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A SESORÍA CONTABLE Y AUDITORÍA

ASESORÍA
ÍNDICE
INFORME PRINCIPAL NICs AL DÍA

CONTABLE Y AUDITORÍA
Caso práctico de Costos ABC (Segunda parte) NIC 31 - Estados financieros consolidados de un participante en un contrato de joint venture B-4 B-7 B-7 B-7 B-8 B-9 B-9 B-1

CONSULTAS CONTABLES Y CASOS PRÁCTICOS

Reconocimiento de ingresos Retiro de activo fijo asignado a actividades de tercera categoría de un negocio unipersonal el cual volverá al dominio de la esfera personal del contribuyente REFT - Aplicación de los pagos adelantados de las cuotas Preparación de un terreno agrícola Retenciones de IGV - Momento para efectuar la retención en el caso de compensaciones El riesgo en la auditoría financiera

AUDITORÍA AL DÍA

Caso práctico de Costos ABC
(Segunda parte)
3. Repaso de conceptos clave (continuación)
Los pasos que César Villa, administrador de La Procesadora SAC, piensa dar para trabajar el modelo de Costos ABC para el año 1996 sobre la base de la información financiera de la compañía, se enmarcan en lo mostrado en el Gráfico 1, y que volvemos a consignar para no perderlo de vista.
Gráfico 1: Concepto clave Objetos de costo

Raúl

Resumen ejecutivo
En el presente artículo y como continuación del publicado en la 1ra. quincena de junio, se desarrolla un modelo sencillo de Costos ABC para la compañía La Procesadora SAC, que brinda servicios de outsourcing integral de procesamiento de transacciones de pago. La empresa espera identificar las oportunidades de mejora para revertir los resultados negativos del primer año de operación.

GODOY VILA

Recursos Drivers de recursos

Actividades Drivers de actividades

Contar con el auspicio de la máxima instancia de la compañía, en este caso el gerente general. Este es el caso.

Otras consideraciones adicionales a tener en cuenta son:

4. Definiciones
Existen diversas alternativas para dar solución a este caso, y de hecho todas válidas. Escogeremos la que aplicó César Villa. a) Involucrar La primera acción que adoptó César, fue convocar a través de Guillermo, el gerente general, a una reunión de urgencia a los jefes y gerentes de la compañía. El mensaje de Guillermo fue el siguiente: “Estimados amigos. Hemos logrado sacar el proyecto adelante con mucho esfuerzo y eso es un éxito que nuestro grupo reconoce y agradece. Pero deben saber también que para lograrlo no he mezquinado recurso alguno, situación que nos ha generado una desviación presupuestal de más de un millón de nuevos soles. Por ello, le he pedido a César, que prepare información para nuestro controller en la corporación, para ayudarlo a sustentar los motivos de dicha desviación, pero sobre todo para las medidas que adoptaremos para salir adelante. El tema es crítico así que necesito la ayuda de cada uno de nosotros. César: estamos en tus manos.”

Procurar “razonabilidad” en las cifras y resultados antes que precisión. Esta es una de las causales más frecuentes de fracasos en cálculos de costos bajo el enfoque ABC, ya que se dificulta la recolección de información y por ende el costo del procesamiento. Asociado al punto anterior, pero necesario de mencionarlo por su relevancia, es hacer los cálculos “simples”, es decir, entendibles para un cliente no contable. Atenuar las expectativas de la gerencia en cuanto a los resultados derivados, ya que estos solo servirán de base para la adopción de decisiones. Involucrar a los dueños de los procesos en las decisiones asociadas a la preparación de la información. Transmitirles los principales beneficios que obtendrán de la información y en qué consiste el Costeo ABC. Los proyectos fracasan cuando solo son entendidos y valorados por el área financiera.

César Villa, administrador y contador de La Procesadora, explicó brevemente los conceptos de Costos ABC y su plan de trabajo. Explicó también que dado los tiempos disponibles, se basaría en los mejores estimados que pudiera recibir de parte de cada uno y que se sacrificaría exactitud en aras de contar con razonabilidad. b) Identificación de objetos de costo La pregunta a responder y que es clave para un análisis es ¿qué vamos a costear? ¿clientes, servicios, productos, serviciosclientes o proyectos? El consenso al que se llegó con Guillermo fue que se costearían en este trabajo inicial, los clientes, es decir: • Miza. • Contacard. • Otros clientes. c) Definición de las actividades Esta fue la fase más complicada. Cuando César solicitó a los encargados de las áreas la definición de las actividades, cada uno se presentó con 25 actividades aproximadamente. Finalmente luego de un proceso conjunto de revisión que tomó regular tiempo, y

B-1

César se puso a recolectar la data. Imputación de recursos hacia actividades El principal gasto de La Procesadora SAC es el de personal. César efectuó un rápido análisis conjunto con algunos de los responsables de los procesos de la compañía y preparó un informe para Guillermo. para el resto de conceptos. situación que se verá en el estado de resultados a nivel de clientes. (Ver TABLA 4: Resultados por cliente año 1996 pagina B-4) Con esta información más documentación adicional. el mismo que se presenta en la Tabla 4. quincena .3. Gestionar la relación con el cliente Desarrollar actividades de soporte y staff Horas hombre. argumentos de costo-beneficio y.1. y dado que no existía un sistema de control de tiempos en la compañía. Los drivers que permitirán esta asignación son denominados “drivers de actividades”. las que se presentan en el Gráfico 2.918 857 442 12. el bosquejo del trabajo quedaría como sigue: (Ver Gráfico 2) Desarrollar actividades de soporte y staff 5.Junio 2005 B-2 . En el caso de los drivers de actividades. En el caso de los drivers de recursos. Una consideración importante es que el driver ideal puede no ser dimensionable. Para imputar este gasto a cada actividad. Nº de incidencias. se acordó lo siguiente: Actividades Dar mantenimiento correctivo a las aplicaciones Dar mantenimiento evolutivo a las aplicaciones Procesar las transacciones Gestionar las comunicaciones Atender reclamos de clientes Atender consultas a clientes e informes Digitalizar documentos Driver de actividades Nº de incidencias. se pidió a cada responsable efectuar una estimación de la dedicación de su personal hacia las diferentes actividades planteadas. de la urgencia de los cálculos. Gráfico 2: El bosquejo Recursos Actividades Dar mantenimiento correctivo a las aplicaciones Gastos de personal Dar mantenimiento evolutivo a las aplicaciones Procesar las transacciones Mantener el equipo informático Drivers de recursos Gastos de amortización Gestionar las comunicaciones Atender reclamos de clientes Atender consultas a clientes e informes Digitalizar documentos Drivers de actividades Contacard MIZA Objetos de costo Mantener el equipo informático Uso de CPU. se llegó a un nivel de consenso sobre 11 actividades. Resultados a nivel de clientes Valorados los costos de los servicios. (Ver TABLA 2: Resumen de valoración de actividades año 1996) 5. (Ver TABLA 3: Impuesto de actividades a objetos de costo: clientes . el paso siguiente es elaborar un estado de resultados de cada objeto de costo.Página B-3) Una vez efectuadas las imputaciones de los recursos de la empresa hacia las actividades que desarrolla esta. los contratos con dichos clientes y alguna información de referencia para hacer algún benchmarking. Nº de reclamos. César efectuó esta revisión. la digitalización de documentos y las autorizaciones vocales. que ya se encuentran recogidos en el Cuadro 1. que en este caso son los clientes. Manos a la obra Una vez claro el bosquejo del trabajo. La Tabla 2. por lo que se debe buscar un driver razonable. Imputación de actividades a servicios Valorizadas las actividades. En la Tabla 3. y eso debería estar correlacionado con los ingresos. gerente general de La Procesadora SAC. Servicios de terceros Dar autorizaciones en call center Gestionar la relación con el cliente Otros clientes Luego de esta revisión. por último. el paso siguiente será identificar qué objetos de costo “consumen” qué actividades y cuánto de ellas requieren para operar.2. Nº consultas. Nº de transacciones. Nº vouchers digitalizados.2da. como los acuerdos de nivel de servicio suscritos con los clientes. 5.300 Servicios de terceros 90 90 180 90 90 90 180 360 360 180 90 1.950 566 777 3.058 632 329 6.050 Nº 16 . la misma que ha sido procesada e incorporada en los números que se presentan en el cuadro adjunto.216 1. Nº de transacciones.156 1. resume los resultados de la hoja de trabajo del Cuadro 1. y los que imputan actividades hacia los servicios y que son los drivers de actividades. dada la naturaleza informática de los servicios se consiguió información razonable muy rápidamente.800 Depreciación Costo anual 83 123 2.018 384 491 589 793 2. dada la naturaleza de los gastos se definieron los siguientes: Recursos Gastos de personal Servicios de terceros Depreciación servidores Depreciación microinformática Driver de recurso Horas hombre Imputación directa Porcentaje de utilización de equipos y aplicaciones Imputación directa (Ver Cuadro 1: Imputación de recursos a actividades a traves de los drivers de resursos .página B-3) Los costos que genera el cliente MIZA son alrededor del doble de importantes que los costos que nos genera el cliente Contacard. CONTADORES & EMPRESAS Actividades Dar mantenimiento evolutivo de aplicaciones Dar mantenimiento correctivo de aplicaciones Procesar transacciones Mantener equipamiento informático Gestionar las comunicaciones Atender reclamos a clientes Atender consultas de clientes Digitalizar documentos Dar autorizaciones en call center Gestionar la relación con el cliente Desarrollar actividades de soporte TABLA 2 Resumen de valoración de actividades . Dar autorizaciones en call center Nº autorizaciones telefónicas. Horas hombre. es indispensable efectuar una revisión de la razonabilidad de los resultados y de la relación entre los drivers. entre ellos el de depreciación. se presenta la asignación efectuada basada en los volúmenes informados por los responsables de cada unidad dentro de la compañía. luego también del análisis a nivel de los responsables de las áreas y del descarte de drivers ideales con alta complejidad para la obtención. Los que imputan recursos hacia actividades y que denominaremos drivers de recursos.INFORME PRINCIPAL sobre la base de argumentaciones de la complicación que significaría para todos trabajar tal nivel de información. ya que usualmente.año 1996 (Expresado en miles de nuevos soles) Recursos Gastos de personal 394 564 758 271 278 412 448 1. 5. d) Criterios de imputación o drivers relevantes Como mencionábamos existen dos tipos de drivers.080 23 123 88 165 700 500 45 23 3. Por otro lado. pudiéndose observar que las principales actividades realizadas son el procesamiento de transacciones. se detectan problemas en los valores revelados. efectuar los cálculos y las corridas necesarias. consultó con los responsables de los procesos aludidos y ajustó tres datos de significativa relevancia para los cálculos.

500 1.300 1. Efecto esperado S/. Las principales reflexiones de este eran las siguientes: ¿Por qué se perdió en el año 1996? • Orientación a la puesta en producción del • • • proyecto y fidelizar a los clientes y al tráfico.000 6.000 5.500 30% 70% 100% 2% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 13% 25% 20% 25% 10% 30% 35% 35% 15% 10% 10% 15% 30% 10% 70% 10% 5% 25% 5% 5% 5% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 5% 10% 10% 10% 5% 5% 10% 5% 5% 15% 10% Horas hombre 30% 30% 10% 10% 50% 10% 5% 5% 5% 10% Gerencia de operaciones Gerente de operaciones Área de operaciones Supervisor Analista Área de call center Supervisor Operadores Área de digitalización Supervisor Digitadores Almacenero 16.474 319 100 239 100 798 - 20% 10% 60% 60% 10% 40% 100% 100% 7.000 2.7 MM (2). Se asumieron pérdidas con los clientes MIZA y Contacard.248 37 2.150 52 3. bruta Procesar transacciones Gestionar las Atender reclamos comu-nicaciones a clientes Atender consultas de clientes Digitalizar documentos Dar autorizaciones en call center Gestionar la relación con el cliente Desarrollar actividades de soporte TOTAL Gastos de personal Gerencia general Gerente general Secretaria Administración y control Administrador Asistentes contables y administrativos Gerencia de sistemas Gerente de sistemas Área de sistemas Jefe de sistemas Expertos Programadores Área de soporte y comunicaciones Jefe de soporte Ingenieros comunicaciones Operadores de sistemas 2 1 1 3 1 2 27 1 1 4 7 1 3 10 44 1 1 3 1 16 20.050 777 Nº de incidencias 3.050 100% 30% % de uso de máquina 50% 85% 50% 5% 5% 83 566 123 777 5% 5% 10% 10% 2. para aprovechar la capacidad existente en equipo y personal de soporte. Se espera incremento de S/.000 200 1.000 2. digitalizados 1.500 1.950 12. 1.000 5.000 2.000 2.828 5% 60 43 48 35 30 26 75% 384 491 589 793 2.216 1.156 20% 1.M Driver de recursos Área Recurso Nº personas Rem. que había sido prorrogado por 15 días.800 1. No se alcanzó el nivel de procesamiento esperado por los clientes y La Procesadora SAC.216 20% 20% 500 1.A SESORÍA CONTABLE Y AUDITORÍA Cuadro 1: Imputación de recursos a actividades a traves de los drivers de resursos Recursos Dar mantenimiento evolutivo de aplicaciones Dar mantenimiento correctivo de aplicaciones Mantener equipamiento informático Actividades Costo anual S/.510 • 8 3.500 5% 5% 15% 15% 15% 15% 5% 15% 35% 30% 5% 5% 10% 5% 5% 10% 5% 5% 90% 95% 40% 30% 20% 5% 5% 10% 100% 100% 100% 100% 100% 1 20 1 4.899 43 2. 600 M.100 600 200 400 200 250 3.300 76 Servicios de terceros Otros servicios de terceros 6.918 Nº de autorizaciones 857 Horas hombre 442 Horas hombre 12. para cumplir los niveles pactados de acuerdos de niveles de servicio.050 Total TABLA 3 Imputación de actividades a objetos de costo: clientes (Expresado en miles de nuevos soles) Actividades MIZA Detalle Costo anual Driver de actividad Volumen de driver S/M Clientes Contacard Volumen de driver Otros menores Total Volumen de driver S/M • digitalización y de autorizaciones vocales.216 Nº de dcmtos.000 2.018 Nº miles de transacciones 180 638 35 950 124 817 4 60 14 219 777 3. 1.000 2. El informe César alcanzó el informe a Guillermo un par de horas antes del Comité.918 857 442 12. mobiliario 1.400 2.000 3.918 10% 10% 45 857 5% 5% 23 442 5% 5% 5% 10% 5% 100% 5% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 3. Existe capacidad instalada que no llegó a utilizarse.000 80 798 40 163 Imputación directa 5% 5% 90% 100% 100% 100% 100% 100% Otros gastos de personal 5% 394 5% 564 10% 758 5% 271 5% 278 5% 412 10% 448 20% 1.151 180 160 390 202 7. Captación de nuevos clientes y/o prestación de nuevos servicios a los mismos clientes por S/.000 4.018 566 Nº de incidencias 60 358 30 179 5 30 95 566 2.500 2.800 17.050 60% 2.331 1. 600 M.058 10% 632 5% 329 100% 6.000 M.080 3.950 12.963 339 239 798 489 239 359 499 2.000 2. Renegociar los precios de los servicios con el cliente Contacard. Dar mantenimiento evolutivo de aplicaciones Dar mantenimiento correctivo de aplicaciones Procesar transacciones Mantener equipamiento informático Gestionar las comunicaciones Atender reclamos a clientes Atender consultas de clientes Digitalizar documentos Dar autorizaciones en call center Gestionar la relación con el cliente Desarrollar actividades de soporte 384 % de uso de CPU 491 Nº miles de transacciones 589 Nº de reclamos 793 Nº de consultas 2.800 Imputación directa 5% 90 5% 90 10% 180 5% 90 5% 90 5% 90 10% 180 20% 360 20% 360 10% 180 5% 90 100% 1.500 12. 800 M(1).000 12. sí había logrado generar un tráfico de comunicaciones a B-3 .000 10.900 • 1. Volumen S/M S/M de driver ¿Qué medidas se adoptarán para revertir dicha pérdida? • Reducir un 20% los costos de personal en las 5 principales actividades desarrolladas por La Procesadora SAC con un impacto de S/.018 5% 5% 23 384 123 491 50% 100% Imputación 5% 5% 88 589 5% 5% 10% 10% 165 793 20% 20% 700 2. ya que el nivel de mejoras solicitadas en sus sistemas exceden largamente las operaciones normales de cualquier procesadora. Renegociar condiciones del acuerdo original con cliente MIZA.500 449 399 50 251 140 112 2. Excesivas transacciones manuales en Contacard que elevaron los costos de Consideraciones adicionales El informe sugería no perder de vista el hecho que si bien La Procesadora SAC había arrojado una pérdida en el año 1996 de S/.800 Depreciación y amortización Servidor principal SUN Servidores varios Licencias sistema procesador Máquinas digitalizadoras Equipos de comunicaciones Sistema de autorización vocal Equipos microinformáticos Restos varios.350 1.200 307 350 421 601 10% 950 400 700 855 950 180 160 51 133 168 191 843 729 390 202 3.510 1.498 76 38 323 395 350 • 6.

cuando se trata ya de una implantación.2 MM. Resultado neto .899 358 638 2. (1) Miles de nuevos soles. e imptos. era lo que necesitábamos”. es definir flujos de información adecuados respaldados en cronogramas.018 384 491 589 793 2. Inmediatamente se dirigió hacia la sede central de la Corporación Telecom.150 307 350 421 601 1. donde alcanzó el informe al controller.año 1996 Proyecto: La Procesadora SAC (Expresado en miles de nuevos soles) MIZA Contacard 7.216 1.050 566 777 3.151 390 202 -899 3. El reto. Conclusiones Como se habrá podido observar en el desarrollo de este caso “real” de La Procesadora SAC. TABLA 4 Resultados por cliente . y dado que gran parte era infraestructura. es decir S/.918 857 442 -1. Impuestos y participaciones 7.675 Dar mantenimiento evolutivo de aplicaciones Dar mantenimiento correctivo de aplicaciones Procesar transacciones Mantener equipamiento informático Gestionar las comunicaciones Atender reclamos a clientes Atender consultas de clientes Digitalizar documentos Dar autorizaciones en call center Gestionar la relación con el cliente Desarrollar actividades de soporte Resultado de operación Rubros no Operativos Resultados antes de particip. 3.NICs AL DÍA la compañía matriz Telecom por S/.828 179 124 817 51 133 168 191 843 729 390 202 -828 Rubros Gastos por actividades Otros 323 30 14 52 26 8 0 0 43 37 76 38 77 Cobertura 12.331 1.675 -1. pero todo se resume en “procurar la simplicidad a todo costo”. por este informe. 2.650 -25 -1. y le agradeció la información proporcionada. (2) Millones de nuevos soles. prácticamente el 70% era margen. quien lo leyó muy brevemente. “Muchas gracias Guillermo.2 MM. Guillermo leyó el informe y compartió las acciones ahí planteadas. desarrollar un modelo ABC puede ser lo complejo o simple que queramos.