1.

DEFINIRANJE ORGANIZACIJE
- počinje s pojavom čovjeka
- korištenje primitivnih sredstava u korisnom radu kako bi preoblikovao materijal i dobio
proizvod
- povezivanje s drugim ljudima kako bi se zajednički smanjila ovisnost o prirodi
- čovjek je dio mnogih organizacija (obitelji, društva, države, poduzeća, grupa itd)
različita shvaćanja organizacije
- u širem smislu (svaki oblik udruživanja ljudi radi postizanja zajedničkih ciljeva)
- u užem smislu (svaki oblik udruživanja radi postizanja privrednih ciljeva)
- znanost – temelji se na principima i načelima čija primjena pomaže u što boljem
ostvarivanju ciljeva i zadataka organizacije
- vještina¬ (sposobnost pojedinca i skupine da kombinira resurse i usklađuje ih kako bi se
ostvarili ciljevi ¬praksa)
- znanost ima: -područje istraživanja i metode
-načela ili principe
-specifičan jezik
-hipoteze (argumentima predočiti dokaze)
- stanje (stanje organiziranosti); proces (aktivnosti)
- bavi se ljudima; bavi se skladnim povezivanjem ljudi i sredstava
- uspostavljanje hijerarhijskih rukovodnih odnosa: regulira život i rad svih pripadnika
zajednice
2. DEFINIRANJE I ZNAČENJE ORGANIZACIJE
º organizacija rada-usklađivanje svih činitelja radi ostvarivanja što boljih rezultata
rada
º organizacija-udruživanje ljudi kako bi se odgovarajućim sredstvima ispunili zadaci
i ostvarili ciljevi organizacije uz najmanje moguće napore
suvremeni tehnološki razvoj i informatizacija omogućili:
- unapređenje života i rada u svim društvenim aktivnostima
- uporabu fleksibilnijih organizacijskih oblika i rješenja
- povezivanje sve većeg broja ljudi i premošćivanje njihove prostorne
udaljenosti
- uporaba novih sredstava za rad, predmeta rada i materijala
- sustavnu uporabu akumuliranog znanja i iskustava…..
3. ORGANIZACIJA KAO ZNANSTVENA DISCIPLINA
- samostalna znanstvena disciplina nastala kombinacijom više disciplina (društvena
znanost) :
o sociologije i psihologije (bavi se odnosima među ljudima unutar različitih skupina;
njome se bavi određeni broj sociologa i psihologa)
o političkih znanosti (organizacijska komponenta političkih tvorevina važna; najranija
istraživanja organizacije radila su se u okolici političkih organizacija-država, crkva,
vojska)
1
o ekonomije (cilj organizacije je otkriti načine postizanja što boljih rezultata uz što
manje troškove čimbenika rada)
- znanost-istražuje zakonitosti u prirodi i društvu s ciljem da se rezultati koriste za
stalno unapređenje materijalnih i duhovnih vrijednosti čovjeka
4. NAČELA ORGANIZACIJE
- načelo = osnovni princip; pravilo kojeg se pojedinac ili društvo drži
- razlike od autora do autora
- sistematizacija principa je potrebna (teško je pretpostaviti da su specifičnosti poduzeća
takve da negiraju potrebu za uopćavanjem i utvrđivanjem zajedničkih postavki)
I. sistematizacija načela:
H. Fayol: -podjela rada
-autoritet
-jedinstvo naređivanja
-jedinstvo upravljanja
-podčinjavanje pojedinih interesa općim
-nagrađivanje
-centralizacija
-hijerarhija
-naređivanje i red
-pravičnost
-stalnost osoblja
-inicijativa
-udruživanje, ujedinjavanje i ujednačavanje osoblja
5. NAJVAŽNIJA NAČELA ORGANIZACIJE
º podjela rada i specijalizacija
- njome se postiže veća racionalnost i efikasnost
podjela rada - podjela ukupnog zadatka poduzeća na posebne zadatke, te podjela posebnih
zadataka na pojedinačne
- povećava se radni učinak zaposlenih
- mogu se realnije planirati i pratiti rezultati rada
- treba imati svoje granice
º povezivanje činitelja proizvodnje i koordinacija
povezivanje - uspostavljanje veza i odnosa između i unutar činitelja proizvodnje
koordinacija - usklađivanje rada svih radnika koji su angažirani u realizaciji zadataka
(horizontalnih i vertikalnih)
vertikalna koordinacija = povezivanje između glavnog direktora do srednjeg (izvršnog) pa
sve do radnika
horizontalna koordinacija = povezanost na istoj razini
ºnačelo dobrovoljnog uključivanja u organizaciju
- najveći stupanj kada su integrirani ciljevi zaposlenika i poduzeća
2
º standardizacija i tipizacija
standardizacija-određivanje jednoobraznih svojstava koje mora imati proizvod ili materijal
ili tehnološki postupak, a rezultat jednoobraznosti je standard, tj.
tehničko-tehnološki propis
- standardi: zakonski (propisuje se zakonom) i interni (donose kompanije same)
- standardima se propisuje: oblik, kvaliteta, dimenzije, težina i funkcionalnosti proizvoda
(usluga), te tehnički postupci za njihovu izradu; sadržaj i označavanje proizvoda;
projektna i tehničko-radna dokumentacija; način pakiranja; rukovanje i transport
proizvoda, čuvanje i sl.
- tolerancija (dopušteno odstupanje od propisanih svojstava)
tipizacija - smanjivanje broja standardiziranih proizvoda na određeni broj tipova proizvoda
koji zadovoljavaju raspon potreba poduzeća (vezano za racionalnost
proizvodnje i potrebe komitenata poduzeća)
º centralizacija i decentralizacija
centralizacija - rukovođenje i upravljanje na vrhu organizacijske strukture, niža
rukovodeća mjesta podređena su višim do najmanjih pojedinosti, svako
mjesto na ljestvici ima točno utvrđene zadatke
decentralizacija - upravljanje i rukovođenje preneseno na niže organe koji imaju određenu
samostalnost u obavljanju zadataka
3
6. PRETHODNA PROUČAVANJA ORGANIZACIJE
- saznanja o organizaciji-stari Egipćani i Babilonci
(velike građevine-piramide, sustavi za navodnjavanje i sl.)
- pisani dokumenti- Hamurabijev zakonik (popis stanovništva, organizacija državne
uprave, javni radovi, inventura, visina zarade u naturi)
- prvi zapisi u Europi kod Grka - (ustavi)
- kod Rimljana zapisi koje su napisali Katon i Veron (proučavao planiranje i
racionalizaciju putem podjele rada); Galileo Galilei (proučavao prirodu umora)
- teoretičari klasične političke ekonomije (razvili teoriju vrijednosti, omogućili istraživanje
odnosa među elementima proizvodnje)
- klasici Marksizma (proučavali podjelu rada, specijalizaciju, kooperaciju i povezanost
radnih procesa)
- Babage (podjela rada i specijalizacija, studij vremena i pokreta, troškova i učinaka-
racionalnost)
- Poor (načela organizacija, komunikacije i informacije)
7. KLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE (SAD)
- mikroekonomski pristup i metoda indukcije
- glavni predstavnik F.W. Taylor
• počeo kao običan radnik u čeličani, tj. industriji, ali kako je bio ambiciozan,
napredovao je i postao glavni inženjer
• radio je znanstvena istraživanja i primijetio da u industriji postoji neorganiziranost
• radnici su radili kako su sami znali i nitko ih nije u tome podučavao
• uočio je da postoje 2 vrste zabušavanja radnika: prirodno i sistematsko (namjerno)
• primijetio je da radnici neracionalno troše vrijeme, da imaju tzv. višak pokreta
• radio je znanstvenu analizu tzv. studij vremena i pokreta, a to znači da je mjerio
koliko je vremena potrebno da bi se neki posao obavio i koji su pokreti nužni da bi se
posao obavio
• nekoliko je puta smanjivao i pokrete i vrijeme potrebno za obavljanje posla
• djela: ˝Upravljanje pogonom˝ (1903.); ˝Principi znanstvenog upravljanja˝ (1911.)
• proučavao radno vrijeme radnika i pokrete pri radu
• podjela rada između radnika i rukovoditelja
• proučavao rad najboljih radnika i na temelju njega postavljao norme
• uveo je stimulativno plaćanje
• smatrao da se može ostvariti visoki učinak i visoke plaće uz niske troškove rada
(slaganje između radnika i rukovoditelja)
• uveo je funkcionalni sustav upravljanja - 8 rukovoditelja: 4 u pogonu (za disciplinu,
režim rada strojeva, kontrolu kvalitete, održavanje) i 4 u pripremi (izdavanje
materijala, izrada uputa za rad, određivanje vremena izrade, praćenje troškova)
- ostali predstavnici: H. Ford, supružnici Gilbreth, H. L. Gant, Emerson…..
Taylorova 4 načela:
1) uporaba istinske znanosti umjesto oslanjanja na iskustvo
2) prenošenje rezultata znanstvenih istraživanja na radnike
3) selekcija radnika na znanstvenim osnovama i njihovo sustavno obučavanje za rad
4
4) podjela rada između radnika i rukovoditelja
Kritike F. W. Taylora:
a) od strane radnika (eksperimentirao s najboljim radnicima, smatrao da su sindikati
nepotrebni)
b) od strane rukovoditelja (prisiljavao ih na dodatne napore i napuštanje tradicionalnog
upravljanja)
- najveća zasluga - prvi je sustavno i na znanstvenim osnovama analizirao ljudski rad
- sljedbenici: H. Ford (tekuća traka), H. L. Gant (Gantova traka)
8. KLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE U EUROPI
- makroekonomski pristup i metoda dedukcije
- glavni predstavnik H. Fayol
• glavno djelo ˝Opće industrijsko upravljanje˝ (1916.)
• prvi je napravio sistematizaciju principa (jedinstvena t. upravljanja, uveo je
tradicionalno-štabni sustav rukovanja)
• poslovanje poduzeća podijelio je u 5 osnovnih funkcija: tehničku, financijsku,
rukovodstvenu, sigurnosnu i administrativnu (predviđanje, organiziranje,
komandiranje, usklađivanje i kontrola)
• proučavao raspon rukovođenja - broj neposrednih podređenih radnika jednom
rukovoditelju (na najnižoj razini 1:15, na višim razinama 1:4-5)
- M .Weber: birokratska organizacija (visok stupanj podjele rada, svaki član ima
točno utvrđen položaj, obveze i dužnosti; stroga hijerarhija i formalizacija odnosa)
**ZAJEDNIČKE KARAKTERISTIKE KLASIČNE TEORIJE ORGANIZACIJE
(uz pitanje i za SAD i Europu)
- usmjerena na tehničku stranu organizacije (teži se postići maksimalna efikasnost
poslovanja postojećim čimbenicima proizvodnje)
- istražuje se podjela rada, koordiniranje posla, raspon kontrole, sustav rukovođenja,
struktura i funkcije poduzeća
- ljudskom čimbeniku nije se poklanjala dostatna pozornost jer se smatralo da je on
zainteresiran jedino za fizičke potrebe i zaradu-zanemaruje se složenost ljudskog
ponašanja
- pretpostavlja jedinstvo radnika i rukovoditelja
9. NEOKLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE
- 30-ih godina 20-og st.
- klasična teorija nije mogla ponuditi rješenja
- neoklasičnu teoriju razvili industrijski sociolozi i psiholozi
- O. Sheldon 1924. nagovijestio potrebu za promjenom
- E. Mayo zajedno s F. J. Rotschlisbergerom i W. Dicksonom u pogonu Hawthorne
kompanije Western Electric (1927.-1931.)
- eksperimentima analizirali utjecaj uvjeta rada (svjetlost na radnom mjestu, dnevni odmor,
dužina radnog dana) na radni učinak te utjecaj odnosa rukovoditelja na ponašanje radnika
5
- čovjek nije motiviran samo novčanim stimulansima
- radnik je dio mnogih skupina u kojima zajedno s ostalim članovima stvara stavove i
uvjerenja
- ostali teoretičari: Ch. Bernard, R. Lihert, D. McGregor
- individualna motivacija, grupno ponašanje, neformalna organizacija
osnovne postavke neoklasične teorije:
× ponašanje radnika ne objašnjava se samo ekonomskim motivima već i odnosima
koji vladaju u poduzeću, uvjetima u kojima radnik radi i emocijama kojima je
izložen
× ne usmjeravaju se samo na tehnički aspekt organizacije već pozornost posvećuju
radnicima i njihovim problemima
× čovjek je kompleksna ličnost čije ponašanje nije uvijek predvidivo
× osporava se vrijednost stroge podjele rada
× polazi se od međuovisnosti unutar organizacije i organizacije s okruženjem
× radnicima treba dati osjećaj veće slobode, autonomije, sigurnosti i mogućnosti
solidarnog povezivanja
10.SUVREMENE TEORIJE ORGANIZACIJE
- 60-ih godina 20-og st.
- produbljuje istraživanje čimbenika koji utječu na ponašanje radnika, humanizira
rukovođenje, posvećuje pozornost komuniciranju te odnosima dijelova i cjeline
- najveća promjena je decentralizacija (do određene granice) – suprotno klasičnoj t.
- poduzeća postala složenija, usklađivanje rada kompliciranije, donošenje odluka teže
- akcije menadžera postaju međusobno ovisne-dolazi do skupnog odlučivanja menadžera,
ponegdje se u odlučivanje uključuju i radnici (participativno odlučivanje)
- nisu odbačene osnovne postavke klasične teorije, ali su uvedene određene izmjene
- P. Drucker, H. Simon, G. March, I. Ansoff
- sistemski (kibernetski) pristup- N. Wiener
- poduzeće je otvoren, složen i dinamičan sustav
- potrebno je uspostaviti pravilne odnose između dijelova te dijelova i cjeline
(horizontalne i vertikalne komunikacije)
- organizacija na temelju integriranja aktivnosti
- teorija odlučivanja
- proučava sadržaj i proces donošenja odluka
- u njoj je razvijen niz modela i tehnika odlučivanja
- matematički pristup
- usmjeren je korištenju matematičkih metoda i modela kako bi se riješili problemi u
organizaciji
- pristup organizacijskog ponašanja
- smatra da je potrebno proučavati ponašanje pojedinaca i skupina kako bi se postavila
što bolja organizacija i riješili organizacijski problemi
- situacijski pristup
- smatra da postavljanje organizacije ovisi o situaciji u kojoj se poduzeće nalazi, o
ciljevima i svrsi organizacije
6
11.NAJNOVIJE TENDENCIJE U RAZVOJU ORGANIZACIJE
- za sve veći broj industrija okruženje je turbulentno
- sofisticirane komunikacije, transport i kompjutorske tehnologije
- globalizacija = situacija u kojima poduzeća nemaju nacionalne granice
- dominacija uslužnog sektora
- znanje i informacije proizvodni čimbenik
- globalni problemi okoliša
- promjene sve turbulentnije, konkurencija sve jača, a resursi oskudniji i skuplji
- promjene u poduzećima (brža automatizacija, informatizacija, bolja struktura zaposlenih,
novi međuljudski odnosi, demokratizacija upravljanja)
- razvijeni novi organizacijski oblici (T-organizacija, virtualna organizacija, fraktalna,
lean (vitka) organizacija itd)
- traže se organizacijska rješenja – jedno od njih je upravljanje potpunom kvalitetom i
reinžinjering poslovnih procesa
12.UPRAVLJANJE POTPUNOM KVALITETOM I REINŽINJERING
POSLOVNIH PROCESA
- sličnosti upravljanja potpunom kvalitetom i inžinjeringa poslovnih procesa:
+ oba pristupa teže kontinuiranom unapređenju sposobnosti u izvršenju procesa kako bi
povećali vrijednost za kupca
+ oba pristupa uzimaju u obzir potrebe vanjskih kupaca (na tržištu kupuju od poduzeća),
ali i unutarnjih kupaca (dijelova poduzeća čiji input predstavlja output drugih
dijelova poduzeća)
+ temelje se na sustavnom pristupu poduzeća
+ prevladavaju unutarnje granice poduzeća (vertikalne granice između pojedinih
funkcija i odjela) i vanjske granice poduzeća (granice među poduzećima, tj. sa
kupcima, dobavljačima i poduzećima iz industrije)
+ imaju koristi od benchmarkinga (metoda koja nudi mogućnost slabijim poduzećima da
nauče od poduzeća koja imaju najbolje performanse)
12. (a) UPRAVLJANJE POTPUNOM KVALITETOM
- usmjerava se na uže definirana područja unapređenja (zadaci, aktivnosti) i usmjerena je
na poboljšanje unutar postojećih sustava
- rezultat upravljanja potpunom kvalitetom su manja unapređenja (pokušavaju se otkriti
uzroci problema i preventivno djelovati na njihovo sprečavanje)
- projekti UPK-a imaju relativno jasne početne i završne točke djelovanja
- podrazumijeva pristup odozdo prema gore što uključuje zaposlene na nižoj razini
hijerarhijske ljestvice
- u njemu bi trebali sudjelovati i mentori na višim razinama poduzeća te omogućiti
poticanje i nadgledanje upravljanja potpunom kvalitetom
7
12. (b) KARAKTERISTIKE REINŽINJERINGA POSLOVNOG PROCESA
- reinžinjering je usmjeren na šire procese i temeljne procese (područja unapređenja šire
definirana)
- ciljevi unapređenja su ambiciozniji što rezultira radikalnim promjenama procesa
(nastoji preoblikovati postojeće sustave rada)
- uključuje menađere na višim hijerarhijskim razinama koji imaju širu perspektivu i
autoritet koji zahtijevaju velike promjene
- reinžinjering se proteže ne samo na različite odjele i funkcije nego i na različita
poduzeća
8
ČIMBENICI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE
- Unutarnji = oni na koje poduzeće može utjecati (ciljevi i strategija, zadaci i tehnologija,
veličina, životni ciklus poduzeća, proizvod, lokacija)
- vanjski = oni na koje ne može utjecati već im se uglavnom prilagođava (institucionalni
uvjeti, integracijski procesi, tržište, razvoj znanosti i tehnologije, okoliš)
13.CILJEVI I STRATEGIJA KAO UNUTARNJI ČIMBENICI ORGANIZACIJE
Ciljevi
- željeno stanje organizacije u budućnosti; krajnje točke kojima je usmjereno djelovanje
- moraju biti: jasni, određeni i razumljivi
vezani za određeno razdoblje
poticajni
- važna je njihova mjerljivost (kvalitativna ili kvantitativna), kako bi se mogla napraviti
usporedba zadanog i postignutog
- u organizacijama je važna umreženost i hijerarhija ciljeva odlučivanja (ciljevi
odlučivanja na nižim razinama služe kao sredstvo ostvarivanja ciljeva na višim razinama)
- ˝vizija˝- cilj najviše hijerarhijske visine; misija - glavna svrha poduzeća
- glavne (hijerarhijski nadrađene) ciljeve poduzeća (viziju, misiju, glavne ciljeve) donose
top menadžeri, a podređene ciljeve menadžeri nižih razina
- glavni su ciljevi: opstanak, razvitak i dobitak
-npr.: -komplementarni: povećanje profita + tržišnog udjela, profita + vrijednosti dionica
-konfliktni: povećanje kvalitete, smanjenje troškova
-kombinacija (do određene mjere komplementarni, onda konfliktni); ekonomija
obujma
Strategije
9
A – KOMPLEMENTARNOST CILJEVA
B – KONFLIKTNOST I INKONZISTENTNOST
CILJEVA
CILJ X A
B
C
CILJ Y
- ciljevi definiraju što organizacije žele postići, a strategije kako će se ti ciljevi ostvariti
- strateško upravljanje – donošenje odluka vezanih za dugoročno poslovanje poduzeća
(oblikovanje strategije) te provođenje odluka (primjena strategije)
- za uspjeh poduzeća važno je strateško upravljanje
- podrazumijeva niz koraka kojima se analizira situacija u okruženju i poduzeću, kojima se
strategije donose, provode, vrednuju i mijenjaju
- odluke, aktivnosti i planovi usmjereni ostvarenju ciljeva poduzeća
- niz ciljno usmjerenih odluka koje razvijaju i usklađuju sposobnosti i resurse poduzeća s
prilikama i prijetnjama u okruženju
- utjecaj strategije na strukturu spominje A. Chandler “Struktura slijedi strategiju”
- I. Ansof “struktura ide ispred strategije”
- strategiju treba prilagođavati s obzirom na novonastale promjene
- Zašto ciljevi i strategija utječu na strukturu? - Ako je cilj poduzeća biti jedinstven na
tržištu i u pozitivnom se smislu razlikovati od konkurenata, poduzeće treba odabrati
strategiju diferencijacije, u tom slučaju organizacija poduzeća treba biti takva da je
poduzeće sposobno u prodaji, marketingu, dizajnu, kontroli kvalitete i R&D; ako odabere
cilj snižavanja troškova, ono bira strategiju troškovnog vodstva, a to znači da mora biti
sposobno u nabavi, fizičkoj distribuciji, tehnici i proizvodnji
14.ZADACI I TEHNOLOGIJA
Zadatak = posao ili dio posla kojeg treba izvršiti
- definiranje zadataka podrazumijeva: određivanje nositelja izvršenja, vremena i troškova
izvršenja
- zadaci: zadaci vezani uz rad s ljudima, vezani za rad sa stvarima i vezani za rad s
informacijama
Tehnologija = znanje o načinu da se nešto napravi; njome se ostvaruju zadaci, a obuhvaća
proizvodne postupke, ali i opremu i postrojenja
- izvršenjem zadataka ostvaruju se ciljevi
podjela tehnologija:
-proizvodna tehnologija: roba se proizvodi za kasniju upotrebu, standardizirani outputi,
tehnička komponenta odvojiva od kupaca, opipljivi outputi,
kapitalno intenzivna (cipele)
-uslužna tehnologija: istodobna potrošnja i proizvodnja, outputi orijentirani prema kupcu,
neopipljivi outputi, radno intenzivna (frizer)
- na strukturu najviše utječe ključna tehnologija
- poduzeće koje ima obilježja obje tehnologije je hotel (smještaj+hrana)
ISTRAŽIVANJE O UTJECAJU TEHNOLOGIJE NA ORGANIZACIJU
J. WOODWARD 1953-1961
- tehnologija: pojedinačna, masovna i procesna
- broj hijerarhijskih razina se povećava kako se ide od pojedinačne prema masovnoj i
procesnoj teh.
10
- raspon rukovođenja na najnižoj razini poduzeća je najuži u procesnoj (plitka
organizacijska piramida - manji broj razina menadžmenta), širi u pojedinačnoj, a najširi u
masovnoj teh (duboka piramida).
- fleksibilne strukture – u pojedinačnoj i procesnoj teh.; birokratske strukture u masovnoj
tehnologiji
pojedinačna (marketing, razvoj, proizvodnja)-brodogradnja
masovna (razvoj, proizvodnja, marketing)-proizvodi koji imaju masovnu potražnju (šećer)
procesna (razvoj, marketing, proizvodnja)-kućanski aparati
- zašto masovna tehnologija može imati birokratsku strukturu?-zato što npr, šećer je isti
stalno i događaju se samo male promjene
- što tehnologija više napreduje, to zahtijeva fleksibilniju strukturu
(hijerarhijska razina=menadžerska razina=organizacijska razina)

15.VELIČINA
- mjeri se: brojem zaposlenika (najčešće), veličinom ukupnog prihoda, veličinom profita,
vrijednosti osnovnih sredstava, tržišnim udjelom i sl.
- distribucija poduzeća po veličini
- tim sveučilišta Aston – zaključio da postavke J. Woodward više vrijede što su poduzeća
manja
organizacija s obzirom na veličinu
mala poduzeća:
-karakteristike zanatske organizacije, proizvodnja u malim količinama, podjela rada
manja,
radna mjesta široki djelokrug poslova, org. piramida plića (jer ima malo radnika),
fleksibilnija, funkcijska organizacijska struktura
velika poduzeća:
-mehanizacija, automatizacija, ekonomija obujma, podjela rada dublja, veća specijalizacija
radnika, struktura dublja i složenija, veća decentralizacija (odluke delegirane na niže
razine jer jedna osoba ne bi fizički mogla sve odlučivati), timsko rukovođenje, stvaraju se
strateške poslovne jedinice, divizijska struktura osim ako poduzeće ne proizvodi samo
jedan ili nekoliko srodnih proizvoda
- SPJ - strateške poslovne jedinice - samostalni dijelovi poduzeća koji imaju svoj proizvod
ili uslugu, svoje kupce, tj. tržište, pravo donošenja svoje strategije – relativno
samostalni dijelovi poduzeća, tzv. poduzeća u malome; od njih se traže rezultati u
ulozi kontrole jer će inače biti odgovorni za neuspjeh

VELIKO PODUZEĆE MALO PODUZEĆE
- veća formalizacija - manja formalizacija
- veća decentralizacija - manja decentralizacija
- veća vertikalna i - manja vertikalna i
horizontalna složenost horizontalna složenost
- formalizacija – propisane uloge, procedure i postupci te pisana dokumentacija kojom se
uređuje ponašanje u organizaciji
- vertikalna složenost – broj hijerarhijskih razina poduzeća
- horizontalna složenost – broj organizacijskih jedinica na pojedinoj hijerarhijskoj razini
11
16. ŽIVOTNI CIKLUS PODUZEĆA (faza nastanka, rasta, formalizacije i usavršavanja,
obnove ili nestanka)
poduzetnička faza (izgradnje, poduzetništva) – osnovni cilj je preživjeti i opstati na tržištu,
jedan proizvod/usluga, vlasnik inovira i poduzima rizik; obično je neformalna i
nebirokratska
- kriza rukovođenja - (poduzetnici ne moraju biti sposobni u menadžmentu; trebaju
menadžere koji će redefinirati ciljeve i način rada)
- ako poduzeće nađe kupca prelazi u fazu rasta
faza rasta (kolektivnog duha) – redefiniraju se ciljevi i način rada, uvodi se detaljnija
podjela rada, formiraju se nove organizacijske jedinice i radna mjesta, više varijanti
proizvoda/usluge, inoviraju zaposleni i menadžeri, zdrava radna klima
- kriza delegiranja - (top menadžeri nisu spremni delegirati ono što se delegirati može jer
misle da će izgubiti kontrolu ili da će ih radnici prevariti, potrebno je
pronaći mehanizme koordinacije i kontrole odjela bez direktnog
nadzora od strane top menadžera)
- postoje metode provjere kontrole za menadžere – rezultati
faza formalizacije (diferencijacije) – uvode se pravila, procedure i formalni sustav u
organizaciju, top menadžment se usmjerava na strateška pitanja i planiranje, operativne
poslove obavljaju menadžeri na srednjoj razini, asortiman proizvoda/usluga, inoviraju
inovativne skupine; tu je poduzeće već naraslo i srednje je veličine
- kriza je gušenje inicijative menadžera srednje razine (npr. računovodstva), poduzeće je
previše birokratizirano da bi se moglo dalje razvijati
faza elaboracije (elaboracije, konsolidacije) – organizacija je podjeljena na velik broj
strateških poslovnih područja (divisiona) koji se ponašaju kao poduzeća u malom, razvija
se suradnja i timski rad, visoka birokratizacija, puno proizvoda i linija, odjel I&R
- kriza je zastarjevanje - promjene li se čimbenici, a poduzeće se ne prilagodi - treba
pratiti zbivanja (podloga za miš); potreba za revitalizacijom
(obično svakih 15-20 god) i inoviranjem
faza obnove ili nestanka (posljednja) - povratak filozofije malog poduzeća ili kontinuirano
dozrijevanje i nazadovanje
- poduzeće ne mora proći kroz sve faze nego može propasti na kraju svake faze; postoje
određene krize u svakoj fazi koje su uzrok tome
17. LJUDSKI POTENCIJALI (kombinirano)
Utječu na organizacijsku strukturu:
- svojim znanjem i sposobnošću (kvalitativnom i kvantitativnom strukturom)
- svojim vrijednostima, stavovima, potrebama ¬ jedini čimbenici koji su subjekti, a svi
12
ostali su objekti
- radna mjesta oblikovana objektivno i realno s utvrđenom zahtijevanom spremom,
znanjima i sposobnostima
- kvaliteta i kvantiteta zaposlenika - što ljudi imaju veći stupanj obrazovanja, tj. znanja i
sposobnosti, oni će u većoj mjeri tražiti decentralizaciju, veću autonomiju te samostalnost
u radu, veći autoritet i participaciju u odlučivanju ¬ fleksibilna struktura
18. PROIZVOD-kombinirano
(količina i vrsta proizvoda, način proizvodnje, namjena proizvoda)
više vrsta proizvoda – divizijska organizacijska struktura (podjela rada prema
proizvodima); jedan ili nekoliko sličnih proizvoda, putem slične tehnologije – funkcijska
organizacijska struktura
proizvodi za poznatog kupca – pojedinačna proizvodnja (brodogradnja); nepoznati kupci –
masovna ili procesna proizvodnja
pojedinačna proizvodnja: skupni (radionički) raspored opreme, diskontinuirani proizvodni
proces (ne možemo staviti sirovinu na pokretnu traku i na kraju dobiti proizvod), važnost
nabavne funkcije (manja važnost prodaje jer radiš po narudžbi)
serijska i masovna proizvodnja (linijski raspored opreme, mehanizirana proizvodnja,
kontinuirani proizvodni proces, važnost prodajne funkcije)
19. LOKACIJA (makrolokacija, mikrolokacija)
- unutarnji čimbenik
- makrolokacija (smještaj poduzeća u regionalnom području)-utječe na organizaciju jer
utječe na blizinu nabavnog i prodajnog tržišta, izvora energije, prometnica, kadrova…
- mikrolokacija (smještaj organizacijskih jedinica – pogona, odjela, službi)-utječe na
organizaciju jer odjeli moraju biti poredani prema tijeku tehnološkog procesa
- u slučaju dislociranosti pojedinih dijelova poduzeća – teritorijalna organizacijska
struktura <vrsta divizijske>
- ako je poduzeće informatički suvremeno i povezano terminalnim putevima lokacija ima
manji utjecaj na organizaciju
20. VANJSKI ČIMBENICI ORGANIZACIJE (institucionalni uvjeti, integracijski
procesi, tržište, razvoj tehnologije, okoliš)
- okruženje (beskonačno): stabilno ili nestabilno, složeno ili jednostavno
- jednostavno + stabilno = mali broj vanjskih čimbenika protiv kojih se treba boriti,
čimbenici ostaju isti ili se sporo mijenjaju (industrija hrane i bezalkoholnih pića)
- složeno + stabilno = veći broj vanjskih čimbenika koje treba kontrolirati, čimbenici
ostaju isti ili se sporo mijenjaju (sveučilišta, osiguravajuća društva)
- jednostavno + nestabilno = mali broj vanjskih čimbenika, ali je teško predvidjeti kada će
nastupiti (ind. odjeće, igračaka)
- složeno + nestabilno = velik broj vanjskih čimbenika, čimbenici se mijenjaju često i
13
nepredvidivo (firme visokih tehnologija-elektronička, komunikacijska ind.) - moguća
velika dobit, ali je i rizik velik; najgora situacija
Organizacija prema vrsti okruženja:
jednostavno + stabilno: mehanicistička struktura, formalna i centralizirana; manji broj
odjela; slaba integracija među odjelima; slabo oponašanje okruženja; orijentiranost na
tekuće poslove
složeno + stabilno: mehanicistička struktura, formalna i centralizirana; više odjela; jača
integracija među odjelima; malo oponašanja okruženja; manja potreba planiranja
jednostavno + nestabilno: organska struktura, timski rad, participacija, decentralizacija;
nekoliko menadžera koji rade na integraciji poslova; nekoliko odjela; spremnost na
oponašanje okruženja; veća važnost planiranja
složeno + nestabilno: organska struktura, timski rad, participacija, decentralizacija; puno
odjela; velik dio menadžera koji integriraju poslove u poduzeću; spremnost na oponašanje
okruženja; intenzivno planiranje i prognoza
- velika poduzeća ipak mogu imati utjecaj na okolinu (poznaju političare, monopolisti…)
21. INSTITUCIONALNI UVJETI – DRUŠTVENO-KULTURALNO-POLITIČKI I
PRAVNI UVJETI – kombinirano
- vanjski čimbenik
- u prošlosti imali velik utjecaj na organizaciju u Hrvatskoj
- od uspostave hrvatske države usmjerenje se stavlja na: tržište, poduzeće i poduzetništvo,
pluralizam vlasništva (popraćeno zakonima)
- trebali bi biti relativno stabilni
- u HR su poduzeća morala raditi velike reorganizacije za razliku od poduzeća u drugim
državama gdje su se reorganizacije radile zbog drugih čimbenika
22. INTEGRACIJSKI PROCESI – kombinirano
-vanjski čimbenik – važan da bi vidjeli konkurentsku strukturu; jesmo li postali primat,
trebamo li se i mi integrirati s nekim i s kim
-utječu na poduzeća koja se integriraju, ali i na ostala
-obuhvaćaju a) spajanja (spajanje poduzeća relativno iste veličine – Ina + Mol)
b) pripajanja (veće pripaja manje poduzeće – Lura + Agrokor)
-u slučaju spajanja poduzeća u jedno novo: promjene velike i radikalne u oba poduzeća po
svim elementima organizacijske strukture
-u slučaju pripajanja: promjene manje, pripojeno poduzeće ugradit će se u organizacijsku
strukturu većeg kao organizacijska jedinica, razgraničit će se poslovi koji se trebaju
zadržati na razini pripojenog poduzeća, te oni koje je racionalnije prenijeti na razinu
cijelog (novog) poduzeća
-u horizontalnoj integraciji: veći broj poslova bit će organiziran po divisionima (bivša
poduzeća), a manji broj na razini poduzeća kao cjeline
14
-u vertikalnoj integraciji: veći broj poslovnih funkcija, tj. njihovih poslova bit će smješten
na razinu poduzeća
23. TRŽIŠTE (TRŽIŠTE NABAVE, TRŽIŠTE PRODAJE, KONKURENCIJA)
× Tržište prodaje utječe na organizaciju funkcije prodaje
- ako je najveći udio prodaje na domaćem tržištu: prodaja je zasebna organizacijska
jedinica
- ako je znatan dio izvoza: formirat će se zasebna jedinica za izvoz
- ako se radi o visoko zahtjevnom tržištu – promjene u poslovima I&R
Tržište nabave (za sirovine, materijal) utječe na organizaciju funkcije nabave
- ako poduzeće proizvodi složene proizvode za koje treba mnoštvo različitih sirovina,
materijala, sklopova, to će se odraziti na uvođenje posebnih odjela za pojedine
sirovine i dijelove
- JIT sustav – ključna je bliska suradnja s dobavljačima
aktivnosti konkurenata utječu na aktivnosti poduzeća i njegovu organizaciju
24. RAZVOJ ZNANOSTI I TEHNOLOGIJE (SVA NOVA DOSTIGNUĆA U
ZNANOSTI, TEHNICI I TEHNOLOGIJI)
- tehnologija dostupna na tržištu, ali je poduzeće nema – zato je vanjski čimbenik
- tehnologija je unutarnji čimbenik za ona poduzeća koja se bave time, koja su nositelji
tehnološkog razvoja; za visoko razvijena poduzeća
- poduzeća moraju težiti smanjenju tehnološkog zaostajanja
- informatičke tehnologije: brže komunikacije, povezivanje aktivnosti, decentralizacija,
dislocirana radna mjesta
25. PODUZEĆA VISOKIH TEHNOLOGIJA (KEMIJSKA, FARMACEUTSKA,
KOMPJUTORSKA, ELEKTRONIČKA, AVIONSKA, RAKETNA, UREDSKA
OPREMA
- tri trenda: integracija, multifunkcionalnost, multitehnologija
1.) integracija: zbog visokih troškova I&R, koncentracije resursa, sposobnosti,
kompetencija (u širem smislu to su joint ventures i strateške alijanse)
- sposobnosti su naši kapaciteti da kombiniramo vještine s resursima da bi ostvarili
rezultate ≠ kompetencija
2.) multifunkcionalnost – višestruka namjena tehnologija
3.) multitehnologija – proizvodi se baziraju na više tehnologija
- visoko fokusiranje – usmjerenje na relativno uzak asortiman proizvoda, na sržni
program
⇓ (core business)
usko fokusiranje nije dobro jer ne možemo biti uspješni u svim segmentima
- usmjerena diverzifikacija – usvajanje proizvoda koji su povezani s postojećim
- organske strukture nisu birokratske
15
- intrapoduzetništvo ≠ poduzetništvo (termin vezan za mala poduzeća)
¬ znači da se u velikim poduzećima stvaraju relativno samostalni dijelovi (odjeli)
koji se ponašaju kao poduzeća u malome, a od zaposlenika se traži da se
ponašaju kao poduzetnici u okviru svog djelokruga rada
- brza komercijalizacija proizvoda – moramo brzo izbaciti nove proizvode dok nas
konkurenti putem špijunaže ne kopiraju i ne izađu prije nas
- vodeća poduzeća u SAD-u, Europi i Japanu:
º komercijaliziraju 2-3 puta više proizvoda
º primjenjuju 2-3 puta više tehnologija
º proizvode izbacuju na tržište u pola manje vremena
º konkuriraju s 2 puta više proizvoda i na 2 puta više geografskih područja
- inovativne i spremne na stalne tehnološke promjene (inovativna org. ona koja
inovira
više od 50% svojih proizvoda u pola prosječnog životnog ciklusa proizvoda te ostaje
profitabilna)
- inovacija – razvoj i primjena novih ideja, prilagođena stara ideja
- imitacija – kopiranje tuđih ideja
- broj inovacija više od 6 puta veći u malim poduzećima, nego u velikim
- hvatanje koraka s tehnološkim razvojem ovisit će o: menadžmentu, I&R, fleksibilnosti,
inovativnosti…
26. OKOLIŠ – PRIRODNO ČOVJEKOVO OKRUŽENJE KOJE UKLJUČUJE ZRAK,
TLO, VODU, KLIMU, BIOTSKE ČIMBENIKE, KULTURNU BAŠTINU, NJIHOVO
STANJE, OBLIK I KAKVOĆU
♦ ekologija je disciplina koja proučava međusobne odnose između organizama i okoliša
- podižu se standardi – stavljaju se stroži zahtjevi na količinu ispušnih plinova, itd.
- u HR “znak prijateljstva okoliša” dobivaju eko proizvodi
- o problemu koje poduzeće ima u zaštiti okoliša govori se kad aktivnosti poduzeća
uzrokuju neželjene učinke po okoliš
- utjecaji na okoliš različitih industrija se razlikuju: kemijska, naftna, crna metalurgija,
prerađivačka, tekstilna, prehrambena i sl. imaju direktan negativan utjecaj na okoliš. S
druge strane, sektor usluga i trgovina, uglavnom, nemaju direktan negativan utjecaj na
okoliš (indirektno utječu kroz obavljanje transporta i stvaranje otpada)
♦UTJECAJ OKOLIŠA NA ORGANIZACIJU
- u industrijama koje onečišćuju potrebno je formirati odjel zaštite okoliša (ovisno o
veličini poduzeća i složenosti zaštite okoliša)
- odjel zaštite okoliša treba biti povezan s ostalim organizacijskim funkcijama
(nabava,
proizvodnja, prodaja, marketing, istraživanje i razvoj)
- odjeli zaštite okoliša se u manjim i srednjim poduzećima, u kojima poslovi okoliša
nisu
preopsežni, mogu uključiti u neki veći sektor, npr. u proizvodnju
- zaštita okoliša treba imati podršku od strane glavnih menadžera poduzeća
16
27. POJAM, DEFINIRANJE I OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Struktura – građa, sklop, sastav
Organizacijska struktura ≠ organizacija
Organizacija – uz strukturu obuhvaća organizacijska sredstva i organizacijske postupke
Organizacijska struktura – sveukupnost veza i odnosa između čimbenika organizacijske
strukture i unutar svakog čimbenika organizacijske strukture
- čimbenici strukture (materijalni, ljudski) ≠ čimbenici koji utječu na oblikovanje
strukture
28. ČIMBENICI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
+ organizacija materijalnih čimbenika (materijalnih inputa i opreme)
+ organizacija ljudskog čimbenika (problemi vezani uz odabir radnika, popunjavanje
radnih mjesta, integraciju i socijalizaciju)
+ organizacija raščlanjivanja i grupiranja zadataka (podjela ukupnog na posebne i
posebnih na pojedinačne)
+ organizacija upravljanja i managementa
+ organizacija vremenskog redoslijeda obavljanja poslova (vremenska usklađenost
čimbenika proizvodnje i tijeka poslovnog procesa)
29. IZGRADNJA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
- ne postoje univerzalna načela oblikovanja strukture organizacije
- načini oblikovanja strukture:
1. Odozgo prema dolje (najprije se izabiru organizacijske jedinice najviše razine, onda
srednje, a na kraju specifična radna mjesta – kod osnivanja poduzeća ili velikih
reorganizacija)
2. Odozdo prema gore (obrnuto od prethodnog)
3. Kombinirani pristup – bipolarna strategija (prva dva u kombinaciji)
4. Način klina (promjene počinju sa srednjih organizacijskih razina org. piramide)
5. Strategija većeg broja nukleusa (istovremene promjene na različitim razinama
organizacije – koristi se ako se radi o promjenama u samo nekim odjelima)
- ako se radi o umjerenoj reorganizaciji onda se kombiniraju prvi pristup i ostali
- većina poduzeća provodi velike reorganizacije svakih 4-5 g, a manje promjene čak 1-2
puta godišnje
×KVALITETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA MORA OSIGURAVATI:
• Ostvarivanje ciljeva organizacije
• Prikladnu podjelu rada
17
• Punu pozornost ključnim ljudima u organizaciji
• Efikasnu uporabu raspoloživih resursa
• Dostatnu fleksibilnost
• Jasno definiranje odgovornosti
• Racionalnu uporabu zaposlenika (njihovih znanja, iskustava, vještina)
Adekvatan sustav informacija i komunikacija
30. FORMALNA, NEFORMALNA I STVARNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
× Formalna organizacijska struktura – propisana i službeno utvrđena; njome se:
- određuju i povezuju poslovi koje treba obaviti
- spajaju se čimbenici poslovanja te se raspoređuju na radna mjesta, pogone, odjele
- određuje se status ljudi (rukovodeći i izvršni)
- propisuju se pravila i norme ponašanja
- ona se nalazi u statutu ili tome slično
× Stvarna – nastaje spontano u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture
- razmimoilaženje stvarne i formalne
× Neformalna organizacija – neformalna i spontana organizacija - skup relativno
trajnih odnosa među ljudima u poduzeću koji su se razvili tijekom njihovog
zajedničkog rada
- to mogu biti:
interesne skupine – rezultat prirode posla
prijateljske skupine – rezultat zajedničkog druženja zaposlenika izvan poduzeća
- ima svoje ciljeve, hijerarhiju, vođe
- ima utjecaj na ciljeve organizacije
31. VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA
- na temelju podjele rada i oblikovanja nižih organizacijskih jedinica na prvoj razini
podjele (odjela, divizija - divisions)
- temeljna dva načela koja koristimo kada stvaramo organizacijsku strukturu:
• Kriterij izvršenja (na temelju pojedinih poslovnih funkcija)
• Kriterij objekta (na temelju proizvoda, teritorija, skupina potrošača)
- Vrste struktura:
1. Funkcijska (čista i procesna) - tradicionalna
2. Divizijske (predmetna, teritorijalna, prema potrošačima) - tradicionalna
3. Projektna - organska
4. Matrična - organska
5. Moderne (T, mrežna, virtualna, timska, ameba, fraktalna)
- ako se na prvoj razini javi kombinacija kriterija = mješovita struktura
- u praksi često nailazimo na situaciju da se na različitim razinama organizacijske strukture
koriste različiti kriteriji podjele
- mješovite organizacijske strukture (na prvoj razini podjele zadataka korištenje više
kriterija)
18
- vrste organizacijskih struktura – vrste shema (organizacijska struktura je širi pojam)
32. FUNKCIJSKA STRUKTURA
- ona u kojima se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja
prema pojedinim poslovnim funkcijama
- tradicionalna, birokratska
- funkcija obavlja svoje poslove za poduzeće kao cjelinu
- u svakoj organizacijskoj jedinici objedinjeno obavljanje srodnih i sličnih poslova
- 6 glavnih organizacijskih funkcija (istraživanje, razvoj i studij proizvoda, kadrovski
poslovi, nabava, prodaja, financije - računovodstvo, proizvodnja)
- u malim poduzećima i u većim ako proizvode jedan ili nekoliko sličnih proizvoda,
temeljem iste tehnologije, namijenjenih istoj skupini kupaca
- tri glavna oblika: početni, standardni i razvijeni
º početni – onaj u kojemu je broj org. jedinica manji od broja poslovnih funkcija
º standardni – onaj u kojemu je broj poslovnih funkcija = broju org. jedinica
º razvijeni – broj poslovnih funkcija < broj org. jedinica
- gotovo najrašireniji oblik org. strukture
- PREDNOSTI:
- Visok stupanj specijalizacije i podjele rada
- Stručno vođenje i koordinacija pojedine funkcije
- Primjena jednoobraznih metoda i postupaka
- Racionalna uporaba prostora i opreme
- Niski režijski troškovi
- NEDOSTACI:
Spora fleksibilnost promjenama u okruženju i poduzeću te sporo donošenje odluka
Rascjepkanost poslova i otežana koordinacija
Odsutnost suradnje i timskog rada funkcijskih menadžera
Odsutnost odgovornosti funkcijskih menadžera za konačni rezultat
- PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA :
- procesno orijentirana funkcijska struktura (formiranje organizacijskih jedinica prema
fazama tehnološkog procesa) – rijetko je primarna, a češće se koristi u organizaciji
proizvodne funkcije (derivirana)
- slična funkcijskoj, i u procesnoj strukturi temelj stvaranja organizacijskih jedinica
su
poslovne funkcije
- razlika je što se procesna struktura temelji na procesnom pristupu tj. između
funkcija se
formiraju procesni timovi (kros-funkcijski timovi)
- prednosti pred funkcijskom: bolja koordinacija, veća fleksibilnost i dinamika
19
- okupljaju se ljudi iz pojedinih poslovnih funkcija u timove koji obavljaju funkcije u
određenom poslovnom procesu (primjerice: izvršenju narudžbi, pribavljanju kupaca,
razvoju proizvoda)
- osim menadžera poslovnih funkcija postoje menadžeri poslovnih procesa
- može biti prijelazni oblik prema divizijskim ili organskim strukturama no poslovi
se nisu
izdiferencirali kako bi se prešlo na te nove strukture
- najčešće će postojati kao derivirana, a rijeđe kao primarna org. struktura
33. DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
- ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja
prema predmetu (proizvodu), teritoriju ili prema skupini potrošača
- tradicionalna, birokracijska
- kao posljedica diversifikacije proizvodnje (uvođenja većeg broja tj. mnoštva proizvoda)
- s obzirom na udio proizvoda u ukupnoj proizvodnji navode se:
1. dominantne poslovne tvrtke (70-95% proizvodnje u jednom poslu)
2. povezana srodna poduzeća (na jedan posao do 70% proizvodnje, a diversifikacija u
srodne poslove)
3. nepovezana poduzeća (na jedan posao do 70% proizvodnje, a diversifikacija u
nesrodna područja)
- usporedo s diversifikacijom javlja se divizionalizacija i decentralizacija (stvaranje
relativno samostalnih divizija koje su fleksibilne)
- vrste: minorna, usmjerena ili diverzifikacija u nesrodna područja (konglomerati)
- divizije se mogu nazvati i SPJ – na njih je izvršeno delegiranje ovlasti i
odgovornosti, a
uprava ili matica poduzeća vrši pribavljanje i raspodjelu financijskih sredstava, definira
zadatke divizije i vrši kontrolu rezultata
- divizijska je struktura vrlo često primarna, ali se može koristiti i kao derivirana na
drugoj
razini podjele
- tri vrste: (predmetna, teritorijalna i prema potrošačima)
- svi poslovi vezani za realizaciju jednog proizvoda ili koji se odnose na određeni
teritorij
ili na skupinu kupaca povezuju se u jednu organizacijsku jedinicu
- primjenjuje se u velikim poduzećima, ali i u malim ako proizvode veći broj
različitih
proizvoda na različitim tehnologijama ili namijenjenih različitim skupinama kupaca i na
različitim teritorijima
Prednosti:
- veća fleksibilnost zbog provedene decentralizacije
- objedinjeno upravljanje svakom divizijom
- veća se pozornost posvećuje proizvodu, teritoriju ili kupcima
Nedostaci:
20
• poslovi pojedinih funkcija se paralelno obavljaju pa i oni koje bi bilo
racionalnije organizirati na razini cijelog poduzeća što povećava troškove
• otežana kontrola divizija
34. PREDMETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
- ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja
prema predmetu (proizvodu)
- broj formiranih predmetnih organizacijskih jedinica (divizija) ovisit će o broju proizvoda
tj. skupina proizvoda
- organizacijske jedinice odgovorne su ne samo za proizvodnju, nego i održavanje
proizvoda
- primjenjivat će se u poduzećima sa širokim asortimanom proizvoda, koji se temelje na
različitim tehnologijama, namijenjenih različitim kupcima, različit im je način prodaje
- organizacijske jedinice mogu biti strateške poslovne jedinice (SPJ)- oblikuju svoju
strategiju, imaju svoj proizvod, tržište, relativno su samostalne, ali i odgovorne za profit
- češće je primarna no može biti i naknadna (za organiziranje proizvodnje, ako
poduzeće
proizvodi veći broj proizvoda koji su međusobno različiti)
35. TERITORIJALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
- ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja
prema teritoriju
- svaka teritorijalna org. jedinica objedinjava poslove na jednom teritoriju
- koristi se u poduzećima:
1. Koja posluju na većem geografskom području
2. Koja su nastala integracijom samostalnih poduzeća,
3. Čija je proizvodnja dislocirana izvan sjedišta poduzeća
4. čija priroda procesa to zahtijeva (poljoprivreda, šumarstvo, promet, trgovina,
bankarstvo, ugostiteljstvo)
- češće je prisutna kao naknadna (često za organiziranje funkcije prodaje)
- viši troškovi vezani uz ovu strukturu mogu se kompenzirati nižim troškovima nabave
36. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PREMA POTROŠAČIMA
- ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja
prema skupini potrošača
- koristi se u velikim poduzećima koja imaju mnogo različitih proizvoda/usluga
namijenjenih različitim kategorijama kupaca
- Primjeri:
- Velike izdavačke kuće (literatura za odrasle, djecu, mladež, udžbenici i sl.)
- Fakulteti (dodiplomski studij, poslijediplomski studij, doktorski studij, studij uz rad i sl.)
- Domovi zdravlja (dispanzer za predškolsku djecu, školsku, odrasle)
- Bolnice (pedijatrija, ginekologija, gerontologija i sl.)
21
- Elektronske tvrtke (kućanski aparati, industrijski proizvodi, medicinska oprema,
inform.
sustavi i sl.)
- maksimalno je orijentirana prema potrošačima, osim kod nas u domovima zdravlja
koji
su državna poduzeća
37. PROJEKTNA ORGANIZACIJSA STRUKTURA
- organska i fleksibilna
- prvi se put javlja za potrebe svemirskih istraživanja i za vojne potrebe u SAD-u 60-
ih
godina
- privremeni organizacijski oblik za realizaciju jednog projekta (kad je projekt završen,
projektni tim se raspušta)
- Projekt – cjelovit, složen pothvat koji ima svoj cilj, koji se mora realizirati u određenom
vremenu i koji traži koordinirane napore radnika
- s obzirom na učestalost projekata razlikujemo:
- Jednokratni projekti – nestalna projektna organizacija
- Projektni procesi (ponavljaju se više puta, slični su po izvođenju, zahtijevaju ustaljen
način vođenja) – stalna projektna organizacija
- Osim nestalne i stalne razlikujemo:
- Individualnu projektnu organizaciju (voditelj projekta direktno odgovoran direktoru
poduzeća, nema projektni tim, koordinator i organizator aktivnosti)
- Čistu projektnu organizaciju (projekti samostalni i neovisni o linijskoj strukturi, imaju
stalni tim, voditelji projekta direktno vezani za direktora, članovi tima disciplinski i
stručno odgovorni voditelju projekta dok traje projekt – radnici rade samo na tom
projektu, a ne rade više za svoje organizacijske jedinice)
- češće je interpolirana u neku drugu organizacijsku strukturu i traje dok traje i projekt
- može biti i primarna struktura za poduzeća čija je djelatnost projektno orijentirana – rjeđe
(građevinska, arhitektonska i sl.)
- prednost: bolja fleksibilnost promjenama u okruženju
38. MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
- ona u kojoj je podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele
izvršena
prema dvije dimenzije
- optimizira dvije dimenzije organizacije (primjerice, matrica proizvod/teritorij,
matrica
proizvod/funkcije, matrica proizvod/projekti, matrica program/funkcija i sl.), najsloženiji
organizacijski oblik
22
- najkompleksniji oblik org. strukture
- karakteristika: dualna odgovornost org. jedinica
× Proizvodno/funkcijska matrica
- koristi se u poduzećima koja proizvode više različitih proizvoda i to najčešće u
pojedinačnoj proizvodnji (brodova, zgrada, mostova i sl.)
- odgovara se dvama direktorima proizvodnom i funkcijskom (dualna odgovornost)
× Proizvodno/teritorijalna matrica
- koristi se u poduzećima koja proizvode više različitih proizvoda i posluju na više
različitih teritorija (diljem svijeta) - Sony
× Projektno/funkcijska matrica
- koristi se u poduzećima koja istovremeno rade na većem broju projekata
- primarna struktura u pravilu je funkcijska, a projektna je dodatna
- uvedena da se otklone nedostaci projektne strukture (pokušava iskoristiti dobre strane
funkcijske i projektne organizacije)
- neki odgovaraju i direktoru za projekte i direktoru za funkcije
× Programsko/funkcijska matrica
- prikladna je za organizacije koje istovremeno izvode veći broj programa (primjerice,
različitih studija na fakultetu)
- kompromis između centralizacije izvršenja i centralizacije objekta
- ovlaštenja i odgovornosti ostvaruju se po vertikali, a upravljanje projektom po horizontali
(projektno/funkcijska)
- karakteristična je dualna odgovornost projektnog tima
- Prikladna za poduzeća koja:
1. Imaju pojedinačnu proizvodnju
2. Koja istovremeno izvode veći broj projekata
3. Primjeri su: projektantske organizacije, građevinska poduzeća, poduzeća za
proizvodnju industrijskih postrojenja i sl.
- PREDNOSTI:
• Fleksibilnost
• Pojačana koordinacija i komuniciranje
• Veća motivacija zaposlenika i odanost organizaciji
- SLABOSTI:
º Pojačana mogućnost konflikata zbog dualne odgovornosti te sukoba interesa između
linijskog (funkcijskog) i proizvodnog/teritorijalnog/projektnog/programskog
menadžmenta
º Sporije odlučivanje
º Povećani troškovi zbog dvostrukog menadžmenta
º
SUVREMENI TRENDOVI U ORGANIZACIJI
39. T - OBLIK ORGANIZACIJE ( TEHNOLOŠKI UVJETOVANA ORG.)
- informacijska tehnologija ruši granice među organizacijama, među konkurentima,
regijama, državama, kontinentima (organizacije otvorenog tipa)
23
- T- organizacija nije neka posebna organizacijska struktura već je to oblik umreženih
organizacija (dobavljača, kupaca, strateških partnera i ostalih virtualnih komponenti) i
njome se želi istaknuti utjecaj tehnologije na organizaciju
- informacijska tehnologija omogućava elektroničko povezivanje kupaca, dobavljača
(otklanjanje nedostataka klasičnih narudžbi), povezivanje poduzeća i ostalih partnera,
elektroničko komuniciranje, automatiziranu proizvodnju
- poduzeće zadržava svoju unutarnju organizaciju (organizacijsku strukturu, ali
koristi i
virtualnu strukturu kako bi što bolje zadovoljilo potrebe kupaca)
Omogućava:
+ plitku organizacijsku strukturu s malim brojem razina menadžmenta i širokim
rasponom kontrole (dio komunikacija između menadžera i suradnika preuzima
informacijska tehnologija);
+ decentralizaciju (temeljenje nadzora na povjerenju, a ne na kontroli) i mali broj
menadžera srednje razine,
+ zamjenu funkcijskih odjela projektnim timovima te zamjenu jednostavnih zadataka
multidimenzionalnim poslovima
+ menadžeri mogu lakše komunicirati s velikim brojem suradnika i nadgledati ih
- raspon kontrole – broj radnika koji su podređeni jednom manageru
PREDNOSTI – Plitka organizacijska struktura, manji broj menadžera, decentralizacija,
smanjivanje birokratizacije, fleksibilnost, povjerenje zaposlenih, djelotvornija prodaja,
mogućnost strateških saveza, mogućnost rada kod kuće i satelitski (dislocirani) uredi
NEDOSTACI – Viši troškovi vezani uz investiciju u informatičku tehnologiju, za
umrežavanje i održavanje sustava (upravljanje informacijskom tehnologijom, udaljenim
poslovima i vanjskim partnerima)
40. VIRTUALNA ORGANIZACIJA
- prividna organizacija – nastala kao posljedica informacijske revolucije i
telekomunikacija
- npr : (virtualne zalihe - zalihe materijala koji se nalaze kod dobavljača, a ne u
skladištu u
poduzeću; virtualni zaposlenici - pripadaju jednom uredu ali ne rade na jednom
mjestu, neki od njih rade kod kuće; telekonferencija - konferencija sudionika koji
su dislocirani po teritorijima)
- suprotna je vertikalno integriranoj kompaniji jer je to spajanje u pravom smislu, a
virtualna organizacija je kooperacija tj. ekonomska suradnja
- virtualna organizacija je oblik kooperacije - nehijerarhijska povezivanje nezavisnih
poduzeća koja samostalno odlučuju o ulasku u mrežu virtualne organizacije s drugim
poduzećima s kojima razmjenjuju sirovine i materijale, informacije, znanja, tehnologije,
I&R, proizvode i usluge;
- ponekad je to i kooperacija između dijelova poduzeća (unutar jednog poduzeća)
- u virtualnoj organizaciji povezuje se niz poduzeća, a svako poduzeće eksternalizira
aktivnosti u kojima nije najbolje (outsourcing), a zadržava samo one u kojima je lider
- eksternaliziraju se: oni poslovi u kojima poduzeće nije bolje u odnosu na konkurente, sve
ono što poduzeće može povoljnije nabaviti (kako po kvaliteti, tako i po cijeni) od ostalih
24
članica virtualne organizacije
- članice mreže dijele resurse, kapacitete, infrastrukturu i troškove
- povezivanje između neovisnih poduzeća može poprimiti različite oblike:
partnerstva,
zajednička ulaganja, strateška udruženja, odnos dobavljač-kupac, franšize,
eksternalizacija aktivnosti (outsourcing), Web (način prikazivanja podataka na Internetu
koji je hijerarhijski strukturiran i koji omogućava korisniku mreže da lako i jednostavno
dođe do tražene informacije)
- najblaži način povezivanja je Web, odnos dobavljač – kupac, a najjači su
partnerstvo,
zajedničko ulaganje, strateška udruženja
- funkcije poduzeća koje su fizički postojale u klasičnoj organizaciji zamjenjuju se
elektroničkom verzijom (Umjesto da kupac drži zalihe sirovina i materijala na svom
skladištu, on putem elektroničke mreže informira svoje dobavljače kad mu je isporuka
potrebna - JIT)
- iako su članice relativno ravnopravne, neke od članica mreže, mogu imati veće značenje
u mreži od ostalih – dominantni članovi mreže koji na sebe vežu veći broj drugih
poduzeća
- da bi se oblikovala virtualna organizacija potrebno je: definirati partnersku
strategiju,
formirati strateške saveze, odabrati partnere, razviti politiku podrške
PREDNOSTI: uspješno svladavanje neizvjesnosti i rizika, brzo ulaženje u posao,
obavljanje posla u kraćem vremenu s nižim troškovima, povećana konkurentnost i
lojalnost kupaca, otvaranje mogućnosti za stručno i geografsko nadopunjavanje među
partnerima, pomoć u eliminiranju nepotrebnih koraka u poslovnim procesima
NEDOSTACI: gubitak dijela autonomije; gubitak kontrole nad dijelovima poslovanja,
gubitak vlastitog znanja - razmjenjujući informacije s partnerima poduzeće može stvoriti
konkurente; svaka članica može težiti svojim interesima što može dovesti u pitanje
funkcioniranje mreže
- glavni razlozi za ulazak u partnerstvo su: dijeljenje I&R, kapaciteta, rizika i
troškova;
povezivanje sržnih kompetencija, skraćivanje vremena poslovnog procesa, lakši pristup
tržištima, male tvrtke mogu biti velike uz pomoć partnera u mreži i sl.
- poduzeće ne treba ulaziti u partnerstvo: kad kompanija posjeduje kompetencije
kojima
sama može zadovoljiti potrebe tržišta; kad se ne slažu kompetencije poduzeća i ostalih
partnera, kad nema dovoljno povjerenja među partnerima i sl.
41. MREŽNA ORGANIZACIJA
- oblik virtualne organizacije koji pokazuje kako se povezuju poduzeća u virtualnoj
organizaciji
- poduzeća (konstruktori, proizvođači, zaposlenici, distributeri, trgovci) se povezuju putem
računala
- sve karakteristike virtualne organizacije vrijede i za mrežnu organizaciju
25
- oblici mreže mogu biti u obliku:
♦ Lanca (samo neki članovi mreže imaju neposredne veze)
♦ Kotača (jedan se član mreže nalazi u centru i ima ključnu ulogu)
♦ Višekanalne mreže (sve su članice međusobno povezane)
- primjeri:
1. mreža sustava rezervacije i prodaje karata svjetskih aviokompanija koja se
nalazi u sustavu AMADEUS za rezervaciju i prodaju karata za bilo koju
aviokompaniju koja se nalazi u sustavu
2. mreža sustava kartičnog poslovanja (American Express, Diners, Eurocard,
MasterCard…), povezuju se organizacijama koje su pronašle interes u kartičnom
načinu prodaje proizvoda
3. Japanska poduzeća koja su dijelovi marketinške, financijske, informacijske i
opskrbne mreže – Keiretsu (mreža financijskih institucija, industrijskih konglomerata
i malih poduzeća koja opskrbljuju velika
4. poduzeće Nike - ima malu središnju organizaciju koja povezuje druge organizacije
koje vrše proizvodnju, distribuciju, marketing i ostale poslovne funkcije (Nike je
centar mreže i okupio je nezavisne dizajnere, proizvođače i prodavače)
5. Benetton - centar mreže koji koordinira više stotina malih proizvođača
odjeće i tisuće franšiza koje prodaju Benettonove proizvode širom svijeta (s
centralnim distribucijskim kanalom, informacijskim i kontrolnim sustavom) –
partneri se povezuju odnosom dobavljač-kupac koji je sličan odnosima koji postoje
na slobodnom tržištu
- u poduzećima koja proizvode robu široke potrošnje integrativnu ulogu u mreži
često ima
marketing, a u poduzećima visokih tehnologija integrativnu ulogu imat će funkcije I&R i
proizvodni inženjering
- marketing i prodaja su glavne okosnice integracije u prva dva slučaja
Razlikujemo:
♦ Interne mreže (povezuju se dijelovi poduzeća)
♦ Mreže kojima se povezuju poduzeća unutar korporacije
♦ Mreže između odvojenih poduzeća
- mreže su najčešće neformalne i imaju otvoreno članstvo
- prednosti i nedostaci isti kao kod virtualne organizacije
42. IZVRNUTA ORGANIZACIJA
- oblik nehijararhijske organizacije, vrlo plitka organizacija
- ne pokazuje kako organizacija stvarno izgleda, već pokazuje filozofiju i usmjerenost
prema kupcima
- individualni stručnjaci (zaposlenici) posjeduju veći dio znanja organizacije, težište je na
samokontroli zaposlenika
- u tom obliku organizacije veličina gotovo da uopće ne utječe na organizaciju (najveći
broj zaposlenika obavljaju isti posao na širokom području za veliki broj klijenata)
- direktna prodaja: Oriflame, Zepter,…
Primjer: “Nova care” – organizacija za rehabilitaciju bolesnika u SAD-u
- 5000 terapeuta koji rade iste poslove
26
- pružaju usluge pacijentima na oko 2100 lokacija u 40 država SAD-a
- terapeuti su samostalni, ostale službe im ne naređuju, nego ih podržavaju
- menadžeri, umjesto da naređuju, djeluju kao savjetnici
- jaka informacijska potpora koja postavlja pravila, ali i umrežava zaposlenike te im
omogućava osamostaljivanje i autonomiju
Prikladna je za poduzeća:
• u kojima rade visokoobrazovani stručnjaci koji posjeduju znanja organizacije
• koja se bave direktnom prodajom jednog proizvoda ili asortimana na širokom području
(kozmetika, posuđe, usisavači, životno osiguranje)
• imaju relativno malu upravu s pratećim službama i velik broj direktnih prodavača koji
su u kontaktu s centralom i obavljaju prodaju na temelju točno definiranih standarda i
pravila za što su prethodno prošli odgovarajuću izobrazbu
• brojne zdravstvene, obrazovne i znanstvene institucije, konzalting organizacije,
projektantske i informatičke tvrtke

43. ORGANIZACIJA PAUKOVE MREŽE
- specifičan oblik mrežne organizacije – privremena (8-10 zaposlenika)
- uglavnom interpolirana u neku org. mrežu
- nehijerarhijska organizacija, organizacija s plitkom strukturom
- nestalni privremeni oblik za potrebe rješavanja složenih problema – skupljaju se ljudi za
rješavanje određenog problema (nakon što se problem riješi mreža se ukida)
- paukova mreža može biti i mreža unutar poduzeća ili mreža povezanih poduzeća koja se
stvara kako bi se riješio određeni problem
- povezanost članova tima omogućuje informacijska tehnologija
44. TIMSKA ORGANIZACIJA
- način organizacije u kojoj dominira timska struktura
- čak se izmjenjuju voditelji tima
- središnje mjesto imaju članovi tima čijim se formiranjem unosi dinamika u klasične
organizacijske strukture
- stvaraju se međufunkcijski timovi (sačinjavaju ih predstavnici iz različitih funkcija) ili
međudivizijski timovi (pripadaju različitim divizijama)
- ruši se granica između pojedinih organizacijskih jedinica, ublažava se hijerarhija,
organizacijska piramida postaje plića, više je horizontalnih veza
- timovi su relativno samostalni, klasične menadžere koji daju naredbe, zamjenjuju
menadžeri treneri koji pomažu članovima tima da zajednički riješe problem
- temeljni zadatak menadžera je stvaranje vizije, razvijanje i osposobljavanje zaposlenika
- stvaraju se karakteristike zrcalne strukture – unutrašnja struktura je po proizvodima ili
dijelovima proizvoda, a timovi objedinjavaju proizvodnju i ostale funkcije za svaki
proizvod ili dio proizvoda
27
45. AMEBA ORGANIZACIJA
- organizacije bez hijerarhije (jednorazinske)
- to je samo dio neke druge strukture
- članovi unutar ameba su ravnopravni (nema voditelja tima)
- amebe su najmanje jedinice u poduzeću (od 3 do oko 50 članova)
- oblik samoorganizacije tj. radi se o samoupravljanim timskim strukturama – slična
timskoj organizaciji
- fleksibilan oblik organizacije
- ameba organizacija mora biti uklopljena u neki od temeljnih modela organizacijske
strukture
- razlika između amebe i tima: u timu postoji vođa, u amebi ne; ljudi su sami sebi
organizatori
- primjer japansko poduzeće Kyocera Cor. koje ima 50 divizija (primarna struktura je
divizijska) koje su organizirane u 400 ameba
46. HIPERTEKST ORGANIZACIJA
- organizacija koja se sastoji od tri glavne cjeline: sloj poslovnih sustava, sloj projektnih
timova, sloj zasnovan na znanju
- središnje mjesto ima sloj poslovnih sustava, ima klasičnu hijerarhijsku strukturu
- sloj projektnih timova strukturiran je nehijerarhijski (njihove aktivnosti temelje se na
znanju za razvoj novih proizvoda), članovi tima tvore hipermrežu u svim poslovnim
sustavima te ublažavaju hijerarhiju
- sloj zasnovan na znanju nije stvarni organizacijski entitet već se njime želi istaći
vizija poduzeća temeljena na znanju – znanje se stalno iznova stvara za potrebe poslovnih
sustava i projektnih timova
47. EKONOMSKI, PRAVNI I ORGANIZACIJSKI STATUS UNUTARNJIH
ORGANIZACIJSKIH JEDINICA
- Pravni status - organizacijske jedinice u pravilu nemaju pravni status (osim u
slučaju
ako su te organizacijske jedinice poduzeća kćeri, tj. poduzeća koja su
dio
holdinga)
- Ekonomski status - predstavlja razinu tehnološko ekonomske zaokruženosti i
sposobnosti za samostalan razvoj organizacijske jedinice
- divizionalne organizacijske jedinice su tehnološko ekonomski zaokružene cjeline
koje
imaju sposobnost samostalnog razvoja, dok funkcionalne to nisu
- Organizacijski status – predstavlja vrstu centara odgovornosti
- centar odgovornosti je svaka organizacijska jedinica koja ima svog menadžera koji je
odgovoran za njezine poslovne aktivnosti (budžetska odgovornost)
28
- budžet – plan prihoda i rashoda za određeno vremensko razdoblje
- na temelju ostvarenja pojedine kategorije budžeta ocjenjuje se svaki pojedini centar
odgovornosti
- četiri su glavne budžetske veličine: rashodi, prihodi, profit i investicije
- četiri vrste centara odgovornosti su: troškovni centri, prihodni centri, profitni centri i
investicijski centri
- u pravilu, troškovni i prihodni centri javljat će se u funkcijskoj organizacijskoj strukturi,
dok će se profitni i investicijski centri javljati u divizijskoj strukturi
Troškovni centri
(servisne ili pomoćne službe, računovodstvo, kadrovi, opća i pravnaslužba, I&R)
º U troškovnim centrima (T.C.) menadžeri mogu kontrolirati rashode tj. troškove, dok je
dvojbena kontrola nad njihovim outputima tj. prihodima – T.C. imaju kontrolu nad
troškovima, ali ne i nad prihodima
º Njihov se budžet određuje na temelju toga koliko će koštati određene usluge koje
pružaju te jedinice ostalim dijelovima poduzeća
º Neke od troškova moguće je prethodno utvrditi (troškovi direktnog rada ili troškovi
materijala), no neki se troškovi ostavljaju kao diskreciono pravo menadžera
º Oni centri čiji se troškovi ne mogu unaprijed precizno odrediti nazivaju se diskrecioni
centri
º Menadžer mora troškove držati u granicama utvrđenim budžetom
Prihodni centri
(prodaja ili marketing)
º P.C. imaju vrlo malo kontrole nad troškovima, ali imaju veliki utjecaj na marketinški
output (generiranje prihoda i povećanje prometa)
º Svaki P.C. dobiva svoj budžet prodaje koji se može izraziti količinski (u količinama
proizvoda/usluga) ili vrijednosno (u prihodu koji se prodajom mora ostvariti) –
postavljaju se prodajne kvote
º P.C. je odgovoran za ostvarenje budžeta prodaje
º Prodajne kvote mogu se postavljati i za podjedinice ili pojedine prodavače
29
UPRAVA
MARKETING NABAVA PROIZVODNJA
troškovi
prihodi
UPRAVA
MARKETING NABAVA PROIZVODNJA
troškovi
prihodi
Profitni centri
(samostalne divizije, trgovine)
º Cjelovite organizacijske jedinice koje imaju kontrolu nad rashodima i nad prihodima
º Cilj im je ostvarenje što većeg profita
º U velikoj je mjeri samostalan u odlučivanju o alokaciji budžeta, no kontrolira se
ostvarenjem profita koje mu je postavo top menadžment poduzeća
º Nastaje kao rezultat diversifikacije proizvodnje, divizionalizacije organizacijske
strukture, decentralizacije ovlaštenja
º Nalazimo ih u velikim decentraliziranim poduzećima s divizijskom organizacijskom
strukturom
º Rijetko se Pr. C. mogu organizirati i u funkcijskoj strukturi (ako se funkcijskim org.
jedinicama pripisuju njihovi prihodi i zaračunavaju rashodi)
Investicijski centri -I.C.
(podružnice matične kompanije)
º U I.C. menadžeri imaju kontrolu nad prihodima, troškovima i stopom povrata na
uloženi kapital
º Stopa povrata = (prihod-rashod): investirani kapital
º Kriterij za ocjenu uspješnosti I.C. je stopa povrata na uloženi kapital
º To su najsamostalnije org. jedinice u koje roditeljsko poduzeće često investira
određenu količinu kapitala, te traži i određenu stopu povrata kapitala
º Što je stopa povrata kapitala veća, kraće je vrijeme povrata kapitala, pa je I.C.
uspješniji
Odnos org. strukture i menadžmenta
º Raspon kontrole – broj ljudi koji su neposredno odgovorni pojedinom menadžeru
º Uzak raspon kontrole stvara duboku organizaciju (sporije odlučivanje i otežano
komuniciranje, manje zadovoljni radnici) dok širok raspon kontrole stvara plitku
organizaciju
º Hijerarhijsku piramidu srušit će kompjutori
º U našim poduzećima u većoj mjeri postoji uži raspon kontrole i dublja piramida
º Raspon odgovornosti – broj ljudi koji su posredno i neposredno podređeni jednom
menadžeru
30
PROFITNI CENTRI
(divizijski)
troškovi
prihod
troškovi
profit
48. ORGANIZACIJA KAPITALNIH DOBARA (opreme) – izbor, struktura,
prostorni raspored opreme i njezino korištenje
-oprema se u prošlosti nije smatrala elementom organizacijske strukture (bila relativno
stabilna pa se jednom uspostavljeni odnosi nisu mijenjali)
-danas je zbog tehnološkog razvoja oprema mnogo dinamičniji čimbenik
Organizacija opreme
- ovisi o vrsti i tipu proizvodnje (svaki tip i vrsta proizvodnje ima odgovarajuću
opremu i
organizaciju – ovisi o količini, ritmu i rasporedu proizvodnje)
- izbor opreme vrši se prilikom osnivanja poduzeća, ali i rekonstrukcije te modernizacije,
a ovisi o: vrsti, tipu i količini proizvodnje, cijeni, mogućnosti postizanja ušteda u
vremenu ili radu, preciznosti, režimu i stupnju rada, troškovima popravka i održavanja,
troškovima uporabe i sl.
Struktura opreme (odnos između različitih i unutar iste vrste opreme)
- između različitih vrsta i unutar iste vrste opreme moraju se uspostaviti najpovoljniji
odnosi kako ne bi došlo do uskih grla ili neiskorištenih kapaciteta
Vrste opreme:
+ koja se rabi u neposrednom procesu proizvodnje (npr. strojevi i alati)
+ za dobivanje i prijenos energije
+ kontrolni i mjerni instrumenti
+ transportna sredstva i uređaji
+ ostala oprema (telekomunikacijski uređaji, kompjuteri, uredski uređaji, inventar i
sl.)
Prostorni raspored opreme
- raspored mora omogućiti najracionalnije kretanje predmeta rada u poslovnom
procesu
(što kraće i pravolinijsko)
Raspored ovisi o:
º preciznom definiranju proizvodnog procesa
º razrađenim tehnološkim postupcima
º vrsti opreme
º raspoloživom prostoru i površini terena
º rasporedu građevinskih objekata
- tri klasična rasporeda opreme su: linijski, grupni i kombinirani
¤ ¤ ¤ ¤ ¤ LINIJSKI
GRUPNI
31
O
1
O
2
O
1
O
3
O
4
O
1
¤ O
1
¤ ¤ O
2
¤ O
2
¤ ¤ O
2
O
1
¤ O
3

¤ O
4
vrste opreme
grupirane prema
tehnološkim
karakteristikama

º Linijski raspored:
- strojevi su poredani prema tijeku proizvodnih operacija (materijali se kreću od stroja
do stroja u istom smjeru)
- koristi se u lančanoj proizvodnji (proizvodni proces podijeljen je u segmente –
radnje
slijede jedna iza druge, obavljaju se u točno određenim vremenskim razmacima,
uzajamno su uvjetovani, sinkronizirani i povezani u skladnu cjelinu)
º Grupni raspored:
- strojevi su grupirani prema proizvodno-tehnološkim karakteristikama (tokarilice na
jednom mjestu, “bušilice” na drugom i sl.)
- pretpostavlja neravnomjerno, krivolinijsko kretanje materijala kroz proizvodni proces
º Kombinirani raspored je kombinacija linijskog i grupnog rasporeda – najčešće je u
uporabi (tehnološki proces to zahtijeva)
- raspored treba omogućiti sinkronizaciju svih dijelova opreme
Uporaba ukupnog kapaciteta opreme ovisi o:
o sinkronizaciji dijelova opreme i ukupnog tehnološkog procesa
o vrsti i pritjecanju materijalnih inputa
o kvaliteti i stručnosti kadrova
o vanjskim čimbenicima (širina tržišta, cijena…)
Stupanj uporabe kapaciteta mjeri se:
-metodom uporabe strojnih sati, metodom instalirane snage elektromotora, linearnim
programiranjem i sl.
-u novije vrijeme koriste se instrumenti koji automatski mjere uporabu kapaciteta
49. ORGANIZACIJA UNUTARNJEG TRANSPORTA
- unutarnji transport obuhvaća cjelokupno kretanje materijalnih inputa i gotovih proizvoda
u procesu proizvodnje
- prema nekim istraživanjima na troškove transporta sredstava otpada oko 25% ukupnih
troškova proizvodnje
Zašto je važna organizacija unutarnjeg transporta?
o Racionalna organizacija unutarnjeg transporta skraćuje vrijeme prijevoza, doprinosi
bržem odvijanju poslovnog procesa te smanjuje troškove
32
o Uvođenjem automatizacije, proizvodnja i transport integriraju se u jedinstven
proizvodni proces u kojem se mnoge operacije odvijaju tijekom transporta
(integrirani proizvodni sustavi)
o Način obavljanja transporta utječe i na druge stvari kao što su npr. proizvodnja
Na racionalnu organizaciju unutarnjeg transporta utječu:
• raspored prostorija i radnih mjesta
• izbor pravaca kretanja
• izbor transportnog sredstva
- pri gradnji novih i proširenju postojećih prostorija treba voditi računa da te prostorije i
radna mjesta prate proizvodni proces te omogućuju direktno kretanje materijalnih inputa
od ulaza u poduzeće do izlaza gotovih proizvoda
Pravac kretanja mora biti:
- prostorno i vremenski što kraći
- treba izbjegavati krivudave i prazne hodove te suvišna zaustavljanja
- izbor pravaca kretanja ovisi o rasporedu prostorija i radnih mjesta, ali vrijedi i
obrnuto
- unutarnji transport može se prikazati grafički; grafikonom kretanja
- grafikon kretanja može biti izrađen na prostornoj (koji se materijali kreću kroz određeni
prostor) ili predmetnoj (kretanje predmeta) osnovi, a trebao bi precizirati:
+ radna mjesta prema tehnološkom redoslijedu
+ operacije koje treba izvršiti na pojedinim radnim mjestima
+ vrijeme trajanja operacije
+ vrijeme kretanja između pojedinih operacija
+ dužinu transportne relacije
+ količine koje se prevoze
- kretanje može biti: vertikalno i horizontalno
- vertikalno je u uporabi ako se može iskoristiti sila teže.
- horizontalno kretanje:
- sustav obične relacije – materijalni inputi prevoze se do jedne točke, a zatim se
vraćaju u pravilu bez tereta (transportno sredstvo je iskorišteno 50%)
- sustav radijalne relacije – složena varijanta obične relacije – materijalni inputi se
prevoze na više mjesta te se vraćaju u pravilu prazna (kao da ponovimo nekoliko
puta sustav obične relacije, iskorištenje je 50%)
- sustav kružne relacije – radna mjesta se povezuju prema redoslijedu operacija tako
da se materijalni inputi kružno prevoze od jednog do drugog radnog mjesta te
završavaju na polaznom radnom mjestu (ne vraća se svaki put u skladište već ukrca
više vrsta sirovina i materijala pa ih razvozi jer su mjesta kružno raspoređena, oko >
50%)
- sustav ciklične (složene kružne) relacije – složena varijanta kružne relacije (kao
sustav relacije u odnosu na običnu, > 50%)
- izbor transportnog sredstva ovisi o:
º tipu proizvodnje i vrsti proizvoda
º karakteristikama transportnih sredstava
º troškovima nabave i korištenja
- transportna se sredstva dijele na: mehanička (pokretna i stabilna) i ručna
Mehanička pokretna - ona koja se mogu slobodno kretati po prometnicama (motorna i
33
električna kolica, viličari, vagoneti, pokretne dizalice…)
Mehanička stabilna - sve vrste transportnih traka i konvejera-transportna traka (konvejeri
na valjcima, s košarama, pneumatski i hidraulični, viseći i sl.) – sigurnija + racionalnija u
smislu troškova i sigurnosti prijevoza
U transportu se koriste i palete (podloge ili kutije od drva, plastike, lima i sl. točno
određenih dimenzija u kojima se prevoze materijali i proizvodi – palete moraju biti
standardizirane)
Paletizacija je pojeftinila transport jer se samo jedanput utovaraju proizvodi u paletu, a
kasnije se prevoze u paleti
Za transport paleta u unutarnjem se transportu koriste konvejeri ili viličari.
Kontejneri su transportna sredstva koja se koriste za prijevoz po sustavu “od skladišta do
skladišta” (spremišta tj. vagoni standardiziranih dimenzija).
Prema procjenama, troškovi transporta uz pomoć paleta su 18 puta manji od troškova uz
pomoć transportne trake bez palete, a 30 puta manji nego troškovi s klasičnim načinom
prijevoza ili uz pomoć ručnih kolica.
Znatne se uštede postižu i korištenjem kontejnera.
50. ORGANIZACIJA MATERIJALNIH INPUTA (sirovina i materijala)
- u prošlosti se pretpostavljalo da org. mat. inputa obuhvaća utvrđivanje optimalne količine
nabave, cijena, rokova i ostalih uvjeta isporuke – organiziranje je bilo prepušteno samo
nabavnoj službi no organizacija inputa je problem cijeloga poduzeća
- kada se organizacijom bavila samo nabavna služba javljali su se ovi problemi:
visok
otpad i škart, doprema mat. inputa na radna mjesta nije pravovremena i sinkronizirana,
uskladištavanje nepravilno i nesinkronizirano
Organizacija materijalnih inputa obuhvaća:
º Izbor materijalnih inputa
º Pravovremenu i sinkroniziranu opskrbu radnih mjesta
º Određivanje pravog redoslijeda i broja radnih operacija
º Uskladištenje
º Evidencija i nomenklatura
Izbor materijalnih inputa uvjetovan je:
º Mogućnošću uporabe za određenu vrstu proizvoda
º Komparativnim troškovima nabave
º Visinom troškova prerade ili obrade
º Trajnošću materijalnih inputa
U svrhu pravovremenog i sinkroniziranog opskrbljivanja radnih mjesta korisno je:
º Izraditi grafikon proizvodnje – u njega se upisuje oznaka radnog mjesta, vremena svake
operacije i početak rada na pojedinim radnim mjestima; grafikon prikazuje kako teče
određeni proces
34
º Na temelju grafikona proizvodnje izraditi hodogram materijala – prikazuje kretanje
materijalnih inputa kroz proizvodni proces
Određivanje redoslijeda i broja radnih operacija (određeno je proizvodnim procesom)
vrši se polazeći od slijedećeg:
º Koji sklopovi kojim redom ulaze u proizvod
º Koji dijelovi kojim redom ulaze u pojedini sklop
º Koje operacije treba obavljati i na kojim radnim mjestima
º Može li se precizirati redoslijed radnim operacija
º Kakve su druge okolnosti (prostor, putovi, transportna sredstva)
Organizacija uskladištavanja:
º Uskladištena roba se mora čuvati od kvarenja
º Za svaku vrstu materijala, poluproizvoda, proizvoda treba postojati zaseban
skladišni prostor
º Skladište treba biti smješteno tako da omogući najbrži i najefikasniji istovar (utovar)
iz vanjskog transportnog sredstva, a da udaljenost do radnih mjesta bude najkraća
Evidencija obuhvaća:
º Izdanu i primljenu količinu
º Stanje zaliha
º Količinu blokiranu za buduću proizvodnju
º Naručenu količinu
Nomenklatura (jednoznačno označavanje sirovina + materijala) i označavanje materijala
º Grupiranje materijala prema određenom brojčanom sustavu
º Primjerice, grupiranje materijala prema:
- skladištima
- granama djelatnosti
- vrstama
- kvaliteti
- dimenzijama, obliku ili drugim značajkama
51. ORGANIZACIJA LJUDSKIH RESURSA (SASTAV, IZBOR, DODJELJIVANJE
ZADATAKA, OSPOSOBLJAVANJE) – stvaranje, popunjavanje i održavanje
35
- ljudski resurs – najvažniji element organizacijske strukture i jedini subjekt
- organizacija ljudskih resursa posebno je važna prilikom formiranja novog ili promjene
postojećeg skupa zaposlenika
- skup zaposlenih predstavlja:
- skup ljudi međusobno povezanih zajedničkim interesima koji rade na ostvarenju
određenog zajedničkog cilja
- skup ljudi točno određene strukture (specijalnosti i zanimanja) koji preuzimaju
pojedinačne ili grupne zadatke kako bi zajednički ostvarili ukupni zadatak poduzeća
Formiranje skupa zaposlenih:
º Izbor novih kadrova treba biti što objektivniji (npr. kad zaposlenici odlaze u mirovinu)
º Temelj za formiranje skupa zaposlenih je:
1. sistematizacija i procjena radnih mjesta (popis i opis svih radnih mjesta)
(znamo kakav profil zaposlenika trebamo)
2. ocjena ličnosti kandidata – utvrđuje se profil radnika tj. skup osobina koje bi
trebao imati radnik za određeno radno mjesto te se određuje odgovaraju li
stručne fizičke i ostale karakteristike kandidata zahtjevima radnog mjesta
Za uspješnu ocjenu ličnosti potrebno je:
♦ Prikupiti dokumente o činjenicama (stručna sprema – npr. diploma, itd.)
♦ Odabrati metodu ocjenjivanja kandidata (intervju, test)
♦ Izvršiti liječničko ispitivanje (zdravstveno stanje, određeni defekti ili invalidnost &
specijalni zahtjev – npr. avijatičar)
Intervju – direktan razgovor s kandidatom kako bi se izvršila bolja ocjena ličnosti (mana je
subjektivnost, trema kod sugovornika, stoga se uvode ostala ispitivanja)
Testovi – pismena ocjena ličnosti (… inteligencije, znanja i psihološke konstitucije)
- liječničko ispitivanje obuhvaća utvrđivanje:
 zdravstvenog stanja kandidata
 fizičke spremnosti kandidata za određeno radno mjesto
 eventualnih defekata koji onemogućavaju rad na radnom mjestu
- kako bi se ocjena ličnosti izrazila u numeričkim vrijednostima koriste se različiti postupci
kvantificiranja
Bodovno analitički postupak:
Određuje se niz osobina i sposobnosti koje su važne za određeno radno mjesto (stručna
sprema, radno iskustvo, inteligencija, zdravstveno stanje, itd.)
Određuje se težinski faktor svake osobine i sposobnosti (npr. koliko nama znači stručna
sprema (npr. 50%), radno mjesto (npr. 20%)…..)
Kandidat se ocjenjuje za svaku osobinu i sposobnost, najčešće prema ljestvici s pet
stupnjeva (1 - nezadovoljavajući, 2 - dovoljan, 3 - dobar, 4 – vrlo dobar, 5- izvrstan) –
ocjenjujemo kandidata za svaku osobinu i množimo ocjenu s ponderom (0.5, 0.2,…) i
dobivamo konačnu ocjenu ličnosti
Ocjena za određenu sposobnost množi se težinskim faktorom sposobnosti, umnošci se
zbroje te se dobiva ukupna ocjena ličnosti
- Izvori kadrova:
Vlastito poduzeće
Konkurentska poduzeća
36
Škole
Institucije za zapošljavanje
Institucije “Head hunting”
Integracija skupa zaposlenih – povezivanje zaposlenika u homogenu cjelinu koja će
imati zajedničke ciljeve, dobar radni moral, ali će
omogućiti i ostvarivanje individualnih ciljeva
Faktori integracije: primjeren položaj u poduzeću, pravilna podjela rada, samodisciplina,
zadovoljenje motiva za rad, dobra informiranost, dobri radni uvjeti, organizacija
zdravstvene zaštite, prijevoza, prehrane, rekreacije i sl.
º Primjeren položaj zaposlenih – participaciju (uključivanje) zaposlenih u
odlučivanje
o svom životu i radu u poduzeću
º Pravilna podjela rada – svaki radnik zna djelokrug svog rada i u kakvom je
odnosu
njegov rad s radom ostalih radnika
º Stvaranje dobrog radnog morala – usklađivanje interesa radnika i interesa
poduzeća
º Osnovni motivi za rad:
- ostvarivanje pravednih primanja koja su rezultat doprinosa radnika zajedničkom
rezultatu
- zaposlenje na radnom mjestu koje odgovara stručnoj spremi i iskustvu radnika
- mogućnost napredovanja u zvanju (obrazovanje) i položaju (ljestvici poduzeća)
- sigurnost zaposlenja
- mogućnost zadovoljavanja stambenih potreba i sl.
º Dobra informiranost – u vezi prirode posla i situacije u kojoj se poduzeće nalazi
(kako bi djelatnici znali u kakvom je stanju poduzeće, da se
ne bi bezrazložno plašili)
º Dobri uvjeti rada – mikroklima
º Prehrana, prijevoz, rekreacija itd.
Uz dezintegraciju skupa zaposlenih veže se:
♦ nezdrava konkurencija između pojedinaca i skupina za zauzimanje određenih
pozicija
♦ neravnomjerna raspodjela uvjeta rada i posla, nekorektno određivanje plaća
♦ frustracije zaposlenika koji ne mogu ostvariti svoje ciljeve
♦ ostvarivanje privilegija pojedinaca, omalovažavanje drugih i sl.
37
52. SADRŽAJ POJMOVA UPRAVLJANJA (U), RUKOVOĐENJA (R) I IZVRŠENJA
(I)
º S aspekta vlasničkih odnosa i društveno ekonomskog sustava (prema F. Lipovac)
º Mijenjanjem vlasništva, jedinstvena funkcija upravljanja se razdijelila na funkcije
upravljanja, menadžmenta i izvršenja
º Upravljanje u širem smislu obuhvaća R, I, i U u užem smislu
º U privatnom vlasništvu na temelju naturalne proizvodnje (besklasno društvo) pojedinac
je nositelj cjelokupne funkcije upravljanja (U, R, I)
º U individualnom vlasničkom upravljanju vlasnik je upravljač i menadžer, a u početku i
izvršitelj dok kasnije, razvojem poduzeća, izvršenje prepušta najamnim radnicima
º U ortačkom vlasništvu prisutno je kolektivno vlasništvo te ujedinjene funkcije
upravljanja i menadžmenta
º U dioničkom društvu razdvajaju se sve tri funkcije (U, R, I)- vlasnici, tj. dioničari
upravljaju preko skupštine dioničara, rukovode profesionalni menadžeri, izvršavaju
izvršitelji
º U državnom kapitalističkom i socijalističkom poduzeću upravljaju predstavnici
vlasnika, tj. države, rukovode menadžeri, izvršavaju izvršitelji
º U samoupravnom poduzeću izvršitelji su i upravljači; nevlasnici imaju vlasnička prava
što ima za posljedicu neracionalnost
º Funkcija upravljanja proizlazi iz funkcije vlasništva ¬ vlasnici su upravljači (oni kažu
“Da!”, “Ne!”)
º Funkcija izvršenja pripada nevlasnicima
º Vlasnik određuje rukovoditelje (menadžere) ¬ smjenjuju ih ako ne valjaju
º Funkcija rukovođenja proizlazi iz tehničke podjele rada u kojoj najveći broj zaposlenih
obavlja izvršne poslove, a rukovoditelji obavljaju funkcije rukovođenja (planiranje,
organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima, vođenje i kontrola)
º U odnosu na vlasnike rukovoditelji su izvršitelji, a u odnosu na izvršitelje oni su
upravljači
º Menadžment nije nova pojava ¬ u novije vrijeme on je funkcija samo određene
kategorije ljudi
53. POJAM I DEFINIRANJE MENADŽMENTA
º U literaturi zapadnih zemalja menadžment se spominje u tri značenja: organizacija,
upravljanje i rukovođenje
º Metode koje su razvijene u prvom razdoblju proučavanja organizacije u SAD-u
označene su terminom Scientific Management – znanstveno upravljanje, znanstveno
rukovođenje, znanstvena organizacija)
º U engleskom jeziku pored izraza management koriste se izrazi: administration,
leadership, government
º S obzirom na sadržaj pojma menadžment, s menadžmentom se najviše podudara izraz
rukovođenje ¬ manus = ruka
38
º funkcija = aktivnost, uloga ¬ vezana za poziciju – niz očekivanja od ponašanja
º Menadžment je proces obavljanja menadžerskih funkcija te usmjeravanje zaposlenika
prema izvršenju njihovih funkcija kako bi se ostvarili ciljevi poduzeća
º Menadžment je znanost ali i umjetnost
º Menadžeri trebaju biti: kreativni, inovativni, sposobni, talentirani, fleksibilni i
samouvjereni, moraju imati izraženu individualnost, moraju motivirati, koordinirati i
povezivati druge, pronaći dobre suradnike
54. RAZINE MENADŽMENTA
- broj razina menadžmenta ovisi o: vrsti organizacijske strukture, decentralizaciji tj.
dubini
organizacijske strukture
- Prema “Management Enzyklopadie” četiri su razine menadžmenta:
1. menadžeri najviše razine (Top Management)
2. stariji menadžeri (Senior Management)
3. viši srednji menadžeri (Upper Middle Management)
4. niži srednji menadžeri (Lower Middle Management)
- “stariji” ne po godinama nego po funkcijama ¬ iskustvo
- Prema autorima Koontz i Weihrich tri su osnovne razine menadžmenta:
1. menadžeri najviše razine (Top Management)
2. menadžeri srednje razine (Middle Level Managers) i
3. prva razina nadzornika (Supervisors).
º U top menadžere ubrajamo : predsjednike upravnog odbora (Chairmen of the Board),
predsjednika ili direktora poduzeća (President) i potpredsjednika (Vicepresident),
glavnog izvršnog direktora (Chief Executive Officer- CEO), glavnog operativnog
direktora (Chief Operating Officer-COO).
º U menadžere srednje razine ubrajamo : direktore divizija (Division Directors),
menadžere područja (Area Managers), menadžere tvornica (Plant Managers),
menadžere odjela (Department Managers).
º U menadžere najniže razine ubrajamo : nadzornike (Supervisors) i menadžere ureda
(Office Managers)
- menadžeri različitih razina moraju obavljati sve menadžerske funkcije, a razlikovat
će se
po tomu koje su od tih funkcija ključne, a koje marginalne
- Prema Management Enzyklopadie:
- menadžeri najviše razine najviše vremena troše na organiziranje, nešto manje na
planiranje, a manje na kontrolu i vođenje
- menadžeri najniže razine najviše rade na vođenju, zatim na organiziranju, planiranju
te kontroli.
Prema P. Sikavica razdioba funkcija je nešto drugačija
Top menadžeri - postavljaju ciljeve poduzeća,
Menadžeri srednje razine - postavljaju ciljeve divizija i funkcija,
Menadžeri najniže razine - postavljaju ciljeve i zadatke pojedinih radnih skupina
39
Top menadžment
º Postavljaju ciljeve i strategiju
º Donose malobrojne, ali složene, tj. strateške, nerutinske odluke
º Imaju najveću odgovornost ¬ glavni krivci ako poduzeća loše posluju
º Ključni zadaci su im: oblikovanje radne okoline, postavljanje strategije, izgradnja
organizacije, alociranje resursa, nadgledanje poslovanja, razvijanje menadžera na nižim
razinama
º Velik dio vremena troše na komuniciranje, najčešće sa direktno podređenima (trebali bi
slušati što njihovi suradnici misle o strategiji, organizaciji, konkurenciji, drugim
zaposlenicima i sl. ¬ uz slušanje, bilo bi dobro i da surađuju sa svima)
Menadžeri srednje razine
º U najnovije vrijeme narasla važnost i potreba za tim menadžerima kao posljedica
diverzifikacije i decentralizacije
º Imaju trostruku ulogu: ulogu nadređenih, ulogu kolega i ulogu podređenih
º Donose taktičke odluke
º Istovremeno su stratezi i izvršitelji
Menadžeri najniže razine
º U neposrednom su kontaktu s izvršiteljima
º Donose operativne odluke i provode operativne zadatke
º U mogućnosti su najpreciznije odrediti probleme s kojima se suočava poduzeće
(izravno nadgledaju operativne radnike)
º Imaju najmanju odgovornost
Znanja i vještine koje trebaju imati menadžeri
- na svim razinama menadžeri trebaju imati ista znanja i vještine, a to su: tehnička
znanja,
znanja u ophođenju s ljudima, konceptualne vještine i vještine oblikovanja
+ Tehnička znanja su znanja struke, tj. metode i tehnike izvršavanja posla
+ Konceptualne vještine su sposobnost shvaćanja apstraktnih ili općih ideja i njihove
aplikacije na određenu specifičnu situaciju
+ Znanja u ophođenju s ljudima podrazumijevaju tehnike ponašanja kao što su
komuniciranje, vođenje, motiviranje, i “team building”.
- tehnička su znanja najvažnija na nižim razinama, konceptualne vještine i vještine
oblikovanja na najvišim razinama, dok su znanja u ophođenju s ljudima podjednako
važna na svim razinama menadžmenta.
SUSTAVI MENADŽMENTA
(različiti oblici organiziranja funkcije menadžmenta)
º Klasični sustavi: linijski, funkcijski i štabno-linijski
º Suvremeni: projektni i matrični
55. LINIJSKI SUSTAV MENADŽMENTA
40
- najstariji sustav – prvi se razvio
- razvio se od personalno-patrijarhalnog sustava menadžmenta
- rukovodi samo jedna osoba koja ima kompletnu moć i vlast u odlučivanju (vezano za
personalno-patrijarhalni sustav),
- asocira na obitelj u kojoj je otac glava kuće;
- moguće ga je naći u malim privatnim poduzećima u kojima vlasnik ima sva prava,
odgovornost i direktno je nadređen radnicima
- linijski sustav (hijerarhijski, piramidalni)
- strogo poštivanje hijerarhijskog reda
- karakterističan je za vojsku, crkvu, državne organizacije, poduzeća
- svaki zaposlenik prima naređenja od jednog njemu direktno nadređenog menadžera
(princip jedinstva zapovijedanja)
- naređenja idu “odozgo prema dolje” i stvara se hijerarhija (lanac zapovijedanja)
- centraliziran je način donošenja odluka
- dubina organizacije ovisit će o broju zaposlenih i rasponu kontrole
- dobre strane: precizno i jasno određene nadležnosti
- slabosti: od menadžera na višim razinama traži se široko polje znanja
(ako je poduzeće veće ¬ dublja piramida, ako je veći broj podređenih ¬ plića
piramida)
56. FUNKCIJSKI SUSTAV MENADŽMENTA
- posljedica je rasta i razvoja poduzeća
- teorijske osnove postavio F.W. Taylor
- u ovom sustavu izvršitelj dobiva naredbe od većeg broja menadžera od kojih je svaki
specijalist za svoje područje
- u praksi će najčešće postojati modificirani funkcijski sustav menadžmenta – u
poduzećima koja imaju divizijsku strukturu može se javiti situacija da funkcijske
organizacijske jedinice (organizirane na razini poduzeća) servisiraju divisione
- najveća prednost: olakšava osposobljavanje menadžera (specijalisti u jednom
području), decentralizirano rukovođenje
- najveća slabost: miješanje kompetencija i zbrka koja se može javiti jer izvršitelj
prima upute od većeg broja nadređenih
57. ŠTABNO-LINIJSKI SUSTAV MENADŽMENTA
(kombinacija linijskog i funkcijskog sustava)
- pojam štab se prvi put koristi u vojsci Aleksandra Velikog
- časnike je podijelio u dvije skupine: one koji planiraju i one koji zapovijedaju (oni
koji planiraju stvorili su štabni organ za stvaranje vojne strategije i savjetovanje
glavnog komandanta)
- teorijsku osnovu štabno-linijskog sustava razvio je H. Emerson
- u štabno-linijskom sustavu osnovna struktura je linijska, a u nju se na pojedinim
razinama uvode štabovi funkcijskih stručnjaka
41
- štab sačinjavaju stručnjaci i specijalisti koji uglavnom imaju savjetodavnu ulogu
- štabovi se uglavnom uvode na višim razinama, ali se u većim poduzećima mogu
uvoditi i na nižim
- prednosti: djelotvorniji menadžment, efikasnije poduzeće
- nedostaci: opasnost da štabovi teže preuzeti naredbodavnu ulogu, veći troškovi,
konflikti,...
58. PROJEKTNI SUSTAV MENADŽMENTA
- vezan je za nastanak projektne organizacijske strukture
- svaki projekt mora imati svog menadžera koji je odgovoran za njegovu realizaciju
- napušta se načelo jedinstva zapovijedanja (menadžer projekta je prvi među
jednakima)
- ako se radi o velikim projektima moguće je da projektna organizacija ima linijsku
strukturu i blagu hijerarhiju
- prednosti: uklanja se stroga hijerarhija, menadžment se demokratizira
- nedostaci: između projektnih i linijskih menadžera mogu se javiti potencijalni
konflikti
Osnovne zamke projektnog sustava menadžmenta
º Kako projektnim menadžerima raste važnost, linijski se menadžeri mogu osjetiti
ugroženi, pa se može javiti borba za moć i utjecaj (da bi se to spriječilo, projekt se
treba postaviti kao zajednički zadatak oba menadžera i treba razviti timski duh)
º Linijski menadžeri degradiraju se na izvršnu snagu (to se rješava tako da linijski
menadžeri ne budu zaduženi samo za servisiranje projekta, već i za razvijanje struke
i svog linijskog područja)
º Projektni menadžeri tretiraju se kao protuorganizacija (to se rješava tako da se
linijski menadžeri postavljaju kao članovi projektnog tima)
º Razmirice oko stupnja utjecaja između linijskog i projektnog menadžmenta
59. MATRIČNI SUSTAV MENADŽMENTA
- javlja se u matričnoj org. strukturi
- postoje dva lanca zapovijedanja, tj. komandi
- prednost: decentralizirano odlučivanje u kojem se donošenje odluka prenosi na niže
razine u organizaciji, presijeca se hijerarhija i tradicionalna linijska struktura
- najveća slabost: dualna odgovornost
- sve zamke projektnog menadžmenta vrijede i za matrični menadžment
60. OSTALI SUSTAVI MENADŽMENTA
1. Upravljanje pomoću ciljeva (management by objectives) – menadžment je
usmjeren ostvarivanju ciljeva koje zajednički postavljaju menadžeri i suradnici
2. Upravljanje s izuzetkom (management by exceptions) – decentralizirano
upravljanje u koje je velika sloboda dana suradnicima, a menadžeri se uključuju
u rješavanje problema samo u izuzetnim slučajevima koji odstupaju od
42
standardnog načina rješavanja problema
3. Upravljanje pomoću rezultata (management by results) – menadžment je
usmjeren na ostvarivanje rezultata, usporedbom postavljenih i ostvarenih
rezultata mjeri se uspjeh; rezultat se najčešće izražava visinom profita
61. TIPIČNE POGREŠKE U MENADŽMENTU
º Licemjerstvo menadžera
- menadžeri daju “dobronamjeran” savjet koji u stvari znači zapovijed da se nešto
napravi na točno određen i nikakav drugačiji način
- menadžer se petlja u posao podređenog i odlučuje umjesto njega
- menadžer dodjeljuje posao podređenima svog podređenog, ne drži se
organizacijske hijerarhije čime pokazuje da ne poštuje podređenog
º Nedostatno informiranje
- ako podređeni nisu dostatno informirani, teško će se identificirati sa organizacijom
i adekvatno raditi na realizaciji zadataka
º Osamljene odluke
- ako menadžeri donose odluke bez konzultiranja suradnika, teško mogu
očekivati
da će s entuzijazmom i voljom raditi na njihovoj realizaciji
- odluke ne smiju biti sredstvo iskazivanja moći menadžera
º Nespremnost za razgovor i diskusiju
- držanje podređenih na distanci udaljava podređene ne samo od menadžera,
nego i
od posla
º Pogreške u komuniciranju
- umjesto napadanja podređenih, što kod njih potiče obrambeni stav, potrebno
je
potaći njihovu spremnost za rješavanje problema
62. PRAVILA ZA IZBJEGAVANJE POGREŠAKA U MENADŽMENTU
- Kod svakog kontakta sa podređenima treba voditi računa da svi rade na
zajedničkom zadatku koji se može riješiti samo zajedničkim snagama
- U kontaktu sa suradnicima treba se postaviti u njihov položaj i dati im do znanja
da prema vama mogu otvoreno nastupiti
- Krivnja za eventualne probleme ne smije se automatski prebacivati na podređene
- Ne treba interpretirati podređene, već ih treba nastojati shvatiti; treba slušati
podređene
- Treba imati čvrste stavove, ali ih braniti argumentima
- Treba izbjegavati dvosmislene riječi i geste koje bi suradnike mogli povrijediti
- U ophođenju sa suradnicima treba osigurati da budete pravilno shvaćeni
- Treba imati određenu dozu ljudskosti
43
- Treba voditi računa da su podređeni samo ljudi sa svojim brigama, emocijama i
raspoloženjima; ponekad im treba dopustiti da se izjadaju, podijeliti njihove
obiteljske brige i radosti (s mjerom)
- Ne treba se ustručavati ponekad pokazati svoje emocije (ne smije postati pravilo)
Kako menadžeri trebaju upravljati svojim vremenom
- upravljanju vremenom može pomoći:
o Priprema dnevnih rezultata koji se trebaju ostvariti
o Pravljenje liste zadataka koje treba obaviti
o Određivanje prioriteta zadataka
o Delegiranje poslova
o Rad na samo jednom poslu u isto vrijeme
o Poboljšanje sposobnosti komuniciranja sa suradnicima
- treba svesti na najmanju mjeru nepotrebne prekide u radu zbog davanja informacija i
pomoći podređenima
- radno vrijeme menadžera oduzimaju slučajni posjeti, čavrljanje u uredu, dugi
telefonski
razgovori, nepredviđeni sastanci
Razlozi zbog kojih se menadžeri ne mogu riješiti nepoželjnih posjetitelja
o Školovanje i odgoj
o Međuljudske vještine treba pokazivati, ali s mjerom
o Viši interesi kompanije (ako je posjetitelj važan klijent kompanije)
o Podvojenost prema sastancima (sklonost menadžera da se opuste i čavrljaju)
o Potreba igranja uloge roditelja (previše se vremena troši na privatne i
povjerljive razgovore)
o Suradnici traže mogućnost za bijeg od posla
Struktura menadžerskih poslova po važnosti
º Prioriteti – poslovi koje menadžeri moraju sami obaviti: postavljanje ciljeva,
planiranje, delegiranje poslova, samorazvoj, kreativnost (stvaranje), organiziranje,
obrazovanje, obiteljski život
º Vremenske obveze – poslovi koje menadžeri moraju delegirati: službena putovanja,
čitanje materijala, posjetioci, korespondencija (dopisivanje), sastanci (neki), prekidi
posla zbog upada drugih
º Aktivnosti na koje se gubi vrijeme – trebali bi ih potpuno eliminirati («gutači
vremena»): odugovlačenje, zaboravljanje stvari, traženje izgubljenih stvari,
prevrtanje papira, neodlučnost, nesposobnost da se kaže ne, neslušanje
Načini na koje se mogu riješiti nepoželjni posjetitelji
º Zatvaranje vrata ureda
º Vlastitim ponašanjem (dočekivanjem posjetitelja na nogama, kontroliranjem dužine
odgovora suradnika, davanjem do znanja da nemate vremena)
Zlatna pravila upravljanja vremenom
44
1. Rasporedite fiksne dnevne rutine poput: otvaranja pošte, sastanaka, obroka,...
2. Radite umno zahtjevne stvari u onom periodu dana kada vam to najviše
odgovara (odlučite da li ste jutarnji ili noćni tip).
3. Odredite rokove za sve poslove i držite ih se.
4. Izbjegavajte odgađati neugodne poslove jer se oni neće promijeniti sa
vremenskim odmakom.
5. Odgodite rješavanje tzv. problema jer većina njih ima tendenciju samo rješavanja
kroz vrijeme.
6. Analizirajte kradljivce i pokušajte ih izbjegavati (ili barem minimalizirati
njihov utjecaj).
7. Definirajte vrijeme kada ne želite da vas itko ometa, ako treba stavite znak
"Ne smetaj" na vrata. Zamolite tajnicu ili kolege da se pobrinu o eventualnim
posjetiocima ili telefonskim pozivima. Recite svima sa kojima radite kada
niste dostupni i kada vas ponovno mogu kontaktirati. Budite prisutni.
8. Radite stvar po stvar, posao po posao.
9. Planirajte telefonske pozive. Napravite si kratak plan onoga što želite reći i
saznati.
10. Spremajte sve ideje na jedno mjesto i zapišite ih na papir čim vam padnu na pamet.
Revidiraj te ih redovito i poduzmite nešto u svezi istih.
11. Kada s nečim krenete isto i završite, ako je moguće. Ako radite previše poslova
odjednom gubi se koherentnost,, cjelovitost i vrijeme za "zagrijavanje".
12. Redovito provjeravajte kako koristite vlastito vrijeme te se pitajte
kako ste ga mogli iskoristiti bolje?!
13.. Izbjegavajte nositi posao doma osim ako niste sigurni da ćete nešto i
poduzeti. Bolje je raditi duže i završiti posao u uredu.
14. Posao napravite dovoljno dobro. Nemojte biti pretjerani perfekcionista.
15.Stres i nezadovoljstvo se najčešće javljaju zbog stvari koje nismo napravili a ne zbog
stvari koje smo napravili. Realni ciljevi nam pomažu u optimalnoj izvedbi. Pokušajte
do kraja završiti "posao dana" jer će vam to dati osjećaj da niste cijeli dan ništa
napravili (postoji veća vjerojatnost da nećete otići kući umorni).
16. Razlikujte hitno od bitnoga.
17. Ka d a j e c i l j j a s a n i s r e d s t v a p o z n a t a , o n d a p o d u z mi t e n e š t o u s v e z i s a t i me . S vi
e f e k t i v n i l j u d i i ma j u n e š t o z a j e d n i č k o , s p o s o b n o s t s ma n j e n j a r a z d a l j i n e i z me đ u
misli i akcije.
45
63. DELEGIRANJE OVLASTI (AUTORITETA) I ODGOVORNOSTI
- Ovlast - ograničeno pravo uporabe sredstava organizacije i usmjeravanja napora ljudi
u određenom pravcu, a vezan je za poziciju koju pojedinac zauzima u
organizaciji
Osnovne vrste ovlasti: linijska, štabna i funkcijska
Linijska ovlast:
- temeljna ovlast u poduzeću koja se prenosi s nadređenog na podređenog
- stvara se hijerarhija, tj. lanac zapovijedanja
Štabna ovlast – pravo davanja savjeta osobama koje imaju linijsku ovlast
- osnovni tipovi štaba su: savjetodavni, uslužni, osobni
- vrste štabne ovlasti su :
1. savjetodavna – pravo davanja savjeta linijskim menadžerima kad oni to zatraže
2. obvezne konzultacije – pravo člana štaba da mora biti konzultiran od strane
linijskog menadžera prilikom donošenja odluka
3. konkurentna – pravo štabnog osoblja da se suprotstavi odlukama linijskih
menadžera
- štabni autoritet se povećava od savjetodavne ovlasti preko obveznih konzultacija
do konkurentne ovlasti
Funkcijska – pravo člana štaba da ima ovlast i odlučivanje u nekom području
djelatnosti (nekim pitanjima); linijski menadžer članovima štaba delegira
pravo davanja instrukcija linijskoj organizaciji
- linijska unutar štaba – organiziranje štaba po načelu linijske organizacije
Odgovornost – obveza izvršenja zadataka uz zadovoljavajuće rješenje
- odnos između ovlasti i odgovornosti mora biti razmjeran
- kad se vrši podjela zadataka i odgovornosti treba izbjegavati:
º preklapajuću odgovornosti (dvije ili više osoba odgovorne za izvršenje istih
aktivnosti) – samo u timu je to OK
º jaz odgovornosti (postoje zadaci za koje nitko nije odgovoran)
º aktivnosti koje ne pridonose ostvarenju ciljeva
64. DELEGIRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI – PRENOŠENJE OVLASTI I
ZADATAKA PRIMATELJIMA KOJI ĆE BITI ODGOVORNI ZA NJIHOVO
IZVRŠENJE
- jedna od najvažnijih sposobnosti menadžera danas jer on mora delegirati, ne može sve
sam obaviti
- u praksi se mogu pojaviti situacije rascjepkane (podijeljene) ovlasti – kad menadžer
jedne organizacijske jedinice nema ovlast za donošenje odluka u drugoj organizacijskoj
jedinci, a koje su od vitalnog interesa za prvu organizacijsku jedinicu; to se može riješiti
tako da menadžeri obiju org. jedinica zajednički donose odluku ili da se odluka donese na
nadređenoj razini na kojoj postoji ovlast za njezino donošenje
46
MANAGER A
DIREKTOR
MANAGER B – ne može donositi odluke u diviziji A, a ona će
utjecati vitalno na njega
Osnovne poteškoće u delegiranju ovlasti i odgovornosti
♦ Zapreke na strani nadređenih (nesklonost za delegiranje)
nadređeni misle da svaki posao mogu napraviti bolje, nedostatak povjerenja u
podređene, smatraju da je to rizičnije, nedostatne komunikacije između
nadređenih i podređenih
♦ Zapreke na strani podređenih
strah od pogreške, nedostatak samopouzdanja, nedostatak informacija,
nedostatak poticaja, podređeni smatraju da je lakše pitati šefa ili da imaju previše
posla
♦ Značajke organizacije
u malim poduzećima menadžeri mogu biti nespremni delegirati, jer smatraju da
to nije nužno
Otklanjanje zapreka u delegiranju
º Razvijanje komunikacija između nadređenih i podređenih
º Princip jednakosti između ovlasti i odgovornosti
º Razvijanje poticaja za dodatnu odgovornost (dodatno plaćanje, nagrade,
unapređenje,...)
47
STIL MENADŽMENTA
65. STILOVI VOĐENJA
- dva glavna stila vođenja: autokratski i demokratski
- između njih se interpoliraju brojni drugi stilovi
AUTOKRATSKI STIL VOĐENJA
o U rukama jedne osobe koncentrirana sva vlast
o Ta osoba ima neograničenu moć u odlučivanju
o Zapovijeda i koristi sustav nagrada i kazni
o Jednosmjerne veze od nadređenog prema podređenima
o Donošenje odluka je brzo, veća je moć autokrate da utječe na izvršenje zadataka
DEMOKRATSKI STIL VOĐENJA
o U donošenju odluka sudjeluju podređeni
o Velika se pozornost posvećuje međuljudskim odnosima
o Ovdje se ubraja Likertov participativno-demokratski stil kojeg karakterizira:
potpuno povjerenje u podređene, uporaba ideja i mišljenja podređenih, grupno
nagrađivanje, nadređeni djeluje s podređenima kao homogena cjelina
o Postiže se veće zadovoljstvo radnika što rezultira većom proizvodnošću
o Ovaj stil više odgovara suvremenim uvjetima poslovanj
Uspješan menadžer je onaj koji:
+ ne koristi dominaciju nad drugima, već stvara klimu koja omogućuje podređenima
da razviju samostalnost i odgovornost,
+ ne donosi odluke za podređene, već ih uči kako mogu riješiti probleme na poslu
+ ne prisiljava podređene da slijede njegovu volju, već im pokazuje što trebaju
napraviti
+ osposobljava podređene da postanu vođe sami sebi
Teorija X i teorija Y (sinteza autokratskog i demokratskog stila vođenja)
- autor Douglas McGregor
◊ Teorija X (tradicionalni, autokratski stil)
- ljudi su prirodno lijeni i izbjegavaju posao pa ih treba primoravati,
kontrolirati i prijetiti kaznama
- ljudi traže sigurnost i vole da ih netko vodi jer izbjegavaju odgovornost
◊ Teorija Y (suvremeni, demokratski stil)
- ljudi vole raditi, fizički i umni rad stvara im zadovoljstvo kao i odmor ili zabava
- nije im potrebna vanjska kontrola, mogu imati samokontrolu i preuzeti
odgovornost za izvršenje zadataka
48
66. KONTINUUM VOĐENJA (Tannenbaum, W. H. Schmidt)

- između dva krajnja stila vođenja (autokratskog i demokratskog) interpoliraju ostali stilovi
- nijedan stil vođenja nije najbolji već će izbor stila ovisiti o situaciji, karakteristikama
vođe i podređenih
- Stilovi su:
o menadžer donosi odluku koju podređeni prihvaćaju
o menadžer “prodaje” odluku
o menadžer prezentira odluku, ali mora odgovoriti na pitanja podređenih
o menadžer donosi probnu odluku koja se može promijeniti
o menadžer iznosi problem, prikuplja ideje podređenih i nakon toga donosi
odluku
o menadžer postavlja ograničenja i traži od grupe da donese odluku

Menadžerska mreža
- nastaje kombiniranjem dviju dimenzija - brige za ljude i brige za proizvodnju u 9
stupnjeva - nastaje matrica s pet stilova vođenja:
1. Osiromašeno vođenje – mala briga za ljude i za proizvodnju; traži se minimalno
ulaganje da bi se obavio posao i održao položaj u organizaciji
2. Timsko vođenje – velika pozornost za ljude i za proizvodnju; integracija
zadataka i ljudi, odnosi povjerenja i poštovanja
3. Country club management – velika briga za ljude, a mala za proizvodnju;
potpuna orijentacija na ljude i stvaranje ugodne atmosfere
4. Autokratsko vođenje – velika briga za proizvodnju, a mala za ljude
5. Srednja briga za ljude i za proizvodnju – ravnoteža između zadataka i održavanja
zadovoljavajućeg morala ljudi
67. MENADŽERSKO ODLUČIVANJE
· Odlučivanje je generički proces koji obuhvaća izbor između dvije ili više mogućih
opcija te provedbu odabrane opcije, kako bi se postigao unaprijed zadani cilj
donositelja odluke
· Odlučivanje je složeni, dinamični i sekvencijalni proces, koji se ne može svesti
samo na pitanje izbora raspoloživih opcija odluke
Svijest o potrebi
za odlukom
Priprema odluke

Izbor
49
Provedba odluke
Vrste odluka
Prva podjela:
 Rutinske – ponavljaju se u istom načinu donošenja
 Adaptivne – rješavanje problema prilagođavanjem
 Inovativne – usmjerene promjeni ciljeva, svrhe, politike, strategije
Druga podjela:
 Strateške – postavljanje ciljeva i određivanje strategije
 Taktičke – odluke nižeg reda kojima se realiziraju strateške
 Operativne – potrebne za realizaciju taktičkih odluka
Programirano i neprogramirano odlučivanje
Odluke su programirane kad:
-
- su ponavljajuće i rutinske,
-
- postoji procedura za njihovo donošenje koja ne podliježe promjenama
-
- ne izazivaju dileme prilikom ponovnog donošenja
- su poznate informacije o okolnostima te jasni kriteriji odabira odluke
Odluke su neprogramirane:
- ako su nove, nerutinske i nestrukturirane
- kad nema gotove i isprobane metode za pristup odlučivanju; zato:
(1) što se situacija odlučivanja nije ranije pojavila,
(2) što je priroda i struktura problema suviše složena a okolnosti nesigurne,
(3) ako je važno imati posebni tretman odluke
Intuitivno odlučivanje, odlučivanje na temelju prosuđivanja i racionalno odlučivanje
1 Intuitivno odlučivanje:
- donosi se na temelju intuicije i osjećaja donositelja odluke
- dominantno u svakodnevnom životu, u poslovnom svijetu ga treba svesti na što manju
mjeru jer pruža male mogućnosti za izvor najpovoljnije odluke
- ako je broj opcija manji veća je vjerojatnost da će se na ovaj način odabrati prava opcija
- ponekad, u nestabilnoj okolini, jedini je način odlučivanja
1 Odlučivanje na temelju prosuđivanja:
- koristi se u situacijama koje se ponavljaju
- temelji se na prijašnjem iskustvu i znanju u istim ili sličnim situacija
1 Racionalno odlučivanje
- temelji se na analitičkom pristupu koji se sastoji od određenih faza:
-dijagnosticiranje problema,
50
-prepoznavanje ograničenja u odlučivanju (određivanje okvira u kojem treba ražiti
moguća rješenja)
-određivanje opcija (broj opcija potrebno je svesti na razumnu mjeru)
-procjena opcija (na temelju kvalitativnih i kvantitativnih mjera)
-izbor najbolje opcije
- koristi se u situacijama koje se ne ponavljaju
Okolnosti u kojima se odlučuje
- usporedo s razvojem opcija odluke, potrebno je identificirati činitelje iz okoline koji
mogu utjecati na posljedice odluke
- stvaranje opcija je aktivnost na koju donositelj odluke može utjecati, dok su činitelji
okoline (okolnosti) nekontrolirane varijable odlučivanja
- sa stajališta donositelja odluke važno je utvrditi relevantne okolnosti odlučivanja te
vjerojatnost njihova nastupanja
- postoje tri generične vrste okolnosti odlučivanja: sigurnost, rizik i nesigurnost
(neizvjesnost)
- Sigurnost - ako donositelj odluke zna točno koje će okolnosti nastupiti; zna posljedice i
uvjete provedbe opcija; budućnost je jednoznačno određena i poduzeće se prema njoj
može jednoznačno odrediti
- Rizik - ako donositelj odluke zna koje okolnosti mogu nastupiti i zna objektivnu
vjerojatnost njihova nastupanja; poznati su ishodi svake opcije, ali se ne može sa
sigurnošću odrediti koja će se okolnost pojaviti
-
odluke koje se donose u uvjetima sigurnosti i rizika spadaju u klasu programiranih
odluka
-
Nesigurnost
Nesigurnost u širem smislu - vjerojatnost nastupanja okolnosti nisu poznate i ne mogu se
objektivno utvrditi; donositelj odluke procjenjuje vjerojatnost nastupanja okolnosti na
temelju iskustva ili intuicije (subjektivnu vjerojatnost)
Ne sigurnost u užem smislu - donositelj odluke nema informacije o okolnostima; zbog
obilježja okoline ili zato što nije moguće izvršiti subjektivnu procjenu
-
Objektivna neizvjesnost - složene i dinamične promjene u okolini, a o tomu nema
spoznaje i informacije
-
Subjektivna neizvjesnost uzrokovana je time što donositelj odluke:
(1) ne prati pojave u okolini te nema informacija koje inače postoje ili
informacije nisu pouzdane
(2) posjeduje informacije o okolnostima, ali ih ne zna interpretirati jer nema
znanja ni iskustva
(3) nema jasne motive i ciljeve
(4) nema sposobnosti za prognoziranje i provedbu odluke
- u uvjetima nesigurnosti obično se donose neprogramirane odluke
- odlučivanje pri nesigurnosti je uglavnom zasnovano na prosudbi, intuiciji, kreativnosti
Vroom Yetton-ov model odlučivanja
51
Vroom Yetton-ov model odlučivanja spada u situacijske modele odlučivanja, a
karakterizira ga pet stilova vođenja koje menadžeri koriste u procesu donošenja odluka.
Stilovi vođenja koji se koriste u ovom modelu razlikuju se prema stupnju sudjelovanja
podređenih u donošenju odluka. Prvi stil karakterizira autokratski način odlučivanja, nakon
čega slijede stilovi koji postupno u taj proces uključuju podređene, dok peti stil
karakterizira potpuno sudjelovanje podređenih u odlučivanju. Koji će se od definiranih pet
stilova uporabiti u praksi, ovisi o
ZNAČAJKAMA PROBLEMA kojeg treba riješiti, te o SITUACIJI u kojoj se donosi
odluka.
Tablica 1. pokazuje niz tipova odlučivanja prema Vroom Yetton-ovom modelu. Svaki tip
odlučivanja prikazanje simbolom. Prvo slovo simbola označava stil odlučivanja (A
označava autokratski način odlučivanja, C odlučivanje uz konzultaciju, a G grupno
odlučivanje). Rimsko slovo označava varijantu prikladnog stila. AI predstavlja prvu
varijantu autokratskog odlučivanja, Ali drugu varijantu autokratskog odlučivanja itd.
Tablica 1
Vrste stilova odlučivanja menadžera
AI Rješavate problem ili odnosite odluku služeći se informacijama koje su
vam dostupne
All Dobivate nužne informacije od svojih podređenih, te sami nalazite rješenje problema.
Možete ili ne morate reci podređenima o kojem se problemu radi. Uloga vaših
podređenih jest da vam osiguraju nužne informacije, a ne da stvaraju rješenja
CI Dijelite problem s relevantnim podređenima i to sa svakim posebno, te od njih
dobivate ideje i sugestije bez da ih udružujete u grupu. Donosite odluku koja može,
ali ne mora odražavati utjecaj vaših zaposlenika.
CII Dijelite problem s podređenima kao s grupom kako biste dobili njihove zajedničke
ideje i prijedloge. Tada donosite odluku koja može, ali ne mora sadržavati utjecaj vaših
podređenih
CIl Dijelite problem s grupom podređenih. Zajednički stvarate i ocjenjujete opcije odluke,
te pokušate postići sporazum o rješenju. Vaša uloga slična je ulozi predsjedavajućeg.
Ne pokušavate utjecati na grupu da usvoji vaša rješenja i voljni ste prihvatiti svako
rješenje koje podupre grupa
68. POJAM I DEFINIRANJE ORGANIZACIJSKIH PROMJENA
- organizacijske promjene su uvjetovane promjenama čimbenika organizacije, teži se
fleksibilnosti (provode se zbog nove tehnologije, integracija; konkurentski potezi,žalbe
kupaca)
- promjene su nužne, no one nose neizvjesnost i rizik te opasnost od porasta troškova
(ekonomskih i psiholoških)
- važno je procijeniti kada je potrebno provesti promjene
- indikatori su najčešće prikriveni, a kad postanu vidljivi najčešće je prekasno (indikator
52
može biti kriza poduzeća)
- k od promjena potrebno je definirati:
a) koji se ciljevi žele postići i utječu li na promjenu strategije
b) kako će se promjene odraziti na organizaciju i zaposlenike
- promjene predstavljaju mijenjanje postojeće organizacije; one su prelazak iz sadašnjeg u
buduće stanje organizacije (što je okruženje nestabilnije i složenije = promjene su češće)
- promjene se ne moraju jednako provoditi u svim dijelovima poduzeća (I&R je usmjereno
na promjene, a proizvodnja ih može izbjegavati jer povećavaju troškove)
- prema nekim istraživanjima većina poduzeća provodi umjerene promjene jednom
godišnje, a veće promjene jednom u četiri do pet godina
- jednadžba provođenja promjena simbolički se izražava EP = N x V x Z, pri čemu je:
EP – energija za promjenom
N – nezadovoljstvo postojećim stanjem
V – vizija
Z – znanje za provođenje promjene
Da bi provođenje promjena bilo uspješno potrebno je:
1 potpuno poznavanje i razumijevanje sadašnjeg stanja
1 razvijanje jasne slike o budućem stanju (treba biti objektivna)
1 djelotvorno promicanje poduzeća iz sadašnjeg u buduće stanje (poželjno je da
prelazno
1 razdoblje bude što kraće)
Promjene su uspješno provedene ako je:
1 poduzeće promaknuto iz sadašnjeg u željeno stanje
1 ako je funkcioniranje organizacije u budućem stanju ispunilo očekivanja
1 kada prelazni period nije ostavio negativne posljedice za poduzeće i zaposlenike
- organizacijske promjene provode menadžeri organizacijskih razina koje su uključene u
promjene; najveću odgovornost ima top menadžment
69. ČIMBENICI KOJI UTJEČU NA USPJEH PROMJENA U ORGANIZACIJI
Svaka promjena prolazi kroz slijedeće faze:
× potreba za promjenom (javlja se kao posljedica nezadovoljstva postojećim stanjem)
× ideja o tomu kako se nešto treba obavljati bolje
× implementacija (da bi uspjela zaposlenici trebaju prihvatiti novu ideju)
- da bi promjena bila uspješno provedena potrebni su i odgovarajući resursi
- uspjeh promjena ovisi o: inicijatoru promjene, određivanju onoga što treba promijeniti, o
vrsti promjene, o zaposlenicima na koje promjene utječu, o vrednovanju promjena
Inicijator promjena – osoba koja pokreće promjene u organizaciji
- inicijator promjena može biti bilo tko unutar ili izvan poduzeća (trebao bi biti osoba koja
najviše zna o problemu)
- inicijator koji dolazi izvana može objektivnije provesti promjenu, međutim nedovoljno
poznaje poduzeće i zaposlene
- inicijator koji dolazi iznutra ima obrnute karakteristike
- vrlo važna vještina koju mora posjedovati inicijator jest sposobnost procjene koliku
53
promjenu mogu podnijeti zaposlenici
- za poduzeće je jednako štetna nedostatna promjena (poduzeće neće biti dovoljno
djelotvorno) i prevelika promjena u odnosu na onu koju je moguće provesti (izazvat će
prevelike otpore i stres)
Određivanje onoga što treba promijeniti
- ono što treba promijeniti mora biti precizno i jasno definirano
Glavne vrste promjena su: promjene tehnologije, ljudi, strukture i proizvoda
- promjena ljudi podrazumijeva: promjenu položaja ljudi u organizaciji (na istoj
hijerarhijskoj razini), promjenu hijererhijskog ranga, sposobnosti, vještina, znanja,
stavova zaposlenika (ako nisu prikladni za potrebe nove organizacije i nove tehnologije)
- strukturalna promjena uključuje promjenu strukture, politike, procedura, procesa,
kontrole (provode se i kad stvarna odstupa od formalne organizacije)
- promjena tehnologije podrazumijeva promjenu opreme i procesa (kad je u poduzeću
neprikladna tehnologija, konkurencija ima suvremeniju tehnologiju)
- načini promjene tehnologije:
(1) PULL – imamo kupce pa tražimo prikladnu tehnologiju,
(2) PUSH – mi imamo tehnologiju i tražimo kako da to pretočimo u proizvodnju
- promjena proizvoda podrazumijeva poboljšanje postojećih i stvaranje novih proizvoda
(konkurenti imaju bolje proizvode, poduzeće može izaći s novim ili poboljšanim
proizvodima)
Zaposlenici pogođeni promjenama
- pružanje otpora promjenama je prirodna reakcija ljudi (neizvjesnost i rizik)
- ljudi različito reagiraju na promjene; postoje ljudi:
• koji brzo prihvaćaju promjene (uglavnom mlađi, neopterećeni ljudi koji imaju
dovoljno znanja da prihvate i prilagode se promjeni)
• koji u početku pružaju otpor promjenama (kad spoznaju gdje će biti njihovo mjesto
nakon promjena, otpor im slabi i prihvaćaju promjene)
• koji teško prihvaćaju promjene (ne posjeduju dovoljno znanja i sposobnosti,
smatraju da se ne mogu prilagoditi ili da promjene nisu potrebne)
Da bi smanjili otpor zaposlenika menadžeri trebaju provesti zaposlenike kroz tri faze:
a) odmrzavanje (zaposlenici postaju spremni da steknu i nauče novi način ponašanja),
b) mijenjanje (eksperimentiranje s novim ponašanjem),
c) ponovno zamrzavanje (zaposlenici usvajaju novo ponašanje)
70. VRSTE ORGANIZACIJSKIH PROMJENA
Prva podjela:
× adaptivne (kojima se poboljšava postojeća praksa)
× inovativne (koje su novost za poduzeće)
× radikalno inovativne (koje su nove za djelatnost kojoj pripada poduzeće)
- složenost, nesigurnost i visina troškova najmanji su kod adaptivnih, a najveći kod
radikalno inovativnih promjena
Druga podjela: promjene ljudi, proizvoda/usluga, strukture i tehnologije
54
- promjena ljudi ne mora izazvati promjene tehnologije, proizvoda/usluga i strukture
- promjene strukture mogu izazvati promjene ljudi, ne moraju promjene tehnologije i
proizvoda/usluga
- promjene proizvoda/usluga i tehnologije izazvat će promjene strukture, često i promjene
ljudi
Promjene tehnologije
- motivi za promjene su: jeftinija ili kvalitetnija proizvodnja, veća ažurnost, točnost,
brzina (brže poslovno odlučivanje kod informatičke tehnologije)
- tehnologija izaziva promjene zaposlenih:
- oslobađa ih rutinskih poslova, a ostavlja više prostora za kreativne
- zahtijeva nove vještine i znanja
- tehnologija može izazvati promjene broja i asortimana proizvoda/usluga
- tehnologija izaziva promjene u organizacijskoj strukturi: sve veću decentralizaciju, bolju
informiranost i komunikaciju, prelazak s tradicionalnih u nove strukture
Promjene strukture
- posljedica rasta i razvoja poduzeća i utjecaja čimbenika organizacije; često je uzrokuju
spajanja, pripajanja, promjena u top menadžmentu i ostalog
- može biti reorganizacija (prilagođavanje postojeće strukture kako bi bila djelotvornija
bez mijenjanja izvornih značajki) ili transformacija (podrazumijeva radikalne promjene
strukture)
- turbulentna, složena okolina zahtijeva prelazak s klasičnih na nove oblike struktura
(prema plićoj organizaciji, org. na temelju procesa, timskoj, tehnološki zasnovanoj,
virtualnoj i sl.)
Promjene zaposlenih
- motivi: nezadovoljavajuća motiviranost i rezultati rada, neadekvatna znanja, vještine,
sposobnosti, stavovi i sl.
- promjene se mogu izvršiti:
a) mijenjanjem postojećih zaposlenika (stalnim obrazovanjem, treningom, mijenjanjem
stavova i org. kulture)
b) primanjem novih ljudi
- organizacija budućnosti zahtijevat će manji broj stalno zaposlenih (menadžeri,
znanstvenici, dizajneri, tehničko osoblje, osoblje u marketingu i prodaji), a uz njih će se
zapošljavati honorarni i privremeni radnici
Promjene proizvoda/usluga
- motivi: kupci gube interes, neodgovarajuća kvaliteta, cijena, dizajn i sl.
- proizvodi/usluge brzo zastarijevaju i sve im je kraći vijek trajanja (posebno u
djelatnostima visokih tehnologija)
- u razvoju novih proizvoda/usluga ključni su odjeli: istraživanje i razvoj, proizvodnja i
marketing
- ako se radi o poboljšanju postojećih proizvoda/usluga, manje su organizacijske
promjene, a ako se radi o razvoju novih, promjene su veće
- važna je brzina komercijalizacije
- ako se novi proizvodi/usluge plasiraju na nova tržišta organizacijske promjene će biti
55
veće, nego ako se plasiraju na postojeća tržišta
71. UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM PROMJENAMA
- upravljanje organizacijskim promjenama provode menadžeri tj. inicijatori promjena
- menadžeri trebaju prevladati prepreke u provođenju promjena
- prepreke mogu biti organizacijske prirode (troškovi, rizik, koordinacija, manjak
kooperacije i koordinacije) i ljudske prirode (otpor prema promjenama)
Otpor prema promjenama
- otpor prema promjenama razlikuje se među pojedincima; među zemljama (kultura,
tradicija, razvijenost, mogućnost zaposlenja, mobilnost radne snage i sl.)
- javlja se iz više razloga:
+ neizvjesnost (ljudi ne znaju što će im promjene donijeti, a što oduzeti)
+ socijalni gubici (ako promjene mijenjaju klimu i socijalne odnose)
+ ekonomski gubici (mogućnost gubitka posla za zaposlenike koji se nisu uspjeli
prilagoditi potrebama novog radnog mjesta)
+ smetnje (zaposlenici moraju uložiti trud i vrijeme kako bi svladali nova znanja,
tehnike i procedure)
+ gubitak kontrole
+ gubitak moći
+ nepredvidive posljedice (zaposlenici ne mogu predvidjeti kako će promjena na njih
utjecati)
+ udružena opozicija (skupina ljudi koji se udružuju protiv provođenja promjena)
+ ideološki razlozi (neki ljudi misle da je postojeći način rada najbolji)
- otpor prema promjenama može se ispoljavati na različite načine: povlačenjem u sebe,
agresijom, stvaranjem konflikata, smanjenjem učinka, smanjenjem kvalitete rada,
izostancima,..
Promjene i stres
- promjene izazivaju stres zaposlenih
- stres će ovisiti o vrsti promjene, posljedicama za zaposlene, ali i o psihofizičkim
karakteristikama pojedinca
- stres je psihički i fizički napor kojeg pojedinac osjeća kao posljedicu utjecaja vanjskih
čimbenika
- može izazvati psihološki poremećaj, negativne učinke na zdravlje i razvoj bolesti
- čest je razlog izostanaka s posla
- lako se prenosi na druge radnike
- menadžeri trebaju upravljati stresom i svesti ga na potrebnu mjeru
- u upravljanju stresom menadžeri moraju razumjeti: utjecaj stresa na učinak, identificirati
stres, pomoći da se prevlada
a) Utjecaj stresa na učinak
- prenizak i previsok stres rezultiraju malim učinkom, a najbolji učinak je kod srednje
razine stresa
56
- niski stres javlja se u situaciji nedovoljnog opterećenja radnika (dosada, ravnodušnost,
nemotiviranost, izostanci)
- prevelik stres javlja se kod prekomjernog opterećenja--nesanica, razdražljivost, više
pogrešaka
- kod umjerenog opterećenja javlja se bolji radni učinak (dovoljna energija,
koncentracija, velika motivacija)
b) Identificiranje stresa - putem simptoma
- ponašanje (neraspoloženje, nerad, agresivnost, izostanci, pretjerano konzumiranje
alkohola, poremećaj u prehrani - prejedanje ili gubitak teka, tjeskoba, kronična
zabrinutost)
- fiziologija (visoki krvni tlak, kolesterol, oboljenja srca, probavne smetnje, stalni
umor, slabost)
- spoznajne sposobnosti (loše donošenje odluka, dekoncentracija, zaboravnost)
c) Upravljanje stresom podrazumijeva djelovanje na uzročnike stresa (pomaganje
zaposlenicima da svladaju stres)
o Uzročnici stresa su :
a) na pojedinačnoj razini (prevelika količina posla, nejasna uloga pojedinca,
sukob uloga, odgovornost za ljude)
b) na grupnoj razini (nedostatak povezanosti u grupi, sukob unutar skupine,
neprimjeren status u skupini)
c) na razini organizacije (neodgovarajuća klima, organizacija, tehnologija, stil
menadžmenta)
d) na razini okoline (obitelj, gospodarska situacija, nedostatna kvaliteta života,
nemobilnost i sl.)
o Pojedinci različito reagiraju na stres ovisno o : odgoju, dobi, spolu, karakteru,
sposobnostima, prehrani, općoj situaciji u kojoj se nalaze
U sprečavanju uzročnika stresa korisno je:
-stvaranje dobre organizacijske klime
-stvaranje zanimljivih poslova koji će ljude motivirati i osloboditi rutinskih i repetativnih
poslova
-stvaranje programa karijere koji će omogućiti zaposlenicima da se razvijaju i oblikuju
svoju poslovnu budućnost
72. SMANJIVANJE OTPORA NA PROMJENE
· Izbjegavanje iznenađenja (informiranje na vrijeme i ostavljanje dovoljno vremena
da se zaposlenici upoznaju s promjenom)
· Pomoć zaposlenicima da stvarno razumiju promjene (smanjuje se strah od
neizvjesnosti i gubitka); potrebno ih je informirati o tomu:
-hoće li izgubiti posao
-hoće li njihove sposobnosti biti zastarjele nakon promjene
-hoće li biti sposobni učinkovito obavljati posao nakon promjene
57
-hoće li njihova vlast, moć i autoritet opasti
-hoće li dobiti više odgovornosti
-hoće li morati raditi duže i više
· Stvaranje uvjeta za provođenje promjena – menadžment se treba zalagati za
promjene koje će povećati djelotvornost poduzeća
· Izvođenje probnih promjena
- kako bi se zaposlenici privikli, prije nego što se donese odluka o njezinom
prihvaćanju ili neprihvaćanju
- menadžeri mogu testirati reakcije zaposlenih
- zaposlenici bolje upoznaju potencijalne promjene što će utjecati na njihove
stavove o promjenama
- menadžeri mogu bolje procijeniti metode kojima će provesti promjene
· Participacijom zaposlenih u pripremanju promjena
· Konzultacijom zaposlenih i pregovaranjem o planiranim promjenama
· Jamstvom protiv gubitka zaposlenja i smanjenja plaće
· Provođenjem promjena koje su doista potrebne
· Čuvanjem dobrih običaja i neformalne organizacije
· Izgradnjom povjerenja menadžera
· Integracijom ciljeva poduzeća i ciljeva zaposlenika
· Prisilom i prinudom (prijetnja gubitkom posla, premještanjem na drugo manje
atraktivno radno mjesto)
73. KORACI U UPRAVLJANJU PROMJENAMA
Svaka veća organizacijska promjena suočava se s tri glavna problema:
- otpor od strane zaposlenih
- kontrola u prijelaznom razdoblju (u formalnoj org. strukturi)
- gubitak moći i ovlasti pojedinaca i skupina (odnosi se na neformalnu org. strukturu)
× Kako bi se riješio problem otpora potrebno je motivirati ljude za promjene. Koraci u
tomu su:
1.poticanje nezadovoljstva zaposlenih postojećim stanjem
2.uključivanje zaposlenih u proces promjena
3.nagrađivanje željenog ponašanja (bonusi, povišice, unapređenje)
4.davanje dovoljno vremena da se prihvati novo stanje
× Koraci u upravljanju prijelazom:
1.predočenje zaposlenima jasne slike buduće organizacije
2.utvrđivanje ključnih komponenti za uspjeh promjena
3.izdvajanje potrebnih sredstava, izrada plana prijelaznog perioda i uspostavljanje
menadžmenta za provođenje promjena
4.razvijanje povratne veze za praćenje dinamike provođenja promjena i provođenje
korekcije
× Koraci u upravljanju odnosom moći i ovlasti:
1. osiguranje podrške ključnih, moćnih pojedinaca i skupina
2. usmjeravanje vođe da svojim ponašanjem pridobije zaposlenike za promjene
3. korištenje govora jezika i simbola kako bi se psihološki poticalo zaposlenike na
58
prihvaćanje promjena
4. građenje stabilnosti – definiranje onoga u organizaciji što se neće mijenjati
74. POJAM I DEFINIRANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE
- 50-ih i 60-ih godina u teoriji menadžmenta posebice je popularno upravljanje
pomoću
ciljeva (MBO)
- 60-ih i 70-ih godina mnogi se autori bave upravljanjem promjenama
- 80-ih i 90-ih godina autori se usmjeravaju na organizacijsku kulturu
- koncept kulture postaje dominantan u objašnjenju uspješnosti poduzeća jer izražava
utjecaj ljudskog čimbenika, subjektivnih i neracionalnih aspekata poduzeća
Organizacijska kultura je:
relativno trajan i specifičan sustav temeljnih vrijednosti, uvjerenja, normi i običaja
nevidljiva, neformalna svijest organizacije koja usmjerava ponašanje, mišljenje i
aktivnosti zaposlenika i koja se oblikuje iz toga (uzrok i posljedica ponašanja)
- kultura stvara imidž poduzeća i osnova je za stvaranje vizije poduzeća
- imidž odgovara na pitanje kako nas vidi okolina (kupci, konkurenti, poslovni partneri,
59
javnost, mediji)
- vizija je željena slika poduzeća
- organizacijska kultura simbolički se prikazuje santom leda koja ima vidljivi dio (koji je
iznad vode) i nevidljivi dio (koji je ispod površine vode)
- vidljivi dio organizacijske kulture (lako ga uočavaju i prepoznaju ljudi unutar i izvan
poduzeća) - statusni simboli, običaji i rituali, ceremonije, jezik i komunikacija, priče
- nevidljivi dio (teže uočljiv i prepoznatljiv i za članove poduzeća) - vrijednosti, norme,
stavovi, vjerovanja, osjećaji
- temelj je nevidljivi dio organizacijske kulture - vrh sante može uspješno ploviti sve
dok
ga nosi njegov nevidljivi dio
Simboli organizacijske kulture
:
- Vrijednosti – relativno trajne koncepcije poželjnog (iskazuju što poduzeće želi postići,
iskazuju prioritete, ogledaju se u filozofiji, simbolima i sloganima); nekoliko osnovnih
vrijednosti – kvaliteta, usluga, inovativnosti, pouzdanost, kreativnost - postaju ključni
čimbenik uspješnih poduzeća
- Norme – koncepcije poželjnih oblika ponašanja, standardi za radno ponašanje i
očekivane učinke; iskazuju kakvo je ponašanje poželjno, a kakvo je nepoželjno i kažnjivo
- Stavovi i uvjerenja – osnovni ideali i principi koji utječu na ponašanje; najteže ih je
uočiti
- Običaji, rituali i ceremonije – ustaljeni oblici ponašanja; rituali su uobičajene navike
(jutarnja gimnastika, okupljanje na neformalnom ručku ili kavi), dok su ceremonije
posebni događaji (domjenci, nagradne igre), običaji (način na koji se održavaju sastanci,
prihvaćaju novi ljudi,...)
- Komunikacije (verbalne i neverbalne) i jezik (specifičan za zaposlenike; slengovi,
metafore, fraze)
- Mitovi (ljudi i događaji koji su ostavili traga) i priče (tko je uspio, na koji način i sl.)
- Povijest i tradicija poduzeća
- Statusni simboli (odjeća, automobili koji se voze, mobitel, lokacija poduzeća, uređenje
poduzeća i ureda, prisutnost na važnim događanjima, klubovi, parkirališna mjesta, pravo
na tajnicu, privilegije)
- Igre
75. OSNOVNA ULOGA I FUNKCIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE
- važan je instrument realizacije strategije
- omogućuje da vizija poduzeća bude vidljiva i zajednička svima
- stvara pozitivan imidž poduzeća
- pomaže poduzeću da se prilagođava okolini
- određuje identitet poduzeća prema unutra i prema van
- usmjerava energiju zaposlenika prema postizanju misije i ciljeva
60
76. USPOREDBA IZMEĐU KULTURE JAPANSKIH I AMERIČKIH PODUZEĆA
- William Ouchi je proveo istraživanje i rezultate objavio u knjizi “Teorija Z”
o Tipično američko poduzeće:
- Zaposlenje na kraći rok
- Brzo ocjenjivanje i unapređenje na poslu
- Specijalistički određena karijera
- Naglasak je na kontrolu
- Individualno odlučivanje i odgovornost
- Naglašavaju se pravila i uloge
- Briga o ljudima u poduzeću
o Tipično japansko poduzeće
- Doživotno zaposlenje
- Strogo ocjenjivanje i sporo napredovanje
- Nespecijalistički određena karijera
- Naglasak na samokontrolu
- Kolektivno odlučivanje i odgovornost
- Briga o životu ljudi općenito
o ¬ Teorija Z – hibridni model između američkog i japanskog poduzeća:
- Zaposlenje na duže razdoblje, razvoj talenata postojećih zaposlenika
- Sporo ocjenjivanje i unapređenje temeljeno na sposobnostima, a ne duljini rada u
poduzeću
- Umjereno specijalistička karijera, široke sposobnosti stečene promjenom radnog mjesta
- Kombinacija kontrole i samokontrole
- U donošenje odluka uključeni svi na koje se odluka odnosi
- Individualna odgovornost
- Briga o ljudima na poslu i izvan posla
77. VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTURA
- Dominantna (čije poglede dijeli većina zaposlenika) i subkultura (kultura skupina
unutar poduzeća); pripadnost pojedinoj subkulturi ne isključuje pripadnost dominantnoj
kulturi
- Jaka (rasprostranjeno jedinstvo oko zajedničkih vrijednosti, stalna uporaba simbola
kulture) i slaba (malo zajedništva oko specifičnih vrijednosti)
- Jasna (prepoznatljiva za članove poduzeća kao i ljude izvan poduzeća) i nejasna (čak ni
zaposlenici ni menadžeri ne znaju kakva je); nejasnu kulturu često imaju poduzeća s
menadžerima koji ništa ne poduzimaju, koji su slabije obrazovani, pred mirovinu i sl.
-Izvrsna (postoji red koji stvara pozitivan utjecaj na djelotvornost, zaposlenici se osjećaju
kao članovi obitelji), užasna (zbrka, neugodna klima i frustracije)
61
-Postojana (poduzeća koja posluju u stabilnoj okolini), prilagodljiva (poduzeća koja
posluju u turbulentnoj okolini)
-Participativna (zaposlenici u značajnoj mjeri uključeni u odlučivanje), neparticipativna
(menadžment sam donosi odluke bez konzultiranja sa zaposlenicima); najveća prednost
participativne kulture jest što raste moral i zadovoljstvo zaposlenika na radu te
proizvodnost rada; najveće ograničenje je kratkoća vremena koje stoji na raspolaganju za
donošenje odluka i veći troškovi
Razlozi za mijenjanje org. kulture
- Promjene čimbenika okoline i promjene menadžera
- Snažne vrijednosti koje se više ne uklapaju u promijenjenu okolinu
- Osrednje ili loše performanse poduzeća
- Ako je poduzeće manje i brzo se razvija
¬ U mijenjanju kulture potrebno je mijenjati njezine simbole
78. POJAM I DEFINIRANJE SUKOBA
62
- postoji veza između organizacijskih promjena i sukoba u organizaciji
- menadžeri moraju prepoznati potencijalni sukob te pronaći načine za upravljanje
sukobom
- važno je pravovremeno uočavanje sukoba
- potencijal za povećanje sukoba javlja se s: rastom poduzeća, broja org. razina,
divizionalizacijom, diverzifikacijom, složenosti njegove strukture itd.
- konfliktna situacija – stanje latentne opasnosti od izbijanja sukoba
- konfliktna akcija – manifestacija sukoba
- sukob je suprotstavljanje između dvije ili više strana koje imaju različite ciljeve, ideje,
filozofiju i poslovnu orijentaciju
- tri su bitna elementa sukoba:
(a) za njega su potrebne barem dvije strane
(b) strane u sukobu mogu biti pojedinci, skupine ili organizacije
(c) interesi sukobljenih strana su suprotstavljeni
- prema klasičnoj i neoklasičnoj teoriji organizacije sukobi su negativna i nepoželjna
pojava koju pod svaku cijenu treba izbjeći
- prema modernoj teoriji sukobi su normalna, neizbježna pa i poželjna pojava; oni u
određenoj mjeri mogu pridonijeti većoj djelotvornosti poduzeća, mogu povećati
kreativnost, dinamičnost, omogućiti različite poglede na probleme
Uzroci sukoba (neki će biti u prirodi poduzeća, a neki u ljudskoj prirodi)
- Nedostatak sredstava (želje i potrebe veće od mogućnosti, sredstva su ograničena)
- Međuovisnost zadataka (zadaci i poslovi ovise jedan o drugom, a odnosi nisu usklađeni
ni koordinirani); ovaj uzrok moguće je riješiti dobrom organizacijom
- Različitost ciljeva (pojedinih poduzeća, odjela, skupina ili pojedinaca) i promjena ciljeva
(posebno ako je iznenadna)
- Razlike u percepcijama, paradigmi i vrijednostima
- Osobni stil, odgoj i obrazovanje
- Slaba i nedovoljna komunikacija
- Promjena uloga (ovlasti i statusa) – osobe i skupine gube moć i ovlast u korist nekih
drugih osoba, osobe nazaduju u hijerarhijskoj ljestvici
- Organizacijsko preklapanje (ako određeni posao obavljaju dvije osobe ili dvije
organizacijske jedinice, a nije precizno niti jasno tko od njih što treba napraviti)
- Različite organizacijske kulture
- Neadekvatan sustav nagrađivanja (percepcija zaposlenika da su slabije nagrađeni u
odnosu na njihov učinak ili u odnosu na druge)
Vrste sukoba
- Sudionici sukoba mogu biti pojedinci, skupine ili organizacije
¤Prva podjela sukoba
- horizontalni (na istoj org. razini)
- vertikalni (na različitim org. razinama)
¤Druga podjela sukoba:
- Intrapersonalni (unutar pojedinca); pojedinac ne zna koju odluku donijeti, ne može
napraviti ono što se od njega traži, ne može obaviti dvije stvari u isto vrijeme; javlja
se u matričnoj organizacijskoj strukturi, u neadekvatnoj organizaciji; dovodi do
frustracije, nezadovoljstva i agresivnosti
- Interpersonalni (između pojedinaca); uzroci mogu biti svi koji su navedeni kod
63
uzroka; blagi interpersonalni sukob može biti poticajan ako tjera pojedince da rade
više od kolega
- Intragrupni (unutar grupe) – svaka grupa obavlja poslove u funkciji ostvarenja ciljeva,
ima svoje standarde, norme rada i ponašanja; ako se pojedinci u grupi ponašaju
suprotno njezinim interesima i ciljevima mogu nastupiti sukobi; tri su vrste
intragrupnih sukoba; (a) sukob uloga – osoba obavlja posao koji bi trebala obavljati
druga osoba u skupini; pojedinac dobiva naređenje da obavi dva posla istovremeno, (b)
sukob rezultata – članovi grupe imaju drugačije stavove o tomu koju odluku donijeti i
kako riješiti problem i ostvariti rezultate, (c) sukob interakcija – članovi skupine
uspjeh prepisuju sebi, a za neuspjeh krive druge
- Intergrupni (između grupa) – može biti uzrokovan propustima u organizaciji,
nemogućnošću zadovoljavanja potreba pojedinih grupa, neformalnom organizacijom,
nedostatnim resursima, nepostojanjem pravila i procedura
- Interorganizacijski sukobi (između poduzeća)
¤Treća podjela sukoba
- Funkcionalni - poželjni i pozitivni jer povećavaju djelotvornost poduzeća
- Disfunkcionalni – nepoželjni i smanjuju djelotvornost
¤ Četvrta podjela sukoba (sa stanovišta troškova)
- Oni koji ne stvaraju velike troškove
- Koji stvaraju znatne troškove (treba ih izbjegavati)
Faze konfliktnog procesa
- prema L. R. Pondy-u faze procesa su:
× Faza prikrivenog sukoba (naziru se mogućnosti za izbijanje sukoba)
× Faza percipiranog sukoba (osobe postaju svjesne potencijalnog sukoba koji samo što
nije izbio)
× Faza u kojoj se osjeća sukob (sudionici sukoba postaju razdražljivi i neprijateljski
raspoloženi)
× Faza u kojoj se sukob manifestira (iskazuje se neprijateljsko ponašanje) – može se
manifestirati preko apatije do agresije
× Posljedična faza – rješavanje sukoba ili vraćanje u fazu prikrivenog sukoba
Čimbenici koji (određuju) utječu na sukob
- proces (taktika koja se koristi)
- prethodni odnosi strana u sukobu (često određuju ishod)
- priroda sukoba (lakši ili teži sukob)
- karakteristike strana u sukobu (utječu na način rješavanja sukoba)
- procjena posljedica (ukazuje na to treba li ući u sukob)
- uključivanje treće osobe (ako se sukob ne može drugačije riješiti)
Učinci sukoba
- kod niskog i visokog sukoba učinci su relativno niski, dok se kod srednje razine sukoba
postiže optimalna uspješnost
- niski sukob (osobe nemotivirane, nema suradnje) - treba potaći više sukoba
- previsoki sukob – osobe su nekooperativne, rastrgane, neprijateljski raspoložene prema
ostalim jedinicama – sukob treba smanjiti;
- optimalni sukob (osobe su produktivne, surađuju s ostalim org. jedinicama) – pozitivni
učinci su stvaranje klime nemira i dinamike koja potiče ideje, kreativnost i rješenja;
omogućavaju se različiti uvidi u rješavanje problema; oslobađa se kreativna energija,
nakon što se sukob riješi odnosi se mogu čak poboljšati; ako se radi o ograničenim
64
resursima sudionici mogu imati konstruktivnu konkurenciju kako bi dokazali da su oni
najvredniji tih resursa
- treba izbjegavati osobne sukobe u koje se unose osobne netrpeljivosti i prijašnji privatni
sukobi
- Negativni učinci javljaju se uglavnom kod previsokih sukoba:
- po organizaciju: rast troškova, pad proizvodnosti, pogoršanje međuljudskih odnosa
- po pojedince: fizičke i psihičke smetnje, alkoholizam, uzimanje sredstava za
smirenje, odlazak na bolovanje, smanjenje učinka, odlazak iz poduzeća
Upravljanje sukobima
- prikladan način rješavanja ovisit će o: situaciji, sudionicima (potrebno je poznavati
prijašnje odnose stranaka u sukobu) i vremenu koje ostaje na raspolaganju
- važnu ulogu u rješavanju sukoba može odigrati treća strana, najčešće je to menadžer više
organizacijske razine koji rješava sukobe na nižoj org. razini
- prvi korak menadžera je pokušaj izbjegavanja sukoba
- ako to nije moguće treba potaknuti sudionike da još jedanput razmisle o svojim
stavovima koji su doveli do sukoba
- treći korak je pokušati utjecati na sudionike da odustanu od sukoba
- najteže je upravljati sukobom u kojem nijedna strana nimalo ne odstupa od svojih ž
stavova
- sukob se može riješiti na različite načine:
- Prilagođavanjem jedne strane drugoj
- Povlačenjem jedne strane iz sukoba
- Izbjegavanjem odnosa sa sukobljenom stranom
- Međusobnim uvjeravanjem između strana u sukobu
- Forsiranjem rješavanja sukoba
- Pregovaranjem među stranama
- Nadmetanjem između strana
- Kompromisom između sukobljenih strana
- Suradnjom između sukobljenih strana
- u postizanju sporazuma u rješavanju sukoba korisno je čekati da strane postanu manje
emocionalne i osjetljive na svoje stavove (ovisi o vremenu koje je za to na raspolaganju)
79. PODUZEĆE
65
- začeci poduzeća javljaju se u 12. st. – imali privremeni karakter
- krajem 14. st. poduzeća poprimaju karakter trajnih udruženja; temelje se na kućnoj
zajednici članova obitelji; nastaju kad se poslovna imovina vlasnika odvojila od privatne
i
kad se trgovački znak odvojio od obiteljskog imena
- poduzeće je ekonomska, ljudska, organizacijska i pravna cjelina
- poduzeće je organizacijsko-pravni pojam; u poduzeću se odlukama menadžera i vlasnika
kombiniraju proizvodni čimbenici i ostvaruje poslovna djelatnost radi ostvarenja ciljeva
poduzeća
- osnovne karakteristike poduzeća su: privatno vlasništvo na sredstvima za proizvodnju,
preuzimanje rizika, težnja za maksimalizacijom dohotka (profita)
- osnovni preduvjeti za uspjeh mladog poduzeća su: blizina tržišta, suradnika i
menadžmenta, postojanje dobre ideje, vizije i strategije, razvijanje timskog duha,
inzistiranje na kvaliteti i usluzi, fleksibilnost, iskorištavanje kooperacije, tehnologija,
vezivanje za vlastitu kućnu banku
- u razvoju poduzeća javljaju se brojne prepreke i zamke
Zamke u razvoju poduzeća
 Zamka pronalazača – ne ulaziti u baš sve što je tehnički izvedivo, ako ujedno nije
ekonomski isplativo
 Zamka prilike – ne smije se prihvaćati baš svaka ponuda
 Zamka širenja – gubitak kontrole nad troškovima u pretjeranom širenju poduzeća
 Strateška zamka – oduševljenje prvim uspjesima i zanemarivanje budućnosti
poduzeća
 Zamka suradnika – važnost brige o izboru suradnika i njihovom raspoređivanju na
odgovarajuća radna mjesta
 Zamka poduzetnika – nesklonost poduzetnika za delegiranje
 Zamka priliva novca – nelikvidnost poduzeća
 Zamka početničke pogreške – pretjerano oduševljenje i gubljenje kritičkog
razmatranja u odlučivanju
 Zamka preuzimanja poduzeća – opasnost traženja izlaza iz problema u jačim
partnerima
 Simptomi koji ukazuju na krizu poduzeća: neorganiziranost, propuštene prilike na
tržištu, variranje cijene koštanja, loša radna klima, slaba motivacija
Þ Vrijeme izlaska iz krize može se podijeliti u tri faze:
a) faza intenzivnog programa (do 1 god.) – hitna intervencija, saniranje stanja,
zaustavljanje propadanja poduzeća, kontrola i smanjenje troškova
b) faza restrukturiranja (1-3 god.) - stvara se temelj za novu strategiju i tržišnu politiku,
poduzeće se reorganizira, stvara se sustav upravljanja i menadžmenta
c) Strateško repozicioniranje (do 5 godina od početka krize) – donose se odluke o
novim tehnologijama, proizvodima, tržištu, kooperaciji itd.
66
80. PODUZETNIŠTVO
- u 15.st. Dubrovčanin Benedikto Kotruljević opisuje savršenog trgovca i navodi osnovne
poduzetničke funkcije
- poduzetništvo se kao pojam prvi put pojavljuje sredinom 18. st.; Richard Cantillon
spominje ga u vezi s kapitalom, neizvjesnošću i rizikom
- Jean-Baptista Say je najzaslužniji za razvoj teorije poduzetništva – definira poduzetničku
funkciju kao kombinaciju proizvodnih čimbenika i poduzetnički profit
- J. Schumpeter navodi inovatorstvo kao važnu poduzetničku funkciju
- u tradicionalnim teorijama poduzetništva razlikujemo tri pristupa u definiranju:
◊ personalni – djelatnost ljudi posebnih psiholoških karakteristika
◊ neoklasični – djelatnost kojom se postiže najbolja kombinacija proizvodnih
čimbenika
◊ sociokulturni – djelatnost ljudi u okviru socio-kulturnih institucija u kojima
oni koriste socio-ekonomske potencijale
- Definicije poduzetništva (prema različitim autorima):
- stvaranje tj. osnivanje poduzeća tamo gdje taj posao nije prije postojao
- analiziranje i preuzimanje rizika, pokušaj dovođenja rizika na umjerenu razinu
- kombiniranje proizvodnih čimbenika
- korištenje nove kombinacije čimbenika kako bi se stvorila prva “marka” u
određenoj djelatnosti
- poduzimanje poslovnih pothvata i kombiniranja čimbenika proizvodnje radi
maksimaliziranja učinka (dobiti ili profita) pri čemu se poduzima određeni rizik i
neizvjesnost
- poduzetništvo podrazumijeva inovacije i korištenje talenta, sposobnosti i znanja uz
potporu odgovarajućih sredstava tj. kapitala
- Dva su pravca modernog poduzetništva:
a) individualno poduzetništvo: vezano za mala poduzeća (integracija funkcije
vlasništva, upravljanja i rizika)
b) korporativno (unutarnje) poduzetništvo:
- vezano za srednja i velika poduzeća
- proces stvaranja relativno autonomnih dijelova poduzeća koji dobivaju potrebne
resurse i koji omogućuju pojedincima s poduzetničkim idejama, talentom i
sposobnostima da realiziraju svoje ideje
- traži se poduzetničko ponašanje tj. novo kombiniranje resursa, novi poslovni
pothvati, stalni razvoj i promjene
- formiraju se male, inovativne i prilagodljive organizacijske jedinice
- na taj način mogu se privući i zadržati kvalitetni kadrovi te se može bolje
konkurirati malim poduzetničkim tvrtkama
- bit poduzetništva čini: težnja za uspjehom, mašta, pustolovina, samopotvrđivanje,
naporan rad, samouvjerenost, borbenost, tolerancija na neizvjesnost, intuicija i procjena
- u stvaranju poduzetničkog ponašanja važan čimbenik su:
- individualne značajke ličnosti pojedinca
- značajke društva u kojem pojedinci žive
- poduzetničko ponašanje = funkcija subjektivnih i objektivnih čimbenika
- poduzetništvo se može razvijati u različitim uvjetima, ali njegovom nastajanju pogoduju:
67
privatno vlasništvo, kapital, tržište, konkurencija
- za poduzetništvo je važno vlasništvo – mora se znati tko je vlasnik, a vlasništvo mora biti
pravno regulirano (ne mora nužno biti privatno)
81. PODUZETNIK
- A. Marshall navodi da se poduzetnik pojavio u prvoj fazi razvoja engleske poljoprivrede
(farmeri su uzeli u najam zemlju od vlasnika zemlje, unajmili potrebnu radnu snagu te
bili odgovorni za gospodarenje i rizik posla)
- broj poduzetnika se povećao sredinom 15. st. u industriji preradi vune (u proizvodnji i
trgovinama)
- što se tiče literature o poduzetniku, R. Cantillon prvi definira poduzetnika kao osobu koja
kupuje po određenoj cijeni, a prodaje po neodređenoj, nesigurnoj čime snosi rizik
poslovnog pothvata
- poduzetnik je osoba koja poduzima poslovne pothvate i koja na sebe preuzima rizik i
neizvjesnost za učinak pothvata
- poduzetnik je kreativna i sposobna osoba koja osniva poduzeće, pokreće poslovni
pothvat, snosi rizik i ima viziju; nosilac je novih ideja i inovacija, donosi odluke, razvija
poduzeće
- razlozi koji motiviraju poduzetnike: želja za samostalnošću, želja za osobnim i
poslovnim rastom, želja za zaradom (profitom), snalaženje nakon otpuštanja, bijeg od
ranijeg posla u kojem je postojalo nezadovoljstvo
- uspješne poduzetnike karakteriziraju sposobnosti: odlučnost, upornost, radinost,
inicijativnost, energičnost, fleksibilnost, pregovaračka sposobnost, sposobnost
upravljanja ljudima, sposobnost učenja na pogreškama itd.
- poduzetnik može, ali ne mora biti vlasnik kapitala
- menadžersku i poduzetničku funkciju može, ali ne mora nositi ista osoba
- u različitim fazama životnog ciklusa poduzeća potrebna su drugačija znanja i sposobnosti
tj. drugačiji tip poduzetnika
- tip poduzetnika prikladan za prvu fazu (izgradnje) je pionir, za drugu fazu (rasta) maher,
za treću fazu (diferencijacije) strateg, a za četvrtu fazu (konsolidacije) trener; nijednom
poduzeću ne treba poduzetnik za četvrtu fazu likvidacije
- tipovi poduzetnika razlikuju se prema toleranciji rizika i brzini odlučivanja, ali i po
ostalim karakteristikama,
- Pionir je poduzetnik koji je brz u donošenju odluka i sklon je visokom riziku
- Maher je brz u odlučivanju, ali nije sklon visokom riziku
- Strateg je spreman na visoki rizik, ali sporo odlučuje
- Trener je spor u odlučivanju i nije spreman na visoki rizik
- Pionir: osnivači tvrtke, puni energije i ideja, odlučni, jake ličnosti, individualisti,
zaokupljeni idejom koju nastoje po svaku cijenu ostvariti; zbog jednostrane
orijentacije ponekad ne postižu uspjeh koji bi trebali
- Maheri: snažni, autoritativni, ambiciozni, dobro organizirani, vode rast poduzeća;
nedostaje im vizije, ideja i inovacije
- Strateg: angažirani, kreativni, imaju viziju, školovani na dobrim sveučilištima, spremni
decentralizirati i divizionalizirati poduzeće
68
- Treneri: šire dobru radnu klimu, ostvaruju dobre međuljudske odnose, motiviraju i
koordiniraju suradnike; prijeti opasnost od stagnacije poduzeća jer treneru
nedostaje kreativnost, hrabrost i odlučnost
82. INTEGRACIJA PODUZEĆA
(spajanje i pripajanje poduzeća radi postizanje učinka sinergije)
- povezivanju poduzeća pogoduje informacijska tehnologija i telekomunikacije
- integracija je proces centralizacije i koncentracije proizvodnje tj. kapitala
- razlozi integracije poduzeća su: jačanje konkurentnosti na tržištu, eliminiranje
konkurenata, povećanje tržišnog udjela, povećanje profitabilnosti
- spajanje (fuzija, engl. merger) je integracija dva ili više poduzeća u jedno novo u koje
integrirana poduzeća prenose svu svoju imovinu.
- pripajanje (akvizicija, engl. acquisition) je integriranje jednog ili više manjih poduzeća
u veće poduzeće, pri čemu manja poduzeća gube pravnu samostalnost i unose svu svoju
imovinu u veće poduzeće, dok poduzeće koje vrši pripajanje zadržava pravnu
samostalnost i oblik
83. SPAJANJE
- iz spojenih poduzeća nastaje novo treće poduzeće; njegov naziv najčešće sadrži elemente
naziva spojenih poduzeća (primjer švedska kompanija “Asea” i švicarska “Brown
Bovery” postale su “Asea-Brown Bovery” – ABB)
- najčešće se obavlja na prijateljskoj osnovi, dogovorom
- najčešće se odvija između poduzeća jednake veličine
- ako se radi o dioničkom društvu, dioničari prijašnjih poduzeća dobivaju nove dionice
novog poduzeća u zamjenu za dionice prijašnjih poduzeća
- dioničari integriranih poduzeća imaju nadzor nad dionicama novog poduzeća
84. PRIPAJANJE
- poduzeće koje se pripaja (najčešće manje poduzeće) prestaje postojati i integrira se u
poduzeće koje vrši pripajanje (najčešće veće poduzeće)
- pripojeno poduzeće dobiva status podružnice i postaje dio roditeljskog poduzeća, a može
ali ne mora zadržati ime
- podružnica najčešće dobiva status posebne organizacijske jedinice (engl.division), ili
obične jedinice (engl. unit)
- roditeljsko poduzeće određuje poslovnu politiku i strategiju podružnice, a može je i
reorganizirati
- pripajanje se može vršiti na različite načine:
a) Kupnjom imovine jednog poduzeća od strane drugog (engl. Purchase of Assets)
69
b) Kupnjom običnih dionica jednog poduzeća od strane drugog (engl. Purchase of
Common Stock)
c) Razmjenom dionica jednog poduzeća za imovinu drugog (engl. Exchange of Stock
for Assets)
d) Zamjenom dionica jednog poduzeća za dionice drugih (engl. Exchange of Stock for
Stock)
- u procesu integracije, stjecanje vlasništva nad poduzećem može se odvijati preuzimanjem
(engl. Takeover) ili kupnjom (engl. Buy out)
- preuzimanje (naziva se i neprijateljsko preuzimanje) je situacija u kojoj jedno poduzeće
preuzima kontrolu i vlasništvo nad drugim; preuzimanje podliježe antimonopolskim i
antitrustovskim zakonima
Poduzeće koje vrši preuzimanje:
najčešće provodi akcije kojima pokušava oslabiti tvrtku koju namjerava preuzeti;
daje ponudu dioničarima ciljanog poduzeća za otkup svih ili većine dionica, obično
po cijeni koja je viša od tržišne, uz vremensko ograničenje
Upravni odbor poduzeća koje je meta preuzimanja suprotstavlja se i provodi akcije
odvraćanja:
pokušava uvjeriti dioničare da ne prodaju svoje dionice tvrtki koja vrši preuzimanje;
pokušava učiniti svoje poduzeće manje zanimljivim za preuzimanje
 pokušava realizirati povratnu kupnju dionica (engl. Buy out) s namjerom da se
umjetno poveća njihova cijena kako bi postale neatraktivne za tvrtku preuzimača; za
povratnu kupnju dionica se najčešće koriste krediti; otkup dionica može biti od
strane menadžera ili od strane zaposlenih
Suvremene poslovne uvjete karakterizira:
- povezivanje poduzeća u mreže radi ostvarivanja određene djelatnosti (outsourcing)
bez formalne integracije
- zajednička ulaganja – dva ili više poduzeća udružuju sredstva na većem projektu i
dijele rizik (motiv: komplementarnost proizvodnih programa, zadataka i ciljeva)
85. TIPOVI INTEGRACIJE (proizvodno-tehnološka povezanost integriranih poduzeća)

a) Poduzeća koja su međusobno čvrsto povezana
× Serijska veza – izlaz iz jednog poduzeća je ujedno ulaz u drugo poduzeće; u
linijskoj proizvodnji gdje svako prijašnje poduzeće sudjeluje u jednoj fazi
proizvodnje
× Paralelna veza – jedno poduzeće opskrbljuje dva ili više poduzeća; primjerice,
veletrgovina opskrbljuje poduzeća maloprodaje ili proizvođač sirovine
isporučuje sirovinu u poduzeća koja vrše daljnju proizvodnju i preradu
× Neposredna povratna veza – proizvodi se vraćaju u ishodišnu točku radi
određene faze obrade koja se može obaviti tek nakon što su se određeni postupci
obavili u drugim poduzećima; primjerice u pojedinačnoj ili maloserijskoj
proizvodnji
× Posredna povratna veza – interpolira se treće poduzeće koje mora obaviti
određene radnje prije nego se proizvod vrati u ishodišnu točku; također u
pojedinačnoj ili maloserijskoj proizvodnji
70
× Agregatna veza – povezanost u kojoj dva ili više poduzeća dijelovima i
sklopovima opskrbljuju jedno poduzeće koje izrađuje finalne proizvode;
primjerice automobilska industrija u kojoj proizvođači dijelova i sklopova
opskrbljuju proizvođača finalnog proizvoda
b) Poduzeća koja su međusobno slabije povezana – čvrstina povezanosti ovisit će o
intenzitetu (broju) međusobnih veza, ali i vezama koje postoje s poduzećima izvan
integracije
c) Poduzeća su međusobno proizvodno-tehnološki nepovezana; nameće se pitanje zašto su
se poduzeće integrirala; najčešće se radi o drugim poslovnim vezama
86. MODELI INTEGRACIJE
Horizontalna – povezuju se poduzeća koja proizvode iste proizvode tj. skupina
proizvoda; nakon integracije svako poduzeće proizvodi određeni dio ili sklop, a
zajednički proizvode cijeli proizvod; primjerice, integracija među proizvođačima
automobila, kućanskih aparata i sl.
- motivi su: učinak sinergije, ostvarivanje podjele rada i specijalizacije što dovodi do
smanjenja troškova i veće kvalitete, brži razvoj i unapređenje proizvoda
Vertikalna integracija – povezuju se poduzeća koja proizvode sirovine, energiju,
poluproizvode i finalne proizvode; primjerice integracija šumskog gospodarstva,
pilane, tvornice i trgovine namještaja, integracija predionice, tkaonice, konfekcije
- motivi su: sigurna opskrba sirovinama i dijelovima, bolja povezanost s tržištem za svoje
proizvode, smanjenje troškova, povećanje kvalitete i sl.
Vertikalna integracija može biti prema unaprijed ili prema unatrag
Vertikalna integracija prema unaprijed podrazumijeva integraciju poduzeća u faze koje
slijede njegovoj proizvodnji (primjerice pilana se integrira s tvornicom namještaja)
Vertikalna integracija prema unatrag podrazumijeva integraciju poduzeća u faze koje
prethode njegovoj proizvodnji (primjerice pilana se integrira sa šumskim
gospodarstvom)
Integracija na osnovu podjele asortimana je varijanta horizontalne integracije;
integriraju se poduzeća koja proizvode iste ili slične proizvode, nakon integracije
svako poduzeće proizvodi jedan ili nekoliko proizvoda (dio asortimana), a
zajednički proizvode cijeli asortiman; primjerice udružuju se poduzeća koja
proizvode mušku, žensku, dječju, sportsku obuću ili odjeću
Kružna integracija – integracija između nekonkurentnih poduzeća koja proizvode
različite proizvode namijenjene istoj kategoriji kupaca (istom tržištu); za razliku od
ostalih nabrojanih modela integracije, ovdje nema proizvodno-tehnološke
povezanosti već se uspostavljaju poslovne veze s ciljem iskorištavanja učinka
obujma, smanjenja troškova poslovanja, posebice troškova prodaje
Konglomeratska (mješovita) integracija - integracija u kojoj se kombiniraju
različiti modeli povezivanja poduzeća; primjerice konglomerat ITT čije poslovanje
obuhvaća elektroniku, telekomunikacije, lanac hotela, proizvodnju hrane
87. OBLICI INTEGRACIJE
71
- u suvremenim uvjetima povezivanje poduzeća kreće se od različitih oblika poslovne
suradnje, strateških saveza do čvrstog integriranja
- mnoga poduzeća ulaze u zajednička ulaganja; nizozemska tvrtka “Philips” ima mnoštvo
sporazuma s drugim sličnim ili srodnim tvrtkama: s ITT-om dijeli troškove I&R nove
generacije telefonskih sklopova, sa Sony-em ima ugovor o standardizaciji kompakt
diskova, s američkim poduzećem RCA i Intelom ima sporazum o suradnji na području
integriranih krugova, sa Sharpom ima sporazum o transferu znanja i informacija na
području ekrana od tekućeg kristala itd.
- u mnogim područjima, a posebice u djelatnostima visokih tehnologija stvaraju se
strateški savezi; udružuju se čak i nekadašnji konkurenti; Velik broj strateških saveza
imaju tvrtke Mitsubishi Group, Hitachi, Ericson, Nippon Telephone and
Telegraph,Toshiba, Siemens, Olivetti, Philips, Sony i druge kompanije.
- pod oblicima integracije posebno ćemo se osvrnuti na čvršće oblike povezivanja
poduzeća; najznačajniji oblici su:
Kartel – horizontalno povezivanje konkurentskih poduzeća sa svrhom ograničavanja
konkurencije i stvaranja monopolskog položaja na tržištu; može biti kartel cijena, kartel
podjele tržišta, kartel prodajnih kvota i sl.; poduzeća u kartelu zadržavaju pravnu i
ekonomsku samostalnost
Koncern – vertikalno povezivanje poduzeća, oblik monopolskog udruživanja u kojem
jedno snažno poduzeće otkupljuje dionice drugih poduzeća iz različitih djelatnosti;
poduzeća zadržavaju ekonomsku, ali gube pravnu samostalnost
Trust – oblik udruživanja poduzeća iz iste privredne grane u jedno poduzeće koje ima
monopolski položaj na tržištu; poduzeća koja ulaze u trust gube ekonomsku i pravnu
samostalnost, a zadržavaju samostalnost u tehničkom pogledu (organizaciji proizvodnje);
uprava trusta može smanjiti ili obustaviti proizvodnju u nerentabilnim pogonima i
poduzećima, a povećati je u rentabilnim
Konzorcij – oblik udruživanja poduzeća i/ili banaka s namjerom zajedničkog financiranja
određenog većeg poslovnog pothvata; stvara se radi ostvarenja razvojnih programa, radi
podjele rizika kod velikih investicija, izvođenja investicijskih radova i sl.
Pul – vrsta kartela - privremeno udruženje koje traje dok traje ugovoreni posao; članice se
obvezuju da će poštovati dogovorene prodajne cijene kao i kvote proizvodnje; primjerice,
naftni pul
- u razvijenim ekonomijama na snazi su antimonopolski zakoni koji sprečavaju pojavu
Monopola
72
88. PROIZVODNA FUNKCIJA
- glavni zadatak jest da proizvodi određenu vrstu proizvoda u određenom vremenu, po
određenoj količini i kvaliteti s najmanjim mogućim troškovima
- potrebno je osigurati kontinuiranu proizvodnju koja će omogućiti maksimalno korištenje
kapaciteta, eliminirati gubitke vremena, težiti optimalnom ritmu rada, ekonomično
iskorištavati predmete rada, pomoćni materijal i energiju
- proizvodna funkcija u velikoj mjeri određuje ukupnu organizaciju proizvodnog poduzeća
Organizacija proizvodnje (divizijska, funkcijska, procesna)
- s gledišta organizacije proizvodnje razlikuju se
a) tri vrste proizvodnje: osnovna, sporedna i pomoćna
b) tri tipa proizvodnje: pojedinačna, serijska i masovna
c) dva načina proizvodnje: kontinualan i diskonstinualan
d) dva osnovna sustava: linijski i grupni
- do tehničke dokumentacije (nacrta, procedura) neka poduzeća dolaze preko funkcije
I&R, a druga poduzeća kupuju licence
- Raširena varijanta organizacije proizvodnje većih i tehnički naprednijih poduzeća koja
imaju serijsku proizvodnju mogla bi obuhvaćati slijedeće glavne odjele: priprema
proizvodnje, proizvodnja i pogoni, kontrola proizvodnje i održavanje
Priprema proizvodnje
- Njezin je zadatak utvrditi sve okolnosti proizvodnje kako bi se proces odvijao normalno,
bez improvizacija
-Priprema proizvodnje obuhvaća: tehnološku i operativnu pripremu, pripremu alata i studij
rada
- Tehnološka priprema obuhvaća pregled i razradu dobivenih nacrta, određivanje
tehnološkog postupka, izbor alata i naprava i određivanje kvalitete materijala i dijelova
- Operativna priprema obuhvaća: izradu planova proizvodnje za pojedine pogone,
određivanje količine materijala i dijelova koje treba dostaviti na određena radna mjesta,
određivanje vremena dostavljanja, ispostava potrebne dokumentacije i sl.
Tehnička kontrola i nadzor
- Glavni zadatak je nadgledati proizvodnju prvenstveno po kvaliteti, vrsti, dimenzijama,
boji itd. (utvrđuje se odgovaraju li proizvodi određenim standardima), te tako spriječiti
proizvodnju s pogreškom
- Treba ukloniti defektni materijal/dijelove i zaustaviti pogrešan način rada
- Zaposlenicima treba predočiti kvalitetu materijala i proizvedenih proizvoda
- Voditelj nadzora može biti odgovoran tehničkom direktoru ili čak glavnom direktoru
Održavanje
73
- Glavni zadatak je briga za sigurnost postrojenja, uređaja, zgrada i ostalog
- Dijeli se na investicijsko i tekuće
- Trend je da poslove tekućeg održavanja obavljaju radnici angažirani u proizvodnom
procesu, dok se investicijsko povjerava specijaliziranim organizacijama
- Održavanje može biti odgovorno direktoru proizvodnje, to može biti posebna služba
sigurnosti i sl.
Zaštita na radu
- Glavni je zadatak briga za postizanje optimalnih uvjeta rada, olakšavanja rada i
postizanje zaštite
- Potrebno je proučavati čimbenike koji utječu na radnu sposobnost i zdravlje
(temperatura, vlažnost, osvjetljenje, buka, prašina, industrijske štetne tvari), predlagati
adekvatna zaštitna sredstva;
- Potrebno je, nadalje, proučiti kako na radnu sposobnost utječu umor, odmor, vrijeme i
ritam rada, položaj tijela, monotonija i sl.
89. PRODAJNA FUNKCIJA
- važna funkcija koja omogućava da se proizvedeni proizvodi/usluge realiziraju tj. pretvore
u novac i dostave krajnjem potrošaču - tako se dolazi do potrebnih novčanih sredstava
nužnih za obnavljanje poslovnog procesa
- osnovni zadatak je ostvarenje kontinuirane i rentabilne razine prodaje
- razvojem suvremenih uvjeta poslovanja prodaja dobiva sve veće značenje
- mnoga naša poduzeća prodaju zajedno s nabavom i/ili uskladištenjem uključuju u
komercijalni sektor iako njihovi zadaci imaju relativno malo zajedničkih problema i
dodirnih točaka
- te bi funkcije bilo prikladnije organizirati odvojeno u posebne službe jer imaju različite
zadatke i ciljeve, pristupe i metode
- postavlja se pitanje kako te funkcije organizirati u manjim poduzećima zbog njihovog
manjeg opsega rada
- u manjim poduzećima nabava bi se mogla spojiti s proizvodnjom, a prodaja ostaviti
samostalna ili obrnuto
Zadaci prodaje
- priprema prodaje – o kvaliteti priprema ovisi plasman i razina prodaje u budućnosti
- istraživanje tržišta (prikupljanje, tumačenje i ocjena podataka kako bi odluke u prodaji
imale racionalnu osnovu); pomaže utvrđivanju kapaciteta tržišta, prodajnih kvota i
ostalog
- ekonomsku promidžbu (obavještavanje kupaca o značajkama i prednostima proizvoda);
djeluje aktivno i utječe na sklonost i želje potencijalnih kupaca za proizvodom/uslugom
poduzeća; oglasi u tisku, plakati, leci, promidžbeni program i filmovi, nagradni
natječaji...
- davanje ponuda (jedan od prvih konkretnih dodira s kupcem) – potrebno je da ponude
budu privlačne, a ne odbojne
- ugovaranje prodaje – utvrđivanje uvjeta prodaje (kvalitete, cijene, roka isporuke,
troškova prijevoza, načina prijevoza, osiguranja, montaže, i sl.)
- briga o proizvodima nakon prodaje (za proizvode trajne vrijednosti) – rješavanje
74
reklamacije kupaca, analiza reklamacija, servisna služba i sl.
Organizacija prodajne funkcije (teritorijalna, proizvodna, funkcijska)
- ovisit će o tipu proizvodnje, vrsti proizvoda, metodama prodaje, situaciji na tržištu i sl.
- ako poduzeće proizvodi više vrsta proizvoda, prodaja može biti decentralizirana po
proizvodu (kad svaki proizvod zahtijeva specifično znanje i tehniku prodaje)
- ako poduzeće posluje na širokom tržištu prodaja može biti decentralizirana po teritoriju,
primjerice: domaća prodaja i izvoz (ako se problemi prodaje na domaćem tržištu znatno
razlikuju od problema u izvozu)
- u manjim poduzećima zadatke prodaje mogu obavljati pojedinačni radnici ili jedan
- radnik obavljati više zadataka; u velikim poduzećima zadaci će se obavljati u posebnim
org. jedinicama
Organizacija istraživanja tržišta (funkcijska)
- relativno mali broj poduzeća ima dobro organiziranu funkciju istraživanja tržišta
- istraživanje tržišta može biti organizirano unutar prodajne službe ili unutar službe
istraživanja i studija proizvoda
- mnoga poduzeća traže usluge od specijaliziranih marketinških agencija
- organizacija istraživanja tržišta trebala bi imati slijedeću strukturu:
a) programiranje istraživanja tržišta (definiranje cilja i područja istraživanja, metode
istraživanja, izvor podataka, troškovi i vrijeme istraživanja)
b) proces istraživanja (prikupljanje, nadzor i obrada podataka)
c) analiza rezultata i izrada zaključaka
- u poduzećima koja proizvode pojedinačne proizvode istraživanje tržišta ima nešto manje
značenje nego u poduzećima koja proizvode potrošna dobra; okvir istraživanja će biti uži,
a metode istraživanja drukčije
- najvažniji elementi istraživanja tržišta su: proizvod (zahtjevi i potrebe kupaca), ponašanje
kupaca, konkurencija, prodajna mreža (najekonomičnija i najefikasnija prodaja),
promidžba, promocija, publicitet (korist od različitih oblika)
75

ekonomije (cilj organizacije je otkriti načine postizanja što boljih rezultata uz što manje troškove čimbenika rada) - znanost-istražuje zakonitosti u prirodi i društvu s ciljem da se rezultati koriste za stalno unapređenje materijalnih i duhovnih vrijednosti čovjeka
o 4. NAČELA

ORGANIZACIJE

- načelo = osnovni princip; pravilo kojeg se pojedinac ili društvo drži - razlike od autora do autora - sistematizacija principa je potrebna (teško je pretpostaviti da su specifičnosti poduzeća takve da negiraju potrebu za uopćavanjem i utvrđivanjem zajedničkih postavki) I. sistematizacija načela: H. Fayol: -podjela rada -autoritet -jedinstvo naređivanja -jedinstvo upravljanja -podčinjavanje pojedinih interesa općim -nagrađivanje -centralizacija -hijerarhija -naređivanje i red -pravičnost -stalnost osoblja -inicijativa -udruživanje, ujedinjavanje i ujednačavanje osoblja
5. NAJVAŽNIJA

NAČELA ORGANIZACIJE

 podjela rada i specijalizacija - njome se postiže veća racionalnost i efikasnost podjela rada - podjela ukupnog zadatka poduzeća na posebne zadatke, te podjela posebnih zadataka na pojedinačne - povećava se radni učinak zaposlenih - mogu se realnije planirati i pratiti rezultati rada - treba imati svoje granice  povezivanje činitelja proizvodnje i koordinacija povezivanje - uspostavljanje veza i odnosa između i unutar činitelja proizvodnje koordinacija - usklađivanje rada svih radnika koji su angažirani u realizaciji zadataka (horizontalnih i vertikalnih) vertikalna koordinacija = povezivanje između glavnog direktora do srednjeg (izvršnog) pa sve do radnika horizontalna koordinacija = povezanost na istoj razini dobrovoljnog uključivanja u organizaciju - najveći stupanj kada su integrirani ciljevi zaposlenika i poduzeća
2  načelo

 standardizacija i tipizacija standardizacija-određivanje jednoobraznih svojstava koje mora imati proizvod ili materijal ili tehnološki postupak, a rezultat jednoobraznosti je standard, tj. tehničko-tehnološki propis - standardi: zakonski (propisuje se zakonom) i interni (donose kompanije same) - standardima se propisuje: oblik, kvaliteta, dimenzije, težina i funkcionalnosti proizvoda (usluga), te tehnički postupci za njihovu izradu; sadržaj i označavanje proizvoda; projektna i tehničko-radna dokumentacija; način pakiranja; rukovanje i transport proizvoda, čuvanje i sl. - tolerancija (dopušteno odstupanje od propisanih svojstava) tipizacija - smanjivanje broja standardiziranih proizvoda na određeni broj tipova proizvoda koji zadovoljavaju raspon potreba poduzeća (vezano za racionalnost proizvodnje i potrebe komitenata poduzeća)  centralizacija i decentralizacija centralizacija - rukovođenje i upravljanje na vrhu organizacijske strukture, niža rukovodeća mjesta podređena su višim do najmanjih pojedinosti, svako mjesto na ljestvici ima točno utvrđene zadatke decentralizacija - upravljanje i rukovođenje preneseno na niže organe koji imaju određenu samostalnost u obavljanju zadataka

3

6. PRETHODNA PROUČAVANJA ORGANIZACIJE .) .) • proučavao radno vrijeme radnika i pokrete pri radu • podjela rada između radnika i rukovoditelja • proučavao rad najboljih radnika i na temelju njega postavljao norme • uveo je stimulativno plaćanje • smatrao da se može ostvariti visoki učinak i visoke plaće uz niske troškove rada (slaganje između radnika i rukovoditelja) • uveo je funkcionalni sustav upravljanja .Babage (podjela rada i specijalizacija. komunikacije i informacije) 7. industriji. Gant. Taylorova 4 načela: 1) uporaba istinske znanosti umjesto oslanjanja na iskustvo 2) prenošenje rezultata znanstvenih istraživanja na radnike 3) selekcija radnika na znanstvenim osnovama i njihovo sustavno obučavanje za rad 4 .). napredovao je i postao glavni inženjer • radio je znanstvena istraživanja i primijetio da u industriji postoji neorganiziranost • radnici su radili kako su sami znali i nitko ih nije u tome podučavao • uočio je da postoje 2 vrste zabušavanja radnika: prirodno i sistematsko (namjerno) • primijetio je da radnici neracionalno troše vrijeme. održavanje) i 4 u pripremi (izdavanje materijala. režim rada strojeva. ˝Principi znanstvenog upravljanja˝ (1911.saznanja o organizaciji-stari Egipćani i Babilonci (velike građevine-piramide.(ustavi) . a to znači da je mjerio koliko je vremena potrebno da bi se neki posao obavio i koji su pokreti nužni da bi se posao obavio • nekoliko je puta smanjivao i pokrete i vrijeme potrebno za obavljanje posla • djela: ˝Upravljanje pogonom˝ (1903.kod Rimljana zapisi koje su napisali Katon i Veron (proučavao planiranje i racionalizaciju putem podjele rada).W. studij vremena i pokreta. organizacija državne uprave. ali kako je bio ambiciozan. supružnici Gilbreth.mikroekonomski pristup i metoda indukcije .8 rukovoditelja: 4 u pogonu (za disciplinu. Emerson….prvi zapisi u Europi kod Grka . sustavi za navodnjavanje i sl.. višak pokreta • radio je znanstvenu analizu tzv.ostali predstavnici: H. određivanje vremena izrade. omogućili istraživanje odnosa među elementima proizvodnje) .Poor (načela organizacija. javni radovi.Hamurabijev zakonik (popis stanovništva. Taylor • počeo kao običan radnik u čeličani. da imaju tzv. studij vremena i pokreta.teoretičari klasične političke ekonomije (razvili teoriju vrijednosti.pisani dokumenti. izrada uputa za rad. kooperaciju i povezanost radnih procesa) . kontrolu kvalitete. Ford. Galileo Galilei (proučavao prirodu umora) . H. praćenje troškova) .klasici Marksizma (proučavali podjelu rada. specijalizaciju. visina zarade u naturi) . KLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE (SAD) . L. inventura. tj. troškova i učinakaracionalnost) .glavni predstavnik F.

prvi je sustavno i na znanstvenim osnovama analizirao ljudski rad . na višim razinama 1:4-5) . financijsku. smatrao da su sindikati nepotrebni) b) od strane rukovoditelja (prisiljavao ih na dodatne napore i napuštanje tradicionalnog upravljanja) .O. organiziranje. koordiniranje posla. Gant (Gantova traka) 8. stroga hijerarhija i formalizacija odnosa) **ZAJEDNIČKE KARAKTERISTIKE KLASIČNE TEORIJE ORGANIZACIJE (uz pitanje i za SAD i Europu) . obveze i dužnosti. struktura i funkcije poduzeća . dužina radnog dana) na radni učinak te utjecaj odnosa rukovoditelja na ponašanje radnika 5 . Ford (tekuća traka).klasična teorija nije mogla ponuditi rješenja . uveo je tradicionalno-štabni sustav rukovanja) • poslovanje poduzeća podijelio je u 5 osnovnih funkcija: tehničku. sustav rukovođenja.makroekonomski pristup i metoda dedukcije .) • prvi je napravio sistematizaciju principa (jedinstvena t.pretpostavlja jedinstvo radnika i rukovoditelja 9. KLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE U EUROPI . L. W.sljedbenici: H. J. upravljanja.-1931.) .najveća zasluga . Fayol • glavno djelo ˝Opće industrijsko upravljanje˝ (1916. . raspon kontrole. sigurnosnu i administrativnu (predviđanje. rukovodstvenu. svaki član ima točno utvrđen položaj.broj neposrednih podređenih radnika jednom rukovoditelju (na najnižoj razini 1:15. Sheldon 1924.ljudskom čimbeniku nije se poklanjala dostatna pozornost jer se smatralo da je on zainteresiran jedino za fizičke potrebe i zaradu-zanemaruje se složenost ljudskog ponašanja .eksperimentima analizirali utjecaj uvjeta rada (svjetlost na radnom mjestu.neoklasičnu teoriju razvili industrijski sociolozi i psiholozi .usmjerena na tehničku stranu organizacije (teži se postići maksimalna efikasnost poslovanja postojećim čimbenicima proizvodnje) . NEOKLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE .Weber: birokratska organizacija (visok stupanj podjele rada. dnevni odmor.M . Taylora: a) od strane radnika (eksperimentirao s najboljim radnicima.30-ih godina 20-og st.E. H. Dicksonom u pogonu Hawthorne kompanije Western Electric (1927.4) podjela rada između radnika i rukovoditelja Kritike F. Mayo zajedno s F. nagovijestio potrebu za promjenom . komandiranje.istražuje se podjela rada.glavni predstavnik H. Rotschlisbergerom i W. usklađivanje i kontrola) • proučavao raspon rukovođenja .

poduzeće je otvoren. G.potrebno je uspostaviti pravilne odnose između dijelova te dijelova i cjeline (horizontalne i vertikalne komunikacije) . March. Bernard.radnik je dio mnogih skupina u kojima zajedno s ostalim članovima stvara stavove i uvjerenja . o ciljevima i svrsi organizacije 6 . H.smatra da je potrebno proučavati ponašanje pojedinaca i skupina kako bi se postavila što bolja organizacija i riješili organizacijski problemi . posvećuje pozornost komuniciranju te odnosima dijelova i cjeline .teorija odlučivanja . Simon.N.SUVREMENE TEORIJE ORGANIZACIJE . neformalna organizacija osnovne postavke neoklasične teorije:  ponašanje radnika ne objašnjava se samo ekonomskim motivima već i odnosima koji vladaju u poduzeću. . donošenje odluka teže .sistemski (kibernetski) pristup. sigurnosti i mogućnosti solidarnog povezivanja 10. Drucker. Wiener . humanizira rukovođenje. .60-ih godina 20-og st.ostali teoretičari: Ch. složen i dinamičan sustav .situacijski pristup . D.poduzeća postala složenija. grupno ponašanje. uvjetima u kojima radnik radi i emocijama kojima je izložen  ne usmjeravaju se samo na tehnički aspekt organizacije već pozornost posvećuju radnicima i njihovim problemima  čovjek je kompleksna ličnost čije ponašanje nije uvijek predvidivo  osporava se vrijednost stroge podjele rada  polazi se od međuovisnosti unutar organizacije i organizacije s okruženjem  radnicima treba dati osjećaj veće slobode. autonomije.matematički pristup ..nisu odbačene osnovne postavke klasične teorije.pristup organizacijskog ponašanja .akcije menadžera postaju međusobno ovisne-dolazi do skupnog odlučivanja menadžera.smatra da postavljanje organizacije ovisi o situaciji u kojoj se poduzeće nalazi. ponegdje se u odlučivanje uključuju i radnici (participativno odlučivanje) . I. R.proučava sadržaj i proces donošenja odluka .usmjeren je korištenju matematičkih metoda i modela kako bi se riješili problemi u organizaciji . ali su uvedene određene izmjene .čovjek nije motiviran samo novčanim stimulansima . usklađivanje rada kompliciranije. McGregor .individualna motivacija.produbljuje istraživanje čimbenika koji utječu na ponašanje radnika.organizacija na temelju integriranja aktivnosti .P.najveća promjena je decentralizacija (do određene granice) – suprotno klasičnoj t. Lihert. Ansoff .u njoj je razvijen niz modela i tehnika odlučivanja .

promjene sve turbulentnije. tj. sa kupcima. konkurencija sve jača. (a) UPRAVLJANJE POTPUNOM KVALITETOM . NAJNOVIJE TENDENCIJE U RAZVOJU ORGANIZACIJE . virtualna organizacija.za sve veći broj industrija okruženje je turbulentno .traže se organizacijska rješenja – jedno od njih je upravljanje potpunom kvalitetom i reinžinjering poslovnih procesa 12. demokratizacija upravljanja) . aktivnosti) i usmjerena je na poboljšanje unutar postojećih sustava .podrazumijeva pristup odozdo prema gore što uključuje zaposlene na nižoj razini hijerarhijske ljestvice . lean (vitka) organizacija itd) .razvijeni novi organizacijski oblici (T-organizacija. novi međuljudski odnosi.sličnosti upravljanja potpunom kvalitetom i inžinjeringa poslovnih procesa: oba pristupa teže kontinuiranom unapređenju sposobnosti u izvršenju procesa kako bi povećali vrijednost za kupca oba pristupa uzimaju u obzir potrebe vanjskih kupaca (na tržištu kupuju od poduzeća).11.globalizacija = situacija u kojima poduzeća nemaju nacionalne granice .dominacija uslužnog sektora .UPRAVLJANJE POTPUNOM KVALITETOM I REINŽINJERING POSLOVNIH PROCESA . transport i kompjutorske tehnologije . informatizacija.promjene u poduzećima (brža automatizacija.rezultat upravljanja potpunom kvalitetom su manja unapređenja (pokušavaju se otkriti uzroci problema i preventivno djelovati na njihovo sprečavanje) .znanje i informacije proizvodni čimbenik . dobavljačima i poduzećima iz industrije) imaju koristi od benchmarkinga (metoda koja nudi mogućnost slabijim poduzećima da nauče od poduzeća koja imaju najbolje performanse) 12.globalni problemi okoliša . fraktalna. a resursi oskudniji i skuplji .sofisticirane komunikacije.projekti UPK-a imaju relativno jasne početne i završne točke djelovanja .usmjerava se na uže definirana područja unapređenja (zadaci.u njemu bi trebali sudjelovati i mentori na višim razinama poduzeća te omogućiti poticanje i nadgledanje upravljanja potpunom kvalitetom      7 . ali i unutarnjih kupaca (dijelova poduzeća čiji input predstavlja output drugih dijelova poduzeća) temelje se na sustavnom pristupu poduzeća prevladavaju unutarnje granice poduzeća (vertikalne granice između pojedinih funkcija i odjela) i vanjske granice poduzeća (granice među poduzećima. bolja struktura zaposlenih.

reinžinjering se proteže ne samo na različite odjele i funkcije nego i na različita poduzeća 8 . (b) KARAKTERISTIKE REINŽINJERINGA POSLOVNOG PROCESA .uključuje menađere na višim hijerarhijskim razinama koji imaju širu perspektivu i autoritet koji zahtijevaju velike promjene .ciljevi unapređenja su ambiciozniji što rezultira radikalnim promjenama procesa (nastoji preoblikovati postojeće sustave rada) .reinžinjering je usmjeren na šire procese i temeljne procese (područja unapređenja šire definirana) .12.

ekonomija obujma Strategije 9 .vanjski = oni na koje ne može utjecati već im se uglavnom prilagođava (institucionalni uvjeti.važna je njihova mjerljivost (kvalitativna ili kvantitativna). proizvod. razvitak i dobitak CILJ X A B C CILJ Y A – KOMPLEMENTARNOST CILJEVA B – KONFLIKTNOST I INKONZISTENTNOST CILJEVA -npr. tržište. kako bi se mogla napraviti usporedba zadanog i postignutog . misija . a podređene ciljeve menadžeri nižih razina .: -komplementarni: povećanje profita + tržišnog udjela. određeni i razumljivi vezani za određeno razdoblje poticajni . integracijski procesi.cilj najviše hijerarhijske visine. zadaci i tehnologija.moraju biti: jasni. onda konfliktni). veličina. misiju. životni ciklus poduzeća.glavni su ciljevi: opstanak. glavne ciljeve) donose top menadžeri.glavna svrha poduzeća . razvoj znanosti i tehnologije. okoliš) . krajnje točke kojima je usmjereno djelovanje . lokacija) . profita + vrijednosti dionica -konfliktni: povećanje kvalitete. smanjenje troškova -kombinacija (do određene mjere komplementarni.glavne (hijerarhijski nadrađene) ciljeve poduzeća (viziju.˝vizija˝.U 13.u organizacijama je važna umreženost i hijerarhija ciljeva odlučivanja (ciljevi odlučivanja na nižim razinama služe kao sredstvo ostvarivanja ciljeva na višim razinama) .CILJEVI I STRATEGIJA KAO UNUTARNJI ČIMBENICI ORGANIZACIJE Ciljevi .ČIMBENICI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE nutarnji = oni na koje poduzeće može utjecati (ciljevi i strategija.željeno stanje organizacije u budućnosti.

odluke.strateško upravljanje – donošenje odluka vezanih za dugoročno poslovanje poduzeća (oblikovanje strategije) te provođenje odluka (primjena strategije) . dizajnu. Ansof “struktura ide ispred strategije” .broj hijerarhijskih razina se povećava kako se ide od pojedinačne prema masovnoj i procesnoj teh. ako odabere cilj snižavanja troškova.tehnologija: pojedinačna.podrazumijeva niz koraka kojima se analizira situacija u okruženju i poduzeću.niz ciljno usmjerenih odluka koje razvijaju i usklađuju sposobnosti i resurse poduzeća s prilikama i prijetnjama u okruženju . WOODWARD 1953-1961 . kontroli kvalitete i R&D.izvršenjem zadataka ostvaruju se ciljevi podjela tehnologija: -proizvodna tehnologija: roba se proizvodi za kasniju upotrebu. marketingu.zadaci: zadaci vezani uz rad s ljudima. a to znači da mora biti sposobno u nabavi. vremena i troškova izvršenja . ono bira strategiju troškovnog vodstva. ali i opremu i postrojenja .ciljevi definiraju što organizacije žele postići.Zašto ciljevi i strategija utječu na strukturu? .strategiju treba prilagođavati s obzirom na novonastale promjene . a obuhvaća proizvodne postupke. tehnička komponenta odvojiva od kupaca. aktivnosti i planovi usmjereni ostvarenju ciljeva poduzeća .ZADACI I TEHNOLOGIJA Zadatak = posao ili dio posla kojeg treba izvršiti . a strategije kako će se ti ciljevi ostvariti . provode.poduzeće koje ima obilježja obje tehnologije je hotel (smještaj+hrana) ISTRAŽIVANJE O UTJECAJU TEHNOLOGIJE NA ORGANIZACIJU J. u tom slučaju organizacija poduzeća treba biti takva da je poduzeće sposobno u prodaji. opipljivi outputi.za uspjeh poduzeća važno je strateško upravljanje .I. tehnici i proizvodnji 14. 10 . poduzeće treba odabrati strategiju diferencijacije. outputi orijentirani prema kupcu. fizičkoj distribuciji.utjecaj strategije na strukturu spominje A. radno intenzivna (frizer) . njome se ostvaruju zadaci.definiranje zadataka podrazumijeva: određivanje nositelja izvršenja. Chandler “Struktura slijedi strategiju” . vrednuju i mijenjaju .Ako je cilj poduzeća biti jedinstven na tržištu i u pozitivnom se smislu razlikovati od konkurenata. masovna i procesna . neopipljivi outputi. standardizirani outputi.na strukturu najviše utječe ključna tehnologija . kapitalno intenzivna (cipele) -uslužna tehnologija: istodobna potrošnja i proizvodnja.. vezani za rad sa stvarima i vezani za rad s informacijama Tehnologija = znanje o načinu da se nešto napravi. kojima se strategije donose.

. tzv. tj. širi u pojedinačnoj. birokratske strukture u masovnoj tehnologiji pojedinačna (marketing.tim sveučilišta Aston – zaključio da postavke J.mjeri se: brojem zaposlenika (najčešće). org. stvaraju se strateške poslovne jedinice.formalizacija – propisane uloge. pravo donošenja svoje strategije – relativno samostalni dijelovi poduzeća. vrijednosti osnovnih sredstava.strateške poslovne jedinice .što tehnologija više napreduje. veća decentralizacija (odluke delegirane na niže razine jer jedna osoba ne bi fizički mogla sve odlučivati).vertikalna složenost – broj hijerarhijskih razina poduzeća . veličinom profita.manja formalizacija .SPJ . proizvodnja)-brodogradnja masovna (razvoj. to zahtijeva fleksibilniju strukturu (hijerarhijska razina=menadžerska razina=organizacijska razina) 15.manja decentralizacija . a najširi u masovnoj teh (duboka piramida).veća vertikalna i .distribucija poduzeća po veličini . poduzeća u malome. .horizontalna složenost – broj organizacijskih jedinica na pojedinoj hijerarhijskoj razini 11 . funkcijska organizacijska struktura velika poduzeća: -mehanizacija. struktura dublja i složenija. ekonomija obujma. tržište. proizvodnja)-kućanski aparati . tržišnim udjelom i sl. procedure i postupci te pisana dokumentacija kojom se uređuje ponašanje u organizaciji . radna mjesta široki djelokrug poslova.. svoje kupce. šećer je isti stalno i događaju se samo male promjene . Woodward više vrijede što su poduzeća manja organizacija s obzirom na veličinu mala poduzeća: -karakteristike zanatske organizacije. fleksibilnija.veća formalizacija . timsko rukovođenje.fleksibilne strukture – u pojedinačnoj i procesnoj teh. marketing.zašto masovna tehnologija može imati birokratsku strukturu?-zato što npr. piramida plića (jer ima malo radnika). proizvodnja u malim količinama. proizvodnja. razvoj. veličinom ukupnog prihoda. od njih se traže rezultati u ulozi kontrole jer će inače biti odgovorni za neuspjeh VELIKO PODUZEĆE MALO PODUZEĆE .samostalni dijelovi poduzeća koji imaju svoj proizvod ili uslugu.veća decentralizacija .manja vertikalna i horizontalna složenost horizontalna složenost . podjela rada dublja.VELIČINA . veća specijalizacija radnika. automatizacija. marketing)-proizvodi koji imaju masovnu potražnju (šećer) procesna (razvoj.raspon rukovođenja na najnižoj razini poduzeća je najuži u procesnoj (plitka organizacijska piramida . divizijska struktura osim ako poduzeće ne proizvodi samo jedan ili nekoliko srodnih proizvoda . podjela rada manja.manji broj razina menadžmenta)..

kriza delegiranja .ako poduzeće nađe kupca prelazi u fazu rasta faza rasta (kolektivnog duha) – redefiniraju se ciljevi i način rada. trebaju menadžere koji će redefinirati ciljeve i način rada) . potrebama  jedini čimbenici koji su subjekti.poduzeće ne mora proći kroz sve faze nego može propasti na kraju svake faze.povratak filozofije malog poduzeća ili kontinuirano dozrijevanje i nazadovanje . poduzetništva) – osnovni cilj je preživjeti i opstati na tržištu. vlasnik inovira i poduzima rizik. tu je poduzeće već naraslo i srednje je veličine . asortiman proizvoda/usluga. poduzeće je previše birokratizirano da bi se moglo dalje razvijati faza elaboracije (elaboracije.16. ŽIVOTNI CIKLUS PODUZEĆA (faza nastanka.postoje metode provjere kontrole za menadžere – rezultati faza formalizacije (diferencijacije) – uvode se pravila.svojim vrijednostima. potreba za revitalizacijom (obično svakih 15-20 god) i inoviranjem faza obnove ili nestanka (posljednja) . zdrava radna klima . inoviraju inovativne skupine. rasta.kriza rukovođenja .kriza je zastarjevanje . visoka birokratizacija. a poduzeće se ne prilagodi . procedure i formalni sustav u organizaciju. inoviraju zaposleni i menadžeri. top menadžment se usmjerava na strateška pitanja i planiranje. LJUDSKI POTENCIJALI (kombinirano) Utječu na organizacijsku strukturu: .kriza je gušenje inicijative menadžera srednje razine (npr. više varijanti proizvoda/usluge. potrebno je pronaći mehanizme koordinacije i kontrole odjela bez direktnog nadzora od strane top menadžera) .treba pratiti zbivanja (podloga za miš).svojim znanjem i sposobnošću (kvalitativnom i kvantitativnom strukturom) . uvodi se detaljnija podjela rada. računovodstva). odjel I&R . formiraju se nove organizacijske jedinice i radna mjesta. jedan proizvod/usluga. postoje određene krize u svakoj fazi koje su uzrok tome 17.(top menadžeri nisu spremni delegirati ono što se delegirati može jer misle da će izgubiti kontrolu ili da će ih radnici prevariti. a svi 12 . obnove ili nestanka) poduzetnička faza (izgradnje. stavovima. razvija se suradnja i timski rad. obično je neformalna i nebirokratska .(poduzetnici ne moraju biti sposobni u menadžmentu.promjene li se čimbenici. operativne poslove obavljaju menadžeri na srednjoj razini. puno proizvoda i linija. konsolidacije) – organizacija je podjeljena na velik broj strateških poslovnih područja (divisiona) koji se ponašaju kao poduzeća u malom. formalizacije i usavršavanja.

nepoznati kupci – masovna ili procesna proizvodnja pojedinačna proizvodnja: skupni (radionički) raspored opreme.što ljudi imaju veći stupanj obrazovanja.mikrolokacija (smještaj organizacijskih jedinica – pogona. čimbenici se mijenjaju često i 13 .kvaliteta i kvantiteta zaposlenika . namjena proizvoda) više vrsta proizvoda – divizijska organizacijska struktura (podjela rada prema proizvodima). složeno ili jednostavno . osiguravajuća društva) . diskontinuirani proizvodni proces (ne možemo staviti sirovinu na pokretnu traku i na kraju dobiti proizvod). kontinuirani proizvodni proces. mikrolokacija) . mehanizirana proizvodnja.složeno + stabilno = veći broj vanjskih čimbenika koje treba kontrolirati. PROIZVOD-kombinirano (količina i vrsta proizvoda. službi)-utječe na organizaciju jer odjeli moraju biti poredani prema tijeku tehnološkog procesa . veći autoritet i participaciju u odlučivanju  fleksibilna struktura 18. putem slične tehnologije – funkcijska organizacijska struktura proizvodi za poznatog kupca – pojedinačna proizvodnja (brodogradnja). veću autonomiju te samostalnost u radu. tržište. razvoj tehnologije. znanjima i sposobnostima . izvora energije.jednostavno + nestabilno = mali broj vanjskih čimbenika.okruženje (beskonačno): stabilno ili nestabilno. važnost nabavne funkcije (manja važnost prodaje jer radiš po narudžbi) serijska i masovna proizvodnja (linijski raspored opreme.složeno + nestabilno = velik broj vanjskih čimbenika.ako je poduzeće informatički suvremeno i povezano terminalnim putevima lokacija ima manji utjecaj na organizaciju 20.ostali su objekti . odjeće. kadrova… . način proizvodnje. znanja i sposobnosti.radna mjesta oblikovana objektivno i realno s utvrđenom zahtijevanom spremom.unutarnji čimbenik . važnost prodajne funkcije) 19.jednostavno + stabilno = mali broj vanjskih čimbenika protiv kojih se treba boriti. čimbenici ostaju isti ili se sporo mijenjaju (industrija hrane i bezalkoholnih pića) . LOKACIJA (makrolokacija. čimbenici ostaju isti ili se sporo mijenjaju (sveučilišta. oni će u većoj mjeri tražiti decentralizaciju. prometnica. VANJSKI ČIMBENICI ORGANIZACIJE (institucionalni uvjeti. okoliš) . igračaka) .makrolokacija (smještaj poduzeća u regionalnom području)-utječe na organizaciju jer utječe na blizinu nabavnog i prodajnog tržišta. odjela. ali je teško predvidjeti kada će nastupiti (ind. tj. jedan ili nekoliko sličnih proizvoda. integracijski procesi.u slučaju dislociranosti pojedinih dijelova poduzeća – teritorijalna organizacijska struktura <vrsta divizijske> .

nepredvidivo (firme visokih tehnologija-elektronička. monopolisti…) 21. komunikacijska ind.u prošlosti imali velik utjecaj na organizaciju u Hrvatskoj . pluralizam vlasništva (popraćeno zakonima) . timski rad. manji broj odjela. a manji broj na razini poduzeća kao cjeline 14 .vanjski čimbenik . spremnost na oponašanje okruženja. ali i na ostala -obuhvaćaju a) spajanja (spajanje poduzeća relativno iste veličine – Ina + Mol) b) pripajanja (veće pripaja manje poduzeće – Lura + Agrokor) -u slučaju spajanja poduzeća u jedno novo: promjene velike i radikalne u oba poduzeća po svim elementima organizacijske strukture -u slučaju pripajanja: promjene manje. trebamo li se i mi integrirati s nekim i s kim -utječu na poduzeća koja se integriraju. participacija. formalna i centralizirana. veća važnost planiranja složeno + nestabilno: organska struktura. manja potreba planiranja jednostavno + nestabilno: organska struktura. puno odjela.velika poduzeća ipak mogu imati utjecaj na okolinu (poznaju političare. jesmo li postali primat. ali je i rizik velik.u HR su poduzeća morala raditi velike reorganizacije za razliku od poduzeća u drugim državama gdje su se reorganizacije radile zbog drugih čimbenika 22. najgora situacija Organizacija prema vrsti okruženja: jednostavno + stabilno: mehanicistička struktura. INTEGRACIJSKI PROCESI – kombinirano -vanjski čimbenik – važan da bi vidjeli konkurentsku strukturu. participacija. pripojeno poduzeće ugradit će se u organizacijsku strukturu većeg kao organizacijska jedinica. poduzeće i poduzetništvo. spremnost na oponašanje okruženja. nekoliko menadžera koji rade na integraciji poslova.moguća velika dobit. orijentiranost na tekuće poslove složeno + stabilno: mehanicistička struktura. više odjela. INSTITUCIONALNI UVJETI – DRUŠTVENO-KULTURALNO-POLITIČKI I PRAVNI UVJETI – kombinirano . slaba integracija među odjelima.trebali bi biti relativno stabilni . intenzivno planiranje i prognoza . decentralizacija. te oni koje je racionalnije prenijeti na razinu cijelog (novog) poduzeća -u horizontalnoj integraciji: veći broj poslova bit će organiziran po divisionima (bivša poduzeća). decentralizacija. velik dio menadžera koji integriraju poslove u poduzeću. jača integracija među odjelima. formalna i centralizirana. nekoliko odjela.od uspostave hrvatske države usmjerenje se stavlja na: tržište. timski rad.) . malo oponašanja okruženja. razgraničit će se poslovi koji se trebaju zadržati na razini pripojenog poduzeća. slabo oponašanje okruženja.

za visoko razvijena poduzeća . PODUZEĆA VISOKIH TEHNOLOGIJA (KEMIJSKA.tehnologija je unutarnji čimbenik za ona poduzeća koja se bave time. dislocirana radna mjesta - 25. povezivanje aktivnosti. decentralizacija. ali je poduzeće nema – zato je vanjski čimbenik . AVIONSKA.ako je najveći udio prodaje na domaćem tržištu: prodaja je zasebna organizacijska jedinica . ELEKTRONIČKA. koja su nositelji tehnološkog razvoja.ako se radi o visoko zahtjevnom tržištu – promjene u poslovima I&R Tržište nabave (za sirovine. sklopova. to će se odraziti na uvođenje posebnih odjela za pojedine sirovine i dijelove . TRŽIŠTE PRODAJE. TRŽIŠTE (TRŽIŠTE NABAVE. materijal) utječe na organizaciju funkcije nabave . koncentracije resursa. multitehnologija 1.tri trenda: integracija.usmjerena diverzifikacija – usvajanje proizvoda koji su povezani s postojećim . RAKETNA. UREDSKA OPREMA .informatičke tehnologije: brže komunikacije. njihovih poslova bit će smješten na razinu poduzeća 23. FARMACEUTSKA. TEHNICI I TEHNOLOGIJI) tehnologija dostupna na tržištu. KONKURENCIJA)  Tržište prodaje utječe na organizaciju funkcije prodaje .) multifunkcionalnost – višestruka namjena tehnologija 3. multifunkcionalnost. sposobnosti. KOMPJUTORSKA. kompetencija (u širem smislu to su joint ventures i strateške alijanse) sposobnosti su naši kapaciteti da kombiniramo vještine s resursima da bi ostvarili rezultate ≠ kompetencija 2.organske strukture nisu birokratske 15 .ako je znatan dio izvoza: formirat će se zasebna jedinica za izvoz . RAZVOJ ZNANOSTI I TEHNOLOGIJE (SVA NOVA DOSTIGNUĆA U ZNANOSTI.) multitehnologija – proizvodi se baziraju na više tehnologija visoko fokusiranje – usmjerenje na relativno uzak asortiman proizvoda.ako poduzeće proizvodi složene proizvode za koje treba mnoštvo različitih sirovina.-u vertikalnoj integraciji: veći broj poslovnih funkcija. tj.poduzeća moraju težiti smanjenju tehnološkog zaostajanja .JIT sustav – ključna je bliska suradnja s dobavljačima aktivnosti konkurenata utječu na aktivnosti poduzeća i njegovu organizaciju 24. na sržni program ⇓ (core business) usko fokusiranje nije dobro jer ne možemo biti uspješni u svim segmentima . materijala.) integracija: zbog visokih troškova I&R.

imitacija – kopiranje tuđih ideja . fleksibilnosti.broj inovacija više od 6 puta veći u malim poduzećima. u proizvodnju . crna metalurgija. proizvodnja. istraživanje i razvoj) odjeli zaštite okoliša se u manjim i srednjim poduzećima. npr. ona koja inovira više od 50% svojih proizvoda u pola prosječnog životnog ciklusa proizvoda te ostaje profitabilna) . prerađivačka. Europi i Japanu:  komercijaliziraju 2-3 puta više proizvoda  primjenjuju 2-3 puta više tehnologija  proizvode izbacuju na tržište u pola manje vremena  konkuriraju s 2 puta više proizvoda i na 2 puta više geografskih područja inovativne i spremne na stalne tehnološke promjene (inovativna org. marketing. nemaju direktan negativan utjecaj na okoliš (indirektno utječu kroz obavljanje transporta i stvaranje otpada) ♦UTJECAJ OKOLIŠA NA ORGANIZACIJU u industrijama koje onečišćuju potrebno je formirati odjel zaštite okoliša (ovisno o veličini poduzeća i složenosti zaštite okoliša) odjel zaštite okoliša treba biti povezan s ostalim organizacijskim funkcijama (nabava. VODU. inovativnosti… 26. imaju direktan negativan utjecaj na okoliš. prodaja. tekstilna. OKOLIŠ – PRIRODNO ČOVJEKOVO OKRUŽENJE KOJE UKLJUČUJE ZRAK. itd.. uglavnom. S druge strane. BIOTSKE ČIMBENIKE. nego u velikim .inovacija – razvoj i primjena novih ideja.u HR “znak prijateljstva okoliša” dobivaju eko proizvodi . prilagođena stara ideja . . mogu uključiti u neki veći sektor. sektor usluga i trgovina.hvatanje koraka s tehnološkim razvojem ovisit će o: menadžmentu.zaštita okoliša treba imati podršku od strane glavnih menadžera poduzeća 16 . u kojima poslovi okoliša nisu preopsežni. I&R. naftna. a od zaposlenika se traži da se ponašaju kao poduzetnici u okviru svog djelokruga rada brza komercijalizacija proizvoda – moramo brzo izbaciti nove proizvode dok nas konkurenti putem špijunaže ne kopiraju i ne izađu prije nas vodeća poduzeća u SAD-u. KLIMU. NJIHOVO STANJE.intrapoduzetništvo ≠ poduzetništvo (termin vezan za mala poduzeća)  znači da se u velikim poduzećima stvaraju relativno samostalni dijelovi (odjeli) koji se ponašaju kao poduzeća u malome. prehrambena i sl.o problemu koje poduzeće ima u zaštiti okoliša govori se kad aktivnosti poduzeća uzrokuju neželjene učinke po okoliš .utjecaji na okoliš različitih industrija se razlikuju: kemijska. TLO. KULTURNU BAŠTINU. OBLIK I KAKVOĆU ♦ ekologija je disciplina koja proučava međusobne odnose između organizama i okoliša podižu se standardi – stavljaju se stroži zahtjevi na količinu ispušnih plinova.

integraciju i socijalizaciju)  organizacija raščlanjivanja i grupiranja zadataka (podjela ukupnog na posebne i posebnih na pojedinačne)  organizacija upravljanja i managementa  organizacija vremenskog redoslijeda obavljanja poslova (vremenska usklađenost čimbenika proizvodnje i tijeka poslovnog procesa)  29. Kombinirani pristup – bipolarna strategija (prva dva u kombinaciji) 4. IZGRADNJA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE . sklop. piramide) 5. Odozdo prema gore (obrnuto od prethodnog) 3.ako se radi o umjerenoj reorganizaciji onda se kombiniraju prvi pristup i ostali .većina poduzeća provodi velike reorganizacije svakih 4-5 g.ne postoje univerzalna načela oblikovanja strukture organizacije . a manje promjene čak 1-2 puta godišnje KVALITETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA MORA OSIGURAVATI: • Ostvarivanje ciljeva organizacije • Prikladnu podjelu rada 17 . ČIMBENICI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE organizacija materijalnih čimbenika (materijalnih inputa i opreme)  organizacija ljudskog čimbenika (problemi vezani uz odabir radnika. a na kraju specifična radna mjesta – kod osnivanja poduzeća ili velikih reorganizacija) 2. DEFINIRANJE I OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Struktura – građa. Odozgo prema dolje (najprije se izabiru organizacijske jedinice najviše razine. onda srednje. ljudski) ≠ čimbenici koji utječu na oblikovanje strukture 28. sastav Organizacijska struktura ≠ organizacija Organizacija – uz strukturu obuhvaća organizacijska sredstva i organizacijske postupke Organizacijska struktura – sveukupnost veza i odnosa između čimbenika organizacijske strukture i unutar svakog čimbenika organizacijske strukture .čimbenici strukture (materijalni. Strategija većeg broja nukleusa (istovremene promjene na različitim razinama organizacije – koristi se ako se radi o promjenama u samo nekim odjelima) .27. POJAM. Način klina (promjene počinju sa srednjih organizacijskih razina org. popunjavanje radnih mjesta.načini oblikovanja strukture: 1.

skupina potrošača) . odjele . Projektna .ona se nalazi u statutu ili tome slično  Stvarna – nastaje spontano u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture razmimoilaženje stvarne i formalne  Neformalna organizacija – neformalna i spontana organizacija . divizija .određuje se status ljudi (rukovodeći i izvršni) .organska 5.organska 4. vještina) Adekvatan sustav informacija i komunikacija 30.propisuju se pravila i norme ponašanja .mješovite organizacijske strukture (na prvoj razini podjele zadataka korištenje više kriterija) 18 .Vrste struktura: 1.određuju i povezuju poslovi koje treba obaviti .u praksi često nailazimo na situaciju da se na različitim razinama organizacijske strukture koriste različiti kriteriji podjele . teritorija. virtualna. ameba. fraktalna) .ako se na prvoj razini javi kombinacija kriterija = mješovita struktura . mrežna. hijerarhiju.to mogu biti: interesne skupine – rezultat prirode posla prijateljske skupine – rezultat zajedničkog druženja zaposlenika izvan poduzeća ima svoje ciljeve.divisions) . prema potrošačima) . iskustava.temeljna dva načela koja koristimo kada stvaramo organizacijsku strukturu: • Kriterij izvršenja (na temelju pojedinih poslovnih funkcija) • Kriterij objekta (na temelju proizvoda. Funkcijska (čista i procesna) . Moderne (T.tradicionalna 2.• • • • Punu pozornost ključnim ljudima u organizaciji Efikasnu uporabu raspoloživih resursa Dostatnu fleksibilnost Jasno definiranje odgovornosti • Racionalnu uporabu zaposlenika (njihovih znanja. Divizijske (predmetna. Matrična .spajaju se čimbenici poslovanja te se raspoređuju na radna mjesta. FORMALNA.na temelju podjele rada i oblikovanja nižih organizacijskih jedinica na prvoj razini podjele (odjela. NEFORMALNA I STVARNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Formalna organizacijska struktura – propisana i službeno utvrđena.skup relativno trajnih odnosa među ljudima u poduzeću koji su se razvili tijekom njihovog zajedničkog rada .tradicionalna 3. timska. teritorijalna. VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA . vođe . pogone.ima utjecaj na ciljeve organizacije  31. njome se: .

ona u kojima se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema pojedinim poslovnim funkcijama . prodaja.procesno orijentirana funkcijska struktura (formiranje organizacijskih jedinica prema fazama tehnološkog procesa) – rijetko je primarna. financije .vrste organizacijskih struktura – vrste shema (organizacijska struktura je širi pojam) 32. birokratska .funkcija obavlja svoje poslove za poduzeće kao cjelinu . jedinica . strukture . jedinica  razvijeni – broj poslovnih funkcija < broj org.u svakoj organizacijskoj jedinici objedinjeno obavljanje srodnih i sličnih poslova .tradicionalna. razvoj i studij proizvoda.gotovo najrašireniji oblik org. namijenjenih istoj skupini kupaca tri glavna oblika: početni.PREDNOSTI:  Visok stupanj specijalizacije i podjele rada  Stručno vođenje i koordinacija pojedine funkcije  Primjena jednoobraznih metoda i postupaka  Racionalna uporaba prostora i opreme  Niski režijski troškovi NEDOSTACI: Spora fleksibilnost promjenama u okruženju i poduzeću te sporo donošenje odluka Rascjepkanost poslova i otežana koordinacija Odsutnost suradnje i timskog rada funkcijskih menadžera Odsutnost odgovornosti funkcijskih menadžera za konačni rezultat PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA: . jedinica manji od broja poslovnih funkcija  standardni – onaj u kojemu je broj poslovnih funkcija = broju org. veća fleksibilnost i dinamika 19 .prednosti pred funkcijskom: bolja koordinacija. između funkcija se formiraju procesni timovi (kros-funkcijski timovi) . standardni i razvijeni  početni – onaj u kojemu je broj org.u malim poduzećima i u većim ako proizvode jedan ili nekoliko sličnih proizvoda. proizvodnja) . temeljem iste tehnologije.6 glavnih organizacijskih funkcija (istraživanje.. i u procesnoj strukturi temelj stvaranja organizacijskih jedinica su poslovne funkcije razlika je što se procesna struktura temelji na procesnom pristupu tj.računovodstvo. nabava. FUNKCIJSKA STRUKTURA . kadrovski poslovi. a češće se koristi u organizaciji proizvodne funkcije (derivirana) slična funkcijskoj.

okupljaju se ljudi iz pojedinih poslovnih funkcija u timove koji obavljaju funkcije u određenom poslovnom procesu (primjerice: izvršenju narudžbi. definira zadatke divizije i vrši kontrolu rezultata divizijska je struktura vrlo često primarna. ali se može koristiti i kao derivirana na drugoj razini podjele ..kao posljedica diversifikacije proizvodnje (uvođenja većeg broja tj. povezana srodna poduzeća (na jedan posao do 70% proizvodnje.s obzirom na udio proizvoda u ukupnoj proizvodnji navode se: 1. dominantne poslovne tvrtke (70-95% proizvodnje u jednom poslu) 2. teritoriju ili prema skupini potrošača tradicionalna. razvoju proizvoda) osim menadžera poslovnih funkcija postoje menadžeri poslovnih procesa može biti prijelazni oblik prema divizijskim ili organskim strukturama no poslovi se nisu izdiferencirali kako bi se prešlo na te nove strukture najčešće će postojati kao derivirana. mnoštva proizvoda) . a rijeđe kao primarna org. teritorijalna i prema potrošačima) svi poslovi vezani za realizaciju jednog proizvoda ili koji se odnose na određeni teritorij ili na skupinu kupaca povezuju se u jednu organizacijsku jedinicu primjenjuje se u velikim poduzećima. pribavljanju kupaca. a diversifikacija u srodne poslove) 3. a diversifikacija u nesrodna područja) . ali i u malim ako proizvode veći broj različitih proizvoda na različitim tehnologijama ili namijenjenih različitim skupinama kupaca i na različitim teritorijima Prednosti:  veća fleksibilnost zbog provedene decentralizacije  objedinjeno upravljanje svakom divizijom  veća se pozornost posvećuje proizvodu.tri vrste: (predmetna. teritoriju ili kupcima Nedostaci: 20 . nepovezana poduzeća (na jedan posao do 70% proizvodnje. struktura 33. usmjerena ili diverzifikacija u nesrodna područja (konglomerati) divizije se mogu nazvati i SPJ – na njih je izvršeno delegiranje ovlasti i odgovornosti. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema predmetu (proizvodu). birokracijska . a uprava ili matica poduzeća vrši pribavljanje i raspodjelu financijskih sredstava.usporedo s diversifikacijom javlja se divizionalizacija i decentralizacija (stvaranje relativno samostalnih divizija koje su fleksibilne) vrste: minorna. DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ona u kojoj se podjela rada i formiranje org.

ginekologija. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PREMA POTROŠAČIMA .oblikuju svoju strategiju.viši troškovi vezani uz ovu strukturu mogu se kompenzirati nižim troškovima nabave 36.koristi se u velikim poduzećima koja imaju mnogo različitih proizvoda/usluga namijenjenih različitim kategorijama kupaca . Koja su nastala integracijom samostalnih poduzeća. relativno su samostalne. tržište.koristi se u poduzećima: 1. skupina proizvoda . odrasle) . bankarstvo.ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. 3.broj formiranih predmetnih organizacijskih jedinica (divizija) ovisit će o broju proizvoda tj. namijenjenih različitim kupcima. promet. djecu. udžbenici i sl.Primjeri: .ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. ugostiteljstvo) . jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema predmetu (proizvodu) . čija priroda procesa to zahtijeva (poljoprivreda.organizacijske jedinice mogu biti strateške poslovne jedinice (SPJ).svaka teritorijalna org.Domovi zdravlja (dispanzer za predškolsku djecu.Velike izdavačke kuće (literatura za odrasle.češće je prisutna kao naknadna (često za organiziranje funkcije prodaje) . Čija je proizvodnja dislocirana izvan sjedišta poduzeća 4.ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. koji se temelje na različitim tehnologijama. TERITORIJALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA .Bolnice (pedijatrija. nego i održavanje proizvoda .) . trgovina. mladež. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema skupini potrošača .) . šumarstvo. poslijediplomski studij. PREDMETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA . imaju svoj proizvod.) 21 . studij uz rad i sl. gerontologija i sl. doktorski studij.• poslovi pojedinih funkcija se paralelno obavljaju pa i oni koje bi bilo racionalnije organizirati na razini cijelog poduzeća što povećava troškove • otežana kontrola divizija 34.Fakulteti (dodiplomski studij. različit im je način prodaje .organizacijske jedinice odgovorne su ne samo za proizvodnju. ali i odgovorne za profit češće je primarna no može biti i naknadna (za organiziranje proizvodnje.primjenjivat će se u poduzećima sa širokim asortimanom proizvoda. jedinica objedinjava poslove na jednom teritoriju . školsku. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema teritoriju . Koja posluju na većem geografskom području 2. ako poduzeće proizvodi veći broj proizvoda koji su međusobno različiti) 35.

a ne rade više za svoje organizacijske jedinice) . koji se mora realizirati u određenom vremenu i koji traži koordinirane napore radnika . sustavi i sl.privremeni organizacijski oblik za realizaciju jednog projekta (kad je projekt završen.Čistu projektnu organizaciju (projekti samostalni i neovisni o linijskoj strukturi.Osim nestalne i stalne razlikujemo: . PROJEKTNA ORGANIZACIJSA STRUKTURA - organska i fleksibilna prvi se put javlja za potrebe svemirskih istraživanja i za vojne potrebe u SAD-u 60- ih godina . koordinator i organizator aktivnosti) . voditelji projekta direktno vezani za direktora. matrica proizvod/projekti. matrica proizvod/teritorij. projektni tim se raspušta) . medicinska oprema.- Elektronske tvrtke (kućanski aparati.) maksimalno je orijentirana prema potrošačima.).može biti i primarna struktura za poduzeća čija je djelatnost projektno orijentirana – rjeđe (građevinska. MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ona u kojoj je podjela rada i formiranje org. inform.Individualnu projektnu organizaciju (voditelj projekta direktno odgovoran direktoru poduzeća. imaju stalni tim.Projekt – cjelovit. matrica program/funkcija i sl.) .s obzirom na učestalost projekata razlikujemo: . osim kod nas u domovima zdravlja koji su državna poduzeća 37. jedinica na prvoj razini podjele izvršena prema dvije dimenzije optimizira dvije dimenzije organizacije (primjerice.Jednokratni projekti – nestalna projektna organizacija . slični su po izvođenju. najsloženiji organizacijski oblik 22 .prednost: bolja fleksibilnost promjenama u okruženju 38. industrijski proizvodi. arhitektonska i sl. nema projektni tim. složen pothvat koji ima svoj cilj. matrica proizvod/funkcije. zahtijevaju ustaljen način vođenja) – stalna projektna organizacija .češće je interpolirana u neku drugu organizacijsku strukturu i traje dok traje i projekt .Projektni procesi (ponavljaju se više puta. članovi tima disciplinski i stručno odgovorni voditelju projekta dok traje projekt – radnici rade samo na tom projektu.

- najkompleksniji oblik org. strukture - karakteristika: dualna odgovornost org. jedinica  Proizvodno/funkcijska matrica koristi se u poduzećima koja proizvode više različitih proizvoda i to najčešće u pojedinačnoj proizvodnji (brodova, zgrada, mostova i sl.) - odgovara se dvama direktorima proizvodnom i funkcijskom (dualna odgovornost)  Proizvodno/teritorijalna matrica koristi se u poduzećima koja proizvode više različitih proizvoda i posluju na više različitih teritorija (diljem svijeta) - Sony  Projektno/funkcijska matrica - koristi se u poduzećima koja istovremeno rade na većem broju projekata - primarna struktura u pravilu je funkcijska, a projektna je dodatna - uvedena da se otklone nedostaci projektne strukture (pokušava iskoristiti dobre strane funkcijske i projektne organizacije) - neki odgovaraju i direktoru za projekte i direktoru za funkcije  Programsko/funkcijska matrica - prikladna je za organizacije koje istovremeno izvode veći broj programa (primjerice, različitih studija na fakultetu) - kompromis između centralizacije izvršenja i centralizacije objekta - ovlaštenja i odgovornosti ostvaruju se po vertikali, a upravljanje projektom po horizontali (projektno/funkcijska) - karakteristična je dualna odgovornost projektnog tima - Prikladna za poduzeća koja: 1. Imaju pojedinačnu proizvodnju 2. Koja istovremeno izvode veći broj projekata 3. Primjeri su: projektantske organizacije, građevinska poduzeća, poduzeća za proizvodnju industrijskih postrojenja i sl. - PREDNOSTI: • Fleksibilnost • Pojačana koordinacija i komuniciranje • Veća motivacija zaposlenika i odanost organizaciji - SLABOSTI:  Pojačana mogućnost konflikata zbog dualne odgovornosti te sukoba interesa između linijskog (funkcijskog) i proizvodnog/teritorijalnog/projektnog/programskog menadžmenta  Sporije odlučivanje  Povećani troškovi zbog dvostrukog menadžmenta  SUVREMENI TRENDOVI U ORGANIZACIJI 39. T - OBLIK ORGANIZACIJE ( TEHNOLOŠKI UVJETOVANA ORG.) - informacijska tehnologija ruši granice među organizacijama, među konkurentima, regijama, državama, kontinentima (organizacije otvorenog tipa)
23

- T- organizacija nije neka posebna organizacijska struktura već je to oblik umreženih organizacija (dobavljača, kupaca, strateških partnera i ostalih virtualnih komponenti) i njome se želi istaknuti utjecaj tehnologije na organizaciju - informacijska tehnologija omogućava elektroničko povezivanje kupaca, dobavljača (otklanjanje nedostataka klasičnih narudžbi), povezivanje poduzeća i ostalih partnera, elektroničko komuniciranje, automatiziranu proizvodnju poduzeće zadržava svoju unutarnju organizaciju (organizacijsku strukturu, ali koristi i virtualnu strukturu kako bi što bolje zadovoljilo potrebe kupaca) Omogućava:  plitku organizacijsku strukturu s malim brojem razina menadžmenta i širokim rasponom kontrole (dio komunikacija između menadžera i suradnika preuzima informacijska tehnologija);  decentralizaciju (temeljenje nadzora na povjerenju, a ne na kontroli) i mali broj menadžera srednje razine,  zamjenu funkcijskih odjela projektnim timovima te zamjenu jednostavnih zadataka multidimenzionalnim poslovima  menadžeri mogu lakše komunicirati s velikim brojem suradnika i nadgledati ih raspon kontrole – broj radnika koji su podređeni jednom manageru PREDNOSTI – Plitka organizacijska struktura, manji broj menadžera, decentralizacija, smanjivanje birokratizacije, fleksibilnost, povjerenje zaposlenih, djelotvornija prodaja, mogućnost strateških saveza, mogućnost rada kod kuće i satelitski (dislocirani) uredi NEDOSTACI – Viši troškovi vezani uz investiciju u informatičku tehnologiju, za umrežavanje i održavanje sustava (upravljanje informacijskom tehnologijom, udaljenim poslovima i vanjskim partnerima) 40. VIRTUALNA ORGANIZACIJA - prividna organizacija – nastala kao posljedica informacijske revolucije i telekomunikacija npr : (virtualne zalihe - zalihe materijala koji se nalaze kod dobavljača, a ne u skladištu u poduzeću; virtualni zaposlenici - pripadaju jednom uredu ali ne rade na jednom mjestu, neki od njih rade kod kuće; telekonferencija - konferencija sudionika koji su dislocirani po teritorijima) - suprotna je vertikalno integriranoj kompaniji jer je to spajanje u pravom smislu, a virtualna organizacija je kooperacija tj. ekonomska suradnja - virtualna organizacija je oblik kooperacije - nehijerarhijska povezivanje nezavisnih poduzeća koja samostalno odlučuju o ulasku u mrežu virtualne organizacije s drugim poduzećima s kojima razmjenjuju sirovine i materijale, informacije, znanja, tehnologije, I&R, proizvode i usluge; - ponekad je to i kooperacija između dijelova poduzeća (unutar jednog poduzeća) - u virtualnoj organizaciji povezuje se niz poduzeća, a svako poduzeće eksternalizira aktivnosti u kojima nije najbolje (outsourcing), a zadržava samo one u kojima je lider - eksternaliziraju se: oni poslovi u kojima poduzeće nije bolje u odnosu na konkurente, sve ono što poduzeće može povoljnije nabaviti (kako po kvaliteti, tako i po cijeni) od ostalih
24

članica virtualne organizacije - članice mreže dijele resurse, kapacitete, infrastrukturu i troškove povezivanje između neovisnih poduzeća može poprimiti različite oblike: partnerstva, zajednička ulaganja, strateška udruženja, odnos dobavljač-kupac, franšize, eksternalizacija aktivnosti (outsourcing), Web (način prikazivanja podataka na Internetu koji je hijerarhijski strukturiran i koji omogućava korisniku mreže da lako i jednostavno dođe do tražene informacije) najblaži način povezivanja je Web, odnos dobavljač – kupac, a najjači su partnerstvo, zajedničko ulaganje, strateška udruženja - funkcije poduzeća koje su fizički postojale u klasičnoj organizaciji zamjenjuju se elektroničkom verzijom (Umjesto da kupac drži zalihe sirovina i materijala na svom skladištu, on putem elektroničke mreže informira svoje dobavljače kad mu je isporuka potrebna - JIT) - iako su članice relativno ravnopravne, neke od članica mreže, mogu imati veće značenje u mreži od ostalih – dominantni članovi mreže koji na sebe vežu veći broj drugih poduzeća da bi se oblikovala virtualna organizacija potrebno je: definirati partnersku strategiju, formirati strateške saveze, odabrati partnere, razviti politiku podrške PREDNOSTI: uspješno svladavanje neizvjesnosti i rizika, brzo ulaženje u posao, obavljanje posla u kraćem vremenu s nižim troškovima, povećana konkurentnost i lojalnost kupaca, otvaranje mogućnosti za stručno i geografsko nadopunjavanje među partnerima, pomoć u eliminiranju nepotrebnih koraka u poslovnim procesima NEDOSTACI: gubitak dijela autonomije; gubitak kontrole nad dijelovima poslovanja, gubitak vlastitog znanja - razmjenjujući informacije s partnerima poduzeće može stvoriti konkurente; svaka članica može težiti svojim interesima što može dovesti u pitanje funkcioniranje mreže glavni razlozi za ulazak u partnerstvo su: dijeljenje I&R, kapaciteta, rizika i troškova; povezivanje sržnih kompetencija, skraćivanje vremena poslovnog procesa, lakši pristup tržištima, male tvrtke mogu biti velike uz pomoć partnera u mreži i sl. poduzeće ne treba ulaziti u partnerstvo: kad kompanija posjeduje kompetencije kojima sama može zadovoljiti potrebe tržišta; kad se ne slažu kompetencije poduzeća i ostalih partnera, kad nema dovoljno povjerenja među partnerima i sl. 41. MREŽNA ORGANIZACIJA - oblik virtualne organizacije koji pokazuje kako se povezuju poduzeća u virtualnoj organizaciji - poduzeća (konstruktori, proizvođači, zaposlenici, distributeri, trgovci) se povezuju putem računala - sve karakteristike virtualne organizacije vrijede i za mrežnu organizaciju
25

Diners. informacijske i opskrbne mreže – Keiretsu (mreža financijskih institucija. već pokazuje filozofiju i usmjerenost prema kupcima . industrijskih konglomerata i malih poduzeća koja opskrbljuju velika 4. MasterCard…). distribuciju. težište je na samokontroli zaposlenika .direktna prodaja: Oriflame. Zepter. vrlo plitka organizacija . Benetton . mreža sustava kartičnog poslovanja (American Express..oblici mreže mogu biti u obliku: ♦ Lanca (samo neki članovi mreže imaju neposredne veze) ♦ Kotača (jedan se član mreže nalazi u centru i ima ključnu ulogu) ♦ Višekanalne mreže (sve su članice međusobno povezane) primjeri: 1. proizvođače i prodavače) 5.individualni stručnjaci (zaposlenici) posjeduju veći dio znanja organizacije. financijske. Japanska poduzeća koja su dijelovi marketinške. povezuju se organizacijama koje su pronašle interes u kartičnom načinu prodaje proizvoda 3.ima malu središnju organizaciju koja povezuje druge organizacije koje vrše proizvodnju.oblik nehijararhijske organizacije. IZVRNUTA ORGANIZACIJA . informacijskim i kontrolnim sustavom) – partneri se povezuju odnosom dobavljač-kupac koji je sličan odnosima koji postoje na slobodnom tržištu u poduzećima koja proizvode robu široke potrošnje integrativnu ulogu u mreži često ima marketing.ne pokazuje kako organizacija stvarno izgleda. mreža sustava rezervacije i prodaje karata svjetskih aviokompanija koja se nalazi u sustavu AMADEUS za rezervaciju i prodaju karata za bilo koju aviokompaniju koja se nalazi u sustavu 2. marketing i ostale poslovne funkcije (Nike je centar mreže i okupio je nezavisne dizajnere.marketing i prodaja su glavne okosnice integracije u prva dva slučaja Razlikujemo: ♦ Interne mreže (povezuju se dijelovi poduzeća) ♦ Mreže kojima se povezuju poduzeća unutar korporacije ♦ Mreže između odvojenih poduzeća . poduzeće Nike . Eurocard.… Primjer: “Nova care” – organizacija za rehabilitaciju bolesnika u SAD-u .mreže su najčešće neformalne i imaju otvoreno članstvo prednosti i nedostaci isti kao kod virtualne organizacije 42. a u poduzećima visokih tehnologija integrativnu ulogu imat će funkcije I&R i proizvodni inženjering .u tom obliku organizacije veličina gotovo da uopće ne utječe na organizaciju (najveći broj zaposlenika obavljaju isti posao na širokom području za veliki broj klijenata) .centar mreže koji koordinira više stotina malih proizvođača odjeće i tisuće franšiza koje prodaju Benettonove proizvode širom svijeta (s centralnim distribucijskim kanalom.5000 terapeuta koji rade iste poslove 26 .

paukova mreža može biti i mreža unutar poduzeća ili mreža povezanih poduzeća koja se stvara kako bi se riješio određeni problem . konzalting organizacije.temeljni zadatak menadžera je stvaranje vizije.uglavnom interpolirana u neku org.čak se izmjenjuju voditelji tima . zamjenjuju menadžeri treneri koji pomažu članovima tima da zajednički riješe problem . ali i umrežava zaposlenike te im omogućava osamostaljivanje i autonomiju Prikladna je za poduzeća: • u kojima rade visokoobrazovani stručnjaci koji posjeduju znanja organizacije • koja se bave direktnom prodajom jednog proizvoda ili asortimana na širokom području (kozmetika.središnje mjesto imaju članovi tima čijim se formiranjem unosi dinamika u klasične organizacijske strukture .povezanost članova tima omogućuje informacijska tehnologija 44. obrazovne i znanstvene institucije. ORGANIZACIJA PAUKOVE MREŽE .specifičan oblik mrežne organizacije – privremena (8-10 zaposlenika) . nego ih podržavaju . a timovi objedinjavaju proizvodnju i ostale funkcije za svaki proizvod ili dio proizvoda 27 . projektantske i informatičke tvrtke • 43. ublažava se hijerarhija.terapeuti su samostalni. mrežu .. više je horizontalnih veza . klasične menadžere koji daju naredbe. ostale službe im ne naređuju. umjesto da naređuju. usisavači.menadžeri. posuđe.jaka informacijska potpora koja postavlja pravila. organizacijska piramida postaje plića.način organizacije u kojoj dominira timska struktura .pružaju usluge pacijentima na oko 2100 lokacija u 40 država SAD-a .timovi su relativno samostalni.ruši se granica između pojedinih organizacijskih jedinica.stvaraju se međufunkcijski timovi (sačinjavaju ih predstavnici iz različitih funkcija) ili međudivizijski timovi (pripadaju različitim divizijama) .nestalni privremeni oblik za potrebe rješavanja složenih problema – skupljaju se ljudi za rješavanje određenog problema (nakon što se problem riješi mreža se ukida) . razvijanje i osposobljavanje zaposlenika . organizacija s plitkom strukturom . životno osiguranje) • imaju relativno malu upravu s pratećim službama i velik broj direktnih prodavača koji su u kontaktu s centralom i obavljaju prodaju na temelju točno definiranih standarda i pravila za što su prethodno prošli odgovarajuću izobrazbu • brojne zdravstvene.nehijerarhijska organizacija. TIMSKA ORGANIZACIJA . djeluju kao savjetnici .stvaraju se karakteristike zrcalne strukture – unutrašnja struktura je po proizvodima ili dijelovima proizvoda.

to je samo dio neke druge strukture . članovi tima tvore hipermrežu u svim poslovnim sustavima te ublažavaju hijerarhiju sloj zasnovan na znanju nije stvarni organizacijski entitet već se njime želi istaći vizija poduzeća temeljena na znanju – znanje se stalno iznova stvara za potrebe poslovnih sustava i projektnih timova 47. tj. PRAVNI I ORGANIZACIJSKI STATUS UNUTARNJIH ORGANIZACIJSKIH JEDINICA - Pravni status .organizacije bez hijerarhije (jednorazinske) .centar odgovornosti je svaka organizacijska jedinica koja ima svog menadžera koji je odgovoran za njezine poslovne aktivnosti (budžetska odgovornost) 28 .članovi unutar ameba su ravnopravni (nema voditelja tima) .predstavlja razinu tehnološko ekonomske zaokruženosti i sposobnosti za samostalan razvoj organizacijske jedinice divizionalne organizacijske jedinice su tehnološko ekonomski zaokružene cjeline koje imaju sposobnost samostalnog razvoja. sloj projektnih timova. radi se o samoupravljanim timskim strukturama – slična timskoj organizaciji . ima klasičnu hijerarhijsku strukturu .sloj projektnih timova strukturiran je nehijerarhijski (njihove aktivnosti temelje se na znanju za razvoj novih proizvoda).središnje mjesto ima sloj poslovnih sustava. sloj zasnovan na znanju . EKONOMSKI.Organizacijski status – predstavlja vrstu centara odgovornosti . ljudi su sami sebi organizatori . HIPERTEKST ORGANIZACIJA .organizacija koja se sastoji od tri glavne cjeline: sloj poslovnih sustava.primjer japansko poduzeće Kyocera Cor.oblik samoorganizacije tj. u amebi ne. koje ima 50 divizija (primarna struktura je divizijska) koje su organizirane u 400 ameba 46.amebe su najmanje jedinice u poduzeću (od 3 do oko 50 članova) . dok funkcionalne to nisu .ameba organizacija mora biti uklopljena u neki od temeljnih modela organizacijske strukture razlika između amebe i tima: u timu postoji vođa. poduzeća koja su slučaju dio - holdinga) Ekonomski status .organizacijske jedinice u pravilu nemaju pravni status (osim u ako su te organizacijske jedinice poduzeća kćeri.fleksibilan oblik organizacije .45. AMEBA ORGANIZACIJA .

opća i pravnaslužba.) menadžeri mogu kontrolirati rashode tj. računovodstvo.u pravilu.četiri vrste centara odgovornosti su: troškovni centri.četiri su glavne budžetske veličine: rashodi.na temelju ostvarenja pojedine kategorije budžeta ocjenjuje se svaki pojedini centar odgovornosti . dobiva svoj budžet prodaje koji se može izraziti količinski (u količinama proizvoda/usluga) ili vrijednosno (u prihodu koji se prodajom mora ostvariti) – postavljaju se prodajne kvote  P. troškove.budžet – plan prihoda i rashoda za određeno vremensko razdoblje . dok će se profitni i investicijski centri javljati u divizijskoj strukturi Troškovni centri (servisne ili pomoćne službe. je odgovoran za ostvarenje budžeta prodaje  Prodajne kvote mogu se postavljati i za podjedinice ili pojedine prodavače  UPRAVA MARKETING troškovi NABAVA prihodi PROIZVODNJA 29 . kadrovi. troškovni i prihodni centri javljat će se u funkcijskoj organizacijskoj strukturi. profitni centri i investicijski centri .. imaju vrlo malo kontrole nad troškovima.C.C.C. prihodima – T. imaju kontrolu nad troškovima. ali imaju veliki utjecaj na marketinški output (generiranje prihoda i povećanje prometa)  Svaki P. prihodni centri. I&R)      U troškovnim centrima (T. ali ne i nad prihodima Njihov se budžet određuje na temelju toga koliko će koštati određene usluge koje pružaju te jedinice ostalim dijelovima poduzeća Neke od troškova moguće je prethodno utvrditi (troškovi direktnog rada ili troškovi materijala). dok je dvojbena kontrola nad njihovim outputima tj.C. prihodi. no neki se troškovi ostavljaju kao diskreciono pravo menadžera Oni centri čiji se troškovi ne mogu unaprijed precizno odrediti nazivaju se diskrecioni centri Menadžer mora troškove držati u granicama utvrđenim budžetom UPRAVA MARKETING NABAVA troškovi PROIZVODNJA prihodi Prihodni centri (prodaja ili marketing) P.C. profit i investicije .

je stopa povrata na uloženi kapital  To su najsamostalnije org. strukture i menadžmenta  Raspon kontrole – broj ljudi koji su neposredno odgovorni pojedinom menadžeru  Uzak raspon kontrole stvara duboku organizaciju (sporije odlučivanje i otežano komuniciranje. manje zadovoljni radnici) dok širok raspon kontrole stvara plitku organizaciju  Hijerarhijsku piramidu srušit će kompjutori  U našim poduzećima u većoj mjeri postoji uži raspon kontrole i dublja piramida  Raspon odgovornosti – broj ljudi koji su posredno i neposredno podređeni jednom menadžeru 30 . trgovine)  Cjelovite organizacijske jedinice koje imaju kontrolu nad rashodima i nad prihodima  Cilj im je ostvarenje što većeg profita  U velikoj je mjeri samostalan u odlučivanju o alokaciji budžeta. decentralizacije ovlaštenja  Nalazimo ih u velikim decentraliziranim poduzećima s divizijskom organizacijskom strukturom  Rijetko se Pr. C. troškovima i stopom povrata na uloženi kapital  Stopa povrata = (prihod-rashod): investirani kapital  Kriterij za ocjenu uspješnosti I. mogu organizirati i u funkcijskoj strukturi (ako se funkcijskim org. te traži i određenu stopu povrata kapitala  Što je stopa povrata kapitala veća.C.troškovi PROFITNI CENTRI (divizijski) prihod troškovi profit Profitni centri (samostalne divizije.C. menadžeri imaju kontrolu nad prihodima. (podružnice matične kompanije)  U I. jedinicama pripisuju njihovi prihodi i zaračunavaju rashodi) Investicijski centri -I. divizionalizacije organizacijske strukture.C. jedinice u koje roditeljsko poduzeće često investira određenu količinu kapitala.C. no kontrolira se ostvarenjem profita koje mu je postavo top menadžment poduzeća  Nastaje kao rezultat diversifikacije proizvodnje. pa je I. uspješniji Odnos org. kraće je vrijeme povrata kapitala.

uredski uređaji. grupni i kombinirani O 1  O1 O O21   O1  O3   O2 O4   O2 LINIJSKI  O1 GRUPNI  O3  O2  O4 vrste opreme grupirane prema tehnološkim karakteristikama 31 . prostorni raspored opreme i njezino korištenje -oprema se u prošlosti nije smatrala elementom organizacijske strukture (bila relativno stabilna pa se jednom uspostavljeni odnosi nisu mijenjali) -danas je zbog tehnološkog razvoja oprema mnogo dinamičniji čimbenik Organizacija opreme ovisi o vrsti i tipu proizvodnje (svaki tip i vrsta proizvodnje ima odgovarajuću opremu i organizaciju – ovisi o količini. ORGANIZACIJA KAPITALNIH DOBARA (opreme) – izbor.izbor opreme vrši se prilikom osnivanja poduzeća. Struktura opreme (odnos između različitih i unutar iste vrste opreme) između različitih vrsta i unutar iste vrste opreme moraju se uspostaviti najpovoljniji odnosi kako ne bi došlo do uskih grla ili neiskorištenih kapaciteta Vrste opreme:  koja se rabi u neposrednom procesu proizvodnje (npr. troškovima uporabe i sl. tipu i količini proizvodnje. režimu i stupnju rada.tri klasična rasporeda opreme su: linijski. struktura.) Prostorni raspored opreme raspored mora omogućiti najracionalnije kretanje predmeta rada u poslovnom procesu (što kraće i pravolinijsko) Raspored ovisi o:  preciznom definiranju proizvodnog procesa  razrađenim tehnološkim postupcima  vrsti opreme  raspoloživom prostoru i površini terena  rasporedu građevinskih objekata . ali i rekonstrukcije te modernizacije. ritmu i rasporedu proizvodnje) . inventar i sl. mogućnosti postizanja ušteda u vremenu ili radu. kompjuteri. troškovima popravka i održavanja. a ovisi o: vrsti. preciznosti. cijeni. strojevi i alati)  za dobivanje i prijenos energije  kontrolni i mjerni instrumenti  transportna sredstva i uređaji  ostala oprema (telekomunikacijski uređaji.48.

 Linijski raspored: . uzajamno su uvjetovani. linearnim programiranjem i sl.) . obavljaju se u točno određenim vremenskim razmacima.koristi se u lančanoj proizvodnji (proizvodni proces podijeljen je u segmente – radnje slijede jedna iza druge.raspored treba omogućiti sinkronizaciju svih dijelova opreme Uporaba ukupnog kapaciteta opreme ovisi o: o sinkronizaciji dijelova opreme i ukupnog tehnološkog procesa o vrsti i pritjecanju materijalnih inputa o kvaliteti i stručnosti kadrova o vanjskim čimbenicima (širina tržišta. sinkronizirani i povezani u skladnu cjelinu)  Grupni raspored: .prema nekim istraživanjima na troškove transporta sredstava otpada oko 25% ukupnih troškova proizvodnje Zašto je važna organizacija unutarnjeg transporta? o Racionalna organizacija unutarnjeg transporta skraćuje vrijeme prijevoza. -u novije vrijeme koriste se instrumenti koji automatski mjere uporabu kapaciteta 49. doprinosi bržem odvijanju poslovnog procesa te smanjuje troškove 32 .strojevi su grupirani prema proizvodno-tehnološkim karakteristikama (tokarilice na jednom mjestu. ORGANIZACIJA UNUTARNJEG TRANSPORTA .strojevi su poredani prema tijeku proizvodnih operacija (materijali se kreću od stroja do stroja u istom smjeru) . metodom instalirane snage elektromotora. cijena…) Stupanj uporabe kapaciteta mjeri se: -metodom uporabe strojnih sati.unutarnji transport obuhvaća cjelokupno kretanje materijalnih inputa i gotovih proizvoda u procesu proizvodnje . krivolinijsko kretanje materijala kroz proizvodni proces  Kombinirani raspored je kombinacija linijskog i grupnog rasporeda – najčešće je u uporabi (tehnološki proces to zahtijeva) . “bušilice” na drugom i sl.pretpostavlja neravnomjerno.

o Uvođenjem automatizacije.grafikon kretanja može biti izrađen na prostornoj (koji se materijali kreću kroz određeni prostor) ili predmetnoj (kretanje predmeta) osnovi. ali vrijedi i obrnuto .prostorno i vremenski što kraći treba izbjegavati krivudave i prazne hodove te suvišna zaustavljanja izbor pravaca kretanja ovisi o rasporedu prostorija i radnih mjesta.izbor transportnog sredstva ovisi o:  tipu proizvodnje i vrsti proizvoda  karakteristikama transportnih sredstava  troškovima nabave i korištenja . > 50%) .pri gradnji novih i proširenju postojećih prostorija treba voditi računa da te prostorije i radna mjesta prate proizvodni proces te omogućuju direktno kretanje materijalnih inputa od ulaza u poduzeće do izlaza gotovih proizvoda Pravac kretanja mora biti: .transportna se sredstva dijele na: mehanička (pokretna i stabilna) i ručna Mehanička pokretna . a trebao bi precizirati:  radna mjesta prema tehnološkom redoslijedu  operacije koje treba izvršiti na pojedinim radnim mjestima  vrijeme trajanja operacije  vrijeme kretanja između pojedinih operacija  dužinu transportne relacije  količine koje se prevoze .kretanje može biti: vertikalno i horizontalno .horizontalno kretanje:  sustav obične relacije – materijalni inputi prevoze se do jedne točke. a zatim se vraćaju u pravilu bez tereta (transportno sredstvo je iskorišteno 50%)  sustav radijalne relacije – složena varijanta obične relacije – materijalni inputi se prevoze na više mjesta te se vraćaju u pravilu prazna (kao da ponovimo nekoliko puta sustav obične relacije. .unutarnji transport može se prikazati grafički.vertikalno je u uporabi ako se može iskoristiti sila teže.ona koja se mogu slobodno kretati po prometnicama (motorna i 33 . iskorištenje je 50%)  sustav kružne relacije – radna mjesta se povezuju prema redoslijedu operacija tako da se materijalni inputi kružno prevoze od jednog do drugog radnog mjesta te završavaju na polaznom radnom mjestu (ne vraća se svaki put u skladište već ukrca više vrsta sirovina i materijala pa ih razvozi jer su mjesta kružno raspoređena. grafikonom kretanja . oko > 50%)  sustav ciklične (složene kružne) relacije – složena varijanta kružne relacije (kao sustav relacije u odnosu na običnu. proizvodnja i transport integriraju se u jedinstven proizvodni proces u kojem se mnoge operacije odvijaju tijekom transporta (integrirani proizvodni sustavi) o Način obavljanja transporta utječe i na druge stvari kao što su npr. proizvodnja Na racionalnu organizaciju unutarnjeg transporta utječu: • raspored prostorija i radnih mjesta • izbor pravaca kretanja • izbor transportnog sredstva .

u prošlosti se pretpostavljalo da org. cijena. a kasnije se prevoze u paleti Za transport paleta u unutarnjem se transportu koriste konvejeri ili viličari. mat. viličari. Prema procjenama. pneumatski i hidraulični. vremena svake operacije i početak rada na pojedinim radnim mjestima. troškovi transporta uz pomoć paleta su 18 puta manji od troškova uz pomoć transportne trake bez palete. pokretne dizalice…) Mehanička stabilna . inputa na radna mjesta nije pravovremena i sinkronizirana. grafikon prikazuje kako teče određeni proces 34 . točno određenih dimenzija u kojima se prevoze materijali i proizvodi – palete moraju biti standardizirane) Paletizacija je pojeftinila transport jer se samo jedanput utovaraju proizvodi u paletu.) – sigurnija + racionalnija u smislu troškova i sigurnosti prijevoza U transportu se koriste i palete (podloge ili kutije od drva. Znatne se uštede postižu i korištenjem kontejnera. uskladištavanje nepravilno i nesinkronizirano Organizacija materijalnih inputa obuhvaća:  Izbor materijalnih inputa  Pravovremenu i sinkroniziranu opskrbu radnih mjesta  Određivanje pravog redoslijeda i broja radnih operacija  Uskladištenje  Evidencija i nomenklatura Izbor materijalnih inputa uvjetovan je:  Mogućnošću uporabe za određenu vrstu proizvoda  Komparativnim troškovima nabave  Visinom troškova prerade ili obrade  Trajnošću materijalnih inputa U svrhu pravovremenog i sinkroniziranog opskrbljivanja radnih mjesta korisno je:  Izraditi grafikon proizvodnje – u njega se upisuje oznaka radnog mjesta. doprema mat. lima i sl. s košarama.električna kolica. ORGANIZACIJA MATERIJALNIH INPUTA (sirovina i materijala) . inputa obuhvaća utvrđivanje optimalne količine nabave. 50. a 30 puta manji nego troškovi s klasičnim načinom prijevoza ili uz pomoć ručnih kolica. Kontejneri su transportna sredstva koja se koriste za prijevoz po sustavu “od skladišta do skladišta” (spremišta tj. vagoni standardiziranih dimenzija). viseći i sl.sve vrste transportnih traka i konvejera-transportna traka (konvejeri na valjcima. vagoneti. plastike. rokova i ostalih uvjeta isporuke – organiziranje je bilo prepušteno samo nabavnoj službi no organizacija inputa je problem cijeloga poduzeća kada se organizacijom bavila samo nabavna služba javljali su se ovi problemi: visok otpad i škart.

dimenzijama. proizvoda treba postojati zaseban skladišni prostor  Skladište treba biti smješteno tako da omogući najbrži i najefikasniji istovar (utovar) iz vanjskog transportnog sredstva. poluproizvoda. a da udaljenost do radnih mjesta bude najkraća Evidencija obuhvaća:  Izdanu i primljenu količinu  Stanje zaliha  Količinu blokiranu za buduću proizvodnju  Naručenu količinu Nomenklatura (jednoznačno označavanje sirovina + materijala) i označavanje materijala  Grupiranje materijala prema određenom brojčanom sustavu  Primjerice. transportna sredstva) Organizacija uskladištavanja:  Uskladištena roba se mora čuvati od kvarenja  Za svaku vrstu materijala. putovi.granama djelatnosti . IZBOR. obliku ili drugim značajkama 51.kvaliteti . DODJELJIVANJE ZADATAKA. OSPOSOBLJAVANJE) – stvaranje. ORGANIZACIJA LJUDSKIH RESURSA (SASTAV. Na temelju grafikona proizvodnje izraditi hodogram materijala – prikazuje kretanje materijalnih inputa kroz proizvodni proces Određivanje redoslijeda i broja radnih operacija (određeno je proizvodnim procesom) vrši se polazeći od slijedećeg:  Koji sklopovi kojim redom ulaze u proizvod  Koji dijelovi kojim redom ulaze u pojedini sklop  Koje operacije treba obavljati i na kojim radnim mjestima  Može li se precizirati redoslijed radnim operacija  Kakve su druge okolnosti (prostor. grupiranje materijala prema: .skladištima . popunjavanje i održavanje 35 .vrstama .

5..…) i dobivamo konačnu ocjenu ličnosti  Ocjena za određenu sposobnost množi se težinskim faktorom sposobnosti. zdravstveno stanje.) ♦ Odabrati metodu ocjenjivanja kandidata (intervju.nezadovoljavajući. 4 – vrlo dobar.)  Kandidat se ocjenjuje za svaku osobinu i sposobnost. 20%)….organizacija ljudskih resursa posebno je važna prilikom formiranja novog ili promjene postojećeg skupa zaposlenika . koliko nama znači stručna sprema (npr..Izvori kadrova:  Vlastito poduzeće  Konkurentska poduzeća 36 . test) ♦ Izvršiti liječničko ispitivanje (zdravstveno stanje. 2 .dobar. inteligencija. itd. diploma.izvrstan) – ocjenjujemo kandidata za svaku osobinu i množimo ocjenu s ponderom (0. stoga se uvode ostala ispitivanja) Testovi – pismena ocjena ličnosti (… inteligencije. trema kod sugovornika. znanja i psihološke konstitucije) . radno iskustvo. umnošci se zbroje te se dobiva ukupna ocjena ličnosti .skup zaposlenih predstavlja:  skup ljudi međusobno povezanih zajedničkim interesima koji rade na ostvarenju određenog zajedničkog cilja  skup ljudi točno određene strukture (specijalnosti i zanimanja) koji preuzimaju pojedinačne ili grupne zadatke kako bi zajednički ostvarili ukupni zadatak poduzeća Formiranje skupa zaposlenih:  Izbor novih kadrova treba biti što objektivniji (npr.2. 3 . kad zaposlenici odlaze u mirovinu)  Temelj za formiranje skupa zaposlenih je: 1.ljudski resurs – najvažniji element organizacijske strukture i jedini subjekt .kako bi se ocjena ličnosti izrazila u numeričkim vrijednostima koriste se različiti postupci kvantificiranja Bodovno analitički postupak:  Određuje se niz osobina i sposobnosti koje su važne za određeno radno mjesto (stručna sprema. 5. radno mjesto (npr.dovoljan. skup osobina koje bi trebao imati radnik za određeno radno mjesto te se određuje odgovaraju li stručne fizičke i ostale karakteristike kandidata zahtjevima radnog mjesta Za uspješnu ocjenu ličnosti potrebno je: ♦ Prikupiti dokumente o činjenicama (stručna sprema – npr. sistematizacija i procjena radnih mjesta (popis i opis svih radnih mjesta) (znamo kakav profil zaposlenika trebamo) 2.)  Određuje se težinski faktor svake osobine i sposobnosti (npr. određeni defekti ili invalidnost & specijalni zahtjev – npr. ocjena ličnosti kandidata – utvrđuje se profil radnika tj. najčešće prema ljestvici s pet stupnjeva (1 . 0. avijatičar) Intervju – direktan razgovor s kandidatom kako bi se izvršila bolja ocjena ličnosti (mana je subjektivnost.liječničko ispitivanje obuhvaća utvrđivanje:  zdravstvenog stanja kandidata  fizičke spremnosti kandidata za određeno radno mjesto  eventualnih defekata koji onemogućavaju rad na radnom mjestu . itd. 50%).

prijevoza. da se ne bi bezrazložno plašili)  Dobri uvjeti rada – mikroklima  Prehrana. zadovoljenje motiva za rad.  Dobra informiranost – u vezi prirode posla i situacije u kojoj se poduzeće nalazi (kako bi djelatnici znali u kakvom je stanju poduzeće.  Primjeren položaj zaposlenih – participaciju (uključivanje) zaposlenih u odlučivanje o svom životu i radu u poduzeću  Pravilna podjela rada – svaki radnik zna djelokrug svog rada i u kakvom je odnosu njegov rad s radom ostalih radnika  Stvaranje dobrog radnog morala – usklađivanje interesa radnika i interesa poduzeća  Osnovni motivi za rad: . prijevoz. ali će omogućiti i ostvarivanje individualnih ciljeva Faktori integracije: primjeren položaj u poduzeću. Uz dezintegraciju skupa zaposlenih veže se: ♦ nezdrava konkurencija između pojedinaca i skupina za zauzimanje određenih pozicija ♦ neravnomjerna raspodjela uvjeta rada i posla. dobri radni uvjeti. pravilna podjela rada.ostvarivanje pravednih primanja koja su rezultat doprinosa radnika zajedničkom rezultatu . nekorektno određivanje plaća ♦ frustracije zaposlenika koji ne mogu ostvariti svoje ciljeve ♦ ostvarivanje privilegija pojedinaca. dobar radni moral. rekreacija itd.mogućnost zadovoljavanja stambenih potreba i sl. rekreacije i sl. prehrane.mogućnost napredovanja u zvanju (obrazovanje) i položaju (ljestvici poduzeća) . organizacija zdravstvene zaštite. omalovažavanje drugih i sl.zaposlenje na radnom mjestu koje odgovara stručnoj spremi i iskustvu radnika . samodisciplina. dobra informiranost.sigurnost zaposlenja . Škole  Institucije za zapošljavanje  Institucije “Head hunting” Integracija skupa zaposlenih – povezivanje zaposlenika u homogenu cjelinu koja će imati zajedničke ciljeve. 37 .

dioničari upravljaju preko skupštine dioničara. menadžmenta i izvršenja  Upravljanje u širem smislu obuhvaća R. I). SADRŽAJ POJMOVA UPRAVLJANJA (U). a u odnosu na izvršitelje oni su upravljači  Menadžment nije nova pojava  u novije vrijeme on je funkcija samo određene kategorije ljudi 53.52. s menadžmentom se najviše podudara izraz rukovođenje  manus = ruka 38 . rukovode menadžeri. RUKOVOĐENJA (R) I IZVRŠENJA (I)  S aspekta vlasničkih odnosa i društveno ekonomskog sustava (prema F. jedinstvena funkcija upravljanja se razdijelila na funkcije upravljanja. Lipovac)  Mijenjanjem vlasništva. leadership. vođenje i kontrola)  U odnosu na vlasnike rukovoditelji su izvršitelji. tj. izvršavaju izvršitelji  U samoupravnom poduzeću izvršitelji su i upravljači.vlasnici. “Ne!”)  Funkcija izvršenja pripada nevlasnicima  Vlasnik određuje rukovoditelje (menadžere)  smjenjuju ih ako ne valjaju  Funkcija rukovođenja proizlazi iz tehničke podjele rada u kojoj najveći broj zaposlenih obavlja izvršne poslove. a rukovoditelji obavljaju funkcije rukovođenja (planiranje. POJAM I DEFINIRANJE MENADŽMENTA  U literaturi zapadnih zemalja menadžment se spominje u tri značenja: organizacija. države. izvršavaju izvršitelji  U državnom kapitalističkom i socijalističkom poduzeću upravljaju predstavnici vlasnika. R. rukovode profesionalni menadžeri. znanstvena organizacija)  U engleskom jeziku pored izraza management koriste se izrazi: administration. R. I. a u početku i izvršitelj dok kasnije. government  S obzirom na sadržaj pojma menadžment. izvršenje prepušta najamnim radnicima  U ortačkom vlasništvu prisutno je kolektivno vlasništvo te ujedinjene funkcije upravljanja i menadžmenta  U dioničkom društvu razdvajaju se sve tri funkcije (U. znanstveno rukovođenje. I)  U individualnom vlasničkom upravljanju vlasnik je upravljač i menadžer. razvojem poduzeća. tj. upravljanje i rukovođenje  Metode koje su razvijene u prvom razdoblju proučavanja organizacije u SAD-u označene su terminom Scientific Management – znanstveno upravljanje. organiziranje. nevlasnici imaju vlasnička prava što ima za posljedicu neracionalnost  Funkcija upravljanja proizlazi iz funkcije vlasništva  vlasnici su upravljači (oni kažu “Da!”. i U u užem smislu  U privatnom vlasništvu na temelju naturalne proizvodnje (besklasno društvo) pojedinac je nositelj cjelokupne funkcije upravljanja (U. upravljanje ljudskim potencijalima.

moraju motivirati. prva razina nadzornika (Supervisors). menadžeri srednje razine (Middle Level Managers) i 3. planiranju te kontroli. menadžeri najviše razine (Top Management) 2. RAZINE MENADŽMENTA - broj razina menadžmenta ovisi o: vrsti organizacijske strukture.CEO). Sikavica razdioba funkcija je nešto drugačija Top menadžeri . a razlikovat će se po tomu koje su od tih funkcija ključne. Menadžeri srednje razine . viši srednji menadžeri (Upper Middle Management) 4. glavnog operativnog direktora (Chief Operating Officer-COO). predsjednika ili direktora poduzeća (President) i potpredsjednika (Vicepresident). menadžere tvornica (Plant Managers).postavljaju ciljeve poduzeća. koordinirati i povezivati druge.“stariji” ne po godinama nego po funkcijama  iskustvo . a koje marginalne . niži srednji menadžeri (Lower Middle Management) . sposobni. talentirani.Prema autorima Koontz i Weihrich tri su osnovne razine menadžmenta: 1. moraju imati izraženu individualnost.postavljaju ciljeve i zadatke pojedinih radnih skupina 39 . menadžere područja (Area Managers). nešto manje na planiranje. glavnog izvršnog direktora (Chief Executive Officer.  U menadžere najniže razine ubrajamo: nadzornike (Supervisors) i menadžere ureda (Office Managers) menadžeri različitih razina moraju obavljati sve menadžerske funkcije.postavljaju ciljeve divizija i funkcija. stariji menadžeri (Senior Management) 3. menadžeri najviše razine (Top Management) 2. Prema P. pronaći dobre suradnike 54. fleksibilni i samouvjereni. menadžere odjela (Department Managers). zatim na organiziranju.  U menadžere srednje razine ubrajamo: direktore divizija (Division Directors). a manje na kontrolu i vođenje  menadžeri najniže razine najviše rade na vođenju.Prema Management Enzyklopadie:  menadžeri najviše razine najviše vremena troše na organiziranje. funkcija = aktivnost. decentralizaciji tj.Prema “Management Enzyklopadie” četiri su razine menadžmenta: 1. inovativni.  U top menadžere ubrajamo: predsjednike upravnog odbora (Chairmen of the Board). uloga  vezana za poziciju – niz očekivanja od ponašanja  Menadžment je proces obavljanja menadžerskih funkcija te usmjeravanje zaposlenika prema izvršenju njihovih funkcija kako bi se ostvarili ciljevi poduzeća  Menadžment je znanost ali i umjetnost  Menadžeri trebaju biti: kreativni. Menadžeri najniže razine . dubini organizacijske strukture .

funkcijski i štabno-linijski  Suvremeni: projektni i matrični 55. metode i tehnike izvršavanja posla  Konceptualne vještine su sposobnost shvaćanja apstraktnih ili općih ideja i njihove aplikacije na određenu specifičnu situaciju  Znanja u ophođenju s ljudima podrazumijevaju tehnike ponašanja kao što su komuniciranje. nerutinske odluke Imaju najveću odgovornost  glavni krivci ako poduzeća loše posluju Ključni zadaci su im: oblikovanje radne okoline. bilo bi dobro i da surađuju sa svima)     Menadžeri srednje razine U najnovije vrijeme narasla važnost i potreba za tim menadžerima kao posljedica diverzifikacije i decentralizacije Imaju trostruku ulogu: ulogu nadređenih. organizaciji. i “team building”. konkurenciji. a to su: tehnička znanja. konceptualne vještine i vještine oblikovanja  Tehnička znanja su znanja struke.  uz slušanje. nadgledanje poslovanja. ali složene. razvijanje menadžera na nižim razinama  Velik dio vremena troše na komuniciranje. najčešće sa direktno podređenima (trebali bi slušati što njihovi suradnici misle o strategiji. postavljanje strategije.Top menadžment Postavljaju ciljeve i strategiju Donose malobrojne. motiviranje. tj. ulogu kolega i ulogu podređenih Donose taktičke odluke Istovremeno su stratezi i izvršitelji Menadžeri najniže razine U neposrednom su kontaktu s izvršiteljima Donose operativne odluke i provode operativne zadatke U mogućnosti su najpreciznije odrediti probleme s kojima se suočava poduzeće (izravno nadgledaju operativne radnike) Imaju najmanju odgovornost         Znanja i vještine koje trebaju imati menadžeri na svim razinama menadžeri trebaju imati ista znanja i vještine. znanja u ophođenju s ljudima. izgradnja organizacije. tj. drugim zaposlenicima i sl. alociranje resursa. dok su znanja u ophođenju s ljudima podjednako važna na svim razinama menadžmenta. vođenje. strateške. konceptualne vještine i vještine oblikovanja na najvišim razinama. LINIJSKI SUSTAV MENADŽMENTA 40 . tehnička su znanja najvažnija na nižim razinama. SUSTAVI MENADŽMENTA (različiti oblici organiziranja funkcije menadžmenta)  Klasični sustavi: linijski.

moguće ga je naći u malim privatnim poduzećima u kojima vlasnik ima sva prava.pojam štab se prvi put koristi u vojsci Aleksandra Velikog . državne organizacije. a u nju se na pojedinim razinama uvode štabovi funkcijskih stručnjaka 41 .posljedica je rasta i razvoja poduzeća .teorijske osnove postavio F.u ovom sustavu izvršitelj dobiva naredbe od većeg broja menadžera od kojih je svaki specijalist za svoje područje .svaki zaposlenik prima naređenja od jednog njemu direktno nadređenog menadžera (princip jedinstva zapovijedanja) .slabosti: od menadžera na višim razinama traži se široko polje znanja (ako je poduzeće veće  dublja piramida.u praksi će najčešće postojati modificirani funkcijski sustav menadžmenta – u poduzećima koja imaju divizijsku strukturu može se javiti situacija da funkcijske organizacijske jedinice (organizirane na razini poduzeća) servisiraju divisione .. Emerson .asocira na obitelj u kojoj je otac glava kuće.razvio se od personalno-patrijarhalnog sustava menadžmenta . .teorijsku osnovu štabno-linijskog sustava razvio je H. Taylor . .W. odgovornost i direktno je nadređen radnicima .dobre strane: precizno i jasno određene nadležnosti .u štabno-linijskom sustavu osnovna struktura je linijska.linijski sustav (hijerarhijski.karakterističan je za vojsku. crkvu.najveća prednost: olakšava osposobljavanje menadžera (specijalisti u jednom području). FUNKCIJSKI SUSTAV MENADŽMENTA . ako je veći broj podređenih  plića piramida) 56.najveća slabost: miješanje kompetencija i zbrka koja se može javiti jer izvršitelj prima upute od većeg broja nadređenih 57.centraliziran je način donošenja odluka .najstariji sustav – prvi se razvio .dubina organizacije ovisit će o broju zaposlenih i rasponu kontrole .naređenja idu “odozgo prema dolje” i stvara se hijerarhija (lanac zapovijedanja) . ŠTABNO-LINIJSKI SUSTAV MENADŽMENTA (kombinacija linijskog i funkcijskog sustava) .rukovodi samo jedna osoba koja ima kompletnu moć i vlast u odlučivanju (vezano za personalno-patrijarhalni sustav). piramidalni) .strogo poštivanje hijerarhijskog reda .časnike je podijelio u dvije skupine: one koji planiraju i one koji zapovijedaju (oni koji planiraju stvorili su štabni organ za stvaranje vojne strategije i savjetovanje glavnog komandanta) . decentralizirano rukovođenje . poduzeća .

prednosti: djelotvorniji menadžment.. pa se može javiti borba za moć i utjecaj (da bi se to spriječilo. efikasnije poduzeće ..prednosti: uklanja se stroga hijerarhija.nedostaci: između projektnih i linijskih menadžera mogu se javiti potencijalni konflikti Osnovne zamke projektnog sustava menadžmenta  Kako projektnim menadžerima raste važnost. komandi . a menadžeri se uključuju u rješavanje problema samo u izuzetnim slučajevima koji odstupaju od 42 . Upravljanje s izuzetkom (management by exceptions) – decentralizirano upravljanje u koje je velika sloboda dana suradnicima.sve zamke projektnog menadžmenta vrijede i za matrični menadžment 60.javlja se u matričnoj org. već i za razvijanje struke i svog linijskog područja)  Projektni menadžeri tretiraju se kao protuorganizacija (to se rješava tako da se linijski menadžeri postavljaju kao članovi projektnog tima)  Razmirice oko stupnja utjecaja između linijskog i projektnog menadžmenta 59.ako se radi o velikim projektima moguće je da projektna organizacija ima linijsku strukturu i blagu hijerarhiju . 58.vezan je za nastanak projektne organizacijske strukture .. strukturi . linijski se menadžeri mogu osjetiti ugroženi. PROJEKTNI SUSTAV MENADŽMENTA . projekt se treba postaviti kao zajednički zadatak oba menadžera i treba razviti timski duh)  Linijski menadžeri degradiraju se na izvršnu snagu (to se rješava tako da linijski menadžeri ne budu zaduženi samo za servisiranje projekta. konflikti. tj. OSTALI SUSTAVI MENADŽMENTA 1.nedostaci: opasnost da štabovi teže preuzeti naredbodavnu ulogu.najveća slabost: dualna odgovornost . Upravljanje pomoću ciljeva (management by objectives) – menadžment je usmjeren ostvarivanju ciljeva koje zajednički postavljaju menadžeri i suradnici 2.štab sačinjavaju stručnjaci i specijalisti koji uglavnom imaju savjetodavnu ulogu . presijeca se hijerarhija i tradicionalna linijska struktura . veći troškovi.napušta se načelo jedinstva zapovijedanja (menadžer projekta je prvi među jednakima) . menadžment se demokratizira .prednost: decentralizirano odlučivanje u kojem se donošenje odluka prenosi na niže razine u organizaciji.svaki projekt mora imati svog menadžera koji je odgovoran za njegovu realizaciju . MATRIČNI SUSTAV MENADŽMENTA ..štabovi se uglavnom uvode na višim razinama. ali se u većim poduzećima mogu uvoditi i na nižim .postoje dva lanca zapovijedanja.

usporedbom postavljenih i ostvarenih rezultata mjeri se uspjeh. nego i od posla  Pogreške u komuniciranju umjesto napadanja podređenih.menadžer se petlja u posao podređenog i odlučuje umjesto njega . PRAVILA ZA IZBJEGAVANJE POGREŠAKA U MENADŽMENTU  Kod svakog kontakta sa podređenima treba voditi računa da svi rade na zajedničkom zadatku koji se može riješiti samo zajedničkim snagama  U kontaktu sa suradnicima treba se postaviti u njihov položaj i dati im do znanja da prema vama mogu otvoreno nastupiti  Krivnja za eventualne probleme ne smije se automatski prebacivati na podređene  Ne treba interpretirati podređene. treba slušati podređene  Treba imati čvrste stavove. TIPIČNE POGREŠKE U MENADŽMENTU  Licemjerstvo menadžera .3. teško mogu očekivati da će s entuzijazmom i voljom raditi na njihovoj realizaciji . rezultat se najčešće izražava visinom profita 61.odluke ne smiju biti sredstvo iskazivanja moći menadžera  Nespremnost za razgovor i diskusiju držanje podređenih na distanci udaljava podređene ne samo od menadžera. već ih treba nastojati shvatiti.menadžeri daju “dobronamjeran” savjet koji u stvari znači zapovijed da se nešto napravi na točno određen i nikakav drugačiji način . ne drži se organizacijske hijerarhije čime pokazuje da ne poštuje podređenog  Nedostatno informiranje . standardnog načina rješavanja problema Upravljanje pomoću rezultata (management by results) – menadžment je usmjeren na ostvarivanje rezultata. što kod njih potiče obrambeni stav. teško će se identificirati sa organizacijom i adekvatno raditi na realizaciji zadataka  Osamljene odluke ako menadžeri donose odluke bez konzultiranja suradnika.menadžer dodjeljuje posao podređenima svog podređenog. ali ih braniti argumentima  Treba izbjegavati dvosmislene riječi i geste koje bi suradnike mogli povrijediti  U ophođenju sa suradnicima treba osigurati da budete pravilno shvaćeni  Treba imati određenu dozu ljudskosti 43 . potrebno je potaći njihovu spremnost za rješavanje problema 62.ako podređeni nisu dostatno informirani.

kontroliranjem dužine odgovora suradnika. čavrljanje u uredu. davanjem do znanja da nemate vremena) Zlatna pravila upravljanja vremenom 44 .treba svesti na najmanju mjeru nepotrebne prekide u radu zbog davanja informacija i pomoći podređenima radno vrijeme menadžera oduzimaju slučajni posjeti. organiziranje. obiteljski život  Vremenske obveze – poslovi koje menadžeri moraju delegirati: službena putovanja. emocijama i raspoloženjima. obrazovanje.upravljanju vremenom može pomoći: o Priprema dnevnih rezultata koji se trebaju ostvariti o Pravljenje liste zadataka koje treba obaviti o Određivanje prioriteta zadataka o Delegiranje poslova o Rad na samo jednom poslu u isto vrijeme o Poboljšanje sposobnosti komuniciranja sa suradnicima . nepredviđeni sastanci Razlozi zbog kojih se menadžeri ne mogu riješiti nepoželjnih posjetitelja o Školovanje i odgoj o Međuljudske vještine treba pokazivati. kreativnost (stvaranje). prekidi posla zbog upada drugih  Aktivnosti na koje se gubi vrijeme – trebali bi ih potpuno eliminirati («gutači vremena»): odugovlačenje. podijeliti njihove obiteljske brige i radosti (s mjerom)  Ne treba se ustručavati ponekad pokazati svoje emocije (ne smije postati pravilo) Kako menadžeri trebaju upravljati svojim vremenom . ali s mjerom o Viši interesi kompanije (ako je posjetitelj važan klijent kompanije) o Podvojenost prema sastancima (sklonost menadžera da se opuste i čavrljaju) o Potreba igranja uloge roditelja (previše se vremena troši na privatne i povjerljive razgovore) o Suradnici traže mogućnost za bijeg od posla Struktura menadžerskih poslova po važnosti  Prioriteti – poslovi koje menadžeri moraju sami obaviti: postavljanje ciljeva. zaboravljanje stvari. Treba voditi računa da su podređeni samo ljudi sa svojim brigama. ponekad im treba dopustiti da se izjadaju. delegiranje poslova. prevrtanje papira. nesposobnost da se kaže ne. sastanci (neki). korespondencija (dopisivanje). posjetioci. čitanje materijala. neodlučnost. planiranje. neslušanje Načini na koje se mogu riješiti nepoželjni posjetitelji  Zatvaranje vrata ureda  Vlastitim ponašanjem (dočekivanjem posjetitelja na nogama. samorazvoj. traženje izgubljenih stvari. dugi telefonski razgovori.

sp o so bn o st sm an jen ja ra zd a ljin e izm eđ misli i akcije. Definirajte vrijeme kada ne želite da vas itko ometa. Bolje je raditi duže i završiti posao u uredu.1. 7. Odredite rokove za sve poslove i držite ih se. 45 . Izbjegavajte odgađati neugodne poslove jer se oni neće promijeniti sa vremenskim odmakom.. 6. Napravite si kratak plan onoga što želite reći i saznati. Revidiraj te ih redovito i poduzmite nešto u svezi istih. K a d a j e c i l j j a s a n i s r e d s t v a p o z n a t a . 16. Radite stvar po stvar. 17. Realni ciljevi nam pomažu u optimalnoj izvedbi.. Ako radite previše poslova odjednom gubi se koherentnost... Analizirajte kradljivce i pokušajte ih izbjegavati (ili barem minimalizirati njihov utjecaj). 3. 8. o n d a p o d u z m i t e n e š t o u s v e z i s a t i m e . cjelovitost i vrijeme za "zagrijavanje". 4. Pokušajte do kraja završiti "posao dana" jer će vam to dati osjećaj da niste cijeli dan ništa napravili (postoji veća vjerojatnost da nećete otići kući umorni). obroka. Zamolite tajnicu ili kolege da se pobrinu o eventualnim posjetiocima ili telefonskim pozivima. Razlikujte hitno od bitnoga. 5. 11. ako je moguće. problema jer većina njih ima tendenciju samo rješavanja kroz vrijeme. posao po posao. Budite prisutni. Redovito provjeravajte kako koristite vlastito vrijeme te se pitajte kako ste ga mogli iskoristiti bolje?! 13. 10. Recite svima sa kojima radite kada niste dostupni i kada vas ponovno mogu kontaktirati. Radite umno zahtjevne stvari u onom periodu dana kada vam to najviše odgovara (odlučite da li ste jutarnji ili noćni tip). 12. S v efektivn i ljud i im aju n ešto zajed ničko . sastanaka. Kada s nečim krenete isto i završite. 15. Nemojte biti pretjerani perfekcionista.Stres i nezadovoljstvo se najčešće javljaju zbog stvari koje nismo napravili a ne zbog stvari koje smo napravili. 14. 9.. ako treba stavite znak "Ne smetaj" na vrata. Rasporedite fiksne dnevne rutine poput: otvaranja pošte. Spremajte sve ideje na jedno mjesto i zapišite ih na papir čim vam padnu na pamet. Odgodite rješavanje tzv. Planirajte telefonske pozive. Izbjegavajte nositi posao doma osim ako niste sigurni da ćete nešto i poduzeti. 2. Posao napravite dovoljno dobro.

kad se vrši podjela zadataka i odgovornosti treba izbjegavati:  preklapajuću odgovornosti (dvije ili više osoba odgovorne za izvršenje istih aktivnosti) – samo u timu je to OK  jaz odgovornosti (postoje zadaci za koje nitko nije odgovoran)  aktivnosti koje ne pridonose ostvarenju ciljeva 64. obvezne konzultacije – pravo člana štaba da mora biti konzultiran od strane linijskog menadžera prilikom donošenja odluka 3. osobni .temeljna ovlast u poduzeću koja se prenosi s nadređenog na podređenog .ograničeno pravo uporabe sredstava organizacije i usmjeravanja napora ljudi u određenom pravcu.osnovni tipovi štaba su: savjetodavni. DELEGIRANJE OVLASTI I ODGOVORNOSTI – PRENOŠENJE OVLASTI I ZADATAKA PRIMATELJIMA KOJI ĆE BITI ODGOVORNI ZA NJIHOVO IZVRŠENJE . jedinica zajednički donose odluku ili da se odluka donese na nadređenoj razini na kojoj postoji ovlast za njezino donošenje 46 . DELEGIRANJE OVLASTI (AUTORITETA) I ODGOVORNOSTI .linijska unutar štaba – organiziranje štaba po načelu linijske organizacije Odgovornost – obveza izvršenja zadataka uz zadovoljavajuće rješenje . a vezan je za poziciju koju pojedinac zauzima u organizaciji Osnovne vrste ovlasti: linijska. a koje su od vitalnog interesa za prvu organizacijsku jedinicu.63.jedna od najvažnijih sposobnosti menadžera danas jer on mora delegirati. štabna i funkcijska Linijska ovlast: .odnos između ovlasti i odgovornosti mora biti razmjeran . lanac zapovijedanja Štabna ovlast – pravo davanja savjeta osobama koje imaju linijsku ovlast .Ovlast .vrste štabne ovlasti su: 1. savjetodavna – pravo davanja savjeta linijskim menadžerima kad oni to zatraže 2. linijski menadžer članovima štaba delegira pravo davanja instrukcija linijskoj organizaciji . ne može sve sam obaviti .štabni autoritet se povećava od savjetodavne ovlasti preko obveznih konzultacija do konkurentne ovlasti Funkcijska – pravo člana štaba da ima ovlast i odlučivanje u nekom području djelatnosti (nekim pitanjima).stvara se hijerarhija. tj. konkurentna – pravo štabnog osoblja da se suprotstavi odlukama linijskih menadžera .u praksi se mogu pojaviti situacije rascjepkane (podijeljene) ovlasti – kad menadžer jedne organizacijske jedinice nema ovlast za donošenje odluka u drugoj organizacijskoj jedinci. to se može riješiti tako da menadžeri obiju org. uslužni.

unapređenje. smatraju da je to rizičnije. nedostatak samopouzdanja. podređeni smatraju da je lakše pitati šefa ili da imaju previše posla ♦ Značajke organizacije u malim poduzećima menadžeri mogu biti nespremni delegirati. nagrade.MANAGER A DIREKTOR MANAGER B – ne može donositi odluke u diviziji A. nedostatak informacija. nedostatak poticaja. nedostatak povjerenja u podređene... a ona će utjecati vitalno na njega Osnovne poteškoće u delegiranju ovlasti i odgovornosti ♦ Zapreke na strani nadređenih (nesklonost za delegiranje) nadređeni misle da svaki posao mogu napraviti bolje. nedostatne komunikacije između nadređenih i podređenih ♦ Zapreke na strani podređenih strah od pogreške.. jer smatraju da to nije nužno Otklanjanje zapreka u delegiranju  Razvijanje komunikacija između nadređenih i podređenih  Princip jednakosti između ovlasti i odgovornosti  Razvijanje poticaja za dodatnu odgovornost (dodatno plaćanje.) 47 .

već im pokazuje što trebaju napraviti  osposobljava podređene da postanu vođe sami sebi Teorija X i teorija Y (sinteza autokratskog i demokratskog stila vođenja) . autokratski stil) . demokratski stil) .  ne donosi odluke za podređene.ljudi vole raditi. već ih uči kako mogu riješiti probleme na poslu  ne prisiljava podređene da slijede njegovu volju. grupno nagrađivanje.između njih se interpoliraju brojni drugi stilovi AUTOKRATSKI STIL VOĐENJA o U rukama jedne osobe koncentrirana sva vlast o Ta osoba ima neograničenu moć u odlučivanju o Zapovijeda i koristi sustav nagrada i kazni o Jednosmjerne veze od nadređenog prema podređenima o Donošenje odluka je brzo. mogu imati samokontrolu i preuzeti odgovornost za izvršenje zadataka 48 . već stvara klimu koja omogućuje podređenima da razviju samostalnost i odgovornost.STIL MENADŽMENTA 65. veća je moć autokrate da utječe na izvršenje zadataka DEMOKRATSKI STIL VOĐENJA o U donošenju odluka sudjeluju podređeni o Velika se pozornost posvećuje međuljudskim odnosima o Ovdje se ubraja Likertov participativno-demokratski stil kojeg karakterizira: potpuno povjerenje u podređene.ljudi traže sigurnost i vole da ih netko vodi jer izbjegavaju odgovornost Teorija Y (suvremeni.ljudi su prirodno lijeni i izbjegavaju posao pa ih treba primoravati.nije im potrebna vanjska kontrola. fizički i umni rad stvara im zadovoljstvo kao i odmor ili zabava .autor Douglas McGregor Teorija X (tradicionalni. uporaba ideja i mišljenja podređenih.dva glavna stila vođenja: autokratski i demokratski . STILOVI VOĐENJA . nadređeni djeluje s podređenima kao homogena cjelina o Postiže se veće zadovoljstvo radnika što rezultira većom proizvodnošću o Ovaj stil više odgovara suvremenim uvjetima poslovanj Uspješan menadžer je onaj koji:  ne koristi dominaciju nad drugima. kontrolirati i prijetiti kaznama .

Srednja briga za ljude i za proizvodnju – ravnoteža između zadataka i održavanja zadovoljavajućeg morala ljudi 67.Stilovi su: o menadžer donosi odluku koju podređeni prihvaćaju o menadžer “prodaje” odluku o menadžer prezentira odluku. karakteristikama vođe i podređenih . integracija zadataka i ljudi. H. dinamični i sekvencijalni proces.66. Timsko vođenje – velika pozornost za ljude i za proizvodnju. MENADŽERSKO ODLUČIVANJE Odlučivanje je generički proces koji obuhvaća izbor između dvije ili više mogućih opcija te provedbu odabrane opcije. a mala za proizvodnju. potpuna orijentacija na ljude i stvaranje ugodne atmosfere 4. W. KONTINUUM VOĐENJA (Tannenbaum. kako bi se postigao unaprijed zadani cilj donositelja odluke  Odlučivanje je složeni. Osiromašeno vođenje – mala briga za ljude i za proizvodnju.nastaje kombiniranjem dviju dimenzija .brige za ljude i brige za proizvodnju u 9 stupnjeva .između dva krajnja stila vođenja (autokratskog i demokratskog) interpoliraju ostali stilovi . a mala za ljude 5. odnosi povjerenja i poštovanja 3. Country club management – velika briga za ljude. koji se ne može svesti samo na pitanje izbora raspoloživih opcija odluke  Svijest o potrebi za odlukom Priprema odluke Izbor 49 . prikuplja ideje podređenih i nakon toga donosi odluku o menadžer postavlja ograničenja i traži od grupe da donese odluku Menadžerska mreža . Autokratsko vođenje – velika briga za proizvodnju.nastaje matrica s pet stilova vođenja: 1. ali mora odgovoriti na pitanja podređenih o menadžer donosi probnu odluku koja se može promijeniti o menadžer iznosi problem.nijedan stil vođenja nije najbolji već će izbor stila ovisiti o situaciji. traži se minimalno ulaganje da bi se obavio posao i održao položaj u organizaciji 2. Schmidt) .

50 . (2) što je priroda i struktura problema suviše složena a okolnosti nesigurne.ako su nove.koristi se u situacijama koje se ponavljaju . zato: (1) što se situacija odlučivanja nije ranije pojavila.ponekad.temelji se na analitičkom pristupu koji se sastoji od određenih faza: -dijagnosticiranje problema.temelji se na prijašnjem iskustvu i znanju u istim ili sličnim situacija  Racionalno odlučivanje . svrhe. (3) ako je važno imati posebni tretman odluke Intuitivno odlučivanje.Provedba odluke Vrste odluka Prva podjela:  Rutinske – ponavljaju se u istom načinu donošenja  Adaptivne – rješavanje problema prilagođavanjem  Inovativne – usmjerene promjeni ciljeva.ako je broj opcija manji veća je vjerojatnost da će se na ovaj način odabrati prava opcija . nerutinske i nestrukturirane . strategije Druga podjela:  Strateške – postavljanje ciljeva i određivanje strategije  Taktičke – odluke nižeg reda kojima se realiziraju strateške  Operativne – potrebne za realizaciju taktičkih odluka Programirano i neprogramirano odlučivanje Odluke su programirane kad: su ponavljajuće i rutinske. odlučivanje na temelju prosuđivanja i racionalno odlučivanje  Intuitivno odlučivanje: . postoji procedura za njihovo donošenje koja ne podliježe promjenama ne izazivaju dileme prilikom ponovnog donošenja su poznate informacije o okolnostima te jasni kriteriji odabira odluke Odluke su neprogramirane: . u poslovnom svijetu ga treba svesti na što manju mjeru jer pruža male mogućnosti za izvor najpovoljnije odluke . u nestabilnoj okolini. politike.donosi se na temelju intuicije i osjećaja donositelja odluke . jedini je način odlučivanja  Odlučivanje na temelju prosuđivanja: .kad nema gotove i isprobane metode za pristup odlučivanju.dominantno u svakodnevnom životu.

Sigurnost .donositelj odluke nema informacije o okolnostima. potrebno je identificirati činitelje iz okoline koji mogu utjecati na posljedice odluke .sa stajališta donositelja odluke važno je utvrditi relevantne okolnosti odlučivanja te vjerojatnost njihova nastupanja .ako donositelj odluke zna točno koje će okolnosti nastupiti.odlučivanje pri nesigurnosti je uglavnom zasnovano na prosudbi. donositelj odluke procjenjuje vjerojatnost nastupanja okolnosti na temelju iskustva ili intuicije (subjektivnu vjerojatnost) Nesigurnost u užem smislu .stvaranje opcija je aktivnost na koju donositelj odluke može utjecati. poznati su ishodi svake opcije. dok su činitelji okoline (okolnosti) nekontrolirane varijable odlučivanja .u uvjetima nesigurnosti obično se donose neprogramirane odluke .postoje tri generične vrste okolnosti odlučivanja: sigurnost. ali se ne može sa sigurnošću odrediti koja će se okolnost pojaviti odluke koje se donose u uvjetima sigurnosti i rizika spadaju u klasu programiranih odluka Nesigurnost Nesigurnost u širem smislu . intuiciji. a o tomu nema spoznaje i informacije Subjektivna neizvjesnost uzrokovana je time što donositelj odluke: (1) ne prati pojave u okolini te nema informacija koje inače postoje ili informacije nisu pouzdane (2) posjeduje informacije o okolnostima.koristi se u situacijama koje se ne ponavljaju Okolnosti u kojima se odlučuje . rizik i nesigurnost (neizvjesnost) . kreativnosti Vroom Yetton-ov model odlučivanja 51 .vjerojatnost nastupanja okolnosti nisu poznate i ne mogu se objektivno utvrditi. budućnost je jednoznačno određena i poduzeće se prema njoj može jednoznačno odrediti . ali ih ne zna interpretirati jer nema znanja ni iskustva (3) nema jasne motive i ciljeve (4) nema sposobnosti za prognoziranje i provedbu odluke .ako donositelj odluke zna koje okolnosti mogu nastupiti i zna objektivnu vjerojatnost njihova nastupanja. zbog obilježja okoline ili zato što nije moguće izvršiti subjektivnu procjenu Objektivna neizvjesnost .složene i dinamične promjene u okolini. zna posljedice i uvjete provedbe opcija.usporedo s razvojem opcija odluke.Rizik .-prepoznavanje ograničenja u odlučivanju (određivanje okvira u kojem treba ražiti moguća rješenja) -određivanje opcija (broj opcija potrebno je svesti na razumnu mjeru) -procjena opcija (na temelju kvalitativnih i kvantitativnih mjera) -izbor najbolje opcije .

dok peti stil karakterizira potpuno sudjelovanje podređenih u odlučivanju. AI predstavlja prvu varijantu autokratskog odlučivanja. Tablica 1 Vrste stilova odlučivanja menadžera AI Rješavate problem ili odnosite odluku služeći se informacijama koje su vam dostupne All Dobivate nužne informacije od svojih podređenih. ovisi o ZNAČAJKAMA PROBLEMA kojeg treba riješiti. Donosite odluku koja može. Možete ili ne morate reci podređenima o kojem se problemu radi. Stilovi vođenja koji se koriste u ovom modelu razlikuju se prema stupnju sudjelovanja podređenih u donošenju odluka. konkurentski potezi. a kad postanu vidljivi najčešće je prekasno (indikator 52 . Tablica 1. integracija. Vaša uloga slična je ulozi predsjedavajućeg. Zajednički stvarate i ocjenjujete opcije odluke. POJAM I DEFINIRANJE ORGANIZACIJSKIH PROMJENA . Prvo slovo simbola označava stil odlučivanja (A označava autokratski način odlučivanja. a karakterizira ga pet stilova vođenja koje menadžeri koriste u procesu donošenja odluka. te sami nalazite rješenje problema. CII Dijelite problem s podređenima kao s grupom kako biste dobili njihove zajedničke ideje i prijedloge. Rimsko slovo označava varijantu prikladnog stila. te pokušate postići sporazum o rješenju.promjene su nužne. pokazuje niz tipova odlučivanja prema Vroom Yetton-ovom modelu. nakon čega slijede stilovi koji postupno u taj proces uključuju podređene. te od njih dobivate ideje i sugestije bez da ih udružujete u grupu. ali ne mora odražavati utjecaj vaših zaposlenika.žalbe kupaca) . Tada donosite odluku koja može. Prvi stil karakterizira autokratski način odlučivanja. Koji će se od definiranih pet stilova uporabiti u praksi. C odlučivanje uz konzultaciju.Vroom Yetton-ov model odlučivanja spada u situacijske modele odlučivanja.indikatori su najčešće prikriveni.organizacijske promjene su uvjetovane promjenama čimbenika organizacije. Ali drugu varijantu autokratskog odlučivanja itd. a G grupno odlučivanje). Svaki tip odlučivanja prikazanje simbolom.važno je procijeniti kada je potrebno provesti promjene . te o SITUACIJI u kojoj se donosi odluka. no one nose neizvjesnost i rizik te opasnost od porasta troškova (ekonomskih i psiholoških) . ali ne mora sadržavati utjecaj vaših podređenih CIl Dijelite problem s grupom podređenih. Ne pokušavate utjecati na grupu da usvoji vaša rješenja i voljni ste prihvatiti svako rješenje koje podupre grupa 68. Uloga vaših podređenih jest da vam osiguraju nužne informacije. teži se fleksibilnosti (provode se zbog nove tehnologije. a ne da stvaraju rješenja CI Dijelite problem s relevantnim podređenima i to sa svakim posebno.

kod promjena potrebno je definirati: a) koji se ciljevi žele postići i utječu li na promjenu strategije b) kako će se promjene odraziti na organizaciju i zaposlenike .jednadžba provođenja promjena simbolički se izražava EP = N x V x Z. o zaposlenicima na koje promjene utječu. o vrsti promjene. pri čemu je: EP – energija za promjenom N – nezadovoljstvo postojećim stanjem V – vizija Z – znanje za provođenje promjene Da bi provođenje promjena bilo uspješno potrebno je:  potpuno poznavanje i razumijevanje sadašnjeg stanja  razvijanje jasne slike o budućem stanju (treba biti objektivna)  djelotvorno promicanje poduzeća iz sadašnjeg u buduće stanje (poželjno je da prelazno  razdoblje bude što kraće) Promjene su uspješno provedene ako je:  poduzeće promaknuto iz sadašnjeg u željeno stanje  ako je funkcioniranje organizacije u budućem stanju ispunilo očekivanja  kada prelazni period nije ostavio negativne posljedice za poduzeće i zaposlenike .može biti kriza poduzeća) .da bi promjena bila uspješno provedena potrebni su i odgovarajući resursi . ČIMBENICI KOJI UTJEČU NA USPJEH PROMJENA U ORGANIZACIJI Svaka promjena prolazi kroz slijedeće faze:  potreba za promjenom (javlja se kao posljedica nezadovoljstva postojećim stanjem)  ideja o tomu kako se nešto treba obavljati bolje  implementacija (da bi uspjela zaposlenici trebaju prihvatiti novu ideju) .inicijator promjena može biti bilo tko unutar ili izvan poduzeća (trebao bi biti osoba koja najviše zna o problemu) .inicijator koji dolazi iznutra ima obrnute karakteristike .organizacijske promjene provode menadžeri organizacijskih razina koje su uključene u promjene. o vrednovanju promjena Inicijator promjena – osoba koja pokreće promjene u organizaciji . najveću odgovornost ima top menadžment 69.uspjeh promjena ovisi o: inicijatoru promjene.vrlo važna vještina koju mora posjedovati inicijator jest sposobnost procjene koliku 53 .inicijator koji dolazi izvana može objektivnije provesti promjenu. one su prelazak iz sadašnjeg u buduće stanje organizacije (što je okruženje nestabilnije i složenije = promjene su češće) . određivanju onoga što treba promijeniti. međutim nedovoljno poznaje poduzeće i zaposlene .promjene predstavljaju mijenjanje postojeće organizacije. a proizvodnja ih može izbjegavati jer povećavaju troškove) .prema nekim istraživanjima većina poduzeća provodi umjerene promjene jednom godišnje.promjene se ne moraju jednako provoditi u svim dijelovima poduzeća (I&R je usmjereno na promjene. a veće promjene jednom u četiri do pet godina .

b) mijenjanje (eksperimentiranje s novim ponašanjem).načini promjene tehnologije: (1) PULL – imamo kupce pa tražimo prikladnu tehnologiju. proizvoda/usluga. postoje ljudi: • koji brzo prihvaćaju promjene (uglavnom mlađi.ljudi različito reagiraju na promjene. otpor im slabi i prihvaćaju promjene) • koji teško prihvaćaju promjene (ne posjeduju dovoljno znanja i sposobnosti. stavova zaposlenika (ako nisu prikladni za potrebe nove organizacije i nove tehnologije) . (2) PUSH – mi imamo tehnologiju i tražimo kako da to pretočimo u proizvodnju .za poduzeće je jednako štetna nedostatna promjena (poduzeće neće biti dovoljno djelotvorno) i prevelika promjena u odnosu na onu koju je moguće provesti (izazvat će prevelike otpore i stres) Određivanje onoga što treba promijeniti . vještina. znanja. promjenu hijererhijskog ranga.promjena proizvoda podrazumijeva poboljšanje postojećih i stvaranje novih proizvoda (konkurenti imaju bolje proizvode. a najveći kod radikalno inovativnih promjena Druga podjela: promjene ljudi.složenost. sposobnosti. procesa. strukture i proizvoda . VRSTE ORGANIZACIJSKIH PROMJENA Prva podjela:  adaptivne (kojima se poboljšava postojeća praksa)  inovativne (koje su novost za poduzeće)  radikalno inovativne (koje su nove za djelatnost kojoj pripada poduzeće) .promjena ljudi podrazumijeva: promjenu položaja ljudi u organizaciji (na istoj hijerarhijskoj razini). procedura. neopterećeni ljudi koji imaju dovoljno znanja da prihvate i prilagode se promjeni) • koji u početku pružaju otpor promjenama (kad spoznaju gdje će biti njihovo mjesto nakon promjena. politike. smatraju da se ne mogu prilagoditi ili da promjene nisu potrebne) Da bi smanjili otpor zaposlenika menadžeri trebaju provesti zaposlenike kroz tri faze: a) odmrzavanje (zaposlenici postaju spremni da steknu i nauče novi način ponašanja). poduzeće može izaći s novim ili poboljšanim proizvodima) Zaposlenici pogođeni promjenama .promjenu mogu podnijeti zaposlenici .strukturalna promjena uključuje promjenu strukture. konkurencija ima suvremeniju tehnologiju) . strukture i tehnologije 54 . ljudi.pružanje otpora promjenama je prirodna reakcija ljudi (neizvjesnost i rizik) .ono što treba promijeniti mora biti precizno i jasno definirano Glavne vrste promjena su: promjene tehnologije. c) ponovno zamrzavanje (zaposlenici usvajaju novo ponašanje) 70. kontrole (provode se i kad stvarna odstupa od formalne organizacije) .promjena tehnologije podrazumijeva promjenu opreme i procesa (kad je u poduzeću neprikladna tehnologija. nesigurnost i visina troškova najmanji su kod adaptivnih.

. timskoj. dizajn i sl. znanstvenici. a ako se radi o razvoju novih.proizvodi/usluge brzo zastarijevaju i sve im je kraći vijek trajanja (posebno u djelatnostima visokih tehnologija) .) Promjene zaposlenih .zahtijeva nove vještine i znanja .turbulentna. osoblje u marketingu i prodaji).motivi za promjene su: jeftinija ili kvalitetnija proizvodnja.tehnologija izaziva promjene u organizacijskoj strukturi: sve veću decentralizaciju. a uz njih će se zapošljavati honorarni i privremeni radnici Promjene proizvoda/usluga .organizacija budućnosti zahtijevat će manji broj stalno zaposlenih (menadžeri. pripajanja. virtualnoj i sl.motivi: nezadovoljavajuća motiviranost i rezultati rada. promjena u top menadžmentu i ostalog .tehnologija može izazvati promjene broja i asortimana proizvoda/usluga . često i promjene ljudi Promjene tehnologije . složena okolina zahtijeva prelazak s klasičnih na nove oblike struktura (prema plićoj organizaciji. dizajneri. tehnološki zasnovanoj. neodgovarajuća kvaliteta. manje su organizacijske promjene.oslobađa ih rutinskih poslova. mijenjanjem stavova i org. proizvodnja i marketing . točnost. prelazak s tradicionalnih u nove strukture Promjene strukture . često je uzrokuju spajanja. bolju informiranost i komunikaciju. proizvoda/usluga i strukture . stavovi i sl. sposobnosti. tehničko osoblje. org.ako se radi o poboljšanju postojećih proizvoda/usluga. ne moraju promjene tehnologije i proizvoda/usluga .tehnologija izaziva promjene zaposlenih: . neadekvatna znanja.promjena ljudi ne mora izazvati promjene tehnologije. na temelju procesa. brzina (brže poslovno odlučivanje kod informatičke tehnologije) .promjene strukture mogu izazvati promjene ljudi.u razvoju novih proizvoda/usluga ključni su odjeli: istraživanje i razvoj.motivi: kupci gube interes. kulture) b) primanjem novih ljudi . veća ažurnost. cijena.važna je brzina komercijalizacije . .posljedica rasta i razvoja poduzeća i utjecaja čimbenika organizacije.može biti reorganizacija (prilagođavanje postojeće strukture kako bi bila djelotvornija bez mijenjanja izvornih značajki) ili transformacija (podrazumijeva radikalne promjene strukture) . a ostavlja više prostora za kreativne . treningom.promjene se mogu izvršiti: a) mijenjanjem postojećih zaposlenika (stalnim obrazovanjem. promjene su veće . . vještine.ako se novi proizvodi/usluge plasiraju na nova tržišta organizacijske promjene će biti 55 .promjene proizvoda/usluga i tehnologije izazvat će promjene strukture.

. nego ako se plasiraju na postojeća tržišta 71. razvijenost.otpor prema promjenama može se ispoljavati na različite načine: povlačenjem u sebe. UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM PROMJENAMA .upravljanje organizacijskim promjenama provode menadžeri tj.stres je psihički i fizički napor kojeg pojedinac osjeća kao posljedicu utjecaja vanjskih čimbenika .prepreke mogu biti organizacijske prirode (troškovi. izostancima.) .stres će ovisiti o vrsti promjene. posljedicama za zaposlene. manjak kooperacije i koordinacije) i ljudske prirode (otpor prema promjenama) Otpor prema promjenama . tehnike i procedure)  gubitak kontrole  gubitak moći  nepredvidive posljedice (zaposlenici ne mogu predvidjeti kako će promjena na njih utjecati)  udružena opozicija (skupina ljudi koji se udružuju protiv provođenja promjena)  ideološki razlozi (neki ljudi misle da je postojeći način rada najbolji) . koordinacija. identificirati stres.menadžeri trebaju prevladati prepreke u provođenju promjena .javlja se iz više razloga:  neizvjesnost (ljudi ne znaju što će im promjene donijeti. pomoći da se prevlada a) Utjecaj stresa na učinak . tradicija.može izazvati psihološki poremećaj.čest je razlog izostanaka s posla .u upravljanju stresom menadžeri moraju razumjeti: utjecaj stresa na učinak.promjene izazivaju stres zaposlenih . stvaranjem konflikata..veće. a što oduzeti)  socijalni gubici (ako promjene mijenjaju klimu i socijalne odnose)  ekonomski gubici (mogućnost gubitka posla za zaposlenike koji se nisu uspjeli prilagoditi potrebama novog radnog mjesta)  smetnje (zaposlenici moraju uložiti trud i vrijeme kako bi svladali nova znanja. ali i o psihofizičkim karakteristikama pojedinca . agresijom. rizik. a najbolji učinak je kod srednje razine stresa 56 . mobilnost radne snage i sl. inicijatori promjena . Promjene i stres . smanjenjem učinka.otpor prema promjenama razlikuje se među pojedincima. mogućnost zaposlenja. smanjenjem kvalitete rada.menadžeri trebaju upravljati stresom i svesti ga na potrebnu mjeru .lako se prenosi na druge radnike .prenizak i previsok stres rezultiraju malim učinkom. negativne učinke na zdravlje i razvoj bolesti . među zemljama (kultura.

tehnologija. dekoncentracija. općoj situaciji u kojoj se nalaze U sprečavanju uzročnika stresa korisno je: -stvaranje dobre organizacijske klime -stvaranje zanimljivih poslova koji će ljude motivirati i osloboditi rutinskih i repetativnih poslova -stvaranje programa karijere koji će omogućiti zaposlenicima da se razvijaju i oblikuju svoju poslovnu budućnost 72.niski stres javlja se u situaciji nedovoljnog opterećenja radnika (dosada. SMANJIVANJE OTPORA NA PROMJENE Izbjegavanje iznenađenja (informiranje na vrijeme i ostavljanje dovoljno vremena da se zaposlenici upoznaju s promjenom) Pomoć zaposlenicima da stvarno razumiju promjene (smanjuje se strah od neizvjesnosti i gubitka). prehrani. karakteru. zaboravnost) c) Upravljanje stresom podrazumijeva djelovanje na uzročnike stresa (pomaganje zaposlenicima da svladaju stres) o Uzročnici stresa su: a) na pojedinačnoj razini (prevelika količina posla. ravnodušnost. spolu. nemobilnost i sl.fiziologija (visoki krvni tlak. više pogrešaka ..putem simptoma . kronična zabrinutost) . sposobnostima. potrebno ih je informirati o tomu: -hoće li izgubiti posao -hoće li njihove sposobnosti biti zastarjele nakon promjene -hoće li biti sposobni učinkovito obavljati posao nakon promjene 57   .kod umjerenog opterećenja javlja se bolji radni učinak (dovoljna energija. stil menadžmenta) d) na razini okoline (obitelj. razdražljivost. koncentracija. slabost) . agresivnost. nerad. velika motivacija) b) Identificiranje stresa .spoznajne sposobnosti (loše donošenje odluka.) o Pojedinci različito reagiraju na stres ovisno o: odgoju. dobi.prevelik stres javlja se kod prekomjernog opterećenja--nesanica. izostanci) . oboljenja srca. kolesterol. pretjerano konzumiranje alkohola. stalni umor. nejasna uloga pojedinca. gospodarska situacija. neprimjeren status u skupini) c) na razini organizacije (neodgovarajuća klima. odgovornost za ljude) b) na grupnoj razini (nedostatak povezanosti u grupi. probavne smetnje. tjeskoba. nemotiviranost. izostanci. organizacija.ponašanje (neraspoloženje. sukob unutar skupine.prejedanje ili gubitak teka. nedostatna kvaliteta života. poremećaj u prehrani . sukob uloga.

Koraci u tomu su: 1. unapređenje) 4.izdvajanje potrebnih sredstava. moć i autoritet opasti -hoće li dobiti više odgovornosti -hoće li morati raditi duže i više  Stvaranje uvjeta za provođenje promjena – menadžment se treba zalagati za promjene koje će povećati djelotvornost poduzeća  Izvođenje probnih promjena .menadžeri mogu testirati reakcije zaposlenih .kontrola u prijelaznom razdoblju (u formalnoj org. izrada plana prijelaznog perioda i uspostavljanje menadžmenta za provođenje promjena 4.poticanje nezadovoljstva zaposlenih postojećim stanjem 2.nagrađivanje željenog ponašanja (bonusi. povišice.menadžeri mogu bolje procijeniti metode kojima će provesti promjene  Participacijom zaposlenih u pripremanju promjena  Konzultacijom zaposlenih i pregovaranjem o planiranim promjenama  Jamstvom protiv gubitka zaposlenja i smanjenja plaće  Provođenjem promjena koje su doista potrebne  Čuvanjem dobrih običaja i neformalne organizacije  Izgradnjom povjerenja menadžera  Integracijom ciljeva poduzeća i ciljeva zaposlenika  Prisilom i prinudom (prijetnja gubitkom posla. KORACI U UPRAVLJANJU PROMJENAMA Svaka veća organizacijska promjena suočava se s tri glavna problema: .otpor od strane zaposlenih .razvijanje povratne veze za praćenje dinamike provođenja promjena i provođenje korekcije  Koraci u upravljanju odnosom moći i ovlasti: 1.gubitak moći i ovlasti pojedinaca i skupina (odnosi se na neformalnu org. premještanjem na drugo manje atraktivno radno mjesto) 73.predočenje zaposlenima jasne slike buduće organizacije 2.kako bi se zaposlenici privikli. strukturi) . osiguranje podrške ključnih. usmjeravanje vođe da svojim ponašanjem pridobije zaposlenike za promjene 3.uključivanje zaposlenih u proces promjena 3. strukturu)  Kako bi se riješio problem otpora potrebno je motivirati ljude za promjene.-hoće li njihova vlast. moćnih pojedinaca i skupina 2.davanje dovoljno vremena da se prihvati novo stanje  Koraci u upravljanju prijelazom: 1.zaposlenici bolje upoznaju potencijalne promjene što će utjecati na njihove stavove o promjenama . korištenje govora jezika i simbola kako bi se psihološki poticalo zaposlenike na 58 . prije nego što se donese odluka o njezinom prihvaćanju ili neprihvaćanju .utvrđivanje ključnih komponenti za uspjeh promjena 3.

poslovni partneri.prihvaćanje promjena 4. uvjerenja. POJAM I DEFINIRANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE 50-ih i 60-ih godina u teoriji menadžmenta posebice je popularno upravljanje pomoću ciljeva (MBO) 60-ih i 70-ih godina mnogi se autori bave upravljanjem promjenama 80-ih i 90-ih godina autori se usmjeravaju na organizacijsku kulturu koncept kulture postaje dominantan u objašnjenju uspješnosti poduzeća jer izražava utjecaj ljudskog čimbenika. 59 . građenje stabilnosti – definiranje onoga u organizaciji što se neće mijenjati 74.imidž odgovara na pitanje kako nas vidi okolina (kupci. konkurenti. normi i običaja  nevidljiva. neformalna svijest organizacije koja usmjerava ponašanje.kultura stvara imidž poduzeća i osnova je za stvaranje vizije poduzeća . subjektivnih i neracionalnih aspekata poduzeća Organizacijska kultura je: -  relativno trajan i specifičan sustav temeljnih vrijednosti. mišljenje i aktivnosti zaposlenika i koja se oblikuje iz toga (uzrok i posljedica ponašanja) .

vidljivi dio organizacijske kulture (lako ga uočavaju i prepoznaju ljudi unutar i izvan poduzeća) . priče . dok su ceremonije posebni događaji (domjenci. okupljanje na neformalnom ručku ili kavi).Povijest i tradicija poduzeća . parkirališna mjesta.vrijednosti. osjećaji temelj je nevidljivi dio organizacijske kulture . usluga.omogućuje da vizija poduzeća bude vidljiva i zajednička svima . stavovi. nekoliko osnovnih vrijednosti – kvaliteta. vjerovanja. mediji) . metafore. najteže ih je uočiti . a kakvo je nepoželjno i kažnjivo . rituali i ceremonije – ustaljeni oblici ponašanja.stvara pozitivan imidž poduzeća .Statusni simboli (odjeća.vrh sante može uspješno ploviti sve dok ga nosi njegov nevidljivi dio Simboli organizacijske kulture : . inovativnosti.. uređenje poduzeća i ureda.pomaže poduzeću da se prilagođava okolini . iskazuju kakvo je ponašanje poželjno. simbolima i sloganima).Norme – koncepcije poželjnih oblika ponašanja. običaji (način na koji se održavaju sastanci.javnost. pouzdanost. standardi za radno ponašanje i očekivane učinke.postaju ključni čimbenik uspješnih poduzeća . kreativnost . ogledaju se u filozofiji.važan je instrument realizacije strategije .Komunikacije (verbalne i neverbalne) i jezik (specifičan za zaposlenike.. fraze) . na koji način i sl. pravo na tajnicu. jezik i komunikacija. iskazuju prioritete.vizija je željena slika poduzeća . norme.) .Vrijednosti – relativno trajne koncepcije poželjnog (iskazuju što poduzeće želi postići. ceremonije.Stavovi i uvjerenja – osnovni ideali i principi koji utječu na ponašanje..usmjerava energiju zaposlenika prema postizanju misije i ciljeva 60 . slengovi. OSNOVNA ULOGA I FUNKCIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE . mobitel.nevidljivi dio (teže uočljiv i prepoznatljiv i za članove poduzeća) . prisutnost na važnim događanjima. klubovi. nagradne igre). običaji i rituali.organizacijska kultura simbolički se prikazuje santom leda koja ima vidljivi dio (koji je iznad vode) i nevidljivi dio (koji je ispod površine vode) . automobili koji se voze. privilegije) Igre 75. rituali su uobičajene navike (jutarnja gimnastika.Mitovi (ljudi i događaji koji su ostavili traga) i priče (tko je uspio.određuje identitet poduzeća prema unutra i prema van .statusni simboli. lokacija poduzeća.Običaji.) . prihvaćaju novi ljudi.

neugodna klima i frustracije) 61 .Naglašavaju se pravila i uloge . a ne duljini rada u poduzeću .Umjereno specijalistička karijera. koji su slabije obrazovani. široke sposobnosti stečene promjenom radnog mjesta . nejasnu kulturu često imaju poduzeća s menadžerima koji ništa ne poduzimaju.Briga o životu ljudi općenito o  Teorija Z – hibridni model između američkog i japanskog poduzeća: .William Ouchi je proveo istraživanje i rezultate objavio u knjizi “Teorija Z” o Tipično američko poduzeće: .Briga o ljudima u poduzeću o Tipično japansko poduzeće .Naglasak je na kontrolu . zaposlenici se osjećaju kao članovi obitelji).Zaposlenje na kraći rok .Strogo ocjenjivanje i sporo napredovanje .Dominantna (čije poglede dijeli većina zaposlenika) i subkultura (kultura skupina unutar poduzeća). užasna (zbrka. stalna uporaba simbola kulture) i slaba (malo zajedništva oko specifičnih vrijednosti) .Specijalistički određena karijera .Individualno odlučivanje i odgovornost . VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTURA . USPOREDBA IZMEĐU KULTURE JAPANSKIH I AMERIČKIH PODUZEĆA . pred mirovinu i sl.Zaposlenje na duže razdoblje.Jaka (rasprostranjeno jedinstvo oko zajedničkih vrijednosti.Doživotno zaposlenje .U donošenje odluka uključeni svi na koje se odluka odnosi .Sporo ocjenjivanje i unapređenje temeljeno na sposobnostima.Naglasak na samokontrolu .76. pripadnost pojedinoj subkulturi ne isključuje pripadnost dominantnoj kulturi .Nespecijalistički određena karijera .Kombinacija kontrole i samokontrole . razvoj talenata postojećih zaposlenika .Briga o ljudima na poslu i izvan posla 77.Individualna odgovornost .Jasna (prepoznatljiva za članove poduzeća kao i ljude izvan poduzeća) i nejasna (čak ni zaposlenici ni menadžeri ne znaju kakva je). -Izvrsna (postoji red koji stvara pozitivan utjecaj na djelotvornost.Kolektivno odlučivanje i odgovornost .Brzo ocjenjivanje i unapređenje na poslu .

prilagodljiva (poduzeća koja posluju u turbulentnoj okolini) -Participativna (zaposlenici u značajnoj mjeri uključeni u odlučivanje). neparticipativna (menadžment sam donosi odluke bez konzultiranja sa zaposlenicima). najveća prednost participativne kulture jest što raste moral i zadovoljstvo zaposlenika na radu te proizvodnost rada. najveće ograničenje je kratkoća vremena koje stoji na raspolaganju za donošenje odluka i veći troškovi Razlozi za mijenjanje org.Snažne vrijednosti koje se više ne uklapaju u promijenjenu okolinu .Ako je poduzeće manje i brzo se razvija  U mijenjanju kulture potrebno je mijenjati njezine simbole 78.Osrednje ili loše performanse poduzeća .Promjene čimbenika okoline i promjene menadžera .-Postojana (poduzeća koja posluju u stabilnoj okolini). POJAM I DEFINIRANJE SUKOBA 62 . kulture .

dovodi do frustracije.Promjena uloga (ovlasti i statusa) – osobe i skupine gube moć i ovlast u korist nekih drugih osoba. divizionalizacijom. sredstva su ograničena) . nezadovoljstva i agresivnosti . ne može napraviti ono što se od njega traži. broja org. javlja se u matričnoj organizacijskoj strukturi.Međuovisnost zadataka (zadaci i poslovi ovise jedan o drugom.Slaba i nedovoljna komunikacija . skupine ili organizacije (c) interesi sukobljenih strana su suprotstavljeni .menadžeri moraju prepoznati potencijalni sukob te pronaći načine za upravljanje sukobom .Sudionici sukoba mogu biti pojedinci. neizbježna pa i poželjna pojava.tri su bitna elementa sukoba: (a) za njega su potrebne barem dvije strane (b) strane u sukobu mogu biti pojedinci. dinamičnost. ovaj uzrok moguće je riješiti dobrom organizacijom . skupina ili pojedinaca) i promjena ciljeva (posebno ako je iznenadna) .potencijal za povećanje sukoba javlja se s: rastom poduzeća. osobe nazaduju u hijerarhijskoj ljestvici . razinama)  Druga podjela sukoba: . u neadekvatnoj organizaciji. a neki u ljudskoj prirodi) .Osobni stil. ne može obaviti dvije stvari u isto vrijeme.Neadekvatan sustav nagrađivanja (percepcija zaposlenika da su slabije nagrađeni u odnosu na njihov učinak ili u odnosu na druge) Vrste sukoba .postoji veza između organizacijskih promjena i sukoba u organizaciji . omogućiti različite poglede na probleme Uzroci sukoba (neki će biti u prirodi poduzeća. a odnosi nisu usklađeni ni koordinirani).Različitost ciljeva (pojedinih poduzeća.Intrapersonalni (unutar pojedinca).konfliktna akcija – manifestacija sukoba .važno je pravovremeno uočavanje sukoba .Organizacijsko preklapanje (ako određeni posao obavljaju dvije osobe ili dvije organizacijske jedinice.vertikalni (na različitim org. razina.Interpersonalni (između pojedinaca).horizontalni (na istoj org. . razini) .Različite organizacijske kulture . a nije precizno niti jasno tko od njih što treba napraviti) . ideje. odgoj i obrazovanje . uzroci mogu biti svi koji su navedeni kod 63 . složenosti njegove strukture itd. odjela.sukob je suprotstavljanje između dvije ili više strana koje imaju različite ciljeve.Razlike u percepcijama. diverzifikacijom.. filozofiju i poslovnu orijentaciju .prema klasičnoj i neoklasičnoj teoriji organizacije sukobi su negativna i nepoželjna pojava koju pod svaku cijenu treba izbjeći prema modernoj teoriji sukobi su normalna. mogu povećati kreativnost. paradigmi i vrijednostima . skupine ili organizacije  Prva podjela sukoba .konfliktna situacija – stanje latentne opasnosti od izbijanja sukoba . oni u određenoj mjeri mogu pridonijeti većoj djelotvornosti poduzeća.Nedostatak sredstava (želje i potrebe veće od mogućnosti. pojedinac ne zna koju odluku donijeti.

uključivanje treće osobe (ako se sukob ne može drugačije riješiti) Učinci sukoba .prethodni odnosi strana u sukobu (često određuju ishod) . rastrgane. neformalnom organizacijom.procjena posljedica (ukazuje na to treba li ući u sukob) .Funkcionalni .Oni koji ne stvaraju velike troškove .Interorganizacijski sukobi (između poduzeća)  Treća podjela sukoba . omogućavaju se različiti uvidi u rješavanje problema. Pondy-u faze procesa su:  Faza prikrivenog sukoba (naziru se mogućnosti za izbijanje sukoba)  Faza percipiranog sukoba (osobe postaju svjesne potencijalnog sukoba koji samo što nije izbio)  Faza u kojoj se osjeća sukob (sudionici sukoba postaju razdražljivi i neprijateljski raspoloženi)  Faza u kojoj se sukob manifestira (iskazuje se neprijateljsko ponašanje) – može se manifestirati preko apatije do agresije  Posljedična faza – rješavanje sukoba ili vraćanje u fazu prikrivenog sukoba Čimbenici koji (određuju) utječu na sukob .Intragrupni (unutar grupe) – svaka grupa obavlja poslove u funkciji ostvarenja ciljeva. blagi interpersonalni sukob može biti poticajan ako tjera pojedince da rade više od kolega . jedinicama) – pozitivni učinci su stvaranje klime nemira i dinamike koja potiče ideje. neprijateljski raspoložene prema ostalim jedinicama – sukob treba smanjiti. surađuju s ostalim org. dok se kod srednje razine sukoba postiže optimalna uspješnost . R.priroda sukoba (lakši ili teži sukob) . nepostojanjem pravila i procedura . nemogućnošću zadovoljavanja potreba pojedinih grupa.Intergrupni (između grupa) – može biti uzrokovan propustima u organizaciji. (b) sukob rezultata – članovi grupe imaju drugačije stavove o tomu koju odluku donijeti i kako riješiti problem i ostvariti rezultate.prema L.Koji stvaraju znatne troškove (treba ih izbjegavati) Faze konfliktnog procesa .optimalni sukob (osobe su produktivne.proces (taktika koja se koristi) . kreativnost i rješenja. nakon što se sukob riješi odnosi se mogu čak poboljšati. norme rada i ponašanja. (c) sukob interakcija – članovi skupine uspjeh prepisuju sebi.previsoki sukob – osobe su nekooperativne. ako se radi o ograničenim 64 .poželjni i pozitivni jer povećavaju djelotvornost poduzeća .kod niskog i visokog sukoba učinci su relativno niski.niski sukob (osobe nemotivirane. ima svoje standarde. pojedinac dobiva naređenje da obavi dva posla istovremeno. oslobađa se kreativna energija. . ako se pojedinci u grupi ponašaju suprotno njezinim interesima i ciljevima mogu nastupiti sukobi. nema suradnje) . nedostatnim resursima. (a) sukob uloga – osoba obavlja posao koji bi trebala obavljati druga osoba u skupini. tri su vrste intragrupnih sukoba. a za neuspjeh krive druge .Disfunkcionalni – nepoželjni i smanjuju djelotvornost  Četvrta podjela sukoba (sa stanovišta troškova) .uzroka.treba potaći više sukoba .karakteristike strana u sukobu (utječu na način rješavanja sukoba) .

sudionicima (potrebno je poznavati prijašnje odnose stranaka u sukobu) i vremenu koje ostaje na raspolaganju .treći korak je pokušati utjecati na sudionike da odustanu od sukoba .Kompromisom između sukobljenih strana .Međusobnim uvjeravanjem između strana u sukobu .Prilagođavanjem jedne strane drugoj .prikladan način rješavanja ovisit će o: situaciji.Negativni učinci javljaju se uglavnom kod previsokih sukoba: .po pojedince: fizičke i psihičke smetnje.Izbjegavanjem odnosa sa sukobljenom stranom .Pregovaranjem među stranama .Forsiranjem rješavanja sukoba .resursima sudionici mogu imati konstruktivnu konkurenciju kako bi dokazali da su oni najvredniji tih resursa .sukob se može riješiti na različite načine: .važnu ulogu u rješavanju sukoba može odigrati treća strana.najteže je upravljati sukobom u kojem nijedna strana nimalo ne odstupa od svojih ž stavova .Nadmetanjem između strana . odlazak iz poduzeća Upravljanje sukobima . PODUZEĆE 65 .po organizaciju: rast troškova. uzimanje sredstava za smirenje.Suradnjom između sukobljenih strana .ako to nije moguće treba potaknuti sudionike da još jedanput razmisle o svojim stavovima koji su doveli do sukoba . pogoršanje međuljudskih odnosa .Povlačenjem jedne strane iz sukoba .treba izbjegavati osobne sukobe u koje se unose osobne netrpeljivosti i prijašnji privatni sukobi . pad proizvodnosti. smanjenje učinka.prvi korak menadžera je pokušaj izbjegavanja sukoba .u postizanju sporazuma u rješavanju sukoba korisno je čekati da strane postanu manje emocionalne i osjetljive na svoje stavove (ovisi o vremenu koje je za to na raspolaganju) 79. odlazak na bolovanje. najčešće je to menadžer više organizacijske razine koji rješava sukobe na nižoj org. alkoholizam. razini .

poduzeće je ekonomska. vezivanje za vlastitu kućnu banku .stvara se temelj za novu strategiju i tržišnu politiku. u poduzeću se odlukama menadžera i vlasnika kombiniraju proizvodni čimbenici i ostvaruje poslovna djelatnost radi ostvarenja ciljeva poduzeća .osnovne karakteristike poduzeća su: privatno vlasništvo na sredstvima za proizvodnju. stvara se sustav upravljanja i menadžmenta c) Strateško repozicioniranje (do 5 godina od početka krize) – donose se odluke o novim tehnologijama. preuzimanje rizika.poduzeće je organizacijsko-pravni pojam. kooperaciji itd. težnja za maksimalizacijom dohotka (profita) .u razvoju poduzeća javljaju se brojne prepreke i zamke Zamke u razvoju poduzeća  Zamka pronalazača – ne ulaziti u baš sve što je tehnički izvedivo. ljudska. tržištu.. poduzeća poprimaju karakter trajnih udruženja. saniranje stanja. tehnologija. propuštene prilike na tržištu.krajem 14. st. inzistiranje na kvaliteti i usluzi. suradnika i menadžmenta. organizacijska i pravna cjelina . nastaju kad se poslovna imovina vlasnika odvojila od privatne i kad se trgovački znak odvojio od obiteljskog imena . 66 .) . ako ujedno nije ekonomski isplativo  Zamka prilike – ne smije se prihvaćati baš svaka ponuda  Zamka širenja – gubitak kontrole nad troškovima u pretjeranom širenju poduzeća  Strateška zamka – oduševljenje prvim uspjesima i zanemarivanje budućnosti poduzeća  Zamka suradnika – važnost brige o izboru suradnika i njihovom raspoređivanju na odgovarajuća radna mjesta  Zamka poduzetnika – nesklonost poduzetnika za delegiranje  Zamka priliva novca – nelikvidnost poduzeća  Zamka početničke pogreške – pretjerano oduševljenje i gubljenje kritičkog razmatranja u odlučivanju  Zamka preuzimanja poduzeća – opasnost traženja izlaza iz problema u jačim partnerima  Simptomi koji ukazuju na krizu poduzeća: neorganiziranost. poduzeće se reorganizira. slaba motivacija  Vrijeme izlaska iz krize može se podijeliti u tri faze: a) faza intenzivnog programa (do 1 god. proizvodima. zaustavljanje propadanja poduzeća. kontrola i smanjenje troškova b) faza restrukturiranja (1-3 god. temelje se na kućnoj zajednici članova obitelji.začeci poduzeća javljaju se u 12. iskorištavanje kooperacije. razvijanje timskog duha. loša radna klima.osnovni preduvjeti za uspjeh mladog poduzeća su: blizina tržišta. postojanje dobre ideje. variranje cijene koštanja. – imali privremeni karakter . fleksibilnost. vizije i strategije. st.) – hitna intervencija.

formiraju se male. PODUZETNIŠTVO . talentom i sposobnostima da realiziraju svoje ideje . neizvjesnošću i rizikom . Richard Cantillon spominje ga u vezi s kapitalom..u stvaranju poduzetničkog ponašanja važan čimbenik su: . novi poslovni pothvati.Jean-Baptista Say je najzaslužniji za razvoj teorije poduzetništva – definira poduzetničku funkciju kao kombinaciju proizvodnih čimbenika i poduzetnički profit .analiziranje i preuzimanje rizika. ali njegovom nastajanju pogoduju: 67 .kombiniranje proizvodnih čimbenika .korištenje nove kombinacije čimbenika kako bi se stvorila prva “marka” u određenoj djelatnosti . stalni razvoj i promjene .individualne značajke ličnosti pojedinca .Definicije poduzetništva (prema različitim autorima): . naporan rad.st. kapitala .80. samopotvrđivanje.stvaranje tj. Schumpeter navodi inovatorstvo kao važnu poduzetničku funkciju .poduzetništvo podrazumijeva inovacije i korištenje talenta. tolerancija na neizvjesnost.na taj način mogu se privući i zadržati kvalitetni kadrovi te se može bolje konkurirati malim poduzetničkim tvrtkama .poduzetništvo se može razvijati u različitim uvjetima.bit poduzetništva čini: težnja za uspjehom. novo kombiniranje resursa. sposobnosti i znanja uz potporu odgovarajućih sredstava tj. osnivanje poduzeća tamo gdje taj posao nije prije postojao .proces stvaranja relativno autonomnih dijelova poduzeća koji dobivaju potrebne resurse i koji omogućuju pojedincima s poduzetničkim idejama.u 15.Dva su pravca modernog poduzetništva: a) individualno poduzetništvo: vezano za mala poduzeća (integracija funkcije vlasništva.J. pokušaj dovođenja rizika na umjerenu razinu .traži se poduzetničko ponašanje tj. samouvjerenost.značajke društva u kojem pojedinci žive . mašta. inovativne i prilagodljive organizacijske jedinice . intuicija i procjena .u tradicionalnim teorijama poduzetništva razlikujemo tri pristupa u definiranju: ◊ personalni – djelatnost ljudi posebnih psiholoških karakteristika ◊ neoklasični – djelatnost kojom se postiže najbolja kombinacija proizvodnih čimbenika ◊ sociokulturni – djelatnost ljudi u okviru socio-kulturnih institucija u kojima oni koriste socio-ekonomske potencijale . borbenost. st. pustolovina.poduzimanje poslovnih pothvata i kombiniranja čimbenika proizvodnje radi maksimaliziranja učinka (dobiti ili profita) pri čemu se poduzima određeni rizik i neizvjesnost .poduzetništvo se kao pojam prvi put pojavljuje sredinom 18.vezano za srednja i velika poduzeća .poduzetničko ponašanje = funkcija subjektivnih i objektivnih čimbenika . upravljanja i rizika) b) korporativno (unutarnje) poduzetništvo: . Dubrovčanin Benedikto Kotruljević opisuje savršenog trgovca i navodi osnovne poduzetničke funkcije .

ideja i inovacije . upornost. sposobnost upravljanja ljudima. imaju viziju. dobro organizirani.uspješne poduzetnike karakteriziraju sposobnosti: odlučnost. želja za osobnim i poslovnim rastom. Marshall navodi da se poduzetnik pojavio u prvoj fazi razvoja engleske poljoprivrede (farmeri su uzeli u najam zemlju od vlasnika zemlje. individualisti. u industriji preradi vune (u proizvodnji i trgovinama) .broj poduzetnika se povećao sredinom 15.Maheri: snažni.u različitim fazama životnog ciklusa poduzeća potrebna su drugačija znanja i sposobnosti tj. unajmili potrebnu radnu snagu te bili odgovorni za gospodarenje i rizik posla) . tržište. st.menadžersku i poduzetničku funkciju može. ambiciozni.Trener je spor u odlučivanju i nije spreman na visoki rizik . sposobnost učenja na pogreškama itd. kapital. nosilac je novih ideja i inovacija. pregovaračka sposobnost. .poduzetnik je osoba koja poduzima poslovne pothvate i koja na sebe preuzima rizik i neizvjesnost za učinak pothvata . fleksibilnost. za treću fazu (diferencijacije) strateg. odlučni. Cantillon prvi definira poduzetnika kao osobu koja kupuje po određenoj cijeni. PODUZETNIK . bijeg od ranijeg posla u kojem je postojalo nezadovoljstvo . pokreće poslovni pothvat.tip poduzetnika prikladan za prvu fazu (izgradnje) je pionir. donosi odluke.Pionir je poduzetnik koji je brz u donošenju odluka i sklon je visokom riziku . snalaženje nakon otpuštanja. zbog jednostrane orijentacije ponekad ne postižu uspjeh koji bi trebali . ali i po ostalim karakteristikama. nesigurnoj čime snosi rizik poslovnog pothvata . školovani na dobrim sveučilištima.razlozi koji motiviraju poduzetnike: želja za samostalnošću. ali ne mora biti vlasnik kapitala . inicijativnost. R. želja za zaradom (profitom). .što se tiče literature o poduzetniku.A.Strateg: angažirani.poduzetnik je kreativna i sposobna osoba koja osniva poduzeće.za poduzetništvo je važno vlasništvo – mora se znati tko je vlasnik. a za četvrtu fazu (konsolidacije) trener. zaokupljeni idejom koju nastoje po svaku cijenu ostvariti. nijednom poduzeću ne treba poduzetnik za četvrtu fazu likvidacije . konkurencija . a prodaje po neodređenoj. autoritativni. razvija poduzeće .tipovi poduzetnika razlikuju se prema toleranciji rizika i brzini odlučivanja.poduzetnik može. ali sporo odlučuje . ali nije sklon visokom riziku . za drugu fazu (rasta) maher. radinost. jake ličnosti. puni energije i ideja. vode rast poduzeća. spremni decentralizirati i divizionalizirati poduzeće 68 . nedostaje im vizije.privatno vlasništvo. ali ne mora nositi ista osoba . a vlasništvo mora biti pravno regulirano (ne mora nužno biti privatno) 81. snosi rizik i ima viziju.Pionir: osnivači tvrtke.Maher je brz u odlučivanju. energičnost.Strateg je spreman na visoki rizik. kreativni. drugačiji tip poduzetnika .

engl.roditeljsko poduzeće određuje poslovnu politiku i strategiju podružnice.povezivanju poduzeća pogoduje informacijska tehnologija i telekomunikacije .integracija je proces centralizacije i koncentracije proizvodnje tj. eliminiranje konkurenata. povećanje profitabilnosti . INTEGRACIJA PODUZEĆA (spajanje i pripajanje poduzeća radi postizanje učinka sinergije) . acquisition) je integriranje jednog ili više manjih poduzeća u veće poduzeće.dioničari integriranih poduzeća imaju nadzor nad dionicama novog poduzeća 84.podružnica najčešće dobiva status posebne organizacijske jedinice (engl. SPAJANJE .pripajanje (akvizicija. a može ali ne mora zadržati ime . .razlozi integracije poduzeća su: jačanje konkurentnosti na tržištu.pripajanje se može vršiti na različite načine: a) Kupnjom imovine jednog poduzeća od strane drugog (engl.najčešće se obavlja na prijateljskoj osnovi. PRIPAJANJE . prijeti opasnost od stagnacije poduzeća jer treneru nedostaje kreativnost. unit) . njegov naziv najčešće sadrži elemente naziva spojenih poduzeća (primjer švedska kompanija “Asea” i švicarska “Brown Bovery” postale su “Asea-Brown Bovery” – ABB) . hrabrost i odlučnost 82. dioničari prijašnjih poduzeća dobivaju nove dionice novog poduzeća u zamjenu za dionice prijašnjih poduzeća .Treneri: šire dobru radnu klimu. kapitala .. engl. pri čemu manja poduzeća gube pravnu samostalnost i unose svu svoju imovinu u veće poduzeće. a može je i reorganizirati .poduzeće koje se pripaja (najčešće manje poduzeće) prestaje postojati i integrira se u poduzeće koje vrši pripajanje (najčešće veće poduzeće) .najčešće se odvija između poduzeća jednake veličine . dogovorom . ostvaruju dobre međuljudske odnose. dok poduzeće koje vrši pripajanje zadržava pravnu samostalnost i oblik 83.pripojeno poduzeće dobiva status podružnice i postaje dio roditeljskog poduzeća. motiviraju i koordiniraju suradnike. povećanje tržišnog udjela.ako se radi o dioničkom društvu.spajanje (fuzija. ili obične jedinice (engl. merger) je integracija dva ili više poduzeća u jedno novo u koje integrirana poduzeća prenose svu svoju imovinu.division).iz spojenih poduzeća nastaje novo treće poduzeće. Purchase of Assets) 69 .

također u pojedinačnoj ili maloserijskoj proizvodnji 70 .  daje ponudu dioničarima ciljanog poduzeća za otkup svih ili većine dionica. preuzimanje podliježe antimonopolskim i antitrustovskim zakonima Poduzeće koje vrši preuzimanje:  najčešće provodi akcije kojima pokušava oslabiti tvrtku koju namjerava preuzeti. obično po cijeni koja je viša od tržišne.  pokušava učiniti svoje poduzeće manje zanimljivim za preuzimanje  pokušava realizirati povratnu kupnju dionica (engl. TIPOVI INTEGRACIJE (proizvodno-tehnološka povezanost integriranih poduzeća) a) Poduzeća koja su međusobno čvrsto povezana  Serijska veza – izlaz iz jednog poduzeća je ujedno ulaz u drugo poduzeće. Purchase of Common Stock) c) Razmjenom dionica jednog poduzeća za imovinu drugog (engl. stjecanje vlasništva nad poduzećem može se odvijati preuzimanjem (engl. primjerice. zadataka i ciljeva) b) 85.u procesu integracije. primjerice u pojedinačnoj ili maloserijskoj proizvodnji  Posredna povratna veza – interpolira se treće poduzeće koje mora obaviti određene radnje prije nego se proizvod vrati u ishodišnu točku. Buy out) s namjerom da se umjetno poveća njihova cijena kako bi postale neatraktivne za tvrtku preuzimača.zajednička ulaganja – dva ili više poduzeća udružuju sredstva na većem projektu i dijele rizik (motiv: komplementarnost proizvodnih programa.preuzimanje (naziva se i neprijateljsko preuzimanje) je situacija u kojoj jedno poduzeće preuzima kontrolu i vlasništvo nad drugim. otkup dionica može biti od strane menadžera ili od strane zaposlenih Suvremene poslovne uvjete karakterizira: . Takeover) ili kupnjom (engl. za povratnu kupnju dionica se najčešće koriste krediti. uz vremensko ograničenje Upravni odbor poduzeća koje je meta preuzimanja suprotstavlja se i provodi akcije odvraćanja:  pokušava uvjeriti dioničare da ne prodaju svoje dionice tvrtki koja vrši preuzimanje. veletrgovina opskrbljuje poduzeća maloprodaje ili proizvođač sirovine isporučuje sirovinu u poduzeća koja vrše daljnju proizvodnju i preradu  Neposredna povratna veza – proizvodi se vraćaju u ishodišnu točku radi određene faze obrade koja se može obaviti tek nakon što su se određeni postupci obavili u drugim poduzećima. Exchange of Stock for Stock) . Exchange of Stock for Assets) d) Zamjenom dionica jednog poduzeća za dionice drugih (engl.Kupnjom običnih dionica jednog poduzeća od strane drugog (engl. Buy out) . u linijskoj proizvodnji gdje svako prijašnje poduzeće sudjeluje u jednoj fazi proizvodnje  Paralelna veza – jedno poduzeće opskrbljuje dva ili više poduzeća.povezivanje poduzeća u mreže radi ostvarivanja određene djelatnosti (outsourcing) bez formalne integracije .

MODELI INTEGRACIJE Horizontalna – povezuju se poduzeća koja proizvode iste proizvode tj. konfekcije . smanjenje troškova. primjerice konglomerat ITT čije poslovanje obuhvaća elektroniku.integracija u kojoj se kombiniraju različiti modeli povezivanja poduzeća. integracija među proizvođačima automobila.motivi su: sigurna opskrba sirovinama i dijelovima. povećanje kvalitete i sl. OBLICI INTEGRACIJE 71 . tvornice i trgovine namještaja. a zajednički proizvode cijeli asortiman. pilane. integriraju se poduzeća koja proizvode iste ili slične proizvode. a zajednički proizvode cijeli proizvod. primjerice integracija šumskog gospodarstva. brži razvoj i unapređenje proizvoda Vertikalna integracija – povezuju se poduzeća koja proizvode sirovine. skupina proizvoda. Vertikalna integracija može biti prema unaprijed ili prema unatrag Vertikalna integracija prema unaprijed podrazumijeva integraciju poduzeća u faze koje slijede njegovoj proizvodnji (primjerice pilana se integrira s tvornicom namještaja) Vertikalna integracija prema unatrag podrazumijeva integraciju poduzeća u faze koje prethode njegovoj proizvodnji (primjerice pilana se integrira sa šumskim gospodarstvom) Integracija na osnovu podjele asortimana je varijanta horizontalne integracije. telekomunikacije. ostvarivanje podjele rada i specijalizacije što dovodi do smanjenja troškova i veće kvalitete. kućanskih aparata i sl. najčešće se radi o drugim poslovnim vezama  86. proizvodnju hrane 87. primjerice. primjerice udružuju se poduzeća koja proizvode mušku. nakon integracije svako poduzeće proizvodi jedan ili nekoliko proizvoda (dio asortimana). integracija predionice. tkaonice. nakon integracije svako poduzeće proizvodi određeni dio ili sklop. ovdje nema proizvodno-tehnološke povezanosti već se uspostavljaju poslovne veze s ciljem iskorištavanja učinka obujma. nameće se pitanje zašto su se poduzeće integrirala. bolja povezanost s tržištem za svoje proizvode. ali i vezama koje postoje s poduzećima izvan integracije c) Poduzeća su međusobno proizvodno-tehnološki nepovezana. energiju. za razliku od ostalih nabrojanih modela integracije. lanac hotela. posebice troškova prodaje Konglomeratska (mješovita) integracija . poluproizvode i finalne proizvode. primjerice automobilska industrija u kojoj proizvođači dijelova i sklopova opskrbljuju proizvođača finalnog proizvoda b) Poduzeća koja su međusobno slabije povezana – čvrstina povezanosti ovisit će o intenzitetu (broju) međusobnih veza. dječju. žensku. sportsku obuću ili odjeću Kružna integracija – integracija između nekonkurentnih poduzeća koja proizvode različite proizvode namijenjene istoj kategoriji kupaca (istom tržištu).motivi su: učinak sinergije. .Agregatna veza – povezanost u kojoj dva ili više poduzeća dijelovima i sklopovima opskrbljuju jedno poduzeće koje izrađuje finalne proizvode. smanjenja troškova poslovanja.

Olivetti. a posebice u djelatnostima visokih tehnologija stvaraju se strateški savezi. strateških saveza do čvrstog integriranja . oblik monopolskog udruživanja u kojem jedno snažno poduzeće otkupljuje dionice drugih poduzeća iz različitih djelatnosti.pod oblicima integracije posebno ćemo se osvrnuti na čvršće oblike povezivanja poduzeća. Siemens. može biti kartel cijena. nizozemska tvrtka “Philips” ima mnoštvo sporazuma s drugim sličnim ili srodnim tvrtkama: s ITT-om dijeli troškove I&R nove generacije telefonskih sklopova. sa Sharpom ima sporazum o transferu znanja i informacija na području ekrana od tekućeg kristala itd. najznačajniji oblici su: Kartel – horizontalno povezivanje konkurentskih poduzeća sa svrhom ograničavanja konkurencije i stvaranja monopolskog položaja na tržištu.u mnogim područjima. radi podjele rizika kod velikih investicija. Ericson. primjerice. udružuju se čak i nekadašnji konkurenti. izvođenja investicijskih radova i sl. poduzeća u kartelu zadržavaju pravnu i ekonomsku samostalnost Koncern – vertikalno povezivanje poduzeća. članice se obvezuju da će poštovati dogovorene prodajne cijene kao i kvote proizvodnje. naftni pul . . Velik broj strateških saveza imaju tvrtke Mitsubishi Group. kartel prodajnih kvota i sl. Pul – vrsta kartela . Hitachi.u suvremenim uvjetima povezivanje poduzeća kreće se od različitih oblika poslovne suradnje.mnoga poduzeća ulaze u zajednička ulaganja.Toshiba. Nippon Telephone and Telegraph.. Sony i druge kompanije.u razvijenim ekonomijama na snazi su antimonopolski zakoni koji sprečavaju pojavu Monopola 72 . poduzeća zadržavaju ekonomsku. stvara se radi ostvarenja razvojnih programa. a povećati je u rentabilnim Konzorcij – oblik udruživanja poduzeća i/ili banaka s namjerom zajedničkog financiranja određenog većeg poslovnog pothvata. uprava trusta može smanjiti ili obustaviti proizvodnju u nerentabilnim pogonima i poduzećima.privremeno udruženje koje traje dok traje ugovoreni posao. s američkim poduzećem RCA i Intelom ima sporazum o suradnji na području integriranih krugova. kartel podjele tržišta. ali gube pravnu samostalnost Trust – oblik udruživanja poduzeća iz iste privredne grane u jedno poduzeće koje ima monopolski položaj na tržištu. .. poduzeća koja ulaze u trust gube ekonomsku i pravnu samostalnost. Philips. sa Sony-em ima ugovor o standardizaciji kompakt diskova. a zadržavaju samostalnost u tehničkom pogledu (organizaciji proizvodnje).

sporedna i pomoćna b) tri tipa proizvodnje: pojedinačna.Zaposlenicima treba predočiti kvalitetu materijala i proizvedenih proizvoda . funkcijska. pripremu alata i studij rada . ekonomično iskorištavati predmete rada. Tehnička kontrola i nadzor . kontrola proizvodnje i održavanje Priprema proizvodnje . dimenzijama. određivanje vremena dostavljanja.Raširena varijanta organizacije proizvodnje većih i tehnički naprednijih poduzeća koja imaju serijsku proizvodnju mogla bi obuhvaćati slijedeće glavne odjele: priprema proizvodnje.do tehničke dokumentacije (nacrta. PROIZVODNA FUNKCIJA . a druga poduzeća kupuju licence .Operativna priprema obuhvaća: izradu planova proizvodnje za pojedine pogone.88.potrebno je osigurati kontinuiranu proizvodnju koja će omogućiti maksimalno korištenje kapaciteta. bez improvizacija -Priprema proizvodnje obuhvaća: tehnološku i operativnu pripremu. boji itd. ispostava potrebne dokumentacije i sl. određivanje tehnološkog postupka. po određenoj količini i kvaliteti s najmanjim mogućim troškovima . serijska i masovna c) dva načina proizvodnje: kontinualan i diskonstinualan d) dva osnovna sustava: linijski i grupni . procesna) .glavni zadatak jest da proizvodi određenu vrstu proizvoda u određenom vremenu. težiti optimalnom ritmu rada.Tehnološka priprema obuhvaća pregled i razradu dobivenih nacrta. te tako spriječiti proizvodnju s pogreškom . eliminirati gubitke vremena. (utvrđuje se odgovaraju li proizvodi određenim standardima).Njezin je zadatak utvrditi sve okolnosti proizvodnje kako bi se proces odvijao normalno. izbor alata i naprava i određivanje kvalitete materijala i dijelova .Glavni zadatak je nadgledati proizvodnju prvenstveno po kvaliteti. proizvodnja i pogoni. određivanje količine materijala i dijelova koje treba dostaviti na određena radna mjesta.proizvodna funkcija u velikoj mjeri određuje ukupnu organizaciju proizvodnog poduzeća Organizacija proizvodnje (divizijska. vrsti.s gledišta organizacije proizvodnje razlikuju se a) tri vrste proizvodnje: osnovna. procedura) neka poduzeća dolaze preko funkcije I&R.Treba ukloniti defektni materijal/dijelove i zaustaviti pogrešan način rada . pomoćni materijal i energiju .Voditelj nadzora može biti odgovoran tehničkom direktoru ili čak glavnom direktoru Održavanje 73 .

prašina..Potrebno je proučavati čimbenike koji utječu na radnu sposobnost i zdravlje (temperatura.osnovni zadatak je ostvarenje kontinuirane i rentabilne razine prodaje .Glavni zadatak je briga za sigurnost postrojenja. nadalje.mnoga naša poduzeća prodaju zajedno s nabavom i/ili uskladištenjem uključuju u komercijalni sektor iako njihovi zadaci imaju relativno malo zajedničkih problema i dodirnih točaka . a prodaja ostaviti samostalna ili obrnuto Zadaci prodaje .Glavni je zadatak briga za postizanje optimalnih uvjeta rada. i sl. plakati.ugovaranje prodaje – utvrđivanje uvjeta prodaje (kvalitete.u manjim poduzećima nabava bi se mogla spojiti s proizvodnjom.razvojem suvremenih uvjeta poslovanja prodaja dobiva sve veće značenje .Dijeli se na investicijsko i tekuće .Održavanje može biti odgovorno direktoru proizvodnje. pomaže utvrđivanju kapaciteta tržišta.Trend je da poslove tekućeg održavanja obavljaju radnici angažirani u proizvodnom procesu.ekonomsku promidžbu (obavještavanje kupaca o značajkama i prednostima proizvoda). montaže. promidžbeni program i filmovi. troškova prijevoza. pretvore u novac i dostave krajnjem potrošaču .istraživanje tržišta (prikupljanje.. osiguranja.) . PRODAJNA FUNKCIJA .tako se dolazi do potrebnih novčanih sredstava nužnih za obnavljanje poslovnog procesa ..briga o proizvodima nakon prodaje (za proizvode trajne vrijednosti) – rješavanje 74 . . prodajnih kvota i ostalog . roka isporuke. vrijeme i ritam rada. predlagati adekvatna zaštitna sredstva. oglasi u tisku. 89.Potrebno je. cijene. buka.davanje ponuda (jedan od prvih konkretnih dodira s kupcem) – potrebno je da ponude budu privlačne. odmor. a ne odbojne . tumačenje i ocjena podataka kako bi odluke u prodaji imale racionalnu osnovu).postavlja se pitanje kako te funkcije organizirati u manjim poduzećima zbog njihovog manjeg opsega rada .priprema prodaje – o kvaliteti priprema ovisi plasman i razina prodaje u budućnosti .te bi funkcije bilo prikladnije organizirati odvojeno u posebne službe jer imaju različite zadatke i ciljeve. položaj tijela. to može biti posebna služba sigurnosti i sl.važna funkcija koja omogućava da se proizvedeni proizvodi/usluge realiziraju tj. osvjetljenje. pristupe i metode . industrijske štetne tvari). leci. načina prijevoza. vlažnost. olakšavanja rada i postizanje zaštite . proučiti kako na radnu sposobnost utječu umor. uređaja. dok se investicijsko povjerava specijaliziranim organizacijama . monotonija i sl. zgrada i ostalog . nagradni natječaji. djeluje aktivno i utječe na sklonost i želje potencijalnih kupaca za proizvodom/uslugom poduzeća. Zaštita na radu . .

ponašanje kupaca.relativno mali broj poduzeća ima dobro organiziranu funkciju istraživanja tržišta . metode istraživanja. a metode istraživanja drukčije .mnoga poduzeća traže usluge od specijaliziranih marketinških agencija .ako poduzeće posluje na širokom tržištu prodaja može biti decentralizirana po teritoriju. .u poduzećima koja proizvode pojedinačne proizvode istraživanje tržišta ima nešto manje značenje nego u poduzećima koja proizvode potrošna dobra. izvor podataka. servisna služba i sl.najvažniji elementi istraživanja tržišta su: proizvod (zahtjevi i potrebe kupaca).reklamacije kupaca. vrsti proizvoda.ovisit će o tipu proizvodnje. situaciji na tržištu i sl.ako poduzeće proizvodi više vrsta proizvoda. Organizacija prodajne funkcije (teritorijalna.organizacija istraživanja tržišta trebala bi imati slijedeću strukturu: a) programiranje istraživanja tržišta (definiranje cilja i područja istraživanja. proizvodna. funkcijska) .istraživanje tržišta može biti organizirano unutar prodajne službe ili unutar službe istraživanja i studija proizvoda . prodaja može biti decentralizirana po proizvodu (kad svaki proizvod zahtijeva specifično znanje i tehniku prodaje) . analiza reklamacija. promocija. primjerice: domaća prodaja i izvoz (ako se problemi prodaje na domaćem tržištu znatno razlikuju od problema u izvozu) . okvir istraživanja će biti uži. metodama prodaje.radnik obavljati više zadataka. publicitet (korist od različitih oblika) 75 . promidžba.u manjim poduzećima zadatke prodaje mogu obavljati pojedinačni radnici ili jedan . u velikim poduzećima zadaci će se obavljati u posebnim org. prodajna mreža (najekonomičnija i najefikasnija prodaja). konkurencija. troškovi i vrijeme istraživanja) b) proces istraživanja (prikupljanje. jedinicama Organizacija istraživanja tržišta (funkcijska) . nadzor i obrada podataka) c) analiza rezultata i izrada zaključaka .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful