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Consejo Nacional de Rehabilitación y Educación Especial

PLAN ESTRATÉGICO
2004-2008

Abril, 2004

1
INDICE

PRESENTACIÓN.......................................................................................................................3
I PARTE : MARCO REFERENCIAL DE LA DISCAPACIDAD...................................................6
II PARTE: DIAGNÓSTICO DEL CONSEJO NACIONAL ........................................................16
DE REHABILITACIÓN Y EDUCACIÓN ESPECIAL................................................................16
1 ANÁLISIS DEL ENTORNO....................................................................................................19
Los servicios sociales se enmarcan dentro de las funciones de producción, distribución
y control social que el Estado cumple a través de la administración pública. Por tanto, la
formulación, interpretación y gestión de este tipo de servicios es altamente política por
las negociaciones y decisiones presentes alrededor de todo tipo o clase de demandas
entre los grupos, comunidades y organizaciones entre sí, y con el Estado. (Molina,
1999). De allí la necesidad constante de estudiar el contexto, el cual es altamente
dinámico y cambiante, para poder hacer los ajustes en la organización, respondiendo
con una visión de futuro a las exigencias del entorno y a las necesidades de la población
objetivo. .............................................................................................................................19
2 ANALISIS INSTITUCIONAL..................................................................................................22
2.1 GESTIÓN DE DIRECCIÓN SUPERIOR.........................................................................23
2.2 GESTIÓN DE SERVICIOS..............................................................................................26
2.3 GESTION ADMINISTRATIVA.........................................................................................35
3 FACTORES CLAVES PARA EL CAMBIO............................................................................44
III PARTE: MARCO FILOSOFICO DEL CONSEJO NACIONAL DE REHABILITACIÓN Y
EDUCACIÓN ESPECIAL..........................................................................................................46
IV PARTE: PLAN ESTRATÉGICO PARA EL CONSEJO NACIONAL DE REHABILITACIÓN
Y EDUCACIÓN ESPECIAL.......................................................................................................48
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................73

2
PRESENTACIÓN

Para el Consejo Nacional de Rehabilitación y Educación Especial, ha sido constante la


preocupación por efectuar los ajustes que la institución requiera, tanto en su estructura
funcional como en su accionar, siempre tratando de ser consecuente con las exigencias del
contexto, con los cambios en la demanda, con las tendencias conceptuales y con la
normativa que respalda su quehacer. A inicios del año 2002 tanto los niveles directivos como
operativos del Consejo cohincidieron en la necesidad de elaborar un Plan Estratégico que le
permita a la institución movilizar sus recursos para dar respuesta de manera ágil, oportuna,
eficiente y eficaz a las necesidades de los grupos de interés a los cuales dirige sus acciones:
personas con discapacidad y sus familias, organizaciones no gubernamentales, instituciones
públicas y municipalidades y público en general.

La primera etapa de todo proceso de Planificación Estratégica, y en particular del presente


documento es el Diagnóstico y se define como un proceso de análisis que le permite a la
institución explorar, analizar y evaluar sus limitaciones y potencialidades de desarrollo tanto
de su ambiente interno como externo, para identificar y priorizar las influencias de ese
ambiente y orientar la toma de decisiones en forma oportuna y eficiente, respondiendo a los
retos y desafíos que el contexto y su marco legal le imponen. Lleva implícito la participación
activa y comprometida de los diferentes actores vinculados con los procesos sustantivos que
la institución desarrolla.

Durante los últimos 10 años se destacan esfuerzos significativos en cuanto a evaluaciones


diagnósticas se refiere:

 Evaluación de los Aspectos Organizativos y de Gestión del Consejo Nacional de


Rehabilitación y Educación Especial, de junio de 1995, con la conducción de los
consultores externos Dr. Jorge Nawaski y el Lic. Pedro A Morales. Esta evaluación abarcó
la conformación y carácter representativo de los miembros de la Junta Directiva y analizó
el doble rol del Consejo como entidad deliberante y prestadora de servicios directos a la
población con discapacidad. Se planteó la participación de las personas con discapacidad

3
como acción estratégica, en la lucha por el mejoramiento de la calidad de vida de este
colectivo.
 Evaluación del Impacto de Costos en el Consejo, realizada en abril de 1998 con el apoyo
del Lic. Antonio Borges y otros. Se concluyó con la necesidad de actualizar el marco
conceptual y jurídico del Consejo, así como la conformación de su junta directiva.
 Taller propuesta de Planificación Estratégica para el Consejo, realizado en abril del 2002.
Como resultado se redefinió el marco estratégico institucional (misión, visión y políticas),
asimismo se elaboró una propuesta de valores, funciones rectoras, lineamientos
estratégicos y macro proceso, quedando pendiente la formulación de acciones
estratégicas.
 Aplicación de una encuesta de opinión sobre la Percepción de los Usuarios acerca del
Consejo, realizado en julio del 2003, aplicada por estudiantes del último año de la Escuela
de Estadística de la UCR.
 Taller de consulta a nivel nacional con las personas con discapacidad y las
organizaciones no gubernamentales, realizado en diciembre del 2003.
 Taller de consulta sobre la percepción de los funcionarios de instituciones y
municipalidades acerca de la labor del Consejo, realizado en enero del 2004.
 FODA con el personal del Consejo, realizado en octubre 2003.

Una segunda etapa del proceso de Planificación Estratégica, mencionado anteriormente, es


la de elaboración del Plan Estratégico, definido este como un instrumento de gerencia
moderna para el desarrollo institucional, a partir del cual se define y orienta el accionar que
debe realizarse en el próximo quinquenio. El Plan Estratégico debe ser revisado
periódicamente y ajustarse con los nuevos requerimientos internos y externos. Representa
un compromiso institucional en el que deben identificarse e involucrarse tanto los miembros
del Órgano Colegiado como los funcionarios del ente rector en materia de discapacidad.

Definida en primera instancia la metodología de la Planificación Estratégica, en particular del


presente Plan Estratégico, objetivo último del presente documento, se hace importante
mencionar que el mismo cuenta con una Primera Parte o Marco Referencial que describe
someramente los fundamentos paradigmáticos de la discapacidad en la actualidad. En una
Segunda Parte el documento se refiere al Diagnóstico del Consejo Nacional de

4
Rehabilitación y Educación Especial que incluye un análisis del entorno, un análisis
institucional así como los factores claves para el cambio. En una Tercera Parte se presenta
el Marco Filosófico del Consejo que reúne las ideas concensuadas sobre la visión, la misión,
y los valores de la institución. En una Cuarta y última parte se presenta el Plan Estratégico
dividido en áreas críticas, cada una de ellas con sus estrategias, metas, actividades,
calendario de ejecución y control y seguimiento.

Se agradece a todos y todas las personas que participaron en la elaboración de este


documento, que con su colaboración hacen posible definir el futuro de la institución pública
rectora en materia de discapacidad.

5
I PARTE : MARCO REFERENCIAL DE LA DISCAPACIDAD

El proceso histórico se ha caracterizado por la creciente exclusión de sectores de población,


entre ellos las personas con discapacidad. “El incremento de las desigualdades, la
insatisfacción y el malestar humano son realidades que contrastan vivamente con los niveles
de crecimiento económico y de desarrollo tecnológico alcanzados en los albores del siglo
XXI, los años de la globalización y de la nueva economía están siendo también, para muchas
personas, los años de la exclusión social y de la pobreza.” (García: 2000).

Las tendencias actuales en relación con los derechos de las personas con discapacidad y la
necesidad de un ejercicio efectivo de la ciudadanía, se centra en un cambio de época
histórica caracterizada por diversos factores, entre ellos:
• Sociocultural: participación del tercer sector, equidad de género, valoración de lo
social, derechos de las nacionalidades indígenas, justicia étnica, derechos de la niñez,
redes de solidaridad, desarrollo humano, desarrollo sostenible.
• Económicos: crisis irreversible del capitalismo mundial, globalización.
• Tecnológicos: redes virtuales, integración electrónica de formas y medios de
comunicación, oficinas en red, libros virtuales, espacios inteligentes y terrorismo
cibernético. 1

El actual cambio de época histórica se convierte para las personas con discapacidad y las
instituciones vinculadas a ellas, en una oportunidad para promover un nuevo paradigma en
discapacidad y las transformaciones que se requieran, que generen servicios públicos
accesibles para todas las personas.
Las tendencias actuales en el contexto internacional y nacional, muestran el surgimiento de
un nuevo paradigma sobre la discapacidad, que la sitúa en el marco de los derechos
humanos. Diversos son los hechos que constatan este cambio paradigmático, entre los
cuales destacan:
• La creciente importancia adquirida por la discapacidad en el mundo actual, debido
al incremento cuantitativo de las situaciones de discapacidad -producidas por tasas
menores de mortalidad infantil, supervivencia a accidentes y enfermedades así

1
ISNAR. Servicio Internacional para la Investigación Agrícola Nacional. “La dimensión de la gestión en la
construcción de la sostenibilidad institucional del Proyecto “Nuevo Paradigma”, 2001

6
como longevidad - y a la toma de conciencia sobre la necesidad de aprovechar las
capacidades, los conocimientos y la contribución al desarrollo que pueden hacer
las personas con discapacidad.
• La lucha que las personas con discapacidad vienen desarrollando para lograr la
participación y la igualdad, la cual se ha constituido en un paradigma de la
defensa de la diversidad y de la búsqueda de soluciones innovadoras e inclusivas.
(García: 2000).

Como se indicó anteriormente emerge un paradigma, el cual ha tenido diversas


denominaciones y que se presenta con variantes (social, social renovado, autonomía
personal, político activista, y universal). Entre las principales características de este se
encuentran que:
• La discapacidad es el resultado de la interacción persona – ambiente.
• Como concepto, la discapacidad es universal, dinámica, relativa, evoluciona con el
desarrollo de la humanidad.
• No niega el que existan las deficiencias, pero enfatiza en las capacidades de la
persona y en la participación del entorno.
• El abordaje es integral, atiende a la diversidad, se basa en los derechos humanos
y libertades fundamentales. Tiene como punto de partida las necesidades de cada
persona.
• La discapacidad no es un asunto médico, sino que tiene vínculo con todas las
esferas de participación y conocimiento, como son: lo económico, lo social, y lo
tecnológico, entre otras.
• El abordaje se da en una relación dialógica, donde la coparticipación con equidad
tiene un lugar central.
• Las entidades y funcionarios son facilitadores de conocimientos, servicios y apoyos
abiertos a la diversidad humana.
• El entorno promueve y facilita la participación plena, el respeto y se constituye en
un recurso para ejercer derechos.
• La discapacidad es un asunto que compete al conjunto de la sociedad.
• La evaluación no está centrada en la deficiencia de la persona, sino en el grado de
participación y la accesibilidad de los servicios disponibles.

7
• Como finalidad se propone la autodeterminación y la satisfacción con la calidad de
los servicios, crear una sociedad más inclusiva, basada en los derechos humanos.

Este nuevo paradigma de la discapacidad se fundamenta entre otros en los siguientes


principios:

• No Discriminación: “No constituye discriminación la distinción o preferencia adoptada


por un Estado Parte a fin de promover la integración social o el desarrollo personal de
las personas con discapacidad, siempre que la distinción o preferencia no limite en sí
misma el derecho de las personas con discapacidad y que los individuos con
2
discapacidad no se vean obligados a aceptar tal distinción o preferencia“ .
Este principio se ha dado a conocer también como medidas o políticas de apoyo
afirmativo.

• Participación: “Principio que establece el derecho de las personas con discapacidad


de intervenir en la toma de decisiones públicas, así como en la planificación, ejecución
y control de las instituciones públicas y de las acciones que los afectan.” (CNREE:
2000)3

• Vida independiente: “Es la filosofía elaborada por el movimiento de personas con


discapacidad cuyo propósito es que estas asuman el control de su destino y que
tomen las decisiones más trascendentales sobre sus vidas.” (CNREE: 2000)4. Así
también centra “el problema” en el entorno y no en la persona con discapacidad. Se
sustenta en los derechos humanos, la autodeterminación, la autoayuda, la posibilidad
para ejercer poder, la responsabilidad sobre su propia vida, el control de las acciones
y el derecho de asumir riesgos. Permite a las personas con discapacidad capacitarse
para lograr la igualdad de oportunidades, conocer y ejercer sus derechos y afianzar
su participación en todos los aspectos de su vida.

2
Organización de Estados Americanos, (OEA) Convención Interamericana para la Eliminación de todas las
Formas de Discriminación contra las Personas con Discapacidad., Ciudad de Guatemala, 7 de junio 1999,
Editorial IIDH, Pág. 16
3
Consejo Nacional de Rehabilitación y Educación Especial, Políticas Nacionales en Discapacidad, Setiembre
2000, Pág. 6.
4
Consejo Nacional de Rehabilitación, Equipo de Atención a Instituciones y Municipalidades, Discapacidad y
Accesibilidad del Entorno, 2003.

8
• Autorepresentación: Plantea que las personas con discapacidad deben participar
activamente en todas las decisiones sociales que los afecten. Implica la utilización de
mecanismos de participación ciudadana en todas las instancias, y el rompimiento de
viejos paradigmas donde los profesionales deciden por estas personas.

• Accesibilidad: “Significa que las diferentes esferas de participación social que


conforman el entorno se encuentren a disposición de todas las personas, incluyendo
las que presentan una discapacidad.” (Defensoría de los Habitantes: 2002).

• No Violencia: Incluye todas las acciones de prevención, de atención, protección ante


situaciones de violencia física, sexual, psicológica, patrimonial y por negligencia.
Puede tener lugar en el ámbito público y privado

• Igualdad de oportunidades: “Principio que reconoce la importancia de las diversas


necesidades del individuo, las cuales deben constituir la base de la planificación de la
sociedad, con el fin de asegurar el empleo de los recursos para garantizar que las
personas disfruten de igualdad de oportunidades de acceso y participación en
idénticas circunstancias.” (Ley Nº 7600:1996).

Los cambios paradigmáticos permean necesariamente el marco jurídico internacional y


nacional, constituyéndose en un soporte fundamental para la operacionalización de los
nuevos enfoques. Al respecto se detallan algunos de estos instrumentos jurídicos:
• Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos;
• Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales;
• Convención sobre los Derechos del Niño;
• Convención sobre la Eliminación de Todas las Formas de Discriminación contra la
Mujer;
• Convención contra la Tortura y Otros Tratos o Penas Crueles, Inhumanos o
Degradantes;
• Convenio Nº 111 de la OIT, relativo a la discriminación en materia de empleo y
ocupación;

9
• Convenio Nº 159 de la OIT, sobre la Readaptación Profesional y el Empleo de
Personas Inválidas,
• Convenio Nº 142 de la OIT, sobre la Orientación Profesional y la Formación
Profesional en el Desarrollo de los Recursos Humanos;

Se dispone también de otros instrumentos que se enfocan al tema de los derechos de las
personas con discapacidad, que constituyen pautas o recomendaciones a los Estados y que
plantean una creciente presencia en el escenario internacional, acerca de este sector de
población, como son:
• Declaración de los Derechos del Retrasado Mental;
• Declaración de los Derechos de los Impedidos y Programa de Acción Mundial para los
Impedidos,
• Declaración de Educación para Todos y Programa de Acción (Jontiem, 1990) (Dakkar,
2000)
• Principios para la Protección de los Enfermos Mentales;
• Normas Uniformes sobre la igualdad de oportunidades para las personas con
discapacidad.

Como parte del sistema interamericano de derechos humanos se tienen dos convenciones,
ambas ratificadas por Costa Rica, como son la Convención Americana sobre Derechos
Humanos y la Convención Interamericana para la Eliminación de todas las Formas de
Discriminación contra las Personas con Discapacidad (Ley N°7948).

Uno de los logros más recientes en materia de derecho internacional de las personas con
discapacidad, se refiere a la resolución aprobada por la Asamblea General de las Naciones
Unidas (56/168), en la 88° sesión plenaria del 19 de diciembre de 2001, es el proyecto de
creación de una convención internacional amplia e integral para promover y proteger los
derechos y la dignidad de las personas con discapacidad, para lo cual dispuso un Comité
Especial. Este sería el primer instrumento de carácter universal sobre esta población. Estas
gestiones han sido reforzadas por el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los
Derechos Humanos.

10
Tanto la promulgación de la normativa a nivel internacional como el surgimiento del nuevo
paradigma en discapacidad han incidido en el accionar de organismos internacionales, entre
ellos la Organización Mundial de la Salud (OMS), la Organización de las Naciones Unidas
para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) y la Organización Internacional del
Trabajo (OIT). La OMS ha creado la Clasificación Internacional del Funcionamiento, la
Discapacidad y la Salud –CIF la cual incorpora al análisis de la discapacidad factores
ambientales, de índole físico, social y actitudinal; y considera la dimensión biológica,
personal y social. Con ello se amplia la perspectiva de análisis de la situación de las
personas con discapacidad, al trascender el ámbito médico biológico, en el que
tradicionalmente se conceptualizó la discapacidad.

En el campo de la educación se han experimentado cambios importantes alrededor de la


necesidad de abrir los espacios educativos regulares a la participación de estudiantes con
necesidades educativas especiales. En 1994 la Conferencia Mundial sobre Necesidades
Educativas Especiales: Acceso y Calidad (Declaración de Salamanca), recomendó la
creación y desarrollo de escuelas integradoras y la conversión paulatina de los centros de
educación especial en Centros de Recursos para la inclusión educativa.

En relación con el acceso al empleo, la OIT en el Informe del Director General, denominado
“La Hora de la Igualdad en el Trabajo”, de la 91° reunión de este organismo, del 2003,
plantea como primer paso, para combatir la discriminación y promover la igualdad en el
empleo, construir nuevos métodos jurídicos, así como ejecutar, controlar y promover cambios
significativos y acciones positivas que permitan salvar las diferencias en este ámbito. Para
ello, este organismo internacional propone tres estrategias relacionadas con:
• Conocimientos: la creación, ampliación, actualización y difusión de la base de
conocimientos sobre discriminación e igualdad de oportunidades.
• Movilización: para contrarrestar las imágenes negativas y el sufrimiento de los grupos
que son víctimas de discriminación, se precisa de una política de información y
movilización coherente y sostenida que difunda imágenes y soluciones
compensatorias y positivas.

11
• Servicios: es necesario generar un marco normativo que defina la discriminación y
ayude a reconocerla cuando se produce, así como establecer directrices que
garanticen su eliminación.
Las personas con discapacidad y sus organizaciones han tenido un papel protagónico como
actores de cambio, en las transformaciones sociales que se han generado. Desde décadas
anteriores, estas han impulsado una nueva perspectiva de abordar la discapacidad y sobre
su papel en las relaciones sociales, las cuales se han expresado mediante un marco
referencial, que han denominado "Movimiento de Vida Independiente". Más recientemente,
este marco ha sido enriquecido por experiencias concretas de centros de vida independiente
en distintos continentes, manifiestos y declaraciones, así como su incidencia en los
organismos internacionales, como los mencionados anteriormente y en la toma de decisiones
para la creación de una convención sobre los derechos humanos de las personas con
discapacidad, en el ámbito de la ONU.

Finalmente en la XIII Reunión de Presidentes y Jefes de Estado de Iberoamérica se declaró


el año 2004 como el "Año Iberoamericano de las personas con discapacidad".

En el plano nacional los diferentes análisis sobre la situación del país coinciden en la
tendencia constante en el deterioro de la equidad, base de la paz social y en gran medida del
desarrollo. Esta tendencia se expresa en la disparidad entre los grupos de más altos y más
bajos ingresos, la tasa de desempleo abierto, el aumento del sector informal y la persistencia
de una oferta de empleo de baja calidad. Desde el año 2002 el Informe del Estado de la
Nación expone que
“el estilo de desarrollo que el país viene practicando, heterodoxo y
desarticulado, no ha logrado resolver los grandes problemas nacionales, varios
de ellos heredados de épocas anteriores. Aunque haya indudables progresos
en algunos ámbitos, especialmente en la apertura comercial y la diversificación
productiva, la falta de articulación de estos con el resto del sistema, mantiene
al país caminando a paso lento, insuficiente para reducir la pobreza, mejorar la
equidad y avanzar hacia tasas de crecimiento más altas. En esto pesa la
progresiva renuncia del Estado a jugar un papel activo como gestor del
desarrollo.”5
5
Sinopsis del Estado de la Nación, 2002.

12
Es en este contexto de predominio de una tendencia constante al deterioro de la equidad,
como nación y por ende de aumento de la pobreza y las desigualdades, en el que debe
ubicarse la situación de las personas con discapacidad, considerando aspectos cualitativos y
cuantitativos, que permiten tener una estimación de la situación real de la discapacidad en
Costa Rica.

Los datos más recientes de Costa Rica, sobre la población con discapacidad, se obtienen de
la Encuesta de Hogares de Propósitos Múltiples de 19986 y del censo efectuado en el año
2000.
Cuadro Nº 1
Distribución de la Población con discapacidad en Costa Rica,
según Discapacidad. 1998

Categorías de Población Tasa %


Censo 2000 EHPM 1998 Censo 2000 EHPM 1998
discapacidad
Población total 3.810,179 3.340,909 100 100
Población con 203,731 261,371 5.35 7.82
discapacidad
Ceguera parcial o total 62,556 82,468 1.64 2.47
Sordera parcial o total 26,235 15,083 0.69 0.45
Retardo mental 18,880 15,318 0.5 0.46
Parálisis, amputación 28,119 58,971 0.74 1.77
Trastorno mental 12,729 9.809 0.33 0.29
Otra 55,212 79,722 1.45 2.39

El Cuadro anterior muestra que la tasa de discapacidad en Costa Rica, según la Encuesta de
Hogares de Propósitos Múltiples de 1998 es de 7.8%, la cual podría oscilar entre el 7,4%
(247,227 personas) y 8,4% (280,636 personas) si se toma en cuenta el error de muestreo.
De lo anterior se desprende que aproximadamente 78 costarricenses de cada 1,000 tienen
algún tipo de discapacidad; de ellos 41 son hombres y 37 son mujeres; 25 son personas
ciegas o tienen deficiencias visuales; 18 tienen parálisis cerebral o son amputados; 4 tienen
deficiencias auditivas; 7 tienen deficiencias cognitivas (retardo mental o enfermedad mental)
y 24 tienen otro tipo de discapacidad o tienen discapacidad múltiple. De ellos 10 son

6
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 1998

13
menores de 14 años, 11 tienen entre 15 y 29 años, 31 tienen entre 30 y 59 años y 26 tienen
más de 60 años.

Por otra parte, el Censo 2000 plantea que el porcentaje de población con discapacidad es de
5.35%. Ambas son fuentes importantes para estimar la población, no obstante, constituyen
fuentes importantes para la recolección de datos en este campo.

En relación con la distribución geográfica de la población con discapacidad, se presenta el


siguiente gráfico:

Gráfico N°1
Población con discapacidad por región
programática. Censo 2000. INEC.

Región Central

Región Chorotega
10%
9% Región Pacífico
Central
7% Región Huetar Norte
6% 59%
Región Brunca
9%
Región Huetar
Atlántica

Fuente: CNREE

La concentración de población con discapacidad se da en la Región Central, con 199.933


personas, la región Huetar Atlántica con 20.596 personas, la Región Chorotega con 18,400,
la Región Brunca con 17.708, la Región Huetar Norte con 14.846 y la Región Pacífico Central
con 14.846 personas.

Desde el punto de vista cualitativo, ha existido un nexo histórico entre la discapacidad y la


pobreza, producto de las condiciones estructurales de exclusión a las que las personas con
discapacidad han estado sometidas históricamente.

14
La pobreza, como fenómeno complejo, lleva implícito múltiples factores, entre ellos:
“privación, es decir, insatisfacción de necesidades y pocas oportunidades; implica
impotencia, imposibilidad de acceso al poder político y al prestigio social, falta de voz y de
participación; también implica vulnerabilidad ante la violencia y ante los fenómenos naturales.
No hay desarrollo pleno de las capacidades cuando a duras penas se sobrevive.”7

Una de las tesis centrales en relación con el abordaje de la discapacidad es que las
necesidades particulares de esta población deben ser visibilizadas y consideradas a fin de
garantizar iguales oportunidades de desarrollo.

Con la promulgación de la ley 7600, y su reglamento, la directriz 27 y otra normativa nacional


y con el desarrollo de acciones públicas y privadas, se ha logrado un mayor nivel de
información en la sociedad y en las instituciones, acerca de la situación de las personas con
discapacidad. No obstante, no se puede afirmar que la discapacidad haya asumido en la
actualidad un carácter prioritario ya que sigue siendo abordada mayoritariamente bajo
paradigmas tradicionales, de asistencialismo que no han permitido el cumplimiento de la
legislación en particular el proceso de equiparación de oportunidades. Sin embargo es
importante evidenciar que el país ha logrado avances en el reconocimiento de las
necesidades y características particulares que la discapacidad conlleva, que se reflejan
fundamentalmente en la promulgación de legislación específica, en la formulación de
políticas públicas, en la conformación de un marco filosófico conceptual en discapacidad, en
la aplicación de medidas de equiparación de oportunidades, y el establecimiento de
programas y servicios. Tales avances requieren de esfuerzos sostenidos de diversos
sectores que garanticen el logro progresivo de la igualdad de oportunidades.

7
Estado de la Nación en Desarrollo Humano Sostenible. Informe Proyecto Estado de la Nación, 2002, 1°
edición.

15
II PARTE: DIAGNÓSTICO DEL CONSEJO NACIONAL
DE REHABILITACIÓN Y EDUCACIÓN ESPECIAL

El Consejo Nacional de Rehabilitación y Educación Especial -CNREE-, se creó en 1973 con


la promulgación de la Ley 5347. El articulo Nº 1 de la Ley de creación del CNREE, señala
como propósito:

“ orientar la política general en materia de Rehabilitación y Educación Especial, en


coordinación con los ministerios de Salud, Educación Pública, Trabajo y
Seguridad Social, así mismo como la Planificación, Promoción, Organización,
Creación y Supervisión de Programas y Servicios de Rehabilitación y Educación
Especial para personas físicas o mentalmente disminuidas, en todos los sectores
del país.”

En este sentido las principales funciones otorgadas al Consejo fueron:

 Servir de instrumento coordinador y asesor entre las organizaciones públicas y privadas


que se ocupen de la Rehabilitación y Educación Especial.
 Coordinar un Plan Nacional de Rehabilitación y Educación Especial que integre los
programas y los servicios con los planes específicos de Salud, Educación y Trabajo,
evitando duplicaciones y utilizando los recursos económicos y humanos disponibles.
 Promover la formación de profesionales especialistas en Rehabilitación y Educación
Especial.
 Fomentar medidas que aseguren las máximas oportunidades de empleo para disminuidos
físicos y mentales.
 Organizar el Registro Nacional de Minusválidos.
 Motivar, sensibilizar e informar acerca de los problemas, necesidades y tratamiento de la
población que requiere de rehabilitación y educación especial.
 Gestionar en coordinación con los Ministerios respectivos la supervisión anual de los
fondos necesarios para la atención debida de los programas de Rehabilitación y
Educación Especial asegurando su utilización para los fines establecidos.

16
Durante sus primeros años el CNREE ejerció un papel activo en la función coordinadora y
asesora. No obstante, ante la carencia o insuficiencia de servicios, particularmente en el área
de rehabilitación profesional, se acuerda en 1979 ampliar su función ejecutora. En esta
misma línea el Consejo asumió el Instituto de Rehabilitación Profesional en el año de 1982,
lo cual originó una redistribución de los recursos humanos y financieros.

Doce años después, en 1991 se trasladan al Consejo los Centros Regionales de Atención
Integral a Personas Minusválidas que administraba el Club Activo 2030, asumiendo la
administración técnica y administrativa de estos centros, definidos posteriormente como el
modelo SILOR (Sistemas Integrados Locales de Rehabilitación). Exigió nuevamente una
adecuación de recursos y de la estructura funcional reforzándose las acciones de atención
directa.

En marzo de 1993, considerando las funciones de rectoría y prestación directa de servicios,


la Junta Directiva del Consejo, en su sesión 446 tomó los siguientes acuerdos:

• El Consejo, no debe tener programas o servicios de rehabilitación que estén en línea


directa con el usuario. Por lo tanto, se debe suspender de manera gradual la ejecución
de estos programas.
• Canalizar, dirigir y destinar los recursos humanos y financieros liberados producto del
acuerdo anterior, a la ejecución de la función rectora.
• Se establece un plazo de cinco años para la ejecución total de los acuerdos tomados.

En 1996, se publica la Ley Nº 7600 de Igualdad de Oportunidades para Personas con


Discapacidad, “instrumento jurídico que se propone lograr en forma progresiva la eliminación
de las discriminaciones y la ampliación del acceso a los programas y servicios, tanto de
instituciones públicas como privadas. Es también una herramienta eficaz al servicio de las
personas con discapacidad y sus familias que les posibilita ejercer sus derechos y crear las
condiciones necesarias para el mejor cumplimiento de sus obligaciones ciudadanas” (Ley
7600)

17
El 7 de octubre de ese mismo año a través del pronunciamiento Nº C-20698 de la
Procuraduría General de la República se amplía el papel del Consejo, de rector en
rehabilitación a ente rector en materia de discapacidad, encargado de planificar, coordinar y
asesorar a todas las organizaciones públicas y privadas que desarrollen programas o presten
servicios a la población con discapacidad del país.

En 1999 la Asamblea Legislativa establece mediante Ley 7972 la creación de cargas


tributarias sobre licores y cigarrillos para financiar programas sociales, asignándose al
Consejo un 5% de los recursos para financiar programas o servicios dirigidos a la población
adulta con discapacidad en condición de abandono y riesgo social, creándose el Programa
de Servicios de Convivencia Familiar.

Por otra parte en el año 2001 por Directriz Presidencial N° 27, se promulgan las Políticas
Públicas en Discapacidad que establece responsabilidades al sector estatal y municipal, y al
Consejo la fiscalización de su ejecución.

La Convención Interamericana para la eliminación de todas las formas de discriminación


contra las personas con discapacidad, ratificada por la Asamblea Legislativa mediante Ley Nº
7948, responsabiliza al Consejo de la elaboración de los informes de verificación del
cumplimiento de la convención, para la Organizaciones de Estados Americanos.

Actualmente el Consejo Nacional de Rehabilitación y Educación Especial cuenta con varias


leyes y directrices que hacen necesario un análisis del entorno y otro institucional.

18
1 ANÁLISIS DEL ENTORNO

Los servicios sociales se enmarcan dentro de las funciones de producción,


distribución y control social que el Estado cumple a través de la administración
pública. Por tanto, la formulación, interpretación y gestión de este tipo de servicios es
altamente política por las negociaciones y decisiones presentes alrededor de todo tipo
o clase de demandas entre los grupos, comunidades y organizaciones entre sí, y con
el Estado. (Molina, 1999)8. De allí la necesidad constante de estudiar el contexto, el
cual es altamente dinámico y cambiante, para poder hacer los ajustes en la
organización, respondiendo con una visión de futuro a las exigencias del entorno y a
las necesidades de la población objetivo.

Estos cambios acelerados en el contexto se convierten en un desafío para el Estado


costarricense y particularmente para el Consejo Nacional de Rehabilitación y Educación
Especial, como ente rector en discapacidad, porque se pueden convertir en una oportunidad
para promover la igualdad de oportunidades y el respeto a los derechos humanos de las
personas con discapacidad o en una amenaza si el Consejo no logra impactar en la sociedad
costarricense,

Dentro de los cambios generados a nivel internacional y también en la sociedad


costarricense, está la concepción de la discapacidad y la forma de abordaje o atención, la
cual ha variado a través de los años. Actualmente coexisten dos modelos de atención a la
discapacidad, uno que percibe el problema enfocado en la persona con discapacidad y su
familia y el otro fundamentado en la necesidad de un entorno accesible para todas las
personas en los diversos ámbitos de la sociedad costarricense (educación, transporte, salud,
trabajo, espacio físico, económico entre otros).

Partiendo de lo anterior, el Consejo junto con los otros actores sociales debe responder con
un enfoque actualizado a la satisfacción de las necesidades de la población objetivo, que
según la Encuesta de Hogares y Propósitos Múltiples de 1998 muestra que la tasa de
discapacidad en Costa Rica es de 7.8%. Esta cifra es 2.5 puntos porcentuales mayor que la
del Censo Nacional de Población del 2000.

8
Molina, María Lorena y Nidia Ester Morera “La Gerencia de los Servicios Sociales”, 1999.

19
Cuadro Nº 1
Población con discapacidad en Costa Rica, según tipo de discapacidad
Categorías de discapacidad Población Tasa %
Censo 2000 EHPM 98 Censo EHPM
2000 98
Población Total 3.810,179 3.340,909
Población con discapacidad 203,731 261,371 5.35% 7.82%
Ceguera parcial o total 62,556 82,468 1.64% 2.47%
Sordera parcial o total 26,235 15,083 0.69% 0.45%
Retardo Mental 18,880 15,318 0.5% 0.46%
Parálisis, amputación 28119 58,971 0.74% 1.77%
Trastorno mental 12,729 9,809 0.33% 0.29%
Otra 55,212 79,722 1.45% 2.39%
Fuente: Registro Nacional de Minusválidos.

Se estima que la Región Central es donde se concentra la mayor cantidad de personas


con discapacidad, aproximadamente 184.452, seguido por la Región Chorotega con 32.586
personas, Huetar Atlántica con 29.012 personas, Brunca con 26.109 personas, Pacífico
Central con 20,299 personas y la Huetar Norte con 18,901 personas.

Las comparaciones regionales con respecto a la población nacional, muestran que la


distribución territorial de las personas con discapacidad no difiere mucho de la observada en
la población total, con una leve diferencia en la Región Chorotega, donde se observa una
concentración media, mayor que la población nacional. En términos porcentuales, esta
región contiene el 10,5% de las personas con discapacidad, mientras que posee únicamente
el 7,6% de la población total.

Por el contrario, se puede notar la dispersión de la población que habita en la Región


Chorotega, donde no se estiman focos específicos de personas con discapacidad, a pesar de
ser la segunda región en prevalencia relativa.

Según las consultas efectuadas en el 2003 y 2004 a personas con discapacidad,


organizaciones no gubernamentales, funcionarios de instituciones públicas y municipalidades
y el personal del Consejo, se señalan algunas oportunidades y amenazas que el contexto le
presenta al Consejo Nacional de Rehabilitación.

20
Oportunidades:
a. Existencia de una normativa internacional y nacional sobre discapacidad que
establece responsabilidades a los diferentes actores de la sociedad y la exigencia del
respeto a los derechos de esta población.
b. Cambios de paradigmas a nivel internacional y nacional referentes a la discapacidad,
que determinan las formas o estrategias de atención, con enfoque de derechos
humanos y de exigibilidad de derechos.
c. Incorporación de acciones en discapacidad en la agenda política costarricense y en
el Plan Nacional de Desarrollo.
d. Progresivo empoderamiento de la población con discapacidad, motivado por el
movimiento de vida independiente.
e. Contexto altamente dinámico y cambiante en donde la información y la comunicación
se desarrollan aceleradamente
f. Mayor información sobre la discapacidad en la población en general

Amenazas:
a. Tendencias macroeconómicas que, ante las exigencias de los organismos financieros
internacionales, relegan los programas sociales, lo que provoca inestabilidad e
incertidumbre en la asignación de recursos presupuestarios para dar respuesta a las
necesidades del sector social.
b. Sistema de calificación de la pobreza que excluye las necesidades de las personas
derivadas por la discapacidad.
c. Servicios estatales masificados, que no consideran las necesidades y particularidades
de la población con discapacidad.
d. Limitadas oportunidades de desarrollo para la población con discapacidad (laborales,
recreativas, entre otras)
e. Estadísticas imprecisas que no permiten tener una visión amplia de la situación de la
discapacidad en el país.
f. La condición del Consejo, como institución adscrita al Ministerio de Salud tiene como
Principales cambios estratégicos:
consecuencia la perdida de autonomía y la no presencia en el Consejo Social de
El Consejo debe fortalecer su liderazgo como entidad rectora en
Gobierno.
discapacidad y enfocar su accionar prioritariamente hacia las
actividades sustantivas y estratégicas dirigidas hacia sus
diferentes poblaciones objetivos.
21 Así como fortalecer los nexos y
coordinación con las entidades rectoras en los diferentes
ámbitos.
2 ANALISIS INSTITUCIONAL

El análisis institucional constituye el estudio de factores internos que permite identificar las
debilidades y fortalezas, que fundamenten las principales estrategias para el cambio
organizacional.

Para efectos de análisis se realiza la siguiente estructura programática de la institución:


Gestión de Dirección Superior, Gestión de Servicios y Gestión Administrativa.

La gestión institucional comprende el conjunto de acciones y procesos que desarrolla la


institución para la administración, ejecución, control y evaluación de los programas y
servicios que ofrece el Consejo Nacional de Rehabilitación y Educación Especial. Incluye
además la forma en que se organiza y se distribuyen los recursos disponibles.

La gestión del Consejo se realiza desde los diferentes niveles jerárquicos, representados de
manera esquemática en el organigrama aprobado por MIDEPLAN 1997 (ver figura adjunta),
la Junta Directiva, Dirección Ejecutiva, asistida por las asesorías Jurídica y de Planificación,
Auditoria Interna y los Departamentos Técnico y Administrativo.

Junta Directiva
CONSEJO NACIONAL DE REHABILITACIÓN Y EDUCACIÓNAuditoria
ESPECIAL Interna
ORGANIGRAMA
Dirección Ejecutiva

Asesoría Jurídica Asesoría Planificación

22
Departamento
Departamento Administrativo
Departamento Técnico Auditoría
Gestión
Gestión
Financiero Administrativo
Gestión
de
deServicios
Recursos
Bienes
de Recursos
y Generales
Servicios
Humanos
Interna
GESTIÓN DE DIRECCIÓN SUPERIOR

La Dirección Superior está conformada por una junta directiva, una dirección ejecutiva, una
auditoria interna y las asesorías jurídica y de planificación, cada una con funciones
específicas dentro de la gestión institucional.

 Junta Directiva
Es el órgano colegiado y máxima autoridad de la institución. La ley de creación del Consejo
señala que “los representantes serán nombrados en cada caso por la máxima autoridad de la
entidad representada, entre las personas más facultadas para contribuir en los campos de
rehabilitación y la educación especial, además establece que los nombramientos conllevan la
autoridad para tomar decisiones en nombre de la entidad representada. Esta instancia,
conformada por representantes9 de diferentes instituciones y organizaciones de personas
con discapacidad, es la responsable de orientar la formulación de políticas que coadyuven
con el desarrollo institucional”. (Ley 5347)

En el caso de los representantes de las organizaciones de personas con discapacidad, estos


son nombrados por la Asamblea de organizaciones que se convoque para tal efecto.

Subordinadas a la Junta Directiva están la Auditoria Interna, que es ejercida por un solo
funcionario y la Dirección Ejecutiva que es la máxima autoridad administrativa y funge como

9
Ministerio de Salud, Ministerio de Educación Pública, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Caja
Costarricense de Seguro Social, Instituto Nacional de Seguros, Instituto Nacional de Aprendizaje, Instituto Mixto
de Ayuda Social, Universidad de Costa Rica, Colegio de Trabajadores Sociales, Asociación Industrias de Buena
Voluntad, Empresa Privada, Representantes de Organizaciones de Personas con Discapacidad.

23
representante legal del Consejo. Paralelamente ocupa el cargo de Secretaría Ejecutiva de la
Junta Directiva asistiendo a las sesiones con voz pero sin voto.

 Dirección Ejecutiva
Es la encargada de ejecutar las directrices emitidas por la junta directiva, vela por la correcta
administración y utilización de los recursos que le son asignados, para el cumplimiento de su
misión y visión. Para el desarrollo de su función, la dirección tiene a cargo los
departamentos técnico y administrativo de la institución.

 Asesorías
Como apoyo a la dirección ejecutiva se ubican dos asesorías, una en planificación la cual
tiene como tarea principal el soporte técnico en materia de programación, evaluación y
seguimiento de los planes institucionales a corto plazo y elaboración de informes.

La asesoría jurídica es la encargada de proporcionar el soporte legal requerido para un


adecuado funcionamiento institucional, en el marco de la administración pública y de la
normativa en discapacidad.

 Auditoria Interna
Es la unidad que brinda asesoría a la junta directiva y a la administración activa en materia
de control interno, mediante la aplicación de la normativa correspondiente, así como en
formulación y aplicación de procesos y procedimiento internos.

Según las consultas efectuadas en el 2003 y 2004 a personas con discapacidad,


organizaciones no gubernamentales, funcionarios de instituciones públicas y municipalidades
y el personal del Consejo, se señalan algunas fortalezas y debilidades.

Fortalezas:
a. Reconocimiento legal del Consejo como ente rector en discapacidad, por parte de la
Procuraduría General de la República.
b. Representación de las personas con discapacidad en la junta directiva del Consejo

24
Nacional de Rehabilitación y Educación Especial.
c. Gestión institucional sustentada en el marco jurídico nacional y en las políticas
públicas en discapacidad.
d. Mantener relaciones de coordinación y establecimiento de convenios con organismos
públicos y privados a nivel nacional e internacional en el campo de la discapacidad,
que le ha permitido al Consejo obtener recursos técnicos y financieros.
e. Disponer a nivel institucional de profesionales y técnicos en diferentes disciplinas, que
brindan soporte a la gestión de la dirección superior.
f. Representación de diferentes sectores público y privado en la junta directiva.
g. Compromiso y transparencia en el desarrollo de la gestión.

Debilidades:
a. Algunos miembros de la junta directiva, no siempre tienen acceso directo a las
instancias decisorias que representan, lo cual limita, entre otros, la toma de
decisiones, la acción coordinadora y la incidencia institucional en el proceso de
equiparación de oportunidades.
b. Excesivo número de representantes en las sesiones de la Junta Directiva,
(propietarios y suplentes), lo que genera un problema operativo, que afecta la
productividad y eficiencia de la gestión de dirección superior.
c. Las intervenciones de la auditoria interna tienen un mayor énfasis en el área financiera
y no desarrolla una labor con un enfoque integral y preventivo.
d. Inconsistencias del proceso de control interno en algunas áreas como:
sistematización de algunos procedimientos, planificación a mediano y largo plazo,
establecimiento, control y seguimiento de indicadores de gestión
e. Falta de equidad en la distribución de los recursos institucionales mobiliario, oficinas
de trabajo y espacios adecuadas para la atención del público, equipo de cómputo y
otros, lo cual repercute en la motivación del personal y en la calidad de los servicios
que presta la institución.
f. El estilo de gerencia y de autoridad de la administración superior y de los mandos
medios no estimula la cooperación, la participación, la adecuada comunicación y el
trabajo en equipo.
g. Débil posicionamiento del Consejo como entidad rectora dentro del sector público,
debido a que su ley de creación y las estrategias empleadas se, lo limitan.
25
h. Limitada participación e interés de los miembros de junta directiva y de las diferentes
instancias que conforman la gestión, en las acciones de capacitación y actualización
que desarrolla la junta directiva.
i. Limitados esfuerzos para fortalecer las relaciones entre la Dirección Superior y los
representantes de las organizaciones

Principales cambios estratégicos:

Modernizarse el marco jurídico institucional que posibilite a la


administración superior, actuar con un carácter de legalidad y de mayor
incidencia en la formulación y ejecución de las políticas públicas en
general.
Modificar el modelo organizacional y las formas de responder a la
complejidad y al cambio, a partir de mandos gerenciales que establezcan
estrategias, centradas en un trabajo en equipo, que estimule la
participación, la comunicación, el control, la evaluación y la obtención de
resultados de calidad.

GESTIÓN DE SERVICIOS

Comprende el conjunto de acciones y procedimientos sustantivos que la institución desarrolla


para responder a las necesidades de la población objetivo.

En la estructura organizativa la gestión de servicios se ubica en el departamento técnico y


está compuesta por cuatro programas a saber:

• Pobreza y Discapacidad
• Servicios de Convivencia Familiar
• SILOR
• Entidades públicas y no gubernamentales.
Estos programas tienen cobertura nacional y los desarrollan varios equipos de trabajo, los
cuales están integrados por profesionales de diferentes disciplinas. Los equipos son:
Orientación y Fondo Rotatorio de Préstamos, Atención a Instituciones y Municipalidades,
SILOR, Atención a Organizaciones no Gubernamentales, Servicios de Convivencia Familiar,
Capacitación, Información y Comunicación Social.
26
Laboran en este programa 55 funcionarios que representan el 58% de la planilla institucional.
Actualmente no existe jefatura en el departamento técnico. La dirección ejecutiva mantiene
el recargo de la jefatura del departamento. Al interior de cada uno de los equipos existe una
coordinación.

Estos equipos desarrollan funciones que transversan y traslapan las diferentes áreas de
trabajo y los diferentes procesos institucionales vinculados a la labor técnica, como lo son:
atención, protección, asesoría, información, capacitación y supervisión.

 Programa Pobreza y Discapacidad


Este programa se caracteriza por la gestión de servicios de asistencia y promoción a las
personas con discapacidad en condición de pobreza y mediante los procesos de información,
orientación a personas con discapacidad y sus familias, selección de beneficiarios,
asignación y supervisión de subsidios, a partir de las necesidades derivadas de la
discapacidad.

Para cumplir con los procesos mencionados realiza las siguientes acciones: canalización de
recursos hacia las personas con discapacidad o a las organizaciones; promueve y construye
redes sociales, trabaja con las organizaciones y establece coordinaciones interinstitucional.
Lo anterior con la finalidad de configurar estrategias que logren modificar la situación
personal de los usuarios, de las instituciones y organizaciones, vinculadas directamente, con
la prestación de servicios sociales.

La población objetivo de este programa son las personas con discapacidad y sus familias.

Las acciones de esta área son asumidas por los equipos de Orientación, Fondo Rotatorio de
Préstamos, Atención a Organizaciones No gubernamentales y SILOR.
Las fuentes de financiamiento provienen del Fondo Desarrollo Social y Asignaciones
Familiares y el Presupuesto Ordinario de la República.

27
Con base en las consultas efectuadas a personas con discapacidad, organizaciones no
gubernamentales, funcionarios de instituciones públicas y municipalidades y el personal del
Consejo, se señalan algunas fortalezas y debilidades.

Fortalezas:
a. El carácter experto del personal, por su formación y el contacto directo con las
necesidades y características de la población con discapacidad.
b. Algunos de los apoyos que ofrece este programa no los presta ninguna otra institución
del Estado costarricense.
c. La capacidad de innovación para diseñar programas y proyectos que respondan a las
necesidades de la población con discapacidad: como por ejemplo en los últimos años:
Línea 800, Proyecto de Asesoría a Microempresarios (Prosperar), y la
implementación de una metodología para la medición de la pobreza y la discapacidad.
d. Conoce y promueve los derechos humanos de las personas con discapacidad,
actuando con transparencia y compromiso.
e. Posee una normativa interna que contempla procesos y procedimientos que regulen el
accionar del programa.
f. Creación de redes de apoyo a nivel comunitario y coordinación con instituciones y
organizaciones vinculadas con la seguridad social.
g. Capacidad de generar diversas estrategias de atención a nivel nacional.

Debilidades:
a. Ineficiente coordinación entre este programa y la gestión administrativa.
b. Falta de recurso humano para cumplir satisfactoriamente con las demandas de
la población objetivo y las exigencias de la Ley de Control Interno y de los entes
financiadores.
c. Con frecuencia debe responder a compromisos no programados en el Plan
Operativo Institucional, como por ejemplo distribución de sillas de ruedas.
d. No contar con información estadística precisa sobre la magnitud, costos,
tipología de las necesidades de la población con discapacidad, en condición de
pobreza a nivel nacional.

28
e. Confusión sobre el carácter de este programa, porque algunos lo califican
como prestación directa de servicios, y por lo tanto, no es competencia de un ente
rector mantenerlo dentro de su estructura técnico administrativa. Otros consideran que
este programa constituye un nivel de intermediación para ofrecer el servicio directo.
Pero además, existe una normativa que faculta al Consejo como ente rector, para que
asuma aquellas responsabilidades, donde existe un vacío estatal y debe privar el
interés público de las personas con discapacidad
f. El programa cuenta con cuatro coordinadores de equipo, lo cual puede resultar
excesivo en relación con el número de colaboradores; algunos de ellos tienen uno o
dos subalternos solamente.
g. Existe confusión de competencias y responsabilidades entre los coordinadores
de los equipos, que conlleva a la duplicidad y el traslape de funciones.

Principal cambio estratégico de esta área:

Modernizar la estructura organizativa en función de la estructura


programática, que permita responder a las necesidades de la población
objetivo, incidir para que las instituciones de bienestar social asuman
sus responsabilidades y cumplir con las exigencias de los entes
financiadores.
Clarificar la diferencia como programa de prestación directa de
servicios o programa de intermediación.
Establecer estrategias de sostenibilidad financiera.

 Programa Servicios de Convivencia Familiar


El programa tiene como misión ofrecer opciones residenciales a las personas con
discapacidad en condición de abandono. Además promueve, asesora, financia y supervisa a
las organizaciones no gubernamentales y entes privados que asumen la atención de esta
población.

Actualmente tiene estructuradas las siguientes modalidades de atención: hogares grupales,


familias solidarias, hogares unipersonales y el eje de prevención por excepción.
La población objetivo de este programa son las personas con discapacidad, mayores de 18
años de edad en condición de abandono, las organizaciones no gubernamentales y las
entidades privadas prestadoras de servicios. El programa tiene cobertura nacional.
29
Las funciones son ejecutadas por los equipos de Convivencia Familiar y SILOR. La dirección
técnica y administrativa es asumida por la Coordinación del programa; en las regiones la
dirección administrativa es delegada en los directores de SILOR.

Las principales fuentes de financiamiento son la Ley Nº 7972 “Impuesto a licores y cigarrillos”
y FODESAF.

Fortalezas:
a. Este programa es único entre las instituciones de bienestar social y es concordante
con la legislación vigente y el respeto a los derechos humanos de las personas en
condición de abandono.
b. Proyecta una imagen positiva del Consejo.
c. Cuenta con una fuente de financiamiento por ley y con un equipo humano
interdisciplinario.
d. Posee una normativa que le ha permitido estructurar los procesos y procedimientos
de su accionar.
e. El programa ha logrado crear modalidades de atención que responden a los últimos
enfoques de atención a las personas con discapacidad y de acuerdo a la realidad
nacional y comunal.
f. Posee un equipo humano comprometido, capacitado y conocedor de las necesidades
de la población.
g. Tiene presencia en las diferentes regiones del país a través de los SILOR.

Debilidades:
a. Incertidumbre con respecto a la asignación anual de presupuesto y la tardanza en la
entrega de desembolsos.
b. Dificultad para poder responder de forma oportuna a una demanda creciente.
c. Dualidad en la coordinación a nivel regional, al ser el área administrativa asumida por
los directores SILOR y el área técnica por la coordinación del programa.
d. Insuficiente recurso humano para responder a los procesos de asesoría, capacitación
y supervisión.

30
e. Limitadas opciones de atención por parte de otras instituciones o programas para las
personas que requieren de mayores apoyos.
f. Representa un recargo de funciones para los/as directores/as de SILOR, quienes
consecuentemente se ven limitados para responder a las exigencias del Programa.

Principal cambio estratégico:

Revisar la estructura técnico- administrativo, que permita clarificar las


funciones de las diferentes instancias del Consejo con respecto a este
programa.
Establecer estrategias de sostenibilidad financiera.

 SILOR
El programa se define como “un modelo de atención que integra, vincula y complementa los
servicios y acciones de instituciones, sectores y grupos de base para prevenir la deficiencia,
la discapacidad y proporcionar una atención integral a la población con discapacidad en su
propio contexto”

Sus sedes están ubicadas en las siguientes regiones: Santa Cruz, Pérez Zeledón, San
Carlos, Limón, Naranjo, Puntarenas y Turrialba.
La población objetivo son: las instituciones públicas, las organizaciones no gubernamentales,
las personas con discapacidad, sus familias y el público en general.

El programa cuenta con 14 funcionarios distribuidos de la siguiente manera :un coordinador,


ubicado en la sede central del Consejo, un director en cada SILOR, 3 en Turrialba, 2 en
Naranjo y 1 en Pérez Zeledón.

Dispone de 15 funcionarios del Ministerio de Educación destacados en los SILOR, que


desempeñan funciones de terapia física, estimulación en el desarrollo, terapia de lenguaje y
apoyo laboral. Además cuenta con 4 trabajadores aportados por organizaciones no
gubernamentales, de Santa Cruz y Naranjo al modelo SILOR.
La población objetivo de los SILOR son: las instituciones públicas, las organizaciones no
gubernamentales, las personas con discapacidad, sus familias y el público en general.

31
Según el Informe de Evaluación de SILOR, de octubre del 2002, el Informe de Percepción del
Programa SILOR, de diciembre 2003, las consultas a funcionarios de instituciones públicas
y municipalidades y a personas con discapacidad de las organizaciones no
gubernamentales, se señalan las siguientes fortalezas y debilidades del programa.

Fortalezas:
a. Tiene identidad y reconocimiento a nivel comunitario que le facilita contar con recurso
humano voluntario, y el apoyo de las organizaciones no gubernamentales.
b. Ha desarrollado un enfoque integral en la atención de las personas con
discapacidad en su contexto social y económico.
c. Propicia la participación y promoción de las comunidades en la gestión y toma de
decisiones.
d. Posee un equipo humano comprometido, conocedor de la comunidad y de las
necesidades de la población.
e. Ha logrado establecer redes de apoyo y coordinación con instituciones públicas y
privadas, municipalidades y organizaciones no gubernamentales.

Debilidades:
a. Exceso de funciones centradas en la figura del director o directora, debido a que debe
asumir:
• Los procesos de asesoría, capacitación, supervisión, información, orientación,
asignación de subsidios y Fondo Rotatorio de Préstamos
• La gestión administrativa que se deriva de los procesos antes mencionados.
b. Escaso recurso humano y material con relación a las funciones que tiene asigna. para
el desarrollo de las funciones mencionadas.
c. No existe claridad institucional a cerca de la visión, misión, políticas, procesos y
procedimientos técnico –administrativos de los SILOR y de la vinculación con la
gestión institucional.
d. No existe claridad en la definición filosófica, conceptual, metodológica y legal del
Modelo SILOR.

32
e. Manejo centralizado de la gestión técnico y administrativa.
f. Lentitud en el desarrollo informático y poca equidad en la distribución de los recursos.
g. Poco reconocimiento de los SILOR a nivel institucional como parte de la estructura
técnico administrativa del Consejo.

Principal cambio estratégico:

Definir una política de desarrollo para la representación del Consejo


en las regiones que implique la definición de la misión, visión,
estructura organizativa y programática.

 Programa de Entidades Públicas y no Gubernamentales


La misión del programa es promover la igualdad de oportunidades para las personas con
discapacidad en el sector estatal y en las organizaciones no gubernamentales Asimismo,
orienta, constata y verifica el cumplimiento del ordenamiento jurídico, las políticas nacionales
en discapacidad y el respeto a los derechos humanos de este colectivo.

Esta función se ejecuta mediante los procesos de información, asesoría, capacitación,


supervisión e inspección a nivel nacional.

La población objetivo son las instituciones públicas, instituciones privadas de servicio


público, municipalidades, organizaciones no gubernamentales y público en general.

Las funciones son asumidas por cinco equipos de trabajo: Atención a Instituciones y
Municipalidades, Atención a organizaciones no gubernamentales, Capacitación, SILOR e
Información y Comunicación. Cada equipo tiene un coordinador.

La única fuente de financiamiento de este programa es el Presupuesto Ordinario de la


República, cuyos recursos le son transferidos al Consejo cada año, por medio del Gobierno
Central.

Según las consultas efectuadas a personas con discapacidad, organizaciones no


gubernamentales, funcionarios de instituciones públicas y municipalidades y el personal del
33
Consejo, se señalan algunas fortalezas y debilidades que posee este programa y los
equipos de trabajo.

Fortalezas:
a. Experiencia acumulada en procesos de asesoría, capacitación, supervisión e
información en aspectos vinculados a la discapacidad.
b. Posee una normativa que regula los procesos y procedimientos.
c. Interdisciplinariedad de los profesionales que integran los equipos.
d. Existe en los funcionarios compromiso con el trabajo.
e. Funcionarios con conocimiento del marco filosófico, teórico, jurídico en discapacidad y
de las necesidades de la población objetivo.
f. Participación de personas con discapacidad en los procesos de asesoría y
capacitación.
g. Diseño de módulos de asesoría, capacitación y material informativo, acordes a las
necesidades de la población objetivo y con enfoques actualizados a nivel de
contenido y de metodología
h. Capacidad de generar opciones y estrategias de atención
i. Cobertura nacional de los servicios que brinda.

Debilidades:
a. Insuficiencia de recursos humanos para atender la demanda de la población objetivo
y cumplir con la función supervisora.
b. Limitaciones para dar seguimiento a las acciones de asesoría y capacitación.
c. La organización de los equipos está dada en algunos casos por el tipo de usuario y en
otras por procesos, lo que provoca traslape de funciones.
d. Limitada efectividad de las estrategias de trabajo desarrolladas por los equipos
debido a que la normativa del Consejo y el marco jurídico nacional en discapacidad no
posibilitan la vinculancia de las medidas que contienen para las instituciones,
municipalidades y organizaciones.
e. Una estructura organizativa caracterizada por: la conformación de cinco equipos de
trabajo en una misma área, cinco coordinadores.
f. Los equipos entre sí, no tienen prioridades conjuntamente definidas.

34
g. Los funcionarios de los equipos de trabajo de Atención a Instituciones y
Municipalidades y Organizaciones No Gubernamentales deben realizar labores
simultáneas de asesoría, supervisión y capacitación lo que genera confusión en la
población objetivo y puede afectar la objetividad de dichos procesos.

Principal cambio estratégico:

Modernizar la estructura técnico- administrativa que posibilite un


cambio en la forma de gestión. Debe priorizarse en la organización y
en el replanteamiento de los diferentes procesos; considerando el
tipo y la cantidad de demanda y la capacidad de atención del recurso
humano.
Promover el mejoramiento del marco jurídico que le de legalidad a la
supervisión y a la fiscalización.

GESTION ADMINISTRATIVA

La gestión administrativa comprende la organización y ejecución de los servicios y apoyos


que el departamento administrativo brinda a las diferentes unidades funcionales del Consejo,
comprende procesos informáticos, financiero contable, recurso humano, bienes y servicios, y
servicios generales, de conformidad con las siguientes áreas de trabajo:

 Área Financiero Contable


Comprende los procesos contables, financieros, tesorería, presupuestos, planillas y reportes
a instituciones como la Caja Costarricense del Seguro Social, Instituto Nacional de Seguros,
Dirección General de Asignaciones Familiares, Contraloría General de la República y
Autoridad Presupuestaria del Ministerio de Hacienda. Estos informes reflejan y sistematizan
los resultados financieros.
Además de los procesos mencionados, a esta área le corresponde facilitar información a las
demás unidades del Consejo, relativa a la estructura, partidas, montos asignados, ejecución
y control presupuestario.

35
Para el cumplimiento de sus responsabilidades, el área financiero contable tiene asignados
seis funcionarios/as, y está organizada en dos unidades de trabajo: tesorería, presupuesto y
contabilidad, cuyas respectivas tareas son monitoreadas por un coordinador de equipo.

 Área de Administración de Bienes y Servicios


Comprende los procesos de compras directas, licitaciones, almacén, proveeduría, registro y
control de activos de la institución, para las diferentes fuentes de financiamiento.

El equipo a cargo de esta función está conformado por siete funcionarios, incluyendo al
coordinador.

 Área de Servicios Generales


Comprende los servicios de conserjería, mantenimiento, mensajería, recepción, transporte,
seguridad y mantenimiento de edificios. Este equipo de trabajo dispone de 14 funcionarios
incluyendo al coordinador.

Como soporte a las diferentes unidades de trabajo, esta área recibe las demandas de
servicios de los diferentes equipos, y coordina con los encargados lo referente a la prestación
de los apoyos solicitados.

 Área de Recursos Informáticos


Comprende el estudio y desarrollo de programas institucionales, soporte técnico a los
usuarios, administración de la red institucional, mantenimiento de las bases datos de
beneficiarios, apoyo logístico para la compra de equipos, software y suministros de cómputo.
El trabajo en esta área está orientado por un plan informático, donde se priorizan las
necesidades de desarrollo de la institución.
Para el cumplimiento de sus funciones este equipo de trabajo cuenta con dos funcionarios.

 Área de Recursos Humanos


Esta área desarrolla los procesos de reclutamiento, selección, evaluación del desempeño,
introducción y capacitación del recurso humano institucional. Su propósito fundamental es
promover el desarrollo del recurso humano para favorecer el desempeño laboral, y estimular

36
el crecimiento individual y colectivo de los equipos de trabajo, para la prestación de servicios
con criterios de calidad y oportunidad. Para realizar los procesos asignados cuenta con una
funcionaria de tiempo completo y otra de tiempo parcial.

Coordina con las diferentes unidades lo referente a vacaciones, permisos, asistencia,


incapacidades, nombramientos, despidos, carrera profesional y atiende demanda de
certificaciones. Remite la Autoridad Presupuestaria informes de niveles, reasignaciones y
plazas vacantes y a la Contraloría General de la República informa sobre la conformación de
la junta directiva.

Además coordina con la Autoridad Presupuestaria lo correspondiente a autorizaciones para


movimientos de personal, reasignación y apertura de plazas.

En relación con la gestión administrativa se determinan las siguientes fortalezas y


debilidades:

Fortalezas:
a. Logros en el desarrollo informático institucional en la sede central: diseño y apertura
de pagina Web, instalación de software aplicado a la asignación, control y ejecución
de los presupuestos, inventarios, planillas y contabilidad institucional.
b. Avances en la sistematización de procesos y procedimientos en todas las áreas de la
gestión administrativa.
c. Oportuna rendición de cuentas
d. Transparencia en el manejo de los recursos públicos.
e. Posee un equipo humano con experiencia y compromiso

Debilidades:
a. Los procesos en la compra de bienes y servicios no son ágiles y oportunos
b. El control y seguimiento del presupuesto no es oportuno en su ejecución.
c. Servicios de apoyo no oportunos en algunos de los casos.
d. Falta interiorizar en algunos equipos un modelo de servicio al cliente; identificando
como sus clientes inmediatos a todos los funcionarios de la institución.

37
e. Ausencia de un plan de desarrollo del recurso humano institucional que incluya
recursos requeridos y acciones de capacitación y formación, acorde con las
exigencias del desempeño ocupacional.
f. La organización de los equipos del departamento administrativo no permite una acción
integrada y coordinada, en su relación con el departamento técnico.

Principales cambios estratégicos:


Redefinir la organización y los procesos de las diferentes áreas, a
partir de criterios de eficiencia, eficacia, economía, legalidad,
oportunidad e integralidad, que posibilite a la gestión administrativa ser
el soporte de las áreas sustantivas de la institución.

 Ámbiente Organizacional
El ambiente organizacional constituye uno de los factores que pueden obstaculizar o
favorecer el funcionamiento y desarrollo de una institución, motivo por el cual se considera
prioritario incorporarlo como un elemento de análisis para retroalimentar el proceso de
planificación estratégica.

En teoría, el entorno o ambiente organizacional es definido por diversos autores como las
interacciones más cercanas de la organización con actores individuales y colectivos, que
desempeñan diversos papeles en la organización. Los entornos o contextos apropiados,
están conformados por elementos de supervisión corrección, remuneración e incentivos,
reconocimiento valoración, concertación participación y estilo de liderazgo (Contraloría
General de la República, 2000)

Debe considerarse que los cambios en los contextos, son el resultado de tendencias o
fuerzas externas a la organización o a cambios internos (en la estructura u objetivos) de las
propias organizaciones y que deben ser considerados dentro del ambiente organizacional de
cualquier organización.
En mayo del 2003 un grupo de estudiantes de la Universidad Interamericana de Costa Rica
en conjunto con el área de recursos humanos, realizó un estudio sobre el clima
organizacional de de la sede central del Consejo, que se aplicó por medio de una muestra,
38
del cual se detallan las conclusiones más significativas, así como otras planteadas por el
personal.

Fortalezas:
a. La mayoría del personal de la institución cuenta con amplia experiencia y
conocimiento sobre las funciones que desempeña.
b. El 62% del personal tiene grado universitario.
c. El personal muestra interés por mantenerse informados sobre el quehacer
institucional y su marco jurídico.
d. Hay disposición del personal para que las jefaturas evalúen y retroalimenten el
trabajo que realizan.
e. El 70% de los funcionarios está identificado con su equipo de trabajo y el 80%
opina que el ambiente de trabajo es bueno.

Debilidades:
a. No todas las jefaturas evalúan el trabajo de los subalternos, lo cual aumenta la
desmotivación y disminuye el compromiso para con la institución
b. El 30% de los funcionarios no se encuentran identificados con su equipo de trabajo y
el 20% considera que el ambiente de trabajo no es bueno.
c. El 72% considera que la coordinación entre departamentos y áreas de trabajo no es
buena.
d. La institución no promueve actividades que faciliten la integración y la participación.
e. El 48% desconoce los beneficios no monetarios, y algunas personas que sí los
conocen no los consideran incentivos, sino obligaciones de la institución, por lo que no
representa para ellos un factor de motivación.
f. El 56% de los entrevistados considera que la institución no está interesada en la
capacitación del personal.
g. El 97% considera que la institución debe realizar acciones de capacitación sobre
servicio al cliente.
h. Poco aprovechamiento de la experiencia, formación y habilidades del personal para la
búsqueda de soluciones a los problemas institucionales.

39
i. El 77% de los entrevistados considera que la comunicación entre jefaturas y
subalternos no es fluida, lo cual repercute en el liderazgo que se ejerce y la motivación
del personal.

Principales cambios estratégicos:

Diseño de una estructura organizativa funcional.


Diseño y redistribución del espacios físicos que promuevan la
interrelación y el aprendizaje.
Desarrollar un plan de promoción del recurso humano basado en el
enfoque de competencias y procesos de decisión asertivos.

 Áspectos Financieros
Se incluye este apartado, dentro del análisis institucional, dadas las repercusiones que tiene
este factor en el quehacer y desarrollo institucional, principalmente en lo referente a ingresos
y a la sostenibilidad financiera del Consejo.

Los ingresos del Consejo que proceden del Gobierno Central y las Municipalidades, cubren
los gastos operativos, los recursos provenientes de la Dirección General de Asignaciones
Familiares (DESAF) se destinan para atender necesidades de la población con discapacidad
en condición de pobreza y abandono, y los ingresos provenientes de la Ley 7972 atienden a
la población en condición de abandono. Además percibe ingresos propios, por concepto de
alquiler de edificio, que representa aproximadamente el 2% del presupuesto institucional.

En general el comportamiento de los ingresos provenientes de las diferentes fuentes de


financiamiento ha variado, debido a factores de orden político y económico
fundamentalmente, un ejemplo de ello lo constituye los recursos aportados por la DESAF,
como se aprecia en el siguiente gráfico.

40
Gráfico Nº 1
Aportes de Asignaciones Familiares al CNREE, durante los últimos cuatro años, en millones
de colones

Los ingresos provenientes del Gobierno de la República, de acuerdo con la Ley N° 5347,
también decrecieron en el periodo 20002003. En el 2000 se produjo el mayor decrecimiento
al pasar de 176 millones de colones del año anterior, a 84 millones. Esta última variación se
debió a que el Gobierno siguió una política de restringir los desembolsos a aquellas
instituciones con saldos acumulados de recursos financieros de importancia.

Por otra parte durante el 2002 se dio el mayor crecimiento en los ingresos presupuestados
provenientes de la Ley N° 5347 (Gobierno), tanto en términos absolutos como porcentuales,
que fue de un 40%. Este incremento estuvo determinado por el desembolso de dos cuotas
mensuales correspondientes al período 2001 que habían quedado como compromiso
pendiente.

Por otra parte, con el objeto de apreciar la verdadera implicación de las cifras de ingresos, en
el siguiente cuadro se pueden apreciar los cálculos de los montos correspondientes a los
años seleccionados, deflatándolos con base en el Índice de Precios al Consumidor elaborado
por el INEC.

41
Cuadro Nº 2
Estructura de ingresos del CNREE, en porcentajes, deflatados
con base al Índice de Precios al Consumidor
Fuente 2000 2001 2002

Ingresos propios 1.3 1.5 1.7


Ingresos propios SCF 1.1 0.1
Gobierno Central Nº 5347 13.1 20.5 24.2
Gobierno Central Nº 7972 20.8 17.8 20.0
Gobiernos locales 21.7 15.2 20.9
Donaciones 0.7
Superávit 14.2 3.0 5.2
Superávit Ley Nº 7972 12.4 9.5
Asignaciones Familiares 28.2 28.5 18.4
Total de Ingresos 100.0 100.0 100.0

Utilizando las cifras del cuadro, el incremento anual real de los ingresos más notorio se
produjo en el 2001, un 32,2%. Como hecho relevante se puede determinar que, en términos
reales, los recursos provenientes del FODESAF en el 2001, fueron superiores a los que se
percibieron durante el año 2002. Asimismo, los ingresos provenientes del Gobierno (Ley
5347), fueron en el 2002 superiores a los registrados en los años 2000 y 2001, utilizando
valores constantes.

Los egresos de presupuesto, en el período señalado, son más complejos de analizar debido
a su expresión en diferentes programas, partidas y subpartidas y las circunstancias
particulares que se dieron a través de los años. Además, en el pasado no existía un ligamen
claro del cumplimiento de los objetivos y metas institucionales con los recursos financieros.

El nivel de los gastos institucionales depende de los ingresos que se asignen por parte de
leyes específica, del Gobierno Central y de FODESAF. Sin embargo, el desembolso de los
recursos del Gobierno está también determinado en la actualidad, por la eficiencia en la
ejecución de los gastos que muestre el CNREE.
Es importante anotar que durante la última década, las instituciones públicas en general y el
Consejo en particular han tenido que enfrentar, entre las limitaciones presupuestarias la
imposición de un límite de gasto, con las consecuentes repercusiones en la adquisición de

42
equipos, vehículos, contratación de recursos humanos, mantenimiento de edificaciones,
entre otros, en detrimento de la calidad de los servicios institucionales.

Paralelamente el Consejo durante los años 2000 y 2003 se ha visto en la obligación de


realizar recortes presupuestarios de conformidad con la política económica de los gobiernos,
lo cual limita aún más la capacidad de gestión institucional.

Por otro lado, la negativa del Ministerio de Hacienda de transferir la totalidad de los recursos
que por la Ley Nº 7972 asignados al Consejo, para que atienda a la población con
discapacidad adulta en abandono, disminuye la capacidad de atención a esta población.

Fortalezas:
a. Transparencia en el manejo de recursos públicos y en la rendición de cuentas.
b. Acceso a recursos de diferentes fuentes de financiamiento.
c. La institución ha contado oportunamente con los recursos para el pago de salarios.
d. El equipo de trabajo de esta área se caracteriza por su compromiso y responsabilidad.

Debilidades:
a. Incertidumbre respecto a la asignación presupuestaria.
b. Presupuesto centralizado
c. Reactivos y no proactivos ante escenarios de inestabilidad o situaciones de riesgo,
como lo es el factor financiero.
d. Estructura técnico administrativa no ajustada a las exigencias del nuevo marco
jurídico de la administración financiera.
e. No hay una adecuada información al personal sobre los procesos y procedimientos
administrativos, de pago y deducciones de salarios.

Principales cambios estratégicos:


Modernización de la gestión financiera institucional que permita
actualizar los procesos y procedimientos vinculados, y cumplir con los
actuales requerimientos técnicos 43 y jurídicos, exigidos para la
administración eficiente y eficaz de los recursos públicos.
3 FACTORES CLAVES PARA EL CAMBIO

El contenido de este apartado representa el insumo principal para definir las áreas críticas
institucionales, así como las prioridades y estrategias que determinarán la toma de
decisiones por parte de las autoridades institucionales.

Los aspectos analizados constituyen a su vez una guía práctica para determinar factores
potenciadores o limitantes del desarrollo institucional, que al ser abordados en el marco de la
visión y la misión del Consejo, le permitirán a la institución aumentar su eficiencia y eficacia,
y liderar el proceso de equiparación de oportunidades para las personas con discapacidad en
Costa Rica.

Los factores en que debe actuar de forma prioritaria se agrupan en tres ejes:

1. MARCO JURÍDICO : Modernización del marco jurídico institucional que posibilite a la


administración superior actuar con un carácter vinculante y eficaz y que considere:

1.1 Los procesos de supervisión, fiscalización y sus directrices para que tengan un
carácter vinculante en el sector público.
1.2 Redefina la conformación de la junta directiva a nivel sectorial y con poder de decisión.
1.3 Otorgarle sostenibilidad financiera a la institución, que permita mantener, diversificar y
ampliar los servicios.
1.4 Modernizar el rol que debe desempeñar la dirección ejecutiva y la presidencia de la
junta directiva o definir una figura de mayor nivel y rango político.
1.5 Garantizar la representación institucional en los órganos de poder de decisión, como
el Consejo Social de Gobierno.

2. MODELO ORGANIZACIONAL

2.1 Aumentar la capacidad de gestión que permita enfrentar la complejidad de la demanda


y el cambio, y ofrecer respuesta oportuna a las necesidades de la población
objetivo, proponiendo la modificación del modelo organizacional.

44
2.2 Redefinir la estructura organizativa a nivel técnico administrativo, de las diferentes
áreas de trabajo. En el caso de las sedes regionales replantear su misión, visión,
políticas, y su vinculación con la gestión institucional.
2.3 Crear las condiciones necesarias para el trabajo en equipo y promover una actitud
positiva para el cambio.
2.4 Diseñar estrategias de trabajo que permitan replantear las áreas prioritarias de
actuación, los procesos y procedimientos, para que la institución sea más flexible,
ágil, eficiente y mejore la respuesta a los usuarios.
2.5 Estructurar un sistema de fortalecimiento al personal que considere las capacidades y
calidades tanto individuales como de equipo.
2.6 Desarrollar un sistema de formación gerencial.
2.7 Promover y consolidar un ambiente organizacional óptimo para el trabajo, que
considere el ambiente físico, las habilidades y destrezas individuales y las
interrelaciones.
2.8 Fortalecer el proceso de planificación institucional, que articule los esfuerzos de los
diferentes programas en relación con las prioridades institucionales y permita la
evaluación del impacto de los programas y servicios.
2.9 Promover la constante actualización del personal sobre el marco filosófico y
conceptual de la institución, que oriente la revisión, el ajuste de prioridades y la
estructura operativa.

3. PROYECCIÓN INSTITUCIONAL

3.1 Establecer alianzas estratégicas con entidades de diferentes sectores del Estado
costarricense y la cooperación internacional, para impulsar el proceso de
equiparación de oportunidades y el máximo aprovechamiento de los recursos.
3.2 Diseñar una estrategia de esfuerzos informativos, de educación social y de
capacitación de recursos humanos, para generar cambios en la cultura
costarricense sobre el quehacer institucional, y la imagen social y abordaje de la
discapacidad.

45
III PARTE: MARCO FILOSOFICO DEL CONSEJO NACIONAL DE
REHABILITACIÓN Y EDUCACIÓN ESPECIAL

Basado en un Marco Referencial complejo y un Diagnóstico institucional exhaustivo, el


Consejo Nacional de Rehabilitación y Educación Especial ha debido formular y definir su
filosofía institucional. Esta constituye el pensamiento estratégico de la institución, entendido
éste como la forma en que el CNREE expresa el ajuste a los retos y oportunidades que
enfrenta. La filosofía incluye varios aspectos: la visión, la misión y los valores institucionales.

Con relación a la Visión, esta debe ser la perspectiva que describe el estado futuro deseado
(imagen objetivo), en que el Consejo desea transformarse al término del plazo para el que se
elaboró el Plan Estratégico. Es una concepción que tiene gran relevancia para quienes
deben asumir el liderazgo, porque permite visualizar las aspiraciones y expectativas que se
desean alcanzar. Con esta orientación el Consejo, luego de múltiples consultas a
instituciones, ONG´s y funcionarios propone la siguiente visión:

VISIÓN:

El Consejo Nacional de Rehabilitación y Educación Especial será reconocido


socialmente como la entidad pública que lidera articula y verifica la promoción,
el respeto y la exigibilidad de los derechos de las personas con discapacidad y
el acceso a los servicios en todos los ámbitos de la sociedad.

Para el logro de sus objetivos, dispondrá de un marco filosófico actualizado y


un marco jurídico vinculante, así como de una estructura técnica y
administrativa dinámica, capaz de responder con criterios de calidad y
oportunidad a los procesos de cambio del contexto.

Por otra parte y con relación a la Misión, esta se define como la principal razón de ser de la
institución, el motivo que justifica su existencia, expresa el sentido del propósito básico que la
diferencia de otras entidades. Con esta orientación el Consejo define su misión de la
siguiente manera:

46
MISION:

El Consejo Nacional de Rehabilitación y Educación Especial promueve el


respeto y la exigibilidad de los derechos humanos de las personas con
discapacidad, mediante el ejercicio de la rectoría y la generación de
modelos de atención, para lograr servicios accesibles bajo los principios
de igualdad de oportunidades, universalidad y transversalidad.

Con relación a los Valores, estos refrendan los principios que inspiran la gestión y la
transparencia en los actos de las personas que conforman la institución. Son motivadores
fundamentales para el desarrollo de la cultura institucional. La declaración de valores para el
Consejo Nacional de Rehabilitación y Educación Especial es la siguiente:

• Solidaridad: Sentido de servicio, identificación y de colaboración con las causas e


intereses de los demás.

• Tolerancia: Respeto y consideración hacia las opiniones o prácticas de los demás


siempre que no atenten contra la ley y las buenas costumbres. Reconocimiento y
aceptación de la individualidad y la diferencia entre los seres humanos.

• Respeto: Decisión firme y auténtica de no transgredir los derechos de los semejantes.

• Confidencialidad: Respeto y manejo ético de la información institucional.

• Compromiso: Desempeño de las tareas en perfecta concordancia con la misión


institucional e identificación plena con el quehacer de la institución.

• Cooperación: Disposición para trabajar por el logro de los objetivos institucionales en


forma conjunta.

• Honestidad: Determinación para actuar siempre con base en la verdad y en la


auténtica justicia.

• Responsabilidad: Ejercicio del quehacer institucional con diligencia, seriedad y


prudencia.
• Equidad: Respuesta óptima y justa a una situación, con base en el reconocimiento y
respeto a las diferencias.

47
IV PARTE: PLAN ESTRATÉGICO PARA EL CONSEJO NACIONAL DE
REHABILITACIÓN Y EDUCACIÓN ESPECIAL

Tal y como se evidenció en el Diagnóstico Institucional, tres son los ejes o áreas críticas que
definen los cambios a realizar en el Consejo Nacional de Rehabilitación y Educación Especial
mediante el presente Plan Estratégico:

1. Marco Jurídico
2. Modelo Organizacional
3. Proyección Institucional

Las anteriores áreas críticas dan sustento al siguiente objetivo de dicho Plan:

Contar con un marco jurídico institucional así como una estructura


organizativa y funcional que le permita al Consejo Nacional de
Rehabilitación y Educación Especial ser competitivo, tener el reconocimiento
y poder de concertación y convocatoria que le permita impulsar el desarrollo
de programas y acciones dirigidas a liderar, articular, ejercer y verificar la
promoción, el respeto y la exigibilidad de los derechos de las personas con
discapacidad y el acceso al los servicios en el sector público.

En las páginas subsiguientes se presentan una a una las áreas críticas mencionadas, así
como las correspondientes estrategias y políticas que orientan la ejecución del Plan
Estratégico. Asímismo las estrategias incluyen sus correspondientes objetivos, metas,
indicadores, actividades y personas responsables de ejecutarlas.

Por último, el Plan incluye la calendarización de las actividades para los próximos 5 años y
las plantillas en las que se definen actividades de control y seguimiento.

48
FACTOR DE CAMBIO: MARCO JURÍDICO
ESTRATEGIAS

AREAS CRITICAS POSICION DESEADA ESTRATEGIA POLITICA


1. Marco jurídico que 1.1 El Consejo Nacional de
limita a la institución Rehabilitación y Educación 1. Impulsar un Para orientar el Plan Estratégico
actuar con carácter Especial tendrá un marco jurídico proyecto que Institucional se han formulado las siguientes
vinculante y eficaz, para vinculante, que le permitirá la modifique la Ley políticas:
el cumplimiento de la exigibilidad en el sector público. de creación del 1. Mantener actualizado un marco de
misión y visión Consejo Nacional referencia filosófico, teórico, jurídico y
institucional. 1.2 La Junta Directiva del Consejo de Rehabilitación y metodológico para abordar la temática
Nacional de Rehabilitación y Educación Especial. de la discapacidad en los ámbitos de
Educación Especial estará competencia institucional.
conformada por representantes
de sectores estratégicos y con
poder de decisión.

1.3 La máxima jerarquía de la


estructura técnico administrativa
de la institución, estará
representada por una figura con
mayor nivel y rango político.

1.4 El Consejo Nacional de


Rehabilitación y Educación
Especial tendrá un presupuesto
anual que le permita ejecutar,
ampliar y diversificar los
programas y servicios.

1.5 Tendrá presencia política en las


instancias de poder de decisión,
como el Consejo Social de
Gobierno.

49
AREAS CRITICAS POSICION DESEADA ESTRATEGIA POLITICA
1.6 Sistematizará y actualizará el
marco teórico en materia de
discapacidad.

1.7 La institución tendrá un nombre


que facilita su identificación
acorde con el marco teórico
conceptual y ofrecerá facilidades
para su mercadeo social.

50
FACTOR DE CAMBIO: MARCO JURIDICO
PROGRAMACION
ESTRATEGIA OBJETIVO META INDICADOR ACTIVIDADES RESPONSABLE

1. Impulsar un Elaborar un Que antes Porcentaje de -Creación de una comisión de Junta Directiva
proyecto que proyecto que del año 2005, posiciones trabajo.
modifique la modifique la se haya, deseadas -Elaborar plan de trabajo. Dirección Ejecutiva
Ley de creación ley de creación elaborado el incluidas en el -Realizar estudio para determinar

del Consejo del CNREE Proyecto de proyecto de características del proyecto (ej. Comisión de
Nacional de para Ley, Ley. Viabilidad política y legal) Trabajo
Rehabilitación y responder a incorporándo -Análisis de insumos generados en el

Educación los cambios se el 100% proceso de planificación.


Especial. filosóficos, de las -Redactar el proyecto.
conceptuales y posiciones -Organizar y realizar las consultas.
operativos de deseadas . -Incorporar los resultados de las
la institución y consultas al proyecto.
del contexto -Presentación y aprobación ante la
Junta Directiva
-Realizar cabildeo en instancias de
poder político.
Proyecto de Proyecto de -Presentar proyecto en comisión
Ley Ley legislativa
presentado presentado a -Defender el Proyecto en Comisión
en la la Asamblea Legislativa
corriente Legislativa -Defender en el plenario la
Legislativa aprobación del Proyecto de Ley.
del año 2006 -Divulgación de la Ley.

51
FACTOR DE CAMBIO: MARCO JURÍDICO
CALENDARIZACIÓN
Objetivo: Elaborar un proyecto que modifique la ley de creación del CNREE para responder a los cambios filosóficos, conceptuales
y operativos de la institución y del contexto

ACTIVIDAD FECHA ASIGNACIÓN


PRESUPUESTARIA
INICIAL FINAL

-Creación de una comisión de Junio, 2004 Julio, 2004


trabajo.
-Elaborar plan de trabajo. Junio,2004 Julio, 2004
-Estudio para determinar Julio,2004 Diciembre 2004
características del proyecto.
-Análisis de insumos Enero 2005 Marzo 2005
-Redactar el proyecto de Ley. Marzo 2005 Junio 2005
-Organizar y realizar las Mayo 2005 Junio 2005
consultas.
-Incorporar los resultados de Julio, 2005 Agosto, 2005
consultas al proyecto.
-Presentación y aprobación de Agosto, 2005 Setiembre, 2005
proyecto ante Junta Directiva
-Realizar cabildeo en instancias Setiembre, 2005 Febrero, 2006
de poder político.
-Presentar proyecto en comisión Mayo, 2006 Diciembre, 2006
legislativa
-Defender Proyecto Comisión Junio, 2006 Diciembre, 2006
Asamblea Legislativa
-Defender en el plenario la Enero 2007 Abril, 2007
aprobación del Proyecto de Ley.
-Divulgación de la Ley Mayo, 2007 Diciembre, 2007

52
FACTOR DE CAMBIO: MODELO ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIAS

AREAS CRITICAS POSICION DESEADA ESTRATEGIA POLITICA

2. El modelo 2.1 Contará con la participación Modernizar la Para orientar el Plan Estratégico
organizacional actual no organizada, efectiva y sistemática estructura Institucional se han formulado las
permite enfrentar la de las personas con discapacidad organizativa y siguientes políticas:
complejidad de la para retroalimentar la oferta de funcional del Consejo
demanda de servicios y servicios Nacional de
• Evaluar y ajustar periódicamente la
los cambios del entorno; Rehabilitación y
estructura operativa, en función de las
y ofrecer respuestas 2.2 Contará con una oferta de Educación
necesidades de las poblaciones objetivos
oportunas a las programas y proyectos acordes con
y los cambios del contexto.
necesidades y las necesidades de las poblaciones
requerimientos de las objetivo, el marco filosófico • Disponer de un sistema de
poblaciones objetivo. institucional y los recursos mejoramiento de la calidad de los
disponibles. servicios técnicos, administrativos y
financieros, que conlleve la satisfacción
2.3 Tendrá una estructura técnico de las necesidades de los usuarios
administrativa que permita articular internos y externos con criterios de
esfuerzos y procesos internos, y eficiencia y eficacia.
responda a los cambios del • Fomentar y desarrollar acciones
contexto tendientes al fortalecimiento de las
capacidades individuales y colectivas del
2.4 Contará con niveles de mando recurso humano, para una adecuada
que incorporen enfoque de prestación de los servicios institucionales
gerencia estratégica, que faciliten y la satisfacción laboral.
el trabajo en equipo, la • Implementar un plan de desarrollo
retroalimentación y el institucional, con un enfoque estratégico,
aprovechamiento del criterio que sea la base de la programación anual
experto de los funcionarios. operativa.
• Desarrollar un sistema de seguimiento
2.5 Tendrá un clima organizacional y evaluación e implementa las medidas de
que facilite entornos laborales ajuste necesarias para cumplir con las
saludables. obligaciones institucionales en forma
adecuada y oportuna.
53
AREAS CRITICAS POSICION DESEADA ESTRATEGIA POLITICA
• Desarrollar estrategias de trabajo que
2.6 Mantendrá en funcionamiento favorecen la coordinación y el
un proceso de planificación establecimiento de alianzas con instancias
institucional a corto, mediano y públicas y privadas, con el fin de mejorar
largo plazo, que articule los la oferta institucional de servicios.
esfuerzos de los diferentes • Implementar estrategias de trabajo con
programas y proyectos. otras instancias públicas y privadas para
cumplir su rol fiscalizador en el sector
2.7 Sistematizará y mantendrá público, de conformidad con la LEY 7600
actualizado un marco teórico en Sobre Igualdad de Oportunidades para
materia de discapacidad. Personas con Discapacidad.
• Crear y desarrollar modelos de atención
innovadores que responden a las
necesidades y requerimientos de las
poblaciones objetivo, considerando áreas
desatendidas por otras entidades públicas
o privadas.
• Promover y estimular el desarrollo
gerencial y la resolución, oportuna y eficaz
de los asuntos de interés institucional.
• Propiciar el mejoramiento del ambiente
organizacional para el logro de los fines
institucionales, considerando los
requerimientos, potencialidades y
capacidades del recurso humano.
• Promover estrategias para que las
entidades públicas y privadas de servicio
público a nivel nacional, regional y local,
asuman desde su ámbito de
competencia, sus responsabilidades en
relación con la equiparación de
oportunidades para la población con
discapacidad.
• Establecer mecanismos de

54
AREAS CRITICAS POSICION DESEADA ESTRATEGIA POLITICA
cooperación interinstitucional e
internacional, a fin de potenciar el
desarrollo de la investigación en el campo
de la discapacidad.
• Promover estrategias individuales y
colectivas que faciliten a las personas con
discapacidad el conocimiento y ejercicio
de sus derechos y deberes, para la
participación plena y efectiva en la toma
de decisiones que incidan en su desarrollo
y en el mejoramiento de los servicios.
• Desarrollar e implementar estrategias
de trabajo que permitan ofrecer de una
manera eficiente y eficaz, los servicios y
programas institucionales en el nivel
regional y local.

55
FACTOR DE CAMBIO: MODELO ORGANIZACIONAL
PROGRAMACIÓN
ESTRATEGIA OBJETIVO META INDICADOR ACTIVIDADES RESPONSABLE
Modernizar la 1. Diseñar e 1. Estructura Estructura Nombrar y convocar Junta Directiva
estructura implementar una organizativa y diseñada / comisiones de trabaj
organizativa y estructura programática estructura en Meta Nº 1: Dirección Ejecutiva
funcional del organizativa y diseñada en el funcionamiento -Elaboración del plan
Consejo Nacional funcional para que año 2005 y en de trabajo Comisiones de
de Rehabilitación y sea más ágil, funcionamiento Número de -Análisis de los Trabajo.
Educación y flexible, a partir del año proyectos, y insumos generados
Educación Especial coordinada y 2006 programas por el proceso de
mejore la diseñados / planificación y otros.
capacidad de número de - Determinación de
respuesta proyectos y oferta de programas y
institucional. programas en servicios, incluyendo
ejecución una contraloría de
servicios y una oficina
Nivel de de cooperación
satisfacción de internacional
las poblaciones -Confrontación de
objetivos y los demanda con
funcionarios capacidad real de
respuesta
Servicios institucional.
ofrecidos / nivel -Priorización de
de satisfacción programas y
Proyectos
Contraloría se -Estructuración de
Servicios creada programas y
y en proyectos.
funcionamiento. -Definición del
organigrama y la
estrategia de trabajo
institucional.

56
ESTRATEGIA OBJETIVO META INDICADOR ACTIVIDADES RESPONSABLE
-Validación de la
estructura
organizativa
funcional.
-Presentación y
aprobación de la
propuesta.
-Distribución del
recurso humano y
asignación de
funciones.
-Poner en
funcionamiento nueva
estructura
organizativa y
funcional
-Evaluación y ajuste
de la estructura
organizativa y
funcional

2. Tener un Sistema Meta Nº 2:


sistema diseñado y en -Elaboración del plan
diseñado de funcionamiento de trabajo
gestión de -Análisis de los
recursos insumos disponibles.
humanos -Definición de perfiles
basado en el ocupacionales y
enfoque de profesionales.
competencias, -Actualización y
para el año ajuste del Manual de
2005, y en puestos Institucional.
funcionamiento -Validación y ajustes
en el año 2006. del sistema de
gestión.
57
ESTRATEGIA OBJETIVO META INDICADOR ACTIVIDADES RESPONSABLE
-Actualización del
sistema de
evaluación del
desempeño basado
en competencias.
- Actualización del
sistema de
reclutamiento y
selección del recurso
humano.
-Diseño y desarrollo
de un plan de
capacitación de
recursos humanos.

Meta Nº 3:
3. Para el 2006 Sistema de -Elaboración del plan
diseñar e comunicación – de trabajo
implementar un coordinación -Análisis de los
sistema de diseñado y en insumos disponibles
comunicación y funcionamiento (Diagnóstico
coordinación Institucional,
que facilite el propuesta de
proceso de toma estructura
de decisiones y organizacional y
clima programática).
organizacional -Establecimiento de
instancias y
mecanismos de
coordinación,
comunicación y
retroalimentación.
-Validación y
aprobación de la
propuesta.
58
ESTRATEGIA OBJETIVO META INDICADOR ACTIVIDADES RESPONSABLE

-Puesta en
funcionamiento de la
propuesta

4. Para el año Sistema Meta Nº 4


2007 diseñar y diseñado y en -Elaboración de un
ejecutar un funcionamiento plan de trabajo.
sistema de -Elaboración de un
mejoramiento de manual de calidad.
la calidad. -Definición de
responsabilidades.
-Ajuste y
complementación de
procedimientos.
-Elaboración de
instrumentos de
control e evaluación.
-Validación y
aprobación del
sistema de
mejoramiento de la
calidad.
-Funcionamiento del
sistema

59
FACTOR DE CAMBIO: MODELO ORGANIZACIONAL
CALENDARIZACIÓN

Objetivo: Diseñar e implementar una estructura organizativa y funcional para que sea más ágil, flexible, coordinada y mejore la
capacidad de respuesta institucional.

ACTIVIDAD FECHA ASIGNACIÓN


PRESUPUESTARIA
INICIAL FINAL
-Nombrar y convocar comisiones de trabajo Julio,2004 Julio,2004

Meta Nº 1:
-Elaboración del plan de trabajo Julio,2004 Agosto,2004
-Análisis de los insumos generados por el proceso de Agosto,2004 Agosto2004
planificación y otros.
-Determinación de oferta de programas y proyectos, Agosto, 2004 Noviembre, 2004
incluyendo una contraloría de servicios entre otros.
-Confrontación de oferta con capacidad real de Noviembre, 2004 Diciembre, 2004
respuesta.
-Priorización de programas y proyectos Enero 2005 Febrero, 2005
-Estructuración de programas y servicios. Febrero 2005 Abril 2005
-Definición del organigrama y la estrategia de trabajo Febrero 2005 Abril 2005
institucional.
-Validación de la estructura organizativa funcional Abril 2005 Mayo 2005
-Presentación y aprobación de la propuesta Junio 2005 Junio 2005
-Implementación de condiciones requeridas para la Julio 2005 Diciembre 2005
puesta en marcha de la propuesta
-Distribución del recurso humano y asignación de funciones. Julio 2005 Diciembre 2005
-Poner en funcionamiento nueva estructura organizativa Enero 2006 Enero 2006
y funcional
-Evaluación y ajuste de la estructura organizativa y Junio 2006 Julio 2006
funcional

60
ACTIVIDAD FECHA ASIGNACIÓN
PRESUPUESTARIA
INICIAL FINAL
Meta Nº 2: Junio 2005 Julio 2005
-Elaboración del plan de trabajo Julio 2005 Agosto 2005
-Análisis de los insumos disponibles. Agosto 2005 Diciembre 2005
-Actualización y ajuste del Manual Institucional de
puestos. Enero 2006 Abril 2006
-Actualización de perfiles ocupacionales y profesionales. Mayo 2006 Mayo 2006
-Validación y ajustes del sistema de gestión de
Recursos Humanos Julio 2006 Octubre 2006
-Actualización del sistema de evaluación del
desempeño basado en competencias. Octubre 2006 Diciembre 2006
-Actualización del sistema de reclutamiento y selección
del recurso humano Enero 2007 Diciembre 2008
-Diseño y ejecución de un plan de capacitación de
recursos humanos.
Meta Nº 3:
-Elaboración del plan de trabajo Enero 2006 Febrero 2006
-Análisis de los insumos disponibles (Diagnóstico Enero 2006 Febrero 2006
Institucional, propuesta de estructura organizacional y
programática).
-Establecimiento de instancias y mecanismos de Febrero 2006 Junio 2006
coordinación, comunicación y retroalimentación.
-Validación y aprobación de la propuesta. Junio 2006 Junio 2006
-Puesta en funcionamiento de la propuesta Julio 2006 Julio 2006
Meta Nº 4
-Elaboración de un plan de trabajo Enero 2007 Febrero 2007
-Elaboración de un manual de calidad. Febrero 2007 Julio 2007
-Definición de responsabilidades Febrero 2007 Julio 2007
-Ajuste y complementación de procedimientos. Febrero 2007 Julio 2007
-Elaboración de instrumentos de control e evaluación Febrero 2007 Julio 2007
-Validación y aprobación del sistema de mejoramiento Julio 2007 Agosto 2007
de la calidad.
-Funcionamiento del sistema Agosto 2007 Diciembre 2007

61
FACTOR DE CAMBIO: PROYECCION INSTITUCIONAL
ESTRATEGIAS

AREAS CRÍTICAS POSICION DESEADA ESTRATEGIA POLITICA

3. Poco reconocimiento 3.1 La institución será reconocida a 3.1 Diseñar y ejecutar Para orientar el Plan Estratégico
del quehacer del nivel nacional como la entidad que un plan de mercadeo Institucional se han formulado las
Consejo Nacional de lidera, articula y verifica la social. siguientes políticas:
Rehabilitación y promoción, el respeto, y exigibilidad
Educación Especial en de los derechos de las personas Fortalecer la imagen social del
la sociedad con discapacidad y el acceso a los CNREE mediante un programa de
costarricense. servicios. información y divulgación.
3.2 Sistematizará y mantendrá
actualizado el marco teórico en
materia de discapacidad.

62
FACTOR DE CAMBIO: PROYECCION INSTITUCIONAL
PROGRAMACIÓN

ESTRATEGIA OBJETIVO META INDICADOR ACTIVIDADES RESPONSABLE

3.1 Diseñar y Generar cambios Plan diseñado Nivel de Conformación del Comisión
ejecutar un plan de en la cultura el año 2006, ejecución del grupo de trabajo.
mercadeo social. costarricense, puesto en plan Junta Directiva
sobre el funcionamiento Elaboración del
conocimiento del a partir año proyecto Dirección Ejecutiva
quehacer 2007
institucional, la Definición y búsqueda
imagen y abordaje de fuentes de
de la discapacidad. financiamiento

Aprobación del
proyecto.

Ejecución del
proyecto.

Evaluación del
proyecto.

Definición de acciones
a seguir según
resultados

63
FACTOR DE CAMBIO: PROYECCION INSTITUCIONAL
CALENDARIZACIÓN

Objetivo: Mantener la vigencia institucional y la proyección de una imagen positiva de las personas con discapacidad mediante la
elaboración y desarrollo de un plan de mercadeo social

ACTIVIDAD FECHA ASIGNACIÓN PRESUPUESTARIA

INICIAL FINAL

Conformación de comisión Junio, 2006 Julio, 2006

Elaboración del proyecto Julio ,2006 Setiembre, 2006

Definición y búsqueda de Julio, 2006 Setiembre,2006


fuentes de financiamiento

Aprobación del proyecto Setiembre, 2006 Octubre, 2006

Ejecución del proyecto Enero , 2007 Diciembre, 2008

Evaluación del Proyecto Junio 2008 Agosto 2008

Definición de acciones a Agosto Diciembre 2008


seguir según resultados

64
PLANTILLA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

Factor de cambio: Marco Jurídico


Objetivo: Elaborar un proyecto que modifique la ley de creación del CNREE para responder a los cambios filosóficos, conceptuales,
metodológicos y operativos de la institución y del contexto.

Control del Proceso Control del Producto


Actividades Método de Parámetros Responsable Documentos Método de Criterios de Responsable Documentos
control control aceptación
Creación de una comisión de Comisión Julio 2004 Junta -Ley 5347
trabajo conformada directiva -Ley 7600
Elaboración de un plan de Plan elaborado Julio 2004 Comisión -Plan estra-
trabajo tégico
Estudio para determinar Estudio Diciembre Comisión -Propuestas
características del proyecto de elaborado 2004 de modifica-
ley ción de ley
Análisis de insumos Análisis Marzo 2005 Comisión 5347
elaborado
Redacción del proyecto de ley Proyecto Junio 2005 Comisión
elaborado
Organización y ejecución de Diseño y Julio 2005 Equipo de Proyecto de Actividades Nº de Equipo de Proyecto de
consultas programación capacitación ley ejecutadas participantes capacitación ley
de actividades Aportes de
los Diseño
participantes metodológico
Nº de Sistematizaci
consultas ón de
resultados
Incorporación de resultados de Proyecto Agosto 2005 Comisión Proyecto de
consultas ajustado ley
Sistematizac
ión de
consultas
Presentación y aprobación de Presentación Setiembre Comisión
la junta directiva realizada y 2005
aprobaca
Cabildeo en instancias de Reuniones Febrero Autoridades Proyecto de Cartas Apoyo y Instancias
poder político realizadas/ 2006 institucionales ley recibidas retroalimentac políticas
Cartas Justificantes ión escrita consultadas
enviadas Plan recibidos
estratégico

65
Presentación de proyecto en Proyecto Mayo a Comisión Proyecto de Proyecto Dictamen Comisión
comisión legislativa presentado diciembre ley analizado en favorable de asignada
2006 Justificantes comisión comisión
Plan legislativa
estratégico

Defensa del proyecto en Personas Junio a Equipos Proyecto en Proyecto en Ley Nº


Comisión Legislativa movilizadas a diciembre institucionales corriente discusión en
las barras 2006 legislativa plenario
Defensa del Proyecto en Defensa Abril 2007 Comisión
Plenario Legislativo realizada
Divulgación de la ley Documento Diciembre Equipos Ley Nº Documento Acatamiento Instancias
enviado a 2007 institucionales publicado Informes de vinculadas
imprenta supervisión y
fiscalización
Resultados
de encuesta
de opinión.

Factor de cambio: Modelo organizacional


Objetivo: Diseñar e implementar una estructura organizativa y funcional que sea más ágil, flexible, coordinada y mejore la capacidad de
respuesta institucional.

66
Control del Proceso Control del Producto
Actividades Método de Parámetros Responsable Documentos Método de Criterios de Responsabl Documentos
control control aceptación e
Nombrar y convocar Comisiones Julio 2004 Junta
comisiones de trabajo conformadas directiva
dirección
ejecutiva

67
Meta Nº 1
Elaboración del plan de trabajo Plan elaborado Agosto 2004 Comisión Diagnostico
Análisis de los insumos tiempo Agosto 2004 nombrada institucional
generados por el proceso de Resultados
planificación y otros de consultas
Determinación de oferta de Estructura Noviembre Plan
programas y proyectos, programática 2004 estratégico
incluyendo una contraloría de requerida PAO
servicios y una oficina de Directrices
cooperación internacional, Autoridad
entre otros. Presupuesta
Confrontación de demanda con Tiempo Diciembre ria
capacidad real de respuesta 2004 Organigram
institucional a
Priorizaciòn de programas y Estructura Febrero Manual de
proyectos programática 2005 procedimien
priorizada tos para la
Estructuración de programas y Programas y Abril 2005 asignación
servicios servicios de subsidios
diseñados Procedimien
Definición de organigrama y Organigrama Abril 2005 tos
estrategia institucional de elaborado elaborados
trabajo
Validación de la estructura Diseño y Mayo 2005 Equipo de Propuesta Talleres Observaciones Equipo de Sistematizaci
organizativa funcional ejecución de capacitación organizativa realizados de los capacitación ón de
actividades y funcional. participantes conclusiones
y
recomendacio
nes
Presentación y aprobación de Propuesta Junio 2005 Comisión Documento Documento Comisión Estructura
la propuesta remitida asignada remitido aprobado nombrada organizativa y
funcional
Implementación de condiciones Propuesta Diciembre
requeridas para la puesta en implementada 2005
marcha de la propuesta
Distribución del recurso Recurso Diciembre
humano y asignación de humano 2005
funciones distribuido y
asignado

68
Poner en funcionamiento nueva Personal Enero 2006 Autoridades
estructura organizativa distribuido y institucionales
funcional con funciones
asignadas
Evaluación y ajustes de la Auditorias por Julio 2006 Comisión Auditorias por Cumplimiento Comisión Resultados de
estructura funcional muestreo asignada muestreo de normativa, asignada auditorias y
planes y propuestas de
procedimientos ajustes,
acciones
correctivas y
preventivas.

Meta Nº 2
Elaboración del plan de trabajo Plan elaborado Julio 2005 Comisión Diagnostico
Análisis de los insumos tiempo Agosto 2005 asignada institucional
disponibles Plan
Actualización y ajuste del Manual Diciembre estratégico
manual institucional de puestos actualizado 2005 Directrices
Actualización de perfiles Perfiles Abril 2006 Autoridad
ocupacionales y profesionales definidos Presupuesta
Validación y ajustes del sistema Diseño y Mayo 2006 Equipo de ria Talleres Observaciones Equipo de Sistematizaci
de gestión de RH ejecución de capacitación Organigram realizados de los capacitación ón de
actividades a actual participantes . resultados
Manual Aprobación del Autoridades Sistema de
institucional sistema de institucional gestión de
Procedimien ostión de R.H. es. recursos
tos de humanos.
subsidios
Procedimien
tos
existentes
Actualización del sistema de Tsistema de Octubre 2006 Comisión Sistema de
evaluación del desempeño evaluación asignada gestión de
basado en competencias actualizado R.H.

Actualización del sistema de Sistema Diciembre


reclutamiento y selección del actualizado 2006
recurso humano
Diseño y ejecución de un plan Programa Diciembre Equipo de Talleres Evaluación de Equipo de Sistematizaci
de capacitacion de recursos diseñado y 2008 capacitación realizados los capacitación ón de
humanos ejecutado participantes actividades de
capacitación

69
Meta Nº 3
Elaboración del plan de trabajo Plan elaborado Febrero 2006 Comisión Diagnóstico
Análisis de los insumos tiempo Febrero 2006 asignada institucional
disponibles
Establecimiento de instancias y Sistema Junio 2006 Estructura
mecanismos de coordinación, diseñado organizativa
comunicación y y funcional
retroalimentación
Sistema de
Validación y aprobación de la Diseño y Junio 2006 Actividades Aportes de los Equipo de Sistematizaci
gestión de
propuesta organización de realizadas participantes. Capacitació ón de
R.H
actividades Aprobación de n actividades de
la propuesta Autoridades capacitación.
institucional Sistema de
es información y
comunicación.
Puesta en funcionamiento de la Sistema Julio 2006 Autoridades
propuesta. funcionando y unidades
ejecutoras

Meta Nº 4
Elaboración del plan de trabajoplan elaborado febrero 2007 Comisión Estructura
Elaboración del manual de Manual Julio 2007 asignada organizativa
calidad elaborado y funcional.
Definición de responsabilidadesResponsabilida Julio 2007
des definidas Sistema de
Ajuste y complementación de Procedimientos Julio 2007 gestión de
procedimientos elaborados recursos
Elaboración de instrumentos de Instrumentos Julio 2007 humanos.
control y evaluación elaborados
Validación y aprobación del Diseño y Agosto 2007 Diagnóstico Actividades Aportes de los Equipo de Sistematizaci
sistema de mejoramiento de la ejecución de institucional realizadas participantes. capacitación ón de
calidad actividades Aprobación de . actividades de
Plan la propuesta Autoridades capacitación.
estratégico institucional Sistema de
es mejoramiento
de la calidad
Puesta en funcionamiento del Sistema en A partir de Autoridades
sistema funcionamiento diciembre y unidades
2007 ejecutoras

Meta Nº 5

70
Conformación de Comisión Comisión Julio 2006
conformada
Elaboración del proyecto Proyecto Setiembre Comisión Estructura
diseñado 2006 asignada. organizativa
Definición y búsqueda de Financiamiento Setiembre y funcional.
fuentes de financiamiento buscado 2006
Aprobación del proyecto Proyecto Octubre 2006 Sistema de
aprobado gestión de
Evaluación del proyecto Proyecto Agosto 2008 recursos
evualuado humanos.
Definición de acciones a seguir Acciones Diciembre
según resultados definidas 2008 Sistema de
mejoramient
o de la
calidad

Diagnóstico
institucional

Plan
estratégico

71
Factor de cambio: Proyección institucional
Objetivo: Mantener la vigencia institucional y la proyección de una imagen positiva de las personas con discapacidad, mediante la elaboración y
desarrollo de un plan de mercadeo social.

Control del Proceso Control del Producto


Actividades Método de Parámetros Responsable Documentos Método de Criterios de Responsable Documentos
control control aceptación

Meta Nº 1
Conformación de Comisión Comisión Julio 2006
conformada
Elaboración del proyecto Proyecto Setiembre Comisión Estructura
diseñado 2006 asignada. organizativa
Definición y búsqueda de Financiamiento Setiembre y funcional.
fuentes de financiamiento buscado 2006
Aprobación del proyecto Proyecto Octubre 2006 Sistema de
aprobado gestión de
Evaluación del proyecto Proyecto Agosto 2008 recursos
evualuado humanos.
Definición de acciones a seguir Acciones Diciembre
según resultados definidas 2008 Sistema de
mejoramient
o de la
calidad

Diagnóstico
institucional

Plan
estratégico

72
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