Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.

Modul: Management general. Cursul postuniversitar “ Conducerea si gestionarea resurselor umane “se adreseaza viitorilor si actualilor manageri indiferent de nivelul ierarhic la care se afla si de tipul de entitate pentru care muncesc si reprezinta o necesitate in bagajul de cunostiinte al acestora, precumpanitor in activitatea lor managerii actionand asupra oamenilor. Pentru ca managerii sa-si joace eficient rolul de catalizator trebuie sa posede atat competente de specialitate si competente conceptuale cat si compentente in materie de resurse umane .Tocmai aceste competente in materie de resurse umane sunt vizate de acest curs . Competentele de specialitate sunt necesare pentru ca managerul sa jongleze cu usurinta cu procedeele, metodele, instrumentele specifice domeniului in care activeaza pentru a-i indruma pe angajati, pentru a le organiza munca, a comunica altor persoane nevoile grupului lor de munca si pentru a rezolva problemele care apar. Aceste competente le-au dobandit in urma pregatirii profesionale si a experientei la locul de munca si sunt absolut necesare in primul rand pentru managerii de la nivelel de baza. Competentele conceptuale ii permit managerului sa priveasca organizatia ca un tot unitar si sa inteleaga cum sunt legate si se interconditioneaza diversele parti ale aceluiasi intreg. Competentele conceptuale de acest tip au ca obiect raporturi, idei abstracte si capacitatea de a vizualiza cum anume ar putea fi reorganizate toate partile unei organizatii pentru a functiona mai productiv sau cu costuri mai mici. Aceste competente permit managerului sa vada atat padurea cat si copacii si sa dimensioneze impactul pe care actiunile sale il va avea asupra organizatiei. Aceste competente sunt necesare in mai mica masura managerilor de la nivele inferiore si este cruciala pentru cei de la nivelele superioare. BIBLIOGRAFIE Beatty, J. - Lumea in viziune lui Peter Drucker, Ed.Teora,Bucuresti 1998 Drucker,P. - Realitatile lumii de maine, Ed.Teora,Bucuresti 1999 Drucker,P. – The Practice of Management 1954 Joseph T.Straub – Ghidul managerului incepator, Ed.Teora, Bucuresti 2001 M.Buckingam, C.Coffman – Manager contra curentului Ed.Allfa, Bucuresti 2004 Mintzberg, H. – The nature of Managerial Work, Englewood Cliffs, NJ:Prentice Hall 1980 O.Nicolescu, I.Verboncu – Management, Ed.Economica 1999 O.Nicolescu – Sistemul organizatoric al firmei, Ed.Economica 2003 Toffler, A. – Powershift , Ed.Antet 1995 1

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. V.Cornescu, P.Marinescu – Management de la teorie la practica, Ed.Universitatii Bucuresti 2004

Insa toti conducatorii indiferent de nivelul la care se afla au nevoie de competente in materie de resurse umane.Acestea castiga o tot mai mare importanta mai ales in conditiile in care gradul de instruire al fortei de munca este tot mai ridicat .Tot mai mult spatiu in manualele de management si in publicatiile de profil este acordat problemelor legate de resursele umane, de comunicarea si motivarea angajatiilor. Si acest lucru nu este intamplator .Cheia succesului pentru oricare dintre manageri este aceea de a sti sa-si aleaga si sa-si motiveze oamenii .Daca managerul reuseste sa obtina adeziunea angajatiilor la cultura organizatiei si la obiectivele pe care aceasta si le-a propus asigura un permanent un izvor de crestere a valorii tuturor celorlate elemente ale organizatiei. Importanta deosebita si crescanda a modului in care angajatii sunt condusi este evidenta si nu intamplator evidentiata in mod constant in lucrarile de specialitate ale parintelui managementului P.Drucker si a tuturor celorlati cercetatori. Impactul pe care il au opiniile angajatiilor si legatura dintre acestea si productivitate, profit, satisfactia clientilor si rata profitului este puternica, toti managerii fiind constienti de importanta acesteia. Toate acestea au justificat si impus un studiu mamut realizat de Gallup Organization intans pe o perioda de 25 ani asupra a unui milion de angajati si optzeci de mii de manageri. Meritul celor de la Gallup a fost acela de a reusi sa puna la indemana managerilor un instrument de masura a efectului pe care il are managementul resurselor umane asupra beneficiilor companiei si poate fi un raspuns la incercarile de aexplicare a misterelor managementului, incercari care au dus la peste zece mii de sisteme, limaje si paradigme diferite. Multitudinea acestor sisteme elaborate de la aparitia disciplinei management, anii 1920, se datoreaza faptului ca povestile de succes ale marilor manageri, mari prin performanetele pe care le-au atins, difera destul de mult una fata de alta. Cercetatorii au incercat sa gaseasca un tipar al acestor manageri, tipar pe care sa-l adopte noii veniti in acest domeniu si care sa duca in mod invitabil la performanta .Problema care apare este datorata faptului ca managementul este stiinta dar in acelasi timp este si arta .Stiinta este in masura in care de-a lungul timpului s-au formulat legi, principii metode de management, loc in care povestiile de succes ale managerilor converg si arta in masura in care aplicarea acestora in 2

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. practica se face in functie de filtrul personal al fiecarui manager. Si aici apar diferentele .Modelele apartin teoreticului(stiintei) dar formularea ipotezelor simplificatoare, adecvarea si ultilizatrea modelelor tin de practica ( arta managementului). Conform studiului realizat de cei de la Gallup cei mai eficienti manageri au in comun toti un singur lucru, aceeasi viziune asupra angajatiilor. Fara a scapa din vedere concluziile trase din acest studiu, concluzii care ar putea deveni un adevarat panaceu pentru manageri daca sunt validate in continuare consider importanta cunoasterea celorlalte concluzii la care s-a ajuns de la infiintarea stiintei managementului si pana acum, pentru a putea sa alegeti si sa aplicati una sau alta dintre metode , sa le combinati sau sa va inspirati din ele mergand pe propriul dumneavoastra drum. Cu alte cuvinte va invit sa dobanditi competente de specilitate in specialitatea management astfel incat sa puteti jongla cu procedeele si metodele specifice si sa constientizati care este rolul dumneavoastra in pozitia de manager. O metodă utilă de înţelegere a managementului este determinarea acţiunilor pe care managerii ar trebui să le facă pentru a atinge obiectivele organizaţionale şi a acţiunilor pe care ei le fac efectiv. Henry Mintzberg şi alţi cercetători au dedicat o perioadă considerabilă de timp observării managerilor şi înregistrării de date în legătură cu activităţile acestora într-o zi obişnuită de muncă. Ei au observat că majoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate la alta şi se angajează într-o serie de funcţii . Guest a descoperit că un şef de echipă era angajat în 237-1073 de incidente zilnice fără a avea o pauză (ceea ce înseamnă că aloca aproximativ 48 de secunde fiecărei activităţi). Rosemary Stewart a descoperit că managerii au posibilitatea de a lucra neîntrerupţi timp de cel puţin o jumătate de oră doar în 9 momente dintr-o zi de lucru. Analiza lui Mintzberg arată că managerii dedică o mare parte a timpului lor întâlnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului la birou şi rezolvării corespondenţei – într-un cuvânt, comunicării. Concluzia acestor studii a fost aceea că activităţile desfăşurate de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate în subroluri.

3

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general.
Rolurile managerului

Roluri interumane

Roluri informale -supraveghetor

Roluri decizionale

-figura reprezentativa

-intreprinzator

-conducator

-difuzor

-factor de rezolvare a perturbarilor -factor de alocare a resurselor

-om de legatura

-purtator de cuvant

-negociator

Figura 1.Rolurile interumane În acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilalţi. Mintzberg caracterizează situaţiile în care managerul, în interacţiunea lui cu ceilalţi, îndeplineşte rolul de reprezentare, lider sau liant. · Conducator. Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un rol foarte important al managerului, deoarece implică interacţiunea cu ceilalţi, determinându-l pe manager să imprime energie şi entuziasm viziunii pe care doreşte să o transmită oamenilor. Ca lider, managerul încearcă să îşi motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutându-i în rezolvarea problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizaţiei în aşa fel încât să le asigure satisfacerea. Managerul acţionează în primul rând ca o resursă aflată la dispoziţia grupului pe care îl conduce. Managerul foloseşte de asemenea puterea pe care i-o conferă poziţia, competenţa şi caracterul său pentru a-i influenţa pe oameni să lucreze împreună pentru binele companiei. 4

Universitatea Transilvania Brasov, Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. · Om de legatura. Rolul de liant se referă la acţiunea managerului de a menţine relaţii de cooperare cu oameni şi structuri din afara unităţii organizatorice pe care o conduce. Puterea managerială este deţinută doar în condiţiile în care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaşterii şi primirii unui sprijin din partea celorlalţi. Pentru a avea putere şi influenţă şi în afara unităţii pe care o conduce, este important să aibă legături puternice şi sprijin din partea celorlalţi. · Figura reprezentativa. Această activitate este centrată pe calitatea de simbol a managerului. O mare varietate de situaţii solicită ca managerul să reprezinte entitatea organizatorică pe care o conduce: şedinţe, ţinerea unui discurs cu ocazia pensionării unui angajat, participarea la o serbare organizată de companie etc. Acest rol solicită prezenţa managerului nu atât ca resursă, cât în virtutea poziţiei pe care o ocupă în cadrul organizaţiei. Chiar dacă acest rol nu este foarte important în procesele de schimbare şi dezvoltare organizaţională, el este critic pentru funcţionarea în bune condiţii a organizaţiei, pentru crearea unui climat favorizant. Rolurile informationale Managerul acţionează ca un dispecer al informaţiilor din cadrul organizaţiilor, o foarte mare parte a timpului său de lucru fiind utilizată în recepţionarea sau furnizarea de informaţii. Mintzberg împarte acest rol în trei domenii: · Supraveghere. Cum managerii sunt bombardaţi cu o multitudine de date – rapoarte, telefoane, zvonuri, bârfe, analize şi minute ale şedinţelor, corespondenţă, reviste de specialitate, mass media, întâlniri diverse – care alcătuiesc un fel de “smog informaţional”, ei trebuie să decidă ce informaţii trebuie reţinute şi folosite în luarea deciziilor şi ce informaţii trebuie ignorate. Managerii care nu reuşesc să îndeplinească acest rol în mod corect se lasă influenţaţi de surse de informaţii care nu sunt de încredere, sunt copleşiţi de un volum foarte mare de informaţii care le consumă un timp foarte preţios şi iau decizii inadecvate. · Difuzor. Managerul trebuie să acţioneze ca o placă turnantă a comunicaţiilor din cadrul unei organizaţii. El transmite informaţii – fapte, opinii sau valori (speranţe, idealuri, aspiraţii) – din interiorul sau din afara organizaţiei, atât de sus în jos cât şi de jos în sus în cadrul organizaţiei. Dacă managerul nu îşi îndeplineşte acest rol, subordonaţii nu înţeleg către ce se îndreaptă organizaţia iar superiorii săi nu află care sunt preocupările, grijile şi opiniile angajaţilor. 5

Universitatea Transilvania Brasov. În aceste momente critice managerul trebuie să ia decizii şi să acţioneze. nu toţi managerii îndeplinesc toate aceste roluri. Deoarece este practic imposibilă anticiparea eventualelor dereglări (de exemplu defectarea echipamentelor. în mediul acesteia. negocierii de contracte diverse.dar cu foarte multe puncte 6 . grevele). În acest rol. · Factor de rezolvare a perturbarilor. În orice organizaţie apar evenimente neprevăzute care declanşează crize sau dereglări în organizaţie. managerul trebuie să îşi stabilească o anumită direcţie de urmat în situaţiile de criză. incendiile.Aceste liste difera de la un cercetator la altul in functie de viziunea fiecaruia . timp. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . · Negociator. În lipsa dreptului de a aloca resurse. De exemplu. de natura sarcinilor şi de etapa în care se află cariera managerului. Rolul managerilor este acela de a lua decizii în legătură cu utilizarea timpului. Abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru mulţi baza puterii manageriale. cercetatorii au întocmit fiecare o listă de funcţii ale managementului . forţă de muncă şi spaţiu. dacă managerul decide să acţioneze într-un nou domeniu sau să demareze un nou proiect. abilitatea managerului de a-şi îndeplini rolurile este substanţial redusă. managerul trebuie să identifice oportunităţi şi să ia decizii care presupun asumarea unor riscuri şi realizarea unor schimbări. Modul: Management general. de a stabili programe de alocare şi utilizare a resurselor. fuziunilor sau achiziţiilor. Rolurile decizionale Cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor. purtător de cuvânt şi de a aloca resurse. Mintzberg identifică patru roluri în această categorie: · Întreprinzător. pierderea clienţilor. el poate decide să delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activităţi unei alte persoane. Strâns legat de rolurile sale de reprezentare. Evident. În acest rol managerul furnizează informaţii în afara organizaţiei. de a autoriza acţiuni. echipament. Aceste decizii privesc organizaţia şi includ situaţii de genul negocierii contractelor colective de muncă. rezolvării conflictelor. Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul îl ocupă în cadrul organizaţiei. · Purtător de cuvânt. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. managerului i se poate cere de asemenea să ia decizii cu privire la negocieri diverse. · Factor de alocare resurse. In încercarea de a stabili ce trebuie să facă un manager pentru a atinge obiectivele organizaţiei. deoarece această activitate implică alocarea de bani.

În opinia acelorasi specialisti funcţiile managementului sunt: 1. În opinia specialiştilor români în domeniul managementului (Ovidiu Nicolescu.Relaţia planificării cu procesele manageriale 3. 2 . ci continuă cu implementarea acestuia. commune. Este procesul de structurare. 2.1. în etapa de implementare şi control. Eugen Burduş) funcţiile managementului sunt următoarele: planificare. Modul: Management general. 4. Organizarea. Este procesul de monitorizare a realizării obiectivelor vizând adoptarea unor acţiuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemică. Este procesul de stabilire a obiectivelor şi a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective.Universitatea Transilvania Brasov. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Ion Verboncu. planul poate necesita îmbunătăţiri sau modificări menite să îl facă mai eficient. Provocarea în procesul planificării constă în a lua decizii care să asigure cu succes viitorul organizaţiei. organizare. Coordonarea şi antrenarea. alocare şi utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite.Importanţa unei planificări eficiente Planificarea ar trebui să existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producţie care trebuie să stabilească fluxurile de muncă în mod eficient şi până la managerii de marketing care trebuie să 7 . coordonare. motivare şi coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor. Relaţia dintre planificare şi celelalte funcţii ale managementului este ilustrată în figura următoare: Figura nr. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Este procesul de inspirare. Controlul. Mulţi teoreticieni ai managementului consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a managerilor. Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezintă baza procesului de management şi care îi ajută pe manageri să organizeze. Planificarea. conducă şi controleze oferind organizaţiei o ţintă şi o direcţie. Planificarea este un proces care nu se încheie odată cu crearea unui plan. antrenare şi control-reglare. ţinându-se cont de faptul că. Planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă să anticipeze schimbările şi să se adapteze în aşa fel încât să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale. 3.

stabilească în mod eficient canalele de distribuţie sau managerii serviciilor administrative. Astfel. Pe de altă parte. motiv pentru care organizaţiile care au sisteme de planificare au mai mult succes financiar. creşterea posibilităţii de a avea succes. mai ales în domeniul tehnologic: computerele şi roboţii revoluţionează metodele de producţie în industria zilelor noastre. în legislaţie. iar responsabilitatea de a planifica depinde de funcţia exactă pe care managerul o ocupă şi de caracterul şi obiectivele organizaţiei în care acesta lucrează. la cum să îl îmbunătăţească. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor .Universitatea Transilvania Brasov. în condiţiile existenţei planurilor. Planificarea presupune ca managerii să fie proactivi – oameni care fac lucrurile să se întâmple. Fiecare manager stabileşte obiective şi descrie ce trebuie făcut pentru ca acestea să fie atinse. şi la rolul lor în schimbare. Planurile ajută la definirea standardelor de performanţă datorită faptului că asigură clarificarea obiectivelor şi atribuţiilor (ce trebuie să facă fiecare şi când trebuie să o facă). de aceea. planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abilităţi manageriale. munca indivizilor şi a grupurilor din cadrul unei organizaţii poate fi coordonată în mod eficient. Planificarea eficientă este esenţială pentru succes. planificarea îi instruieşte pe manageri să se gândească la viitorul organizaţiei. Schimbarea rapidă este o caracteristică a societăţii actuale. coordonarea eforturilor interdepartamentale şi pregătirea pentru schimbare. Planificarea este legată de succesul organizaţiei. Prin însăşi natura sa. procesul planificării îi învaţă pe manageri să analizeze şi să se gândească la viitor cu atenţie şi să înţeleagă mai bine rolul esenţial pe care îl are o schimbare necesară. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. va fi obligată să facă faţă evenimentelor zilnice pe măsură ce acestea apar. Schimbările survin din ce în ce mai frecvent. Dacă o organizaţie nu are planuri. Modul: Management general. Planificarea reprezintă principalul instrument pe care managerii îl au la îndemână în încercarea lor de a face faţă 8 . prin urmărirea unor obiective planificate. Schimbări sunt resimţite însă şi în economie. Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performanţelor într-un mod mai obiectiv şi mai raţional. managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmărite şi asupra acţiunilor ce trebuie făcute pentru atingerea acestor obiective. Însă indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaţiei. care trebuie să stabilească tipurile de documente şi fluxurile informaţionale. precum şi în normele şi aşteptările sociale.

Managerul care planifică în mod eficient şi anticipează schimbarea va avea mai mult control decât cel care nu anticipează evenimentele viitoare. În timp ce planurile pe termen lung servesc drept îndrumare generale derivate din procesul planificării strategice. marketingul sau producţia. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. tehnologice şi strategice complexe ale conducerii unei organizaţii şi care implică şi alocarea resurselor. Datorită faptului că planurile pe termen lung trebuie să ia în calcul un 9 . managerii folosind de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) până la planuri concepute pentru cel puţin cinci ani (planuri pe termen lung). schimbărilor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea şi dezvoltarea.Universitatea Transilvania Brasov. cum ar fi finanţele. 3. Dimensiunile planificarii Timpul Domeniul Frecventa Nivelul managerial Pe ternen lung Strategice De unica folosinta De varf Pe termen mediu Operationale Permanente Mediu Pe termen scurt Baza Figura 3. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul până la trei ani.2. planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate şi au mai multă relevanţă pentru managerii de pe nivel mediu şi inferior. Planificarea pe termen lung.Dimensiunile planificării în organizaţie Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important. dezvoltarea organizaţională şi managerială şi satisfacerea cerinţelor financiare ale organizaţiei. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor .Dimensiunile planificarii Planificarea pe termen mediu. expansiunea de capital. Modul: Management general. Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă aspecte competitive.Planurile pe termen mediu se referă de obicei la funcţiile organice ale firmei.

la fel ca şi cele pe termen mediu. inventar. Planurile strategice. Planurile pe termen scurt. fiind orientate spre activităţile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea planurilor strategice şi atingerea obiectivelor strategice. · Planuri de personal. aspectul. Acestea influenţează întreaga organizaţie. 10 . Planurile strategice descriu misiunea şi scopul organizaţiei şi decid care trebuie să fie obiectivele organizaţionale. În timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificării în organizaţie. selecţia. Modul: Management general. accentul cade în multe organizaţii pe planurile pe termen mediu. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor .Universitatea Transilvania Brasov. Planurile operaţionale sunt numite uneori planuri tactice şi au în general drept obiect alocarea de resurse şi programarea activităţilor. Firmele utilizează în general următoarele planuri operaţionale: · Planuri de marketing. orientate spre vânzarea şi distribuirea produselor sau serviciilor companiei. orientate spre gestionarea fondurilor de care o firmă dispune şi spre obţinerea de fonduri necesare implementării planurilor strategice. metodele şi echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vânzării să fie realizat. orientate spre facilităţile. · Planuri de producţie şi aprovizionare. instruirea angajaţilor. · Planuri financiare. Stabilirea misiunii şi planurilor strategice ale organizaţiei reprezintă punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul întregii organizaţii. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei şi este creată baza pentru planurile operaţionale ale organizaţiei. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. derivă din cele pe termen lung. Planificarea pe termen scurt. orientate spre recrutarea. publicitate. planurile operaţionale acoperă un domeniu mai restrâns. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul). care stabileşte direcţia şi premisele planificării firmei. Au un orizont temporal de cel mult un an şi au un impact mai mare asupra activităţii zilnice a managerilor decât planurile pe termen mediu sau lung. integrarea şi instruirea resurselor umane de care are nevoie organizaţia. Planurile operaţionale. mare număr de variabile. Procesul planificării începe cu declararea formală a misiunii. sunt elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare şi sunt prin definiţie pe termen lung.

Planurile operaţionale implică mai mult decât altele coordonarea şi controlul fluxurilor de resurse interne. politicile orientează deciziile managerilor şi permit implementarea planurilor strategice. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare. Datorită faptului că situaţii similare sunt rezolvate într-un mod predeterminat. Politicile reprezintă orientări generale ale procesului de luare de decizii. dar mai complex. Bugetele. . uşor de înţeles – o politică va influenţa comportamentul managerilor doar în situaţia în care aceştia înţeleg scopul politicii.Universitatea Transilvania Brasov. managerii economisesc timp şi energie în procesul de luare a deciziilor. Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificării o constituie frecvenţa utilizării sau gradul de repetare. . Modul: Management general. Un program reprezintă un plan de unică folosinţă creat pentru activităţi care includ diferite funcţii şi interacţiuni.pentru a elimina confuziile sau neînţelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaţiei. În concluzie. Proiectele.pentru a permite managerilor să experimenteze responsabilitatea de a lua decizii în limitele cadrului stabilit de politică. Un proiect reprezintă un plan de unică folosinţă mai punctual din punctul de vedere al orientării decât un program. cărora li se pun la dispoziţie resursele necesare (sub forma unui buget) şi data încheierii. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Bugetele înregistrează intrările şi ieşirile şi furnizează ţinte în scopul controlării activităţilor şi/sau unităţilor. care reprezintă un plan de alocare a unor resurse financiare unor unităţi sau activităţi organizaţionale. Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activităţi care apar în mod regulat. Programele. Planurile de unică folosinţă sunt create pentru a rezolva o problemă care este puţin probabil că va mai apărea în viitor şi pot fi programe.pentru a creşte nivelul de eficienţă în atingerea obiectivelor. care le stabilesc din mai multe motive: . Fiecare proiect reprezintă responsabilitatea unor indivizi desemnaţi. . constantă. procedurile de operare standard şi regulile. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile. O politică bună este: comunicată – toţi cei interesaţi sunt înştiinţaţi. dar nu 11 .pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori. Cele mai multe programe şi proiecte se dezvoltă şi sunt controlate pe baza unui buget. proiecte sau bugete. ele stabilesc limitele între care sunt luate decizii şi decurg de obicei din obiectivele şi strategiile organizaţionale. deoarece o politică poate orienta în mod eficient deciziile managerilor doar dacă este cunoscută.

datorită faptului că managerii de vârf care le elaborează nu reuşesc să ţină cont de oamenii şi/sau unităţile de la baza organizaţiei. Regulile orientează acţiunile angajaţilor care trebuie să îndeplinească anumite sarcini. Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaţie. fiind preocupaţi de planificarea pe termen mediu (şase luni-un an) şi de contribuţia subordonaţilor la atingerea obiectivelor organizaţionale. Planificarea de sus în jos intervine atunci când managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizaţiei. Modul: Management general. În această viziune. chiar politicile care par a fi cele mai reuşite pot eşua. Procedurile standard reprezintă instrucţiuni detaliate menite să îl orienteze pe angajatul care trebuie să îndeplinească o sarcină şi să asigure abordarea coerentă în cadrul organizaţiei a situaţiilor recurente. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Procedurile standard reprezintă forme de planuri permanente. Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec în general mai mult timp cu planificarea. iar planurile sunt întocmite de managerii de pe nivele mai joase. Regulile. ci să substituie această acţiune. politicile trebuie să fie administrate cu flexibilitate şi trebuie să suporte modificările pe care le imprimă schimbările. Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organizaţiei o au managerii de vârf. O procedură descrie în mod exact acţiunile ce trebuie întreprinse în situaţii specifice şi reprezintă modul în care politicile sunt implementate în mod frecvent. 12 . managerilor de vârf le este tot mai greu să ţină pasul. Această orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. procedurilor şi bugetelor. experţii recomandă implementarea unui proces de planificare de jos în sus. care sunt mai aproape de problemele operaţionale. Astfel. Sunt cei care ocupă de obicei rolul principal în stabilirea politicilor. inflexibilă – fără a fi schimbate prea des.Universitatea Transilvania Brasov. managerii din vârful organizaţiei exprimă ideile de care sunt interesaţi. Datorită schimbărilor rapide suferite de condiţiile strategice şi de operare. Pentru a evita aceste probleme. şi singura lor alegere este între a aplica sau nu regulile respective. Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicaţi în operaţiunile zilnice şi petrec mai puţin timp cu planificarea decât managerii de pe nivelele medii şi superioare. O regulă reprezintă o formă de plan permanent şi nu este menită să orienteze luarea unei decizii.

o organizaţie nu poate avea succes decât dacă managerii săi ştiu cum să răspundă acestor întrebări în procesul de planificare. Un avantaj al planificării de jos în sus îl constituie creşterea sentimentului de apartenenţă şi implicare al celor responsabili cu planificarea.3. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . 3. Pentru a fi eficientă.Universitatea Transilvania Brasov. acest procedeu determină o lipsă a coerenţei şi pierderea viziunii unitare la nivelul organizaţiei. planificarea de sus în jos asigură unitate şi comunică viziunea conducerii organizaţiei. planificarea presupune luarea de decizii cu privire la: · · · · · · Ce trebuie făcut? Când trebuie făcut? Unde trebuie făcut? De către cine trebuie făcut? Cum trebuie făcut? Cu ce resurse trebuie făcut? În mediul competitiv şi în permanenţă schimbare al zilelor noastre. trebuie să fie realizată la toate nivelele manageriale. dar şi cum. managerii de pe nivele ierarhice medii determină obiectivele unităţii sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activităţilor ce pot fi îndeplinite de unităţi individuale în limitele resurselor alocate). Planificarea este considerată de mulţi drept baza managementului. Fiecare nivel de planificare este important şi nu poate exista decât în corelaţie cu celelalte. unde. Planurile de acţiune sunt rezultatul procesului de luare de decizii. Fiecare persoană din organizaţie trebuie să ştie ce trebuie să realizeze. dar nu asigură întotdeauna implicarea celor care trebuie să implementeze şi să conducă planul. Pe de altă parte. Piramida planificării.Procesul de planificare. Modul: Management general. iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocupă cu planificarea operaţională (concentrată pe activităţile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice şi operaţionale). dus la extreme. Implicarea în procesul de planificare este de obicei necesară pentru ca subordonaţii să se simtă parte importantă în punerea în practică a planului. 13 . cu ajutorul cui trebuie să facă acest lucru şi de ce resurse dispune în acest sens. Dezavantajul constă în aceea că. chiar dacă tipurile de planificare diferă de la un nivel la altul. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Managerii de vârf se implică în planificarea strategică (procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei şi determinarea modalităţilor de atingere a acestora).

Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . . De-a lungul timpului au existat numeroase încercări de a identifica domeniile pentru care o organizaţie trebuie să stabilească obiective. 14 6. 4. trebuie stabilite obiective de îmbunătăţire a produselor şi serviciilor actuale şi de dezvoltare de noi produse. Productivitatea – pentru toate ariile operaţionale trebuie determinate standarde de productivitate.44): 1. reducerea cu 25% a datoriilor pe termen lung sau identificarea unor surse mai favorabile de materii prime şi materiale. o companie poate să îşi propună creşterea cu 10% a ratei profitului în următorii doi ani. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Performanţele şi atitudinea muncitorilor – trebuie stabilite obiective referitoare la performanţele şi atitudinea angajaţilor care nu au funcţii de conducere. 1974. cea mai cunoscută listă de domenii-cheie a fost întocmită de Peter Drucker (The Practice of Management. 7. se pot stabili obiective privind nivelul fluctuaţiei personalului şi absenteismului. Un exemplu în acest sens poate fi crearea unor autovehicule care să nu necesite întreţinere. De exemplu. La fel ca rezolvarea problemelor. New York: McGraw-Hill. 5. 3. fără a căror declarare organizaţia poate eşua în încercarea de a-şi stabili priorităţile şi de a aloca resurse. Inovaţia – calitatea este o cheie a succesului. p.Universitatea Transilvania Brasov. Modul: Management general. Profitabilitatea – trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performanţe financiare. Funcţia de planificare începe prin stabilirea scopurilor şi a obiectivelor. Resursele fizice şi financiare – trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea resurselor fizice şi materiale şi a capitalului. Poziţionarea pe piaţă – trebuie stabilite obiective care să măsoare rezultatele în raport cu cele ale competitorilor. Performanţele şi dezvoltarea managerială – trebuie stabilite obiective pentru dezvoltarea talentului managerial prezent şi viitor. 2. Obiective în acest domeniu pot fi cheltuirea a 3 miliarde lei în următorii doi ani pentru obţinerea unor capacităţi de depozitare adecvate. Un exemplu poate fi creşterea cu 5% a producţiei în condiţiile menţinerii constante a costurilor. De exemplu. Un exemplu poate fi implementarea unui sistem de evaluare a performanţelor şi a unui plan de formare şi perfecţionare. un obiectiv poate fi creşterea cotei de piaţă cu 12% în următorii doi ani. De exemplu. planificarea poate fi privită ca un număr de paşi care pot fi adaptaţi la toate activităţile de planificare de pe toate nivelele organizaţionale: · Pasul 1: Stabilirea scopurilor şi obiectivelor.

Abia după ce conducerea a stabilit poziţia competitivă a firmei în raport cu competitorii ei.Universitatea Transilvania Brasov. Această evaluare este trimisă apoi la individul care a îndeplinit sarcina. Planificarea este prima dintre funcţiile elementare ale managementului şi stă la baza celorlalte funcţii. deoarece. Modul: Management general. Aici se pot include obiective referitoare la activităţi de protecţie a mediului. · Pasul al 4-lea: Crearea de alternative şi stabilirea direcţiei. cât şi negative. · Pasul al 2-lea: Definirea situaţiei prezente. În timpul acestei etape managerii dezvoltă alternative şi aleg acea variantă care pare cea mai potrivită. Planurile de acţiune identifică paşii specifici care trebuie urmaţi în vederea atingerii scopurilor şi obiectivelor stabilite în procesul de planificare. · Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiţiile viitoare. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. În această analiză este importantă identificarea punctelor slabe şi forte ale organizaţiei şi a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor. de sponsorizare a unor programe în folosul comunităţii etc. Fiecare alternativă trebuie să fie evaluată cu atenţie din punctul de vedere al ipotezelor luate în calcul pentru ca acea alternativă să fie eficace. fiind eliminate acele alternative care se bazează pe presupuneri nerealiste. În această etapă managerii evaluează mediul intern şi pe cel extern în încercarea de a identifica acei factori care ar putea crea probleme în încercarea de atingere a obiectivelor. sunt stabilite standarde pentru fiecare scop sau obiectiv. (Aceste discrepanţe pot fi atât pozitive. Cel de-al treilea pas al procesului de control îl reprezintă evaluarea cauzelor apariţiei eventualelor discrepanţe dintre rezultatele planificate şi cele obţinute. pot fi stabilite planuri cu privire la direcţia viitoare. 8. al doilea pas îl reprezintă măsurarea rezultatelor reale şi compararea lor cu rezultatele planificate. Evaluarea include şi o critică a premiselor pe care se bazează alternativa respectivă. deşi dificilă. Apoi managerii prevăd tendinţe viitoare în funcţie de aceşti factori. Pasul final este acela de a lua măsuri de 15 . · Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor şi evaluarea rezultatelor. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Stabilirea standardelor reprezintă primul pas al procesului de control. Responsabilitatea publică (socială) – organizaţiile trebuie să determine gradul în care vor să se implice în activităţi care presupun servirea intereselor comunităţii în cadrul căreia acţionează. anticiparea problemelor şi a ocaziilor este o parte esenţială a procesului de planificare. şi trebuie incluse în procesul de feedback). Această etapă a procesului de planificare subliniază relaţia dintre planificare şi control: planurile de acţiune reprezintă baza procesului de control. Sunt luate decizii cu privire la acţiunile viitoare.

planificarea nu ar putea fi implementată cu succes. în timp ce fără planificare. economice. timpi. Fără control. să asigure îndeplinirea nevoilor angajaţilor şi să ia decizii mai bune. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Modul: Management general. acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor şi corectarea problemelor şi nu pe căutarea unui vinovat. Organizaţiile evoluează de la unităţi funcţionale singulare la unităţi complexe implicate într-un mare număr de activităţi. Ţinând cont de numărul mare de studii publicate şi de discuţii care subliniază importanţa planificării. in vederea realizarii in cele mai bune condi Organizarea este nemijlocit subordonata atingerii obiectivelor previzionate. activităţile de control ar fi lipsite de direcţie: controlul furnizează informaţii în legătură cu eficienţa planurilor de acţiune şi asigură date de intrare în procesul de planificare. ceea ce îl repoziţionează pe manager la începutul procesului de planificare. constituind un mijloc esential pentru realizarea lor . Nevoia de a coordona diferitele activităţi dau naştere unei ierarhii care este proiectată în aşa fel încât să le permită managerilor să deţină controlul asupra organizaţiilor.formatii de munca . corectare prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor.compartimente etc. circumscrise firmei. motiv pentru care devine esenţială împărţirea sarcinilor între membrii organizaţiei. sarcini etc ) precum si gruparea lor pe posturi . corespunzator anumitor criterii manageriale. a componentelor acestora (miscari. stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea inadecvată. Devierea de la rezultatele prevăzute poate fi explicată de mai multe motive: presupuneri eronate cu privire la factorii economici. Apar totodată noi funcţii al căror loc şi rol trebuie să fie stabilite. lucrari. Accentul în funcţia de control ar trebui să cadă pe evaluarea cauzelor deviaţiei. este surprinzătoare rezistenţa ridicată a managerilor în faţa efortului de a planifica. Planificarea şi controlul se află în permanentă legătură în procesul de management. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Printre cauzele apariţiei acestei rezistenţe se numără ezitarea managerilor în faţa responsabilităţii de a face previziuni legate de viitor. Structura sau forma unei organizaţii depind de funcţia sa. Alţi manageri sunt preocupaţi de o posibilă diminuare a creativităţii stilului lor managerial.In urma planificarii au rezultat un ansamblu coerent de obiective : 16 . în condiţiile în care nesiguranţa poate scădea valoarea planificării.Universitatea Transilvania Brasov. Organizarea firmei consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala . tehnice si sociale. operatii.

care se executa periodic si uneori continuu.1.De ex.asimilarea in fabriactie a cinci produse noi care sa asigure o cifra afaceri de 300 milioane lei si un profit de 23 milioane lei . Asimilarea produsului x pana la data de … prin care se asigura o productie de 50milioane lei si un profit de 10 milioane lei. asemanatoare sau complementare care contribuire la realizarea acelorasi obiective derivate de rang I .De ex. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Rezultatul organizarii il reprezinta functiunile. In functie de continut organizarea firmei imbraca doua forme principale : procesual si structurala . . Functiunea se divide in mai multe activitati omogene inrudite care concura nemijlocit la indeplinirea obiectivelor de gradul II. a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale firmei . De ex.Obiective derivate de gradul II :care se deduc direct din obiectivele derivate de gradul I caracterizate printr-o definire mai concreta si prin implicarea in realizarea lor a unor procese de munca restranse de regula cu aceleasi caracteristici esentiale. stabilirea consumului de materii prime si materiale pentru produsele noi.Universitatea Transilvania Brasov.Obiective fundamentale : reprezinta principalele scopuri urmarite de o organizatie in ansamblul sau . .In cadrul activitatilor deosebim atributiuni . Atributiuni. organizarea de ansamblu a firmei. Activitatea. personal . In cadrul oricarei companii exista 5 functiuni principale: cercetaredezvoltare. 17 . Pentru realizarea acestor obiective se initiaza si se integreaza un ansambu de procese si actiuni . productie. comerciala.De ex. Functiunea reprezinta ansamblul proceselor de munca omogene. activitatile.Obiective specifice : sintetizeaza mobilurile sau utilitatea unor lucrari sau actiuni care contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor derivate.Organizarea procesuala consta in esenta in stabilirea principalelor categorii de munca . . atributiile si sarcinile. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . . adica un proces de munca preciz conturat . financiar-contabila. ce implica cunostiintespecializare si concura la realizarea unui obiectiv specific. Modul: Management general.Necesita corp de cunostinte mai restrans din domenii limitate si omogenitatea mai pronuntata a pregatirii personalului implicat. a caror realizare implica o parte apreciabila din procesele de munca desfasurate in unitate.Obiective individuale : concretizeaza obiectivele specifice la nivelul persoanelor . firma “ X “ a planificat o cifra de afaceri de 1200 milioane lei. 4.Obiective derivate de grad I : care se deduc nemijlocit din obiectivele fundamentale . functii care sunt dimesionate diferit de la o companie la alta in functie de marimea acesteia.

O atributiune se poate divide in mai multe sarcini. in mod regulat. Sarcina reprezinta o componenta de baza a unui process de munca si care de regula se atribuie unei singure persoane.Sarcinile reprezinta componentele cele mai dinamice ale postului la nivelul lor manifestandu-se cu prioritate schimbarile calitative ce impun modificari in structura organizatorica . intre implicatile economice si cele umane ale structurii organizatorice exista o legatura organica. Evident toate acestea determina modul de folosire al resurselor.Organizarea structurala reprezinta cea de-a doua componenta de baza a organizarii formale a firmei.3. Competenta indica limitele decizionale si actionale iar responsabiliatea. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Sarcina este un proces de munca simplu prin intermediul careia se realizeaza obiectivele. Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat insa doar la efectele strict economice.Universitatea Transilvania Brasov.Postul : ansamblul obiectivelor. de rationalitatea sa depinzand intr-o proportie apreciabila continutul si imbinarea sistemului de obiective. In fapt. conditiile de vanzare a produselor si implicit volumul cheltuielilor.Componentele structurii organizatorice . Principalele componente ale structurii organizatorice care se regasesc in orice firma sunt : 1. competentelor si responsabilitatilor care. gama metodelor si tehnicilor de management utilizate etc. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor .marimea profitului etc. Structura organizatorica asigura osatura sistemului managerial. 18 . revin spre exercitare unui salariat. obligatiile ce revin titularului postului pentru indeplinirea sarcinilor si obiectivelor individuale. Prin organizarea structurala se asigura modelarea organizarii procesuale in conformitate cu necesitatile si posibilitatile fiecarei organizatii. configuratia si functionalitatea sistemului informational si decizional. sarcinilor. Obiectivele postului sau individuale reprezinta definirea calitativa si pe cat se poate cantitativa a scopurilor avute in vedere prin crearea sa. 4. ele se intrepatrund si formeaza ceea ce se numeste eficienta social umana a organizari structurale a firmei. asupra climatului de munca . Modul: Management general. Principala expresie a organizarii structurale o reprezinta structura organizatorica.2.Implicatiile dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfactiilor obtinute de salariatii organizatiei in procesul de munca. 4.

cresterea operativitatii.crescand pe masura apropierii de baza piramidei operationale la 20-30 muncitori 4. 4. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . de regula pe acelasi amplasamentcare. Compartimentele sunt operationale care fabrica produse sau parti de produse sau furnizeaza produse si servicii si compartimente functionale care pregatesc deciziile pentru managemntul intreprinderii si ofera asistenta 5. situatii conflictuale.Tipuri de structuri organizatorice: Analiza elementelor componenete ale structurii orgnizatorice . obiectivelor.Functia reprezinta totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici principale.Compartimentul reprezinta ansamblul persoanelor ce efectueaza munci omogene si/sau complementare.a modului de imbinarea alor si in special a raporturilor dintre elementele operationale si functionale a dus la indentificarea a trei tipuri de structuri organizatorice: 19 .Universitatea Transilvania Brasov.Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice care se afla la aceeasi distanta ierarhica de adunarea generala a actionarilor sau de proprietarul unic.4. compartimente etc) instituite prin reglementari organizatorice oficiale si sunt de trei categorii: relatii de autoritate instituite ca rezultat al diferitelor acte si norme elaborate de management cum ar fi regulamentul de organizare si functionare. organigrama si relatii controlaparute intre organismele specializate de control si celelalte subdiviziuni organizatorice. 2. diminuarea posibilitatilor de deformare a informatilor. irosirea de resurse. Numerosi specialisti apreciaza ca ponderea ierarhica optima pentru un manager este de 4-8 subalterni . relatii de cooperare care se nasc spontan pe baza relatiilor personale sau necesitatiilor muncii in comun ulterior fiind confirmate formal prin documente organizatorice ca regulamentul de organizare si functionare. Modul: Management general.Relatiile organizatorice sunt raporturile dintre celelate subdiviziuni organizatorice (posturi. Supra sau sub dimensionarea unei componente organizatorice determina ruperea echilibrului organizatoric al postului ceea ce se reflecta in nerealizari sau indepliniri partiale de sarcini.Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi nemijlocit de un manager.competentelor si responsabilitatilor. abuzuri de putere. decizii scrise etc . Rationalitatea unui post si implicit eficacitatea muncii depuse de titularul unui post sunt conditionate intr-o masura hotaratoare de corelarea judicioasa a sarcinilor. contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate si sunt subordinate nemijlocit aceluiasi manager. intrucat reducerea lor inseamna scurtarea circuitelor informationale. 6. 3. Numarul nivelurilor ierarhice are o importanta deosebita pentru buna desfasurarea a activitatii manageriale.

Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. 5– Organigrama ierarhic-funcţională 20 . se foloseste de regula in firmele de dimensiuni mare sau mijlocie 4.este alcatuita atat din compartimente operationale cat si functionale. tehnic. fara compartimente sau alcatuita dintr-un numar redus de compartimente cu character operational corespunzatoare de obicei principalelor activitati si in care managerul firmei exercita in exclusivitate toate functiile managemetului el trebuind sa posede cunostiinte in toate domeniile: organizatoric.Documente de formalizare a structurii organizatorice a întreprinderii Structura organizatorica este prezentata prin intermediul organigramelor care redau printr-o reprezentare grafica cu ajutorul unor simboluri raporturile ierarhice si functionale ce sunt stabilite intre toate celelate componentealte structurii organizatorice.structura organizatorica ierarhica formata din personal subordonat nemijlocit managerilor firmei.structura ierarhic-functionala reprezinta o imbinare a precedentelor doua tipuri . . personal etc. Modul: Management general. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor .structura organizatorica functionala alcatuita atat din compartimente operationale cat si functionale.Universitatea Transilvania Brasov. financiar. executantii primesc decizii si raspund numai in raport cu seful ierarhic nemijlocit respectanduse principiul unitatii de decizie si actiune. .5.Mai jos va prezentam organigrama piramidala ierarhic-funcţională una dintre cele mai folosite forme de organigrame. . Figura nr. managerul nemaitrebuind sa fie universal pregatit deoarece beneficiaza de asistenta compartimentelor functionale iar executantii primesc decizii si raspund in fata sefiilor ierarhici si in fata compatimentelor functionale intregistrandu-se multiple subordonari.

.compartimentul din care face parte . Fisa postului cuprinde: . Fisa postului este un document operational important ce prezinta în detaliu elementele cerute unui salariat pentru ca acesta sa-si poata exercita în conditii normale activitatea. obiectul de activitate. cuprinde dispozitii generale.denumirea si obiectivele postului . 21 . vechime si aptitudini. tipul societatii.competentele si responsabil .partea a doua se refera la atributiile firmei.Universitatea Transilvania Brasov. atributiile consiliului de administratie.cerinte referitoare la studii.Indiferent insa de forma lor si dincolode avantajele certe de neinlocuit organigramele au si un dezavantaj dat de faptul ca nu exprima decat componentele principale ale structurii organizatorice .prima parte. Modul: Management general. Sistemul organizational trebuie sa realizeze obiectivele stabilite în conditiile minimizarii costului economic si social. actul normativ de înfiintare. Organigramele fie partiale fie generale se pot construi insa si sub forma ordonata de la stanga la dreapta sau circulara circulara .în partea a treia se fac precizari cu privire la conducerea firmei. statutul juridic si prezentarea structurii organizatorice. precum si calitatea si operativitatea sistemului decizional si configuratia sistemului informational. Acest dezavantaj este stins de utilizarea regulamentului de organizare si functionare . Se precizeaza care sunt atributiile adunarii generale a actionarilor. . . Structura organizatorica prin modul de combinare a resurselor umane. atributiile conducerii executive cu detalierea responsabilitatilor pentru functiile de director general si director pe functiuni. analiza acestora constituind o rezerva nelimitata în cresterea eficientei managementului firmei. contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale si de grup. denumita organizarea firmei. care cuprinde cinci parti si anume: .partea a cincea cuprinde dispozitii generale. . materiale si financiare conditioneaza eficienta desfasurarii activitatii necesare realizarii obiectivelor. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si ca suport pentru evaliarea muncii acestuia. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Functionalitatea structurii organizatorice este conditionata atât de factori endogeni cât si exogeni firmei.partea a patra cuprinde atributiile s diagrama de relatii pentru fiecare compartiment functional si operational.

Structurarea organizatorica rationala a firmei Structurarea organizatorica rationala a firmei impune 2 etape: Etapa 1. desi însoteste organizarea formala actioneaza. realizându-se astfel încât obiectivele individuale cât si cele de grup. au un caracter dinamic si general. O alta componenta esentiala a procesului de fundamentare o reprezinta identificarea variabilelor organizationale si a raporturilor de interdependenta in care se afla cu sistemul organizatoric. 4. calificare si origine sociala.consiliul de administratie. de cele mai multe ori. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.7. Aceasta organizare informala. Fundamentarea teoretica si metodologica a solutiilor organizatorice. aspiratii. Modul: Management general. rolul managementului formal constând în cadrul organizarii formale. Între cele doua tipuri de organizare este o strânsa interdependenta determinata de unele asemanari si anume: sunt constituite în cadrul aceleeasi organizatii. Organizare informala Alaturi de aceasta forma de organizare poate exista si o organizare informala alcatuita din ansamblul gruparilor si al relatiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese personale. servesc realizarii unor obiective.Universitatea Transilvania Brasov. -suprematia obiectivelor: fiecare subdiviziune organiatorica trebuie sa urmareasca obiective précis stabilite. Variabila organizationala este reprezentata de factorii interni sau externi unitatii care conditioneaza caracteristicile acesteia dar si factori tipologici utilizati în abordarea comparativa a mai multor firme. Cauzele aparitiei organizarii informale tin de afectivitate. Influentele organizarii informale pot fi atât pozitive cât si negative. Acest lucru implica cunosterea principiilor si criteriilor de organizare care asigura elemente metodologice indispensabile creionarii unei structuri organizatorice rationale. liderul informal. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . interese. 4. Principii : -managementul participativ: necesitatea creari de organisme de management participativ . Se deosebesc prin marea mobilitate a organizarii informale si subordonarea acesteia realizarii unor aspiratii personale. 22 . adunarea generala a actionarilor. independent de aceasta.6. nivel de pregatire. Componentele organizarii informale sunt grupul informal. satisfactii. relatiile informale.

sarcinilor competentelor si responsabilitatilor intre manageri.importanta deosebita a sarcinilor si atributiilor etc 23 . ainformatiilor necesare luarii deciziilorsi controlului in sens ascendant.activitatiile cuprinse in aceeasi subdiviziune trebuie sa fie omogene .Universitatea Transilvania Brasov. regulament de organizare si functionare etc. Criteriile dupa care se structureaza subdiviziunile organizatirce si se stabilesc legaturile intre ele sunt : .competenta managerilor .trebuie sa fie o frecventa a legaturilor intre sarcini. . -determinarea variantei optime ceea ce presupune elaborarea mai multor variante dintre care sa se aleaga solutia finala optima. -flexibilitatea structurilor astfel incat sa poata fi adapatate continuu la realitate -eficienta structurii cere pe de o parte realizarea de asemenea configuratii organizatorice care sa asigure premisele necesare indeplinirii intocmai a obiectivelor si sarcinilor iar pe de alta parte . faciliteaza manifestarea managementului participativ -interdependenta minima: reducerea la minim a interdependentelor dintre subdiviziunile organizatorice.intre calificarea personalului si complexitatea obiectivelor si sarcinilor trebuie sa existe corespondenta. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. -apropierea managementului de executie: reducerea numarului nivelurilor ierarhice asigura transmiterea rapida si nedeformata a deciziilor in sens descendent.repartizarea rationala a obiectivelor. . .ponderi ierarhice rationale. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . -unitatea de decizie si actiune: fiecare titular de post si fiecare compartiment trebuie sa fie subordonat nemijlocit unui singur sef.economia de comunicatii . Modul: Management general. -permanenta managementului -economia de comunicatii -definirea armonizata a posturilor si functiilor -concordanta cerintelor postului cu caracteristicile titularului -posibilitatea instituirea de echipe intercompartimentale pentru rezolvarea situatiilor complexe. .o permanenta comensurare a cheltuielilor ocazionate de fiecare element al structurii in parte si de organizarea formala in ansamblu si compararea lor cu efectele economicepe care le genereaza sau faciliteaza. -reprezentarea structurilor adica inscrierea lor in organigrame. .

analiza lor si determinarea volumului de munca necesar realizarii lor -gruparea in functie de natura si volumul de munca pe functiuni si activitati -eliminarea sarcinilor si atributiilor inutile sau paralele. Pasul 2. atributiilor si activitatiilor .gradul de specializare si cooperare în productie . De aici reiese necesitatea identificarii factorilor care tin de managementul firmei si de luarea lor în consideratie.Consemnarea structurii organizatorice: -inscrierea in organigrama. Pasul 5.dimensiunea firmei .stabilirea relatiilor organizationale intre compartimente si grupe de compartimente. Fundamentarea unor solutii organizatorice rationale implica cunosterea si folosirea unui set de tehnici si metode adecvate :organigrame.Gruparea posturilor in compartimente pe domenii . -intocmirea descrierilor de functii si posturi. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor .Determinarea volumului de munca si delimitarea continutului concret al functiilor si posturilor. Pentru aceasta trebuie efectuate o serie de operatii: .caracterul procesului de desfacere . -elaborarea regulamentului de organizare si functionare.inregistrarea tuturor sarcinilor. când se utilizeaza diferite metode si tehnici de conducere. Pasul 3.Gruparea compartimentelor si reglementarea raporturilor dintre ele : -precizarea relatiilor organizationale cu punct de convergenta la organele de management participativ . Pasul 4.caracteristicile procesului tehnologic . Modul: Management general.complexitatea firmei . -simplificarea sarcinilor si atributiilor. regulament de organizare si functionare descrieri de posturi etc Etapa 2. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.Evaluarea structurii organizatorice de ansamblu a firmei -compararea cu parametrii variabilelor organizationalesi structurale organizatorice ale firmelor structurale 24 . Variabilele organizatorice influenteaza configuratia structurii organizatorice precum si componentele acesteia.dispozitia teritoriala .nivelul dotarii tehnic .Universitatea Transilvania Brasov.ritmul de înnoire a produselor si tehnologiilor. -partajarea activitatiilor si atributiunilor pe functii si posturi. Realizarea propriu zisa a structurii organizatorice consta in parcurgerea a cinci pasi : Pasul 1.

Concluzia lor este ca. Hilton. Toate aceste aspecte legate de organizarea companiei sunt aspectele consacrate de experienta si studiile de pana acum. aptitudini si cunostiinte ale unei firme intra astfel intr-o stare de continua descompunere si regenerare si acest lucru inseamna ca unele din vechile compartimente unde au fost inghesuite cunostinte incep sa se desfac in bucati iar altele sunt aglomerate pana la a da pe afara.Des intalnite sunt organizatiile pulsatile care se dilata si se contracta in ritm regulat cu un bun exemplu Biroul de recesamant care ar trebui sa castige echivalentul managerial al medaliei olimpice de aur . Aceste organizatii pulsatile se extend si se comprima repetat ramanad in conservare pana la o noua provocare. preferinte ale consumatorilor si toate celelalte variabile din lumea afacerilor – sa devina perisabile. -examinarea structurii firmei prin prisma principiilor de organizare rationala . pe langa stabilire modului in care trebuie structurate. Astfel de organizatii pulsatile sunt si echipa de proiect si grupul operativ . 25 . Apar tot felul de noi forme de organizare adaptate perfecte realitatii. Ei sunt diferiţi ca sex.Astfel intregul inventar de date. structurile de informatie se schimba . Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . cei mai mari manageri din lume par să aibă prea puţine lucruri în comun. vârstă şi rasă. Unele companii pulseaza intre centralizare si descentralizare iar cu fiecare balans si pulsatie. Cunostiintele despre comunicare si motivatie le-ati dobandit in cadrul modulului “Managementul resurselor umane” motiv pentru care in acest capitol va voi prezenta pe scurt rezultatele studiului celor de la Gallup. furnizori.ele sunt insa de o singura pulsatie. Accelerarea schimbarii insa din ultimii ani face ca toate cunostiintele noastre despre tehnologie. distribuitori. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Pe langa stabilirea obiectivelor si a ceea ce trebuie făcut pentru atingerea acestor obiective.Rezultatele acestui studiu au fost validate in practica cu deosebit suuces de firme ca Mariott. sa motiveze. cu bune valente didactice si mare aplicabilitate in cadrul firmelor de la noi din tara. Modul: Management general.Universitatea Transilvania Brasov. sa coordoneze oamenii astfel incat obiectivelor propuse sa fie realizate si sa stimuleze cresterea si inovarea. managerii trebuie continuu sa inspire. alocate şi utilizate resursele. Altele devin inutile . piete. Disney sau Starwood si numele firmelor ar putea continua.

E mai uşor să spui 26 . Nu încearcă să-i ajute pe oameni să-şi depăşească slăbiciunile. „Cum reuşesc cei mai mari manageri ai lumii să găsească. Cum şi au dat seama de valoarea lor? Au cerut fiecărei companii să ofere indicatorii săi de performanţă. domenii de activitate şi ţări. dar cât timp va rămâne el acolo şi cât de productiv va fi în tot acest timp sunt aspecte determinate de relaţia sa cu şeful său direct. Şi totuşi. Înţelepciunea convenţională este folosită pentru că e mai convenabilă. Nu iau în seamă deloc regula de aurconform careia oamenii trebuie sa fie tratati egal si in functie de rezulate pentru a fi motivati. Aceştia au fost întrebaţi despre toate aspectele vieţii lor profesionale. dar ele nu sunt neapărat şi uşor de aplicat. Primul studiu s-a concentrat asupra angajaţilor. cea mai importantă fiind aceea că angajaţii talentaţi au nevoie de manageri de excepţie. E mai uşor să ţi imaginezi că modul cel mai potrivit de a ajuta un angajat este de a i identifica slăbiciunile. apoi răspunsurile lor au fost analizate cu atenţie pentru a descoperi cele mai importante nevoi ale celor mai eficienţi angajaţi. beneficiind de o pregătire corespunzătoare. Această descoperire simplă a condus la cel de al doilea studiu. firme şi instituţii aparţinând sectorului de stat – şi au intervievat mulţi dintre managerii lor. să motiveze şi să păstreze angajaţii talentaţi?” Pentru a răspunde la această întrebare. Studiul Gallup a scos la iveală multe idei noi. în ciuda diferenţelor dintre ei. Folosesc stiluri mult diferite şi urmăresc ţeluri distincte. Dimpotrivă. întreprinderi private. nivelul de satisfacţie al clienţilor. un om poate realiza orice îşi propune. opinii ale angajaţilor au fost folosiţi pentru a identifica cei mai buni manageri dintre toţi. înregistrat şi transcris interviuri de câte o oră şi jumătate. Ei au realizat două studii masive pe care Gallup în ultimii 25 de ani asupra unor mari manageri aflaţi într-o largă diversitate de situaţii . fluctuaţia personalului. de la cei mai buni la cei mediocri. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . cu peste optzeci de mii de manageri. Modul: Management general. Indicatori precum vânzări. încercând să găsească răspuns la întrebarea: „Ce aşteptări au cei mai talentaţi angajaţi. de la locul lor de muncă?” Gallup a intervievat peste un milion de angajaţi dintr o mare varietate de companii. marii manageri au o trăsătură comună: nu se feresc să încalce toate regulile considerate sacre de managementul tradiţional. Ei nu cred că. chiar au angajaţi favoriţi. E mai uşor să crezi că fiecare angajat posedă un potenţial nelimitat. cercetătorii Gallup au mers la sursă – companii mari şi mici. a beneficiilor generoase şi a programelor de calificare de înalt nivel. Un angajat talentat poate veni într o companie datorită liderilor ei carismatici. În ultimii 25 de ani. Gallup Organization a condus.Universitatea Transilvania Brasov. profit. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Ideile lor sunt simple şi directe.

în loc de a încerca să le amelioreze slăbiciunile şi. disponibilitatea de a individualiza. Tot ce pot ei să ofere sunt intuiţiile asupra naturii talentului şi asupra secretelor lor de a transforma talentul în performanţă durabilă. profit. E mai uşor să tratezi în mod egal pe toată lumea şi să eviţi. zi de zi. cel mai important. care sa aiba costuri reduse si un timp de executie mai scurt. Adevărata provocare stă în modul în care veţi insera aceste intuiţii în propriul dvs. 21% dintre candidatii neselectati au calitatile necesare pentru a fi eficienti. Cere disciplină. Aceste 12 intrebari reprezintă un instrument de măsurare fundamental şi care demonstrează legătura între opiniile angajaţilor şi productivitate. satisfacţia clienţilor şi rata profitului. concentrare. cu fiecare angajat în parte. În această carte marii manageri nu prezintă noi teorii sau formule prefabricate. Acest instrument este si un instrument de recrutare a personalului pe baza talentului si a punctelor forte ale fiecaruia. companiile se întrec în a găsi şi păstra cei mai buni angajaţi. astfel. Înţelepciunea convenţională e comodă şi seducător de uşoară. felul în care marii manageri ajută oamenii să se dezvolte – găsindu-i fiecăruia rolul potrivit. Oricât de generos ar fi salariul şi oricât de celebru stagiul de pregătire. Înţelepciunea revoluţionară a marilor manageri nu este aşa. stil. Cercetarea Gallup a aratat ca in absenta unui astfel de instrument. poate cel mai important lucru este faptul că. conform fiecarui post in parte. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . în sfârşit. in timp ce la peste 35% dintre candidatii recrutati aceste 27 . nu treapta următoare pe scara ierarhică. decât în funcţie de pricepere sau experienţă. Buckingham şi Coffman explică modul în care cei mai buni manageri aleg un angajat mai degrabă în funcţie de talent. răsplătindu-i cu bani. Dar aceste eforturi bine intenţionate omit adesea esenţialul. Şi. Drumul lor e mult mai dificil. „tratez pe alţii cum mi-ar plăcea mie să fiu tratat”.Universitatea Transilvania Brasov. felul în care aceşti manageri definesc aşteptările de la un angajat – stabilind mai degrabă rezultatele de atins. probabil. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Cheia atragerii şi păstrării angajaţilor talentaţi este managerul aflat în contact direct cu aceştia. decât paşii de urmat. acuzaţiile de favoritism. modul în care îşi motivează oamenii – stimulând punctele forte unice ale fiecăruia. beneficii. Pe restrânsa piaţă a muncii de astăzi. din acest studiu – care iniţial a generat mii de întrebări diferite pentru a sonda opinia angajaţilor – au rezultat douăsprezece întrebări simple care reuşesc să distingă departamentele cele mai puternice ale unei companii de restul departamentelor. încredere şi. o companie care duce lipsă de mari manageri la acest nivel va avea de suferit. Modul: Management general. promovări şi stagii de instruire.

Universitatea Transilvania Brasov. Am un prieten foarte bun la locul meu de munca? 11. 28 . In aceste conditii. costul oportunitatii creste cu 45-50%. Colegii mei de munca fac o munca de calitate? 10. Concluzia este ca oamenii pot deveni orice au talentul sa fie. Am toate materialele si echipamentul necesar ca sa-mi fac bine munca ? 3. In ultimele sapte zile am fost laudat sau s-a recunoscut ca am muncit bine? 5. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. La locul meu de munca pare ca opiniile mele conteaza? 8. Viziunea marile manageri este in linii mari urmatoare : Oamenii nu se schimba chiar asa de mult. mitul american ca “poti deveni orice iti doresti” este cauza culturala a acestei probleme. Misiune /Scopul companiei in care lucrez ma fac sa simt ca postul meu este important? 9. In ultimul an am avut posibilitatea la locul meu de munca sa invat si sa preogresez? Surpinzator aceste intrebari au detronat ca importanta intrebarile legate de salarii sau alte benefii materiale. Multe companii minimalizeaza importanta calitatilor native in procesul de recrutare si a economiei emotionale iar costurile masurate in indicatori de performanta profesionala. In ultimele sase luni a fost cineva care a discutat cu mine despre progresul meu ? 12. Am posibilitatea la munca sa fac in fiecare zi ceea ce stiu sa fac cel mai bine? 4. Cele 12 intrebari sunt : 1. calitati lipsesc. Este mult mai eficient sa identifici calitatile individului si sa-l plasezi in pozitia cea mai potrivita cu acestea decat sa-l pozitionezi eronat in cadrul unei organizatii iar apoi sa speri ca poti sa-l instruiesti pentru excelenta. Este cineva la locul meu de munca care ma incurajeaza sa ma dezvolt? 7. cifra de afaceri sau loialitate a clientilor sunt enorme. Stiu ce se Astepta de la mine la locul meu de munca ? 2. Cu alte cuvinte. Modul: Management general. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Potrivit consultantilor Gallup. Daca un manager poate sa–si conduca oamenii astfel incat ei sa raspunda pozitiv la cele 12 intrebari. procesul de selectare devine un joc de cap sau pajura. Seful direct sau atlcineva de la munca pare sa-I pese de mine ca persoana ? 6. atunci acest manager poate fi sigur ca a creat un loc de munca deosebit de bun in care oamenii sunt valorificati la adevaratul lor potentialul iar obiectivele organizatiei sunt atinse cu costuri reduse si un timp de executie mai scurt.

Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Dezvoltarea intensa a stiintei managementului si a managementului stiintific s-a reflectat in conturarea a numeroase sisteme. prin exceptie etc. proceduri decizionale. organizare.Nicolescu. pe baza de proiecte. I. Acest ansamblu coerent de principii. prin intermediul careia se asigura modelarea si exercitarea intr-o maniera specifica a functiilor managementului in totalitate sau partial in vederea sporiri profitabiliatii reprezinta sistemul de management. Modul: Management general. informationale. sunt: • • • • managementul managementul managementul managementul prin obiective. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.Universitatea Transilvania Brasov. Nu incerca sa pui ceva acolo unde nu este. acest tabel va va fi de mare folos in cautarea si alegrea unei metode sau tehnici potrivita situatiei in care va aflati. metode si tehnici manageriale. Este vorba bineinteles despre talent . Managerii exercita cele 5 functii despre care am vorbit (planificare. (O.pe care le vom prezenta mai detaliat in continuare. apeland la reguli si metode consacrate de experienta. Consider de folos reproducerea tabelului sinoptic al celor mai frecvent utilizate sisteme si modele manageriale grupate dupa functiile managementului la a caror utilizare se utilizeaza cu precadere si subsistemele de management ale firmei in a caror desfasurare se folosesc cu prioritate. organizatorice. 29 . coordonare. metode. In idea in care in urma acestui curs nu veti deveni manageri profesionisti ci doar profesionisti mult mai bine orientati in domeniul managementului. respectand principii recunoscute. Profita de ceea cei gasestei Este o sarcina suficient de dificila. conforma cu realitatea organizatiei si mediului. In continuare vom detalia sistemele de management prezentate anterior cu cea mai mare frecventa a folosirii lor in practica . pe baza de produs. reguli. motivare si control) intr-o maniera coerenta .Verboncu ) Sistemele manageriale cele mai cunoscute si mai raspandite.

Denumirea metodei Functiile managementului pentru care se folosesc cu precadere Previziune Previziune si organizare Organizare si antrenare Organizare Organizare Procesul de management in ansamblul sau.Verboncu ) Nr.Universitatea Transilvania Brasov. I. metode si tehnici de managemet(O. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Organizare si antrenare Organizare si antrenare Previziune Previziune Organizare si antrenare Organizare si antrenare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Organizare Previziune si organizare Organizare Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Organizare si previziune Subsiteme ale managementului in cadrul carora se folosesc cu precadere Decizional Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Decizional Decizional Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Decizional-organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric si 1 2 3 4 5 6 Algoritmul DeutchMartin Analiza morfologica Analiza posturilor Analiza valorii Analiza variabilelor operationale Aprecierea(Rating) 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Apreciere functionala Apreciere globala Arborele de luare a deciziei Arborele de pertinenta Autofotografierea zilei de munca Bedeaux Brainstorming Brainwriting Brish Carnetul colectiv Gecos Check-list Chestionarul Coeficientul de 30 . Sinoptic al principalelor sisteme.Nicolescu. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Modul: Management general. Crt.

organizare control-evaluare Organizare . control-evaluare Previziune. corelatie 21 22 23 Coeficientul de regresie COM Compararea in functie de principalele ipostaze ale variabilelor organizationale informational Organizare si previziune Organizare si previziune Organizare Organizatoric si informational Organizatoric si informational Organizatoric 24 Compararea pe grupe de mutatii Comparatia factorilor Costurile standard Cpm Cronometrarea Cutia cu idei Delegarea Delbecq Deplhi Diagnosticarea Diagrama ASME Diagrama complexa Diagrama SCOM Diagrama tabelara Drumul critic ELECTRE Extrapolarea Filmarea zilei de munca Fotografierea zilei de munca Graficul lui Hyimans Organizare Organizatoric 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 Ansamblul procesului de management Previziune si organizare Previziune. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. control-evaluare Organizare .organizare control-evaluare Previziune Previziune.antrenare.Universitatea Transilvania Brasov.antrenare.organizare si antrenare Ansamblul sistemului de management Previziune.antrenare. control-evaluare Coordonare Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric si informational Organizatoric Ansamblul sistemului de management Sistemul de management Decizional si organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric si informational decizional si organizatoric Organizatoric si informational Organizatoric si informational Organizatoric si informational Organizatoric 31 . Modul: Management general.organizare si antrenare Previziune Ansamblul procesului de management Organizare Organizare Organizare Organizare Previziune.organizare control-evaluare Organizare .

44 45 46 47 48 49 50 51 Graficul lui Planus Graficul raspunderii liniare Imbinarea mixta Imbinare paralela Imbinare succesiva Interviu Jocurile Lista atributelor(tehnica lui Crawford) Managementul prin bugete Managementulprin costuri Management prin obiective Management prin exceptii Management pe produs Management prin proiecte Matricea descoperirilor Matrix Metoda comparativa Metoda de condensare integrala Metoda graduala Metoda indicelui Metoda punctelor Metoda potentialelor Metoda Markovitz Metoda valorii Coordonare Coordonare Organizare Organizare Organizare Organizare Previziune Organizare si previziune Organizatoric Organizatoric Organizatoric si informational Organizatoric si informational Organizatoric si informational Ansamblul sistemului de management Decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric si informational Decizional Decizional 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune si organizare Organizare Organizare si previziune Organizare Organizare Organizare Organizare Organizare si previziune Previziune Previziune 32 .Universitatea Transilvania Brasov. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Modul: Management general. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor .

antrenare.coordonare si control-evaluare Organizare Organizare Previziune Previziune Previziune si control evaluare Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Previziune Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului de management Ansamblul procesului Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric decizional Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Ansamblul sistemului de management Informational-decizional Decizional Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Ansamblul sistemului de management 33 . actualizate 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 Metoda scenariului Microobservari instantanee Monte Carlo Notatia Observari instantanee Operograma Orlograma Organigrama ORTID PERT Phill Carol Planul schemei tehnologice Ponderea ierarhica Programarea dinamica Programarea liniara Propex Raportul de corelatie Schema bloc Sesiunea Philips 66 Sinectica SCOP Simularea decizionala Synapse Sedinta Tabloul de bord Previziune Organizare . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.coordonare si control-evaluare Organizare Organizare Organizare.organizare si antrenare Organizare. Modul: Management general. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . control-evaluare Organizare Organizare Organizare Organizare Organizare Organizare Previziune.Universitatea Transilvania Brasov.

individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice si in special pe centre de gestiune. Conceput in SUA in perioda postbelica. .Universitatea Transilvania Brasov.participarea intregului personal a fiecarui component al firmei la stabilirea obiectivelor in a caror realizare este nemijlocit implicat.instituirea unui sistem de obiective care sa coboare pana la nivelul executantilor. ceea e implica descentralizarea laturii operationale a sistemului financiar. Un riguros MPO presupune intrunirea urmatoarelor caracteristici esentiale : . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. de management 93 94 95 96 97 98 99 100 Tabel de luare a deciziilor Teoria sirurilor de asteptare Tehnica Gordon Test de analiza a personalitatii Test de interpretare a rezultatelor Timpi standard administrativi Tarif-ora-masina Work-factory Previziune Previziune Ansamblul procesului de management Control-evaluare Control-evaluare Control-evaluare Antrenare Control-evaluare Decizional Organizatoric Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric Managementul prin obiective. . Modul: Management general. Este sistemul de management cel mai des folosit . 34 . managementul prin obiective (MPO) se foloseste in prezent in numeroase tari. La baza conceperii MPO se afla urmatoarea premise: eficacitatea unie firme depinde de intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor.La difuzarea lui in tarile occidentale o contributie majora au avut-o firmele de consultata in management. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor .ceea ce implica p corelare stransa: obiective-rezultaterecompense/sanctiuni.

Acestea trebuie definite de o maniera cat mai concreta si operationala.Calendarele de termene . MPO asa cum am vazut si din tabelul sinoptic se refera la ansamblul activitatii motiv pentru care acest model este deosebit de complex cu o structura alcatuita din sase componente: 1. constituite pe centre de cheltuieli si venituri si evident pe ansamblul intreprinderii.corelarea stransa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele efectiv obtinute.Programele de actiuni se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica principala a firmei.Sistemul de obiective cuprinde obiective fundamentale. In cadrul programului se cuprind de o maniera foarte precisa resursele umane. pe baza integrarii eficiente a eforturilor si rezultatelor fiecarui component al ei. . facilitand astfel realizarea lor.Universitatea Transilvania Brasov. a initiativei a colaborarii in procesul stabilirii si indeplinirii lor. 2. .mutatii in mentalitatea personalului firmei. 35 .derivate 1. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. element fundamental pentru luarea unor masuri de perfectionare judicios localizate. derivate2. in special in directia cresterii participarii. specifice si individuale. 3. si financiare aferente obiectivelor previzionate impreuna cu specificarea actiunilor necesare in acest scop. in atitudinea sa fata de obiectivele firmei. Pe aceasta baza se asigura o determinare precisa a resurselor cheltuite de principalele componente ale intreprinderii si a rezultatelor efective obtinute.insituirea unui control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative.Pentru a asigura o sincronizare temporala adecvata se porneste de la termenele finalepentru obiectivele fundamentalesi obiectivele derivate 1. . concomitent cu diferentierea corecta a recompenselor/sanctiunilor. materiale. Stabilirea actiunilor de intreprins sis a mijloacelor disponibile se efectueaza cu luarea in considerare a prioritatii diferitelor categorii de obiective. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor .Bugetele. 4. Fundamentul economic si motivational al MPO il reprezinta bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorica constituita ca centre de venituri si cheltuieli si pentru firma in ansamblul ei. Modul: Management general. utilizandu-se principiul numararii inverse. Esential este ca sistemul de obiective sa se agregheze aormoniosasigurand realizaea obiectivelor cuprinse in planul sau programul firmei.

structural. profitului productie fizice etc. conceperea si implementarea MPO implica sase etape principale : Etapa 1. ceea ce garanteaza realismul si caracterul srimulativ al obiectivelor. Concret. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale companiei. a potentialului personalului disponibil si a celorlate resurse existente in firma. se iau in considerare atat necesitatiilr si posibilitatiile firmei cat si cele ale macrosistemelordin care face parte. Stabilirea acestora se efectueaza pe baza luarii in considerare a ierarhiei dintre diferitele categorii de obiective.In determinarea cifrei de afaceri. Realizarea unui sistem de management prin obiective reclama un laborios proces care cuprinde toate elementele principale ale managementului intreprinderii. Pentru ca elementele mentionate sa aiba un pronuntat caracter realist si motivational este necesara participarea intensa a intregului personal al companiei. Etapa 4. bugetelor si lista metodelor. Derularea acestei etape se produce in procesul elaborarii planurilor sau programelor pe permen lung sau mediu . Etapa 2 .Stabilirea obiectivelor derivate . competente si responsabilitati. mobilizatoare. stimulative.Instructiunile de respectat in implementarea precedentelor elemente. Aceste instructiuni nu trebuie sa fie foarte amanuntite deoarece faciliteaza aparitia manifestarilor de imobilism. Modul: Management general. Etapa 3. dar nici prea generale deoarece duc la confuzii. si informational ale companiei la cerintele realizarii obiectivelor. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. In ceea ce priveste primul aspect accentul cade asupra stabilirii principalelor decizii aferente fiecarui centru de cheltuieli si venituri. o participare sustinutala stabilirea lor din partea a cat mai multor componenti ai intreprinderii. In derularea acestei etape se folosesc pe scara larga dialogurile multilaterale dintre manageri si subordonati. rigiditate.Elaborarea programelor de actiune. calendarelor de termene. manifestari anarhice etc.specifice si individuale. 5.Universitatea Transilvania Brasov. concomitent cu precizarea delegarilor necesare de sarcini.Adaptarea corespunzatoare a subsitemelor decizional.Fluxul obiectivelor incepe de la vanzarea productiei. Pentru a construi un fundament adecvat pentru MPO obiectivele trebuie sa fie realiste. 36 . continunad cu celelate activitati ale companiei tanand cont de realtiile dintre ele. si comprehensibile. Aceasta implica o puternica fundamentare. In acest proces este necesar sa se evidentieze zonele cheie implicate la fiecare obiectiv asupra carora isi vor concentra atentia factorii principali participanti la realizarea obiectivelor. apatie. Pentru a corespunde menirii lor aceste instructiuni trebuie sa reflecte legislatia existenta si experienta acumulata de firma.

Etapa 5. in oranigrame. deoarece indivizii care îşi stabilesc singuri obiectivele 37 . In functie de nivelul realizarii lor se decide recompensarea individuala si colectiva respectiv sanctionarea celor implicati. stabilirea de obiective se reflectă în îmbunătăţirea performanţelor. Evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului In acest scop se compara rezultatele obtinute cu obiectivele si standardele stabilite la inceputul perioadei de plan.Universitatea Transilvania Brasov. şi doar 10 au avut rezultate negative. este de obicei nevoie de cel puţin cinci ani pentru instalarea cu succes a unui program MPO într-o firmă de dimensiuni medii. Din punct de vedere informational MPO implica de regula trecerea intregului subsistem pe baza abaterilor semnificative. feedback-ul privind rezultatele şi participarea subalternilor la luarea deciziilor. 123 au avut rezultate pozitive. si procedurile informationale. In fucntie de aceasta se opereaza modificarile corespunzatoare in continutul informatiilor. Kondrasuk a făcut o trecere în revistă a cercetării în acest domeniu. ceea ce reclama modificari in descrierile de posturi si functii. Pe planul structurii organizatorice se are in vedere cu prioritate reconceperea de posturi si functii potrivit obiectivelor stabilite. N. Este de aceea folosită metoda introducerii programului la nivelul de vârf al organizaţiei şi extinderea lui progresivă către nivelele inferioare. Etapa 6. Permanenta urmarire a realizarii obiectivelor. Continutul acestei etape este hotarator din punct de vedere motivational conditionand intr-o masura apreciabila modul sirezultatele utilizarii in continuare a MPO. O data cu stabilirea modificarilor pe plan structural. regulamentul de organizare si functionare. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.Operativ ori de cate ori situatia o reclama se iau decizii cu caracter profilactic si coercitiv astfel incat realizarea obiectivelor sa decurga cat mai aproape de ritmurile stabilite prin planul sau programul de activitate al firmei. Majoritatea studiilor au fost concentrate pe trei aspecte ale MPO: stabilirea obiectivelor. informational si decizional se definitiveaza instructiunile care stau la baza functionarii managementului prin obiective. El a descoperit că. J. in situatiile. In aceasta etapa vedetele sunt abaterile semnnificative . Modul: Management general. Datorită faptului că este nevoie de o perioadă de timp considerabilă şi de desfăşurarea câtorva cicluri ale programului de management prin obiective pentru a se ajunge la învăţarea din experienţa oferită de acestea. 8 au avut rezultate indecise. din 141 de studii de caz. În încercarea de a demonstra că MPO reuşeşte să conducă la îmbunătăţirea performanţelor. fluxurile. În general.

ba chiar pot da naştere la probleme: dacă evaluarea performanţelor nu este realizată corespunzător. vor fi reticenţi în a stabili obiective pe care consideră că nu le vor putea atinge. dacă obiectivele nu sunt precise şi nu sunt percepute ca rezonabile de către subalterni. Implicarea activă a angajaţilor în stabilirea de obiective creşte productivitatea din două motive: participarea la stabilirea obiectivelor va determina stabilirea de obiective cu care angajatul este de acord şi pentru a căror atingere este dispus să depună efort. dacă însă eşuează în atingerea obiectivelor. iar acestea trebuie adaptate în permanenţă în funcţie de schimbări. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Este important ca managerul să aplice efectiv sugestiile subalternului. În plus. Pentru ca feedback-ul să aibă un impact pozitiv. Pentru unele organizaţii puternic ierarhizate. dacă aceşti indivizi vor atinge obiectivele pe care şi le-au stabilit. deoarece această etapă are influenţe directe asupra salariilor şi a promovărilor. acest lucru poate crea conflicte între manageri şi subalternii lor. Cercetătorii au arătat că nivelul performanţelor poate scădea. Modul: Management general. iar nu să îi dea acestuia doar impresia că îl ascultă. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. au tendinţa de a dori să îşi crească nivelul performanţelor. în general. care conduc la performanţe mai ridicate. Feedback-ul privind nivelele de performanţă are de asemenea o influenţă benefică asupra îmbunătăţirii performanţelor.Universitatea Transilvania Brasov. şi participarea la stabilirea obiectivelor îl motivează pe angajat să stabilească obiective mai greu de atins. Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confruntă o organizaţie. există câteva minusuri ale acestei tehnici manageriale. vor dori să atingă obiective mai depărtate. Studiile arată de asemenea că indivizii au performanţe mai ridicate în situaţia în care li se acordă ocazia să participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie să le atingă. MPO poate necesita prea mult timp şi efort şi generează multe documente: trebuie completate multe formulare. iar introducerea de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate. stabilirea de relaţii de colaborare între şefi şi subalterni poate fi imposibilă. 38 . MPO este sprijinit de cercetători. este nevoie să fie acordat periodic şi să fie relevant pentru modul în care sarcinile sau obiectivele au fost îndeplinite. Dezavantajele MPO Cu toate că.

şi vor fi mai uşor de atins datorită creşterii ataşamentului angajaţilor faţă de organizaţie şi îmbunătăţirii comunicării. Îmbunătăţeşte comunicarea între manageri şi îi motivează. Oferă criterii de evaluare mai obiective şi asigură echitatea procesului de evaluare. Alţi manageri pot folosi faptul că pot măsura atingerea obiectivelor pentru a stabili obiective imposibil de atins şi pentru a stabili pedepse pentru cei care nu le pot atinge. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.Universitatea Transilvania Brasov. Datorită largii utilizări a managementului prin obiective. ci şi pentru organizaţie. comportament şi performanţe. acestea sunt mai realiste şi mai uşor de acceptat de către angajaţi. prin faptul că oferă angajaţilor posibilitatea de a-şi stabili obiectivele şi prin aşezarea rezultatelor evaluării la baza sistemului de recompensare. Avantajele MPO H. 39 . Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . L. programul MPO astfel condus va avea un impact negativ asupra angajaţilor şi asupra performanţelor lor. 6. 3. Permite indivizilor să ştie ce se aşteaptă de la ei şi le clarifică rolurile. 5. Experienţa a dovedit că utilizarea potrivită a programelor MPO conduce la schimbări pozitive de atitudine. Carrol au identificat şase avantaje ale programelor MPO: 1. 4. Modul: Management general. Este de asemenea importantă instruirea managerilor în legătură cu principiile şi procesele managementului prin obiective şi cu abilităţile necesare pentru asigurarea succesului implementării. Tosi şi S. managerii au descoperit un mare număr de lucruri care pot asigura eficienţa acestei tehnici. Permite identificarea problemelor şi îi încurajează pe manageri să stabilească planuri de acţiune şi date ţintă de rezolvare a problemelor. organizaţiile care implementează sisteme MPO reuşesc să îşi motiveze puternic angajaţii. Prin explicarea clară a aşteptărilor. Din această analiză reiese că sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi. 2. Datorită faptului că obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organizaţiei. Asigură dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obţinute la cele scontate. Indivizii ajung să cunoască obiectivele organizaţionale şi îşi orientează activitatea spre atingerea lor.

57 milioane de euro la 1.Universitatea Transilvania Brasov. fiecarui membru al echipei de management superior i se stabilesc obiective si i se acorda un buget in care trebuie sa se incadreze". cresterea sustinuta a profitului s-a datorat reasezarii structurii portofoliului de produse in piata. Modul: Management general. Pe langa introducerea noului sistem de conducere a companiei. directorul general al Antibiotice Iasi. "Prin aceasta modalitate de conducere a companiei. introducerea unei noi tehnologii. indiferent de modul în care vor fi modificate pentru a se potrivi problemelor cu care organizaţia se confruntă.4 mld. In vara anului 2005 Compania farmaceutica Antibiotice Iasi a inregistrat o crestere cu 200% a profitului net obtinut in primul trimestru al anului. Un proiect poate fi orice sarcina care indeplineste urmatoarele conditii: – are un obiectiv bine stabilit. In Romania multe firme au aplicat acest sistem de management. introducerea unui sistem de prelucrare automata a datelor. Implicarea angajaţilor poate fi asigurată doar prin acordarea periodică de feedback. Dintre exemplele internationale realizate prin management pe baza 40 . deoarece indivizii au nevoie să ştie în ce raport se află nivelul lor actual de performanţe faţă de obiectivele stabilite.87 milioane de euro (68. a explicat Ioan Nani. schimbarea sau reorganizarea unui sistem managerial. de la 0. deoarece managementul prin obiective îşi demonstrează eficienţa atunci când în evaluarea performanţelor sunt utilizate obiective realiste. Obiectivele trebuie să fie clare şi precise. ca urmare a implementarii managementului prin obiective si a trecerii pe produse cu valoare adaugata mai mare. modernizarea unei sectii etc. importante şi măsurabile. a mai precizat Nani. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Pentru ca programele de management prin obiective să funcţioneze. precum si eficientizarii costurilor de operare ale companiei. lei). Dacă îndeplinesc aceste condiţii. – are un termen fixat pentru finalizare. – are mijloace limitate. stabilite pe termen scurt sau nu pot fi măsurate. Managementul prin proiecte managementul prin proiecte Este specific marilor organizatii sau compartimentelor care au de realizat lucrari complexe si necesita o larga colaborare. şi devine ineficient atunci când aceste obiective sunt lipsite de importanţă. De exemplu. este nevoie ca angajaţii să fie implicaţi efectiv în stabilirea de obiective. sistemele de management prin obiective vor funcţiona. proiectarea si construirea unor produse unicate de mare importanta. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor .

sunt amintite: primul zbor al unui om in cosmos. lansarea navelor cosmice. in opozitie cu activitatea curenta. situatie deosebita de cea existenta in cazul normal. va dirija realizarea proiectului. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . in mod obisnuit. nu exista decat un beneficiar final pentru produsul a carui realizare se urmareste prin proiect. a submarinelor nucleare si altele. – materialele utilizate fiind foarte diversificate. – constituirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza cu structura organizatorica de baza a organizatiei. In cadrul organizational se recurge la managementul prin proiecte a sarcinilor complexe. managementul organizatiei va recurge la instituirea unei structuri organizatorice independente (grupa de proiect) prin care. obiectivul reprezentandu-l insasi reducerea duratei. isi desfasoara munca in mai multe compartimente. Prin proiect se desemneaza un ansamblu de procese de munca. 41 . ies din cadrul curent. Modul: Management general. – in general. a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe. – dat fiind importanta resurselor umane. – existenta unor asemenea sarcini sa nu perturbe cu nimic indeplinirea activitatii curente. Caracteristicile proiectului: – rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati. pe principiul delegarii.Universitatea Transilvania Brasov. lansarea satelitilor artificiali ai pamantului. constructia avioanelor. organiza. este necesara stabilirea in avans. In aceste conditii. pentru a se putea planifica. materiale si financiare implicate de realizarea proiectului. de natura foarte diferita. – executarea obiectivelor sa se faca in termenele prevazute. In practica s-a dovedit ca daca aceste sarcini se incearca a se realiza in cadrul structurilor organizatorice formale. – diversitatea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar de cadre de diferite specialitati care. Obiectivele care se urmaresc in mod expres sunt: – cheltuielile efective ale realizarii sarcinii sa nu le depaseasca pe cele planificate. necesita ca pe parcursul proiectului sa se efectueze cercetari aplicative ale caror rezultate sa se integreze in ansamblul proiectului. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. mentinerea in spatiu cosmic a nevetelor spatiale. – spre deosebire de activitatea curenta. cu o specificitate ridicata. de proiecte. executa si controla mai bine acele sarcini care. dezvoltarea unui proiect este temporara. constituite pentru activitatea curenta se poate intarzia foarte mult atingerea obiectivelor mentionate. prin natura si continut. in mare parte cu caracter inovational. cat mai detaliata a operatiunilor si termenelor de executare.

Desemnarea conducatorului de proiect. multe unice si chiar imprevizibile. – conducere mixta. 42 . Etapa 4. Modul: Management general. – stabilirea compartimentelor implicate. Etapa 3. il are conducatorul managementul prin proiecte . Managementul prin proiecte se realizeaza in trei forme: – cu responsabilitate individuala. adesea decisiv. cu un puternic caracter inovational. – intocmirea listei cu sarcini. De aici rezulta necesitatea ca persoana care ocupa postul de conducator de proiect sa posede o capacitate decizionala deosebita. – formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. Definirea organizatorica a proiectului cuprinde: – timpul de organizare utilizat. intrucat atat el. care implica aportul unei game largi de specialisti. Stabilirea modalitatilor de control. – cu stat major (seful de colectiv conduce fiind ajutat de un colectiv de specialisti ce se ocupa numai de proiect). cat si de specialist.Universitatea Transilvania Brasov. – stari tensionale care apar intre personalul integrat in proiect si ceilalti componenti si organizatiei ce nu participa nemijlocit la realizarea lui. – ritmul rapid in care se succed deciziile. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. cat si subordonatii sai ocupa posturi cu caracter temporar. Pentru succesul utilizarii managementul prin proiecte un rol deosebit de important. – pentru verificarea timpilor de executie. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . In mod concret conducatorul sistemului de managementul prin proiecte este confruntat cu urmatoarele situatii delicate: – instabilitatea organizatorica. o imbinare a celor doua. conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe. Avand in vedere toate acestea. a cheltuielilor si a rezultatelor partiale si finale. cel mai adesea cativa ani. Etapa 2. integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma. se poate aprecia ca managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de actiune limitata. dar definite precis. Etapele aplicarii: Etapa 1. din subdiviziuni organizatorice diferite. – evidentierea zonelor critice unde trebuie actionat cu atentie. competente si responsabilitati. – implicatii mari si cu rezultatele concrete imediate ale deciziilor respective. Fundamentul acestei afirmatii il reprezinta gradul inalt la care conducatorul trebuie sa posede cunostinte si aptitudini de conducator.. Definirea proiectului cuprinde: – stabilirea obiectivelor.

Avantajele aplicarii managementul prin proiecte: – rezolva eficient si in timp relativ scurt. in termen. ar fi finalizata cu mari probleme (de organizare si finantare) si cu repercursiuni asupra activitatii curente. – dezvolta caracterul interdisciplinar si conceptia sistemica in rezolvarea unor probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare. – riscul „profesional". nivel de calitate si de cheltuieli prestabilite. este anevoioasa. referitor la uzura morala a cunostintelor profesionale ca urmare a duratei relativ indelungate pentru finalizarea proiectului. in decursul careia realizarea sarcinilor de conducere consuma adesea o parte apreciabila din bugetul sau de timp. – prin delegarea de competente si atributii asupra sefului de proiect. Datorita acestui ansamblu de calitati. convingerea lor de a accepta un asemenea post. conducatorul proiectului trebuie sa fie un foarte bun specialist in respectivul domeniu. In plus. managementul organizatiei se poate ocupa de problemele generale ale acesteia. scoaterea ei din rutina prin trecerea de la sarcina la alta. Modul: Management general. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor .Universitatea Transilvania Brasov. coordonand realizarea unui proiect. o sarcina complexa care. se invata si acumuleaza experienta atat de necesara pentru a fi un bun conducator. element esential cand sunt condusi specialisti foarte buni. 43 . nu numai ierarhic. in vederea realizarii unor obiective precis stabilite. ci si de specialitate. – este o autentica scoala de pregatire a cadrelor de conducere pentru rolul pe care-l vor avea in viitor. unele cruciale. dificil de intrunit. deoarece o mare parte a deciziilor. in mod obisnuit. prin crearea conditiilor pentru selectia si folosirea rationala (dupa nevoi) a personalului organizatiei. dublata de abilitate ridicata in a crea si intretine relatii umane bune in conditiile unor interese partial diferite si ale unui ritm al schimbarilor alert si de capacitatea de a lucra in mod eficient in echipa. – asigura o specializare si diviziune rationala a muncii manageriale. de la un proiect la altul. pentru o perioada limitata. Dar si atunci cand sunt identificati. – permite dinamizarea manageriala. competenta in domeniul de realizare a proiectului este o conditie pentru a se manifesta ca un manager. sunt de specialitate si nu manageriale si aceasta in conditiile unei munci cu puternic caracter inovational. identificarea de conducatori de proiect buni reprezinta o misiune din cele mai dificile. In acelasi timp. referitor la posibilitatea nerealizarii integrale a obiectivelor previzionate. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. datorita riscurilor implicate. Doua sunt riscurile pe care trebuie sa si le asume un conducator de proiect: – riscul proiectului.

Pfizer Pharmaceutical. fabrica. – cresterea frecventei si intensitatii situatiilor conflictuale in organizatie.Universitatea Transilvania Brasov. Metodologia de realizare prezentata in continuare este considerata de O. – dificultatea descoperirii de conducatori de proiect buni si a convingerii lor sa-si asume riscurile implicate. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Pe baza fundamentelor teortetice prezentate mai sus firme de software din intreaga lume au au dezvoltat sisteme informaţionale pentru managementul proiectelor la care au apelat cu succes firme si companii recunoscute ( US Navy EMPRS . Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Siemens etc). al dependentei tot mai accentuate de capacitatea firmei de a proiecta. Royal Air Force. Modul: Management general. – dificultatea armonizarii retelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatiei. comercializa produse cu anumite caracteristici in perioade relaiv limitate. asimila. Northwest Airlines . Managementul pe produs Conceperea sistemului de management pe produs este rezultatul accelerarii inoirii produselor sub impactul revolutiei stiintifico-tehnice si intensificarii concurentei pe piata.Nicolescu ca si potrivita conditiilor actuale in economia noastra. 44 . Dezavantajele aplicarii managementul prin proiecte. Managementul pe produs ca sistem de sine statator are o istorie de circa doua decenii in decursul careia s-au conturat mai multe variante de proiectare si implementare a sa . Si datorita importantei unui managemet performant Guvernul României pune la dispozitia doritorilor un Project Management Manual . Din dorinta de a oferii companiilor profesionisti in acest domeniu au luat fiinta Asociaţii Profesionale pentru Managementul care garanteaza calitatea celor afiliati si protejeaza interesele acestora .

tinand cont de natura volumului si proceselor de munca implicate. de modificari de ordin structuralorganizatoric. strategia generala de dezvoltare a firmei. decizional si metodologic in compartimentele de productie implicateastfel incat sa se asigure premisele implementarii in bune conditii a strategiei respecive. Acestia se recruteaza de regula din randul specialistilor cu o experienta apreciabila in domeniul respectiv. competitivitate ridicata. Variante care sunt supuse analizei organelor de managemet participativ in vederea definitivarii si adoptarii lor. de varsta medie si cae prin calitatiile. Dupa desemnarea managerului de produs se stabileste lista sarcinilor.Selectarea produsului se face de catre managementul superior. de regula consiliul de administratie sau comitetul de directie.Efectuarea de catre managerul de produs impreuna cu echipa care il ajuta . cunostiintele si aptitudinile pe care la poseda garanteaza ducerea la bun sfarsit a complexului de sarcini si responsabilitati implicate.Desemnarea persoanei care va asigura managementului sistemului respectiv.Universitatea Transilvania Brasov. care prezinta perspective apreciabile de vanzare si profit pe piata interna si externa. Criteriile in functie de care se face selectarea produsului sunt: volumul si ponderea produsului in totalul produsului. competentelor si responabilitatilor ce-I revin. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Schimbarile preconizate trebuie sa fie reduse la strictul necesar si concomitent sa fie organic armonizate cu parametrii constructivi si functionali de ansamblu ai sistemului de management. gradul de complexitate si ritmul uzurii sale morale. Logic se regurge la managementul pe produs numai pentru produsele fabricate in cantitati mari. Etapa 2. noutatea produsului si perspectivele vanzarii pe piata interna si externa. Modul: Management general. Elaborarea de catre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea si comercializarea produsului sau grupei respective.O atentie deosebita trebuie arata procedusrilor de 45 . Etape de realizare : Etapa 1. cu ponderi semnificative in cifra de afaceri.Stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaza obiectul managementului pe produs. In cazul in care complexitatea realizarii produsului o cere se mai numesc 2-3 specialisti pentru care se stabilesc la fel sarcinile. Strategia partiala pe produs trebuie organic integrata in strategia globala a societatii concretizata in planul sau programul pe termen lung. competentele si responsabilitatiile. Etapa 4. Etapa 3.

accelerarea perfectionarii tehnologice si constructive a produsului . disciplinei si responsanbilitatii cu impact pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate. In cazul in care intrarea in declin a produsului este inevitabilaprin strategii adecvate trebuie asigurata din timp premisele pentru inlocuirea lui la momentul oportun. Limitele decurg din dificultatea asigurarii unei autonomii suficiente pentru managementul pe produs . Proliferarea din ce in ce mai accentuata inregistrata de acest sistem constituie dovada cea mai buna a eficientei sale.Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului sau produselor.diminuarea gradului de uzura morala a produselor. .la jonctiunea acestuia cu managementul general al organizatiei apar situatii conflictuale si insuficienta sustinere de catre toti factorii de decizie a realizarii obiectivelor managementul pe produs . control astfel incat derularea tuturor activitatiilor sa fie exact cunoscuta. Etapa 5. O fabricatie bine pusa la punct si o abordare eficace de marketing au caurmare cresterea prestigiului marii respecive . comunicare sa fie implicat in realizarea in cat mai bune conditii a produsului respectiv.Aceste limite se estompeaza atunci cand managerul de produs are prestigiul si potentialul necesar iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestui sistem si pregatit pentru a colabora activ si eficace cu realizatorii managementul e produs. Modul: Management general. Evaluarea trebuie sa se ocupe si de partea umana a procesului astfel incat personalul prin motivare.abordarea unitara a proceselor tehnice is economice implicate in fabricarea anumitor produse se refleca si in comercializarea lor cu rezultate economice superioare. asigurand posibilitatea adoptarii operativede decizii cu caracter profilactic sau coercitiv. Avantaje.si este dovedita de : . concomitent cu accelerarea ritmului de inoire a tehnologiilor si sistemelor de organizare utilizate cat si a produselor rezultate.Se recomanda ca evaluarea sa se faca vizavi de curba de viata a produsului astfel incat prin decizii si actiuni cu caracter previzional sa se asigure in permanenta ca produsul fabricat se afla intr-o faza rentabila din punct de vedere economic.cresterea ordinii. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . . 46 . Managementul prin bugete . Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.Universitatea Transilvania Brasov.

controlul si evaluarea activitatiilor firmei si principalelor sale componente. la nivelul fiecaruia fiind lansate bugete in care sunt prevazute obiective. Premisele sistemului de management prin bugete sunt : -obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Modul: Management general. -proiectarea unor structuri organizatorice clare care sa permita delimitarea clara a atributiilor. procesuale si structurale. Managementul prin bugete este un sistem de management care asigura previzionarea. venituri si rezultate. cheltuielilor. -firma este divizata in centre de gestiune delimitate structural sau procesual . cu ajutorul bugetelor. obiectivele. responsabilitatiilor si competentelor pentru fiecare esalon organizatoric al firmei. Etapa 2. cheltuieli. evaluarea eficientei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora. veniturile si rezultatelor conform modelului : 47 . resurselor si termenelor.Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune plecand de la configuratia structurala a firmei la nivelul principalelor componente procesuale si structurale. modalitatilor de realizare. Etapele de implementare ale managementul prin bugete: Etapa 1. o planificare riguroasa a obiectivelor. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Bugetul ca important instrument managerial asigura in expresie financiara dimensionarea obiectivelor. -creearea conditiilor organizatorice si motivationale de participare activa si efectiva a managerilor si executantilor la dimensionarea bugetelor.Elaborarea si fundamentarea bugetelor in care sunt dimensionate valoric pentru fiecare centru de gestiune. -adaptarea contabilitatii generale si analitice la cerintele impuse la determinarea costrurilor efective de luare in considerare a abaterilor de la costurile normale. veniturilor si rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune si in final.Universitatea Transilvania Brasov.cheltuielile. -proiectarea unui sistem informational centrat pe inregistrarea. transmiterea si analiza operativa a abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor -proiectarea unor mecanisme eficace de decontare intre centrele de gestiune care sa reflecte cat mai bine contributia fiecreia la realizarea obiectivelor.

Etapa 4.Decontarea productiei si analiza postoprativa a abaterilor . Etapa 5.asigura o disciplinarea economica a componentelor structurale si procesuale a firmei pe fondul evidentierii clare si corecte a contributiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale.Lansarea bugetelor pe centre de gestiune.sunt create premisele favorabile pentru crearea si mentinerea unui climat organizational si motivational adecvat participarii 48 . . Avantaje: . calculul costului efectiv al productiei si produselor.Concomitent se proiecteaza si se asigura functionarea acelor componente informationale implicate nemijlocit in inregistrarea si transmiterea Etapa 4. inregistrarea si transmiterea abaterilor.La nivelul fiecarui centru de gestiune se adopta decizii si se initiaza actiuni pentru indeplinirea elementelor bugetare. Mii lei Lei/pers Lei/pers Mii lei lei Mii Mii Mii Mii Mii lei lei lei lei lei Mii lei Mii lei Mii lei Etapa 3.Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor .cr t A 1 2 3 4 5 6 7 8 B C 1 2 3 D 1 2 Specificatie Nivel realizat OBIECTIVE Productia fizica Productia fabricata Numar de salariati Fond de salarii Productivitatea muncii Salarul mediu Costuri Costul unei ore de functionare CHELTUIELI VENITURI Productia fabricata Productia neterminata Productia decontata altor centre de gestiune REZULTATE Profit Pierdere Mii lei Nr. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane.Universitatea Transilvania Brasov.Executia bugetara. Bugetul centrului de gestiune UM Nivel bugetat Nr. depistarea cauzala a punctelor forte si slabe si adoptarea conduitei motivationale corespunzatoare. Modul: Management general.

cat de mare sa fie abaterea pentru a genera un caz de exceptie ce trebuie comunicat. Limitele sunt date de aria de aplicabilitate. Modul: Management general. active si eficiente a salariatiilor la stabilirea si realizarea obiectivelor. Esenta sistemului consta in a preciza ce este normal si ce este exceptie. Conducatorul este sesizat numai pentru situatiile de exceptie. care are doua componente: * managementul prin bugete. conducerea Petrom a elaborat un amplu program de restructurare. distributie si activitati internationale. Arhiva Adevarul: Nr. * managementul prin proiecte.4294 . pentru a descentraliza procesul decizional si a masura obiectiv rezultatele in functie de obiectivele stabilite. Restructurarea financiara. Principalele directii ale procesului de restructurare vor fi in continuare: Restructurarea operationala.23 Aprilie 2004 „Restructurarea Petrom”. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor .4294 . Restructurarea manageriala. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. pentru sectoarele de explorare si productie. Aplicarea sistemului are ca scop simplificarea procesului managerial in vederea degrevarii conducatorilor de la nivelurile ierarhic superioare de problemele ce pot fi rezolvate de catre subordonati. O recunoastere a avantajelor managementului prin bugete este cuprinsa in articolul din Arhiva Adevarul: Nr. Trebuie insa precizat. Cazul normal este cel proiectat sau planificat. centrat asupra externalizarii activitatiilor auxiliare si a imbunatatirii eficientei in toate departamentele din cadrul companiei. pe care acestia nu le pot rezolva singuri.23 Aprilie 2004 Managementul prin exceptii . 49 . insa nu orice abatere de la acest caz creeaza o exceptie pentru care se cere interventia superiorului. Pentru atingerea obiectivelor strategice prevazute in strategie. Porneste de la ideea ca un conducator trebuie sa preia de la subordonatii sai numai acele sarcini si competente.Se va actiona in continuare in vederea generalizarii managementului prin obiective. Strans legat de sistemul informational. Subordonatii vor rezolva singuri toate cazurile normale sau de rutina. O anumita abatere intre plan si realizat este considerata normala. Modernizarea activelor.Universitatea Transilvania Brasov. managementul prin exceptii constituie o modalitate de identificare si comunicare a situatiilor care reclama interventia conducatorilor de la diferite niveluri ierarhice.

– cu cat abaterile sunt mai mari. Fiecarui cadru de conducere i se stabileste valoarea abaterilor pentru care este imputernicit sa ia decizia si sa anunte organului ierarhic superior. Schema de principiu a managementului prin exceptie Din reprezentarea grafica se observa ca o anumita activitate A se afla in raspunderea directa a unui conducator (cn) de pe un anumit nivel ierarhic si in raspunderea indirecta a conducatorilor de pe nivelurile ierarhic superioare. Schema de principiu a sistemului este prezentata in figura. Figura nr. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor .Selectia criteriilor. abaterile semnalate. Modul: Management general. aceasta devine obiect de preocupare al conducatorului c2 si asa mai departe pana la nivelul ierarhic superior. Daca abaterile se mentin in limitele de toleranta admise. deci de exceptie). Stabilirea obiectivelor diferitelor niveluri ierarhice in stransa concordanta cu amploarea sarcinilor. A1 si A0 trebuie previzionate normate.Universitatea Transilvania Brasov. – abaterile (pozitive sau negative) sunt retinute la primul nivel. Atunci cand activitatea se deruleaza la nivelul An. componentelor si responsabilitatilor fiecarui nivel ierarhic. decizia de reglare revine subordonatului. Etapa 2. cat si cele de exceptie A2. Caracteristicile metodei: – fluxurile informationale ascendente cuprind aproape in totalitate informatii privind abateri de la plan si norme. Acestia se vor selecta dintre parametrii 50 . . Toate nivelurile. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. aceasta constituie obiect de preocupare numai pentru conducatorul cn. care are competenta de a lua deciziile ce se impun. cu atat ajung la un nivel ierarhic superior. Cand nivelul de realizare a activitatii devine A2 (anormal. Etapele aplicarii: Etapa 1. considerat normal din punctul de vedere ala abaterilor de la obiectivele programate. atat cel normal An.

Necesitatea observarii operative impune folosirea unor mijloace mecanizate sau automatizate. a¢ ) se impune interventia conducatorului c2 etc. Etapa 4. parametrul folosit drept criteriu serveste la determinarea abaterilor si precizarea exceptiilor. o data cu masurile care au fost luate de catre acesta pentru restabilirea situatiei normale. Gilberth propune o schema a cerintei de interventie decizionala care sa permita stabilirea pentru fiecare nivel ierarhic in parte proportia abaterii care solicita interventia unui anumit conducator Din grafic se observa ca atunci cand activitatea se desfasoara in conditii normale este nevoie numai de interventia conducatorului (cn) caruia ii este direct subordonata. – descriptiv. Avantajele aplicarii managementul prin exceptii : 51 . Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Compararea realizarilor cu obiectivele si transmiterea informatiilor la nivelurile ierarhic prestabilite. care necesita interventia numai a conducatorului care are in subordine directa activitatea respectiva. Pentru fiecare obiectiv. Modul: Management general. va stabili masurile ce se impun pentru a se intra in situatia normala. – sa necesite cheltuieli reduse pentru urmarirea lor. Etapa 3. In mod gradual se vor determina proportiile abaterilor care necesita interventia conducatorilor de pe fiecare nivel ierahic pana la conducerea de varf a organizatiei. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Raportarea exceptiilor catre nivelurile de conducere superioare se face de catre conducatorul de pe nivelul ierarhic imediat inferior. – cu ajutorul graficelor. Etapa 5. Conducatorul in cauza. prin verbe si adjective. specifici obiectivelor respective si trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte: – sa caracterizeze activitatea organizatiei.Colectarea. – sa fie pe intelesul conducatorilor dar si al subordonatilor. prelucrarea si sistematizarea datelor Consta in observarea desfasurarii activitatii si culegerea informatiilor necesare cadrelor de conducere de pe diferite niveluri ierarhice.Universitatea Transilvania Brasov. Pe masura ce abaterile (exceptiile) sunt la nivelul (a. Tot in aceasta etapa se vor stabili limitele de toleranta ale variatiei lui in timp si fata de o valoare considerata normala. pe baza informatiilor referitoare la exceptiile de la desfasurarea normala a activitatii si a cauzelor care le genereaza. In aceasta etapa se evidentiaza exceptiile si se transmit nivelurile ierarhice in functie de frecvanta si amploarea lor. Compararea realizarilor efective cu nivelurile previzionate ale obiectivelor poate fi realizata cu mai multe instrumente: – cu ajutorul tabelelor. – sa poata fi urmarite in mod operativ. inregistrarea. Luarea deciziilor de reglare a sistemului.

metoda precizeaza clar care sunt caile de realizare a lor. oricat de capabil ar fi. etica. cand functiile acesteia sunt realizate individual. Managementul prin exceptie presupune crearea unei atmosfere propice sinceritatii.utilizarea mai buna a timpului cadrelor de conducere de pe nivelurile ierahice superioare. de complexitatea mereu crescanda a fenomenelor. Modul: Management general. – permite conducatorilor fara experienta sa se achite de noile sarcini cu un minim de specializare (poate delega sarcinile specializate persoanelor care au competenta necesara). sau intr-o viziune participativa. – prin vizualizarea exceptiilor asigura identificarea punctelor critice din activitatea organizatiei. cand deciziile importante sunt adoptate prin participarea sau consultarea colaboratorilor. – prin selectia criteriilor. Se impun astfel probleme de corectitudine. Cat timp seful nu primeste nici un raport de la subordonat. comportament. – stimuleaza comunicatiile in cadrul colectivului. de rapiditatea schimbarilor care se produc pe toate planurile sub impactul progresului stiintifico-tehnic de multiplicarea numarului de factori care influenteaza mecanismul managerial al organizatiilor. Necesitatea de promovare a managementului participativ este generata.Universitatea Transilvania Brasov. In aceste conditii. – nu exprima aspectele legate de comportamentul oamenilor. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Sistemul managementului participativ se inscrie intr-o tendinta generala de perfectionare a sistemului si metodelor de management al organizatiilor. – asigura folosirea mai completa a cunostintelor si experientei asupra trecutului. Dezavantajele aplicarii managementul prin exceptii : – poate crea impresia unei stari de stabilitate cand aceasta nu exista (riscul netransmiterii abaterilor semnificative). incredere. Managementul participativ Managementul unei organizatii poate fi exercitat intr-o optica individuala. Toate acestea sunt legate de motivatie. 52 . de conducatori situati la diferite niveluri ierarhice. este dificil pentru conducatorul individual. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. . inseamna ca totul este de regula. sa optimizeze deciziile strategice dar si unele decizii tactice importante. in primul rand.

de realizarea profesionala – ceea ce amplifica interesul acestora in actiunile intreprinse. sub forma consultativa sau deliberativa. De asemenea. impun o munca participativa de analiza si fundamentare a deciziilor stiintifice. juridice si psihosociologice. Managementul participativ cunoaste o extindere in intreaga lume ca urmare a avantajelor pe care le aduce: – fundamentarea complexa a procesului decizional si cresterea calitatii deciziilor prin folosirea cunostintelor si a experientei unui numar mare de specialisti. organizatorice. Managementul participativ se prezinta sub doua forme: a) De natura consultativa. la procesul managerial. deoarece grupul isi asuma responsabilitati mai mari decat individul. dar poate hotari singur. Aceasta forma se aplica prin institutionalizarea unor organe ale managementului organizatiilor. Conducatorii se consulta cu colaboratorii. Managementul participativ este un sistem bazat pe atragerea personalului. Modul: Management general. care se bazeaza pe consultarea larga a personalului asupra modalitatilor de solutionare a diferitelor probleme decizionale. deoarece este consultat si participa la adoptarea lor. juridice. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor .Universitatea Transilvania Brasov. – satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor – nevoia de contacte sociale. Prin practicarea acestei forme. – adoptarea in grup a hotararilor. prin aceasta consultare. folosind in acest scop mecanisme economice. – realizeaza un climat de colaborare prin atragerea personalului managerial. conducatorii pot retine ideile valoroase de solutionare cu implicatii benefice asupra activitatii. de statut social. 53 . Acesti factori. in vederea rezolvarii cat mai eficiente a problemelor cu care se confrunta organizatiile. dar deciziile pot fi adoptate fie individual. se caracterizeaza prin adoptarea in grup a deciziilor. care abordeaza problema decizionala din mai multe unghiuri. el se poate consulta cu toti colaboratorii. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. de afiliere la grupuri. determina cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine. respectandu-se anumite cerinte organizatorice. Se recomanda practicarea acestei forme in toate compartimentele organizationale si la toate nivelurile ierarhice. economice sau psiho-sociologice. fie in grup. in scopul cresterii eficientei activitatii. executantii sunt transformati in „colaboratori" ai conducatorilor. b) De natura deliberativa. ceea ce stimuleaza creativitatea acestuia. – cresterea gradului de motivatie a personalului in realizarea deciziilor.

În finele sedintei se stabilestecomitetul de evaluarea.care consta din lider si 2-3 membri. 2)Metoda Frisco – este o metoda derivata de la brainstorning. Sedinta dureaza 2-3 ore rezultatul sedintei se prezinta sub forma unui concept. Esenta metodei: în separarea intentionata a imaginatiei de gandire critica. deoarece critica este factor distructiv. 2 Echipa – de creatie – se bazeaza pe lista de control si încearca solutionarea problemei. Selectia se face între membrii grupului sa n fie antipatii fara sefi si subordonati. Regulile: o Aprecierea critica – este interzisa. pregatirea unor sedinte decizionale si participarea la acestea.Metoda sinectica – acest grup are 2 conducatori. 4)Metoda Tehnica Delphi. managementul participativ. Imaginatia – trebuie sa fie total libera. Dupa sedinta toti membrii trec la elaborarea detailata a modelului de rezolvare a problemelor apoi la experimentarea acesteia. iar al 2-lea conduce sedinta. Modul: Management general. Metoda prezinta o viziune noua în rezolvarea problemelor având o idee. obiectiva. de puternic flux de idei.Universitatea Transilvania Brasov. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . Aceasta metoda se mai numeste viewpoint. având scop ca orientarea dezbterilor. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Management prin stimularea creativitatii. Ca orice sistem managerial. pe langa avantaje prezinta si unele limite: – consumarea unei parti apreciabile din timpul de lucru al conducatorilor. Gruparea de metode care se bazeaza pe stimularea creativitatii. Unul pentru probleme organizatorice. – reducerea operativitatii in solutionarea unor probleme. Se cere cantitatea – deoarece ea genereaza calitatea. cu consultarea personalului. rationala. Aceasta metoda combina procesul de creativitate individuala cu cea de 54 . Alcatuirea grupului de brainstorning. Se formeaza 2 echipe: 1 echipa – de investigare – analizeaza modelele si posibilitatile clasice de rezolvare a problemelor elaborând un chestionar ce se numeste lista de control. Acest comitet întocmeste lista ideilor acceptate. Sunt Încurajate – binevenite asociatii neobisnuite de idei. 1)metoda brainstormingul – se refera la starea de eficienta de intensa activitate imaginativa. 3.

Modul: Management general. 2. Curs: Conducerea si gestionarea resurselor umane. Grupul consta numai din experti domeniu din care face parte problema. Etapele: 1. 55 .Universitatea Transilvania Brasov. grup. Facultatea: Stiinta si Ingineria Materialelor . întocmirea si expedierea chestionarelor. Stabilirea problemei. 3. Prelucrarea raspunsurilor primite în caz de necesitate: reluarea consultarii membrii grupului. Sintetizarea si aranjarea raspunsurilor într-un material unitar.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful