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GERENCIA DE PROYECTOS CLASE No. 2.- ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.

DEFINICIÓNES Toda empresa cuenta, en forma explícita o implícita, con un cierto juego de jerarquías y atribuciones asignadas a los miembros componentes de la misma. En consecuencia, se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de la misma. Se considera también como el arreglo de las partes de una organización. Es la distribución a lo largo de varias líneas, de personas, entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de los papeles entre esta gente. (Blau, 1974; p. 12). Conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo (diferenciación) en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación (integración de las mismas). LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES. UTILIDAD: 1.- Elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales. 2.- Se diseñan para minimizar o por lo menos regular la influencia de las variaciones individuales sobre la organización. 3.- Las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se ajustan a los requisitos de las organizaciones y no viceversa. A partir de las diversas formas que toman las estructuras organizacionales se destacan varias características estructurales como son: 1. La complejidad. 2. La formalización. 3. La centralización. LOS ELEMENTOS DE LA COMPLEJIDAD IDENTIFICADOS SON: • Diferenciación horizontal. Forma en que están subdivididas las tareas desarrolladas por la organización. Formas de complejidad: (1) Número de especialidades ocupacionales y profesionales en la organización (2) Conteo del nombre de los nombres de los puestos dentro de una organización. • Diferenciación vertical o jerárquica. • Dispersión espacial. Las estructuras organizativas se sustentan en dos procesos: a) Delegación: es el proceso por el cual un miembro de una organización transfiere o pasa una o más funciones a otro miembro. b) Departamentalización: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos homogéneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones, etc. División del trabajo Todas las actividades organizacionales desde la producción hasta la administración pueden ser especializadas. Especialización del trabajo. Es la división del trabajo en actividades uniformes y relativamente simples, parte de crear actividades simplificadas que pueden aprenderse y completarse con relativa rapidez. Se crea una variedad de trabajo, permitiendo a la gente escoger o ser asignadas a posiciones que concuerdan con sus talentos e intereses. La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la departamentalización y de la consecuente delegación de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas. La departamentalización tiene un aporte esencial que es la especialización más la división del trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la coordinación entre las unidades definidas. 1

• Asignación de las actividades a administradores con autoridad para supervisarla. consiguiendo luego la coordinación (integración) de las mismas COORDINACIÓN Proceso de integrar las actividades de la organización para alcanzar las metas establecidas. Departamentalización por procedimiento (funciones/procesos productivos/ conocimientos /tiempo) Ventajas: aplicación del principio de especialización Inconvenientes: dificultades de coordinación Departamentalización por objetivos (productos/mercados geográficos/clientes) Ventajas: mejor adaptación a los mercados Inconvenientes: mayor cantidad de recursos pérdida de control Dentro de la departamentalización por objetivos existen diversas variantes. por clientes. las cuales se clasifican en función del concepto agrupador de funciones en sectores. • Departamentalización y sus patrones más usados. La estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la organización. • Identificación y clasificación de las actividades. Por funciones.Departamentalización • Base sobre la cual se agrupan las actividades de trabajo para el logro de las metas de la organización. no en función de su ubicación en la estructura formal. con lo cual se optimiza la coordinación. geográfica. • Establecimiento de la coordinación horizontal y vertical. Es una realidad que toda organización cuenta con una estructura. por procesos. La formal es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la empresa. por productos. Existen dos modelos de departamentalización: a) Por procesos: se agrupan las actividades por procesos o actividades. El grado de coordinación depende de la naturaleza de las tareas a realizar y el grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. b) Por objetivos: se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la cual repostan. La delegación es el proceso de asignar autoridad al siguiente nivel más bajo. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN La delegación de autoridad por parte del ejecutivo guarda estrecha relación con la descentralización de la autoridad en la empresa. Estructura formal: relaciones planificadas. la cual puede ser formal o informal. sino en función de influencia sobre otros miembros. no previstas por la dirección Estructura real: Conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo (diferenciación) en tareas Definición distintas. • Entender la Departamentalización moderna. 2 . establecidas de forma consciente a través de esas decisiones Estructura informal: relaciones espontáneas. Agrupación de dichas actividades para cumplir los objetivos de la organización. maximizando el aspecto especialización. • Entender que no hay un esquema Universal. FORMALIZACION.

La delegación y la descentralización están estrechamente relacionadas. la centralización y la falta de formalización actúan como obstáculos para el buen funcionamiento ESTRUCTURA FUNCIONAL Basada en el criterio de departamentalización por procedimiento (funcional generalmente). se refiere a la cantidad de autoridad que se transmite o que se retiene Ventajas de la descentralización  Los ejecutivos de la alta dirección liberan parte de la carga de trabajo  Mejora la toma de decisiones  Mejora la capacitación. la moral y la iniciativa en los niveles más bajos  Mayor flexibilidad y toma de decisiones más rápida 1. Estructura matricial 5. 3 . Estructura simple o empresarial 2. con lo que son adecuadas en entornos dinámicos y hostiles Inconvenientes: cuando la organización aumenta de tamaño (aumenta el número de personas y la complejidad de las tareas) las comunicaciones informales. Mínima división del trabajo: escasa especialización Poca formalización (dominan las relaciones informales) y control por su propietario (elevada centralización). formada por la dirección y un grupo de operadores que desempeña el trabajo básico. Estructura divisional 4. por lo tanto. Empresa pequeña y especializada en una actividad concreta. La organización virtual o estructura en red ESTRUCTURA SIMPLE Ej.      2.     Factores que influyen en la descentralización Estrategia y ambiente externo de la empresa Características del mercado Inestables: tendencia a la centralización Pronosticables: descentralización Presiones de la competencia Disponibilidad de materias primas Tamaño de la organización y su tasa de crecimiento Otras características de la organización: El costo y riesgo asociado a la decisión La preferencia de un directivo individual y la confianza en los subordinados La cultura organizacional Las capacidades de los ejecutivos de los niveles inferiores TIPOS DE ESTRUCTURAS PRIMARIAS 1. El grado en que la autoridad está concentrada en los altos niveles de la organización y la evaluación la efectúa la gente en la cima de la organización. Estructura funcional 3. 3. Mecanismo de coordinación: jerarquía y mecanismos informales Propietario/Gerente Base operativa Ventajas: flexibilidad.Los conceptos de descentralización y centralización designan el grado en que la autoridad ha sido transmitida a niveles inferiores (descentralización) o ha sido conservada en el nivel más alto de la organización (centralización). Centralización.

Estructura operativa organizativa de la estructura primaria. adaptación al mercado Inconvenientes: Dependencia de las empresas subcontratadas ESTRUCTURAS OPERATIVAS Plantea los problemas de funcionamiento interno de las unidades. Entidad formada por una serie de unidades semiautónomas (divisiones) coordinadas entre sí por una estructura administrativa central (central). ESTRUCTURA ADHOCRÁTICA u ORGÁNICA • Baja formalización de las actividades • Alta descentralización • Estructura flexible. La coordinación se logra a través de la estandarización de los resultados utilizando sistemas de control de rendimiento Ventajas: Descentralización en la toma de decisiones. la organización virtual mantiene únicamente la dirección. Existe un doble flujo de autoridad Estructura adecuada para fomentar la creatividad y la innovación Ventajas: Flexibilidad en la asignación de recursos. el funcionamiento de una división no afecta a las demás Inconvenientes: posibles comportamientos oportunistas de las divisiones ESTRUCTURA MATRICIAL Es el resultado de combinar dos criterios de departamentalización: funcional y proyecto/producto. clientes.El objetivo es aumentar la productividad gracias a la especialización (especialización elevada) Aumentan los mecanismos de coordinación y se incrementa el grado de formalización. Cada división posee una estructura propia. tanto productivas como comerciales y de I+D. clientes e incluso competidores) vinculadas para compartir habilidades. Permite abordar tareas complejas donde su produzcan cambios y son aptas para entornos complejos y dinámicos. El grado de centralización tenderá a ser alto. y su vinculación con otras unidades. la formalización hace previsible el comportamiento de los individuos Inconvenientes: Dificultades de coordinación de los departamentos funcionales. la elevada formalización puede provocar problemas de flexibilidad ESTRUCTURA DIVISIONAL Basada en el criterio de departamentalización por propósito (productos. Estrategia de diferenciación. fuerte contacto entre los departamentos funcionales que participan en un mismo proyecto. más o menos estable. indefinición en las responsabilidades ESTRUCTURA EN RED Red. cuya misión es contratar y coordinar esta contratación Ventajas: Flexibilidad. áreas geográficas) Tipo de estructura típica de empresas multinacionales o de las empresas diversificadas. En términos estructurales. La central suele proporcionar servicios de apoyo comunes a todas las divisiones. Se produce una descentralización hacia los directivos de cada división. Compuesta por un pequeño núcleo que contrata al exterior la mayoría de sus actividades. 4 . la centralización se convierte en un inconveniente cuando la empresa aumenta de tamaño. costes o el acceso a los mercados Surge de la utilización de estrategias de cooperación basadas fundamentalmente en la subcontratación. mayor motivación de todas las personas que participan en el proyecto Inconvenientes: Doble flujo de autoridad puede conducir a dilemas. Mecanismo de coordinación: formalización y jerarquía Ventajas: Eficiencia basada en la especialización. de compañías independientes (proveedores.

ENTORNO: . la antigüedad o el tamaño. su estructura es simple. Qué factores pueden condicionar el tipo de estructura? Conjunto de factores que hacen que un determinado diseño de la estructura sea más adecuado: la tecnología utilizada. TECNOLOGÍA: .Escasa formalización. habiendo poca especialización y formalización • Cuando la empresa empieza a crecer: • Aumenta el grado de especialización. INTEGRACIÓN VERTICAL -Pocas conexiones entre unidades -Autonomía de las divisiones -Costes organizativos bajos -HOLDING 5 .Elevada formalización . . la estrategia de la empresa. Válida para empresas con actividades rutinarias y altamente estandarizadas y para entornos simples y estables. • Mayor complejidad.Entorno complejo: mayor descentralización . EDAD Y TAMAÑO: • Edad formalización • Cuando una empresa es pequeña.Entorno dinámico (cambios frecuentes y profundos): menor estandarización de las actividades . mayor grado de formalización. mayor necesidad de coordinación.Estructura eficiente pero muy rígida. Estrategia de liderazgo en costes.Tareas variables y problemas poco definidos: escaso grado de formalización 3.División estricta del trabajo . 1.ESTRUCTURA BUROCRÁTICA o MECÁNICA .Entorno hostil: centralización FACTORES DE CONTINGENCIA -Estrategias de segmentación -Pequeñas empresas SIMPLE ¿Qué tipos de estructura PRIMARIA se adecua mejor a la estrategia CORPORATIVA? -Empresas con un solo producto o varios relacionados -Estrategias de especialización: negocio único FUNCIONAL -Empresas con diversidad de productos o mercados -Estrategias de DIVERSIFICACIÓN DIVISIONAL -Muchas conexiones entre divisiones -Sofisticados mecanismos de coordinación divisionales -Problemas por la descentralización de autoridad 1.Tareas rutinarias y problemas a resolver están bien definidos: alta formalización . DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA -Conexiones entre divisiones -Uso de mecanismos de coordinación divisionales 2. Mintzberg (1991): 2.Elevada centralización . el tipo de entorno.

cuando de un cargo depende solamente un subordinado y a éste responde otro u otros subordinados. condiciones incompatibles desde el punto de vista del control interno.Alcance del Puede observarse un desequilibrio en cuanto a la distribución de control niveles o responsabilidades.Unidad de Mando Un sector figura en el organigrama dependiendo jerárquicamente de dos o más sectores. En toda organización empresaria. Facilita también una mejor definición de la distribución de las responsabilidades de los funcionarios. EN RED (alianzas estratégicas) Diagramación de Estructuras Organizativas Un organigrama se define como la representación gráfica de la estructura formal de una organización.. muestra gráficamente las relaciones existentes entre las partes que la componen. 5. una excesiva cantidad de subordinados bajo el mando de un mismo supervisor disminuirá la eficiencia e incrementará el coeficiente de error en la operatoria de éste. DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA RELACIONES ENTRE LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA -Suele darse en empresas con múltiples negocios. en razón del excesivo número de personas y funciones en supervisar. Esto permite a los miembros de la entidad visualizar su ubicación relativa a la misma. con gran diversificación de productos y/o mercados -Existe la necesidad de interdependencia entre directivos -Alta incertidumbre y/o dinamicidad del entorno MATRICIAL -Apoya estrategias de cooperación entre múltiples empresas ORG. 2. En forma inversa. Por otro lado podría darse la situación inversa.. etc. b) Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar. 3. sección. 4.3. provocando deficiencias de control en algunas áreas. 6 . división.. la sospecha obvia será la de considerar que las funciones de los tres primeros niveles son relativamente triviales y que por lo tanto. pudieron ser comprimidas en el trabajo de un solo jefe o gerente. una empresa en la que en una de las áreas de su estructura existen tres niveles en los que se da el tipo de delegación uno a uno y un cuarto nivel de ejecución. funciones de línea y de asesoramiento.Precisión en la La existencia de cargos “adscriptos” puede crear confusión en cuanto determinación de a su consideración de órgano de asesoramiento o ejecución. como consecuencia de la excesiva cantidad de decisiones y datos a su cargo. en consecuencias. Principio Posibles Deficiencias Detectadas 1. no de los niveles queda definido con claridad el nivel que le corresponde en relación al jerárquicos resto de los sectores: departamento.. deficiencias de estructuración. El organigrama debe ser considerado como una herramienta a través de la cual pueden lograrse algunos de los siguientes objetivos: a) Mostrar las áreas de actividad que componen la organización. debe recordarse la existencia de principios básicos de organización que determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las entidades en cuanto a la distribución de las funciones y responsabilidades.Definición precisa En consideración a la ubicación en que se encuentra un sector. c) Proponer una nueva estructura de una organización ya instituida o a instituir. En consecuencia. En este sentido.Separación de Una posición reúne en sí misma funciones heterogéneas que pueden funciones crear.

Normalización de Organigramas Las distintas formas de diseño obedecen a los usos o preferencias de los especialistas y a las decisiones o resoluciones de asociaciones o instituciones normativas. tales como la cantidad de personas componentes de cada sector representado. b) Los inspirados en formas geométricas circulares. 7 . comprende la representación circular y semicircular. A su vez. atribuciones. la representación de las posiciones se efectúa en parte en el sentido horizontal (para los niveles de mayor jerarquía) y en parte en el sentido vertical (para los niveles inferiores). que comprende los modelos piramidal horizontal y AFNOR actual. pero su estructura es similar a la modalidad piramidal vertical. Las descripciones de los puestos se vinculan a través de líneas que conforman la estructura del organigrama. Este gráfico agrega conceptos no contemplados en los otros. se incluyen: 1) la representación vertical. Diagramación Piramidal Vertical Es la forma de graficación de organigramas más difundida en nuestro país. número de cuenta presupuestaria y su descripción. En cuanto a entidades normativas que han tratado este tema. Diagramación AFNOR antiguo Bajo esta modalidad. y los inferiores sobre la base. Los métodos de graficación más utilizados pueden agruparse en dos tendencias: a) Los inspirados en formas geométricas piramidales o triangulares. el grupo de diagramación inspirado en figuras geométricas circulares. con sus cargos jerárquicos superiores en el vértice superior. Lineal y AFNOR antiguo 2) la representación horizontal. que incluye los modelos piramidal vertical. Diagramación piramidal lineal Esta forma de representación gráfica no utiliza símbolos geométricos. haremos referencias a AFNOR (Association Francaise de Normalisation) y IRAM (Instituto Argentino de Racionalización de Materiales) Dentro del grupo de diagramación de figura geométrica triangular. Tal vez la causa de la elección sea la visión mental que tienen muchas personas que visualizan la estructura de una organización como una pirámide.

Las medidas indicadas en milímetros permiten adecuar el tamaño de cada entegrama al nivel jerárquico del sector que representa. Diagramación Circular La característica de esta modalidad es que el gráfico se muestra en forma de círculos concéntricos.25 o 30 milímetros. sino que se desarrolla de izquierda a derecha. con la diferencia de su limitación a la representación dentro de la mitad de un círculo. A partir de éste los puestos que continúan en orden jerárquicos. Cada entegrama contendrá la denominación completa de la unidad orgánica que representa. en forma de separar la parte superior de la inferior. sin describir el nivel jerárquico. todos los sectores de equivalente nivel jerárquico se representarán con entegramas de iguales dimensiones. Los entegramas pueden dividirse mediante una línea horizontal.J.20. Diagramación AFNOR actual Bajo esta forma se representan las posiciones de izquierda a derecha conforme a la ubicación de los entegramas: las jerarquías van disminuyendo a medida que los entegramas se desarrollan hacia la izquierda. Diagramación Semicircular Sigue los mismos lineamientos gráficos que los indicados para la diagramación circular.Diagramación piramidal horizontal En esta forma gráfica. Boo Nombre del cargo o función o persona Número de personas que dependen del cargo Número de la cuenta presupuestaria y/o centro de costo Código del cargo 8 . pudiendo ser éste de 15. haciendo coincidir su vértice con el extremo izquierdo del diagrama. dentro de los círculos que se desarrollan hacia la periferia. Tesorería J. La jerarquía máxima se representa dentro del círculo central. Condiciones de Representación de los Organigramas El entegrama se representa con un rectángulo que tendrá su lado mayor (2 a) igual al doble del lado menor (a). el perfil de la pirámide no se muestra apoyada sobre la base. la línea divisoria deberá ubicarse a una distancia del lado inferior que sea del 40% de la medida del lado a. Obviamente.

Gerente de planta Departamentalización funcional Gerente de Ingeniería Gerente de Contabilidad Gerente de manufactura Gerente de Gerente de Recursos Humanos Compras a) Departamentalización por zona geográfica: se agrupan en funciones en relación con la zona geográfica en la cual interactúan las actividades: Gerencia Comercial Ventas Capital y gran Bs. As Ventas Interior Exportaciones Ventas Zona Sur Ventas Zona Norte b) Departamentalización por mercado: Se agrupan las actividades en función del tipo de cliente o canales de distribución: Gerencia Comercial Ventas a Minoristas Ventas a Mayoristas Ventas a Supermercados 9 .

etc. cultura organizativa tecnología base de datos. 10 .c) Departamentalización por productos: se agrupan en las funciones en relación con las líneas de productos: Por Productos ProducLever SAA La organización hipertexto (Nonaka y Takeuchi. 1995) Capa equipo del proyecto Mercado Colaboración entre equipos de proyecto para promover la creación de conocimiento Los individuos cuentan con alta accesibilidad a la base de datos del conocimiento Capa del sistema de negocios Capa de la base del conocimiento Visión corporativa.

 Facultados..)  Organizaciones de alto desempeño 11 .Gestión del conocimiento: una estructura organizativa (el caso de Heineken) La organización como un átomo Equipos de proceso Equipos de especialistas OPCO’s y clusters Heineken se convierte en una compañía del conocimiento basado en el valor Comité ejecutivo Centro corporativo OPCO’s y clusters OPCO: Operating Companies (Compañías operadoras) Clusters: familias de productos Equipos de proyectos Fuente: Tissen et al.Busca eliminar la cadena de mando..que tiene poder (en base a delegación para la toma de dicisiones. capacitación. tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados. etcétera. (2000) Nuevas tendencias de estructura  Organización sin fronteras.

SOPORTE ELECTRONICO ELECTRICO CONTROL DE CALIDAD MECANICO OPERADOR DE CALCINACION OPER.Estructura Organizacional Estructura Organizacional ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO Area Técnica Apoyo Manten. DE MOLINO DE CEMENTO OPER. Mina Operaciones Producción Envasado Equipo Directivo Gerente General Gerente de Planta Adm. PRE-HOMO Y MOLINO DE CRUDO 12 . y Contabilidad Recursos Humanos Estructura de Equipos OAD Estructura de Equipos OAD Equipo de Turno de Producción Equipo de Turno de Producción LIDER C.P.O.

Gerente Grupo 1 Grupo 2 Producción -Coordinador de producción Grupo de turno 1 Grupo de turno 2 Grupo de turno 3 Grupo de turno 4 Mantención -Coordinador de mantención Grupo mantenc. electrónico Grupo mantenc. mecánico Grupo mantenc.Subgerencia de Operaciones Subgerencia de Operaciones OAD OAD GRUPO DE APOYO Envasado -Coordinador envasado Operaciones Sub. eléctrico 13 .

CLELAND and KING. pp 109-135. septembre 1995. En Manual para la administración de proyectos. Univalle. Apéndice al capítulo 2.W Lorsech. "Los componentes de la estructura". Álvaro. capítulos 3 y 4. CLELAND and KING. Mexico. En: Organizaciones Estructura y Proceso. 1983 para la primera edición en español. HAFSI. en Diseño organizacional. Álvaro. “Integración del proyecto en la organización matricial”. MORRIS. Idalberto (1990) «Las repercusiones del enfoque clásico». HEC-Montreal. CHIAVENATO. McGraw Hill. Continental. "Introducción al diseño estructural de las organizaciones". P.W. Homewood. ZAPATA. proceso. "Las estructuras en la cabeza". STUCKENBRUCK. México: Interamericana. CHANDLER. Conducta. HALL.BIBLIOGRAFIA: BUTLER. "Estructuras clásicas". Mexico. Richard (1983). (1970). Alfred (1962) Organización y Estrategia Dorsey Press. DONNELLY (1979). En Organizational Structure and Design. Dalton. GIBSON. MINTZBERG. "Diseño de la Macrorganización" y «Anatomía de las organizaciones» En Organizaciones. Henry (1995). Capitulo 6. "La naturaleza y bases de la estructura organizacional". 86-138. estructura.R. IVANCEVIH. ZAPATA. con la colaboración especial de J. 2005. 14 . Peter W. capítulos 3 y 4. capítulos 5 y 6 pp. En Manual para la administración de proyectos. 1992.C. en Introducción a la teoría general de la administración. "Diseño organizacional: ¿Moda o buen ajuste?" En Oficio y arte de la gerencia. Linn C. Arthur Jr. III. Lawrence. 1992. Univalle. LORSCH.:Richard D. Bogotá: Norma. “La administración de proyectos – Sus funciones y sus errores”. En Manual para la administración de proyectos. Cali. Taib. Jay W. Colombia. 1983. Continental. tomado de Gestión. en Diseño organizacional. editado por G. Vol II. CLELAND and KING. México. Traducción: Instituto Centroamericano de Administración de Empresas. Adaptado de «Les structures dans la tête». “Manejo de las interrelaciones en los proyectos / Puntos clave para el éxito del proyecto”. 2005. Cali.