistema. Obilazni napad izvodi se zaobilaženjem glavnih prednosti i performansi konkurencije. Njime se najčešće napadaju materijali od kojih se izrađuje proizvod, uvode supstituti i sl. Napad iz pozadine izvode snage koje nisu u proizvodnji, ali utiču na njihovu efikasnost. Firma “Simens” u Nemačkoj je svim zaposlenim osigurala celokupnu zdravstvenu, socijalnu i dečju zaštitu, kao i zaštitu članova njihovih porodica. Efekti ovog načina rešavanja problema zaposlenih su više nego zadovoljavajući. Produktivnost kompanije je porasla, cene smanjene, a konkurentska sposobnost kompanije poboljšana. (b) Odbrana Pored napada, menadžeri su često u situaciji da primenjuju i odbranu. Zbog toga, oni moraju ovladati i određenim spoznajama odbrane, tj. defanzivnim načinom poslovanja. Cilj odbrane može biti različit. Odbranom se najčešće teži zaustaviti napad konkurencije i stvaranje uslova za napad, odnosno protivnapad u kojim bi se zauzeli povoljniji strategijski položaji. Mogu se braniti i određeni parcijalni interesi i performanse (cene, rokovi, dizajn i sl.). U odbrani je bitno da se izrazi težište, s obzirom na to da je nemoguće biti podjednako jak u svim performansama proizvoda ili usluge. “Neiskusne vojskovođe hoće da sačuvaju sve”, konstatovao je Fridrih Drugi Veliki. Savremeni menadžment forsira one elemente odbrane koji mogu dati najbolje rezultate. Odbranom se stvaraju povoljniji uslovi za prelazak u protivnapad ili za povlačenje. Kompanije najčešće odolevaju napadima konkurencije. Kada se pokaže da je dalja odbrana nemoguća, kompanija treba da odstupi od postojećeg i uvede nov proizvod ili bitnu novinu na postojećem proizvodu. U strategiji odbrane mora se uvek treba biti spreman na povlačenje. Ono se često prikazuje kao neuspeh, što je netačno. Povlačenje je organizovano odstupanje. Bolje je odstupiti, nego nepotrebno trošiti resurse i vreme na odbranu postojeće performanse.
226

U napadu i odbrani karakteristično je postojanje nelojalne konkurencije, a prisutno je sprečavanje ili otežavanje konkurencije sa obezbeđenjem resursa. Na ovaj način remeti se dinamika, kvalitet i povećavaju troškovi snabdevanja resursima, što slabi konkurenciju i stvara uslove za veće tržišne uspehe. Uspeh napada i odbrane povezan je sa primenom naučnoistraživačkih metoda. U pripremi i izvođenju tržišnih borbi “Japan danas izaziva univerzalno divljenje sa dostignućima visoke tehnologije, što nesumnjivo svedoči o velikim naporima i svotama koje se izdvajaju za naučno-istraživački rad, u nacionalnim institutima, na univerzitetima i u laboratorijama ovlašćenih korporacija”. Danas je nezamislivo izvršiti bilo kakav tržišni nastup, a ne uvesti nauku u njegovo osvajanje. Menadžeri mogu i drugačije raditi, ali rizici su veliki. 1. 3. “Sukobi” u poslovnim sistemima Savremena, moderna organizacija razlikuje se od klasičnih organizacija i na tejlorističkim osnovama postavljenih. To zahteva i drugačiji odnos prema njenom biću. Menadžerska, odnosno organizacija koja nastoji da se interesno ponaša najčešće ima brojne sukobe u sopstvenoj sredini. Varon je svojevremeno ukazao na: Preći sopstveni prag, najduži je deo puta. Menadžerski tim (u promociji ili realizaciji svojih zamisli), nalazi se često u sukobu sa svim strukturama poslovnog sistema. Dok klasične službe, prilagođene proizvodnom konceptu organizacije, nastoje da sačuvaju status kvo, dotle menadžment zahteva brojne promene u mišljenjima, nastupima, filozofiji poslovanja, idejama, interesima itd. Menadžerski tim je najčešće u sukobu sa službama ili organizacionim delovima koji obavljaju vitalne funkcije. U sistemima kao što su tehnički sektor, planska služba, kadrovski sektor, komercijalna služba, finansijska, marketing i dr. dešavaju se permanentni sukobi. Ne treba potceniti i sukobe koji se odigravaju u samom menadžerskom timu. Tako se stiče utisak da u prevođenju proizvodne u menadžersku organizaciju svi ratuju protiv svih. Nekad su pojedine službe u sukobu sa menadžmentom, a nekad se stvaraju koalicije (dve ili više službi). Menadžeri, pre svega strategijski menadžer, mora procenjivati i arbitrirati, tražeći kompromis. Ovde se najčešće radi o borbi starog i
227

novog, a strategijski menadžer uvek mora biti na strani novog i okrenut budućnosti. (a) “Sukob” menadžmenta sa proizvodnjom Menadžerski tim je najčešće u sukobu sa proizvodnjom, odnosno sa tehničkim sektorom. U pitanju su različita shvatanja filozofije poslovanja i različit pristup u rešavanju pojedinih pitanja i problema, što se može videti iz sledećih činjenica: (1) Tehnički sektor želi stabilnu i stalnu proizvodnju. Menadžment polazi od tržišta i nastoji da prenese zahteve potrošača, kako bi tehnički sektor organizovao onu i onakvu proizvodnju ili pružanje usluga koje zahteva tržište. (2) Proizvodnja odbija promene. Za proizvodnju su promene neprijatelj reda i tradicije; one su nepredvidljive, jer se nikad ne zaustavljaju, a u najvećem broju slučajeva teško je predvideti pravac njihovog delovanja. Menadžment smatra da su promene sastavni deo života i rada jedne organizacije. Bez njih nema raznovrsnosti, a raznovrsnost je osnova postojanja tržišta. Živeti sa stalnim promenama je dostignuće kome mora da teži savremena organizacija ukoliko želi da bude uspešna. (3) Proizvodnja polazi od toga da je ona centralna osa, oko koje treba da se “okreću” sve aktivnosti i funkcije. Sve ostale službe i funkcije po njenom shvatanju, servisi koji moraju biti u službi proizvodnje. Menadžment polazi od toga da je proizvodnja servis za zadovoljenje potreba i zahteva potrošača. Prema menadžerskom shvatanju, centralna osa oko koje moraju da se mobilišu sve aktivnosti u organizaciji je “potrošač”. (4) Proizvodnja nastoji da ukaže i dokaže da je ona ne samo najvažnija već i najteža aktivnost i da plavi mantili moraju imati poseban tretman u odnosu na druge strukture, uključujući i “zlatne” i “bele okovratnike”. Menadžment nastoji da ukaže na činjenicu da su tehnički problemi proizvodnje danas neznatni i da u proizvodnji danas ima najmanje nepoznanica. Najveće nepoznanice danas
228

postoje na tržištu gde su prisutne brojne strukture sa različitim zahtevima, ukusima i sl. (5) Proizvodnja smatra da je njen zadatak da proizvodi, pa svoje uspehe meri fizičkim obimom izraženim u tonama, kubicima, kilogramima itd. Menadžment smatra da je fizički obim proizvodnje bitan, ali da je od toga bitnije u kojoj i kolikoj meri je zadovoljan potrošač i koliki je profit ostvaren. Industrija nije proces za proizvodnju bez cilja, već je proces za zadovoljenje potreba mušterija i ostvarenje profita. Najveće probleme proizvodnja vidi u obezbeđivanju resursa i licenci. Menadžment i u ovom elementu ima u vidu, pre svega, potrebe i želje potrošača. Resursi se mogu kupiti, licenca dobiti na poklon, ali potrošači moraju naći interes u kupovini zadovoljstva baš od određene kompanije. Strategijski menadžeri na Zapadu najčešće imaju marketinški pogled na filozofiju poslovanja, što olakšava menadžmentu da izađe kao pobednik. U Srbiji je obrnuta situacija, što izaziva brojne sukobe i nedoumice, u kojima često strada menadžment. (b) “Sukob” menadžmenta i plana Menadžerski tim je često u sukobu sa planskom službom. (1) Planska služba nastoji da ukaže na značaj predviđanja budućih događaja i trendova. Eksperti za menadžment uzvraćaju: trendovi koje možemo predvideti manje su značajniji od događaja koje ne možemo predvideti. Pored toga, predviđanja su često pogrešna. To navodi na zaključak da prema njima treba biti rezervisan. Na takvo stanje ukazuje i James Fallows: Na prekretnici veka, stručnjaci su smatrali da će američke šume iščeznuti. Kraj rezervama drvene građe prognozirao je poznati američki časopis 'The New York Times' na udarnim stranicama još 1900. godine. Međutim, osamdesetih godina je u Americi bilo pod šumama više nego sto godina ranije. Slična je situacija i sa drugim planskim predviđanjima.
229

(2) Planska služba insistira na planskom nastupu na tržištu prema planiranom scenariju, u predviđeno vreme i na predviđenom mestu. Ona ističe da je upravo plan osnova osvajanja tržišta ili njegovog zadržavanja. Menadžerski tim ne potcenjuje plan, ali prednost ipak daje vođenju stalnih dnevnih borbi za pridobijanje poverenja potrošača. Prema menadžerskoj filozofiji, iluzorno je čekati neki planski termin; treba reagovati kada je to neophodno, najcelishodnije i u skladu sa situacijom. (3) Plan nastoji da određuje količinu i dinamiku proizvodnje. “Čvrsti planovi su polazna osnova svakog uspeha”, kažu planeri. Menadžment u modernom biznisu ukazuje na to da
čvrsti planovi pripadaju prošlosti. On insistira na elastičnim planovima. Po menadžerskoj filozofiji, dinamiku proizvodnje treba da daje otprema – distribucija i skladište gotovih proizvoda. Nivo zaliha je taj koji diktira proizvodnju. Prazna skladišta, po principu spojenih sudova, treba da pojačaju intenzitet proizvodnje ili prometa. Postojanje zaliha u magacinima treba da smanjuje proizvodnju ili nabavku robe, jer tržište ne apsorbuje robu. Tada se preispituje marketing plan, politika itd. i donose odgovarajuće odluke za proizvodnju onoga što tržište traži.

(4) Cene su sledeći elemenat na kojem se sukobljava klasičan planski sektor i moderni menadžment. Planska služba insistira na planskim cenama, a naročito na planskom određivanju vrednosne cene i prodajne cene. Cene koje su određene u planskim službama moraju se postići, a svako odstupanje od tog načela se sankcioniše. Menadžerska filozofija ističe da su stanovišta plana po pitanju određivanja prodajne cene neodrživa. Kao glavni argument ističe se činjenica da se cene formiraju na tržištu, a ne u planskim službama preduzeća. Cenu formiraju potrošači i ona je određena na tržištu. Prodavcu ostaje da (ne) prihvati cenu, po principu “uzmi ili ostavi”. Iscrpljivanje planske službe oko utvrđivanja prodajne cene – određivanja njene gornje, donje ili optimalne granice – je po viđenju modernog menadžmenta, besmisleno je.

230

Stalno menjanje profesije i prekvalifikacije su kontraproduktivne za efikasno poslovanje. Kadrovska služba nastoji da sprovede klasičan pristup. sposobnosti i veštine kojima kadrovi raspolažu. Postoji opšte uverenje da su personalne službe te koje dominiraju i da se sa istima ne treba sukobljavati. (3) Sukob menadžmenta i kadrovske službe pojačava se kada kadrovska služba stupi u koaliciju sa tehničkim sektorom i planskom službom. Ona stavlja akcenat na popunu organizacije. Promenljivost radne snage i njihova permanentna sposobnost da se prekvalifikuju iz jedne u drugu profesiju je osnova na kojoj počiva savremena kadrovska politika. posebne specijalnosti itd. Menadžment smatra da su napred navedeni elementi manje važni od znanja. kadrovska služba ocenjuje da su stvoreni uslovi za efikasniji rad. odnosno njihova kvalifikacija bitna za uspeh poslovanja. ističu klasični kadrolozi. (2) Klasična kadrovska služba u prvi plan stavlja sistematizaciju i opise poslova i radnih zadataka. Oni nastoje da dokažu kako je stabilna i stalna radna snaga. (1) Kadrovska služba nastoji da ima stalnu i stabilnu radnu snagu. dok je kvantitativna strana sekundarna. Ukoliko je organizacija popunjena iskusnijim i starijim kadrovima. Između menadžmenta i kadrovskog sektora nastaju brojni sukobi. Menadžerski tim u prvi plan stavlja kvalitativnu stranu kadrova (stručnost. Za kadrovsku službu čovek je često broj. jer je u najvećem broju slučajeva personalija ostajala nedodirljiva ili izlazila kao pobednik. radno iskustvo. na broj ljudi. odnosno kvantitativnu stranu ovog problema. Najčešći nesporazumi nastaju u vođenju kadrovske politike. 231 .). Konflikti su veći ukoliko postoji veća razlika između savremenog i klasičnog shvatanja ljudskih resursa.(v) “Sukob” menadžmenta sa kadrovskom službom Zavisnost ostalih službi od personalnih službi doživela je svoj uspon u klasičnoj organizaciji. a savremeni menadžment nastoji da unese novu i kvalitetniju dimenziju u vođenje kadrovske politike. starosnu i polnu strukturu.

(4) Kadrovska služba insistira na radnoj snazi. na primer. Naročito je u likvidaciji manuelna organizacija zasnovana na “plavim mantilima”. već od tržišta. proizvodni troškovi poluprovodničkih čipova su oko 70% rezultat znanja. (5) U nekim poslovnim sistemima referat ili služba za organizaciju i reorganizaciju nalazi se u kadrovskim sektorima. robotizovanom proizvodnjom automobila i brojnim drugim proizvodima visoke tehnologije. razvoja. Referat za (re)organizaciju najčešće polazi od stava da je organizacija deo rukovođenja. Što neka organizacija ima više pameti i primenjenog znanja. To potvrđuju i brojne svetske analize. utoliko je veća verovatnoća da ostvari pobedu na tržištu. a rad ipak sekundaran.Menadžment mora povećati svoju aktivnost na dokazivanju da rešavanje problema organizacije stoji u upravnoj proporciji sa nivoom znanja koje postoji u jednoj organizaciji. Slična je situacija sa lekovima. odnosno menadžmentu ostaje da prihvati određen model i primeni ga u konkretnoj praksi. organizacija ne zavisi od menadžmenta. To je. a svega 12% rezultat rada. (g) “Sukob” menadžmenta sa komercijalnom službom Menadžerski tim je u sukobu i sa komercijalnom službom. a kadrovski menadžer nastoji da obezbeđuje one sposobnosti i veštine koje su u funkciji proizvodnje i zadovoljenja kupaca. Tako je. Iz toga se izvlači nesporan zaključak da je znanje primarno u svakoj organizaciji. ali i tu trebaju dodatna objašnjenja. Menadžment polazi od toga da organizaciju modelira tržište i konkurencija.. istraživanja i isprobavanja. Zbog toga. Bez radnika organizacija je . Rukovodstvu.bez duše”. Time se proširuje sukob menadžmenta sa kadrovskim sektorom. Menadžment ističe da su organizacije zasnovane na radnoj snazi na izmaku. nemoguća i nehumana. Potrošači svojim zahtevima diktiraju organizacionu šemu. 232 . tj. tačna postavka. u osnovi. Zbog toga se moderni menadžment orijentiše na raspoređivanje i upravljanje znanjem. te da rukovođenje treba da modelira organizaciju.

Narudžbe se daju pripremi i proizvodnji. oblik. pri čemu se svake godine menjaju snabdevači. praktično. Internet će sve više predstavljati osnovni način kupoprodaje. Kupac ispostavlja zahtev o tome koji automobil želi. Direktno naručivanje automobila je već nekoliko godina aktuelna u Japanu. (2) Komercijala insistira na licitacijama. spoljnog izgleda. Direktni marketing je. koje treba da izrade traženi proizvod. telefoni i internet zamenili tezge i klasične prodavnice. jer se prilikom odlučivanja o prodaji najbolje mogu spoznati zahtevi potrošača. izboru najjeftinijeg dobavljača putem licitiranja. pouzdanosti i kvaliteta. izbacio trgovinu kao posrednika u kanalu distribucije. koje u određenom roku izrađuju traženi automobil i dostavljaju ga na kupčevu adresu. enterijera i drugih karakterističnih osobina. telefonskoj i internet prodaji robe. Kupci ispostavljaju zahteve koji se odnose na boju. Kompjuterizovane kartice za porudžbine popunjavaju saradnici kompanije. tzv. oblika. Zahtevi za nabavku trajnih potrošnih dobara prosleđuju se projektnim službama. danas se insistira na stalnim i pouzdanim dobavljačima. EDV metode ili telefona. odnosno naručiocima. Menadžment sve više insistira na kataloškoj. tip i druge karakteristike proizvoda. sa kojima će se 233 . pripremi i proizvodnji. Savremeni menadžment insistira na ekskluzivnosti i kvalitetu.(1) Služba prodaje najčešće ističe da je direktna prodaja robe osnova uspešne prodaje. Umesto stalnog izbora novih snabdevača. Iskustva Amerike pokazuju da se obim poslova u Americi ceni na preko 150 milijardi dolara. zavisno od cena koje ponude. Cena je mnogo manje bitna od sigurnosti. jer su katalozi. Time su se stekli uslovi za to da svaka porodica ima svoj butik ukoliko obezbedi odgovarajući katalog ili ima kompjuter. nakon čega se udovoljava kupcima. što iznosi oko 14% ukupnog prometa. koje boje. menadžment insistira na korišćenju kreditnih kartica. Pored navedenih načina prodaje.

Draker upoređuje menadžera sa dirigentom orkestra. Moderan menadžment negira navedeno predstavljanje. a u poslednje vreme i direktori preduzeća nastoje da ukažu na to da su oni ti koji obezbeđuju plate radnicima. kao što to radi dirigent u muzičkom orkestru. (đ) “Sukob” menadžmenta i marketinga Strategijski menadžment ima velikih problema i sa marketingom. U klasičnim organizacijama menadžment najčešće stupa u sukob sa referatom ili službom za obračun plata. Benetonu i drugim kompanijama. Zbog toga se ova aktivnost visoko ceni i spada u najvažnije aktivnosti u preduzeću. Nesporazumi između strategijskog menadžmenta i marketinga najčešće se svode na sledeće: (1) Marketing nastoji da prikaže sebe kao centralnog organa kome su podređene sve strukture organizacije i 234 . Prema tome. Primera radi. Referat za obračun plata. Slična je situacija u K-martu. Menadžer nastoji da artikuliše sve aktivnosti u kompaniji. koji nije u stanju da odsvira nijednu melodiju. Mnogi analitičari dugoročnu saradnju ocenjuju kao ključni elemenat uspešnosti ovog sistema. moraju se više uvažavati kupci. Ovde se neguje dugoročna saradnja. I jedan i drugi nastoje da materijalizuju aktivnosti u organizaciji i često imaju istovetne poglede. obračunska služba i finansijska operativa ne treba da ističu nepostojeće zasluge. Sve više se između finansija i menadžmenta uspostavlja ravnoteža u težnjama. Bez tržišta i potrošača nemoguće je isplaćivati radnike. jedan od najvećih maloprodajnih trgovinskih lanaca u Ujedinjenom Kraljevstvu – “Marks i Spenser” – uspostavljaju partnerski odnos sa svojim snabdevačima i preko 50 godina. Ako se žele veće plate. Međutim.problemi rešavati po principu partnerstva. (d) “Sukob” menadžmenta i finansija U poslednje finansije vreme dobijaju strategijsko mesto u organizaciji. ali je osposobljen da integriše više specijalnosti radi stvaranja skladnog muzičkog dela. P. Navedene postavke bile bi tačne pod uslovom da radnike plaća preduzeće. radnike plaća tržište.

koji ima odlučujuću ulogu u ostvarenju postavljenih zadataka. tj. pod pretnjom sankcija. vlast nije u menadžerskim timovima. subordinacija je obaveza nižih organa da izvršavaju naloge viših organa. ali i tu mora biti granica. (3) Marketing insistira na Samuelsovoj izreci: Potrošač je kralj. Menadžerski pristup ne zapostavlja kupca. a to su kupci koji imaju apsolutni suverenitet. Zahtevati više dogovorenu cenu u savremenim uslovima je ne samo nemoralan već i nedozvoljen čin. Menadžment ne osporava bitnu ulogu marketinga. što znači da upravljački elemenat (odnosno menadžment). na osnovu impulsa sa tržišta. Svaki pojedinac i svaki organizacioni deo svojom nesmotrenošću ili neodgovornošću može da uništi višegodišnji trud cele organizacije. U ovom pristupu nijedna parcijalna funkcija ili deo ne znači mnogo. a nikako menadžmentu. Kupac je u pravu onda kada je zaista u pravu. a nije u pravu. Upravljani elemenat prima impulse od upravljačkog elementa. već se efikasnost sistema mora posmatrati na nivou celine. Moderan menadžment često ističe spoznaje holističkosistemskog pristupa u organizaciji i menadžmentu. već tamo gde se nalazi novac. kupac je uvek u pravu. kao i način njegovog ponašanja. zasnovan na određenim paritetima. Moderan menadžment ističe da u sistemskom modelu postoji upravljački i upravljani elemenat. diktira aktivnosti koje će izvršiti upravljani elemenat (izvršioci). 235 . jer marketing jedini misli na kupca. Sa stanovišta menadžmenta. (2) Marketing ukazuje na to da mesto regulatora u sistemskom krugu pripada potrošaču. Shodno navedenom. kada su njegovi zahtevi neopravdani. ali se suprotstavlja njegovom precenjivanju. odnosno svih funkcija i delova. (4) Menadžment često ističe značaj hijerarhije i subordinacije u izvršavanju zadataka. Savremeni menadžment polazi od stava da poslovni odnos između kupca i prodavca nije socijalan odnos. već partnerski. Savremeni menadžment mora posvećivati dužnu pažnju svakom delu.

Delovi organizacije ili pojedinci. Za marketing. Marketing polazi od stava da će efikasnost bolnica. ali čitanje primedbi potrošača pripada isključivo njemu. Time se stvara totalni marketing. po marketingu. Marketing polazi od sasvim suprotnog stava. Na taj način marketing proširuje kompetencije potrošača. ali im daje potpuno drugačiji sadržaj. niti mora sve da čita. sugestije i predloge potrošača. Što je organizacija više zasnovana na klasičnom sistemu organizacije i ruko236 . Menadžer mora rezervisati vreme u jutarnjim časovima (kada je najodmorniji) za čitanje primedbi potrošača na proizvode. intelektualnih i drugih organizacija biti daleko veća ako se najstručniji hirurzi nalaze u operacionim salama. On je obavezan da čita primedbe. što dovodi do “revolucije u organizaciji”. Menadžment neretko nastoji da najstručnije i najsposobnije kadrove locira u sam vrh hijerarhijske piramide. subordinacija je obaveza svih struktura kompanije da udovoljavaju zahtevima potrošača.Marketing prihvata elemente klasične organizacione strukture. Koncentracija najsposobnijih u vrhu hijerarhijske piramide je ne samo besmislena već za efikasnost organizacije štetno. treba da budu. građevinskih. na dnu hijerarhijske piramide. u glavama izvršilaca. a smanjuje fetišizaciju menadžmenta. uslovno rečeno. (e) “Sukob” unutar menadžerskog tima Menadžerski tim je u sukobu i sa samim sobom. i ne samo to. Marketing je ovde u pravu. Brojne poslove menadžer može da delegira na druge organe i pojedince. odnosno u uprave kompanije. Marketing nastoji da ukaže na to da menadžment ne mora da ulazi u rutinske i iskustvene probleme čije se rešenje unapred zna. (6) Oštri sukobi između marketinga i menadžmenta nastaju u vezi sa tretiranjem mesta pameti i znanja u organizaciji. (5) Menadžment nastoji ne samo da zna šta se u organizaciji dešava već i da sve čita. Šteta je od dobrih stručnjaka stvarati loše menadžere. tj. fakulteta. najbolji profesori u studentskim amfiteatrima i sl. Sve strukture organizacije moraju se okrenuti kupcu. koji to ne čine moraju biti sankcionisani. Pamet i znanje. usluge ili druge elemente.

u kojem su jedni druge optuživali za špijuniranje razvoja novih tehnologija u proizvodnji automobila. 1. Nedavno je pred Međunarodnim sudom u Hagu pokrenut sudski spor između Dženeral Motorsa i Folksvagena. To moraju biti istrajni stručnjaci. Od velike je važnosti da strategijski menadžment dobije prvu i odlučujuću bitku u izboru kvalitetnog menadžmenta. mora se imati u vidu da je rat zajednički svima i da sve stvari nastaju i propadaju borbom (Heraklit). problemi. menadžment je na većim mukama. Određeni broj analitičara smatra da je špijunaža izgubila na značaju. pa su morali da se umešaju i državni organi. pa i prijatelji međusobno su se prisluškivali sa ciljem otkrivanja tajni kojima su raspolagali. praksa pokazuje da tajne još uvek postoje. 237 . Slučaj je sam po sebi interesantan. te da se može dokazati njeno (ne)postojanje. Sukobi unutar menadžerskog tima su pojačani ukoliko ne postoje profesionalci za upravljanje. 4. želje i zahtevi potrošača. Tako su se razvijala i sredstva za prisluškivanje. što na najbolji način potvrđuje postojanje špijunaže. koji će u ratovodstvu biti kreator ne samo odbrane. ali to nije dovoljno da bi se rešili problemi.vođenja. jer u savremenom informatičkom svetu ne postoje tajne. a na drugoj okoštale tradicionalne strukture i pojedinci nespremni da u prvi plan stave filozofiju biznisa. Proces je dobio dramatične razmere. Menadžment najčešće zna i hoće. Potencijalni protivnici. Na kraju je dokazano da nije bilo špijuniranja. jer pokazuje da špijunaža postoji. posebno u sferi visokih tehnologija. Menadžerska špijunaža Špijunaža je bila poznata još u starom veku. Pri tome. Na jednoj strani su potrebe. Međutim. Navedeno stanje utiče na demoralisanost i izaziva nezadovoljstvo u menadžerskom timu. pa. On se nalazi između “čekića i nakovnja”. već i uspešnih napada. spremni da se uhvate u koštac sa okoštalom i zastarelom klasičnom organizacijom. ali je nesumnjivo velika za kompaniju u celini. odnosno ostvarenja pobede. a to je špijunaža. i nastojanje da se one otkriju. shodno tome. što dovodi do formiranja posebne delatnosti u velikim korporacijama. što dovodi do unutrašnjih konflikata. Svaka pobeda menadžerske koncepcije može biti mala za pojedine segmente službe.

Nemački savetnik za bezbednost Zigfrid Rajhinger procenjuje da je šteta koju godišnje trpi nemačka privreda od privredne špijunaže najmanje pet milijardi dolara. Da nema tajni. Što je tajnost veća. zbog čega se organizuje i posebna delatnost u kompaniji. pri čemu se pretpostavlja o čemu se radi. lokalna špijunaža – angažuju se lokalne strukture ili stanovništvo lokaliteta na kojem se nalazi sedište kompanije ili lokaliteta za koji je kompanija zainteresovana. Pod špijunažom podrazumevamo plansko. službena i profesionalna. Cilj privredne špijunaže određen je materijalnim ili ekonomskim interesima. Tajna je znanje ili saznanje koje se ne sme saopštiti drugim licima. Špijunaža može biti: privatna. pored otkrivanja tajni. “Karakteristično je da se ti sistemi stalno šire i povećavaju svoj uticaj u celokupnoj organizacionoj strukturi. Špijunaža je rezultat postojanja tajni. to su interesi špijunaže veći. već se obično posmatra u okviru neke druge stavke.Takođe. vrlo rigorozne sankcije” (prof. dr V. 2. Državnici i menadžeri velikih korporacija moraju znati da štete od špijunaže mogu biti ogromne. a razvoj događaja pokazuje tendenciju rasta. U njoj se angažuju ljudi na odgovarajućim i odgovornim mestima iz najvišeg vrha protivničke kompanije ili nekog njenog “profitnog centra”. Špijunaža u privredi može biti posmatrana sa različitih aspekata. Za strategijski menadžment su bitne sve tri vrste tajni i špijunaže. Pravila koja utvrđuju i propisuju ti sistemi obavezna su za sve organizacione delove i svako kršenje tih pravila povlači. da rade i na njenoj zaštiti. Vučenović). istina. 238 . špijunaža kod konkurencije – usmerena je na protivničku. sa ciljem otkrivanja tajnih namera konkurencije. analiza budžeta velikih kompanija pokazuje da se za ovu delatnost izdvajaju velika sredstva. odnosno konkurentsku stranu. ne bi bilo ni špijunaže. Menadžeri moraju. Ona se. po pravilu. organizovano i ilegalno prikupljanje tuđih podataka ili informacija o bitnim namerama i ciljevima protivnika ili potencijalnog protivnika. zbog tajnosti ne vodi kao posebna stavka rashoda u budžetima kompanija. ona može biti: 1. S obzirom na kadrove koji se bave špijunažom.

Privredna špijunaža mora imati izgrađenu privrednu diplomatiju. Pri tome. obmanuta špijunaža –neke stvari. 4. Osnova uspešne špijunaže je raznovrsnost metoda i postupaka. Nekadašnji francuski špijun tvrdi da je njegova organizacija “ugurala brojne agente u avionske posade. Istraga 239 . a za račun konkurencije. Ona mora biti dosledno primenjena. informacije ili namere iznose se otvoreno. “Prolazeći ispred jedne vile u Hjustonu (Teksas). Čuvar je pretpostavio da se radi o privrednoj špijunaži. Naročito je važno imati sposobnost zaključivanja i logičnog povezivanja neophodnih činjenica. kako bi imala uvid u neobavezna brbljanja stranih privrednika na dugim linijama. TV stanica NBC nedavno je objavila vest da je državna kompanija “Air France” u sedišta prve klase svojih aviona ugradila mikrofone za prisluškivanje poverljivih razgovora poslovnih ljudi. Uhvaćeni špijuni se ne otkrivaju.3. uz društvo atraktivnih stjuardesa i konzumaciju škotskog viskija”. U privrednoj špijunaži koriste se različite metode. “CIA javno govori da se bavi privrednom špijunažom. mora se znati da špijuniranje ne počinje susretom predstavnika određene konkurencije. već se preobraćaju i počinju da rade za potrebe kompanije u kojoj su do tog trenutka špijunirali. Suptilniji vid obmanute špijunaže je: naša špijunaža stavlja na raspolaganje konkurenciji određene podatke u ulozi preobraćene špijunaže. Velikim obaveštajnim organizacijama sveta privredna špijunaža postaje sve interesantnija. U mnogim korporacijama instalirani su vojni organi koji se bave privrednom. Privrednom špijunažom mogu se baviti vojni i civilni organi zemlje. koji su radili protiv interesa određene kompanije. Ona ima delove koji su specijalizovani za pojedine oblasti”. a radi se o obmani. podaci. odnosno neponavljanje jedne te iste radnje na isti način. ali i vojnom špijunažom. preobraćena špijunaža – koriste se otkriveni ili uhvaćeni špijuni protivničke strane. čuvar je primetio kako dva čoveka diskretno pokušavaju da iznesu više kesa iz kontejnera za đubre i prebace u automobil. kako bi do istih došla protivnička strana. već mnogo ranije i nastavlja se nakon završetka sastanka ili susreta.

Zbog toga. Na drugom mestu je nepažnja. Istraživanja pokazuju da je brzina mišljenja četiri puta veća od brzine govora. Pozvan da objasni slučaj. ukoliko se informacije poklapaju iz najmanje dva izvora. Mudri špijuni nastoje da ne opserviraju top menadžment. postoji velika verovatnoća da su one i istinite. a to je nezadovoljan čovek na odgovornom mestu. a i. a 10% govori. Dobar špijun 90% sluša. Zvanično. Američki ministar inostranih je poslova svojevremeno konstatovao: “Najbolji način da otkrijemo druge jeste da ih pažljivo slušamo. Istraživanja pokazuju da vozači i sekretarice postaju posebno interesantan izvor podataka. snalažljive u svim situacijama i odane svojoj kompaniji. To moraju biti odani ljudi i naklonjeni ne samo menadžeru već i kompaniji. nezvanično treba da budu najbolje plaćeni ljudi u kompaniji. kada je to moguće. diplomata je zbunjeno izjavio da mu je đubre bilo potrebno za ispunjavanje neke rupe u bašti njegove rezidencije. 240 .“ Menadžeri u špijunaži moraju imati siguran oslonac. Zato strategijski menadžer mora obratiti pažnju na izbor vozača i sekretarice. jer neproverena informacija može razoriti organizaciju. koji su preuzeti sa ciljem da se otkrije ideja. postavljaju pitanja i logički zaključuju. pa se kao poseban predmet interesovanja usmerava na ljude u blizini strategijskog menadžera. jer se do njih teško dolazi. oni treba da budu prosečno nagrađeni u ličnim primanjima. U protivnom. ali. Špijuni moraju znati da slušaju. Mora se znati da je najslabija tačka u kompaniji najveća opasnost za privrednu špijunažu. Tajnost postojanja špijuna mora biti zagarantovana. Naročito je bitno da se sa špijunima održavaju prisni odnosi.” Špijunaža je visoko profesionalizirana delatnost. Ona zahteva profesionalce širokog obrazovanja. Izveštaje sopstvene špijunaže strategijski menadžer mora uzimati sa rezervom. špijunaža može biti i kontraproduktivna. U istrazi je utvrđeno da se radilo o idejnim projektima razvoja proizvoda visoke tehnologije. špijuniranje mora biti u isključivoj nadležnosti strategijskog menadžera. oni su osposobljeni da ne odaju tajne.je pokazala da je sumnjivo vozilo pripadalo francuskom konzulu koji je u ovom slučaju lično bio angažovan kao đubretar. Podaci se moraju proveravati i ukrštati i.

Pored toga. ali i da sačuva sopstvene tajne. U novije vreme se sve više govori o totalnoj špijunaži. U totalnoj špijunaži koriste se najsavremenija elektronska sredstva i tehnike. a to je delatnost diplomatije. Iz napred navedenog može se zaključiti da je špijunaža jedna od bitnih delatnosti. službenici i profesori”. Svo zlo ovog sveta se i nalazi u izgovorenim rečima. jer jednom izgovorena reč. trgovinska. Dokazano je da su žene veštije i snalažljivije u nelagodnim i nezavidnim situacijama. prikuplja i privredne podatke i špijunira brojne oblasti. koju strategijski menadžer mora da organizuje u svojoj kompaniji. referate za velika. nema mesta koje nije interesantno i za špijunažu su svi sposobni: deca. Menadžer mora da ima diplomatske mudrosti i da u brojnim kontaktima sa konkurencijom otkriva njene tajne ili namere. To nije poltronstvo ili “cinkarenje”. turistička). kako se često shvata i kako na nižim nivoima može izgledati. muškarci. Kod nje “nema podataka koji nisu važni. vojnici.” Time špijunaža dobija karakteristike poslovnosti. intelektualci. Dok je u delimičnoj špijunaži akcenat na pojedinim privrednim segmentima. žene. one lakše dolaze do vrha kompanije koji raspolaže poverljivim podacima. raspoloženju i namerama rukovodećih ljudi. u totalnoj špijunaži predmet interesovanja postaje celokupna konkurencija u svim svojim vidovima. seljaci. za privredne i neprivredne organizacije itd. To je prirodno. i u svetu biznisa zauzima značajno mesto. Naročito su bitne informacije do kojih menadžer ne može doći zvaničnim putem. one imaju veće uspehe u špijunaži od muškaraca. pored vojnih. “Jezik i služi zato da se ne otkrije istina. angažovale žene. odrasli. Za špijunažu strategijski menadžer može angažovati i specijalizovane agencije. U pitanju je neophodnost za efikasno upravljanje. On mora imati ljude u svim organizacionim delovima koji će ga obaveštavati o stanju. Strategijski menadžer mora obratiti pažnju i na špijuniranje u sopstvenoj organizaciji. One često imaju odeljenja koja se bave pojedinim vrstama preduzeća (industrijska. U velikim svetskim korporacijama u upotrebi je peta generacija satelita koja. 241 . Po istraživanjima.Brojne kompanije su u cilju efikasnijeg rada obaveštajnih službi. ne može se ponovo vratiti u usta. radnici. srednja i mala preduzeća.

prevara i slepog verovanja u date reči. Lažne trgovinske marke postale su realnost. Oni koji se drže samo lava. porcelan kao originalne predmete. odnosno prevara postoji i u biznisu. slavni Hanibal je izazvao paniku i pometnju u rimskim redovima na taj način što je krdo pomahnitalih volova sa privezanim buktinjama na rogovima nagnao na njih.” Lukavstvo u poslovnom svetu. ne znaju svoj posao. Ono se dešava. Hiljade primera pokazuju koliko su ugovori o miru postali prazna i nepotrebna obećanja.1. koja nikada nisu ispoštovana. a kada su ga ovi postavili za vojvodu. govoreći da su mu to učinili vojnici Darija. Lažna industrija je danas veliki biznis. 242 . vođenju ratova. političkim izborima itd.” Nikola Makijaveli je u svom epohalnom delu “Vladalac” ukazao na svu ozbiljnost lukavstva. zapisao preko devetsto ratnih lukavstava. predao je grad svom pravom pretpostavljenom – Dariju”. Trgovci često pokušavaju da prodaju lažne slike. antikvitete. Reklame su poznate po nepostojećim performansama proizvoda ili usluge. Grčki pisac Polijen iz drugog veka je. godine p. veka pre nove ere “Darijev vojvoda Zopir. prevario Vavilonce. e. sastavni je deo poslovnih. ratnih i političkih strategija. 5. Menadžerska lukavstva Lukavstvo se često tretira sa negativnim konotacijama. ali i za 20. Bekon je isticao: “U jednoj državi nema ničeg goreg nego lukave ljude smatrati pametnim”. a lav kad mora da poplaši vukove. bez obzira na to šta mi o njemu mislili (da li ga opravdavali ili osporavali). u svom delu “Strategomatika”. “U bici kod Trazimenskog jezera 217. Mnoge slavne vojskovođe za svoje uspehe treba da zahvale ratnim lukavstvima i nadmudrivanjima.” Lukavstvo. Kako se ljudi ne drže date reči. Levis farmerke mogu se kupiti za 100 evra. On treba da je lisica kad treba da raspozna mreže. odrezavši sebi nos i uši. Mnogi u njemu vide najniži stupanj inteligencije. Kada bi ljudi bili dobri. koji su izvanredno lukavi. n. to se ne mora ni vladalac držati. Ima glupana pa čak i ludaka. Puškin ističe “lukavstvo još nije dokaz pameti. Makijaveli ukazuje: “Vladalac mora biti i čovek i zver. nakit. Tako je krajem 4. ovaj nauk bi bio ružan.

Poltroni i laskavci su veliko zlo za menadžment. gubi se poštovanje i autoritet. kako u biznisu. • Menadžer mora da zna kako da zbuni ne samo svoju konkurenciju već i svoje saradnike. treba pripremiti tajne planove i rukovodeću garnituru dovesti u situaciju da mora postupiti po određenim algoritmima. ako kažu istinu. Menadžeri vode svoje kompanije isto onako kako bi vodili jednog jedinog čoveka: milom ili silom. • Iskusni menadžeri ponekad koriste ratna lukavstva. U načelu. Polazi se od toga da je vojska spremna da zada odlučujući udarac onda kada je u najvećoj nevolji. Kada je odnos kompanije prema konkurenciji nepovoljan. on se mora služiti lažnim izveštajima i predstavama. • Najopasniji su lukavi ljudi koji negiraju i potcenjuju nauku. Menadžer uništava poltrone ako uverava ljude da ga ne vređaju. ne preporučujemo prevaru kao način poslovanja. da bi menadžersko-rukovodilački tim držao u neznanju i čuvao njihov mir. obmanom ili lukavstvom. pomoćnike i srednji rukovodeći nivo. ako svako menadžeru može reći istinu. ali je neophodno shvatiti da je ona realnost. priprosti joj se dive. Cilj lukavstva je postići odgovarajuću prednost nad konkurencijom. pa će se bezbedno izvući”. tako i u politici itd. Slična je situacija sa kompanijama i njihovom odnosom sa konkurencijom. ali i rečit kada je to potrebno. baci je u beznadežno stanje. što održava red u kompaniji. istinom. Danas se niko ne može baviti ozbiljnim biznisom a da ne uđe u osnovne tajne lukavstva. 243 . Otuda i izreka: Čuvajte se vojske u odstupanju. Zbog toga se menadžer mora pridržavati nekoliko načela: • Menadžer mora biti ćutljiv kada je vreme ćutanja. Ćutljivošću se obezbeđuje tajnost predstojećih odluka ili akcija. stavi pred svršen čin pa će preživeti. a mudri njome koriste. dovede je u opasnost. nema uspešnog upravljanja. a kada se uništi autoritet. po kojima je vojskovođina dužnost da “okupi svoju vojsku.Lukavstvo se danas izučava i usavršava. Ali. Pri tome treba imati u vidu izreku Bekona: Lukavi ljudi preziru nauku. Menadžeri moraju ne samo da se čuvaju od lukavstva već i da se čuvaju od laskavaca i poltronstva kao prefinjenog lukavstva. Kada to situacija zahteva.

Budućnost je namenjena “belim okovratnicima”.Zato se preporučuje da menadžer bira mudre ljude “koji mu mogu reći istinu kada ih on pita. Pravila i praksa ratovodstva Upravljanje organizacijama mora biti okrenuto budućnosti. a sve manje procesima. Strategijske odluke moraće se zasnivati na novoj naučnoj piramidi. dok će “plavi mantili” ostati u muzeju starina. Ključni element te paradigme jeste činjenica da se optimum celine organizacije ne može postići maksimizacijom efekata delova. U osnovi buduće organizacije biće usvajanje novih znanja i razvijanje misaonih. Lukavstvo se naročito koristi kada nedostaju drugi elementi. Od svih nauka futurologija će imati posebno mesto. odnosi na: potpunu profesionalizaciju menadžmenta i organizacije. pomoću kojih se može ostvariti prednost. a to je sistemsko-modelski postupak i naučno eksperimentisanje. To se. uspešni će postajati jaki i profesionalni menadžerski timovi. a u drugo se ne mešaju”. Time se eliminiše i laskavost i poltronstvo kao prefinjena vrsta lukavstva. 1. U budućoj organizaciji dominiraće naučna znanja. Tako će “znanje u velikim količinama predstavljati lek. Bez obzira na to što postoje i druge bitne stvari koje menadžeri moraju da imaju u vidu pri upravljanju. Budućnost je nemoguće zamisliti bez upravljanja. ugovaranjima i sl. To je inteligencija u službi koristi. 6. Oni mogu da manipulišu sa kreditima. Zbog toga se i kaže: Gde nedostaje snage. činjenica je da su navedeni elementi najbitniji i da od njihovog uvažavanja umnogome 244 . a u malim otrov”. deonicama. pre svega. Taj proces će zahvatiti ne samo sve nivoe rukovodeće i upravljačke strukture već i sve zaposlene u organizaciji. odnosno kreativnih sposobnosti. Menadžerima je dozvoljeno sve. glasovima. jer će automatizacija i robotizacija upravljati proizvodnjom. Sve više će biti upravljanja ljudima. Strategijski menadžeri moraju imati u vidu predstojeće tendencije ili neizbežne pojave koje će se desiti u budućnosti. Umesto genijalnih Robinzona. pomaže lukavstvo.

sledeći menadžerski korak jeste primena odgovarajuće strategije i taktike u upravljanju. Formalizacijom organizacije. U fazi formiranja organizacije (“detinjstva”) preduzeće mora da ima menadžere kod kojih preovlađuje inovatorska i operativna komponenta. Navedeni aksiom je rezultat poslovne prakse. Principi u nauci o upravljanju predstavljaju poznate stvari koje se mogu primeniti u određenoj situaciji ili prilagođavati tako da odgovaraju svakoj situaciji. Kada se uvaže navedene spoznaje. pravila koja se ističu u radu strategijskog menadžera treba uslovno prihvatiti. PRAVILO BROJ 1: UPRAVLJANJE SLOŽENIM SISTEMOM ILI VELIKOM KORPORACIJOM JE ISTO ŠTO I UPRAVLjANjE MALIM PREDUZEĆEM. organizaciji su potrebni individualno-marketinški i tržišno orijentisani menadžeri. Kada organizacija postane “punoletna”. A SLOŽENE PROBLEME ANALITIČKI POSMATRATI. odnosno kada je stekla neophodne uslove za uspešno vođenje tržišnih borbi. Sve što je veliko ne znači i da je komplikovano. složeni sistemi se pojednostavljuju. niti principe koje čovek treba dobro da nauči da bi postao uspešan menadžer. ove komponente su povezane i čine jedinstvo. Menadžeri moraju znati da nauka o upravljanju nije isto što i pravo. a nemati smisla za operacionalizaciju određene ideje. Upravljanje velikim sistemom ni u čemu se ne razlikuje od upravljanja malim. SAMO ŠTO VELIKO PREDUZEĆE TREBA PODELITI. tj. Ona ne obuhvata znanja koja su jednom za svagda prihvaćena i primenljiva. medicina. samo treba ustanoviti pravila ponašanja. jer je uzaludno biti inovator. PRAVILO BROJ 2: SVAKA FAZA U RAZVOJU PREDUZEĆA ZAHTEVA NE SAMO POSEBNE MENADŽERE VEĆ I POSEBNA PRAVILA PONAŠANJA I TAKTIKU RADA. Zbog toga. kao što i sve malo ne znači da je jednostavno. uspešno vođenje tržišnih borbi. 245 .zavisi efikasnost funkcionisanja svake organizacije. arhitektura.

Osnovno pitanje kojim se strategijski menadžer treba da bavi je zbog čega nastaje neka retrogradna pojava. menadžeri u normalnim situacijama pretežno donose odluke u okviru propisanih pravila i propisa. Postoje najmanje dva razloga zbog kojih menadžeri nisu sposobni da upravljaju organizacijom kada nastupe krizne situacije: • oni nisu naučili da delegiraju ovlašćenja na svoje saradnike. Za prevođenje organizacije iz stanja potpune zrelosti u stanje mladalaštva neophodna su znanja iz oblasti reorganizacije i reformatorske veštine. PRAVILO BROJ 3: OSNOVNO PITANjE UPRAVLJANJA ORGANIZACIJOM JE UZROK. smelost i sigurnost menadžera u normalnim situacijama jesu kvaliteti koji su retko dovodili pojedince na mesto strategijskog menadžera. 246 .U fazi “starosti” preduzeće mora imati menadžere organizatore i reformatore. To znači da bi uzrok neke pojave ili procesa imao prednost u odnosu na posledice (ili kako ona deluje kada se pojavi). smenjuju svoje glavne rukovodioce i dovode “eksperte za krizu”. što je i logično. Oni ne žele ili malo žele da rizikuju. Mnoge korporacije. DOK POSLEDICE DOLAZE KASNIJE. kada osete da nastaje krizna situacija. PRAVILO BROJ 4: MNOGI MENADŽERI U NORMALNIM SITUACIJAMA NISU DOBRI MENADŽERI U KRIZNIM SITUACIJAMA. jer bi i najmanja njihova greška mogla upropastiti karijeru menadžera. pomoćnike ili potčinjene. a da ne dobiju ništa. jer zbog svoje smelosti mogu da izgube sve. • Briljantnost rasuđivanja. jer generali uspešni u miru ne moraju biti uspešni u ratu.

Čest je slučaj da menadžeri žele da budu detaljisti i da se nađu na svakom mestu. To je i logično. Pri tome. a njegov menadžment slab ili slabiji. Hoće li jedna kompanija biti poražena. Detaljisti su. odnosno do diktatorstva. vuče kola”. dezintegratori i vremenom postaju neuspešni. treba imati u vidu da i menadžerski timovi ne smeju biti prejaki za kolektiv. Bez njih se ništa u organizaciji ne može uraditi. Ukoliko pojedine performanse proizvoda ili usluge budu padale. što dovodi do autokratije. A NE DETALJISTA. Kad je kolektiv jak. postoji objektivna okolnost da konkurencija pobedi. Navedeno pravilo je rezultat ratovodstva. A DA OBEZBEĐENJE OD SOPSTVENIH PORAZA LEŽI U NAŠIM RUKAMA. Što više ulaze u detalje. Moderni menadžeri moraju integrisati i na taj način uspostavljati sinergetske efekte. a priliku da pobedi pruža joj sama konkurencija. Ukoliko dođe do takve situacije. PRAVILO BROJ 7: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA ZNATI DA PRILIKU DA BUDEMO USPEŠNIJI NA TRŽIŠTU PRUŽA SAMA KONKURENCIJA. sve su manje u stanju da sagledaju interese na nivou celine. kolektiv neće moći da prati menadžment. PRAVILO BROJ 6: JAKI MENADŽERSKI TIMOVI U ORGANIZACIJAMA SU OSNOVNI USLOV ZA EFIKASNO FUNKCIONISANJE. To je za funkcionisanje organizacije pogubno i slično je “muvi iz basne koja je verovala da ona. Konkurenti predstavljaju neprijatelje koji nastoje da okupiraju tržište i time ugroze opstanak drugih konkurentskih organizacija. 247 . Ovo pravilo praksa je nebrojeno puta potvrdila. jer niko neće da sluša one koji manje znaju. po pravilu. a ne konj. Zato jaki timovi odgovaraju jakim organizacijama. zavisi od nje same. Veliki broj menadžera nema u vidu navedeno pravilo. neminovno se javlja neposlušnost i neautoritativnost donetih odluka.PRAVILO BROJ 5: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA BITI INTEGRATOR.

U STVARI NE ZNA.. Znati šta se želi je ponekad možda izlišno. Što su rizik i odgovornosti veće. odan poslovnoj etici. voli odgovornost i u njoj uživa. To je isto kao želja da pomoću jednačine drugog stepena rešite neki problem iz transcendentalne geometrije.PRAVILO BROJ 8: NE TREBA NIKADA STVARATI DOGMU OD NEČEGA ŠTO SE NE POZNAJE. KAO I U DRUGIM PROFESIJAMA OSNOVA USPEHA JE AMBICIJA. Veliki broj menadžera ne zna šta treba da čini u određenoj situaciji ili na duže vreme u svojoj kompaniji. jer se samo na osnovu ove spoznaje može insistirati na okupljanju ljudi koji bi ga dopunjavali ili sprečavali da ispoljava svoje loše strane. Poseban akcenat stavlja se na loše strane. je posebno zadovoljstvo poslovnih 248 . Većina njih. to su i rezultati koji se u takvim uslovima ostvare značajniji. PRAVILO BROJ 10: MENADŽER MORA SPOZNATI SVOJE LOŠE STRANE. i najopasnije u akciji. STVARANJE BIROKRATE DOLAZI KASNIJE. ali od odgovora na ovo pitanje zavise buduće akcije svake kompanije. osobine ili neznanje. jedino što nam predstoji je da stvorimo dogmu o tome. u stvari. Uživanje u rezultatima svog znoja. mi od toga bežimo i stvaramo uslove da se oni multiplikuju. Dobre strane menadžer ne mora da utvrđuje jer one nisu problem. Najčešći uzrok stvaranja dogme o nečemu u šta menadžer nije siguran je neznanje. Ono je. ne zna zbog čega to čini. POHLEPA ZA VLAŠĆU I UŽIVANJE U NJOJ. Umesto da tražimo način za rešavanje problema. a mi to ne znamo. To je najveći problem ne samo pojedinca već i pre svega vrhunskog menadžmenta. i kada odlazi na obučavanje i treniranje u poslovne škole i na kurseve. Ambiciozan čovek. Pošto je to nemoguće. PRAVILO BROJ 9: NAJVEĆA STVAR KOJU MENADŽER MOŽE I MORA DA URADI JE DA ZNA ŠTA. PRAVILO BROJ 11: U MENADŽERSTVU.

Veliku opasnost za menadžerski tim predstavljaju ljudi uskih pogleda. da vidi ono što niko ne vidi i čuje ono što je teško čuti. Čini se da menadžer mora biti sposoban da pročita ono što nije napisano. PRAVILO BROJ 12: KOMPETENTAN I RAZNOVRSTAN MENADŽERSKI TIM IMA VELIKE ŠANSE DA USPE. Praksa pokazuje da sreća služi samo one menadžere koji imaju perfektan sistem upravljanja. treba znati da oni koji su previše orijentisani na sebe i na posao neće stići do najvećeg trona u kompaniji. jer podrazumeva racionalnu komponentu. PRAVILO BROJ 13: SREĆA SLUŽI SAMO HRABRE MENADŽERE. U TOME MORAJU BITI 249 . Uvek prava stvar. Menadžerska veština sastoji se u preokretanju svake šanse koju možemo predvideti u svoju korist. To je ponekad važnije.ljudi. PRAVILO BROJ 14: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA UVAŽAVATI MIŠLJ ENJE I PREDLOGE SREDNjEG MENADŽERA. Veština uočavanja mora se učiti. ambicije i sposobnost ne samo menadžerskog tima već i cele organizacije. Ona je. koja kod menadžera mora uvek biti prisutna. treba imati u vidu činjenicu da nije dovoljno samo raditi. (2) uočavanje. ali međusobno uslovljenih elemenata: (1) rad. “šanse leže u mnogostrukosti karaktera menadžera. (3) iskorišćavanje šanse. koji ništa više i šire ne vide od sopstvenih atara. Oni su u stanju da unište volju. Navedenu spoznaju je svojevremeno utvrdio Rolf Bert. Pri tome. Uočavanje ima više komponenti. Po njemu. a kockanje gotovo uvek loša. ali samo onda ako su svi menadžeri svesni raznovrsnosti svojih sposobnosti i ako ih pravilno koriste”. U iskorišćavanju šanse mora postojati smelost. Zbog toga se kao imperativ nameće zahtev da strategijski menadžer i njegovi pomoćnici moraju gledati globalno i u budućnost. Menadžerska sreća sadrži više posebnih. Šansa se ne sme svoditi na hirove sudbine. već uočiti kada ne treba raditi. O radu kao elementu sreće dosta je napisano. Pri tome. kako kaže Lidel Hard.

Pasivna poslušnost u svetu biznisa nije dozvoljena. i da podnese ostavku. Na neprihvatljivost odluke potrebno je upozoriti donosioca. Niko ne može povlačiti poteze kojima je poraz ili gubitak unapred osiguran. Ali. odbora izvršnih direktora itd. u krajnjem slučaju. bez obzira na to što se uporište određenih poslovnih poteza može naći u odlukama generalnih menadžera. ne bi trebalo da postane učesnik u uništavanju kompanije ili nekog njegovog dela. U praksi se javlja “jak” generalni menadžer. Teškoće nastupaju kada stvari krenu naopako.IZGRAĐENA ODREĐENA PRAVILA PONAŠANJA. izmeni ili donese druga odluka. Niko. Srednji menadžer se ne može osloboditi odgovornosti za svoje greške pravdajući se nalogom generalnog menadžera. To. srednji menadžer je dužan da postupi po istom. i tu moraju postojati određena pravila ponašanja. međutim. pa shodno tome ni srednji menadžer. Ukoliko donosilac odluka i dalje ostaje pri svom stavu. funkcioniše dosta dobro sve dok se stvari manjeviše završavaju uspešno. a. Samoinicijativa menadžera srednjeg nivoa ili “profitnih centara” je važan elemenat za uspešnost poslovanja. Ukoliko do toga dođe. a ovaj je dužan da sasluša primedbe. srednji menadžer mora upoznati strategijskog menadžera i pismeno tražiti da se odustane. Iz navedene aksiome proizilazi da je kriv svaki srednji menadžer koji izvršava odluku za koju zna da je loša po uspešnost funkcionisanja njegove organizacione jedinice. koji je u stanju da nametne svoju volju do tog stepena da ignoriše mišljenje srednjeg menadžera. Odluka generalnog menadžera mora se izvršiti kada se pouzdano zna da je “pretpostavljeni” upoznat sa stanjem stvari. a ne sa stvarnim stanjem na tržištu. Ovo pravilo posebno važi ukoliko strategijski menadžer nije u dovoljnoj meri ili nije nikako upoznat sa stvarnim problemom na koji se odluka odnosi. On tržišne borbe vidi u skladu sa slikom koju želi da vidi. 250 . Izuzetak ipak postoji.

najviše rizikuje ako ne rizikuje. odnosno ukoliko ne inovira. PRAVILO BROJ 15: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA DATI PRIMAT UPRAVLJANJU PROMENAMA.Problem se usložava kad strategijski menadžer nastoji da nameće svoju volju i nižim menadžerima. One se prvo ismejavaju. To nas upućuje na zaključak da je inovacija i promena posebna delatnost strategijskog menadžera i da se ovim poslom ne treba da bave niži menadžerski nivoi. Praksa dokazuje da su mnogi dobri projekti propadali zbog toga što se istima nije efikasno upravljalo. a onda odjednom lansira i u što kraćem vremenu realizuje. uz malo napora. narušavajući hijerarhijsku piramidu organizacije. Organizacija koja u sebi nema potencijale za promene “živi je leš”. U upravljanju inovacijama i promenama moraju biti prisutne sledeće činjenice: • • Inovacije donose rizik. ali i najefikasnije. Često su bile u pitanju sitnice koje su. mogle biti otklonjene. Kompanija. Zbog toga je neophodno graditi i izgraditi takvu strukturu organizacije i 251 . To je često bolji način od onog koji praktikuju pojedini menadžeri: odluka o inovaciji drži se u tajnosti. potom im se pruža otpor i na kraju se odbacuju. neophodno je dobiti prolaznost od svih menadžerskih nivoa. ipak. Zbog toga se razrađuje posebna taktika oko plasiranja i pridobijanja ljudi. Inovacije i promene se najčešće gledaju sa sumnjom. To je teško. • U samoj organizaciji menadžer treba da instalira određene servomotore za podsticanje promena. Umešnost menadžera u pridobijanju ljudi za nove ideje i promene bitna je pretpostavka za njihovu realizaciju. Pre konačnog usvajanja inovacija i promena. Vreme je najopasniji neprijatelj promena i inovacija.

Ako se treba boriti za udeo na tržištu. odbranu i međuradnje koje se dešavaju u jednom i drugom obliku tržišnih borbi. forsiranje.. “Čovek bogat to je čovek nezavisan bar od ljudi. (2) za vođenje tržišnih borbi – za napad. Od svih radnji u vođenju tržišnih borbi najvažnije je uspešno okončati napad. Za uspešno privredno ratovanje neophodni su “privredni generali i admirali”. 1. ukoliko ne ubacimo više lopti u koš. Danas je teško zamisliti bilo kakav poduhvat. a ono je čovekov put do sreće.kulturu koja će podsticati i stvarati energiju za promene. ukoliko kroz napade ne zadamo više udaraca protivniku itd. Rezime Privredna ratovanja zamenila su klasične ratove i nacionalne sukobe. Sukobi unutar poslovnih sistema su višedimenzionalni: • Menadžment na najoptimalniji način mora da rešava brojne probleme proizvodnje i pružanja usluga. manevar itd. bez profesionalizacije organizacija. • Menadžment donosi bogatstvo. 7. druga polovina sreće na zemlji daleka je od toga da se može kupiti zlatom. To je i normalno jer se konkurencija ne može pobediti odbranom svojih pozicija. o privrednom ratovanju da i ne govorimo. koje izaziva i nameće menadžment. tehnike i shvatanje savremenog menadžmenta. Na visokim poslovnim školama Zapada školuju se stručnjaci za privredna ratovanja i vrši se subspecijalizacija za: (1) pripremu za vođenje tržišnih borbi i stvaranje eksperata za izviđanje. Najbolji efekti u stvaranju uslova za promene nastaju u preduzetničkoj organizaciji. maskiranje. 252 . pukovnici i obučeni izvršioci. odnosno slobode. iznenađenje.” • Marketing filozofija proizvodi marketinški menadžment. jedini način je ofanziva. doživeli su vrhunac u razvijenim zemljama Zapada. Borbe i sukobi unutar poslovnih sistema. kao što se u sportskim takmičenjima ne može pobediti ukoliko samo branimo sopstveni gol. Istina. Tako je revolucija u marketingu u osnovi promenila metode. Njihovi rezultati često su tragičniji od pustoši koja ostaje iza totalnih i razornih ratova.

statusna. Sposobnost procene predstojećih tržišnih promena i sposobnost pravovremenog pariranja je osobina koju imaju veliki menadžeri. 253 . 1. Kod drugih. U tome je prednjačila Amerika. Osposobljavanje menadžera da dejstvuje brže od konkurencije predstavlja jedan od glavnih izazova sa kojima se nauka i praksa o menadžerstvu mora suočiti. što zahteva detaljnije obrazloženje. akcionarskim društvom upravljaju akcionari. generalnog menadžera. Pri tome. kao vlasnici akcija – deonica. kako bi izvojevao pobedu.Privredna ratovanja i unutrašnji sukobi u poslovnim sistemima su permanentne pojave. smatrajući participaciju radnika u upravljanju značajnim demokratskim pravom. tehničko-normativna. ni kulturu s energijom. a neodlučnost od preterane mudrosti. Nadležnost pojedinih organa. ORGANI UPRAVLjANjA KOMPANIJOM Bez obzira na različita rešenja. upravni odbor. energija dolazi od gluposti. Strategijski menadžment mora ovladati osnovnim zakonitostima i principima tržišnih dejstava.. Akcionarska skupština Osamdesete godine ovog veka bile su karakteristične po davanju velikih ovlašćenja radnicima u korporacijama razvijenih tržišnih privreda. moramo imati u vidu izreku Perikla: “Niko bolje od nas ne ume da pomiri otmenost sa jednostavnošću. nadzorni odbor. pravna i organizaciona pitanja različitih društava regulisana su na različite načine.. 2.” 2. akcionarska organizacija najčešće ima sledeće organe upravljanja: • • • • akcionarsku skupštinu. Prema pravno-organizacionoj regulativi razvijenih tržišnih privreda.

kvorum čini jedna polovina akcionara. Skupština je sve manje mesto donošenja strateških odluka. akcija stvorila je veliki broj nevidljivih vlasnika akcija. raspravlja o određenim i unapred definisanim pitanjima. Polazi se od toga da operativnost rada u društvu ne sme doći u pitanje nijednog trenutka. Najvažnija pitanja rada akcionarske skupštine svode se na: a) Regulisanje rada osnivačke. U slučaju da se radi o vanrednoj sednici skupštine. kao najvišeg organa upravljanja. a sve više oficijelni organ u čijoj je nadležnosti izbor upravnog odbora i drugih organa. b) Kvorum skupštine Značaj ovog pitanja povezan je sa vrstom sednice akcionarske skupštine. odnosno disperzija. Kvorum za održavanje redovne sednice obično čine akcionari koji imaju najmanje jednu četvrtinu akcija (koje daju pravo glasanja). za drugu sednicu se obično propisuje manji kvorum. Tako se može govoriti o univerzalnim pravilima koja manje-više važe za najveći broj društava u pojedinim nacionalnim privredama. Za vanrednu sednicu obično se izglasava poseban kvorum ili veći broj glasova za donošenje odluke. jer se na njoj donose značajne odluke. zbog nezainteresovanosti samih akcionara. Time se negira snaga i moć radničke participacije i akcionarske skupštine. Razuđenost. Redovna skupština akcionarskog društva obično se održava jednom godišnje i. na njoj se po pravilu. kao najviši normativni akt kompanije. Bez obzira na različita rešenja koja se odnose na regulisanje rada skupštine akcionara. najveći broj društava je manje-više tipizirao način rada i pravila funkcionisanja skupština. Ukoliko nema propisanog kvoruma na prvoj sednici. Na ovim ovlašćenjima se i završava sva moć akcionarskih skupština. redovne i vanredne skupštine Na sednici osnivačke skupštine donosi se statut društva.Detaljna analiza prakse upravljanja i odlučivanja pokazuje da korporacijom upravljaju profesionalni timovi. Ako se na jednoj sednici vanredne 254 . Vanredna sednica skupštine održava se po potrebi tokom poslovne godine.

v) Sazivanje skupštine Često se smatra da nije od značaja ko saziva skupštinu. poziv za sednicu moguće je poslati svakom akcionaru prema spisku. a nadzorni odbor smatra da je sazivanje skupštine u interesu akcionara. već koje i kakve odluke skupština donosi. tj. U statutima društva obično se određuje vreme koje mora proteći od dostavljanja poziva do održavanja sednice skupštine. Ukoliko je društvo izdalo akcije na ime. npr. To mora biti razumno vreme. i pravo da sazovu skupštinu imaju deoničari čije deonice predstavljaju 10% od ukupnog kapitala društva. skupštinu akcionara može sazvati i nadzorni odbor društva. Najveći broj nacionalnih prava Zapada odredio je da skupštinu saziva upravni odbor. Pored upravnog odbora.skupštine kvorum nije mogao ostvariti. Društva koja su izdala akcije na donosioce obaveštavaju akcionare putem javnog poziva: sredstvima javnog informisanja. To se dešava u slučaju da upravni odbor nije sazvao sednicu. isticanjem na javnim mestima itd. Deoničari to najčešće rade preko upravnog odbora. tj. akcionari imaju pravo da to učine sami. u 255 . kako bi mogli da se pripreme i dođu na sednicu. Odredbu iz nacionalnog prava najčešće preuzima i najveći broj akcionarskih društava. Način pozivanja i obaveštavanja je različit i zavisi od vrste akcija. vreme koje omogućava akcionarima ne samo dolazak već i proučavanje materijala za sednicu. Ukoliko upravni odbor ne sazove sednicu na zahtev deoničara. U praksi pojedinih društava pravo na sazivanje skupštine dato je i određenom broju deoničara. U pozivu se mora precizirati dnevni red sednice. g) Mesto i vreme održavanje sednice Akcionari društva moraju na vreme biti obavešteni o mestu i vremenu održavanja akcionarske skupštine. za ponovljenu sednicu kvorum je četvrtina deoničara. Najveći broj akcionarskih društava propisao je da se na sednici skupštine mogu donositi odluke samo po pitanjima koja su data u materijalima.

odnosno odlučuje i o pitanjima koja nisu naznačena u dnevnom redu. navedena mogućnost je samo teorijske prirode. Predlog odluke se u toku rada sednice može izmeniti.) koja raspolažu sa 51% deonica imaju tzv. d) Predsedavanje sednice skupštine Svaka sednica skupštine akcionara mora imati predsedavajućeg. Odlučivanju u akcionarskom društvu često se prigovara na principu “majorizacije”. U engleskim društvima glasanje se praktikuje putem dizanja ruke. Razlozi su suštinske i praktične prirode. bez obzira na broj akcija kojim raspolaže. Ovo glasanje je moguće ako su akcije izdate na ime. komisiju za utvrđivanje kvoruma i broj glasova na sednici skupštine. Deoničar sa najmanje jednom deonicom može učestvovati u odlučivanju. Time se onemogućavaju iznenađenja i manipulacije uz izglasavanje dopunskih pitanja za raspravu. Teoretski. Veći broj deonica omogućava i veći broj glasova pri donošenju odluka. pod uslovom da sednici prisustvuju svi akcionari i da se tome niko ne protivi. skupština bi mogla da raspravlja. deoničari – akcionari. e) Odlučivanje na sednici skupštine Skupštinu akcionara čine vlasnici deonica tj. Svaki akcionar raspolaže jednim glasom. Vlasnici “kontrolnog 256 . Pošto je takav slučaj u stvarnosti redak. državni organi itd. Praksa pokazuje da je glasanje putem pošte eliminisano iz prakse odlučivanja. Moguće je birati i zapisničare i overivače zapisnika. tj. Sednicu obično otvara predstavnik sazivača. što znači da veći broj glasova donosi i veću moć akcionara. preduzeća. upravnog ili nadzornog odbora.dnevnom redu. “kontrolni paket” koji im daje pravo na upravljanje kompanijom. Lica koja ne poseduju deonice ne mogu biti u skupštini. U velikom broju društava glasanje se obavlja putem prozivki. pa bi dostavljeno mišljenje akcionara pismenim putem bilo bespredmetno. Lica ili institucije (banke. Skupština bira predsedavajućeg. Kada je prozvan. đ) Glasanje na sednici skupštine Ovo pitanje nije isto rešeno u svim nacionalnim državama. akcionar se izjašnjava o određenom pitanju ili predlogu odluke.

ž) Ovlašćenja akcionarskih skupština Nadležnost skupština akcionarskih društava je različita. Devedesete godine ovog veka označile su nove tendencije u upravljanju korporacijama. mora imati najmanje po tri akcije. da bi imao pravo glasa u akcionarskoj skupštini. “izvršnu vlast”. zakonskim ili statutarnim odredbama određen je i najmanji broj akcija koje akcionar mora imati da bi učestvovao u odlučivanju. U nadležnosti akcionarske skupštine društva su. Ovlašćenja akcionarskih skupština u modernom biznisu veoma su reducirana. • odluke (na osnovu predloga upravnog odbora) i raspodeli profita.paketa” mogu se ponašati tako kao da ostalih 49% vlasnika akcija ne postoji u skupštini. Praksa najvećeg broja društava pokazuje da se akcionarske skupštine sve više oslobađaju operativnih poslova i da se vrši njihovo delegiranje na tzv. nadzorni odbor bira članove upravnog odbora. Pored toga. godine predviđao je da svaki akcionar. U cilju neutralisanja negativnih efekata principa “majorizacije”. godine određivao da nijedan deoničar nije mogao imati više od 10 glasova. • donošenje programa rada i plana razvoja društva. • postavljanje i razrešavanje članova upravnog i nadzornog odbora. Danas je slična situacija i u najvećem broju tržišnih privreda sveta. Tako je srpski Zakon o akcionarskom društvu iz 1896. Upravni i nadzorni odbor društva često odobravaju godišnji obračun i utvrđuje visinu dobiti za raspodelu. zvaničnim aktima se ograničava broj glasova koje deoničar može imati u skupštini. Manji broj onemogućavao je akcionaru da učestvuje u odlučivanju. investiranju i raspodeli dividende. • odluke o statusnim promenama društva. najčešće. bez obzira na to koliko je akcija dioničar posedovao. S druge strane. Srpski Zakon iz 1896. • odluke o pokrivanju gubitaka. a povećava efikasnost rada društva. sledeća pitanja: • usvajanje statuta društva. Time se izbegava tromost. Akcionarske skupštine delegirale su odgo257 .

prepuštajući im kontrolnu funkciju. sa pravom imenovanja i smenjivanja generalnog menadžera. odnosno formulisanje politike kojom će se obezbediti rast. ispoljava najveći uticaj na poslovanje kompanije. U njima je koncentrisan visok nivo vlasti i moći. Članovi odbora uopštavaju iskustva iz drugih kompanija i time pružaju značajan doprinos u donošenju kvalitetnih upravljačkih odluka. • podržavanje i podsticanje u donošenju upravljačkih odluka. U razvijenim tržišnim privredama menadžerska teorija i praksa izdiferencirala je tri osnovna područja na kojima upravni odbori treba da se angažuju: • stvaranje povoljnih uslova za poslovanje kompanije. jer je jezik ekonomije jedan od najjasnijih. 2. • motivisanje generalnog menadžera za uspešniji rad i sankcionisanje za loše poslovne rezultate. • Kompanija “Lukens” praktikuje da bord direktora razmatra interesne i dugoročne odluke u vezi sa rastom i razvojem 258 . dok ih tehničko-tehnološke osnove ne zanimaju. Upravni odbor Upravni odbori postali su jake kohezione grupe. 2. Upravni odbor. Članovi odbora komuniciraju jezikom ekonomije. Bordovi direktora postali su temeljna osnova i mozak korporacije. Kada upravni odbor utvrdi potrebu za promenom generalnog menadžera. Praksa pokazuje da većina akcionarskih skupština upravnim odborima daje različita ovlašćenja i ovlašćenja različitog stepena. teško je osporiti ili izbeći takvu smenu. To smanjuje mogućnost nesporazuma. Pri tome postoje različite metode u radu upravnih odbora: • Rad bordova direktora organizovan je tako da svi članovi popunjavaju upitnik za donošenje određene upravljačke odluke.varajuća ovlašćenja na upravne odbore kao izvršnu vlast. razmatra se varijanta za koju se izjasnio najveći broj članova upravnog odbora. Nakon prikupljanja upitnika. razvoj i progres kompanije.

U savremenim korporacijama upravni odbori sve više preuzimaju kontrolnu funkciju. ispolje jak uticaj u kompaniji. U takvoj situaciji bolje je da upravni odbor bude slabiji. putem kontrole. jer neće gušiti menadžersku strukturu korporacije. Članovi upravnog odbora često dolaze na sednice sa unapred pripremljenim pitanjima za menadžere. 259 . Upravni odbori se često označavaju kao centri velike moći.društva. odnosno operativne poslove. Brojne ankete pokazuju da generalni menadžeri nastoje da imaju jak upravni odbor. kompetentniji i informisaniji ljudi bolje upravljaju kompanijom od nekompetentnijih. Shodno navedenom. čime stavljaju do znanja da im je stalo do informacija o tome gde se kompanija nalazi. mišljenje. (b) Sednice upravnih odbora često postaju jedina mesta na kojima se članovi upravnog odbora upoznaju sa stanjem i problemima kompanije. U slučaju da se upravni odbor meša u dnevne. generalni menadžeri su u isto vreme i predsednici upravnih odbora. članovi upravnog odbora moraju imati stalne i tačne informacije. Upravni odbori nastoje da. On bi trebalo da stupa na scenu kada se od njega traži određeni stav. Da bi kontrolisali. Upravni odbor savetuje menadžerski tim o donošenju najcelishodnije odluke. dok se menadžment timovima prepušta kompetentno upravljanje društvom. U preko 80% javnih korporacija. što unosi nove probleme u menadžerski rad. “Dženeral Motors” je putem normativnih akata precizno regulisao rad upravnog odbora. kuda namerava da ide i šta to za profit znači. Razloge takvog stanja treba tražiti u sledeće dve činjenice: (a) Menadžerski timovi daleko više poznaju kompaniju i njene probleme od članova direktorskih bordova. jak upravni odbor može biti kontraproduktivan. Oni se u svakom trenutku mogu “prerušiti” u silu koja usmerava korporaciju u suprotnom smeru od smera kojim je vodi menadžment. predlog odluke itd.

a da mu kontrolna uloga bude sekundarna. pravilo je da se traže što efikasniji instrumenti kontrole. priprema i donosi planove i programe rada. Upravni odbor najčešće donosi normativna akta. • kontrolisanjem rada menadžera i ocena rada generalnog menadžera. U tom cilju. Tako se stvara začaran krug u upravljanju korporacijom. odnosno tokom cele godine i u svim delovima akcionarskog društva. upravni odbor mora uspostaviti određene kontrolne instrumente.Menadžerski tim nastoji usmeriti upravni odbor na to da ima savetodavnu ulogu. On priprema predloge odluka za 260 . koje utiče na rad kompanije. U njegovoj nadležnosti je donošenje najvažnijih odluka. • kontrolisanjem kratkoročnih i dugoročnih rezultata: ovo je bitna kontrola. Rad upravnog odbora Upravni odbor je jedan od najvažnijih upravnih organa u akcionarskom društvu. Kada kompanija dođe u teškoće. Pri delegiranju ovlašćenja na menadžerske timove. korporacijama ili upoređivanjem sadašnjih rezultata sa ranijim rezultatima poslovanja. generalni menadžer. kako bi se uskladili kratkoročni i dugoročni ciljevi i rezultati poslovanja. vrši “redukciju” informacija nastojeći da upravnom odboru dostavlja samo informacije određenog stepena obrađenosti. onda se određena upravljačka praksa preispituje i uspostavljaju nove konvencije. On formuliše politiku društva. prava i ovlašćenja upravnih odbora društva precizno se uređuju statutom kao najvišim normativnim aktom društva. Čine ga akcionari sa najvećim brojem akcija i stručnjaci izvan preduzeća. Kontrolu izvršavanja delegiranih ovlašćenja upravni odbor vrši: • permanentno. Što se više delegira. koji može trajati sve dok se ostvaruju dobri rezultati. • upoređivanjem rezultata poslovanja sa drugim granama. Nadležnost. Upravni odbor postavlja i razrešava predsednika ili generalnog menadžera ukoliko je to normativno regulisano.

Oni su najčešće nezavisni u kontroli rada menadžmenta. Ovakvu formulaciju ima francusko pravo i primenjuje se u francuskim akcionarskim društvima. a) Broj članova i sastav upravnog odbora Broj članova upravnog odbora je različit. delatnosti. član upravnog odbora ne može biti lice koje je član uprave u više od deset drugih deoničarskih društava ili koje je osuđeno ili osuđivano za krivično delo. Po svom sastavu upravni odbor je najčešće mešovit organ. Pojedina nacionalna prava predviđaju da upravni odbor može da ima od tri do dvanaest članova. koncentrisanja društva. Tada se najčešće radi o licima koja su stručnjaci za pojedina pitanja od posebnog značaja za akcionarsko društvo. Najveći broj članova imenuje skupština ili nadzorni odbor. a broj članova određuju sami akcionari. disperzije pojedinih delova itd. od strane državnog organa. već će ono biti određeno od pravnog lica (npr. U upravni odbor mogu biti imenovana lica koja nisu deoničari ili akcionari. dok drugi deo biraju radnici koji nisu akcionari. godine. Polazi se od stava da je upravni odbor stručni organ koji treba da bude u nadležnosti nadzornog odbora. Moguća su i rešenja prema kojima se u upravni odbor ne imenuje određeno lice. Tako na primer. on predstavlja “izvršnu vlast” društva. U francuskom pravu postoji podela na dve vrste upravnih odbora: upravne odbore sastavljene od deoničara i upravne odbore sastavljene od specijalista za pojedine oblasti. kome će i odgovarati za svoj rad. predstavnici radnika u upravnom odboru imali su savetodavnu ulogu. 261 . što zavisi od veličine. Pojedina nacionalna prava predviđaju to koja lica ne mogu biti članovi upravnog odbora. čime povećavaju objektivnost odluka. Prema francuskom zakonu iz 1972. dok u privatnim akcionarskim društvima upravni odbor može da se sastoji i od jednog lica. Zbog toga. dok upravne odbore koje čine stručnjaci imenuje nadzorni odbor društva. U upravni odbor imenuju se fizička lica pojedinačno.skupštinu društva i izvršava njene odluke. Prve upravne odbore imenuje skupština.). banke i sl. U nemačkom pravu nadzorni odbor društva imenuje upravni odbor. Druga nacionalna prava predviđaju da u upravnom odboru javne korporacije mogu da budu najmanje dva člana.

b) Način rada.” Čini se da se navedena izreka može najbolje primeniti na poslovne sisteme. odgovornost i trajanje mandata Upravni odbor radi na sednicama. kojim definiše način rada i donošenje odluka. samo jedno lice može da obavlja funkciju nadzornog odbora. Generalni menadžer Kažu da je Emerson rekao: “Institucije su senke prvog čoveka. 2. 4. Osnovni zadatak nadzornog odbora je da kontroliše upravni odbor. već kvalitet lica. koji su biznis ne samo voleli već i osećali. Ova odredba se dosledno primenjuje u nemačkim akcionarskim društvima. Sva dostignuća savremenog sveta mogu se pripisati veoma malom broju velikih ljudi. za opoziv je potrebno da se član upravnog odbora grubo ogreši o svoju dužnost ili da je izgubio poslovnu. 3. To je najčešće akcionar koji ima najveći broj akcija. Odgovornost članova upravnog odbora je značajno pitanje. kao i njegov sastav. Prema holandskom pravu. Trajanje mandata članova upravnog odbora društva propisuje se aktima koje donosi upravni odbor. Prema nemačkom pravu. Broj članova nadzornog odbora je različit. Član upravnog odbora može da bude opozvan i pre isteka roka. Nadzorni odbor U svakom akcionarskom društvu mora da postoji poseban organ za nadzor nad radom i poslovanjem društva. upravni odbor akcionarskog društva donosi odluke većinom glasova prisutnih članova na sednici. koji se najčešće naziva nadzorni odbor. Francusko pravo propisuje da su svi članovi upravnog odbora odgovorni pojedinačno ili solidarno. 262 . predsednika i da štiti interese akcionara. U najvećem broju slučajeva. Ovde nije bitan broj. 2. Nemačko pravo predviđa da društvo sa preko 50 radnika mora da ima jednu trećinu nadzornog odbora od predstavnika radnika. koje treba da bude regulisano određenim normativnim aktima društva. Predsednika bira upravni odbor (od svojih članova). Upravni odbor donosi poslovnik o radu. odnosno radnu sposobnost.

Strateg formuliše strategiju. odnosno zaobilaziti. Onaj ko je ujedinio svoje ljude pobediće.” 263 . energiji i upornosti. Strategija i strateg ukazuju na način i put ostvarenja cilja.Mnogi velikani svetskog biznisa postali su genijalni zahvaljujući sopstvenom instinktu. dalja izlaganja biće usmerena na navedene elemente. uključuje sistem u okruženje. treba imati u vidu činjenicu da uspeh biznisa zavisi i od drugih nivoa (srednjeg. Onaj ko zna kako razviti svoje resurse pobediće. Sun Cu kaže: “Onaj ko zna kada se treba boriti. on mora procenjivati situaciju i. Strateg ne samo što stvara uslove za uspešno poslovanje. pobediće. kadrovskog. čini se da je strategija osnova uspešnosti svakog biznisa. Pod generalnim menadžerom podrazumevaju se prvi ljudi kompanije i oni mogu imati različite nazive: predsednik korporacije.). nižeg) i vrste menadžera (finansijskog. a kada ne. shodno tome. pre svega. Bez obzira na to što postoje i drugi elementi koji utiču na rad menadžera. već i smanjuje nesigurnost u turbulentnom i nemirnom okruženju kakvo postoji u razvijenim tržišnim zemljama. Uspešno upravljanje biznisom zahteva brojne kvalitete generalnog menadžera. jer su oni najbitniji za uspešnost poslovanja biznisa. To su biseri svetskog biznisa znali i. Veličina čoveka i leži u činjenici da pobedi sam sebe i da ne stane pred prvom preprekom. generalni direktor itd. Onaj ko je dobro pripremljen da iskoristi povoljnu priliku pobediće. komercijalnog itd. na najvišem nivou. što njihov uspeh čini još veličanstvenijim i blistavijim. ali i brojnim okolnostima koje im najčešće nisu bile naklonjene nego su im otežavale ostvarivanje zamisli. (3) lider. ljudi koji vole ljude i koji su zaljubljeni u biznis. direktor. ali su tri karakteristike dominantne. Njihova iskustva i strategije izučavaju se na visokim poslovnim školama sveta. PR. zahvaljujući tome. Bez obzira na brojne osobine koje menadžer mora imati. tj. Pri tome. (2) vizionar. Prepreke se moraju savlađivati. Ovim poslom moraju se baviti ne samo profesionalni menadžeri već. Generalni menadžer mora biti: (1) strateg. a) Strateg Upravljanje biznisom je veoma složen i odgovoran posao. Da bi to uspešno ostvario. upisani su zlatnim slovima u udžbenike svetskog biznisa. donositi odluke.

Njihova prednost bila je u brzini 264 . stvaranje strateške prednosti. Stvaranje strateške prednosti. Navedene oblasti su krucijalne za uspešnost kompanije. Japanski menadžment uvek nastoji da pronađe odgovarajuću prednost u odnosu na konkurenciju ili proizvod. već putem štaba specijalista i organizacije. Izbor odgovarajućih ciljeva.To pokazuje primer osvajanja Foklandskih ostrva od Britanije. Ukoliko se izgubi iz vida navedeno. konkurencija koju ne treba napadati. može se desiti da osvajanjem jednog cilja stvorimo veće teškoće i troškove nego da ga nismo ni realizovali.Strateg ne čini sve to sam. neophodno je podsetiti na to da postoje putevi koje ne treba pratiti. On ne mora sve da zna. Pobeda ne mora obavezno zavisiti od kvantiteta resursa. što ih je navelo da investiraju u mikročipove. Britanija ima velike troškove zbog svog prisustva na ovom lokalitetu. Postoje četiri oblasti u polju procene o kojima strateg mora voditi računa: • • • • izbor odgovarajućih ciljeva. Britanci su ostvarili političku i vojnu pobedu. To je i najveće znanje koje neko može imati. Ne ulazeći detaljnije u ovo pitanje. veština i pravovremenog korišćenja strategije. pri čemu koristi široki spektar mogućnosti. lap top kompjutere i mobilne telefone. ali mora da zna šta ne zna. prilagođavanje situaciji. na primer: NEC se više fokusira na konkurenciju nego na proizvode. ali i svakog sistema. Zato treba napadati ono što se može osvojiti i ono što se putem osvajanja može efektirati. Strateg mora da izabere pravi cilj i da svom silinom pokuša da ga ostvari. Veština da se koncentrisanjem sopstvenih jakih performansi proizvoda na slabije konkurentske performanse je najbolji način stvaranja prednosti. Strateg mora da stvori prednost u cilju realizacije definisanog cilja. jer ostrva imaju zanemarljive resurse koji su udaljeni i V. osećaj za strateški tajming. ali je ekonomska cena koju su platili velika. O ciljevima u menadžmentu je dosta napisano. već od znanja. Analitičari procenjuju da bi za Britaniju bilo bolje da nije nikada osvojila ova ostrva. tržišta koja ne treba osvajati.

On se posebno mora prilagođavati okruženju. filozofiju i vrednosti i resurse: da li kompanija ima dovoljno kapitala. Ukoliko konkurencija nedovoljno ili nikako ne brani određeni tržišni segment. da bi sredinom osamdesetih godina Švajcarci izveli protivnapad i uveli poznati električni časovnik SVOČ kojim su zaustavili ofanzivu Japanaca. Strateg se mora prilagođavati i protivniku. Na isti način se Casio opredelio za nadmetanje u minijaturizaciji i stvaranju displeja od tečnog kristala. da li je ona protiv poslovnih ciklusa. odnosno odgovarati vremenu u kojem se treba realizovati. Strateška prednost može se stvoriti ulaskom na nebranjeni deo tržišta. Japanci su naučili Švajcarce bolnoj lekciji osvajanja tržišta. mora se procenjivati situacija i postupati u skladu s njom. svojim resursima itd. Strateg se ne sme rigidno i mehanički pridržavati strategijskih odluka.” Ovde se misli na početak strateških aktivnosti i primenu odgovarajućeg načina izvođenja aktivnosti. “Kada napad sokola polomi telo njegove žrtve. verovatno. Kada se odabere meta. Prilagođavanje situaciji je sledeća oblast na koju strateg mora obratiti pažnju. konkurenciji. ljudski resurs i da li su oni svesni izazova. sopstvenu misiju. pri čemu je bitno znati njegove moguće poteze ili kontrapoteze. najznačajnija oblast stratega. i danas ga koriste. Strateg mora imati u vidu i sopstvenu organizacionu strukturu po kojoj je kompanija organizovana. ali i tržišta drugih zemalja. to je zbog tačnog tempiranja. Strateški tajming – tempiranje je. da li je suprotna društvenim i kulturnim normama. Ovaj pristup koristili su. sredinom sedamdesetih izvela napad na švajcarske proizvođače satova. 265 . Strategijska odluka mora biti prilagođena okruženju. ona stvara uslove za brzu “okupaciju”. japanski biznismeni su ga okupirali i time stvorili prednost za osvajanje drugih tržišta. odgovarajuću tehnologiju. Primera radi. Tako je ova kompanija uvođenjem digitalnih časovnika po upola manjoj ceni od složenih švajcarskih satova. strateg mora odgovoriti na pitanje da li strategijska odluka protivreči vladinoj politici.prebacivanja sa jedne na drugu tehnologiju (u odnosu na konkurenciju). Japanci osvajajući američko tržište. Dok je južnoafričko tržište dugo ignorisano od strane Japana (iz političkih razloga).

Duško Radović. On je. odnosno tempiranja mora biti praćeno procenom tržišta. i kasniji ulazak u određenu oblast može stvoriti strategijsku prednost. Strateg mora utvrditi da li postoji lak pristup tržištu sirovina. tj. ti prvi proizvođači su morali da rade dve stvari: da uče kupce korišćenju i da snize cene kompjutera. veliki srpski pesnik.” Međutim.Tačno tempiranje implicira sposobnost napada u pravom trenutku. On mora iznajmiti znanje. Porter. Iz poređenja šansi i pretnji može se doći do podatka o tome kolike su šanse odgovarajuće strategije. Problemi nastaju kada se znanje i zvanje razdvoje i kada zvanje ostane bez znanja. znanje daje odgovore. Dakle. Procenjivanje za uspeh i poraz je slično SWOT analizi. izračunavanjem profita. i najvažniji faktor. znanje. ako: • zvanje rukovodi. Generalni menadžer ima vlast. Određivanje tajminga. procenom troškova. tj. posao mora da “cveta”. jedan od najboljih poznavalaca poslovne strategije. Sada je osnovna preokupacija sniziti cenu. • zvanje stavlja potpis na ono što završi znanje. a znanje radi. Generalni menadžer je centralna figura. nije mogao bolje izraziti osobine strategijskog menadžmenta u jugoslovenskim. Kad se udruži zvanje i znanje. • zvanje postavlja pitanje. a znanje ispunjava obećanja i izvršava obaveze. utvrdio je “da preduzeće može ostvariti bitnu strategijsku prednost samo zbog toga što je prvo izvelo određenu akciju. Kasniji ulazak na tržište može sniziti troškove razvoja proizvoda. koja je dostupna. Ukoliko analiza pokaže da ne postoje šanse za pobedu. odnosno ni pre ni posle određenog trenutka. sada srpskim uslovima. zajedno sa menadžerskim timom. na primer: kupovina modernih mašina i opreme i korišćenje moderne tehnologije. On polazi od nespornog stava da oni koji prvi uđu na tržište ranije steknu iskustvo. • zvanje obećava. a početna cena kompjutera je bila visoka. nema smisla ni planirati napad. tržištu rada i kapitala da li poseduje odgovarajuću tehnologiju. na primer: oni koji su prvi ušli na tržište kompjutera bili su obavezni da uče kupce korišćenju kompjutera. odnosno ličnost u biznisu. od 266 .

kojeg zavisi uspešnost poslovanja kompanije. To ima dobrih, ali i loših strana po generalnog menadžera i njegov tim. Generalni menadžer mora znati da je uspešnost biznisa zasluga svih zaposlenih, ali, u slučaju da kompanija posluje negativno, odgovornost za takvo stanje pripada samo generalnom menadžeru i njegovom timu. Bez obzira na to što na prvi pogled izgleda da je navedena tvrdnja diskutabilna, analitičko-menadžerski pristup je smatra prirodnom i logičnom. Izvršioci, uslovno rečeno, niži nivoi poslovnog sistema mogu imati manjeg ili većeg uticaja na uspešnost poslovanja, na manji ili veći profit itd. Ali, ukoliko kompanija nije adekvatno upošljena i ukoliko posluje sa gubitkom i nema jasnu perspektivu, onda odgovornost za takvo stanje snosi menadžerski tim. Navedeni zaključak je prirodan, jer u biznisu niko ne može da radi onako kako on misli da treba, već onako kako osmisli generalni menadžer sa njegovim funkcionalnim pomoćnicima. U biznisu postoje jasne partiture po kojima se mora raditi, a njih sastavljaju menadžerski timovi. Zbog navedenog, krivicu ne mogu snositi oni koji su postupali po određenim nalozima, već oni koji su partiture sastavljali i nalagali da se po istima radi. Izuzetka nema ni kada zaposleni ne postupaju po pravilima koja su dali menadžeri, jer se zaposleni moraju prisiliti na to da izvršavaju zamisli menadžerskog tima. Tu ne sme biti milosti. Strateg mora stvarati atmosferu stalnog prisustva konkurencije i opasnosti koja dolazi od nje. Pri tome mu mora biti poznato da šansu da pobedi pruža sama konkurencija, a zaštita od konkurencije je isključivo u rukama menadžerskog tima. To je prirodno jer za “sopstvene poraze ne treba nikada kriviti druge, već razloge treba tražiti isključivo u sopstvenom biću”. Ukoliko generalni menadžer, odnosno glavni strateg zanemari navedenu spoznaju, od biznisa nema ništa. Strategijske greške u poslovanju mogu biti manje ili veće, češće ili ređe. Ali, zapostavljanje konkurencije je greška nad greškama. Ona često dovodi biznis do ivice ambisa. Generalni strateg mora težiti proširenju svoje delatnosti, tj. proširenju tržišta svojih proizvoda i usluga. Proširenje i poboljšanje

267

usluga oplemenjuje biznis. To je u skladu sa zapažanjem velikog svetskog hotelijera Statlera koji je rekao: “Život je usluga.” Proširenjem svoje delatnosti, poslovni sistem pruža veće mogućnosti za udovoljavanje želja svojih mušterija i stvaranje profita, ali stvara i veću stabilnost sistema. Kad ne ide jedan, ići će drugi posao. Pobednik je onaj menadžer koji ostvari najveći broj usluga i najveći profit. Pravi izazov dolazi kod investiranja i pravljenja mreže biznisa radi potapanja protivničke konkurencije. Zadržavanje postojećeg tržišta i osvajanje tuđih tržišta direktno je u vezi sa odgovarajućom pripremom menadžerskog tima. Generalni menadžer, poput dirigenta orkestra, mora permanentno uvežbavati rad svog ansambla. On mora dirigovati ansamblom, kako bi nastalo skladno muzičko delo koje se zove profit. U treniranju i odlučivanju do izražaja mora doći filozofija “i” i “i” umesto “ili” – “ili”. Navedeni zahtev sve više se nameće kao imperativ, jer u biznisu nema ništa “ili” – “ili” već je dominantan kompromis, kao osnova svakog uspešnog biznisa. Menadžerstvo u biznisu je interesantno i izazovno. Ono to naročito postaje kad menadžer razvija svoj biznis i razmišlja kako da ga učini još uspešnijim. U biznisu nema statiranja. Menadžeri koji misle da u biznisu mogu biti besposličari, koji troše a ne koriste vreme, ubrzo će i sami sebe korigovati. Vođenja biznisa ne znači slobodan i lagodan život. Menadžeri moraju marširati po muzici koju su sami komponovali, ali često i po tuđim notama (vlasnika), odnosno notama njihovih kupaca ili potrošačke klijentele. Formulisanje strategije se u perspektivi označava kao jedan od osnovnih faktora uspešnosti kompanija. Prema istraživanjima Univerziteta u Kolumbiji, u 1991. god. 68% ispitanika iz dvadeset zemalja sveta označilo je formulisanje strategije kao najvažnije pitanje današnjice, dok 78% ispitanika smatra da će ovo pitanje u budućnosti još više dobijati na značaju. Time je na najbolji način određen dalji smer menadžmenta.

268

b) Vizionar Generalni menadžer mora biti i vizionar. To podrazumeva niz osobina praktičnog delovanja. Generalni menadžer deluje u tri vremenske dimenzije: u prošlosti, sadašnjosti i budućnosti. Takva situacija zahteva da se menadžer potpuno drugačije ponaša u odnosu na druge zaposlene ili u odnosu na druge profesije. Sagledavanje prošlosti je jedan od neophodnih elemenata za projektovanje budućnosti. Menadžer uvek mora da ima u vidu ono što je ranije bilo i kakvo je iskustvo po određenim pitanjima ranije imao. Iskusniji menadžer retko će dva ili više puta pogrešiti. On mora da gleda unapred, ali i da, poput vozača motornih vozila, uvek prati šta se iza njega dešava; i to ne samo po pitanju konkurencije već i u vezi sa njegovim pomoćnicima, odnosno saradnicima. Od naročite je važnosti da generalni menadžer utvrdi da li neko od njegovih saradnika nastoji da usmerava rad kompanije u suprotnom smeru od smera kojim on to želi, odnosno projektovanog smera. Nakon toga, generalni menadžer mora utvrditi koliko ga slede njegovi funkcionalni menadžeri u određenim težnjama i naporima. On ne sme biti usamljen “vitez” među vitezovima. Vizionar mora biti mudar. Veliki biznismeni moraju da teže ekskluzivi i platežno najsposobnijoj eliti. To je radio Cezar Ric, a to treba da rade i savremeni biznismeni koji žele “vrhunske visine”. Ric je za svoje obezbedio hotele najvažniju mušteriju u svom životu – Princa Velikog; jedan, ali vredan. On je upoznao ukus Princa kada je u pitanju vino, hrana, duvan, muzika, žene i razgovor. Ric je utvrdio da Princ posebno voli dobro pečen biftek, pečeno pile, dobre žene, ciganski orkestar i bečke šnicle. Ovaj veliki biznismen je toliko upoznao Princa da mu je ovaj jednom prilikom rekao: “Vi bolje znate šta ja volim nego što to ja znam.” Iluzija je da mnogi generalni menadžeri mogu imati svoje prinčeve, ali je moguće upoznati ili nastojati upoznati ukus i želje i potrebe kupaca. Potrebno je dakle želeti, a to nedostaje velikom broju menadžera. Generalni menadžer mora misliti očima. To znači da njegove misli i aktivnosti moraju biti okrenute budućnosti. Time se stvaraju uslovi za to da i kolektiv kompanije neguje takvu poslovnu filozofiju.

269

Zato se i kaže: “Ako menadžer želi sagraditi brod, on ne treba okupljati ljude i naređivati im da nabave drva, pripreme alat i dele zadatke. Menadžer kod zaposlenih treba da razvija osećaj čežnje za beskrajnim morem.” Nakon toga, vizionarstvo se pretvara u stvarnost. Gledanje u budućnost ne znači da se kolektiv treba odreći sadašnjih zadovoljstava zarad neke bolje budućnosti. Generalni menadžer mora uživati u sadašnjem radu, obezbeđujući bolju budućnost u nekom narednom vremenu. Navedeni pristup je logičan jer ljudski vek ne traje trista ili petsto godina. Kada bi toliko i trajao, moglo bi se dozvoliti žrtvovanje pedeset godina zarad boljeg života sledećih tristapedeset godina. Pošto to nije slučaj i pošto ljudski vek ima relativno kratku vremensku dimenziju, potrebno je da zaposleni u toj vremenskoj dimenziji obezbede što bolji nivo svojih potreba. Generalni menadžer mora znati da će budućnost pripadati službenicima, a ne radnicima, idejama, manuelnom radu, obradi znanja umesto obradi podataka. Umesto danas dominantne teme, kako upravljati radom, u budućnosti će se sve više stavljati u prvi plan tema – kako upravljati slobodnim vremenom i sopstvenim zdravljem. Veći diskrecioni prihodi, više slobodnog vremena sve povoljnije će uticati na biznis, ali će, zbog probirljivosti tržišta, i zadavati muke strategijskim menadžerima. Zbog navedenih i drugih razloga, generalni menadžer mora da sniva budućnost. Snivanje nije isto što i spavanje, ali nema snivanja bez spavanja. Čovek sniva ono što je nekad poželeo, video ili doživeo. Snivanje je dobra stvar; spavanje bez snivanja je opasna stvar. Henri Ford, najveći automobilski mag na svetu, stalno je sanjao točkove. Analitičari kažu da nije prošlo mnogo vremena, a njegovi točkovi su počeli da se okreću po celom svetu. Magija snova treba da zahvati svakog zaposlenog. Toga je bio svestan i veliki američki biznismen Rokfeler. On je jednom iznenadno ušao u kancelariju i naredio knjigovođama koji su zamišljeno gledali u poslovne knjige: “Podignite noge na sto. Naslonite se na stolicu i počnite da sanjate”. Ova komanda Rokfelera odmah je bila izvršena. Knjigovođe su bile iznenađen i upitale: “O čemu želite da sanjamo?”
270

Rokfeler je kratko i jasno odgovorio: “Sanjajte o tome kako ćete zaraditi novac. Od danas to će biti vaša osnovna dužnost.” Menadžerska mudrost nalaže da menadžeri biznisa izučavaju i koriste iskustva uspešnih i poznatih menadžera. Danas u svetu postoje menadžeri koji su veoma uspešni, iako imaju gubitke, odnosno ne ostvaruju profit. To su eksperimentalni sistemi koji nikad nisu bili profitabilni, ali koji nikad nisu ni nestali. Oni su gubili, ali su svojim gubicima omogućili poboljšanje uspešnosti drugih delova u sistemu i time povećali efekte celine. Otuda, menadžeri praktikuju eksperimentisanje u dizajnu, dekoru, usluzi, upravljanju itd., kako bi se pozitivne strane eksperimentalnog dela prenele na sve druge delove unutar sistema. Budućnost menadžmenta treba tražiti u vizionarstvu. Vizija strategijskih menadžera će imati odlučujući uticaj na uspešnost kompanije u budućnosti. Prema istraživanjima Univerziteta u Kolumbiji sprovedenim u dvadeset zemalja sveta, utvrđeno je da 98% slučajeva (od 1.500 ispitanika) za uspešno poslovanje u 2000. godini stavilo je na prvo mesto elemenat “snažan osećaj vizije”. Oko 75% ispitanika misli da će taj elemenat u budućnosti imati dominantno mesto u menadžment procesu. v) Lider Liderstvo je bitna karakteristika generalnog menadžera, njegovog menadžerskog tima i samog biznisa. Umesto univerzalne organizacije, koja je dugo bila zastupljena u praksi jugoslovenskog organizovanja, savremeni menadžment u prvi plan stavlja liderstvo i stvaranje sopstvenog biznisa. Raznovrsnost usluga i drugih sadržaja je nešto bez čega se ne može zamisliti nijedan biznis. Univerzalizam, uniformisanost je smrt za uspešan biznis. Generalni menadžer mora nastojati da svakodnevno menja sadržaj rada, vrstu usluge, kvalitet usluge itd. U biznisu je sve privremeno, samo su promene konstantne. Navedena sintagma mora prožimati celokupnu filozofiju biznisa. Pri tome se mora imati u vidu činjenica da biznis nikada ne može biti perfektan, jer bi tada nastupio haos. Perfektnost je, u stvari, prva faza haosa. Mudri menadžeri nastoje da stvore odgovarajući identitet biznisa, koji će ga odvojiti od drugih sistema. Prava je umetnost od lošeg
271

glasa stvoriti prepoznatljiv i pozitivan imidž. To je slično majci koja nastoji da sakrije manu ćerke i istakne njene dobre osobine, kako bi se udala za odgovarajuću personu. Načini za ostvarenje toga su brojni. Englez Fred Harveu jedan je od prvih velikih menadžera lanaca restorana u Americi. On je želeo da ovaj lanac hotela i restorana bude prepoznatljiv. Fred je slao svoje ljude u Stari Meksiko da nabave voće, povrće, školjke i drugu hranu. Sklapao je ugovore za nabavku zelenih kornjača i morskog celera. Cene su bile bagatelne, a Fred je želeo prepoznatljivost. Za svaku kornjaču Fred je plaćao Britancima po 1,5 dolar, iako je bila puna jaja. Šnicle od kornjače i supa od celera bili su specijaliteti njegovog lanca. Eto šta su sve činila velika imena svetskog restoranstva u stvaranju odgovarajuće prepoznatljivosti firme. Postavlja se pitanje da li je svaki lider u isto vreme i harizmatična ličnost. Ovo pitanje je značajno jer se smatra da lider mora biti harizmatična ličnost ili “estradna zvezda” tipa Elvisa Prislija. P. Draker tvrdi da liderstvo i harizma nemaju nikakve veze i zato navodi brojne primere. Po njemu, harizma je opasna za liderstvo, jer stvara nefleksibilnost, osećaj nepogrešivosti, jačine itd. Truman, Maršal, Ajzenhauer nisu bili harizmatične ličnosti, ali su bili lideri. Staljin, Hitler, Mao Ce Tung i Aleksandar Veliki bili su harizmatični. Oni su svojom harizmom obeležili svet, ali su mu naneli i velike štete. Pravi lider mora biti predvodnik po rezultatima, po profitu ili rastu, odnosno razvoju kompanije. Harizmatsko liderstvo u kome se stvara kult nepogrešivosti je opasno za biznis, pa, shodno tome, i štetno. Zato P. Draker i kaže: “Temelj uspešnosti liderstva je njihovo delovanje kroz grupu – organizaciju. Lider postavlja ciljeve, prioritete i standarde. On ne drži sve u svojim rukama. To su loši lideri.” Da li svaki menadžer može biti lider? Siva eminencija svetskog marketinga – Filip Kotler – tvrdi da treba razlikovati lidera od menadžera, te da u jednoj ličnosti ne može biti sjedinjeno liderstvo i menadžerstvo. Kotler navodi sledeće razlike između lidera i menadžera: (a) (b) lider razvija, menadžer održava; lider računa na poverenje, menadžer na kontrolu;
272

(v) (g) (d)

lider radi prave stvari na pravi način, menadžer radi sve stvari na pravi način; lideri se rađaju, menadžeri se stvaraju; liderstvo je teže, menadžerstvo je lakše.

Bez obzira na to što se radi o jednom od najvećih poznavalaca marketinga, menadžerski pristup i odgovor na postavljeno pitanje jeste da svaki menadžer može biti lider. Liderstvo u menadžmentu je osnova uspešnosti menadžmenta. Svaki lider mora da radi prave stvari na pravi način. Razlika u odnosu na menadžera je u tome što on to radi nešto bolje od najboljeg. Lideri su najuspešniji menadžeri. Liderstva i nema bez menadžmenta. To su oni koji prednjače, koji inoviraju i vode kompaniju u susret promenama. Menadžera-lidera ima malo, jer svi ne mogu biti prvi. Zato se i kaže da jedna grana ili privreda ima mnogo menadžera, ali malo lidera. Biti lider znači biti prvi, tj. najbolji. To ne mogu biti svi, već samo pojedinci. Menadžer-lider mora znati kada treba da naređuje, kada da motiviše, a kada da sankcioniše. Liderstvo i motivisanost su osnove za korekcije i inovacije. “Oluja u mozgu”, pojam koji je uveo Aleks Osborn, jeste izražavanje novih ideja u grupama i timovima. Generalni menadžer mora biti prepoznatljiv i u odnosima prema kupcu. Biznis nije mesto za klasično pružanje usluga kupcu ili mu to nije prevashodni cilj. Biznis je, pre svega, mesto za udovoljenje potreba, želja kupaca koji su se odlučili da pomoću određenog proizvoda reše neke svoje probleme ili zadovolje svoje interese. U upravljanju biznisom generalni menadžer mora biti prepoznatljiv, kao i u odnosima sa zaposlenima. On zaposlenima ne mora pružiti mnogo, ali mora pružiti više nego što to pružaju druge poslovne kuće. Samo u takvim slučajevima menadžer može sačuvati kadrove. Menadžer mora znati da kadrovi ne predstavljaju mnogo, već da predstavljaju sve. Odlazak najboljih i najsposobnijih kadrova iz biznisa je veliki propust generalnih menadžera. Time se nanose velike štete privredi i društvu. Kako se seje, tako će se i brati. Ako sejemo loše, a želimo brati, ubiraćemo tuđe, a to već nije moralno. Osnovni ton prepoznatljivosti kompanije – kako pred kupcima, tako i pred poslovnim i drugim partnerima – daje generalni menadžer. On
273

mora dobro poznavati sebe, a to je najslabija strana ne samo prosečnih, već i vrhunskih menadžera. Praksa pokazuje da menadžeri najčešće dosta dobro poznaju druge, ali da izuzetno malo poznaju sebe. Takvo stanje stvari izaziva brojne probleme, koji multiplikatorno deluju na neuspešnost biznisa. Otuda se javlja potreba da generalni menadžer upozna pre svega sebe i da, shodno toj spoznaji, izabere menadžere koji bi neutralisali njegove nedostatke. “Menadžer mora biti bolje obučen nego glumac, čak i kad ima samo jedan dinar u džepu. On mora biti sposoban da na osnovu kravlje rike oceni kakva će biti šnicla od njenog mesa. Mora znati više o vinu i cigaretama od onih koji to proizvode.” Generalni, ali i ostali menadžeri moraju biti pristojno i elegantno obučeni. Oni i u odevanju moraju biti lideri, jer se prvi utisci o menadžeru ne stiču na osnovu njegovog znanja i sposobnosti, već na osnovu njegove odeće i ponašanja. Nepristojno oblačenje ili ponašanje generalnih menadžera brže i dalje se čuje od bilo koje neprijatnosti u organizaciji. Veoma je bitno da generalni menadžer vozi (i poslovno i lično) reprezentativna kola. To odaje utisak sigurnosti i liderstva kako biznisa tako i generalnog menadžera. Menadžer liderskih apetita mora biti visok, inteligentan, sa razvijenim smislom za druženje i komuniciranje ljudima. On mora biti porodičan i osećajan čovek. Liderstvo podrazumeva i to da supruga generalnog menadžera bude privlačna, komunikativna i inteligentna. Na osnovu njenih kvaliteta često se može oceniti kvalitet generalnog menadžera. To je i prirodno jer se kaže: “Sa kim si, onakav si.” Prethodna analiza pokazala je da generalni menadžer mora biti: strateg, vizionar i lider. Ostvarenje ova tri svojstva u jednoj ličnosti je moguće. Menadžerska mudrost nalaže zastupljenost strategije, vizionarstva i liderstva, uz komponovanje menadžerskog tima sa jako izraženim pojedinačnim kvalitetima.

274

Savremeni menadžment je sve više orijentisan na delegiranju ovlašćenja: (a) (b) (v) (g) sa akcionarskih skupština na upravne odbore. Delegiranje i prenos ovlašćenja na druge organe doveli su do uvođenja novih metoda i tehnika u kontroli izvršavanja delegiranih ovlašćenja. Umesto njega. On je sastavljen od profesionalaca. Vlasnici najvećeg broja akcija zainteresovani su za uspešno poslovanje društvom. sa upravnih odbora na generalnog menadžera. jer se zasnivaju na svojinskom konceptu. Pravila rada nadzornih odbora sve više se standardizuju i internacionalizuju. Ona se sastaje jednom godišnje i. 275 . koji imaju najveći broj akcija. sve veći značaj imaju ovlašćeni revizori ili druga profesionalna lica iz preduzeća ili okruženja. Rezime Uspešan rad u akcionarskom društvu nemoguće je zamisliti bez postojanja organa za upravljanje. sa upravnih odbora na menadžerske timove. Najveći broj teoretičara akcionarsku skupštinu smatra najvišim oficijelnim organom upravljanja. 5. Pri tome. a u cilju što bolje oplodnje uloženog kapitala. sa nadzornih odbora na ovlašćene profesionalne nadzornike i revizore. treba imati u vidu i brojne teškoće u upravljanju koje postoje između upravnog odbora i menadžerskog tima. nema bitnog uticaja na upravljanje akcionarskim društvom. ali često i vlasnika. zbog depersonaliziranosti vlasnika. “izvršnoj vlasti” oličenoj u menadžment timu. Savremeni menadžment za svoj uspeh treba da zahvali tzv. Nadzorni odbori gube svoj smisao oličen u jednovekovnoj poslovnoj praksi.2. što je značajan elemenat unifikacije svetskog poslovanja.

276 .

za poznatog kupca i ne obnavlja se u narednom periodu. upravljanje proizvodnjom svodi se na donošenje odluka kojima se osigurava pravovremena. Pojedinačna proizvodnja radi. jer se mnogi poslovi ne mogu mehanizovati ili je mehanizovanost neisplativa. Tehnički menadžment obuhvata proces planiranja. koja treba respektovati i uvažavati. radno intenzivna delatnost. TEHNIČKI (proizvodni) MENADŽMENT Pod proizvodnjom se podrazumeva aktivnost na izradi fizičkog predmeta pomoću ljudi. Zbog toga je i upravljanje pod snažnim uticajem vrste i tipova proizvodnje. i to po narudžbinama.POGLAVLJE VII FUNKCIONALNI MENADŽMENTI 1. vođenja. po pravilu. po pravilu. (a) Pojedinačna proizvodnja Ova vrsta proizvodnje orijentisana je na proizvodnju malih količina proizvoda. Proizvodnja se bavi izradom i isporukom proizvoda i pružanjem usluga. odnosno ima veoma malo specijalizovanih mašina. Svaka vrsta proizvodnje ima svoja pravila upravljanja. Širi aspekt proizvodnje obuhvata i područje usluga. U njoj postoji visoko prisustvo živog rada. organizovanja. 277 . 1. opreme i materijala. U suštini. 1. Mašine i oprema za izradu proizvoda su univerzalni. koordiniranja i kontrole proizvodne funkcije. bez zaliha gotovih proizvoda. Izrada unikatnog proizvoda najčešće traje dugo u fazama. Vrste proizvodnje Tehnički menadžment bavi se proizvodnim sistemima. Pojedinačna proizvodnja je. kvalitetna i jeftina izrada određenih proizvoda ili pružanje određenih vrsta usluga. koje se odvijaju po projektnim rešenjima.

Svaki “komadni” proizvod razlikuje se od prethodnog – po konstrukciji. od papira do automobila. uz avansiranje za nabavku materijala ili obavljanje pripremnih radova. što nameće nove izazove tehničkom mendžmentu. Svaki pojedinačni proizvod zahteva posebnu pripremu.Radna snaga u pojedinačnoj proizvodnji je kvalifikovana. iako se na primeru japanske proizvodne filozofije. kao što je to slučaj kod 278 . što je i logično. stambenih zgrada. Kontrola je otežana zbog nemogućnosti upoređivanja unikatnog proizvoda sa nekim prethodnim proizvodom ili sa proizvodom urađenim u drugoj kompaniji. a razrađuju se putem skica. U budućnosti će pojedinačna proizvodnja sve više dobijati na značaju. specifikacija itd. (b) Masovna proizvodnja Ovaj tip proizvodnje se karakteriše po proizvodnji jednog proizvoda ili sličnih proizvoda u velikim količinama. Tehničko-tehnološka opremljenost omogućava da se efikasnost pojedinačne proizvodnje približi masovnoj i serijskoj. odnosno visokokvalifikovana. Ona je prisutna i u zanatskoj proizvodnji. jer često mora da rešava različite probleme na različitim proizvodima. Kontrola kao elemenat menadžmenta u pojedinačnoj proizvodnji postaje posebno problematična. vidi da se proizvodnja automobila može obavljati i po principima pojedinačne proizvodnje. što zahteva stvaranje uslova za permanentnu proizvodnju. Ona je kontinuirana. najčešće putem licitacije. odnosno sticanja uvida u svaku fazu ili postupak. mostova itd. kao što je izrada konfekcije po meri. a poseban problem predstavlja zatvaranje finansijske konstrukcije. od strane ovlašćenih organa. tehničku dokumentaciju. Finansiranje se vrši u fazama. za određenu osobu. kosmičkih letilica. tehničkim i drugim uslovima. Kod nje postoje dva aspekta: kontinuirana (lančana) proizvodnja. posebno organizovanje i vođenje izrade. Ova proizvodnja je zastupljena u izradi brodova. koji se nikada ne ponavljaju. Za svaki proizvod rade se projekti. U upravljanju pojedinačnom proizvodnjom poseban problem predstavlja preciznost planiranja jer se vreme od naručivanja do izrade i isporuke proizvoda sve više skraćuje. pre svega u Tojoti. Masovna proizvodnja zastupljena je u izradi širokog spektra proizvoda. U pojedinačnoj proizvodnji se primenjuju posebni postupci u nabavkama. Ona se odvija putem nadzora.

Ona radi sa zalihama (materijala i proizvoda). i proizvodnja u diskontinuitetu. od kojeg u najvećoj meri zavisi šta će se i koliko proizvoditi. na primer. “Tojota sistem je razvijen da zadovolji tržište koje traži veliki broj varijanti sa relativno malim obimom. konzerviranog voća i povrća. zbog čega se radne operacije često analiziraju od strane eksperata medicine rada. koja je ekonomski isplativija od proizvodnje u velikim količinama. koja se preispituje i nakon toga dorađuje. kakvi su. pre svega kroz bolovanja. što je i logično jer je proizvodnja automatizovana. odnosno ne postoje univerzalne mašine. skladištenje. Otuda se javlja potreba da se. Ovaj tip proizvodnje je težak za radnike. 279 . Masovna proizvodnja sve više postaje prošlost. na primer. Profesionalna oboljenja su redovni pratioci ove proizvodnje. plasman i dr. koju treba permanentno istraživati.” Masovnu proizvodnju Japanci drugačije shvataju od Amerikanaca. Suprotno pojedinačnoj. primenjuje i marketing koncept. u masovnoj proizvodnji u prvi plan se stavljaju pripremne radnje za izradu nulte serije. itd. Sa menadžerskog stanovišta. U njoj postoji malo prisustvo živog rada. kako bi se ušlo u masovnu proizvodnju. bez specijalista. otklanjanje zastoja i kvarova itd. masovna proizvodnja je radno-ekstenzivna delatnost. paralelno sa masovnom proizvodnjom. Zbog toga se u ovom tipu proizvodnje javlja veliki rastur vremena. kao što je. jer se proizvodnja odvija po lančanom sistemu. Rad na pokretnim trakama je nehuman. odnosno najveći deo operacija u proizvodnom procesu obavljaju mašine. izrada mesnih prerađevina. Posebnu pažnju u upravljanju masovnom proizvodnjom menadžerski tim treba da usmeri na “uska grla” i prazne hodove. dotur itd. Akcenat se stavlja na proizvodne operacije. U masovnoj proizvodnji radi se sa specijalizovanim mašinama i opremom. pa čak i pojedinačnom proizvodnjom. odnosno roboti i kompjuteri. kako zbog teških uslova rada. pa se radna snaga pretežno koristi u manuelnim i izdvojenim poslovima. pakovanje.izrade papira. još više zbog monotonije izazvane dugogodišnjim obavljanjem jedne operacije. jer je brzina izvođenja pojedinih operacija definisana brzinom kretanja trake. proizvodi za nepoznatog kupca i oslanja se na očekivanu tražnju. Ljudski resurs u masovnoj proizvodnji je kvalifikovan. Oni smatraju da se velika (masovna) proizvodnja može ostvariti putem malih serija.

zbog čega se moraju posmatrati jedinstveno. zbog čega su iskorišćenije. te pripremu nove serije. Poseban problem u serijskoj proizvodnji predstavlja određivanje veličine proizvodne serije. 2. tempiranje vremena proizvodnje i potrebnog nivoa zaliha. Mnoge kompanije retko primenjuju isključivo jedan vid proizvodnje. • upravljanje procesom proizvodnje. Radna snaga u serijskoj proizvodnji je kvalifikovanija u odnosu na radnu snagu u masovnoj. U serijskoj proizvodnji se posebna pažnja tehničkog menadžmenta se usmerava na tehničku pripremu određene serije. ali ni masovno. već u određenom broju. Bez obzira na različitu problematiku upravljanja u različitim vidovima proizvodnje. ona delimično nosi karakteristike pojedinačne. pripremu radnih mesta i mašina za određene serije. Zbog toga. ni kontinualno. Sva tri pitanja predstavljaju različite strane istog problema. seriji. veličina itd. Serijska proizvodnja je takav vid proizvodnje koji se svrstava između pojedinačne i masovne proizvodnje.(v) Serijska proizvodnja Potreba za smanjenjem troškova proizvodnje dovela je do serijske proizvodnje. upravljanje proizvodnjom se uglavnom svodi na tri osnovna pitanja: • planiranje proizvodnje. Ovde se proizvodi ne izrađuju pojedinačno. što smanjuje troškove proizvodnje. • kontrolu procesa proizvodnje. a delimično masovne proizvodnje: karakteristike pojedinačne nosi zbog toga što se radi pojedinačna serija. Mašine su univerzalnije u odnosu na one koje se koriste u masovnoj proizvodnji. tj. što usložava upravljanje proizvodnjom. a masovne zbog toga što se u jednoj seriji proizvodi veća količina istih ili sličnih proizvoda. Obično se kombinuje više vidova. Planiranje proizvodnje Planiranje proizvodnje svodi se na definisanje i rešavanje dva osnovna problema: 280 . kao što je dizajn. Svaka serija proizvoda ima svojih karakteristika i osobenosti. 1.

“Toyota Motor Sales” dva puta godišnje ispituje razvoj potražnje na tržištu. masovna. sa jedne strane. tj. Planiranje proizvodnje. marketinšku odluku. Proizvođači moraju tempirati vreme proizvodnje u skladu sa vremenom isporuke. U protivnom. odnosno planirati proizvodnju koja će doneti dobit. a ne proizvodnju za magacine i zalihe. serijska). moglo bi se desiti da se proizvede velika količina robe ili proizvoda koja neće biti prodata. uzimaju se u obzir izvršene pojedinačne narudžbe i eventualno uplaćeni avansi. rešavanje navedena dva problema zavisi od vida proizvodnje (pojedinačna. zadovoljava zahteve tržišta. Procena platežno sposobne tražnje sve više ustupa mesto proizvodnji po čvrstim narudžbinama. čime bi se doveo u pitanje novi ciklus proizvodnje. sa druge. Procena može biti pogrešna. procenjuje se platežno sposobna tražnja za određenim proizvodima i tek se na osnovu ove procene pristupa planiranju proizvodnje. Pored toga. Ukupni godišnji troškovi ispitivanja tržišta cene se na 600–700 miliona jena. Ovde se istraživanje tržišta ne smatra troškom.000 osoba. ali i od sposobnosti menadžerskog tehničkog tima. a) Procena platežno sposobne tražnje Proizvodni ili tehnički menadžment mora dobiti tzv. već izdatkom koji je u funkciji proizvodnje one količine proizvoda koja će biti apsorbovana od strane platežno sposobne tražnje. Potrošačka tražnja je najprimarnija stvar u kompaniji. rešava problem kvalitetnog upošljavanja kapaciteta i resursa kompanije. Dosadašnja praksa je pokazala da su Tojotina ispitivanja tržišta vrlo pouzdana i da su isplativa. Ako se radi o masovnoj proizvodnji. pa tu marketinška odluka nije neophodna. a. Zahvaljujući pouzdanom istraživanju tržišta. Ukoliko se radi o pojedinačnoj proizvodnji. moguće je doneti marketinšku odluku. 281 . izrade odgovarajućeg plana proizvodnje koji. posebno ispitivanje vrši se 5–6 puta godišnje. Ovo se radi pomoću intervjua 60.(a) (b) ispravne procene platežno sposobne tražnje za određenim proizvodima. a tražnja može varirati. što dovodi do nesigurnosti u plasmanu.

(6) smenu. po Akofu. po pravilu. tj. Ukoliko se ne obezbedi opstanak u sadašnjosti. Vremenski plan se obično radi: (1) za godinu. One upozoravaju na to da je realizacija plana proizvodnje uslov za opstanak i ostvarenje svih budućih planova. (2) za mesec. (5) dan. U klasičnom menadžmentu plan proizvodnje predstavlja osnovni instrument u rukama tehničkog menadžmenta. već određeni i vremenski definisan period (obično godinu dana). nema izgleda da će kompanija opstati u budućnosti. verovatan nalog za proizvodnju. i manje precizniji i obrnuto. moramo na vreme početi sa izradom. (4) sedmicu. Optimistička komponenta ogleda se u tome što se nešto mora uraditi sada. 282 . odnosno duži vremenski planovi su. Pesimistička komponenta polazi od toga da. već konkretnošću. već informacijom za sve učesnike koji mogu očekivati tzv. (3) za dekadu. Plan proizvodnje je konkretna ideja kojom se rukovodi menadžerski tim imajući u vidu potrebe tržišta. On ne obuhvata neki budući i neizvesni. On se ne smatra osnovom za izdavanje naloga.b) Plan proizvodnje Plan proizvodnje proističe iz marketinške odluke. Proizvodnja se u savremenom menadžmentu obično orijentiše na dva plana: (1) vremenski plan i (2) plan opterećenja. delovanje. ukoliko se plan proizvodnje ne realizuje sada. Savremeni tehnički menadžment više preferira ka fleksibilnom planu proizvodnje. uključuje dve komponente: (1) pesimističku. odnosno ka će biti početa i završena proizvodnja. jer se praktično ništa ne dešava iz ničega. kako bi perspektivni planovi bili ostvareni u budućnosti. Svaki plan proizvodnje. Vremenski plan Vremenski plan odgovara na pitanje kada će se nešto raditi. (2) optimističku. Ako želimo na vreme isporučiti proizvod. mogućnosti kompanije i konkurentne kompanije na tržištu. Njihova preciznost je u obrnutoj proporciji sa dužinom planiranja. Plan proizvodnje se ne bavi neizvesnošću. nema šanse da se dočeka budućnost. Jedna i druga komponenta traže akciju.

orijentisan.. Folksvagen i dr. On mora biti fleksibilan. Navedeno vreme je znatno kraće od vremena koje utroše drugi proizvođači automobila. planira na sledeći način: “Sredinom meseca radi se preliminarni plan za sledeći mesec. u stvari. Ni na jednom mestu u proizvodnoj liniji ne sme se proizvoditi ništa što nije naručeno ili se neće u najkraćem mogućem vremenu prodati. ali ne i dovoljno da bi se proizvodnja normalno odvijala “Planirali smo da na vreme pođemo i stignemo na železničku stanicu. nalozi za proizvodnju. Petog u mesecu priprema se plan za sledećih deset dana u mesecu. ali je prodaja smrtni čin. kod kojih se na isporuku čeka i po nekoliko meseci (Ford. a u skladu sa tržišnom situacijom. šest dana za njegovu opremu i dva dana rezervno vreme. odnosno od narudžbe do isporuke protekne prosečno oko 48 časova. Dvadeset petog u mesecu priprema se plan za prvih deset dana sledećeg meseca. Da bi proizvodnja odgovarala narudžbini. Tojotini vremenski planovi zasnivaju se na proizvodnji bez zaliha. Prazni depoi robe su. potrebno je uvesti (1) male serije i (2) kratko protočno vreme. Diktat proizvodnje sve više se bazira na principima “supermarketa”.” Savremeni menadžeri ističu da proizvodnja nije uslovljena planom proizvodnje. Danas je to vreme još kraće. To je sistem koji “siše” iz proizvodnje.Vremenski i bilo koji drugi plan se ne sme shvatiti kao naredba. Plan opterećenja Vremensko određenje proizvodnje je potrebno. ali zbog preopterećenosti voza nismo uspeli da se u njega ukrcamo. suprotno od plana koji “gura” proizvodnju. Menadžment mora shvatiti da je lako proizvesti. “Electric Company. već da je diktirana i vođena od strane tržišta i platežno sposobne klijentele. koji je i najproblematičniji. Polazi se od stava da je period od godinu dana dug da bi se informacije iz marketinške odluke sprovodile nezavisno od tržišnih kretanja. sa mogućnošću stalnih izmena i dopuna.).” 283 . a ne plan proizvodnje. “Tojota sistem” je svojevremeno uspeo da protočno vreme za proizvodnju automobila svede na deset dana: dva dana za proizvodnju automobila.

S obzirom na to da savremena proizvodnja treba da odgovori na zahteve tražnje. Japanske kompanije smatraju da je izvršioce bolje privremeno otpustiti sa posla uz delimično plaćanje nego proizvoditi robu za koju nismo sigurni da će biti prodata. Za veliki broj kompanija.Zbog toga što nismo predvideli mogućnost opterećenja u prevozu. nije prihvatljivo jer je 284 . ali kašnjenje. tehnički menadžer može da uspostavi na različite načine: • Proizvoditi za skladišta. ovo nije prihvatljivo rešenje i gotovo se ne koristi. Plan opterećenja je veoma značajan u nestabilnoj tražnji i ukoliko se proizvodi za naručioca. Onaj ko zakasni može dobiti pomoć od prethodnika ili narednog izvršioca na liniji. Smatra se da su radnici dovoljno zaradili. uvođenje prekovremenog rada i rada u neradne dane. U praksi se mogu javiti dva ekstremna slučaja: rast tražnje i pad tražnje određenih proizvoda. angažuju se novi izvršioci. posebno japanskih. pri čemu se računa na to da će proizvedena roba biti i prodata. Njime se ustvari obezbeđuje ravnomerno opterećenje proizvodnih kapaciteta. U slučaju nesklada između tražnje i proizvodnih mogućnosti vrši se sinhronizacija i ispomaganje. savremeni tehnički menadžment ima na raspolaganju sledeće mogućnosti: • • • • • isti broj radnika opslužuje veći broj mašina. Otpuštanje. U slučaju rasta tražnje. a u slučaju ponovne potrebe primanje. sinhronizaciju i ravnomerno opterećenje proizvodnje. • Smanjenje proizvodnje i privremeno otpuštanje radnika. nije dozvoljeno. uzaludno smo planirali polazak. Ukoliko se radi o padu tražnje. Otuda je neophodno izraditi i plan opterećenja. menadžment mora voditi računa o tome da oprema sa najmanjim kapacitetom zadovoljava potrebe tržišta. pružanje pomoći od strane administrativnih radnika. po pravilu. povećanje mehanizovanosti radnog procesa. da mogu biti plaćeni i kada poslovnom sistemu ne ide dobro.

stvaraju timove za rešavanje određenih problema. Upravljanje procesom proizvodnje Upravljanje procesom proizvodnje u savremenom menadžmentu dobija kvalitativno nove dimenzije i postulate u odnosu na klasičan sistem poslovanja i proizvodnje: • demokratizuje se radno mesto. tj. što dovodi do inverzije upravljačke moći. • radnicima se omogućava da sami donose odluke kada je u pitanju proces proizvodnje. nalog po kome pojedini menadžeri treba da postupaju. održavanjem mašina. • Angažovanjem radnika na drugim poslovima u kompaniji. što omogućava da jedan menadžer upravlja velikim brojem ljudi u proizvodnji.. Navedene i druge promene u procesu proizvodnje nameću potrebu i drugačiji postupak u upravljanju procesom proizvodnje. a manje kao instrument. po cenama masovne ili velikoserijske proizvodnje. oni zaustavljaju proizvodne trake. tj. 1. inoviranjem znanja. po posebno pripremljenim “rezervnim planovima”. • sve se više stvaraju proizvodni sistemi koji mogu da daju male serije proizvoda na istoj liniji. njenog spuštanja sa vrha na dno hijerarhijske piramide. plan proizvodnje treba shvatiti kao orijentirnu informaciju. uređenje eksterijera fabrike itd. • prilikom donošenja odluka o proizvodnji traži se mišljenje radnika. uvode inovacije u racionalizaciju proizvodnje itd. tj. Iz navedenog se može zaključiti da savremeno planiranje. izradom obdaništa. jer svako radi svoj posao i ne postoji “tutorisanje” rukovodilaca nad radnicima.teško obezbediti kvalitetan kadar odgovarajuće organizacione kulture. 3. Tehnički menadžer može da koristi i druge mogućnosti u uspostavljanju ravnomernog opterećenja: eliminisanje kooperanata. 285 . Oni postaju moćniji. • smanjuje se hijerarhijska piramida i uvodi plitka organizaciona struktura. pružanje usluga obuke drugim kompanijama i sl.

286 . • Kontrola proizvodnje. ergonomija itd. • Upravljanje materijalima. • Studija rada. • Obezbeđenje životnih i radnih uslova za zaposlene (zdravstvena preventiva. alata i pribora sa kojim će se proizvoditi određen proizvod. potrebno je ukazati na principe kojima se rukovodi savremeni menadžment proizvodnje u konkretnim korporacijama.Upravljanje procesom proizvodnje obuhvata nekoliko zadataka: • Definisanje tehničko-tehnološke strane proizvodnje. remont i popravka sredstava za rad. Bez obzira na značaj navedenih poslova u upravljanju procesom proizvodnje. odnosno u Tojoti i Volvou. Proizvodna filozofija u “Tojota sistemu” “Tojota sistem” je deo japanskog privrednog čuda. rukovanje i održavanje zaliha na optimalnom nivou i preduzimanje mera za rad bez zaliha.). • Uvođenje i primena stimulativnih mera. • Kontrola kvaliteta ulaznih komponenti i kontrola poluproizvoda ili gotovih proizvoda. tj. • Kontrolisanje zaliha materijala.. 3. • Održavanje. te eventualna međufazna skladišta. 1. U ovoj aktivnosti određuju se metode rada. utvrđivanje vremenskih standarda i merenje fizičkog obima proizvodnje. Ovde se određuje vrsta mašina. radna mesta. ishrana za vreme rada. • Primena mera higijensko-tehničke zaštite. 1. Određuje se način i dinamika dopremanja materijala do proizvodnih linija i između pojedinih tačaka na proizvodnoj liniji. inovacijama. ali i u ostalim oblastima. održavanju sredstava za rad i dr. • Uspostavljanje evidencija o broju ljudi. uspostavljanje redosleda u tehničkotehnološkom procesu. Razloge prosperiteta ovog sistema treba tražiti u brojnim inovacijama koje je “Tojota” primenila u upravljanju proizvodnjom.

ali i niži menadžerski nivo. Menadžment proizvodnje “Tojote” U “Tojota sistemu” značajnu ulogu u menadžmentu proizvodnje ima srednji. Oni moraju izložiti jasnu politiku u upravljanju sa nižim hijerarhijskim nivoima i obezbediti realizaciju vizije top menadžmenta. “proizvodnja bez skladišta i zaliha” itd. Ona znači “potpunu kontrolu proizvodnje”. pre svega. • podržavanje kreativne i inovacione atmosfere i rešavanje problema koji dolaze iz proizvodnje. odnosno taktički menadžment koji upravlja proizvodnim organizmom “Tojote”. a) Srednji menadžeri (operativni menadžment) Operativni menadžment radi planove za akciju i upravlja proizvodnjom. Navedene odrednice imaju. detaljno ih proučavaju i po sistemu “nimavaši” predaju strategijskom menadžeru na odobrenje. Srednji menadžerski nivo ima zadatak da razradi viziju poslovanja “Tojote” koju daje top menadžment. To su obično ljudi tridesetih godina koji u “Tojoti” rade preko 10 godina. veze sa “Tojotom”. “Bučo” i “kačo” primaju predloge. • obrazovanje i profesionalna obuka potčinjenih. ali njima treba pridodati i operativni. planove i inovacije sa nižeg nivoa. • usklađivanje poslovanja svog organizacijskog dela sa promenama i novim zahtevima koji dolaze iz sistema ili okruženja. oličenje rada po principu “just in time”. a imaju zvanja “bučo” i “kačo”. • prenošenje postavljenih ciljeva do nižeg menadžerskog nivoa i nastojanje da se oni dosledno realizuju. 287 . Položaj kačoa stiču perspektivni ljudi iz proizvodnje koji se javljaju u ulozi nižeg menadžerskog sloja. Zbog navedene prakse.Za precizne analitičare Tojota je sinonim za “eliminisanje svega nepotrebnog”. Bučo se obično regrutuje iz redova pomoćnika šefa proizvodnje. Zadaci kačoa svode se na: • predlaganje vizije i strategije top menadžmentu. smatra se da je srednji menadžerski nivo temelj uspešnosti Tojotinog sistema. i to iz redova nadzornika i supervizora. • delegiranje ovlašćenja potčinjenom osoblju i kontrola izvršavanja.

Oni neposredno kontrolišu 12–15 ljudi i odgovorni su za to da se proizvodnja odvija permanentno i kvalitetno. veoma retko ili nikada sankcije. tj. kvalitetu itd. supervizori moraju biti najbolji u oštroj konkurenciji. postavlja ciljeve i obezbeđuje uslove da se ti ciljevi realizuju.• sprovođenje planirane rotacije na radnim mestima radi unapređenja ljudi. Kakaričo je menadžer koji neposredno izdaje uputstva radnicima. “šukačo”. objašnjavanje i zajednički rad. U Tojota sistemu postoji određen broj supervizora koji nisu završili fakultet. rokovima. Sankcije i kazne su eliminisane iz menadžerske prakse “Tojote”. a potom direktora. u “kačoe”. • staranje o usavršavanju sopstvene ličnosti i proširenju sopstvenog znanja. Niži menadžer je odgovoran za radnu disciplinu u pogonu. 288 . Navedeni menadžeri neposredno upravljaju proizvodnjom. U obezbeđenju discipline primenjuje se ubeđivanje. Najsposobnijima se u “Tojoti” posvećuje velika pažnja. Nadzornici (supervizori) su obično diplomirani inženjeri. b) Niži menadžerski nivoi (taktički) Niži menadžerski nivoi u Tojoti. Supervizori su potencijalni kandidati za unapređenje u srednji menadžerski nivo. “Kačo” i “bučo” treba da održavaju “mladalaštvo” duha i tela. ali imaju veliko iskustvo i uspeh u radu. Ovde se pod disciplinom ne podrazumeva samo poštovanje radnog vremena i supervizora već celokupan odnos prema poslu. Oni imaju duži radni staž i imaju šanse da budu unapređeni u viši rang (kačo i bučo). Da bi bili unapređeni na položaj bučoa. kao i u drugim kompanijama predstavljaju supervizori ili poslovođe različitih naziva: “šunin”. “hančo” ili “kakaričo”. da se energično prihvataju svakog posla i da iskazuju svoje liderske sposobnosti. odnosno izvršavaju plan proizvodnje. nadmećući se sa kandidatima koji imaju diplomu. • briga za svakog zaposlenog u organizacionoj jedinici. do trideset godina i sa radnim stažom oko pet godina.

Supervizori su zaduženi za prikupljanje ideja i predloga od neposrednih izvršilaca. jer onaj ko nikada nije bio u proizvodnji nije u stanju da donese kvalitetnu odluku. • drugu čine oni. kao i u najvećem broju drugih japanskih kompanija. kreativan duh. napredovanjem u hijerarhijskoj piramidi. koji nemaju svoje ideje. 3. motivišu i razumeju izvršioce. Ljubaznost. 289 . konsultant svetskog glasa. zamera inženjerima jer nisu okrenuti unapređenju i progresu proizvodnje. On inženjere deli na tri grupe: • prvu grupu čine oni koji sede za stolom i nikada ne odu u proizvodnju. harmonija i saradnja se stalno poboljšavaju. Pravila se. Šigeo Šingo. Kasnije. kao nesavršenog i nedovoljno iskorišćenog resursa. Oni rukovode fakultetski obrazovanim ljudima koji počinju od nule. Oni koji su završili škole su. Pravila se stalno preispituju i usavršavaju. tvorac savremenog Tojota sistema. Oni moraju biti sposobni za to da obuče. stoga. 2. 1. Praksa i pravila upravljanja procesom proizvodnje u “Tojoti” Pravila upravljanja proizvodnjom u japanskim kompanijama imaju specifičnosti koje potpuno odudaraju ili su čak i u suprotnosti sa proizvodnom praksom Zapada. skromnost i prilagođavanje su osnovne vrline “Tojotinih” menadžera. Supervizori u “Tojoti” su često u delikatnim situacijama. jer su rezultat ljudskog uma. Zajedno sa srednjim menadžerskim nivoom oni oblikuju predlog odluke za viši nivo upravljanja. Poštenje u radu. smatraju nesavršenim rešenjima koje stalno treba poboljšavati. “nekvalifikovani” radnici koji moraju da prođu sve faze rada kompanije. u stvari. Oni se nalaze na početničkim radnim mestima. od najnižih radnih mesta. kao i svoje pretpostavljene. Shodno navedenom. ali i vešti u svojoj struci. a imaju znanje. ova iskustva će im dobro doći. odnosno tamo gde nastaju problemi i upoznaju se sa filozofijom rada “Tojote”. supervizori u “Tojoti” moraju biti obrazovani. a neretko i menjati. Mnoga originalna japanska rešenja se ne smatraju idealnim.

290 . što je osnovni cilj svake proizvodnje. poput pisara i drugih neproizvodnih zanimanja. već administrativac. ali je ona zabranjena i na makro nivou japanskog društva. znače život za “Tojota sistem”. Veliki broj japanskih kompanija primenio je proizvodnju u malim serijama. Inžinjer bez proizvodne hale je sličan lekaru bez bolničke sobe i pacijenata. Inženjer bez inovativnog duha je manipulator onoga što je neko drugi stvorio. “njet inženjeri” koji za svaku novu stvar kažu “ne može”. “Njet” je inače opasna reč u bilo kom sistemu. Ukazivanjem na osnovna pravila u upravljanju tojotinim proizvodnim organizmom. Treću grupu inženjera treba eliminisati. Ne postoji ekonomija koja dovodi u sumnju makar delić navedene tvrdnje. Prvoj grupi inženjera treba narediti da odu u pogone i svoje znanje provere u procesu proizvodnje. Veliki obrt kapitala često premašuje efekte masovne proizvodnje. već u malim serijama. proizvodnja u velikim količinama ocenjuje se kao željeno stanje. Pokazalo se da su one ekonomski isplative jer se radi uz minimalne zalihe i roba se brzo pretvara u novac. jer oni žive bez promena i postaju kočničari progresa. što ugrožava prednost ekonomije obima. ali i gotovim proizvodima. velikom količinom zaliha materijala. Precizne analize japanskih konsultanata govore da je proizvodnja u velikim količinama praćena i velikim skladištima. Zato se kvalitet inžinjera u Tojoti. Bez upoznavanja sa proizvodnjom on ne može biti ekspert za stvaranje novih produkcija. ocenjuje po broju inovacija u različitim oblastima proizvodnje. brzim prodajama i naplatama. pojedinačno ili skupa. Izlaz nije u masovnoj proizvodnji i zalihama. tj. Masovna proizvodnja. tj. zagušenjima itd. ne zapostavlja se bezbroj “novotarija” koje. pre svega.• treću grupu čine tzv. stanje u kojem se ostvaruju najmanji troškovi po jedinici. Drugu grupu inženjera treba probuditi i ukazati im da je rad bez inovacija spavanje i statiranje koje je u kompaniji nedozvoljeno.. PRAVILO BROJ 1: MASOVNA PROIZVODNJA NIJE OPRAVDANA.

tj. Konkurencija prisiljava da se troškovi pripreme i dalje skraćuju i da oni iznose jednu sekundu. Da bi se skladišta eliminisala. već samo troškove. ali oni. snabdevati se 291 . skladištenja proizvoda koje tržište ne apsorbuje. U “Tojoti” je vreme priprema alata (presa i drugo) skraćeno sa tri časa na 2 minuta i 40 sekundi.PRAVILO BROJ 2: VREME PRIPREME TREBA DA IZNOSI NULA MINUTA I SEKUNDI. Japanski radnici proizvode. on će to i ostvariti. (6) obezbeđenje od havarija mašina. (3) velikih narudžbi – da se postigne prednost ekonomije obima. Proizvodnja bez skladišta je osnovna sintagma “Tojota” sistema. rezonuju u Tojoti. Potrebno je samo želeti. Traži se dalja racionalizacija. Krajnji cilj menadžmenta proizvodnje je da vreme pripreme bude jednako nuli. da se vreme pripreme izjednači sa vremenom početka proizvodnje. Za mnoge je navedeni cilj utopija. što je izraženo u posebnoj koncepciji pod nazivom SMED. (5) razlike u vremenu dopreme i proizvodnje. Skladišta postoje zbog: (1) pogrešnog proizvodnog programa. što dovodi do toga da jedan pogon proizvodi brže nego što naredni može da apsorbuje. pre svega. tj. (4) nesinhronizacije u proizvodnji. Skladišta nikad fabrici ne donose korist. I sa ovim skraćenjem japanski menadžment nije zadovoljan. radi obezbeđenja rezervi za slučaj poremećaja snabdevanja. PRAVILO BROJ 3: PROIZVODNJA BEZ SKLADIŠTA. Zašto? Ako čovek zaista želi nešto. potrebno je prethodno proučiti uzroke njihovog postojanja. Zato treba proizvoditi prave proizvode. odnosno otpreme. Skladišta se ukidaju ako se eliminišu uzroci zbog kojih su i formirana. misle. tj. (2) sigurnosti.

Time se kooperanti više shvataju kao delovi sistema Tojote. pa u krajnjem slučaju Tojota kao kupac to i nadoknađuje. U Japanu je eliminisana praksa da radnik stoji dok mašina radi. što se ukalkuliše u cenu sirovina ili poluproizvoda. Ona svojim snabdevačima dostavlja planove proizvodnje sa dinamikom za deset dana. U Daglasu. PRAVILO BROJ 4: NAGARA SISTEM JE PRAVILO U “TOJOTI” Princip “Nagara” na japanskom znači “raditi više aktivnosti odjednom“. moraju postojati kod snabdevača. Rezonuje se tako da. ako zalihe ne postoje u “Tojoti”. Pri tome se mora imati u vidu da glavni cilj nije ukidanje skladišta. sarađuje na osnovu jasno postavljenih ciljeva i planova. Tojotini kooperanti se ovde ne posmatraju kao protivnička već partnerska strana koja se međusobno ispomaže. jer zalihe i kod njih povećavaju troškove. Polazi se od stava da je ono što je dobro za kooperante dobro i za Tojotu. Najveći broj Tojotinih kooperanata posluje bez zaliha. Tojotino poslovanje bez zaliha u poslovnom svetu se često shvata kao prebacivanje tereta odgovornosti na snabdevače. radnik je ponovo aktivira i nastavlja iste ili slične poslove. “Tojota” odbacuje ovakvo rezonovanje. sinhronizovati proizvodnju. radnik se okreće i obavlja druge poslove. Tojota ne posluje sa onima koji ne poštuju rad bez zaliha. Eventualne probleme kod snabdevača ili u Tojoti partneri nastoje da reše uz zajedničko angažovanje. a manje kao autonomne i zatvorene celine. u američkoj kompaniji za proizvodnju aviona. već smanjenje troškova. Kada presa završi određeni proces. obezbediti se od havarija itd.od pouzdanih snabdevača. odnosno za državu. “Tojota” upućuje svoje stručnjake kod kooperanata radi ispomoći oko poslovanja bez zaliha i rešavanja drugih problema. Svaki zaposleni treba da bude angažovan sve vreme procesa proizvodnje. Pored toga. što omogućava sagledavanje potreba za ovaj period. japanski konsultant Šigeo Šingo je primetio veliki broj ljudi koji ništa ne rade. 292 . Kada posluži presu.

Nema stajanja u proizvodnji. Pored toga. PRAVILO BROJ 5: MEHANIZOVANOST RUČNOG RADA SE PREISPITUJE. To nije tačno. 293 . zapitao je Šingo predsednika kompanije.Zašto ovi ljudi ne rade?. a o relativno skromnoj uštedi u vremenu. najčešće prihvata veliki broj menadžera sveta. da ne dođe do greške na robotu. u “Tojoti” se razmišlja o racionalizaciji postojećeg ručnog rada. . utvrđuje se mogućnost dodavanja jednostavnih i jeftinih alata radi povećanja proizvodne snage rada. Zahvaljujući Nagara konceptu. pri donošenju odluke o mehanizovanosti. godine 700 ljudi opsluživalo 3. Pre donošenja odluke o investiranju. odgovorio je Šingo. Kod nas to rade senzori. Ukoliko analiza pokaže da sve mogućnosti oko racionalizacije ručnog rada nisu iskorišćene i da bi se studijom pokreta i rada ručni rad mogao smanjiti za 20% investiranje u mašine se nikada ne bi odobrilo. a ne čovek. Danas se broj mašina koje opslužuje jedan radnik povećao i na desetine.500 mašinskih celina. Investiranje uvek mora biti pod duplom lupom. bez obzira na to što se često radi o skupoj investiciji. Prvo se postavlja pitanje da li se utrošak ručnog rada može racionalizovati putem otklanjanja nepravilnih i nepotrebnih pokreta. Oni napregnuto posmatraju. Ulaganje u investicije je nepotrebna stvar ako se isti efekat može ostvariti malim poboljšanjima i ulaganjima.Taman posla. sa težnjom ka daljem povećanju. Mnoge kompanije su tada praktikovale da na jednu mašinu dolazi jedan. U “Tojoti” se po nekoliko puta pitaju: “Zašto?” Mehanizovanost ručnih operacija. praznih hodova itd. za 20%. dva i tri radnika. Ručni rad se u mnogim kompanijama označava kao neproduktivan i štetan za uspešnost proizvodnje. kojim se skraćuje vreme za 20%. u “Tojoti” je još 1955..

čuvaju jedinstvo celine na svakom nivou: države. To jeste teže. materijala i delova zahteva skladišta. odnosno obavljati planirane aktivnosti kako je planirano i projektovano. rezonuju u “Tojoti”. mašinske obrade. Zbog navedenog. evidentiranje. “just in time” zahteva da se materijal i rezervni delovi dovoze na proizvodnu traku neposredno pred ugradnju. Iako u japanskim kompanijama nema komandovanja. tj. 294 . princip “just in time” znači da svaki proces treba obezbediti pravim elementima u pravoj količini. ali je. a to znači tačno. i kompanije. Menadžment “Tojote” nije tu da radi ono što je lakše. u tačno vreme i pod najpovoljnijim uslovima. On se u Japanu svodi na termin: “vremenski dobro planirano”. Stvaranje “izolovanih ostrva” u “Tojoti” je nedozvoljeno. grupe. Ranija isporuka. farbare. jeftinije. ali ni ranije. porodice itd. jer niko nije dovoljan sam sebi. u pravo vreme. prijem. Princip “baš na vreme” omogućava: poslovanje bez zaliha. Proces proizvodnje mora biti jedinstven i pod dirigentskom palicom jadne komande. inače. kompanije. upozorava se da bi eventualne granice i parcijalizacija predstavljale veliko zlo za “Tojotu”. procesa proizvodnje. već je svaki deo u funkciji celine. U “Tojoti” se ne dozvoljava izvršavanje planiranih aktivnosti sa zakašnjenjem. veliki obrt kapitala i nisku cenu proizvodnje. pa shodno tome. čuvanje. Šigeo Šingo upozorava menadžerski tim “Tojote”: Moramo da otklonimo granice izmeću kovačnice. izdvajanja i feudalizaciju društva. Oni. na primer. tj. nego šta je bolje. Tojotinim rečnikom. Japansko društvo teško podnosi podele. skladišta.PRAVILO BROJ 6: DOSLEDNO SPROVOĐENJE PRINCIPA “JUST IN TIME” Smatra se da je princip “just in time” ugaoni kamen “Tojota” sistema. uspostavimo jednokomandne tostove od početka do kraja. montaže i umesto toga pratimo proizvodne tokove. preseraja. što povećava troškove. PRAVILO BROJ 7: GRANICE U PROCESU PROIZVODNJE MORAJU SE IZBRISATI. bez sumnje. odnosno prodaje.

Kartica naređuje umesto menadžera. neiskorišćenost kapaciteta je retkost. poput “praznih rafova”u robnim kućama. Ali. daju projektna rešenja. dnevna kartica porudžbina gotovih proizvoda na kojoj su registrovani svi zahtevi kupca. Kan-ban sistem je uveo “revoluciju” u upravljanju proizvodnim linijama. Kan-ban sistem je specijalitet “Tojote”. Već narednog dana automobili se isporučuju i najkasnije za 48 sati stižu do kupca u bilo kom delu Japana. Nizak stepen korišćenja resursa u Tojoti je prihvatljiv ukoliko iskorišćenost kapaciteta nije povezana sa tražnjom. Zasićeno tržište zaustavlja proizvodne trake. jer se velika pažnja posvećuje istraživanju tržišta. Kan-ban je.BAN SISTEM. radi se priprema i otpočinje proizvodnja. Koliko će nečega doći na proizvodnu traku zavisi od tržišta. tj. od kupaca. jer je iluzorno proizvoditi nešto što tržište ne zahteva ili ne traži u pravo vreme. Prazno ili gladno tržište je znak za intenziviranje proizvodnje.Ceo sistem zasniva se na ispomaganju svakog dela ili pojedinca drugim delovima i pojedincima ili grupama. jer je proizvodnja otpočela tek kada je izvršena uplata. Ona se prosleđuje projektnim službama koje zahteve kupca “bace” na papir. u stvari. tj. Puno korišćenje kapaciteta koje ne uzima u obzir tržište je opasnije od niske iskorišćenosti kojom se zadovoljava tražnja. Naredbe su ne samo efikasnije već i pouzdanije od menadžment odluka. Japanci kan-ban shvataju kao naredbu da se otpočne sa proizvodnjom. “Tojota” radi po sistemu dnevnih porudžbina. On je u direktnoj vezi sa tržištem. plasman i naplaćuje plasirana roba. odnosno u inostranstvu. 295 . Na bazi kan-ban kartice i projektnih rešenja sastavlja se specifikacija potrebnog materijala. PRAVILO BROJ 8: KAN .

Kada neka mašina zbog kvara stane. stoji cela linija. 1xK). oni govore: Ima puno ničega. a kad se rešenje da. Prvi brzi odgovor u “Tojoti” izaziva podozrenje i sumnju. Po njima. Umesto toga. problem treba rešiti i otkloniti svaku neracionalnost.. Japanci se ne obaziru na to šta drugi rade. Nakon uočavanja. a jedanput “kako” (5xZ. ali to je u Tojoti nedozvoljeno. I drugi sistemi su iz prakse menadžmenta eliminisali negacije. Japanci polaze od nesporne činjenice da prihvatanje određenog stanja kao neizbežnog dovodi sistem u situaciju da se ne može sprovesti bilo kakvo poboljšanje. Rešenje se može potražiti i u rezervama. Na taj način svi shvataju značaj održavanja mašina.Tojota sistemu” pet puta pita “zašto”. Menadžeri “Tojote” kažu: Mi jednostavno ne radimo ništa što ne moramo. Smatra se da treba više razmišljati i konstruktivno davati rešenja. Zato se u . nego zato što se to nikome ne sviđa. onda tu nema mogućnosti da se ne izvrši. kako bi postalo puno nečega.PRAVILO BROJ 9: U TOJOTA SISTEMU NEMA MESTA ZA REČENICU: “OVDE SE NIŠTA NE MOŽE URADITI”. Japanci nikada ne kažu: Tu nema ništa ili Prazno je. Rad koji ne povećava upotrebnu vrednost predstavlja trošak i čisto rasipanje. “Zašto nešto raditi” je mnogo važnije nego kako raditi. 296 . koje se mora eliminisati. proizvodne linije se ne zaustavljaju zbog toga što se to nekome sviđa. Znamo da su naša skladišta i rezerve vrlo male i zato smo stalno na straži. Praktična strana poboljšanja uspešnosti poslovanja nameće potrebu da se uoči problem čak i tamo gde se često misli da problema zaista nema. PRAVILO BROJ 10: U PROIZVODNJI I UOPŠTE U KOMPANIJI RADI SE SAMO ONO ŠTO SE MORA RADITI. U Tojoti se radi ono što povećava upotrebnu vrednost proizvoda. To puno ničega uvek može biti predmet posebnog istraživanja.

kao što bi bilo neracionalno tenkom gađati vrapca na grani. Menadžeri ukazuju na to da je besmisleno štedeti na radu koji samo povećava vreme čekanja. Mnogi mešaju pojmove racionalizacije transporta sa racionalizacijom rada. VEĆ RAD U TRANSPORTU. Treba štedeti u osoblju. pa se uvođenjem mehanizacije broj zaposlenih smanjio na četiri. kao što su: viljuškari. Time se žuri da bi se čekalo. Mnogi menadžeri rade obrnuto. 297 . PRAVILO BROJ 12: ŠTEDETI NA OSOBLJU. učinjena je ušteda i smanjeni su troškovi. Oni energiju usmeravaju na racionalizaciju transporta. jer je nepopularno njihovo smanjivanje kada tražnja opadne. transportne trake. Time se pažnja usmerava na “gašenje požara”. kranovi i dr. Menadžeri “Tojote” preporučuju da je proizvodnju najbolje početi sa najmanjim mogućim brojem izvršilaca. Ako je neki posao u proizvodnoj liniji obavljalo pet radnika. Stvarna racionalizacija transporta svodi se na eliminisanje potrebe za transportom. odnosno čeka se da bi se žurilo. umesto preventive da do “požara” ne dođe. ne vodeći računa o ukupnom proizvodnom ciklusu. One mehanizuju deo trake radi brže proizvodnje. TIME SE NE RACIONALIZUJE TRANSPORT. Nedozvoljeno je da kamion od 5 tona prevozi teret od 1 tone. A NE NA RADU. Da bi se racionalizovao transport. U “Tojoti” rezonuju da mehanizacija koja samo štedi na radu ne daje nikakve uštede. što je neracionalno. Mnoge kompanije nastoje da mehanizuju pojedine proizvodne operacije. već povećava troškove. Osoblje koje je do tada radilo čeka ili nadgleda rad mašine.PRAVILO BROJ 11: UNUTRAŠNJI TRANSPORT U KOMPANIJI TREBA MEHANIZOVATI. Posebna pažnja usmerava se na racionalizaciju transporta kada je on neizbežan. dok procesima i operacijama posvećuju malo pažnje. a proizvodni delovi čekaju. Pre rešavanja problema transporta treba preispitati procese proizvodnje. potrebno je preispitati unutrašnje stokiranje i distribuciju materijala.

Veći broj dana za obuku nije dozvoljen. insistiraju na tome da radnik poznaje više operacija kako bi mogao da “uskače” u pogone gde je intenzitet rada veći. ali se učenje i treniranje mora obaviti u kratkom roku. pre nego što je gotov izvršilac na sledećoj operaciji. Pri tome se obuka vrši na pravi način.” Česti slučajevi kašnjenja ili čekanja zahtevaju od menadžera da izvrši novu preraspodelu posla. U “Tojoti” praktikuju snimanje rada pojedinaca. tako ne postoji operacija ili proces iz kojeg se ne može otkloniti suvišan trošak. nakon čega se vrši analiza pokreta i vrši racionalizacija rada. tada dolazi do čekanja kao u štafetnom plivanju. ALI I POSAO RADNIKA ISPRED I IZA SEBE U PROIZVODNOJ LINIJI. a ne kako je pojedinci izvode. novi bilans. Posebno se insistira na tome da svaki zaposleni. Umesto četrdesetčasovnog radnog vremena. pored obavljanja svoje operacije. iz kojeg se ne može iscediti kap vode. On mora biti i učitelj i trener. “Tojota”.. već mesto za stvaranje dobara i dobiti. Kao što ne postoji “suvi peškir”. PRAVILO BROJ 14: SVAKI RADNIK MORA DA POZNAJE SVOJ POSAO. tada izvršilac sledeće operacije pomaže – kao trkač u nekoj štafeti. tj. tj.. U Japanu taktički (niži) menadžment je u obavezi da obučava radnike za izvršenje određenih operacija. 298 . Šigeo Šingo je ukazao na apsurdnost. ali i ostali sistemi u Japanu. Snimci u pogonu ukazuju na greške u radu i kako treba raditi. Umesto toga. Tri dana obuke “Tojota” može da podnese. poznaje operaciju “ispred” i operaciju “iza”. onako kako se operacija treba izvoditi.PRAVILO BROJ 13: SVAKI NOVI RADNIK ZA TRI DANA MORA BITI SPOSOBAN ZA SAMOSTALAN RAD. a ako je izvršilac gotov. PRAVILO BROJ 15: U PROIZVODNJI JE MNOGO VAŽNIJE DA SE “CEDI ZNANJE” NEGO DA SE “CEDI ZNOJ”. jer kompanija nije škola. Svaki novozaposleni radnik mora za najmanje tri dana biti osposobljen da radi samostalno. ceđenja znoja”.Ako dođe do kašnjenja na nekoj operaciji. Šingo traži uvođenje tridesetosatne sedmice. . on u “Tojoti” preporučuje “ceđenje troškova”.

a o njihovim karakteristikama najbolje govori sledeća anegdota: U jednoj kafani u Tokiju starac je iscedio limun u šolju čaja. Ovde se ništa ne kontroliše radi kontrole. zbog toga što se kontroliše nešto što je prošlo i što se može samo konstatovati. skladišta i zaliha. sistem je uspešniji. NULTO VREME PRIPREMA. Ne ulazeći u specifičnost organizacije kontrole proizvodnje kao elementa menadžmenta. ali ne i ispraviti. Sva mudrost menadžmenta svodi se na to da inicira sakupljanje pameti od zaposlenih i da obezbedi njegovu operacionalizaciju. Kada je to učinio i nepoznati mladić. kontrolu iskorišćenosti radnog vremena i čekanja. koja dovodi do iscrpljivanja. kontrolu transporta. Praksa i pravila kontrole proizvodnje u “Tojoti” Sistem kontrole u “Tojoti” je. a eliminisati loše stvari u kompaniji. Ona se ne postiže metodom uzorkovanja. kontrolu kvaliteta.Umesto zalaganja za eksploataciju. Rigorozna kontrola kvaliteta znači proizvodnju bez škarta. kontrolu svih vrsta troškova i rasipanja. već radi veće efikasnosti ukupnog poslovanja. Cilj nije kontrola. NULTO VREME RASIPANJA ITD. zadovoljan što je on iscedio poslednju kap soka. odgovorio je mladić. već utvrditi dobre. 1. NULTNI ŠKART. jer je to mnogo efektivnije. u funkciji proizvodnje. Kontrola u Tojoti je posebno usmerena na: kontrolu preterane proizvodnje. Mlađi čovek (u društvu starca) uzeo je komadić već isceđenog limuna i dodatno iscedio limunov sok. Kontrolori su ljudi posebnog kova u Tojoti. starac je upitao: “Kako je to moguće?” “Ja sam iz kontrole”. kontrolu obrade. 299 . Što se znanje više deli. potrebno je ukazati na sledeća pravila koja se primenjuju u “Tojoti”: PRAVILO BROJ 1: “TOJOTA” U SVOJOJ POSLOVNOJ FILOZOFIJI NAGLAŠAVA SINTAGMU NEKOLIKO NULA: NULTE ZALIHE. pre svega. ono se sve više reprodukuje što ga više ima. treba preći na “ceđenje znanja”. Znanje u “Tojoti” treba prikupljati i plasirati. 4.

ali i u Srbiji i drugim zemljama. To je slično običaju u vezi sa sahranom umrlog koji postoji u Japanu. ne sme biti post festum. “Tojota” je od 1954. već se eliminiše. Tu se primenjuju razne metode – od blagih obloga do operacionog reza – kojim se otklanjaju nepotrebni ili oboleli delovi organizma. a ne poboljšava kvalitet. što u krajnjoj tački dovodi do povećane dobiti. nakon svake operacije. Tome pribegava najveći broj svetskih proizvođača i time kopa sopstvenu grobnicu. “Tu se teško odlučuje o povećanju cena. jer ona samo proizvodi troškove. bez obzira na to što je nafta. Zahvaljujući netroškovnom principu. Kontrola kvaliteta. Suština se svodi na stav da škart u jednoj fazi ne može ići u dalje faze. uz povećanje kvaliteta. ne treba posebno objašnjavati. poput “ceđenja vode iz suvog peškira”. malolitražnosti itd. cena rada.” PRAVILO BROJ 3: KONTROLA I STALNO SNIŽENJE TROŠKOVA. “Tojota” sistem nastoji da eliminiše sve što je nepotrebno u proizvodnji. U filozofiji poslovanja dosledno je sproveden netroškovni princip poslovanja. Tojota svoju energiju usmerava na stalno smanjenje troškova. “Umrlom se u kovčeg stavlja novac. poštarina i bilo šta drugo poskupelo. permanentno smanjivala cene svojih automobila. Time se škart potpuno eliminiše. Šta to znači za konkurenciju na tržištu.” Povećati cene je lako. Bilo je bolje da je deo tog poklonjenog novca dat dok je umrli bio živ. iako ga on nikad neće potrošiti. PRAVILO BROJ 4: “POKA JOKA” (ROSA JOKA) KONTROLA Proizvodnja bez škarta je osnovni cilj Tojota sistema.PRAVILO BROJ 2: KONTROLA KVALITETA U SVAKOJ FAZI. kao bilo koja kontrola. 300 . U “Tojoti” se kontroliše svaka faza proizvodnje. Prvi put je problem škarta potpunije rešen u Drugom svetskom ratu kada su proizvođači padobrana uspeli da uvedu rigoroznu kontrolu proizvodnje i škart svedu na samo tri posto od ukupne proizvodnje.

a ne ispravljaju greške. odnosno postojao je konflikt između onih koji su proizvodili i tvrdili da imaju kvalitetan padobran i kontrolora. a zvučni signal pokazuje gde je greška nastala. odnosno onih koji su obavljali kontrolne letove i koji su sumnjali u kvalitet. tj. Tu je “poka joka” nezamenljiv sistem. koje samo konstatuju. Umesto ljudi. traka se zaustavlja. Ona se prevodi sa “idiotski sigurno”. 5. 1. kontrola putem tehnike je sigurnija od čoveka. uključujući i zaustavljanje proizvodne trake. motora građevinske i brodske opreme. teških građevinskih mašina. jer se kontrola vrši na svakom koraku. odnosno upozorenja. svetlosnim ili kombinovanim signalima. Po otklanjanju greške. Sistem “poka joka” rešava problem zaborava. “Tojota” je putem sistema “poka joka” uspela da obezbedi stoprocentnu kontrolu kvaliteta. “Poka joka” pozitivno utiče na psihu ljudi. bez bojazni da će greška nastati. U drugom se zaboravi šta je zaboravljeno. a obezbeđuje da ljudi u kontroli i sami ne postanu idioti. To je. Čim nastane greška. Kako to rade u Volvou? Volvo je jedan od najorganizovanijih sistema iz sveta automobilizma. na primer prilikom zavarivanja. Šveđani su ponosni na svoj gigant (zbog svoje organizovanosti i zbog toga što predstavlja višedecenijskog svetskog lidera u toj 301 . ali “poka joka” oslobađa fabriku suvišnih kontrola na kraju procesa. kontrola se nije dovoljno ozbiljno shvatila. Zaborav je veliki problem savremenog poslovanja. procese kontrolišu senzori – putem zvučnog. Sve do ovog trenutka. Mnogi misle da kontrola svake faze usporava proizvodnju. Elektronika.“Nula defekt” je postignut kada su oni koji prave padobrane počeli sami da ih isprobavaju. u stvari. “Poka joka” se svodi na kontrolu kvaliteta svake faze proizvodnje putem elektronike: zvučnim. U prvom stepenu se zaborave određene stvari. dvostepeni proces. traka se automatski pokreće i proces proizvodnje automobila se nastavlja. svetlosnog ili jednog i drugog signala. Radnici mogu smireno da obavljaju svoje poslove.

Ovo je najveća livnica u Skandinaviji. Kao glavnog konkurenta označio je Katerpiler. Nije se gasila punih 30 godina. U livnici nisu zaposlene žene. menadžer nema pravo na reklamu očigledno da nešto nije u redu sa performansama sopstvenih proizvoda. najbolje je ukazati na neka pravila koja se ovde poštuju. 302 . Tehnologija stvaranja tečnog metala je automatska. tako da Volvo nije ofanzivan na američkom tržištu. 5. najvećeg proizvođača građevinskih mašina u SAD.000 tona čelika. U ovom delu plate su i najveće. a već na ulazu u fabriku može se videti da su mnoge stvari urađene drugačije nego u drugim sistemima. upotreba mobilnih telefona je zabranjena zbog ometanja kompjutera i robota. Zabrana pušenja je opredeljenje menadžera da zaštite okolinu. pa se obavljanje tih poslova odvija uglavnom u slobodno vreme. godišnja proizvodnja iznosi oko 100. 1. ali je karakteristično da se ona ovde dosledno poštuju.000 poslovnih jedinica u celom svetu i na svim kontinentima. Njihov logotip reprezentuje dugogodišnju tradiciju. koja je jedna od najsavršenijih na svetu. Međutim. zabrana korišćenja mobilnih telefona i zabrana snimanja. U livnici se topi ruda i stvara čelično mleko. kao što Katerpiler manje izlaže i prodaje na evropskom tržištu. prećutno su tržišta podeljena. Livnica je srce Volvoa. Fabrike Volvoa uglavnom su locirane izvan gradova. Temperatura u njoj je 1405 stepeni.delatnosti). Volvo ima oko 5. Svi menadžeri u Volvou voze automobile koji su proizvedeni u ovom gigantu. Udaljenost od gradova onemogućava zaposlenima da često izlaze iz fabrika radi obavljanja privatnih poslova. ali i živote i zdravlje zaposlenih. Tako. 1. Škart u livnici iznosi 2–3%. To je najbolja reklama. U njoj je zaposleno 600 radnika. Primera radi. pri ulasku u fabriku postoje tri zabrane: zabrana pušenja. Svaka zabrana je vidno označena i ima svoj razlog. Zabrana snimanja ima cilj da sačuva tajne u rasporedu mašina itd. jer. To je moguće jer je državna administracija u Švedskoj tako postavljena da radi kada poslovni sistemi ne rade. Pravila koja se primenjuju u Volvou U cilju sažetog predstavljanja filozofije menadžmenta i organizacije Volvoa. Ova pravila mogu se naći i u drugim sistemima. ukoliko se kupuje roba od konkurencije. odnosno automatske proizvodnje. na primer.

kao dela poslovne biblije na kojoj insistira svaki zaposleni. Istraživačku grupi za analizu rada čine: kamerman. ALI U ISTO VREME I ANALIZIRA I ISTRAŽUJE. lekar. SVE POČINJE OD KUPCA. posebno na teškim građevinskim mašinama. Organizator u timu ima zadatak da poveća produktivnost rada kroz eliminaciju suvišnih pokrete. Ukoliko nema kupaca. PRAVILO BROJ 2: U VOLVU SE PROIZVODI. ali i način rada na pojedinim mestima. što i jeste tačno. Pokazalo se da na pojedinim radnim mestima postoji visok procenat profesionalnih oboljenja. pristupa se analizama obavljanja pojedinih poslova. poboljšani konfor i povećanje pouzdanosti mašina. U pogonima se danima mogu videti brojni timovi koji snimaju proces proizvodnje. nema ni proizvodnje. Glavna pažnja usmerena je na motor. stručnjaci medicine nastoje da eliminišu nepravilne i uvedu pravilne pokrete. snimaju se filmovi o radu. kadrolog i ekspert za organizaciju i produktivnost rada. bilo da je smanjena buka u motorima ili poboljšana zaštita kabine. uz 303 . Nakon obavljenih snimanja. Menadžment ovog velikog svetskog giganta i jednog od najorganizovanijih svetskih automobilskih sistema praktikuje permanentne analize radnog procesa. koja smanjuju radnu sposobnost zaposlenih. Stiče se utisak da se u pogonima Volvoa svakog dana snimaju filmovi. Menadžment razvoja je dosta učinio na poboljšanju konfora vozača. Zato je zadatak i obaveza svakog zaposlenog da misli na kupca i da se stavi u njegov položaj kada obavlja poslove i radne zadatke. odnosno one pokrete koji će smanjiti profesionalna oboljenja. Svaki učesnik u timu ima svoja zaduženja. Analizom snimaka. Ovo pravilo implicira na poštovanje marketing koncepta. Nakon obavljenih snimanja. Svaka fabrika u Volvou je poligon stalnih istraživanja i analiziranja.PRAVILO BROJ 1: U VOLVOU. Lekar ima zadatak da utvrdi pravilnost pokreta radnika sa stanovišta smanjenja profesionalnih oboljenja. Posebno su zadovoljni sa stepenom smanjenja buke u kabinama. Analiza radnih mesta odvija se po planovima koji se usvajaju na nivou tehničkog menadžmenta.

U dokumentu. odnosno motora. svi radnici koji su na bilo koji način bili u vezi sa proizvodnjom tog broja vozila ili mašine se evidentiraju. ne ulazeći u stepen krivice. Volvo je u samom vrhu svetskih proizvođača automobila i ima i veliku produktivnost rada. evidentira se šta su radili i u koje vreme. administracija. podsklopovi i sklopovi. nema ni proizvodnje. zaključci i rokovi za okončanje pojedinih zaključaka. On treba da napravi zapis. Na pitanje koliko se to često dešava 304 . Kupci se analiziraju sa brojnih stanovišta: iz koje zemlje dolaze. šta kupac želi itd. svi oni koji su učestvovali u njegovoj proizvodnji se kažnjavaju. Ekspert iz kadrologije zadužen je za permanentnu obuku i iskorišćavanje ljudskog resursa. kao i rezervni delovi. odnosno na povećanju produktivnosti rada.učešće stručnjaka za produktivnost. U svim fabrikama Volvoa poštuje se princip kan-nan narudžbe. PRAVILO BROJ 3: U VOLVOU SE POJEDINAČNA PROIZVODNJA ODVIJA PO PRINCIPIMA MASOVNE PROIZVODNJE. Zahvaljujući navedenom. Menadžment ne dozvoljava da se propišu pokreti koji će dati veću produktivnost rada ukoliko bi oni povećali profesionalna oboljenja radnika. Ovde se insistira na “i – i”. Ukoliko nema narudžbi. odnosno zapisu opisuje se tok analize. koja je kategorija kupca. odnosno dokumenat o analizi rada i radnog procesa. treba izvršiti korekciju nepravilnih pokreta. što znači da se ovde proizvodi za poznatog kupca. Od momenta naručivanja automobila. ali uz to i na smanjenju profesionalnih oboljenja. Nakon višečasovnog snimanja pokreta i tehnoloških procesa. timovi stručnjaka nastoje da pronađu najbolje pokrete sa stanovišta svih (a ne pojedinačnih) komponenti rada. Ukoliko se posle nekoliko godina pojavi kvar ili greška. mašinu ili motor u momentu naručivanja dobija broj šasije. Svaka narudžba se evidentira na kan-ban kartici i svaki kupac koji je naručio automobil. sve do otpreme proizvoda kupcu. a ne “ili – ili”.

ZALIHAMA POKLANJA SE Tehnički. ali i strategijski menadžment u Volvou posebnu pažnju poklanja upravljanju zalihama. Iako nastoji da uvede princip JIT. Pojedinačna proizvodnja po principima masovne proizvodnje moguća je zbog visokog nivoa automatizacije. jer se akcenat prenosi sa skladišta na 305 . PRAVILO BROJ 5: UPRAVLJANJU PAŽNJA. kada se i ugrađuju. godine preduzeo mere za odabiranje pouzdanih snabdevača strateških artikala. Menadžment ističe da se ukidanje skladišta ne odnosi samo na promenu rada komercijalne tehničke funkcije već i na sve delove ovog poslovnog sistema. Dolazak sklopova i podsklopova je tako sinhronizovan da oni dolaze putem trake na određeno mesto i u određeno vreme. uvede proizvodnju bez skladišta. PRAVILO BROJ 4: VISOK NIVO ROBOTIZACIJE I KOMPJUTERIZACIJE. čas i minut proizvodnje i lice koje je na njemu radilo. Iz njega se automatski naručuju delovi i isti automatski dolaze na proizvodnu traku. Svaki blok ili bilo koji deo ima svoj dan. Menadžment planira da do 2007. Rukovodilac proizvodnje smatra da se delovi koji se ugrađuju u vozila moraju čuvati kao malo dete. U fabrikama Volvoa skoro da nema radnika.odgovoreno je da za poslednjih 10 godina do toga nije došlo. Pored svakog robota postoji kompjuter. Svi zaposleni su ponosni na takve rezultate. Rad bez zaliha unosi takve novine da ništa više neće biti kao pre. ovaj automobilski gigant ima visoko automatizovano skladište regalnog tipa. Blokovi motora dolaze uz zaštitu. Ovaj princip primenjuju sve fabrike Volvoa. odnosno u predviđenu šaržu na rafu ukoliko je ispražnjena. Roboti sa kompjuterskom podrškom i komandom obavljaju sve poslove. ali i za to da svoju logističku podršku osposobi za ovaj način rada. Softverska podrška ovde ima odlučujući uticaj na brzu promenu programa kod univerzalnih mašina i osposobljavanje mašina za obavljanje druge operacije. pa je od 2003. Radnici su uglavnom angažovani na kontrolisanju i održavanju automatskih sistema.

U 2003. već se nagrađuje. Švedska spada u grupu zemalja u kojoj su socijalne zaštite veoma velike. a ne pojedincu. Prema fabričkim analizama. na primer. pojavi greška u korišćenju vozila ili mašina nakon nekoliko godina i kupac je reklamira. a istu podgrevaju u prostorijama koje su opremljene pećnicama. komunikacije itd. Ukoliko nema primedbi. ali i sankcioniše grupa. Individualna odgovornost utvrđuje se u grupi i od strane grupe. ali i dovoljan broj činija na kojima se nalazi sveže voće.snabdevače. daju se stimulacije grupama za kvalitetno obavljen posao. koji su i štedljivi i nisu skloni velikoj konzumaciji hrane. Interesantno je da u Volvou ne postoje restorani. on ostavlja grupi da utvrdi ili artikuliše doprinos svakog pojedinca određenom uspehu ili sankcije za određene propuste. kafu. a narušavanje tajnosti se tretira kao povreda radne discipline. Menadžment ne interesuje pojedinac. Socijalizacija u Volvou je dostigla takav nivo da se primat daje grupi. nezavisno od toga koliko je učešće pojedinca u određenom činjenju ili nečinjenju. To je tradicija Šveđana. u Volvou ne postoje individualne norme. To je jedini podatak u vezi sa platama i naknadama koji se javno iznosi. posebno one 306 . pa samim tim nije bilo ni razloga za primenu kolektivnih sankcija. Primera radi. Radnici Volvoa ne samo što rade u grupi već žive u grupi i za grupu i u pauzama. PRAVILO BROJ 6: U VOLVOU POSTOJI VISOK STEPEN SOCIJALIZACIJE. godini menadžment Volvoa je svakom zaposlenom isplatio po 2000 evra za kvalitetan rad. Grupe i timovi predstavljaju osnovu funkcionisanja ovog velikog giganta. dok je plata pojedinca poslovna tajna. i van radnog vremena. za poslednjih 10 godina Volvo nije imao reklamacija na svoje proizvode. mineralnu vodu ili voće. za takve propuste kažnjava se cela grupa. Ukoliko se. U pauzama radnici zajedno konzumiraju napitke. ali i na širu društvenu zajednicu kada je u pitanju transport. već zaposleni donose hranu od kuće. U prostorijama gde se prave pauze postoji dovoljan broj aparata za napitke i kafu.

To je moguće uz veliki nivo tehničke opremljenosti i eliminacijom ljudskog faktora. Preći desetine hektara ovih travnatih terena predstavlja značajnu aktivnost za sticanje kondicije. jer su tereni obično u živopisnim predelima. ograđeni šumama. mladih i starih u popodnevnim časovima. Čovek dolazi i analizira zbog čega je došlo do greške. Zato se Švedska nalazi u grupi zemalja koje imaju najmanji broj obolelih od povišenog krvnog pritiska. sigurnost i zaštita životne sredine – zauzimaju centralno mesto u strategiji razvoja ove kompanije. koja u švedskoj i ne postoji. zavarivanje. a potom se greška beleži i analizira mogućnost otklanjanja. U Volvou je sistem kontrole razrađen po principima totalne kontrole. sa jezerima i drugim sadržajima za odmor i rekreaciju. loš var ili druga obavljena radnja ne može proći u sledeću fazu obrade. kao što je. ali i smanjenje napetosti i stresa. a za poslednjih deset godina nije bilo reklamacije na njihove proizvode. PRAVILO BROJ 7: TOTALNA KONTROLA OBEZBEĐUJE POTPUNI KVALITET. u kojoj je nemoguće doći do greške ili propusta. Drugu kontrolu vrši robot posle svake obavljene operacije. s obzirom na to da su mašine mnogo pouzdanije u obezbeđenju kvaliteta. posebno na opasnim mestima. Visok nivo kontrole proizvodnih procesa obezbeđuje se kroz zvučne ili svetlosne signale koji ukazuju na nastalu grešku. na primer. Menadžment Volvoa ističe da su 307 . Radnici se druže i posle radnog vremena. Neispravan deo se ne može ugraditi. a posebno neradnim danima. Najintenzivnija druženja su na golf terenima. kardiovaskularnih oboljenja itd. U Volvou je obezbeđena trostepena kontrola. Svaki deo koji se ugrađuje se testira i obezbeđuje odgovarajući atest. Menadžment ističe da za 30 godina poslovanja nije bilo greške koja je rezultat mašina. Tri glavne performanse Volvoa – kvalitet.sa velikom količinom ugljenih hidrata i masti. Ovde se ljudi najbolje rekreiraju. nakon čega se može ugraditi u sklopove ili podsklopove vozila. odlaze na prostrane golf terene). po čemu je Švedska poznata (čitave kolone ljudi i žena.

Ovo pravilo je povezano sa marketing konceptom koji predstavlja bibliju za menadžment. a u Poljsku zbog jeftine radne snage. zbog niskih nadnica: u Indiju zbog izuzetno sposobnih informatičkih stručnjaka i jeftine radne snage. sklopa ili podsklopa. jer. što je praksa i u drugim velikim svetskim korporacijama koje funkcionišu na principima finansijsko-razvojne i kadrovske koncetracije i poslovne decentralizacije. 308 . Pri donošenju odluka u prvi plan se stavljaju troškovi. PRAVILO BROJ 9: UPRAVLJANJU VREMENOM POKLANJA SE POSEBNA PAŽNJA. Menadžment procenjuje da će na ovaj način uštedeti nekoliko stotina miliona evra. ali i od svih zaposlenih. top menadžeri razmišljaju o premeštanju administrativnih radnika u Indiju i Poljsku. uvođenje novih ili modifikovanje postojećih proizvoda. pre svega od strane menadžera. odnosno upravljanje parama i razvojem. Treći nivo kontrole obavlja se nakon urađenog motora. PRAVILO BROJ 8: TROŠKOVI SU NAJVAŽNIJI ZA MENADŽMENT. a pre svega kroz povećanje produktivnosti. a time se smanjuje konkurentska sposobnost kompanije. Svi rukovodioci moraju misliti na troškove i nastojati da se određene operacije izvode po nižim troškovima. Interesantno je da menadžment ne želi da izmesti finansije. smanjenje vremena. eliminisanje prekovremenog rada. a da neće dovesti u pitanje brzinu i kvalitet donošenja odluka. Menadžment smatra da se na taj način najbolje čuva “džep” kupca. i to kroz različite vidove. U cilju smanjenja troškova. svaki put kada Volvo potroši neopravdano više na nabavku nekog dela. kada on ide u laboratoriju na ispitivanje njegove funkcionalnosti u trajanju od 36 časova. to se prenosi na kupca. Upravljanje vremenom je primetno na svakom mestu. već se ove aktivnosti zadržavaju u centrali Volvoa. Zato se troškovima poklanja velika pažnja. pa ih treba čuvati.motori kao bebe. Na svakom koraku se mogu videti satovi (koji su na vidnom mestu u funkciji počinjanja i završetka radnog vremena.

i odnosi se na godišnje odmore. ali i pojeftinjuje informacione procese. U Volvou se praktikuje ekskluzivnost snabdevača. Primera radi. Organizacionih smetnji gotovo da i nema. koriste se i bicikli. jer je dugoročna saradnja kvalitetniji način obavljanja poslova.obavljanja pojedinih operacija. Njihova saradnja je partnerska i u funkciji zajedničkog rada na unapređenju kooperacije. korišćenja pauza ili merenja nekih aktivnosti). Pored korišćenja viljuškara za prenos rezervnih delova. To znači da se ova imperija ne odlučuje na godišnji izbor novih snabdevača. pa i rošule. tricikli. bolovanja. U Volvou se rastur vremena kreće oko 10%. Top menadžment je kao cilj u 2004. U cilju povećanja produktivnosti rada i povećanja brzine. jer on iscrpljuje radnike u osmom ili devetom času produktivnost se smanjuje. ali i niži menadžerski nivoi posebnu pažnju posvećuju ispravnosti satova. a treća smena postoji samo u livnici i izuzetno u slučajevima “uskog grla” u pojedinim delovima sistema. čime se stavlja do znanja da su ovde i sekunde veoma važne. porodiljska odsustva. Komunikacija između zaposlenih obavlja se putem intraneta. nego sa privremenim snabdevačima. materijala itd. PRAVILO BROJ 10: OSTALA PRAVILA KOJA SE PRIMENJUJU U VOLVOU. u pogonima se sve čini da se ubrza kretanje ljudi. a troškovi prekovremenog rada su veći od troškova redovnog rada. Svaki časovnik je ispravan i svaki ima sekundaru. odnosno kada su narudžbe veće od uobičajenih. Prekovremeni rad je izuzetak i praktikuje se samo u laboratorijama. odnosno postoji veoma mali broj snabdevača određenih komponenti. Radno vreme je uglavnom u dve smene. Prekovremeni rad smatra se neracionalnim. tražeći povoljnije. godini postavio povećanje iskorišćenosti vremena. Kontrolori. snabdevanje gumama obavljaju tri snabdevača sa kojim su zaključeni dugoročni ugovori. što ubrzava. Za to su potrebne velike organizacione i kulturološke promene i prilagođavanja. 309 .

Unutrašnjost organizacije je manje bitna za top menadžment. Pri tome. 1. Svako radi svoj posao. kompjuterizacije i robotizacije. Efikasno upravljanje. a pre svega inžinjeri. Tojota je primer uspešnog menadžmenta proizvodnje koji mnogo govori o tome kako treba raditi. Permanentno obrazovanje. svodi na proizvodnju visoko kvalitetnih i jeftinih proizvoda u pravo vreme i njihovo dostavljanje na pravo mesto. pre svega. Zato je svakom zaposlenom obezbeđeno da u toku godine provede do pet dana na seminarima. Proizvodna funkcija. Rezime Tehnički (proizvodni) menadžment je značajna vrsta funkcionalnih menadžmenta. On se bavi upravljanjem proizvodnim sistemima i resursima.Radnici imaju tri nivoa napredovanja u okviru svoje stručne spreme. ne obrazuju ili dodatno ne edukuju. Glavni teret pada na srednji menadžment. efikasan menadžment proizvodnje se. Menadžer je okrenut velikim kupcima. bankarskim organizacijama. tako da je ovo sistem u kome ima najmanje fluktuacije radne snage na svetu. a o trošku kompanije. uvesti i u druge nacionalne privrede ili poslovne sisteme. Pravila i praktična rešenja tehničkog menadžmenta Tojote mogu se. Smatra se da nove tehnologije ne mogu biti primenjene ukoliko se radnici. Menadžer. uz veće napore. 6. a time i tehnički menadžment doživeli su velike kvalitativne promene. a pre svega top menadžer je nevidljiv. Problemi proizvodnje sve manje zaokupljaju pažnju menadžera. obukama ili treninzima iz svoje struke. zbog svoje tehničko-tehnološke opremljenosti. treba imati u vidu 310 . To omogućava da se zaposleni iste stručne spreme ili kvalifikacije napreduju tokom radne karijere i time stiču određene povoljnosti. Stepenasto ili postepeno napredovanje pozitivno utiče na smanjenje fluktuacije radne snage. tj. velikim snabdevačima. osvežavanje znanja i treninzi su pravilo u Volvou. Menadžment Tojote pokazuje niz karakteristika koje dovode do vrhunskog rezultata.

iako je njihova proizvodnja sezonska. interpersonalne i intertemporalne razlike praćene su određenim poslovima i aktivnostima u vezi sa isporukom. odnosno robom. dobar govor mogu učiniti veliko dobro. Nabavka je ekonomska nužnost koja postoji u svakoj organizaciji. postoji sezonska potreba u uslovima kontinuelne proizvodnje. najveći broj poslovnih organizacija je komercijalni menadžment komponovao tako da se isti bavi upravljanjem: nabavke – snabdevanjem. finansijskih. Nijedna organizacija (profitna ili neprofitna) ne može opstati ukoliko ne nabavlja materijalne resurse iz okruženja. kadrovski pravni sektor). Zbog toga će se u daljem razmatranju poći od navedenog dizajna poslovnih i drugih organizacija. Da bi se materijalna dobra i usluge prenele od proizvođača ili trgovine na veliko do određenog poslovnog sistema. Ipak. ali dobar primer govori najrečitije. organizacija ima potrebe za nekim proizvodima i artiklima tokom cele godine. nabavka sirovina i materijala ili ugovaranje u opšti. bez kojog organizacije ne bi mogle da opstanu. Komercijalni menadžment je podsistem menadžmenta organizacije koji je orijentisan na upravljanje nabavkom. ali tu aktivnost treba obaviti po ekonomski najprihvatljivijim uslovima.misao Konfučija koja predstavlja jednu od osnovnih stubova uspešnosti: Dobra knjiga. Materijalna dobra prenose se iz mesta gde ima viška u mesto gde postoji potreba za njima. U modernom menadžmentu poslovi i radni zadaci komercijale nisu standardizovani. MENADŽMENT NABAVKI Poslovni sistemi predstavljaju složene privredne organizme koji ne mogu opstati bez uspostavljanja poslovnih i drugih odnosa sa okruženjem. potrebno je savladati prostor i vreme. zadržavanji311 . odnosno upravljanjem zaliha sirovina ili gotovim proizvodima. Oni su povezani sa okruženjem po pitanju obezbeđenja potrebnih materijalnih. pa se pojedini poslovi mogu locirati u tehnički menadžment (na primer. Pored toga. informacionih i drugih resursa. prodajom i zalihama. prodajom i skladištenjem. Sve te lokalne. Ovi resursi se javljaju kao neophodan input. Na drugoj strani. 2.

nalazi se u povoljnoj situaciji. 1. unosi neizvesnost u pogledu izbora snabdevača. Iz ovoga proizilazi da je ključni elemenat za donošenje odluke o tehnologiji nabavke. odnosno robe. transfer od prodavca do kupca. kao i brojne aktivnosti treba regulisati određenim dokumentima (narudžbenicama. onda će se i tehnologija određivanja novog snabdevača promeniti. Shodno navedenom. Kod redovnih nabavki. priborom i alatima. nabavni menadžment. izjavama o oslobađanju od poreza. što se često zanemaruje u praktičnoj operacionalizaciji nabavki. Ukoliko je kupac nezadovoljan trenutnim dobavljačem. 2. ugovorima itd. odnosno robom (ukoliko je u pitanju trgovinsko preduzeće) spada u domen menadžmenta nabavke. to će se u osnovnim crtama objasniti karakteristike pojedinih tržišta nabavki. Ako je organizacija nabavljala robu od određenog dobavljača i godinama je zadovoljna takvom nabavkom. materijalom. atestima – sertifikatima. opremom. ona kupuje od ovog dobavljača gotovo automatski i poslovi su gotovo rutinski. Ova nabavka se tretira kao nabavka novih proizvoda i podrazumeva kompleksno sagledavanje odluke o nabavci i njene tehnologije. Nabavka nove tehnologije. Tehnologija nabavki Kao što je istaknuto. zaključnicama. Skup navedenih i drugih poslova i aktivnosti koji se odnose na snabdevanje organizacija sirovinama. putovanjima. tehnologija i ponašanje menadžmenta nabavke u velikoj meri je uslovljeno vrstama nabavki. i to tržišta robe široke potrošnje i industrijskog tržišta. pored složenosti sistema kojim se nabavlja. povećava se osećaj nesigurnosti i zabrinutosti. modifikovanoj ili nabavci novih proizvoda. Imajući u vidu navedeno. i ponašanje snabdevača. nabavka će se realizovati u zavisnosti od toga da li se radi o redovnoj. ali i dobavljač. ali i brojnim unutrašnjim i spoljnim faktorima. dokazivanjem prava svojine i kvalitetom materijalnih resursa. koja ima strateški značaj. kod modifikovanih se radi o složenijim i 312 . S obzirom na to da je nabavno tržište osnovni ambijent rada menadžera nabavki.ma.).

a) Planiranje nabavki Planiranje nabavki je uslov uspešnosti svake organizacije. U definisanju predmeta nabavki moraju se definisati i eventualna ograničenja i važne činjenice za isporučenu robu. Zbog niza specifičnosti. modifikovana i nabavka novih proizvoda) ima svoje taktike koje su različite u zavisnosti od toga da li se radi o aktuelnim ili zastarelim dobavljačima. koliko. Ukoliko je asortiman proizvoda veći i raznovrsniji. U nekim delovima ili nivoima organizacije pažnja se usmerava na planiranje. kao i obaveze isporučioca. pri izradi plana nabavki potrebno je da zahtevi budu sastavljani po robnim grupama: (1) za nabavku sirovina i materijala. Plan nabavki radi organ koji je zadužen za snabdevanje. pa su one najsloženije. sa stanovišta ekonomije nabavki. (3) za nabavku sredstava za rad. osnovnom broju crteža itd). U cilju što efikasnijeg definisanja. (2) za nabavku rezervnih delova. identifikacioni podaci (naziv sredstva prema nomenklaturi.dužim nabavkama. utoliko je složenije organizovati nabavku. crtež na kome se iskazuju tehnički zahtevi i karakteristike. što znači da tehnologija nabavki nije precizna niti jedinstvena. Zahtev za nabavku je 313 . a u cilju racionalnosti. mašina i uređaja. • izvršenje nabavki. inicijator nabavke mora precizirati: naziv. Dobro razrađeni planovi nabavke često predstavljaju i odluku o tome: šta. Svaki menadžer nabavke treba da pronađe onaj način i tehnologiju nabavki koja mu najviše odgovara i koja je. Svaka od navedenih nabavki (redovna. kataloškom broju. sklopova i podsklopova. najprihvatljivija. (4) za nabavku intelektualnih usluga. kada i po kojoj ceni treba nabaviti. Plan se radi na osnovu zahteva za nabavku koji menadžeru nabavki dostavlja tehnički menadžer. Bez obzira na različite probleme i nabavke različitih proizvoda. • izbor dobavljača. u trećima na jedno i drugo. u drugima na izbor dobavljača. dok je kod nabavke novih proizvoda problem obezbediti nove informacijea. nabavni menadžment obavlja nabavku po sledećoj globalnoj tehnologiji: • planiranje nabavki.

Obično se radi plan za period od jedne godine. po nosiocima proizvodnje ili pružanja usluga (pogonima. odnosno nabavljača u koncipiranju plana nabavki je logično. Iz ukupnog godišnjeg plana nabavki mogu se raditi izvodi planova. kvalitetu. Ekspert iz oblasti ekonomije. itd). odnosno da se plan nabavki bazira na odobrenom finansijskom planu. koji se dostavljaju nosiocima nabavki. Zajednički rad navedenih lica u nabavkama ima veće sinergetsko dejstvo. tipovima. kako bi planirana nabavka bila uspešno realizovana. eventualnim supstitutima i drugim tehničkim podacima koji prate svaku nabavku. od pojedinačnih. jer su oni nosioci planiranja nabavki i stručna lica za obavljanje tog posla pod najpovoljnijim uslovima. b) Izbor dobavljača Svaki menadžer nabavki nakon definisanja plana nabavki mora izvršiti izbor dobavljača. 314 . od koga i po kojoj ceni treba nabavljati. Učešće komercijalista. On precizira: šta. prodajnim objektima. Uspostavljanje integracionog informacionog sistema i povezivanje svih mesta potrošnje sa centralnom memorijom može omogućiti kvalitetno planiranje. Učešće tehničkog lica ili tehnologa je potrebno radi pružanje podataka o vrstama. Planovi nabavki se mogu raditi po vrstama materijala. odnosno onemogućiti nabavku onih proizvoda kojih ima u skladištima. po poreklu materijala koji treba nabavljati (sa domaćeg ili stranog tržišta) itd. koliko.inicijalni dokumenat kojim se definišu potrebe za određenim proizvodima ili uslugama. odnosno parcijalnih radova. odnosno finansija je neophodan. tehnolozi ili tehnička lica i stručnjaci iz oblasti finansija. Osnovni instrument planiranja nabavki je plan nabavki. U tome značajnu pomoć može pružiti materijalno knjigovodstvo i skladišna evidencija koja se vodi u svakom magacinu. kada. To znači da plan nabavki i finansijski plan treba da budu usklađeni. Pre izrade plana nabavki potrebno je analizirati i steći uvid u skladišta i zalihe koje postoje na određenim nivoima organizacije. Praksa pokazuje da u izradi plana nabavke treba da učestvuju stručnjaci iz oblasti nabavke. Njegova struktura može biti različita.

Ovaj parametar poslovanja se mora razmatrati u paketu sa drugim faktorima. Time se smanjuju troškovi dopreme. Praksa pokazuje da se u izboru snabdevača dobavljača mogu koristiti različiti načini: poseta isporučioca. Pouzdan je onaj dobavljač koji poštuje dogovorene uslove kupoprodaje (po mestu. ocena na osnovu odgovarajućeg upitnika. žitarica. Za usluge pružanja pomoći oko izbora dobavljača spoljnotrgovinske organizacije naplaćuju određenu proviziju i troškove komuniciranja sa stranim komitentom. rezultate i dr. kao i da realizuju obuku. Deming u vezi toga daje praktičan savet za izbor dobavljača: “Napustite pravilo kupovine po nižoj ceni. da li se potencijalni isporučilac nalazi u statusu monopoliste itd. vremenu i dinamici) i koji ugovorne obaveze izvršava savesno. jer se relevantne informacije mogu brže dobiti. sticanje uvida u njegov rejting na određenom tržišnom segmentu. rezervnih delova. odnosno komponenata. U slučaju da se javi potreba za analizom dobavljača iz inostranstva. uvid u njegove knjigovodstvene iskaze. Svedite na minimum broj snabdevača po artiklu. bilans uspeha. mleka.). Nabavna filozofija se mora zasnivati na snabdevanju iz što bližih izvora. dobijanje korisnih informacija od drugih kupaca. isporuku tehničke doku315 . odnosno izveštaje (bilans stanja. održavanje. materijala za proizvodnju ambalaže itd). ocenjivanje kroz sistem kvaliteta (uvođenjem standarda ISO 9000 itd.). poluproizvoda.Izbor dobavljača će dobrim delom biti uslovljen time da li se potencijalni dobavljač nalazi na domaćem ili spoljnom tržištu.“ Pri izboru dobavljača prednost treba dati pouzdanim i solidnim dobavljačima. podsistema. tada se koriste ovlašćene i za to registrovane spoljnotrgovinske organizacije koje su osposobljene za trgovinu sa određenim vrstama proizvoda (uvoz mesa. ali i zaliha. sirovina. U izboru dobavljača treba prednost dati onim liferantima koji su u stanju da robni promet realizuju kao promet kompletnih proizvoda. informacije od banaka i drugih privrednih finansijskih institucija. Radije idite na to da se smanje ukupni troškovi. Analiza domaćih isporučilaca je relativno jednostavna. uspostavljajući na duži rok veze poverenja i lojalnosti. mada će i to zavisiti od složenosti sredstava koja se nabavljaju.

ali one negativno utiču i na ekonomiju poslovanja. tj. ciljeva u reprodukcionom lancu. proizvođača radi pružanja pomoći oko proizvodnje. odnosno da ostvari što veći profit. po pravilu. u velikim poslovnim sistemima sarađuje se po nekoliko desetina godina. koji se često bave preprodajom. već da se nalaze na istom poslu. Prodavac. Kupac je zainteresovan za to da nabavi robu pod što povoljnijim uslovima. što povećava kvalitet ekonomije. odnosno dobavljača: (1) dostavljanje brzih i hitnih zahteva za isporuku robe. 316 . Uspostavljanje dobrih poslovnih odnosa podrazumeva da kupac uvažava teškoće sa kojima se dobavljač sreće u svom radu. Zahvaljujući dobrim poslovnim odnosima. kolaboracije. Ovi sistemi ne smatraju da su međusobno suprotstavljene strane. što učvršćuje međusobno poverenje. Tržišni pristup polazi od parcijalnih interesa kupca i prodavca. neefikasne. U izboru dobavljača moguća su dva pristupa: (1) tržišni pristup i (2) kolaborativni pristup. tj. Obilazak je naročito važan za obezbeđenje stalnosti i kvaliteta u snabdevanju. tj. po nižoj ceni i uz što niže troškove nabavke. korisno je da nabavni organi obiđu potencijalne snabdevače – liferante i upoznaju se ne samo sa postojećim stanjem već i sa filozofijom njihovog poslovanja.mentacije. (3) ispostavljanje zahteva koje dobavljači ne mogu da realizuju na odgovarajući način. To zahteva formiranje jedinstvenih. U razvijenim organizacijama prisutna je praksa da se organi nabavne službe ili njeni pojedini eksperti (tehnolozi) upućuju kod dobavljača. Pre konačnog izbora dobavljača. dobavljač nastoji da njegov prihod po osnovu prodaje bude što veći. Ovo treba posebno praktikovati u uslovima kada postoji veliki broj “komerca”. Nabavni menadžment treba da izbegava određene radnje koje stvaraju probleme kod snabdevača. (2) storniranje naručene robe ili promenu specifikacija. dizajna proizvoda. Parcijalne nabavke su. te otklanjanja određenih slabosti ili poboljšanja određenih performansi. Nabavni organi moraju permanentno održavati dobre poslovne odnose sa dobavljačima. i to robe sumnjivog kvaliteta. U savremenom nabavnom poslovanju odnosi rivalstva zamenjeni su odnosima saradnje. On često pruža tehničku pomoć za prevazilaženje teškoća. umesto parcijalnih.

Ono što kupac dobija. međusobno ispomaganje i razumevanje. dve dileme zaslužuju posebnu pažnju. iako je moguće da troškovi nabavke budu minimizirani. to prodavac gubi. To je trećina veka. Interesi su ne samo parcijalni već i antagonistički.” c) Izvršenje nabavki U svakodnevnoj praksi organizacije pojavljuju se brojne dileme iz oblasti organizacije nabavnog poslovanja. Da se to održi. Bez obzira na kompleks problema i dilema u vezi sa izvršenjem nabavki. Savremeni menadžment nabavke u izboru dobavljača daje prednost kolaborativnom pristupu. Suprotnost interesa ne smanjuje ukupne troškove u kupoprodajnoj transakciji. odnosno u direktnim kontaktima. U vezi s tim. U ovom pristupu akcenat se stavlja na princip saradnje. kolaborativni pristup snižava ukupne troškove u reprodukcionom lancu. odnosno načina izvršenja nabavki.Tržišni pristup svodi se na sintagmu minimaksa. a eliminišu elementi antagonizma i suprotnosti. a ne samo troškove nabavke. čovek – mora biti pošten. generalni direktor “Sileksa” iz Kratova je. disperzija delova nabavne organizacije. već ih po pravilu povećava. • da li nabavku treba vršiti centralizovano ili decentralizovano. Oni moraju biti dugoročni. Pod direktnom nabavkom podrazumevamo sučeljavanje kupca i prodavca bez posrednika. U ovom načinu nabavki menadžment stupa u direktan 317 . Sve drugo je ad hok posao. Zahvaljujući harmoniji. To mora biti obostrano. osposobljenost organa nabavki itd. karakteristike izvora snabdevanja. konstatovao: “Biznis i nabavka ne smeju biti jednostrani. Pri donošenju konačne odluke o načinu izvršenja nabavki moraju se uvažavati određeni faktori: nabavna snaga preduzeća. Kolaborativni pristup (lat. Ovaj pristup polazi od izbora optimalnih dobavljača sa kojima se uspostavljaju harmonični odnosi. asortiman proizvoda. a) Dilema – direktna ili indirektna (posredna) nabavka Direktna nabavka. collaboratio) jeste zajedničko (partnersko) privređivanje. i to: • da li organizacija treba da nabavlja robu direktno od proizvođača ili trgovine na veliko kao posrednika. sa pravom. Mi sa nekim firmama radimo i po trideset godina.

skladišti je i svakom od njih isplaćuje fakture. jer proizvođač. već se prodaja nastavlja i u obuci. odnosno iz ekonomske realnosti. vrši prevoz nabavljene robe. Male nabavke nisu isplative ni za nabavnu organizaciju. odnosno prodavac ne završava svoje poslove isporukom opreme i mašina. kako je prikazano na sledećoj shemi: Iz prethodne sheme može se videti da direktna nabavka ne odgovara ni proizvođačima. jer brojnim kupcima isporučuje robu u malim količinama. troškovi se drastično povećavaju. opreme. Nastala je onog trenutka kada je trgovina shvaćena kao korisna 318 . odnosno nabavku od proizvođača. Za proizvođača je to loše rešenje. održavanju. što ne ide u prilog proizvođačima. Kada u određenom vremenskom periodu sabere sve transportne troškove i vreme koje su nabavljači utrošili odlaskom kod proizvođača radi kompletiranja svega onog što je potrebno. Posredna nabavka je nastala iz nužde. Sa njima održava poslovne odnose. Direktna nabavka se. Male isporuke često su praćene istim fiksnim troškovima kao i velike isporuke. Što se tiče nabavki repromaterijala. po pravilu. reprodukcionog materijala itd. što povećava transportne troškove. odnosno isplativosti malih isporuka. fakturiše. s obzirom na količinu materijala koja se nabavlja. a ni kupcima. odnosno njihove podsisteme. Ukoliko su nabavke manje. a time poskupljuje i samu nabavku. one su češće. Ovde je svako posredovanje suvišno. a time se smanjuje i ekonomija nabavki. ali tu može biti izuzetka. vrši evidentiranje potraživanja i obaveza itd.kontakt sa proizvođačima određenih roba. od svakog proizvođača nabavlja ono što proizvodi. obavlja kod nabavke sredstava za rad. može se konstatovati da je opravdanije vršiti direktnu nabavku. servisiranju mašina itd.

tako i za organizaciju kupca. Posredna nabavka otklanja slabosti direktne nabavke. pre svega ogledaju u znatno većim nabavnim troškovima. Za proizvođača je dobro to što je orijentisan samo na jednog kupca (trgovinu na veliko). koje se. a da prometnu sferu povere trgovini. koji su rezultat kupovine u manjim količinama i od brojnih specijalizovanih i prostorno disperzovanih proizvođača. kako za proizvođača. Koristi od ovakvog usmerenja su obostrane. proizvođači su orijentisani na trgovinu na veliko. i to jednom nabavkom. što se može videti iz sledeće sheme: Kao što se vidi iz prethodne sheme. Za nabavnu organizaciju korisno je to što 319 . kome prodaje veće količine raznovrsne robe. Njima je trgovina koristila u tome što su mogli da kompletiraju svoj asortiman na jednom mestu. Posredna nabavka podrazumeva unošenje jedne karike – posrednika između proizvođača i krupnih potrošača (kupaca) i koja omogućava da se na jednom mestu kompletira sav asortiman koji treba organizaciji. odnosno angrodetaljističke organizacije. kao posrednika u kanalima distribucije.delatnost. Proizvođačima je trgovina koristila u tome što su mogli da se posvete proizvodnji kao osnovnoj delatnosti. odnosno jednim odlaskom. potrošačima i velikim kupcima. Uključivanje posrednika u prometni proces u savremenom robnom prometu najefikasnije se ostvaruje putem trgovine na veliko.

Praksa pokazuje da posredna nabavka. Pored toga. administracije itd. po kibernetskim pravilima. Promene u organizacionoj tehničkotehnološkoj sferi organizacije neminovno se odražavaju i na sferu nabavke. a naročito u budućem periodu treba očekivati veliku promenljivost u potrebama savremenih organizacija. Taj zaključak proizilazi iz nesporne činjenice da je nabavna funkcija deo svake organizacije i da. 2. U sadašnjem. za svaki konkretan slučaj. Novi izazovi u nabavci Upravljanje nabavkom u velikoj meri zavisi od upravljanja kompanijom u celini. 2. sa većim količinama poboljšava ekonomiju nabavki (smanjuju se transportni troškovi. po pravilu. što će tražiti sposobnost brze dijagnoze problema i pronalaženje određenih i efikasnih terapija. odnosno lekova.). ređa kupovina. Organi nabavki moraju biti spremni na to da prihvate promenljivost dizajna organizacije i da nastoje da udovolje njenim zahtevima. smanjuje zalihe. Svako fetišiziranje direktne ili indirektne nabavke može biti fatalno za ekonomiju poslovanja organizacije. promene će biti sve brže i brže. U modernom nabavnom menadžmentu nabavni sektori nalaze se pred posebnim izazovima: • Promenljivost potreba. troškovi nabavljača. jer su u mogućnosti da se snabdevaju iz bližih izvora i u količinama koje ne dovode do prenaglašenih zaliha. deo uvek nosi karakteristike celine. Pored navedenog.može jednom nabavkom i na jednom mestu da kompletira svoje potrebe ili prometni asortiman. Praksa pokazuje da su proizvodi sa trgovinskom markom jeftiniji i do 15% od istih proizvoda sa proizvodnom markom. 320 . proizvoda itd. Posredna nabavka je posebno značajna kod nabavke robe široke potrošnje i u sredinama gde dominiraju trgovinske marke. Brzina promena dovodi do što kraćeg životnog veka opreme. Iz navedenog proizilazi da se pri donošenju odluke o posrednoj ili neposrednoj nabavci mora tražiti ekonomska računica. odnosno gde trgovac vrši zakup proizvodnih kapaciteta sa ciljem da proizvođač proizvodi ono što mu trgovac naloži.

Menadžment nabavki će u budućoj postindustrijskoj eri biti na ispitu i po brojnim drugim pitanjima. što je više u nekom sistemu ima. što se više eksploatiše. To nameće potrebu standardno visokog nivoa kvaliteta u svim situacijama. ali uz optimalno trošenje finansijskih sredstava za nabavku potrebnih resursa. 2. Pamet. sekundarni i tercijalni sektor. Nabavni menadžment mora u najkraćem vremenu da naruči potrebne resurse i da ih što pre stavi na raspolaganje.• Proizvodnja po narudžbi. odnosno efektivnost funkcionisanja organizacije u celini i 321 . koji se moraju i brže rešavati. Ova roba se razlikuje od svih drugih. Postindustrijsko društvo će sve manje biti orijentisano na proizvodnju. • Visok kvalitet. što će u osnovi zahtevati ne samo drugačiji kvalitet već i tehniku nabavke. to će nastajati ne samo veći već i složeniji problemi. Variranje kvaliteta proizvoda zbog loših ulaznih komponenti je opasno za funkcionisanje organizacije. Kroz nabavnu funkciju troši se veliki deo budžeta poslovnog sistema. 3. Od načina na koji nabavna služba obezbedi navedene ciljeve u velikoj meri zavisi i efikasnost. Ova činjenica je već postala realnost savremenog sveta. odnosno znanje će se sve više ceniti i postajati predmet nabavki. Što se promene budu brže dešavale. tj. Nabavni menadžment će se više orijentisati na tzv. jer su njeni resursi neograničeni. ideja i informacija je budućnost nabavnih menadžera. a sve više na usluge. Najveći broj proizvoda na svetskom tržištu nosi vrhunski kvalitet. • Proizvodnja sve više ustupa mesto uslugama. • Nabavka znanja. sve se više reprodukuje i. Menadžment nabavki ima veliku odgovornost jer treba da obezbedi permanentno delatnost organizacije. sve je manja mogućnost da neznanje ugrozi znanje. U razvijenim korporacijama proizvodnja počinje nakon naručivanja proizvoda. Rezime Nabavka je bitan elemenat menadžment procesa svake kompanije. na proizvodnu liniju u odgovarajućem pogonu.

najveći broj nabavnih menadžera se orijentiše na tehnologiju koja je data u prethodnom tekstu. U praksi menadžmenta pojavljuju se određene dileme kada je u pitanju način nabavke određenih materijalnih dobara. Iako tehnologije i tehnike nisu univerzalne. koji se moraju poznavati i bez kojih nijedan nabavni organ ne može biti uspešan. brzinu. a to je zadovoljenje neke potrebe. MENADŽMENT PRODAJE Prodaja u svakom sistemu predstavlja jednu od najvažnijih aktivnosti. Poznavanje kriterijuma (cene. odnosno usluga). pouzdanosti itd. Skupe nabavke su velika opasnost za svaku organizaciju.njenih podsistema. Oni su u prodaji videli onu fazu u kružnom kretanju 322 . Organizacije se pojavljuju na strani ponude (radi prodaje svojih proizvoda. 3. odnosno da je sam sebi svrha. Zato je Robert Stevenson s pravom konstatovao: “Svako živi od nečega što proda. Nabavka je posao koji zahteva profesionalnost.) i pravila uspešnih nabavki često je uslov za to da se one ekonomično i realizuju. čime ispunjavaju jedan od elemenata svoje misije. Pravila su univerzalna i mogu se primeniti i u nabavkama drugih organizacija. Da bi nabavka bila uspešna. kvaliteta. što povećava njihovu upotrebnu vrednost. jer povećavaju troškove.” Prodaja je kod klasika marksizma zauzimala znatno više prostora od nabavke. Sve to će zahtevati i sasvim drugačiji profil stručnjaka za nabavku. Budućnost će opredeliti i novi dizajn organizacije. Time dolazimo do nespornog zaključka da ne postoji poslovni sistem koji nešto nekome ne prodaje. zbog toga što ima svoju tehnologiju i zakonitosti u radu. ali i ekonomije nabavki. Dileme treba rešavati sa stanovišta pravovremenosti i brzine. To će nametnuti nove zadatke nabavnog menadžmenta: promenljivost. korišćenje elektronske trgovine (interneta) itd. pri čemu se treba uvažavati i prednosti i nedostatke koji su dati u ovoj analizi. potrebno je da nabavni menadžment upozna opšte i posebne karakteristike tržišta na kojima se novac pretvara u potrebne materijalne resurse. Ekonomska računica mora biti najznačajniji elemenat u donošenju odluke o nabavkama. Pravila treba shvatiti kao principe.

odnosno prodajnog osoblja realizuje se filozofija prodaje. Na nivou taktičkih menadžmenta. odnosno manji ili veći stepen ekonomije rada. rast i razvoj sistema. 1. U prodaji je čak potrebna veća stručnost i veština. kao i nabavka ima svoju tehnologiju i algoritme koji se moraju poznavati. Shodno navedenom. Bez obzira na različite pristupe ovom fenomenu. dovodi se u pitanje ponovno obnavljanje ciklusa poslovanja. Ukoliko proizvod. 3. instrukcija. I za ovaj posao moraju postojati obučeni ljudi. odnosno filozofiju prodaje. Ukoliko se u poslovnim sistemima uspešno reši ovaj problem. (3) prodaja. a time i opstanak organizacije. prodaja je “smrtni čin”. jer je daleko teže prodati. stvaraju se uslovi za opstanak. odnosno filozofiju prodaje. (4) pružanju postprodajnih usluga. nautike. Na najvišem nivou organizacije potrebno je formulisati opštu politiku kompanije. nego kupiti.kapitala u kojoj se roba pretvara u novac. kao što je to slučaj u drugim strukturama poslovnog sistema. upravljanja itd. odnosno uslov za otpočinjanje novog ciklusa poslovanja. 323 . a na nivou prodajnog menadžmenta principe. Uslov za ostvarenje uspešnosti je poznavanje karakteristika tržišta ponude i sposobnost menadžmenta prodaje da valorizuje utroške koji su nastali u proizvodnom ili prometnom ciklusu. a) Formulisanje prodajne filozofije Prodajni menadžment mora formulisati principe. U kojoj meri se prodajna funkcija bude razvijala. Prodaja bez principa je slična brodu koji plovi na uzburkanom moru. Ovo proizilazi iz nespornog stava da i prodaja. Tehnologija prodaje Prodaja je zanat kao i svaki drugi. čiji kapetan ne poznaje osnovna pravila navigacije. u toj i tolikoj meri treba očekivati i poboljšanje ukupne ekonomije u svakom poslovnom sistemu. (2) istraživanju tržišta prodaje. roba ili usluga ne budu apsorbovani od strane kupaca ili potrošača. Ovaj posao se operacionalizuje kroz određenu organizacionu regulativu. kako bi se ostvarili što bolji efekti. praksa pokazuje da prodaja treba da ima svoje algoritme po sledećim elementima: (1) formulisanju prodajne filozofije. odluka itd. Po klasicima marksizma. i u prodajnoj funkciji mogu se ostvariti manji ili veći efekti. i to putem uputstava.

Pravi prijatelji su najbolja aktiva svake organizacije. U formulisanju prodajne politike mora se voditi računa o formiranju određenog “tržišnog koktela” ili marketing miksa. Ova aktivnost treba da pruži odgovor na karakteristike tržišta. Ukoliko su postojeći propisi smetnja takvom nastojanju. kojom se može ostvariti i najveća ekonomija rada. šta se i po kojoj ceni može prodati. Prodaja ne poznaje univerzalne recepte. Posebno je neprimereno primenjivati politiku iz stabilnih na nestabilne uslove privređivanja. Najveće rezerve u organizaciji postoje u fleksibilnosti donošenja odluka. Za formulisanje tržišne filozofije poznati svetski hotelijer Ellsworth Statler (1863. Zato se i u organizaciji mora uspostaviti fleksibilna politika prodaje. kao i svaka druga politika ne sme biti kruta. ali ni suviše promenljiva. Ljudi upravljaju propisima. a ne propisi ljudima. ali nije najvažnija. promocije. Prodaja je jedna od dve važne stvari. što je neopravdano. oni se moraju dovesti u sklad sa situacijom i vremenom u kome se neka aktivnost sprovodi. a promenljiva politika otežava principijelan pristup u obavljanju ovog posla. pružanjem postprodajnih usluga ili drugih povoljnosti koje se odnose na necenovnu konkurenciju. koje treba evidentirati. odnosno ne vrednuje. odnosno na to kakvo je tržište. Pod tim pojmom podrazumeva se kombinacija prodajne cene sa kanalima prodaje. ova aktiva se ne knjiži. Prodajno tržište je podložno permanentnim i brzim promenama. Kruta politika često se mora “kršiti”. što se mora imati u vidu pri donošenju prodajne. Nažalost. Time se obezbeđuje optimalna kombinacija elemenata koji daju i najveće efekte u prodaji.Prodajna. ali i svake druge odluke. kako bi odgovarala opšteformulisanim. b) Istraživanje prodajnog tržišta Prodajna aktivnost je složena i vezana za česte promene. Osnovna je dužnost prodavca da stvori prijatelje svoje firme”. niti je formulisana prodajna politika. što povlači primenu određenih sankcija. Sva tri pitanja nalaze se u odnosima međuzavisnosti. odnosno jednom i zauvek data. ali i specifičnim principima koji se odnose na prodaju pojedinih proizvoda ili usluga. analizirati i na njih reagovati. kaže: “Prodavac greši ukoliko misli da je njegova osnovna dužnost da proda. Istraživanje tržišta ima cilj da menadžment prodaje dođe do važnih informacija koje utiču na donošenje određenih odluka u vezi sa prodajom. 324 .) god.

To je “živi pesak”. 325 . Ali. to vreme ne bi bilo povoljno za postizanje tržišnih efekata. Međutim.” Postoje tržišta na koja je lako ući. tako da su neprikosnoveno zadržali svoja tržišta. Prilikom istraživanja prodajnog tržišta potrebno je definisati i vreme lansiranja nekog proizvoda. “Verovatno svaka druga osoba misli da može napraviti bolji hamburger nego Burger King i McDonalds. Međutim. Mnogi su pokušali da ugroze prodajno tržište ovih kompanija. pri čemu je menadžment prodaje indiferentan na isto i čeka da neko drugi istraži ili osvoji neke njegove segmente. promocije. odnosno ulaganje. jer ovde ništa ne važi za sve sisteme i sva vremena. jer su barijere za ulazak kapitala i tehnologije veoma male. reklamiranja. ali su one uspele da odbrane svoje tržište putem: marketinga. zbog male kupovne snage. prodaja industrijske hrane na malo je tipična. to može negativno uticati na visinu prodajne cene. što zapadnoevropska industrija brze hrane i potvrđuje. Analize pokazuju da blizu 70% malih trgovinskih detaljista ne preživi tri godine svog rada na datom tržištu. onda je ulazak na njega lak. Mali nezavisni detaljisti. izlazak sa tržišta brze hrane je veoma lak i uobičajen. na primer: tržište istraživanja i razvoja konstrukcionih i drugih projektnih rešenja omogućava lako investiranje. Ukoliko bi se. Primera radi. treba biti oprezan. Procena može da omane i nanese štete u kompaniji. često ne uspeju da prežive tri godine na maloprodajnom tržištu. kontrole inventara. prodaja letnjih cipela planirala u zimskoj sezoni ili prodaja skijaške opreme u letnjim mesecima. U istraživanju tržišta prodaje treba obezbediti informacije o: • kupovnoj moći potencijalnih kupaca ili određene ciljne grupe. kao što se to desilo pri otvaranju Kine. zbog visoke konkurentnosti na ovom tržištu. na primer. jer bi sav uloženi novac bio izgubljen zauvek. izlazak nakon nekoliko miliona potrošenih dolara je veoma skup.Ukoliko se utvrdi da se radi o pristupačnom tržištu. Ako se odredi pogrešno vreme prodaje (tempiranje). pri čemu zapadnoevropske kompanije nisu bile sigurne u kinesku politiku ili u njoj nisu videle neke velike mogućnosti. ali teško izaći. Sledeća karakteristika prodajnog tržišta može biti njegova nevažnost. planiranja i distribucije. ali bez vidnih rezultata.

Ona može biti objedinjena sa službom nabavki ili snabdevanja ili da bude organizovana kao posebna organizaciona jedinica.• konkurenciji koja nudi ista ili kompatibilna materijalna dobra. supermarketi. Prodajna služba može biti organizovana na različite načine. Kod nje se obično vrši prodaja robe u velikim količinama. • prodajnoj ceni i postprodajnim uslugama. moguće je doneti i najekonomičniju odluku u vezi sa prodajom. to će se nešto detaljnije obraditi prodaja putem aukcija. i to nestandardizovanih proizvoda. na veliko. U ovom modelu pojedini stručnjaci se čas bave nabavkom. što će uticati i na njen kvalitet funkcionisanja. licitacija i dr. berze. a drugi za nabavku. • najpogodnijem vremenu prodaje (posebno ako se radi o aukcijskoj prodaji). Aukcijska prodaja Aukcijska prodaja je. a time i ostvarenje najvećih efekata. čas prodajom ili su pak jedni određeni za prodaju.). prodaja putem maloprodajnih trgovinskih institucija (robne kuće. prodaja putem javnog nadmetanja.). odnosno prometom. u stvari. Pošto je u okviru menadžment prodaje dužna pažnja posvećena maloprodajnim trgovinskim institucijama – kao posebnoj grani trgovinskog menadžmenta. Posebne prodajne službe formiraju se u velikim poslovnim sistemima ili sistemima sa diversifikovanom proizvodnjom. (c) Prodaja Da bi predmeti prodaje našli platežno sposobnog kupca. • najpogodnijem načinu prodaje (neposredna pogodba. klasične prodavnice itd. trgovinski centri. Objedinjena nabavna i prodajna služba najčešće se sreće u malim poslovnim sistemima porodičnog tipa. potrebno je da organizacija ima organizovanu prodajnu službu. sajmovi). Organizovanje prodajne službe dobrim delom opredeljuje i način prodaje. U organizaciji postoje brojni načini prodaje: prodaja putem posebnih tržišnih institucija (tržnice na malo. Na javnim nadmetanjima kupci se 326 . U skladu sa kvalitetom dobijenih informacija.

ali je i necenovna (ljubaznost. Upornost u direktnom sučeljavanju kupca i prodavca je opšta karakteristika trgovačke mreže. uvećaće moju šansu da uspem u sledećem pokušaju.” U kriznim vremenima od posebnog značaja je cenovna konkurencija.” Prodaja može biti obavljena i izvan trgovinskih objekata. Svako sadašnje NE dovešće me bliže do sledećeg DA. što nameće potrebu i za upravljanjem svakim načinom prodaje. robnih aparata. Prodaja putem trgovačke mreže Prodaja može biti organizovana putem trgovačke mreže. I ne samo to. (3) objavljivanja javnog nadmetanja u sredstvima javnog informisanja.takmiče u kupovini robe koja nije standardizovana i viđena. (6) postaukcijske aktivnosti. kataloga. rokova. Svako mrštenje pripremiće me za osmeh. da bi aukcija uspela. Uspešnost rada u trgovačkoj mreži dobrim delom je uslovljen sposobnošću prodajnog osoblja da pridobije poverenje kupaca za kupovinu u ovim objektima. pri čemu se trenutni neuspeh u prodaji ne sme tragično shvatiti. d) Postprodajne usluge U kontekstu ekonomije prodaje značajno mesto pripada postprodajnim uslugama. poznati bankar Herbert Prochnow (1897) opisao je uspešnog prodavca na sledeći način: “Najbolji prodavac je onaj koji je prodao dve mašine za mužu seljaku koji je imao samo jednu kravu. Tehnologija aukcijske prodaje sastoji se iz sledećih faza: (1) procene pojedinačne vrednosti svakog sredstva koje se izlaže javnom nadmetanju. visina uplate akontacije za učešće na licitaciji i drugo). U vezi s tim. (4) određivanja datuma razgledanja sredstava koja su objavljena za licitaciju. (2) određivanja uslova prodaje (početne cene. veliki trgovac Og Mandino kaže: “Svaki neuspeh u prodaji. koji sledi. koja može biti razvrstana prema različitim kriterijumima na klasične prodavnice. da bi se malo ili samo jednom uspelo. Pod tim pojmom podrazumevamo usluge koje 327 .) konkurencija uvek aktuelna. virtuelnih prodavnica itd. prodavnice po principu samoizbora (robne kuće) i samoposluživanja (supermarketi i hipermarketi). (5) samog čina javnog nadmetanja. Mora se doživeti mnogo neuspeha. To nameće potrebu poštovanja posebnih postupaka i procedura. U vezi s tim. nego je uzeo i kravu kao garanciju za dve isporučene mašine. udobnost prilikom kupovine itd.

modernizaciju. Svake godine se broj korisnika internet usluga udvostručuje. sredstava itd. Umesto toga. obezbeđuju se stručne ekipe koje su osposobljene za obavljanje servisnog održavanja. a danas se prikazuje kao kupoprodaja putem interneta. montaža i demontaža često su u nadležnosti stručnjaka proizvođača ili drugih specijalizovanih organizacija. Odeljenje odbrane je bilo povezano zbog toga što je bilo potrebno usavršavanje i razvoj komunikacijske mreže koja bi možda preživela nuklearni rat. Time se ostvaruje i najbrži porast sredstava komunikacije u istoriji ljudskog razvoja. a sada je to svetska mreža koju nazivaju “informacioni superautoput”. Internet je pokrenut krajem šezdesetih kao eksperimentalna veza između računara Stanford. rekonstrukciju itd. Na taj način se produžava vek upotrebe opreme ili udobnost korišćenja. remontovanje. podsklopovi i sklopovi u odgovarajućim količinama. Za kupoprodaju se koriste telekomunikacije na daljinu. Internet je svetska kompjuterska mreža koja omogućava pojedinačni pristup informacijama i dokumentima iz dalekih izvora. Svako sredstvo treba da prati uputstvo za rad i održavanje. nameštaja itd. Postprodajne usluge su naročito važne u prodaji opreme. svaka poruka se šalje na šifrovanu adresu koju daje svaki kompjuter u mreži. Instaliranje. Prilikom prodaje mašina. Procenjuje se da je na desetine miliona računara sa nekoliko stotina miliona korisnika povezano putem interneta (sa tendencijom stalnog povećanja). Pored toga. Elektronska nabavka i prodaja Elektronska trgovina je savremeni način kupovine i prodaje. Internet je postepeno prerastao u nacionalnu mrežu. druge opreme koja se proizvodi u industriji. 328 . Internet nema centralni kompjuter. za vreme i posle kupovine. neophodno je da se obezbede rezervni delovi. bele tehnike.prodavac pruža kupcima pre. Kalifornija. Nastala je šezdesetih godina dvadesetog veka. to je kombinacija svetskog komunikacionog sistema i svetski najveće biblioteke ili arhive. koji se isporučuju sa mašinama ili naknadno. pri čemu se ne dolazi u dodir sa robom ili trgovinskim institucijama. UCLA i Utah univerziteta (u vezi sa odeljenjem odbrane). Postprodajne usluge su obavezne u prodaji sredstava za rad. 2. 3. One obezbeđuju normalno funkcionisanje prodate opreme. U suštini.

jer se time ostvaruju ne samo veći ekonomski efekti nego se ubrzava i povećava efikasnost nabavke i prodaje. izradi varijantnih rešenja. što je minimalno u odnosu na bilo koju drugu informatičku tehnologiju. velike enciklopedije. Sa umnožavanjem provajderskih firmi i stvaranjem potrebnih uslova (društveno-ekonomskih. Savremeni poslovni sistemi imaju interes da trguju putem interneta. konsaltinga. moderne arhitekture.Značaj interneta stalno raste. To je upravljačko računovodstveni softver. dopunu komunikacije i interaktivnost. što je i normalno jer se povećava konkurencija i ponuđači se bore za svoje mesto pod “suncem”. Internet i njegovo uvođenje u savremenu organizaciju je višestruko značajno: • Omogućava brz pristup informacijama. tehničko-tehnoloških. Može se ići maksimalno u širinu. Brzina pristupa se. koji se odnosi na sve oblasti proizvodnje. tako i inostranih (pre nego pojedinačni kompjuteri). teoretski. Internet nema fizičkih ograničenja koja imaju arhivi. Osnovni ciljevi nabavki i prodaje putem interneta su u efikasnosti pristupa snabdevaču. dubinu. Internet omogućava brže prikupljanje podataka od različitih snabdevača. Kupoprodaja (trgovina) preko interneta je izbrisala nacionalne granice i trgovinu je učinila globalnom i raznovrsnijom. trgovine. jer on predstavlja hiljade malih mreža. 329 . To znači da se do važnih informacija može doći trenutno. kulturno-obrazovnih) cene sata korišćenja interneta se smanjuje. Internet omogućava veću udobnost u snabdevanju. svodi na brzinu pronalaženja i ulaženja u određenu bazu podataka. Mnogo malih mreža sadrži hiljade podataka koje su dostupne korisnicima interneta bez plaćanja. a očekuje se da će se u narednim godinama taj broj povećati na preko 10 milijardi. formiranje baze podataka i donošenja brže odluke o zalihama itd. kako domaćih. Krajem devedesetih godina dvadesetog veka u svetu se koristi oko bilion internet adresa. u odnosu na ranija vremena kada je često trebalo i po nekoliko dana ili meseci. Prosečan provajderski sat u Srbiji košta oko petinu evra. hotelijerstva. a u poređenju sa odlaskom kod dobavljača da se i ne govori. uz smanjenje troškova. sa mogućnošću supstitucije. knjige itd.

• Omogućava upoređivanje brojnih informacija. Pojedinac može pretraživati veliki broj baza podataka, tražeći područja koja ga interesuju, a nakon toga može da upoređuje informacije i pronalazi one mogućnosti za snabdevanje ili prodaju koje najviše odgovaraju ekonomiji poslovanja, odnosno njenoj efikasnosti. To je posebno značajno prilikom izbora dobavljača, pronalaženja alternativnih proizvoda, zatim izbora kvalitetnijih i jeftinijih proizvoda itd. • Ubrzava sticanje novih znanja. Internet je postao glavni izvor u sticanju novih znanja. On je primenjen u obrazovanju kao način brzog učenja i sticanja novih informacija za veoma kratko vreme. Brojni podaci se skladište na telekomunikacijske mreže i uz klik miša veoma se lako i brzo može ući u bilo koju bazu podataka. Umesto što naučnici šalju svoje naučne radove u časopise, oni ih mogu slati i na internet. Članci se pojavljuju kada su ukucani, što znači da nije potrebno čekati izdavača, štampača itd. • Omogućava bržu trgovinu. Kupovina i prodaja elektronskim putem postala je stvarnost. Procenjeno je da je putem elektronske trgovine u 1999. godini obavljen promet oko 20 milijardi dolara, a da će se u narednih deset godina ovaj promet povećati za najmanje sto puta. Elektronizacija trgovine omogućiće svođenje manuelnih aktivnosti na najmanju meru, a u isto vreme će povećati brzinu nabavke, plaćanja i isporuke. Elektronska trgovina omogućava i uštede u papiru za štampanje, uštedu živog rada prilikom slanja pošte itd. U poslovnim sistemima svi nabavljači bi trebalo da imaju lične računare u kancelarijama, sa priključkom na internet, kao i brojne druge dopune ovom sistemu. Uvođenje računara za ovu namenu često je ograničeno finansijskim sredstvima, ali svaka kompanija može početi sa određenim brojem računara koji su priključeni na internet, koji bi radili u tri smene. Od ušteda u nabavkama koje se ostvare na ovaj način treba dalje razvijati nabavku i prodaju putem interneta. Nakon ili paralelno sa obezbeđenjem informatičke tehnologije potrebno je organizovati obuke za rad na računarima i korišćenje interneta. Racionalno je da se zajedno sa kupovinom kompjutera kupi i
330

određen broj sati za internet. Ovo su minimalni iznosi kojima se ostvaruju višestruko veći efekti. Internet se može upotrebiti u brojnim oblastima: u finansijama, prodaji i nabavci, administraciji, u proizvodnim pogonima i uslužnim servisima itd. Samo delimično navođenje aktivnosti koje se mogu obaviti putem interneta potvrdiće njegovu neophodnost i isplativost. U proizvodnim pogonima i uslužnim delatnostima (servisi za opravke, održavanje, instituti, zdravstvene organizacije, bibliotekarstvo, itd. Internet se može koristiti u izdavanju radnih naloga i koordinaciji poslova putem e-maila, praćenju procesa proizvodnje i remonta, dostavljanju potrebne tehničke i druge dokumentacije, prezentacijama itd. U nabavci i prodaji putem interneta moguće je komunicirati sa klijentima: u vezi sa zahtevima, usaglašavanjem elemenata iz ponude, traženjem drugih izvora nabavki ili novih tržišta za prodaju, prezentacijama određenih proizvoda (na primer, izdavaštvo), davanjem ekonomsko-propagandnih poruka, video konferencija itd. Putem interneta je moguće pripremati i slati ugovore, potrebne crteže, stručna uputstva itd., kao i prikupljati značajne podatke o berzama, berzanskom poslovanju i kotiranju određene robe na raznim robnim, odnosno produktivnim berzama (vuna, žitarice, obojeni metali itd.). U oblasti finansija i knjigovodstva internet se može koristiti za elektronsko plaćanje, sastavljanje i dostavljanje pregleda sredstava (deviznim, u lokalnoj valuti itd.), dostavljanje multimedijalnih izveštaja, dostavljanje izveštaja o poslovanju akcionarima, potpisivanje bankarskih, finansijskih i drugih aranžmana. U menadžment strukturi internet se može koristiti za organizovanje službenih putovanja, godišnjih odmora i ostale vrste takozvanih specijalnih aktivnosti. Posebno je važna mogućnost da se putem interneta može efikasno pratiti kretanje ljudskih, materijalnih i finansijskih resursa: uspostavljanjem određenih baza podataka, izradom i dostavljanjem dokumenata za upravljanje (naredbi, naređenja, instrukcija, uputstva itd.). Internet se može uspešno upotrebiti i u turizmu i hotelijerstvu, oglašavanju, konsaltingu, izdavaštvu, promocijama, rezervisanju smeštaja itd. Internet je posebno koristan u unutrašnjoj i spoljnoj trgovini. Putem interneta može se istraživati, prikupljati podaci, analizirati i vršiti
331

izbor najpovoljnije varijante za nabavku ili prodaju opreme, investicionih radova, pružanje određenih usluga, itd. Paralelno sa značajnom primenom interneta pojavljuju se i određeni problemi u njegovom korišćenju, od kojih je najznačajniji tehnološki problem, a u okviru njega problem bezbednosti, odnosno zaštite informacija i njihovih tokova. Već se ispoljio problem krađe kreditnih kartica, informacija, zatim ulazak u eventualne planove razvoja, nabavki ili uvođenja novih tehnologija. Drugi bezbednosni problem na internetu je neautorizovan pristup povezanim kompjuterima. Internet se pokazao kao “osetljiv na nameru” onih koji stvaraju probleme zbog lakog pristupa mreži. Iako je uključen sistem lozinki (password), ovaj način zaštite nije kvalitetan. Sa tehnološkim usavršavanjem, problem bezbednosti će biti rešen, kako je to uvek bilo u tehnološkom razvoju svake inovacije. 3. 3. Rezime Prodaja je značajna delatnost u svakoj organizaciji. Ciljevi nabavke i prodaje često su u suprotnosti. Tako je, na primer, cilj nabavke da kupi što povoljnije, a cilj prodaje je da plasira robu po što većoj ceni. Zato nije daleko od istine konstatacija jednog praktičara: “Prodaja je isto što i nabavka, samo su joj ciljevi suprotni i radi se na obrnuti način od nabavke.” Menadžer prodaje, ali i svi menadžeri moraju razmišljati o tome kako da unaprede prodaju, odnosno kako da prodaju svoj proizvod ili uslugu delu organizacije ili okruženju. Ukoliko se proizvod ili usluga ne proda pod najpovoljnijim uslovima, dovodi se u pitanje dalji opstanak kompanije. Otuda i potreba da menadžer svakog dela kompanije poznaje osnovne plansko-obračunske i prodajne kalkulacije u kojima će pravilno obuhvatiti sve elemente prodajne cene i kroz nju obezbediti, odnosno valorizovati utrošene resurse. Tehnologija prodaje je raznovrsna, što uslovljava veliki broj faktora. Menadžment prodaje mora da pronađe onaj algoritam kojim će se ostvarivati najveći efekat u ekonomiji poslovanja. U tom smislu se mora osposobljavati ljudstvo koje radi na poslovima prodaje. Pri tome treba imati u vidu da je prodaja, kao i nabavka, pre svega ekonomski posao i da treba da ga obavljaju lica ekonomske struke, uz učešće i
332

stručnjaka za marketing, propagandu, itd. Samo timskim radom je moguće ostvariti zadovoljavajuće rezultate. U vezi sa prodajom, korisno je podsetiti se izreke poznatog velikana svetskog biznisa Petra Druckera koji kaže: “Budući da je jedini razlog postojanje firme stvaranje kupaca, svaka organizacija ima samo dve osnovne funkcije: marketing i inovacije. Marketing i inovacije stvaraju rezultat, sve ostalo su troškovi”.

4. MENADŽMENT ZALIHAMA
Zalihe predstavljaju značajan faktor uspešnosti svake organizacije. Nepostojeće ili nedovoljne zalihe dovode u pitanje uspešno funkcionisanje kompanije. S druge strane i prevelike zalihe su opasne za organizaciju, jer se njima blokiraju novčana sredstva, čime se često dovodi u pitanje izmirivanje drugih obaveza poslovnog sistema. Otuda potreba da se zalihama upravlja, kako bi se izbegli negativni efekti podcenjenih ili precenjenih zaliha i pronašao optimalan nivo zaliha, odnosno onaj nivo koji prouzrokuje najniže ukupne troškove. 4. 1. Pojam i određenje zaliha Zalihe su bile poznate još u dalekoj prošlosti ljudske civilizacije. Stari ljudi su od davnina znali za ambar, kao prvobitno skladište kojim se osiguravala budućnost ljudi. Zalihe za potrebe vojske nalazimo kod starih Egipćana, 2000. g. p. n. e. Kineski vojni pisac i vojskovođa Sun Cu je još u VI i V veku p. n. e. komoru smatrao za jedan od pet osnovnih elemenata rata. Od prvobitnih do savremenih organizacija, pitanje zaliha je bilo uvek predmet razmatranja rukovodioca, ali i teorije i nauke ekonomisanja. Pod pojmom zaliha podrazumevaju se različita materijalna sredstva, proizvodi, sirovine, energija i informacije koja se čuvaju sa ciljem da se kasnije upotrebe ili prerade u određenom trenutku. Držanjem zaliha obezbeđuje se normalno zadovoljenje potreba organizacije. One su zapravo amortizer u kontinuitetu realizovanja određenih aktivnosti. U zalihama se mogu čuvati različite količine sredstava za rad (mašine, uređaji, oprema itd.), gotovih proizvoda i poluproizvoda (poljoprivrednih, industrijskih i dr.), sirovina (strategijskih i drugih).
333

Zalihe su složena ekonomska kategorija koja se pojavljuje u različitim oblicima angažovanih sredstava. One su instrumenti u prevazilaženju interlokalne i intertemporalne razlike i raznolikosti. Zalihe osiguravaju permanentnu proizvodnju, ali i potrošnju. Otuda se može reći da zalihe po svom značaju prevazilaze interese organizacije i da problem zaliha treba posmatrati integralno između svih subjekata koji učestvuju u snabdevanju poslovnog sistema. Na visinu zaliha u organizaciji utiču brojni faktori, ali su sledeći dominantni: obim i učestalost tražnje, vreme tražnje, uslovi snabdevanja, raspoloživa finansijska sredstva, mogućnost skladištenja, rizik skladištenja i organizovanost okruženja. Uslovi snabdevanja su bitni faktori za formiranje zaliha. U uslovima nestabilnog tržišta, kao što je na primer permanentan nedostatak ili smanjena ponuda, nameće se potreba za većim zalihama. Što veća nestabilnost, to su po pravilu i veće zalihe. Iz toga se izvlači zaključak da pouzdanost u obezbeđenju ima prioritetno mesto u određivanju nivoa zaliha. Raspoloživa finansijska sredstva predstavljaju uslov za formiranje zaliha. Ovaj elemenat je posebno značajan kod formiranja rezervi (kao posebne vrste zaliha). U sezonskim uslovima proizvodnje određenih artikala (voća, povrća, itd.) i kontinuelnoj potrošnji ovih artikala, neophodno je u vreme sezone angažovati finansijska sredstva za otkup, kako bi se obezbedila kontinuelna potrošnja tokom cele godine. S druge strane, postoji kontinuelna proizvodnja tokom cele godine, a sezonska potrošnja za određenim artiklima. Proizvođači nalaze interes da redovno proizvode tokom cele godine, zbog visoke tražnje u toku sezone. Ovaj problem se takođe rešava putem zaliha, odnosno uskladištenja. Iz navedenog se može zaključiti da zalihe imaju funkciju da ublaže ili otklone vremenske i prostorne nepodudarnosti i teškoće koje nastaju u međusobnim odnosima u procesu poslovne logistike. 4. 2. Pristupi u upravljanju zalihama U ekonomiji zaliha, najvažnije je pitanje upravljanja. Način upravljanja zalihama je uslovljen pitanjem samog razumevanja zaliha. Zbog nerazumevanja, mnogi proizvodi ili sirovine su bili precenjeni ili podcenjeni, što je dovodilo do neekonomskog ponašanja. U savremenoj
334

organizaciji se po pitanju upravljanja zalihama, mogu razlikovati dva pristupa i to: klasičan i moderan. a) Klasičan pristup Klasičan pristup u ekonomisanju zaliha polazi od toga da se zalihe dele na tri grupe i to: na minimalne, maksimalne i optimalne. Minimalne zalihe predstavljaju najmanje količine proizvoda, sirovina, poluproizvoda ili drugih materijalnih resursa, koje obezbeđuju kontinuitet u izvršavanju zadataka organizacije, uz najmanji nivo troškova uskladištenja. Minimalne zalihe su po svom karakteru rezervne i koriste se tek po iskorišćenju tekućih zaliha. Minimalne zalihe nisu i najekonomičnije. One zahtevaju češće nabavke u manjim količinama, što uvećava troškove nabavke. Minimalne zalihe su opravdane u slučaju ako su troškovi nabavke manji od troškova skladištenja ili kada se zbog sezonskih i drugih razloga očekuje pad cene nekog artikla, a nabavka po tako sniženim cenama donosi veće efekte, nego što su troškovi skladištenja. Minimalne zalihe su sa stanovišta ekonomije povoljnije, ali one nose rizik u prekidu kontinuiteta poslovanja. Nedostatak sirovina, gotovih proizvoda, dovodi do sledećih problema: • gubi se poverenje u logističku pouzdanost, • nedostatak jednog artikla, sirovine ili materijala, često dovodi u pitanje upotrebu drugog materijala i shodno tome dovodi u pitanje i potpuno obavljanje određenih zadataka; • jednom izgubljeno poverenje u pouzdanost snabdevanja se teško vraća. Minimalne zalihe materijalnih resursa se mogu matematički odrediti na osnovu dnevne potrošnje i prosečnog prekoračenja rokova isporuke dobavljača u nekom prethodnom periodu. Shodno navedenom, minimalne zalihe bi predstavljale proizvod dnevne potrošnje i prosečnog kašnjenja isporuka, odnosno: Zmin = Qp x Tk Simboli u prethodnoj formuli imaju sledeće značenje: Qp = predstavlja količinu pojedinačne porudžbine. Tk = prosečno vreme kašnjenja isporuka u prethodnom periodu.
335

Primer: Ako je prosečna dnevna potrošnja brašna u jednoj pekari 15 tona, a prosečno kašnjenje rokova isporuke u poslednjih godinu dana 10 dana, minimalne zalihe po prethodnoj formuli bi bile: Zmin = 15 x 10 = 150 tona Pekara bi morala da ima minimalne zalihe u iznosu od 150 tona, kako bi obezbedila kontinuelnu proizvodnju. Svaka količina ispod navedene, dovodi u pitanje kontinuitet snabdevanja, što može negativno uticati na funkcionisanje pekare, ali i šire. Ukoliko bi se poboljšala disciplina dobavljača u isporuci brašna, pa se vreme kašnjenja skratilo sa 10 na 5 dana, tada bi minimalne zalihe iznosile (15x5) 75 tona, što je duplo manje, a ukoliko zakašnjenja ne bi uopšte bilo, teoretski ne bi bile potrebne ni zalihe. Međutim, oprezni menadžeri treba da imaju zalihe od najmanje jedan do dva dana ili da imaju alternativno rešenje (pozajmica, i dr.), bez obzira što u prethodnom periodu nije bilo kašnjenja u isporukama. Minimalne zalihe se mogu formirati i prema dnevnoj potrošnji i vremenu potrebnog za realizaciju nabavke ili isporuke. Imajući u vidu ovaj način, minimalne zalihe predstavljaju proizvod dnevne potrošnje sirovina, materijala i vremena potrebnog za njegovu nabavku. Kod ovog načina kompanija drži zalihe koje pokrivaju potrebe perioda od jedne do druge nabavke. U cilju eliminisanja negativnih posledica minimalnih zaliha, menadžment struktura preduzima mere za formiranje tzv. zaštitnih zaliha. To je u stvari sigurnosna količine robe koja se drži preko minimalnog nivoa i koja se koristi kao interventna za slučaj zakašnjenja isporuke ili nepredviđeno povećane potrošnje. Kada se prihvati filozofija minimalnih zaliha, tada se mora razvijati odgovornost svih subjekata u organizaciji, ali i šire, da poštuju rokove isporuke, da se obezbede bliži izvori snabdevanja, alternativni izvori, siguran i brz transport, itd. Treba imati u vidu da minimalnim zalihama u organizaciji preferiraju finansijski organi, koji nastoje da što manji iznos finansijskih sredstava “vežu” za zalihe. To se naročito odnosi na krizna vremena, kada u prvi plan dolazi hronična nelikvidnost i nemogućnost izmirenja prispelih obaveza.

336

Maksimalne zalihe su suprotnost prethodnim zalihama. To je u stvari gornji nivo zaliha koji postoji u kompaniji. Maksimalne zalihe su ekonomski opravdane kada su uštede koje se ostvaruju u korišćenju prednosti ekonomije obima nabavki, veće od troškova skladištenja i blokiranja novčanih sredstava. Ove zalihe mogu biti ekonomičnije od minimalnih, što je uslovljeno efektima korišćenja ekonomije obima. Maksimalne zalihe se mogu formirati u slučajevima nestabilnih uslova snabdevanja, kada postoji opasnost da poslovni sistem ostane bez osnovnih resursa za izvršavanje postavljenih zadataka. One su prihvatljive u inflatornim uslovima kada se očekuje rast cena neke sirovine, pa se one često nazivaju špekulativnim zalihama. Maksimalne zalihe imaju tu dobru stranu, što pružaju viši nivo pouzdanosti jedinicama i ustanovama u izvršavanju zadataka. Njihova loša strana je u tome što umrtvljuje finansijska sredstva, kao najkvalitetniji deo imovine organizacije (posebno u stabilnim uslovima privređivanja), što povećava troškove skladištenja. Druga slabost je u tome, što postoji mogućnost kvara, kaliranja sirovina ili proizvoda zbog dužeg vremena skladištenja, naročito kada su u pitanju poljoprivredni proizvodi. Maksimalne zalihe se mogu matematički izraziti formulom: Zmax = Zmin + N Kao što se iz formule vidi, maksimalne zalihe se dobijaju kada se na minimalne zalihe doda količina resursa koja je potrebna za obezbeđenje tekućih potreba organizacije ili njenih delova. Primer: Ako je u prethodnom primeru, pekara imala minimalne zalihe u iznosu od 150 tona, a količina pojedinačnih nabavki iznosi 75 tona brašna, maksimalne zalihe bi iznosile (150 + 75) 225 tona. Prethodno utvrđene maksimalne zalihe bi se mogle smanjiti izborom pouzdanih snabdevača, pravilnim izborom transportnih sredstava, dobrom organizacijom otpreme i prijema sirovina, itd. Ukoliko bi se količina brašna iz prethodnog primera povećala iznad utvrđene, takve zalihe bi bile prekomerne i štetne. One nisu u funkciji obezbeđenja kontinuiteta, a pored toga izazivaju nepotrebne troškove. Maksimalne zalihe su najveće u trenutku prijema robe, odnosno pošiljke koja je usledila na osnovu porudžbine. Kako vreme odmiče, maksimalne zalihe se sve više smanjuju, da bi bile najmanje u trenutku
337

jer je za organizaciju najekonomičniji. Zbir ovih troškova čini konačnu cenu koštanja robe u ekonomskom smislu. možemo podeliti u dve grupe: troškove nabavki i troškove skladištenja. manipulacija itd. U ovu grupu troškova spadaju: troškovi pribavljanja ponude. One obezbeđuju kontinuitet funkcionisanja kompanije pod najekonomičnijim uslovima. izdavanja narudžbi. Ovde spadaju troškovi prevoza. troškova osvetljenja. Ukupne troškove. Optimalne zalihe predstavljaju onaj obim robe na skladištu koji dovodi do najnižih ukupnih troškova nabavki i skladištenja. a pojačava njihove dobre strane. odnosno tehničko-proizvodno osoblje. Optimalni nivo se može poklapati sa minimalnim ili maksimalnim nivoom. Zato se pri utvrđivanju maksimalnih zaliha mora uvek konstatovati vreme njihovog utvrđivanja. Troškovi naručivanja (nabavke) su uglavnom fiksnog karaktera. Oni nastaju nezavisno da li naručili jednu ili sto tona neke robe. a optimalnim nivoom zaliha smatramo onaj nivo pri kome je zbir ovih troškova najniži. počev od nabavne cene do poslednjeg troška u vezi sa skladištenjem. Za optimalnu količinu zaliha je potrebno utvrditi ukupne godišnje potrebe za nekim resursom i dinamiku. odnosno broj narudžbina u toku godine. Sa stanovišta klasičnog pristupa. To je u isto vreme i najpoželjniji nivo zaliha. osiguranja itd. Troškovi držanja zaliha se sastoje od troškova angažovanja novčanih sredstava. ali je češći slučaj da se nalazi između ova dva nivoa. Podelom ukupnih potreba sa brojem narudžbi. troškove kvalitativnog i kvantitativnog prijema. Maksimalnim zalihama preferiraju tehničke specijalnosti. Optimalne zalihe su kompromisne zalihe. pretovara. Ono se po pravilu uvek zalaže za princip da “od viška glava ne boli” i da je najbolje da skladišta i magacini budu puni. grejanja. Troškovi dopreme su uglavnom proporcionalnog karaktera. istovara. itd. dobija se 338 . utovara. lični dohoci ljudi koji rade u nabavnim službama. zašto podgrevaju atmosferu stalnog nabavljanja i gomilanja zaliha. amortizacije objekata.ponovne isporuke. jer eliminiše slabosti minimalnih i maksimalnih zaliha. ovaj pristup je i najekonomičniji. vode.

Sa 339 . treba da izvrši nabavku robe u 12 rate. po prosečnoj ceni od 10 dinara po kilogramu (Pc). P = potrebe u resursu za godinu dana. kamata na zalihe iznosi 5% (k).10 + 0.000:12). odnosno broja narudžbi i intervala izvršenja nabavki. Za izračunavanje optimalne količine nabavki.000 kilograma (P). Zamenom određenih simbola u prethodnoj formuli sa navedenim vrednostima dobijaju se sledeće kvantifikacije: Χ= 100000 × 10(0. Troškovi skladištenja ove robe iznose 10% od nabavne cene (L). 300 kilograma (100. L = troškovi skladištenja u % od nabavne cene. k = kamata na zalihe robe u %. sa količinom u jednoj narudžbi u iznosu od oko 8. može se koristiti formula koju je dao nemački ekonomista Melerovič (Mellerowich): P × Pc(L + k ) Χ= 2× f Simboli u formuli imaju sledeće značenje: X = traženi broj nabavki (porudžbina).količina pojedinačne isporuke i na taj način određuje optimalna količina nabavke.05) 2 × 5000 100000 × 10 × 0. f = fiksni troškovi koji su nezavisni od količine materijala. odnosno svakih 30 dana (360:12). a fiksni troškovi po jednoj narudžbi iznose 5. Izračunavanja optimalne količine porudžbine može se pokazati na sledećem primeru: Preduzeće A ima potrebe da u toku godine nabavi robe u iznosu od 100.000 dinara (f).15 10000 Χ= Χ = 150 X = 12 Da bi kompanija A ostvarila optimalnu nabavku. Pc = prosečna nabavna cena resursa.

ali i upravljanje zalihama. koji se kreće između minimalnih i maksimalnih. Savremeni pristup u upravljanju zalihama polazi od eliminacije uzroka koji dovode do potreba za zalihama. ostvaruju se najniži troškovi nabavke i uskladištenja. a to je onaj nivo zaliha. Japanci smatraju da su zalihe apsolutno zlo. Zato se rešenje traži u optimalnim zalihama. Nesigurnost isporuke je čest razlog za postojanje zaliha. Ova mogućnost postoji naročito kada nabavna služba nabavlja po dinamici koja je određena u Planu nabavki. S druge strane sa stanovišta kontinuiteta najbolje bi bilo da postoje maksimalne zalihe. Uzroci koji dovode do zaliha su: • nesigurni i nepouzdani snabdevači. ne vodeći računa o zalihama koje još nisu potrošene. b) Savremeni pristup Savremeni pristup u ekonomiji zaliha je nastao u drugoj polovini dvadesetog veka i rezultat je dostignuća japanske privrede u ovoj oblasti. neophodno je preduzeti mere radi povećanja discipline u isporukama ili u krajnjem slučaju izvršiti promenu snabdevača. Ukoliko se utvrdi da je uzrok velikih zaliha nepouzdanost snabdevača. • nepravovremeno i nekvalitetno održavanje materijalnih sredstava. • nabavka neodgovarajuće robe (po kvalitetu. mogu biti uzroci velikih zaliha. nabavki i drugih. ali je to nemoguće. a nakon toga insistira na kvalitetnom upravljanju zalihama.ovakvom dinamikom nabavke. cenama itd. • neusklađen rad organa u kompaniji. kao najprihvatljivije. što opredeljuje i različit odnos. odnosno najviši nivo ekonomije skladištenja. U savremenim organiza340 . Za svaku organizaciju sa stanovišta ekonomije bilo bi najprihvatljivije da se posluje bez ikakvih zaliha. jer bi se doveo u pitanje kontinuitet. odnosno neekonomične. Dok američki menadžment smatra da su svake zalihe nužno zlo. • korišćenje prednosti u ekonomiji nabavki. ali su one isuviše skupe.). Nesinhronizovan rad organa planiranja. odnosno da isti ne poštuju rokove isporuke. Savremeni pristup u upravljanju zalihama nastoji da eliminiše navedene uzroke i da zalihe svede na što manju meru.

Praksa pokazuje da se često nabavljaju novi resursi. sredstva podvrgnu redovnim planskim opravkama. U poslovnim sistemima se često insistira na nabavkama u velikim količinama. što nameće potrebu analiziranja ovih odnosa. Nabavka rezervnih delova se vrši po defekticionim listama i u vreme kada se planira opravka ili remont. a jedno i drugo stanje utiče negativno na smanjenje zaliha. sklopovi i podsklopovi koji čine određena sredstva. odnosno čiji je ekonomski vek istrošen i koji nikada neće biti upotrebljeni. kako bi se nakon kvara odmah intervenisalo. Nabavka neodgovarajuće robe po kvalitetu.cijama. Razlog za držanje zaliha može biti i težnja da se oprema. stiču se uslovi za adekvatnu primenu klasičnog pristupa u upravljanju zalihama. zbog čega je potrebno držati velike zalihe rezervnih delova kojima bi se intervenisalo kada nastane kvar. rabati. To je daleko ekonomičniji način rada. mašine i uređaji u kvaru. pređenih kilometara. jer loša ili skupa roba stvara loš ili skup proizvod. Pri tome se često zapostavljaju troškovi skladištenja i problemi koji proizilaze iz nesolventnosti organizacije. odnosno “baš na vreme”. koje je vreme prevazišlo. Takva situacija je nemoguća. itd. materijali se nabavljaju po principu “just in time” (JIT). Ekonomija održavanja opreme zahteva da se nakon ispunjenja određenih resursa (moto časova. jer su neodgovarajući u odnosu na savremenije materijalne resurse. cenama itd. To je i logično. pa se o vremenu nabavki mora uvek voditi računa. preglede i investiciona ulaganja (remonte). a ne kad se sredstvo pokvari ili doživi havariju. Ovaj uzrok formiranja zaliha se može eliminisati ili smanjiti uz redovno održavanje. što pre dovedu u ispravno stanje. nego opravke po principu ad hoc. 341 . savremeni pristup u ekonomiji zaliha ima veću specifičnu težinu. itd). kako bi se ostvarili određeni popusti (niže cene. Tek kada se on u celosti primeni. Zbog toga se na zalihama drže rezervni delovi. Najidealnija situacija bi bila kada bi materijalni resursi pristizali po principu spojenih sudova. Kao što se iz navedenog vidi. Troškovi skladištenja često mogu da nadmaše uštede koje se ostvaruju korišćenjem prednosti ekonomije obima. kasa skonto.). najčešće povećava zalihe robe.

Koeficijent obrta je najbolji barometar upravljanja zalihama. što znači da se u ovim sistemima magacini pune i prazne svaka 4 dana (360:90). odnosno ukupnih troškova. Njima se postižu sledeće prednosti: • smanjenje investicionih izdataka za skladišta. Japanske kompanije (Tojota. loma. I pored najveće pažnje zalihe mogu zbog svoje prekomernosti da postanu neupotrebljivi (usled kvara. • smanjenje rizika. obuću itd. Zato i kažemo da smanjenje zaliha nije cilj. Uspešno upravljanje zalihama je korisno za kompaniju. kaliranja itd. efikasnost upravljanja zalihama je veća i obratno. Micubiši. 342 . • smanjenjem zaliha smanjuje se blokada finansijskih sredstava u materijalni resurs i stvaraju uslovi za smanjenje nelikvidnosti.4. Pored toga.). 3. smanjuje se i rizik koji one donose. poplavama ili drugim nepogodama u kojima može biti uništena i sva količina zaliha. Osoblje koje radi u skladištima i magacinima zahteva odgovarajuću opremu (odeću. Što je koeficijent obrta veći. Ono nema cilj smanjenja zaliha. Ukidanjem ili smanjenjem zaliha. a time i povećanje troškova.) imaju koeficijent obrta i do 90. odnosno da rade bez zaliha. kao velikog problema svake kompanije. i dr. Smanjene zalihe direktno utiču na smanjenje potreba za skladištima. već sredstvo za ostvarenje ekonomskih ciljeva. ali i za okruženje. smanjuje se i broj osoblja za prijem. • povećanje koeficijenta obrta sredstava. evidentiranje i praćenje. a time i eventualni troškovi njihovog uništenja. One teže sprovođenje principa “just in time”. Japanske kompanije se ni sa ovim ne zadovoljavaju. opremom i uređajima koji se nalaze u skladištima. što zahteva i određene izdatke za njihovu nabavku. Smanjenjem zaliha. već smanjenje troškova skladištenja. skladišta su riskantna i mogu biti zahvaćena vatrom. izdavanje. • smanje broja osoblja u skladištima. manipulaciju. Efekti koji se ostvaruju upravljanjem zalihama Upravljanje zalihama nije samo sebi cilj. što se u praksi Tojote i realizuje.).

Uvođenje savremenih dostignuća naučno-tehničkog progresa se pozitivno odražava na smanjenje učešća živog rada u skladištima. Jedno i drugo pozitivno deluje na ekonomiju zaliha. Efikasnost upravljanja zalihama i rad sa njima je u direktnoj vezi sa uvođenjem informatičke tehnologije i automatizacije u poslovanju. od nabavnih organa. već na menadžment strukturu. problema zapravo ne bi ni bilo. 4. preko skladišta do subjekata koji se javljaju kao potrošači određenih resursa.Iz navedenog se može konstatovati da je upravljanje zalihama važan zadatak komercijalnog menadžmenta. 4. pa bi prenatrpanost određenih resursa moglo biti ocenjeno kao poželjno stanje. a na drugoj strani je u stanju da menadžmentu pruži pravovremenu i pouzdanu informaciju radi donošenja odgovarajuće odluke. posebno kada se radi o ekonomiji upravljanja zalihama iz grupe A materijalnih resursa. Ukoliko bi se zalihe posmatrale izvan njihove ekonomske sfere. 343 . Rezime Problem ekonomisanja. odnosno u skladištima. Zato ovo pitanje ne sme biti delegirano na magacinsku službu i skladištare. To se u prošlosti i dešavalo kada se ocenjivalo da su uspešne one organizacije koje su imale velike količine rezervi ili robe na zalihama. Problem upravljanja zalihama je pre svega ekonomske prirode. odnosno upravljanja zalihama i rezervama u savremenim organizacijama predstavlja veoma značajno pitanje. Značajni efekti se posebno ostvaruju u uslovima projektovanja i funkcionisanja jedinstvenog informacionog sistema.

1. menadžeri uče kako da zarade novac. gde i kada ići. nego u bilo kojoj drugoj sferi proizvodnje ili pružanju usluga. a menadžment može doći i u sukob sa zakonom. kada vozači ne bi poznavali pravila vožnje i saobraćaja. Malo studenata uživa u pripremanju i polaganju bilo kog ispita. ali i funkcionalnih menadžera. Ili. nikada se prvo ne polazi od toga koliko je para potrebno. Menadžment finansija se u osnovi bavi nekolikim najvažnijim aktivnostima. upravo je ovo glavni nedostatak menadžmenta. Budžetiranje Budžet predstavlja finansijski plan. Ali. posebno kada postoje moderni finansijski softveri. ali i u porodičnom budžetu. odnosno plan priliva i odliva finansijskih sredstava. kad se ne bi polagali ispiti. Učenje finansija je postalo neophodno. i to: (1) budžetiranjem. najizazovniji deo u finansijskom menadžmentu. Kroz finansije se može zaraditi mnogo više. ali i zabavno. Ova pitanja su najproblematičnija. Pri tom nije bitno da li neko voli ili ne finansijski menadžment. Pre toga se mora odgovoriti na pitanje. Međutim.5. Pripremanje budžeta je. Upoznavanje finansija danas nije teško. tehnika i troškova je jedan od najvažnijih zadataka top. kakav bi danas haos vladao na ulicama. može li se zamisliti kako bi izgledali fakulteti i obrazovni sistem. Na primer. Zato se kroz finansije. kada se planira godišnji odmor. ali i kako da ga zadrže. da li uopšte postoji mogućnost odlaska na odmor. Da bi se uspešno uradio 344 . Nepoznavanje finansija može uništiti bilo koju kompaniju. On pokazuje kada i iz kojih izvora sredstva dolaze i zašto su finansijska sredstva potrošena. One pokazuju kako se može raditi manje. 5. Top menadžeri često zapostavljaju poznavanje finansija i potcenjuju njihov uticaj na dugoročni uspeh kompanije. pošto je cela priprema zasnovana na ograničenim informacijama i pretpostavkama. To se u običnom životu često potvrđuje. odakle obezbediti novac. FINANSIJSKI MENADŽMENT Poznavanje finansijskih instrumenata. itd. verovatno. a zaraditi mnogo više. (2) upravljanjem finansijskim alatkama i (3) upravljanjem troškova.

moraju se vršiti procene i davati pretpostavke. postojeći fondovi). Praksa pokazuje da je tehnika visoko – nisko (high – low). kao i za bilo koji drugi posao.budžet za ovaj. menadžer odlučuje da li su gubici koji se mogu dogoditi kod najgoreg scenarija podnošljivi i. zbog troškova i projekcija. Ovi podaci postaju istorija slučaja i pomažu da se sledeći put napravi bolji budžet. Ako ne. menadžer mora da se osloni na slučajeve sličnog obima i okvira da bi razvio budžet. Što je menadžment iskusniji. Kod ove tehnike. ako jesu. Podjednako je važno početi sa sakupljanjem finansijskih podataka za budžet koji se trenutno priprema. • izvori finansiranja (pozajmljeni fondovi. procene će biti tačnije. prihvata taj projekat. Navedene faktore treba posmatrati u korelativnim odnosima sa marketing odlukom. 345 . Ovaj metod je posebno koristan kod malih ili srednjih investicionih poduhvata koji se izvode pod finansijskim ograničenjima i gde nema puno mesta za greške. • prihodi i troškovi koji se mogu očekivati u okviru postojećih resursa. a nakon toga planirati i iznos novčanih sredstava. pokazala najbolje rezulte u projektovanju prihoda. odnosno sa planom proizvodnje ili prometa. odnosno istoriju prethodnih budžeta. • prognoze za budućnost. U nekim slučajevima nije moguće konstruisati preciznu istoriju i menadžer se mora osloniti na ono što je poznato u vreme stvaranja istorije ili na pretpostavkama. Nije samo važno bazirati budžet na istoriji. Finansijska istorija. projekat se odbija. Svakodnevne poslovne aktivnosti zahtevaju da menadžment koristi godišnji budžet. kako bi isti bio što realniji. Najbolja finansijska istorija je ona koja se radi za period od tri godine. Menadžment mora koristiti prošlost. Svaki budžet pojedinačnog posla bazira se na sledećim faktorima: • opšti istorijat prethodnih identičnih ili sličnih slučajeva. Budžet je najvažnije oruđe koje se koristi u donošenju finansijskih odluka u okviru menadžment procesa. Svi posebni budžeti se ujedinjuju u godišnji budžet. jer njegov slučaj može biti prvi takve vrste bez postojeće istorije. plaćanje unapred. U ostalim slučajevima. Za svaki posao je potreban poseban budžet. Dalje. menadžer upoređuje dva scenarija: najbolji i najgori.

regionalnih i nacionalnih institucija i organizacija. kao finansijski ekspert. a onda oprezno projektovati prihod koji se realno može i ostvariti. treba se konsultovati sa konsultantom sa univerziteta. menadžment mora realno projektovati i troškove. istraživanju tržišta kao i opštem poznavanju ekonomije. baziran na dostupnim izvorima. da li će to zavisiti od vremena prijema plate. da li to znači da se sa razlogom može očekivati veća potrošnja novca? Jedini način da se utvrdi ova pretpostavka je istraživanje. Logički projektovan prihod. državne ili federalne vlade. je razuman. potražiti objektivna mišljenja i savete. što je i logično. Uspeh kompanije će u velikoj meri zavisiti od opšteg uspeha nacionalne ekonomije. Pored realnog planiranja prihoda. kada počinje proces budžetiranja. odnosno troškove. uključuju kapitalne investicije od strane lokalne. može biti snažna osnova za donošenje kvalitetnih menadžment odluka. menadžment najčešće pravi dve tipične greške. Stvaranje logičnih pretpostavki o projektovanom prihodu je jedna od najbitnijih aktivnosti kojom se menadžment mora baviti. Finansijski menadžment. ali troškovi dolaze na brojna vrata”. Grčka reč logos ili logika znači “raditi razumno”. a druga kada potcenjuje rashode. Indikatori zdrave ekonomije obično uključuju nisku stopu nezaposlenosti i stabilnu stopu inflacije. Prihodi mogu poticati od prodaje proizvedenih ili nabavljenih proizvoda ili usluga. predstavnikom lokalne uprave za ekonomski razvoj i tražiti mišljenje o ekonomskim perspektivama. Budžet baziran na određenim logičkim pretpostavkama ili projekcijama prihoda. mora sakupiti činjenice. U praksi. ako se filmski festival održava ove godine u danu kada ljudi dobijaju plate. ostalih prihoda itd. Na primer. Pre nego što se zaključi finalni budžet. poklona ili donacija. Realno projektovanje prihoda i troškova. jer sve nastaje iz nečega. može se sprovesti anketa među radnicima. Prva je kad precenjuje prihode. Osim toga.Opšte stanje ekonomije. Mogu se kontaktirati organizatori sličnih događaja i opsega i da se proceni njihovo iskustvo u sličnim situacijama. Menadžment mora koristiti podatke iz lokalnih. Drugi indikatori. 346 . da bi se utvrdilo da li će oni posetiti festival i ako hoće. kada je u pitanju projektovanje budžeta. Pri projektovanju se mora imati u vidu da: “Prihodi najčešće dolaze na jedna vrata.

administracija bi bila 100. krajem devedesetih pokazuje. odnosno alatke koje finansijski menadžment koristi u cilju izvođenja odgovarajućih zaključaka. utvrđivanje bruto i neto profitne stope. Opšte kategorije počinju sa 100.Praksa. marketing 500 i tako redom. na osnovu koje se donose odluke ili predlaže generalnom menadžeru donošenje strategijskih odluka. Uspešan finansijski menadžment se ne može zamisliti bez precizno definisanih vrsta troškova i mesta njihovog nastanka. Tada se stiču uslovi za visok nivo ekonomije. Najvažniji instrumenti. nego projektovanjem prihoda. odnosno kontnog plana. Razvijanje čvrstih. da je menadžment radije projektovao i više se bavio troškovima. Upravljanje finansijskim alatima Finansijski menadžment. nego procenjivati prihode. odnosno naučnu infrastrukturu. 2. 5. 2. Kvalitet budžeta će zavisiti od pouzdanosti informacija. su: struktuiranje računovodstvenih kodova. jer kako kaže Bendžamin Ruzvelt: “Sačuvan peni je zarađen peni”. Struktuiranje računovodstvenih kodova se vrši putem Jedinstvenog kontnog okvira. što olakšava pronalaženje individualnih odrednica. Svaki računovodstveni kod ima numerički listing. utvrđivanje granice rentabilnosti i obezbeđenje solventnosti. predvidljivih kategorija troškova je bitno za zdrav finansijski menadžment. na osnovu kojih je napravljen. radi efikasnije analize. Ove stavke troškova. Računi su opšte kategorije budžeta gde su predmeti slične vrste i uticaja grupišu i evidentiraju. 1. kao i drugi menadžmenti ima svoja pravila i principe. 5. Ove elemente u finansijskoj analizi treba posmatrati u jedinstvu i međusobnim interakcijama. Svaki predmet ima poseban numerički listing: 100 administracija 500 marketing 347 . U tome istorijska arhiva kompanije može dati značajan doprinos. Struktuiranje računovodstvenih kodova Svaki prihod i rashod moraju imati odgovarajući račun za evidentiranje. često dolaze iz istorijskih podataka ili iz iskustava drugih. Na primer. jer je bilo lakše upravljati troškovima.

Ona integriše ne samo proizvodne. Termin profit označava zaradu koja premašuje ukupne troškove. 5. Stvaranje profita je i izazovno. tj. Toliko toga treba osigurati da bi se ostvario profit svaki put. Umesto toga radi se o višku prihoda preko troškova. zarada se ne zadržava na duži period. već se reinvestira u dalje poslovne operacije. odnosno pružaju odgovor na pitanje gde je kompanija u odnosu na okruženje i na kojem je nivou. profitna stopa = profit ostvaren prihod Profitna stopa je mera profitabilnosti poslovanja kompanije. itd. kao što neke profitne organizacije rade. Tako usaglašeni računovodstveni kodovi omogućavaju interpretacije i analize. Računovodstveni kodovi moraju korespondirati sa okruženjem. 2. Neprofitne organizacije iz očiglednih razloga ne koriste termin profit. Finansijsko računovodstveni radnici moraju poznavati softvere. U budžetiranju i izradi finansijskih projekcija su u širokoj primeni računovodstveni softveri. jer se tek prodajom i naplatom proizvoda i usluga potvrđuje ispravnost i podobnost proizvodnog programa. mora se utvrditi bruto i neto profit. Profitabilnost se izražava profitnom stopom tj. 348 . umesto da se prosledi deoničarima. što je u praksi ponekad neizvodljivo. odnosom profita i ostvarenog prihoda od prodatih proizvoda i pruženih usluga. adekvatno ih koristiti i štititi. Da bi se ovo postiglo. a i neophodno u menadžerskom poslu.501 reklamiranje 502 posebno reklamiranje 503 brošure. 2. već i konkurentske sposobnosti. Ustvari. Utvrđivanje bruto i neto profita Finansijski cilj svakog orijentisanog biznisa je stvaranje profita. što se postiže primenom Međunarodnih računovodstvenih standarda. Izazov je u tome što menadžer mora da radi sa velikim brojem klijenata i teško je praviti budžet za svaki slučaj posebno i osigurati čist profit.

odnosno kada se menja obim proizvodnje ili prometa ili koji obim proizvodnje treba ostvariti kada se smanji prodajna cena. 5. jer se u njima nalaze uspešni i neuspešni organizacioni delovi preduzeća. da bi se nadoknadili neizbežni varijabilni troškovi. pa i analizu profitabilnosti. • upoređenjem sa drugim granskim preduzećem ili sa prosekom na nivou privrede. Granica rentabilnosti se često izražava putem prelomne tačke. 349 . • koliki je obim proizvodnje potreban da bi se ostvario određeni profit. • koliki fizički obim proizvodnje treba povećati da bi se nadoknadili fiksni troškovi proizvodnje ili prometa. • drugi korak je utvrđivanje stope varijabilnih troškova. • upoređenjem profitabilnosti jednog te istog preduzeća u dva različita vremenska perioda. To se može vršiti na tri načina: • upoređenjem planirane i ostvarene profitabilnosti. Sa prelomnom tačkom je moguće simulirati uticaj promena pojedinih varijabila na ukupan profit preduzeća. 2. U navedenom pristupu analize treba voditi računa da su proseci veoma ozbiljni za svaku. Utvrđivanje granice rentabilnosti Menadžment je često u dilemi kakvu odluku doneti u zavisnosti od promene pojedinih varijabli.Kompanija treba stalno da preispituje profitnu stopu i utvrđuje stepen njenog ostvarenja. Prelomna tačka se utvrđuje u sledećih pet koraka: • prvi korak je razvrstavanje ukupnih troškova na fiksne i varijabilne troškove. Zbog navedenog se mora odrediti rang kompanije koja se analizira (uspešno ili neuspešno) i upoređenja vršiti sa njima sličnim. Model prelomne tačke može se koristiti u traženju odgovora na sledeća pitanja: • koji se profit može očekivati sa određenim obimom proizvodnje ili prometa. 3. • koliki je obim proizvodnje potreban.

20000 × 100 = 20% 100000 Funkcionalni menadžment U trećem koraku utvrđuje se stopa bruto marže.000 din. Md = 40–20 Md = 20% 350 . 20. stavljanjem u odnos ukupnog iznosa bruto marže sa ukupnim prometom. 40000 × 100 = 40% 100000 U četvrtom koraku utvrđuje se stopa marginalne dobiti. 30.000 din.000 din. odnosno prelomne tačke na osnovu sledećih podataka: Neto promet Troškovi nabavljene robe Bruto marža Operativni troškovi Fiksni troškovi Varijabilni troškovi Neto profit 100. 10. 60. Primer: Na primeru trgovinskog preduzeća se može pokazati utvrđivanje granice rentabilnosti.• treći korak je utvrđivanje stope profita. tj. Prvi korak obuhvata razdvajanje ukupnih troškova na fiksne i varijabilne. stavljanjem u odnos iznosa varijabilnih troškova prema ukupnom prometu tj. s tim da se relativno fiksni i poluvarijabilni troškovi moraju dekomponovati i u fiksne svrstati one troškove koji su zaista fiksni. a u varijabilne one troškove koji su zaista varijabilni. 40.000 din.000 din. 10.000 din.000 din. • četvrti korak je izračunavanje stope marginalne dobiti. U drugom koraku se utvrđuje stopa varijabilnih troškova. To je u stvari razlika između stope bruto marže (40%) i stope varijabilnih troškova (20%). • peti korak je utvrđivanje prelomne tačke.

000 din. U petom koraku utvrđuje se prelomna tačka (granica rentabilnosti) stavljanjem u odnos fiksnih troškova sa stopom marginalne dobiti. prometa. Iznos od 50. različitim prilikama i to: 351 . obezbeđuje marginalnu dobit u iznosu od 10. prometa koji ostaje za pokriće fiksnih troškova i za realizaciju neto profita trgovinske kompanije. 10000 1000000 × 100 = = 50000 20 20 Utvrđena prelomna tačka od 50. povećava uspešnost poslovanja. omogućava da se sa njim nadoknade svi fiksni troškovi. (ili 20%) koliko iznose fiksni troškovi. dok svako povećanje prometa iznad granične linije od 50.000 din.Ovaj iznos pokazuje u stvari procenat od obima prodaje tj. tj. Navedene relacije se mogu i grafički prikazati: Model prelomne tačke se može koristiti u svakom preduzeću. Svako smanjenje prometa ispod ove granice dovode trgovinsku kompaniju u gubitak.000 din.000 din.

U cilju pravovremene naplate od kupaca. Obezbeđenje solventnosti U okviru ove aktivnosti. Ovakva situacija se zove insolventnost. (2) U donošenju cenovnih odluka. Ove kompanije su u svojim knjigama prikazivale profit. nego da smanje potrebe za novcem. moraju uspostaviti prioritete u procesu budžetiranja troškova. kako bi se računi kompanije brže punili. ali su im računi bili prazni. uključujući i isplatu plata na vreme. Na osnovu navedenog može se konstatovati da postoje razne mogućnosti primene prelomne tačke u donošenju optimalnih odluka finansijskih menadžera. ukoliko bi se odustalo od nekih troškova. 4. Mnoge profitabilne kompanije su bile neuspešne. što će menadžmentu omogućiti da prikupi novac i izmiruje obaveze u dogovorenim rokovima. Prvo. 5. odnosno produžiti rok plaćanja. odnosno operacije. Protok novca je likvidnost koja omogućava da se izmiruju obaveze. U tom smislu je neophodno konsultovati se sa stručnjacima iz finansijske sfere. dve mere daju posebne rezultate. a to se najbolje postiže smanjenjem troškova. Da bi menadžeri smanjivali troškove. zato što su uvek bile bez novca. menadžment treba permanentno da radi na smanjenju potreba za novcem. Kada nema likvidnosti i reputacija kompanije je u krizi. ali i sa deoničarima kako bi se utvrdilo šta bi značilo za profit. Mnogi se više iscrpljuju obezbeđenjem finansijskih sredstava od bankarskih i drugih institucija. 2. moraju se preispitati i rokovi plaćanja od strane kupaca.(1) U donošenju odluke o povećanju prometa ili proizvodnje da bi se nadoknadili dodatni fiksni troškovi pod pretpostavkom da varijabilni troškovi ostaju isti. Najbolji način da se izbegne insolventnost je osiguravanje zdravog protoka novca. finansijski menadžer treba da uvede sledeće mere: 352 . Drugo. sa mogućnošću njihovog skraćivanja. (3) U donošenju odluka u vezi profita. Praksa pokazuje da nije dovoljno imati samo profitabilne zadatke i delatnost. sa dobavljačima se mora promeniti. Da bi menadžment osigurao pozitivan protok novca. Sposobnost menadžera da permanentno smanjuje troškove i osigura konstantni profit je uslov uspešne karijere.

menadžment treba da formira poseban fond. Troškovi nisu nikad optimalni. Organizacije koje nisu u stanju da od svojih prihoda pokriju rashode. U cilju ublažavanja nelikvidnosti. Oni prate funkcionisanje organizacije i aktivnost menadžera. da odlučno zahteva da se obaveza izmiri. (3). 5. nisu sposobne za život. organizacionih i dugih osnova. (4). da ponudi pomoć kod bankarske ili druge finansijske institucije. niti zadovoljavajući. što je upravljanje i kontrolisanje troškova najznačajnija. da je oboleo i da je neophodno preduzeti hirurške rezove u cilju eliminisanja visokih troškova. Visoki troškovi su kao visoka temperatura u čovečjem organizmu. analizirati i smanjivati.(1). Najviši nivo efikasnosti upravljanja troškovima je kada se uz njihovo smanjenje. Troškovi su kao zla svekrva. menjaju se i troškovi. radi dobijanja kredita ili pozajmice za izmirenje nastale obaveze. 3. te dovesti poslovni sistem u sklad sa realnim kriterijumima po kojima se određuje njegova efikasnost. One su pre ili kasnije osuđene na propast. Ovo posebno važi za menadžment u tranziciji. da svakodnevno dobija informacije od finansijske operative o dospelosti naplate od velikih kupaca. Menadžment troškova Troškovi i upravljanje troškovima je ključna aktivnost svake organizacije. (2). povećava kvalitet funkcionisanja organizacije. koji ne shvata da je osnovna stvar u poslovnim transakcijama da se ugovori izvršavaju kako je dogovoreno i da se plaćanje obaveza izvršava u ugovorenim rokovima. ali i svi subjekti organizacije. Pored toga. da u ranim jutarnjim časovima telefonski urgira za plaćanje i traži eventualnu informaciju kada će obaveza biti plaćena. Oni se moraju uvek preispitivati. Sa promenom tehničko tehnoloških. Oni pokazuju da privredni organizam nije zdrav. Ovim poslom se moraju baviti pre svega ljudi iz menadžmenta. 353 . Zato svaka organizacija mora biti zainteresovana da zadatke izvršava uz što viši nivo efikasnosti i uz što niže troškove. ono je u isto vreme i najneprijatnija delatnost. Fond za likvidnost smanjuje tenzije i posebno je koristan kada se vrši isplata plata.

5.Sa stanovišta ekonomije. Problem često nije ni u prihodima. ali i šire. varijabilni. svaka stvar. Takvo stanje je nemoguće. Poznavanje pojedinih vrsta troškova (fiksni.) je azbuka menadžmenta. Ona upozorava da nije rešenje u negiranju troškova. da se ostvaruju neki ciljevi i efekti bez trošenja. pojava iz žive prirode zahteva trošenje. Shodno tome. niti će biti. Menadžersko-rukovodeći kadar svih nivoa mora poznavati vrste i karakteristike troškova. Navedena konstatacija je bitna za poslovne sisteme. moraju se poznavati. jer oni različito utiču na efikasnost organizacije. Problem je odlučivati i izdavati naloge tako da se istima ostvaruje postavljeni cilj. a) Fiksni troškovi Kod fiksnih troškova je bitno da oni nastaju nezavisno od obima učinka u organizaciji. jer nikada i nigde nije bilo. Problem nije u nalozima. Efikasno upravljanje troškovima podrazumeva poznavanje vrste. da bi se održala. karakteristike i tendencije troškova. ali uz najmanje troškove. moraju se evidentirati i preispitivati. već u njihovoj adekvatnoj kontroli. odnosno opstala i kako bi obezbeđivala rast. što zavisi od stanovišta sa koga se isti mogu posmatrati. postoje fiksni i varijabilni troškovi. Da ne postoji taj zahtev. razvoj i progres u svom bitisanju. S obzirom na taj kriterijum. Postoje različite podele troškova. odnosno menadžment odluke. Svaka odluka ili nalog proizvodi troškove. najprihvatljivije bi bilo kada bi se poslovanje u organizaciji obavljalo bez ikakvih trošenja. 3. 1. jer svako može izdavati naloge. svaka organizacija. što se može potvrditi u običnom porodičnom životu. već u trošenju i troškovima. Podela troškova Da bi se troškovima efikasno upravljalo. a da bi se poznavali. odnosno efikasnom upravljanju. kako ne bi eskalirao i povećao entropiju funkcionisanja organizacije. od strane menadžmenta. Praksa menadžmenta pokazuje da je najvažnije razlikovati troškove sa stanovišta reagovanja na obim učinka. pitanje upravljanja organizacijom ne bi iziskivao nikakve probleme. opšti itd. Oni ostaju isti bez obzira da li kompanija radi ili ne 354 . Zato se ovaj vrući krompir mora uzeti u ruke i pozabaviti se sa njim.

a sa njima sve više rastu i fiksni troškovi. pa se često nazivaju zonalno fiksnim. odnosno na nivou jednog podsistema. stepenasto fiksnim. Fiksne troškove treba posmatrati uvek na nivou organizacije. zakupa. osiguranja. fiksni troškovi će u masi ostati isti. Ovi troškovi su fiksni samo u određenoj zoni ili intervalu. Zakonitosti u upravljanju fiksnim troškovima Upravljanje fiksnim troškovima je značajno. na 60% raspoložive opreme. Apsolutno fiksni troškovi su oni koji nastaju samim formiranjem kompanije. jer oni opredeljuju prelomnu tačku opravdanosti ulaganja. Izlaskom iz određene zone ili intervala. prosečni fiksni troškovi će imati degresivni karakter i koeficijent elastičnosti fiksnih troškova će uvek biti jednak nuli. Praksa menadžmenta pokazuje da se pored apsolutnih mogu pojaviti i relativno fiksni troškovi. Analiza fiksnih troškova sa stanovišta pojedinih delova organizacije može biti opasna. fiksni troškovi će imati drugi iznos. odnosno. kao celine. Za savremeni menadžment. administracije. Melerovič (Mellerowitz) ih naziva neželjenim troškovima. sa manjim ili većim kapacitetom. intervalno fiksnim.radi. a ukoliko se planira na 80%. ni svi fiksni troškovi se ne ponašaju na isti način pri svakom obimu učinka. Pri tome se najčešće izvode pogrešni zaključci i donose pogrešne odluke. Na primer: Ako preduzeće u toku godine planira da izvrši investiciono održavanje u sopstvenoj režiji. odnosno oni ne reaguju na promene iskorišćenosti kapaciteta u okviru postojećih kapaciteta. U praksi menadžmenta najznačajniji su sledeći fiksni troškovi i to: amortizacija. itd. ako se analiza izvodi za njega kao celinu. troškovi investicionog održavanja. nosiće sa sobom jednu vrstu fiksnih troškova. jer su kompanije postale tehnički opremljenije. fiksni troškovi se menjaju. Rukovodeći kadar mora nastojati 355 . pa se može govoriti o apsolutno fiksnim i relativno fiksnim troškovima. Praksa pokazuje da se u kompanijama često prave greške kada se ekonomska opravdanost pojedinih delova analizira sa stanovišta parcijalnog posmatranja fiksnih troškova. analiza fiksnih troškova je sve značajnija. Zakonitost troškova u pojedinim zonama ili intervalima će uvek biti ista. odnosno stepenu. jer oni nastaju i kada se u kompaniji u toku godine ne odvijaju nikakve aktivnosti. No. doprinosa i članarine.

U praksi organizacije se pod varijabilnim troškovima često smatraju direktni troškovi materijala i troškovi 356 . itd. a suština tih zakonitosti se svodi na sledeće: • fiksni troškovi u masi su uvek konstantni. a svoj najviši nivo pri malom iskorišćavanju kapaciteta. Ovi troškovi konstantno opadaju i postižu svoj najniži nivo kod maksimalnog iskorišćavanja kapaciteta. tj. nego ako 50 ljudi prisustvuje događaju. Ovi troškovi se ne menjaju ako se broj učesnika u poslu promeni. u tom procentu će rasti i varijabilni troškovi. Na primer. To se može ostvariti sa većim stepenom iskorišćenosti kapaciteta. pa u kom stepenu rastu efekti. ali u isto vreme da se ostvari čist profit.da upozna zakonitosti fiksnih troškova. to će se ostvariti veći profit. ovo nije uvek moguće. a to znači da se mora ostvariti veći prihod. b) Varijabilni troškovi Pod varijabilnim troškovima se podrazumevaju oni troškovi koji nastaju u zavisnosti od veličine proizvodnog učinka. njihova cena je fiksna. Međutim. Ista je situacija i kod smanjenja proizvodnje ili usluge. • koeficijent elastičnosti fiksnih troškova je uvek jednak nuli. Promenljivi troškovi su oni koji zavise od broja prisutnih. mora se skrenuti pažnja na promenljive ili direktne troškove. Troškovi za hranu i piće za 100 ljudi biće dva puta veći. Mnoge firme su pretrpele velike gubitke ili čak ispale iz biznisa. U svakoj organizaciji se fiksni troškovi moraju smanjivati po jedinici učinka ili usluga. Ekspanzija donosi veće troškove prodaje. Jednom kada se fiksni troškovi dovedu na nivo koji omogućava da se zadrži kvalitet. Fiksni troškovi pojedinačnih poslova ne zavise od broja učesnika. kirija je fiksni trošak. jer sve više opterećuje jedinice proizvoda. većom produkcijom efekata. jer je to vrsta troškova koja ne reaguje na promene u stepenu iskorišćavanja kapaciteta. Oni se nalaze u srazmeri sa stepenom iskorišćenosti kapaciteta. jer su pokušale da se prebrzo prošire. Ako menadžer hotela angažuje lokalni bend da zabavlja goste. na primer hrana i piće. • prosečni fiksni troškovi imaju degresivni karakter. Što se ostvare niži fiksni troškovi. nezavisno da li muziku sluša sto ili deset ljudi.

Iz toga proizilazi i osnovna karakteristika varijabilnih troškova. dok se kod manjeg korišćenja kapaciteta veća pažnja posvećuje fiksnim. u odnosu na varijabilne troškove.000 500 500 500 500 357 . odnosno obroka: EFEKAT UKUPNI VARIJABILNI TROŠKOVI VARIJABILNI TROŠKOVI PO JEDINICI PROIZVODA 100 200 300 400 50. Pored toga. One se sa stanovišta ukupnih troškova ponašaju različito. a to znači i ekonomično. u kompanijama gde dominira manuelni rad. kada se kapaciteti koriste maksimalno. Proporcionalni troškovi. Ove troškove treba prihvatiti kao varijabilne. Kompanije mogu imati različite varijabilne troškove. u odnosu na fiksne troškove. a to je da su oni po jedinici proizvoda konstantni. progresivni i degresivni.izrade. odnosno rentabilno poslovanje. Varijabilnih troškova nema ako poslovni sistem nema aktivnosti.000 150. Razlikovanje fiksnih i varijabilnih troškova i poznavanje njihovih karakteristika je od izuzetne važnosti za svaku organizaciju i ustanovu. Ono je uslov za efikasno upravljanje. Zakonitosti varijabilnih troškova Varijabilni. To se relativno dobro može videti i na primeru proizvodnje hrane u restoranu nekog hotela.000 100.000 200. Teorija i praksa troškova je utvrdila da su varijabilni troškovi bitniji od fiksnih. Intenzitet dinamike ukupnih i prosečnih troškova se može označiti kao: proporcionalni. kao i fiksni troškovi imaju svojih zakonitosti. ukoliko imaju čvrste normative utroška materijala po jedinici proizvoda i čvrste radne norme. ovi troškovi često nazivaju troškovima produkata (product costs). dok su varijabilni troškovi po jedinici uvek na istom nivou. odnosno varijabilni troškovi. na značaju dobijaju proporcionalni. pa se u stranoj (američkoj) literaturi. Opšta karakteristika varijabilnih troškova je ta što se oni menjaju u istoj srazmeri (proporciji) kao i obim učinaka.

što uslovljava i proporcionalnu promenu ukupnih varijabilnih troškova. ukupni varijabilni troškovi su rasli u istoj srazmeri kao i efekti. koje su stabilne i ne menjaju se često. ukupni troškovi su porasli samo dva i po puta. Ovi troškovi se zasnivaju na normativima utroška artikala ishrane i normama rada.000 1. Dok je učinak porastao pet puta.000 210.000 novčanih jedinica.000 jedinica. kao i plate kuvarsko uslužnog osoblja koje radi na izradi i posluživanju.000 250.000 dinara. Za razliku od ukupnih varijabilnih troškova. kilograma. što se može videti na sledećoj tabeli: UČINAK (TONA) UKUPNI TROŠKOVI TROŠKOVI (PO JEDNOJ TONI) 100 200 300 400 500 100. Degresivni troškovi imaju tu osobinu da se povećavaju sa porastom efekata (tona. rastu i ukupni troškovi. metra kubnih. odnosno proporcionalno.Kao što se iz tabele vidi.000 900 700 600 500 Kao što se iz tabele može videti. varijabilni troškovi po jedinici ostaju uvek na istom nivou.000 180. ali znatno sporije. što onemogućava njihovu stabilnost u planiranju. Razloge ovakvog stanja treba tražiti u tome što varijabilne troškove pretežno čini materijal za izradu (artikli ishrane po normativima). Nasuprot tome. zato što porudžbine ponekad dolaze u poslednjem trenutku i cene mogu biti promenljive. To znači da za količinu od 100 obroka ukupni varijabilni troškovi iznose 50. kvadratnih itd. dok za efekat od 400 tekućih obroka. Varijabilne troškove je teže predvideti. dok su pri obimu od 500 tona bili duplo manji i 358 . Oni su ostali isti po jedinici i kada se ostvarivao efekat od 100. ali tako da je njihov rast sporiji od rasta učinka. prosečni troškovi po jednoj toni su opadali. koji se menjaju u zavisnosti od obima rada. kao i kada je iznosio 300.). porastom učinka.000 240. odnosno 400 obroka. varijabilni troškovi će se povećati četiri puta i iznosiće 200. što pokazuje da se oni po jedinici ne menjaju bez obzira na obim proizvodnje ili pružanja usluga. Oni su pri učinku od 100 tona iznosili 1.

jer su se troškovi po jednoj toni povećali sa 500 na 600 što je nepovoljnije za organizaciju.000 novčanih jedinica.000 Iz pregleda se može videti. troškovi će porasti za 25% itd. odnosno 1000 novčanih jedinica po toni. ukupni troškovi bi se smanjili samo za 10. Povećanjem učinka sa 100 na 359 .000. pri proizvodnom učinku od 500 tona ukupni troškovi su iznosili 250.000 l.000 2. da su ukupni troškovi pri proizvodnom učinku od 100 tona iznosili 100. a troškovi po jednoj toni 500 novčanih jedinica. što se može prikazati na sledećem primeru: UČINAK (TONA) UKUPNI TROŠKOVI TROŠKOVI (PO JEDNOJ TONI) 100 200 300 400 500 100.000 600. Svako smanjenje stepena korišćenja kapaciteta. Kod progresivnih troškova imamo potpuno suprotnu tendenciju kretanja od degresivnih troškova. što dovodi do pogoršanje ekonomije poslovanja kompanije. Sa smanjenjem proizvodnje sa 500 na 400 tona.000 300.500 3. Tako na primer.000 novčanih jedinica ili 4%. imaju jaču degresiju. što je za ekonomiju poslovanja lošije. Ovde raste poslovni efekat. Nasuprot punom korišćenju kapaciteta. dovodi do poskupljenja proizvodnje.iznosili 500 novčanih jedinica. Ako je efekat na primer porastao za 20%. Kompanije u čijoj strukturi ukupnih troškova dominiraju fiksni troškovi. u odnosu na druge. ali se troškovi povećavaju brže od porasta tog efekta.000 1.000 1. što se povoljno odražava na sniženje cena po jedinici. što bi se na prethodnom primeru u obrnutom posmatranju moglo i potvrditi. kod kojih dominiraju varijabilni troškovi. Iz toga se može zaključiti da je puno korišćenje kapaciteta i veći proizvodni ili prometni učinak dobro stanje koje povoljno utiče na poslovni sistem. ali i na poslovni rezultat.000 1. Iz navedenog se može konstatovati da se pri porastu efekata i učinaka ukupni troškovi smanjuju.500. ali i za društvo u celini.500 2.000 novčanih jedinica. (20%). smanjenje učinka može imati ozbiljne posledice za ekonomiju organizacije.

povećanje kvarova mašina zbog preopterećenosti.600 bandi i 90. Boliviji. kao i degresija. falsifikovanjem novca i hartija od vrednosti. 360 .500 tona ili pet puta. ambiciozniji i energičniji od svojih takmaca. Mafijaške grupe služe se različitim metodama. Da biste našli takvo mesto. Predlog nije besmislen. To znači da progresija. Slična je situacija u Italiji. aktivnosti u vezi sa “crvenim fenjerima” itd. igrama na sreću i oružjem. Daljih 500 milijardi dolara mafije ostvaruju u trgovini oružjem. 5. jer “živeti sa vukovima podrazumeva da se mora poznavati urlikanje”. Japanska mafijaška organizacija “Jakuza” smatra se najbolje organizovanom gangsterskom grupom na svetu sa 3. U poznatom svetskom bestseleru “Menadžer na mafijaški način” kaže se: “Fundmentalna tajna uspeha može se rezimirati ovako: nađite u sistemu mesto na kojem možete da komandujete drugima. povećanje škarta. Specijalitet mafije: trgovina drogama. morate uz to imati i sreće. Tajvanu itd. devojkama. loma. zavisi od strukture troškova. Nemačkoj. 4. Kolumbiji. prekomerne zaposlenosti. igrama na sreću. ali bez primesa skrupula”.000 članova i prometom preko četiri milijarde dolara. Mafijaško upravljanje kapitalom Poznati svetski menadžeri ili oni koji to nameravaju postati trebalo bi da izuče iskustva poznatih mafijaških grupa u upravljanju ilegalnim kapitalom u svetskoj trgovini. U pitanju mogu biti različiti faktori: od slabe organizacije. ukupni troškovi su se povećali 15 puta. trgovine oružjem. Osnovni razlog progresije troškova je preopterećenost poslovnog sistema. a ima manji efekat. a ne počinjete ma sa kakvim nasleđenim bogatstvom. uvođenje prekovremenog ili noćnog rada koji se skuplje plaća. nekvalitetnost rada. One primenjuju raznovrstan repertoar od reketiranja. pranja novca. A ako želite da ostvarite uspeh u svetskim razmerama. itd. morate da budete inteligentniji. a troškovi po toni za 3 puta. Progresija troškova će biti veća kod jedinica i ustanova koje imaju dominaciju varijabilnih u odnosu na fiksne troškove. Kini. trgovine ljudima. Opšte je poznato da se danas obavlja trgovina drogama u iznosu od 500 do 800 milijardi dolara godišnje.

restorane ili fiktivne firme.5. Ministarstvo unutrašnjih poslova Rusije u 1995. uz ogromne novčane nadoknade. koju pružaju kriminalci. ali i drugom kurentnom robom. Praksa pokazuje da mnoge monetarne institucije i vladina ministarstva u svetu nisu osposobljena za borbu protiv “pranja novca” i drugih nelegalnih finansijskih transakcija. koja je po mafijaškim transakcijama jedna od vodećih zemalja sveta. Ukoliko preduzetnici ili menadžeri velikih kompanija odbijaju pružanje zaštite. godini je procenilo da preko 95% moskovskih banaka i njihovih filijala potpadaju pod kontrolu organizovanog kriminala. Trgovci drogom. 2. 1. 361 . 4. imovina. peru 500 milijardi dolara godišnje. zbog čega se dug vraća i u situacijama kada je isti zaista teško vratiti. “Milijarde zarađene na trgovini drogama. Reketiranje Pod reketiranjem u organizovanom kriminalu treba podrazumevati zaštitu od kriminalaca. pa i ljudski život će biti izloženi napadu i oštećenju. Nemačka je postala pravi Eldorado za nelegalne finansijske transakcije. dok se njihovo poreklo sasvim ne zamagli i time postanu sasvim upotrebljive za legalnu investiciju”. U Donjoj Saksoniji mafiozi padaju u oči naročito po rasturanju lažnog novca i učešćem u igrama na sreću. U pitanju je nuđenje zaštite za mesta gde se vrše ogromne finansijske transakcije. automobil. lokal. iz čega se zaključuje da su devedesete godine bile sa visokim stepenom rizika za poslovanje sa ruskim bankarskim institucijama. angažuju se mafijaške grupe koje to mogu da iznude uz naplatu od 20–30 procenata od naplaćene sume. oružjem. ali i kada dug zaista i ne postoji. Naplaćivanje dugova od drugih lica je takođe specijalnost organizovanog kriminala. sami će se uveriti da nisu bili u pravu. Broj finansijskih prevara u Rusiji se povećava svake godine za oko 80%. Oko jedne četvrtine profita koji se ostvari “pranjem novca” odnosi se na Kolumbiju. Za relativno kratko vreme njihov objekat. krivudaju tako dugo kroz salone za zabavu. 4. 5. “Pranje novca” “Pranje novca” je jedan od načina mafijaškog upravljanja kapitalom. Ukoliko kompanija ili preduzetnik nije u stanju da zakonskim putem naplati određeno potraživanje. U igri su brojne prinudne radnje.

Kupujući po “naduvanim cenama”. 5. Novac se prenosi na račune nepostojećim ili lažnim kompanijama. “U jednom od takvih poslova. ali i na poznavanju instrumenata za obezbeđenje naplate. “Novac ide iz ruke u ruku”. da bi se kasnije pretvorio u stranu valutu. Novac se po odobrenju kredita prenosi na veći broj izmišljenih firmi. “perači novca” iz Amerike mogu mnogo brže da prebace ilegalan novac na legalan način u inostranstvo. ali roba najčešće ne prelazi carinsku liniju.Istraživanja izvršena na “Florida international Univerzitetu” su i utvrdila legalne transakcije iza kojih se verovatno krije “pranje novca”. Finansijski menadžeri moraju se permanentno osposobljavati za uspešno suprotstavljanje mafijama i finansijskim transakcijama koje se zasnivaju na lažnim dokumentima. njeno lažno sastavljanje i prihvatanje je suptilniji način mafijaškog upravljanja kapitalom. “Pranje novca” je ilegalna finansijska transakcija koja se radi na legalan način najčešće sa neispravnom dokumentacijom. već se lažnom dokumentacijom dokazuje njeno carinjenje. što je otprilike 50 puta više od svetske tržišne cene”. • Druga proverena prevarantska šema je korišćenje nenamenskih kredita. iznuđivanje. Drugi oblici mafijaških transakcija Mafijaško upravljanje kapitalom se sve više usavršava i dobija nove forme. Bankarska dokumentacija.407 dolara po toni. Sve više se napuštaju klasične forme kao što su: ucene. “U drugom slučaju sirov šećer. 4. uvezena je vrsta dragog kamena po ceni od 975 dolara po karatu. Krediti se najčešće odobravaju na osnovu lažne dokumentacije iza koje stoje često ugledne i elitne banke. Najsuptilniji način pranja novca je kada “prljav novac” prolazi kroz “čiste ruke”. • Sa lažnom dokumentacijom se otvaraju devizni i žiro računi u bankama ili drugim finansijskim organizacijama i institucijama. što je preko 22 puta više od svetske tržišne cene”. a potom dalje transformiše po čitavom svetu. 362 . “pranje novca” itd. 3. iz Velike Britanije uvezen je u Ameriku po ceni od 1.

Poznavanje teorije troškova je od posebnog značaja za svakog menadžera i rukovodioca. Troškovi su nešto na šta menadžment može u najvećoj meri da utiče. Već se danas pokazuje da se u svetu troši preko dvadeset puta više na finansijske nego na trgovinske transakcije. Finansijski menadžeri su ti koji danas dominiraju svetom. Upravljanje troškovima će sve više zaokupljati posebnu pažnju svih vrsta i nivoa menadžera. U budućnosti ova vrsta menadžera će sve više dobijati na značaju. gde se sve veći akcenat daje na plasiranje novca i ubiranje kamata. Odluke o trošenju se donose na svim nivoima hijerarhijske piramide. Sve više se ističe da finansijski menadžer mora biti aždaja sa sedam glava i ruku: Kad je udariš po glavi da se brani repom. Tek se na taj način obezbeđuju uslovi za stvaranje preduzetničkih i inovativnih finansija. već ulažu suviše veliku energiju na eksterne elemente (cene i dr. To potvrđuje i praksa razvijenih zemalja. ali i svakog zaposlenog u okviru svog delokruga rada i nadležnosti. koji se premešta u nerazvijena područja. da se brani glavom. Suština finansijskog menadžmenta ipak se svodi na odlučivanje o iznosu ukupnih ulaganja. kad je udariš po repu.Upravljanje sa troškovima je alfa i omega uspešnog upravljanja sa kompanijom. 5. jer menadžment odlučuje o određenim stvarima u kompaniji. Svaki rukovodilac kada donosi odluku ili izda 363 . Nije jasno zbog čega menadžment glavnu snagu ne usmeri na upravljanje ili kontrolu troškova kad tu mogu imati najveći efekat. a sve manje na primarni sektor. Analiza je ukazala na pravila kojih se menadžeri moraju pridržavati u svim fazama upravljanja finansijama i troškovima. Rezime Finansijski menadžment je velika šansa za savremeni poslovni svet. Menadžeri moraju znati da je finansijski kapital skupo ekonomsko dobro i da se kroz njegovo upravljanje može daleko više zaraditi nego što je to moguće u bilo kojoj drugoj funkciji u preduzeću. itd. To je i prirodno. dok su ostali menadžeri u drugom planu. ali svaka odluka u isto vreme proizvodi i određene troškove. njihovoj strukturi i izvorima finansiranja. konkurencija itd). 5.) koji su u nadležnosti faktora koje je teško kontrolisati: (tržište. Oni nastaju u kompaniji i rezultat su upravljačkih odluka.

koja je dobrim delom. Samo delimično navođenje određenih specifičnosti ljudi. evidentno je da tu postoje još uvek velike rezerve. njihovog ponašanja na obim proizvodnje ili prometa. menadžment sve više preispituje mesto i ulogu kadrologije i nastoji da kadrovima upravljaju po principima neoklasične škole upravljanja. 6. Upoznavanje je prvi uslov ovladavanja. Na najvišem nivou hijerarhijske piramide se donose strategijske odluke koje proizvode i najviše troškove. 364 . Zato nema uspešnog rada. zavisi efikasnost funkcionisanja. Da bi se troškovi kontrolisali. Pojavom neoklasične škole. neophodno je shvatiti realnost života. KADROVSKI MENADŽMENT Ljudi su najkvalitetniji resurs kojima raspolaže jedna organizacija. odnosno škole međuljudskih odnosa. I pored toga što menadžment ističe važnost ljudi u uspešnosti. koje mogu biti korisne za ekonomiju kadrova. tj. stvara troškove. zadržala svoj uticaj u poslovnim sistemima. Iniciranje problema mafija i ilegalnih finansijskih i trgovinskih transakcija je neophodnost u savremenim uslovima. Iako se radi o nedozvoljenim transakcijama. naročito u praktičnom odnosu prema organizaciji u kojima ljudi žive i rade. koje proizvode manje troškove. Samo ono što se poznaje može biti predmet upravljanja. Od tretmana i upravljanja ljudskim resursom. Zato se u Vladaocu ističe: Čovek koji želi da uvek i u svemu praktikuje dobrotu. ali i ekonomija svake organizacije. moraju se poznavati. kako bi se ukazalo na opasnosti koje vrebaju iz okruženja. a i druge nauke su utvrdile brojne karakteristike ljudskog resursa. potvrdiće da je ekonomisanje kadrovima i zaposlenima najsloženija ekonomija kojom se menadžeri mogu baviti.nalog bilo kome. manje ili više. a pre svega njihovih karakteristika. tako i na neprofitne organizacije. upravljanja bez poznavanja vrsta i karakteristika troškova. Medicina. Uslov dobrog ekonomisanja kadrovima je poznavanje ljudi. neizbežno će se naći ožalošćen među tolikima koji nisu dobri. Ova konstatacija se odnosi kako na profitne. Na nižim nivoima se donose taktičke odluke. Još uvek je veliko prisustvo klasične škole naučne organizacije.

on nastoji da postigne što veću cenu i efekat u toj prođi. To nameće potrebu da se ljudi moraju prvo upoznati. kao što je moguće i njihovo integralno posmatranje u odnosu na druge resurse. ali kad se nađe u funkciji 365 . Shodno navedenom. on se ponaša potpuno suprotno i nastoji da kupi određenu robu po što nižoj ceni. On se zapravo ponaša od slučaja do slučaja. Svaki menadžer i rukovodilac u organizaciji mora da poznaje ljude. Praksa je ipak demantovala ovakva shvatanja. jer se svi nalaze u dvojakoj ulozi: u ulozi pretpostavljenog u odnosu na svoje potčinjene i u ulozi potčinjenog u odnosu na svoje pretpostavljene. Karakteristične osobine čoveka Ovo pitanje se često zanemaruje u menadžmentu ljudskog. ali ukoliko kupuje. (2) on je jedinstveno integralno biće. jer smo tobože svi ljudi i da bi svako nastojanje da se objašnjavaju njihove karakteristike bilo samo nepotrebno gubljenje vremena i nešto što se samo po sebi podrazumeva. svaki čovek u organizaciji je upućen na ljude. pa se zato i kaže da je on interesno živo biće. Čovek kao interesno biće Čovek je jedino živo biće koje funkcioniše na principima interesa. ako čovek prodaje neku robu. 1. Sve više se ukazuje potreba i neophodnost analiziranja i razmatranja ljudi kao resursa organizacije. Često se misli da je ono izlišno. jer se smatra da je ljudski rod jedinstven i homogen i da nema potrebe da se o njemu raspravlja. kako kaže prof.6. Primera radi. može biti posebna tema za istraživanje njenog uticaja na menadžment kadrova. U određenoj situaciji će se ponašati na jedan. Ili. 1. 6. Poznavanje čoveka kao živog bića je uslov da se njime efikasno upravlja. na drugom mestu ili u drugom vremenu se može ponašati potpuno drugačije. (3) čovek je specifično i kontraverzno živo biće. ali u istoj situaciji. jer je upoznavanje. Vučenović. odnosno humanog resursa. ali i efikasnog i humanog iskorišćavanja. a efikasno upravljanje je pretpostavka dobrog ekonomisanja u oblasti ljudskog resursa. ali i šire. kako bi se njima upravljalo. 1. dr V. i to: (1) čovek je interesno živo biće. od interesa do interesa. Svaka od navedenih karakteristika. kada se čovek nalazi u funkciji pretpostavljenog. Za menadžment ljudskih resursa su bitne tri osnovne karakteristike čoveka. on zastupa jedne stavove. prvi uslov ovladavanja.

ova karakteristika ne važi za materijalne resurse. Ona otklanja zabludu da je čovek spreman da se žrtvuje za neke ideale u kojima ne vidi ili ne ostvaruje neke interese. on ispoljava drugačije. naravi i ponašanju. naročito ako u njoj ne vidi sopstvene interese ili ne ostvaruje svoje ciljeve. što bi nosilo negativne elemente. ali i resurs koji može da uništi svaku organizaciju. koja nisu svesna i koja zbog toga nisu interesna. 2. Što su interesi jači. 6. Menadžment nauka i profesija su među prvima spoznale činjenicu da se najveća ekonomija kadrova može ostvariti. Interesnost je veoma bitna karakteristika ljudi. itd. Nauka je dokazala da nema organizacije bez interesa. Zato su mnoge organizacije među prvima uvele školovanje menadžerskog kadra za potrebe upravljanja. nastavlja je rođenjem i traje sve do smrti. sociologiju. Čovek kao jedinstvena integralna celina Čovečji organizam je jedinstvena integralna i nedeljiva celina. ali da se razlikuju po intelektu. 1. da svi imaju iste organe sa istim funkcijama. Čovek je najvredniji faktor. koja funkcionišu po postavljenim pravilima i koja ostaju sve dok ih čovek ne promeni. upravljanje međuljudskim odnosima. odnosno u sistemima koji imaju veliko prisustvo živoga rada. niti da se interesi mogu efikasno ostvarivati bez organizacije. U radno intenzivnim delatnostima.potčinjenog. često potpuno suprotne stavove i ponašanje. Praksa pokazuje da je interes snažno “vezivno” tkivo koje može nadjačati bilo koji drugi podsticajni faktor organizacije. ukoliko se isti prepuste profesionalcima za upravljanje. Ova karakteristika čoveka je potpuno drugačija u odnosu na druga živa bića. rad sa ljudima. pa i druga živa bića. Ono što ljude razdvaja to 366 . U nastavnim planovima i programima su uvedeni predmeti koji upućuju na humani resurs kao što su: upravljanje. to oni postaju integrativnije tkivo za homogenizaciju organizacije. psihologiju i andragogija. To nam ukazuje da su svi ljudi isti po svojoj fizičkoj strukturi. Iz navedenog proizilazi da je sa čovekom najteže upravljati od svih resursa koji postoje u organizacionim sistemima. Pored toga. Tu karakteristiku čovek dobija samim začećem u utrobi majke. Interesna karakteristika čoveka nije nešto loše.

On je u stanju da uništava svoju vrstu. Čovek je jedino živo biće koje govori i komunicira sa drugim ljudima. on je u isto vreme i najkontroverznije živo biće. dok to ne čini ni jedna životinja. a sve više je gubio statiku. 3. Za menadžment nauku i profesiju je bitno saznanje da su ljudski potencijali iskorišćeni sa oko 5%. dok znanje stvara različitost stavova. Čovek je zavidan. Da li je to kazna za svesnost i razum koju mu je priroda darovala. a kada znaju svi znaju na različite načine. a o tuđim uspesima se retko sa pohvalom izražava. zloban. Njihova različita povezanost i funkcionisanje dovode do spoznaje da ne postoje dva ista čoveka i da shodno tome nema univerzalnih pravila u upravljanju tako raznolikim ljudima. Svaki čovek predstavlja individuu za sebe i na neke postupke pretpostavljenih reaguje na jedan. ali treba verovati u ravnotežu koju priroda uvek uspostavlja u funkcionisanju njenih elemenata. u odnosu na druge ljude. 367 . odnosno svesno živo biće. zahvaljujući strukturi mozga kroz koji se razvija složena nervna aktivnost. Da bi se njegov potencijal više iskoristio potrebno je naučno upravljati njegovim postupcima. Skup organa čini čovečji organizam kao jedinstvenu celinu. 6. tkiva i organa. sve je više dobijao na intelektu. tako da je postao nestabilan u fizičkom smislu. On veoma teško podnosi sopstvene poraze. ljubomoran. Znanje je značajan resurs. Čovek kao integralno živo biće se sastoji iz: ćelija.je znanje. teško je tvrditi. Svaki ovaj deo je u isto vreme sistem u odnosu na svoje podsisteme. omogućava svu raznovrsnost ljudi i razumevanje bioloških promena u organizmu. odnosno neznanje. pogleda i predloga. Čovek kao specifično živo biće Čovek je simetrično i specifično živo biće. što nameće potrebu menadžmenta da svoj stil rada podesi karakternim osobinama ljudi. kako bi od njih mogao da dobije maksimum. Kada ne znaju. drugi ili treći na druge načine. svi ne znaju na isti način. ali i podsistem u odnosu na viši sistem. Što se čovek više razvijao. Tako shvaćen organizam. 1. On je razumno. sujetan. Pored tog što je čovek najsvesnije živo biće. jer se njegovom primenom ostvaruje znatan uticaj na kvalitet funkcionisanja organizacije. odnosno stimulisati ga na veće stvaralaštvo ili učinak. To dalje znači da neznanje homogenizuje ljude.

Razumevanje unutrašnjih uslova u okruženju. Posebno bitni aspekti okruženja su obimni i složeni zakonski propisi. 1. 6. koja je donela i kvalitativne novine u upravljanju ljudskim resursom. Zadaci kadrovskog menadžmenta Svaka organizacija određuje delokrug rada. 2. (3) planiranje kadrova. 2. ali se manje više njihovi zadaci svode na sledeće: (1) posmatranje i analiziranje okruženja. 6. Ovi zakonski propisi utiču gotovo na sve kadrovske aktivnosti organizacije. obezbeđuje ispunjavanje svih potreba organizacije. Posmatranje i analiziranje okruženja U sve većoj meri uspeh upravljanja kadrovima. kao i njihovo stalno posmatranje. ali i nemoguće upravljati nečim. 6. a još teže tražiti od nekoga nešto. 2. Ona je uslovljena brojnim faktorima okruženja. Formulisanje kadrovske filozofije Kadrovska filozofija se formuliše na najvišem nivou. ako se ne poznaju njegove mogućnosti. ovlašćenja i prava kadrovskoj funkciji. Različite kompanije imaju i različite postavke kadrovske politike. što se ne poznaje.Navedene i druge karakteristike pokazuju da je za poslovne sisteme bitno da rukovodioci i menadžeri poznaju karakteristike i karakterne osobine čoveka. želje i interesi. (4) traženje kadrova. uključuje nivoe domaće konkurencije radne snage i demografskih promena kao i opšte trendove u privredi zemlje. (7) zadržavanje kadrova i (8) otpremanje. a proizilazi iz politike. kao i svakog pojedinca. (6) iskorišćavanje kadrova. 2. Ovaj zadatak je proizašao iz transformacije personalne u kadrovsku funkciju. (5) odabiranje kadrova. Drugi aspekti okruženja. pravno zakono368 . ekonomski i privredni sistem. (2) formulisanje kadrovske filozofije. Za menadžment kadrova je bitno kako su navedeni zadaci kadrologije postavljeni. kao i da se zahtevi okruženja unose u donošenje odgovarajućih odluka. Teško je. kao što su: društveno politički sistem. ali i motivi. a potom kako se oni realizuju. zavisi od posmatranja i analiziranja okruženja kako unutrašnjeg tako i spoljnog.

U poslovnim sistemima predlagači kadrovske politike su obično kadrovske ili personalne uprave. Postavlja se opravdano pitanje koja je dobra kadrovska postavka? Dobra je ona kadrovska postavka koja daje dobre rezultate u izvršavanju zadataka kompanije. odseci. nemogućnost popune upražnjenih radnih mesta. razvijanja i procenjivanje ljudskog faktora koji je neophodan za postizanje definisanih ciljeva. loša je ona kadrovska postavka koja daje loše rezultate poslovanja. Suprotno. što se može definisati kao proces sticanja. ali i ljudi multidisciplinarnih znanja. Zato se u kadrovske službe poslovnih sistema. treniranja. što zavisi od veličine kompanije i njenog organizacionog ustrojstva. nizak nivo životnog standarda zaposlenih. loši međuljudski odnosi. velika fluktuacija zaposlenih (napuštanje organizacije). odeljenja. moraju regrutovati iskusni profesionalci iz oblasti kadrologije. socijalno i penziono osiguranje. 2. Kadrovska filozofija se utvrđuje na najvišem nivou. 3. Loša kadrologija je veliki problem za svaku organizaciju. itd. Simptomi loše kadrovske politike organizacije su: • • • • • • • loša kvalifikaciona struktura. odnosno koja je neefikasna i (ili) neefektivna. Sa lošom kadrovskom postavkom teško da bilo koja organizacija može da ostvari ciljeve zbog kojih je i osnovana. veliki broj kažnjenih i na drugi način sankcionisanih lica. Kadrovska filozofija je deo opšte politike organizacije iz koje proizilazi i koju u toku realizacije treba dosledno da sledi. a realizuje na nižim nivoima organizacionim sistemima. kako ne bi odudarala od opštih ustavnih i drugih rešenja kada je u pitanju zapošljavanje. U savremenim organizacijama razvijaju se 369 . međunarodno okruženje. Planiranje ljudskih resursa Kompanije posvećuju veliku pažnju planiranju humanog resursa (human resource). 6. koji će delovati timski. Kadrovska filozofija mora biti komplementarna sa okruženjem. itd. loša starosna struktura. itd.davstvo.

Planiranje ljudskih resursa obuhvata nekoliko značajnih pitanja i to: • koje se nove tehnologije pojavljuju i kako će oni uticati na sistem rada i funkcionisanja organizacije. ukoliko se želi uspešno upravljanje kadrovima. Odgovorom na ova pitanja dolazi se do osnovnih podataka za razvijanje planiranja ljudskim resursom. kao i analiziranje poslova u organizaciji u cilju određivanja veština i sposobnosti koje se traže (mikro komponenta). menadžment treba da definiše poslove i veštine za tim kadrovima. • koji opseg organizacije će biti u narednih 5 do 10 godina.specifične aktivnosti i stvara povoljna organizacijska klima koja treba da stvori maksimum zadovoljstva kod zaposlenih. • kakva su predviđanja u vezi sa administrativnim osobljem u budućoj organizaciji. Planiranje ljudskih resursa je predviđanje potreba organizacije za ljudima (po broju. odnosno produktivan. • koji deo zaposlenih će otići iz organizacije po osnovu prirodnog odliva. • koja struktura obrazovnih ljudi će biti potrebna u narednom periodu.) i povezivanje pojedinaca sa očekivanjima organizacije od njegovog prijema do otpremanja. Nezadovoljan čovek je neefikasan. Ključna uloga za planiranje ljudskog resursa je bilansiranje potreba za budućim kadrovima i stvaranje povoljne klime stabilnosti za zaposlene u kompaniji. Ove dve komponente su od izuzetne važnosti. da razvije sistem za pronalaženje informatičkih ljudi i obezbedi obuku za sadašnju strukturu zaposlenih u organizaciji. a u isto vreme opasan za ekonomiju poslovanja svake organizacije. jer samo zadovoljan čovek može biti efikasan. ako se putem predviđanja dođe do zaključka da će biti velike potrebe za obučenim i informatički pismenim pojedincima. Kadrovsko planiranje uključuje dve važne komponente: planiranje i predviđanje kratkoročnih i dugoročnih potreba organizacije za kadrovima (makro komponenta). vrstama specijalnostima. 370 . Na primer. itd.

kompanije kao GE su primorane da izvlače svoje inžinjere iz stabilnih delova da bi podržale rastuće delove. 4. kao što je General Electric (GE). jer se svako nalazi na pokretnoj traci za napredovanje i očekuje da se ovi principi primene i na druge pojedince. obavljaju se aktivnosti traženja kadrova u cilju njihovog zapošljavanja. to treba iskreno i kazati. Traženje kadrova Kada se odrede potrebe za kadrovima. Zapošljavanje počinje traženjem radne snage. gde se uključuju eksperti iz pojedinih oblasti za davanje projekcija budućih promena. ali ni za organizacije”. Uspešno dugoročno planiranje sprovode velike svetske kompanije.U planiranju se koriste matematičko-statističke metode. Posao u oglasima se ne sme opisivati glamurozno. One su neophodne pre svega u dugoročnom planiranju kadrova. Dugoročno planiranje kadrova se operacionalizuje od induktivnog do složenog. odnosno oglašavanjem slobodnih radnih mesta. U ovom planiranju se koriste matematičke metode na bazi prošlosti. Tako se ljudi postavljaju na položaje iznad njihovih sposobnosti. 6. Zapošljavanje je definisano kao aktivnost ili praksa koja definiše karakteristike kandidata i uslove koje trebaju ispuniti da bi bili primljeni u kompaniju. tehnike grupnog donošenja odluka. što nije povoljno za njih same. Mi nismo planirali ovu promenu i ona nam je proizvela velike probleme. 371 .000 elektroinženjera. Statistički podaci se koriste radi procene budućih nivoa zapošljavanja u organizaciji. U oglašavanju je najvažnije biti iskren. Ovo zapošljavanje ima određenih prednosti: košta manje nego traganje za spoljnim kandidatima. na bazi reprezentativne prošlosti. proizvodi odanost (lojalnost) ljudi koji dolaze na više položaje. nisu potrebne veće pripreme kandidata za prihvatanje kulture organizacije. 2. ali na drugim radnim mestima. Takav način se naziva unutrašnje upošljavanje ili unutrašnje unapređenje. U kompanijama se često radna mesta popunjavaju od ljudi koji su u njoj samoj. Ako tražimo običnu osobu za običan posao. Predsedavajući GE je svojevremeno konstatovao: “Mi kao kompanija sa 30. počinjemo da oskudevamo u elektromehaničkim inžinjerima. Bez planiranja kadrova. raste zadovoljstvo celokupnog sastava.

svaka organizacija je manje više prinuđena da koristi i spoljne izvore za popunu radnih mesta. elektronskim medijima. Bez obzira na prednosti koje ima popuna određenih položaja od ljudstva unutar nekog sistema. religiju. godine. boju. zatvorenost sistema često onemogućava “provetravanje” i unošenje novih ideja. poreklo. 6. Svaka organizacija mora obezbediti zapošljavanje po važećoj pravnoj regulativi. agencija. unapređenja i plaćanja bez obzira na rasu. Britanije. Kakvi se propusti i greške 372 . Moderan biznis razvijenih zemalja je odavno uveo praksu zapošljavanja. Odabiranje kadrova Odabiranje je sledeća faza koju preduzimaju kadrovske službe u organizaciji radi izbora željenog pojedinca iz grupe odabranih za prijem. Ona je najkritičnija faza. a primiti ili odabrati manje sposobni pojedinci. religijskoj ili polnoj (tamo gde to nije uslovljeno) strukturi. V. odnosno jedna nekvalitetna osoba može negativno uticati na efikasno funkcionisanje cele organizacije. pol. Tada se raspisuju oglasi ili konkursi u sredstvima javnog informisanja (u novinama. Francuske i dr. Pored ličnih preporuka. U tome se mora poštovati princip jednake dostupnosti radnih mesta svim kandidatima koji ispunjavaju propisane uslove. U kompanijama razvijenih zemalja (SAD. itd. jer se u njoj mogu eliminisati sposobni. Odluke o zapošljavanju ne smeju biti zasnovane na diskriminaciji po rasnoj. nacionalnoj. ali se ovaj nedostatak daleko lakše može eliminisati ili umanjiti nego prijemom novog člana iz okruženja. obučavanja. pa do dosijea u vozačkim dozvolama. sudskih organa. ali i socijalni sistem u kome jedna “trula jabuka može da pokvari puno bure zdravih jabuka”.Ono ponekad može biti problematično. 2. jer je svaka organizacija interesni.) ili angažovanjem posebnih agencija koje raspolažu dosijeima ljudi za određene položaje ili za određene situacije. Ovo praktikuju brojne organizacije. jer se ljudi nauče na rutinsko obavljanje poslova. pretke itd. bračni status. pre prijema se zahteva provera kandidata od strane kreditnih biroa. 5.) traže se usluge u vezi sa prijemom ljudi od agencija koje su specijalizovane za pronalaženje kadrova i koje rade specijalno za potrebe određenih organizacija ili se koriste agenti specijalisti za kadrove. Pri zapošljavanje moraju se proveravati biografije ljudi koji ulaze u sastav sistema.

a posebno u odeljenjima za razvoj pro373 . Albert Ajnštajn nije bio primljen na Tehnološku akademiju u Cirihu. upravo iz hemije. Kasnije je Luj doktorirao na Akademiji nauka u Parizu u svojoj dvadeset četvrtoj godini. Veliki pisac Leo Roster je konstatovao: “Prvorazredni ljudi odabiraju prvorazredne ljude. zakon SAD dozvoljava upotrebu poligrafskih (detektora laži) testova u otkrivanju stabilnosti ličnosti koje rade na osetljivim poslovima. testiranje na drogu. jer nije uspeo da reši običan matematički problem. U praksi se može naći i medicinsko ispitivanje. a time i ekonomike u organizaciji. Taj i tako neuspešni čovek na prijemnom ispitu. Za razliku od drugih organizacija. odnosno koliko li je talentovanih otpalo i nikada više nije dobilo šansu. U odabiranju se ne traže samo ljudi. Pronašao je lekove protiv: besnila. možemo se uveriti na primerima velikih ljudi. On je tvorac teorije relativiteta. Drugi velikan takođe nije imao sreće da bude primljen na fakultet koji je želeo. a koliko je prosečnih i ispod prosečnih bilo primljeno i forsirano u organizacijama ostaće večita tajna. crnog prišta i kokošje kolere. već se traže dobro uvežbani i dobro motivisani ljudi. test i centar procene. Koliko li je pogrešnih izbora u istoriji ljudske civilizacije bilo. Zato efikasnost rada u ovoj fazi opredeljuje i kvalitet kadrovskog prijema i uopšte kadrovske strukture i politike. Postao je jedan od najmlađih medicinskih genija na svetu. U odabiranju ljudstva se koristi nekoliko instrumenata i to: intervjui. Biohemičar Paster u vezi sa odabiranjem i izborom kaže: “U izboru najčešće greše oni koji naglo donose odluke”. koji su u mnogim elementima obeležili pojedine epohe ljudske civilizacije. iako se taj način odabiranja kritikuje. Tako je Luj Paster završio gimnaziju sa ocenom “dovoljan” iz hemije. Nakon završetka gimnazije. a i rezultati na testu mogu biti pogrešni itd. prijavni list. Prijemni ispit nije položio. konkurisao je za prijem na Učiteljski fakultet u Parizu. veština i sposobnosti sa onima kojima kandidat raspolaže. kao jedne od fundamentalnih teorija u objašnjavanju delovanja prirodnih zakonitosti. jer ulazi u lični život. postao je genij baš u sferi matematičkih nauka.mogu napraviti u ovoj fazi. Time se uspostavlja pravi spoj između kvaliteta pojedinca i zahteva organizacije. U procesu odabiranja vrši se upoređivanje potrebnih znanja. Drugorazredni ljudi unajmljuju trećerazredne ljude”.

Rukovodioci kadrovskog odabira često ističu probleme u korišćenju pojedinih instrumenata odabiranja. Mogu se koristiti i kombinacije ovih instrumenata. kadrovska odelenja ili timovi. tehnika simulacije podrazumeva da kandidat igra ulogu rukovodioca. dok se razvoj odnosi na učenje rukovodioca i profesionalaca veštinama potrebnim za sadašnje i buduće poslove. načelnika. Razvoj psihologije u kadrologiji je doveo do nastanka centra za procenu. sposobnosti i veštine u rešavanju određenih problema. kako bi se stvorila slika o potencijalima kandidata u postizanju radnog učinka. Tehnike ove metode su brojne. jer daleko preciznije mere interpersonalne veštine kandidata koje treba primiti. Razvijanje efikasnosti kadrova u organizaciji uključuje obuku i procenu učinka. On se sprovodi putem olovke i papira i ima cilj da se otkrije spremnost i sposobnost kandidata da prihvati kulturu organizacije. Mnoge organizacije koriste testove inteligencije prilikom odabira kadrova. Centri procene su daleko efikasniji od testova inteligencije koji se rade na papiru. 6. zbog čega se na tako nešto treba pripremiti. Na primer. menadžera. itd. Obuka kadrova Obuka i razvoj kadrova predstavlja planirani napor organizacije da olakša zaposlenima posao oko učenja vezanog za posao i oko posla. da li određena osoba ima intelektualne kvalitete da obavlja određene poslove.izvoda. Koriste se za odabiranje pojedinaca sa visokim potencijalom za rukovodeće položaje u organizacijama. treba da usmere svoju pažnju na razvijanje efikasnosti korišćenja primljenih kadrova. Tako na primer u intervjuu često se mogu doživeti brojna iznenađenja i neugodnosti. unaprediti ili postaviti na više položaje. Obuka znači da pojedinac treba da nauči tehničke detalje u obavljanju posla. 374 . 2. U praksi se koriste i takozvani paneli u kojima dva do tri eksperta posmatraju odluke menadžera ili drugog kandidata i procenjuju u kojoj meri one odražavaju znanja. Korišćenje kadrova Nakon izvršenog odabiranja i prijema. 6. Kandidat mora da donosi odluke koje se odnose na date pretpostavke (supozicije) u određenom roku. ali i da organizacija dođe do podataka.

Jedna od najefikasnijih metoda obuke. novodošlo ili primljeno lice u stalni radni odnos i pokazuje mu kako da na najbolji način obavi svoj posao. Kursevi na kojima se osvežavaju znanja iz pojedinih specijalnosti se sprovode u svim delovima organizacije. Ona uči zaposlene raznim veštinama. razvijaju se sposobnosti pojedinaca i povećava lojalnost organizacijama koje vrše permanentnu obuku ljudstva da žive sa vremenom i stalnim promenama. jer je dokazano da se smanjuje fluktuacija i odlazak ljudi iz organizacija. a manje kod drugih poslova. Univerzalnost često omogućava funkcionisanje organizacije u situacijama kada ne postoji mogućnost angažovanja pojedinaca (zbog bolesti. Investirajući u sve vrste obuka.U obuci na poslu iskusniji stručnjak uzima pod svoje okrilje neiskusnog. itd. audio vizuelne tehnike i simulacije. je takozvana unakrsna obuka. Prilikom prijema novih lica u organizaciju. u obuci se koristi i metoda obuke u orijentaciji. jer je mesto rada ujedno i mesto obuke. koji se upoznaje sa kulturom rada. Obuka u učionicama uključuje predavanja. koja nema direktne veze za poslom. odlaska na školovanje. često se određuju treneri sa određenim brojem časova koje treba utrošiti na obuci pojedinaca koji se primaju u radni odnos. propisima i regulativom. kao i brzo prilagođavanje promenama koje često zahtevaju povećano angažovanje na jednim. Francuska je obezbedila svakom pojedincu zaposlenom u organizaciji od 20 do 30 časova permanentnog obučavanja. jer koliko košta traženje. što je sa stanovišta ekonomije kadrova povoljno. koja se primenjuje u najvećem broju savremenih sistema. prijem i obuka novih kadrova? Mnogo više nego što je permanentno treniranje i 375 . a pre svega obavljanju različitih poslova. Čak i kada se radi o obuci. Ova obuka se obavlja nad novodošlim članom u organizaciju. a pre svega obezbeđenje raznolikosti i otklanjanje dosade u obavljanju samo jednog posla. “Taco” i drugih potvrdila su da je u ovim sistemima 95% ljudstva pohađalo raznovrsne kurseve u jednoj godini i time smanjio odlazak radnika na minimalnih 1%. pravima i obavezama u vezi sa životom i radom u ovom sistemu. to nije trošak.). treningu ili razonodi. Iskustvo “Cranstona”. Osnovna prednost je što je ova obuka jeftina i ostvaruje se lak prelazak sa posla na učenje. odsustva. Pored navedene. Time se postižu višestruki efekti.

2. Mudri rukovodioci objavljuju rezultate i daju pohvale pojedincima koji ostvare ili prebace datu normu. jer je velika nepravda da se različiti učinci isto vrednuju. Svaki rukovodilac treba da procenjuje učinke svakog pojedinca. 6. Procena učinaka Procena učinaka je važna tehnika za povećanje efikasnosti zaposlenih u organizaciji. Posebno. 7. Ali.upoznavanje pojedinca sa načinom obavljanja posla. tu postoje određeni problemi. To je veliki problem. a lošiji u odgovornosti za tačno izvršavanje poslova). ako se ocenjivanje uzima kao bitan kriterij napredovanja zaposlenih. To nanosi veću štetu organizaciji. Svaki pojedinac više je osposobljen za jedne. Greške se svode na sledeće: • pojedinac dobija iste ocene u svim dimenzijama. Time se tačnije procenjuje učinak pojedinaca. a slabiji u drugom kriteriju (na primer dobar u poznavanju posla. Da bi se učinak pravilno procenio. U poslednje vreme neke organizacije razvijaju sisteme samoocenjivanja učinaka. a manje za druge aktivnosti. već da stvori povoljan ambijent za zadržavanje efikasnih kadro376 . Svaka skala ponašanja se ocenjuje opisnim rečenicama. iako je evidentno da je njegov učinak dobar u jednom. One smanjuju greške procene učinaka. Svako radno mesto u organizaciji treba da ima svoj opis koga treba stalno preispitivati i procenjivati. Zadržavanje kadrova Kadrologija ima zadatak ne samo da obezbeđuje nove ljudske resurse. • ocenjivač daje svim zaposlenim iste ocene. koje opisuje različite stepene učinka. Pri proceni učinka treba imati u vidu da je procena učinka uvek višedimenzionalna. koji umanjuju produktivnost. a time i ekonomiju kadrovanja. Jedan od načina za prevazilaženje grešaka u proceni učinaka je korišćenje tehnika ocenjivanja zasnovano na ponašanju. ali i za prihvatanje kulture koja je specifična za svaku organizaciju. potrebno je da ocenjivač učinka procenjuje važne dimenzije učinka. nego bilo koja druga greška koju mogu da naprave pretpostavljeni u odnosu na svoje potčinjene. iako njihov učinak nije podjednako dobar.

va. U konkretnom slučaju se ispostavlja da su plate i naknade značajan faktor motivacije za sva činjenja i nečinjenja u organizaciji. premeštaje. a slede je: sigurnost na poslu i unapređenje ljudstva u samoj organizaciji. odnosno povlastica koje proizilaze iz brojnih faktora okruženja i mesta. bazena. dodatke (za minuli rad. pokazuje da je najvažniji izvor visokog morala dobra nadnica.). odnosno prekidom radnog odnosa. Neadekvatna plata po pravilu dovodi do neefikasnosti. povlastice u vezi sa socijalnim i zdravstvenim osiguranjem. i uloge organizacije u nacionalnim zajednicama. Politika plata i naknada mora biti stimulativna za prijem. jer svako se odlučuje za neki posao ili ulazak u neku organizaciju iz interesa u kome materijalni momenat ima dominantnu ulogu. Manje važnim se smatraju zanimljivost posla i lojalnost organizaciji. moralno delovanje i ponašanje. a) Plate i naknade Istraživanja američke administracije po pitanju izvorišta visokog morala u velikim organizacijama. položajni dodatak. sportskih terena itd. pojedinci su u mogućnosti da u povratnoj sprezi budu lojalni organizaciji i da vode računa o njenom rastu. a najmanje važnim disciplinovanje ljudi. plaćeni topli obrok. (3) davanjem određenih privilegija i (3) povremenim davanjem otkaza. Zadržavanje postojećih kadrova u organizaciji se realizuje preko sledećih instrumenata: (1) isplatom plata i naknada. Struktura plate i naknada je različita u različitim organizacijama i obuhvata: redovnu platu. Sa ostvarenjem materijalnih interesa. Mišljenje zaposlenih nešto odudara od navedenih istraživanja. plaćene godišnje odmore. razvoju i podizanju efikasnosti funkcionisanja. itd. Termin plata i naknade obuhvata sva novčana primanja i sva dobra ili pogodnosti koje zaposleni imaju u organizaciji. što je i prirodno. za otežane uslove. što u osnovi ne menja zaključak da svaka organizacija ima svoju skalu vrednosti i svoja izvorišta motivacije za rad. zadržavanje ili povećanje produktivnosti zaposlenih u kompaniji. odnosno kadrova koji su obučeni i razvijeni u organizaciji. razumevanje ličnih problema i učestvovanje u donošenju odluka. povlastice u kupovini odeće i obuće. lošeg morala i loših među377 . naknada i nadoknada. Svaka organizacija ima svoj sistem plata. povlastice u korišćenju odmarališta. korišćenje fitnes klubova.

Njegova jednostavnost je pozitivna strana. pitanja osiguranja. Beneficije su propisane zakonskim aktima sa ciljem da se stimuliše privlačnost zapošljavanja. koja je u funkciji većeg stvaralaštva i učinka. Stimulacija može iznositi i do 30%. b) Privilegije (beneficije) Svaka organizacija pored plata i naknada daje brojne beneficije zaposlenima i njihovim porodicama. već trošak koji je u funkciji ostvarenja većih efekata.ljudskih odnosa. što je u skladu sa težinom posla koji pojedinci obavljaju u organizaciju. Beneficije su nagrade kao što su: formiranje penzionih fondova. Ipak u velikom broju kompanija. što je netačno. davanje ispomoći (prevoza) prilikom sahrane bivšeg člana ili članova njegove porodice. većina organizacija je prihvatila platne sisteme koji se zasnivaju na rangiranju rukovodioca po položaju. dečjih dodataka. pri čemu se uvode stimulativne mere kroz godišnje ocenjivanje rada svakog pojedinca. bolovanja. duži godišnji odmori. Ovakav način na prvi pogled daje karakteristike pravednosti i jednakosti. On je često destimulativan. a njima se dodaju i neki drugi elementi. Značajna beneficija je da se u slučaju bolesti članova porodice može 378 . Tako je i beneficirani radni staž značajna povlastica kojom se kalendarska godina radnog staža uvećava za određen broj meseci. jer svi ljudi određenog ranga ipak nemaju iste kvalitete i sposobnosti. ali ostavlja ozbiljne posledice na stimulacije kao faktoru svakog uspeha. klasičan sistem raspodele plata po rangu i koeficijentima sve više gubi na značaju. Dizajniranje plata se može najefikasnije ostvariti upoređivanjem sa konkurentskim sličnim organizacijama. što je nagrada za one koji su efektivnije obavili određeni posao. što sve razara unutrašnje tkivo. što olakšava njegovu primenu u praksi obračuna i isplate plata. U odnosu na druge platne sisteme gde se učinak može preciznije meriti. Organizacije daju povlastice zaposlenima da koriste godišnje odmore besplatno u svojim odmaralištima ili hotelima ili po nižim cenama u odnosu na ostale strukture iz okruženja. Na taj način se osvežava ljudski resurs i obnavlja utrošena energija. pa ne treba da imaju ni ista lična primanja. Menadžeri mogu i sami da odobravaju određene beneficije. naknada za školovanje dece. Zato platni sistem treba dizajnirati tako da bude stimulativan za privlačenje novih i zadržavanje postojećih kadrova. Povlastice ovde ne predstavljaju trošak ili izgubljenu dobit.

Prvo. već naprotiv ostvaruje korist. Ova grupa često razara organizaciju iznutra. Značaj prekida radnog odnosa za ekonomiju rada se može posmatrati sa dva stanovišta. za tako nešto je potrebno duže vreme. što dovodi često do nehumanog otpremanja ljudi iz organizacije. tehnološkog unapređenja. Analizom izlaznih intervjua mogu se preduzeti odgovarajuće mere za eliminisanje uzroka odlaska. a često negativno utiče i na druge pojedince. Drugo. putem takozvanog izlazećeg intervjua. ali i otprema. a ako je to i moguće. gubljenje radnih mesta zbog spajanja. dok se otpremanje smatra kao manje važna aktivnost. a da nije otpremljen. odobravanje godišnjih odmora kada to pojedincu treba. Povlastice ne moraju biti velike. kako bi se obezbedila prednost i organizacija učinila atraktivnijom za ostanak postojećih i za prijem novih kadrova. one moraju biti veće nego u drugim sistemima u okruženju. često preziru loše pojedince koji ostvaruju platu. Produktivni. U pitanju je prirodan odlazak u penziju. što slabi moral i negativno utiče na međuljudske odnose u organizacionim delovima. Pored toga. zaposleni sa lošim sposobnostima ili ponašanjima se mogu otpustiti i njihovim odlaskom organizacija ne ostvaruje štetu. Otpremanje kadrova Kadrologija ima zadatak da vrši popunu organizacije do nivoa predviđenih sistematizacijama. Beneficije treba stalno preispitivati. Zato treba preduzeti sve mere da se kvalitetni pojedinci zadrže u organizaciji. Niko još nije primljen u organizaciju. ona se bavi i otpremanjem ljudskog resursa. Ukoliko se u tome ne uspe. niti je neko otpremljen. 2. raskidanjem radnog odnosa zbog nekvalitetnog učinka ili ponašanja. sposobni. 8. Problem je u tome što se prijemu poklanja daleko veća pažnja. To znači da se radna snaga prima. itd. naknade i povlastice kao i oni. a da prethodno nije bio primljen. predstavljaju štetu za organizaciju. odnosno fluktuacije ljudi i smanjiti troškove koje svaki 379 . treba insistirati da “odlazeći” ostave podatke o razlozima njihovog odlaska. smrti. kvalitetni pojedinci koji odlaze. obrazovni i odgovorni. jer poslodavci u konkurentskim sistemima često i sami uvode povlastice radi privlačenja zapošljavanja u njihove organizacije. jer je teško obezbediti kvalitetan i lojalan kadar. itd. 6. napuštanje organizacije i odlazak u druge sisteme u okruženju.dozvoliti plaćeno ili neplaćeno odsustvo ili davanje slobodnih dana.

Oni su odlazak u penziju shvatali kao kaznu. plaćanje naknade za određeni vremenski period. Radomir Putnik i dr. Ovo posebno važi za menadžment profesiju. zamena zaposlenih sa drugim radnicima iz drugih kompanija. itd. daleko više od nastojanja da se po svaku cenu ostane i posle isteka zakonskih uslova za penzionisanje. konsultanti. zapošljavanje u drugim organizacijama i drugim sistemima. pružanje pomoći u otvaranju privatnog biznisa. upoznavanje. nova obuka. Primer Dioklecijana to najbolje potvrđuje. ranije penzionisanje. “On se odrekao vladanja Rimskom Imperijom i otišao da sadi kupus. posebno ako se radi o tehnološkim viškovima. Nijedna organizacija se ne sme lako odricati sposobnih. Praksa pokazuje da se penzionisani pojedinci. nego za sve ono što je uradio za vreme svoje vladavine i upravljanja u Rimskoj Imperiji. to je rastanak sa njom teži. Setimo se kako su se iz penzije vraćali poznati velikani srpske istorije: Živojin Mišić. u kome su svoje sposobnosti stavljali u službu otadžbine.” Govori se da je Dioklecijan veće simpatije stekao ovim velikim korakom unazad. a posebno eksperti iz pojedinih oblasti. savetnici ili privremeno angažovani na okončanju započetih projekata.odlazak stvara (novo traženje ljudstva. učenih i lojalnih ljudi. Potčinjeni rado prihvataju i visoko cene dobrovoljan odlazak pretpostavljenih. Otpremanje kadrova je tužan i težak trenutak. Praksa pokazuje da i vrhunski rukovodioci ne prihvataju prinudno davanje otkaza zbog tehničkog progresa. nije popularna mera ni u jednoj organizaciji. tako i za samu organizaciju. novo uhodavanje. reorganizacije ili tehnološkog progresa. kao što je prekvalifikacija. Sistemskim aktima država propisuje uslove za odlazak pojedinaca zbog ispunjenja zakonom propisanih uslova za penzionisanje. a njihov povratak su shvatali kao poverenje. već se preduzimaju na nacionalnom nivou mere zaštite zaposlenih. ali svako ima svoj životni vek i mora se uvažavati biološka granica sposobnosti ljudi. ali su dobro 380 . koja je jedna od najnapornijih i najtežih profesija. često zadržavaju u kompanijama kao honorarni radnici. kako za pojedince koji odlaze. Što je duže vreme provedeno u organizaciji.). Ova nastojanja su humana. Smanjenjem broja zaposlenih zbog spajanja radnih mesta.

Postoje i čitava preduzeća koja se sastoje od penzionisanih oficira i podoficira. Ako planiranje predviđa da će biti potrebe sa tehničkim obučavanjem pojedinaca. Kadrovska služba mora uticati na celokupnu rukovodeću strukturu da se olako ne otpuštaju kvalitetni kadrovi i da se mora sve učiniti kako bi najbolji ostali. skoro nikad ne prekoračuju rokove izvršavanja određenih zadataka i imaju veoma nisku stopu izostajanja sa posla (bolovanja. veštinu planiranja. ukoliko se istima dobro upravlja. kadrologija treba da organizuje sa linijskim rukovodiocima tu obuku.došla poslovnim sistemima da koriste višegodišnje iskustvo stručnih ljudi. Planiranje u vezi sa ljudskim resursima je predviđanje potrebe za ljudima i spajanje pojedinca sa organizacijom. itd. što znači da je čovek sastavni deo svake organizacije. Pored toga oni imaju jak osećaj za kolegijalnost. itd.). lojalni su poslodavcu. 6. programe povlastica do prekida radnog odnosa. Ako se utvrdi potreba da novoprimljeni članovi treba da budu upoznati sa 381 . retko kasne na posao. najbolje ideje ili zahtevi menadžera ostaju samo mrtvo slovo na papiru i osuđeni su na propast. Oni mogu nadoknaditi nedostatak drugih resursa. Rezime Svaku organizaciju čine ljudi sa svojim dobrim i lošim osobinama. obuku i procene učinaka. Mnogi poslodavci u razvijenim zemljama se rado odlučuju za prijem u privremeni ili honorarni radni odnos penzionisana lica. Poslodavci se pohvalno izražavaju o ozbiljnosti ovih ljudi. Osnovni zadatak kadrologije u organizaciji treba da se svodi na tri globalna cilja: (1) da zadrži postojeće kadrove. Kvalitetan menadžment i kvalitetan ljudski resurs su najvredniji resursi kompanije. Postizanje navedenih ciljeva zahteva znanja iz oblasti upravljanja i rukovođenja. (2) da razvija potencijale radne snage i (3) da obezbedi povoljne uslove koji bi bili atraktivni za privlačenje nove radne snage u kompaniju. dobro regulisan sistem plata i naknada. Bez odgovarajućeg kvaliteta kadrova. policajaca ili nastavnika koji se angažuju honorarno (po 4 ili više sati). kako bi se određeni projekti što ekonomičnije realizovali. 3. Organizacija bez ljudi je nemoguća. jer su ljudi iz vojne strukture veoma pouzdani. privatni izlasci.

njih treba održavati i unapređivati. 382 . ali i za njegovo izvršavanje pod najpovoljnijim uslovima. koju je u isprepletanim odnosima veoma teško operacionalizovati. itd. najefikasnija ekonomija u korišćenju ljudskog resursa se ostvaruje postavljanjem: “Pravog čoveka na pravo mesto”. itd. Dobri međuljudski odnosi su uslov za izvršavanje postavljenih zadataka. Dobri međuljudski odnosi se teško stvaraju. što se utvrđuje merenjem učinka i analizom njegove sposobnosti. ali praksa pokazuje da je to veoma složena delatnost. onda taj trening treba organizovati u saradnji sa drugim stručnjacima: sociolozima. a time poboljšavaju ukupnu ekonomiju organizacionih sistema. psiholozima. naknada. ali kada se oni i uspostave. Efikasnost zaposlenih se najuspešnije ostvaruje: obukom na poslu i procenom učinaka. a primiti nekvalitetni. povlastica. U njoj se mogu odbaciti kvalitetni. koristan za organizaciju. Zadržavanje radne snage se ostvaruje pružanjem zadovoljavajućih ličnih primanja. To je i logično. jer je samo zadovoljan čovek. Odlučujuću ulogu u tome ima rukovodeća struktura.kulturom organizacije. Odabiranje radne snage je kritična faza u obezbeđenju organizacije kvalitetnim ljudima. Posle odabiranja. kadrovicima. ima samo loših oficira. Ništa jednostavnije. Ovi elementi direktno utiču i na produktivnost rada u organizaciji. Ona mora ličnim primerom da pospešuje stvaranje prijatne radne atmosfere i dobrih međuljudskih odnosa. menadžment mora posebnu pažnju da usmeri na pretvaranje novoprimljenog u efikasnog pojedinca. Prosto rečeno. Ako su međuljudski odnosi loši. Jedan od najvećih vojskovođa u istoriji ratovanja Napoleon Bonaparta svojevremeno konstatovao: Nema loših vojnika. za to je najodgovorniji prvi čovek. odnosno menadžer. kao i ponašanja.

pa samim tim i u srpskim poslovnim sistemima zahteva stalne promene. Ona je uvela mnoga “originalna” rešenja koja su odudarala od iskustva i prakse tržišnih ekonomija. Da bi se dostignuća menadžmenta. rukovođenja i upravljanja u Srbiji. jer je on veliki problem u savremenim organizacijama. srpska privreda i društvo su se našli u veoma složenoj situaciji. Korak sa konkurencijom se mora održavati i svaka pasivnost može biti žestoko sankcionisana. a onda nastojati da se isti eliminiše. Sledeći pristup mora biti u dijagnosticiranju propusta i prošlosti.POGLAVLJE VIII REGIONALNI MENADŽMENTI 1. Zbog takvog stanja. Danas je jednostavno nemoguće živeti bez promena. Teorija i praksa organizacije i rukovođenja u Srbiji je nastojala da eliminiše spoznaje klasičnog i neoklasičnog načina organizovanja poslovnih sistema. Američki teoretičar organizacije Massie razlikovao je dva pristupa u izučavanju naučne organizacije: (1) tradicionalni ili klasični pristup koji formalizuje organizaciju i (2) neo-klasični pristup u kome klasičan pristup povezuje sa ponašanjem čoveka u organizaciji. pri čemu je neophodno pre svega. Prioritetan zadatak je utvrditi prisustvo Parkinsovog zakona u praksi organizovanja. Detaljnija analiza pokazaće da Srbija nema menadžment ili ga nema u smislu kakvog ga shvataju tržišne ekonomije sveta. a posebno praksa menadžmenta moraju učiniti značajne zaokrete. nauke i tehnike koristila potrebno je raditi na stalnom usavršavanju poslovnih sistema i ljudi koji su u njima zaposleni. Subotom i nedeljom radim da bih pretekao konkurenciju”. 383 . Srpska teorija. Poznati američki analitičar upravljanja je u vezi sa tim dao sledeći komentar: “Od ponedeljka do petka radim da bih održao korak sa konkurencijom. Moramo znati kako ne treba raditi da bi poboljšali efikasnost funkcionisanja organizacije. utvrditi stanje srpskog menadžmenta u sadašnjoj situaciji. SRPSKI MENADŽMENT Razvoj nauke i tehnike u svakoj organizaciji. Tu postoje različiti pristupi.

Zaboravlja se da je upravljanje poslovnim sistemima zanat. Zanimanje menadžera je pored instituta braka postalo jedino zanimanje kojim se čovek može baviti. a da prethodno nije završio nikakvu školu. nije u mogućnosti ni da upravlja poslovnim sistemima na moderan način. a) Menadžment se još uvek shvata kao funkcija. On je priučen za birokratsko upravljanje ljudima i bitisanje u birokratskoj. kao i neposrednih taktičkih rukovodioca: brigadira. odeljenja. Direktor u Srbiji je postalo retko zanimanje koje se ne shvata kao zanimanje. u Srbiji dominira stav da je to funkcija. itd. odseka. načelnici sektora.1. menadžment shvata kao profesija. Brojna dostignuća razvijenih zemalja Zapada izostala su i još uvek se ne primenjuju u srpskoj praksi upravljanja i organizovanja. Srpski menadžment nije školovan da deluje u preduzetničkoj i turbulentnoj organizaciji kakve postoje u savremenom svetu. Shodno navedenom. Ista je situacija i sa srednjim rukovodećim kadrom kao što su: direktori i upravnici pogona. Ova oblast je ostala potpuno po strani prakse. 1. predradnika. 384 . supervizora. pa i u Srbiji. algoritme i pravila ponašanja. poput političkih funkcija. Dok se u celom svetu. može se konstatovati da Srbija nema ni izdaleka kvalitetan menadžment i da nedovoljno čini da on bude na nivou savremenosti. itd. 1. Stanje srpskog menadžmenta Srbija je retka zemlja u svetu na čijim prostorima menadžment nije zaživeo i pored značajnih promena koje su se desile u svetu. Samo delimičan pogled na neke slabosti potvrdiće prednje konstatacije. 1. odnosno mirnoj organizaciji. kao i svaki drugi i da ima svoje zakonitosti. tehničara. poslovođa. dok je u teorijskom i naučnom smislu napravljen određeni pomak. Analiza prakse i parcijalna istraživanja koja su rađena za potrebe pojedinih državnih organa i organizacija. Srbija nema kvalitetan menadžment Srpski menadžment nije školovan za upravljanje poslovnim sistemima. odnosno privrednih komora itd. 1.

Novo gradivo za ove predmete ima u vidu i “najmanje dostignuće ekonomske teorije na Zapadu”. već i za upravljanje javnim sektorom i službama. Sve zemlje u tranziciji su manje više otvorile veliki broj visokih. Na njima se školuju profesionalci za upravljanje ne samo poslovnim sistemima. organizaciologija. odnosno srednjih poslovnih škola na kojima se obrazuju budući menadžeri. informatika. menadžerska sociologija i psihologija. U Mađarskoj. godine u Moskvi otpočela sa radom visoka poslovna škola za trgovinu. kao što su: kibernetika. u Budimpešti. čelna mesta u velikim sistemima zauzimaju ljudi iz određenih političkih opcija.(b) Srbija još uvek nema dovoljno menadžerskih visokih i postdiplomskih škola za upravljanje. odnosno moralno političkoj podobnosti. neprofitnim i drugim organizacijama i sistemima. pri čemu se upravni odbori sastavljaju od političkih ljudi. iako je sa stanovišta logike i pameti problem relativno jednostavan. Parlamentarni izbori su po pravilu praćeni promenama upravljačkih struktura. bez obzira što nisu kompetentni i što iza sebe nemaju nikakve reference. Bez obzira što kriterij moralno-politička podobnost nije prisutan pri imenovanju srpskih direktora. ali i u drugim velikim poslovnim sistemima. Tako je početkom oktobra 1988. teorija sistema. pri čemu su uvedeni predmeti. pre svega u javnim preduzećima. sa visokim rejtingom. Umesto političke ekonomije uvedeni su semestri mikroekonomije i makroekonomije. Srbija je retka zemlja u svetu koja praktikuje da se menadžerskim i direktorskim zanimanjima može baviti bilo ko od KV radnika do doktora nauka. a za direktore imenuju ljudi iz 385 . ali i viših. Istočna Evropa je počela sa otvaranjem visokih poslovnih škola u državnom vlasništvu. U ovoliko velikom rasponu. državnom administracijom. itd. Zahvaljujući visokom nivou ideologizacije i politizacije. teško je imati prave kriterijume i odlučiti se za pravu ličnost. na Univerzitetu “Karl Marks” izvršena je radikalna promena programa. Neophodnost postojanja visokih poslovnih škola ne treba ni objašnjavati. on je još uvek dominantan. Razvijene zemlje Zapada imaju poznate visoke poslovne škole.

Korporacije najčešće formiraju stalne škole u kojima se u toku godine obrazuje rukovodeća elita. Zato su oni najvredniji izvor saznanja i zbog toga se menadžment nauka ne može razvijati. Knjige su često zastareli izvori znanja. (g) Srbija još uvek nema dovoljno kvalitetne menadžerske literature i biznis časopise kakve poseduje razvijeni svet. Stručno usavršavanje i kada bi se uvelo ne bi se moglo efikasno operacionalizovati. kako bi pre svega obezbedili privilegije određenoj političkoj opciji. Sasvim je sigurno da jedan nivo usavršavanja i osvežavanja treba direktoru sa stručnom spremom KV. U uspešnim korporacijama svi se nalaze na stalnoj trci obaveznog usavršavanja. a drugi za direktora koji ima akademski nivo obrazovanja. odnosno postavljen na amaterskim osnovama i kao takav nije u stanju da ostvaruje uspešnost koja je uslov opstanka i razvoja svake privrede i društva. Permanentno obrazovanje se u razvijenom svetu smatra kao uslov opstanka na odgovarajućim mestima u korporaciji. Menadžerski časopisi najčešće govore šta je bilo juče i šta treba preduzeti već danas i sutra. zbog velike heterogenosti uslovno rečeno menadžerskih kadrova. Time se dolazi do zaključka da je menadžment u Srbiji neprofesionalizovan. Razvijeni svet je pitanju permanentnog obrazovanja posvetio dužnu pažnju. odnosio VK radnika. Jedni sa obrazovne trake silaze. teško je nadograđivati sledeću infrastrukturu menadžment profesije. da ne postoji dovoljan broj visokih škola za obrazovanje. drugi dolaze i taj proces je stalan. Poznato je da se menadžerska znanje ne nalazi u knjigama. S obzirom da se menadžmentu ne pridaje odgovarajući značaj. (v) Srbija nije organizovala permanentno obrazovanje. odnosno usavršavanje i informisanje sadašnjih direktora. Univerziteti takođe imaju organizovane kurseve za permanentno obrazovanje. 386 . To je i prirodno. Sve je preduzeto da se sačuva njegova svetost “Kapital”.političkih partija. logično je da se ni permanentnom obrazovanju iz sfere upravljanja ne pridaje odgovarajuća pažnja. bez raspolaganja kvalitetnim časopisima iz sfere menadžmenta i organizacije. već u časopisima. jer ukoliko ljudi ne poznaju osnove.

odnosno stručnost multiplikatorno deluje na efikasnost rada. Prema anketi Centra za menadžment Univerziteta u Beogradu u srpskom direktorijumu “dominiraju direktori tehničke i ekonomske struke. 1. odnosno nadopunjuje svoje teorijske spoznaje praksom. To je i prirodno. Ono se označava kao centralni kapital. Pošto veća kvalifikovanost.1. pa samim tim i na proizvodnost odnosno efikasnost srpskih direktora. a naročito upravljanja troškovima osnovna delatnost i zadatak direktora. Opšte nastojanje se mora kretati ka poboljšanju stručne spreme. Stručna sprema ima direktnog uticaja na proizvodnost svakog rada. Stručna sprema srpskih direktora dobija posebno na značaju. Menadžment i zaposleni moraju stalno učiti. Dolaskom na odgovarajuće mesto. 387 . jer je ekonomika poslovanja. sledi pravna. kako ne bi zaostajali za konkurencijom. odnosno lakše se ostvaruju ciljevi i veća profitabilnost poslovnih sistema. Na taj način se postaje uspešan i konkurentan. Otuda i opšte nastojanje da se poveća stručni nivo zaposlenih svih struktura i svih nivoa. menadžment mora da uči iz prakse i stiče iskustva. 2. pre svega ekonomska nauka. S obzirom da direktori u Srbiji nemaju diplomu poslovnog koledža. praksa pokazuje da direktori sa visokostručnim ekonomskim obrazovanjem daju najbolje rezultate. Direktori moraju imati diplomu visoke poslovne škole. jer u Srbiji još uvek ne postoje masovne visoke poslovne škole na kojima se posebno izučava menadžment i predmeti koji su komplementarni sa menadžment naukom. Stručnost srpskih direktora Znanje je najznačajniji i najbitniji faktor ekonomije. a to znanje daje. najbitniji faktor koji utiče na smanjenje troškova i na uspešnost mezoekonomskih sistema. Isto tako proizvodnost radnika sa srednjom stručnom spremom veći je za 108%. jer je to sertifikat kojim se dokazuje da je pojedinac osposobljen za posao upravljanja organizacijama. Sovjetski akademik Strumelin je dokazao: “Proizvodnost radnika sa četiri razreda osnovne škole veća je za 43% od proizvodnosti nepismenog radnika. dok je organizaciona struka najmanje zastupljena”. sa visokom stručnom spremom 300% od proizvodnosti nekvalifikovanog radnika”. Iz navedenog se može zaključiti da srpski direktori u najvećem broju slučajeva nisu kompetentni za sferu upravljanja organizacijama. neophodno je u srpskoj praksi posebnu pažnju posvetiti stručnosti direktora.

Može se sa sigurnošću tvrditi da pol ima uticaja na uspešnost poslovanja preduzetničkih organizacija. 3. korišćenje tehničko-tehnoloških prednosti i opremljenosti fakulteta. veroispovesti. godine su se povećala i to na radnim mestima: menadžera i administratora za 100%. makar bio i menadžer.). U pitanju je ne samo kvalitet naučno-stručnih kadrova koji su angažovani na Univerzitetu. boji kože. nacionalnosti. To je neka nevidljiva sila koja sprečava žene da dođu do čelnih mesta u kompanijama. Na drugoj strani. berzanskih senzala za 250%. godine preuzele 80% novih radnih mesta stvorenih u američkoj privredi. Istraživanja u SAD su pokazala da su žene od 1980. kompjuterskih naučnika za 80%. Iako je kroz međunarodnu regulativu obezbeđena ravnopravnost. itd. Znanje iz ovih oblasti je više nego skromno i na veoma niskom nivou primene. itd. odnosno eliminisana diskriminacija zapošljavanja i napredovanja po raznim osnovama (po polu. U strukturi stručne spreme srpskih direktora treba imati u vidu i rejting pojedinih fakulteta. U razvijenim zemljama Zapada “žene u proseku zarađuju manje od muškaraca za iste poslove i mnoge doživljavaju suptilne oblike diskriminacije”. predsednika korporacije. je po pravilu onemogućeno za nežniji pol. biće protiv i nametnuće svoje rešenje. četvrti. srpski direktori se najviše bave naređivanjem i kontrolom. U menadžment literaturi je poznat fenomen “staklenog plafona”. Žene danas u svetu doživljavaju brojne diskriminacije. Iako se ovo pitanje retko pominje u praksi. do 1975. Prema analizama nova radna mesta za žene u Americi u periodu od 1972.Od svih elemenata menadžmenta. Polna struktura srpskih direktora U Srbiji nisu vršena istraživanja uticaja polne strukture srpskih direktora na efikasnost funkcionisanja preduzeća. mesta generalnog menadžera. najmanje znanja srpski direktori imaju iz planiranja i organizacije. itd. Za veliki 388 . već i mogućnost korišćenja naučne i stručne literature. itd. usmeravanja i usaglašavanja stavova: Ako se od četvorice trojica slažu. u praksi. činjenica je da diploma beogradskog univerziteta ima ili bi morala da ima veću “specifičnu težinu” u odnosu na diplome drugih univerziteta iz unutrašnjosti Srbije. 1. Najmanje se bave pitanjem koordinacije. 1.

Za deset godina učešće žena na direktorskim mestima povećano je za nešto više od 1%. a najmanje oblast “industrije i rudarstva”. rezervisani su tradicionalno ženski poslovi. odnosno porodičnim preduzećima. 389 . Najveći procenat žena na direktorskim mestima u Srbiji ima oblast “zdravstva i socijalnog”. One češće primenjuju demokratski stil upravljanja. Ustavno pravo da su sva radna mesta jednako dostupna svima bez obzira na: pol. približno jednako učešće muškog i ženskog pola u srpskoj privredi bi se ostvarilo za oko 400 godina. što jasno govori da one sporije ostvaruju svoja prava.broj žena. mogu li se uopšte pomiriti kuća i radno mesto. običaji i tradicije imaju odlučujući uticaj na učešće žena na rukovodećim pozicijama. Žene u svetu imaju različite mogućnosti u napredovanju u državnim. konstatovano je da “žene koje rade u porodičnim firmama zarađuju više novca i zauzimaju veće položaje u upravi. Bilo bi korisno kada bi se direktorska profesija u Srbiji više približila “nežnijem polu”. veroispovest itd. Žene su po prirodi štedljivije i upornije od muškaraca. godini iznosilo je 5. Neki revizionistički mislioci u ženskom pokretu počinju da se pitaju. što je neprihvatljivo. nego žene u korporacijama koje nisu porodičnog karaktera”. u praktičnoj realizaciji je izostalo. a veoma retko autoritarni i prinudni. 9%. odnosno sa problemom kako zadovoljiti suprotne zahteve porodice i karijere. godini to učešće iznosilo 7%. da bi u 1989. Oni sugeriraju da možda postoji samo jedan izbor”. onaj koji se pojavio istovremeno sa povećanjem mogućnosti na tržištu rada. nacionalnost. Shodno navedenom i uspešnost ženskog menadžmenta veća je u odnosu na jači pol. u kojima se godinama ne nalazi nijedna žena na čelnim mestima. Posmatrajući polnu strukturu srpskih direktora. Učešće žena u poslovodnim funkcijama u 1981. Andrev Haker kaže: “Verovatno je najdublje i najrasprostranjenije od svih problema sa kojim se žene sreću. Ukoliko bi se nastavio dosadašnji trend povećanja učešća žena u direktorskim profesijama. može se zaključiti da su direktorska mesta rezervisana uglavnom za muškarce. nego što to ostvaruju pojedine nacionalne manjine u svetu. U jednoj anketi koja je obuhvatila 91 ženu u Americi. Mentalitet.

2. Proizvodna orijentacija Srpski direktori su još uvek proizvodno orijentisani. Oni su pre svega jaki. sposobniji i brže misle. 2. da su ostvarivali pozitivne rezultate i određene negativne tendencije pretvarali u ekonomsku uspešnost”. pokazuju izuzetno malo učešće mladih ljudi starosnog doba do 30 godina. energičniji. 1. Prema istraživanjima Centra za menadžment Univerziteta u Beogradu. nego u političkoj i lokalnoj strukturi. Analize srpske privredne prakse pokazuju da “u svim slučajevima kada su na mesta prinudnih direktora došli mlađi i sposobniji ljudi. Takvo stanje direktno utiče na uspešnost poslovanja mezo-ekonomskih sistema. koji se bitnije nisu promenili ni početkom dvadesetog veka. što je dosta zadovoljavajući prosek u odnosu na ranije godine. a društveni za starije menadžere. Svaka tržišna privreda mora voditi računa o svom menadžerskom podmlatku. To znači da je privatni sektor atraktivniji za mlađe. Razloge treba tražiti u tome što je društveni sektor manje podložan promenama u odnosu na privatni sektor koji uglavnom živi sa promenama i traži elastičnije menadžere. što i praksa razvijenih tržišnih privreda potvrđuje. zdravi i neopterećeni prošlošću i negativnostima iz ranijeg perioda. 4 Starosna struktura srpskih direktora Starosna struktura direktora nije bez značaja na efikasnost funkcionisanja mezoekonomskih sistema.1. 1. Razlog je između ostalog i zbog najvećeg učešća tehničke struke u obavljanju 390 . prosečna starost generalnih menadžera je oko 46 godina. Karakteristike srpskih direktora Analize pokazuju da srpski “menadžment” zaostaje po brojnim kvalitetima iza menadžmenta razvijenih tržišnih zemalja. koja je u stanju da odgovori svim naporima menadžerske profesije. 1. 1. Mlađi direktori po pravilu su inovativniji. Prosečna starost srpskih menadžera je veća u društvenim nego u privatnim preduzećima. Statistički podaci iz ranijih godina. Velike svetske korporacije imaju mladu menadžersku elitu. U savremenim uslovima mlađi direktori više shvataju da je daleko bolje biti uspešan na domaćem i međunarodnom tržištu.

umesto netroškovnog koga primenjuju menadžeri razvijenih zemalja sveta. što je i prirodno kada nisu ništa iz tih oblasti ni učili.direktorske profesije. Srpski menadžeri ne budžetiraju. ne ispišu i opišu finansijske i knjigovodstvene transakcije. Srpski direktori nisu osposobljeni da upravljaju troškovima. Računovodstveno-knjigovodstveni principi upravljanja su sledeća nepoznanica. Shodno navedenom. Iako srpska knjigovodstvena statistika raspolaže velikim brojem finansijsko-računovodstvenim pokazateljima. Navedene nepoznanice ostavljaju duboke praznine u menadžment procesima i proizvode brojne negativne efekte u upravljanju poslovnim sistemima. Taj elemenat ima najozbiljnije reperkusije na efikasnost funkcionisanja poslovnih sistema. odnosno knjigovodstvenih metoda i tehnika. računovodstva. 2. 1. Tržište ovde postaje osnovni instrument svih aktivnosti koje treba da se dešavaju u poslovnim sistemima. Nepoznavanje finansijskih tehnika i instrumenata je veliki problem amaterskog menadžmenta. što stvara velike probleme u brzom donošenju strategijskih odluka. što onemogućava uspešno obavljanje drugim funkcijama. Nepoznavanje finansija. moderni menadžment je prihvatio filozofiju marketing koncepta. Srpski direktori ne znaju čitati bilanse (bilans stanja. Tako je troškovni pristup postao dominantan. ne proračunavaju investicione poduhvate. knjigovodstva i troškova Tržišna orijentisanost preduzeća sve više ističe i zahtev za poznavanjem finansija. ne upravljaju finansijskim tokovima novca. Oni najčešće ne poznaju pojedine kategorije troškova. oni se ne koriste u finansijskim analizama i za donošenje važnih strategijskih odluka. a naročito ne poznaju karakteristike troškova. zaključni list). ukoliko im se ne nacrtaju tokovi novca. primarno mesto se daje obezbeđenju privilegija preko političkih struktura koje i imenuju direktore. na kome zasniva donošenje upravljačkih odluka. 391 . bilans uspeha. Oni zbog toga ne znaju odakle su pare došle i gde su pare otišle. Razvijeni svet je proizvodni koncept u poslovanju napustio još pedesetih godina prošlog veka. 2. Umesto da efikasno upravljaju finansijama.

teleks i mogućnost korišćenja e-mail. jer ništa ne vidim. ja sam tako nemoćan”. Oni na ovaj način uvećavaju menadžersku moć. telefaks. Nedostatak veštine komuniciranja Srpski direktori nemaju veštinu komuniciranja. Najveća greška koju prave srpski menadžeri je što nisu osposobljeni da koriste savremena tehnička pomagala. finansije. već je neophodno obuhvatiti i obradu informacija putem informacionih tehnologija. odnosno socioloških aktivnosti. Strani menadžeri ne čine navedenu grešku. 4. To je greška koja se skupo plaća. računar. kompjuterskim rancem u kome postoji: telefon. top menadžment mora definisati informacioni sistem za različite hijerarhijske nivoe ili za pojedina funkcionalna područja (tehničku funkciju. bez tehničkih pomagala. komercijalu. 3. a poznati zapadnoevropski menadžer je njihovu potrebu izrazio sledećim komentarom: “Elektronski ranac mi je neophodan. odnosno na informacione sisteme. Bez korišćenja elektronike. za njegovu efikasnost je potrebno znanje i veština. direktori uvek komuniciraju. Naročito je teško biti ravnopravan partner u poslovnim odnosima sa kompjuterizovanim menadžmentom razvijenih tržišnih privreda. 392 . aparate i uređaje. Pošto je komuniciranje suština menadžmenta. Pošto je obim informacija u menadžmentu gotovo neograničen. koordiniraju. planiraju. Kompjuterska nepismenost Jedno od ključnih područja menadžment procesa odnosi se na informatiku. Kad vode pregovore. kao što su mi neophodne naočale. 2. Teško je voditi poslovne sisteme na stari i nadasve neadekvatan način. Ovo organizaciono ili tehničko sredstvo je stalan rekvizit menadžerskih timova. a pre svih kompjutere. Oni su opremljeni tzv.). elektronska sredstva. Nije dovoljno iscrpljivati se samo analizom potrebnih informacija koje su potrebne menadžmentu da bi se donele odgovarajuće upravljačke odluke. itd. itd. 1. a naročito kada su u pitanju komuniciranja i ugovaranja sa stranim menadžerima. 2. Strani menadžeri jednostavno ne mogu obavljati svoje poslove. kadrovsko razvojnu funkciju. kontrolišu ili donose odluke. Bez naočala ne mogu početi da radim. zaključuju ugovore.1. Ova neophodnost proističe iz nespornog stava da su informacije postale sastavni deo svih ekonomskih.

Srpski direktori nastoje da dominiraju poslovnom scenom i onda kada im performanse proizvoda ili usluge to ne dopuštaju. Ne poznavanje pre svega engleskog jezika. Na visokim poslovnim školama u Americi. Oni često ne poseduju osnovna znanja iz bontona za menadžere. Srpski direktorijum ne posvećuje dovoljno pažnje reprezentovanju svojih kompanija. Kultura odevanja. besedništva. Sve je profesionalizirano. Eliminacija obrazovanih i sposobnih Eliminacija obrazovanih. Najveći broj direktora ne poznaje nijedan strani jezik. koja profesionalizovan menadžment poštuje. jer se mnogi poslovi na međunarodnim pijacama ne dobijaju. 5. Nepoznavanje stranih jezika Nepoznavanje stranih jezika je osobenost srpskih direktora. To ostavlja velike posledice. Ništa nije ostavljeno slučaju. 6. 2. 2. Eliminacija sposobnih je posebno značajna u jednopartijskoj vladavini. upravo zbog nepoznavanja ovih fenomena. a ne sopstvenu poziciju. itd. istoriju umetnosti. a takođe se stvaraju veliki troškovi u obavljanju poslova sa stranim partnerima. 1. pravila komuniciranja. ulaska i izlaska iz poslovnih prostorija. itd. skromnog znanja. sposobnih i radnih je još uvek srpski specifikum. odražavaju i opšti nivo kulture. 2. toliko i vrediš”. norme ponašanja u pojedinim zemljama. sa bolesnim ambicijama. nauku o kulturi. veću mudrost. 1. budući menadžeri izučavaju etiku. 1. što se izražava kroz poznatu narodnu poslovicu “koliko znaš stranih jezika. Neadekvatan nivo opšte kulture Razvijanju opšte kulture menadžmenta danas se pridaje velika pažnja. a manje vlast. veštinu vođenja razgovora. Profesionalni amateri. sedenja i slušanja imaju svoja pravila. Profesionalizovan menadžment u prvi plan mora stavljati interes kompanije. 7. jer je obavezno prisustvo prevodioca. ljudi koji predstavljaju i najbolje ambasadore svojih zemalja. književnosti. književnost. Time je onemogućena direktna komunikacija sa menadžmentom Zapada. prihvataju se bezpogovornog egzekutora u realizaciji političkih odlu393 .

direktori postaju nesposobni za velike. pokazuju da srpski direktori mnogo češće upotrebljavaju zamenicu “ja” nego zamenicu “mi”. Ovde postoji opšte nastojanje da se za sve loše stvari u kompaniji okrive drugi i da na taj način opravdaju svoju krivicu ili krivice. od vrha do dna hijerarhijske piramide. “Ja” se koristi kada treba locirati odgovornost. ali nemaju vremena da donesu manji broj kvalitetnih odluka. a time i uslovi za neefikasnu privredu i društvo. 8. jer žele da budu ono što nisu. jer direktori pre svega moraju da misle o budućnosti. 1. “Ja” se koristi kada se nešto dobro desilo. nesposoban menadžment se brani i održava sopstvene pozicije i položaje. a rasipanje na veliko “Štednja na malo. piramida negativne selekcije kadrova. birokratski menadžeri idu korak dalje pa koriste zamenicu “oni”. Time je razvoj kompanije prepušten slučaju. Za uzvrat političke strukture pružaju zaštitu nesposobnim direktorima i održavaju ih na mestima koja nisu zaslužili. Epilog je poznat.ka. Ova zamenica se koristi kada su ostvareni povoljni efekti i kada treba odati priznanje zaposlenima. U ovim situacijama. Oni imaju vremena da donose puno nekvalitetnih odluka. Baveći se malim stvarima. Eliminacijom sposobnih. Za velike probleme najčešće nemaju vremena. kada pojedinac treba sebi da prepiše sve rezultate. Često koriste “JA” a retko “MI” Analize govora i referata direktora. Takva praksa je potpuno suprotna zapadnoevropskim menadžerima. Stvara se tzv. uslovno rečeno. a potom o sadašnjosti. potčinjene. 394 . “Ljudi su svesni svojih nedostataka i ograničenja. koji uglavnom izgovaraju reč “mi”. Tako srpski direktori ispadaju posebno smešni. 2. Mudri menadžer uvek na sebe prihvata teret odgovornosti za određena činjenja ili nečinjenja i nastoji da od odgovornosti oslobode svoje. a rasipanje na veliko” je stvarnost koja nije eliminisana iz rada srpskih menadžmenta. Štednja na malo. 1. Reč “mi” srpski menadžeri koriste kada su se desile nepovoljnosti i kada treba svoju odgovornost da umanje. 9. Sitne stvari zaokupljuju najveću pažnju. 2. pa je prirodno da sami sebi odaju priznanja”.

Takvi direktori su nezreli da budu vođe i oni najčešće ne ostvaruju ni minimalnu efikasnost u funkcionisanju organizacije. Onaj ko zapoveda drugima ima utisak da se nalazi na nekom planinskom vrhu. jer se njihova vrednost ispoljava kroz visinu ostvarenog profita. kao objektivnog kriterijuma. Oni čak smatraju sebe nesavršenim ljudima. U najvećem broju slučajeva sadašnji srpski direktori su “robovi koji su postali kraljevi”. Tome treba dodati ponižavanje direktora od strane onih koji su ih doveli na direktorska mesta. 395 .Zapadnoevropski menadžeri negiraju praksu uzdizanja sopstvene ličnosti. da se naduvao. jer su “uspešne one organizacije koje uviđaju da ih vode nesavršena ljudska bića”. Dok razvijene zemlje primenjuju konsenzus između donosioca i izvršioca odluke. vršeno je po neregularnim kriterijumima. koji moraju mnogo da uče da bi malo naučili. Njihovo napredovanje ili dovođenje u direktorske funkcije. Kojom će se brzinom to ostvariti. srpski direktori primenjuju klasičan i zastareo način rada. 10 “Kaplarski način rada” Još uvek postoji veliki broj srpskih direktora koji izdaje naređenja i zapovesti na “kaplarski način”. Analize i drugih kvaliteta sadašnjeg srpskog menadžmenta ukazuju da se brojni elementi menadžmenta moraju poboljšati. Zato kapitalistički analitičari opisuju McDonalda kao seoskog momka. a ne da sam obavlja svoje poslove”. drugačiji je od vazduha što ga dole u dolini udišu oni koji ga slušaju i koji mu se pokoravaju”. Vazduh koji tamo udiše. 2. Ponižavanje time nije završeno. jer kako kaže Dobroljubov: “Niko se tako grubo ne odnosi prema podređenima kao onaj koji se ponizuje pred pretpostavljenima”. On smatra da je njegova dužnost da pronalazi prave ljude za zajednički rad. Bertrand Jouvenel ove direktore ovako predstavlja: “Čovek koji postane vođa neke grupe ljudi dobija osećaj da se fizički povećao. odnosno ona bića koja moraju da koriste kolektivnu pamet u svom radu. 1. od toga zavisi i uspešnost srpske privrede. On se ne pravi kao da poznaje finansije ili tehnike menadžerstva. A to je već uslov za veću uspešnost.

koji za uzvrat trebaju svojoj političkoj partiji da obezbede odgovarajuće privilegije ili finansijske fondove za političke aktivnosti. profesionalnih udruženja i profesionalne kulture. Moralno politička podobnost dominira nad stručnošću. • postojanje menadžerskog kodeksa. Time se stvaraju uslovi za komparaciju utvrđenog stanja sa onim šta propoveda nauka o menadžmentu i što rade razvijene zemlje sveta i donošenje zaključka na kom je to nivou razvijenosti srpski menadžment. 2. Normalno je da se i analiziranje srpskog menadžmenta otpočne sa utvrđivanjem njegovog stanja.) imenuju se politički istomišljenici. itd. sposobnostima i referencama pojedinaca. dok se u ovoj profesiji ne učine radikalni zaokreti. Problem je i zbog suviše velikog nivoa birokratizacije koja je zahvatila sve privredne i društvene tokove. itd. Srpski menadžment je suviše ideologiziran i politiziran. nema napretka privrede i društva. kapitalnim investicijama. 396 . Rezime Svaka analiza manje više počinje sa dijagnosticiranjem postojećeg stanja.1. Brojne greške koje su se pojavljivale i koje se i danas pojavljuju pokazuju kako ne treba i kako se ne sme raditi. Na odgovorna mesta u javnim preduzećima i drugim državnim sektorima (bolnicama. 3. MENADŽMENT RAZVIJENIH TRŽIŠNIH PRIVREDA Menadžment razvijenih tržišnih privreda ima nekoliko bitnih karakteristika i to: • definisanje profesije menadžera u nomenklaturi zanimanja. fondovima. • profesionalizacija celokupne strukture zaposlenih u kompanijama. • postojanje menadžerskih visokih škola koje osposobljavaju kadrove za upravljanje. Shodno navedenom. Dijagnoza je pokazala da Srbija nema kvalitetan menadžment i da je on daleko od savremenih tokova koji se dešavaju u ovoj profesiji.

Američki menadžeri su izučili teoriju menadžmenta i u praksi primenjuju proverena i na nauci zasnovana rešenja. Američki menadžeri su nakon završenih studija od 18 do 22 godine. kao i američki menadžment. Može li neko društvo da se spase i ojača drugačije. Od dvadeset četvrte do dvadeset šeste godine američki menadžeri se šlifuju na visokoj poslovnoj školi.• postojanje specijalizovanih institucija koje se bave menadžerima (rekreativne. 397 .) Za političare početak profesionalizacije vođstva se često označava kao kraj demokratije. Profesionalizam je lokomotiva svakog društva tj. zabavne. jer je sam sebi dovoljan ili je zver ili bog”. Nakon završetka visokih poslovnih škola. Oni su u upravljanju videli posebnu veštinu za koju je potrebna mudrost. Profesionalizam Pitanje profesionalizacije i demokratije u upravljanju je bilo poznato još i starim Grcima. konstatovao je svojevremeno Aristotel. Gubi se iz vida da je profesionalno vođenje grupe uslov efikasnosti. zajednice: “Onaj ko ne može živeti u zajednici. 1. zdravstvene i dr. ali i znanje. Zapadnoevropski. zbog čega se ovom pitanju mora posvetiti odgovarajuća pažnja. ekonomisti. Platon je u svojoj “Državi i revoluciji” svojevremeno konstatovao: “Vođenje države odista je nešto. 2. Iz navedenog se može zaključiti da je profesionalizacija osnovna karakteristika menadžmenta razvijenih zemalja Zapada. nego tako da se uprava poveri njegovim najumnijim članovima”. Stari Grci su zahtevali da upravljanje pripadne najmudrijim glavama. najčešće radili dve do tri godine u struci: kao inžinjeri. lekari. za šta se ne može biti dovoljno inteligentan. kome ona nije potrebna. trgovci. To je nešto što iziskuje svu snagu mišljenja najsposobnijih duhova. je profesionalizovan. itd. studenti dobijaju zvanje “master of business administration” što je ulaznica za više menadžerske položaje u velikim korporacijama.

U školskom sistemu Amerike bilo je oko 700 poslovnih škola. Ona je prestižna i otvara vrata i državnoj administraciji. Pre deset godina dominirale su teme iz oblasti marketinga i razvoja. na primer odluke ORES”.Profesionalizam od menadžera zahteva da upravljaju sa kompanijom pomoću znanja. Još šezdesetih godina više od polovine menadžera u industriji imalo je završen poslovni koledž. Zapad je posebnu pažnju posvetio školovanju upravljačkog kadra. intuicije. knjiga. Vrh poslovne elite Amerike traži diplomu Harvarda i gotovo da je nemoguće dobiti značajnije mesto u privrednom životu Amerike bez ove škole. brojeva. Harvardova visoka poslovna škola je stara poslovna škola koja školuje pre svega menadžere za američku privredu. Profesionalci se sada mogu lako seliti iz jedne do druge kompanije. Smatra se da je u tim školama sedamdesetih godina osposobljavano oko 600 hiljada budućih menadžera godišnje. 1. 1. Do 2000. Američki poslovni koledži su najelitnije školske institucije u Americi. To je novi kvalitet u upravljanju koji je u osnovi izmenio svet. Školovanju menadžera u razvijenim zemljama Zapada poklanja se posebna pažnja: AMERIKA: U Americi na “oko 160 univerziteta organizuju se predavanja iz preduzetništva i menadžmenta”. od jedne do druge delatnosti.. godine posebnu pažnju obratićemo na političke odluke i njihov uticaj na privredu. tzv. Dekan Harvarda kaže: . Školovanje menadžera Posle Drugog svetskog rata. high business school. od proizvodnje gume za zatvaranje flaša do proizvodnje aviona ili kosmičkih brodova. Sredinom osamdesetih godina 80% brucoša na najelitnijoj američkoj poslovnoj školi Harvard “izjavilo je da želi jednog dana da ima sopstveno preduzeće i da njime lično upravlja”. Osnovu profesionalizma čini školovanje na visokim poslovnim školama. U Americi poslovne škole su posebno dobile na značaju sredinom šezdesetih godina. Otvorene su brojne visoke poslovne škole. 398 . 2.Pre dvadeset pet godina učili smo studente kako menadžer donosi odluke.

kao i za britanske javne službe. Pri planiranju karijere. poslovne škole Francuske konkurišu američkim školama. ENGLESKA: U Engleskoj kao i u Francuskoj. Britanci u školovanju poslovnih ljudi akcenat stavljaju na veštine. itd.FRANCUSKA: U Francuskoj se menadžeri školuju na čuvenim Grands lekols. Na ovoj školi učestvuju predavači i praktičari iz preko pedeset zemalja sveta. ali univerziteti u Oksfordu i Kembridžu osposobljavaju kadrove za vođenje biznisa. Nemci su ipak alergični na poslovne škole. Međutim. dok je internacionalna jer se na njoj školuju budući menadžeri iz celog sveta. knjigovodstvo. Prosečno se svaki nemački menadžer priprema oko dve godine za preuzimanje upravljačke funkcije. a za studente elektrotehnike osam i po godina. Oni u njima ne vide ništa spektakularno. Pored toga u Engleskoj postoji “Institut za rukovođenje” koji je osnovan 1947. U Engleskoj ne postoje ekvivalentne škole francuskim školama. Ovo su elitne poslovne škole koje omogućavaju brzo napredovanje menadžera hijerarhijskom lestvicom u velikim korporacijama. Ona je francuska po tome što se nalazi u Francuskoj. budući menadžeri pohađaju poslovne škole i pripremaju se za upravljačku profesiju. On predstavlja najveći nacionalni informacioni centar za razvoj metoda i tehnika naučnog rukovođenja i međunarodni centar za obučavanje rukovodećih kadrova. kompjuterizaciju. ekonomiju. 399 . što sa univerzitetskim studijama traje osam. NEMAČKA: U Nemačkoj je sistem obrazovanja budućih menadžera nešto drugačiji. Ima svoje filijale i u drugim evropskim zemljama. britanske kompanije nastoje da daju prednost opšte obrazovnim administratorima. Nemci cene pre svega diplomu fakulteta kao uslov da se neko može baviti menadžmentom. jer učenje upravljanja po njima nema nikakve svrhe. razvijene su poslovne škole. Svojim fleksibilnim i aktuelnim programima. U Francuskoj postoji stara internacionalna poslovna škola pod nazivom INSEAD. godine.

Leva strana mozga kontroliše desnu stranu tela i preferira ka analitičnosti. 54 cm. sistematičnosti u radu.U poslednje vreme ukazuje se potreba za školovanjem menadžera i otvaranjem poslovnih škola. itd. logičnosti. procenjivanju. ali je prolaz obezbeđen samo za najbolje.4 % veću od onih čija je visina bila ispod 6 stopa”. Bez obzira što je mozak jedinstvena celina i što je ovde pojednostavljena podela. Kriteriji za upis su strožiji od kriterija za upis na druge škole. sklonost ka gojenju. Precizni analitičari su izračunali da za jedno mesto na Harvardu konkuriše 16 kandidata. a diplomirani studenti viši od 6 stopa i 2 inča imali su početnu platu za 12. 400 . istraživačkih sposobnosti. Neke poslovne škole pri selekciji kandidata traže i medicinske nalaze u vezi sa strukturom njihovog mozga.) retko postaju uspešne vođe. U pitanju je fizička konstitucija. kandidati koji žele da se upišu na poslovne škole. itd. Nakon ostvarenog visokog proseka u prethodnom školovanju. Ž. a) Prijem i školovanje kandidata Visoke poslovne škole Zapada su najelitnije škole. prim. itd. uspešnost menadžera je zavisna od dominacije jedne ili druge strane mozga u čovečijem organizmu. One imaju izuzetno oštre kriterije za prijem kandidata i posebno razrađene tehnike za “lovce na kadrove”. intuicije.38 cm. Pored proseka ocena iz prethodnih škola. izdržljivost. obično imaju preporuke jednog ili više profesora iz prethodne škole. “Muškarci niži od 5 stopa i 8 inča (1 stopa = 30. karakterne osobine. R. kandidati su obavezni da polože rigorozne prijemne ispite. ali da se samo jedan primi. umetničkih sposobnosti. Tako desna hemisfera mozga kontroliše levu stranu tela i ima funkciju: vizuelnosti. humora. gde su bili višegodišnje vođeni i praćeni. Istraživanja u Americi su pokazala da visina menadžera ima veze sa menadžerskim sposobnostima. Nauka je utvrdila da leva i desna strana mozga kontrolišu različite funkcije. Pri prijemu i selekciji kandidata za menadžerske škole sve se više analiziraju i antropološke osobine ljudi. 1 inč = 2. Posebno se analizira broj i brzina kretanja neurona u levoj i desnoj hemisferi mozga. Na poslovne škole konkuriše veliki broj kandidata. kreativnosti.

Kao obavezna literatura preporučuju se knjige od dva ili tri strana profesora uz obavezan strani udžbenik. inoviranja i dopunjavanja znanja. Kao metodi rada koriste se praktične metode rešavanja problema. Svaki student dobija svog mentora. Vežbe se izvode celodnevno. Kroz njega se vrši . itd.osvežavanje” znanja menadžera i drži korak sa savremenim svetskim trendovima. Nastava po pojedinim predmetima se izvodi po dva i tri profesora sa najelitnijih svetskih univerziteta. laboratorijama i bogatim bibliotekama. tj. Na visokim poslovnim školama stiču se i najviša naučna znanja. Doktoranti su najčešće lica koja su završila visoku školu biznisa i koji vrše pripreme za izradu doktorskih disertacija. b) Permanentno obrazovanje Razvijene tržišne privrede sveta su uvidele da je “obrazovanje i iskorišćavanje inteligencije jedini izvor napretka” i blagostanja i da drugi ne postoji. razvojnog. tekućeg. Zahteva se od studenata da donose odluke u ulozi strategijskih ili funkcionalnih menadžera.Zbog navedenog se pri selekciji kadrova za prijem u poslovne škole prilažu i antropološke karakteristike kandidata. menadžeri moraju svoje stečeno znanje potvrditi i u praksi. Obrazovanje se izvodi u trajanju od 6 do 15 dana i isto je organizovano po pojedinim hijerarhijskim nivoima ili po funkcionalnim 401 . Samo je znanje koje donosi profit kompaniji komercijalno i samo se ono priznaje i traži u kompaniji. očekuje ih mukotrpan i naporan rad u kabinetima. Rešeni problemi od strane studenata se analiziraju i ocenjuju sa više aspekata: kratkoročnog. završetka poslovnih škola i strogih kriterijuma prijema. Oni se izvode na univerzitetima ili unutar kompanije. Školovanje profesionalnih upravljača postalo je toliko tradicionalno da je gotovo nemoguće zamisliti obrazovni sistem razvijenih tržišnih privreda bez poslovnih škola. kada se studenti upišu na poslovne škole. U kompanijama postoje kraći programi usavršavanja.. Kada se “preskoči Rubikon”. Pored redovnog školovanja. dugoročnog. Razvijene tržišne privrede Zapada razvile su različite oblike permanentnog obrazovanja.

2. Permanentno obrazovanje i usavršavanje menadžera vrši se na svim nivoima. Ovde se posebna pažnja posvećuje internom obrazovanju. a znanje iz njih primenjuju u praksi. Za permanentno obrazovanje poslovni svet Amerike danas troši preko 30 milijardi dolara godišnje. Poznata “Harvard biznis rivju” izlazi u milion i po primeraka. usavršavanje ili prekvalifikaciju. 2. Najveći broj kompanija izdvaja više od propisanog iznosa. Na primer. bogatih biblioteka koje postoje u kompanijama. izložbama. McDonalds ima svoj koledž obrazovanja sa jasnim planom o usavršavanju svakog zaposlenog. itd. Svaki menadžerski nivo i funkcionalni menadžeri imaju određen broj časopisa koje redovno prate. Svi se nalaze na pokretnoj traci inoviranja znanja. sajmovima. HBR stiže do ljudi koji su pripadnici upravnih odbora. U IBM svi menadžeri početnici dužni su da pohađaju kurs:u trajanju od šest meseci za određen menadžerski nivo. Slična je situacija i u drugim kompanijama u svetu. javnih službi i organa. Zapadnoevropski menadžeri inoviraju znanje i putem stručne literature. U slučaju da kompanija ne izdvaja propisani procenat za permanentno obrazovanje.menadžmentima: marketing. Svaki primerak prođe kroz ruke četiri do pet drugih ljudi. Superprofesionalizacija U razvijenim tržišnim zemljama Zapada razvijen je čitav kompleks delatnosti i institucija koje pomažu upravljačkoj eliti kompa402 . finansije. iz kojih će se sredstva usmeriti na obrazovanje. dužne su da propisane iznose uplaćuju u državne fondove. informacioni sistemi. itd.5% (Francuska) do 2%. Neke kompanije imaju i svoje interne koledže na kojima se inoviraju specijalistička znanja za zaposlene. odnosno rešavanje tehnoloških viškova. organizacije. predsednika direktorskih bordova ili drugih izvršnih organa kompanije”. učešćem na stručnim seminarima. tako da predstavlja značajan način edukacije menadžmenta. To je permanentan proces u kome jedni odlaze. Pojedine zemlje su uvele obavezu kompanije da za permanentno obrazovanje izdvajaju 0. a drugi dolaze na “traku obrazovanja”. U njoj se objavljuju aktuelni i stručni radovi iz različitih oblasti biznisa.

automatizacija. Konsultanti nisu neposredno povezani sa dotičnom kompanijom i u stanju su da problem sagledaju multidisciplinarno. itd. politiku i opštu organizaciju korporacije. superprofesionalizacija u menadžmentu nije iscrpljena. ali i rešava upravljačke probleme. agencije. Odeljenja su povezana sa profesionalnim kompanijama iz okruženja u korišćenju specijalizovanih usluga i kompjutera. neke države ili regije. Sa navedenim. što je bitno za njegovu objektivizaciju. Ovde se traži univerzalna kompetencija konsultanata. agenti.” Konsultacije profesora imaju kratkoročni karakter i primenjene su uglavnom na dijagnostiku. U tržišno razvijenim zemljama postoje kompanije koje pružaju usluge u vezi sa upravljanjem. “Konsultantske firme se veoma razlikuju kako po svom obimu tako i po karakteru rada. Konsultanti vide problem u pravim dimenzijama. itd. Korišćenje specijalizovanih preduzeća i konsultanata u menadžmentu povećava se moć znanja u kompaniji. Sprega između privrede i naučnih institucija uspostavljena je i angažovanjem predsednika velikih korporacija u naučno-nastavnim veći403 . rešenje tehnoloških viškova. U kompanijama se formiraju i jaki sektori za operaciona istraživanja gde se primenom matematike pojedina rešenja optimizuju. To su specijalizovane. pri čemu se obavljaju naučna istraživanja. socijalizacije.nije da dijagnosticira. proveravanju u praksi svojih hipoteza i pronalazaka. Polje istraživačkog rada za njih je izvor konkretnih podataka o postojećim problemima u industriji. Pojedina preduzeća imaju posebne filijale ili agencije koje se bave specijalizovanim pitanjima kao: pronalazak menadžera za osvajanje tržišta. U pitanju su brojna specijalizovana preduzeća. ali i neutralne firme koje ne podležu subjektivnim procenama. U tome se baš i vidi najvažniji uslov uopštavanja iskustava upravljanja”. pritiscima i mišljenjima pri ocenjivanju stanja ili davanju predloga za rešenje nekog problema. Menadžerski timovi kompanija su u tesnoj vezi sa univerzitetima i tehničkim koledžima. usavršavanje upravljačkih kadrova. “Vodeći profesori američkih i zapadnoevropskih univerziteta uporedo sa nastavničkim radom angažovani su kao konsultanti u upravnim odborima ili menadžerskim bordovima. itd. konsultanti.

ali da li će do 404 . Menadžeri su po mnogima stubovi društva unutar kojeg se kreću političari. ovlašćenjima i velikom vlašću. U savremenim uslovima status menadžera u razvijenim tržišnim privredama je potpuno izmenjen. Oni u rukovodstvu kažnjavaju se isto toliko strogo kao i radnici”. Jak menadžment stvara jaku privredu i razvijeno društvo. Oni se smatraju faktorima društvenog progresa. težnji i potreba masa i realnih mogućnosti. ulozi i statusu menadžera pisao je svojevremeno i Frederik Tejlor. radnik dolazi u plansko odeljenje i protestuje. Menadžer je moćan toliko koliko je jaka kompanija sa kojom upravlja. Čim rukovodilac podbaci na bilo kom poslu i ne obavi svoju dužnost. Slična je situacija i sa menadžerima drugih zemalja. ali imaju uticaja na teorijsko oblikovanje odgovarajućih smerova na fakultetu. Oni učestvuju u koncipiranju programa studija. Generalni menadžeri velikih američkih korporacija imaju ovlašćenja i privilegije izjednačene sa onima koje imaju pojedini resorni ministri. Status menadžera O mestu. ima pravo da poseti ministra odbrane. “Njihova je dužnost da čekaju na radnike i pomažu im na sve moguće načine. diže se buna. On je isticao da su rukovodioci u kapitalizmu doživeli potpuni debakl. koji se često smatraju manipulatorima naroda. Za Tejlora menadžeri su u kapitalizmu postali sluge kako prema vlasnicima tako i prema radnicima. 2. Ovde nema velikih menadžera iz gerilskih ili “kombi” preduzeća. Menadžeri su postali posebna “elita”. Predsednik “Dženeral Motorsa” ima sveto pravo da prilikom svakog boravka u Vašingtonu poseti predsednika Amerike.ma fakulteta. Ljudi iz državne administracije pri posetama drugim zemljama stvaraju uslove za internacionalizaciju poslovanja. 3. u predlaganju tema za magistarske i doktorske radove. te da kapitalizam postaje prava grobnica za rukovodioce u odnosu na druge društveno-ekonomske formacije. a predsednik “Dženeral Dinamika” može posetiti u bilo koje vreme bilo kog generala. Status menadžera na Zapadu je povezan sa snagom kompanije. ljudi sa ogromnim pravima. Predsednik “Dženeral Elektrika”. kako se to može naći u drugim delovima sveta. Uz menadžere se “šlepaju” političari. pronalazeći kompromise izmeću znaka vremena.

“centri elita” i sl. kako u kompanijama. “Kontaminacija” profesionalizacije nastavlja se pri izboru i plaćanju menadžerskih. već investicijom koja je ne samo najprofitabilnija. Vlasnici kapitala posebnu pažnju posvećuju: visini plata. Plate menadžera Razvijene tržišne privrede Zapada izdvajaju velika finansijska sredstva za školovanje menadžera. povlašćenoj kupovini akcija. Menadžeri žive u elitnim centrima. putem cena. po sposobnostima.povezivanja kapitala pojedinih zemalja doći to prvenstveno zavisi od menadžera. Godišnja školarina na poslovnim školama iznosi oko 20. odevanju. tako i u “naseljima pameti”. To su “naselja pameti”. 4. “centri mozgova”. Brojne ankete na Zapadu pokazuju da su menadžeri često najpopularnije ličnosti pojedinih regiona. a malo ili nikako od državnika ili političkih struktura. sa tendencijom stalnog povećanja. učešću u raspodeli ostvarenog profita. gde je obično koncentrisana celokupna pamet sveta. Oni žive i druže se sa umetnicima. kadrova. itd. jer se polazi od stava da što je dobro za korporaciju. Ovde se izdaci za školovanje i pribavljanje najkvalitetnijih kadrova ne smatraju troškom. po automobilu koji voze. 405 . Razvijene korporacije nude najboljim studentima poslovnih škola stipendiju do 100. običaje i pravila ponašanja. književnicima. Anketirani rezonuju da menadžeri imaju veći uticaj na svakodnevni život građana nego mnogi državni funkcioneri. itd. državne administracije. već koja se i vraća na najbrži način.000 dolara. itd. vremenu i načinu isplate stimulativnih nadnica.000 dolara. Kada i dođe do zaključivanja ugovora. Menadžerske odluke imaju uticaj ne samo na zaposlene u korporaciji sa kojom upravljaju. ljudima iz vojske. kvaliteta proizvoda. 2. Oni se prepoznaju po: načinu razmišljanja. državnoj administraciji ostaje da podrži zaključene poslove. “Elita u eliti” ima svoje radno vreme. dobro je i za državu. asortimana. platama. Menadžeri Zapada su stvorili svoj prepoznatljiv lik i identitet. već i šire.

000 dolara.000. čak i kada je ostvaren gubitak. Prema prethodno navedenom izvoru generalni menadžer Krajslera primio je u 1999. Precizni analitičari su utvrdili da je prosečna plata predsednika Amerike iznosila 200. Harvardski profesor Kevin Morvina je kritikovao nemačku praksu. dok je 50 menadžera američkih korporacija imalo prihod od 1. Razlika se povećava u korist menadžera kada se dodaju i iznosi koje menadžeri dobijaju po osnovu njihovog učešća u dividendi po osnovu raspolaganja akcija. Iluzorno je insistirati na manjim platama. Akcenat se daje na to šta će menadžer za određenu platu ostvariti. iako ovaj gigant nije ostvario očekivani efekat. Britaniji je karakteristično da su one veće od plata koje imaju ljudi u vladi i državnoj administraciji. u razvijenim privredama usvojen je stav da na platama vrhunskih menadžera ne treba mnogo štedeti. gde na fiksnu platu otpada 30% a na varijabilni deo 70%. g. iznos od preko 40 miliona dolara. Nemačke kompanije imaju uglavnom fiksne plate. a ne kolika će njegova plata biti.000 maraka godišnje. Ovde su 406 . što prevazilazi iznos od tri miliona dolara mesečno. kao što male plate imaju demotivirajući uticaj na angažovanje kadrova. Vrhunski menadžeri u velikim korporacijama po pravilu imaju visoke nadnice. g.000 dolara godišnje. U 1994. rade sve dobro i da ne prihvataju primedbe.000. Ovo je suprotno praksi u velikom broju američkih kompanija. ako menadžerske plate u ukupnom prometu iznose jedan ili dva posto. Kod nemačkih menadžera najčešće nema smanjenja plata. Povećanje dobiti ili fizičkog obima proizvodnje za 20% može eventualno povećati platu menadžera za 1% što je zanemarljivo. Pored navedenog. Nemački stručnjaci uzvraćaju da oni kad rade. Veća plata po pravilu deluje stimulativno na rad menadžera. Za plate menadžera u V. Njihove plate često prevazilaze primanja visokih funkcionera u državnom aparatu. jer je to mali izdatak. Podaci iz pojedinih korporacija govore da se vrhunski menadžeri plaćaju basnoslovnim iznosima. uključujući i plate pojedinih ministara i predsednika države. u odnosu na ono šta dobar menadžer treba da ostvari.Vlasnici po pitanju plata imaju u vidu da su visoke plate ono što svako želi. Folksvagen je svom novodošlom menadžeru Špancu Lopezu isplatio 2.

u kojem danas uživa samo predsednik Amerike. U razvijenim korporacijama za menadžere se predviđaju posebne stimulacije. Na primer: plata menadžera se povećava za 10% ukoliko se fizički obim proizvodnje poveća za 5% ili ako se profit poveća za 10% plata se poveća za 10%. sopstvenim avionima. Menadžeri velikih korporacija deluju globalno. Oni najčešće “uživaju u svetu privilegija i moći.). itd. premije. Oni obilaze svoje filijale u različitim delovima sveta.menadžeri na velikom ugledu. Plate u japanskim kompanijama po sistemu obračuna se razlikuju od zapadnih zemalja. voze se 407 . Posebno je razvijen sistem opcija. 5. ali i po brojnim naknadama koje imaju japanski radnici (naknada za izdržavanje članova porodice. To je suprotno političkim liderima koji su više orijentisani na određene prostore. Ja putujem kao naftni šeik. 2. naknada za bolesnog člana. Viši rukovodioci Dženeral Motorsa putuju privatnim avionima. itd. Mnogi od njih po nekoliko puta godišnje obiđu svet i zajedno sa vlasnicima ili svojim saradnicima prelete po nekoliko stotina milja. Za razvijene zemlje Zapada. Privilegije menadžera Pored visokih plata menadžeri velikih korporacija imaju niz privilegija koje deluju stimulativno na opredeljenje ljudi da se bave ovom profesijom. što se pokazalo kao značajan motivirajući faktor. ukoliko se ostvare određeni rezultati. ustupanjem određenog iznosa akcija po povoljnim uslovima. privilegije za menadžere su normalna pojava. Oko 80% američkih menadžera koristi različite forme opcija kao stimulaciju za veću efikasnost. uz opšte nastojanje da “feudi” budu što veći kako bi mogli da vladaju nad što većim prostorom. Položaj u državnoj administraciji je odskočna daska da neko postane generalni menadžer neke velike korporacije. brišu nacionalne granice i ujedinjuju svet. Bivši generalni menadžer Dženeral Motors Džon De Lolern je svojevremeno ukazao: “Ne verujem ni da šefovi država toliko putuju. naknada za decu. prodaja akcija menadžerima pod povoljnim uslovima. Ovde se radi pre svega o malim rasponima plata između menadžera i radnika. naknada za nezaposlenu suprugu. tj. nekoliko šeika i komunističkih vladara”. Menadžeri velikih korporacija su u stalnom pokretu.

limuzinama tamo-amo. Najveća plata u toku godine koja je poznata. dobitak po osnovu kupljenih akcija. kada u njihovim robnim kućama ljudi kupuju. da je sudbina stotine hiljada ljudi u njihovim rukama i da bi bilo 408 . Tu su autonomni i ne podležu pritiscima ljudi iz državne administracije. “Mozgovi” korporacija imaju velike iznose odobrenih sredstava za reprezentaciju. Pri tom treba imati u vidu da su plate menadžera tajna i ono što je poznato to su iznosi koji se nalaze u platnim spiskovima i koji su oporezovani. ali i kada se zabavljaju. Polazi se od stava da su vlasnici poverili menadžerima na upravljanje milijarde dolara imovine. Dnevna plata ovog uspešnog američkog i svetskog supermenadžera iznosi oko 2 miliona dolara. ali i zaposlenima. Njegova prosečna plata devedesetih godina prošlog veka je iznosila oko 480 miliona dolara. Menadžeri u odlučivanju vode računa o interesima. Menadžerski analitičari se pitaju da li jedan menadžer može toliko da doprinese kompaniji koliko je njegova plata. Bez obzira na različite stavove.000 zaposlenih. Akcionari su zadovoljni kada ovaj sistem funkcioniše. širom SAD. Menadžeri moraju obezbediti funkcionisanje kompanije. razgledaju štandove i provode slobodno vreme u zadovoljstvu. opcionih sporazuma. a sat 250 hiljada dolara. Menadžeri imaju velika ovlašćenja u donošenju odluka na nacionalnom nivou. Kada se uzmu u obzir sva primanja super-menadžera uspešnih svetskih kompanija. itd. Bitan je podsticaj i uspeh menadžera iz koga proizilaze i plate. Gospodin Dreksler u toku godine zaradi koliko i 339 ljudi u njegovoj kompaniji. kao i okruženju. isplaćena je predsedniku maloprodajnog lanca konfekcije u SAD Milardu Dreksleru. Ova sredstva se troše po odobrenju menadžera ne ulazeći u to da li su ona opravdano ili neracionalno utrošena. Njihov interes je da ostvaruju interes vlasnicima. Val Mart na primer ima preko 600. timovi ljudi putuju dan-dva pre njih da bi se uverili da je sve u redu”. onda se ona približavaju godišnjim prihodima blizu milijardu dolara. sa relativno visokim primanjima. treba imati u vidu da je iznos plate menadžera trivijalna stvar u odnosu na funkcionisanje kompanije. upošljenost kapaciteta i ostvarenje očekivanog profita. Pored ovih iznosa menadžeri imaju nagrade po osnovu tzv.

Domaćini se nisu izlagali velikom trošku.nerazumno kontrolisati iznos sredstava potrošen na putovanja.. planinama gde se obavljaju značajni poslovi. itd.. a uz to je služen čips i čokoladne štangle kakve se mogu dobiti u Tokiju na svakom kiosku”. što je hijerarhijski nivo veći to je i skromnost trošenja reprezentacije veća. banjama. za zadovoljenje ličnih ili porodičnih potreba. ima svoj kodeks ponašanja. Menadžeri najčešće imaju reprezentativne zgrade sa izuzetno opremljenim kabinetima i unutrašnjim enterijerom. Kodeks menadžerske kulture i ponašanja Pored visokog nivoa profesionalizma. i kod trošenja reprezentacije postoje razlike kod japanskih i zapadnih menadžera. Oni se često koriste i u privatne svrhe. igranje golfa. rekreaciju i druženje menadžerskih elita ili menadžera sa poslovnim ljudima iz banaka. Jedno bez drugog ne ide. Ovi centri omogućavaju i potpun odmor. menadžment visoko razvijenih zemalja sveta. hotelske smeštaje. umesto rakije i šampanjca domaćin je nudio australijsko vino. velikih kompanija. Velike svetske korporacije imaju tzv. Veliki broj menadžera poseduje službeni automobil. Menadžeri često nasleđuju ili pri 409 . ministarstava. No. Time se dolazi do spoznaje da profesionalizam oplemenjen etikom stvara uslove za visoku uspešnost. Nedavno objavljen članak u “Die Zeit” govori o štedljivosti i skromnosti činovnika u državnoj administraciji. buket svežeg cveća na vreme unet ili da se ne desi nešto nepredviđeno. 2. To su najčešće “Mercedesi” i “Volvoi”. tj. Za razvoj i utemeljenje menadžerske kulture u jednoj kompaniji potrebno je često po nekoliko decenija. piće. Prvi su veoma štedljivi u trošenju sredstava i to po pravilu. Menadžerima vrhunskog nivoa su često na raspolaganju brojni servisi u zemlji i inostranstvu koji se staraju da hotelske sobe budu na vreme provetrene. 6. “U tokijskom ministarstvu finansija. itd. poslovne centre na poznatim letovalištima. Jedan broj vrhunskih menadžera poseduje i avione sa kojima najčešće obilazi filijale u zemlji ili inostranstvu. državni sekretar je priredio prijem. Umesto sale prijem je obavljen u kancelariji.

Organizaciona kultura. Kodeks ponašanja prema zaposlenima. izvršavanju poslova i zadataka. a zatim konvencije u obavljanju tj. ali je malo onih koji su znali da je on i za najobičniji “geg” morao da se vraća po nekoliko desetina puta. nego složene stvari pojednostaviti. Menadžeri su toliko veliki koliko ih mogu pratiti zaposleni. Menadžerska etika ima sledeće karakteristike: • obaveza da se radi za opšte društveni interes. menadžerski kodeks i menadžerski etika se uče na visokim poslovnim školama. umesto da menjaju postojeću organizacionu kulturu. Menadžerski kodeks Zapada pre svega polazi od upornosti i istrajnosti. kao kada bi bila uništena kultura. Američki “kralj čelika” Čarls Švob kaže: Kada bi izgorele sve moje fabrike. jer je u upravljanju mnogo lakše proste stvari iskomplikovati. partnerima. čak i bolje nego što su bile. ali kultura i organizaciono ponašanje veoma teško i dugo. Menadžment Zapada ima izgrađenu etiku. • odgovornost u izvršavanju menadžerskih obaveza i usvojene konvencije za slučaj neizvršavanja obaveza. Znalo se da pojava Čarli Čaplina izaziva smeh. Trening i ponavljanje određenih radnji onoliko koliko je to potrebno je osnova menadžerskog ponašanja. • pravila pristupanja profesiji. Zaposleni i menadžeri celog sveta znaju sa kakvom je lakoćom Čarli Čaplin pravio određene gegove. već dugoročan proces. To znači da menadžeri treba da očuvaju. državnim organima i organizacijama u zapadnoevropskom menadžmentu je izgrađen i on se poštuje. koje se mogu izbaciti i nove kupiti. Tu se utvrđuje da navedeni elementi nisu isto što i mašine. Oni u svom ponašanju moraju stvari uprošćavati. sposobnosti i veštine za bavljenje određenom profesijom.dolasku u kompaniju zatiču odgovarajući nivo profesionalne kulture. Cilj etike je da pripadnici jedne profesije imaju centralnu osu po kojoj bi “ravnali” svoje činjenje ili nečinjenje. • kompleksnost znanja. to ne bi bila tolika šteta. Menadžment Zapada je razvio i u praksi sprovodi sledeća etička načela: 410 . razvijaju ili unapređuju. a to je nemoguće bez velikog rada. Fabrike se mogu brže napraviti.

411 . Uspešan menadžment i korporacije kojima upravljaju obezbeđuje finansijska sredstva za izdržavanje državne administracije i obezbeđenje normalnog funkcionisanja države. ali i milione stanovnika kroz obezbeđenje određenih proizvoda ili pružanju usluga. Rezime Analiza menadžmenta razvijenih tržišnih privreda je pokazala da je menadžment visokoprofesionalizovan zanat. Pored profesionalizacije i superprofesionalizacije.• autonomnost i objektivnost. Ovo načelo zahteva da menadžer bude relativno nezavistan od politike i time čuva profesiju od politizacije i ideologizacije. menadžment je podstaknut i brojnim drugim motivacionim sredstvima. Ova profesija se stiče na visokim poslovnim školama. Visoko profesionalizovan menadžment zahteva da i svi zaposleni budu profesionalci za svoj posao. • efikasno i efektivno obavljanje poslova. ako ne čini nikome ono što i sam ne bi želeo da njemu drugi čine. 2. koje objedinjavaju. Ovde se kao i u drugim brojnim slučajevima pokazalo da je kapital isuviše skupo ekonomsko dobro. te da je opasno da sa njim upravljaju ljudi koji nisu dosegli do najvišeg nivoa profesionalizma. artikulišu i zastupaju njene interese prema okruženju. 7. jer se ovde najviše gubi autoritet. Menadžer u obezbeđenju opstanka. U obavljanju menadžerske profesije poslovi se moraju uspešno obaviti. Meri Parker Folet smatra da je menadžment tehnologija tj. nepoštene radnje. Otuda se menadžeri moraju odnositi i prema zaposlenima sa dužnom pažnjom i uz poštovanje njihove ličnosti. jer je ova profesija smatra važnijom i od poslova visokih državnih funkcionera. Ovde se rezonuje da menadžment rešava konkretne probleme stotine hiljade zaposlenih. koje se naziva maestralnost. nelojalnu konkurenciju. a to je moguće uz permanentno učenje. • poštenje i objektivnost. “sposobnost da se poslovi obave preko ljudi”. Praktičari ukazuju da menadžer čuva ugled profesije. rasta i razvoja kompanije se ne sme upuštati u konfliktne interese. U pitanju je pre svega visok rejting ove profesije.

1. ali sa osvajačkim ciljevima prema Kini. Japan je utvrdio da je rad ono što odgovara Japancima. Malajsko poluostrvo i deo Indonezije. Japan osvojio navedene teritorije. Istorija Japanska država je prema predanjima nastala u osmom veku pre nove ere. Japan je kapitulirao. sa tradicionalno dobrim trgovačkim odnosima sa Kinom. što zahteva šire obrazloženje. Mandžuriji i drugim zemljama. U Prvom svetskom ratu. običaje i ekonomsku strukturu koja ga izdvaja od drugih zemalja sveta. temeljitost nemač412 . Kao što junaštvo odgovara ruskom. Japan je bio na strani saveznika. može se konstatovati da kao vojna sila nije imao veće uspehe. ali i šire. umetnost. kulturu. Sredinom sedamnaestog veka Japan je proterao sve strance sa svoje teritorije i za svet ostao izolovan punih dvesta godina. Bez obzira što je i u Prvom i u Drugom svetskom ratu. JAPANSKI MENADŽMENT Japan ili “zemlja izlazećeg sunca” ima svoju specifičnu istoriju. Uviđajući. Singapur. Mongoliji. Ta i takva situacija bitno je uticala na japanski menadžment. 3. U Drugom svetskom ratu Japan je stupio na stranu fašističkih sila. a potom odbacujući sopstvene zablude po bitnim pitanjima. a posledice ovog udara mogu se i danas videti u Japanu. Krajem devetnaestog i početkom dvadesetog veka. Španci i Portugalci su bili prvi evropski narodi koji su sa Japancima uspostavili kontakte. što je imalo pozitivnog uticaja na širenje budizma. osvojivši Tajland. Bačenim atomskim bombama na Hirošimu i Nagasaki. Ovakva istorijska prošlost Japana imala je prvorazredni uticaj na otklanjanju zabluda o sopstvenoj vojnoj moći. Sredinom devetnaestog veka ukinuti su feudalni odnosi. nakon čega je nova vlada izvela krupne reforme u oblasti obrazovanja. geografiju. diplomatija engleskom. Bila je to robovlasnička država. nešto je najviše što jedna zemlja može da učini za sopstvenu budućnost. Japan nastavlja sa osvajačkim pohodima.3. na čelu sa carem. jer je sve zauzete teritorije u kraćem vremenu morao da napusti.

). Geografska komponenta Japana stvara prirodnu obdarenost čoveka za opstankom. Japan ima oko 17% poljoprivrednog zemljišta i velike površine pod šumama. tako i ostrvski ljudi traže načine za opstanak. Ukoliko takvi ne bi bili. Gustina naseljenosti je najveća na svetu i veća je dva puta u odnosu na zemlje EEZ. a po broju stanovnika je veći šest puta. zaljubljenost u rad. vulkana i šuma. zbog čega je orijentisan na uvoz poljoprivredno prehrambenih proizvoda.kom narodu. Na drugoj strani kod izvoza se zahteva što veći stepen obrade kako bi se ostvario što veći profit. Japanci preispituju vekovne tradicionalne vrednosti (lojalnost grupi. što ga svrstava na sedmo mesto u svetu. Japan je izolovana zemlja. Japan je gotovo u celosti isključio izvoz sirovina. jezera. Japan je po teritorijalnom prostranstvu nešto manji od federalne američke države Kalifornije. Ima preko 150 miliona stanovnika i preko 370. tako je rad opšta opsesija Japanaca. 2. mala teritorija. Proces recesije prema pojedinim analitičarima zahvatio je Japan i on traje nekoliko godina. a sto pedeset puta u odnosu na gustinu naseljenosti Kanade. odlučivanje. nešto po čemu se oni prepoznaju. veliki broj stanovnika i velika gustina naseljenosti zahteva od svakog Japanca da maksimalno koristi uvezenu robu i uvozi samo ono što se ne može stvoriti u Japanu. što menja tradicionalnu sliku Japana. Poljoprivredno zemljište je nedovoljno da ishrani japansko stanovništvo. 413 . rast i razvoj. Geografija Japan je zemlja sa preko hiljadu ostrva. Kao što su planinski ljudi otporni na prirodne nepogode. požrtvovanje. jer je to najbagatelnija rasprodaja prirodnog bogatstva zemlje.000 km2 površine. njihov opstanak bi došao u pitanje. Zbog navedenih razloga Japanci moraju raditi. mali rasponi plata. itd. 3. Okružen vodom. Mala obradiva površina. Devedesete godine prošlog veka donele su Japanu određene novine i slabosti. misliti i štedeti.

Kultura Japanska kultura je specifična sa brojnim osobenostima. Oslobađanjem od strasti. on se sve više orijentiše ka izvozu kulture umesto izvoza visoke tehnologije. ali Japanci kažu: “Zašto ne?” Konfučijevo učenje je našlo pogodno tlo u Japanu. slika. Konfučijanizam je racionalna životna filozofija koja propoveda prilagođavanje svetu i apsolutnom i bespogovornom poštovanju autoriteta. zasnovana na čovekoljublju. Glavno božanstvo Japana je boginja sunca. Poznati svetski konsultant. kao racionalnijem načinu života. On shvata potrebu za njom i reaguje na svaki podsticaj koji dolazi od inteligencije ili elite kvalifikovanih radnika”. Ono što priroda sama od sebe ne daje. pravičnosti. Konfučijevska kultura nastoji da se narod prilagođava okolnostima. uzroci patnje su strasti (tj. Crkava gotovo da i nema. to Japanac mora sam da stvori. Život je patnja. 3. Iako Japan nema znamenitosti. kojim 414 . žeđ za životom.3. volja za životom). Hramovi su veoma skromno uređeni i nemaju nameštaja. jeste mnogo vrednije od raspolaganja ogromnim prirodnim bogatstvom. znanju. To je ideologija Japana. Za mnoge narode to bi bilo nemoguće. od koje prema predanjima potiče japanska dinastija. Pri tom treba imati u vidu sposobnost da se upravlja onim što je priroda i oskudno dala. Žak Servin Šrajber u svom epohalnom delu “Svetski izazov” demantovao je mišljenje da su Japanci inteligentan narod i da za svoje uspehe treba zahvaliti prirodnoj nadarenosti. japanski stručnjak Šigeo Šingo je ovu Šrajberovu konstataciju ovako prokomentarisao: “Japanski radnik želi da ostvari visoku produktivnost. Japanska kultura se zasniva na obožavanju predaka i prirode. Konfučijanizam je u velikoj meri izmenio budističko shvatanje života. Japan nema kulturno-istorijske spomenike. Kao što je eliminisana potreba svinjskog mesa u Kuranu rezultat pre svega životnih i zdravstvenih razloga u tropskim uslovima (a ne religije). itd. Njenu osnovu čini budizam čiju suštinu čini patnja i spasenje. znači smrt koja vodi u stanje blaženstva. tako je obrazovanje i rad komponenata kojom se nadoknađuje siromaštvo Japana u prirodnom bogatstvu. gde nema ni strasti ni patnje.

gradovima. Dok većinu naroda rad zamara. ali su i ostali narodi čudni Japancima. Zbog toga je Japan. • Japanci pre svega neguju kult rada. iako imaju ogromno bogatstvo u nafti. o prošlim ratovima i engleskim dinastijama. tehnologijama. Japanci su čudan narod. itd. Radoholičari osnovni smisao života nalaze u radu. Japanci. U japanskim knjižarama retke su knjige o prošlosti. U britanskim knjižarama se mogu naći knjige o britanskim železnicama.se nekvalitetno upravlja. boju i kult pijenja čaja koji spada u najbolje napitke na svetu. što je retkost u svetu. veliku pažnju posvećuju godinama. ukazaće svu šarolikost i bogatstvo japanskog života: • Japanci žive na osnovama prošlosti i tradicije. To je narod posebnog mentaliteta. • Japanci poštuju godine i pretke. ali se masovno prezentuju knjige o budućnosti privrede. su u grupi zemalja u razvoju. Njihova filozofija je: “Kad uđeš u selo. Japanci posebno doživljavaju prirodu. o viktorijanskom periodu. Boja žalosti u Japanu je bela. sa posebnim običajima i navikama. kao relativno siromašna zemlja po prirodnom bogatstvu. Samo delimično navođenje običaja Japana. kao patrijarhalan narod. naporima i trpnji. u grupi najrazvijenijih. obrazovanju. ali su oni pre svega okrenuti budućnosti. 4. Japanci žive da bi radili. religiju i njene običaje. omladina stoji. Umetnost i običaji Najznačajnija umetnost u Japanu je slikarstvo. činiš ono što meštani čine”. dok na primer veliki broj arapskih zemalja. U javnom prevozu stariji ljudi sede. U Japanu je suprotno. Pri ulasku starijeg čoveka u javni prevoz oslobađaju se mesta za 415 . Dok Zapad radi da bi živeo. Malo koji narod na svetu uživa u radu kao Japanci. Japance rad osvežava i čini ih vrednim. Ono što bi u Evropi bilo neshvatljivo u Japanu se smatra normalnim i za svakog Japanca njihova osobenost predstavlja ponos. Dok se na makro nivoima prošlost zapostavlja ili joj se posvećuje onolika pažnja koliko je to u funkciji budućnosti. 3.

itd. Muškarci imaju najveći hijerarhijski nivo u porodici. što je i prirodno. kao što je poslovni turizam. Japanska porodica Japansko društvo je višestruko hijerarhijski podeljeno i međusobno povezano.sedenje. ređaju se ostali muškarci po godinama starosti. što je svojevrstan apsurd. Prema brojnim analitičarima. • U Japanu postoji veliki broj restorana u nizovima koga čine čitave ulice. neka stariji sin bude zaista stariji. mezo ili mikro nivo. Japan nije zemlja za turiste. Napred navedena dva elementa su osnovne ćelije svakog društva. a zapostavlja pedesetstoletno izučavanje konfučijanske kulture čiju osnovu čine Japan i Kina? Na drugoj strani. interesantna za izučavanje. ali oni u Japanu imaju poseban značaj. Oni polaze od ispravnog stava da je porodica osnov društva. neka supruga bude zaista supruga. itd. Japanci precima pridaju veliki značaj. Hijerarhija se završava sa državnim vrhom u kome japanski car stoji na najvišem hijerarhijskom nivou. Evropa malo zna o Japanu. shvatajući da čovek koji ne zna od kuda dolazi ne zna ni ko je. Japanska porodica se zasniva na patrijarhatu. Iza muža i oca. Navedeno pravilo je konfučijansko učenje koje je plastično dato u Ji Đingu: “Neka suprug bude zaista suprug. hijerarhija u Japanu počinje u japanskoj porodici. Postavlja se pitanje zbog čega se danas uglavnom izučava dvostoletno postojanje Amerike. niti zna kuda ide. 416 . Oni su praktičan narod. iako Japan ima velike probleme sa prostorom na svim nivoima. a mlađi zaista mlađi sin”. pa Japanci nemaju animozitet prema bilo kome i po bilo čemu. 3. odnosno oni predstavljaju glavu porodice. Iz navedenih i drugih činjenica može se konstatovati da je Japan specifična zemlja. Japance jako interesuje Evropa i Amerika. kakva mu je budućnost. zbog izuzetne skupoće hotelskih usluga ili je interesantan za posebne vrste turizma. Starijim ljudima se često pruža pomoć ili daje prednost u redovima za čekanje. ukoliko je to korisno za makro. Ipak. Sobe u hotelima su raskošne. 5. jer je porodica temeljna institucija svakog društva.

. Iako postoje brojni detalji koji mogu biti od 417 . 6. starci od mladih itd. stvorio određene obaveze. a potom snažno povezivanje sa porodicama rođaka i prijatelja. što stvara zdravu spiralu socijalizacije društva. one su rezultat pre svega karakteristika samog Japana. on se prihvata na ostalim i najvišim nivoima jednog društva. ali i u ostalim segmentima društva su uvek nižeg ranga u odnosu na muškarce.Kada se takav red uspostavi na nivou osnovne ćelije. kad vidiš nekog rđavog. bližnjima. 3. Stid i krivica su najteže kazne koje može da doživi čovek u nepoštovanju tradicionalnih japanskih porodičnih obaveza. prijateljima stečenim ženidbom. sa rođacima prijateljima ili sa poznanicima. grupe i bez nje Japanac jednostavno ne bi mogao da živi. pokušaj da nadmudriš njegov primer. ispitaj da i Ti nemaš iste greške”. itd. Sa dozrevanjem. ali i ono što mu nameće okruženje. Ona je požrtvovana. Majka u Japanu ima definisanu ulogu i veliki značaj ne samo za porodicu. nesebična i traži onoliko koliko i sama može pružiti. Žene u japanskoj porodici. običaje. rođacima. kulturu i vrednosti svojih predaka. odnosno kada obezbede svoju egzistenciju. Sa formiranjem porodice. U japanskoj porodici “nepodnošljivost prema bilo kome je smešna. Eventualni nastavak rada uslediće kada se deca ožene ili udaju. već i za japansko društvo. Osnove japanskog menadžmenta Japanski menadžment ima svojih karakteristika koje nije lako objasniti. Japanska žena nastoji da joj muž postigne što viši rang. Japanac najčešće preporučuje: “Kad vidiš nekog dobrog čoveka. tj. a prihvatljivost svakog od svih je nešto što se podrazumeva. japanska žena prestaje da radi. žena od muža. Njihov rang je određen tradicionalno prema rangu muževa. jer se njegovim rejtingom povećava i njen rejting. Neispisana tabla svakog novorođenog Japanca je tako konstruisana da razvojem prihvata mentalitet. Tako se stvaraju homogeni porodični odnosi. On je čovek organizacije. a tamo gde ima logičnosti. Japanski muškarac je rođen u zamršenom spletu obaveza i odnosa. japanski muškarac se interesuje za obaveze prema porodici. Dete je zavisno od roditelja. Japanac je najsrećniji i najslobodniji kad je u porodici. On je samim rođenjem. što japansko društvo i jedinstvo grupe čini snažnijim i jačim.

Hijerarhija japanskog društva počinje u japanskoj porodici. Godine u Japanu imaju velik značaj. stariji je onaj koji ima više godina života. a posebno radnog 418 . Pertot kaže: “Upoređujući Japance sa ostalim radnicima u svetu. Hijerarhija Japansko društvo egzistira na višedimenzionalnim hijerarhijskim osnovama. Japanski sindikati su konstituisani po granama. Vertikalna nadređenost i podređenost je pravilo u svim oblastima privrede i društva. u vrhu su velike. Pri prijemu u kompaniju svaki radnik polazi od najnižeg radnog mesta. a za njim se ređaju ostali menadžeri. U hijerarhijskom ustrojstvu kompanija. Hijerarhija u kompanijama je uspostavljena i između struktura istog nivoa. piramida banke. a završava se državnim vrhom Japana. piramida državne administracije. ukoliko poznaje probleme cele organizacije. Japansko društvo vertikalno je povezano tako da svaki nivo ima svoj delokrug rada i odgovornosti. Iznad piramide kompanije nalaze se piramida koncerna. osnovu japanskog menadžmenta čine nekoliko najvažnijih elemenata: 3. U savetu se nalaze stariji ljudi iz svih struktura. ali njihov značaj je određen prema veličini kompanije. Veliki broj značajnih odluka se donosi nakon dobijenog stava od ove institucije. Polazi se od stava da će svaki radnik bolje obavljati jedan posao. a ukoliko se radi o licima istog nivoa i istog starosnog doba. stariji je onaj koji ima završenu školu većeg rejtinga.velikog značaja. 6. u Japanu se može naći znatno veći broj ljudi koji u poodmaklim godinama uspešno obavljaju poslove u skraćenom radnom vremenu ili putem privremenih poslova. Među strukturama istog nivoa. a zatim sledi rotiranje na druga radna mesta. 1. ispod njih srednje i na dnu hijerarhijske piramide se nalaze male kompanije. O tome dr V. došlo se do teorije vertikalnosti japanskog društva kao nekog kontrasta na pretežno horizontalno organizirana društva u ostalom svetu”. U japanskoj kompaniji najstariji je predsednik kompanije. Na njemu se kratko zadržava. U odnosu na Zapad. Japan je retka zemlja u svetu koja ima institut “Savet mudraca”.

prelazeći iz jednog u drugi stratum. vlasnik bolnice glavni hirurg. a najuži na dnu hijerarhijske piramide. Oni su najčešće deoničari. od rada u malim ili srednjim kompanijama. Tada se smanjuje i plata. odnosno nastavlja njegov rad. I obratno. Menadžeri raspolažu pozamašnim fondovima reprezentacije. a potom u veliku (državnu) kompaniju. Ona omogućava i stimuliše da se pojedinci penju stepenicama piramide. je klasičan i u savremenoj organizaciji skoro odbačen oblik organizovanja. japanski preduzetnici i menadžeri neguju radnu atmosferu. servisera ili perača suđa. može biti otpušten ili prekomandovan u srednje. uspinjući se do njenog vrha u maloj kompaniji.mesta koje prethodi i koje sledi. Praksa pokazuje da vodeći menadžeri rade bez radnog vremena. odnosno male kompanije. Japanci to negiraju. odnosno struktuiranje organizacije po principu piramide i njeno unutrašnje stratimiranje. jer su u njima ciljevi najširi na vrhu. Kompanija se mora upoznati da bi se uspešno radilo i živelo u njoj. a i druge beneficije i pogodnosti kojima raspolažu velika preduzeća. Skromnost menadžera je u upravnoj proporciji sa njihovim ovlašćenjima i odgovornostima. Za Zapad bi bilo nezamislivo da menadžer hotela najmanje jednom mesečno obavlja poslove garderobera. Startujući od dna piramide. polazeći od stava da je za jedno društvo dobro samo ono što je korisno. Nije redak slučaj da često obavljaju najteže ili najjednostavnije fizičke poslove. Pojedinac koji se pokazao neuspešan u velikim kompanijama. to postoji i veća skromnost. ali se oni štedljivo troše i najčešće ostaju neutrošeni na kraju godine. Hijerarhija. Ovo pravilo Japanci povezuju sa klasom pirinča. Rad u velikim kompanijama ima veći rejting. A hijerarhija u japanskom društvu je korisna. Česta je praksa da vlasnik hotela bude glavni kuvar. 419 . a da članovi porodice obavljaju druge poslove. Bez obzira što je organizaciona struktura Japana piramidalna opredeljenja za ciljeve kompanije svakog pojedinca su u istoj ravni. U Japanu se takva praksa razumno prihvata i smatra korisnim. pojedinac može preći u srednju. Što je veći rang menadžera. To se razlikuje od američkog organizacionog ustrojstva. koji se sazrevanjem sve više povija prema zemlji. Umesto vladanja.

odbora operativnih direktora koji imaju od 6 do15 članova ili odbora direktora od 10 do 20 članova. (6) direktor. (5) operativni direktor. 6. Vrh piramide kompanije je rezervisan za strategijski menadžment. Kompaniju obično predstavlja generalni direktor. Strategijski menadžment nastoji da svoje odluke prosleđuje nižim organizacionim nivoima u vidu institucionalnih preporuka i informacija. ali i ne moraju pojavljivati. predsednik. predstavljaju osnovu japanske organizacije. Prema anketi Centra za produktivnost pokrajine Kansan na položajima u velikim japanskim korporacijama nalaze se menadžeri u sledećim nazivima: (1) generalni direktor. (2) operativni direktor. Srednji menadžment obično obavlja sledeće poslove: • odgovara za organizacionu jedinicu u operativnom rukovođenju. “Prema japanskom Trgovačkom zakoniku. Ostale strukture se mogu. u različitim nazivima. (3) direktor i (4) odbor direktora. Skoro sve kompanije imaju obavezno strategijsko rukovodstvo koga čine: (1) predsednik. što označava preopterećenost. Struktuiranje organizacije Organizaciona struktura japanskih kompanija je tako projektovana i dizajnirana da eliminiše uglavnom tri izražena nedostatka i to: muni. svaka kompanija mora imenovati generalnog direktora i odbor direktora”. (7) odbor operativnih direktora. (2) predsednik (3) izvršni pomoćnik predsednika. od generalnog direktora do komiteta najvišeg rukovodstva. 420 . (8) odbor direktora. Prema tome kvalitet “bučoovih” odluka bitno utiče na rezultate poslovanja kompanije”. (4) stariji operativni direktor. 2. Tri “M” kako se često nazivaju mere na otklanjanju nedostataka u organizacionoj strukturi. Ispod strategijskog menadžmenta nalazi se tzv. (9) komitet najvišeg rukovodstva. a moguća su i druga rešenja. Ovaj menadžment je odgovoran za organizacionu jedinicu kojom rukovodi. srednji menadžment u zvanjima “bučo” i “kačo”. sakupljajući informacije iz različitih struktura. a manje kao nalog ili instrukcije kojih su obavezni da se pridržavaju. što zavisi od samih kompanija. Oni izrađuju “planove za akciju kako bi se odgovorilo zahtevima koji dolaze odozgo – a mora da otkrije i probleme. muda što označava nepotrebno razbacivanje i mura što označava neujednačenost.3.

Najbolji u grupi nižeg menadžmenta imaju šanse da budu unapređeni u srednji menadžment. odnosno u srednji menadžment. sa dužim radnim stažom u kompaniji i na odgovornim mestima. “hančo” i “kakaričo”. već i razmišljanje da se oni smanje. Na primeru japanske organizacije. U novije vreme prednost se 421 . uz propisan i standardan kvalitet. Niži menadžment stiče iskustva i veštine u praktičnoj realizaciji postavljenih zadataka. To se ne odnosi samo na vođenje računa da se troškovi ne prekorače. U Japanu su poslovne prostorije tako izrađene da su prostrane i podešene da srednji. • motiviše i stimuliše. ali i loše strane. a najmanje za radnim stolom u svojoj kancelariji ili kabinetu. zajedničke prostorije su se pokazale kao bolje i praktičnije. “ Za razliku od organizacije drugih zemalja.• otkriva i rešava probleme unutar organizacionih sistema i okruženja. • vodi potčinjene i podržava kreativne i razvojne aktivnosti. • usavršava sebe i proširuje sopstvena znanja. Niži menadžment bez diplome fakulteta je starosnog doba od oko 50 godina. šukačo”. U Japanu se ne praktikuje evidentiranje i određivanje “šunina” ili “hanča” koji će biti unapređeni u viši rang. “šunini” ili “hančo” su zaduženi za kontrolu troškova. Osnovni zadatak nižeg menadžmenta je da organizuje rad ili da se aktivnosti svakodnevno odvijaju bez zastoja. radi zajednički. obučava i trenira potčinjene. Smanjenje svih vrsta troškova je pravilo japanskog menadžmenta i osnovni zadatak svih menadžera. Najviše vremena utroši na komuniciranju. Srednji menadžment prosečno dnevno radi oko 11 časova i 10 minuta. Tako je od 1964 godine i predsednik kompanije “Honda” obavljao poslove sa svojim pomoćnicima u velikim prostorijama”. To ima dobre. Prvi su mlađi i sa manjim radnim stažom. To su im po pravilu početne dužnosti. Niži menadžment u japanskim kompanijama čine: nadzornici supervizori i poslovođe koji imaju nazive: “šunin”. • obrazuje. Analize pokazuju da postoje dva tipa nižeg menadžmenta i to: (1) sa diplomom fakulteta i (2) bez diplome fakulteta. Ovaj menadžerski sloj obavlja svakodnevne rutinske poslove i po pravilu rukovodi sa 10 do 12 ljudi. a u većem broju japanskih kompanija i strategijski menadžment.

Niži menadžment ima na raspolaganju i tzv. Rezervna radna snaga za posedanje radnih mesta u slučaju odsustvovanja radnika je praksa najvećeg broja japanskih korporacija. Oni uspostavljaju komunikaciju između uprave korporacije i izvršilaca. To su rukovodioci neposredno ispod strategijskog ili srednjeg menadžmenta. odnosno radnika. Dugogodišnje zaposedanje rukovodilačkih mesta od jednih te istih lica stvara uslove za nastanak loših međuljudskih odnosa i deformaciju rukovodilaca. ali hoće li neko biti unapređen u srednji menadžment zavisi od njegove uspešnosti u nižem rangu. U Japanu je pravilo da se i odbori direktora biraju. 3. Stil upravljanja Osnova za uspešan rad svakog pojedinca.daje školovanom nižem menadžmentu. “šunini” mogu organizovati poslove i kada dođe do nestašice ljudi u proizvodnji. U razmacima od nekoliko godina vrši se promena radnih zaduženja zaposlenih i rukovodstva. a naročito bitnijih radnih mesta. jer je proizvodnja isuviše ozbiljna stvar da bi mogla da podnese odsustvo pojedinaca. može zameniti u obavljanju poslova. 6. Rotacija obuhvata menadžment svih nivoa. Zato se i kaže: Japanskim korporacijama upravljaju menadžeri koji su nekad bili radnici. 3. Zahvaljujući principu univerzalnosti. U japanskim korporacijama je pravilo da se srednji i strategijski menadžment popunjava iz kompanije. To je i logično. odnosno regrutuju iz sastava korporacije. kao što važi i za većinu zaposlenih. pa samim tim i japanskih korporacija. “rezervu”. To je u stvari 422 . Na taj način japanska kompanija postaje univerzalna porodica u kojoj svako svakog. Ona proizilazi iz činjenice da japanski menadžment ne poštuje sistematizaciju kao što se to čini u drugim zemljama. Rotacija je po mnogim analitičarima povoljno tlo za razvoj dobrih međuljudskih odnosa. Za japanski menadžment važi pravilo da je podložan stalnoj rotaciji. je efikasan način upravljanja. Ljudi iz administracije mogu da “uskoče” u proizvodnju i da često premaše dnevne učinke onih koji rade u pogonima. Poseban tim nižeg menadžmenta čine rukovodioci koji se nazivaju “kakaričo”. a odlučujuću ulogu u tome imaju personalna odeljenja. Odlazak na mesto strategijskog menadžmenta može se pripisati njihovim sposobnostima i rezultatima.

a menadžera ocenjuje kroz individualne aktivnosti. Ostvarivanje ciljeva je moguće ukoliko sve strukture dele zajedničku osnovu koja se zove kompanija. pevajmo ljudi za stalni napredak IBM-a”. Ovde je bitan rezultat grupe. Stil upravljanja u japanskoj organizaciji razlikuje se od stila upravljanja u drugim razvijenim zemljama. zasluge u tome ima i rukovodilac. odnosno menadžer prisutan i u rutinskim poslovima. Američka korporacija veliča rukovodioca. I obratno. “Prema istraživanju Centra za produktivnost Japana. ljudi. Razlike u statusu menadžera u američkim i japanskim kompanijama su izražene i u korporacijskim himnama. To nas navodi na zaključak da svaki narod ima onakvo upravljanje kakav je i sam narod. Joši Curumi navodi himnu “IBM” čiji prvi stih glasi: “Naše rukovodioce slavimo i dok smo ovde pokažimo svetu šta mislimo o njima i zato pevajmo. Ko to ne shvati. dok se u japanskim korporacijama rukovodilac ceni kroz kolektivitet. a ne pojedinca. Suprotno tome. himna “MACUŠITE”. nikad neće ni shvatiti suštinu japanskog stila upravljanja. 423 . Pri tome se polazi od stava da dosta malih stvari u upravljanju čine mnogo za kompaniju.komuniciranje i motivisanje ljudi za uspešniji rad. Japansko upravljanje se zasniva na potpuno različitim temeljima u odnosu na Zapad. Japanski menadžer je usmeren na motivisanje i angažovanje grupe za poboljšanje efekata poslovanja. navikama i tradicijama. Japanski čovek je kako socijalno. odnosno njen poslednji stih glasi: “Rasti industrijo rasti. njegovim običajima. dok je u malim preduzećima predsednik. složenost iskrenosti u Firmi Macušita”. 90% kompanija praktikuje zajedničke konsultacije u kojima radnici i menadžeri razmenjuju gledišta kako bi poboljšali produktivnost”. Ovde kompanija postoji zbog ljudi koji u njoj rade. Njegova uspešnost se ocenjuje kroz grupu. zajednici i kolektivitetu. Ukoliko grupa ostvaruje efekte. organizacionu jedinicu ili sektor. japanski metod i stil upravljanja podešen je prema japanskom čoveku. Polazi se od stava da i poslodavac i zaposleno osoblje rade da bi postigli iste ciljeve. Prema pisanju nemačkog lista “Die Zeit”. U velikim korporacijama uticaj predsednika korporacije je nevidljiv. tako i emocionalno upućen na život u grupi.

pa čak ni osnivač firme ne izmiče tom kulturnom procesu oslobođenja institucije od veličine i ličnosti”. pa tek onda prijem u kompaniju. sindikat Japana nema veliki uticaj na zaštitu radnika. “Sposobnost i drugi kvaliteti su toliko važni da ni preporuke jednog Akio Morite. sindikati su sa upravama preduzeća sarađivali. Rezultat navedenog pristupa su dobri međuljudski odnosi. Taj zadatak preuzima menadžment. (3) da organizuje štrajkove. To je u skladu sa japanskim shvatanjem da “pojedinac u kompaniji ne može biti iznad kolektivnog izraza institucije. Japanski sindikat svake godine od marta do aprila pregovara sa poslodavcima o visini plate i uslovima rada. prijatna radna atmosfera. Japanski sindikalni pokret je formiran u okviru kompanije. “Najčešće. Navedeni elementi ne predstavljaju cilj. doživotno zaposlenje. Predsednik japanske korporacije uspostavlja prisne odnose sa okruženjem. Iste one okupacione snage koje su svojom politikom demokratizacije podsticale radnički pokret. Japanski menadžment upravlja uspostavljajući prisnu saradnju sa japanskim sindikatima. daljih sporova po ovom pitanju nema. a sledeće razmatranje se odvija opet u prva tri meseca naredne godine. Talentovane i sposobne kadrove japanski menadžment traži na univerzitetima. postojeća praksa i japanska tradicija ne dozvoljava kult menadžera. a u ekstremnim slučajevima to je podsećalo na patriotske industrijske asocijacije u vreme rata. Zadatak sindikalnog pokreta u Japanu je: (1) da se organizuje. već sredstvo za ostvarenje ciljeva kompanije. ali i u drugim kompanijama. (2) da sklapa kolektivne ugovore. kao što to pravo nema ni većina zaposlenih na Zapadu. itd. Sledi oštro testiranje. Mada su japanski menadžeri visoko cenjeni. Kada se postigne dogovor. Javna preduzeća i zaposleni u državnom aparatu nemaju prava na štrajk. osnivača i suvlasnika kompanije Soni ne bi ništa značila”.zatim zbog potrošača i zbog menadžera. Zbog svoje isparcelizovanosti. Umesto njega uvodi se kult ciljeva. Ova aktivnost se naziva “prolećna ofanziva” i u njoj se definišu pojedini radnički zahtevi. Dok jutarnje časove radnog vremena posvećuje radu sa odborom direktora ili odborom operativnih direktora. sada su ga sputavale”. popodnevni rad je 424 .

ali predsednik korporacije ovo vreme planira za učešće na organizovanim golf takmičenjima sa kupcima. poslovne i bankarske krugove. direktora Sastanak najvišeg tela Večera sa pred. Japanski menadžment praktikuje organizovanje zajedničkih večera. Iznajmljivanje golf terena u udarnim terminima subotom i nedeljom košta oko 14. Predsednik kompanije ili generalni direktor večernje časove najčešće provodi na večerama. Subota je praznik za većinu Japanaca. izleta i drugih vrsta druženja sa radnicima. prijemima sa poslovnim partnerima. grane u kojoj škol. drugova se kompanija nalazi Golf turnir sa glavnim kupcima Iz navedenog pregleda može se zaključiti: • da je japanski menadžer kao najodgovorniji čovek kompanije angažovan cele radne sedmice i skoro čitav radni dan. kontrolu finans. Radni dan predsednika kompanije po danima i delovima dana izgleda ovako: DANI JUTRO PODNE VEČE Ponedeljak Utorak Sreda Četvrtak Petak Subota Intervju sa menadžerima Sednica operat. institucija kvaliteta Sastanak šefova podružnica filijala kompanija Sastanak sa predstav.000 jena ili oko 1. • da se najkreativniji deo radnog dana posvećuje sednicama menadžerske strukture kompanije ili u razmatranju primedbi kupaca ili njihovih zahteva.namenjen saradnicima iz okruženja.300 USD. Sastanak generacije industrij. To se pre svega odnosi na klijente. predstavnicima državne administracije i drugim uticajnim ljudima. za total. itd. odnosno stalne mušterije. • da se večernji izlasci sa finansijskim stručnjacima planiraju i da to čini sastavni deo menadžerske profesije. direktora Sednica odbora direktora Sednica šefova sektora Tekući poslovi Konferencija sa Večera sa predsednicima predstavnicima klijenata potrošača Sednica odbora starijih operat. 425 .

Polazi se od toga da se sa takvim radom ne izaziva publicitet. 4. U “Tojota sistemu” imaju običaj da kažu: Ovde se pet puta pita šta i zašto. itd. odnosno “zlatni” okovratnici. a posebno sumnja u ispravnost brzog odgovora. Odlučivanje Proces i način donošenja upravljačkih odluka u Japanu se razlikuje od tradicionalnog i klasičnog načina koji je primenjen u Zapadnoj Evropi i SAD. Ovde se smatra da je donošenje odluka jedna od najsloženijih menadžerskih aktivnosti. a jednom kako i zašto? Japanski menadžment se nikad ne zadovoljava prvim odgovorom. Rukovodilac ima zadatak da sasluša predloge grupe i stavi eventualne primedbe na suštinske ili sporne odredbe. nepotrebna gužva i uznemirenost ne samo kolektiva. a zadatak menadžmenta je da planira i izdaje naloge kako će se određene aktivnosti izvršavati. 6. Američki menadžment nastoji da održi svoj nivo smatrajući da radnici treba da izvršavaju poslove onako kako im se naloži. 3. Pri tome ne treba zaboraviti ni “plave mantile” koji nastoje da zamisao i odluku strategijskog menadžmenta dosledno i na vreme realizuju. kako bi došao do optimalnog rešenja. Nijedan japanski rukovodilac ne donosi odluke na prečac. ukoliko ona ne bi bila realizovana u praksi. a ne suzama. druženje sa glavnim kupcima. U japanskim kompanijama situacija je drugačija. Japanski menadžment je shvatio da je suština upravljanja u donošenju odluka i da upravo taj elemenat ima odlučujuću ulogu na efikasnost funkcionisanja poslovnih sistema. Japanski menadžment je uspešan. pa se može tvrditi da je odlučivanje u japanskim korporacijama u nadležnosti grupe. zbog čega japanski menadžment nastoji da problem sagleda sa svih strana. U američkim kompanijama najvažnije stvari se dešavaju iza scene. već i okruženja. Značajan doprinos u efikasnom upravljanju pružaju “beli”. Bila bi uzaludna i najbolja odluka. Zbog toga je razvijen sistem konsultovanja ne samo po vertikalnoj. Japanski menadžer za donošenje odluke formira grupu od tri do pet izvršilaca. Prvo “zato” je nepouzdano. Japanci često kažu: S nevoljom se čovek bori pameću. potencijalnim potrošačima. već i po horizontalnoj liniji komuniciranja. 426 .• da je subota dan za razonodu.

“Rukovodioci srednjeg nivoa moraju u celosti da obrade i razrade zamisao najvišeg rukovodstva.U japanskom sistemu odlučivanja karakteristično je da se odluke uglavnom zasnivaju na stavovima i predlozima srednjeg menadžmenta. bitno je da je ona kvalitetna. odnosno dokumenat koji se stavlja na raspolaganje svim učesnicima na koje se odluka odnosi. Po njima nije bitno ko predlaže. srednji ili neki drugi nivo odlučivanja. jer predlog sa dna dolazi onda kada ga traži vrh kompanije. “ringi šo”. već ko donosi odluke. odnosno njegovom formalizovanom obliku “ringi sistemu”. Sistem “nimavaši” je po mnogima najznačajniji elemenat za kvalitetno donošenje odluka. Zahvaljujući “nimavaši”. Niže i srednje rukovodstvo izrađuje tzv. a to je u kapitalističkim uslovima rada uvek vrh hijerarhijske piramide. strategijsko odlučivanje je dovedeno do savršenstva. Odluke se donose na sednicama. Za japanski menadžment nije bitno ni ko je ni kako je doneo odluku. Odluke vrha kompanije obično predstavljaju odobravanje planova koje su izradili menadžeri srednjeg ranga ili prihvatanje jedne između više ponuđenih alternativa” Japansko odlučivanje je bazirano na sistemu konsenzusa koji se u Japanu naziva “nimavaši”. Američki praktičari upravljanja i rukovođenja su oduševljeni konsenzusom u donošenju odluka. Srednji menadžment je instruiran i oseća šta je to o čemu treba da odlučuje strategijski. Na sednicama strategijskog menadžmenta vrši se pretvaranje predloga u odluku. Po njima suština donošenja odluka ostaje nepromenjena. odnosno vrši se promocija odluke. Sednice su kratke i imaju više svečani. Za kvalitetnu odluku treba primeniti sve raspoložive metode i tehnike. a time i garancija da će ona biti i realizovana. Sociolozi govore o “kvazi konsenzusu”. Japanski menadžeri uvažavaju mišljenja američkih i drugih teoretičara. pa je odlučivanje bez njega gotovo nemoguće zamisliti. a konsenzus je jedna od tehnika koja se pokazala visoko efikasnom. nastala je odluka. Pretpostavlja se da su predlozi iskristalizirani sa svih strana i na svim 427 . Ali. bez obzira na teorijska i druga saznanja. američki teoretičari imaju primedbe na takav sistem odlučivanja. To je u stvari “postupak snabdevanja informacijama onih na koje se one odnose i ugrađivanje njihovih ideja i mišljenja da bi se postigla saglasnost”. nego radni karakter. ali smatraju da ono što je korisno ne treba odbacivati. Ukoliko se svi učesnici u poslu slažu sa “ringi šo”.

te da bi svaka dalja rasprava po istima bila izlišna. 6.nivoima. Bez obzira i na druge brojne osobenosti japanskog sistema odlučivanja. može se konstatovati da je odlučivanje u japanskim kompanijama prilagođeno mentalitetu i običajima i da kao takvo predstavlja značajan elemenat u poboljšanju funkcionisanja japanskih kompanija. direktive ili poslovna filozofija za koju su zaduženi strategijski menadžeri nije bila dovoljno jasno razjašnjena srednjem menadžmentu. Prema nekim analizama japanska omladina je najopterećenija. Oni preziru lenjost. da bedi nije teško da je stigne”. Veruje se da inicijative. užitkom. tri do četiri časa u privatnim školama i četiri do pet časova učeći kod kuće”. Diskriminacija neradnika je pravilo japanskih kompanija. U Japanu je razvijen kult rada do fanatizma. Oni provedu svakodnevno u školi po šest časova. Ukoliko do toga i dođe. Imperativ je “gambatte”. a prevodi se “raditi s radošću. Za razliku od komunističkih ideja u kojima je svaka diskriminacija nešto što 428 . “Japanski tinejdžeri rade preko 15 časova dnevno. Indoktrinacija radom i uspehom zahvatila je japansku omladinu. Japan je jedna od vodećih zemalja u svetu po broju izvršenih samoubistava mladića i devojaka do 18 godina. Životna želja japanskog srednjoškolca je da upiše jedan od elitnih japanskih univerziteta. jer se nakon završetka škole nastavlja učenje kod kuće i uz često angažovanje nastavnika. Rad i samo rad je karakteristika svakog Japanca. Analize pokazuju da strategijski menadžment nikada ili veoma retko vraća nacrt odluke na doradu ili preradu. Radni i moralni kvaliteti Japanaca Glagol raditi u Japanu je “isochima”. Izlaz se često traži u samoubistvima. 3. Mičio Morišima je ovakav napor “uporedo sa eksploatacijom dečijeg rada u viktorijanskoj Engleskoj”. 5. Rad je dobio takvo mesto u Japanu jer svaki Japanac želi da uspe na svom radnom mestu i u životu uopšte. što znači “nastaviti s naporima”. strategijski menadžment razloge takvog postupka najčešće traži u sopstvenim greškama. predano i marljivo”. jer kako kaže Konfučije: “Lenjost tako polako korača.

gubi osnovna i elementarna prava koja ima svaki čovek Japana kao što su: pravo izbora. disciplina i marljivost japanskog radnika osnova za uspešnost japanskog menadžmenta. itd. Od prosečno plaćenih 14. u manjim 42 sata i 1 minut. To se svakodnevno može videti u japanskim kompanijama: • prosečno nedeljno radno vreme u srednjem preduzeću iznosi 42 sata i 39 minuta. • zakašnjenje ili ne dolazak na posao u japanskim kompanijama je svedeno na minimum i dešava se u izuzetnim i bezizlaznim situacijama. Dok se na Zapadu sa lakoćom izgovara “nema ničega” u Japanu bi se ovakva konstatacija izgovarala “ima puno ničega”. 4 dana odmora. Japan rešenja problema bolovanja traži u kompanijama. • bolovanje japanskih radnika je retkost i dešava se kada je japanski radnik zaista bolestan. U osnovi japanskog reda i discipline leži mentalitet. pravo na uživanje u društvenim blagodetima. Sve je preduzeto na radnom mestu da se očuva radna sposobnost i da radnik bude što duže u funkciji proizvodnje. • u Japanu negacije gotovo da ne postoje. Nije redak slučaj da se postavlja pitanje može li neradnik imati japansko državljanstvo.ne sme dozvoliti. Istraživanja pokazuju da je neradnik u Japanu bačen na najnižu lestvicu društvenog (ne) priznanja. 8 dana stvarno iskoristi. ali postoji mogućnost da dobije i otkaz. nego njegov kolega u SAD. držeći se Konfučijeve maksime: 429 . One se ne izgovaraju i kada su činjenično potvrđene. Japanski neradnik zbog toga što ne doprinosi prosperitetu Japana. poštovanje propisanih normi ponašanja i shvatanje da je poštovanje discipline uslov za efikasno odvijanje aktivnosti. samo se 8. japanski menadžment ovo smatra normalnom pojavom. Zbog bolesti i godišnjeg odmora u Japanu se izgubi godišnje samo 6% ukupnog radnog vremena. Japanski vrhunski menadžer u proseku ima znatno manje organizacionih problema. “Ne” i “ne može” su najmanje korišćene reči. Ali. Zakašnjavanje ne posao se tretira kao sraman i nedostojan čin. Zakasneli radnik biće opomenut. Istraživanja u Japanu su pokazala da je rad. Japanci imaju svoju mudrost: Kada ti se najviše žuri budi najsporiji. kada se to mora.

95:%. U anketi jednog japanskog medicinskog fakulteta između ostalih bilo je postavljeno i pitanje: Šta vam je u mestu za odmor najpotrebnije? “Preko 96% ispitanika na prvo mesto je stavilo da mu nedostaje telefonska veza sa kompanijom. servisi itd. “Akaši Makamiši (37) šef odseka za snabdevanje razrušenog od zemljotresa grada Kobea. dok je na trećem mestu stavljen nedostatak marine za čamce sa 50% ispitanika”. nedeljom. Japanski radnik i kad je odsutan živi sa kompanijom. u SR Nemačkoj 7. izvršio je samoubistvo.5%. ali i kao zadovoljstvo i naviku. Japanski sindikalni pokret je propisao pravo štrajka. ali i rukovodioci su odgovorni do te mere da njihovu odgovornost Evropa ne može razumeti. Na drugom mestu sa 70% bilo je rangirano igralište za golf. U većini japanskih kompanija praktikuje se da pošte i banke otvaraju svoje šaltere u kompanijama. • Japanski radnici. itd. Nema ni uništavanja osnovnih ili drugih sredstava. stopa odsustvovanja u Americi iznosi 3. Prema istraživanjima svetskih eksperata za organizaciju upravljanja i rukovođenja. Prost čovek to traži u drugima. Štrajk se najčešće izvodi ili 430 . I ne samo to.7%. Japanci i kada koriste pravo na štrajk.Mudrac ono što hoće traži u sebi. već osvežavajuće. Usluge su na dohvat ruke i Japanci nemaju potrebe da napuštaju radna mesta da bi završili neki posao. banke. • Stopa odsustvovanja japanskog radnika sa radnih mesta je minimalna.) rade u popodnevnim časovima. Iz svega se može zaključiti da Japanac voli da radi. A kada rad postane navika onda on ne deluje zamarajuće. Oni ne obustavljaju rad kako to čine većina zemalja razvijenog sveta. praznikom. Tako kompanije imaju sopstvena odmarališta. jer nije uspeo da obnovi gradski vodovod u određenom roku”. zdravstvene ustanove. to je jedinstveno u svetu.8%. obdaništa. Veliki deo društvene potrošnje finansira se putem kompanija. što pozitivno deluje i na produktivnost japanskih kompanija. Zato Japanac doživljava rad kao neophodnost. Javne i druge službe (pošte. ali on i mora da radi. Japansko društvo je dobro organizovano da izostanak sa radnih mesta svede na minimum. u Švedskoj 13. dok je u Japanu taj procenat 1.

što je za radnike. a zapostavlja kvalitet. Oni su tužni što su stvari došle u tako žalosno stanje. Radnika ne treba zakupljivati na dan. Kult rada je nešto što je jedinstveno u Japanu. tradicionalni simbol žalosti na Zapadu.izražava crnim florom na reverima. 431 . To u velikoj meri olakšava rad japanskog menadžmenta. ali ovako nešto se katkad dešava. Preterano angažovanje zaposlenih. Ovo su ljudi koji štrajkuju. već treba zakupiti celog čoveka i plaćati ga maksimalno da bi ostvario vrhunske rezultate. U Japanu je snažno razvijen princip seniorstva. šverca. da radnici budu uvek zaposleni. To je običaj po kome se “plate i nadnice uvećavaju i unapređivanje ostvaruje zajedno s dužinom radnog staža u kompaniji”. ali stvara i obaveze. ne ostavlja slobodno vreme. Naguću Maokau nam opisuje štrajk u kompaniji “Komatsu Osaka” sledećim komentarom: “Prolazim pored grupe radnika s crnim florom. Proizvodnja se odvija normalno i u isto vreme stavlja do znanja menadžmentu da radnici nisu zadovoljni. jer je mentalitet Japanaca takav da na radnom mestu nema demokratije. neprihvatljivo. 6. takvo stanje se negativno odražava na potrošnju. “belih štrajkova”. 6. 3. a da radnik radi onoliko koliko je to potrebno. Naravno da dužina zaposlenosti može imati ovakav tretman. Seniorstvo polazi od stava da je doprinos u firmama u direktnoj vezi sa dužinom zaposlenosti pojedinca. a time ni mogućnost veće potrošnje. Raspodela Nagrađivanje prema učinku nije rešenje u japanskim kompanijama. Veći doprinos uspehu firmi po ovom principu ima onaj koji je duže vreme proveo u kompaniji. Jasno je da u ovakvim situacijama nema gubitaka niti za poslodavce niti za radnike. da se ne slažu sa menadžerima. primat daje kvantitetu. Pitao sam ko je umro? Niko”. Oni štrajkuju. U novije vreme situacija se menja. legalnih ili tzv. Nagrađivanje prema učinku izaziva nepotrebne napore. Zato oni štrajkuju noseći crni flor”. a u povratnoj sprezi i na proizvodnju. zato nose crni flor. Japanci polaze od toga da kompanija treba da obezbedi potreban nivo plata za pristojan život radnika. sat ili komad. ali i menadžment kompanije. ali i dalje rade. Pošto je potrošnja funkcija proizvodnje.

Japanski radnik je lojalan grupi kojoj pripada. Mladim radnicima se daju minimalna lična primanja. Dok je taj odnos 1927. Veći rasponi u raspodeli su nedozvoljeni. noćni rad. penzijsko. presudnu ulogu u napredovanju imaju menadžeri. 3. Pri tom treba imati u vidu da se mnoge stvari po ovom pitanju menjaju u Japanu. u osamdesetim godinama prošlog veka nije prelazio prosek 10:1. 7. menadžeri u “Hondi” mogu imati različitu platu i do 200. U premijama učestvuju svi zaposleni. pojedincu. posebno kod omladine. tj. jer svaki čovek zna gde mu je mesto. Naknade iznose oko 15% i odnose se na: naknadu za stanarinu. Napredovanje u kompaniji je u zavisnosti od vremena provedenog u kompaniji. a mesečne plate sadrže naknadu po osnovu minulog rada.000 jena godišnje. HTZ opremu. Lojalnost Osećaj pripadnosti grupi je karakteristika svakog Japanca.Pored mesečnih plata. 6. Američka organizacija je jaka kad ljudi ne znaju svoje pravo mesto i kad su u stanju da izmišljaju nove uloge za sebe”. troškove prevoza. Tako. god. a 10% kao naknada za zdravstvene usluge. To je ono što svakog Japanca razlikuje od svake druge nacije. Ipak. ali to ne ide glatko. pa i u drugim razvijenim zemljama Zapada. itd. Savremeni trendovi govore da se rasponi plata povećavaju. Odnos u raspodeli primanja menadžera i radnika je različit. ako je u grupi od deset. Zbog toga je James Falous sa pravom konstatovao: “Japan je jak. Američka tradicija je da se prioritet daje individui. Osnovna plata radnika iznosi oko 50% od njegovih ukupnih primanja. Princip seniorstva se odražava i na visinu primanja. Japanac će u takvoj 432 . Sa godinama provedenim u firmi plata se postepeno povećava. dva do tri puta godišnje i to: leti. u Japanu iznosio 100:1. Veće šanse u napredovanju imaju stariji radnici. odnosno neposredno pretpostavljeni rukovodioci. u japanskim kompanijama je uobičajeno nagrađivanje putem premija. Redovni periodični dohodak (šestomesečni) iznosi 25%. težinu posla. itd. zimi i na kraju godine. jer uništava zajedništvo kompanije. devet “za” jedan se nađe protiv. a pre svega od Amerikanaca. topli obrok. Britaniji. na primer. Dok se javno ističe da u V. Na kolektivitet se u Americi gleda sa nepoverenjem.

6. Samo 0. U jednoj od najpopularnijih japanskih drama “ćušinguri” 47 vazala osvećuje svog gospodara ubistvom plemića. pa samim tim i japanske kompanije. Japan je danas zemlja sa najvišim nivoom pismenosti na svetu. Smanjeno bolovanje se često objašnjava lojalnošću grupe. Lojalnost podanika je specifikum Japana. nego pisani zakoni. laboratorije.7% stanovnika preko 15 godina je nepismeno. Japanac shvata da nije moralno da grupa trpi zbog pojedinaca. jer ako pojedinac koristi česta bolovanja. Radije se prihvata da pojedinac trpi zbog grupe. Japanski turisti su svuda primećeni kao grupa. Japanac bez grupe se oseća bespomoćan. kompaniji i kolektivitetu osećaj koji prožima Japance više nego bilo koju drugu naciju na svetu. To je i logično. U Zakonu o državnim univerzitetima zapisano je: “Zadatak državnih univerziteta je da studente školuju u skladu sa potrebama države i upoznaju ih sa osnovnim načelima njene organizacije”. ovome duguje doživotnu zahvalnost. teret će snositi ostatak grupe radnika. To se lako može videti na svakom mestu. koji je skrivio njegovu smrt. Japan je zemlja sa 433 . Japanac i van kompanije i u slobodnom vremenu neguje duh zajedništva. Osnovno i srednje (niže i više) obrazovanje u Japanu je obavezno. odsustvuje ili kasni na posao. Lojalnost je preneta u sve sfere života i rada: fabrike. a izražava se izrekom: “Zajedno smo jači”.situaciji najčešće prećutati svoje argumente “za” i “protiv”. Obrazovanje je služilo interesima države. Obrazovanje U predratnom Japanu školski sistem je imao visok rejting u svetu. Oni u isto vreme posmatraju jedne te iste stvari. Iz toga zaključujemo da je pripadanje grupi. 3. 8. iako znaju da će zbog toga svi biti osuđeni na smrt ritualnim samoubistvom. Manje više su obučeni na isti način. fakultete. Običaji po ovom pitanju imaju veću snagu i moć. itd. Ponašanja su im skoro identična. To ima pozitivne efekte na efikasnost funkcionisanje svake. On čuva jedinstvo grupe i spreman je da poštuje njen stav. bez obzira na svoje ubeđenje. Njihova snaga je u grupi. što se potvrđuje poklonom za svaku Novu godinu”. U Japanu se smatra normalnim da “čovek koji je recimo doktorirao kod nekog profesora.

odnosno ideologizaciji života.najvišim nivoom kompjuterske pismenosti i opšte kulture na svetu. Japansko društvo je obezbedilo povoljnu društvenu atmosferu za ostvarenje visokog kvaliteta obrazovanja. To je univerzitet. Nakon zaposlenja potrebno je stalno obučavanje i treniranje zaposlenih. Nije redak slučaj da se postavi zadatak radniku da se za par dana prekvalifikuje kako bi uspešno obavljao nove radne zadatke. “zen samostan” gde se polaznik podvrgava disciplinovanosti. Sva deca Japana su dužna da završe devetogodišnje obavezno školovanje. Na osnovu njega prednost u zapošljavanju imaju svršeni studenti Tokijskog univerziteta. Polazi se od stava da znanja zastarevaju i da je neophodno ne samo njihovo obnavljanje. Upisom na elitni fakultet ostvaruje se porodični prestiž. Šta to sve znači za jednu zemlju ne treba posebno objašnjavati. Japanskom obrazovanju se prigovara da je i suviše univerzalno i da suviše priprema đake za više školovanje. Konkurencija na elitnim fakultetima je velika. Za viši menadžment. u školovanju se veći akcenat daje na “socijalizaciji studenata”. zbog čega mnoge majke pripremaju decu od detinjstva za ovaj najvažniji dan u životu. Prvih šest godina predstavlja sticanje osnovnog obrazovanja. a manje za život. savesnom radu i životu u grupi. Japanski 434 . za koga se tvrdi da okuplja najsposobnije kadrove u čitavom Japanu. japanske kompanije predviđaju upućivanje u tzv. Menadžeri ili izvršioci istog nivoa imaju rang zavistan od ranga završenog univerziteta. Kada student polaže prijemni. Sledeće tri godine predstavlja školovanje u srednjoj školi. koje je besplatno i finansirano od države. Prijemni ispiti na fakultetima su rigorozni. U Japanu je uspostavljen rang univerziteta. već i proširivanje. a sledeće tri godine predstavlja nižu srednju školu. Na svako slobodno mesto prijavi se preko trideset kandidata. Danas je japansko školstvo zamišljeno kao institucija za školovanje kadrova neophodnih privredi i društvu. a studije traju četiri godine. Zbog različitog kvaliteta univerziteta. najveći broj roditelja želi da se deca upišu na državni univerzitet Tokijo. U Japanu se polazi od stava da se kod “obrazovanih radnika javlja svest da rade za sebe i za svoju zemlju i oni joj žele dobro”.

itd. ali i japanski radnici. dok je u Švedskoj produktivnost manja skoro tri puta. ali ona proizvodi robu za zadovoljenje individualnih potreba potrošača. broju vrata. jer zamislimo angažovanje čoveka na kontroli 435 . dobre međuljudske odnose. 6.7.6 radnika.8. Kompanija je ta koja isplaćuje radnika za rezultate koje on daje kompaniji. To je i logično. Ona je pored male potrošnje u stanju da proizvede automobil kakvog želi potrošač: po boji. jer što robot može.8 4. Japanski menadžeri sve više ističu da robot ne traži ni topli obrok. Japan je zemlja sa najvećim brojem robota na svetu. toplotu. Ona omogućava masovnu proizvodnju i visoku produktivnost rada. To je moguće u uslovima visoko razvijene tehnologije.7 Iako se tehničko-tehnološke osnove proizvodnje menjaju. 3. Ovim se objašnjava velika konkurentska sposobnost japanske automobilske industrije. funkcionalnim osobenostima.7 3. već samo dobro angažovanje i održavanje. a mnogo daju. to čovek nije u stanju da uradi ili bi ljudsko angažovanje bilo nehumano. dizajnu.menadžment. u SR Nemačkoj 2. Robotizacija povećava humanost organizacije. Oni su pokazali brojne prednosti u “prljavim i opasnim poslovima”. pravilno su shvatili da kompanija nije mesto gde neko treba da se obučava godinama za određene zadatke. u SAD 3. 9. Za japansku proizvodnju je bitno da je ona masovna. Roboti malo traže.6 2. iz tabele se vidi da je u Japanu za proizvodnju jednog automobila dnevno potrebno 1. Tehnologija Japan je zemlja visokorazvijene tehnologije. Zbog toga svaki japanski menadžer prosečno na obučavanju u toku godine provede od 12–15 dana. nego u Japanu. ni svetlost. Robotizacija u Japanu je visok razvijena u tradicionalnim i tercijalnim delatnostima. Fabrike automobila u Japanu imaju nekoliko puta veću produktivnost rada u odnosu na iste fabrike u SAD i Zapadnoj Evropi što se može videti iz sledeće tabele: ZEMLJA BROJ ZAPOSLENIH NA JEDAN AUTOMOBIL Japan Nemačka SAD Švedska 1.

Postoje i druge specifični momenti koji imaju značajan uticaj na uspeh japanske privrede i društva uopšte. Uvođenje robota ne utiče na otpuštanje radnika. Ovim se stavlja do znanja svim zaposlenima da nijedno tehnološko unapređenje neće proizvesti tehnološke viškove. 7. 3. koji se može uspešno nositi sa menadžmentom razvijenih zemalja sveta. što povećava socijaliziranost organizacije. već samo ukazivanje da se bez analize i praktične operacionalizacije ne mogu rešiti određeni problemi. I ne samo to. Primena jednog ili drugog koncepta menadžmenta. Razlike između američkog i japanskog menadžmenta Proučavanje američkog i japanskog menadžmenta nije toliko bitno za navedene zemlje. Time je eliminisan strah od robotizacije. Svoju superiornost japanski menadžment najčešće kruniše ubedljivom pobedom. Ne samo da je nemoguće uspostaviti potpunu kontrolu. Sintetička komparativna analiza američkog i japanskog menadžmenta ukazuje na sledeće karakteristike: 436 . nego bi taj zahtev bio potpuno dehumanizovan. Japanski menadžeri insistiraju da radnici koje zameni robot padaju na teret preduzeća. koliko za one zemlje koje treba da primene jedan ili drugi koncept. Mnogo malih stvari u japanskom menadžmentu stvorili su visokokvalitetni menadžment. uz obavezu prekvalifikacije za druge poslove.ispravnosti zavarivanja na pokretnoj traci. ne znači i rešenje svih problema. jer bi se na taj način destimulisali zaposleni da uopšte uvode inovacije i tehnološka unapređenja.

a destimulišu kaznama. Za loše rezultate prvo rukovodstvo snosi odgovornost. Japanska organizacija poseban akcenat daje na upravljanju ljudskim resursom i okruženjem. Svi zaposleni učestvuju u odlučivanju. smatrajući da je njihov model menadžmenta najefikasniji. Kreativna imitacija umesto fetišizacije sopstvenog menadžmenta. Nema “heroja”. Stimulisanju se pridaje veći značaj od sankcionisanja. Japanski menadžment je efikasniji model naročito u: automobilskoj. Iz navedene komparacije vidljivo je da su osnove zapadnoevropskog i američkog menadžmenta u odnosu na japanski ne samo različite. materijalni resursi sekundarni. Razvoj i obrazovanje kadrova nije pažljivo planirano. Nema otpuštanja radnika. Radnici se biraju na osnovu formalnog obrazovanja koje je u vezi sa njihovim radnim mestom. Iznajmljuje se stručnost. Japanci precizno izučavaju američke i druge organizacije i rukovođenja smatrajući da je njihov menadžment podložan stalnim usavršavanjima. Ljudi su primarni. Profesionalci odlučuju. Firma formalno pripada vlasnički akcionarima. Svi rade i svi upravljaju. ostali izvršavaju. Menadžment se bazira na grupi i saradnji između grupa. Kadrovi neprocenjiva investicija. dugoročnije interese i njenu budućnost. Suficit platnog bilansa. Velika specijalizacija karijere. Manji stepen specijalizacije. jer je primarna grupa. Američki menadžment je izgubio svoju prevlast i pored brojnih efikasnosti i inovacija. već često i suprotne. tj. industriji satova. robotici i kompjuterizaciji. Život bez organizacije je moguć. ali u moralnom smislu svim članovima. Time se dolazi do zaključka da su putevi uspeha 437 . Japansko rukovodstvo zajedno sa radnicima je opredeljeno za ciljeve firme.AMERIČKI MENADŽMENT JAPANSKI MENADŽMENT Pad kooperativnog duha i smisla i plima egoizma u odnosu na kooperativnost. Radnici se biraju na osnovu uspeha u školi i sposobnosti uklapanja u preduzeću. Otpuštanje radnika je normalna pojava. Konsenzus zaposlenih. Zaposleni se motivišu nagradama. Zaposlenje je doživotno. jer je primarna individua. Život bez organizacije je nemoguć. Zajednički duh slabi. Pojedinac se pridružuje kompaniji doživotno. Uzima se celodnevna ličnost čoveka za svo vreme. Veći broj akcija veća moć u kompaniji. Vrhunsko rukovodstvo je pre svega opredeljeno za ciljeve i budućnost dok se svakim silaskom prema dnu organizacije to opredeljenje smanjuje. što je prisustvo škole međuljudskih odnosa. pa onda radnici. Zaposlenje privremeno. Predlozi od radnika su mogući ali se oni “gube”. Svako je ostao anoniman. Zajednički duh se održava. Deficit platnog bilansa. Firma pripada akcionarima na osnovu visine raspolaganja sa akcijama. Američki menadžment posvećuje pažnju vrhu kompanije i materijalnim resursima što je prisutnost Fajolove i Tejlorove koncepcije. Ciljevi organizacije i radnika su različiti. a veći univerzalizam. radni sati po čoveku i kvalifikaciji. čeliku. svako se oseća činiocem odlučivanja. Ciljevi radnika i rukovodstva su isti. delimični čovek za određeno vreme. “Ringišo” u odlučivanju. Američki menadžeri su nezainteresovani za japanski menadžment i rukovođenje. Egoizam je nedozvoljen. Glorifikacija svega što je američko. Odlučivanje je u nadležnosti posebne elite. da bi na dnu bilo minimalno.

godinu. 8. U američkoj organizaciji. Dok je u američkoj organizaciji zaposlenje privremeno. Time je praktično ukazano da duh saradnje. a vrhunsko rukovodstvo samo verifikuje odluku. Time se ukazuje i dokazuje da je moć savremenih društava u jakim i snažnim grupama i timovima dok je moć pojedinaca zanemarljiva i često nebitna. 1. Menadžment se bazira na kooperativnosti i ispomaganju. u japanskoj organizaciji se uzima celokupna ličnost čoveka. običajima i kulturi. 438 . tonu itd. u japanskom je nedozvoljen. razumevanja i beskonfliktnosti stvara veće sinergetske efekte od antagonističkih odnosa i protivrečnosti. odlučivanje je u nadležnosti profesionalne elite. već mešavina jednih i drugih. dan. Navedene i druge specifičnosti japanskog menadžmenta u odnosu na američki i zapadnoevropski. U japanskoj organizaciji svi zaposleni učestvuju u odlučivanju. Dobre strane japanskog menadžmenta su: (a) Organizacija kao podsistem menadžmenta se bazira na grupi kao osnovnom elementu japanskog društva. Nastanjuju se kao i njihovi poslodavci u manje naseljenim područjima koja nisu ni gradska ni seoska. nameću potrebu da se analiziraju dobre i loše strane japanske prakse menadžmenta. a čovek : iznajmljen na određeno vreme (sat. jer ruši zajedništvo organizacije. Dobre i loše strane japanskog menadžmenta Japanski menadžment ima niz specifičnosti. ali koje odgovaraju japanskom mentalitetu. 3. duhu saradnje i razumevanju. Rezultati nedavnog istraživanja u Americi pokazuju da ljudi žele da žive odvojeno i dalje jedni od drugih.različiti i da često sasvim suprotna rešenja donose veću efikasnost od postojećih. egoizam dobija na značaju. komad. koje ga razlikuju od drugih organizacija. Dok je u američkoj organizaciji bitna individualnost.). 8. Između delova u organizaciji i između pojedinaca postoji saradnja kao osnova svakog zajedničkog rada. 3. u japanskoj na značaju dobija grupa.” Dok u američkom menadžmentu. doživotno. “Stanovnici gradova i predgrađa odlaze u unutrašnjost.

a pre svih američku organizaciju. (d) Japanski menadžeri izučavaju ostale. već stvari koje se mogu usavršavati. Kada rad postigne nivo zadovoljstva.(b) Kompnija u japanskom društvu pripada akcionarima. Oni se osećaju subjektima i važnim elementom organizacije. U japanskim kompanijama prosečno godišnja fluktuacija radne snage kreće se od 3–4%. 439 . ali utiče pozitivno i na zaposlene. U navedenoj filozofiji svaki pojedinac ostvaruje opšte interese. Kompanija je druga porodica za pojedinca. (g) Sistem odlučivanja je bitna karakteristika japanske organizacije. ali se svako oseća i činiocem organizacije. (đ) Doživotno zaposlenje je pravilo japanskog menadžmenta. a neuspeh bez obzira na okolnosti sraman i nedostojan čin zbog kojeg se pojedinci često odlučuju i na samoubistvo. što je najniže na svetu. Za njih ne postoje savršene stvari. ali je njihova realizacija brza. Oni nastoje da modifikuju određene inovacije i kao novotarije prodaju onima od kojih su inovacije preuzeli. nastojeći da odgovarajuća dostignuća ugrade u svoju organizaciju. što je suprotnost nekih regionalnih menadžmenata. inovacionu atmosferu i uspešnost kompanije. Svako je ostao anoniman. ali isto tako i kreativni imitatori. ali je u stanju da ostvari i svoje lične interese. Japanci su dobri inovatori. Radna etika je dostigla nivo zadovoljstva. Moralnost je vezana za puritansku etiku po kojoj je uspeh mera svih vrednosti. stvaraju se uslovi za ostvarenje visokih radnih rezultata. a ne mržnje. (v) Moralna i radna etika je prepoznatljivost japanske organizacije. To poboljšava međuljudske odnose. Time se ukazuje da efikasna organizacija mora da artikuliše interese kako bi se ostvarila što veća socijalizacija organizacije. Ali u moralnom smislu ona pripada svim članovima organizacije od dna do vrh hijerarhijske piramide. Participacija zaposlenih u donošenju odluka pospešuje kvalitet odlučivanja. U japanskom menadžmentu proces donošenja odluka je spor. Time se iz organizacije eliminišu “heroji”.

Doživotno zaposlenje omogućava pojedincima da permanentno misle na svoju kompaniju i to na dugi rok. ne utiču negativno na tehničko tehnološka unapređenja. a mogu se elaborirati kroz sledeće: 440 . (ž) Japansko obrazovanje. Predsednik “Nipon telegrafa” kaže: Imamo finansije. Japanska organizacija je racionalna i efikasna. To je filozofija života i rada. Koliko to znači za uspešnost poslovanja jedne kompanije. već filozofija koja je ugrađena u japansko društvo od dna do vrha hijerarhijske piramide. Kadrovi su osnova svake organizacije. može se samo pretpostaviti. Ona traži kompletnog. ali i filozofija rasta i razvoja. Bez obzira na dobre strane. 2. ali i gorka za one koji bi želeli da je primene. tehnologija i automatizacija su skladno povezani sa odgovarajućim kulturnim i nacionalnim dostignućima Japanaca. Ovde se polazi od stava da je investicija u kadrove najrentabilnija i da se najbrže vraća. Sa obrazovnim kadrovima može se nadoknaditi bilo kakvo siromaštvo. a postoji mogućnost i da pogorša svoje zdravstveno stanje. a da se sve ostalo treba preneti na mehanizme i tehniku. japanski menadžment ima i svojih loših strana. Oni se stvaraju. jer se samo tako može biti konkurentan na tržištu. 8. a ne polovičnog čoveka. Veliki japanski konsultant Šigeo Šingo kaže: “Moji lekovi su efikasni. Ona je predmet stalnog preispitivanja i usklađivanja. Ovde se rezonuje da samo čovek ima moć stvaranja ideja. unapređuju i čuvaju. briga za ljude. (e) Japanska organizacija poseban akcenat daje na upravljanje ljudskim resursima. Loše strane japanskog menadžmenta Japanska organizacija je efikasna. imamo tehnologiju. ali u budućnosti možda nećemo imati ljude. 3. Socijalizacija organizacije. gaje. ali su isuviše gorki”. Odlazak najsposobnijih iz japanskih kompanija bi prouzrokovalo niz reagovanja. lojalnost. Japanska organizacija nije tehnika. kao što neobrazovana populacija može uništiti prirodna bogatstva. One su se pokazale i pokazuju u savremenim uslovima u skoro svim segmentima društva. Pacijent koji ne želi da poštuje japanski lek efikasnosti ne može biti uspešan.

ali će u budućnosti sve više dolaziti do izražaja zbog nedovoljne pripremljenosti Japanaca za ulazak u postindustrijsko društvo. (v) tradicionalne vrednosti japanskog društva sve više postaju kočnice u razvoju savremene organizacije. da nema reda bez haosa. ali uz uslov očuvanja individualizma i sopstvenog identiteta. odgovoran i komunikativan Japanac. niti haosa bez reda. Rezime Japan jeste “svetsko privredno čulo”. dok je čovek sekundaran. kolektivitetu i organizaciji je korisna.” U “Hondi” uspešan istraživač može da zaradi više od predsednika kompanije. 3.(a) suviše veliki radni entuzijazam ne stvara mogućnost veće potrošnje. jer nijedan pojedinac ne preuzima inicijativu kako bi sačuvao jedinstvo grupe. tj. tako i radna. Time se dolazi do poznate japanske izreke: “Ne ispraviti uočenu grešku. Česta samoubistva. 9. Mali rasponi su imali cilj da čuvaju jedinstvo grupe. Psihologija grupe je na velikom ispitu. One se ne pokazuju u japanskom društvu na sadašnjem stepenu. (d) Kompanija se u Japanu često shvata kao živi organizam kome se svi elementi organizacije moraju pokoravati. (b) pripadnost grupi. pojava mafije. (đ) “Mali rasponi u platama se sve više napuštaju. itd. Sve veći broj mladih Japanaca traži individualnost. su činjenice koje sve više zabrinjavaju japansko društvo. znači počiniti drugu”. organizovanog kriminala itd. Ona je primarna. ali čuda u Japanu ipak nema ili ga nema u smislu kakvog ga shvataju narodi razvijenih zemalja 441 . (g) poštovanje i čuvanje grupe često ne poboljšava određena rešenja. porodica. napušta doživotnu lojalnost prema kompaniji i negira princip seniorstva. ali su oni destimulativni za razvoj firme. kao što je obrazovanje. Sve se više traži samosvestan. pa potrošnja postaje limitirajuća funkcija proizvodnje. jeste početak stvaranja neodgovornosti. Ovi fenomeni su rezultat pre svega visoke organizovanosti.. Radna angažovanost ne ostavlja dovoljno slobodnog vremena za potrošnju. Visoka odgovornost kako moralna. Slabosti japanske organizacije ogledaju se i u drugim oblastima. što dovodi do dezalijenacije (otuđenja) čoveka. što stimuliše inovacije. Time se dolazi do zaključka da je svaki visoko organizovan red u menadžmentu početak haosa.

Evrope. 442 . Ona možda nije najhumanija. ali je u japanskim uslovima pokazala svoju potpunu efikasnost. Japan je pronašao efikasnu formulu sopstvenog razvoja.

objavljenih u domaćim i međunarodnim časopisima i simpozijumima. Bio je glavni i odgovorni urednik mesečnog časopisa “Turizamugostiteljstvo-biznis” (TUB) kao i član redakcija poslovnih časopisa (“Direktor”. na radnim mestima sa posebnim ovlašćenjima i odgovornostima. Navedeni poslovi omogućili su mu sticanje pre svega praktičnih saznanja iz oblasti organizacije i menadžmenta poslovnih sistema. na Univerzitetu Vojske Srbije i Crne Gore na predmetu “Unutrašnja trgovina” i “Vojna ekonomika” kao i na nekoliko viših škola i fakulteta. prof. Srednju ekonomsku školu je završio u Trsteniku. izabran je u zvanje redovnog profesora na predmetima “Trgovinski menadžment” i “Organizaciologija”. direktora zajedničkih službi u velikim poslovnim sistemima vojne privrede. Da sada je napisao 14 knjiga/udžbenika. Vojnu akademiju u Beogradu. marketinga. 05.. preduzetništva.O AUTORIMA Života Radosavljević je rođen u Trsteniku. finansijskog direktora. Republika Srbija. 443 . hotelijerstva i restoranstva. red. “Obrazovni informator” i dr. Odlukom rektora Slovenskog humanitarnog univerziteta “Knezova Šćerbahovih” u Moskvi br. kao i postdiplomske studije i doktorat iz oblasti rukovođenja. menadžmenta. Ekonomski fakultet u Beogradu. iz oblasti organizacije. kao i preko 200 naučnih i stručnih radova. Radio je na brojnim poslovima od radnog mesta referenta. Predavač je na Univerzitetu “Braća Karić” iz predmeta “Savremeni menadžment” i “Menadžment trgovine”. 01-RSN od 28. Duže vreme je radio na značajnim poslovima u inostranstvu. referata i dr. na Ekonomskom fakultetu u Beogradu.). 2002. načelnika odseka. Mentor na doktorskom radu je bio dr Vojislav Vučenović. itd. direktora komercijalno-finansijskih poslova.

50. takođe po pozivu.10. za docenta. za asistenta 1982.Radovan Tomić je rođen u Krupnju. a za predavača 1985. na smeru “Politika privrednog razvoja” sa prosečnom ocenom 9. god. kao i na postdiplomskim studijama na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. Postdiplomske studije završio je 1985. 444 . U zvanje profesora više škole je izabran 1990. Srednju školu je završio u Krupnju. Po pozivu na Ekonomskom fakultetu u Subotici izvodio je nastavu na predmetu: “Menadžment u poljoprivredi sa računovodstvenim informacijama”. vanrednog profesora i redovnog profesora Univerziteta. Ekonomski fakultet je završio 1978. odbranom magistarskog rada na temu: “Ekonomska obeležja individualnih poljoprivrednih gazdinstava Vojvodine”. sa prosečnom ocenom 8. Po završetku studija zaposlen je u HI “Zorka” u Šapcu. i “Principi menadžmenta” u zvanju redovnog profesora. više udžbenika i monografija. Doktorirao je na Ekonomskom fakultetu u Beogradu sa temom: “Mogućnost unapređenja poljoprivredne proizvodnje na individualnim gazdinstvima Jugoslavije”. godine. Za asistenta pripravnika na Višoj ekonomskoj školi u Novom Sadu za predmet “Političke ekonomije” izabran je 1979. Objavio je preko 50 naučnih radova u domaćim i međunarodnim časopisima. Na Višoj poslovnoj školi u Beogradu izvodio je nastavu na predmetu “Ekonomija”. Republika Srbija. gde je obavljao poslove pogonskog ekonomiste u fabrici lekova. Trenutno izvodi nastavu na Višoj poslovnoj školi u Novom Sadu na predmetima: “Osnove političke ekonomije”. izabran je na Ekonomskom fakultetu. Na Fakultetu za menadžment u Zaječaru izvodio je nastavu na predmetu: “Menadžment u poljoprivredi” i “Agrarna politika”. na Ekonomskom fakultetu u Beogradu.

DP “Pronalazaštvo” Beograd 1996. prof. prof. Beograd 1994. Beograd 1995. dr Vojislav Vučenović 2. DP “Pronalazaštvo” Beograd 1997. “Izvorišta veština rukovođenja”. dr Vojislav Vučenović 3. Rad Beograd 1986. dr Života Radosavljević “Savremeni Novi Sad 2001. DP “Pronalazaštvo” Beograd 1994. “Želnid” Beograd 1995. dr Vojislav Vučenović 5.LITERATURA: 1. Stoner “Menadžment” 8. Tomić i grupa autora 7. Beograd 2004. “Lični sistem rukovođenja” “Menadžment” “Majstorstvo menadžmenta” “Nova japanska proizvodna filozofija” (prevod) “Menadžment” Ekonomski fakultet. menadžment” 9. Shigeo Shingo 6. dr R. dr Života Radosavljević “Menadžment 10 Micio Morisima 11 menadžmenta” “Zašto je Japan uspeo” Lična arhiva i beleške iz obilaska velikih svetskih poslovnih sistema 445 . dr Vojislav Vučenović 4. prof. Jugoslovenski zavod za produktivnost VPŠ “Želnid” Beograd 1985. prof.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful