You are on page 1of 123

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜ NG ĐẠI HỌC KI NH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


-------o0o-------

LÊ KIM ĐIỀN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU


VẬN TẢI XĂNG DẦU VIỄN DƯƠNG CỦA TỔNG
CÔNG TY XĂNG DẦU VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH


MÃ SỐ : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚ NG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ THANH HÀ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MI NH – NĂM 2008


LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cám ơn đến Quý thầy cô Trường Đại Học Kinh Tế
TP.HCM đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức quý
báu trong suốt thời gian theo học tại trường.
Xin chân thành cám ơn PGS. TS LÊ THANH HÀ người đã tận tình
hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cám ơn các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn tốt
nghiệp đã đóng góp ý kiến thiết thực cho luận văn
Xin chân thành cám ơn các cán bộ lãnh đạo đang công tác tại Tổng công
ty xăng dầu Việt Nam, công ty vận tải xăng dầu Vitaco, các bạn đồng
nghiệp đang công tác tại các công ty vận tải biển, đã hỗ trợ cho tôi nhiều
thông tin và ý kiến thiết thực trong quá trình tôi thu thập thông tin để
hoàn thành luận văn này.
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội dung của
luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.

LÊ KIM ĐIỀN
LỜI MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài


Hoạt động vận tải và phân phối hàng hoá là một phần trong quá trình sản xuất
hàng hoá, là một quá trình không thể thiếu được để thúc đẩy nền sản xuất hàng
hoá của một quốc gia phát triển. Lịch sử đã khẳng định rằng hoạt động vận tải
lưu thông hàng hoá xuất phát từ nhu cầu phục vụ lợi ích cho con người, đồng
thời gắn liền với sự phát triển của nhân loại. Qua các giai đoạn lịch sử, trong
từng điều kiện xã hội, điều kiện kinh tế, trình độ tổ chức sản xuất, quan hệ sản
xuất…hoạt động vận tải có những hình thái qui mô phương thức sản xuất khác
nhau.
Ngành vận tải biển thế giới và vận tải biển Việt Nam cũng không nằm ngoài
quy luật đó. Với d iện tích đại dương chiếm 75% diện tích bề mặt hành tinh, từ
thuở xa xưa con người đã luôn tìm cách chinh phục nó để phục vụ cho mục đích
của mình. Ngày nay, bên cạnh những hình thức vận tải hàng không, đường bộ
như máy bay, ô tô, tàu hoả… thì vận tải biển luôn giữ vai trò quan trọng trong
ngành vận tải. Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại
thế giới WTO, đồng thời cũng là thành viên của nhiều tổ chức quốc tế khác như
AFTA, APEC, thì b iên giới giữa các quốc gia chỉ mang hình thức địa lý, việc lưu
thông hàng hoá giữa các quốc gia sẽ trở nên thường xuyên hơn. Lúc này các
doanh nghiệp không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà
còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp của các nước khác đầu tư vào. Vì vậy
ngay từ bây giờ các doanh nghiệp cần phải định hướng phát triển cho mình sẵn
sàng cho việc hội nhập và phát triển với thế giới.
Hoạt động vận tải biển thường chiếm tỷ trọng cao do nhu cầu vận chuyển một
khối lượng hàng hoá lớn, là loại hình vận tải mà không có loại hình vận tải nào
cạnh tranh được với nhiều ưu thế như: giá cước vận tải thấp, giá trị đầu tư trên
đơn vị vận tải thấp, độ an toàn cao, đưa một khối lượng lớn hàng hoá đến tất cả
mọi nơi trên hành tinh mà các phương tiện vận tải khác nếu có đến được với chi
phí rất cao.
Ngành vận tải dầu thô và các sản phẩm dầu bằng đường biển chiếm tỷ trọng
lớn, nước ta có điều kiện tự nhiên và điều kiện địa lý cực kỳ thuận lợi cho hoạt
động vận tải biển nói chung và vận tải xăng dầu bằng đường biển nói riêng. Với
trên 3200 km bờ biển cùng với nhiều cảng nước sâu, cùng với việc xây dựng các
nhà máy lọc dầu Dung Quất, nhà máy lọc dầu Nghi Sơn, kho chứa dầu ngoại
quan Vân Phong, là cơ hội cho hoạt động vận tải biển nói chung và vận tải xăng
dầu nói riêng phát triển.
Xuất phát từ nhu cầu phát triển ngành vận tải xăng dầu ở Việt Nam để làm
nền tảng cho việc phát triển nền kinh tế một cách bền vững, giữ vững được thị
phần trong nước, đủ năng lực cạnh tranh với các hảng tàu vận tải xăng dầu trong
khu vực và thế giới đang hoạt động ở thị trường Việt Nam trong thời kỳ mở cửa,
tác giả mạnh dạn chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
ĐỘI TÀU VẬN TẢI XĂNG DẦU VIỄN DƯƠNG CỦA TỔNG CÔNG TY
XĂNG DẦU VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015” làm đề tài luận văn tốt nghiệp cho
mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu


- Phân tích nhu cầu tiêu thụ xăng dầu, năng lực vận tải trong nước và ngoài
nước, năng lực đáp ứng của các công ty vận tải hiện hữu, phân tích khả năng
phát triển đội tàu của tổng công ty thông qua các chiến lược.
- Đề xuất các chiến lược phát triển đội tàu vận tải xăng dầu viễn dương
nhằm phát triển tổng công ty một cách bền vững trong giai đoạn hội nhập với
thế giới.
- Để thực hiện các chính sách, chủ trương của nhà nước về việc phát triển
ngành đường biển, góp phần hoàn thành chiến lược kinh doanh của tổng công
ty, hướng tới thị trường trong khu vực và thế giới kiến nghị với chính phủ về
các chính sách nhằm đảm bảo thực hiện các chiến lược phát triển ngành vận
tải đường biển nói chung, ngành vận tải xăng dầu bằng đường biển nói riêng
của Việt Nam, tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi trong tương lai.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu nhu cầu tiêu thụ xăng dầu và năng lực vận tải xăng dầu trong
nước của các công ty vận tải xăng dầu đường biển hiện hữu, năng lực vận tải
xăng dầu bằng đường biển của tổng công ty xăng dầu Việt Nam.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Do việc đầu tư phát triển tàu vận tải xăng dầu tại Việt Nam trải qua nhiều
thời kỳ lịch sử, phát triển kinh tế, với nhiều hệ thống chính sách khác nhau,
rất khó cho kết quả nghiên cứu có tính nhất quán, nhằm đảm bảo tính hiệu
quả, thiết thực của đề tài nên tác giả chỉ giới hạn thu thập số liệu nghiên cứu
từ năm 1996 cho đến nay, tập trung cho hoạt động vận tải từ năm 2005–2007.
Phạm vi nghiên cứu thông qua các nguồn thông tin thứ cấp là các nguồn
thống kê của tổng công ty, nguồn thông tin sơ cấp về nhu cầu vận tải xăng
dầu trong nước và khu vực, thông qua bảng câu hỏi để lấy ý kiến các chuyên
gia trong ngành nhằm phân loại tầm quan trọng các yếu tố trong các ma trận,
phân loại mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố, để từ đó đề
tài sẽ nghiên cứu việc phát triển đội tàu vận tải xăng dầu trong tương lai
thông qua các chiến lược.
4. Phương pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu của tác giả dựa trên các tài liệu hướng dẫn quản trị chiến
lược kinh doanh, tài liệu dự báo nhu cầu vận tải xăng dầu quốc tế mà tác giả
đã thu thập trên Internet, cũng như nguồn dự báo mức tiêu thụ xăng dầu trong
những năm vừa qua, hiện tại và tương lai của Việt Nam, lấy ý kiến của các
chuyên gia là các cán bộ hoạt động trong các lĩnh vực về tàu dầu, tàu biển
chở hàng rời, hàng container, tàu gas tại các công ty của Việt Nam.
Nhằm nghiên cứu các vấn đề cho kết quả một cách chính xác và hiệu quả khi
áp dụng vào thực tế tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:
4.1 Phương pháp chuyên gia
Tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành vận tải xăng dầu, ngành
vận tải hàng rời, ngành vận tải hàng container bằng đường biển tại Việt Nam.
4.2 Phương pháp nghiên cứu tại bàn
Các thông tin thứ cấp được thu thập và sử dụng chủ yếu từ các nguồn
thống kê của tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Nguồn thông tin nội bộ từ các
báo cáo hoạt động vận tải của công ty từ năm 1996 cho đến nay...
5. Kết cấu đề tài
Đề tài gồm 3 chương:
- Chương 1. Một số vấn đề lý luận liên quan đến chiến lược và xây
dựng chiến lược của một công ty
- Chương 2. Xây dựng chiến lược phát triển đội tàu vận tải xăng
dầu của tổng công ty đến năm 2015
- Chương 3. Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển đội tàu
vận tải xăng dầu đến năm 2015

Mặc dù, đã hết sức nỗ lực cố gắng nghiên cứu thực hiện hiện đề tài này, nhưng
do đây là một đề tài mới, số liệu phải thu thập từ nhiều ngành, nhiều nguồn
khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả là số liệu không được công bố công khai,
nên chắc rằng luận văn còn nhiều khiếm khuyết, mong được thầy hướng dẫn,
các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn, các bạn đọc chân thành góp ý để
luận văn này được hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cám ơn.
Người thực hiện đề tài
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN CHIẾN LƯỢC
VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA MỘT CÔNG TY------------------------- 1
1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược------------------------ 1
1.1.1. Khái niệm về chiến lược------------------------------------------- 1
1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược------------------------------- 2
1.1.3. Lợi ích của quản trị chiến lược---------------------------------- 2
1.2. Các loại chiến lược------------------------------------------------------------ 3
1.2.1. Chiến lược cấp công ty-------------------------------------------- 3
1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)------------------------------ 3
1.2.3. Chiến lược cấp chức năng---------------------------------------- 3
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược------------------------ 4
1.3.1. Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức ------------------- 4
1.3.1.1.Môi trường vĩ mô------------------------------------------ 5
1.3.1.2.Môi trường vi mô------------------------------------------ 7
1.3.2. Đánh giá tình hình bên trong của tổ chức--------------------- 8
1.4. Công cụ xây dựng chiến lược---------------------------------------------- 9
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài------------------------- 10
(EFE matrix_ External Factor Evaluation matrix )
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ------------------------ 11
(IFE matrix_ Internal Evaluation matrix)
1.4.3. Ma Trận hình ảnh cạnh tranh----------------------------------- 12
1.4.4. Ma trận SWOT----------------------------------------------------- 12
1.4.5. Ma trận QSPM----------------------------------------------------- 14
1.5 Tóm tắt chương 1------------------------------------------------------------- 15
CHƯƠNG 2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU VẬN TẢI
XĂNG DẦU CỦA TỔNG CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015-------------------------- 16
2.1 Giới thiệu khái quát về tổng công ty-------------------------------------- 16
2.1.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của tổng công ty--------------------------- 17
2.1.2. Kết qủa hoạt động kinh doanh năm 2007 của tổng công ty- 17

2.1.2.1. Nhập khẩu--------------------------------------------------- 17

2.1.2.2. Xuất bán----------------------------------------------------- 18

2.1.2.3. Kết quả về tài chính--------------------------------------- 18

2.2. Giới thiệu khái quát về thị trường vận tải xăng dầu------------------- 19
2.2.1 Thị trường vận tải xăng dầu quốc tế đến năm 2015----------- 19
2.2.2. Thị trường vận tải xăng dầu Việt Nam đến năm 2015-------- 25

2.2.2.1. Dự báo tiêu thụ xăng dầu của VN đến 2015---------- 26


2.2.2.2. Tình hình nhập khẩu xăng dầu của VN trong giai
đoạn 2000 đến năm 2007--------------------------------- 27
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển đội tàu công ty---- 28
2.3.1. Dự báo tác động của các nhà máy lọc dầu đến hoạt động nhập
khẩu dầu của công ty đến 2015----------------------------------- 28
2.3.2. Dự báo tác động kho ngoại quan Vân Phong đến việc phát triển
đội tàu------------------------------------------------------------------- 33
2.3.3. Dự báo tác động việc đầu tư đội tàu viễn dương đối với đội tàu
hiện hữu của công ty----------------------------------------------- 35
2.4. Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của công
ty--------------------------------------------------------------------------------- 36

2.4.1 Môi trường vĩ mô----------------------------------------------------- 36

2.4.2. Môi trường vi mô----------------------------------------------------- 40

2.4.3. Các cơ hội và nguy cơ của công ty-------------------------------- 44


2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty (EFE)----------- 48
2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công ty (IFE)------------ 50
2.7. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty------------------------------- 52
2.8. Ma trận SWOT --------------------------------------------------------------- 53
2.9. Ma trận QSPM---------------------------------------------------------------- 55

2.10. Độ lệch giữa giá thuê và giá cước vận tải khi phát triển đội tàu--- 63
2.10.1. Chi phí quản lý và khai thác------------------------------------- 70
2.10.2. Tỷ suất nội hoàn (IRR)------------------------------------------- 70
2.10.3. Thời gian hoàn vốn------------------------------------------------ 71
2.10.4. So sánh chi phí vốn với giá cho thuê tàu trần---------------- 71
2.10.5 So sánh tổng chi phí quản lý và vốn phí với giá thuê
Định hạn------------------------------------------------------------- 71
2.10.6. Chi phí vận tải trung bình--------------------------------------- 71
2.11. Tóm tắt chương 2-------------------------------------------------- 73

CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
ĐỘI TÀU VẬN TẢI XĂNG DẦU ĐẾN NĂM 2015-------------------------------- 74
3.1. Phương án đầu tư------------------------------------------------------------- 74
3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển đội tàu---------------- 74
3.2.1. Chiến lược phát triển đội tàu với phương án mua tàu
đa năng--------------------------------------------------------------- 74
3.2.2. Chiến lược tăng cường công tác marketing và phát triển

thương hiệu--------------------------------------------------------- 78

3.2.3. Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức--------------------- 79


3.3. Kiến nghị ----------------------------------------------------------------------- 81
3.3.1. Đối với nhà nước---------------------------------------------------- 81
3.3.2. Đối với công ty------------------------------------------------------ 82
3.4. Tóm tắt chương 3------------------------------------------------------------- 83
KẾT LUẬN--------------------------------------------------------------------------------- 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế và nhu c ầu tiêu thụ xăng dầu Việt Nam giai
đoạn 1996–2007------------------------------------------------------------------ 26

Bảng 2.2. Bảng tổng lượng xăng dầu Việt nam nhập khẩu và sản lượng do tổng
công ty nhập từ 2000 – 2007--------------------------------------------------- 28
Bảng 2.3. Bảng dự báo năng lực 2 nhà máy lọc dầu (Dung Quất và Nghi Sơn) khi
hoạt động hết công suất-------------------------------------------------------- 30
Bảng 2.4. Bảng dự báo nhu cầu nhập khẩu xăng dầu của Việt Nam và sản lượng
xăng dầu do tổng công ty nhập đến 2015----------------------------------- 31
Bảng 2.5. Bảng dự báo lượng DO do tổng công ty nhập khẩu đến năm 2015--- 31

Bảng 2.6. Bảng giá thé p thế giới từ 4/2007 đến 6/2008-------------------------------- 46

Bảng 2.7. Năng lực đóng tàu dầu của một số nước trên thế giới đến 2009------- 47
Bảng 2.8. Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của tổng công ty------- 48
Bảng 2.9. Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên tr ong (IFE) của tổng công ty-------- 50
Bảng 2.10. Ma tr ận hình ảnh cạnh tranh của tổng công ty--------------------------- 52
Bảng 2.11. Ma tr ận SWOT của tổng công ty--------------------------------------------- 53

Bảng 2.12. Ma tr ận QSPM (Nhóm S+O)-------------------------------------------------- 55

Bảng 2.13. Ma tr ận QSPM (Nhóm S+T)-------------------------------------------------- 57

Bảng 2.14. Ma tr ận QSPM (Nhóm W +O)------------------------------------------------ 59

Bảng 2.15. Ma tr ận QSPM (Nhóm W +T)------------------------------------------------- 61

Bảng 2.16. Mức giá thuê tr ần tàu Aframax---------------------------------------------- 64

Bảng 2.17. Mức giá thuê định hạn tàu Aframax---------------------------------------- 64

Bảng 2.18. Đơn giá nhiên liệu chạy máy giai đoạn 2001 – 2007---------------------- 65
Bảng 2.19. Bảng tổng hợp đơn giá chi phí quản lý và khai thác tàu Aframax---- 68
Bảng 2.20. Công thức tính các chỉ số kinh tế quản lý và khai thác----------------- 69
Bảng 2.21. Dự tính chi phí khai thác------------------------------------------------------- 72
Bảng 2.22. Bảng tính chi phí vận tải = chi phí khai thác+chi phí thuê tàu--------- 72
DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1. Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức------------------------- 4
Hình 2.1. Biểu đồ mức tăng trưởng kinh tế trung bình hàng năm ở các khu
vực kinh tế lớn--------------------------------------------------------------- 20

Hình 2.2. Dự báo tình hình sử dụng năng lượng trên thế giới đến 2025------ 21

Hình 2.3. Bảng dự báo nhu cầu năng lượng thế giới từ năm 2007 – 2015---- 21
Hình 2.4. Biểu đồ dự báo mức tiêu thụ dầu thế giới theo ngành kinh tế giai
đoạn từ 2003 – 2030--------------------------------------------------------- 22
Hình 2.5. Biểu đồ dự báo đội tàu dầu thế giới cỡ 55.000 – 120.000 DWT đến
năm 2010---------------------------------------------------------------------- 23
Hình 2.6. Sơ đồ 1số tuyến chính vận tải dầu thô trên thế giới năm 2005---- 24
Hình 2.7. Biểu đồ tổng hợp và dự báo giá thuê tàu dầu tàu cỡ 55.000–120.000
DWT giai đoạn 2000 – 2012----------------------------------------------- 24
Hình 2.8. Kho xăng dầu ngoại quan Vân phong----------------------------------- 34
Hình 2.9. Biểu đồ kế hoạch thay thế đội tàu dầu trên Thế giới từ

1991-2010---------------------------------------------------------------------- 45

Hình 2.10. Biểu đồ kế hoạch thanh thải tàu dầu vỏ đơn đến 2015---------------45
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1/ AFRAMAX Average freight rate Assessment 80.001dwt - 120.000dwt


2/ BARREL Đơn vị đo lường dầu =159 litres 42 US gallons
3/ CF Cost Freight - Phương thức giao nhận ngoại thương
4/ CIF Cost insurance freight - Phương thức giao nhận ngoại thương
5/ DH (Double hull) Double side, double bottom - Thân tàu vỏ kép, đáy đôi
6/ DWT Dead weight tonne - Đo lường sức chứa của tàu đvt=tấn
7/ EIA Energy information admin istration - Cơ quan thông tin năng lượng
8/ FOB Free on Board - Phương thức giao nhận ngoại thương
9/ HANDYMAX 30.001dwt -50.000dwt
10/ IEA International energy agency - Tổ chức năng lượng thế giới
11/ IMO International marit ime organization - Tổ chức hàng hải quốc tế
12/ LR1 Long range one - 50.000 dwt - 80.000 dwt
13/ LR2 Long range two - 80.000 dwt - 120.000 dwt
14/ MARPOL Marine policy - Chính sách về hàng hải
15/ MEPC Marine environment protection committee - Tổ chức bảo vệ
môi trường biển
16/ METRIC TON 1000 kg = 7,1 barrels
17/ OPEC Organization of petroleum exporting countries - Tổ chức các
quốc gia xuất khẩu dầu mỏ
18/ P&I insurance Protection and indemnity - Bảo hiểm trách nhiệm chủ tàu
19/ SH (Single hull) Single side, single bottom - Thân tàu vỏ đơn, đáy đơn
20/ SHIP-BROKER Công ty môi giới mua bán tàu biển
1

CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN CHIẾN LƯỢC


VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA MỘT CÔNG TY
1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các
kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm
được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh
doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục
tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ
thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu
đã đề ra.
Theo Alfred Chandler(1): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài
hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân
bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo William J’. Glueck(2): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ
bản của tổ chức sẽ được thực hiện”.
Theo Fred R. David (3): “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng
hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi
tiêu, thanh lý và liên doanh ”.
Theo Michael E. Porter(4): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.

(1) (2) (4)


Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê,
trang 4.
(3)
Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 20.
2

1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược


Theo Alfred Chander(4): “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động
và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo Fred R. David (5): “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là
một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
Theo John Pearce II và Richard B. Robinson (6): “Quản trị chiến lược là một
hệ các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt
được các mục tiêu của doanh nghiệp”.
1.1.3. Lợi ích của quản trị chiến lược
Giúp cho doanh nghiệp thấy được mục đích và hướng đi của mình để lựa
chọn phương hướng nhằm đạt được mục tiêu của mình và cho biết vị trí của doanh
nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó.
Giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên
ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp hiện tại để từ đó phát huy
điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắt lấy cơ hội và có các biện pháp đề phòng
các đe doạ từ bên ngoài.
Giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với môi
trường kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất kinh doanh.
Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường
kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.

(4) (3)
PGS-TS Đồng Thị Thanh Phương, Th.s Nguyễn Đình Hoà, Th.s Trần Thị Ý Nhi (2005), Giáo trình

quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 26.

(5)
Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 9.
3

1.2. Các loại chiến lược


Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp
công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng, tiến trình quản trị chiến
lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi
trường xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức
thực hiện và kiểm tra chiến lược, nhưng nội dung từng giai đoạn và ra quyết định
phụ thuộc vào nhà quản trị là khác nhau.
1.2.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn
nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: chiến lược
tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản
phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng
trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh v.v...
Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của
mình.
1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công
ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v...Chiến lược
này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp
phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so
với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví
dụ: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để
cũng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế
thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến
lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của
các bộ phận chức năng khác.
1.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài
chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận này cần có chiến lược để
4

hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ phận
marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi
về công ty, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư
cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời
đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.
Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan
hệ chặc chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng
thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực
hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả.

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược
Do có rất nhiều các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, để làm nền tảng
cho việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, từ
đó làm cơ sở để thiết lập các ma trận, tác giả xin chọn lấy khái niệm của Fred R.
David làm cơ sở để xây dựng chiến lược phát triển đội tàu vận tải xăng dầu viễn
dương của tổng công ty xăng dầu Việt Nam đến năm 2015 với lý do mô hình, cách
phân tích yếu tố, cách thiết lập ma trận và lựa chọn ma trận phù hợp với môi trường
của tổng công ty.
1.3.1. Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức
Hình 1.1. Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức

Môi trường vĩ mô Môi trường vi mô


1/Ảnh hưởng kinh tế 1/ Các đối thủ cạnh
2/Ảnh hưởng văn hóa, tranh
xã hội, tự nhiên và 2/ Khách hàng
nhân khẩu. 3/ Nhà cung cấp CÁC CƠ HỘI VÀ
3/Ảnh hưởng chính 4/ Các đối thủ mới MỐI NGUY CƠ
trị, luật pháp và tiềm ẩn CỦA TỔ CHỨC
chính phủ 5/ Sản phẩm thay
4/Ảnh hưởng công thế
nghệ
5

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp mà nhà quản trị không
kiểm soát được nhưng chúng ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của
doanh nghiệp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh
nghiệp theo các mức độ khác nhau. Việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài
nhằm phát hiện ra những tác nhân quan trọng, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đối
với các hoạt động của doanh nghiệp, đây là biện pháp quan trọng giúp những nhà
quản trị ứng xử một cách linh hoạt và kịp thời với các tình huống phát sinh trong
môi trường kinh doanh. Nếu không kiểm soát môi trường bên ngoài thì doanh
nghiệp không biết rõ mình đang đối diện với cái gì và sẽ không thể phản ứng kịp
thời khi các yếu tố môi trường bên ngoài thay đổi.
Có thể phân chia các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nhiệp làm hai
nhóm đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố về kinh tế, văn hoá xã hội, địa lý và nhân
khẩu, công nghệ, tự nhiên, ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp. Khả
năng tác động trở lại của doanh nghiệp đối với nhóm nhân tố này thấp. Vì thế doanh
nghiệp nên chọn môi trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định đặc biệt là
vấn đề chính trị và luật pháp để hạn chế rủi ro. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần linh
hoạt thay đổi chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này thay đổi.
¾ Các yếu tố kinh tế cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế,
nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đang
hoạt động trong nền kinh tế đó, bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ
mô cần phải xem xét là: tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tỷ lệ lạm
phát.
 Tăng trưởng kinh tế dẫn đến tăng chi tiêu, giảm áp lực cạnh tranh, phát
triển thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, ngược lại suy giảm kinh tế, giảm chi
tiêu, thu hẹp sản xuất, tăng áp lực cạnh tranh, thu hẹp thị phần.
 Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu chi tiêu của khách hàng.
6

Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau, sự
thay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
 Lạm phát nó làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng
thì việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có
thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn dẫn đến các công ty
không dám đầu tư, từ đó nền kinh tế sẽ bị đình trệ.
¾ Các yếu tố văn hoá, xã hội, tự nhiên và nhân khẩu cần quan tâm như sau:
 Những biến đổi về văn hoá, xã hội có thể gây ra khó khăn hay tạo ra
thuận lợi cho các doanh nghiệp, tuy rằng những yếu tố này diễn ra một cách chậm
chạp và khó nhận biết như: chất lượng cuộc sống của cộng đồng, các chuẩn mực về
đạo đức và phong cách sống, tính đa dạng của lực lượng lao động, trình độ văn hoá,
nghề nghệp của người lao động, truyền thống văn hoá, các tập tục xã hội.
 Các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng rất nhiều đến quản trị chiến lược, các
hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất nhiều
hoàn cảnh tự nhiên, nó làm cho điều kiện tự nhiên ngày càng tốt hơn nhưng nó làm
cho môi trường trở nên xấu đi rất nhiều. Do đó đòi hỏi các doanh nghiệp không
được làm ô nhiễm môi trường, không làm mất cân bằng sinh thái, không lãng phí tài
nguyên thiên nhiên.
 Các yếu tố về nhân khẩu mà các nhà quản trị quan tâm khi nghiên cứu
vấn đề xã hội như: quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo
giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân người hay hộ gia đình, vấn
đề di chuyển lao động, trình độ dân trí. Nó làm ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng
lao động, tăng thị trường và nhiều kênh tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến
chiến lược của doanh nghiệp.
¾ Các yếu tố chính trị, luật pháp và chính phủ: tình hình chính trị, sự ổn định
của của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng đối với doanh nghiệp, do đó các nhà
quản trị trước khi đưa ra các chiến lược cũng cần phải xem xét các yếu tố sau:
 Sự ổn định hệ thống chính trị, của các đảng phái đến chính phủ.
7

 Hệ thống luật pháp nói chung, các luật có liên quan đến kinh doanh,
như luật bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo hộ quyền kinh
doanh hợp pháp, bảo hộ bản quyền, chống độc quyền, thừa nhận và bình đẳng giữa
các thành phần kinh tế.
 Chính sách đối ngoại, chính sách khuyến khích xuất khẩu, khuyến
khích đầu tư nước ngoài.
 Quan hệ với các tổ chức đoàn thể, tổ chức chính trị, chính quyền địa
phương, chính phủ trung ương.
¾ Yếu tố công nghệ: ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo
ra nhiều cơ hội và nguy cơ đối cới doanh nghiệp, công nghệ mới ra đời là cơ hội để
doanh nghiệp nắm bắt và tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, đồng thời
cũng là nguy cơ nếu doanh nghiệp không kịp thời nắm bắt để doanh nghịêp khác
vận dụng. Công nghệ càng hiện đại nó càng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản
phẩm.
1.3.1.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản đó là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng,
nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thay thế. Để đề ra chiến lược
thành công cần phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó, sự hiểu biết các yếu tố này
giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh mặt yếu của mình liên quan đến các cơ
hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
¾ Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng
cùng loại với công ty, đối thủ cạnh tranh sẽ chia xẻ thị phần với công ty, đồng thời
nó sẽ vượt qua nếu lợi thế cạnh tranh cao hơn, tính chất cạnh tranh trong ngành tăng
hay giảm phụ thuộc vào thị trường, tốc độ tăng trưởng, và mức độ đầu tư của đối
thủ cạnh tranh.
8

¾ Khách hàng: là một phần của công ty, sự trung thành của khách hàng là
một lợi thế lớn của công ty, sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự
thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn được phục vụ tốt hơn.
¾ Nhà cung cấp: doanh nghiệp phải luôn luôn liên kết với nhà cung cấp để
được cung cấp những nguồn lực khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công,
vốn…Các nhà cung cấp có thể gây áp lực trong hoạt động của doanh nghiệp, cho
nên việc nghiên cứu để hiểu biết về nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp
là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường.
¾ Đối thủ tiềm ẩn mới: là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị
trường trong tương lai và hình thành những đối thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần
bị chia xẻ, lợi nhuận doanh nghiệp bị giảm xuống, sự xuất hiện của đối thủ cạnh
tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy phải
phân tích các đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ mà họ tạo ra cho doanh
nghiệp.
¾ Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành
phần nhưng đem lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của
doanh nghiệp. Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy
cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp
phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện
hết các nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp.
1.3.2. Đánh giá tình hình bên trong của tổ chức
Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu trong lĩnh vực
kinh doanh, không một tổ chức nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Những điểm
mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài là những
điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược cho doanh nghiệp. Việc đánh giá
tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh
doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có
9

được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy
tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị
phần lớn trong các thị thường truyền thống. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể
hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế
năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan
hệ lao động không tốt, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh.
Nắm rõ tình hình hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu của việc phân tích
tình hình nội bộ doanh nghiệp. Sự phân tích này dựa trên nguồn lực và khả năng
của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (nhãn hiệu sản phẩm, uy tín,
thương hiệu, sở hữu công nghệ, khách hàng truyền thống…) một cách hiệu quả để
tạo ra năng lực đặc biệt, với năng lực đặc biệt này doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho sản phẩm mình hay tính khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh.

1.4. Công cụ xây dựng chiến lược


Theo Fred R David (7) các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao
gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được
cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định,
đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma
trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập
vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược.
Giai đoạn 2: Gọi là g iai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể
lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng.
Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như SWOT, BCG, IE,
SPACE, ...trong đề tài nầy tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các
yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp.

(7)
Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 259.
10

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma
trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM (Quantitative Strategic
Planning Matrix) ma trận này sử dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh
giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó
chọn ra chiến lược phù hợp.

1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix_ External Factor
Eval uation matrix)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt
và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai
trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá
trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng
số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các
yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng
trung bình và 1 phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh
nghiệp. Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi
đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
11

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma
trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp
phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng
trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản
ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.

1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix_Internal Factor
Eval uation matrix)
Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và
đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức
năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ
phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và
điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan
trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định
cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh
nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên
trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động
của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức
độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện
cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2),
điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan
trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để
xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố.
12

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của ma trận.
Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ
thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh
nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh


Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của
các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các
đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu
mà doanh nghiệp cần khắc phục. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực
hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh
tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu
tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu
tố tuỳ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là
trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định số điểm của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong
ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
13

1.4.4. Ma trận SWOT


Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các
điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích
hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa
chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh_cơ
hội (S_O), điểm mạnh_nguy cơ (S_T), điểm yếu_nguy cơ (W_T), điểm yếu_cơ hội
(W_O). Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh ngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng
một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác
các cơ hội bên ngoài.
S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn
chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các
cơ hội từ bên ngoài.
W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn
hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài.
Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi
cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp
này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển.
Để lập được một ma trận SWOT, theo FERD R DA VID( 8) phải trải qua tám bước
sau đây:
1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.
2) Liệt kê các mố i đe doạ quan trọng bên ngoài công ty.
3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược
S_O vào ô thích hợp.

(8)
Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 266
14

6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết
quả chiến lược W_O vào ô thích hợp.
7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết
quả chiến lược S_T vào ô thích hợp.
8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả
chiến lược W_T vào ô thích hợp.

1.4.5 Ma trận QSPM


Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được
phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược
tối ưu, ma trận QSPM theo Ferd R David ( 9) gồm có 6 bước căn bản sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/
điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem
xét để thực hiện.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược. Số điểm hấp dẫn
biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác,
thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp
dẫn, 4 là rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm
phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp
dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp
dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số
điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược
càng hấp dẫn.

(9)
Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 289
15

1.5 Tóm tắt chương 1


Trong nền kinh tế của đất nước hiện nay đang hội nhập với nền kinh tế thế
giới, việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, sự thành công hay thất bại đối với doanh
nghiệp phụ thuộc vào việc xây dựng các chiến lược của doanh nghiệp và các chiến
lược này được thực hiện đạt hiệu quả hay không tuỳ thuộc vào năng lực quản trị
chiến lược của các nhà quản trị trong doanh nghiệp.
Nhà quản trị nếu không hiểu rõ và nắm vững các nguyên tắt cơ bản quá trình
xây dựng chiến lược và thực thi chiến lược như đã được trình bày ở chương 1 thì
khó có thể thiết lập được một chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp và quản trị việc
thực thi chiến lược một cách tốt nhất.
Nhằm nghiên cứu các vấn đề cho kết quả một cách chính xác, có hiệu quả khi
áp dụng vào thực tế đề tài đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp nghiên cứu tại bàn: các thông tin thứ cấp được thu thập và sử
dụng chủ yếu từ các nguồn thống kê của tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Nguồn
thông tin nội bộ từ các báo cáo hoạt động vận tải của tổng công ty từ năm 1996 cho
đến nay.
Phương pháp tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành vận tải xăng dầu,
ngành vận tải hàng rời, ngành vận tải hàng container bằng đường biển tại Việt
Nam. bằng bảng câu hỏi chi tiết làm dữ liệu để xây dựng các ma trận chiến lược, từ
đó xác định các chiến lược tối ưu, quản lý dữ liệu Exel, kiểm đ ịnh dữ liệu Eview.
Từ đó trong chương 2 sẽ phân tích nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trong nước, nhu
cầu vận tải trong nước, năng lực đáp ứng của các công ty vận tải hiện hữu, phân
tích khả năng phát triển đội tàu của tổng công ty thông qua các chiến lược. Để từ đó
đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược.
16

CHƯƠNG 2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU VẬN TẢI
XĂNG DẦU CỦA TỔNG CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015

2.1 Giới thiệu khái quát về tổng công ty


Tổng công ty (Tcty) xăng dầu Việt Nam là tổ chức kinh doanh thương mại
xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu lớn nhất ở Việt Nam.
Tcty xăng dầu Việt Nam hiện có 43 công ty thành viên, 25 chi nhánh và 09
xí nghiệp trực thuộc các công ty thành viên 100% vốn nhà nước, có 20 công ty cổ
phần có vốn góp chi phối của Tcty; Có 03 công ty liên doanh với nước ngoài. Ngoài
ra, Tcty xăng dầu Việt Nam có 01 Ch i nhánh tại Singapore. Tcty có hệ thống cơ sở
vật chất kỹ thuật hiện đại phục vụ cho việc kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm
hóa dầu. Mọi hoạt động quản lý, điều hành kinh doanh trong nội bộ ngành đều được
thực hiện thông qua hệ thống mạng nội bộ Petronet kết hợp với mạng Internet.
Ngoài trung tâm hóa nghiệm của toàn Tcty đặt tại số 1 Khâm Thiên, Hà Nội, Tcty
còn có các phòng hóa nghiệm hiện đại đặt tại các kho xăng dầu, các cảng để kiểm
tra chất lượng xăng dầu, các sản phẩm hóa dầu từ khi nhập khẩu đến khi bán cho
khách hàng theo đúng tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế.
Hàng năm Tcty đầu tư hàng trăm tỷ đồng vào các chương trình đầu tư phát
triển mở rộng và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật, tạo ra năng lực sản xuất mới
và khả năng cạnh tranh, đầu tư vào các công trình trọng điểm tạo điều kiện nâng cao
hiệu quả kinh doanh như: mua thêm tàu viễn dương chở dầu, chở gas, nâng cấp và
xây dựng hệ thống cầu cảng, đầu tư mới và mở rộng cải tạo hệ thống kho xăng dầu,
nâng cấp tuyến ống ở các kho chứa dầu, phát triển thêm cửa hàng xăng dầu và cửa
hàng kinh doanh dầu mỡ nhờn, gas hoá lỏng, …
Tcty đã đầu tư đội tàu viễn dương cỡ loại 20.000DWT-30.000DWT, trong
đó tàu Petrolimex 06, 08, 09, 10 là những con tàu chở sản phầm dầu vỏ kép đầu tiên
của Việt Nam, tự động hóa cao, trẻ và phù hợp lâu dài với công ước quốc tế. Ngoài
ra Tcty đã mở thêm ngành nghề kinh doanh bất động sản, đang thực hiện dự án khu
đô thị Anh Dũng VII tại Hải Phòng, với tổng diện tích 17 hécta. Dự án cảng hóa
dầu và cảng container tại Đình Vũ – Hải Phòng đã được Thủ tướng chính phủ phê
17

duyệt quy hoạch chi tiết nhóm cảng I khu vực phía Bắc với tổng diện tích của dự án
xấp xỉ 41 hécta bao gồm: 2 bến container và 1 cảng dầu cùng hệ thống kho bãi.
Tổng giá trị đầu tư năm 2007 là 619 tỷ đồng đạt 83% kế hoạch và tăng 4%
so với giá trị thực hiện cùng kỳ năm trước, xây dựng mới 89 cửa hàng xăng dầu, cải
tạo lại 75 cửa hàng xăng dầu cũ, cải tạo lại 50.000 m3 bể chứa tại tổng kho xăng dầu
Nhà Bè, tập trung triển khai chiến lược phát triển đội tàu viễn dương Aframax.
Tcty cùng với công ty cổ phần bảo hiểm Petrolimex (Pjico) và công ty PB
Tankes limited của Singapore góp vốn đợt 1 là 100 triệu USD, liên doanh xây dựng
kho chứa xăng dầu ngoại quan lớn tại vịnh Vân Phong tỉnh Khánh Hoà. Trong đó
Tcty góp 55% vốn, Pjico góp 15% vốn và PB Tankes Limited góp 30% vốn. Lễ
khởi công xây dựng đã thực hiện vào ngày 09/12/2007.
Tcty luôn chú trọng tìm hướng phát triển mới, mở rộng loại hình kinh
doanh và lĩnh vực kinh doanh. Tcty đang bước đầu thử sức trong kinh doanh kho
xăng dầu ngoại quan, kinh doanh bất động sản, kinh doanh trong lĩnh vực tài chính
– ngân hàng, tham gia thị trường chứng khoán, v.v…
2.1.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của tổng công ty
Cơ cấu tổ chức của Tcty được bố trí theo loại cơ cấu tổ chức trực tuyến chức
năng (xem phụ lục) ngoài những ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức
năng nó còn tạo điều kiện cho đội ngũ lãnh đạo trẻ phát huy năng lực, phát huy
khả năng nhân sự trong Tcty. Tuy nhiên với cơ cấu này nó cũng sẽ có những
nhược điểm như trách nhiệm không rõ ràng, xảy ra nhiều tranh cải v.v…, cần
phải có các giải pháp cụ thể để khắc phục hiện tượng này.
2.1.2. Kết qủa hoạt động kinh doanh năm 2007
2.1.2.1. Nhập khẩu
Tổng sản lượng xăng dầu nhập khẩu (bao gồm cả chuyển khẩu)
8.504.000m3 , tấn tăng 9%, kim ngạch 4,331 tỷ USD tăng 21% so với năm 2006.
Sản lượng nhập khẩu cho thị trường nội địa 7.405.000 m3 , tấn đạt 100% kế hoạch
bộ giao.
18

Tỷ trọng nhập khẩu theo phương thức FOB là 72% và nhập theo phương
thức CF/ CIF là 28%. Tổ chức chuyển tải 8 chuyến tàu mẹ tại Vân Phong với tổng
sản lượng đạt 860.000m3 chiếm 18,6% tổng nhập diesel, tăng 33%so với năm 2006.
Cơ cấu nhập khẩu về các cảng: Nhà Bè 42,8%, Hòn Gai 33,3%, Nha Trang 10,3%,
Đà Nẵng 8,8%, Cần Thơ 3,6%, Nghi Hương, Quy Nhơn 1,2%.
2.1.2.2. Xuất bán
Tổng sản lượng xuất bán (bao gồm cả chuyển khẩu) 8.261.000 m3 , tấn tăng
7% so với năm 2006, trong đó xuất bán nội địa 7.022.000 m3 , tấn đạt 100% kế
hoạch tăng 6,1% so với thực hiện năm 2006.
¾ Thị trường nội địa:
 Xăng ô tô 2,462 triệu m3 , tấn đạt 104% kế hoạch, tăng 12% so với
cùng kỳ.
 Diesel 3,334 triệu m3 , tấn đạt 101% kế hoạch, tăng 6% so với cùng kỳ.
 Mazut 1,096 triệu m3 , tấn đạt 93% kế hoạch, giảm 4% so với cùng kỳ.
 Dầu hoả 130.000 m3 , tấn đạt 93% kế hoạch, giảm 7% so với cùng kỳ.
¾ Thị trường tái xuất chuyển khẩu 1.239.000m3 , tấn trong đó tái xuất
919.000m3 , tấn.
2.1.2.3. Kết quả về tài chính
¾ Tổng doanh thu 69.506 tỷ đồng tăng 21% so với cùng kỳ trong đó:
 Doanh thu hoạt động sản xuất kinh doanh 68.106 tỷ đồng đạt 112%
so với cùng kỳ.
 Doanh thu hoạt động sản xuất kinh doanh khác và dịch vụ: 1400 tỷ
đồng đạt 108% kế hoạch, tăng 7% so với cùng kỳ.
 Nộp ngân sách nhà nước 12.553 tỷ đồng đạt 104% kế hoạch, tăng
14% so với cùng kỳ.
¾ Đối với các công ty cổ phần tổng doanh thu đạt 11.660 tỷ đồng đạt
108% kế hoạch, tăng 27% so với năm 2006. Trong đó khối vận tải doanh thu đạt
4.319 tỷ đồng đạt 108% kế hoạch, tăng 23% so với cùng kỳ. Tổng lợi nhuận sau
19

thuế đạt 581 tỷ đồng đạt 134% kế hoạch, tăng 67% so với năm 2006. Trong đó khối
vận tải lợi nhuận 339 tỷ đồng, đạt 156%, tăng 72% so với năm 2006.
¾ Đối với các công ty liên doanh doanh thu đạt 1.890 tỷ đồng, đạt 119%
kế hoạch tăng 23% so với cùng kỳ. Lợi nhuận sau thuế 100 tỷ đồng đạt 155% kế
hoạch tăng 35% so với năm 2006.
¾ Đối với chi nhánh Singapore khối lượng kinh doanh xăng dầu
366.000m3 , tấn tăng 37% so với kế hoạch Tcty giao, thực hiện 148 chuyến đại lý
tàu biển (15% số tàu ngoài Tcty), doanh thu đạt 304 triệu SGD, tăng gấp 2 lần so
với năm 2006, lợi nhuận trước thuế đạt 817.000SGD (tương đương hơn 9 tỷ đồng).

2.2. Giới thiệu khái quát về thị trường vận tải xăng dầu
2.2.1 Thị trường vận tải xăng dầu quốc tế đến năm 2015
Để đánh giá tương lai đội tàu vận tải dầu các nhà phân tích trước hết dựa
vào kết quả nghiên cứu, đánh giá tình hình ổn định về mọi mặt (chính trị, kinh tế)
và mức độ phát triển kinh tế thế giới. Đây được coi là một trong số các yếu tố quan
trọng nhất có tác động đến nhu cầu năng lượng. Theo dự báo của IEA (cơ quan
năng lượng thế giới) thì mức tăng trưởng kinh tế trung bình hàng năm của thế giới
có sự biến động đồng đều ở tất cả các khu vực kinh tế lớn (biểu đồ dưới đây). Tuy
nhiên sẽ tiếp tục duy trì ở mức 3,8% cho giai đoạn từ nay đến năm 2030 (tỷ lệ này
cao hơn so với mức tăng trung bình trong 30 năm qua), mặc dù mức tăng trưởng
của các khu vực kinh tế có khác nhau. IEA cũng đưa ra dự báo mức tăng trưởng của
Trung Quốc luôn dẫn đầu. Điều đó có thể dự báo nhu cầu tiêu thụ nhiên liệu của
Trung Quốc trong vài thập niên nữa liên tục ở mức cao nhất và đây là một thị
trường vận tải cần được quan tâm đặc biệt.
20

Hình 2.1. Biểu đồ mức tăng trưởng kinh tế trung bình hàng năm ở các khu vực
kinh tế lớn

Nguồn: Cơ quan năng lượng Hoa Kỳ tháng 6/2006


Tổng hợp các nghiên cứu về thị trường năng lượng thế giới đến 2025 cho
thấy dầu mỏ và các sản phẩm dầu mỏ (kể cả khí gas) luôn đóng vai trò quan trọng
và là nguồn năng lượng chính, chiếm tỷ trọng cao nhất trong số các nguồn năng
lượng khác được sử dụng trên thế giới. Biểu đồ dưới đây nêu trong tài liệu “Hoạt
động vận tải quốc tế trong thương mại thế giới” được trình bày tại ngày lễ hàng hải,
do Intertanko tổ chức ngày 15/11/2005 tại Lisbon. Qua đó thấy dầu mỏ và khí gas
chiếm tỷ trọng 63% nguồn năng lượng thế giới, tiếp theo là than đá (25%) và các
nguồn năng lượng khác như nguyên tử, thủy điện (12%).
Nhận định trên phù hợp với đánh giá ngày 16/12/2003 văn phòng nghiên cứu
năng lượng Hoa Kỳ đã đưa ra kết quả nghiên cứu tổng hợp tình hình sử dụng năng
lượng thế giới từ năm 1970 đến 2003 và dự báo cho đến năm 2025. Theo đó trong
vòng hơn 20 năm nữa, mặc dù có thể bị tác động của chính sách về tài nguyên, môi
trường của các quốc gia nhưng dầu mỏ vẫn là nguồn năng lượng quan trọng, chiếm
tỷ trọng sử dụng lớn nhất trong nền kinh tế thế giới với 39% nhu cầu năng lượng thế
giới, t iếp theo là khí gas (24%), than đá (25%) và các nguồn năng lượng khác là hạt
nhân (6%) và thủy điện (6%).
21

Hình 2.2. Dự báo tình hình sử dụng năng lượng trên thế giới đến năm 2025
Global primary energy consumption by fuel
million tonnes oil equ ivalen ts

6% 6%
Oil: 3563
25% Gas: 2286
39% Coal: 2412
24% Nuclear: 611
Hydro: 593

Source: BP

Nguồn: BP

Dựa vào các nghiên cứu, phân tích toàn diện về tình hình phát triển của kinh
tế thế giới tổ chức năng lượng thế giới (IEA) đưa ra dự báo với 3 trường hợp về
nhu cầu năng lượng thế giới trong tương lai gần đến 2015. Theo đó đến năm 2015
nhu cầu tối thiểu là 91,8 triệu thùng/ngày, tối đa là 102,6 triệu thùng/ngày và trung
bình ở mức 98,2 triệu thùng/ ngày.
Hình 2.3. Bảng dự báo nhu cầu năng lượng thế giới từ năm 2007 – 2015
Đvt : triệu thùng /ngày

Nguồn: McQuilling
22

Ngoài ra hội nghị vận tải năng lượng do Intertanko tổ chức ngày 5/12/2006
cũng đưa ra dự báo tiêu thụ dầu mỏ trên thế giới đến 2030 theo nhu cầu sử dụng
điện lực, vận tải, công nghiệp, thương mại và dân dụng. Theo đó tổng nhu cầu
lượng dầu thế giới vào năm 2010 dự báo sẽ sử dụng 92 triệu thùng/ngày, năm 2020
đạt104 triệu thùng/ngày và đến năm 2030 là 118 triệu thùng/ngày.
Hình 2.4. Biểu đồ dự báo mức tiêu thụ dầu thế giới theo ngành kinh tế giai đoạn
từ 2003 – 2030

World Oil Consumption, 2003-2030


(million barrels per day)
Elec tric it y
1 40 Tra nsporta tion
Indus tria l
Comme rcial 118
1 20 111
Res ident ia l 104
1 00 98
92
80
80

60

40

20

0
2 00 3 20 10 2 015 2 020 202 5 20 30

Source: EI A / Internati onal Energy Outlook 2006

Nguồn: Tổ chức năng lượng thế giới (EIA)12/2006

Hội nghị của Intertanko về thị trường tàu dầu và dầu sản phẩm trong giai
đoạn đến 2012, họp tháng 3/2007 đưa ra kết quả nghiên cứu của Gibson Ship-
broker (London) về đánh giá thị trường tàu chở dầu sáng có trọng tải từ 55.000
DWT trở lên cho thấy một số kết luận sau:
¾ So với năm 2006 nhu cầu dầu sáng năm 2010 tăng thêm 5,5 triệu
thùng/ngày.
¾ So với năm 2006 năng lực lọc dầu của Ấn Độ tăng 1,4 triệu thùng/ ngày
và các nước Trung Đông tăng thêm 3,0 triệu thùng/ ngày, nâng sản lượng lọc dầu
của các thành viên OPEC năm 2012 lên thêm 50% (từ 8,9 triệu thùng lên 13,3 triệu
23

thùng/ngày). Đồng thời nâng năng lực xuất khẩu của các nước thành viên trên lên từ
2,1 triệu thùng/ ngày đến 5,3 triệu thùng/ngày.
¾ Trên cơ sở đó báo cáo cũng dự báo năng lực vận tải đến năm 2010 của đội
tàu sản phẩm cỡ từ 55.000 DWT đến 120.000 DWT của thế giới sẽ tăng khoảng
200% - 215% so với năm 2006. Biểu đồ dưới đây phản ánh dự báo thực tế đó.
Hình 2.5. Biểu đồ dự báo đội tàu dầu thế giới cỡ 55.000 – 120.000 DWT đến
năm 2010

Nguồn: Gibson ship-broker tháng 3/2007

Qua phân tích trên thấy sự khác biệt về địa lý giữa nguồn cung cấp và khách
hàng tiêu thụ. Như vậy phát sinh nhu cầu vận tải lớn là t ất yếu. Về nguồn cung cấp
nhiên liệu và khách hàng nhu cầu tiêu thụ nhiên liệu lớn nhất của thế giới trong giai
đoạn đến 2030 cũng được EIA đưa ra dự báo trong vòng 20 năm nữa bên cạnh châu
Mỹ La Tinh và Châu Phi sẽ là những nguồn cung cấp dầu tiềm năng thì Trung
Đông vẫn là nguồn cung cấp năng lượng dầu mỏ lớn nhất của thế giới. Đồng thời
cũng chỉ ra mức tiêu thụ nhiên liệu của các nước lớn (Trung Quốc, Nhật Bản, Hoa
Kỳ, theo khu vực: Đông Bắc Á, Châu Mỹ, Châu Âu).
Dựa vào phân tích các yếu tố địa lý kinh tế thế giới, bản kết luận cũng dự
báo phương thức và tuyến vận tải dầu và sản phẩm dầu thế giới. Theo đó trong
24

tương lai tuyến vận tải tương lai sẽ không khác nhiều so với tuyến vận tải năm
2005, được trình bày trong sơ đồ dưới đây.

Hình 2.6. Sơ đồ một số tuyến chính vận tải dầu thô trên thế giới năm 2005

Seaborne Crude Oil Flows - 2005

Nguồn:INTERTANKO 2005

Về giá cước vận tải tàu dầu thế giới g iai đoạn đến 2012 được dự báo sẽ tăng
lên như trong biểu đồ dưới đây. Theo đó mức giá thuê định hạn tàu dầu Aframax
tuyến vùng Vịnh - Nhật bản trong giai đoạn 2008 - 2009 sẽ giảm xuống mức 23.000
- 25.000 USD/ngày rồi tăng lên mức giá năm 2006 là 33.000 USD/ngày và tiếp tục
tăng lên mức 39.000 USD/ngày (năm 2011) và 45.000 USD/ngày vào năm 2012.
25

Hình 2.7. Biểu đồ tổng hợp và dự báo giá thuê tàu dầu tàu cỡ 55.000 – 120.000
DWT giai đoạn 2000 – 2012

Nguồn: Gibson ship-broker tháng 3/2007

Nếu dự báo này là chính xác thì giai đoạn đầu tư tàu Aframax tốt nhất là giai
đoạn 2008 – 2009. Điều này cũng phù hợp với dự báo năm 2004 về tình hình thị
trường tàu dầu của Tcty xăng dầu Việt Nam, khi xây dựng kế hoạch đầu tư đội tàu
chở dầu đến 2015, trong đó có 2 đến 3 tàu Aframax.
Với những dẫn chứng trên có thể thấy trong tương lai hoạt động vận tải xăng
dầu viễn dương thế giới nói chung vẫn có rất nhiều cơ hội phát triển do nhu cầu vận
tải vẫn tiếp tục phát triển với những kết luận khá khách quan như sau:
Trong giai đoạn 2 năm 2005 – 2006 thị trường tàu dầu có khó khăn do thay
đổi về cơ cấu đội tàu dầu trước những yêu cầu mới đảm bảo an toàn môi trường
biển của IMO. Giai đoạn 2008 – 2010 khó khăn về năng lực vận tải giảm đi do số
lượng tàu đóng mới chưa kịp đưa ra thị thường.
Nhu cầu sử dụng nhiên liệu thế giới và năng lực lọc dầu của thế giới sẽ tiếp
tục tăng sau 2010 khiến nhu cầu vận tải trong tương lai sẽ tăng lên đều đặn. Đây là
một cơ sở để xem xét cân nhắc khi quyết định tham gia thị trường vận tải xăng dầu
thế giới thông qua đội tàu Aframax của Tcty xăng dầu Việt Nam.
2.2.2. Thị trường vận tải xăng dầu Việt Nam đến năm 2015
26

Cũng như nhiều nước trong khu vực, tại Việt Nam cung cấp nhiên liệu có
nguồn gốc từ sản phẩm dầu đóng một vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân.
Xăng dầu được coi là mặt hàng chiến lược và do nhà nước quản lý về hạn mức nhập
khẩu và giá bán trên thị trường. Kể từ khi nhà nước Việt Nam thực hiện chính sách
đổi mới (1986), mức tiêu thụ nhiên liệu tại Việt Nam đã tăng đáng kể, đặc biệt giai
đoạn từ 1996 đến nay. Kết quả thống kê trong những năm gần đây (1996 – 2007)
cho thấy tốc độ phát triển kinh tế đã tác động mạnh đến tốc độ tiêu thụ xăng dầu
như sau:

Bảng 2.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế và nhu cầu tiêu thụ xăng dầu Việt Nam
giai đoạn 1996 – 2007
Hạng mục đánh giá
Năm Tốc độ phát triển Tiêu thụ xăng dầu Tỷ lệ tăng nhu cầu
3
kinh tế (%/năm) (triệu tấn - m ) xăng dầu (%/năm)
1996 9,34 5.899.000 -
1997 8,15 5.947.000 0,81%
1998 5,76 6.731.000 13,18%
1999 4,77 7.325.000 8,82%
2000 6,80 7.800.000 6,48%
2001 6,90 7.021.000 - 9,99%
2002 7,08 8.483.000 20,82%
2003 7,34 11.500.000 35,56%
2004 7,79 11.480.000 - 0,17%
2005 8,44 12.400.000 8.01%
2006 8,17 13.100.000 5,65%
2007 8,48 14.048.000 7,24%
Trung bình giai đoạn 1996 - 2007 8,76%
Nguồn : Tổng công ty xăng dầu Việt Nam

2.2.2.1. Dự báo tiêu thụ xăng dầu của Việt Nam đến 2015
Các chỉ tiêu trên được rút ra từ kết quả thống kê của Tcty xăng dầu Việt
Nam nên đảm bảo độ tin cậy cao. Trên cơ sở đó, kết hợp với dự báo phát triển kinh
tế xã hội Việt Nam; dự báo nhu cầu vận tải và tỷ lệ tăng trưởng các chỉ số kinh tế
cho các năm tiếp theo đến năm 2015 làm cơ sở tính toán, dự báo và lập bảng tổng
hợp khi đánh giá tác động của các nhà máy lọc dầu ở phần sau như sau:
27

¾ Mặc dù tốc độ tăng tiêu thụ xăng dầu của Việt Nam trong giai đoạn 2001
– 2004 tăng đột biến và tỷ lệ trung bình 11 năm 1996 – 2007 là 8,76%/năm nhưng
để đảm bảo độ an toàn khi xác định tốc độ tăng nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trung
bình tương đương mức tăng trưởng tiêu thụ xăng dầu trong giai đoạn trước năm
2000, theo đó dự báo ở mức trung bình 7%/năm cho giai đoạn đến năm 2015. Cơ sở
chọn 7% được dựa vào 2 yếu tố sau:
- Nếu loại trừ tốc độ tăng đột biến từ năm 2001 đến năm 2004, thì
những năm còn lại từ 1996 đến năm 2007 tỷ lệ tăng bình quân là 7,!7%.
- Thông thường các doanh nghiệp khi lập kế hoạch cho doanh nghiệp
thường lấy kế hoạch trung bình của 3 năm liền kề trước đó làm chỉ
tiêu cho dự báo, như vậy theo thống kê 3 năm 2005, 2006, 2007 thì tỷ
lệ đạt được khoảng 7% năm.
Do đó từ 2 yếu tố trên mà Tcty chọn tỷ lệ nhu cầu tiêu thụ xăng dầu cả
nước tăng 7% /năm làm cơ sở dự báo cho những năm kế tiếp.
¾ Thị phần (tương đương tỷ lệ nhập khẩu xăng dầu) của Tcty trong giai
đoạn sau 2010 (sau khi nhà máy lọc dầu số 1 và 2 hoạt động) chiếm 50% tổng nhu
cầu xã hội.
¾ Riêng mặt hàng dầu DO nhập khẩu duy trì ở mức trung bình 49-50%
tổng sản lượng xăng dầu nhập khẩu của Tcty.
2.2.2.2. Tình hình nhập khẩu xăng dầu của Việt Nam trong giai đoạn 2000 đến
năm 2007

Theo quyết định 187/2003/QĐ-TTg ngày 15/9/2003 thì từ ngày 1/1/2004 cả


nước có hơn 10 đơn vị tham gia thị trường nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu,
trong đó có một số đơn vị lớn như: Tcty xăng dầu VN (Petrolimex); Công ty chế
biến và kinh doanh dầu mỏ (PDC); Công ty thương mại dầu khí (Petechim); Công ty
thương mại kỹ thuật và đầu tư (Petec); Công ty xuất nhập khẩu dầu khí TP Hồ Chí
Minh (Saigon Petro); Công ty xăng dầu hàng không Việt Nam (Vinapco); Công ty
liên doanh dầu khí Mekong (Petro Mekong); Công ty xăng dầu quân đội và công ty
28

dầu khí Đồng Tháp, trong đó Tcty xăng dầu Việt Nam là đơn vị chính, luôn duy trì
thị phần lớn nhất, khoảng 60% thị trường xăng dầu Việt Nam.
Sản lượng nhập khẩu xăng dầu các loại từ năm 2000 – 2007 của các đơn vị
kinh doanh xăng dầu trong toàn quốc và của riêng Tcty thực hiện được tổng hợp
trong bảng dưới đây. Trong đó sản lượng và tỷ lệ mặt hàng dầu DO là mặt hàng
nhập khẩu chiếm tỷ trọng khá cao trong sản lượng nhập và kinh doanh của cả nước.

Bảng 2.2. Bảng tổng lượng xăng dầu Việt Nam nhập khẩu và sản lượng do
tổng công ty nhập từ 2000 - 2007
Tổng lượng xăng - dầu các lọại Mặt hàng dầu DO
Nhu cầu Cty thực hiện
Lượng xăng dầu do Nhu cầu
Năm xăng - dầu
Cty nhập khẩu toàn quốc
toàn quốc
(m3 ) Khối lượng Tỷ lệ
(m3 _ tấn) Khối lượng Tỷ lệ (m3 )
(m3 _tấn)
2000 7.800.000 4.810.000 61,7% 4.942.000 2.987.000 60,4 %
2001 7.021.140 4.228.500 60,2% 4.758.000 2.548.000 53,6 %
2002 8.483.180 5.031.950 59,3% 5.351.000 2.829.000 52,9 %
2003 11.500.000 7.200.000 62,6% 5.700.000 3.200.000 56.0 %
2004 11.480.000 7.460.000 65,0% 5.750.000 3.600.000 62,6 %
2005 12.400.000 7.700.000 62.1% 5.800.000 3.570.000 61,6 %
2006 13.100.000 7.710.000 58,8% 6.000.000 3.560.000 59,3 %
2007 14.048.000 8.504.000 60,5% 6.900.000 4.624.000 67.0%
Trung bình 61,3% Trung bình 59,2 %
Nguồn: Tổng công ty xăng dầu Việt Nam

Số liệu từ bảng tổng hợp trên cho thấy:


¾ Sản lượng xăng dầu nhập khẩu của Tcty đạt trung bình ở mức 61,3% tổng
nhu cầu cả nước. Với cơ sở hạ tầng (kho cảng, hệ thống phân phối bán lẻ, ...) đồng
bộ; uy tín trong kinh doanh cùng việc thực hiện cơ chế kinh doanh xăng dầu linh
hoạt của nhà nước tạo cho Tcty cơ sở khẳng định vai trò quan trọng trong cung ứng
xăng dầu, phục vụ phát triển kinh tế và nhu cầu xã hội Việt Nam, do đó tỷ lệ thị
phần 60% của Tcty trong những năm tới vẫn có cơ sở duy trì.
29

¾ Lượng dầu DO do Tcty nhập đạt tỷ lệ trung bình ở mức 59,2% tổng lượng
dầu DO trong nhu cầu toàn quốc và tương đương 54,4% tổng lượng xăng dầu do
Tcty nhập khẩu.

2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển đội tàu tổng công ty
2.3.1. Dự báo tác động của các nhà máy lọc dầu đến hoạt động nhập khẩu
dầu của tổng công ty đến 2015
Trong nhiều năm qua đã có nhiều công ty nhà nước cũng như địa phương
lập dự án xây dựng nhà máy lọc dầu. Điển hình là nhà máy lọc dầu số 1 ở Dung
Quất do tập đoàn dầu khí quốc gia (Petro Việt Nam) là chủ đầu tư với công suất 6,5
triệu tấn dầu thô/năm với nguồn cung cấp nguyên liệu chính là dầu thô nội địa từ
mỏ Bạch Hổ. Hiện nay công tác thiết kế đã đạt 80% khối lượng và mua sắm thiết bị
đạt khoảng 50% khối lượng. Đây là nhà máy có đủ điều kiện khả thi cung cấp sản
phẩm ra thị trường theo kế hoạch đã định vào cuối năm 2009. Theo thiết kế khi nhà
máy lọc dầu số 1 hoạt động ổn định sẽ cung cấp dầu DO khoảng 3 triệu m3 /năm.
Tiếp theo là khu liên hợp lọc hóa dầu Nghi Sơn. Theo thông tin tháng
2/2007 thì đây là sản phẩm liên doanh giữa Petro Việt Nam với tập đoàn dầu khí
Idemitsu (Nhật Bản) với công suất thiết kế 8,4 triệu tấn dầu thô/năm với nguồn
nguyên liệu trong nước 50% và 50% nhập khẩu từ Trung Đông. Sản phẩm chính
của liên hợp hóa dầu Nghi Sơn gồm 2,1 triệu tấn xăng; 2,6 triệu tấn DO; 0,5 triệu
tấn khí hóa lỏng, 0,8 triệu tấn dầu máy bay và một số hóa chất đang có nhu cầu sử
dụng nhiều. Theo kế hoạch thì liên hợp hóa dầu Nghi Sơn đi vào hoạt động năm
2013. Tuy nhiên do vốn đầu tư lớn (dự kiến ban đầu khoảng trên 5,25 tỷ USD do
Việt Nam đóng góp 29% và Idemitsu 71%) và trong điều kiện giá cả vật tư, thiết bị
tăng cao dẫn đến vượt khả năng thu xếp vốn của các bên thì tiến độ có thể sẽ bị kéo
dài, khó hoàn thành theo đúng kế hoạch.
Ngoài 2 dự án trên còn có dự án nhà máy lọc dầu số 3 tại Long Sơn (Vũng
Tàu). Dự án này đã được Thủ tướng phê duyệt với công suất 7 triệu tấn/năm, chủ
yếu sử dụng nguyên liệu nhập khẩu. Đây là dự án được thực hiện với hình thức liên
30

doanh, hoặc 100% vốn nước ngoài hoặc tự đầu tư và nhà máy đưa vào vận hành
trước 2015.
Ngoài 3 dự án lọc dầu lớn nêu trên còn có một số dự án nhỏ khác như nhà
máy lọc dầu số 4 ở Hải Hà (Quảng Ninh), Nhà máy lọc dầu Đình Vũ (Hải Phòng)
hay Nhơn Hội (Bình Định).
Căn cứ vào hiện trạng triển khai các dự án thì thấy nhà máy lọc dầu số 1 ở
Dung Quất là sẽ đưa vào hoạt động năm 2009 – 2010. Còn các nhà máy khác với
nhiều lý do khác nhau, tính khả thi chưa cao hoặc tiến độ sẽ không hoàn thành như
dự kiến.
Do vậy yếu tố tác động chính đến nhu cầu nhập khẩu dầu DO (mặt hàng vận
chuyển chính của tàu Aframax) là sản lượng 3 triệu m3 dầu DO của nhà máy số 1.
Việc các nhà máy lọc dầu ra đời và hoạt động ổn định trong tương lai chắc chắn sẽ
tác động đến hoạt động nhập khẩu, đặc biệt là mặt hàng DO của Tcty nói riêng và
các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu nói chung, thông qua đó là hoạt động vận tải
xăng dầu đường biển. Vì vậy việc xây dựng chiến lược phải xem xét cụ thể tác động
của nhà máy đến vận tải mặt hàng dầu DO nhập khẩu trong những năm sau 2009 –
2010.
Cùng với nhà máy số 1, giả định nhà máy lọc dầu số 2 đi vào hoạt động năm
2013 có năng suất tương đương thì tổng công suất cả hai nhà máy dự kiến đảm bảo
khoảng 6 triệu m3 DO/năm. Dự báo về năng suất và các loại sản phẩm của các nhà
máy lọc dầu số 1 và 2 sau khi đi vào hoạt động ổn định như sau:
Bảng 2.3. Bảng dự báo năng lực 2 nhà máy lọc dầu (Dung Quất và Nghi Sơn)
khi hoạt động hết công suất
Dự báo năng lực của nhà Dự báo năng lực của 2 nhà
Loại sản phẩm máy lọc dầu số 1 máy lọc dầu
(tấn - m3 dầu sản phẩm) (tấn - m3 dầu sản phẩm)
D.O 3.000.000 6.000.000
Xăng 2.058.000 4.116.000
F.O 84.000 168.000
Dầu hỏa và Jet A1 572.000 1.144.000
Nguồn: Tổng công ty xăng dầu Việt Nam
31

Để đánh giá tác động hoạt động của các nhà máy lọc dầu đến hoạt động
nhập khẩu và vận tải viễn dương, giả thiết là sau khi các nhà máy lọc dầu đi vào
hoạt động theo đúng kế hoạch ổn định sẽ cung cấp toàn bộ sản phẩm cho nhu cầu
nội địa Việt Nam và xây dựng bảng dự báo dưới đây (với tỷ lệ thị phần của Tcty dự
báo chiếm 50% thị phần toàn quốc).

Bảng 2.4. Bảng dự báo nhu cầu nhập khẩu xăng dầu của Việt Nam và sản lượng
xăng dầu do tổng công ty nhập đến 2015
Đơn vị: tấn – m3
Sản lượng xăng dầu
Tổng nhu cầu Hai nhà máy lọc Lượng xăng dầu cả
Năm nhập khẩu của
cả nước dầu cung cấp nước nhập khẩu
công ty (50%)
2006 13.100.000 13.100.000 6.550.000
2007 14.048.000 14.048.000 7.024.000
2008 15.031.000 15.031.000 7.515.000
2009 16.083.000 16.083.000 8.041.000
2010 17.209.000 6.000.000 11.209.000 5.105.000
2011 18.414.000 6.000.000 12.414.000 6.207.000
2012 19.703.000 6.000.000 13.703.000 6.852.000
2013 21.082.000 12.000.000 9.041.000 4.020.000
2014 22.558.000 12.000.000 10.558.000 5.279.000
2015 24.137.000 12.000.000 12.137.000 6.068.000
Nguồn: Tổng công ty xăng dầu Việt Nam
Từ 1996 – 2007 Tcty nhập khẩu đạt trung bình 54,6% tổng nhu cầu dầu
DO của cả nước. Căn cứ tỷ lệ các mặt hàng nhập khẩu trong bảng "Qui hoạch đội
tàu dầu Tcty từ 2005 – 2015" dự báo tỷ lệ dầu DO do Tcty nhập khẩu duy trì ở mức
50% sản lượng nhập khẩu hàng năm cho các năm sau 2005. Trên cơ sở đó lập bảng
cân đối nhu cầu nhập khẩu DO cho giai đoạn đến 2015 của Việt Nam và của Tcty,
làm cơ sở xác định nhu cầu vận tải cho tàu Aframax tại bảng dưới đây.
Bảng 2.5. Bảng dự báo lượng DO do tổng công ty nhập khẩu đến năm 2015
Đơn vị: m3
Dự báo tổng sản lượng xăng dầu Dự báo sản lượng dầu DO do
Năm
công ty nhập khẩu công ty nhập khẩu
2006 6.550.000 3.275.000
2007 7.024.000 3.512.000
2008 7.515.000 3.758.000
32

2009 8.041.000 4.020.000


2010 5.105.000 2.503.000
2011 6.207.000 3.103.000
2012 6.852.000 3.426.000
2013 4.020.000 2.010.000
2014 5.279.000 2.640.000
2015 6.068.000 3.034.000
Nguồn: Tổng công ty xăng dầu Việt Nam

Trên cơ sở phân tích và số liệu tổng hợp trong các bảng trên có thể đi đến kết
luận sự tác động của các nhà máy lọc dầu khi ra đời ảnh hưởng đến hoạt động vận
chuyển nhập khẩu của Tcty, như sau:
 Trong vòng 2 – 3 năm tới nhà máy lọc dầu đầu tiên đi vào họat động. Với
công suất chế biến của nhà máy là 6,5 triệu tấn dầu thô/năm, cho dù phương án
công nghệ được lựa chọn tối đa là xăng hay dầu DO thì vẫn còn một lượng nhiên
liệu khá lớn phải nhập khẩu vì trong thời gian xây dựng nhà máy nhu cầu tiêu thụ
xăng dầu của xã hội tiếp tục tăng. Tương tự như vậy tới năm 2015, năng lực cung
cấp dầu D.O theo thiết kế của cả hai nhà máy vẫn chỉ đáp ứng một phần nhu cầu xã
hội. Với mức độ khác nhau theo từng năm nhưng nhu cầu nhập khẩu DO vẫn tiếp
tục tồn tại với khối lượng lớn.
 Vào giao đoạn các năm 2010 và 2013, khi các nhà máy lọc dầu bắt đầu
khai thác hết năng suất sẽ khiến nhu cầu nhập khẩu dầu DO giảm xuống (còn
khoảng 2 triệu m3 /năm), thì Tcty sẽ có biện pháp điều chỉnh phương án khai thác
phù hợp nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh cũng như khả năng khai thác hiệu
quả tàu Aframax như cho thuê định hạn, chuyển sang chuyên chở dầu thô trong
trường hợp các nhà máy lọc dầu trong nước có nhu cầu nhập dầu thô từ Trung Đông
v.v...
 Việc Tcty đầu tư tàu Aframax trước hết là đáp ứng nhu cầu vận tải thay
thế việc thuê tàu chở dầu từ Trung Đông về Việt Nam như hiện nay với sản lượng
trung bình gần 1 triệu m3 /năm. Như vậy trong giai đoạn trước mắt, đến khoảng
33

2010 – 2012 năng lực vận tải bằng tàu Aframax vẫn chỉ đảm bảo được một phần
nhu cầu nhập khẩu của Tcty.
 Việc đầu tư tàu Aframax nằm trong chiến lược phát triển đội tàu viễn
dương của Tcty, ngoài việc vận chuyển phục vụ kinh doanh của Tcty thì còn mục
tiêu là hướng tới thị trường trong khu vực và thế giới. Trong giai đoạn 3 – 4 năm
hoạt động; thiết lập hệ thống quản lý và khai thác hoàn chỉnh; tạo dựng uy tín trên
thị trường khu vực và quốc tế, kết hợp chặt chẽ với các đối tác trong và ngoài nước,
nếu trong trường hợp có khó khăn về nguồn hàng nội địa, thì Tcty vẫn có cơ hội
đảm bảo nguồn hàng vận tải cho đội tàu viễn dương.
 Như đã xác định Tcty đầu tư tàu Aframax đầu tiên với mục tiêu trước hết
là phục vụ và đảm bảo chủ động trong hoạt động kinh doanh. Về lâu dài việc đầu tư
tàu Aframax có mục tiêu tạo dựng cơ hội phát triển hoạt động vận tải ra khu vực và
thế giới. Do vậy việc ra đời các nhà máy lọc dầu tại Việt Nam không những không
hoàn toàn gây khó khăn cho hoạt động của đội tàu viễn dương Tcty mà còn là cơ
hội để phát triển đội tàu (khi các nhà máy lọ c dầu cần phương tiện chở dầu thô nhập
khẩu làm nguyên liệu sản xu ất) do có sự chuẩn bị sớm và rút kinh nghiệm trong
công tác quản lý, khai thác đội tàu viễn dương này.
2.3.2. Dự báo tác động kho ngoại quan Vân Phong đến việc phát triển đội tàu
Công ty liên doanh kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong được đầu tư với
số vốn 150 triệu USD và có sức chứa 1 triệu m3 xăng dầu các loại. Tcty cùng với
công ty cổ phần bảo hiểm Petrolimex (Pjico) và công ty PB Tankes limited của
Singapore góp vốn liên doanh xây dựng kho chứa xăng dầu ngoại quan lớn tại vịnh
Vân Phong tỉnh Khánh Hoà. Trong đó Tcty góp 55% vốn, Pjico góp 15% và PB
Tankes Limited góp 30%.
Công ty liên doanh kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong được xây dựng tại
đảo Mỹ Giang nằm trên vịnh Vân Phong; cách đất liền 425mét, có diện tích
430km2 , có độ sâu trung bình 25-30mét. Vốn đầu tư giai đoạn 1 là 100 triệu USD;
quy mô bể chứa giai đoạn 1 là 505.000m3 gồm 29 bồn chứa xăng, dầu diesel, dầu
F.O; cùng với 4 cầu tàu có khả năng tiếp nhận tàu 150.000DWT và các cầu cảng
34

xuất hàng cho tàu từ 500DWT đến 60.000DWT với công suất nhập hàng tối đa
6.000m3 /h, xuất hàng tối đa 4.200m3 /h. Đi kèm là các công trình hỗ trợ như văn
phòng, trạm điện, trạm bơm nước, cấp nước, trạm xử lý môi trường và đường bộ
nối đảo với đất liền... Toàn bộ các thiết bị được đầu tư hoàn toàn mới, hiện đại và tự
động hoá cao, tương đương với các kho xăng, dầu ngoại quan tại châu Á. Dự án này
sẽ được triển khai trong vòng 30 tháng, sau đó giai đoạn 2 sẽ đầu tư tiếp 50 triệu
USD nữa, nâng sức chứa của bể chứa lên 1 triệu m3 . Việc đầu tư kho xăng dầu tại
vịnh Vân Phong có ý nghĩa quan trọng trong cung cấp xăng dầu vào Việt Nam và
các thị trường khác, tăng thêm 1 kho dự trữ với khối lượng lớn nhằm ổn định thị
trường xăng dầu trong nước mỗi khi thị trường dầu trên thế giới biến động.
Đây là dự án mang tầm chiến lược quốc gia trong việc cung ứng và phân
phối xăng dầu Việt Nam, có ảnh hưởng lớn đến thị trường xăng dầu trong nước và
khu vực. Vì vậy việc xây dựng kho xăng dầu ngoại quan không ảnh hưởng đến
chiến lược phát triển đội tàu của Tcty. Việc xây dựng tổng kho xăng dầu ngoại quan
tại Vân Phong sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao hiệu quả khai thác đội
tàu viễn dương thông qua việc rút ngắn thời gian trả hàng tại cảng Việt Nam, tăng
vòng quay vận tải, tạo mối liên hoàn thống nhất trong hoạt động kinh doanh xăng
dầu của Tcty. Đó cũng là cơ hội rất thuận lợi cho việc đầu tư và khai thác tàu
Aframax.
Cùng với các nhà máy lọc dầu số 1, 2 với tổng năng lực sức chứa thiết kế
1.000.000 m3 tổng kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong khi được khai thác 100%
năng lực từ năm 2009, sẽ trở thành một trong các trung tâm phân phối dầu sản phẩm
lớn của Việt Nam.
35

Đây là điều kiện tốt cho hoạt động vận tải xăng dầu viễn dương và nội địa
Việt Nam cùng phát triển.
Hình 2.8. Kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong

Nguồn: Tổng công ty xăng dầu Việt Nam

2.3.3. Dự báo tác động việc đầu tư đội tàu viễn dương đối với đội tàu hiện hữu
của tổng công ty
Tổng hợp và đánh giá kết quả vận tải trong 2005 – 2007 (là giai đoạn mà
năng lực vận tải của đội tàu Tcty khá ổn định ở mức cao nhất từ trước đến nay) cho
thấy năng lực của Tcty vận tải các mặt hàng xăng dầu nhập khẩu từ các nước trong
khu vực và chuyển tải từ tàu mẹ (tàu Aframax do Tcty thuê) tại Vân Phong như sau:
xăng chiếm tỷ lệ là 45%; dầu DO chiếm tỷ lệ 55% - 60% và dầu FO chiếm tỷ lệ là
60%. Riêng sản lượng dầu FO từ năm 2008 có khả năng tăng lên do công ty VIPCO
(công ty con mà Tcty đang có cổ phần chi phối) mới được đầu tư tàu Petrolimex 10
chở dầu FO. Tuy nhiên mục tiêu đầu tư tàu Aframax nhằm chở dầu DO từ Trung
Đông về Việt Nam nên không tác động đến hoạt động của các tàu chở FO hiện có.
Đội tàu dầu của Tcty thuộc 2 công ty vận tải cổ phần (công ty con) quản lý
(trong đó Tcty nắm giữ 51% vốn) tính đến tháng 4/2007 có tổng trọng tải hơn
36

240.000 DWT, chủ yếu vận chuyển các mặt hàng xăng dầu các loại do Tcty nhập
khẩu từ các nước trong khu vực và tham gia chuyển tải từ tàu mẹ tại Vân Phong đến
các cảng nội địa Việt Nam. Tuy nhiên từ 2007 – 2010 năng lực vận tải của đội tàu
Tcty có thay đổi do đến 2009 sẽ có ít nhất 3 tàu Petrolimex 01, 03 và 04 với tổng
năng lực gần 80.000 DWT phải thanh lý giải bảng hoặc không được chạy tuyến
quốc tế do hết tuổi khai thác hoặc không đáp ứng yêu cầu mới của IMO. Như vậy
số tàu mới đầu tư thêm của VITACO và VIPCO cũng chỉ đáp ứng thay thế đội tàu
cũ và năng lực vận tải thực tế chỉ đạt 160.000 DWT, tương đương giai đoạn 2004-
2005 (trước khi cổ phần hóa 2 công ty con).
Mặt khác các tàu này chỉ hoạt động trên các tuyến ngắn trong khu vực về
Việt Nam. Hầu hết khối lượng hàng hóa do đội tàu Tcty vận chuyển đều thuộc các
hợp đồng ngắn hạn với lô hàng nhỏ. Với mục tiêu đầu tư tàu cỡ Aframax là chuyên
chở hàng nhập khẩu trực tiếp từ Trung Đông hoặc các trung tâm dầu mỏ khác trên
thế giới nên khi đầu tư, tàu Aframax sẽ giúp chuyển dịch tỷ lệ xăng dầu nhập khẩu
theo phương thức ngắn hạn (phụ thuộc nhiều hơn) sang phương thức hợp đồng dài
hạn với lô hàng lớn (đảm bảo chủ động nguồn và hiệu quả kinh tế cao hơn), qua đó
tác động tích cực tới hiệu quả kinh doanh xăng dầu.
Theo tính toán lượng dầu D.O do Tcty nhập từ Trung Đông đạt khoảng 1
triệu m3 /năm. Đây là sản lượng hợp lý cho một tàu Aframax chạy chuyên tuyến
Trung Đông – Việt Nam với tần suất 38 – 40 ngày/chuyến. Như vậy khi đầu tư tàu
Aframax, Tcty hoàn toàn có cơ hội chủ động trong vận tải và tác động tích cực đến
chi phí vận tải và giá thành đầu vào hàng hóa kinh doanh.
2.4. Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của tổng
công ty

2.4.1 Môi trường vĩ mô

¾ Ảnh hưởng kinh tế


Việc Việt Nam ra nhập WTO cuối năm 2006 là bước triển khai chính
sách hội nhập quốc tế của Việt Nam nhằm phát huy nội lực, tranh thủ nguồn lực bên
ngoài và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế để phát triển nhanh, có hiệu quả và bền
37

vững. Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế nhằm mở rộng thị trường, tranh thủ vốn,
công nghệ, kiến thức quản lý để đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa theo định
hướng xã hội chủ nghiã, thực hiện dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ,
văn minh, thực hiện thắng lợi những nhiệm vụ nêu ra trong chiến lược phát triển
kinh tế - xã hội đến 2015 và giai đoạn sau đó.
Đồng thời nhà nước chủ trương tiếp tục đẩy mạnh sắp xếp, đổi mới,
nhất là cổ phần hóa mạnh hơn nữa những doanh nghiệp nhà nước, phát triển và
nâng cao hiệu quả kinh tế nhà nước, phát triển mạnh không hạn chế qui mô các
doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác, khuyến khích phát triển mạnh kinh
tế tập thể, kinh tế tư nhân, kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài và các tổ chức kinh tế
cổ phần; nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Đó là đường lối chiến lược và
cơ sở quan trọng cho Tcty nhằm phát triển theo hướng đi tắt, đón đầu và tạo ra thế
bứt phá trong hoạt động vận tải xăng dầu viễn dương.
Quyết định 1195/QĐ-TTg ngày 04/11/2004 của Thủ tướng chính phủ
phê duyệt quy hoạch phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 và định hướng
năm 2020 thì nhà nước khuyến khích và yêu cầu các doanh nghiệp vận tải biển phát
triển vận tải biển với tốc độ nhanh, đồng bộ nhằm đáp ứng nhu cầu vận tải biển của
nền kinh tế quốc dân, phục vụ cho sự nghiệp CNH-HĐH; tăng sức cạnh tranh của
vận tải biển để chủ động hội nhập và mở rộng thị trường vận tải trong khu vực và
trên thế giới.
Trước nhu cầu phát triển của thời kỳ đổi mới, nhờ ý thức đầy đủ về vai
trò của hoạt động vận tải xăng dầu đường biển, Tcty đã tập trung phát triển đội tàu
vận tải biển xa. Với một lợi thế là đơn vị đang quản lý và khai thác đội tàu biển chở
sản phẩm dầu lớn nhất và hiện đại nhất ở Việt Nam, với tổng trọng tải trên 230.000
DWT. Đội tàu đang được khai thác hiệu quả góp phần quan trọng trong hoạt động
kinh doanh xăng dầu cả nước.
Tóm lại trong nền kinh tế hiện nay, Tcty đã có đầy đủ các điều kiện cần
để hội nhập với thế giới thông qua hoạt động vận tải xăng dầu, còn lại phụ thuộc
38

vào các chiến lược của Tcty có phù hợp hay không, xây dựng và phát triển đội tàu
viễn dương để phát triển trong nền kinh tế hiện nay.
¾ Ảnh hưởng xã hội, tự nhiên và nhân khẩu
 Môi trường xã hội có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Tcty.
Với mức sống ngày càng cao, đời sống nhân dân ngày càng được cải thiện và nhu
cầu càng được nâng lên. Người dân mong muốn có được chỗ ở tốt hơn, nhu cầu đi
lại nhiều hơn, tiện nghi, thoải mái hơn, môi trường sống sạch sẽ hơn, muốn đạt
được những yêu cầu trên khi thực hiện chiến lược, Tcty cũng đã chú ý đến việc bảo
vệ môi trường. Tàu Aframax chắc chắn là đối tượng triển khai thực hiện qui định
này trước tiên, tuy nhiên tàu Aframax là loại tàu có năng lực vận tải lớn, hoạt động
trên phạm vi toàn cầu nên chắc chắn đáp ứng mọi yêu cầu đảm bảo môi trường của
mọi quốc gia trên thế giới. Vì vậy mọi tác động tới môi trường của tàu Aframax, từ
nhiều góc độ đều được kiểm soát chặt chẽ từ khâu thiết kế, lắp đặt đến vận hành
khai thác.
 Vị trí địa lý thuận lợi: Việt Nam có trên 3.200 km bờ biển, nằm trên
ngã ba đường của tuyến hàng hải quốc tế Châu Âu - Bắc Á; Châu Úc - Đông Bắc Á;
Đông Nam Á - Đông Bắc Á, với quãng đường tương đương tuyến Cô Oét - Việt
Nam. Trong trường hợp có thêm các đối tác khác trong khu vực Đông Bắc Á hoặc
Tây Ấn thì xét trên khía cạnh địa lý và môi trường, hoạt động của tàu Aframax
không bị ảnh hưởng.
 Điều kiện tự nhiên: với nhiều thuận lợi về vị trí địa lý chiến lược
hàng hải cũng như điều kiện tự nhiên, đặc biệt với độ sâu tự nhiên 22 - 23 mét, vịnh
Vân Phong có địa điểm lý tưởng để tiếp nhận thuận lợi các tàu biển cỡ lớn đến
250.000 DWT và tiến hành các hoạt động chuyển tải xăng dầu từ tàu mẹ sang các
tàu nội địa hoặc bơm lên kho trung chuyển trên bờ. Đồng thời đảm bảo việc chuyển
tải bằng tàu đến các cảng nội địa ở cả ba miền Bắc, Trung và Nam là thuận lợi và
hiệu quả kinh tế.
 Việt Nam là nước có dân số đông, và mật độ dân số thuộc loại cao
trên thế giới, dân số trung bình năm 2007 đã lên đến gần 85,2 triệu người, đông thứ
39

tư trong khu vực Đông Nam Á và đứng thứ 14 trên thế giới, nhu cầu tiêu dùng trong
năm 2008 sẽ tăng mạnh do nhiều tác động, ngoài việc tăng trưởng kinh tế thì dân số
đóng vai trò quan trọng trong tiêu dùng, việc phát triển công nghệ tạo ra sản phẩm
để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, việc vận chuyển lưu thông hàng hoá sẽ ảnh hưởng tốt
đến chiến lược vận tải của Tcty.
¾ Ảnh hưởng chính trị, luật pháp và chính phủ
Đây là yếu tố hết sức quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
Sự ổn định về chính trị là một thế mạnh tạo niềm tin cho việc đầu tư lâu dài vào
Việt Nam. Song song với việc giữ gìn ổn định về chính trị, Việt Nam cam kết xây
dựng một nền kinh tế mở, hội nhập, nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ
nghĩa. chính phủ Việt Nam cam kết tạo một sân chơi bình đẳng và một môi trường
cạnh tranh lành mạnh giữa các thành phần kinh tế, khuyến khích phát triển nền kinh
tế hàng hóa nhiều thành phần.
Theo Quyết định số 181/TTg ngày 23/12/1992 của Thủ tướng chính
phủ về việc phát triển ngành hàng hải trong đó khuyến khích các doanh nghiệp phát
triển đội tàu vận tải xăng dầu dưới mọi hình thức: liên doanh, liên kết, thuê mua,
vay mua... phấn đấu có thể chở được tối đa lượng hàng xuất nhập khẩu (cho đến nay
vẫn chưa thực hiện được).
Theo quyết định 149/2003/QĐ-TTg ngày 21/7/2003 của Thủ tướng
chính phủ về chính sách và cơ chế khuyến khích phát triển đội tàu biển Việt Nam
quy định rõ đối với hàng hóa xuất nhập khẩu bằng nguồn tài chính có nguồn gốc từ
ngân sách nhà nước, của các công ty cổ phần, doanh nghiệp vận tải biển Việt Nam
được dành quyền vận tải, trừ trường hợp điều ước quốc tế có quy định khác. Các
doanh nghiệp vận tải được miễn thuế thu nhập trong 02 năm khi có thu nhập chịu
thuế và giảm 50% số thuế phải nộp trong 2 năm tiếp theo khi thực hiện các biện
pháp phát triển đội tàu.
Quyết định 1195/QĐ-TTg ngày 04/11/2004 của Thủ tướng chính phủ
phê duyệt quy hoạch phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 và định hướng
năm 2020 thì nhà nước khuyến khích và yêu cầu các doanh nghiệp vận tải biển phát
40

triển vận tải biển với tốc độ nhanh, đồng bộ nhằm đáp ứng nhu cầu vận tải biển của
nền kinh tế quốc dân, phục vụ cho sự nghiệp CNH-HĐH; tăng sức cạnh tranh của
vận tải biển để chủ động hội nhập và mở rộng thị trường vận tải trong khu vực và
trên thế giới.
¾ Ảnh hưởng công nghệ
Đầu tháng 12/2003, uỷ ban an toàn chống ô nhiễm biển của IMO đã
họp và thông qua nghị quyết sửa đổi quy định của công ước MARPOL 73/78, ấn
định thời hạn loại bỏ tàu dầu có kết cấu vỏ đơn (không có đáy đôi hoặc mạn kép)
chở dầu sáng tối đa đến năm 2010 hoặc không quá 25 tuổi và tàu dầu vỏ đơn
không được phép chở dầu đen từ tháng 4/2005.
Mặt khác hiện nay vấn đề khủng hoảng dầu mỏ làm cho giá dầu lên
cao, dẫn đến chi phí vận tải cũng tăng theo từ đó tác động mạnh đến thương mại
thế giới, để tồn tại các hảng tàu cần phải hợp tác chặc chẽ với nhau hơn bằng cách
ứng dụng các công nghệ tiên tiến trong phân tích và quản lý chi phí thì hiệu quả
hơn, hiện nay ngành vận tải biển toàn cầu có khoảng 90.000 tàu chở hàng các loại
và 1,2 triệu thủy thủ, tiêu thụ trung bình mỗi năm 369 triệu tấn dầu đốt tương
đương 7,29 triệu thùng dầu/ngày tức 8,5% lượng dầu cung ứng cho toàn thế giới,
Theo IMO các hảng vận tải biển và các xưởng đóng tàu chấp nhận chi nhiều tiền
hơn để đóng mới những con tàu hiện đại hơn thì lượng dầu tiêu thụ sẽ giảm được
từ 30% đến 40%. Từ những vấn đề được nêu ra Tcty nhận thấy vấn đề đầu tư
những con tàu thuộc thế hệ mới, có những công nghệ tiên tiến nó không những
tiết kiệm được nhiên liệu, làm giảm chi phí nâng cao khả năng cạnh tranh mà còn
làm cho môi trường ngày càng tốt hơn.
Tuy nhiên để phát triển đội tàu có công nghệ hiện đại đáp ứng được các
tiêu chuẩn của IMO, không phải công ty nào cũng thực hiện được mà còn phụ
thuộc vào tài chính của công ty đó. Tcty đã dự đoán được điều này và với bề dầy
truyền thống vận tải xăng dầu, thông qua kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm
đạt được, Tcty chuẩn bị được các phương án tài chính, ví dụ như liên doanh với
các ngân hàng hay các công ty khác và đã được hưởng ứng một cách tích cực.
41

2.4.2. Môi trường vi mô


¾ Các đối thủ cạnh tranh
Theo quyết định 187/2003/QĐ-TTg ngày 15/9/2003 thì từ ngày
1/1/2004 cả nước có hơn 10 đơn vị tham gia thị trường nhập khẩu và kinh doanh
xăng dầu, trong đó có một số đơn vị lớn như: Công ty chế biến và kinh doanh dầu
mỏ (PDC); Công ty thương mại dầu khí (Petechim); Công ty thương mại kỹ thuật
và đầu tư (Petec); Công ty xuất nhập khẩu dầu khí TP Hồ Chí Minh (Saigon Petro);
Công ty xăng dầu hàng không Việt Nam (Vinapco); Công ty liên doanh dầu khí
Mekong (Petro Mekong); Công ty xăng dầu Quân đội và Công ty dầu khí Đồng
Tháp. Trong đó Tcty là đơn vị chính, luôn duy trì thị phần lớn nhất khoảng 50% đến
60% trong thị trường xăng dầu Việt Nam.
Hiện các công ty vận tải xăng dầu khác trong nước còn khó khăn về
nguồn hàng, các loại cỡ tàu này tại các công ty hầu như rất ít đầu tư vì giá thành
cao và không có thị phần lớn để tiêu thụ nên không xảy ra cạnh tranh lớn, đối với
Tcty thì tàu được đầu tư đảm bảo cho hoạt động vận tải và phát triển ra thị trường
khu vực.
Hiện nay số tàu dầu trong nước cùng cỡ đảm bảo yêu cầu của công ước
quốc tế là rất ít, đặc biệt sau khi IMO triển khai thực hiện công ước MAPOL 73/ 78
thì số tàu chở dầu sẽ thiếu hụt trầm trọng do không đủ tiêu chuẩn chạy nước ngoài.
Việc thuê tàu rất khó khăn và giá rất cao, do đó việc cạnh tranh là không nhất thiết
là quan trọng trong lúc này.
¾ Khách hàng
Với chính sách phát triển nền kinh tế nhiều thành phần của Đảng và nhà
nước Việt Nam, tại thị trường nội địa đã và đang phát triển các doanh nghiệp kinh
doanh xăng dầu tham gia bán buôn, bán lẻ xăng dầu trên thị trường nội địa dưới
hình thức đại lý, tổng đại lý. Tcty cùng với các đại lý, tổng đại lý và các đối tác của
mình thực hiện kinh doanh bình đẳng, hai bên cùng có lợi trên cơ sở chấp hành
nghiêm túc luật pháp và các quy định của nhà nước trong lĩnh vực kinh doanh xăng
dầu. Các doanh nghiệp này thực sự là đội ngũ bạn hàng tin cậy đã và đang sát cánh
42

với doanh nghiệp phát triển ngày càng vững mạnh. Tcty đánh giá cao, coi trọng các
đại lý, tổng đại lý của mình và chủ trương tiếp tục phát triển mối quan hệ với các
doanh nghiệp này một cách chặt chẽ, toàn diện, bền vững và lâu dài.
 Đối với nhóm khách hàng là các cơ sở kinh tế trọng yếu trong nền
kinh tế quốc dân sử dụng nhiều diesel và nhiên liệu đốt lò, hoạt động sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp này có ảnh hưởng đến toàn bộ đời sống kinh tế-xã hội
và an ninh quốc phòng của đất nước, Tcty chủ trương dành cho nhóm khách hàng
này những ưu đãi nhất định về nguồn, giá cả, công nợ.
 Đối với nhóm khách hàng tiêu dùng trực tiếp với số lượng nhỏ lẻ,
Tcty cùng với hệ thống đại lý, tổng đại lý của mình luôn nỗ lực phục vụ với tinh
thần đủ số lượng, đúng chất lượng và thời gian mở cửa bán hàng.
 Đối với khách hàng tiêu dùng mặt hàng chính sách, Tcty phối hợp
chặt chẽ với các tỉnh miền núi bảo đảm cung ứng đầy đủ về số lượng, tiến độ, đúng
địa chỉ và các chính sách khác theo đúng chỉ đạo của nhà nước.
¾ Nhà cung cấp
Trước năm 1995, Tcty thường nhập xăng dầu từ Singapore theo phương
thức CF. Đến giai đoạn 1995 - 2001, cùng với việc duy trì phương thức nhập CF từ
Singapore, Tcty đã tìm kiếm nguồn hàng từ các nước khác trong khu vực như Trung
Quốc, Đài Loan, Thái Lan,..., chuyển sang nhập khẩu nhiều lô hàng theo phương
thức mua FOB và sử dụng đội tàu dầu Tcty chở về Việt Nam.
Cùng việc duy trì quan hệ với các nhà cung cấp từ các nước trong khu
vực, Tcty đã tìm kiếm các nhà cung cấp khác từ Trung Đông. Đầu năm 2002 cho
đến nay Tcty thỏa thuận với người bán Trung Đông đưa tàu Aframax (trọng tải
100.000 t ấn) đến giao hàng tại vùng biển Việt Nam. Việc Tcty chủ động đưa tàu
Aframax đến cảng Việt Nam là bước tiến trong chiến lược kinh doanh và vận tải
xăng dầu. Thực tế hơn 5 năm chuyển tải thành công tại Vân Phong (Khánh Hòa)
với năng suất trung bình 1 triệu tấn/năm, tạo cho Tcty đã có tầm nhìn về cơ hội phát
triển đội tàu trọng tải lớn, vận tải xăng dầu viễn dương.
43

Trong vài năm gần đây với mức độ tăng trưởng kinh tế hàng năm của
Việt Nam đạt khoảng 7%/năm, lượng xăng dầu nhập khẩu và tiêu thụ tại Việt Nam
trung bình trong 10 năm qua tăng đều trong các năm qua và đạt mức khoảng 10%
đến 11%/năm. Trên cơ sở dự báo nhu cầu tiêu thụ và nhập khẩu xăng dầu từ nay
đến 2015 duy trì trung bình ở mức khoảng 7%/năm, tạo ra cơ hội lớn cho phát triển
hoạt động vận tải xăng dầu bằng đường biển của Tcty. Việc Tcty đầu tư tàu
Aframax để chở hàng nhập khẩu trực tiếp từ Trung Đông về Việt Nam, thay cho
việc dùng tàu nước ngoài như hiện nay là dựa trên nguồn hàng nhập khẩu ổn định.
Kết quả nghiên cứu thị trường và các vấn đề liên quan đến xăng dầu thế
giới trong nhiều năm qua của nhiều viện nghiên cứu liên quan đến năng lượng thế
giới xác định Trung Đông đã và sẽ luôn là trung tâm cung cấp dầu dầu lớn nhất cho
các khu vực khác trên thế giới. Tuyến vận tải Trung Đông - Việt Nam phù hợp để
các tàu dầu Aframax họat động hiệu quả, đảm bảo hiệu quả kinh tế đầu tư.
¾ Các đối thủ mới tiềm ẩn
Sự kiện Việt Nam gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới cộng với sự
ra đời của luật doanh nghiệp mở rộng các thành phần kinh tế và chính sách khuyến
khích đầu tư, trong thời gian qua đã xuất hiện rất nhiều doanh nghiệp tư nhân vận
tải xăng dầu dưới dạng công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty liên
doanh, công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài. Các công ty này sẽ trở thành những
đối thủ lớn trong việc chiếm lĩnh thị phần vận tải xăng dầu tại Việt Nam. Lợi thế
của các công ty tư nhân là cơ chế thoáng, sẵn sàng vận chuyển với giá thành thấp,
cơ cấu tổ chức tinh gọn. Lợi thế của công ty liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài
là họ có lợi thế là có nhiều kinh nghiệm trong công việc vận chuyển xăng dầu quốc
tế, công tác marketing được thực hiện ngay từ nước ngoài, là đối thủ tiềm ẩn lớn
trong thị trường vận tải xăng dầu có vốn đầu tư nước ngoài.
¾ Sản phẩm thay thế
 Cuộc khủng hoảng về dầu mỏ hiện nay làm cho thế giới đang đi tìm
giải pháp bảo đảm an ninh năng lượng. Để đảm bảo cho an ninh năng lượng trong
bối cảnh dầu thô ngày càng khan hiếm, h iện nay một số nước đang phát triển nguồn
44

năng lượng thay thế trong đó trong đó việc sản xuất ethanol (cồn công nghiệp) từ
cây mía và các chất thải nông nghiệp khác rất được quan tâm, tuy nhiên các quốc
gia còn phải cân nhắc giữa vấn đề an ninh lương thực và an ninh năng lượng, mặt
khác người ta chỉ đang tiến hành ở các quốc gia có nền nông nghiệp truyền thống
như Brazil, Cuba, đây có thể xem là đối thủ tiềm ẩn cho chiến lược vận tải xăng dầu
của Tcty, nếu Việt Nam cũng giải quyết vấn đề năng lượng giống như các nước
khác trên thế giới.
 Khí đốt là nguồn năng lượng quan trọng đứng thứ ba trong nền kinh
tế thế giới sau dầu mỏ (chiếm 36,4% tổng tiêu thụ năng lượng toàn thế giới) và than
đá (27,8%), hiện nay vị trí của nó ngày càng được tăng cường, con số thống kê cho
thấy tổng lượng khí tiêu thụ toàn cầu năm 2005 là 97 Tcf (2,75 nghìn tỷ m3 ) và năm
2007 khoảng 100 Tcf. Nếu năm 1977 dầu mỏ chiếm đến 46,8% tổng năng lượng sơ
cấp tiêu thụ toàn thế giới thì đến 2005 chỉ còn chiếm 36,4% trong lúc đó khí đốt
tăng từ 18,6% lên 23,5% và than đá gần như giữ nguyên tỷ lệ 27,5%. Các nước phát
triển và Mỹ là các quốc gia tiêu thụ khí đốt lớn nhất chiếm đến 74% nhu cầu toàn
cầu, riêng Mỹ chiếm 23%, khí đốt là loại nhiên liệu sạch hơn nhiều lần so với than
đá hoặc dầu mỏ, trữ lượng còn dồi dào và giá tương đối rẻ nên có lợi thế lớn. Tính
đến ngày 1/1/2006 trữ lượng khí đốt toàn cầu đạt 6.347,79 Tcf (179,82 tỷ m3 ) tức là
đủ cho nhu cầu cho khoảng 65 năm đối với mức tiêu thụ như hiện nay.
Trong các năm gần đây và hiện nay giá dầu thế giới đang tăng cao đột
biến, điều này trở thành nhân tố quan trọng cho khí đốt lên ngôi, ngoài ra các thị
trường mới nổi tuy còn nhỏ về quy mô như Thailan, Philippine, Singapore và các
nước trên bán đảo Đông Dương cũng dần trở thành thị trường tiềm năng, cũng chủ
trương thành lập một tổ chức OPEC về khí đốt do một số nước xuất khẩu lớn cũng
sẽ góp phần quan trọng để khí đốt lên ngôi trong những thập niên tiếp theo của thế
kỹ 21 này… Tuy nhiên chi phí khai thác và vận chuyển loại khí đốt nay vẫn còn
cao, các nhà máy khí hoá lỏng và các nhà máy tái khí hoá việc đầu tư và xây dựng
còn rất cao hơn xây dựng các nhà máy lọc dầu, các thiết bị sử dụng khí đốt thay thế
45

cho các thiết bị sử dụng các sản phẩm dầu chưa đại trà và phổ biến, do đó không
ảnh hưởng đến việc đầu tư tàu Aframax của Tcty.
2.4.3. Các cơ hội và nguy cơ của tổng công ty
¾ Các cơ hội
Ngoài ra nhu cầu vận tải là một trong các yếu tố tác động mạnh đến giá
tàu. Bên cạnh nhu cầu vận tải tăng, áp lực về thời hạn (năm 2010) mà tổ chức IMO
yêu cầu loại bỏ tất cả các tàu vỏ đơn khai thác cho nên giá tàu giai đoạn này sẽ biến
động. Giá tàu đóng mới thực tế khi nhận tàu sẽ cao hơn do phải tính thêm lãi suất,
chi phí khác vì chủ tàu chỉ có thể nhận tàu sau khi ký hợp đồng từ 3 – 6 tháng.

Theo Clarkson Research Studies (ngày 18/3/2005) nhu cầu vận tải xăng
dầu năm 2004 tăng khiến đội tàu dầu thế giới tăng 5,5% trọng tải so với năm 2003.
Đồng thời Clarkson dự báo tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới giai đoạn 2005-2007
là 4,3% và Fearnley dự báo tăng nhu cầu xăng dầu thế giới trung bình 1,7%/năm
trong giai đoạn 2005 - 2007. Với tỷ lệ dự báo 1,7%/năm cùng năng lực vận tải 2,2
tỷ tấn năm 2003 thì nhu cầu vận tải hàng năm, sẽ tăng trung bình khoảng: 2.200
triệu tấn x 1,7%/năm = 37,4 triệu tấn tàu/năm.

Cân đối nhu cầu và năng lực đóng tàu thế giới với 32,9 triệu DWT năm
2005; 37,7 triệu DWT năm 2008 và 38,2 triệu DWT năm 2009 cho thấy nhu cầu
vận tải luôn cao hơn năng lực đóng tàu mới của các nhà máy.

Trên đây mới chỉ xem xét nhu cầu đóng tàu dưới góc độ đáp ứng nhu
cầu vận tải mà chưa xét đến nhu cầu đáp ứng thay thế tàu cũ. Theo yêu cầu mới của
công ước MARPOL giai đoạn 2010 và 2015 sẽ có thay đổi rất lớn trong cơ cấu đội
tàu dầu thế giới nhằm đảm bảo các yêu cầu công ước. Theo yêu cầu của IMO kế
hoạch thay thế tàu vỏ đơn của INTERTANKO được tổng hợp trong biểu đồ sau:
46

Hình 2.9. Biểu đồ kế hoạch thay thế đội tàu dầu trên thế giới từ 1991-2010

2010
100
17
26 SH* share (%)
80 40
49
D H share (%)
60 78
94 End 05, all tankers
built 1982 and earlier
40 83 gone
74
60 End 10, all tankers
49 built 1987 and earlier
20
gone
22 trading beyond 2010
6
0 s ubject to
1991 1997 End 02 End 03 End 05 End 10 adminis trations

Nguồn: INTERTANKO, Tank Industry, 31/5/2004

Theo đó các chủ tàu dầu lập kế hoạch đóng mới từ năm 2003 để đưa số
tàu dầu vỏ kép từ 60% tổng trọng tải vào cuối 2003 lên 83% đến cuối 2010 và đến
năm 2015 có 100% tàu dầu thế giới đảm bảo yêu cầu công ước như biểu đồ dưới
đây:

Hình 2.10. Biểu đồ kế hoạch thanh thải tàu dầu vỏ đơn đến 2015
Đvt: triệu DWT

70
MARPOL*
60
EU
50 OPA90
40
30
20
10
0
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
2
00
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
-2

Phase out year

Nguồn: INTERTANKO, Tank Industry, 31/5/2004


47

Với tình trạng như trên có thể dự báo đến 2008 - 2010, trong điều kiện
bình thường số tàu mới đóng ra chưa hoàn toàn đảm bảo nhu cầu vận tải và thay thế
tàu thanh thải thì sự mất cân bằng trong cung – cầu vẫn tồn tại và duy trì ở mức cao.
Tuy nhiên với kế hoạch thanh thải tàu vỏ đơn sau 2010 giảm xuống thì tình trạng
“nóng” về nhu cầu vận tải có thể được cải thiện sau năm 2010, trước khi chuẩn bị
cho thời điểm thay tàu mới vào 2015. Do đó, đây chính là cơ hội lớn cho Tcty. Bởi
vì hiện nay số lượng tàu vỏ kép hiện rất ít ở nước ta, và đến năm 2010 số lượng tàu
tham gia vận chuyển xăng dầu từ nước ngoài về Việt Nam sẽ giảm đi đáng kể, chỉ
còn được chạy trong nước. Do đó, đầu tư tàu Aframax tại thời điểm này là thích hợp
nhất.
¾ Các nguy cơ.
Do hiện nay giá dầu tăng cao, giá sắt thép cũng tăng theo dẫn đến giá
tàu trên thị trường có thể dự báo là duy trì ở mức cao như hiện nay. Dự báo này có
thể được giải thích bằng các lý do:
 Giá thép đóng tàu vẫn tiếp tục tăng và duy trì ở mức cao.
Bảng 2.6. Bảng giá thép thế giới từ 4/2007 đến 6/2008
World Hot Hot Col d Steel Medium
Steel Rolled Rolled Rolled Wire Steel
Prices
Steel Coil Steel Plate Steel Coil Rod Sections
USD/Ton
May-07 623 800 696 606 815
Jun-07 611 800 686 602 812
Jul-07 599 808 681 590 819
Aug-07 603 814 686 594 825
Sep-07 602 810 673 580 821
Oct-07 611 826 680 584 844
Nov-07 615 833 688 584 853
Dec-07 630 837 705 598 859
Jan-08 639 847 716 621 871
Feb-08 699 887 772 687 905
Mar-08 800 978 890 758 970
Apr-08 915 1065 985 852 1042
May-08 998 1160 1080 920 1105
Jun-08 1073 1225 1144 1005 1184
Nguồn: MEPS Ltd tháng 09/2008
48

 Nhu cầu năng lực vận tải tàu dầu còn đang ở mức cao do số tàu thanh
thải và đóng mới chưa hoàn toàn cân bằng. Tình trạng mất cân bằng giữa năng lực
và nhu cầu vận tải vẫn tiếp tục diễn ra và chỉ có thể giảm dần sau năm 2010 và
chấm dứt sau năm 2015.

Bảng 2.7. Năng lực đóng tàu dầu của một số nước trên thế giới đến 2009
đvt: triệu tấn DWT
Japan S.Korea China Europe Others Total
2002 7.7 7.2 2.4 8.3 2.1 27.7
2003 8.0 7.5 3.0 8.6 2.2 29.3
2004 8.5 8.5 3.5 8.5 2.3 31.3
2005 9.0 9.5 4.0 8.0 2.4 32.9
2006 9.8 10.5 5.0 8.1 2.5 35.9
2007 10.0 11.0 5.5 7.3 2.5 36.3
2008 10.0 11.5 6.0 7.5 2.7 37.7
2009 9.0 13.0 6.5 7.0 2.7 38.2
Nguồn: INTERTANKO
Theo Clarkson Research Studies (ngày 18/3/2005) nhu cầu vận tải xăng dầu năm
2004 tăng khiến đội tàu dầu thế giới tăng 5,5% trọng tải so với năm 2003, và
Fearnley dự báo tăng nhu cầu xăng dầu thế giới trung bình 1,7%/năm trong giai
đoạn 2005 - 2006. Với tỷ lệ dự báo 1,7%/năm cùng năng lực vận tải 2.200 triệu tấn
năm 2003 thì nhu cầu vận tải hàng năm, sẽ tăng trung bình khoảng: 2.200 triệu tấn x
1,7%/năm = 37,4 triệu tấn tàu/năm. Cân đối nhu cầu và năng lực đóng tàu thế giới
năm 2007 là 36,3 triệu DWT; năm 2008 là 37,7 triệu DWT và năm 2009 là 38,2
triệu DWT, điều này cho thấy nhu cầu vận tải luôn cao hơn năng lực đóng tàu mới
của các nhà máy.

 Đến giai đoạn sau 2010 nhu cầu thay thế tàu cũ đã tạm ổn định, do
việc đóng mới trước năm 2010 tiếp tục bổ sung nhằm đáp ứng nhu cầu vận tải và
một phần thay thế tàu cũ. Khi đó giá tàu trên thị trường khi đó phụ thuộc chủ yếu
vào giá thành tàu đóng mới (qua giá sắt thép và thiết bị) nên có xu hướng ổn định
vào sau năm 2010.

Tóm lại thị trường tàu dầu thế giới biến động không theo một quy luật
nào tương tự như thị trường xăng dầu. Theo dự báo của INTERTANKO giá tàu sẽ
49

còn tiếp tục tăng. Mọi yếu tố lý thuyết để xác định giá tàu như trước đây đều không
thể áp dụng được. Giá tàu hiện nay chỉ còn phụ thuộc nhiều vào nhu cầu giữa người
mua và người bán mà người bán thì đang nắm quyền chủ động. Bản thân các công
ty vận tải xăng dầu hiện cũng ở trong tình trạng khó xử trong việc quyết định bán
tàu cũ và đầu tư tàu mới vì không chắc chắn sẽ đầu tư được một con tàu tương tự
trong tương lai một khi đã bán tàu đi. Do đó đây chính là nguy cơ cho chiến lược
của Tcty nếu việc đầu tư tàu Aframax không thực hiện được.
2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổng công ty (EFE)
Từ các yếu tố được phân tích chúng ta lập được ma trận đánh giá phản ứng
của Tcty trước các yếu tố môi trường bên ngoài theo ma trận EFE. Cơ sở để cho
điểm về mức độ quan trọng và phân loại trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết
và nhận định của các chuyên gia được lấy theo số đông làm nền tảng tính tổng số
điểm quan trọng cho ma trận để đưa ra kết luận cuối cùng cho Tcty phản ứng với
môi trường như thế nào.
Bảng 2.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của tổng công ty
Mức độ
Số điểm
quan trọng Phân
TT Các yếu tố bên ngoài quan
của các yếu loại
trọng
tố
I Môi trường vĩ mô
Yếu tố kinh tế
1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao 0.05 4 0.20
2 Hội nhập vào nền kinh tế thế giới làm 0.05 3 0.15
tăng cơ hội và thách thức
3 Lạm phát 0.04 3 0.12
4 Giá dầu thô tăng 0.04 2 0.08
Yếu tố chính trị luật pháp
5 Tình hình chính trị ổn định 0.04 3 0.12
6 Pháp luật ngày càng hoàn chỉnh 0.04 3 0.12
7 Chính phủ quan tâm đến việc phát triển 0.05 3 0.15
vận tải đường biển
50

Yếu tố xã hội tự nhiên và nhân khẩu


8 Nhu cầu xã hội ngày càng tăng cao 0.03 3 0.09
9 Điều kiện tự nhiên thuận lợi 0.05 3 0.15
10 Dân số đông 0.03 2 0.06
Yếu tố công nghệ
11 Sự phát triển của công nghệ đóng tàu 0.05 3 0.15
12 Ô nhiễm mô i trường 0.03 2 0.06
II Môi trường vi mô
Yếu tố đối thủ cạnh tranh
13 Nhiều công ty tham gia cạnh tranh 0.10 2 0.20
14 Sự liên doanh liên kết 0.10 2 0.20
Yếu tố khách hàng
15 Công bằng và bình đẳng đối với mọi 0.05 3 0.15
khách hàng
16 Phục vụ khách hàng tiêu dùng mọi lúc 0.05 3 0.15
mọi nơi
17 Đối với khách hàng vùng sâu, vùng xa 0.05 2 0.10
thực hiện chế độ chính sách đầy đủ.
Yếu tố nhà cung cấp
18 Thuận lợi khi có nhiều nhà cung cấp 0.08 3 0.24
Yếu tố các đối thủ tiềm ẩn
19 Ngày càng nhiều các công ty vận tải 0.04 3 0.12
đường biển tư nhân, nước ngoài tham
gia thị trường.
Yếu tố sản phẩm thay thế
20 Khí đốt ngày càng được sử dụng nhiều 0.03 2 0.06
Tổng cộng 1.00 2.67

Các mức phân loại trên cho thấy cách thức mà trong đó các chiến lược của
Tcty ứng phó với mỗi nhân tố, với mức 4 là phản ứng tốt nhất, 3 và 2 là mức trung
bình, 1 là kém. Như vậy tổng số quan điểm quan trọng là 2.67 cho ta thấy các chiến
51

lược của Tcty vận dụng cơ hội hiện có để tối thiểu hóa những nguy cơ có thể có mối
đe dọa từ bên ngoài ở mức trên trung bình.

2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của tổng công ty (IFE)
Dùng để đánh giá thực trạng của doanh nghiệp, nhận biết được các điểm
mạnh cũng như các điểm yếu nhằm giúp nhà quản trị của doanh nghiệp từ đó đưa ra
những quyết định phù hợp và đúng đắn. Cơ sở để cho điểm về mức độ quan trọng
và phân loại trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận định của các chuyên
gia được lấy theo số đông làm nền tảng tính tổng số điểm quan trọng cho ma trận để
đưa ra kết luận cuối cùng về tình hình nội bộ của Tcty như thế nào.
Bảng 2.9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của tổng công ty
Mức độ Phân Số
TT Các yếu tố bên trong quan trọng loại điểm
của các yếu quan
tố trọng
Yếu tố về nguồn nhân lực
1 Ban lãnh đạo Tcty có trình độ chuyên 0.05 3 0.15
môn và có năng lực quản lý
2 Cán bộ lãnh đạo các phòng ban có 0.04 3 0.12
trình độ chuyên môn và gắn bó với
Tcty
3 Trình độ quản lý các phòng ban chuyên 0.03 2 0.06
môn còn hạn chế.
4 Cán bộ kỹ thuật quản lý đội tàu có 0.05 3 0.15
chuyên môn tốt
5 Thuỷ thủ có tay nghề cao, được đào tạo 0.05 2 0.10
chính quy theo tiêu chuẩn hàng hải
quốc tế ít.
6 Công tác tuyển dụng và đào tạo thủy 0.05 3 0.15
thủ mới chưa tốt.
7 Trình độ ngoại ngữ thuỷ thủ còn kém 0,04 2 0.08
Yếu tố về công nghệ
8 Đội tàu hiện hữu của Tcty được trang 0.06 4 0.24
52

bị công nghệ tiên tiến


Yếu tố về nguồn vốn
9 Hiệu quả sử dụng vốn tốt 0.06 3 0.18
10 Có khả năng huy động vốn để phát 0.05 3 0.15
triển đội tàu
11 Nguồn vốn để đầu tư cho đội tàu công 0.05 2 0.10
nghệ hiện đại phù hợp môi trường còn
ít
Yếu tố về quản lý
12 Quản lý sản xuất theo mô hình trực 0.06 3 0.18
tuyến chức năng. Giám đốc nắm vững
tình hình của doanh nghiệp
13 Phương pháp dự báo xây dựng kế 0.04 2 0.08
hoạch hàng năm chưa thực tế
14 Công tác quản lý tàu theo luật hàng hải 0.04 3 0.12
quốc tế còn kém
Yếu tố về marketing
15 Tcty có thương hiệu truyền thống lâu 0.06 4 0.24
đời
16 Tcty đã xây dựng được thương hiệu đối 0.03 4 0.12
với nước ngoài.
17 Chiến lược marketing mở rộng thị 0.03 2 0.06
trường chưa tốt
Yếu tố về văn hóa
18 Phong cách lãnh đạo tập trung dân chủ 0.06 3 0.18
19 Tinh thần làm việc của nhân viên tốt 0.05 3 0.15
20 Mối quan hệ giữa các phòng ban của 0.04 2 0.08
Tcty chưa thật sự chặc chẻ
21 Chịu sự quản lý của nhà nước 0.06 3 0.18
Tổng cộng 1.0 2.87

Tổng số điểm của Tcty là 2.87 điểm > 2.5 điểm, gần mức trung bình. Điều
đó có nghĩa là Tcty cần phải xem xét lại các vấn đề nội bộ bên trong doanh nghiệp.
Nhất là trong chiến lược marketing phát triển thị trường, xây dựng thương hiệu ở
nước ngoài, trong vấn đề giải quyết nhân sự, xây dựng văn hoá Tcty và đầu tư và
53

phát triển đội tàu có công nghệ tiên tiến. Tcty cần phải tăng cường trình độ chuyên
môn của cán bộ quản lý, tạo dựng một môi tường làm việc tốt, cởi mở trong đơn vị.
Bên cạnh đó phát huy những thế mạnh là có đội ngũ cán bộ kỹ thuật có trình độ
chuyên môn cao, đội ngũ thủy thủ lành nghề có khả năng làm việc tốt trên các con
tàu hiện đại và có khả năng huy động nguồn vốn lớn cho chiến lược phát triển đội
tàu của Tcty.
2.7. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của tổng công ty
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của Tcty đối với các công ty vận tải xăng
dầu trong ngành, chúng ta sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Cơ sở để cho điểm
về mức độ quan trọng và trọng số trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận
định của các chuyên gia được lấy theo số đông làm nền tảng tính tổng số điểm cho
ma trận để đưa ra kết luận cuối cùng về năng lực cạnh tranh Tcty so với các đối thủ
cạnh tranh trong cùng ngành như thế nào.
Bảng 2.10. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của tổng công ty
Mức Tổng công ty
Công ty ÂU
độ xăng dầu Công ty PDC
LẠC
Các yếu tố thành quan Việt Nam
TT
công trọng Trọng Điểm Trọng Điểm Trọng Điểm
số số số
1 Nắm vững thị trường 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36
vận tải xăng dầu
trong nước
2 Tìm hiểu thị trường 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24
vận tải xăng dầu khu
vực
3 Khả năng huy động 0.14 3 0.42 3 0.42 2 0.28
vốn cho việc phát
triển đội tàu
4 Doanh thu và lợi 0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30
nhuận
5 Định vị thương hiệu 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16
6 Khả năng cạnh tranh 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20
về thị phần
7 Năng lực quản lý và 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16
vận hành đội tàu thế
hệ mới
54

8 Cơ cấu quản lý linh 0,10 2 0.20 3 0.30 3 0.30


hoạt
9 Đội ngũ thủy thủ 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16
được đào tạo chính
quy
10 Năng lực vận tải 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24
Tổng cộng 1.00 2.80 2.52 2.40

Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh, kết quả tổng số điểm của mỗi
công ty chúng ta có thể xếp hạng thứ tự các đối thủ cạnh tranh như sau: Tcty xăng
dầu Việt Nam, công ty cổ phần vận tải sản phẩm dầu mỏ Phương Đông, công ty cổ
phần Âu Lạc. Như vậy tại thời điểm này năng lực cạnh tranh của Tcty là lớn nhất,
các đối thủ cạnh tranh chưa đủ tiềm lực để cạnh tranh với Tcty, tuy nhiên thông
qua các yếu tố trên ma trận chúng ta có thể thấy cơ cấu tổ chức của Tcty hoạt động
chưa hiệu quả và tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu chưa cao hơn đối thủ cạnh tranh,
để từ đó cần hoàn chỉnh hơn về cơ cấu tổ chức, công tác quản lý, một vấn đề cần
phải lưu ý là chúng ta chưa so sánh được với các công ty liên doanh hoặc công ty có
vốn 100% nước ngoài do không thể lấy được số liệu được nên đây cũng có thể xem
là đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn cần phải quan tâm đến.
2.8. Ma trận SWOT
Qua phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, các yếu tố môi trường vi mô,
năng lực cạnh tranh, thông qua các ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh
cạnh tranh cho phép chúng ta phát họa ma trận SWOT nhằm khái niệm được các
chiến lược của Tcty.
55

Bảng 2.11. Ma trận SWOT của tổng công ty

CƠ HỘI ĐE D0Ạ
(OPPORTUNITIES-O) (THREATEN-T)

O1. Nhu cầu vận tải trên T1.Đội tàu trên thế giới
thế giới ngày càng tăng.. ngày càng tăng. Gia nhập
WTO tạo điều kiện cho
O2. Nhu cầu tiêu thụ xăng đối thủ tiềm ẩn tham gia
dầu trong nước ngày càng thị trường dễ dàng hơn.
tăng, dẫn đến nhu cầu vận
tải ngày càng tăng. T2.Ô nhiễm môi trường,
làm cho các quy định bảo
O3. Thực hiện công ước vệ môi trường ngày càng
Marpol 73/78, thanh thải khó khăn hơn.
tàu vỏ đơn đến năm 2010.
T3. Lạm phát tăng cao,
SWOT O4. Chính phủ khuyến nhu cầu sẽ giảm.
khích và tạo điều kiện phát
triển vận tải đường biển. T4. Giá dầu tăng cao, làm
cước vận chuyển tăng, giá
O5. Vận tải dầu thô cho thép tăng dẫn đến giá
các nhà máy lọc dầu. đóng mới tàu tăng theo.
O6. Tăng vòng quay vận T5. Đảm bảo an ninh
tải khi kho xăng dầu ngoại năng lượng, nhiều sản
quan Vân Phong hoạt phẩm thay thế đang đe
động. doạ .

ĐIỂM MẠNH KẾT HỢP S + O KẾT HỢP S + T


(STRENGTH-S)
¾S1, S2, S3, S4, S5 + O1, ¾ S1, S2, S3, S5 +
S1. Đang chiếm lĩnh thị O2,O3,O4,O5,O6: Phát T1,T4: Liên doanh liên
trường nhiều nhất. triển đội tàu mới với các kết với các công ty hiện
lợi thế, việc huy động vốn hữu có tiềm lực mạnh
S2. Sở hữu đội tàu thế hệ dễ dàng kết hợp với nhu nhắm đối phó với các đối
mới đảm bảo các tiêu cầu tiêu thụ xăng dầu thế thủ tiềm ẩn, giá đóng mới
chuẩn môi trường. giới và trong nước tăng, ưu tàu tăng (chiến lược phát
đải của chính phủ cho một triển đội tàu với phương
S3. Thương hiệu có trong những ngành kinh tế án liên doanh )
truyền thống lâu đời, mũi nhọn hiện nay (chiến
người tiêu dùng dễ dàng lược phát triển đội tàu ¾ S1, S2, S3, S4, S5+ T1
với phương án mua tàu ,T2,T3,T5: Đa dạng hoá
56

nhận biết. mới ) đội tàu đa năng, công


nghệ mới đảm bảo các
S4. Dễ dàng huy động ¾ S2 , S4 , S5 + O5 , O6: quy định về môi trường,
vốn do hoạt động kinh Nghiên cứu phát triển đội có thể vận tải được các
doanh có hiệu quả, phát tàu mới đa năng để đáp loại sản phẩm đa dạng
ứng nhu cầu vận tải đa
triển thị trường tiềm năng của dầu mỏ do khủng
mới. dạng (chiến lược phát hoảng dầu mỏ nên ngày
triển đội tàu với phương càng có nhiều sản phẩm
S5. Năng lực cạnh tranh án mua tàu đa năng thay thế đe doạ. (chiến
tốt. mới). lược phát triển đội tàu
với phương án mua tàu
đa năng mới).

ĐIỂM YẾU KẾT HỢP W + O KẾT HỢP W + T


(WEAKNESS ES-W)
¾W2,W3,W4+O1,O2,O3: ¾ W1,W2,W3,W5,W6
W1. Cơ cấu tổ chức chưa Tăng cường công tác +T2,T3,T5:Tái cấu trúc
linh hoạt. marketing, dự báo kết hợp lại cơ cấu tổ chức, đào tạo
với nhu cầu tiêu thụ xăng lại đội ngũ nhân viên,
W2. Công tác dự báo dầu thế giới, trong nước thuỷ thủ có trình độ tay
chưa chính xác. gia tăng(chiến lược phát nghề cao phù hợp với yêu
triển đội tàu với phương cầu hiện nay ( chiến lược
W3. Công tác quảng cáo án thuê tàu định hạn ). tái cấu trúc lại cơ cấu tổ
chưa thường xuyên. chức )
¾W1,W2,W3,W5,W6+
W4. Nguồn vốn cho việc O1,O2,O3,O4:Tăngcường ¾ W1,W2,W3,W5,W6+
đầu tư phát triển đội tàu công tác đào tạo nghiệp vụ T1,T2,T3,T5:Đẩy mạnh
còn hạn chế. chuyên môn trong môi công tác marketing, hoàn
W5. Trình độ ngoại ngữ trường mới kết hợp với thiện công tác dự báo để
thủy thủ còn kém. nhu cầu tiêu thụ, các chính đảm bảo thời điểm đầu tư
sách liên quan( chiến lược đội tàu là hợp lý ( chiến
W6. Chịu sự quản lý của tái cấu trúc lại cơ cấu tổ lược marketing ).
nhà nước. chức ).

2.9 Ma trận QSPM.

Việc lựa chọn chiến lược được quyết định trên cơ sở sử dụng ma trận hoạch
định chiến lược có thể định lượng ( QSPM ). Ma trận QSPM cho phép ta có thể
đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế để từ đó lựa chọn chiến lược
phù hợp. Cơ sở để cho điểm phân loại giống như cách cho trong ma trận EFE, số
điểm hấp dẫn trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận định của các
57

chuyên gia được lấy theo số đông làm nền tảng tính tổng số điểm hấp dẫn cho ma
trận để đưa ra kết luận cuối cùng cho Tcty để chọn lựa chiến lược phù hợp .
Bảng 2.12. Ma trận QSPM (Nhóm S +O)

Các chiến lược có thể thay thế

chiến lược chiến lược


phát triển phát triển
Phân đội tàu với đội tàu với
Các yếu tố quan trọng
phương án phương án
loại mua tàu mua tàu đa
mới năng mới

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

1/ Ban lãnh đạo công ty có trình độ chuyên 3 4 12 4 12


môn và có năng lực quản lý
2/ Trình độ quản lý các phòng ban chuyên 2 2 4 2 4
môn còn hạn chế.
3/ Công tác tuyển dụng và đào tạo thuỷ thủ 3 2 6 2 6
mới chưa tốt.
4/ Đội tàu hiện hữu của Tcty được trang bị 4 2 8 2 8
công nghệ tiên tiến.
5/ Nguồn vốn tự có để đầu tư cho đội tàu 2 1 2 1 2
công nghệ hiện đại phù hợp môi trường còn
ít.
6/ Quản lý sản xuất theo mô hình trực 3 3 9 3 9
tuyến chức năng. Giám đốc nắm vững tình
hình của doanh nghiệp.
7/. Phương pháp dự báo xây dựng kế hoạch 2 2 4 2 4
hàng năm chưa thực tế.
8/ Tổng công ty có thương hiệu truyền 4 2 8 3 12
thống lâu đời.
9/ Tổng công ty đã xây dựng được thương 4 2 8 3 12
hiệu đối với nước ngoài.
58

10/ Chiến lược marketing mở rộng thị 2 2 4 2 4


trường chưa tốt.
11/ Tinh thần làm việc của nhân viên tốt 3 3 9 3 9

12/ Mối quan hệ giữa các phòng ban của 2 2 4 2 4


công ty chưa thật sự chặc chẻ

Các yếu tố bên ngoài

1/ Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao 4 3 12 4 16

2/ Hội nhập vào nền kinh tế thế giới làm 3 3 9 4 12


tăng cơ hội và thách thức
3/ Lạm phát 3 3 9 2 6

4/ Giá dầu thô tăng 2 3 6 2 4

5/ Tình hình chính trị ổn định 3 3 9 3 9

6/ Chính phủ quan tâm đến việc phát triển 3 4 12 3 9


vận tải đường biển
7/ Điều kiện tự nhiên thuận lợi 3 3 9 3 9

8/ Ô nhiễm môi trường 2 3 6 3 6

9/ Thuận lợi có nhiều nhà cung cấp 3 4 12 3 9

10/ Ngày càng nhiều các công ty vận tải 3 3 9 4 12


đường biển tư nhân, nước ngoài tham gia
thị trường.
11/ Khí đốt ngày càng được sử dụng nhiều. 2 2 4 4 8

12/ Phục vụ khách hàng tiêu dùng mọi lúc 3 3 9 3 9


mọi nơi.
184 195
Tổng cộng

AS: số điểm hấp dẫn TAS: tổng số điểm hấp dẫn


59

Bảng 2.13. Ma trận QSPM (Nhóm S+T)

Các chiến lược có thể thay thế

Chiến lược
Chiến lược
phát triển
phát triển
Các yếu tố quan trọng Phân đội tàu:
đội tàu:
phương án
loại phương án
mua tàu đa
liên doanh
năng

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

1/ Ban lãnh đạo Tcty có trình độ chuyên 3 3 9 4 12


môn và có năng lực quản lý
2/ Trình độ quản lý các phòng ban chuyên 2 2 4 2 4
môn còn hạn chế.
3/ Công tác tuyển dụng và đào tạo thuỷ thủ 3 2 6 2 6
mới chưa tốt.
4/ Đội tàu hiện hữu của Tcty được trang bị 4 3 12 2 8
công nghệ tiên tiến.
5/ Nguồn vốn tự có để đầu tư cho đội tàu 2 2 4 1 2
công nghệ hiện đại phù hợp môi trường còn
ít.
6/ Quản lý sản xuất theo mô hình trực tuyến 3 3 9 3 9
chức năng. Giám đốc nắm vững tình hình của
doanh nghiệp.
7/. Phương pháp dự báo xây dựng kế hoạch 2 2 4 2 4
hàng năm chưa thực tế.
8/ Tổng công ty có thương hiệu truyền thống 4 3 12 3 12
lâu đời.
9/ Tổng công ty đã xây dựng được thương 4 3 12 3 12
hiệu đối với nước ngoài.
10/ Chiến lược marketing mở rộng thị trường 2 2 4 2 4
chưa tốt.
11/ Tinh thần làm việc của nhân viên tốt 3 2 6 3 9
60

12/ Mối quan hệ giữa các phòng ban của 2 2 4 2 4


Tcty chưa thật sự chặc chẻ

Các yếu tố bên ngoài

1/ Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao 4 3 12 4 16

2/ Hội nhập vào nền kinh tế thế giới làm tăng 3 3 9 4 12


cơ hội và thách thức
3/ Lạm phát 3 2 6 2 6

4/ Giá dầu thô tăng 2 4 8 2 4

5/ Tình hình chính trị ổn định 3 3 9 3 9

6/ Chính phủ quan tâm đến việc phát triển 3 3 9 3 9


vận tải đường biển
7/ Điều kiện tự nhiên thuận lợi 3 3 9 3 9

8/ Ô nhiễm môi trường 2 2 4 3 6

9/ Thuận lợi có nhiều nhà cung cấp 3 3 9 3 9

10/ Ngày càng nhiều các công ty vận tải 3 3 9 4 12


đường biển tư nhân, nước ngoài tham gia thị
trường.
11/ Khí đốt ngày càng được sử dụng nhiều. 2 3 6 4 8

12/ Phục vụ khách hàng tiêu dùng mọi lúc 3 3 9 3 9


mọi nơi.
185 195
Tổng cộng
61

Bảng 2.14. Ma trận QSPM (Nhóm W+O)

Các chiến lược có thể thay thế

chiến lược chiến lược


phát triển tái cấu trúc
Các yếu tố quan trọng Phân đội tàu với lại cơ cấu tổ
phương án chức
loại thuê tàu
định hạn

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

1/ Ban lãnh đạo Tcty có trình độ chuyên 3 2 6 3 9


môn và có năng lực quản lý
2/ Trình độ quản lý các phòng ban chuyên 2 2 4 3 6
môn còn hạn chế.
3/ Công tác tuyển dụng và đào tạo thuỷ thủ 3 2 6 3 9
mới chưa tốt.
4/ Đội tàu hiện hữu của Tcty được trang bị 4 2 8 2 8
công nghệ tiên tiến.
5/ Nguồn vốn tự có để đầu tư cho đội tàu 2 1 2 2 4
công nghệ hiện đại phù hợp môi trường còn
ít.
6/ Quản lý sản xuất theo mô hình trực 3 2 6 3 9
tuyến chức năng. Giám đốc nắm vững tình
hình của doanh nghiệp.
7/. Phương pháp dự báo xây dựng kế hoạch 2 2 4 3 6
hàng năm chưa thực tế.
8/ Tổng công ty có thương hiệu truyền 4 3 12 3 12
thống lâu đời.
9/ Tổng công ty đã xây dựng được thương 4 3 12 3 12
hiệu đối với nước ngoài.
10/ Chiến lược marketing mở rộng thị 2 2 4 3 6
trường chưa tốt.
11/ Tinh thần làm việc của nhân viên tốt 3 3 9 3 9
62

12/ Mối quan hệ giữa các phòng ban của 2 2 4 3 6


Tcty chưa thật sự chặc chẻ

Các yếu tố bên ngoài

1/ Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao 4 4 16 3 12

2/ Hội nhập vào nền kinh tế thế giới làm 3 3 9 3 9


tăng cơ hội và thách thức
3/ Lạm phát 3 2 6 3 9

4/ Giá dầu thô tăng 2 2 4 2 4

5/ Tình hình chính trị ổn định 3 3 9 3 9

6/ Chính phủ quan tâm đến việc phát triển 3 3 9 3 9


vận tải đường biển
7/ Điều kiện tự nhiên thuận lợi 3 3 9 2 6

8/ Ô nhiễm môi trường 2 2 4 2 4

9/ Thuận lợi có nhiều nhà cung cấp 3 3 9 2 6

10/ Ngày càng nhiều các công ty vận tải 3 3 9 3 9


đường biển tư nhân, nước ngoài tham gia
thị trường.
11/ Khí đốt ngày càng được sử dụng nhiều. 2 3 6 3 6

12/ Phục vụ khách hàng tiêu dùng mọi lúc 3 3 9 3 9


mọi nơi.
176 188
Tổng cộng
63

Bảng 2.15. Ma trận QSPM (Nhóm W+T)

Các chiến lược có thể thay thế

chiến lược chiến lược


Các yếu tố quan trọng tái cấu trúc marketing
Phân lại cơ cấu tổ
loại chức

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

1/ Ban lãnh đạo Tcty có trình độ chuyên 3 3 9 3 9


môn và có năng lực quản lý
2/ Trình độ quản lý các phòng ban chuyên 2 3 6 2 4
môn còn hạn chế.
3/ Công tác tuyển dụng và đào tạo thuỷ thủ 3 3 9 2 6
mới chưa tốt.
4/ Đội tàu hiện hữu của Tcty được trang bị 4 2 8 4 16
công nghệ tiên tiến.
5/ Nguồn vốn tự có để đầu tư cho đội tàu 2 2 4 2 4
công nghệ hiện đại phù hợp môi trường còn
ít.
6/ Quản lý sản xuất theo mô hình trực 3 3 9 3 9
tuyến chức năng. Giám đốc nắm vững tình
hình của doanh nghiệp.
7/. Phương pháp dự báo xây dựng kế hoạch 2 3 6 2 4
hàng năm chưa thực tế.
8/ Tổng công ty có thương hiệu truyền 4 3 12 4 16
thống lâu đời.
9/ Tổng công ty đã xây dựng được thương 4 3 12 3 12
hiệu đối với nước ngoài.
10/ Chiến lược marketing mở rộng thị 2 3 6 3 6
trường chưa tốt.
11/ Tinh thần làm việc của nhân viên tốt 3 3 9 2 6
64

12/ Mối quan hệ giữa các phòng ban của 2 3 6 2 4


Tcty chưa thật sự chặc chẻ

Các yếu tố bên ngoài

1/ Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao 4 3 12 3 12

2/ Hội nhập vào nền kinh tế thế giới làm 3 3 9 3 9


tăng cơ hội và thách thức
3/ Lạm phát 3 3 9 2 6

4/ Giá dầu thô tăng 2 2 4 2 4

5/ Tình hình chính trị ổn định 3 3 9 3 9

6/ Chính phủ quan tâm đến việc phát triển 3 3 9 3 9


vận tải đường biển
7/ Điều kiện tự nhiên thuận lợi 3 2 6 2 6

8/ Ô nhiễm môi trường 2 2 4 2 4

9/ Thuận lợi có nhiều nhà cung cấp 3 2 6 3 9

10/ Ngày càng nhiều các công ty vận tải 3 3 9 3 9


đường biển tư nhân, nước ngoài tham gia
thị trường.
11/ Khí đốt ngày càng được sử dụng nhiều. 2 3 6 2 4

12/ Phục vụ khách hàng tiêu dùng mọi lúc 3 3 9 3 9


mọi nơi.
188 186
Tổng cộng

Thông qua ma trận QSPM cho chúng ta thấy các chiến lược có tổng số điểm
hấp dẫn và từ đó có thể ra quyết định chọn lựa chiến lược phù hợp đối với Tcty như
sau:
65

 Nhóm kết hợp S+O: chiến lược phát triển đội tàu với phương án mua tàu
mới có tổng số điểm hấp dẫn là 184; chiến lược phát triển đội tàu với phương án
mua tàu đa năng mới có tổng số điểm hấp dẫn là 195.
 Nhóm kết hợp S+T: chiến lược phát triển đội tàu với phương án liên
doanh có tổng số điểm hấp dẫn là 185; chiến lược phát triển đội tàu với phương án
mua tàu đa năng có tổng số điểm hấp dẫn là 195.
 Nhóm kết hợp W+O: chiến lược phát triển đội tàu với phương án thuê
tàu định hạn có tổng số điểm hấp dẫn là 176; chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ
chức có tổng số điểm hấp dẫn là 188.
 Nhóm kết hợp W+T: chiến lược tái cấu trúc cơ cấu tổ chức có tổng số
điểm hấp dẫn là 188 ; chiến lược marketing có tổng số điểm hấp dẫn là 186.
Từ những kết quả trên , chúng ta sẽ chọn các chiến lược sau đây để phát
triển đội tàu:
 Chiến lược phát triển đội tàu với phương án mua tàu đa năng.
 Chiến lược marketing.
 Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức.

2.10. Độ lệch giữa giá thuê và giá cước vận tải khi phát triển đội tàu
¾ Giá thuê tàu Aframax:
Có nhiều thông tin tổng hợp về mức giá thuê tàu trần và thuê tàu định hạn
cho thị trường tàu dầu, trong đó có tàu Aframax. Theo ý kiến đánh giá dự báo tình
hình chung trên thị trường năm 2007 có chiều hướng thấp hơn năm 2006 chút ít do
có sự tăng thêm một số tàu đóng mới tham gia thị trường vận tải, khiến chênh lệch
cung – cầu đã giảm đi. Điều đó khiến mức giá thuê các loại tàu đều có xu hướng
chung là giảm. Tuy nhiên đến 2009 – 2010 thì nhu cầu vận tải có vẻ lớn hơn khả
năng đáp ứng do tiếp tục có thêm nhiều tàu bị thanh thải khiến thị trường thuê tàu
trở nên sôi động hơn và giá thuê tăng dự báo sẽ trở lại và đạt mức cao hơn giá thuê
năm 2006.
66

¾ Về mức giá và thời hạn thuê trần tàu Aframax cụ thể hiện nay trên thị
trường được Capital Shipbrokers LTd tổng hợp tháng 3/2007 như sau:
Bảng 2.16. Mức giá thuê trần tàu Aframax
Tàu đóng mới Tàu mới mua lại Tàu 5 tuổi (thuê 15 Tàu 10 tuổi (Thuê
thuê trần 20 năm thuê trần 20 năm năm) trần 10 năm)
(chờ 3 – 4 năm ) (thuê ngay)
18.286 USD/ngày 21.135 USD/ngày 18.688 USD/ngày 14.988 USD/ngày
Nguồn Capital Ship-brokers LTd tháng 3/2007

Mức giá thuê tàu trần chủ yếu được tính trên cơ sở chi phí vốn đầu tư và lợi
nhuận của chủ đầu tư mà chưa phản ánh hiệu quả khai thác và quản lý con tàu.
¾ Về mức giá thuê định hạn (đã tính thêm chi phí quản lý) một số tàu
Aframax cỡ 105.000 – 110.000 DWT cụ thể được tổng hợp đầu năm 2007:

Bảng 2.17. Mức giá thuê định hạn tàu Aframax


Tàu Năm Người thuê Thời gian Thời hạn Giá thuê
đóng giao tàu thuê (USD/ ngày)
Alinissos 2004 Shell 1/03/2007 3 năm 27.000
Cido Shipping 2007 Teekay 1/04/2007 12 tháng 30.000
Maersk Pointer 2001 Teekay 1/04/2007 5 năm 25.000
Nguồn: Capital Ship-brokers LTd tháng 3/2007
Đồng thời tham khảo tổng hợp mức giá thuê định hạn tàu dầu thời hạn 3 năm
trung bình trong 4 năm 2003 - 2006 của Clarkson đăng trên Shipping Intelligence số
cuối năm 2006 cho thấy mức giá thuê định hạn tàu Aframax mới trong giai đoạn
2005 - 2006 (là giai đoạn giá thuê tàu dầu trên thị trường đã bắt đầu thay đổi theo
chiều hướng tăng) khoảng 28.500 USD/ngày.
Với mụ c tiêu đầu tư chở hàng cho Tcty là dài hạn nên trong quá trình tính
toán hiệu quả kinh tế cho việc đầu tư, nên lấy mức giá thuê định hạn 3 năm trung
bình theo dự báo của McQuilling cho giai đoạn 2007 – 2011 là 35.833 USD/ ngày
và giai đoạn 2005 – 2006 là 28.500 USD/ngày của Clarkson như sau:
(35.833 USD/ ngày + 28.500 USD/ ngày)/ 2 = 32.000 USD/ngày.
67

¾ Chi phí khai thác và quản lý được xác định dựa vào các dữ kiện chính sau:

 Thời gian khai thác:


Chọn tuyến chính là Trung Đông -Việt Nam vì Tcty có bạn hàng đang giao
dịch mua bán hàng là Kuwait. Dựa vào thiết kế máy tàu, khoảng cách Kuwait – Việt
Nam, thời gian nhận hàng và thời gian trả hàng, dự tính tổng thời gian trung bình là
38ngày/chuyến khép kín. Để đảm bảo an toàn Tcty chọn: 38ngày/chuyến,
9chuyến/năm (350ngày/năm) để làm cơ sở tính toán.
 Lượng hàng chở trung bình mỗi chuyến:
Để thuận lợi cho tính toán chọn năng suất chở hàng bằng 83% dung tích
thiết kế cỡ tàu có sức chứa trung bình (120.000 m3 ), tương đương 105.000
m3 /chuyến = 87.500 tấn dầu DO = 650.000 thùng/chuyến.
 Đơn giá nhiên liệu trung bình:
Do tàu hoạt động trên tuyến Trung đông - Việt nam nên dự án lấy đơn giá nhiên
liệu ở khu vực Trung Đông để tính, do giá dầu thô hiện nay biến động do đó ta lấy
mức giá trung bình cụ thể giá FO là 320 USD/tấn và giá DO là 613 USD/tấn. Mức
giá này cũng phù hợp với đánh giá của McQuilling trong bảng dưới đây, đăng trong
tạp chí Tanker Market Outlook 2007 - 2011 (s ố tháng 1/2007), theo đó mức giá dầu
FO năm 2007 khoảng 318 USD/tấn.

Bảng 2.18. Đơn giá nhiên liệu chạy máy giai đoạn 2001 – 2007.

Nguồn worldscale Associaton, McQuilling


¾ Chi phí quản lý tàu:
68

 Chi phí thuê công ty nước ngoài (Thomeship ManagementCo.Ltd)


quản lý kỹ thuật và thuyền viên: 170.000 USD/năm
 Chi phí quản lý của Tcty: 250.000 USD/năm
 Lương, các chi phí khác: 840.000 USD/năm.
 Chi phí sửa chữa nhỏ và bảo dưỡng (phụ thuộc tuổi tàu):
- Năm tàu 1 tuổi: được bảo hành.
- Năm thứ 2-3 : 150.000 USD/năm.
- Năm thứ 4-5 : 200.000 USD/năm.
- Năm tàu 6-9 : 250.000 USD/năm.
- Năm tàu 10-15: 300.000 USD/năm.
- Năm tàu 16-25: 350.000 USD/năm.
 Chi phí hàng sửa chữa lớn (phụ thuộc tuổi tàu):
- Lên đà lần thứ 1 (tàu 2,5 tuổi) : 400.000 USD.
- Lên đà lần thứ 2 (tàu 5 tuổi) : 800.000 USD.
- Lần lên đà thứ 3 (tàu 7,5 tuổi) : 1.000.000 USD.
- Lần lên đà lần 4 (tàu 10 tuổi) : 1.250.000 USD.
- Lần lên đà lần 5 (tàu 12,5 tuổi): 1.500.000 USD.
- Lần lên đà lần 6 (tàu 15 tuổi) : 1.500.000 USD.
- Lần lên đà lần 7 (tàu 17,5 tuổi) : 1.500.000 USD.
- Lần lên đà lần 8 (tàu 20 tuổi) : 1.250.000 USD.
- Lên đà lần 9 (tàu 22,5 tuổi) : 1.000.000USD.
 Chi phí dầu bôi trơn làm tròn: 170.000 USD/năm.
- Cho máy chính hoạt động 1 năm là 16.250 USD x 9 chuyến
(trung bình trong 1 năm) (xem phụ lục): 146.250 USD/năm.
- Cho các máy phụ (xem phụ lục): 21.500 USD/năm
 Chi phí bảo hiểm tàu: bảo hiểm thân tàu và bảo hiểm P&I
- Tàu từ 0 - 5 tuổi: bảo hiểm thân tàu ở mức 0,8% x giá trị tàu đóng
mới: 0,8% x 70.000.000 USD) = 560.000 USD/năm.
- Tàu 5 - 10 tuổi: giá trị trung bình 60.000.000 USD, nên bảo hiểm là:
69

1,05% x 60.000.000 USD = 630.000 USD/năm.


- Tàu 10 - 20 tuổi: giá trị trung bình là 40.000.000 USD/năm, nên bảo
hiểm:1,05% x 40.000.000 USD = 420.000 USD/năm.
- Tàu trên 20 tuổi: giá trị trung bình là 15.000.000 USD, nên bảo
hiểm:1,05% x 15.000.000 = 158.000 USD/năm.
- Mức phí Bảo hiểm P&I được tính theo tấn đăng ký (GRT) của tàu
được như sau: 4,4 USD/ GRT x 60.000 GRT = 264.000 USD/năm.

Tổng cộng phí bảo hiểm trung bình hàng năm của các phương án như sau:
- tàu từ 0 - 5 tuổi: 560.000 + 264.000 = 824.000 USD/năm
- tàu 5 - 10 tuổi: 630.000 + 264.000 = 894.000 USD/năm
- tàu 11 - 20 tuổi: 420.000 + 264.000 = 684.000 USD/năm
- tàu trên 20 tuổi: 158.000 + 264.000 = 422.000 USD/năm
 Chi phí nhiên liệu:
- Nhiên liệu FO tiêu thụ cho máy chính (18.000 HP) :
52 tấn/ngày x 320 USD/tấn x 38 ngày/chuyến 435.000 USD/chuyến.
- Nhiên liệu tiêu thụ cho máy phát điện: 510.000 USD/năm.

 Chi phí nhiên liệu các máy phụ hoạt động là 67.500USD/chuyến.
 Chi phí phục vụ tàu hoạt động tại 2 đầu bến (cảng phí, hoa tiêu, lai d ắt,
đại lý và các dịch vụ khác) khoảng 70.000 USD/chuyến
- Chi phí tại đầu cảng Việt Nam 20.000 USD/chuyến
- Chi phí tại cảng Trung Đông 50.000 USD/chuyến
 Các chi phí khác (nước ngọt phục vụ chạy nồi hơi, v ệ sinh, môi trường,
an toàn và nhiều chi phí vặt khác): 30.000 USD/chuyến
¾Sau khi khai thác đến hết đời dự án con tàu sẽ được thanh lý bán dưới dạng
cắt phá. Do giá trị con tàu bán cắt phá lớn nên dự án xác định đây là một trong các
dữ liệu đầu vào khi tính toán hiệu quả đầu tư. Giá trị con tàu khi cắt phá được tính
dựa trên tự trọng của con tàu và đơn giá mua cắt phá, như sau:
Giá tàu bán cắt phá (USD) = LDT x đơn giá (USD/ GT).
70

trong đó: LTD là tấn tự trọng của con tàu. Với tàu chở dầu trọng tải 100.000 DWT
thường có LTD = 20.000 tấn.
Theo tổng hợp đầu năm 2007 của Capital Sh ipbrokers Ltd thì giá cắt phá tàu
dầu đã lên mức trung bình 435 USD/tấn. Nên tạm lấy mức giá cắt phá tàu dầu tương
đương giá đầu năm 2007 để làm mức trung bình cho tính toán. Như vậy giá trị con
tàu sau khi bán cắt phá là: 20.000 tấn x 435 USD/tấn = 8.7000.000 USD
Tổng hợp các chi phí quản lý và khai thác tàu Aframax theo đơn vị năm hoặc
chuyến vận tải, làm cơ sở đầu vào tính toán hiệu quả kinh tế khi đầu tư phát triển
đội tàu, được tổng hợp trong bảng dưới đây. Các số liệu này được làm tròn để tiện
cho tính toán.

Bảng 2.19. Bảng tổng hợp đơn giá chi phí quản lý và khai thác tàu Aframax
Tt Nội dung USD/năm USD/chuyến.
Chi phí quản lý kỹ thuật và thuyền
I.
viên
1. Quản lý thuyền viên 840.000
2. Sửa chữa nhỏ, bảo dưỡng theo tuổi tàu
3. Sửa chữa lớn theo tuổi tàu
4. Dầu bôi trơn 170.000
5. Bảo hiểm: Thân tàu và P&I theo tuổi tàu
6. Quản lý phí của công ty 250.000
II. Chi phí khai thác
1. Nhiên liệu máy chính 435.000
2. Máy phát điện 510.000
3. Nhiên liệu các máy phụ 67.500
4. Chi phí cảng dỡ hàng Việt Nam 20.000
5. Chi phí cảng xếp hàng Trung Đông 50.000
6. Các chi phí khác 30.000
71

Để xác định các chỉ tiêu kinh tế dựa trên cơ sở phân tích từng chi phí cụ thể
khi khai thác tàu Aframax, ta lập bảng tính dưới đây.
Các công thức tính sử dụng trong bảng được tổng hợp như sau:
Bảng 2.20.Công thức tính các chỉ số kinh tế quản lý và khai thác

Stt Công thức tính


Năm dự án Đơn vị
1 Chi phí quản lý g/∑số ngày tàu
a Chi phí quản lý TV USD/năm Theo số liệu tại bảng 2.19
b Sửa chữa nhỏ, bảo dưỡng USD/năm Theo số liệu tại bảng 2.19
c Lên đà, sửa chữa lớn USD/năm Theo số liệu tại bảng 2.19
d Bảo hiểm thân tàu và P&I USD/năm Theo số liệu tại bảng 2.19
e. Dầu bôi trơn các loại USD/năm Theo số liệu tại bảng 2.19
f Quản lý phí của công ty USD/năm Theo số liệu tại bảng 2.19
g Cộng chi phí quản lý USD 1a + 1 b + 1c + 1d + 1e + 1f
2 Năng suất vận tải/ năm thùng 650.000 x (ngày năm t/38)
3 Chi phí vốn
a Giá tàu USD Tại thời điểm mua
b Khấu hao cơ bản (15 năm ) USD Giá tàu / số năm khấu hao
c Lãi vay ngân hàng USD/năm Vốn vay và vốn tự có x 8.0%
d Cộng chi phí vốn USD 3a + 3 b + 3c
4 Tổng vốn và quản lý phí USD Chi phí quản lý + chi phí vốn
5 Đơn giá thuê tàu định hạn USD/ ngày Theo mức trung bình 32.000
6 Doanh thu USD/năm Ngày năm t * (5)
7 Lãi trước thuế USD/năm (6) - (4)
8 Thuế DN (28%) USD/năm (7) * 28%
9 Lãi ròng USD/năm (7) - (8)
75 triệu USD (năm 1) và 8,7
10 Giá trị đầu tư và thanh lý USD
triệu USD (năm cu ối).
11 Thu hồi ròng USD (3b) + (3c) + (9)
72

Kết quả tính ( xem phụ lục ) cho thấy:


- Chi phí quản lý tàu trung bình: 8.549 USD/ngày.
- Chi phí vốn trung bình: 14.676 USD/ngày.
- Chi phí vốn và quản lý: 23.225 USD/ ngày.
- Tỷ suất nội hoàn (IRR): 11,15 %
- Thời gian hoàn vốn: 14,3 năm
- Giá trị NPV (sau 25 năm): 13.180.902 USD.
- Giá trị thu hồi (NPV + giá bán cắt sắt vụn): 21.880.902 USD.
Trên cơ sở bảng tính và kết quả tổng hợp trên, đối chiếu với một số chỉ tiêu
kinh tế quản lý, khai thác tàu Aframax do McQuilling đưa ra có thể rút ra một số
kết luận như sau:
2.10.1. Chi phí quản lý và khai thác
Trong bảng tổng hợp chi phí quản lý tàu dầu do McQuilling đưa ra trong tạp
chí Tanker Market Outlook 2007 - 2011, số tháng 1/2007. Theo đó tàu Aframax có
chi phí trung bình 7.500 USD/ngày (bao gồm cả chi phí sửa chữa lớn) và tổng mức
phí quản lý hàng năm là 2.372.500 USD, trong khi đó kết quả tính chi phí quản lý
tàu của Tcty là 8.549 USD/ ngày và tổng phí quản lý trung bình năm khoảng gần 3
triệu USD.
Lý do là Tcty đã tăng một số chi phí hàng năm theo tỷ lệ trượt giá; chi phí 2
đầu bến của McQuilling là 87.500 USD/chuyến, trong khi của công ty là 90.000
USD/chuyến; chi phí bảo hiểm đưa ra phù hợp với bản chào và cách tính của công
ty cổ phần bảo hiểm Petrolimex (PJICO), trong thực tế các công ty quản lý thường
cân nhắc và mua với mức bảo hiểm thấp để đạt hiệu quả quản lý.
Kết quả xác định chi phí quản lý trung bình ngày và tổng chi phí quản lý
trung bình hàng năm của Tcty là phù hợp với nhu cầu đảm bảo duy trì tình trạng kỹ
thuật của con tàu trong thời gian dài. Điều đó đảm bảo cho dự án có hiệu quả và khả
năng cạnh tranh trên thị trường, khi đưa tàu tham gia thị trường vận tải.
2.10.2.Tỷ suất nội hoàn (IRR)
73

Mặc dù tỷ suất nội hoàn khi khai thác tàu là 11,15% th ấp hơn của
McQuilling nhưng cao hơn lãi vay. Với IRR = 10,63% > 8.0%, do đó Tcty hoàn
toàn có khả năng trả vốn cùng lãi vay và có hiệu quả. Lý do IRR thấp hơn so với
McQuilling do lãi vay dự án tính ở mức 8%/năm trong khi MacQuilling chỉ tính
6%/năm.
2.10.3. Thời gian hoàn vốn
Thời gian hoàn vốn khi đầu tư tàu Aframax là 14,3 năm sớm hơn so với thời
gian dự kiến 15 năm. Điều đó cho thấy việc đầu tư tàu có tính khả thi.
2.10.4. So sánh chi phí vốn với giá cho thuê tàu trần
Công ty mua lại tàu đóng mới với v ốn phí trung bình là 14.676 USD/ngày và
cho thuê tàu trần với mức phí 21.135 USD/ ngày (theo tổng kết của Capital
Shipbroker nêu ở bảng 2.15) sẽ có lãi trung bình:
21.135USD/ngày– 14.676USD/ ngày = 6.459 SD/ngày.
2.10.5. So sánh tổng chi phí quản lý và vốn phí với giá thuê định hạn
Theo tính toán tổng chi phí quản lý và vốn khi đưa tàu vào hoạt động kinh
doanh là 23.225 USD/ ngày. So với mức giá thuê định hạn trung bình 32.000
USD/ ngày thì sẽ có lãi: 32.000 USD/ngày - 23.225 USD/ ngày = 8.775 USD/ ngày.
Nếu so với phương án cho thuê tàu trần thì phương án đầu tư này hiệu quả
hơn (cao hơn 2.316 USD/ ngày) do có sự tham gia quản lý của Tcty. Đây cũng là
yếu tố khuyến khích Tcty tham gia quản lý con tàu sau khi đầu tư.
2.10.6. Chi phí vận tải trung bình
Để có thêm cơ sở xác định độ an toàn khi đầu tư, giả sử Tcty là người thuê
tàu, dự án xây lập bảng dữ liệu, trên cơ sở đó xác định chi phí khai thác theo ngày
tàu trung bình và cước phí vận tải d ầu DO (USD/ thùng và USD/t ấn) trung bình
trong các bảng dưới đây.
Bảng 2.21. Dự tính chi phí khai thác
1. Chi phí khai thác
a. Chi phí nhiên liệu USD/chuyến 502.500
b. Máy đèn chạy 1 năm USD/năm 510.000
74

c. Chi phí đầu bến Việt Nam USD/chuyến 20.000


d. Chi phí đầu Trung Đông USD/chuyến 50.000
e. Chi phí khác USD/chuyến 30.000
2. Đơn giá thuê định hạn USD/ ngày 32.000
3. Năng suất vận chuyển dầu DO thùng/chuyến 650.000
4. Số chuyến khai thác trong thời chuyến tổng số ngày tàu thuê =
hạn thuê 38 ngày/chuyến
5. Sản lượng vận tải trong thời hạn thùng Tính từ bảng2.18
thuê
6. Tổng phí quản lý và khai thác USD Tính từ bảng 2.18
tàu trong thời hạn thuê
7. Cước phí vận tải trung bình USD/ thùng

Bảng 2.22. Tính chi phí vận tải = chi phí khai thác + chi phí thuê tàu
(xem phụ lục)

Từ bảng trên cho thấy chi phí khai thác trung bình 17.299 USD/ ngày thấp
hơn chút ít so với mức 18.552 USD/ ngày theo tổng kết của McQuilling, tuy nhiên
mức chênh không nhiều cho thấy phương pháp tính toán của Tcty là sát với thực tế.
Mặt khác cước phí vận tải dầu DO trung bình tuyến Trung Đông –Việt Nam
là 2,88 USD/thùng (khoảng 22,69 USD/tấn). So với mức giá nhập khẩu DO trung
bình tại Trung Đông và Singapore năm 2004 - 2006 là 2,97 USD/thùng thì cước phí
vận tải theo tính toán của Tcty là 2,88 USD/thùng thấp hơn mức giá nhập khẩu tại
Trung Đông và Singapore. Từ đó cho thấy có cơ hội giảm giá đầu vào hàng hóa khi
đầu tư tàu chở hàng cho chính cho Tcty.

2.11. Tóm tắt chương 2


- Việc đầu tư tàu Aframax khẳng định thương hiệu và nâng cao uy tín của
tổng công ty trên thị trường trong nước, khu vực và thế giới, trong lĩnh vực hoạt
động hàng hải cả trong vận tải biển và kinh doanh xăng dầu.
75

- Tạo sự đồng bộ trong họat động của hệ thống kho - cảng xăng dầu và hiệu
quả trong kinh doanh xăng dầu của tổng công ty, đảm bảo an ninh năng lượng cho
quốc gia đặc biệt khi kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong đi vào hoạt động.
- Hàng năm góp phần giảm một lượng lớn ngoại tệ mà tổng công ty phải
thanh toán chi phí vận tải từ việc thuê tàu Aframax cho các chủ tàu nước ngoài.
Đồng thời tăng phần nộp ngân sách cho nhà nước qua thuế thu nhập doanh nghiệp
và tăng doanh thu cho các ngân hàng qua các khoản lãi vay.
- Nâng cao trình độ quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý, khai thác tàu và
năng lực của thuyền viên của tổng công ty.
- Tạo cơ hội mở rộng phạm vi hoạt động liên quan đến khai thác đội tàu viễn
dương như thuê và cho thuê tàu; môi giới và đa dạng hoá ngành nghề khác.
Để đạt được điều đó trong chương này luận văn đã phân tích các yếu tố liên quan
đến chiến lược, sử dụng các ma trận trong phân tích để chọn các chiến lược tối ưu
nhất nhằm làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp để thực hiện chiến lược phát
triển đội tàu.
76

CHƯƠNG 3. PHƯƠNG ÁN ĐẦU TƯ VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN


LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU VẬN TẢI XĂNG DẦU ĐẾN NĂM 2015
3.1. Phương án đầu tư.
Xuất phát từ mục đích đầu tư là phải chắc chắn, đảm bảo phát triển bền
vững, tạo tiền đề phát triển lâu dài, căn cứ tình hình thị trường vận tải xăng dầu của
Việt Nam và khu vực đã được phân tích trong chương 2, phương án đầu tư đội tàu
viễn dương của Tcty được xác định như sau:
¾ Tàu đầu tiên sẽ đầu tư vào năm 2008 – 2009, với con tàu đầu tiên sẽ chở
dầu D.O trong vài năm đầu sẽ dựa vào nguồn hàng nhập khẩu của chính Tcty. Tuy
nhiên việc chủ động tìm các nguồn hàng bên ngoài cần sớm được nghiên cứu thị
trường, tổ chức triển khai các hoạt động tìm kiếm ngay thị trường mới sau khi con
tàu đi vào hoạt động nhằm đảm bảo đủ lượng hàng cho con tàu đầu tiên và tạo tiền
đề cho việc vươn ra thị trường khu vực và thế giới khi đầu tư con tàu tiếp theo.
¾ Trên cơ sở thực tế khai thác và quản lý tàu, Tcty sẽ tiếp tục xây dựng các
phương án khai thác tàu và lập đề án, tìm kiếm các đối tác đầu tư thêm một tàu
Aframax chở dầu F.O vào khoảng năm 2010 – 2012.
¾ Con tàu Aframax thứ ba khoảng năm 2014 – 2015 có thể chở dầu D.O
hoặc F.O, sẽ được đầu tư trên cơ sở nghiên cứu khả năng liên doanh đầu tư nếu có,
nhu cầu vận tải trong nước và quốc tế, năng lực khai thác hai con tàu trước trên
nguyên tắc đảm bảo hiệu quả kinh tế.
3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển đội tàu.
3.2.1. Chiến lược phát triển đội tàu với phương án mua tàu đa năng.
Trong vài năm gần đây với mức độ tăng trưởng kinh tế hàng năm của Việt
Nam đạt trung bình khoảng 7%/năm, lượng xăng dầu nhập khẩu và tiêu thụ tại Việt
Nam trung bình trong 10 năm qua tăng đều, nhất là trong các năm vừa qua đạt ở
mức khoảng 10 - 11%/năm. Trên cơ sở dự báo nhu cầu tiêu thụ và nhập khẩu xăng
dầu từ nay đến 2015 duy trì trung bình ở mức khoảng 7%/năm, tạo ra cơ hội lớn cho
phát triển hoạt động vận tải xăng dầu bằng đường biển của Tcty. Việc Tcty đầu tư
77

tàu Aframax để chở hàng nhập khẩu trực tiếp từ Trung Đông về Việt Nam, thay cho
việc thuê tàu nước ngoài như hiện nay là dựa trên nguồn hàng nhập khẩu ổn định.
Tcty là đơn vị có nhiều kinh nghiệm quản lý, khai thác đội tàu dầu. Việc đầu
tư, tổ chức quản lý và khai thác các tàu dầu có trọng tải lớn là phù hợp với qui luật
phát triển, nhắm tới mực đích mở rộng phạm vi hoạt động vận tải xăng dầu ra khu
vực và thế giới được. Mặt khác do tình hình dầu mỏ trên thế giới đang gia tăng làm
nảy sinh nhu cầu sử dụng nguồn năng lượng thay thế khác, do đó việc đầu tư tàu
phải đảm bảo yêu cầu vận tải được nhiều loại sản phẩm dầu mỏ.
Trên đây là các yếu tố cơ bản có tác động thúc đẩy Tcty nghiên cứu xây
dựng chiến lược phát triển đội tàu với phương án mua tàu đa năng chở dầu cỡ
100.000 DWT ( được gọi chung là tàu Aframax), bằng các giải pháp sau đây:
¾ Giải pháp nghiên cứu phát triển đội tàu đa năng để thích nghi với
tình hình khủng hoảng dầu mỏ hiện nay.
 Trong bối cảnh nguồn dầu thô ngày càng khan hiếm, thì kh í đốt là
nguồn năng lượng quan trọng đứng thứ ba trong nền kinh tế thế giới sau dầu mỏ.
Khí đốt là loại nhiên liệu sạch hơn nhiều lần so với than đá hoặc dầu mỏ, trữ lượng
còn dồi dào và giá tương đối rẻ nên có lợi thế lớn. Hiện nay các nước phát triển và
Mỹ là thị trường tiêu thụ khí đốt lớn nhất, chiếm đến 74% nhu cầu toàn cầu. Giá
dầu tăng cao đột biến và trở thành khuynh hướng không thể đảo ngược, điều này trở
thành nhân tố để khí đốt lên ngôi, ngoài hệ thống đường ống để vận chuyển khí đốt
thì công nghiệp khí hoá lỏng đang được phát triển một cách nhanh chóng. Do đó khi
đầu tư đội tàu chúng ta cần phải nghiên cứu tính khả thi của đội tàu đa năng, mặc dù
giá thành sẽ cao hơn giá thành của tàu chuyên dụng, thời gian thu hồi vốn sẽ lâu
hơn nhưng nó có thể vận chuyển được một số sản phẩm của dầu mỏ mà tàu dầu
thông thường không thể vận chuyển được, đây chính là vấn đề mà nhà quản trị cần
cân nhắc để đưa ra chiến lược đầu tư một cách thích hợp.
¾ Giải pháp dựa vào các chính sách khuyến khích vận tải đường biển,
các chính sách về môi trường với lợi thế hiện có so với đối thủ cạnh tranh để
phát triển đội tàu
78

Việc chính phủ khuyến khích và tạo điều kiện phát triển vận tải đường
biển thông qua các quyết định phát triển ngành vận tải biển Việt Nam đến năm
2010, việc thực hiện công ước Marpol 73/78, thanh thải tàu vỏ đơn đến năm 2010
kết hợp với việc Tcty đang sở hữu đội tàu thế hệ mới đảm bảo các tiêu chuẩn môi
trường, với thương hiệu truyền thống lâu đời, người tiêu dùng dễ dàng nhận biết từ
đó so với các đối thủ cạnh tranh chưa kịp đầu tư đội tàu thay thế, đây chính là cơ
hội cho Tcty phát triển thị phần trong nước và phát triển thị trường ở khu vực và
thế giới.

¾ Giải pháp huy động vốn


 Việc huy động vốn vào thời điểm hiện nay để đầu tư phát triển đội tàu
nhằm duy trì thị phần vận tải của Tcty và tranh thủ cơ hội là điều hết sức cần thiết.
Theo tiêu chuẩn an toàn và bảo vệ môi trường, đến những năm 2008-2010, hàng
loạt tàu không đảm bảo kết cấu sẽ bị thay thế. Thêm vào đó, theo nhận định của các
chuyên gia trong ngành vận tải thì giá mua tàu đủ tiêu chuẩn hiện nay là chấp nhận
được và giá bán tàu không đủ tiêu chuẩn về môi trường đang thuận lợi.
 Huy động vốn để đảm bảo tính chủ động trong việc mua hàng nhập
khẩu của Tcty, góp phần ổn định thị trường xăng dầu trong nước và đáp ứng nhu
cầu vận tải ngày càng tăng với tốc độ tăng trưởng và nhu cầu tiêu thụ xăng dầu hàng
năm của Việt Nam khoảng 7%/năm.
 Huy động vốn để phát triển đội tàu thâm nhập thị trường vận tải khu
vực và thế giới. Do hàng loạt tàu không đạt tiêu chuẩn hoạt động sẽ bị loại bỏ dẫn
đến việc mất cân bằng cung cầu trong vận tải xăng dầu và đây là thời điểm tốt để
mở rộng hoạt động vận tải. Thêm vào đó, giá cước trong thời gian tới sẽ ở mức cao
do thiếu hụt phương tiện vận tải.
 Việc huy động vốn để đầu tư phát triển đội tàu sẽ đem lại hiệu quả
kinh tế, xã hội rất lớn nhằm nâng cao uy tín của ngành vận tải Việt Nam trong khu
vực và thế giới, góp phần đưa Tcty trở thành một Tcty vận tải xăng dầu hàng đầu
của Việt Nam và có uy tín trong khu vực.
79

Tăng cường nguồn vốn cho Tcty có thể được thực hiện huy động từ các
nguồn như sau:
 Ngân hàng là đối tác chiến lược cung cấp tín dụng dài hạn để tài trợ
cho các dự án đầu tư của Tcty.
 Liên doanh liên kết với các công ty vận tải xăng dầu trong khu vực và
quốc tế.
 Huy động vốn từ các tổ chức cho thuê tài chính.
 Huy động vốn từ các nguồn vốn ứng trước của khách hàng.
 Huy động vốn từ cổ phần hóa Tcty và từ việc phát hành thêm cổ phiếu.
 Huy động vốn từ cán bộ công nhân viên trong Tcty.
¾ Giải pháp tiết kiệm nhằm giảm chi phí đầu vào
 Giá dầu lên cao, dẫn đến chi phí vận tải cũng tăng theo từ đó tác động
mạnh đến thương mại thế giới, v iệc tiết kiệm để tồn tại là phương châm các hảng
tàu cần phải thực hiện ngay, bằng cách ứng dụng các công nghệ tiên tiến trong
việc phân tích và quản lý chi phí thì việc tiết kiệm trở nên có hiệu quả hơn.
 Theo IMO, các hảng vận tải biển và các xưởng đóng tàu chấp nhận chi
nhiều tiền hơn để đóng mới những con tàu có công nghệ hiện đại thì lượng dầu
tiêu thụ cho mỗi con tàu sẽ giảm được từ 30% đến 40% và nếu các hảng chấp
nhận cho tàu hải hành chậm hơn thì sẽ giảm thêm khoảng 10% lượng dầu tiêu
thụ. Như vậy mỗi ngày lượng dầu tiêu thụ cho các con tàu trên thế giới sẽ khoảng
50% (ước t ính khoảng 4 triệu thùng/ ngày).
 Từ những vấn đề được nêu ra Tcty nhận thấy vấn đề khi đầu tư những
con tàu thuộc thế hệ mới, có những công nghệ tiên tiến nó không những tiết kiệm
được nhiên liệu, làm giảm chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn làm cho
môi trường ngày càng tốt hơn.
¾ Giải pháp quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp.
 Việc Tcty thường nhập xăng dầu từ Singapore theo phương thức CF,
cùng với việc duy trì phương thức nhập CF từ Singapore, Tcty đã tìm kiếm nguồn
hàng từ các nước khác trong khu vực như Trung Quốc, Đài Loan, Thái Lan...,
80

chuyển sang nhập khẩu nhiều lô hàng theo phương thức mua FOB và sử dụng đội
tàu dầu Tcty chở về Việt Nam.
 Cù ng việc duy trì quan hệ với các nhà cung cấp từ các nước trong khu
vực, Tcty cũng đã tìm kiếm thêm các nhà cung cấp khác từ Trung Đông. Đầu năm
2002 cho đến nay Tcty thỏa thuận với người bán Trung Đông đưa tàu Aframax
(trọng tải 100.000 t ấn) đến giao hàng tại vùng biển Việt Nam. Việc Tcty chủ động
đưa tàu Aframax đến cảng Việt Nam là bước tiến trong chiến lược kinh doanh và
vận tải xăng dầu.
 Việc có thêm nhiều nhà cung cấp sẽ giúp Tcty chủ động được nguồn
hàng trong bối cảnh khủng hoảng dầu mỏ hiện nay. Nó giúp Tcty hạn chế việc quá
ít nhà cung cấp mà quá nhiều đối thủ cạnh tranh.
 Khi Tcty thực hiện chiến lược kinh doanh đa dạng hóa sản phẩm, chiến
lược phát triển đội tàu đa năng sẽ có nhiều nhà cung cấp để lựa chọn cho phù hợp
với chiến lược của mình.
3.2.2. Chiến lược tăng cường công tác marketing và phát triển thương hiệu.

¾ Giải pháp phân khúc thị trường và định vị thương hiệu để phát triển
đội tàu hợp lý
 Tăng cường công tác marketing bằng việc phân khúc thị trường kết
hợp với các chính sách của chính phủ khuyến khích phát triển đội tàu để phát triển
thị trường mới trong khu vực.Việc đầu tư tàu Aframax nằm trong chiến lược phát
triển thị trường mới của công ty, phân khúc thị trường giúp cho nhà quản trị nắm
bắt được thị hiếu, nhu cầu khách hàng ở thị trường mới, từ đó sử dụng chu kỳ sống
của con tàu một cách hiệu quả, nó là yếu tố không thể thiếu được trong chiến lược
phát triển đội tàu của Tcty.

¾ Giá trị thương hiệu có một ý nghĩa hết sức quan trọng, nó phải luôn luôn
được định vị trong tâm trí của khách hàng. Nhà quản trị cần phải tăng cường công
tác marketing, tăng cường công tác quảng bá hình ảnh của Tcty gắn liền với thương
hiệu để từ đó giúp khách hàng phân biệt được công ty với đối thủ cạnh tranh, làm
81

cho khách hàng khi có nhu cầu sử dụng đến sản phẩm thì hình ảnh thương hiệu của
Tcty sẽ xuất hiện ra trong tâm trí của họ.
¾ Việc định vị thương hiệu ngày càng quan trọng trong chíến lược phát triển
đội tàu của Tcty.
Các bước cần làm để tăng cường công tác marketing và phát triển thương
hiệu của Tcty trong giai đoạn hiện nay:
 Thường xuyên cập nhật thông tin về hoạt động của Tcty trên mạng nội
bộ Petronet và mạng Internet. Những bài viết được đưa lên mạng của Tcty thông
qua các dự án đã và đang thực hiện đạt được hiệu quả tốt, lợi nhuận cao từ đó tạo
được sự tin cậy về năng lực vận tải của Tcty đối với các khách hàng ở thị trường
mới.
 Đảm bảo phương thức vận tải theo đúng tiêu chuẩn quốc tế, giao, nhận
hàng đúng thời hạn tiến độ và thanh toán đúng hạn cho nhà cung cấp.
 Thiết lập hệ thống quản lý và khai thác hoàn chỉnh, tạo dựng uy tín
trên thị trường khu vực và quốc tế, ngoài việc vận chuyển phục vụ kinh doanh của
Tcty thì còn mục tiêu là hướng tới thị trường trong khu vực và thế giới. Kết hợp
chặt chẽ với các đối tác trong và ngoài nước, thì trong trường hợp có khó khăn về
nguồn hàng nội địa, Tcty vẫn có cơ hội đảm bảo nguồn hàng vận tải cho đội tàu
viễn dương
3.2.3. Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức.
Cơ cấu tổ chức của Tcty được bố trí theo loại cơ cấu tổ chức trực tuyến chức
năng ngoài những ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng nó còn tạo
điều kiện cho đội ngũ lãnh đạo trẻ phát huy năng lực, phát huy khả năng nhân sự
trong tổ chức, tuy nhiên nó sẽ có những bất cập như sau: nhiều vấn đề tranh luận
xảy ra, không phát huy hết khả năng chuyên môn của mình, việc phân định chức
năng nhiệm vụ cho các phòng ban không rõ ràng, dễ chồng chéo, và xung đột lẫn
nhau. Do đó cần phải có những giải pháp cụ thể cho cơ cấu tổ chức như sau

¾ Giải pháp cơ cấu lại các phòng ban


82

 Hoàn thiện, giao quyền hạn chức năng nhiệm vụ cho phòng ban và cho
từng vị trí công tác một cách rõ ràng, thiết lập hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn ISO trong Tcty.
 Thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn cho nhân
viên để giúp họ phát triển nghề nghiệp. Hình thức đào tạo thông qua học tại lớp,
thảo luận nhóm giữa các nhân viên để trao đổi kinh nghiệm với nhau. Phát triển
nghề nghiệp cho cán bộ, công nhân viên được xem như là chiến lược của Tcty
nhằm giúp họ thăng tiến nghề nghiệp.
 Điều tra sự gắn bó trung thành và sự hài lòng của nhân viên đối với
Tcty. Chăm lo phúc lợi và quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên.
 Ký kết hợp đồng lao động, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo
hiểm tai nạn cho tất cả đối tượng lao động.
 Phân phối một số cổ phần với giá ưu đãi ngoài cổ phiếu ưu đãi cho
người lao động khi công ty cổ phần hóa cũng là một cách giữ chân người tài giỏi
cho Tcty.
 Tạo dựng một môi trường văn hoá đặc thù của Tcty. Tạo ra một sự
đoàn kết thống nhất trong Tcty. Xem Tcty là căn nhà thứ 2 cho tất cả mọi người.
Tạo sự gắn bó, trung thành suốt đời của đội ngũ nhân viên đối với Tcty, tất cả mọi
cán bộ, công nhân viên đều được nhận biết được sứ mạng và mục tiêu của Tcty
trong thời gian tới và cùng nhau phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ.
 Một nét đặc thù văn hoá của Tcty là bảo đảm môi trường làm v iệc
thoải mái, công bằng và tạo cơ hội cho tất cả nhân viên đều có thể thăng tiến. Đây
không những là nguồn động lực để thúc đẩy mọi người hăng say làm việc, mà còn
tăng thêm thu nhập cho mọi người. Việc tuyển dụng nhân sự vào những vị trí mới
sẽ được công khai toàn Tcty và ưu tiên khuyến khích mọi người tham gia dự tuyển
vào những vị trí đó nếu nhận thấy mình có đủ năng lực để hoàn thành nhiệm vụ.
¾ Giải pháp về nguồn nhân lực cho đội tàu.
Bất cứ một tổ chức hay một Tcty thì nguồn nhân lực là yếu tố then chốt
quyết định sự tồn tại của tổ chức hay Tcty đó. Hiện nay chiến lược phát triển nguồn
83

nhân lực của Tcty đang tỏ ra yếu kém, công tác đào tạo chưa phù hợp với môi
trường cạnh tranh hiện nay. Khi Tcty thực hiện chiến lược phát triển đội tàu vươn ra
thị trường khu vực và thế giới thì nguồn nhân lực hiện nay không thể đáp ứng được
những yêu cầu của tổ chức hàng hải quốc tế. Từ những yêu cầu cấp bách nêu trên
việc thực hiện chiến lược nguồn nhân lực theo các bước sau đây :
 Dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực cho chiến lược phát triển đội tàu
của Tcty bao gồm số lượng, trình độ chuyên môn, độ tuổi phù hợp với công việc.
 Xây dựng lại thang bảng lương và thưởng cho phù hợp với các chức
danh trên các con tàu viễn dương quốc tế ( vì đặc thù môi trường làm việc trên biển
rất khắc nghiệt ).
 Xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ hàng hải
quốc tế, bắt buộc và có chế độ khen thưởng khi đạt thành tích học tập cao đối với
các thủy thủ của Tcty tham gia các lớp tiếng anh chuyên ngành và tiếng anh giao
tiếp. Cử cán bộ tham quan học hỏi chuyên môn, nghiệp vụ, phương thức quản lý đội
tàu viễn dương ở các nước tiên tiến trong khu vực.
 Liên kết với trường đại học hàng hải, trường đại học bách khoa trong
việc đào tạo, cặp nhật kiến thức cho thủy thủ. Liên hệ với các tổ chức an toàn hàng
hải quốc tế huấn luyện và cấp giấy chứng nhận cho sỷ quan trên các tàu đang hoạt
động viễn dương về môi trường, về cứu hoả, cứu nạn v.v... công tác tuyển dụng
thuỷ thủ phải đạt được các chuẩn của một thuyền viên quốc tế để có thể xuất khẩu
thuyền viên ra nước ngoài đem doanh thu về cho Tcty.
3.3. Kiến nghị
3.3.1. Đối với nhà nước.
¾ Rút ngắn thời gian cấp phép, đơn giản hoá thủ tục giấy tờ đầu tư. Theo
nghị định 49/2006/NĐ-CP, thì các thủ tục đăng ký tàu biển quốc gia từ cục hàng hải
Việt Nam, bộ giao thông vận tải, để hoàn thành thủ tục đăng ký cho một con tàu
được phép hoạt động mất khoảng từ 30 đến 45 ngày. Tuy nhiên vấn đề thời gian nó
còn phụ thuộc vào hình thức mua tàu của Tcty, nếu Tcty đặt đóng mới mới một con
tàu ở nước ngoài phải mất từ 2- 3 năm ; còn nếu Tcty mua tàu đã được đóng mới
84

thông qua ship-broker phải mất từ 2- 3 tháng. Như vậy tùy theo hình thức mua tàu
mà Tcty có thể tiến hành song song các thủ tục pháp lý cần thiết để một con tàu có
thể hoạt động ngay khi bàn giao con tàu giữa người mua và người bán.

¾ Theo thông lệ quốc tế, việc mua tàu cần phải thực hiện nhiều công đoạn,
từ quá trình chuẩn bị, giao dịch đàm phán và ký kết hợp đồng, tổ chức thực hiện,
giám sát, tiếp nhận, đưa tàu về, làm thủ tục, khai thác… điều này yêu cầu chủ đầu
tư phải quyết định nhanh chóng, đúng thời điểm trong thời gian ngắn. Do đó Tcty
cần được sự hỗ trợ tích cực từ các bộ, các ngành liên quan.
¾ Việc đầu tư phát triển đội tàu đã được kiểm tra hiệu quả kinh tế với mức
giá tàu trên thị trường hiện nay. Tuy nhiên việc mua bán tàu trên thế giới mang tính
cơ hội rất cao. Vì vậy Tcty trình hồ sơ và đề nghị các cơ quan quản lý Nhà nước
khẩn trương xem xét, thẩm định và cho phép triển khai.
3.3.2. Đối với tổng công ty.
¾ Do giá nhiên liệu trên thế giới tăng đột biến dẫn đến biến động giá cước
vận tải cũng tăng theo. Sẽ có sự cạnh tranh về giá cước từ các đối thủ cạnh tranh
hoặc do sự cạnh tranh không lành mạnh từ các công ty vận tải khác lẫn trong nước
và ngoài nước, Tcty cần phải có chiến lược về giá để hỗ trợ chiến lược phát triển
đội tàu viễn dương.
¾ Việc biến động giá nhiên liệu, mà chi phí nhiên liệu chiếm tỷ trọng lớn
trong tổng chi phí hoạt động vận tải nên việc giá nhiên liệu biến động có ảnh hưởng
lớn đến kết quả kinh doanh, đề nghị Tcty xem xét lại các chỉ tiêu kế hoạch kinh
doanh của công ty cho phù hợp với thời điểm h iện tại.
¾ Việc các nước trên thế giới rất quan tâm đến vấn đề môi trường, mà hoạt
động vận tải xăng dầu là đối tượng gây ra ô nhiểm môi trường do tai nạn trên biển,
Tcty cần cập nhật thường xuyên việc thay đổi các chính sách, quy định của ngành
hàng hải quốc tế.
¾ Tình hình lạm phát, lãi suất ngân hàng,... ảnh hưởng rất lớn đến việc kết
quả thực hiện chiến lược, đề nghị Tcty phải kiểm tra công tác dự báo để việc thực
hiện chiến lược đạt hiệu quả cao.
85

3.3. Tóm tắt chương 3


Trong chương này luận văn đã xác định được mục tiêu của chiến lược phát triển đội
tàu vận tải xăng dầu đến năm 2015. Trên cơ sở các ma trận đã được phân tích, đưa
ra các chiến lược hỗ trợ cho chiến lược then chốt để phát triển đội tàu, từ đó đề xuất
các giải pháp để thực hiện các chiến lược đó:
 Chiến lược phát triển đội tàu với phương án mua tàu đa năng.
 Chiến lược marketing.
 Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức.
Để thực hiện các chiến lược hỗ trợ cần phải được thực hiện một cách đồng bộ, và
phải đạt được sự nhất quán và quyết tâm thực hiện của tất cả mọi người trong Tcty.
Đối với chiến lược then chốt thì nó mang tính cơ hội rất cao và phụ thuộc vào năng
lực của nhà quản trị dự đoán thời điểm thích hợp để thực hiện, tuy nhiên cần phải
cần phải có sự hỗ trợ từ phía nhà nước thì chiến lược mới có khả năng thực hiện
được.
86

Kết luận

Việc tổng công ty đầu tư tàu dầu Aframax nhằm mục tiêu phục vụ chiến lược
kinh doanh của Tcty và là bước chuẩn bị cho quá trình hội nhập quốc tế, phù hợp
với chủ trương của Đảng và nhà nước nên rất cần hỗ trợ của các cơ quan quản lý
nhà nước.
Từ các phân tích trên cho thấy đây là một chiến lược mang tính khả thi về
phương diện quản lý, khai thác, tài chính và hiệu quả kinh tế. Các dữ kiện nêu ra
trong phân tích đều dựa trên các tài liệu có độ tin cậy, có tính tổng hợp và mang
tính đặc trưng.
Với việc đầu tư tàu chở dầu cỡ Aframax phục vụ cho hoạt động vận tải và
kinh doanh xăng dầu của Tcty, cùng với phương án khai thác và quản lý hợp lý,
đảm bảo hiệu quả kinh tế và an toàn kỹ thuật, chắc chắn Tcty sẽ thu được những lợi
ích kinh tế, xã hội sau:
- Về tài chính: tăng thêm doanh thu cho Tcty, tăng thêm ngân sách cho nhà
nước.
- Tạo cơ hội cho việc hội nhập với khu vực và thế giới trong hoạt động vận
tải biển và kinh doanh xăng dầu.
- Tăng thế chủ động trong hoạt động kinh doanh xăng dầu và đàm phán hợp
đồng thương mại.
- Nâng cao hiệu quả kinh doanh thông qua việc giảm chi phí so với mua CF
tại Singapore.
- Tạo thêm việc làm và thu nhập cao cho của người lao động. Đặc biệt đội
ngũ cán bộ quản lý và thuyền viên của Tcty có thêm nhiều cơ hội để học tập và tiến
bộ về mọi mặt chuyên môn và ngoại ngữ.
Từ đó đi đến kết luận việc Tcty xây dựng chiến lược đầu tư tàu chở dầu
Aframax là đúng đắn và có tính khả thi.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Ánh Lĩnh (2008), “Khủng hoảng vận tải đường biển”, Thời báo kinh tế Sài Gòn,
(30), trang 59.
2. Dưong Ngọc (2007), “Tổng quan kinh tế Việt nam 2007”, Thời báo kinh tế Việt
Nam, kinh tế 2007-2008 Việt Nam và Thế giới, trang 4.
3. Đào Duy Huân (2007), Quản trị chiến lược ( trong toàn cầu hoá kinh tế ), Nhà
xuất bản thống kê.
4. Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản
thống kê.
5. Hoàng Ngọc Nhậm (2007), Giáo trình kinh tế lượng, Khoa toán thống kê, trường
đại học kinh tế TP. HCM.
6. Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm và Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến lược,
Nhà xuất bản thống kê.
7. Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, Nhà
xuất bản thống kê.
8. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam ( 2006), Chiến lược và chính sách kinh
doanh, Nhà xuất bản lao động – xã hội.
9. Phạm Thị Thu Phương (2007), Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu,
Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật.
10. Phạm Trí Cao và Vũ Minh Châu (2006), Kinh tế lượng ứng dụng, Nhà xuất bản
lao động xã hội
11. Tổng công ty xăng dầu Việt Nam ( 01/2008), báo cáo tổng kết năm 2007 và
phương hướng nhiệm vụ giải pháp năm 2008.
12. Trần Ngọc Toản (2007), “Cuộc khủnh hoảng âm thầm về dầu mỏ 2007”, Thời
báo kinh tế VN, kinh tế 2007-2008 Việt Nam và Thế giới, trang 109.
13. Website: www.intertanko.com
14. Website: www.petrolimex.co m.vn
15. Website: www.meps.couk/world-price.htm
1

PHỤ LỤC 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty

Nguồn : Tổng công ty xăng dầu Việt Nam.


2

PHỤ LỤC 2: Bảng tính chi phí vận tải


Bảng 2.22. Tính chi phí vận tải = chi phí khai thác + chi phí thuê tàu
Chi phí vận
1 Chi phí khai thác Năm1 Năm2 Năm3 Năm4 Năm5
tải
S ố ngày tàu 350 350 320 350 320
Tổng chi phí nhiên liệu cho
a. USD/chuyến 502,500 4,628,289 4,628,289 4,231,579 4,628,289 4,231,579
chuyến
b Tổ máy phát điện chạy cả năm USD/năm 510,000 510,000 510,000 510,000 510,000 510,000
c Chi phí đầu bến Việt Nam USD/chuyến 20,000 184,211 184,211 160,000 175,000 160,000
d Chi phí đầu bến Trung Đông USD/chuyến 50,000 460,526 460,526 400,000 437,500 400,000
e Chi phí khai thác khác USD/chuyến 30,000 276,316 276,316 252,632 276,316 252,632
f Cộng chi phí khai thác 6,059,342 6,059,342 5,554,211 6,027,105 5,554,211
USD/ngày
g Chi phí khai thác 17,299 17,312 17,312 17,357 17,220 17,357
tàu

Chi phí vận


2 Chi phí vận tải Năm1 Năm2 Năm3 Năm4 Năm5
tải
Lượng hàng vận chuyển trung
a thùng/chuyến 650,000
bình
b Lượng hàng vận chuyển /năm thùng/năm 5,986,842 5,986,842 5,473,684 5,986,842 5,473,684
c Chi phí khai thác USD/thùng 1.01 1.01 1.01 1.01 1.01
d Chi phí thuê tàu USD/ngày 32,000 11,200,000 11,200,000 10,240,000 11,200,000 10,240,000

e Chi phí thuê tàu đơn vị USD/thùng 1.87 1.87 1.87 1.87 1.87

US D/thùng 2.88 2.883 2.883 2.885 2.877 2.885


f Chi phí vận tải
US D/tấn DO 22.69 22.70 22.70 22.72 22.66 22.72
3

Chi phí vận


1 Chi phí khai thác Năm6 Năm7 Năm8 Năm9 Năm10
tải
S ố ngày tàu 350 320 350 350 310
Tổng chi phí nhiên liệu cho
a. USD/chuyến 502,500 4,628,289 4,231,579 4,628,289 4,628,289 4,099,342
chuyến
b Tổ máy phát điện chạy cả năm USD/năm 510,000 510,000 510,000 510,000 510,000 510,000
c Chi phí đầu bến Việt Nam USD/chuyến 20,000 175,000 160,000 175,000 175,000 155,000
d Chi phí đầu bến Trung Đông USD/chuyến 50,000 437,500 400,000 437,500 437,500 387,500
e Chi phí khai thác khác USD/chuyến 30,000 276,316 252,632 276,316 276,316 244,737
f Cộng chi phí khai thác 6,027,105 5,554,211 6,027,105 6,027,105 5,396,579
USD/ngày
g Chi phí khai thác 17,299 17,220 17,357 17,220 17,220 17,408
tàu

Chi phí vận


2 Chi phí vận tải Năm6 Năm7 Năm8 Năm9 Năm10
tải
Lượng hàng vận chuyển trung
a thùng/chuyến 650,000
bình
b Lượng hàng vận chuyển /năm thùng/năm 5,986,842 5,473,684 5,986,842 5,986,842 5,302,632
c Chi phí khai thác USD/thùng 1.01 1.01 1.01 1.01 1.02
d Chi phí thuê tàu USD/ngày 32,000 11,200,000 10,240,000 11,200,000 11,200,000 9,920,000
e Chi phí thuê tàu đơn vị USD/thùng 1.87 1.87 1.87 1.87 1.87
US D/thùng 2.88 2.877 2.885 2.877 2.877 2.888
f Chi phí vận tải
US D/tấn DO 22.69 22.66 22.72 22.66 22.66 22.74
Nguồn: Tổng công ty xăng dầu Việt Nam
4

PHỤ LỤC 3 : B ảng câu hỏi tham kháo ý kiến chuyên gia

Xin Anh/ Chị vui lòng cho biết ý kiến của các anh/chị về những câu hỏi sau đây:
- Mức độ quan trọng: từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho
mỗi yếu tố, tổng số tất cả các yếu tố bên ngoài công ty, tổng số tất cả các yếu
tố bên trong công ty, hoặc các yếu tố thành công phải bằng 1,0.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản
ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít đối với hiệu
quả của chiến lược doanh nghiệp .
Bảng 1: Môi trường bên ngoài
Mức độ Phân
TT Các yếu tố bên ngoài của công ty quan
trọng loại
1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao
2 Hội nhập vào nền kinh tế thế giới làm tăng cơ
hội và thách thức
3 Lạm phát
4 Giá dầu thô tăng
5 Tình hình chính trị ổn định
6 Pháp luật ngày càng hoàn chỉnh
7 Chính phủ quan tâm đến việc phát triển vận tải
đường biển
8 Nhu cầu xã hội ngày càng tăng cao
9 Điều kiện tự nhiên thuận lợi
10 Dân số đông
11 Sự phát triển của công nghệ đóng tàu
12 Ô nhiễm mô i trường
13 Nhiều công ty tham gia cạnh tranh
14 Sự liên doanh liên kết
15 Công bằng và bình đẳng đối với mọi khách hàng
16 Phục vụ khách hàng tiêu dùng mọi lúc mọi nơi
5

17 Đối với khách hàng vùng sâu, vùng xa thực hiện


chế độ chính sách đầy đủ.
18 Thuận lợi khi có nhiều nhà cung cấp
19 Ngày càng nhiều các công ty vận tải đường biển
tư nhân, nước ngoài tham gia thị trường.
20 Khí đốt ngày càng được sử dụng nhiều
Bảng 2: Môi trương nội bộ công ty
Mức độ
Phân
TT Các yếu tố bên trong của công ty quan
loại
trọng
1 Ban lãnh đạo công ty có trình độ chuyên môn và
có năng lực quản lý
2 Cán bộ lãnh đạo các phòng ban có trình độ
chuyên môn và gắn bó với công ty
3 Trình độ quản lý các phòng ban chuyên môn còn
hạn chế.
4 Cán bộ kỹ thuật quản lý đội tàu có chuyên môn
tốt
5 Thuỷ thủ có tay nghề cao, được đào tạo chính
quy theo tiêu chuẩn hàng hải quốc tế ít.
6 Công tác tuyển dụng và đào tạo thủy thủ mới
chưa tốt.
7 Trình độ ngoại ngữ thuỷ thủ còn kém
8 Đội tàu hiện hữu của công ty được trang bị công
nghệ tiên tiến
9 Hiệu quả sử dụng vốn tốt
10 Có khả năng huy động vốn để phát triển đội tàu
11 Nguồn vốn để đầu tư cho đội tàu công nghệ hiện
đại phù hợp môi trường còn ít
12 Quản lý sản xuất theo mô hình trực tuyến chức
6

năng. Giám đốc nắm vững tình hình của doanh


nghiệp
13 Phương pháp dự báo xây dựng kế hoạch hàng
năm chưa thực tế
14 Công tác quản lý tàu theo luật hàng hải quốc tế
còn kém
15 Công ty có thương hiệu truyền thống lâu đời
16 Công ty đã xây dựng được thương hiệu đối với
nước ngoài.
17 Chiến lược marketing mở rộng thị trường chưa
tốt
18 Phong cách lãnh đạo tập trung dân chủ
19 Tinh thần làm việc của nhân viên tốt
20 Mối quan hệ giữa các phòng ban của công ty
chưa thật sự chặc chẻ
21 Chịu sự quản lý của nhà nước

Bảng 3 : So sánh lợi thế cạnh tranh của công ty


Tổng công ty
Công ty ÂU
xăng dầu Việt Công ty PDC
LẠC
Nam
Mức Phân Mức Phân Mức Phân
Các yếu tố thành độ loại độ loại độ loại
TT
công quan quan quan
trọng trọng trọng
1 Nắm vững thị trường
vận tải xăng dầu
trong nước
2 Tìm hiểu thị trường
vận tải xăng dầu khu
vực
3 Khả năng huy động
vốn cho việc phát
triển đội tàu
7

5 Doanh thu và lợi


nhuận
6 Định vị thương hiệu
7 Khả năng cạnh tranh
về thị phần
8 Năng lực quản lý và
vận hành đội tàu thế
hệ mới
9 Cơ cấu quản lý linh
hoạt
9 Đội ngũ thủy thủ
được đào tạo chính
quy
10 Năng lực vận tải

Cám ơn các Anh/Chị đã trả lời các câu hỏi trên

Danh sách các chuyên gia được mời đóng góp ý kiến cho các yếu tố đối với
công ty.
Tt Họ và Tên Đơn vị công tác

1/ Nguyễn Quang Chiến Trưởng phòng KT – Cty Vitaco


2/ Nguyễn Tiến Dũng Cán bộ KT – Cty Vitaco
3/ Phạm Huy Hiệp Cán bộ KT – Cty Vinashinlines
4/ Đặng Hiểu Phó phòng KT – Cty Vitranschart
5/ Phan Anh Huân TS trường ĐH Hàng Hải TP.HCM
6/ Dương Đình Ninh Trưởng phòng KT – Cty Vitranschart
7/ Trương Văn Minh Phó Tổng GĐ – Cty Vitaco
8/ Trung Khánh Ngọc Trưởng phòng KT-Cty Vinashin
9/ Trần Thanh Sơn Phó phòng KT –Cty Âu Lạc
10/ Trần Huy Thạch Nguyên trưởng phòng KT- Vitaco
11/ Nguyễn Thanh Tú Cán bộ KT – Cty Vitranschart
8

PHỤ LỤC 4 : Kiểm định dự báo

1. Mô hình dự báo tiêu thụ xăng dầu cả nước 1996-2007


1.1. Đồ thị

Nhìn trên đồ thị, sẽ có 2 mô hình có thể phù hợp là mô hình xu thế tuyến tính ( mô
hình LINEAR) và mô hình tăng trưởng mũ (mô hình GROWTH). Ta sẽ ước lượng
cả hai mô hình và lựa chọn mô hình tốt hơn dùng cho dự báo.

1.2. Mô hình xu thế tuyến tính

Theil’s U=0.040 (<0.55) nên mô hình có độ chính xác tốt.


9

Mô hình xu thế tuyến tính được viết dưới dạng sau:

TTXD = 4151258 + 793832.2 T

Kết quả dự báo theo mô hình xu thế tuyến tính

1.3. Mô hình tăng trưởng mũ (GROWTH)


10

Kết quả dự báo mô hình GROWTH

Theil’s U=0.040 (<0.55) nên mô hình có độ chính xác tốt

Ta thấy Mô hình GROWTH có MAPE nhỏ hơn so với mô hình LINEAR nên mô
hình tăng trưởng mũ sẽ tốt hơn. Vậy, ta sẽ sử dụng mô hình GROWTH để dự báo
Mô hình tăng trưởng mũ (mô hình GROWTH) có dạng:

Log(ttxd) = 15.42240 + 0.085767T +u

15.42240 + 0.085767T
Hay: TTXD = e

Kiểm định hiện tượng tự tương quan

Thật vậy đồ thị AC(1), AC(2)… của chuỗi sai số đều nằm trong đường giới hạn
11

Kiểm định hiện tượng phương sai thay đổi

Kết quả kiểm định White cho thấy Prob(F)=0.32 (>0.05) nên ở độ tin cậy 95%, mô
hình không bị hiện tượng phương sai của sai số thay đổi.

Kiểm định tính phân phối chuẩn của sai số

Sai số của mô hình có phân phối chuẩn vì Prob(JB)=0.24 (>0.05).

Qua các kiểm định mô hình log(ttxd) không bị hiện tượng tự tương quan, và sai số
của mô hình có phân phối chuẩn.
12

Như vậy mô hình GROWTH có độ chính xác tốt hơn mô hình LINEAR. Và v iệc
kiểm định đã được thực hiện gián tiếp thông qua mô hình Log-Linear. Kết quả cho
thấy mô hình Log-Linear không bị hiện tượng tự tương quan, không bị hiện tượng
phương sai của sai số thay đổi, và có phân phối chuẩn. Vì vậy, kết quả dự báo tính
toán từ mô hình này có độ tin cậy cao.

Và kết quả dự báo theo mô hình GROWTH nhu cầu tiêu thụ xăng cầu cả nước là:

2. Mô hình dự báo nhu cầu nhập khẩu dầu DO cả nước 1996 - 2008

2.1 Đồ thị

Nhìn trên đồ thị, sẽ có 2 mô hình có thể phù hợp là mô hình xu thế tuyến tính ( mô
hình LINEAR) và mô hình tăng trưởng mũ (mô hình GROWTH). Ta sẽ ước lượng
cả hai mô hình và lựa chọn mô hình tốt hơn dùng cho dự báo.
13

2.2. Mô hình xu thế tuyến tính

Theil’s U=0.025 (<0.55) nên mô hình có độ chính xác tốt.


Mô hình xu thế tuyến tính được viết dưới dạng sau:

TTXD = 3149731 + 304159.3 T


14

Kiểm định hiện tượng tự tương quan

Mô hình LINEAR không bị vi phạm hiện tượng tự tương quan

Kiểm định hiện tượng phương sai thay đổi

Mô hình Linear bị vi phạm hiện tượng phương sai của sai số thay đổi, vì Sig (F)
trong kiểm định White <0.05.
15

Kiểm định tính phân phối chuẩn của sai số

Sai số của mô hình có phân phối chuẩn vì Prob = 0.98 > 0.05

Kết quả dự báo theo mô hình LINEAR


16

2.3. Ước lượng và kiểm định mô hình GROWTH

Kết quả dự báo theo mô hình GROWTH

Hệ số Theil’s U của mô hình dự báo = 0.023 (<0.55) nên mô hình có độ chính xác
tốt. Ngoài ra hệ số MAPE=4.05 % là rất nhỏ.

Mô hình tăng trưởng mũ (mô hình GROWTH) có dạng:

Log(ncnk do)=15.04+0.058T+u

15.04+0.058T
NCNKDO=e
17

Kiểm định hiện tượng tự tương quan

Đồ thị AC(1) của phần dư nằm trong đường giới hạn, nên mô hình không bị vi
phạm hiện tượng tự tương quan.

Kiểm định hiện tượng phương sai thay đổi

Prob(F) trong kiểm định White lớn 0.05 (=0.998) nên mô hình không bị vi phạm
hiện tượng phương sai của sai số thay đổi.
18

Kiểm định tính phân phối chuẩn của sai số

Prob(JB)=0.68 (>0.05) nên sai số của mô hình có phân phối chuẩn.

Kết quả dự báo theo mô hình GROWTH


19
BẢNG TÍNH HIỆU Q UẢ ĐÀU TƯ TÀU VIỄN DƯƠNG (AFRAMAX)
Năm dự án 1 2 3 4 5 6
1 Chi phí quản lý
a Các chi phí quản lý TV USD/năm 840,000 848,400 856,884 865,453 874,107 882,848
b Sửa chữa nhỏ,vật tư, vật liệu USD/năm 150,000 150,000 200,000 200,000 250,000
c Sửa chữa lớn, lên đà USD/năm 400,000 800,000 -
d Bảo hiểm tàu (thân vỏ + P&I) USD/năm 824,000 824,000 824,000 824,000 824,000 894,000
e. Dầu bôi trơn các lọai USD/năm 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000
f Quản lý phí của Petrolimex USD/năm 250,000 252,500 255,025 257,575 260,151 262,753
g Chi phí thuê quản lý USD/năm 170,000 171,700 173,417 176,885 180,423 184,032
Cộng chi phí quản lý USD 2,254,000 2,244,900 2,655,909 2,317,028 3,128,258 2,459,601
2 Số ngày tàu 350 350 320 350 320 350
3 Chi phí vốn USD/ngày
Gía tàu 75,000,000
a Số dư vay USD 50,000,000 45,054,000 39,703,220 35,295,387 29,236,046 24,463,188
b Khấu hao cơ bản 15 năm 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000
c Lãi vay ngân hàng 8%/năm USD/năm 4,000,000 3,604,320 3,176,258 2,823,631 2,338,884 1,957,055
Lãi vốn tự có (25.000.000 x 8%) USD/năm 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000
Cộng chi phí vốn USD 11,000,000 10,604,320 10,176,258 9,823,631 9,338,884 8,957,055
4 Tổng vốn và quản lý phí USD 13,254,000 12,849,220 12,832,167 12,140,659 12,467,142 11,416,656

5 Đơn giá thuê định hạn USD/ngày 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000
6 Doanh thu USD 11,200,000 11,200,000 10,240,000 11,200,000 10,240,000 11,200,000
7 Lãi trước thuế USD (2,054,000) (1,649,220) (2,592,167) (940,659) (2,227,142) (216,656)
8 Thuế DN (28%) USD
9 Lãi ròng USD (2,054,000) (1,649,220) (2,592,167) (940,659) (2,227,142) (216,656)
Giá trị đầu tư tàu và giá bán cắt USD (75,000,000)
10 phá
11 Thu hồi ròng (66,054,000) 8,955,100 7,584,091 8,882,972 7,111,742 8,740,399
12 Tỷ lệ chiết khấu 8% 0.926 0.857 0.794 0.735 0.681 0.630
13 Giá trị hiện tại dòng tiền (PV) USD (61,161,111) 7,677,555 6,020,496 6,529,250 4,840,132 5,507,934
14 Giá trị hiện tại dòng tiền tích lũy USD (61,161,111) (53,483,556) (47,463,060) (40,933,811) (36,093,679) (30,585,745)
Tổng giá trị hiện tại ròng USD 13,180,902
15 (NPV)
16 Thời gian hoàn vốn (PB) 14,3 năm
17 Tỷ suất nội hoàn (IRR) 11% (50,000,000) 9,000,000 8,604,320 8,176,258 7,823,631 7,338,884 6,957,055
20

BẢNG TÍNH HIỆU Q UẢ ĐÀU TƯ TÀU VIỄN DƯƠNG (AFRAMAX)


7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

891,677 900,594 909,600 918,696 927,883 937,161 946,533 955,998 965,558 975,214
250,000 250,000 250,000 300,000 300,000 300,000 300,000 300,000 300,000 350,000
1,000,000 - 1,250,000 - 1,500,000 - 1,500,000
894,000 894,000 894,000 894,000 684,000 684,000 684,000 684,000 684,000 684,000
170,000 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000
265,380 268,034 270,714 273,421 276,156 278,917 281,706 284,523 287,369 290,242
187,712 191,466 195,296 199,202 203,186 207,249 211,394 215,622 219,935 224,333
3,471,057 2,482,628 2,494,314 3,806,117 2,358,038 3,870,078 2,382,239 2,394,522 3,906,927 2,469,456
320 350 350 320 350 350 330 350 330 350

17,679,844 12,325,288 4,798,716


5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000
1,414,387 986,023 383,897 - - - - - - -
2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000
8,414,387 7,986,023 7,383,897 7,000,000 7,000,000 7,000,000 7,000,000 7,000,000 7,000,000 -
11,885,444 10,468,651 9,878,211 10,806,117 9,358,038 10,870,078 9,382,239 9,394,522 10,906,927 2,469,456

32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000
10,240,000 11,200,000 11,200,000 10,240,000 11,200,000 11,200,000 10,560,000 11,200,000 10,560,000 11,200,000
(1,645,444) 731,349 1,321,789 (566,117) 1,841,962 329,922 1,177,761 1,805,478 (346,927) 8,730,544
204,778 370,101 515,749 92,378 329,773 505,534 (97,140) 2,444,552
(1,645,444) 526,572 951,688 (566,117) 1,326,213 237,543 847,988 1,299,944 (249,787) 6,285,992

6,768,943 8,512,595 8,335,585 6,433,883 8,326,213 7,237,543 7,847,988 8,299,944 6,750,213 6,285,992
0.583 0.540 0.500 0.463 0.429 0.397 0.368 0.340 0.315 0.292
3,949,613 4,599,090 4,169,868 2,980,133 3,570,970 2,874,128 2,885,689 2,825,808 2,127,949 1,834,821
(26,636,132) (22,037,042) (17,867,174) (14,887,041) (11,316,071) (8,441,943) (5,556,254) (2,730,447) (602,498) 1,232,323

6,414,387 5,986,023 5,383,897 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000


21
BẢNG TÍNH HIỆU Q UẢ ĐÀU TƯ TÀU VIỄN DƯƠNG (AFRAMAX)
17 18 19 20 21 22 23 24 25

984,966 994,816 1,004,764 1,014,812 1,024,960 1,035,209 1,045,561 1,056,017 1,066,577


350,000 350,000 350,000 350,000 350,000 350,000 350,000 350,000 350,000
1,500,000 1,250,000 1,000,000
684,000 684,000 684,000 684,000 422,000 422,000 422,000 422,000 422,000
170,000 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000 170,000
293,145 296,076 299,037 302,027 305,048 308,098 311,179 314,291 317,434
228,820 233,396 238,064 242,826 247,682 252,636 257,689 262,842 268,099
3,982,111 2,494,892 2,507,801 3,770,839 2,272,007 3,285,307 2,298,740 2,312,308 2,326,011
330 350 350 335 350 350 340 350 346

3,982,111 2,494,892 2,507,801 3,770,839 2,272,007 3,285,307 2,298,740 2,312,308 2,326,011

32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000 32,000


10,560,000 11,200,000 11,200,000 10,720,000 11,200,000 11,200,000 10,880,000 11,200,000 11,072,000
6,577,889 8,705,108 8,692,199 6,949,161 8,927,993 7,914,693 8,581,260 8,887,692 8,745,989
1,841,809 2,437,430 2,433,816 1,945,765 2,499,838 2,216,114 2,402,753 2,488,554 2,448,877
4,736,080 6,267,678 6,258,383 5,003,396 6,428,155 5,698,579 6,178,507 6,399,138 6,297,112
Giá tàu cắt bán sắt vụn 435 USD/t x 20.000 tấn = 8,700,000
4,736,080 6,267,678 6,258,383 5,003,396 6,428,155 5,698,579 6,178,507 6,399,138 14,997,112
0.270 0.250 0.232 0.215 0.199 0.184 0.170 0.158 0.146
1,280,015 1,568,480 1,450,143 1,073,470 1,276,990 1,048,199 1,052,294 1,009,140 2,189,847
2,512,338 4,080,819 5,530,962 6,604,431 7,881,421 8,929,621 9,981,915 10,991,055 13,180,902
Giá trị thu hồi = NPV + giá tàu bán cắt sắt vụn = 21,880,902
KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC & ĐIỂM MỚI KHI NGHIÊN CỨU
ĐỀ TÀI

Kết quả đạt được khi nghiên cứu đề tài:


Xăng dầu là nguồn năng lượng chủ yếu của mọi hoạt động trong nền kinh tế bất kỳ
các quốc gia nào trên thế giới, việc cung ứng xăng dầu trong giai đoạn khủng hoảng
dầu mỏ hiện nay là vấn đề ai cũng quan tâm, việc nghiên cứu đề tài với mục tiêu để
thực hiện các chính sách, chủ trương của nhà nước về việc phát triển ngành đường
biển, để làm nền tảng cho việc phát triển nền kinh tế một cách bền vững, giữ vững
được thị phần trong nước, đủ năng lực cạnh tranh với các hảng tàu vận tải xăng dầu
trong khu vực và thế giới đang hoạt động ở thị trường Việt Nam trong thời kỳ mở
cửa, đồng thời góp phần hoàn thành chiến lược kinh doanh của tổng công ty, hướng
tới thị trường trong khu vực và thế giới, kiến nghị với chính phủ về các chính sách
nhằm đảm bảo thực hiện các chiến lược phát triển ngành vận tải đường biển nói
chung, ngành vận tải xăng dầu bằng đường biển nói riêng của Việt Na m.
Điểm mới của đề tài:
Để sử dụng các nguồn dữ liệu thứ cấp có độ tin cậy cao, luận văn sử dụng phần mềm
Eview để kiể m định lạ i các dữ liệu.