BESPLATNI GOTOVI SEMINARSKI, DIPLOMSKI I MATURSKI RAD.

RADOVI IZ SVIH OBLASTI, POWERPOINT PREZENTACIJE I DRUGI EDUKATIVNI MATERIJALI.

WWW.SEMINARSKI-RAD.COM WWW.DIPLOMSKI-RAD.COM WWW.MATURSKI-RAD.COM
NA NAŠIM SAJTOVIMA MOŽETE PRONACI SVE BILO DA JE TO SEMINARSKI, DIPLOMSKI ILI MATURSKI RAD, POWERPOINT PREZENTACIJA I DRUGI EDUKATIVNI MATERIJAL. ZA RAZLIKU OD OSTALIH MI VAM PRUŽAMO DA POGLEDATE SVAKI RAD NJEGOV SADRŽAJ I PRVE TRI STRANE TAKO DA MOŽETE TACNO DA ODABERETE ONO STO VAM U POTPUNOSTI ODGOVARA. U NAŠOJ BAZI SE NALAZE GOTOVI SEMINARSKI, DIPLOMSKI I MATURSKI RADOVI KOJE MOŽETE SKINUTI I UZ NJIHOVU POMOC NAPRAVITI JEDINISTVEN I UNIKATAN RAD. AKO U BAZI NE NADJETE RAD KOJI VAM JE POTREBAN, U SVAKOM MOMENTU MOZETE NARUCITI DA SE IZRADI NOVI UNIKATAN SEMINARSKI ILI NEKI DRUGI RAD NA LINKU NOVI RADOVI. SVA PITANJA I ODGOVORE MOŽETE DOBITI NA NAŠEM FORUMU. ZA BILO KOJI VID

SARADNJE ILI REKLAMIRANJA OFFICE@SEMINARSKI-RAD.COM

MOZETE

NAS

KONTAKTIRATI

NA

Sadžaj: BESPLATNI GOTOVI SEMINARSKI, DIPLOMSKI I MATURSKI RAD..............................................................................................................1 Uvod ............................................................................................................1 1. Pojam i definisanje obuke zaposlenih......................................................2 1.1 Značaj obuke zaposlenih........................................................................3 1.2 Veza sa ostalim HRM aktivnostima........................................................4 2. Učenje .....................................................................................................5 2.1 Teorija operantnog uslovljavanja............................................................6 2.2 Teorija društvenog (socijalnog) učenja...................................................8 2.3 Teorija ciljeva .......................................................................................10 2.4 Teorija potreba ....................................................................................11 2.5 Teorija očekivanja.................................................................................12 2.6 Teorija učenje odraslih.........................................................................12 2.7 Teorija obrade informacija....................................................................13 3. Identifikovanje potrebe za obukom.........................................................14 3.1 Metodi identifikovanja potreba za obukom...........................................17 3.2 Definisanje ciljeva obuke......................................................................18 4. Izbor programa obuke............................................................................18 5. Organizovanje poslova obuke zaposlenenih..........................................21

5.1 Funkcionalni model...............................................................................22 5.2 Kupac model.........................................................................................24 5.3 Matrični model......................................................................................25 5.4 Model korporativnog univerziteta..........................................................27 5.5 Model virtuelne trening organizacije.....................................................29 6. Savremeni trendovi: učeća organizacija, upravljanje znanjem i e-učenje ....................................................................................................................31 6.1 Učeća organizacija...............................................................................31 6.2 Upravljanje znanjem.............................................................................32 6.3 E- učenje..............................................................................................36 7. Evaluacija kvaliteta obuke zaposlenih....................................................38 7.1 Vrste evaluacije....................................................................................39 7.2 Kriterijumi evaluacije.............................................................................40 7.3 Evaluacija kvaliteta izabranih kriterijuma ocene...................................43 Zaključak ...................................................................................................43 Literatura ...................................................................................................46

Uvod

Obuka ili trening zaposlenih podrazumeva promene u spacifičnim znanjima, sposobnostima, veštinama, stavovima ili ponašanju zaposlenih sa ciljem da se pripreme za kvalitetnije obavljanje sadašnjag posla. Mnoge kompanije danas veruju da je ključ za sticanje i održavanje konkurentskih prednosti na trzištu razvoj intelektualnog kapitala, odnosno znati šta, kako i zašto shvatati važnost tog znanja. Zato i investiraju milionske sume u različite programe obuka zaposlenih kako bi ostvarili konkurentsku prednost na trzištu. Neka istraživanja pokazuju da se na različite programe obrazovanja troši od 1,5% do 2% ukupnog godišnjeg budžeta zarada. Rast investicija u obrazovanje je rezultat prihvatanja stava da je znanje faktor koji pravi razliku između uspešnih i neuspešnih. U vremenu brzih promena, formalno obrazovanje postaje nedovoljno, njegova primena zastareva, potrebno ga je usavršiti i osavremeniti. I ne samo to: formalno obrazovanje ne nudi razvoj ličnih veština, koje su neophodne u svakodnevnom poslovanju, i koje tek ujedinjene sa stručnim znanjem daju prave efekte u radu. Nasuprot ovom, formalnom, vidu obrazovanja, postoji i, takozvana, neformalna obuka zaposlenih. Ovakvom načinu obrazovanja se danas daje prednost: pre svega, ne oduzima previše vremena, a zaposleni za kratko vreme, na primerima prakse, savladavaju nove veštine, uče primenu novih alata ili novih metodologija. Neformalne obuke razvijane su tako, da svaki polaznik već istog dana može početi sa primenom naučenog. Obuke su najčesće kreirane prema potrebama i zahtevima klijenata, a naglasak je na interaktivnom i iskustvenom učenju.

1

Mogućnosti za razvoj zaposlenih se ne ograničavaju na radno mesto na kojem zaposleni radi. Tradicionalno. koji obuhvata kognitivno znanje ( znati šta). napredne veštine ( znati kako). veštinama. Pojam i definisanje obuke zaposlenih Obuka ili trening zaposlenih se može definisati kao planski napor organizacije da poboljša performanse zaposlenih na njihovom random mestu ili na nekom povezanom random mestu.usvajanje znanja i veština . Pojam obuke obično se meša sa pojmom razvoja zaposlenih. stavovima ili ponašanju zaposlenih.sve više pomera na stvaranje uslova da zaposleni razumeju veze i razloge zašto se nešto radi i da budu motivisani za inovativno razmišljanje i kontinuirano unapređenje kvaliteta. Pod obukom se podrazumevaju promene u specifičnim znanjima. Fokus obuke se sa prva dva elementa . tokom vremena fokus obuke se menja preko vezivanja obuke za porebe biznisa i na upotrebu obuke kao instrumenta kreiranja i deljenja znanja.cilj je da se u dugom roku zaposleni pripreme za buduće zahteve posla ili razvoja karijere. Mnoge kompanije danas veruju da je ključ za sticanje i održavanje konkurentske prednosti na trzištu razvoj intelektualnog kapitala. sistematsko razumevanje i kreativnost ( znati zašto) i individualno motivisanu kreativnost (shvatati važnost). Međutim. 2 . obuka zaposlenih je viđena kao instrument da se zaposleni nauče odredjenim veštinama i ponašanjima koja su im neophodna za obavljanje posla uz standardan nivo performansi. Razvoj zaposlenih se odnosi na stvaranje mogućnosti za učenje kako bi se zaposlenima pomoglo u njihovom ličnom razvoju.1. sposobnostima.

1. a ako se dodaju i indirektni troškovi treninga (kao što su zarade zaposlenih koji pohađaju trening i troškovi izgubljene produktivnosti usled njihovog odsustvovanja sa posla) . jačanja potrebe za vođstvom.1 Značaj obuke zaposlenih Obuka zaposlenih postaje sve značajnija aktivnost u okviru funkcije Upravljanja Ljudskim Resursima usled globalizacije svetske privrede. da se planira i da obezbedi primenu iskustva učenja. sniženja fokusa na kvalitet i rapidnih promena. potrebe privlačenja talentovanih pojedinaca. ovi troškovi iznose i 10% budžeta zarada. Idealna je situacija u kojoj trening zadovoljava kako potrebe organizacije tako i individualne potrebe zaposlenih. Efikasan trening mora da ima jasno definisane ciljeve. bilo da je reč o kompanijama ili zaposlenima unutar jedne kompanije. 3 . Rast investicija u obrazovanje je rezultat prihvatanja stava da je znanje faktor koji pravi razliku između uspešnih i neuspešnih.5% do 2% ukupnog godišnjeg budžeta zarada. Neka istraživanja pokazuju da kompanije na različite programe obrazovanja trose od 1. da bude usklađen sa identifikovanim potrebama. Kompanije širom sveta investiraju milione u organizovanje razlicitih programa obuke zaposlenih kako bi ostvarili konkurentsku prednost na trzištu. rastućeg značaja znanja.

obuka zaposlenih može biti ključan instrument u procesu promene organizacione kulture. Visoki standardi u selekciji kandidata u pogledu nivoa zahtevanog obrazovanja i iskustva mogu da umanje potrebu za održavanjem formalnih programa obuke.to su ujedno i oblasti potrebne obuke zaposlenih. Ocenjivanje performansi zaposlenih predstavlja vezu između aktivnosti obuke zaposlenih i ostalih HRM aktivnosti. funkcija planiranja ljudskih resursa identifikuje broj zaposlenih i veštine za kojima u planskom periodu postoji tražnja. Takođe.1. dok. U kompanijama koje imaju sistem zarada baziran na performansama obuka može biti direktno vezana za zarade zaposlenih. Ocene performansi zaposlenih pokazuju da li zaposleni ostvaruju standardni nivo performansi i u kojim oblastima su njihove performanse niže od standardnih . 4 . s druge strane. kada se povišice vežu za završetak obuke u određenim oblastima. Najzad. budući da predstavlja neophodan input za donosenje odluka o premeštanjima i unapređenjima. obuka zaposlenih je u čvrstoj vezi sa funkcijom razvoja karijere. Funkcije regrutovanja i selekcije nastoje da identifikuju i lociraju pojedince sa tim sposobnostima na odgovarajuća radna mesta unutar kompanije. Informacije iz plana ljudskih resursa i o novoprimljenim zaposlenima predstavljaju neophodan input stručnjacima za obuku za potrebe definisanja sadržaja potrebne obuke za novozaposlene. efikasni programi obuke unutar organizacije mogu da smanje potrebu za regrutovanjem visokostučnih profila.2 Veza sa ostalim HRM aktivnostima Obuka zaposlenih je u čvrstoj vezi sa ostalim ULJR aktivnostima. Na primer. Ocenjivanje performansi nakon obavljene obuke može biti dobar metod provere kvaliteta obuke.

Kongitivne strategije Upravljanje nečijim Selektivna upotreba kako bi se dijagnostikovao kvar na .K.M. Tabela 1. 1996.1. Medsker.1..već prakse ili iskustva. TX:Harcourt-Brace 5 . izradu proizvoda i sl. koje predstavljaju rezultat učenja. koja su zaposlenima neophodna na njihovom radnom mestu. Motoričke sposobnosti . mogu se javiti u pet osnovnih oblika:(1) verbalne informacije.2. specijalizovana znanja i zapamćene informacije poštovanja sigurnosnih programa u skladu sa koncepata i principa u potrebama kupca rešavanju problema Obavljanje fizičke Pucanje vreme Izbor iz puške i ativnosti precizno i na permanetno pogađanje mala pokretne mete individualnog Odlučiti da se odgovori na svu poštu pristiglu u poslednja 24 h (kongitivne pravca aktivnosti komponente) koje predisponiraju pojedinca da se ponaša na određen način (namera).. Opisi ovih sposobnosti i odgovarajući primeri su dati u tabeli 1.L. motoru Izvor: Gagne. Promene u sposobnostima. budući da se načinom razmišljanja i različite tri strategije odnose na odluku pojedinca o tome koje procesom učenja informacije su važne kako da ih zapamti i kako da reši problem. znanju i ponašanju koja nije rezultat razvojnog procesa. (3) motoričke sposobnosti.regulišu proces učenja. (2) intelektualne sposobnosti . R.činjenice. (4) stavovi i (5) kognitivne strategije. Intelektualne spsobnosti koncepti i principi neophodni rešavanje problema.kordinacija fizičkih pokreta. Stavovi kombinacija i verovanja osećanja komponente) (afektivne Primena za generalizovanih Opis sposobnosti Primer Ponoviti ili opisati Navesti procedura Izrada kompjuterskog tri razloga . Rezultati učenja Oblik rezultata učenja Verbalne informacija sl. The Conditions of Learning. imena. Učenje Učenje je relativno trajna promena u ljudskim sposobnostima.

Ponašanje. Implikacije teorije operantnog uslovljavanja na organizaciju poslova obuke zaposlenih ogleda se u činjenici da je potrebno da trener kod polaznika identifikuje posledice koje polaznici vrednuju kao pozitivne i one koje vrednuju kao negativne i da ih veže za 6 . Pozitivno pojačavanje Zaposleni koji praktikuju pozitivna ponašanja dobijaju pozitivne posledice Ranije iskustvo Bilo šta što pojedincu govori o poželjnim i neželjenim ponašanjima i njihovim posledicama Poželjna organizaciona ponašanja Negativno pojačavanje Zaposleni koji praktikuju poželjna ponašanje izbegavaju negativne posledice Neželjena organizaciona ponašanja Gašenje Eliminisanje svih podsticaja nepoželjnog ponašanja Kažnjavanje Zaposleni koji se nepoželjno ponašaju se kažnjavaju Slika 1. ali i sam proces učenja. Foresman. da određeno ponašanje izbegavaju. Kreitner R.1. 2. pak. nije prouzrokovano unutrašnjim. Mnoge od njih su vezane za motivaciju za učenje..Postoji velik broj teorija koje objašnjavaju prirodu procesa učenja.. jer prepoznaju vezu između svog ranijeg ponašanja i njegovih posledica. Gienview: Scott. Izvor: Luthnas F. pri tome.1 Teorija operantnog uslovljavanja Teorija operantnog uslovljavanja bazira se na pretpostavci da su ljudi motivisani da se ponašaju na određen način ili. već spoljašnim uticajima. 1985 Organizational Behavior Modification and Beyond. Svaka od teorija objašnjava neki od aspekata procesa učenja.

ponašanje manje periodu nakon pojave ciljnog frekvencija. kada pojedinac ponovi ciljno brzo gašenje. kada Ciljno ponašanje tipa – je manje broj nekoliko puta osetljivo na gašenje nego kod fiksiran ponovi ciljno ponašanje: broj prvog se svaki put može razlikovati. stepen učenja zavisi i od vremenskog rasporeda i frekvencije primene podsticaja. Podsticaj se pojedinac kao prethodno ali ciljno ekstremnije. Pri tome. Vremenski intervali Fiksni intervali puta pojave ciljnog ponašanja podsticaja. bez obzira da li su oni pozitivni ili negativni. Vremenski raspored i frekvencija podsticaja Tip plana Frekvencija Fiksiran Opis Podsticaj (pozitivan Efikasnost učenja ili Rapidno učenje: frekventno negativan) se daje svaki put ponavljanje ciljnog ponšanja. ponašanja ili veština. - Vezane za karijeru-povećane šanse za unapređenje Treneri mogu da primene pozitivne posledice na učesnike programa obuke. Podsticaj se daje u tačno Manji broj pojavljivanja ciljnog definisanom ponašanja.2. vremenskom ponašanja nego kod plana što je vremenski interval duži. niže perfonmanse Promenjivi intervali Podsticaj se daje periodično Ciljno nakon pojave ciljnog osetljivo na gašenje nego kod 7 . Vezane za ljude-susret sa ostalim zaposlenima koji mogu biti od pomoći kada se određeni problem pojavi.usvajanje određenih znanja. Koristi ili pozitivne posledice za učesnike mogu biti višestruke: - Vezane za posao-učenje lakšeg ili interesantnijeg načina obavljanja posla. Tabela 1. Kontinuiran ponašanje definisan broj puta. Podsticaj se daje svaki put Isto kada Promenjiv se pojavi daje ponašanje.

vremenski intervali fiksiranih se svaki put mogu razlikovati. Ponašanje ili aktivnost pojedinca (modela) koje je nagrađeno biće ponovljeno od strane pojedinca koji ga posmatra. Burr Ridge: Irwin/McGraw-Hill 2. Noe R. • Posmatranjem modela – angažovanje kao trenera pojedinca koji je dobio nagradu nakon učenje da obučava druge i da služi kao model. Individualna samoefikasnost se može povećati korišćenjem različitih metoda: • Verbalnim ubeđivajem – verbalno ohrabrivanje pojedinaca da bi se ubedio da može da nauči. Prema ovoj teoriji učenje je i pod uticajem individualne samoefikasnosti.. Direktnog iskustva u pogledu posledica određenog ponašanja ili upotrebe veština. niže perfomanse nego kod plana sa frefvencijama. pa predstavlja važnu determinantu spremnosti na učenje. 1996 Managment of Organizations. ili 2..2 Teorija društvenog (socijalnog) učenja Teorija društvenog ili socijalnog učenja se bazira na pretpostavci da ljudi uče posmatrajući druge pojedince (modele) za koje veruju da imaju kredibilitet i veliko znanje.A. Proces posmatranja drugih i sagledavanja posledica njihovog ponašanja. Samoefikasnost je individualni sud o tome da li on ili ona mogu uspešno da nauče određen sadržaj ili veštine. • Logičkim argumentovanjem – uspostavljanje logičke veze između novog posla i posla koji pojedinac trenutno obavlja. učenje novih veština ili ponašanja proizilazi iz: 1. To znači da je visoka samoefikasnost u direktnoj korelaciji sa spremnošću na učenje. Teorija socijalnog učenja takođe pretpostavlja da će ponašanje koje je nagrađeno ili podstaknuto da se ponavlja. intervala. Izvor: Wright P. Prema ovoj teoriji. 8 .ponašanja.

• Proces pamćenja – pamćenje ponašanja i veština koje se posmatraju kroz njihovo kodiranje. videa. film se ponovo pušta. Sposobnost reprodukovanja zavisi od spsobnosti pojedinca da reprodukuje određeno ponašanje ili veštine. Teorija socijalnog učenja je dovel do razvoja multimedijalnih programa obuke. Učenje će biti izraženije ako je pojedinac ranije već naučio neke veštine . Da bi ih vežbali učesnici se 9 . prezentaciju u dizajnu progama obuke.• Pozivanjem na postignuća u prošlosti – pojedinci se podstiču da se sete sopstvenih postignuća u prošlosti Teorija socijalnog učenja sugeriše da se tokom učenje odvijaju četiti procesa: • Proces privlačena pažnje – pojedinac nije sposoban da uči posmatranjem ako nije svestan važnih aspekata performansi modela ponašanja. Važno je da izabrani model ponašanja ima stvarni kredibilitet. • Proces pojačavanja – pojedinci će biti spremni da usvoje određeno ponašanje ako izaziva pozitivne posledice ili dovodi do izbegavanja negativnih posledica. smeštanje u memoriju da bi se u potrebnom trenutku pojedinac mogao pozvati na njih. Zatim učesnici nastoje da identifikuju ključna efikasna ponašanja. ali ovaj put sa modelom koji se efikasno ponaša. pojedinac mora imati fizičke sposobnosti da reprodukuje određeno ponašanje ili veštine.posmatranjem modela. Na pažnju utiču kako karakteristike pojedinca koji uči i tako i karakteristike i izabranog modela ponašanja. • Proces motorne reprodukcije – pokušaj da se ponašanje reprodukuje da bi se videlo da li će izazvati iste rezultate kao i ponašanje modela. odnosno korišćenja filmova. a koje rezultira zadovoljstvom njegovih podređenih. Zatim se film prekida a nakon diskusije učesnika o ključnim nenefikasnim ponašanjima. organizovanje. Učesnicima se najpre pušta film o izabranom modelu ponašanja koji se neefikasno ponaša i čije ponašanje rezultira u nezadovoljstvu podređenih. Takođe. Potrebna je vežba i povratna informacija u kom pravcu da modifikuju ponašanje kako bi bilo što sličnije ponašanju modela.

uparuju. Na kraju obuke svaki polaznik treba da identifikuje situacije u kojima naučena ponasanja može efikasno da upotrebi i da ih zapiše i listu ponese sa sobom. pri tome. kontinuiranost ulaganja napora i motivišu zaposlene da razviju sopstvene strategije za ostvarenje cilja. Teorija postavljanja ciljeva i 2. odnosno da li je cilj polaznika da poveća sopstvenu kompetetnost ili da poboljša performanse na radnom mestu. Zaposleni su manje posvećeni ako veruju da je vrlo teško dostižan ili nedostižan. Ciljevi utiču na ponašanje time što usmeravaju energiju i pažnju. Teorija ciljne orijentacije upućuje na značaj ciljeva učesnika obuke u situaciji učenja. fokus je na samom učenju a ne na primeni znanja. U prvom slučaju fokus polaznika je na tome da usvoji kompetetnosti. Istraživanja pokazuju da su polaznici koji žele da povećaju sopstvenu 10 . Ponavljaju se ključna ponašanja i par razmenjuje utiske o upotrebi ključnih ponašanja. U drugom slučaju fokus polaznika je na performansama i poređenju sa performansama drugih i izbegavaju da prave greške zbog kojih postaju anksiozni. Primena teorije postavljanja ciljeva je moguća kako kod izbora metoda obuke tako i kod dizajna programa obuke – individualno kreiranje plana obuke od strane samih zaposlenih. 2. Teorija ciljne orijentacije.3 Teorija ciljeva Postoje dve teorije ciljeva koje su od značaja za učenje: 1. Svaki par dobija i povratnu informaciju od trenera o upotrebi ključnih ponašanja. Teorija postavljanja ciljeva podrazumeva da je određeno ponašanje rezultat individualnih svesnih ciljeva i namera. Svakom paru polaznika se daje situacija i poruka koju treba da komunicira svom paru. Visoke performanse su. moguće samo ako su zaposleni posvećeni ostvarenju postavljenog cilja. a greške vide kao deo procesa učenja. Neka istraživanja pokazuju i da precizno dafinisani ciljevi rezultiraju u boljim performansama nego široko definisani ciljevi.

Kada je zaposlenima data sloboda da biraju program obuke. Mek Klilendova teorija potreba i Hercbergova teorija dva faktora. ne može se očekivati da će sekretarice biti motivisane za učenje ako ne veruju da će im sadržaj treninga pomoći da zadrže mesto u kompaniji ili da će im olakšati proces traganja za novim poslom.kompetetnost mnogo zainteresovaniji za učenje i da ulažu daleko veći napor u učenje u poređenju sa polaznicima koji za cilj imaju da poboljšaju radne performanse. teško je očekivati da će sekretarice nešto naučiti čak i u slučaju najbolje dizajniranog trening programa. Alderferov ERG model. Takođe. 2. ako su učesnici obuke sekretarice koje rade u kompaniji koja je upravo započela sa procesom otpuštanja i time značajno ugrozila potrebe zaposlenih za sigurnošću. Potreba predstavlja stanje fiziološkog ili psihičkog nedostatka i ona motiviše ljude na ponašanje koje će zadovoljiti tu potrebu. ako bazične potrebe učesnika obuke (fiziološke potrebe i potrebe za sigurnošću) nisu zadovoljene. Najpoznatije teorije sadržaja su Maslovljeva teorija hijerarhije potreba. potrebno je da najpre identifikuju potrebe učesnika obuke za određenim sadržajem obuke i da im pokažu na koji način određeni trening program može zadovoljiti njihove potrebe. Važna implikacija teorija potreba za obuku zaposlenih sadržana je u činjenici da se zaposlenima da mogućnost izbora programa obuke koji će pohađati. odnosno koje potrebe motivišu ljude na određeno ponašanje. Teorije potreba ili sadržaja sugerišu da ukuliko treneri žele da motivišu učenje.4 Teorija potreba Teorije potreba su motivacione teorije sadržaja motivacije i imaju za cilj da objasne šta. Na primer. teško je očekivati da će učesnici biti zainteresovani i motivisani za učenje. 11 . uvećava se njihova motivacija za učenje. eliminisati osećaj nedostatka i smanjiti tenziju. budući da oni mogu najbolje da odluče koji program obuke u najvećoj meri zadovoljava njihove potrebe. Takođe.

12 . Deca se posmatraju kao pasivni učesnici procesa učenja i učenjem im se daje nekoliko bazičnih iskustava. Instrumentalizacija – verovanje da je određeno ponašanje povezano sa određenim pozitivnim posledicama (rezultatima). Nauka koja se bavi učenjem kod dece – pedagogija – odgovornost za izbor sadržaja učenja. kada je učenje vezano za određene rezultate – nagrade. Odrasli imaju želju da se samostalno usmeravaju u učenju. Očekivanje – verovanje da će ulaganje napora dovesti do željenog ponašanja. povišicu ili poštovanje od strane kolega (instrumentalizacija) i kada je pojedincima stalo do tih rezultata – nagrada (valenca). Prepoznajući ograničenja formalnih teorija obrazovanja. metod učenja i evaluacije alocira na instruktora. psiholozi koji se bave obrazovanjem razvili su andragogiju – naučnu disciplinu koja se bavi proučavanjem obrazovanja odraslih. On je tvorac teorije učenja kod odraslih koja se bazira na pet pretpostavki: 1. 2.2.6 Teorija učenje odraslih Teorija učenja odraslih razvila se kao rezultat potrebe da se procesu učenja osraslih priđe na drugačiji način u odnosu na učenje dece. 2. Valenca – vrednost tog rezultata za pojedinca. 3. Jedan od najvažnijih imena za razvoj andragogije je Malkom Nouls (Malcom Knowles). Odrasli žele da znaju zašto nešto uče. kao što su bolje performanse na poslu.5 Teorija očekivanja Teorija očekivanja se bazira na pretpostavci da se ponašanje ljudi bazira na tri faktora: 1. 2. Značaj teorije za organizovanje obuke zaposlenih je u tome što sugeriše kako se pojedinci mogu motivisati za učenje: pojedinci će biti motivisani da uče u situaciji kada veruju da su sposobni da nauče sadržaj programa obuke (očekivanje).

to će pojačati osećaj da je ponašanje poželjno i dovesti do njegovog memorisanja u dugoročnoj memoriji kako bi se koristilo u sličnim situacijama. 2. 5. Odrasli su motivisani da uče kako interno tako i eksterno. razviti programe koji su prilagođeni interesovanjima i kompetetnosti učesnika i fokusirati se na određen problem u procesu učenja. Proces obrade informacije počinje sa porukom ili stimulansom koje receptor prima iz okruženja.7 Teorija obrade informacija Teorija obrade informacija. Teorija sugeriše da je prilikom dizajniranja programa obuke potrebno konsultovati učesnike oko sadržaja programa obuke. u daleko većoj meri se fokusira na individualni proces koji nastupanakon slušanja sadržaja obuke i njegovog pamćenja. saznati što više o njihovim ranijim iskustvima i uključiti ih kroz primere u program obuke. Odrasli unose više radnog iskustva u učenje. intelektualnoj sposobnosti ili stavu. 13 . Ova teorija je važna za dizajniranje programa obuke. 4. motoričkoj sposbnosti. Poruka se registruje čulima i skladišti u kratkoročnoj memoriji.3. Proces traženja odgovora na osnovu memorisane poruke može rezultirati u verbalnoj informaciji. Informacije koje se dobijaju tokom učenja prolaze nekoliko transformacija u ljudskom mozgu. Zatim se poruka šifrira i skladišti u dugoročnoj memoriji. u poređenju sa ostalim teorijama učenja. Poslednja veza u modelu jeste povratna informacija koja se dobija iz okruženja i koja sadrži ocenu odgovora receptora. Ako je povratna informacija pozitivna. Povratnu informaciju receptoru može dati druga osoba ili je ona rezultat receptorovog uočavanja efekata njegovih aktivnosti. jer su učesnici programa isključivo odrasla lica. kognitivnoj sposobnosti. Učenje odraslih je orjentisano na neki problem.

3. 2. Podrazumeva identifikovanje poslovnih ciljeva u kratkom i dugom roku i eventualne trendove koji bi mogli da utiču na njih. na nivou organizacije. obuka na radnom mestu Promovisanje vrednosti proizvoda. razvoj proizvoda. modifikovanje postojećih proizvoda. reklama proizvoda ili usluge Prodaja postojećih proizvoda/ kreiranje kanala distribucije. ekspanzija globalnog tržišta. specijalizovani programi. na nivou pojedinačnog posla i na 3. tehnička kompetetnost na Interni rast Razvoj tržišta. unakrsni trening. kreiranje novih ili različitih Ključna pitanja Raspoloživost veština Razvoj zaposlenih Implikacije obuku na Izgradnja timskog rada. Identifikovanje potreba za obukom je proces koji pokazuje da li je obuka zaposlenih uopšte potrebna i treba da odgovori na sledeća pitanja: kome je obuka potrebna. Identifikovanje potrebe za obukom Predhodna objašnjenja teorije učenja sugerišu da organizovanje uspešne obuke zaposlenih predstavlja da se najpre identifikuju potrebe za obukom. smanjiti operativne troškove. razvoj organizacione kulture koja vrednuje kreativno razmišljanje i analitičnost. šta treba da bude predmet obuke i koje organizacione ciljeve treba da podrži. inovacija. Različite poslovne strategije imaju različite implikacije na potrebe za obukom. zajednička ulaganja Kreiranje novih poslova i ciljeva. kultura. Identifikovanje potreba odvija se na tri nivoa: 1. unapređenje produktivnosti ili inoviranje tehnološkog procesa.3 Implikacije izabrane poslovne strategije na obuku zaposlenih Strategija Koncentracija Fokus Povećati tržišno učešće. kreirati ili zadržati tržišnu nišu Način ostvarenja Unapređenje kvaliteta proizvoda. individualnom nivou. inovacije 14 . Osnovno polazište je poslovna strategija organizacije. I Identifikovanje potreba za obukom na organizacionom nivou. a često i na nivou specifičnih grupa u organizaciji. unapređenje međuljudskih odnosa. Tabela 1.

McGraw-Hill 15 . pomoć u traganju za novim poslom. definisanje metoda i procedura u novoj kompaniji. interppersonalna komunikacija.smanjti obrtna sredstva. razvoj sposobnosti traženja posla Izvor: Noe R. 2000. obuka menadžera u oblasti komunikacija i ocenjivanje zaposlenih. razvoj veština pregovaranja u rešavanju konflikata Utvrđivanje sposobnosti zaposlenih u pripojenim kompanijama. upravljanje vremenom. unakrsna obuka. postavljanje ciljeva. integrisanje sistema obuke.A. prodaja celokupnog kapitala Integracija Otpor Prestruktuiranje poslu. upravljanje stresom. vertikalna integracija. 2nd edition. Employee Training & Development. izgradnja tima Efikasnost Motivacija. ekspanzija kroz zajedničko vlasništvo Eksterni rast Horizontalna integracija. generisati prihod. koncetrična integracija Dezinvestiranje Štednja Zaokreti Dezinvestiranje Likvidacija Pripajanje kompanija koje proizvode iste ili slične proizvode (usluge). pripajanje kompanija koje mogu da ponude proizvode (dobavljači) ili da ih kupuju (distributeri).redefinisati ciljeve.proizvoda. pripajanje kompanija koje nemaju ništa zajedničko sa postojećim biznisom Smanjiti troškove. obuka iz oblasti vođstva.

Bez obzira na metod. Na nivou radnog mesta neophodno je obezbediti informacije o aktivnostima koje se obavljaju na tom random mestu (iz opisa radnog mesta). testovi znanja.). U prvom slučaju identifikuju se potrebe za obukom.Osim poslovne strategije i njenih implikacija. u identifikovanju individualnih potreba za obukom mogu se koristiti različita sredstva: sistem za ocenjivanje individualnih učinaka. potrebnim specifičnim znanjima i sposobnostima (iz specifikacije posla) i o prihvatljivim standardima obavljanja konkretnog posla. kvalitet proizvoda. Na individualnom nivou identifikovanje potreba za obukom može se vršiti na dva načina: na osnovu jaza između postojećih performansi i standardnih ili na osnovu jaza koji postoji između postojećih sposobnosti i zahtevanih spsobnosti i znanja za obavljanje konkretnog posla. samostalno identifikovanje potreba. ispitivanje stavova. sposobnosti i veština). nesreće na poslu i sl. potrebno je utvrditi da li su menadžeri i zaposleni u organizaciji uopšte zainteresovani za obuku. žene i sl. 16 . neophodno je oceniti i raspoložive ljudske resurse (ponuda i tražnja specifičnih znanja. stepen iskorišćenja kapaciteta i sl. III Identifikovanje potreba za obukom na individualnom nivou. IV Identifikovanje potreba za obukom na grupnom nivou.. konačno. analiza kompetetnosti. Budući da su praktična iskustva mnogih organizacija ukazala da se potrebe razlikuju po navedenim grupama. stopa produktivnosti rada.. broj zaposlenih.) i organizacionu klimu (stopu odsustvovanja sa posla. a u drugom potrebe za razvojem. plate. indekse efikasnosti (troškovi rada. II Identifikovanje potreba za obukom na nivou radnog mesta. Na grupnom nivou neophodno je identifikovati potrebe za obukom specifičnih demografskih grupa zaposlehih: manjine. stopa napuštanja organizacije.

Kada je potrebno identifikovati potrebe za obukom veće grupe zaposlenih. Ako je svrha obuke. onda je nejprikladniji metod upitnik.1 Metodi identifikovanja potreba za obukom U identifikovanju potreba za obukom zaposlenih HRM stručnjacima stoje na raspolaganju brojni metodi za prikljupljanje podataka. na primer. eksperti iz određenih oblasti. Izbor metoda i izvora podataka zavisi od svrhe obuke. klijenti. Individualni ili grupni intervjui sa rukovodiocim. onda se u procesu identifikovanja potreba za obukom moraju najpre proučiti sadašnje performanse zaposlenih i oblasti nižih performansi kako bi se ona obukom unapredile. Grupni intervjui su posebno pogodan metod za definisanje budućih potreba za obukom. Ako se planira obuka zaposlenih koji treba da budu unapređeni ili premešteni na novo radno mesto..3.. onda je identifikovanje potreba za obukom našto kompleksnije. testovi performansi. za određenje prioriteta programa obuke ili u uslovima neizvesnosti.. poboljšanje performansi zaposlenih na poslu. opis poslova. Glavni izvor informacija za ove svrhe su postojeća dokumenta (dosijei zaposlenih. na osnovu čega će oceniti da li je zaposleni sposoban da odgovori zahtevima novog radnog mesta. izveštaji o nesrećama na poslu. formulari za ocenu performansi.). zaposleni.. ciljnom grupom zaposlenih ili klijentima su pogodni metodi za prikljupljanje podataka o uzrocima slabijih performansi i percipiranim potrebama za obukom. Situacija se komplikuje činjenicom da performanse zaposlenog na sadašnjem radnom mestu ne moraju da budu ni u kakvoj korelaciji sa njegovim performansama na novom radnom 17 . rukovodioci. analiza posla. pa čak i testiranje znanja zaposlenih kako bi se uočile oblasti potrebne obuke. Kao izvori podataka mogu se koristiti ocene rukovodilaca. žalbe potrošača. zahtevi za obukom. izveštajio kvalitetu. kriterijumi selekcije novih zaposlenih. Stručnjak za obuku mora proceniti zahteve budućeg radnog mesta. kao što su: pretraživanje dosijea.

Zato je bolje da se definišu ciljna ponašanja ili znanja zaposlenih nakon završene obuke. Zato stručnjaci za obuku moraju koristiti specijalne metode (centri za procenjivanje. Izbor programa obuke 18 . O postojećem nivou spsobnosti se može zaključivati ako su standardi u selekciji dobro i formalno postavljeni. Potrebe se identifikuju na osnovu sadržaja posla i pretpostavljenih znanja i spsobnosti primljenih kandidata. 4. ocenjivanje sposobnosti od strane neposrednih rukovodilaca) kako bi procenili da li sadašnji nivo znanja i spsobnosti zaposlenih odgovara zahtevima novog radnog mesta. Pretpostavimo da je problem slabih performansi u jednom odeljenju loša komunikacija između zaposlenih u odeljenju. ovako iskazan cilj obuke je dosta široko definisan i na osnovu njega je prilično teško utvrditi sadržaj programa obuke. 3. Tada se već mnogo lakše može utvrditi sadržaj programa obuke. potrebno je jasno definisati ciljeve obuke. Ako se planira obuka za novoprimljene kandidate. kada služe za definisanje relevantnih kriterijuma evaluacije.2 Definisanje ciljeva obuke Nakon identifikovanja potreba za obukom. onda su tehnike identifikovanja potreba nešto drugačije. Precizno definisanje ciljeva obuke je od neprocenjive važnosti za fazu evaluacije obuke. Ciljevi obuke moraju biti razumljivi i jasni svim učesnicima. Međutim.mestu. Cilj programa obuke koji bi trebalo da reši ovaj problem jeste povećanje interpersonalne senzibilnosti zaposlenih.

Nakon definisanja učesnika. neophodno je odlučiti koja grupa će biti prva. Program obuke zaposlenih može izvoditi jedan ili nekoliko različitih izvođača – od neposrednog rukovodioca i zaposlenihu odeljenju ljudskih resursa. Programima obuke zaposlenih mogu se razvijati različita znanja i veštine. potrebno ja opredeliti se za najadekvatniju vrstu obuke. koji tip veštine treba razviti. srednjeg koji se odnosi na razvoj sposobnosti i najvišeg koji se odnosi na usvajanje fundementalnih znanja. izvođača i vrsta znanja koja su potrebna učesnicima 19 programa obuke. računanje. ko izvodi programe. Takođe. preko kolega ili internih i eksternih eksperata za određenu oblast. U razvoju navedenih znanja pravi se razlika između tri nivoa: najnižeg za obezbeđenje operativne efikasnosti. kreiranje poslovnih politika. neophodno je utvrditi: • • • kome je obuka namenjena – ko je ciljna grupa. odnosno profila polaznika i oblasti znanja. Izbor izvođača programa treba da bude prilagođen zahtevima konkretnog programa.Nakon identifikovanja potreba za obukom. organizacioni dizajn. međuljudski odnosi. liderstvo. pregovaranje. Vrste obuke . ocena učinka. Proces identifikovanja potreba treba da ima za rezultat identifikovanje specifičnih grupa zaposlenih koji imaju potrebe za obukom u različitim oblastima. čitanje. Interpersonalne sposobnosti: komunikacija. Budući da se programi obuke obično odnose na jednu oblast znanja. koje se obično svrstavaju u četiri grupe: • • • Bazična pismanost: pisanje. U tom smislu. • Konceptualno – integrativne sposobnosti: strateško i operativno planiranje. neophodno je napraviti izbor odgovarajućih programa. Bazična tehnička znanja: održavanje tehničke ekspertize zaposlenih. neophodno je doneti odluku o tome koliko polaznika obučavati istovremeno.

. obuka kroz pružanje asistencije puno radno vreme na različitim radnim mestima.. • U organizaciji . modeliranje ponašanja. Prema mestu održavanja obuke postoje tri osnovne vrste obuke zaposlenih: • Na radnom mestu: instruktaža od strane internog ili eksternog eksperta.. vežbe senzitivnosti . videomaterijali..4 Izbor odgovarajućeg programa obuke zaposlenih NIVO VRSTA ZNANJA 20 . Eksperimentalni metodi. van radnog mesta: pisani materijali.su različite već prema tome gde se obuka zaposlenih obavja. Prema metodu. intenzivno korišćenje satelitske telekomunikacije za ulaz u programe obuke u organizaciji odabranih institucija. različite vrste obuke se mogu svrstati u dve kategorije: 1. Informacioni metodi koji se baziraju na jednosmernoj komjunikaciji. materijala . Izbor treba zasnivati na iskustvu organizacija koje su primenjivale različite programe obuke. polaganje stručnih ispita. studije slučaja i analize... igre i simulacije. Dosadašnja praksa je pokazala koji programi obuke obezbeđuju najbolje rezultate u zavisnosti od ukrštanja dve promenjive: vrste znanja i nivoa znanja. obuka u saradnji sa eksternom institucijom. koji se baziraju na permanetnoj interaksciji instruktora i polaznika (obuka na radnom mestu. instruktaža uz korišćenje računara. obuka na simulatorima. predavanja snimljena na razne vrste diskova.. rotiranje poslova. igranje različitih uloga. kada se polaznicima samo transmituju informacije iz određene oblasti znanja ( predavanja.. simulaciije. pomoć neposrednog rukovodioca . što onda određuje i izbor metoda. Tabela 1. Na osnovu informacija o vrsti i stepenu sposobnosti za kojima u organizaciji postojipotreba neophodno je izvršiti izbor najadekvatnijeg programa obuke.) i 2. • Izvan preduzeća: formalni kursevi. stavljanje u različite uloge . samostalno učenje iz knjiga.

ZNANJA Bazična pismenost i Interpersonalne tehnička znanja spsobnosti Igranje uloga rad. Personnel Jurnal. October. Organizovanje poslova obuke zaposlenenih Uspešnost I efikasnost obuke zaposlenih u organizaciji u značajnoj meri zavsi od modela organizovanja ovih poslova. 5. Neposrednog rukovodioca Simulacije Saradnja sa eksternim institucijama Instruktaža na random mestu Izvor: Von der Embse. Formalin kursevipredavanja Konceptualnointegrativna spsobnosti Rotiranje poslova Simulacije Studije slučaja Fundementalana znanja Rotiranje poslova Instruktaža Mestu Asistencija zaposlenima Rotiranje poslova rukovodioca simulacije na Razvoj spsobnosti Igranje uloga Rotiranje poslova Pomoć neposrednog Pomoć neposrednog Rotiranje poslova rukovodioca simulacije Igranje uloga Rotiranje poslova Pomoć neposrednog rukuvodioca Simulacije Instruktaža na random mestu Pomoć neposrednog rukovodioca Simulacije Studije slučajeva Rotiranje poslova Simulacije Studije slučaja Operativna efikasnost Rotiranje poslova Asis. Choosing a Management Development Program: A Decision Model. U praksi se najčešće koristi pet modela: 21 . 1973.

1 Funkcionalni model Ovaj model se u praksi još naziva i fakultetski model. Moguće je da im neki drugi programi obuke daleko više trebaju. Funkcionalni model ima svakako nekoliko važnih prednosti. Drugo. Međutim ovaj model ima i važnih nedostataka. Ovo može rezultirati u demotivisanosti učesnika obuke usled osećaja da im je obuka neophodna za posao koji obavljaju.1. sadržaj i vreme održavanja obuke su prevashodno određeni dostupnošću trenera i njegovom ekspertizom. Kupac model 3. Model korporativnog univeziteta 5. zaposleni u svakom odeljenju su eksperti u oblasti iz kojih organizuju obuke. Treće. odnosno grupisanje poslova prema specificnim funkcionalnim oblastima obuke (slika 1. može podstaći razvoj ekspertize u oblastima koje organizaciji nisu potrebne. ali stručnjaci u sektoru obuke jednostavno ne poseduju znanja i ekspertizu u tim oblastima. Model virtuelne trening organizacije Svaki od pomenutih modela ima značajne implikacije na karakteristike i kvalitet aktivnosti obuke u organizaciji. Matrični model 4. budući da implicira organizovanje sektora obuke kao fakulteta. Prvo. To znači da se zaposleni spacijalizuju prema određenim oblastima znanja i sposobnosti. 5. Drugo. Funkcionalni model 2. 22 .2). treneri mogu razviti programe obuke koji se ne zasnivaju na iskustvima iz prakse niti se mogu primeniti u konkretnim situacijama u organizaciji. Prvo. plan aktivnosti obuke je jednostavno napraviti na osnovu pojedinačnih planova svakog odeljenja.

Takođe. potrebno je da stručnjaci za obuku kontinuirano koriguju materijale za obuku kako bi se oni mogli primenitiu praktičnim radnim situacijama. 23 .2 funkcionalni model Da bi se izbegli pomenuti nedostaci ovog modela. neophodno je da zaposleni u sektoru obuke kontinuirano ispituju zadovoljstvo učesnika obuke sadržajem – da li sadržaj obuke odgovara njihovim potrebama.Sektor treninga Direktor treninga Odeljenje 1 Sigurnost i zdravlje zaposlenih Odeljenje 2 Upravljanj e kvalitetom Odeljenje 3 Tehnologij ai kompjuter ski sistemi Odeljenj e4 Razvoj liderstva Odeljnje 5 Prodaja i upravljanj e prodajom Slika 1.

Zadatak izvođača programa obuke je da stalno prilagođavaju programe obuke i materijale u skladu sa potrebama učesnika i da. Zaposleni u sektoru obuke ne moraju biti specijalizovani stručnjaci. već bi trebalo da poseduju generalizovana znanja iz različitih oblasti HRM (zapošljavanje. Sektor treninga Direktor obuke Odeljenje 1 Sektor marketinga Odeljenje 2 Sektor finansija i računovodst va Odeljenje 3 Sektor proizvodnje Odeljenje 4 Sektor logistike Poslovne Funkcije 24 .3). Ovim se postiže da sve aktivnosti HRM imaju zajednički skup znanja. ocena performansi i nagrađivanje) i da na taj način budu potpuno odgovorni za jedan sektor u pogledu većine aktivnosti HRM-a.5. Na ovaj način se postiže veći stepen adekvatnosti programa obuke u odnosu na potrebe učesnika obuke. spsobnosti i kompetencija. Time je i obuka zaposlenih u značajnoj meri integrisana sa ostalim aktivnostima HRM. po potrebi. a ne na bazi ekspertize stručnjaka zaposlenih u sektoru obuke (slika 1.2 Kupac model Ovaj model organizovanja aktivnosti obuke zaposlenih podrazumeva da u okviru sektora obuke postoje odeljenja koja su direktno odgovorna za zadovoljenje potreba za obukom pojedinih sektora u organizaciji. angažuju i eksterne saradnike. U ovom modelu programi obuke zaposlenih se kreiraju prema potrebama zaposlenih u jednom sektoru.

čime se unapređuje kvalitet obavljenih treninga. ili jednostavno nemaju niti znanja niti sposobnosti iz oblasti metodologije. potrebno je dosta vremena da bi treneri naučili dovoljno o određenoj poslovnoj funkciji koju ‘opslužju’ pre nego što mogu da zadovolje potrebe za obukom ljudi koji rade u toj poslovnoj funkciji. pa oskudevaju u primeni različitih trening metoda 5. sasvim je izvesno da će on istovremeno ići u korak sa savremenim praksama u izvođenju treninga i trening metodologije. U ovom modelu treneri su obično iskusni zaposleni koji imaju znanje iz određenih poslovnih oblasti. i kupac model ima važnih nedostataka. To znači da su oni istovremeno eksperti za trening i za pojedina funkcionalana područja. trener iz oblasti prodaje je istovremeno odgovoran direktoru treninga i direktoru sektora marketinga.3 Matrični model Matrična ogranizaciona forma je formirana sa idejom da se smanje nedostaci a.3 Kupac model Međutim. Međutim. Na primer. Budući da je trener istovremeno odgovoran i direktoru treninga. Kod matrične organizacije koriste se postojeće funkcionalne jedinice i takođe formiraju projektni timovi u skladu sa potrebam realizacije određenih projekata. drugo. Postaje teško za direktora treninga da prati da li svi sektori koriste zajednički dizajn i upustva i da li se filozofija organizacije komunicira na konzistetan način. Svakako da je prednost matričnog modela u tome što obezbeđuje povezanost treninga sa potrebama obavljanja posla.Slika 1. iskoriste prednosti funkcionalne i projektne organizacije.4). Prvo. ovaj model dopušta mogućnost dupliranja programa različitog dizajna i metodologije u organizacionim sektorima. U matričnom modelu treneri su istovremeno odgovorni kako direktoru treninga tako i direktorima pojedinih poslovnih funkcija (slika 1. glavni nedostatak matričnog modela je što troši više 25 . Sledeća prednost ogleda se u tome da treneri mogu razviti znanje iz pojedinih funkcionalhih oblasti.

Sektor treninga Direktor treninga Odeljenje 1 Sektor marketinga Odeljenje 2 Sektor finansija i računovodst va Odeljenje 3 Sektor proizvodnje Odeljenje 4 Sektor logistike Sektor marketinga Sektor proizvodnje i logistike Slika 1.4 Matrični model 26 . karakteristične za svaki višelinijski sistem rukovođenja.radnog vremena trenera i što otvara značajan prostor za konflikte.

dok su ostala dva kurikuluma za razvoj tehničkih i poslovnih sposobnosti ( osnovna matematika. potencijalni korisnici ili učesnici treninga budu i drugi stejkholderi van organizacije.5. tehničke spsobnosti i poslovne sposobnosti.. U okviru ovog modela sektor treninga nudi daleko širi program treninga i kurseva u poređenju sa ostalim modelima. računovodstvo . Trening aktivnosti su centralizovane kako bi se obezbedilo da ono što je dobro urađeno u jednoj organizacionoj jedinici može biti ponovljeno i primanjeno i u ostalim organizacionim jedinicama. Važan deo treninga predstalja komuniciranje poželjnih kulturnih vrednosti... više škole. efikasni sastanci. Kada je osnovan Motorolin univerzitet je zapošljavao 110 ljudi sa punim radnim vremenom i 300 saradnika sa pola radnog vremena. Kurikulum Univerziteta je formiran prema poslovnim funkcijama: inžinjering. prodaja i marketing.. kao što su srednje škole.). zato što se pokazalo da višestruko pozitivno utiče na poboljšanje performansi organizacije (unapređenje posla regrutovanja. elektronika. Galvin je verovao da Motorola može da ostvari konkurentsku prednost preko zaposlenih sa specijalizovanjim znanjima i veštinama u poređenju sa konkurentima.. pregovaranje .4 Model korporativnog univerziteta Ovaj model dozvoljava da pored zaposlenih i menadžera. Univerzitet je na sebe preuzeo odgovrnost za trening iz oblasti interpersonalnih odnosa (zadovoljstvo potrošača. fakulteti.. budući da se razvijaju konzistetni trening programi i prakse. suočivši se krajem sedamdesetih sa inteviziranjem konkurencije u oblasti telekomunikacija i elektronike. Time se istovremeno obezbeđuje efikasnije kontrola troškova. Osnovan 1989 godine kao rezultat inicijative koju je pokrenuo Bob Galvin. povećanje prihoda.) Motorolin univerzitet predstavlja odličan primer korporativnog univeziteta.) razvijeni kroz 27 . proizvodnja. Svaki kurikulum je uključivao tri grupe veština: interpersonalene sposobnosti. generalni direktor. smanjenje stope fluktuacije zaposlenih. Mnoge kompanije su započele sa praksom organizovanja sopstvenih škola ili univerziteta.

Srednji istok i Afriku. Stvaranje univerziteta odvijalo se postepeno. menadžera. propisao da svaki zaposleni u kompaniji. dobavljača i potrošača. Uočena je i potreba da se razmisi o tehnologiji izvođenja treninga koja će omogućiti da što više zaposlenih i menadžera bude uključeno u trening i to što češće i uz niže troškove. radio stanica . misiju. Smatra se da uspeh Motorole leži u karakteristikama njihove organizacione kulture koja naglašava vrednosti preuzimanja rizika i timskog rada. trebalo je definisati indikatore uspešnosti treninga i vrednosti korporativnog univerziteta komunicirati korisnicima treninga. Takođe. mora da poseduje znanja iz algebre i da razume inženjerske zahteve i dokumenta.. Budući da su poslovne aktivnosti poslednjih godina u ekspanziji Motorola je osnovala i Motorola univerzitet za Evropu. Konačno. politike i procedure. Treneri u lokalnim centrima obučavaku zaposlene u lokalu i identifikuju specifične potrebe u lokalu i prilagođavaju trening programe specifičnim potrebama u lokalu.partnerstvo sa lokalnim koledžima i tehničkim školama. 28 . dok je sam trening obavljan decentralizovano u regionalnim centrima. Najpre je top menadžment osnovao upravljački organ Univerziteta sa zadatkom da kreiraju viziju. ko i da definiše osnovne oblasti treninga.. Zatim je trebalo identifikovati izvore finansiranja univerziteta. da bi unapredio kvalitet. Motorola je danas jedan od najveći provajdera bežične telekomunikacione opreme u svetu: mobilnih telefona. Odlučeno je da bazični treninzi budu razvijani na centralnom nivou. bez obzira na kojem radnom mestu radi. top menadžment je. U regionalnim trening centrima su takođe razvijani specifični trening programi za lokalne potrebe. Da bi se obezbedilo potpuno slaganje između aktivnosti i poslovnih potreba osnovano je nekoliko regionalnih trening centara lociranih blizu Motorolinoh poslovnih prostorija. Zatim se prešlo na proces identifikovanja potreba korisnika treninga: zaposlenih. Potom je trebalo doneti odluku o stepenu centralizacije treninga. strategiju. Na raspolaganju su stajale dve mogućnosti: izdavanje sredstava za budžet univerziteta ili plaćanje treninga od strane korisnika – organizacione jedinice.

najefikasniji način učenja je na radnom mestu je. Isporuku proizvoda 5. zaposleni su odgovorni da sadržaj treninga usvoje i primene na svom radnom mestu. što znači da je trening usaglašen sa potrebama potrošača i da se trening programi stalno unapređuju. menadžeri odgovorni da osiguraju da zaposleni primenjuju stečena znanja na poslui da otklone moguće barijere u primeni stečenih znanja.5. Ovaj se model bazira na tri principa: 1. za prevođenje stečenih znanja u bolje performanse kritičan je odnos između zaposlenih i njihovih neposrednih rukovodilaca. Strukturna prilagodljivost 4. 29 . Strategijski pravac 2. dok su. kao i viši nivo menadžmenta koji odlučuju o visini budžeta koji će biti alociran za trening aktivnosti. Odgovornost za rezultate Strategijski pravac znači da svaka organizaciona jedinica ima jasno definisane poslovne ciljeve koji su jasni svim zaposlenima.5 su prikazane glavne razlike između virtuelne trening organizacije i klasično organizovanog trening centra. Učesnici treninga nisu samo zaposleni veći menadžeri koji donose odluke da svoje zaposlene pošalju na trening. 3. Dizajn proizvoda 3. 2. U tabeli 1.5 Model virtuelne trening organizacije Ovaj model je razvijen sa ciljem da odgovori na potrebe korisnika brzo i uz visok kvalitet pružanja usluge. Sa jedne strane. a ne u učionici. svaka organizaciona jedinica ima jak fokus na potrošača. Istovremeno. a ne između zaposlenih i trenera. Virtuelna organizacija ima pet osnovnih karakteristika ili kompetetnosti: 1. s druge strane. zaposleni (a ne kompanije) su odgovorni za učenje.

Tabela 6.5 Poređenje VTO i tradicionalnog trening sektora Tradicionalni trening sektor Strategijski pravac Strategijski ciljevi ili uopšte nisu ili su vrlo Virtuelna trening organizacija Široko se komunicira jasno definisana misija široko definisani Učesnici treninga su jedna ciljna grupa Prepoznaje segmentiranost svoje ciljne grupe Ponuda je ograničena unapred definisanim Obezbeđuje treninge prilagođene potrebama paketima treninga ciljne grupe Konitnuiranost u održavanju već prevaziđenih Razume životni ciklus proizvoda treninga Ponuda je organizovana kroz određene Organizuje ponudu prema kompetetnostima Konkuriše za interne polaznike Koristi benčmarking (poređenje) i druge kurseve Pokušava da trening učini obaveznim Dizajn proizvoda Oslanja se na rigidne metodologije u dizajnu programa treninga inovativne strategije za brz razvoj programa treninga Vidi trenera kao nekog ko ima potrebne Vidi trenere kao strasteške pertnere materijale Strukturne karakteristike Zapošljava trenere koji imaju ulogu instruktora Zapošljava stručnjake koji imaju ulogu internih tokom treninga konsultanata i menadžera projekata Funkcioniše sa fiksnim brojem zaposlenih Koristi resurse iz različitih oblasti Oslanja se uglavnom na zaposlene u odeljenju U definisanju ponude treninga konsultuje treninga kao definisanje ponude treninga linijske menadžere Isporuka proizvoda Distribuira listu kurseva Nudi listu opcija za učenje Nudi trening kurseve prema unapred Održava trening u organizaciji fiksiranom rasporedu na utvrđenoj lokaciji Odgovornost za rezultate Organizacija je odgovorna za upravljanje Pojedinci u organizaciji treba da preuzmu razvojem zaposlenih Posao je završen završetkom kursa odgovornost za sopstveni razvoj Obezbeđuje praćenje na poslu da bi proverila primenu naučenog Instruktori imaju ključnu ulogu u podsticanju Menadžeri imaju ključnu ulogu u podsticanju učenja Osnovn izvor povratnih informacija je mišljenje o održanom treningu Široko i neprecizno definiše rezultate treninga učenja Ocenjuje strtateške efekte treninga i rezultate na operacionom nivou Garantuje da će trening unapređenja performansi 30 dovesti do .

prilagođavanje treninga posebnim grupama korisnika. Za razliku od tradicionalnog sektora. u virtuelnoj trening organizaciji broj trenera varira u zavisnosti od tražnje. Tradicionani trening sektor ima definisan broj radnih mesta i izvršilaca koji se specijalizuju za određene oblasti. unapređenje sadrzaja treninga. S druge strane. Budući da više kompanija u svetu počinje da shvata važnost treninga za kreiranje konkurentske prednosi. Učeća organizacija se jednostavno može definisati kao organizacija koja ima značajan kapacitet za učenje. prilagođavanje i promene. May. upravljanje znanjem i e-učenje 6. nezavisno od veličine kompanije.Izvor: Mcintosh S. kao i da menadžeri podržavaju učenjei motivišu zaposlene na učenje. Savremeni trendovi: učeća organizacija. Training and Development. Možda najznačajnija razlika između virtuelna trening organizacije i tradicionalnog trening sektora leži u strukturama.. kompanije sve više idu na opciju da osnuju i svoje korporativna univerzitete. Envisioning Virtual Training Organisation. obezbeđuje se trening koji zadovoljava potrebe korisnika i definisano je vreme održajanja treninga i treneri na osnovu potreba korisnika. Treneri ne samo da poseduju ekspertizu u određenim oblastima. Veći je stepen odgovornosti na učenje i evaluaciju efikasnosti treninga. Senge je definiše kao organizaciju čiji članovi konitinuirano povećavaju svoje sposobnosti za stvaranje novog 31 . merenje razultata . virtuelna trening organizacija ima jasan i snažan fokus na korisnika.. već ja prisutan trend da se trening funkcija. organizuje prema modelu virtuelne trening organizacije.S. 6. 1995. mnoge kompanije nastoje da kreiraju radno okruženje podsticajno za učenje i da prerastu u učeće organizacije. Takođe.1 Učeća organizacija Da bi obezbedili efikasno učenje i mogućnost da zaposleni primenjuju stečena znanja na poslu. već takođe rade kao interni konsultanti i pružaju širok raspon usluga: procena potreba za treningom.

2 Upravljanje znanjem 32 . da tragaju za novim idejama. zaposlenih. koje podrazumeva da organizacije kreiraju organizacione sisteme i interno okruženje koje podstiče razvoj svakog 6. Strategija učeće organizacije je orjentisana na prepoznavanje i prihvatanje stava da je učenje jedini izvor održive strategijske prednosti. • Kultura učenja. Garvin smatra da učeća organizacija podrazumeva nova znanja o načinima da se posao obavi. da uočavaju odnose između elemenata i da stalno proveravaju polazne pretpostavke. • Vrednovanje zaposlenog. Osnovne karekteristike učeće organizacije ogledaju se u sledećem: • Kontinuirano učenje. da budu inovantni. a kontinuirano eksperimentisanje je način institucionalizacije procesa učenja.načina mišljenja i gde kontinuirano uče kako da efikasno funkcionišu kao tim. koja podrazumeva da organizacije nastoje da kreiraju kulturu u kojoj je učenje osnova za nagrađivanje i unapređenje o koje je podržano strategijom organizacije od strane menadžera. koje podrazumrva da organizacija podstiče zaposlene da preuzimaju rizik. • Ohrabrivanje fleksibilnost i eksperimentisanje. koje podrazumeva da ogranizacija ohrabruje zaposlene da razmišljaju na nov način. koje podrazumeva da organizacija kreira sistem za kreiranje i razmenu znanja. • Genarisanje i razmena znanja. • Sistematsko kritično mišljenje. koje podrazumeva da zaposleni kontinuirano razmenjuju znanja između sebe i svoje posao koriste kao osnovu za primenu i sticanje novih znanja. isprobavaju nove procese i razvijaju nove proizvde i usluge.

sredstva i rutina (struktuirano znanje). brže isporuče proizvode na tržište. sistema. Znanje obuhvata sve ono što pojedinac ili grupa zaposlenih znaju ili znaju kako da urade (humano ili socijalno znanje) i njihovo poznavanje organizacionih normi. • Eksplicitno znanje – odnosi se na upustva i procedure u pismenoj formi. da znaju kako je njihova organizacija struktuirana i kako funkcioniše. procesa i procedura. imitiranje i praksu. modela. privuku nove ljude i zadrže zaposlene otvarajući im prostor za učenje i razvoj. strukture i kulture koji podržavaju kreiranje. U organizaciji se mogu koristiti četiri modela razmene znanja: • Socijalizacija – uključuje razmenu implicitnog znanja kroz razmenu iskustva. • Eksternalizacija – odnosi se na prevođenje implicitnog znanja u eksplicitno znanje u formi metafora. Za zaposlene su važne sledeće vrste implicitnog i eksplicitnog znanja: znanje o organizaciji. znanje o kupcima i znanje o poslovnim procesima. Potrebno je da zaposleni poznaju poslovnu strategiju svoje organizacije. Znanje može biti: • Implicitno znanje – lično znanje bazirano na individualnom iskustvu i koje je pod uticajem individualnih percepcija i vrednosti. 33 . da je razumeju. koncepata i jednačina. • Kombinovan metod – uključuje sistematizovanje eksplicitnih koncepata u sistemu znanja kroz analizu. razmenu i upotrebu znanja. razviju inovativne proizvode i usluge.Mnoge kompanije su usvojile koncept upravljanja znanjem kao način da obezbede kvalitetniju uslugu kupcima. Upravljanje znanjem ja proces unapređenja organizacionih performansi kroz kreiranje i primenu procesa. kategorizaciju i upotrebu informacija na nov način. razmena znanja rezultira u učenju kroz posmatranje.

kao što su: simulacije. 34 . The Knowledge Creating Company. aktivno učenje. sticanje iskustva na radnom mestu i slično. 1995.. Slika 6.• Internalizacija – odnosi se na konvertovanje eksplicitnog u implicitno znanje korišćenjem metoda obuke zaposlenih.5 Četiri modela razmene znanja KA OD Implicitno znanje Implicitno znanje SOCIJALIZACIJA Eksplicitno znanje INTERNALIZACIJA KOMBINOVAN METOD Eksplicitno znanje EKSTERNALIZACIJA Izvor: Nonaka I.. New York: Oxford University Press. Takeuchi H.

• Objavljivanje informacija o tome gde se u organizaciji čuvaju spacifične vrste znanja. analiza i razmene informacija. • • • Dozvoliti zaposlenima da pohađaju različite treninge. trening materijala. satisfakciji kupaca. tako i zbog merenja efekata razmene znanja koji se ogledaju u: sposobnosti organizacije da privuče i zadrži kvalitetne ljude. Kreiranje online biblioteka postojećih časopisa. • Objavljivanje informacija o svim zaposlenima: lični podaci. Proces upravljanja znanjem zahteva saradnju između sektora obuke i sektora informatike. broju zaposlenih uključenih u dizajn novih proizvoda . stopi uvođenja novih proizvoda. 35 ... • Dizajnirati poslovni prostor na način koji pospešuje komunikaciju između zaposlenih. knjiga.Mogućnosti za razmenu znanja u organizaciji su višestruke: • Kreiranje intraneta koji omogućava zaposenima da čuvaju i razmenjuju informacije. posvećenosti zaposlenih kompaniji u kojoj rade. • Uvođenje novih radnih mesta – Saradnik za informacije i Saradnik za učenje – sa ciljem da se ubrza i unapredi razmena informacija u organizaciji. podaci o radnom mestu na kojem rade i koju vrstu specifičnih znanja i spsobnosti poseduju. kako zbog prikupljanja. tehničkih upustava za rad. Zahtevati od zaposlenih da posle treninga prezentuju kolegama sadržaj treninga.

Osnovna definicija e-učenja kaže kako je to ". nastava uz pomoć ICT-a .. mixed mode ili blended learning). hibridna ili mešovita nastava ." Današnji oblici e-učenja obuhvataju različite aspekte korištenja ICT-a u obrazovanju. pa zavisno od intenziteta i načina korištenja ICT-a razlikujemo nekoliko oblika e-učenja: • • klasična nastava .3 E.6.nastava u učionici (f2f ili face-to-face).nastava je uz pomoć ICT-a u potpunosti organizirana na daljinu (fully online).učenje Elektronsko učenje (e-učenje ili e-learning) danas sve češće susrećemo u praktičnoj primeni.korištenje multimedije i Interneta u svrhu poboljšanja kvalitete učenja .kombinacija nastave u učionici i nastave uz pomoć tehnologija (hybrid. online nastava . kao i tzv..omogućavanjem pristupa udaljenim izvorima i uslugama i omogućavanjem saradnje i komunikacije i na daljinu. danas se putem sistema e-učenja omogućava i organizacija konferencija. Zbog svega toga vrlo je važno u konkretnoj situaciji pre uvođenja sistema e-učenja istražiti njegove prednosti i nedostatke. online obrazovanja zaposlenih u nekim kompanijama i različiti komercijalni kursevi. Osim osnovne upotrebe multimedije i interneta u sklopu svakodnevnog formalnog obrazovanja. E-learning akademije. • • Dizajniranje i izrada kvalitetnog i funkcionalnog sistema za e-obrazovanje po pravilu zahteva znatna sredstva i mnogo vremena i truda.tehnologija u službi poboljšanja klasične nastave (ICT supported teaching and learning). 36 .

Osim tih znanja. Bez određene računarske pismenosti. Široka dostupnost istovremeno omogućava i istovremeno učešće velikog broja korisnika. odnosno učešćem u raspravama koje se tiču dotične teme. gradivo integrisano u sklopu elektronskog sistema učenja postaje potpuno beskorisno. a samim time i padu kvalitete e-učenja. rasporeda i sličnih okolnosti praktično čine nemogućim. e-učenje svojim učenicima donosi i veću odgovornost. 37 . svakako će doprineti padu koncentracije korisnika.Prednosti: • E-učenje omogućava korisnicima kvalitetno učešće u nastavi i kada to pitanje udaljenosti. za izvođenje e-nastave bitno je i da svaki od korisnika ima za to određenu opremu. Čak ni kada mogući tehnički problemi ne dovedu do prekida u izvođenju enastave. individualno procenjivati potrebu za učenjem. što omogućava najefikasnije moguće iskorištavanje vremena. kao i polaznika međusobno. • Omogućavanjem samostalnijeg određivanja načina i vremena učenja. U određenim oblicima e-učenja oni se tako sami moraju motivisati. • E-učenje putem interneta omogućava posebno dinamičnu interakciju između instruktora i polaznika. • U potpunosti moderna e-učionica otvorena je 24 sata dnevno. Svaki pojedinac doprinosi nastavi pokretanjem. Nedostaci: • E-učenje zahteva od korisnika određena znanja i veštine kako bi se mogli njime koristiti. • Ni najkvalitetnija oprema na kojoj se izvodi e-nastava nije stopostotno pouzdana. što može dovesti do loših rezultata i objektivno slabog napretka u procesu učenja. Korisnici sami biraju kada će i kako pristupiti e-učenju budući da imaju stalan pristup materijalima i nastavi koju polaze. • U sklopu sistema lako je omogućena integracija i pristup drugim izvorima bitnim za gradivo koje se podučava.

Proces evaluacije obuke zaposlenih treba da obezbedi podatke koji će pokazati da li kompanija ima koristi od ulaganja u obuku zaposlenih ili ne. U tom smislu. ciljevi evaluacije obuke su: • Identifikovanje prednosti i nedostataka programa obuke – da li odgovaraju potrebama i ciljevima učenja.• Jedan već razrađen sistem e-učenja nailazi na probleme s autorskim pravima za sadržaje određenog kursa i sl. one s pravom očekuju da rezultati tih investicija. kakav je kvalitet okruženja za učenje i da li dolazi do transfera sadržaja obuke. 7. Evaluacija kvaliteta obuke zaposlenih Evaluacija kvaliteta obuke zaposlenih je proces u kojem se prikupljaju podaci potrebni da se ustanovi efikasnost obuke – koristi koje kompanija i učesnici imaju od sprovedene obuke. koja košta. smaeštaj.. • Prikupiti podatke koji mogu pomoći promovisanju određenih programa obuke: da li bi zaposleni nekome preporučili određeni program obuke i kome. ono danas ne može zameniti klasičan pristup učenju i obrazovanju.. odnosno obuke budu merljivi. Sistem zahteva određenu tehničku podršku. izvođače . • Identifikovati grupe zaposlenih koje su imale najviše koristi od obuke i zaposlenih koji su imali najmanje koristi.. i stalan razvoj u skladu s razvojem tehnologije kojom se koristi. kao i na pojavu sličnih nelojalnih ili pak kvalitetnijih kurseva drugih autora.) doprinose učenju i primeni stečenih znanja na radnom mestu. • Oceniti da li sadržaj i organizacija obuke (uključujući raspored. koji su razlozi 38 . Budući da kompanije investiraju značajne sume novaca u obrazovanje svojih zaposlenih. Uprkos svim prednostima e-učenja.

broj nesreća . Uporediti koristi i troškove treninga i drugih aktivnosti koje mogu poboljšati performanse na radnim mestima. pokazatelja performansi (obimom prometa. Prva vrsta evaluacije je usmerena na unapređenje samog procesa obuke: da li je ubuka dobro organizovana i da li su učesnici zadovoljni obukom.. može da uključi i merenje novčanih koristi od sprovedene obuke (prinos na angažovana sredstva) za samu kompaniju. kvalitetu matarijala za kurseve) putem upitnika. takođe. 7. Evaluacija se oslanja na prikupljanje uglavnom kvalitativnih podataka korišćenjem testova. 39 . • Uporediti troškove i koristi različitih programa obuke sa ciljem da se izaberu najbolji programi. Druga vrsta evaluacije odnosi se na evaluaciju programa obuke koja se sprovodi sa ciljem da se ustanovi stepen promene ponašanja zaposlenih kao rezultat sprovedene obuke. • • Odrediti finansijske koristi i troškove održavanja treninga. Ova vrsta evaluacije obezbeđuje informacije potrebne da se unapred programi obuke i uglavnom se oslanja na prikupljanje kvalitativnih informacija (mišljenja o programu..). kao što su redizajn poslova ili unapređenje sistema selekcije.1 Vrste evaluacije Postoje dve vrste evaluacije treninga. Ova vrsta evaluacije.njihovog učešća u obuci i koji je stepen njihovog zadovoljstva sprovedenom obukom.

7. Cilj je da se proveri da li. polaznici znaju kako treba da se donose odluke. stavovi i prinos na investicije. procedure ili procese koji su činili sadržaj programa obuke.6. u novije vreme se u evaluaciji obuke koristi pet kriterijuma: • Zananje – u kom stepenu su polaznici usvojili određene principe. • Veštine i ponašanje – u kom stepenu su polaznici naučili određene veštine ili ponašanje. tehnike. stavova. Posledično.6 Kikpatrikovi kriterijumi evaluacije obuke Nivo Kriterijumi Fokus 1 Reakcije Zadovoljstvo polaznika treningom 2 Učenje Usvajanje znanja. ali ne i da li stvarno donose odluke na svom radnom mestu. Merenje se obično vrši na osnovu posmatranja ili ocenjivanjem od strane kolega i rukovodioca na poslu. dok poslednja dva nivoa ( ponašanje i rezultati) suštinski predstavljaju meru transfera znanja: u kojoj se meri ono što je naučeno tokom obuke primenjene na poslu. koji je predstavlje u tebeli 1. na primer. veština. Reakcija se odnosi na percepciju polaznika o programu treninga. u literaturi se često nailazi na mišljenje da je Kikpatrikov model isuviše jednostavan da bi objasnio sve rezultate učenja koji se mogu koristiti u evaluaciji obuke. Reakcije se mere upitnicima koje polaznici popunjavaju a koji 40 . • Stavovi i motivacija – mere se reakcije polaznika na trening program. Tabela 1. učenje. Navedene kriterijume je definisao Kirkpatrik u svom modelu kriterijuma evaluacije. lokaciju i sadržaj treninga. uključujući trenere. ponašanje i rezultati. Merenje se sprovodi korišćenjem testova na papiru. motivacija. reakcije i učenje se mere pre povratka zaposlenih na posao. ponašanja 3 Ponašanje Poboljšanje ponašanja na poslu 4 Rezultati Poslovni rezultati koje polaznik ostvaruje Međutim. na primer.2 Kriterijumi evaluacije Kao kriterijumi evaluacije kvaliteta obuke najčešće se koriste četiri kriterijuma: reakcije polaznika. kao što su. činjenice.

potrebno je voditi računa o činjenici da su reakcije u slaboj vezi sa učenjem i transferom znanja. organizacija i sadržaj trening materijala . sposobnost da zainteresuju polaznike.. opremu i povezane troškove. Direktni troškovi obuhvataju: troškova zarada za sve zaposlene koji su pohađali različite programe obuke. Indirektni troškovi uključuju: kancelarijski materijal.. konsultante i zaposlene koji su dizajniralu program obuke. sposobnost vođenja diskusije. potrebno je u upitniku uključiti sve faktore koji utiču na uspešnost izvođenja obuke: pripremljenost. sposobnost i spremnost da odgovore na pitanja. Talbele 1. troškove koji nisu direktno vezani za konkretan program. uključujući tu i izvođače obuke. stil izlaganja.7 i 1. putne troškove. Troškovi obuke obuhvataju direktne i indirektne troškove. Koristi predstavljaju novčano izraženu vrednost koju kompanija ima kao rezultat obuke zaposlenih. broj nesreća na poslu. instruktore.. smanjenje troškova kroz smanjenje odsustvovanja zaposlenih sa posle. troškove pripreme materijala.sadrže sledeći tip pitanja: U kojij meri ste zadovolnji trening programom? Da li je trener ispunio vaša trening očekivanja? U kojoj meri ste se osećali prijatno u prostoriji? Prilikom merenja reakcija. • Razultati – mere se koristi za kompaniju kao rezultat sprovedene obuke. kao što su: rast proizvodnje.8 sadrže primer kavantitativnog određivanja troškova i koristi od održanog trening programa i na osnovu toga izračunavanje prinosa na angažovana sredstva. Prilikom ispitivanja reakcija na izvođače obuke. troškove opreme potrebne za obuku i eventualni zakup prostorija. 41 . unapređenje kvaliteta proizvoda i usluga . zarade zaposlenih u odeljenju obuke unutar HRM sektora i zarade administrativnih saradnika. putne troskove. • Prinos na angažovana sredstva – određuje se stavljanjem u odnos novčano izraženih korisit od obuke sa troškovima organizovanja obuke zaposlenih..

indirektnih i troškova razvoja) Ukupni opšti troškovi Troškovi zarada učesnika obuke Zarade učesnika ( za vreme odsustvovanja sa posla ) Ukupni troškovi treninga Troškovi po polazniku Iznos 0 1500 375 0 3360 600 672 6507 0 750 187 0 224 1161 3600 1400 975 625 156 6758 1443 1443 16969 32836 587 Tabela 1.8 Primer kvantitativnog definisanja pozitivnih efekata obuke zaposlenih Razultati Kvalitet ploča Oprema Kako se mere % odbijenih (neprihvatljivog kvaliteta) Vizuelna inspekcija na osnovu ček liste Rezulatati pre obuke 2% odbijenih1440 panela dnevno 10 defekata (prosečno) Rezultati posle obuke 1. 360 ploča 8 efekata Iznos u $ 720 $ dnavno.7 Primer izračunavanja troškova obuke Elementi troškova obuke Direktni troškovi Trener Trener iz organizacije ( 12 dana po 125 $ dnevno ) Stimulcija ( 25 % osnovne plate ) Troškovi putovanja Materijali ( 60 $ x 56 polaznika ) Prostor i oprema ( 12 dana po 50$ dnevno ) Osvežavajući napici ( 4$ dnevno x 3 dana x 56 polaznika ) Ukupni direktni troškovi Indirektni troškovi Organizacija obuke Zarade administrativnog osoblja Stimulacija Troškovi pošte. telefona Materijal koji se daje pre i posle obuke Ukupni indirektni troškovi Troškovi razvoja Cena po polazniku Obuka instruktora Registracija Putni troškovi i troškovi smeštaja Plata Stimulacija ( 25% osnovne plate) Ukupni troškovi razvoja Opšti troškovi Organizaciona podrška. vreme top menadžera ( 10% direktnih. mejla.Tabela 1.5 %.5% odbijenih – 1080 panela dnevno Razlika 0. 172 800 $ godišnje 2 efekta (prosečno) Nemerljivo 42 .

Pouzdanost se odnosi na stepen u kojem se efekti obuke mogu kontinuirano meriti tokom dužeg vremenskog perioda.3 Evaluacija kvaliteta izabranih kriterijuma ocene Efikasna evaluacija trening programa pretpostavlja da izabrani kriterijumi evaluacije budu kvalitetni u pogledu svoje relevantnosti. Praktičnost se odnosi na stepen kompleksnosti kriterijuma evaluacije u pogledu njihovog merenja. diferenciranosti i praktičnosti.7 $ Ukupna ušteda 187 964 $ 7.sa 20 pozicija Prevencija nesreća na poslu Broj nesreća Direktni troškovi nesreća 24 godišnje 144 000 $ 16 godišnje 96 000 $ 8 godišnje 48 000 $ 48 000 $ godišnje godišnje godišnje godišnje ROI = Prinos/Investicije = Rezultati/Troškovi treninga = 220 800/ 32 836 = 6. Relavantnost se odnosi na stepen u kojem su rezultati obuke vezani za sadržaj programa obuke. Rezultati obuke treba da budu validna mera učenja. ponašanje i rezultati jeste problem njihovog merenja. Zaključak 43 . odnosno da budu zasnovani na unapred definisanim ciljevima učenja tokom konkretnog programa obuke – da ne budu kontaminirani sadržajima koji nisu predviđeni obukom ili deficitarni u pogledu merenja efekata koji su definisani kroz ciljeve obuke. Diferenciranost se odnosi na stepen u kojem su performanse polaznika nakon obuke stvarno različite u odnosu na njegove ranije performanse. jedan od razloga zašto mnoge kompanije ne uključuju u dizajn evaluacije obuke kriterijume kao što su učenje. pouzadanosti.

primene novih tehnologija. što zahteva stalno praćenje promena u poslovnom okruženju. analize konkurencije. ono predstavlja temelj konkurentske prednosti jedne kompanije i osigurava njen dugoročni napredak. 44 . Takvo društvo promoviše koncept doživotnog učenja i obrazovanja. ono predstavlja temelj konkurentske prednosti jedne kompanije i osigurava njen dugoročni napredak. Znanje u takvom društvu postaje najznačajniji faktor razvoja. praćenje novih trendova i tendencija. Opšti trend u modernom svetu jeste kretanje prema društvu znanja. Znanje u takvom društvu postaje najznačajniji faktor razvoja.. Opšti trend u modernom svetu jeste kretanje prema društvu znanja.Današnja preduzeća su pod stalnim pritiskom dokazivanja u tržišnoj utakmici.. Takvo društvo promoviše koncept doživotnog učenja i obrazovanja.

podiže radni moral.Treninzima se ostvaruju vrhunski poslovni rezultati. (Koliko puta ste čuli nekoga da prilikom odabira posla da prednost organizacijama u kojima “mogu nešto da nauče”.uspešno upravljaju znanjem svog preduzeća. znanja i iskustava. kreiraju plan i strategiju obuke zaposlenih. 45 . ali i sredstvo dodatne motivacije zaposlenih. Obuka može biti i način za uvođenje zaposlenih u preduzeće. Zaposleni dolaze do novih ideja. u skladu sa strategijom razvoja kompanije. što znači da u cilju uspešnog upravljanja preduzećem . uspešne kompanije prate razvoj svojih radnika. u odnosu na one koje plaćaju više?) Danas. motivisanost i produktivnost zaposlenih.

Derek Torrington. Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu 4. Menadžment ljudskih resursa.wikipedia.wikipedia. 2008. Data Status 2. 2004. 2006. Gordana Milosavljević. Beograd. Beograd.org/wiki/E-learning 5. Menadžment ljudskih resursa. Laura Hall & Stephen Taylor. http://en.Literatura 1. Biljana Bogićević Milikić. Fakultet organizacionih nauka 3. .org/wiki/Human_Resources 46 . Beograd. Trening i razvoj. http://en.