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Universidad de Barcelona Facultad de Psicología Departamento de Psicología Social

TESIS DOCTORAL

LAS COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA EL CAMBIO CULTURAL EN UNA ORGANIZACIÓN BANCARIA

Doctorando:

CARLOS ROYO MORÓN

Dirigida por:

DR. ANTONIO DEL CERRO

Barcelona, Octubre de 2005

Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria

Parte III

INVESTIGACIÓN EMPÍRICA

303

Capítulo 5. La Gestión por Competencias

304

.................................... 327 .................3......................................................... 309 ................3.. DATOS OBTENIDOS A TRAVÉS DE LA VALORACIÓN DE OBJETIVOS ........................2.......... ............... .... 330 ....2......2.............4........................................................1 CREACIÓN DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES ........... DESCRIPCIÓN DE LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES ................ HIPÓTESIS RELATIVAS A LA FUNCIÓN UNIFICADORA DE LAS COMPETENCIAS... PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS ....1................... ...1......................Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización CAPÍTULO 6...... .....................1........................... 324 ................ VALORACIÓN DE POTENCIAL ....... ESTILOS CULTURALES OBTENIDOS .................................................2..................2....................1...........................1.......................................... 3 307 ......... 3 3 ............. 309 .....2. OBJETIVOS QUE RELACIONAN COMPETENCIAS Y VALORES DE LA ORGANIZACIÓN. HIPÓTESIS RELATIVAS A LA RELACIÓN ENTRE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES Y LOS VALORES ........... 317 ......................7..................................1.............................. 3 3 ................................ ..................4................................ ................3...... 324 ................... OBTENCIÓN DE LA MUESTRA DE ESTUDIO .. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 3 2 .........................3.. VALORACIÓN DE OBJETIVOS.. 330 ...........1................................. 329 .3....7.....................2..........4............. ............................2.................. DEFINICIÓN DE VALORES CORPORATIVOS ...2........... HIPÓTESIS RELATIVAS A LA ESTRATEGIA Y EL NEGOCIO ..............1........................ 309 .... DATOS OBTENIDOS DIRECTAMENTE DE LA VALORACIÓN DE POTENCIAL: .....4.................. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS .2... DATOS OBTENIDOS DE LA ESTRUCTURA .....4.........2.......3......... IMPLANTACIÓN DE VALORES CORPORATIVOS .2.............................................. OBJETIVOS RELACIONADOS CON LA ESTRATEGIA Y EL NEGOCIO... 3 2 .... DESCRIPCIÓN DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN ................ ......................3..................1................................. 327 ..........7....1. ORGANIZACIÓN DE ESTUDIO .......... 3 2 ....... 318 . 318 .................................... 31 ...................................................... 334 .................. 3 3 ... DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS DE LA MUESTRA ....................................... 344 .... 319 .. OBTENCIÓN DE LA MUESTRA . OBJETIVOS RELACIONADOS CON LA FUNCIÓN UNIFICADORA Y DE CAMBIO CULTURAL DE LAS COMPETENCIAS.................. 341 ............................... ......3 ...................................7. VALORES CORPORATIVOS .... .............................................. DATOS OBTENIDOS SOBRE FORMACIÓN ............... METODOLOGÍA ....... 341 ................................ CULTURA DESEADA......1...

Capítulo 6. Metodología 308 .

1.000 trabajadores. como en los elementos en los que están compuestas estas herramientas: .600 empleados pertenecientes a la Organización. OBTENCIÓN DE LA MUESTRA DE ESTUDIO A continuación explicaremos y analizaremos las herramientas que utilizamos para la obtención de datos. 309 . La estrategia de negocio actual se basa en la consolidación del mercado. a través de la Valoración de Potencial. Valoración de potencial Definición La definición que entendemos de potencial es “un conjunto de Competencias y Aptitudes que tienen los empleados y que pueden ser o son aplicadas en el desarrollo de un trabajo”. Su base de negocio se centra inicialmente en la Banca de Empresas aunque.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria . Organización de estudio La Organización de estudio prefirió permanecer en el anonimato por motivos de confidencialidad. con la captación y el fortalecimiento de su fuerza comercial La muestra fue obtenida de un total de 7.1. . y como producto de las continuas fusiones y adquisiciones su marco de negocio se ha ampliado considerablemente. si bien podemos describir algunos datos generales de la misma. Organización Bancaria situada en Cataluña con más de 7.1.2. tanto en su aspecto metodológico. expansión en todo el territorio nacional y Oficinas de Representación en el extranjero. con una amplia tradición en el sector.1. actualmente.

Ajustar las evaluaciones a valoraciones objetivas 2.1. Fuente: elaboración propia. además de recibir el curso teórico. 1.): Proceso de la Valoración de Potencial Valorado Valorador Revisión de los datos asignados a los empleados • Valorador • Puesto de trabajo AutoValoración • Competencias • Mov. Ayudar a los evaluadores en la gestión del potencial de sus colaboradores 310 .Capítulo 6. Metodología El proceso de valoración de potencial se realizó en seis fases que pasaremos a describir. dudas y aportaciones. Valorador y Jefes superiores en línea ascendente Visualización de la Valoración Completa Figura 6. Se establecen cursos de formación on-line con conexión vía Chat con todos los evaluadores para que. puedan compartir experiencias. Los objetivos son varios: 1.Geográfica • Proyección de Futuro Fase 1 Fase 2 Fase 3 Valoración • Competencias Fase 4 Entrevista Valoración • Proyección Profesional • Necesidades de Formación • Opinión Valorador Valoración • Opinión Valorado Fase 5 Fase 6 Fin Valoración por parte de Valorado. Proceso de valoración de potencial. Fase 0: Fase de preparación y formación de los evaluadores. (Figura 6.

4. las posibilidades de promoción. mediante la información de una herramienta que deben hacer suya. Descripción del proceso • • • Qué es y qué no es Utilidad del proceso Cómo debe hacerse la valoración 2. Detectar posibles necesidades de apoyo y formación. Reducir la ansiedad que puede provocar la evaluación. Disponer de una guía para su autovaloración. Compartir información sobre aspiraciones. expectativas. Facilitar la consecución de objetivos Los puntos más importantes del curso de formación para evaluación son los siguientes: 1. habilidades y actitudes). Aportación de valor Valorado • • • • • Saber como es percibido por su empresa (jefe). etc. y fomentar la comunicación. 5.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria 3. la relación. 311 . Genera un cambio cultural inicial. Información de la puesta en práctica de sus competencias y capacidades (conocimientos.

2. Importancia de la valoración para la consecución de los objetivos de la organización 4. Aspectos clave • • • La preparación La realización El seguimiento Fase 1: Revisar los datos enviados al valorador. Metodología Valorador • • • • Una oportunidad para entrevistarse con el colaborador. Cambios en la nomenclatura del puesto de trabajo 4. lo que hace que el valorador no tenga por colaborador al evaluado o.Capítulo 6. por el contrario. Recibir información sobre la supervisión y áreas de mejora 3. Nuevas incorporaciones – bajas 312 . Incidencias informáticas 3. El objetivo fundamental es evitar las incidencias que pueden provocarse por diferentes circunstancias: 1. Podremos orientarlo en su desarrollo profesional informándole sobre sus puntos fuertes y áreas de mejora. Movimientos de estructura. Oportunidad para reforzar y corregir su desempeño. Adecuación de las competencias a cada puesto de trabajo 5. sea éste el que ha cambiado de puesto.

Las evaluaciones eran enviadas automáticamente a través de la Intranet del banco. Esta será la información que se trabajará en la entrevista. 2.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria Todo ello se gestionó a través de un sistema informatizado. Fase 3 Valoración de competencias El valorador establece una primera valoración de competencias basadas en conductas de su colaborador de las competencias que ha detectado el último año. La información recogida en esta primera fase incluye todos los datos personales de los valorados.movilidad nacional . Fase 2: Autovaloración Antes de la entrevista. Autovaloración de competencias: El empleado se valoraba según los niveles de indicadores de conducta en referencia a cada una de las diez competencias. de tal forma que el valorador recibía toda la documentación de la evaluación sobre la fase en la que encontraba. Esta información será de utilidad para el departamento de selección. a la hora de atender al interés del empleado respecto a la cobertura de determinadas posiciones. Además indicaba su movilidad geográfica deseada (No movilidad-movilidad en ciudad . 313 . Finalmente también contestaba sus intereses respecto a posibles promociones. con objeto de preparar y analizar los puntos más importantes a tratar: 1. En este sentido también realizará un primer análisis sobre su potencial. 3.movilidad regional . la valoración era recibida por el valorado para que rellenara la siguiente información.movilidad en el extranjero).

Para ello se valorará igualmente su perfil competencial 2. su acuerdo con la valoración. Fase 5: Fijación de resultados de la entrevista En esta fase el valorador transcribe las decisiones tomadas por consenso en la entrevista con el valorado.Capítulo 6. Opinión del valorador: Un campo de observaciones que puedan reflejar aquellos comentarios no enmarcables en ninguna de las opciones anteriores. Metodología Fase 4: Entrevista En ella valorador y valorado ponen en común las competencias detectadas. para permitirle incorporar los comentarios que desee y. para fijar su compromiso. 3. plantean líneas de mejora y desarrollo y se comunican circunstancias relativas a su trabajo. 314 . Se concretaría en los siguientes aspectos: 1. sino optando a posibles promociones dentro del grupo. Fase 6: Opinión del valorado El cierre de la valoración lo realizará el valorado. de igual forma. Proyección profesional: Entendiendo ésta no solamente en su misma dirección o unidad. Necesidades de formación: Relacionado con los cursos técnicos y de habilidades necesarias para desempeñar sus funciones con mayor eficiencia.

de la que se obtienen los datos de esta investigación. figura que.2.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria Fase 7: Cierre del sistema El supervisor. jerárquicamente se sitúa por encima del valorador. Al final esta fase. Valoración de objetivos Definición Los objetivos son definidos como el nivel de cumplimiento del Plan Comercial en función de los parámetros fijados en el semestre anterior. El Sistema de Objetivos es una herramienta diseñada para la mejora profesional del desempeño de los empleados. Existen 4 fases en la valoración de objetivos. Niveles de Cumplimiento: El nivel de cumplimiento se realiza en una escala sobre 100% en función de los resultados obtenidos respecto a los parámetros estipulados con cada empleado al comienzo del semestre. . La cantidad final de retribución variable se aplica en función del cumplimiento de los objetivos (empleados de centro corporativo) y del cumplimiento del plan comercial.3. enfocada al logro de los objetivos globales de la empresa. que pasamos a describir (Figura 6.): 315 . tiene opción a visualizar todas las valoraciones relativas a su campo de actuación directiva. los datos son enviados directamente a una base de datos interna gestionada por Recursos Humanos.1.

se envía los datos iniciales para corroborar que responsable directo.Capítulo 6. Fase 2: Fijación de objetivos o plan comercial Los responsables directos se reúnen con la persona a valorar para determinar cuáles serán los objetivos 316 . Fase 1: Lanzamiento del sistema Al igual que en el caso de la valoración de potencial. Proceso de fijación y valoración de objetivos. Fuente: elaboración propia. Metodología FASE I Lanzamiento del sistema FASE II: Fijación Lanzamiento del programa de objetivos FASE III: Evaluación semestral Lanzamiento del programa de objetivos FASE IV Evaluación final Cierre Lanzamiento del programa de objetivos PLAN DE COMUNICACIÓN PLAN DE FORMACIÓN SOBRE OBJETIVOS COMUNICACIÓN ESPECÍFICA A LA ORGANIZACIÓN: Plan de formación FIJACIÓN OBJETIVOS A LOS EMPLEADOS POR PARTE DE SU RESPONSABLE DIRECTO REUNIÓN RESPONSABLE VALORADO APROBACIÓN POR PARTE DEL EMPLEADO COMUNICACIÓN ESPECÍFICA A LA ORGANIZACIÓN: Plan de formación FIJACIÓN OBJETIVOS A LOS EMPLEADOS POR PARTE DE SU RESPONSABLE DIRECTO REUNIÓN RESPONSABLE VALORADO APROBACIÓN POR PARTE DEL EMPLEADO COMUNICACIÓN ESPECÍFICA A LA ORGANIZACIÓN: Plan de formación FIJACIÓN OBJETIVOS A LOS EMPLEADOS POR PARTE DE SU RESPONSABLE DIRECTO REUNIÓN RESPONSABLE VALORADO APROBACIÓN POR PARTE DEL EMPLEADO Figura 6. estructura y puestos sean los correctos. 2.

como ya hemos comentado. Pasación a puntuaciones de porcentajes. consideramos oportuno realizar una selección equilibrada con la idea de que las comparaciones y combinaciones que realizaremos en el estudio no se vean desvirtuadas por una elección desigual de las dos áreas de la organización. A continuación pasaremos a describir la muestra de estudio. es por semestres Fase 4: Evaluación final Cumplimiento de los objetivos. ya que el pago. De esta forma seleccionamos un total de 414 sujetos para SSCC y 414 sujetos para Red Comercial.1. teniendo como único criterio la selección del mismo número de sujetos procedentes de servicios centrales como de negocio. . Obtención de la muestra Con toda la población se generó una función facilitada por el programa ACCESS denominada Randomize41 que selecciona de forma aleatoria diferentes números de matrícula42. que son con las que trabajamos en la investigación. a pesar de que la representatividad en la población es mayor en la parte de negocio. Este procedimiento se debió a que. 41 42 Hemos denominado matrícula al número generado a través de una fórmula para alterar el DNI original.4. y guardar la confidencialidad de los sujetos. 317 . por lo que la muestra total está compuesta por 828 sujetos.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria Fase 3: (Semestral) Revisión del cumplimiento de objetivos.

misión. 5. Fecha de antigüedad en banca: Año en que comenzó a trabajar en el sector. Metodología . 10. Edad: Edad del sujeto de la muestra 6. 2.1. 3.2. El puesto de trabajo se crea en el momento en el que se detectan funciones y una misión principal de un puesto lo suficientemente diferenciadoras de otros puestos con autonomía propia. 318 . 43 BOE 10 Marzo 2004. generado a partir del DNI para desvincularlo de la identificación personal y creada para facilitar su manejo durante la investigación. Postgraduados o Master (POS) y Doctorado (DOC).Capítulo 6. Nivel de Categoría. pág. DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS DE LA MUESTRA . Se adjuntan puestos tipo que describen función. Datos obtenidos de la estructura 1. Titulación: Divida en Estudios Básicos (BAS).877. Matrícula: Número identificativo. Superiores de Licenciatura (SUP). El XIX Convenio Colectivo de Banca43 establece la existencia de once niveles estructurados de la siguiente forma: • • • Nivel XI al IX: Categoría Administrativa Nivel VIII al VII: Categoría Técnica Nivel VI-I: Puestos Directivos 4. Puesto: El puesto de trabajo donde se encuentra ubicado el empleado. Estudios Medios de Diplomatura (DIP). personal y no repetido. objetivos y competencias más importantes de cada uno de éstos. En el caso de que proceda de otra entidad se respeta su antigüedad original.2.

2. Tipo de Negocio: Enfocado en un caso a Negocio y Clientes externos (Red Comercial) y a Soporte técnico y captación de inversiones el otro (SSCC). Sexo: Hombre (H). 10. Datos obtenidos directamente de la valoración de potencial: 6.2. habilidades y potencial. . Persona que no cumple sus funciones con el mínimo exigido.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria 7. 2. Puntuación global La definición de Puntuación Global es el ajuste de la persona al puesto de trabajo que desempeña en función de sus competencias.2. Oficinas). La definición de cada uno de los niveles es la siguiente: 1. por tratarse de dos colectivos diferentes por varios motivos: 9. Unidad de procedencia: Diferenciamos SSCC (Servicios Centrales) y RED (Red Comercial. sus funciones y que es difícil su encaje. Persona que no cumple adecuadamente o en su totalidad.2. El principal objetivo de esta puntuación era tener un valor cuantificable que resumiera toda la evaluación. Mujer (M). el puesto de trabajo no necesita cobertura y puede ser amortizado. 11. 8. que por significación estadística se agrupan en Regiones.1. Su puesto es necesario y no puede amortizarse 319 . Provincia de procedencia: Provincia donde se encuentra ubicado su centro de trabajo. Tipo de Objetivos: En un caso son objetivos comerciales (Red Comercial) y en otro objetivos técnicos (SSCC).

Excelente nivel de desempeño. desarrollar y reconocer entre los empleados y que son educables. 6. habilidades y conductas que se pretende atraer. si existe vacante 6. Diferencia de PUNTUACIÓN GLOBAL 2002-2001: Diferencia obtenida entre el Puntuación Global valorado en 2002 menos Puntuación Global valorado en 2001. no tiene deficiencias importantes. PUNTUACIÓN GLOBAL 2003: Puntuación Global obtenido en la Valoración de Potencial de 2003 A través de estas puntuaciones obtenemos: 1. 320 . PUNTUACIÓN GLOBAL 2002: Puntuación Global obtenido en la Valoración de Potencial de 2002 2. de alto potencial de futuro.2. De esta forma tenemos las puntuaciones siguientes: 1. con cumplimiento de objetivos muy bueno. Persona clave y consolidada en la Organización. Su ausencia afectaría negativamente en la cuenta de resultados. Competencias Definidas para la organización como un “conjunto de conocimientos. Metodología 3. Persona que cumple con sus funciones. observables y con sentido para los usuarios”.1. Promocionable a corto/medio plazo.Capítulo 6. que se pueden solucionar con la ayuda de su superior o mediante formación especializada 4.2. cubre su puesto o cualquiera de similar contenido de manera correcta 5. Persona clave. Persona que cumple adecuadamente sus funciones. que tiene deficiencias no graves.

• Orientación a Resultados: Tener afán de superación. 321 . • Orientación al Servicio: Satisfacer las expectativas del cliente como base para consolidar una relación fructífera y estable. • Iniciativa: Actuar con voluntad y energía en el trabajo. La definición de las diez competencias • Conocimiento y Experiencia: Contar con el “saber hacer” necesario para un profesional en la función. para lograr objetivos ambiciosos que aporten valor al Grupo. • Ética y Compromiso: Comportarse con transparencia e integridad y compartir el proyecto y los valores del Grupo.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria 1. • Disposición al cambio: Ser flexible y adaptarse constructivamente. potenciando lo mejor de cada uno. • Negociación: Establecer acuerdos de beneficio mutuo. anticipándose a las circunstancias. • Comunicación: Escuchar activamente y transmitir información de forma eficaz. • Trabajo en Equipo: Colaborar sinérgica mente para obtener resultados superiores. • Gestión de la información: Tratar los Datos orientándose hacia la acción.

• Nivel 2: Definido de forma genérica como la “aplicación” de la competencia. Según el modelo de competencias. 322 . Ejemplo “Habla con fluidez en todo tipo de situaciones” (Nivel 5 de Competencia Comunicación). (Figura 6. • Nivel 3: Definido de forma genérica como la “utilización” de la competencia”.Capítulo 6. aplicando los procesos y normas con criterio” (Nivel 3 de Orientación a Resultados). Metodología 2. Ejemplo: Aplica la normativa interna que le corresponde (Nivel 2 de Conocimiento y Experiencia). Ejemplo “Va más allá de su cumplimiento diario” (Nivel 4 de Competencia Iniciativa).) A la hora de diseñar los indicadores de conducta se establecieron los siguientes niveles: • Nivel 0: Nivel de contraste. este nivel es el relativo al de “no existencia de competencia”.4. Ejemplo: Es eficiente. Nivel de adecuación: Las puntuaciones por competencias son evaluadas en función de conductas. Corresponde al nivel intermedio y al ajuste con el puesto de trabajo. • Nivel 1: Nivel de Utilización: Definido de forma genérica. como el conocimiento de la competencia. Se encuentra en la propia definición de la competencia. cuyo mapa general se encuentra descrito en el punto siguiente. Conductas que no reflejaban la presencia de una competencia o de comportamientos opuestos a los resultados que se esperan con la existencia de la competencia. • Nivel 5: Definido de forma genérica como “servir de referente a otros”. • Nivel 4: Definido de forma genérica como el “dominio” de la competencia.

Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria Cada uno de estos niveles son tratados con mayor especificidad en el desarrollo de cada indicador correspondiente a cada competencia. de de las las 10 10 Competencias Competencias 323 . Competencias 2003: Valoración Organizacionales realizadas en 2003. De esta forma tenemos puntuaciones de: • • Competencias 2002: Valoración Organizacionales realizadas en 2002.

Nivel Bajo: Entre 50-74% 2.2. sistemas o servicios 324 . 2. dando soporte a la Red Comercial. Nivel Alto: A partir de 101 % Para una adecuada distribución optamos por realizar una división en función de la puntuación de percentiles. Datos obtenidos sobre Formación Los cursos de Formación se dividen en cursos de conocimientos. El catálogo de cursos de formación incluye una gran variedad. de la que citaremos los más representativos: 1. Cumplimiento de Objetivos: Destinado a los empleados que desarrollan sus funciones en los Servicios Centrales. tanto en Banca Comercial como en Banca de Empresas. Metodología Datos obtenidos a través de la valoración de objetivos En nuestra investigación diferenciaremos dos tipos de Objetivos: 1. Cumplimiento de Plan Comercial: Destinado a los empleados que desarrollan sus funciones en la Red Comercial de Oficinas.4. cursos de habilidades y cursos de competencias. El cumplimiento de objetivos se describe en tres niveles: 1. .Capítulo 6. Nivel Normal: Entre 75-100% 3. Conocimientos: Destinados a la mejora de aptitudes relacionadas con productos.

• • • • • Dirección y Liderazgo Gestión del Tiempo Gestión de conflictos Habilidades Comerciales Conducción de reuniones 3. Itinerarios de competencias: Para la mejora de las competencias de la organización. • • • Iniciativa Disposición al cambio Orientación a resultados 325 .Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria • • • • • • • Créditos y Préstamos Hipotecas para empresas Herramientas de riesgo y ORC´S Medios de pago Valores mobiliarios Productos de ahorro e inversión Fiscalidad general 2. dando coherencia al sistema integrado de Gestión de Competencias. Habilidades profesionales: Destinados a desarrollar capacidades relacionadas con el “saber hacer” en un puesto de trabajo.

Finalmente optamos por un análisis cuantitativo con objeto de no establecer un criterio diferenciador con el resto de la investigación. esta tabla surge de la implementación de los valores dentro de la organización. se incluyeron cinco acciones referentes a la mejora del valor “Proximidad”. 44 326 . ya que su análisis es organizacional (no nos referimos a una muestra de sujetos. La solución la encontramos en la integración de los valores corporativos a la organización. Para establecer el criterio cuantitativo analizamos los diez valores corporativos. sino una muestra de valores) por lo que su comparativa deberá realizarse igualmente con datos equivalentes a un nivel organizacional. (1992): Técnicas subjetivas. La función más importante que debíamos establecer era si existían algunos valores con un mayor peso que otros en determinadas direcciones con objeto de establecer un análisis comparativo con las competencias de todos los empleados de esa misma dirección. por lo tanto. Datos obtenidos sobre valores corporativos A diferencia de los anteriores datos. no es sinónimo de falta de relevancia del mismo en esa Dirección. Una vez descritos. la dirección de Marketing corporativo.1) se establecieron acciones concretas a desarrollar en cada una de las Direcciones que componen la Organización al entender que algunos de esos valores tenían un peso específico en el cumplimiento de la visión y la misión de la empresa. focalizar el valor añadido en otros con la idea de que la integración de todas ellas conduzca a la consecución de la visión. En R. planteamos la opción de realizar un análisis del diferencial semántico como propone Fernández Ballesteros (1992)44. R. Así. Metodología 4. Fernández Ballesteros. Este hecho nos da. al igual que en las competencias. En un primer momento. sino. Como establecer conexiones con el modelo de competencias. una diferencia a la hora del tratamiento de estos datos. tal y como se explica en el apartado 6.4. desde el comité de valores corporativos (descrito en 6. Madrid. Pirámide. El planteamiento que se nos presentó fue el de cómo cuantificar esos valores corporativos. mientras que sólo una en el valor “Rentabilidad”.4. (Implantación de valores corporativos).Capítulo 6.1. Es obvio que la ausencia o bajo número de acciones en algún valor. Fernández Ballesteros (dir): Introducción a la Evaluación Psicológica (Tomo I).

Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria . .3. preguntas de los cuestionarios y datos estadísticos se debe a que nuestro objetivo es mostrar una descripción de la cultura existente en el momento de realizar el presente estudio. Puntuaciones significativamente altas en Estilo Agresivo. . relacionado con la orientación a satisface4r a otros. A continuación vamos a describir los resultados más interesantes obtenidos de este instrumento. adoptamos el Inventario de Cultura Organizacional de Cooke y Lafferty (1983) que establecía la presencia de tres grandes estilos agrupados en 12 dimensiones diferentes. sobre todo en los sujetos de Centro Corporativo. En este sentido se han observado puntuaciones especialmente relevantes en “Evasión”.3. se evita afrontar las diferencias. tratamiento de datos específicos. Es importante añadir que el hecho de no profundizar en un análisis de la obtención. donde se tiende a castigar más los errores que al reconocimiento del éxito y a eludir ciertas responsabilidades o elevar las decesiones hacia la parte de arriba de la jerarquía. De la misma puntuaciones significativamente altas en dependencia con un control jerarárquico y participación limitada. Por otro lado se han apreciado datos significativos en la dimensión “Aprobación”. 2. DESCRIPCIÓN DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Tal y como estudiamos en el capítulo 3. principalmente en los sujetos de la Red Comercial. donde el esfuerzo se centra en agradar y ganar la aprobación. Altas puntuaciones en el Estilo pasivo-Defensivo. reforzando la toma de decisiones centralizada. particularmente a superiores y evitar conflictos interpersonales. Estilos culturales obtenidos Tras la pasación del ICO a la muestra que hemos descrito anteriormente hemos obtenido los siguientes resultados 1.1. relativas a las siguientes dimensiones: 327 .

“Humanismo” y “Afiliación” presentan puntuaciones significativamente más bajas.Capítulo 6. tratando de evitar errores. se refuerza un estilo personalista. determinante. Se persevera ante las dificultades. dura que valora la lealtad. 328 . favoreciendo las necesidades de afiliación y autorrealización. 3. Finalmente el estilo constructivo. con un alto nivel de control y trabajando horas para alcanzar los objetivos. fomentándose la superación personal. se determinan medios para su logro y se alcanza su consecución.3. Metodología • • Poder: Predomina la jerarquía y la autoridad del puesto. • Los resultados son mostrados en la Figura 6. donde se fijan objetivos retadores. se han observado puntuaciones relativamente bajas. Perfeccionismo: Valorando la persistencia y el trabajo duro. El resto de las dimensiones“Crecimiento”. y se toman riegos calculados. • Puntuaciones relativamente consistentes en la dimensión “Consecución”. en lo que respecta a la estimulación de la interacción social.

especialmente en el liderazgo y en las acciones que fomenten el crecimiento profesional y la afiliación en la Organización. lo que le hace ser competitiva en el mercado. La realización de este post-test para la comprobación de la cultura deseada se realizará tras un periodo no inferior a dos 329 . la necesidad de potenciar estilos más constructivos viene marcada por la permanencia en el mercado.3. Sin embargo. ICO de la Organización de Estudio. .2. Cultura deseada Tras este primer análisis observamos que la Cultura Organizacional de la Organización está caracterizada por una preponderancia de estilos pasivos. la Organización se describe con elevados niveles de orientación a la consecución de objetivos y resultados.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria Figura . se hace necesario un cambio cultural hacia estilos más constructivos y participativos que fomenten en “empowerment” y la toma de decisiones descentralizadas. 3. donde el control y la importancia del poder son elevados. Fuente: elaboración propia. que este análisis es extrapolable en mayor o menor medida a la mayoría de las Organizaciones Bancarias. Por otro lado.4. Si bien es cierto. La cultura de la Organización deseada debería representar un gráfico según ICO como el mostrado en la Figura 6.

Capítulo 6. Metodología

años tras la primera, por lo que pretende ser una de las futuras líneas de investigación tras la finalización de esta tesis doctoral.

Figura 6. 4. Cultura deseada en la Organización bancaria. Fuente: elaboración propia.

.4. DESCRIPCIÓN DE LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

.4.1 Creación de las competencias esenciales

La Organización vio la necesidad de encontrar un sistema de Gestión que integrara las diferentes políticas de recursos humanos, y que, además, fuera un nexo de unión con la estrategia y la cultura. El diseño de implantación del modelo de competencias se creó tomando en cuenta dos variables fundamentales: Los valores culturales y las capacidades organizativas críticas, es decir qué hace la organización que la distinga de sus competidoras, donde puede aportar un valor diferencial. Este proceso se llevó a cabo mediante equipos de trabajo cualificados que fueron entrenados en competencias. El diseño de la implementación de las competencias está recogido en la Figura 6.5.

330

Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria

ESTRATEGIA (METAS)

Valores Culturales Tipo Identificación Definició Especificación/ Evidencias

Competencias Capacidades Organizativas Críticas

Perfiles de

Equipos de Trabajo cualificados

Figura 6. 5. Diseño de creación de Competencias esenciales Fuente: elaboración propia

6.4.1.1. Fases

El diseño de la creación de las competencias se desarrolló en las siguientes fases:

1. Lanzamiento del proyecto y clasificación de la estrategia de Recursos Humanos. El objetivo fundamental de esta fase era conocer qué medidas de compensación y con qué retorno se pensaban implantar en el Banco. Los resultados se centraban en conseguir una planificación de la Gestión de Recursos Humanos que se concretar en líneas clarificadoras y un aumento en el ratio de efectividad de las políticas a implantar. Esta primera fase de gran importancia se centraba en responder a una serie de preguntas:

331

Capítulo 6. Metodología

¿Qué necesitamos hacer muy bien para llevar a cabo nuestra estrategia empresarial? Es necesario preguntar hacia dónde va la empresa, qué comportamientos y evolución esperamos en nuestra organización en los próximos años. ¿Cómo puede ayudar nuestra gente? Es necesario traducir el carácter diferencial de nuestra estrategia en conductas asumibles por los miembros de nuestra organización. Es decir, cuáles serían las “core competentes” que entendemos clave en nuestro negocio. ¿Cómo ayudará, quién y dónde?, Una vez conocidas cuáles serían las “core competentes” era necesario especificar e introducirse en un nivel más “micro” relacionado con los puestos de trabajos concretos, y las actividades de los empleados para darle un carácter operativo al modelo. ¿Cómo atraer, evaluar, desarrollar y reconocer las competencias? Como elemento final para el buen funcionamiento del modelo, se hace necesario que las políticas de selección, formación, desarrollo y compensación del banco estén integradas en una gestión por competencias para dar coherencia y potencia a su implementación y mantenimiento.

2. Definición del modelo de competencias del Banco Se hizo necesario definir el conjunto de competencias requeridas para la totalidad de empleados. Comenzar con una lista de aquellas que eran necesarias para todos ellos, indiferentemente de la posición y funciones que desarrollaran. Una vez establecido este aspecto, se concretarían en Competencias Genéricas o Específicas.

3. Definición de puesto tipos: Contenido y perfil Para ello el grupo de expertos debían recabar información del contenido y los requerimientos de cada puesto, para la creación de descriptores de puesto que incluyeran la misión, las funciones, y el perfil de competencias genéricas y específicas. Hay que reseñar que en esta fase sólo se llevó a cabo la descripción de puestos más genérica, ya que una organización con más de siete mil empleados, hacía necesaria una descripción de puestos con un proyecto específico.

4. Valoración de potencial según modelo de competencias 332

6. Por otro lado.1. 3.1. La misión fundamental fue la de concretar e integrar los procesos clave del negocio. sin olvidar una visión global que diera sentido al proyecto. Dirección de Recursos Humanos y Organización Como canal y nexo de unión entre los dos colectivos nombrados y la plasmación en un diseño coherente y práctico. Participantes 1. 2. Esto incluía la descripción de la misión y funciones del puesto. la importancia de involucrarla en el proyecto se volvía indispensable. Alta Dirección.2. con objeto de concebir el modelo como un apéndice integrado y coherente del resto de las políticas y líneas estratégicas que estaba implementado en Banco. Este apartado ya ha sido tratado con mayor profundidad en el apartado 6.1. Igualmente sirvió para conocer e impregnar al modelo de la cultura de la organización. como pieza fundamental en el modelo de competencias. Incluir a la dirección general tenía varios objetivos: Por un lado la necesidad de integrar la estrategia y los valores corporativos de la organización. elemento que recogieron las competencias. se debería pasar a una última fase en la que se incluyera la valoración de potencial por competencias. Equipos de trabajo en línea.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria Una vez establecidas las competencias organizacionales y las descripciones de puestos. El objetivo de trabajo con este colectivo era la creación de puestos de trabajo que estuvieran en contacto real con las necesidades competenciales para un alto desempeño en cada puesto de trabajo.4. 333 .

Previsión de elementos distorsionadores en la implantación del modelo Se prestó especial atención a los siguientes aspectos tratados en el capítulo 9 y recogidos en la II Conferencia Internacional sobre Gestión por Competencias (1998)45 referentes a los elementos más comunes que llevan al fracaso de la implementación de los modelos por competencias: 1. Metodología 6. Eficacia personal y Relación. Analizando y previendo estas dificultades la Dirección de Organización y Recursos Humanos diseño el modelo de competencias y programas informáticos capaces de volcar toda la información necesaria para la gestión de dicho modelo.Capítulo 6. con objeto de comenzar a integrar y fusionar todas las políticas. Este aspecto se consiguió con su implicación durante todo el proceso. centrada en tres aspectos: • • • Informatización de la Valoración de potencial Informatización de la valoración de objetivos e incrementos Informatización de la descripción de puestos por competencias 3. 2. convirtiendo todo el esfuerzo en un proyecto estético. Se hizo necesario crear proyectos de desarrollo y compensación por competencias. Conseguir el apoyo y compromiso sostenido de la alta dirección. Este aspecto hace relación directa al mantenimiento del modelo. Diccionario de competencias Cada una de estas competencias que pasaremos a describir se divide en tres clusters: Negocio. Londres.3.1. Octubre 1998 334 .2. más allá de una medida de marketing interno hacia los empleados. Falta de modelos de competencias y herramientas de soporte.4. Falta de análisis esfuerzo-beneficio. sin resultados y el rendimiento que se esperaba. Incluimos la definición de cada una 45 II Conferencia Internacional sobre Gestión por Competencias. .4.

Las competencias son las siguientes: 1. Orientación a Resultados Definición: Tener afán de superación. Indicadores por función: • Administrativa: Se muestra eficiente. Conocimiento Y Experiencia Definición: Contar con el “saber hacer” necesario para ser un profesional en la función. aplicando los procesos y normas con criterio. En este diccionario incluimos el indicador correspondiente al valor 3. 335 . • CLUSTER DE NEGOCIO 2. en su ámbito de actuación.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria de ellas según la organización y los indicadores establecidos para cada uno de las funciones. Así mismo. para lograr objetivos ambiciosos que aporten valor. Tiene experiencia en Gestión /Dirección de proyectos y personas. Dirección: Dirige un proyecto o equipo con éxito. Indicadores: • • Administrativos: Es usuario avanzado Técnico: Manifiesta un alto conocimiento en herramientas y tecnología punta de su área y/o producto. tal y como ya hemos descrito. servicio y mercado. también remarcamos que en cada una de las funciones se establecieron cinco niveles de indicación de la competencia.

Orientación al servicio Definición: Satisfacer las expectativas del cliente como base para consolidar una relación fructífera y estable Indicadores por función: • • • Administrativa: Satisface al cliente interno/externo respondiendo a sus requerimientos y necesidades con calidad.Capítulo 6. Técnica/Comercial: Se identifica con el proyecto de la unidad y es honesto. asegurando la satisfacción y vinculación del cliente en el tiempo. Directiva: Muestra un enfoque estratégico de la gestión. 336 . Alta Dirección: Siente la Entidad y defiende los objetivos corporativos con integridad y transparencia. Metodología • • Técnicos/Comercial: Optimiza los resultados del negocio en la relación con el cliente y lo proceso de su unidad logrando mejores resultados. fijando sus estándares. Ética y Compromiso Definición: Comportarse con transparencia e integridad y compartir el proyecto y los valores del Grupo. transmitiendo confianza. 3. Directiva: Transmite una cultura de calidad de servicio. estableciendo planes que optimizan los resultados del negocio a largo plazo. Técnica/comercial: Gestiona la relación. 4. Indicadores por función: • • • • Administrativa: Muestra en su conducta sentido de pertenencia al grupo y tienen conductas honestas con clientes y compañeros. Directiva: Se identifica con la imagen de marca.

Disposición al cambio Definición: Ser flexible y adaptarse constructivamente Indicadores por función • • • • Administrativa: Se adapta al cambio constructivamente Técnica/Comercial: Se anticipa a los hechos siendo proactivo Directiva: Difunde e impulsa el cambio. 7. anticipándose a las circunstancias Indicadores por función • • • Administrativa: No espera a que le digan lo que tiene que hacer Técnica/Comercial: Busca la mejora continua. proponiendo cambios en el trabajo. Directiva: Toma decisiones de forma ágil y con criterio. Gestión de la información Definición: Tratar Los datos orientándose hacia la acción Indicadores por función: 337 .Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria CLUSTER DE EFICACIA PERSONAL 5. 6. Iniciativa Definición: Actuar con voluntad y energía en el trabajo. aprovechando la diversidad de sus recursos y equipos Alta Dirección: Innova y crea nuevas oportunidades y formas de desarrollo de negocio. y gestiona la incertidumbre. asumiendo riesgos responsablemente.

9. medios de comunicación). Metodología • • • • Administrativa: Busca activamente y obtiene información relevante. Alta Dirección: Llega a conclusiones de alto impacto a partir de unas pocas “pistas” o evidencias. incluso en situaciones complejas (foros.Capítulo 6. Directiva: Comprende situaciones complejas llegando a conclusiones válidas más allá de lo obvio. convincentemente adaptándose a distintos interlocutores. Comunicación Definición: Escuchar activamente y transmitir información de forma eficaz Indicadores por función • • • Administrativa: Comprende y se expresa adecuadamente Técnica/Comercial: Escucha y genera confianza. Negociación Definición: Establecer acuerdos de beneficio mutuo Indicadores por función • Administrativa: Busca acuerdos mutuamente ventajosos con su cliente interno 338 . trata los datos añadiendo valor. identifica y resuelve problemas. Técnica/Comercial: Diferencia lo esencial de lo accesorio. CLUSTER DE RELACIÓN 8. Se comunica Directiva: Consigue un impacto positivo.

6 339 . • • Alta Dirección: Lidera equipos transmitiendo una imagen de futuro en la que los demás desean participar. Directiva: Coordina. Gestión y Trabajo en Equipo Definición: Colaborar sinérgicamente para obtener resultados superiores. potenciando lo mejor de cada uno. colaboradores. Indicadores por función • Administrativa/ Técnica/Comercial: Coopera con los demás.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria • • Técnica/Comercial: Llega a acuerdos satisfaciendo los interese de ambas partes Directiva: Establece acuerdos ventajosos a largo plazo en negociaciones con múltiples partes. 10. compartiendo información y conocimientos integrándose en los equipos de trabajo. El mapa de competencias está descrito en la Figura 6. orienta e integra a sus desarrollándolos y potenciando lo mejor de cada uno.

Capítulo 6..: Mapa de competencias por áreas (clusters) y niveles de función 340 . In teg rid ad y transp aren cia 5.- N egociación Bu sca el b en eficio m utu o In tercam b ia y n eg o cia v entajo sam ente B C Estab lece acuerd o s estratég ico s Dirige y d esarro lla Lid era 10.- Iniciat iva D Eficacia Personal A B C 6.- Com unicación Co m un ica e in fluy e C Co m u nica e im p acta Relación A 9.Prep ara A B Gestión de la Inform ación A n aliza Co m p rend e y se ex p resa A B Ded uce 8. Metodología A g r u p ac ió n d e las c o m p et en c ias c o r p o r at iv as en ár eas y n iv eles: FU N CIÓN Áreas Adm inistrat iva A B C Com petencias Técnica Com ercial Dirección Alta Dirección 1.- Orientación a Resultados Es eficien te Op tim iza el n eg o cio y /o lo s p ro ceso s Tien e v isió n d el n eg o cio Pro m u ev e la calid ad 3.A B C Ét ica y Com prom iso p erten en cia y es h o n esto Es au tó no m o A B C Se id entifica co n el p ro y ecto y es ho nesto m arca.Gestión y Trabajo de Equipo Co o p era Figura 7.- Disposición al Cam bio Se ad ap ta Im p u lsa el cam b io D In n o v a y crea o p o rtu nid ad es In tu y e C 7.Es esp ecialista técn ico /co m ercial Tiene ex p eriencia en g estió n / d irecció n Conocim iento/ Experiencia Es usuario av an zad o A B C N egocio A B C 2.4.A Tien e sen tid o d e B C Se id entifica co n la D Orientación al Servicio Satisface al cliente (in terno /ex tern o ) Gestio n a la relació n 4. Tran sm ite co nfian za Decid e Bu sca la m ejo ra co ntin ua Se an ticip a Siente la Entid ad .

al igual que las competencias.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria . VALORES CORPORATIVOS Los valores corporativos fue un proyecto surgido paralelamente a la implementación del modelo por competencias con la idea de unificar la estrategia y los valores culturales que tenía la organización bancaria. .6. . Implantación de valores corporativos La definición de los valores corporativos se realizó teniendo en cuenta la finalidad en sí misma de su aplicación. Nuestro objetivo es. En ella lo importante era conocer las normas y reglas internas que debían regir el funcionamiento de la organización.). así como una definición que fue dada para cada uno de éstos y las tendencias que deben guiar la actuación de los miembros de la organización. 341 . . realizar una descripción de cómo fueron descritos los valores corporativos. (Figura 6.1.

pretende ser tal y como muestra su introducción “un compendio de principios generales de actuación que debe ayudar en el desempeño diario de la labor del empleado. era conocer el por qué se realizan dichas conductas. Metodología Normativa Legal Valores Corporativos Código Ético Código É “ Decálogo del Buen Servicio” Políticas Corporativas Normas de Trabajo Figura 6. 6. y que la organización plasmara sus valores corporativos a través de diversos elementos: 1. Fuente: elaboración propia Tan importante como el conocimiento de las conductas de las personas y la cualificación de las mismas. accionistas y la sociedad en general. Este Código ético. siendo adecuadas a la imagen que ésta debe transmitir a los clientes.Capítulo 6. siendo un elemento de consulta ante situaciones de conflicto de valores y el cumplimiento ético que debe perseguir el Grupo”. donde se incluyan todas aquellas prácticas que se consideran acordes con los valores de la organización y el cumplimiento normativo. Construcción de un Código Ético. 342 . Políticas que dirigen los comportamientos de los miembros de la organización.

Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria

Se tratan fundamentalmente los temas referentes a la atención al cliente, la honestidad, la privacidad, el desarrollo profesional, y la gestión responsable con proveedores, administraciones públicas y clientes.

2. Decálogo de buen servicio, unido a la estrategia empresarial de enfocar el negocio al cliente y a las políticas de calidad, donde se recogen pautas para una mejora en el servicio al cliente final. Todo ello dentro de un objetivo general que pasa por llegar a ser el referente en atención de servicio. Tal y como lo define la organización “El Decálogo del Buen Servicio quiere ser el compromiso de nuestro Grupo con esta manera de hacer las cosas y un instrumento de concreción y unificación de criterios con relación al servicio que queremos dar a nuestros Clientes”. En él se incluyen los elementos que rodean a la actividad comercial y pautas para la mejora de su calidad como la apariencia, la competencia profesional, la voluntad de servicio, la confianza o la eficiencia, muy ligados, como veremos a los valores corporativos

3. Políticas corporativas, donde se incluyen todas las acciones que la organización realiza con los agentes sociales e institucionales para la mejora de la sociedad y su entorno. En este sentido se incluyen todas aquellas realizadas por la Fundación del Grupo, así como las acciones que llevan a cabo miembros representativos de la organización con el mismo fin.

Todo ello confluyendo para generar una normativa de trabajo que fuera acorde con las exigencias, competencias, estrategia y visión de la organización. Así pues, la implantación de los valores corporativos se llevó a cabo mediante las siguientes fases:

1. Análisis de los valores corporativos, según lo comentado en el aparado anterior y los valores culturales a través de una encuesta de clima, donde se recogía la situación actual de la organización y la opinión de los empleados respecto a una gran cantidad de elementos de la cultura organizacional como el liderazgo, la comunicación o las políticas de recursos humanos.

343

Capítulo 6. Metodología

Esta parte se llevó a cabo con un comité de expertos donde se incluía alta dirección y directivos representantes de todas las áreas de negocio y servicios centrales de la organización.

2. Seguidamente se pasó a un diseño por parte de cada una de las Unidades de un plan específico para poner en marcha las propuestas definidas teniendo en los valores. La importancia de este plan radicaba en jerarquizar la importancia de cada uno de los valores en función de las áreas en las que nos encontrábamos. De esta forma, se analizó que un determinado valor debería tener más preponderancia en una determinada área por su importancia y coherencia con la política de valores de la organización. Éste fue el criterio que más adelante hemos utilizado para cuantificar la importancia de los valores en función de las áreas de negocio.

3. Posteriormente se puso en marcha un Plan de Comunicación de los Valores Corporativos que constaba de los siguientes pasos:

• • • •

Carta del Presidente. Díptico informativo a entregar a cada uno de los empleados. Publicación de artículo en la Revista Interna. Publicación de los Valores Corporativos en la Intranet.

Todas estas fases se hacen coordinadas por un equipo de técnicos y directivos de Recursos Humanos y de la Dirección de Calidad.

. .2. Definición de Valores Corporativos

La descripción se estructura en una definición y todos aquellos conceptos relacionados con las conductas que subyacen tras ese valor.

344

Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria

1. Proximidad. Somos sensibles a la diversidad de intereses y culturas de los clientes, siendo respetuosos con los aspectos del idioma y del lenguaje. Velamos por la accesibilidad eliminando barreras físicas e incorporando los avances tecnológicos que me facilitan la comunicación. Acercamos los centros de decisión al cliente.

Conceptos relacionados

• • • • • • • • •

Accesibilidad para el cliente externo Atención personalizada y adecuada al tipo de cliente Comunicación interna y externa clara ya adaptada al lenguaje, idioma y cultura del interlocutor Confianza Cuidado de la propia imagen personal Empatía hacia los clientes Imagen agradable y natural Relación multicanal Respuesta rápida y ágil a las necesidades

2. Adaptabilidad. Asumimos positivamente los cambios entendiéndolos como una oportunidad de mejora. Nos adaptamos a la evolución de las características del entorno y de los mercados donde operamos adoptando una visión global y cuidando, a la vez, los temas más locales.

Conceptos a tener en cuentea

• •

Actitud positiva hacia el cambio Adaptación a los valores específicos y cultura de cada sociedad

345

Damos respuesta a las necesidades del cliente buscando lo mejor para ambas partes y su fidelización. Conceptos tenidos en cuenta: • • • • • • • • Actitud y voluntad de servicio Búsqueda del beneficio mutuo y legítimo Compromiso con el servicio Conocimiento del cliente Disponibilidad. Metodología • • • • • • • • • • Adaptación requerimientos del cliente Agilidad Anticiparse Aprendizaje continuo Conocimiento profundo del mercado y debilidades propias de la competencia Flexibilidad Liderazgo Modernidad y dinamismo Reacción rápida y agresiva Situar a las personas de acuerdo con su perfil 3. Acceso al cliente por distintos canales Efectividad/Eficiencia Empatía y respeto.Capítulo 6. ágiles. Identificación con el proyecto de atención al cliente. Ponerse en el lugar del cliente. fiables y de calidad. 346 . Buen servicio Tenemos obsesión por las cosas bien hechas y proponemos soluciones sencillas.

Responsabilidad en la realización y la calidad de trabajo (Fiabilidad). con historia y prestigio. Relaciones interpersonales transparentes. Respuesta rápida a los requerimientos de los clientes. 5. Objetivos comunes claros y no contrapuestos. coherentes y con continuidad en el tiempo. Formación y comunicación eficaz. fluidas y constructivamente críticas. Imagen externa homogénea y de prestigio que genera el orgullo de pertenencia. el respeto a las diferentes opiniones y la transparencia. Espíritu de Equipo.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria • • • • Productos adaptados a necesidades reales. es nuestra forma de trabajar en equipo. Compromiso con los objetivos de empresa por encima de los propios. Ética 347 . Conceptos tenidos en cuenta: • • • • • • • • • • Complicidad e implicación de todos en objetivos corporativos. 4. Formar parte de un proyecto común. Soluciones globales a las circunstancias que se planteen. La lealtad entre los componentes. Cohesión Corporativa Formamos parte de un proyecto común. donde los objetivos corporativos prevalecen sobre los departamentales o personales. Estructura y modelos homogéneos. Servicio al cliente interno como base al buen servicio del cliente externo.

Capítulo 6. No defraudar la confianza mutua. Discreción Evitar la emisión y propagación de rumores y juicios de valor Fidelidad. accionistas y proveedores. Respetar intimidad y equilibrio vida personal. ilusión. Actuamos con confidencialidad y ofrecemos siempre una información transparente y completa. Predicar con el ejemplo. 348 . esfuerzo. Integridad. Rigor. Conceptos tendidos en cuenta: • • • • • • • • • • • • • • • • Actuar con eficacia y dentro de la legalidad. Respetar a las personas. Credibilidad. Seriedad 6. empleados. Desarrollamos productos y servicios capaces de sorprender y destacar en el mercado consiguiendo que nuestro Grupo sea percibido como líder en soluciones. Metodología Todos nuestros actos se basan en la equidad. Comportamiento ético y adaptado a la escala de valores de la sociedad a la que pertenecemos. Coherencia entre mensaje y forma de actuación. Innovación Adoptamos una actitud de mejora continua. Respetar compromisos. Humanidad. Honestidad. sin temor al cambio. la coherencia y la honestidad y tienen su reflejo en el trato con los clientes.

Nuestra actitud de empresarios dentro de la organización es expresión de nuestro compromiso.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria Conceptos tenidos en cuenta: • • • • • • • • • • • • Actitud receptiva al cambio Anticipación a la situación de mercado y sector. Sorprender y destacar en la creación de servicios y productos 7. Creemos en la formación continua. Conceptos tenidos en cuenta • • • • Agilidad en toma de decisiones Aplicar el sentido común Capacidad de transmitir ilusión Comunicar experiencias 349 . responsabilidad y sentido de negocio. generando confianza en nuestras relaciones. Creatividad Espíritu crítico Evolución tecnológica Imaginación Iniciativa Personal Mejora Constante Modernidad/Actualidad Racionalización y simplificación administrativa Ser los primeros en diseñar nuevas soluciones. Profesionalidad Tomamos nuestras decisiones con rigor.

empleados y clientes. Conceptos tenidos en cuenta • • • • • • Identificar soluciones prácticas y rentables Mejorar margen cliente a cliente No rentabilidad a costa de otros valores Reducir costes eliminando los costes de la no calidad Rentabilidad sostenible a través de una buena calidad en negocio Ser más rentable que la media del sector 350 .Capítulo 6. Respetar compromisos Rigor Seriedad Servicio eficaz Transmitir y asumir con claridad decisiones y criterios propios y corporativos 8. Metodología • • • • • • • • • • • • • Delegación y confianza Eficiencia en uso de recursos Especialización sin contraponerse a la versatilidad Identificación con el proyecto de empresa No transmitir al exterior problemas internos Obsesión por las cosas bien hechas Poner el talento al servicio del cliente Reconocer los errores. asumir sus consecuencias y aprender de ellos. Rentabilidad Trabajamos para hacer más rentable y sostenible la empresa en beneficio de accionistas.

Compromiso y Responsabilidad Social Somos una empresa socialmente responsable contribuyendo a la mejora de la sostenibilidad.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria 9. Conceptos tenidos en cuenta: • • • Consideración a la minusvalía Implicación con las preocupaciones sociales Implicación en proyectos medioambientales. Gestionamos el conocimiento y facilitamos el crecimiento personal y profesional con igualdad de oportunidades. retener y desarrollar el talento mediante la integración de personas en un proyecto líder en el sector financiero. Desarrollo Personal Somos capaces de captar. clima Reconocimiento personal 10. calidad de trabajo. 351 . Conceptos tenidos en cuenta: • • • • • • Actuar consciente y consecuentemente Anticipación a las necesidades de formación a partir de una correcta política Capacidad de crear expectativas para una carrera profesional Capacidad de ilusionar Motivaciones extrasalariales: Oportunidades. Nos involucramos en proyectos sociales y culturales. Cuidamos del medio ambiente tanto desde el punto de vista de nuestras inversiones como del uso de la energía y productos consumibles.

Objetivos relacionados con la estrategia y el negocio. Buscar relaciones entre las intervenciones de políticas de Recursos Humanos a través de la Formación y el Desarrollo se relacionan con la mejora en competencias. en el cluster “Negocio” y los resultados de desempeño medidos a través de un Sistema de Objetivos. formación académica. en función del aprendizaje y la formación.6. Metodología .2. • Describir la inexistencia de relación entre factores asociados al género.6. 6. profundizamos en el objeto de nuestro estudio a través de tres bloques de objetivos específicos: 6. 2. Objetivos relacionados con la función unificadora y de cambio cultural de las competencias. así como la desvinculación con los objetivos (desde los objetivos planteados en el punto anterior). procedencia o edad y la valoración de las competencias. Analizar que las competencias son modificables y mejorables. 1. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS Partiendo de los objetivos generales planteados en el capítulo introductorio. Describir la relación entre competencias diseñadas e implantadas hacia la estrategia de negocio. . Describir la relación entre competencias diseñadas e implantadas en el cluster “Relación” y las diferencias establecidas en función del tipo de actividad (vinculada a Negocio o a soporte técnico). 352 .1. 3.Capítulo 6.

Competencias Cluster Negocio • Orientación a Resultados • Orientación al Servicio • Ética y Compromiso Valoración de Objetivos → Alta consecución de objetivos en: • • SSCC Red Comercial Hipótesis 2: 353 .7.3.7.1.6. • Describir la relación entre los valores organizativos y las competencias esenciales en determinadas unidades de la organización bancaria. PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS .Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria 6. . Hipótesis relativas a la estrategia y el negocio Objetivo General: Describir la relación existente entre el modelo de gestión por competencias utilizado en la Organización Bancaria con la estrategia y el negocio. Orientación al Servicio y Ética y Compromiso) se relacionarán directamente con alta consecución de objetivos en el desempeño de los empleados. Hipótesis 1 Las competencias que se hayan encuadradas en el cluster “Negocio” (Orientación a Resultados. Objetivos que relacionan competencias y valores de la Organización.

Competencias 2002 < Programas de formación y desarrollo Competencias 2003 354 . Competencias Red Comercial Cluster Relación Competencias Servicios Centrales > Cluster Relación • • Comunicación Negociación Gestión y Trabajo en Equipo • • Comunicación Negociación Gestión y Trabajo en Equipo • • Hipótesis 3: “Las competencias son modificables y mejorables. Observar cómo las intervenciones de políticas de Recursos Humanos a través de la Formación y el Desarrollo se relacionan con la mejora en competencias” Es decir.Capítulo 6. Es decir. en función del aprendizaje y la formación. Metodología “Aquellos empleados en posiciones de Negocio (Front Office) tendrán una correlación más alta en competencias del cluster “Relación” que aquellos empleados ubicados en Direcciones de soporte o staff ( ack office)”.

así como la desvinculación con los objetivos. Competencias Género Hipótesis 6 355 .Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria Hipótesis relativas a la función unificadora de las competencias. no existe relación directa entre las puntuaciones en competencias y el género de los sujetos” Es decir. no existe relación directa entre las puntuaciones en competencias y la edad de los sujetos” Es decir. procedencia o edad y la valoración de las competencias. Objetivo general: Demostrar la inexistencia de relación entre factores asociados al género. Competencias Edad Hipótesis 5 “En general. (desde los objetivos planteados en el punto anterior) Hipótesis 4: “En general. formación académica.

Capítulo 6. Metodología “En general. Competencias Nivel Cultural Hipótesis 7 “En general. no existe relación directa entre las puntuaciones en competencias y el nivel cultural de los sujetos” Es decir. no existe relación directa entre la procedencia geográfica de los sujetos y las puntuaciones en competencias” Es decir. sino que son aplicables a cualquier miembro de loa organización. Competencias Procedencia geográfica Hipótesis relativas a la relación entre las Competencias esenciales y los valores Objetivo general: comprobar que el diseño de Competencias “Core” o esenciales las vincula no sólo a los puestos directivos o de mando. Hipótesis 8: 356 .

Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización bancaria “Los valores que deben prevalecer en las distintas direcciones de la organización coinciden con los niveles de Competencias (asociados a estos valores) más elevados en los sujetos que componen estas direcciones”. 357 .

Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización 358 .

.... RESULTADOS 7.......................2.... INTRODUCCIÓN .....................................1... HIPÓTESIS 8 .1.............................2...........4............... 379 7........... 3 1 7.......................................................3.............................................. HIPÓTESIS 2 ... RESULTADOS RELATIVOS A LA FUNCIÓN UNIFICADORA DE COMPETENCIAS ..1.....................................3...................... HIPÓTESIS .......................................................1....................... HIPÓTESIS 3 ......................... 391 7.........4..................................................... RESULTADOS RELATIVOS A LA ESTRATEGIA Y EL NEGOCIO ............ 377 7....... HIPÓTESIS ................... 388 7...............................Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización CAPÍTULO 7........................................2.....................................................3............................. 3 1 7.........2................. RESULTADOS RELATIVOS A LA RELACIÓN ENTRE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES Y LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN .................. 391 359 ......... 3 1 7...... 382 7..... HIPÓTESIS 7 .........2...........3....... 37 7.........................3................................................................. HIPÓTESIS 4 ..............................................................................2........ 377 7..............................3............................ HIPÓTESIS 1 ............................................3..4................................................ 372 7.............

360 . Resultados.Capítulo 7.

7.1.5 para Windows.2.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización 7. RESULTADOS RELATIVOS A LA ESTRATEGIA Y EL NEGOCIO Nuestra primera hipótesis hacía referencia a la relación existente entre determinadas competencias diseñadas y descritas como “vinculadas al negocio” y uno de los indicadores empresariales más relacionados con el rendimiento como es la valoración de objetivos. INTRODUCCIÓN E n el presente capítulo queremos plantear los resultados más significativos en referencia a las hipótesis planteadas con la muestra de sujetos descrita anteriormente.2. Es decir. Orientación al Servicio y Ética y Compromiso) se relacionarán directamente con alta consecución de objetivos en el desempeño de los empleados. 361 . Para resumir los resultados. explicando cada uno de los resultados para el capítulo siguiente realizar un análisis más en profundidad de los mismos. esta primera hipótesis era descrita en los siguientes términos: Las competencias que se hayan encuadradas en el cluster “Negocio” (Orientación a Resultados.1. Para su entendimiento y correcta relación seguiremos el esquema de hipótesis planteado. mostraremos aquellos que sean significativos o consideramos de especial relevancia para nuestra investigación. Hipótesis 1 Así pues. Para la realización de todo el capítulo se ha utilizado el SPSS 11. 7.

00 (p≤0.1. asintótica (bilateral) . generando frecuencias o recuentos cruzados. Por el contrario. Por ese motivo se redujo el número de categorías a 2 en función de la mediana de la distribución: Alto y medio. Así. Competencias Cluster Negocio • Orientación a Resultados • Orientación al Servicio • Ética y Compromiso Valoración de Objetivos → Alta consecución de objetivos en: • • SSCC Red Comercial Las variables tenidas en cuenta son las tres competencias que encuadramos en el Cluster “Negocio”. todas 362 . medio y bajo. Los resultados preliminares indicaron la no adecuación de la categorización debido a la existencia de categorías sin casos válidos.1. pues. como puede verse en la tabla 7. Orientación a Resultados 2003 en SSCC Como un elemento de apoyo a estos resultados hemos elaborado unas gráficas que agrupan las muestras de sujetos en función de los resultados obtenidos.05).839 gl 1 Sig. orientación al servicio y ética y compromiso. los recuentos que han obtenido una puntuación baja en Orientación a resultados se concentran en los recuentos con baja valoración de objetivos. Pruebas de chi-cuadrado Orientación a Resultados 2003 en SSCC Valor 21.Resultados para la Competencia “Orientación a Resultados” La comparación entre la competencia “Orientación a resultados” y los objetivos conseguidos en el año 2003 para los sujetos de Servicios Centrales.2. Con relación a la segunda variable. realizada a través de una prueba de independencia χ2. Resultados.05 Tabla 7.000 Chi-cuadrado de Pearson p ≤ 0.1. muestran una significación 0.1. 1. tal y como planteábamos en el mapa de competencias esenciales de la organización: Orientación a resultados. se recategorizaron las puntuaciones directas obtenidas en tres niveles en base a percentiles: alto.Capítulo 7. la relativa a objetivos. 7. como mostramos en la Figura 7.

Tabla de contingencia para Orientación a Resultados 2003 Categorización OB SSCC 2003 BAJO ALTO 76 34 69.0% 304 100.2.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización las concentraciones de sujetos que obtuvieron altas puntuaciones en Orientación a Resultados obtienen altas puntuaciones en la valoración de objetivos. Resultados en sujetos de Servicios Centrales 363 . Tabla de Contingencia O.Resultados 2003 Recuento % de Categorización O.9% 173 56. 2.1% 131 43.0% Tabla 7.9% Categorización O.1% 30. un total de 173 sujetos (casi un 57% de la muestra) puntúan alto en Orientación a Resultados y Valoración de Objetivos. Finalmente. mientras que 76 sujetos de una muestra de 110 ubicados en una categorización baja en el cumplimiento de objetivos y “Orientación a Resultados”.. siendo éste un 70% del total de este recuento. 1. Como se describe en la tabla 7. incluimos los datos en una tabla de contingencia donde observamos los porcentajes de coincidencia entre sujetos con alta valoración en objetivos y alta valoración en “Orientación a Resultados”.Resultados 2003 Total 110 100. 200 100 Objetivos SSCC Recuento BAJO 0 BAJO ALTO ALTO Orientación a Resultados 2003 Figura 7.Resultados 2003 BAJO ALTO Recuento % de Categorización O. Comparación de recuentos entre la competencia “Orientación a Resultados” y los objetivos obtenidos en Servicios Centrales.

muestra cómo los recuentos que han obtenido una puntuación baja en Orientación al resultados se concentran en los recuentos con baja valoración de objetivos.05).998 (p≤0. como se observa en la Tabla 7. 160 140 120 100 Recuento 80 Objetivos Red BAJO 60 BAJO ALTO ALTO Orientación a Resultados 2003 Figura 7.2. Comparación de recuentos entre la competencia “Orientación a Resultados” y los objetivos obtenidos en Red Comercial.008 Chi-cuadrado de Pearson Tabla 7. 2. Respecto a los sujetos ubicados en la Red Comercial (Oficinas y Unidades de Negocio) muestran unos resultados muy similares a los de los sujetos de Servicios Centrales.3 Resultados es de Pruebas de chi-cuadrado para Orientación a Resultados en Red Comercial Valor 6. Por el contrario. la significación entre la relación de Objetivos de Red y la Orientación a =6. Orientación a Resultados 2003 en Red Comercial La Figura 7. asintótica (bilateral) .998 gl 1 Sig. Resultados. La tabla de contingencia en los sujetos de Red Comercial (Tabla 7. Así. 3.4) nos indica la coincidencia entre sujetos con alta valoración en objetivos y alta valoración 364 . todas las concentraciones de sujetos que obtuvieron altas puntuaciones en Orientación a Resultados obtienen igualmente altas puntuaciones en la valoración de objetivos.Capítulo 7.

8% 111 44.Resultados 2003 Total 166 100. En este caso = 21. De esta forma. Tabla de Contingencia O.5.0% Tabla 7.000 Chi-cuadrado de Pearson Tabla 7. correlacionan con altas puntuaciones en la valoración de los objetivos tanto en Servicios Centrales y Red Comercial En la Tabla 7. las altas puntuaciones obtenidas en la competencia “Orientación al servicio”.8%).Resultados 2003 Recuento % de Categorización O. Tabla de contingencia de Orientación a Resultados 2003 en Red Comercial Categorización OB RED 2003 BAJO ALTO 96 70 57.05). Resultados en sujetos de Red Comercial 7.698 gl 1 Sig.6% 42.4%) sujetos con puntuaciones altas coincidentes en Orientación a Resultados y Objetivos.0% 249 100. Resultados para la Competencia “Orientación al Servicio” Por otro lado. mientras que ese porcentaje es igualmente significativo en sujetos con bajas puntuaciones en Orientación a Resultados y Objetivos.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización en “Orientación a Resultados”. existen 138 (55. Pruebas de chi-cuadrado Orientación al Servicio 2003 en SSCC Valor 21.4% Categorización O. 5.1. (57.839 (p≤0. mostramos la relación entre altas puntuaciones en “Orientación al Servicio” y objetivos alcanzados por los sujetos de Servicios Centrales. asintótica (bilateral) .2% 138 55.2.Resultados 2003 BAJO ALTO Recuento % de Categorización O. definida como “satisfacer las expectativas del cliente como base para consolidar una relación fructífera y estable”. 4.2. Orientación al Servicio en sujetos de SSCC 365 .

8%. Respecto a los descriptores que encontramos en la tabla de contingencia (Tabla 7. Comparación de recuentos entre la competencia “Orientación al servicio” y los objetivos obtenidos en Servicios Centrales. 3.2%.3% respecto a la muestra con altas puntuaciones en “Orientación al Servicio”. las coincidencias entre sujetos de Servicios Centrales con altas puntuaciones en Orientación al Servicio y Consecución de Objetivos. 366 . De esta forma. Por otro lado los sujetos con altas puntuaciones en “Orientación al Servicio” y valoración de objetivos se sitúan en 179. 200 100 Objetivos SSCC Recuento BAJO 0 BAJO ALTO ALTO Orientación al Servicio 2003 Figura 7. La Figura 7. mientras que los sujetos con altas puntuaciones en valoración de objetivos y bajas valoraciones en “Orientación al Servicio” sólo alcanza el 29.Capítulo 7.5) indican la existencia de puntuaciones coincidentes a la hora de su agrupación. un porcentaje del 56. en esta ocasión.3. De la misma forma se observa una relación en sentido contrario. Resultados. los sujetos con bajas puntuaciones en “Orientación al Servicio” y bajo rendimiento en objetivos es del 70. muestra.

7) Pruebas de chi-cuadrado Orientación al Servicio 2003 Red Comercial Valor 9.7% 29. Orientación al Servicio en sujetos de Red Comercial Esta afirmación se ve ratificada por la Figura 7. asintótica (bilateral) .05).Servicio 2003 Recuento % de Categorización O.8% 139 43. por lo que existe relación entre la Orientación al servicio y los objetivos de desempeño para los sujetos de la Red Comercial.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Tabla de contingencia Orientación al Servicio 2003 en SSCC Categorización OB SSCC 2003 BAJO ALTO 68 28 70. Tabla de Contingencia Orientación al Servicio en sujetos de Servicios Centrales Los sujetos de la Red Comercial han tenido unas puntuaciones similares a las obtenidas por los de Servicios Centrales.072 (p≤0. (Tabla 7.003. 7.Servicio 2003 BAJO ALTO Recuento % de Categorización O. 6. la puntuación de = 9.4 que muestra las coincidencias entre las concentraciones de sujetos con altas puntuaciones en Orientación al servicio y altas puntuaciones en consecución de los objetivos de su plan comercial.0% 318 100.003 Chi-cuadrado de Pearson Tabla 7. 367 . En este caso.0% Tabla 7.Servicio 2003 Total 96 100. teniendo una significación p de 0.3% Categorización O.2% 179 56.072 gl 1 Sig.

Los datos de la tabla de contingencia (Tabla 7. mientras que más de la mitad de los sujetos con altas puntuaciones en esta competencia obtuvieron buenos resultados comerciales en 2003.6.8) vuelven a confirmar lo expuesto anteriormente: El 63% de los sujetos de la Red Comercial con bajas puntuaciones en Orientación al Servicio tienen bajas puntuaciones en la consecución de objetivos comerciales.0% Tabla 7.Servicio 2003 BAJO ALTO Recuento % de Categorización O.0% 144 45. Tabla de contingencia Orientación al Servicio 2003 en Red Comercial Categorización OB RED 2003 BAJO ALTO 63 37 63.Servicio 2003 Recuento % de Categorización O. Comparación de recuentos entre la competencia “Orientación al Servicio” y los objetivos obtenidos en Red Comercial.0% 171 54.7% 37.3% Categorización O.Capítulo 7. Servicio en sujetos de Red Comercial 368 . Resultados. Tabla de Contingencia O. 180 160 140 120 100 80 60 Objetivos RED BAJO ALTO BAJO ALTO Recuento 40 20 Orientación al Servicio 2003 Figura 6.0% 315 100.Servicio 2003 Total 100 100. 8.

Competencia “Ética y Compromiso” en sujetos de Servicios Centrales En este caso la Figura 7. para los sujetos que trabajan en Servicios Centrales.1. Comparación de recuentos entre la competencia “Ética y Compromiso” y los objetivos obtenidos en Servicios Centrales. Resultados para la Competencia “Ética y Compromiso” En la competencia “Ética y Compromiso” los datos nos muestran que no existe relación entre las valoraciones de objetivos y las puntuaciones en esta competencia. esta relación no es significativa.Compromiso 2003 Figura 7. puntuación de Pruebas de chi-cuadrado Etica y Compromiso 2003 en SSCC Valor 1.231 Chi-cuadrado de Pearson Tabla 7. la = 1.432 gl 1 Sig. 9. se muestra la existencia de mayor número de casos en las puntuaciones bajas en ética y compromiso y la valoración en la categoría “baja” de los objetivos. asintótica (bilateral) . 4. aunque. 369 .3.432 tiene una significación p de 0.05).5. Como muestra la tabla 7. 130 120 110 100 90 Objetivos SSCC Recuento 80 BAJO 70 BAJO ALTO ALTO Etica.231 (p≤0.2.9.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización 7. como hemos mencionado.

0% 172 100.0% Tabla 7. de 8.377 con una Pruebas de chi-cuadrado para Etica y Compromiso 2003 en Red Comercial Valor 8. Competencia “Ética y compromiso” en sujetos de Red Comercial 370 .5% por encima del 47.05). 2003 Total 242 100. asintótica (bilateral) . Tabla de Contingencia “Ética y Compromiso” en sujetos de Servicios Centrales Sin embargo.5% que obtiene resultados por debajo de lo esperado.5% 92 53.10) Tabla de contingencia Etica y Compromiso 2003 en SSCC Categorización OB SSCC 2003 BAJO ALTO 127 115 52.5% 80 46. 2003 BAJO ALTO Recuento % de Categorización Etica Compr.5% Categorización Etica Compr.377 gl 1 Sig. las puntuaciones obtenidas en los sujetos de la Red Comercial nos revelan una relación entre las dos variables: Relación significativa entre la competencia “Ética y Compromiso” y los objetivos comerciales de los empleados de oficinas.004 1.432 (p≤0. (Tabla 7.5 % obtiene buenos resultados en los objetivos. 2003 Recuento % de Categorización Etica Compr. observamos cómo las puntuaciones en bajo rendimiento en objetivos y bajo nivel en la competencia “Ética y Compromiso” tiene un porcentaje de 52. 10.Capítulo 7. Resultados.11. donde un 53. 11. frente a un 46. Sin embargo estos datos tienen un efecto inverso al compararlos con los sujetos con altas puntuaciones en la competencia “Ética y Compromiso”.004 Chi-cuadrado de Pearson Tabla 7. Como se muestra en la tabla 7.5% correspondiente a sujetos con alta valoración de objetivos y baja puntuación en la competencia “Ética y Compromiso”. tenemos un valor significación p=0.5% 47. Analizando los datos de forma más específica.

5. Esto nos hace concluir que. 371 .Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización La Figura 7.Compromiso 2003 Figura 7.8 % en sujetos con bajas puntuaciones en Objetivos y la competencia “Ética y Compromiso”. a pesar de que. por lo que la relación significativa viene dada por las puntuaciones más específicas que se describen en la tabla de contingencia. La tabla de contingencia para los sujetos de Red Comercial (tabla 7. 200 100 Objetivos RED Recuento BAJO 0 BAJO ALTO ALTO Etica . al igual que puntuaciones por encima del 60% para sujetos con altas puntuaciones en objetivos y alta valoración en “Ética y Compromiso”. donde existe una mayor concentración de sujetos con bajas puntuaciones en la Competencia “Ética y Compromiso” y bajas puntuaciones.12) muestra una concentración del 53. una gráfica similar a la obtenida para Servicios centrales. muestra. en esta caso. que describiremos a continuación. para sujetos de la Red Comercial.6. en esta competencia la concentración de sujetos es mayor en bajas puntuaciones de la competencia “Ética y Compromiso”. Comparación de recuentos entre la competencia “Ética y Compromiso” y los objetivos obtenidos en Red Comercial. sí que existe una relación entre esta competencia y la consecución de objetivos.

Tabla de Contingencia “Ética y Compromiso” en sujetos de Red Comercial 7. pueden observarse los primeros resultados al analizar la tabla 7. 2003 Total 320 100. Competencias Red Comercial Cluster Relación Competencias Servicios Centrales > Cluster Relación • • Comunicación Negociación Gestión y Trabajo en Equipo • • Comunicación Negociación Gestión y Trabajo en Equipo • • Inicialmente. podemos observar cómo las medias en las tres competencias son mayores en los sujetos de Servicios Centrales que en los de Red Comercial. Resultados. con los descriptivos de ambas muestras y las medias de las tres competencias.Capítulo 7.8% 35 36. NRed=413) 372 .8% 46.2% Categorización Etica Compr. 2003 Recuento % de Categorización Etica Compr. Tabla de contingencia Etica y Compromiso 2003 en Red Comercial Categorización OB RED 2003 BAJO ALTO 172 148 53. 2003 BAJO ALTO Recuento % de Categorización Etica Compr. con una muestra de sujetos similar.0% Tabla 7.0% 95 100. Es decir.2. En ésta. (NSSCC=414. 12.13. Hipótesis 2 “Aquellos empleados en posiciones de Negocio (Front Office) tendrán una correlación más alta en competencias del cluster “Relación” que aquellos empleados ubicados en Direcciones de soporte o staff ( ack office)”.2.3% 60 63.

86 3.54 4.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Estadísticos de grupo de las muestras de sujetos de SSCC y Red Comercial para Cluster "Relación" Negocio vs SSCC SSCC RED SSCC RED SSCC RED N 414 415 414 415 414 415 Media 3.01 <0.768 Comunicación 2003 Negociación 2003 Trabajo en Equipo 2003 Tabla 7. la significación positiva se establece con los sujetos de Back Office.14 2 P value <0.753 . 13.76 3.53 (n.71 3.76 Desviación típ. 14.s.) Tabla 7. 373 .7 la existencia de una relación entre las dos competencias de este cluster con los sujetos procedentes de Servicios Centrales. (Tabla 7.635 .14). .01 0. Resultados de la prueba t entre las muestras de sujetos de Red Comercial y Servicios Centrales. respecto a las competencias encuadradas en el cluster “Relación” Al analizar más detalladamente los resultados.621 . Para establecer la relación utilizamos una prueba t para muestras independientes donde los resultados nos indicaron una relación significativa entre las competencias “Comunicación” y “Negociación”.681 . Es decir. t Comunicación 2003 Negociación 2003 Trabajo en Equipo 2003 3.92 3. Descriptivos de la muestra utilizada para la comparación entre competencias del cluster “Relación” en SSCC y Red Comercial.652 . observamos tal y como mostramos en la Figura 7.89 3.

Prueba de muestras independientes de las Competencias del cluster "Relación" y las muestras de SSCC y Red Comercial Prueba de Levene para la igualdad de varianzas Prueba T para la igualdad de medias Diferencia de medias .137 2.001 Sig. Prueba de muestras independientes y su significación.046 Tabla 7.163 t 3.18 .16 . 15.717 12.16 .00 4.00 Comunicación 2003 Negociación 2003 Trabajo en Equipo 2003 SSCC RED Figura 7.00 2.01) 374 .001 2.11 Comunicación 2003 Negociación 2003 Trabajo en Equipo 2003 F 9.00 3.000 .000 .00 1.000 .11 .18 . Comparación SSCC-RED (Cluster Relación) 5. Resultados.137 4.535 3.Capítulo 7.189 1.001 . (p<0. Comparación entre las puntuaciones en las Competencias del Cluster “Relación” (Comunicación.046 . (bilateral) . Negociación y Trabajo en Equipo) respecto a las muestras de Servicios Centrales y Red Comercial.002 .535 4.00 0.952 Sig. . 6.000 .

305 Tabla 7.17 y 7. Rango de cursos de formación realizados por los sujetos de la muestra año 2002 2.21 Desv. Hipótesis 3 “Las competencias son modificables y mejorables. 16. la media de las puntuaciones de las competencias en los años 2002 y 2003 (Tabla 7. La primera los cursos de formación realizados por los empleados en el año 2002.19) 375 .18. 6. Competencias 2002 < Programas de formación y desarrollo Competencias 2003 Para llevar a cabo esta comprobación estudiamos los datos relativos a dos variables: 1. posteriormente.3. típ. en función del aprendizaje y la formación. En la Tabla 7. Rango de Cursos de formación realizados por la muestra de sujetos N Formación 2002 N válido (según lista) 829 829 Mínimo 0 Máximo 29 Media 7. una diferencia entre medias que nos dieran las diferencias entre los periodos 2003 y 2002 (Tabla 7.2.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización 7. La segunda. Observar cómo las intervenciones de políticas de Recursos Humanos a través de la Formación y el Desarrollo” Es decir.16 se muestra el rango de cursos realizados (entre 0 y 26). respectivamente) para establecer.

Media de las puntuaciones de las Competencias en la Valoración de 2002 N MEAN02 N válido (según lista) 829 829 Mínimo 1. que relacionara la variable DIFE0203 (Diferencias entre las puntuaciones competencias de años 2002-2003) con los cursos de formación realizados por los sujetos en año 2002. típ.00 Media 2.7619 Desv. (Tabla 7. pasamos a realizar una prueba de correlación de Pearson. típ.61978 Tabla 7. 17.90 Media 1. .00 Media 3. Media de las competencias totales año 2002 Media de las puntuaciones de las Competencias en la Valoración de 2003 N MEAN03 N válido (según lista) 829 829 Mínimo 2. Diferencia entre medias de las puntuaciones competencias totales 2003-2002. Media de las competencias totales año 2003 Rango de diferencias entre la Valoración de 2002 y la Valoración 2003 N DIFE0203 N válido (según lista) 829 829 Mínimo -2.0626 Desv. Los resultados indicaron que no existía una correlación directa entre ambas variables.10 Máximo 2.00 Máximo 5. . 19.00 Máximo 5. .20) 376 . Una vez establecidos estas variables.8245 Desv. típ.48650 Tabla 7.Capítulo 7. Resultados.61971 Tabla 7. 18.

(bilateral) N Correlación de Pearson Sig. no existe relación directa entre las puntuaciones en competencias y la edad de los sujetos” Es decir. Correlación entre las Diferencias interanuales competencias 02-03 y los cursos de formación recibidos 2002. (bilateral) N Tabla 7.3. 7.3. Hipótesis 4 “En general. 829 .228 829 Formación 2002 . formación académica. procedencia o edad y la valoración de las competencias.042 . 7. RESULTADOS COMPETENCIAS RELATIVOS A LA FUNCIÓN UNIFICADORA DE Planteábamos comprobar la inexistencia de relación entre factores asociados al género. (Desde los objetivos planteados en el punto anterior) Así los resultados fueron los siguientes: 1.1.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Correlaciones entre las Diferencias interanuales en la valoración de competencias 2003-2002 y los cursos de formación DIFE0203 1 . 20. 377 . 829 DIFE0203 Formación 2002 Correlación de Pearson Sig.228 829 1 . así como la desvinculación con los objetivos. Correlación entre Competencias vs edad de los sujetos.042 .

05) “Disposición al cambio” y “Trabajo en equipo”. Los únicos datos que muestran significación son los relacionados con la competencia “Conocimiento” y con una significación menor (P=0.21) 378 . utilizamos la prueba estadística de correlación de Pearson entre la variable (Competencia). con cada una de las diez competencias evaluadas en 2003 y la variable edad. Competencias Edad Para su comprobación. Los resultados arrojaron que no existía ninguna relación entre la edad de los sujetos y cada una de las competencias asociadas a la valoración de potencial realizadas en los años 2002 y 2003. Resultados. (Tabla 7.Capítulo 7.

3. (bilateral) N Correlación de Pearson Sig. *. (bilateral) N Correlación de Pearson Sig.069* . (bilateral) N Correlación de Pearson Sig.006 .628 829 -. Tabla 7. (bilateral) N Correlación de Pearson Sig.000 829 -. La correlación es significante al nivel 0. (bilateral) N Correlación de Pearson Sig. Hipótesis “En general.856 829 -. (bilateral) N Correlación de Pearson Sig.612 829 -. no existe relación directa entre las puntuaciones en competencias y el género de los sujetos” 379 .018 .017 .Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Correlaciones entre Competencias y Edad de los sujetos Conocimiento/Experienci a 2003 Orientación a Resultados 2003 Correlación de Pearson Sig.401 829 .047 829 Orientación al Servicio 2003 Ética y Compromiso 2003 Iniciativa 2003 Disposición al Cambio 2003 Gestión de la Información 2003 Comunicación 2003 Negociación 2003 Trabajo en Equipo 2003 **.2. Correlación entre las competencias y la edad de los sujetos. 7. (bilateral) N Correlación de Pearson Sig. La correlación es significativa al nivel 0.071* .05 (bilateral).298 829 -.135** .901 829 . 21.050 829 . (bilateral) N Correlación de Pearson Sig.029 .004 .068 . (bilateral) N Edad -.036 .042 829 -.01 (bilateral). (bilateral) N Correlación de Pearson Sig.

94 3.85 3.78 3.77 3.766 .769 Conocimiento/Experienci a 2003 Orientación a Resultados 2003 Orientación al Servicio 2003 Ética y Compromiso 2003 Iniciativa 2003 Disposición al Cambio 2003 Gestión de la Información 2003 Comunicación 2003 Negociación 2003 Trabajo en Equipo 2003 Tabla 7.683 .75 3.710 . 22.738 .22) auque lo confirmamos mediante una prueba estadística de correlación.83 3.667 .15 4.661 . Competencias Género La muestra es de 259 mujeres y 570 hombres (aproximadamente el porcentaje relativo a la banca española).627 .681 .78 3.84 3. Descriptivo de los datos entre media de competencias y género de los sujetos.702 . Resultados.16 3. 380 .63 3.685 . Es decir.77 Desviación típ. .95 4. Estadísticos de muestra en relación a competencias 2003 y género de los sujetos Sexo Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre N 259 570 259 570 259 570 259 570 259 570 259 570 259 570 259 570 259 570 259 570 Media 3.745 .90 3.700 .72 3.698 .80 3.687 .61 3.78 3.638 . En esta primera descripción no se observaban diferencias entre las medias de las competencias (Tabla 7.69 3.727 .81 3.781 .738 .730 .Capítulo 7.

297 .169 . p<0.697 gl 827 495. excepto en la competencia “Trabajo en Equipo”.488 .899 .473 827 489.622 827 508. 23.992 .898 .128 2.702 .378 Tabla 7.127 -.387 t -1.101 -.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización En este caso al tratarse de dos variables.912 .137 -.073 827 500.001 -.210 2.885 .442 827 506. una cuantitativa (puntuación de las competencias) y otra cualitativa (Género) optamos por la utilización de una prueba T para muestras independientes.317 .998 -.144 -.484 -.138 .920 .920 .384 .647 . Los resultados nos mostraron que no existía relación entre el género de los sujetos y cada una de las competencias valoradas en 2002 y 2003 (Tabla 7.755 .05) Prueba T entre variable sexo y las competencias de la organización 2003 Prueba de Levene para la igualdad de varianzas Prueba T para la igualdad de medias Conocimiento/Experienci a 2003 Orientación a Resultados 2003 Orientación al Servicio 2003 Ética y Compromiso 2003 Iniciativa 2003 Disposición al Cambio 2003 Gestión de la Información 2003 Comunicación 2003 Negociación 2003 Trabajo en Equipo 2003 F .356 Sig.341.101 -. (bilateral) .111 . Relación significativa entre el género de los sujetos y las Competencias 2003 381 .100 -.759 .891 .628 .319 .782 .758 .341 2.755 .23.000 .019 .312 .459 827 518. .007 827 525.728 .495 .861 827 504.783 827 497.).749 Sig.486 .095 .885 .313 .683 -.681 .394 .586 .626 .911 .077 .684 827 491.112 .144 -. (t=2.018 .890 .

68 .777 ESTUDIOS BÁSICOS 26 Media 3. ESTUDIOS DOCTORADO Total Orientación a Resultados 2003 ESTUDIOS BÁSICOS ESTUDIOS MEDIOS ESTUDIOS DIPLOMATURA ESTUDIOS LICENCIATURA ESTUDIOS MASTER/POST.745 .3. 376 114 3.82 .77 típica .686 91 3.632 . Competencias Nivel Cultural En la tabla 7.729 91 6 829 26 376 114 3. en función de los estudios académicos y su relación con las medias obtenidas en cada una de las Competencias valoradas en 2003.3.87 .24 mostramos los descriptivos del nivel cultural de los sujetos. Hipótesis “En general.76 3. Desviación N Conocimiento/Experiencia 2003 ESTUDIOS MEDIOS ESTUDIOS DIPLOMATURA ESTUDIOS LICENCIATURA ESTUDIOS MASTER/POST.747 .712 .740 .81 3.88 4.84 . 7.88 . Resultados.652 216 3.671 382 .75 3.Capítulo 7.684 .682 216 3.00 3.65 3. no existe relación directa entre las puntuaciones en competencias y el nivel cultural de los sujetos” Es decir.

644 91 6 829 26 376 114 4.71 .94 .788 216 3.95 .764 .408 .728 216 4.10 .77 3.33 3.816 .688 .17 3.705 .670 91 6 829 3. ESTUDIOS DOCTORADO Total Iniciativa 2003 ESTUDIOS BÁSICOS ESTUDIOS MEDIOS ESTUDIOS DIPLOMATURA ESTUDIOS LICENCIATURA ESTUDIOS MASTER/POST.33 3.753 .732 4.683 26 ESTUDIOS BÁSICOS Ética y Compromiso 2003 ESTUDIOS MEDIOS ESTUDIOS DIPLOMATURA ESTUDIOS LICENCIATURA ESTUDIOS MASTER/POST.21 4.16 3. ESTUDIOS DOCTORADO Total Disposición al Cambio 2003 ESTUDIOS BÁSICOS 376 114 4.16 4.679 .83 4.745 383 .690 .711 216 3.95 3.15 .97 4.800 .675 .04 3.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización ESTUDIOS DOCTORADO Total Orientación al Servicio 2003 ESTUDIOS BÁSICOS ESTUDIOS MEDIOS ESTUDIOS DIPLOMATURA ESTUDIOS LICENCIATURA ESTUDIOS MASTER/POST.71 3.785 91 6 829 26 3.765 .69 3.74 4.84 .77 4.15 .74 .722 . ESTUDIOS DOCTORADO Total 6 829 26 376 114 4.516 .35 .776 .599 .

812 216 3.71 .753 .62 3.50 3.790 . ESTUDIOS DOCTORADO Total Comunicación 2003 ESTUDIOS BÁSICOS ESTUDIOS MEDIOS ESTUDIOS DIPLOMATURA ESTUDIOS LICENCIATURA ESTUDIOS MASTER/POST. Resultados.67 3.Capítulo 7.88 .68 3. ESTUDIOS DOCTORADO Total Negociación 2003 ESTUDIOS BÁSICOS ESTUDIOS MEDIOS ESTUDIOS DIPLOMATURA ESTUDIOS LICENCIATURA ESTUDIOS MASTER/POST.75 .77 3.84 3.17 3.76 .53 .671 . 376 114 3.82 .84 4.637 .708 .729 .702 216 3.694 .773 .628 .72 .816 .672 .86 .670 91 6 829 26 376 114 3.618 216 3.96 3.73 4.77 3.636 91 3.92 3.723 216 3.84 3. ESTUDIOS DOCTORADO Total Gestión de la Información 2003 ESTUDIOS BÁSICOS ESTUDIOS MEDIOS ESTUDIOS DIPLOMATURA ESTUDIOS LICENCIATURA ESTUDIOS MASTER/POST.700 91 6 829 26 376 114 3.632 91 6 829 26 376 114 3.647 384 .599 .707 .548 .58 3.96 4.85 .637 . ESTUDIOS MEDIOS ESTUDIOS DIPLOMATURA ESTUDIOS LICENCIATURA ESTUDIOS MASTER/POST.79 3.652 .

408 .751 91 6 829 3.17 3.78 3.817 .80 3.78 3. (Tabla 7. Descripción de la muestra de los estudios académicos de los sujetos en relación con las puntuaciones obtenidas en la valoración competencias 2003. secundarios e incluso Diplomaturas. no encontramos relaciones significativas excepto en las competencias Disposición al cambio y Gestión de la Información.634 . no establecen grandes diferencias. ESTUDIOS DOCTORADO Total 6 829 26 376 114 216 4. encontramos que la mayor parte de estas diferencias empiezan a ser significativas a partir de una separación entre estudios. 385 .82 .548 . Tras la realización de la prueba T.745 . 24.783 .81 .774 .96 3.50 3.) Además. Así las primeras comparaciones entre estudios básicos.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización ESTUDIOS DOCTORADO Total Trabajo en Equipo 2003 ESTUDIOS BÁSICOS ESTUDIOS MEDIOS ESTUDIOS DIPLOMATURA ESTUDIOS LICENCIATURA ESTUDIOS MASTER/POST.25. Masters y Doctorados.86 4.762 Tabla 7. aunque éstas sí que se hacen significativas a partir de Licenciaturas.

475 .822 .009 5.523 401.911 4.184 387. Resultados. Relación entre variable Competencias 2003 y Nivel de Estudios. Así en la Figura 7.701 496.277 823 828 5 823 828 5 823 828 5 823 828 5 823 828 5 823 828 5 823 828 5 823 828 5 823 828 5 823 828 1. En las siguientes figuras se representa gráficamente las medias en relación al nivel de estudios y las competencias que han mostrado diferencias significativas.387 413.934 453.387 Trabajo en Equipo 2003 Inter-grupos Intra-grupos Total 1.124 431. se representa las diferencias encontradas entre el nivel de estudios y Disposición al Cambio.335 3.692 .505 .685 .564 .837 .111 368.299 1.422 .340 .644 Media cuadrátic .207 Iniciativa 2003 .448 .604 1.783 12.398 Ética y Compromiso 2003 Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total .366 2.932 386.9.098 .951 4.728 Disposición al Cambio 2003 Gestión de la Información 2003 Comunicación 2003 3.874 394.579 1.659 439.442 .547 . 386 .109 330.524 2.554 480.817 498.835 .265 Sig .871 372.104 Negociación 2003 1.090 476.Capítulo 7.779 .519 8.392 4.402 .481 .030 .841 332.049 .8.115 1.000 1.413 .982 2.403 383. se presentan las medias de las competencias obtenidas por los sujetos agrupados por estudios en relación a la competencia “Gestión de la Información”.470 .625 . En la figura 7.425 390.458 449. 25.181 391.217 Tabla 7.488 .818 . ANOVA entre variable Competencias 2003 y variable Nivel de Estudios Suma de cuadrados 3.136 .467 Conocimiento/Experienci a 2003 Orientación a Resultados 2003 Orientación al Servicio 2003 Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total gl 5 F 1.

6 3.9) En los anexos se despliega un estudio más detallado.7 3.0 Figura 7.0 3.3. 7. Medias de valoración de “Gestión de la información” en relación al nivel de estudios.3 4.8 1.0 3. Así la media en los niveles de competencia “Disposición al cambio” en los sujetos con Estudios Básicos es de 3. mientras que para los estudios de doctorado era de 4.0 3.0 5.2.7 3.Medias de valoración de “Disposición al cambio” en relación al nivel de estudios.0 4. Relación entre variable Competencias 2003 y Nivel de Estudios.0 2.7 4.0 2.5 3.0 0.0 1.2 5. 8.0 4.7 3. Como se puede observar.7 3.9 3. Medias de valoración de Gestión de la Información en relación a los estudios Estudios Doctorado Estudios Master/Postgrado Estudios Licenciatura Estudios Diplomatura Estudios Medios Estudios Básicos 4. realizando una prueba T para muestras independientes agrupando cada uno de los estudios para observar las diferencias.0 Figura 7. En relación a la competencia “Gestión de la información” los resultados son muy similares. (Figura 7.0 3. existen mayores diferencias en las medida que los estudios son más avanzados.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Medias de valoración de Disposición al cambio en relación a los estudios Estudios Doctorado Estudios Master/Postgrado Estudios Licenciatura Estudios Diplomatura Estudios Medios Estudios Básicos 0. 387 .

2 4.2 4. no existe relación directa entre la procedencia geográfica de los sujetos y las puntuaciones en competencias” Es decir.6 1. por lo que decidimos agruparlos por regiones (Tabla 7. Datos de frecuencias respecto a la variable recategorizada “Región” 388 .1 10. Resultados.26).0 Porcentaje acumulado .0 Válidos Tabla 7.0 Porcentaje válido . Competencias Procedencia geográfica En la tabla 7.3 .0 87.5 6.3. 26.6 92.9 77.0 100.0 100.3 .5 6.0 100.6 1.8 6. Datos de frecuencias respecto a la variable Región Frecuencia PAIS VASCO/NAVARRA 4 COMUNIDAD 55 VALENCIANA CASTILLA 8 ISLAS BALEARES 16 CATALUÑA 640 ANDALUCÍA/MURCIA 36 ARAGON 7 MADRID 55 OTROS 8 Total 829 Porcentaje .6 1. encontramos ciudades con escasa representación de miembros para la muestra.4 99.0 1.6 1.Capítulo 7.0 1.4.9 77.1 8. según ciudad donde se hallaba su centro de trabajo y su relación con las medias obtenidas en cada una de las Competencias valoradas en 2003. En un primer análisis.2 91.27 mostramos los descriptivos de la procedencia de los sujetos.8 6.5 7. finalmente decidimos realizar esta comprobación con los datos originales a fin de no realizar categorizaciones que tuvieran un carácter artificial y pudieran desvirtuar los resultados finales. 7. Sin embargo. Hipótesis 7 “En general.

3 95.1 80.1 1.9 2. para la comprobación utilizamos las Competencias de la valoración de 2002 a través de una ANOVA multifactorial.6 6.2 .0 Porcentaje acumulado .3 .4 .1 3.6 2. Los resultados expuestos en la Tabla 7.1 1.1 .8 80.7 93.7 98.28.1 1.1 .2 80.2 .1 .1 .1 1.2 77.4 .1 4.1 95.5 82.1 1.7 100.2 .3 100.9 72.8 80.2 .1 .8 90.1 .4 .8 91.1 .0 Porcentaje válido .9 99. 389 .1 88. Datos de frecuencias respecto a la variable “Procedencia” Por lo tanto.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Frecuencias de sujetos relativos a la variable Procedencia Frecuencia 1 15 1 16 598 1 13 19 1 1 1 1 2 1 2 3 5 55 17 3 1 1 2 12 18 1 27 2 1 2 6 829 Porcentaje .9 72.6 2.6 2.2 81.1 .3 91.2 .0 Válidos Alava Alicante Avila Baleares Barcelona Cadiz Castellón Girona Granada Guadalajara Guipuzcoa Huesca Jaen La Coruña La Rioja Las Palmas Lleida Madrid Málaga Murcia Navarra Salamanca Santa Cruz de Tenerife Sevilla Tarragona Toledo Valencia Valladolid Vizcaya Zamora Zaragoza Total Tabla 7.3 .2 .1 .6 80.1 .3 .2 .3 .9 81.4 91.1 1.1 .2 .8 .1 .2 91.0 99.2 1.6 2.5 80.1 .1 .8 .05) y la Competencia “Ética y Compromiso” (p≤0.1 .1 . 27.05).1 .1 76.7 100.1 .1 .1 1. En ella podemos comprobar cómo las únicas competencias que tienen significación son las relativas a la “Iniciativa” (p<0.4 2.1 .4 .2 .2 1.4 2.6 6.1 3.3 80.4 98.2 .0 76.

709 .315 .404 .260 Trabajo en Equipo 2002 1.849 . Resultados.072 528.636 .615 1.309 444.772 489.662 . Anova entre variables “Competencias 2002” y variable “Procedencia” 390 .550 15.050 Media cuadrática . .516 531.169 1.109 .156 .280 40.867 516.085 Negociación 2002 1.906 .008 565.612 580.882 .314 1.625 .563 30.662 550.199 575.291 20.557 1.644 .878 498.621 .111 .092 548.356 25.250 .930 27.315 Sig.254 463.736 .683 495.700 Ética y Compromiso 2002 Iniciativa 2002 1.687 .428 605.075 Tabla 7.863 .430 524.104 518.689 . 28.727 1.003 Disposición al Cambio 2002 Gestión de la Información 2002 Comunicación 2002 1.505 .309 19.435 22.Capítulo 7.148 610.176 491.472 .020 .334 . ANOVA de la relación entre la variables Competencias 2002 y la variable Procedencia Suma de cuadrados 27.733 23.795 .760 gl 30 798 828 30 798 828 30 798 828 30 798 828 30 798 828 30 798 828 30 798 828 30 798 828 30 798 828 30 798 828 .158 474.122 Conocimiento/Experienci a 2002 Orientación a Resultados 2002 Orientación al Servicio 2002 Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total 1.595 F 1.903 .840 507.381 .

29 mostramos los datos referentes a la Unidad de Intervención General. Las siguientes tablas son de aquellas Unidades en las que existe un número de sujetos lo suficientemente representativo para poder analizar los datos de forma cruzada y.1. Así. A la hora de agrupar los sujetos por unidades. las unidades en servicios centrales están más segmentadas por lo que nos encontrábamos muchas de ellas compuestas por un número no significativo. al escoger una muestra equitativa de sujetos de Servicios Centrales y Red Comercial se observan. es decir de las puntuaciones más elevadas en esa Dirección. 391 . han establecido suficientes acciones para cada valor para establecer un paralelismo. hemos jerarquizado las competencias en cada unidad en función de las medias más altas. A modo de investigación inicial. por otro lado. la competencia con un nivel más elevado ha sido “Ética y Compromiso” (ver anexos). En la Tabla 7. no contemplamos aquellas cuya representación en la muestra estaba compuesta de menos de 45 sujetos. En este sentido.4.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización 7. Hipótesis 8 “Los valores que deben prevalecer en las distintas direcciones de la organización coinciden con los niveles de Competencias (asociados a estos valores) más elevados en los sujetos que componen estas direcciones”.4. RESULTADOS COMPETENCIAS ORGANIZACIÓN RELATIVOS A LA RELACIÓN ENTRE ESENCIALES Y LO S VALORES DE LAS LA 7. se ha comprobado que en la mayoría de las Unidades donde se ha desarrollado el estudio.

Acciones sobre valores en la Unidad Intervención General 392 . 9.76 3.76 3.69 3.07 3.684 . En la figura 7. En este caso. Estadísticos descriptivos sobre Unidad Intervención General.763 .78 3. Estadísticos descriptivos para la Unidad Intervención General N Ética y Compromiso 2003 Gestión de la Información 2003 Negociación 2003 Comunicación 2003 Orientación al Servicio 2003 Conocimiento/Experienci a 2003 Trabajo en Equipo 2003 Iniciativa 2003 Orientación a Resultados 2003 Disposición al Cambio 2003 N válido (según lista) 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 Mínimo 3 3 3 2 2 3 2 2 2 3 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Media 4. Resultados.62 3. Acciones sobre los valores de la Unidad Intervención General COMPROMISO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DESARROLLO PERSONAL RENTABILIDAD PROFESIONALIDAD INNOVACIÓN ETICA COHESIÓN CORPORATIVA BUEN SERVICIO ADAPTABILIDAD PROXIMIDAD 0 1 2 3 4 5 Figura 7.60 Desv.Capítulo 7.87 3.588 .712 .71 3.10 se muestran en gráfica de barras la frecuencia de acciones consensuadas para cada uno de los diez valores corporativos de la Unidad Intervención General.580 .679 . típ.688 Tabla 7. el valor con mayor número de acciones junto a “Ética” es “Buen Servicio” y “Proximidad”.560 . .626 .654 . 29.60 3.

30.625 . se centran especialmente en el Valor “Desarrollo Personal”. A continuación “Conocimiento” (Media=4.11) 393 .743 . . Estadísticos descriptivos sobre Unidad Organización y Recursos. (Figura 7.726 .837 . típ.93 3.02).30.13 4.24).24 4.82 3. y “Adaptabilidad” y “Proximidad” con 4.13) y “Orientación al servicio” (Media=4.753 .73 3.91 3. mostramos los datos referentes a la Unidad de Organización y Recursos.009 .87 3.848 . donde la competencia con una puntuación más elevada ha sido “Ética y Compromiso” (Media=9. Estadísticos descriptivos para la Unidad Organización y Recursos N Ética y Compromiso 2003 Conocimiento/Experienci a 2003 Orientación al Servicio 2003 Comunicación 2003 Trabajo en Equipo 2003 Gestión de la Información 2003 Negociación 2003 Orientación a Resultados 2003 Iniciativa 2003 Disposición al Cambio 2003 N válido (según lista) 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 Mínimo 3 3 2 2 2 2 3 2 1 2 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Media 4.895 Tabla 7. con una frecuencia de 6 acciones.684 .76 3.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización En la Tabla 7. “Profesionalidad” con una frecuencia de 5.02 3.743 1.71 Desv. Finalmente las acciones sobre los valores.

Capítulo 7. Resultados. Acciones sobre valores de la Unidad de Organización y Recursos COMPROMISO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DESARROLLO PERSONAL RENTABILIDAD PROFESIONALIDAD INNOVACIÓN ETICA COHESIÓN CORPORATIVA BUEN SERVICIO ADAPTABILIDAD PROXIMIDAD 0 1 2 3 4 5 6 7 Figura 7. Acciones sobre los valores de la Unidad Organización y Recurso 394 . 10.

.................................... 40 8..................4......... HIPÓTESIS 2 .............................................................................................. ... HIPÓTESIS ........... 411 8...................... PARADIGMA DEL OBSERVADOR PARTICIPANTE .................................. 412 8. .... 40 8... 397 8.........2.....1............... 402 8............................................ HIPÓTESIS 1 ......................................................................................1............................. POSIBLE SESGO SOBRE LA EVALUACIÓN DE LOS EVALUADORES................... CONCLUSIONES ....2...........2....... ............................................................................................................................. 404 8...3.INTRODUCCIÓN ......Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización CAPÍTULO 8......... 412 8............................. SESGOS DE LA MUESTRA SELECCIONADA ....... 41 8....3............................................... 398 8.... ...........4........................ DEFINICIÓN CLARA Y ENTENDIBLE DEL MODELO Y SUS COMPETENCIAS........................................1..................... 414 8..............................3............... HIPÓTESIS 4 ............... DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES 8............... FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN......... HIPÓTESIS 8 .......... 410 8.............................................................. POSIBLE SESGO EN LA RECOGIDA DE LOS DATOS SOBRE OBJETIVOS ....1.........3............................. ...... ........... ..................................1...... ..... RESULTADOS RELATIVOS A LA FUNCIÓN UNIFICADORA DE COMPETENCIAS .......... 402 8.... RESULTADOS RELATIVOS A LA RELACIÓN ENTRE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES Y LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN ............................... HIPÓTESIS 3 ...... ........ ...................................................................3.4........................ 403 8... RELACIÓN ENTRE VALORES Y COMPETENCIAS: DOS VARIABLES DE MUESTRAS DIFERENTES ................................................ 420 395 ................. 409 8........ 398 8............. ..............2.........3........................3........ 413 8.................. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS METODOLÓGICOS .............3.............. 401 8........ ........7.............. RESULTADOS RELATIVOS A LA ESTRATEGIA Y EL NEGOCIO ......... HIPÓTESIS 7 ............................................................................... 403 8........2........3..2......2............... HIPÓTESIS .................. 399 8......................

Capítulo 7. 396 . Resultados.

Como veremos sólo utilizaremos los datos de la valoración 2002 en aquellos estudios donde vinculemos puntuaciones competenciales interanuales. al tratarse de la última actualización de los datos sobre los sujetos de la muestra y con el objetivo de concretar nuestros resultados en un mismo período de tiempo. 1.1. además del número de sujetos participantes. Finalmente. con instrumentos validados y sistematizados de valoración de potencial y valoración de objetivos. las competencias han tenido dificultades a la hora de implantarse dentro de las organizaciones. cuyo propósito era la comparación con determinadas acciones de cambio. Resultados relativos a la función unificadora de competencias 3. Tal y como hemos comentado a lo largo de esta tesis doctoral. el planteamiento de las hipótesis y la descripción de resultados: E n el presente capítulo vamos a realizar una interpretación de los resultados obtenidos en la investigación. 830. Una de las características que consideramos importantes es el hecho de haber escogido una muestra perteneciente a los miembros de una organización bancaria. Esto nos permite poder extrapolar gran parte de los resultados obtenidos a otras organizaciones bancarias con una cultura y entornos similares. Resultados relativos a la relación entre las Competencias esenciales y los valores de la organización 397 . bien por las dificultades de hacer entendible el concepto y la utilidad de las competencias. bien por las resistencias que cualquier nuevo modelo generan en los empleados. señalaremos que trabajamos con los resultados obtenidos en la valoración de 2003. INTRODUCCIÓN Los resultados generales de la investigación nos confirman gran parte de las hipótesis planteadas.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización 8. La presentación que vamos a seguir para describir e interpretar los resultados sigue el mismo formato que hemos realizado en la especificación de los objetivos. Aquellas que relacionan las competencias con el cambio cultural y su vinculación a la posibilidad de establecer conexiones con los valores corporativos son consideradas muy interesantes para investigaciones posteriores. Por otro lado. consideramos interesante es el hecho de reforzar la validez del modelo de competencias. Resultados relativos a la estrategia y el negocio 2. por la falta de implicación de la plantilla. El hecho de aportar investigaciones que vinculen directamente los modelos de competencias esenciales con los resultados de negocio potencia esta línea de trabajo y lo convierten en un instrumento fundamental para su implantación en las organizaciones.

Hipótesis 1 Las competencias que se hayan encuadradas en el cluster “Negocio” (Orientación a Resultados. miembros de la organización y accionistas. tanto en Servicios Centrales como en la Red comercial. tanto desde el punto de vista de clientes. así como las futuras líneas de investigación que se abren a raíz de los resultados encontrados. En este sentido. por lo que contar con herramientas y modelos desde recursos humanos que estén alineadas con la estrategia general refuerza el modelo. las entidades bancarias necesitan tener una vinculación hacia el negocio desde todas las unidades. 8. Orientación al Servicio y Ética y Compromiso) se relacionarán directamente con alta consecución de objetivos en el desempeño de los empleados. incluso aquellas de ack Office. La existencia de una vinculación entre altas puntuaciones en competencias del cluster “negocio” con altas puntuaciones en la valoración de objetivos. Las organizaciones bancarias han establecido una estrategia de negocio dirigida hacia la venta y el cliente. Otro de las interpretaciones que se desprenden de estos resultados es haber encontrado un constructo como las competencias que nos permiten establecer políticas que influyan en los resultados. 398 . la investigación ha aportado un valor añadido al haber escogido una variable vinculada directamente al rendimiento del empleado desde el punto de visto organizacional. Para finalizar.2 DISCUSIONES RELATIVAS A LA ESTRATEGIA Y EL NEGOCIO Los resultados hallados en este apartado nos confirman nuestras hipótesis principales. como es la valoración de los objetivos en un marco empresarial real. apoyan la relación entre las competencias y el resultado empresarial. que ven reforzados sus resultados.Capítulo 8. realizaremos un análisis de los problemas metodológicos que hemos encontrado. Uno de los primeros resultados que nos parece interesante remarcar es la coincidencia en la relación entre competencias del cluster “Negocio” con objetivos. Este dato es interpretado como un cambio organizacional: En la actualidad.2. Interpretación de las hipótesis: 8. Discusión y Conclusiones.1.

aspecto fundamental en el cumplimiento de los objetivos marcados por la Dirección comercial y Dirección General. los resultados han mostrado un mayor número de casos con bajas puntuaciones en la competencia “Ética y Compromiso” y bajas puntuaciones en objetivos. Sin embargo. Por otro lado altas puntuaciones en “Orientación al Servicio”. una de las particularidades de esta competencia. La importancia de este resultado se refleja en el hecho de que el pronóstico sobre el buen rendimiento de empleados con altas puntuaciones en “Ética y Compromiso” tendrá un menor margen de confianza que el pronóstico de bajo rendimiento sobre aquellos sujetos con bajos niveles en la competencia. La segunda hipótesis referida a estos objetivos expresaba que. que va mucho más allá de las directrices que marca las dirección comercial. es que un alta puntuación (indicadores por encima de cuatro) determinan que el “afán de superación” del sujeto se sitúa en una motivación interna. Hipótesis 2 “Aquellos empleados en posiciones de Negocio (Front Office) tendrán una correlación más alta en competencias del cluster “Relación” que aquellos empleados ubicados en Direcciones de soporte o staff ( ack office)”. para lograr objetivos ambiciosos que aporten valor” se relaciona directamente con la capacidad del sujeto de alcanzar las metas propuestas. desde el momento en que el cliente ha pasado a ser uno de los puntales para el apalancamiento de las organizaciones bancarias. Finalmente las puntuaciones obtenidas en “Ética y Compromiso” han tenido una relación similar. Si bien es cierto que el diseño e implementación de esta competencia en el mapa general dentro del cluster de negocio mantuvo posiciones diferenciadas. El hecho de contar con altas puntuaciones en el cluster “negocio” para los sujetos de Servicios centrales. En el caso de servicios centrales. corrobora la coordinación y vinculación de éstos con las estrategias actuales que dan una gran importancia a los objetivos comerciales. la investigación ha confirmado su vinculación a los resultados de negocio.2. 399 .Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización sin contacto directo con el cliente. definida como “satisfacer las expectativas del cliente como base para consolidar una relación fructífera y estable” se vincula a la obtención de altas puntuaciones en resultados. la vinculación viene determinada por el servicio hacia “el cliente interno” que trabaja en oficinas y que soporta parte de su actividad operativa en Centro Corporativo. Además. Según su definición “Tener afán de superación.2. aunque merece un especial análisis. La competencia “Orientación a Resultados” obtiene una relación significativa en las dos unidades. 8.

para que le preste una labor de apoyo técnico u operativo con objeto de finalizar dicho servicio”. Para interpretar estos resultados debemos basarnos en qué entendíamos por el cluster Negociación. tal y como lo hemos explicado en el capítulo 4. 2003). además del cliente externo: 2. En este cluster están recogidas todas aquellas competencias que se ponen en acción en situaciones donde existe un contacto directo con el cliente. sin embargo. como “cualquier empleado dentro de la organización que recibe el servicio semielaborado. nos han confirmado que esta definición debe ser extendida a “las relaciones establecidas entre todos los miembros de la organización”. Así. 1. considerando a los empleados de las oficinas como clientes internos. Los resultados obtenidos en la investigación han mostrado una relación significativa.Capítulo 8. Por lo tanto. Los resultados. las altas puntuaciones en este cluster de los sujetos de SSCC en relación a Red Comercial. que necesitan ser atendidos en sus demandas por la repercusión directa que tiene sobre el cliente externo. nos demuestra que las relaciones se establecen con dos colectivos añadidos. Discusión y Conclusiones. confirma de nuevo el cambio de estrategia comercial. Compañeros ubicados en la misma Unidad de negocio donde desarrolla la actividad el empleado. compartiendo información y conocimientos integrados. Es decir se observan niveles más altos en las competencias vinculadas al cluster “Relación” en los sujetos de Servicios Centrales que en los de la Red Comercial. 400 . se varían los canales tradicionales de proveedor – cliente. (Martín. en sentido inverso al plantado en la hipótesis. Cliente interno. sea éste el cliente final o el intermedio Según estos resultados esta nueva consideración de cliente interno trae consigo el cambio de centro de control hacia una mayor responsabilidad del empleado en objetivos de calidad. Como señala Alonso y Blanco (1990) es importante esta nueva concepción porque supone una nueva toma de conciencia de la importancia de satisfacer a nuestro cliente. potenciando la competencia de trabajo en equipo y la necesidad de cooperar con los demás.

Por lo tanto. al incluir cursos de conocimiento técnico (avales. En el caso de haber dispuesto de programas específicos de itinerario de competencias podrían haberse generado relaciones significativas.2. Una explicación a esta situación nos centra en dos cuestiones fundamentales: 1. Observar cómo las intervenciones de políticas de Recursos Humanos a través de la Formación y el Desarrollo” Los resultados de la investigación no han mostrado relaciones significativas entre los cursos de formación y la mejora de competencias en las evaluaciones interanuales.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización 8. Sin embargo. en el momento de la investigación se estaban llevando a cabo el diseño de cursos de formación destinados a la mejora en los itinerarios de competencias. conducción de reuniones. Sin embargo.3. Fechas de impartición de los cursos de formación 1. y un número de sujetos lo suficientemente significativo para añadir en nuestra muestra. Tipos de cursos de formación Cuando diseñamos la variable “Formación” obtuvimos un dato cuantitativo a través del número de cursos de formación que había realizado el sujeto durante el año de realización de la valoración. una de las posibles explicaciones ante la falta de relación vendría determinada por la falta de especificación de los cursos. operaciones comerciales. Fechas de impartición de los cursos de formación Las evaluaciones de potencial se realizaron en el mes de Julio de los años 2002 y 2003. los cursos de formación incluidos en esta variable se 401 . que no pudieron ser incorporados al no contar con todas las competencias establecidas. 2. Tipo de cursos de formación 2. en función del aprendizaje y la formación. atención telefónica). Hipótesis 3 “Las competencias son modificables y mejorables. etc) y habilidades personales (hablar en público.

1. el nivel cultural o la raza. La variable de formación debería contener sólo los cursos de formación realizados durante el periodo interanual Julio 2002-Julio 2003. puede existir mayores resistencia a la modificación de hábitos profesionales adquiridos en la adaptación al cambio y a nuevos procesos 402 . 8. Discusión y Conclusiones. por lo que la cantidad de cursos realizados pudo verse desvirtuada hasta la siguiente valoración en Julio de 2003. realizaron durante el periodo anual 2002.05.3. De hecho.47). desde Enero a Diciembre. con una significación p<0.Capítulo 8. el sexo. Hipótesis 4 “En general. llevamos a cabo el planteamiento de hipótesis que establecieran una relación con los planteamientos expuestos por McClelland. excepto en las competencias “Disposición al cambio” (p=0. Los resultados de estas dos competencias nos inducen a pensar que están relacionadas con aspectos de cambio y reciclaje. Puede plantearse la opción de que a mayor edad de los sujetos.42) y “Trabajo en equipo” (p=0. no existe relación directa entre las puntuaciones en competencias y la edad de los sujetos” Los resultados confirmaron que no existían relaciones significativas entre la edad de los sujetos y los resultados en competencias. McClelland abrió una nueva línea de investigación al cuestionar la utilidad de los test psicológicos con el rendimiento laboral. 8. Para validar la universalidad y el planteamiento integrador de las competencias como cambio cultural en las organizaciones bancarias.3. DISCUSIONES RELATIVAS A LA FUNCIÓN UNIFICADORA DE COMPETENCIAS Los objetivos referidos a estas hipótesis están relacionados con las hipótesis planteadas por McClelland (1973) donde planteaba la inexistencia de relación entre el rendimiento de los empleados de una organización y variables ligadas a factores como la edad. para tener una muestra de cursos significativos en la investigación.

3.2 68. y por investigaciones (Abuderne y Nashbitt. 8. mientras que los hombres están en un 570. en un 69% de la muestra (Tabla 8. fomentando un trabajo en equipo que termina favoreciendo la productividad general. 1992) que han relacionado el rendimiento de la mujer a la cooperación y apoyo más que de competencia. La interpretación de estos datos puede hacerse desde un prisma de rol social.0 Porcentaje acumulado 31.8 100.8 100.2. excepto en la competencia “Trabajo en equipo” (t=2. 1.0 Porcentaje válido 31.05).0 Válidos 1 2 Total Tabla 8. Un análisis más detallado nos ha confirmado que en este caso. 8. por encima de los sujetos varones. las mujeres obtienen puntuaciones en competencias que relacionan significativamente con el trabajo en equipo.2 100. no existe relación directa entre las puntuaciones en competencias y el nivel cultural de los sujetos” 403 . Descriptivo de la muestra en la variable sexo Los resultados nos muestra que no existen relación entre el género de los sujetos y las competencias. Hipótesis “En general. 259. p<0.341. El número de mujeres de la muestra.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización (Disposición al cambio) o nuevas formas de cooperación y puesta en común de información y conocimientos (trabajo en equipo).1). equivalen al 31 % de los sujetos. no existe relación directa entre las puntuaciones en competencias y el género de los sujetos” Inicialmente acudimos a la muestra de hombres y mujeres de nuestra investigación. Hipótesis “En general.3.2 68.3. Variable sexo de los sujetos Frecuencia 259 570 829 Porcentaje 31.

o que finalizaron los mismos hace bastante tiempo. p=0.3. la relación hallada entre los niveles de estudios y la Gestión de la información. Las diferencias más significativas entre los estudios se encuentran en rangos de estudios alejados. podemos entender que aquellos sujetos que presenten un mayor nivel de estudios han podido desarrollar técnicas cognitivas y habilidades interpersonales que les ayudan a adaptarse con mayor rapidez a los cambios de su entorno. p=0. donde tuvimos en cuenta cuál era el nivel de estudios más elevado alcanzado por el sujeto. Por otro lado. Además. En esta ocasión la Disposición al cambio entendida como “Ser flexible y adaptarse constructivamente”. como hemos explicado en el punto anterior. la compresión de situaciones complejas o la capacidad de análisis.00). 8. Discusión y Conclusiones. Los resultados respecto a esta hipótesis no mostraron relaciones significativas entre el nivel de competencias y el nivel académico de los sujetos excepto en las competencias Disposición al cambio (F=3.09) y Gestión de la Información (F=5. Al diseñar las competencias esenciales se centró en la Gestión de la información. la capacidad de diferenciar lo esencial de lo accesorio.Capítulo 8.4. Aquellas personas que han completado estudios superiores o han tenido una educación académica habrán podido poner en práctica determinadas aptitudes cognitivas que otros sujetos con estudios básicos. como la búsqueda activa de información relevante. gran parte de los indicadores conductuales que se relacionan con los procesos cognitivos. no existe relación directa entre la procedencia geográfica de los sujetos y las puntuaciones en competencias” 404 .098. no han trabajado con la misma intensidad. Para trabajar con esta variable ajustamos el “nivel cultural” a una variable de nivel académico. la edad correlaciona positivamente con la Disposición al cambio. Nos parece interesante remarcar la relación existente de nuevo entre la competencia “Disposición al cambio” y otra variable relacionada con los sujetos de la muestra. y gran parte de los sujetos con estudios superiores corresponden a una población menor de 35 años. tiene una explicación desde una concepción más cognitiva. Hipótesis 7 “En general.136. Todas ellas se relacionan con competencias analíticas o conceptuales. como es el caso de los estudios básicos y los estudios de master/postgrado o doctorado.

que en otras zonas. Si recordamos su definición. N=55. las Comunidades autónomas donde ha existido esta diferencia han sido País Vasco respecto a la Comunidad Valenciana. islas Baleares y Madrid.05) y la Competencia “Ética y Compromiso” (p≤0. los empleados de Cataluña han tenido la oportunidad de desarrollar más habilidades de toma de decisiones motivadas por conocer el entorno donde nace la organización. 8. como Madrid. N=640). donde la implantación de la banca tradicional es importante.321.01) y Cataluña con andalucía (t= 3. 405 .01). p=0. p=0. que es donde se concentra gran parte del personal del negocio de banca tradicional. (N=4. entendemos que en estas dos regiones.01).Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización En ella podemos comprobar cómo las únicas competencias que tienen significación son las relativas a la “Iniciativa” (p<0. Esta expansión ha venido acompañada de incorporaciones de personal joven. las que son significativas se debe a la existencia de un mayor número de sujetos en sus muestras (Madrid. la significación de “Iniciativa” en áreas geográficas de Cataluña y Madrid (t= 3. preparado y con buenas capacidades comerciales. anticipándose a las circunstancias”.244. catalana.05). donde la implantación es más reciente. con objeto de describir el vínculo existente entre Competencias-valores y cultura. p=0. “Actuar con voluntad y energía en el trabajo. Por otro lado.296. estas zonas geográficas. Todo ello ha podido incidir en los altos nivele de “Iniciativa” con respecto a Cataluña. Por lo que respecta a las diferencias observadas entre Comunidad Valenciana y Cataluña (t=-3. El hecho de que sean. nuestra intención era describir la relación entre determinadas competencias y los valores corporativos que representan la visión de la organización. Cataluña.5% del total de la muestra). En este caso interpretamos que estos datos no son significativos ya que la muestra del País Vasco y Navarra no era relevante. DISCUSIONES RELATIVAS A LA RELACIÓN ENTRE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES Y LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN Como ya comentamos en los objetivos generales. 0.4. Con relación a la competencia “Ética y Compromiso”. puede deberse al potente plan de expansión que se está llevando a cabo en el litoral mediterráneo con la implantación de una nueva marca comercial especializada en un cliente extranjero de renta media-alta. puede asociarse a la existencia de subculturas.

Hipótesis 8 Los valores que deben prevalecer en las distintas direcciones de la organización (dirección riesgos. información referente a una jerarquización de las competencias más importantes en cada una de las Unidades de Negocio de la Organización. descritas ya en el capítulo 8. entendiendo que un mayor número de acciones de un valor dentro de una Unidad determinaba la mayor importancia de éste. a quién iban dirigidas y su utilidad final en la organización Relacionando cada uno de los valores con las competencias esenciales de la organización establecimos un cuadro de doble entrada que mostramos a continuación. etc. A través de estas definiciones. Unidad de Tesorería. A partir de aquí se establecieron los canales o acciones encaminados a alcanzar estos valores.4. Discusión y Conclusiones. Por otro lado. Fueron estas acciones concretas las que determinaron la “cuantificación” de los valores organizativos. Unidad de Intervención General. que por motivos de confidencialidad con la organización no hemos publicado. 8. observamos las similitudes existentes entre unas y otras en función a los objetivos. Así pues. en el diseño e implantación de los mismos se realizó una encuesta de clima con el objetivo de detectar la imagen que los empleados tenían de la organización. Una vez realizado esta valoración. banca comercial. Al plantear la investigación tuvimos en cuenta dos variables: 1.2) 406 . Por un lado.Capítulo 8. tesorería. Estos enlaces los realizamos analizando detalladamente las definiciones y acciones específicas de cada uno de los valores y competencias. En este caso recogimos la información de las medias de cada una de las diez competencias de los sujetos de las Unidades de estudio (Unidad de Marketing.) coinciden con los niveles de Competencias (asociados a estos valores) más elevados en los sujetos que componen estas direcciones.) para establecer un ranking de las competencias con mayores puntuaciones. asesoría. para “cuantificar” los valores teníamos que utilizar una unidad que fuera válida para nuestro estudio y que estuviera sacada del contexto organizacional donde se generaron los valores corporativos.1. 2. se establecieron las diferencias o “gaps” entre el ideal concretado en los valores corporativos y aquellos que poseen los miembros del grupo. donde cada una de las zonas sombreadas corresponde a una relación entre competencia y valor: (Tabla 8. etc.

sin temor al cambio. retener y desarrollar el talento. COMPROMISO Y RESPON. Adoptamos una actitud de mejora. Tomamos decisiones responsables Trabajamos para hacer más rentable y sostenible la empresa ÉTICA INNOVACIÓN PROFESION RENTABILIDAD PROXIMIDAD ADAPTABILIDAD Competencias Somos sensibles a la diversidad de intereses y culturas de los clientes. con historia y prestigio. para lograr objetivos ambiciosos que aporten valor ORIENTACIÓN AL SERVICIO Satisfacer las expectativas del cliente como base para consolidar una relación fructífera y estable ETICA Y COMPROMISO Comportarse con transparencia e integridad y compartir el proyecto y los valores de la Organización INICIATIVA Actuar con voluntad y energía en el trabajo. SOCIAL Somos una empresa socialmente responsable CONOCIMIENTO Contar con el “saber hacer” necesario para ser un profesional en la función ORIENTACIÓN A RESULTADOS Tener afán de superación. potenciando lo mejor de cada uno 407 . Asumimos positivamente los cambios como oportunidad de mejora. DESARROLLO PERSONAL Somos capaces de captar. anticipándose a las circunstancias DISPOSICIÓN AL CAMBIO Ser flexible y adaptarse constructivamente GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Tratar los datos orientándose hacia la acción COMUNICACIÓN Escuchar activamente y transmitir información de forma eficaz NEGOCIACIÓN Establecer acuerdos de beneficio mutuo TRABAJO EN EQUIPO Colaborar sinérgicamente para obtener resultados superiores.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Valores BUEN SERVICIO Tenemos obsesión por las cosas bien hechas Todos nuestros actos se basan en la equidad. COHESIÓN CORPORATIVA Formamos parte de un proyecto común.

07). 408 . hemos recogido dentro de la muestra dos de las Unidades que sí cumplían estos requisitos: Intervención General y Organización y Recursos. Uno de las Unidades donde se concentraba un mayor número de sujetos era Banca Comercial. Así pues nuestro objetivo en esta hipótesis era analizar las semejanzas entre el modelo planteado en la Tabla 8. Discusión y Conclusiones. por ejemplo. por lo que debimos descartarla.Capítulo 8.Que las acciones propuestas para la mejora de los valores fueran al menos dos y en más de dos valores.. 2. para poder contar con datos estadísticamente significativos. De esta forma se eliminaron en esta investigación aquellas unidades que tenían menos de 40 sujetos. con el valor “Ética” que se planteaba como el primero de esta unidad por el número de acciones a realizar (Frecuencia=4). entendíamos que. la primera de la Unidad. una vez incorporada los datos sobre valores de las unidades de negocio. la interpretación de los resultados nos muestra la relación entre varias competencias: Por un lado la relación entre Ética y Compromiso (Media 4. Los resultados mostrados para esta hipótesis nos demuestran ciertas relaciones entre las competencias y los valores para las Unidades donde hemos realizado la investigación. la definición de acciones relativas a la implantación de los valores corporativos. Esto nos redujo considerablemente la muestra al contar con la mitad de los sujetos de la muestra Por esta razón. debía existir una relación entre el Valor Proximidad con las competencias “Orientación al Servicio”.Que tuvieran un número de sujetos suficientes para que los datos fueran estadísticamente significativos. En la parte de anexos se han recogido los datos de todas las unidades que pueden suscitar próximas investigaciones con interesantes planteamientos. al incluir los miembros de la parte de “Red Comercial”.2 y los resultados de los relaciones entre las unidades. entre la competencia “Ética y Compromiso” y los valores “Cohesión Corporativa”. “Compromiso y Responsabilidad social” y Ética”. o de la misma forma. Las Unidades con las que trabajamos debían cumplir dos criterios importantes: 1. se realizó inicialmente en unidades de servicios centrales para extrapolarlo posteriormente a unidades de Negocio. Respecto a la Unidad de Intervención General. Sin embargo. “Disposición al cambio” o “Comunicación”. De esta forma..

la existencia de valores como “Desarrollo Personal”. También encontramos relaciones entre el valor “Proximidad” el tercer valor más importante por número de acciones (Frecuencia =2) y Orientación al Servicio. son interpretados como los correspondientes una unidad compuesta por profesionales cuyos máximos intereses se centran en el servicio de las necesidades de otros miembros de la organización. pero que. la confidencialidad y la ética son prioritarios. En este caso. Estos resultados. que a su vez se relaciona con dos competencias que establecíamos vinculadas: Comunicación (Media= 3. Finalmente.02). responsabilidad y sentido del negocio”que se relacionan en este caso con “conocimiento y experiencia” (Media= 4.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Por otro lado. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS METODOLÓGICOS El hecho de realizar la investigación dentro de una organización bancaria nos ha proporcionado datos y resultados que conectan con la realidad empresarial. Respecto a la unidad de Organización y Recursos.76). al interpretar estos resultados podemos realizar un análisis de la cultura y misión de Intervención General: Un conjunto de profesionales. el asesoramiento técnico en cuestiones relacionados con su ámbito y desarrollo profesional y personal de los miembros de la organización.76) y Orientación al servicio (Media=3. “Proximidad”. la competencia “Negociación”. con una importante necesidad de ofrecer soluciones a los clientes internos. y “Profesionalidad” descrito como “Tomamos nuestras decisiones con rigor. En este sentido.13). la segunda competencia en la Unidad. 8. que figura en tercer lugar (Media=3. se destaca otro valor importante en la unidad. . donde el rigor. descrito como “Somos capaces de captar. “Profesionalidad”. retener y desarrollar el talento”. tercera competencia (Media=4.78) se relaciona con un valor que planteábamos en nuestra tabla inicial: Buen Servicio (Frecuencia= 3). y competencias como “Conocimiento y experiencia” y “proximidad”. a la vez. como es “Proximidad” (Frecuencia=2). nos hace tener en cuenta una mayor cantidad de elementos que pueden ocasionar 409 . nos ayudan a interpretar igualmente cuál es la misión de cada una de estas unidades en función de las relaciones establecidas entre las competencias y los valores y la existencia de subculturas “oficializadas”. la interpretación de resultados nos muestra las siguientes relaciones: Los valores más importantes por el número de acciones son “Desarrollo Personal” (Frecuencia=6).

. Posible sesgo sobre la evaluación de los evaluadores El sesgo de los evaluadores es uno de los problemas metodológicos más frecuentes. En este sentido nuestras acciones fueron encaminadas a una importante campaña de sensibilización sobre esta nueva herramienta y las implicaciones positivas que tendría sobre la dirección de las personas de sus equipos. puntuar la competencia del empleado. El problema que podría representar la “especulación” de las competencias. lejos de ser un problema se planteó como una oportunidad de mantener una comunicación con el empleado. Existen diversas causas que pueden provocarlo: 1. no es un hecho aislado. de tal forma que fuera más sencillo para el evaluador. como todos los que trabajan por competencias. Una de las ventajas que ofrecía este modelo.1. Discusión y Conclusiones. podía ocasionar en los evaluadores atender más a colocar puntuaciones por encima del nivel 3. Entender los niveles como “notas” y querer ofrecer puntuaciones similares para todos los miembros de un departamento con el “objetivo” de evitar agravios comparativos. 2. La tendencia a evitar el conflicto. ya que evaluaciones por debajo de las esperadas por los empleados pueden originar situaciones de conflicto. Este hecho. 410 . A continuación pasamos a describir los problemas metodológicos que nos hemos encontrado y las soluciones que hemos intentado proporcionar para su corrección: 8. apoyándose en aquellas que tuviera más desarrolladas. a la vez que se le sugerían planes de mejora en determinadas competencias. Como ya hemos comentado. errores metodológicos fruto de una “investigación de campo” realizada sobre un escenario empresarial.Capítulo 8. La falta de implicación de los directivos intermedios en el modelo de competencias. a la vez que podía tener un efecto más motivador en las acciones emprendidas para su mejora. entendiéndose así solventada esta situación. y las resistencias ante una nueva forma de evaluación o modelos que se plantean inicialmente excesivamente alejados del puro rendimiento pueden ocasionar evitar la asunción de esta nueva forma de trabajo. era la utilización de indicadores conductuales. 3.

mediante el uso de indicadores conductuales. Entendemos que es muy difícil eliminar todos los posibles errores que pueden originar las evaluaciones llevadas a cabo por los responsables de equipos. hemos intentado reducir estas posibles desviaciones. 8. 4.1. de tal forma que se redujeran las posibilidades de sesgo. Realizando una acción de comunicación transparente sobre los dos sujetos interesados: Evaluador y evaluado. fue recogida mediante diversas acciones: 1. Diseñando un formato que diera peso a las puntuaciones cuantificables y objetivables por encima de las observaciones subjetivas y cualitativas. 3.1. Remarcando la importancia del proceso con comunicaciones de la alta dirección (En el diseño y puesta en marcha). . Definición clara y entendible del modelo y sus competencias.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Las medidas específicas para aumentar la validez interjueces. Cursos de formación sobre evaluación de potencial y especialmente en competencias. 5. pero a través de las medidas que hemos planteado y de herramientas objetivas e informatizadas.) 2. (Ya comentados en el apartado 8. Estableciendo un sistema totalmente informatizado (a través de la Intranet) que facilitaba el proceso. 411 . Esto se ha llevado a cabo mediante un diccionario de competencias e información actualizada en la Intranet corporativa. Otro de los aspectos vitales ha sido que los evaluadores y los miembros de la organización entendieran el modelo y cada una de las diez competencias.2.

Por lo tanto. La utilización de una herramienta informatizada ha ayudado a la eliminación de sesgos propios de la “manipulación”. en Servicios Centrales. la consecución de objetivos se confronta con el plan comercial de cada oficina en la Red Comercial y con la fijación de objetivos que previamente se ha realizado. . . junto a la experiencia en el puesto o puestos similares. ni su pasación ha sido realizada por los investigadores. con la idea de evaluar a sus colaboradores en una línea adecuada a su rendimiento. Discusión y Conclusiones. sino en aspectos más “hard”. Sin embargo. los estudios o la función profesional. Al tratarse de datos reales.4. 8. 2. Entendemos que han existido dos elementos que han ayudado en esta labor: 1. 8. Así mismo. Por otro lado. ya que el sistema estaba pensado con la idea de pasar por la evaluación de aquellas personas que participaban en el circuito. y a pesar de que las evaluaciones venían acompañadas de indicadores conductuales. aunque desde el propio concepto de competencias el “conocimiento” no debería haber estado incluido.3. uno de los riesgos metodológicos en la recogida de los datos venía determinado en la responsabilidad de evaluador y evaluado de que ésta fuera acorde con el modelo y su desempeño profesional. que su correcta definición “Comportarse con transparencia e integridad y compartir el proyecto y los valores del Grupo”. Posible sesgo en la recogida de los datos sobre objetivos El diseño metodológico no se ha realizado a través de encuestas. otras como “Conocimiento” eran específicas para aquellos puestos de trabajo con un alto componente técnico. ligándose más a un aspecto cultural de “estar volcado en el trabajo y darlo todo por la empresa”. Paradigma del observador participante A pesar de que la investigación ha sido realizada en una empresa donde realizo mi actividad profesional hemos sido extremadamente cuidadosos en la recogida de 412 . han existido algunas competencias que no han sido correctamente entendidas por los miembros de la organización.Capítulo 8. como “Ética y Compromiso”. los evaluadores han intentado ceñirse a datos objetivos y valorables.

Para ello remarcamos la importancia de: 1. Para ello. sin ninguna intervención del investigador. excepto en la comprobación de que las evaluaciones de potencial y objetivos. no dispone de objetivos. La eliminación del personal administrativo que. se estaban realizando correctamente. Otro de los aspectos que hemos considerado muy importante desde el principio. Recogida de datos informatizada. 8. donde más del 70% del personal se haya en la Red Comercial. a esta circunstancia. por lo que se reduce igualmente las posibilidades de sesgos productos de la propia investigación. Entendemos que la recogida de datos se hubiera visto alterada por el efecto halo o la deseabilidad social. Importancia de que las variables utilizadas obedecen a una organización real en un proceso y ciclo real. 3. 413 .Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización datos para que éstos no se vieran afectados por esta circunstancia. igualmente. 2. . así como la posterior recogida de datos. aunque no corresponde al porcentaje de las organizaciones bancarias. El hecho de no incorporar la entrevista como herramienta de medición obedece. . es el establecimiento de comparaciones y relaciones entre sujetos de estas dos grandes estructuras en la organización bancaria. por convenio. por lo que tendríamos sujetos sin poder incorporar a la investigación en diversos de los estudios que hemos realizado. Muestra similar entre sujetos de Servicios Centrales y Red Comercial. seleccionamos una muestra similar de sujetos que. Sesgos de la muestra seleccionada Al seleccionar la muestra hubo dos criterios que considerábamos básicos: 1. establecimos como criterio para no ver alteradas los resultados por una diferencia en el número de sujetos de una u otra muestra. 2.

El hecho. 2. existían Unidades como Nuevas Tecnologías (N=1). que la pasación de una prueba T sería más fiable (en el caso de haber podido realizar la primera opción) 414 . Si bien es cierto. como la expuesta en el apartado anterior. debido a que durante la realización de la investigación. hemos tenido que desestimar aquellas unidades que no contaban con un número mínimo de casos. N=4). . entre otros. La solución que encontramos fue la realización de la investigación como dos muestras independientes. 8. se descartó. por lo que se descartó esta pasación para evitar posibles interpretaciones erróneas en los propios empleados. Gabinete de Comunicación (N=3) o Internacional (N=5).Capítulo 8. Relación entre valores y competencias: Dos variables de muestras diferentes La obtención de la muestra de valores fue extraída de la población “Valores Corporativos” mientras que la muestra de competencias fue extraída de la población “Sujetos de la organización”. Castilla. hemos encontrado un gran número de sujetos en lugares donde la organización está muy implantada (Cataluña. Agrupación de sujetos por Unidades de Negocio: En esta ocasión. la organización estaba llevando a cabo un proceso de fusión con otra organización. Agrupación de sujetos por procedencia: A la hora de relacionar datos de diversas provincias. De esta forma nos encontrábamos ante un problema de incompatibilidad de las variables. Discusión y Conclusiones. Entendemos que puede ser un futuro planteamiento para estudios posteriores. no han sido significativos. . para luego relacionar sus datos en una tabla de doble entrada. De esta forma. hemos tenido que utilizar aquellas unidades con un número no inferior a 40 sujetos. los sujetos agrupados por determinados criterios. de seleccionar estos dos criterios fundamentales. Banca Privada (N=2). pues. Así. N=640) frente a otras regiones con escaso número de sujetos (Aragón. Esta opción. Ello ha originado que alguno de los resultados en esta hipótesis no hayan sido tenidos en cuenta por falta de significación en el número de sujetos. Una posible solución hubiera sido realizar un cuestionario estandarizado sobre la implantación de los valores en cada uno de los 828 sujetos que realizaron la muestra para tener una muestra compatible con las competencias. tal y como hemos comentado en la interpretación de los resultados de la relación entre las Competencias esenciales y los valores de la organización. ha provocado que para algunas investigaciones. N=8. Ha sido el caso de: 1. N=7. País Vasco. por lo que no hemos podido completar la confirmación de esta hipótesis.

a través de las competencias esenciales (Prahalad y Hamel. Es decir. . 1990) 415 . En este mismo caso. con la posibilidad de realizar una prueba estandarizada sobre valores a los sujetos de la organización. FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN. y las herramientas de enlace. respecto a los niveles de conducta del individuo. donde ponemos en relación las características de la cultura corporativa establecidas por Schein (1988). un desempeño por encima de 110%) respecto a otros niveles de la misma competencia. la vinculación con el Iceberg de Boyatzis (1982). a pesar de no considerar este resultado estadísticamente significativo. nivel 4 en orientación a resultados) se relaciona significativamente respecto al cumplimiento de objetivos (por ejemplo. 8. Por lo tanto. en la medida en que se ha comprobado la existencia de relación entre las competencias asociadas al negocio y los resultados de rendimiento medidos en objetivos. nos permite establecer los primeros nexos de unión para futuras líneas de investigación.1. Un gráfico de futuras líneas de investigación se resume en la Figura 8.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización mediante esta segunda queríamos dejar un planteamiento abierto. ante la confirmación de algunas de nuestras relaciones planteadas a priori. Consideramos que se abre una nueva línea de investigación hacia este campo partiendo de las profundas investigaciones llevadas a cabo por autores como los Profesores Dolan y García (1997) y sus colegas americanos Blanchard y O´Connor (1997). también puede ayudarnos a fomentar una mayor implicación en todos los estratos de la organización. El hecho de establecer esta relación. Una de los intereses que nos ha despertando la relación los resultados de la investigación han sido la conexión de las competencias con la dirección por Valores en las Organizaciones Bancarias. A raíz de los resultados de esta investigación se abren nuevas vías de investigación que consideramos muy interesantes: Por un lado. consideramos que se abre otra línea de investigación en el establecimiento de diferentes criterios entre el nivel de la competencia y los resultados. poder analizar si un determinado nivel de competencia (por ejemplo. podemos incidir en futuras líneas de investigación que nos ayuden a trazar planes de actuación sobre las competencias a mejorar.

pudiendo llegar a crear un mapa de culturas como el que planteamos en la Tabla 8. y los segundos establecerían cuáles son los principios en los que debo basar esas conductas para llegar a la visión empresarial. estableceríamos un cuadro de doble entrada (Competencias – Valores). mitos. Estos dos parámetros nos ayudan a describir la cultura o subculturas existentes dentro de una organización. 1. NIVELES DE OBSERVACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DE HERRAMIENTAS NIVELES DE OBSERVACIÓN DE LA CONDUCTA INDIVIDUO POR COMPETENCIAS NIVEL OBSERVABLE: Artilugios. Para ello utilizamos las competencias y valores de la organización de estudio. Relación entre niveles de cultura organización y conducta individual (Elaboración propia) Otra de las futuras líneas de investigación en relación entre los valores y las Competencias es el establecimiento de una metodología que nos ayudara a describir e intervenir en las organizaciones en función de un diseño previo de cultura y competencias. Tal y como comenzamos a describir en la hipótesis 8. aunque entendemos que en futuras investigaciones se podría trabajar para su extrapolación a otras organizaciones. mecanismos. Discusión y Conclusiones. Las primeras medirían grado de cumplimiento a través de conductas que llevaran al desempeño excelente.Capítulo 8. normas NIVEL VALORATIVO Dirección por valores Indicadores de conducta: Indicadores competenciales NIVEL OBSERVABLE: Conductas NIVEL VALORATIVO: Competencias y Valores personales NIVEL PROFUNDO Rasgos de personalidad NIVEL FUNDAMENTAL: Etnohistoria. Como se observa en la Tabla 8. ritos de la cultura organizacional Competencias esenciales y valores corporativos NIVELS DE PRESUNCIONES BÁSICAS “Nivel Afectivo” ZONA DE FUTURAS INVESTIGACIONES Figura 8. en función de 416 .2.2. Orígenes.

Ética. Cluster eficacia personal: Iniciativa. sinceridad transparencia. pragmatismo. pues. Negociación y Trabajo en Equipo. respeto al entorno natural. estéticas. o Compromiso y Responsabilidad social. profesionalidad técnica. aventura. modestia. A partir de aquí. flexibilidad. En este caso serían Cohesión corporativa. empatía emocional. A través de este cuadro de doble entrada podríamos establecer. idealismo.3): 1. En este caso serían Profesionalidad o Rentabilidad. Valores asociados a la responsabilidad ética: ética. seguridad o prudencia. 3. utopía.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización unas determinadas competencias agrupadas en determinados clusters. lo interesante del modelo sería proporcionar mecanismos para el cambio cultural. Adaptabilidad. 2. En este caso serían Proximidad. Subculturas de servicio y atención al cliente (en amarillo) 2. Valores asociados a la responsabilidad emocional: Alegría. Disposición al cambio y Gestión de la Información. calidez. justicia-responsabilidad social. innovación y Desarrollo Personal. Para ello podría ser útil la clasificación realizada por García (2000) a través de su modelo triaxial en: 1. apertura mental. valentía. Cluster de Relación: Comunicación. iniciativa o ilusión. organización. Valores asociados a la responsabilidad económica: competitividad. comunicaciones eficaces. Cluster negocio: Orientación a Resultados. diferentes subculturas que serían categorizadas y diagnosticadas mediante una herramienta. 3. Las competencias se asociarían en: 1. en función a la estrategia y cultura de la organización ideal y teniendo en cuenta los valores y actitudes de los miembros de la organización actual (Tabla 8. Buen servicio. 2. pueden asociarse determinados valores agrupados también en categorías. proximidad. humildad. cooperación o compañerismo. Orientación al servicio y Ética y Compromiso. Subculturas orientadas a la ética y sentido del compromiso empresarial (en naranja) 417 .

Suculturas orientadas a la innovación y desarrollo profesional y proyectos. Subculturas orientadas al análisis de información y manejo de información y búsqueda de la rentabilidad. 3. (en azul) 418 .Capítulo 8. (en verde) 4. Discusión y Conclusiones.

Asumimos positivamente los cambios como oportunidad de mejora. 419 . Relaciones entre las competencias esenciales y los valores. para lograr objetivos ambiciosos que aporten valor ORIENTACIÓN AL SERVICIO Satisfacer las expectativas del cliente como base para consolidar una relación fructífera y estable ETICA Y COMPROMISO Comportarse con transparencia e integridad y compartir el proyecto y los valores de la Organización INICIATIVA Actuar con voluntad y energía en el trabajo. sin temor al cambio.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Valores BUEN SERVICIO Tenemos obsesión por las cosas bien hechas Todos nuestros actos se basan en la equidad. con historia y prestigio. retener y desarrollar el talento.3. potenciando lo mejor de cada uno Tabla 8. DESARROLLO PERSONAL Somos capaces de captar. ÉTICA INNOVACIÓN PROFESION RENTABILIDAD PROXIMIDAD ADAPTABILIDAD Competencias Somos sensibles a la diversidad de intereses y culturas de los clientes. COHESIÓN CORPORATIVA Formamos parte de un proyecto común. COMPROMISO Y RESPON. la coherencia y la honestidad Trabajamos para hacer más rentable y sostenible la empresa Adoptamos una actitud de mejora. anticipándose a las circunstancias DISPOSICIÓN AL CAMBIO Ser flexible y adaptarse constructivamente GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Tratar los datos orientándose hacia la acción COMUNICACIÓN Escuchar activamente y transmitir información de forma eficaz NEGOCIACIÓN Establecer acuerdos de beneficio mutuo TRABAJO EN EQUIPO Colaborar sinérgicamente para obtener resultados superiores. Tomamos decisiones responsables y sentido de negocio. SOCIAL Somos una empresa socialmente responsable CONOCIMIENTO Contar con el “saber hacer” necesario para ser un profesional en la función ORIENTACIÓN A RESULTADOS Tener afán de superación.

3. En general. No se han encontrado relaciones significativas entre la edad de los sujetos y las puntuaciones obtenidas en su valoración de competencias. entre la procedencia de los sujetos y las puntuaciones obtenidas en su valoración de competencias. 5.7. formación on line) y la mejora de las evaluaciones de competencias interanuales. una relación positiva y significativa entre altos niveles de competencias del cluster negocio (Orientación a Resultados.Capítulo 8. a nivel general. 4. 7. No existe relación entre la Formación tradicional (cursos de formación. no se han encontrado relaciones significativas entre el nivel de estudios de los sujetos y las puntuaciones obtenidas en su valoración de competencias. las hipótesis que se plantean en el presente trabajo de investigación se concretan en los siguientes puntos: 1. Discusión y Conclusiones. no se han encontrado relaciones significativas. Existe. 6. En general. CONCLUSIONES A modo de resumen. No se han encontrado relaciones significativas. 420 . Negociación y Trabajo en Equipo) que los sujetos de la Red Comercial (Front Office). Los sujetos de Servicios Centrales (Back Office) presentan puntuaciones significativamente más altas en las competencias encuadradas en el Cluster “Relación” (Comunicación. 8. entre el género de los sujetos y las puntuaciones obtenidas en su valoración de competencias. 2. Orientación al Servicio y Ética y Compromiso) y los resultados obtenidos en las valoraciones de objetivos.

421 . Se han encontrado relaciones entre los valores corporativos más importantes y las competencias esenciales más destacables en los sujetos pertenecientes a determinadas unidades de negocio. el nivel cultural o la edad. Por otro lado. Las principales conclusiones de la presente investigación se resumen en los tres objetivos que planteábamos al principio de este trabajo de investigación: Por un lado. al no vincularlas a variables personales como el género. como elementos indispensables para llevar a cabo cualquier actuación de cambio cultural. Finalmente. la procedencia.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización 8. el análisis teórico y su posterior comprobación empírica nos han permitido describir la universalidad y el planteamiento integrador de las competencias en las organizaciones bancarias. hemos establecido un primer acercamiento a la relación que se establece entre los valores de la organización y las competencias esenciales. los resultados de la investigación nos ha permitido validar el Modelo de Gestión por Competencias utilizado en la Organización Bancaria al establecer una relación entre las competencias del negocio y los resultados de desempeño medidos a través de la valoración de objetivos comerciales.

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Referencias. 442 .

Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización ANEXOS 443 .

Anexos 444 .

9% 415 50. 2003 * Categorización OB SSCC 2003 Categorización Etica Compr. Resultados 2003 * Categorización OB SSCC 2003 Categorización O. Mínimo Máximo Percentiles Válidos Perdidos 50 Resumen del procesamiento de los casos de Recategorización de las Competencias de Negocio Casos Perdidos N Porcentaje 415 50.0% 445 .6631 Objetivos SSCC 2003 414 415 97.0% 414 49.Servicio 2003 * Categorización OB RED 2003 Categorización Etica Compr.1% 414 49.9% 829 100.Servicio 2003 * Categorización OB SSCC 2003 Categorización O.9% N Total Porcentaje 829 100.1% N Categorización O. típ.1% 414 49.1831 6.1% 829 100.9% 829 100.0% 415 50.09 82.21 126.9% 415 50.29207 22.4877 20.72836 70.9% 829 100.1% 829 100.2083 N Media Desv. Resultados 2003 * Categorización OB RED 2003 Categorización O.0% 415 50.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización ANEXOS Tablas generales entre competencias del cluster “negocio” y consecución de objetivos Frecuencias de Sujetos Objetivos SSCC y Red Objetivos RED 2003 415 414 80. 2003 * Categorización OB RED 2003 Válidos Porcentaje 414 49.0% 415 50.79 97.00 147.1% 414 49.0% 414 49.

0% 73.6% 207 50.6% 41.Anexos Tablas relacionadas con Variables Objetivos y Orientación a resultados Tabla de contingencia de la Categorización en Orientación a Resultados SSCC Categorización OB SSCC 2003 BAJO ALTO 76 34 69. 0 casillas (.0% 100.000 .000 Sig.0% 30.1% 63.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.2% 173 56.0% 100.8% 207 50.811 22.786 414 1 .000 .4% 414 100.839b 20.Resultados 2003 % de Categorización OB SSCC 2003 % del total Recuento % de Categorización O.6% 304 100.0% 26.Resultados 2003 % de Categorización OB SSCC 2003 % del total Total 110 100.4% 73. b.9% 83. Resultados 2003 BAJO ALTO Total Recuento % de Categorización O.00.0% 100. La frecuencia mínima esperada es 55.Resultados 2003 % de Categorización OB SSCC 2003 % del total Recuento % de Categorización O. exacta (unilateral) Chi-cuadrado de Pearson Corrección por a continuidad Razón de verosimilitud Estadístico exacto de Fisher Asociación lineal por lineal N de casos válidos a.1% 36.272 gl 1 1 1 Sig.000 .0% 100.0% Categorización O.6% 26.0% 50.000 .3% 31.000 21. asintótica (bilateral) .0% 50. 446 .9% 16. exacta (bilateral) Sig.0% Pruebas de chi-cuadrado relación Orientación a Resultados y Objetivos 2003 SSCC Valor 21.7% 18. Calculado sólo para una tabla de 2x2.4% 131 43.4% 8.

3% 208 50.0% 40.005 Sig.981 415 1 .1% 100.998b 6.1% Categorización O.0% 60.0% 415 100. La frecuencia mínima esperada es 82.008 . Resultados 2003 BAJO ALTO Total Recuento % de Categorización O.0% Tablas relacionadas con Variables Objetivos y Orientación al servicio Pruebas de chi-cuadrado relación Orientación a Resultados y Objetivos 2003 RED Valor 6.8% 46. Calculado sólo para una tabla de 2x2.008 .0% 249 100.6% 53.011 .7% 16.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Tabla de contingencia de la Categorización en Orientación a Resultados RED Categorización OB RED 2003 BAJO ALTO 96 70 57.2% 33.0% 100. 0 casillas (.9% 138 55.0% 100.7% 207 49.009 6.008 .4% 23.9% 100.3% 33.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.6% 26. 447 .0% 40.Resultados 2003 % de Categorización OB RED 2003 % del total Recuento % de Categorización O.0% 49.0% 50.4% 66.0% 60. asintótica (bilateral) .80. exacta (bilateral) Sig.1% 111 44.Resultados 2003 % de Categorización OB RED 2003 % del total Total 166 100.020 gl 1 1 1 Sig.Resultados 2003 % de Categorización OB RED 2003 % del total Recuento % de Categorización O.9% 42. b. exacta (unilateral) Chi-cuadrado de Pearson Corrección por a continuidad Razón de verosimilitud Estadístico exacto de Fisher Asociación lineal por lineal N de casos válidos a.478 7.

La frecuencia mínima esperada es 48.9% 22.2% 28. 2003 BAJO ALTO Total Recuento % de Categorización Etica Compr.1% 41.Anexos Tablas relacionadas con Variables Objetivos y etica y compromiso Tabla de contingencia de la Categorización en Ética y Compromiso RED Categorización OB RED 2003 BAJO ALTO 172 148 53.5% 208 50.8% 16. 2003 % de Categorización OB RED 2003 % del total Total 320 100.3% 71.231 gl 1 1 1 Sig.7% 60 63.9% 46.0% Pruebas de chi-cuadrado relación Orientación a Servicio y Objetivos 2003 SSCC Valor 21.8% 83.646 414 1 . asintótica (bilateral) . exacta (bilateral) Sig. b.8% 14.00.000 .0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.1% Categorización Etica Compr.0% 77. Calculado sólo para una tabla de 2x2.698b 20.9% 8.627 22.0% 50.0% 22.9% 100.4% 207 49.4% 35 36.0% 100.000 .1% 77.000 Sig.1% 100. 2003 % de Categorización OB RED 2003 % del total Recuento % de Categorización Etica Compr.1% 95 100. 448 . 2003 % de Categorización OB RED 2003 % del total Recuento % de Categorización Etica Compr. 0 casillas (.000 .0% 49.0% 100.000 .000 21. exacta (unilateral) Chi-cuadrado de Pearson Corrección por a continuidad Razón de verosimilitud Estadístico exacto de Fisher Asociación lineal por lineal N de casos válidos a.2% 35.9% 415 100.

La frecuencia mínima esperada es 48.000 .9% 171 54.231 gl 1 1 1 Sig.0% 24.9% 100.000 Sig.7% 207 49.698b 20.9% 415 100.00.000 .2% 208 50.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. 449 .6% 34.2% 41.Servicio 2003 % de Categorización OB RED 2003 % del total Recuento % de Categorización O.0% 49. exacta (bilateral) Sig. asintótica (bilateral) .3% 82.1% 315 100. 0 casillas (.627 22.9% 37. b.0% 30.0% 50.1% Categorización O.Servicio 2003 % de Categorización OB RED 2003 % del total Total 100 100.0% 75.646 414 1 .0% 100.0% 100.1% 24.7% 69.0% Pruebas de chi-cuadrado relación Orientación a Servicio y Objetivos 2003 SSCC Valor 21.000 .1% 100. exacta (unilateral) Chi-cuadrado de Pearson Corrección por a continuidad Razón de verosimilitud Estadístico exacto de Fisher Asociación lineal por lineal N de casos válidos a.4% 15.Servicio 2003 BAJO ALTO Total Recuento % de Categorización O.2% 144 45.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Tabla de contingencia de la Categorización en Orientación a Servicio RED Categorización OB RED 2003 BAJO ALTO 63 37 63.Servicio 2003 % de Categorización OB RED 2003 % del total Recuento % de Categorización O.0% 17.000 21.000 .9% 75. Calculado sólo para una tabla de 2x2.8% 8.

exacta Pruebas de chi-cuadrado relación Etica y Comprmiso 2003 RED (bilateral) (bilateral) (unilateral) Valor gl Chi-cuadrado de Pearson 1. 450 . La frecuencia mínima esperada es 47. 2003 BAJO ALTO Total Recuento % de Categorización Etica Compr.1% Categorización Etica Compr.8% 83.136 Fisher de verosimilitud Razón 8.2% 28. exacta Sig. asintótica Sig.004 lineal a.231 Sig.004 Corrección por Razón de verosimilitud 1. N de casos válidos 415 b.8% 16.Anexos Tabla de contingencia de la Categorización en Ética y Compromiso RED Categorización OB RED 2003 BAJO ALTO 172 148 53.429 1 . 2003 % de Categorización OB RED 2003 % del total Recuento % de Categorización Etica Compr. Calculado sólo para una tabla de 2x2.9% 100. 0 casillas (.005 continuidad Estadístico exacto de .2% 35.714 1 . Calculado sólo para una tabla de 2x2.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.9% 8. b.273 Chi-cuadrado de Pearson continuidad 8.9% 46.232 Fisher lineal Asociación lineal N de casos válidos por 414 8.1% 95 100.0% 100.7% 60 63.1% 100. 2003 % de Categorización OB RED 2003 % del total Recuento % de Categorización Etica Compr. La frecuencia mínima esperada a.203 b 1 .231 a 7.0% 22.433 1 .3% 71.0% 50.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. exacta Sig.0% 77. es 86.5% 208 50.003 1. 0 casillas (.4% 35 36.0% 49.39. asintótica Sig. exacta Corrección por (bilateral) (bilateral) (unilateral) Valor gl a 1.4% 207 49.273 .0% Pruebas de chi-cuadrado relación Etica y Comprmiso 2003 SSCC Sig.0% 100.377 1 .9% 22.432b 1 .9% 415 100.456 1 .00.004 Asociación lineal por de Estadístico exacto .1% 77.8% 14. 2003 % de Categorización OB RED 2003 % del total Total 320 100.1% 41.356 1 .005 .

.

81 Desv.00 4.00 438 .688 .00 4.671 .Anexos Resultados relativos a la comparación de las Competencias del Cluster “Relación” entre sujetos de Servicios Centrales (SSCC) y Red (Red de Oficinas) Estadísticos relativos a las Competencias de la valoración de potencial 2003 Conocimie nto/ Orientación a Ética y Gestión de la Experiencia Resultados Orientación Compromiso a Disposición a nformación Comunica NegociaciónTrabajo en 2003 Servicio 2003 2003 niciativa 200 2003 Cambio 2003 2003 ción 2003 2003 Equipo 2003 N 829 829 829 829 829 829 829 829 829 829 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Media 3.00 4.707 .80 3. .00 4.00 4.16 3.00 4.762 Mínimo 2 1 2 1 1 1 2 2 2 2 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Percentil 4.634 .71 3. típ.94 4.683 .77 3.00 4.81 3.62 3.77 3.729 .740 .84 3.00 4.776 .690 .00 4.

.

266 .002 .001 4.255 .046 .053 . típ.001 RESULTADOS DE COMPARACIÓN ENTRE DIFERENCIA DE CURSOS DE FORMACIÓN DE 2002 – 2003 Y PUNTUACIÓN EN COMPETENCIAS Rango de cursos de Formación realizada en 2002 N Formación 2002 N válido (según lista) 829 829 Mínimo 0 Máximo 29 Media 7.952 .685 827 826. (bilateral) .18 .000 .000 .18 .535 gl 827 825.783 Sig.044 .255 .044 .002 .717 Sig.7619 3.209 .000 . de la media .48650 Error típ. .095 .163 2.137 Trabajo en Equipo 2003 1.209 F Comunicación 2003 Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales 9.046 Diferencia de medias .002 t 3.001 2.61978 .305 Medias de cursos de Formación de los años 2002-2003 N MEAN02 MEAN03 829 829 Media 2.137 4.189 .02153 .21 Desv.8245 Desviación típ.095 .11 .01690 438 .11 Error típ. de la diferencia .046 .053 Negociación 2003 12.615 827 826. .Anexos Prueba de muestras independientes Prueba de Levene para la igualdad de varianzas Prueba T para la igualdad de medias 95% Intervalo de confianza para la diferencia Inferior Superior .16 .535 3.073 .266 . 6.16 .046 .000 .073 .

61978 Medias de cursos de Formación de los años 2002-2003 N MEAN02 MEAN03 829 829 Media 2.48650 Estadísticos descriptivos de Formación realizada 2002 N MEAN02 N válido (según lista) 829 829 Mínimo 1.61978 . típ.00 Máximo 5.00 Media 2.48650 Error típ.02153 .7619 Desv.7619 3. . típ.8245 Desv.01690 439 .00 Máximo 5.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Estadísticos descriptivos N MEAN03 N válido (según lista) 829 829 Mínimo 2. .00 Media 3.8245 Desviación típ. . de la media .

(bilateral) N Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N Correlación de Pearson Sig.612 829 -.01 (bilateral).401 829 .029 .298 829 -.017 . (bilateral) N Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N Correlación de Pearson Sig.856 829 -. La correlación es significativa al nivel 0.Anexos RELACIÓN ENTRE VARIABLES “EDAD” Y “COMPETENCIAS 2003” Correlaciones entre variable "Edad" y "Competencias 2003" Conocimiento/ Experiencia 2003 Orientación a Resultados 2003 Correlación de Pearson Sig.069* . *.071* . (bilateral) N Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N Edad -.018 .901 829 .628 829 -.050 829 .05 (bilateral).036 .042 829 -.135** .006 . 440 . (bilateral) N Correlación de Pearson Sig.068 . (bilateral) N Correlación de Pearson Sig. (bilateral) N Correlación de Pearson Sig.000 829 -.004 . La correlación es significante al nivel 0.047 829 Orientación al Servicio 2003 Ética y Compromiso 2003 Iniciativa 2003 Disposición al Cambio 2003 Gestión de la Información 2003 Comunicación 2003 Negociación 2003 Trabajo en Equipo 2003 **.

687 .81 3.030 .80 3.029 .78 3. .730 .661 .702 .727 .044 .75 3.627 .028 .031 .683 .61 3.045 .041 .043 .85 3.638 .94 3.048 .77 Desviación típ.745 .78 3.16 3.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Relación entre variable “género” y “competencias” Estadísticos descriptivos de los sujetos en función género y puntuación competencias Sexo Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre Mujer Hombre N 259 570 259 570 259 570 259 570 259 570 259 570 259 570 259 570 259 570 259 570 Media 3.032 Conocimiento/ Experiencia 2003 Orientación a Resultados 2003 Orientación al Servicio 2003 Ética y Compromiso 2003 Iniciativa 2003 Disposición al Cambio 2003 Gestión de la Información 2003 Comunicación 2003 Negociación 2003 Trabajo en Equipo 2003 441 .667 .700 .042 .90 3.681 .033 .046 .69 3.15 4.039 .63 3.029 .043 .029 .769 Error típ.031 .83 3.72 3.698 .710 .95 4.738 . de la media .84 3.046 .027 .685 .738 .77 3.781 .78 3.766 .

243 F Conocimiento/ Experiencia 2003 Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales .755 .138 .885 .107 .626 .749 .106 . (bilateral) .099 .899 .312 .112 Comunicación 2003 .681 .108 -.394 t -1.085 . de la diferencia .861 827 504.110 .245 .000 .06 -.142 -.442 827 506.459 827 518.056 Orientación a Resultados 2003 .890 .052 .066 .022 .628 .051 .137 Negociación 2003 .136 -.356 Sig.683 -.488 Disposición al Cambio 2003 .092 -.124 .728 Sig.128 Trabajo en Equipo 2003 2.702 .050 .384 -.755 .911 .473 827 489.111 .087 .055 .01 -.093 .134 -.13 .100 Iniciativa 2003 .051 . .048 .108 -.047 .090 -.04 -.782 -.920 .586 .001 -.02 .998 gl 827 495.108 -.095 .096 .107 -.647 -.758 .023 .056 .387 -.912 .317 .297 .622 827 508.051 .058 .099 -.054 .018 Diferencia de medias -.101 -.01 .053 .098 -.783 827 497.055 .01 -.210 .165 -.01 .01 -.050 .093 -.144 Ética y Compromiso 2003 .891 .484 -.697 Orientación al Servicio 2003 .04 -.319 .124 .01 -.01 .164 -.341 2.052 .898 .110 .01 -.885 .142 -.077 .03 -.086 .02 .053 .Anexos Prueba de muestras independientes entre variables Competencias y Género Prueba de Levene para la igualdad de varianzas Prueba T para la igualdad de medias 95% Intervalo de confianza para la diferencia Inferior Superior -.052 .684 827 491.01 -.06 -.055 .064 .093 .144 -.053 .087 .486 .03 .127 -.01 .073 827 500.313 Gestión de la Información 2003 .169 .920 .058 .019 .090 -.097 .378 442 .057 .992 -.098 -.759 .101 2.495 .007 827 525.13 Error típ.

89 4.86 3. ESTUDIOS DOCTORADO Total ESTUDIOS BÁSICOS ESTUDIOS MEDIOS ESTUDIOS DIPLOMATURA ESTUDIOS LICENCIATURA ESTUDIOS MASTER/POST.073 .07 3.71 3.23 4.93 3.81 3.637 .039 .152 .82 3.035 .65 3.95 3.23 4.67 3.40 4.04 3.85 3.65 3.747 . ESTUDIOS DOCTORADO Total ESTUDIOS BÁSICOS ESTUDIOS MEDIOS ESTUDIOS DIPLOMATURA ESTUDIOS LICENCIATURA ESTUDIOS MASTER/POST.73 3.117 .702 .19 3.71 3.26 4.18 3.95 3.12 5.69 3.21 4.93 3.79 3.599 .765 .59 3.058 .16 3.96 3.78 3.333 .16 4.94 4.729 .01 4.675 .774 .816 .88 3.85 4.92 3.84 3.084 .76 3.128 .70 3.07 3.05 3.99 4.96 3.51 3.723 . ESTUDIOS DOCTORADO Total ESTUDIOS BÁSICOS ESTUDIOS MEDIOS ESTUDIOS DIPLOMATURA ESTUDIOS LICENCIATURA ESTUDIOS MASTER/POST.11 3.80 3.81 3.71 3.53 3.65 3.33 3.68 3.80 3.84 4.38 3.258 .02 5.96 3.79 3. ESTUDIOS DOCTORADO Total 26 376 114 216 91 6 829 26 376 114 216 91 6 829 26 376 114 216 91 6 829 26 376 114 216 91 6 829 26 376 114 216 91 6 829 26 376 114 216 91 6 829 26 376 114 216 91 6 829 26 376 114 216 91 6 829 26 376 114 216 91 6 829 26 376 114 216 91 6 829 Media 3.682 .27 3.28 4.76 4. ESTUDIOS DOCTORADO Total ESTUDIOS BÁSICOS ESTUDIOS MEDIOS ESTUDIOS DIPLOMATURA ESTUDIOS LICENCIATURA ESTUDIOS MASTER/POST.75 3.62 3.21 4.762 N Conocimiento/ Experiencia 2003 ESTUDIOS BÁSICOS ESTUDIOS MEDIOS ESTUDIOS DIPLOMATURA ESTUDIOS LICENCIATURA ESTUDIOS MASTER/POST.45 4.68 3.81 3.77 3.86 Desviación típica .075 .77 3.644 .777 .745 .035 .51 3.34 3.08 3.705 .73 3.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Relación entre ”nivel de estudios” y “competencias” Descriptivos de las variables "Nivel de Estudios" y "Competencias 2003" Intervalo de confianza para la media al 95% Límite superior Límite inferior 3.89 4.027 .053 .123 .684 .083 .73 4.69 3.082 .76 3.043 .022 .86 3.82 3.128 .58 3.50 3.046 .35 3.03 3.70 3.04 4.070 .745 .024 .224 .038 .84 4.88 3.73 3.516 .050 .75 3.224 .82 3.00 3.636 .74 3.65 3.35 3.618 .68 3.72 3.97 4.071 .35 5.816 .036 .82 4.79 3.729 .817 .62 3.036 .745 .59 3.72 3.146 .82 3.81 Error típico .548 .047 .307 .85 3.97 4.670 .71 3.76 3.043 .97 5.333 .50 3.708 .637 .167 .75 3.790 .72 3.48 3.025 .048 .671 .548 .17 3.09 3.23 4.33 3.751 .97 4.683 .025 .694 .307 .07 4.80 3.10 4.632 .69 3.671 .036 .732 .753 .96 4.96 4.95 3.66 3.024 . ESTUDIOS DOCTORADO Total ESTUDIOS BÁSICOS ESTUDIOS MEDIOS ESTUDIOS DIPLOMATURA ESTUDIOS LICENCIATURA ESTUDIOS MASTER/POST.024 .95 3.026 .023 .652 .722 .02 3.73 3.68 3.86 3. ESTUDIOS DOCTORADO Total ESTUDIOS BÁSICOS ESTUDIOS MEDIOS ESTUDIOS DIPLOMATURA ESTUDIOS LICENCIATURA ESTUDIOS MASTER/POST.652 .67 4.93 3.077 .051 .92 4.026 Mínimo 3 2 2 2 2 3 2 2 1 2 2 2 3 1 3 2 2 2 2 4 2 3 1 2 3 3 4 1 2 2 2 1 2 3 1 2 1 2 2 2 3 1 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 3 2 4 2 3 2 3 2 3 4 2 2 2 2 2 2 4 2 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Orientación a Resultados 2003 Orientación al Servicio 2003 Ética y Compromiso 2003 Iniciativa 2003 Disposición al Cambio 2003 Gestión de la Información 2003 Comunicación 2003 Negociación 2003 Trabajo en Equipo 2003 443 .672 .117 .788 .17 3.90 3.90 4.62 3.150 .02 3.599 .15 4.88 3.74 3.86 4.033 . ESTUDIOS DOCTORADO Total ESTUDIOS BÁSICOS ESTUDIOS MEDIOS ESTUDIOS DIPLOMATURA ESTUDIOS LICENCIATURA ESTUDIOS MASTER/POST.57 3.670 .95 4.76 3.712 .776 .66 3.068 .77 4.081 .83 4.72 3.85 4.87 3.686 .71 3. ESTUDIOS DOCTORADO Total ESTUDIOS BÁSICOS ESTUDIOS MEDIOS ESTUDIOS DIPLOMATURA ESTUDIOS LICENCIATURA ESTUDIOS MASTER/POST.63 3.88 4.86 4.711 .82 3.92 3.632 .76 3.773 .88 3.52 3.066 .064 .764 .57 3.88 4.78 3.143 .039 .91 3.84 3.51 4.046 .408 .78 3.76 3.15 4.38 3.785 .80 3.679 .688 .211 .12 4.67 3.70 3.76 3.068 .03 4.96 3.740 .61 3. ESTUDIOS DOCTORADO Total ESTUDIOS BÁSICOS ESTUDIOS MEDIOS ESTUDIOS DIPLOMATURA ESTUDIOS LICENCIATURA ESTUDIOS MASTER/POST.408 .86 3.812 .77 3.146 .84 3.77 3.707 .81 3.82 4.20 3.77 3.628 .93 3.73 3.800 .62 3.46 3.067 .56 3.77 3.074 .60 3.06 4.56 3.85 3.60 3.74 4.647 .044 .634 .167 .783 .076 .74 3.068 .82 3.035 .690 .97 5.88 3.728 .067 .38 3.67 3.03 3.700 .17 3.753 .076 .

Anexos

ANOVA entre variables "Nivel de Estudios" y "Competencias 2003" Suma de cuadrados 3,458 449,934 453,392 4,184 387,181 391,366 2,403 383,932 386,335 3,425 390,874 394,299 1,701 496,817 498,519 8,124 431,659 439,783 12,523 401,387 413,911 4,111 368,871 372,982 2,109 330,841 332,951 4,090 476,554 480,644 gl 5 823 828 5 823 828 5 823 828 5 823 828 5 823 828 5 823 828 5 823 828 5 823 828 5 823 828 5 823 828 ,685 ,475 ,340 ,604 1,625 ,524 2,505 ,488 ,822 ,448 ,422 ,402 ,818 ,579 1,442 ,207 Media cuadrática ,692 ,547 ,837 ,470 ,481 ,467 F 1,265 Sig. ,277

Conocimiento/ Experiencia 2003 Orientación a Resultados 2003 Orientación al Servicio 2003

Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total

1,779

,115

1,030

,398

Ética y Compromiso 2003

Iniciativa 2003

,564

,728

Disposición al Cambio 2003 Gestión de la Información 2003 Comunicación 2003

3,098

,009

5,136

,000

1,835

,104

Negociación 2003

1,049

,387

Trabajo en Equipo 2003

1,413

,217

Prueba de muestras independientes Prueba de Levene para la igualdad de varianzas

Prueba T para la igualdad de medias 95% Intervalo de confianza para la diferencia Inferior Superior -,640 -,675 -,085 -,050

F Disposición al Cambio 2003 Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales ,307

Sig. ,580

t -2,571 -2,366

gl 240 30,074

Sig. (bilateral) ,011 ,025

Diferencia de medias -,36 -,36

Error típ. de la diferencia ,141 ,153

444

Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización

Prueba de muestras independientes Prueba de Levene para la igualdad de varianzas

Prueba T para la igualdad de medias 95% Intervalo de confianza para la diferencia Inferior Superior -,723 -,718 -,035 -,040

F Disposición al Cambio 2003 Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales ,509

Sig. ,477

t -2,185 -2,257

gl 115 42,404

Sig. (bilateral) ,031 ,029

Diferencia de medias -,38 -,38

Error típ. de la diferencia ,174 ,168

Prueba de muestras independientes Prueba de Levene para la igualdad de varianzas

Prueba T para la igualdad de medias 95% Intervalo de confianza para la diferencia Inferior Superior -1,511 -,248 -1,616 -,246 -,015 -,130 -,016 -,025

F Disposición al Cambio 2003 Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales 3,530 ,072

Sig. ,061 ,791

t -2,214 -2,427 -2,246 -2,411

gl 590 30 468,298 7,441

Sig. (bilateral) ,027 ,021 ,025 ,045

Diferencia de medias -,131 -,82 -,131 -,82

Error típ. de la diferencia ,059 ,338 ,058 ,340

Prueba de muestras independientes Prueba de Levene para la igualdad de varianzas

Prueba T para la igualdad de medias 95% Intervalo de confianza para la diferencia Inferior Superior -,248 -,246 -,015 -,016

F Disposición al Cambio 2003 Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales 3,530

Sig. ,061

t -2,214 -2,246

gl 590 468,298

Sig. (bilateral) ,027 ,025

Diferencia de medias -,131 -,131

Error típ. de la diferencia ,059 ,058

Prueba de muestras independientes Prueba de Levene para la igualdad de varianzas

Prueba T para la igualdad de medias 95% Intervalo de confianza para la diferencia Inferior Superior -1,163 -1,379 -,017 ,199

F Disposición al Cambio 2003 Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales ,211

Sig. ,646

t -2,023 -1,905

gl 380 5,142

Sig. (bilateral) ,044 ,114

Diferencia de medias -,590 -,590

Error típ. de la diferencia ,291 ,309

Prueba de muestras independientes Prueba de Levene para la igualdad de varianzas

Prueba T para la igualdad de medias 95% Intervalo de confianza para la diferencia Inferior Superior -,346 -,357 -,018 -,007

F Disposición al Cambio 2003 Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales 9,848

Sig. ,002

t -2,177 -2,053

gl 328 195,709

Sig. (bilateral) ,030 ,041

Diferencia de medias -,182 -,182

Error típ. de la diferencia ,084 ,089

445

Anexos
Prueba de muestras independientes Prueba de Levene para la igualdad de varianzas

Prueba T para la igualdad de medias 95% Intervalo de confianza para la diferencia Inferior Superior -,255 -,242 ,355 ,342

F Gestión de la Información 2003 Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales 1,559

Sig. ,214

t ,323 ,345

gl 138 40,292

Sig. (bilateral) ,747 ,732

Diferencia de medias ,050 ,050

Error típ. de la diferencia ,154 ,145

Prueba de muestras independientes Prueba de Levene para la igualdad de varianzas

Prueba T para la igualdad de medias 95% Intervalo de confianza para la diferencia Inferior Superior -1,528 -1,753 -,267 -,041

F Gestión de la Información 2003 Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales ,104

Sig. ,749

t -2,906 -2,514

gl 30 6,550

Sig. (bilateral) ,007 ,042

Diferencia de medias -,897 -,897

Error típ. de la diferencia ,309 ,357

446

595 F 1.280 40.435 22. .689 .428 605.662 550.563 30.092 548.148 610.772 489.516 531.250 .111 .314 1.315 .072 528.760 gl 30 798 828 30 798 828 30 798 828 30 798 828 30 798 828 30 798 828 30 798 828 30 798 828 30 798 828 30 798 828 .404 .550 15.291 20.109 .795 .472 .430 524.930 27.612 580.176 491.315 Sig.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Relación entre ”procedencia” y “competencias” ANOVA Suma de cuadrados 27.169 1.309 19.903 .008 565.381 .020 .727 1.557 1.882 .122 Conocimiento/ Experiencia 2002 Orientación a Resultados 2002 Orientación al Servicio 2002 Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total Inter-grupos Intra-grupos Total 1.683 495.309 444.085 Negociación 2002 1.840 507.662 .736 .878 498.356 25.867 516.505 .003 Disposición al Cambio 2002 Gestión de la Información 2002 Comunicación 2002 1.075 447 .050 Media cuadrática .625 .156 .906 .254 463.733 23.644 .334 .636 .158 474.621 .700 Ética y Compromiso 2002 Iniciativa 2002 1.709 .199 575.104 518.260 Trabajo en Equipo 2002 1.687 .615 1.849 .863 .

689 . .31 3.23 4.31 4.961 .166 1.256 1.23 3.08 3.08 4.870 .641 .000 .927 .92 3.00 Desv.760 1.080 448 .38 3.23 3.768 .961 .Anexos Relación entre”Competencias” y “Valores” Unidad = GESTIÓN DE ACTIVOS Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2003 Orientación al Servicio 2003 Trabajo en Equipo 2003 Disposición al Cambio 2003 Conocimiento/Experiencia 2003 Orientación a Resultados 2003 Comunicación 2003 Gestión de la Información 2003 Iniciativa 2003 Negociación 2003 Ética y Compromiso 2002 Orientación a Resultados 2002 Trabajo en Equipo 2002 Orientación al Servicio 2002 Conocimiento/Experiencia 2002 Negociación 2002 Iniciativa 2002 Comunicación 2002 Gestión de la Información 2002 Disposición al Cambio 2002 N válido (según lista) a Unidad = GESTIÓN DE ACTIVOS 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 Mínimo 4 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 2 1 2 1 1 2 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Media 4. típ.15 4.38 3.751 .947 1.506 .62 3.641 .092 1.144 1.38 3.15 3.15 4.689 .08 4.62 4.08 4.00 3.760 .

08 4.555 .38 Desv.277 .494 .376 .376 .816 .77 2.376 .15 4. típ.660 .46 4.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Unidad = TESORERÍA Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2003 Trabajo en Equipo 2003 Gestión de la Información 2003 Disposición al Cambio 2003 Iniciativa 2003 Orientación al Servicio 2003 Orientación a Resultados 2003 Comunicación 2003 Conocimiento/Experiencia 2003 Negociación 2003 Ética y Compromiso 2002 Trabajo en Equipo 2002 Disposición al Cambio 2002 Gestión de la Información 2002 Conocimiento/Experiencia 2002 Orientación a Resultados 2002 Comunicación 2002 Iniciativa 2002 Orientación al Servicio 2002 Negociación 2002 N válido (según lista) a Unidad = TESORERÍA 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 Mínimo 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 Media 4.69 3.555 .439 .08 2.69 2.480 .641 .08 4. .494 .641 .85 3.519 .85 2.15 4.92 3.760 .08 3.85 3.69 2.92 2.506 449 .00 3.630 .480 .46 3.641 .92 2.

597 . típ.76 2.80 3.00 4.645 .64 2.72 2.707 .96 3.781 .577 .80 3.889 .00 2.12 4.645 .645 450 .707 .757 .84 2.500 .Anexos Unidad = CONTROL Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2003 Conocimiento/Experiencia 2003 Trabajo en Equipo 2003 Iniciativa 2003 Comunicación 2003 Gestión de la Información 2003 Orientación al Servicio 2003 Disposición al Cambio 2003 Orientación a Resultados 2003 Negociación 2003 Ética y Compromiso 2002 Conocimiento/Experiencia 2002 Trabajo en Equipo 2002 Iniciativa 2002 Comunicación 2002 Orientación al Servicio 2002 Gestión de la Información 2002 Negociación 2002 Orientación a Resultados 2002 Disposición al Cambio 2002 N válido (según lista) a Unidad = CONTROL 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 Mínimo 3 3 3 2 3 2 3 2 2 3 1 2 2 1 2 2 1 2 1 1 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Media 4.04 3.653 .638 .764 .72 2.735 .48 4.80 2. .64 3.800 .00 3.790 .614 .700 .542 .96 3.36 3.00 4.60 Desv.

80 2.440 .702 . .24 4.04 3.624 .00 2.92 3.577 .645 .36 3.84 2.707 .00 3.640 .Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Unidad = BANCA EMPRESAS RED COMERCIAL Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2003 Orientación al Servicio 2003 Orientación a Resultados 2003 Negociación 2003 Comunicación 2003 Iniciativa 2003 Trabajo en Equipo 2003 Disposición al Cambio 2003 Gestión de la Información 2003 Conocimiento/Experiencia 2003 Ética y Compromiso 2002 Orientación al Servicio 2002 Orientación a Resultados 2002 Trabajo en Equipo 2002 Conocimiento/Experiencia 2002 Disposición al Cambio 2002 Comunicación 2002 Negociación 2002 Gestión de la Información 2002 Iniciativa 2002 N válido (según lista) 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 Mínimo 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 Media 4.645 .688 .88 2.779 .16 3.84 3.500 .624 .24 4.08 4.80 2.597 .569 .611 .16 4.577 . típ.554 .408 .80 3.72 Desv.92 3.678 25 a Unidad = BANCA EMPRESAS RED COMERCIAL 451 .80 3.572 .00 3.

72 3.674 .00 3.723 .710 .89 3. .81 2.64 3.92 2.887 .622 .762 .89 3.97 2.862 452 .732 .845 .624 .28 2.06 4.732 .83 2.535 .523 .92 3.81 3.779 .659 .86 2.785 .770 .811 .89 2.786 .67 Desv.89 3.83 2.Anexos Unidad = RIESGOS Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2003 Gestión de la Información 2003 Orientación a Resultados 2003 Iniciativa 2003 Trabajo en Equipo 2003 Negociación 2003 Orientación al Servicio 2003 Comunicación 2003 Disposición al Cambio 2003 Conocimiento/Experiencia 2003 Ética y Compromiso 2002 Iniciativa 2002 Orientación a Resultados 2002 Trabajo en Equipo 2002 Disposición al Cambio 2002 Comunicación 2002 Gestión de la Información 2002 Negociación 2002 Conocimiento/Experiencia 2002 Orientación al Servicio 2002 N válido (según lista) a Unidad = RIESGOS 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 Mínimo 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Media 4.737 .25 4. típ.81 2.

60 2.815 .688 .44 Desv.87 3.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Unidad = INTERVENCION GENERAL Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2003 Gestión de la Información 2003 Negociación 2003 Comunicación 2003 Orientación al Servicio 2003 Conocimiento/Experiencia 2003 Trabajo en Equipo 2003 Iniciativa 2003 Orientación a Resultados 2003 Disposición al Cambio 2003 Ética y Compromiso 2002 Gestión de la Información 2002 Conocimiento/Experiencia 2002 Orientación al Servicio 2002 Trabajo en Equipo 2002 Orientación a Resultados 2002 Negociación 2002 Comunicación 2002 Iniciativa 2002 Disposición al Cambio 2002 N válido (según lista) a Unidad = INTERVENCION GENERAL 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 Mínimo 3 3 3 2 2 3 2 2 2 3 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Media 4.76 3.69 3.963 .925 .737 . .60 2.626 .580 .60 3.712 .918 453 .16 2.69 2.76 3.679 .76 2.71 3.60 2.62 3.684 .07 3.80 2.71 2.763 . típ.939 .837 .78 3.853 .588 .654 .67 2.895 .60 3.857 .560 .

863 .915 .60 Desv.76 3.727 .93 3.73 3. típ.753 .20 3.84 2.71 3.903 .908 .009 .726 .625 .84 2.93 2.743 1.Anexos Unidad = ORGANIZACIÓN Y RECURSOS Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2003 Conocimiento/Experiencia 2003 Orientación al Servicio 2003 Comunicación 2003 Trabajo en Equipo 2003 Gestión de la Información 2003 Negociación 2003 Orientación a Resultados 2003 Iniciativa 2003 Disposición al Cambio 2003 Ética y Compromiso 2002 Conocimiento/Experiencia 2002 Iniciativa 2002 Comunicación 2002 Gestión de la Información 2002 Trabajo en Equipo 2002 Orientación al Servicio 2002 Negociación 2002 Orientación a Resultados 2002 Disposición al Cambio 2002 N válido (según lista) 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 Mínimo 3 3 2 2 2 2 3 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Media 4.76 2.02 3.684 .73 2.24 4.82 3.839 .895 . .837 .915 45 a Unidad = ORGANIZACIÓN Y RECURSOS 454 .757 .757 .824 .13 4.743 .71 2.91 3.848 .71 2.87 3.02 2.

879 455 .95 2.99 3.616 .79 3.75 3.01 3.811 .895 .97 3.785 .648 .689 .94 2.34 3.843 . típ.631 .646 .Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Unidad = OPERACIONES Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2003 Gestión de la Información 2003 Comunicación 2003 Orientación al Servicio 2003 Negociación 2003 Conocimiento/Experiencia 2003 Iniciativa 2003 Orientación a Resultados 2003 Disposición al Cambio 2003 Trabajo en Equipo 2003 Ética y Compromiso 2002 Gestión de la Información 2002 Orientación al Servicio 2002 Conocimiento/Experiencia 2002 Negociación 2002 Orientación a Resultados 2002 Iniciativa 2002 Comunicación 2002 Disposición al Cambio 2002 Trabajo en Equipo 2002 N válido (según lista) a Unidad = OPERACIONES 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 Mínimo 3 2 3 3 3 3 2 3 3 2 2 1 2 1 2 1 1 2 1 1 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Media 4.924 .588 .85 2.753 . .92 2.609 .909 .73 Desv.38 4.94 2.02 3.653 .85 3.03 4.90 3.549 .90 2.714 .795 .849 .88 3.02 2.

694 .55 2.804 .52 2.752 .756 .52 3.735 .696 .66 2.743 .80 2.795 .55 2.70 2.76 3.41 2.756 .89 2.803 .776 .680 .668 . típ.60 2.70 3.68 3.55 3.762 .798 . .651 .69 3.39 Desv.666 .88 3.886 .633 .43 2.Anexos Unidad = BANCA COMERCIAL RED Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2003 Orientación al Servicio 2003 Trabajo en Equipo 2003 Comunicación 2003 Conocimiento/Experiencia 2003 Negociación 2003 Orientación a Resultados 2003 Gestión de la Información 2003 Iniciativa 2003 Disposición al Cambio 2003 Ética y Compromiso 2002 Orientación al Servicio 2002 Trabajo en Equipo 2002 Comunicación 2002 Orientación a Resultados 2002 Conocimiento/Experiencia 2002 Negociación 2002 Gestión de la Información 2002 Disposición al Cambio 2002 Iniciativa 2002 N válido (según lista) a Unidad = BANCA COMERCIAL RED 364 364 364 364 364 364 364 364 364 364 364 364 364 364 364 364 364 364 364 364 364 Mínimo 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Media 3.99 3.783 456 .79 3.

80 2.16 3.40 3.611 .70 Desv.569 .632 .516 .471 .72 Desv.624 .471 .00 2.30 3.568 .516 .667 .440 .00 3.678 25 a Unidad = BANCA EMPRESAS RED COMERCIAL 457 .90 2.577 .707 .738 . . típ.04 3.00 3.80 2. .645 .80 2.00 3.84 2. típ.483 .60 3.36 3.483 Unidad = BANCA EMPRESAS RED COMERCIAL Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2002 Orientación al Servicio 2002 Orientación a Resultados 2002 Trabajo en Equipo 2002 Conocimiento/Experiencia 2002 Disposición al Cambio 2002 Comunicación 2002 Negociación 2002 Gestión de la Información 2002 Iniciativa 2002 N válido (según lista) 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 Mínimo 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Máximo 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 Media 3.88 2.408 .Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Unidad = GABINETE COMERCIAL Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2002 Trabajo en Equipo 2002 Orientación al Servicio 2002 Negociación 2002 Comunicación 2002 Conocimiento/Experiencia 2002 Gestión de la Información 2002 Orientación a Resultados 2002 Disposición al Cambio 2002 Iniciativa 2002 N válido (según lista) a Unidad = GABINETE COMERCIAL 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 Mínimo 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 Máximo 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 Media 3.554 .00 2.90 2.

19 3.749 .94 2. .83 2.81 2.83 2.887 .89 2.17 3. típ.811 .770 .849 458 .737 .779 .11 3.67 Desv.92 2.86 2.97 2.786 .667 .81 2.97 2.654 .811 .81 2. típ.762 .72 Desv.697 . .86 2.83 2.810 .786 .845 .28 2.710 .715 .862 Unidad = BANCA EMPRESAS SSCC Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2002 Trabajo en Equipo 2002 Orientación al Servicio 2002 Conocimiento/Experiencia 2002 Gestión de la Información 2002 Negociación 2002 Orientación a Resultados 2002 Iniciativa 2002 Comunicación 2002 Disposición al Cambio 2002 N válido (según lista) a Unidad = BANCA EMPRESAS SSCC 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 Mínimo 2 2 2 2 1 2 2 1 1 1 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Media 3.03 2.Anexos Unidad = RIESGOS Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2002 Iniciativa 2002 Orientación a Resultados 2002 Trabajo en Equipo 2002 Disposición al Cambio 2002 Comunicación 2002 Gestión de la Información 2002 Negociación 2002 Conocimiento/Experiencia 2002 Orientación al Servicio 2002 N válido (según lista) a Unidad = RIESGOS 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 Mínimo 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Media 3.723 .

71 2.60 2.563 . típ.80 2.815 .16 2.69 2.918 459 .679 .05 2.580 Unidad = INTERVENCION GENERAL Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2002 Gestión de la Información 2002 Conocimiento/Experiencia 2002 Orientación al Servicio 2002 Trabajo en Equipo 2002 Orientación a Resultados 2002 Negociación 2002 Comunicación 2002 Iniciativa 2002 Disposición al Cambio 2002 N válido (según lista) a Unidad = INTERVENCION GENERAL 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 Mínimo 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Media 3. típ.05 3.75 2.895 .737 .60 2.85 2.597 . .08 3.670 .963 .65 Desv.564 .925 .76 2. .60 2.939 .44 Desv.639 .857 .837 .27 3.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Unidad = BANCA COMERCIAL SSCC Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2002 Trabajo en Equipo 2002 Conocimiento/Experiencia 2002 Orientación al Servicio 2002 Orientación a Resultados 2002 Comunicación 2002 Negociación 2002 Iniciativa 2002 Gestión de la Información 2002 Disposición al Cambio 2002 N válido (según lista) a Unidad = BANCA COMERCIAL SSCC 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 Mínimo 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Máximo 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Media 3.90 2.70 2.622 .853 .616 .67 2.632 .87 2.

879 460 .843 .84 2.73 Desv.94 2. .02 2.85 2.903 .Anexos Unidad = ORGANIZACIÓN Y RECURSOS Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2002 Conocimiento/Experiencia 2002 Iniciativa 2002 Comunicación 2002 Gestión de la Información 2002 Trabajo en Equipo 2002 Orientación al Servicio 2002 Negociación 2002 Orientación a Resultados 2002 Disposición al Cambio 2002 N válido (según lista) 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 Mínimo 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Media 3.757 .795 .02 2.94 2.753 .895 .811 .839 .849 . típ.34 3.757 .915 . típ.908 .73 2.824 .90 2.71 2.863 .92 2.727 .84 2.02 3.71 2.915 a Unidad = ORGANIZACIÓN Y RECURSOS Unidad = OPERACIONES Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2002 Gestión de la Información 2002 Orientación al Servicio 2002 Conocimiento/Experiencia 2002 Negociación 2002 Orientación a Resultados 2002 Iniciativa 2002 Comunicación 2002 Disposición al Cambio 2002 Trabajo en Equipo 2002 N válido (según lista) a Unidad = OPERACIONES 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 Mínimo 2 1 2 1 2 1 1 2 1 1 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Media 3. .785 .93 2.95 2.60 Desv.20 3.909 .76 2.924 .

000 .886 .689 .43 2.08 4.92 Desv.689 .743 .803 .66 2.760 461 .804 .15 4.760 1.798 .927 .751 .08 4.15 4.756 .31 4.39 Desv.641 . .80 2.62 4.60 2.641 .506 .752 .783 Unidad = GESTIÓN DE ACTIVOS Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2003 Orientación al Servicio 2003 Trabajo en Equipo 2003 Disposición al Cambio 2003 Conocimiento/Experiencia 2003 Orientación a Resultados 2003 Comunicación 2003 Gestión de la Información 2003 Iniciativa 2003 Negociación 2003 N válido (según lista) a Unidad = GESTIÓN DE ACTIVOS 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 Mínimo 4 3 2 3 3 3 3 3 2 3 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Media 4. .89 2.23 4.55 2.795 .00 3.08 4.55 2. típ.70 2.776 .52 2.Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Unidad = BANCA COMERCIAL RED Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2002 Orientación al Servicio 2002 Trabajo en Equipo 2002 Comunicación 2002 Orientación a Resultados 2002 Conocimiento/Experiencia 2002 Negociación 2002 Gestión de la Información 2002 Disposición al Cambio 2002 Iniciativa 2002 N válido (según lista) a Unidad = BANCA COMERCIAL RED 364 364 364 364 364 364 364 364 364 364 364 Mínimo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Media 2. típ.

38 3.92 3.030 .577 .86 3.921 .52 3.08 4.00 3.85 3.555 .928 .19 Desv.Anexos Unidad = TESORERÍA Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2003 Trabajo en Equipo 2003 Gestión de la Información 2003 Disposición al Cambio 2003 Iniciativa 2003 Orientación al Servicio 2003 Orientación a Resultados 2003 Comunicación 2003 Conocimiento/Experiencia 2003 Negociación 2003 N válido (según lista) a Unidad = TESORERÍA 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 Mínimo 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 Media 4.57 3. típ.69 Desv.641 .660 .48 3.85 3.555 .816 .15 4.48 3. típ.15 4.793 .08 4.641 .775 .376 .873 .376 .494 .46 4.811 1. .00 3.750 .67 3. .873 21 a Unidad = BANCA COMERCIAL EXTRANJERA RED COMERCIAL 462 .48 3.480 Unidad = BANCA COMERCIAL EXTRANJERA RED COMERCIAL Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2003 Orientación al Servicio 2003 Negociación 2003 Iniciativa 2003 Disposición al Cambio 2003 Orientación a Resultados 2003 Comunicación 2003 Conocimiento/Experiencia 2003 Gestión de la Información 2003 Trabajo en Equipo 2003 N válido (según lista) 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 Mínimo 2 2 3 2 2 1 2 2 2 2 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Media 4.

80 3.790 .645 25 a Unidad = BANCA EMPRESAS RED COMERCIAL 463 . .64 Desv.640 .645 .500 . .764 .00 4.645 .Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Unidad = CONTROL Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2003 Conocimiento/Experiencia 2003 Trabajo en Equipo 2003 Iniciativa 2003 Comunicación 2003 Gestión de la Información 2003 Orientación al Servicio 2003 Disposición al Cambio 2003 Orientación a Resultados 2003 Negociación 2003 N válido (según lista) a Unidad = CONTROL 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 Mínimo 3 3 3 2 3 2 3 2 2 3 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Media 4.48 4.96 3.00 3.08 4.80 3.597 .781 .24 4.16 4.00 4.653 .577 .96 3.779 .702 .572 .92 3. típ.624 .638 Unidad = BANCA EMPRESAS RED COMERCIAL Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2003 Orientación al Servicio 2003 Orientación a Resultados 2003 Negociación 2003 Comunicación 2003 Iniciativa 2003 Trabajo en Equipo 2003 Disposición al Cambio 2003 Gestión de la Información 2003 Conocimiento/Experiencia 2003 N válido (según lista) 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 Mínimo 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Media 4.80 3.80 Desv.688 .00 3.735 . típ.707 .577 .92 3.12 4.84 3.24 4.

00 3.76 3.723 Unidad = INTERVENCION GENERAL Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2003 Gestión de la Información 2003 Negociación 2003 Comunicación 2003 Orientación al Servicio 2003 Conocimiento/Experiencia 2003 Trabajo en Equipo 2003 Iniciativa 2003 Orientación a Resultados 2003 Disposición al Cambio 2003 N válido (según lista) a Unidad = INTERVENCION GENERAL 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 Mínimo 3 3 3 2 2 3 2 2 2 3 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Media 4.732 . típ.60 Desv. .81 3.64 Desv.89 3.76 3.60 3.674 .87 3.588 .71 3.684 .07 3.580 .92 3.763 .659 .06 4.679 .712 .535 .69 3.785 .654 .89 3.72 3.732 .688 464 . . típ.626 .78 3.523 .Anexos Unidad = RIESGOS Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2003 Gestión de la Información 2003 Orientación a Resultados 2003 Iniciativa 2003 Trabajo en Equipo 2003 Negociación 2003 Orientación al Servicio 2003 Comunicación 2003 Disposición al Cambio 2003 Conocimiento/Experiencia 2003 N válido (según lista) a Unidad = RIESGOS 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 Mínimo 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Media 4.62 3.622 .560 .624 .89 3.25 4.

típ.75 Desv.743 1.73 3.97 3.609 .616 .91 3.726 .88 3. típ.743 .13 4.625 .99 3.684 .Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una organización Unidad = ORGANIZACIÓN Y RECURSOS Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2003 Conocimiento/Experiencia 2003 Orientación al Servicio 2003 Comunicación 2003 Trabajo en Equipo 2003 Gestión de la Información 2003 Negociación 2003 Orientación a Resultados 2003 Iniciativa 2003 Disposición al Cambio 2003 N válido (según lista) 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 Mínimo 3 3 2 2 2 2 3 2 1 2 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Media 4.93 3. .714 .76 3.02 3.24 4.549 . .689 .648 465 .848 .79 3.631 .646 .82 3.009 .71 Desv.38 4.837 .753 .588 .895 45 a Unidad = ORGANIZACIÓN Y RECURSOS Unidad = OPERACIONES Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2003 Gestión de la Información 2003 Comunicación 2003 Orientación al Servicio 2003 Negociación 2003 Conocimiento/Experiencia 2003 Iniciativa 2003 Orientación a Resultados 2003 Disposición al Cambio 2003 Trabajo en Equipo 2003 N válido (según lista) a Unidad = OPERACIONES 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 Mínimo 3 2 3 3 3 3 2 3 3 2 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Media 4.85 3.03 4.87 3.01 3.653 .90 3.

735 .70 3.68 3.99 3. .76 3.79 3.651 . típ.666 .88 3.680 .633 .Anexos Unidad = BANCA COMERCIAL RED Estadísticos descriptivos(a) N Ética y Compromiso 2003 Orientación al Servicio 2003 Trabajo en Equipo 2003 Comunicación 2003 Conocimiento/Experiencia 2003 Negociación 2003 Orientación a Resultados 2003 Gestión de la Información 2003 Iniciativa 2003 Disposición al Cambio 2003 N válido (según lista) a Unidad = BANCA COMERCIAL RED 364 364 364 364 364 364 364 364 364 364 364 Mínimo 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 Máximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Media 3.756 .41 Desv.762 .55 3.696 466 .694 .69 3.668 .52 3.