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管理學原理

2011 - 2012 香港高級程度會考


企業概論科

2012 香港中學文憑試
企業、會計與財務概論科 (必修單元)

3.1 管理的功能

管理的定義

資料綜合及修訂(第四版)
Brendan LEUNG
管理學原理 編寫人:BRENDAN LEUNG

內容總覽

類 範疇 內容 頁數

3.1 管理的功能 管理的定義 - 管理的意義及重要性 21

3.2 管理的功能 01. 計劃的基本認識 31

3.2 管理的功能 02. 組織的基本認識 ---

3.2 管理的功能 03. 員工安排的基本認識 ---

3.2 管理的功能 04. 協調的基本認識 ---

3.2 管理的功能 05. 領導的基本認識 ---

3.2 管理的功能 06. 控制的基本認識 ---

3.2 管理的功能 07. 決策的基本認識 ---

3.3 有效管理的途徑 01. 分工、訂定下屬工作目標、個別員工的鼓勵 ---

3.3 有效管理的途徑 02. 責任及權力的平衡、群體意識的培養 ---

3.3 有效管理的途徑 03. 目標管理 ---

3.4 正式組織結構及 01. 部屬、幕僚、部屬與幕僚 ---


控制的種類

3.4 正式組織結構及 02. 部門化 ---


控制的種類

3.4 正式組織結構及 03. 中央集權及分權 ---


控制的種類

3.4 正式組織結構及 04. 控制幅度 ---


控制的種類

3.5 有效溝通的需要 01. 溝通的途徑 ---

3.5 有效溝通的需要 02. 直線/橫線溝通的重要性 ---

3.5 有效溝通的需要 03. 克服溝通障礙的方式 ---

3.6 管理學 - 結語 管理學的重點、溫書方法及答題意識 ---

3.7 管理學 - 習題 全港過往試題分類分析 ---

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管理學原理 編寫人:BRENDAN LEUNG

本章大綱
管理的定義、意義、特性及範疇
4
管理的重要性
5
效率、效果、效能、效益
6
管理者的定義及分類
8
管理者應有的管理技巧
10
不同管理層級對不同管理技巧有不同需求的原因
14
管理者的角色
15
習題
(由於習題涉及考評局、數十間中學、補習社名師、大量出版商及書籍著作人之版權問題,編者
---
並未得到當局及組織之許可,故為免侵犯版權,不會於此筆記上列出題目)

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1. 管理的定義
管理是指組織中的管理者,通過實施計劃、組織、領導和控制等職能來協調他人
的活動,使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。

管理的特性
1. 可被視為一門科學,亦可被視為一門藝術
因為它一方面著重邏輯,理論和數據分析,以便管理人員能有系統地發揮管
理技巧,適當地配合環境需要而進行管理行為,科學與藝術應該互相協調,
使管理效率能夠得以提高。

2. 具延續性功能
在企業正常地運作時,管理人應計劃企業的發展方針,使企業能繼續有效率
地成長和維持它的競爭地位。

管理的範疇
管理不僅僅指工商管理,雖然在現代市場經濟中工商企業的管理最為常見。除了
商業管理,還有很多種類的管理,比如行政管理、經濟管理、社會管理、城市管
理、衛生管理等等。

每一種組織都需要對其事務、資源、人員進行管理。企業管理可以劃為幾個分支:
人力資源管理、財務管理、生產管理、採購管理、營銷管理等。

在企業系統的管理上,又可分為企業戰略、業務模式、業務流程、企業結構、企
業制度、企業文化等系統的管理。

管理的意義 公司需要進行管理的原因

管理的意義,在於更有效地開展活動,改善工作,更有效的滿足客戶需要,提高
效果、效率、效益。

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企業管理的流程圖

管理的重要性(衡量管理人員成功與否的因素)
1. 協助達成組織目標
管理人員決定組織的方向及決定運用資源的方法以達成組織的目標。
例如制定擴展計劃、決定開設新分行的地點和時間、建立新的組織結構等。

2. 確保高效率和高效能
在一個管理良好的企業內,生產活動可以有效率及有效能地完成。
(i) 效率的意思是「恰當地做事」,指正確地執行工作。
有效率就是以最少的投入獲得最大的產出

(ii) 效能的意思是「做恰當的事」,指完成正確的工作。
有效能就是能達成目標

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雖然
參考資料 只作參考,睇完明白就得
無咩
機會考
但最好 管理效率
都記 管理效率是運用投入產出分析工具研究管理狀況的一種科學方法。

廣義的管理效率是指管理活動中投入和產出的比例關係,具體到一個企業和單位,
就是總的投入和總的產出的關係。廣義管理效率與企業效率在量上保持一致,在
企業財務上難以嚴格區分。

狹義的管理效率是指管理活動本身所耗費的成本(主要指管理費用)與所帶來的
收益的比例關係。廣義管理效率和狹義管理效率的劃分只有在數量分析中才有意
義,在理論分析中往往混同使用。

管理效能
管理效能是指管理部門在實現管理目標所顯示的能力和所獲得的管理效率、效果、
效益的綜合反映。它是衡量從事管理工作結果的尺度,是管理系統的整體反映。
追求效能的不斷提高,是管理活動的中心和一切管理工作的出發點,是管理的生
命所在。

管理效果
管理效果是指管理人員和該公司預期目標的實現狀況,包括工作任務的完成情況、
工作效率的高低、工作效益的好壞等等。

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管理效益
管理效益是指有效產出與投入之間的一種比例關係,是一種有益的效果,具體地
說,它反映了人們的投入與所帶來的利益之間的關係。目的是要引導人們做正確
的事情。

總結:

管理效能、效率、效果、效益是互相聯繫又相互區別的概念。效能高,效率不一
定高;效果好,效益也不一定好。但是,效率以效能為基礎;效益以效果為基礎。
效能,效率,效果,效益之間既是傳導關係,又是遞進關係,一般情況下是正相
關,但不一定是正比例。

效能 效率
過度強調效能 完成任務 但 浪費有限的資源

過度強調效率 任務沒有完成 因為 沒有充分運用可用的資源

能平衡效能與效率 任務完成 而且 未浪費有限的資源

舉例:
有效能,無效率: 用力一擊將牆上的蒼蠅拍死
有效能,有效率: 用蒼蠅拍打死蒼蠅

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管理者(Manager)的定義
管理者是管理行為過程的主體,一般由擁有相應的權力和責任,由具有一定管理
能力及從事現實管理活動的人或人群所組成。管理者及其管理技能在組織管理活
動中起決定性作用。管理者通過協調和監視其他人的工作來完成組織活動中的目
標。

管理者的分類 91-II-Q5 (25%), 05-II-Q4 (25%)

層級 責任
1. 高層管理人員  負責制定影響全公司的決策
 訂立公司的整體目標和方向
 決定公司的願景和使命
 重要的決策,例如開設新廠房、收購其他公司和發
行股份集資等,均由高層管理人員決定。
 有責任作出組織者的外部組織決定
 例子:
總裁,總經理,執行副總裁,業務總裁
 所涉及的管理技巧:
1. 人際關係技巧
2. 概念技巧
3. 設計解難方案技巧
4. 時間管理技巧

2. 中層管理人員  負責執行公司的計劃和高層管理人員所作的決策
 和前線管理人員緊密合作,監督公司的日常運作
 其中一項重要工作是解決營運上的問題,以及改善
公司的表現

 例子:
區域經理,項目經理,策劃經理,部門經理
 所涉及的管理技巧:
1. 人際關係技巧
2. 設計解難方案技巧

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3. 前線管理人員  在日常營運中監督員工
 負責處理生產線出現的問題,並確保工作能按計劃
完成。例如,他們須指導和激勵員工、 解決員工之
間的工作衝突、處理可能影響生產過程的問題,以
及解決顧客的問題。
 例子:
主管,客戶服務經理,監督,工頭,領隊
 所涉及的管理技巧:
1. 專門技術技能
2. 人際關係技巧

高層管理人員

行政總裁

區域經理—
新界 中層管理人員

前線管理人員

分店經理 分店經理 分店經理 分店經理

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管理者應有的管理技巧 91-II-Q5 (25%), 05-II-Q4 (25%)


記熟
定義和 不管什麼類型的組織中的管理者,也不管他處於哪一管理層次,所
重要性 有的管理者都需要有一定的管理技能。卡茲(Robert L Katz) 列舉了
管理者所需的三種素質或技能,韋里克(Heinz Weihrich) (即 SWOT
分析模型原創者)對此進行了補充。綜合來說,管理者需要具備的素
質或管理技能主要有:

1. 專門技術技能
專門技術技能指的是對某項活動,尤其是對涉及方法、流程、程式或者技巧
的特定活動的理解程度和熟練程度,主要是如何「處事」,涉及到「物」(過
程或有形的物體)的工作。它涉及的是專業知識和專門領域的分析能力,以
及對相關工具和規章政策的熟練應用,大多數職業教育以及在崗培訓課程,
主要與技術性技能的培養有關。
使用電腦的技巧
對於一個政策分析者而言,他必須掌握複雜的定量分析的方法。特別是電腦
技術廣泛應用於政府管理以後,對電子電腦和網路能力的瞭解和掌握就顯得
尤為重要。相對來說,管理層次愈低的管理人員就越需要具有專門技術技能。
特別是前線管理者,技術技能對之尤為重要,因為,他們大多從事訓練下屬
人員或回答下屬人員有關具體方面的工作,因此,他們必須知道如何去做下
屬人員所做的各種工作。

對前線管理人員的重要性:
 他們往往需要花費大部分時間於培訓員工和回答員工有關工作的問題
 確保能有效地指示及監督下屬妥善地完成工作
 有助與前線員工緊密合作

對中層及高層管理人員的重要性: 較低,多偏重計劃及執行層面

不同管理層次對此技巧的需求
重要性依據管理人員所處的組織層次由低至高逐漸下降

專門技術技能促成了現代工業的許多重大進步,對於提高運營效率也是不可
或缺的,不過在較低的管理層級上,專門技術技能是最重要的;隨著管理者
職位逐步上升,離實際的運營越來越遠,專門技術技能逐漸變的不那麼重要
(前提他擁有技術熟練的下屬,並且能夠幫助下屬解決問題),在最高層,
幾乎不需要什麼專門技術技能,只要擁有高超的人際性技能和概念性技能,
就能高效地開展工作。
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2. 人際關係技巧
人際關係技巧是指一個人能夠以小組成員的身份有
效地工作的行政能力,並能夠在他所領導的小組中
建立起合作的努力,亦即協同效應和團隊精神,創
造良好的工作氣氛,使員工能自由無所顧忌地表達
個人觀點的能力。

而事實上,管理者人事上的技巧就是指管理者為完成組織目標應具備的領導、
激勵和溝通能力。

人事技能是現代管理中的凝聚劑、推進器,一個不具備人事技能的管理者管
理的組織,必然到處都充滿著矛盾和不滿,更不要奢談發展壯大。人事技能
是現代管理人員的必須具備的基本素質之一。

對所有管理人員的重要性
 作為一名管理者,必須能與其下屬、上事和同事和睦共處,同時亦能與
供應商、顧客、投資者及組織以外的其他人溝通和工作。

 人事技能也就是與人共事的能力,對於各個層級的有效管理都是必不可
少的,它似乎在較低的層級上最為重要,因為這個層級的管理者和下屬
直接接觸最多。隨著職位的上升,這種直接接觸的次數和頻率會逐漸減
少,所需的人際交往技能也相應減少(儘管不是那麼絕對),同時由於重
大決策和大規模行動的需要,概念性技能變得越來越重要。到了最高層,
人際交往技能也就讓位於概念性技能:把集體的利益和活動整合在一起
的能力。

不同管理層次對此技巧的需求
 重要性依據管理人員所處的組織層次由低至高逐漸下降

一個人際關係技巧出眾的人知道自己對其他個人的團體持有什麼態度、想法
和信念,他能夠看到這一切對他有多大用處,也能夠覺察他們的局限性。由
於承認別人的意見、觀念、信念和自己有不同之處,他便善於領會大家的言
語和行為究竟表達什麼意思。他也同樣善於通過自己的行為按照別人能接受
的含義把自己的意見傳達給別人。

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3. 概念技巧
概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的內在聯繫,將所有相
關資訊歸納成一定的概念,並從系統的角度進行分析。概念化能力有助於管
理者把握全局,並能深入的系統地分析問題和解決問題。

概念技巧是:
1. 一種講求如何把企業看成一個整體的能力。
2. 用以識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能,一部分的改變如何能
影響所有其他各部分,進而影響個別企業與工業、社團之間,以及與國
家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關係。
3. 能總攬全局,判斷出重要因素並瞭解這些因素之間關係的能力。

其他可接受的定義:
概念技能是指管理人員能夠領悟和理解複雜概念以及抽象關係的思維能
力。

例如,一家公司的高層管理人員應充分了解公司的整體運作,清楚每個功能
部門的職責,以及各個部門可怎樣合作以達成公司目標。

對高層管理人員的重要性
 能夠領悟及理解複雜的概念及抽象的組織結構關係
 有助作出決策及解決問題
 加強創造力,以助其能夠從多角度思考問題

不同管理層次對此技巧的需求
重要性依據管理人員所處的組織層次由高至低逐漸下降。
在高層管理,概念性技能的影響力達到了最大化,一些研究得出的結論是:
概念性技能是高層經理人最重要的一項技能。

4. 設計解難方案技巧
設計解難方案技巧是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力,特別
是高層管理者不僅要發現問題,還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某
一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在,並只
是「看到問題的人」,他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一
種能力,即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。

不同管理層次對此技巧的需求
重要性依據管理人員所處的組織層次由高至低逐漸下降
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5. 時間管理技巧
所謂時間管理,是指用最短的時間或在預定的時間內,把事情做好。時間管
理所探索的是如何減少時間浪費,以便有效地完成既定目標。時間是指從過
去,通過現在,直到將來,連續發生的各種各樣的事件過程所形成的軌跡。
它具有供給毫無彈性、無法蓄積、無法取代、無法失而復得的四大特性,有
效的時間管理具有非常重大的意義。

這是指明智及有效率地運用時間的能力,例如處理文件、電話交談、開會等。
如果管理人員沒有時間管理技巧,他們也不能把工作有效地排序,有效地安
排。

有效的時間管理可以讓企業提高工作效率,減少管理成本,在規定時間內完
成超額的任務。有效的時間管理可以讓員工自己掌握正確的時間管理技巧,
制定適合自己的時間管理計劃,擁有充分的個人休閑時間。

不同管理層次對此技巧的需求
重要性依據管理人員所處的組織層次由高至低逐漸下降

概念技能 人際關係技能 技術技能


記熟
高層管理人員 比較重要 重要 比較不重要
重要性
中層管理人員 重要 重要 重要
前線管理人員 比較不重要 重要 比較重要

設計解難方案技巧 時間管理技巧
高層管理人員 比較重要 比較重要
中層管理人員 重要 重要
前線管理人員 比較不重要 比較不重要

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概念技能 人際關係技能

技術技能

不同管理層級對不同管理技巧有不同需求的原因
各個層級的管理人員都需要在一定程度上掌握這三種技能。但是,這三種技
重要 能的重要性是相對的,隨著管理層級的不同而發生變化。對於低層管理,技
術性技能和人際性技能最重要。對於中層管理,管理成效在很大程度上取決
於人際性技能和概念性技能。而到了高層管理,概念性技能就成為管理取得
成功的首要技能。

對基層管理人員來說,具備專門技術技能是最為重要的,同時具備人際關係
技巧的話,則與下層的頻繁交往時非常有幫助。

當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時,隨著他與下級直
接接觸的次數和頻率的減少,人際關係技巧的重要性也逐漸降低。也就是說,
對於中層管理者來說,對專門技術技能的要求下降,而對思維概念技巧的要
求上升,同時具備人際關係技巧仍然重要。

但對於高層管理者而言,思維概念技巧和設計解難方案技巧特別重要,而對
專門技術技能、人際關係技巧的要求相對來說則很低。

當然,這種管理技能和組織層次的聯繫並不是絕對的,組織規模大小等一些
因素對此也會產生一定的影響。
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管理者的角色 05-II-Q4 (25%)


敏斯博(Henry Mintzberg)一項廣為引用的研究認為,管理者扮演著十種角色,這
十種角色又被在 Nature of the Managerial Work 一書中,進一步指出管理人的角
色有三種,歸納為三大類:人際角色、信息角色和決策角色。

1. 人際角色(Interpersonal Roles)
1.記角色名 人際角色直接產生自管理者的正式權力基礎,管理者在處理與組織成員和其
2.要明 他利益相關者的關係時,他們就在扮演人際角色。
3.要講得到
人際角色包括代表人角色、領導者角色和聯絡者角色。
出來

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1. 代表人角色(Figurehead)
作為所在單位的頭頭,管理者必須行使一些具有禮儀性質的職責。如管理
者有時出現在社區的集會上,參加社會活動,或宴請重要客戶等,在這樣
做的時候,管理者行使著代表人的角色。

這是經理所擔任的最基本和最簡單的角色。經理由於其正式權威,是一個
組織的象徵,必須履行許多這類性質的職責。

2. 領導者角色(Leader)
由於管理者對所在單位的成敗負重要責任,他們必須在工作小組內扮演領
導者角色。對這種角色而言,管理者和員工一起工作並通過員工的努力來
確保組織目標的實現。

經理作為一個組織的正式首長,要負責對下屬進行激勵和引導,包括對下
屬中的雇用、訓練、評價、報酬、提升、表揚、批評、干預以至開除,組
織的調子通常是由經理來確定的,而企業的是否成功則決定於經理向企業
注入力量和遠見,還是由於他的無能或疏忽而使組織處於停滯狀態。領導
者角色的重要目的是把組織成員的個人需要同組織目標結合起來,以便促
進有效的作業。

3. 聯絡者角色(Liaison)
管理者無論是在與組織內的個人和工作小組一起工作時,還是在與外部利
益相關者建立良好關係時,都起著聯絡者的作用。管理者必須對重要的組
織問題有敏銳的洞察力,從而能夠在組織內外建立關係和網路。

聯絡者角色涉及的是經理同他所領導的組織以外的無數個人和團體維持
關係的重要網路。聯絡者角色代表著經理職務中一個關鍵部分的開始。經
理通過聯絡者角色同外界聯繫。然後,通過發言人(Spokesperson)、信息傳
播者(Disseminator)和談判者(Negotiator)這些角色進一步發展這種聯繫,並
獲得這種聯繫所提供的好處和信息。

2. 信息角色(Informational Roles)
在信息角色中,管理者負責確保和其一起工作的人員具有足夠的信息,從而
能夠順利完成工作。由管理責任的性質決定,管理者既是所在單位的信息傳
遞中心,也是組織內其他工作小組的信息傳遞渠道。整個組織的人依賴於管
理結構和管理者以獲取或傳遞必要的信息,以便完成工作。

管理者必須扮演的信息角色,具體又包括監督者、傳播者、發言人三種角色。

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1. 監督者角色(Monitor)
管理者持續關注組織內外環境的變化以獲取對組織有用的信息。管理者通
過接觸下屬來收集信息,並且從個人關係網中獲取對方主動提供的信息。
根據這種信息,管理者可以識別組織的潛在機會和威脅。

2. 傳播者角色(Disseminator)
管理者把他們作為信息監督者所獲取的大量信息分配出去。

這指的是經理把外部信息傳播給他的組織,把內部信息從一位下屬傳播給
另一位下屬。信息可分為兩種:

1. 有關事實的信息
這類信息可以用某種公認的衡量標準來判斷是否正確。經理由於代表
著正式的權威,收到許多有關事實的信息,並把其中的很大部分轉達
給有關的下屬。

2. 有關價值標準的信息
這類信息涉及個人的選擇和有關「應該」是什麼的主觀信念。

3. 發言人角色(Spokesperson)
管理者必須把信息傳遞給單位或組織以外
的個人。

經理的信息傳播者角色所面向的是組織內
部,而其發言人角色則面向外部,把本組
織的信息向組織周圍的環境傳播。經理作
為正式的權威,被外界要求代表其組織來
講話;他作為組織的神經中樞,也擁有信息
來這樣做。

經理的發言人角色要求他把信息傳遞給兩
個集團:

1. 對組織有著重要影響的那一批人
對總經理而言是董事會,對中層經理來
說是他的上級。

2. 組織之外的公眾
對總經理來說包括:供貨者、同業組織、其他組織的總經理、政府機構、
顧客以及新聞界。

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3. 決策角色(Decisional Roles)
在決策角色中,管理者處理信息並得出結論。如果信息不用於組織的決策,
這種信息就失去其應有的價值。決策角色具體包括企業家、干擾對付者、資
源分配者、談判者四種角色。

1. 企業家角色(Entrepreneur)
管理者密切關注組織內外環境的變化和事態的發展,以便發現機會,並
對所發現的機會進行投資以利用這種機會。

經理的企業家角色指的是經理在其職權範圍內充當本組織許多變革的發
起者和設計者。企業家這個術語是從經濟學家那裡借用來的,但對企業
家的職能賦以更為廣闊的涵義。企業家角色的活動開始於視察工作,尋
找各種機會和問題。當發現了一個問題或機會以後,如果經理認為有必
要採取行動來改進他的組織的目前狀況,就開始了決策的設計階段。「改
進性方案」指的是改進某一特別的組織情況的一系列活動(利用一項機會,
解決一個問題)。經理可以在下列三個層次中選擇一個來參與一項改進性
方案的設計階段和選擇階段。

1. 授權
對於某些不重要的事項,經理授權下屬去設計和選擇改進性方案。

2. 批准
另一些事項,經理授權某個下屬設計其改進性方案,而在設計完成
後的行動路線「請求批准書」上保留批准與否的權力。這往往適用
於包含更多的風險或會成為重要先例的事項。

3. 監督
經理對某些改進性方案在其設計階段就加以監管。

例子: 賽門鐵克成功策略轉型

1994 年 4 月,在 IBM 服務長達二十八年後,湯普森(John Thompson)


,接掌了以「諾
頓防毒軟體」(Norton Anti-Virus)聞名全球的軟體科技公司賽門鐵克(Symantec)。
三個月後,他宣佈一項轉型策略:把該公司最高檔的市場對象,從消費者軟體轉向
企業軟體,同時承諾提高將近一倍的營收成長,突破十億營收的門檻,使賽門鐵克
躋身大型軟體公司之列。

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2. 干擾對付者角色 (Disturbance handler)
是指管理者必須善於處理衝突或解決問題,如平息客戶的怒氣,同不合
作的供應商進行談判,或者對員工之間的爭端進行調解等。

經理的企業家角色把注意力集中於導致組織變革的自願行動,而經理的
故障排除者角色則處理非自願的情況以及其中含有不能控制的因素的變
革。這兩種角色代表著決策連續統一體中的兩個極端,但在其間存在著
一個不太明確的領域,而且同個人的判斷和看法也有關係。

干擾對付者有三種類型:

1. 下屬之間的衝突,這是由於爭奪資源的分配、個性之間的衝突或專業
的重疊。

2. 組織之間的衝突。

3. 資源的損失或有損失的危險。

在故障的排除中,時機是為重要的。故障很少在例行的信息流程(如報告)
中被發覺,而通常採取「緊急情報」的形式由發現故障的人上報給經理。
經理則一般把排除故障置於較其他絕大多數活動都優先的地位。

例子一: 家樂氏
由於愈來愈多的人忽略了吃早餐,再加上激烈的價格競爭,利潤不斷下滑。低靡的
業績加速了家樂氏公司(Kellogg)前任最高主管(Arnold Langbo)在 09 年 4 月掛冠
求去。接任者古提瑞茲(Carlos Gutierrez)一上台,就提出改善業績的承諾,承諾要
在一年內讓這家公司,提高 10%以上的利潤。

古提瑞茲的策略,是希望發動家樂氏公司的研發部門,將公司帶離困境。在這家已
經逐漸生鏽的公司,這的確是件困難的工作。它最暢銷的食品 Frosted Flakes,已經
賣了 47 年之久,而佔公司去年營業額 80%的冷麥片,今年的銷售最多只能持平。

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例子二: 裕隆
在 93 年開始裕隆連續虧損 3 年,將近 20 億台幣,外界批評聲浪不斷,95 年這個台
灣最大的國產汽車公司竟然被股市降為第二類股。股東、員工人心惶惶。裕隆在嚴
凱泰領導下,遭遇了 40 年來最大的營運危機。很多人都認為裕隆的前途,可能斷送
在第二代手中,就在嚴凱泰苦思如何扭轉情勢時,他聽取了林信義的建議,將裕隆
所有的部門,通通搬到三義集中起來,以便縮短管理與溝通的距離,希望能提高整
個公司的運作效率,也就是所謂的廠辦合一。

在裕隆推出新車種之前,曾經作過市場調查,發現售價 70 萬以上,如果是國產車,
那麼消費者的購買慾望就掉一半,如果這部 70 萬以上的國產車是裕隆做的,購買慾
望又再掉一半。

清楚自己最大的弱點之後,嚴凱泰親自坐鎮,幾乎全天候盯緊生產線。新的定位,
為裕隆帶來新技術、新組織以及新通路,更為這老化的帝國注入新的生命。經歷三
年的虧損,嚴凱泰領軍的裕隆反敗為勝了!95 年首度盈餘十五億,到了 96 年稅前
盈餘更達到 55 億,是年終尾牙,苗栗三義山區依舊濕寒陰雨,卻掩不住裕隆席開二
百桌的喜慶,嚴凱泰作出浴火重生的宣示: 「以前的種種努力證明,沒有扶不起的裕
隆,我們會讓員工以穿裕隆的制服為榮!」

例子三: 福特公司
福特公司的 CEO 納瑟(Jacques Nasser)面臨了難題。自從發現福特 Explore 和
Ranger 車的輪胎有重大問題後,納瑟就面臨了難題:究竟該如何化危機為轉機,顯
示福特對顧客的負責?

福特的這類車型已經在美國引起了 1400 件的意外事故,主要是因為火石輪胎


(Firestone)的瑕疵。這雖然不是福特公司所製造的問題,福特卻需要負起責任,
並儘速回收有問題的產品。但回收產品是一項重大的挑戰。首先是物流問題,福特
公司必須移動許多可能有問題的輪胎,換成同樣數目的新輪胎,並找一個夠大的服
務地點。另外,福特需要蒐集意外資料,並從競爭對手那裡獲得替換的輪胎,還得
兼顧到所有法律的規定及程序。

於是,納瑟決定關掉三個裝配工廠,以庫存七萬個新輪胎,並在當地進行替換。這
在福特是前所未有的重大決定。為了因應這次事件,納瑟在總公司成立了緊急處理
室,每天召集主管開會,包括製造、工程、財務、採購、法律、規章及公共事務等
部門,納瑟通常都會參加。另一方面,福特的公共事務部門也每天注意媒體的各項
報導,每天早上進行會議報告。

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管理學原理 編寫人:BRENDAN LEUNG

例子四: 海灣網路公司
豪斯(David House)曾經在英特爾公司微處理器部門擔任 13 年總經
理。1996 年他離開英特爾,加入當時面臨困境的海灣網路公司(Bay
Networks)擔任最高主管。兩年後,他領導的海灣公司不但彌補數億
美元的虧損,到了 1998 年上半年會計年度,還創造了 8900 萬美元
的盈餘。

3. 資源分配者角色(Resource allocator)
管理者決定組織資源用於哪些項目。

4. 談判者角色(Negotiator)
管理者把大量時間花費在談判上,管理者的談判對象包括員工、供應商、
客戶和其他工作小組。

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