Factorii determinanţi ai angajamentului organizaţional la subordonaţi

Meyer şi Allen (1990, 1991) au încercat să integreze într-un model tridimensional marea varietate de conceptualizări ale angajamentului organizaţional (AO) din literatura de specialitate. Ei au considerat că definiţiile AO de până la acel moment reflectau ori un ataşament afectiv, ori o temă a unor costuri pe care le-ar avea de plătit angajaţii, ori o temă a unor obligaţii ale angajaţilor faţă de firmă. Acestor trei teme ei le-au ataşat denumirile de angajament afectiv, angajament de continuitate şi, respectiv, angajament normativ. Angajamentul afectiv (AA) denumeşte ataşamentul afectiv al persoanelor faţă de organizaţie. Persoanele prezintă toate caracteristicile ataşamentului faţă de organizaţie: se implică puternic, se identifică cu organizaţia şi resimt o mare plăcere în a fi membri ai acelei organizaţii. O altă perspectivă a AO porneşte de la teoria „side-bet” elaborată de Becker (1960). Astfel de „side-bets” sunt investiţii de valori de orice tip făcute atât de angajaţi, cât şi de organizaţie, care nu sunt legate de muncă, dar servesc la asigurarea unei anumite continuităţi în organizaţie. Din partea organizaţiei se oferă în mod tipic beneficii ce nu sunt asociate direct cu munca, de exemplu asigurări medicale, un anumit sistem de pensii, de promovare etc. Angajamentul devine astfel mai puţin afectiv şi mai mult calculativ, reflectând un cumul de interese ale angajaţilor recunoscute şi îndeplinite de organizaţie, care leagă persoana de organizaţie. Meyer şi Allen au denumit această perspectivă a angajamentului organizaţional angajament de continuitate (AC), rede-finindu-l drept tendinţa persoanei „de a se angaja într-o linie consistentă de activitate” (Becker, 1996), care are însă la bază conştientizarea de către persoană a costurilor materiale şi psihologice pe care le-ar avea de suportat în cazul părăsirii organizaţiei. În fine, angajamentul normativ (AN) se referă la un angajament bazat pe obligaţia sau pe credinţa morală a persoanei că este drept şi moral să rămână în organizaţie. Acest sentiment al obligaţiei de a sta în organizaţie este rezultat din internalizarea normelor exercitate asupra individului înainte sau în urma pătrunderii în organizaţie: socializare familială sau culturală (ca, de exemplu, continuarea unei tradiţii familiale prin internalizarea ei), respectiv socializare organizaţională. Determinanţii angajamentului organizaţional

1

de tipurile de putere practicate de lider şi de tacticile utilizate de lideri în scopul influenţării subordonaţilor.superiori. Alţi autori au introdus AO într-un anumit context. pe atât de importantă este din punct de vedere practic necesitatea identificării mijloacelor de compunere sau inoculare în cazul membrilor organizaţiei a unui puternic AO faţă de aceasta. în care AO joacă un rol sau altul.superiori. În continuare vom face o scurtă trecere în revistă a unor astfel de modele verificate statistic. I. Falbe (1996) au studiat influenţa liderului asupra AO al subordonaţilor. se impune necesitatea izolării determinanţilor AO. Sintetizând. Kim. Au rezultat adevărate modele interpretativ-explicative. Comportamentele de muncă dezirabile. Liden (1996) sugerează că fiecare tip de relaţie socială (relaţie angajaţi . Într-o primă categorie se înscriu cercetările care surprind corelaţiile statistice dintre AO şi elemente psihoorganizaţionale ce sunt „etichetate intuitiv” de către autori drept „determinanţi ai AO”. şi doar patru dintre cele nouă tactici de influenţare a angajaţilor propuse cercetării. extinse. II. Suportul organizaţional perceput (relaţii 2 . sunt asociate naturii relaţiilor angajaţi . stabilirea de solicitări realiste. O altă categorie de modele ale AO prezintă AO ca un efect al suportului organizaţional perceput (SOP). alături de alte variabile organizaţionale. mai exact. precizăm că în literatura de specialitate se regăsesc două mari direcţii de cercetare a relaţiilor dintre AO şi determinanţii săi. dintre angajaţi şi organizaţie în ansamblu. respectiv consultarea subordonaţilor. SOP reprezintă transpunerea în plan psihic a relaţiei globale. Bennett. însă doar una dintre cele patru tipuri de putere practicate de lideri luate în studiu. Settoon.Pe cât de importantă este conceptualizarea AO din punct de vedere teoretic. între care au stabilit relaţii determinative (statistic). atât cele specifice (comportamente în rol). mai mult sau mai puţin semnificativ. se transpun la nivelul salariaţilor în AC. ghidându-ne după principiul: „cauză . generalizate.organizaţie în ansamblu) afectează diferenţial comportamentele şi atitudinile salariaţilor.efect” sau. Rezultatele cercetării au confirmat determinismul dintre importanţa şi atractivitatea sarcinilor şi AO. Aşadar. Ei îşi propun verificarea unui model conform căruia AO este determinat de caracteristicile sarcinilor alocate angajaţilor. Noţiunea întruchipează părerea generală a angajaţilor referitoare la gradul în care valorile organi-zaţionale contribuie la întreţinerea stării lor de bine în organizaţie. cât şi cele care se întind dincolo de limitele contractului de angajare (comportament extra-rol sau comportament civic). Yukl. încercarea de a convinge numai prin raţionamente şi argumente şi evitarea constrângerilor. respectiv acea putere fondată pe buna relaţionare cu salariaţii. după principiul „acţionând asupra cauzelor putem obţine efectele dorite”. relaţie angajaţi .

iar eşecul este dificil de depăşit. 1995) îl reprezintă setul de expectaţii ale noilor angajaţi cu privire la contextul şi rolurile lor specifice din noul lor mediu organizaţional. modul în care justiţia procedurală este îndeplinită). indiferent de nivelul de performanţă al grupului la un moment dat.AO (Parnell. dar tonusul pozitiv al membrilor grupului poate fi cel puţin parţial menţinut cu ajutorul unor strategii desemnate să afecteze percepţia asupra succesului. abilităţile grupului. Este adevărat că „plănuirea” succesului nu este întotdeauna posibilă în organizaţii. Buckley. sugerează încă o dată că „succesul sădeşte succes”. satisfacţia. intenţia de a demisiona (Major. De exemplu. Kozlowski. În acest model nu există nici o legătură între încrederea în eficienţa personală. 1997). III. standardele etice ale conducerii şi percepţia justiţiei organizaţionale: justiţia distributivă (corectitudinea. justiţia interactivă (gradul în care superiorii depun un efort considerabil pentru a rezolva situaţiile într-un mod eficient. Comportamentul civic este o rezultantă a tuturor variabilelor studiului. ci recunoaştera şi recompensarea de către manageri a rezultatelor pozitive. Succesul sau eşecul grupului de lucru contribuie pozitiv la formarea convingerilor legate de abilităţile personale. Gardner. adecvarea scopurilor organizaţionale). Knight. Modelul Riggs et al.angajaţi . 1994). justiţia procedurală (maniera în care scopurile organizaţionale sunt atinse). Wiese şi Carraher (1998) propun o comparaţie între modul în care prezentarea realistă a postului (RJP) şi procedurile de scădere a expectaţiilor (ELP) 3 . perceperea relaţiilor dintre performanţa individuală sau grupală şi recompense. precum şi la formarea satisfacţiei în muncă şi a angajamentului organizaţional (Riggs. cu excepţia satisfacţiei. Fedor. şi satisfacţie sau AO. cu excepţia satisfacţiei şi a suportului organizaţional perceput. Un alt set predictor semnificant pentru rezultate organizaţionale ca angajamentul organizaţional. respectiv expectanţa unor consecinţe ale performanţei colective. Aceasta nu presupune convingerea artificială a grupurilor cu eşecuri că ar fi grupuri de succes.organizaţie) explică în schimb angajamentul organizaţional. Mai sunt luate în calcul satisfacţia locului de muncă. ori de câte ori au loc. Într-o altă cercetare efectuată în medii organizaţionale egiptene este regăsită relaţia suport organizaţional perceput . plănuirea şi stabilirea atentă a unor scopuri realiste ar permite grupului experienţe încununate de succes. Veres. IV. Însă puterea celorlalte legături cauzale din acest model ar trebui să motiveze organizaţiile să cultive la angajaţi percepţii ale succesului propriului grup de muncă. numai că de data aceasta comportamentul civic organizaţional este o consecinţă a AO. Hatem. Chao. AO este consecinţa tuturor variabilelor luate în calcul.

E.S.. „Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization”. iar relaţia nou angajat . S. T.G.. în acest fel. II. 10.W.. CA. clarităţii şi acceptanţei rolurilor.. Falbe. early Socialization Outcomes. 452-461. (1996). M. Smith. Journal of Applied Psychology..J. G. Revista de psihologie organizaţională.lider sau relaţia nou angajat . 80. Alţi autori au încercat să izoleze variabile organizaţionale (de exemplu. 83.R.A. (1998). nr. N.T. „Investigating Newcomer Expectations and Job-Related Outcomes”. (1993). Relaţia nou angajat . International Journal of Value-Based Management. Concluzia studiului este aceea că RJP şi ELP sunt complementare. „Angajamentul organizaţional şi modalităţi de obţinere”. Riggs. Allen.. Ei au luat în studiu expectaţii de rol precum expectaţii ale conflictului..membrii echipei) care pot influenţa expectaţiile nousosiţilor. Ea ameliorează efectele negative ale expectaţiilor clarităţii de rol neîmplinite. pp. H.. (1995). De aceea autorii recomandă aplicarea concomitentă a celor două metode.. Carraher. Meyer. pp. J.A. Chao. (2002).A. 78. M. Chao. AO şi intenţia de a părăsi organizaţia (figura 5). P. Folosirea singulară a metodei ELP duce în cazul recrutaţilor la sentimentul manipulării.M. vol. Kozlowski. vol. Wiese. pp. vol. 2-3/2002. Kozlowski.ceilalţi membri ai echipei are un efect moderator doar între expectanţa clarităţii rolului şi AO (Major. vol. „The Impact of Perceived Group Success . Major. Yukl. 247-271.B. vol. J. ceea ce probabil ar putea afecta succesul.. 79. relaţia nou angajat . Knight.lider s-a dovedit a nu fi un moderator semnificant pentru relaţia dintre expectaţiile de rol şi AO. 538-551. Stoica C. D. (1997).afectează satisfacţia. Journal of Applied Psychology. candidaţii vor percepe un nivel ridicat al ajutorului ce li se va oferi ulterior pentru socializare. (1994). G. D. 418-431. and three Moderating Effects of Role Development Factors”. Journal 4 .P.L. „The Cultural Specificity of Management Constructs: An Empirical Examination”. „Antecedents of Influence Outcomes”. Veres. S. Journal of Applied Psychology. 755-766. 1995). pp. Bibliografie Buckley. 17-32.. Fedor.J. Journal of Applied Psychology. Hatem. Parnell.Failure on Motivational Beliefs and Attitudes: A Causal Model”. „A longitudinal Investigation of Newcomer Expectations. pp.. J. D. vol. Kim. CM. pp.

vol. 5 . pp.of Applied Psychology. 309-317. 81.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful