DR ŽIVOTA RADOSAVLJEVIĆ

DR RADOVAN TOMIĆ

MENADŽMENT U MODERNOM BIZNISU

Beograd 2007.

Autori: Recenzenti:

dr Života Radosavljević. red. prof. dr Radovan Tomić, red. prof. dr Vojislav Vučenović, red. prof. Ekonomskog fakulteta u Beogradu dr Radmilo Todosijević, red. prof. Ekonomskog fakulteta u Subotici

2

Sadržaj
PREDGOVOR ..................................................................................................................9 OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI U MENADŽMENTU .........................................13 1. GENEZA MENADŽMENTA ................................................................................13 1. 1. “Klice” menadžmenta u preistoriji .................................................................14 1. 2. Menadžment u robovlasništvu ........................................................................16 1. 3. Menadžment u feudalizmu .............................................................................17 1. 4. Menadžment kapitalizma................................................................................19 1. 5. “Menadžerska revolucija”, ............................................................................21 1. 6. Rezime ............................................................................................................23 ODREĐENJE, PREDMET I TIPOLOGIJA MENADŽMENTA............................25 1. ODREĐENJE MENADŽMENTA .........................................................................25 1. 1. Šta je zapravo menadžment? ..........................................................................25 1. 2. Otkuda dolazi i zbog čega je potreban menadžment.......................................26 1. 3. Šta je zadatak menadžmenta ...........................................................................29 1. 4. Na kojim poslovima menadžeri treba da rade?...............................................30 1. 5. Poslovi menadžmenta u zavisnosti od hijerarhije ...........................................31 2. PREDMET MENADŽMENTA..............................................................................33 2. 1. Efikasnost .......................................................................................................33 2. 2. Efektivnost......................................................................................................35 2. 3. Odnos efikasnosti i efektivnosti......................................................................36 2. 4. Merenje efektivnosti i efikasnosti...................................................................37 2. 5. Kako postati efikasan i efektivan....................................................................39 2. 6. Rezime ............................................................................................................45 3. TIPOLOGIJA MENADŽMENTA..........................................................................45 3. 1. Tipologija prema kriterijumu hijerarhijskog nivoa.........................................46 3. 2. Tipologija prema uključenosti u proces rada ..................................................48 3. 3. Tipologija menadžmenta prema funkcionalnim oblastima .............................48 3. 4. Tipologija menadžmenta prema vrstama organizacija....................................49 3. 5 Tipologija menadžmenta prema vrstama privrednih delatnosti .......................50
3. 5. 1. Menadžment u poljoprivredi ................................................................................50 3. 5. 2. Menadžment u trgovini ........................................................................................63 3. 5. 3. Menadžment u turizmu.........................................................................................71

3. 6. Rezime ............................................................................................................74 MENADŽMENT KAO NAUKA, PROFESIJA I VEŠTINA....................................75 1. MENADŽMENT KAO FUNKCIJA I PROFESIJA, NAUKA I VEŠTINA, ODNOSNO TEORIJA I PRAKSA .............................................................................75 1. 1. Menadžment kao funkcija i profesija..............................................................75 1. 2. Menadžment kao nauka i veština....................................................................78 1. 3. Menadžment kao teorija i praksa ....................................................................80 1. 4. Rezime ............................................................................................................81 2. KARAKTERISTIKE MENADŽMENT PROFESIJE ...............................................82 2. 1. Najstarija profesija..........................................................................................82 2. 2. Najznačajnija profesija ...................................................................................83 3

2. 3. Najbrojnija profesija .....................................................................................84 2. 4. Najsloženija profesija....................................................................................85 2. 5. Najnapornija profesija ....................................................................................86 2. 6. Najriskantnija profesija................................................................................88 2. 7. Najkontraverznija profesija ............................................................................90 2. 8. Rezime ............................................................................................................91 3 . O D N O S MENADŽMENTA I DRUGIH NAUKA...........................................91 3. 1. Odnos menadžmenta i prava.........................................................................92 3. 2. Odnos menadžmenta i ekonomije...................................................................93 3. 3. Odnos menadžmenta i politike .......................................................................94 3. 4. Odnos menadžmenta i sociologije ..................................................................95 3. 5. Odnos menadžmenta i prirodnih nauka ..........................................................96 3. 6. Odnos menadžmenta prema matematici i fizici..............................................98 3. 7. Odnos menadžmenta i umetnosti......................................................................108 3. 8. Odnos menadžmenta i religije ......................................................................109 3. 9. Rezime ..........................................................................................................110 4. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH POJMOVA ................................................111 4. 1. Odnos menadžmenta i rukovođenja..............................................................111 4. 2. Odnos menadžmenta i organizacije ..............................................................112 4. 3. Odnos menadžmenta i (poslo) vođenja .....................................................114 4. 4. Odnos menadžmenta i preduzetništva ..........................................................115 4. 5. Rezime ..........................................................................................................118 5. PRINCIPI MENADŽMENTA...............................................................................118 5. 1. Princip ekonomije.........................................................................................119 5. 2. Princip pravovremenosti....................................................................................119 5. 3. Princip permanentnosti......................................................................................120 5. 4. Princip subordinacije .......................................................................................121 5. 5. Princip jedinstva komandi ................................................................................122 5. 6. Princip delegiranja ovlašćenja ......................................................................123 5. 7. Princip “raspona menadžmenta”...................................................................127 5. 8. Rezime ..........................................................................................................132 MENADŽERSKI PROBLEMI I METODE RADA MENADŽERA.....................133 1. MENADŽERSKI PROBLEMI ...............................................................................133 1. 1. Pojam i određenje menadžerskih problema ..............................................133 1. 2. Problemi savremenog menadžmenta ............................................................134 1. 3. Dijagnosticiranje problema...........................................................................137 1. 4. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema ...............................................138 1. 5. Problemi u rešavanju menadžerskih problema .............................................142 1. 6. Rezime ..........................................................................................................148 2. MENADŽERSKI METODI RADA..................................................................149 2. 1. Raznovrsnost metoda....................................................................................149 2. 2. Autokratski metod ........................................................................................151 2. 3. Demokratska metoda ....................................................................................155 2. 4. Liberalna metoda ..........................................................................................157 2. 5. Timska metoda .............................................................................................158 4

2. 5. 1. Šta je timski rad? ................................................................................................159 2. 5. 2. Tipologija timova ...............................................................................................160 2. 5. 3. Metode timskog rada ..........................................................................................168

2. 6. Kolegijalna metoda.......................................................................................175 2. 7. Lična (individualna) metoda.........................................................................176 2. 8. Rezime ..........................................................................................................177 ELEMENTI MENADŽMENTA ...............................................................................179 1. PLANIRANJE ......................................................................................................179 1. 1. Vrste planiranja i planova.............................................................................180 1. 2. Proces osnovnog planiranja ..........................................................................183 1. 3. Pravila i praksa uspešnog planiranja .........................................................184 2. ORGANIZOVANJE.............................................................................................189 2. 1. Centralizovano organizovanje.....................................................................190 2. 2. Decentralizovano organizovanje...................................................................190 2. 3. Praksa i pravila uspešnog organizovanja ......................................................195 3. VOĐENJE ............................................................................................................199 3. 1. Praksa i pravila uspešnog vođenja ................................................................199 4. KOORDINACIJA ................................................................................................207 5. KONTROLA ........................................................................................................209 5. 1. Praksa i pravila efikasne kontrole.................................................................210 6. R E Z I M E ..............................................................................................................215 RATOVODSTVO, ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM .........................217 1. RATOVODSTVO ................................................................................................217 1. 1. Priprema za vođenje tržišnih borbi ...............................................................217 1. 2. Vođenje tržišnih borbi ..................................................................................223 1. 3. “Sukobi” u poslovnim sistemima...........................................................227 1. 4. Menadžerska špijunaža.................................................................................237 1. 5. Menadžerska lukavstva.................................................................................242 1. 6. Pravila i praksa ratovodstva..........................................................................244 1. 7. Rezime ..........................................................................................................252 2. ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM........................................................253 2. 1. Akcionarska skupština ..................................................................................253 2. 2. Upravni odbor...............................................................................................258 2. 3. Nadzorni odbor...........................................................................................262 2. 4. Generalni menadžer ......................................................................................262 2. 5. Rezime ..........................................................................................................275 FUNKCIONALNI MENADŽMENTI ......................................................................277 1. TEHNIČKI (PROIZVODNI) MENADŽMENT........................................................277 1. 1. Vrste proizvodnje .........................................................................................277 1. 2. Planiranje proizvodnje ..................................................................................280 1. 3. Upravljanje procesom proizvodnje...............................................................285
1. 3. 1. Proizvodna filozofija u “Tojota sistemu” ...........................................................286 1. 3. 2. Praksa i pravila upravljanja procesom proizvodnje u “Tojoti” ...........................289

1. 4. Praksa i pravila kontrole proizvodnje u “Tojoti” ..........................................299 1. 5. Kako to rade u Volvu?..................................................................................301 5

1. 6. Rezime ..........................................................................................................310 2. MENADŽMENT NABAVKI...............................................................................311 2. 1. Tehnologija nabavki .....................................................................................312 2. 2. Novi izazovi u nabavci .................................................................................320 2. 3. Rezime ..........................................................................................................321 3. MENADŽMENT PRODAJE................................................................................322 3. 1. Tehnologija prodaje ......................................................................................323 3. 2. Elektronska nabavka i prodaja......................................................................328 3. 3. Rezime ..........................................................................................................332 4. MENADŽMENT ZALIHAMA ............................................................................333 4. 1. Pojam i određenje zaliha...............................................................................333 4. 2. Pristupi u upravljanju zalihama ....................................................................334 4. 3. Efekti koji se ostvaruju upravljanjem zalihama............................................342 4. 4. Rezime ..........................................................................................................343 5. FINANSIJSKI MENADŽMENT..........................................................................344 5. 1. Budžetiranje..................................................................................................344 5. 2. Upravljanje finansijskim alatima ..................................................................347
5. 2. 1. Struktuiranje računovodstvenih kodova .............................................................347 5. 2. 2. Utvrđivanje bruto i neto profita ..........................................................................348 5. 2. 3. Utvrđivanje granice rentabilnosti .......................................................................349 5. 2. 4. Obezbeđenje solventnosti...................................................................................352

5. 3. Menadžment troškova...................................................................................353
5. 3. 1. Podela troškova ..................................................................................................354

5. 4. Mafijaško upravljanje kapitalom ..................................................................360
5. 4. 1. Reketiranje .........................................................................................................361 5. 4. 2. “Pranje novca”....................................................................................................361 5. 4. 3. Drugi oblici mafijaških transakcija.....................................................................362

5. 5. Rezime ..........................................................................................................363 6. KADROVSKI MENADŽMENT..........................................................................364 6. 1. Karakteristične osobine čoveka ....................................................................365
6. 1. 1. Čovek kao interesno biće....................................................................................365 6. 1. 2. Čovek kao jedinstvena integralna celina ............................................................366 6. 1. 3. Čovek kao specifično živo biće ..........................................................................367

6. 2. Zadaci kadrovskog menadžmenta.................................................................368
6. 2. 1. Posmatranje i analiziranje okruženja ..................................................................368 6. 2. 2. Formulisanje kadrovske filozofije ......................................................................368 6. 2. 3. Planiranje ljudskih resursa..................................................................................369 6. 2. 4. Traženje kadrova ................................................................................................371 6. 2. 5. Odabiranje kadrova ............................................................................................372 6. 2. 6. Korišćenje kadrova.............................................................................................374 6. 2. 7. Zadržavanje kadrova ..........................................................................................376 6. 2. 8. Otpremanje kadrova ...........................................................................................379

6. 3. Rezime ..........................................................................................................381 REGIONALNI MENADŽMENTI............................................................................383 1. SRPSKI MENADŽMENT....................................................................................383 1. 1. Stanje srpskog menadžmenta........................................................................384
1. 1. 1. Srbija nema kvalitetan menadžment...................................................................384

6

1. 1. 2. Stručnost srpskih direktora .................................................................................387 1. 1. 3. Polna struktura srpskih direktora.........................................................................388 1. 1.4. Starosna struktura srpskih direktora ....................................................................390

1. 2. Karakteristike srpskih direktora....................................................................390
1. 2. 1. Proizvodna orijentacija.......................................................................................390 1. 2. 2. Nepoznavanje finansija, knjigovodstva i troškova .............................................391 1. 2. 3. Kompjuterska nepismenost ................................................................................392 1. 2. 4. Nedostatak veštine komuniciranja......................................................................392 1. 2. 5. Nepoznavanje stranih jezika...............................................................................393 1. 2. 6. Neadekvatan nivo opšte kulture .........................................................................393 1. 2. 7. Eliminacija obrazovanih i sposobnih..................................................................393 1. 2. 8. Štednja na malo, a rasipanje na veliko................................................................394 1. 2. 9. Često koriste “JA” a retko “MI”.........................................................................394 1. 2. 10 “Kaplarski način rada” ......................................................................................395

1. 3. Rezime ..........................................................................................................396 2. MENADŽMENT RAZVIJENIH TRŽIŠNIH PRIVREDA...................................396 2. 1. Profesionalizam ............................................................................................397
2. 1. 1. Školovanje menadžera........................................................................................398

2. 2. Superprofesionalizacija.................................................................................402 2. 3. Status menadžera ..........................................................................................404 2. 4. Plate menadžera............................................................................................405 2. 5. Privilegije menadžera ...................................................................................407 2. 6. Kodeks menadžerske kulture i ponašanja .....................................................409 2. 7. Rezime ..........................................................................................................411 3. JAPANSKI MENADŽMENT ..............................................................................412 3. 1. Istorija...........................................................................................................412 3. 2. Geografija .....................................................................................................413 3. 3. Kultura..........................................................................................................414 3. 4. Umetnost i običaji.........................................................................................415 3. 5. Japanska porodica.........................................................................................416 3. 6. Osnove japanskog menadžmenta..................................................................417
3. 6. 1. Hijerarhija ..........................................................................................................418 3. 6. 2. Struktuiranje organizacije...................................................................................420 3. 6. 3. Stil upravljanja ...................................................................................................422 3. 6. 4. Odlučivanje ........................................................................................................426 3. 6. 5. Radni i moralni kvaliteti Japanaca......................................................................428 3. 6. 6. Raspodela ...........................................................................................................431 3. 6. 7. Lojalnost.............................................................................................................432 3. 6. 8. Obrazovanje .......................................................................................................433 3. 6. 9. Tehnologija ........................................................................................................435

3. 7. Razlike između američkog i japanskog menadžmenta .................................436 3. 8. Dobre i loše strane japanskog menadžmenta ................................................438
3. 8. 1. Dobre strane japanskog menadžmenta su:..........................................................438 3. 8. 2. Loše strane japanskog menadžmenta..................................................................440

3. 9. Rezime ..........................................................................................................441 O AUTORIMA ...........................................................................................................443 LITERATURA ...........................................................................................................445 7

8 .

komercijalni. razvijenih zemalja Zapada. Uvodeći termin “ratovodstvo” autori nastoje da ukažu na značaj i suptilnost priprema i vođenja tržišnih borbi u biznisu. finansijski. operatike i taktike u svetskoj teoriji i praksi menadžmenta. Knjiga je putokaz kako se to upravo radi i šta menadžment treba da čini kako bi svoju misiju uspešno realizovao. Šta? Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” daje odgovore na osnovna pitanja iz oblasti menadžmenta. odnosno resursima da bi se ostvarili postavljeni ciljevi. preduzetništva i biznisa uopšte. • Regionalni menadžmenti: jugoslovenski. što oni u modernom biznisu i jesu. Ona po prvi put analitički ukazuje na pogrešno tretiranje i primenu strategije. knjiga daje objašnjenje kako upravljati ljudima. izjednačavajući ih sa ratnim dejstvima. Ona ukazuje na sledeća područja i oblasti: • Genezu i određenje menadžmenta. • Funkcionalni menadžmenti: tehnički. Oni zajedno (a ne pojedinačno). Shodno navedenom. kadrovski i dr. japanski. • “Teorijsku praksu” menadžmenta. odnosno cilja. odnosno i kao rukovodioci i izvršioci). • Hijerarhijsko struktuiranje menadžmenta ili menadžment po hijerarhijskim nivoima.PREDGOVOR Pre čitanja ove knjige potrebno je upoznati čitaoce sa nekoliko neospornih činjenica i odgovoriti na nekoliko pitanja: Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” govori o upravljanju organizacionim sistemima. uz najviši nivo efikasnosti i efektivnosti. 9 . moraju voditi “brod” na nemirnom moru i dovesti ga do određene destinacije. organizacije. U njoj je osnovna opservacija na ljude u različitim ulogama (kao rukovodioci ili izvršioci.

koji najčešće odudaraju od prakse. Na primer: • U Srbiji ne postoji razvijena praksa menadžmenta. Praksa po ovom pitanju je potpuno drugačija. • U Srbiji. ali i drugih oblasti nastao u kabinetima iz teorijskih modela. 10 . Zbog toga i nastaje veliki raskorak između teorije i prakse menadžmenta. Ovde su brojni fenomeni drugačije. odudaraju od kriterija uspešnosti u razvijenim tržišnim privredama sveta. odnosno ona znatno zaostaje iza menadžmenta razvijenih zemalja Zapada i Japana. jer je model jedno. rešenja po pitanju povećanja efikasnosti i efektivnosti treba tražiti pre svega u menadžmentu. Ova knjiga upravo otklanja navedeni raskorak. na osnovu menadžment prakse u zemlji i inostranstvu. Kriterijumi uspeha su “specifični” tj. Teorijski je praćena onoliko koliko je po mišljenjima autora bilo potrebno da bi se razumela praksa. Knjiga je nastala na prostorima Srbije kao specifičnom kulturološko-sociološkom području. a često i potpuno suprotno shvaćeni. Pisana je. odnosno misli se da će promenom svojinskog odnosa poteći “med i mleko” i da će svi problemi time biti rešeni. tj. Knjige o menadžmentu i organizaciji često pišu ljudi koji nikada nisu bili ni u jednoj organizaciji i tokom radnog veka nisu rešili nijedan problem. Šta više. To je i logično. bez obzira da li upravlja državnom (društvenom). Zaboravlja se da je menadžment profesija i nauka koja ima odlučujući uticaj na uspešnost privrede i društva i da profesionalan menadžment može ostvariti uspeh u bilo kom svojinskom ili nesvojinskom obliku. sa visokim nivoom moralno-političke obojenosti. Ovo je potpuno suprotan pristup od svetske. a život nešto potpuno drugo. ali i drugim strukturama na makro nivoima. jer profesionalac je uvek profesionalac. pre svega. jer je on još uvek pod visokim nivoom ideologizacije i politizacije. što nameće brojne probleme menadžmentu. menadžmentu se i ne pridaje neki značaj. ali i domaće prakse u kojoj je najveći broj knjiga iz ove.Gde? Knjiga je nastala na terenu i za teren. a oblikovana je nakon proverenih praktičnih rešenja. pa tek onda u privatizaciji. privatnom ili mešovitom svojinom. Ispisala ju je praksa. • U Srbiji se veoma teško prašta uspeh.

Svaka sugestija. ali i svim vrstama funkcionalnih menadžera. odustanu od čitanja ove knjige. primedba i kritika čitalačke publike je dobro došla za poboljšanje njenih budućih izdanja. Ona može biti solidna osnova za ovladavanje tajnama i saznanjima menadžerske profesije od brojnih drugih zainteresovanih subjekata koji su otpočeli ili planiraju da otpočnu sa biznisom. Autori su zahvalni svima koji su pomogli da ova knjiga ugleda “svetlost dana”. Ukoliko ste u stanju da uspeh ipak oprostite. AUTORI 11 . Knjiga može poslužiti kao korisno štivo i menadžerima svih nivoa i to: strategijskim. jer ona upravo govori kako se do uspeha dolazi. srednjim i nižim. kao i polaznicima postdiplomskih studija iz oblasti menadžmenta. kao što su: tehnički. organizacije. kadrovski i dr. Autori posebno upozoravaju da oni koji nisu u stanju da cene i praštaju uspeh. komercijalni. finansijski.Kome? Knjiga “Menadžment u modernom biznisu” je namenjena studentima visokih poslovnih škola iz sfere proizvodnog i uslužnog biznisa. preporučujemo da kritički pristupite analizi pojedinih delova knjige i knjige kao celine. preduzetništva i biznisa.

12 .

nego zbog snage njene grupe koja je postajala sve čvršća i veštija”. ulogu i karakteristike grupe. bez iskustva i oruđa. Time počinje proces racionalizacije radi štednje energije da bi “sadašnjost poslužila budućnosti”. Zato i kažemo. Grupa je znači bila primarna. Pojavom govora i mišljenja. Svaki mrav u mravinjaku. životinja u stadu ili čoporu ima svoje mesto. jer: “jedinka nije opstajala zbog svoje snage. Drugi zaključak je bio da i u životinjskim skupinama često postoji visok nivo organizovanosti. korpi i drugih primitivnih.POGLAVLJE I OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI U MENADŽMENTU 1. dok kao jedinka često postaje plen drugih životinjskih vrsta. Paralelno sa navedenim. ljudi su posmatrali šta čine životinje u obezbeđenju sopstvenog opstanka i nastojali da ta pravila prenesu i u organizovane ljudske skupine. čovek bi i dalje ostao životinja. odnosno formulišu određene zakonitosti. On vrši izradu prvih oruđa. on je bio prinuđen da se udružuje. “da je 13 . Posmatranjem. jer je udružen bio uspešniji u borbi sa životinjama. Poznato je da su ljudskoj rasi prethodile životinjske vrste. Da bi čovek obezbedio sopstveni opstanak. Da to nije učinio. svaka ptica u jatu. ljudi su utvrdili da najveći broj životinjskih vrsta u skupini lakše obezbeđuje sopstveni opstanak. oružja. zahvaljujući tome što je u zajednici sa drugim ljudima organizovao sopstveni život. a pojedinac sekundaran. Svaka životinjska skupina ima svoje lidere za kojim je često spremno da krene čitavo krdo. Čovek bez grupe ne bi mogao da opstane. I ne samo to. čovek stiče prva iskustva koja mu obezbeđuju olakšanje sopstvenog opstanka. GENEZA MENADŽMENTA Svoje izvorne oblike menadžment nalazi u predvodništvu koje postoji u životinjskom svetu. Time se dolazi do zaključka da je čovek u stvari nadživeo mnoge životinjske vrste. ali u to vreme značajnih alatki. okružen životinjama. vrši izradu ambara. Pretpostavlja se da ih je u vreme pojave čoveka na zemlji bilo mnogo.

izradi grnčarije. Nije bilo privatne svojine. ali i sopstveni razvoj. može se pretpostaviti da su prva čovekova druženja bila u lovačkim skupinama. međusobno povezuju i biraju svoje vođe koje će artikulisati interese grupe. Precizni analitičari su izračunali da je čovek najveći deo vremena proveo u starijem kamenom dobu. Bez obzira na oskudna arheološka i druga svedočanstva. onda je čovek 55 minuta ili 11/12 čitavog ovog perioda proveo u starijem kamenom dobu. 1.bolje krdo jelena koje predvodi lav. Odnosi u lovačkim organizacijama su bili ravnopravni. upotrebi luka i strele. Tako su nastale prve ljudske organizacije i prve “klice” menadžmenta. boljem vršenju verskih obreda i ceremonijala. što zahteva detaljnija objašnjenja. “Klice” menadžmenta u preistoriji Pretpostavlja se da čovek živi na zemaljskoj kugli oko milion godina. Odnosno. Poslovi su obavljani zajednički. ali je postojao različit ugled pojedinih članova. koji se zasnivao na boljem umeću u lovu. jer u grupi pojedinac lakše odoleva nedaćama prirode i lakše ostvaruje opstanak. bez obzira na doprinos pojedinačnih članova u lovu. Razdoblje u kojem čovek pravi automobile manje je od jedne sekunde”. pa je u njima posejano prvo seme menadžmenta. Ovi fenomeni su se vremenom razvijali do današnjih dana. jer su sva bogatstva nastanjenog prostora bila u zajedničkom vlasništvu. Iako su ovo bili najprimitivniji oblici ljudske organizacije. Ako vreme od milion godina “svedemo na meru jednog sata. ljudske skupine su počele da se organizuju. nego krdo lavova koje predvodi jelen”. Bez obzira na nizak stupanj razvoja. Nije bilo dominacije i diskriminacije. rod je predstavljao osnovu bratstva plemena i konfederacije plemena. U preistorijskom društvu. 1. morao je da se više žrtvuje za interese grupe. lovačke skupine su imale svoja pravila ponašanja. Preistorijski ljudi su imali nomadski način života. Navedene i druge spoznaje ljudi su pokušali da prenesu i na funkcionisanje ljudskih skupina. a ulov deljen na jednake delove. Ko je želeo veće poštovanje u grupi. nešto manje od 5 minuta čovek je proveo u neolitskoj kulturi na pripitomljavanju životinja. 14 .

On je predstavljao i klicu jednog višeg tela – saveta plemena. Kod plemena Seneka – Irokeza. Kod Irokeza postojalo je pravilo da nijedna ličnost nije mogla postati poglavica ili sahem. nalazimo prve oblike konsenzusa u izboru sahema. klanova i plemena bili su prvi menadžeri. Onaj kandidat koji je dobio najveći broj glasova. To su u stvari bili demokratski skupovi u kojima je svaki muški i ženski član roda imao po jedan glas pri donošenju odluka na rodovskom savetu. U izbornu proceduru su išla po dva kandidata. bio je potreban pristanak i ostalih sedam rodova. Na svakih pedeset ljudi postojao je po jedan poglavica. Poglavice su obavljale uobičajene poslove. To su bili ljudi od ugleda. Ukoliko bi neko od rodova izrazio rezervu na predloženog kandidata. dok je zvanično ustoličenje vršio plemenski savet. Što se tiče broja rodova u plemenu tu je bilo pravilo da 15 . One predstavljaju osnovu na kojoj su nastajale razvijenije organizacije. Svaka odrasla osoba (preteče prava glasa) pozivana je da se izjasni o kandidatima. Kod napred navedenog plemena nalazimo i prve znake “raspona rukovođenja”. Veruje se da je i starost člana grupe mogla biti od uticaja za izbor vođe. Oni su poticali iz roda u kome su i birani. uključujući i modernu kompjuterizovanu organizaciju. a osnovni kriterij za njihov izbor bila je darovitost i/ili veština.prvobitne ljudske organizacije bile su stabilne i čvrsto povezane u homogenu celinu. Rod je imao svoja pravila u izboru poglavica. Rodovski saveti su preteče današnjih senata – skupština. on nije mogao postati sahem i postupak je morao da se ponovi. sazivan je savet pripadnika roda radi imenovanja naslednika. imenovan je za sahema. Posle smrti sahema. Američki etnolog Morgan je utvrdio da je svaki rod imao svog starešinu u nazivu poglavica. Vrhovna vlast je pripadala rodovskom savetu. U preistorijskoj organizaciji. Položaj poglavice nije bio nasledan jer je dodeljivan kao nagrada za lične zasluge i nestajao je sa smrću pojedinca. Savet je birao i svrgavao svoje poglavice. rukovodioci skupina. sve dok takav izbor ne bi potvrdio savet poglavica. Međutim da bi izbor bio važeći. ali poslovi i odluke od opšteg interesa za članove roda donosili su rodovski saveti. opraštao ili svetio ubistva pripadnika roda i usvajao strance.

e. Ne ulazeći u analize organizacije i rukovođenja kod drugih plemena (Poni Indijanaca.) uvode se profesionalni upravljači i profesionalne upravljačke strukture. n. n. Stara Grčka je u upravljanju prva uvela načelo demokratije. Menadžment u robovlasništvu Razvoj proizvodnih snaga prvobitnog društva doveo je do stvaranja sela. Time je u osnovi promenjena i organizacija prvobitnog društva. Kod Sumera (5000. e. 2. g. Plemena Misisipija. Hamurabijev zakonik je jedan od najtemeljitijih zakonskih akata koji dobrim delom obrađuje pravna pitanja menadžmenta. nevlasničkog i homogenog prvobitnog društva u klasno i antagonističko društvo. nesebičnih i sposobnih”.).) utvrdili standarde odgovornosti rukovodioca. Plemena Stenovitih planina itd. Kinezi su (2000.je veći broj rodova bio u većim plemenima. Platon se zalagao za izbor najsposobnijih i zahtevao je obrazovanje rukovodioca. Kralj Babilona. Savremeni menadžment se dobrim delom može unapređivati izučavanjem iskustava preistorijskog društva i njihovom doslednom primenom. Atlanska. 1. godina p. vođenje knjiga. Oni su znali za “crne liste” na koje su dolazili pojedinci ili trgovci koji su se bavili nemoralnim radnjama. a onda i gradova koji su se pretvarali u države. Oni su razradili centralistički oblik vladavine i pripovedali da “oni koji rukovode ili vode poslove treba da budu birani između iskrenih. procenjivanje i opisivanje radnih mesta. naročito po pitanju demokratičnosti. e. možemo konstatovati da je najveći deo principa vladavine i političkog ustrojstva savremenog sveta stvoren u preistorijskom dobu ljudske civilizacije. Dolazi do metamorfoze primitivnog. godina p. Stari Egipćani su u javnim radovima primenjivali planiranje. n. Sokrat je isticao da: “ne treba omalovažavati ljude koji 16 . Sumerska mitologija je stvarala “hijerarhiju vođa po kojoj je bog najveći” i kao takav ovlastio zemaljskog samrtnika na svakoj teritoriji da vlada kao njegov predstavnik. p. Algokrinska plemena.) uveo je proračune. pa shodno tome i njegov menadžment. ali je najčešće bilo od šest do osam rodova u plemenu. organizaciju i kontrolu u poljoprivredi. Hamurabi (1728–1686.

U trećem veku pojavljuju se prvi simptomi krize u Kini. gonič i poverenik robovlasnika. Ovde deo postaje jači od celine. (2) 17 . Vilikus je i sam bio rob. Smatra se da je kod Rimljana nastao i prvi privredni rukovodilac u nazivu vilikus (VILICUS). ne samo od drugih delova u celini. antički latifundista neće da prlja ruke. To je dovelo do sloma robovlasništva i nastanka nove epohe ljudske civilizacije. Celina slabi i poprima oblik labavih veza sa zatvorenošću i izolovanošću. Smisao bičevanja je bio da se putem prinude iscedi od robova što veći višak rada. biće sposoban da rukovodi ljudima i u javnim preduzećima. već i od centralnog feuda.su sposobni da vode domaćinstvo. Nosioci vlasti su nastojali da izvršnu vlast predaju onim vazalima koji su im najviše obećavali. zapostavljajući zajedničke interese. Onaj koji ne zna rukovoditi. a time i kriza u odnosima čoveka prema organizaciji. vilikusu”. grešiće u rukovođenju jednim ili drugim preduzećem”. Svoju vernost vlasniku. Menadžment u feudalizmu Menadžment u feudalizmu karakteriše hijerarhijska dimenzija sa svojim redom i strogim pravilima ponašanja. čime oslobađa robovlasnika od ovih teških i neprijatnih poslova. 1. podela carstva. “Vlasnik imanja. a time i novog menadžmenta. dok je moć celine izostala. vilikus je dokazivao po žestini svog biča. odnosno feud ima veću snagu svog poseda. Rimljani su prvi formirali birokratsku organizaciju i odvojili upravljanje civilnim od upravljanja vojnim organizacijama. gonjenjem robova da rade. ON je bio nadglednik. Rob je postao bezimeni učesnik mehaničkog življenja lišen svake inicijative i sigurnosti. 3. koga je vlasnik angažovao da nadgleda rad drugih robova. obrađivati i čuvati podaci o olimpijskim igrama. građanski ratovi. U staroj Grčkoj su se prvo počeli prikupljati. jer onaj koji zna rukovoditi ljudima u privatnom domaćinstvu. Zakon i stari običaji stavljali su robove i životinje u istu vrstu. On taj ponizan. U liniji hijerarhije u feudalnoj organizaciji se izdvajaju četiri nivoa upravljanja i to: (1) kralj – je predstavljao prvi nivo upravljanja. Oni su u antičkom svetu sve manje spominjani “jer ko da obraća pažnju na domaću životinju”. Tako nastaju države u malom sa svojim aparatom koji je bio samostalan i nezavistan. nimalo simpatičan posao prepušta robu. Time su se feudi sve više osamostaljivali.

Ovde sveštenstvo nije crkveni autoritet. Bez obzira na dogmatska shvatanja. Pravoslavna crkva nema zajedničkog poglavara. To je i normalno. kome se svi moraju pokoravati. Svaki patrijarh. a on je “Alah”. Zanatski preduzetnici su zapošljavali veći broj radnika.vojvode – su bile drugi nivo upravljanja. praktičan značaj u razvoju menadžmenta imala je Mletačka republika. Pravoslavna crkva se u svom organizacionom ustrojstvu razlikuje u odnosu na katoličku i islamsku organizaciju. te dizdari i imami. To se odnosi i na obrazovana verska lica koja su delegirana od “Alaha” da šire islamsku veru. zatim kao upravljač poseda. Najveći uticaj na menadžment feudalne organizacije imale su religiozne organizacije – odnosno crkve. Esnafska organizacija je izoštrila kriterije za prelazak kalfi u majstore. U feudalizmu. Lojalnost centru. dok su sitne zanatlije prešle na izradu samo pojedinih delova proizvoda. U Turskoj je na vrhu državne piramide bio sultan. U feudalizmu nastaje esnafska organizacija. Mnogi kadrovi iz sveštenstva su preuzimali važne poslove u reorganizaciji vođenju privrede. kao udruženje majstora iste struke. niti jedan zajednički centar. školstva itd. niti na crkvenom autoritetu. Ona se ne zasniva na klasičnoj crkvenoj organizaciji. mitropolit i arhiepiskop je samostalan i nezavisan jedan od drugog. esnafske organizacije su odigrale odlučujuću ulogu u razvoju gradova i zanatstva. Kod mletačkih trgovaca nalazimo ortačka i deonička 18 . Prema mnogim procenama. Samo je jedan autoritet. Islamska organizacija imala je drugačije organizaciono ustrojstvo. što je dovodilo do veće profesionalizacije ove organizacije. neprikosnovenost centra da naređuje i podanika da izvršavaju značajna su pravila koja karakterišu ovu crkvenu organizaciju. (4) vitezovi – kao četvrti nivo upravljanja. jer je sveštenstvo sve do kraja trinaestog veka bilo najbrojnija obrazovna populacija. Upravljanje katoličkom crkvom zasnivalo se na neprikosnovenom autoritetu njenog centra. stroga hijerarhija. iza njega halifa i spahija kao upravljač feuda. crkvene organizacije su imale značajan uticaj na menadžment u srednjem veku. Svi vernici treba da poštuju božanske zakone. Religijske organizacije su pored pravila i organizovanja imale značajan uticaj i na razvijanje ideje “pravednosti” koja je do tada bila skoro nepoznata. (3) baroni – su bili treći nivo upravljanja. Njenu osnovu čine patrijaršije.

U kooperaciji treba tražiti korene razdvajanja funkcije vlasništva od funkcije upravljanja kapitalom. tako da je u slučaju gubitka glavne knjige (pljačka. Ovde se metod prinude zamenjuje i uvode blaži. koji rade pojedinačne. “Braća Soranzo su upisivali sve poslovne promene u ‘memorijal’ a zatim u dnevnik. Ona se razlikuju od zanatske radionice po mnogo većem broju zaposlenih radnika. pre unošenja u glavnu knjigu. Feudalizam je zahvaljujući napretku oruđa i stečenim iskustvima u radu promenio odnos čoveka i organizacije. tkača i bojadžija evidentirane do detalja na jednom “listu”. ali i veća obaveza koju mora da izvrši prema feudalcu. kmetovima je ostavljena veća sloboda. U manufakturi dolazi do novih kvalitativnih promena. ali planske i povezane poslove. kaštelani i špani propisuju visinu dažbina. koji su jednovremeno zaposleni od strane istog kapitaliste. Menadžment kapitalizma Prvi. Oni imaju isti cilj. kako bi radeći zajedno povećali proizvodnu snagu rada. Zbog toga se kooperacija i predstavlja kao način organizacije mnogo ljudi. Umesto grube fizičke prisile. požar. Umesto da organizuju i nadgledaju rad kmetova. Osnovna karakteristika kooperacije je: komandovanje oplodnjom kapitala i komandovanje društvenim procesom rada. Kapital je uspeo da razdvojene esnafske majstore okupi na jednom mestu. 1. To je bilo moguće zbog veće veštine i veće količine znanja koja su se koristila u upravljanju ljudima. Ovde se u stvari radi o tome da je esnafska radionica majstora postala 19 . taksi ili kuluka koji kmet mora da preda feudalcu. Ovde se prvi put ističe zahtev da računovodstvo bude u funkciji upravljanja. Ovde “komande kapitalista na polju organizacije proizvodnje postaju isto onako neophodne koliko generalova komanda na bojištu”.društva kao poslovne organizacije. Tako su zarade predilaca. Robovlasničke vilikuse zamenjuju kaštelani i špani. ali se služe različitim načinima za njegovo ostvarenje. a time i početni oblik kapitalističke proizvodnje je kooperacija. Oni nisu kruti prema kmetovima i ne služe se bičem kao što je to bilo u robovlasništvu. ali i efikasniji metodi za eksploataciju kmetova. brodolom) bilo moguće pomoću ove knjige (dnevnika) uspostaviti glavnu KNJIGU sa istim ulazima (kolonama)”. 4.

specijalizacije alata i ljudi. odnosno mašinskog rada. i uvećanju viška proizvoda. Vlasnik je i dalje odlučivao šta će.veća. prinudu koju na njih vrši pritisak njihovih međusobnih interesa. Time se dolazi do specijalizacije alata i podele radnika na kvalifikovane (nekvalifikovane. nadziranja i posredovanja. Time manufakturna proizvodnja stvara podelu rada stavljajući naspram drugih nezavisne proizvođače roba koji ne priznaju nikakav drugi autoritet sem autoriteta konkurencije. polukvalifikovane i kvalifikovane). Shodno navedenom. a time i životnog standarda. dok je izvršavanje prepustio drugim ljudima. Suprotnost je rešena pojavom fabrika. upravljanje je funkcija koja proizilazi iz zajedničkog rada. “Violinista koji svira sam. a alatka i sredstva sa kojima se radnik služi postaje delimičnim alatom. orkestru je potreban dirigent. U daljem razvoju manufakture nastaje potreba za vođenjem i koordiniranjem pojedinačnih radova. čim rad koji mu je podložan postaje kooperativan”. Time nastaje nova funkcija koja obezbeđuje napred navedeni cilj. vlasnik obavlja funkcije upravljanja. dotle se suština upravljanja svodi na kontrolu korišćenja sredstava. rukovođenja i izvršavanja. dirigira sam. ali je on za sebe rezervisao samo odlučivanje o navedenim pitanjima. kojima je praktično upravljao. kojim sredstvima i na kojem mestu proizvoditi. a time i novog razdoblja u razvoju kapitalizma – mašinske industrije. Na određenom stepenu razvoja manufakturni način proizvodnje došao je u suprotnost sa postojećim odnosima. a to je funkcija koja se bavi upravljanjem. Dok u funkciji izvršavanja dolazi do podele na pripremu i izvršenje. U manufakturi radnik postaje delimičan radnik. kao što u životinjskom carstvu velum omnium contra omnes više ili manje održava uslove egzistencije svih vrsta. Manufakturni način proizvodnje je odigrao istorijsku ulogu u povećanju produktivnosti rada. postaje funkcijom kapitala. 20 . odnosno da se proširila i da je došlo do pojedinačne podele rada koji je zasnovan na ručnom radu (manu facera – raditi rukom). U početnim i nerazvijenim oblicima manufakture. Funkcija upravljanja.

5. Praktično razdvajanje vlasništva i upravljanja ostvareno je prvo u Nemačkoj i pod pritiskom finansijskih. proces razdvajanja svojine nad kapitalom od njegove funkcije. pošto su je Vernerovi naslednici tako loše vodili. Zapretivši da će preseći zajmove banke. a da kapitalom upravljaju menadžeri. primorao je rođake da upravu nad kompanijom prepuste profesionalcima. Izvršena je praktično dobrovoljna denacionalizacija od vlasnika i pravo upravljanja povereno ekspertima za upravljanje. te stilova i načina upravljanja. kad je Georg Simens.. Eksperti za upravljanje su osposobljeni pre svega da upravljaju ljudskim. osnivač i direktor prve nemačke banke. koju je osnovao njegov rođak Verner. U monopolskom kapitalizmu. Pitanje upravljanja industrijskim fabrikama postalo je predmet razmatranja brojnih institucija. doživljava svoj vrhunac. koji postaje posebna elita u okviru klase najamnih radnika. spasio kompaniju električnih aparata. časopisa i dr.revolucije u revoluciji”. To dovodi do situacije da vlasnici sredstava za proizvodnju postaju rentijeri. kasnije škola međuljudskih odnosa. Oni možda ne znaju da izvrše nijednu operaciju na proizvodu koji proizvode njihove fabrike. ova faza kapitalizma sve više poprima karakteristike liberalnog kapitalizma. Pošto se privreda povezuje putem ekonomskih veza i odnosa. Nastaju škole koje se bave profesijom upravljanja i to: škola naučne organizacije rada. nastaju preduzeća koja primenjuju mašine. odnosno putem tržišta. Peter Draker u vezi sa tim kaže: “To se najpre desilo u Nemačkoj. ističe Draker. odnosno bankarskih institucija. udruženja.1. u osamnaestom veku revolucija pomoću nauke. dotle je u devetnaestom veku odvajanje vlasničke i upravljačke funkcije dovelo do . 21 . “Menadžerska revolucija” Pojavom mašinskog rada. ali su profesionalci za upravljanje. da su je doveli na rub propasti. ali i drugim resursima i da u turbulentnim uslovima obezbeđuju uspešno poslovanje kompanija koje su im poverene na upravljanje. ali i potreba da se individualni kapitalisti povežu ekonomskim putem. Dok su promene u petnaestom veku bile revolucija u nauci. Time ekonomska vlast sa vlasnika prelazi u ruke menadžerskog sloja. Na sličan način izvršena je temeljna rekonstrukcija američke železnice i industrije”. Takva pojava u kapitalističkom svetu naziva se “menadžerska revolucija”.

Menadžeri su eksperti za upravljanje pre svega ljudskim. Vlasnici su u celosti poslove upravljanja prepustili menadžerima. Oni zahvaljujući svojoj stručnosti. evropske zajednice za ugalj i čelik”. ne upuštajući se često ni u veće probleme svoje kompanije. umetnicima. U “menadžerskoj revoluciji” umesto prinude i fizičke prisile. a ona je veća od celokupne proizvodnje čelika. procesima i ljudima. menadžmentu se uskraćuje dalje vođenje i to pravo poverava drugima. Zadovoljavajuća dividenda ili rast kompanije znači produžetak mandata za dalje vođenje firme. jer kapitalistička privreda funkcioniše na osnovama korporacijskog prioriteta. odnosno dividende koja se isplaćuje. Ona jedino nema prava vlasništva nad sredstvima za proizvodnju. (2) logici metričkog vremena.Menadžeri se pokoravaju “trima tehnologikama i to: (1) logici veličine. Njihova je ideologija da nema ideologije. menadžeri imaju odlučujući uticaj na vođenje ne samo unutrašnje. što je interesantno i zaslužuje potrebu posebne analize. Efikasnost menadžerskog rada. ali i ostalim resursima. Zajedno sa naučnicima. U suprotnom. Poštovanje navedenih tehnologika dovodi do toga da se sve promene. “U svakoj važnijoj industrijskoj grani postoji četiri do šest korporacija koje kontrolišu cene i tržište. Menadžeri u “menadžerskoj revoluciji” se koriste znanjem i naučnim institucijama u ostvarivanju svojih ciljeva. već i spoljne politike. vlasnici ocenjuju po visini profita. Tako na primer tri najveća monopola u Americi u proizvodnji čelika drže 50% američke proizvodnje čelika. To je i normalno. koristi se nauka za povećanje profita. “Menadžerska revolucija” je stvorila elitu upravljača koja ima sve što se može imati. Najvažnije za efikasnost korporacija je što menadžeri imaju apsolutnu vlast nad stvarima. U njoj se vrši najviši stepen saradnje izmeću brojnih institucija koje mogu da utiču na povećanje profita. bolje upravljaju od vlasnika. Umesto ideologije. književnicima. Menadžeri se ne interesuju za ideologiju. tehnološki i drugi procesi mogu racionalno organizovati i rasporediti u određenoj organizaciji ili korporaciji kao karakterističnog oblika organizovanja u monopolskom kapitalizmu. menadžeri propagiraju biznis. novinarima i drugim uglednim ljudima. pa mnogi žive po nekoliko stotina kilometara dalje od svojih fabrika. Tim se delimično i rešavaju 22 . (3) logici hijerarhije”.

Ovde su eliminisane tehnike iz robovlasništva i feudalizma i uvedena je mašinizacija kroz koju se 23 . što je i logično. razvijao se i menadžment. Svaka društveno ekonomska formacija je imala onaj i onakav menadžment kakav je bio i nivo razvoja proizvodnih snaga. kuluke. odnosno instrumenti eksploatacije menjali. koji je odbacivao i veću dobit za povlašćenu klasu. dažbine itd. U antagonističkim društveno-ekonomskim formacijama (robovlasništvu. dok su se odgovori. feudalizmu i kapitalizmu) nastala je privatna svojina koja je stvorila i pravo jednih da izdaju naloge i obavezu drugih da te naloge izvršavaju. odnosno povlašćene klase. Razvojem proizvodnih snaga. pri čemu se ostavlja sloboda kmetovima pri izboru vremena i načina rada na latifundijama feudalaca. uslovno rečeno. U feudalizmu. “Šetnja” kroz istoriju ljudske civilizacije je pokazala da je prvobitna zajednica imala primitivne.suprotnosti između društvenog karaktera proizvodnje i privatnog prisvajanja. kako ostvariti što veću korist kroz eksploataciju. već se tad javila potreba da jedan od njih usmerava i vodi taj zajednički rad. U kapitalizmu se iz grupe najamnih radnika angažuju menadžeri za upravljanje imovinom kapitalista. odnosno obavezu potčinjene klase da radi za račun više. Tako se u robovlasništvu javljaju vilikusi kao prvi. ali demokratične “klice” menadžmenta. Ovde je uveden inteligentniji način eksploatacije čoveka nad čovekom. kao instrument prinude. koji se u ostvarenju ciljeva koriste fizičkom prisilom nad robovima. Konačno svaki narod i država imaju menadžment koji zaslužuju. manje više je ostajala suština eksploatacije. Rezime Klice menadžmenta su nastale u dalekoj eri ljudske civilizacije. kaštelani i špani koriste takse. menadžeri iz potčinjene klase. 1. tj. 6. jer nije postojala privatna svojina kao osnovno izvorište eksploatacije i konflikta. Pitanja su zapravo uvek bila ista. U svim društveno ekonomskim formacijama. onog trenutka kada su samo dva čoveka počela da se međusobno druže i obavljaju zajedničke aktivnosti. dok su se menjale tehnike eksploatacije i vladavine nad ljudima. Zapravo.

ostvaruje veću dobit. 24 . U ovom periodu se javlja i menadžerska revolucija u kojoj je došlo do odvajanja funkcije svojine od funkcije upravljanja i time stvoreni uslovi za još efikasnije upravljanje tuđim biznisom.

1. PREDMET I TIPOLOGIJA MENADŽMENTA 1. Jednu od najstarijih. kako bi se postigli definisani ciljevi. za upravljanje se često koristi termin rukovođenje. bolnici. tako što se prvo delo prevodi kao naučno upravljanje. On je tvorac univerzalnog menadžmenta. umesto rukovođenja u upotrebi je upravljanje. bez obzira na kojem se nivou hijerarhije nalaze i u kojim vrstama delatnosti 25 . pozorištu. kako u praksi. tako i u teoriji. menadžment je “umetnost ostvarenja ciljeva posredstvom drugih ljudi”. Za ovog pionira organizacije i menadžmenta. 1. rada i sistema. ODREĐENJE MENADŽMENTA Da li ste ikada razmišljali o rukovođenju u vašoj školi ili fakultetu. a za jedno i drugo termin organizovanje. a drugo kao naučno rukovođenje. državnim organima i organizacijama i verovatno na brojnim drugim mestima. Da li ste uvek razumeli zašto se ovim organizacijama uopšte upravlja. Odgovore na ova i druga pitanja naći ćete u ovom poglavlju. čemu je doprinela i menadžerska teorija Zapada. odnosno orkestriranje ljudi.POGLAVLJE II ODREĐENJE. što je dovoljan razlog da se isti termin shvata na različite načine. a u isto vreme i najboljih definicija menadžmenta dala je Meri Parker Folit (Mary Parker Follett). Za menadžment se često koristi termin “administration”. Njega upotrebljavaju stručnjaci različitih specijalnosti. To stvara “džunglu” određenja. Ovom neodređenju je posebno doprineo neadekvatan prevod Tejlorovog dela “Shop management” i “The principles of scientistic menagement”. Francuski inženjer Henri Fajol (Henri Fayol). a nakon toga zašto se rukovodi baš tako kako se rukovodi. Fajol je ukazivao da svi menadžeri. Šta je zapravo menadžment? Menadžment je danas mnogo korišćen termin. Možda ste pomislili da postoji neku bolji način da se njima rukovodi. opisao je funkcionalni pristup organizacije i menadžmenta.

organizovanja. Otuda i opravdana pretpostavka da je menadžment jedna od najstarijih 26 .(vladinim agencijama. kako bi što efikasnije i efektivnije organizovali menadžment proces. U tom modalitetu menadžeri preuzimaju brojne funkcije i zadatke od vlasnika i organa upravljanja. Otkuda dolazi i zbog čega je potreban menadžment Pre pedeset godina. zarad ostvarivanja organizacionih ciljeva pod najpovoljnijim uslovima. odnosno na ljudski resurs. Smatra da se menadžerstvo odnosi samo na “poslovno preduzeće” i da treba razlikovati vlasnika (“boss”) od menadžera. vrste organizacije (proizvodne. obavljaju slične funkcije. Za P. Piter Draker (Peter Drucker). nazivaju se menadžeri. Oni su članovi organizacije koji nose primarnu odgovornost za organizovanje i izvršavanje menadžment procesa. Menadžment je i nastao onog trenutka. On je smatrao da su poslovi menadžera isti na najvišim. možemo reći da je menadžment modalitet rukovođenja. 1. odnosno rukovodioci nalaze. Ljudi koji se bave menadžment procesom. ali i na najnižim nivoima. samostalna oblast aktivnosti i znanja”. kao što su: hijerarhijski nivo na kojem se menadžeri. Glavni fokus stavlja na ljude. pri čemu ističe da je “management” specifični organ industrijskog društva. Tada se i javila potreba da neko od njih koordinira ili usmerava zajednički rad. jedan od najboljih poznavalaca menadžmenta kaže da je on “nauka i veština upravljanja ljudima”. istaknuti naučnik iz organizacije i menadžmenta Čester Bernard (Chester Bernard). društvenim službama). kada su ljudi počeli da se međusobno druže i zajednički obavljaju pojedine aktivnosti. koordinacije i kontrolisanja ljudskih. informacionih i drugih resursa. jedna zdravstvena institucija i frizerski salon. itd. obrazovnim institucijama. 2. uslužne itd). finansijskih. Menadžeri obavljaju raznovrsne aktivnosti u organizacijama. od koga zavisi pokretanje svih drugih resursa. što je uslovljeno brojnim i relevantnim faktorima. kakve su na primer. materijalnih. vođenja. Generalno uzevši. kao i da nema razlika u upravljanju velikim organizacijama. definisao je menadžment kao svesno koordiniranje aktivnosti dve ili više osoba. disperzije i decentralizovanosti organizacije. Zato se menadžment može definisati i kao proces planiranja. Drakera menadžerstvo je specifična.

što je posao menadžera. zbog toga što su ljudi društvena bića i što su upućeni jedni na druge. Organizacija može imati zgrade i opremu. Bez obzira da li se radi o proizvodnoj ili uslužnoj organizaciji. niti suštinu. uža lokalna zajednica. To znači da svaka organizacija ima svoj ekonomski smisao. Shodno navedenom. možemo reći da je zajednički rad osnovni uzrok nastanka menadžmenta. Da ne postoji rad u kojem učestvuje veći broj ljudi i potreba da se tim radom koordinira. u najvećoj meri zavisi od njegovog usmeravanja. uvek veći od prostog zbira parcijalnih radova”. odnosno ljudi i radnih zadataka. na koju je čovek orijentisan. Nauka o radu je dokazala da je zajednički rad uvek efikasniji i efektivniji od individualnih radova. važe danas i važiće dok postoji sveta. Ukoliko bi iz jedne bolnice eliminisali doktore. svrha postojanja bolnice kao sistema bi nestala. ni mašine. ali ni jedno ni drugo ne određuje njenu prirodu. pacijente o kojima brinu zaposleni. Zgrade. raste i razvija u zavisnosti od interesa koji u njoj ostvaruju zaposleni. Time se potvrdila stara Aristotelova tvrdnja da “je efekat zajedničkog rada. Jedina promenljiva je u traženju što efikasnijeg načina upravljanja zajedničkim radom. tehničare. Pored toga što je svaka organizacija socijalni sistem. To je sadržaj organizacije. administrativno i drugo osoblje. zbog čega pretvara resurse inputa u određene transformacione procese iz kojih nastaje efekat u vidu proizvoda ili usluge. oprema i pribor bi ostale ali organizacije nema. Međutim. Organizacija su ljudi i njihovi međusobni odnosi. Ali. koji su obavezan elemenat svake organizacije i koji jedini mogu da organizuju poslove. mašine. akcionari. itd). Organizacije su uvek složeni socijalni sistemi u kojima postoji trajna interakcija i međusobna povezanost ljudi. Iz navedenog sledi zaključak da organizaciju ne čine ni zgrade. medicinske sestre. zbog čega je uopšte potreban zajednički rad? Zajednički rad je neminovnost.aktivnosti kojom je čovek počeo da se bavi. zajednički živeti i raditi i zbog toga što se kroz ovaj način lakše i efikasnije. Navedene konstatacije su važile u prošlosti. Jedna organizacija se održava. ali i uz niže troškove ostvaruju postavljeni ciljevi. on je neminovnost i zbog ekonomske celishodnosti. Iz toga zaključujemo da je zajednički rad neminovnost. ljudi se moraju udruživati. 27 . jer nema ljudi. ne bi bilo potrebe ni za menadžmentom. ali i drugi konstituenti (država. Shodno tome. ona je u isto vreme i ekonomski sistem. Koliki će efekat zajedničkog rada biti.

Postoji više razloga kojima se opravdava postojanje menadžera u organizacijama: • menadžeri obezbeđuju da organizacija ostvari efikasnu i efektivnu proizvodnju ili pružanje usluge. Iz navedenog zaključujemo da svaka organizacija ima niz tehničkih poslova koji se moraju obaviti. Koledž je formiran da obezbedi obrazovanje u određenim oblastima. da bi se njihova misija pretvorila u delo. On definiše ciljeve i u isto vreme određuje način kako da ih ostvari. Pozorišna kuća ima zadatak da se bavi zabavom i kulturnim prosvećivanjem ljudi. u svakoj od njih se odvijaju procesi. ona gubi svoj ekonomski smisao i dovodi u pitanje njen opstanak. • menadžeri vrše izbor strategije radi prilagođavanja i upravljanja promenama. Ona povezuje zajednički rad i čini ga još efikasnijim. policijskoj stanici. koji za svoj rezultat imaju neki koristan efekat za društvo. Odlučujući uticaj u tome ima menadžment.bolnici. • menadžeri obezbeđuju da organizacija služi krajnjim korisnicima. preuzimanje obaveza i njihovo ispunjavanje. obdaništu ili frizerskom salonu. Trgovinsko preduzeće je osnovano radi posredovanja između proizvođača i kupca. uslov je njihove uspešnosti. Zašto su organizaciji potrebni menadžeri? Organizacije su instrument ili sredstvo za ostvarenje postavljenih ciljeva. Organizovanje zajedničkog rada putem različitih organizacionih formi. Svaka organizacija zahteva postojanje ovlašćenog čoveka za izdavanje naloga. Bolnica je osnovana da pruži visoko kvalitetnu zdravstvenu negu i izlečenje bolesnika. vladinim agencijama itd. • menadžeri simbolizuju vlast i organizaciju u statusnom i ceremonijalnom smislu. Fabrika piva je osnovana da ostvari profit iz proizvodnje i prodaje piva. Ukoliko organizacija ne bi bila korisna za društvo. • menadžeri projektuju i održavaju stabilnost rada jedne organizacije. • menadžeri su ključna spona u uspostavljanju odnosa između organizacije i okruženja. Nijedna 28 .

bez obzira što stvarni život često ide drugim stazama.organizacija se ne može konačno registrovati. organizuju u utorak. a drugi na izvršnim poslovima. Menadžment je profesija. dekan fakulteta ili direktor škole kada izvodi nastavu. ova sekvenca ne znači da menadžeri planiraju u ponedeljak. tehnički analitičari. I ne samo to. Šta je zadatak menadžmenta U svakoj organizaciji postoje dve uslovno nazvane sociološke grupe zaposlenih i to: oni koji upravljaju. odnosno zanat čiji je zadatak da obezbedi opstanak. To znači da tek u njihovom međusobnom povezivanju oni mogu da uspešno realizuju misiju organizacije. načelnik hirurškog odeljenja kada operiše. Ova grupa zaposlenih ima zadatak da operacionalizuje planove i zamisli koje projektuje rukovodeća struktura. bez obe grupe zaposlenih. Oni jedan deo vremena provedu na rukovodećim. moraju permanentno organizovati. odnosno radnici. usmeravaju u 29 . Drugu grupu zaposlenih čine ostali zaposleni. Ova podela je uslovna između ostalog i zbog toga što često u organizaciji postoje i rukovodioci koji i izvršavaju određene poslove. brigadir kada deo vremena provede na izvršnim poslovima. administracija. U isto vreme. Organizacija ne može efikasno da funkcioniše. reorganizovati i boriti se protiv dezorganizacije. Ova grupa zaposlenih je raspoređena po odgovarajućim nivoima ili u okviru pojedinih funkcija sa zadatkom da upravljaju određenim delom ili funkcionalnom oblašću. Oni moraju usmeravati i kontrolisati. itd. Da li svi menadžeri obavljaju iste zadatke i poslove? Izgleda da se radi o potvrdnom odgovoru. a u drugom u ulozi izvršioca. odnosno menadžer. Ove grupe moraju biti povezane. 1. Ova sekvenca znači da menadžeri moraju da se bave ovim aktivnostima. a njihove aktivnosti međusobno usklađene i uslovljene. odnosno rast organizacije. pomoćno osoblje. ukoliko se ne imenuje ili ne izabere ovlašćeni rukovodilac. U jednom momentu se nalaze u ulozi rukovodioca. 3. odnosno rukovode organizacijom i njenim delovima. kroz ostvarenje misije zbog koje je organizacija i osnovana. svako na svom nivou ili u okviru pojedinih funkcija. odnosno funkcijama i izvršioci u koje ulaze ostali zaposleni. Menadžeri moraju planirati iz dana u dan. Ljudi koji se bave ovom profesijom u modernom žargonu se nazivaju menadžeri. Na primer.

već su poslovi raznoliki. obavlja papirološke poslove. što na najbolji način pokazuje složenost ove profesije. poslovođa. ali i po obimu. moraju se posvetiti više okruženju. zaokupljeni unutrašnjim poslovima i problemima. tako i u dva različita dana. Rukovodioci prvog nivoa u nazivima brigadira. pa čak i devedesetočasovna radna nedelja”. čak i u jednom satu. medicinsko osoblje koje rukovodi nekim segmentom bolnice. a da nije retkost i osamdesetočasovna. Menadžeri preko 95% svog vremena provode u svojim kabinetima i na svom radnom mestu.sredu. a kontrolišu u četvrtak. isprepletane kako planiranim. Rad u uslužnom sektoru nije šablonski. aktivnosti su često šablonske. poslove zbrinjavanja i opsluživanja pacijenata. 1. Oni su s pravom nazvani radoholičarima. zaposlenima se isplaćuje naknada u vidu prekovremenog rada. više od 50% aktivnosti top menadžera traju manje od devet minuta. što ih razlikuje od drugih profesija koje po pravilu rade propisano radno vreme. U isto vreme. odeljenja itd. Posao menadžera će zavisiti i od rukovodećeg nivoa. menadžeri moraju da rade duže od punog radnog vremena. U proizvodnom sistemu. menadžeri se ne bave pretežno klijentima. konkurencijom itd. kako između različitih organizacija. na kome se oni nalaze. rukovodioca referata. Praksa pokazuje da i u visoko organizovanim sistemima. poslovi rukovodioca se menjaju velikim intenzitetom. pre svega najvišeg nivoa. izvedu od 200 do 450 različitih aktivnosti u toku osmočasovnog radnog dana. preko tržišta i kupaca. U časopisu “Fortune” Volter Kičel (Walter Kiechel) je krajem devedesetih godina izneo podatak da je “šezdesetočasovna radna nedelja. Aktivnosti menadžera su brojne. obavlja telefonske 30 . Menadžeri. primarno utiče na uspešnost organizacija. Na kojim poslovima menadžeri treba da rade? Iako su spoljni faktori i uticaji najvažniji za uspešnost organizacije. Da bi obavili planirane i neplanirane poslove. Dnevni poslovi menadžera se uveliko razlikuju. normalan fond rada menadžera. jer ono. 4. samo 10% aktivnosti top menadžera prelazi jedan sat. a ukoliko se angažuju preko propisanog fonda. U zdravstvenim institucijama. tako i neplaniranim. dobavljačima. To je prvi simptom. da postoji problem u organizovanju i uopšte u upravljanju organizacijama. što je njihov prevashodni zadatak ili bi tako trebalo da bude.

komuniciraju sa okruženjem i stvaraju strategiju za ostvarenje misije organizacije. Razlike se ispoljavaju u četiri glavne aktivnosti: • razlike u vremenskom okviru u kojem se obavljaju određene aktivnosti. menadžeri obavljaju različite poslove u zavisnosti od hijerarhijskog nivoa. Većina menadžera radi svoj posao pretežno usmeno. sprovodi kontrolu u bolesničkim sobama. Praksa i analize pokazuju da svi menadžeri prihvataju potpuno isto zdravorazumsko ponašanje i razmišljanje dok obavljaju menadžerske aktivnosti. a veoma retko pismeno. saobraćajnim i drugim delatnostima tercijalnog sektora. Ako menadžer ne da pravovremenu i jasnu informaciju potčinjenom. • razlike u organizacionoj odgovornosti. odnosno sposobnosti menadžera da efikasno komuniciraju sa pretpostavljenima i potčinjenima. drugim osobama. Istraživanja Centra za kreativno rukovođenje u SAD pokazuje da menadžeri i do 80% od svih vrsta komuniciranja obave usmeno. Primer visokoškolske obrazovne institucije i fabrike za preradu hrane je to potvrdila. I pored toga.razgovore. Na ovom nivou rukovođenja nema mnogo vremena za razmišljanje. nema dobre odluke ili dobrog plana. Slična je situacija i u trgovinskim. Ako menadžer ne dobije kvalitetnu informaciju. manjeg ili većeg značaja ili intenziteta. 5. To nameće potrebu komunikacije. Poslovi menadžmenta u zavisnosti od hijerarhije Upravljanje bilo kojim sistemom i organizacijom se obavlja manje-više na isti način. 1. odnosno sebi ravnim. Rukovodioci ovog nivoa se svakih nekoliko minuta svog radnog dana sreću sa novim zahtevima. Ovi poslovi se mogu relativno bolje planirati nego na nižim nivoima. Na najvišem rukovodećem nivou obavljaju se najsloženiji poslovi. 31 . • razlike u načinu na koje menadžeri obavljaju svoje aktivnosti po funkcijama. hotelijerskim. kontaktira sa pacijentima. nema efikasnog izvršavanja. Top menadžeri ovde uključuju organizaciju na najvišem nivou u okruženje. prisustvuje planiranim i neplaniranim sastancima.

često mesečne ili godišnje planove. Menadžeri nižih nivoa su orijentisani na obavljanje aktivnosti uz kratkoročne. kao što je na primer sektor. vremenski okviri planiranja se pomeraju od odavde i sada na daleku budućnost. Konačno razlike postoje i u veštinama i sposobnostima kojima menadžeri moraju da raspolažu. Ovim znanjima treba prevashodno da raspolažu niži menadžeri. kao što se može zaključiti. brigadiri. Različiti nivoi menadžmenta troše različite količine vremena u menadžerskim aktivnostima. Što se tiče vremenskog okvira u kojem menadžeri obavljaju svoje aktivnosti. Ovde. usmeravaju i kontrolišu. tipično troše više vremena na planiranje i organizovanje. Menadžeri srednjeg nivoa bi trebalo približno isto vreme da troše na planiranje i organizovanje. Menadžeri višeg nivoa. Menadžeri na različite načine obavljaju poslove iz okvira menadžment procesa. moraju da imaju drugačije veštine i sposobnosti. menadžeri koji obučavaju astronaute ili koji sklapaju raketne motore. hirurška ekipa mora da poznaje tehnike i veštine operativnih zahteva i da adekvatno poznaje hiruršku 32 . obično troše više vremena na usmeravanje i kontrolisanje. Top menadžeri se orijentišu na izradu strategijskih planova kojima obuhvataju čitavu organizaciju. u američkoj avio industriji se zahtevaju visoki profesionalni menadžeri u tri kategorije: tehničkoj. Na primer. a manje na planiranje i organizovanje. ali imaju i različite stepene odgovornosti. procedure i tehnike potrebne da se izvrši zadatak. koncentrišu se na planove kojima se obuhvata neki podsistem organizacije. Oni različito planiraju.). prednost se daje ljudskoj komponenti. Na primer. Tehničke sposobnosti omogućavaju menadžerima da razumeju i koriste alate. Menadžeri pak nižeg nivoa. poslovođe i dr. to je dobrim delom uslovljeno pomeranjem menadžera sa nižih prema višim nivoima. U ovom poslu. Na drugoj strani. odnosno veštini komuniciranja. često i na vremenski period i po nekoliko decenija.• razlike u posedovanju različitih znanja i veština da se aktivnosti izvedu efikasno. ljudskoj i konceptualnoj. kao i na koordinisanje i kontrolisanje. Top menadžeri su orijentisani na dugoročno planiranje. nego na usmeravanje i kontrolisanje. Menadžeri prvog nivoa (predradnici. Prednost se daje tehničkoj komponenti. dok na višim nivoima njihov značaj opada. organizuju.

informacionim. a 33 . Zato je neophodno ovim pojmovima posvetiti odgovarajuću pažnju i utvrditi njihov međusoban odnos. Ljudske sposobnosti i veštine omogućavaju menadžerima da sarađuju i razumeju ljude kojima upravljaju. Direktor bolnice to ne mora da zna. da ih vode. 2.).tehniku. Otuda direktor bilo kojeg poslovnog sistema treba da bude stručnjak koji je završio visoku poslovnu školu i koji raspolaže sertifikatom za upravljanje organizacijama. Efikasno i efektivno ponašanje treba podsticati na svim nivoima. Slična je situacija i sa dekanom fakulteta. One su bitne za sve menadžerske nivoe. direktorom pozorišta ili filmske kuće itd. rešavaju međusobne konflikte i grade timski rad. ima svoj predmet izučavanja i istraživanja. One su uslov za uspešno upravljanja promenama i uopšte budućnošću kompanije. Efikasnost Značajan doprinos u razlikovanju efikasnosti i efektivnosti dao je veliki svetski stručnjak za upravljanje Peter Drucker. On je povezan sa poslovnim sistemima. Svako zanemarivanje ove činjenice dovodi do konfuzije u funkcionisanju organizacije. motivišu. upravlja na ekonomičan i racionalan način. kao i svaka druga nauka. finansijskim. ljudskim. Njegov cilj je da se sa resursima (materijalnim. On je isticao da je zadatak svakog upravljanja da učini ono što je poželjno i moguće. itd. PREDMET MENADŽMENTA Menadžment. Nauka o menadžmentu za osnovni predmet svog istraživanja ima efikasnost i efektivnost u organizacionim sistemima. znanjem. jer obezbeđuje stabilnost i progres privrednog i društvenog razvoja. Konceptualne veštine omogućavaju menadžerima da shvate zamisao i koncept funkcionisanja organizacije na jednom apstraktnom nivou analize. ali i sa svim drugim organizacionim sistemima. Ovi termini se često poistovećuju ili se nedovoljno razlikuju. 2. odnosno ta znanja nemaju većeg uticaja na uspešnost upravljanja bolnicom. Ove sposobnosti su najvažnije za top menadžment. 1.

Ona polazi od stava da svaki deo organizacionih sistema treba da ima onoliko resursa koliko je to potrebno. Zapostavljanje ove efikasnosti dovodi u pitanje optimalno funkcionisanje pojedinih sfera privrede i društvo. odnosno da se prave stvari rade na pravi način. Distributivna efikasnost je zahtev da se proizvod organizacionih sistema distribuira društvenoj zajednici u skladu sa potrebama i u skladu sa ekonomskom snagom društva. 34 . turističkohotelijerskoj. Koja je organizacija efikasna? Efikasna je ona organizacija koja ostvaruje dobre rezultate. u organizaciji treba razlikovati ekonomsku i tehnološku efikasnost. On naglašava da organizacija nije mehanički skup faktora poslovanja. Alokativna efikasnost je prisutna u svakoj organizaciji. jer se u nekim segmentima alocira mnogo nepotrebnih resursa. On polazi od toga da se odabrani poslovi obave na što bolji način. odnosno uz najviši nivo racionalnosti njihove upotrebe. i to: (1) poslovnu. Svaka organizacija ima svoj proizvod. Menadžment svake od navedenih organizacija mora obavljati poslove i radne zadatke tako da uz što manje resursa ostvari što veći efekat. itd. Svaka organizacija ima uvek jedan pravi faktor bez kojeg se ne može zamisliti funkcionisanje. U organizacionim sistemima se proizvodi. (2) alokativnu i (3) distributivnu. Poslovna efikasnost je zahtev da se zadaci izvršavaju uz što niže troškove. prometnoj. pružaju usluge i obavljaju svrsishodne delatnosti. Ekonomska teorija je definisala tri vrste efikasnosti. Višak resursa često stvara nestašicu kod drugih delova organizacije.onda upravljati putem ciljne orijentacije. Pored navedenog. dok drugi segmenti u istima oskudevaju. vojnoj. Efikasnost je zahtev da se u organizaciji ostvare postavljeni ciljevi. Alokativna efikasnost je zahtev da se raspoloživi resursi na makro nivou adekvatno alociraju na one društvene segmente koji su društvu neophodni. ali opterećuje i logistički gep i povećava troškove funkcionisanja organizacije. zdravstvenoj. Efikasnost uvek izražava racionalnu sposobnost neke organizacije. odnosno sistema. uz najmanje korišćenje raspoloživih resursa. a to su ljudi. bez obzira o kojoj se radi: proizvodnoj.

Koja je organizacija efektivna? Efektivna je ona organizacija koja je izabrala pravo područje svog rada. ali mogu i odstupati jedan od drugog. Ona se daleko bolje ostvaruje u manjim i fleksibilnijim organizacijama i sistemima koji su sposobni da se u kratkom vremenu transformišu. od pojedinačnog delovanja. odnosno prave ciljeve. Mašina može proizvoditi tehnički zadovoljavajuće proizvode. Naime. 2. Ona zahteva da rukovodeća struktura radi prave stvari i predstavlja ključ uspešnosti organizacije. Na primer. pravu misiju. Povećana uspešnost u menadžmentu je evidentna. Suprotno. proizvodnja energije meri se količinom upotrebljenih resursa po jedinici proizvedene energije. odnosno menjaju. iako je i sam modalitet rukovođenja. je znatno efektivniji od klasičnog rukovođenja. efikasnost sredstava se meri postizanjem što većeg učinka. kada se unapred postave ciljevi. jer je preuzeo donošenje odluka 35 . Efektivnost je ključ uspeha svake organizacije.Ekonomska efikasnost se posmatra kao odnos troškova i ostvarenih vrednosti. Menadžment. Kriterijumi ekonomske i tehnološke efikasnosti mogu se podudarati. Efikasnost je transformacioni proces. Kompanija orijentisana na modernu tehniku i tehnologiju i forsiranje znanja. 2. Efikasnost se često tretira kao interni problem organizacije. Efektivnost Efektivnost podrazumeva izbor pravih ciljeva i nastojanje da se izabrani ciljevi maksimalno realizuju. Tehnološka efikasnost meri realizaciju poslova po jedinici upotrebljenih faktora. Ona se meri stavljanjem u odnos efekata i troškova koji su nastali u sa vezi efektima. Efektivnost menadžmenta posebno dolazi do izražaja u timskom radu. ali uz visoke troškove koje ne može niko da kupi. jer je dokazano da je zajedničko delovanje efektivnije. Na primer. Njeni kriteriji se povezuju sa efikasnošću upotrebljenih proizvodnih faktora. smatra se da je efikasnost posledica promena u samoj organizaciji. izraženih u njihovim fizičkim veličinama. odnosno veličina učinka se svodi na jedinicu upotrebljenih sredstava. poslovni sistemi koji posluju sa zastarelom tehnikom i klasičnom organizacijom su po pravilu neefektivni. radi prave stvari.

Na primer. sortiranje. Organizacija može biti: 36 . slaganje itd. tako i sjedinjavanjem njihovog donošenja u jednom te istom subjektu. Time se ostvaruje veći sinergetski efekat. Efekat svake organizacije je rezultat izbora pravih stvari koje radi. ljudskih. slaganje i povezivanje arhive. ali je i rezultat efikasnog korišćenja materijalnih. zastarela tehnika. kako zbog donošenja odluka od profesionalaca. uz niske troškove. Pri tome su mogući različiti intenziteti i kombinacije efikasnosti i efektivnosti. jer iz njega treba eliminisati nepotrebne radnje koje nemaju nikakvog smisla (povezivanje. 3. a posebno ako se radi o njihovom merenju. Efektivnost se često tretira kao eksterni problem organizacionih sistema.). Ovaj posao nije efektivan. informacionih i finansijskih resursa. smatra se da je efektivnost rezultat promena koje utiču na odnos poslovnih sistema sa okruženjem u kojem obavlja svoju delatnost. Organizacija mora biti ne samo efikasna.) i sjedinio ih sa donošenjem strategije koja upućuje na način postizanja ciljeva. ali neefektivna. što znači da između njih postoje odnosi međuzavisnosti. ali ekonomski neefikasna. To će se desiti ako se ne rade prave stvari. Zbog toga je njihovo međusobno teorijsko metodološko razgraničenje složeno. koju nakon toga treba zapaliti. Ona nastoji da se naređenje izvrši na odgovarajući način ne ulazeći u ekonomsku celishodnost takve realizacije. odnosno veća efikasnost i efektivnost. izdato je naređenje da se izvrši sortiranje. Naime.koje su tradicionalno bile u nadležnosti organa upravljanja (akcionarskih skupština. Organizacija može biti efektivna. itd. To će se desiti kada se rade prave stvari. kada se primenjuju zastareli načini rada. Neefektivnost je prateća pojava birokratskih organizacija. već i efektivna. Ostvarenje ciljeva može biti visoko ili nisko. 2. Efikasnost i efektivnost se koriste kao dva osnovna merila uspešnosti svake organizacije. mala ulaganja itd. upravnih odbora. a korišćenje faktora poslovanja može biti dobro ili slabo. ali uz visoke troškove. Odnos efikasnosti i efektivnosti Efikasnost i efektivnost se međusobno prožimaju. Organizacija može biti ekonomski efikasna.

područja visoke produktivnosti EFIKASNO ALI NEEFEKTIVNO SLABO Ciljevi nisu ostvareni a faktori proizvodnje su loše korišćeni u procesu proizvodnje Faktori proizvodnje nisu neiskorišćeni ali ciljevi nisu dobro ostvareni Da bi organizacija bila efektivna treba da se bavi poslovima zbog kojih je i osnovana i da radi prave stvari. 4. odnosno trošenja mere se efekti. Na dobro odabranim područjima rada. a sa druge strane da prednjači u inovacijama organizovanja. što se može prikazati i na sledećoj tabeli: SLABO EFEKTIVNO ALI NEEFIKASNO DOBRO EFEKTIVNO I EFIKASNO DOBRO Neki faktori proizvodnje su izgubljeni NI EFEKTIVNO NI EFIKASNO Ciljevi su ostvareni i faktori proizvodnje dobro korišćeni. Postoje različiti načini merenja efektivnosti i efikasnosti. različitim nivoom tehničke opremljenosti. odnosno kvantitativno se izražavaju resursi koji su utrošeni za normalno funkcionisanje celine ili dela sistema. ali neefektivna. Merenje efektivnosti i efikasnosti Organizacije su često složeni sistemi. odnosno troškove. Ovakvo stanje otežava izražavanje. biološkim ili drugim zakonitostima. Kako svaka faza u nekom ciklusu rada. U fazi ulaganja. efikasna. sa raznovrsnom unutrašnjom strukturom. odnosno koristi i troškova. hemijskim. odnosno inputa. odnosno svaki deo unutar organizacije ima svoja ulaganja. neefikasna i neefektivna i neefektivna i neefikasna. 2. po poznatim ili nepoznatim mehaničkim. upravljanja. opremanja itd. svoje transformacione procese i efekte. upravljačko-rukovodeća struktura treba da obezbedi razuman odnos između efekata. Klasičan pristup. ali je za organizaciju najznačajniji klasičan i moderan način izražavanja. Osnovni problem je u definisanju i zaokruživanju organizacione celine u kojoj se mogu izražavati efekti rada. što je problem efektivnosti. U transformacionom procesu dolazi do transformacije resursa. U zavisnosti od stepena poznavanja 37 . odnosno merenje efektivnosti i efikasnosti. Klasičan pristup efektivnosti i efikasnosti karakteriše parcijalno merenje uspešnosti sistema. to se u svakom od njih može izraziti efikasnost i efektivnost.efektivna ali neefikasna.

Tu se sa sigurnošću ne mogu predvideti određeni tokovi. možemo izračunati kvalitet betona. odnosno izračunati njegove rezultate.transformacionih procesa. odnosno bele kutije. I obratno. pri izgradnji nekog građevinskog objekata. Bele kutije simbolično označavaju poznate transformacione procese u kojima sa velikom verovatnoćom možemo predvideti. Moderni pristup izražavanja efikasnosti i efektivnosti se svodi na tehniku strategijskih konstituenata. Utvrđivanje efektivnosti po ovom pristupu svodi se na merenje stepena zadovoljenja potreba strategijskih konstituenata sistema. a njegovu sigurnost i sa određenim presekom armature. možemo razlikovati takozvane crne. veća je efektivnost. Klasičan pristup se primenjuje kada su jasno određeni ciljevi. Organizacioni sistemi funkcionišu na principima crne kutije. odnosno efikasnosti. U fazi utvrđivanja efekata. Parcijalno sagledavanje efektivnosti i efikasnosti ne pruža dovoljno potpunu sliku o ekonomiji poslovanja. Moderni pristup u izražavanju efikasnosti i efektivnosti polazi od stava da organizacija ima više ciljeva. za čije su ostvarenje potrebne brojne aktivnosti. Ono često može i da zavarava. pesak i vodu. ovladavanjem i upravljanjem tim procesima. pa je efikasno i efektivno upravljanje istima uslovljeno upoznavanjem. zbog prisustva čoveka koji je manje pouzdan od tehničkih sistema i čije aktivnosti zavise od brojnih faktora i uticaja. Crne kutije predstavljaju transformacione procese koji nisu poznati ili čiji je stepen neizvesnosti veliki. U ovom pristupu se prvo određuju kritični strategijski konstituenti i definišu 38 . koji se odnose na funkcionisanje sistema i kada se ciljevi mogu meriti. U njima se transformacioni procesi uvek odvijaju na isti način. Bele kutije postoje u tehničkim sistemima i tehničkim naukama i imaju opštu karakteristiku determinizma. Na primer. konstatuju se rezultati. Moderan pristup. Što su ciljevi ostvareni u većem stepenu. Zato se u savremenom izražavanju efikasnosti i efektivnosti koristi moderan pristup. ukoliko u određenim proporcijama u smešu unosimo cement. odnosno stepen ostvarenja ciljeva.

njihovi zahtevi, a potom i ostali zahtevi svake grupe strategijskih konstituenata. Za korporativnu organizaciju, strategijski konstituenti su: akcionari, odnosno vlasnici, dok su ostali konstituenti: zaposleni, snabdevači, kreditori i dr. Pošto svaka grupa konstituenata ima različite interese i zahteve, to su i pokazatelji efikasnosti i efektivnosti različiti za svaku grupu, što dovodi do velikog broja pokazatelja. Tako na primer, vlasnici zahtevaju određeni nivo profitabilnosti iz koje će moći da podmiruju svoje potrebe, ali i za proširenje materijalne osnove rada. Menadžeri nastoje da ostvare što bolji rast i razvoj, uz maksimizaciju svojih plata i privilegija. Dobavljači, odnosno snabdevači imaju zahtev da isporučuju svoje proizvode i usluge i njihovu pravovremenu naplatu. Zaposleni nastoje da imaju dobre plate, dobre radne uslove i zadovoljstvo u radu. Malo koji poslovni sistem može da udovolji, odnosno ispuni zahteve svim konstituentima i svim kriterijumima efektivnosti. Moderan pristup u isto vreme koristi više kriterija efikasnosti, pri čemu se može koristiti sistem bodovanja ili poena, putem: ulaganja u (inpute), transformacione procese (ljudi, oprema i njihovo spajanje), rastom i razvojem, zadovoljstvom kupaca, odnosno potrošača, itd. Ukoliko organizacija ne bi zadovoljila zahteve ključnih strategijskih konstituenata, teško da može uspešno ostvariti svoje ciljeve, a time i efektivnost. U modernom pristupu se ide na holističko sistemski koncept udovoljenja zahteva, što je i prirodno, jer je za uspešnost kompanija važna zainteresovanost i angažovanost svih konstituenata. Iz navedenog se može zaključiti da je osnovni predmet menadžmenta izučavanje efikasnosti i efektivnosti, odnosno iznaći onu i onakvu kombinaciju resursa i metoda upravljanja koja će dati i najveće efekte. Da taj zahtev ne postoji u ozbiljnijoj formi, potrebe za menadžmentom bi nestale. I ne samo to. Kako se ljudske potrebe sve više povećavaju, a resursi su po prirodi stvari ograničeni, zahtev da se rade prave stvari na pravi način će u budućnosti dobijati na značaju. 2. 5. Kako postati efikasan i efektivan Da su efikasnost i efektivnost, odnosno uspeh, u savremenom svetu postali osnovna opsesija svakog čoveka i organizacije, ne treba
39

posebno objašnjavati. Ovaj tekst nastoji da ukaže na deset pravila, odnosno anegdota koje pojedince vode do uspeha.
POUKA 1: LJUDI NE SMEJU PROMAŠITI ZANIMANJE Poznata je namera oca sa pet sinova. Od Bilija ću napraviti sveštenika. Od Džona advokata, od Toma doktora, a od Dika farmera. Onda odlazi u grad, kod prijatelja i razmišlja šta će uraditi sa Samijem. Vraća se kući i kaže: “Sami, vidim da je sajdžija dobar posao i mislim da ću od tebe napraviti zlatara”. On to nastoji uraditi, bez obzira na Samijeve sklonosti, iako je evidentno da Samiju mnogo bolje ide medicina. Za svakog čoveka je bitno da izabere poziv koji je najbliži njegovim ukusima. Ono što voli i zašto ima sklonosti. U tom slučaju, kako kaže Brajan Trejsi “Kada čovek počne da radi ono što zaista voli da radi, nikad u životu više neće raditi”. U protivnom će celog života raditi ono što ne želi, tražeći izgovor da ga napusti i vreme provede u dokoličarenju. POUKA 2: LJUDI TREBA DA ŽIVE OD SVOG RADA Ovu pouku možemo shvatiti iz dve anegdote. Stari đed je rekao svom sinu farmeru: “Nikad ne koristi veresiju. Dug je loš drug. Ali, ako ipak želiš da budeš u dugu, neka to bude gnojivo. Taj dug će ti pomoći da ga ponovo otplatiš. Ako ne vratiš dug, onda pribegavaš lažima. Možeš otići i pozajmiti negde drugde, ali to te uvlači samo dublje u bedu”. Druga anegdota govori o mladom čoveku, koji se sav srećan pohvalio svom kolegi da je odelo uzeo na veresiju. On gleda na odelo kao da mu je poklonjeno. Ukoliko odelo kasnije plati, pa opet uzme na poček, on poprima naviku, a onaj koji mu omogućava veresiju, postaje njegov gospodar. Dug lišava čoveka samopoštovanja, a prozivanje za plaćanje onoga što je iznošeno ili pojedeno, dovodi čoveka do očajanja. Teško da ima išta što povlači neku osobu dole kao dug. Ropska je pozicija ući u dug. Dug je poput vatre. On je izvanredan sluga, ali loš gospodar. POUKA 3: ČOVEK MORA DA BUDE ISTRAJAN Da bi čovek bio uspešan, mora biti istrajan. Uzmimo na primer dvojicu generala. Obojica razumeju vojnu strategiju i taktiku, obojica školovani su na Vojnoj akademiji, obojica su jednako obdareni. Pa ipak, ako je prvi istrajniji od drugog on će uspeti u
40

svojoj profesiji i u životu uopšte. Drugi će omanuti i stalno će sanjati i previđati “Neprijatelja koji dolazi sa topovima”. Stalno vidi poraz svoje vojske. On dugo razmišlja, a nakon toga veoma lako odustaje. Zato i ne može biti uspešan. Istrajan čovek je poput maratonca. On prvih četrdeset kilometara trči što može brže, a ostale kilometre još i nešto brže. Mora se shvatiti da je istrajan rad povezan i sa radom dužim od punog radnog vremena. Četrdesetčasovna radna sedmica je dovoljna za preživljavanje, a tek rad preko toga donosi uspeh. Svaki sat preko propisanog radnog vremena, je ustvari ulaganje u budućnost. Svaki čovek sa velikom preciznošću može da odredi gde će biti posle jednu, dve ili pet godina, samo ukoliko ostvari dodatne sate preko propisanog fonda radnog vremena. Džejms Turber kaže: “što čovek više radi, to će imati i više sreće”. POUKA 4: ŠTA GOD ČOVEK RADI, TREBA DA RADI NAJBOLJE Da bi razumeli ovu pouku, poslužićemo se poznatom anegdotom o siromašnom i bogatom. “Otkrio sam da na svetu ima dovoljno bogatstva za sve nas, kada bi se ravnomerno podelilo. Kada bi se to učinilo svi bi bili srećni,” kaže siromah. Bogat na to odmah odgovori: “Ako bi svako bio kao ti, to bi bilo potrošeno za dva meseca, i šta bi posle toga bilo.” “Oh, podelio bih ponovo”, nastavi sa deljenjem siromah. Mnogi pojedinci postaju uspešni radeći svoj posao temeljno i nikad ga ne odlažući ni za jedan tren. Samo je najbolje dovoljno dobro. Čuli smo i za drugu sintagmu: “Što god se radi, vredno je da se dobro uradi”. Ambicija, energija, marljivost i postojanost su neophodni rekviziti za uspeh u biznisu. POUKA 5: TREBA BITI OPREZAN I SMEO Čuli smo za staru paradoksalnu izreku: “Budi oprezan i smeo”. Da li je ovo kontradiktorna sintagma. Na prvi pogled da, ali u širem kontekstu ona insistira na tome da pojedinci treba oprezno da postavljaju lične ili planove organizacije, ali i da budu smeli u njihovom izvršavanju. Menadžer koji je samo oprezan, nikad se neće usuditi da zahvati nešto i bude uspešan. Menadžer koji je samo samopouzdan i smeo je prosto nepromišljen i mora na kraju doživeti neuspeh. Primera radi, čovek sa samopouzdanjem, bez opreznosti, koji danas na lutriji zaradi 100.000 dolara, ima veliku verovatnoću da taj novac izgubi već narednog dana. Iz navedenog
41

proizilazi da nije dovoljno imati samo samopouzdanje ili samo oprez, već jedno i drugo. Uspešni su oni koji su ova dva kvaliteta sjedinili ili tako sinhronizovali da između njih postoji što manja razlika. POUKA 6: NIKADA NE TREBA IMATI POSLA SA NEGATIVNIM LJUDIMA Optimizam i pesimizam su sastavni delovi ljudi. Pitanje je samo da li i koliko preovladava jedno, odnosno drugo. Dve osobe u zavisnosti od navedenog će jednu te istu stvar videti na potpuno drugačiji, pa i suprotan način. Primera radi, čaša sa vodom za optimistu će biti da je ona polunapunjena, dok će za pesimistu biti poluprazna. Optimista, odnosno pozitivni ljudi emituju pozitivnu energiju, a ona podstiče ili ne demorališe. Zato treba izbegavati baksuzne ljude, odnosno ljude koji nikad ne uspevaju, kojima sve smeta, koji po pravilu omanu u svakom poslu i u svakom poslu vide probleme koje preuveličavaju i stvaraju tenziju kod njihovog rešavanja. Negativni ljudi emituju negativnu energiju, a negativna energija uništava okruženje, ali i izvor emitovanja, gore od bilo kakvog oružja. Činjenica je da na svetu ništa nije vrednije od sreće. Ali i ona je povremena, jer nikada nije postojao čovek koji bi stalno dobijao, već isto ili približno mora i da gubi. To je i logično, jer isti uzroci, proizvode i približno jednake efekte. Ako čovek usvoji ispravne načine uspeha, sreća ga neće ometati ili napustiti. Ako nije uspeo, za to postoje razlozi, iako ih on ne mora ni videti. Ako je neko nešto izgubio, to znači da njegovo nije ni bilo. Ako kompanija posluje sa gubitkom, menadžment nedovoljno čini. POUKA 7: LJUDI U BIZNISU MORAJU KORISTITI NAJBOLJA SREDSTVA Ova pouka se odnosi na sve ljude, ali pre svega na rukovodioce, odnosno menadžere koji stvaraju uspešne organizacije. Svaki rukovodilac mora da pridobija radnika, kako bi iz njega izvukao najbolje. Ne postoji ništa osetljivije nego ophođenje prema ljudima. Svaki čovek je različit i vođen svojim interesima. Uspostaviti odgovarajući stil upravljanja u organizaciji je znak mudrosti i znanja. Ljude pre treba zadržavati, nego ih menjati ili isticati. “Ko hoće bolje široko mu polje”. Obuka ljudi mnogo košta, ali koliko košta avion kojim upravlja neobučen pilot? Mnogo više nego obuka
42

pilota. Ko garantuje da novoprimljeni neće biti lošiji ili da će se isti uklopiti u kulturu organizacije. Kada pojedinac postane važan i počne da traži povećanje plate, privilegije ili da prigovara na status, shvatajući da se bez njega ne može, treba ga otpustiti, iz najmanje dva razloga: Prvo, time se stavlja do znanja onima koji ostaju da niko ne može biti nezamenljiv i da se svako radno mesto može popuniti i drugo što onaj koji misli da je njegov rad neprocenjive vrednosti i da se bez njega ne može, zapravo ništa ne znači. Ovo je i prirodno, jer svaka organizacija, odnosno kompanija počiva na razumevanju i ispomaganju jednih prema drugima. Niko nije sam sebi dovoljan, već sve pripada nečemu i proizilazi iz nečega. POUKA 8: SVAKO TREBA DA IMA NEKI ZANAT I DA SE NA NJEGA USMERI SVOM SNAGOM Poznata je stara anegdota o kraljevom sinu i siromašnoj devojci. “Koji zanat imate vaše veličanstvo”. “Ja nemam nikakav zanat, ja sam prestolonaslednik i meni nije potreban zanat.“ “Onda se ne možete oženiti mojom ćerkom”, odbrusi siromah. “Kraljevi i ostali vlastodršci mogu abdicirati i tako ostati bez sredstava za život. Zato morate naučiti neki posao, kako bi bili izabranik moje siromašne ćerke.” Zbog toga svaki roditelj bi trebalo svoju decu ili dete da usmeri na neki zanat ili profesiju, jer u turbulentnim vremenima, kada se lako postaje bogat, ali i siromašan, lako nezaposlen ili otpušten sa posla, svako mora imati čvrst oslonac za svoju egzistenciju. Ovo bi spasilo mnogo ljudi od bede, koji zbog nekog neočekivanog preokreta izgubi sva svoja sredstva za život i prepuštaju se milostinji drugih. Pored toga što svako treba da ima neku profesiju, svako treba da se bavi samo tom profesijom i nastojati da je usavršava, dovodeći je do majstorstva i maestralnosti. Oni koji poštuju ovu spoznaju, imaju šanse da ishrane sebe i svoju porodicu, dok oni koji se ne drže tog pravila ne mogu prehraniti ni samog sebe. To je i logično, jer kada je čovekova nepodeljena pažnja usredsređena samo na jedan posao, njegov intelekt će poboljšavati način izvršenja posla, dok bi mu to izmaklo, ako bi mu mozak bio okupiran sa stotinu poslova. Mnogi su izgubili ogromne potencijale, samo zbog toga što su se uplitali u mnoge stvari istovremeno. Perfekcija ne trpi univerzaliste.
43

Ima istine u ovoj pouci. Mnogi se bave svaštarenjem. Od svega znaju po nešto, ali ništa do kraja. A prosečnost u savremenim uslovima po pravilu vodi do neuspeha. POUKA 9: TREBA BITI SISTEMATIČAN I MILOSTIV Iako živimo u turbulentnim vremenima, gde se stvari, pojave i procesi dramatično menjaju, ljudi u biznisu i u ličnom životu moraju biti sistematični. Uspešni su sistematični, ljudi koji vode svoj biznis po određenim pravilima, koji imaju vremena za sve, koji upravljaju svojim vremenom i samim sobom. Nasuprot tome, neuspešni su oni koji rade po inerciji, radeći čas jednu, čas drugu stvar, ostavljajući uvek nešto nedovršeno. Međutim, treba imati u vidu da prevelika sistematičnost može biti kontraproduktivna. Postoje osobe koje izvršavaju stvari tako pažljivo da ih više nikada ne mogu ispraviti. Menadžeri koji insistiraju na apsolutnom redu u kompanijama, upravo kroz pogrešnu preciznost i sistematičnost umanjuju efekte i stvaraju haos. To je i prirodno, jer nema apsolutne preciznosti i reda, i svako insistiranje na njemu u bilo kojoj organizaciji je upravo početak haosa. Drugi deo ove pouke odnosi se na milostivost. Rukovodeći ljudi moraju biti milostivi. To je njihova dužnost i zadovoljstvo, jer se na taj način pridobijaju ljudi i podstiču na veće napore ili lojalnost prema kompaniji. Menadžeri koji ne idu u susret ljudima, koji ih ne motivišu, izgubiće ljude, a kada ih izgube i oni sami ne treba da su u kompaniji. Najbolja vrsta milostinje je da menadžer pomogne onima koji hoće da pomognu sami sebi. Menadžer mora shvatiti da je njegova obaveza da radi za druge, ali da ne sme raditi umesto drugih. Menadžer ne sme da daje lepe reči umesto hleba, obećanja umesto osnovnih životnih potrepština. POUKA 10: NE TREBA BITI SUVIŠE VELIKI VIZIONAR O vizionarstvu i vizijama je napisano mnogo radova. U njima se često isticala potreba za predviđanjem budućnosti, kako bi se ista spremno dočekala. Kao i u drugim sferama života i rada, praksa pokazuje da su mnogi ljudi siromašni, upravo zbog suviše velikog vizionarstva. Oni u svakom projektu vide ishod i uspeh, shvatajući često da će on sam od sebe nastati. Plan sa prihodom od pilića, pre nego što su se izlegli, je greška poznata od davnina, ali koja se ne ispravlja kroz vekove do današnjih dana. Stara narodna poslovica kaže: “Prvo skoči, pa onda reci hop”.
44

2. 6. Rezime Istorija uspeha i sticanja bogatstva je zapravo istorija civilizacije. Oni koji su uspešni i koji stiču novac doprinose civilizaciji, jer da njih nije bilo, ne bi bilo ni brojnih institucija, niti progresa na mikro, mezo ili makro nivou. Želja za postizanjem uspeha i sticanje bogatstva je skoro univerzalna i niko ne može reći da nije ponosan kada ostvaruje uspeh i stiče bogatstvo. Navedena pravila mogu koristiti pre svega oni koji žele uspeh, a do njega još uvek nisu došli. Bolje je imati u vidu date pouke nego se učiti na svojim greškama. Jer, svaki put kada se čovek nauči na svojoj grešci, on je korak ispred, ali i korak iza. Međutim, učeći na tuđim greškama čovek je uvek dva koraka ispred. Uspešni rade prave stvari na pravi način. Oni rade promišljeno, brzo i odlučno. Samo se promišljenim i mudrim potezima može doći do uspeha. Pri tome treba imati u vidu da se ne ide za novcem preko leševa drugih ljudi, već i da sa velikim bogatstvom čovek ostane ono što je bio ranije, odnosno običan čovek. To je naravno lako reći, ali teško ostvariti. Uspeh je predvidljiv. On nije stvar sreće ili slučaja, kako mnogi misle, već činjenja ili nečinjenja. Ako ljudi rade teške stvari, tragaju za inovacijama, odnosno rade stvari koje neće drugi da rade, uspeh je zagarantovan. Ako ljudi rade ono što je lako, što ne zahteva upornost, onda se ostaje na nivou prosečnosti. Zaključak svih zaključaka je jasan. Svako je arhitekta sopstvene budućnosti. Svako vlada i upravlja sopstvenom sudbinom. Hoće li neko biti uspešan i(li) bogat to u najvećoj meri zavisi od njega samog. U tome mu okruženje i određene okolnosti mogu otežati ili produžiti vreme ostvarivanja zadatog cilja, ali želja za uspehom i bogatstvom će nadjačati sve prepreke i probleme.

3. TIPOLOGIJA MENADŽMENTA
Menadžment se može razlikovati po različitim kriterijumima, i to: po hijerarhijskom nivou, prema uključenosti rukovodioca u proces proizvodnje ili pružanje usluga, prema funkcionalnim oblastima, prema vrsti organizacija u kojima postoje, itd.
45

3. 1. Tipologija prema kriterijumu hijerarhijskog nivoa Jedan od glavnih kriterijuma za razlikovanje menadžera je nivo na kome se menadžment nalazi. Mada nema pravila gde koji nivo počinje, a gde se završava, u teoriji menadžmenta se često razlikuju: top menadžment, srednji i niži menadžment. Strategijski (Top) menadžment se nalazi na najvišem nivou hijerarhijske piramide. On ima različite nazive: predsednik, generalni menadžer, generalni direktor, direktor, strategijski rukovodilac, načelnik, itd. Top menadžment je primarno odgovoran za uključenje organizacije u okruženje. On stvara imidž organizacije, kroz upoznavanje okruženja sa svrhom i značajem organizacije za spoljno okruženje. To se ostvaruje putem informisanja ljudi iz organizacije i okruženja. Tako je dugogodišnji menadžer Krajslera Li Ajakoka godinama promovisao Krajsler, kao organizaciju koja je rođena u Americi i za Amerikance. Drugi primaran zadatak top menadžmenta je da uočavaju potrebe okruženja i pronalaze načine za što adekvatnijim udovoljenjem zahteva okruženja. Na bazi svoje percepcije tržišta, menadžment u naučno obrazovnoj ili zdravstvenoj, odnosno kulturnoj i bilo kojoj drugoj ustanovi formuliše svoju uslugu (zdravstvenu, obrazovnu) kroz dugoročno planiranje, strategije i taktike za ostvarenje postavljenih ciljeva. Top menadžment učestvuje u formulisanju politike, a sam donosi, odnosno formuliše strategiju, koja predstavlja i osnovu za operatiku i taktiku. Srednji (Middle) menadžment ima direktnu odgovornost za organizovanje proizvodnje proizvoda ili pružanje usluga. Imaju različite nazive: rukovodilac proizvodnje ili pružanje usluga (tehnički direktor), direktor ili rukovodilac marketinga, finansija ili ljudskih resursa. Oni se nalaze u sendviču, između top i nižeg menadžmenta, pa se preko ovog menadžerskog nivoa, često prelamaju svi problemi organizacije. Često može biti višeslojan, odnosno da u grupi srednjih menadžera bude više nivoa. Na primer, rukovodioci sektora, imaju rukovodioce odeljenja, a ovi rukovodioce odseka. Srednji menadžment je više okrenut unutrašnjosti organizacije i problemima koji nastaju u istoj. Oni upravljaju dnevnim aktivnostima. Jedna grupa menadžera uslužne organizacije, na primer nadgleda ljude

46

koji su direktno angažovani na pružanju usluge. Zato top menadžment ima primarni zadatak da uspostavi jedinstvo uprave i da uskladi funkcionisanje različitih menadžerskih 47 . tehnička znanja. menadžeri nižeg nivoa postaju mnogo aktivniji i donose mnogo tekućih odluka. Navedena podela menadžerskih nivoa je uslovna. toliko i veštine. Srednji menadžment mora jednako da poznaje menadžment. Zato se ova vrsta menadžmenta često naziva i organizacionim menadžmentom. To je direktno sučeljavanje sa određenim problemom koji treba rešiti na određenom mestu i u određeno vreme. U nižem menadžmentu. rukovodilac odeljenja ili referata. ali i da ima tzv. što su ranije radili srednji menadžeri. sa raspoloživim ljudstvom. To je deo strategije. pa se određeni poslovi srednjeg menadžmenta prenose na top. S druge strane. Za operacionalizaciju svojih aktivnosti niži menadžment stvara taktiku. a delom na niži menadžment. Niži (Lower) menadžment se nalazi na najnižem nivou organizacije. U njemu mora isto tako da postoji koliko nauke. Ovi nivoi moraju biti međusobno povezani i tako postavljeni da jedan iz drugog proizilaze. ali i niži menadžment. što su ranije radili menadžeri srednjeg nivoa. U savremenom menadžmentu. Ispod ovih rukovodilaca ne postoji nijedan nivo. jer se eliminisanjem srednjeg menadžmenta gubi nivo koji je jednako razumeo i top. koji razrađuje određenu oblast. već direktno rade sa izvršiocima na ostvarenju planova i zadataka koji su formulisani na višim nivoima. moraju da dominiraju tehnička znanja i veštine. i često se naziva mala strategija ili velika taktika. što je značajno za pripremu i razradu odluke koja treba da se realizuje na nižem nivou menadžmenta. Jedno i drugo je neophodno. Razloge treba tražiti u tome što se od top menadžmenta sve više zahteva obavljanje analitičkijeg rada. Ova praksa se već pokazala kao loša. Tu se direktno radi na proizvodnji roba ili pružanju organizacijske usluge. srednji menadžment je u mnogim organizacijama doveden u pitanje. jer se nalazi između institucionalnog i nižeg menadžmenta. Srednji menadžment formuliše operatiku. povećan je kapacitet top menadžmenta. kome bi ovi prenosili zadatke. On ima različite nazive: brigadir. poslovođa. Uvođenjem informatičke tehnologije.

linijski sektori ne mogu proizvesti kvalitetan proizvod ili pružiti zadovoljavajuću uslugu. Prvi imaju direktnu odgovornost za proizvodnju ili pružanje usluga. Na čelu svake od ovih funkcionalnih oblasti nalaze se rukovodioci. On se naziva linijskim menadžerom za oblast proizvodnje. staff menadžer ima zadatak da obezbedi logističku podršku linijskim menadžerima. 2. u organizaciji mogu da postoje i druge funkcije. odnosno posredno. kvaliteta. nezavisno od vrste delatnosti. Tipologija menadžmenta prema funkcionalnim oblastima Svaka organizacija ima svoje funkcionalne oblasti pomoću kojih se ostvaruju ciljevi organizacije. odnosno drugih rukovodioca. To je nesumnjiva greška. koliko može da izdrži najslabija karika u njemu. ne upravlja nijednim segmentom ili linijom proizvodnje. finansijska i kadrovska funkcija. klijentima i zaposlenima. čiji je zadatak da upravljaju istima. jer je teško utvrditi gde neka aktivnost rukovođenja nastaje i gde se završava. Četiri osnovne funkcije se nalaze u svakoj organizaciji. Njegov posao je da nadgleda pravne eksperte i advokate koji savetuju linijske menadžere u vezi sa pravnom valjanošću ugovora koje treba da potpišu sa dobavljačima. Tipologija prema uključenosti u proces rada Neki rukovodioci. Organizacija ne može biti uspešna. 3. U Goodyear kompaniji. kao što su: razvojna. na primer. uključeni su u direktnu proizvodnju ili pružanje usluga. odnosno tehnička funkcija. Za razliku od linijskog. bez jednih. smatrajući ih servisom osnovne delatnosti. na osnovu usvojene strategije na najvišem nivou. inovacija i kreacija itd. komercijalna. 3. i to: proizvodna. poslovođa odeljenja za proizvodnju guma je direktno odgovoran za modeliranje i proizvodnju guma. Jačina jednog lanca je onolika. jer je svaki deo organizacije bitan. staff menadžer u pravnom odeljenju jedne organizacije. Oni nisu direktno uključeni u proizvodnju proizvoda ili pružanje usluga. Pored ovih. 3. dok su drugi povezani sa glavnom delatnošću indirektno. To je i prirodno. odnosno menadžeri. Praksa pokazuje da menadžment često potcenjuje staff rukovodioce. Funkcionalne 48 . Na primer. Ukoliko i staff odeljenja ne obave kvalitetno svoje poslove.nivoa.

Za njih je karakteristično da koriste ista pravila u planiranju. organizovanjem. 49 . Dekan fakulteta može se uporediti sa direktorom neke trgovinske kompanije. svaka od navedenih organizacija ima svojih specifičnosti u radu. turizma. 4. Svaka inovacija. specijalizovane funkcionalne oblasti opisuju specifičan niz aktivnosti koje nadgleda jedan menadžer. organizuju ili kontrolišu poslove. glavna sestra u bolnici. kulture. državna administracija. kao što su: trgovina. na primer. Na primer. 3. odnosno granski menadžmenti. kultura. javna preduzeća. kao što su: industrija. može biti isto što i poslovođa u pogonu za proizvodnju automobila. Tako se pored opšteg menadžmenta. poljoprivreda. na primer koja bi poboljšala funkcionisanje određene funkcionalne oblasti ili sistema kao celine. već moraju osmišljavati kako biti efikasniji u oblasti kojom upravlja. Jedan i drugi planiraju. itd. javljaju takozvani specijalizovani. Međutim. hotelijerstva. Razlika je samo u tome. Međutim. ne može dobiti prelaznu ocenu. Menadžmenti pojedinih funkcija moraju biti harmonizovani i delovati poput jednog muzičkog orkestra. vođenjem. kao što su: menadžment trgovine. što je u prvom slučaju akcenat na obrazovanju. a imala nepovoljan uticaj na ekologiju okruženja. Oni se ne smeju zatvarati u svoja funkcionalna područja. zdravstvo. obrazovanje. koji koristi naučna saznanja opšte nauke o menadžmentu. zdravstva. a u drugom na proizvodnji i preradi prehrambenih proizvoda. pa i šire. usmeravanjem i kontrolom. Tipologija menadžmenta prema vrstama organizacija U privredi i društvu postoje različite delatnosti. dekan u nekoj visoko školskoj ustanovi i generalni direktor u jednoj organizaciji za proizvodnju hrane se bave istim elementima menadžment procesa. Zbog njih nauka o menadžmentu mora razvijati posebne menadžmente. samo što se različito primenjuju u svakoj od navedenih organizacija. Umesto toga. hotelijerstvo i turizam. Svaka od ovih oblasti ima svoj menadžment. pored ovih postoje i druge delatnosti. Funkcionalni rukovodioci moraju misliti i na celinu sistema. nauke i obrazovanja itd. rudarstvo i šumarstvo. organizovanju i vođenju organizacije. Tako.oblasti ne treba mešati sa opštim elementima menadžment procesa: planiranjem.

uslužnom sektoru itd. menadžment predstavlja donošenje odluka. proizvodnje teških mašina. 3. na nivou celog društva se donose odluke koje utiču na razvoj celokupnog društva i preduzeća. Primera radi u industriji se razvijaju menadžmenti iz oblasti mašinogradnje. 5. U suštini. Odnosno. automobilske industrije. Proizilazi iz prethodnog da postoji uzajamna povezanost između opšteg razvoja društva i pojedinačnog preduzeća. medicine rada. proizvodnji robe široke potrošnje. subspecijalizacija bi bila za različite grane: medicina rada u rudarstvu i naftnoj industriji. trajnih potrošnih dobara. 50 . postigle su pozitivne rezultate. Naime. Odluke koje se donose u preduzeću imaju značaj za svakog zaposlenog u njemu. one zemlje kod kojih je upravljanje poljoprivredom vršeno na taj način što nije došlo do odvajanja na realizaciji makro-mikro nivoa. Te odluke se donose na nivou celog društva i preduzeća. brodogradnje. itd. jer poljoprivredno gazdinstvo ne može postići pozitivne rezultate ako ne postoji dugoročna agrarna politika koja vodi računa o razvoju poljoprivrede u okviru celokupnog društva. Te makroodluke o razvoju društva imaju odlučujući uticaj i na donošenje mikroodluka na nivou preduzeća. mikro hirurgiju. ono samo može da planira svoj razvoj. U zdravstvenoj sferi se specijalizuju rukovodioci za pojedine grane medicine. U okviru medicine rada. ali indirektno utiču i na šire okruženje. sportsku hirurgiju i druge. itd.Sve složeniji uslovi poslovanja i turbulentnosti nameću dalju diversifikaciju i subspecijalizaciju u granskim menadžmentima. U sferi hirurgije dalja subspecijalizacija bi bila na: opštu. Isto tako. industrijskim preduzećima. Samo u tim uslovima. To je logično. menadžment se proučava u funkciji donošenja odluka kako na makro tako i na mikro nivou. makroodluke razvoja društva predstavljaju milje i odrednicu za donošenje mikroodluka o strategiji razvoja preduzeća. kao što su za oblast hirurgije. 5 Tipologija menadžmenta prema vrstama privrednih delatnosti 3. Praksa razvijenih zemalja pokazala je pozitivne rezultate kada se poljoprivredom upravljalo ne odvajajući posebno makro i mikro odluke. psihijatrije. 1. Menadžment u poljoprivredi Sa aspekta savremene agrarne ekonomije.

bilo direktno ili indirektno. Svako preduzeće koje ne uvažava u dovoljnoj meri odluke strateškog menadžmenta sebe može dovesti u nezavidan položaj. strateški menadžment koji se donosi na makroplanu je dugoročna vizija razvoja društva. Ono što je značajno za ekonomiju jedne zemlje to je da ima dugoročnu strategiju razvoja. kao i njegova organizacija. To im je omogućilo da svojim preduzećima pokažu u kakvom dugoročnom ambijentu će se nalaziti. a da prethodno nije sagledano mesto poljoprivrede u privrednom razvoju. odnosno sve odluke od strane države koje imaju uticaj na privredu u celini. moraju biti stalno predmet ispitivanja i prilagođavanja. Takođe. Naime. potrebno je da gazdinstvo bude takve veličine da 51 . može se pristupiti donošenju strateških menadžerskih odluka. Nezamislivo je da se može pristupiti donošenju strateških menadžerskih odluka. Za strateški menadžment je odlučujući čitav niz odluka koje država donosi na makroplanu u vezi sa velikim ekonomskim sistemom. da bi ona shodno tome donosila odluke. odnosno društvo. za poljoprivredu je specifično i to da postoji velika razlika u veličini gazdinstva. operativni menadžment kratkoročno sprovodi odluke strateškog menadžmenta. Takođe. koja se konkretizuje putem operativnog menadžmenta. Odnosno. Promašaji pri donošenju strateških menadžerskih odluka imaju pogubno negativno dejstvo na samu poljoprivredu i preduzeća u okviru nje. moraju biti uvažene sa aspekta strateškog menadžmenta. Da bi se menadžment pojavio kao samostalna delatnost (što je pravi put razvoja). Tek po obavljanju ovih prethodnih analiza. a to bitno deluje na sam menadžment.Za društvo su od posebnog značaja odluke o njegovom razvoju. kao i njena povezanost sa ukupnom privredom. a indirektno i na celu privredu. zadružna i privatna sa različitim modelima organizovanosti. mora se detaljno proučiti pre donošenja strateških odluka. Strateški menadžment mora posebnu pažnju posvetiti proučavanju odnosa u okviru agrokompleksa. Menadžment u poljoprivredi. Povezanost poljoprivrede i uticaj na nju. Naime. Sam proces donošenja tih odluka na makronivou je težak. U tom pogledu poljoprivreda predstavlja vrlo složenu delatnost. složen i odgovoran posao. jer u okviru nje deluju gazdinstva društvena. Praksa danas razvijenih zemalja pokazuje da su one dugoročnim odlukama planirale svoj razvoj. ove dugoročne odluke čine suštinu strateškog menadžmenta. ta analiza mora sagledati i uticaj ekonomskog sistema i društva u celini prema agrokompleksu.

Pojava obučenih kadrova za upravljanje poljoprivrednim gazdinstvom predstavlja veliki doprinos razvoju samih gazdinstva. Naime. Njihova poljoprivredna gazdinstva ne bi se razvila da na njima nisu primenjena nova dostignuća u proizvodnji poljoprivrednih proizvoda. i menadžmentu. upoznaju se putem određenih seminara. sa razvijenom poljoprivredom.može zahvaljujući svojoj proizvodnji da organizuje i samostalni menadžment. Mala gazdinstva su osnovna smetnja za postojanje nezavisne menadžerske delatnosti. a u isto vreme i proizvođač. problem prenošenja menadžerskih odluka nije rešen na adekvatan način. i u poljoprivredi kao i u industriji dolazi do odvajanja vlasništva od menadžmenta. Mala gazdinstva suočena su sa realnošću da je vlasnik gazdinstva u isto vreme i menadžer i neposredni proizvođač. koji su uz primenu novih naučnih dostignuća i informatike 52 . To dovodi do odvajanja svojine od menadžmenta. Na taj način menadžment postaje četvrti faktor razvoja. industriju karakteriše proces koncentracije. menadžment u okviru akcionarskih društava uspeva da deluje kao samostalna delatnost. što u poljoprivredi deluje veliki broj učesnika. vrlo teško je na njih prenositi makromenadžerske odluke. Sa razvojem krupne robne privrede dolazi u poljoprivredi do koncentracije (a u velikoj meri i do centralizacije) poljoprivrednih površina. moramo da konstatujemo. A za to su najzaslužniji menadžeri. To je svojstveno malim porodičnim gazdinstvima. postaje pravilo da vlasnik gazdinstva ustupa menadžeru da upravlja gazdinstvom. Ti proizvođači o strateškim odlukama. Uz tradicionalne faktore proizvodnje: zemljište. u dobroj meri. Ti problemi organizovanja samostalnog menadžmenta javljaju se kod malih poljoprivrednih gazdinstava. Danas su razvijene zemlje. kao i o određenim uputstvima o razvoju same poljoprivredne proizvodnje. a još veće usitnjavanje ovih gazdinstva u našoj poljoprivredi predstavlja kočnicu za dalji razvoj menadžmenta. Profesionalno pripreman kadar i isto tako njihov odnos u procesu proizvodnje utiče na uspešnost poslovanja poljoprivrednog gazdinstva. Odnosno. Već smo konstatovali da kod malih poljoprivrednih gazdinstava dolazi do spajanja vlasništva i menadžmenta. Kod industrije. Za krupnu poljoprivredu. vlasnik gazdinstva je i menadžer. to uspele zahvaljujući. radnu snagu i kapital. U našim uslovima. kao i za industriju. kurseva i savetodavne službe. Dok u našoj poljoprivredi imamo stalni proces usitnjavanja poljoprivrednih gazdinstava.

marketing i informacioni sistem u funkciji razvoja poljoprivrede. To je zbog toga što je npr. onda se i ne može pozitivno odgovoriti tržišnoj tražnji. a da vlasnik nema kritičnu masu znanja o upravljanju tim gazdinstvom. Istraživanja koja su poslužila za donošenje strateških menadžerskih odluka omogućuju menadžerima u složenim poljoprivrednim organizacijama da rešavaju planski kompleksne probleme. Struktura poljoprivredne proizvodnje i njeno pravilno određivanje predstavlja dugoročno rešenje. u: Simpozijum agroekonomista: Menadžment. Uvažavajući prirodne specifičnosti poljoprivrede. Te aktivnosti na svim nivoima treba uskladiti sa aktivnošću glavnog menadžera preduzeća. godine. 35. vinogradarstvu itd. pred menadžere se postavlja problem da poljoprivrednu strukturu nije lako i brzo menjati. Sam čin da ste vlasnik gazdinstva ne daje vam garanciju i da se razumete u savremene probleme poljoprivrede. a posebno za razvoj poljoprivrednih gazdinstva. a ne da ih rešavaju onda kada naiđu. Beograd od 20-22. 53 . septembra 1993. Menadžeri su zahvaljujući svojim stručnim znanjima unapredili razvoj poljoprivredne proizvodnje na gazdinstvu. Dok se struktura proizvodnje kod žitarica i industrijskog bilja može menjati godišnje. to nije slučaj npr.1 U složenim poljoprivrednim organizacijama postoji više nivoa donošenja menadžerskih odluka. za razliku od industrije. Zbog toga. Poljoprivredni fakultet Beograd. potreban duži period da bi se preorijentisala proizvodnja. To je posebno efikasno moguće uraditi u okviru slo1 Dr Stanko Mirić. u voćarstvu. To je jedan od bitnih faktora zbog čega se poljoprivreda ne može brzo prilagođavati zahtevima tržišta. u voćarstvu. pravilnom strukturom proizvodnje može se rešiti i problem obrtnih sredstava. Naime. str. U poljoprivredi. a taj glavni menadžer preduzeća mora da vodi računa o svom okruženju odnosno o strateškim pravcima razvoja poljoprivrede i društva. prilikom donošenja odluka o razvoju voćarstva treba imati na umu da nije moguće brzo ovu proizvodnju prestruktuirati. Zato i konstatujemo da je za opstanak. nije lako i brzo menjati strukturu proizvodnje.uticali na povećanje poljoprivredne proizvodnje. 1993. bila nužna pojava menadžera. U većini slučajeva se do tog gazdinstva dolazi nasleđivanjem. Takođe. To se sigurno ne bi desilo da vlasnici gazdinstva nisu angažovali menadžere da upravljaju njihovim gazdinstvom. Obeležje i razvoj menadžmenta u našoj poljoprivredi. ako se nije planirala adekvatna struktura proizvodnje.

3 Što se tiče gornje granice optimalnih proizvodnih jedinica. da bi se racionalno koristila obrtna sredstva. Tim gazdinstvima upravlja njihov vlasnik. Da bi se to ostvarilo ili se mora povećati zemljišna površina gazdinstva ili će se povećati intenzitet proizvodnje. ako u okviru njih egzistira primarna i prerađivačka proizvodnja. Kod takvih složenih sistema pojedine organizacije se bave primarnom proizvodnjom. To znači. 54 . racionalnog korišćenja mehanizacije (tako traktor od 45–60 kw koristi se racionalno na oranicama od 60–100 ha u evropskim zemljama). To će perspektivno uticati na porast poljoprivredne proizvodnje. da bi bile uspešne. kao i da se izvrši teritorijalni razmeštaj proizvodnje. da će se kod nas povećati poljoprivredna proizvodnja ako dođe do prenošenja menadžerskih aktivnosti na veliki broj individualnih proizvođača. a troškove toga snosiće vlasnik gazdinstva u celini ili delimično. Isto tako. Uložena obrtna sredstva u primarnu proizvodnju kasnije se transformišu u input prerađivačkih organizacija. mora se organizovano nastupati da se našim individualnim proizvođačima pomogne oko organizacije njihovih gazdinstva. Međutim. Takođe.4 2 3 4 Šire ovome videti kod dr Stanka Mirića. 35. Istina. delo Isto. Ta se koncentracija postiže udruživanjem većeg broja individualnih proizvođača u zadrugu. potrebno je odlučiti u okviru gazdinstva šta će proizvoditi sve njegove proizvodne jedinice. taj broj nije limitiran. Ispitivanja pokazuju da kod složenih krupnih organizacija. njima treba ponuditi projekte njihovog razvoja. mnoga naša individualna poljoprivredna gazdinstva nisu optimalne veličine da bi se na njima organizovala rentabilna proizvodnja. doći će do racionalnije upotrebe obrtnih sredstava u složenim poljoprivrednim preduzećima. Isto. str. Prednost udruživanja ogleda se u mogućnosti npr.2 Na našu poljoprivrednu proizvodnju u velikoj meri utiču mala porodična gazdinstva. dok se druge bave preradom. nije lako s obzirom na veliki broj individualnih proizvođača da im se prenesu najnovija rešenja u vezi sa novinama vezanim za proces proizvodnje.ženih agrosistema. A to znači. Već smo konstatovali da povećanje koncentracije poljoprivrede stvara veće mogućnosti za primenu menadžmenta u njoj. potrebno je da u svom sastavu imaju 3–4 optimalne proizvodne jedinice. Takođe. nav.

Strategijski menadžment funkcioniše kao jedan neprekidan proces koji obuhvata planiranje. a donošenje strateških menadžerskih odluka mora inkorporirati sve napred navedene izazove menadžmenta u budućnosti.5 Svaki od proizvođača po četiri krave uvodi u štalu. na kome se podižu dugogodišnji zasadi. Pred naše društvo u ovom momentu postavlja se dilema razvijati ili ne menadžment. dan u nedelji posvećuje proizvodnji mleka. Na taj način izvršena je centralizacija proizvodnje kao i koordinacija. Na taj način se objedinjuje zemljište. Kao posledica toga (i drugih faktora). cena koštanja naših poljoprivrednih proizvoda raste. To znači da korišćenje traktora (odnosno mehanizacije) na samo jednom gazdinstvu značajno povećava fiksne troškove. jer su na to ekonomski prinuđeni. 35. organizovanje i kontrolu. radne snage i kapitala. Zato ga mi ekonomisti svrstavamo u faktor proizvodnje pored zemljišta. Menadžer u narednom periodu susrešće se sa više izazova. što čini da naši proizvodi nisu konkurentni na svetskom tržištu. što stvara pozitivne uslove za primenu menadžmenta. str. 5 Šire o ovome kod dr Stanka Mirića. a prosečna veličina našeg gazdinstva je oko 2 hektara. pravo udruživanje kod nas nastupiće onog momenta kada poljoprivredni proizvođači shvate ekonomsku prednost tog procesa. Radi toga se naši individualni proizvođači moraju udruživati. To znači. ima ekonomsko opravdanje. gde većina gazdinstava ima traktor sa priključcima. tako da menadžment u sebi objedinjuje sve delove preduzeća kao i sve faze procesa poslovanja. onda bi troškovi njegovog korišćenja značajno opteretili cenu koštanja.Ako bi taj traktor koristilo samo gazdinstvo. Taj problem je posebno izražen u našim uslovima. Isto tako. delo. Takođe. Taj politički stav države. po nama. nav. podela rada je izvršena tako da svaki od tih udruženih proizvođača radi po jedan dan u nedelji. Iskustva danas razvijenih poljoprivreda upućuju nas ka tom procesu. Sa privrednim razvojem menadžment sve više dobija na značaju. Međutim. Tako se u tim zemljama udružuju proizvođači (obično njih sedam) u proizvodnji mleka. Do sada je u našoj zemlji proces udruživanja podsticala društvena zajednica i to se osećalo kao pritisak na poljoprivrednike da se udružuju. što se na osnovu dosadašnjih istraživanja pokazalo kao optimum. 55 . ali je tačno utvrđeno koliko stabla voća ili čokota vinove loze pripada svakom proizvođaču za obradu. u vinogradskoj i voćarskoj proizvodnji udružuju se proizvođači u razvijenim zemljama. a ostale dane drugim poslovima na gazdinstvu.

U tim uslovima strategijski menadžment dobija na značaju. Smatramo da nisu u pravu kritičari koji smatraju da uvođenje menadžmenta u našu privredu treba da sačeka neka bolja vremena. ono treba da analizira situaciju u kojoj se nalazi. kao i da proceni tržišnu situaciju.Mišljenja smo da ga treba razvijati i pored krize u kojoj se naše društvo nalazi. Da bi poljoprivredna gazdinstva normalno funkcionisala u sadašnjim uslovima. kao i da bi se obezbedio njihov razvoj u budućnosti. Odnosno. A mi smo mišljenja da će baš ova teška situacija u poslovanju preduzeća primorati na uvođenje menadžmenta da bi opstala. Da bi se poljoprivredno preduzeće uspešno razvijalo. Za strategijski menadžment (da bi dao pozitivne rezultate) prvi uslov je dobra procena okruženja u kome će se preduzeće nalaziti. kao glavni argument za svoju tvrdnju navode tešku situaciju u privredi u kojoj preduzeća jedva preživljavaju. Isto tako. Samo ona poljoprivredna gazdinstva koja dobro sagledaju svoja buduća okruženja. potrebno je sagledati trenutno i buduće okruženje. preduzeće mora da proceni nova tržišta. smatramo da će baš u ovim teškim uslovima privredni subjekti prihvatati menadžment kao realnu šansu da se izbave iz poslovnih teškoća. kada sagledamo trenutnu poslovnu situaciju poljoprivednog gazdinstva. Objektivno sagledavanje trenutne poslovne situacije je bitan preduslov budućeg uspeha. kako sadašnju tako i buduću. Naime. Naime. pa kako u tim uslovima da dođe do primene menadžmenta. preduzeće mora da uradi marketing program i da kontroliše sve napred navedene zadatke. Takođe. On našim preduzećima pokazuje u kojem će se miljeu u budućnosti ona nalaziti. kao i ciljeve svoga razvoja i strategiju da se sve to ostvari. Naime. treba napraviti scenario razvoja poljoprivrednog gazdinstava i u kojim okvirima se ono razvija. Drugi bitan preduslov uspeha strateškog menadžmenta je da poljoprivredno gazdinstvo objektivno sagleda svoju trenutnu poziciju. onda treba da uredimo dalje pravce njegovog razvoja. Takođe treba sagledati promenu strukture i obezbediti prilagodljivost poljoprivrednog gazdinstva novonastaloj situaciji. imaju uslova da opstanu na tržištu i da ostvare profit na uloženi kapital. 56 .

To znači da ne treba uveličavati svoje mogućnosti kao ni prenaglašavati svoje nedostatke.vlasnika . kao i do kog nivoa smo stigli i čemu dalje težimo.privatno vlasništvo svetskog tržišta .rukovođenja Političko-pravni Privredno-tržišni Tehnološki Promene .tehnologije .upravljanju .usluživanju Ekološki Zahtevi zaštite čovekove okoline Višepartijski sistem Višepartijska privredna politika Formiranje izdiferenciranih odnosa .tržišne orijentacije . Da bi poljoprivredna gazdinstva opstala na tržištu.vlasništva . 57 . U celokupnoj ovoj aktivnosti treba da postoji plan aktivnosti. kad i šta raditi. Treći bitan preduslov uspeha strategijskog menadžmenta je prilagođavanje organizacione strukture preduzeća. Tu se pre svega mora sagledati postojeća organizaciona struktura poljoprivrednog gazdinstva i da li ona odgovara postavljenim strategijskim ciljevima gazdinstva. moraju biti spremna da prilagode svoju organizacionu strukturu postavljenim ciljevima.zahteva kvaliteta Informatika u .menadžera . Društveni Razdvajanje .zaposlenih Diferencirani dohodovni odnosi Napetosti zbog visokih prihoda i siromaštvo Odvajanje politike i Suženost privrede unutrašnjeg tržišta Novi propisi Legalizacija Konkurencija . U većini slučajeva postojeću organizacionu strukturu treba prilagođavati postavljenim ciljevima.preduzetništvo Zakonski regulisana Administrativne i tržišna privreda carinske prepreke Jačanje konkurencije zbog decentralizma male privrede i stranog kapitala Nedostatak kapitala Ekonomska prinuda profita i tržišnost Povećanje produktivnosti Čiste tehnologije Prilikom ocene trenutne i buduće pozicije poljoprivrednih gazdinstva važno je u tim procenama biti realan.planiranju .proizvodnji i .Tabela 1.proizvoda .

bitne za dalji razvoj preduzeća. nisu razlog da se ne radi na razvoju strateškog menadžmenta. A sve to je nužno da bi se poljoprivredno gazdinstvo u budućnosti normalno razvijalo. marketing i informacioni sistem u funkciji razvoja poljoprivrede. te ne treba ometati strateški menadžment. u: Simpozijum agroekonomista: Menadžment. to su idealni uslovi za prihvatanje novina. znači oduzimanje budućnosti poljoprivrednih gazdinstava. Razvoj strateškog menadžmenta u preduzećima jugoslovenske privrede. Trenutne teškoće u poslovanju. Ako trenutno. Poljoprivredni fakultet Beograd. naša poljoprivredna gazdinstva se bore kako da prežive. jer to predstavlja budućnost razvoja naše poljoprivrede. str. U takvim uslovima naši direktori. 1993. Videnovića i A. Trenutne ekonomske teškoće biće u dobroj meri prevaziđene ukidanjem sankcija. s obzirom na to da 6 Šire: Tri hitna preduslova strateškog menadžmenta. Međutim. Da bi se donosile strateške odluke. Ona takođe nisu u stanju da dovoljno vremena i sredstava posvete proučavanju privrednog sistema kao i njegovih promena. potrebno je uraditi naučne studije o daljem razvoju. Ne raditi na tome. Kao jedan od razloga zašto je takvo stanje možemo navesti veliku ekonomsku krizu koja je zahvatila naše društvo (kao glavni uzročnik te krize su ekonomske sankcije koje su neopravdano uvedene od strane Ujedinjenih nacija našoj zemlji). zbog ekonomskih teškoća. Bekrića. Opterećena velikim ekonomskim teškoćama. u takvim uslovima malo se vremena ili skoro nikako ne posvećuje strateškom planiranju. Mi smo već konstatovali da kriza u kojoj se nalazimo nije sa ekonomskog aspekta pogodna za razvoj strateškog menadžmenta.Taj proces prilagodljivosti organizacione strukture mora biti stalan uz brzo reagovanje na uslove na tržištu (Tabela 1). Naime. a planiraju samo neposredno pred setvu i žetvu. Takođe ne prate tehnološke promene kao i pravce promena u političkom i društvenom okruženju. 54–55. po nama. odnosno vlasnici poljoprivrednih gazdinstava bore se kako da reše trenutne probleme svog poslovanja. videti kod: D. ipak deo svoje aktivnosti poljoprivredna gazdinstva moraju posvetiti ovom problemu. nisu u mogućnosti da dovoljno vremena i sredstava posvete strateškom menadžmentu. Ž. a da objektivno i na nauci zasnovano nije proučeno da li imaju snage da te želje i ostvare. Većina naših poljoprivrednih gazdinstava u ovom momentu ima spisak želja o svom razvoju.6 Primena strateškog menadžmenta na našim poljoprivrednim gazdinstvima ne odgovara ni trenutnim uslovima. Cvijanovića. 58 . a kamoli budućim potrebama za njim. U tim uslovima ne može se govoriti o nekoj ozbiljnoj analizi njihovog okruženja.

Da bi se naša privreda i poljoprivreda normalno razvijale. gde je cilj poslovanja ostvarivanje profita po svaku cenu. predstavljaju jedinke koje su okrenute protiv osnovne matice američke tržišne ekonomije. to je logično za američko društvo. Iskustva razvijenih zemalja. U tržišnim privredama razvijenih zemalja poljoprivrednim gazdinstvom ne upravlja se spontano. Poljoprivreda u SAD predstavlja polje biznisa kao i svaka druga delatnost. To znači da mi u Jugoslaviji moramo na poljoprivredu da gledamo sa ekonomskog aspekta i da je tretiramo kao svaku drugu privrednu granu ako želimo njen prosperitet. Poljoprivreda kao grana ne može se razvijati ako se putem nje štiti standard siromašnih slojeva stanovništva. Naime. a zanemaruju se opšti. ali to ne treba da nas obeshrabri. gleda se samo kratkoročni i lični interes. Ako želimo razvoj poljoprivrede i gazdinstava u okviru nje. Kriza i potreba da se iz nje izađe uslov su da se primeni strateški menadžment i pored skromnih sredstava koja se za tu namenu mogu odvojiti. zadruga itd. pokazuju da su primenom strateškog menadžmenta dugoročno definisali uslove i pravac razvoja njihovih poljoprivrednih gazdinstava. u kojoj treba uvažavati i druge faktore. Trenutna situacija na našim poljoprivrednim gazdinstvima nije pogodna za primenu strateškog menadžmenta. u kojima je razvijena poljoprivreda. kao vrlo važan segment. gde je profit primaran. To se u dosadašnjem periodu razvoja kod nas primenjivalo na taj način što su cene poljoprivrednih proizvoda bile niže nego u ostalim sektorima privrede. Smatramo da cilj poslovanja i treba da bude ostvarivanje profita u svim oblastima sem u poljoprivredi. To se upravljanje.su u istoriji našeg društva promene dosta teško primenjivane. kao kod nas. potrebno je da socijalna politika napusti privrednu sferu. Međutim. ako se u poljoprivredi pošto-poto želi ostvariti profit. Farmeri koji vode računa o sociološkim elementima. to može da 59 . Naime. odnosi razmene između poljoprivrede i industrije su stalno bili nepovoljni po poljoprivredu. U takvom razmišljanju američkih farmera. vrši na makronivou cele poljoprivrede kao i na nivou poljoprivrednih dobara. a ne isključivo o ekonomskom. onda je moguće primeniti strateški menadžment. moramo i u ovim teškim ekonomskim uslovima raditi na razvoju i primeni strateškog menadžmenta. Kako poljoprivreda u razvijenim zemljama nema elemenata socijalne politike. jedino kada nismo imali drugu alternativu. farmi.

ta predviđanja su više očekivanja. Naime. od 16–18. Prima-Est. Prema tome.7 Naša privreda se nalazi u procesu tranzicije. ali to ne treba da nas obeshrabri da težimo ka tom cilju. 1995. a da bi se to desilo skloni su da preterano koriste hemijska sredstva. Svesni smo danas činjenice sta znači upotreba prehrambenih proizvoda koji su zagađeni preteranom upotrebom hemijskih sredstava.. Sve bivše istočnoevropske socijalističke zemlje krenule su u proces tranzicije. Takođe. Da bi se našoj poljoprivredi u narednom periodu obezbedio rast i razvoj. Danas smo u svetu suočeni sa problemom zagađivanja zbog preterane upotrebe hemijskih sredstava. iako su ove Šire o ovome videti kod Zorana Njegovana. Poljoprivreda i program strateškog prilagođavanja. U ovom trenutku. brzina tih promena je od zemlje do zemlje različita. ali bez obzira na nepovoljne okolnosti budući razvoj se mora predviđati. aka farmeri unutar svih aktivnosti stave samo profit. 1995. potrebno je da ona sagleda svoje mogućnosti kao i svoje ograničavajuće faktore. U te negativnosti spadaju neadekvatno korišćenje zemljišta. što se odražava na kvalitet poljoprivrednih proizvoda i dovodi do toga da se zemljište zagađuje. model privatizacije se delimično razlikuje po pojedinim zemljama. koje mogu dugoročno da izazovu probleme celoj poljoprivredi. preterana hemizacija itd. Novi Sad. češki i slovački metodi su različiti. u Aranđelovcu. Istina. 02. a njen osnovni smisao je uspostavljanje tržišne privrede. koja predstavlja osnov za uspostavljanje vlasničkih odnosa. Svesni smo toga da ovo nije ni lako ni jednostavno.dovede do raznih negativnosti. 7 60 . cilj svih tih zemalja je da izmrse privatizaciju svoje privrede. ali im se metodi za ostvarivanje tog cilja razlikuju. Istina. imajući na umu negativne ekonomske prilike. Naučne potencijale koji postoji u svetu treba usmeriti da u osnovi tih istraživanja prouče i ovaj problem i predlože određena rešenja. Tako npr. Zbog toga je sa pravom pokrenuta široka akcija potrošača od neispravnih poljoprivrednih proizvoda. Posledica toga je zagađivanje poljoprivrednih proizvoda koji ozbiljno ugrožavaju ljudsko zdravlje. Ta borba za zdravu hranu kao osnovni cilj u zaštiti zdravlja ljudi predstavlja danas osnovni postulat Zelene revolucije. nezahvalno je prognozirati budući razvoj. onda u želji da ga ostvare čine one aktivnosti koje dovode do veće proizvodnje. Mora se zbog toga u poljoprivredi pronaći optimalni odnos između želje za ostvarivanjem profita i proizvodnje zdrave hrane. u: Zbornik radova: Inovacije u menadžmentu. a manje egzaktno utvrđena razvojna opredeljenja.

Socijalizam. i kod nas je postojalo veliko lutanje oko vlasničkog koncepta. Kao prvo ograničenje u razvoju naše poljoprivrede u prethodnom periodu je to što se ona razvijala na osnovu tzv. mi od svih tih zemalja imamo pogodnije tle za privatizaciju. To znači da su ekonomski subjekti. Takođe se uprošćeno gleda na zemljoradničko gazdinstvo kao na breme nacionalne ekonomije. dualnog modela. Zbog toga u narednom periodu treba svim subjektima u poljoprivredi dozvoliti normalan ekonomski razvoj. dok je bankarski sistem u celini pod kontrolom države. str. Takođe.9 Uporište 8 9 Isto. Ovo strategijsko opredeljenje razvoja poljoprivrede preti da dovede do toga da ukupni sektor poljoprivrede postane neefikasan.zemlje bez obzira na različit pravac privatizacije postigle najbolje rezultate od svih istočnoevropskih zemalja. pa izgleda kao da nama ni potrebe analizirati konstituišuće elemente njihove reprodukcije. zemlje tržišne privrede imaju zahvaljujući svom pravnom sistemu disciplinu privrednih subjekata što kod nas nije slučaj. Taj model ogledao se u formiranju društvenog sektora poljoprivrede uz postepeno ukidanje zemljoradničkih gazdinstava. Kao glavni razlog za to navodimo da smo mi već 60-tih godina imali elemente tržišne ekonomije. a kamoli u proširenom razmeru. a bez discipline pravnih subjekta. taj koncept ni do današnjih dana nije zaokružen. kojeg se treba što pre osloboditi. Iako su postojali elementi tržišne ekonomije. Potresno je tumačenje da se zemljoradnička gazdinstva ne mogu reprodukovati ni u prostom. ali što se tiče poljoprivrede. 4. bez pravne države. iako je ono kod nas delimično delovalo. Isto tako nije kod nas konstituisano finansijsko tržište. Istina. str.8 Zbog toga nije bilo moguće izvršiti na osnovu tržišnih kriterijuma pravu alokaciju bankarskog sistema. To strateško opredeljenje društva za razvoj i modernizaciju društvenog sektora. 17. Što se nas tiče. uz istovremeno kočenje reprodukcije zemljoradničkih gazdinstava. zemljoradnička gazdinstva načelno “otpisana”. 457. najveći njen deo (zemljište) bio je u rukama privatne svojine. doveli su do ograničenja daljeg razvoja poljoprivrede. Jer mi nismo iz ideoloških razloga priznavali tržište radne snage. Dr Miloš Tomin. nema bitne pretpostavke za funkcionisanje tržišne ekonomije u našim uslovima. br. 61 . Reprodukcija seljačkih gazdinstava i poljoprivrednih zadruga. Ograničenje nijednom subjektu u poljoprivredi (kao što je bilo određivanje maksimuma od 10 ha za zemljoradnička gazdinstva) ne treba od strane društva popisivati.

Dualni model razvoja poljoprivrede koji je forsirao društveni sektor uz ograničavanje zemljoradničkih gazdinstava doveo je do opterećenja vanpoljoprivrednog sektora. Te autore10 je više brinula forma. Forsirani razvoj društvenog sektora poljoprivrede putem povoljnih kredita. A radi se o tome da se u svetu više i ne opredeljuju za prioritetne grane koje će se razvijati. Matica Srpska. ali i to je bilo dovoljno da neki teoretičari traže ukidanje seljačkih gazdinstava. energija itd.ovih pogrešnih stavova treba tražiti u učenju klasika marksizma. str. kooperacije i socijalističke transformacije sela. Zbog ograničenja zemljoradničkog gazdinstva. a to znači da bismo mi u narednom periodu morali da ipak iskristališemo koji su ro osnovni strateški ciljevi razvoja. Razvoj zadruga. a ne da sagledamo realno mesto zemljoradničkih gazdinstava i njihovu perspektivu u nacionalnoj privredi. kao i raznim subvencijama. dolazi do napuštanja najkvalitetnije radne snage sa njega. To je u Jugoslaviji bila praksa: kada planiramo budući razvoj da su nam prioriteti ili hrana. Da se ne desi kao kada smo određivali prioritete privrednog razvoja zemlje. koji su predviđali propast sitnog gazdinstva. Prekomernim odlaskom radne snage iz sela i poljoprivrede dolazi do njenog neproduktivnog zapošljavanja u industriji i drugim sektorima. oni se nisu decidirano opredelili kada će se to desiti. Naime. U našoj zemlji postoji ogroman broj strateških ciljeva razvoja poljoprivrede. iako dobar deo njih može ekonomski da se reprodukuje. treba u narednom periodu za strateške ciljeve prihvatiti projekte u pojedinim 10 Šire o ovome videti: dr Nedeljko Šuljmalc. pa da se problem reši operativno brzo i jednostavno. za društvo bi bilo jeftinije da izdržava agrarnu prenaseljenost nego industriju. Istina. nije dao očekivane rezultate. Odnosno. 249–270. 62 .. Novi Sad. da imamo podruštvljenu poljoprivredu. Naime. pa smo maltene proglasili pola privrede prioritetom. 1975. što je praksa kasnije demantovala. što je činilo preko polovine društvenog proizvoda. Ono što danas odlikuje poljoprivredu visokorazvijenih zemalja je postojanje ograničenog broja strateških ciljeva razvoja. društvena poljoprivredna dobra i pored naklonosti društva nisu uspela da postanu efikasna upoređujući ih u odnosu na poljoprivredna gazdinstva razvijenih zemalja. Oni su polazili od prezentativnog inferiornog položaja zemljoradničkih gazdinstava i zalagali se za viziju krupne organizacione napore.

a posebno će tako biti u budućnosti. trgovina predstavlja glavno sredstvo za funkcionisanje savremene privrede. Tamo gde ona ne funkcioniše efikasno. postojanje velikog broja strateških ciljeva razvoja poljoprivrede je ograničavajući faktor njenog daljeg razvoja. dolazi do opšteg privrednog zastoja. Isto. Zato se sa pravom govori o revolucionarnoj ulozi trgovine. ubrzan je obrt kapitala i premošćeno je zamrzavanje kapitala u robi. posebno njene maloprodaje. To je savremena trgovina uspela. omogućeno je normalno funkcionisanje privrede. 5. Od velikog broja strateških ciljeva (od 10 do 14) mogli bismo ih svesti u četiri osnovne grupe:11 • ekonomski ciljevi • socijalni ciljevi • poslovni ciljevi • instrumenti politike za postizanje ciljeva. odnosno menadžment u trgovini. 22. ako ne i odlučujuću ulogu. u privrednom razvoju. Po nama. Danas. kao značajnoj delatnosti u 11 12 Preuzeto od dr Zorana Njegovana. jer ona premošćava taj problem između veće ponude robe i nedostatka platežne tražnje.granama koji omogućuju razvoj cele privrede. 63 . bez trgovine nema razvoja niti funkcionisanja razvijenih tržišnih privreda. Menja se u osnovi mesto trgovine. Najveći problem razvijenih privreda danas je kako prodati robu u situaciji njenog nesklada između ponude i tražnje. Menadžment u trgovini U trgovini razvijenih zemalja intenzivno se odvijaju strukturne. Takođe. 22. po nama. ta analiza strateških ciljeva pokazuje njihovu isprepletenost. Odnosno. koje ona ima u reprodukciji danas. To u stvari. koje su nastale koncentracijom. zahvaljujući svojoj ekonomskoj snazi uspevaju da odigraju odlučujuću ulogu u distribuciji robe i pronalaženju kupaca. Uloga koju ima trgovina. nav. 2. u odnosu na prošli period. str. zahvaljujući velikim trgovinskim kompanijama. Zato. Ogromne trgovinske kompanije u svetu. delo. Zahvaljujući njoj. organizacione i poslovne transformacije.12 3. predstavlja spisak želja kada se detaljno proanaliziraju ti strateški ciljevi. str. Te promene u osnovi su dovele do toga da se tradicionalni način funkcionisanja trgovine potpuno promenio. ne preteruju autori kada tvrde da trgovina danas ima izuzetno važnu.

“Idea” u Švedskoj. kao primarnih grana. odnosno maloprodaje. “Alpi” i “Spar” u Nemačkoj. za P. dr Stipe Lovrete. Kapital u sferi trgovine sve više privlači kapital iz sfere proizvodnje. Ekonomski fakultet. Trenutno. Do ovih zaključaka dolazi P. iako smo mi još uvek daleko od razvijenog društva. shodno činjenici da se sa razvojem privrede kapital iz poljoprivrede i industrije. Beograd 1996. Odnosno. Bez savremene trgovine došlo bi do pravog haosa u funkcionisanju privrede danas visokorazvijenih zemalja. iznenađujuće je da se kapital u razvijenim društvima čak i iz banaka seli u sferu trgovine. U protivnom bi dolazilo do zastoja prodaje robe. posebno njene maloprodaje.društvu. “Sears Roebuck” u SAD. “Beneton” u Italiji. najviše kapitala je usmereno prema trgovini. The Wall Street Journal. On takođe zaključuje da su u okviru zapadnoevropskog tržišta procesi ekonomske unifikacije u zastoju u sferi 13 P. Naime. On je došao do zaključka da kod svih robnih grupa jača uloga trgovine. (Preuzeto od prof. Taj proces koncentracije kapitala i informacija dovodi do internacionalizacije maloprodaje. dolazi do koncentracije informacija. seli u tercijalne delatnosti. Što se tiče informacija. “Itd-Yokado Co” i “7-Eleven” u Japanu. Odnosno postoji uzročna veza između razvoja trgovine i privrede jedne zemlje. posebno maloprodaju. 8) 64 . U privredama razvijenih zemalja prisutan je trend da se ekonomska snaga seli iz sfere proizvodnje u sferu trgovine. kada se posmatra vertikalni sistem razmene. Međutim. Druckera menadžment trgovine toliko je značajan za funkcionisanje tržišne privrede razvijenih zemalja da za nju ima revolucionarno značenje. moramo da konstatujemo da su danas razvijene zemlje već u informatičkom društvu. Zahvaljujući svom kapitalu. trgovina omogućuje normalni protok robe. kada posmatramo Jugoslaviju. Trgovinski menadžment. U vezi sa tim Piter Drucker sproveo je istraživanje u praksi najvećih trgovinskih kompanijama u svetu. a u oblasti trgovine. ima revolucionarno obeležje. kao što su: “Wal-mart”. nema razvijene trgovine bez razvijene privrede i obratno. odnosno u oblast informatike. po P. Druckeru. str. The Economyis Power Shift. Drucker. 24. Drucker analizirajući savremena kretanja u ovoj oblasti. što bi koštalo proizvodnju u dodatnom zaduživanju. Kapital kod nas hrli u trgovinu (privatnu) jer će se po mišljenju vlasnika tu najpre i najviše oploditi. Ta seoba kapitala iz sfere proizvodnje u sferu promena bi se mogla nazvati normalnom pojavom. septembar 1992.13 Dominirajuća uloga trgovine u odnosu na proizvodnju je u njenom kapitalu i informacijama.

Sve je činjeno da se njom ovlada. evidentna je njegova evolucija u zapadnoevropskim zemljama kroz dekade. učinili su trgovinu vodećim sektorom danas u svetu. Tako je 50-tih godina proizvodnja bila u centru. da li su ti koji odlaze normalni ljudi. a to je u razvijenim zemljama krajem 50-tih godina. Ponekad se pitam.14 Kada posmatramo odnos proizvođač-trgovina-potrošač.. 16 Japan in the Passing Crowd. Kada je proizvodnja stabilizovana. dr Stipe Lovrete. izgleda. Oni koji ostaju. 8. 60-tih godina “potrošač kralj”. a 70-tih godina “trgovac je kralj”. dok intenzivno napreduju u sferi maloprodaje. str 137) 65 . Ali. a ne u proizvodnji i finansijama. Tako je 50-tih godina proizvodnja bila u centru ekonomske politike. Allen & Unwin. str. Naime. kao i stalno menjanje kanala prodaje. Ako hoćete da razmišljate i radite samostalno. jer ona treba da reši plasman robe koje je sve više u odnosu na platežnu tražnju. To je trgovina uspela zahvaljujući svojim permanentnim promenama kanala prodaje. jer su očekivanja da će se kapital u njoj najbrže okrenuti. Tako se po P.15 Kada analiziramo prethodne dekade. 15. Beograd 1996. Menadžment u trgovini. (Preuzeto od prof. Bogovi menadžmenta. dobar je pristup. (Preuzeto od Čarls Hendi. Ekonomski fakultet.. ne možete da ostanete. str. već treba tražiti nove. Taj pristup da jednom otkriven dobar kanal prodaje ne može biti trajno rešenje. vidimo da su one povezane sa privrednim razvojem zemlje. Sedamdesetih godina trgovina je u centru pažnje. a od trgovine uživa. Posmatrano u srpskim razmerama. moto za ulaganje u trgovinu kod nas je stara jevrejska poslovica da se od rada živi.”16 Promene u trgovini. To znači da određena dobra rešenja u trgovini nisu trajno opredeljenje. Menadžment u trgovini. sami sebe ne poštuju. Beograd 1996. “Jedna stvar koju vrlo brzo primetite je da svako ko ovde (Toyota) dođe sa bilo kakvim iskustvom – ubrzo odlazi. Drucker. a mi koji ostajemo nenormalni. dr Stipe Lovreta. onda se u centar pažnje stavlja potrošač. Beograd 1996. Želnid.industrije i finansija. 14 P. jer će se vremenom pronaći bolja. Ekonomski fakultet. The Wall Street Journal. 1983. vidimo da se tokovi privatizacije najbrže odvijaju u trgovini. 8) 15 Prof. iako se to u našoj praksi ne dešava baš tako. Druckeru ključne ekonomske aktivnosti odvijaju u maloprodaji. 60-tih godina već je proizvodnja u takvoj mogućnosti da zadovolji raznovrsne potrebe potrošača. The Detail Revolution. gde je “proizvođač kralj”. Trgovina se razvija na osnovu svojih zakonitosti koje se dešavaju kao posledica strukturnih promena uslovljenih privrednim razvojem. jul 1993.

1990. na primer. trgovinom u razvijenim zemljama upravljaju krupna trgovinska preduzeća koja kontrolišu sve kanale prodaje. Tako. 5. dr Stipe Lovrete. što je uobičajena pojava. dovodi kod malih trgovinskih subjekata do uzbune. i to: ubrzavanje integracije i kooperacije u svim fazama promena i stalni rast nivoa koncentracije trgovine. McGrow-Hill. oštra konkurencija na tržištu i strah od propasti. 10) 66 . Mi danas imamo pojavu da mnogi proizvođači prodaju pod trgovinskom markom. Savremeni procesi integracije i koncentracije koji su zahvatili trgovinu razvijenih zemalja ogledaju se u masovnom prometu robe i usluga. ali su dve osnovne. odnosno ta trgovinska preduzeća imaju dominantnu poziciju u većini kanala prodaje. str. Integracija i kooperacija u svim sferama promena dolazi kao posledica opšte nestabilnosti subjekta u prometu. Trgovinski menadžment. str. Smatramo da će nezavisni mali trgovci skoro potpuno iščeznuti do kraja veka. a samo 15% tržišta kontrolišu nezavisna trgovinska preduzeća. Britaniji pet trgovinskih kompanija (Tesco. Beograd 1996. Zato su mali prinuđeni da se integrišu sa velikim trgovinskim subjektima (što je češća pojava) ili da se više malih udruži u jači trgovinski subjekt (što je ređa pojava).6% učestvuju u ukupnom prometu prehrambenih proizvoda na malo. Agryll i Asda) čak sa 57. Sainsbury. Ekonomski fakultet. str. Ekonomski fakultet. To znači da za te proizvođače niko ne zna i njihovi proizvodi su prepoznatljivi zahvaljujući trgovinskoj marki. već i u oblasti trgovine. a veliki tržišni poremećaji se za njih završavaju kobno. u V. To je uslovilo da efekti prometa utiču na pravce promena u 17 18 Preuzeto od prof. a da će opstati samo jaki udruženi..17 Procesi integracije i kooperacije nisu prisutni samo u procesu proizvodnje. 6. (Preuzeto od prof. Neizvesni i mali subjekti u prometu imaju sve manje šanse za opstanak. i ne samo u tom slučaju. McGoldrick P. dr Stipe Lovrete. teraju na integraciju i kooperaciju sve učesnike u promeni. Praktično. trgovina diktira proizvodnji sve uslove. U tim uslovima nema razvoja ni opstanka proizvodnje bez trgovinske firme (trgovinske marke) koja stoji iza tog proizvođača. Beograd 1996. Retail Marketing. J. London. Svaki proces na tržištu. Gateway.18 Može se konstatovati da ove trgovinske kuce (njih pet u V. U toj situaciji. Trgovinski menadžment.Brojne su zakonitosti razvoja trgovine. Naime. Britaniji) kontrolišu tržište prehrambenih proizvoda.

Mi danas s pravom možemo govoriti o elektronskoj trgovini. utiče na proizvođača u pravcu menjanja tehnoloških rešenja koja utiču na promene svojstva proizvoda. str. utiče na izvesne promene i kod potrošača. Beograd. trgovina dobija neophodne informacije za donošenje odluka. da je to sve više kapitalno intenzivna oblast. kako prema potrošačima. trgovina naoružana najnovijim informacijama iz zemlje i sveta. Danas trgovina ne može praktično da funkcioniše bez razvijene informatike i elektronike. str. 10. a posebno onu buduću. 20. Te promene u funkcionisanju promena ogledaju se kroz sledeće: (šema 1)19 • promene tehnike i tehnologije. Zato slobodno možemo konstatovati za trgovinu danas. • evolucija organizacije preduzeća i trgovinske mreže. Trgovinski menadžment. 21 Isto. 67 . Ekonomski fakultet. primena tehničkotehnoloških progresa postaje savremeni način prodaje u trgovini. Takođe. • promene u strategijskom upravljanju na makro i mikro nivou. pozicija trgovaca u odnosu na proizvođača se poboljšava. dr Stipe Lovrete. Savremeni napredak informatike svoju ogromnu primenu nalazi baš u oblasti trgovine. tako i prema proizvođačima. odnosno. Zato možemo slobodno reći: zahvaljujući najnovijim informacijama koje trgovina dobija. 12. zahvaljujući informacijama. Savremeno funkcionisanje trgovine sve više zavisi od primene naučnih dostignuća u upravljanju njom. Sa razvojem informatike. zahvaljujući informatici. Isto. Informacije su snažno oruđe za trgovinu.funkcionisanju savremene trgovine. Trgovina. str.21 19 20 Preuzeto od prof. 1996.20 Trgovina 80-tih godina zakoračuje u elektroniku iz mehaničke etape.

pad broja prodajnih objekata a) regulisanju .afirmacija c) zaštiti potrošača mnogobrojnih konkurencija sistema dominira razvojem . Porast nivoa koncentracije PROMENE U FUNKCIJI PROMETA Evolucija organizacije i trgovinske mreže Promene tehnike i tehnologije . ZAKONITOSTI RAZVOJA TRGOVINE U SAVREMENIM TRŽIŠNIM USLOVIMA 1.spoj spoljne i unutrašnje trgovine c) konfliktna .razvoj multinacionalne d) kombinovana trgovine .jača ulogu trgovinske preduzeća politike u: .afirmacija trgovinskih konglomerata b) ambijentalna .intenzivan transfer inovacija .rast kapitalne intenzivnosti u trgovini . kao i kroz strukturne promene trgovinske 68 .dominacija trgovine višestepenih trgovinskih preduzeća .zadržavanje tradicionalne uloge potrošačkih kooperativa Procesi integracije i koncentracije u trgovini razvijenih zemalja dovode i do promena njene organizacije.nastajanje trgovinskog menadžmenta i trgovinskog marketinga .ekonomska faza razvoja trgovine Promene u strategijskom upravljanju na makro i mikro nivou Mikro nivo: .pad broja trgovinskih .integrisanje marketinške i finansijske dimenzije upravljanja Evolucija organizacije Makro nivo: . Promene se ogledaju kroz evoluciju trgovinskih subjekata.savremene teorije i vertikalno rasta: integrisanih marketing sistema a) ciklična .Šema 1.svestrana primena dostignuća informatičke revolucije .sve veća dominacija trgovine u reprodukciji i marketingu .veza tehnologije upravljanja u proizvodnji i trgovini .rast tržišnog učešća konkurencije velikih preduzeća u investicijama b) stabilizovanju cena Promene organizacije . Integracija i kooperacija u distributivnom lancu 2.

Pod makro upravljanjem podrazumevamo aktivnu ulogu države. a dolazi kao posledica integracije i koncentracije u trgovini. • dominacija višestepenih trgovinskih preduzeća i vertikalno integrisanih marketing sistema. Naime. mi smo dobili jedno sasvim novo trgovačko preduzeće. Kod skladišnih objekata prisutan je proces stvaranja velikih centralnih magacina koji robu prodaju trgovcima na veliko i velikom broju trgovaca na malo. dr Stipe Lovrete. Trend promena ogleda se u smanjenju subjekata u trgovini. Praktično. danas se ne može zamisliti upravljanje trgovinom bez istovremeno makro-mikro nivoa delovanja. • spoj spoljne i unutrašnje trgovine. Rastom privrednog razvoja dovodi do većeg i značajnijeg makro uticaja na trgovinu. • afirmacija trgovinskih konglomerata.23 Kada posmatramo promene u strategijskom upravljanju trgovinom. što u velikoj meri potencira razvoj i usmeravanje trgovinske politike. Naime. • slabljenje nezavisnih trgovaca. Beograd 1996. Trgovinski menadžment. 12 Preuzeto od prof. str. 69 . Da bi taj razvoj bio uspešan. Dolazi i do smanjenja prodajnih i skladišnih objekata. važno je naglasiti da se ono izvodi istovremeno na makro i mikro nivou. to novo preduzeće odlikuje se sledećim karakteristikama: • afirmacija mnogofilijalnih sistema. 11. koja svojom ekonomskom politikom svesno usmerava razvoj ove delatnosti sa aspekta društva.mreže. Ekonomski fakultet. • razvoj multinacionalne trgovine. trgovinsko preduzeće treba da savlada 22 23 Isto. Na organizacijske promene u trgovini utiče i to da velike trgovinske kuće povećavaju svoje učešće u ukupnom prometu. str. Zahvaljujući promenama u organizaciji. ali one povećavaju i svoje učešće u ukupnim investicijama u prometu (šema 2).22 Taj proces se poslednjih trideset godina odvijao kroz evoluciju trgovine i trgovinske mreže u razvijenim zemljama tržišne privrede. stvaraju se prodajni objekti u kojima veliki broj potrošača može da zadovolji svoje potrebe. Mikro upravljanje vezano je za usmeravanje razvoja trgovinskog preduzeća. • zadržavanje tradicionalne uloge potrošačkih kooperativa. odnosno razvijena privreda podrazumeva i razvijenu trgovinu.

12. str. mora se voditi trgovinski menadžment koji potencira tržišnost i potrošački vođeni pristup. Trgovinsko preduzeće prinuđeno je da razvija sve ključne funkcije područja menadžmenta. Trgovinski menadžment dobija na značaju zahvaljujući činjenici da trgovina ima dominirajuću ulogu u reprodukciji.Potrošači . kadrova. dizajniranje i vizuelno izlaganje Sistemska kontrola integrisani kompjuterski i distributivni sistem 24 25 Preuzeto od prof.svoju konkurenciju. 13. Ekonomski fakultet.Ekonomsko-socijalni trendovi . str.Etičke i pravne osnove Razvoj maloprodajne strategije . 47.Organizacija . Šema 2.Finansijska strategija .Strategija lokacije Realizacija maloprodajne strategije Menadžment asortimana Planiranje budžeta asortimana Planiranje asortimana Određivanje cena Nabavljanje asortimana Promocioni imidž Operativno poslovanje u prodajnom sektoru Organizovanje zaposlenih u objektu Usluge potrošačima Prodaja na malo Uređivanje objekta. Trgovinski menadžment. planiranje i kontrola. str. informacioni sistem.Tržišna strategija .Konkurencija . računovodstva. razvoj kapaciteta i sl. moraju biti adekvatni analiza. Isto. dr Stipe Lovrete. a to će uspeti ako primeni celovitu teoriju i praksu savremenog menadžmenta u trgovini. Beograd 1996. Da bi svako od ovih područja analize bilo uspešno. 26 Isto.25 Da bi sve prethodno bilo uspešno.126 Analiza okruženja . 70 . finansija.24 To znači da mora da razvija funkciju marketinga u preduzeću.

na koeficijent multiplikacije utiču i sredstva koja stanovnici (zemlje koja ima devizni priliv) troše u inostranstvu na putovanja i zadovoljavanje raznih potreba. 29 Isto. kao što su menadžment i marketing. Tu je koeficijent obrta sredstava daleko niži. koje moraju mnoge proizvode da uvoze da bi podmirile raznovrsne potrebe turista. str. str.28 Ovo dovodi do dodatnih efekata za privrede turističkih zemalja. 50. čime izvlače novac iz opticaja.27 On je dokazao da novac ostvaren od stranih turista napravi 13–14 transakcija pre nego što napusti zemlju. Clement. dr Slobodana Unkovića. Turizam odlikuje baš to da domaćinstva koja pružaju razne turističke usluge deo od svog ostvarenog prihoda odvajaju na štednju. str. koeficijent obrta tih sredstava je daleko viši. kao i visina štednje građana. samo direktan uticaj na smanjenje koeficijenta multiplikatora u turizmu ima plaćanje za uvoz robe za potrebe 27 H. po nama. ustvari. On se u svakoj zemlji vremenski menja sa promenama u privrednom razvoju date zemlje. 50) 28 Isto. potrebna je kod nas veća primena saznanja kategorujalnog instrumentarija naučnih disciplina. Koeficijent obrta ostvarenih sredstava od stranih turista zavisi od stupnja razvoja zemlje. G. Naime. To je zbog činjenice da treba platiti raznovrstan uvoz. 3. Menadžment u turizmu Turizam se u svetu nigde ne razvija slobodno. koeficijent multiplikacije nije statična kategorija.29 Takođe. The Future of Tourism in Pacific and Far East. naš izvoz kada imamo posetu inostranih gostiju. a dešava se da bude i veći. 5. Tu se javljaju multiplikativni efekti turizma. kod razvijenih zemalja koje daleko veći broj potreba stranih turista mogu da zadovolje bez uvoza. 1961. Turizam je oblast koja je nama uvek donosila značajna finansijska sredstva. Tako se taj obrt kreće u rasponu 3. kao i od količine ostvarenog priliva sredstava. Savremena administracija. Naime. 50. 71 . a najbolje je ovu problematiku proučio Američki autor Clement. (Preuzeto od prof. Inače.3. nego da smo iste izvezli. Bez daleko veće primene menadžmenta u jugoslovenskom turizmu nema ni unutrašnjeg razvoja.3. kao i zavisno od izvoza i uvoza proizvoda koji učestvuju u podmirenju potreba stranih turista. npr. Daleko veća korist za privredu i društvo je kada taj inostrani gost. 1998. Druga je situacija kod nerazvijenih zemalja. Ekonomika turizma. a to smanjuje mogućnost transakcija.2 do 4. da bi došlo do uspešnog razvoja turizma. Ali. To je. a kamoli izlaska na inostrano tržište. konzumira naše poljoprivredne proizvode.

52. shodno kejnizijanskoj analizi. 72 .. ogrev itd. rast nezaposlenosti itd. Analiza multiplikatora i istraživanje njegovih efekata ima smisla samo u uslovima nedovoljne zaposlenosti proizvodnih kapaciteta i nepovoljne zaposlenosti radne snage date turističke zemlje. Naprotiv. dolazi do naglog povećanja za “ostalo”. Po nama. Tu se posebno analizira rast dohotka po glavi stanovnika. dr Slobodana Unkovića. ne menja se izdvajanje za odeću. Jer. str. Naime. Turistički menadžment mora da predvidi kakve implikacije ima rast nacionalnog dohotka u zemljama iz kojih nam dolaze turisti na naš turizam. Beograd 1998. Bez platežne tražnje nema ni turizma. kada bi proizvodni faktori bili potpuno zaposleni.30 Tako imamo da turizam deluje pozitivno na rešavanje (R' – N') procesa proizvodnje. Menadžment u turizmu mora da vodi računa o tražnji. Rast prihoda stanovništva. Šire o ovome kod prof. Da bi smo dobili pravu sliku o uticaju koeficijenata multiplikacije od turizma. mi ćemo analizirati potrošnju stranih turista od 1. ako se analizira na osnovu Engelovih zakona. puna zaposlenost faktora je samo teorijska pretpostavka koja se u praksi nikada ne dešava. odnosno mi ćemo 1. moglo bi voditi povećanju inflacije. Ekonomika turizma. iako de fakto to umanjuje bilans. imalo obrt od 3. To će za privredu imati efekat od 3.60 dolara. analiziraju se privredne i društvene prilike zemalja iz kojih nam dolaze turisti. dovodi do sledećih promena: • • • • 30 smanjuju se izdvajanja za hranu. kada zahvaljujući njemu raste platežna tražnja. odnosno ako imamo punu zaposlenost faktora proizvodnje. dok svi ostali oblici indirektne efekte. tada ne bi bilo dejstva multiplikatora za privredu. Ako bi bila puna zaposlenost radne snage i kapaciteta. Međutim.turizma.000 $ pre nego što je nestalo. turizam pozitivno deluje baš u deflatornim poremećajima (pad obima proizvodnje.000 $ podeliti na bazi strukture turističke potrošnje. To važi samo pod uslovom da su ti procesi prisutni.). smanjenje inflacije. Odnosno.48 puta. Savremena administracija. ne menjaju se izdvajanja za stanarinu. zahvaljujući njemu. To znači da je 1.843.000 $ u konkretnoj zemlji. javljaju se višestruki efekti na veliki broj privrednih delatnosti. Zato se strateškim planom predviđa dolazak turista iz inostranstva u našu zemlju. ne treba uključiti izdatke zemlje po osnovu odlaska njenog stanovništva u inostranstvo.

Tako. Savremena administracija. odnosno gledalo se na turizam kao granu koja donosi direktne i indirektne efekte. a najniži kod Belgije i Švajcarske od 1.U to “ostalo” spadaju i izdvajanja za turizam. Turizam je. Tražnja za turističkim uslugama elastično reaguje na kretanje cena. 32 Isto. ako dođe do rasta cena. Tako npr. deluju na turističku tražnju. 73 . ishrane i transporta. Mnogi faktori. vidimo je da koeficijent elastičnosti izdataka za putovanje u inostranstvo u odnosu na dohodak najviši u Austriji – 3. Razni su subjektivni faktori koji odlučuju da li će se putovati. Od turizma su bile višestruke koristi. imao uticaj na ekonomiju na makro i mikro nivou. ako porastu cene avionskog prevoza. oponašanje drugih. javljaju se negativni efekti. da li će putovati ili ne. smeštaja. dr Slobodana Unkovića. ne utiče svako podizanje cena na pad korišćenja usluga.6. U njih spadaju “moda.”32 Da bi turizam u budućem periodu donosio povećane prihode. Naime.31 Vidimo da je koeficijent elastičnosti progresivan u smislu rasta tražnje turističkih usluga u odnosu na rast prihoda. Tako. tražnja za poslovna putovanja neće opstati. kako objektivni. snobizam i slično. zatomljavanje antropoloških 31 Šire o ovome videti kod prof.9. kada posmatramo 12 razvijenih zemalja.2 puta. Međutim. komercijalizacija kulturno-istorijskog i drugog nasleđa. mora se voditi računa o održivom turizmu. dolazi do pada interesovanja za turističke usluge i obratno. Autori ističu da se subjektivni faktori turističke tražnje temelje na psihološkim momentima. ali posle masovne upotrebe 90-tih godina. degradiranje prirodnog ambijenta i prirodne aktivnosti. zahvaljujući deviznom prilivu. Ekonomika turizma.3 (tabela 2). Međutim. a to je subjektivni čin. 131. str 124 i 125. Francuskoj – 3. U Holandiji – 2. a tražnja u svrhu odmora doživeće pad. To znači da su izdaci za putovanje u inostranstvo rasli za 20% više od rasta nacionalnog dohotka. Ti negativni efekti su na primer: “uništavanje prostora (njegovo 'žderanje' za potrebe turističke gradnje). npr. i pored postojanja dobrih objektivnih faktora. Beograd 1998. prestiž.2. tako i subjektivni. a u razvijenim zemljama imamo praksu da rast nacionalnog dohotka za 1% dovodi do rasta izdataka za putovanje u inostranstvo za 1. turizam je sve do 80tih godina bio usmeren od turističkih zemalja i turističkih preduzeća ka ostvarivanju ekonomskih ciljeva. npr. čovek se sam opredeljuje. Objektivni faktori su dati i na njih se bitno ne može uticati. str.

Rezime Iz prethodnog teksta se može konstatovati da postoje brojne definicije i određenja menadžmenta. Top menadžmentu odgovara tzv. Razlika između tipova menadžmenta dovodi i do razlika u njihovoj vremenskoj perspektivi. Ovaj niz funkcija i delova se može smatrati univerzalnim načinom na koji menadžeri upravljaju organizacijama. Funkcionalni menadžeri upravljaju određenim funkcionalnim oblastima. U osnovi postoje tri nivoa menadžmenta. posetilaca. kao i u odnosu na to da li direktno učestvuje u proizvodnji ili pružanju usluga. Ipak. Pojam održivog turizma mogao bi se definisati kao: pozitivan pristup koji nastoji da umanji tenzije i funkcije koje nastaju iz kompleksne interakcije između turističke industrije. radi ostvarenja postavljenih organizacionih ciljeva. marketing. odgovaraju različite zone odgovornosti. str 79. menadžment treba da bude profesija koja je preuzela od organa upravljanja sve elemente menadžment procesa: planiranje. Po ovom pristupu. Menadžment se može razlikovati i po vrsti delatnosti u kojoj egzistira. menadžment je najbolje definisati kroz procesni pristup. Dr Ognjen Bakić. a taj budući turizam.”33 Mnogi kulturni objekti izgubili su svoju atraktivnost. 6. dr Aleksandar Živkovič. Menadžment usluga u savremenoj ekonomiji. u načinu kako posvećuju svoje vreme i veština koje su im neophodne da bi efikasno i efektivno upravljali. devastacije i sl. 33 74 . srednjem menadžmentu odgovara organizaciona zona u kojoj se realizuju planovi proizvodnje ili pružanja usluga i nižem menadžmentu odgovara tehnička zona. dr Čedomir Ljubojević. Pozicija menadžmenta je uslovljena hijerarhijskim nivoom na kome se menadžer nalazi. 3. To je došlo kao posledica masovnih poseta. institucionalna zona odgovornosti (upravljanje celinom organizacije). koordinaciju i kontrolu. jer su počeli da gube od svoje autentičnosti. okruženja i društva kao domaćina. Strateški menadžment u turizmu mora da vodi računa o budućem razvoju turizma. Ekonomski fakultet. srednji i niži nivoi. kadrovska. Beograd 1998. organizovanje. finansijska. i to: top. vođenje. Svakom od ovih nivoa. kao što su: tehnička.specifičnosti. gde se nadgledaju ljudi koji proizvode robe i usluge. po nama biće “održivi”.

kao profesija. ukoliko ima moralno-političku podobnost i ukoliko pripada određenoj političkoj opciji. kao nauka i veština. stručnost ili sposobnost. Od shvatanja menadžmenta zavisi često i njegov značaj. Menadžment je shvaćen kao funkcija. odnosno kao teorija i praksa. Ovakvo shvatanje je opredeljivalo i status uslovno rečeno menadžmenta. za koju se nisu tražile nikakve kvalifikacije. Direktor je mogao postati bilo ko. Privredom su upravljali profesionalni amateri. odnosno mesto. MENADŽMENT KAO FUNKCIJA I PROFESIJA. je pored institucije braka. 1. odnosno rukovođenja. Direktorska funkcija. već poslovođenjem. menadžment je bio shvaćen kao funkcija. Shodno navedenom. On se nije ni nazivao menadžmentom. Tipična shvatanja menadžmenta su: kao funkcija. uloga i status u ukupnom društvenom i privrednom životu. a svako insistiranje na školovanju kadrova za sferu upravljanja nailazilo je na veliki otpor tadašnjeg državno-partijskog establišmenta. Ovakvo shvatanje menadžmenta je dovelo ovu složenu profesiju u podređeni položaj.POGLAVLJE III MENADŽMENT KAO NAUKA. jer je navodno menadžment bio kapitalistički produkt. nisu postojale škole u kojima bi se školovali ljudi za upravljanje. Menadžment kao funkcija i profesija U socrealističkoj praksi bivše Jugoslavije. poput političkih funkcija. PROFESIJA I VEŠTINA 1. NAUKA I VEŠTINA. samoupravnim socijalističkim društveno-ekonomskim odnosima. ODNOSNO TEORIJA I PRAKSA Menadžment se može različito shvatati. 1. bila jedina. nespojiv sa tzv. Zahvaljujući savezništvu politkratije i nesposobnih 75 .

“menadžera”... odnosno diploma. odnosno majstor za upravljanje organizacionim sistemima. a time i do neefikasnog društva i privrede. jer pripremaju kadrove za obavljanje najsloženijih poslova kojima se čovek može baviti. njihove porodice maltretirane. na njima se zauzimali stavovi. V. kako se više nikada ne bi ponovio u praksi bilo koje nacionalne zajednice. Ovo shvatanje je dovelo do potrebe da se ljudi osposobljavaju. a mnogi završavali i na sudovima. Zbog svoje nesposobnosti tadašnji direktori bili su na udaru političkih struktura. njegove komponente i tehnologičnost i konstatuje: “Majstorstvo u menadžmentu je analogno majstorstvu svakog drugog zanata. kojom dokazuje da je stručnjak. Tako se o mnogim stručnim pitanjima raspravljalo na partijskim sastancima i konferencijama. kritikovale negativne pojave i tendencije. odnosno majstor za upravljanje sistemima. Često su bili smenjivani. “birokrate”. On sa naučnog stanovišta nema nikakve vrednosti. Vučenović je analizirao smisao majstorstva. Menadžer je ovde kao i svaki drugi zanatlija. a oni im za uzvrat bili lojalni u sprovođenju partijskih stavova. Mnogi od njih su zauvek sklanjani. Shvatanje menadžmenta kao funkcije je jednom rečju dovelo do visokog nivoa ideologizacije i politizacije. On nakon završetka menadžerskih škola postaje zanatlija. iz različitih oblasti privrednog i društvenog života. Oni su najelitniji. Direktori koji su pokušavali da se menadžerski ponašaju dobijali su etikete “tehnoliberala”. Ono se u konačnom predstavlja kao veština menadžera da 76 . itd. a potrebno ga je navesti. To mu omogućava sertifikat. Zbog toga su razvijene visoke poslovne škole na kojima su se školovali budući menadžeri. Šezdesetih godina dvadesetog veka u SAD je postojalo preko 150 fakulteta na kojima su se školovali stručnjaci za upravljanje biznisom. odnosno svake druge profesionalne delatnosti. političke strukture su postavljale nesposobne direktore. prisutno u razvijenim tržišnim privredama sveta. pa se stepen demokratičnosti u određenim periodima cenio po broju smenjenih direktora. već više od jednog stoleća. Shvatanje menadžmenta kao profesije je. odnosno školuju za obavljanje poslova i radnih aktivnosti iz sfere upravljanja. a to je upravljanje ili vođenje ljudi. Prof.direktora.

77 . Otuda je i neprihvatljivo svako stanovište koje polazi od toga da se menadžeri rađaju i da ukoliko neko nije rođen za menadžera. u nova stanja. a ne rađaju. Najveći broj velikih korporacija je uveo praksu da različiti nivoovski i funkcionalni menadžeri moraju provesti u toku godine po nekoliko sedmica na osvežavanju znanja. U pitanju su brojne agencije. U turbulentnim i sve složenijim uslovima poslovanja. koja se predstavljaju kao cilj svesnog delovanja”. ali i kroz permanentno obrazovanje. Taj pojam se obično veže za menadžere koji su dostigli najviši nivo umeća i veština u upravljanju poslovnim i drugim sistemima. od menadžment profesije se zahteva da bude ne samo visoko profesionalizovana. Nakon završetka visokih poslovnih škola. do agenata i konsultanata. Menadžment kao profesija je stvorila brojne druge profesije.svojim svesnim delovanjem izaziva efektivnu transformaciju postojećih. Čitava infrastruktura u razvijenim zemljama je stvorena da bi služila menadžmentu razvijenih korporacija. Nakon završenih visokih poslovnih škola i sticanje sertifikata za upravljanje poslovnim sistemima. Od ove profesije zavisi efikasnost brojnih drugih profesija u organizacionim sistemima. Ove i druge institucije su se specijalizovale za rešavanje određenih problema i mogu za kratko vreme da dijagnosticiraju. preduzetništva i menadžmenta i steći akademske titule za oblast upravljanja. menadžeri iz pojedinih oblasti mogu upisati magistarske i doktorske studije iz oblasti biznisa. Maestralnost se predstavlja kao umetnost u obavljanju profesionalne delatnosti. Društva koja su shvatila menadžment kao profesiju napredna su i najrazvijenija u savremenom svetu. Znanja. preduzeća. menadžeri stiču znanje kroz rad. Mora se shvatiti nesporna činjenica da se menadžeri stvaraju. Rezonuje se da je kapital skupo ekonomsko dobro da bi se moglo poveriti ljudima koji ne prate novine i ne žive sa promenama. a potom za relativno kratko vreme da daju rešenje određenih problema. Iz navedenog se može konstatovati da je menadžment danas jedna od najznačajnijih profesija. zbog čega joj se pridaje i najveći značaj. veštine i sposobnosti se stiču i u toku rada i življenja. konsultantske organizacije. teško da se od njega može napraviti uspešni menadžer. već da ta profesionalizacija dostigne nivo maestralnosti.

e. u ratovima između tadašnjih plemenskih državica: Iridu. Isin. Menadžment treba shvatiti pre svega kao nauku. a zatim kao veštinu. Lagaš i dr. n. Time što je postao nauka. Osim opštih naučnih metoda. menadžment nije prestao da bude veština. metode optimalizacije i dr. a pre svih operatika i taktika. linearna programiranja. menadžment upotrebljava specifične metode i tehnike i to: (1) logične metode (indukcije. istraživanje i analiziranje zakonitosti vođenja tržišnih borbi.1. tehnike planiranja. a negiranje veštine je u stvari zapostavljanje kreativne uloge čoveka. (3) zakon negacije negacija i (4) zakon uslovljenosti društvenih pojava materijalnim i ekonomskim činiocima. U XIX veku pojavom Karl Fon Kaluzevica nastala je nauka o ratnoj veštini ili polemistika. Menadžment kao nauka je otkrivanje. analize i sinteze) i (2) kvantitativno kvalitativne metode i tehnike (operaciona istraživanja. (2) zakon prelaska kvantiteta u kvalitet. (2) zavisnost ostvarenja ciljeva od tehničko tehnološke razvijenosti i LJUDSKOG znanja itd.) Time se otklanjaju dileme oko naučnosti menadžmenta ili negiranja postojanja veštine u menadžmentu. Za posebne zakone je karakteristično da se javljaju u svakoj od grana menadžmenta i da izražavaju njihov kvalitet. 78 . Posebni zakoni su: (1) zakon zavisnosti tržišnih borbi od stepena razvoja proizvodnih snaga. Od posebnog značaja su dve vrste zakona: ( 1 ) opšti i (2) posebni zakoni. Što ih više upoznamo. imaju elemenata subjektivnosti. Opšti zakoni su osnovni zakoni dijalektičkog materijalizma i to: (1) zakon jedinstva i borbe suprotnosti. Na tržištu kao i na ratnom poprištu vladaju objektivni zakoni koje je potrebno upoznati da bi se uspešno upravljalo. Menadžment kao nauka i veština Klice menadžmenta kao veštine su nastale oko 3500. efikasnije ćemo zakonitostima upravljati. godine p. 2. To proizilazi iz nesporne činjenice da pojedini elementi menadžmenta. a iz toga verovatno i menadžment kao nauka. dedukcije. Negiranje naučnosti menadžmenta je u stvari nepriznavanje zakonitosti tržišne borbe. u Mesopotamiji.

Tako su nastali klasični i savremeni naučni metodi u organizaciji i menadžmentu. svuda organizuje. itd. vodi. ali je spreman da svoja saznanja stavi na raspolaganje drugim naukama. Time se ostvaruju veći sinergetski efekti i stvaraju uslovi za efikasniji menadžment. Razvojem proizvodnih snaga i sve brže i složenije promene. popravljanju. grosističkim sektorom. Potreba za ovim menadžmentima se pojavila onog trenutka kada se problemi pojedinih privrednih delatnosti nisu mogli efikasno rešiti primenom nauke opšteg menadžmenta. koji izučavaju probleme upravljanja pojedinih privrednih oblasti. hipermarketima. nezavisno od predmeta poslovanja. nameću potrebu diversifikacije menadžment nauke. koordinira i kontroliše.Pri tome se mora imati u vidu pa se pod naukom podrazumeva sistematizovano i organizovano saznanje o objektivnoj stvarnosti do koje se dolazi primenom objektivnih metoda istraživanja. jer se svuda planira. kao što su: menadžment u trgovini. menadžment poljoprivrede. odnosno menadžment za angrodetaljističke poslovne sisteme. 79 . To je i prirodno. Tako su nastali granski menadžmenti. Pored univerzalnosti. principa i metoda. Menadžment koristi saznanja drugih nauka. razvijaju posebni menadžmenti za upravljanje maloprodajom. radi oblikovanja i upotpunjavanja njihovih naučnih zakonitosti. Proces specijalizacije menadžment nauke se dalje nastavlja. svojinskog odnosa. jer u sebi sjedinjava saznanja i zakonitosti brojnih drugih nauka. veličine ili društveno-političkog sistema u kome egzistira. industrijski menadžment. Ona je nauka nad naukama. u okviru menadžmenta trgovine. Dalja subspecijalizacija ide na formulisanje nauke o upravljanju robnim kućama. principi i zakonitosti ove nauke mogu primeniti na sve organizacione sisteme. supermarketima. jer se pravila. Tako se na primer. za Internet menadžment. dopunjavanju i usavršavanju. Nauka o menadžmentu je univerzalna nauka. odnosno da se ne može opovrgnuti. čini te činjenice maksimalno racionalnim i maksimalno dostupnim kritičkom preispitivanju. Princip opovrgavanja naučnih tvrdnji. Nauka o menadžmentu je zapravo sistemsko i metodološko istraživanje na osnovu kojih se dolazi do zakonitosti i činjenica koje se mogu objektivno potvrditi. nauka o menadžmentu je multidisciplinarna nauka. turizma i hotelijerstva. saobraćaja. itd.

Mnogi teoretičari ističu da je menadžment veština upravljanja ljudima. a ne lekar. jer se često teorija ismejava od strane praktičara. Menadžment kao teorija i praksa U nauci o menadžmentu se često javlja dilema da li je menadžment teorija ili praksa ili jedno i drugo. logično uopštavanje i misaono tumačenje činjenica. od vas teoretičara koji se bavite samo teorijom”. Svako negiranje jednog ili drugog iz menadžmenta je neprihvatljivo. Teorija menadžmenta ne sme biti u suprotnosti sa iskustvom tj. Ovde se problemi rešavaju bez jasne teoretske osnove i izostaje odgovor na pitanje zašto? Čovek bez teorije koji leči ljude je vrač. Osnova sticanja veštine je trening i iskustvo. njima nije potrebna nauka. Ukoliko postoji nesklad između teorije i prakse 80 . Teorija je naučno utvrđivanje. Pored toga na nižim nivoima menadžmenta. Razjašnjenje navedene dileme je neophodno. Bez obzira na navedeno. dokazano je da je menadžment u isto vreme i nauka i veština. jer ukoliko menadžeri imaju sposobnost da komuniciraju i pridobiju uslovno rečeno svoje zaposlene za svoje ideje. Isticanje prakse kao vrhunske vrednosti svega postojećeg je u stvari prakticizam. što dovodi do brojnih nesporazuma. Veština je spretnost stečena čestim ponavljanjem psihomotornih sposobnosti koje omogućavaju čoveku da brže vrši neku radnju. Ona podrazumeva sigurno znanje koje vodi u nauku. Iz navedenog se dolazi do zaključka da je menadžment u isto vreme i nauka i veština. praksom. Ukoliko teorija nema primenu. jer je potrebno naučne zakonitosti efikasno primeniti u praksi. Znanje koje nije dovoljno provereno zadržava se na nivou hipoteze. odnosno oni će i bez nauke biti uspešni. U praksi i svakodnevnom životu možemo čuti: “Mi smo praktičari i mi to drugačije gledamo. Teorija i praksa menadžmenta su međusobno uslovljene. 1. 3. Teorija je uopštena praksa. onda je to utopija. veština je dominantna i odlučujući faktor da se efikasno sprovedu strategijske odluke.

kao i u drugim naukama mora se imati u vidu da nema dobre prakse bez dobre teorije. Koliko ima nauke i veštine. uopštavajući ih i pretvarajući u model. Ukoliko teorija ne može biti operacionalizovana. Menadžment je delom nauka. odnosno ona je nastala posmatranjem i analizom prakse i iskustava ljudi. a time ni njihova nomenklatura.moraju se utvrditi uzroci nesklada i proveriti valjanost i teorije i prakse. čiji je sadržaj teorija i praksa. Menadžment nije i ne sme biti funkcija u smislu kako se shvatala u prošlosti na prostorima bivše Jugoslavije. Ovo proizilazi iz nespornog stava. ona je utopija. 1. niti ima dobre teorije bez odgovarajuće prakse. odnosno zanimanje za koje se čovek osposobljava na odgovarajućim visokim poslovnim školama. Praksa pokazuje da najviše nauke ima u top menadžmentu. odnosno teorije i prakse na pomenutim nivoima je relevantno pitanje i teško ih je kvantifikovati. okupljaju i unapređuju ovu profesiju. I u menadžmentu. Praksa pokazuje da velika imena svetskog biznisa i preduzetništva nisu ništa znali o nauci menadžmenta. Praksa je najvažniji kriterij istinitosti teorije. Rezime Iz navedenog se može zaključiti da je menadžment profesija. odnosno taktiku čiji su sadržaji veštine. Bez njih. a ima i operatiku. 4. Teorija je uopštena praksa. ali su imali osećaj da prepoznaju šansu i da je na odgovarajući način iskoriste. podjednako nauke i veštine u srednjem menadžmentu i najviše veštine u taktičkom. 81 . Menadžment je u isto vreme i teorija i praksa. odnosno najnižem menadžmentu. Visoke poslovne škole drže. već je potrebno imati veštinu u implementaciji. ove profesije ne bi bilo. a time i nikakvu vrednost. a delom veština. da nije dovoljno naučiti zakonitosti nauke o upravljanju i biti uspešan. odnosno nesprovodiva i nema nikakvu upotrebnu. Menadžment kao nauka i veština ima naučni deo koji se zove strategija i koji sadrži teoriju.

ostvarili niz praktičnih poduhvata koji se bez rukovođenja nisu mogli ni zamisliti. Veliki granitni neotesani blokovi kojima je građen plafon za kraljevsku sobu.2. profesija i veština ima brojne karakteristike. 82 . a najteži među njima imao je težinu od petnaest tona. Najstarija profesija Koreni modernog menadžmenta datiraju iz daleke prošlosti ljudske civilizacije. n. po tri meseca godišnje u vreme kada se Nil izlivao i kada se nisu mogli obavljati poljoprivredni radovi. težili su preko pedeset tona. Bez obzira na različite opise.000 ljudi. isklesanih na desnoj obali Nila. Menadžment se različito opisuje. 1. koje ga čine različitim i specifičnim u odnosu na druge profesije. dvadeset godina. “Odozgo nas posmatra četrdeset stoleća istorije” izgovorio je veliki i nenadmašni vojskovođa Napoleon Bonaparta. do 3000. KARAKTERISTIKE MENADŽMENT PROFESIJE Menadžment kao nauka. Stari Egipćani su u periodu od 5000. On je nezaobilazan faktor u poboljšanju uspešnosti poslovanja kako mezoekonomskih sistema. e. p. Pred njom je svojevremeno zastao Aleksandar Makedonski da se nagleda genijalnoj izradi ljudskog uma. Na izgradnji Keopsove piramide bilo je angažovano oko 100. Da je menadžment jedna od najstarijih profesija potvrđuju brojni podaci i činjenice. To je verovatno jedna od najstarijih profesija kojom se čovek počeo baviti. Svaki blok bio je težine od jedne do dve tone. činjenica je da menadžment predstavlja faktor razvoja. 2. Pripreme za izgradnju Keopsove piramide prema Herodotu trajale su više od deset godina. U Keopsovu piramidu ugrađeno je preko tri miliona kamenih blokova. g. Zahvaljujući njoj on je uspeo da se odvoji od životinje i postane misleće biće. Keopsova piramida kod Gaze je jedan od najvećih spomenika faraonske organizacije. tako i nacionalnih privreda. Samo delimično navođenje pojedinih karakteristika menadžmenta potvrdiće prethodne navode.

pri čemu su među prvima primenjivali “terapiju kroz razgovore” radi psihološkog rasterećenja ljudi. 2. Grci i drugi narodi. metoda i tehnika menadžmenta u drevnoj civilizaciji. Vavilonci.000 nosača tereta. 80. • razvijenost psiholoških metoda. 3. • čuvanje tajne.000 tesara. znali su za pojedine elemente savremenog menadžmenta. • radni obračun pojedinaca i grupa u tzv. da se sa pravom može smatrati za jednu od najstarijih profesija sa kojom se čovek počeo baviti. Iz prvih Knjiga kraljeva i Biblije. Stari Egipćani. metode i tehnike. a obuhvata površinu od pet hektara. • poštovanje dogovora i ferpleja.000 drvoseča. pri čemu je data reč bila svetinja. • uvođenje specijalnih savetnika.300 viših službenika koji su nadgledali rad”. možemo zaključiti o organizacionim teškoćama.000 ljudi. Savremeni menadžment bi se mogao zamisliti nad dostignućima menadžmenta drevne civilizacije u organizovanju i efikasnom upravljanju masovnim radovima u kojima je učestvovalo po 100. • planiranje i koordinacija. 2. profesija i veština. • postojanje sistematizovanih pravnih načela i etičkih normi (Hamurabijev zakonik. Najznačajnija profesija Menadžerstvo kao nauka. 70. obučavanje i upućivanje planera i graditelja u Aziju na usavršavanje. prevazilazi po značaju brojne druge profesije.Keopsova piramida je visoka 147 metara.000 do 200. itd). pravila i uputstva u vezi sa raspodelom. Razloge takve tvrdnje treba tražiti u nekoliko sledećih činjenica: 83 . Ljudski um u savremenim uslovima ostaje zaprepašćen nivoom razvijenosti pojedinih elemenata. “Za seču šume u Libanonu bilo je angažovano 30. kao što su: • priprema za izvođenje radova sa preciznim razradama pojedinih faza. “han štapićima”. rukovođenju i nadziranju u masovnim radovima. dugačka 230 metara.

Draker tvrdi da: “Bogatstvo današnjih najrazvijenijih zemalja počiva na znalačkom rukovođenju. Draker tvrdi dalje: “Opstanak našeg savremenog sveta zavisi od toga. Zapostavljanje menadžmenta na makro. raz84 . Kapital ne bi dozvolio da se Jugoslavija raspadne. • menadžment je u neposrednoj vezi i sa političkim menadžmentom. jer i najbolji resursi mogu biti uništeni. da je postojalo nekoliko velikih transnacionalnih kompanija sa jakim menadžerima. pa od efikasnosti menadžmenta u velikoj meri zavisi i uspešnost drugih profesija. 3. odnosno menadžmenta. već u sprezi sa kompletnom organizacijom. bivša SFR Jugoslavija bi i dalje ostala stabilna i u ranijim granicama. Slična situacija verovatno bi bila i sa drugim zemljama real socijalizma. 2. To je i prirodno. Prema procenama u svetu postoji oko devedeset pet vrsta menadžmenata. već jaki menadžerski timovi. Prema mnogim procenama i analizama. Menadžment je jedan od faktora razvoja. Iza uspešnih kompanija ne stoje velelepne zgrade niti mašine. sa koliko će uspeha rukovodeći kadar obavljati svoju ulogu”. Najbrojnija profesija Menadžment je jedna od najbrojnijih profesija. a globalne probleme parcijalizuje i shvata ih kao sopstvene. odnosno nacionalnom nivou onemogućava kako razvoj. ali ni oni ne deluju izolovano. tako i opstanak nacionalne zajednice. • menadžerstvo je profesija koja svet sagledava globalno i za koju ne postoje nacionalne granice. te da je ono pomoglo da te zemlje uspešno prerastu iz malih porodičnih i radnih zajednica u društva sa kompleksnim institucijama ogromnog proizvodnog kapaciteta”.• menadžment je profesija koja je usmerena na upravljanje drugim profesijama. Navedene tvrdnje su po svemu sudeći tačne! Ekonomski rast zavisi od raspoloživih resursa. na koga ispoljava značajan uticaj u poboljšanju njegovog funkcionisanja. To na najbolji način potvrđuje praksa zemalja real socijalizma. Menadžment je jedna od retkih profesija koja parcijalne probleme globalizuje. zbog nekompetentnog upravljanja.

koju obavljaju određena lica sa različitim nazivima. što zahteva znanje iz brojnih oblasti i disciplina. Ne postoji nijedan: organizacioni sistem u kome ne postoje odgovarajuće upravljačko-rukovodeće strukture. sociologija. futurologija itd. istorija. usavršavati kako zbog njega samog. ugostiteljska. itd. građevinska. Navedena spoznaja je bitna. već profesija koju treba stvarati. Ona kreira. pozorišta.000 generalnih i isto toliko funkcionalnih menadžera. odnosno multidisciplinarni pristup u rešavanju menadžerskih problema. Privremenost organizacije. Ako se prednjem broju doda postojeća menadžerska struktura. permanentna konkurentska borba zahteva od menadžmenta poznavanje brojnih nauka. državnu upravu. zatim srednji i niži menadžmenti (poslovođe. U svima njima postoji upravljačko-rukovodilačka funkcija. onda se sa pravom može konstatovati da ova profesija spada u grupu najbrojnijih profesija. ekonomika.vrstanih po različitim kriterijumima. U pitanju su kriterijum poslova koji obavlja i nivoa u hijerarhijskoj piramidi. timski rad. Procene govore da se upravljačko-rukovodilačkom funkcijom bavi daleko veći broj ljudi nego što to pojedinci misle. itd. Prema procenama Ekonomskog fakulteta u Beogradu. kako bi se ovoj najbrojnijoj profesiji posvetila odgovarajuća pažnja. brigadiri i drugi rukovodioci). Složenost menadžmenta je i u neophodnosti postojanja primenjenog znanja. negovati. promena i stalni zahtevi da se živi sa promenama. prostora na kome deluje. 4. elektrotehnička. sportska društva. U nauci o menadžmentu sve više je u opticaju izraz “teorijska 85 . pravo. fizika. bolnice. tako i zbog drugih profesija. vojnu organizaciju. Menadžment ne bi smelo biti zanimanje koje će biti prepušteno samo sebi. Najsloženija profesija Menadžment je multidisciplinarna profesija. te da ona po broju prevazilazi druge profesije kao što su: saobraćajna. biologija. itd. utvrđeno je da će Srbiji u narednom periodu trebati blizu 200. umetnost. stvara i razgrađuje. a na osnovu istraživanja potreba menadžera. muzeje. To se jednako odnosi na škole. 2. kao što su: filozofija. organizacija.

želja i interesa. U nauci o menadžmentu već je usvojen stav da moć pojedinih korporacija leži u njihovim visoko profesionalnim timovima. 2. Putem njega se mogu sve ekonomske. 5. a ne u genijalnim pojedincima. a ukoliko je to i moguće radi se o malom stepenu sigurnosti. To je i prirodno. U vezi sa navedenim. koji imaju različite nivoe obrazovanja. poznati američki finansijski ekspert MakNamara je konstatovao: “Menadžerstvo treba da reaguje na promene. jer se svaka organizacija sastoji od ljudi. vremenu i na optimalan način. Nauka i profesija menadžmenta nema egzaktnih instrumentarija za vođenje i upravljanje kompanijom. Ona hiljade aktivnosti u kompaniji sjedinjuje po mestu. Njegovo ponašanje se može veoma teško predvideti. Ona zahteva da se promene predvide. Menadžerstvo je dinamična profesija. To potvrđuju i brojni praktičari. tehnološke i političke. menadžment je u uskoj vezi sa timskim radom i multidisciplinarnim pristupom. Menadžment se sreće sa velikim stepenom neizvesnosti i nemogućnošću potpunog predviđanja i proveravanja njegovih elemenata. već je isto tako značajno idejni projekat pretvarati u stvarni. Danas u razvijenim zemljama Zapada umesto genijalnih pojedinaca. Najnapornija profesija Upravljanje je jedna od najtežih aktivnosti sa kojima se čovek može baviti. da nije osnovnog remetioca koji se zove čovek. ljudi vole da upravljaju drugim ljudima.” Zbog složenosti. I zaista nema složenije profesije od menadžmenta. odnosno izvedeni projekat organizacije. Vlast nad drugim ljudima i mogućnost da se kroji njihova 86 . Najveću neizvesnost u menadžmentu predstavlja ljudski faktor. Nije dovoljno samo poznavati teorijski aspekt menadžmenta. Iako je navedena činjenica nesporna.praksa”. a potom da se na njih adekvatno odreaguje. ukratko sve ljudske promene racionalno organizovati i rasporediti u celokupnom društvenom organizmu”. vladaju snažni menadžerski timovi. kada konstatuju: “Sve bi bilo dobro. zahteva.

narušavanje zdravlja i skraćenje života. vezanost za sedenje. konstatuju brojni analitičari. • menadžer mora biti diplomata. od mladih dana do poznih godina. Ona zahteva potpuno i celodnevno angažovanje celog čoveka. • profesija menadžmenta zahteva mnogo rada i upornosti. Rad u zatvorenom prostoru. pre donose zamor. Svako odstupanje mora biti regulisano na taj način da se ono otkloni i uspostavi ponovna funkcija. To znači da se menadžment pre svega bavi rešavanjem problema. a veliki broj i preko 60 sati. ono što je nekad pomislio ili zamislio. niti spavanja. Odstupanje funkcionisanja organizacije od njene koncepcije je manje-više redovna pojava u poslovnim sistemima. ali se malo ko odriče ove naporne profesije. Slična je situacija i sa drugim menadžerima sveta”. U menadžmentu nema opuštanja. On je u obavezi da reguliše njeno funkcionisanje. 87 . psiholog. glumac. i to: • menadžment stvara organizaciju. Prema Rolfu Dalensu: “nemački menadžeri rade od 50–60 sati nedeljno. Problemi. Otuda se sve više govori o menadžerskim bolestima koje razaraju ljudsku psihu i dovode do toga da relativno mladi ljudi umiru. odnosno vraćanje u prethodno normalno stanje. često izaziva osećaj zadovoljstva. stručnjak. psihička opterećenost u vođenju kompanije su najčešći uzročnici oštećenja nervnog sistema. Teško jeste. ali i nasmejan kada mu nije do smejanja. Spavanje je za menadžera vreme kada treba da sniva. od jutra do večeri i od ponedeljka do nedelje. • menadžer je profesija fatalna za čovečije zdravlje i život menadžera. Napornost menadžerske profesije može se sagledati kroz nekoliko elemenata. trošenje živaca. čovek svake mere i vrednosti. Menadžer je centralna figura u kompaniji.sudbina. pa ni menadžerskoj profesiji. zabrinut kada je vreme smejanja i opuštanja itd. a rešavanje problema nije nikad pričinjavalo nikome zadovoljstva. Taj posao pripada pre svega upravljačko-rukovodilačkoj strukturi u organizaciji.

a misli na budućnost koja je često “crna kutija”. što je u ljudskom biću ugrađen fenomen vladanja i potčinjavanja čoveka nad čovekom. Nestabilnost jedne kompanije izaziva niz “potresa” na nacionalnom nivou. mezo i ličnom nivou menadžera. kako na tržištu tako i šire. Riskantnost menadžerske profesije se može posmatrati na makro. pa i šire. ali i na 88 . a menadžerima daju posebne privilegije i specijalni statusi. Najriskantnija profesija Menadžment je profesija sa visokim stepenom rizika. Zbog velikog uticaja privrednih tokova na celokupan život u jednoj nacionalnoj zajednici. nego što je u pitanju jedno ili drugo. ali koju mnogi žele i nastoje da se do nje dokopaju. Razloge treba tražiti u činjenici. Navedeni i drugi razlozi su doveli do toga da se menadžment karakteriše kao “ukleta profesija”. ali da bi opstali oni i dalje moraju puno raditi. odnosno da radi u sadašnjosti. To je prirodan zaključak.U menadžmentu se često javlja dilema u vezi sa spremnošću menadžera za naporan rad. i to: • Rizik po državu i okruženje. Menadžeri najčešće upravljaju kompanijama koje se bave proizvodnjom proizvoda i(li) pružanjem usluga. Oni dolaze na menadžerski tron zahvaljujući velikom i napornom radu. Pitanje je da li pojedinci dolaze na menadžerska mesta velikim radom ili su došli na ova mesta da bi se posvetili napornom radu? Praksa pokazuje da se pre radi o jednom i drugom. 2. ako se zna da menadžer živi sa promenama i u turbulentnom okruženju. Valjane. odluke menadžera manjeviše tangiraju stanovništvo. 6. što čini osnove funkcionisanja privrednog sistema jedne zemlje. i što ljudi vole kada su u situaciji da određuju ljudske sudbine. Njenu ukletost treba sagledavati kroz činjenicu da je ona jedna od najnapornijih profesija. pravovremene i ekonomične odluke direktno utiču na uspešnost poslovanja organizacije. Zbog navedenog menadžmentu velikih korporacija se pridaje poseban značaj.

Rizik propadanja poslovnih sistema je u pedesetogodišnjoj praksi bio eliminisan. nekvalitetne odluke mogu da razaraju “privredni organizam” jedne zemlje. • Rizik po samu kompaniju. Brojni menadžeri su zbog jedne ili više značajnih odluka ili pogrešno izvedenih poteza. Jugoslovenska iskustva ukazuju da je profesija ili bolje rečeno funkcija menadžmenta visoko rizična i za ličnu bezbednost menadžera i članove njihovih porodica.život ljudi. pokazuje da su mnogi uspešni menadžeri iz raznoraznih okolnosti postajali tragičari i krivci za brojne havarije. • Rizik po samog menadžera. Suprotno navedenom. Menadžment je profesija visokog rizika i za same menadžere. Nekvalitetna ili nepravovremena odluka strategijskog menadžmenta može više da naškodi opstanku. “Seča” direktora sedamdesetih godina potvrđuje da je direktorska funkcija donosila brojne rizike. Delatnost. jer je dosledno primenjivan princip “nacionalizacije dobitaka uspešnih i socijalizacije gubitaka neuspešnih”. nego hiljade radnika u višegodišnjem škartu ili drugim propustima. rastu i razvoju kompanije. maltretiranju i omalovažavanju od strane okruženja. ličnosti ili događaji. dovodeći kompaniju i njene zaposlene na ivicu ambisa. Na drugoj strani. Razloge treba tražiti u mirnom okruženju koje ne dozvoljava propadanje kompanija. 89 . Sa nestankom kompanije ili poremećenim poslovanjem nastaju brojni. iako je sasvim sigurno da su presudnu ulogu u njihovom nastanku imali drugi LJUDI. jugoslovenski direktori su bili izloženi ubistvima. upropašćivali višegodišnji naporan rad hiljade ljudi. zaposlenih ili onih koji su ih doveli na direktorske funkcije. Praksa razvijenih tržišnih privreda. odnosno osnovni zadatak menadžmenta je da donosi odluke i rešava probleme. manji ili veći “tektonski poremećaji” koji u uzročno-posledičnim vezama povećavaju rizik opstanka i drugih sistema.

7. Vlasnik kompanije nema često milosti ni prema sopstvenoj porodici. U menadžmentu nema milosti i sentimentalnosti ni prema kome. sve je više za njom 90 . Sve ima svoju cenu. Najkontroverznija profesija Menadžerstvo je čudna profesija. odnosno profesionalcima. Što menadžer ima više vlasti. osećajnost. i upošljavanjem kod drugih kompanija gde su napori manji. već i da ga stalno uvećavaju. koja bi možda i želela da upravljaju kompanijom. a njime upravljaju menadžeri.Menadžeri su svojevremeno u Jugoslaviji na sebe preuzeli rizik političara kao kompenzaciju što su nekompetentno dosegli “visinske vrhove”. umesto svojoj deci. Time se dolazi do složenog i kontraverznog pitanja: “Šta je to u vlasničkoj psihi što čoveka nagoni na žrtvovanje najbližih i samog sebe. • eliminisanje onih članova porodice koji ne prihvataju naporan rad ili se neodgovorno ponašaju prema njegovoj svetosti “Kapitalu”. ali nemaju profesionalna znanja i sposobnosti. Menadžerstvo negira humanost. porodice itd?” Delimičan odgovor se može dobiti samo od onih koji poznaju svet biznisa i suštinu “Kapitala”. zadovoljstvo u bogatstvu itd. koji treba ne samo da upravljaju kapitalom. i kako je moguće da čovek izvan plemena bolje upravlja kapitalom od nekoga iz plemena. pa i menadžerska fotelja. U njoj je došlo do odvajanja funkcije vlasništva od funkcije upravljanja. 2. U to se možemo uveriti svakodnevno u razvijenim korporacijama tržišnih zemalja Zapada. i to: • angažovanjem svojih članova porodice u celodnevnom napornom radu na proizvodnji proizvoda ili pružanju usluga. Vlasnici kompanije postaju rentijeri. a o prijateljima da se i ne govori. Kapital je isuviše skupa stvar da bi se mogao prepustiti emocijama ili nekontrolisanim postupcima. • poveravanje funkcije upravljanja ljudima koji su izvan plemena. ali i zarade znatno niže. prema bližnjima. Vlasnici kompanija su svoju vlast mirnim putem predali profesionalcima.

koordinacije i kontrole.pohlepniji. 2. Shodno navedenom nema 91 . u odnosu na okruženje ili druge nauke. Zbog toga se menadžeri školuju na prestižnim visokim poslovnim školama i osposobljavaju da vode ljude. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH NAUKA Menadžment kao profesija. sve je više siromašniji. 8. odnosno plaćaju kao “suvim zlatom” i daju brojne druge privilegije od vlasnika. svakome treba posebno prići. menadžment profesija ima brojne karakteristike. Oni moraju da vode zaposlene i da budu prvi među jednakim. koje se ponaša u zavisnosti od sopstvenih interesa. a rad sa ljudima je najteži. kako bi se iste stavile u stranu ili u najboljem slučaju dovele u normalu. jer je svaki pojedinac posebno biće. nauka i veština ne deluje u vakumu niti izolovano. što ima više bogatstva. koje je čine karakterističnom u odnosu na druge profesije. Navedene i druge kontroverze sve više postaju predmet brojnih analiza i rasprava. odnosno da koriste vlast za određivanje ljudskih sudbina. jer je menadžment sistem koji je sastavljen od više podsistema: planiranja. Od ove profesije zavisi pre svega uspešnost kompanije. sve više ste žedni”. Svaki čovek je različit od drugih ljudi. Menadžment je sigurno jedna od najtežih i najsloženijih profesija kojom se čovek može baviti. Kontroverznost menadžment profesije upozorava da menadžeri ne smeju da vladaju. jer su to eksperti za donošenje strategijskih odluka. Time se ukazuje da je sve deo neke celine. ali i podsistem u odnosu na viši sistem. Rezime Kao što se iz prethodnog razmatranja može videti. Menadžment je na jednoj strani sistem. za navedene elemente. To je i prirodno. To je slično ispijanju slane vode: “Što je više pijete. primeniti odgovarajuće motivatore i pridobijati ga za ideje menadžment tima. čiji kvalitet opredeljuje i uspešnost kompanija. naređivanja. organizovanja. 3. Ona se bavi pre svega ljudima. odnosno celina nekih delova.

a potom njegov odnos sa drugim naukama. Tako na primer. manje-više. Odnos menadžmenta i prava Svaka država svojom zakonskom regulativom. stvara potrebne uslove za funkcionisanje određenih poslovnih sistema. Zbog toga se i kaže da se upravljanje određenim poslovnim i drugim sistemima. zakonskim i podzakonskim aktima. direktno ili indirektno. što povećava njihovu raznolikost i obogaćuje teoriju i praksu menadžmenta. već što može svojim praktično teorijskim saznanjima. Pravne norme neke menadžerske aktivnosti podstiču. 92 . Različiti autori vide različite odnose između menadžmenta i drugih nauka. može se zaključiti da između menadžmenta i drugih nauka postoje interakcijski odnosi. ubrzati ili usporiti razvoj drugih nauka. tj. i to: • kao odnos menadžmenta i prirodnih nauka. ukazuje na neophodnost shvatanja menadžmenta kao nauke i veštine. • kao odnos menadžmenta prema opštim. druge sprečavaju. Menadžersko praktična strana analize odnosa između menadžmenta i drugih nauka.izolovanih i zatvorenih sistema. U pitanju je ne samo to što menadžment koristi saznanja i dostignuća drugih nauka. koji mogu autonomno. odvija u određenom pravnom sistemu. Odnos menadžment nauke i drugih nauka se može posmatrati na različite načine. Menadžment je u tesnoj vezi sa brojnim naukama. koja nemaju poslovnu sposobnost). tj. bez veze sa okruženjem opstati. kao teorije i prakse. a treće destimulišu. • kao odnos menadžmenta i društvenih nauka. posebnim ili pojedinačnim naukama. Otuda neophodnost da se menadžerska delatnost odvija u skladu sa ustavom kao najvišim pravnim aktom jedne zemlje. pravnim normama se određuje koja lica ne mogu biti direktno predsednici kompanija ili ne mogu obavljati neku drugu funkciju (lica koja su krivično kažnjavana ili protiv kojih se vodi krivični postupak. Shodno navedenom. 3. 1. itd.

Pravna regulativa omogućava normalno funkcionisanje privrednih subjekata. Pravne norme mogu stimulisati. To se pre svega odnosi na ekonomsku nauku koja se bavi optimizacijom korišćenja ograničenih resursa.). Pravnim aktima se određuje status delova u poslovnom sistemu. jer deluje na određenom prostoru. 3. jer se njima najčešće vrši formalizacija organizacije.Pravne norme su bitne za menadžment. jer su menadžeri ljudi koji operacionalizuju ekonomsku teoriju u privrednim subjektima. u povratnoj sprezi koristi saznanja nauke o menadžmentu. Oni smatraju neozbiljnim da ono što su strane usmeno dogovorile treba napisati i svojim potpisom to garantovati. Rezultati jedne i druge regulative nije potrebno posebno objašnjavati. običajno pravo. Ono je u pojedinim zemljama jače od pravnih normi. Odnos menadžmenta i ekonomije Nauka o menadžmentu koristi saznanja brojnih nauka kojima se povećava uspešnost poslovanja. zakon često određuje da se pojedini ugovori mogu zaključiti usmeno. Putem ugovora. u određeno vreme i uz postojanje ograničenih resursa. On mora nastojati da racionalno raspolaže ograničenim resursima i da iz istih dobije maksimalne efekte. One u prvom slučaju mogu da budu tako postavljene da je “dozvoljeno sve što nije zabranjeno”. regulišu se poslovni odnosi. ali i prava i obaveze pojedinaca koja proističu iz rada i u vezi sa radom. odnosno direktno utiče na efikasnost upravljanja privrednim preduzećima. 2. Oni su u stanju da identifikuju određene 93 . Time se dolazi do zaključka da je racionalno raspolaganje ograničenim resursima (ljudskim i materijalnim) osnovni uzrok postojanja menadžmenta i ekonomije. Na primer. Poseban odnos prema menadžmentu ispoljava tzv. sporazuma itd. a u drugom slučaju “da je zabranjeno sve što nije dozvoljeno”. ali i destimulisati menadžerske aktivnosti. Menadžment je upućen da koristi teorijska i praktična saznanja iz ekonomije. za menadžment Malezije je neshvatljivo insistiranje na zaključivanju pismenog kupoprodajnog ugovora koje zahtevaju evropski partneri. dok se za druge izričito zahteva da budu u pismenoj formi. (ugovor o građenju i dr. Ekonomija kao nauka. Tako na primer.

potrebno je definisati odnos menadžmenta i politike na sledeći način: 94 . Ekstremni prilaz je onaj koji menadžment ne tretira kao profesiju. Odnos menadžmenta i politike Teorija i praksa menadžmenta je u tesnoj vezi sa politikom i društveno-političkim sistemom jedne nacionalne zajednice. tehničkim izrazima i simbolima. • menadžment je vezan za poslovne sisteme. biolog za biljni. Ekonomska nauka je u povratnoj sprezi značajna za nauku o menadžmentu iz najmanje dva osnovna razloga: • preduzeće kao poslovni sistem je osnovna ćelija privrednog života. pa shodno tome utiče i na menadžment.probleme i da koristeći svoja iskustva iste uopštavaju radi njihove teorijske obrade. Dok je kod prvih zemalja menadžment osnova na kojoj se formuliše politika. kao veštinu mogućeg. Širi aspekt ovog problema ukazuje da se menadžment koristi i u tehničkim. u zemljama real socijalizma menadžment je posmatran kao nepotrebna suvišna. Kao što je lekar vezan za čoveka. što izaziva brojne reperkusije na privredni. zoolog za životinjski svet. odnosno zanimanje. odnosno sistemu zemalja real socijalizma. Ona određuje “bankine” i društveno političke dimenzije zanimanja ili profesije menadžmenta. pa se može zaključiti da nema menadžmenta bez ekonomije. ali i društveno politički razvoj jedne zemlje. Politika određuje smernice za razvoj brojnih oblasti. U menadžmentu se ne govori jezikom proizvodnje. tj. U cilju otklanjanja mogućih nesporazuma. društvenim i drugim naukama koje na posredan i neposredan način povećavaju ekonomiju poslovanja. tako je preduzeće osnovno područje delovanja menadžera. a često i štetna funkcija. ali u povratnoj sprezi utiče i sam na politiku. Menadžment kao podsistem društveno političkog i privrednog sistema je zavistan od politike. već jezikom ekonomije i novca. 3. 3. ali ni ekonomije bez menadžmenta. Pri tome se mora imati u vidu da ekonomija određuje menadžment. Odnos menadžmenta i politike je različit u kapitalističkom.

Pored navedenog. menadžment uočava i utvrđuje integrativne vrednosti koje povezuju pojedinačne i opšte interese i pojedince u grupu. čine pre svega ljudi. Uz pomoć sociološkog posmatranja i zaključivanja. radi ostvarivanja određenih ciljeva. Da bi uspešno upravljao kompanijom. on je prisutan i u političkim sistemima. društveno-političkim organizacijama itd. Odnos menadžmenta i sociologije Svaku organizaciju.• menadžment mora da prihvati primarnost politike. udruženi u određene skupine. Pojedinci i grupe u organizacijama povezani su određenim vezama i odnosima. 3. Iz navedenih odnosa. ali i neformalnim odnosima. Time se izbegava “tutorisanje” u rešavanju tehničkih problema menadžerske profesije. srednjem i najnižem nivou u skladu sa postojećom sociološkom konfiguracijom. Političari su pre svega ljudi političkog uopštavanja. pa shodno tome i svaku kompaniju. menadžer mora da poznaje sociologiju.) kao nosiocima političke vlasti. Oni na najvišem nivou formulišu političke i privredne ciljeve. odnosno formalnim vezama i interesima. odnosno da insistira da politika određuje ciljeve i utiče na stvaranje određenog političkog ambijenta za rast i razvoj profesije menadžmenta. Menadžment na najvišem. mora artikulisati različite interese. ka određenom cilju. odnosno političkim menadžerima (u organima uprave. Navedene činjenice ukazuju da menadžment deluje u određenom sociološkom ambijentu i okruženju. odnosno strukturama. 4. Menadžeri SU ljudi privrede koji u stvorenom društveno političkom ambijentu trebaju realizovati ciljeve koje je politika postavila. Iako se menadžment često vezuje samo za privredne sisteme. 95 . To nas navodi na zaključak da se može govoriti i o političkom menadžmentu. izvodi se i odnos između političara i menadžera. • politika ne sme ulaziti u mezo ili mikro probleme menadžerske profesije.

Ona je stvorila stabilne zakone. To znači da je priroda mudrija. ideologizacija. Priroda je čudotvoran zakonodavac. Menadžment je u posebnoj sprezi sa sociologijom rada. politizacija i vulgarizacija. Odnosi između hardvera i softvera u tehničkom sistemu se može 96 . odnosno prirodnim naukama. a nekad nije. jer je broj zakona obrnuto proporcionalan u odnosu na mudrost zakonodavca. Priroda sama nikada ili veoma retko narušava ono što je sama stvorila. Izučavanjem odnosa centralnog i perifernog zupčanika. a samo ono što je logično može se spoznati. jer sociologija rada izučava uticaj unutrašnjih i spoljnih uticaja i elemenata na uspešnost rada (zamor. Veći stepen socijaliziranosti. Priroda je uvek logična. Čovekova logičnost nije stalna. ostvarivati i svoje sopstvene ciljeve. odnosno centralne i periferne osovine u tehničkom sistemu. 5. Izučavanje prirodnih zakona je korisno. povećava uspešnost menadžmenta. Menadžment kao sistem mora funkcionisati na osnovama prirodnih zakona. može se konstruisati model upravljanja u nekom organizacionom sistemu.menadžment uočava i dezintegrativne tokove koji razbijaju jedinstvo kolektiva ili jedinstvo menadžerskog tima. Iznalaženje mogućnosti da se prirodne zakonitosti primene i na društvene nauke povećava njihovu moć i veštačke sisteme čini više prirodnijim. To je i prirodno. Povezivanje menadžmenta sa prirodnim naukama je uslov da se ova profesija što više objektivizira i eliminišu subjektivnosti ili proizvoljnosti. U nauci o menadžmentu se sve više koristi sintagma “socijalizacija menadžmenta i organizacije”. I obratno. 3. To je i prirodno. odnosno najlakše razumeti. Odnos menadžmenta i prirodnih nauka Izučavanje prirodnih zakona je višestruko korisno. Čovek krši zakone koje je stvorio i pokušava da ih koristi kada mu odgovara ili da ih izbegne kada narušavaju njegov interes. što se odražava i na njegovo ponašanje. Pod tim pojmom se podrazumeva stvaranje takvog sociološkog ambijenta u kome će svaki deo ili pojedinac organizacije ispunjavajući ili ostvarivajući opšti cilj organizacije. jer su oni stalni i stabilni. On je nekad logičan. jer u osnovi čovekove logičnosti i ponašanja stoji interes. motivacija itd). Prirodnih zakonitosti ima relativno malo u odnosu na društvene.

Medicinska nauka. Medicina. gde svakodnevno nestaje po nekoliko hiljada preduzeća. odnosno na osnovama izučavanja prirodnih nervnih ćelija – neurona. anatomija organizacije. Pravilo da “veća riba. Revolucionarno saznanje u menadžmentu je ono koje je ukazalo da čovek ne može promeniti svet. koju je objasnio Darvin. lečenje putem “hladnih obloga” ili “hirurškim rezovima”. jer se odgovarajuća dostignuća mogu primeniti i u menadžmentu. pa do brojnih ergonomskih dostignuća i termina. ostvaruju se uslovi i za razvoj menadžmenta. kao što su: dijagnosticiranje organizacije. Razvojem medicine. isto tako i menadžment u poslovnim sistemima vodi borbu za plasman svojih proizvoda i obezbeđenje novca kao sveže krvi za ponovni nastavak procesa proizvodnje. već da se mora menjati kako bi se prilagodio svetu i prirodnim zakonitostima. koji postaje “mozak” kompanije. odnosno na poslovne sisteme. Oni se baziraju na veštačkim neuronima. Borba za opstanak i pravo jačeg u biljnom i životinjskom svetu. To je i prirodno. može se primeniti i na menadžment. a posebno anatomija i fiziologija. mogu koristiti menadžerskoj profesiji.predstaviti kao odnos između centralnih organa upravljanja u jednom preduzeću i generalnog menadžera. 97 .. Kao što biljka na ivici pustinje vodi borbu za život protiv sušenja. guta manju ribu” iz životinjskog sveta se može preneti i na organizacione sisteme. odnosno druge nauke uz pomoć medicine stvorile su “veštačke mozgove”. Pored navedenih i biologija kao prirodna nauka uspostavlja određene odnose sa menadžmentom. Zakonitosti i osnove funkcionisanja i uspostavljanja veza između centralnog i perifernog nervnog sistema u čovečjem organizmu mogu se adekvatno primeniti i na odnos između generalnog i ostalih menadžera u organizaciji. terapija. što je velikim delom zasluga i medicine. koja postaju plen velikih. Koliki je uticaj medicine na menadžment može se videti i iz upotrebe brojnih termina iz medicine u menadžmentu i organizaciji. uz pomoć drugih nauka. Time je napušten klasičan pristup u upravljanju. to je generalni menadžer u poslovnom sistemu.. jer ono što je “mozak” u čovečjem organizmu.

astronomija. vremena. brzine. Navedena spoznaja je osnova ne samo prirodnih nauka. već naprotiv u dnu hijerarhijske piramide. energije. fizika sledeći i tako redom. potrebno je zaroniti u discipline ispod njega. s tim što će umetnost i teologija biti na vrhu. Matematika i fizika su nezaobilazne u dijagnosticiranju i objašnjavanju prirodnih. Matematika i fizika nisu u vrhu. a to se postiže znanjima i veštinama. Ipak. Na primer. ali istinito. Paradoksalno je. snage. da je najveći doprinos u razvoju prirodnih nauka dao veliki grčki filozof Aristotel. Arhimed je zahvaljujući poznavanju matematike otkrio zakon plivanja. Tako dolazimo do zaključka da matematika u “izvesnom smislu. hemijskim. što zahteva nešto šire objašnjenje 3. On je formulisao induktivni. što pokazuje složenost i multidisciplinarnost ove profesije. Danas se u menadžmentu. fuzije i fisije. čini se da je poseban uticaj matematike i fizike u menadžmentu. pri čemu matematika predstavlja donji sloj. odnosno da “umetnost i humanističke nauke jesu viša fizika”. 98 . zakoni održavanja. plivanje u nemirnom i turbulentnom okruženju smatra osnovnom vrlinom uspešnih menadžera. a pre svega fizike i matematike. odnosno činjenični način razmišljanja u formulisanju opštih zaključaka. znači da su sve visokoškolske discipline podgrupa matematike”. Objašnjavanje prirodnih zakonitosti i korišćenje pravila prirodnog organizovanja u izgradnji veštačkih organizacija zahteva poznavanje prirodnih nauka. “Zakoni sveta obrazuju jednu gorostasnu piramidu. U pitanju su problemi rada. odnosno opstanka jednako su primenljivi u biološkim. ali ne smeju biti njihov plen. entropije. ali i društvenih pojava. 6. itd. Odnos menadžmenta prema matematici i fizici Izučavanje fizike menadžmenta je potrebno i zbog toga što su problemi fizike u isto vreme i problemi menadžmenta. već i bitna činjenica u donošenju strategijskih odluka. meteorologija itd. od svih prirodnih nauka. mase.Menadžment je u bliskim odnosima i sa drugim prirodnim naukama kao što su: hemija.. Menadžeri moraju plivati sa ajkulama.. Da bismo pronikli u svaki sloj. društvenim ili organizacijskim sistemima i procesima.

misli se zapravo na organizaciju menadžera i njihovih funkcija. u stvari. meri promena određenog oblika energije. Rad osnova menadžmenta Rad je osnovni sadržaj čoveka kao živog bića. predmete rada. Ove i druge tehnike smanjuju subjektivnost u menadžerskom odlučivanju. već samo menja oblike. teorije igara. transportnih programa i problema. odnosno povećavaju objektivnost. Menadžerstvo ima zadatak da upravlja radom i njegovim rezultatima.” Menadžment mora stvarati sile koje će određene resurse (sredstva za rad. Radom se. On je u uskoj vezi sa energijom koja na sažet način pokazuje sposobnost sistema da u okruženju vrši određene promene. Njime čovek ostvaruje tri osnovna cilja i to: opstanak. odnosno njena vrednost se ne menja. Draker sa pravom konstatovao: “Preduzeće može odlučiti. niti obični radnici. Mnogi smatraju da je “matematičkoekonomsko modeliranje najvažnijih ekonomsko-finansijskih procesa presudno važna sastavnica instrumentalističkog uma Zapada”. Rad je osnovni pojam fizike. Svaki sledeći cilj zahteva ispunjenje prethodnog. rad. Zbog toga se matematika i fizika smatraju bliskim naukama o menadžmentu.. Svakom sistemu svojstven je određeni oblik energije. delovati i ponašati se jedino kako to njegovi menadžeri čine – po sebi.. energija se održava.Složeni ekonometrijski problemi se gotovo ne mogu efikasno rešavati bez korišćenja matematike. Prvi cilj ima najstrožije zahteve za ostvarenje. informacije i kapital) spojiti na 99 . a treći najliberalnije. nemaju nikakvu ulogu u organizaciji”. teorije smeša. ni malter. olakšanje opstanka i razvoj. Ni cigla. O tome je P. pa se isti definiše kao: “Veličina koja predstavlja meru promene datog oblika energije. itd. U svim (fizičkim i drugim) procesima. U fizičkim procesima ona se pretvara iz jednog u drugi oblik i iz jednog u drugi sistem. što nam govori o različitim načinima regulacije i upravljanja. ali i menadžmenta. U pitanju je primena linearnog programiranja. Kad se govori o organizaciji – formalnoj strukturi preduzeća. mrežnog planiranja. teorije zaliha i zamena.

moguće je da se smanjuje neki elementarni rad zarad maksimizacije efekata ukupnog rada. a koristan kada su rezultati veći od ulaganja. 100 . onda postoji rad. Rad se odvija radi rada. jednake sili otpora koje pružaju resursi (materijalni ili ljudski). kada se ovaj poduhvat ne izvodi radi poboljšanja efikasnosti poslovanja. kao krajnji cilj svake svesne delatnosti. nema rezultata niti promena. ali nema rezultata rada. To se posebno pokazuje u organizaciji i menadžmentu. Insistiranjem na maksimizaciji parcijalnih (elementarnih) radova ne postiže se i maksimalan efekat ukupnog rada. Za menadžerstvo je bitan odnos elementarnog (parcijalnog) i ukupnog rada. To je u stvari odnos između dela i celine. Ukoliko se silom deluje na resurse. doživeo potpunu degradaciju i sveden je na najniži stepen njegovog poimanja. besmislen kada su ulaganja ista kao i rezultati. možemo govoriti o “pogonskoj sili” koja VRŠI pozitivan rad. da bi se ostvarili efekti na nivou sistema (preduzeća). Na primer. Danas je u srpskom poslovnom miljeu sat rada hirurga manje vrednovan od sata rada zidara. pa čak i potpuno uništenim kriterijumima vrednovanja rada. na primer. Za razliku od nje postoji “sila otpora” koja VRŠI negativan pad. Kada su sile koje deluju na određene resurse. već iz formalnih razloga ili pomodarstva. Ovde nastaje efekat. odnosno rezultat. Posebno je zapostavljena ekonomska efikasnost rada. svesno se ide na smanjenje efekata podsistema. Dok je rad u fizici izučen sa svih aspekata. Tada nastaju gubici (u fizičkom obimu ili vrednosno). U srpskom “menadžerstvu” rad je već duže vreme.određenom mestu i u određeno vreme i pod najpovoljnijim uslovima. Takav slučaj imamo. To je slučaj kada u preduzeću vrednosti inputa postanu veći od vrednosti autputa. Kada je sila veća od otpora koje pružaju resursi. nastaje promena određenog stanja. Druga dimenzija ovog problema je u narušenim. pa se isti dovedu u vezu. što poslovni sistem dovodi u situaciju iskazivanja negativnog finansijskog rezultata. u procesu vršenja transformacije preduzeća iz jednog u drugi svojinski oblik. Rad je neefikasan kada su ulaganja veća od rezultata. dotle je u menadžerstvu ostvaren tek minimalan pomak. bilo u pozitivnom smislu. Odnosno.

kao osnovnog uslova opstanka. što je svojevrsni apsurd i fenomen. Navedena tvrdnja je dokazana. (b) U svakom novom radu u početku se precenjuju njegove teškoće. Pored fiziološke. menadžment mora izvesti i organizacijsku efikasnost. tako i društva u celini. 101 . tj. a sve više zadovoljstvo. ali i opstanak ljudske civilizacije i života na zemlji. što bi ugrozilo dalji razvoj. Otuda potiče i tvrdnja Hilfa da bi svaki rad mogao biti bolje organizovan i da upravo u njemu postoje najveće rezerve u racionalizaciji ukupnog društvenog života. krajnji cilj svake svesne delatnosti. U navedenu spoznaju Hilfa možemo se svakodnevno uveriti – kako u porodici. ali i razvoja. jer svesna aktivnost pripada čoveku kao najsloženijem biću čije se ponašanje teško može stoprocentno predvideti. Do određenog stepena rad predstavlja napor. Za menadžment su od izuzetne važnosti spoznaje Hilfa koje se odnose na rad: (a) Nijedan rad nije toliko dobar da se ne bi mogao poboljšati. preduzeću i drugim profitnim ili neprofitnim organizacijama. Ovladavanjem. rad sve manje postaje problem. ekonomske i sociološke komponente. odnosno progresa kako pojedinačnih organizacija. psihološke. od rada automehaničara. bez obzira na teškoće u njegovom ovladavanju. Prostiji i manje odgovorni poslovi su daleko više vrednovani od složenog i visoko odgovornog rada. Zbog toga je neophodna potpuna rekonstrukcija pojma i autoriteta rada.profesora fakulteta. itd. tako i u školi. Od posebnog značaja je poznavanje svih vrsta i aspekata uticaja rada na čoveka. da bi. ali i zadovoljstvo. a još manje kontrolisati. ali i napor da se savladaju otpori koji dolaze od sila koje se suprotstavljaju njegovom ovladavanju. Eventualno ostvarenje idealnog rada značilo bi ostvarenje ravnoteže. Otuda se javlja potreba za stalnim menjanjem i usavršavanjem rada. prestanka kretanja. ponovo postao naporan i apatičan. Nikad se ne može ostvariti idealno organizovanje rada. Svaki novi rad izaziva interesovanje. uz monotoniju.

Mora se imati u vidu narodna mudrost koja dopunjuje spoznaje Hilfa: “Poneka mala muka donosi veliku korist. već onoliko koliko se stvarno može izvršiti. Nadziranje zarada je dobro. odnosno učinka”. Nadziranje je toliko delotvornije ukoliko ranije reaguje na odstupanje od planiranja. nego što bismo sami bili spremni da izvršimo.” Na navedenu tvrdnju nadograđuje se i sledeća Hilfova spoznaja: “Nikada ne zahtevati više.(v) Svaki rad se mora nadzirati. Iako je norma. nadziranje učinka je bolje. to efikasno upravljanje radom podrazumeva iskustvo i istraživanje rada. već je nastojao da se zahtevano i ostvari. kontrolisati. a potom postepeno povećava njihov intenzitet i kvalitet. ušteđujemo mnogo toga dobroga. odnosno učinak sve više stvar prošlosti. On nije insistirao na tome da se zahteva nemoguće.” Pošto se tabele učinka ne mogu raditi bez beleženja. Štedimo li rad. tj. To ne sme biti opterećenje za menadžera. nikad se ne sme odjednom zahtevati mnogo. Međutim. 102 . Hilf je bio pragmatičan čovek. Menadžer mora nadzirati svaki rad. On je insistirao da se u startu postavljaju minimalni zahtevi. ali ni za radnika. to mu je potrebno manje nadziranje. “Jedna od najvažnijih podloga za rukovodioca preduzeća jesu tabele učinka za postojeće radove. da se oni dosledno sprovode. oni u savremenom menadžmentu još uvek predstavljaju osnovu uspešnosti. Pri tome se mora uvažiti spoznaja Kupkea iz 1943. Da bi se zahtevi ostvarili. (d) U upravljanju radom najteže je zahtevati određeni učinak. “Za svakog radnog čoveka je bitno da svoju nagradu može smatrati pravednom. jer megalomanski zahvati u organizaciji često dobijaju suprotne efekte.” Hilf je podsetio menadžere na humanost rada.” (g) Nikad ne zahtevati mnogo. godine: “Što je neki rad bolje planiran. čak i vrlo visoka nagrada neće zadovoljiti ako je za isti rad neko drugi više nagrađen.

raspodelu po osnovu rada. one su priznate u celom svetu. Iz napred navedene tvrdnje može se zaključiti da fizička vrednost kompanije nije najčešće identična sa njenom vrednošću. odnosno ona može negativno uticati na uspešnost organizacije. Kvalitet organizacije je često određivan na osnovu broja ljudi. Danas su kriteriji mase drugačiji. Uvođenjem većeg broja radnih mesta tamo gde postoji tzv. odnosno rezervne radne snage. Masa je u direktnoj vezi sa upravljanjem. Bitna karakteristika osnovnih fizičkih veličina je što se one mogu meriti i što svaka od njih ima svoju jedinicu mere. zbog čega imaju internacionalni značaj. “usko grlo” povećava se efikasnost kompanije. Saznanja do kojih je Hilf došao su aktuelna i za savremene organizacije i čini se da ta aktuelnost nikada neće prestati. a merila i svoj sud izvodi iz zarada drugih. Povećana masa može se pretvoriti u svoju suprotnost. inertni. Isti je slučaj i sa uvođenjem rezervnih radnih mesta. odnosno da raste samo inertnost tela. Masa znanja koju ima neka organizacija određuje i kvalitet organizacije. Ukoliko se povećava brzina. To se najčešće dešava kada se povećava broj ljudi do te mere da jedni drugima smetaju ili se tehničkom opremljenošću po glavi radnika onemogućava efikasan rad. glomazni i tromi.” Hilf je izučavao i ostale elemente rada: psihologiju. po svojoj prirodi. odnosno pojam mase i pojam količine materije. Veliki sistemi su. Pri tome. treba imati u vidu činjenicu da količina supstance ostaje neizmenjena. Masa tela zavisi od njegove brzine. Za fiziku je bitno razlikovati pojam mase od pojma količine supstance. Kao takve. uvećan za koeficijent tehničke opremljenosti. Povećana masa može da multiplikuje vrednost organizacije. U organizaciji je masa dominirala od davnina. raste i masa. odnosno njene veličine. ekonomiju. što je utvrđeno teorijom relativnosti. potrebno 103 .Svaki čovek je sklon poređenju. Masa menadžmenta Masa je jedna od osnovnih veličina u fizici. pripremu. Da bi se oni pokrenuli. Prema tome osnovna jedinica organizacione mase je čovek sa svojom intelektualnom snagom. S tim ljudskim stavom treba računati u svim pitanjima nagrađivanja. Masa je mera inertnosti nekog tela. procenjivanje rada itd.

instrumente i tehniku koju koriste u određenoj akciji budu jače od snage reakcije (neformalne grupe. pošto deluju na razne delove. Što je duži pređeni put u jedinici vremena to je brzina veća i obrnuto. a umesto toga proizveli smo više siromašnih. Savremeni pristup organizacije polazi od decentralizacije i stvaranje manjih organizacija. Sem što je vrlo malo utišana koloratura 19. Na primer. Pokušali smo da uklonimo prepreke za bekstvo iz siromaštva. Pored toga u trećem Njutnovom zakonu se kaže: “da se svakoj akciji suprotstavlja isto tolika reakcija”. Sila je proizvod mase i ubrzanja. veka. koja često nedostaje ili je često nedovoljna da putem povećanja brzine poveća i masu. Pri tom treba imati u vidu da se i velikim poslovnim sistemima može efikasno upravljati. klasične strukture itd. moraju biti svesni da će se toj akciji manje-više uvek suprotstavljati neka reakcija. U suprotnom. telo B deluje jednakom. Menadžer mora poznavati i uvažavati Njutnove spoznaje i da snage. Tako će uvođenje inovacija pogoditi rutinske i dugogodišnje radnike. Veličine izvedene iz mase su: sila i gustina. Za menadžment je od bitne važnosti treći Njutnov zakon koji kaže “da se sile uvek javljaju u parovima pod imenom akcije i reakcije”. postoji mogućnost da menadžer zbog nedovoljne sile akcije bude privučen. ali se tome treba organizaciono prilagoditi. poput privlačenja magneta od strane masivnog komada metala.je dejstvo jače sile.). “Pokušali smo da učinimo više za siromašne. ali suprotnom silom na telo A. ako telo A deluje na telo B. sa manjom masom. 104 . muzika je apsolutno ista.” Ukoliko menadžeri žele da promene ili preokrenu određeno stanje odnosno smer postojećih trendova. ali smo i nenamerno načinili klopku. Zbog toga je neophodno da menadžerski tim izvrši pravilnu i realnu procenu stanja i mogućnosti određenih promena. koji su navikli da žive i rade po određenom šablonu. Ove sile ne poništavaju jedna drugu. koje će biti u stanju da se brže prilagođavaju promenama okruženja. Njutn je svojevremeno formulisao tri zakona koji se odnose na silu i kretanje. Brzina menadžmenta Pod brzinom u fizici podrazumevamo dužinu puta pređenog u jedinici vremena.

razvoj ili progres određene organizacije. ista struktura kadrova itd. niko ne pita za vreme i energiju. Promene u odnosima izmeću pojedinih organizacionih delova imaju različite brzine. Svako ubrzanje izaziva promenu promene. Neophodno je što više skratiti vreme od momenta uočavanja problema do donošenja odgovarajuće odluke za njegovu eliminaciju. sa različitom vremenskom i prostornom dimenzijom. u istom okruženju. (5) logističke podrške. ali da mora biti brži od drugih. Zbog toga je bitno utvrditi zakone i intenzitet ubrzanja promene. sa istim osnovnim fizičkim karakteristikama (broj ljudi. Ukoliko je lider. (4) rokova priprema i završetka poslova. pa se menadžment mora naviknuti na to da živi sa promenama. Da bi se to uradilo. Vreme u menadžerstvu posebno dobija na značaju u procesu donošenja odluka. U uskoj vezi sa brzinom je tempo (intenzitet) i inercija. Menadžment mora shvatiti da u svojim aktivnostima ne mora biti suviše brz. dve iste organizacije – sa istim organskim sastavom kapitala. Najbolje mazivo u organizaciji su plate. Otuda. po mnogima. u menadžerstvu je od posebnog značaja. Brzina mišljenja sa naglaskom na komercijalnu komponentu. 105 .) – mogu ostvarivati potpuno različite rezultate. Svaka promena može delovati periodično i aperiodično. Intenzitet u menadžmentu zavisan je od nekoliko odrednica: (1) fizičke pokretljivosti i fleksibilnosti proizvodnje. Vreme je osnovni činilac u brzini reagovanja. u zavisnosti od brzine razmišljanja i reagovanja od strane menadžerskih timova.” Isti zakon može se primeniti i na menadžment. problem se prvo mora shvatiti. Iako su plate sredstvo kojim birokratija manipuliše. a obrnuto srazmerna masi. (2) brzine rada.Drugi zakon dinamike koji je definisao Njutn glasi: “Promena brzine srazmerna je intenzitetu sile. Neadekvatna materijalna naknada za rad može biti kobna po opstanak. posebno kada je konkurencija jaka. do sada nije pronađeno bolje mazivo za stimulisanje zaposlenih. Intenzitet menadžerskog rada je. pa su i ovi pojmovi u direktnoj vezi sa menadžmentom. (3) sinhronizacije upravljanja–rukovođenja i izvršavanja. “kopriva koja se mora uhvatiti golim rukama”. koja dovodi do različitih rezultata.

do čoveka kao najsloženijeg živog bića. što označava stalnu borbu protiv entropije. Kada ne bi postojala sklonost sistema za dezorganizovanost i kad bi organizovanost bila prirodnije stanje od dezorganizovanosti. odnosno upravljanja. Zahvaljujući evoluciji. To znači da se svaka ćelija. kako se ne bi vratilo u svoje pređašnje stanje. dok postoje zakoni entropije. On polazi od toga da se materija i energija mogu menjati u jednom smeru.Evolucija i entropija u menadžmentu Svako živo biće želi da preživi. tj. produži svoj opstanak i za sobom ostavi potomke. Od dna prema vrhu piramide deluje proces evolucije. Evolucija je prirodan tok u kojem se organizmi razvijaju sa nižih ka višim nivoima i sa nižih ka višim nivoima organizovanosti. svako živo biće bori. Zbog toga se i kaže da. upravljanje bi bilo suvišno. postojaće i potreba za menadžerstvom. “Zakon entropije je ubojica modernog doba. a u suprotnom smeru deluju sile entropije kako je prikazano na sledećoj slici: Evolucija i entropija Entropija je jedan od razloga za postojanjem regulacije. drugi zakon kaže da sve na svetu počinje 106 . došlo je do toga da od virusa nastanu bakterije. od korisne ka nekorisnoj ili od sređene prema nesređenoj. biljke i životinje. U osnovi. potom kolonije organizama. i to od upotrebljive ka neupotrebljivoj.

to će borba sa njom trajati dok postoji organizacija. a to znači da će potreba za upravljanjem. nezavisno od interesa celine. U jednoj kompaniji nepoštovanje radnog vremena dostiglo je takav nivo da se moglo govoriti o haosu. Za menadžment je bitno saznanje da u svakom redu ima entropije i da u svakoj entropiji (haosu) ima reda. Sve to ukazuje na činjenicu da je neophodno ograničiti slobodu kako pojedinih delova. Suština menadžmenta je u smanjenju sila entropije koje teže razgradnji univerzuma. Zahtev za uspostavljanje visokog reda u isto vreme je i početak haosa. 107 . entropija je mera nesređenosti nekog sistema.strukturom i vrednošću. U cilju stvaranja odgovarajućeg reda. Borba sa entropijom neće nikad prestati. navedeni haos je bio visoko organizovan. to postoji mogućnost nastanka većeg haosa i obrnuto. država donosi brojne zakone.” U menadžmentu. odnosno stanje u kojem nema nikakve koncepcije i organizovanosti u funkcionisanju. borba sa entropijom. Informacija ima najveću entropiju kada je najmanje upotrebljiva. je u stvari. Pod tim pojmom podrazumevamo “svaku poruku koja otklanja neku neizvesnost”. Veliki broj zakona stvara međusobno brojne kontroverze i nejasnoće. tako i “ponašanje ljudi u strukturi. Menadžerstvo. Visok nivo haosa (nepoštovanje radne discipline) u sebi je nosio visok red i organizovano napuštanje radnog mesta. zaposleni su napuštali preduzeće. a time i mogućnost njihovog nepoštovanja. To se može i prikazati na primeru jedne nacionalne zajednice. Ali. čime nastaje haos. jer samo što bi menadžeri napustili fabriku. regulisanjem postojati dok postoji živi svet. radi povećanja slobode koja postoji u celom sistemu”. Osnovni uslov za suprotstavljanje entropiji je raspolaganje pravim i pravovremenim informacijama. Što je veći red. kao po “komandi”. prelaskom u haos i povećanju energije koja teži organizovanom i sređenom sistemu. a to je stanje haosa. a kreće se nepovratno u pravcu besciljnog haosa i gubitaka. tj. a pošto je ona uvek prisutna u organizaciji. Osnovni uzrok njenog nastanka treba tražiti u težnji delova jedne celine da se slobodnije ponašaju.

Navedenim načinom proširuje se opšta kultura menadžera. ambijent na platnu. profesija i veština teži perfekciji. Kao što slikar predstavlja određeni pejzaž.” U cilju uspostavljanja što skladnijeg odnosa između nauke o menadžmentu i umetnosti. na visokim poslovnim školama Zapada izučavaju se brojni predmeti iz sveta umetnosti: slikarstvo. on se približava i transformiše u umetnost. Zadatak umetnosti je da u ljudskoj svesti izazove osećaj lepog. književnost.3. kada umetnost menadžmenta doživi svoju najvišu tačku. 7. dizajn organizacije. ideje i fantaziju. te uspostavljanju emotivne. muzičar skladno muzičko delo. jer su ideje ono što menadžerima omogućava da postanu i ostanu lideri u svom delovanju. estetske i racionalne strane organizacije. prijatnog i zadovoljavajućeg. Ovaj odnos se veoma retko analizira. Zbog toga se i smatra da perfekcija menadžmenta prelazi u umetnost. što je za profesiju menadžmenta od izuzetne važnosti. što je za menadžment značajno. sa visokim stepenom autonomije. istorija umetnosti. tako i menadžer stvara nove vrednosti koje se izražavaju kroz novac i pomoću novca. 108 . Umetnost je jedan od oblika društvene svesti. Ali. retorika. “Kada menadžment kao nauka dostigne svoj vrhunac. Umetnost razvija maštu. Umetnost razvija čoveka i nastoji da u radu i naporima pro nađe zadovoljstvo. Pomenute oblasti su neophodne i u struktuiranju i dizajniranju organizacije. Najvažnija funkcija umetnosti je njena estetsko – emotivna strana. Menadžment kao nauka. Svaki od navedenih umetnika stvara na sebi svojstven i specifičan način. Odnos menadžmenta i umetnosti Menadžment i umetnost stoje u interaktivnom odnosu. on se na svoj način pretvara u nauku. što je teško objašnjivo kada se zna da je menadžment multidisciplinarna nauka. Menadžment je i sam neka vrsta umetnosti. što ukazuje na postojanje bliske veza između menadžmenta i umetnosti.

Zbog jednakosti koju zagovara. kao vekovnih spomenika faraona. Japan i druge zemlje istočnoazijskog Pacifika ostvarile su visok nivo privrednog rasta i razvoja. i verovanju u vanzemaljski život. Velike svetske religije imaju različita učenja. Odnos menadžmenta i religije Religija je. verovatno bili primenjeni u crkvenim organizacijama. Razlike između pravoslavnog i katoličkog učenja rezultat su različite organizacije crkvenog života. ili da je kao oblik društvene svesti nepriznat. 8. bez obzira na to što je hrišćanstvo podeljeno na pravoslavnu i katoličku veru. običaja. Dok je u katoličkoj veri crkva dizajnirana na principu centralizma. rast i razvoj pojedinih zemalja. Pojedine religije postaju osnova bez koje se ne može zamisliti opstanak. Samo delimično navođenje pojedinih karakteristika potvrdiće navedene konstatacije: Budizam. koja se manjeviše pozitivno ili negativno odražavaju na uspešnost njihovog razvoja. zbog nade u spasenje koju budi. pa i čitavih kontinenata. Budizam je osnovno religiozno učenje zemalja istočnoazijskog Pacifika. koji je iniciran upravo iz religioznih osećanja. Da religija ima bitnog uticaja na menadžment. Navedeni zaključak ne dovodi se u pitanje. Ona ima naglašen uticaj na razvoj ljudskog društva ili neke nacionalne zajednice. bilo da ona postoji kao sastavni deo života ljudi. Hrišćanstvo. hrišćanstvo postaje svetska religija. što se smatra osnovnim razlogom za višestrukim potčinjavanjima na prostorima sadašnjeg Japana i zemalja azijskih tigrova.3. Prvi oblici menadžmenta u ozbiljnijoj formi su. a i danas su u uzročnoposledičnim odnosima. poseban oblik društvene svesti. Ono propoveda uobičajene vrline i ističe da se brojne negativnosti mogu otkloniti samo zalaganjem za ono što je dobro i pozitivno. 109 . Kombinacijom budističkog učenja i nekih drugih kvaliteta. Suština hrišćanskog učenja svodi se na deset božjih zapovesti. ne treba posebno dokazivati. Očigledna realizacija vezana je za izgradnju egipatskih piramida. obreda i crkvenog učenja. kao i umetnost. Menadžment i religija su od davnina bili. Buda je isticao potrebu za saglasnošću pri donošenju odluka i potrebu trpljenja.

kako bi pravila i zakonitosti iz prirodnog poretka preneo na društveni poredak i organizaciju. trgovački menadžment. jer mnogi ljudi veruju u dobro i mnogi su verom sprečeni da čine brojna nedela. pa su ovo i obavezni predmeti koje izučavaju menadžeri na visokim poslovnim školama. Tako se na primer. i hrišćanstvu. čime utiče i na profesiju menadžmenta. ekonomikom. odnosno autokefalnosti. odnosno menadžment nauka koristi saznanja drugih nauka. Njegova suština sastoji se u poslušnosti i pokornosti. Pored ovih. ali i na pojedine vrste menadžmenta. a to znači objektivnim zakonima i mogu koristiti menadžmentu. odnosno misionari kompanije. a pre svih menadžment prodaje. Menadžmentu je potrebna vera. 3. treba imati u vidu činjenicu da uticaj religije na menadžment nije svuda podjednak.). Taj odnos je uvek iterativan. sociologijom i političkim naukama.pravoslavna crkva funkcioniše na osnovama decentralizacije. Musliman je onaj ko se pokorava volji Alaha. Poznavanje verskih običaja. ali i druge nauke koriste saznanja i zakonitosti menadžment nauke. Jedan i drugi oblik organizovanosti ima svojih dobrih i loših strana. On reguliše opšti društveni odnos. uslov je za uspešno poslovanje kompanija. Menadžeri moraju da poznaju ove nauke. medicina itd. Najmlađa svetska religija obuhvata najveći prostor na zemaljskoj kugli. Čini se da nema nauke koja manje-više nije u direktnim ili indirektnim odnosima sa menadžmentom. kakvi su profitni ili neprofitni sistemi. kako bi bili uspešni. nalazi među kupcima koji su vernici. Najbliskije odnose menadžment uspostavlja sa pravom. na njegovim prostorima se danas nalaze najrazvijenije zemlje sveta (Amerika. Zahvaljujući. između ostalog. Kuran je u islamu ono što je ustav u drugim zemljama. Ove nauke su zasnovane na prirodnim. Rezime Menadžment nauka je u tesnoj vezi sa brojnim naukama. To se odnosi na pojedine vrste religijskog učenja. crkvenih datuma itd. Islam. menadžment koristi i saznanja prirodnih nauka. Time ona pomaže ne samo menadžmentu već i opštem progresu čovečanstva. 9. Što se u veštačke 110 . kao što su biologija. zapadna Evropa i dr. Pri tome.

4. Bez obzira na to što je menadžment specifičan modalitet rukovođenja. Menadžment ima sva ovlašćenja za upravljanje ljudima. a menadžer specifičan rukovodilac. Odnos menadžmenta i rukovođenja Objektivna analiza pokazuje da između menadžmenta i rukovođenja postoje razlike. što zahteva precizno određenje i razgraničenje. odlukea o razvoju i dr. odnosno svaki rukovodilac nije u isto vreme i menadžer. pa se ovaj pojam. Odnos menadžmenta i matematike je direktan. statističke i druge metode i tehnike. shodno tome.sisteme unese više prirodnosti. Menadžment je vezan za vlasništvo nad sredstvima za proizvodnju. Brojni termini iz fizike primenjuju se u menadžmentu: rad. procesima i resursima. s obzirom na to da su i najreprezentativniji ambasadori svojih zemalja. između jednih i drugih pojmova i lica postoje razlike. 4. Iz napred navedene činjenice može se zaključiti da svaki menadžer nije uvek rukovodilac. jer se pretpostavlja da oni moraju biti ne samo stručno. Isti je slučaj i sa fizikom. vezuje za privatnu svojinu. pri čemu se koriste različite ekonometrijske. a poznato je da nema ništa savršenije od prirode. sudar itd. Menadžment koristi matematiku za smanjenje subjektivizma pri donošenju menadžerskih odluka. Shodno tome. običajima itd. interesnih odluka. to oni postaju prirodniji. brzina. menadžerstvo je 111 . besedništvo itd. masa. Menadžment nauka je povezana i sa umetnošću. i između menadžera i rukovodioca. religijom. pa je u njegovoj funkciji donošenje ciljeva. pa. pre svega. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH POJMOVA Menadžment kao profesija. književnost. Zato menadžeri izučavaju i istoriju umetnosti. već i široko obrazovani. 1. nauka i veština često se meša sa drugim pojmovima i aktivnostima. Vlasnik delegira ovlašćenja za obavljanje poslova menadžmentu.

vezano za sami vrh hijerarhijske piramide. 2. Na srednjem i nižem nivou hijerarhije organizacije imamo rukovodioce. Ukoliko menadžer donosi interesne. On treba da iz “raspoloživih resursa stvori stvarnu celinu i proizvodno jedinstvo. Prema njemu. zbog čega imaju malo slobode u izboru ciljeva. Rukovođenje je vezano za donošenje operativnih. Ona se i izgrađuje zbog toga što je zajednički rad ljudi uvek efikasniji od parcijalnog rada svakog pojedinca. Imajući u vidu postojeću praksu u velikim kompanijama. U najvišem stratumu hijerarhije nalazi se strategijski menadžment ili “top menadžeri” koji kreiraju politiku cele kompanije i obezbeđuju joj odgovarajuće mesto u tržišnim uslovima privređivanja. odnosno on stvara note po kojima će dirigovati. To će se naročito desiti ukoliko se radi o maloj kompaniji ili autoritarnom načinu rada menadžera. Rukovodioci treba dosledno da sprovedu zamisli “top menadžera”. Draker. ali ih i realizuje. Rukovođenje je niža hijerarhijska funkcija od menadžmenta. Rukovodioci dobijaju note i ostaje im da po istima postupaju”. dok je kod rukovodioca nema ili je minimalna. a tu razliku možemo videti na primeru koje nam daje P. jer svaki menadžment postavlja određenu liniju i strukturu rukovođenja. menadžer obavlja dve specifične funkcije koje nema nijedno lice ili grupa u preduzeću. odnosno podsistem. U svojinskom konceptu menadžment je sistem u kojem organizacija predstavlja jedan njegov deo. ali i operativne odluke. a ne menadžere. Ona nije vezana za vlasnika. ali veliku slobodu u izboru načina realizovanja zamisli. On je u isto vreme i dirigent i kompozitor. menadžer najčešće nije rukovodilac. I ova funkcija vezana je za menadžera. on je u isto vreme i menadžer i rukovodilac. Odnosi 112 . Druga odlika menadžera je da pri svakom odlučivanju misli na budućnost i perspektivu kompanije. Postavlja se pitanje: “Da li jedan menadžer može biti u isto vreme i rukovodilac?” Odgovor na postavljeno pitanje je potvrdan. 4. tekućih i dnevnih odluka. postavlja ciljeve. Odnos menadžmenta i organizacije Svaka organizacija predstavlja i pretpostavlja povezanost ljudi radi ostvarivanja nekog cilja.

U svima se moraju sjediniti ljudski i materijalni faktori. na određenom mestu. Organizacija je. odnosno između podsistema i sistema zasnovani su na kibernetskim načelima. zanatskim i drugim objektima. Rešenja u kojima je menadžment u jednom slučaju sistem. iako se menjaju menadžerske tehnike i metodi rada. odnosno organizacione forme bile su propisane zakonom kao obavezujućim aktom. Ona se ne menja. Organizacione forme nisu propisane i obavezne i svaki menadžment stvara onu i onakvu organizaciju koja mu najviše odgovara. “menadžment podsistem”.između dela i celine. ali je celina mnogo važnija. zbog kojih je vršena “seča direktora”. određuje i reorganizuje organizaciju. U svakoj organizaciji se mora planirati. kao što je to slučaj sa organizacijom. voditi. Organizacija. Za svako nepridržavanje Zakona sledile su sankcije. Iste organizacione forme morale su postojati u velikim poslovnim sistemima i u maloprodajnim. koordinirati i kontrolisati. predviđanja i vizionarstva. propisana i nepromenljiva. a u drugom podsistem u odnosu na organizaciju za svoj rezultat imaju i različitu ekonomsku efikasnost. Organizacija je rezultat menadžerskog rada. u određeno vreme i uz najpovoljnije uslove. kao i na fabriku za proizvodnju čokolade ili fabriku slamenih šešira. po Zakonu o udruženom radu. Menadžment nije mogao da menja pojedine organizacione forme. Sistemi u kojima je menadžment sistem. Po njima. Zbog toga se ona menja i prilagođava menadžerskim ciljevima. Pravila upravljanja su skoro ista u svim organizacijama. deo je važan. uslovno rečeno. Menadžment je stalna i stabilna funkcija privatnog vlasništva. a. bila fiksna. a organizacija podsistem imaju veću ekonomsku efikasnost od 113 . Stabilnost i stalnost su osnovne karakteristike menadžmenta. U jugoslovenskoj praksi samoupravnog organizovanja. bez obzira na vrstu i veličinu preduzeća. To se odnosi na fabriku aviona. Menadžment u kibernetskom smislu stvara. organizovati. Menadžment je univerzalna profesija osposobljena da stvara raznovrsne organizacije. Tendencije usavršavanja pojedinih organizacionih rešenja tretirane su kao tehno-menadžerske tendencije. organizacija je bila sistem.

karakterističan za klasičnu organizaciju i tradicionalne sisteme. odnosno formuliše politiku i stvara strategiju za njenu realizaciju.suprotnih rešenja. Zajedničko za menadžment i poslovođenje je: (1) Jedna i druga funkcija proizilaze iz vlasništva nad sredstvima za proizvodnju. jer se zasniva na stručnim i ljudskim kvalitetima. Menadžment preuzima ulogu upravnih organa (akcionarske skupštine i upravnog odbora). (2) Menadžment se zasniva na vlasti čoveka nad čovekom. iako imaju neke zajedničke karakteristike. stvarima i tehničko-tehnološkim procesima. Menadžment je karakterističan za privatno. Ono je izvedeno iz rukovođenja kao klasne funkcije (profesije) i predstavlja viši nivo kvaliteta u vođenju organizacije. što se vidi iz sledećih elaboracija: (1) Menadžment je. Poslovođenje je vladavina tehničko-tehnološkim procesima. U njemu svako ima istu startnu poziciju: u skladu sa svojim sposobnostima i znanjem stiče određene prinadležnosti. 4. (4) Menadžment je modalitet rukovođenja. sa daleko manjim stepenom vlasti u odnosu na ljude. Poslovođenje je daleko složenije. pre svega. Poslovođenje je vezano za nevlasničku organizaciju i izvedeno je iz predvodništva u životinjskom svetu. a manje na vlasti. Navedena dva termina međusobno se razlikuju. a poslovođenje je vezano za društvenu ili zajedničku svojinu. 3. državno i mešovito vlasništvo. Odnos menadžmenta i (poslo) vođenja U naučnoj i stručnoj literaturi često se koriste termini rukovođenje i vođenje a da se često ne zna njihovo pravo značenje. (3) Menadžment je vladavina nad ljudima. dok se poslovođenje zasniva na načelu istog statusa ljudi u organizaciji. 114 . To je potvrdila i praksa razvijenih kapitalističkih zemalja Zapada i zemalja realsocijalizma i Jugoslavije. Termin rukovođenje ima druge kvalitete u odnosu na poslovođenje.

(2) Rukovođenje i poslovođenje imaju istovetne ciljeve. Menadžer nije isto što i preduzetnik. ali je sa brojnim kontroverzama. pa se o poslovođenju uglavnom govori u negativnom smislu.” Time se ukazuje na činjenicu da postoji razlika između menadžmenta i preduzetništva. 4. 4. Ono je teorijski bilo dosta razrađeno u jugoslovenskoj teoriji organizovanja. a menadžerska revolucija za dvadeseti vek. jer se njima obeležavaju i epohe ljudske civilizacije. što ukazuje na činjenicu da se zajednički i masovni radovi ne mogu zamisliti bez navedenih profesija. jer će u postindustrijskom društvu znanje biti ona moć koja će vladati svetom. Ekonomista Kalvin Kent (Salvin A.” U budućnosti će menadžment po svemu sudeći. Zbog toga se o poslovođenju kao kvalitativno višem modalitetu rukovođenja može govoriti u budućnosti kada bi se i praktično realizovala poznata ideja francuskog utopiste Sen Simona: “Upravljanje ljudima trebalo biti zamenjeno upravljanjem stvarima. Postoji i dilema: “Da li svaki menadžer može biti i preduzetnik?” 115 . nelogičnostima doživelo potpuni krah. To je i prirodno. koliki je imala industrijska revolucija u devetnaestom. Navedene profesije povećavaju proizvodnu moć rada i efikasnost funkcionisanja svake organizacije. Poslovođenje kao stvarni modalitet vođenja organizacijom do sada nije ostvareno ni u jednom sistemu. dotle će. preduzetnička revolucija biti karakteristična za dvadeset prvi vek. odnosno vođenje. dok će moć vlasti i formalnih autoriteta biti sekundarna. Odnos menadžmenta i preduzetništva Dok je industrijska revolucija karakteristična za devetnaesti vek. mada svaki preduzetnik u isto vreme može biti i menadžer. Kent) ističe: “Nova preduzetnička revolucija će imati verovatno isto toliki uticaj na život ljudi u XXI veku. verovatno. nestati i umesto njega postojaće poslovođenje.

Da bi preduzetnik uspeo. a menadžment za upravljanje tuđim kapitalom. Preduzetnik mora da kombinuje faktore proizvodnje (rad. Menadžment sledi preduzetništvo i ima zadatak da upravlja određenim faktorima proizvodnje i povećava njihovu efikasnost. da u njegovo ime i za njegov račun kombinuje faktore proizvodnje i proizvodi novac. Da bi neko bio menadžer. To je i najveće znanje koje čovek ima. mnogi uspešni 116 . Menadžerska funkcija nastaje delegiranjem upravljanja od strane preduzetnika.Bez obzira na različito definisanje i određene sličnosti. Preduzetništvo nije ni u kakvom odnosu sa znanjem i sposobnošću. već se stvara putem visokih poslovnih škola. on ne treba mnogo da zna. (4) Preduzetništvo je vezano za vlasništvo. Menadžment je vezan za profesiju. To će se desiti kada vlasnik kompanije u isto vreme upravlja faktorima i kada su u jednoj ličnosti sjedinjene funkcije svojine i funkcija upravljanja. algoritme i prioritete. znanje i sposobnost. neuk ili ispodprosečan čovek. kapital. Shodno tome. On se ne rađa. mora da zna da ne zna. a kojeg mnogi nisu svesni. treninzima. informacije i znanje) u cilju postizanja određenih efekata. ali svaki menadžer ne može biti i preduzetnik. (3) Svaki preduzetnik može u isto vreme da bude i menadžer. razlike izmeću preduzetništva i menadžmenta mogu se sumirati u sledećem: (1) Preduzetništvo prethodi menadžmentu. (5) Preduzetnička delatnost ima svoje zakonitosti. preduzetništvo eliminiše delegiranje. mora biti proveren ili ličnost koja uliva poverenje. kao što i menadžerska profesija ima svoje zakone. iskustvom i permanentnim osvežavanjem znanja. ali mora znati da poslove upravljanja poveri profesionalcu. Preduzetnik može biti i neobrazovan. Preduzetnik nastaje rođenjem ili nasleđem. Zbog navedene činjenice. (2) Preduzetništvo je izvorna funkcija. Preduzetnik postaje vlasnik određenih faktora putem kupovine ili nasleđem. Po mnogima.

Tada je menadžer tražio preduzetnika. (6) Razlika između preduzetnika i menadžera je i u tome što prvi deluje pre nego što detaljno razmisli o svemu do detalja. 117 . starosnog su doba 25–40 godina. (7) Izvori preduzetnika i menadžera su različiti. Novi američki preduzetnici uglavnom dolaze iz porodica u kojima je jedan roditelj preduzetnik ili su oba roditelja preduzetnici. odgovori Petar. Oni su najčešće magistrirali na nekoj poslovnoj školi za privredno poslovanje. a za menadžerstvo planiranje i sigurnost. menadžer mora dobro da razmisli. Time se preduzetništvo scijentizira. (8) Preduzetnik je onaj ko traži menadžera. Pre nego što počne da deluje. Zbog toga je preduzetništvo vezano za rizik. Prema pisanju “Nju Timesa” novi preduzetnici unose nove kvalitete. jer ovde nisam ni prolazio. kao što su i uspešni preduzetnici najčešće loši menadžeri. Menadžer je ovde tražio vlasnika. Pa zašto ih onda ovde tražite? zagonetno je upitao Smit. ali i preduzetništvo. Ključeve. Pa jeste li sigurni da ste ih baš ovde izgubili? Nisam siguran. Njegova profesionalnost nalaže mu da neizvesnost svede na najmanju meru. Zbog toga se za preduzetništvo vezuje inicijativa.menadžeri nikad ne bi mogli da budu uspešni preduzetnici. a koji su na decu preneli sklonost ka kontrolisanom riziku. U bivšem jugoslovenskom nesvojinskom konceptu situacije je bila obrnuta. odnosno vlasnika ili subjekta kome će odgovarati. što povećava njegovu proizvodnu moć. poput čoveka koji je izgubio ključeve: Šta tražite ovde? pitao je Smit. najčešće su napustili kompaniju i sa stečenim znanjem i iskustvom stvaraju biznis u sopstvenim uslovima. što je neprirodno. neizvesnost i sl. Savremeni preduzetnici dolaze iz poznatih poslovnih koledža na kojima se izučava nauka o menadžerstvu.

princip jedinstva komandi. 118 . poslovođenja i preduzetništva. princip permanentnosti. Ipak.Zato što ovde ima svetla. tako i u praksi. čini se da ih je najispravnije posmatrati u jedinstvu. odgovori Petar. Rezime Menadžment i navedeni pojmovi često se izjednačavaju. princip “raspona menadžmenta”. o čemu je bilo reči na početku knjige. navedeni pojmovi nisu sinonimi. menadžment se razlikuje od organizacije. Tome su doprineli i neadekvatni prevodi. princip delegiranja ovlašćenja. dok je za Smita to bio beskoristan rad. odnosno principa. menadžera i preduzetnika itd.. 5. Bez obzira na to što postoje različiti pristupi. Svaki princip deluje u određenim uslovima i na sebi specifičan način. ali i praksa u kojoj se jedna te ista osoba može naći u različitim ulogama: menadžera i rukovodioca. u svom delovanju. Preduzetništvo i menadžment su pojave koje su obeležile pojedine epohe. menadžment mora se pridržavati. posebnu važnost za menadžment imaju sledeći principi: • • • • • • • princip ekonomije. princip subordinacije. rukovođenja. PRINCIPI MENADŽMENTA Da bi ostvario svoje ciljeve. ali i praktične primene menadžmenta. Iako menadžment od svega ima ponešto. 4. Bez obzira na razlike između jednog i drugog fenomena. Za Petra je bilo važno da traži ključeve tamo gde ima svetla. 5. određenih načela. što zahteva njihovo detaljnije obrazloženje. a njihovo razlikovanje i razgraničenje je uslov razumevanja. princip pravovremenosti. kako u teoriji.

Princip ekonomije Menadžer mora biti lider. Menadžer mora da vodi kompaniju tako da obezbeđuje njen permanentan rast i razvoj. Visina profita. njegova ekonomija postaje razumna i ekonomski opravdana. On je zaustavio trake u svojim pogonima.000 dolara. Samo se na taj način može obezbeđivati ekonomski rast organizacije. Zaustavljanje traka. 2. kako bi napravio novi proizvodni program. drugi je elemenat ili parametar na osnovu kojeg se ocenjuje ekonomija menadžera. uz obezbeđenje rasta i razvoja kompanije. Navedeni primer govori o tome kolika je cena određenih činjenja ili nečinjenja. ali i određen nivo ličnih primanja zaposlenih.5. 5. Ekonomska dimenzija mora biti prisutna pri svakoj odluci ili akciji menadžera. odnosno proizvodnje koštalo ga je preko 200. Primer velikog svetskog industrijalca Forda to najbolje potvrđuje. ali. Menadžeri moraju imati u vidu da ekonomija poslovanja nije nikad toliko dobra da ne bi mogla biti bolja. Princip pravovremenosti Menadžerski tim mora imati u vidu princip pravovremenosti. Troškovi u ekonomiji su nešto čega se menadžer ne sme osloboditi.000. Menadžer može ostvarivati i manju dobit. 119 . Visina troškova je barometar njegove sposobnosti. 1. Samo oni koji se tako odnose prema profesiji menadžmenta mogu postati lideri u efikasnosti. Kratkoročno insistiranje na visokom profitu dovodi kompaniju u tešku situaciju i najčešće je sa tragičnim epilogom. kao osnove za efikasno upravljanje. ukoliko sigurno i progresivno vodi kompaniju u budućnost. Visoki troškovi ukazuju na to da menadžerski tim mora mnogo da radi na sopstvenom usavršavanju i sticanju znanja. jer je celokupna delatnost menadžmenta vezana za određenu ekonomsku dimenziju. ali i čovek ekonomije. Navedeni zaključak je logičan. On je tu zbog smanjenja troškova.

tj. što ukazuje na štetnost nepoštovanja principa pravovremenosti. Mnogi po tome ocenjuju uspešnost pojedinih menadžera. Ranija proizvodnja neke osetljive robe takođe može da predstavlja veliki problem. U kompaniji. pa zbog ranijeg dolaska mogu nastati brojne neprijatnosti. 3. Princip pravovremenosti zahteva da se svaki posao obavi u pravo vreme.U menadžmentu brojni teoretičari i praktičari ističu da se svaki posao treba obaviti što brže i što pre. Princip “JIT” je izraz ozbiljnosti i profesionalnog odnosa prema poslu. Kompanija radi i kad ne radi. za njeno čuvanje i obezbeđenje od kvara. a naročito u budućem menadžmentu dobiće na značaju. u svakom trenutku mora postojati kompetentan menadžerski tim za rešavanje različitih problema. Ranija nabavka određenog materijala može biti veoma štetna. Princip pravovremenosti u organizaciji obezbeđuje se učenjem i vaspitavanjem kako menadžerskog tima. Dolazak na određenu svečanost pre vremena može stvoriti neugodnost domaćinu koji vrši poslednje pripreme. čuvanja. Nepoštovanje navedenog principa dovodi do nesigurnosti organizacije. manipulacije itd. pa se mora znati menadžerski tim ili menadžer koji je ovlašćen da rešava određene probleme. a. što znači da ista ne može isploviti ukoliko nema komandanta. tako i radnog kolektiva u celini. U to smo se mogli uveriti u svakodnevnom životu i na običnim primerima. Japanski i zapadnoevropski menadžment često primenjuje sintagmu “just in time”. već baš na vreme. na drugoj strani. Upravljanje kompanijom je slično upravljanju podmornicom. jer zahteva dodatna novčana sredstva. 5. mogu nastati problemi oko njegovog smeštaja. kao i u bolnici. Princip permanentnosti Princip permanentnosti u savremenom. 120 . ni pre ni posle. To je zahtev da se u kompaniji uvek nalazi ovlašćeni menadžer za izdavanje određenih naloga ili preduzimanje drugih mera za efikasno funkcionisanje određenog poslovnog sistema. Ranije ili kasnije izvršavanje određenih poslova je odlika nesređenih ili neozbiljnih menadžera ili je u pitanju i jedno i drugo. To znači da se posao ne sme završiti ni pre ni posle određenog roka. odnosno do konfuzije u njenom funkcionisanju.

Obezbeđenje principa permanentnosti može se ostvariti na više načina: • moguće je da se kroz opšti akt o organizaciji poslovnog sistema odredi zamenik koji automatski stiče ovlašćenja da preduzme određene mere ili radnje kada je generalni menadžer odsutan. jer se izbegava suvišna administracija i automatski se primenjuje kada nastupi razlog odsutnosti. Princip subordinacije Princip subordinacije retko se razmatra u literaturi. (komercijalni. 4. iako je on prisutan. jer ih isključuje iz trke za menadžerski tron. jer “zamenici” često obavljaju određene poslove u organizaciji za koje je nadležan generalni menadžer. Razloge takvom stanju treba tražiti u tome što se subordinacija često povezuje sa sistemima van privrede. Ne treba potceniti navedene razloge neimenovanja zamenika. finansijski. • moguće je da menadžer za svako svoje odsustvo odredi lice koje će ga zamenjivati. zbog toga što često rade o “glavi” generalnom menadžeru. kadrovski itd). Pod subordinacijom treba podrazumevati obavezu nižih upravljačkih organa da izvršavaju naloge i odluke viših organa upravljanja. Bez subordinacije nemoguće je biti efikasan. što destimulišu ostale menadžere.Poštovanje principa permanentnosti zahteva da generalni ili bilo koji drugi menadžer u svom odsustvu odredi lice koje će ga zamenjivati. 121 . Uzaludna je bilo kakva genijalnost menadžerskog vrha u donošenju kvalitetnih odluka. S druge strane zamenici su veliko “zlo” za menadžere. nastojeći da osvoje njihovu fotelju. Subordinacija kao princip je nezaobilazan i u upravljanju mezoekonomskim sistemima. jer u pojedinim slučajevima to može uništiti organizaciju. Praksa pokazuje da je prvo rešenje racionalnije. Istraživanja menadžerske prakse pokazuju da i drugi način uspostavljanja principa permanentnosti ne treba zapostaviti. kao što su vojne organizacije ili privredne organizacije koje se nalaze u teškoćama. ali je on prisutan u praksi menadžmenta. 5.

Korporacijski menadžment mora prožimati duh jedinstva – kako po vertikalnoj. ali u isto vreme i potčinjen u odnosu na više menadžerske nivoe. jer se u suprotnom može desiti da pojedini menadžeri vode kompaniju u različitim smerovima. Princip jedinstva komandi Princip jedinstva komandi u literaturi se često naziva i principom jedinstva upravljačke akcije. što predstavlja poseban predmet izučavanja. Princip jedinstva komandi u menadžmentu ima veću težinu u odnosu na bilo koju drugu profesiju u organizaciji. Subordinacija uvek predstavlja pravo jednih da donose odluke i obavezu drugih da te odluke izvršavaju. Time se stvaraju hijerarhijski nivoi sa više stratuma koji imaju različitu moć. 5. Princip jedinstva komandi je zahtev da se profesija menadžmenta organizuje tako da svaki član menadžerskog tima sprovede one i onakve radnje i postupke koji vode kompaniju ka postavljenom cilju. odnosno radnik dobija naloge ili zadatke samo od jednog menadžera. 5. Ukoliko se odluke i nalozi ne izvršavaju. 122 . Iz navedenog se zaključuje da je osnova principa subordinacije vlast. što u osnovi ne narušava njegov sadržaj. Najčešći način uspostavljanja jedinstva komandi je struktuiranje organizacije tako da svaki menadžer. Jedinstvenost komande za svoj rezultat najčešće ima jedinstvo kolektiva i obrnuto.ukoliko kod nižih upravljačkih organa ne postoji obaveza da se one realizuju. On multiplikatorno deluje na efikasnost organizacije. moraju se primeniti sankcije. odnosno vlast u odnosu na druge stratume. Svaki menadžment je u hijerarhijskoj strukturi pretpostavljen u odnosu na svoje potčinjene. tako i po horizontalnoj liniji struktuiranja. Uspostavljanje principa subordinacije u organizaciji neminovno stvara hijerarhijsku strukturu menadžmenta. Princip jedinstva komande u menadžmentu se ostvaruje različitim tehnikama. a pod njom treba podrazumevati moć pojedinca ili organa da prisili nekoga na izvršavanje određenih naloga. To je veoma važno.

Time se otklanjaju mogući nesporazumi u mešanju kompetencija i eventualnih nesporazuma oko shvatanja naloga ili zadataka. Takav menadžer ima ovlašćenja da suspenduje svaku odluku funkcionalnog menadžera ukoliko oceni da je ona protiv interesa sistema kao celine. 123 . Koristi koje menadžer ima od dobrog delegiranja su: • menadžer se oslobađa sitnih. kako se ne bi mešale nadležnosti i preplitala odgovornost. Delegiranje znači dati ovlašćenja nekom drugom da deluje u njegovo ime. čime dobije više vremena i može da se posveti važnijim poslovima i odlukama od interesa za kompaniju. praktična filozofija i verovatno jedna od najvažnijih veština menadžera. Princip jedinstva komandi zahteva precizno razgraničenje ovlašćenja i odgovornosti pojedinih nivoa ili vrsta menadžera. 5. Ukoliko se radi o organizacionoj strukturi u kojoj jedan menadžer dobija naloge od više funkcionalnih menadžera. princip jedinstva komandi nalaže da se takvo jedinstvo uspostavlja putem menadžera nadležnog za upravljanje nekim poslovnim sistemom. Teoretičari klasičnog menadžmenta i organizacije uglavnom se slažu s tim da je pravilno delegiranje jedan od uslova uspešnosti menadžmenta. 6. Delegiranje je. To nameće potrebu da se ovom pitanju posveti odgovarajuća pažnja. rutinskih poslova i odluka. Princip delegiranja ovlašćenja Delegiranje ovlašćenja je bitan elemenat u veštini upravljanja kompanijom. Ovlašćenje je “suma poverene moći i prava da bi neko mogao da obavlja određeni posao”. Uspešnost njegovog rada zavisi od njegove veštine delegiranja”. To je veština ostvarenja rezultata rada posredstvom drugih. Time se sistem štiti od suviše velikog upliva funkcionalnih menadžera i sprečavaju se deformacije zbog parcijalizacije interesa i efikasnosti. “Onog momenta kada posao poraste iznad ličnog kapaciteta čoveka. konstatovao je Alen. po Luisu Alenu. njegov uspeh leži u njegovoj sposobnosti da umnoži sebe putem drugih ljudi.

a pasiviziraće i svoje saradnike. U isto vreme. vođenja kadrovske politike itd. jer saradnici kroz delegiranje vide svoje sopstvene vrednosti i važnost u organizaciji. Zato se i kaže da menadžer mora da ima tzv. stvaraju se uslovi u kojima potčinjeni ili saradnici znaju isto koliko i on. Ukoliko menadžer na svoje potčinjene ili saradnike delegira poslove koje bi. kontrolisanja. a koje ne bi smeo da delegira. neće imati dovoljno vremena za važnije stvari. po prirodi stvari. odnosno manje važne poslove. Po pravilu. kako se ne bi desilo da delegiranjem dovede u pitanje opstanak kompanije. U jugoslovenskim uslovima princip delegiranja ovlašćenja često se pogrešno shvatao. što narušava njegov autoritet.• donošenje odluka približava se mestu na kojem i nastaju problemi. Ukoliko menadžer za sebe zadrži rutinske i manje važne poslove. menadžer bi morao da delegira rutinske i ponavljajuće poslove. koji pripadaju samo njemu i koje ne bi smeo da delegira drugom. Delegiranje je složen posao i proces. morao on da obavi. • poboljšava međuljudske odnose između menadžera i saradnika. Onaj ko delegira mora znati šta i koliko delegira. 124 . To su uglavnom poslovi planiranja. ne bi smeo da delegira poslove od strategijskog interesa za kompaniju i poslove čije se odluke dugoročno odražavaju na interes kompanije. investiranja i ulaganja finansijskih sredstava. Pod njim se često podrazumevalo delegiranje drugorazrednih i manje važnih poslova. on će se opteretiti suvišnim sitnicama i detaljima. • podstiče se inicijativa saradnika i pojačava njihova odgovornost i volja za rad. “rezervisane poslove”. Monopol informacije je uslov uspešnosti upravljanja kompanijom i menadžer uvek mora više znati od svojih saradnika i potčinjenih. a povećava se efikasnost u njihovom otklanjanju. Menadžer prvo mora da oceni koje poslove može.

DA IH IZVRŠE. PRAVILO BROJ 3: MENADŽER MORA DA OBUČI SVOJE SARADNIKE DA PRIME OVLAŠĆENJA. Da bi delegiranje u organizaciji bilo što uspešnije. menadžer mora da poznaje svoje saradnike i kao ličnosti i kao stručnjake.Praksa i pravila dobrog delegiranja Da bi delegiranje bilo uspešno. menadžera obučiti i naučiti da delegira ovlašćenja. Javlja se pitanje: “Da li se delegiranjem ovlašćenja u isto vreme delegira i odgovornost?” Bez obzira na različita mišljenja. da je vezana za pojedinca i da ne može biti delegirana. menadžerski pristup ovom problemu polazi od stava da se delegiranjem ovlašćenja ne delegira i odgovornost. ali odgovornost za delegirane poslove ostaje uvek u njegovom delokrugu rada. Sa delegiranjem poslova mora se obezbediti njihovo kvalitetno obavljanje. Da bi delegiranje ovlašćenja bilo uspešno. MENADŽER NE DELEGIRA I ODGOVORNOST. To proizilazi iz davno utvrđene činjenice da je odgovornost uvek lična. jer će onaj ko delegira odgovarati za njihovo izvršavanje. menadžer vrši odabir onih saradnika koji će delegirana ovlašćenja izvršiti na najbolji način i koji to neće zloupotrebiti. potrebno je. Time se ovlašćenja štite od svojih deformacija. PRAVILO BROJ 2: PRI DELEGIRANJU MENADŽER MORA DA POZNAJE SVOJE SARADNIKE I POTČINJENE. Ovo pravilo postaje predmet brojnih diskusija. 125 . moraju se poznavati određena pravila: PRAVILO BROJ 1: DELEGIRANJEM OVLAŠĆENjA. Nakon upoznavanja svojih saradnika. Pri tome menadžer mora voditi računa o tome šta će i kome delegirati. Menadžer može delegirati ovlašćenja za obavljanje određenih poslova. mogu nastati brojni problemi u efikasnosti funkcionisanja organizacije. pre svega. NE ZLOUPOTREBE I NE SHVATE NA POGREŠAN NAČIN. Ukoliko dobro ne izvrši procenu svojih saradnika.

Generalni menadžeri sve više zadržavaju oblast futurologije. odnosno globalni nivo. To se može desiti ukoliko oni shvate da se bez njih u organizaciji ne može ništa obaviti i da su oni nezamenljivi. finansija i kadrova. Što više delegira ovlašćenja. 126 • . Tako. a upravni odbori menadžerskoj strukturi. mogu nastupiti ozbiljne teškoće u funkcionisanju organizacije.Drugi korak je da nauči i obuči svoje saradnike da primaju ovlašćenja i da ih izvršavaju u okvirima datih ovlašćenja. akcionarske skupštine delegiraju ovlašćenja u vezi sa interesnim odlukama kompanija upravnim odborima. Treći korak je da se saradnici na koje su delegirana ovlašćenja nauče i obuče da ista ne zloupotrebljavaju. Ukoliko menadžer zanemari ili nedovoljno kontroliše izvršavanje delegiranih ovlašćenja. Praksa pokazuje da se veliki broj menadžera ne pridržava navedenih i drugih pravila u delegiranju ovlašćenja. to više mora da kontroliše. Menadžeri najčešće prave sledeće greške: jedan broj menadžera nastoji da sam izvršava sve poslove ili najveći broj poslova i da se u kompaniji angažuje za sve – od najsitnijih do najkrupnijih pitanja. U savremenom menadžmentu delegiranje ovlašćenja dobija sve više na značaju. pa im ne poveravaju izvršavanje određenih poslova. Oni često sumnjaju u svoje saradnike a da prethodno nisu proverili njihove mogućnosti. Pri svemu tome menadžer ne sme zanemariti kontrolu. • Menadžer se često plaši svojih saradnika. na primer. dok se ostali poslovi prepuštaju nižim nivoima ili pojedinim funkcionalnim menadžerima. ova rukovodećim strukturama itd. Celokupna menadžersko-upravljačka struktura je manje-više prožeta delegiranjem ovlašćenja. jer prepuštanjem određenih poslova gubi sopstvene pozicije i prestaje da deluje kao menadžer. Menadžeri često nemaju dovoljno poverenja u svoje saradnike..

Raspon menadžmenta ima ne samo teoretski već i praktični značaj. iznenadnih situacija. Samo delimično navođenje pojedinih faktora potvrdiće navedene konstatacije: • Priroda poslova. složeniji i kreativniji. 127 . Savremeni menadžment smatra da je raspon. Princip “raspona menadžmenta” U uskoj vezi sa delegiranjem ovlašćenja je i pitanje “raspona menadžmenta”. a na nižim nivoima od osam do dvanaest podređenih na jednog pretpostavljenog. Ovim problemom su se bavili i predstavnici klasične škole organizacije. rutinski i međusobno nezavisni. tj. 7. Ukoliko se pak radi o poslovima koji su puni obrta. Veliki broj teoretičara upozorava na to da se raspon menadžmenta ne može slepo prihvatiti. već da mu se mora prići daleko elastičnije i konstruktivnije. Diskutabilnost raspona menadžmenta proizilazi i iz različitog shvatanja ove praktične “menadžerske filozofije”. raspon menadžmenta može biti veći. odnosno broj potčinjenih u odnosu na jednog nadređenog uslovljen brojnim i varijabilnim faktorima. uhodani. međusobno povezani i uslovljeni. sa nepredviđenim ishodima. što govori o aktuelnosti ovog pitanja. a u krajnjem slučaju i uspešnost poslovanja kompanije. Taj idealan raspon po predstavnicima ove škole.5. onda raspon menadžmenta mora biti manji. jer od njega manje-više zavisi organizaciona struktura. Pod rasponom menadžmenta treba podrazumevati broj potčinjenih kojima može jedan pretpostavljeni uspešno da upravlja (rukovodi). koji treba uzeti kao osnov za grupisanje i struktuiranje korporacijskog menadžmenta u svim kompanijama i u svim uslovima. karakter delatnosti Ukoliko su poslovi u kompaniji standardni. Za većinu savremenih teoretičara ne postoji idealan raspon menadžmenta. treba da iznosi četiri podređena na najvišem nivou hijerarhijske piramide. Predstavnici klasične škole menadžmenta (Fajo1 i Tejlor) zastupali su stanovište da sve organizacije treba da imaju isti raspon menadžmenta.

činjenica je da je mnogo lakše i efikasnije upravljati mlađim. samoinicijativa. 128 . moraju se svrstavati u manje grupe. u kojoj su ljudi nedisciplinovani. stilovi i tehnike menadžmenta Ukoliko je menadžerski tim orijentisan na razvijanje i podsticanje samoinicijative. kompanije u kojima preovlađuje manuelna struktura. Suprotno. dok će lošem menadžeru i pet potčinjenih biti mnogo. a time i širi raspon menadžmenta. s obzirom na njegovu tehničku opremljenost. neodgovorni. autonomije itd. U savremenom menadžmentu. obrazovanijim. Ukoliko se radi o autokratskom. može se uvesti veći raspon menadžmenta. 15 ili više potčinjenih. nesavesni. neophodno je postojanje manjih grupa. prinudnom i klasičnom načinu upravljanja. veći stepen automatizacije i intelektualizacije rada. Kvalitetan. pa shodno tome nastaje i uži raspon menadžmenta. radne grupe mogu biti veće. što nameće potrebu za užim rasponom menadžmenta. Kompanije sa većim učešćem intelekta u stanju su da imaju veći raspon menadžmenta. disciplinovanijim i savesnijim ljudima.• Tehničko-tehnološka osnova rada U kompanijama koje imaju nisku tehničko-tehnološku osnovu rada. • Kvalitet i sposobnost menadžmenta je jedan od odlučujućih faktora koji utiče na raspon menadžmenta. • Kvalitet i sposobnost potčinjenih je bitan elemenat za raspon menadžmenta Bez obzira na različite pristupe pitanju uspešnosti upravljanja. U uslovima gde je rad mehanizovaniji. metodi. iskusni menadžeri mogu uspešno da komuniciraju sa nekoliko desetina menadžera. samostalnosti. • Sistemi. sposoban i snalažljiv menadžer može da upravlja uspešno sa 10. tj. samostalnost i sloboda pojedinca i grupe je smanjena. čime se stvara uži raspon menadžmenta. gde preovladava ručni i manuelni rad.

kako je prikazano na sledećim slikama: 129 . dok kod užeg raspona postoji duboka organizaciona struktura. Najveći broj teoretičara slaže se sa stavom što je viši nivo. prisutniji su znaci centralizacije. Kod šireg raspona postoji plitka organizaciona struktura. Ukoliko je raspon menadžmenta uži. Oni po pravilu povećavaju mogućnost kontrole rada potčinjenih. 0 1 2 3 Odnos nivoa i širine menadžmenta U principu. ali se smanjuje mogućnost kontrole rada ljudi. što je raspon menadžmenta širi. raspon menadžmenta je uži odnosno. to je raspon menadžmenta širi.• Uži i širi raspon menadžmenta (plitki i duboki raspon) Imajući u vidu navedene i druge faktore. raspon menadžmenta može se projektovati tako da ima užu ili širu dimenziju raspona. Raspon menadžmenta određuje visinu organizacione strukture. kako je prikazano na sledećoj slici. efekti su veći. što je nivo menadžmenta niži. ali se smanjuje mogućnost razvoja inovacija. jer je izraženija tendencija ka decentralizaciji kojom se povećava broj ljudi.

• postojanju manjeg broja stratuma. • olakšana je koordinacija i razumevanje između pretpostavljenih i podređenih. Nedostaci plitkog raspona menadžmenta su u tome što njihova horizontalna komunikacija može biti otežana odsustvom autoriteta.Plitka org. jer suviše velika bliskost i poznavanje problema sa kojim se potčinjeni susreću slabi odgovornost i želju za njihovim rešavanjem. Prednosti plitkog raspona menadžmenta leže u: • uprošćenoj liniji komuniciranja. čime se povećava kooperativnost između članova grupe i između pojedinih nivoa kompanije. čime se ubrzava tok informacija i smanjuje mogućnost dezinformacije. Nedostaci dubokog raspona menadžmenta su: • stvaraju se uslovi za birokratizaciju menadžera u celini. • viši nivoi menadžmenta su bliži problemima i mogu ispoljiti veći uticaj na njihovo rešavanje. 130 . Prednosti dubokog raspona menadžmenta su sledeće: • omogućava veći broj kontakata nižih menadžera sa višim menadžerskim nivoima. struktura Jedna i druga organizaciona struktura ima svojih prednosti i nedostataka. • preferiranju ka većem stepenu decentralizacije. • narušava se autoritet višeg menadžera. struktura Duboka org.

) onda u vrhu piramide treba da bude “uži” raspon menadžmenta. U cilju rešavanja navedenog problema. kako bi potčinjeni mogli bez “tutorisanja” da obave svoje poslove. Menadžment mora da preduzima određene mere kako bi njegovi efekti bili što veći. sa relativno visokim nivoom samostalnosti. Nakon elaboracije problema “raspona menadžmenta” postavlja se pitanje gde treba da bude “plići”. a pretpostavljenom omogućava da se koncentriše na one slučajeve. potrebno je preduzeti sledeće mere: • obučavanje potčinjenih da samostalno donose veći broj odluka i da time smanje obim svoje upućenosti na pretpostavljenog. većim stepenom obrazovanja itd. jer će potčinjeni eventualne nesporazume sami rešiti. menadžer će utrošiti manje vremena za rešavanje nastalih nesporazuma. U određenoj situaciji donošenje odluka može biti pojednostavljeno putem propisivanja pravila koja daju potrebne poje dinosti za njihovo donošenje. • kooperiranje Potčinjeni su skloni da sami rešavaju svoja neslaganja u poslu ili da njihovo rešavanje traže od pretpostavljenog. a gde “dublji” raspon menadžmenta. istim treba upravljati.Da bi se raspon menadžmenta pravilno projektovao i ostvario željeni cilj. Ako analiziramo vrh kompanije (gde se nalaze funkcionalni menadžeri. pa se ovde može preporučiti “širi” raspon menadžmenta. koji odstupaju od standarda. nesamostalni i ljudi zavisni od menadžera. Suprotno. • pojednostavljivanje donošenja odluka. • informisanjeMenadžer može utrošiti svoje vreme neposredno upravljajući potčinjenima. U prilaženju problemu raspona savremeni menadžment posebnu pažnju posvećuje pitanju smanjenja kontakata i upućenosti potčinjenog na pretpostavljenog. Ova mera je vezana za treću meru. Moguće je naći alternativu i ustrojiti takav informacioni sistem koji zaposlenom daje jasan standard koji se od njega zahteva. na dnu hijerarhijske piramide nalaze se manje obrazovani. 131 . Ako postoji atmosfera saradnje.

Svaki menadžer će. pa i menadžment nauke i profesije. Međutim. Rezime Principi ili pravila su osnova svake nauke. uslov opstanka i funkcionisanja svake organizacije. odnosno profesije. nego da li ona lovi miševe”. subordinacija i delegiranje ovlašćenja. dok se povećava raspon menadžmenta na srednjem i najvišem nivou. shodno svojim procenama ne principe primenjivati manje ili više. Zbog toga je nezahvalno procenjivati i ocenjivati značaj pojedinih principa. 8. nego što donose uspeh. Menadžment ne primenjuje sve principe odjednom. dok druge možda neće nikada primeniti. Savremeni menadžment nastoji da poveća raspon kontrole. niti je njihova primena vezana za određene situacije.Automatizacija i scijentizacija menadžmenta sve više smanjuje broj neposrednih izvršilaca na dnu piramide. čini se da je princip ekonomije. jer u menadžmentu nije važno “kakve je boje mačka. 5. Mnogi ističu da principi pre sprečavaju neuspeh. 132 . praksa pokazuje da je ovo pitanje irelevantno. Ipak. bez opasnosti od toga da menadžeri budu prekomerno opterećeni.

Bol. ukazuje na to da postoji određeno odstupanje prirodnog i trenutnog funkcionisanja organizma i neophodnost dodavanja određenih stimulatora da bi se funkcionisanje organizma vratilo u prethodno stanje. odnosno situaciju koja se odvija mimo projektovane koncepcije funkcionisanja organizacije. to je problem u organizacionim sistemima. On pokazuje da je došlo do poremećaja u funkcionisanju organizma. Bez bola. Bez obzira na to što postoje i drugi prilazi u definisanju problema. neki poslovni sistem može doći u stečaj. Nepriznavanjem postojanja problema. 1. Dozvoljena odstupanja ili dozvoljene tolerancije. koje su predviđene 133 . Pojam i određenje menadžerskih problema Pod problemom u menadžmentu treba podrazumevati svaku pojavu. a da prethodno nisu preduzete nikakve mere. moglo bi doći do propadanja organizma. 1. Otuda se javlja velika potreba za razmatranje i analizu problema u menadžment nauci. Ono što je bol u čovečijem organizmu. a za čije rešavanje je potreban određen analitički i stručan rad. u stvari. MENADŽERSKI PROBLEMI Bol je prijatelj čoveka. Ona ukazuje na nekoliko osnovnih karakteristika: • Svako odstupanje funkcionisanja organizacije od njene projektovane zamisli ne predstavlja problem. čini se da je navedena definicija najprihvatljivija za nauku o menadžmentu. a da prethodno nisu preduzete radnje neophodne za njegovo dovođenje u normalno stanje. On ukazuje na to da je došlo do odstupanja funkcionisanja organizacije od njene projektovane koncepcije. proces.POGLAVLJE IV MENADŽERSKI PROBLEMI I METODE RADA MENADŽERA 1. kao simptoma određenih poremećaja.

problemi su veći i složeniji. utoliko pre što se na ovakav način veoma retko objašnjava i potreba za regulacijom. jer je za njihovo rešavanje potrebna ne samo socio-psihološka naobrazba menadžera. to su i promene veće. ne bi bilo ni promena. (2) stručni i (3) organizacioni problemi. Da nema kretanja čestica. Oni se često nazivaju i socioemocionalnim problemima. jer ne zahteva studioznost.koncepcijom. odnosno njihovog izvorišta je pretpostavka razumevanja menadžmenta. Problemi savremenog menadžmenta Upravljanje preduzećem je. finansijske itd. ali su najznačajniji: (1) ljudski. Međuljudski odnosi i izučavanje njihovih odnosa dovelo je do formulisanja brojnih teorija (teorija “h”. • Da bi neko odstupanje funkcionisanja od projektovanog koncepta predstavljalo problem. raznovrsni. rad sa ljudima i upravljanje promenama. Ljudski problemi su najsloženiji. Poremećaj koji rutinski može rešiti i najmanje dete ne predstavlja problem. (5) na vertikalne i horizontalne. Ljudski problemi su dinamični. jer joj ne ugrožavaju opstanak. Ljudski problemi su poremećaji funkcionisanja organizacije koji su prouzrokovani ljudskim faktorom. Što su kretanja brža. a to zahteva ne samo da se promenama upravlja već da se živi sa promenama. Ovako shvatanje problema. 1. analitičnost i specijalistička znanja. teorija “u”. a time ni problema. čime se dolazi do potrebe za njegovim analitičkim i studioznim rešavanjem. pre svega. teorija “z” itd. ne bi bilo ni problema. mora biti složeno.). (8) na materijalne. 2. već i njihova taktičnost i veština. informacione. Da nema promena. Što su promene veće i brže. (6) na proste i složene. (4) na eksterne i interne. ne predstavljaju problem. Promene nastaju zbog kretanja. Problemi nastaju zbog promena. (7) na opšte i specijalizovane. Uspešno 134 . materije i svega što postoji na svetu. U preduzeću dominiraju brojni problemi. kompleksni. što je osnovni cilj funkcionisanja svakog sistema.

pre svega. Stavovi prema kojima menadžeri moraju obučavati svoje saradnike su neprihvatljivi i prevaziđeni. da izaberu stručan i kvalitetan kadar koji će ih pratiti u svom radu. poboljšanjem kvalifikacione strukture. Smanjenje stručnih problema moguće je izvršiti permanentnim obrazovanjem. iako ono mora biti stalna škola. Stručan je onaj ko poznaje svoju struku. a sve više ljudskih problema. potrebama i željama. ali nemoguće sa organizacionog. Oni su vezani za potrebu stručnosti u donošenju upravljačkih odluka. u izgradnji motivacionih sistema angažuju se multidisciplinarni timovi. uvođenjem konsultanata i dr. dizajniranje itd. Stručni problemi dolaze posle ljudskih problema.rešavanje ljudskih problema stvara uslove za rešavanje i ostalih problema u organizaciji. Organizacioni problemi su bitni jer neko rešenje može biti idealno sa stručnog stanovišta. potrebno je angažovanje brojnih struka. U budućnosti će biti sve manje stručnih i organizacionih. u kojoj će se pojedinci obučavati. a menadžer nije nastavnik. Menadžeri moraju. Da bi se neko složeno stručno rešenje operacionalizovalo. koji se mogu klasifikovati po različitim kriterijumima: 135 . inovacionim postupcima. Menadžment ima i druge probleme. zbog čega oni postaju primarni u odnosu na druge probleme. promociju. Menadžer mora da podstiče obrazovanje. a ne da sam u tome učestvuje. Nije u pitanju samo to što preduzeće nije škola već i to što menadžer nije u stanju da u uslovima razvijene diversifikacije i specijalizacije rada kompetentno obuči saradnika. Preduzeće nije škola. Kao što svaki radnik u preduzeću mora biti stručnjak za svoju oblast (prodaju. U okviru menadžmenta posebno se izučava teorija motivacija.). trenirati i prekvalifikovati. jer će čovek u imati sve više slobodnog vremena i sve više će zahtevati da se udovolji njegovim zahtevima. Takva očekivanja su logična. tako i menadžer odgovarajućeg nivoa ili funkcije mora biti profesionalac za upravljanje.

redovnim održavanjem itd. rešavanje. otklanjanjem kvarova. uvođenje tehnika.). eliminisanje usklađivanje pojedinih organizacionih nivoa itd.). Na njih menadžment može da utiče. odnosno vrstama problema treba vršiti njihovo provociranje. tehnologija. ublažavanje ili rešavanje. odnosno okruženjem. Materijalni problemi nastaju iz materijalne sfere organizacije. te njihovo provociranje sa stanovišta stručnosti. Mali i jednostavni problemi. tj. Danas se na visokim poslovnim školama posebno izučavaju problemi: njihovo otkrivanje. ukoliko se ne rešavaju na vreme. Nemogućnost rešavanja svedena je na minimum. To je potpuno suprotno klasičnom menadžmentu. a u određenim situacijama. mogu prerasti u velike. Za njih je karakteristično to da menadžment nekog poslovnog sistema ima male mogućnosti uticanja na njihovo eliminisanje. koji nastoji da probleme prikrije ili ne prizna njihovo postojanje. dijagnosticiranje određenih problema. Oni se rešavaju intervencijom pojedinih nivoa menadžmenta ili razvijanjem osećaja za saradnju. Interni problemi su poremećaji koji nastaju delovanjem unutrašnjih faktora u nekom poslovnom sistemu. Time se stvara veći kvantum stvaralačke energije za unapređenje organizacije i olakšavanje ostvarenja postavljenih ciljeva. Horizontalni problemi nastaju između delova ili pojedinaca na istim nivoima hijerarhijske piramide.Eksterni problemi su odstupanja koja su izazvana eksternim faktorima. Vertikalni problemi nastaju između pojedinih organizacionih struktura ili pojedinih nivoa menadžmenta. već da se za njima traga. provociranje. tj. 136 . Za sve vrste problema karakteristično je da im se mora pokloniti odgovarajuća pažnja. Savremeni menadžment je orijentisan na otkrivanje. Njihovo rešavanje je u nadležnosti strategijskog menadžmenta. veština itd. njih prouzrokuje materijalni faktor. Oni se rešavaju stručnim uticajem ili intervencijom dodatnih servomotora (rezervom. pri čemu se primenjuju različite metode i tehnike (autoritet. Za nauku o menadžmentu bitno je da se problemi ne prikrivaju. a nebitni u daljoj fazi razvoja mogu preći u eskalaciju i razoriti organizaciju. Od posebnog je značaja da se provociraju stručni problemi.

Svaki poslovni sistem je deo nekog višeg sistema koji deli njegovu sudbinu i na koga manje-više utiče. odnosno nedostatak informacija. Ciljevi mogu biti predimenzionirani ili preambiciozni. na koje se može sa manjim ili većim stepenom uticati. Dijagnosticiranje problema Problemi u organizaciji nastaju iz brojnih razloga. • Povezanost kompanije sa okruženjem. U jednom ili drugom slučaju stvaraju se uslovi za nastanak problema. socioemotivne i stručne prirode itd. odnosno kao problemi čiji je uzrok eksterne i interne prirode. • Složenost kompanije kao proizvodnog ili uslužnog organizma. Polazi se od stava da se problemi moraju spremno dočekati. Zbog toga. već najčešće kao mešoviti. Ovaj uzrok nastanka problema je najčešće objektivne prirode. kao uslova efikasnosti svake organizacije. mnoge organizacije koriste posebne detektore. tj. Savremeni menadžment je ukazao na potrebu otkrivanja problema.Za menadžment je bitno da se problemi nikada ne pojavljuju u čistom obliku. 137 . Najčešći uzroci nastajanja problema su: • Neusklađenost ciljeva i mogućnosti. jer proističe iz specifične kompleksnosti proizvodnog programa kompanije. koji mogu biti poznati ili nepoznati. tj. 3. vertikalne i horizontalne neusklađenosti. podsistemu određenog sistema. s obzirom na to da se ne može utvrditi zbog čega neka retrogradna pojava nastaje i kako je neutralisati. • Nepotpuno informisanje. kako bi se onemogućilo njihovo širenje. To znači da neadekvatno funkcionisanje višeg sistema može biti uzrok nastanka problema i u nižem sistemu. ali i potcenjeni u odnosu na stvarne mogućnosti. Nedostatak znanja o određenom problemu je čest razlog povećanja entropije nekog sistema. kojima se utvrđuju slabe strane organizacije i tačke na kojima se mogu pojaviti eventualni problemi. 1. njima se mora ići u susret.

(b) formalistički pristup. Menadžeri moraju rešavati probleme. iako je evidentno da su oni postojali i dobrim delom uticali na neuspešnost organizacije. To nameće potrebu za pravilnim izborom određenog pristupa ili tehnologije. 4. Praksa pokazuje da zbog nepravilnog pristupa mnogi menadžeri nikad nisu ni rešili problem.Najveća opasnost leži u činjenici da menadžerska struktura može biti zatečena. tj. Teorija i praksa menadžmenta izdiferencirala je sledeće pristupe u rešavanju menadžerskih problema: (a) pomodarski pristup. postaće i sami problemi. Ukoliko to ne čine. U rešavanju problema moguće je primeniti različite pristupe. Menadžeri moraju shvatiti da se svaki problem u organizaciji može otkriti i rešiti sa ljudima iz organizacije. Od sposobnosti menadžmenta u rešavanju određenih problema u velikoj meri zavisi i efikasnost funkcionisanja organizacije. (g) dogmatski pristup. (d) naučni pristup. tj. Mnogi su odlazili sa uverenjem da su kompaniju ostavili bez problema. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema Rešavanje problema je višestruko važno za teoriju i praksu menadžmenta. iznenađena određenom pojavom. različitu tehnologiju. Pristupi u rešavanju menadžerskih problema su u direktnoj vezi sa karakteristikama menadžmenta i postojanja određene menadžerske kulture. U dijagnosticiranju problema moguće je koristiti različite metode i tehnike. samo ih treba motivisati i ne sprečavati njihovu inicijativu. 138 . Najefikasniji ili jedan od najefikasnijih načina za njihovo otkrivanje je obučavanje i motivisanje ljudi u određenim organizacionim strukturama. 1. (v) prakticistički pristup. Svaki pristup odgovara nekom problemu i sa manje ili više uspeha se može primeniti.

a u stvarnosti se nazaduje. Oni polaze od toga da je pomodarstvo opasno ne samo zbog toga što ne rešava probleme već zbog toga što stvara “lažnu” sliku o rešavanju problema i time nanosi višestruku štetu ukupnoj efikasnosti i efektivnosti organizacije. odnosno zbog toga što to rade i drugi. da bi se kasnije pretvorilo u naviku i običaj. • Lepota radi lepote? • Istina radi istine. ono stvara iluziju da se “ide napred. čini se da praktična strana ovog pitanja upozorava na to da je pomodarstvo u rešavanju problema štetno i da ga iz prakse treba eliminisati.(a) Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema polazi od stava da se rešavanju problema pristupa iz pomodarstva. odnosno da je na nivou savremenosti i time stvara pozitivan imidž u određenoj sredini i okruženju. Pomodarstvo nastoji da prikaže menadžment kao trend. Teoretičari menadžmenta najčešće nastoje da pomodarstvo prikažu pozitivno. koji su se prerušili u tehnomenadžere. stvaranje menadžerskog lobija. jer svaka statika u određenoj vremenskoj dimenziji. Ne ulazeći u dalje rasprave o ovom pitanju. oni već za nekoliko meseci postaju tragičari i predmet brojnih preispitivanja. 139 . Na osnovu navedenih razloga. ističući da sve počinje kao “modni hit”. formiranje menadžerskih udruženja nije poboljšalo situaciju u privredi i društvu. Proglašavanje menadžera godine. Izabrani po sumnjivim kriterijumima vrednovanja najuspešnijih menadžera. pa i krivičnog gonjenja. predstavlja nazadovanje”. Godinama isticana moralno-politička podobnost nestala je i u vrednovanju prihvatila iz pomodarstva kriterije razvijenih tržišnih privreda. Preko noći su nestali samoupravni socijalistički direktori. Pomodarski pristup u rešavanju menadžerskih problema različito se ocenjuje. To potvrđuje i bivša jugoslovenska praksa organizacije i rukovođenja. možemo konstatovati da je pomodarstvo opasan pristup u rešavanju menadžerskih problema i u menadžmentu uopšte. Pomodarstvo u rešavanju problema praktičari menadžmenta ocenjuju uglavnom negativno.

(v) Prakticistički pristup u rešavanju problema Prakticistički pristup u rešavanju problema polazi od prakse. odnosno iskustva kao primarnog elementa u rešavanju određenih poremećaja u organizaciji. koji formi daju prednost nad sadržinom. (b) Formalistički pristup u rešavanju menadžerskih problema Formalistički pristup u rešavanju nekog problema polazi od forme kao primarne vrednosti. svi privredni subjekti bili obavezni da donesu srednjoročni plan razvoja. Njegova polazna 140 . Gubi se iz vida činjenica da suvišna regulacija može uništiti organizaciju. kao i pomodarski. Privredni subjekti isticali su da je donošenje srednjoročnog plana veliki uspeh menadžera. U formalističkom pristupu nastoji se pokazati da je eliminisan uzrok nastanka problema. a nije bitna njegova kvalitativna strana. Prakticistički pristup polazi od prošlosti. nastoji se pokazati visok stepen organizovanosti organizacije. Kao osnova formalističkog pristupa uzimaju se odgovarajući propisi. Formalistički pristupu rešavanju problema karakterističan je za birokratske menadžere.• Dobro radi dobra. Ovaj pristup je. uputstva i ostali birokratski instrumentariji. odnosno iskustava koje je menadžer imao u svom životnom ili radnom veku. Na taj način. niti posebno istican ako je plan bio premašen. dok je njegovo izvršavanje bilo nebitno. Tako su na primer. Praksa pokazuje da formalizacijom organizacije menadžeri često zapostavljaju njenu sadržajnu stranu. ali niko nije bio odgovoran za njegovo neizvršavanje. odnosno efikasnost njegovog rešavanja. formalizuje i prikriva. opasan. U njemu je bitno na koji se način pristupa rešavanju nekog problema. Formalistički pristup u rešavanju problema bio je zastupljen u sistemu dogovorne ekonomije u bivšoj Jugoslaviji. na primer: ukazivanjem na to da postoje sve normativne regulative u organizaciji. šeme. stvari se lažno predstavljaju i na kraju dolazi do klevetanja stvarnosti. instrukcije. konstatovao je Niče. Ovo su tri oblika zlobnog gledanja na stvarnost. dok je moguće u stvarnosti da postoji potpuno drugačije stanje. već ih određenim formalnim instrumentima uobličava. jer ne rešava probleme.

ne mogu na njih ni primeniti ista pravila. Pozivanje na odluke višeg upravljačkog nivoa je. Njegovog postojanja često nisu svesni ni sami menadžeri. odnosno ne negira teorije i nauke. a eventualno nastojanje da se to čini proglašava se “jeresom”. iako je vidljivo da su one loše. jer nikada ne postoje dva identična problema. u kojoj je osnovna privredna ćelija bila osnovna organizacija udruženog rada. Prakticistički pristup je najjednostavniji. kao što je to slučaj sa verskim. Pri tome. Dogmatska praksa bila je zastupljena u Zakonu o udruženom radu. praktičari ističu da je teorija jedno. 141 . shodno tome. dok je teorija manje važna.osnova je praksa. Prakticistički pristup u rešavanju problema preferiraju stariji i manje obrazovani menadžeri. On je bio proglašen idealanim modelom uređenja organizacije. dogmatsko ponašanje menadžera. U dogmatskom pristupu obično se traži autoritet. koje se mora eliminisati. (g) Dogmatski pristup u rešavanju problema Pod dogmom se podrazumeva slepo verovanje. ali i najskuplji. Pri tome se gubi iz vida činjenica da je praksa uopštena teorija i da teorija bez prakse i nije teorija. već utopija. bez obzira na to koji je menadžerski nivo neku odluku doneo. Dogmatski pristup je manje-više prisutan u svim poslovnim sistemima. Menadžersko-stručni pristup polazi od toga da se rukovodilac. Učenje na sopstvenim greškama je najskuplje. pa se. Kriv je svaki menadžer koji izvršava odluku za koju unapred zna da proizvodi negativno dejstvo. Menadžer usvaja određene stavove pretvarajući ih u dogmu i najčešće ne dozvoljava da se oni preispituju. odnosno prihvatanje nekog učenja kao istine koju ne samo da ne treba preispitivati već je preispitivanje nedozvoljeno. odnosno religioznim zakonima. a praksa nešto drugo. odnosno menadžer ne može osloboditi odgovornosti za sprovođenje odluka viših nivoa ukoliko je evidentno da one nanose štetu organizaciji. a pozivanje na sopstveno iskustvo može biti katastrofalno za rešavanje problema. Dogmatski menadžer najčešće polazi od toga da postoji određena konstanta u upravljanju koja se ne treba menjati. Oni ističu da menadžerska profesija zahteva praktičnu stranu. Svako nastojanje da se OOUR podvrgne naučnoj opservaciji i ekonomskoj efikasnosti tumačeno je kao tendencija rušenja postojećih samoupravnih socijalističkih odnosa.

Problemi u rešavanju menadžerskih problema U rešavanju problema menadžmenta postoje brojni problemi. procesa ili pojava. Nauka je najviši nivo čovekovog saznanja. Za srpski menadžment je karakteristično to da je naučni pristup u rešavanju problema najmanje zastupljen i da njegovo zapostavljanje nanosi velike štete uspešnosti. Savremeni menadžment je rešavanje problema scijentizirao do te mere da su formirane posebne discipline koje osposobljavaju menadžment za najefikasniji način u rešavanju određenih konfliktnih situacija. Praksa pokazuje da se u rešavanju menadžerskih problema najčešće pojavljuju sledeći problemi: PROBLEM BROJ 1: MENADŽERI NE PRIZNAJU DA PROBLEMI ZAISTA POSTOJE. shvati i reši probleme koji nastaju u kompaniji ili nekom njenom delu. ali i najefikasniji (kada se uzme u obzir efekat koji se ostvaruje u pravilnom otklanjanju određenog problema). Ona je “vrhunac i kraj svih naših ljudskih delatnosti. tehnike. odnosno za menadžment najskuplji. Menadžment razvijenih tržišnih privreda osposobljen je za to da identifikuje. Složeni problemi ne mogu se rešavati prakticističkim ili bilo kojim drugim pristupom. Naučni pristup u rešavanju problema ima svoje metode. odnosno o složenosti problema koji nastaju u organizaciji. 5. 142 . U njihovo rešavanje moraju biti uključeni brojni specijalisti i integratori. Naučni pristup u rešavanju problema je najsloženiji.(d) Naučni pristup u rešavanju problema Naučni pristup u rešavanju problema je rezultat razvoja nauke o organizaciji i menadžmentu. Osnovu naučnog pristupa u rešavanju problema čini analitički. Pri tome se akcenat stavlja na utvrđivanje uzročno-posledičnih veza i odnosa između određenih elemenata. istraživački metod utvrđivanja činjenica. 1. poslednje poglavlje u istoriji čovečanstva i najvažniji predmet filozofije o čoveku”. prioritete i pravila koja su zasnovana na nauci.

143 . Samim nastojanjem da menadžment prikrije postojanje problema ne postoje uslovi za njihovo otklanjanje. PROBLEM BROJ 2: MENADŽER SA ZAKAŠNJENJEM PRIZNAJE POSTOJANjE PROBLEMA. A RETKO ILI NIKAKO U SEBI SAMIMA. mnogi menadžeri isticali su da se moraju priviknuti na život bez sankcija i da za to treba određeni vremenski period. neefikasno funkcionisanje pojedinih organizacija obrazlagano je ovom činjenicom. Može se tvrditi da razloge nijednog problema amaterski direktori neće naći u sopstvenom biću i nesposobnostima. razloge su tražili u okruženju i nerazumevanju sveta. Po svemu sudeći. Prvi uslov za rešavanje problema je priznavanje najvišeg nivoa hijerarhijske strukture da on zaista i postoji. Kada menadžment dođe u situaciju da mora priznati problem. Uvođenjem ekonomskih sankcija. Nekompetentni menadžeri su razloge svoje neuspešnosti najčešće nalazili u objektivnim faktorima i time pravdali sopstvenu nesposobnost. on to obično čini sa zakašnjenjem. što dovodi u pitanje opstanak organizacije. Bolest je obično zahvatila veći deo organizma i tada se mora uložiti mnogo više energije za njegovo eliminisanje. odnosno rešavanje. Navedeni problem je svoj uspon posebno doživeo u menadžerskoj praksi zemalja realsocijalizma. Za svoju neuspešnost mnogi direktori iz bivše Jugoslavije okrivljivali su dogovornu ekonomiju. Nakon njene eliminacije. PROBLEM BROJ 3: RAZLOGE NASTAJANJA ODREĐENIH PROBLEMA MENADŽERI ČESTO NALAZE U DRUGIMA. Od stepena zakašnjenja zavisi i uspešnost rešavanja problema.Ovo je tipičan problem u rešavanju menadžerskih problema. uvek će se tražiti novi razlozi i formule neuspešnosti. Nakon suspenzije sankcija.

stihijski. Razloge takvom stanju treba tražiti u nesposobnosti menadžera i njihovoj nekompetentnosti. U njima se najčešće ne otklanjaju uzroci. već posledice. Iako je rešavanje menadžerskih problema osnovni zadatak menadžmenta. Malodušni menadžeri su po pravilu neuspešni. Pri tome se postavlja pitanje kako je moguće da menadžeri imaju isuviše mnogo vremena da donose brojne loše odluke. ONI NAJČEŠĆE STANU PRE NEGO ŠTO SU I POČELI DA REŠAVAJU PROBLEM. Vreme je osnovni resurs u menadžmentu. PROBLEM BROJ 5: MENADŽER NEMA VREMENA ZA REŠAVANJE PROBLEMA. Zbog nesistematičnosti u rešavanju problema. Praksa pokazuje apsurdnost navedenog problema. upravljačka struktura kao razlog za nerešavanje problema često ističe nedostatak vremena. Problemi se rešavaju s vremena na vreme. Stihija u rešavanju problema dovodi do toga da se problemi rešavaju parcijalno i površno. koji se ne može produžiti ili nadoknaditi. Mora se imati u vidu činjenica da se nijedan problem ne može rešiti ukoliko se ne eliminiše uzrok njegovog nastanka. odnosno kampanjski način rešavanja problema je veliki problem u menadžerskom radu. pa i u neodgovornosti u obavljanju menadžerske funkcije. Nesistematičnost. PROBLEM BROJ 6: MENADŽERI NISU ISTRAJNI U REŠAVANJU PROBLEMA. odnosno odsustvo upornosti je veliki nedostatak ljudi u bilo kom starosnom dobu na bilo kojoj funkciji.PROBLEM BROJ 4: NESISTEMATIČNOST U REŠAVANJU PROBLEMA. Ona u menadžmentu dobija na značaju jer se višestruko odražava na ostale elemente menadžmenta. srpski menadžment za svoj rezultat ima neefikasnu privredu. Malodušnost. a nemaju dovoljno vremena da donesu manji broj dobrih odluka. 144 . kojima se otklanjaju određeni poremećaji. neorganizovano i od slučaja do slučaja.

iz straha. Veliki broj menadžera nema hrabrosti da pristupi rešavanju određenih problema. odnosno upornošću u radu i delovanju. Pri tome se mora imati u vidu činjenica da talentovanost i upornost u radu često ne ide “ruku pod ruku”. kada su na dohvatu rešavanja određenih problema. Iako je najveći broj problema vezan za ljude. traženje razloga za takvim postupcima itd. Menadžeri moraju savladati sopstveni strah i svojim potčinjenima permanentno ulivati optimizam govoreći im da se problemi moraju rešavati i da se njihovim rešavanjem ostvaruju određeni rezultati za koje se treba “žrtvovati”. čuvaju sopstveni mir i. Talentovani često nisu istrajni. ne ulaze u bitku za eliminaciju određenog problema. Oni radije statiraju. Umesto da ulože još malo napora u savladanje određene prepreke oni odustaju i time uništavaju sav prethodni trud. 145 . PROBLEM BROJ 7: STRAH JE VELIKI PROBLEM U REŠAVANJU MENADŽERSKIH PROBLEMA.Najveći broj uspešnih menadžera odlikuje se istrajnošću. Ukazivanje na činjenicu da problem kod nekog organizacionog dela postoji nije direktan atak na subjekte. Navedeno pravilo je uslov za uspešno rešavanje problema. Mora se imati u vidu činjenica da “poneka mala muka donosi veliku korist”. a uporni često nisu talentovani. odnosno ljude koji obavljaju određeni posao. PROBLEM BROJ 8: PROBLEM SE MORA ODVOJITI OD LjUDI. problem i želja za njihovim rešavanjem mora se odvojiti od ljudi. Praksa pokazuje da se u netržišnim uslovima svako ukazivanje na postojanje problema pokušava protumačiti kao neprincipijelni napadi na ličnost pojedinca. a manje talentu. Menadžeri često odustaju od posla u najtežim fazama. Primeri velikih svetskih menadžera potvrđuju da su oni uspeli zahvaljujući upornom radu. Menadžeri moraju shvatiti da sreća prati hrabre i da je strah nešto što ne sme egzistirati ni u upravljačkoj ni u izvršnoj strukturi organizacije.

146 . što je još gore. da li se razume njegov sadržaj i njegova složenost. da se daje ispravan odgovor na pogrešno pitanje. U menadžmentu ništa nije pravolinijsko. “usijanih glava”. Navedeno pravilo je praktične prirode. ali i u toku njega stalno se mora proveravati da li je problem pravilno shvaćen. što negativno utiče na dalje poslovanje. Ova spoznaja je život kompanije. PROBLEM BROJ 11: MENADŽERI SE ČESTO NALAZE U DILEMI: KADA PRISTUPITI REŠAVANJU NEKOG PROBLEMA. na primer: problem konkretnih nesposobnosti može biti značajan razlog za to da menadžment uđe u promene tehničko-tehnološke ili proizvodne orijentacije preduzeća sa značajnim usponom. Najveća greška koju menadžeri mogu da naprave pri ukazivanju na problem je ako ga iznesu u trenutku kada je problem zaista i nastao. U suprotnom može se desiti da se rešava pogrešan problem ili.Menadžeri moraju pronaći odgovarajući način ukazivanja na probleme. PROBLEM BROJ 10: MENADŽERI MORAJU ZNATI DA NEMA TAKO RAZORNOG PROBLEMA KOJI NE MOŽE BITI PRAĆEN USPONOM. NITI IMA TAKVIH USPONA KOJI NE MOGU BITI PRAĆENI KRAHOM. PROBLEM BROJ 9: MENADŽER MORA NEKOLIKO PUTA PROVERITI DA LI JE PROBLEM DOBRO DEFINISAN. Menadžeri moraju znati da posle svakog pada može nastati uspon koji prevazilazi mnoga očekivanja. Praksa pokazuje da se najveći efekti ostvaruju kada menadžer ukazuje na problem u prijatnoj atmosferi i na prijateljski način. a ako bi i bilo predstavljalo bi “hodanje u prazno”. sa mogućnostima nekontrolisanog delovanja i menadžera i izvršioca. Tada su i menadžeri i izvršioci napeti. Pre rešavanja problema.

147 . dilema da li pristupiti rešavanju problema rešava se odgovorom na dodatno pitanje: “Koje su to i koliko su pouzdane informacije koje očekujemo?” Ukoliko se dođe do zaključka da bi obezbeđenje dodatnih informacija bilo neracionalno ili da bi se mogle očekivati nepouzdane informacije. obrazložio ju je sledećim stavom: “Oni koji kasnije stižu brže se razvijaju. Ovo pravilo važi za one koji su zakasnili. Na primeru seoskog domaćinstva. tako i za uvođenje novih elemenata koje poboljšavaju kvalitet rada. Time se dokazuje da pesimizmu nema mesta u menadžmentu i da za rešavanje problema nije nikad kasno. sele se u profitabilne grane. kao što i druga zakašnjenja nisu uvek negativna. Veliko zakašnjenje ne mora uvek biti katastrofalno za neku kompaniju. mezoekonomskog sistema. PROBLEM BROJ 12: MENADŽERI ČESTO PADAJU U DEPRESIJU KADA UTVRDE KOLIKO SU PROBLEMI VELIKI I KOLIKO ORGANIZACIJA ZAOSTAJE ZA DRUGIM KOMPANIJAMA. Menadžeri moraju da imaju odgovarajuće i pouzdane informacije na osnovu kojih bi pristupili rešavanju nekog problema. U slučaju da menadžer ne raspolaže dovoljnim ili pouzdanim informacijama. Njegovo kašnjenje bilo je dobro.” Navedena tvrdnja može se svakodnevno proveravati. nacionalnih država itd. Vendell Berr postavio je tvrdnju: Isplati se zakasniti i. To su potvrdila i velika imena svetskog biznisa. Oni kupuju najsavremenije mašine i opremu. problem treba rešavati pomoću postojećim informacionog depoa. Zamislimo čoveka koji je zakasnio na avion koji se sat vremena nakon poletanja srušio. Iz navedenog može se zaključiti da oni koji su zakasnili ne moraju večito nositi “fenjer”. Možda se oni brže razvijaju od svojih prethodnika.Brzina u rešavanju problema je bitna kako za sprečavanje njegovog širenja. jer je zahvaljujući njemu izbegao smrt.

ne bi postojale promene. Da ne postoji odstupanje funkcionisanja organizacije od njene projektovane zamisli. odnosno promena koje nastaju iz tog kretanja. Ovo se naročito odnosi na probleme koji čine jednu celinu. Menadžment ima odlučujući uticaj u dijagnosticiranju. Menadžment ima i druga pravila u dijagnosticiranju i rešavanju problema. ne bi trebalo da bude ni menadžmenta. a onda ni problemi. ali i svega što postoji na svetu. On je najteži. ali je naučni pristup dao najbolje rezultate. Najbitnije je da menadžerski tim shvati da je u kompaniji zbog problema. Menadžeri prvo treba da rešavaju složene probleme i da to čine u onom delu radnog dana kada bioritam dostiže svoj najveći uspon (jutarnji časovi). Iz navedenog proizilazi da su problemi sastavni deo života i da čovek bez problema i njihovog rešavanja ne bi mogao da opstane. očekujući da pristupimo rešavanju neprijatnog ili složenog problema. u rešavanju menadžerskih problema 148 . Rezime Menadžerski problemi su rezultat kretanja materije.PROBLEM BROJ 13: MENADŽERI SE ČESTO NALAZE PRED DILEMOM DA LI PRVO TREBA REŠAVATI PROSTIJE ILI SLOŽENIJE PROBLEME. 6. Probleme treba rešavati postupno: od pojedinačnog ka opštem i od prostijeg ka složenijem. menadžeri ne bi ni bili u organizaciji. Teorijski aspekt ovog problema polazi od indukcije u rešavanju problema. Zbog toga se i ističe: da nema problema. Nepostojanje problema dovodi u pitanje opstanak živih bića. U obrnutoj situaciji upropastili bi smo sebi radni dan. ali i najefikasniji. U rešavanju problema koriste se različiti načini. Menadžment mora znati da je rešavanje problema najsloženiji i najnaporniji posao. Da ne postoji kretanje materije. ali i rešavanju problema. Iskustva pokazuju da rešavanje prvo složenih pa prostijih problema ima veći stepen efikasnosti i zadovoljstva. Okončavanjem najsloženijih problema stvaramo prijatnu atmosferu za preostali deo radnog dana. 1. Zbog toga.

Njegovu osnovu čine: normiran rad i plaćanje po učinku. Na tržištu se verifikuju rezultati zajedničkog rada kompanije. disperzije poslovnog sistema.) su osnovno merilo uspešnosti menadžera. “šef misli za vas”. 1. pravo jednih da naređuju i obaveza drugih da te naloge izvršavaju itd. znači da menadžment nedovoljno čini i da metod rada nije efektivan. . odnosno kooperativom metodu rada. Suština usmeravanja prema ciljevima je u tome što nadređeni i podređeni putem tzv. U najvećem broju svetskih korporacija Zapada primenjen je tejloristički metod rada. alokativnih i selektivnih funkcija. 2. Modaliteti načina rada su različiti i svode se na nekoliko sledećih: a. što je i logično. Usmeravanje prema ciljevima Tvorac ovog načina menadžerskog rada je P. To će zavisiti od brojnih i relevantnih faktora: vrste delatnosti. Rukovođenje prema rezultatima U ovom metodu rada osnov za donošenje upravljačkih odluka predstavlja tržište. rast itd. složenosti poslovanja. Menadžment može odustati od rešavanja problema. ali se oni tada multiplikuju. hijerarhijska nadređenost i podređenost. stručnosti. iskustva i starosnog doba. zbog čega su se pojavili brojni i po pravilu “mekši” metodi u menadžment procesu. MENADŽERSKI METODI RADA Menadžeri mogu imati različite metode u rešavanju problema. Ukoliko poslovni sistem nema efekta.preklopnih grupa” zajednički utvđuju strateške ciljeve koji predstavljaju instrument upravljanja i koordinacije u organizaciji. Draker. stratumiranost organizacije. Raznovrsnost metoda Savremeni menadžment sve više napušta klasične metode u radu i primat daje participativnom.postoje problemi. menadžera itd. U modernom menadžmentu tejlorističko-fajolistički pristup je sve manje prisutan u praksi. jer se svaki cilj može ostvariti na više načina. Rezultat poslovanja (dobit. 2. pa ga 149 . preko svojih distributivnih.. b.

On mora mnogo puta pokušati. Viši nivoi delegiraju ovlašćenja na niže nivoe. Menadžer je ovde čovek informacije. Ovaj metod rada primenjuje se u korporacijama razvijenih tržišnih zemalja sveta. onda se. Menadžer u ovom metodu rada mora da bude uporan i da kod zaposlenih razvija upornost kao bitno svojstvo uspešnog biznisa. Rukovođenje putem delegiranja. Nemačkoj. đ. g. U ovom metodu radu opisi radnih mesta sa organizacionim priručnicima predstavljaju osnovne instrumente regulacije. Od posebnog je značaja i to da menadžer pronađe izazovni zadatak kao motiv stimulacije.treba preispitati i po mogućnosti promeniti ili izmeniti pojedine elemente menadžment procesa. a potom im se ostavlja sloboda utvrđivanja načina njihovog ostvarenja. odnosno stimulans koji će podsticati saradnike i zaposlene na postizanje maksimalnih rezultata. i ostati hrabar posle svakog pada. odnosno odluka koje bitno utiču na život i rad zaposlenih. Rukovođenje na principu participacije. v. Japanu. a naročito na donošenju interesnih. uspeh će doći na kraju ili ga uopšte neće biti. Ovaj metod menadžerskog rada svodi se na precizno određivanje nadležnosti i odgovornosti svakog menadžera u organizaciji. U kompaniji se mora raditi ispočetka. Rukovođenje putem motivacije. Saradnici. zemljama azijskih tigrova itd. Akcenat se stavlja na učešće saradnika u donošenju odluka. ali i zaposleni upoznaju se sa filozofijom ostvarenja ciljeva. Kada se navedena sintagma dosledno sprovede u kompaniji. pre svega u Švedskoj. koji traži stav grupe i nastoji da od izvršioca dobije kvalitetne predloge za donošenje odluke. d. može očekivati ostvarenje postavljenih ciljeva. U ovom metodu rada menadžer treba da pronađe motiv. U ovom metodu menadžer definiše programsku koncepciju koja vodi ka ostvarenju definisanog cilja. Rukovođenje prema pravilima odlučivanja. ovi na sledeće nivoe i tako po hijerarhijskoj dubini cele organizacije. sa velikom verovatnoćom. 150 . onoliko puta koliko je potrebno.

autokratske organizacije mogu biti efikasne. Autokratski metod Autokratski metod je metod u kojem je menadžer apsolutni autokrata. dobre i loše strane i primenu u određenim situacijama. timski metod rada. što zahteva šire obrazloženje. Svi članovi organizacije moraju se pokoravati autoritetu koji oličava vlast. 2. U autokratskom metodu rada primenjuje se pravilo vertikalnog povezivanja i usmeravanja pretpostavljenih i potčinjenih. Svaki od navedenih metoda ima svoje karakteristike. biće primenjene sankcije.Od posebne važnosti je shvatanje da se nijedan od pomenutih metoda ne primenjuje u čistom obliku. 2. To je za autokratu prirodno. Autokrata u menadžment procesima po pravilu primenjuje prinudu. što je neminovno izvorište za sukob interesa imaoca vlasti i obespravljenih. Veliki broj modaliteta upravljanja zajedničkim radom doveo je do njihovog grupisanja u skupine ili metode na osnovu sličnosti. On posebnu pažnju 151 . lični (individualni) metod. Modaliteti i intenziteti prinude su različiti. Ovde se kažnjava čak i bolje izvršavanje zadataka. Zahvaljujući navedenom. demokratski metod. U autokratiji menadžer ima apsolutnu vlast i ne deli je sa bilo kim. jer on traži izvršavanje zadataka onako kako je naloženo. ali ne efektivne. dok horizontalnog povezivanja i usmeravanja nema. kolegijalni metod. a u slučaju da to ne učine. On traži slepu poslušnost i izvršavanje zadataka onako kako je naređeno. uključujući i fizičku prisilu. Upoznavanje sa specifičnostima svakog modaliteta moguće je u direktnoj analizi svakog od njih ponaosob. liberalni metod. Zbog toga je teorija i praksa menadžmenta izdiferencirala na šest osnovnih metoda rada: • • • • • • autokratski metod. Sva vlast je koncentrisana u vrhu hijerarhijske piramide i kod jednog čoveka. ono nije ni poželjno. već se oni najčešće kombinuju.

ali i sam snosi odgovornost za njihov kvalitet. a od ljudi koji misle svojom glavom nastoji da se oslobodi. kako treba da se uradi. On jedini predstavlja subjekt. Autokrata nikome ne objašnjava zašto nešto treba uraditi tako kako je naloženo. pa se o odgovornosti u pravom smislu reči i ne može govoriti. Onda je prišao gospodinu i upitao ga: “Kako si znao da ću pasti?” Kalidasa je bio nitkov jer nije hteo da prihvati dobar savet. pašćeš. bez obzira na to što one mogu da proizvede čak i gubitke. Autokrata je sličan priči o velikom Kalidasi koji je u isto vreme bio i veliki nitkov. Jedan gospodin ga je upitao: “Zašto sečeš tu granu. pre svega starešina koji disciplinuje zaposlene. 152 . autokrata izvodi zaključke o uspešnosti. neću da padnem”. već je nastavio da radi suprotno. Najbolje ocenjuje one koji se slepo drže naredbi. kada treba da se uradi. ne. nema kome da odgovara. Priča se da je jednom Kalidasa sedeo na grani drveta i u isto vreme sekao granu na kojoj je sedeo. On je. On sa saradnicima komunicira jednosmerno.” “Ne. Pohvale. Autokratski menadžer odlučuje o tome: • • • • šta treba da se uradi. Autokratski menadžer ništa ne prepušta slučaju. Pri tome on češće sankcioniše. On donosi samostalne odluke.poklanja načinu izvršenja naređenja. svi ostali su objekti u kompaniji. odgovorio je Kalidasa i nastavio da seče granu. dok u povratnom smeru teku informacije o izvršenim nalozima. ko treba da uradi. jer time dokazuje svoju apsolutnu moć. nagrade i sankcije su u isključivoj nadležnosti autokrate. dok ga efekat ne interesuje. Predloge saradnika ne samo da ne prihvata već ih najčešće odbacuje i ocenjuje kao nekvalitetnim. On direktno izdaje naloge i ne dozvoljava delegiranje ovlašćenja na niže ili druge organe. Autokrata sa saradnicima razgovara preko paragrafa i najčešće pismenim putem. S obzirom na to da autokrata najčešće ne deli vlast. Na kraju je pao. Upoređujući izvršeno i kako je naloženo.

ja sam tužan. Tutorisanjem se propisuju ne samo ciljevi već i način na koji se oni ostvaruju. zaposlenje itd. odnosno depersonalizacije čoveka. već da radi ono što mu je naloženo. Modaliteti autokratske vladavine nalaze najpogodnije tlo u društvenim sistemima koji funkcionišu na principima jednopartijske 153 . Ovaj primer pokazuje da put karijeriste i autokrate ka vlasti i moći nije u isto vreme i put ka ljubavi i sreći. Deca su porasla pored mene. On ostavlja ozbiljne posledice i na samog menadžera. Autokratski menadžer najčešće se bavi svim i svačim. Te dve stvari često su u suprotnosti. Često veću pažnju posvećuje sitnim i trivijalnim nego strateškim pitanjima organizacije. Autokratski metod rada ne šteti samo ljudima. jer sam ostao sam. Autokrata zaboravlja da je njegov prvenstveni cilj da kompaniji obezbeđuje opstanak. ali osećam da me ljudi preziru i sve manje vole. Autokrata najčešće traži da zaposleni dolaze na posao “bez glave” i da za vreme rada ne uključuju mozak. To je najčešće osvojena apsolutistička vlast. Ja se nisam promenio. ali istinitu priču jednog generalnog menadžera: Savlađivao sam prepreke od mladosti. Precizni analitičari zabeležili su tužnu. Ona najčešće i nije predviđena koncepcijom ili nije predviđen toliki nivo autoritarnosti. Autokratska metoda se u menadžmentu vrlo retko primenjuje. ali ih nisam osetio. odnosno kompaniji u kojoj se primenjuje. zatvara se u svoje birokratske čaure i vremenom se stvara birokratska organizacija koja prelazi u neke modele ili modalitete diktature. Radnik nema šta da misli. On nije u stanju da odvoji glavne i sporedne ciljeve i zadatke pa se bavi detaljima i sitnicama. rast i razvoj i da kompanija ne može biti predmet zadovoljenja njegove pohlepe za vlašću. Ja sam sada generalni menadžer. Čovek u autokratskom menadžmentu postaje “stroj”. Sada su samostalni i imaju svoje porodice.U autokratskom menadžmentu se dosledno primenjuje praksa “tutorisanja” i ispiranja mozga. sve sam više gubio prijatelje. Time se postiže stanje potpunog otuđenja. posebno kada se izabere nemoralan put do karijere. Kako sam se penjao stepenicama hijerarhije. odnosno živo biće kome je zabranjeno da misli. Kada bi trebalo da budem najsretniji. Autokrata najčešće ostaje usamljen i odsečen od kolektiva.

odnosno u sistemima gde se volja svih često treba podrediti volji jednog čoveka. vatrogasnim organizacijama. ne primenjuje ni u birokratskim organizacijama. Ovaj model je posebno primenjen u finansijskoj sferi. odnosno u diktatorske sisteme vladanja. To je i prirodno jer demokratski odnosi i odnosi međusobnog uvažavanja i poštovanja sve više žive i u tzv. Pošto želja za vlašću nikada ne prestaje. Oni imaju sve uslove da prerastu u diktaturu. jer je demokratija postala ili sve više postaje primarna ljudska potreba. Poliarhijski model rada u menadžmentu ogleda se u tome što se vlast raspoređuje na više ljudi koji upravljaju u ime i za račun većeg broja učesnika. sve veće i sve raznovrsnije. Posebni modaliteti autokratskog rada menadžmenta su oligarhijski i poliarhijski modeli. već kada se mora čuti jedan nalog koji svi moraju poštovati. itd. apatičnim organizacijama. po pravilu. I ovi modeli mogu biti različiti. Model autokratskog menadžmenta primenjen je u vojnim organizacijama.vladavine. a u cilju ostvarenja postavljenih ciljeva. odnosno za njihove poltrone. koji su po pravilu demokratičniji. gde postoji finansijska oligarhija. koji čine vrh hijerarhijske piramide. 154 . kao najokrutniji modalitet autokratije. i to. koja posredstvom svog kapitala vlada pojedinim sferama privrede i društva. partnerskim preduzećima itd. kao što su vojne. poplave. odnosno autokrata ne zna gde treba stati. policijske. On se može dugo održavati ukoliko se u birokratskim organizacijama obezbeđuju privilegije za menadžment i rukovodstvo. Autokratski model efikasno funkcioniše zahvaljujući monopolu informacija. pa se pojavljuju u akcionarskim društvima. – kada ne postoji mogućnost konsultovanja. zadružnim organizacijama. u monofaznim i stabilnim organizacijama. U modernom menadžmentu on se. Ovaj model se može primeniti u vanrednim okolnostima kao što su zemljotresi. što dovodi do revolucionarnih promena. nesreće itd. policijskim snagama. rudnicima. a uvođenja drugih modaliteta upravljanja i rukovođenja. Autokratski model rada u menadžmentu je bio dominantan u prošlosti. to se vremenom povećavaju konflikti interesa ljudi u strukturi birokratskih organizacija. u svom izvornom obliku. a time i do ukidanja birokratskih. Oligarhijski modeli su takvi metodi rada menadžmenta pri kojima se vlast koncentriše kod manje grupe vlasnika ili njihovih zastupnika.

155 . ali i u uslovima u kojima svi zaposleni imaju isti status. odnosno ograničenje slobode ponašanja svakog člana organizacije. odnosno entropije. Demokratski metod Demokratski metod u menadžment radu podrazumeva uvažavanje svakog pojedinca u organizaciji. U protivnom. a ne samo u njihovom izvršavanju. Demokratska metoda. on će. Time se odstranjuju i sukobi interesa ljudi u kompaniji. Međutim. oni ostvaruju i interese organizacije kao celine. imati od toga koristi. a povećani efekat svih zaposlenih povećava i produktivnost. 3.2. što je i primarni zadatak demokratskog modela rada. znači. organizacija bi funkcionisala po principima apsolutnih sloboda. To je i prirodno. odnosno uspešnost kompanije kao celine. On traži. polazi od pridobijanja ljudi: kroz ostvarenje svojih ličnih interesa. već prvi među jednakim. ali i realizovala odluka. On se savetuje sa članovima o bitnim pitanjima života i rada kolektiva. već se postavlja pitanje kvantuma i načina na koji menadžer koristi tu vlast i moć. demokratski metod rada je u isto vreme i najteži način pomoću kojeg menadžment ostvaruje ciljeve. ali i pruža pomoć i daje sugestije od saradnika ili članova kolektiva. Demokratski menadžer nije samo naredbodavac. Ako pojedinac neki posao uradi uspešnije. On polazi od toga da svaki pojedinac u organizaciji treba da učestvuje u donošenju različitih upravljačkih odluka. pre svega. a to neminovno dovodi do anarhije. Demokratski menadžer ne vodi kompaniju sam i po svom nahođenju. ovde se shvata da je ono što je korisno za pojedinca korisno i za organizaciju. To znači da i u demokratskom metodu upravljanja postoji prinuda. sa tendencijom da pređe u haos. Uključivanje pojedinaca u upravljački proces je jedan od načina pridobijanja ljudi kako bi u proces rada uključili svoju kinetičku i kreativnu energiju i nastojali da se taj proces izvede na što efikasniji i efektivniji način. Demokratski metod rada menadžera je najefikasniji i najefektivniji jer koristi kolektivnu pamet da bi se donela. Dakle. U demokratskom metodu rada ne postavlja se pitanje postojanja vlasti i moći. jer je obavljanje zajedničkog rada daleko efektivnije ukoliko se obavlja bez sukoba interesa između učesnika u zajedničkom radu.

dobrim međuljudskim odnosima i spremnosti članova na dosledno izvršavanje donetih odluka.Demokrata nastoji da ideje i predloge saradnika primi. mada je i to relativno. • nepodesan je za hitne i vanredne poslove koje treba operativno okončati u što kraćem vremenu i gde bi traženje saglasnosti svih izazvalo veće štete. Dobre strane ove metode menadžerskog rada su u poverenju između članova grupe. strah i pretnja zamenjuju mišljenjima. U teoriji i praksi menadžmenta razvijena su dva osnovna oblika demokratskog načina upravljanja: neposrednim putem ili direktnim učešćem svih članova u upravljačkim procesima i njihovoj realizaciji (ovaj 156 . organizaciji itd. predlozima stavovima. demokratski orijentisan generalni menadžer će poštovati stav grupe i neće raditi protiv njene volje. po pravilu skraćuje vreme izvršenja. Pri postavljanju funkcionalnih i drugih rukovodilaca demokrata se konsultuje sa članovima grupe. a svoj opstanak na mestu generalnog menadžera proverava kod svojih saradnika i kolektiva kojim upravlja. Do donošenja odluke članovi grupe imaju demokratiju u predlaganju. ali kada se odluka donese. Loše strane demokratskog menadžmenta su: • gubi se dosta vremena na razmatranje pojedinih pitanja. jer se prisila. ostvaruje veći efekat. a menadžer podstiče horizontalne linije komuniciranja i saradnje. jer je bolje izgubiti više vremena u donošenju nego u sprovođenju odluka. zapravo. Isti status članova u kompaniji rezultat je demokratskog metoda rada menadžmenta. ali i podstiče saradnike na davanje predloga. To je i prirodno. Više vremena provedeno na pripremama. čime se. ne samo u proizvodnji već i u menadžmentu. ona se mora realizovati. a time i ukupno vreme. Demokratski menadžer posebnu pažnju posvećuje prikupljanju predloga za inovacione procese. Demokratski menadžment je teži metod rada od bilo kog drugog metoda. Članovi grupe mogu komunicirati međusobno. jer oni koji realizuju odluku najčešće je shvataju kao svoju. s obzirom na to da su u istoj i sami učestvovali. Ukoliko grupa ne prihvata potencijalnog menadžera. Menadžer se stavlja u delikatne situacije: između mnoštva predloga mora da izabere rešenje koje najviše odgovara pojedincima i kompaniji.

međutim. Budućnost menadžerskog rada pripašće demokratskom menadžmentu. 2. Demokratski orijentisan menadžer nastoji da svim delovima u organizaciji da isti status. više orijentisan na ispomaganje nego na pokazivanje kvantuma vlasti i moći od strane menadžera. Svaki član kompanije prima zadatke i stara se da se oni izvrše u skladu sa tehničko-tehnološkom postavkom u kompaniji. a sve više demokratije. slobodan i više neformalan nego formalan. U ovakvim metodama najpotpunije se realizuju pojedinci.oblik se smatra najdemokratičnijim oblikom upravljanja). pokazuje da liberalni metod u menadžmentu može biti. Praksa menadžmenta. Liberalni metod ili metod “slobodnih ruku” se neopravdano izostavlja iz menadžerske teorije i prakse. Njegov autoritet i aktivnost nisu posebno naglašene niti vidljive. posredni način upravljanja. jer će u budućoj organizaciji biti sve manje prinude. Ovaj metod se naziva liberalni metod. Mnogi teoretičari su oduševljeni demokratskim metodom. Menadžer daje zadatke i informacije saradnicima. Analiza pokazuje da je liberalni metod prihvaćen od izvršioca. ali analitičari teorije i prakse menadžmenta konstatuju da je za njegovu primenu neophodno stvarati određenu organizacionu kulturu i ponašanje. ako ne efikasniji. prepuštajući im da odaberu način i vreme njihovog izvršavanja. pre svega čovek informacije. To znači da je nizak nivo radne kulture nepodesan za 157 . smatrajući ga najefikasnijim i najefektivnijim. odnosno putem posrednika članova organizacije u menadžment procesima (ovaj oblik je manje demokratičniji od prethodnog). 4. jednako efikasan kao i demokratski metod menadžerskog rada. Odnos između menadžera i izvršioca je prijateljski. Favorizovanje jednih. a zapostavljanje drugih delova je neprihvatljivo jer je organizacija lanac čija je snaga uslovljena jačinom najslabije karike u njemu. Liberalna metoda U teoriji i praksi su modelirani i takvi načini rada u kojima dolazi do izražaja slobodoumno ponašanje članova organizacije. U liberalnom metodu menadžer je. njihovi interesi i sposobnosti za obavljanje određenih radnih aktivnosti.

bićemo nesposobni da razdvojimo grupnu inteligenciju od timskog razmišljanja. Uprkos svojoj važnosti. Razlozi takvih organizacija nalaze se u nastojanju da se postigne potpuna sloboda ljudi u delovanju. kada individualci podlegnu pritisku grupe zbog skladnosti. Zbog toga se i uspostavljaju određena ograničenja u ljudskom ponašanju i radu. timski rad je veoma slabo shvaćen. u kojem prestaju da deluju zakoni i autoritet. Razvoj liberalnog menadžmenta uslovio je usmeravanje u dva osnovna pravca. 2. on će ostati misterija. On je u menadžment literaturi prikazan kao najveća poslovna prilika i najveći izazov biznisa. Timski metod O timskom radu je napisano dosta knjiga. nastao bi apsolutni haos. Dok ne budemo imali teoriju događaja pri timskom radu. O apsurdnosti ovog pravca ne treba govoriti. Dokle god se ne pojavi unutrašnja potreba za formiranjem timova i timskim radom. jer je u prirodi čoveka da ide linijom manjeg otpora i da slobodu često zloupotrebljava. Ovaj model je pre svega razvijen u intelektualnim organizacijama ili delovima u kojima se razvijaju inovacije. mora raditi na izgradnji kolektiva. Za sve njih je karakteristično da je autoritet vođe ili menadžera sveden na najmanju meru i da u njima manje-više postoji anarhija. pri čemu se postavljaju granice koje se moraju poštovati. odnosno stvaranje apsolutno slobodne ličnosti. novi proizvod itd. članaka. Ukoliko bi to i bilo uspostavljeno. jer i prirodni pa. Jedan od njih je usmeravanje koje maksimalno omogućava slobodu ponašanja ljudi u funkcionisanju organizacije. menadžment koji želi da primeni liberalni metod rada.liberalno upravljanje organizacijama. Članovi kolektiva moraju biti obučeni da rade u liberalnoj organizaciji. Najradikalniji zahtev za navedeno je u nastanku pokreta za uspostavljanje društva bez klasa i vlasti. shodno tome. a obavljena su i određena istraživanja. Drugi pravac je razvijanje anarhističkih organizacija u različitim modalitetima. njihova pojava će ostati produkt slučajnosti i nešto što je nametnuto sa 158 . Sve dok taj fenomen ne budemo bolje opisivali. 5. Zato. a menadžer mora stvoriti homogen tim ljudi koji se međusobno poznaje i koje on dobro poznaje. i društveni poredak ne mogu funkcionisati po principima apsolutnih sloboda.

koji. kao i nedovoljno poznavanje prednosti timskog rada u odnosu na individualni rad ili upravljanje. Tome treba dodati i nedovoljnu spremnost sadašnjih menadžera da rade u timu.” Fenomen timskog rada treba detaljnije analizirati. Pa ipak. On konstatuje: “Neprekidno pričamo o timovima.strane. organizuje. ali da je neprimenjiv u menadžmentu. savlađivanje problema putem timova biće kritičan korak pri izgradnji uspešnih organizacija. mi danas praktikujemo. stručne sposobnosti i znanje. ali osnovne. Problem timskog rada je i u disparitetu između teorije i prakse. s tim da imaju različito obrazovanje. tim u vrhu ne. Razlozi ovakvog stanja su brojni.” Timski rad se neretko zapostavlja. Kada se timski rad uspostavi. To uverenje je dobrim delom izraženo kroz stavove jednog švajcarskog menadžera. Članovi tima mogu predstavljati celu organizaciju ili mogu biti birani iz različitih oblasti poslovnog sistema. 5. Drucker. To je grupa ljudi koji rade zajedno radi postizanja ciljeva koji se pred njima postave. Na ovu činjenicu ukazuje i jedan od najpoznatijih teoretičara menadžmenta – P. shvatajući da je individualistički način upravljanja efikasniji i da snaga organizacije leži u individualističkom i genijalnom pojedincu koji planira. vodi i motiviše. čak i u korporacijama razvijenih zemalja. koji je konstatovao: “Tim sa vrhom da. zahteva individualna ovlašćenja i odgovornost za upravljanje kompanijama. Umesto što se priča o genijalnom pojedincu. Poslovni svet je još uvek u zabludi. 1. ipak. po prirodi stvari. Nemali broj teoretičara i praktičara smatra da je timski rad primeniv po dubini korporacije ili u međufunkcionalnim oblastima. i to ne samo u američkoj industriji. najekstremniji mogući kult ličnosti generalnog direktora kao supermena. Šta je timski rad? Tim nije slučajno izabrana grupa pojedinaca iz različitih oblasti rada. zasluge pre treba tražiti u liderstvu top menadžmenta. treba tražiti u još uvek velikom prisustvu klasičnog i tradicionalnog načina upravljanja organizacijom. nego u tome što se u timskom radu vidi spasonosno rešenje korporacijskog menadžmenta. 2. a svaka studija dovodi do zaključka da je za posao top menadžmenta zaista neophodan tim. potrebno je da govorimo o genijalnom timu koji ima kompetentnost u svim delovima procesa poslovanja. Zbog ovoga. Veliki tim može se 159 .

Japanci i Amerikanci su pre uspostavljanja bilo kakve saradnje morali da otkriju šta im je zajedničko u pogledima. Šef se može prevariti. U timskom radu reč je o otvorenoj seriji dvosmerne saradnje i višestrukog ponavljanja. Ignorišući njihova različita mišljenja. dobija se opšteprihvaćena podela timova. bilo da je u pitanju proizvodnja. Takođe. a ne da se trudi da šef shvati koliki je pojedinačni doprinos u ukupnom radu tima. 2. stariji partner zadužen za intelektualnu svojinu u kompaniji “Price Waterhause Consulting”. Tipologija timova Teorija i poslovna praksa su u poslednjih 15–20 godina razvile čitav niz različitih oblika i vrsta timova. Zbog toga je spas potrebno tražiti u timskom radu i učenju kako zajednički raditi. Tako se sigurnost zaposlenja. Samodisciplina koju su Japanci doneli u američke kompanije prihvaćena je kao nešto progresivno i napredno. Jednom prilikom je Fren Engoran. marketing razvoj. 5. ali kolege procenjuju samo suštinu. Razlog formiranja tima je zajednički rad na nekom problemu. Veliki menadžeri u 160 . Konvergencija. Da bi uspeli. s obzirom na to da je zajednički. U njemu učestvuje više stručnjaka istih ili različitih specijalnosti. 2. Toyotin stil zajedničkog odlučivanja brzo je prihvaćen od strane američkog menadžmenta i sindikata. koja se doslovno primenjuje u Japanu. Frank definiše tim kao kolektivni napor u postizanju zajedničkih ciljeva.” Zadatak svakog pojedinca u timskom radu je da doprinese dobrom utisku tima. unakrsno-funkcionalni poslovni problemi zahtevaju set raznovrsnih stručnjaka.podeliti na podtimove. Svaki član tima odgovoran je za uspeh celog tima i izvršenje specifičnog zadatka. a ujedinjuje ih zajednički cilj. rekao: “Kompleksni. dopala i Amerikancima. Timski rad je zajedničko rešavanje nekog složenog problema. prodaja. Neophodan je timski rad. investicije ili neki drugih segment rada iz delatnosti i aktivnosti grupe kojoj pripadaju. Postoje brojni načini po kojima se razvrstavaju timovi (u zavisnosti od autora). potrebno je poznavati divergenciju i konvergenciju kao osnove timskog rada. Tim može biti sastavljen od dva čoveka ili od 20 do 30 ljudi. Da bi se razumela suština tipologije. odnosno timski rad efikasniji od pojedinačnih radova.

Tako ću umesto 'Ja te volim'. 161 . jundžijski analitičar i profesor na Kyoto univerzitetu. Često ako pitate Japance: 'šta ti misliš?'. Japanci će potrošiti sate i sate. u zavisnosti od autora i stanovišta sa kojeg polaze u razmatranju ove problematike. između pojedinih kultura vidljiva je značajna razlika. Divergencija. sedeće u nedogled stotinu puta postavljajući pitanje “šta” i “zašto”. odnosno formalan ili neformalan. odvajamo se jedni od drugih. “Japanska deca su”. za menadžment su posebno važne tri vrste timova. radije reći samo 'Volim'. Praksa pokazuje da se u rešavanju složenih problema često angažuju različite vrste timova. Primera radi. Ali. To multiplikuje upravljanje timskim radom i zahteva ne samo profesionalne vođe za upravljanje timovima već i profesionalce kada su u pitanju članovi timova. postoje brojni kriterijumi po kojima se mogu razvrstavati timovi. objašnjavao je osnove japanskog duha zajedništva. ali može biti i povremen ili stalan. Međutim.' Shodno navedenom. rekao je. na primer: američki individualizam se često sukobljavao sa japanskim ubeđenjima o zajedništvu. Ovaj sto nije drugačiji od vas i mene. • prema stručnoj specijalnosti članova tima. To je dovoljno. Govoreći 'ja'. • prema nivou formalnosti. principom koji je snažno ukorenjen u japanskom društvu. biljkama i ljudima. Ignorišući njihova različita mišljenja. Na istoku se smatramo povezanim sa svima: životinjama. Hayao Kanjai. što daje različite karakteristike i mogućnosti timova. Pojedine nacionalne kulture su ustanovile da dele neke fundamentalno važne stavove. što govori o tome koliko su oni temeljiti i analitički. Pored navedenog i članovi tima se mogu tipizirati po različitim kriterijumima. “uzdizana u skladu sa matrijarhatom. Ipak. i to po sledećim kriterijumima: • prema poreklu članova tima. Ne volimo da koristimo 'ja' i 'ti'.američkim kompanijama dive se japanskom pristupu analiziranju problema. tim može biti sastavljen od članova iz okruženja i iz poslovnog sistema. japanski duh zajedništva ima dublje korene. Uspeli su da integrišu dve različite kulture zahvaljujući nekim osnovnim konceptima: uzajamnom poštovanju i poverenju. što je još važnije. oni su izuzetno sumnjičavi na brze odgovore. on će reći: 'Ne znam.

nastojeći da sačuvaju lične interese ili interese pojedinaca. brže uspostavljaju međusobne kontakte i troše manje vremena u izvršavanju zadataka zbog kojih su i formirani. članovi tima se vraćaju u svoje organizacione delove. Praksa pokazuje da pri davanju konačnih predloga ili rešenja članovi tima polaze od subjektivnih ocena. opšte je nastojanje da one budu što manje i kozmetičkog karaktera. Interni timovi su dominirali u zemljama realsocijalizma. Shodno navedenom. Negativna strana internih timova je u subjektivnostima i prakticizmu. svakako. iz okruženja i mešovito. ali i svojih dobrih. Oni se brže konstituišu. čiji je zadatak da prouče ili reše neki problem. ukoliko do njih mora doći. jedan od velikih slabosti timskog rada. sažive se sa istima i zbog dugogodišnje prakse često ne žele promene ili. a da suština ostane ista. zapostavljajući interese celine. odnosno predlože linijskom ili funkcionalnom menadžeru rešenje određenog problema. eksterne i mešovite. Interni timovi Interni timovi sastavljeni su od članova iz poslovnog sistema. Ovde se polazilo od stava da se problemi trebaju zadržati unutar poslovnog sistema i da je neprihvatljivo da se o lošim pojavama i stanju upoznaju pojedinci izvan organizacije. odnosno loših strana. timovi se po ovom kriterijumu mogu podeliti na: interne. Dobra strana ovih timova je u tome što članovi tima dobro poznaju situaciju i ljude u poslovnom sistemu. Ovo je.a) Tipologija timova prema poreklu članova tima Tim se može formirati od članova iz poslovnog sistema. Uvođenje internih timova pravdalo se i njihovom produktivnošću. interni timovi imaju problema i sa prakticizmom. Pored navedenog. polazeći od toga da eksternim članovima treba mnogo vremena za upoznavanje sa problemima. Eksterni timovi 162 . Kada se problem reši. pa mogu dati kvalitetnije predloge za rešavanje određenog problema. Svaki od njih ima svojih specifičnosti. odnosno pojedinih delova poslovnog sistema. što nameće potrebu za tim da menadžment poslovnih sistema u timove imenuje ljude koji su spremni na promene i koji će se stvarno angažovati u njihovoj operacionalizaciji. Članovi timova obično dugo žive sa problemima.

Oni. Članovi tima dolaze iz okruženja. koje je direktor godinama odbijao. instituta. Eksterni timovi često se više cene od internih. agencija. mogu biti angažovani u različitim statusima: po ugovoru o delu. niti ljudstvom. Dobra strana eksternih timova je u objektivnosti. U njima mogu postojati različiti odnosi između internih i eksternih članova. često nemaju dovoljno poverenja u članove koji potiču iz organizacija što zbog sujete. da su nezainteresovani za efikasno rešavanje problema i da su njihovi predlozi najčešće neodgovarajući za konkretni poslovni sistem. Top menadžment često ima negativan stav prema ekspertima sa strane. izgleda. Menadžment često prihvata stav eksternih timova. U svakom slučaju. pri čemu se navodi da su oni neupućeni u probleme poslovnog sistema. Zato se oni uglavnom primenjuju u velikim poslovnim sistemima. od rada se odustaje. Eksperti sa strane su u stanju da. odnosno timova. Menadžeri koji formiraju timove. najbolje rešenje. iako je isti predlog godinama dolazio iz unutrašnjih struktura. Praksa pokazuje da se prilikom angažovanja timova sa strane preciziraju prava i obaveze naručioca usluge i davaoca usluge. a pojačavaju njihove dobre strane. pa su u stanju da daju kvalitetna i objektivna rešenja za rešavanje određenih problema. Njihova uspešnost je u velikoj meri uslovljena spremnošću menadžmenta poslovnog sistema da prihvati predloge tima za rešavanje određenog problema. što zbog poznavanja individua. putem uopštavanja iskustava iz drugih organizacija. drugih poslovnih sistema. Kombinovani timovi Kombinovani timovi formiraju se od članova iz poslovnog sistema i eksperata iz okruženja. Oni mogu poticati iz različitih institucija: fakulteta. takođe. Oni su. mora imati procenu u kojim odnosima treba da budu 163 . jer na najbolji način eliminišu loše strane internih i eksternih timova. nisu opterećeni unutrašnjim problemima organizacije. Mešoviti timovi sastavljeni su od članova iz poslovnog sistema i iz okruženja. Ukoliko menadžment nije spreman na sprovođenje određenih predloga. na određeno vreme. top menadžment. vladinih organizacija i institucija.Eksterni timovi sastavljeni su od članova izvan poslovnog sistema. koliko znaju i koliko vrede. prenesu najbolja rešenja u organizacije za koje obavljaju poslove. kao honorarni radnici ili putem angažovanja pojedinih institucija po ugovoru o pružanju usluga. koji i imenuje tim.

b) Tipologija timova prema specijalnostima članova tima Timovi se mogu razlikovati prema specijalnostima. ukoliko u nekom sistemu. Iz navedenog se može zaključiti da je jednoobraznost velika kočnica i opasnost u razvoju ljudske civilizacije. Jednoobraznost razmišljanja i pristupa je smatrana pretpostavkom da tim može da funkcioniše. koja negira različitost. a tamo gde bi eventualno i postojala bila bi opasna za opstanak živih bića i univerzuma. U kojoj meri se top menadžer okruži sposobnim timovima. vrhunski menadžeri najveći deo svog vremena provode u odabiru ljudi kojima će biti okruženi. odnosno obavi svoju misiju. Mnogi su verovali i još uvek veruju da slični ljudi pružaju veći stepen harmonije i da pozitivno utiču na uspešnost rešavanja problema. timovi mogu biti: jednoobrazni i raznovrsni. obavljaju poslove na istovetan način. odnosno vrsti stručne spreme (tehnička. kulturnoj. eksterni ili mešoviti timovi. Precizne analize. pokazuju da je jednoobraznost. a ovo do totalitarizma. Jednoobrazni timovi Dugo su timovi formirani po principu jednoobraznosti. u toj meri će poslovni sistem i biti uspešan. Menadžeri moraju da insistiraju na kompetentnosti pojedinaca koje imenuju. jer i u prirodi ne postoji jednoobraznost. S obzirom na taj kriterijum. međutim. tu ima manje kreativnosti i 164 . istorijskoj opredeljenosti ili drugim karakteristikama). Ovako sastavljeni timovi imaju veću stvaralačku moć u odnosu na paritetne timove. nema progresa. zavisi od brojnih faktora. koji se uglavnom praktikuju.) koju imaju pojedini članovi tima. godinama starosti. kada svi razmišljaju na isti način. već u dužem vremenskom periodu nastaje stagnacija. Praksa pokazuje da se bolji rezultati postižu ukoliko se imenuje veći broj članova tima iz okruženja. U vezi s tim može se reći da. pravna. tehnološka itd. odnosno timu ima više jednoobraznosti. kao i jednoobrazni timovi smrt za svaku organizaciju i za svaki rad. istoj nacionalnoj. ekonomska.članovi iz okruženja. što je i prirodno jer. Sastavljači timova nastojali su da u tim uključe ljude slične po raznim osnovama (stručnoj specijalnosti. Jednoobraznost dovodi do uniformnosti. Taj zaključak se nameće sam po sebi. Da li će se u rešavanju nekog problema angažovati interni. Zbog toga.

laboratorijske tehničare. jer oni stvaraju kreativnu kompoziciju u realizovanju ideja i savlađivanju prepreka. Xerox. Danas se deca uče raznolikostima. Du Pont. životno iskustvo i kulturne osobenosti (korporacijske. Utvrđeno je da je za uspešnost timova bitno da budu raznovrsni. Simens. Raznovrsni timovi Praksa pokazuje da je univerzalizam i uniformnost opasnost za razvoj društva. odnosno uspešnosti. timovi imaju pribor i sredstva koja su im potrebna za obezbeđenje potpune nege pacijenata. negovanje i unapređenja raznovrsnosti. nacionalne i slične) daju bolje rezultate. Budite spremni da radite u nekoliko različitih zemalja. a po mogućnosti engleski. bivši šef Forda. Dok je upravljanje sa jednoobraznošću jednostavnije. Zato je za uspešnost timskog rada neophodna raznovrsnost. pacijenti se ne kreću od odeljenja do odeljenja. Uprkos početnim nesporazumima. različitost obogaćuje svet i čini ga srećnijim. poliva. U timove se uključuju i pacijenti. tehničke eksperte. Umesto toga. ali individue koje imaju komplementarne profile unapređuju rad tima. Saznanje da je neko genijalac ima ograničenu upotrebu ukoliko se ne shvati kontekst tima. Nikada se ne treba navikavati na to da radite na jednom mestu. kao što je drvetu potrebno da se zasadi. zavođenja u delovodnike itd. Naviknite se na ideje intenzivnog nadmetanja. Timovi sastavljeni od pojedinaca koji imaju različitu profesionalnu opredeljenost. farmaceute. 165 . a u kompanijama organizuju treninzi za poštovanje. Govorite više od jednog jezika. General Electrik – imaju razvijene programe za učenje raznolikostima. oni se takmiče i potiskuju jedan drugog. medicinske sestre. nema beskonačnog čekanja.inovativnosti. Nasuprot tome. potom razvijati. radiologe.” Multidisciplinarni timovi se danas uvode u profitne i neprofitne institucije. Raznolikost se mora upoznati. Alex Trotman. obrezuje i štiti. Uspešne svetske kompanije – kao što su Monsanto. na primer: bolnice za intenzivnu negu na Floridi ili u Melburnu u Australiji prihvatile su multidisciplinarne timove koji uključuju lekare. Zahvaljujući multidisciplinarnim timovima. dotle je upravljanje sa raznolikostima složenije. Zreli timovi mogu postati samorukovodeći ukoliko im se predoči njihova snaga i njihova slabost. Mobil Oil. Ukoliko ljudi u timu imaju slične profile. za Sunday Business kaže: “Razmišljajte globalno.

Što je veći konsenzus. Formalni timovi mogu biti vertikalni. povećana propusna moć bolnica. • Svođenje etičkih i drugih osobenosti na najmanju meru. ali i osoblja koje je bilo u timu. Formalni timovi Formalni tim je odeljenje ili odsek stvoren unutar priznate strukture i ima obavezu da obavi određene zadatke. kako bi organizacija mogla da ostvari svoje ciljeve. To je moguće ostvariti na različite načine. odnosno stvaranje uslova u kojima kulturološko-sociološke osobenosti neće izazivati tenzije i konflikte. horizontalni i timovi specijalne namene. ideja i načina rada. • Stvaranje društva i kompanija koje su spremne za promene. Sva četiri načina dugo su bila kompromitovana u demokratskim društvima. povećano zadovoljstvo pacijenata. Korporacije dvadeset prvog veka moraju da razmišljaju o multidisciplinarnim timovima kao prirodnim načinu obavljanja poslova. ali se danas bez raznolikosti ne može živeti. od kojih su najvažnija četiri: • Stvaranje konsenzusa o potrebi za raznolikostima. Rešavanje navedenog problema zahteva stalan razvoj menadžmenta i ukazuje na potrebu za raznolikostima i za implementacijom ovog fenomena u kompanijama. Smanjeni su operativni troškovi. c) Tipologija timova prema nivou formalnosti Razlikovanje timova po ovom kriterijumu za svoju osnovu ima nivo formalizacije funkcionisanja i rada pojedinih timova. pred menadžmentom je ozbiljan problem. mogu se razlikovati dve vrste timova: formalni i neformalni timovi. • Zaposleni moraju shvatiti nužnost življenja i rada sa raznolikostima. 166 . Ukoliko poslovni sistem nije načisto sa činjenicom da se problemi najefikasnije mogu rešavati putem eksperata iz različitih funkcionalnih i(li) hijerarhijskih nivoa.rezultati su bili dramatični. to se lakše kreira sredina za raznolikost postupaka. S obzirom na ovaj kriterijum. a kamoli biti uspešan.

na primer: u okviru univerziteta postoji komitet za studentska pitanja i bavi se uobičajenim pitanjima koja se odnose na život studenata. Ženska grupa se. dobijaju podršku i zaštitu tima. vođe i metode rada tima. status i odgovornost. po pravilu. Neformalni timovi Neformalni timovi nastaju kada se ljudi redovno sastaju i rade. 167 . koji obuhvata menadžera i sve radnike koji su odgovorni tom menadžeru. Ovi timovi se formiraju da bi rešili određeni problem i obično se raspuštaju čim obave zadatak ili reše problem. koji sam odabira članove tima. Dok se članovi komiteta menjaju. Najčešće se sastoje od rukovodioca i izvršioca. Druga vrsta formalnih timova jeste komisija. • Članovima grupe pružaju osećanje društvenog zadovoljstva. Za uzvrat. komitet ostaje. Za formalne timove svojstven je visok stepen angažmana menadžmenta u koordinaciji. odnosno odbor koji. Mogu se nazvati radne grupe ili projektni timovi. podrškom i sigurnošću.Formiranje formalnih timova vrši se planski. dugo traje i bavi se redovnim. uobičajenim problemima i odlukama. Aktivnosti neformalnih timova mogu da podrže i interese organizacije. Ove grupe nastaju u okviru formalne organizacione strukture. U organizacijama koje žele da umanje značaj hijerarhije menadžere komandnih timova nazivaju “trenerima”. članovi neformalnih timova podređuju svoje pojedinačne potrebe potrebama tima kao celine. Neformalne grupe zadovoljavaju ljudsku potrebu za prijateljstvom. Neformalne grupe imaju četiri važne funkcije: • Održavaju i jačaju norme (očekivana ponašanja) i vrednosti koje su zajedničke za njene članove. Neki formalni timovi su privremeni. odnosno grupe. kontroli i definisanju aktivnosti koje taj tim preduzima. Najčešća vrsta formalnog tima je komandni tim. u kojima mnogi ljudi misle da ih njihovi poslodavci ne poznaju. može sastati da bi razmatrala različite akcije kojima bi se poboljšao položaj žena u organizaciji. razvijaju osećaj međusobne povezanosti i stremljenja nekom zajedničkom cilju. od strane menadžera. na primer. a članove tima “saradnicima”. neformalne grupe omogućavaju zaposlenima da se šale i jedni drugima žale i da se druže van posla. U velikim poslovnim sistemima.

• Neformalne grupe su korisne za rešavanje problema. neformalne grupe mogu imati funkciju referentne grupe. Timovi najbolje uče kroz kontinuiranu smenu vežbe i nastupa u rešavanju problema. pri čemu se ostvaruju značajni sinergetski efekti. kao osnovnih načina sporazumevanja. odnosno grupe s kojom se pojedinci identifikuju i porede (imaju referentnu moć). a to je i prirodno. Ove grupe imaju veliki uticaj na organizacioni život. jer ljudi teže da oponašaju referentne grupe. štafeta. obrade i dostavljanja informacija. 5. Ovde se zatvorena grupa uslovno posmatra. a) Metode zatvorene grupe Poznato je iz kibernetike da nema zatvorenih sistema. zahteva praksu. To je ono što najviše nedostaje timskom radu u savremenim korporacijama. Mogu pomoći bolesnom ili umornom radniku. 3. Menadžeri često koriste neformalne kanale da bi “nezvanično” preneli informacije.• Neformalne grupe pomažu svojim članovima da komuniciraju. pažljivo međusobno slušanje i oslobađanje sopstvenih ograničenja i zabluda. kao i individualni. U dijalogu postoji slobodan i kreativan pretres složenih i retkih tema. Međusobna povezanost članova tima uslovljena je načinom prijema. Dijalog i diskusija se relativno dopunjuju. pre označavajući stalnu usmerenost članova tima nego njihovu zatvorenost. jer “zamislimo pokušaj da se napravi velika predstava ili simfonijski orkestar bez probe”. grupna štafeta i njihova kombinacija. niti zatvorenih grupa. Zatvorena grupa podrazumeva praksu dijaloga i diskusije između članova tima. Timski rad. 168 . u zavisnosti od toga radna struktura timova može se grupisati kao zatvorena grupa. mogu uticati na neproduktivne radnike. na primer: za menadžere na srednjem nivou menadžeri na višem nivou mogu biti referentna grupa. Metode timskog rada U organizaciji timskog rada ispoljava se nekoliko načina postavljanja radne strukture. Pored ove četiri funkcije. Zamislimo uspešan sportski tim koji nije imao nijedan trening. Kroz neformalne kanale komunikacije članovi prikupljaju informacije koje ih interesuju. 2.

metod zatvorene grupe ovde se uzima uslovno. ali i kroz kritiku ili podršku drugih predloga ili rešenja uticati na povoljnost krajnjeg rešenja nekog problema. ali i članovi tima i vođa. Metod zatvorene grupe često se naziva i cirkularno usmereni timovi. u metodu zatvorene grupe postoji problem. U zatvorenoj grupi svaki član ima tačno definisanu dužnost vezanu za konkretni zadatak koji treba da obavi. Za svakog člana tima otvoren je svaki aspekt problema. ni zatvorenih grupa i da njihova zatvorenost predstavlja opasnost za opstanak. U metodu zatvorene grupe svi aspekti problema koji se razmatra dostupni su svim članovima tima. Oni su cirkularno povezani i otvoreni za saradnju i komunikaciju na jednom mestu i uz učešće vođe tima. radi relativno jasnijeg prikazivanja njegove suštine. dati određen doprinos. koji preuzimaju živu i aktivnu ulogu u razmatranju ideja i kreiranju novih ideja u međusobnim komunikacijama i odnosima. Svi članovi tima naizmenično i cirkularno rade na sve boljoj organizovanosti sebe. shodno tome. članova pored sebe i vođe tima. Grupa se sastavlja tako da svaki član može. To nije stalno telo.Iako je iz kibernetike poznato da nema zatvorenih sistema pa. Dok kod metode rada po principu štafete tim povezuje zajednički problem. Ovaj metod ne troši vreme i energiju na branjenju 169 . dijalogom ili uvidom u rad ostalih. već tim sastavljen da izvrši određene analize ili da prati situaciju u određenom području. svako može menjati svoje polazno stanovište. odnosno neprestana otvorenost i prohodnost svih kanala međusobne saradnje i povezanosti. kao što je prikazan na sledećem grafikonu: Osnovna karakteristika zatvorene grupe je cirkularna kontaktnost.

njegovog dijagnosticiranja i propisivanja određene terapije da se bolest izleči. Ne smeju se posmatrati samo parcijalni troškovi koji se odnose na tim već i to koliki su efekti ostvareni kroz brzinu i kvalitet datog rešenja za eliminisanje nekog problema. a ne kao zbir pojedinih njegovih članova. Često se kroz slobodan i otvoreni razgovor i komunikaciju oslobađa energija za rešavanje problema. U metodu rada po principima zatvorene grupe od svakog člana tima zahteva se prilagođavanje timu. vremena i načina razmatranja problema. b) Metode štafete U praksi timskog rada metoda štafete često se naziva i individualno usmerena metoda timskog rada. već su odvojeni i samoorganizovani po pitanju mesta. Metod rada po sistemu zatvorene grupe ima prednost jer je veoma efikasan. skuplji u odnosu na druge metode rada.sopstvenih mišljenja ili napadanju tuđih. odnosno svaki član ima obavezu da se i sam prilagodi timu. Članovi tima ovde nisu međusobno povezani (na jednom mestu. Dijalog je osnovni način rada. zavisno od prirode problema. Ovde je postavka organizacije nešto drugačija. odnosno u situacijama kada su rezultati rada vezani za lančani tok. u isto vreme). koji predstavljaju ključ za uspešnost funkcionisanja tima. za sve članove tima. ipak. odnosno efekti koji se ostvare rešenjem nekog problema. odnosno timskom načinu rada i razmišljanja. koje se proširuje i izvan određenog problema. Komunikacijski kanali moraju biti otvoreni u svim smerovima. Tim prestaje biti samo mesto za rešavanje timskog zadatka već se pretvara u celovito timsko druženje. kako je prikazano na sledećoj šemi: 170 . Metod zatvorene grupe je. odnosno problem reši. No. jer se kroz feedback otklanjaju nesporazumi i dileme. i to je relativno. Tim se shvata kao celina. Time se eliminiše konfliktizacija i poboljšavaju međuljudski odnosi. Sa stanovišta ekonomije moraju se posmatrati ukupni troškovi. pa se isti pretvara u svojevrsni “cirkalog”.

Nakon razmatranja dela problema i davanja mišljenja sa stanovišta svoje struke. Sam rad organizuje se onako kako je planiran njegov tok.U metodu rada po sistemu štafete svaki učesnik radi deo svog zadatka. individualno dozirana i često obeležena egoističkim motivima. Predajom dela završenog zadatka narednoj grupi vrše se dopune sve do konačnog rešenja. dotle u metodi rada po štafeti članovi tima iskorišćavaju tim i pretvaraju ga u sopstveni servis. To treba da bude skup poslova jednog procesa gde se posle završenog rada jedne grupe nastavlja rad druge grupe. Saradnja među članovima je strogo individuizirana. koji često može da umanjuje efekat na nivou celine. Svaka podgrupa u timu ima svoju organizaciju i rukovodioca podgrupe. Timovi su nalik na “bunkere” iz kojih se napada. postoji stalna razmena informacija. izbegavajući dodirne tačke sa drugim članovima koji rade na problemu. član tima omogućuje sledećem članu da da sopstveno rešenje. ali postoji zavisnost rešenja. Dok u zatvorenoj grupi članovi tima služe timu. Preciznije posmatrano. već samo povezanost članova putem problema. pojedinci iskorišćavaju tim za dalje napredovanje stepenicama hijerarhijske piramide. On teži parcijalnom efektu. Ovde. radi u granicama svoje profesije i struke i ne zanimaju ga tuđi stavovi i mišljenja. Svaki član tima oslanja se na sebe. što se relativno dobro može prikazati na sledećoj slici: 171 . jer nema timske povezanosti između članova tima. Ovakav tim se najčešće sastoji od specijalista za uska područja. a rukovodilac tima je koordinator koji na kraju daje sopstvena rešenja u okviru rešenja ostalih. ovo i nije pravi tim. takođe. U slučaju uspeha. što znači da se grupe ne ostavljaju da “čekaju”. kruta. U rešavanju problema svaki član misli samo na svoj deo problema. a ne na celinu problema. svoja znanja i iskustvo. Rad po metodu grupne štafete zasniva se na podeli zadataka prema područjima i prirodi problema. Između članova timova postoji “brisani prostor” na koji se ne izlazi bez preke potrebe. brani i pomirljivo deluje. za potvrđivanje vlastitih stavova.

Individualno usmereni timovi su autopersonalni. Međutim. koji se moraju uzeti u ozbiljna razmatranja. Ovde se ne želi izaći iz sopstvenih atara i dodirnuti sa tuđim. ovaj metod timskog rada ima i nedostataka. Granice odvajaju umesto da spajaju pojedine struke i parcijalni rad.. već da učestvuju u rešavanju problema kada oni za to nađu vreme i onako kako sami zamisle. Z R područje = vođa tima = rukovodilac tima Dobra strana timskog rada po metodi štafete je što je to relativno jeftin način rada. Y. On ne zahteva od svih članova da tima budu na jednom mestu sve vreme. Komunikacijski feedback kod metode štafete ne postoji. Prema nekim mišljenjima u ovom metodu rada lako je ostvarljiva poznata narodna izreka: “Čovek je čoveku vuk”.. Dato mišljenje smatra se “crvenim slovom”. Članovi tima ponašaju se kao rivali.Rešenje: A. Članovi tima ne proveravaju poslate poruke ili ispravnost poslatog mišljenja. koji se često distanciraju od celine problema i orijentisani su na individualno zadovoljenje. a svako dovođenje u pitanje njegove ispravnosti nailazi na reagovanje davaoca takvog mišljenja. suparnici. Individualno nezadovoljstvo pojedinih članova u liniji štafete mogu se pretvoriti u kolaborativne (izdajničke) subjekte. koja može da minira ili dovede u pitanje angažovanje ostalih članova tima. Najvažnije je postojanje suparništva i rivalstva. C = X. Primljene i poslate poruke se ne usklađuju. Timski odnosi u metodu rada po štafeti nisu stabilni. U njima se često govori o racio- 172 . odnosno “petu kolonu”.

prosleđujući integratorskom stručnjaku (internisti) da na osnovu parcijalnih mišljenja donese konačni stav o zdravstvenom stanju pojedinca. potrebnom radu i međuzavisnosti. negativni efekat se može formulisati. tehničari na medicinskoj tehnici itd. Konačno. interpersonalni dijalozi i druženja. c) Kombinovana metoda Grupe u timu (analitičke. timski susret. atmosfera. 173 . ali im nedostaje timski duh. Tipičan kombinovan metod timskog rada je konzilijarni pregled bolesnika.) uključuju se u praktičnu operacionalizaciju. Ukoliko se želi organizovati rad po metodi štafete. Oni mogu biti i dobro organizovani. Operativne grupe (radiolozi. Ovde se putem parcijalnih pregleda i mišljenja analitičkih grupa daju dijagnoze i prepisuju terapije za rešavanje određenog problema. potrebno je da članovi tima budu profesionalci i moralisti. Ipak. grupa za odlučivanje.nalnosti i svesnosti međutim. operativne) formiraju se prema skupovima poslova. Rad po metodi štafete dovodi u pitanje razvijanje kreativnosti i sinteze. gde se putem sistematskih pregleda svakom članu tima ostavlja da obavi deo svog posla. radi parcijalnog sagledavanja problema i davanja pojedinačnih doprinosa za njegovo rešavanje. kako je prikazano na sledećoj slici: Kombinovana metoda je najčešće primenjena u velikim poslovnim sistemima i na najvišem nivou hijerarhijske piramide. odnosno konzilijum svih eksperata timski razmatra kakvo rešenje treba dati i njihova odluka je konačna. iz ponašanja pojedinih članova pre proizilazi neracionalnost i nesvesnost. Takav je slučaj u medicini. kontakt.

Umesto “Ja se ne slažem”. Jedan minut pre kraja pauze administrator zvonom upozorava na kraj pauze. • Treba koristiti i primenjivati principe bez izuzetaka. već disciplinuju ljude koji imaju različita mišljenja. Po njemu. dok ostali moraju da slušaju. Svi koji zakasne plaćaju dogovoreni iznos za svaki minut kašnjenja. može se konstatovati da Adižesov model ne sprečava ljude da iskažu svoje ideje i daju rešenja određenih problema.). odnosno saveta koje vođe treba da primene kako bi se vodila disciplinovana i konstruktivna diskusija i rad. a ne koje polarizuju. • Treba odati priznanje za doprinos pojedinaca. ukoliko se ne postigne. Ona su neophodna za uspešnost vođenja tima i moraju biti zastupljena u svakom zajedničkom radu. • Pauza počinje i završava se tačno na vreme. • U međusobnom komuniciranju koriste se samo imena. Dilema se javlja u tome da li se ovde može govoriti o posebnom metodu rada ili o pravilima koja se manje-više primenjuju i kod drugih metoda rada. a ne osobi koja je podigla ruku. • Treba koristiti fraze koje integrišu. titule. Sastanak treba da počne na vreme. ironičnog oslovljavanja itd. Pri tome se navodi 10 pravila. 174 . bolje je reći “Imam drugačiji stav”. • Reč se predaje prvoj osobi sa desne strane.d) Adižesov metod timskog rada Adižesov metod timskog rada zasniva se na poštovanju članova tima i na međusobnim interakcijama. Bez obzira na navedenu dilemu. konsenzus se postiže postepeno. • Uspostavlja se demokratija. Adižes ne insistira na obaveznom konsenzusu pri donošenju odluka. a ne prezimena. • U jednom trenutku može da govori samo jedna osoba. naprotiv. pri čemu se kao osnova poštovanja uzima disciplina. korak po korak. bez obaveznog konsenzusa. funkcije itd. ali treba nagrađivati i tim kao celinu. • Novčane kazne se primenjuju u kršenju dogovorenih pravila ponašanja (upadanja u reč. to nije nešto loše. Navedenim pravilima ne može se ništa prigovoriti.

2. Adižes odgovara da. ali i drugi organi. Ovome treba dodati činjenicu da možda nije bitno ni vreme donošenja odluke.Adižes posebnu pažnju posvećuje timskom donošenju odluka. 6. već vreme i efektivnost koju je rezultirala određena odluka. Kolektivni metod rada rukovodioca bio je primenjen u bivšoj Jugoslaviji u vreme dogovorne ekonomije. nego donositi brze i nepraktične odluke koje se sporo ili u nekim fazama ne sprovode. “kada je odluka finalizovana (konkretizovana). Adižesovom modelu timskog rada prigovara se sporost u donošenju odluka. To je jedan od načina ignorisanja razlika između ljudi. To je i prirodno. pojedinci najčešće pogledaju unazad na sam proces donošenja odluke i shvataju da je sve to zajedno urađeno relativno brzo”. posebno u početku. dok je direktor bio izvršni organ radničkog saveta. a nikako u pojedincima. ali dobro vidi itd. ali pod uslovom da pomažu jedni drugima. svako bi želeo da ostali napreduju u skladu sa njegovim tempom rada. Kolegijalni metod Kolegijalni metod menadžerskog rada ogleda se u uvođenju kolegijalnih organa koji obavljaju funkciju upravljanja kompanije. U savremenim uslovima kolektivni organ upravljanja je akcionarska skupština ili upravni odbor korporacije. Kada se radi pojedinačno. Bolje je potrošiti više vremena na pripremi i donošenju kvalitetne odluke. kao što i zajedničko hodanje oduzima vreme. a upoređuje ga sa “prolaskom brigade ranjenih vojnika kroz džunglu. jer je neko od njih slep. Zajedno imaju veliku šansu da prođu kroz džunglu. Međutim. Ako bi kao izdvojeni pojedinci napredovali bez uzajamnog oslanjanja. ali može da hoda. Niko od njih ne može da obavi taj poduhvat samostalno. To na prvi pogled može izgledati tačno. Po njemu. ma kako oni genijalni bili. Praksa pokazuje da nema nijedne oblasti u poslovnom sistemu u kojoj ne deluju timovi. neko od njih bi se zaglibio već u toku odmrzavanja. odnosno frustracije. ali se svom silinom ustremiti na njenu realizaciju. Ulogu kolektivnog organa upravljanja imao je radnički savet. što dovodi do neželjenih efekata. taj proces prolazi kroz osam faza. drugi ima polomljenu nogu. 175 . kada se govori o fazama rada tima.” Adižes navodi nespornu činjenicu da zajednički rad oduzima vreme. jer je u savremenim uslovima snaga organizacije u visoko profesionalizovanim timovima.

komiteti. Teoretski se može govoriti o onoliko metoda rada koliko ima i menadžera. Lični sistem praktikuju iskusni menadžeri. Članovi kolegija su ravnopravni u donošenju odluka. 2. što povećava i multiplikuje snagu kolegija. Savremeni menadžment razvijenih svetskih korporacija konsenzus smatra jednim od osnovnih principa u menadžerskom radu. tj. Lični metod menadžerskog rada uslovljen je stručnim kvalitetima. Ovo su savetodavna tela koja se koriste u menadžmentu radi povećanja kvaliteta u donošenju strateških i drugih odluka.Kolegijalni metod rada ima visok nivo efikasnosti. Lični (individualni) metod Svaki menadžer mora poznavati do sada navedene metode menadžerskog rada. odnosi na nedefinisanu ili nedovoljno definisanu odgovornost članova. lični metod rada koji se razlikuje od svih drugih oblika i načina rada. a vođa grupe je prvi među jednakima. Ali svaki menadžer u toku obavljanja menadžerskih aktivnosti izgrađuje sopstveni. zdravstvenim stanjem i drugim kvalitetima i karakteristikama menadžera. Zahvaljujući konsenzusu. po pravilu. Lični metod menadžerskog rada prihvatljiv je i primenjiv ukoliko pokazuje određene rezultate. Zbog takvog statusa članova u menadžerskom timu. Ova negativnost može se otkloniti pravilnim definisanjem nadležnosti i odgovornosti svakog člana po pojedinim funkcionalnim područjima. koji upravljaju kompanijom na osnovu svojih saznanja iz prošlosti. pre svega. iskustvom. To se. jer su odluke tima. japanska privreda je doživela veliki uspon. stvaraju ss uslovi za dobre međuljudske odnose. odbori itd. godinama starosti. konzilijumi. Kolektivni metod menadžerskog rada ima i svojih nedostataka. kvalitetnije. Naročito je bitno da menadžer na 176 . 7. Posebni načini kolegijalnog rada su: kolegijumi generalnih menadžera ili drugih funkcionalnih specijalista. Savremeni menadžment u kolektivnom radu poseban značaj pridaje instrumentu konsenzusa.

Najnaporniji. ali i najefikasniji je naučni pristup u rešavanju problema da bi se on primenio. ostvarenja rokova prema kupcima itd. Rezime Kao što se iz ovog poglavlja može videti. 2. To su “fini” problemi koji proističu iz pune upošljenosti kapaciteta. 8. Analiza je pokazala da postoje različiti načini za rešavanje problema i da se menadžment mora učiti kako da uspešno rešava probleme. 177 . ali i organizaciji. U autokratskom metodu postoji najveća prinuda. to je velika opasnost. u kojoj bi ga kolektiv sledio u ostvarenju postavljenih ciljeva. Da bi menadžer uspeo u svom radu. Oni su raznovrsni i svaki menadžer će primeniti onaj metod koji smatra najefikasnijim. Preneto na poslovne sisteme. u stvari. a tada je problem i najveći. nezavisno od toga da li on to uistinu i jeste. problemi ostvarenja što boljeg kvaliteta. Zaposleni u menadžmentu moraju videti ne samo dobrog i iskusnog menadžera već i čoveka koji je spreman da pomogne ljudima i koji voli ljude. odnosno društvu na makro nivou. U tom smislu treba razumeti i metode koje menadžment koristi za rešavanje problema. U demokratskim i liberalnim metodama postoji manje prinude. jer nisu među živima. zbog čega su oni i najmanje efikasni. Kada menadžment nema problema.osnovu svog iskustva stvori povoljnu atmosferu. zaposlene. Ipak. oni su teži za rad. potrebno je biti profesionalac za upravljanje. timski i liberalni metodi upravljanja. Od posebne je važnosti da se menadžer zna pravilno ophoditi prema ljudima i da ih pridobija za ostvarenje postavljenih ciljeva. organizacija koja nema posla. ali je njihov problem najveći. menadžer bez problema je. prevashodan zadatak menadžera je da rešavaju probleme i da kreiraju one i onakve probleme čije će rešavanje koristiti pojedincima. Za sve menadžerske metode rada karakteristično je da imaju veći ili manji stepen prinude. na izmaku su autokratski metodi menadžerskog rada. ali su i najefikasniji. a sve se više prihvataju demokratski. jer mnogi kažu da samo “mrtvi” ljudi nemaju problema. okruženje itd. on mora da poznaje kompaniju.

lični sistem je ono što je rezultat svakog pojedinačnog menadžera. Ipak. jer su demokratski modeli upravljanja po pravilu praćeni timskim načinom rada. bilo na nivou menadžmenta ili na nivou timova i grupa. On će koristiti sve navedene načine.Poznavanje timskog rada je uslov uspešnosti menadžmenta. To je i prirodno. 178 . a dominirajući način će opredeliti i osnovne karakteristike određenog modaliteta rada.

odnosno elemente koji stoje u iterativnom i često u uzročno-posledičnom odnosu. koordinacija u planiranju i kontrola planiranja. elemente rukovođenja koji su sa stanovnšta menadžmenta najobuhvatniji. motivisanje. a drugima manji značaj. tj. vođenje u planiranju. takođ. treći kibernetičari. naređivanje–vođenje. Fajol je dao strukturu. menadžment ima sledeće elemente. Postojeća naučno-tehnička revolucija. tj. 1. Jedan pristup i struktuiranje menadžmenta imaju ekonomisti. Tako se u elementu planiranja nalaze svi elementi menadžmenta: planiranje planiranja. koordinaciju i kontrolu. Različiti autori na različite načine prikazuju sistem menadžmenta. organizovanje. matematičari itd. čini se da su postavke klasične škole organizacije i rukovođenja po struktuiranju menadžmenta neprevaziđene. Menadžment kao modalitet rukovođenja je u isto vreme i podsistem višeg sistema. Ista je situacija i sa drugim elementima. podsisteme: planiranje. regulisanje).e može govoriti o navedenim elementima. Jedni elementi često prethode drugima. Bez obzira na to što se kod pojedinih autora u strukturi menadžmenta mogu pojaviti i drugi elementi (odlučivanje. turbulentnost orkuženja. U svakom elementu se. PLANIRANJE Svaka budućnost je manje-više neizvesna. da bi u drugačijim kompozicijama drugi prethodili prvima itd. brzina promena i diskontinuitet 179 . Po klasičnoj školi. organizovanje planiranja. Mnogi praktičari zamenjuju pojedine elemente menadžmenta. Jednima pridaju veći. kao što je sistem upravljanja.POGLAVLJE V ELEMENTI MENADŽMENTA Menadžment je sistem koji ima svoje podsisteme. Bez obzira na različitost pristupa. naša dalja orijentacija biće usmerena na strukturu menadžmenta koju je dao američki inženjer Henri Fajol. drugi sociolozi.

Bez njega je nemoguće racionalno upravljati savremenom organizacijom. 180 . Na kraju procesa rada dobija se rezultat koji je već u početku tog procesa postojao u čovekovoj predstavi. kako kaže Arthur Andersen. Ono je istraživačko-analitički proces na osnovu čijeg rezultata dobijamo moguće podatke o budućem stanju nekog događaja. 1.. Vrste planiranja i planova Kvalitet planiranja zavisi od kvaliteta kadrova koji se bave ovim poslom. “možete reći gde ste bili. Iz navedenog razloga. Planiranje omogućava da se organizacija suoči sa “šokom budućnosti” i da taj šok spremno dočeka. Tamo gde je izvesnost poznata ili postoji veliki stepen verovatnoće da će se nešto desiti potreba za planiranjem se smanjuje ili svodi na rutinske aktivnosti. nepoznanice i nesigurnost. Upravljanje kompanijom bez planiranja moglo bi se uporediti sa vožnjom automobila. a posebno mendžmentu. Cena neplaniranja je isuviše velika. U menadžmentu je usvojen stav da se kompanijom može efikasno upravljati samo na osnovu dobro razrađenih i sprovedenih planova svih nivoa i svih vrsta. tj. pri čemu se gleda samo u retrovizor. procesa ili pojave. Time se ukazuje na to da su neizvesnost i kretanje. Na to su upozoravali i klasici marksizma: “Najlošiji arhitekta od samog početka se razlikuje od najbolje pčele po tome što. promene osnovni uzroci ili razlozi planiranja.. stanja na eksternom i internom tržištu itd. U tom slučaju. Pod planiranjem se podrazumeva kontinualni proces donošenja i sprovođenja planskih odluka za ostvarenje postavljenih ciljeva. planiranje se razvilo u posebnu naučnu disciplnnu sa formulisanjem objektivnih postavki na kojima se zasniva i funkcioniše. po krivudavom i zakrčenom putu”.u svim sferama nameću potrebu čoveku. Veći stepen neizvesnosti u organizaciji zahteva i veću potrebu za planiranjem i obrnuto. 1.. ali neka vam blagi bog pomogne gde ćete i kada stići. pre nego što počne da gradi ćeliju od voska. “ Cilj planiranja je da se osujete ili ublaže posledice neizvesnosti i kretanja. on je već ima napravljenu u svojoj glavi. da planira i progrnozira svoj rad i razvoj. ne bi trebalo ni planirati. Da ne postoji neizvesnost. od veličine preduzeća.

(4) operativno planiranje i (5) terminiranje. Oni često predstav181 . U pojedinim nacionalnim državama propisuje se obaveza poslovnih sistema da izgrađuju srednjoročne planove. U praksi postoje kompanije koje nemaju planiranje kao posebnu aktivnost. Perspektivno planiranje je osnova za kvalitetno sprovođenje i drugih faza planiranja. Obično se polazi od instrukcija. Ono se često i ne smatra fazom planiranja. Srednjoročno planiranje. U razvijenim svetskim korporacijama predviđanje se može vršiti i za duži period. Srednjoročan plan izrađuje se na osnovu perspektivnog plana sa korekcijama koje su rezultat novih saznanja ili promena. Predviđanje se obično vrši na osnovu elemenata koji se mogu dobiti. već više pretpostavlja futurološko prognoziranje određenih tokova. (2) perspektivno planiranje. a sagledavanja svetskih trendova i projektovanja razvoja nacionalnog sistema u dužem vremenskom periodu. akcija. Predviđanje vrše multidisciplinarni timovi. (3) srednjoročno planiranje.Bez obzira na različitost organizacija u kojima se planira. aktivnost planiranja je manje-više u svojoj tehnologičnosti standardizovana. a neizvesnost najveća. Predviđanje je. u kome je stepen pouzdanosti određenih informacija veći. praćenja planova i nove instrukcije. Perspektivno planiranje je globalno planiranje koje se vrši za period od deset godina. projektovanje budućnosti i usmeravanje kompanije ka budućim promenama. Ova faza planiranja obuhvata vremenski period od pet godina. U menadžerskoj praksi razvijanje planova vrši se u sledećim etapama: (1) predviđanje. jer se radi za kraći vremenski period. pa često i po nekoliko decenija unapred. One vode dnevne bitke i svoje poslovne aktivnosti obavljaju u skladu sa situacijom na tržištu. Ova faza planiranja ima najmanji kvantum pouzdanih informacija pa je njen stepen tačnosti najmanji. u stvari. Srednjoročni plan ima manji stepen neizvesnosti. Ovom vrstom planiranja bave se organi upravljanja (upravni odbori) i top menadžment.

plan troškova. predstavlja petinu srednjoročnog plana. On praktično razrađuje petogodišnji plan. • održavanja minimalnih proizvodnih troškova po jedinici proizvoda ili usluga. plan investicija itd. sa korekcijama koje se vrše na osnovu novih saznanja. Godišnji plan. kao i za pojedine njene autonomne delove. Bez osnovnog plana nemoguće je uspešno poslovanje bilo koje profitne ili neprofitne organizacije. 182 . • rekonstrukcija postojećih ili uvođenje novih proizvodno-uslužnih linija i kapaciteta. Kao takav. • eksterni i interni nastup na tržištima i povećanje rasta i razvoja kompanije. plan dobiti. U pojedinim razvijenim korporacijama sveta praktikuje se da na najvišem nivou kompanije postoje samo planovi profita za preduzeće kao celinu i njegove delove i plan smanjenja primedbi i prigovora kupaca na proizvode ili usluge. Osnovni plan konkretizuje: plan proizvodnje ili pružanje usluga (tone. m2 itd. u stvari. Osnovni plan radi se na osnovu sledećih pokazatelja: • punog ili optimalnog uposlenja postojećih kapaciteta. m3.ljaju osnovu za razvijanje drugih planova i uslov uspešnog razvoja kompanije. on predstavlja osnovu za upravljanje organizacijom od strane menadžmenta. U srednjoročnom planu navodi se: • eventualno napuštanje postojećih i uvođenje novih proizvoda i usluga. radi “godinu za godinu”. • usavršavanje postojećih i prijem novih kompetentnih kadrova.). Ova faza planiranja obuhvata vremenski period od godinu dana. Godišnji plan se. Osnovno planiranje. u principu. budžet ili finansijski plan. • ostvarenja planiranog profita. Srednjoročni plan rasta i razvoja radi strategijski menadžment za nivo kompanije.

dvočasovno planiranje). pripremu za izradu plana. Terminiranje se u praksi naziva finim planiranjem.Na nivou pojedinih organizacionih delova vode se detaljni godišnji planovi po funkcionalnim oblastima (proizvodnja. 1. Zna se da mnoga velika imena svetskog biznisa nisu mogla zaspati. radi optimalnog iskorišćenja resursa i ostvarenja dobiti. Operativno planiranje je faza u kojoj se ravnomerno raspoređuje proizvodnja ili pružanje usluga. kao i druge vrste planiranja. a da prethodno nisu znala kako su u toku dana ili smene poslovali. kako bi mogli znati dnevne efekte. kadrovi. a koje okončati ili preneti u sledeći mesec. (2) selekcija podataka. u kojima se precizno planira fizički obim proizvodnje i vrednosni plan ostvarenja pojedinih ciljeva. jednu smenu ili pojedine delove smene (jednočasovno. Terminiranje mora biti racionalno. sedmične ili dnevne planove. Terminiranjem se planiraju aktivnosti za jedan dan.). Praksa pokazuje da je poslovni svet terminiranju posvećivao dužnu pažnju. predstavljaju u stvari. Veliki broj poslovnih sistema u svetu radi i dekadne. Prve tri faze. (4) razvijanje planova. koje započeti. Menadžeri moraju da uspostave parametre finog planiranja. U njima se prikupljaju podaci od interesa za granu i preduzeće kojoj sistem 183 . (5) lansiranje planova i (6) praćenje i kontrola planova. ne sme biti skuplje od efekata koji se od njegove primene ostvaruju. Operativnim (mesečnim) planom obuhvataju se planovi iz osnovnog plana. Terminiranje. Proces osnovnog planiranja Proces osnovnog planiranja obuhvata nekoliko faza: (1) prikupljanje podataka. Za njih je terminiranje bilo zakon. Operativno planiranje. Naročito je razvijeno u japanskim organizacijama. 2. Najčešće predstavlja dvanaestinu osnovnog (godišnjeg) plana. ali i svi vanredni ili nepredviđeni radovi ili usluge. (3) analiza podataka. Njime se utvrđuje koje poslove treba završiti iz prethodnog meseca. razvoj itd. Operativni plan radi se za jedan mesec. odnosno. finansije.

u stvari. 3. To se delimično može zaključiti iz sledećih činjenica: • Sve se manje ističe podela na kratkoročno. Savremeni menadžment napušta klasični pristup planiranja smatrajući ga često preprekom uspešnog upravljanja poslovnim sistemima. najavljene kupovine itd. U procesu realizacije planova neophodno je kontrolisati njegovu realizaciju: po vremenu. po nosiocima. u stvari. shodno tome. na njihove planove. Prikupljeni podaci selektiraju se po vrstama i značaju informacija. njegovo oblikovanje i izrada za konkretan sistem. Njime se. U izradi planova koriste se i interni podaci iz preduzeća: završni račun. po troškovima itd. Lansiranje planova je. državnih organa i organizacija. otpočinje planiranje u narednoj godini. kojoj je često pripisivana magična moć. Razvijanje planova je. koji traje dok postoji i organizacija. srednjoročno i dugoročno planiranje i. • Sve se manje planiranje predstavlja kao “profesija nad profesijama”. Nakon selekcije podataka vrši se njihova analiza.pripada. prelazne obaveze. Odstupanje realizacije plana od njegove misaone konstrukcije mora biti predmet stalne analize. Podaci se prikupljaju iz postojećih statističkih izvora. njihovo dostavljanje odgovarajućim organima na operacionalizaciju. 184 . kako bi se eliminisao suviše veliki i nepotreban broj podataka. Uz plan se dostavljaju i pomoćni podaci i potrebna objašnjenja koja detaljišu plan. moguće je zatražiti dodatne ili proveru postojećih podataka. po mestu. Planiranjem se bavila posebna elita. Naročito je značajna analiza pouzdanosti dobijenih i odabranih podataka. što znači da je planiranje neprekidan proces. tržišnih procena i procesa. kojom se bavi posebna elita stručnjaka. ugovoreni poslovi. Pravila i praksa uspešnog planiranja Klasična organizacija smatrala je da je planiranje uslov opstanka. Ukoliko je stepen pouzdanosti podataka sumnjiv. rasta i razvoja svakog sistema. u stvari. 1. Praćenjem i kontrolom izvršavanja planova ne završava se proces planiranja.

Da ne postoji neizvesnost. Ona ističe da u uslovima naglih promena i velike neizvesnosti treba ojačati 185 . i dr. Što je veći stepen neizvesnosti. koja se mora realizovati kako je planirano. Prema tome. • Veliki broj razvijenih svetskih kompanija na strategijskom nivou je zadržao plan profita i marketing plan. zaliha. uzrok planiranja je neizvesnost. Planiranje je.) ili se ne izrađuju ili je za njihovu izradu nadležan niži hijerarhijski nivo. Menadžerski tim u korporaciji mora upravljati planom kako bi se sprečile njegove negativne tendencije. • Prenormirano planiranje je štetno za efikasnost organizacije. proizvodnje. u stvari. Nauka o menadžmentu negira navedenu praksu. Planske proporcije se u takvim uslovima realizuju sa veoma malim procentom. nepoznanice i nesigurnost.“Dženeral motors” je uveo participativno planiranje u svojoj fabrici u Taritaunu. Sa participativnim planiranjem broj žalbi kupaca automobila drastično se smanjio. dok se racionalnost stavlja u drugi plan. JER SE NJIME SMANJUJE NEIZVESNOST. usporava i sprečava fleksibilnost u organizaciji. To podrazumeva poznavanje određenih aksioma ili pravila bez kojih je nemoguće zamisliti uspešno planiranje. Ostale vrste planova (plan prihoda. Prednji aksiom je bitan. koja je bila na ivici propasti. a kvalitet proizvoda značajno je poboljšan. ne bi trebalo biti ni planiranja. veća je i potreba za planiranjem i obrnuto. Velike organizacije su često “ugušene” planom. Ono uništava marketing ili guši. osujećenje neizvesnosti. Mnoge kompanije ističu da ne mogu planirati zbog brzih i naglih promena. pa planiranje u uslovima velike neizvesnosti gubi na značaju. kao i spisak poboljšanja proizvodnje i usluga shodno željama kupaca. PRAVILO BROJ 1: PLANIRANJE JE NEOPHODNO. Insistira se na planu kao dogmi.

a u drugi plan stavlja planska dokumenta koja su rađena na osnovama prošlosti. dok je vođenje tržišnih borbi eksterna aktivnost. Savremeni strategijski menadžment uvažava značaj plana. PRAVILO BROJ 3: PLANSKI SEKTOR NE SME INTENZITET PROIZVODNJE.plansku funkciju. DIKTIRATI Savremeni menadžment odbacio je klasični pristup planiranja i postulate koji iz njega proističu. proizvodnju treba intenzivirati. budućnosti. PRAVILO BROJ 2: PLAN JE BITAN. prebačaja normi i stimulacije u savremenoj organizaciji doživljava krah. Sve što je eksterno ima primat u odnosu na interno. tj. Kojom se brzinom i intenzitetom skladišta prazne. kako bi se išlo u susret promenama i neizvesnošću. Kada su skladišta prazna ili se prazne. znači da je tržište zasićeno i proizvodnju treba zaustaviti. Intenzitet proizvodnje ne diktira plan. Savremeni menadžment je spoznao navedeni aksiom. ALI VOĐENJE DNEVNIH TRŽIŠNIH BITAKA JE ČESTO BITNIJE. Savremena tržišna filozofija izvršila je inverziju pojedinih funkcija. ali i zaposlenih su isto tako značajne. Strategijski menadžer daje prednost tržištu. Oni najčešće troše suviše energije i vremena na izradi planskih dokumenata za nastup. već skladišna služba i distribucija. Menadžeri plana često insistiraju na planskom nastupu na tržištu. tom dinamikom treba povećavati proizvodnju. Plan je interni dokumenat. Suprotnost strategijskog i funkcionalnog menadžmenta u vezi sa značajem planiranja je razumljiva. Planiranje fizičkog obima i dinamike proizvodnje. osvajanje i proširenje tržišta. Svakodnevne tržišne borbe za zadovoljenje potreba i želja potrošača. Kada su skladišta prepuna. pa u najvećem broju slučajeva prednost daje eksternim aktivnostima. Umesto tradicionalnog shvatanja da je plan instrument 186 . Neizvršavanje planova u uslovima brzih promena rezultat je pre nekvalitetnog planiranja nego stvarnih nemogućnosti planiranja. ali mu pridaje još jedno alfa plus. Oni to vrše po principu spojenih sudova. ako ne i značajnije od insistiranja na planu.

poslovni sistemi imaju male mogućnosti da “promene svet”.upravljanja proizvodnjom. odnosno prognoziranja. strategijski menadžment daje osnovne konture plana. koji vrši njegovu verifikaciju. Osnove plana dostavljaju se nižim nivoima. savremeno shvatanje ističe da je to skladišna služba koja je često bila marginalizovana i u prošlosti potcenjivana. pa postoji visoka verovatnoća da će isti biti i realizovan. Oni ih razmatraju i prosleđuju najvišem (strategijskom) menadžerskom nivou. što ih je učinilo uspešnijim u odnosu na zapadnoevropske partnere. UMESTO KLASIČNOG I PREVAZIĐENOG “ODOZGO”. Bolje rečeno. Odobreni plan transformiše se u naloge organizacionim strukturama. već je proizišao iz objektivnih sagledavanja zaposlenih. a naročito objektivne zakonitosti na kojima svet bitiše. Planiranjem se ne eliminiše neizvesnost. U savremenim uslovima. Plan nije nametnut. koji bira najprihvatljiviji predlog plana. sa osnovnim strategijskim procenama i tendencijama. Varijantni predlozi planova dostavljaju se srednjem menadžerskom nivou. Konačni predlog plana dostavlja se strategijskom menadžeru. Participativni način planiranja pokazao je svoje dobre strane u japanskom menadžmentu. Praksa japanskih korporacija potvrdila je navedeno pravilo. 187 . koji organizuju kružoke planiranja i daju moguće varijante plana. U devetnaestom veku hijerarhijska pravila funkcionisanja organizacije bila su dominantna. Ono što će se desiti desiće se nezavisno od naših želja ili planova. a ostale strukture su ih izvršavale. U njegovoj izradi učestvovali su svi zaposleni. PRAVILO BROJ 5: KVALITETNO PLANIRANJE ZAVISI OD POUZDANOSTI PODATAKA I PROCENE BUDUĆIH TOKOVA I TENDENCIJA. koje ih moraju realizovati. PRAVILO BROJ 4: PLANIRANjE TREBA VRŠITI “ODOZDO”. U njima je vrh organizacije planirao i izdavao naloge.

Menadžer mora planirati svoj radni dan. neizvesnost je veća. eksperte i naučne prognozere. 188 . ali je osporila treće područje. čak i po cenu štete u kompaniji. Praksa potvrđuje da je bolje biti jednom dosledan u poštovanju dnevnog plana rada. Navedeno pravilo navodi se zbog njegove marginalizacije u menadžerskoj praksi. (2) u generalštabovima. a ukoliko se na ovome insistira. Ekspertska grupa određena za ekspertizu najverovatnije upotrebe telefona složila se sa prva dva područja. Tako loše prognoziranje ekspertske grupe moglo je imati dalekosežne posledice da je u potpunosti prihvaćeno. Uspešnost prilagođavanja je zavisna od kvaliteta podataka i kvaliteta prognoziranja. Što je duži vremenski period planiranja. a ne hitnost situacije. (3) u stanovima. U organizaciji nema ništa hitno. taktičko planiranje menadžmenta zanemaruje. kako bi se prilagodila budućim događajima. Mogućnost pogrešnog prognoziranja je u upravnoj proporciji sa dužinom prognoziranja. praktičare.Planiranjem se organizacija može pripremiti za neizvesnost. On ne sme bezglavo juriti i goniti svoje saradnike i potčinjene zbog svog neplanskog rada. grana i nacionalnih država. nego bezbroj puta odstupati od plana kako šteta ne bi nastala. On može imati ozbiljne reperkusije na kreiranje budućnosti preduzeća. PRAVILO BROJ 6: DOSLEDNO PRIDRŽAVANJE DNEVNOG PLANA RADA NEZAMENLJIV JE FAKTOR U EFIKASNOM RADU SVIH VRSTA MENADŽERA. u pitanju su neblagovremeno obavljeni poslovi. Ovaj aksiom jednako važi za teoretičare. dok se dnevno. Američki naučnik Bell naveo je tri područja primene telefona u momentu njegovog pronalaska: (1) u državnoj upravi. tj. Obično se sva pažnja usmerava na strategijske i operativne planove.

ORGANIZOVANJE Organizovanje je drugi elemenat menadžmenta. 2. Stara je narodna mudrost: Ko želi da bude uspešan mora bit jednostavan. Navođenje drugih pravila i prakse planiranja potvrdilo bi konstataciju da je planiranje početni. PRAVILO BROJ 7: PLANIRANJE MORA BITI JEDNOSTAVNO. 189 . a tako nestvaran. Što je neki rad ili poslovanje bolje planirano. Plan mora biti razumljiv svim zaposlenima. ali se mora dati i niz drugih odgovora. RAZUMLjIVO I LOGIČNO. Sa tehničko-tehnološkim razvojem i novom filozofijom u menadžmentu planiranje dobija nove kvalitativne dimenzije i shvatanja. Najveća greška menadžera je nekontrolisanje izvršenja plana. utoliko su njemu manje potrebni pomoćnici ili oni koji ga stalno traže i obrnuto. U osnovi. Pre otpočinjanja procesa planiranja mora se odgovoriti na pitanja: (1) ko smo zapravo mi. poslovni sistem može biti organizovan po principu (1) centralizacije ili (2) decentralizacije. ali i veoma složen elemenat menadžmenta. On mora biti i logičan. Ukoliko generalni menadžer stalno treba pomoćnicima. to mu je potrebna manja kontrola.Stalno insistiranje na hitnosti je prvi znak neorganizovanosti i neplanskog rada. Njegova suština je u rasporedu vlasti na pojedine nivoe organizacije. Razumljivost i logičnost su uslovi za komuniciranje menadžerskog tima sa zaposlenima. (2) koji su nam ciljevi i (3) šta smera konkurencija. Tako stvaran. Organizovanjem se određuje koliko samostalnosti treba da ima neki deo u poslovnom sistemu ili ovlašćenja u donošenju odluka.

U ovom obliku menadžment nižih organizacionih nivoa ima veći kvantum ovlašćenja u donošenju 190 . Slabosti centralizovanog organizovanja su: • nemogućnost efikasnog prilagođavanja “paketa ponude” zahtevima lokalnih potrošača i kupaca. jer je u savremenim uslovima nedozvoljeno da neki deo sistema čeka instrukcije od centrale. tj. Ovaj oblik organizovanja sve više gubi na značaju. Vlast se koncentriše na jednom mestu ili se nalazi u jednoj ličnosti. 1. Centralizovano organizovanje vrši se kada se želi ostvariti prednost nad konkurencijom putem nižih cena i kada poslovni sistem deluje na homogenom tržištu. Centralizovano organizovanje ima svojih dobrih i loših strana. uspostavlja se jasnija i efikasnija kontrola poslovanja. On mora biti osposobljen i ovlašćen da donosi brze odluke u skladu sa situacijom. Centralizovano organizovanje U centralizovanom načinu organizovanja odluke se donose na najvišem nivou. • tromost i sporost u reagovanju na promene u zahtevima i željama potrošača i sporost u reagovanju na konkurenciju. Prednosti centralizovanog organizovanja su: • • • • lakše određivanje strategije rasta i razvoja sistema. To je i prirodno. jer je u suprotnosti sa principom fleksibilnosti i brzog reagovanja. 2. Decentralizovano organizovanje Decentralizovano organizovanje ostvaruje se prenošenjem vlasti na niže nivoe organizovanja. Menadžerima pojedinih delova sužen je kvantum vlasti.2. • pruža veće mogućnosti u ostvarivanju prednosti ekonomije obima. • nedostatak ovlašćenja nižih menadžera da stimulišu zaposlene za ostvarenje boljih rezultata rada. 2. dok je pojedinim delovima data samo izvršna funkcija. u top menadžmentu. izbegavaju se konfliktne odluke. eliminiše se mogućnost nelojalne konkurencije između delova u celini.

). Bez obzira na stepen decentralizacije. tj. što povećava entropiju i narušava ili umanjuje efikasnost celine. kombinovanja jednog i drugog načina organizovanja u efikasnu organizacionu formu. slabosti decentralizovanog organizovanja i obrnuto. • velika autonomija delova može da preraste u veoma “labave” veze sa direkcijom. Loše strane decentralizovanog sistema organizovanja su: • teže je određivanje strategijskih ciljeva zbog prisustva jakog lokalnog ili predmetnog uticaja. dolazi do labavljenja veza izmeću delova. Ukoliko se dosledno ne ispoštuje navedeno pravilo. jer se svi problemi mogu rešiti angažovanjem zaposlenih kod kojih vladaju i bolji međuljudski odnosi u odnosu na centralizovan sistem organizovanja. Decentralizovano organizovanje je neminovnost u korporacijama koje posluju u različitim područjima i sa raznovrsnom tražnjom. • bolja je inovaciona atmosfera. Prednosti decentralizovanog organizovanja sa menadžerskog stanovišta su sledeće: • odlučivanje je brže i usklađeno je sa određenom situacijom na licu mesta i omogućava menadžmentu decentralizovanog dela da bolje motiviše zaposlene u ostvarivanju većih radnih efekata.odluka. niti decentralizovanih organizacija. • povećava se efikasnost u radu i stvaraju bolji uslovi za upravljanje promenama tražnje. Prednosti centralizovanog organizovanja su. Zbog toga se može konstatovati da nema ni čisto centralizovanih. a time delovi ne poštuju pravila celine. pravilo je da veći stepen decentralizacije zahteva u isto vreme i jak centar. već se radi o preovlađujućem obliku organizovanja. odnosno direkciju. u stvari. Otuda se javlja potreba za utvrđivanjem optimalnog odnosa između centralizma i decentralizma. što negativno utiče na uspešnost sistema. koju treba posebno zadovoljiti. dok se na nivou direkcije zadržavaju osnovne funkcije (kontrola i dr. 191 .

U savremenim uslovima javljaju se brojni decentralizovani modeli po različitim osnovama i kriterijumima. u kojima je manje ili više zastupljen jedan od dominantnih modela organizovanja. Svaki deo je odgovoran za ostvarenje profita u skladu sa definisanom programskom postavkom i usvojenom politikom na nivou kompanije kao celine. Model geografske decentralizacije kompanije može se prikazati na sledeći način: 192 . model organizovanja. Najčešće se vrši kombinovanje po vertikalnoj i horizontalnoj liniji. a) Geografska decentralizacija Suština geografske decentralizacije svodi se na filozofiju da se na najvišem vrhu kompanije donose samo najvažnije. što mu opet povećava vlast. Vlasti je uvek malo i svaki menadžer nastoji da je proširuje. finansije i kadrovi) i da se decentralizovanim. Funkcionalni i operativni. strategijske odluke (rast i razvoj. tj. Što više centralizuje vlast menadžer ima i veću moć. linijski koncept. odnosno regionalnim delovima daju ovlašćenja za donošenje potrebnih odluka za funkcionisanje decentralizovanog dela. predmetni i matrični model organizovanja. tj.Praksa pokazuje da su generalni menadžeri više skloni centralizaciji. 2. U praksi organizovanja teško je naći čist ili isključivo samo jedan oblik. Modeli decentralizovanog organizovanja Poslovni sistemi u savremenim uslovima mogu biti organizovani na različite načine. odnosno taktički menadžeri više preferiraju decentralizaciju i participativni oblik organizovanja. funkcionalni koncept. linijsko-štabni koncept organizovanja. U klasičnoj organizaciji i tradicionalnoj praksi dominiraju: 1. Za poslovne sisteme najbitniji je geografski. 3.

Predmetna decentralizacija je slična geografskoj. Na strategijskom nivou neophodno je postojanje funkcionalnih menadžera za potrebe strategijskog odlučivanja.Na nivou strategijskog menadžera formuliše se politika i strategija. Prednost teritorijalne decentralizacije leži u tome što može efikasno odgovoriti. koji sprovode politiku funkcionalnih menadžera. 193 . samo što se. dok se na nivou pojedinih regionalnih organizacija donose odluke o sticanju profita i na menadžere delova delegira odgovornost za rezultate poslovanja. Na nivou pojedinih regionalnih organizacija postavljaju se određeni eksperti u ulozi operativnih i taktičkih menadžera. koje se međusobno preklapaju. Slabosti teritorijalne decentralizacije su u dupliranju funkcija. Raspored vlasti u organizacionoj strukturi izvršen je na više tačaka. umesto regiona. kao kriterijum decentralizacije uzima predmet proizvodnje ili pružanja usluga. putem “paketa ponude”. na određene regionalne zahteve potrošača i što živi sa stalnim promenama u regionu. Matrični model organizovanja Matrična forma poslovnog organizovanja karakteriše se na osnovu postojanja višestrukih kanala komuniciranja.

B. uslovno rečeno. upravljačke linije istovremeno su usmerene na funkcionalne menadžere (nabavke. usluga) imaju iste strategijske prioritete. Navedene i druge forme organizovanja (linijski. linijsko-štabni) nisu idealne i perfektne organizacione strukture. prema menadžeru dela kao regionalnom ili predmetnom menadžeru. Uosta194 . tj. matrične forme organizovanja su jedinstvene. ali i na menadžere projekta A. Po svim karakteristikama. marketinga i kadrova). Sa njima se dovodi u pitanje postojanje principa jedinstva komande. tržišni segment ili proizvodi. Podređeni. Nedostatak matrične organizacije je u tome što je podložna konfuziji između menadžera i izvršioca.Matrični model organizacione strukture može se prikazati sledećom šemom: Kao što se iz šeme (matrice) vidi. Ona je efikasna kada najmanje dve ključne varijabile (kupci. prema funkcionalnom menadžeru na nivou strategijske uprave. D. rukovodi određenim delom. 2. koji upravlja. finansija. C. geografske karakteristike. funkcionalni. tj. a zbog prijema naloga od više menadžera (strategijskog menadžera i menadžera projekta). imaju dvostruku odgovornost: 1.

Organizacija se stvara za ljude. ali je niko efikasnije ne može stvoriti od zaposlenih koji život provedu u jednoj organizaciji. i pored najbolje volje. svodi se na brojna pravila: PRAVILO BROJ 1: ORGANIZACIJA TREBA DA SE PODEŠAVA PREMA ČOVEKU. već postoje organizaciona rešenja koja su najprihvatljivija u određenoj situaciji i koja imaju najmanje slabosti u određenom trenutku. POZORIŠTA. koji se sve više traže i koji daju najbolje rezultate. Uključivanje kolektiva u izgradnju organizacije je ne samo stvar potrebe već i menadžerske mudrosti.lom. Da bi se stvorila uspešna organizacija. Menadžerski pristup problemu organizovanja polazi od negiranja kako čisto centralizovanog. ne razume i da to bude jedan od razloga neuspešnosti. u organizaciji nema ničeg idealnog. strategijski menadžment u njeno projektovanje mora uključiti i kolektiv. PRAVILO BROJ 2: SAVREMENO ORGANIZOVANJE KOMPANIJE SVE VIŠE POČIVA NA ANALOGNOJ PRAKSI ORGANIZOVANJA CRKAVA. Savremena organizacija više preferira decentralizovane oblike organizacije. dok su zagovornici centralizma bili gubitnici. Menadžerski tim mora naći najoptimalniju kombinaciju jedne i druge organizacije. tako i decentralizovanog načina organizovanja. Analize američke predsedničke stvarnosti pokazuju da su kandidati koji su više preferirali decentralizovani način organizovanja dobijali na izborima. 3. kao elementa menadžmenta. jer su oni kompatibilni sa demokratskim sistemima upravljanja. Decentralizacija je u najvećem broju slučajeva obezbećivala “vizu” za ulazak u Belu kuću Amerike. Praksa i pravila uspešnog organizovanja Savremeno shvatanje organizovanja. A NE ČOVEK PREMA ORGANIZACIJI. 195 . 2. Zanemarivanje ove činjenice može dovesti menadžere u situaciju da ih kolektiv.

196 . stoga. Savremeni menadžment se pravilno zapitao zašto se kriza ne bi mogla rešiti i potpuno drugačijim. NEGO CENTRALIZACIJOM. tj. već je rezultat duhovne volje velikog broja ljudi u firmi”. Ono za svoju osnovu ima nematerijalni pristup. a organizaciju se može držati u stadijumu “večite mladosti”. sa pravom. FUDBALSKIH TIMOVA. tamo gde će imati potrebnu pažnju. odnosno. odnosno suprotnim metodama. BOLNICA. U vezi s tim Deitmar Gottchal ističe: Sve veći broj firmi počinje analogno praksi velikih crkava da optimizira energetska polja volje. utvrdio da je decentralizacija neophodna svakoj organizaciji koja ima tendencije starenja i propadanja. motivisanja i aktiviranja podređenih da slede te inicijative. Na organizacijskoj karti nanose se novi entiteti: tržišta proizvoda. sastoji od reorganizacije za buduću decentralizaciju. Smatralo se da je centralizam sam po sebi efikasniji i da smanjuje troškove. PRAVILO BROJ 3: KRIZA SAVREMENE SVETSKE KORPORACIJE USPEŠNIJE ĆE SE REŠITI DECENTRALIZACIJOM. odnosno koncentracijom sve veće vlasti kod sve manjeg broja ljudi. Kada se organizacija decentralizacije. skečevima. ali i praksi razvijenih korporacija sveta. Takva praksa smanjuje troškove. pozorišnim predstavama vidi osnovno sredstvo za održavanje organizacije i smanjenje troškova. Krize na makro. grupnom pevanju. umesto procesa odvijanja posla. Takva organizacija je jeftinija. od nižih instanci hijerarhije očekuje se da se ispolji vođstvo. središta profita. “više energije nastaje sjedinjavanjem misli u pravcu vizionarskih ciljeva. Dugo je u organizacionoj teoriji i praksi vladao sindrom centralizma. mezo ili mikro nivou najčešće su rešavane centralizacijom. U vezi s tim on kaže: Lečenje zrele organizacije se. Snaga organizacije ne nastaje disciplinom i prinudom. poeziji. Isak Adižes je. a i efikasnija.MUZIČKIH ANSAMBALA. Zbog toga se u muzici. preduzimanje inicijative. decentralizacijom. A SVE MANJE KAO INTERPERSONALNE I STROGO FORMALNE ORGANIZACIJE. Ovo pravilo može se nazreti u literaturi.

3. 197 . velikih pogona. Danas se napušta masovna proizvodnja i gigantske organizacije. PRAVILO BROJ 5: ELIMINISANJE VLASTI IZ ORGANIZACIJE POVEĆAVA NJENU EFIKASNOST I EFEKTIVNOST. a ne kako je zamislio projektant u službi pripreme. ponuditi pojedinačne proizvode za pojedinačne narudžbe. HIJERARHIJOM VLASTI. uz niže cene i bolji kvalitet. Savremeni tehničko-tehnološki nivo omogućava da nove organizacije proizvode kvalitetniju robu ili pruže kvalitetniju uslugu za određenog klijenta. GIGANTIZMOM. Ona je efikasnija od masovne proizvodnje. Sve do skoro vladao je mit velikih organizacija. U fleksibilnim organizacijama stvaraju se uslovi za proizvodnju malih serija različitih proizvoda na istoj liniji. CENTRALIZMOM. Univerzalne mašine i radnici mogu. U snažnom naletu je pojedinačna proizvodnja sa velikim stepenom fleksibilnosti. koje su bile neprikosnovene skoro jedno stoleće. Osvetnička prekretnica nastala je sedamdesetih godina ovog veka. Savremena organizacija je skoro u potpunosti napustila hijerarhiju vlasti i subordinaciju u organizaciji u kojoj je koncepcijski ugrađeno pravo jednih da naređuju i obaveza drugih da ta naređenja izvršavaju.PRAVILO BROJ 4: NOVA INFORMATIČNA ORGANIZACIJA KOJA JE ZAHVATILA RAZVIJENE ZEMLjE ZAPADA NESPOJIVA JE SA: 1. uz male i brze pripreme. Tradicionalne čeličane postaju mini proizvođači čelika. Organizacija je dobra onoliko koliko su dobri ljudi u najvišem hijerarhijskom nivou i onoliko koliko može zadovoljiti pojedine želje kupaca i zaposlenih. po povoljnijim cenama i drugim uslovima. Japanske korporacije prave automobile za pojedince onako kako kupac želi. masovne proizvodnje itd. kao opšte pravilo u menadžmentu. Danas se zahteva konsenzus. 2. iako su one tradicionalno važile za gigantske organizacije sa masovnom proizvodnjom.

demokratska organizacija. Time se dokazuje da je svaka organizacija deo veće organizacije i da se određena činjenja ili nečinjenja neminovno odražavaju na globalnu organizaciju. Univerzalnost organizacije je glavna prepreka razvoju ideja. jer će. tj. Osporavanjem ideja ne uništava se samo jedna ideja. Za menadžment je bitno saznanje da se raznolikom organizacijom mnogo teže upravlja nego jednoobraznom. kako zbog upravljačke. u stvari. Dve ideje uvek daju novi kvalitet. Kompanija “Vestern Elektrik” osamnaest godina je proizvodila “crni telefon”. Raznolikost savremene organizacije posmatra se višedimenzionalno. globalna organizacija je sastavljena iz više parcijalnih organizacija. Problemi globalnih organizacija shvataju se kao sopstveni. a to je nemoguće bez slobode. fleksibilnih i drugačije nazvanih) organizacija postaje sve omiljenija u savremenom menadžmentu. a deinovativna je totalitarna organizacija. univerzalnom organizacijom. Ideja je da nema ideja. RAZNOLIKA. ma u kojoj je dimenziji posmatrali. Savremeni menadžment u organizovanju polazi od davanja primata svetskoj dimenziji organizovanja. tako i zbog izvršne strukture. a globalni problemi se parcijalizuju. već mnogo više ideja. Jednoobraznost je katastrofa za organizaciju. INOVATIVNA I GLOBALNA. Sa druge strane. jer se pretpostavljalo da su svi imali iste potrebe. Nijedna parcijalna organizacija ne može ostati indiferentna na probleme koji se pojavljuju na globalnom nivou. “virus” zahvatiti i delove parcijalne organizacije.” On zapostavlja nacionalni interes i lokalnu dimenziju njenog razvoja. “Svet je njihova parohija. Mora se ponuditi veliki izbor robe i usluga. Za inovativnu organizaciju bitno je uspostaviti razmenu ideja. Parcijalni problemi organizacije se globalizuju. Inovativna je.PRAVILO BROJ 6: SAVREMENA ORGANIZACIJA MORA BITI ELASTIČNA. Danas se traži nešto posebno. 198 . pre ili kasnije. Problematika elastičnih (adaptibilnih.

Ukoliko u vođenju preovladavaju formalni. Praksa i pravila uspešnog vođenja Savremeni menadžment u vođenju primenjuje određena pravila i principe kojima obezbeđuje efikasno funkcionisanje organizacije. Bez obzira na različite pristupe vođenju. Zavodnici se dugo pamte i urezuju u sećanje svakog zaposlenog. svoj proces. Uspešnim vođenjem osvajaju se visovi. Vođenje je stvar života i smrti. što za menadžment nije ni bitno. ali i zavoditi. (2) izvršavanje pomoću drugih. tada govorimo o klasičnim organizacijama. poput dobijanja generalskih zvezdica u ratnim dejstvima. onda se može govoriti o demokratskim organizacijama. jer je rad više ljudi nemoguće efikasno organizovati bez vođenja poslova. Vođenje ima svoju tehnologiju. a menadžeri dobijaju priznanja. To pravilo važi kako za klasičnu. Njima se . interpersonalni i hijerarhijski odnosi. VOĐENJE Vođstvo je sledeća funkcija. put ka opstanku ili propasti organizacije. odnosno uspešnost menadžmenta. treba konstatovati da su njegovi elementi: (1) odlučivanje. Menadžeri na najvišem nivou moraju voditi. kako bi organizovanje bilo u funkciji povećanja efikasnosti funkcionisanja poslovnih sistema. 199 . 3. potrebama i motivima članova organizacije. Porazi donose mrtvačke kovčege. odnosno elemenat menadžmenta.Menadžment mora imati u vidu navedene činjenice. Ukoliko se pak vođenje zasniva na individualnim ciljevima. pa se organizacije i razlikuju po načinu vođenja. neformalnom povezivanju i delovanju. PRAVILO BROJ 1: VOĐENJE JE OD ŽIVOTNE VAŽNOSTI ZA SVAKI SISTEM. tako i za svaku drugu organizaciju. Čini se da napred navedeni elementi obezbeđuju povezivanje ciljeva i resursa u organizaciji i da od kvaliteta vođenja zavisi i efikasnost funkcionisanja organizacije. zbog jedne ili više grešaka. Svaka organizacija mora imati vođstvo. gubi ono što je godinama stvarano. (3) motivisanje. 1. 3.

Ovako nastojanje menadžera dovodi do diktature u celoj organizaciji. kazna nas čeka od konkurencije. u stvari veština. KRIV JE STRATEGIJSKI MENADŽER. Drugi svoju efikasnost vide u diktaturi. smatrajući da uspešnost donosi diktatura u odlučivanju i diktatura u izvršavanju. Proveri da li je odluka pravilno shvaćena. a naročito one koja je u suprotnosti sa njihovim mišljenjem. pa je uzaludno to očekivati i u organizaciji. najneinteligentniji. ALI. U tome treba biti vešt. tako i velike kompanije. U odnosima odlučivanja i izvršavanja mnogi menadžeri prave kardinalne greške. pa ni ova. AKO JE ODLUKA JASNA.Shvatanje pravila broj jedan je uslov za shvatanje i drugih pravila. Insistiraj na izjašnjavanju. ona se mora izvršiti. Menadžment koji ima u vidu prednje konstatacije pobediće. najneiskusniji. Ovo pravilo treba da bude primenjeno u vođenju kako porodice. U proveri insistiraj na tome da odluku objasni: najmlađi. jer se mnogi stide da pitaju. Zato mnogi ističu da je vođenje. Tada obično nastaje anarhija i dezorganizacija. jer primena napred navedenih pravila može biti i kontraproduktivna. Mudri menadžeri nastoje da čuju mišljenje od svih struktura. nije nikome donosila dobro i efikasnost. U protivnom. PRAVILO BROJ 2: AKO ODLUKA NIJE JASNA. KRIVI SU NEPOSREDNI RUKOVODIOCI. treba primeniti sva raspoloživa sredstva za njeno dosledno ostvarenje. DISCIPLINA U IZVRŠAVANJU. odnosno protivnika. Jedni nastoje da budu efikasni sa “demokratijom u odlučivanju i demokratijom u izvršavanju”. Pri tome. A NIJE IZVRŠENA. Njegova suština svodi se na stvaranje propulzivnosti ideja pre nego što se donese neka odluka. 200 . Menadžment mora insistirati na demokratiji u odlučivanju i disciplini u izvršavanju. PRAVILO BROJ 3: DEMOKRATIJA U ODLUČIVANjU. da se između više mišljenja izabere najbolje. Zaključak je jasan. a nijedna diktatura. Kada se odluka donese.

On po nju odlazi svakodnevno. VIŠE Da bi se realizovalo pravilo broj tri. Bio je iznenađen i rekao joj: U pravu si. PRAVILO BROJ 4: SAVREMENI MENADŽMENT MNOGO SLUŠA. Do dobrih vesti se mnogo lakše dolazi nego do loših. u pogone. Dok sagovornik priča. Mudar menadžer ne očekuje informaciju. Tomas. Meni je potreban nov motor za kola. Ovo slušanje primenjuju uglavnom jugoslovenski menadžeri. O. tebi je potreban kasetofon za kola. Ono ne samo da ne doprinosi uspešnosti organizacije već i šteti njenoj efikasnosti. Za osluškivanje organizacije nisu bitne dobre. nećeš moći da kupiš motor. šuškaju. verovatno postoji nezadovoljstvo koje treba dijagnosticirati. Slušanje pojedinaca i osluškivanje organizacije je prvi korak saznanja. Ignorantsko slušanje je. potrebno je pridržavati se pravila broj četiri. potapšala ga je po ramenu i nastavila: Zato sam ja bogata. Najviši stepen slušanja primenjuje onaj menadžer koji usmerava svoju pažnju na sagovornika. Ovaj pristup sve više primenjuju menadžeri razvijenih svetskih korporacija. onda je besmisleno iste i donositi. ne Nensi. a ti siromašan. već loše vesti. 201 . pa je posebna veština menadžera da stvori protok loših informacija. Na visokim poslovnim školama u razvijenim zemljama sveta sposobnost slušanja dobija na značaju. nastojeći da čini i ono što sagovornik ne kaže i pronikne u dušu sagovornika. Ako menadžer uoči da se članovi organizacije okupljaju u grupicama. potcenjivanje sagovornika. menadžer smišlja kako da mu vrati “kontru”. u stvari. jer ne znaš da slušaš. odnosno ukoliko se odluke ne izvršavaju.Samo se ostvarenjem obezbeđuje svrha odlučivanja. A MNOGO MANJE PRIČA. Ukoliko se ne insistira na potpunom izvršenju odluke. govore tiho. Ako ne kupiš kasetofon. na gradilišta. u kancelarije itd.

tajnosti i lukavstva u vođenju. Danas zemlje realsocijalizma nastoje.) pokazuju kako od dobrih stručnjaka postaju loši menadžeri. Savremeni menadžment je uvideo da svaki menadžment ne odgovara svakoj organizaciji. ali uspešno nazaduju. Oni puno rade.PRAVILO BROJ 5: MUDROST ODLUČIVANjA NALAŽE DA SE DOBRO PROCENE NAŠE JAKE TAČKE I SLABE STRANE KONKURENCIJE. Menadžment mora biti primeren i uravnotežen sa organizacijom. važno je da ne izgubiš kravu. PRAVILO BROJ 7: SVAKA ORGANIZACIJA. Uspešno vođenje može se ostvariti na različite načine. ali su bili loši menadžeri.” PRAVILO BROJ 6: VOĐENJE JE VEŠTINA OSTVARENJA REZULTATA POSREDSTVOM DRUGIH. projektanata. Jedni će dolaziti do vrha savlađivanjem. Što više rade. iz pomodarstva. Analize brojnih rukovodilaca (poslovođa. odnosno odlučivanju.) usmeri na slabe i nebranjene performanse konkurencije. Pokazalo se da su odlični projektanti dobro projektovali. kvalitet. rokovi itd. menadžeri sve više zaostaju. Mogućnost i verovatnoća prvih je minimalna. Za ostvarenje i praktičnu realizaciju ovog pravila potrebno je saznanje o mudrosti. Naročito je bitna sposobnost menadžera da menja male stvari. a vispreni menadžer svoju snagu (cena. da angažuju vrhunske menadžere iz razvijenih zemalja Zapada. ODNOSNO ZADATAK ZAHTEVA ODGOVARAJUĆI MENADŽMENT. Kao što slab menadžment u jakoj 202 . vraćanje je brže. Sa sigurnošću se može tvrditi da angažovanjem jakih snaga jedne kompanije (na slabe strane protivničke konkurencije) donosi uspeh. kako bi glavni ciljevi ostali netaknuti ili što manje okrnjeni. Uspeh je veći ukoliko protivnička konkurencija ima nebranjene tačke. “Nije važno koliko si vrčeva mleka prosuo. Što je brzina veća. srednjih rukovodilaca itd. Brze korekcije i rezervna rešenja moraju biti predviđena odlukom. a drugi zaobilaženjem prepreka. dok zaobilaženje stvara veću verovatnoću uspeha.

Praksa je već pokazala da vrhunski menadžment i prosečna organizacija stvaraju uslove za rasulo organizacije. U anketi Instituta za demoskopiju u SR Nemačkoj utvrđeno je da 60% rukovodilaca smatra motivaciju svojim najvažnijim zadatkom.) i ostvarenja ciljeva korporacija. U biznisu ljudi ne traže samo novčane nadoknade i novac. boljim uslovima života i rada. ali i dovoljno priprosti da bi shvatili da samo uspeh kompanije omogućava motivisanje i stimuliranje. Menadžeri moraju biti dovoljno mudri i lukavi da motivišu i izgrade kriterijume tog motivisanja. zaradom itd. U savremenim uslovima teško je motivisati. ne sme da vodi računa o malim. Motivisati zaposlene ne znači mnogo za menadžment. tako ni jak menadžment u slaboj organizaciji ne znači mnogo. PRAVILO BROJ 8: DA BI NEMOGUĆE POSTALO MOGUĆE. zapostaviće strateške stvari. a potom što nepravilno ili nedovoljno motivišu. Menadžment se često nalazi između želje pojedinaca za ostvarenjem motiva (napredovanjem. MENADŽMENT MORA MOTIVISATI. 203 . već priznanja. Za organizaciju je bitno da strategijski menadžment ne bude detaljista. Najveća greška koju menadžeri prave je što zaposlene ne motivišu.organizaciji ne doprinosi efikasnosti. stvaralačku slobodu. Slab menadžment i vrhunski ili nadprosečni radnici stvaraju uslove za stvaranje neposlušnosti. jer pametniji radnici teško da će slušati manje sposobnu upravljačku strukturu. ali znači puno za zaposlene. Američki savetnik za preduzeća i prof. Ako pokuša da bude narednik u bici i da se nađe na svakom mestu. uvažavanje. Stanford univerziteta Rene Makferson kaže: Najuspešnije rukovođenje preduzećem sastoji se jednostavno u tome da se najmanje polovina saradnika srednjeg nivoa pomakne za stepenicu više. PRAVILO BROJ 9: U MOTIVISANJU NASTOJ DA USPOSTAVIŠ NAJJEDNOSTAVNIJE ODNOSE IZMEĐU REZULTATA RADA I STIMULATORA. a da zapostavlja velike stvari.

PRAVILO BROJ 10: RAZDVOJITE SLUŽBENE I PRIVATNE POSLOVE. Ali. odnosno stimuliranje treba regulisati i stalno promovisati. fudbalskoj predstavi ili drugom mestu. Menadžment koji je orijentisan na autokratski sistem rukovođenja i koji više primenjuje vlast u ostvarenju ciljeva (kao meru za sprečavanje grešaka) primenjuje sankcije. ali je gotovo nemoguće stimulisati uspeh. TJ. odnosno da vremenom nastaju devijacije u funkcionisanju stimulacija. Prijateljstvo i poznanstvo u razvijenim korporacijama omogućava da se poslovi bolje obavljaju. a sutradan na radnom mestu određenu osobu ukoriti. Privatno druženje menadžera sa zaposlenima pogrešno se shvata i kod menadžera i kod zaposlenih. NA ZAPOSLENE TREBA PRIMENITI POZITIVNE I NEGATIVNE STIMULACIJE (MOTIVACIJE). kazniti ili otpustiti.Najuspešniji su menadžeri koji motivisanje postavljaju na takve osnove da izvršilac može sam da odredi stimulaciju koja odgovara njegovim rezultatima rada. jer im udarac dolazi od onih od kojih su najmanje očekivali. pravilo konzistentnosti u biznisu je toliko aktuelno da zahteva ne samo posebne veštine već i specijalnu mudrost. Iskustva pokazuju da se sankcijama mogu destimulisati greške. Zbog toga. Menadžeri ističu da je teško sa nekim provesti nedeljno popodne na ručku. a poslovni odnosi obavljaju sa prijateljima i proverenim osobama. Na ovo pravilo je dosta stidljivo ukazao veliki poznavalac sportskog biznisa McKormak. Za menadžment je bitno da svaki stimulator gubi vremenom svoje stimulativno dejstvo. Na balkanskom prostoru je neophodno primeniti pravilo broj 10. Zaposleni ne razumeju menadžere i ne mogu zaboraviti prijatno nedeljno druženje. odnosno od prijatelja. 204 . da se odgovorna mesta poveravaju prijateljima. motivacije. Oni ne mogu odvojiti poslovni i lični odnos i bivaju još više povređeni. PRAVILO BROJ 11: KOMPANIJA SE MORA VODITI KONZISTENTNO. Navedeno pravilo nije aktuelno u visokorazvijenoj poslovnoj kulturi.

Navedeno pravilo bi mnogo plastičnije mogao da objasni jedan sportski trener. Pri tome je bitno saznanje da će svaki menadžer imati mnogo neuspeha ako bude imao i mnogo uspeha. I jedno i drugo vodi u poraz. Mudrost je poželjna u svakoj pa. a da ga u određenim situacijama “spusti” za nekoliko stepenika. tj. Lukavi menadžer mora biti pobednik u “sudaru” sa pomoćnicima ili zaposlenima. On ne sme dozvoliti oscilacije bilo u samozadovoljstvu ili u nezadovoljstvu. i u menadžerskoj profesiji. • prvi tražiti. Prvi deo pravila nije sporan. zabadaju “otrovne iglice” u srce menadžera. PRAVILO BROJ 12: MENADŽER U VOĐENJU MORA BITI MUDAR. U takvim situacijama strategijski menadžer mora pronaći poslove koje taj menadžer odlično obavlja i vratiti mu samopouzdanje. Da bi to bio on mora: • prvi pitati. već mora težiti konzistentnosti. Ako je neko iz menadžerskog tima previše zadovoljan svojim radom. 205 . Postoje i deprimirani i apatični menadžeri. Samozadovoljstvo potcenjuje protivnika (konkurenciju). ne obezbeđuje odgovarajući uspeh. Oni su često nezadovoljni sobom i poslom koji obavljaju. manje-više i svako na svoj način. Sposobnost njegove odbrane je često bitnija od stručnog ili bilo kog drugog znanja.Suština konzistentnosti svodi se na sposobnost menadžmenta da menadžerskom timu u određenim situacijama uliva samopouzdanje. da ne bi morao davati. čime se stvaraju uslovi za poraz. Nezadovoljstvo ili apatija je opasna jer se ne vidi “šansa” u odnosu na konkurenciju. shodno tome. Svako drastično odstupanje od linije konzistentnosti može biti opasno za uspeh. da ne bi morao odgovarati. ALI I LUKAV. strategijski menadžer mu s vremena na vreme mora skrenuti pažnju na to u kojim oblastima ne zadovoljava i gde bi mogao biti angažovaniji. Menadžer mora biti i lukav u obavljanju svoje delatnosti. Zaposleni i njegovi pomoćnici.

• prvi kritikovati. marginalno izučava. Ova delatnost se uči i daje principe za bolje iskorišćavanje ljudskog resursa. on treba da dođe u pet. Iako na njemu insistiraju menadžeri menadžmenta. Oni smatraju da su određeni propisi namenjeni drugima. Time čine dvostruku grešku: • narušavaju određenu disciplinu u poštovanju autoriteta konvencija. malo ih je koji se drže “ličnog primera” u praksi. Lični primer često se ističe kao osnova dobrog menadžmenta. PRAVILO BROJ 14: MUDAR MENADŽER MORA ZNATI VEŠTINU VOĐENJA LJUDI U BIZNISU. Menadžeri su prvi koji krše određene konvencije. 206 . da ne bi morao polagati račune. Menadžer može i da postupa drugačije. PRAVILO BROJ 13: POŠTUJTE ODREĐENE KONVENCIJE I VODITE KOMPANIJU LIČNIM PRIMEROM. • lošim ličnim primerom podstiču druge da ne poštuju propise ili propisane standarde. Upravljanje ljudima radi postizanja većih efekata osnova je nauke o menadžmentu. sa manje ili više taktičnosti. Ako zahteva da neko ostane na poslu do deset naveče. Lični primer menadžera deluje multiplikativno na sve zaposlene. Veština otpuštanja ljudi ili ispraćaja u penziju ne izučava se ili se. To može imati ozbiljne reperkusije na uspešnost kompanije. menadžer treba da ostane do jedanaest”. u najboljem slučaju. u vreme pogodno za kompaniju ili u vreme pogodno za otpusnika ili u najpogodnijem trenutku za kompaniju i otpusnika. Ništa nije efikasnije od ličnog primera. ali će njegov uspeh biti neizvesniji. “Ako menadžer zahteva da neko dođe u šest sati ujutru na posao. ALI I BITI TAKTIČAN KADA LJUDI ODLAZE. Odlazak ljudi iz kompanije često se smatra sporednim poslom. Ljudi se mogu otpremiti na razne načine.

jer se ništa ne može ispraviti. Tada je najčešće sve kasno. Pravila i praksa uspešnog vođenja pokazuje svu složenost menadžmenta kao profesije. Važnije je odgovoriti na pitanje kako je čovek uspeo da osvoji Mesec. a manje je bitno zašto je na Mesecu. humanosti i mudrosti ne bi škodilo ni tako poznatom industrijalcu kao što je bio Ford u otpuštanju ljudi. a ne zašto smo uspeli. Na ovakvim scenama mnogi mogu sagledati sve svoje vrednosti. pa kaže: Organizacija je sistem svesno koordiniranih delatnosti ili sila dvaju ili više osoba. bez uvoda i taktičnosti. To je najvažnija reč. pre svega. Nekoliko godina kasnije Ford je Liju Ijakoku bez pardona odbrusio: Ne sviđaš mi se.Henri Ford je Bankiju Knudsenu jednostavno. jer su uslovi i situacije u kojima kompanije rade različiti. Pored otkaza. Oproštaj od kompanije i od rada uopšte. Savremeni menadžment u vođenju vidi osnove uspešnosti. KOORDINACIJA Koordinacija je važan posao menadžmenta. insistira na pitanju kako smo uspeli. Strategijski menadžeri postaju svesni svojih velikih grešaka kada i sami odlaze u penziju. Vođenje kao elemenat menadžmenta često se uzima kao kriterijum uspešnosti menadžerskih timova. što znači da su pojedinci gurnuli 207 . Njome se ispravljaju ili dopunjuju nedostaci ili greške iz prethodnih faza i elemenata rukovođenja. Rezultati rada se često ocenjuju kao neobjektivni kriterijumi uspešnosti. Odnos prema onima koji odlaze u penziju je najbolji barometar ljudskih vrednosti menadžera. ljudi prirodno odlaze u penziju. Više taktičnosti. kao i ispraćaj u penzije su stvari koje se najlošije rade u kompanijama i koje nanose neprocenjive štete. 4. ali i zablude. jer. Suštinu organizacije Gilbrajt vidi u koordinaciji. nauke i veštine. rekao: Nismo se uklopili. Bilo je dovoljno da se sa par reči rastane gazda i prvi čovek u kompaniji.

i to neposredno pretpostavljenog i potčinjenog. potrebno je da svaki potčinjeni obavesti svog pret- 208 .u stranu svoje individualne težnje ili ciljeve i prednost dali ciljevima organizacije. Efikasna koordinacija zahteva da svaki hijerarhijski rukovodilac bude prisutan ili upoznat sa koordinirajućim aktivnostima višeg rukovodioca u odnosu na nivo kojem je ovaj pretpostavljen. Ukoliko ne postoji mogućnost da strategijski menadžer u koordinirajućim aktivnostima angažuje pretpostavljenog ili nije u stanju da ga obavesti o tome. Ukoliko je organizacija efikasnija. Najčešća greška kojue pravi strategijski menadžment je nepoštovanje. Vertikalna koordinacija znači usklađivanje ciljeva. Strategijski menadžment najčešće ne poštuje vertikalnu koordinaciju. PRAVILO BROJ 1: U VERTIKALNOJ LINIJI KOORDINIRANJA MENADŽMENT MORA POŠTOVATI POSTOJEĆU HIJERARHIJSKU STRUKTURU. Strategijski menadžment uspostavlja koordinirajuće odnose sa rukovodstvom. utoliko je koordinacija manje važna aktivnost za menadžment i obrnuto. Efikasna koordinacija zahteva da neposredno pretpostavljeni rukovodilac uspostavlja liniju koordiniranja sa potčinjenim rukovodiocem i obrnuto. Svaka organizacija određuje koncepciju funkcionisanja koordinacije. pa je hijerarhijske sisteme sa više nivoa nemoguće zamisliti bez koordinacije. PRAVILO BROJ 2: AKO SE NE POŠTUJE PRAVILO BROJ JEDAN U KOORDINACIJI. Nepridržavanje pravila broj jedan u koordiniranju je najdelotvorniji faktor za nastanak neodgovornosti. zadataka ili interesa između dva rukovodioca. U koordinaciji kao procesu i elementu menadžerskog rada neophodno je poštovati određena pravila i principe. STRATEGIJSKI MENADŽER MORA KOMUNICIRATI I KOORDINIRATI SA ODREĐENIM HIJERARHIJSKIM RUKOVODIOCEM U PRISUSTVU NEPOSREDNO PRETPOSTAVLJENOG RUKOVODIOCA. odnosno zaobilaženje zvanične linije komuniciranja i koordiniranja.

a onda i sankcije. pa samim tim ni formalnu liniju komuniciranja. 5. obrazovnim ustanovama. a zatim na planiranju. Vertikalno komuniciranje u ovim ustanovama je besmisleno. U narednom periodu se očekuje realokacija vremena. Navedeni pristup kontroli je pogrešan. sportskim organizacijama gotovo je nemoguće bez horizontalne koordinacije. KONTROLA Kontrola je poznata još u dalekoj prošlosti ljudske civilizacije. Upravljanje bolnicama. Većina ljudi kontrolu posmatra kao vlast iza koje stoje propisi. naređivanju i kontroli. U izgradnji faraonskih organizacija postojao je običaj da na svakih 10 radnika (ušabita) bude određen po jedan nadzornik. Istraživanja pokazuju da je horizontalna koordinacija i komunikacija sve značajnija za intelektualiziranu organizaciju. zidari. jer intelektualizacija ne trpi odnose nadređenosti i podređenosti. To je i normalno. u zavisnosti od zanimanja (tesari. jer bi bilo štetno za efikasnost funkcionisanja. Praksa razvijenih svetskih korporacija pokazuje da najveći deo vremena menadžer provodi na organizovanju i koordinaciji. U ovoj koordinaciji rukovodioci različitih nivoa usklađuju međusobne aktivnosti ili pak izvršioci istog ranga međusobno komuniciraju. drvoseče itd). PRAVILO BROJ 3: HORIZONTALNA KOORDINACIJA JE SVE ZNAČAJNIJA ZA EFIKASNOST FUNKCIONISANJA ORGANIZACIJE. dok su radnici imali različita odela. Kontrola u kompanijama se različito shvata. tj. Nadzornici su obično imali ogrtače. Velike korporacije primat daju horizontalnoj koordinaciji (u odnosu na vertikalnu koordinaciju). kontrolor.postavljenog o koordinirajućim aktivnostima sa vrhom piramide ili višim od sebe. Radnici i nadzornici su imali različita odela. pozorišnim kućama. jer će planiranje zauzeti najveći deo vremena strategijskom menadžmentu. Kontrola je elemenat menadžmenta kojim se upoređuju planirani regulacioni tokovi i procesi u 209 .

Njihov cilj je da uprava dođe do podataka o tome kako sistem funkcioniše i šta treba dalje menjati radi efikasnijeg poslovanja. 5. Bez nje ne bi bilo moguće sagledati kvalitet ostalih elemenata menadžmenta. Otuda potreba za dostavljanjem potpune i pravovremene povratne informacije menadžerskom vrhu o funkcionisanju sistema. Njen cilj je da se spreče greške u budućem procesu. Postoje različite vrste kontrole: finansijska kontrola. tj. Ona ništa ne može da popravi u postojećem. ali može u naknadnom procesu ili radnji. tj. Praksa i pravila efikasne kontrole Velika imena svetskog biznisa su izgrađivala sopstvene sisteme i pravila kontrole. proverava učinak u odnosu na postavljene standarde. planiranjem.sistemu sa njihovim ostvarenjem. U prvoj kontroli se. troškova. interna itd. kvaliteta. eksterna. ali i otpočinje novi menadžerski proces. • kontrola u toku rada – koja se može podeliti na dijagnostičku i terapeutsku kontrolu. u stvari. Bez toga ona gubi na značaju i postaje sama sebi cilj. putem različitih instrumenata (lampica. a samim tim ni vršiti korekcije u cilju unapređenja poslovanja. U okviru kompanije moguće su i druge vrste kontrole: finansijska. Menadžeri obično dele kontrolu u tri kategorije: • preventivna kontrola – kojom se utvrđuju uslovi pre nego što počne određeni proces ili radnja. 1.). Tek na osnovu ostvarenog uvida u učinak postavljenih standarda možemo početi sa novim menadžerskim procesom. 210 . da nema univerzalnih i zauvek datih modela za kontrolu. utvrđuje ispravnost funkcionisanja procesa. U terapeutskoj kontroli se detektuju odstupanja i preduzimaju određene korektivne akcije. zvučnih signala itd. • Kontrola posle rada – usmerena je na rezultat procesa. Kontrolom se završava. To ukazuje na činjenicu da su pravila kontrole različita. pravna. kontrola zaliha. Njome se.

odnosno forma. PRAVILO BROJ 2: KONTROLU NIKO NE VOLI. Kontrolu ima svako. E. manje-više. Palmera bi se. niti pojedinac na bilo kom nivou ne želi da bude kontrolisan. Nijedan deo u kompaniji. Nesređenost kontrole može se povećati i suvišnim detaljisanjem. on sve više zanemaruje kontrolu. a ne suština ostvarenja cilja. Njihova potpuna istovetnost. Navedeno pravilo je nesporno. ali i u ostalim oblastima života i rada. i to sa stajališta njihovih poslovanja.” Konstatacija A. što je menadžer na višem nivou hijerarhijske piramide. M. što negativno utiče na poverenje izvršioca.Praktičan menadžerski pristup izgradio je određena pravila koja se. PRAVILO BROJ 3: NE KONTROLIŠI DA PRONAĐEŠ GREŠKU. Čitavi timovi kontrolora iscrpljivali su se da bi pronašli greške koje su nastajale i nekoliko godina ranije i koje nisu imale nikakvog uticaja na (ne) 211 . Kongres kontroliše narod. pre svega. UVEK ORGANIZUJ KONTROLU DA BI GREŠKU SPREČIO. Istraživanja pokazuju da. što zahteva odgovarajuću akciju menadžera. sve mi se čini da bi mu najviše upalo u oči nešto što zapravo bode oči. mogu upotrebiti u biznisu. To dovodi do povećanja entropije same kontrole. a narod kontroliše Bog. mogla odnositi na kontrolu. Iz navedenog razloga. Predsednika Amerike kontroliše Kongres. da mu se meri učinak i ocenjuje njegov rad. Naročito su apsurdne kontrole kojima se proverava način. “Kada bi na zemlju došao kakav inteligentni posmatrač sa Marsa ili Venere i kada bi mu se pružila prilika da izuči rad svih krupnih koncerna (privatnih i državnih). kontrola je nepopularna i često su zaposleni prema njoj neprijateljski raspoloženi. Zato veština rukovođenja leži u tome da se iznađe pravi način i mera v ršenja kontrole. PRAVILO BROJ 1: SVAKI MENADŽER ILI ZAPOSLENI KOJI ZNA DA SE NJEGOV POSAO NE KONTROLIŠE SKLON JE DEVIJANTNIM PONAŠANjIMA.

Pored datog signala. Velika energija. PRAVILO BROJ 4: MENADŽERI MORAJU UKAZIVATI I DOKAZIVATI ZAPOSLENIMA DA JE KONTROLA NE SAMO NEOPHODNA VEĆ I KORISNA. PRAVILO BROJ 5: MENADŽERI MORAJU KONTROLISATI KONTROLU. KAKO NE BI ZAGORČALA ŽIVOT ZAPOSLENIMA I KAKO NE BI UGROŽAVALA EFIKASNOST POSLOVANJA KOMPANIJE. Savremeni menadžeri organizuju kontrolu da bi sprečili grešku. otuđeno i nametnuto. već nešto bez čega se ne može zamisliti uspešno poslovanje. vreme i troškovi rasipani su u dokazivanju da nešto nije dobro urađeno. regulator može i zaustaviti proizvodnju. odnosno tržišta. To su negativni efekti kontrole. umesto da bude sama sebi cilj. Ona je sredstvo za organizovanje uspešnijeg poslovanja. 212 . Kontrola se tada ne shvata kao nešto strano.uspešnost poslovanja kompanija. koji moraju biti onemogućeni. KAKO ZA ORGANIZACIJU. Kontrola nije sama sebi cilj. TAKO I ZA RADNIKE. Time kontrola postaje funkcija proizvodnje. U koncepciji funkcionisanja organizacije ugrađuje se regulator koji reaguje na nastalu grešku. jer je besmisleno proizvoditi dalje nešto što već ima grešku. a uslov za to je njeno pronalaženje. Ovde do izražaja dolazi stav da nije važno što su strategijski ili funkcionalni menadžeri ubeđeni u korisnost postojanja kontrole. iako se nalazima nije moglo ništa popraviti ili dobiti. Kontrola može biti poražavajuća za zaposlene. Ona može insistirati na tome da kompanija postupa po određenim pravilima i da u isto vreme gubi. Menadžeri najveće efekte mogu postići ukoliko zaposlene u kompaniji uključe u formulisanje politike kontrole i sastavljanje plana kontrole. već je isto tako važno da u potrebu kontrole budu ubeđeni i zaposleni.

Moć i vlast koju menadžer ima je velika opasnost. uzorkovanja. ispravniji put u odnosu na veličanje ove funkcije. (3) računovodstvo itd. po svemu sudeći. troškovima i uz određeni kvalitet. U engleskim kompanijama vidljiv je veći stepen delegiranja ovlašćenja za kontrolu na niže nivoe i na zaposlene. primat treba dati vaspitavanju zaposlenih za kvalitetnije obavljanje zadataka. jer može da dovede do gubljenja kontrole nad sobom. posmatrati i slušati je prvi znak autokontrole. mestu. To je racionalniji i. Menadžeri sve manje otpuštaju ljude. KONTROLNA ODELJENJA. Biti strpljiv. Menadžer posebno mora da kontroliše sopstvene postupke prema zaposlenima. niti da bude uz svakog pojedinca. Umesto obučavanja kontrolora. VEĆ ZAPOSLENI U KOMPANIJI. PRAVILO BROJ 8: KONTROLU TREBA OBJEKTIVIZIRATI. testiranja).PRAVILO BROJ 6: SAVREMEN PRISTUP KONTROLI POLAZI OD STAVA DA U KONTROLI NISU PRIMARNI KONTROLORI. ljudi se čuvaju. U savremenim korporacijama akcenat se stavlja na izgrađivanje osećaja odgovornosti za izvršavanje zadataka po roku. PRAVILO BROJ 7: NAJVIŠI NIVO KONTROLE KOJI STRATEGIJSKI MENADŽER MORA DA SPROVEDE JE KONTROLA NAD SOBOM. naročito ukoliko se razmišlja o ekspanziji. Za objektivizaciju kontrole koriste se različiti instrumenti: (1) statističke metode (dijagrami. ali nisu sposobni da sprovedu kontrolu nad sobom. programiranje itd). jer nema te kontrole koja može da “pokrije” sve delove kompanije. U savremenom biznisu kao instrument kontrole računovodstvo ljudskih resursa dobija na značaju. 213 . (2) matematičke metode i modeli (mrežno planiranje. Mnogi menadžeri su sposobni da organizuju kontrolu u kompaniji sa visokim nivoom efikasnosti. To je i prirodno ako se zna da je savremena privreda pod uticajem ljudskog lobija. jer se shvata da će oni jednog dana biti potrebni. PRAVILO BROJ 9: METODI KONTROLE MOGU BITI RAZLIČITI.

Nemačke kompanije. plan kontrole mora se sastavljati na najvišem nivo. Iako je navedeno pravilo.) upućuju kod snabdevača da kontrolišu kvalitet proizvodnje određenih artikala koje preduzeće koristi. menadžeri nastoje da centralizuju kontrolu i da je stave pod jurisdikciju strategijskog menadžera. stara kineska mudrost. Iz navedenih razloga. zavisno od toga ko trpi njene posledice. Najveća greška menadžera je neotklanjanje prepreka koje uništavaju ideje. ono je bitno za menadžersku profesiju. KOGA I ZAŠTO KONTROLISATI. Druge kontrole mogu biti povremene. odnosno kontrola svega i svačega negativno utiče na inovacije. svaka greška je velika. u stvari. Menadžeri francuskih preduzeća orijentisani su na kombinaciju centralizovane i decentralizovane kontrole. • “Male” uslovno rečeno. što zavisi od značaja procesa koji se kontrolišu. delimične. PRAVILO BROJ 10: KONTROLA MORA BITI OPTIMALNA. STRATEGIJSKI MENADŽMENT MORA PROPISATI KONVENCIJU KONTROLE I UTVRDITI ŠTA. KADA. greške su opasne ukoliko se ne “saseku” u korenu. PRAVILO BROJ 11: NE ISPRAVITI UOČENU GREŠKU U KONTROLI ZNAČI UČINITI DRUGU KOJA JE JOŠ VEĆA. ređe ili češće. tj. jer od malih nastaju velike greške ili su velike greške sastavljene od mnogo malih. Suvišna kontrola. Neki procesi moraju biti permanentno kontrolisani. KAKO. U principu. kako ne bi izazvao nepotrebne troškove i opterećenje za objekte koji se kontrolišu. veterinari i dr. Veliki svetski diktatori su 214 . jer svaka je greška u isto vreme ili velika ili mala. pa se pojedini stručnjaci kompanije (tehnolozi. Navedeno pravilo ima više potpravila koja su bitna za menadžment kontrole: • ne sme se dozvoliti da činioci grešaka ocenjuju da li je ona velika ili mala.

ali i u njihovom pravilnom struktuiranju i povezivanju. Svaka menadžerska radnja ili menadžerski poduhvat. • Sadržaj menadžerske profesije svodi se na planiranje. 6. manje-više sadrži navedene elemente. kao i u vođenju. organizovanje. Kao strategijski menadžer. One se sve češće nalaze u svim funkcijama odjednom. Njegovo razmišljanje postaje značajnije za Srbiju. mora se biti podjednako dobar i u planiranju. R E Z I M E Analiza elemenata menadžmenta ukazuje na nekoliko nespornih zaključaka: • Menadžment je sistem kao i svi drugi sistemi. • Menadžment je tehnika upravljanja resursima u cilju ostvarenja postavljenih ciljeva. savremeni svet je “era diskontinuiteta”. Za Srbiju bi po pitanju menadžmenta bio važan rezime koji je dao dr Vinfild M. Može se reći da je u poslednjih šezdeset godina proizvele tip rukovodioca koga dvehiljadite godine jednostavno više ne mogu upotrebiti”. vođenje. koordiniranje i kontrolu. odnosno u ostalim elementima. Po P. Drakeru. 215 . opterećena krizama svake vrste stoji pred problemom da se oslobodi rukovodioca koji su to postali zbog srećnih okolnosti. sa svojim delovima i njihovim međusobnim odnosima. Formule uspeha se sve ređe mogu naći u jednoj funkciji ili elementu menadžmenta. jer je ona u daleko lošijem stanju od Nemačke. Bauer iz Minhena: “Privreda.putem rigorozne kontrole uništavali organizaciju kojom su upravljali. a koji su vredno doprineli tome da su vremena postala takva kakva su danas. mezo i mikro sistem ima svoje menadžerske koncepcije. • Svaki makro.

216 .

a odnosi 217 . (3) rešavanje konfliktnih situacija unutar mezo ekonomskih sistema. postala je bestseler u SAD. (2) vođenje privrednog rata. Putem proizvodnje vrhunske tehnologije. akt tašnama i drugim tehničkim pomagalima. Naučnici i menadžeri velikih japanskih kompanija često primenjuju pravila klasičnog ratovanja i opisuju kako su njihovom primenom osvojili pojedina tržišta. Zbog toga je privrednom ratovanju neophodno prići sa najmanje tri stanovišta: (1) sa stanovišta priprema za vođenje privrednog rata. Sa pravom se može konstatovati da je civilni poredak u isto vreme i borbeni poredak i da stalna borba stvara uslove za trajni mir. 1. Za rukovođenje se kaže da je ofanzivno ili defanzivno. naoružanje kompjuterskim rancima. kontrolom i drugim instrumentarijem brane se sopstvene teritorije i u isto vreme drže u potčinjenosti druge države i regije. godine. a za tržište da je slično ratnom poprištu. koji je često mnogo okrutniji od klasičnih borbenih dejstava. Knjiga “Pet krugova” Musaši Miamota (Musashi Miyamotoa). vođenje borbi preneto je na sferu privrede ili korporacije. Eminentni nemački preduzetnik za zapošljavanje dr Maksimilijan Šuberg kaže: “Privređivanje je rat. 1. uvođenjem standarda kvaliteta. uništavaju neprijatelji. Priprema za vođenje tržišnih borbi Rat je omiljena metafora u poslovnom svetu Japana. Umesto klasičnih ratova – u kojima se osvajaju teritorije i potčinjavaju nacije.POGLAVLJE VI RATOVODSTVO. a upravljanje tim poslovanjem dobija karakteristike ratovodstva. napisana 1645. Sve to ukazuje na činjenicu da savremeni svet živi u permanentnom ratu. posedaju područja. ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM 1. RATOVODSTVO Savremeno tržišno poslovanje slično je ratnom privređivanju. Menadžeri velikih svetskih korporacija se upoređuju sa generalima i admiralima koji su vojničku uniformu sa epoletama zamenili lister odelima.” U njemu se zauzimaju visovi.

forsiranje. odnosno uspostavljanje svih oblika saradnje i komuniciranja sa protivnikom. Onaj ko poznaje samo sebe. Uspešna priprema za vođenje tržišnih borbi podrazumeva stalnu vezu sa konkurencijom. Bez obzira na to što menadžment može da primenjuje i druge radnje i postupke. Ovome treba dodati i zahtev da se vođe “prvo obezbede od mogućih poraza. čini se da napred navedene pripremne radnje imaju najveći uticaj na uspešno vođenje tržišnih borbi. ali moguće. Za pripremu vođenja tržišnih borbi bitno je prisustvo konkurencije i stvaranje atmosfere o njenoj stalnoj ofanzivnosti. manevar i sl. a) Izviđanje Izviđanje je početna aktivnost pod kojom se podrazumeva obaveštajno-izviđačka delatnost o konkurentskom preduzeću. mudre vođe nastoje da u pripremama za vođenje tržišnih borbi to sprovedu. Poznavanje. ima male šanse da 218 . da bi se konkurencija uspešno dočekala i da bi joj se uspešno suprotstavili na tržišnom poprištu. ali ne i neprijatelja.se na militarističke (vojne) tekstove koji su pažljivo čitani i primenjivani u tržišnim pohodima. Vrhunac veštine je savladati protivnika bez borbe. maskiranje i demaskiranje. proizvodu ili potrošačima. Najopasnije je uzdati se u verovatnoću da konkurencija ne postoji i da se neće pojaviti. Onaj ko ima informacije o sebi i protivniku predodređen je da pobedi u svim bitkama. odnosno poraza. To je potpuno drugačiji pristup od onoga koji polazi od stava da sa konkurencijom treba prekinuti saradnju i biti u odnosima kakvi postoje između “ljutih protivnika”. pa tek onda da stvaraju uslove za pobedu”. Moderan menadžment i vođenje tržišnih borbi ne može se zamisliti bez dobrih priprema. iznenađenje. odnosno nepoznavanje konkurencije je izvor mnogih pobeda. Uspešnu pripremu za vođenje tržišnih borbi moguće je vršiti uz preduzimanje određenih aktivnosti koje prethode samom sučeljavanju sa protivničkom konkurencijom: izviđanje. to veći uspeh u tržišnim borbama i obrnuto. Priprema je više od polovine obavljenog posla.” To je teško. Potrebno je usmeriti svoju aktivnost na uspostavljanje stalne pripravnosti. U pripremi za vođenje tržišnih borbi potrebno je imati na umu staro pravilo ratovodstva: “Nije veština izvojevati hiljadu pobeda u hiljadu bitaka. Što bolja priprema.

Analize pokazuju da su iznenađenja moguća i da se ona dešavaju u različitim oblicima i u različitim delovima preduzeća. a osnovni cilj je informacija. zaključivanje ugovora ili drugih radnji.pobedi. Danas se u poslovnom svetu izviđaju. japanske firme iznenadile svet uvođenjem netroškovnog pristupa u organizacije stavljajući akcenat na što nižu cenu proizvodnje. Često se misli da je izviđanje usmereno samo na protivnika. japanske kompanije nastojale su da proizvedu robu sa što nižim troškovima. konstruiše model razgovora. kako bi imali najkonkurentniju cenu na tržištu. b) Iznenađenje Mnogi menadžeri i rukovodioci smatraju da je u informatičkom dobu nemoguće govoriti o iznenađenju. 219 . Tako su. Umesto dugo održavanog troškovnog principa. Mnogi teoretičari smatraju da se suština celog ratovodstva svodi na obmanu i iznenađenje. shodno utvrđenim činjenicama. Osnovu savremenog izviđanja čine moderna elektronska sredstva. on je mogao da prilagodi svoju taktiku karakteru. inteligenciji i sposobnostima protivničkih vojskovođa. Za strategiju menadžmenta bitno je saznanje da ono nikad neće imati sve potrebne informacije za odlučivanje. Napoleon je u svojim pohodima praktikovao da nosi sa sobom dosije svih neprijateljskih generala. na primer. Permanentno izviđanje mora se organizovati kako bi se tačno upoznalo i sopstveno preduzeće. Izviđanje je nezaobilazno sredstvo u stvaranju osnovnih pretpostavki za dalje aktivnosti. Koncept iznenađenja ne odnosi se samo na tehničko-taktičku oblast već i na uvođenje novih organizacionih rešenja i nove pristupe u filozofiji poslovanja. tj. Zahvaljujući tome. Onaj ko ne poznaje sebe. odnosno da će za odlučivanje uvek nedostajati neke informacije ili će pouzdanost pojedinih informacija biti manja. ostvarile visoke profite. Zbog toga se ovaj nedostatak nadoknađuje predviđanjima i procenama. analiziraju dosijei i sklonosti generalnih i funkcionalnih menadžera i. One su u tome uspele i. zahvaljujući iznenađenju. a ni neprijatelja predodređen je da izgubi svaku bitku. Tek sa dobrim poznavanjem sopstvenih snaga i vrednosti i njihovim upoređivanjem sa konkurencijom moguće je stvarati strategiju vođenja tržišnih borbi.

lažiranja i patentiranja. Sedmog decembra 1941. Protivniku obično ostaje da mu “dobacimo konopac da se sam obesi”. Zbog prekida u prenosu vitalnih podataka. uništi. Zbog toga je potrebno osposobljavati niže menadžerske nivoe za određeno reagovanje u situacijama kada dođe do iznenađenja.Sposobnost iznenađenja usko je povezana sa brzinom korišćenja određene situacije. Uzaludno je imati pouzdanu i u pravo vreme dostavljenu informaciju ako nije obezbeđen njen dalji protok – do odgovarajućeg organa. i to u pravo vreme i na pravom mestu. kako u pogledu poslovnih krađa. najveći deo tih podataka nije prosleđivan pravim ljudima u pravo vreme. Nažalost. u suštini. Poslednjih nekoliko godina desila su se neverovatna piratstva u poslovanju. Ona se najčešće izražava sintagmom: Otkrij. Potreba da se održi tajnost u savremenim uslovima je sve veća i veća. najčešće nižem nivou. tako i u području prava kopiranja. izostala je planska odbrana pomorske baze. Veliki broj američkih kompanija pokrenuo je 220 . To najbolje potvrđuju primeri iz istorije ratovanja. Mesecima su SAD dobijale indikacije o predstojećem napadu. razori njegovu filozofiju poslovanja. Da bi se iznenađenje sprečilo. Ovaj napad uopšte nije bio iznenadan. ujutro na sam dan napada američki dežurni oficir primio je potvrdu da je operacija započeta. Menadžeri nastoje da protivnika iznenade moralnom spremnošću i na taj način postignu i materijalnu i psihološku prednost. godine carsko japansko ratno vazduhoplovstvo izvelo je razorni vazdušni napad na američku pomorsku bazu u Perl Harburu. što je imalo za posledicu na stotine američkih žrtava. Progresivno preimućstvo koje stvara moralno iznenađenje sve više može da naruši koncepciju protivnika i da. ali se realizacija te prednosti može izvoditi i na drugom. odluči. menadžerski tim mora raspolagati pravom informacijom. Danas se posebna pažnja posvećuje moralnom iznenađenju. Iznenađenje se može ostvariti na strategijskom nivou. ali ni on nije preneo informaciju pravim ljudima. v) Maskiranje Tajnost je neophodna u menadžerskom radu. Štaviše. koji je nadležan za donošenje određene plansko-upravljačke odluke.

pre svega. postoji mogućnost da bude “pročitan” od brojnih i radoznalih članova organizacije. izvodi radi obmane konkurencije.sudske sporove protiv japanskih i tajvanskih kompanija. potrebno je dobro osmisliti realizaciju i saopštiti je najbližim saradnicima (pomoćnicima) u trenutku izvršavanja. na primer: veoma je važno dobro čuvati korporativne tajne – patente. jer. Radnja suprotna od maskiranja je demaskiranje. tehnologije – od konkurencije. pre svega. Poželjno je da lažni glas dođe do protivničke konkurencije. Time ostaju maskirane stvarne namere. To je i prirodno. Maskiranjem treba i najbližim saradnicima onemogućiti da dođu do pravih informacija. jer. moraće da se brani na mnogo polja. Ukoliko se plan priprema u tajnosti. Maskiranjem se. Iskusni menadžeri izbegavaju forsiranje svojih aktiv221 . Ono se. Maskiranje zahteva od strategijskog menadžera često menjanje metoda i izmišljanje novih i neočekivanih smicalica. namere ili postupke. Poželjno je da svi direktori dobiju samo one delove zadataka koji se odnose na njihove aktivnosti. a demaskira protivničke konkurencije. U forsiranju je bitno ne ponavljati taktiku koja je jednom donela pobedu. Zbog toga se moraju preduzimati mere koje onemogućavaju ili otežavaju otkrivanje stvarnih namera ili predstojećih aktivnosti. promocije ili uvođenje novih proizvoda neće ništa značiti ukoliko ih konkurencija otkrije u fazi razvoja i ukoliko nastoji da osujeti njihovu realizaciju. biće slabiji na svakom polju. nastoje osigurati sopstvene vrednosti. ukoliko postupa na isti način u svim situacijama. g) Forsiranje Forsiranje je česta aktivnost koju preduzimaju menadžerski timovi. Što više performansi bude branio. kako ih konkurencija ne bi preuzela. licence. optuživši ih za krađu kompjuterske i sa njom povezane tehnologije. Menadžersko-marketinški pristup maskiranju polazi od stava da strategijski menadžer mora da maskira sopstvene poduhvate. ukoliko ne zna. Čak i ključno osoblje i menadžeri moraju biti dobro zaštićeni. Izrada najboljih planova. Maskiranjem se konkurenciji ne dozvoljava da sazna koju ćemoperformansu proizvoda ili deo tržišta napadati. odnosno da nijedan ne zna celu zamisao i plan inovacije.

Osnovni kriterij za ocenu efikasne veštine zaobilaženja je početak i ostvarenje cilja. ali je to duži i. Ukoliko je neki poslovni sistem kasnije počeo sa realizacijom ideje i sproveo je pre protivnika. Svaka faza ima svoje algoritme i značaj za konačan uspeh forsiranja. Tragedija menadžmenta je u tome što se ono pokušava naučiti iz knjiga. Malo je literature koja preporučuje kako prečicom doći do određenog cilja. Zapostavljanje bilo koje faze može imati negativan uticaj na uspeh forsiranja. Odgovore na navedeno pitanje delimično daje teorija manevra. Primat se daje znanju. U takvom forsiranju fizički rad dobija sekundarnu ulogu. Manevar može imati različite nivoe. čime se povećava oštrica forsiranja. u pitanju je veština zaobilaženja. koje predviđaju postupnost baziranu na tehnologičnostima. Takvi poslovni sistemi počinju dobijati klijentelu. Zbog toga se na ovim poslovima moraju angažovati visoko profesionalni timovi. Savremeni poslovni sistemi koriste različite forme forsiranja. troma i u nedoumici. Napadati i forsirati poželjno je kad je konkurencija neaktivna. Naročito je složen taktički manevar kojim štetno treba pretvoriti u korisno. svaki proces forsiranja treba da se sastoji iz tri dela: (1) prilaza problemu. neracionalan put. Naravno. Načelno. Najefikasniji je onaj način u kojim se forsira znanje i intelektualne sposobnosti. (d) Manevar Staro je pravilo da će pobediti onaj ko je naučio veštinu zaobilaženja. To je sredstvo za koncentrisanje bitnijih performansi u određenom vremenu i na određenom mestu radi korišćenja prednosti iznenađenja. U tržišnim borbama strateški menadžment mora imati u vidu činjenicu da ne treba forsirati napad na konkurenciju kad njeno poslovanje počne stagnirati. Manevar je dinamičan elemenat poslovanja. pobediti se može i savlađivanjem prepreka. po svemu sudeći. Veština zaobilaženja je osnova manevra.nosti kad je elan konkurencije veliki. psihološkog šoka i dinamike ostvarenja ciljeva. 222 . a “kola se strmoglavo kreću nizbrdo”. Svaki menadžerski tim mora izgrađivati sopstvenu taktiku forsiranja. što je najjači udarac konkurenciji. (2) definisanja prepreka i (3) rešavanja problema.

Smatra se da je Napoleon u ratovanju najefikasnije sjedinio pokret, manevar i borbu. Time je Napoleon, u stvari, napravio prelaz sa strategije na taktiku. Manevar dobija na značaju kada se kombinuje sa rezervom. Rezervu treba uvesti kada se oseti opadanje tempa prodaje, kada se promene odnosi na tržištu ili kada organizacija doživi sopstvenu zrelost. Za savremeno menadžerstvo veoma je značajno razlikovanje manevra od pokreta. Manevar je filozofija razmišljanja i način poslovanja nekog sistema. Pokret je fizičko angažovanje ili preraspoređivanje snaga u cilju osvajanja određenih performansi na tržištu. Zbog toga se i kaže da je manevar vešta i umešna upotreba elemenata proizvodnje. Mogućnosti manevra su različite. U velikim poslovnim sistemima veće su mogućnosti za vršenje manevra, dok srednji i niži nivoi gotovo da nemaju mogućnosti manevrisanja. 1. 2. Vođenje tržišnih borbi Svaka, pa samim tim i tržišna borba, podrazumeva sukob dve protivničke strane. Tržišna borba je, pre svega, sukob između inteligencije zapovednika protivničkih strana, odnosno njihove pameti i mudrosti, strategije i taktike koje su pretočene u odgovarajuće zamisli. Pored toga, svaka strana želi da rat završi što pre, jer u dosadašnjoj istoriji nije poznato da je neko imao koristi od dugotrajnih borbi. Tržišna borba se, takođe, mora voditi domaćinski kao i ostali poslovi u organizacionim sistemima. Osnovni način vođenja tržišnih borbi je napad i odbrana. I jedan i drugi vid vođenja borbi može se izvoditi na različite načine. Praksa pokazuje da se retko primenjuje jedan način tržišnih dejstava. Najčešće se tržišna dejstva kombinuju. Najbolji je onaj oblik tržišnih dejstava sa kojim se ostvaruju najveći efekti. Za uspešno vođenje tržišnih dejstava, moraju se otkloniti brojne kontroverze i paradigme. Među najvažnijim je ona tržišna paradigma koja se odnosi na maksimizaciju efekata, odnosno profita. Težnja pojedinih delova poslovnog sistema za maksimizacijom, po pravilu, ne dovodi do maksimalnih rezultata na nivou sistema kao celine. Vođstvo tržišnih borbi mora imati u vidu to da celine mogu žrtvovati interese
223

pojedinih delova, kako bi se na nivou celine ostvarili bolji rezultati. Time dolazimo do poznate Aristotelove spoznaje po kojoj je celina uvek nešto više od sume njenih delova i da se obeležja celine ne mogu izvesti iz svojstava delova od kojih je izgrađena, pošto su celine viši stepen razvoja, nešto više od proste sume njenih delova. Navedena spoznaja je bitna za sve vrste poslovnih sistema, a posebno za velike poslovne sisteme. Time se u potpunosti negiraju rešenja iz bivšeg jugoslovenskog ZUR-a, u kome je postojao model da se maksimizacijom efekata OOUR mogao postići optimum radne organizacije ili složene organizacije udruženog rada. Praksa je pokazala da se najveći efekti mogu ostvariti kada se vodi računa o višim oblicima organizovanja. (a) Napad Kompanije pripremaju, organizuju i izvode napade po zamisli koja je unapred pripremljena i osmišljena. Napad se najčešće izvodi jednovremeno, na svim mestima i svim sredstvima. Cilj napada je konkurencija, odnosno njene performanse. Najveći uspesi se postižu ukoliko se napad kombinuje sa cenama, kvalitetom, rokovima, dizajnom, pakovanjem itd. Osnovni cilj tržišnog napada je razbiti, dezorganizovati ili uništiti konkurentsku organizaciju. Cilj napada može biti i zauzimanje povoljnijeg tržišnog položaja u odnosu na položaj protivničke konkurencije. U zavisnosti od cilja napada određuju se resursi, taktika i način ostvarenja bližeg i daljeg cilja. Rezultati napada su evidentni u poslovnom svetu. Svake godine u Americi nastane po nekoliko desetina hiljada preduzeća, ali ih isto toliko i nestane. Mnoga preduzeća nisu uspela da izdrže surovost konkurencije i otišla su u nepovrat. To je normalna pojava, u kojoj američki eksperti upravljanja vide osnovne razloge privredne ekspanzije. “Ta elastičnost, koja omogućava rađanje i umiranje kompanija u velikim razmerama, dovela je u prošloj deceniji do oživljavanja preduzetničkih poduhvata kojima se divi ceo svet.” U zavisnosti od cilja kompanije, izvode različite oblike napada: frontalni napad, napad iz neposrednog dodira, iz okruženja, sa boka, iz pozadine, kombinovan napad itd. Frontalni napad sve više gubi na značaju i postaje prošlost u vođenju ne samo tržišnih već i ratnih dejstava. Danas se prednost daje
224

gerilskom načinu ratovanja, u kojem gerilski napad ima odlučujuću ulogu. U Americi je nedavno izašla knjiga “Gerila marketinga”. Ona podučava one koji nameravaju da počnu sa biznisom u tome kako se mogu napraviti veliki profit iz malog biznisa. U tržišnim borbama gerilsko-partizanski napad polazi od osvajanja novih tržišta putem otkrivanja malih i velikih tajni, prilagođavanja marketinga i strategije i taktike u napadanju. Gerilsko ratovanje često se svodi na sintagmu: Moje naloge smatrajte samo idejama. Menadžment mora znati da improvizuje i da prečicom dođe do cilja. Opšte nastojanje da se napad izvodi po određenim pravilima je poželjno, ali ono često nije efikasno, jer je dugo. Dok menadžment radi postepeno i kako je napisano u udžbenicima, situacija se promeni i “voz ode”. Poslovna istorija nam govori o tome da su japanske kompanije izvele uspešan frontalni napad u proizvodnji kompjutera. Plasmanom minijaturnih kompjutera sa ogromnom brzinom obrade podataka i memorijskom moći Japan je postao jedan od najvećih konkurenata američkim kompanijama. Japanski proizvođač je uspeo jer je odredio glavni pravac napada i odredio cilj da proizvede mini kompjuter sa povećanom memorijom i većom brzinom obrade podataka. Pored toga, kompjuter je imao mali gabarit, veoma je lak, lepog dizajna i jeftin. Ovde su Japanci napali sve performanse proizvoda i, zahvaljujući tome, uspeli da ugroze američke i zapadnoevropske partnere. Bočni napad kompanije izvode kada ne postoje uslovi zato da se konkurencija može ugroziti u nekoj glavnoj performansi, ali postoji mogućnost ugrožavanja na nekoj sporednoj, tj. bočnoj komponenti. U tome su takođe uspeli Japanci. Ironija savremene svetske privrede je da, kada zapadn evropski i američki proizvođači izaberu oblast u kojoj će se takmičiti sa Japancima, Japanci nemaju šanse ni u jednoj oblasti. Međutim, Japanci imaju samo jednu prednost, a to je da ulaze u oblasti koje su njihove zapadnoevropske kolege ignorisale. Tako, na primer, dok je američka i evropska industrija posebno cenila veličinu u automobilima, fotokopir aparata, televizorima, radiju, Japanci su se fokusirali na manje gabarite. Manji proizvodi su potpuno ignorisani od strane američkih i evropskih proizvođača. Uspešan bočni napad izvela je
225

mala privreda tražeći svoje mesto na tržištu, koje je bilo u posedu velike privrede i velikih poslovnih sistema. Obilazni napad izvodi se zaobilaženjem glavnih prednosti i performansi konkurencije. Njime se najčešće napadaju materijali od kojih se izrađuje proizvod, uvode supstituti i sl. Napad iz pozadine izvode snage koje nisu u proizvodnji, ali utiču na njihovu efikasnost. Firma “Simens” u Nemačkoj je svim zaposlenim osigurala celokupnu zdravstvenu, socijalnu i dečju zaštitu, kao i zaštitu članova njihovih porodica. Efekti ovog načina rešavanja problema zaposlenih su više nego zadovoljavajući. Produktivnost kompanije je porasla, cene smanjene, a konkurentska sposobnost kompanije poboljšana. (b) Odbrana Pored napada, menadžeri su često u situaciji da primenjuju i odbranu. Zbog toga, oni moraju ovladati i određenim spoznajama odbrane, tj. defanzivnim načinom poslovanja. Cilj odbrane može biti različit. Odbranom se najčešće teži zaustaviti napad konkurencije i stvaranje uslova za napad, odnosno protivnapad u kojim bi se zauzeli povoljniji strategijski položaji. Mogu se braniti i određeni parcijalni interesi i performanse (cene, rokovi, dizajn i sl.). U odbrani je bitno da se izrazi težište, s obzirom na to da je nemoguće biti podjednako jak u svim performansama proizvoda ili usluge. “Neiskusne vojskovođe hoće da sačuvaju sve”, konstatovao je Fridrih Drugi Veliki. Savremeni menadžment forsira one elemente odbrane koji mogu dati najbolje rezultate. Odbranom se stvaraju povoljniji uslovi za prelazak u protivnapad ili za povlačenje. Kompanije najčešće odolevaju napadima konkurencije. Kada se pokaže da je dalja odbrana nemoguća, kompanija treba da odstupi od postojećeg i uvede nov proizvod ili bitnu novinu na postojećem proizvodu. U strategiji odbrane mora se uvek treba biti spreman na povlačenje. Ono se često prikazuje kao neuspeh, što je netačno. Povlačenje je organizovano odstupanje. Bolje je odstupiti, nego nepotrebno trošiti resurse i vreme na odbranu postojeće performanse.
226

U napadu i odbrani karakteristično je postojanje nelojalne konkurencije, a prisutno je sprečavanje ili otežavanje konkurencije sa obezbeđenjem resursa. Na ovaj način remeti se dinamika, kvalitet i povećavaju troškovi snabdevanja resursima, što slabi konkurenciju i stvara uslove za veće tržišne uspehe. Uspeh napada i odbrane povezan je sa primenom naučnoistraživačkih metoda. U pripremi i izvođenju tržišnih borbi “Japan danas izaziva univerzalno divljenje sa dostignućima visoke tehnologije, što nesumnjivo svedoči o velikim naporima i svotama koje se izdvajaju za naučno-istraživački rad, u nacionalnim institutima, na univerzitetima i u laboratorijama ovlašćenih korporacija”. Danas je nezamislivo izvršiti bilo kakav tržišni nastup, a ne uvesti nauku u njegovo osvajanje. Menadžeri mogu i drugačije raditi, ali rizici su veliki. 1. 3. “Sukobi” u poslovnim sistemima Savremena, moderna organizacija razlikuje se od klasičnih organizacija i na tejlorističkim osnovama postavljenih. To zahteva i drugačiji odnos prema njenom biću. Menadžerska, odnosno organizacija koja nastoji da se interesno ponaša najčešće ima brojne sukobe u sopstvenoj sredini. Varon je svojevremeno ukazao na: Preći sopstveni prag, najduži je deo puta. Menadžerski tim (u promociji ili realizaciji svojih zamisli), nalazi se često u sukobu sa svim strukturama poslovnog sistema. Dok klasične službe, prilagođene proizvodnom konceptu organizacije, nastoje da sačuvaju status kvo, dotle menadžment zahteva brojne promene u mišljenjima, nastupima, filozofiji poslovanja, idejama, interesima itd. Menadžerski tim je najčešće u sukobu sa službama ili organizacionim delovima koji obavljaju vitalne funkcije. U sistemima kao što su tehnički sektor, planska služba, kadrovski sektor, komercijalna služba, finansijska, marketing i dr. dešavaju se permanentni sukobi. Ne treba potceniti i sukobe koji se odigravaju u samom menadžerskom timu. Tako se stiče utisak da u prevođenju proizvodne u menadžersku organizaciju svi ratuju protiv svih. Nekad su pojedine službe u sukobu sa menadžmentom, a nekad se stvaraju koalicije (dve ili više službi). Menadžeri, pre svega strategijski menadžer, mora procenjivati i arbitrirati, tražeći kompromis. Ovde se najčešće radi o borbi starog i
227

novog, a strategijski menadžer uvek mora biti na strani novog i okrenut budućnosti. (a) “Sukob” menadžmenta sa proizvodnjom Menadžerski tim je najčešće u sukobu sa proizvodnjom, odnosno sa tehničkim sektorom. U pitanju su različita shvatanja filozofije poslovanja i različit pristup u rešavanju pojedinih pitanja i problema, što se može videti iz sledećih činjenica: (1) Tehnički sektor želi stabilnu i stalnu proizvodnju. Menadžment polazi od tržišta i nastoji da prenese zahteve potrošača, kako bi tehnički sektor organizovao onu i onakvu proizvodnju ili pružanje usluga koje zahteva tržište. (2) Proizvodnja odbija promene. Za proizvodnju su promene neprijatelj reda i tradicije; one su nepredvidljive, jer se nikad ne zaustavljaju, a u najvećem broju slučajeva teško je predvideti pravac njihovog delovanja. Menadžment smatra da su promene sastavni deo života i rada jedne organizacije. Bez njih nema raznovrsnosti, a raznovrsnost je osnova postojanja tržišta. Živeti sa stalnim promenama je dostignuće kome mora da teži savremena organizacija ukoliko želi da bude uspešna. (3) Proizvodnja polazi od toga da je ona centralna osa, oko koje treba da se “okreću” sve aktivnosti i funkcije. Sve ostale službe i funkcije po njenom shvatanju, servisi koji moraju biti u službi proizvodnje. Menadžment polazi od toga da je proizvodnja servis za zadovoljenje potreba i zahteva potrošača. Prema menadžerskom shvatanju, centralna osa oko koje moraju da se mobilišu sve aktivnosti u organizaciji je “potrošač”. (4) Proizvodnja nastoji da ukaže i dokaže da je ona ne samo najvažnija već i najteža aktivnost i da plavi mantili moraju imati poseban tretman u odnosu na druge strukture, uključujući i “zlatne” i “bele okovratnike”. Menadžment nastoji da ukaže na činjenicu da su tehnički problemi proizvodnje danas neznatni i da u proizvodnji danas ima najmanje nepoznanica. Najveće nepoznanice danas
228

postoje na tržištu gde su prisutne brojne strukture sa različitim zahtevima, ukusima i sl. (5) Proizvodnja smatra da je njen zadatak da proizvodi, pa svoje uspehe meri fizičkim obimom izraženim u tonama, kubicima, kilogramima itd. Menadžment smatra da je fizički obim proizvodnje bitan, ali da je od toga bitnije u kojoj i kolikoj meri je zadovoljan potrošač i koliki je profit ostvaren. Industrija nije proces za proizvodnju bez cilja, već je proces za zadovoljenje potreba mušterija i ostvarenje profita. Najveće probleme proizvodnja vidi u obezbeđivanju resursa i licenci. Menadžment i u ovom elementu ima u vidu, pre svega, potrebe i želje potrošača. Resursi se mogu kupiti, licenca dobiti na poklon, ali potrošači moraju naći interes u kupovini zadovoljstva baš od određene kompanije. Strategijski menadžeri na Zapadu najčešće imaju marketinški pogled na filozofiju poslovanja, što olakšava menadžmentu da izađe kao pobednik. U Srbiji je obrnuta situacija, što izaziva brojne sukobe i nedoumice, u kojima često strada menadžment. (b) “Sukob” menadžmenta i plana Menadžerski tim je često u sukobu sa planskom službom. (1) Planska služba nastoji da ukaže na značaj predviđanja budućih događaja i trendova. Eksperti za menadžment uzvraćaju: trendovi koje možemo predvideti manje su značajniji od događaja koje ne možemo predvideti. Pored toga, predviđanja su često pogrešna. To navodi na zaključak da prema njima treba biti rezervisan. Na takvo stanje ukazuje i James Fallows: Na prekretnici veka, stručnjaci su smatrali da će američke šume iščeznuti. Kraj rezervama drvene građe prognozirao je poznati američki časopis 'The New York Times' na udarnim stranicama još 1900. godine. Međutim, osamdesetih godina je u Americi bilo pod šumama više nego sto godina ranije. Slična je situacija i sa drugim planskim predviđanjima.
229

(2) Planska služba insistira na planskom nastupu na tržištu prema planiranom scenariju, u predviđeno vreme i na predviđenom mestu. Ona ističe da je upravo plan osnova osvajanja tržišta ili njegovog zadržavanja. Menadžerski tim ne potcenjuje plan, ali prednost ipak daje vođenju stalnih dnevnih borbi za pridobijanje poverenja potrošača. Prema menadžerskoj filozofiji, iluzorno je čekati neki planski termin; treba reagovati kada je to neophodno, najcelishodnije i u skladu sa situacijom. (3) Plan nastoji da određuje količinu i dinamiku proizvodnje. “Čvrsti planovi su polazna osnova svakog uspeha”, kažu planeri. Menadžment u modernom biznisu ukazuje na to da
čvrsti planovi pripadaju prošlosti. On insistira na elastičnim planovima. Po menadžerskoj filozofiji, dinamiku proizvodnje treba da daje otprema – distribucija i skladište gotovih proizvoda. Nivo zaliha je taj koji diktira proizvodnju. Prazna skladišta, po principu spojenih sudova, treba da pojačaju intenzitet proizvodnje ili prometa. Postojanje zaliha u magacinima treba da smanjuje proizvodnju ili nabavku robe, jer tržište ne apsorbuje robu. Tada se preispituje marketing plan, politika itd. i donose odgovarajuće odluke za proizvodnju onoga što tržište traži.

(4) Cene su sledeći elemenat na kojem se sukobljava klasičan planski sektor i moderni menadžment. Planska služba insistira na planskim cenama, a naročito na planskom određivanju vrednosne cene i prodajne cene. Cene koje su određene u planskim službama moraju se postići, a svako odstupanje od tog načela se sankcioniše. Menadžerska filozofija ističe da su stanovišta plana po pitanju određivanja prodajne cene neodrživa. Kao glavni argument ističe se činjenica da se cene formiraju na tržištu, a ne u planskim službama preduzeća. Cenu formiraju potrošači i ona je određena na tržištu. Prodavcu ostaje da (ne) prihvati cenu, po principu “uzmi ili ostavi”. Iscrpljivanje planske službe oko utvrđivanja prodajne cene – određivanja njene gornje, donje ili optimalne granice – je po viđenju modernog menadžmenta, besmisleno je.

230

Konflikti su veći ukoliko postoji veća razlika između savremenog i klasičnog shvatanja ljudskih resursa. dok je kvantitativna strana sekundarna. Kadrovska služba nastoji da sprovede klasičan pristup. Za kadrovsku službu čovek je često broj. starosnu i polnu strukturu. (1) Kadrovska služba nastoji da ima stalnu i stabilnu radnu snagu. Između menadžmenta i kadrovskog sektora nastaju brojni sukobi. Oni nastoje da dokažu kako je stabilna i stalna radna snaga. Najčešći nesporazumi nastaju u vođenju kadrovske politike. Menadžerski tim u prvi plan stavlja kvalitativnu stranu kadrova (stručnost. (2) Klasična kadrovska služba u prvi plan stavlja sistematizaciju i opise poslova i radnih zadataka.(v) “Sukob” menadžmenta sa kadrovskom službom Zavisnost ostalih službi od personalnih službi doživela je svoj uspon u klasičnoj organizaciji. Promenljivost radne snage i njihova permanentna sposobnost da se prekvalifikuju iz jedne u drugu profesiju je osnova na kojoj počiva savremena kadrovska politika. 231 . ističu klasični kadrolozi. odnosno kvantitativnu stranu ovog problema. kadrovska služba ocenjuje da su stvoreni uslovi za efikasniji rad. Stalno menjanje profesije i prekvalifikacije su kontraproduktivne za efikasno poslovanje. sposobnosti i veštine kojima kadrovi raspolažu. Ona stavlja akcenat na popunu organizacije. (3) Sukob menadžmenta i kadrovske službe pojačava se kada kadrovska služba stupi u koaliciju sa tehničkim sektorom i planskom službom. posebne specijalnosti itd. radno iskustvo. a savremeni menadžment nastoji da unese novu i kvalitetniju dimenziju u vođenje kadrovske politike. Ukoliko je organizacija popunjena iskusnijim i starijim kadrovima. Postoji opšte uverenje da su personalne službe te koje dominiraju i da se sa istima ne treba sukobljavati. odnosno njihova kvalifikacija bitna za uspeh poslovanja. na broj ljudi.). jer je u najvećem broju slučajeva personalija ostajala nedodirljiva ili izlazila kao pobednik. Menadžment smatra da su napred navedeni elementi manje važni od znanja.

te da rukovođenje treba da modelira organizaciju. već od tržišta. Tako je. Potrošači svojim zahtevima diktiraju organizacionu šemu. ali i tu trebaju dodatna objašnjenja. Iz toga se izvlači nesporan zaključak da je znanje primarno u svakoj organizaciji.. Referat za (re)organizaciju najčešće polazi od stava da je organizacija deo rukovođenja. Menadžment ističe da su organizacije zasnovane na radnoj snazi na izmaku. (g) “Sukob” menadžmenta sa komercijalnom službom Menadžerski tim je u sukobu i sa komercijalnom službom.bez duše”. a kadrovski menadžer nastoji da obezbeđuje one sposobnosti i veštine koje su u funkciji proizvodnje i zadovoljenja kupaca. Zbog toga se moderni menadžment orijentiše na raspoređivanje i upravljanje znanjem. Zbog toga. To potvrđuju i brojne svetske analize. Bez radnika organizacija je . utoliko je veća verovatnoća da ostvari pobedu na tržištu. 232 . Rukovodstvu. (5) U nekim poslovnim sistemima referat ili služba za organizaciju i reorganizaciju nalazi se u kadrovskim sektorima. Naročito je u likvidaciji manuelna organizacija zasnovana na “plavim mantilima”. a rad ipak sekundaran. Time se proširuje sukob menadžmenta sa kadrovskim sektorom. nemoguća i nehumana.Menadžment mora povećati svoju aktivnost na dokazivanju da rešavanje problema organizacije stoji u upravnoj proporciji sa nivoom znanja koje postoji u jednoj organizaciji. istraživanja i isprobavanja. Slična je situacija sa lekovima. To je. Menadžment polazi od toga da organizaciju modelira tržište i konkurencija. robotizovanom proizvodnjom automobila i brojnim drugim proizvodima visoke tehnologije. u osnovi. razvoja. tačna postavka. na primer. organizacija ne zavisi od menadžmenta. a svega 12% rezultat rada. odnosno menadžmentu ostaje da prihvati određen model i primeni ga u konkretnoj praksi. proizvodni troškovi poluprovodničkih čipova su oko 70% rezultat znanja. (4) Kadrovska služba insistira na radnoj snazi. Što neka organizacija ima više pameti i primenjenog znanja. tj.

odnosno naručiocima. što iznosi oko 14% ukupnog prometa. koje boje. izboru najjeftinijeg dobavljača putem licitiranja. Direktni marketing je. jer se prilikom odlučivanja o prodaji najbolje mogu spoznati zahtevi potrošača. praktično. Narudžbe se daju pripremi i proizvodnji. Umesto stalnog izbora novih snabdevača. Kompjuterizovane kartice za porudžbine popunjavaju saradnici kompanije. koje treba da izrade traženi proizvod. sa kojima će se 233 . EDV metode ili telefona. nakon čega se udovoljava kupcima. pripremi i proizvodnji. tip i druge karakteristike proizvoda. Kupci ispostavljaju zahteve koji se odnose na boju. danas se insistira na stalnim i pouzdanim dobavljačima. spoljnog izgleda. (2) Komercijala insistira na licitacijama. telefonskoj i internet prodaji robe. zavisno od cena koje ponude. Direktno naručivanje automobila je već nekoliko godina aktuelna u Japanu. izbacio trgovinu kao posrednika u kanalu distribucije. Cena je mnogo manje bitna od sigurnosti. enterijera i drugih karakterističnih osobina. telefoni i internet zamenili tezge i klasične prodavnice. koje u određenom roku izrađuju traženi automobil i dostavljaju ga na kupčevu adresu. Zahtevi za nabavku trajnih potrošnih dobara prosleđuju se projektnim službama. pouzdanosti i kvaliteta. Iskustva Amerike pokazuju da se obim poslova u Americi ceni na preko 150 milijardi dolara. pri čemu se svake godine menjaju snabdevači. Kupac ispostavlja zahtev o tome koji automobil želi.(1) Služba prodaje najčešće ističe da je direktna prodaja robe osnova uspešne prodaje. tzv. menadžment insistira na korišćenju kreditnih kartica. oblika. Savremeni menadžment insistira na ekskluzivnosti i kvalitetu. Internet će sve više predstavljati osnovni način kupoprodaje. jer su katalozi. Menadžment sve više insistira na kataloškoj. Pored navedenih načina prodaje. Time su se stekli uslovi za to da svaka porodica ima svoj butik ukoliko obezbedi odgovarajući katalog ili ima kompjuter. oblik.

Referat za obračun plata. Benetonu i drugim kompanijama. (đ) “Sukob” menadžmenta i marketinga Strategijski menadžment ima velikih problema i sa marketingom. Draker upoređuje menadžera sa dirigentom orkestra. Navedene postavke bile bi tačne pod uslovom da radnike plaća preduzeće. Ako se žele veće plate. Slična je situacija u K-martu. Bez tržišta i potrošača nemoguće je isplaćivati radnike. U klasičnim organizacijama menadžment najčešće stupa u sukob sa referatom ili službom za obračun plata. Zbog toga se ova aktivnost visoko ceni i spada u najvažnije aktivnosti u preduzeću. Nesporazumi između strategijskog menadžmenta i marketinga najčešće se svode na sledeće: (1) Marketing nastoji da prikaže sebe kao centralnog organa kome su podređene sve strukture organizacije i 234 . jedan od najvećih maloprodajnih trgovinskih lanaca u Ujedinjenom Kraljevstvu – “Marks i Spenser” – uspostavljaju partnerski odnos sa svojim snabdevačima i preko 50 godina. Međutim.problemi rešavati po principu partnerstva. (d) “Sukob” menadžmenta i finansija U poslednje finansije vreme dobijaju strategijsko mesto u organizaciji. radnike plaća tržište. Primera radi. moraju se više uvažavati kupci. ali je osposobljen da integriše više specijalnosti radi stvaranja skladnog muzičkog dela. I jedan i drugi nastoje da materijalizuju aktivnosti u organizaciji i često imaju istovetne poglede. a u poslednje vreme i direktori preduzeća nastoje da ukažu na to da su oni ti koji obezbeđuju plate radnicima. P. Sve više se između finansija i menadžmenta uspostavlja ravnoteža u težnjama. koji nije u stanju da odsvira nijednu melodiju. Mnogi analitičari dugoročnu saradnju ocenjuju kao ključni elemenat uspešnosti ovog sistema. Ovde se neguje dugoročna saradnja. kao što to radi dirigent u muzičkom orkestru. obračunska služba i finansijska operativa ne treba da ističu nepostojeće zasluge. Menadžer nastoji da artikuliše sve aktivnosti u kompaniji. Prema tome. Moderan menadžment negira navedeno predstavljanje.

a to su kupci koji imaju apsolutni suverenitet. već partnerski. kao i način njegovog ponašanja. ali se suprotstavlja njegovom precenjivanju. Menadžment ne osporava bitnu ulogu marketinga. subordinacija je obaveza nižih organa da izvršavaju naloge viših organa. zasnovan na određenim paritetima. ali i tu mora biti granica. Svaki pojedinac i svaki organizacioni deo svojom nesmotrenošću ili neodgovornošću može da uništi višegodišnji trud cele organizacije. kada su njegovi zahtevi neopravdani. diktira aktivnosti koje će izvršiti upravljani elemenat (izvršioci). na osnovu impulsa sa tržišta. Moderan menadžment često ističe spoznaje holističkosistemskog pristupa u organizaciji i menadžmentu. U ovom pristupu nijedna parcijalna funkcija ili deo ne znači mnogo. (2) Marketing ukazuje na to da mesto regulatora u sistemskom krugu pripada potrošaču. (3) Marketing insistira na Samuelsovoj izreci: Potrošač je kralj. (4) Menadžment često ističe značaj hijerarhije i subordinacije u izvršavanju zadataka. Savremeni menadžment mora posvećivati dužnu pažnju svakom delu. a nije u pravu. a nikako menadžmentu. kupac je uvek u pravu. Menadžerski pristup ne zapostavlja kupca. što znači da upravljački elemenat (odnosno menadžment). Shodno navedenom. Sa stanovišta menadžmenta. vlast nije u menadžerskim timovima. Savremeni menadžment polazi od stava da poslovni odnos između kupca i prodavca nije socijalan odnos. tj. pod pretnjom sankcija. već tamo gde se nalazi novac. Upravljani elemenat prima impulse od upravljačkog elementa.koji ima odlučujuću ulogu u ostvarenju postavljenih zadataka. već se efikasnost sistema mora posmatrati na nivou celine. odnosno svih funkcija i delova. Moderan menadžment ističe da u sistemskom modelu postoji upravljački i upravljani elemenat. Kupac je u pravu onda kada je zaista u pravu. 235 . jer marketing jedini misli na kupca. Zahtevati više dogovorenu cenu u savremenim uslovima je ne samo nemoralan već i nedozvoljen čin.

odnosno u uprave kompanije. na dnu hijerarhijske piramide. što dovodi do “revolucije u organizaciji”. Marketing polazi od sasvim suprotnog stava. (6) Oštri sukobi između marketinga i menadžmenta nastaju u vezi sa tretiranjem mesta pameti i znanja u organizaciji. intelektualnih i drugih organizacija biti daleko veća ako se najstručniji hirurzi nalaze u operacionim salama. (5) Menadžment nastoji ne samo da zna šta se u organizaciji dešava već i da sve čita.Marketing prihvata elemente klasične organizacione strukture. On je obavezan da čita primedbe. Za marketing. ali čitanje primedbi potrošača pripada isključivo njemu. građevinskih. Menadžment neretko nastoji da najstručnije i najsposobnije kadrove locira u sam vrh hijerarhijske piramide. ali im daje potpuno drugačiji sadržaj. Time se stvara totalni marketing. Delovi organizacije ili pojedinci. koji to ne čine moraju biti sankcionisani. najbolji profesori u studentskim amfiteatrima i sl. treba da budu. Marketing polazi od stava da će efikasnost bolnica. fakulteta. Što je organizacija više zasnovana na klasičnom sistemu organizacije i ruko236 . Marketing nastoji da ukaže na to da menadžment ne mora da ulazi u rutinske i iskustvene probleme čije se rešenje unapred zna. Koncentracija najsposobnijih u vrhu hijerarhijske piramide je ne samo besmislena već za efikasnost organizacije štetno. subordinacija je obaveza svih struktura kompanije da udovoljavaju zahtevima potrošača. Brojne poslove menadžer može da delegira na druge organe i pojedince. Pamet i znanje. Sve strukture organizacije moraju se okrenuti kupcu. niti mora sve da čita. Marketing je ovde u pravu. (e) “Sukob” unutar menadžerskog tima Menadžerski tim je u sukobu i sa samim sobom. u glavama izvršilaca. uslovno rečeno. po marketingu. tj. i ne samo to. Menadžer mora rezervisati vreme u jutarnjim časovima (kada je najodmorniji) za čitanje primedbi potrošača na proizvode. sugestije i predloge potrošača. usluge ili druge elemente. a smanjuje fetišizaciju menadžmenta. Na taj način marketing proširuje kompetencije potrošača. Šteta je od dobrih stručnjaka stvarati loše menadžere.

Određeni broj analitičara smatra da je špijunaža izgubila na značaju. jer u savremenom informatičkom svetu ne postoje tajne. mora se imati u vidu da je rat zajednički svima i da sve stvari nastaju i propadaju borbom (Heraklit). Nedavno je pred Međunarodnim sudom u Hagu pokrenut sudski spor između Dženeral Motorsa i Folksvagena. želje i zahtevi potrošača. što na najbolji način potvrđuje postojanje špijunaže. On se nalazi između “čekića i nakovnja”. problemi. Na jednoj strani su potrebe. Proces je dobio dramatične razmere. Menadžerska špijunaža Špijunaža je bila poznata još u starom veku. jer pokazuje da špijunaža postoji. ali je nesumnjivo velika za kompaniju u celini.vođenja. Potencijalni protivnici. 4. što dovodi do formiranja posebne delatnosti u velikim korporacijama. menadžment je na većim mukama. a na drugoj okoštale tradicionalne strukture i pojedinci nespremni da u prvi plan stave filozofiju biznisa. Tako su se razvijala i sredstva za prisluškivanje. ali to nije dovoljno da bi se rešili problemi. Pri tome. koji će u ratovodstvu biti kreator ne samo odbrane. pa su morali da se umešaju i državni organi. Na kraju je dokazano da nije bilo špijuniranja. već i uspešnih napada. odnosno ostvarenja pobede. što dovodi do unutrašnjih konflikata. praksa pokazuje da tajne još uvek postoje. pa i prijatelji međusobno su se prisluškivali sa ciljem otkrivanja tajni kojima su raspolagali. i nastojanje da se one otkriju. shodno tome. To moraju biti istrajni stručnjaci. posebno u sferi visokih tehnologija. Od velike je važnosti da strategijski menadžment dobije prvu i odlučujuću bitku u izboru kvalitetnog menadžmenta. Navedeno stanje utiče na demoralisanost i izaziva nezadovoljstvo u menadžerskom timu. pa. te da se može dokazati njeno (ne)postojanje. Slučaj je sam po sebi interesantan. u kojem su jedni druge optuživali za špijuniranje razvoja novih tehnologija u proizvodnji automobila. 237 . Menadžment najčešće zna i hoće. Međutim. 1. Sukobi unutar menadžerskog tima su pojačani ukoliko ne postoje profesionalci za upravljanje. spremni da se uhvate u koštac sa okoštalom i zastarelom klasičnom organizacijom. Svaka pobeda menadžerske koncepcije može biti mala za pojedine segmente službe. a to je špijunaža.

Špijunaža je rezultat postojanja tajni.Takođe. Špijunaža u privredi može biti posmatrana sa različitih aspekata. po pravilu. dr V. organizovano i ilegalno prikupljanje tuđih podataka ili informacija o bitnim namerama i ciljevima protivnika ili potencijalnog protivnika. Državnici i menadžeri velikih korporacija moraju znati da štete od špijunaže mogu biti ogromne. analiza budžeta velikih kompanija pokazuje da se za ovu delatnost izdvajaju velika sredstva. ona može biti: 1. Vučenović). pri čemu se pretpostavlja o čemu se radi. Špijunaža može biti: privatna. Što je tajnost veća. “Karakteristično je da se ti sistemi stalno šire i povećavaju svoj uticaj u celokupnoj organizacionoj strukturi. ne bi bilo ni špijunaže. odnosno konkurentsku stranu. a razvoj događaja pokazuje tendenciju rasta. sa ciljem otkrivanja tajnih namera konkurencije. pored otkrivanja tajni. zbog tajnosti ne vodi kao posebna stavka rashoda u budžetima kompanija. Cilj privredne špijunaže određen je materijalnim ili ekonomskim interesima. Ona se. Pravila koja utvrđuju i propisuju ti sistemi obavezna su za sve organizacione delove i svako kršenje tih pravila povlači. lokalna špijunaža – angažuju se lokalne strukture ili stanovništvo lokaliteta na kojem se nalazi sedište kompanije ili lokaliteta za koji je kompanija zainteresovana. špijunaža kod konkurencije – usmerena je na protivničku. Pod špijunažom podrazumevamo plansko. to su interesi špijunaže veći. 2. Nemački savetnik za bezbednost Zigfrid Rajhinger procenjuje da je šteta koju godišnje trpi nemačka privreda od privredne špijunaže najmanje pet milijardi dolara. Za strategijski menadžment su bitne sve tri vrste tajni i špijunaže. S obzirom na kadrove koji se bave špijunažom. Da nema tajni. već se obično posmatra u okviru neke druge stavke. istina. vrlo rigorozne sankcije” (prof. 238 . zbog čega se organizuje i posebna delatnost u kompaniji. Tajna je znanje ili saznanje koje se ne sme saopštiti drugim licima. službena i profesionalna. Menadžeri moraju. U njoj se angažuju ljudi na odgovarajućim i odgovornim mestima iz najvišeg vrha protivničke kompanije ili nekog njenog “profitnog centra”. da rade i na njenoj zaštiti.

Osnova uspešne špijunaže je raznovrsnost metoda i postupaka. preobraćena špijunaža – koriste se otkriveni ili uhvaćeni špijuni protivničke strane. a radi se o obmani. već se preobraćaju i počinju da rade za potrebe kompanije u kojoj su do tog trenutka špijunirali. Ona mora biti dosledno primenjena. Naročito je važno imati sposobnost zaključivanja i logičnog povezivanja neophodnih činjenica. Ona ima delove koji su specijalizovani za pojedine oblasti”. Uhvaćeni špijuni se ne otkrivaju. ali i vojnom špijunažom. uz društvo atraktivnih stjuardesa i konzumaciju škotskog viskija”. Nekadašnji francuski špijun tvrdi da je njegova organizacija “ugurala brojne agente u avionske posade.3. Čuvar je pretpostavio da se radi o privrednoj špijunaži. Velikim obaveštajnim organizacijama sveta privredna špijunaža postaje sve interesantnija. U privrednoj špijunaži koriste se različite metode. “Prolazeći ispred jedne vile u Hjustonu (Teksas). kako bi do istih došla protivnička strana. mora se znati da špijuniranje ne počinje susretom predstavnika određene konkurencije. Istraga 239 . TV stanica NBC nedavno je objavila vest da je državna kompanija “Air France” u sedišta prve klase svojih aviona ugradila mikrofone za prisluškivanje poverljivih razgovora poslovnih ljudi. U mnogim korporacijama instalirani su vojni organi koji se bave privrednom. Suptilniji vid obmanute špijunaže je: naša špijunaža stavlja na raspolaganje konkurenciji određene podatke u ulozi preobraćene špijunaže. kako bi imala uvid u neobavezna brbljanja stranih privrednika na dugim linijama. “CIA javno govori da se bavi privrednom špijunažom. Privredna špijunaža mora imati izgrađenu privrednu diplomatiju. Pri tome. koji su radili protiv interesa određene kompanije. već mnogo ranije i nastavlja se nakon završetka sastanka ili susreta. obmanuta špijunaža –neke stvari. odnosno neponavljanje jedne te iste radnje na isti način. Privrednom špijunažom mogu se baviti vojni i civilni organi zemlje. informacije ili namere iznose se otvoreno. podaci. a za račun konkurencije. 4. čuvar je primetio kako dva čoveka diskretno pokušavaju da iznesu više kesa iz kontejnera za đubre i prebace u automobil.

Pozvan da objasni slučaj. Naročito je bitno da se sa špijunima održavaju prisni odnosi. jer neproverena informacija može razoriti organizaciju. koji su preuzeti sa ciljem da se otkrije ideja. Ona zahteva profesionalce širokog obrazovanja. a 10% govori. Istraživanja pokazuju da je brzina mišljenja četiri puta veća od brzine govora. Zato strategijski menadžer mora obratiti pažnju na izbor vozača i sekretarice.je pokazala da je sumnjivo vozilo pripadalo francuskom konzulu koji je u ovom slučaju lično bio angažovan kao đubretar. Zbog toga. Istraživanja pokazuju da vozači i sekretarice postaju posebno interesantan izvor podataka. Na drugom mestu je nepažnja. Špijuni moraju znati da slušaju. jer se do njih teško dolazi. Izveštaje sopstvene špijunaže strategijski menadžer mora uzimati sa rezervom. Zvanično. ukoliko se informacije poklapaju iz najmanje dva izvora. diplomata je zbunjeno izjavio da mu je đubre bilo potrebno za ispunjavanje neke rupe u bašti njegove rezidencije. Podaci se moraju proveravati i ukrštati i. ali. špijunaža može biti i kontraproduktivna. Dobar špijun 90% sluša. Mora se znati da je najslabija tačka u kompaniji najveća opasnost za privrednu špijunažu.“ Menadžeri u špijunaži moraju imati siguran oslonac. Američki ministar inostranih je poslova svojevremeno konstatovao: “Najbolji način da otkrijemo druge jeste da ih pažljivo slušamo. Tajnost postojanja špijuna mora biti zagarantovana. nezvanično treba da budu najbolje plaćeni ljudi u kompaniji. To moraju biti odani ljudi i naklonjeni ne samo menadžeru već i kompaniji. U protivnom. pa se kao poseban predmet interesovanja usmerava na ljude u blizini strategijskog menadžera. U istrazi je utvrđeno da se radilo o idejnim projektima razvoja proizvoda visoke tehnologije.” Špijunaža je visoko profesionalizirana delatnost. Mudri špijuni nastoje da ne opserviraju top menadžment. postoji velika verovatnoća da su one i istinite. snalažljive u svim situacijama i odane svojoj kompaniji. oni su osposobljeni da ne odaju tajne. a to je nezadovoljan čovek na odgovornom mestu. a i. oni treba da budu prosečno nagrađeni u ličnim primanjima. 240 . postavljaju pitanja i logički zaključuju. kada je to moguće. špijuniranje mora biti u isključivoj nadležnosti strategijskog menadžera.

ali i da sačuva sopstvene tajne. kako se često shvata i kako na nižim nivoima može izgledati. srednja i mala preduzeća. Naročito su bitne informacije do kojih menadžer ne može doći zvaničnim putem. i u svetu biznisa zauzima značajno mesto. Po istraživanjima. Svo zlo ovog sveta se i nalazi u izgovorenim rečima. radnici. Za špijunažu strategijski menadžer može angažovati i specijalizovane agencije. To je prirodno. referate za velika. koju strategijski menadžer mora da organizuje u svojoj kompaniji. 241 . One često imaju odeljenja koja se bave pojedinim vrstama preduzeća (industrijska. službenici i profesori”.Brojne kompanije su u cilju efikasnijeg rada obaveštajnih službi. žene. angažovale žene. prikuplja i privredne podatke i špijunira brojne oblasti. Dok je u delimičnoj špijunaži akcenat na pojedinim privrednim segmentima. nema mesta koje nije interesantno i za špijunažu su svi sposobni: deca. trgovinska. Dokazano je da su žene veštije i snalažljivije u nelagodnim i nezavidnim situacijama. seljaci. Iz napred navedenog može se zaključiti da je špijunaža jedna od bitnih delatnosti. muškarci. a to je delatnost diplomatije. Strategijski menadžer mora obratiti pažnju i na špijuniranje u sopstvenoj organizaciji. Kod nje “nema podataka koji nisu važni. U pitanju je neophodnost za efikasno upravljanje. Menadžer mora da ima diplomatske mudrosti i da u brojnim kontaktima sa konkurencijom otkriva njene tajne ili namere. za privredne i neprivredne organizacije itd. vojnici. u totalnoj špijunaži predmet interesovanja postaje celokupna konkurencija u svim svojim vidovima. Pored toga. raspoloženju i namerama rukovodećih ljudi. intelektualci. On mora imati ljude u svim organizacionim delovima koji će ga obaveštavati o stanju. turistička). one imaju veće uspehe u špijunaži od muškaraca. To nije poltronstvo ili “cinkarenje”. odrasli. pored vojnih.” Time špijunaža dobija karakteristike poslovnosti. jer jednom izgovorena reč. ne može se ponovo vratiti u usta. one lakše dolaze do vrha kompanije koji raspolaže poverljivim podacima. U novije vreme se sve više govori o totalnoj špijunaži. U totalnoj špijunaži koriste se najsavremenija elektronska sredstva i tehnike. U velikim svetskim korporacijama u upotrebi je peta generacija satelita koja. “Jezik i služi zato da se ne otkrije istina.

5. političkim izborima itd. Kako se ljudi ne drže date reči. a kada su ga ovi postavili za vojvodu. Lažna industrija je danas veliki biznis. predao je grad svom pravom pretpostavljenom – Dariju”.” Nikola Makijaveli je u svom epohalnom delu “Vladalac” ukazao na svu ozbiljnost lukavstva. ratnih i političkih strategija. Lažne trgovinske marke postale su realnost.” Lukavstvo u poslovnom svetu. Hiljade primera pokazuju koliko su ugovori o miru postali prazna i nepotrebna obećanja. Makijaveli ukazuje: “Vladalac mora biti i čovek i zver. govoreći da su mu to učinili vojnici Darija. Mnoge slavne vojskovođe za svoje uspehe treba da zahvale ratnim lukavstvima i nadmudrivanjima. sastavni je deo poslovnih. prevario Vavilonce. ne znaju svoj posao. nakit. godine p. Kada bi ljudi bili dobri. bez obzira na to šta mi o njemu mislili (da li ga opravdavali ili osporavali). Bekon je isticao: “U jednoj državi nema ničeg goreg nego lukave ljude smatrati pametnim”. antikvitete. Ono se dešava. vođenju ratova. Tako je krajem 4.” Lukavstvo. a lav kad mora da poplaši vukove.1. Trgovci često pokušavaju da prodaju lažne slike. prevara i slepog verovanja u date reči. veka pre nove ere “Darijev vojvoda Zopir. n. Levis farmerke mogu se kupiti za 100 evra. Ima glupana pa čak i ludaka. ovaj nauk bi bio ružan. e. u svom delu “Strategomatika”. ali i za 20. Puškin ističe “lukavstvo još nije dokaz pameti. koji su izvanredno lukavi. odnosno prevara postoji i u biznisu. On treba da je lisica kad treba da raspozna mreže. Menadžerska lukavstva Lukavstvo se često tretira sa negativnim konotacijama. Grčki pisac Polijen iz drugog veka je. odrezavši sebi nos i uši. koja nikada nisu ispoštovana. porcelan kao originalne predmete. zapisao preko devetsto ratnih lukavstava. to se ne mora ni vladalac držati. Reklame su poznate po nepostojećim performansama proizvoda ili usluge. 242 . “U bici kod Trazimenskog jezera 217. Oni koji se drže samo lava. slavni Hanibal je izazvao paniku i pometnju u rimskim redovima na taj način što je krdo pomahnitalih volova sa privezanim buktinjama na rogovima nagnao na njih. Mnogi u njemu vide najniži stupanj inteligencije.

obmanom ili lukavstvom. Ali. • Menadžer mora da zna kako da zbuni ne samo svoju konkurenciju već i svoje saradnike. istinom. • Najopasniji su lukavi ljudi koji negiraju i potcenjuju nauku. Ćutljivošću se obezbeđuje tajnost predstojećih odluka ili akcija. on se mora služiti lažnim izveštajima i predstavama. pomoćnike i srednji rukovodeći nivo. Zbog toga se menadžer mora pridržavati nekoliko načela: • Menadžer mora biti ćutljiv kada je vreme ćutanja. Menadžeri vode svoje kompanije isto onako kako bi vodili jednog jedinog čoveka: milom ili silom. tako i u politici itd. Kada je odnos kompanije prema konkurenciji nepovoljan. ako svako menadžeru može reći istinu. • Iskusni menadžeri ponekad koriste ratna lukavstva. gubi se poštovanje i autoritet. da bi menadžersko-rukovodilački tim držao u neznanju i čuvao njihov mir. a kada se uništi autoritet. priprosti joj se dive. Danas se niko ne može baviti ozbiljnim biznisom a da ne uđe u osnovne tajne lukavstva. ako kažu istinu. ali i rečit kada je to potrebno. treba pripremiti tajne planove i rukovodeću garnituru dovesti u situaciju da mora postupiti po određenim algoritmima. Menadžeri moraju ne samo da se čuvaju od lukavstva već i da se čuvaju od laskavaca i poltronstva kao prefinjenog lukavstva. što održava red u kompaniji. pa će se bezbedno izvući”. a mudri njome koriste. kako u biznisu. Polazi se od toga da je vojska spremna da zada odlučujući udarac onda kada je u najvećoj nevolji. ali je neophodno shvatiti da je ona realnost. Kada to situacija zahteva. baci je u beznadežno stanje. Slična je situacija sa kompanijama i njihovom odnosom sa konkurencijom.Lukavstvo se danas izučava i usavršava. Otuda i izreka: Čuvajte se vojske u odstupanju. Poltroni i laskavci su veliko zlo za menadžment. Cilj lukavstva je postići odgovarajuću prednost nad konkurencijom. 243 . Pri tome treba imati u vidu izreku Bekona: Lukavi ljudi preziru nauku. dovede je u opasnost. ne preporučujemo prevaru kao način poslovanja. stavi pred svršen čin pa će preživeti. po kojima je vojskovođina dužnost da “okupi svoju vojsku. Menadžer uništava poltrone ako uverava ljude da ga ne vređaju. U načelu. nema uspešnog upravljanja.

Menadžerima je dozvoljeno sve. Zbog toga se i kaže: Gde nedostaje snage. uspešni će postajati jaki i profesionalni menadžerski timovi. U osnovi buduće organizacije biće usvajanje novih znanja i razvijanje misaonih.Zato se preporučuje da menadžer bira mudre ljude “koji mu mogu reći istinu kada ih on pita. Budućnost je nemoguće zamisliti bez upravljanja. Lukavstvo se naročito koristi kada nedostaju drugi elementi. odnosno kreativnih sposobnosti. Bez obzira na to što postoje i druge bitne stvari koje menadžeri moraju da imaju u vidu pri upravljanju. deonicama. činjenica je da su navedeni elementi najbitniji i da od njihovog uvažavanja umnogome 244 . Oni mogu da manipulišu sa kreditima. Umesto genijalnih Robinzona. a to je sistemsko-modelski postupak i naučno eksperimentisanje. U budućoj organizaciji dominiraće naučna znanja. 6. a u malim otrov”. dok će “plavi mantili” ostati u muzeju starina. To je inteligencija u službi koristi. Sve više će biti upravljanja ljudima. pomoću kojih se može ostvariti prednost. a u drugo se ne mešaju”. ugovaranjima i sl. Strategijske odluke moraće se zasnivati na novoj naučnoj piramidi. Strategijski menadžeri moraju imati u vidu predstojeće tendencije ili neizbežne pojave koje će se desiti u budućnosti. Ključni element te paradigme jeste činjenica da se optimum celine organizacije ne može postići maksimizacijom efekata delova. odnosi na: potpunu profesionalizaciju menadžmenta i organizacije. Pravila i praksa ratovodstva Upravljanje organizacijama mora biti okrenuto budućnosti. jer će automatizacija i robotizacija upravljati proizvodnjom. Budućnost je namenjena “belim okovratnicima”. 1. Time se eliminiše i laskavost i poltronstvo kao prefinjena vrsta lukavstva. pre svega. a sve manje procesima. To se. glasovima. Od svih nauka futurologija će imati posebno mesto. pomaže lukavstvo. Tako će “znanje u velikim količinama predstavljati lek. Taj proces će zahvatiti ne samo sve nivoe rukovodeće i upravljačke strukture već i sve zaposlene u organizaciji.

U fazi formiranja organizacije (“detinjstva”) preduzeće mora da ima menadžere kod kojih preovlađuje inovatorska i operativna komponenta. medicina. 245 . niti principe koje čovek treba dobro da nauči da bi postao uspešan menadžer. uspešno vođenje tržišnih borbi. Zbog toga. pravila koja se ističu u radu strategijskog menadžera treba uslovno prihvatiti. arhitektura. Kada organizacija postane “punoletna”. PRAVILO BROJ 1: UPRAVLJANJE SLOŽENIM SISTEMOM ILI VELIKOM KORPORACIJOM JE ISTO ŠTO I UPRAVLjANjE MALIM PREDUZEĆEM. organizaciji su potrebni individualno-marketinški i tržišno orijentisani menadžeri. Sve što je veliko ne znači i da je komplikovano. Ona ne obuhvata znanja koja su jednom za svagda prihvaćena i primenljiva.zavisi efikasnost funkcionisanja svake organizacije. tj. A SLOŽENE PROBLEME ANALITIČKI POSMATRATI. Principi u nauci o upravljanju predstavljaju poznate stvari koje se mogu primeniti u određenoj situaciji ili prilagođavati tako da odgovaraju svakoj situaciji. Kada se uvaže navedene spoznaje. kao što i sve malo ne znači da je jednostavno. sledeći menadžerski korak jeste primena odgovarajuće strategije i taktike u upravljanju. PRAVILO BROJ 2: SVAKA FAZA U RAZVOJU PREDUZEĆA ZAHTEVA NE SAMO POSEBNE MENADŽERE VEĆ I POSEBNA PRAVILA PONAŠANJA I TAKTIKU RADA. jer je uzaludno biti inovator. ove komponente su povezane i čine jedinstvo. Menadžeri moraju znati da nauka o upravljanju nije isto što i pravo. Formalizacijom organizacije. Upravljanje velikim sistemom ni u čemu se ne razlikuje od upravljanja malim. odnosno kada je stekla neophodne uslove za uspešno vođenje tržišnih borbi. samo treba ustanoviti pravila ponašanja. složeni sistemi se pojednostavljuju. a nemati smisla za operacionalizaciju određene ideje. Navedeni aksiom je rezultat poslovne prakse. SAMO ŠTO VELIKO PREDUZEĆE TREBA PODELITI.

pomoćnike ili potčinjene. Mnoge korporacije. DOK POSLEDICE DOLAZE KASNIJE. PRAVILO BROJ 3: OSNOVNO PITANjE UPRAVLJANJA ORGANIZACIJOM JE UZROK. a da ne dobiju ništa. PRAVILO BROJ 4: MNOGI MENADŽERI U NORMALNIM SITUACIJAMA NISU DOBRI MENADŽERI U KRIZNIM SITUACIJAMA. smenjuju svoje glavne rukovodioce i dovode “eksperte za krizu”. Postoje najmanje dva razloga zbog kojih menadžeri nisu sposobni da upravljaju organizacijom kada nastupe krizne situacije: • oni nisu naučili da delegiraju ovlašćenja na svoje saradnike. smelost i sigurnost menadžera u normalnim situacijama jesu kvaliteti koji su retko dovodili pojedince na mesto strategijskog menadžera. Osnovno pitanje kojim se strategijski menadžer treba da bavi je zbog čega nastaje neka retrogradna pojava. kada osete da nastaje krizna situacija. • Briljantnost rasuđivanja. Za prevođenje organizacije iz stanja potpune zrelosti u stanje mladalaštva neophodna su znanja iz oblasti reorganizacije i reformatorske veštine. jer zbog svoje smelosti mogu da izgube sve.U fazi “starosti” preduzeće mora imati menadžere organizatore i reformatore. jer bi i najmanja njihova greška mogla upropastiti karijeru menadžera. jer generali uspešni u miru ne moraju biti uspešni u ratu. Oni ne žele ili malo žele da rizikuju. To znači da bi uzrok neke pojave ili procesa imao prednost u odnosu na posledice (ili kako ona deluje kada se pojavi). menadžeri u normalnim situacijama pretežno donose odluke u okviru propisanih pravila i propisa. što je i logično. 246 .

vuče kola”. Moderni menadžeri moraju integrisati i na taj način uspostavljati sinergetske efekte. Navedeno pravilo je rezultat ratovodstva. Konkurenti predstavljaju neprijatelje koji nastoje da okupiraju tržište i time ugroze opstanak drugih konkurentskih organizacija. zavisi od nje same. kolektiv neće moći da prati menadžment. To je za funkcionisanje organizacije pogubno i slično je “muvi iz basne koja je verovala da ona. Ukoliko dođe do takve situacije. Pri tome. sve su manje u stanju da sagledaju interese na nivou celine. a njegov menadžment slab ili slabiji. dezintegratori i vremenom postaju neuspešni. Što više ulaze u detalje. Ukoliko pojedine performanse proizvoda ili usluge budu padale. PRAVILO BROJ 7: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA ZNATI DA PRILIKU DA BUDEMO USPEŠNIJI NA TRŽIŠTU PRUŽA SAMA KONKURENCIJA. jer niko neće da sluša one koji manje znaju. Ovo pravilo praksa je nebrojeno puta potvrdila. odnosno do diktatorstva. To je i logično. PRAVILO BROJ 6: JAKI MENADŽERSKI TIMOVI U ORGANIZACIJAMA SU OSNOVNI USLOV ZA EFIKASNO FUNKCIONISANJE. neminovno se javlja neposlušnost i neautoritativnost donetih odluka. 247 . što dovodi do autokratije. A NE DETALJISTA. Hoće li jedna kompanija biti poražena.PRAVILO BROJ 5: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA BITI INTEGRATOR. A DA OBEZBEĐENJE OD SOPSTVENIH PORAZA LEŽI U NAŠIM RUKAMA. Detaljisti su. treba imati u vidu da i menadžerski timovi ne smeju biti prejaki za kolektiv. a priliku da pobedi pruža joj sama konkurencija. po pravilu. Čest je slučaj da menadžeri žele da budu detaljisti i da se nađu na svakom mestu. Bez njih se ništa u organizaciji ne može uraditi. postoji objektivna okolnost da konkurencija pobedi. Zato jaki timovi odgovaraju jakim organizacijama. Kad je kolektiv jak. Veliki broj menadžera nema u vidu navedeno pravilo. a ne konj.

voli odgovornost i u njoj uživa. ne zna zbog čega to čini. Umesto da tražimo način za rešavanje problema. Poseban akcenat stavlja se na loše strane. ali od odgovora na ovo pitanje zavise buduće akcije svake kompanije. jedino što nam predstoji je da stvorimo dogmu o tome. Uživanje u rezultatima svog znoja. Najčešći uzrok stvaranja dogme o nečemu u šta menadžer nije siguran je neznanje. PRAVILO BROJ 11: U MENADŽERSTVU. Većina njih. i kada odlazi na obučavanje i treniranje u poslovne škole i na kurseve. odan poslovnoj etici. To je najveći problem ne samo pojedinca već i pre svega vrhunskog menadžmenta. PRAVILO BROJ 10: MENADŽER MORA SPOZNATI SVOJE LOŠE STRANE. Što su rizik i odgovornosti veće. POHLEPA ZA VLAŠĆU I UŽIVANJE U NJOJ. i najopasnije u akciji. Dobre strane menadžer ne mora da utvrđuje jer one nisu problem. jer se samo na osnovu ove spoznaje može insistirati na okupljanju ljudi koji bi ga dopunjavali ili sprečavali da ispoljava svoje loše strane. mi od toga bežimo i stvaramo uslove da se oni multiplikuju. je posebno zadovoljstvo poslovnih 248 . u stvari. Ambiciozan čovek.. osobine ili neznanje. a mi to ne znamo. STVARANJE BIROKRATE DOLAZI KASNIJE. to su i rezultati koji se u takvim uslovima ostvare značajniji. U STVARI NE ZNA. KAO I U DRUGIM PROFESIJAMA OSNOVA USPEHA JE AMBICIJA.PRAVILO BROJ 8: NE TREBA NIKADA STVARATI DOGMU OD NEČEGA ŠTO SE NE POZNAJE. PRAVILO BROJ 9: NAJVEĆA STVAR KOJU MENADŽER MOŽE I MORA DA URADI JE DA ZNA ŠTA. To je isto kao želja da pomoću jednačine drugog stepena rešite neki problem iz transcendentalne geometrije. Veliki broj menadžera ne zna šta treba da čini u određenoj situaciji ili na duže vreme u svojoj kompaniji. Ono je. Pošto je to nemoguće. Znati šta se želi je ponekad možda izlišno.

“šanse leže u mnogostrukosti karaktera menadžera. a kockanje gotovo uvek loša. Šansa se ne sme svoditi na hirove sudbine. Veština uočavanja mora se učiti. Pri tome. treba imati u vidu činjenicu da nije dovoljno samo raditi. Uočavanje ima više komponenti. jer podrazumeva racionalnu komponentu. ali samo onda ako su svi menadžeri svesni raznovrsnosti svojih sposobnosti i ako ih pravilno koriste”. koji ništa više i šire ne vide od sopstvenih atara. PRAVILO BROJ 12: KOMPETENTAN I RAZNOVRSTAN MENADŽERSKI TIM IMA VELIKE ŠANSE DA USPE. (2) uočavanje. Menadžerska sreća sadrži više posebnih.ljudi. PRAVILO BROJ 14: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA UVAŽAVATI MIŠLJ ENJE I PREDLOGE SREDNjEG MENADŽERA. Praksa pokazuje da sreća služi samo one menadžere koji imaju perfektan sistem upravljanja. koja kod menadžera mora uvek biti prisutna. U TOME MORAJU BITI 249 . Navedenu spoznaju je svojevremeno utvrdio Rolf Bert. Čini se da menadžer mora biti sposoban da pročita ono što nije napisano. Zbog toga se kao imperativ nameće zahtev da strategijski menadžer i njegovi pomoćnici moraju gledati globalno i u budućnost. U iskorišćavanju šanse mora postojati smelost. Pri tome. Ona je. To je ponekad važnije. Oni su u stanju da unište volju. PRAVILO BROJ 13: SREĆA SLUŽI SAMO HRABRE MENADŽERE. ali međusobno uslovljenih elemenata: (1) rad. Po njemu. kako kaže Lidel Hard. treba znati da oni koji su previše orijentisani na sebe i na posao neće stići do najvećeg trona u kompaniji. O radu kao elementu sreće dosta je napisano. da vidi ono što niko ne vidi i čuje ono što je teško čuti. Veliku opasnost za menadžerski tim predstavljaju ljudi uskih pogleda. već uočiti kada ne treba raditi. ambicije i sposobnost ne samo menadžerskog tima već i cele organizacije. (3) iskorišćavanje šanse. Uvek prava stvar. Menadžerska veština sastoji se u preokretanju svake šanse koju možemo predvideti u svoju korist.

a ne sa stvarnim stanjem na tržištu. a ovaj je dužan da sasluša primedbe. izmeni ili donese druga odluka. Ukoliko do toga dođe. koji je u stanju da nametne svoju volju do tog stepena da ignoriše mišljenje srednjeg menadžera. srednji menadžer mora upoznati strategijskog menadžera i pismeno tražiti da se odustane. odbora izvršnih direktora itd. Niko. Niko ne može povlačiti poteze kojima je poraz ili gubitak unapred osiguran. Samoinicijativa menadžera srednjeg nivoa ili “profitnih centara” je važan elemenat za uspešnost poslovanja. i tu moraju postojati određena pravila ponašanja. bez obzira na to što se uporište određenih poslovnih poteza može naći u odlukama generalnih menadžera. U praksi se javlja “jak” generalni menadžer. To. ne bi trebalo da postane učesnik u uništavanju kompanije ili nekog njegovog dela. međutim. a. srednji menadžer je dužan da postupi po istom. u krajnjem slučaju.IZGRAĐENA ODREĐENA PRAVILA PONAŠANJA. Ukoliko donosilac odluka i dalje ostaje pri svom stavu. 250 . Teškoće nastupaju kada stvari krenu naopako. Na neprihvatljivost odluke potrebno je upozoriti donosioca. funkcioniše dosta dobro sve dok se stvari manjeviše završavaju uspešno. i da podnese ostavku. On tržišne borbe vidi u skladu sa slikom koju želi da vidi. Odluka generalnog menadžera mora se izvršiti kada se pouzdano zna da je “pretpostavljeni” upoznat sa stanjem stvari. Ali. Iz navedene aksiome proizilazi da je kriv svaki srednji menadžer koji izvršava odluku za koju zna da je loša po uspešnost funkcionisanja njegove organizacione jedinice. Izuzetak ipak postoji. Pasivna poslušnost u svetu biznisa nije dozvoljena. Srednji menadžer se ne može osloboditi odgovornosti za svoje greške pravdajući se nalogom generalnog menadžera. Ovo pravilo posebno važi ukoliko strategijski menadžer nije u dovoljnoj meri ili nije nikako upoznat sa stvarnim problemom na koji se odluka odnosi. pa shodno tome ni srednji menadžer.

a onda odjednom lansira i u što kraćem vremenu realizuje. Inovacije i promene se najčešće gledaju sa sumnjom. uz malo napora. To nas upućuje na zaključak da je inovacija i promena posebna delatnost strategijskog menadžera i da se ovim poslom ne treba da bave niži menadžerski nivoi. Umešnost menadžera u pridobijanju ljudi za nove ideje i promene bitna je pretpostavka za njihovu realizaciju. ali i najefikasnije. mogle biti otklonjene. narušavajući hijerarhijsku piramidu organizacije.Problem se usložava kad strategijski menadžer nastoji da nameće svoju volju i nižim menadžerima. ipak. Praksa dokazuje da su mnogi dobri projekti propadali zbog toga što se istima nije efikasno upravljalo. neophodno je dobiti prolaznost od svih menadžerskih nivoa. potom im se pruža otpor i na kraju se odbacuju. Pre konačnog usvajanja inovacija i promena. Zbog toga se razrađuje posebna taktika oko plasiranja i pridobijanja ljudi. To je često bolji način od onog koji praktikuju pojedini menadžeri: odluka o inovaciji drži se u tajnosti. odnosno ukoliko ne inovira. One se prvo ismejavaju. Vreme je najopasniji neprijatelj promena i inovacija. To je teško. Često su bile u pitanju sitnice koje su. • U samoj organizaciji menadžer treba da instalira određene servomotore za podsticanje promena. najviše rizikuje ako ne rizikuje. Organizacija koja u sebi nema potencijale za promene “živi je leš”. U upravljanju inovacijama i promenama moraju biti prisutne sledeće činjenice: • • Inovacije donose rizik. PRAVILO BROJ 15: STRATEGIJSKI MENADŽER MORA DATI PRIMAT UPRAVLJANJU PROMENAMA. Kompanija. Zbog toga je neophodno graditi i izgraditi takvu strukturu organizacije i 251 .

ukoliko kroz napade ne zadamo više udaraca protivniku itd.” • Marketing filozofija proizvodi marketinški menadžment. forsiranje. Sukobi unutar poslovnih sistema su višedimenzionalni: • Menadžment na najoptimalniji način mora da rešava brojne probleme proizvodnje i pružanja usluga. doživeli su vrhunac u razvijenim zemljama Zapada. odbranu i međuradnje koje se dešavaju u jednom i drugom obliku tržišnih borbi. Tako je revolucija u marketingu u osnovi promenila metode. o privrednom ratovanju da i ne govorimo. Borbe i sukobi unutar poslovnih sistema. odnosno slobode. “Čovek bogat to je čovek nezavisan bar od ljudi. bez profesionalizacije organizacija.kulturu koja će podsticati i stvarati energiju za promene. Za uspešno privredno ratovanje neophodni su “privredni generali i admirali”.. ukoliko ne ubacimo više lopti u koš. tehnike i shvatanje savremenog menadžmenta. Istina. maskiranje. Najbolji efekti u stvaranju uslova za promene nastaju u preduzetničkoj organizaciji. Danas je teško zamisliti bilo kakav poduhvat. Njihovi rezultati često su tragičniji od pustoši koja ostaje iza totalnih i razornih ratova. Od svih radnji u vođenju tržišnih borbi najvažnije je uspešno okončati napad. druga polovina sreće na zemlji daleka je od toga da se može kupiti zlatom. (2) za vođenje tržišnih borbi – za napad. koje izaziva i nameće menadžment. pukovnici i obučeni izvršioci. kao što se u sportskim takmičenjima ne može pobediti ukoliko samo branimo sopstveni gol. Ako se treba boriti za udeo na tržištu. 7. a ono je čovekov put do sreće. iznenađenje. • Menadžment donosi bogatstvo. To je i normalno jer se konkurencija ne može pobediti odbranom svojih pozicija. 252 . manevar itd. Na visokim poslovnim školama Zapada školuju se stručnjaci za privredna ratovanja i vrši se subspecijalizacija za: (1) pripremu za vođenje tržišnih borbi i stvaranje eksperata za izviđanje. 1. jedini način je ofanziva. Rezime Privredna ratovanja zamenila su klasične ratove i nacionalne sukobe.

Prema pravno-organizacionoj regulativi razvijenih tržišnih privreda. Akcionarska skupština Osamdesete godine ovog veka bile su karakteristične po davanju velikih ovlašćenja radnicima u korporacijama razvijenih tržišnih privreda. a neodlučnost od preterane mudrosti. Sposobnost procene predstojećih tržišnih promena i sposobnost pravovremenog pariranja je osobina koju imaju veliki menadžeri. 1. ni kulturu s energijom. nadzorni odbor. ORGANI UPRAVLjANjA KOMPANIJOM Bez obzira na različita rešenja. Kod drugih. Pri tome. Nadležnost pojedinih organa.” 2. akcionarskim društvom upravljaju akcionari. kao vlasnici akcija – deonica. Osposobljavanje menadžera da dejstvuje brže od konkurencije predstavlja jedan od glavnih izazova sa kojima se nauka i praksa o menadžerstvu mora suočiti.. moramo imati u vidu izreku Perikla: “Niko bolje od nas ne ume da pomiri otmenost sa jednostavnošću. 2. akcionarska organizacija najčešće ima sledeće organe upravljanja: • • • • akcionarsku skupštinu. upravni odbor. energija dolazi od gluposti. statusna. generalnog menadžera. Strategijski menadžment mora ovladati osnovnim zakonitostima i principima tržišnih dejstava. 253 . U tome je prednjačila Amerika. kako bi izvojevao pobedu. pravna i organizaciona pitanja različitih društava regulisana su na različite načine.. tehničko-normativna. što zahteva detaljnije obrazloženje. smatrajući participaciju radnika u upravljanju značajnim demokratskim pravom.Privredna ratovanja i unutrašnji sukobi u poslovnim sistemima su permanentne pojave.

Na ovim ovlašćenjima se i završava sva moć akcionarskih skupština. Kvorum za održavanje redovne sednice obično čine akcionari koji imaju najmanje jednu četvrtinu akcija (koje daju pravo glasanja). najveći broj društava je manje-više tipizirao način rada i pravila funkcionisanja skupština. b) Kvorum skupštine Značaj ovog pitanja povezan je sa vrstom sednice akcionarske skupštine. Za vanrednu sednicu obično se izglasava poseban kvorum ili veći broj glasova za donošenje odluke. a sve više oficijelni organ u čijoj je nadležnosti izbor upravnog odbora i drugih organa. kvorum čini jedna polovina akcionara. Ukoliko nema propisanog kvoruma na prvoj sednici. Bez obzira na različita rešenja koja se odnose na regulisanje rada skupštine akcionara. odnosno disperzija. Tako se može govoriti o univerzalnim pravilima koja manje-više važe za najveći broj društava u pojedinim nacionalnim privredama. jer se na njoj donose značajne odluke. Skupština je sve manje mesto donošenja strateških odluka. Redovna skupština akcionarskog društva obično se održava jednom godišnje i. kao najviši normativni akt kompanije. redovne i vanredne skupštine Na sednici osnivačke skupštine donosi se statut društva. Najvažnija pitanja rada akcionarske skupštine svode se na: a) Regulisanje rada osnivačke. za drugu sednicu se obično propisuje manji kvorum. Polazi se od toga da operativnost rada u društvu ne sme doći u pitanje nijednog trenutka. kao najvišeg organa upravljanja. zbog nezainteresovanosti samih akcionara. na njoj se po pravilu. raspravlja o određenim i unapred definisanim pitanjima.Detaljna analiza prakse upravljanja i odlučivanja pokazuje da korporacijom upravljaju profesionalni timovi. Time se negira snaga i moć radničke participacije i akcionarske skupštine. U slučaju da se radi o vanrednoj sednici skupštine. Razuđenost. Ako se na jednoj sednici vanredne 254 . akcija stvorila je veliki broj nevidljivih vlasnika akcija. Vanredna sednica skupštine održava se po potrebi tokom poslovne godine.

Ukoliko je društvo izdalo akcije na ime. Deoničari to najčešće rade preko upravnog odbora. To se dešava u slučaju da upravni odbor nije sazvao sednicu. poziv za sednicu moguće je poslati svakom akcionaru prema spisku. akcionari imaju pravo da to učine sami. isticanjem na javnim mestima itd. Odredbu iz nacionalnog prava najčešće preuzima i najveći broj akcionarskih društava. U pozivu se mora precizirati dnevni red sednice. npr.skupštine kvorum nije mogao ostvariti. u 255 . Najveći broj akcionarskih društava propisao je da se na sednici skupštine mogu donositi odluke samo po pitanjima koja su data u materijalima. a nadzorni odbor smatra da je sazivanje skupštine u interesu akcionara. tj. g) Mesto i vreme održavanje sednice Akcionari društva moraju na vreme biti obavešteni o mestu i vremenu održavanja akcionarske skupštine. skupštinu akcionara može sazvati i nadzorni odbor društva. Društva koja su izdala akcije na donosioce obaveštavaju akcionare putem javnog poziva: sredstvima javnog informisanja. vreme koje omogućava akcionarima ne samo dolazak već i proučavanje materijala za sednicu. već koje i kakve odluke skupština donosi. U statutima društva obično se određuje vreme koje mora proteći od dostavljanja poziva do održavanja sednice skupštine. Ukoliko upravni odbor ne sazove sednicu na zahtev deoničara. i pravo da sazovu skupštinu imaju deoničari čije deonice predstavljaju 10% od ukupnog kapitala društva. Način pozivanja i obaveštavanja je različit i zavisi od vrste akcija. tj. v) Sazivanje skupštine Često se smatra da nije od značaja ko saziva skupštinu. To mora biti razumno vreme. kako bi mogli da se pripreme i dođu na sednicu. za ponovljenu sednicu kvorum je četvrtina deoničara. U praksi pojedinih društava pravo na sazivanje skupštine dato je i određenom broju deoničara. Pored upravnog odbora. Najveći broj nacionalnih prava Zapada odredio je da skupštinu saziva upravni odbor.

dnevnom redu. navedena mogućnost je samo teorijske prirode. državni organi itd. Moguće je birati i zapisničare i overivače zapisnika. Odlučivanju u akcionarskom društvu često se prigovara na principu “majorizacije”. Predlog odluke se u toku rada sednice može izmeniti. Razlozi su suštinske i praktične prirode. odnosno odlučuje i o pitanjima koja nisu naznačena u dnevnom redu. đ) Glasanje na sednici skupštine Ovo pitanje nije isto rešeno u svim nacionalnim državama. Lica koja ne poseduju deonice ne mogu biti u skupštini.) koja raspolažu sa 51% deonica imaju tzv. Pošto je takav slučaj u stvarnosti redak. d) Predsedavanje sednice skupštine Svaka sednica skupštine akcionara mora imati predsedavajućeg. Sednicu obično otvara predstavnik sazivača. “kontrolni paket” koji im daje pravo na upravljanje kompanijom. preduzeća. Praksa pokazuje da je glasanje putem pošte eliminisano iz prakse odlučivanja. Skupština bira predsedavajućeg. e) Odlučivanje na sednici skupštine Skupštinu akcionara čine vlasnici deonica tj. upravnog ili nadzornog odbora. pa bi dostavljeno mišljenje akcionara pismenim putem bilo bespredmetno. skupština bi mogla da raspravlja. bez obzira na broj akcija kojim raspolaže. pod uslovom da sednici prisustvuju svi akcionari i da se tome niko ne protivi. U velikom broju društava glasanje se obavlja putem prozivki. U engleskim društvima glasanje se praktikuje putem dizanja ruke. Vlasnici “kontrolnog 256 . komisiju za utvrđivanje kvoruma i broj glasova na sednici skupštine. što znači da veći broj glasova donosi i veću moć akcionara. Ovo glasanje je moguće ako su akcije izdate na ime. deoničari – akcionari. Veći broj deonica omogućava i veći broj glasova pri donošenju odluka. Lica ili institucije (banke. Kada je prozvan. tj. Svaki akcionar raspolaže jednim glasom. Time se onemogućavaju iznenađenja i manipulacije uz izglasavanje dopunskih pitanja za raspravu. Deoničar sa najmanje jednom deonicom može učestvovati u odlučivanju. Teoretski. akcionar se izjašnjava o određenom pitanju ili predlogu odluke.

U cilju neutralisanja negativnih efekata principa “majorizacije”. Akcionarske skupštine delegirale su odgo257 . Devedesete godine ovog veka označile su nove tendencije u upravljanju korporacijama. Pored toga. godine određivao da nijedan deoničar nije mogao imati više od 10 glasova. Danas je slična situacija i u najvećem broju tržišnih privreda sveta. U nadležnosti akcionarske skupštine društva su. mora imati najmanje po tri akcije. • odluke (na osnovu predloga upravnog odbora) i raspodeli profita. zvaničnim aktima se ograničava broj glasova koje deoničar može imati u skupštini. Srpski Zakon iz 1896. Upravni i nadzorni odbor društva često odobravaju godišnji obračun i utvrđuje visinu dobiti za raspodelu. “izvršnu vlast”. Tako je srpski Zakon o akcionarskom društvu iz 1896. najčešće. Manji broj onemogućavao je akcionaru da učestvuje u odlučivanju. a povećava efikasnost rada društva. • odluke o pokrivanju gubitaka. Praksa najvećeg broja društava pokazuje da se akcionarske skupštine sve više oslobađaju operativnih poslova i da se vrši njihovo delegiranje na tzv. zakonskim ili statutarnim odredbama određen je i najmanji broj akcija koje akcionar mora imati da bi učestvovao u odlučivanju. • donošenje programa rada i plana razvoja društva. da bi imao pravo glasa u akcionarskoj skupštini. godine predviđao je da svaki akcionar. Ovlašćenja akcionarskih skupština u modernom biznisu veoma su reducirana. Time se izbegava tromost. investiranju i raspodeli dividende. • odluke o statusnim promenama društva.paketa” mogu se ponašati tako kao da ostalih 49% vlasnika akcija ne postoji u skupštini. • postavljanje i razrešavanje članova upravnog i nadzornog odbora. sledeća pitanja: • usvajanje statuta društva. nadzorni odbor bira članove upravnog odbora. S druge strane. bez obzira na to koliko je akcija dioničar posedovao. ž) Ovlašćenja akcionarskih skupština Nadležnost skupština akcionarskih društava je različita.

Članovi odbora uopštavaju iskustva iz drugih kompanija i time pružaju značajan doprinos u donošenju kvalitetnih upravljačkih odluka. To smanjuje mogućnost nesporazuma. Praksa pokazuje da većina akcionarskih skupština upravnim odborima daje različita ovlašćenja i ovlašćenja različitog stepena. odnosno formulisanje politike kojom će se obezbediti rast. 2. dok ih tehničko-tehnološke osnove ne zanimaju. Članovi odbora komuniciraju jezikom ekonomije. prepuštajući im kontrolnu funkciju. U njima je koncentrisan visok nivo vlasti i moći. Kada upravni odbor utvrdi potrebu za promenom generalnog menadžera. U razvijenim tržišnim privredama menadžerska teorija i praksa izdiferencirala je tri osnovna područja na kojima upravni odbori treba da se angažuju: • stvaranje povoljnih uslova za poslovanje kompanije. ispoljava najveći uticaj na poslovanje kompanije. razvoj i progres kompanije.varajuća ovlašćenja na upravne odbore kao izvršnu vlast. Upravni odbor. Pri tome postoje različite metode u radu upravnih odbora: • Rad bordova direktora organizovan je tako da svi članovi popunjavaju upitnik za donošenje određene upravljačke odluke. • Kompanija “Lukens” praktikuje da bord direktora razmatra interesne i dugoročne odluke u vezi sa rastom i razvojem 258 . razmatra se varijanta za koju se izjasnio najveći broj članova upravnog odbora. 2. jer je jezik ekonomije jedan od najjasnijih. Upravni odbor Upravni odbori postali su jake kohezione grupe. sa pravom imenovanja i smenjivanja generalnog menadžera. Bordovi direktora postali su temeljna osnova i mozak korporacije. teško je osporiti ili izbeći takvu smenu. • podržavanje i podsticanje u donošenju upravljačkih odluka. Nakon prikupljanja upitnika. • motivisanje generalnog menadžera za uspešniji rad i sankcionisanje za loše poslovne rezultate.

U takvoj situaciji bolje je da upravni odbor bude slabiji. jer neće gušiti menadžersku strukturu korporacije. kuda namerava da ide i šta to za profit znači. Brojne ankete pokazuju da generalni menadžeri nastoje da imaju jak upravni odbor. Članovi upravnog odbora često dolaze na sednice sa unapred pripremljenim pitanjima za menadžere.društva. jak upravni odbor može biti kontraproduktivan. Oni se u svakom trenutku mogu “prerušiti” u silu koja usmerava korporaciju u suprotnom smeru od smera kojim je vodi menadžment. Da bi kontrolisali. Razloge takvog stanja treba tražiti u sledeće dve činjenice: (a) Menadžerski timovi daleko više poznaju kompaniju i njene probleme od članova direktorskih bordova. 259 . Upravni odbor savetuje menadžerski tim o donošenju najcelishodnije odluke. “Dženeral Motors” je putem normativnih akata precizno regulisao rad upravnog odbora. U savremenim korporacijama upravni odbori sve više preuzimaju kontrolnu funkciju. mišljenje. ispolje jak uticaj u kompaniji. odnosno operativne poslove. Upravni odbori se često označavaju kao centri velike moći. generalni menadžeri su u isto vreme i predsednici upravnih odbora. On bi trebalo da stupa na scenu kada se od njega traži određeni stav. (b) Sednice upravnih odbora često postaju jedina mesta na kojima se članovi upravnog odbora upoznaju sa stanjem i problemima kompanije. čime stavljaju do znanja da im je stalo do informacija o tome gde se kompanija nalazi. predlog odluke itd. dok se menadžment timovima prepušta kompetentno upravljanje društvom. Shodno navedenom. kompetentniji i informisaniji ljudi bolje upravljaju kompanijom od nekompetentnijih. Upravni odbori nastoje da. putem kontrole. U slučaju da se upravni odbor meša u dnevne. U preko 80% javnih korporacija. što unosi nove probleme u menadžerski rad. članovi upravnog odbora moraju imati stalne i tačne informacije.

Menadžerski tim nastoji usmeriti upravni odbor na to da ima savetodavnu ulogu. upravni odbor mora uspostaviti određene kontrolne instrumente. Rad upravnog odbora Upravni odbor je jedan od najvažnijih upravnih organa u akcionarskom društvu. koji može trajati sve dok se ostvaruju dobri rezultati. • kontrolisanjem rada menadžera i ocena rada generalnog menadžera. Nadležnost. Kontrolu izvršavanja delegiranih ovlašćenja upravni odbor vrši: • permanentno. On formuliše politiku društva. Upravni odbor najčešće donosi normativna akta. Kada kompanija dođe u teškoće. • upoređivanjem rezultata poslovanja sa drugim granama. • kontrolisanjem kratkoročnih i dugoročnih rezultata: ovo je bitna kontrola. vrši “redukciju” informacija nastojeći da upravnom odboru dostavlja samo informacije određenog stepena obrađenosti. On priprema predloge odluka za 260 . generalni menadžer. pravilo je da se traže što efikasniji instrumenti kontrole. koje utiče na rad kompanije. kako bi se uskladili kratkoročni i dugoročni ciljevi i rezultati poslovanja. a da mu kontrolna uloga bude sekundarna. Upravni odbor postavlja i razrešava predsednika ili generalnog menadžera ukoliko je to normativno regulisano. priprema i donosi planove i programe rada. Tako se stvara začaran krug u upravljanju korporacijom. U njegovoj nadležnosti je donošenje najvažnijih odluka. korporacijama ili upoređivanjem sadašnjih rezultata sa ranijim rezultatima poslovanja. Čine ga akcionari sa najvećim brojem akcija i stručnjaci izvan preduzeća. onda se određena upravljačka praksa preispituje i uspostavljaju nove konvencije. prava i ovlašćenja upravnih odbora društva precizno se uređuju statutom kao najvišim normativnim aktom društva. odnosno tokom cele godine i u svim delovima akcionarskog društva. Što se više delegira. Pri delegiranju ovlašćenja na menadžerske timove. U tom cilju.

već će ono biti određeno od pravnog lica (npr. U francuskom pravu postoji podela na dve vrste upravnih odbora: upravne odbore sastavljene od deoničara i upravne odbore sastavljene od specijalista za pojedine oblasti. a broj članova određuju sami akcionari. Prve upravne odbore imenuje skupština. Ovakvu formulaciju ima francusko pravo i primenjuje se u francuskim akcionarskim društvima. Tako na primer. Oni su najčešće nezavisni u kontroli rada menadžmenta. Pojedina nacionalna prava predviđaju da upravni odbor može da ima od tri do dvanaest članova. dok u privatnim akcionarskim društvima upravni odbor može da se sastoji i od jednog lica. Druga nacionalna prava predviđaju da u upravnom odboru javne korporacije mogu da budu najmanje dva člana. Najveći broj članova imenuje skupština ili nadzorni odbor. disperzije pojedinih delova itd. Po svom sastavu upravni odbor je najčešće mešovit organ. Polazi se od stava da je upravni odbor stručni organ koji treba da bude u nadležnosti nadzornog odbora. Tada se najčešće radi o licima koja su stručnjaci za pojedina pitanja od posebnog značaja za akcionarsko društvo. Pojedina nacionalna prava predviđaju to koja lica ne mogu biti članovi upravnog odbora. U upravni odbor imenuju se fizička lica pojedinačno. Zbog toga. dok drugi deo biraju radnici koji nisu akcionari.skupštinu društva i izvršava njene odluke. koncentrisanja društva. čime povećavaju objektivnost odluka. Prema francuskom zakonu iz 1972. Moguća su i rešenja prema kojima se u upravni odbor ne imenuje određeno lice. od strane državnog organa. predstavnici radnika u upravnom odboru imali su savetodavnu ulogu. U nemačkom pravu nadzorni odbor društva imenuje upravni odbor. a) Broj članova i sastav upravnog odbora Broj članova upravnog odbora je različit. član upravnog odbora ne može biti lice koje je član uprave u više od deset drugih deoničarskih društava ili koje je osuđeno ili osuđivano za krivično delo. dok upravne odbore koje čine stručnjaci imenuje nadzorni odbor društva. delatnosti. godine. on predstavlja “izvršnu vlast” društva. 261 . što zavisi od veličine. U upravni odbor mogu biti imenovana lica koja nisu deoničari ili akcionari. banke i sl. kome će i odgovarati za svoj rad.).

Sva dostignuća savremenog sveta mogu se pripisati veoma malom broju velikih ljudi. Ova odredba se dosledno primenjuje u nemačkim akcionarskim društvima. 262 . Prema nemačkom pravu. Broj članova nadzornog odbora je različit. 2. odnosno radnu sposobnost. predsednika i da štiti interese akcionara. upravni odbor akcionarskog društva donosi odluke većinom glasova prisutnih članova na sednici. Odgovornost članova upravnog odbora je značajno pitanje. Osnovni zadatak nadzornog odbora je da kontroliše upravni odbor. Upravni odbor donosi poslovnik o radu. Generalni menadžer Kažu da je Emerson rekao: “Institucije su senke prvog čoveka. koje treba da bude regulisano određenim normativnim aktima društva. kao i njegov sastav. koji se najčešće naziva nadzorni odbor. 3. odgovornost i trajanje mandata Upravni odbor radi na sednicama. za opoziv je potrebno da se član upravnog odbora grubo ogreši o svoju dužnost ili da je izgubio poslovnu. već kvalitet lica. Trajanje mandata članova upravnog odbora društva propisuje se aktima koje donosi upravni odbor.b) Način rada. 4. Predsednika bira upravni odbor (od svojih članova). Nadzorni odbor U svakom akcionarskom društvu mora da postoji poseban organ za nadzor nad radom i poslovanjem društva. To je najčešće akcionar koji ima najveći broj akcija. Prema holandskom pravu. 2. kojim definiše način rada i donošenje odluka. koji su biznis ne samo voleli već i osećali. Ovde nije bitan broj. Francusko pravo propisuje da su svi članovi upravnog odbora odgovorni pojedinačno ili solidarno. U najvećem broju slučajeva. Član upravnog odbora može da bude opozvan i pre isteka roka. samo jedno lice može da obavlja funkciju nadzornog odbora. Nemačko pravo predviđa da društvo sa preko 50 radnika mora da ima jednu trećinu nadzornog odbora od predstavnika radnika.” Čini se da se navedena izreka može najbolje primeniti na poslovne sisteme.

Strategija i strateg ukazuju na način i put ostvarenja cilja. Njihova iskustva i strategije izučavaju se na visokim poslovnim školama sveta. treba imati u vidu činjenicu da uspeh biznisa zavisi i od drugih nivoa (srednjeg. (2) vizionar. pre svega. PR. što njihov uspeh čini još veličanstvenijim i blistavijim. Strateg ne samo što stvara uslove za uspešno poslovanje. nižeg) i vrste menadžera (finansijskog. Pod generalnim menadžerom podrazumevaju se prvi ljudi kompanije i oni mogu imati različite nazive: predsednik korporacije. Strateg formuliše strategiju. Generalni menadžer mora biti: (1) strateg. Onaj ko je dobro pripremljen da iskoristi povoljnu priliku pobediće. pobediće. direktor. ljudi koji vole ljude i koji su zaljubljeni u biznis. Sun Cu kaže: “Onaj ko zna kada se treba boriti. dalja izlaganja biće usmerena na navedene elemente. Veličina čoveka i leži u činjenici da pobedi sam sebe i da ne stane pred prvom preprekom. Ovim poslom moraju se baviti ne samo profesionalni menadžeri već. a) Strateg Upravljanje biznisom je veoma složen i odgovoran posao. komercijalnog itd. Bez obzira na brojne osobine koje menadžer mora imati. energiji i upornosti. čini se da je strategija osnova uspešnosti svakog biznisa. generalni direktor itd. već i smanjuje nesigurnost u turbulentnom i nemirnom okruženju kakvo postoji u razvijenim tržišnim zemljama. zahvaljujući tome. Onaj ko je ujedinio svoje ljude pobediće. (3) lider. donositi odluke. ali su tri karakteristike dominantne. Onaj ko zna kako razviti svoje resurse pobediće. ali i brojnim okolnostima koje im najčešće nisu bile naklonjene nego su im otežavale ostvarivanje zamisli.).Mnogi velikani svetskog biznisa postali su genijalni zahvaljujući sopstvenom instinktu. Bez obzira na to što postoje i drugi elementi koji utiču na rad menadžera. Prepreke se moraju savlađivati. uključuje sistem u okruženje. kadrovskog. upisani su zlatnim slovima u udžbenike svetskog biznisa. jer su oni najbitniji za uspešnost poslovanja biznisa. Uspešno upravljanje biznisom zahteva brojne kvalitete generalnog menadžera. To su biseri svetskog biznisa znali i. Pri tome. na najvišem nivou. odnosno zaobilaziti. Da bi to uspešno ostvario. shodno tome. on mora procenjivati situaciju i.” 263 . a kada ne. tj.

To je i najveće znanje koje neko može imati. stvaranje strateške prednosti. Izbor odgovarajućih ciljeva. ali i svakog sistema. Zato treba napadati ono što se može osvojiti i ono što se putem osvajanja može efektirati. Britanija ima velike troškove zbog svog prisustva na ovom lokalitetu. Pobeda ne mora obavezno zavisiti od kvantiteta resursa. na primer: NEC se više fokusira na konkurenciju nego na proizvode. O ciljevima u menadžmentu je dosta napisano.To pokazuje primer osvajanja Foklandskih ostrva od Britanije. što ih je navelo da investiraju u mikročipove. neophodno je podsetiti na to da postoje putevi koje ne treba pratiti. osećaj za strateški tajming. prilagođavanje situaciji. ali mora da zna šta ne zna. već putem štaba specijalista i organizacije.Strateg ne čini sve to sam. ali je ekonomska cena koju su platili velika. pri čemu koristi široki spektar mogućnosti. veština i pravovremenog korišćenja strategije. lap top kompjutere i mobilne telefone. tržišta koja ne treba osvajati. Ne ulazeći detaljnije u ovo pitanje. Njihova prednost bila je u brzini 264 . Postoje četiri oblasti u polju procene o kojima strateg mora voditi računa: • • • • izbor odgovarajućih ciljeva. Navedene oblasti su krucijalne za uspešnost kompanije. konkurencija koju ne treba napadati. Analitičari procenjuju da bi za Britaniju bilo bolje da nije nikada osvojila ova ostrva. Britanci su ostvarili političku i vojnu pobedu. jer ostrva imaju zanemarljive resurse koji su udaljeni i V. Japanski menadžment uvek nastoji da pronađe odgovarajuću prednost u odnosu na konkurenciju ili proizvod. On ne mora sve da zna. Stvaranje strateške prednosti. već od znanja. može se desiti da osvajanjem jednog cilja stvorimo veće teškoće i troškove nego da ga nismo ni realizovali. Veština da se koncentrisanjem sopstvenih jakih performansi proizvoda na slabije konkurentske performanse je najbolji način stvaranja prednosti. Strateg mora da stvori prednost u cilju realizacije definisanog cilja. Ukoliko se izgubi iz vida navedeno. Strateg mora da izabere pravi cilj i da svom silinom pokuša da ga ostvari.

da li je suprotna društvenim i kulturnim normama. Ovaj pristup koristili su. sopstvenu misiju.” Ovde se misli na početak strateških aktivnosti i primenu odgovarajućeg načina izvođenja aktivnosti. Kada se odabere meta. to je zbog tačnog tempiranja. ali i tržišta drugih zemalja. da bi sredinom osamdesetih godina Švajcarci izveli protivnapad i uveli poznati električni časovnik SVOČ kojim su zaustavili ofanzivu Japanaca.prebacivanja sa jedne na drugu tehnologiju (u odnosu na konkurenciju). Primera radi. strateg mora odgovoriti na pitanje da li strategijska odluka protivreči vladinoj politici. da li je ona protiv poslovnih ciklusa. pri čemu je bitno znati njegove moguće poteze ili kontrapoteze. Strateg mora imati u vidu i sopstvenu organizacionu strukturu po kojoj je kompanija organizovana. najznačajnija oblast stratega. Strateška prednost može se stvoriti ulaskom na nebranjeni deo tržišta. Na isti način se Casio opredelio za nadmetanje u minijaturizaciji i stvaranju displeja od tečnog kristala. “Kada napad sokola polomi telo njegove žrtve. Japanci su naučili Švajcarce bolnoj lekciji osvajanja tržišta. Ukoliko konkurencija nedovoljno ili nikako ne brani određeni tržišni segment. Tako je ova kompanija uvođenjem digitalnih časovnika po upola manjoj ceni od složenih švajcarskih satova. mora se procenjivati situacija i postupati u skladu s njom. On se posebno mora prilagođavati okruženju. Prilagođavanje situaciji je sledeća oblast na koju strateg mora obratiti pažnju. i danas ga koriste. Strateg se ne sme rigidno i mehanički pridržavati strategijskih odluka. konkurenciji. sredinom sedamdesetih izvela napad na švajcarske proizvođače satova. svojim resursima itd. Strateg se mora prilagođavati i protivniku. odnosno odgovarati vremenu u kojem se treba realizovati. verovatno. 265 . Strateški tajming – tempiranje je. Japanci osvajajući američko tržište. ona stvara uslove za brzu “okupaciju”. japanski biznismeni su ga okupirali i time stvorili prednost za osvajanje drugih tržišta. Strategijska odluka mora biti prilagođena okruženju. ljudski resurs i da li su oni svesni izazova. filozofiju i vrednosti i resurse: da li kompanija ima dovoljno kapitala. Dok je južnoafričko tržište dugo ignorisano od strane Japana (iz političkih razloga). odgovarajuću tehnologiju.

a početna cena kompjutera je bila visoka. od 266 . znanje. odnosno ličnost u biznisu. posao mora da “cveta”. utvrdio je “da preduzeće može ostvariti bitnu strategijsku prednost samo zbog toga što je prvo izvelo određenu akciju. odnosno ni pre ni posle određenog trenutka. koja je dostupna. izračunavanjem profita. i najvažniji faktor. na primer: oni koji su prvi ušli na tržište kompjutera bili su obavezni da uče kupce korišćenju kompjutera.” Međutim. i kasniji ulazak u određenu oblast može stvoriti strategijsku prednost. Ukoliko analiza pokaže da ne postoje šanse za pobedu. ako: • zvanje rukovodi. nema smisla ni planirati napad. sada srpskim uslovima. veliki srpski pesnik. On mora iznajmiti znanje. odnosno tempiranja mora biti praćeno procenom tržišta.Tačno tempiranje implicira sposobnost napada u pravom trenutku. On polazi od nespornog stava da oni koji prvi uđu na tržište ranije steknu iskustvo. Problemi nastaju kada se znanje i zvanje razdvoje i kada zvanje ostane bez znanja. Kasniji ulazak na tržište može sniziti troškove razvoja proizvoda. Generalni menadžer ima vlast. a znanje radi. Procenjivanje za uspeh i poraz je slično SWOT analizi. Određivanje tajminga. Duško Radović. tj. Generalni menadžer je centralna figura. a znanje ispunjava obećanja i izvršava obaveze. • zvanje stavlja potpis na ono što završi znanje. zajedno sa menadžerskim timom. Strateg mora utvrditi da li postoji lak pristup tržištu sirovina. jedan od najboljih poznavalaca poslovne strategije. nije mogao bolje izraziti osobine strategijskog menadžmenta u jugoslovenskim. Dakle. tržištu rada i kapitala da li poseduje odgovarajuću tehnologiju. ti prvi proizvođači su morali da rade dve stvari: da uče kupce korišćenju i da snize cene kompjutera. znanje daje odgovore. • zvanje postavlja pitanje. • zvanje obećava. On je. Iz poređenja šansi i pretnji može se doći do podatka o tome kolike su šanse odgovarajuće strategije. Sada je osnovna preokupacija sniziti cenu. na primer: kupovina modernih mašina i opreme i korišćenje moderne tehnologije. procenom troškova. tj. Porter. Kad se udruži zvanje i znanje.

kojeg zavisi uspešnost poslovanja kompanije. To ima dobrih, ali i loših strana po generalnog menadžera i njegov tim. Generalni menadžer mora znati da je uspešnost biznisa zasluga svih zaposlenih, ali, u slučaju da kompanija posluje negativno, odgovornost za takvo stanje pripada samo generalnom menadžeru i njegovom timu. Bez obzira na to što na prvi pogled izgleda da je navedena tvrdnja diskutabilna, analitičko-menadžerski pristup je smatra prirodnom i logičnom. Izvršioci, uslovno rečeno, niži nivoi poslovnog sistema mogu imati manjeg ili većeg uticaja na uspešnost poslovanja, na manji ili veći profit itd. Ali, ukoliko kompanija nije adekvatno upošljena i ukoliko posluje sa gubitkom i nema jasnu perspektivu, onda odgovornost za takvo stanje snosi menadžerski tim. Navedeni zaključak je prirodan, jer u biznisu niko ne može da radi onako kako on misli da treba, već onako kako osmisli generalni menadžer sa njegovim funkcionalnim pomoćnicima. U biznisu postoje jasne partiture po kojima se mora raditi, a njih sastavljaju menadžerski timovi. Zbog navedenog, krivicu ne mogu snositi oni koji su postupali po određenim nalozima, već oni koji su partiture sastavljali i nalagali da se po istima radi. Izuzetka nema ni kada zaposleni ne postupaju po pravilima koja su dali menadžeri, jer se zaposleni moraju prisiliti na to da izvršavaju zamisli menadžerskog tima. Tu ne sme biti milosti. Strateg mora stvarati atmosferu stalnog prisustva konkurencije i opasnosti koja dolazi od nje. Pri tome mu mora biti poznato da šansu da pobedi pruža sama konkurencija, a zaštita od konkurencije je isključivo u rukama menadžerskog tima. To je prirodno jer za “sopstvene poraze ne treba nikada kriviti druge, već razloge treba tražiti isključivo u sopstvenom biću”. Ukoliko generalni menadžer, odnosno glavni strateg zanemari navedenu spoznaju, od biznisa nema ništa. Strategijske greške u poslovanju mogu biti manje ili veće, češće ili ređe. Ali, zapostavljanje konkurencije je greška nad greškama. Ona često dovodi biznis do ivice ambisa. Generalni strateg mora težiti proširenju svoje delatnosti, tj. proširenju tržišta svojih proizvoda i usluga. Proširenje i poboljšanje

267

usluga oplemenjuje biznis. To je u skladu sa zapažanjem velikog svetskog hotelijera Statlera koji je rekao: “Život je usluga.” Proširenjem svoje delatnosti, poslovni sistem pruža veće mogućnosti za udovoljavanje želja svojih mušterija i stvaranje profita, ali stvara i veću stabilnost sistema. Kad ne ide jedan, ići će drugi posao. Pobednik je onaj menadžer koji ostvari najveći broj usluga i najveći profit. Pravi izazov dolazi kod investiranja i pravljenja mreže biznisa radi potapanja protivničke konkurencije. Zadržavanje postojećeg tržišta i osvajanje tuđih tržišta direktno je u vezi sa odgovarajućom pripremom menadžerskog tima. Generalni menadžer, poput dirigenta orkestra, mora permanentno uvežbavati rad svog ansambla. On mora dirigovati ansamblom, kako bi nastalo skladno muzičko delo koje se zove profit. U treniranju i odlučivanju do izražaja mora doći filozofija “i” i “i” umesto “ili” – “ili”. Navedeni zahtev sve više se nameće kao imperativ, jer u biznisu nema ništa “ili” – “ili” već je dominantan kompromis, kao osnova svakog uspešnog biznisa. Menadžerstvo u biznisu je interesantno i izazovno. Ono to naročito postaje kad menadžer razvija svoj biznis i razmišlja kako da ga učini još uspešnijim. U biznisu nema statiranja. Menadžeri koji misle da u biznisu mogu biti besposličari, koji troše a ne koriste vreme, ubrzo će i sami sebe korigovati. Vođenja biznisa ne znači slobodan i lagodan život. Menadžeri moraju marširati po muzici koju su sami komponovali, ali često i po tuđim notama (vlasnika), odnosno notama njihovih kupaca ili potrošačke klijentele. Formulisanje strategije se u perspektivi označava kao jedan od osnovnih faktora uspešnosti kompanija. Prema istraživanjima Univerziteta u Kolumbiji, u 1991. god. 68% ispitanika iz dvadeset zemalja sveta označilo je formulisanje strategije kao najvažnije pitanje današnjice, dok 78% ispitanika smatra da će ovo pitanje u budućnosti još više dobijati na značaju. Time je na najbolji način određen dalji smer menadžmenta.

268

b) Vizionar Generalni menadžer mora biti i vizionar. To podrazumeva niz osobina praktičnog delovanja. Generalni menadžer deluje u tri vremenske dimenzije: u prošlosti, sadašnjosti i budućnosti. Takva situacija zahteva da se menadžer potpuno drugačije ponaša u odnosu na druge zaposlene ili u odnosu na druge profesije. Sagledavanje prošlosti je jedan od neophodnih elemenata za projektovanje budućnosti. Menadžer uvek mora da ima u vidu ono što je ranije bilo i kakvo je iskustvo po određenim pitanjima ranije imao. Iskusniji menadžer retko će dva ili više puta pogrešiti. On mora da gleda unapred, ali i da, poput vozača motornih vozila, uvek prati šta se iza njega dešava; i to ne samo po pitanju konkurencije već i u vezi sa njegovim pomoćnicima, odnosno saradnicima. Od naročite je važnosti da generalni menadžer utvrdi da li neko od njegovih saradnika nastoji da usmerava rad kompanije u suprotnom smeru od smera kojim on to želi, odnosno projektovanog smera. Nakon toga, generalni menadžer mora utvrditi koliko ga slede njegovi funkcionalni menadžeri u određenim težnjama i naporima. On ne sme biti usamljen “vitez” među vitezovima. Vizionar mora biti mudar. Veliki biznismeni moraju da teže ekskluzivi i platežno najsposobnijoj eliti. To je radio Cezar Ric, a to treba da rade i savremeni biznismeni koji žele “vrhunske visine”. Ric je za svoje obezbedio hotele najvažniju mušteriju u svom životu – Princa Velikog; jedan, ali vredan. On je upoznao ukus Princa kada je u pitanju vino, hrana, duvan, muzika, žene i razgovor. Ric je utvrdio da Princ posebno voli dobro pečen biftek, pečeno pile, dobre žene, ciganski orkestar i bečke šnicle. Ovaj veliki biznismen je toliko upoznao Princa da mu je ovaj jednom prilikom rekao: “Vi bolje znate šta ja volim nego što to ja znam.” Iluzija je da mnogi generalni menadžeri mogu imati svoje prinčeve, ali je moguće upoznati ili nastojati upoznati ukus i želje i potrebe kupaca. Potrebno je dakle želeti, a to nedostaje velikom broju menadžera. Generalni menadžer mora misliti očima. To znači da njegove misli i aktivnosti moraju biti okrenute budućnosti. Time se stvaraju uslovi za to da i kolektiv kompanije neguje takvu poslovnu filozofiju.

269

Zato se i kaže: “Ako menadžer želi sagraditi brod, on ne treba okupljati ljude i naređivati im da nabave drva, pripreme alat i dele zadatke. Menadžer kod zaposlenih treba da razvija osećaj čežnje za beskrajnim morem.” Nakon toga, vizionarstvo se pretvara u stvarnost. Gledanje u budućnost ne znači da se kolektiv treba odreći sadašnjih zadovoljstava zarad neke bolje budućnosti. Generalni menadžer mora uživati u sadašnjem radu, obezbeđujući bolju budućnost u nekom narednom vremenu. Navedeni pristup je logičan jer ljudski vek ne traje trista ili petsto godina. Kada bi toliko i trajao, moglo bi se dozvoliti žrtvovanje pedeset godina zarad boljeg života sledećih tristapedeset godina. Pošto to nije slučaj i pošto ljudski vek ima relativno kratku vremensku dimenziju, potrebno je da zaposleni u toj vremenskoj dimenziji obezbede što bolji nivo svojih potreba. Generalni menadžer mora znati da će budućnost pripadati službenicima, a ne radnicima, idejama, manuelnom radu, obradi znanja umesto obradi podataka. Umesto danas dominantne teme, kako upravljati radom, u budućnosti će se sve više stavljati u prvi plan tema – kako upravljati slobodnim vremenom i sopstvenim zdravljem. Veći diskrecioni prihodi, više slobodnog vremena sve povoljnije će uticati na biznis, ali će, zbog probirljivosti tržišta, i zadavati muke strategijskim menadžerima. Zbog navedenih i drugih razloga, generalni menadžer mora da sniva budućnost. Snivanje nije isto što i spavanje, ali nema snivanja bez spavanja. Čovek sniva ono što je nekad poželeo, video ili doživeo. Snivanje je dobra stvar; spavanje bez snivanja je opasna stvar. Henri Ford, najveći automobilski mag na svetu, stalno je sanjao točkove. Analitičari kažu da nije prošlo mnogo vremena, a njegovi točkovi su počeli da se okreću po celom svetu. Magija snova treba da zahvati svakog zaposlenog. Toga je bio svestan i veliki američki biznismen Rokfeler. On je jednom iznenadno ušao u kancelariju i naredio knjigovođama koji su zamišljeno gledali u poslovne knjige: “Podignite noge na sto. Naslonite se na stolicu i počnite da sanjate”. Ova komanda Rokfelera odmah je bila izvršena. Knjigovođe su bile iznenađen i upitale: “O čemu želite da sanjamo?”
270

Rokfeler je kratko i jasno odgovorio: “Sanjajte o tome kako ćete zaraditi novac. Od danas to će biti vaša osnovna dužnost.” Menadžerska mudrost nalaže da menadžeri biznisa izučavaju i koriste iskustva uspešnih i poznatih menadžera. Danas u svetu postoje menadžeri koji su veoma uspešni, iako imaju gubitke, odnosno ne ostvaruju profit. To su eksperimentalni sistemi koji nikad nisu bili profitabilni, ali koji nikad nisu ni nestali. Oni su gubili, ali su svojim gubicima omogućili poboljšanje uspešnosti drugih delova u sistemu i time povećali efekte celine. Otuda, menadžeri praktikuju eksperimentisanje u dizajnu, dekoru, usluzi, upravljanju itd., kako bi se pozitivne strane eksperimentalnog dela prenele na sve druge delove unutar sistema. Budućnost menadžmenta treba tražiti u vizionarstvu. Vizija strategijskih menadžera će imati odlučujući uticaj na uspešnost kompanije u budućnosti. Prema istraživanjima Univerziteta u Kolumbiji sprovedenim u dvadeset zemalja sveta, utvrđeno je da 98% slučajeva (od 1.500 ispitanika) za uspešno poslovanje u 2000. godini stavilo je na prvo mesto elemenat “snažan osećaj vizije”. Oko 75% ispitanika misli da će taj elemenat u budućnosti imati dominantno mesto u menadžment procesu. v) Lider Liderstvo je bitna karakteristika generalnog menadžera, njegovog menadžerskog tima i samog biznisa. Umesto univerzalne organizacije, koja je dugo bila zastupljena u praksi jugoslovenskog organizovanja, savremeni menadžment u prvi plan stavlja liderstvo i stvaranje sopstvenog biznisa. Raznovrsnost usluga i drugih sadržaja je nešto bez čega se ne može zamisliti nijedan biznis. Univerzalizam, uniformisanost je smrt za uspešan biznis. Generalni menadžer mora nastojati da svakodnevno menja sadržaj rada, vrstu usluge, kvalitet usluge itd. U biznisu je sve privremeno, samo su promene konstantne. Navedena sintagma mora prožimati celokupnu filozofiju biznisa. Pri tome se mora imati u vidu činjenica da biznis nikada ne može biti perfektan, jer bi tada nastupio haos. Perfektnost je, u stvari, prva faza haosa. Mudri menadžeri nastoje da stvore odgovarajući identitet biznisa, koji će ga odvojiti od drugih sistema. Prava je umetnost od lošeg
271

glasa stvoriti prepoznatljiv i pozitivan imidž. To je slično majci koja nastoji da sakrije manu ćerke i istakne njene dobre osobine, kako bi se udala za odgovarajuću personu. Načini za ostvarenje toga su brojni. Englez Fred Harveu jedan je od prvih velikih menadžera lanaca restorana u Americi. On je želeo da ovaj lanac hotela i restorana bude prepoznatljiv. Fred je slao svoje ljude u Stari Meksiko da nabave voće, povrće, školjke i drugu hranu. Sklapao je ugovore za nabavku zelenih kornjača i morskog celera. Cene su bile bagatelne, a Fred je želeo prepoznatljivost. Za svaku kornjaču Fred je plaćao Britancima po 1,5 dolar, iako je bila puna jaja. Šnicle od kornjače i supa od celera bili su specijaliteti njegovog lanca. Eto šta su sve činila velika imena svetskog restoranstva u stvaranju odgovarajuće prepoznatljivosti firme. Postavlja se pitanje da li je svaki lider u isto vreme i harizmatična ličnost. Ovo pitanje je značajno jer se smatra da lider mora biti harizmatična ličnost ili “estradna zvezda” tipa Elvisa Prislija. P. Draker tvrdi da liderstvo i harizma nemaju nikakve veze i zato navodi brojne primere. Po njemu, harizma je opasna za liderstvo, jer stvara nefleksibilnost, osećaj nepogrešivosti, jačine itd. Truman, Maršal, Ajzenhauer nisu bili harizmatične ličnosti, ali su bili lideri. Staljin, Hitler, Mao Ce Tung i Aleksandar Veliki bili su harizmatični. Oni su svojom harizmom obeležili svet, ali su mu naneli i velike štete. Pravi lider mora biti predvodnik po rezultatima, po profitu ili rastu, odnosno razvoju kompanije. Harizmatsko liderstvo u kome se stvara kult nepogrešivosti je opasno za biznis, pa, shodno tome, i štetno. Zato P. Draker i kaže: “Temelj uspešnosti liderstva je njihovo delovanje kroz grupu – organizaciju. Lider postavlja ciljeve, prioritete i standarde. On ne drži sve u svojim rukama. To su loši lideri.” Da li svaki menadžer može biti lider? Siva eminencija svetskog marketinga – Filip Kotler – tvrdi da treba razlikovati lidera od menadžera, te da u jednoj ličnosti ne može biti sjedinjeno liderstvo i menadžerstvo. Kotler navodi sledeće razlike između lidera i menadžera: (a) (b) lider razvija, menadžer održava; lider računa na poverenje, menadžer na kontrolu;
272

(v) (g) (d)

lider radi prave stvari na pravi način, menadžer radi sve stvari na pravi način; lideri se rađaju, menadžeri se stvaraju; liderstvo je teže, menadžerstvo je lakše.

Bez obzira na to što se radi o jednom od najvećih poznavalaca marketinga, menadžerski pristup i odgovor na postavljeno pitanje jeste da svaki menadžer može biti lider. Liderstvo u menadžmentu je osnova uspešnosti menadžmenta. Svaki lider mora da radi prave stvari na pravi način. Razlika u odnosu na menadžera je u tome što on to radi nešto bolje od najboljeg. Lideri su najuspešniji menadžeri. Liderstva i nema bez menadžmenta. To su oni koji prednjače, koji inoviraju i vode kompaniju u susret promenama. Menadžera-lidera ima malo, jer svi ne mogu biti prvi. Zato se i kaže da jedna grana ili privreda ima mnogo menadžera, ali malo lidera. Biti lider znači biti prvi, tj. najbolji. To ne mogu biti svi, već samo pojedinci. Menadžer-lider mora znati kada treba da naređuje, kada da motiviše, a kada da sankcioniše. Liderstvo i motivisanost su osnove za korekcije i inovacije. “Oluja u mozgu”, pojam koji je uveo Aleks Osborn, jeste izražavanje novih ideja u grupama i timovima. Generalni menadžer mora biti prepoznatljiv i u odnosima prema kupcu. Biznis nije mesto za klasično pružanje usluga kupcu ili mu to nije prevashodni cilj. Biznis je, pre svega, mesto za udovoljenje potreba, želja kupaca koji su se odlučili da pomoću određenog proizvoda reše neke svoje probleme ili zadovolje svoje interese. U upravljanju biznisom generalni menadžer mora biti prepoznatljiv, kao i u odnosima sa zaposlenima. On zaposlenima ne mora pružiti mnogo, ali mora pružiti više nego što to pružaju druge poslovne kuće. Samo u takvim slučajevima menadžer može sačuvati kadrove. Menadžer mora znati da kadrovi ne predstavljaju mnogo, već da predstavljaju sve. Odlazak najboljih i najsposobnijih kadrova iz biznisa je veliki propust generalnih menadžera. Time se nanose velike štete privredi i društvu. Kako se seje, tako će se i brati. Ako sejemo loše, a želimo brati, ubiraćemo tuđe, a to već nije moralno. Osnovni ton prepoznatljivosti kompanije – kako pred kupcima, tako i pred poslovnim i drugim partnerima – daje generalni menadžer. On
273

mora dobro poznavati sebe, a to je najslabija strana ne samo prosečnih, već i vrhunskih menadžera. Praksa pokazuje da menadžeri najčešće dosta dobro poznaju druge, ali da izuzetno malo poznaju sebe. Takvo stanje stvari izaziva brojne probleme, koji multiplikatorno deluju na neuspešnost biznisa. Otuda se javlja potreba da generalni menadžer upozna pre svega sebe i da, shodno toj spoznaji, izabere menadžere koji bi neutralisali njegove nedostatke. “Menadžer mora biti bolje obučen nego glumac, čak i kad ima samo jedan dinar u džepu. On mora biti sposoban da na osnovu kravlje rike oceni kakva će biti šnicla od njenog mesa. Mora znati više o vinu i cigaretama od onih koji to proizvode.” Generalni, ali i ostali menadžeri moraju biti pristojno i elegantno obučeni. Oni i u odevanju moraju biti lideri, jer se prvi utisci o menadžeru ne stiču na osnovu njegovog znanja i sposobnosti, već na osnovu njegove odeće i ponašanja. Nepristojno oblačenje ili ponašanje generalnih menadžera brže i dalje se čuje od bilo koje neprijatnosti u organizaciji. Veoma je bitno da generalni menadžer vozi (i poslovno i lično) reprezentativna kola. To odaje utisak sigurnosti i liderstva kako biznisa tako i generalnog menadžera. Menadžer liderskih apetita mora biti visok, inteligentan, sa razvijenim smislom za druženje i komuniciranje ljudima. On mora biti porodičan i osećajan čovek. Liderstvo podrazumeva i to da supruga generalnog menadžera bude privlačna, komunikativna i inteligentna. Na osnovu njenih kvaliteta često se može oceniti kvalitet generalnog menadžera. To je i prirodno jer se kaže: “Sa kim si, onakav si.” Prethodna analiza pokazala je da generalni menadžer mora biti: strateg, vizionar i lider. Ostvarenje ova tri svojstva u jednoj ličnosti je moguće. Menadžerska mudrost nalaže zastupljenost strategije, vizionarstva i liderstva, uz komponovanje menadžerskog tima sa jako izraženim pojedinačnim kvalitetima.

274

Savremeni menadžment za svoj uspeh treba da zahvali tzv. koji imaju najveći broj akcija. sa upravnih odbora na generalnog menadžera. treba imati u vidu i brojne teškoće u upravljanju koje postoje između upravnog odbora i menadžerskog tima. Umesto njega. Nadzorni odbori gube svoj smisao oličen u jednovekovnoj poslovnoj praksi. ali često i vlasnika. Najveći broj teoretičara akcionarsku skupštinu smatra najvišim oficijelnim organom upravljanja. Vlasnici najvećeg broja akcija zainteresovani su za uspešno poslovanje društvom. Ona se sastaje jednom godišnje i.2. Rezime Uspešan rad u akcionarskom društvu nemoguće je zamisliti bez postojanja organa za upravljanje. Pri tome. Pravila rada nadzornih odbora sve više se standardizuju i internacionalizuju. 5. jer se zasnivaju na svojinskom konceptu. Savremeni menadžment je sve više orijentisan na delegiranju ovlašćenja: (a) (b) (v) (g) sa akcionarskih skupština na upravne odbore. 275 . sa upravnih odbora na menadžerske timove. zbog depersonaliziranosti vlasnika. što je značajan elemenat unifikacije svetskog poslovanja. “izvršnoj vlasti” oličenoj u menadžment timu. Delegiranje i prenos ovlašćenja na druge organe doveli su do uvođenja novih metoda i tehnika u kontroli izvršavanja delegiranih ovlašćenja. a u cilju što bolje oplodnje uloženog kapitala. sa nadzornih odbora na ovlašćene profesionalne nadzornike i revizore. sve veći značaj imaju ovlašćeni revizori ili druga profesionalna lica iz preduzeća ili okruženja. On je sastavljen od profesionalaca. nema bitnog uticaja na upravljanje akcionarskim društvom.

276 .

Mašine i oprema za izradu proizvoda su univerzalni. Tehnički menadžment obuhvata proces planiranja. organizovanja. za poznatog kupca i ne obnavlja se u narednom periodu. U suštini. opreme i materijala. Svaka vrsta proizvodnje ima svoja pravila upravljanja. 1. Zbog toga je i upravljanje pod snažnim uticajem vrste i tipova proizvodnje. koordiniranja i kontrole proizvodne funkcije. bez zaliha gotovih proizvoda. kvalitetna i jeftina izrada određenih proizvoda ili pružanje određenih vrsta usluga. odnosno ima veoma malo specijalizovanih mašina. po pravilu. radno intenzivna delatnost. upravljanje proizvodnjom svodi se na donošenje odluka kojima se osigurava pravovremena.POGLAVLJE VII FUNKCIONALNI MENADŽMENTI 1. Pojedinačna proizvodnja radi. koja treba respektovati i uvažavati. 1. i to po narudžbinama. Širi aspekt proizvodnje obuhvata i područje usluga. TEHNIČKI (proizvodni) MENADŽMENT Pod proizvodnjom se podrazumeva aktivnost na izradi fizičkog predmeta pomoću ljudi. po pravilu. Proizvodnja se bavi izradom i isporukom proizvoda i pružanjem usluga. Vrste proizvodnje Tehnički menadžment bavi se proizvodnim sistemima. jer se mnogi poslovi ne mogu mehanizovati ili je mehanizovanost neisplativa. (a) Pojedinačna proizvodnja Ova vrsta proizvodnje orijentisana je na proizvodnju malih količina proizvoda. 277 . U njoj postoji visoko prisustvo živog rada. koje se odvijaju po projektnim rešenjima. Izrada unikatnog proizvoda najčešće traje dugo u fazama. Pojedinačna proizvodnja je. vođenja.

Svaki pojedinačni proizvod zahteva posebnu pripremu. odnosno sticanja uvida u svaku fazu ili postupak. Za svaki proizvod rade se projekti. Ona je prisutna i u zanatskoj proizvodnji. Finansiranje se vrši u fazama. a razrađuju se putem skica. vidi da se proizvodnja automobila može obavljati i po principima pojedinačne proizvodnje. posebno organizovanje i vođenje izrade. od strane ovlašćenih organa. mostova itd. a poseban problem predstavlja zatvaranje finansijske konstrukcije. što zahteva stvaranje uslova za permanentnu proizvodnju. što nameće nove izazove tehničkom mendžmentu. Kod nje postoje dva aspekta: kontinuirana (lančana) proizvodnja. (b) Masovna proizvodnja Ovaj tip proizvodnje se karakteriše po proizvodnji jednog proizvoda ili sličnih proizvoda u velikim količinama. koji se nikada ne ponavljaju. Masovna proizvodnja zastupljena je u izradi širokog spektra proizvoda. tehničku dokumentaciju. U budućnosti će pojedinačna proizvodnja sve više dobijati na značaju. stambenih zgrada. specifikacija itd. kao što je izrada konfekcije po meri. jer često mora da rešava različite probleme na različitim proizvodima. za određenu osobu. odnosno visokokvalifikovana. U pojedinačnoj proizvodnji se primenjuju posebni postupci u nabavkama. tehničkim i drugim uslovima. iako se na primeru japanske proizvodne filozofije. od papira do automobila.Radna snaga u pojedinačnoj proizvodnji je kvalifikovana. što je i logično. Ova proizvodnja je zastupljena u izradi brodova. Ona se odvija putem nadzora. Ona je kontinuirana. kao što je to slučaj kod 278 . U upravljanju pojedinačnom proizvodnjom poseban problem predstavlja preciznost planiranja jer se vreme od naručivanja do izrade i isporuke proizvoda sve više skraćuje. Tehničko-tehnološka opremljenost omogućava da se efikasnost pojedinačne proizvodnje približi masovnoj i serijskoj. Kontrola kao elemenat menadžmenta u pojedinačnoj proizvodnji postaje posebno problematična. uz avansiranje za nabavku materijala ili obavljanje pripremnih radova. pre svega u Tojoti. Svaki “komadni” proizvod razlikuje se od prethodnog – po konstrukciji. najčešće putem licitacije. kosmičkih letilica. Kontrola je otežana zbog nemogućnosti upoređivanja unikatnog proizvoda sa nekim prethodnim proizvodom ili sa proizvodom urađenim u drugoj kompaniji.

kakvi su. pakovanje. Suprotno pojedinačnoj. koja je ekonomski isplativija od proizvodnje u velikim količinama. koju treba permanentno istraživati. kako bi se ušlo u masovnu proizvodnju. paralelno sa masovnom proizvodnjom. konzerviranog voća i povrća. Masovna proizvodnja sve više postaje prošlost. Posebnu pažnju u upravljanju masovnom proizvodnjom menadžerski tim treba da usmeri na “uska grla” i prazne hodove. na primer. Sa menadžerskog stanovišta. na primer. odnosno roboti i kompjuteri.izrade papira. Oni smatraju da se velika (masovna) proizvodnja može ostvariti putem malih serija. masovna proizvodnja je radno-ekstenzivna delatnost. jer je brzina izvođenja pojedinih operacija definisana brzinom kretanja trake.” Masovnu proizvodnju Japanci drugačije shvataju od Amerikanaca. dotur itd. i proizvodnja u diskontinuitetu. primenjuje i marketing koncept. U njoj postoji malo prisustvo živog rada. skladištenje. još više zbog monotonije izazvane dugogodišnjim obavljanjem jedne operacije. jer se proizvodnja odvija po lančanom sistemu. pa čak i pojedinačnom proizvodnjom. itd. što je i logično jer je proizvodnja automatizovana. Zbog toga se u ovom tipu proizvodnje javlja veliki rastur vremena. Ovaj tip proizvodnje je težak za radnike. koja se preispituje i nakon toga dorađuje. 279 . Rad na pokretnim trakama je nehuman. otklanjanje zastoja i kvarova itd. plasman i dr. Akcenat se stavlja na proizvodne operacije. odnosno ne postoje univerzalne mašine. pre svega kroz bolovanja. “Tojota sistem je razvijen da zadovolji tržište koje traži veliki broj varijanti sa relativno malim obimom. zbog čega se radne operacije često analiziraju od strane eksperata medicine rada. Ljudski resurs u masovnoj proizvodnji je kvalifikovan. kao što je. od kojeg u najvećoj meri zavisi šta će se i koliko proizvoditi. odnosno najveći deo operacija u proizvodnom procesu obavljaju mašine. Ona radi sa zalihama (materijala i proizvoda). kako zbog teških uslova rada. u masovnoj proizvodnji u prvi plan se stavljaju pripremne radnje za izradu nulte serije. bez specijalista. Profesionalna oboljenja su redovni pratioci ove proizvodnje. pa se radna snaga pretežno koristi u manuelnim i izdvojenim poslovima. izrada mesnih prerađevina. Otuda se javlja potreba da se. proizvodi za nepoznatog kupca i oslanja se na očekivanu tražnju. U masovnoj proizvodnji radi se sa specijalizovanim mašinama i opremom.

te pripremu nove serije. veličina itd. seriji. Sva tri pitanja predstavljaju različite strane istog problema. što smanjuje troškove proizvodnje. Mašine su univerzalnije u odnosu na one koje se koriste u masovnoj proizvodnji. Zbog toga. • upravljanje procesom proizvodnje. 1. Planiranje proizvodnje Planiranje proizvodnje svodi se na definisanje i rešavanje dva osnovna problema: 280 . upravljanje proizvodnjom se uglavnom svodi na tri osnovna pitanja: • planiranje proizvodnje. tj. ni kontinualno. Radna snaga u serijskoj proizvodnji je kvalifikovanija u odnosu na radnu snagu u masovnoj. a masovne zbog toga što se u jednoj seriji proizvodi veća količina istih ili sličnih proizvoda. ona delimično nosi karakteristike pojedinačne. Poseban problem u serijskoj proizvodnji predstavlja određivanje veličine proizvodne serije. U serijskoj proizvodnji se posebna pažnja tehničkog menadžmenta se usmerava na tehničku pripremu određene serije. već u određenom broju. Serijska proizvodnja je takav vid proizvodnje koji se svrstava između pojedinačne i masovne proizvodnje. zbog čega su iskorišćenije. ali ni masovno. Mnoge kompanije retko primenjuju isključivo jedan vid proizvodnje. • kontrolu procesa proizvodnje. Ovde se proizvodi ne izrađuju pojedinačno. Obično se kombinuje više vidova. zbog čega se moraju posmatrati jedinstveno. Bez obzira na različitu problematiku upravljanja u različitim vidovima proizvodnje. 2. pripremu radnih mesta i mašina za određene serije. a delimično masovne proizvodnje: karakteristike pojedinačne nosi zbog toga što se radi pojedinačna serija. Svaka serija proizvoda ima svojih karakteristika i osobenosti. što usložava upravljanje proizvodnjom. tempiranje vremena proizvodnje i potrebnog nivoa zaliha. kao što je dizajn.(v) Serijska proizvodnja Potreba za smanjenjem troškova proizvodnje dovela je do serijske proizvodnje.

što dovodi do nesigurnosti u plasmanu. serijska). Proizvođači moraju tempirati vreme proizvodnje u skladu sa vremenom isporuke. uzimaju se u obzir izvršene pojedinačne narudžbe i eventualno uplaćeni avansi. već izdatkom koji je u funkciji proizvodnje one količine proizvoda koja će biti apsorbovana od strane platežno sposobne tražnje. Planiranje proizvodnje. “Toyota Motor Sales” dva puta godišnje ispituje razvoj potražnje na tržištu. Ovde se istraživanje tržišta ne smatra troškom. rešava problem kvalitetnog upošljavanja kapaciteta i resursa kompanije. a) Procena platežno sposobne tražnje Proizvodni ili tehnički menadžment mora dobiti tzv. rešavanje navedena dva problema zavisi od vida proizvodnje (pojedinačna. zadovoljava zahteve tržišta. odnosno planirati proizvodnju koja će doneti dobit. moglo bi se desiti da se proizvede velika količina robe ili proizvoda koja neće biti prodata. Procena može biti pogrešna. Procena platežno sposobne tražnje sve više ustupa mesto proizvodnji po čvrstim narudžbinama. ali i od sposobnosti menadžerskog tehničkog tima.(a) (b) ispravne procene platežno sposobne tražnje za određenim proizvodima. izrade odgovarajućeg plana proizvodnje koji. a. U protivnom. a ne proizvodnju za magacine i zalihe. čime bi se doveo u pitanje novi ciklus proizvodnje. tj.000 osoba. Dosadašnja praksa je pokazala da su Tojotina ispitivanja tržišta vrlo pouzdana i da su isplativa. pa tu marketinška odluka nije neophodna. Ukoliko se radi o pojedinačnoj proizvodnji. procenjuje se platežno sposobna tražnja za određenim proizvodima i tek se na osnovu ove procene pristupa planiranju proizvodnje. Ukupni godišnji troškovi ispitivanja tržišta cene se na 600–700 miliona jena. a tražnja može varirati. marketinšku odluku. Pored toga. 281 . sa jedne strane. Zahvaljujući pouzdanom istraživanju tržišta. Ako se radi o masovnoj proizvodnji. Potrošačka tražnja je najprimarnija stvar u kompaniji. sa druge. moguće je doneti marketinšku odluku. masovna. Ovo se radi pomoću intervjua 60. posebno ispitivanje vrši se 5–6 puta godišnje.

282 . (6) smenu. po Akofu. (5) dan. ukoliko se plan proizvodnje ne realizuje sada. moramo na vreme početi sa izradom. tj. već informacijom za sve učesnike koji mogu očekivati tzv. Optimistička komponenta ogleda se u tome što se nešto mora uraditi sada. Ako želimo na vreme isporučiti proizvod. (2) optimističku. po pravilu. Vremenski plan Vremenski plan odgovara na pitanje kada će se nešto raditi. Pesimistička komponenta polazi od toga da. Plan proizvodnje se ne bavi neizvesnošću. uključuje dve komponente: (1) pesimističku. kako bi perspektivni planovi bili ostvareni u budućnosti. (3) za dekadu. On ne obuhvata neki budući i neizvesni. delovanje. jer se praktično ništa ne dešava iz ničega. mogućnosti kompanije i konkurentne kompanije na tržištu. već konkretnošću. Plan proizvodnje je konkretna ideja kojom se rukovodi menadžerski tim imajući u vidu potrebe tržišta.b) Plan proizvodnje Plan proizvodnje proističe iz marketinške odluke. On se ne smatra osnovom za izdavanje naloga. verovatan nalog za proizvodnju. Ukoliko se ne obezbedi opstanak u sadašnjosti. Jedna i druga komponenta traže akciju. Vremenski plan se obično radi: (1) za godinu. (4) sedmicu. Proizvodnja se u savremenom menadžmentu obično orijentiše na dva plana: (1) vremenski plan i (2) plan opterećenja. Njihova preciznost je u obrnutoj proporciji sa dužinom planiranja. odnosno duži vremenski planovi su. U klasičnom menadžmentu plan proizvodnje predstavlja osnovni instrument u rukama tehničkog menadžmenta. Svaki plan proizvodnje. odnosno ka će biti početa i završena proizvodnja. nema izgleda da će kompanija opstati u budućnosti. (2) za mesec. i manje precizniji i obrnuto. nema šanse da se dočeka budućnost. Savremeni tehnički menadžment više preferira ka fleksibilnom planu proizvodnje. već određeni i vremenski definisan period (obično godinu dana). One upozoravaju na to da je realizacija plana proizvodnje uslov za opstanak i ostvarenje svih budućih planova.

Dvadeset petog u mesecu priprema se plan za prvih deset dana sledećeg meseca. odnosno od narudžbe do isporuke protekne prosečno oko 48 časova. Da bi proizvodnja odgovarala narudžbini.” Savremeni menadžeri ističu da proizvodnja nije uslovljena planom proizvodnje. ali je prodaja smrtni čin. orijentisan. već da je diktirana i vođena od strane tržišta i platežno sposobne klijentele. “Tojota sistem” je svojevremeno uspeo da protočno vreme za proizvodnju automobila svede na deset dana: dva dana za proizvodnju automobila.. Plan opterećenja Vremensko određenje proizvodnje je potrebno. To je sistem koji “siše” iz proizvodnje. “Electric Company. Folksvagen i dr. Navedeno vreme je znatno kraće od vremena koje utroše drugi proizvođači automobila. planira na sledeći način: “Sredinom meseca radi se preliminarni plan za sledeći mesec. kod kojih se na isporuku čeka i po nekoliko meseci (Ford. suprotno od plana koji “gura” proizvodnju. a u skladu sa tržišnom situacijom. ali zbog preopterećenosti voza nismo uspeli da se u njega ukrcamo. a ne plan proizvodnje. Petog u mesecu priprema se plan za sledećih deset dana u mesecu.).Vremenski i bilo koji drugi plan se ne sme shvatiti kao naredba. šest dana za njegovu opremu i dva dana rezervno vreme. potrebno je uvesti (1) male serije i (2) kratko protočno vreme. sa mogućnošću stalnih izmena i dopuna. Polazi se od stava da je period od godinu dana dug da bi se informacije iz marketinške odluke sprovodile nezavisno od tržišnih kretanja. Menadžment mora shvatiti da je lako proizvesti. ali ne i dovoljno da bi se proizvodnja normalno odvijala “Planirali smo da na vreme pođemo i stignemo na železničku stanicu. nalozi za proizvodnju.” 283 . Danas je to vreme još kraće. koji je i najproblematičniji. Tojotini vremenski planovi zasnivaju se na proizvodnji bez zaliha. u stvari. On mora biti fleksibilan. Diktat proizvodnje sve više se bazira na principima “supermarketa”. Prazni depoi robe su. Ni na jednom mestu u proizvodnoj liniji ne sme se proizvoditi ništa što nije naručeno ili se neće u najkraćem mogućem vremenu prodati.

S obzirom na to da savremena proizvodnja treba da odgovori na zahteve tražnje. uvođenje prekovremenog rada i rada u neradne dane. Za veliki broj kompanija. Otpuštanje. U slučaju rasta tražnje. Smatra se da su radnici dovoljno zaradili. angažuju se novi izvršioci. U praksi se mogu javiti dva ekstremna slučaja: rast tražnje i pad tražnje određenih proizvoda. U slučaju nesklada između tražnje i proizvodnih mogućnosti vrši se sinhronizacija i ispomaganje.Zbog toga što nismo predvideli mogućnost opterećenja u prevozu. sinhronizaciju i ravnomerno opterećenje proizvodnje. Japanske kompanije smatraju da je izvršioce bolje privremeno otpustiti sa posla uz delimično plaćanje nego proizvoditi robu za koju nismo sigurni da će biti prodata. menadžment mora voditi računa o tome da oprema sa najmanjim kapacitetom zadovoljava potrebe tržišta. nije prihvatljivo jer je 284 . Njime se ustvari obezbeđuje ravnomerno opterećenje proizvodnih kapaciteta. nije dozvoljeno. da mogu biti plaćeni i kada poslovnom sistemu ne ide dobro. Otuda je neophodno izraditi i plan opterećenja. ali kašnjenje. Onaj ko zakasni može dobiti pomoć od prethodnika ili narednog izvršioca na liniji. povećanje mehanizovanosti radnog procesa. savremeni tehnički menadžment ima na raspolaganju sledeće mogućnosti: • • • • • isti broj radnika opslužuje veći broj mašina. pružanje pomoći od strane administrativnih radnika. • Smanjenje proizvodnje i privremeno otpuštanje radnika. Ukoliko se radi o padu tražnje. ovo nije prihvatljivo rešenje i gotovo se ne koristi. po pravilu. Plan opterećenja je veoma značajan u nestabilnoj tražnji i ukoliko se proizvodi za naručioca. a u slučaju ponovne potrebe primanje. posebno japanskih. uzaludno smo planirali polazak. tehnički menadžer može da uspostavi na različite načine: • Proizvoditi za skladišta. pri čemu se računa na to da će proizvedena roba biti i prodata.

. stvaraju timove za rešavanje određenih problema. a manje kao instrument. nalog po kome pojedini menadžeri treba da postupaju. Upravljanje procesom proizvodnje Upravljanje procesom proizvodnje u savremenom menadžmentu dobija kvalitativno nove dimenzije i postulate u odnosu na klasičan sistem poslovanja i proizvodnje: • demokratizuje se radno mesto. Iz navedenog se može zaključiti da savremeno planiranje. njenog spuštanja sa vrha na dno hijerarhijske piramide. inoviranjem znanja. što dovodi do inverzije upravljačke moći. • Angažovanjem radnika na drugim poslovima u kompaniji. • prilikom donošenja odluka o proizvodnji traži se mišljenje radnika. Tehnički menadžer može da koristi i druge mogućnosti u uspostavljanju ravnomernog opterećenja: eliminisanje kooperanata. tj. • smanjuje se hijerarhijska piramida i uvodi plitka organizaciona struktura. oni zaustavljaju proizvodne trake. 1. Navedene i druge promene u procesu proizvodnje nameću potrebu i drugačiji postupak u upravljanju procesom proizvodnje. održavanjem mašina. uvode inovacije u racionalizaciju proizvodnje itd. • radnicima se omogućava da sami donose odluke kada je u pitanju proces proizvodnje. izradom obdaništa. jer svako radi svoj posao i ne postoji “tutorisanje” rukovodilaca nad radnicima. pružanje usluga obuke drugim kompanijama i sl. 285 . • sve se više stvaraju proizvodni sistemi koji mogu da daju male serije proizvoda na istoj liniji. po posebno pripremljenim “rezervnim planovima”. što omogućava da jedan menadžer upravlja velikim brojem ljudi u proizvodnji. plan proizvodnje treba shvatiti kao orijentirnu informaciju. tj. po cenama masovne ili velikoserijske proizvodnje.teško obezbediti kvalitetan kadar odgovarajuće organizacione kulture. 3. uređenje eksterijera fabrike itd. tj. Oni postaju moćniji.

ali i u ostalim oblastima. • Obezbeđenje životnih i radnih uslova za zaposlene (zdravstvena preventiva. potrebno je ukazati na principe kojima se rukovodi savremeni menadžment proizvodnje u konkretnim korporacijama. održavanju sredstava za rad i dr. ishrana za vreme rada. uspostavljanje redosleda u tehničkotehnološkom procesu. Određuje se način i dinamika dopremanja materijala do proizvodnih linija i između pojedinih tačaka na proizvodnoj liniji. • Održavanje. Ovde se određuje vrsta mašina. Bez obzira na značaj navedenih poslova u upravljanju procesom proizvodnje. tj. ergonomija itd. U ovoj aktivnosti određuju se metode rada.. • Uvođenje i primena stimulativnih mera. Proizvodna filozofija u “Tojota sistemu” “Tojota sistem” je deo japanskog privrednog čuda.Upravljanje procesom proizvodnje obuhvata nekoliko zadataka: • Definisanje tehničko-tehnološke strane proizvodnje. rukovanje i održavanje zaliha na optimalnom nivou i preduzimanje mera za rad bez zaliha. • Upravljanje materijalima. 1. alata i pribora sa kojim će se proizvoditi određen proizvod. 1. • Primena mera higijensko-tehničke zaštite. inovacijama. utvrđivanje vremenskih standarda i merenje fizičkog obima proizvodnje. Razloge prosperiteta ovog sistema treba tražiti u brojnim inovacijama koje je “Tojota” primenila u upravljanju proizvodnjom. • Kontrola proizvodnje. odnosno u Tojoti i Volvou. remont i popravka sredstava za rad. radna mesta. te eventualna međufazna skladišta. • Kontrolisanje zaliha materijala. 3. • Uspostavljanje evidencija o broju ljudi. 286 .). • Kontrola kvaliteta ulaznih komponenti i kontrola poluproizvoda ili gotovih proizvoda. • Studija rada.

Zbog navedene prakse. a) Srednji menadžeri (operativni menadžment) Operativni menadžment radi planove za akciju i upravlja proizvodnjom. i to iz redova nadzornika i supervizora. smatra se da je srednji menadžerski nivo temelj uspešnosti Tojotinog sistema. veze sa “Tojotom”. • prenošenje postavljenih ciljeva do nižeg menadžerskog nivoa i nastojanje da se oni dosledno realizuju. ali i niži menadžerski nivo. • obrazovanje i profesionalna obuka potčinjenih. Zadaci kačoa svode se na: • predlaganje vizije i strategije top menadžmentu. Menadžment proizvodnje “Tojote” U “Tojota sistemu” značajnu ulogu u menadžmentu proizvodnje ima srednji. • usklađivanje poslovanja svog organizacijskog dela sa promenama i novim zahtevima koji dolaze iz sistema ili okruženja. “Bučo” i “kačo” primaju predloge. • podržavanje kreativne i inovacione atmosfere i rešavanje problema koji dolaze iz proizvodnje. pre svega. ali njima treba pridodati i operativni. Oni moraju izložiti jasnu politiku u upravljanju sa nižim hijerarhijskim nivoima i obezbediti realizaciju vizije top menadžmenta. • delegiranje ovlašćenja potčinjenom osoblju i kontrola izvršavanja. planove i inovacije sa nižeg nivoa. Srednji menadžerski nivo ima zadatak da razradi viziju poslovanja “Tojote” koju daje top menadžment. oličenje rada po principu “just in time”. 287 . “proizvodnja bez skladišta i zaliha” itd.Za precizne analitičare Tojota je sinonim za “eliminisanje svega nepotrebnog”. Bučo se obično regrutuje iz redova pomoćnika šefa proizvodnje. a imaju zvanja “bučo” i “kačo”. Ona znači “potpunu kontrolu proizvodnje”. detaljno ih proučavaju i po sistemu “nimavaši” predaju strategijskom menadžeru na odobrenje. Navedene odrednice imaju. To su obično ljudi tridesetih godina koji u “Tojoti” rade preko 10 godina. Položaj kačoa stiču perspektivni ljudi iz proizvodnje koji se javljaju u ulozi nižeg menadžerskog sloja. odnosno taktički menadžment koji upravlja proizvodnim organizmom “Tojote”.

Nadzornici (supervizori) su obično diplomirani inženjeri. Kakaričo je menadžer koji neposredno izdaje uputstva radnicima. a potom direktora. “šukačo”. objašnjavanje i zajednički rad.• sprovođenje planirane rotacije na radnim mestima radi unapređenja ljudi. 288 . Oni imaju duži radni staž i imaju šanse da budu unapređeni u viši rang (kačo i bučo). Niži menadžer je odgovoran za radnu disciplinu u pogonu. Supervizori su potencijalni kandidati za unapređenje u srednji menadžerski nivo. “Kačo” i “bučo” treba da održavaju “mladalaštvo” duha i tela. veoma retko ili nikada sankcije. odnosno izvršavaju plan proizvodnje. kao i u drugim kompanijama predstavljaju supervizori ili poslovođe različitih naziva: “šunin”. Sankcije i kazne su eliminisane iz menadžerske prakse “Tojote”. Navedeni menadžeri neposredno upravljaju proizvodnjom. “hančo” ili “kakaričo”. Oni neposredno kontrolišu 12–15 ljudi i odgovorni su za to da se proizvodnja odvija permanentno i kvalitetno. tj. postavlja ciljeve i obezbeđuje uslove da se ti ciljevi realizuju. da se energično prihvataju svakog posla i da iskazuju svoje liderske sposobnosti. kvalitetu itd. ali imaju veliko iskustvo i uspeh u radu. rokovima. u “kačoe”. supervizori moraju biti najbolji u oštroj konkurenciji. U obezbeđenju discipline primenjuje se ubeđivanje. • briga za svakog zaposlenog u organizacionoj jedinici. b) Niži menadžerski nivoi (taktički) Niži menadžerski nivoi u Tojoti. do trideset godina i sa radnim stažom oko pet godina. nadmećući se sa kandidatima koji imaju diplomu. Najsposobnijima se u “Tojoti” posvećuje velika pažnja. Da bi bili unapređeni na položaj bučoa. • staranje o usavršavanju sopstvene ličnosti i proširenju sopstvenog znanja. U Tojota sistemu postoji određen broj supervizora koji nisu završili fakultet. Ovde se pod disciplinom ne podrazumeva samo poštovanje radnog vremena i supervizora već celokupan odnos prema poslu.

ali i vešti u svojoj struci. stoga. Ljubaznost. • drugu čine oni. Oni rukovode fakultetski obrazovanim ljudima koji počinju od nule. ova iskustva će im dobro doći. 289 . 1. Pravila se stalno preispituju i usavršavaju. u stvari. Poštenje u radu. Oni se nalaze na početničkim radnim mestima. Praksa i pravila upravljanja procesom proizvodnje u “Tojoti” Pravila upravljanja proizvodnjom u japanskim kompanijama imaju specifičnosti koje potpuno odudaraju ili su čak i u suprotnosti sa proizvodnom praksom Zapada. odnosno tamo gde nastaju problemi i upoznaju se sa filozofijom rada “Tojote”. od najnižih radnih mesta.Supervizori su zaduženi za prikupljanje ideja i predloga od neposrednih izvršilaca. kao nesavršenog i nedovoljno iskorišćenog resursa. 2. kao i u najvećem broju drugih japanskih kompanija. zamera inženjerima jer nisu okrenuti unapređenju i progresu proizvodnje. Oni moraju biti sposobni za to da obuče. Pravila se. Oni koji su završili škole su. konsultant svetskog glasa. kao i svoje pretpostavljene. koji nemaju svoje ideje. a neretko i menjati. Zajedno sa srednjim menadžerskim nivoom oni oblikuju predlog odluke za viši nivo upravljanja. Kasnije. smatraju nesavršenim rešenjima koje stalno treba poboljšavati. Supervizori u “Tojoti” su često u delikatnim situacijama. harmonija i saradnja se stalno poboljšavaju. jer onaj ko nikada nije bio u proizvodnji nije u stanju da donese kvalitetnu odluku. motivišu i razumeju izvršioce. a imaju znanje. On inženjere deli na tri grupe: • prvu grupu čine oni koji sede za stolom i nikada ne odu u proizvodnju. tvorac savremenog Tojota sistema. Šigeo Šingo. Mnoga originalna japanska rešenja se ne smatraju idealnim. “nekvalifikovani” radnici koji moraju da prođu sve faze rada kompanije. skromnost i prilagođavanje su osnovne vrline “Tojotinih” menadžera. 3. supervizori u “Tojoti” moraju biti obrazovani. kreativan duh. napredovanjem u hijerarhijskoj piramidi. Shodno navedenom. jer su rezultat ljudskog uma.

pre svega. Zato se kvalitet inžinjera u Tojoti.. Inženjer bez inovativnog duha je manipulator onoga što je neko drugi stvorio. jer oni žive bez promena i postaju kočničari progresa. Izlaz nije u masovnoj proizvodnji i zalihama. stanje u kojem se ostvaruju najmanji troškovi po jedinici. Precizne analize japanskih konsultanata govore da je proizvodnja u velikim količinama praćena i velikim skladištima. Veliki obrt kapitala često premašuje efekte masovne proizvodnje. već u malim serijama. poput pisara i drugih neproizvodnih zanimanja. Veliki broj japanskih kompanija primenio je proizvodnju u malim serijama. Treću grupu inženjera treba eliminisati. proizvodnja u velikim količinama ocenjuje se kao željeno stanje. 290 .• treću grupu čine tzv. velikom količinom zaliha materijala. ali je ona zabranjena i na makro nivou japanskog društva. ali i gotovim proizvodima. Inžinjer bez proizvodne hale je sličan lekaru bez bolničke sobe i pacijenata. “Njet” je inače opasna reč u bilo kom sistemu. tj. PRAVILO BROJ 1: MASOVNA PROIZVODNJA NIJE OPRAVDANA. Ukazivanjem na osnovna pravila u upravljanju tojotinim proizvodnim organizmom. što ugrožava prednost ekonomije obima. ne zapostavlja se bezbroj “novotarija” koje. što je osnovni cilj svake proizvodnje. Bez upoznavanja sa proizvodnjom on ne može biti ekspert za stvaranje novih produkcija. ocenjuje po broju inovacija u različitim oblastima proizvodnje. tj. Pokazalo se da su one ekonomski isplative jer se radi uz minimalne zalihe i roba se brzo pretvara u novac. Ne postoji ekonomija koja dovodi u sumnju makar delić navedene tvrdnje. “njet inženjeri” koji za svaku novu stvar kažu “ne može”. Prvoj grupi inženjera treba narediti da odu u pogone i svoje znanje provere u procesu proizvodnje. zagušenjima itd. Drugu grupu inženjera treba probuditi i ukazati im da je rad bez inovacija spavanje i statiranje koje je u kompaniji nedozvoljeno. brzim prodajama i naplatama. znače život za “Tojota sistem”. Masovna proizvodnja. već administrativac. pojedinačno ili skupa.

ali oni. misle. Da bi se skladišta eliminisala. pre svega. Za mnoge je navedeni cilj utopija. Japanski radnici proizvode. rezonuju u Tojoti. Konkurencija prisiljava da se troškovi pripreme i dalje skraćuju i da oni iznose jednu sekundu. Proizvodnja bez skladišta je osnovna sintagma “Tojota” sistema. on će to i ostvariti.PRAVILO BROJ 2: VREME PRIPREME TREBA DA IZNOSI NULA MINUTA I SEKUNDI. (2) sigurnosti. da se vreme pripreme izjednači sa vremenom početka proizvodnje. Krajnji cilj menadžmenta proizvodnje je da vreme pripreme bude jednako nuli. Traži se dalja racionalizacija. što dovodi do toga da jedan pogon proizvodi brže nego što naredni može da apsorbuje. PRAVILO BROJ 3: PROIZVODNJA BEZ SKLADIŠTA. potrebno je prethodno proučiti uzroke njihovog postojanja. već samo troškove. radi obezbeđenja rezervi za slučaj poremećaja snabdevanja. tj. U “Tojoti” je vreme priprema alata (presa i drugo) skraćeno sa tri časa na 2 minuta i 40 sekundi. odnosno otpreme. tj. skladištenja proizvoda koje tržište ne apsorbuje. Skladišta nikad fabrici ne donose korist. Skladišta postoje zbog: (1) pogrešnog proizvodnog programa. (4) nesinhronizacije u proizvodnji. snabdevati se 291 . (3) velikih narudžbi – da se postigne prednost ekonomije obima. Potrebno je samo želeti. (5) razlike u vremenu dopreme i proizvodnje. Skladišta se ukidaju ako se eliminišu uzroci zbog kojih su i formirana. Zato treba proizvoditi prave proizvode. tj. I sa ovim skraćenjem japanski menadžment nije zadovoljan. (6) obezbeđenje od havarija mašina. što je izraženo u posebnoj koncepciji pod nazivom SMED. Zašto? Ako čovek zaista želi nešto.

radnik je ponovo aktivira i nastavlja iste ili slične poslove. Pri tome se mora imati u vidu da glavni cilj nije ukidanje skladišta. sarađuje na osnovu jasno postavljenih ciljeva i planova. što se ukalkuliše u cenu sirovina ili poluproizvoda. Tojotino poslovanje bez zaliha u poslovnom svetu se često shvata kao prebacivanje tereta odgovornosti na snabdevače. što omogućava sagledavanje potreba za ovaj period. pa u krajnjem slučaju Tojota kao kupac to i nadoknađuje. Pored toga. Ona svojim snabdevačima dostavlja planove proizvodnje sa dinamikom za deset dana. “Tojota” upućuje svoje stručnjake kod kooperanata radi ispomoći oko poslovanja bez zaliha i rešavanja drugih problema. U Japanu je eliminisana praksa da radnik stoji dok mašina radi. Kada posluži presu. japanski konsultant Šigeo Šingo je primetio veliki broj ljudi koji ništa ne rade. Najveći broj Tojotinih kooperanata posluje bez zaliha. već smanjenje troškova. 292 . obezbediti se od havarija itd.od pouzdanih snabdevača. a manje kao autonomne i zatvorene celine. Polazi se od stava da je ono što je dobro za kooperante dobro i za Tojotu. “Tojota” odbacuje ovakvo rezonovanje. ako zalihe ne postoje u “Tojoti”. Kada presa završi određeni proces. radnik se okreće i obavlja druge poslove. Svaki zaposleni treba da bude angažovan sve vreme procesa proizvodnje. u američkoj kompaniji za proizvodnju aviona. moraju postojati kod snabdevača. Time se kooperanti više shvataju kao delovi sistema Tojote. Eventualne probleme kod snabdevača ili u Tojoti partneri nastoje da reše uz zajedničko angažovanje. sinhronizovati proizvodnju. jer zalihe i kod njih povećavaju troškove. Tojota ne posluje sa onima koji ne poštuju rad bez zaliha. PRAVILO BROJ 4: NAGARA SISTEM JE PRAVILO U “TOJOTI” Princip “Nagara” na japanskom znači “raditi više aktivnosti odjednom“. Rezonuje se tako da. Tojotini kooperanti se ovde ne posmatraju kao protivnička već partnerska strana koja se međusobno ispomaže. U Daglasu. odnosno za državu.

a ne čovek. sa težnjom ka daljem povećanju. zapitao je Šingo predsednika kompanije. najčešće prihvata veliki broj menadžera sveta. Nema stajanja u proizvodnji. kojim se skraćuje vreme za 20%. utvrđuje se mogućnost dodavanja jednostavnih i jeftinih alata radi povećanja proizvodne snage rada. To nije tačno. . praznih hodova itd. 293 ..Taman posla. Prvo se postavlja pitanje da li se utrošak ručnog rada može racionalizovati putem otklanjanja nepravilnih i nepotrebnih pokreta. Investiranje uvek mora biti pod duplom lupom.500 mašinskih celina. Oni napregnuto posmatraju. Mnoge kompanije su tada praktikovale da na jednu mašinu dolazi jedan. U “Tojoti” se po nekoliko puta pitaju: “Zašto?” Mehanizovanost ručnih operacija. za 20%. Danas se broj mašina koje opslužuje jedan radnik povećao i na desetine. PRAVILO BROJ 5: MEHANIZOVANOST RUČNOG RADA SE PREISPITUJE. u “Tojoti” je još 1955. bez obzira na to što se često radi o skupoj investiciji. Pored toga. u “Tojoti” se razmišlja o racionalizaciji postojećeg ručnog rada. pri donošenju odluke o mehanizovanosti. Ukoliko analiza pokaže da sve mogućnosti oko racionalizacije ručnog rada nisu iskorišćene i da bi se studijom pokreta i rada ručni rad mogao smanjiti za 20% investiranje u mašine se nikada ne bi odobrilo. Kod nas to rade senzori. da ne dođe do greške na robotu. dva i tri radnika. a o relativno skromnoj uštedi u vremenu. Zahvaljujući Nagara konceptu. Pre donošenja odluke o investiranju. odgovorio je Šingo.Zašto ovi ljudi ne rade?. Ručni rad se u mnogim kompanijama označava kao neproduktivan i štetan za uspešnost proizvodnje. Ulaganje u investicije je nepotrebna stvar ako se isti efekat može ostvariti malim poboljšanjima i ulaganjima. godine 700 ljudi opsluživalo 3.

čuvaju jedinstvo celine na svakom nivou: države. kompanije. PRAVILO BROJ 7: GRANICE U PROCESU PROIZVODNJE MORAJU SE IZBRISATI. ali je. nego šta je bolje. materijala i delova zahteva skladišta. montaže i umesto toga pratimo proizvodne tokove. Princip “baš na vreme” omogućava: poslovanje bez zaliha. preseraja. pa shodno tome. ali ni ranije. 294 . rezonuju u “Tojoti”. Stvaranje “izolovanih ostrva” u “Tojoti” je nedozvoljeno. veliki obrt kapitala i nisku cenu proizvodnje. u pravo vreme. Šigeo Šingo upozorava menadžerski tim “Tojote”: Moramo da otklonimo granice izmeću kovačnice. u tačno vreme i pod najpovoljnijim uslovima. tj.PRAVILO BROJ 6: DOSLEDNO SPROVOĐENJE PRINCIPA “JUST IN TIME” Smatra se da je princip “just in time” ugaoni kamen “Tojota” sistema. izdvajanja i feudalizaciju društva. Ranija isporuka. On se u Japanu svodi na termin: “vremenski dobro planirano”. jer niko nije dovoljan sam sebi. odnosno prodaje. porodice itd. Japansko društvo teško podnosi podele. Proces proizvodnje mora biti jedinstven i pod dirigentskom palicom jadne komande. već je svaki deo u funkciji celine. Iako u japanskim kompanijama nema komandovanja. upozorava se da bi eventualne granice i parcijalizacija predstavljale veliko zlo za “Tojotu”. na primer. i kompanije. princip “just in time” znači da svaki proces treba obezbediti pravim elementima u pravoj količini. a to znači tačno. čuvanje. procesa proizvodnje. To jeste teže. farbare. Zbog navedenog. mašinske obrade. tj. Oni. U “Tojoti” se ne dozvoljava izvršavanje planiranih aktivnosti sa zakašnjenjem. “just in time” zahteva da se materijal i rezervni delovi dovoze na proizvodnu traku neposredno pred ugradnju. evidentiranje. skladišta. što povećava troškove. inače. Menadžment “Tojote” nije tu da radi ono što je lakše. grupe. jeftinije. uspostavimo jednokomandne tostove od početka do kraja. prijem. Tojotinim rečnikom. odnosno obavljati planirane aktivnosti kako je planirano i projektovano. bez sumnje.

Ali. poput “praznih rafova”u robnim kućama. odnosno u inostranstvu. “Tojota” radi po sistemu dnevnih porudžbina. jer je iluzorno proizvoditi nešto što tržište ne zahteva ili ne traži u pravo vreme. Već narednog dana automobili se isporučuju i najkasnije za 48 sati stižu do kupca u bilo kom delu Japana. 295 . tj. Ona se prosleđuje projektnim službama koje zahteve kupca “bace” na papir. Prazno ili gladno tržište je znak za intenziviranje proizvodnje. Zasićeno tržište zaustavlja proizvodne trake. PRAVILO BROJ 8: KAN . jer je proizvodnja otpočela tek kada je izvršena uplata. jer se velika pažnja posvećuje istraživanju tržišta. radi se priprema i otpočinje proizvodnja. tj. Kartica naređuje umesto menadžera. daju projektna rešenja. Nizak stepen korišćenja resursa u Tojoti je prihvatljiv ukoliko iskorišćenost kapaciteta nije povezana sa tražnjom. Koliko će nečega doći na proizvodnu traku zavisi od tržišta.BAN SISTEM. u stvari. Kan-ban sistem je specijalitet “Tojote”. Naredbe su ne samo efikasnije već i pouzdanije od menadžment odluka. On je u direktnoj vezi sa tržištem. Na bazi kan-ban kartice i projektnih rešenja sastavlja se specifikacija potrebnog materijala. plasman i naplaćuje plasirana roba. Kan-ban sistem je uveo “revoluciju” u upravljanju proizvodnim linijama.Ceo sistem zasniva se na ispomaganju svakog dela ili pojedinca drugim delovima i pojedincima ili grupama. od kupaca. Japanci kan-ban shvataju kao naredbu da se otpočne sa proizvodnjom. neiskorišćenost kapaciteta je retkost. Kan-ban je. dnevna kartica porudžbina gotovih proizvoda na kojoj su registrovani svi zahtevi kupca. Puno korišćenje kapaciteta koje ne uzima u obzir tržište je opasnije od niske iskorišćenosti kojom se zadovoljava tražnja.

problem treba rešiti i otkloniti svaku neracionalnost.Tojota sistemu” pet puta pita “zašto”. Rešenje se može potražiti i u rezervama. 1xK). Japanci polaze od nesporne činjenice da prihvatanje određenog stanja kao neizbežnog dovodi sistem u situaciju da se ne može sprovesti bilo kakvo poboljšanje. Nakon uočavanja. ali to je u Tojoti nedozvoljeno.. Praktična strana poboljšanja uspešnosti poslovanja nameće potrebu da se uoči problem čak i tamo gde se često misli da problema zaista nema. U Tojoti se radi ono što povećava upotrebnu vrednost proizvoda. Prvi brzi odgovor u “Tojoti” izaziva podozrenje i sumnju. PRAVILO BROJ 10: U PROIZVODNJI I UOPŠTE U KOMPANIJI RADI SE SAMO ONO ŠTO SE MORA RADITI. To puno ničega uvek može biti predmet posebnog istraživanja. Menadžeri “Tojote” kažu: Mi jednostavno ne radimo ništa što ne moramo. koje se mora eliminisati. Umesto toga. Rad koji ne povećava upotrebnu vrednost predstavlja trošak i čisto rasipanje. onda tu nema mogućnosti da se ne izvrši. kako bi postalo puno nečega. Na taj način svi shvataju značaj održavanja mašina. proizvodne linije se ne zaustavljaju zbog toga što se to nekome sviđa. Japanci se ne obaziru na to šta drugi rade. Znamo da su naša skladišta i rezerve vrlo male i zato smo stalno na straži. “Zašto nešto raditi” je mnogo važnije nego kako raditi. Zato se u . Smatra se da treba više razmišljati i konstruktivno davati rešenja. oni govore: Ima puno ničega. a kad se rešenje da. I drugi sistemi su iz prakse menadžmenta eliminisali negacije. stoji cela linija. Japanci nikada ne kažu: Tu nema ništa ili Prazno je. 296 . a jedanput “kako” (5xZ. Kada neka mašina zbog kvara stane. nego zato što se to nikome ne sviđa. Po njima.PRAVILO BROJ 9: U TOJOTA SISTEMU NEMA MESTA ZA REČENICU: “OVDE SE NIŠTA NE MOŽE URADITI”.

Mnogi mešaju pojmove racionalizacije transporta sa racionalizacijom rada. dok procesima i operacijama posvećuju malo pažnje. što je neracionalno. jer je nepopularno njihovo smanjivanje kada tražnja opadne. Time se pažnja usmerava na “gašenje požara”. kao što su: viljuškari. U “Tojoti” rezonuju da mehanizacija koja samo štedi na radu ne daje nikakve uštede. One mehanizuju deo trake radi brže proizvodnje. 297 . Posebna pažnja usmerava se na racionalizaciju transporta kada je on neizbežan. Mnoge kompanije nastoje da mehanizuju pojedine proizvodne operacije. Mnogi menadžeri rade obrnuto. TIME SE NE RACIONALIZUJE TRANSPORT. već povećava troškove. VEĆ RAD U TRANSPORTU. Nedozvoljeno je da kamion od 5 tona prevozi teret od 1 tone. Osoblje koje je do tada radilo čeka ili nadgleda rad mašine. Ako je neki posao u proizvodnoj liniji obavljalo pet radnika. Pre rešavanja problema transporta treba preispitati procese proizvodnje. a proizvodni delovi čekaju. Oni energiju usmeravaju na racionalizaciju transporta. učinjena je ušteda i smanjeni su troškovi. pa se uvođenjem mehanizacije broj zaposlenih smanjio na četiri. ne vodeći računa o ukupnom proizvodnom ciklusu. Treba štedeti u osoblju. umesto preventive da do “požara” ne dođe.PRAVILO BROJ 11: UNUTRAŠNJI TRANSPORT U KOMPANIJI TREBA MEHANIZOVATI. PRAVILO BROJ 12: ŠTEDETI NA OSOBLJU. Menadžeri “Tojote” preporučuju da je proizvodnju najbolje početi sa najmanjim mogućim brojem izvršilaca. Menadžeri ukazuju na to da je besmisleno štedeti na radu koji samo povećava vreme čekanja. odnosno čeka se da bi se žurilo. Time se žuri da bi se čekalo. Stvarna racionalizacija transporta svodi se na eliminisanje potrebe za transportom. kranovi i dr. potrebno je preispitati unutrašnje stokiranje i distribuciju materijala. Da bi se racionalizovao transport. A NE NA RADU. kao što bi bilo neracionalno tenkom gađati vrapca na grani. transportne trake.

Šigeo Šingo je ukazao na apsurdnost. tj... ALI I POSAO RADNIKA ISPRED I IZA SEBE U PROIZVODNOJ LINIJI.” Česti slučajevi kašnjenja ili čekanja zahtevaju od menadžera da izvrši novu preraspodelu posla. poznaje operaciju “ispred” i operaciju “iza”. pored obavljanja svoje operacije. On mora biti i učitelj i trener. . tj. a ako je izvršilac gotov. već mesto za stvaranje dobara i dobiti. Snimci u pogonu ukazuju na greške u radu i kako treba raditi. PRAVILO BROJ 15: U PROIZVODNJI JE MNOGO VAŽNIJE DA SE “CEDI ZNANJE” NEGO DA SE “CEDI ZNOJ”. Umesto četrdesetčasovnog radnog vremena. jer kompanija nije škola. Veći broj dana za obuku nije dozvoljen. Umesto toga. “Tojota”. Kao što ne postoji “suvi peškir”. tada izvršilac sledeće operacije pomaže – kao trkač u nekoj štafeti. Tri dana obuke “Tojota” može da podnese.PRAVILO BROJ 13: SVAKI NOVI RADNIK ZA TRI DANA MORA BITI SPOSOBAN ZA SAMOSTALAN RAD. Šingo traži uvođenje tridesetosatne sedmice. nakon čega se vrši analiza pokreta i vrši racionalizacija rada. a ne kako je pojedinci izvode. on u “Tojoti” preporučuje “ceđenje troškova”. 298 . U “Tojoti” praktikuju snimanje rada pojedinaca. U Japanu taktički (niži) menadžment je u obavezi da obučava radnike za izvršenje određenih operacija. ceđenja znoja”. ali i ostali sistemi u Japanu. ali se učenje i treniranje mora obaviti u kratkom roku. Pri tome se obuka vrši na pravi način. onako kako se operacija treba izvoditi. tada dolazi do čekanja kao u štafetnom plivanju. pre nego što je gotov izvršilac na sledećoj operaciji. PRAVILO BROJ 14: SVAKI RADNIK MORA DA POZNAJE SVOJ POSAO. tako ne postoji operacija ili proces iz kojeg se ne može otkloniti suvišan trošak. insistiraju na tome da radnik poznaje više operacija kako bi mogao da “uskače” u pogone gde je intenzitet rada veći.Ako dođe do kašnjenja na nekoj operaciji. novi bilans. Svaki novozaposleni radnik mora za najmanje tri dana biti osposobljen da radi samostalno. iz kojeg se ne može iscediti kap vode. Posebno se insistira na tome da svaki zaposleni.

4. Ona se ne postiže metodom uzorkovanja. skladišta i zaliha. NULTO VREME RASIPANJA ITD. Kontrolori su ljudi posebnog kova u Tojoti. zadovoljan što je on iscedio poslednju kap soka. Što se znanje više deli. Kontrola u Tojoti je posebno usmerena na: kontrolu preterane proizvodnje. Sva mudrost menadžmenta svodi se na to da inicira sakupljanje pameti od zaposlenih i da obezbedi njegovu operacionalizaciju. sistem je uspešniji. kontrolu kvaliteta. potrebno je ukazati na sledeća pravila koja se primenjuju u “Tojoti”: PRAVILO BROJ 1: “TOJOTA” U SVOJOJ POSLOVNOJ FILOZOFIJI NAGLAŠAVA SINTAGMU NEKOLIKO NULA: NULTE ZALIHE. Kada je to učinio i nepoznati mladić. treba preći na “ceđenje znanja”. Znanje u “Tojoti” treba prikupljati i plasirati. starac je upitao: “Kako je to moguće?” “Ja sam iz kontrole”. već utvrditi dobre. u funkciji proizvodnje. Rigorozna kontrola kvaliteta znači proizvodnju bez škarta. kontrolu svih vrsta troškova i rasipanja. Cilj nije kontrola.Umesto zalaganja za eksploataciju. 1. pre svega. kontrolu iskorišćenosti radnog vremena i čekanja. 299 . NULTNI ŠKART. a eliminisati loše stvari u kompaniji. kontrolu transporta. već radi veće efikasnosti ukupnog poslovanja. koja dovodi do iscrpljivanja. odgovorio je mladić. a o njihovim karakteristikama najbolje govori sledeća anegdota: U jednoj kafani u Tokiju starac je iscedio limun u šolju čaja. Ovde se ništa ne kontroliše radi kontrole. zbog toga što se kontroliše nešto što je prošlo i što se može samo konstatovati. Ne ulazeći u specifičnost organizacije kontrole proizvodnje kao elementa menadžmenta. ono se sve više reprodukuje što ga više ima. Praksa i pravila kontrole proizvodnje u “Tojoti” Sistem kontrole u “Tojoti” je. Mlađi čovek (u društvu starca) uzeo je komadić već isceđenog limuna i dodatno iscedio limunov sok. ali ne i ispraviti. jer je to mnogo efektivnije. kontrolu obrade. NULTO VREME PRIPREMA.

U filozofiji poslovanja dosledno je sproveden netroškovni princip poslovanja. kao bilo koja kontrola. iako ga on nikad neće potrošiti. Suština se svodi na stav da škart u jednoj fazi ne može ići u dalje faze. Šta to znači za konkurenciju na tržištu.PRAVILO BROJ 2: KONTROLA KVALITETA U SVAKOJ FAZI. “Tojota” sistem nastoji da eliminiše sve što je nepotrebno u proizvodnji. 300 . Kontrola kvaliteta. a ne poboljšava kvalitet. “Umrlom se u kovčeg stavlja novac. Tojota svoju energiju usmerava na stalno smanjenje troškova. PRAVILO BROJ 4: “POKA JOKA” (ROSA JOKA) KONTROLA Proizvodnja bez škarta je osnovni cilj Tojota sistema. To je slično običaju u vezi sa sahranom umrlog koji postoji u Japanu. Time se škart potpuno eliminiše. poput “ceđenja vode iz suvog peškira”. Zahvaljujući netroškovnom principu. bez obzira na to što je nafta. poštarina i bilo šta drugo poskupelo.” Povećati cene je lako. već se eliminiše. “Tu se teško odlučuje o povećanju cena. što u krajnjoj tački dovodi do povećane dobiti. Prvi put je problem škarta potpunije rešen u Drugom svetskom ratu kada su proizvođači padobrana uspeli da uvedu rigoroznu kontrolu proizvodnje i škart svedu na samo tri posto od ukupne proizvodnje. Tome pribegava najveći broj svetskih proizvođača i time kopa sopstvenu grobnicu. ali i u Srbiji i drugim zemljama. ne sme biti post festum.” PRAVILO BROJ 3: KONTROLA I STALNO SNIŽENJE TROŠKOVA. Bilo je bolje da je deo tog poklonjenog novca dat dok je umrli bio živ. jer ona samo proizvodi troškove. “Tojota” je od 1954. nakon svake operacije. uz povećanje kvaliteta. U “Tojoti” se kontroliše svaka faza proizvodnje. ne treba posebno objašnjavati. cena rada. Tu se primenjuju razne metode – od blagih obloga do operacionog reza – kojim se otklanjaju nepotrebni ili oboleli delovi organizma. malolitražnosti itd. permanentno smanjivala cene svojih automobila.

koje samo konstatuju. Radnici mogu smireno da obavljaju svoje poslove. Šveđani su ponosni na svoj gigant (zbog svoje organizovanosti i zbog toga što predstavlja višedecenijskog svetskog lidera u toj 301 . U prvom stepenu se zaborave određene stvari. svetlosnim ili kombinovanim signalima. bez bojazni da će greška nastati. procese kontrolišu senzori – putem zvučnog. odnosno postojao je konflikt između onih koji su proizvodili i tvrdili da imaju kvalitetan padobran i kontrolora. na primer prilikom zavarivanja. uključujući i zaustavljanje proizvodne trake. a ne ispravljaju greške. Kako to rade u Volvou? Volvo je jedan od najorganizovanijih sistema iz sveta automobilizma. Umesto ljudi. dvostepeni proces. 5. “Tojota” je putem sistema “poka joka” uspela da obezbedi stoprocentnu kontrolu kvaliteta. kontrola putem tehnike je sigurnija od čoveka. odnosno upozorenja. Sve do ovog trenutka. a zvučni signal pokazuje gde je greška nastala. a obezbeđuje da ljudi u kontroli i sami ne postanu idioti. u stvari. “Poka joka” se svodi na kontrolu kvaliteta svake faze proizvodnje putem elektronike: zvučnim. Sistem “poka joka” rešava problem zaborava. “Poka joka” pozitivno utiče na psihu ljudi. ali “poka joka” oslobađa fabriku suvišnih kontrola na kraju procesa. Tu je “poka joka” nezamenljiv sistem. To je. odnosno onih koji su obavljali kontrolne letove i koji su sumnjali u kvalitet. tj. jer se kontrola vrši na svakom koraku. motora građevinske i brodske opreme. Elektronika. Po otklanjanju greške. traka se automatski pokreće i proces proizvodnje automobila se nastavlja.“Nula defekt” je postignut kada su oni koji prave padobrane počeli sami da ih isprobavaju. traka se zaustavlja. Mnogi misle da kontrola svake faze usporava proizvodnju. U drugom se zaboravi šta je zaboravljeno. Čim nastane greška. kontrola se nije dovoljno ozbiljno shvatila. 1. teških građevinskih mašina. Ona se prevodi sa “idiotski sigurno”. Zaborav je veliki problem savremenog poslovanja. svetlosnog ili jednog i drugog signala.

Kao glavnog konkurenta označio je Katerpiler. ukoliko se kupuje roba od konkurencije. upotreba mobilnih telefona je zabranjena zbog ometanja kompjutera i robota. godišnja proizvodnja iznosi oko 100. Međutim.000 poslovnih jedinica u celom svetu i na svim kontinentima. odnosno automatske proizvodnje. Temperatura u njoj je 1405 stepeni. Škart u livnici iznosi 2–3%. kao što Katerpiler manje izlaže i prodaje na evropskom tržištu. Zabrana snimanja ima cilj da sačuva tajne u rasporedu mašina itd. pri ulasku u fabriku postoje tri zabrane: zabrana pušenja. na primer. 1. najvećeg proizvođača građevinskih mašina u SAD. U livnici se topi ruda i stvara čelično mleko. Tehnologija stvaranja tečnog metala je automatska. Pravila koja se primenjuju u Volvou U cilju sažetog predstavljanja filozofije menadžmenta i organizacije Volvoa. To je moguće jer je državna administracija u Švedskoj tako postavljena da radi kada poslovni sistemi ne rade. Fabrike Volvoa uglavnom su locirane izvan gradova.000 tona čelika. 302 . a već na ulazu u fabriku može se videti da su mnoge stvari urađene drugačije nego u drugim sistemima. prećutno su tržišta podeljena. 1. Ova pravila mogu se naći i u drugim sistemima. najbolje je ukazati na neka pravila koja se ovde poštuju. koja je jedna od najsavršenijih na svetu. Zabrana pušenja je opredeljenje menadžera da zaštite okolinu. ali je karakteristično da se ona ovde dosledno poštuju. zabrana korišćenja mobilnih telefona i zabrana snimanja. Primera radi. U livnici nisu zaposlene žene. jer. Livnica je srce Volvoa. Svi menadžeri u Volvou voze automobile koji su proizvedeni u ovom gigantu. Volvo ima oko 5. U ovom delu plate su i najveće. Udaljenost od gradova onemogućava zaposlenima da često izlaze iz fabrika radi obavljanja privatnih poslova. Nije se gasila punih 30 godina. U njoj je zaposleno 600 radnika. menadžer nema pravo na reklamu očigledno da nešto nije u redu sa performansama sopstvenih proizvoda.delatnosti). ali i živote i zdravlje zaposlenih. Tako. Njihov logotip reprezentuje dugogodišnju tradiciju. pa se obavljanje tih poslova odvija uglavnom u slobodno vreme. tako da Volvo nije ofanzivan na američkom tržištu. To je najbolja reklama. Ovo je najveća livnica u Skandinaviji. 5. Svaka zabrana je vidno označena i ima svoj razlog.

Ovo pravilo implicira na poštovanje marketing koncepta. stručnjaci medicine nastoje da eliminišu nepravilne i uvedu pravilne pokrete. Analizom snimaka.PRAVILO BROJ 1: U VOLVOU. Svaka fabrika u Volvou je poligon stalnih istraživanja i analiziranja. Menadžment ovog velikog svetskog giganta i jednog od najorganizovanijih svetskih automobilskih sistema praktikuje permanentne analize radnog procesa. koja smanjuju radnu sposobnost zaposlenih. snimaju se filmovi o radu. ali i način rada na pojedinim mestima. U pogonima se danima mogu videti brojni timovi koji snimaju proces proizvodnje. ALI U ISTO VREME I ANALIZIRA I ISTRAŽUJE. PRAVILO BROJ 2: U VOLVU SE PROIZVODI. Ukoliko nema kupaca. nema ni proizvodnje. Lekar ima zadatak da utvrdi pravilnost pokreta radnika sa stanovišta smanjenja profesionalnih oboljenja. Posebno su zadovoljni sa stepenom smanjenja buke u kabinama. posebno na teškim građevinskim mašinama. Analiza radnih mesta odvija se po planovima koji se usvajaju na nivou tehničkog menadžmenta. Organizator u timu ima zadatak da poveća produktivnost rada kroz eliminaciju suvišnih pokrete. uz 303 . lekar. Menadžment razvoja je dosta učinio na poboljšanju konfora vozača. Pokazalo se da na pojedinim radnim mestima postoji visok procenat profesionalnih oboljenja. Nakon obavljenih snimanja. Zato je zadatak i obaveza svakog zaposlenog da misli na kupca i da se stavi u njegov položaj kada obavlja poslove i radne zadatke. Stiče se utisak da se u pogonima Volvoa svakog dana snimaju filmovi. Svaki učesnik u timu ima svoja zaduženja. pristupa se analizama obavljanja pojedinih poslova. kao dela poslovne biblije na kojoj insistira svaki zaposleni. odnosno one pokrete koji će smanjiti profesionalna oboljenja. kadrolog i ekspert za organizaciju i produktivnost rada. što i jeste tačno. bilo da je smanjena buka u motorima ili poboljšana zaštita kabine. SVE POČINJE OD KUPCA. Istraživačku grupi za analizu rada čine: kamerman. Glavna pažnja usmerena je na motor. poboljšani konfor i povećanje pouzdanosti mašina. Nakon obavljenih snimanja.

Ukoliko nema narudžbi. PRAVILO BROJ 3: U VOLVOU SE POJEDINAČNA PROIZVODNJA ODVIJA PO PRINCIPIMA MASOVNE PROIZVODNJE. U svim fabrikama Volvoa poštuje se princip kan-nan narudžbe. Na pitanje koliko se to često dešava 304 . a ne “ili – ili”. mašinu ili motor u momentu naručivanja dobija broj šasije. šta kupac želi itd. odnosno dokumenat o analizi rada i radnog procesa. U dokumentu. Ukoliko se posle nekoliko godina pojavi kvar ili greška. Od momenta naručivanja automobila. što znači da se ovde proizvodi za poznatog kupca. Kupci se analiziraju sa brojnih stanovišta: iz koje zemlje dolaze. svi radnici koji su na bilo koji način bili u vezi sa proizvodnjom tog broja vozila ili mašine se evidentiraju. odnosno zapisu opisuje se tok analize. Svaka narudžba se evidentira na kan-ban kartici i svaki kupac koji je naručio automobil. odnosno na povećanju produktivnosti rada. nema ni proizvodnje. kao i rezervni delovi. timovi stručnjaka nastoje da pronađu najbolje pokrete sa stanovišta svih (a ne pojedinačnih) komponenti rada. podsklopovi i sklopovi. Volvo je u samom vrhu svetskih proizvođača automobila i ima i veliku produktivnost rada. Menadžment ne dozvoljava da se propišu pokreti koji će dati veću produktivnost rada ukoliko bi oni povećali profesionalna oboljenja radnika. treba izvršiti korekciju nepravilnih pokreta.učešće stručnjaka za produktivnost. svi oni koji su učestvovali u njegovoj proizvodnji se kažnjavaju. Zahvaljujući navedenom. koja je kategorija kupca. ne ulazeći u stepen krivice. administracija. odnosno motora. evidentira se šta su radili i u koje vreme. zaključci i rokovi za okončanje pojedinih zaključaka. On treba da napravi zapis. Ovde se insistira na “i – i”. ali uz to i na smanjenju profesionalnih oboljenja. sve do otpreme proizvoda kupcu. Nakon višečasovnog snimanja pokreta i tehnoloških procesa. Ekspert iz kadrologije zadužen je za permanentnu obuku i iskorišćavanje ljudskog resursa.

Roboti sa kompjuterskom podrškom i komandom obavljaju sve poslove. Svi zaposleni su ponosni na takve rezultate. pa je od 2003. PRAVILO BROJ 5: UPRAVLJANJU PAŽNJA. PRAVILO BROJ 4: VISOK NIVO ROBOTIZACIJE I KOMPJUTERIZACIJE. godine preduzeo mere za odabiranje pouzdanih snabdevača strateških artikala. ali i strategijski menadžment u Volvou posebnu pažnju poklanja upravljanju zalihama. čas i minut proizvodnje i lice koje je na njemu radilo. Iako nastoji da uvede princip JIT. Iz njega se automatski naručuju delovi i isti automatski dolaze na proizvodnu traku.odgovoreno je da za poslednjih 10 godina do toga nije došlo. kada se i ugrađuju. jer se akcenat prenosi sa skladišta na 305 . Pojedinačna proizvodnja po principima masovne proizvodnje moguća je zbog visokog nivoa automatizacije. Blokovi motora dolaze uz zaštitu. Svaki blok ili bilo koji deo ima svoj dan. Menadžment planira da do 2007. ZALIHAMA POKLANJA SE Tehnički. Pored svakog robota postoji kompjuter. uvede proizvodnju bez skladišta. odnosno u predviđenu šaržu na rafu ukoliko je ispražnjena. U fabrikama Volvoa skoro da nema radnika. Softverska podrška ovde ima odlučujući uticaj na brzu promenu programa kod univerzalnih mašina i osposobljavanje mašina za obavljanje druge operacije. Rad bez zaliha unosi takve novine da ništa više neće biti kao pre. Radnici su uglavnom angažovani na kontrolisanju i održavanju automatskih sistema. Ovaj princip primenjuju sve fabrike Volvoa. Rukovodilac proizvodnje smatra da se delovi koji se ugrađuju u vozila moraju čuvati kao malo dete. Menadžment ističe da se ukidanje skladišta ne odnosi samo na promenu rada komercijalne tehničke funkcije već i na sve delove ovog poslovnog sistema. ali i za to da svoju logističku podršku osposobi za ovaj način rada. ovaj automobilski gigant ima visoko automatizovano skladište regalnog tipa. Dolazak sklopova i podsklopova je tako sinhronizovan da oni dolaze putem trake na određeno mesto i u određeno vreme.

Socijalizacija u Volvou je dostigla takav nivo da se primat daje grupi. Ukoliko se. on ostavlja grupi da utvrdi ili artikuliše doprinos svakog pojedinca određenom uspehu ili sankcije za određene propuste. kafu. Menadžment ne interesuje pojedinac. Prema fabričkim analizama. mineralnu vodu ili voće. u Volvou ne postoje individualne norme. Radnici Volvoa ne samo što rade u grupi već žive u grupi i za grupu i u pauzama. na primer. PRAVILO BROJ 6: U VOLVOU POSTOJI VISOK STEPEN SOCIJALIZACIJE. Primera radi. za takve propuste kažnjava se cela grupa. Švedska spada u grupu zemalja u kojoj su socijalne zaštite veoma velike. To je tradicija Šveđana. već se nagrađuje. dok je plata pojedinca poslovna tajna. nezavisno od toga koliko je učešće pojedinca u određenom činjenju ili nečinjenju. godini menadžment Volvoa je svakom zaposlenom isplatio po 2000 evra za kvalitetan rad. To je jedini podatak u vezi sa platama i naknadama koji se javno iznosi. komunikacije itd. Interesantno je da u Volvou ne postoje restorani. ali i na širu društvenu zajednicu kada je u pitanju transport. pa samim tim nije bilo ni razloga za primenu kolektivnih sankcija. ali i dovoljan broj činija na kojima se nalazi sveže voće. i van radnog vremena. koji su i štedljivi i nisu skloni velikoj konzumaciji hrane. pojavi greška u korišćenju vozila ili mašina nakon nekoliko godina i kupac je reklamira. za poslednjih 10 godina Volvo nije imao reklamacija na svoje proizvode. ali i sankcioniše grupa. posebno one 306 . Grupe i timovi predstavljaju osnovu funkcionisanja ovog velikog giganta. Ukoliko nema primedbi. U pauzama radnici zajedno konzumiraju napitke. a istu podgrevaju u prostorijama koje su opremljene pećnicama. daju se stimulacije grupama za kvalitetno obavljen posao. a narušavanje tajnosti se tretira kao povreda radne discipline. a ne pojedincu. već zaposleni donose hranu od kuće. U prostorijama gde se prave pauze postoji dovoljan broj aparata za napitke i kafu.snabdevače. U 2003. Individualna odgovornost utvrđuje se u grupi i od strane grupe.

Ovde se ljudi najbolje rekreiraju. po čemu je Švedska poznata (čitave kolone ljudi i žena. loš var ili druga obavljena radnja ne može proći u sledeću fazu obrade. a za poslednjih deset godina nije bilo reklamacije na njihove proizvode. u kojoj je nemoguće doći do greške ili propusta. Čovek dolazi i analizira zbog čega je došlo do greške. Neispravan deo se ne može ugraditi.sa velikom količinom ugljenih hidrata i masti. PRAVILO BROJ 7: TOTALNA KONTROLA OBEZBEĐUJE POTPUNI KVALITET. Radnici se druže i posle radnog vremena. sa jezerima i drugim sadržajima za odmor i rekreaciju. ali i smanjenje napetosti i stresa. s obzirom na to da su mašine mnogo pouzdanije u obezbeđenju kvaliteta. a potom se greška beleži i analizira mogućnost otklanjanja. U Volvou je sistem kontrole razrađen po principima totalne kontrole. ograđeni šumama. nakon čega se može ugraditi u sklopove ili podsklopove vozila. Najintenzivnija druženja su na golf terenima. Visok nivo kontrole proizvodnih procesa obezbeđuje se kroz zvučne ili svetlosne signale koji ukazuju na nastalu grešku. jer su tereni obično u živopisnim predelima. Preći desetine hektara ovih travnatih terena predstavlja značajnu aktivnost za sticanje kondicije. kardiovaskularnih oboljenja itd. Menadžment ističe da za 30 godina poslovanja nije bilo greške koja je rezultat mašina. zavarivanje. kao što je. Drugu kontrolu vrši robot posle svake obavljene operacije. a posebno neradnim danima. mladih i starih u popodnevnim časovima. Tri glavne performanse Volvoa – kvalitet. Svaki deo koji se ugrađuje se testira i obezbeđuje odgovarajući atest. U Volvou je obezbeđena trostepena kontrola. To je moguće uz veliki nivo tehničke opremljenosti i eliminacijom ljudskog faktora. posebno na opasnim mestima. sigurnost i zaštita životne sredine – zauzimaju centralno mesto u strategiji razvoja ove kompanije. koja u švedskoj i ne postoji. odlaze na prostrane golf terene). Menadžment Volvoa ističe da su 307 . Zato se Švedska nalazi u grupi zemalja koje imaju najmanji broj obolelih od povišenog krvnog pritiska. na primer.

što je praksa i u drugim velikim svetskim korporacijama koje funkcionišu na principima finansijsko-razvojne i kadrovske koncetracije i poslovne decentralizacije. svaki put kada Volvo potroši neopravdano više na nabavku nekog dela. Interesantno je da menadžment ne želi da izmesti finansije. a da neće dovesti u pitanje brzinu i kvalitet donošenja odluka. PRAVILO BROJ 8: TROŠKOVI SU NAJVAŽNIJI ZA MENADŽMENT. jer. već se ove aktivnosti zadržavaju u centrali Volvoa. kada on ide u laboratoriju na ispitivanje njegove funkcionalnosti u trajanju od 36 časova. Upravljanje vremenom je primetno na svakom mestu. Zato se troškovima poklanja velika pažnja. sklopa ili podsklopa. odnosno upravljanje parama i razvojem. Ovo pravilo je povezano sa marketing konceptom koji predstavlja bibliju za menadžment. Svi rukovodioci moraju misliti na troškove i nastojati da se određene operacije izvode po nižim troškovima. ali i od svih zaposlenih. 308 . Treći nivo kontrole obavlja se nakon urađenog motora. to se prenosi na kupca. Menadžment procenjuje da će na ovaj način uštedeti nekoliko stotina miliona evra. U cilju smanjenja troškova. eliminisanje prekovremenog rada. pa ih treba čuvati. PRAVILO BROJ 9: UPRAVLJANJU VREMENOM POKLANJA SE POSEBNA PAŽNJA. i to kroz različite vidove.motori kao bebe. a u Poljsku zbog jeftine radne snage. uvođenje novih ili modifikovanje postojećih proizvoda. Na svakom koraku se mogu videti satovi (koji su na vidnom mestu u funkciji počinjanja i završetka radnog vremena. smanjenje vremena. pre svega od strane menadžera. a time se smanjuje konkurentska sposobnost kompanije. a pre svega kroz povećanje produktivnosti. zbog niskih nadnica: u Indiju zbog izuzetno sposobnih informatičkih stručnjaka i jeftine radne snage. Pri donošenju odluka u prvi plan se stavljaju troškovi. top menadžeri razmišljaju o premeštanju administrativnih radnika u Indiju i Poljsku. Menadžment smatra da se na taj način najbolje čuva “džep” kupca.

Primera radi. materijala itd. U Volvou se praktikuje ekskluzivnost snabdevača. odnosno postoji veoma mali broj snabdevača određenih komponenti.obavljanja pojedinih operacija. Njihova saradnja je partnerska i u funkciji zajedničkog rada na unapređenju kooperacije. Top menadžment je kao cilj u 2004. Radno vreme je uglavnom u dve smene. jer je dugoročna saradnja kvalitetniji način obavljanja poslova. korišćenja pauza ili merenja nekih aktivnosti). Prekovremeni rad je izuzetak i praktikuje se samo u laboratorijama. porodiljska odsustva. a treća smena postoji samo u livnici i izuzetno u slučajevima “uskog grla” u pojedinim delovima sistema. Komunikacija između zaposlenih obavlja se putem intraneta. U cilju povećanja produktivnosti rada i povećanja brzine. U Volvou se rastur vremena kreće oko 10%. 309 . ali i niži menadžerski nivoi posebnu pažnju posvećuju ispravnosti satova. Svaki časovnik je ispravan i svaki ima sekundaru. čime se stavlja do znanja da su ovde i sekunde veoma važne. To znači da se ova imperija ne odlučuje na godišnji izbor novih snabdevača. Pored korišćenja viljuškara za prenos rezervnih delova. u pogonima se sve čini da se ubrza kretanje ljudi. Prekovremeni rad smatra se neracionalnim. ali i pojeftinjuje informacione procese. a troškovi prekovremenog rada su veći od troškova redovnog rada. Organizacionih smetnji gotovo da i nema. PRAVILO BROJ 10: OSTALA PRAVILA KOJA SE PRIMENJUJU U VOLVOU. jer on iscrpljuje radnike u osmom ili devetom času produktivnost se smanjuje. bolovanja. godini postavio povećanje iskorišćenosti vremena. pa i rošule. Kontrolori. Za to su potrebne velike organizacione i kulturološke promene i prilagođavanja. tricikli. tražeći povoljnije. i odnosi se na godišnje odmore. odnosno kada su narudžbe veće od uobičajenih. što ubrzava. koriste se i bicikli. snabdevanje gumama obavljaju tri snabdevača sa kojim su zaključeni dugoročni ugovori. nego sa privremenim snabdevačima.

pre svega. Glavni teret pada na srednji menadžment. a pre svega inžinjeri. Rezime Tehnički (proizvodni) menadžment je značajna vrsta funkcionalnih menadžmenta. uvesti i u druge nacionalne privrede ili poslovne sisteme. Menadžer je okrenut velikim kupcima. Permanentno obrazovanje. 6. tj. bankarskim organizacijama. osvežavanje znanja i treninzi su pravilo u Volvou. a pre svega top menadžer je nevidljiv. Unutrašnjost organizacije je manje bitna za top menadžment. Zato je svakom zaposlenom obezbeđeno da u toku godine provede do pet dana na seminarima. efikasan menadžment proizvodnje se. Stepenasto ili postepeno napredovanje pozitivno utiče na smanjenje fluktuacije radne snage. Smatra se da nove tehnologije ne mogu biti primenjene ukoliko se radnici. velikim snabdevačima. zbog svoje tehničko-tehnološke opremljenosti. Pri tome. a time i tehnički menadžment doživeli su velike kvalitativne promene. Tojota je primer uspešnog menadžmenta proizvodnje koji mnogo govori o tome kako treba raditi. uz veće napore. Pravila i praktična rešenja tehničkog menadžmenta Tojote mogu se. To omogućava da se zaposleni iste stručne spreme ili kvalifikacije napreduju tokom radne karijere i time stiču određene povoljnosti. obukama ili treninzima iz svoje struke. Proizvodna funkcija. ne obrazuju ili dodatno ne edukuju. treba imati u vidu 310 . svodi na proizvodnju visoko kvalitetnih i jeftinih proizvoda u pravo vreme i njihovo dostavljanje na pravo mesto. a o trošku kompanije. Efikasno upravljanje. tako da je ovo sistem u kome ima najmanje fluktuacije radne snage na svetu. Menadžment Tojote pokazuje niz karakteristika koje dovode do vrhunskog rezultata. Svako radi svoj posao. kompjuterizacije i robotizacije.Radnici imaju tri nivoa napredovanja u okviru svoje stručne spreme. 1. On se bavi upravljanjem proizvodnim sistemima i resursima. Problemi proizvodnje sve manje zaokupljaju pažnju menadžera. Menadžer.

Sve te lokalne. MENADŽMENT NABAVKI Poslovni sistemi predstavljaju složene privredne organizme koji ne mogu opstati bez uspostavljanja poslovnih i drugih odnosa sa okruženjem. Oni su povezani sa okruženjem po pitanju obezbeđenja potrebnih materijalnih. U modernom menadžmentu poslovi i radni zadaci komercijale nisu standardizovani. interpersonalne i intertemporalne razlike praćene su određenim poslovima i aktivnostima u vezi sa isporukom. Nabavka je ekonomska nužnost koja postoji u svakoj organizaciji. Ipak. Pored toga. odnosno robom. odnosno upravljanjem zaliha sirovina ili gotovim proizvodima. potrebno je savladati prostor i vreme. ali dobar primer govori najrečitije. zadržavanji311 . Nijedna organizacija (profitna ili neprofitna) ne može opstati ukoliko ne nabavlja materijalne resurse iz okruženja. organizacija ima potrebe za nekim proizvodima i artiklima tokom cele godine. Zbog toga će se u daljem razmatranju poći od navedenog dizajna poslovnih i drugih organizacija. najveći broj poslovnih organizacija je komercijalni menadžment komponovao tako da se isti bavi upravljanjem: nabavke – snabdevanjem. kadrovski pravni sektor). finansijskih. Materijalna dobra prenose se iz mesta gde ima viška u mesto gde postoji potreba za njima. bez kojog organizacije ne bi mogle da opstanu.misao Konfučija koja predstavlja jednu od osnovnih stubova uspešnosti: Dobra knjiga. Ovi resursi se javljaju kao neophodan input. prodajom i skladištenjem. Komercijalni menadžment je podsistem menadžmenta organizacije koji je orijentisan na upravljanje nabavkom. nabavka sirovina i materijala ili ugovaranje u opšti. Na drugoj strani. Da bi se materijalna dobra i usluge prenele od proizvođača ili trgovine na veliko do određenog poslovnog sistema. ali tu aktivnost treba obaviti po ekonomski najprihvatljivijim uslovima. 2. postoji sezonska potreba u uslovima kontinuelne proizvodnje. informacionih i drugih resursa. iako je njihova proizvodnja sezonska. pa se pojedini poslovi mogu locirati u tehnički menadžment (na primer. dobar govor mogu učiniti veliko dobro. prodajom i zalihama.

2. ona kupuje od ovog dobavljača gotovo automatski i poslovi su gotovo rutinski. S obzirom na to da je nabavno tržište osnovni ambijent rada menadžera nabavki. kod modifikovanih se radi o složenijim i 312 . tehnologija i ponašanje menadžmenta nabavke u velikoj meri je uslovljeno vrstama nabavki.ma. ugovorima itd. 1. Skup navedenih i drugih poslova i aktivnosti koji se odnose na snabdevanje organizacija sirovinama. Ukoliko je kupac nezadovoljan trenutnim dobavljačem. opremom. kao i brojne aktivnosti treba regulisati određenim dokumentima (narudžbenicama. što se često zanemaruje u praktičnoj operacionalizaciji nabavki. Ova nabavka se tretira kao nabavka novih proizvoda i podrazumeva kompleksno sagledavanje odluke o nabavci i njene tehnologije. i ponašanje snabdevača. unosi neizvesnost u pogledu izbora snabdevača. Ako je organizacija nabavljala robu od određenog dobavljača i godinama je zadovoljna takvom nabavkom. transfer od prodavca do kupca. putovanjima. i to tržišta robe široke potrošnje i industrijskog tržišta. koja ima strateški značaj. odnosno robom (ukoliko je u pitanju trgovinsko preduzeće) spada u domen menadžmenta nabavke. onda će se i tehnologija određivanja novog snabdevača promeniti. modifikovanoj ili nabavci novih proizvoda. nalazi se u povoljnoj situaciji. nabavka će se realizovati u zavisnosti od toga da li se radi o redovnoj. nabavni menadžment. Shodno navedenom. dokazivanjem prava svojine i kvalitetom materijalnih resursa. Iz ovoga proizilazi da je ključni elemenat za donošenje odluke o tehnologiji nabavke. Imajući u vidu navedeno. atestima – sertifikatima. povećava se osećaj nesigurnosti i zabrinutosti. priborom i alatima. materijalom. izjavama o oslobađanju od poreza. to će se u osnovnim crtama objasniti karakteristike pojedinih tržišta nabavki. pored složenosti sistema kojim se nabavlja. Nabavka nove tehnologije. zaključnicama. Kod redovnih nabavki. ali i brojnim unutrašnjim i spoljnim faktorima. odnosno robe. ali i dobavljač. Tehnologija nabavki Kao što je istaknuto.).

kao i obaveze isporučioca. utoliko je složenije organizovati nabavku. Ukoliko je asortiman proizvoda veći i raznovrsniji. • izbor dobavljača. najprihvatljivija. Svaki menadžer nabavke treba da pronađe onaj način i tehnologiju nabavki koja mu najviše odgovara i koja je. (4) za nabavku intelektualnih usluga. Plan nabavki radi organ koji je zadužen za snabdevanje. osnovnom broju crteža itd). dok je kod nabavke novih proizvoda problem obezbediti nove informacijea. Svaka od navedenih nabavki (redovna. pri izradi plana nabavki potrebno je da zahtevi budu sastavljani po robnim grupama: (1) za nabavku sirovina i materijala. u trećima na jedno i drugo. kada i po kojoj ceni treba nabaviti. inicijator nabavke mora precizirati: naziv. Bez obzira na različite probleme i nabavke različitih proizvoda. (2) za nabavku rezervnih delova. U nekim delovima ili nivoima organizacije pažnja se usmerava na planiranje. crtež na kome se iskazuju tehnički zahtevi i karakteristike. sklopova i podsklopova. nabavni menadžment obavlja nabavku po sledećoj globalnoj tehnologiji: • planiranje nabavki. (3) za nabavku sredstava za rad. • izvršenje nabavki. Plan se radi na osnovu zahteva za nabavku koji menadžeru nabavki dostavlja tehnički menadžer. U definisanju predmeta nabavki moraju se definisati i eventualna ograničenja i važne činjenice za isporučenu robu. koliko. pa su one najsloženije. kataloškom broju. u drugima na izbor dobavljača. a) Planiranje nabavki Planiranje nabavki je uslov uspešnosti svake organizacije. identifikacioni podaci (naziv sredstva prema nomenklaturi. U cilju što efikasnijeg definisanja. sa stanovišta ekonomije nabavki. modifikovana i nabavka novih proizvoda) ima svoje taktike koje su različite u zavisnosti od toga da li se radi o aktuelnim ili zastarelim dobavljačima.dužim nabavkama. a u cilju racionalnosti. što znači da tehnologija nabavki nije precizna niti jedinstvena. Zbog niza specifičnosti. mašina i uređaja. Zahtev za nabavku je 313 . Dobro razrađeni planovi nabavke često predstavljaju i odluku o tome: šta.

b) Izbor dobavljača Svaki menadžer nabavki nakon definisanja plana nabavki mora izvršiti izbor dobavljača. Njegova struktura može biti različita. odnosno da se plan nabavki bazira na odobrenom finansijskom planu. Ekspert iz oblasti ekonomije. po nosiocima proizvodnje ili pružanja usluga (pogonima. Planovi nabavki se mogu raditi po vrstama materijala. odnosno nabavljača u koncipiranju plana nabavki je logično. odnosno parcijalnih radova. Osnovni instrument planiranja nabavki je plan nabavki. tehnolozi ili tehnička lica i stručnjaci iz oblasti finansija. koliko. odnosno finansija je neophodan. 314 . Učešće komercijalista. Obično se radi plan za period od jedne godine. Iz ukupnog godišnjeg plana nabavki mogu se raditi izvodi planova. prodajnim objektima. jer su oni nosioci planiranja nabavki i stručna lica za obavljanje tog posla pod najpovoljnijim uslovima. koji se dostavljaju nosiocima nabavki. kako bi planirana nabavka bila uspešno realizovana. Zajednički rad navedenih lica u nabavkama ima veće sinergetsko dejstvo. kada. tipovima. Uspostavljanje integracionog informacionog sistema i povezivanje svih mesta potrošnje sa centralnom memorijom može omogućiti kvalitetno planiranje. kvalitetu. Pre izrade plana nabavki potrebno je analizirati i steći uvid u skladišta i zalihe koje postoje na određenim nivoima organizacije. U tome značajnu pomoć može pružiti materijalno knjigovodstvo i skladišna evidencija koja se vodi u svakom magacinu. itd). odnosno onemogućiti nabavku onih proizvoda kojih ima u skladištima. Učešće tehničkog lica ili tehnologa je potrebno radi pružanje podataka o vrstama. po poreklu materijala koji treba nabavljati (sa domaćeg ili stranog tržišta) itd.inicijalni dokumenat kojim se definišu potrebe za određenim proizvodima ili uslugama. od koga i po kojoj ceni treba nabavljati. eventualnim supstitutima i drugim tehničkim podacima koji prate svaku nabavku. To znači da plan nabavki i finansijski plan treba da budu usklađeni. On precizira: šta. Praksa pokazuje da u izradi plana nabavke treba da učestvuju stručnjaci iz oblasti nabavke. od pojedinačnih.

Deming u vezi toga daje praktičan savet za izbor dobavljača: “Napustite pravilo kupovine po nižoj ceni.Izbor dobavljača će dobrim delom biti uslovljen time da li se potencijalni dobavljač nalazi na domaćem ili spoljnom tržištu. Praksa pokazuje da se u izboru snabdevača dobavljača mogu koristiti različiti načini: poseta isporučioca. ocenjivanje kroz sistem kvaliteta (uvođenjem standarda ISO 9000 itd. U izboru dobavljača treba prednost dati onim liferantima koji su u stanju da robni promet realizuju kao promet kompletnih proizvoda. Za usluge pružanja pomoći oko izbora dobavljača spoljnotrgovinske organizacije naplaćuju određenu proviziju i troškove komuniciranja sa stranim komitentom.“ Pri izboru dobavljača prednost treba dati pouzdanim i solidnim dobavljačima. odnosno izveštaje (bilans stanja. kao i da realizuju obuku. Analiza domaćih isporučilaca je relativno jednostavna. poluproizvoda.). mleka. vremenu i dinamici) i koji ugovorne obaveze izvršava savesno.). rezultate i dr. da li se potencijalni isporučilac nalazi u statusu monopoliste itd. Nabavna filozofija se mora zasnivati na snabdevanju iz što bližih izvora. žitarica. ali i zaliha. Svedite na minimum broj snabdevača po artiklu. materijala za proizvodnju ambalaže itd). sticanje uvida u njegov rejting na određenom tržišnom segmentu. Radije idite na to da se smanje ukupni troškovi. bilans uspeha. Time se smanjuju troškovi dopreme. jer se relevantne informacije mogu brže dobiti. Ovaj parametar poslovanja se mora razmatrati u paketu sa drugim faktorima. uvid u njegove knjigovodstvene iskaze. Pouzdan je onaj dobavljač koji poštuje dogovorene uslove kupoprodaje (po mestu. rezervnih delova. ocena na osnovu odgovarajućeg upitnika. tada se koriste ovlašćene i za to registrovane spoljnotrgovinske organizacije koje su osposobljene za trgovinu sa određenim vrstama proizvoda (uvoz mesa. dobijanje korisnih informacija od drugih kupaca. podsistema. informacije od banaka i drugih privrednih finansijskih institucija. uspostavljajući na duži rok veze poverenja i lojalnosti. održavanje. odnosno komponenata. mada će i to zavisiti od složenosti sredstava koja se nabavljaju. sirovina. U slučaju da se javi potreba za analizom dobavljača iz inostranstva. isporuku tehničke doku315 .

ali one negativno utiču i na ekonomiju poslovanja. umesto parcijalnih. Tržišni pristup polazi od parcijalnih interesa kupca i prodavca. Prodavac. odnosno dobavljača: (1) dostavljanje brzih i hitnih zahteva za isporuku robe. te otklanjanja određenih slabosti ili poboljšanja određenih performansi. tj. U razvijenim organizacijama prisutna je praksa da se organi nabavne službe ili njeni pojedini eksperti (tehnolozi) upućuju kod dobavljača. ciljeva u reprodukcionom lancu. Uspostavljanje dobrih poslovnih odnosa podrazumeva da kupac uvažava teškoće sa kojima se dobavljač sreće u svom radu. dizajna proizvoda. Obilazak je naročito važan za obezbeđenje stalnosti i kvaliteta u snabdevanju. U savremenom nabavnom poslovanju odnosi rivalstva zamenjeni su odnosima saradnje. Ovi sistemi ne smatraju da su međusobno suprotstavljene strane. kolaboracije. U izboru dobavljača moguća su dva pristupa: (1) tržišni pristup i (2) kolaborativni pristup. Pre konačnog izbora dobavljača. korisno je da nabavni organi obiđu potencijalne snabdevače – liferante i upoznaju se ne samo sa postojećim stanjem već i sa filozofijom njihovog poslovanja. što povećava kvalitet ekonomije. Zahvaljujući dobrim poslovnim odnosima. po pravilu. Nabavni organi moraju permanentno održavati dobre poslovne odnose sa dobavljačima. neefikasne. po nižoj ceni i uz što niže troškove nabavke.mentacije. već da se nalaze na istom poslu. tj. On često pruža tehničku pomoć za prevazilaženje teškoća. (2) storniranje naručene robe ili promenu specifikacija. i to robe sumnjivog kvaliteta. Kupac je zainteresovan za to da nabavi robu pod što povoljnijim uslovima. proizvođača radi pružanja pomoći oko proizvodnje. što učvršćuje međusobno poverenje. odnosno da ostvari što veći profit. koji se često bave preprodajom. tj. Nabavni menadžment treba da izbegava određene radnje koje stvaraju probleme kod snabdevača. To zahteva formiranje jedinstvenih. dobavljač nastoji da njegov prihod po osnovu prodaje bude što veći. 316 . Ovo treba posebno praktikovati u uslovima kada postoji veliki broj “komerca”. u velikim poslovnim sistemima sarađuje se po nekoliko desetina godina. Parcijalne nabavke su. (3) ispostavljanje zahteva koje dobavljači ne mogu da realizuju na odgovarajući način.

Pod direktnom nabavkom podrazumevamo sučeljavanje kupca i prodavca bez posrednika. Interesi su ne samo parcijalni već i antagonistički. Da se to održi. dve dileme zaslužuju posebnu pažnju. Savremeni menadžment nabavke u izboru dobavljača daje prednost kolaborativnom pristupu. Zahvaljujući harmoniji. čovek – mora biti pošten. Suprotnost interesa ne smanjuje ukupne troškove u kupoprodajnoj transakciji. generalni direktor “Sileksa” iz Kratova je. disperzija delova nabavne organizacije. a eliminišu elementi antagonizma i suprotnosti. a ne samo troškove nabavke. To mora biti obostrano. • da li nabavku treba vršiti centralizovano ili decentralizovano. Sve drugo je ad hok posao. a) Dilema – direktna ili indirektna (posredna) nabavka Direktna nabavka. Bez obzira na kompleks problema i dilema u vezi sa izvršenjem nabavki. iako je moguće da troškovi nabavke budu minimizirani. i to: • da li organizacija treba da nabavlja robu direktno od proizvođača ili trgovine na veliko kao posrednika. Pri donošenju konačne odluke o načinu izvršenja nabavki moraju se uvažavati određeni faktori: nabavna snaga preduzeća. konstatovao: “Biznis i nabavka ne smeju biti jednostrani. kolaborativni pristup snižava ukupne troškove u reprodukcionom lancu.” c) Izvršenje nabavki U svakodnevnoj praksi organizacije pojavljuju se brojne dileme iz oblasti organizacije nabavnog poslovanja. to prodavac gubi. Ovaj pristup polazi od izbora optimalnih dobavljača sa kojima se uspostavljaju harmonični odnosi. Oni moraju biti dugoročni. To je trećina veka. collaboratio) jeste zajedničko (partnersko) privređivanje. karakteristike izvora snabdevanja. odnosno načina izvršenja nabavki. Kolaborativni pristup (lat. U ovom pristupu akcenat se stavlja na princip saradnje. sa pravom. Mi sa nekim firmama radimo i po trideset godina. U vezi s tim. odnosno u direktnim kontaktima. Ono što kupac dobija. već ih po pravilu povećava. U ovom načinu nabavki menadžment stupa u direktan 317 . osposobljenost organa nabavki itd. asortiman proizvoda. međusobno ispomaganje i razumevanje.Tržišni pristup svodi se na sintagmu minimaksa.

vrši prevoz nabavljene robe. reprodukcionog materijala itd. kako je prikazano na sledećoj shemi: Iz prethodne sheme može se videti da direktna nabavka ne odgovara ni proizvođačima. Posredna nabavka je nastala iz nužde. fakturiše. Kada u određenom vremenskom periodu sabere sve transportne troškove i vreme koje su nabavljači utrošili odlaskom kod proizvođača radi kompletiranja svega onog što je potrebno. a time se smanjuje i ekonomija nabavki. odnosno njihove podsisteme. Ukoliko su nabavke manje. Male nabavke nisu isplative ni za nabavnu organizaciju. što ne ide u prilog proizvođačima. s obzirom na količinu materijala koja se nabavlja. Direktna nabavka se. što povećava transportne troškove. odnosno nabavku od proizvođača. odnosno isplativosti malih isporuka. već se prodaja nastavlja i u obuci. jer proizvođač. Što se tiče nabavki repromaterijala.kontakt sa proizvođačima određenih roba. opreme. jer brojnim kupcima isporučuje robu u malim količinama. po pravilu. troškovi se drastično povećavaju. Male isporuke često su praćene istim fiksnim troškovima kao i velike isporuke. odnosno iz ekonomske realnosti. Za proizvođača je to loše rešenje. održavanju. ali tu može biti izuzetka. a time poskupljuje i samu nabavku. Sa njima održava poslovne odnose. servisiranju mašina itd. skladišti je i svakom od njih isplaćuje fakture. Nastala je onog trenutka kada je trgovina shvaćena kao korisna 318 . od svakog proizvođača nabavlja ono što proizvodi. one su češće. vrši evidentiranje potraživanja i obaveza itd. Ovde je svako posredovanje suvišno. odnosno prodavac ne završava svoje poslove isporukom opreme i mašina. a ni kupcima. može se konstatovati da je opravdanije vršiti direktnu nabavku. obavlja kod nabavke sredstava za rad.

koji su rezultat kupovine u manjim količinama i od brojnih specijalizovanih i prostorno disperzovanih proizvođača. kao posrednika u kanalima distribucije.delatnost. kako za proizvođača. Njima je trgovina koristila u tome što su mogli da kompletiraju svoj asortiman na jednom mestu. tako i za organizaciju kupca. Posredna nabavka otklanja slabosti direktne nabavke. kome prodaje veće količine raznovrsne robe. a da prometnu sferu povere trgovini. pre svega ogledaju u znatno većim nabavnim troškovima. i to jednom nabavkom. koje se. odnosno angrodetaljističke organizacije. potrošačima i velikim kupcima. odnosno jednim odlaskom. proizvođači su orijentisani na trgovinu na veliko. Proizvođačima je trgovina koristila u tome što su mogli da se posvete proizvodnji kao osnovnoj delatnosti. Za proizvođača je dobro to što je orijentisan samo na jednog kupca (trgovinu na veliko). Posredna nabavka podrazumeva unošenje jedne karike – posrednika između proizvođača i krupnih potrošača (kupaca) i koja omogućava da se na jednom mestu kompletira sav asortiman koji treba organizaciji. Koristi od ovakvog usmerenja su obostrane. Za nabavnu organizaciju korisno je to što 319 . što se može videti iz sledeće sheme: Kao što se vidi iz prethodne sheme. Uključivanje posrednika u prometni proces u savremenom robnom prometu najefikasnije se ostvaruje putem trgovine na veliko.

Novi izazovi u nabavci Upravljanje nabavkom u velikoj meri zavisi od upravljanja kompanijom u celini. za svaki konkretan slučaj. U sadašnjem. Brzina promena dovodi do što kraćeg životnog veka opreme. Posredna nabavka je posebno značajna kod nabavke robe široke potrošnje i u sredinama gde dominiraju trgovinske marke. odnosno gde trgovac vrši zakup proizvodnih kapaciteta sa ciljem da proizvođač proizvodi ono što mu trgovac naloži. 2. jer su u mogućnosti da se snabdevaju iz bližih izvora i u količinama koje ne dovode do prenaglašenih zaliha. a naročito u budućem periodu treba očekivati veliku promenljivost u potrebama savremenih organizacija. U modernom nabavnom menadžmentu nabavni sektori nalaze se pred posebnim izazovima: • Promenljivost potreba. deo uvek nosi karakteristike celine. što će tražiti sposobnost brze dijagnoze problema i pronalaženje određenih i efikasnih terapija. Promene u organizacionoj tehničkotehnološkoj sferi organizacije neminovno se odražavaju i na sferu nabavke. administracije itd. proizvoda itd. odnosno lekova. 320 . promene će biti sve brže i brže. Pored navedenog. sa većim količinama poboljšava ekonomiju nabavki (smanjuju se transportni troškovi. Svako fetišiziranje direktne ili indirektne nabavke može biti fatalno za ekonomiju poslovanja organizacije.može jednom nabavkom i na jednom mestu da kompletira svoje potrebe ili prometni asortiman. Pored toga. Praksa pokazuje da posredna nabavka. troškovi nabavljača. po kibernetskim pravilima. smanjuje zalihe. po pravilu. Iz navedenog proizilazi da se pri donošenju odluke o posrednoj ili neposrednoj nabavci mora tražiti ekonomska računica. Praksa pokazuje da su proizvodi sa trgovinskom markom jeftiniji i do 15% od istih proizvoda sa proizvodnom markom.). 2. ređa kupovina. Organi nabavki moraju biti spremni na to da prihvate promenljivost dizajna organizacije i da nastoje da udovolje njenim zahtevima. Taj zaključak proizilazi iz nesporne činjenice da je nabavna funkcija deo svake organizacije i da.

Postindustrijsko društvo će sve manje biti orijentisano na proizvodnju. jer su njeni resursi neograničeni. Rezime Nabavka je bitan elemenat menadžment procesa svake kompanije. Variranje kvaliteta proizvoda zbog loših ulaznih komponenti je opasno za funkcionisanje organizacije. sekundarni i tercijalni sektor. Nabavni menadžment će se više orijentisati na tzv. što će u osnovi zahtevati ne samo drugačiji kvalitet već i tehniku nabavke. koji se moraju i brže rešavati. na proizvodnu liniju u odgovarajućem pogonu. a sve više na usluge. Kroz nabavnu funkciju troši se veliki deo budžeta poslovnog sistema. Pamet. • Visok kvalitet. Ova činjenica je već postala realnost savremenog sveta. Ova roba se razlikuje od svih drugih. sve se više reprodukuje i. Menadžment nabavki će u budućoj postindustrijskoj eri biti na ispitu i po brojnim drugim pitanjima. odnosno znanje će se sve više ceniti i postajati predmet nabavki. • Proizvodnja sve više ustupa mesto uslugama. što je više u nekom sistemu ima. To nameće potrebu standardno visokog nivoa kvaliteta u svim situacijama.• Proizvodnja po narudžbi. sve je manja mogućnost da neznanje ugrozi znanje. Od načina na koji nabavna služba obezbedi navedene ciljeve u velikoj meri zavisi i efikasnost. ideja i informacija je budućnost nabavnih menadžera. • Nabavka znanja. Što se promene budu brže dešavale. 3. U razvijenim korporacijama proizvodnja počinje nakon naručivanja proizvoda. odnosno efektivnost funkcionisanja organizacije u celini i 321 . tj. Nabavni menadžment mora u najkraćem vremenu da naruči potrebne resurse i da ih što pre stavi na raspolaganje. što se više eksploatiše. to će nastajati ne samo veći već i složeniji problemi. Najveći broj proizvoda na svetskom tržištu nosi vrhunski kvalitet. 2. Menadžment nabavki ima veliku odgovornost jer treba da obezbedi permanentno delatnost organizacije. ali uz optimalno trošenje finansijskih sredstava za nabavku potrebnih resursa.

što povećava njihovu upotrebnu vrednost. ali i ekonomije nabavki. Pravila treba shvatiti kao principe. Nabavka je posao koji zahteva profesionalnost. Zato je Robert Stevenson s pravom konstatovao: “Svako živi od nečega što proda. pouzdanosti itd. zbog toga što ima svoju tehnologiju i zakonitosti u radu. odnosno da je sam sebi svrha. brzinu. Iako tehnologije i tehnike nisu univerzalne. To će nametnuti nove zadatke nabavnog menadžmenta: promenljivost. Ekonomska računica mora biti najznačajniji elemenat u donošenju odluke o nabavkama. jer povećavaju troškove. korišćenje elektronske trgovine (interneta) itd. Budućnost će opredeliti i novi dizajn organizacije. najveći broj nabavnih menadžera se orijentiše na tehnologiju koja je data u prethodnom tekstu. koji se moraju poznavati i bez kojih nijedan nabavni organ ne može biti uspešan. a to je zadovoljenje neke potrebe. kvaliteta. Skupe nabavke su velika opasnost za svaku organizaciju. odnosno usluga). 3. Oni su u prodaji videli onu fazu u kružnom kretanju 322 . pri čemu se treba uvažavati i prednosti i nedostatke koji su dati u ovoj analizi. Dileme treba rešavati sa stanovišta pravovremenosti i brzine.” Prodaja je kod klasika marksizma zauzimala znatno više prostora od nabavke. Sve to će zahtevati i sasvim drugačiji profil stručnjaka za nabavku.njenih podsistema. U praksi menadžmenta pojavljuju se određene dileme kada je u pitanju način nabavke određenih materijalnih dobara. Poznavanje kriterijuma (cene. Da bi nabavka bila uspešna. Organizacije se pojavljuju na strani ponude (radi prodaje svojih proizvoda.) i pravila uspešnih nabavki često je uslov za to da se one ekonomično i realizuju. potrebno je da nabavni menadžment upozna opšte i posebne karakteristike tržišta na kojima se novac pretvara u potrebne materijalne resurse. čime ispunjavaju jedan od elemenata svoje misije. Time dolazimo do nespornog zaključka da ne postoji poslovni sistem koji nešto nekome ne prodaje. MENADŽMENT PRODAJE Prodaja u svakom sistemu predstavlja jednu od najvažnijih aktivnosti. Pravila su univerzalna i mogu se primeniti i u nabavkama drugih organizacija.

Prodaja bez principa je slična brodu koji plovi na uzburkanom moru. i to putem uputstava. kao i nabavka ima svoju tehnologiju i algoritme koji se moraju poznavati. rast i razvoj sistema. I za ovaj posao moraju postojati obučeni ljudi. U prodaji je čak potrebna veća stručnost i veština. kao što je to slučaj u drugim strukturama poslovnog sistema. (3) prodaja. 1. čiji kapetan ne poznaje osnovna pravila navigacije. Tehnologija prodaje Prodaja je zanat kao i svaki drugi. u toj i tolikoj meri treba očekivati i poboljšanje ukupne ekonomije u svakom poslovnom sistemu. nego kupiti. stvaraju se uslovi za opstanak. a na nivou prodajnog menadžmenta principe. Po klasicima marksizma. odluka itd. kako bi se ostvarili što bolji efekti. odnosno prodajnog osoblja realizuje se filozofija prodaje. i u prodajnoj funkciji mogu se ostvariti manji ili veći efekti. (2) istraživanju tržišta prodaje. nautike. odnosno filozofiju prodaje. Ukoliko proizvod. (4) pružanju postprodajnih usluga. odnosno filozofiju prodaje. 323 . instrukcija. Shodno navedenom. dovodi se u pitanje ponovno obnavljanje ciklusa poslovanja. Na najvišem nivou organizacije potrebno je formulisati opštu politiku kompanije. Ukoliko se u poslovnim sistemima uspešno reši ovaj problem.kapitala u kojoj se roba pretvara u novac. 3. prodaja je “smrtni čin”. a time i opstanak organizacije. odnosno uslov za otpočinjanje novog ciklusa poslovanja. Na nivou taktičkih menadžmenta. U kojoj meri se prodajna funkcija bude razvijala. Bez obzira na različite pristupe ovom fenomenu. praksa pokazuje da prodaja treba da ima svoje algoritme po sledećim elementima: (1) formulisanju prodajne filozofije. Ovaj posao se operacionalizuje kroz određenu organizacionu regulativu. a) Formulisanje prodajne filozofije Prodajni menadžment mora formulisati principe. Uslov za ostvarenje uspešnosti je poznavanje karakteristika tržišta ponude i sposobnost menadžmenta prodaje da valorizuje utroške koji su nastali u proizvodnom ili prometnom ciklusu. roba ili usluga ne budu apsorbovani od strane kupaca ili potrošača. jer je daleko teže prodati. Ovo proizilazi iz nespornog stava da i prodaja. upravljanja itd. odnosno manji ili veći stepen ekonomije rada.

Osnovna je dužnost prodavca da stvori prijatelje svoje firme”. Kruta politika često se mora “kršiti”. Prodajno tržište je podložno permanentnim i brzim promenama. Pod tim pojmom podrazumeva se kombinacija prodajne cene sa kanalima prodaje. Zato se i u organizaciji mora uspostaviti fleksibilna politika prodaje. Pravi prijatelji su najbolja aktiva svake organizacije. ali nije najvažnija. Najveće rezerve u organizaciji postoje u fleksibilnosti donošenja odluka. ali ni suviše promenljiva. U formulisanju prodajne politike mora se voditi računa o formiranju određenog “tržišnog koktela” ili marketing miksa. kojom se može ostvariti i najveća ekonomija rada. Za formulisanje tržišne filozofije poznati svetski hotelijer Ellsworth Statler (1863. kao i svaka druga politika ne sme biti kruta. promocije. Time se obezbeđuje optimalna kombinacija elemenata koji daju i najveće efekte u prodaji. što povlači primenu određenih sankcija. ali i svake druge odluke. Nažalost. Prodaja ne poznaje univerzalne recepte. Ukoliko su postojeći propisi smetnja takvom nastojanju.Prodajna. šta se i po kojoj ceni može prodati. oni se moraju dovesti u sklad sa situacijom i vremenom u kome se neka aktivnost sprovodi. Ljudi upravljaju propisima. kaže: “Prodavac greši ukoliko misli da je njegova osnovna dužnost da proda. odnosno ne vrednuje. ali i specifičnim principima koji se odnose na prodaju pojedinih proizvoda ili usluga. analizirati i na njih reagovati.) god. a ne propisi ljudima. Istraživanje tržišta ima cilj da menadžment prodaje dođe do važnih informacija koje utiču na donošenje određenih odluka u vezi sa prodajom. Prodaja je jedna od dve važne stvari. pružanjem postprodajnih usluga ili drugih povoljnosti koje se odnose na necenovnu konkurenciju. odnosno na to kakvo je tržište. Sva tri pitanja nalaze se u odnosima međuzavisnosti. odnosno jednom i zauvek data. niti je formulisana prodajna politika. kako bi odgovarala opšteformulisanim. Posebno je neprimereno primenjivati politiku iz stabilnih na nestabilne uslove privređivanja. a promenljiva politika otežava principijelan pristup u obavljanju ovog posla. b) Istraživanje prodajnog tržišta Prodajna aktivnost je složena i vezana za česte promene. 324 . Ova aktivnost treba da pruži odgovor na karakteristike tržišta. ova aktiva se ne knjiži. što se mora imati u vidu pri donošenju prodajne. koje treba evidentirati. što je neopravdano.

U istraživanju tržišta prodaje treba obezbediti informacije o: • kupovnoj moći potencijalnih kupaca ili određene ciljne grupe. to može negativno uticati na visinu prodajne cene. jer ovde ništa ne važi za sve sisteme i sva vremena. zbog visoke konkurentnosti na ovom tržištu. Prilikom istraživanja prodajnog tržišta potrebno je definisati i vreme lansiranja nekog proizvoda. izlazak nakon nekoliko miliona potrošenih dolara je veoma skup. ali bez vidnih rezultata. prodaja industrijske hrane na malo je tipična. pri čemu zapadnoevropske kompanije nisu bile sigurne u kinesku politiku ili u njoj nisu videle neke velike mogućnosti. ali teško izaći. prodaja letnjih cipela planirala u zimskoj sezoni ili prodaja skijaške opreme u letnjim mesecima. reklamiranja. izlazak sa tržišta brze hrane je veoma lak i uobičajen. kontrole inventara. “Verovatno svaka druga osoba misli da može napraviti bolji hamburger nego Burger King i McDonalds. onda je ulazak na njega lak. Mali nezavisni detaljisti. 325 . odnosno ulaganje. Mnogi su pokušali da ugroze prodajno tržište ovih kompanija. Sledeća karakteristika prodajnog tržišta može biti njegova nevažnost. planiranja i distribucije. to vreme ne bi bilo povoljno za postizanje tržišnih efekata. Ali. tako da su neprikosnoveno zadržali svoja tržišta. kao što se to desilo pri otvaranju Kine. Međutim. što zapadnoevropska industrija brze hrane i potvrđuje. Primera radi.” Postoje tržišta na koja je lako ući.Ukoliko se utvrdi da se radi o pristupačnom tržištu. promocije. jer su barijere za ulazak kapitala i tehnologije veoma male. Procena može da omane i nanese štete u kompaniji. Ako se odredi pogrešno vreme prodaje (tempiranje). na primer: tržište istraživanja i razvoja konstrukcionih i drugih projektnih rešenja omogućava lako investiranje. Analize pokazuju da blizu 70% malih trgovinskih detaljista ne preživi tri godine svog rada na datom tržištu. Međutim. treba biti oprezan. jer bi sav uloženi novac bio izgubljen zauvek. zbog male kupovne snage. ali su one uspele da odbrane svoje tržište putem: marketinga. To je “živi pesak”. pri čemu je menadžment prodaje indiferentan na isto i čeka da neko drugi istraži ili osvoji neke njegove segmente. na primer. Ukoliko bi se. često ne uspeju da prežive tri godine na maloprodajnom tržištu.

). berze. Kod nje se obično vrši prodaja robe u velikim količinama. (c) Prodaja Da bi predmeti prodaje našli platežno sposobnog kupca. potrebno je da organizacija ima organizovanu prodajnu službu. Ona može biti objedinjena sa službom nabavki ili snabdevanja ili da bude organizovana kao posebna organizaciona jedinica. prodaja putem maloprodajnih trgovinskih institucija (robne kuće. Na javnim nadmetanjima kupci se 326 . odnosno prometom. u stvari. • prodajnoj ceni i postprodajnim uslugama. i to nestandardizovanih proizvoda. U skladu sa kvalitetom dobijenih informacija. trgovinski centri. moguće je doneti i najekonomičniju odluku u vezi sa prodajom. a time i ostvarenje najvećih efekata. a drugi za nabavku. Organizovanje prodajne službe dobrim delom opredeljuje i način prodaje.• konkurenciji koja nudi ista ili kompatibilna materijalna dobra. što će uticati i na njen kvalitet funkcionisanja. • najpogodnijem načinu prodaje (neposredna pogodba. supermarketi. Objedinjena nabavna i prodajna služba najčešće se sreće u malim poslovnim sistemima porodičnog tipa. klasične prodavnice itd. Prodajna služba može biti organizovana na različite načine. sajmovi). Posebne prodajne službe formiraju se u velikim poslovnim sistemima ili sistemima sa diversifikovanom proizvodnjom. U ovom modelu pojedini stručnjaci se čas bave nabavkom. U organizaciji postoje brojni načini prodaje: prodaja putem posebnih tržišnih institucija (tržnice na malo. Aukcijska prodaja Aukcijska prodaja je. čas prodajom ili su pak jedni određeni za prodaju. • najpogodnijem vremenu prodaje (posebno ako se radi o aukcijskoj prodaji). licitacija i dr. prodaja putem javnog nadmetanja. Pošto je u okviru menadžment prodaje dužna pažnja posvećena maloprodajnim trgovinskim institucijama – kao posebnoj grani trgovinskog menadžmenta.). to će se nešto detaljnije obraditi prodaja putem aukcija. na veliko.

robnih aparata. Upornost u direktnom sučeljavanju kupca i prodavca je opšta karakteristika trgovačke mreže. veliki trgovac Og Mandino kaže: “Svaki neuspeh u prodaji. što nameće potrebu i za upravljanjem svakim načinom prodaje.) konkurencija uvek aktuelna. (6) postaukcijske aktivnosti. (4) određivanja datuma razgledanja sredstava koja su objavljena za licitaciju. udobnost prilikom kupovine itd. ali je i necenovna (ljubaznost. Pod tim pojmom podrazumevamo usluge koje 327 . da bi se malo ili samo jednom uspelo.” U kriznim vremenima od posebnog značaja je cenovna konkurencija. Tehnologija aukcijske prodaje sastoji se iz sledećih faza: (1) procene pojedinačne vrednosti svakog sredstva koje se izlaže javnom nadmetanju. virtuelnih prodavnica itd. Mora se doživeti mnogo neuspeha. Svako sadašnje NE dovešće me bliže do sledećeg DA.” Prodaja može biti obavljena i izvan trgovinskih objekata. U vezi s tim. nego je uzeo i kravu kao garanciju za dve isporučene mašine. (2) određivanja uslova prodaje (početne cene. U vezi s tim. Svako mrštenje pripremiće me za osmeh. koji sledi. Uspešnost rada u trgovačkoj mreži dobrim delom je uslovljen sposobnošću prodajnog osoblja da pridobije poverenje kupaca za kupovinu u ovim objektima. koja može biti razvrstana prema različitim kriterijumima na klasične prodavnice. Prodaja putem trgovačke mreže Prodaja može biti organizovana putem trgovačke mreže. uvećaće moju šansu da uspem u sledećem pokušaju. To nameće potrebu poštovanja posebnih postupaka i procedura. da bi aukcija uspela. prodavnice po principu samoizbora (robne kuće) i samoposluživanja (supermarketi i hipermarketi). pri čemu se trenutni neuspeh u prodaji ne sme tragično shvatiti. kataloga. (3) objavljivanja javnog nadmetanja u sredstvima javnog informisanja.takmiče u kupovini robe koja nije standardizovana i viđena. poznati bankar Herbert Prochnow (1897) opisao je uspešnog prodavca na sledeći način: “Najbolji prodavac je onaj koji je prodao dve mašine za mužu seljaku koji je imao samo jednu kravu. visina uplate akontacije za učešće na licitaciji i drugo). (5) samog čina javnog nadmetanja. d) Postprodajne usluge U kontekstu ekonomije prodaje značajno mesto pripada postprodajnim uslugama. rokova. I ne samo to.

neophodno je da se obezbede rezervni delovi. Odeljenje odbrane je bilo povezano zbog toga što je bilo potrebno usavršavanje i razvoj komunikacijske mreže koja bi možda preživela nuklearni rat. Elektronska nabavka i prodaja Elektronska trgovina je savremeni način kupovine i prodaje. U suštini. rekonstrukciju itd. a danas se prikazuje kao kupoprodaja putem interneta. Nastala je šezdesetih godina dvadesetog veka. za vreme i posle kupovine. UCLA i Utah univerziteta (u vezi sa odeljenjem odbrane). 2. Svake godine se broj korisnika internet usluga udvostručuje. bele tehnike. svaka poruka se šalje na šifrovanu adresu koju daje svaki kompjuter u mreži.prodavac pruža kupcima pre. Na taj način se produžava vek upotrebe opreme ili udobnost korišćenja. Pored toga. Procenjuje se da je na desetine miliona računara sa nekoliko stotina miliona korisnika povezano putem interneta (sa tendencijom stalnog povećanja). Time se ostvaruje i najbrži porast sredstava komunikacije u istoriji ljudskog razvoja. Postprodajne usluge su naročito važne u prodaji opreme. to je kombinacija svetskog komunikacionog sistema i svetski najveće biblioteke ili arhive. Kalifornija. Svako sredstvo treba da prati uputstvo za rad i održavanje. 328 . remontovanje. One obezbeđuju normalno funkcionisanje prodate opreme. Internet je svetska kompjuterska mreža koja omogućava pojedinačni pristup informacijama i dokumentima iz dalekih izvora. Instaliranje. Za kupoprodaju se koriste telekomunikacije na daljinu. Internet je pokrenut krajem šezdesetih kao eksperimentalna veza između računara Stanford. koji se isporučuju sa mašinama ili naknadno. montaža i demontaža često su u nadležnosti stručnjaka proizvođača ili drugih specijalizovanih organizacija. podsklopovi i sklopovi u odgovarajućim količinama. obezbeđuju se stručne ekipe koje su osposobljene za obavljanje servisnog održavanja. nameštaja itd. pri čemu se ne dolazi u dodir sa robom ili trgovinskim institucijama. druge opreme koja se proizvodi u industriji. sredstava itd. Internet je postepeno prerastao u nacionalnu mrežu. Umesto toga. Postprodajne usluge su obavezne u prodaji sredstava za rad. a sada je to svetska mreža koju nazivaju “informacioni superautoput”. 3. modernizaciju. Prilikom prodaje mašina. Internet nema centralni kompjuter.

tehničko-tehnoloških.Značaj interneta stalno raste. a očekuje se da će se u narednim godinama taj broj povećati na preko 10 milijardi. Internet nema fizičkih ograničenja koja imaju arhivi. što je i normalno jer se povećava konkurencija i ponuđači se bore za svoje mesto pod “suncem”. uz smanjenje troškova. koji se odnosi na sve oblasti proizvodnje. kako domaćih. Može se ići maksimalno u širinu. kulturno-obrazovnih) cene sata korišćenja interneta se smanjuje. tako i inostranih (pre nego pojedinačni kompjuteri). Osnovni ciljevi nabavki i prodaje putem interneta su u efikasnosti pristupa snabdevaču. izradi varijantnih rešenja. Brzina pristupa se. knjige itd. jer se time ostvaruju ne samo veći ekonomski efekti nego se ubrzava i povećava efikasnost nabavke i prodaje. Internet omogućava brže prikupljanje podataka od različitih snabdevača. konsaltinga. Internet omogućava veću udobnost u snabdevanju. u odnosu na ranija vremena kada je često trebalo i po nekoliko dana ili meseci. dopunu komunikacije i interaktivnost. To je upravljačko računovodstveni softver. Prosečan provajderski sat u Srbiji košta oko petinu evra. teoretski. Mnogo malih mreža sadrži hiljade podataka koje su dostupne korisnicima interneta bez plaćanja. dubinu. Savremeni poslovni sistemi imaju interes da trguju putem interneta. Krajem devedesetih godina dvadesetog veka u svetu se koristi oko bilion internet adresa. sa mogućnošću supstitucije. moderne arhitekture. jer on predstavlja hiljade malih mreža. što je minimalno u odnosu na bilo koju drugu informatičku tehnologiju. a u poređenju sa odlaskom kod dobavljača da se i ne govori. To znači da se do važnih informacija može doći trenutno. svodi na brzinu pronalaženja i ulaženja u određenu bazu podataka. 329 . velike enciklopedije. Kupoprodaja (trgovina) preko interneta je izbrisala nacionalne granice i trgovinu je učinila globalnom i raznovrsnijom. hotelijerstva. trgovine. Internet i njegovo uvođenje u savremenu organizaciju je višestruko značajno: • Omogućava brz pristup informacijama. Sa umnožavanjem provajderskih firmi i stvaranjem potrebnih uslova (društveno-ekonomskih. formiranje baze podataka i donošenja brže odluke o zalihama itd.

• Omogućava upoređivanje brojnih informacija. Pojedinac može pretraživati veliki broj baza podataka, tražeći područja koja ga interesuju, a nakon toga može da upoređuje informacije i pronalazi one mogućnosti za snabdevanje ili prodaju koje najviše odgovaraju ekonomiji poslovanja, odnosno njenoj efikasnosti. To je posebno značajno prilikom izbora dobavljača, pronalaženja alternativnih proizvoda, zatim izbora kvalitetnijih i jeftinijih proizvoda itd. • Ubrzava sticanje novih znanja. Internet je postao glavni izvor u sticanju novih znanja. On je primenjen u obrazovanju kao način brzog učenja i sticanja novih informacija za veoma kratko vreme. Brojni podaci se skladište na telekomunikacijske mreže i uz klik miša veoma se lako i brzo može ući u bilo koju bazu podataka. Umesto što naučnici šalju svoje naučne radove u časopise, oni ih mogu slati i na internet. Članci se pojavljuju kada su ukucani, što znači da nije potrebno čekati izdavača, štampača itd. • Omogućava bržu trgovinu. Kupovina i prodaja elektronskim putem postala je stvarnost. Procenjeno je da je putem elektronske trgovine u 1999. godini obavljen promet oko 20 milijardi dolara, a da će se u narednih deset godina ovaj promet povećati za najmanje sto puta. Elektronizacija trgovine omogućiće svođenje manuelnih aktivnosti na najmanju meru, a u isto vreme će povećati brzinu nabavke, plaćanja i isporuke. Elektronska trgovina omogućava i uštede u papiru za štampanje, uštedu živog rada prilikom slanja pošte itd. U poslovnim sistemima svi nabavljači bi trebalo da imaju lične računare u kancelarijama, sa priključkom na internet, kao i brojne druge dopune ovom sistemu. Uvođenje računara za ovu namenu često je ograničeno finansijskim sredstvima, ali svaka kompanija može početi sa određenim brojem računara koji su priključeni na internet, koji bi radili u tri smene. Od ušteda u nabavkama koje se ostvare na ovaj način treba dalje razvijati nabavku i prodaju putem interneta. Nakon ili paralelno sa obezbeđenjem informatičke tehnologije potrebno je organizovati obuke za rad na računarima i korišćenje interneta. Racionalno je da se zajedno sa kupovinom kompjutera kupi i
330

određen broj sati za internet. Ovo su minimalni iznosi kojima se ostvaruju višestruko veći efekti. Internet se može upotrebiti u brojnim oblastima: u finansijama, prodaji i nabavci, administraciji, u proizvodnim pogonima i uslužnim servisima itd. Samo delimično navođenje aktivnosti koje se mogu obaviti putem interneta potvrdiće njegovu neophodnost i isplativost. U proizvodnim pogonima i uslužnim delatnostima (servisi za opravke, održavanje, instituti, zdravstvene organizacije, bibliotekarstvo, itd. Internet se može koristiti u izdavanju radnih naloga i koordinaciji poslova putem e-maila, praćenju procesa proizvodnje i remonta, dostavljanju potrebne tehničke i druge dokumentacije, prezentacijama itd. U nabavci i prodaji putem interneta moguće je komunicirati sa klijentima: u vezi sa zahtevima, usaglašavanjem elemenata iz ponude, traženjem drugih izvora nabavki ili novih tržišta za prodaju, prezentacijama određenih proizvoda (na primer, izdavaštvo), davanjem ekonomsko-propagandnih poruka, video konferencija itd. Putem interneta je moguće pripremati i slati ugovore, potrebne crteže, stručna uputstva itd., kao i prikupljati značajne podatke o berzama, berzanskom poslovanju i kotiranju određene robe na raznim robnim, odnosno produktivnim berzama (vuna, žitarice, obojeni metali itd.). U oblasti finansija i knjigovodstva internet se može koristiti za elektronsko plaćanje, sastavljanje i dostavljanje pregleda sredstava (deviznim, u lokalnoj valuti itd.), dostavljanje multimedijalnih izveštaja, dostavljanje izveštaja o poslovanju akcionarima, potpisivanje bankarskih, finansijskih i drugih aranžmana. U menadžment strukturi internet se može koristiti za organizovanje službenih putovanja, godišnjih odmora i ostale vrste takozvanih specijalnih aktivnosti. Posebno je važna mogućnost da se putem interneta može efikasno pratiti kretanje ljudskih, materijalnih i finansijskih resursa: uspostavljanjem određenih baza podataka, izradom i dostavljanjem dokumenata za upravljanje (naredbi, naređenja, instrukcija, uputstva itd.). Internet se može uspešno upotrebiti i u turizmu i hotelijerstvu, oglašavanju, konsaltingu, izdavaštvu, promocijama, rezervisanju smeštaja itd. Internet je posebno koristan u unutrašnjoj i spoljnoj trgovini. Putem interneta može se istraživati, prikupljati podaci, analizirati i vršiti
331

izbor najpovoljnije varijante za nabavku ili prodaju opreme, investicionih radova, pružanje određenih usluga, itd. Paralelno sa značajnom primenom interneta pojavljuju se i određeni problemi u njegovom korišćenju, od kojih je najznačajniji tehnološki problem, a u okviru njega problem bezbednosti, odnosno zaštite informacija i njihovih tokova. Već se ispoljio problem krađe kreditnih kartica, informacija, zatim ulazak u eventualne planove razvoja, nabavki ili uvođenja novih tehnologija. Drugi bezbednosni problem na internetu je neautorizovan pristup povezanim kompjuterima. Internet se pokazao kao “osetljiv na nameru” onih koji stvaraju probleme zbog lakog pristupa mreži. Iako je uključen sistem lozinki (password), ovaj način zaštite nije kvalitetan. Sa tehnološkim usavršavanjem, problem bezbednosti će biti rešen, kako je to uvek bilo u tehnološkom razvoju svake inovacije. 3. 3. Rezime Prodaja je značajna delatnost u svakoj organizaciji. Ciljevi nabavke i prodaje često su u suprotnosti. Tako je, na primer, cilj nabavke da kupi što povoljnije, a cilj prodaje je da plasira robu po što većoj ceni. Zato nije daleko od istine konstatacija jednog praktičara: “Prodaja je isto što i nabavka, samo su joj ciljevi suprotni i radi se na obrnuti način od nabavke.” Menadžer prodaje, ali i svi menadžeri moraju razmišljati o tome kako da unaprede prodaju, odnosno kako da prodaju svoj proizvod ili uslugu delu organizacije ili okruženju. Ukoliko se proizvod ili usluga ne proda pod najpovoljnijim uslovima, dovodi se u pitanje dalji opstanak kompanije. Otuda i potreba da menadžer svakog dela kompanije poznaje osnovne plansko-obračunske i prodajne kalkulacije u kojima će pravilno obuhvatiti sve elemente prodajne cene i kroz nju obezbediti, odnosno valorizovati utrošene resurse. Tehnologija prodaje je raznovrsna, što uslovljava veliki broj faktora. Menadžment prodaje mora da pronađe onaj algoritam kojim će se ostvarivati najveći efekat u ekonomiji poslovanja. U tom smislu se mora osposobljavati ljudstvo koje radi na poslovima prodaje. Pri tome treba imati u vidu da je prodaja, kao i nabavka, pre svega ekonomski posao i da treba da ga obavljaju lica ekonomske struke, uz učešće i
332

stručnjaka za marketing, propagandu, itd. Samo timskim radom je moguće ostvariti zadovoljavajuće rezultate. U vezi sa prodajom, korisno je podsetiti se izreke poznatog velikana svetskog biznisa Petra Druckera koji kaže: “Budući da je jedini razlog postojanje firme stvaranje kupaca, svaka organizacija ima samo dve osnovne funkcije: marketing i inovacije. Marketing i inovacije stvaraju rezultat, sve ostalo su troškovi”.

4. MENADŽMENT ZALIHAMA
Zalihe predstavljaju značajan faktor uspešnosti svake organizacije. Nepostojeće ili nedovoljne zalihe dovode u pitanje uspešno funkcionisanje kompanije. S druge strane i prevelike zalihe su opasne za organizaciju, jer se njima blokiraju novčana sredstva, čime se često dovodi u pitanje izmirivanje drugih obaveza poslovnog sistema. Otuda potreba da se zalihama upravlja, kako bi se izbegli negativni efekti podcenjenih ili precenjenih zaliha i pronašao optimalan nivo zaliha, odnosno onaj nivo koji prouzrokuje najniže ukupne troškove. 4. 1. Pojam i određenje zaliha Zalihe su bile poznate još u dalekoj prošlosti ljudske civilizacije. Stari ljudi su od davnina znali za ambar, kao prvobitno skladište kojim se osiguravala budućnost ljudi. Zalihe za potrebe vojske nalazimo kod starih Egipćana, 2000. g. p. n. e. Kineski vojni pisac i vojskovođa Sun Cu je još u VI i V veku p. n. e. komoru smatrao za jedan od pet osnovnih elemenata rata. Od prvobitnih do savremenih organizacija, pitanje zaliha je bilo uvek predmet razmatranja rukovodioca, ali i teorije i nauke ekonomisanja. Pod pojmom zaliha podrazumevaju se različita materijalna sredstva, proizvodi, sirovine, energija i informacije koja se čuvaju sa ciljem da se kasnije upotrebe ili prerade u određenom trenutku. Držanjem zaliha obezbeđuje se normalno zadovoljenje potreba organizacije. One su zapravo amortizer u kontinuitetu realizovanja određenih aktivnosti. U zalihama se mogu čuvati različite količine sredstava za rad (mašine, uređaji, oprema itd.), gotovih proizvoda i poluproizvoda (poljoprivrednih, industrijskih i dr.), sirovina (strategijskih i drugih).
333

Zalihe su složena ekonomska kategorija koja se pojavljuje u različitim oblicima angažovanih sredstava. One su instrumenti u prevazilaženju interlokalne i intertemporalne razlike i raznolikosti. Zalihe osiguravaju permanentnu proizvodnju, ali i potrošnju. Otuda se može reći da zalihe po svom značaju prevazilaze interese organizacije i da problem zaliha treba posmatrati integralno između svih subjekata koji učestvuju u snabdevanju poslovnog sistema. Na visinu zaliha u organizaciji utiču brojni faktori, ali su sledeći dominantni: obim i učestalost tražnje, vreme tražnje, uslovi snabdevanja, raspoloživa finansijska sredstva, mogućnost skladištenja, rizik skladištenja i organizovanost okruženja. Uslovi snabdevanja su bitni faktori za formiranje zaliha. U uslovima nestabilnog tržišta, kao što je na primer permanentan nedostatak ili smanjena ponuda, nameće se potreba za većim zalihama. Što veća nestabilnost, to su po pravilu i veće zalihe. Iz toga se izvlači zaključak da pouzdanost u obezbeđenju ima prioritetno mesto u određivanju nivoa zaliha. Raspoloživa finansijska sredstva predstavljaju uslov za formiranje zaliha. Ovaj elemenat je posebno značajan kod formiranja rezervi (kao posebne vrste zaliha). U sezonskim uslovima proizvodnje određenih artikala (voća, povrća, itd.) i kontinuelnoj potrošnji ovih artikala, neophodno je u vreme sezone angažovati finansijska sredstva za otkup, kako bi se obezbedila kontinuelna potrošnja tokom cele godine. S druge strane, postoji kontinuelna proizvodnja tokom cele godine, a sezonska potrošnja za određenim artiklima. Proizvođači nalaze interes da redovno proizvode tokom cele godine, zbog visoke tražnje u toku sezone. Ovaj problem se takođe rešava putem zaliha, odnosno uskladištenja. Iz navedenog se može zaključiti da zalihe imaju funkciju da ublaže ili otklone vremenske i prostorne nepodudarnosti i teškoće koje nastaju u međusobnim odnosima u procesu poslovne logistike. 4. 2. Pristupi u upravljanju zalihama U ekonomiji zaliha, najvažnije je pitanje upravljanja. Način upravljanja zalihama je uslovljen pitanjem samog razumevanja zaliha. Zbog nerazumevanja, mnogi proizvodi ili sirovine su bili precenjeni ili podcenjeni, što je dovodilo do neekonomskog ponašanja. U savremenoj
334

organizaciji se po pitanju upravljanja zalihama, mogu razlikovati dva pristupa i to: klasičan i moderan. a) Klasičan pristup Klasičan pristup u ekonomisanju zaliha polazi od toga da se zalihe dele na tri grupe i to: na minimalne, maksimalne i optimalne. Minimalne zalihe predstavljaju najmanje količine proizvoda, sirovina, poluproizvoda ili drugih materijalnih resursa, koje obezbeđuju kontinuitet u izvršavanju zadataka organizacije, uz najmanji nivo troškova uskladištenja. Minimalne zalihe su po svom karakteru rezervne i koriste se tek po iskorišćenju tekućih zaliha. Minimalne zalihe nisu i najekonomičnije. One zahtevaju češće nabavke u manjim količinama, što uvećava troškove nabavke. Minimalne zalihe su opravdane u slučaju ako su troškovi nabavke manji od troškova skladištenja ili kada se zbog sezonskih i drugih razloga očekuje pad cene nekog artikla, a nabavka po tako sniženim cenama donosi veće efekte, nego što su troškovi skladištenja. Minimalne zalihe su sa stanovišta ekonomije povoljnije, ali one nose rizik u prekidu kontinuiteta poslovanja. Nedostatak sirovina, gotovih proizvoda, dovodi do sledećih problema: • gubi se poverenje u logističku pouzdanost, • nedostatak jednog artikla, sirovine ili materijala, često dovodi u pitanje upotrebu drugog materijala i shodno tome dovodi u pitanje i potpuno obavljanje određenih zadataka; • jednom izgubljeno poverenje u pouzdanost snabdevanja se teško vraća. Minimalne zalihe materijalnih resursa se mogu matematički odrediti na osnovu dnevne potrošnje i prosečnog prekoračenja rokova isporuke dobavljača u nekom prethodnom periodu. Shodno navedenom, minimalne zalihe bi predstavljale proizvod dnevne potrošnje i prosečnog kašnjenja isporuka, odnosno: Zmin = Qp x Tk Simboli u prethodnoj formuli imaju sledeće značenje: Qp = predstavlja količinu pojedinačne porudžbine. Tk = prosečno vreme kašnjenja isporuka u prethodnom periodu.
335

Primer: Ako je prosečna dnevna potrošnja brašna u jednoj pekari 15 tona, a prosečno kašnjenje rokova isporuke u poslednjih godinu dana 10 dana, minimalne zalihe po prethodnoj formuli bi bile: Zmin = 15 x 10 = 150 tona Pekara bi morala da ima minimalne zalihe u iznosu od 150 tona, kako bi obezbedila kontinuelnu proizvodnju. Svaka količina ispod navedene, dovodi u pitanje kontinuitet snabdevanja, što može negativno uticati na funkcionisanje pekare, ali i šire. Ukoliko bi se poboljšala disciplina dobavljača u isporuci brašna, pa se vreme kašnjenja skratilo sa 10 na 5 dana, tada bi minimalne zalihe iznosile (15x5) 75 tona, što je duplo manje, a ukoliko zakašnjenja ne bi uopšte bilo, teoretski ne bi bile potrebne ni zalihe. Međutim, oprezni menadžeri treba da imaju zalihe od najmanje jedan do dva dana ili da imaju alternativno rešenje (pozajmica, i dr.), bez obzira što u prethodnom periodu nije bilo kašnjenja u isporukama. Minimalne zalihe se mogu formirati i prema dnevnoj potrošnji i vremenu potrebnog za realizaciju nabavke ili isporuke. Imajući u vidu ovaj način, minimalne zalihe predstavljaju proizvod dnevne potrošnje sirovina, materijala i vremena potrebnog za njegovu nabavku. Kod ovog načina kompanija drži zalihe koje pokrivaju potrebe perioda od jedne do druge nabavke. U cilju eliminisanja negativnih posledica minimalnih zaliha, menadžment struktura preduzima mere za formiranje tzv. zaštitnih zaliha. To je u stvari sigurnosna količine robe koja se drži preko minimalnog nivoa i koja se koristi kao interventna za slučaj zakašnjenja isporuke ili nepredviđeno povećane potrošnje. Kada se prihvati filozofija minimalnih zaliha, tada se mora razvijati odgovornost svih subjekata u organizaciji, ali i šire, da poštuju rokove isporuke, da se obezbede bliži izvori snabdevanja, alternativni izvori, siguran i brz transport, itd. Treba imati u vidu da minimalnim zalihama u organizaciji preferiraju finansijski organi, koji nastoje da što manji iznos finansijskih sredstava “vežu” za zalihe. To se naročito odnosi na krizna vremena, kada u prvi plan dolazi hronična nelikvidnost i nemogućnost izmirenja prispelih obaveza.

336

Maksimalne zalihe su suprotnost prethodnim zalihama. To je u stvari gornji nivo zaliha koji postoji u kompaniji. Maksimalne zalihe su ekonomski opravdane kada su uštede koje se ostvaruju u korišćenju prednosti ekonomije obima nabavki, veće od troškova skladištenja i blokiranja novčanih sredstava. Ove zalihe mogu biti ekonomičnije od minimalnih, što je uslovljeno efektima korišćenja ekonomije obima. Maksimalne zalihe se mogu formirati u slučajevima nestabilnih uslova snabdevanja, kada postoji opasnost da poslovni sistem ostane bez osnovnih resursa za izvršavanje postavljenih zadataka. One su prihvatljive u inflatornim uslovima kada se očekuje rast cena neke sirovine, pa se one često nazivaju špekulativnim zalihama. Maksimalne zalihe imaju tu dobru stranu, što pružaju viši nivo pouzdanosti jedinicama i ustanovama u izvršavanju zadataka. Njihova loša strana je u tome što umrtvljuje finansijska sredstva, kao najkvalitetniji deo imovine organizacije (posebno u stabilnim uslovima privređivanja), što povećava troškove skladištenja. Druga slabost je u tome, što postoji mogućnost kvara, kaliranja sirovina ili proizvoda zbog dužeg vremena skladištenja, naročito kada su u pitanju poljoprivredni proizvodi. Maksimalne zalihe se mogu matematički izraziti formulom: Zmax = Zmin + N Kao što se iz formule vidi, maksimalne zalihe se dobijaju kada se na minimalne zalihe doda količina resursa koja je potrebna za obezbeđenje tekućih potreba organizacije ili njenih delova. Primer: Ako je u prethodnom primeru, pekara imala minimalne zalihe u iznosu od 150 tona, a količina pojedinačnih nabavki iznosi 75 tona brašna, maksimalne zalihe bi iznosile (150 + 75) 225 tona. Prethodno utvrđene maksimalne zalihe bi se mogle smanjiti izborom pouzdanih snabdevača, pravilnim izborom transportnih sredstava, dobrom organizacijom otpreme i prijema sirovina, itd. Ukoliko bi se količina brašna iz prethodnog primera povećala iznad utvrđene, takve zalihe bi bile prekomerne i štetne. One nisu u funkciji obezbeđenja kontinuiteta, a pored toga izazivaju nepotrebne troškove. Maksimalne zalihe su najveće u trenutku prijema robe, odnosno pošiljke koja je usledila na osnovu porudžbine. Kako vreme odmiče, maksimalne zalihe se sve više smanjuju, da bi bile najmanje u trenutku
337

troškove kvalitativnog i kvantitativnog prijema. manipulacija itd. ovaj pristup je i najekonomičniji. Zato se pri utvrđivanju maksimalnih zaliha mora uvek konstatovati vreme njihovog utvrđivanja. izdavanja narudžbi. Ukupne troškove. ali je češći slučaj da se nalazi između ova dva nivoa. Troškovi naručivanja (nabavke) su uglavnom fiksnog karaktera. jer je za organizaciju najekonomičniji. Ovde spadaju troškovi prevoza. Troškovi držanja zaliha se sastoje od troškova angažovanja novčanih sredstava. odnosno broj narudžbina u toku godine. možemo podeliti u dve grupe: troškove nabavki i troškove skladištenja. Zbir ovih troškova čini konačnu cenu koštanja robe u ekonomskom smislu. itd. Podelom ukupnih potreba sa brojem narudžbi. grejanja. odnosno tehničko-proizvodno osoblje. vode. pretovara. troškova osvetljenja. lični dohoci ljudi koji rade u nabavnim službama. počev od nabavne cene do poslednjeg troška u vezi sa skladištenjem. Optimalne zalihe predstavljaju onaj obim robe na skladištu koji dovodi do najnižih ukupnih troškova nabavki i skladištenja. Ono se po pravilu uvek zalaže za princip da “od viška glava ne boli” i da je najbolje da skladišta i magacini budu puni. Oni nastaju nezavisno da li naručili jednu ili sto tona neke robe. Optimalne zalihe su kompromisne zalihe. dobija se 338 . U ovu grupu troškova spadaju: troškovi pribavljanja ponude. Sa stanovišta klasičnog pristupa. Za optimalnu količinu zaliha je potrebno utvrditi ukupne godišnje potrebe za nekim resursom i dinamiku. To je u isto vreme i najpoželjniji nivo zaliha.ponovne isporuke. Troškovi dopreme su uglavnom proporcionalnog karaktera. Optimalni nivo se može poklapati sa minimalnim ili maksimalnim nivoom. One obezbeđuju kontinuitet funkcionisanja kompanije pod najekonomičnijim uslovima. a optimalnim nivoom zaliha smatramo onaj nivo pri kome je zbir ovih troškova najniži. istovara. osiguranja itd. amortizacije objekata. utovara. Maksimalnim zalihama preferiraju tehničke specijalnosti. zašto podgrevaju atmosferu stalnog nabavljanja i gomilanja zaliha. a pojačava njihove dobre strane. jer eliminiše slabosti minimalnih i maksimalnih zaliha.

000 kilograma (P). Sa 339 . treba da izvrši nabavku robe u 12 rate. k = kamata na zalihe robe u %. Pc = prosečna nabavna cena resursa. po prosečnoj ceni od 10 dinara po kilogramu (Pc). sa količinom u jednoj narudžbi u iznosu od oko 8. odnosno broja narudžbi i intervala izvršenja nabavki.10 + 0.15 10000 Χ= Χ = 150 X = 12 Da bi kompanija A ostvarila optimalnu nabavku. Zamenom određenih simbola u prethodnoj formuli sa navedenim vrednostima dobijaju se sledeće kvantifikacije: Χ= 100000 × 10(0.05) 2 × 5000 100000 × 10 × 0. P = potrebe u resursu za godinu dana. Za izračunavanje optimalne količine nabavki.količina pojedinačne isporuke i na taj način određuje optimalna količina nabavke. kamata na zalihe iznosi 5% (k). može se koristiti formula koju je dao nemački ekonomista Melerovič (Mellerowich): P × Pc(L + k ) Χ= 2× f Simboli u formuli imaju sledeće značenje: X = traženi broj nabavki (porudžbina). 300 kilograma (100. odnosno svakih 30 dana (360:12). Troškovi skladištenja ove robe iznose 10% od nabavne cene (L). L = troškovi skladištenja u % od nabavne cene.000:12).000 dinara (f). f = fiksni troškovi koji su nezavisni od količine materijala. Izračunavanja optimalne količine porudžbine može se pokazati na sledećem primeru: Preduzeće A ima potrebe da u toku godine nabavi robe u iznosu od 100. a fiksni troškovi po jednoj narudžbi iznose 5.

jer bi se doveo u pitanje kontinuitet. b) Savremeni pristup Savremeni pristup u ekonomiji zaliha je nastao u drugoj polovini dvadesetog veka i rezultat je dostignuća japanske privrede u ovoj oblasti. cenama itd. ostvaruju se najniži troškovi nabavke i uskladištenja. Dok američki menadžment smatra da su svake zalihe nužno zlo. što opredeljuje i različit odnos. nabavki i drugih.ovakvom dinamikom nabavke. U savremenim organiza340 . Savremeni pristup u upravljanju zalihama nastoji da eliminiše navedene uzroke i da zalihe svede na što manju meru. odnosno najviši nivo ekonomije skladištenja. odnosno da isti ne poštuju rokove isporuke. ne vodeći računa o zalihama koje još nisu potrošene. S druge strane sa stanovišta kontinuiteta najbolje bi bilo da postoje maksimalne zalihe. Nesinhronizovan rad organa planiranja. Zato se rešenje traži u optimalnim zalihama. ali i upravljanje zalihama. • nepravovremeno i nekvalitetno održavanje materijalnih sredstava. a nakon toga insistira na kvalitetnom upravljanju zalihama. odnosno neekonomične. ali je to nemoguće. ali su one isuviše skupe. Japanci smatraju da su zalihe apsolutno zlo. Nesigurnost isporuke je čest razlog za postojanje zaliha. Za svaku organizaciju sa stanovišta ekonomije bilo bi najprihvatljivije da se posluje bez ikakvih zaliha. • neusklađen rad organa u kompaniji. a to je onaj nivo zaliha. • korišćenje prednosti u ekonomiji nabavki. neophodno je preduzeti mere radi povećanja discipline u isporukama ili u krajnjem slučaju izvršiti promenu snabdevača.). Savremeni pristup u upravljanju zalihama polazi od eliminacije uzroka koji dovode do potreba za zalihama. koji se kreće između minimalnih i maksimalnih. Uzroci koji dovode do zaliha su: • nesigurni i nepouzdani snabdevači. mogu biti uzroci velikih zaliha. Ova mogućnost postoji naročito kada nabavna služba nabavlja po dinamici koja je određena u Planu nabavki. • nabavka neodgovarajuće robe (po kvalitetu. kao najprihvatljivije. Ukoliko se utvrdi da je uzrok velikih zaliha nepouzdanost snabdevača.

To je daleko ekonomičniji način rada. Nabavka neodgovarajuće robe po kvalitetu. Nabavka rezervnih delova se vrši po defekticionim listama i u vreme kada se planira opravka ili remont. zbog čega je potrebno držati velike zalihe rezervnih delova kojima bi se intervenisalo kada nastane kvar. preglede i investiciona ulaganja (remonte). kako bi se ostvarili određeni popusti (niže cene. najčešće povećava zalihe robe. To je i logično. Kao što se iz navedenog vidi. sredstva podvrgnu redovnim planskim opravkama. Takva situacija je nemoguća. odnosno “baš na vreme”. U poslovnim sistemima se često insistira na nabavkama u velikim količinama. 341 . pa se o vremenu nabavki mora uvek voditi računa. kako bi se nakon kvara odmah intervenisalo. Najidealnija situacija bi bila kada bi materijalni resursi pristizali po principu spojenih sudova. rabati. Praksa pokazuje da se često nabavljaju novi resursi. sklopovi i podsklopovi koji čine određena sredstva. jer loša ili skupa roba stvara loš ili skup proizvod. što nameće potrebu analiziranja ovih odnosa. jer su neodgovarajući u odnosu na savremenije materijalne resurse.). materijali se nabavljaju po principu “just in time” (JIT). itd. što pre dovedu u ispravno stanje.cijama. Pri tome se često zapostavljaju troškovi skladištenja i problemi koji proizilaze iz nesolventnosti organizacije. koje je vreme prevazišlo. mašine i uređaji u kvaru. Tek kada se on u celosti primeni. savremeni pristup u ekonomiji zaliha ima veću specifičnu težinu. Razlog za držanje zaliha može biti i težnja da se oprema. odnosno čiji je ekonomski vek istrošen i koji nikada neće biti upotrebljeni. stiču se uslovi za adekvatnu primenu klasičnog pristupa u upravljanju zalihama. pređenih kilometara. cenama itd. Zbog toga se na zalihama drže rezervni delovi. Troškovi skladištenja često mogu da nadmaše uštede koje se ostvaruju korišćenjem prednosti ekonomije obima. itd). nego opravke po principu ad hoc. a jedno i drugo stanje utiče negativno na smanjenje zaliha. Ovaj uzrok formiranja zaliha se može eliminisati ili smanjiti uz redovno održavanje. Ekonomija održavanja opreme zahteva da se nakon ispunjenja određenih resursa (moto časova. a ne kad se sredstvo pokvari ili doživi havariju. kasa skonto.

ali i za okruženje. • smanje broja osoblja u skladištima. već smanjenje troškova skladištenja. loma. opremom i uređajima koji se nalaze u skladištima. Japanske kompanije se ni sa ovim ne zadovoljavaju. što se u praksi Tojote i realizuje. • smanjenjem zaliha smanjuje se blokada finansijskih sredstava u materijalni resurs i stvaraju uslovi za smanjenje nelikvidnosti. odnosno ukupnih troškova. Zato i kažemo da smanjenje zaliha nije cilj.).) imaju koeficijent obrta i do 90. smanjuje se i broj osoblja za prijem. • povećanje koeficijenta obrta sredstava. evidentiranje i praćenje. manipulaciju. Koeficijent obrta je najbolji barometar upravljanja zalihama. Japanske kompanije (Tojota. skladišta su riskantna i mogu biti zahvaćena vatrom. Ono nema cilj smanjenja zaliha. Što je koeficijent obrta veći. 3. smanjuje se i rizik koji one donose. kao velikog problema svake kompanije. poplavama ili drugim nepogodama u kojima može biti uništena i sva količina zaliha. efikasnost upravljanja zalihama je veća i obratno. Efekti koji se ostvaruju upravljanjem zalihama Upravljanje zalihama nije samo sebi cilj. već sredstvo za ostvarenje ekonomskih ciljeva. što zahteva i određene izdatke za njihovu nabavku. • smanjenje rizika. Smanjene zalihe direktno utiču na smanjenje potreba za skladištima. što znači da se u ovim sistemima magacini pune i prazne svaka 4 dana (360:90). Pored toga. Osoblje koje radi u skladištima i magacinima zahteva odgovarajuću opremu (odeću. obuću itd. a time i eventualni troškovi njihovog uništenja. Njima se postižu sledeće prednosti: • smanjenje investicionih izdataka za skladišta. Micubiši. Smanjenjem zaliha.).4. 342 . Uspešno upravljanje zalihama je korisno za kompaniju. a time i povećanje troškova. i dr. kaliranja itd. odnosno da rade bez zaliha. izdavanje. One teže sprovođenje principa “just in time”. Ukidanjem ili smanjenjem zaliha. I pored najveće pažnje zalihe mogu zbog svoje prekomernosti da postanu neupotrebljivi (usled kvara.

posebno kada se radi o ekonomiji upravljanja zalihama iz grupe A materijalnih resursa. 4. Uvođenje savremenih dostignuća naučno-tehničkog progresa se pozitivno odražava na smanjenje učešća živog rada u skladištima. 343 . Zato ovo pitanje ne sme biti delegirano na magacinsku službu i skladištare. pa bi prenatrpanost određenih resursa moglo biti ocenjeno kao poželjno stanje. Efikasnost upravljanja zalihama i rad sa njima je u direktnoj vezi sa uvođenjem informatičke tehnologije i automatizacije u poslovanju. Problem upravljanja zalihama je pre svega ekonomske prirode. odnosno upravljanja zalihama i rezervama u savremenim organizacijama predstavlja veoma značajno pitanje. a na drugoj strani je u stanju da menadžmentu pruži pravovremenu i pouzdanu informaciju radi donošenja odgovarajuće odluke.Iz navedenog se može konstatovati da je upravljanje zalihama važan zadatak komercijalnog menadžmenta. To se u prošlosti i dešavalo kada se ocenjivalo da su uspešne one organizacije koje su imale velike količine rezervi ili robe na zalihama. preko skladišta do subjekata koji se javljaju kao potrošači određenih resursa. 4. od nabavnih organa. Rezime Problem ekonomisanja. Značajni efekti se posebno ostvaruju u uslovima projektovanja i funkcionisanja jedinstvenog informacionog sistema. problema zapravo ne bi ni bilo. već na menadžment strukturu. Jedno i drugo pozitivno deluje na ekonomiju zaliha. Ukoliko bi se zalihe posmatrale izvan njihove ekonomske sfere. odnosno u skladištima.

nikada se prvo ne polazi od toga koliko je para potrebno. Da bi se uspešno uradio 344 . Nepoznavanje finansija može uništiti bilo koju kompaniju. kad se ne bi polagali ispiti. odnosno plan priliva i odliva finansijskih sredstava. ali i funkcionalnih menadžera. Ili. Na primer. itd. odakle obezbediti novac. nego u bilo kojoj drugoj sferi proizvodnje ili pružanju usluga. Zato se kroz finansije. To se u običnom životu često potvrđuje. Međutim. a menadžment može doći i u sukob sa zakonom. upravo je ovo glavni nedostatak menadžmenta. Ali. i to: (1) budžetiranjem. Menadžment finansija se u osnovi bavi nekolikim najvažnijim aktivnostima. najizazovniji deo u finansijskom menadžmentu. kada se planira godišnji odmor.5. Pripremanje budžeta je. tehnika i troškova je jedan od najvažnijih zadataka top. 1. Upoznavanje finansija danas nije teško. Malo studenata uživa u pripremanju i polaganju bilo kog ispita. da li uopšte postoji mogućnost odlaska na odmor. ali i kako da ga zadrže. gde i kada ići. (2) upravljanjem finansijskim alatkama i (3) upravljanjem troškova. ali i zabavno. On pokazuje kada i iz kojih izvora sredstva dolaze i zašto su finansijska sredstva potrošena. verovatno. 5. Budžetiranje Budžet predstavlja finansijski plan. Pre toga se mora odgovoriti na pitanje. kakav bi danas haos vladao na ulicama. ali i u porodičnom budžetu. a zaraditi mnogo više. može li se zamisliti kako bi izgledali fakulteti i obrazovni sistem. Top menadžeri često zapostavljaju poznavanje finansija i potcenjuju njihov uticaj na dugoročni uspeh kompanije. One pokazuju kako se može raditi manje. FINANSIJSKI MENADŽMENT Poznavanje finansijskih instrumenata. kada vozači ne bi poznavali pravila vožnje i saobraćaja. pošto je cela priprema zasnovana na ograničenim informacijama i pretpostavkama. Ova pitanja su najproblematičnija. menadžeri uče kako da zarade novac. Učenje finansija je postalo neophodno. posebno kada postoje moderni finansijski softveri. Kroz finansije se može zaraditi mnogo više. Pri tom nije bitno da li neko voli ili ne finansijski menadžment.

Budžet je najvažnije oruđe koje se koristi u donošenju finansijskih odluka u okviru menadžment procesa. odnosno istoriju prethodnih budžeta. Ovaj metod je posebno koristan kod malih ili srednjih investicionih poduhvata koji se izvode pod finansijskim ograničenjima i gde nema puno mesta za greške. kao i za bilo koji drugi posao. Za svaki posao je potreban poseban budžet. Navedene faktore treba posmatrati u korelativnim odnosima sa marketing odlukom. • prihodi i troškovi koji se mogu očekivati u okviru postojećih resursa. zbog troškova i projekcija. menadžer odlučuje da li su gubici koji se mogu dogoditi kod najgoreg scenarija podnošljivi i. menadžer upoređuje dva scenarija: najbolji i najgori. ako jesu. Kod ove tehnike. Menadžment mora koristiti prošlost. procene će biti tačnije. Podjednako je važno početi sa sakupljanjem finansijskih podataka za budžet koji se trenutno priprema. moraju se vršiti procene i davati pretpostavke. Dalje. Svaki budžet pojedinačnog posla bazira se na sledećim faktorima: • opšti istorijat prethodnih identičnih ili sličnih slučajeva. Ovi podaci postaju istorija slučaja i pomažu da se sledeći put napravi bolji budžet. menadžer mora da se osloni na slučajeve sličnog obima i okvira da bi razvio budžet. 345 . Svakodnevne poslovne aktivnosti zahtevaju da menadžment koristi godišnji budžet. Praksa pokazuje da je tehnika visoko – nisko (high – low). Što je menadžment iskusniji. Finansijska istorija. U nekim slučajevima nije moguće konstruisati preciznu istoriju i menadžer se mora osloniti na ono što je poznato u vreme stvaranja istorije ili na pretpostavkama. postojeći fondovi). kako bi isti bio što realniji. pokazala najbolje rezulte u projektovanju prihoda. Svi posebni budžeti se ujedinjuju u godišnji budžet. • izvori finansiranja (pozajmljeni fondovi. odnosno sa planom proizvodnje ili prometa. jer njegov slučaj može biti prvi takve vrste bez postojeće istorije. Ako ne. Nije samo važno bazirati budžet na istoriji. projekat se odbija. a nakon toga planirati i iznos novčanih sredstava. prihvata taj projekat. • prognoze za budućnost. Najbolja finansijska istorija je ona koja se radi za period od tri godine.budžet za ovaj. plaćanje unapred. U ostalim slučajevima.

Stvaranje logičnih pretpostavki o projektovanom prihodu je jedna od najbitnijih aktivnosti kojom se menadžment mora baviti. jer sve nastaje iz nečega. može biti snažna osnova za donošenje kvalitetnih menadžment odluka. Prva je kad precenjuje prihode. Budžet baziran na određenim logičkim pretpostavkama ili projekcijama prihoda. Pre nego što se zaključi finalni budžet. Menadžment mora koristiti podatke iz lokalnih. 346 . Pri projektovanju se mora imati u vidu da: “Prihodi najčešće dolaze na jedna vrata. da li će to zavisiti od vremena prijema plate. je razuman. a onda oprezno projektovati prihod koji se realno može i ostvariti. da bi se utvrdilo da li će oni posetiti festival i ako hoće. uključuju kapitalne investicije od strane lokalne. predstavnikom lokalne uprave za ekonomski razvoj i tražiti mišljenje o ekonomskim perspektivama. Logički projektovan prihod. a druga kada potcenjuje rashode. Drugi indikatori. Finansijski menadžment. Indikatori zdrave ekonomije obično uključuju nisku stopu nezaposlenosti i stabilnu stopu inflacije. poklona ili donacija. ako se filmski festival održava ove godine u danu kada ljudi dobijaju plate. ostalih prihoda itd. da li to znači da se sa razlogom može očekivati veća potrošnja novca? Jedini način da se utvrdi ova pretpostavka je istraživanje. kada je u pitanju projektovanje budžeta. menadžment mora realno projektovati i troškove. potražiti objektivna mišljenja i savete. kada počinje proces budžetiranja. menadžment najčešće pravi dve tipične greške. Mogu se kontaktirati organizatori sličnih događaja i opsega i da se proceni njihovo iskustvo u sličnim situacijama. državne ili federalne vlade. Uspeh kompanije će u velikoj meri zavisiti od opšteg uspeha nacionalne ekonomije. Pored realnog planiranja prihoda.Opšte stanje ekonomije. regionalnih i nacionalnih institucija i organizacija. Osim toga. odnosno troškove. treba se konsultovati sa konsultantom sa univerziteta. istraživanju tržišta kao i opštem poznavanju ekonomije. što je i logično. ali troškovi dolaze na brojna vrata”. može se sprovesti anketa među radnicima. mora sakupiti činjenice. Na primer. kao finansijski ekspert. Realno projektovanje prihoda i troškova. Prihodi mogu poticati od prodaje proizvedenih ili nabavljenih proizvoda ili usluga. Grčka reč logos ili logika znači “raditi razumno”. U praksi. baziran na dostupnim izvorima.

radi efikasnije analize. 2. Upravljanje finansijskim alatima Finansijski menadžment. često dolaze iz istorijskih podataka ili iz iskustava drugih.Praksa. odnosno alatke koje finansijski menadžment koristi u cilju izvođenja odgovarajućih zaključaka. odnosno naučnu infrastrukturu. 2. Ove stavke troškova. nego procenjivati prihode. predvidljivih kategorija troškova je bitno za zdrav finansijski menadžment. nego projektovanjem prihoda. marketing 500 i tako redom. Tada se stiču uslovi za visok nivo ekonomije. kao i drugi menadžmenti ima svoja pravila i principe. Struktuiranje računovodstvenih kodova se vrši putem Jedinstvenog kontnog okvira. Na primer. krajem devedesetih pokazuje. 5. Svaki računovodstveni kod ima numerički listing. na osnovu koje se donose odluke ili predlaže generalnom menadžeru donošenje strategijskih odluka. da je menadžment radije projektovao i više se bavio troškovima. Kvalitet budžeta će zavisiti od pouzdanosti informacija. Računi su opšte kategorije budžeta gde su predmeti slične vrste i uticaja grupišu i evidentiraju. su: struktuiranje računovodstvenih kodova. utvrđivanje granice rentabilnosti i obezbeđenje solventnosti. Opšte kategorije počinju sa 100. jer je bilo lakše upravljati troškovima. jer kako kaže Bendžamin Ruzvelt: “Sačuvan peni je zarađen peni”. Najvažniji instrumenti. odnosno kontnog plana. Struktuiranje računovodstvenih kodova Svaki prihod i rashod moraju imati odgovarajući račun za evidentiranje. Ove elemente u finansijskoj analizi treba posmatrati u jedinstvu i međusobnim interakcijama. što olakšava pronalaženje individualnih odrednica. Uspešan finansijski menadžment se ne može zamisliti bez precizno definisanih vrsta troškova i mesta njihovog nastanka. Svaki predmet ima poseban numerički listing: 100 administracija 500 marketing 347 . utvrđivanje bruto i neto profitne stope. Razvijanje čvrstih. 5. na osnovu kojih je napravljen. U tome istorijska arhiva kompanije može dati značajan doprinos. administracija bi bila 100. 1.

Termin profit označava zaradu koja premašuje ukupne troškove. Neprofitne organizacije iz očiglednih razloga ne koriste termin profit. zarada se ne zadržava na duži period. umesto da se prosledi deoničarima. što je u praksi ponekad neizvodljivo. kao što neke profitne organizacije rade. 348 . jer se tek prodajom i naplatom proizvoda i usluga potvrđuje ispravnost i podobnost proizvodnog programa. mora se utvrditi bruto i neto profit. odnosno pružaju odgovor na pitanje gde je kompanija u odnosu na okruženje i na kojem je nivou. 2. itd. 2. već se reinvestira u dalje poslovne operacije. Izazov je u tome što menadžer mora da radi sa velikim brojem klijenata i teško je praviti budžet za svaki slučaj posebno i osigurati čist profit. profitna stopa = profit ostvaren prihod Profitna stopa je mera profitabilnosti poslovanja kompanije. U budžetiranju i izradi finansijskih projekcija su u širokoj primeni računovodstveni softveri. Ustvari.501 reklamiranje 502 posebno reklamiranje 503 brošure. Ona integriše ne samo proizvodne. Profitabilnost se izražava profitnom stopom tj. što se postiže primenom Međunarodnih računovodstvenih standarda. Finansijsko računovodstveni radnici moraju poznavati softvere. Utvrđivanje bruto i neto profita Finansijski cilj svakog orijentisanog biznisa je stvaranje profita. Stvaranje profita je i izazovno. adekvatno ih koristiti i štititi. 5. Umesto toga radi se o višku prihoda preko troškova. već i konkurentske sposobnosti. a i neophodno u menadžerskom poslu. tj. Tako usaglašeni računovodstveni kodovi omogućavaju interpretacije i analize. Da bi se ovo postiglo. Toliko toga treba osigurati da bi se ostvario profit svaki put. odnosom profita i ostvarenog prihoda od prodatih proizvoda i pruženih usluga. Računovodstveni kodovi moraju korespondirati sa okruženjem.

pa i analizu profitabilnosti. 349 . To se može vršiti na tri načina: • upoređenjem planirane i ostvarene profitabilnosti. 3. Granica rentabilnosti se često izražava putem prelomne tačke. Zbog navedenog se mora odrediti rang kompanije koja se analizira (uspešno ili neuspešno) i upoređenja vršiti sa njima sličnim. Prelomna tačka se utvrđuje u sledećih pet koraka: • prvi korak je razvrstavanje ukupnih troškova na fiksne i varijabilne troškove. • koliki je obim proizvodnje potreban. • upoređenjem sa drugim granskim preduzećem ili sa prosekom na nivou privrede. Utvrđivanje granice rentabilnosti Menadžment je često u dilemi kakvu odluku doneti u zavisnosti od promene pojedinih varijabli. • koliki je obim proizvodnje potreban da bi se ostvario određeni profit. da bi se nadoknadili neizbežni varijabilni troškovi. • koliki fizički obim proizvodnje treba povećati da bi se nadoknadili fiksni troškovi proizvodnje ili prometa. Sa prelomnom tačkom je moguće simulirati uticaj promena pojedinih varijabila na ukupan profit preduzeća. odnosno kada se menja obim proizvodnje ili prometa ili koji obim proizvodnje treba ostvariti kada se smanji prodajna cena. U navedenom pristupu analize treba voditi računa da su proseci veoma ozbiljni za svaku.Kompanija treba stalno da preispituje profitnu stopu i utvrđuje stepen njenog ostvarenja. 2. 5. • upoređenjem profitabilnosti jednog te istog preduzeća u dva različita vremenska perioda. jer se u njima nalaze uspešni i neuspešni organizacioni delovi preduzeća. • drugi korak je utvrđivanje stope varijabilnih troškova. Model prelomne tačke može se koristiti u traženju odgovora na sledeća pitanja: • koji se profit može očekivati sa određenim obimom proizvodnje ili prometa.

odnosno prelomne tačke na osnovu sledećih podataka: Neto promet Troškovi nabavljene robe Bruto marža Operativni troškovi Fiksni troškovi Varijabilni troškovi Neto profit 100. • peti korak je utvrđivanje prelomne tačke. Md = 40–20 Md = 20% 350 . stavljanjem u odnos iznosa varijabilnih troškova prema ukupnom prometu tj. 10. a u varijabilne one troškove koji su zaista varijabilni.000 din. 10. 20000 × 100 = 20% 100000 Funkcionalni menadžment U trećem koraku utvrđuje se stopa bruto marže.• treći korak je utvrđivanje stope profita.000 din. U drugom koraku se utvrđuje stopa varijabilnih troškova.000 din. To je u stvari razlika između stope bruto marže (40%) i stope varijabilnih troškova (20%).000 din. 60. • četvrti korak je izračunavanje stope marginalne dobiti. Prvi korak obuhvata razdvajanje ukupnih troškova na fiksne i varijabilne. 30. 40. s tim da se relativno fiksni i poluvarijabilni troškovi moraju dekomponovati i u fiksne svrstati one troškove koji su zaista fiksni. stavljanjem u odnos ukupnog iznosa bruto marže sa ukupnim prometom. Primer: Na primeru trgovinskog preduzeća se može pokazati utvrđivanje granice rentabilnosti.000 din.000 din.000 din. 40000 × 100 = 40% 100000 U četvrtom koraku utvrđuje se stopa marginalne dobiti. tj. 20.

omogućava da se sa njim nadoknade svi fiksni troškovi.000 din. prometa. 10000 1000000 × 100 = = 50000 20 20 Utvrđena prelomna tačka od 50. Svako smanjenje prometa ispod ove granice dovode trgovinsku kompaniju u gubitak. U petom koraku utvrđuje se prelomna tačka (granica rentabilnosti) stavljanjem u odnos fiksnih troškova sa stopom marginalne dobiti. različitim prilikama i to: 351 .Ovaj iznos pokazuje u stvari procenat od obima prodaje tj. dok svako povećanje prometa iznad granične linije od 50.000 din. Iznos od 50. prometa koji ostaje za pokriće fiksnih troškova i za realizaciju neto profita trgovinske kompanije. tj. Navedene relacije se mogu i grafički prikazati: Model prelomne tačke se može koristiti u svakom preduzeću. obezbeđuje marginalnu dobit u iznosu od 10. (ili 20%) koliko iznose fiksni troškovi.000 din.000 din. povećava uspešnost poslovanja.

zato što su uvek bile bez novca. 2. Protok novca je likvidnost koja omogućava da se izmiruju obaveze. Sposobnost menadžera da permanentno smanjuje troškove i osigura konstantni profit je uslov uspešne karijere. Ove kompanije su u svojim knjigama prikazivale profit. Drugo. menadžment treba permanentno da radi na smanjenju potreba za novcem. ukoliko bi se odustalo od nekih troškova. U tom smislu je neophodno konsultovati se sa stručnjacima iz finansijske sfere. dve mere daju posebne rezultate. sa mogućnošću njihovog skraćivanja. 4.(1) U donošenju odluke o povećanju prometa ili proizvodnje da bi se nadoknadili dodatni fiksni troškovi pod pretpostavkom da varijabilni troškovi ostaju isti. Na osnovu navedenog može se konstatovati da postoje razne mogućnosti primene prelomne tačke u donošenju optimalnih odluka finansijskih menadžera. Kada nema likvidnosti i reputacija kompanije je u krizi. U cilju pravovremene naplate od kupaca. što će menadžmentu omogućiti da prikupi novac i izmiruje obaveze u dogovorenim rokovima. odnosno produžiti rok plaćanja. (3) U donošenju odluka u vezi profita. moraju se preispitati i rokovi plaćanja od strane kupaca. Prvo. ali i sa deoničarima kako bi se utvrdilo šta bi značilo za profit. finansijski menadžer treba da uvede sledeće mere: 352 . Mnogi se više iscrpljuju obezbeđenjem finansijskih sredstava od bankarskih i drugih institucija. (2) U donošenju cenovnih odluka. Da bi menadžment osigurao pozitivan protok novca. nego da smanje potrebe za novcem. sa dobavljačima se mora promeniti. moraju uspostaviti prioritete u procesu budžetiranja troškova. a to se najbolje postiže smanjenjem troškova. ali su im računi bili prazni. Mnoge profitabilne kompanije su bile neuspešne. 5. uključujući i isplatu plata na vreme. kako bi se računi kompanije brže punili. Ovakva situacija se zove insolventnost. Najbolji način da se izbegne insolventnost je osiguravanje zdravog protoka novca. odnosno operacije. Obezbeđenje solventnosti U okviru ove aktivnosti. Da bi menadžeri smanjivali troškove. Praksa pokazuje da nije dovoljno imati samo profitabilne zadatke i delatnost.

organizacionih i dugih osnova.(1). analizirati i smanjivati. menjaju se i troškovi. Ovim poslom se moraju baviti pre svega ljudi iz menadžmenta. da je oboleo i da je neophodno preduzeti hirurške rezove u cilju eliminisanja visokih troškova. U cilju ublažavanja nelikvidnosti. ali i svi subjekti organizacije. Ovo posebno važi za menadžment u tranziciji. Pored toga. te dovesti poslovni sistem u sklad sa realnim kriterijumima po kojima se određuje njegova efikasnost. Oni se moraju uvek preispitivati. niti zadovoljavajući. (3). 353 . povećava kvalitet funkcionisanja organizacije. koji ne shvata da je osnovna stvar u poslovnim transakcijama da se ugovori izvršavaju kako je dogovoreno i da se plaćanje obaveza izvršava u ugovorenim rokovima. Fond za likvidnost smanjuje tenzije i posebno je koristan kada se vrši isplata plata. 3. da svakodnevno dobija informacije od finansijske operative o dospelosti naplate od velikih kupaca. Troškovi su kao zla svekrva. Sa promenom tehničko tehnoloških. Visoki troškovi su kao visoka temperatura u čovečjem organizmu. (2). Oni pokazuju da privredni organizam nije zdrav. ono je u isto vreme i najneprijatnija delatnost. Menadžment troškova Troškovi i upravljanje troškovima je ključna aktivnost svake organizacije. Najviši nivo efikasnosti upravljanja troškovima je kada se uz njihovo smanjenje. 5. radi dobijanja kredita ili pozajmice za izmirenje nastale obaveze. Oni prate funkcionisanje organizacije i aktivnost menadžera. da odlučno zahteva da se obaveza izmiri. Zato svaka organizacija mora biti zainteresovana da zadatke izvršava uz što viši nivo efikasnosti i uz što niže troškove. (4). Troškovi nisu nikad optimalni. da u ranim jutarnjim časovima telefonski urgira za plaćanje i traži eventualnu informaciju kada će obaveza biti plaćena. nisu sposobne za život. što je upravljanje i kontrolisanje troškova najznačajnija. One su pre ili kasnije osuđene na propast. menadžment treba da formira poseban fond. da ponudi pomoć kod bankarske ili druge finansijske institucije. Organizacije koje nisu u stanju da od svojih prihoda pokriju rashode.

da se ostvaruju neki ciljevi i efekti bez trošenja. ali uz najmanje troškove. od strane menadžmenta. što se može potvrditi u običnom porodičnom životu.) je azbuka menadžmenta. Poznavanje pojedinih vrsta troškova (fiksni. pojava iz žive prirode zahteva trošenje. moraju se poznavati. varijabilni. već u njihovoj adekvatnoj kontroli. razvoj i progres u svom bitisanju. 1. Praksa menadžmenta pokazuje da je najvažnije razlikovati troškove sa stanovišta reagovanja na obim učinka. odnosno efikasnom upravljanju. Problem nije u nalozima. odnosno menadžment odluke.Sa stanovišta ekonomije. moraju se evidentirati i preispitivati. jer nikada i nigde nije bilo. 5. najprihvatljivije bi bilo kada bi se poslovanje u organizaciji obavljalo bez ikakvih trošenja. jer oni različito utiču na efikasnost organizacije. postoje fiksni i varijabilni troškovi. opšti itd. što zavisi od stanovišta sa koga se isti mogu posmatrati. svaka organizacija. Ona upozorava da nije rešenje u negiranju troškova. jer svako može izdavati naloge. Svaka odluka ili nalog proizvodi troškove. kako ne bi eskalirao i povećao entropiju funkcionisanja organizacije. Problem često nije ni u prihodima. 3. Da ne postoji taj zahtev. odnosno opstala i kako bi obezbeđivala rast. ali i šire. Takvo stanje je nemoguće. da bi se održala. Oni ostaju isti bez obzira da li kompanija radi ili ne 354 . pitanje upravljanja organizacijom ne bi iziskivao nikakve probleme. već u trošenju i troškovima. Shodno tome. a) Fiksni troškovi Kod fiksnih troškova je bitno da oni nastaju nezavisno od obima učinka u organizaciji. a da bi se poznavali. Zato se ovaj vrući krompir mora uzeti u ruke i pozabaviti se sa njim. karakteristike i tendencije troškova. Efikasno upravljanje troškovima podrazumeva poznavanje vrste. Menadžersko-rukovodeći kadar svih nivoa mora poznavati vrste i karakteristike troškova. Postoje različite podele troškova. Problem je odlučivati i izdavati naloge tako da se istima ostvaruje postavljeni cilj. svaka stvar. S obzirom na taj kriterijum. Podela troškova Da bi se troškovima efikasno upravljalo. Navedena konstatacija je bitna za poslovne sisteme. niti će biti.

jer oni nastaju i kada se u kompaniji u toku godine ne odvijaju nikakve aktivnosti. fiksni troškovi će u masi ostati isti. osiguranja. Analiza fiksnih troškova sa stanovišta pojedinih delova organizacije može biti opasna. na 60% raspoložive opreme. Izlaskom iz određene zone ili intervala. zakupa. a ukoliko se planira na 80%. odnosno oni ne reaguju na promene iskorišćenosti kapaciteta u okviru postojećih kapaciteta. Praksa menadžmenta pokazuje da se pored apsolutnih mogu pojaviti i relativno fiksni troškovi. intervalno fiksnim. odnosno. odnosno stepenu. administracije. Ovi troškovi su fiksni samo u određenoj zoni ili intervalu. analiza fiksnih troškova je sve značajnija. U praksi menadžmenta najznačajniji su sledeći fiksni troškovi i to: amortizacija. odnosno na nivou jednog podsistema. fiksni troškovi će imati drugi iznos. jer oni opredeljuju prelomnu tačku opravdanosti ulaganja. troškovi investicionog održavanja. jer su kompanije postale tehnički opremljenije. Praksa pokazuje da se u kompanijama često prave greške kada se ekonomska opravdanost pojedinih delova analizira sa stanovišta parcijalnog posmatranja fiksnih troškova. ni svi fiksni troškovi se ne ponašaju na isti način pri svakom obimu učinka. fiksni troškovi se menjaju. nosiće sa sobom jednu vrstu fiksnih troškova.radi. Melerovič (Mellerowitz) ih naziva neželjenim troškovima. a sa njima sve više rastu i fiksni troškovi. Apsolutno fiksni troškovi su oni koji nastaju samim formiranjem kompanije. No. Pri tome se najčešće izvode pogrešni zaključci i donose pogrešne odluke. ako se analiza izvodi za njega kao celinu. pa se može govoriti o apsolutno fiksnim i relativno fiksnim troškovima. Fiksne troškove treba posmatrati uvek na nivou organizacije. Zakonitosti u upravljanju fiksnim troškovima Upravljanje fiksnim troškovima je značajno. pa se često nazivaju zonalno fiksnim. kao celine. Na primer: Ako preduzeće u toku godine planira da izvrši investiciono održavanje u sopstvenoj režiji. itd. Za savremeni menadžment. Zakonitost troškova u pojedinim zonama ili intervalima će uvek biti ista. stepenasto fiksnim. Rukovodeći kadar mora nastojati 355 . prosečni fiksni troškovi će imati degresivni karakter i koeficijent elastičnosti fiksnih troškova će uvek biti jednak nuli. sa manjim ili većim kapacitetom. doprinosa i članarine.

• koeficijent elastičnosti fiksnih troškova je uvek jednak nuli. Fiksni troškovi pojedinačnih poslova ne zavise od broja učesnika. Ovi troškovi se ne menjaju ako se broj učesnika u poslu promeni. u tom procentu će rasti i varijabilni troškovi. pa u kom stepenu rastu efekti. itd. nego ako 50 ljudi prisustvuje događaju. b) Varijabilni troškovi Pod varijabilnim troškovima se podrazumevaju oni troškovi koji nastaju u zavisnosti od veličine proizvodnog učinka.da upozna zakonitosti fiksnih troškova. njihova cena je fiksna. U praksi organizacije se pod varijabilnim troškovima često smatraju direktni troškovi materijala i troškovi 356 . To se može ostvariti sa većim stepenom iskorišćenosti kapaciteta. jer sve više opterećuje jedinice proizvoda. Jednom kada se fiksni troškovi dovedu na nivo koji omogućava da se zadrži kvalitet. Ista je situacija i kod smanjenja proizvodnje ili usluge. Promenljivi troškovi su oni koji zavise od broja prisutnih. Mnoge firme su pretrpele velike gubitke ili čak ispale iz biznisa. nezavisno da li muziku sluša sto ili deset ljudi. Ovi troškovi konstantno opadaju i postižu svoj najniži nivo kod maksimalnog iskorišćavanja kapaciteta. Troškovi za hranu i piće za 100 ljudi biće dva puta veći. • prosečni fiksni troškovi imaju degresivni karakter. a to znači da se mora ostvariti veći prihod. mora se skrenuti pažnja na promenljive ili direktne troškove. Ako menadžer hotela angažuje lokalni bend da zabavlja goste. Oni se nalaze u srazmeri sa stepenom iskorišćenosti kapaciteta. na primer hrana i piće. Međutim. tj. kirija je fiksni trošak. jer je to vrsta troškova koja ne reaguje na promene u stepenu iskorišćavanja kapaciteta. a svoj najviši nivo pri malom iskorišćavanju kapaciteta. Ekspanzija donosi veće troškove prodaje. jer su pokušale da se prebrzo prošire. ovo nije uvek moguće. Na primer. većom produkcijom efekata. a suština tih zakonitosti se svodi na sledeće: • fiksni troškovi u masi su uvek konstantni. U svakoj organizaciji se fiksni troškovi moraju smanjivati po jedinici učinka ili usluga. ali u isto vreme da se ostvari čist profit. to će se ostvariti veći profit. Što se ostvare niži fiksni troškovi.

a to znači i ekonomično. To se relativno dobro može videti i na primeru proizvodnje hrane u restoranu nekog hotela. dok su varijabilni troškovi po jedinici uvek na istom nivou. pa se u stranoj (američkoj) literaturi. u odnosu na fiksne troškove. One se sa stanovišta ukupnih troškova ponašaju različito. Intenzitet dinamike ukupnih i prosečnih troškova se može označiti kao: proporcionalni. odnosno varijabilni troškovi. ukoliko imaju čvrste normative utroška materijala po jedinici proizvoda i čvrste radne norme. Razlikovanje fiksnih i varijabilnih troškova i poznavanje njihovih karakteristika je od izuzetne važnosti za svaku organizaciju i ustanovu. Ono je uslov za efikasno upravljanje. odnosno obroka: EFEKAT UKUPNI VARIJABILNI TROŠKOVI VARIJABILNI TROŠKOVI PO JEDINICI PROIZVODA 100 200 300 400 50. Iz toga proizilazi i osnovna karakteristika varijabilnih troškova. kao i fiksni troškovi imaju svojih zakonitosti. a to je da su oni po jedinici proizvoda konstantni. odnosno rentabilno poslovanje. progresivni i degresivni. ovi troškovi često nazivaju troškovima produkata (product costs). Pored toga. dok se kod manjeg korišćenja kapaciteta veća pažnja posvećuje fiksnim.000 100. Teorija i praksa troškova je utvrdila da su varijabilni troškovi bitniji od fiksnih. Proporcionalni troškovi. u kompanijama gde dominira manuelni rad.izrade. Varijabilnih troškova nema ako poslovni sistem nema aktivnosti. Opšta karakteristika varijabilnih troškova je ta što se oni menjaju u istoj srazmeri (proporciji) kao i obim učinaka. na značaju dobijaju proporcionalni. kada se kapaciteti koriste maksimalno. Ove troškove treba prihvatiti kao varijabilne. Kompanije mogu imati različite varijabilne troškove. u odnosu na varijabilne troškove.000 150.000 500 500 500 500 357 . Zakonitosti varijabilnih troškova Varijabilni.000 200.

zato što porudžbine ponekad dolaze u poslednjem trenutku i cene mogu biti promenljive. To znači da za količinu od 100 obroka ukupni varijabilni troškovi iznose 50. dok su pri obimu od 500 tona bili duplo manji i 358 . rastu i ukupni troškovi.000 180. varijabilni troškovi po jedinici ostaju uvek na istom nivou.). varijabilni troškovi će se povećati četiri puta i iznosiće 200. Nasuprot tome. ukupni troškovi su porasli samo dva i po puta. što onemogućava njihovu stabilnost u planiranju. kilograma. Ovi troškovi se zasnivaju na normativima utroška artikala ishrane i normama rada. Dok je učinak porastao pet puta. Degresivni troškovi imaju tu osobinu da se povećavaju sa porastom efekata (tona. ali tako da je njihov rast sporiji od rasta učinka.000 jedinica.Kao što se iz tabele vidi. koji se menjaju u zavisnosti od obima rada. što uslovljava i proporcionalnu promenu ukupnih varijabilnih troškova. Oni su ostali isti po jedinici i kada se ostvarivao efekat od 100.000 novčanih jedinica. odnosno proporcionalno. porastom učinka. što se može videti na sledećoj tabeli: UČINAK (TONA) UKUPNI TROŠKOVI TROŠKOVI (PO JEDNOJ TONI) 100 200 300 400 500 100. što pokazuje da se oni po jedinici ne menjaju bez obzira na obim proizvodnje ili pružanja usluga. Oni su pri učinku od 100 tona iznosili 1. ukupni varijabilni troškovi su rasli u istoj srazmeri kao i efekti. kao i plate kuvarsko uslužnog osoblja koje radi na izradi i posluživanju. prosečni troškovi po jednoj toni su opadali. ali znatno sporije. dok za efekat od 400 tekućih obroka. kvadratnih itd.000 1. kao i kada je iznosio 300. Razloge ovakvog stanja treba tražiti u tome što varijabilne troškove pretežno čini materijal za izradu (artikli ishrane po normativima). Varijabilne troškove je teže predvideti.000 240. metra kubnih. Za razliku od ukupnih varijabilnih troškova.000 250. koje su stabilne i ne menjaju se često.000 210.000 900 700 600 500 Kao što se iz tabele može videti.000 dinara. odnosno 400 obroka.

ali se troškovi povećavaju brže od porasta tog efekta. Svako smanjenje stepena korišćenja kapaciteta. ali i na poslovni rezultat. što se povoljno odražava na sniženje cena po jedinici. Ako je efekat na primer porastao za 20%.000 l. dovodi do poskupljenja proizvodnje. smanjenje učinka može imati ozbiljne posledice za ekonomiju organizacije. što bi se na prethodnom primeru u obrnutom posmatranju moglo i potvrditi. Povećanjem učinka sa 100 na 359 .000 300. troškovi će porasti za 25% itd. pri proizvodnom učinku od 500 tona ukupni troškovi su iznosili 250. imaju jaču degresiju. Sa smanjenjem proizvodnje sa 500 na 400 tona.000 2. da su ukupni troškovi pri proizvodnom učinku od 100 tona iznosili 100. jer su se troškovi po jednoj toni povećali sa 500 na 600 što je nepovoljnije za organizaciju.000.500. Iz navedenog se može konstatovati da se pri porastu efekata i učinaka ukupni troškovi smanjuju.500 3. Ovde raste poslovni efekat. Iz toga se može zaključiti da je puno korišćenje kapaciteta i veći proizvodni ili prometni učinak dobro stanje koje povoljno utiče na poslovni sistem.000 Iz pregleda se može videti. što se može prikazati na sledećem primeru: UČINAK (TONA) UKUPNI TROŠKOVI TROŠKOVI (PO JEDNOJ TONI) 100 200 300 400 500 100. (20%). Kod progresivnih troškova imamo potpuno suprotnu tendenciju kretanja od degresivnih troškova. Tako na primer.000 600.500 2. što je za ekonomiju poslovanja lošije. Kompanije u čijoj strukturi ukupnih troškova dominiraju fiksni troškovi.000 1. Nasuprot punom korišćenju kapaciteta. kod kojih dominiraju varijabilni troškovi. odnosno 1000 novčanih jedinica po toni. što dovodi do pogoršanje ekonomije poslovanja kompanije.000 novčanih jedinica. ali i za društvo u celini. a troškovi po jednoj toni 500 novčanih jedinica.000 1.000 novčanih jedinica ili 4%. u odnosu na druge. ukupni troškovi bi se smanjili samo za 10.iznosili 500 novčanih jedinica.000 1.000 novčanih jedinica.

500 tona ili pet puta. loma. ali bez primesa skrupula”. Opšte je poznato da se danas obavlja trgovina drogama u iznosu od 500 do 800 milijardi dolara godišnje. a troškovi po toni za 3 puta. 5. povećanje škarta. trgovine oružjem. Daljih 500 milijardi dolara mafije ostvaruju u trgovini oružjem. U poznatom svetskom bestseleru “Menadžer na mafijaški način” kaže se: “Fundmentalna tajna uspeha može se rezimirati ovako: nađite u sistemu mesto na kojem možete da komandujete drugima.000 članova i prometom preko četiri milijarde dolara. A ako želite da ostvarite uspeh u svetskim razmerama. To znači da progresija. Boliviji. pranja novca. ukupni troškovi su se povećali 15 puta. devojkama. Slična je situacija u Italiji. Specijalitet mafije: trgovina drogama. prekomerne zaposlenosti. Nemačkoj. ambiciozniji i energičniji od svojih takmaca. Progresija troškova će biti veća kod jedinica i ustanova koje imaju dominaciju varijabilnih u odnosu na fiksne troškove. nekvalitetnost rada. igrama na sreću i oružjem. Da biste našli takvo mesto. Japanska mafijaška organizacija “Jakuza” smatra se najbolje organizovanom gangsterskom grupom na svetu sa 3. Mafijaško upravljanje kapitalom Poznati svetski menadžeri ili oni koji to nameravaju postati trebalo bi da izuče iskustva poznatih mafijaških grupa u upravljanju ilegalnim kapitalom u svetskoj trgovini. Tajvanu itd. falsifikovanjem novca i hartija od vrednosti. aktivnosti u vezi sa “crvenim fenjerima” itd. morate da budete inteligentniji. zavisi od strukture troškova.600 bandi i 90. Kolumbiji. morate uz to imati i sreće. 360 . Osnovni razlog progresije troškova je preopterećenost poslovnog sistema. Mafijaške grupe služe se različitim metodama. igrama na sreću. Kini. One primenjuju raznovrstan repertoar od reketiranja. a ima manji efekat. kao i degresija. Predlog nije besmislen. povećanje kvarova mašina zbog preopterećenosti. jer “živeti sa vukovima podrazumeva da se mora poznavati urlikanje”. trgovine ljudima. U pitanju mogu biti različiti faktori: od slabe organizacije. 4. a ne počinjete ma sa kakvim nasleđenim bogatstvom. uvođenje prekovremenog ili noćnog rada koji se skuplje plaća. itd.

Za relativno kratko vreme njihov objekat. zbog čega se dug vraća i u situacijama kada je isti zaista teško vratiti. lokal. ali i kada dug zaista i ne postoji. iz čega se zaključuje da su devedesete godine bile sa visokim stepenom rizika za poslovanje sa ruskim bankarskim institucijama. “Pranje novca” “Pranje novca” je jedan od načina mafijaškog upravljanja kapitalom. U igri su brojne prinudne radnje. 1. 4. Oko jedne četvrtine profita koji se ostvari “pranjem novca” odnosi se na Kolumbiju. Ministarstvo unutrašnjih poslova Rusije u 1995. Reketiranje Pod reketiranjem u organizovanom kriminalu treba podrazumevati zaštitu od kriminalaca. Broj finansijskih prevara u Rusiji se povećava svake godine za oko 80%. koja je po mafijaškim transakcijama jedna od vodećih zemalja sveta. “Milijarde zarađene na trgovini drogama. 2. ali i drugom kurentnom robom. U Donjoj Saksoniji mafiozi padaju u oči naročito po rasturanju lažnog novca i učešćem u igrama na sreću. koju pružaju kriminalci.5. Naplaćivanje dugova od drugih lica je takođe specijalnost organizovanog kriminala. Nemačka je postala pravi Eldorado za nelegalne finansijske transakcije. peru 500 milijardi dolara godišnje. dok se njihovo poreklo sasvim ne zamagli i time postanu sasvim upotrebljive za legalnu investiciju”. automobil. restorane ili fiktivne firme. angažuju se mafijaške grupe koje to mogu da iznude uz naplatu od 20–30 procenata od naplaćene sume. 4. sami će se uveriti da nisu bili u pravu. pa i ljudski život će biti izloženi napadu i oštećenju. imovina. Trgovci drogom. 361 . godini je procenilo da preko 95% moskovskih banaka i njihovih filijala potpadaju pod kontrolu organizovanog kriminala. Ukoliko preduzetnici ili menadžeri velikih kompanija odbijaju pružanje zaštite. 5. oružjem. Praksa pokazuje da mnoge monetarne institucije i vladina ministarstva u svetu nisu osposobljena za borbu protiv “pranja novca” i drugih nelegalnih finansijskih transakcija. uz ogromne novčane nadoknade. Ukoliko kompanija ili preduzetnik nije u stanju da zakonskim putem naplati određeno potraživanje. U pitanju je nuđenje zaštite za mesta gde se vrše ogromne finansijske transakcije. krivudaju tako dugo kroz salone za zabavu.

ali roba najčešće ne prelazi carinsku liniju. 4. 3. već se lažnom dokumentacijom dokazuje njeno carinjenje. Najsuptilniji način pranja novca je kada “prljav novac” prolazi kroz “čiste ruke”. Kupujući po “naduvanim cenama”. “Novac ide iz ruke u ruku”. što je preko 22 puta više od svetske tržišne cene”. ali i na poznavanju instrumenata za obezbeđenje naplate. da bi se kasnije pretvorio u stranu valutu. Sve više se napuštaju klasične forme kao što su: ucene. Novac se po odobrenju kredita prenosi na veći broj izmišljenih firmi.407 dolara po toni. “pranje novca” itd. “U drugom slučaju sirov šećer. što je otprilike 50 puta više od svetske tržišne cene”. “Pranje novca” je ilegalna finansijska transakcija koja se radi na legalan način najčešće sa neispravnom dokumentacijom. Novac se prenosi na račune nepostojećim ili lažnim kompanijama. 362 . • Sa lažnom dokumentacijom se otvaraju devizni i žiro računi u bankama ili drugim finansijskim organizacijama i institucijama. “U jednom od takvih poslova. Krediti se najčešće odobravaju na osnovu lažne dokumentacije iza koje stoje često ugledne i elitne banke. a potom dalje transformiše po čitavom svetu. “perači novca” iz Amerike mogu mnogo brže da prebace ilegalan novac na legalan način u inostranstvo. Bankarska dokumentacija. • Druga proverena prevarantska šema je korišćenje nenamenskih kredita. iznuđivanje. iz Velike Britanije uvezen je u Ameriku po ceni od 1. Drugi oblici mafijaških transakcija Mafijaško upravljanje kapitalom se sve više usavršava i dobija nove forme. 5.Istraživanja izvršena na “Florida international Univerzitetu” su i utvrdila legalne transakcije iza kojih se verovatno krije “pranje novca”. njeno lažno sastavljanje i prihvatanje je suptilniji način mafijaškog upravljanja kapitalom. Finansijski menadžeri moraju se permanentno osposobljavati za uspešno suprotstavljanje mafijama i finansijskim transakcijama koje se zasnivaju na lažnim dokumentima. uvezena je vrsta dragog kamena po ceni od 975 dolara po karatu.

gde se sve veći akcenat daje na plasiranje novca i ubiranje kamata. ali svaka odluka u isto vreme proizvodi i određene troškove. itd. Oni nastaju u kompaniji i rezultat su upravljačkih odluka. 5. Odluke o trošenju se donose na svim nivoima hijerarhijske piramide. ali i svakog zaposlenog u okviru svog delokruga rada i nadležnosti. To potvrđuje i praksa razvijenih zemalja. Već se danas pokazuje da se u svetu troši preko dvadeset puta više na finansijske nego na trgovinske transakcije. U budućnosti ova vrsta menadžera će sve više dobijati na značaju. konkurencija itd). njihovoj strukturi i izvorima finansiranja. Suština finansijskog menadžmenta ipak se svodi na odlučivanje o iznosu ukupnih ulaganja. Upravljanje troškovima će sve više zaokupljati posebnu pažnju svih vrsta i nivoa menadžera. Rezime Finansijski menadžment je velika šansa za savremeni poslovni svet. Tek se na taj način obezbeđuju uslovi za stvaranje preduzetničkih i inovativnih finansija. dok su ostali menadžeri u drugom planu. kad je udariš po repu.) koji su u nadležnosti faktora koje je teško kontrolisati: (tržište. Svaki rukovodilac kada donosi odluku ili izda 363 . a sve manje na primarni sektor. To je i prirodno. da se brani glavom. Troškovi su nešto na šta menadžment može u najvećoj meri da utiče. Menadžeri moraju znati da je finansijski kapital skupo ekonomsko dobro i da se kroz njegovo upravljanje može daleko više zaraditi nego što je to moguće u bilo kojoj drugoj funkciji u preduzeću. 5. Poznavanje teorije troškova je od posebnog značaja za svakog menadžera i rukovodioca.Upravljanje sa troškovima je alfa i omega uspešnog upravljanja sa kompanijom. Analiza je ukazala na pravila kojih se menadžeri moraju pridržavati u svim fazama upravljanja finansijama i troškovima. Finansijski menadžeri su ti koji danas dominiraju svetom. koji se premešta u nerazvijena područja. Sve više se ističe da finansijski menadžer mora biti aždaja sa sedam glava i ruku: Kad je udariš po glavi da se brani repom. Nije jasno zbog čega menadžment glavnu snagu ne usmeri na upravljanje ili kontrolu troškova kad tu mogu imati najveći efekat. jer menadžment odlučuje o određenim stvarima u kompaniji. već ulažu suviše veliku energiju na eksterne elemente (cene i dr.

I pored toga što menadžment ističe važnost ljudi u uspešnosti. manje ili više. njihovog ponašanja na obim proizvodnje ili prometa. Od tretmana i upravljanja ljudskim resursom. moraju se poznavati. Ova konstatacija se odnosi kako na profitne. kako bi se ukazalo na opasnosti koje vrebaju iz okruženja. odnosno škole međuljudskih odnosa. Samo ono što se poznaje može biti predmet upravljanja. Zato se u Vladaocu ističe: Čovek koji želi da uvek i u svemu praktikuje dobrotu. a i druge nauke su utvrdile brojne karakteristike ljudskog resursa. Na nižim nivoima se donose taktičke odluke. naročito u praktičnom odnosu prema organizaciji u kojima ljudi žive i rade. Uslov dobrog ekonomisanja kadrovima je poznavanje ljudi. Iniciranje problema mafija i ilegalnih finansijskih i trgovinskih transakcija je neophodnost u savremenim uslovima. koje proizvode manje troškove. evidentno je da tu postoje još uvek velike rezerve. zavisi efikasnost funkcionisanja. 364 . Iako se radi o nedozvoljenim transakcijama. Još uvek je veliko prisustvo klasične škole naučne organizacije. potvrdiće da je ekonomisanje kadrovima i zaposlenima najsloženija ekonomija kojom se menadžeri mogu baviti. KADROVSKI MENADŽMENT Ljudi su najkvalitetniji resurs kojima raspolaže jedna organizacija. Medicina. Da bi se troškovi kontrolisali. neophodno je shvatiti realnost života.nalog bilo kome. a pre svega njihovih karakteristika. upravljanja bez poznavanja vrsta i karakteristika troškova. tako i na neprofitne organizacije. koja je dobrim delom. menadžment sve više preispituje mesto i ulogu kadrologije i nastoji da kadrovima upravljaju po principima neoklasične škole upravljanja. stvara troškove. Na najvišem nivou hijerarhijske piramide se donose strategijske odluke koje proizvode i najviše troškove. 6. zadržala svoj uticaj u poslovnim sistemima. Zato nema uspešnog rada. Pojavom neoklasične škole. ali i ekonomija svake organizacije. neizbežno će se naći ožalošćen među tolikima koji nisu dobri. tj. Upoznavanje je prvi uslov ovladavanja. koje mogu biti korisne za ekonomiju kadrova. Samo delimično navođenje određenih specifičnosti ljudi.

Praksa je ipak demantovala ovakva shvatanja.6. ako čovek prodaje neku robu. 1. ali ukoliko kupuje. kada se čovek nalazi u funkciji pretpostavljenog. ali i efikasnog i humanog iskorišćavanja. ali u istoj situaciji. jer se smatra da je ljudski rod jedinstven i homogen i da nema potrebe da se o njemu raspravlja. dr V. Čovek kao interesno biće Čovek je jedino živo biće koje funkcioniše na principima interesa. jer smo tobože svi ljudi i da bi svako nastojanje da se objašnjavaju njihove karakteristike bilo samo nepotrebno gubljenje vremena i nešto što se samo po sebi podrazumeva. odnosno humanog resursa. svaki čovek u organizaciji je upućen na ljude. Primera radi. on se ponaša potpuno suprotno i nastoji da kupi određenu robu po što nižoj ceni. 1. on nastoji da postigne što veću cenu i efekat u toj prođi. Za menadžment ljudskih resursa su bitne tri osnovne karakteristike čoveka. a efikasno upravljanje je pretpostavka dobrog ekonomisanja u oblasti ljudskog resursa. 6. može biti posebna tema za istraživanje njenog uticaja na menadžment kadrova. i to: (1) čovek je interesno živo biće. na drugom mestu ili u drugom vremenu se može ponašati potpuno drugačije. kako kaže prof. ali kad se nađe u funkciji 365 . Sve više se ukazuje potreba i neophodnost analiziranja i razmatranja ljudi kao resursa organizacije. To nameće potrebu da se ljudi moraju prvo upoznati. kao što je moguće i njihovo integralno posmatranje u odnosu na druge resurse. on zastupa jedne stavove. kako bi se njima upravljalo. pa se zato i kaže da je on interesno živo biće. Svaki menadžer i rukovodilac u organizaciji mora da poznaje ljude. Svaka od navedenih karakteristika. On se zapravo ponaša od slučaja do slučaja. Shodno navedenom. Poznavanje čoveka kao živog bića je uslov da se njime efikasno upravlja. Ili. (2) on je jedinstveno integralno biće. U određenoj situaciji će se ponašati na jedan. 1. ali i šire. prvi uslov ovladavanja. Često se misli da je ono izlišno. (3) čovek je specifično i kontraverzno živo biće. Vučenović. jer se svi nalaze u dvojakoj ulozi: u ulozi pretpostavljenog u odnosu na svoje potčinjene i u ulozi potčinjenog u odnosu na svoje pretpostavljene. Karakteristične osobine čoveka Ovo pitanje se često zanemaruje u menadžmentu ljudskog. jer je upoznavanje. od interesa do interesa.

Interesnost je veoma bitna karakteristika ljudi. koja nisu svesna i koja zbog toga nisu interesna. niti da se interesi mogu efikasno ostvarivati bez organizacije. Ona otklanja zabludu da je čovek spreman da se žrtvuje za neke ideale u kojima ne vidi ili ne ostvaruje neke interese. on ispoljava drugačije. 6. ukoliko se isti prepuste profesionalcima za upravljanje. ali da se razlikuju po intelektu. naročito ako u njoj ne vidi sopstvene interese ili ne ostvaruje svoje ciljeve. U nastavnim planovima i programima su uvedeni predmeti koji upućuju na humani resurs kao što su: upravljanje. koja funkcionišu po postavljenim pravilima i koja ostaju sve dok ih čovek ne promeni. Tu karakteristiku čovek dobija samim začećem u utrobi majke. Ova karakteristika čoveka je potpuno drugačija u odnosu na druga živa bića. sociologiju.potčinjenog. Interesna karakteristika čoveka nije nešto loše. što bi nosilo negativne elemente. odnosno u sistemima koji imaju veliko prisustvo živoga rada. U radno intenzivnim delatnostima. ova karakteristika ne važi za materijalne resurse. Ono što ljude razdvaja to 366 . često potpuno suprotne stavove i ponašanje. psihologiju i andragogija. to oni postaju integrativnije tkivo za homogenizaciju organizacije. da svi imaju iste organe sa istim funkcijama. To nam ukazuje da su svi ljudi isti po svojoj fizičkoj strukturi. naravi i ponašanju. Čovek je najvredniji faktor. Što su interesi jači. pa i druga živa bića. Nauka je dokazala da nema organizacije bez interesa. 1. upravljanje međuljudskim odnosima. Praksa pokazuje da je interes snažno “vezivno” tkivo koje može nadjačati bilo koji drugi podsticajni faktor organizacije. rad sa ljudima. itd. Menadžment nauka i profesija su među prvima spoznale činjenicu da se najveća ekonomija kadrova može ostvariti. 2. Pored toga. ali i resurs koji može da uništi svaku organizaciju. Zato su mnoge organizacije među prvima uvele školovanje menadžerskog kadra za potrebe upravljanja. Iz navedenog proizilazi da je sa čovekom najteže upravljati od svih resursa koji postoje u organizacionim sistemima. nastavlja je rođenjem i traje sve do smrti. Čovek kao jedinstvena integralna celina Čovečji organizam je jedinstvena integralna i nedeljiva celina.

Čovek kao specifično živo biće Čovek je simetrično i specifično živo biće. pogleda i predloga. sve je više dobijao na intelektu. jer se njegovom primenom ostvaruje znatan uticaj na kvalitet funkcionisanja organizacije. tako da je postao nestabilan u fizičkom smislu. Za menadžment nauku i profesiju je bitno saznanje da su ljudski potencijali iskorišćeni sa oko 5%. Pored tog što je čovek najsvesnije živo biće. 3. Čovek kao integralno živo biće se sastoji iz: ćelija. Čovek je zavidan. zloban. 1. što nameće potrebu menadžmenta da svoj stil rada podesi karakternim osobinama ljudi. Znanje je značajan resurs. teško je tvrditi. ali i podsistem u odnosu na viši sistem. Svaki čovek predstavlja individuu za sebe i na neke postupke pretpostavljenih reaguje na jedan. Da li je to kazna za svesnost i razum koju mu je priroda darovala. drugi ili treći na druge načine. a sve više je gubio statiku. On veoma teško podnosi sopstvene poraze. To dalje znači da neznanje homogenizuje ljude. kako bi od njih mogao da dobije maksimum. svi ne znaju na isti način. On je razumno. ali treba verovati u ravnotežu koju priroda uvek uspostavlja u funkcionisanju njenih elemenata. Čovek je jedino živo biće koje govori i komunicira sa drugim ljudima. odnosno svesno živo biće. Njihova različita povezanost i funkcionisanje dovode do spoznaje da ne postoje dva ista čoveka i da shodno tome nema univerzalnih pravila u upravljanju tako raznolikim ljudima. dok znanje stvara različitost stavova. on je u isto vreme i najkontroverznije živo biće. odnosno neznanje.je znanje. Skup organa čini čovečji organizam kao jedinstvenu celinu. omogućava svu raznovrsnost ljudi i razumevanje bioloških promena u organizmu. ljubomoran. Svaki ovaj deo je u isto vreme sistem u odnosu na svoje podsisteme. Tako shvaćen organizam. odnosno stimulisati ga na veće stvaralaštvo ili učinak. Što se čovek više razvijao. dok to ne čini ni jedna životinja. a o tuđim uspesima se retko sa pohvalom izražava. Da bi se njegov potencijal više iskoristio potrebno je naučno upravljati njegovim postupcima. On je u stanju da uništava svoju vrstu. 6. 367 . a kada znaju svi znaju na različite načine. zahvaljujući strukturi mozga kroz koji se razvija složena nervna aktivnost. sujetan. Kada ne znaju. tkiva i organa. u odnosu na druge ljude.

Posmatranje i analiziranje okruženja U sve većoj meri uspeh upravljanja kadrovima. želje i interesi. 1. Teško je. ako se ne poznaju njegove mogućnosti. kao što su: društveno politički sistem. zavisi od posmatranja i analiziranja okruženja kako unutrašnjeg tako i spoljnog. ovlašćenja i prava kadrovskoj funkciji. 2. obezbeđuje ispunjavanje svih potreba organizacije. (6) iskorišćavanje kadrova. uključuje nivoe domaće konkurencije radne snage i demografskih promena kao i opšte trendove u privredi zemlje. Ovaj zadatak je proizašao iz transformacije personalne u kadrovsku funkciju. (5) odabiranje kadrova. 2. 6. (2) formulisanje kadrovske filozofije. (7) zadržavanje kadrova i (8) otpremanje. a još teže tražiti od nekoga nešto. 6. Formulisanje kadrovske filozofije Kadrovska filozofija se formuliše na najvišem nivou. ekonomski i privredni sistem. (4) traženje kadrova. ali se manje više njihovi zadaci svode na sledeće: (1) posmatranje i analiziranje okruženja. Različite kompanije imaju i različite postavke kadrovske politike. 6.Navedene i druge karakteristike pokazuju da je za poslovne sisteme bitno da rukovodioci i menadžeri poznaju karakteristike i karakterne osobine čoveka. Ovi zakonski propisi utiču gotovo na sve kadrovske aktivnosti organizacije. kao i da se zahtevi okruženja unose u donošenje odgovarajućih odluka. a proizilazi iz politike. pravno zakono368 . ali i nemoguće upravljati nečim. a potom kako se oni realizuju. kao i svakog pojedinca. (3) planiranje kadrova. kao i njihovo stalno posmatranje. Drugi aspekti okruženja. Zadaci kadrovskog menadžmenta Svaka organizacija određuje delokrug rada. 2. što se ne poznaje. 2. Razumevanje unutrašnjih uslova u okruženju. Ona je uslovljena brojnim faktorima okruženja. koja je donela i kvalitativne novine u upravljanju ljudskim resursom. Za menadžment kadrova je bitno kako su navedeni zadaci kadrologije postavljeni. ali i motivi. Posebno bitni aspekti okruženja su obimni i složeni zakonski propisi.

U poslovnim sistemima predlagači kadrovske politike su obično kadrovske ili personalne uprave. loši međuljudski odnosi. Simptomi loše kadrovske politike organizacije su: • • • • • • • loša kvalifikaciona struktura. a realizuje na nižim nivoima organizacionim sistemima. što se može definisati kao proces sticanja. Sa lošom kadrovskom postavkom teško da bilo koja organizacija može da ostvari ciljeve zbog kojih je i osnovana. 6. kako ne bi odudarala od opštih ustavnih i drugih rešenja kada je u pitanju zapošljavanje. koji će delovati timski. nizak nivo životnog standarda zaposlenih. odeljenja.davstvo. Kadrovska filozofija je deo opšte politike organizacije iz koje proizilazi i koju u toku realizacije treba dosledno da sledi. Planiranje ljudskih resursa Kompanije posvećuju veliku pažnju planiranju humanog resursa (human resource). nemogućnost popune upražnjenih radnih mesta. odnosno koja je neefikasna i (ili) neefektivna. Suprotno. 3. 2. moraju regrutovati iskusni profesionalci iz oblasti kadrologije. itd. Loša kadrologija je veliki problem za svaku organizaciju. razvijanja i procenjivanje ljudskog faktora koji je neophodan za postizanje definisanih ciljeva. ali i ljudi multidisciplinarnih znanja. loša je ona kadrovska postavka koja daje loše rezultate poslovanja. Kadrovska filozofija se utvrđuje na najvišem nivou. U savremenim organizacijama razvijaju se 369 . velika fluktuacija zaposlenih (napuštanje organizacije). treniranja. što zavisi od veličine kompanije i njenog organizacionog ustrojstva. Zato se u kadrovske službe poslovnih sistema. Postavlja se opravdano pitanje koja je dobra kadrovska postavka? Dobra je ona kadrovska postavka koja daje dobre rezultate u izvršavanju zadataka kompanije. socijalno i penziono osiguranje. Kadrovska filozofija mora biti komplementarna sa okruženjem. itd. veliki broj kažnjenih i na drugi način sankcionisanih lica. loša starosna struktura. međunarodno okruženje. odseci. itd.

• koja struktura obrazovnih ljudi će biti potrebna u narednom periodu. • koji opseg organizacije će biti u narednih 5 do 10 godina.) i povezivanje pojedinaca sa očekivanjima organizacije od njegovog prijema do otpremanja.specifične aktivnosti i stvara povoljna organizacijska klima koja treba da stvori maksimum zadovoljstva kod zaposlenih. Odgovorom na ova pitanja dolazi se do osnovnih podataka za razvijanje planiranja ljudskim resursom. Ove dve komponente su od izuzetne važnosti. Nezadovoljan čovek je neefikasan. • koji deo zaposlenih će otići iz organizacije po osnovu prirodnog odliva. jer samo zadovoljan čovek može biti efikasan. Na primer. ukoliko se želi uspešno upravljanje kadrovima. odnosno produktivan. 370 . a u isto vreme opasan za ekonomiju poslovanja svake organizacije. ako se putem predviđanja dođe do zaključka da će biti velike potrebe za obučenim i informatički pismenim pojedincima. Planiranje ljudskih resursa je predviđanje potreba organizacije za ljudima (po broju. menadžment treba da definiše poslove i veštine za tim kadrovima. Planiranje ljudskih resursa obuhvata nekoliko značajnih pitanja i to: • koje se nove tehnologije pojavljuju i kako će oni uticati na sistem rada i funkcionisanja organizacije. Ključna uloga za planiranje ljudskog resursa je bilansiranje potreba za budućim kadrovima i stvaranje povoljne klime stabilnosti za zaposlene u kompaniji. Kadrovsko planiranje uključuje dve važne komponente: planiranje i predviđanje kratkoročnih i dugoročnih potreba organizacije za kadrovima (makro komponenta). vrstama specijalnostima. da razvije sistem za pronalaženje informatičkih ljudi i obezbedi obuku za sadašnju strukturu zaposlenih u organizaciji. itd. • kakva su predviđanja u vezi sa administrativnim osobljem u budućoj organizaciji. kao i analiziranje poslova u organizaciji u cilju određivanja veština i sposobnosti koje se traže (mikro komponenta).

000 elektroinženjera. Zapošljavanje je definisano kao aktivnost ili praksa koja definiše karakteristike kandidata i uslove koje trebaju ispuniti da bi bili primljeni u kompaniju. gde se uključuju eksperti iz pojedinih oblasti za davanje projekcija budućih promena. Tako se ljudi postavljaju na položaje iznad njihovih sposobnosti. Traženje kadrova Kada se odrede potrebe za kadrovima. U oglašavanju je najvažnije biti iskren. nisu potrebne veće pripreme kandidata za prihvatanje kulture organizacije.U planiranju se koriste matematičko-statističke metode. jer se svako nalazi na pokretnoj traci za napredovanje i očekuje da se ovi principi primene i na druge pojedince. odnosno oglašavanjem slobodnih radnih mesta. ali na drugim radnim mestima. obavljaju se aktivnosti traženja kadrova u cilju njihovog zapošljavanja. proizvodi odanost (lojalnost) ljudi koji dolaze na više položaje. 371 . U ovom planiranju se koriste matematičke metode na bazi prošlosti. Uspešno dugoročno planiranje sprovode velike svetske kompanije. što nije povoljno za njih same. 2. Statistički podaci se koriste radi procene budućih nivoa zapošljavanja u organizaciji. raste zadovoljstvo celokupnog sastava. One su neophodne pre svega u dugoročnom planiranju kadrova. ali ni za organizacije”. kompanije kao GE su primorane da izvlače svoje inžinjere iz stabilnih delova da bi podržale rastuće delove. kao što je General Electric (GE). U kompanijama se često radna mesta popunjavaju od ljudi koji su u njoj samoj. to treba iskreno i kazati. Takav način se naziva unutrašnje upošljavanje ili unutrašnje unapređenje. Mi nismo planirali ovu promenu i ona nam je proizvela velike probleme. 6. Ovo zapošljavanje ima određenih prednosti: košta manje nego traganje za spoljnim kandidatima. Posao u oglasima se ne sme opisivati glamurozno. Bez planiranja kadrova. počinjemo da oskudevamo u elektromehaničkim inžinjerima. 4. Predsedavajući GE je svojevremeno konstatovao: “Mi kao kompanija sa 30. tehnike grupnog donošenja odluka. Zapošljavanje počinje traženjem radne snage. na bazi reprezentativne prošlosti. Dugoročno planiranje kadrova se operacionalizuje od induktivnog do složenog. Ako tražimo običnu osobu za običan posao.

unapređenja i plaćanja bez obzira na rasu.) ili angažovanjem posebnih agencija koje raspolažu dosijeima ljudi za određene položaje ili za određene situacije. Kakvi se propusti i greške 372 . godine. Odluke o zapošljavanju ne smeju biti zasnovane na diskriminaciji po rasnoj. Bez obzira na prednosti koje ima popuna određenih položaja od ljudstva unutar nekog sistema. Ovo praktikuju brojne organizacije. Odabiranje kadrova Odabiranje je sledeća faza koju preduzimaju kadrovske službe u organizaciji radi izbora željenog pojedinca iz grupe odabranih za prijem. obučavanja. jer se ljudi nauče na rutinsko obavljanje poslova. pa do dosijea u vozačkim dozvolama. V. Britanije. U tome se mora poštovati princip jednake dostupnosti radnih mesta svim kandidatima koji ispunjavaju propisane uslove. pretke itd. jer se u njoj mogu eliminisati sposobni. U kompanijama razvijenih zemalja (SAD. ali i socijalni sistem u kome jedna “trula jabuka može da pokvari puno bure zdravih jabuka”. Ona je najkritičnija faza. pol. religiju. pre prijema se zahteva provera kandidata od strane kreditnih biroa. svaka organizacija je manje više prinuđena da koristi i spoljne izvore za popunu radnih mesta. Svaka organizacija mora obezbediti zapošljavanje po važećoj pravnoj regulativi. jer je svaka organizacija interesni. Pored ličnih preporuka. Pri zapošljavanje moraju se proveravati biografije ljudi koji ulaze u sastav sistema.Ono ponekad može biti problematično. 5. sudskih organa. religijskoj ili polnoj (tamo gde to nije uslovljeno) strukturi. nacionalnoj. boju. 2. 6. poreklo. Moderan biznis razvijenih zemalja je odavno uveo praksu zapošljavanja. ali se ovaj nedostatak daleko lakše može eliminisati ili umanjiti nego prijemom novog člana iz okruženja. Francuske i dr. zatvorenost sistema često onemogućava “provetravanje” i unošenje novih ideja. Tada se raspisuju oglasi ili konkursi u sredstvima javnog informisanja (u novinama. odnosno jedna nekvalitetna osoba može negativno uticati na efikasno funkcionisanje cele organizacije. a primiti ili odabrati manje sposobni pojedinci. agencija. bračni status.) traže se usluge u vezi sa prijemom ljudi od agencija koje su specijalizovane za pronalaženje kadrova i koje rade specijalno za potrebe određenih organizacija ili se koriste agenti specijalisti za kadrove. itd. elektronskim medijima.

Pronašao je lekove protiv: besnila. iako se taj način odabiranja kritikuje. a posebno u odeljenjima za razvoj pro373 . U procesu odabiranja vrši se upoređivanje potrebnih znanja. postao je genij baš u sferi matematičkih nauka. možemo se uveriti na primerima velikih ljudi. odnosno koliko li je talentovanih otpalo i nikada više nije dobilo šansu. U odabiranju se ne traže samo ljudi. Nakon završetka gimnazije. koji su u mnogim elementima obeležili pojedine epohe ljudske civilizacije. Tako je Luj Paster završio gimnaziju sa ocenom “dovoljan” iz hemije. Koliko li je pogrešnih izbora u istoriji ljudske civilizacije bilo. Drugorazredni ljudi unajmljuju trećerazredne ljude”. Biohemičar Paster u vezi sa odabiranjem i izborom kaže: “U izboru najčešće greše oni koji naglo donose odluke”. Za razliku od drugih organizacija. U praksi se može naći i medicinsko ispitivanje. kao jedne od fundamentalnih teorija u objašnjavanju delovanja prirodnih zakonitosti. Albert Ajnštajn nije bio primljen na Tehnološku akademiju u Cirihu. a i rezultati na testu mogu biti pogrešni itd. veština i sposobnosti sa onima kojima kandidat raspolaže. jer ulazi u lični život. jer nije uspeo da reši običan matematički problem. testiranje na drogu. Zato efikasnost rada u ovoj fazi opredeljuje i kvalitet kadrovskog prijema i uopšte kadrovske strukture i politike. Drugi velikan takođe nije imao sreće da bude primljen na fakultet koji je želeo. prijavni list. U odabiranju ljudstva se koristi nekoliko instrumenata i to: intervjui. crnog prišta i kokošje kolere. Postao je jedan od najmlađih medicinskih genija na svetu. zakon SAD dozvoljava upotrebu poligrafskih (detektora laži) testova u otkrivanju stabilnosti ličnosti koje rade na osetljivim poslovima. Time se uspostavlja pravi spoj između kvaliteta pojedinca i zahteva organizacije. već se traže dobro uvežbani i dobro motivisani ljudi. Taj i tako neuspešni čovek na prijemnom ispitu. upravo iz hemije.mogu napraviti u ovoj fazi. On je tvorac teorije relativiteta. test i centar procene. a time i ekonomike u organizaciji. konkurisao je za prijem na Učiteljski fakultet u Parizu. a koliko je prosečnih i ispod prosečnih bilo primljeno i forsirano u organizacijama ostaće večita tajna. Veliki pisac Leo Roster je konstatovao: “Prvorazredni ljudi odabiraju prvorazredne ljude. Prijemni ispit nije položio. Kasnije je Luj doktorirao na Akademiji nauka u Parizu u svojoj dvadeset četvrtoj godini.

Razvijanje efikasnosti kadrova u organizaciji uključuje obuku i procenu učinka. itd. 6. načelnika. dok se razvoj odnosi na učenje rukovodioca i profesionalaca veštinama potrebnim za sadašnje i buduće poslove. Kandidat mora da donosi odluke koje se odnose na date pretpostavke (supozicije) u određenom roku. Korišćenje kadrova Nakon izvršenog odabiranja i prijema. da li određena osoba ima intelektualne kvalitete da obavlja određene poslove. treba da usmere svoju pažnju na razvijanje efikasnosti korišćenja primljenih kadrova. Razvoj psihologije u kadrologiji je doveo do nastanka centra za procenu. Koriste se za odabiranje pojedinaca sa visokim potencijalom za rukovodeće položaje u organizacijama. Tehnike ove metode su brojne. Mnoge organizacije koriste testove inteligencije prilikom odabira kadrova. kadrovska odelenja ili timovi. On se sprovodi putem olovke i papira i ima cilj da se otkrije spremnost i sposobnost kandidata da prihvati kulturu organizacije. Mogu se koristiti i kombinacije ovih instrumenata. sposobnosti i veštine u rešavanju određenih problema. jer daleko preciznije mere interpersonalne veštine kandidata koje treba primiti. ali i da organizacija dođe do podataka. Obuka znači da pojedinac treba da nauči tehničke detalje u obavljanju posla. 374 . menadžera. zbog čega se na tako nešto treba pripremiti. Na primer. unaprediti ili postaviti na više položaje. U praksi se koriste i takozvani paneli u kojima dva do tri eksperta posmatraju odluke menadžera ili drugog kandidata i procenjuju u kojoj meri one odražavaju znanja. Rukovodioci kadrovskog odabira često ističu probleme u korišćenju pojedinih instrumenata odabiranja. Centri procene su daleko efikasniji od testova inteligencije koji se rade na papiru.izvoda. 6. 2. Obuka kadrova Obuka i razvoj kadrova predstavlja planirani napor organizacije da olakša zaposlenima posao oko učenja vezanog za posao i oko posla. tehnika simulacije podrazumeva da kandidat igra ulogu rukovodioca. kako bi se stvorila slika o potencijalima kandidata u postizanju radnog učinka. Tako na primer u intervjuu često se mogu doživeti brojna iznenađenja i neugodnosti.

kao i brzo prilagođavanje promenama koje često zahtevaju povećano angažovanje na jednim. Osnovna prednost je što je ova obuka jeftina i ostvaruje se lak prelazak sa posla na učenje. Iskustvo “Cranstona”. Univerzalnost često omogućava funkcionisanje organizacije u situacijama kada ne postoji mogućnost angažovanja pojedinaca (zbog bolesti. treningu ili razonodi. Time se postižu višestruki efekti. koji se upoznaje sa kulturom rada. u obuci se koristi i metoda obuke u orijentaciji. je takozvana unakrsna obuka. Investirajući u sve vrste obuka. Jedna od najefikasnijih metoda obuke. a pre svega obavljanju različitih poslova. Francuska je obezbedila svakom pojedincu zaposlenom u organizaciji od 20 do 30 časova permanentnog obučavanja. često se određuju treneri sa određenim brojem časova koje treba utrošiti na obuci pojedinaca koji se primaju u radni odnos. prijem i obuka novih kadrova? Mnogo više nego što je permanentno treniranje i 375 . koja nema direktne veze za poslom.). novodošlo ili primljeno lice u stalni radni odnos i pokazuje mu kako da na najbolji način obavi svoj posao. itd. a pre svega obezbeđenje raznolikosti i otklanjanje dosade u obavljanju samo jednog posla. jer koliko košta traženje. jer je dokazano da se smanjuje fluktuacija i odlazak ljudi iz organizacija. odsustva. Ova obuka se obavlja nad novodošlim članom u organizaciju. Kursevi na kojima se osvežavaju znanja iz pojedinih specijalnosti se sprovode u svim delovima organizacije. “Taco” i drugih potvrdila su da je u ovim sistemima 95% ljudstva pohađalo raznovrsne kurseve u jednoj godini i time smanjio odlazak radnika na minimalnih 1%. koja se primenjuje u najvećem broju savremenih sistema. a manje kod drugih poslova. audio vizuelne tehnike i simulacije. Obuka u učionicama uključuje predavanja.U obuci na poslu iskusniji stručnjak uzima pod svoje okrilje neiskusnog. propisima i regulativom. što je sa stanovišta ekonomije kadrova povoljno. pravima i obavezama u vezi sa životom i radom u ovom sistemu. Pored navedene. Prilikom prijema novih lica u organizaciju. odlaska na školovanje. Čak i kada se radi o obuci. jer je mesto rada ujedno i mesto obuke. razvijaju se sposobnosti pojedinaca i povećava lojalnost organizacijama koje vrše permanentnu obuku ljudstva da žive sa vremenom i stalnim promenama. to nije trošak. Ona uči zaposlene raznim veštinama.

U poslednje vreme neke organizacije razvijaju sisteme samoocenjivanja učinaka. koje opisuje različite stepene učinka. Pri proceni učinka treba imati u vidu da je procena učinka uvek višedimenzionalna. To je veliki problem. koji umanjuju produktivnost. Svaki rukovodilac treba da procenjuje učinke svakog pojedinca. Da bi se učinak pravilno procenio. Jedan od načina za prevazilaženje grešaka u proceni učinaka je korišćenje tehnika ocenjivanja zasnovano na ponašanju. 2. 7. Posebno. Svako radno mesto u organizaciji treba da ima svoj opis koga treba stalno preispitivati i procenjivati. nego bilo koja druga greška koju mogu da naprave pretpostavljeni u odnosu na svoje potčinjene. Procena učinaka Procena učinaka je važna tehnika za povećanje efikasnosti zaposlenih u organizaciji. a lošiji u odgovornosti za tačno izvršavanje poslova). Ali. a slabiji u drugom kriteriju (na primer dobar u poznavanju posla. a time i ekonomiju kadrovanja.upoznavanje pojedinca sa načinom obavljanja posla. već da stvori povoljan ambijent za zadržavanje efikasnih kadro376 . iako je evidentno da je njegov učinak dobar u jednom. Time se tačnije procenjuje učinak pojedinaca. jer je velika nepravda da se različiti učinci isto vrednuju. To nanosi veću štetu organizaciji. ali i za prihvatanje kulture koja je specifična za svaku organizaciju. Svaki pojedinac više je osposobljen za jedne. • ocenjivač daje svim zaposlenim iste ocene. Mudri rukovodioci objavljuju rezultate i daju pohvale pojedincima koji ostvare ili prebace datu normu. One smanjuju greške procene učinaka. ako se ocenjivanje uzima kao bitan kriterij napredovanja zaposlenih. Zadržavanje kadrova Kadrologija ima zadatak ne samo da obezbeđuje nove ljudske resurse. 6. a manje za druge aktivnosti. potrebno je da ocenjivač učinka procenjuje važne dimenzije učinka. tu postoje određeni problemi. iako njihov učinak nije podjednako dobar. Greške se svode na sledeće: • pojedinac dobija iste ocene u svim dimenzijama. Svaka skala ponašanja se ocenjuje opisnim rečenicama.

za otežane uslove. bazena. Svaka organizacija ima svoj sistem plata. lošeg morala i loših među377 . korišćenje fitnes klubova. povlastice u korišćenju odmarališta. položajni dodatak. jer svako se odlučuje za neki posao ili ulazak u neku organizaciju iz interesa u kome materijalni momenat ima dominantnu ulogu. odnosno povlastica koje proizilaze iz brojnih faktora okruženja i mesta. itd. (3) davanjem određenih privilegija i (3) povremenim davanjem otkaza. naknada i nadoknada. a) Plate i naknade Istraživanja američke administracije po pitanju izvorišta visokog morala u velikim organizacijama. što u osnovi ne menja zaključak da svaka organizacija ima svoju skalu vrednosti i svoja izvorišta motivacije za rad. Mišljenje zaposlenih nešto odudara od navedenih istraživanja. Termin plata i naknade obuhvata sva novčana primanja i sva dobra ili pogodnosti koje zaposleni imaju u organizaciji. premeštaje. odnosno prekidom radnog odnosa.). Struktura plate i naknada je različita u različitim organizacijama i obuhvata: redovnu platu. pokazuje da je najvažniji izvor visokog morala dobra nadnica. dodatke (za minuli rad. plaćene godišnje odmore. Manje važnim se smatraju zanimljivost posla i lojalnost organizaciji. razvoju i podizanju efikasnosti funkcionisanja. a najmanje važnim disciplinovanje ljudi. moralno delovanje i ponašanje. razumevanje ličnih problema i učestvovanje u donošenju odluka. sportskih terena itd. pojedinci su u mogućnosti da u povratnoj sprezi budu lojalni organizaciji i da vode računa o njenom rastu. odnosno kadrova koji su obučeni i razvijeni u organizaciji. zadržavanje ili povećanje produktivnosti zaposlenih u kompaniji. U konkretnom slučaju se ispostavlja da su plate i naknade značajan faktor motivacije za sva činjenja i nečinjenja u organizaciji. povlastice u kupovini odeće i obuće. povlastice u vezi sa socijalnim i zdravstvenim osiguranjem. Sa ostvarenjem materijalnih interesa.va. a slede je: sigurnost na poslu i unapređenje ljudstva u samoj organizaciji. Neadekvatna plata po pravilu dovodi do neefikasnosti. i uloge organizacije u nacionalnim zajednicama. Politika plata i naknada mora biti stimulativna za prijem. Zadržavanje postojećih kadrova u organizaciji se realizuje preko sledećih instrumenata: (1) isplatom plata i naknada. plaćeni topli obrok. što je i prirodno.

što je nagrada za one koji su efektivnije obavili određeni posao. Ovakav način na prvi pogled daje karakteristike pravednosti i jednakosti. a njima se dodaju i neki drugi elementi. što je netačno. klasičan sistem raspodele plata po rangu i koeficijentima sve više gubi na značaju. Povlastice ovde ne predstavljaju trošak ili izgubljenu dobit. većina organizacija je prihvatila platne sisteme koji se zasnivaju na rangiranju rukovodioca po položaju. jer svi ljudi određenog ranga ipak nemaju iste kvalitete i sposobnosti. već trošak koji je u funkciji ostvarenja većih efekata. davanje ispomoći (prevoza) prilikom sahrane bivšeg člana ili članova njegove porodice. bolovanja.ljudskih odnosa. Dizajniranje plata se može najefikasnije ostvariti upoređivanjem sa konkurentskim sličnim organizacijama. duži godišnji odmori. pri čemu se uvode stimulativne mere kroz godišnje ocenjivanje rada svakog pojedinca. Stimulacija može iznositi i do 30%. Beneficije su propisane zakonskim aktima sa ciljem da se stimuliše privlačnost zapošljavanja. ali ostavlja ozbiljne posledice na stimulacije kao faktoru svakog uspeha. Značajna beneficija je da se u slučaju bolesti članova porodice može 378 . Organizacije daju povlastice zaposlenima da koriste godišnje odmore besplatno u svojim odmaralištima ili hotelima ili po nižim cenama u odnosu na ostale strukture iz okruženja. Na taj način se osvežava ljudski resurs i obnavlja utrošena energija. koja je u funkciji većeg stvaralaštva i učinka. Ipak u velikom broju kompanija. pa ne treba da imaju ni ista lična primanja. što sve razara unutrašnje tkivo. što je u skladu sa težinom posla koji pojedinci obavljaju u organizaciju. Tako je i beneficirani radni staž značajna povlastica kojom se kalendarska godina radnog staža uvećava za određen broj meseci. što olakšava njegovu primenu u praksi obračuna i isplate plata. Beneficije su nagrade kao što su: formiranje penzionih fondova. Zato platni sistem treba dizajnirati tako da bude stimulativan za privlačenje novih i zadržavanje postojećih kadrova. naknada za školovanje dece. Njegova jednostavnost je pozitivna strana. pitanja osiguranja. On je često destimulativan. b) Privilegije (beneficije) Svaka organizacija pored plata i naknada daje brojne beneficije zaposlenima i njihovim porodicama. dečjih dodataka. Menadžeri mogu i sami da odobravaju određene beneficije. U odnosu na druge platne sisteme gde se učinak može preciznije meriti.

Produktivni. često preziru loše pojedince koji ostvaruju platu. 2. za tako nešto je potrebno duže vreme. Ova grupa često razara organizaciju iznutra.dozvoliti plaćeno ili neplaćeno odsustvo ili davanje slobodnih dana. putem takozvanog izlazećeg intervjua. ali i otprema. tehnološkog unapređenja. odobravanje godišnjih odmora kada to pojedincu treba. obrazovni i odgovorni. kako bi se obezbedila prednost i organizacija učinila atraktivnijom za ostanak postojećih i za prijem novih kadrova. predstavljaju štetu za organizaciju. što dovodi često do nehumanog otpremanja ljudi iz organizacije. kvalitetni pojedinci koji odlaze. smrti. dok se otpremanje smatra kao manje važna aktivnost. što slabi moral i negativno utiče na međuljudske odnose u organizacionim delovima. raskidanjem radnog odnosa zbog nekvalitetnog učinka ili ponašanja. Povlastice ne moraju biti velike. Ukoliko se u tome ne uspe. Niko još nije primljen u organizaciju. jer je teško obezbediti kvalitetan i lojalan kadar. napuštanje organizacije i odlazak u druge sisteme u okruženju. zaposleni sa lošim sposobnostima ili ponašanjima se mogu otpustiti i njihovim odlaskom organizacija ne ostvaruje štetu. Zato treba preduzeti sve mere da se kvalitetni pojedinci zadrže u organizaciji. sposobni. U pitanju je prirodan odlazak u penziju. 6. treba insistirati da “odlazeći” ostave podatke o razlozima njihovog odlaska. a da prethodno nije bio primljen. 8. naknade i povlastice kao i oni. Drugo. odnosno fluktuacije ljudi i smanjiti troškove koje svaki 379 . a često negativno utiče i na druge pojedince. Prvo. gubljenje radnih mesta zbog spajanja. one moraju biti veće nego u drugim sistemima u okruženju. a da nije otpremljen. Značaj prekida radnog odnosa za ekonomiju rada se može posmatrati sa dva stanovišta. jer poslodavci u konkurentskim sistemima često i sami uvode povlastice radi privlačenja zapošljavanja u njihove organizacije. itd. ona se bavi i otpremanjem ljudskog resursa. Problem je u tome što se prijemu poklanja daleko veća pažnja. itd. Otpremanje kadrova Kadrologija ima zadatak da vrši popunu organizacije do nivoa predviđenih sistematizacijama. Beneficije treba stalno preispitivati. Analizom izlaznih intervjua mogu se preduzeti odgovarajuće mere za eliminisanje uzroka odlaska. niti je neko otpremljen. To znači da se radna snaga prima. a ako je to i moguće. već naprotiv ostvaruje korist. Pored toga.

nije popularna mera ni u jednoj organizaciji. Setimo se kako su se iz penzije vraćali poznati velikani srpske istorije: Živojin Mišić. već se preduzimaju na nacionalnom nivou mere zaštite zaposlenih. Praksa pokazuje da se penzionisani pojedinci. Otpremanje kadrova je tužan i težak trenutak. koja je jedna od najnapornijih i najtežih profesija. Potčinjeni rado prihvataju i visoko cene dobrovoljan odlazak pretpostavljenih. zapošljavanje u drugim organizacijama i drugim sistemima. ali su dobro 380 . posebno ako se radi o tehnološkim viškovima. tako i za samu organizaciju. Praksa pokazuje da i vrhunski rukovodioci ne prihvataju prinudno davanje otkaza zbog tehničkog progresa. “On se odrekao vladanja Rimskom Imperijom i otišao da sadi kupus. Smanjenjem broja zaposlenih zbog spajanja radnih mesta. pružanje pomoći u otvaranju privatnog biznisa. kao što je prekvalifikacija. kako za pojedince koji odlaze. a njihov povratak su shvatali kao poverenje. to je rastanak sa njom teži.” Govori se da je Dioklecijan veće simpatije stekao ovim velikim korakom unazad. nego za sve ono što je uradio za vreme svoje vladavine i upravljanja u Rimskoj Imperiji. a posebno eksperti iz pojedinih oblasti. novo uhodavanje. Što je duže vreme provedeno u organizaciji. često zadržavaju u kompanijama kao honorarni radnici. Nijedna organizacija se ne sme lako odricati sposobnih. upoznavanje. u kome su svoje sposobnosti stavljali u službu otadžbine. itd.). nova obuka. Sistemskim aktima država propisuje uslove za odlazak pojedinaca zbog ispunjenja zakonom propisanih uslova za penzionisanje. Oni su odlazak u penziju shvatali kao kaznu. učenih i lojalnih ljudi.odlazak stvara (novo traženje ljudstva. konsultanti. Radomir Putnik i dr. savetnici ili privremeno angažovani na okončanju započetih projekata. Primer Dioklecijana to najbolje potvrđuje. plaćanje naknade za određeni vremenski period. Ovo posebno važi za menadžment profesiju. zamena zaposlenih sa drugim radnicima iz drugih kompanija. ali svako ima svoj životni vek i mora se uvažavati biološka granica sposobnosti ljudi. daleko više od nastojanja da se po svaku cenu ostane i posle isteka zakonskih uslova za penzionisanje. Ova nastojanja su humana. reorganizacije ili tehnološkog progresa. ranije penzionisanje.

Bez odgovarajućeg kvaliteta kadrova. ukoliko se istima dobro upravlja. Postizanje navedenih ciljeva zahteva znanja iz oblasti upravljanja i rukovođenja. Osnovni zadatak kadrologije u organizaciji treba da se svodi na tri globalna cilja: (1) da zadrži postojeće kadrove.). Mnogi poslodavci u razvijenim zemljama se rado odlučuju za prijem u privremeni ili honorarni radni odnos penzionisana lica. najbolje ideje ili zahtevi menadžera ostaju samo mrtvo slovo na papiru i osuđeni su na propast. Rezime Svaku organizaciju čine ljudi sa svojim dobrim i lošim osobinama. skoro nikad ne prekoračuju rokove izvršavanja određenih zadataka i imaju veoma nisku stopu izostajanja sa posla (bolovanja. kako bi se određeni projekti što ekonomičnije realizovali.došla poslovnim sistemima da koriste višegodišnje iskustvo stručnih ljudi. retko kasne na posao. Kvalitetan menadžment i kvalitetan ljudski resurs su najvredniji resursi kompanije. Postoje i čitava preduzeća koja se sastoje od penzionisanih oficira i podoficira. kadrologija treba da organizuje sa linijskim rukovodiocima tu obuku. policajaca ili nastavnika koji se angažuju honorarno (po 4 ili više sati). što znači da je čovek sastavni deo svake organizacije. Organizacija bez ljudi je nemoguća. programe povlastica do prekida radnog odnosa. Kadrovska služba mora uticati na celokupnu rukovodeću strukturu da se olako ne otpuštaju kvalitetni kadrovi i da se mora sve učiniti kako bi najbolji ostali. veštinu planiranja. Planiranje u vezi sa ljudskim resursima je predviđanje potrebe za ljudima i spajanje pojedinca sa organizacijom. 6. Ako se utvrdi potreba da novoprimljeni članovi treba da budu upoznati sa 381 . privatni izlasci. obuku i procene učinaka. itd. (2) da razvija potencijale radne snage i (3) da obezbedi povoljne uslove koji bi bili atraktivni za privlačenje nove radne snage u kompaniju. Pored toga oni imaju jak osećaj za kolegijalnost. lojalni su poslodavcu. jer su ljudi iz vojne strukture veoma pouzdani. itd. dobro regulisan sistem plata i naknada. Ako planiranje predviđa da će biti potrebe sa tehničkim obučavanjem pojedinaca. 3. Poslodavci se pohvalno izražavaju o ozbiljnosti ovih ljudi. Oni mogu nadoknaditi nedostatak drugih resursa.

psiholozima. menadžment mora posebnu pažnju da usmeri na pretvaranje novoprimljenog u efikasnog pojedinca. koju je u isprepletanim odnosima veoma teško operacionalizovati. ima samo loših oficira. jer je samo zadovoljan čovek. koristan za organizaciju. a primiti nekvalitetni. najefikasnija ekonomija u korišćenju ljudskog resursa se ostvaruje postavljanjem: “Pravog čoveka na pravo mesto”. Odabiranje radne snage je kritična faza u obezbeđenju organizacije kvalitetnim ljudima. Prosto rečeno. ali kada se oni i uspostave. Efikasnost zaposlenih se najuspešnije ostvaruje: obukom na poslu i procenom učinaka. Ovi elementi direktno utiču i na produktivnost rada u organizaciji. itd. Zadržavanje radne snage se ostvaruje pružanjem zadovoljavajućih ličnih primanja.kulturom organizacije. odnosno menadžer. Ništa jednostavnije. onda taj trening treba organizovati u saradnji sa drugim stručnjacima: sociolozima. Posle odabiranja. Dobri međuljudski odnosi se teško stvaraju. 382 . Ako su međuljudski odnosi loši. povlastica. Dobri međuljudski odnosi su uslov za izvršavanje postavljenih zadataka. Odlučujuću ulogu u tome ima rukovodeća struktura. a time poboljšavaju ukupnu ekonomiju organizacionih sistema. Jedan od najvećih vojskovođa u istoriji ratovanja Napoleon Bonaparta svojevremeno konstatovao: Nema loših vojnika. To je i logično. kao i ponašanja. U njoj se mogu odbaciti kvalitetni. itd. naknada. ali i za njegovo izvršavanje pod najpovoljnijim uslovima. što se utvrđuje merenjem učinka i analizom njegove sposobnosti. kadrovicima. za to je najodgovorniji prvi čovek. ali praksa pokazuje da je to veoma složena delatnost. Ona mora ličnim primerom da pospešuje stvaranje prijatne radne atmosfere i dobrih međuljudskih odnosa. njih treba održavati i unapređivati.

POGLAVLJE VIII REGIONALNI MENADŽMENTI 1. Detaljnija analiza pokazaće da Srbija nema menadžment ili ga nema u smislu kakvog ga shvataju tržišne ekonomije sveta. utvrditi stanje srpskog menadžmenta u sadašnjoj situaciji. SRPSKI MENADŽMENT Razvoj nauke i tehnike u svakoj organizaciji. Da bi se dostignuća menadžmenta. srpska privreda i društvo su se našli u veoma složenoj situaciji. Tu postoje različiti pristupi. pa samim tim i u srpskim poslovnim sistemima zahteva stalne promene. rukovođenja i upravljanja u Srbiji. Teorija i praksa organizacije i rukovođenja u Srbiji je nastojala da eliminiše spoznaje klasičnog i neoklasičnog načina organizovanja poslovnih sistema. a onda nastojati da se isti eliminiše. jer je on veliki problem u savremenim organizacijama. a posebno praksa menadžmenta moraju učiniti značajne zaokrete. Zbog takvog stanja. nauke i tehnike koristila potrebno je raditi na stalnom usavršavanju poslovnih sistema i ljudi koji su u njima zaposleni. Ona je uvela mnoga “originalna” rešenja koja su odudarala od iskustva i prakse tržišnih ekonomija. pri čemu je neophodno pre svega. Korak sa konkurencijom se mora održavati i svaka pasivnost može biti žestoko sankcionisana. Danas je jednostavno nemoguće živeti bez promena. Prioritetan zadatak je utvrditi prisustvo Parkinsovog zakona u praksi organizovanja. Poznati američki analitičar upravljanja je u vezi sa tim dao sledeći komentar: “Od ponedeljka do petka radim da bih održao korak sa konkurencijom. Moramo znati kako ne treba raditi da bi poboljšali efikasnost funkcionisanja organizacije. Američki teoretičar organizacije Massie razlikovao je dva pristupa u izučavanju naučne organizacije: (1) tradicionalni ili klasični pristup koji formalizuje organizaciju i (2) neo-klasični pristup u kome klasičan pristup povezuje sa ponašanjem čoveka u organizaciji. Sledeći pristup mora biti u dijagnosticiranju propusta i prošlosti. Subotom i nedeljom radim da bih pretekao konkurenciju”. Srpska teorija. 383 .

Srbija nema kvalitetan menadžment Srpski menadžment nije školovan za upravljanje poslovnim sistemima. 1. kao i neposrednih taktičkih rukovodioca: brigadira. kao i svaki drugi i da ima svoje zakonitosti.1. tehničara. Shodno navedenom. 1. odseka. 1. supervizora. u Srbiji dominira stav da je to funkcija. 384 . odeljenja. menadžment shvata kao profesija. algoritme i pravila ponašanja. pa i u Srbiji. On je priučen za birokratsko upravljanje ljudima i bitisanje u birokratskoj. odnosno privrednih komora itd. a da prethodno nije završio nikakvu školu. Dok se u celom svetu. Stanje srpskog menadžmenta Srbija je retka zemlja u svetu na čijim prostorima menadžment nije zaživeo i pored značajnih promena koje su se desile u svetu. Samo delimičan pogled na neke slabosti potvrdiće prednje konstatacije. itd. dok je u teorijskom i naučnom smislu napravljen određeni pomak. Zaboravlja se da je upravljanje poslovnim sistemima zanat. poput političkih funkcija. Ova oblast je ostala potpuno po strani prakse. Direktor u Srbiji je postalo retko zanimanje koje se ne shvata kao zanimanje. Brojna dostignuća razvijenih zemalja Zapada izostala su i još uvek se ne primenjuju u srpskoj praksi upravljanja i organizovanja. nije u mogućnosti ni da upravlja poslovnim sistemima na moderan način. odnosno mirnoj organizaciji. itd. može se konstatovati da Srbija nema ni izdaleka kvalitetan menadžment i da nedovoljno čini da on bude na nivou savremenosti. Zanimanje menadžera je pored instituta braka postalo jedino zanimanje kojim se čovek može baviti. Ista je situacija i sa srednjim rukovodećim kadrom kao što su: direktori i upravnici pogona. a) Menadžment se još uvek shvata kao funkcija. Srpski menadžment nije školovan da deluje u preduzetničkoj i turbulentnoj organizaciji kakve postoje u savremenom svetu. načelnici sektora. 1. predradnika. poslovođa. Analiza prakse i parcijalna istraživanja koja su rađena za potrebe pojedinih državnih organa i organizacija.

a za direktore imenuju ljudi iz 385 . teško je imati prave kriterijume i odlučiti se za pravu ličnost.(b) Srbija još uvek nema dovoljno menadžerskih visokih i postdiplomskih škola za upravljanje. neprofitnim i drugim organizacijama i sistemima. informatika. Umesto političke ekonomije uvedeni su semestri mikroekonomije i makroekonomije. menadžerska sociologija i psihologija. odnosno srednjih poslovnih škola na kojima se obrazuju budući menadžeri. bez obzira što nisu kompetentni i što iza sebe nemaju nikakve reference. čelna mesta u velikim sistemima zauzimaju ljudi iz određenih političkih opcija. pre svega u javnim preduzećima. državnom administracijom. Neophodnost postojanja visokih poslovnih škola ne treba ni objašnjavati. organizaciologija. kao što su: kibernetika. godine u Moskvi otpočela sa radom visoka poslovna škola za trgovinu. teorija sistema. ali i u drugim velikim poslovnim sistemima. Sve zemlje u tranziciji su manje više otvorile veliki broj visokih. Bez obzira što kriterij moralno-politička podobnost nije prisutan pri imenovanju srpskih direktora. on je još uvek dominantan. Na njima se školuju profesionalci za upravljanje ne samo poslovnim sistemima. već i za upravljanje javnim sektorom i službama. Parlamentarni izbori su po pravilu praćeni promenama upravljačkih struktura. sa visokim rejtingom. Istočna Evropa je počela sa otvaranjem visokih poslovnih škola u državnom vlasništvu. u Budimpešti. Razvijene zemlje Zapada imaju poznate visoke poslovne škole. U ovoliko velikom rasponu. Zahvaljujući visokom nivou ideologizacije i politizacije. pri čemu se upravni odbori sastavljaju od političkih ljudi. iako je sa stanovišta logike i pameti problem relativno jednostavan. pri čemu su uvedeni predmeti. na Univerzitetu “Karl Marks” izvršena je radikalna promena programa. Tako je početkom oktobra 1988. Novo gradivo za ove predmete ima u vidu i “najmanje dostignuće ekonomske teorije na Zapadu”. U Mađarskoj. Srbija je retka zemlja u svetu koja praktikuje da se menadžerskim i direktorskim zanimanjima može baviti bilo ko od KV radnika do doktora nauka. itd. ali i viših. odnosno moralno političkoj podobnosti.

Knjige su često zastareli izvori znanja. S obzirom da se menadžmentu ne pridaje odgovarajući značaj. odnosno postavljen na amaterskim osnovama i kao takav nije u stanju da ostvaruje uspešnost koja je uslov opstanka i razvoja svake privrede i društva. zbog velike heterogenosti uslovno rečeno menadžerskih kadrova.političkih partija. teško je nadograđivati sledeću infrastrukturu menadžment profesije. Stručno usavršavanje i kada bi se uvelo ne bi se moglo efikasno operacionalizovati. odnosno usavršavanje i informisanje sadašnjih direktora. U uspešnim korporacijama svi se nalaze na stalnoj trci obaveznog usavršavanja. a drugi za direktora koji ima akademski nivo obrazovanja. (g) Srbija još uvek nema dovoljno kvalitetne menadžerske literature i biznis časopise kakve poseduje razvijeni svet. drugi dolaze i taj proces je stalan. (v) Srbija nije organizovala permanentno obrazovanje. Sve je preduzeto da se sačuva njegova svetost “Kapital”. Razvijeni svet je pitanju permanentnog obrazovanja posvetio dužnu pažnju. To je i prirodno. odnosio VK radnika. da ne postoji dovoljan broj visokih škola za obrazovanje. logično je da se ni permanentnom obrazovanju iz sfere upravljanja ne pridaje odgovarajuća pažnja. već u časopisima. 386 . Jedni sa obrazovne trake silaze. Poznato je da se menadžerska znanje ne nalazi u knjigama. Time se dolazi do zaključka da je menadžment u Srbiji neprofesionalizovan. Menadžerski časopisi najčešće govore šta je bilo juče i šta treba preduzeti već danas i sutra. Korporacije najčešće formiraju stalne škole u kojima se u toku godine obrazuje rukovodeća elita. bez raspolaganja kvalitetnim časopisima iz sfere menadžmenta i organizacije. Zato su oni najvredniji izvor saznanja i zbog toga se menadžment nauka ne može razvijati. kako bi pre svega obezbedili privilegije određenoj političkoj opciji. Permanentno obrazovanje se u razvijenom svetu smatra kao uslov opstanka na odgovarajućim mestima u korporaciji. jer ukoliko ljudi ne poznaju osnove. Sasvim je sigurno da jedan nivo usavršavanja i osvežavanja treba direktoru sa stručnom spremom KV. Univerziteti takođe imaju organizovane kurseve za permanentno obrazovanje.

Prema anketi Centra za menadžment Univerziteta u Beogradu u srpskom direktorijumu “dominiraju direktori tehničke i ekonomske struke. S obzirom da direktori u Srbiji nemaju diplomu poslovnog koledža. jer u Srbiji još uvek ne postoje masovne visoke poslovne škole na kojima se posebno izučava menadžment i predmeti koji su komplementarni sa menadžment naukom. sa visokom stručnom spremom 300% od proizvodnosti nekvalifikovanog radnika”. a naročito upravljanja troškovima osnovna delatnost i zadatak direktora. odnosno stručnost multiplikatorno deluje na efikasnost rada.1. sledi pravna. a to znanje daje. Iz navedenog se može zaključiti da srpski direktori u najvećem broju slučajeva nisu kompetentni za sferu upravljanja organizacijama. Stručna sprema srpskih direktora dobija posebno na značaju. neophodno je u srpskoj praksi posebnu pažnju posvetiti stručnosti direktora. Stručna sprema ima direktnog uticaja na proizvodnost svakog rada. To je i prirodno. Na taj način se postaje uspešan i konkurentan. Pošto veća kvalifikovanost. 1. jer je to sertifikat kojim se dokazuje da je pojedinac osposobljen za posao upravljanja organizacijama. Opšte nastojanje se mora kretati ka poboljšanju stručne spreme. najbitniji faktor koji utiče na smanjenje troškova i na uspešnost mezoekonomskih sistema. odnosno lakše se ostvaruju ciljevi i veća profitabilnost poslovnih sistema. Dolaskom na odgovarajuće mesto. Otuda i opšte nastojanje da se poveća stručni nivo zaposlenih svih struktura i svih nivoa. pre svega ekonomska nauka. pa samim tim i na proizvodnost odnosno efikasnost srpskih direktora. Menadžment i zaposleni moraju stalno učiti. dok je organizaciona struka najmanje zastupljena”. odnosno nadopunjuje svoje teorijske spoznaje praksom. Sovjetski akademik Strumelin je dokazao: “Proizvodnost radnika sa četiri razreda osnovne škole veća je za 43% od proizvodnosti nepismenog radnika. Direktori moraju imati diplomu visoke poslovne škole. Isto tako proizvodnost radnika sa srednjom stručnom spremom veći je za 108%. 2. praksa pokazuje da direktori sa visokostručnim ekonomskim obrazovanjem daju najbolje rezultate. jer je ekonomika poslovanja. Ono se označava kao centralni kapital. kako ne bi zaostajali za konkurencijom. 387 . menadžment mora da uči iz prakse i stiče iskustva. Stručnost srpskih direktora Znanje je najznačajniji i najbitniji faktor ekonomije.

godine preuzele 80% novih radnih mesta stvorenih u američkoj privredi. najmanje znanja srpski direktori imaju iz planiranja i organizacije. je po pravilu onemogućeno za nežniji pol. berzanskih senzala za 250%. U razvijenim zemljama Zapada “žene u proseku zarađuju manje od muškaraca za iste poslove i mnoge doživljavaju suptilne oblike diskriminacije”. srpski direktori se najviše bave naređivanjem i kontrolom. činjenica je da diploma beogradskog univerziteta ima ili bi morala da ima veću “specifičnu težinu” u odnosu na diplome drugih univerziteta iz unutrašnjosti Srbije. itd. veroispovesti. Može se sa sigurnošću tvrditi da pol ima uticaja na uspešnost poslovanja preduzetničkih organizacija. već i mogućnost korišćenja naučne i stručne literature. Prema analizama nova radna mesta za žene u Americi u periodu od 1972. 3. Žene danas u svetu doživljavaju brojne diskriminacije. korišćenje tehničko-tehnoloških prednosti i opremljenosti fakulteta. itd. nacionalnosti. itd. Za veliki 388 . četvrti. odnosno eliminisana diskriminacija zapošljavanja i napredovanja po raznim osnovama (po polu. U menadžment literaturi je poznat fenomen “staklenog plafona”. Iako se ovo pitanje retko pominje u praksi. do 1975. Na drugoj strani. predsednika korporacije. To je neka nevidljiva sila koja sprečava žene da dođu do čelnih mesta u kompanijama. Znanje iz ovih oblasti je više nego skromno i na veoma niskom nivou primene. makar bio i menadžer. godine su se povećala i to na radnim mestima: menadžera i administratora za 100%. U pitanju je ne samo kvalitet naučno-stručnih kadrova koji su angažovani na Univerzitetu. u praksi. usmeravanja i usaglašavanja stavova: Ako se od četvorice trojica slažu.Od svih elemenata menadžmenta. Istraživanja u SAD su pokazala da su žene od 1980.). itd. U strukturi stručne spreme srpskih direktora treba imati u vidu i rejting pojedinih fakulteta. 1. Najmanje se bave pitanjem koordinacije. Polna struktura srpskih direktora U Srbiji nisu vršena istraživanja uticaja polne strukture srpskih direktora na efikasnost funkcionisanja preduzeća. kompjuterskih naučnika za 80%. Iako je kroz međunarodnu regulativu obezbeđena ravnopravnost. 1. biće protiv i nametnuće svoje rešenje. boji kože. mesta generalnog menadžera.

rezervisani su tradicionalno ženski poslovi. U jednoj anketi koja je obuhvatila 91 ženu u Americi. a najmanje oblast “industrije i rudarstva”. veroispovest itd. nego žene u korporacijama koje nisu porodičnog karaktera”. godini to učešće iznosilo 7%. konstatovano je da “žene koje rade u porodičnim firmama zarađuju više novca i zauzimaju veće položaje u upravi. može se zaključiti da su direktorska mesta rezervisana uglavnom za muškarce. Posmatrajući polnu strukturu srpskih direktora. Najveći procenat žena na direktorskim mestima u Srbiji ima oblast “zdravstva i socijalnog”. nacionalnost. Neki revizionistički mislioci u ženskom pokretu počinju da se pitaju. Oni sugeriraju da možda postoji samo jedan izbor”. običaji i tradicije imaju odlučujući uticaj na učešće žena na rukovodećim pozicijama. Žene su po prirodi štedljivije i upornije od muškaraca. 9%. One češće primenjuju demokratski stil upravljanja. u praktičnoj realizaciji je izostalo. Andrev Haker kaže: “Verovatno je najdublje i najrasprostranjenije od svih problema sa kojim se žene sreću.broj žena. Ukoliko bi se nastavio dosadašnji trend povećanja učešća žena u direktorskim profesijama. da bi u 1989. Shodno navedenom i uspešnost ženskog menadžmenta veća je u odnosu na jači pol. odnosno sa problemom kako zadovoljiti suprotne zahteve porodice i karijere. a veoma retko autoritarni i prinudni. Bilo bi korisno kada bi se direktorska profesija u Srbiji više približila “nežnijem polu”. Mentalitet. Učešće žena u poslovodnim funkcijama u 1981. u kojima se godinama ne nalazi nijedna žena na čelnim mestima. Ustavno pravo da su sva radna mesta jednako dostupna svima bez obzira na: pol. godini iznosilo je 5. 389 . mogu li se uopšte pomiriti kuća i radno mesto. približno jednako učešće muškog i ženskog pola u srpskoj privredi bi se ostvarilo za oko 400 godina. što jasno govori da one sporije ostvaruju svoja prava. što je neprihvatljivo. nego što to ostvaruju pojedine nacionalne manjine u svetu. Za deset godina učešće žena na direktorskim mestima povećano je za nešto više od 1%. odnosno porodičnim preduzećima. onaj koji se pojavio istovremeno sa povećanjem mogućnosti na tržištu rada. Žene u svetu imaju različite mogućnosti u napredovanju u državnim.

1. 1. pokazuju izuzetno malo učešće mladih ljudi starosnog doba do 30 godina.1. Takvo stanje direktno utiče na uspešnost poslovanja mezo-ekonomskih sistema. Prema istraživanjima Centra za menadžment Univerziteta u Beogradu. a društveni za starije menadžere. sposobniji i brže misle. Oni su pre svega jaki. 1. Proizvodna orijentacija Srpski direktori su još uvek proizvodno orijentisani. Razloge treba tražiti u tome što je društveni sektor manje podložan promenama u odnosu na privatni sektor koji uglavnom živi sa promenama i traži elastičnije menadžere. Svaka tržišna privreda mora voditi računa o svom menadžerskom podmlatku. 4 Starosna struktura srpskih direktora Starosna struktura direktora nije bez značaja na efikasnost funkcionisanja mezoekonomskih sistema. nego u političkoj i lokalnoj strukturi. koji se bitnije nisu promenili ni početkom dvadesetog veka. prosečna starost generalnih menadžera je oko 46 godina. Mlađi direktori po pravilu su inovativniji. 2. koja je u stanju da odgovori svim naporima menadžerske profesije. što i praksa razvijenih tržišnih privreda potvrđuje. Prosečna starost srpskih menadžera je veća u društvenim nego u privatnim preduzećima. zdravi i neopterećeni prošlošću i negativnostima iz ranijeg perioda. U savremenim uslovima mlađi direktori više shvataju da je daleko bolje biti uspešan na domaćem i međunarodnom tržištu. energičniji. 1. što je dosta zadovoljavajući prosek u odnosu na ranije godine. da su ostvarivali pozitivne rezultate i određene negativne tendencije pretvarali u ekonomsku uspešnost”. Statistički podaci iz ranijih godina. 2. To znači da je privatni sektor atraktivniji za mlađe. Razlog je između ostalog i zbog najvećeg učešća tehničke struke u obavljanju 390 . Karakteristike srpskih direktora Analize pokazuju da srpski “menadžment” zaostaje po brojnim kvalitetima iza menadžmenta razvijenih tržišnih zemalja. Velike svetske korporacije imaju mladu menadžersku elitu. Analize srpske privredne prakse pokazuju da “u svim slučajevima kada su na mesta prinudnih direktora došli mlađi i sposobniji ljudi.

Nepoznavanje finansija. Oni zbog toga ne znaju odakle su pare došle i gde su pare otišle. bilans uspeha. Oni najčešće ne poznaju pojedine kategorije troškova. Nepoznavanje finansijskih tehnika i instrumenata je veliki problem amaterskog menadžmenta. što stvara velike probleme u brzom donošenju strategijskih odluka. ne ispišu i opišu finansijske i knjigovodstvene transakcije. ne upravljaju finansijskim tokovima novca. Srpski direktori nisu osposobljeni da upravljaju troškovima. oni se ne koriste u finansijskim analizama i za donošenje važnih strategijskih odluka. Navedene nepoznanice ostavljaju duboke praznine u menadžment procesima i proizvode brojne negativne efekte u upravljanju poslovnim sistemima. Računovodstveno-knjigovodstveni principi upravljanja su sledeća nepoznanica. odnosno knjigovodstvenih metoda i tehnika. Tako je troškovni pristup postao dominantan. na kome zasniva donošenje upravljačkih odluka. računovodstva. 1. ukoliko im se ne nacrtaju tokovi novca. umesto netroškovnog koga primenjuju menadžeri razvijenih zemalja sveta. 2. Tržište ovde postaje osnovni instrument svih aktivnosti koje treba da se dešavaju u poslovnim sistemima. Taj elemenat ima najozbiljnije reperkusije na efikasnost funkcionisanja poslovnih sistema.direktorske profesije. što je i prirodno kada nisu ništa iz tih oblasti ni učili. što onemogućava uspešno obavljanje drugim funkcijama. moderni menadžment je prihvatio filozofiju marketing koncepta. 391 . Srpski direktori ne znaju čitati bilanse (bilans stanja. ne proračunavaju investicione poduhvate. Iako srpska knjigovodstvena statistika raspolaže velikim brojem finansijsko-računovodstvenim pokazateljima. knjigovodstva i troškova Tržišna orijentisanost preduzeća sve više ističe i zahtev za poznavanjem finansija. a naročito ne poznaju karakteristike troškova. 2. primarno mesto se daje obezbeđenju privilegija preko političkih struktura koje i imenuju direktore. Srpski menadžeri ne budžetiraju. zaključni list). Shodno navedenom. Umesto da efikasno upravljaju finansijama. Razvijeni svet je proizvodni koncept u poslovanju napustio još pedesetih godina prošlog veka.

odnosno na informacione sisteme. Oni na ovaj način uvećavaju menadžersku moć. jer ništa ne vidim. Strani menadžeri jednostavno ne mogu obavljati svoje poslove. 392 . finansije. 2. odnosno socioloških aktivnosti. kadrovsko razvojnu funkciju. kontrolišu ili donose odluke. Naročito je teško biti ravnopravan partner u poslovnim odnosima sa kompjuterizovanim menadžmentom razvijenih tržišnih privreda.1. računar. a naročito kada su u pitanju komuniciranja i ugovaranja sa stranim menadžerima. a poznati zapadnoevropski menadžer je njihovu potrebu izrazio sledećim komentarom: “Elektronski ranac mi je neophodan. aparate i uređaje. Kad vode pregovore. itd. Pošto je obim informacija u menadžmentu gotovo neograničen. Strani menadžeri ne čine navedenu grešku. 3. Nije dovoljno iscrpljivati se samo analizom potrebnih informacija koje su potrebne menadžmentu da bi se donele odgovarajuće upravljačke odluke. Bez naočala ne mogu početi da radim. telefaks. Ovo organizaciono ili tehničko sredstvo je stalan rekvizit menadžerskih timova. 4. bez tehničkih pomagala. elektronska sredstva. Ova neophodnost proističe iz nespornog stava da su informacije postale sastavni deo svih ekonomskih. 1. Pošto je komuniciranje suština menadžmenta. Kompjuterska nepismenost Jedno od ključnih područja menadžment procesa odnosi se na informatiku. Najveća greška koju prave srpski menadžeri je što nisu osposobljeni da koriste savremena tehnička pomagala. To je greška koja se skupo plaća. Bez korišćenja elektronike. već je neophodno obuhvatiti i obradu informacija putem informacionih tehnologija. itd. Teško je voditi poslovne sisteme na stari i nadasve neadekvatan način. kompjuterskim rancem u kome postoji: telefon. a pre svih kompjutere. Nedostatak veštine komuniciranja Srpski direktori nemaju veštinu komuniciranja. ja sam tako nemoćan”. 2. kao što su mi neophodne naočale.). planiraju. zaključuju ugovore. koordiniraju. za njegovu efikasnost je potrebno znanje i veština. teleks i mogućnost korišćenja e-mail. direktori uvek komuniciraju. top menadžment mora definisati informacioni sistem za različite hijerarhijske nivoe ili za pojedina funkcionalna područja (tehničku funkciju. komercijalu. Oni su opremljeni tzv.

sedenja i slušanja imaju svoja pravila. Nepoznavanje stranih jezika Nepoznavanje stranih jezika je osobenost srpskih direktora. Profesionalni amateri. što se izražava kroz poznatu narodnu poslovicu “koliko znaš stranih jezika. Profesionalizovan menadžment u prvi plan mora stavljati interes kompanije. istoriju umetnosti. besedništva.Srpski direktori nastoje da dominiraju poslovnom scenom i onda kada im performanse proizvoda ili usluge to ne dopuštaju. književnosti. a takođe se stvaraju veliki troškovi u obavljanju poslova sa stranim partnerima. budući menadžeri izučavaju etiku. Sve je profesionalizirano. Eliminacija sposobnih je posebno značajna u jednopartijskoj vladavini. veću mudrost. a ne sopstvenu poziciju. Kultura odevanja. Ne poznavanje pre svega engleskog jezika. 5. pravila komuniciranja. upravo zbog nepoznavanja ovih fenomena. 6. Eliminacija obrazovanih i sposobnih Eliminacija obrazovanih. prihvataju se bezpogovornog egzekutora u realizaciji političkih odlu393 . nauku o kulturi. 1. književnost. sa bolesnim ambicijama. 1. Srpski direktorijum ne posvećuje dovoljno pažnje reprezentovanju svojih kompanija. koja profesionalizovan menadžment poštuje. 2. Time je onemogućena direktna komunikacija sa menadžmentom Zapada. odražavaju i opšti nivo kulture. Neadekvatan nivo opšte kulture Razvijanju opšte kulture menadžmenta danas se pridaje velika pažnja. Najveći broj direktora ne poznaje nijedan strani jezik. 7. Oni često ne poseduju osnovna znanja iz bontona za menadžere. sposobnih i radnih je još uvek srpski specifikum. veštinu vođenja razgovora. Na visokim poslovnim školama u Americi. 2. skromnog znanja. itd. a manje vlast. Ništa nije ostavljeno slučaju. jer se mnogi poslovi na međunarodnim pijacama ne dobijaju. toliko i vrediš”. norme ponašanja u pojedinim zemljama. itd. 1. To ostavlja velike posledice. ljudi koji predstavljaju i najbolje ambasadore svojih zemalja. jer je obavezno prisustvo prevodioca. ulaska i izlaska iz poslovnih prostorija. 2.

Mudri menadžer uvek na sebe prihvata teret odgovornosti za određena činjenja ili nečinjenja i nastoji da od odgovornosti oslobode svoje. Ovde postoji opšte nastojanje da se za sve loše stvari u kompaniji okrive drugi i da na taj način opravdaju svoju krivicu ili krivice. pokazuju da srpski direktori mnogo češće upotrebljavaju zamenicu “ja” nego zamenicu “mi”. 8. Time je razvoj kompanije prepušten slučaju. jer direktori pre svega moraju da misle o budućnosti. koji uglavnom izgovaraju reč “mi”. potčinjene. Baveći se malim stvarima. od vrha do dna hijerarhijske piramide. piramida negativne selekcije kadrova. kada pojedinac treba sebi da prepiše sve rezultate. uslovno rečeno. Štednja na malo. 1. nesposoban menadžment se brani i održava sopstvene pozicije i položaje. Tako srpski direktori ispadaju posebno smešni. Eliminacijom sposobnih. Za velike probleme najčešće nemaju vremena. “Ja” se koristi kada treba locirati odgovornost. Često koriste “JA” a retko “MI” Analize govora i referata direktora. ali nemaju vremena da donesu manji broj kvalitetnih odluka. 2. U ovim situacijama. pa je prirodno da sami sebi odaju priznanja”. Oni imaju vremena da donose puno nekvalitetnih odluka. Ova zamenica se koristi kada su ostvareni povoljni efekti i kada treba odati priznanje zaposlenima. Epilog je poznat. Takva praksa je potpuno suprotna zapadnoevropskim menadžerima. direktori postaju nesposobni za velike. birokratski menadžeri idu korak dalje pa koriste zamenicu “oni”. jer žele da budu ono što nisu. a rasipanje na veliko “Štednja na malo.ka. “Ja” se koristi kada se nešto dobro desilo. “Ljudi su svesni svojih nedostataka i ograničenja. 2. Stvara se tzv. 394 . a time i uslovi za neefikasnu privredu i društvo. a potom o sadašnjosti. 9. Za uzvrat političke strukture pružaju zaštitu nesposobnim direktorima i održavaju ih na mestima koja nisu zaslužili. 1. Sitne stvari zaokupljuju najveću pažnju. Reč “mi” srpski menadžeri koriste kada su se desile nepovoljnosti i kada treba svoju odgovornost da umanje. a rasipanje na veliko” je stvarnost koja nije eliminisana iz rada srpskih menadžmenta.

koji moraju mnogo da uče da bi malo naučili. Oni čak smatraju sebe nesavršenim ljudima. 10 “Kaplarski način rada” Još uvek postoji veliki broj srpskih direktora koji izdaje naređenja i zapovesti na “kaplarski način”. od toga zavisi i uspešnost srpske privrede. 1. Vazduh koji tamo udiše. srpski direktori primenjuju klasičan i zastareo način rada. Takvi direktori su nezreli da budu vođe i oni najčešće ne ostvaruju ni minimalnu efikasnost u funkcionisanju organizacije. jer se njihova vrednost ispoljava kroz visinu ostvarenog profita. Dok razvijene zemlje primenjuju konsenzus između donosioca i izvršioca odluke. Analize i drugih kvaliteta sadašnjeg srpskog menadžmenta ukazuju da se brojni elementi menadžmenta moraju poboljšati. 395 . kao objektivnog kriterijuma. da se naduvao. U najvećem broju slučajeva sadašnji srpski direktori su “robovi koji su postali kraljevi”. drugačiji je od vazduha što ga dole u dolini udišu oni koji ga slušaju i koji mu se pokoravaju”.Zapadnoevropski menadžeri negiraju praksu uzdizanja sopstvene ličnosti. Tome treba dodati ponižavanje direktora od strane onih koji su ih doveli na direktorska mesta. 2. Zato kapitalistički analitičari opisuju McDonalda kao seoskog momka. jer kako kaže Dobroljubov: “Niko se tako grubo ne odnosi prema podređenima kao onaj koji se ponizuje pred pretpostavljenima”. vršeno je po neregularnim kriterijumima. On se ne pravi kao da poznaje finansije ili tehnike menadžerstva. On smatra da je njegova dužnost da pronalazi prave ljude za zajednički rad. Ponižavanje time nije završeno. odnosno ona bića koja moraju da koriste kolektivnu pamet u svom radu. Bertrand Jouvenel ove direktore ovako predstavlja: “Čovek koji postane vođa neke grupe ljudi dobija osećaj da se fizički povećao. a ne da sam obavlja svoje poslove”. Onaj ko zapoveda drugima ima utisak da se nalazi na nekom planinskom vrhu. Kojom će se brzinom to ostvariti. Njihovo napredovanje ili dovođenje u direktorske funkcije. jer su “uspešne one organizacije koje uviđaju da ih vode nesavršena ljudska bića”. A to je već uslov za veću uspešnost.

• profesionalizacija celokupne strukture zaposlenih u kompanijama. • postojanje menadžerskih visokih škola koje osposobljavaju kadrove za upravljanje. Shodno navedenom. 396 . Normalno je da se i analiziranje srpskog menadžmenta otpočne sa utvrđivanjem njegovog stanja. fondovima. Time se stvaraju uslovi za komparaciju utvrđenog stanja sa onim šta propoveda nauka o menadžmentu i što rade razvijene zemlje sveta i donošenje zaključka na kom je to nivou razvijenosti srpski menadžment. Moralno politička podobnost dominira nad stručnošću. nema napretka privrede i društva. profesionalnih udruženja i profesionalne kulture. dok se u ovoj profesiji ne učine radikalni zaokreti.) imenuju se politički istomišljenici. Na odgovorna mesta u javnim preduzećima i drugim državnim sektorima (bolnicama. sposobnostima i referencama pojedinaca. Dijagnoza je pokazala da Srbija nema kvalitetan menadžment i da je on daleko od savremenih tokova koji se dešavaju u ovoj profesiji. kapitalnim investicijama. MENADŽMENT RAZVIJENIH TRŽIŠNIH PRIVREDA Menadžment razvijenih tržišnih privreda ima nekoliko bitnih karakteristika i to: • definisanje profesije menadžera u nomenklaturi zanimanja. Brojne greške koje su se pojavljivale i koje se i danas pojavljuju pokazuju kako ne treba i kako se ne sme raditi. Problem je i zbog suviše velikog nivoa birokratizacije koja je zahvatila sve privredne i društvene tokove. koji za uzvrat trebaju svojoj političkoj partiji da obezbede odgovarajuće privilegije ili finansijske fondove za političke aktivnosti. itd. • postojanje menadžerskog kodeksa. Rezime Svaka analiza manje više počinje sa dijagnosticiranjem postojećeg stanja. 2. itd. 3. Srpski menadžment je suviše ideologiziran i politiziran.1.

zbog čega se ovom pitanju mora posvetiti odgovarajuća pažnja. zabavne. 1. Gubi se iz vida da je profesionalno vođenje grupe uslov efikasnosti. 2. Može li neko društvo da se spase i ojača drugačije. kome ona nije potrebna.• postojanje specijalizovanih institucija koje se bave menadžerima (rekreativne. Američki menadžeri su nakon završenih studija od 18 do 22 godine.) Za političare početak profesionalizacije vođstva se često označava kao kraj demokratije. Stari Grci su zahtevali da upravljanje pripadne najmudrijim glavama. jer je sam sebi dovoljan ili je zver ili bog”. Američki menadžeri su izučili teoriju menadžmenta i u praksi primenjuju proverena i na nauci zasnovana rešenja. Platon je u svojoj “Državi i revoluciji” svojevremeno konstatovao: “Vođenje države odista je nešto. za šta se ne može biti dovoljno inteligentan. Profesionalizam Pitanje profesionalizacije i demokratije u upravljanju je bilo poznato još i starim Grcima. itd. studenti dobijaju zvanje “master of business administration” što je ulaznica za više menadžerske položaje u velikim korporacijama. Od dvadeset četvrte do dvadeset šeste godine američki menadžeri se šlifuju na visokoj poslovnoj školi. Profesionalizam je lokomotiva svakog društva tj. Zapadnoevropski. najčešće radili dve do tri godine u struci: kao inžinjeri. zajednice: “Onaj ko ne može živeti u zajednici. Nakon završetka visokih poslovnih škola. je profesionalizovan. kao i američki menadžment. lekari. zdravstvene i dr. 397 . konstatovao je svojevremeno Aristotel. To je nešto što iziskuje svu snagu mišljenja najsposobnijih duhova. ali i znanje. Iz navedenog se može zaključiti da je profesionalizacija osnovna karakteristika menadžmenta razvijenih zemalja Zapada. ekonomisti. nego tako da se uprava poveri njegovim najumnijim članovima”. trgovci. Oni su u upravljanju videli posebnu veštinu za koju je potrebna mudrost.

Američki poslovni koledži su najelitnije školske institucije u Americi. na primer odluke ORES”. 398 . knjiga. Otvorene su brojne visoke poslovne škole. Još šezdesetih godina više od polovine menadžera u industriji imalo je završen poslovni koledž. high business school. Zapad je posebnu pažnju posvetio školovanju upravljačkog kadra. Ona je prestižna i otvara vrata i državnoj administraciji. 1. Osnovu profesionalizma čini školovanje na visokim poslovnim školama. 2. Smatra se da je u tim školama sedamdesetih godina osposobljavano oko 600 hiljada budućih menadžera godišnje. brojeva. Sredinom osamdesetih godina 80% brucoša na najelitnijoj američkoj poslovnoj školi Harvard “izjavilo je da želi jednog dana da ima sopstveno preduzeće i da njime lično upravlja”. U školskom sistemu Amerike bilo je oko 700 poslovnih škola. od jedne do druge delatnosti. tzv.Profesionalizam od menadžera zahteva da upravljaju sa kompanijom pomoću znanja. 1. To je novi kvalitet u upravljanju koji je u osnovi izmenio svet.Pre dvadeset pet godina učili smo studente kako menadžer donosi odluke. Školovanje menadžera Posle Drugog svetskog rata.. Dekan Harvarda kaže: . Do 2000. Pre deset godina dominirale su teme iz oblasti marketinga i razvoja. Profesionalci se sada mogu lako seliti iz jedne do druge kompanije. Vrh poslovne elite Amerike traži diplomu Harvarda i gotovo da je nemoguće dobiti značajnije mesto u privrednom životu Amerike bez ove škole. U Americi poslovne škole su posebno dobile na značaju sredinom šezdesetih godina. godine posebnu pažnju obratićemo na političke odluke i njihov uticaj na privredu. od proizvodnje gume za zatvaranje flaša do proizvodnje aviona ili kosmičkih brodova. Harvardova visoka poslovna škola je stara poslovna škola koja školuje pre svega menadžere za američku privredu. Školovanju menadžera u razvijenim zemljama Zapada poklanja se posebna pažnja: AMERIKA: U Americi na “oko 160 univerziteta organizuju se predavanja iz preduzetništva i menadžmenta”. intuicije.

itd. Međutim. U Engleskoj ne postoje ekvivalentne škole francuskim školama. Ima svoje filijale i u drugim evropskim zemljama. jer učenje upravljanja po njima nema nikakve svrhe. Nemci su ipak alergični na poslovne škole. ENGLESKA: U Engleskoj kao i u Francuskoj. što sa univerzitetskim studijama traje osam. 399 . Pri planiranju karijere. ekonomiju. Svojim fleksibilnim i aktuelnim programima. Na ovoj školi učestvuju predavači i praktičari iz preko pedeset zemalja sveta. On predstavlja najveći nacionalni informacioni centar za razvoj metoda i tehnika naučnog rukovođenja i međunarodni centar za obučavanje rukovodećih kadrova. dok je internacionalna jer se na njoj školuju budući menadžeri iz celog sveta. poslovne škole Francuske konkurišu američkim školama. a za studente elektrotehnike osam i po godina.FRANCUSKA: U Francuskoj se menadžeri školuju na čuvenim Grands lekols. Britanci u školovanju poslovnih ljudi akcenat stavljaju na veštine. kao i za britanske javne službe. kompjuterizaciju. NEMAČKA: U Nemačkoj je sistem obrazovanja budućih menadžera nešto drugačiji. razvijene su poslovne škole. knjigovodstvo. Oni u njima ne vide ništa spektakularno. U Francuskoj postoji stara internacionalna poslovna škola pod nazivom INSEAD. Ovo su elitne poslovne škole koje omogućavaju brzo napredovanje menadžera hijerarhijskom lestvicom u velikim korporacijama. Ona je francuska po tome što se nalazi u Francuskoj. Pored toga u Engleskoj postoji “Institut za rukovođenje” koji je osnovan 1947. ali univerziteti u Oksfordu i Kembridžu osposobljavaju kadrove za vođenje biznisa. britanske kompanije nastoje da daju prednost opšte obrazovnim administratorima. Nemci cene pre svega diplomu fakulteta kao uslov da se neko može baviti menadžmentom. Prosečno se svaki nemački menadžer priprema oko dve godine za preuzimanje upravljačke funkcije. godine. budući menadžeri pohađaju poslovne škole i pripremaju se za upravljačku profesiju.

38 cm. Kriteriji za upis su strožiji od kriterija za upis na druge škole. Na poslovne škole konkuriše veliki broj kandidata. prim. Tako desna hemisfera mozga kontroliše levu stranu tela i ima funkciju: vizuelnosti. obično imaju preporuke jednog ili više profesora iz prethodne škole. gde su bili višegodišnje vođeni i praćeni. kandidati koji žele da se upišu na poslovne škole. Istraživanja u Americi su pokazala da visina menadžera ima veze sa menadžerskim sposobnostima. uspešnost menadžera je zavisna od dominacije jedne ili druge strane mozga u čovečijem organizmu. humora. kandidati su obavezni da polože rigorozne prijemne ispite. Bez obzira što je mozak jedinstvena celina i što je ovde pojednostavljena podela. Ž.U poslednje vreme ukazuje se potreba za školovanjem menadžera i otvaranjem poslovnih škola. Nauka je utvrdila da leva i desna strana mozga kontrolišu različite funkcije. 400 . Precizni analitičari su izračunali da za jedno mesto na Harvardu konkuriše 16 kandidata. logičnosti. Pri prijemu i selekciji kandidata za menadžerske škole sve se više analiziraju i antropološke osobine ljudi. Leva strana mozga kontroliše desnu stranu tela i preferira ka analitičnosti. a) Prijem i školovanje kandidata Visoke poslovne škole Zapada su najelitnije škole. Nakon ostvarenog visokog proseka u prethodnom školovanju. umetničkih sposobnosti. istraživačkih sposobnosti. itd. karakterne osobine. procenjivanju.4 % veću od onih čija je visina bila ispod 6 stopa”. sistematičnosti u radu. a diplomirani studenti viši od 6 stopa i 2 inča imali su početnu platu za 12. Posebno se analizira broj i brzina kretanja neurona u levoj i desnoj hemisferi mozga.) retko postaju uspešne vođe. U pitanju je fizička konstitucija. itd. intuicije. izdržljivost. itd. kreativnosti. R. ali je prolaz obezbeđen samo za najbolje. 1 inč = 2. One imaju izuzetno oštre kriterije za prijem kandidata i posebno razrađene tehnike za “lovce na kadrove”. ali da se samo jedan primi. Neke poslovne škole pri selekciji kandidata traže i medicinske nalaze u vezi sa strukturom njihovog mozga. 54 cm. sklonost ka gojenju. Pored proseka ocena iz prethodnih škola. “Muškarci niži od 5 stopa i 8 inča (1 stopa = 30.

b) Permanentno obrazovanje Razvijene tržišne privrede sveta su uvidele da je “obrazovanje i iskorišćavanje inteligencije jedini izvor napretka” i blagostanja i da drugi ne postoji. Pored redovnog školovanja. Razvijene tržišne privrede Zapada razvile su različite oblike permanentnog obrazovanja. Doktoranti su najčešće lica koja su završila visoku školu biznisa i koji vrše pripreme za izradu doktorskih disertacija. itd. Zahteva se od studenata da donose odluke u ulozi strategijskih ili funkcionalnih menadžera. Kao metodi rada koriste se praktične metode rešavanja problema. Nastava po pojedinim predmetima se izvodi po dva i tri profesora sa najelitnijih svetskih univerziteta. tj. laboratorijama i bogatim bibliotekama. Svaki student dobija svog mentora. Kada se “preskoči Rubikon”.Zbog navedenog se pri selekciji kadrova za prijem u poslovne škole prilažu i antropološke karakteristike kandidata. Vežbe se izvode celodnevno. Kroz njega se vrši . očekuje ih mukotrpan i naporan rad u kabinetima.osvežavanje” znanja menadžera i drži korak sa savremenim svetskim trendovima. Obrazovanje se izvodi u trajanju od 6 do 15 dana i isto je organizovano po pojedinim hijerarhijskim nivoima ili po funkcionalnim 401 . Na visokim poslovnim školama stiču se i najviša naučna znanja. Školovanje profesionalnih upravljača postalo je toliko tradicionalno da je gotovo nemoguće zamisliti obrazovni sistem razvijenih tržišnih privreda bez poslovnih škola. Rešeni problemi od strane studenata se analiziraju i ocenjuju sa više aspekata: kratkoročnog. kada se studenti upišu na poslovne škole. Samo je znanje koje donosi profit kompaniji komercijalno i samo se ono priznaje i traži u kompaniji. U kompanijama postoje kraći programi usavršavanja. menadžeri moraju svoje stečeno znanje potvrditi i u praksi.. završetka poslovnih škola i strogih kriterijuma prijema. Oni se izvode na univerzitetima ili unutar kompanije. dugoročnog. Kao obavezna literatura preporučuju se knjige od dva ili tri strana profesora uz obavezan strani udžbenik. inoviranja i dopunjavanja znanja. razvojnog. tekućeg.

informacioni sistemi. U njoj se objavljuju aktuelni i stručni radovi iz različitih oblasti biznisa. U IBM svi menadžeri početnici dužni su da pohađaju kurs:u trajanju od šest meseci za određen menadžerski nivo. Ovde se posebna pažnja posvećuje internom obrazovanju. javnih službi i organa. Superprofesionalizacija U razvijenim tržišnim zemljama Zapada razvijen je čitav kompleks delatnosti i institucija koje pomažu upravljačkoj eliti kompa402 . bogatih biblioteka koje postoje u kompanijama. a znanje iz njih primenjuju u praksi. Slična je situacija i u drugim kompanijama u svetu. Neke kompanije imaju i svoje interne koledže na kojima se inoviraju specijalistička znanja za zaposlene. 2.5% (Francuska) do 2%. finansije. Svaki primerak prođe kroz ruke četiri do pet drugih ljudi. Svi se nalaze na pokretnoj traci inoviranja znanja. Na primer. Najveći broj kompanija izdvaja više od propisanog iznosa. a drugi dolaze na “traku obrazovanja”. organizacije. itd. Permanentno obrazovanje i usavršavanje menadžera vrši se na svim nivoima. itd. izložbama. odnosno rešavanje tehnoloških viškova.menadžmentima: marketing. U slučaju da kompanija ne izdvaja propisani procenat za permanentno obrazovanje. iz kojih će se sredstva usmeriti na obrazovanje. McDonalds ima svoj koledž obrazovanja sa jasnim planom o usavršavanju svakog zaposlenog. sajmovima. Pojedine zemlje su uvele obavezu kompanije da za permanentno obrazovanje izdvajaju 0. Zapadnoevropski menadžeri inoviraju znanje i putem stručne literature. dužne su da propisane iznose uplaćuju u državne fondove. tako da predstavlja značajan način edukacije menadžmenta. To je permanentan proces u kome jedni odlaze. HBR stiže do ljudi koji su pripadnici upravnih odbora. Poznata “Harvard biznis rivju” izlazi u milion i po primeraka. Svaki menadžerski nivo i funkcionalni menadžeri imaju određen broj časopisa koje redovno prate. učešćem na stručnim seminarima. usavršavanje ili prekvalifikaciju. predsednika direktorskih bordova ili drugih izvršnih organa kompanije”. 2. Za permanentno obrazovanje poslovni svet Amerike danas troši preko 30 milijardi dolara godišnje.

Sa navedenim. itd.nije da dijagnosticira. “Vodeći profesori američkih i zapadnoevropskih univerziteta uporedo sa nastavničkim radom angažovani su kao konsultanti u upravnim odborima ili menadžerskim bordovima. superprofesionalizacija u menadžmentu nije iscrpljena. neke države ili regije. Polje istraživačkog rada za njih je izvor konkretnih podataka o postojećim problemima u industriji.” Konsultacije profesora imaju kratkoročni karakter i primenjene su uglavnom na dijagnostiku. itd. što je bitno za njegovu objektivizaciju. To su specijalizovane. U tome se baš i vidi najvažniji uslov uopštavanja iskustava upravljanja”. U pitanju su brojna specijalizovana preduzeća. politiku i opštu organizaciju korporacije. U kompanijama se formiraju i jaki sektori za operaciona istraživanja gde se primenom matematike pojedina rešenja optimizuju. Pojedina preduzeća imaju posebne filijale ili agencije koje se bave specijalizovanim pitanjima kao: pronalazak menadžera za osvajanje tržišta. agenti. Konsultanti nisu neposredno povezani sa dotičnom kompanijom i u stanju su da problem sagledaju multidisciplinarno. pri čemu se obavljaju naučna istraživanja. pritiscima i mišljenjima pri ocenjivanju stanja ili davanju predloga za rešenje nekog problema. Sprega između privrede i naučnih institucija uspostavljena je i angažovanjem predsednika velikih korporacija u naučno-nastavnim veći403 . automatizacija. ali i neutralne firme koje ne podležu subjektivnim procenama. “Konsultantske firme se veoma razlikuju kako po svom obimu tako i po karakteru rada. proveravanju u praksi svojih hipoteza i pronalazaka. itd. Korišćenje specijalizovanih preduzeća i konsultanata u menadžmentu povećava se moć znanja u kompaniji. Konsultanti vide problem u pravim dimenzijama. socijalizacije. agencije. Odeljenja su povezana sa profesionalnim kompanijama iz okruženja u korišćenju specijalizovanih usluga i kompjutera. Menadžerski timovi kompanija su u tesnoj vezi sa univerzitetima i tehničkim koledžima. Ovde se traži univerzalna kompetencija konsultanata. rešenje tehnoloških viškova. konsultanti. ali i rešava upravljačke probleme. U tržišno razvijenim zemljama postoje kompanije koje pružaju usluge u vezi sa upravljanjem. usavršavanje upravljačkih kadrova.

Za Tejlora menadžeri su u kapitalizmu postali sluge kako prema vlasnicima tako i prema radnicima. Menadžeri su po mnogima stubovi društva unutar kojeg se kreću političari. Ljudi iz državne administracije pri posetama drugim zemljama stvaraju uslove za internacionalizaciju poslovanja. a predsednik “Dženeral Dinamika” može posetiti u bilo koje vreme bilo kog generala. ima pravo da poseti ministra odbrane. Status menadžera na Zapadu je povezan sa snagom kompanije. 2. diže se buna. Oni učestvuju u koncipiranju programa studija. pronalazeći kompromise izmeću znaka vremena. Menadžeri su postali posebna “elita”. Ovde nema velikih menadžera iz gerilskih ili “kombi” preduzeća. On je isticao da su rukovodioci u kapitalizmu doživeli potpuni debakl. ulozi i statusu menadžera pisao je svojevremeno i Frederik Tejlor. ovlašćenjima i velikom vlašću. Generalni menadžeri velikih američkih korporacija imaju ovlašćenja i privilegije izjednačene sa onima koje imaju pojedini resorni ministri. Jak menadžment stvara jaku privredu i razvijeno društvo. Slična je situacija i sa menadžerima drugih zemalja. Predsednik “Dženeral Motorsa” ima sveto pravo da prilikom svakog boravka u Vašingtonu poseti predsednika Amerike. koji se često smatraju manipulatorima naroda. “Njihova je dužnost da čekaju na radnike i pomažu im na sve moguće načine. u predlaganju tema za magistarske i doktorske radove.ma fakulteta. te da kapitalizam postaje prava grobnica za rukovodioce u odnosu na druge društveno-ekonomske formacije. radnik dolazi u plansko odeljenje i protestuje. Menadžer je moćan toliko koliko je jaka kompanija sa kojom upravlja. 3. ali imaju uticaja na teorijsko oblikovanje odgovarajućih smerova na fakultetu. kako se to može naći u drugim delovima sveta. Oni se smatraju faktorima društvenog progresa. Predsednik “Dženeral Elektrika”. Uz menadžere se “šlepaju” političari. ljudi sa ogromnim pravima. U savremenim uslovima status menadžera u razvijenim tržišnim privredama je potpuno izmenjen. Oni u rukovodstvu kažnjavaju se isto toliko strogo kao i radnici”. Čim rukovodilac podbaci na bilo kom poslu i ne obavi svoju dužnost. ali da li će do 404 . Status menadžera O mestu. težnji i potreba masa i realnih mogućnosti.

državnoj administraciji ostaje da podrži zaključene poslove. putem cena. književnicima. “Elita u eliti” ima svoje radno vreme. državne administracije. već koja se i vraća na najbrži način. Razvijene korporacije nude najboljim studentima poslovnih škola stipendiju do 100. Oni žive i druže se sa umetnicima. Vlasnici kapitala posebnu pažnju posvećuju: visini plata. 2. itd. itd. kvaliteta proizvoda. vremenu i načinu isplate stimulativnih nadnica. Godišnja školarina na poslovnim školama iznosi oko 20. jer se polazi od stava da što je dobro za korporaciju. običaje i pravila ponašanja. Menadžerske odluke imaju uticaj ne samo na zaposlene u korporaciji sa kojom upravljaju. po automobilu koji voze. po sposobnostima. kadrova. dobro je i za državu. Plate menadžera Razvijene tržišne privrede Zapada izdvajaju velika finansijska sredstva za školovanje menadžera. “Kontaminacija” profesionalizacije nastavlja se pri izboru i plaćanju menadžerskih. sa tendencijom stalnog povećanja.000 dolara. Ovde se izdaci za školovanje i pribavljanje najkvalitetnijih kadrova ne smatraju troškom. “centri mozgova”. platama. tako i u “naseljima pameti”. a malo ili nikako od državnika ili političkih struktura. Oni se prepoznaju po: načinu razmišljanja. odevanju. kako u kompanijama. To su “naselja pameti”. Anketirani rezonuju da menadžeri imaju veći uticaj na svakodnevni život građana nego mnogi državni funkcioneri. već i šire. 4. Kada i dođe do zaključivanja ugovora. Menadžeri Zapada su stvorili svoj prepoznatljiv lik i identitet. već investicijom koja je ne samo najprofitabilnija. asortimana. Brojne ankete na Zapadu pokazuju da su menadžeri često najpopularnije ličnosti pojedinih regiona. gde je obično koncentrisana celokupna pamet sveta.povezivanja kapitala pojedinih zemalja doći to prvenstveno zavisi od menadžera. ljudima iz vojske. 405 . itd. učešću u raspodeli ostvarenog profita. “centri elita” i sl.000 dolara. povlašćenoj kupovini akcija. Menadžeri žive u elitnim centrima.

iako ovaj gigant nije ostvario očekivani efekat. Harvardski profesor Kevin Morvina je kritikovao nemačku praksu. što prevazilazi iznos od tri miliona dolara mesečno. uključujući i plate pojedinih ministara i predsednika države. Folksvagen je svom novodošlom menadžeru Špancu Lopezu isplatio 2. Nemački stručnjaci uzvraćaju da oni kad rade. Za plate menadžera u V. Britaniji je karakteristično da su one veće od plata koje imaju ljudi u vladi i državnoj administraciji. kao što male plate imaju demotivirajući uticaj na angažovanje kadrova. Razlika se povećava u korist menadžera kada se dodaju i iznosi koje menadžeri dobijaju po osnovu njihovog učešća u dividendi po osnovu raspolaganja akcija.000 dolara.000 maraka godišnje.000. rade sve dobro i da ne prihvataju primedbe. Njihove plate često prevazilaze primanja visokih funkcionera u državnom aparatu. Kod nemačkih menadžera najčešće nema smanjenja plata.000. jer je to mali izdatak.000 dolara godišnje. ako menadžerske plate u ukupnom prometu iznose jedan ili dva posto. Precizni analitičari su utvrdili da je prosečna plata predsednika Amerike iznosila 200. u razvijenim privredama usvojen je stav da na platama vrhunskih menadžera ne treba mnogo štedeti. Povećanje dobiti ili fizičkog obima proizvodnje za 20% može eventualno povećati platu menadžera za 1% što je zanemarljivo. Iluzorno je insistirati na manjim platama. U 1994. čak i kada je ostvaren gubitak. Akcenat se daje na to šta će menadžer za određenu platu ostvariti. Pored navedenog. dok je 50 menadžera američkih korporacija imalo prihod od 1. Prema prethodno navedenom izvoru generalni menadžer Krajslera primio je u 1999. Veća plata po pravilu deluje stimulativno na rad menadžera. Podaci iz pojedinih korporacija govore da se vrhunski menadžeri plaćaju basnoslovnim iznosima. a ne kolika će njegova plata biti. Nemačke kompanije imaju uglavnom fiksne plate. Vrhunski menadžeri u velikim korporacijama po pravilu imaju visoke nadnice. g.Vlasnici po pitanju plata imaju u vidu da su visoke plate ono što svako želi. u odnosu na ono šta dobar menadžer treba da ostvari. Ovde su 406 . Ovo je suprotno praksi u velikom broju američkih kompanija. iznos od preko 40 miliona dolara. g. gde na fiksnu platu otpada 30% a na varijabilni deo 70%.

sopstvenim avionima. naknada za bolesnog člana. To je suprotno političkim liderima koji su više orijentisani na određene prostore. 2. Na primer: plata menadžera se povećava za 10% ukoliko se fizički obim proizvodnje poveća za 5% ili ako se profit poveća za 10% plata se poveća za 10%. Oni najčešće “uživaju u svetu privilegija i moći. tj. 5. Oko 80% američkih menadžera koristi različite forme opcija kao stimulaciju za veću efikasnost. voze se 407 . itd. Položaj u državnoj administraciji je odskočna daska da neko postane generalni menadžer neke velike korporacije. ali i po brojnim naknadama koje imaju japanski radnici (naknada za izdržavanje članova porodice. U razvijenim korporacijama za menadžere se predviđaju posebne stimulacije. Posebno je razvijen sistem opcija. ukoliko se ostvare određeni rezultati.). ustupanjem određenog iznosa akcija po povoljnim uslovima. privilegije za menadžere su normalna pojava. naknada za decu. Plate u japanskim kompanijama po sistemu obračuna se razlikuju od zapadnih zemalja. Oni obilaze svoje filijale u različitim delovima sveta. Mnogi od njih po nekoliko puta godišnje obiđu svet i zajedno sa vlasnicima ili svojim saradnicima prelete po nekoliko stotina milja. Ovde se radi pre svega o malim rasponima plata između menadžera i radnika. u kojem danas uživa samo predsednik Amerike. nekoliko šeika i komunističkih vladara”. premije. Menadžeri velikih korporacija su u stalnom pokretu. Viši rukovodioci Dženeral Motorsa putuju privatnim avionima. što se pokazalo kao značajan motivirajući faktor. Privilegije menadžera Pored visokih plata menadžeri velikih korporacija imaju niz privilegija koje deluju stimulativno na opredeljenje ljudi da se bave ovom profesijom. Menadžeri velikih korporacija deluju globalno. uz opšte nastojanje da “feudi” budu što veći kako bi mogli da vladaju nad što većim prostorom. itd.menadžeri na velikom ugledu. Za razvijene zemlje Zapada. prodaja akcija menadžerima pod povoljnim uslovima. brišu nacionalne granice i ujedinjuju svet. naknada za nezaposlenu suprugu. Bivši generalni menadžer Dženeral Motors Džon De Lolern je svojevremeno ukazao: “Ne verujem ni da šefovi država toliko putuju. Ja putujem kao naftni šeik.

itd. Menadžerski analitičari se pitaju da li jedan menadžer može toliko da doprinese kompaniji koliko je njegova plata. Val Mart na primer ima preko 600. kada u njihovim robnim kućama ljudi kupuju. “Mozgovi” korporacija imaju velike iznose odobrenih sredstava za reprezentaciju. širom SAD. upošljenost kapaciteta i ostvarenje očekivanog profita. Akcionari su zadovoljni kada ovaj sistem funkcioniše. dobitak po osnovu kupljenih akcija. Kada se uzmu u obzir sva primanja super-menadžera uspešnih svetskih kompanija. treba imati u vidu da je iznos plate menadžera trivijalna stvar u odnosu na funkcionisanje kompanije. Bez obzira na različite stavove. Najveća plata u toku godine koja je poznata. ali i kada se zabavljaju. Polazi se od stava da su vlasnici poverili menadžerima na upravljanje milijarde dolara imovine. timovi ljudi putuju dan-dva pre njih da bi se uverili da je sve u redu”. Menadžeri u odlučivanju vode računa o interesima. Menadžeri moraju obezbediti funkcionisanje kompanije. Njegova prosečna plata devedesetih godina prošlog veka je iznosila oko 480 miliona dolara.limuzinama tamo-amo. Gospodin Dreksler u toku godine zaradi koliko i 339 ljudi u njegovoj kompaniji.000 zaposlenih. Pored ovih iznosa menadžeri imaju nagrade po osnovu tzv. sa relativno visokim primanjima. razgledaju štandove i provode slobodno vreme u zadovoljstvu. ali i zaposlenima. Tu su autonomni i ne podležu pritiscima ljudi iz državne administracije. Dnevna plata ovog uspešnog američkog i svetskog supermenadžera iznosi oko 2 miliona dolara. Njihov interes je da ostvaruju interes vlasnicima. isplaćena je predsedniku maloprodajnog lanca konfekcije u SAD Milardu Dreksleru. Menadžeri imaju velika ovlašćenja u donošenju odluka na nacionalnom nivou. Bitan je podsticaj i uspeh menadžera iz koga proizilaze i plate. Pri tom treba imati u vidu da su plate menadžera tajna i ono što je poznato to su iznosi koji se nalaze u platnim spiskovima i koji su oporezovani. kao i okruženju. opcionih sporazuma. da je sudbina stotine hiljada ljudi u njihovim rukama i da bi bilo 408 . onda se ona približavaju godišnjim prihodima blizu milijardu dolara. Ova sredstva se troše po odobrenju menadžera ne ulazeći u to da li su ona opravdano ili neracionalno utrošena. a sat 250 hiljada dolara.

banjama. i kod trošenja reprezentacije postoje razlike kod japanskih i zapadnih menadžera. Prvi su veoma štedljivi u trošenju sredstava i to po pravilu. piće. Menadžerima vrhunskog nivoa su često na raspolaganju brojni servisi u zemlji i inostranstvu koji se staraju da hotelske sobe budu na vreme provetrene. Umesto sale prijem je obavljen u kancelariji. velikih kompanija. 2. Oni se često koriste i u privatne svrhe.. rekreaciju i druženje menadžerskih elita ili menadžera sa poslovnim ljudima iz banaka. Za razvoj i utemeljenje menadžerske kulture u jednoj kompaniji potrebno je često po nekoliko decenija. što je hijerarhijski nivo veći to je i skromnost trošenja reprezentacije veća. No. tj. Velike svetske korporacije imaju tzv. planinama gde se obavljaju značajni poslovi. Veliki broj menadžera poseduje službeni automobil. Jedan broj vrhunskih menadžera poseduje i avione sa kojima najčešće obilazi filijale u zemlji ili inostranstvu. Menadžeri najčešće imaju reprezentativne zgrade sa izuzetno opremljenim kabinetima i unutrašnjim enterijerom. itd. ima svoj kodeks ponašanja. za zadovoljenje ličnih ili porodičnih potreba. Kodeks menadžerske kulture i ponašanja Pored visokog nivoa profesionalizma. Domaćini se nisu izlagali velikom trošku. 6. buket svežeg cveća na vreme unet ili da se ne desi nešto nepredviđeno. poslovne centre na poznatim letovalištima. Time se dolazi do spoznaje da profesionalizam oplemenjen etikom stvara uslove za visoku uspešnost. umesto rakije i šampanjca domaćin je nudio australijsko vino. To su najčešće “Mercedesi” i “Volvoi”. menadžment visoko razvijenih zemalja sveta. hotelske smeštaje. Menadžeri često nasleđuju ili pri 409 . igranje golfa. a uz to je služen čips i čokoladne štangle kakve se mogu dobiti u Tokiju na svakom kiosku”. “U tokijskom ministarstvu finansija.nerazumno kontrolisati iznos sredstava potrošen na putovanja. Ovi centri omogućavaju i potpun odmor. Nedavno objavljen članak u “Die Zeit” govori o štedljivosti i skromnosti činovnika u državnoj administraciji.. itd. državni sekretar je priredio prijem. Jedno bez drugog ne ide. ministarstava.

• odgovornost u izvršavanju menadžerskih obaveza i usvojene konvencije za slučaj neizvršavanja obaveza. državnim organima i organizacijama u zapadnoevropskom menadžmentu je izgrađen i on se poštuje. Zaposleni i menadžeri celog sveta znaju sa kakvom je lakoćom Čarli Čaplin pravio određene gegove.dolasku u kompaniju zatiču odgovarajući nivo profesionalne kulture. a zatim konvencije u obavljanju tj. kao kada bi bila uništena kultura. Kodeks ponašanja prema zaposlenima. Tu se utvrđuje da navedeni elementi nisu isto što i mašine. • pravila pristupanja profesiji. Fabrike se mogu brže napraviti. • kompleksnost znanja. nego složene stvari pojednostaviti. koje se mogu izbaciti i nove kupiti. Menadžment Zapada ima izgrađenu etiku. razvijaju ili unapređuju. Znalo se da pojava Čarli Čaplina izaziva smeh. Menadžment Zapada je razvio i u praksi sprovodi sledeća etička načela: 410 . Cilj etike je da pripadnici jedne profesije imaju centralnu osu po kojoj bi “ravnali” svoje činjenje ili nečinjenje. sposobnosti i veštine za bavljenje određenom profesijom. umesto da menjaju postojeću organizacionu kulturu. Menadžeri su toliko veliki koliko ih mogu pratiti zaposleni. Organizaciona kultura. već dugoročan proces. jer je u upravljanju mnogo lakše proste stvari iskomplikovati. Američki “kralj čelika” Čarls Švob kaže: Kada bi izgorele sve moje fabrike. To znači da menadžeri treba da očuvaju. ali je malo onih koji su znali da je on i za najobičniji “geg” morao da se vraća po nekoliko desetina puta. Menadžerski kodeks Zapada pre svega polazi od upornosti i istrajnosti. Menadžerska etika ima sledeće karakteristike: • obaveza da se radi za opšte društveni interes. partnerima. izvršavanju poslova i zadataka. to ne bi bila tolika šteta. Oni u svom ponašanju moraju stvari uprošćavati. a to je nemoguće bez velikog rada. menadžerski kodeks i menadžerski etika se uče na visokim poslovnim školama. ali kultura i organizaciono ponašanje veoma teško i dugo. čak i bolje nego što su bile. Trening i ponavljanje određenih radnji onoliko koliko je to potrebno je osnova menadžerskog ponašanja.

U obavljanju menadžerske profesije poslovi se moraju uspešno obaviti. nelojalnu konkurenciju.• autonomnost i objektivnost. Pored profesionalizacije i superprofesionalizacije. Ovde se kao i u drugim brojnim slučajevima pokazalo da je kapital isuviše skupo ekonomsko dobro. U pitanju je pre svega visok rejting ove profesije. Visoko profesionalizovan menadžment zahteva da i svi zaposleni budu profesionalci za svoj posao. ali i milione stanovnika kroz obezbeđenje određenih proizvoda ili pružanju usluga. • efikasno i efektivno obavljanje poslova. menadžment je podstaknut i brojnim drugim motivacionim sredstvima. artikulišu i zastupaju njene interese prema okruženju. a to je moguće uz permanentno učenje. Ova profesija se stiče na visokim poslovnim školama. jer se ovde najviše gubi autoritet. nepoštene radnje. Rezime Analiza menadžmenta razvijenih tržišnih privreda je pokazala da je menadžment visokoprofesionalizovan zanat. te da je opasno da sa njim upravljaju ljudi koji nisu dosegli do najvišeg nivoa profesionalizma. 411 . rasta i razvoja kompanije se ne sme upuštati u konfliktne interese. koje se naziva maestralnost. Ovde se rezonuje da menadžment rešava konkretne probleme stotine hiljade zaposlenih. Praktičari ukazuju da menadžer čuva ugled profesije. koje objedinjavaju. 7. • poštenje i objektivnost. 2. Uspešan menadžment i korporacije kojima upravljaju obezbeđuje finansijska sredstva za izdržavanje državne administracije i obezbeđenje normalnog funkcionisanja države. ako ne čini nikome ono što i sam ne bi želeo da njemu drugi čine. “sposobnost da se poslovi obave preko ljudi”. Otuda se menadžeri moraju odnositi i prema zaposlenima sa dužnom pažnjom i uz poštovanje njihove ličnosti. Menadžer u obezbeđenju opstanka. jer je ova profesija smatra važnijom i od poslova visokih državnih funkcionera. Meri Parker Folet smatra da je menadžment tehnologija tj. Ovo načelo zahteva da menadžer bude relativno nezavistan od politike i time čuva profesiju od politizacije i ideologizacije.

U Drugom svetskom ratu Japan je stupio na stranu fašističkih sila. Japan je bio na strani saveznika. Uviđajući. umetnost. Malajsko poluostrvo i deo Indonezije. 3. što je imalo pozitivnog uticaja na širenje budizma. Mandžuriji i drugim zemljama. na čelu sa carem. Bez obzira što je i u Prvom i u Drugom svetskom ratu. može se konstatovati da kao vojna sila nije imao veće uspehe. U Prvom svetskom ratu. Krajem devetnaestog i početkom dvadesetog veka. osvojivši Tajland. Kao što junaštvo odgovara ruskom. Bačenim atomskim bombama na Hirošimu i Nagasaki. Sredinom devetnaestog veka ukinuti su feudalni odnosi. Španci i Portugalci su bili prvi evropski narodi koji su sa Japancima uspostavili kontakte. Japan je kapitulirao. jer je sve zauzete teritorije u kraćem vremenu morao da napusti. Mongoliji. 1. Japan je utvrdio da je rad ono što odgovara Japancima. Istorija Japanska država je prema predanjima nastala u osmom veku pre nove ere. a posledice ovog udara mogu se i danas videti u Japanu. Japan nastavlja sa osvajačkim pohodima. Ovakva istorijska prošlost Japana imala je prvorazredni uticaj na otklanjanju zabluda o sopstvenoj vojnoj moći. a potom odbacujući sopstvene zablude po bitnim pitanjima. Japan osvojio navedene teritorije. kulturu. geografiju. što zahteva šire obrazloženje. Ta i takva situacija bitno je uticala na japanski menadžment.3. nešto je najviše što jedna zemlja može da učini za sopstvenu budućnost. JAPANSKI MENADŽMENT Japan ili “zemlja izlazećeg sunca” ima svoju specifičnu istoriju. običaje i ekonomsku strukturu koja ga izdvaja od drugih zemalja sveta. temeljitost nemač412 . ali i šire. ali sa osvajačkim ciljevima prema Kini. diplomatija engleskom. Sredinom sedamnaestog veka Japan je proterao sve strance sa svoje teritorije i za svet ostao izolovan punih dvesta godina. Singapur. sa tradicionalno dobrim trgovačkim odnosima sa Kinom. nakon čega je nova vlada izvela krupne reforme u oblasti obrazovanja. Bila je to robovlasnička država.

a po broju stanovnika je veći šest puta. Japan je izolovana zemlja. što menja tradicionalnu sliku Japana. Proces recesije prema pojedinim analitičarima zahvatio je Japan i on traje nekoliko godina. Japan je po teritorijalnom prostranstvu nešto manji od federalne američke države Kalifornije. Japanci preispituju vekovne tradicionalne vrednosti (lojalnost grupi. Okružen vodom. Japan je gotovo u celosti isključio izvoz sirovina. tako je rad opšta opsesija Japanaca. Na drugoj strani kod izvoza se zahteva što veći stepen obrade kako bi se ostvario što veći profit. rast i razvoj. odlučivanje. njihov opstanak bi došao u pitanje. Poljoprivredno zemljište je nedovoljno da ishrani japansko stanovništvo.000 km2 površine. što ga svrstava na sedmo mesto u svetu. Ima preko 150 miliona stanovnika i preko 370. Kao što su planinski ljudi otporni na prirodne nepogode. jer je to najbagatelnija rasprodaja prirodnog bogatstva zemlje. 2. Gustina naseljenosti je najveća na svetu i veća je dva puta u odnosu na zemlje EEZ. zbog čega je orijentisan na uvoz poljoprivredno prehrambenih proizvoda. 413 . mala teritorija. Mala obradiva površina. Japan ima oko 17% poljoprivrednog zemljišta i velike površine pod šumama. Geografija Japan je zemlja sa preko hiljadu ostrva. požrtvovanje. vulkana i šuma. Geografska komponenta Japana stvara prirodnu obdarenost čoveka za opstankom.). Devedesete godine prošlog veka donele su Japanu određene novine i slabosti. jezera. itd. a sto pedeset puta u odnosu na gustinu naseljenosti Kanade. misliti i štedeti. mali rasponi plata. Zbog navedenih razloga Japanci moraju raditi. zaljubljenost u rad. Ukoliko takvi ne bi bili. veliki broj stanovnika i velika gustina naseljenosti zahteva od svakog Japanca da maksimalno koristi uvezenu robu i uvozi samo ono što se ne može stvoriti u Japanu. 3. tako i ostrvski ljudi traže načine za opstanak.kom narodu. nešto po čemu se oni prepoznaju.

Hramovi su veoma skromno uređeni i nemaju nameštaja. Njenu osnovu čini budizam čiju suštinu čini patnja i spasenje. japanski stručnjak Šigeo Šingo je ovu Šrajberovu konstataciju ovako prokomentarisao: “Japanski radnik želi da ostvari visoku produktivnost. Oslobađanjem od strasti. volja za životom). Kultura Japanska kultura je specifična sa brojnim osobenostima. žeđ za životom. To je ideologija Japana. kojim 414 . od koje prema predanjima potiče japanska dinastija. 3. ali Japanci kažu: “Zašto ne?” Konfučijevo učenje je našlo pogodno tlo u Japanu.3. Glavno božanstvo Japana je boginja sunca. Crkava gotovo da i nema. Konfučijanizam je racionalna životna filozofija koja propoveda prilagođavanje svetu i apsolutnom i bespogovornom poštovanju autoriteta. pravičnosti. On shvata potrebu za njom i reaguje na svaki podsticaj koji dolazi od inteligencije ili elite kvalifikovanih radnika”. znači smrt koja vodi u stanje blaženstva. Žak Servin Šrajber u svom epohalnom delu “Svetski izazov” demantovao je mišljenje da su Japanci inteligentan narod i da za svoje uspehe treba zahvaliti prirodnoj nadarenosti. Japan nema kulturno-istorijske spomenike. Konfučijevska kultura nastoji da se narod prilagođava okolnostima. Japanska kultura se zasniva na obožavanju predaka i prirode. zasnovana na čovekoljublju. Poznati svetski konsultant. znanju. Za mnoge narode to bi bilo nemoguće. Iako Japan nema znamenitosti. gde nema ni strasti ni patnje. tako je obrazovanje i rad komponenata kojom se nadoknađuje siromaštvo Japana u prirodnom bogatstvu. Kao što je eliminisana potreba svinjskog mesa u Kuranu rezultat pre svega životnih i zdravstvenih razloga u tropskim uslovima (a ne religije). Pri tom treba imati u vidu sposobnost da se upravlja onim što je priroda i oskudno dala. on se sve više orijentiše ka izvozu kulture umesto izvoza visoke tehnologije. Konfučijanizam je u velikoj meri izmenio budističko shvatanje života. uzroci patnje su strasti (tj. itd. kao racionalnijem načinu života. jeste mnogo vrednije od raspolaganja ogromnim prirodnim bogatstvom. Život je patnja. Ono što priroda sama od sebe ne daje. to Japanac mora sam da stvori. slika.

u grupi najrazvijenijih. što je retkost u svetu. o viktorijanskom periodu. Ono što bi u Evropi bilo neshvatljivo u Japanu se smatra normalnim i za svakog Japanca njihova osobenost predstavlja ponos. Dok se na makro nivoima prošlost zapostavlja ili joj se posvećuje onolika pažnja koliko je to u funkciji budućnosti. ali su oni pre svega okrenuti budućnosti. Japanci posebno doživljavaju prirodu. ali su i ostali narodi čudni Japancima. U britanskim knjižarama se mogu naći knjige o britanskim železnicama. tehnologijama. Malo koji narod na svetu uživa u radu kao Japanci. kao patrijarhalan narod. boju i kult pijenja čaja koji spada u najbolje napitke na svetu.se nekvalitetno upravlja. činiš ono što meštani čine”. Boja žalosti u Japanu je bela. Samo delimično navođenje običaja Japana. To je narod posebnog mentaliteta. o prošlim ratovima i engleskim dinastijama. su u grupi zemalja u razvoju. Pri ulasku starijeg čoveka u javni prevoz oslobađaju se mesta za 415 . 3. gradovima. Japance rad osvežava i čini ih vrednim. U javnom prevozu stariji ljudi sede. iako imaju ogromno bogatstvo u nafti. ali se masovno prezentuju knjige o budućnosti privrede. dok na primer veliki broj arapskih zemalja. Japanci. Njihova filozofija je: “Kad uđeš u selo. U Japanu je suprotno. • Japanci poštuju godine i pretke. religiju i njene običaje. veliku pažnju posvećuju godinama. 4. • Japanci pre svega neguju kult rada. Umetnost i običaji Najznačajnija umetnost u Japanu je slikarstvo. Radoholičari osnovni smisao života nalaze u radu. omladina stoji. itd. Dok većinu naroda rad zamara. naporima i trpnji. Dok Zapad radi da bi živeo. Japanci žive da bi radili. U japanskim knjižarama retke su knjige o prošlosti. obrazovanju. sa posebnim običajima i navikama. kao relativno siromašna zemlja po prirodnom bogatstvu. ukazaće svu šarolikost i bogatstvo japanskog života: • Japanci žive na osnovama prošlosti i tradicije. Zbog toga je Japan. Japanci su čudan narod.

Hijerarhija se završava sa državnim vrhom u kome japanski car stoji na najvišem hijerarhijskom nivou. 416 . Navedeno pravilo je konfučijansko učenje koje je plastično dato u Ji Đingu: “Neka suprug bude zaista suprug. a zapostavlja pedesetstoletno izučavanje konfučijanske kulture čiju osnovu čine Japan i Kina? Na drugoj strani. Iz navedenih i drugih činjenica može se konstatovati da je Japan specifična zemlja. Postavlja se pitanje zbog čega se danas uglavnom izučava dvostoletno postojanje Amerike. zbog izuzetne skupoće hotelskih usluga ili je interesantan za posebne vrste turizma. Sobe u hotelima su raskošne. Oni polaze od ispravnog stava da je porodica osnov društva. Evropa malo zna o Japanu. • U Japanu postoji veliki broj restorana u nizovima koga čine čitave ulice. Japan nije zemlja za turiste. Muškarci imaju najveći hijerarhijski nivo u porodici. 3. Japanska porodica Japansko društvo je višestruko hijerarhijski podeljeno i međusobno povezano. itd. pa Japanci nemaju animozitet prema bilo kome i po bilo čemu. niti zna kuda ide.sedenje. shvatajući da čovek koji ne zna od kuda dolazi ne zna ni ko je. mezo ili mikro nivo. hijerarhija u Japanu počinje u japanskoj porodici. kakva mu je budućnost. Ipak. jer je porodica temeljna institucija svakog društva. Starijim ljudima se često pruža pomoć ili daje prednost u redovima za čekanje. Japanska porodica se zasniva na patrijarhatu. ređaju se ostali muškarci po godinama starosti. a mlađi zaista mlađi sin”. Napred navedena dva elementa su osnovne ćelije svakog društva. interesantna za izučavanje. odnosno oni predstavljaju glavu porodice. itd. neka stariji sin bude zaista stariji. neka supruga bude zaista supruga. što je svojevrstan apsurd. Iza muža i oca. 5. kao što je poslovni turizam. Japance jako interesuje Evropa i Amerika. ali oni u Japanu imaju poseban značaj. Oni su praktičan narod. ukoliko je to korisno za makro. Japanci precima pridaju veliki značaj. što je i prirodno. Prema brojnim analitičarima. iako Japan ima velike probleme sa prostorom na svim nivoima.

kulturu i vrednosti svojih predaka. stvorio određene obaveze. U japanskoj porodici “nepodnošljivost prema bilo kome je smešna. one su rezultat pre svega karakteristika samog Japana. odnosno kada obezbede svoju egzistenciju. Žene u japanskoj porodici. tj. ispitaj da i Ti nemaš iste greške”. japanska žena prestaje da radi. Stid i krivica su najteže kazne koje može da doživi čovek u nepoštovanju tradicionalnih japanskih porodičnih obaveza. Tako se stvaraju homogeni porodični odnosi. a potom snažno povezivanje sa porodicama rođaka i prijatelja. on se prihvata na ostalim i najvišim nivoima jednog društva. nesebična i traži onoliko koliko i sama može pružiti. On je samim rođenjem. što stvara zdravu spiralu socijalizacije društva. ali i ono što mu nameće okruženje. itd. prijateljima stečenim ženidbom. rođacima. Japanac najčešće preporučuje: “Kad vidiš nekog dobrog čoveka. japanski muškarac se interesuje za obaveze prema porodici. bližnjima. Japanac je najsrećniji i najslobodniji kad je u porodici. Eventualni nastavak rada uslediće kada se deca ožene ili udaju. Sa formiranjem porodice. Dete je zavisno od roditelja. Majka u Japanu ima definisanu ulogu i veliki značaj ne samo za porodicu. Japanska žena nastoji da joj muž postigne što viši rang. jer se njegovim rejtingom povećava i njen rejting. Sa dozrevanjem. Njihov rang je određen tradicionalno prema rangu muževa. 3. a prihvatljivost svakog od svih je nešto što se podrazumeva.. On je čovek organizacije. ali i u ostalim segmentima društva su uvek nižeg ranga u odnosu na muškarce. pokušaj da nadmudriš njegov primer. Japanski muškarac je rođen u zamršenom spletu obaveza i odnosa. običaje. a tamo gde ima logičnosti. žena od muža. 6. što japansko društvo i jedinstvo grupe čini snažnijim i jačim. Iako postoje brojni detalji koji mogu biti od 417 . starci od mladih itd. već i za japansko društvo.Kada se takav red uspostavi na nivou osnovne ćelije. Neispisana tabla svakog novorođenog Japanca je tako konstruisana da razvojem prihvata mentalitet. Osnove japanskog menadžmenta Japanski menadžment ima svojih karakteristika koje nije lako objasniti. kad vidiš nekog rđavog. grupe i bez nje Japanac jednostavno ne bi mogao da živi. Ona je požrtvovana. sa rođacima prijateljima ili sa poznanicima.

ukoliko poznaje probleme cele organizacije. Hijerarhija Japansko društvo egzistira na višedimenzionalnim hijerarhijskim osnovama. Japansko društvo vertikalno je povezano tako da svaki nivo ima svoj delokrug rada i odgovornosti. Japanski sindikati su konstituisani po granama. Vertikalna nadređenost i podređenost je pravilo u svim oblastima privrede i društva.velikog značaja. U savetu se nalaze stariji ljudi iz svih struktura. stariji je onaj koji ima više godina života. u vrhu su velike. Veliki broj značajnih odluka se donosi nakon dobijenog stava od ove institucije. osnovu japanskog menadžmenta čine nekoliko najvažnijih elemenata: 3. U hijerarhijskom ustrojstvu kompanija. 6. Japan je retka zemlja u svetu koja ima institut “Savet mudraca”. piramida državne administracije. u Japanu se može naći znatno veći broj ljudi koji u poodmaklim godinama uspešno obavljaju poslove u skraćenom radnom vremenu ili putem privremenih poslova. a ukoliko se radi o licima istog nivoa i istog starosnog doba. U odnosu na Zapad. Iznad piramide kompanije nalaze se piramida koncerna. 1. a završava se državnim vrhom Japana. stariji je onaj koji ima završenu školu većeg rejtinga. Pertot kaže: “Upoređujući Japance sa ostalim radnicima u svetu. došlo se do teorije vertikalnosti japanskog društva kao nekog kontrasta na pretežno horizontalno organizirana društva u ostalom svetu”. a posebno radnog 418 . a za njim se ređaju ostali menadžeri. Hijerarhija japanskog društva počinje u japanskoj porodici. O tome dr V. Hijerarhija u kompanijama je uspostavljena i između struktura istog nivoa. ali njihov značaj je određen prema veličini kompanije. Pri prijemu u kompaniju svaki radnik polazi od najnižeg radnog mesta. Godine u Japanu imaju velik značaj. Polazi se od stava da će svaki radnik bolje obavljati jedan posao. Na njemu se kratko zadržava. ispod njih srednje i na dnu hijerarhijske piramide se nalaze male kompanije. U japanskoj kompaniji najstariji je predsednik kompanije. piramida banke. a zatim sledi rotiranje na druga radna mesta. Među strukturama istog nivoa.

419 . To se razlikuje od američkog organizacionog ustrojstva. ali se oni štedljivo troše i najčešće ostaju neutrošeni na kraju godine. I obratno.mesta koje prethodi i koje sledi. Hijerarhija. Kompanija se mora upoznati da bi se uspešno radilo i živelo u njoj. Menadžeri raspolažu pozamašnim fondovima reprezentacije. Umesto vladanja. A hijerarhija u japanskom društvu je korisna. od rada u malim ili srednjim kompanijama. Startujući od dna piramide. Za Zapad bi bilo nezamislivo da menadžer hotela najmanje jednom mesečno obavlja poslove garderobera. Što je veći rang menadžera. Česta je praksa da vlasnik hotela bude glavni kuvar. a da članovi porodice obavljaju druge poslove. polazeći od stava da je za jedno društvo dobro samo ono što je korisno. pojedinac može preći u srednju. Skromnost menadžera je u upravnoj proporciji sa njihovim ovlašćenjima i odgovornostima. jer su u njima ciljevi najširi na vrhu. Pojedinac koji se pokazao neuspešan u velikim kompanijama. Nije redak slučaj da često obavljaju najteže ili najjednostavnije fizičke poslove. je klasičan i u savremenoj organizaciji skoro odbačen oblik organizovanja. a potom u veliku (državnu) kompaniju. U Japanu se takva praksa razumno prihvata i smatra korisnim. Tada se smanjuje i plata. a najuži na dnu hijerarhijske piramide. a i druge beneficije i pogodnosti kojima raspolažu velika preduzeća. japanski preduzetnici i menadžeri neguju radnu atmosferu. odnosno struktuiranje organizacije po principu piramide i njeno unutrašnje stratimiranje. Ovo pravilo Japanci povezuju sa klasom pirinča. Oni su najčešće deoničari. koji se sazrevanjem sve više povija prema zemlji. odnosno male kompanije. to postoji i veća skromnost. Bez obzira što je organizaciona struktura Japana piramidalna opredeljenja za ciljeve kompanije svakog pojedinca su u istoj ravni. Praksa pokazuje da vodeći menadžeri rade bez radnog vremena. prelazeći iz jednog u drugi stratum. može biti otpušten ili prekomandovan u srednje. uspinjući se do njenog vrha u maloj kompaniji. servisera ili perača suđa. odnosno nastavlja njegov rad. vlasnik bolnice glavni hirurg. Rad u velikim kompanijama ima veći rejting. Ona omogućava i stimuliše da se pojedinci penju stepenicama piramide. Japanci to negiraju.

(5) operativni direktor. Kompaniju obično predstavlja generalni direktor. (3) direktor i (4) odbor direktora. Srednji menadžment obično obavlja sledeće poslove: • odgovara za organizacionu jedinicu u operativnom rukovođenju. (8) odbor direktora. od generalnog direktora do komiteta najvišeg rukovodstva. Oni izrađuju “planove za akciju kako bi se odgovorilo zahtevima koji dolaze odozgo – a mora da otkrije i probleme. Ostale strukture se mogu. Ispod strategijskog menadžmenta nalazi se tzv. predstavljaju osnovu japanske organizacije. (4) stariji operativni direktor. Skoro sve kompanije imaju obavezno strategijsko rukovodstvo koga čine: (1) predsednik. u različitim nazivima. predsednik. ali i ne moraju pojavljivati. Ovaj menadžment je odgovoran za organizacionu jedinicu kojom rukovodi. (9) komitet najvišeg rukovodstva. što zavisi od samih kompanija. muda što označava nepotrebno razbacivanje i mura što označava neujednačenost. srednji menadžment u zvanjima “bučo” i “kačo”. Prema anketi Centra za produktivnost pokrajine Kansan na položajima u velikim japanskim korporacijama nalaze se menadžeri u sledećim nazivima: (1) generalni direktor. Prema tome kvalitet “bučoovih” odluka bitno utiče na rezultate poslovanja kompanije”. što označava preopterećenost. (7) odbor operativnih direktora. sakupljajući informacije iz različitih struktura. Struktuiranje organizacije Organizaciona struktura japanskih kompanija je tako projektovana i dizajnirana da eliminiše uglavnom tri izražena nedostatka i to: muni. “Prema japanskom Trgovačkom zakoniku. Tri “M” kako se često nazivaju mere na otklanjanju nedostataka u organizacionoj strukturi. odbora operativnih direktora koji imaju od 6 do15 članova ili odbora direktora od 10 do 20 članova. (2) operativni direktor. a manje kao nalog ili instrukcije kojih su obavezni da se pridržavaju. (6) direktor.3. svaka kompanija mora imenovati generalnog direktora i odbor direktora”. Strategijski menadžment nastoji da svoje odluke prosleđuje nižim organizacionim nivoima u vidu institucionalnih preporuka i informacija. 420 . a moguća su i druga rešenja. (2) predsednik (3) izvršni pomoćnik predsednika. 6. Vrh piramide kompanije je rezervisan za strategijski menadžment. 2.

“šunini” ili “hančo” su zaduženi za kontrolu troškova. U novije vreme prednost se 421 . Prvi su mlađi i sa manjim radnim stažom. • usavršava sebe i proširuje sopstvena znanja. To su im po pravilu početne dužnosti. Smanjenje svih vrsta troškova je pravilo japanskog menadžmenta i osnovni zadatak svih menadžera. “hančo” i “kakaričo”. sa dužim radnim stažom u kompaniji i na odgovornim mestima.• otkriva i rešava probleme unutar organizacionih sistema i okruženja. • obrazuje. a u većem broju japanskih kompanija i strategijski menadžment. Niži menadžment u japanskim kompanijama čine: nadzornici supervizori i poslovođe koji imaju nazive: “šunin”. • motiviše i stimuliše. Niži menadžment stiče iskustva i veštine u praktičnoj realizaciji postavljenih zadataka. U Japanu su poslovne prostorije tako izrađene da su prostrane i podešene da srednji. Najviše vremena utroši na komuniciranju. obučava i trenira potčinjene. Srednji menadžment prosečno dnevno radi oko 11 časova i 10 minuta. Tako je od 1964 godine i predsednik kompanije “Honda” obavljao poslove sa svojim pomoćnicima u velikim prostorijama”. Analize pokazuju da postoje dva tipa nižeg menadžmenta i to: (1) sa diplomom fakulteta i (2) bez diplome fakulteta. Osnovni zadatak nižeg menadžmenta je da organizuje rad ili da se aktivnosti svakodnevno odvijaju bez zastoja. To ima dobre. • vodi potčinjene i podržava kreativne i razvojne aktivnosti. Ovaj menadžerski sloj obavlja svakodnevne rutinske poslove i po pravilu rukovodi sa 10 do 12 ljudi. zajedničke prostorije su se pokazale kao bolje i praktičnije. uz propisan i standardan kvalitet. U Japanu se ne praktikuje evidentiranje i određivanje “šunina” ili “hanča” koji će biti unapređeni u viši rang. šukačo”. a najmanje za radnim stolom u svojoj kancelariji ili kabinetu. odnosno u srednji menadžment. već i razmišljanje da se oni smanje. To se ne odnosi samo na vođenje računa da se troškovi ne prekorače. Najbolji u grupi nižeg menadžmenta imaju šanse da budu unapređeni u srednji menadžment. Na primeru japanske organizacije. “ Za razliku od organizacije drugih zemalja. ali i loše strane. Niži menadžment bez diplome fakulteta je starosnog doba od oko 50 godina. radi zajednički.

Dugogodišnje zaposedanje rukovodilačkih mesta od jednih te istih lica stvara uslove za nastanak loših međuljudskih odnosa i deformaciju rukovodilaca. može zameniti u obavljanju poslova. Stil upravljanja Osnova za uspešan rad svakog pojedinca. a odlučujuću ulogu u tome imaju personalna odeljenja. U Japanu je pravilo da se i odbori direktora biraju. Zato se i kaže: Japanskim korporacijama upravljaju menadžeri koji su nekad bili radnici. U japanskim korporacijama je pravilo da se srednji i strategijski menadžment popunjava iz kompanije. “šunini” mogu organizovati poslove i kada dođe do nestašice ljudi u proizvodnji. Na taj način japanska kompanija postaje univerzalna porodica u kojoj svako svakog. 3. Rotacija je po mnogim analitičarima povoljno tlo za razvoj dobrih međuljudskih odnosa. odnosno regrutuju iz sastava korporacije. U razmacima od nekoliko godina vrši se promena radnih zaduženja zaposlenih i rukovodstva. Odlazak na mesto strategijskog menadžmenta može se pripisati njihovim sposobnostima i rezultatima. jer je proizvodnja isuviše ozbiljna stvar da bi mogla da podnese odsustvo pojedinaca.daje školovanom nižem menadžmentu. ali hoće li neko biti unapređen u srednji menadžment zavisi od njegove uspešnosti u nižem rangu. Zahvaljujući principu univerzalnosti. odnosno radnika. Rezervna radna snaga za posedanje radnih mesta u slučaju odsustvovanja radnika je praksa najvećeg broja japanskih korporacija. pa samim tim i japanskih korporacija. 6. Za japanski menadžment važi pravilo da je podložan stalnoj rotaciji. To je i logično. a naročito bitnijih radnih mesta. kao što važi i za većinu zaposlenih. “rezervu”. Oni uspostavljaju komunikaciju između uprave korporacije i izvršilaca. To je u stvari 422 . je efikasan način upravljanja. To su rukovodioci neposredno ispod strategijskog ili srednjeg menadžmenta. Ljudi iz administracije mogu da “uskoče” u proizvodnju i da često premaše dnevne učinke onih koji rade u pogonima. Rotacija obuhvata menadžment svih nivoa. Ona proizilazi iz činjenice da japanski menadžment ne poštuje sistematizaciju kao što se to čini u drugim zemljama. 3. Niži menadžment ima na raspolaganju i tzv. Poseban tim nižeg menadžmenta čine rukovodioci koji se nazivaju “kakaričo”.

423 . Američka korporacija veliča rukovodioca. Ostvarivanje ciljeva je moguće ukoliko sve strukture dele zajedničku osnovu koja se zove kompanija. pevajmo ljudi za stalni napredak IBM-a”. Polazi se od stava da i poslodavac i zaposleno osoblje rade da bi postigli iste ciljeve. Njegova uspešnost se ocenjuje kroz grupu. a menadžera ocenjuje kroz individualne aktivnosti. Stil upravljanja u japanskoj organizaciji razlikuje se od stila upravljanja u drugim razvijenim zemljama. dok se u japanskim korporacijama rukovodilac ceni kroz kolektivitet. zasluge u tome ima i rukovodilac. njegovim običajima. navikama i tradicijama. odnosno menadžer prisutan i u rutinskim poslovima. nikad neće ni shvatiti suštinu japanskog stila upravljanja. odnosno njen poslednji stih glasi: “Rasti industrijo rasti. japanski metod i stil upravljanja podešen je prema japanskom čoveku. tako i emocionalno upućen na život u grupi. “Prema istraživanju Centra za produktivnost Japana. a ne pojedinca. Joši Curumi navodi himnu “IBM” čiji prvi stih glasi: “Naše rukovodioce slavimo i dok smo ovde pokažimo svetu šta mislimo o njima i zato pevajmo. Ukoliko grupa ostvaruje efekte. Prema pisanju nemačkog lista “Die Zeit”. I obratno. organizacionu jedinicu ili sektor. zajednici i kolektivitetu. dok je u malim preduzećima predsednik. 90% kompanija praktikuje zajedničke konsultacije u kojima radnici i menadžeri razmenjuju gledišta kako bi poboljšali produktivnost”. himna “MACUŠITE”. Ovde kompanija postoji zbog ljudi koji u njoj rade. Pri tome se polazi od stava da dosta malih stvari u upravljanju čine mnogo za kompaniju. složenost iskrenosti u Firmi Macušita”. U velikim korporacijama uticaj predsednika korporacije je nevidljiv.komuniciranje i motivisanje ljudi za uspešniji rad. Razlike u statusu menadžera u američkim i japanskim kompanijama su izražene i u korporacijskim himnama. Suprotno tome. Ko to ne shvati. Japanski čovek je kako socijalno. ljudi. Japansko upravljanje se zasniva na potpuno različitim temeljima u odnosu na Zapad. Japanski menadžer je usmeren na motivisanje i angažovanje grupe za poboljšanje efekata poslovanja. Ovde je bitan rezultat grupe. To nas navodi na zaključak da svaki narod ima onakvo upravljanje kakav je i sam narod.

Talentovane i sposobne kadrove japanski menadžment traži na univerzitetima. Predsednik japanske korporacije uspostavlja prisne odnose sa okruženjem. sindikat Japana nema veliki uticaj na zaštitu radnika. (2) da sklapa kolektivne ugovore. To je u skladu sa japanskim shvatanjem da “pojedinac u kompaniji ne može biti iznad kolektivnog izraza institucije. Japanski menadžment upravlja uspostavljajući prisnu saradnju sa japanskim sindikatima. kao što to pravo nema ni većina zaposlenih na Zapadu. ali i u drugim kompanijama. pa čak ni osnivač firme ne izmiče tom kulturnom procesu oslobođenja institucije od veličine i ličnosti”. itd. Kada se postigne dogovor. osnivača i suvlasnika kompanije Soni ne bi ništa značila”. pa tek onda prijem u kompaniju. Japanski sindikat svake godine od marta do aprila pregovara sa poslodavcima o visini plate i uslovima rada. sindikati su sa upravama preduzeća sarađivali. sada su ga sputavale”. popodnevni rad je 424 . Zbog svoje isparcelizovanosti. Umesto njega uvodi se kult ciljeva. Javna preduzeća i zaposleni u državnom aparatu nemaju prava na štrajk. Rezultat navedenog pristupa su dobri međuljudski odnosi. Sledi oštro testiranje. “Najčešće. “Sposobnost i drugi kvaliteti su toliko važni da ni preporuke jednog Akio Morite. postojeća praksa i japanska tradicija ne dozvoljava kult menadžera. Mada su japanski menadžeri visoko cenjeni. a u ekstremnim slučajevima to je podsećalo na patriotske industrijske asocijacije u vreme rata. daljih sporova po ovom pitanju nema. Taj zadatak preuzima menadžment. Dok jutarnje časove radnog vremena posvećuje radu sa odborom direktora ili odborom operativnih direktora. a sledeće razmatranje se odvija opet u prva tri meseca naredne godine. Zadatak sindikalnog pokreta u Japanu je: (1) da se organizuje. (3) da organizuje štrajkove. već sredstvo za ostvarenje ciljeva kompanije. Ova aktivnost se naziva “prolećna ofanziva” i u njoj se definišu pojedini radnički zahtevi. Iste one okupacione snage koje su svojom politikom demokratizacije podsticale radnički pokret. doživotno zaposlenje. prijatna radna atmosfera.zatim zbog potrošača i zbog menadžera. Navedeni elementi ne predstavljaju cilj. Japanski sindikalni pokret je formiran u okviru kompanije.

odnosno stalne mušterije. Predsednik kompanije ili generalni direktor večernje časove najčešće provodi na večerama.000 jena ili oko 1. • da se večernji izlasci sa finansijskim stručnjacima planiraju i da to čini sastavni deo menadžerske profesije. direktora Sednica odbora direktora Sednica šefova sektora Tekući poslovi Konferencija sa Večera sa predsednicima predstavnicima klijenata potrošača Sednica odbora starijih operat. 425 . itd. Subota je praznik za većinu Japanaca. Sastanak generacije industrij. To se pre svega odnosi na klijente. Radni dan predsednika kompanije po danima i delovima dana izgleda ovako: DANI JUTRO PODNE VEČE Ponedeljak Utorak Sreda Četvrtak Petak Subota Intervju sa menadžerima Sednica operat.300 USD. za total. Japanski menadžment praktikuje organizovanje zajedničkih večera. predstavnicima državne administracije i drugim uticajnim ljudima.namenjen saradnicima iz okruženja. kontrolu finans. prijemima sa poslovnim partnerima. ali predsednik korporacije ovo vreme planira za učešće na organizovanim golf takmičenjima sa kupcima. • da se najkreativniji deo radnog dana posvećuje sednicama menadžerske strukture kompanije ili u razmatranju primedbi kupaca ili njihovih zahteva. drugova se kompanija nalazi Golf turnir sa glavnim kupcima Iz navedenog pregleda može se zaključiti: • da je japanski menadžer kao najodgovorniji čovek kompanije angažovan cele radne sedmice i skoro čitav radni dan. izleta i drugih vrsta druženja sa radnicima. direktora Sastanak najvišeg tela Večera sa pred. poslovne i bankarske krugove. grane u kojoj škol. Iznajmljivanje golf terena u udarnim terminima subotom i nedeljom košta oko 14. institucija kvaliteta Sastanak šefova podružnica filijala kompanija Sastanak sa predstav.

a zadatak menadžmenta je da planira i izdaje naloge kako će se određene aktivnosti izvršavati. a posebno sumnja u ispravnost brzog odgovora. zbog čega japanski menadžment nastoji da problem sagleda sa svih strana. Polazi se od toga da se sa takvim radom ne izaziva publicitet. 4. već i po horizontalnoj liniji komuniciranja. Ovde se smatra da je donošenje odluka jedna od najsloženijih menadžerskih aktivnosti. nepotrebna gužva i uznemirenost ne samo kolektiva.• da je subota dan za razonodu. Bila bi uzaludna i najbolja odluka. Japanski menadžer za donošenje odluke formira grupu od tri do pet izvršilaca. 426 . Japanski menadžment je shvatio da je suština upravljanja u donošenju odluka i da upravo taj elemenat ima odlučujuću ulogu na efikasnost funkcionisanja poslovnih sistema. kako bi došao do optimalnog rešenja. Prvo “zato” je nepouzdano. Japanci često kažu: S nevoljom se čovek bori pameću. 6. 3. Značajan doprinos u efikasnom upravljanju pružaju “beli”. Nijedan japanski rukovodilac ne donosi odluke na prečac. Rukovodilac ima zadatak da sasluša predloge grupe i stavi eventualne primedbe na suštinske ili sporne odredbe. U američkim kompanijama najvažnije stvari se dešavaju iza scene. itd. Odlučivanje Proces i način donošenja upravljačkih odluka u Japanu se razlikuje od tradicionalnog i klasičnog načina koji je primenjen u Zapadnoj Evropi i SAD. Zbog toga je razvijen sistem konsultovanja ne samo po vertikalnoj. Američki menadžment nastoji da održi svoj nivo smatrajući da radnici treba da izvršavaju poslove onako kako im se naloži. U “Tojota sistemu” imaju običaj da kažu: Ovde se pet puta pita šta i zašto. Japanski menadžment je uspešan. Pri tome ne treba zaboraviti ni “plave mantile” koji nastoje da zamisao i odluku strategijskog menadžmenta dosledno i na vreme realizuju. a ne suzama. pa se može tvrditi da je odlučivanje u japanskim korporacijama u nadležnosti grupe. druženje sa glavnim kupcima. ukoliko ona ne bi bila realizovana u praksi. potencijalnim potrošačima. već i okruženja. a jednom kako i zašto? Japanski menadžment se nikad ne zadovoljava prvim odgovorom. odnosno “zlatni” okovratnici. U japanskim kompanijama situacija je drugačija.

Američki praktičari upravljanja i rukovođenja su oduševljeni konsenzusom u donošenju odluka. Na sednicama strategijskog menadžmenta vrši se pretvaranje predloga u odluku. bez obzira na teorijska i druga saznanja. Pretpostavlja se da su predlozi iskristalizirani sa svih strana i na svim 427 . Ali. a konsenzus je jedna od tehnika koja se pokazala visoko efikasnom. Po njima suština donošenja odluka ostaje nepromenjena. Ukoliko se svi učesnici u poslu slažu sa “ringi šo”. Odluke se donose na sednicama. odnosno vrši se promocija odluke. Srednji menadžment je instruiran i oseća šta je to o čemu treba da odlučuje strategijski. bitno je da je ona kvalitetna. Sistem “nimavaši” je po mnogima najznačajniji elemenat za kvalitetno donošenje odluka. odnosno dokumenat koji se stavlja na raspolaganje svim učesnicima na koje se odluka odnosi. Za japanski menadžment nije bitno ni ko je ni kako je doneo odluku.U japanskom sistemu odlučivanja karakteristično je da se odluke uglavnom zasnivaju na stavovima i predlozima srednjeg menadžmenta. Japanski menadžeri uvažavaju mišljenja američkih i drugih teoretičara. američki teoretičari imaju primedbe na takav sistem odlučivanja. “Rukovodioci srednjeg nivoa moraju u celosti da obrade i razrade zamisao najvišeg rukovodstva. nego radni karakter. već ko donosi odluke. odnosno njegovom formalizovanom obliku “ringi sistemu”. a to je u kapitalističkim uslovima rada uvek vrh hijerarhijske piramide. a time i garancija da će ona biti i realizovana. nastala je odluka. ali smatraju da ono što je korisno ne treba odbacivati. To je u stvari “postupak snabdevanja informacijama onih na koje se one odnose i ugrađivanje njihovih ideja i mišljenja da bi se postigla saglasnost”. jer predlog sa dna dolazi onda kada ga traži vrh kompanije. Sednice su kratke i imaju više svečani. “ringi šo”. Sociolozi govore o “kvazi konsenzusu”. srednji ili neki drugi nivo odlučivanja. pa je odlučivanje bez njega gotovo nemoguće zamisliti. Po njima nije bitno ko predlaže. Niže i srednje rukovodstvo izrađuje tzv. Za kvalitetnu odluku treba primeniti sve raspoložive metode i tehnike. strategijsko odlučivanje je dovedeno do savršenstva. Odluke vrha kompanije obično predstavljaju odobravanje planova koje su izradili menadžeri srednjeg ranga ili prihvatanje jedne između više ponuđenih alternativa” Japansko odlučivanje je bazirano na sistemu konsenzusa koji se u Japanu naziva “nimavaši”. Zahvaljujući “nimavaši”.

predano i marljivo”. tri do četiri časa u privatnim školama i četiri do pet časova učeći kod kuće”. što znači “nastaviti s naporima”. 6. Rad je dobio takvo mesto u Japanu jer svaki Japanac želi da uspe na svom radnom mestu i u životu uopšte. U Japanu je razvijen kult rada do fanatizma. direktive ili poslovna filozofija za koju su zaduženi strategijski menadžeri nije bila dovoljno jasno razjašnjena srednjem menadžmentu. 3. Prema nekim analizama japanska omladina je najopterećenija. Izlaz se često traži u samoubistvima. Veruje se da inicijative. te da bi svaka dalja rasprava po istima bila izlišna. užitkom. Oni preziru lenjost. Indoktrinacija radom i uspehom zahvatila je japansku omladinu. Ukoliko do toga i dođe. a prevodi se “raditi s radošću. “Japanski tinejdžeri rade preko 15 časova dnevno. jer kako kaže Konfučije: “Lenjost tako polako korača. Japan je jedna od vodećih zemalja u svetu po broju izvršenih samoubistava mladića i devojaka do 18 godina. Imperativ je “gambatte”. može se konstatovati da je odlučivanje u japanskim kompanijama prilagođeno mentalitetu i običajima i da kao takvo predstavlja značajan elemenat u poboljšanju funkcionisanja japanskih kompanija. Diskriminacija neradnika je pravilo japanskih kompanija. Životna želja japanskog srednjoškolca je da upiše jedan od elitnih japanskih univerziteta. strategijski menadžment razloge takvog postupka najčešće traži u sopstvenim greškama. Analize pokazuju da strategijski menadžment nikada ili veoma retko vraća nacrt odluke na doradu ili preradu. 5. Radni i moralni kvaliteti Japanaca Glagol raditi u Japanu je “isochima”. Mičio Morišima je ovakav napor “uporedo sa eksploatacijom dečijeg rada u viktorijanskoj Engleskoj”. Rad i samo rad je karakteristika svakog Japanca.nivoima. Oni provedu svakodnevno u školi po šest časova. jer se nakon završetka škole nastavlja učenje kod kuće i uz često angažovanje nastavnika. Za razliku od komunističkih ideja u kojima je svaka diskriminacija nešto što 428 . Bez obzira i na druge brojne osobenosti japanskog sistema odlučivanja. da bedi nije teško da je stigne”.

4 dana odmora. U osnovi japanskog reda i discipline leži mentalitet. u manjim 42 sata i 1 minut. Istraživanja pokazuju da je neradnik u Japanu bačen na najnižu lestvicu društvenog (ne) priznanja. Japanski neradnik zbog toga što ne doprinosi prosperitetu Japana. nego njegov kolega u SAD. Sve je preduzeto na radnom mestu da se očuva radna sposobnost i da radnik bude što duže u funkciji proizvodnje. Ali.ne sme dozvoliti. One se ne izgovaraju i kada su činjenično potvrđene. Nije redak slučaj da se postavlja pitanje može li neradnik imati japansko državljanstvo. Dok se na Zapadu sa lakoćom izgovara “nema ničega” u Japanu bi se ovakva konstatacija izgovarala “ima puno ničega”. gubi osnovna i elementarna prava koja ima svaki čovek Japana kao što su: pravo izbora. držeći se Konfučijeve maksime: 429 . Zbog bolesti i godišnjeg odmora u Japanu se izgubi godišnje samo 6% ukupnog radnog vremena. disciplina i marljivost japanskog radnika osnova za uspešnost japanskog menadžmenta. Zakašnjavanje ne posao se tretira kao sraman i nedostojan čin. Japanci imaju svoju mudrost: Kada ti se najviše žuri budi najsporiji. poštovanje propisanih normi ponašanja i shvatanje da je poštovanje discipline uslov za efikasno odvijanje aktivnosti. Japanski vrhunski menadžer u proseku ima znatno manje organizacionih problema. • zakašnjenje ili ne dolazak na posao u japanskim kompanijama je svedeno na minimum i dešava se u izuzetnim i bezizlaznim situacijama. “Ne” i “ne može” su najmanje korišćene reči. To se svakodnevno može videti u japanskim kompanijama: • prosečno nedeljno radno vreme u srednjem preduzeću iznosi 42 sata i 39 minuta. Istraživanja u Japanu su pokazala da je rad. pravo na uživanje u društvenim blagodetima. Od prosečno plaćenih 14. Japan rešenja problema bolovanja traži u kompanijama. itd. • bolovanje japanskih radnika je retkost i dešava se kada je japanski radnik zaista bolestan. Zakasneli radnik biće opomenut. • u Japanu negacije gotovo da ne postoje. ali postoji mogućnost da dobije i otkaz. samo se 8. 8 dana stvarno iskoristi. kada se to mora. japanski menadžment ovo smatra normalnom pojavom.

Nema ni uništavanja osnovnih ili drugih sredstava. stopa odsustvovanja u Americi iznosi 3. Prema istraživanjima svetskih eksperata za organizaciju upravljanja i rukovođenja. obdaništa. u SR Nemačkoj 7. zdravstvene ustanove. Iz svega se može zaključiti da Japanac voli da radi. “Akaši Makamiši (37) šef odseka za snabdevanje razrušenog od zemljotresa grada Kobea.Mudrac ono što hoće traži u sebi. Veliki deo društvene potrošnje finansira se putem kompanija.8%. I ne samo to. izvršio je samoubistvo. dok je na trećem mestu stavljen nedostatak marine za čamce sa 50% ispitanika”. Na drugom mestu sa 70% bilo je rangirano igralište za golf. to je jedinstveno u svetu. Japanski radnik i kad je odsutan živi sa kompanijom. Japansko društvo je dobro organizovano da izostanak sa radnih mesta svede na minimum. itd. nedeljom.7%. Japanski sindikalni pokret je propisao pravo štrajka. Usluge su na dohvat ruke i Japanci nemaju potrebe da napuštaju radna mesta da bi završili neki posao. Japanci i kada koriste pravo na štrajk. A kada rad postane navika onda on ne deluje zamarajuće. ali i rukovodioci su odgovorni do te mere da njihovu odgovornost Evropa ne može razumeti. ali i kao zadovoljstvo i naviku.5%. servisi itd. • Stopa odsustvovanja japanskog radnika sa radnih mesta je minimalna. ali on i mora da radi. dok je u Japanu taj procenat 1.95:%. Prost čovek to traži u drugima. • Japanski radnici.) rade u popodnevnim časovima. Oni ne obustavljaju rad kako to čine većina zemalja razvijenog sveta. u Švedskoj 13. što pozitivno deluje i na produktivnost japanskih kompanija. praznikom. U većini japanskih kompanija praktikuje se da pošte i banke otvaraju svoje šaltere u kompanijama. Tako kompanije imaju sopstvena odmarališta. U anketi jednog japanskog medicinskog fakulteta između ostalih bilo je postavljeno i pitanje: Šta vam je u mestu za odmor najpotrebnije? “Preko 96% ispitanika na prvo mesto je stavilo da mu nedostaje telefonska veza sa kompanijom. Štrajk se najčešće izvodi ili 430 . Zato Japanac doživljava rad kao neophodnost. Javne i druge službe (pošte. banke. jer nije uspeo da obnovi gradski vodovod u određenom roku”. već osvežavajuće.

Jasno je da u ovakvim situacijama nema gubitaka niti za poslodavce niti za radnike. neprihvatljivo. ali i dalje rade.izražava crnim florom na reverima. To u velikoj meri olakšava rad japanskog menadžmenta. a da radnik radi onoliko koliko je to potrebno. tradicionalni simbol žalosti na Zapadu. U novije vreme situacija se menja. da se ne slažu sa menadžerima. 431 . a zapostavlja kvalitet. Naravno da dužina zaposlenosti može imati ovakav tretman. sat ili komad. Japanci polaze od toga da kompanija treba da obezbedi potreban nivo plata za pristojan život radnika. Veći doprinos uspehu firmi po ovom principu ima onaj koji je duže vreme proveo u kompaniji. primat daje kvantitetu. šverca. U Japanu je snažno razvijen princip seniorstva. Naguću Maokau nam opisuje štrajk u kompaniji “Komatsu Osaka” sledećim komentarom: “Prolazim pored grupe radnika s crnim florom. Proizvodnja se odvija normalno i u isto vreme stavlja do znanja menadžmentu da radnici nisu zadovoljni. zato nose crni flor. Nagrađivanje prema učinku izaziva nepotrebne napore. jer je mentalitet Japanaca takav da na radnom mestu nema demokratije. “belih štrajkova”. Radnika ne treba zakupljivati na dan. To je običaj po kome se “plate i nadnice uvećavaju i unapređivanje ostvaruje zajedno s dužinom radnog staža u kompaniji”. Oni su tužni što su stvari došle u tako žalosno stanje. što je za radnike. 6. ali ovako nešto se katkad dešava. Raspodela Nagrađivanje prema učinku nije rešenje u japanskim kompanijama. Pitao sam ko je umro? Niko”. Seniorstvo polazi od stava da je doprinos u firmama u direktnoj vezi sa dužinom zaposlenosti pojedinca. već treba zakupiti celog čoveka i plaćati ga maksimalno da bi ostvario vrhunske rezultate. ne ostavlja slobodno vreme. Pošto je potrošnja funkcija proizvodnje. Kult rada je nešto što je jedinstveno u Japanu. Preterano angažovanje zaposlenih. ali stvara i obaveze. a u povratnoj sprezi i na proizvodnju. Oni štrajkuju. Ovo su ljudi koji štrajkuju. legalnih ili tzv. 3. Zato oni štrajkuju noseći crni flor”. a time ni mogućnost veće potrošnje. da radnici budu uvek zaposleni. ali i menadžment kompanije. 6. takvo stanje se negativno odražava na potrošnju.

Zbog toga je James Falous sa pravom konstatovao: “Japan je jak. jer uništava zajedništvo kompanije. a 10% kao naknada za zdravstvene usluge. pojedincu. Princip seniorstva se odražava i na visinu primanja. Mladim radnicima se daju minimalna lična primanja. na primer. a mesečne plate sadrže naknadu po osnovu minulog rada. težinu posla. Redovni periodični dohodak (šestomesečni) iznosi 25%. u osamdesetim godinama prošlog veka nije prelazio prosek 10:1. ako je u grupi od deset. itd. Američka tradicija je da se prioritet daje individui. u japanskim kompanijama je uobičajeno nagrađivanje putem premija. Odnos u raspodeli primanja menadžera i radnika je različit. Američka organizacija je jaka kad ljudi ne znaju svoje pravo mesto i kad su u stanju da izmišljaju nove uloge za sebe”. To je ono što svakog Japanca razlikuje od svake druge nacije. menadžeri u “Hondi” mogu imati različitu platu i do 200. Napredovanje u kompaniji je u zavisnosti od vremena provedenog u kompaniji. a pre svega od Amerikanaca. Na kolektivitet se u Americi gleda sa nepoverenjem. topli obrok. Japanac će u takvoj 432 . pa i u drugim razvijenim zemljama Zapada. Dok se javno ističe da u V. u Japanu iznosio 100:1. Pri tom treba imati u vidu da se mnoge stvari po ovom pitanju menjaju u Japanu. Sa godinama provedenim u firmi plata se postepeno povećava. tj. Lojalnost Osećaj pripadnosti grupi je karakteristika svakog Japanca. noćni rad. HTZ opremu. ali to ne ide glatko. devet “za” jedan se nađe protiv.000 jena godišnje. Japanski radnik je lojalan grupi kojoj pripada. zimi i na kraju godine. itd. presudnu ulogu u napredovanju imaju menadžeri. Veće šanse u napredovanju imaju stariji radnici. Dok je taj odnos 1927. posebno kod omladine. Osnovna plata radnika iznosi oko 50% od njegovih ukupnih primanja. troškove prevoza. Ipak.Pored mesečnih plata. Tako. 6. Savremeni trendovi govore da se rasponi plata povećavaju. dva do tri puta godišnje i to: leti. odnosno neposredno pretpostavljeni rukovodioci. Britaniji. Naknade iznose oko 15% i odnose se na: naknadu za stanarinu. god. Veći rasponi u raspodeli su nedozvoljeni. penzijsko. U premijama učestvuju svi zaposleni. 3. 7. jer svaki čovek zna gde mu je mesto.

U Zakonu o državnim univerzitetima zapisano je: “Zadatak državnih univerziteta je da studente školuju u skladu sa potrebama države i upoznaju ih sa osnovnim načelima njene organizacije”. Oni u isto vreme posmatraju jedne te iste stvari. Ponašanja su im skoro identična. Japan je danas zemlja sa najvišim nivoom pismenosti na svetu. teret će snositi ostatak grupe radnika. 6. Smanjeno bolovanje se često objašnjava lojalnošću grupe. Japan je zemlja sa 433 . U jednoj od najpopularnijih japanskih drama “ćušinguri” 47 vazala osvećuje svog gospodara ubistvom plemića. Japanac i van kompanije i u slobodnom vremenu neguje duh zajedništva. a izražava se izrekom: “Zajedno smo jači”. ovome duguje doživotnu zahvalnost. To se lako može videti na svakom mestu. pa samim tim i japanske kompanije. Japanski turisti su svuda primećeni kao grupa. fakultete. Obrazovanje je služilo interesima države. Iz toga zaključujemo da je pripadanje grupi. Običaji po ovom pitanju imaju veću snagu i moć. Osnovno i srednje (niže i više) obrazovanje u Japanu je obavezno. On čuva jedinstvo grupe i spreman je da poštuje njen stav. 3. kompaniji i kolektivitetu osećaj koji prožima Japance više nego bilo koju drugu naciju na svetu. što se potvrđuje poklonom za svaku Novu godinu”. U Japanu se smatra normalnim da “čovek koji je recimo doktorirao kod nekog profesora. bez obzira na svoje ubeđenje. itd. nego pisani zakoni. jer ako pojedinac koristi česta bolovanja. To je i logično. laboratorije. Japanac shvata da nije moralno da grupa trpi zbog pojedinaca. Japanac bez grupe se oseća bespomoćan. Samo 0. Lojalnost je preneta u sve sfere života i rada: fabrike. Obrazovanje U predratnom Japanu školski sistem je imao visok rejting u svetu. koji je skrivio njegovu smrt.7% stanovnika preko 15 godina je nepismeno. Manje više su obučeni na isti način.situaciji najčešće prećutati svoje argumente “za” i “protiv”. iako znaju da će zbog toga svi biti osuđeni na smrt ritualnim samoubistvom. odsustvuje ili kasni na posao. Njihova snaga je u grupi. To ima pozitivne efekte na efikasnost funkcionisanje svake. 8. Radije se prihvata da pojedinac trpi zbog grupe. Lojalnost podanika je specifikum Japana.

najveći broj roditelja želi da se deca upišu na državni univerzitet Tokijo. Menadžeri ili izvršioci istog nivoa imaju rang zavistan od ranga završenog univerziteta. u školovanju se veći akcenat daje na “socijalizaciji studenata”. Upisom na elitni fakultet ostvaruje se porodični prestiž. Prvih šest godina predstavlja sticanje osnovnog obrazovanja. U Japanu se polazi od stava da se kod “obrazovanih radnika javlja svest da rade za sebe i za svoju zemlju i oni joj žele dobro”. japanske kompanije predviđaju upućivanje u tzv. zbog čega mnoge majke pripremaju decu od detinjstva za ovaj najvažniji dan u životu.najvišim nivoom kompjuterske pismenosti i opšte kulture na svetu. već i proširivanje. odnosno ideologizaciji života. Konkurencija na elitnim fakultetima je velika. Sva deca Japana su dužna da završe devetogodišnje obavezno školovanje. Japanskom obrazovanju se prigovara da je i suviše univerzalno i da suviše priprema đake za više školovanje. Nakon zaposlenja potrebno je stalno obučavanje i treniranje zaposlenih. To je univerzitet. Prijemni ispiti na fakultetima su rigorozni. Šta to sve znači za jednu zemlju ne treba posebno objašnjavati. Kada student polaže prijemni. Za viši menadžment. Na svako slobodno mesto prijavi se preko trideset kandidata. Polazi se od stava da znanja zastarevaju i da je neophodno ne samo njihovo obnavljanje. Zbog različitog kvaliteta univerziteta. U Japanu je uspostavljen rang univerziteta. Japanski 434 . a manje za život. Na osnovu njega prednost u zapošljavanju imaju svršeni studenti Tokijskog univerziteta. Nije redak slučaj da se postavi zadatak radniku da se za par dana prekvalifikuje kako bi uspešno obavljao nove radne zadatke. “zen samostan” gde se polaznik podvrgava disciplinovanosti. Japansko društvo je obezbedilo povoljnu društvenu atmosferu za ostvarenje visokog kvaliteta obrazovanja. Danas je japansko školstvo zamišljeno kao institucija za školovanje kadrova neophodnih privredi i društvu. Sledeće tri godine predstavlja školovanje u srednjoj školi. a studije traju četiri godine. savesnom radu i životu u grupi. za koga se tvrdi da okuplja najsposobnije kadrove u čitavom Japanu. a sledeće tri godine predstavlja nižu srednju školu. koje je besplatno i finansirano od države.

Ovim se objašnjava velika konkurentska sposobnost japanske automobilske industrije. toplotu. Robotizacija u Japanu je visok razvijena u tradicionalnim i tercijalnim delatnostima. u SR Nemačkoj 2. itd.7 3. broju vrata. ali i japanski radnici. Japanski menadžeri sve više ističu da robot ne traži ni topli obrok. Zbog toga svaki japanski menadžer prosečno na obučavanju u toku godine provede od 12–15 dana. To je i logično. a mnogo daju. Roboti malo traže. jer zamislimo angažovanje čoveka na kontroli 435 . Kompanija je ta koja isplaćuje radnika za rezultate koje on daje kompaniji. Tehnologija Japan je zemlja visokorazvijene tehnologije. ni svetlost. funkcionalnim osobenostima. 3. Fabrike automobila u Japanu imaju nekoliko puta veću produktivnost rada u odnosu na iste fabrike u SAD i Zapadnoj Evropi što se može videti iz sledeće tabele: ZEMLJA BROJ ZAPOSLENIH NA JEDAN AUTOMOBIL Japan Nemačka SAD Švedska 1. Oni su pokazali brojne prednosti u “prljavim i opasnim poslovima”. nego u Japanu.8 4. Ona je pored male potrošnje u stanju da proizvede automobil kakvog želi potrošač: po boji. pravilno su shvatili da kompanija nije mesto gde neko treba da se obučava godinama za određene zadatke.menadžment. ali ona proizvodi robu za zadovoljenje individualnih potreba potrošača. Robotizacija povećava humanost organizacije. dobre međuljudske odnose. u SAD 3. 6. Ona omogućava masovnu proizvodnju i visoku produktivnost rada. to čovek nije u stanju da uradi ili bi ljudsko angažovanje bilo nehumano.6 radnika.7. dok je u Švedskoj produktivnost manja skoro tri puta.6 2. iz tabele se vidi da je u Japanu za proizvodnju jednog automobila dnevno potrebno 1. jer što robot može. dizajnu. Japan je zemlja sa najvećim brojem robota na svetu. To je moguće u uslovima visoko razvijene tehnologije. 9. već samo dobro angažovanje i održavanje. Za japansku proizvodnju je bitno da je ona masovna.7 Iako se tehničko-tehnološke osnove proizvodnje menjaju.8.

Primena jednog ili drugog koncepta menadžmenta. Japanski menadžeri insistiraju da radnici koje zameni robot padaju na teret preduzeća. Time je eliminisan strah od robotizacije. koliko za one zemlje koje treba da primene jedan ili drugi koncept. Razlike između američkog i japanskog menadžmenta Proučavanje američkog i japanskog menadžmenta nije toliko bitno za navedene zemlje. Sintetička komparativna analiza američkog i japanskog menadžmenta ukazuje na sledeće karakteristike: 436 . uz obavezu prekvalifikacije za druge poslove. Mnogo malih stvari u japanskom menadžmentu stvorili su visokokvalitetni menadžment. jer bi se na taj način destimulisali zaposleni da uopšte uvode inovacije i tehnološka unapređenja. Postoje i druge specifični momenti koji imaju značajan uticaj na uspeh japanske privrede i društva uopšte. 3. već samo ukazivanje da se bez analize i praktične operacionalizacije ne mogu rešiti određeni problemi.ispravnosti zavarivanja na pokretnoj traci. Ne samo da je nemoguće uspostaviti potpunu kontrolu. Ovim se stavlja do znanja svim zaposlenima da nijedno tehnološko unapređenje neće proizvesti tehnološke viškove. ne znači i rešenje svih problema. Uvođenje robota ne utiče na otpuštanje radnika. koji se može uspešno nositi sa menadžmentom razvijenih zemalja sveta. 7. što povećava socijaliziranost organizacije. I ne samo to. Svoju superiornost japanski menadžment najčešće kruniše ubedljivom pobedom. nego bi taj zahtev bio potpuno dehumanizovan.

Iznajmljuje se stručnost. Zajednički duh se održava. jer je primarna grupa.AMERIČKI MENADŽMENT JAPANSKI MENADŽMENT Pad kooperativnog duha i smisla i plima egoizma u odnosu na kooperativnost. tj. Život bez organizacije je nemoguć. ostali izvršavaju. Otpuštanje radnika je normalna pojava. Japanska organizacija poseban akcenat daje na upravljanju ljudskim resursom i okruženjem. već često i suprotne. da bi na dnu bilo minimalno. Deficit platnog bilansa. a veći univerzalizam. Nema “heroja”. što je prisustvo škole međuljudskih odnosa. Velika specijalizacija karijere. Za loše rezultate prvo rukovodstvo snosi odgovornost. Odlučivanje je u nadležnosti posebne elite. Kadrovi neprocenjiva investicija. Zaposleni se motivišu nagradama. Menadžment se bazira na grupi i saradnji između grupa. Radnici se biraju na osnovu uspeha u školi i sposobnosti uklapanja u preduzeću. Uzima se celodnevna ličnost čoveka za svo vreme. Predlozi od radnika su mogući ali se oni “gube”. Svi zaposleni učestvuju u odlučivanju. Vrhunsko rukovodstvo je pre svega opredeljeno za ciljeve i budućnost dok se svakim silaskom prema dnu organizacije to opredeljenje smanjuje. “Ringišo” u odlučivanju. jer je primarna individua. Američki menadžment je izgubio svoju prevlast i pored brojnih efikasnosti i inovacija. Zajednički duh slabi. Time se dolazi do zaključka da su putevi uspeha 437 . Pojedinac se pridružuje kompaniji doživotno. industriji satova. Nema otpuštanja radnika. delimični čovek za određeno vreme. Japansko rukovodstvo zajedno sa radnicima je opredeljeno za ciljeve firme. Zaposlenje je doživotno. Stimulisanju se pridaje veći značaj od sankcionisanja. Manji stepen specijalizacije. radni sati po čoveku i kvalifikaciji. dugoročnije interese i njenu budućnost. robotici i kompjuterizaciji. Egoizam je nedozvoljen. Japanski menadžment je efikasniji model naročito u: automobilskoj. pa onda radnici. materijalni resursi sekundarni. Ciljevi radnika i rukovodstva su isti. a destimulišu kaznama. Radnici se biraju na osnovu formalnog obrazovanja koje je u vezi sa njihovim radnim mestom. Veći broj akcija veća moć u kompaniji. Kreativna imitacija umesto fetišizacije sopstvenog menadžmenta. Japanci precizno izučavaju američke i druge organizacije i rukovođenja smatrajući da je njihov menadžment podložan stalnim usavršavanjima. Firma formalno pripada vlasnički akcionarima. Američki menadžeri su nezainteresovani za japanski menadžment i rukovođenje. Život bez organizacije je moguć. Firma pripada akcionarima na osnovu visine raspolaganja sa akcijama. ali u moralnom smislu svim članovima. Glorifikacija svega što je američko. Suficit platnog bilansa. Iz navedene komparacije vidljivo je da su osnove zapadnoevropskog i američkog menadžmenta u odnosu na japanski ne samo različite. svako se oseća činiocem odlučivanja. Ciljevi organizacije i radnika su različiti. Ljudi su primarni. čeliku. Profesionalci odlučuju. Svako je ostao anoniman. smatrajući da je njihov model menadžmenta najefikasniji. Američki menadžment posvećuje pažnju vrhu kompanije i materijalnim resursima što je prisutnost Fajolove i Tejlorove koncepcije. Konsenzus zaposlenih. Razvoj i obrazovanje kadrova nije pažljivo planirano. Svi rade i svi upravljaju. Zaposlenje privremeno.

razumevanja i beskonfliktnosti stvara veće sinergetske efekte od antagonističkih odnosa i protivrečnosti. u japanskoj organizaciji se uzima celokupna ličnost čoveka. doživotno. Time se ukazuje i dokazuje da je moć savremenih društava u jakim i snažnim grupama i timovima dok je moć pojedinaca zanemarljiva i često nebitna. običajima i kulturi.” Dok u američkom menadžmentu. ali koje odgovaraju japanskom mentalitetu. Dobre strane japanskog menadžmenta su: (a) Organizacija kao podsistem menadžmenta se bazira na grupi kao osnovnom elementu japanskog društva. tonu itd. Time je praktično ukazano da duh saradnje. U japanskoj organizaciji svi zaposleni učestvuju u odlučivanju. koje ga razlikuju od drugih organizacija. Dok je u američkoj organizaciji zaposlenje privremeno. “Stanovnici gradova i predgrađa odlaze u unutrašnjost. Između delova u organizaciji i između pojedinaca postoji saradnja kao osnova svakog zajedničkog rada. duhu saradnje i razumevanju. već mešavina jednih i drugih. 438 . U američkoj organizaciji. dan. komad. a čovek : iznajmljen na određeno vreme (sat. nameću potrebu da se analiziraju dobre i loše strane japanske prakse menadžmenta. 3. jer ruši zajedništvo organizacije. u japanskom je nedozvoljen. egoizam dobija na značaju. Menadžment se bazira na kooperativnosti i ispomaganju. 3. Rezultati nedavnog istraživanja u Americi pokazuju da ljudi žele da žive odvojeno i dalje jedni od drugih. Dobre i loše strane japanskog menadžmenta Japanski menadžment ima niz specifičnosti. 8. godinu. 8.različiti i da često sasvim suprotna rešenja donose veću efikasnost od postojećih. u japanskoj na značaju dobija grupa. a vrhunsko rukovodstvo samo verifikuje odluku. Dok je u američkoj organizaciji bitna individualnost. Navedene i druge specifičnosti japanskog menadžmenta u odnosu na američki i zapadnoevropski. Nastanjuju se kao i njihovi poslodavci u manje naseljenim područjima koja nisu ni gradska ni seoska. 1. odlučivanje je u nadležnosti profesionalne elite.).

Oni se osećaju subjektima i važnim elementom organizacije. Za njih ne postoje savršene stvari. stvaraju se uslovi za ostvarenje visokih radnih rezultata. (đ) Doživotno zaposlenje je pravilo japanskog menadžmenta. U japanskom menadžmentu proces donošenja odluka je spor. ali je u stanju da ostvari i svoje lične interese. inovacionu atmosferu i uspešnost kompanije. U navedenoj filozofiji svaki pojedinac ostvaruje opšte interese. ali je njihova realizacija brza. (g) Sistem odlučivanja je bitna karakteristika japanske organizacije. Time se iz organizacije eliminišu “heroji”. Svako je ostao anoniman. Radna etika je dostigla nivo zadovoljstva. U japanskim kompanijama prosečno godišnja fluktuacija radne snage kreće se od 3–4%. 439 . a pre svih američku organizaciju. Moralnost je vezana za puritansku etiku po kojoj je uspeh mera svih vrednosti. ali se svako oseća i činiocem organizacije. što je suprotnost nekih regionalnih menadžmenata. Japanci su dobri inovatori. a ne mržnje. a neuspeh bez obzira na okolnosti sraman i nedostojan čin zbog kojeg se pojedinci često odlučuju i na samoubistvo.(b) Kompnija u japanskom društvu pripada akcionarima. nastojeći da odgovarajuća dostignuća ugrade u svoju organizaciju. Kada rad postigne nivo zadovoljstva. Participacija zaposlenih u donošenju odluka pospešuje kvalitet odlučivanja. To poboljšava međuljudske odnose. Kompanija je druga porodica za pojedinca. (v) Moralna i radna etika je prepoznatljivost japanske organizacije. Time se ukazuje da efikasna organizacija mora da artikuliše interese kako bi se ostvarila što veća socijalizacija organizacije. (d) Japanski menadžeri izučavaju ostale. ali utiče pozitivno i na zaposlene. Oni nastoje da modifikuju određene inovacije i kao novotarije prodaju onima od kojih su inovacije preuzeli. Ali u moralnom smislu ona pripada svim članovima organizacije od dna do vrh hijerarhijske piramide. što je najniže na svetu. ali isto tako i kreativni imitatori. već stvari koje se mogu usavršavati.

Japanska organizacija nije tehnika. a ne polovičnog čoveka. Sa obrazovnim kadrovima može se nadoknaditi bilo kakvo siromaštvo. kao što neobrazovana populacija može uništiti prirodna bogatstva. (ž) Japansko obrazovanje. To je filozofija života i rada. lojalnost. Japanska organizacija je racionalna i efikasna. Ona traži kompletnog. One su se pokazale i pokazuju u savremenim uslovima u skoro svim segmentima društva. briga za ljude. može se samo pretpostaviti. Odlazak najsposobnijih iz japanskih kompanija bi prouzrokovalo niz reagovanja. a mogu se elaborirati kroz sledeće: 440 . Socijalizacija organizacije. 2. unapređuju i čuvaju. Loše strane japanskog menadžmenta Japanska organizacija je efikasna. gaje. imamo tehnologiju. a postoji mogućnost i da pogorša svoje zdravstveno stanje.Doživotno zaposlenje omogućava pojedincima da permanentno misle na svoju kompaniju i to na dugi rok. 3. ne utiču negativno na tehničko tehnološka unapređenja. ali su isuviše gorki”. tehnologija i automatizacija su skladno povezani sa odgovarajućim kulturnim i nacionalnim dostignućima Japanaca. Pacijent koji ne želi da poštuje japanski lek efikasnosti ne može biti uspešan. Predsednik “Nipon telegrafa” kaže: Imamo finansije. Bez obzira na dobre strane. Kadrovi su osnova svake organizacije. Koliko to znači za uspešnost poslovanja jedne kompanije. Ovde se polazi od stava da je investicija u kadrove najrentabilnija i da se najbrže vraća. (e) Japanska organizacija poseban akcenat daje na upravljanje ljudskim resursima. ali i gorka za one koji bi želeli da je primene. jer se samo tako može biti konkurentan na tržištu. Veliki japanski konsultant Šigeo Šingo kaže: “Moji lekovi su efikasni. Oni se stvaraju. japanski menadžment ima i svojih loših strana. ali i filozofija rasta i razvoja. već filozofija koja je ugrađena u japansko društvo od dna do vrha hijerarhijske piramide. Ona je predmet stalnog preispitivanja i usklađivanja. ali u budućnosti možda nećemo imati ljude. 8. a da se sve ostalo treba preneti na mehanizme i tehniku. Ovde se rezonuje da samo čovek ima moć stvaranja ideja.

Time se dolazi do poznate japanske izreke: “Ne ispraviti uočenu grešku. Ovi fenomeni su rezultat pre svega visoke organizovanosti. ali čuda u Japanu ipak nema ili ga nema u smislu kakvog ga shvataju narodi razvijenih zemalja 441 . Slabosti japanske organizacije ogledaju se i u drugim oblastima. jer nijedan pojedinac ne preuzima inicijativu kako bi sačuvao jedinstvo grupe. Mali rasponi su imali cilj da čuvaju jedinstvo grupe. odgovoran i komunikativan Japanac. 9. Time se dolazi do zaključka da je svaki visoko organizovan red u menadžmentu početak haosa. znači počiniti drugu”. napušta doživotnu lojalnost prema kompaniji i negira princip seniorstva. One se ne pokazuju u japanskom društvu na sadašnjem stepenu. Sve veći broj mladih Japanaca traži individualnost. kao što je obrazovanje. Rezime Japan jeste “svetsko privredno čulo”. ali uz uslov očuvanja individualizma i sopstvenog identiteta. (g) poštovanje i čuvanje grupe često ne poboljšava određena rešenja. kolektivitetu i organizaciji je korisna.(a) suviše veliki radni entuzijazam ne stvara mogućnost veće potrošnje. organizovanog kriminala itd. što stimuliše inovacije. tako i radna. što dovodi do dezalijenacije (otuđenja) čoveka. dok je čovek sekundaran. Ona je primarna. (đ) “Mali rasponi u platama se sve više napuštaju. Česta samoubistva.. 3. Sve se više traži samosvestan. porodica. tj. (d) Kompanija se u Japanu često shvata kao živi organizam kome se svi elementi organizacije moraju pokoravati. Radna angažovanost ne ostavlja dovoljno slobodnog vremena za potrošnju. pa potrošnja postaje limitirajuća funkcija proizvodnje. niti haosa bez reda. itd. Visoka odgovornost kako moralna. (v) tradicionalne vrednosti japanskog društva sve više postaju kočnice u razvoju savremene organizacije. jeste početak stvaranja neodgovornosti. ali su oni destimulativni za razvoj firme. Psihologija grupe je na velikom ispitu. ali će u budućnosti sve više dolaziti do izražaja zbog nedovoljne pripremljenosti Japanaca za ulazak u postindustrijsko društvo. da nema reda bez haosa. (b) pripadnost grupi. su činjenice koje sve više zabrinjavaju japansko društvo. pojava mafije.” U “Hondi” uspešan istraživač može da zaradi više od predsednika kompanije.

Ona možda nije najhumanija. Japan je pronašao efikasnu formulu sopstvenog razvoja. 442 .Evrope. ali je u japanskim uslovima pokazala svoju potpunu efikasnost.

direktora komercijalno-finansijskih poslova. Radio je na brojnim poslovima od radnog mesta referenta. hotelijerstva i restoranstva. načelnika odseka. marketinga. na radnim mestima sa posebnim ovlašćenjima i odgovornostima. Ekonomski fakultet u Beogradu. Odlukom rektora Slovenskog humanitarnog univerziteta “Knezova Šćerbahovih” u Moskvi br..). 01-RSN od 28. iz oblasti organizacije. objavljenih u domaćim i međunarodnim časopisima i simpozijumima. Navedeni poslovi omogućili su mu sticanje pre svega praktičnih saznanja iz oblasti organizacije i menadžmenta poslovnih sistema. “Obrazovni informator” i dr. Da sada je napisao 14 knjiga/udžbenika. izabran je u zvanje redovnog profesora na predmetima “Trgovinski menadžment” i “Organizaciologija”. 05. Duže vreme je radio na značajnim poslovima u inostranstvu. Bio je glavni i odgovorni urednik mesečnog časopisa “Turizamugostiteljstvo-biznis” (TUB) kao i član redakcija poslovnih časopisa (“Direktor”. red. kao i postdiplomske studije i doktorat iz oblasti rukovođenja. finansijskog direktora. direktora zajedničkih službi u velikim poslovnim sistemima vojne privrede. 443 . referata i dr. kao i preko 200 naučnih i stručnih radova. Srednju ekonomsku školu je završio u Trsteniku. 2002.O AUTORIMA Života Radosavljević je rođen u Trsteniku. itd. prof. Vojnu akademiju u Beogradu. Republika Srbija. na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. Mentor na doktorskom radu je bio dr Vojislav Vučenović. menadžmenta. Predavač je na Univerzitetu “Braća Karić” iz predmeta “Savremeni menadžment” i “Menadžment trgovine”. na Univerzitetu Vojske Srbije i Crne Gore na predmetu “Unutrašnja trgovina” i “Vojna ekonomika” kao i na nekoliko viših škola i fakulteta. preduzetništva.

Republika Srbija. Postdiplomske studije završio je 1985. Srednju školu je završio u Krupnju. Po završetku studija zaposlen je u HI “Zorka” u Šapcu.Radovan Tomić je rođen u Krupnju. U zvanje profesora više škole je izabran 1990.50. izabran je na Ekonomskom fakultetu. Po pozivu na Ekonomskom fakultetu u Subotici izvodio je nastavu na predmetu: “Menadžment u poljoprivredi sa računovodstvenim informacijama”. sa prosečnom ocenom 8.10. na smeru “Politika privrednog razvoja” sa prosečnom ocenom 9. za docenta. Objavio je preko 50 naučnih radova u domaćim i međunarodnim časopisima. više udžbenika i monografija. gde je obavljao poslove pogonskog ekonomiste u fabrici lekova. vanrednog profesora i redovnog profesora Univerziteta. Na Višoj poslovnoj školi u Beogradu izvodio je nastavu na predmetu “Ekonomija”. kao i na postdiplomskim studijama na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. Ekonomski fakultet je završio 1978. Za asistenta pripravnika na Višoj ekonomskoj školi u Novom Sadu za predmet “Političke ekonomije” izabran je 1979. Na Fakultetu za menadžment u Zaječaru izvodio je nastavu na predmetu: “Menadžment u poljoprivredi” i “Agrarna politika”. godine. za asistenta 1982. takođe po pozivu. a za predavača 1985. na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. god. Doktorirao je na Ekonomskom fakultetu u Beogradu sa temom: “Mogućnost unapređenja poljoprivredne proizvodnje na individualnim gazdinstvima Jugoslavije”. Trenutno izvodi nastavu na Višoj poslovnoj školi u Novom Sadu na predmetima: “Osnove političke ekonomije”. i “Principi menadžmenta” u zvanju redovnog profesora. odbranom magistarskog rada na temu: “Ekonomska obeležja individualnih poljoprivrednih gazdinstava Vojvodine”. 444 .

prof. dr Života Radosavljević “Menadžment 10 Micio Morisima 11 menadžmenta” “Zašto je Japan uspeo” Lična arhiva i beleške iz obilaska velikih svetskih poslovnih sistema 445 . DP “Pronalazaštvo” Beograd 1997. dr Života Radosavljević “Savremeni Novi Sad 2001. “Želnid” Beograd 1995. menadžment” 9. Tomić i grupa autora 7. dr Vojislav Vučenović 5. Beograd 1994. dr Vojislav Vučenović 2. Beograd 2004. Shigeo Shingo 6. “Izvorišta veština rukovođenja”. dr R. DP “Pronalazaštvo” Beograd 1996. “Lični sistem rukovođenja” “Menadžment” “Majstorstvo menadžmenta” “Nova japanska proizvodna filozofija” (prevod) “Menadžment” Ekonomski fakultet. dr Vojislav Vučenović 3. dr Vojislav Vučenović 4. DP “Pronalazaštvo” Beograd 1994.LITERATURA: 1. prof. prof. prof. Beograd 1995. Jugoslovenski zavod za produktivnost VPŠ “Želnid” Beograd 1985. Rad Beograd 1986. Stoner “Menadžment” 8.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful