GABRIELA PORTO AMORIM

ORGULHO DE PERTENCER
Como a Comunicação Interna da Fiat Automóveis estimula e promove o sentimento de pertencimento entre seus empregados

UNI-BH BELO HORIZONTE 2010
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GABRIELA PORTO AMORIM

ORGULHO DE PERTENCER
Como a Comunicação Interna da Fiat Automóveis estimula e promove o sentimento de pertencimento entre seus empregados

Monografia apresentada ao curso de Comunicação Social, do Departamento de Ciências da Comunicação, do Centro Universitário de Belo Horizonte – UNI-BH, como requisito parcial para obtenção de título de bacharel em Comunicação Social, habilitação em jornalismo. Orientadora: Profª. Murilo Gontijo

UNI-BH BELO HORIZONTE 2010
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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 05

1 JORNALISMO ORGANIZACIONAL ............................................................................ 07 1.1 Surgimento do jornalismo organizacional......................................................................... 07 1.2 Jornalismo Organizacional no Brasil................................................................................. 10 1.3 O Papel da Comunicação nas Empresas............................................................................ 11 1.3.1 Início da Comunicação Interna....................................................................................... 12 1.3.2 Estrutura de uma Comunicação Interna.......................................................................... 13 1.3.3 Visão de comunicação interna pelos dirigentes.............................................................. 15 1.3.4 Comunicação integrada .................................................................................................. 16 1.4 Ferramentas da comunicação interna ................................................................................ 18

2 OS AUTOMÓVEIS CHEGAM AO BRASIL.................................................................. 23 2.1 Industrialização brasileira.................................................................................................. 23 2.2 JK e o plano de metas ........................................................................................................ 24 2.3 Sucateamento e a abertura econômica de Collor............................................................... 26 2.4 Proálcool............................................................................................................................ 27 2.4.1 Auge e declínio do Próalcool.......................................................................................... 29 2.4.2 Anos 90 e a busca por combustíveis renováveis ............................................................ 30 2.4.2 Mercado automobilístico atual ....................................................................................... 31

3 FIAT AUTOMÓVEIS – UMA CIDADE DENTRO DE BETIM ................................. 33 3.1 Conhecendo a fábrica ........................................................................................................ 33 3.2 As três esferas da Comunicação na Fiat ............................................................................ 34 3.3 A comunicação para o público interno .............................................................................. 35 3.4 O tão esperado Novo Uno ................................................................................................. 38 3.5 Recorte Temporal .............................................................................................................. 38 3.6 Plano de Comunicação Novo Uno..................................................................................... 40 3.7 Estratégias de lançamento – convite ao empregado e motivação das lideranças .............. 41
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3.7.1 Envolvimento das lideranças .......................................................................................... 41 3.7.2 Catálogo.......................................................................................................................... 42 3.8 Ações durante o lançamento, pesquisas de opinião e premiações..................................... 42 3.8.1 Premiações e pesquisas de opinião................................................................................. 43 3.9 Veículos de repercussão .................................................................................................... 44 3.9.1 Expresso Fiat .................................................................................................................. 44 3.9.2 Fala Fiat e Fiat News ...................................................................................................... 46

CONCLUSÃO........................................................................................................................ 48

REFERÊNCIA....................................................................................................................... 50

ANEXOS ................................................................................................................................ 52 Anexo 1 - Capa da revista Expresso Fiat................................................................................. 52 Anexo 2 - Matéria sobre o Novo Uno, revista Expresso Fiat.................................................. 53

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INTRODUÇÃO Há um senso comum na sociedade belo-horizontina e da região metropolitana de que a Fiat Automóveis é uma boa empresa para se trabalhar. Grande parte desse senso comum é formado pelo trabalho da Comunicação Interna, responsável, dentre outras atribuições, a estimular e promover a identidade entre empregado e empresa. É por meio do reconhecimento com os valores e cultura da empresa que percebe-se a criação de identidade e a aculturação.

Esses profissionais são responsáveis por grande parte da imagem da Fiat. Os sentimentos nutridos pela empresa são externados no ambiente familiar e em sua rede de relacionamentos. As afirmações e os comentários propagados pelos quase 13 mil profissionais constroem assim a imagem positiva da empresa na sociedade.

A Comunicação Interna da Fiat promove diversas ações internas de clima e motivação, voltadas para os profissionais que trabalham nas áreas administrativas e industriais. Um dos principais eventos são os lançamentos internos dos novos carros da Fiat. Sempre que um carro é apresentado à imprensa, uma grande ação de lançamento é montada dentro da fábrica.

Este trabalho pretende analisar como a Comunicação Interna da Fiat utiliza as ações de lançamento interno para despertar a identificação e o orgulho entre seus colaboradores, a partir do lançamento do Novo Uno, em maio de 2010.

Por se relacionar com um grande número de funcionários, a Comunicação Interna vive diariamente o desafio de informar, entreter, acompanhar os empregados da Fiat. A complexidade das ações e as grandes dimensões dos projetos foram os propulsores desta pesquisa. Acreditamos que esse estudo seja de grande relevância nas áreas relacionadas à comunicação, recursos humanos e relações trabalhistas, por trazer uma ampla discussão sobre o papel dessas áreas nas empresas.

A monografia

está

dividida em

três

capítulos. No primeiro,

“Jornalismo

Organizacional”, são abordados o papel da comunicação e do jornalismo dentro das
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empresas, como e quando essa relação se iniciou, as principais estruturas presentes nos dias atuais e o papel estratégico da comunicação integrada. São analisados também as principais ferramentas utilizadas pelos profissionais que atuam em assessorias de imprensa e comunicação.

O segundo capítulo, “Os Automóveis Chegam ao Brasil”, apresenta o desenvolvimento industrial do país, com destaque para o papel desempenhado pela indústria automotiva desde o governo de JK até os dias atuais. O desenvolvimento das tecnologias, a importância dos combustíveis e o mercado automobilístico completam as discussões.

As estratégias e ferramentas utilizadas pela Comunicação Interna são desenvolvidas no terceiro capítulo, “Fiat Automóveis – Uma Cidade Dentro de Betim”. Sob o olhar das teorias da comunicação, as etapas de planejamento, execução e repercussão estão relatadas aqui. Por meio da análise e observação dos planos, veículos e ações realizados pela área foi possível traçar os caminhos percorridos para chegar ao objetivo final.

Ao final da pesquisa, tem-se um quadro amplo e claro de como é o trabalho desta área tão importante para a empresa, quais as estratégias, ferramentas, planos e ações que a equipe de Comunicação Interna utiliza para dialogar com seu público, fazer com que as informações sejam difundidas e criar um ambiente de trabalho agradável.

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1 JORNALISMO ORGANIZACIONAL

1.1 Surgimento do Jornalismo Organizacional Desde a era primitiva, quando surgem as primeiras manifestações de agrupamentos sociais como comunidade e sociedade, é possível perceber o papel fundamental que exerce a comunicação. É por meio dela que os diversos atores sociais se relacionam, trocam experiências, se organizam, permitindo assim a vivência com o outro.

Nas relações e interações das sociedades atuais, a comunicação desempenha um papel ainda mais central, configurando-se como um dos fatores primordiais que possibilitam a existência de complexas organizações e estruturas. Desde o relacionamento com o grupo familiar, amigos e trabalho, em todos esses momentos a comunicação exerce papel de destaque. O papel da comunicação vem se fortalecendo cada vez mais como elo entre os diversos atores e públicos.

Dentre as diversas formas de comunicação, a organizacional é uma das mais recentes, mas não menos importante. Segundo Manuel Carlos Chaparro (2003), a comunicação organizacional surgiu em 1906, com o jornalista Ivy Lee. O autor relata que nesse período, a sociedade americana passava por turbulentas greves industriais e a imagem dos grandes homens de negócio, os self-mad-men como eram conhecidos, eram alvo de hostilidade do grande público.

Nesse contexto, o jornalista assume para si o dever de reverter a imagem negativa que os americanos fomentavam, por exemplo, pelo empresário John Rockefeller, conhecido como “o mais impopular homem de negócios dos Estados Unidos” (CHAPARRO, 2003, p.34). Segundo Chaparro, Rockfeller “foi escolhido, a dedo, para ser o santo de um milagre impensável: conseguir que o velho barão do capitalismo selvagem, de odiado, passasse a ser venerado pela opinião pública americana” (CHAPARRO, 2003, p.34).

Ao assumir essa responsabilidade, Ivy Lee estava criando duas grandes áreas da comunicação: a relações públicas e a comunicação organizacional. Com Lee, foi criado
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o primeiro escritório de relações públicas do mundo, mesmo que ainda não recebesse esse nome. O jornalista não só conseguiu que Rockfeller, pouco tempo depois, fosse aclamado pela sociedade americana, mas também deu início a uma das mais fortes vertentes da comunicação mundial.

O sucesso de Ivy Lee veio da iniciativa até então impensada de divulgar informações sobre o empresário e suas indústrias com uma roupagem jornalística, despertando o interesse e ganhando espaço positivo na grande mídia. Um exemplo desta estratégia é contado por Cândido Teobaldo de Andrade (1983), sobre a grande greve na “Colorado Fuel and Iron Co.”, uma das empresas de Rockfeller, ocasião em que o empresário foi acusado de mandar atirar nos grevistas. Segundo Andrade, “a primeira providência de Ivy Lee foi dispensar os detetives, pois todas as barreiras entre a família Rockfeller e o público precisavam ser derrubadas” (ANDRADE, 1983, p.61-62 apud DUARTE, 2003)

Ao criar fatos noticiosos como relacionados às atitudes de Rockfeller no desenrolar das greves e turbulências, Lee conseguiu formar ao longo do tempo uma nova imagem pública de seu cliente. Mas o trabalho de Ivy Lee não se resumia a isso. Junto com as notícias, surgiu também a “operação fecha-boca”, que, de acordo com Teobaldo de Andrade (1983), consistia em oferecer aos jornalistas empregos irresistíveis, com o objetivo de fazer com que eles não prejudicassem a imagem das empresas.

Mesmo que as atitudes de Ivy Lee não fossem todas éticas, não é possível negar a ele o papel de fundador das relações públicas e da comunicação organizacional.
Por mais desfavoráveis que sejam ou possam ser os julgamentos que hoje podemos fazer do fundador das relações públicas e da assessoria de imprensa, não há como recusar o mérito de enorme valia para o jornalismo: o de ter criado o conceito e a prática do informante profissional competente. (CHAPARRO, 2003, p. 38)

Ivy Lee conseguiu seu alcançar seu objetivo e, com isso, mostrou como uma comunicação organizada dentro das empresas, ou voltada para pessoas públicas, é de extrema importância para a criação ou consolidação de uma imagem forte perante a sociedade.

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1.2 Jornalismo Organizacional no Brasil Poucos anos após o feito de Ivy Lee, surgem no Brasil os primeiros indícios de assessoria de imprensa. Em 1909, a preocupação com as divulgações jornalísticas sobre as ações do Ministério da Agricultura, Indústria e Comércio faz com que o então presidente Nilo Peçanha crie uma estrutura que integrou serviços de atendimento, informação e propaganda: a Secção de Publicações e Bibliotheca. Segundo Jorge Duarte, este setor era responsável por reunir e divulgar informações à imprensa pelo Boletim do Ministério da Agricultura, Indústria e Comércio (DUARTE, 2003, p. 82).

Na primeira metade do século XX já existiam serviços de divulgação, como o do Ministério acima, nas esferas federais e estaduais, feitos por funcionários chamados redatores, ainda sem nenhum vínculo com o jornalismo.

Um sistema articulado de comunicação de massa só começa a ser estruturado a partir dos anos 30, durante o Governo Provisório, quando é criado o Departamento de Propaganda e Difusão Cultural (DPDC) e o Departamento Nacional de Propaganda (DNP), ambos administrados pelo jornalista Salles Filho.

Mas o impulso mais consistente das comunicações governamentais se dá entre 1939 e 1945, com o Departamento de Imprensa e Propaganda (DIP) e Departamentos Estaduais de Imprensa e Propaganda (Deips), responsáveis por orientar a imprensa e exercer controle ideológico por meio de propaganda política via rádio, jornal e cinema (DUARTE, 2003, p.83).

A coerção dos jornalistas com a oferta de irrecusáveis empregos também vira prática no país com o fim da Era Vargas. Como o salário nas redações de veículos de comunicação eram baixos, as ofertas de emprego público seduziram centenas de jornalistas. Essa estratégia visava a calar os vários jornalistas-funcionários públicos, que trabalhavam cobrindo suas próprias repartições.

Com a ditadura militar, a relações públicas e o jornalismo organizacional ganham um grande impulso. O governo militar via com bons olhos a força da propaganda para
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consolidar sua imagem de salvador perante a sociedade brasileira. Com a criação da Assessoria Especial de Relações Públicas da Presidência da República (Aerp), o governo passa a criar e difundir “verdades oficiais, que o ambiente da autocensura e adesismo favorecia” (CHAPARRO, 2003, p. 41).

Na área empresarial, o jornalismo organizacional chegou tardiamente. Os primeiros indícios surgiram na década de 1950, com empresas estrangeiras que trouxeram a experiência de seus países de origem. Mas a empresa que ganhou destaque foi a Volkswagen, considerada a pioneira a ter uma assessoria de imprensa, voltada a atender as demandas dos veículos jornalísticos.

Em 1961, a empresa convidou dois experientes jornalistas, Reginaldo Finotti e Alaor José Gomes, para criarem o Setor de Imprensa da Volkswagen no Brasil. Este setor foi a “primeira estrutura formada em uma organização privada para atuar com relacionamento planejado, sistematizado e permanente com a imprensa” e tornou-se fonte obrigatória de informação para toda a imprensa especializada, principalmente em economia (DUARTE, 2003, p. 85).

Dez anos depois, Reginaldo e Alaor fundaram a Unipress, pioneira na área de assessoria independente, voltada para publicações institucionais. Duarte (2003) conta que a empresa chegou a ter 10 clientes e 40 jornalistas com apenas quatro anos depois de sua fundação. Segundo Chaparro, a Unipress foi de grande importância para o jornalismo organizacional, pois conseguiu “consolidar um modelo jornalístico de assessoria de imprensa, atuando, sobretudo como alimentadora de pautas” (CHAPARRO, 2003, p. 45).

No final dos anos 70 e início dos anos 80, organizações de diversos tipos e portes passam a buscar profissionais da área jornalística para fazer a ponte entre empresas e imprensa, além de estruturar áreas de comunicação interna, voltadas para os empregados, por meio de boletins, jornais, revistas, vídeos institucionais e rádios internas. Com a onda de enxugamento nas redações, que persistem até os dias de hoje, os jornalistas perceberam no jornalismo organizacional uma boa opção, por oferecer salários maiores e, principalmente, horário fixo.
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No Brasil, há predominância de jornalistas ocupando cargos nas assessorias de comunicação, diferentemente do que acontece nos resto do mundo. Um estudo feito pelo Dieese em 1995, a pedido do Sindicato dos Jornalistas de São Paulo, identificou que um terço dos jornalistas que trabalham com carteira assinada estão dentro de assessorias.

Figura 1 : Porcentagem de jornalistas por veículo de atuação. Fonte: DUARTE, 2003, p. 42.

Esses números mostram que as assessorias de imprensa, ou de comunicação, são hoje uma realidade do mercado profissional, que absorvem grande parte dos jornalistas do país, incluindo os recém formados.

1.3 O Papel da Comunicação nas Empresas A comunicação é um processo inerente ao ser humano. Todos os agentes sociais dependem da comunicação em vários âmbitos da vida, sejam elas pessoas, organizações ou governos. No ambiente organizacional, é ela quem possibilita a interação entre sujeitos de diferentes culturas e crenças. Segundo Thayer, “a orientação de nossas vidas e de nossas organizações depende do modo como são ou não administradas; e dirigir pessoas, dentro ou fora de organizações formais, depende basicamente da comunicação” (THAYER, 1976, p. 29).

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A comunicação é fundamental na organização da vida e também no cotidiano das empresas, principalmente na administração das diversas áreas, tarefas, atividades, organograma e empregados. Chiavenato (2004) demonstra essa importância ao dizer que “as organizações são instrumentos sociais por meio dos quais muitas pessoas combinam seus esforços e trabalham juntas para atingir propósitos que isoladamente jamais poderiam alcançar” (CHIAVENATO, 2004, p.20).

De acordo com Francisco Gaudêncio Torquato Rego (1986), a comunicação é um sistema aberto, semelhante à empresa. Sozinhas as organizações não conseguem atingir os resultados pretendidos, elas só atingem as metas com a interação das pessoas de forma organizada visando a um fim comum.

1.3.1 Início da Comunicação Interna A comunicação interna representa uma área do jornalismo organizacional que está voltada a atender o público interno das empresas, ou seja, seus esforços são exclusivamente para os empregados. A gênese da comunicação interna está entre 1924 e 1936, com os estudos do professor Elton Mayo, da Harvard Business School, em Hawthorne. Segundo Paulo Nassar (2003), as organizações aumentam de produtividade por meio da melhoria do ambiente de trabalho, do incentivo de empregados mais integrados, trabalhando em ambientes desafiadores e onde o sentimento de equipe e de grupo são estimulados (NASSAR, 2003, p. 25). Esses são os principais objetivos de uma comunicação interna: envolver e incentivar os empregados em torno de um trabalho comum, promover a identidade entre empregado e empresa.

Mayo construiu o ideário da escola de administração da Escola de Relações Humanas, demonstrando que, as pessoas não deveriam ser encaradas pelos chefes como simples extensões das máquinas e que criação de valor dos empregados para a empresa permite o diálogo horizontal, entre chefes e subordinados e entre os subordinados.

É a partir dessa visão que começam a ser desenvolvidas publicações internas, treinamentos e reuniões direcionadas às questões de trabalho. Surgem, aos milhares, jornais e revistas nas empresas norte-americanas que dão ênfase a temas sociais e do
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cotidiano dos funcionários, tais como nascimentos, falecimentos, jogos, piadas, palavras cruzadas, realizações empresariais e reconhecimentos (NASSAR, 2005, p. 26).

1.3.2 Estrutura de uma Comunicação Interna A partir da ideia de que o envolvimento dos empregados é decisivo em seu desempenho, surge a necessidade da presença de profissionais capacitados, que ordenem os canais de informação dentro das organizações, de acordo com as estratégias da empresa. Muitas informações são trocadas constantemente e a ausência de um modelo sistemático de comunicação interna pode fazer com que o diálogo com seus empregados sofra ruídos, ou seja, mal entendidos, boatos e a conhecida popularmente “rádio peão”. Segundo Kunsh (2003), a informação ainda pode circular somente em determinados níveis hierárquicos, e, é por estes e outro motivos, que a comunicação interna vem ganhando força nas organizações.

Quando se fala em comunicação interna, o que vem à mente são jornais, quadros de avisos, revistas, boletins, intranet. Entretanto, a comunicação interna não pode se restringir ao uso de ferramentas e instrumentos que tenham como único propósito informar os empregados sobre o dia a dia da empresa. Segundo Rego (1986), muita informação instrumental-técnico, descendo dos níveis superiores para os demais empregados da organização, sem muito retorno de baixo para cima, pode gerar distorções e, frequentemente, cria problemas de engajamento, pois o retorno dos empregados para com seus gestores podem ser fundamentais para identificação de riscos, melhorias, sugestões etc.
A grande quantidade de comunicação instrumental, no fluxo descendente, inibe e bloqueia os caudais da comunicação expressiva, que, por falta de vazão para subirem até o topo, correm lateralmente, criando redes informais de comunicação. (REGO, 1986, p. 33)

A comunicação instrumental, ou tática, centra-se somente em transmitir a informação, em que o empregado é visto praticamente como objeto. Com as mudanças nas relações de trabalho e transformações nos modelos de gestão das empresas, em que os trabalhadores atuam como sujeitos da produção, a comunicação interna deve fazer com
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que os empregados participem dos processos dentro da organização (OLIVEIRA e PAULA, 2007). A comunicação dentro das organizações deve ser pensada como um sistema cultural no qual as pessoas são vistas como produtores humanos, primordiais em qualquer processo organizacional. Margarida Kunsch (1997) afirma que “a comunicação interna deve contribuir para o exercício da cidadania e para a valorização do homem” (KUNSCH, 1997, p. 128).

Neste cenário, a comunicação antes vista como ferramental e instrumental, passa a ter um enfoque mais estratégico. Segundo Oliveira e Paula (2007), a gestão estratégica de comunicação se dá a partir do alinhamento da comunicação da organização com os objetivos e estratégias de negócio e de gestão, além da consideração de perspectivas dos atores sociais nas decisões organizacionais.

Oliveira e Paula (2007) elencam alguns componentes que conferem dimensão estratégica à comunicação nas organizações:

• O tratamento processual da comunicação não aplicado em atividades isoladas, mas de maneira ampla e integrada, alinhada às estratégias de negócios e gestão da organização. • A inserção da comunicação na cadeia de decisões, fundamental na orientação dos possíveis impactos na imagem e no relacionamento com atores sociais. • A comunicação conduzida de maneira sistematizada e monitorada, que cria formas de diálogo e interação com seus atores sociais, através dos meios de informação planejados. • A dimensão estratégica da comunicação alinhada ao planejamento estratégico da organização e a diagnósticos de áreas afins. Profissionais de comunicação em constante envolvimento com outros profissionais na elaboração de estratégias de comunicação.

Outros fatores mostram que a comunicação interna é um processo estratégico e importante para a formação da cultura organizacional. Dentre eles, o conhecimento do ambiente global da empresa, que busca envolver o empregado, mostrando a importância do seu trabalho e do que ele produz, é fator decisivo em seu desempenho. Sendo o
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público interno um público multiplicador, presente em um meio social onde interage com a família, amigos e colegas, o empregado se torna porta-voz da organização e irá transmitir os valores da marca de forma positiva ou negativa. Além disso, a comunicação interna faz circular novas tendências, estimula a discussões e promove integração. (KUNSCH, 1997, 130).

1.3.3 Visão de comunicação interna pelos dirigentes O processo de comunicação pode ser avaliado tanto na perspectiva organizacional quanto aos atores sociais envolvidos. Sejam eles empregados, gerentes ou dirigentes, todos devem ser observados e atendidos pelas ações da comunicação interna. Além disso, a comunicação interna também deve buscar contemplar a qualidade dos resultados em relação aos objetivos iniciais e a contribuição da comunicação para o alcance dos objetivos da organização.

Para garantir que esse processo funcione, é fundamental que a cúpula diretiva, os profissionais responsáveis pela implantação e os agentes internos envolvidos reconheçam a importância da comunicação interna. Kunsch (1997) aponta a necessidade de se considerar a comunicação interna como uma área vital, integrada ao conjunto de políticas, estratégicas e objetivos funcionais da organização.

Marchiori (2006) afirma que “a busca da valorização da comunicação interna deve ser entendida como estratégica básica dos empresários que desejam a efetividade de sua organização” (MARCHIORI, 2006, p.114). Para que isso seja possível é imprescindível o apoio e envolvimento da alta diretoria, todos os colaboradores e lideranças. A abertura de canais, a construção de diálogo e a busca da “performance” são fatores fundamentais em que a comunicação interna terá forte razão para sua efetividade nas organizações.

Nesta mesma direção Marchesi afirma que:

(...) é fundamental que a alta direção das empresas seja a grande avalista de uma cultura de comunicação, que deve permear toda a empresa. E principalmente, deve dar o exemplo, já que transparência não é mais uma virtude empresarial, mas sim um dado de cenário. (MARCHESI, 2003, p. 47)

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Percebe-se que a confiança das grandes empresas na comunicação interna é uma realidade cada vez mais atual. Um levantamento realizado em agosto de 2009 pelo Instituto de Pesquisa da Associação Brasileira de Comunicação (Databerje), com exclusividade para o jornal Valor Econômico, sobre as características da comunicação interna nas grandes empresas do país mostra que a área nas organizações conseguiu conquistar a confiança da alta gestão. Segundo a pesquisa do Databerje, 90% entrevistados afirmaram que a área tem a confiança do presidente e dos diretores e é valorizada não apenas em momentos de crise (Revista Comunicação Corporativa, Novembro, 2009, pg. 55)

1.3.4 Comunicação integrada Mesmo com o reconhecimento da comunicação interna nas empresas, não é possível esquecer que ela faz parte de um composto de comunicação integrada e do conjunto das demais atividades da organização (KUNSCH, 1997, 125). Na mesma linha, Oliveira e Paula afirmam que:
Na perspectiva do tratamento processual requerida pela dimensão estratégica, é fundamental que a comunicação interna seja estrutura e conduzida de forma integrada com a comunicação externa, alinhando as diferentes ações e meios. Essa articulação assegura coerência e visão de conjunto às políticas, estratégias e ações organizacionais. (OLIVEIRA e PAULA, 2008, p. 62)

Para Kunsch (2003), a comunicação integrada é uma filosofia que direciona a convergência das diversas áreas, permitindo uma atuação sinérgica. Ela defende que o composto de comunicação organizacional é a junção da comunicação institucional, da comunicação mercadológica, da comunicação interna e da comunicação administrativa.
Esta deve constituir uma unidade harmoniosa, apesar das diferenças e das peculiaridades de cada área e das respectivas subáreas. A convergência de todas as atividades, com base numa política global, claramente definida, e nos objetivos gerais da organização, possibilitará ações estratégicas e táticas de comunicação mais pensadas e trabalhadas com vistas na eficácia (KUNSCH, 2003, p.150)

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Para Kunsh (2003), as grandes áreas da comunicação integrada são: a comunicação institucional, a comunicação mercadológica, a comunicação interna e a comunicação administrativa.

Figura 2: Modelo de comunicação integrada. Fonte: KUNSCH, 2003, p.150

Essas formas de comunicação são responsáveis por permitirem à organização se relacionar com seu universo de públicos e com a sociedade em geral. “Por isso, não se devem mais isolar essas modalidades comunicacionais. É necessário que haja uma ação conjugada das atividades de comunicação que formam o composto da comunicação organizacional.” (KUNSCH, 2003, p.150)

A comunicação interna, portanto, deve alinhar o discurso e planejamento com as demais áreas para que o público não receba informações destoadas. Assim, a comunicação interna deve estar integrada às demais atividades da organização e não pode se isolar no composto da comunicação integrada. A eficácia da áreas, segundo Kunsch (2003), está
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atrelada ao seu trabalho em equipe com as áreas de recursos humanos, a diretoria e todos os empregados envolvidos. Dessa forma, ao se planejar a comunicação, deve-se ir muito além, envolvendo necessidades gerais da empresa e dos colaboradores para o sucesso das ações e objetivos.

1.4 Ferramentas da comunicação interna Para que a comunicação interna possa desempenhar o papel de informar, motivar, envolver os empregados, além de ser porta-voz das estratégias da empresa, é necessário um conjunto de produtos e serviços que sirvam como canais de diálogo entre a empresa e seus diferentes públicos. Mas o uso desses recursos não faz com as comunicações internas sejam meramente instrumentais. Esses produtos e serviços devem ser utilizados objetivando atingir os objetivos esperados pela empresa por meio do diálogo, dos veículos impressos, intranet, boletins, entre outros.

Pretende-se neste trabalho elencar os produtos comumente utilizados, porém as empresas podem apresentar em suas comunicações veículos e serviços não contemplados nesta lista. Segundo Jorge Duarte (2003), o conjunto de veículos e serviços comuns às comunicações internas são:

• Administração da comunicação interna - o primeiro serviço desempenhado pelo assessor é administrar e organizar a área, exigindo conhecimentos e posturas que se espera de um gerente. É importante que o assessor tenha bom relacionamento com os diversos níveis hierárquicos da empresa, tenha noções de administração, planejamento estratégico, recursos humanos e financeiros. • Apoio interno às áreas – para que o trabalho da comunicação interna esteja alinhado às estratégias da empresa, é fundamental que todas as áreas se relacionem de forma harmoniosa e integrada. Cabe ao assessor “atuar no planejamento de comunicação em uma organização, ter conhecimento das ações gerais de todas as áreas e envolver-se com elas sempre que puder contribuir” (DUARTE, 2003, p. 239). • Arquivo – este não é um serviço exclusivo da comunicação interna, mas faz parte de seu dia a dia. É importante que a área tenha um arquivo com os
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materiais impressos e eletrônicos referente à empresa. Sejam eles folders, vídeos, materiais publicitários, fotos de divulgação de um produto ou do diretor da empresa, fotos antigas, relatórios e publicações. Ao criar um arquivo, o assessor não será surpreendido com demandas que necessitem desses materiais, além de utilizá-los como consulta e referência. • Avaliação de resultados – as ações promovidas pela comunicação interna devem ser avaliadas para que o assessor tenha um retrato de quais foram os pontos fortes e fracos, em que momento a estratégia não atingiu os objetivos, e assim permitir uma melhora contínua no planejamento e nos produtos desenvolvidos. Entrevistas qualitativas, formulários e autoavaliação são importantes nesse processo. • Banco de dados – as diversas formas de bancos de dados precisam estar presentes nas comunicações internas. Dados como número e perfil dos funcionários, funções, setores, organogramas, entre outros, são informações muito úteis no dia a dia, seja para criar pautas, identificar personagens, planejar ações específicas, conhecer os fluxos de poder etc. • Brindes – no caso da comunicação interna, os brindes podem servir tanto como atrativo quanto recompensa, seja em premiações por bons resultados, lançamentos de ações e campanhas, gerenciamento de clima, prêmios entre outros. • Clipping – este recurso é importante para as áreas estratégicas da empresa, pois é a partir dele que é possível identificar como está sendo o tratamento dado à empresa pela mídia, como estão as ações da concorrência etc. De acordo com a formatação do clipping, ele também pode trazer informações úteis sobre mercado, economia, política e assuntos relevantes para a empresa. • Contatos estratégicos – o assessor deve manter abertos os canais de comunicação entre a área e os funcionários da empresa. É importante ser receptivo à procura dos empregados e identificar, dentre eles, aqueles que tenham certa liderança sobre os demais. • Fotos – um banco de imagens é imprescindível para o trabalho do assessor. Fotos da empresa, dos empregados em suas funções, da diretoria, das instalações físicas, de eventos, momentos de lazer, de outras unidades, além de logomarcas
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e identidade visual da empresa são comumente utilizados em diversas publicações, além de serem requisitados por outras áreas. • Jornal mural ou quadro de avisos – para Jorge Duarte, este é um instrumento de grande eficácia nas empresas, mas muitas vezes é desprezado ou usado de forma inadequada. O autor explica que um dos principais problemas é não existir uma rotina de atualizações, fazendo com que os empregados se interessem por ele no início e, ao perceber que as informações não são atualizadas, passam a ignorar o veículo. Informações mal distribuídas, má localização, desordem e sujeira são outros motivos de ineficácia deste produto. • Manuais – a elaboração de manuais, glossários e guias que padronizem os procedimentos internos da área são de grande importância na organização e orientação da equipe em momentos de dúvidas ou ausência de quem detenha a informação. • Planejamento – como a comunicação interna está vinculada diretamente às decisões estratégicas da organização, é papel do assessor planejar todas as ações desenvolvidas pela área, para que estejam alinhadas aos seus objetivos. Os planejamentos de comunicação tratam especificamente do trabalho de desenvolvido pela área em seu dia a dia, seja em uma campanha interna de segurança ou lançamento de novos produtos, as ações da área devem estar ancoradas em um planejamento sólido que prevê os veículos utilizados, as ações que serão realizadas, previsão de custos, entre outros. Já nos momentos de crise, é de grande destaque a ação da comunicação, tanto interna quanto externa. Assim, a área precisa ter um planejamento que oriente suas ações nestes momentos, para que atitudes tomadas por impulso não agravem ainda mais a situação. • Relatórios – atualmente, a comunicação interna ocupa lugar de prestígio nas organizações, atuando de forma transversal nas diversas esferas de poder. Justamente por esse motivo, a cobrança e a prestação de contas fazem parte do papel do assessor. Relatórios sobre as ações promovidas, resultados, problemas e planejamentos futuros devem ser feitos periodicamente. Isso permite que se faça “melhor avaliação da eficiência, além de caracterizar a importância do trabalho realizado”, valorizando o trabalho da assessoria. (DUARTE, 2003, p. 251)
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• Site – com a chegada da internet, a comunicação tornou-se mais ágil. Para a comunicação interna, essa agilidade deve ser tratada de forma positiva, criando um canal de comunicação atualizado com os empregados, com informações interessantes, serviços úteis que auxiliem o trabalho, listas telefônicas, reunião das normas da empresa, divulgação da missão, visão e valores, presente em quase todas as organizações, entre outros. • Textos em geral – a comunicação interna também é responsável pela comunicação entre os dirigentes da empresa e os empregados. Por isso, é função da comunicação interna redigir ou orientar os discursos do dirigente, mensagens veiculadas nos veículos internos, cartas direcionadas aos empregados, roteiros de áudio e vídeo, entre outros. • Veículos jornalísticos institucionais - os veículos institucionais são uns dos principais produtos de uma comunicação interna por terem o papel de “manutenção de fluxos eficientes de informação”, (DUARTE, 2003, p. 254), veiculando ações e projetos da empresa, apresentando as diversas áreas, cobrindo eventos etc. O papel do assessor nesses veículos pode variar, pois algumas empresas terceirizam esta função, mas, em essência, o trabalho consiste em planejar ou elaborar o projeto gráfico, definição da linha editorial, redação, edição e acompanhamento das matérias produzidas, definição dos assuntos que serão abordados em cada edição, indicação de fontes e outros. Os veículos institucionais são também um importante relato histórico da empresa e deve, por esse motivo, ser tratado não só como meio de informação, mas também como documento oficial da história da organização.

Na rotina do assessor, esses diversos produtos e serviços estão co-relacionados. As informações produzidas e geradas por eles devem estar atreladas à posição estratégica adotada pela comunicação interna. Não é possível limitar o trabalho do assessor a mero redator, diagramados e editor de veículos institucionais. É preciso que o trabalho do profissional englobe todas as etapas de planejamento, produção e avaliação dos trabalhos desempenhados pela área. Assim, é possível identificar as carências e qualidade da comunicação interna, atuar de forma estratégica na comunicação com os empregados, avaliar os caminhos que a área adotou e propor inovações e melhorias.
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Para Duarte (2003), o número de produtos utilizados, ou a sofisticação com que são produzidos, não interferem diretamente na qualidade do trabalho desempenhado pela área. Ele defende que “o fundamental para quem deseja instalar uma assessoria é primeiro caracterizar os objetivos (particularmente a longo prazo) que se quer alcançar” (DUARTE, 2003,p. 254). Assim, o que contribui para que os objetivos propostos pela comunicação interna para com o seu público interno independe da quantidade de veículos ou de grandes somas de recurso. O sucesso das ações depende de um trabalho orientado e planejado, sendo realizado com compromisso e alto padrão de qualidade.

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2 OS AUTOMÓVEIS CHEGAM AO BRASIL

2.1 Industrialização brasileira Até o início do século XIX, a economia brasileira esteve baseada em atividades extrativistas. Desde o descobrimento, os recursos naturais foram de grande importância para o país, a começar pelo pau-brasil, árvore cuja madeira era considerada nobre e presente em abundância no litoral brasileiro. Ao longo dos anos, o país passou por diversos ciclos baseados na extração: ciclo do cacau, do café, do ouro e da borracha.

Durante todo o século XIX e boa parte do século XX, o Brasil sofreu grandes transformações em diversas áreas, como a urbanização, o êxodo rural, os avanços dos transportes e do setor de energia, que impulsionaram o crescimento industrial.

Segundo Hamilton de Mattos Monteiro (1998), é no período da República Velha que se inicia a industrialização brasileira, mas ainda com pequenos esforços. Ele afirma que “os primeiros anos da República, (...), tinham representado um esforço de renovação da prática econômica do país, em especial no curto período de Rui Barbosa, enquanto ministro das Finanças” (MONTEIRO, 1998, p. 69 apud ARBIX, ZILBOVICIUS, 1997), entre 1889 e 1891. O então presidente Deodoro da Fonseca adotou como plano econômico diminuir o poder das oligarquias cafeeiras e percebeu que a indústria poderia ser uma opção.

Mas é no Estado Novo que ocorre o primeiro grande surto de industrialização do país, com o setor de bens de consumo não duráveis, como tecidos e alimentos. Com a crise de 1929, muitas fábricas da Europa e dos Estados Unidos foram à falência, possibilitando que o país comprasse máquinas de segunda mão a preços baixos. Luiz Roberto Lopez (LOPES, 1997 apud ARBIX, ZILBOVICIUS, 1997) explica que o setor que realmente se desenvolveu neste governo foi o de bens intermediários, representados pela siderurgia e metalurgia, principalmente:
(...) a burguesia nacional era muito fraca para se arriscar sozinha num investimento em prazo mais longo - que era exatamente o que exigia o setor de bens intermediários. Por essa razão é que o Estado precisou arcar com o

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ônus do negócio. Para tanto, o clima político precisava estar tranqüilo: aqui justamente que os ideólogos do Estado Novo, juristas, tecnocratas e militares, justificaram a instalação de um regime repressivo que silenciou sindicatos e amordaçou toda e qualquer oposição, política e cultural. (LOPEZ, 1997, p. 95 apud ARBIX, ZILBOVICIUS, 1997)

Nesse período foram criadas empresas importantes no setor de matérias-primas. É o caso da Companhia Vale do Rio Doce, Companhia Siderúrgica Nacional e a Usina de Volta Redonda. Foi o presidente Vargas o responsável pela idealização do Conselho Nacional do Petróleo que, em 1938, estabeleceu a nacionalização do refino, mas não da estatização, que só viria em seu segundo governo (1951-1954), com a criação da Petrobrás.

2.2 JK e o plano de metas Mesmo com o progresso das indústrias, o país não se viu livre da dependência dos recursos provenientes da exportação de café. De acordo com Lopez (1997), somente a partir do governo de JK, com a criação do plano de metas, que a industrialização do país foi impulsionada. Segundo o autor, esse processo só foi possível quando o governo associou-se a outros países, abrindo sua economia ao capital estrangeiro. A política adotada por Juscelino privilegiou vários setores, em especial a indústria de bens de consumo duráveis (automóveis, eletrodomésticos etc.) e de bens intermediários.

Até então, a estratégia utilizada nos governos para impulsionar a indústria nacional foi, principalmente, a seleção e a taxação de produtos importados. Com o plano de metas, o capital estrangeiro passou a entrar em grandes quantidades no país, financiando a criação e expansão de fábricas. Entretanto, essa abertura exigiu um alto custo da população:
A despeito do capital estrangeiro, seria preciso encontrar igualmente fontes internas de capital, sob pena de não se poder manter o ritmo desejado. Para consegui-lo, aparentemente só existiam duas alternativas: ou o governo comprimia os salários, como na época de Dutra, o que possibilitaria maior concentração de dinheiro nas mãos da burguesia industrial, ou taxava a classe possuidora, limitando o seu consumismo e fazendo recair sobre ela o custo social do desenvolvimento. (LOPEZ, 1997, p. 104 apud ARBIX, ZILBOVICIUS, 1997)

A indústria automobilística foi o grande propulsor do governo JK. Os automóveis que circulavam no Brasil vinham de outros países e a procura por eles aumentava todos os
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anos. O programa de metas restringiu as importações de veículos e obrigou as montadoras a decidirem se abandonariam o lucrativo mercado brasileiro ou iniciariam a produção de veículos com 90% a 95% de peças nacionais. Em contrapartida, o governo daria incentivos financeiros às empresas.

Alguns componentes já eram fabricados no país, mas não passavam de 30% e representavam peças menores, como velas de ignição e baterias, o que não exigia grande sofisticação tecnológica. Helen Shapiro (ARBIX, ZILBOVICIUS, 1997) relata que, na época, a estrutura industrial brasileira encontrava-se em estado primitivo, mesmo assim a maioria dos representantes das indústrias automotivas aceitaram o programa brasileiro.

Inicialmente, vieram para o Brasil as fábricas da Willys-Overland, Vemag, Mercedes Bens, Simca, Ford, General Motors, International Harvester, Scania, Vabis, Volkswagen, Toyota. Dentre elas, as duas primeiras e a Fábrica Nacional de Motores eram controladas por capital nacional.

Em 1956, JK criou o Grupo Executivo da Indústria Automobilística (GEIA), que ficaria responsável por supervisionar o plano, em que todas as agências governamentais estavam representadas. Segundo Shapiro:
Ao centralizar os representantes dos diversos setores administrativos em um único órgão, o GEIA podia tomar decisões simultâneas sem o envolvimento diretas destas agências [governamentais], cuja confusão burocrática e estudo técnicos excessivos acabavam provocando atrasos inevitáveis. (SHAPIRO, 1997, p. 32 apud ARBIX, ZILBOVICIUS, 1997)

Com o GEIA, o governo pretendia desvincular a implementação do programa automobilístico sem as interferências de um sistema político ainda fragmentado. Coube ao grupo definir as metas de produção e nacionalização, administrar os incentivos financeiros e ordenar a instalação das empresas no país.

Após um ano de sua criação, a postura adotada pelo GEIA permitia que todos os projetos de empresas e automóveis fossem aceitos, uma vez que seus membros acreditavam na capacidade do mercado nacional de absorver e acomodar uma
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diversidade de modelos. Mas, em seu segundo ano de operação, a política do grupo precisou ser revista, pois os projetos aprovados superavam em muito os gastos estimados pelo governo.

Assim, após a empolgação inicial, o grupo passou a determinar com mais cautela as empresas cujos projetos seriam aceitos, levando em conta sua nacionalidade, a exclusividade dos modelos, a capacidade produtiva instalada no país e os investimentos disponíveis.

A criação do GEIA pretendia então responder aos questionamentos sobre a capacidade administrativa e de planejamento do Estado e representar a seriedade das intenções de JK. Segundo Shapiro, “a eficiência do grupo seria indispensável tanto para coordenar e fornecer credibilidade ao programa, como também para reduzir os riscos das empresas particpantes” (SHAPIRO, 1997, p. 37 apud ARBIX, ZILBOVICIUS, 1997).

Após os conflitos iniciais, o grupo conseguiu organizar a instalação das empresas no país, tanto no ramo dos automóveis como também no de caminhões e autopeças. O objetivo era conseguir que a produção desses veículos chegasse a 90% de nacionalização, no caso dos caminhões, e até 95% para os automóveis em cinco anos (SHAPIRO, 1997, p. 36 apud ARBIX, ZILBOVICIUS, 1997).

2.3 Sucateamento e a abertura econômica de Collor Após quase vinte anos da instalação da indústria nacional do país, o setor automotivo quebrou a barreira do meio milhão de veículos produzidos: foram mais de 516 mil veículos fabricados e mais de 560 mil vendidos ao mercado interno. As sucessivas crises econômicas, no Brasil e no mundo, mudaram o curso nos anos 80 e início dos 90. O setor automotivo apresentava baixa produção, defasagem tecnológica, pouca competitividade internacional e apresentava altos custos ao longo da cadeia.

Até os anos 90, a economia brasileira estava fechada para o comércio exterior. A importação era praticamente proibida. As montadoras estavam impedidas de utilizar máquinas computadorizadas e de importar peças informatizadas para seus veículos.
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Era essa tecnologia que dava o grande diferencial da produção internacional. O primeiro pedido de importação de 16 robôs por uma montadora demorou dois anos para ser deferido e a autorização final foi condicionada ao comodato, por dois anos, para um instituto brasileiro de pesquisa que nunca abriu a embalagem. (MENDONÇA, 2010) 1

Para reverter esta situação, governo, indústria, concessionários e trabalhadores sentaram-se à mesa em 1992 e 1993 e costuraram um acordo automotivo, no qual foram traçadas diversas metas para o setor. Reduções da carga tributária, IPI e ICMS, e no preço ao consumidor final, bem como a manutenção dos empregos e ampliação do financiamento, foram algumas das medidas adotadas. Em 1994, com o lançamento do Plano Real, o país passou a ser definitivamente um dos atores do comércio exterior globalizado.

Outro fator que estimulou a indústria automobilística foi a chegada dos carros “populares”, chamados também de 1.0 ou “mil”. Mas, somente com o lançamento do Uno 1.0, pela Fiat, que os carros populares ganharam força no país. Atualmente, os veículos 1.0 são: M 100 da Effa Motors; Mille, Palio e Siena, da Fiat; Celta, Corsa e Prisma, da Chevrolet; Gol, da Volkswagen; Clio e Sandero, da Renault; Ka e Fiesta, da Ford. 2

2.4 Proálcool A possibilidade de usar o álcool da cana-de-açúcar como combustível automotivo é conhecida há mais de um século, mas até os anos 70 não era uma iniciativa interessante do ponto de vista do governo e das empresas automotivas e de abastecimento. A abundante disponibilidade de derivados de petróleo, como a gasolina e o diesel, e seus preços baixos não justificavam seu emprego.

Em outubro de 1973, com a crise do petróleo, desencadeada pelo embargo econômico imposto aos Estados Unidos e Europa pela OPEP, este cenário mudou. O petróleo que antes era considerado um insumo barato sofreu um aumento de 300% em menos de três
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Disponível em http://www1.folha.uol.com.br/fsp/veiculos/cv2908201002.htm, acessado em 04/10/2010.

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Em 1993, depois do impeachment de Collor, Itamar Franco assumiu a presidência e trouxe de volta a produção do Fusca. Mas o modelo já estava ultrapassado e não obteve o sucesso esperado.

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meses. Foi o primeiro choque do petróleo que reacendeu o interesse mundial por fontes alternativas de energia e levou vários países a buscarem soluções mais adequadas, considerando as peculiaridades nacionais.

Nesse período, o Brasil importava quase 80% do petróleo cru utilizado pelo país. A crise internacional elevou os gastos do Brasil de US$ 600 milhões em 1973 para US$ 2,5 bilhões em 1974. O impacto provocou um déficit na balança comercial de US$ 4,7 bilhões.
Preocupado em preservar as principais metas do 2º Plano Nacional de Desenvolvimento, que eram conter a inflação, manter o crescimento acelerado e conservar o equilíbrio do balanço de pagamentos, o general Ernesto Geisel, ainda na condição de futuro presidente da República, solicitou ao então diretor comercial da Petrobrás e futuro ministro das Minas e Energia, Shigeaki Ueki, que consultasse o setor privado sobre a questão. Ueki entrou em contato com vários empresários, (...) solicitando que estudasse a utilização de fontes não convencionais de energia para fornecer 3 subsídios ao novo governo. (BERTELLI, 2010)

Conhecido como a semente do programa Programa Nacional do Álcool (Proálcool), o documento intitulado Fotossíntese como fonte de energia foi entregue ao Conselho Nacional de Petróleo em março de 1974, como resultado do debate. O estudo demonstrava as preferências do Instituto do Açúcar e do Álcool pela produção de álcool direto em destilarias autônomas e da Coopersucar, pelo aproveitamento da capacidade ociosa das destilarias anexas às usinas açucareiras.

O álcool, que sempre fora considerado subproduto do açúcar, passou a desempenhar papel estratégico na economia brasileira e, diante do sucesso da iniciativa, deixou de ser encarado apenas como resposta a uma crise temporária, mas como solução permanente, uma vez que as reservas petrolíferas não são fontes renováveis.

O Proálcool teve duas fases distintas. A fase 1, implantada em 1975, utilizava o álcool (ou bioetanol) como aditivo à gasolina, e a fase 2, iniciada em 1979, utilizou E100, álcool puro, em substituição à gasolina. O primeiro carro produzido no Brasil com motores a álcool foi o Fiat 147, lançado em julho de 1979. Ao todo, foram vendidas aproximadamente 120.500 mil unidades do veículo.

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Artigo disponível em http://www.biodieselbr.com/proalcool/pro-alcool.htm, acessado em 28/09/2010.

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2.4.1 Auge e declínio do Próalcool O sucesso do programa está relacionado com a conjunção de necessidades de diversos setores. Não foi devido apenas à garantia da oferta de um combustível alternativo à gasolina para a população, mas também como um programa para a indústria automobilística e para o investimento dos recursos acumulados pelo Instituto do Açúcar e do Álcool no boom do açúcar, nos anos anteriores a 1975.

Para incentivar o uso do álcool no país, o governo adotou uma série de medidas (ANFAVEA, 2004) 4

• Garantia de menor preço para o álcool ( em média 65% do preço da gasolina); • Tabelamento dos preços da gasolina e do álcool; • Redução de impostos (- 5%) para os carros movidos a álcool; • Empréstimo subsidiado para produtores de álcool aumentarem a capacidade de produção; • Obrigatoriedade de todos os postos de combustível venderem álcool; • Manutenção de estoques de álcool, para garantia de suprimento e preço. Esta mobilização das indústrias e da população brasileira também pode ser confirmada através do consumo de combustíveis líquidos, que atingiu, em 1989, quase 50% do consumo de gasolina. A frota de carros movidos somente a bioetanol hidratado, E100, aumentou continuamente a partir de 1979, e, em 1985, a participação nas vendas alcançou 96% da frota comercializada.

No final dos anos 80, o Brasil passou por dificuldades econômicas e o álcool foi um dos itens que mais impactados. O governo começou a retirar os subsídios do álcool e os empréstimos aos produtores, com isso o preço se aproximou daquele que era praticado para a gasolina. Além disso, o preço internacional do açúcar aumentou, fazendo com

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Informações disponíveis em foruns.bc.unicamp.br/energia/evento5/ANFAVEA.pps, acessado em 02/10/2010.

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que muitos produtores mudassem suas estratégias econômicas, preferindo exportar açúcar a produzir álcool e causando falta desse combustível.

Isso fez com que as reservas estratégicas de álcool fossem rapidamente consumidas e não repostas. As vendas de veículos novos com motores a álcool e os veículos usados perderam rapidamente seu valor de revenda.

Figura 3: Modelo de comunicação integrada. Fonte: ANFAVEA, 2004, foruns.bc.unicamp.br/energia/evento5/ANFAVEA.pps, acessado em 02/10/2010.

disponível

em

2.4.2 Anos 90 e a busca por combustíveis renováveis A partir da segunda metade dos anos 90, o abastecimento de álcool se normalizou e o preço voltou a ser competitivo. A indústria automobilística, percebendo o retorno da busca pelo álcool, lançou novos modelos, impulsionados pela crescente valorização dos combustíveis renováveis.

Em 1997, após intenso debate sobre as questões ambientais, é negociado na cidade de Quioto, no Japão, um acordo que estabelece metas de redução de emissões de poluentes, o chamado Protocolo de Quioto, que entrou em vigor em 2005. Na época da assinatura surge também o interesse da mídia internacional pelas vantagens ambientais do álcool.

Em 2003, surgem os primeiros veículos flex fuel, com motores que funcionam tanto com gasolina quanto com álcool, conhecidos popularmente como flex. Segundo a Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea), foram
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vendidos, entre janeiro e agosto de 2010, mais de 1.623 milhão de veículos flex, contra 82.305 mil automóveis a gasolina, representando 95% das vendas, que somam um total de 1.705 milhão.

2.4.2 Mercado automobilístico atual Em 2010, o Brasil assumiu a posição de 4º lugar em vendas no mercado mundial de veículos do mundo, com 2,077 milhões de unidades comercializadas entre janeiro e agosto deste ano. Com as vendas do segundo semestre, esse número será ainda maior. A previsão das montadoras é de que o ano termine com mais de 3 milhões de veículos licenciados.

O mercado automobilístico brasileiro é composto por 42 marcas e 225 modelos, sendo que dessas, 19 têm suas montadoras no país. As fábricas se concentram nas regiões Sul e Sudeste, e empregam mais de 110 mil pessoas.

Este mercado representou, em 2009, 19,8% do PIB nacional. O número revela um aumento de 8% nas participações em relação ao ano anterior. Os investimentos neste setor bateram recorde no último ano, com mais de 3 milhões de dólares somente em 2009.

Figura 4: Investimentos entre 1990 e 2009, em milhões de dólares. Fonte: ANFAVEA, 2010, disponível em http://www.anfavea.com.br/anuario.html, acessado em 02/10/2010.

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A Fiat Automóveis mantém pelo 8º ano a liderança de mercado, seguida pela Volkswagen e GM. O carro que mais vendido no país é o Gol, da Volkswagen, com 303.051 unidades vendidas em 2009, segundo a Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores (Fenabrave).5

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Dados obtidos no Informativo Fenabrave Emplacamento de 2009, disponível em http://www.fenabrave.com.br, acessado em 04/10/2010

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3 FIAT AUTOMÓVEIS – UMA CIDADE DENTRO DE BETIM

3.1 Conhecendo a fábrica Com unidade produtiva em Betim (MG), a Fiat Automóveis S/A é uma montadora de automóveis de origem italiana, criada no início do século 20, em Turim. A Fiat foi a primeira indústria automobilística de grande porte a se instalar fora do eixo Rio - São Paulo no Brasil. Inaugurada em 1976, quando lançou seu primeiro modelo, o Fiat 147, foi criada a partir de um acordo entre o Governo do Estado e o grupo de empresários italianos.

Na década de 80, acontece o lançamento do Uno Mille, que estabeleceu o conceito de carro popular no país. Durante as décadas de 80 e 90, a Fiat vai consolidando sua participação de mercado e seu gosto junto ao consumidor brasileiro.

Conforme o Livro 30 anos da Fiat (publicação interna comemorativa dos 30 anos da Fiat Automóveis S.A. no Brasil), uma marca da empresa que se reflete em seu relacionamento e imagem, seja no mercado, com o público interno ou qualquer outro stakeholder, é a sua presença de inovação. O Livro 30 anos da Fiat também apontar que, desde sua criação, a empresa se destaca como a montadora nacional que mais trouxe novas tecnologias e propostas para o mercado brasileiro.

A mais jovem das quatro grandes montadoras nacionais (que inclui Volkswagen, General Motors e Ford), a Fiat é hoje líder do mercado brasileiro de automóveis e comerciais leves. Conforme aponta o relatório de janeiro de 2008 da Anfavea Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores, a Fiat encerrou 2007 pela sexta vez na liderança do mercado, com mais de 27% de participação e mais de 600 mil veículos comercializados. Em 2008, foi eleita pela segunda vez (a primeira foi em 1993) a “Empresa do Ano”, no guia “Melhores e Maiores”, publicado pela revista Exame da Editora Abril. Na ocasião, comemorou ainda pela sétima vez o prêmio de Melhor do Ano no segmento da indústria automotiva.

Atualmente, a Fiat produz aproximadamente três mil carros por dia, uma média de um
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carro a cada 20 segundos, com produção ininterrupta nos três turnos. A empresa possui 13 mil empregados diretos, sendo cerca de 80% deles em atividades produtivas e 20% em atividades administrativas.

Ao todo, a empresa no Brasil é dividida em 13 diretorias: Industrial, Compras, Desenvolvimento de Negócios Mercado Externo, Diretoria Administrativa Financeira (DAF), IT Settore, Comunicação Corporativa, Jurídico, Planejamento e Estratégia de Produto, Qualidade, Relações Institucionais, Recursos Humanos, Comercial e Engenharia de Produto.

3.2 As três esferas da Comunicação na Fiat A comunicação na Fiat é dividida em: Comunicação Corporativa, Comunicação Interna e Publicidade, ligadas, respectivamente, às diretorias de Comunicação Corporativa, Recursos Humanos e Comercial.

O Departamento de Comunicação Corporativa da Fiat é responsável pelas atividades de relacionamento com a imprensa, eventos externos de lançamentos de produtos e serviços, com as relações públicas, a promoção do relacionamento com a comunidade local e toda a atividade de responsabilidade social do terceiro setor.

Já no setor de Publicidade e Marketing de Relacionamento da Fiat são traçadas as estratégias publicitárias visando a maior proximidade com o cliente final. Sendo assim, são utilizadas ferramentas de internet e interatividade, comunicação publicitária e mercadológica com o intuito de atender o consumidor.

A área de Comunicação Interna é a que faz a gestão das informações voltadas para o público interno e familiares. Dessa forma, toda a gestão dos veículos internos, ferramentas de comunicação e ações que visam a maior proximidade da empresa com os seus trabalhadores é de responsabilidade dessa área.

Para integrar as ações de cada um desses setores de comunicação de forma coesa e estratégica, foi criado um comitê de comunicação integrada, o Comitê Imagem.
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Formado por representantes das três áreas, esse comitê se reúne a cada 15 dias e coloca em pauta os principais temas da empresa, sejam eles de produtos, serviços ou institucional, que envolvam comunicação e crises (eventuais ou possíveis). É nesta reunião que são definidas as estratégias que serão adotadas em cada área.

3.3 A comunicação para o público interno Com quase 15 mil empregados, a Fiat é uma organização complexa, com pessoas de diversas cidades, culturas e histórias. A Comunicação Interna da empresa tem como responsabilidade criar uma identidade que unifique essas pessoas, ligando-as pelo ambiente de trabalho. Ela é responsável também por divulgar informações, notícias, promover campanhas de clima, motivação; além de produzir uma revista exclusiva para a família dos empregados. Seu público alvo passa de 50 mil pessoas.

A estrutura da área é composta por profissionais das três áreas da comunicação, sendo um coordenador e quatro analistas. A equipe conta também com quatro estagiários, dois de publicidade, um de jornalismo e outro de relações públicas, além de uma extensa rede de fornecedores.

Neste trabalho, analisamos o papel da Comunicação Interna como formadora de
embaixadores da marca e uma das responsáveis por construir o sentimento de orgulho em seus empregados. Por isso, é de extrema importância conhecer as ferramentas que a área dispõe para isso.

As atividades são organizadas em três pilares de atuação: Informação, Clima/Motivação e Diálogo.

O Pilar Informação abrange toda a estratégia de difusão interna de mensagens, considerando a gestão de meios internos de maneira complementar. São cinco meios impressos (revistas Expresso Fiat e Fiat em Família, os informativos Fala Fiat e Fiat News, além do Quadro de Avisos) e dois meios eletrônicos (Intranet e o e-news “Notícia do Dia”).

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Expresso Fiat: Revista corporativa interna tem periodicidade bimestral e 44 páginas, além de uma pesquisa encartada de avaliação e envio de sugestões.

Fala Fiat / Fiat News: São informativos mensais, de quatro páginas, que pretendem difundir informações de maneira direta e objetiva. Eles são divididos para atender perfis de público diferentes, quanto à seleção das informações, abordagem, linguagem, layout etc. O Fala Fiat se destina a atender ao público da produção (cerca de 80% do total de empregados). Já o Fiat News busca atender ao público das áreas administrativas (20% do orgânico da empresa). A distribuição, a exemplo da Expresso Fiat, é feita nas áreas de trabalho.

Fiat em Família: Revista, com 12 páginas, voltada para o empregado e sua família em temas relacionados à saúde, benefícios, educação, convivência e qualidade de vida.

Quadro de avisos: Painel informativo semanal com notícias de interesse imediato como benefícios, eventos, lançamentos, auditorias, campanhas e novidades em geral. São 140 pontos estratégicos em áreas de grande movimento como corredores de grande fluxo, relógios de ponto, vestiários, restaurantes etc.

Interativa Fiat: A intranet da empresa é responsável por disseminar informações e aglomerar um pool de acesso a serviços e sistemas online. Atinge diretamente todos os usuários de computadores da empresa (aproximadamente quatro mil pessoas), além de estar disponível em 14 terminais de acesso espalhados nas áreas produtivas.

Notícia do Dia: E-news distribuído pelo correio eletrônico para divulgação das notícias mais relevantes. A Notícia do Dia traz o lead em até 140 caracteres e o link para a nota completa divulgada na Intranet.

O Pilar Clima/Motivação engloba as ações com o intuito de fortalecer o bom clima organizacional e a satisfação dos colaboradores. Diferentes eventos e promoções são realizados ao longo do ano.

O Pilar Diálogo é composto pelas ações de promoção ao face a face, instrumentalização
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do líder na realização da comunicação direta. Dentre elas, a Reunião de Bom Dia, Comunicação Encadeada, Roteiro de Líderes, encontros entre as lideranças e os trabalhadores (Encontro de Líderes, Papo Livre, Canal Aberto), entre outros.

A Pauta de Bom Dia é uma das principais ferramentas desse pilar. Essa pauta é o roteiro principal para a Reunião de Bom Dia que acontece diariamente na Industrial. Ela é enviada pela área de Comunicação Interna e traz algum tema específico, seja a divulgação de um evento ou promoção que irá acontecer, informações sobre um novo produto que está sendo lançado, além de alguns temas referentes à segurança, qualidade, entre outros.

A Comunicação Encadeada é outra ferramenta, veiculada aproximadamente de quinze em quinze dias, para os líderes da Industrial repassarem para os operadores alguns temas mais delicados, como divulgação da Participação nos Resultados, cenário de mercado e de vendas, crise econômica mundial, entre outros.

O Canal Aberto, encontro do diretor com todos os membros da sua área, também é uma ação do Pilar Diálogo.

O Papo Livre, encontro informal do diretor ou gerente com apenas algumas pessoas da área também reforça a proximidade da liderança com os liderados. O Roteiro de Líderes é uma ferramenta enviada para todos os gestores da empresa para que esclareçam algum tema com os colaboradores.

Todas essas ações, veículos e ferramentas da Comunicação Interna são desenvolvidas e colocas em prática de acordo com o planejamento de comunicação interna, visando alcançar os objetivos da área, além de contribuir para a missão de traduzir a estratégia empresarial.

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3.4 O tão esperado Novo Uno O projeto 327, como inicialmente foi chamado o Novo Uno, começou em 2008, com a decisão de se produzir um modelo inteiramente novo, moderno e brasileiro. Além disso, o desafio apresentado pela empresa às áreas de Engenharia do Produto, Centro de Estilo, Administrativo-Financeiro e Industrial, foi reformular o Uno Mille, um dos modelos mais vendidos da Fiat há 26 anos. Todas etapas foram desenvolvidas no Brasil, fazendo do Novo Uno o primeiro carro totalmente brasileiro da empresa. Os investimentos passam de US$ 600 milhões, desde a sua concepção até a etapa de desenvolvimento, somando um milhão de horas trabalhadas por mais de 600 profissionais ligados diretamente ao projeto.

O conceito que direcionou a criação do novo modelo foi “inovação”. Praticamente 90% de todo o projeto é composto por peças, tecnologias e design novos. Entretanto, o Novo Uno não poderia se afastar dos conceitos que garantiram o sucesso de seu predecessor: um carro robusto, acessível, econômico, fácil de dirigir e que oferece uma contrapartida financeira vantajosa.

O Novo Uno foi lançado para unir-se ao Uno Mille na busca pela liderança de mercado. Atualmente, os dois veículos, juntos, ocupam o segundo lugar no ranking de vendas do país. Segundo divulgação produzida mensalmente pela Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores (Fenabrave), o número de emplacamentos que separam o Gol, primeiro colocado, do Novo Uno está diminuindo a cada mês. Em setembro, foram emplacados 25.338 unidades das versões do Gol, contra 23.880 dos modelos da Fiat.6

3.5 Recorte Temporal Esta pesquisa busca identificar quais as estratégias, ferramentas, planos e ações que a equipe de Comunicação Interna utiliza para dialogar com seu público, fazer com que as informações sejam difundidas e criar um ambiente de trabalho agradável. Além disso,
Disponível em http://www.fenabrave.com.br/principal/home/?sistema=conteudos|conteudo&id_conteudo=1#conteudo, acessado em 29/10/2010.
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pretende-se entender como a Comunicação Interna estimula a criação de identidade e o sentimento de orgulho e pertencimento na relação entre empregado e empresa.

Para a análise empírica foi escolhido o lançamento do Projeto 327, conhecido como Novo Uno. Este foi o maior lançamento da Fiat neste ano e representa um dos mais expressivos projetos da Comunicação Interna. Coube à área apresentar todos os carros e as versões que são lançadas pela montadora a seus empregados, tendo com o principal objetivo transformar os empregados em “embaixadores da marca”. O conceito pode ser entendido como formar pessoas que estão habilitadas a falar sobre os carros com seus amigos e familiares, promovendo um tipo de publicidade espontânea em sua rede de relacionamentos.

Este projeto apresenta um plano de comunicação bem estruturado e utiliza várias ferramentas de comunicação e identificação. São catálogos, vídeos, test-drive, brindes personalizados e exclusivos, mídias interativas, games, além da utilização dos veículos internos como revista, intranet, instrumentos de comunicação face a face, entre outros.

A questão do orgulho será analisada a partir do projeto Novo Uno, sua repercussão interna e a recepção dos empregados, no que se refere ao material de divulgação produzido pela Comunicação Interna, entre os dias 10 a 21 de maio de 2010, período em que foi realizado o lançamento interno. Para melhor compreensão, serão analisados também o plano de comunicação do Novo Uno, produzido no mês anterior ao evento, por ser uma das principais ferramentas da área e correponder ao processo de estratégia e planejamento. A edição 261 da revista Expresso Fiat e os informativos Fala Fiat nº 72 e Fiat News nº 29, merecem atenção, pois exercem o papel de repercussão, por serem distribuídos para os empregados nas semanas que sucederam o lançamento.

Para a análise serão utilizadas as seguintes categorias: elaboração de um plano de comunicação, técnicas de elaboração de um plano de comunicação, aspectos relevantes que um plano de comunicação deve contemplar, estratégias e conceitos utilizados, recursos disponíveis, resultados esperados pela equipe, objetivos presentes no plano, sua execução, mudanças ocorridas durante as ações, avaliação final dos resultados e feedback do público.
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3.6 Plano de Comunicação Novo Uno Um plano de comunicação serve para direcionar e encadear as ações realizadas pela Comunicação Interna sobre determinado projeto. No caso do Novo Uno, a área mapeou todas as ferramentas de que dispõe e fez uso delas para cercar todos os públicos da fábrica.

Para a Comunicação Interna, essa é a etapa mais importante do processo, em que se espera prever todas as adversidades e possíveis soluções na execução dos projetos. Essa visão é compartilhada por Kunsch (1986), que define o planejamento como uma das ferramentas cruciais das organizações, uma vez que permite traçar um curso de ações visando a um objetivo preestabelecido.

A autora explica que, com ele, é possível conduzir os esforços utilizando a estratégia adequada para cada fim esperado. Sem esse planejamento, as decisões seriam baseadas no improviso e em decisões aleatórias, sem controle e visão de perspectiva. (KUNSCH, 1986, p.54) Assim, quando as ações são planejadas, é possível também antever alguns problemas que podem acontecer no decorrer de uma ação e torna possível a correção em tempo hábil. Ele também substitui as atividades isoladas, incentivando o trabalho em equipe e decisões coletivas e mais conscientes.

O formato de plano de comunicação adotado pela área é composto por:

• Objetivo – são utilizadas frases que resumem o que se espera das ações. • Cenário – um retrato de como está a empresa sobre determinado assunto, antecipando o que é preciso ser feito para atingir os objetivos. • Estratégia – apresenta de forma ampla qual será a estratégia utilizada. Exemplo: “Utilizar os líderes como principal fonte de informação para os empregados”, ou “Envolver os empregados por meio de atividades lúdicas e informações via veículos de comunicação” • Análise de SWOT – nesta etapa, são avaliadas as circunstâncias em que a ação se insere e todos os possíveis impactos, tanto negativos quanto positivos.
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• Ações de comunicação – descrição das ações propriamente ditas, indicando os veículos que serão utilizados, o período em que a ação acontecerá, as possíveis ações de repercussão e sustentação, quais recursos lúdicos serão utilizados (exemplo: teatro, games interativos, jogos, promoções etc.). • Previsão de custos – uma prévia do orçamento necessário para a realização da ação. • Cronograma - mapeamento de toda a ação por datas, orientando o encadeamento das atividades.

Em geral, todos os planos de comunicação possuem esses itens, mas, de acordo com a necessidade, outros podem ser acrescentados ou retirados. O plano de comunicação do lançamento do Novo Uno contempla as etapas citadas acima.

Mas, como essa é uma área dinâmica, no decorrer da execução, a equipe pode fazer alguns ajustes no que foi proposto inicialmente. Neste lançamento, não foram necessários ajustes e todas as atividades, veículos e materiais gráficos utilizados abaixo fazem parte do planejamento inicial.

3.7 Estratégias de lançamento – convite ao empregado e motivação das lideranças

3.7.1 Envolvimento das lideranças A Comunicação Interna da Fiat responde diretamente à Diretoria de Recursos Humanos, entretanto, não está restrita somente à ela. Em ocasiões como o lançamento do Novo Uno, todas as atividades são definidas e compartilhadas com as demais áreas de comunicação (Comunicação Corporativa e Publicidade) para que tanto as ações internas, quanto as externas estejam alinhadas.

Enquanto a Comunicação Corporativa se preocupava com o lançamento do carro para a imprensa e a Publicidade estava com seus esforços voltados para a divulgação ao público, a Comunicação Interna realizou eventos com as lideranças para apresentar o novo carro, embasá-las com os conceitos-chave do projeto e antecipar as ações propostas pela área.
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3.7.2 Catálogo Em paralelo, foi elaborado um catálogo de 32 páginas, em que todas as versões, tecnologias, detalhes, cores, opcionais, desempenho e descrição do carro foram repassadas para os empregados. A peça foi distribuída para todos os profissionais, junto com um CD que continha um jogo em 3D, para que eles pudessem interagir com o carro, brincar com a família e mostrar para os amigos.

Ao analisar o catálogo do ponto de vista comunicacional, alguns aspectos chamam a atenção. Em primeiro lugar, este não é um material simples, uma vez que se utiliza um papel de alta gramatura e arte visual sofisticada. Ao mesmo tempo que são utilizadas cores fortes, o que poderia ser caracterizado como apelativo, o alinhamento com a identidade visual do carro e de toda a campanha, além dos recursos gráficos complexos, demonstram uma preocupação da área em valorizar o lançamento.

O uso de tecnologias avançadas e a integração entre as mídias indica o apuro técnico e o padrão de qualidade utilizados pela Comunicação Interna. O catálogo em si carrega as características que se espera do consumidor deste produto: o conceito de único, presente desde o nome do carro, aparece em várias páginas; o uso de imagens de pop art e arquitetura moderna apontam para um consumidor atento às novidades e ao que está na moda, o uso da ilustração de um homem usando terno em uma posição confortável, direciona para um cliente ao mesmo tempo sério e despojado, formador de opinião.

Com esse veículo, a área buscou informar seu empregado, por meio de dados, símbolos e estímulos visuais, o conceito do carro. É uma forma interessante pois foge das formalidades da linguagem escrita e, ao mesmo tempo, interage com outras áreas do conhecimento.

3.8 Ações durante o lançamento, pesquisas de opinião e premiações Entre os dias 9 e 21 de maio de 2010, mais de 8.500 pessoas visitaram o estande de lançamento montado para realizar o test-drive. Essa atração por si só já garante a adesão do público interno, uma vez que é tradição nos lançamentos. Mas, para garantir que as
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pessoas conheçam os detalhes técnicos dos carros e, ao mesmo tempo, agradar os diversos perfis de publico, a Comunicação Interna agrega outras atividades ao evento.

Para a ação, três estandes foram montados, cada um com uma finalidade. O primeiro realizaou as inscrições para o test-drive, o segundo exibiu para os empregados peças comercializadas pela marca “Fiat Fashion” e o último apresentou um jogo para os participantes concorrerem a prêmios personalizados, como bonés, canetas, blocos de papel, camisas e mochilas. Ao mesmo tempo em que as pessoas se divertiam eram repassadas informações sobre o veículo.

Todas as pessoas que dirigiram o modelo preencheram uma pesquisa de opinião, que para Duarte (2003), é uma das principais ferramentas de que a Comunicação Interna pode fazer uso, visto que por meio das respostas é possível avaliar se a estratégia foi bem executada, se os objetivos foram esperados, além da possibilidade de receber sugestões que poderão ser utilizadas em uma próxima ação.

3.8.1 Premiações e pesquisas de opinião Para esse evento foram programadas diversas premiações. Os 8.500 empregados que participaram das ações de lançamento concorreram a 20 viagens, com todas as despesas pagas, à primeira etapa do Racing Festival, competição automobilística que reúne duas categorias: Formula Future e Trofeo Linea.

Após o término das ações, foi também encaminhada aos participantes uma pesquisa de opinião, cujo objetivo foi analisar o evento, sua realização, estrutura, divulgação e premiações. Para incentivar a adesão dos colaboradores, a equipe propôs como recompensa o sorteio de cinco kits contendo um DVD do filme “Ensaio sobre a Cegueira” (patrocinado pela Fiat), um par de Havaianas e um boné do lançamento do Novo Doblò.

Outra forma de interação com o veículo proposta pela área foi o CD distribuído junto com o catálogo de especificação técnicas já analisado. Na contra-capa, o encarte trouxe uma promoção chamada “Meus Amigos”, cuja premiação era um jantar com o
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empregado e mais quatro amigos na churrascaria “Fogo de Chão”, localizada em Belo Horizonte. O objetivo dessa ação foi alinhar o poder da comunicação interna como formadora de embaixadores da marca. A proposta feita aos profissionais era apresentar o veículo e as possibilidades de personalização para amigos e familiares.

Assim, percebe-se a preocupação da Comunicação Interna em estar integrada com as demais áreas da empresa, uma vez que a divulgação para terceiros é uma responsabilidade da Comunicação Corporativa. Com esse exemplo é possível identificar como a sinergia entre os diversos setores é fundamental para a Fiat, visto que a empresa é composta por um contingente grande de pessoas, com significativos fluxos de recursos e informações. Segundo Kunsch (2002), uma comunicação alinhada e integrada, planejada com base nos objetivos globais da empresa, proporciona estratégias mais eficazes.

3.9 Veículos de repercussão

3.9.1 Expresso Fiat A revista “Expresso Fiat” é produzida bimestralmente, com tiragem de 14.000 exemplares e 48 páginas. Ela é distribuída para todos os empregados, com um alcance de 100% da fábrica e escritórios regionais. Cada edição é norteada por um tema, que direciona suas principais seções: matéria de capa, entrevista, “Sou Fiat de Coração”, “Túnel do Tempo” e “Em foco”. As demais matérias buscam aprofundar o conhecimento dos empregados sobre áreas, ações e produtos da empresa.

Na edição 261, o tema foi o lançamento do Novo Uno. A capa é composta pelo selo da revista, que identifica o nome, a edição e os meses a que se refere, e uma foto produzida que apresenta um Novo Uno e, aproximadamente, 300 empregados, dentre eles diretores e empregados de todos os níveis, à volta do automóvel, fazendo um gesto com a mão que representa o número “1”. O título “Único! Novo Uno chega para ser mais um marco na história da Fiat” chama os leitores para a matéria de capa.

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Das 48 páginas da revista, 16 foram reservadas ao Novo Uno. Foram entrevistados 51 empregados de diferentes áreas da empresa, desde diretores, passando por engenheiros, designers, gerentes e analistas, até os operadores. A matéria é ilustrada por 15 fotos e duas imagens de divulgação. Esses números representam a importância do assunto para a empresa, uma vez que 33% de seu maior veículo de comunicação foi destinado a ele.

A matéria perpassa todas as etapas de produção, desde o projeto até a chegada dos veículos às concessionárias. Com um texto didático, a revista propõe-se a contextualizar seus empregados sobre o projeto, uma vez que cada área desempenha uma tarefa específica. A extensão da matéria e a linguagem utilizada deixam claro o papel da Comunicação Interna de formar embaixadores da marca, pois, ao munir os empregados com informações técnicas, números relevantes e detalhes do projeto, é esperado que ele guarde algumas desses dados e os repassem a outras pessoas.

Ao colocar a fala do diretor ao lado da fala de um empregado, a área explicita os valores de equipe propagados pela empresa e, ao mesmo tempo, passa a mensagem de que o trabalho de todos, independentemente do cargo que ocupa, foi importante para a conclusão do projeto. Assim como defendido por Kunsch (1997), ao deixar no mesmo nível falas de hierarquias distintas, a área promove o sentimento de integração tão almejado pelas empresas. Nesse momento, é possível perceber também o intuito de reforçar a cultura organizacional de valorização das pessoas.

Além da matéria de capa, o lançamento do Novo Uno ganhou destaque com a produção de um cartaz encartado na revista. De um lado, está a foto da versão Way do carro e do outro, os 300 empregados da capa formam a palavra “UNO” em volta de três veículos. Complementam a foto o logotipo do carro, o slogan “Novo Uno. Novo Tudo.” e as frases “Único e inovador.” E “O Novo Uno é um desafio de desenvolvimento tecnológico que o mercado nunca viu. Um marco na história da Fiat construído pelas mãos de seus profissionais”. Com a criação do cartaz, a Comunicação Interna demonstra o papel de integrador dos diversos públicos da empresa.

Ao conjugar a foto com a segunda frase, a área deixa claro o objetivo de incentivar o orgulho dos empregados, no momento em que valoriza o trabalho da equipe e passa a
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responsabilidade do alcance desse desafio para as mãos dos profissionais que, segundo Jorge Duarte (2003), é um dos principais atributos da comunicação organizacional.

A diagramação da matéria demonstra a intenção de reforçar não só a marca Fiat, mas o projeto Novo Uno. O uso das cores vivas, disponíveis nos carros, a presença do “quadrado arredondado” e as diversas fotos em que as pessoas interagem de alguma forma com o veículo demonstram também um esforço em despertar o interesse do empregado e reforçar os conceitos do carro.

3.9.2 Fala Fiat e Fiat News Assim como na “Expresso Fiat”, o Novo Uno foi destaque dos informativos “Fala Fiat” e “Fiat News”, na edição do mês de junho. O assunto foi capa dos dois veículos, mas a abordagem foi diferente em cada um. No “Fala Fiat”, o público atingido pertence à área Industrial da fábrica, que representa mais de 90% dos empregados. O título da matéria “Uma conquista de todos” reforça a importância da participação dos operários no sucesso do lançamento. Boa parte deles precisou trabalhar em regime de horas extras e escalas que incluíam o final de semana. Uma das formas encontradas pela empresa de compensar esse esforço foi valorizar a papel desses profissionais em todos os meios de comunicação. A matéria teve como foco os pontos positivos do carro, as ações de lançamento e as promoções, além de apresentar uma fala de um dos empregados premiados.

Já no “Fiat News”, a matéria recebeu o nome “Coragem para inovar”. A abertura da matéria é expressivamente diferente do outro informativo. Ela começa descrevendo o Novo Uno como uma vitória e um marco da Fiat, produzida pelos seus profissionais e aprovado pelas revistas especializadas. Em seguida, a matéria ressalta as ações preparadas para o lançamento interno, assim como as promoções.

Nas duas publicações, fotos dos estandes de test-drive servem de ilustração. No “Fala Fiat”, o Novo Uno aparece em destaque, com a foto do empregado que participa da matéria. No “Fiat News”, a foto é ampla, em plano geral, com destaque para um

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empregado testando o carro. Neste informativo está presente também o uso de recursos gráficos alinhados à identidade visual de toda a campanha de divulgação do carro.

A adequação do tema e da linguagem das notícias aos diferentes públicos demonstra a atenção que a Comunicação Interna tem em fazer com que a principal mensagem seja entendida: no caso do público operário, o foco na participação, e para o público administrativo, destaque para a importância da realização para a empresa e para o mercado como um todo.

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CONCLUSÃO Ao analisar as formas de trabalho da Comunicação Interna da Fiat, é possível afirmar logo de início que o dialogar com públicos tão distintos e fazer com que a comunicação seja efetiva e clara são os principais desafios da área. Muito além de divulgar o que acontece na fábrica, o trabalho dos profissionais constitui-se em entrar na vida dos empregados da fábrica, tornar a empresa essencial em suas vidas e promover um ambiente de trabalho agradável, em que as pessoas sintam-se reconhecidas e felizes por fazer parte deste time. Esse discurso está presente em todas as ações do lançamento do Novo Uno. Desde a etapa de elaboração e planejamento, até as últimas repercussões.

A Comunicação Interna trabalha em convergência com as mais atuais teorias da comunicação e do jornalismo organizacional. Ela entende que é preciso criar dispositivos diferentes para se comunicar com grupos de pessoas distintas. Além disso, a área reconhece o papel ativo de produtor de informações dos empregados e dá voz a eles.

Com o presente trabalho foi possível perceber o papel estratégico da comunicação para a Fiat Automóveis. A estrutura criada pela empresa permite que cada área esteja focada em diferentes macro públicos, que são divididos em externo, interno e consumidores. Ao mesmo tempo, a Comunicação Corporativa, Comunicação Interna e Publicidade trabalham em sinergia, de forma integrada e coparticipativa.

Especificamente no lançamento do Novo Uno, foi possível identificar um trabalho completo de comunicação, uma vez que todos os objetivos do evento foram alcançados, com participação maciça dos empregados. A Comunicação Interna apresenta um plano de comunicação bem estruturado, com diversas ferramentas de comunicação, trabalhadas para atingir públicos diferentes.

Os veículos internos, o catálogo, o test-drive, as ações de comunicação face a face e as mídias interativas demonstram o empenho da área em fazer a informação chegar aos empregados por todas as formas, sem que eles se sintam bombardeados. A utilização de brindes personalizados e exclusivos reforça o objetivo de promover um ambiente com
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clima agradável e, ao mesmo tempo, reforçam a marca Fiat, presente em todos os objetos.

Para os objetivos esperados pela Comunicação Interna, acreditamos que as ações planejadas cumprem seu papel e em alguns momentos até superam. Em observações durante a realização do test-drive, é claro o envolvimento dos empregados com a ação e com a empresa.

Mesmo que existam fragilidades, como a pouca atuação da intranet, elas não comprometem o resultado final, pois outras ferramentas conseguem suprir a deficiência. Outro ponto positivo que foi possível perceber no planejamento é a flexibilidade. Como os profissionais sabem que de acordo com as circunstâncias, uma ou outra estratégia pode não ser utilizada. Assim, uma ação não depende da outra para obter sucesso. No lançamento do Novo Uno, não foram necessários reajustes no plano de comunicação, mas nele já estavam contidas diversas possibilidades de atuação.

Assim, após análise do lançamento do Novo Uno, concluímos que o trabalho da Comunicação Interna é parte essencial na dinâmica da empresa, sendo realizado com responsabilidade, planejamento e execução primorosos, com foco nos objetivos da empresa e da área.

Espera-se que essa pesquisa contribua para a reflexão de como deve ser o trabalho realizado pelas assessorias de comunicação, pontos de atenção e de fragilidade, com base em uma tentativa bem-sucedida.

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ANEXOS • Anexo 1 - Capa da revista Expresso Fiat, edição 261.

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Anexo 2 – Reportagem de capa da revista Expresso Fiat, edição 261.

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