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Técnicas de planificación de proyectos

CPM

Escuela Superior de Informática Planificación y Gestión de Sistemas de Información
Universidad de Castilla la Mancha Francisco Ruiz Gonzalez
Laura Bachiller Crespo
Mayo 1999

INDICE

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................................2

2. ¿QUÉ SON PERT Y CPM? ...........................................................................................................................................3

3. ¿QUÉ SIGNIFICA LA PALABRA «DIRECCIÓN»?............................................................................................4

4. APLICACIONES DE PERT Y CPM..........................................................................................................................5

5. VENTAJAS DE ESTAS TÉCNICAS ..........................................................................................................................6

6. DIFERENCIAS CON EL MÉTODO GANTT.........................................................................................................7

7. FUNDAMENTOS DE LA REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE UN PROYECTO.....................................8

8. TIEMPO DE PREPARACIÓN Y RESTRICCIONES EXTERNAS DEL PROYECTO ..........................13

9. FLECHAS FICTICIAS.................................................................................................................................................14

10. PROCEDIMIENTOS PARA DIBUJAR LA RED DE FLECHAS .................................................................16

11. EJEMPLOS....................................................................................................................................................................17

12. CÓMPUTO DE TIEMPO «LO MÁS PRONTO POSIBLE» Y «LO MÁS TARDE PERMISIBLE»
DE COMENZAR Y TERMINAR UNA ACTIVIDAD ..............................................................................................21

13. CONCEPTO DE CAMINO CRITICO Y HOLGURAS DE TIEMPO .........................................................24

14. UN CRITERIO PARA ACORTAMIENTO DE LA DURACIÓN DE PROYECTO ...............................29

15. RELACIÓN ENTRE LA DURACIÓN Y EL COSTE DIRECTO DE UNA ACTIVIDAD ....................32

16. CRITERIO DE ELECCIÓN DE ACTIVIDADES PARA SU ACORTAMIENTO ..................................36

17. ALGUNOS CASOS ESPECIALES DE DURACIÓN-COSTE .......................................................................38

18. PROGRAMACIÓN POR EL MÉTODO CPM...................................................................................................39

BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................................................50

Técnicas de planificación de proyectos: CPM 1

1. Introducción

Cuando la Marina de los Estados Unidos comenzó el proyecto del «submarino atómico
Polaris», se dieron cuenta que no sólo debían vencer las dificultades técnicas y científicas,
sino también el problema de coordinación y control de estos enormes esfuerzos. En este
proyecto había 250 contratistas directos y más de 9.000 subcontratistas, que suponían gran
cantidad de recursos y factores humanos y, por tanto, era preciso encontrar una nueva
técnica para desarrollar el proyecto con eficacia bajo un nivel razonable de coste y tiempo.
En colaboración con la casa Booz, Allen y hamilton se iniciaron los conceptos básicos
del sistema PERT (Project Evaluation and Review Technique), como instrumento de
planificación, comunicación, control e información. El resultado de la aplicación de esta
nueva técnica fue el ahorro de dos años en un proyecto de cinco de duración total.
Este éxito no sólo impresionó en el campo militar, sino también en otros sectores; su
utilización se extendió rápidamente en el campo industrial y comercial. Hoy prácticamente
en los Estados Unidos todas las empresas utilizan PERT para controlar sus proyectos,
especialmente las que están vinculadas con el Departamento de Defensa.
En 1957, la casa E. I. Du Pont desarrolló un sistema que pudiera mejorar el método de
planificación y programación para los programas de construcción. Bajo la dirección de los
señores J.E. Kelly y M.R. Walker, se creó la técnica CPM (Critical Path Method).
La técnica de CPM es similar al PERT en muchos aspectos. La diferencia fundamental
de estos dos sistemas consiste en que, el PERT, estima la duración de cada tarea u
operación de los proyectos basándose simplemente en un nivel de coste, mientras que el
CPM relaciona duración y coste, de lo cual se deriva una diversidad de duraciones para
cada tarea u operación, y la elección de una duración adecuada se hará de modo que el
coste total del proyecto sea mínimo.
Lo más criticado de PERT y CPM es que ambas son determinístas, es decir, se
predetermina que actividades deben hacerse para terminar un proyecto. Es asumido que
todas las actividades del gráfico de red se tiene que hacer antes o después, y que la
terminación de todas las actividades marca el final del proyecto. La duración de una
actividad es lo único que se considera incierto.
Para muchos tipos de proyectos, particularmente aquellos en los cuales los procesos no
son bien conocidos hay muchas más cosas inciertas que se deberían considerar.
Por ejemplo, una actividad en un proyecto de desarrollo de software puede ser "probar los
resultados del programa". No siempre el resultado es el que esperábamos y puede ser que
no sepamos si esto representa un error en de tipo software o hardware o un poco de
ambos. Aún sería peor si fuese un problema de diseño o de especificación entonces el
proyecto necesitaría volver atrás hasta llegar al paso de diseño o de especificación.
Estas contingencias de salto para rediseñar o reespecificar son normales en proyectos de
desarrollo.
Como PERT y CPM requieren que todas las tareas estén terminadas no se considera el
caso de tener que volver atrás. Para compensar estas deficiencias se han desarrollado
sistemas de red más generalizados, probablemente el más conocido es el GERT (Graphical
Evaluation and Review Technique).

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2. ¿Qué son PERT y CPM?

PERT y CPM son dos métodos usados por la dirección para, con los medios
disponibles, planificar el proyecto al fin de lograr su objetivo con éxito. Estos métodos no
pretenden sustituir las funciones de la dirección, sino ayudarla. PERT y CPM no resuelven
los problemas por sí solos sino que relacionan todos los factores del problema de manera
que presentan una perspectiva más clara para su ejecución. Muchas veces las decisiones
no son fácilmente tomadas por la dirección debido a su incertidumbre, pero PERT y CPM
ofrecen un medio eficaz de reducir ésta, y que las decisiones tomadas y acciones
emprendidas sean las adecuadas al problema, con gran probabilidad de éxito.
El mayor problema con que la dirección se enfrenta hoy en un proyecto complejo, es
cómo coordinar las diversas actividades para lograr su objetivo. Los enfoques tradicionales
sobre la planificación y programación resultan inadecuados e insuficientes. Generalmente
los diferentes grupos que trabajan para el proyecto tienen sus propios planes de realización
independientes entre sí. Esta separación conduce a una falta de coordinación para el
proyecto como conjunto. En cambio, las técnicas de PERT y CPM preparan el plan
mediante la representación gráfica de todas las operaciones que intervienen en el proyecto
y las relacionan, coordinándolas de acuerdo con las exigencias tecnológicas.
Además, estas técnicas proporcionan un método de actuación por excepción para la
dirección; esto quiere decir que la dirección sólo actuará cuando surjan desviaciones
respecto al plan previsto.

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3. ¿Qué significa la palabra «dirección»?

Primero vamos a aclarar la palabra dirección. Su significado en el lenguaje anglosajón
management es muy amplio. No sólo se refiere a la dirección propiamente dicha de la
empresa, sino que se extiende a todos los niveles de ésta. La diferencia está en que los
distintos niveles de dirección tienen distintos grados de autoridad y responsabilidad.
Diremos que la «dirección» en sentido anglosajón es cualquier órgano «ejecutivo» de la
empresa y es necesario que reúna las siguientes condiciones:

1. el responsable debe escoger o conocer el objetivo de su trabajo;
2. debe organizar los recursos disponibles para lograr el objetivo elegido por medio de
un proyecto o plan de realización;
3. durante la realización del proyecto, puede ocurrir que cambien sus condiciones
iniciales y, entonces, debe controlar y modificar el proyecto original para proseguir su
objetivo.

De aquí también se deduce que la función de la dirección está caracterizada por las
decisiones que se deben tomar y, a su vez, estas decisiones van acompañadas de la
incertidumbre. Sobre todo, cuando el objetivo no tiene precedente y el éxito de la con-
secución no está garantizado. Aun cuando los trabajos sean repetitivos, la dirección suele
encontrarse con problemas tanto de tiempo como de coste.
PERT y CPM son sistemas especialmente diseñados para asistir a la dirección en esas
tareas donde la incertidumbre pudiera comprometer su eficacia, ya que estos métodos le
ofrecen una planificación detallada, con las responsabilidades designadas, y la
programación mejor estimada y con más probabilidad de cumplimiento.

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en los cuales existe el problema de la estimación de los tiempos de trabajo y. Una empresa mueve millones de pesetas al mes. Las técnicas de PERT y CPM son productos del progreso científico para controlar esta clase de producción por unidades. pero sí existe la de costes. como: alternadores. y la producción por unidades. puentes. con CPM se supone que las experiencias pasadas nos libran de esta incertidumbre de tiempos. ya que lo importante es el coste total mínimo y sobre éste se fijan los tiempos de los trabajos. por ejemplo. por ejemplo. El caso PERT. barcos.4. producción continua o en serie. tampoco hay antecedente para calcular los costes por unidad de tiempo. Esta economía indirecta puede ser conseguida mediante la mejora del método para la planificación. Aplicaciones de PERT y CPM El factor tiempo adquiere cada vez más importancia en las industrias españolas. y si la dirección puede conseguir una reducción del tiempo de realización del proyecto con los mismos medios existentes y no causa por ello aumento de costes. locomotoras. etc. edificios. carreteras. significará un beneficio. es más indicado para los proyectos de investigación. La fabricación se puede clasificar en dos tipos. Técnicas de planificación de proyectos: CPM 5 . La aplicación de PERT se concentra en aquellas tareas en que hay incertidumbre en cuanto a los tiempos de terminación. En cambio el CPM es aplicable a las construcciones en general en las cuales sea fácil estimar los tiempos y costes. toda clase de construcción. No sólo por la penalidad impuesta por el cliente respecto al plazo de entrega sino también por el concepto de costes. instalaciones de plantas. Sin embargo. que ha de ser compleja para poder utilizar estas técnicas. programación y control de proyectos. y lo que interesa es saber cuál es la combinación coste- duración de cada tarea para que se pueda lograr el coste total mínimo del proyecto. por otro lado.

retrasan la duración del proyecto)? e) ¿Cuáles son las actividades no críticas y cuánto tiempo de holgura se les permite si se demoran? f) Si el proyecto está atrasado.5. Ventajas de estas técnicas Las principales ventajas de estas técnicas son el poder proporcionar a la dirección las siguientes informaciones: a) ¿Qué trabajos serán necesarios primero y cuándo se deben realizar los acopios de materiales y problemas de financiación? b) ¿Qué trabajos hay y cuántos serán requeridos en cada momento? c) ¿Cuál es la situación del proyecto que está en marcha en relación con la fecha programada para su terminación? d) ¿Cuáles son las actividades críticas que al retrasarse cualquiera de ellas. ¿dónde se puede reforzar la marcha para contrarrestar la demora y qué coste produce? g) ¿Cuál es la planificación y programación de un proyecto con coste total mínimo y duración óptima? Técnicas de planificación de proyectos: CPM 6 .

la programación consiste en estimar las duraciones de las tareas con el mínimo de recursos. que el tiempo y el coste están relacionados directamente en un proyecto. E) Envíos e instalación. Para los sistemas de PERT y CPM. Diferencias con el método GANTT El método de PERT o CPM separa el proceso de planificación del proceso de programación. Vamos a poner un ejemplo de construcción de maquinaria: Necesitamos las siguientes operaciones: A) Acopios de material. Este es el punto de diferencia con el método de GANTT. C) Construcción de equipo de embalaje. es decir. B) Fabricación de maquinaria.6. Además. La programación en el PERT es estimar las duraciones de las tareas tanto en el sentido deter- minístico como en el probabilístico. D) Verificación y control. el gráfico no refleja la realidad del proyecto. En el CPM. y entonces. la planificación consiste en un análisis de las actividades que deben intervenir en el proyecto y el orden en que han de tener lugar. Técnicas de planificación de proyectos: CPM 7 . o sea que la longitud de la barra que representa cada tarea indica las unidades de tiempo. Este método de GANTT podría conducir a una programación en la cual el tiempo de cualquier tarea sea diferente del que realmente hubiera necesitado. ni mucho menos saber cuánto le va a costar esta aceleración. Con este ejemplo vamos a planificar con el método GANTT. muchas veces el proyecto se retrasa y la dirección no permite ver claramente en qué tareas tiene que acelerar y en qué medida para que la duración total del proyecto sea la estimada. En el gráfico de GANTT se realiza la planificación y la programación al mismo tiempo.

Por tanto habrá tantas actividades como responsables. describiendo el momento de comienzo o terminación de una actividad. es lo que podemos definir como actividades. aunque las longitudes de las flechas lo sean: La dirección de las flechas no tiene sentido vectorial. la actividad A no es más corta de duración que la B. o también lo podemos llamar red de flechas. por ejemplo. en nuestra figura 7-1. Como el tiempo no retrocede. Gráficamente una actividad está compuesta de dos partes: la primera que es la ejecución del trabajo y está representada por una flecha con orientación de izquierda a derecha → y la segunda se llama suceso que generalmente se dibuja con dos círculos o dos rectángulos poniéndolos en los dos extremos de la flecha O→O.7. Es simplemente una progresión de tiempo. Sin embargo. La longitud de la flecha no representa la cantidad de tiempo como en los gráficos de GANTT. La actividad es un símbolo de trabajo en proceso. Originalmente estas tareas u operaciones se llaman actividades. todas las actividades requieren tiempo y recursos. podemos dibujar una red como sigue: Técnicas de planificación de proyectos: CPM 8 . paso a paso. la orientación de la flecha siempre es de izquierda a derecha. Por ejemplo. Los fundamentos de los sistemas PERT y CPM son las representaciones gráficas del proyecto mediante diagramas de flechas. Un trabajo encargado a una persona responsable. Fundamentos de la representación gráfica de un proyecto ¿Qué es un proyecto? No es fácil definir la palabra proyecto. bien lo realice personalmente o bien lo hagan operarios a sus órdenes. algunos autores indican que el proyecto es un conjunto de tareas u operaciones elementales bien diferenciables que se ejecutan según un orden determinado. El suceso es un instante de la actividad que sirve como el punto de control. Todo depende de la designación del responsable de los trabajos que se realizan bajo sus órdenes según la conveniencia de la realización del proyecto. hasta el final del proyecto. El suceso que está al final de la flecha se llama «suceso inicial» y el suceso que conecta al comienzo de la flecha se le denomina «suceso final». La red se crea según el orden de realización de las tareas u operaciones. Una actividad puede comprender una sola tarea o bien una serie de ellas. Por tanto.

sino que pueden dibujarse en curva: Esto depende de la facilidad que haya para representar las actividades en una red de flechas que refleje el orden y secuencia de las relaciones del proyecto. o también Tampoco es preciso que la flecha sea una línea recta. Técnicas de planificación de proyectos: CPM 9 .

el suceso final de la actividad precedente es el mismo suceso inicial de la subsiguiente: Sin embargo. Volvamos a nuestro ejemplo anterior (fig. Primero. El primer suceso inicial del proyecto no tiene una actividad que la preceda y el último suceso final tampoco tiene una actividad que la subsiga. 6-1) y lo representaremos con una red de flechas. el diagrama se puede dibujar de la siguiente forma: En los sistemas PERT y CPM se separa la actividad en dos sucesos. en la fase de planificación es necesario estudiar las actividades que deben intervenir y sus relaciones de precedencia. Corrientemente. Actividad B debe preceder a D. Así. hay una excepción en los sucesos iniciales y finales. podemos representar el diagrama anterior: Técnicas de planificación de proyectos: CPM 10 . En el ejemplo citado las relaciones de precedencia son las siguientes: Actividad A debe preceder a B y C. Actividades C y D deben preceder a E. Una actividad debe estar terminada para que la subsiguiente pueda comenzar. uniéndolos con una flecha. como anteriormente hemos hablado. Como todas las actividades tienen sus sucesos iniciales y finales.

4). 5). en todos los demás. 2). Actividad B (2. la letra j de la actividad precedente es igual a la letra i de la subsiguiente. 3). Actividad C (2. la figura 7-8 será numerada como sigue: Así podemos llamar a las actividades de la siguiente manera: Actividad A (1. Técnicas de planificación de proyectos: CPM 11 . Actividad D (3. En nuestro ejemplo vemos que cada actividad tiene dos números. Hemos visto el diagrama de flechas y que en cada flecha se ponía la denominación de la actividad. excepto el primero y el último suceso. 4). Por ejemplo. Como el suceso final de la actividad precedente es igual que el suceso inicial de la actividad subsiguiente. podemos dibujar la red de flechas de la siguiente forma: La enumeración de los sucesos es otro sistema para la identificación de la actividad. Actividad E (4. A todos los sucesos iniciales los llamamos i y a los sucesos finales j. Excepto el primer suceso inicial y el último suceso final. Pero para facilitar el cálculo en el ordenador es conveniente asignar números naturales a los sucesos iniciales y finales.

.......1) j= 2..... y para facilitar el orden de realización. sin tener en cuenta la secuencia de los números naturales... Normalmente los i y j siguen la sucesión de números naturales con la i menor que la 1....... ( n ) donde i es siempre menor que j..... (n .... podemos asignar cualquier número a un suceso determinado.. De esta forma lo hemos enumerado en nuestro ejemplo.......... y se sigue sucesivamente según el orden natural de los números enteros... entonces tenemos: i = 1.. Si se denomina 1 al primer suceso. aunque se efectúen los cómputos a mano...2....3 . Porque para el cálculo a mano..3.4 ..... Técnicas de planificación de proyectos: CPM 12 . Normalmente.. Para esta desigualdad i < j no es preciso que se cumpla si no se utiliza el ordenador para los cálculos. es preferible la enumeración secuencial..

Tiempo de preparación y restricciones externas del proyecto Generalmente en los modelos de red para proyectos hay un tiempo de preparación antes de ejecutarlos. preparación de financiación. En este diagrama de flechas la actividad F no es una actividad interna de la ejecución del proyecto. etc. espera de la última decisión para el lanzamiento del proyecto.8. El tiempo de preparación se representa con una línea sinuosa ~~→con tiempo 0 de duración. por ejemplo: petición de autorización. Vemos que en la figura 9-1 la flecha de la actividad F apunta al suceso 2. También podemos interpretar el suceso 0 como el comienzo del proyecto. Y el suceso 1 como el comienzo de la ejecución del mismo. Aplicándolo a nuestro ejemplo anterior será: Si añadimos una actividad restrictiva (la actividad F). Técnicas de planificación de proyectos: CPM 13 . que por ejemplo puede ser autorización gubernamental. En este tiempo. se realiza una serie de actividades restrictivas. esto quiere decir que para empezar la construcción de las actividades B y C es preciso tener la autorización en regla. condiciones estacionales.

suele ocurrir que entre el mismo suceso inicial y el final. y no se puede realizar el estator y el rotor al mismo tiempo por su tamaño. B y C. ni tiempo. no se pueden describir tres actividades con la misma enumeración (2. supongamos que construimos un gran alternador eléctrico. indicando que primero se hace el estator y luego el rotor. para el cálculo de la duración del proyecto a mano no importa mucho que las tres actividades se numeren de la misma forma (2. 3). ya que podemos llamar a las mencionadas actividades por sus nombres A. En estos casos para expresar la conexión de estas actividades se crea una flecha ficticia. pero no porque se requiera previamente ningún trabajo. como veremos en los siguientes ejemplos.. en el taller de calderería.9. 3). aparecen paralelamente varias actividades. sino por circunstancias especiales. Técnicas de planificación de proyectos: CPM 14 . Flechas ficticias En un diagrama de flechas. En muchos diagramas. pero para el uso del ordenador.->) Por ejemplo. muchas veces existe una relación de precedencia entre dos actividades. ni recurso. aumentando los números de sucesos. como en el siguiente ejemplo: En tal caso. Para evitar esta confusión se pueden crear las actividades ficticias. y para expresar el orden de ejecución unimos con una flecha ficticia.. siendo estas dos actividades independientes. representada con una línea punteada (.

y no para la C. En caso de que la actividad F.La enumeración nueva de nuestro ejemplo podrá hacerse de la siguiente forma: Otra aplicación de las actividades ficticias es la designación específica de relaciones de precedencia de ciertas actividades. separando la relación de precedencia de las F y C. Técnicas de planificación de proyectos: CPM 15 . sea sólo necesaria para la B. a pesar de que existen otras actividades que parten del mismo suceso inicial. 9-1). Esto quiere decir que las actividades B y C pueden ‘comenzar una vez terminadas las A y F. las actividades F y A están apuntando al suceso 2. tenemos que trazar una flecha ficticia para marcar la relación de precedencia entre la A y B. Con nuestro ejemplo anterior (fig.

1. 3. el planificador tiene siempre presentes las siguientes preguntas a fin de relacionar las actividades en un orden lógico de realización en forma de red de flechas. el último suceso del diagrama. Esta lista se puede hacer en una reunión. ¿Qué actividad puede seguir a ésta? 3. anotando las actividades necesarias. se debe concretar el objetivo del proyecto. en la figura 10-5. ¿Qué debe preceder a esta actividad C? Siguiendo las exigencias del proyecto. la respuesta es: la actividad A. ¿Qué puede seguir a ésta? La actividad E. Al realizar la B debe estar anteriormente terminada la F. o bien consultando el planificador a los responsables del proyecto para ver cuál será el mejor modo de terminar el suceso final y.10. Una vez conocido el objetivo. ¿Qué se puede realizar paralelamente al suceso inicial de ésta? Volvamos al ejemplo anterior. ¿Qué se puede realizar al mismo tiempo que esta actividad? La actividad B. la actividad C y hacemos las siguientes preguntas: 1. Seleccionamos cualquier actividad. por eso se crea una actividad ficticia. Procedimientos para dibujar la red de flechas Antes de confeccionar cualquier red de flechas. por ejemplo. 2. por tanto el proyecto. es decir. Tanto en la reunión de todos los responsables como en la consulta particular de cada uno. normalmente se suele hacer una lista de las actividades que posiblemente intervendrán en el proyecto. ¿Qué actividad debe preceder a ésta? 2. Técnicas de planificación de proyectos: CPM 16 . pero exclusivamente para ésa.

3. D. B. E y F. C. se comienza sólo la E.P. D y E. Al terminar la actividad B. Ejemplos Primer ejemplo Antes de representar el proyecto en forma de red de flechas. Ahora podemos dibujar la red paso a paso. Antes de empezar la F. (tiempo de preparación). es preciso terminar el análisis de actividades que van a intervenir. la forma de dibujar la red es completamente a gusto del planificador. Actividades C. D y E pueden empezar solamente cuando termine la A. siendo las relaciones de precedencia entre ellas las siguientes: 1. deben estar terminadas las C. El segundo paso es el siguiente: Técnicas de planificación de proyectos: CPM 17 . 4. A y B pueden comenzar simultáneamente después de la actividad de T. Por eso. 2. Para el primer paso podemos trazar las siguientes flechas: Tanto la longitud como la dirección de la flecha no tienen ningún significado vectorial. Supongamos que tenemos seis actividades bien definidas A.11.

también podemos llamarle suceso objetivo. El suceso 6 es el último del proyecto. El tercer paso es añadir una actividad E después del suceso 3. en nuestra figura 12-4. aumentando un suceso entre (2) y (5) que es. Técnicas de planificación de proyectos: CPM 18 . es conveniente crear otra actividad ficticia para la C o la D. El cuarto paso es dibujar la actividad F detrás de las C. D y E. Para facilitar la denominación de las actividades con los números naturales. pero uniéndose con la actividad A con una flecha ficticia. el suceso 4.

Segundo ejemplo Técnicas de planificación de proyectos: CPM 19 . El primer paso (como cuarto) es terminar el suceso origen o sea el suceso inicial de la primera actividad: A pesar de que la numeración de la actividad ficticia entre (2) y (5) en el primer método es (4) y (5). o sea. la representación gráfica del proyecto es idéntica. y en el segundo es (2) y (4). empezando por el final. La red también puede dibujarse al revés. D y E con la A. El tercer paso como segundo: El segundo paso (como tercero) es unir lasC. Así el cuarto paso puede ser dibujado como primero.

de terreno. Entonces podemos modificar nuestro diagrama en la siguiente forma: En este diagrama. 2. ya se inicia el trabajo de poner las secciones de tubos. A simple vista podríamos trazar un diagrama de flechas como el siguiente: Es evidente que la obra no se realiza de esa forma. Así como antes de poner a lo largo de 10 Km. y ya se comienza a poner secciones de tubos en esos terrenos cavados. Soldar todas las secciones de tubos. ya se empiezan las soldaduras. Con objeto de aclarar este punto ponemos el siguiente ejemplo: Una obra consiste en poner una tubería subterránea de 10 km. En estos casos podemos dividir en partes la actividad mencionada. La descripción de las actividades es: 1. 4. Cavar 10 Km. Sin terminar la soldadura de todas las secciones se emprende el trabajo de recubrir el terreno. Sin embargo. antes de terminar de poner todas las secciones de tubos ya se inician los trabajos de soldadura. Poner secciones de tubos. Rellenar el terreno. Por otro lado. las secciones de tubos. 3. la actividad de cavar sólo se termina en su primera parte. sino que antes de terminar de cavar los 10 Km. Técnicas de planificación de proyectos: CPM 20 . Anteriormente hemos supuesto que las actividades subsiguientes no pueden empezarse si no terminan completamente las actividades precedentes. por ejemplo: 2 km. de tierra. existen casos de realización de una obra en que no es preciso terminar éstas para comenzar otras siguientes.

Vamos a ver primero la determinística. Técnicas de planificación de proyectos: CPM 21 . ya que t(2) = t(1) + t(1. Por tanto el tiempo lo más pronto posible de comenzar para la actividad (2. Ahora se calculan los tiempos de lo más pronto posible en que puede empezar y terminar una actividad. sobre qué actividades son necesarias y qué relación de precedencia hay entre ellas. 3) el tiempo t (1) es cero también y el tiempo t(3) = 4.12. Esta estimación puede ser deterministica o probabilistica. Esto quiere decir que la duración será única y exacta. 3) = 0 + 4 = 4 Al empezar con los sucesos 2 y 3. La programación consiste en estimar la duración de cada actividad. Primero se construye el diagrama de flechas y se discute. en la actividad (1. 2).2) = 0 + 3 = 3 En la actividad (1. 4) = 3 + 8 = 11. Cómputo de tiempo «lo más pronto posible» y «lo más tarde permisible» de comenzar y terminar una actividad Hasta ahora podemos decir que hemos terminado la fase de planificación y entramos en la fase de programación. Luego se estima la duración t (i. ya que: t(3) = t (1) + t (1. 4) es t(2) = 3 y el de terminar es t(4) = t (2) + t(2.es tres unidades de tiempo. los t = (i) son 3 y 4 unidades de tiempo respectivamente. y lo señalaremos con t(i) y t (j) respectivamente. Por ejemplo. entre los responsables que intervienen en el proyecto. el tiempo lo más pronto posible (t) de comenzar - t(1)-es cero y el tiempo lo más pronto posible de terminar -t (2). j) de cada actividad.

j)] Técnicas de planificación de proyectos: CPM 22 .1). el t*(5) es 20 (21 .5 = 15 y t*(6) . Como resumen: el cómputo del tiempo lo más tarde permisible de un suceso se obtiene eligiendo el mínimo resultado de las diferencias entre los sucesos posteriores y las duraciones correspondientes a las actividades que llevan a estos. 4) y (3. ya que como tiempo de cada suceso se elige el máximo de las duraciones de las actividades precedentes: t(j) = máx.t(6. Así que será 18. o sea el del suceso 4 cuyo tiempo es t(4)=11.4.. los tiempos lo más pronto posibles de comenzar y terminar son t (3) = 4 y t(4) = 9. Con el mismo razonamiento. el t*(4) es 11. ya que entre los dos caminos que tenemos: t*(5) - t(4. 6). Para la actividad (6.5) = 3 + 15 =18 y (4. o sea 25 . (n-1) puede expresarse en la siguiente fórmula: t*(i) = min [Σt (i.2 . [Σ t (i. n Ahora vamos a calcular el tiempo lo más tarde permisible (t*) en que podemos terminar y comenzar.6) = 21 . 5) y (4.5)=20 . 6) y (5. Para el suceso (4). En caso de que no sea así.. [t(i) + t(i.. El tiempo lo más tarde permisible es muy importante. 21 y 19 respectivamente. para llegar al suceso t(5). el cómputo es erróneo. Por otro lado. la actividad (3. Para el suceso 1.t(i. el tiempo lo más tarde permisible para terminar es 25 unidades de tiempo y. Para el suceso 2 también se tienen dos caminos: el menor de ellos es el t*(2) = 3. 7).. La fórmula es: t*(i) = mín. Para la actividad (5.j)] j = 2. t (1) = 0. Para el suceso 3. elegiremos el camino más largo entre (2.10 = 11.4 = 21. 4).j)] j=1.n o también se puede poner: t(j) = máx.t(4. 6). lo más tarde permisible para comenzar es t*(7) . (4. Como no se pueden comenzar las actividades (4. se elegirá el menor de ellos y por eso es 11. Una interesante observación es que en el primero y en el último suceso. siguiendo el mismo razonamiento será t*(3) = 6.3.4.. El suceso 6 tiene tres llegadas. entonces el t (6) = 21.3. [t* (j) . porque un retraso en cualquier suceso podrá arrastrar el retraso al último suceso. El cómputo se hace desde el final del proyecto hacia el comienzo restando el tiempo de cada actividad. 5) = 11 + 5 = 16.j)] j = 2. 6) sin terminar los (2. 7) = t*(6). el tiempo lo más pronto posible es igual que lo más tarde permisible. El suceso final t(7) = 25 es la duración del proyecto. 4) por completo y el tiempo que se tarda en cumplir estas tareas es 11. o sea las actividades (3. 6) cuyos tiempos son 7. También es el camino más largo del proyecto..

lo llamaremos t(n) = λ Técnicas de planificación de proyectos: CPM 23 .donde t(n) = t*(n) y t(1) = t*(1) = 0 Como t(n) es la duración total del proyecto.

O sea. 6) y (6.t(4) . d) Flotante programado.t(4. a) Flotante total Se calcula la diferencia entre el tiempo lo más tarde permisible en que se puede terminar y el tiempo lo más pronto posible en que se puede comenzar una actividad. Por esta razón es conveniente calcular la magnitud de estas holguras de tiempo. porque a pesar de que tengan holguras de tiempo o margen libre para la realización de la tarea.13. no se deben dejar de controlar las actividades no criticas. las actividades (0. y el tiempo lo más pronto posible para comenzar es de 11. Hay siempre por lo menos un camino crítico en cada proyecto. en la actividad (4. la diferencia de los tiempos lo más pronto posible de Técnicas de planificación de proyectos: CPM 24 . Podemos definir el camino crítico como: "aquello en el cual las actividades no tienen holgura de tiempo para comenzar ni para terminar". (2. Por ejemplo. Las actividades incluidas en el camino critico suelen ser del 10% al 20% de los totales. 5) tenemos que el tiempo lo más tarde permisible para terminar es 20. de forma que si se demora cualquiera de ellas. se convierten en críticas. otras no son flexibles. 5) = 20 . 7) son críticas. El flotante total es FT = t*(5) . algunas actividades son flexibles. Asimismo. Concepto de camino critico y holguras de tiempo En cualquier proyecto. 1).11 . El camino critico es la duración más larga através del proyecto.5 = 4 El flotante total es la holgura que permite el que una actividad se pueda demorar sin afectar al tiempo programado en el proyecto. Existen cuatro clases de tiempos flotantes: a) Flotante total. b) Flotante libre El tiempo flotante libre es la cantidad de holgura disponible después de realizar la actividad si todas las actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos lo más pronto posible del comienzo. respecto a cuándo se pueden comenzar o terminar. (1. es 5. y muchas veces varios. Todas las actividades que tienen tiempos flotantes totales ceros. Desde el punto de vista de la dirección es muy importante estrechar la vigilancia sobre las críticas. ya que al retrasarse cualquiera de ellas se retrasa todo el proyecto. En CPM llaman a las holguras de tiempo tiempos flotantes. Si se pasa este límite. Por tanto. c) Flotante independiente. menos la duración de la misma. b) Flotante libre. en la figura 14-2. 2). Estas actividades inflexibles se llaman criticas y la cadena de ellas forma un camino crítico. (4. 4). son actividades críticas. tanto para comenzar como para terminar tienen su limite. La diferencia de éstos menos la duración de la propia actividad. se retrasará todo el proyecto.

Técnicas de planificación de proyectos: CPM 25 . Cada actividad tiene a su disposición 2 unidades de flotante total para la realización del trabajo.6) = 21 . 5) no deberá disponer de ninguna holgura de tiempo. En cambio. 6). la actividad (5. De forma que si se retrasaran dos unidades en la actividad (2. 6) en su tiempo lo mas pronto posible t(5)=18. Ahora vamos a trasladar los resultados de los cálculos a un cuadro de cómputos de tiempos. desde el punto de vista de la dirección es más interesante para el control del proyecto.comenzar y terminar menos la duración de la actividad. 5) y (5. 6) tiene el flotante libre: FL= t(6) . El tiempo flotante libre. por ejemplo. la actividad (5. 5). 6) no debe ser demorada en ningún momento.t(5) -t(5. Esto indica que estas dos unidades son para toda la subruta. el flotante libre indica que si se quiere que empiece la actividad (5. entonces para que el proyecto se cumpla en 25 unidades de tiempo.18 -1 = 2 Calcularemos los tiempos flotantes de nuestro ejemplo: Veamos en la subruta (2. la actividad precedente (2.

el flotante programado estará determinado por la ponderación sobre el grado de la incertidumbre de la duración estimada. 4) tiene tiempo flotante independiente cero. C y D son criticas. Por ejemplo. y del flotante libre sólo goza la actividad (5. etc. En nuestro ejemplo anterior.5 = 0.t (3. Supongamos que σ2E = 4. Esta holgura es escasa. mientras la E. podemos repartir la holgura total en las dos actividades según los criterios.t*(3) . Representaremos con IV el que se tiene que ponderar a una actividad. la subruta (2. por razones subjetivas. desconfianza en el cumplimiento de plazos de entrega de ciertos suministradores o subcontratistas. Si el criterio de la distribución de holgura total es la magnitud de la varianza de cada actividad. 5) y (5.6 . F y G tienen las mismas holguras totales. c) Flotante independiente El flotante independiente es la holgura disponible de una actividad. Sin embargo. entonces el flotante programado es: W ij FP = ⋅F ∑ Wij T (i. d) Flotante programado. 6) con dos unidades.j) ∈ P Técnicas de planificación de proyectos: CPM 26 . porque las varianzas de las tres actividades no críticas pueden ser distintas. Sin embargo. B. 6) tiene el flotante total dos unidades. Vamos a poner un ejemplo: Tenemos el diagrama Las actividades A. y la actividad subsiguiente a la considerada comienza en el tiempo lo más pronto Posible. la función de la proximidad de la actividad a la ruta crítica. y a veces negativa. tales como el grado de incertidumbre de la estimación de duración esperada. la actividad (3. cuando la actividad precedente ha terminado en el tiempo lo más tarde permisible.4) = 11 . a éstas no podemos distribuir la holgura total en igualdad de condiciones entre ellas. y este peso varia de uno a nueve. números enteros. FI = t(4) . σ2F = 0 y σ2G = 9. El flotante programado tiene por objeto la distribución del tiempo flotante total de una subruta no crítica según algún criterio.

Véase el gráfico 14-2. cuya determinación depende del criterio del programador. hay que darle más holgura que a la F. la E debe tener mas que la F. El cálculo del flotante programado será de la siguiente forma: Técnicas de planificación de proyectos: CPM 27 . si se desea tener en cuenta el factor de promixidad al camino crítico. se indica que a la actividad G. entonces se puede expresar en una función E(u). En el cuadro 14-2. Por otra parte. sino se convierten todas las actividades en criticas. En el gráfico de Gantt no se tiene en cuenta el reparto de holguras. y a su vez.

j ) F ( u) ∑W ij Si se retrasa la actividad E. disminuye la holgura de tiempo para la G. B y C. Para evitar cualquier error que puede retrasar el proyecto. ponderamos con mayor F(u) a la G. Wij FP = ⋅ FT ( i . más de lo que está permitido. con el fin de graduar la holgura de tiempo según la proximidad de la actividad al camino critico. que podría sobrepasar el tiempo total de las actividades criticas A. Técnicas de planificación de proyectos: CPM 28 .

Una reducción de tiempos de una actividad supone un mayor esfuerzo. ¿qué actividades críticas acortamos? Prescindiendo del criterio del coste total mínimo de que hablaremos más tarde. 6). Un criterio para acortamiento de la duración de proyecto Como hemos visto. a) Si acortamos la actividad (5. 7) tenemos que reducir las dos últimas simultáneamente. Sin embargo. es decir. En nuestro ejemplo una reducción de 2 unidades sólo es aplicable a la actividad (1. 6). porque si acortamos la actividad (6. reducir la duración del proyecto desde 30 a 28 unidades. ahora sólo elegiremos las actividades críticas que se han de acelerar desde el punto de vista de su control. vamos a ver que efectos se producen si acortamos la (1. Por tanto procuraremos reducir el menor número posible de actividades.6) Técnicas de planificación de proyectos: CPM 29 . es preciso acortar las duraciones de las actividades críticas. si queremos reducir la duración de un proyecto. Ahora bien.14. 2) o la (5. Para aclarar este punto vamos a exponer un ejemplo: Tenemos una red de flecha con las duraciones de sus actividades como se muestra en la siguiente figura: Supongamos que vamos a acortar 2 unidades de tiempo. Si no es así. 8) o la (6. no se logrará el propósito de la duración total con 28 unidades de tiempo. 2) o la (5.

b) Si acortamos la actividad (1. Técnicas de planificación de proyectos: CPM 30 .4) y (4. El resultado es la conversión de dos actividades (2.6).2) El efecto de este acortamiento es el de no añadir ninguna actividad crítica a las existentes en la Figura 15-1. en críticas.

Es obvio que se elegirá este último acortamiento porque tiene menos actividades críticas para controlar Técnicas de planificación de proyectos: CPM 31 .

Normalmente. y además el salario del segundo turno no es el normal. supongamos que hay una actividad que es el corte de chapas. Por eso. El método CPM nos proporciona una técnica para conocer la programación de un proyecto con la combinación coste-tiempo óptima. Con la duración más corta. Según este criterio se elige la combinación de duración-coste óptima entre un gran numero de combinaciones alternativas. sino con una prima en concepto de horas extraordinarias. (salario de 20 ptas.000 ptas. y sólo se aumentan las turnos de trabajo sin aumentar la utilización de otras máquinas. en cambio. Si queremos tener un juicio de si preferimos recibir una prima o una penalidad. Relación entre la duración y el coste directo de una actividad Si queremos acelerar la marcha de alguna actividad para reducir la duración del proyecto. es imprescindible tener un criterio de comparación. Esta es la duración de la actividad. pero aumentarán los salarios y gastos generales adicionales.000 ptas. Tenemos que el coste total directo es de 18. Haremos un ejemplo numérico: con un operario. Sin embargo. Por otra parte. muchos proyectos nos han sido impuestos con la condición de que si no se terminan en la fecha del contrato. nos exigirán indemnizaciones y.15. el aumento no es proporcional. suponiendo el coste directo de la mano de obra es de 8. es evidente que ello ocasionará un aumento de coste directo y a su vez una disminución en el coste indirecto. Cada una de las actividades en el diagrama de flechas requiere cierta cantidad de tiempo para su terminación. disminuirá la duración./hora) y el del cortador de 10. el coste directo para la terminación de esta actividad aumenta. se trabaja con un operario una máquina y un turno de trabajo. si queremos acelerar el trabajo. es evidente que al aumentar el turno. sino que podemos elegir entre una serie de posibles duraciones. Por ejemplo. existe no sólo una duración. aumentará el coste. Vamos a ver todos los datos en el siguiente cuadro: Técnicas de planificación de proyectos: CPM 32 . Ahora bien.000 ptas. Si aumentamos dos turnos de trabajo. un cortador y un turno hay que realizar el corte de chapa en 50 días. si adelantamos el proyecto nos concederán una prima.

A través de este ejemplo numérico. Pero en este caso ya se han modificado las condiciones de nivel de inversión. Naturalmente. no se pueden aumentar los turnos de trabajo y. incrementando el coste indirecto. la duración disminuirá. hemos supuesto que sólo disponemos de tres operarios y un cortador. si disponemos de más cortadores y máquinas. no podemos disminuir la duración de la actividad más que en las actuales condiciones. por tanto. Técnicas de planificación de proyectos: CPM 33 . podemos trazar la curva del coste directo de la actividad corte de chapa. En nuestro ejemplo.

Por otra parte. se incrementará el coste de la operación. Es inconcebible que la disminución de duración pueda llegar a cero. en el cual ya no se puede disminuir más la duración de la actividad.j). el coste más bajo de la actividad está relacionado con el punto de la duración normal. se denomina el coste tope (CT). Más allá de esta duración será irreal pues se daría más tiempo. pero siempre hay un tope. aun cuando se utilicen todos los recursos de que se disponga. y el coste de esta duración-tope. más Técnicas de planificación de proyectos: CPM 34 . El coste tope es el coste directo más elevado de la actividad. aunque se incremente el coste. A esta duración la llamaremos duración-tope con el signo d (i. A medida que se aumentan los turnos.

Entre la duración tope y la duración normal puede existir una gama continua de posibles duraciones. i). según se muestra en la figura 20-3. para facilitar el cálculo de coste-duración se sustituye la curva por una línea recta. El punto de intersección entre el coste normal y la duración normal en el gráfico se llama punto normal y el otro extremo el punto tope. uniéndose el punto tope con el punto normal. Este coste se llama coste normal (CN ) y a la duración con el coste normal se le designa el nombre de la duración normal D (i. o también.coste. En la práctica. Para el caso general. podemos trazar una curva continua de coste directo de una actividad que represente la relación entre la duración y el coste de la misma. se pueden trazar lineas poligonales convexas de más de un tramo rectilíneo entre los puntos normal y tope. Técnicas de planificación de proyectos: CPM 35 .

se disminuye el coste en 140 pesetas. j ) = D(i . Técnicas de planificación de proyectos: CPM 36 . Naturalmente para reducir la duración del proyecto.j) = 20 días. las que tienen menor incremento del coste directo por unidad de tiempo. el CN = 18.j) . j ) − d (i .j) = 50 días y la d (i. La duración normal D (i.j) t (i.16. entre estas actividades. Esto quiere decir que al aumentar un día de trabajo. la primera condición es reducir las duraciones de las actividades críticas. Criterio de elección de actividades para su acortamiento El criterio de aceleración del proyecto es elegir para su reducción de tiempo de realización aquellas actividades cuyos incrementos de coste directo por unidad de tiempo sean menores que en otras.j) (21-2) En nuestro ejemplo de corte de chapa. Con estos valores (prescindiendo de los valores intermedios) sustituimos en la ecuación (21-1) − 22000 + 18000 4200 c (i. y la segunda es elegir.200.c (i. Es fácil de calcular el incremento de coste directo por unidad de tiempo: C N − CT (21-1) c (i . j ) = =− = −140 pesetas 50 − 20 30 por unidad de tiempo. j ) Podemos representar la recta de duración-coste con la siguiente ecuación b (i.000 y el CT = 22.

Técnicas de planificación de proyectos: CPM 37 .

como no requieren ni recursos ni tiempo. Estas actividades artificiales no tienen incremento de coste. si el personal trabajó horas extraordinarias sin mas pagas que el jornal normal. los puntos normales y topes son ceros. d) Inclinación opcional.17. Otro caso es que con el mismo nivel de inversión. e) Actividades artificiales. Por ejemplo. d) Inclinación opcional del coste. b) Casos no continuos Hay casos en que sólo existen los puntos tope y normal. En nuestra figura 22-1. Y por ello creamos una recta opcional que tenga mayor inclinación con el fin de que al usar el ordenador. y tiene que acortarlo ulteriormente para corregirlo. tales como dificultades para disponer de fondos. el correo postal con un pais extranjero en que sólo existen dos clases de tarifas: aéreo o normal. b) Casos no continuos. c) Actividades artificiales En el diagrama de flechas. Pero hay cuatro casos especiales que vamos a tratar: a) Relación de duración-coste horizontal. o la gran inseguridad de estimación del coste. el personal responsable del cálculo de duración lo ha sobrestimado. a) Relación horizontal Muchas veces. esto significa la disminucion de duración sin incremento del coste directo por unidad de tiempo. se representan estas actividades con líneas punteadas y. La inclinación indica el coeficiente del incremento del coste directo en relación con la disminución de la duración. pero no lo podemos hacer por razones ajenas. se puede acortar la duración ventajosamente. que en tal actividad no existe una relación de duración-coste en forma continua. se ve que al reducir la duración no se ocasiona al mismo tiempo un aumento de coste. sólo hemos mencionado la relación de duracion-coste en sentido general. éste no nos indique que hay que acortar la duración. Técnicas de planificación de proyectos: CPM 38 . Esta clase de reducción no va acompañada de ningún aumento de coste directo. No se hace la mitad del trayecto por ruta aérea y la otra mitad por mar. En otras palabras. Algunos casos especiales de duración-coste Hasta ahora. Por ejemplo. en la práctica.

b) Que el mínimo coste directo total se da si todas las actividades han sido programadas con duraciones normales. El segundo. Técnicas de planificación de proyectos: CPM 39 . existe un número infinito de combinaciones de duracion-coste del proyecto. 2. El problema está en: 1. Ahora podemos asegurar: a) Que la duración total del proyecto no puede ser inferior a la suma total de las duraciones-topes de las actividades.18. Tenemos una red de flechas como sigue y con los valores en el cuadro 23-1. Para la explicación más clara sobre el proceso de programación con el coste directo total mínimo. lo llamamos todo tope duración del proyecto. Pero sólo hay unas pocas que pueden llevar a cabo el proyecto con un coste total óptimo. Identificar las actividades del proyecto que influyen en la duración de éste. empezaremos con un ejemplo numérico que lo resolveremos con un simple razonamiento. El primer caso. todo normal duración del proyecto. para una duración determinada del proyecto aquella combinación de duraciones de actividades que dé lugar al coste total óptimo. Entre estos dos extremos. Especificar. Programación por el método CPM Ya hemos visto la relación de duración-coste de una actividad.

Técnicas de planificación de proyectos: CPM 40 .

Como el objetivo es buscar una duración del proyecto con coste total mínimo. (0) + A (8) + C(12) + F(8) + I(6) = 34 semanas Técnicas de planificación de proyectos: CPM 41 .P. En nuestro proyecto hay seis caminos con las siguientes duraciones del proyecto. La duración que coincide con el punto mínimo resultante del coste total es la que deseamos para nuestro proyecto. (0) + A (8) + D (18) + H (14) + I(6) = 46 semanas Camino tercero T.Primera programación La primera programación es la de todo normal de duraciones de las actividades del proyecto. Camino primero G (22) + H (14) + I(6) = 42 semanas Camino segundo T.(0) + A(8) + C(12) + E(10) + H(14) + I(6) = 50 semanas Camino cuarto T.P. y la duración del proyecto es más larga. el coste directo total es mínimo.P. en la cual. es preciso encontrar otras duraciones del proyecto con los costes directos mínimos y luego los sumaremos con los costes indirectos para obtener los costes totales.

Ahora bien. vemos que el camino segundo se convierte también en crítico. y además la duración normal de la C es de 12 semanas y la tope es de 6. (0) + B(16) + F(8) + I(6) = 30 semanas El camino más largo en duraciones de todo normal es el tercero Obtenemos del cuadro 23-1 las duraciones y costes directos de todo normal programación en el cuadro 23-2.P. (0) + B(14) + E(10) + H(14) + I(6) = 44 semanas Camino sexto T. sólo vamos a reducir 4 semanas. Camino quinto T. Se pueden reducir hasta 6 semanas. Cualquier intento en la reducción de otras actividades no criticas significaría un aumento de coste directo sin afectar en nada a la duración del proyecto. y así tendremos la duración del proyecto con 46 semanas. Técnicas de planificación de proyectos: CPM 42 . igual que el camino segundo. la actividad C debe ser acortada.P. Segunda programación Si se desea la reducción del proyecto. Con esta reducción. ¿Qué actividades tenemos que reducir? Naturalmente se elegirá la que tenga el coste por unidad de tiempo más bajo. En nuestro cuadro 23-1. las actividades que están en el camino critico de la primera programación deben ser aceleradas.

Técnicas de planificación de proyectos: CPM 43 .

000 pesetas. 1ª. pero el coste directo adicional es de 300. por ejemplo en A.000 = 160. para que queden los dos caminos iguales con una duración de 44 semanas. es necesario considerar las posibilidades de aceleración. sólo se puede acelerar la actividad D. El aumento total de coste directo por la reducción simultánea de las actividades C y D es de 100.000 pesetas. En caso de que no se redujeran 4 semanas en la actividad C sino en otras actividades.380.000 x 2 = 60. Cuarta programación Antes de decidir la cuarta programación. no existe otra alternativa que la de reducir 2 semanas en la actividad A. el coste directo adicional de 2 semanas es sólo de 140. Técnicas de planificación de proyectos: CPM 44 . Tercera programación Según lo que hemos calculado en la segunda programación. ya que cualquier otra posibilidad. Reducción simple: La actividad H que es camino común de tres caminos supone un coste directo adicional de 150.000 pesetas por 2 semanas.000 pesetas. Como queda sólo una posibilidad de reducción simple (la de la actividad H).000 pesetas. y además no siempre es mínimo el incremento del coste directo causado por esa reducción (como más tarde se verá) ya que en los tres caminos críticos existen otras combinaciones de actividades cuya reducción puede ser más ventajosa. en cifras concretas 6. no daría el coste directo total mínimo.000 pesetas. Un ahorro de 20. Este aumento es más elevado que si se comprimiesen 2 semanas de la actividad A que es la ruta común para el camino segundo y tercero. por semana. En este caso. con esa duración de 44 semanas y así se convierte el camino quinto en el crítico. frente a 6. no siendo conveniente reducirla. el coste directo total hubiera sido mayor que si se reduce en la C o sea. También la actividad H es la ruta común de los dos caminos citados. se requiere una reducción simultánea de 2 en el camino segundo.000 + 60.000 pesetas.300. Si queremos reducir las 6 semanas en la actividad C para llegar a la duración de 44 semanas en vez de las 4 semanas que hemos reducido.000 pesetas. y para la actividad A. con un coste directo adicional de 30.

En nuestro ejemplo hay pocos caminos. Entonces el coste directo adicional de la reducción de 2 semanas va a ser de 220. Combinación de reducción: A y B se comprimen simultáneamente. 4ª. con el coste directo adicional de 120.000 pesetas. lo más económico para reducir la duración del proyecto. es elegir la cuarta combinación de reducción. no es posible programar un proyecto complejo sin acudir a un modelo matemático y al ordenador.000 pesetas más barata que la combinación cuarta anteriormente citada. esto significa un aumento de coste directo de 160.000 pesetas. De lo expuesto se deduce la complejidad de las combinaciones de duración y coste para una programación con coste directo total mínimo. porque hay otra posibilidad de que salga más barata. la reducción de la E está limitada a 2 semanas. Y así se ahorra un total de 100. si reducimos las actividades A y E simultáneamente en 2 semanas.000 pesetas por semana. 20. Por ejemplo. pero en la práctica. Combinación de reducción: D combina con C y B.000). Aparentemente.100. Combinación de reducción: D y E al mismo tiempo incrementarán 120. quedando todos los caminos en 42 semanas.000 pesetas por semana.000 pesetas. por semana. 2ª.000 pesetas.000 pesetas (320.000 pesetas por semana. así que la duración más corta para la cuarta programación será de 42 semanas con un incremento del coste directo de 240.000 . pero al mismo tiempo tenemos que aumentar la duración de C en 2 semanas. Por otra parte. 3ª. el coste directo adicional será de 320. Esto equivale al aumento de coste directo de 150. Pero esta forma de aceleración no conduce a un coste directo total mínimo con la duración del proyecto en 42 semanas. El diagrama de flechas se presenta en la siguiente forma: Técnicas de planificación de proyectos: CPM 45 .

Técnicas de planificación de proyectos: CPM 46 .

Técnicas de planificación de proyectos: CPM 47 . ya se haya llegado a la duración mínima del proyecto con 38 semanas. Reducción simple de la H con un coste directo adicional de 150. Observamos que después de reducir la H. con una reducción de 2 semanas. todas las actividades llegan a sus duraciones topes. Combinación de reducción formada por las actividades B. concretamente las C y D en las que todavía pueden reducirse sus duraciones. que aunque no todas las actividades están en sus puntos topes. Sólo quedan las siguientes posibilidades de reducción: 1. Es natural que se elija la primera posibilidad. En la cuarta programación. porque después de ésta. D y G a 210. en el camino quinto. Esto quiere decir. se queda como única posibilidad de reducción. el camino primero se convierte en crítico. C.000 pesetas por semana.000 pesetas por semana. 2. la segunda combinación de reducción. Quinta programación Las actividades A y E ya han llegado a su duración tope y no se pueden reducir más sus tiempos de realización.

se reduce de 22 a 2 semanas sin valores intermedios y. pero el coste Técnicas de planificación de proyectos: CPM 48 . por tanto. La actividad G es discreta. la duración del proyecto hubiera sido igual que 38 semanas. el camino primero se ha vuelto no critico. Si hubiéramos programado el proyecto con las duraciones-topes de todas las actividades.

En la figura 23-7 la curva lineal gruesa representa los costes directos totales mínimos en relación con las posibles duraciones del proyecto.390. Sin embargo.000 pesetas.690. Por ejemplo: si reducimos la duración de la D a tope. con un modelo matemático se hallarán fácilmente las soluciones del coste directo total mínimo para cada λ. el coste directo aumenta hasta 7. En resumen. el coste directo total llega a 7.000 pesetas. Técnicas de planificación de proyectos: CPM 49 . si reducimos a tope las dos. por eso no se puede resolver el problema como lo hemos resuelto. etc.directo total hubiera ascendido a 8. en un proyecto complejo habrá miles de combinaciones de duraciones-costes para cada λ determinada. La diferencia representa un ahorro del 14 % del coste directo total aproximadamente Existen otras combinaciones de costes directos intermedios entre el mínimo y el todo tope.490.000 pesetas.430000 pesetas y. por último. el coste directo total asciende a 7. si se hace en la C.

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