Bab 2 Tinjauan Pustaka 2.1.

Perkenalan Kaizen New Shorter Oxford English Dictionary merumuskan kaizen sebagai perbaikan berkesinambungan dari penerapan cara cara kerja, efesien pribadi dan sebagainya, sebagai filosofi bisnis. Dalam bahasa Jepang, kaizen berarti perbaikan berkesinambungan. Istilah ini mencakup pengertian perbaikan yang melibatkan semua orang, baik manajer dan karyawan, melibatkan biaya dalam jumlah tak seberapa. Filsafat berpandangan bahwa cara hidup kita, baik kehidupan kerja, kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga, hendaknya terfokus kepada upaya perbaikan terus menerus. Meskipun perbaikan dalam bersifat kecil dan berangsur, namun proses mampu membawa hasil yang dramatis mengikuti waktu, juga sebuah pendekatan yang beresiko rendah. 2.1.1. Konsep Utama Kaizen Manajemen harus belajar untuk menerapkan konsep dan sistem yang mendasar tertentu dalam rangka mewujudkan strategi:       Kaizen dan manajemen Proses versus hasil Siklus PDCA/SDCA Mengutamakan kualitas Berbicara dengan data Proses berikut adalah konsumen

Pada saat memperkenalkan kaizen, manajemen puncak harus menggariskan kebijakan ini secara jelas dan teliti. Mereka kemudian harus pula menetapkan jadwal penerapan dan menampilkan kepemimpinan dengan mempraktekan proses kaizen diantara mereka.

6

Kaizen dan manajemen

Jepang berpandangan terhadap Fungsi suatu pekerjaan, manajemen mempunyai dua komponen utama yaitu: pemeliharaan dan penyempurnaan. Pemeliharaan mengacu kepada kegiatan yang ditujukan kepada pemeliharaan standar teknologi, manajerial dan operasi saat ini, atau pemeliharaan yang berkaitan dengan kegiatan untuk memelihara teknologi, sistem manajerial, standar operasional yang ada dan menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin. Penyempurnaan mengacu kepada penyempurnaan standar saat ini.

Manajemen Puncak Manajemen Madya Supervisor Karyawan

Perbaikan Pemeliharaan

Gambar 2.1. Pandangan Jepang terhadap Fungsi Tugas Sumber: Gemba Kaizen, Masaaki Imai

Menyempurnakan standar berarti menetapkan standar yang lebih tinggi. Setelah hal ini tercapai, kini menjadi tugas pemeliharaan manajemen agar standar baru itu diterapkan. Penyempurnaan berkesinambungan hanya dapat tercapai bila karyawan berusaha untuk mencapai standar yang lebih tinggi. Pemeliharaan dan penyempurnaan tidak dapat dipisahkan bagi manajer Jepang. Penyempurnaan dapat dipecah menjadi kaizen dan pembaruan (Inovasi). Kaizen berarti penyempurnaan kecil yang diperoleh sebagai hasil usaha yang berkesinambungan. Pembaruan melibatkan penyempurnaan drastis sebagai hasil investasi besar dengan teknologi dan peralatan baru. .

JIT (just-in-time) dan TPM (total productive maintenance). Lakukan (do) berkaitan dengan penerapan dari rencana tersebut. Kaizen berfokus kepada usaha manusia – suatu orientasi yang sangat berbeda dengan orientasi hasil yang diterapkan di Barat. Kegagalan mencapai hasil yang direncanakan merupakan cermin dari kegagalan proses. maka selalu harus ada target perbaikan untuk semua bidang) dan perumusan rencana tindakan guna mencapai target tersebut.7 Manajemen Puncak Manajemen Madya Supervisor Karyawan Inovasi Kaizen Pemeliharaan Gambar 2. delivery). TQM (total quality management). QCD (quality.2. konsisten dan langsung guna menjamin keberhasilan proses kaizen. siklus SDCA (standardize-do-check-act). karena proses harus disempurnakan agar hasil dapat meningkat. Pendekatan berorientasi proses harus pula diterapkan dalam pencanangan berbagai strategi kaizen: siklus PDCA (plan-do-check-act). Strategi kaizen harus didemonstrasikan secara terbuka. Siklus PDCA dan SDCA  Rencana (plan) berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan (karena kaizen adalah cara hidup. Perbaikan dibagi Menjadi Inovasi dan Kaizen Sumber: Gemba Kaizen. cost. Manajemen harus mengenali dan memperbaiki kesalahan pada proses tersebut. Elemen yang paling penting dalam menerapkan kaizen adalah komitmen dan keterlibatan penuh dari manajemen puncak. Periksa (check) merujuk pada penetapan apakah penerapan tersebut berada dalam jalur yang benar sesuai . Masaaki Imai  Kaizen Proses Versus Hasil menekan pola pikir berorientasi proses.

sedangkan PDCA menerapkan perubahan guna meningkatkannya. Sebelum melakukan siklus PDCA berikutnya. perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk dan pelayanannya tidak memadai. setiap proses kerja baru belum cukup stabil. Dalam hal ini. Masalah tersebut harus dikenali untuk kemudian data yang relevan dikumpulkan serta ditelaah. Mencoba menyelesaikan masalah tanpa data adalah pemecahan masalah berdasarkan perasaan – suatu pendekatan yang tidak ilmiah dan tidak objektif. Pada awalnya. mereka mengambil resiko mengorbankan tidak hanya kualitas. tetapi juga kehidupan bisnisnya. segera setelah suatu perbaikan dicapai.8 rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. keadaan perbaikan tersebut dapat memberikan inspirasi untuk perbaikan selanjutnya. proses tersebut harus distabilkan melalui siklus SDCA. Tidak jadi soal bagaimana menariknya harga dan penyerahan yang ditawarkan pada konsumen. SDCA berkaitan dengan fungsi pemeliharaan. Berbicara Dengan Data  Kaizen adalah proses pemecahan masalah. Praktek mengutamakan kualitas membutuhkan komitmen manajemen karena manajer seringkali berhadapan dengan berbagai godaan untuk membuat kompromi berkenaan dengan persyaratan penyerahan atau pemotongan biaya. biaya dan penyerahan (QCD) adalah menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi. Mengumpulkan data tentang keadaaan saat . Mengutamakan Kualitas  Tujuan utama dari kualitas. Jadi siklus SDCA menerapkan standarisasi guna mencapai kestabilan proses. Siklus PDCA berputar secara berkesinambungan. sedang PDCA merujuk pada fungsi perbaikan. agar suatu masalah dapat dipahami secara benar dan dipecahkan. Tindak (act) berkaitan dengan standarisasi prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menerapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya.

2. berarti melibatkan semua orang dalam organisasi. agen penjualan dan penjual. manajemen madya. Lebih lanjut pengertiannya diperluas kearah pemasok. Bila semua orang didalam perusahaan mempraktekan aksioma ini. Hal ini menjadi langkah awal dalam upaya perbaikan.1. Prinsip ini telah berevolusi menjadi sistem yang mencakup semua aspek manajemen dan sekarang dirujuk dengan istilah total quality management (TQM). Kenyataan ini hendaknya dipakai sebagai dasar komitmen untuk tak pernah meneruskan produk cacat ataupun informasi yang salah kepada proses berikutnya. supervisor dan para pekerja langsung. Sistem Utama Kaizen Berikut ini adalah sistem utama yang harus mendapat posisi penting guna mencapai sukses strategi kaizen:       Total Quality Control / Total Quality Management (TQC/TQM) Sistem produksi Just-In-Time (sistem produksi Toyota) Total Productive Maintenance Penjabaran kebijakan perusahaan (policy deployment) Sistem Saran (suggestion system) Kegiatan kelompok kecil (small group activities) Total Quality Control / Total Quality Management  Salah satu prinsip dari manajemen Jepang adalah total quality control (TQC) yang pada awal pertumbuhannya menekan pengendalian pada proses untuk mencapai kualitas. konsumen yang sesungguhnya – konsumen eksternal dipasar – dapat dipastikan akan menerima produk atau jasa layanan berkualitas tinggi sebagai akibatnya. dari manajemen puncak. Huruf T pada TQC/TQM menekan total. Huruf T ini juga mengacu pada kepemimpinan dan kinerja . Proses Berikut Adalah Konsumen  Kebanyakan orang dalam bekerja selalu berhubungan dengan konsumen internal.9 ini membantu anda memahami kearah mana fokus harus diarahkan. 2. istilah yang lebih dikenal secara internasional.

suatu faktor yang sangat esensial untuk penerapan TQC/TQM yang berhasil. dikendalikan dan diperbaiki secara berkesinambungan agar hasilnya meningkat. Huruf C merujuk pada pengendalian (control) atau pengendalian proses. menyelesaikan produk pada saat yang tepat secara mencolok dapat memperbesar tingkat keuntungan perusahaan. proses kunci harus dikenali. tata letak sel produksi berbentuk U dan pengurangan waktu set up. Just-in-time secara dramatis akan mengurangi biaya. aliran proses satu unit (one-piece-flow). Total Productive Maintenance  TQM menekankan peningkatan kinerja manajemen dan kualitan. Peran manajemen dalam TQC/TQM adalah menerapkan rencana untuk memeriksa proses dan membandingkan hasilnya guna memperbaiki proses tersebut dan bukan mengecam proses berdasarkan hasil yang dicapai. sedangkan TPM berfokus kepada peningkatan kualitas peralatan. jidohka (otonomasi). TPM bertujuan untuk memaksimalkan efesiensi peralatan melalui sistem terpadu untuk pemeliharaan preventif (penjagaan) guna memperpanjang usia peralatan. Sistem Produksi Just-In-Time  Just-in-time (JIT) bertujuan menghapuskan segala jenis kegiatan tak bernilai tambah. Untuk mewujudkan gagasan ideal sistem produksi Just-in-time. 5S ata 5R dianggap sebagai kegiatan pendahuluan pra . TPM juga melibatkan semua orang didalam perusahaan. serangkaian kegiatan kaizen harus diterapkan secara terus menerus guna menghapuskan berbagai kegiatan tak bernilai tambah yang ada di gemba. Dalam TQC/TQM.10 manajemen puncak (top management). Seperti halnya TQM yang melibatkan semua orang didalam perusahaan. mencapai sistem produksi yang ramping dan luwes dalam menampung fluktuasi dari permintaan dan pesanan konsumen. sistem produksi tarik (pull production). Sistem produksi ini didukung oleh konsep seperti pacu kerja (takt time – waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit secara harmonis) diatas siklus kerja (cycle time).

Namun. diturunkan melalui jenjang organisasi sampai mencapai tingkat operasional tenaga kerja ditempat kerja. Sistem Saran  Sistem saran berfungsi sebagai bagian terpadu untuk kaizen secara perorangan dan menekan peningkatan moral serta memperbesar manfaat positif dari partisipasi karyawan. Dengan terjabarnya strategi ketingkat yang makin bawah. Kaizen sangat efektif ketika setiap orang bekerja untuk mencapai target dan manajemen harus menentukan target. Pertama-tama manajemen puncak harus menetapkan strategi jangka panjang. rencana ini akan memuat makin banyak rencana tindakan maupun kegiatan nyata secara spesifik. dampaknya akan menjadi terbatas bila semua orang melakukannya hanya demi kaizen semata. Manajemen puncak juga harus memiliki rencana untuk menjabarkan dan mewujudkan strategi itu. Kaizen yang sejati dalam pelaksanaan dan penerapannya membutuhkan pemantauan yang ketat dan terperici. tanpa suatu tujuan yang lebih nyata. Menbudayakan pola pikir kaizen dan disiplin diri dikalangan karyawan adalah sasaran utama dari sistem saran ini. yang dijabarkan menjadi strategi jangka menengah dan tahunan. Penjabaran Kebijakan Perusahaan  Meskipun strategi kaizen ditujukan pada kegiatan menciptakan perbaikan. Manajer Jepang memandang peran utama dari sistem saran sebagai sarana menumbuhkan minat terhadap kaizen. . Kaizen tanpa target seperti suatu perjalanan tanpa tujuan.11 TPM. diluar itu kegiatan 5R dapat menghasilkan pencapaian yang tinggi meskipun terpisah dari TPM. yaitu dengan memberdayakan karyawan mereka dalam mengajukan saran. Manajemen harus menetapkan sasaran yang jelas guna memandu semua orang dan memastikan bahwa semua kepemimpinan dan kegiatan kaizen diarahkan guna mencapai tujuan tersebut.

2. keselamatan kerja dan produktivitas. Dirancang tidak hanya menangani masalah kualitas. Gugus kendali mutu telah memainkan peran penting dalam meningkatkan kualitas produk dan produktivitas di Jepang. seperti juga kerja sama dengan pemasok atau dengan agen penjualan. Mereka juga harus menetapkan prioritas dari perbaikan QCD dalam kebijakannya. sukarela. Penyerahan (D) adalah menyerahkan produk atau jasa layanan secara tepat jumlah dan tepat waktu. gemba berarti tempat yang sebenarnya – tempat dimana kejadian terjadi.12  Kegiatan Kelompok Kecil Strategi kaizen mencakup pula kegiatan kelompok kecil – informal.tanpa kegiatan ini. maka konsumen terpuaskan. Semua bisnis memiliki tiga kegiatan utama yang berkaitan langsung dengan kegiatan menghasilkan keuntungan: mengembangkan. menjual dan memelihara produk atau jasa layanan tersebut. Manajemen puncak bertanggung jawab untuk melakukan penilaian terhadap posisi QCD perusahaan. Kualitas (Q) dalam QCD tidak hanya berkaitan dengan kualitas produk jadi atau jasa layanan. Bila tiga kondisi yang dirumuskan dalam QCD itu terpenuhi. sejak merancang. memproduksi.3. memproduksi dan menjual. perusahaan tak akan ada. Gemba Kaizen Dalam bahasa Jepang. Biaya (C) berkaitan dengan biaya keseluruhan. Oleh karena itu kerja sama silang fungsi sangat penting. 2. namun juga kualitas dari proses yang menghasilkan produk maupun jasa layanan tersebut.2.1. namun juga masalah biaya. Oleh . Kegiatan QCD merupakan jembatan antar fungsi atau antar departemen dalam organisasi. Sasaran Akhir Dari Strategi Kaizen Karena kaizen berkaitan dengan perbaikan. Jenis yang paling terkenal adalah gugus kendali mutu. yang tercermin di pasar setiap saat. kelompok antar unit dalam perusahaan yang terorganisir untuk melakukan tugas spesifik dalam lingkungan gugus tugas. kita harus memahami aspek bisnis apa yang paling penting untuk diperbaiki.

Standarisasi Dalam mewujudkan QCD perusahaan harus mengelola berbagai sumber daya secara tepat dari hari ke hari. dalam pengertian umum gemba berarti tempat tiga kegiatan utama ini terjadi. peralatan dan material. Bangunan gemba menggambarkan pandangan global dari kegiatan-kegiatan yang terjadi di gemba guna mencapai sasaran QCD. Manajemen Laba Mnjn Mutu & Keselamatan Operasi Karyaawan Informasi Manajemen Biaya Manajemen Logistik Peralatan Produk & Material Standarisasi Pemeliharaan Tempat Kerja Penghapusan Pemborosan Kerjasama Tim Manajemen Visual Peningkatan Moral Gugus kendali Mutu (5 S) (Muda ) Disiplin Pribadi Sistem Saran Gambar 2. Pengelolaan harian dari berbagai sumber daya ini membutuhkan standar. Setiap kali terjadi masalah atau ketidakwajaran. Sumber daya ini mencakup tenaga kerja. atau dalam konteks yang lebih khusus gemba sering kali diartikan tempat dimana produk atau jasa layanan dibuat. manajer harus bertindak menyelidikinya. Bangunan Manajemen Gemba Sumber: Gemba Kaizen. sedang yang terakhir berkaitan dengan meningkatkan standar tersebut.13 karena itu. Yang pertama merujuk pada kegiatan mematuhi standar dan menjaga keadaan yang ada.3. dan menemukan penyebab utamanya serta . Dua kegiatan utama yang terjadi di gemba sehari-hari yang berkaitan dengan manajemen sumber daya adalah pemeliharaan dan kaizen. Masaaki Imai a. Sebuah perusahaan yang memproduksi produk atau jasa layanan berkualitas dengan harga yang wajar dan menyerahkan kepada konsumen pada saat yang tepat akan memberikan kepuasan bagi konsumen sehingga mereka akan selalu loyal. informasi.

Standar menjadi bagian yang tak terpisahkan dari gemba kaizen dan merupakan dasar dari perbaikan sehari-hari. prosedur mempersiapkan bon pengeluaran dan sebagainya. kaizen dapat meningkatkan kualitas. Standar terbagi menjadi dua. uraian tugas. didalamnya tercakup aturan administrasi. . Bila diterapkan dengan benar. mengurangi biaya secara tajam dan memenuhi tepat waktu penyerahan kepada konsumen tanpa investasi yang besar maupun terobosan teknologi baru. standar operasional berkaitan dengan permintaan atau tutuntan eksternal terhadap QCD guna memuaskan konsumen. Proses penerjemahan tersebut tidak membutuhkan teknologi maupun kecanggihan apa-apa. pedoman dan kebijakan bagi karyawan.14 mengubah standar yang ada atau menerapkan standar baru guna mencegah terjadinya masalah berulang. diantaranya standar manajerial yang dibutuhkan untuk mengelola karyawan dalam konteks administrasi. Bila standar manajerial berkaitan dengan keperluan internal dalam mengelola karyawan. Standar yang lain disebut standar operasional yang berkaitan erat dengan cara karyawan melaksanakan tugasnya dalam rangka mewujudkan QCD. Tiga kegiatan utama kaizen yang paling mendasar – standarisasi . 5R atau pemeliharaan tempat kerja yang mencakup berbagai kegiatan pemeliharaan. Yang dibutuhkan hanyalah rencana yang jelas dari manajemen untuk dijabarkan dalam tahapan yang logis. ramping dan efisien. Tiga kegiatan ini tidak boleh diabaikan dalam membangun sarana QCD yang berhasil. Standarisasi di gemba seringkali diterjemahkan kebutuhan teknologikal dan teknikal yang telah ditetapkan oleh staft rekayasa teknik kedalam standar operasional harian yang dipahami oleh tenaga kerja. serta penghapusan muda (pemborosan).

2. ‘Thea art of throwing things away”. 8. Memberikan arah sasaran tugas dan petunjuk sasaran latihan. b. 7. termudah dan paling aman dalam Memberikan cara terbaik dalam melestarikan pengetahuan dan Sebagai cara untuk mengukur kinerja. Seiri merupakan kegiatan memilah mana yang kita perlukan. penyimpanan barang-barang ini termasuk pula barang yang sebenarnya tidak diperlukan. Memungkinkan untuk menjadi sumber penyebab kecelakaan kerja. Menunjukan kaitan antara sebab dan akibat. Membuang bukan saja barang-barang yang sudah ada. penguasaan kemampuan. 5. Seiri (Ringkas) Merupakan suatu seni membuang. b. c. 4. Kerugian-kerugian yang mungkin muncul akibat penumpukan barang yang sebenarnya tidak diperlukan antara lain: a. Merupakan dasar untuk pelatihan. Dasar untuk audit dan diagnosis. 6. Waktu pencarian suatu barang menjadi semakin lama. yang sering kita perlukan. 9. berusaha . Maksudnya. Merupakan cara yang terbaik. tetapi juga membuang benda-benda yang akan ada. dan yang sebenarnya tidak kita perlukan. Menjadi dasar untuk memelihara dan memperbaiki proses. 3. Standar sebagai sarana untuk mencegah pengulangan kesalahan melaksanakan tugas. 5S dan Pemeliharaan Tempat Kerja 5S merupakan lima langkah penataan dan pemeliharaan tempat kerja dikembangkan melalui upaya intensif dalam bidang manufaktur. Masaaki Imai menyampaikan konsepnya tentang Kaizen 5S sebagai berikut: 1.15  Ciri-ciri pokok standar: 1. Hal ini muncul Seiring dengan adanya budaya menyimpan barang. dan memperkecil variabelitas. Seiri adalah seni “membuang”. Perasaan jenuh karena ruangan yang terlalu padat.

dan mudah dalam hal pengambilan (storage) dan pengembalian (retrieval)). a. dan memang seharusnya demikian. dan keselamatan. seperti sakit punggung. Suatu penataan yang baik adalah penataan yang mengacu pada efisiensi. . Keselamatan Cara penyimpanan dilakukan sedemikian rupa untuk mencegah timbulnya cidera. Ada 3 mekanisme dimana kegiatan ini akan memberikan hasil “mengejutkan” di tempat kerja. Kegiatan membersihkan dipercaya sebagai pembawa semangat dan gairah baru bagi manusia. biaya. Tapi sejauh mana penataan yang baik telah kita jalankan masih merupakan pertanyaan. Barang-barang yang disimpan harus selalu berada dalam kondisi siap: tidak berkarat. 3. kusam. Seiton (Rapi) Seiton berarti penataan dan penyimpanan. kualitas. dan tergelincir. Sebagian orang merasa bahwa penataan merupakan suatu hal yang mudah. dan sebagainya.16 lebih selektif untuk memilih barang-barang yang disimpan saat ini dan akan disimpan (dalam artian sempit: akan dibeli) nantinya. dimakan rayap. Seiso (Resik) Seiso berarti pembersihan. c. Macro Level Membersihkan segala sesuatu yang kotor dan membereskan sebab-sebab munculnya kotoran tersebut. Dilakukan bersama-sama dan dalam skala besarbesaran. Efisiensi Cara penyimpanan barang harus hemat (tempat. a. Kualitas Seiton harus dilakukan dengan memperhatikan kualitas. b. 2. Dengan pembersihan kita sekaligus “memeriksa” Cleaning is inspection.

Bersifat personal dan dilakukan sebagai bagian pekerjaan sehari-hari. bahkan mungkin tidak akan terlaksana. maka shitsuke memastikan bahwa semua orang selalu menggunakan “alat” tersebut dengan benar. dapat dikatakan mempertahankan keadaan yang sudah ringkas. Semua kegiatan 4S diatas tidak akan mungkin bertahan lama. . Dari 3 tahap ini. geram. pekerja mulai berpikir tentang cara mempertahankan kebersihan. kontaminan. secara benar dan mempertahankan 3S yang pertama. 4. Misalnya operator bubut membersihkan mesin bubut yang menjadi tanggung jawabnya. Setelah melakukan pembersihan secara lebih mendetail. 5. Ia mulai menyelidiki sumber-sumber debu.17 b. Seiketsu (Rawat) Seiketsu berarti pemantapan. rapih dan resik. Micro Level Operator mulai melakukan kegiatan “membersihkan”nya dengan lebih teliti sampai ke komponen-komponen yang lebih spesifik dari mesinnya. Individual Level Membersihkan tempat kerja yang lebih spesifik sesuai tempat kerja masingmasing. Shitsuke(Rajin) Shitsuke berarti pembiasaan atau disiplin pribadi. Kebanggaan akan tempat kerjanya pun akan bertambah. Membakukan berarti berusaha menciptakan suatu mekanisme dimana ketidakberesan-ketidakberesan baru yang akan mengancam kondisi 3S sebelumnya dapat diidentifikasi dengan segera. tempat kerja akan berubah menjadi lebih menyenangkan dan itu adalah hasil kerjanya sendiri. Pekerja yang bangga atas pekerjaannya adalah aset perusahaan yang tak ternilai. Membakukan dan mempertahankan hasil 3S sebelumnya. c. dan mencari cara untuk mengeliminasinya. tanpa membuat semua orang yang melakukannya berulang-ulang.

mendahului jadwal produksi lebih buruk dari pada terlambat produksi. Pemborosan jenis ini merupakan akibat dari upaya mendahului jadwal produksi.18 c. Bila pemborosan persediaan tidak ada. Pemborosan Produksi Berlebih Pemborosan pada produksi merupakan dampak dari seseorang yang selalu khawatir terhadap berbagai masalah yang dihadapi seperti gangguan mesin. Pemborosan Persediaan Produk jadi. Dalam sistem produksi Tepat Waktu. pemborosan diartikan sebagai segala sesuatu yang tidak mempunyai atau tidak memberi nilai tambah. atau komponen yang berstatus persediaan merupakan pemborosan.  Manfaatkan mesin untuk memproduksi lebih dari yang diperlukan. atau ketidakhadiran karyawan. Pemborosan (Muda) Muda dalam bahasa jepang berarti pemborosan. abaikan kecepatan Berikan kebebasan kepada operator untuk bekerja secara borongan. setengah jadi. 2. Biarkan setiap jalur kerja untuk meningkatkan produktivitasnya masingTingkatkan kecepatan output mengimbangi “lulus inspeksi langsung” yang produksi yang mampu diikuti oleh berikutnya. Produksi yang berlebih berasal dari asumsi dan pandangan yang salah yaitu:  Berproduksilah sebanyak yang anda mampu lakukan.   masing. (lulus inspeksi langsung adalah persentase dari produk yang dapat diselesaikan tanpa pengerjaan ulang). berbagai pemborosan . karena Terapkan penggunaan mesin yang mahal agar depresiasi tinggi dan kapasitas yang dimiliki memang lebih.  kurang karena tingkat cacat yang dihasilkan. sehingga mereka memaksakan diri untuk berproduksi lebih banyak agar selalu berada disisi yang aman. cacat produksi. Taichi Ohno mengelompokan pemborosan di gemba ke dalam tujuh jenis yaitu: 1. Dengan kelebihan barang persediaan tidak ada nilai tambah yang tercipta bahkan terjadi penurunan kualitas diakibatkan bertambahnya waktu (adanya kadaluarsa).  memaksa untuk menaikan tingkat pemanfaatannya.

Pemborosan Pengerjaan Ulang Karena Cacat Hasil produksi yang cacat dapat mengganggu produksi dan membutuhkan pengerjaan ulang yang mahal. 3. Tingkat persediaan yang rendah memberikan petunjuk penting dan terfokus bagi kita dalam merumuskan masalah yang harus ditangani dan juga hal ini memberikan dorongan untuk segera menangani begitu sasaran ynag dituju oleh sistem produksi Just In Time. Pemborosan pada pemrosesan pada banyak kasus umumnya diakibatkan karena kegagalan dalam melakukan sinkronisasi proses. absensi dan lain-lain. 4. Produk cacat dapat mengakibatkan kerusakan pada mesin atau peralatan yang terdapat pada proses berikutnya. gangguan mesin. seperti: kualitas. berjalan dan sebagainya. Gerakan-gerakan yang tidak memberi nilai tambah antara lain: mengambil benda kerja. 5. dari pengamatan itu dapat dipikirkan penataan dari komponen serta dikembangkan peralatan dan jig yang tepat juga. Pemborosan Proses Kadang-kadang teknologi yang kurang tepat atau rancangan produk yang kurang baik berakibat pada pemborosan yang terjadi pada pemrosesan. Dalam mengenali pemborosan gerakan kerja. kita harus mengamati cara operator menggunakan tangan dan kakinya. hal ini merupakan pemborosan sumber daya maupun upaya yang telah ditanamkan. Persediaan seringkali dipandang sebagai tingkat permukaan air kolam yang menyembunyikan berbagai masalah yang tersembunyi dibawahnya. preposisi. Permasalahan terjadinya cacat bisa ditanggulangi dengan menerapkan motto “benar sejak awal”.19 lainnya dapat dihindari. membawanya dan menggunakannya. Pemborosan Gerak Kerja Gerakan kerja seseorang yang tidak berkaitan langsung dengan nilai tambah adalah tidak produktif dan merupakan pemborosan. .

Keadaan timpang. d. Seperti juga pemborosan yang merupakan lembar periksa praktis dalam memulai kaizen. keamanan dan sebagainya. 7. Pemborosan Transportasi Transportasi adalah kegiatan penting dalam operasi di gemba. mutu.20 6. lewat ambang batas. Tiga Dosa Istilah muda. Visual display adalah display yang memberikan informasi pada manusia melalui proses indera penglihatan oleh mata. kesulitan. atau gangguan mesin. keragaman. komponen yang belum tersedia. Pemborosan Waktu Tunggu Pemborosan waktu tunggu terjadi bila terdapat operator yang tidak bekerja (menganggur) atau saat operator menunda bekerja sebagai teknik mengatasi berbagai keadaan. ketimpangan dan keterpaksaan selalu mengandung pemborosan yang perlu dihapuskan. Visual display dibagi lagi . namun sesungguhnya memindahkan material maupun benda kerja sama sekali tidak menciptakan nilai tambah pada barang tersebut. maupun terpaksa merupakan indikasi masalah. seperti jalur kerja yang tidak seimbang. mura. atau ketidakteraturan. beragam. istilah mura dan muri digunakan juga sebagai sarana kemudahan mengingat (reminder) di gemba. Lebih jauh lagi. Display adalah alat petunjuk yang memberikan informasi kepada manusia melalui indera manusia. Manajemen Visual Sistem visual adalah sistem pembagian informasi yang menghubungkan tugas yang harus dilaksanakan dengan informasi yang dibutuhkan untuk mengerjakannya dan dalam waktu yang cepat. Saat ini kaizen diterapkan dalam produksi. sedangkan muri berarti keterpaksaan. muri (di Indonesia dialih konsepkan menjadi tiga dosa) di Jepang sering kali digunakan bersama dan dikaitkan dengan pemborosan. Sistem visual akhir-akhir ini dipandang sebagai cara efektif menerapkan kaizen. Mura berarti ketimpangan.

Kegiatan ini tidak hanya menangani masalah kualitas. terutama di Eropa dan Amerika Serikat dikembangkan konsep manajemen dan organisasi yang bertujuan meningkatkan kinerja organisasi. e. Visual display dinamis biasanya digunakan untuk memberikan informasi mengenai nilai suatu keadaan pada suatu waktu tertentu. Sejak dahulu.W. keselamatan kerja. Juran dan Dr.21 menjadi dua yaitu. sukarela. tidak ada perubahan dalam nilai maupun pengertian. Upaya untuk meningkatkan mutu dan produktivitas serta kinerja suatu satuan kerja baik dunia usaha maupun birokrasi perlu dilaksanakan terus menerus sedemikian sehingga dapat berfungsi dan mencapai tujuannya secara optimal. Konsep Taylor tentang Manajemen ilmiah. Fayol dengan 14 prinsip-prinsip. Jenis yang paling terkenal dari kegiatan kecil ini adalah gugus kendali mutu. namun juga masalah biaya. Sementara display dinamis adalah display yang memberikan informasi yang berubah nilainya atau pengertiannya dari waktu ke waktu. Yang dimaksud dengan display statis adalah display yang memberikan informasi yang tetap sama dari waktu ke waktu. telah mampu meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi baik pada perusahaan. pemerintahan dan organisasi sosial. misalnya nilai suhu ruangan pada suatu waktu tertentu yang berubah-ubah sesuai dengan keadaan saat itu. display statis dan display dinamis. serta konsep perilaku manusia yang mengutamakan motivasi dan pendekatan demokrasi. dan produktivitas. Konsep serta prinsip organisasi dan manajemen ini. Kegiatan ini dianggap sebagai kegiatan kaizen secara berkelompok. J. E. Kegiatan Kelompok Kecil (Gugus Kendali Mutu) Kegiatan kelompok kecil merupakan kegiatan informal. dan merupakan kelompok antar unit dalam perusahaan yang diorganisir untuk melakukan tugas spesifik dalam lingkungan gugus tugas. Total Quality Control (Pengendalian Mutu Terpadu) diprakarsai oleh Dr. Deming dan dikembangkan di Jepang oleh Kaoru Ishitawa dengan menerapkan Quality Control Circle (QCC) atau gugus .M. Antara lain dapat dikemukakan adalah konsep Max Weber tentang Birokrasi.

yang dengan sukarela secara berkala dan berkesinambungan mengadakan pertemuan untuk melakukan kegiatan pengendalian mutu di tempat kerjanya dengan menggunakan alat kendali mutu dan proses pemecahan masalah. GKM adalah salah satu konsep baru untuk meningkatkan mutu dan produktivitas kerja industri/jasa. produk. fasilitator. guna meningkatkan mutu dalam arti luas. produktivitas dan daya saing. Sistem Saran Sistem saran sebagai sarana menumbuhkan minat terhadap kaizen. Tema perbaikan atau objek dapat berasal dari anggota gugus. betapapun kecil arti saran tersebut. sejumlah negara industri maju dan sedang berkembang termasuk Indonesia. antara lain:         Perbaikan mutu dan peningkatan nilai tambah Peningkatan produktivitas sekaligus penurunan biaya Peningkatan kemampuan menyelesaikan pekerjaan sesuai target Peningkatan moral kerja dengan mengubah tingkah laku Peningkatan hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan Peningkatan keterampilan dan keselamatan kerja Peningkatan kepuasan kerja Pengembangan tim (gugus kendali mutu) f. Karena keberhasilan ini. Penerapan GKM secara konsisten pada perusahaan akan sangat bermanfaat bagi semua pihak. menerapkan GKM diperusahaan-perusahaan industri guna meningkatkan mutu. Tujuan GKM ini adalah untuk mendayagunakan seluruh asset yang dimiliki perusahaan atau instansi terutama sumber daya manusianya secara lebih baik. ketua GKM atau pimpinan perusahaan atau organisasi. Objek perbaikan (tema) GKM sangat luas meliputi bahan. GKM merupakan bagian integral dari PMT dalam suatu organisasi. proses. GKM adalah sekelompok kecil karyawan yang terdiri dari 3 – 8 orang dari unit kerja yang sama.22 Kendali Mutu (GKM). Terbukti bahwa salah satu faktor keberhasilan industrialisasi di Jepang adalah penerapan GKM secara efektif. yaitu dengan memberdayakan karyawan dalam mengajukan saran. Membudayakan pola pikir kaizen dan disiplin diri dikalangan karyawan . lingkungan dan lain-lain.

karyawan yang memiliki disiplin pribadi yang baik dapat diandalkan untuk mengikuti dan mematuhi standar kerja yang berlaku dalam mengusahakan sasaran QCD (Imai.23 adalah sasaran utama sistem saran. 1998). semua anggotanya harus memahami dan menyepakati misinya. tim merupakan sekelompok orang yang memiliki tujuan bersama. Manajer Jepang memandang peran utama dari sistem saran sebagai sarana menumbuhkan minat terhadap kaizen. g. Kerja Sama Tim Kerja sama tim merupakan salah satu unsur fundamental dalam TQM. Sistem saran berfungsi sebagai bagian terpadu untuk kaizen secara perorangan dan menekan peningkatan moral serta memperbesar manfaat positif dari partisipasi karyawan. h. 2. . Semua anggota menaati peraturan tim yang berlaku Semua tim harus mempunyai peraturan yang berlaku. Tidak semua kumpulan orang dapat dikatakan tim. Displin Pribadi dan Peningkatan Moral Disiplin pribadi adalah batu pertama yang terdapat pada bangunan gemba. Dalam pelaksanaan kaizen peran serta karyawan sangat dibutuhkan karena merekalah yang melakukan proses produksi. Ada kesepakatan terhadap misi tim Agar suatu kelompok dapat menjadi tim dan supaya tim tersebut dapat bekerja dengan efektif. sehingga dapat membentuk kerangka usaha pencapaian misi. Peningkatan moral dan perbaikan disiplin pribadi karyawan sangat diperlukan untuk mendukung kelancaran produksi. Untuk dapat dianggap sebagai tim maka sekumpulan orang tertentu harus memiliki karakteristik sebagai berikut: 1. Suatu kelompok atau grup dapat menjadi tim manakala ada kesepakatan terhadap misi dan ketaatan terhadap peraturan yang berlaku.

Hubungan kotak tersebut dengan garis panah yang miring ke arah garis panah utama. Penggunaan Analisis Sebab Akibat:       Untuk mengenal penyebab yang penting Untuk memahami semua akibat dan penyebab Untuk membandingkan prosedur kerja Untuk menemukan pemecahan yang tepat Untuk memecahkan hal apa yang harus dilakukan Untuk mengembangakan proses Langkah-langkah membuat diagram Sebab Akibat Langkah 1: Gambarlah sebuah garis horizontal dengan suatu tanda panah pada ujung sebelah kanan dan suatu kotak didepannya.24 3. Akibat atau masalah yang ingin Dianalisis ditempatkan dalam kotak AKIBAT Langkah 2: Tulislah penyebab utama (manusia. tim dapat berjalan dengan baik apabila tanggung jawab dan wewenang dibagi dan setiap anggota diperlakukan secara adil. Oleh karena itu setiap anggota tim harus dapat saling membantu dalam beradaptasi terhadap perubahan secara positif. . Orang beradaptasi terhadap perubahan Dalam TQM. bahan. Ada pembagian tanggung jawab dan wewenang yang adil Keberadaan tim tidak meniadakan struktur dan wewenang. 4. Diagram Sebab Akibat (Fishbone Diagram) Disebut juga “Grafik Tulang Ikan”. mesin dan metode) dalam kotak yang ditempatkan sejajar dan agak jauh dari garis panah utama. orang umumnya menolak perubahan.3. Sayangnya. perubahan bukan saja tak terelakan tetapi juga diperlukan sekali. yaitu diagram yang menunjukkan sebab akibat yang berguna untuk mencari atau menganalisa sebab-sebab timbulnya masalah sehingga memudahkan cara mengatasinya. 2.

Yang dimaksud display statis adalah display yang memberikan informasi yang tetap sama dari waktu ke waktu. atau mungkin diperlukan untuk menambahkan lebih dari empat macam penyebab utama. Penyebab Penyebab Penyebab Penyebab Penyebab Penyebab Penyebab Penyebab Penyebab Penyebab Akibat Penyebab Penyebab Penyebab Penyebab Penyebab Penyebab Penyebab Penyebab Penyebab Gambar 2. yang penyebab kecil tersebut mempunyai pengaruh terhadap penyebab utama.4. display statis dan display dinamis. Visual Display Display adalah alat petunjuk yang memberikan informasi kepada manusia melalui indera manusia (indera penglihatan). Visual display dinamis biasanya digunakan untuk memberikan informasi mengenai nilai suatu keadaan pada suatu waktu tertentu. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar 2. Visual display dibagi menjadi dua yaitu. tidak ada perubahan dalam nilai maupun pengertian. Diagram sebab akibat (fishbone diagram) 2. .4.25 Kadang-kadang mungkin.4. Hubungkan penyebab kecil tersebut dengan sebuah garis panah dari penyebab utama yang bersangkutan. Langkah 3: Tulislah penyebab kecil pada diagram tersebut di sekitar penyebab utama. Sementara display dinamis adalah display yang memberikan informasi yang berubah nilainya atau pengertiannya dari waktu ke waktu.

Legibility berhubungan dengan atribut dari masing-masing abjad sehingga dapat dibedakan antara yang satu dengan yang lain.  Untuk huruf atau warna yang sangat cerah.  Untuk huruf hitam dengan warna latar belakang yang sangat cerah. Sedangkan readability berhubungan dengan kualitas yang membuat isi informasi dapat dikenali dengan baik. perancangan display harus mempunyai visibility. 2. Visibility berhubungan dengan kualitas dari karakter atau simbol yang membuatnya dapat dilihat dengan baik dari kondisi lingkungannya. Tebal huruf ini bergantung pada warna latar belakang dengan tingkat pencahayaan. Berikut ini adalah faktor-faktor yang mempengaruhi ukuran huruf yang akan digunakan pada perancangan display. semakin tebal huruf maka semakin mudah dibaca. Oleh sebab itu. Rasio . Tebal huruf atau angka Berhubungan dengan perbandingan antara tebal dengan tinggi huruf atau angka.26 misalnya nilai suhu ruangan pada suatu waktu tertentu yang berubah-ubah sesuai dengan keadaaan saat itu (Sanders. yaitu: 1. Perbandingan lebar dengan tinggi huruf atau angka Rasio atau perbandingan antara lebar dengan tinggi huruf atau angka digunakan untuk menghitung lebar dan tinggi dari masing-masing huruf atau angka. sedangkan rasio yang digunakan jika warna huruf putih dengan latar belakang hitam adalah 1:8 sampai 1:10. misalnya 1:5. maka digunakan yang tebal.  Jika pencahayaan dikurangi. Berikut ini adalah beberapa ketentuan yang dapat digunakan sebagai patokan dalam menentukan tebal huruf atau angka:  Untuk pencahayaan yang baik. rasio yang digunakan jika warna huruf hitam dengan latar belakang putih adalah 1:6 sampai 1:8. huruf atau angka tersebut harus dicetak tebal dengan rasio tebal dengan tingginya lebih kecil. 1993). legibility dan readability yang baik.  Untuk pencahayaan atau kontras dengan latar belakang yang kurang baik. rasio harus dikurangi menjadi 1:2 sampai 1:20.

000 jenis huruf atau angka ini dibagi menjadi empat bagian besar yaitu Roman. . 1993)....(Persamaan 2. Untuk menentukan tebal huruf yang dibaca pada jarak yang bervariasi oleh orang-orang dengan nilai snellen acuity yang berbeda pula.35 yang mempunyai nilai yang sama dengan 1 points (pt) dalam program Microsoft. Untuk pembacaan dari jarak yang cukup jauh.45 x 10-5 x S x d ………………………...(Persamaan 2.27 yang paling umum digunakan antara lebar dengan tinggi huruf atau angka adalah 3:5. maka digunakan persamaan 2.. tetapi jarak pembacaannya dekat maka dimensi atau ukuran huruf yang dihasilkan kurang baik karena hurufnya bisa menjadi terlalu tipis sehingga sulit untuk dibaca....... Jenis huruf atau angka Ada lebih dari 30..3) 5 Dimana: WS S d HL R W = tebal huruf atau angka = nilai penyebut dari snellen acuity yang digunakan = jarak pembacaan = tinggi huruf atau angka = rasio antara tebal dengan tinggi huruf atau angka = lebar huruf atau angka Untuk pembacaan jarak dekat yang kurang dari 5000 mm.(Persamaan 2... Script dan Black Letter...1 dan 2....2 untuk mendapatkan nilai WS (dalam mm) dan nilai HL.2) R 3 xH L …………………………………….4 Persamaan-persamaan diatas sebenarnya masih dapat digunakan. Persamaan tersebut dapat dilihat pada rumus berikut:    WS = 1.4 tetap harus menggunakan persamaan 2.. Gothic.. Kemudian HL tersebut dibagi dengan 0... 3.....1) HL = W = Ws ………………………………………. Untuk menggunakan persamaan 2.... maka digunakan persamaan yang dikembangkan oleh The National Bureau of Standards (Sanders.. sehingga akhirnya didapat ukuran huruf yang digunakan dalam satuan pt.

....28  pt = HL …………………..35 (Persamaan 2.4) ... 0...…………………………....

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful