TALLER MAPA ESTRATEGICO Y BSC

CRISTIÁN ZILLERUELO V.
Socio Fundador P3 Ventures S.A. Senior Advisor Octantis - UAI Chile Senior Advisor Latinnovators - Miami USA Senior Advisor AEP - City of Knowledge - Panamá

Contexto
• Investigación multiempresarial para nuevas formas para medir el rendimiento organizativo (Norton & Kaplan - 1990) • Activo basado en conocimiento (talento + TIC’s) claves para éxito competitivo de las empresas. • …pero empresas seguían usando financiera para medir resultados… contabilidad

• La contabilidad no proporciona ninguna base para medir y gestionar el valor creado (capacidades y activos intangibles).

Contexto
• Dado que lo que se mide se controla, el esfuerzo y atención de los directivos se centra demasiado en resultados financieros de corto plazo.

• …incapacidad para vincular la estrategia de una empresa en el largo plazo con sus metas financieras de corto plazo…

EL EFECTO “HALO”

People Profit Planet - VENTURES

“El Efecto Halo”
• Alcanzar el liderazgo es una tarea dificil…
– … Mantenerlo, lo es aún más!!!
• Los accionistas exigen altos retornos!!!

– Los inversionistas en vuestro caso!!!
• Se debe aumentar la capacidad de pensamiento crítico

– Entender mejor el éxito y el fracaso (fallo –reemprender)

• “Efecto Halo”
– Sacar conclusiones específicas a partir de una impresión general… – “Ser Exitoso”  Visión Periférica

…que pasó?

…fue solo Orquestación?

…No vieron el mono… Obama si

El efecto Halo produce Espejismos…
• Desempeño absoluto
– Las formulas o series de paso no aseguran un desempeño sobresaliente – Existe competencia, interacción, temporalidad. – Caso General Motors
• • • • 1995  35% 2005  25% 2009  ¿? ¿ Los responsables?

• Existo Sostenido
– Las causas pueden ser cualidades de la compañía – Alto y Bajo desempeño se alternan – Existe competencia, interacción, temporalidad
• Mejores prácticas/formulas • Empleados/ejecutivos clave

Requiere un pensamiento claro/crítico
• Existe incertidumbre
– Toma de decisiones en un contexto incierto en el mundo de los negocios – Clientes (comportamiento) – Cambio Tecnológico (Innovación)

• Mejorar las probabilidades de éxito
– Factores Externos
• Clientes • Mercado • Competidores

– Factores Internos
• Habilidades • Recursos • Administración de riesgo

Pensamiento Crítico
• Separar Causas de Efecto
– Mirar el proceso y no el resultado – Búsqueda de Información – Facilita la toma de decisiones

• Identificar y superar el Efecto Halo
– El desempeño Económico sobresaliente (o no) no es la causa del éxito… (no la única) – Existen perspectivas que influyen…

BALANCED SCORECARD Y MAPA ESTRATEGICO

People Profit Planet - VENTURES

Si Usted Fuera Piloto de Esta “Empresa”… ¿Cómo se Vería “Manejándola”?... (o peor…de pasajero…)

Fuente: El Mercurio, 16/10/2007

¿Qué es un Mapa Estratégico?
• El Mapa Estratégico es una herramienta del BSC que permite implementar y comunicar la estrategia. • Visión rápida y comprehensiva de la empresa – métricas financieras que revelan los resultados de las acciones ya tomadas; – y las complementa con indicadores operacionales relacionados con la satisfacción del cliente, procesos internos y la capacidad de la organización para aprender y mejorar, esto es, aquellas actividades que impulsan el desempeño financiero futuro. • Perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.

Mapa Estratégico
• Representación visual de los objetivos estratégicos y las relaciones causa-efecto entre ellos.

• Identificar los procesos y sistemas de apoyo necesarios para implementar la estrategia. • Comunicar la estrategia y motivar al personal. • Alineación y enfoque de toda la organización hacia la estrategia (aprendizaje).

…¿No Preferiría Administrar el “Vuelo” de su Empresa Así?

ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC
• Objetivos estratégicos •

Relaciones causa efecto (hipótesis)

Valores esperados de cada indicador y plazo

Estrategia

Objetivos Estratégicos (Mapa)

Indicadores

Metas

Actividades

Visión y Misión


Curvas de Valor
Análisis Industria

Indicadores por objetivo

Actividades impulsoras de los indicadores


• • •

Competencia
Segmentación Estratégica Red de Valor Orquestación

Observables, medibles

Modelos de Negocios

Mapa Estratégico
Financiera
Valor para Accionistas
Crecimiento de Ingresos Productividad

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje Y Crecimiento

Mapa Estratégico
Financiera
Valor para Accionistas
Crecimiento de Ingresos Productividad

Clientes

Propuesta de Valor

Procesos Internos

Aprendizaje Y Crecimiento

Propuesta de Valor
• La propuesta de valor describe un mix único de atributos tangibles e intangibles, relación e imagen que el proveedor ofrece a su cliente.
Atributos Producto/Servicio

Relación
Servicio Relaciones

Imagen
Marca

Precio Calidad Tiempo
Funcionalidad

Mapa Estratégico
Financiera
Valor para Accionistas
Crecimiento de Ingresos Productividad

Clientes

Propuesta de Valor

Procesos Internos

Innovación

Gestión de Clientes

Operaciones

Regulatorios y Ambientales

Aprendizaje Y Crecimiento

Mapa Estratégico
Financiera
Valor para Accionistas
Crecimiento de Ingresos Productividad

Clientes

Propuesta de Valor

Procesos Internos

Innovación

Gestión de Clientes

Operaciones

Regulatorios y Ambientales

Aprendizaje Y Crecimiento

Competencias y Habilidades

Infraestructura y Tecnología

Clima Laboral

Perspectiva Financiera Perspectiva de Mercado

5

Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva de Formación y Crecimiento

4 3
Lealtad / Recomendación/ MSH

Desempeño Financiero

2 1
Satisfacción del Colaborador
Calidad del Producto y Servicio

Satisfacción del Cliente

ACTIVIDAD 1: MAPA ESTRATEGICO
• Trabajaremos en grupos (25’). • Cada grupo debe colocar las tarjetas escritas sobre el tablero “Mapa Estratégico”, en la perspectiva que corresponda. • Luego identificará las relaciones causa-efecto entre ellas y las marcará dibujando una flecha en el sentido que corresponda.

MAPA ESTRATEGICO
Lograr Ventas Más Rentables
FINANCIERA

Aumentar Ingresos por Ventas

Aumentar Productividad de la Venta

Atraer a clientes rentables
CLIENTE

Fidelizar a los clientes más Rentables

Definir propuesta de valor para clientes más rentables entendiendo sus preocupaciones e intereses Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad), Relación, Imagen

PROCESOS INTERNOS

INNOVACIÓN Generar alianzas estratégicas y redes de negocios

MERCADEO Focalizar las acciones de mercadeo para entregar la propuesta de valor

POST-VENTA Ser excelentes en el servicio al cliente

VENTA Contar con un proceso de venta eficaz

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Tener una cultura de orientación al cliente

Entrenar al equipo de ventas en identificación, negociación y cierre de negocios

Disponer del soporte tecnológico necesario para apoyar la ejecución de los procesos internos de la empresa

MAPA ESTRATEGICO
Lograr Ventas Más Rentables
FINANCIERA

Aumentar Ingresos por Ventas Fidelizar a los clientes más Rentables

Aumentar Productividad de la Venta

Atraer a clientes rentables

CLIENTE

Entregar la propuesta de valor definida para clientes más rentables Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad), Relación, Imagen
Desarrollar mejoras para que cada contacto del cliente con la empresa sea positivo

Definir acciones de prospección y captación de clientes rentables

PROCESOS INTERNOS

Definir la estrategia comunicacional de acuerdo a la propuesta de valor

Realizar una gestión eficiente de la base de datos de clientes actuales y potenciales

Evaluar posibles aliados y complementadores para potenciar la oferta

Realizar una gestión eficiente de la Fuerza de Ventas

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Tener una cultura de orientación al cliente

Disponer del soporte tecnológico necesario para apoyar la ejecución de los procesos internos de la empresa

Entrenar al equipo de ventas en identificación, negociación y cierre de negocios

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Alta

Relevancia competitiva
¿La ejecución del objetivo provocaría realmente una diferencia relevante con respecto a la competencia?

Sólo importante en caso de desviación

Aquellos pocos objetivos decisivos de los que depende el éxito de la estrategia (enfoque del Cuadro de Mando Integral)

Prioridad Baja

Atención Puntual

Baja

Alta

Necesidad de Actuación
¿Hasta qué punto se requiere esfuerzos por encima de la media para alcanzar un estado deseado o mantenerlo?

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
• Preguntarse para los demasiado concretos:
– ¿Por qué se ha citado este objetivo? – ¿Qué pretendemos conseguir de él?

• Preguntarse para los demasiado generales:
– ¿Dónde está la verdadera oportunidad de este objetivo? – ¿Cuál es el verdadero problema que se aborda por medio de este objetivo?

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
• Realmente…Estratégicos • Ni demasiado generales ni demasiado específicos.
– Inequívocos, pero sin caer en iniciativas estratégicas

• Utilizar expresiones verbales orientadas a la acción:
– P.e.“Incrementar exactitud de entrega”

• Equilibrados entre perspectivas
– 25-28 en total, 6-7 por perspectiva.

ACTIVIDAD 2: OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Objetivo: definir objetivos estratégicos para cada compañía/proyecto (60’). • Individualmente, escribir en papelógrafo las perspectivas del Mapa.

• Sobre perspectiva financiera, escribir resumen de Visión-Misión. • En duplas: hacer lluvia de ideas para identificar y seleccionar 6 – 7 objetivos por perspectiva, para cada proyecto. (30’ por proyecto).

BREAK

ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC
• Objetivos estratégicos •

Relaciones causa efecto (hipótesis)

Valores esperados de cada indicador y plazo

Estrategia

Objetivos Estratégicos (Mapa)

Indicadores

Metas

Actividades

Visión y Misión


Curvas de Valor
Análisis Industria

Indicadores por objetivo

Actividades impulsoras de los indicadores


• • •

Competencia
Segmentación Estratégica Red de Valor Orquestación

Observables, medibles

Modelos de Negocios

COMUNICANDO LA ESTRATEGIA:
EL DIAGRAMA ESTRATÉGICO
Financiera
Asegurar Recursos Económicos

Maximizar Valor de la Empresa

Maximizar Rentabilidad de la Empresa

Optimizar Costos

Incrementar Ingresos de Servicios Cruzados

Aumentar Facturación a Clientes Distintos de Maresa

Mercado

Propuesta de Valor Ofrecer el Servicio de Mayor Calidad a la Ensambladora Adaptarse a Demandas Variables de la Ensambladora

Nuevos Negocios Aumentar Nivel de Servicio entre Colombia y Ecuador Ofrecer Servicios Logísticos Distribución Cumplir en Tiempo y Exactitud en la Distribución Diversificar los Servicios de Embalaje

Ser Proveedor Eficiente para la Ensambladora

Replicar el Servicio Ofrecido a Maresa, a Nuevos Clientes

Procesos Internos
Gestión de Comercialización y Marketing Gestión de la Operación Eficientar Proceso Logístico Fortalecer el Departamento de Ventas Fortalecer y Promocionar los Productos y la Marca Fortalecer Alianzas Estratégicas Optimizar la Gestión Proveedores Gestión de la Innovación Poternciar Oferta Productos y Servicios

Aumentar la Competitividad de la Empresa

Fortalecer Estructura Administrativa

Estudiar Nuevas Líneas de Negocios

Formación y Crecimiento Capital Humano Información &Tecnología Mantener la Tecnología Necesaria Cerrar Brechas de Competencias Cultura Organizacional Fomentar una Cultura de Comunicación Eficiente Interna y Externa Fomentar una Cultura de Servicio al Cliente

Compartir Base de Datos de Clientes a Nivel Corporativo

Retener Personal de Excelencia

Transformar la Empresa Laboralmente Aspiracional

Fomentar Espíritu de Pertenencia Corporativa

ACTIVIDAD 3: MAPA ESTRATEGICO
Objetivo: construir el Mapa Estratégico de MI empresa (45’) • Los objetivos seleccionados se escriben sobre el tablero “Mapa Estratégico”, en la perspectiva que corresponda. (individual) • Luego identificará las relaciones causa-efecto entre ellas y las marcará dibujando una flecha en el sentido que corresponda. • Discusión (grupal)

DE OBJETIVOS A INDICADORES
Perspectiva Financiera
Objetivo Estratégico 1
Indicadores Estratégico 1 Indicadores Estratégico 2

¿Qué Buscamos?
¿Cómo lo Vamos a Medir?

Objetivo Estratégico 2

Objetivo Estratégico “n”

Perspectiva Mercado o Clientes Perspectiva Procesos Internos

Perspectiva Formación y Crecimiento

MIDIENDO LOS OBJETIVOS: INDICADORES
De Resultado
Miden la Consecución de un Objetivo Estratégico. Ejemplos: “Índice de Satisfacción Post-venta de Clientes”

Indicadores

De Causa

Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución.

Ejemplos: “Horas de Capacitación por empleado en servicio postventa”

Lógica de Indicadores Estratégicos
• Visualizar cumplimiento de los objetivos estratégicos. • No existen los indicadores perfectos:
– Se puede utilizar más de uno, – Promedio normal de dos – Idealmente nunca más de tres.

• Combinar Indicadores Causales y de Resultado

• “Lo que Mides es lo que Obtienes”
– (O “lo que no se mide empeora”)

METAS ESTRATEGICAS
• Ambiciosas: Suponga rendimiento superior. • Creíbles: Deben tener relación con la realidad: nivel de partida e inversiones necesarias, por ejemplo. • Progresivas en el tiempo: ya sean trimestrales, semestrales, anuales.

BALANCED SCORECARD
Objetivo Estratégico Indicador Valor Actual Meta Frecuencia o Plazo Responsable

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PROCESOS INTERNOS

CLIENTES

FINANCIERA

ACTIVIDAD 4: INDICADORES Y METAS
Objetivo: construir el Mapa Estratégico de mi empresa/proyecto (45’) • En duplas: hacer lluvia de ideas para identificar, describir y seleccionar 2-3 indicadores por cada objetivo estratégico. (30’ por proyecto). • Establecer un rango meta para cada indicador, señalando un mínimo y un óptimo (15’ por proyecto).

• Presentación de BSC – Discusión.

Objetivos estratégicos

ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC
• Valores esperados de cada indicador y plazo

Relaciones causa efecto (hipótesis)

Estrategia

Objetivos Estratégicos (Mapa)

Indicadores

Metas

Actividades

Visión y Misión


Curvas de Valor
Análisis Industria

Indicadores por objetivo

Actividades impulsoras de los indicadores


• • •

Competencia
Segmentación Estratégica Red de Valor Orquestación

Observables, medibles

Modelos de Negocios

PLANES DE ACCION E INICIATIVAS
• Proyectos internos de la empresa o cualquier otra actividad que requiera

recursos especiales:

– Know-how especializado – Recursos financieros especiales
– Redistribución de priorización de tareas
• • • Priorizar: Ninguna empresa tiene los suficientes recursos Linkear a Objetivos Estratégicos. Son input para Presupuesto

Plan de Acción

PLANES DE ACCIÓN
Objetivos Mapa Estratégico Comercial

czilleruelo@p3-ventures.biz

CRISTIÁN ZILLERUELO V.
Socio Fundador P3 Ventures S.A. Senior Advisor Octantis - UAI Chile Senior Advisor Latinnovators - Miami USA Senior Advisor AEP - City of Knowledge - Panamá

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful