Servicio al cliente.

Una potente herramienta de marketing

Autor: Carlos López

Una de las herramientas más eficaces y usadas por las empresas para
diferenciarse de su competencia y desarrollar ventaja competitiva sostenible es el
servicio al cliente.

Recuerdas las 4P, producto, precio, plaza y promoción? seguro que si, pues bien,
este artículo tiene que ver con la primera, con el producto.  Suena extraño que la
estrategia de servicio al cliente esté ligada al producto pero así es, y muy
directamente.

La estrategia de servicio al cliente hace parte de un todo que es el producto,

existen unos productos que son tangibles puros, como la sal, que no requieren ser
acompañados de ningún servicio, pero existen otros que sí lo requieren, como los
electrodomésticos o los servicios bancarios, vamos a concentrarnos en ellos.

Al desarrollar una estrategia de servicio al cliente se deben enfrentar tres

decisiones básicas, qué servicios se ofrecerán, qué nivel de servicio se debe
ofrecer y cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios?, mirémoslas más
detalladamente:

1.  QUÉ SERVICIOS SE OFRECERÁN

Para determinar cuáles servicios son los que el cliente demanda se deben realizar
encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer,
además se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada
uno.

Asimismo, se debe estar consciente de que aunque nuestros servicios sean de

excelente calidad, si son los mismos y del mismo nivel que los de la competencia,
nunca crearemos ventaja competitiva, por ello, al aplicar encuestas tendientes a
mejorar los servicios, debemos tratar de compararnos con nuestros competidores
más cercanos, así detectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos y
ser los mejores.

2. QUÉ NIVEL DE SERVICIO SE DEBE OFRECER

Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la
cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios
elementos, entre ellos:
Compras por comparación, encuestas periódicas a consumidores, buzones de
sugerencias, número 800 y sistemas de quejas y reclamos.

Los dos últimos elementos son de suma utilidad, ya que maximizan la oportunidad
de conocer los niveles de satisfacción y en qué se está fallando (te sugiero leer el
artículo SU MEJOR REGALO: una queja de su cliente.)

3. CUÁL ES LA MEJOR FORMA DE OFRECER LOS SERVICIOS

Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo, cualquier
fabricante de PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de reparación y
mantenimiento de sus equipos, puede ofrecer un servicio gratuito durante un año o
determinado período de tiempo, podría vender aparte del equipo como un servicio
adicional el mantenimiento o podría no ofrecer ningún servicio de este tipo;
respecto al suministro podría tener su propio personal técnico para mantenimiento
y reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus puntos de distribución autorizados,
podría acordar con sus distribuidores para que estos proporcionaran el servicio o
dejar que firmas externas lo suministren.

Además de las decisiones sobre los aspectos antes referidos, una estrategia de
servicio al cliente integral debe involucrar a todos los miembros de la organización
y tener un fuerte componente de selección de personal que permita trabajar con
personas a las que les agrade brindar un excelente servicio y no se sientan
serviles.

Otro elemento clave dentro de esta estrategia es la capacitación continua de todo

el personal, con énfasis en quienes tratan directamente con el cliente, estas
personas, llamadas "frontline", son las que necesitan mayor entrenamiento, de
ellos depende que el cliente regrese o no.

Un último elemento, para desarrollar estrategias de servicio al cliente exitosas, lo

constituye el trato al cliente interno, es decir, el tratamiento de los jefes a sus
subalternos, si no se les trata de la mejor manera ¿cómo esperar que ellos traten
bien a nuestros clientes? Los jefes deben tratar a sus subalternos tal y como
quisieran que ellas trataran a los clientes.

Un recordatorio: "el cliente siempre tiene la razón"

El vendedor como hombre de marketing

El vendedor forma parte de un equipo de marketing que conoce y asume los

objetivos de su empresa.
La correcta realización de sus funciones permite al vendedor vender con beneficio,
portando un buen servicio al cliente, difundir la imagen de su empresa y la suya
propia, obtener la información adecuada del mercado y apoyar la publicidad y/o
promociones de ventas que su empresa realiza.

Psicología Aplicada A La Venta

El conocimiento del comportamiento interno de los clientes en el proceso de
decisión de compra, permite al vender incrementar sus posibilidad de éxito,
aplicando técnicas mas ajustadas y diferencias en función de las características
personales y psicológicas de los mimos.

7. Técnicas de organización y planificación de la venta

La competitividad existente hace necesario que el vendedor desarrollo el máximo

sus dote organizativas y d e planificación.

Técnicas De Ventas
Un concepto general con la técnica de ventas e transforma en una formación
modular , que permite al vendedor modificar sus hábitos, descubriendo la
importancia de cada modulo en el conjunto global de la entrevista de ventas.
La venta de un producto o la prestación de un servicio es la base fundamental del
que hacer de toda empresa y para que sea exitosa tiene que conocerse una serie
de principios y técnicas que le den el carácter de arte y ciencia.
La venta como arte tiene por objeto que todo el producto para que sea vendido
tiene que guardar ciertas formas y tamaños que agraden al cliente, un acabado o
presentación que a primer golpe de vista influya o motive para su adquisición.
La venta como ciencia tiene que estar basad bajo los principios de la estadística,
la oferta y la demanda.

Las Estrategias Basicas

Para la venta de los productos están de acuerdo con la oferta y la demanda que
es la que en la ultima instancia va a regular el movimiento del producto en el
mercado.
La venta de los productos puede ser alta o baja, todo depende de las diferentes
reglas de juego que el vendedor pone en marcha a fin de que su producto pueda
ser adquirido por el publico usuario.

Fases de la venta
Como hacer una presentación efectiva
Puntos básicos
Se debe tener en cuenta claridad de expresión, veracidad y tener capacidad de
convencimiento.
Elementos de la demostración
No distraerse: hacer que pregunte destacar que tenemos productos de calidad
proporcionar toda la información que el cliente necesita.
Recomendaciones

 Evitar hablar de suceso de importancia

 Justificar el precio con la calidad y la higiene del producto
 Usar un tono de voz respetuoso y persuasivo demostrar ser amigable,
trasmitir buenos modales.
 Preguntar esperar las respuestas. No precipitarse en lograr una respuesta
inmediata.

Por ejemplo
Le gustaría llevar un poco mas
Cree que esto le alcance
Encuentra nuestro precio competitivo

 Tener tacto. No hacer tantas preguntas, para evitar que el cliente se pueda
irrita.

Como Debe Ser La Presentación Personal

 Saludar al cliente
 Tener una sonrisa amistosa. apariencia agradable
 En mediad de lo posible, dar su nombre
 Utiliza preguntas abiertas para conocer las necesidades del cliente.
 El lenguaje corporal debe denotar respeto
 Cuando trata de tu o de usted al cliente
 Utilizar el plural y no el singular cuando te refieras a tu tienda.

Objeciones
Son observaciones que hace el cliente al momento de ofrecerle el producto.
Puede ser sincera (cuando el cliente tiene realmente duda) o de pretexto (cuando
el cliente se defiende para evadir al acción de compra)
Normas para contestar las objeciones

 Aceptarlas no rechazarlas
 No interrumpirlas escucharlas
 No evadirlas afrontarlas no usar la política del avestruz
 No discutir informar persuadir
 Usar la técnicas del sacacorchos es decir cuando el cliente no puede
expresase claramente ayunadlo con preguntas adecuadas
  Usa poco de buen humor
 No sueltes la las lenguas a veces puedes quiere contestarle al cliente como
se merece no lo hagas que no tendrá prestigio.

Cierre De Ventas
Es la parte más importante de la venta. no existe un momento adecuado para
cerrar la venta. Las oportunidades pueden presentarse en cualquier momento y
debes estar atento a captarlas.
Es el momento en que tienes que lograr que el cliente compre.

Recomendaciones
EL profesional en ventas debe seguir curso de oratorio para obtener confianza y
afianzar su personalidad, sentirse seguro de lo que esta ofreciendo ante los
clientes con tanta firmeza y estudiar un curso de ventas.

8. Conclusiones

Podemos concluir del presente trabajo efectuado que el vendedor como un

profesional; debe estar preparado psicológicamente y capacitado en ventas de
acuerdo a las exigencias del mercado competitivo.
Las empresas de hoy requieren poner más énfasis en los servicios del cliente,
utilizando las estrategias y técnicas de marketing para que cada día siga creciendo
y aumentando sus carteras de clientes.
El presente trabajo es dedicado a nuestros queridos padres y profesores que con
su ejemplo de amor, compresión y esfuerzo que en todo momento nos acompaña
y nos ilumina; a seguir adelante en nuestra carrera profesional.
 Marketing relacional: de la satisfacción a la fidelización del cliente

0.- ¿Por qué Marketing?

1.- Definición de Marketing Relacional
1.1.-Elementos del Marketing Relacional
1.2.-Marketing Relacional versus Marketing Tradicional
2.- El cliente como fin estratégico
2.1.-El concepto de cliente
2.2.-El servicio enfocado al cliente
2.3.-Cultura de servicio cultura de calidad.
 

¿POR QUÉ MARKETING?

Algunos hoteleros consideran que una empresa turística basta con que disponga
de un departamento comercial, a veces incluso unipersonal, para que se cubran
todas las funciones que uno de marketing puede aportar. Es más, en ocasiones se
identifican ambos conceptos, como si fuera función del marketing sólo la relación
con clientes y la comercialización del producto. Nada más lejos de la realidad.
Cuando dejamos de lado todos los instrumentos, herramientas y recursos que el
marketing puede aportar estamos limitando gravemente las posibilidades de
triunfo de nuestra organización.

La función del marketing no puede ser únicamente la promoción y

comercialización del producto. Es necesario que la empresa turística entienda el
mercado en el que opera, investigue a sus clientes, conozca el producto que
comercializa o planifique sus acciones futuras. ¿Acaso sabemos por qué nos
visitan nuestros clientes? ¿qué les motiva? ¿qué proceso de compra han seguido?
¿qué influencias han recibido?. ¿Sabemos si nuestro producto se adapta a los
gustos del mercado? ¿dónde flaquea? ¿dónde se puede potenciar? ¿hemos sido
capaces de crear un producto de calidad?. ¿Hemos hecho una correcta
segmentación de nuestro mercado? ¿estamos capacitados para adaptarnos a los
deseos de cada segmento? ¿conocemos a nuestros competidores?. ¿Somos
capaces de crear un plan de empresa a medio y largo plazo que implique a toda la
organización y que anticipe escenarios futuros tras un serio estudio del mercado y
del producto que ofrecemos?.

El marketing no es un proceso de compraventa, es un proceso relacional en el que

el cliente, agrupado en un mercado, manifiesta ya sea de modo verbal o
conductual, explícito o implícito, sus deseos y en el que la empresa trata de
satisfacer esos deseos de modo que se produzca un intercambio de valor y en el
que ambas partes se sientan satisfechas.
En empresas turísticas hoteleras el marketing tiene una importancia adicional ya
que la ausencia de un producto físico y material que el cliente pueda observar, ver
y tocar antes de decidir su compra hace necesaria la profunda utilización de todos
los elementos del marketing mix (producto, precio, distribución y promoción) para
tratar de minimizar la lógica desconfianza del posible cliente. Utilizar intermediarios
seguros y serios, promociones honestas y realistas, potenciar el producto o
determinar precios justos da una valiosa información y seguridad al comprador.
Entregar las acciones de marketing a elementos externos que tienen como único
objetivo la venta, como es el caso de algunos tour operadores, puede poner en
peligro la imagen del hotel ya que pueden, en función de ese objetivo, potenciar
falsamente la imagen del hotel para venderlo con la posterior decepción del cliente
y la lógica sensación de haber sido engañado.

Sin embargo la realidad es que muchas empresas hoteleras, sobre todo aquellas
formadas por uno o dos hoteles, bien porque no consideran tener la capacidad
económica o estructural para su creación y mantenimiento, bien porque no le dan
la importancia que realmente tienen, reniegan de los instrumentos y ventajas que
el marketing les puede aportar. El mercado económico actual provee, sin embargo
de medios para disponer de estos instrumentos minimizando costes: el
outsourcing. La realidad es que existe un autentico desconocimiento del mercado
en el que se trabaja, manifestándose en paradojas como la creación de un
producto turístico y la consiguiente búsqueda de un mercado al que satisfacer,
cuando el proceso es el inverso: conocer el mercado para crear el producto que
satisfaga sus necesidades. Ya no basta con construir hoteles, es necesario saber
qué tipo de hoteles hay que crear.

En un mercado tan marcadamente competitivo como el actual y en el que cada

vez van surgiendo nuevas “amenazas” muchos son incapaces de ver las
oportunidades precisamente porque no conocen en profundidad el mercado en el
que desenvuelven su actividad. Se suelen oír quejas sobre la amenaza que
pueden representar las compañías aéreas de bajo coste. Al ser nuestros
principales mercados emisores los países de nuestro entorno una disminución del
coste del desplazamiento, dicen, aumenta la competencia al acercar países que
antes se consideraban lejanos. Es verdad, pero también acerca países emisores
que antes no eran considerados mercados potenciales.

Es decir, los mercados están cambiando y el turismo está sufriendo una

revolución, según mi opinión de una dimensión y naturaleza mayor que la que se
produjo con la “democratización” del turismo que tuvo lugar a partir de la década
de los 50 del siglo pasado. Las puntas de lanza más visibles son Internet y las
líneas aéreas de bajo coste, pero creo que lo que verdaderamente va a cambiar la
configuración del disfrute del destino es el marketing relacional. Estas son las tres
patas de banco del nuevo turismo: una mayor facilidad de compra y un aumento
de la información gracias a Internet, un desplazamiento al destino más barato y
flexible gracias a las compañías de bajo coste y una mejor atención y servicio
gracias al marketing relacional, que a su vez afectará a todo el proceso turístico al
poner el foco en el cliente y no en el producto o en el precio o en la
comercialización.

Debemos escapar de visiones obsoletas del mercado y adaptarnos a los nueves

requerimientos del cliente. El periódico El Mundo, en su edición de Alicante del
pasado 14 de agosto, publicaba la siguiente noticia, “Los hoteleros exigen
reorientar la política de promoción turística por la pérdida de ingresos”. En ella
hablaba del aumento de la ocupación en la Costa Blanca, especialmente
Benidorm, pero la disminución de la estancia media y el gasto del visitante, con la
consiguiente y lógica preocupación de la patronal (HOSBEC). Pues bien, Pere
Joan Devesa, presidente de la patronal, “considera que la clave está en la
promoción, que tendrá que ser adecuada a la nueva realidad del turismo”.
Considero que siendo importante la promoción es un error considerarla clave para
resolver los problemas del turismo, es más, creo que lo que se consigue culpando
a los poderes públicos de errores en la promoción es no asumir los propios errores
de funcionamiento y estructurales que son la verdadera clave de los problemas
turísticos de los principales destinos españoles.

Así que antes de profundizar en la definición del marketing relacional tal vez sea
bueno empezar por el final y contestar a la siguiente pregunta: ¿por qué marketing
relacional?, y la respuesta es porque reduce costes al ser más barato retener,
fidelizar o mantener clientes que captar o conquistar otros nuevos, porque
favorece que los clientes fieles tengan una menor sensibilidad al precio, porque
favorece la publicidad más efectiva de todas, la boca-oreja, porque impulsa la
repetición de ventas y las ventas cruzadas, con el consiguiente aumento del gasto
del visitante...

En definitiva, el turismo cambia y debemos cambiar nosotros, no esperar que otros

nos den el empujón para cambiar o, peor, que otros hagan nuestro trabajo y nos
hagan cambiar, tal vez, en la dirección incorrecta.

1.-DEFINICIÓN DE MARKETING RELACIONAL

Como suele ocurrir con todos aquellos significantes que hacen referencia a
significados más bien amplios y cuyo objeto de estudio está en una fase de fuerte
evolución y desarrollo, el Marketing Relacional (MR) ha sido definido de muchas
maneras.

Paul Greenberg recoge varias en su libro CRM, Gestión de Relaciones con los
Clientes. Así (A) habla de “un conjunto de procesos de negocio y de políticas de
nivel global empresarial, que están diseñadas para captar, retener y dar servicio a
los clientes”. Del mismo modo (B) señala que “es un conjunto coherente y
completo de procesos y tecnologías para gestionar las relaciones con clientes
actuales y potenciales y con asociados de la empresa, a través de los
departamentos de marketing, ventas y servicio, con independencia del canal de
comunicación.” Y añade, “la meta de CRM (Customer Relationship Management)
es optimizar la satisfacción de los clientes y asociados, las ventas de la empresa y
su eficiencia, construyendo las relaciones más fuertes posibles en el nivel
organizativo.” Y concluye, “un sistema CRM que quiera tener éxito necesita de una
aproximación global a cada relación, en la que toda la organización comparta y
contribuya a esa visión.”

En el libro Temas Clave en Marketing Relacional, Manuel Alfaro habla de MR

como “gestión estratégica de relaciones de colaboración con clientes y otros
actores, con el objeto de crear y distribuir valor de forma equitativa.”

Pedro J. Reinares y José Manuel Ponzoa recogen también en su libro Marketing

Relacional una serie de interesantes definiciones de distintos autores:

Berry, “consiste en atraer, mantener y realzar las relaciones con los clientes.”

Jackson, “marketing orientado a preservar fuertemente y a alargar las relaciones

con los integrantes de la relación.”

Gronross, “consiste en establecer, mantener, realzar y negociar relaciones con el

cliente (a menudo, pero no siempre, relaciones a largo plazo), de tal modo que los
objetivos de las partes involucradas se consigan. Esto se logra a través de un
intercambio mutuo y del cumplimiento de promesas.”

Berry y Parasuraman, “supone atraer, desarrollar y retener las relaciones con los
clientes”

Christopher, Payne y Ballantyne, “supone la síntesis del servicio al cliente, la

lealtad y el marketing.”

Shani y Chalasani, “es el esfuerzo integrado para identificar, mantener y construir

una red con consumidores individuales y fortalecer continuamente la red para el
beneficio mutuo de ambas partes a través de contactos interactivos,
individualizados y de valor añadido durante un largo periodo de tiempo.”

Evans y Laskin, “es una aproximación centrada en el cliente donde una empresa
busca relaciones empresariales a largo plazo con los clientes actuales y
potenciales.”

Sheth y Parvatiyar, “es la comprensión, explicación y gestión de las relaciones de

colaboración en los negocios entre proveedores y clientes.”
Clark y Payne, “es el negocio de atraer y realzar las relaciones a largo plazo con
los clientes.”

Price y Arnould, “está basado en interacciones regulares y continuadas a lo largo

del tiempo, incluyendo algún modo de mutua dependencia.”

1.1.-Elementos del Marketing Relacional

Como se puede apreciar por esta selección aleatoria y discrecional, cada autor
tiene su propia definición y enfatiza aquellos aspectos que considera más
importantes. Sin embargo, es posible sacar una serie de denominadores o
elementos comunes que se repiten en mayor o menor medida en la mayoría de las
definiciones.

Enfoque al cliente. Este es tal vez el elemento fundamental del MR. El cliente es el
objetivo último de todo el proceso, del MR, el verdadero fin estratégico de la
empresa. Como veremos más tarde el concepto “cliente” es más amplio que el
comúnmente aceptado de “cliente comercial” ya que también incluye los llamados
“clientes internos”.

Determinar al cliente como el fin estratégico supone crear una estructura

empresarial destinada a satisfacerle, y esto en una empresa turística es
fundamental.

Relación a largo plazo. Se trata de no enfocarlo como acciones puntuales, sino de

prolongar una relación de mutua confianza y mutuo provecho a lo largo del tiempo.
Ampliando la llamada vida útil del cliente hacemos que su valor para la empresa
aumente.

Mutua ganancia o W2W. Mediante el MR no se crea una relación desigual entre

comprador y vendedor/proveedor, al contrario, se trata de crear una relación de
equidad en el que ambas partes ganen e intercambien valores de modo que todos
estén satisfechos de la transacción. Esto implica que el proveedor se ha de
acercar al posible comprador desde una posición de honestidad y sin engaños o
falsas promesas. Estas pueden generar una primera venta puntual, pero impedirán
futuras ventas al imposibilitar esa relación a largo plazo que comentábamos antes.

Valores morales. Como ya se ha dicho el MR implica la toma de una posición

moral determinada respecto al cliente, supone la aceptación y asunción por parte
de la organización de una serie de comportamientos en los que la venta por sí
misma no está por encima de cualquier consideración.

Implica a toda la organización. La aplicación del MR no es el resultado del

esfuerzo de un departamento, sino que es el esfuerzo de toda la organización. Un
cliente en un hotel no distingue departamentos, sólo ve un grupo de trabajadores
más o menos eficientes que forman parte de una plantilla integrada. Pensar que la
aplicación de un programa de MR se puede compartimentar no sólo es un error,
sino que da como resultado una pérdida de recursos sin ningún resultado objetivo.

Fidelización. Es el objetivo fundamental, el resultado lógico de un programa de MR

bien implantado. Es la materialización de la mutua confianza, la aceptación por
parte del cliente del producto que el proveedor ofrece y su deseo de repetición de
compra.

En suma el MR es un marketing de relaciones, en el que el objetivo fundamental

es el cliente de modo que se tiene con éste un contacto casi físico y en el que la
organización en su conjunto trata de descubrir y satisfacer los gustos de cada
cliente. Es una forma de entender la gestión de la empresa en la que se utilizan en
profundidad todos los instrumentos del marketing para crear relaciones honestas y
duraderas con nuestros clientes y en las que ambas partes salen beneficiadas.

O utilizando la definición de Reinares y Ponzoa, “entendemos por marketing

relacional las diferentes acciones e iniciativas desarrolladas por una empresa
hacia sus diferentes públicos (consumidores, clientes, distribuidores, accionistas,
empleados u otros), o hacia un determinado grupo o segmento de los mismos,
dirigidas a conseguir su satisfacción en el tiempo, mediante la oferta de servicios y
productos ajustados a sus necesidades y expectativas, incluida la creación de
canales de relación estables de intercambio de comunicación y valor añadido, con
el objeto de garantizar un clima de confianza, aceptación y aportación de ventajas
competitivas que impida su fuga hacia otros competidores.”

1.2.-Marketing Relacional versus Marketing Tradicional

Dicho todo esto cabría hacer notar algunas diferencias existentes entre el MR y el
marketing tradicional, o lo que Cosimo Chiesa de Negri llama el “marketing de
conquista”.

Como ya se ha indicado el MR está enfocado al cliente, el marketing tradicional

(MT) está enfocado a las ventas. A diferencia del primero el MT sólo busca el
aumento constante de las ventas. ¿Quiere esto decir que el MR no busca mejorar
el índice de ventas? No, en absoluto, lo que ocurre es que el MR tiene ese objetivo
de modo indirecto, tratando que esas ventas sean de calidad, continuas en el
tiempo y no sólo puntualmente intensas.

El MR busca un contacto ininterrumpido con el cliente, mientras que el MT puede

tener contactos esporádicos. Y esto no sólo porque el MR se desarrolla con y
sobre el cliente, sino porque también da gran importancia a un elemento al que el
MT no siempre atiende: el servicio postventa. La preocupación del MR por la
opinión del cliente es constante incluso, y sobre todo, una vez que el mismo ha
hecho uso del servicio.

El MR está centrado en el valor del cliente, mientras que el MT lo está en las

características del producto. El MR enfoca su acción sobre el cliente, sobre el
valor que percibe, sobre el que desea, el producto o servicio se desarrolla según
deseos del cliente; en cambio el MT centra su acción en el producto, primero
genera el producto o servicio y luego busca venderlo.

El largo y el corto plazo es otra diferencia evidente. El MR busca relaciones de

calidad con sus clientes, ventas de calidad que se prolonguen en el tiempo, por el
contrario el MT pretende la venta instantánea, inmediata.

El MT trabaja con stocks, el MR trabaja con principios. El MT busca la ganancia de

la empresa, el MR busca el “yo gano tú ganas”, el W2W.

En el MR la calidad y el servicio conciernen a todo le personal, en el MT la calidad

concierne al personal de producción.

El MT está enfocado a las masas, busca un target amplio, mientras que el MR es

más personalizado y busca concentrar más sus acciones.

En el MT las posiciones del vendedor y del cliente son claras e impermeables, en

el MR los límites no son tan claros, ya que es fundamental la colaboración entre
ambos.

El MT lo realiza un departamento muy delimitado, mientras que el MR lo realiza

toda la organización.

En el MR es necesario desarrollar acciones de marketing interno que no son

necesarias en el MT.

El MT está orientado al intercambio económico, el MR está orientado al

intercambio de valor.

La utilización del MR o el MT supone la asunción de un modo de entender el

marketing, el mercado y la empresa. En mercados en expansión, en los que la
demanda domina sobre la oferta, el MT puede ser muy efectivo, sin embargo en
otros más maduros, como es el caso de algunos destinos turísticos donde la oferta
supera en muchos casos ampliamente a la demanda y donde existe una cierta
saturación, el MR es la elección lógica. Es más, cualquier empresa,
independientemente del tipo de mercado donde se mueva, debería utilizar
procedimientos o elementos del MR. Como ya se ha dicho, los costes de retención
de clientes son inferiores a los costes de adquisición o “conquista”, enfocar la
empresa hacia el cliente y no hacia el producto siempre es preferible en una
empresa de servicios y además, aquella empresa que lidere la utilización del MR
en su mercado tendrá una ventaja competitiva de la que carecerán las demás.

2.-EL CLIENTE COMO FIN ESTRATEGICO

2.1.-El concepto de cliente

Antes de profundizar en este apartado es necesario hacer una consideración. El

concepto de cliente hace tiempo que no es unívoco, es decir, que no se refiere
únicamente al comprador o cliente externo, sino que también hace referencia al
cliente interno. El cliente interno es aquel miembro de la organización con el que
tenemos una relación de dependencia. En un hotel, por ejemplo, el jefe del
economato será cliente del departamento de limpieza, ya que este tiene la
obligación de proveer a aquel de unas instalaciones limpias y en orden, pero a su
vez el economato es proveedor del departamento de limpieza, y este por lo tanto
cliente, ya que está en la obligación de proveerle de los productos y utensilios
necesarios para realizar su trabajo.

También podemos considerar como clientes a los proveedores, a los

consumidores potenciales o a los colaboradores externos, es decir, a todos
aquellos que mantienen una relación de intercambio de valor con la empresa.

Esta forma de entender las distintas relaciones de dependencia entre los distintos
departamentos es fundamental para gestionar eficazmente una empresa moderna
ya que facilita y optimiza los sistemas y estructuras de calidad necesarias para la
perfecta aplicación del MR.

En este trabajo nos centraremos en el cliente externo y cuando hagamos

referencia al cliente interno lo haremos notar para no confundir la buena
comprensión del mismo.

Ya se ha dicho que el cliente es el eje fundamental sobre el que gira el MR, pero
¿quién es el cliente? ¿es quien compra la estancia? ¿es quien decide la compra?
¿es quien disfruta el viaje? En realidad, a efectos prácticos, el cliente es el
consumidor, aquel que en realidad realiza el desplazamiento y hace uso de los
servicios contratados. Es a él a quien debemos satisfacer, a quien debemos
ofrecerle calidad y quien nos puede beneficiar publicitando boca-oreja nuestros
servicios. Sin embargo no hay que perder de vista quién hace la compra. Puede
ocurrir que el comprador de los servicios sea un empresario que premia a sus
mejores clientes o trabajadores con viajes vacacionales, tras satisfacer al
consumidor deberemos dedicar esfuerzos de comunicación para transmitir al
comprador efectivo ofertas, enviar regalos promocionales y enfocar en él nuestro
servicio postventa. Como ya hemos visto en la definición de MR de Reinares y
Ponzoa, es conveniente hacer una distinción entre cliente y consumidor, aunque
ambos sean objetivos del MR.

Es también conveniente no perder de vista a quien decide la compra. Así, en una

familia con hijos suelen ser estos los que tengan la decisión final, por lo que
deberemos centrar en ellos buena parte de nuestras acciones y estrategias de
fidelización.

Centrándonos en el caso más común, que sea el consumidor a la vez comprador,

es interesante analizar brevemente el proceso de compra que realiza. La
comprensión de los gustos del cliente parte de la comprensión del cliente. Sólo
conociendo su proceso de compra o gasto sabremos qué grado de implicación
tiene el consumidor en una compra determinada. Sabemos que la decisión de
consumir un producto o servicio u otro depende de muchos factores. Existen
factores culturales como la cultura o la clase social, sociales como la familia, el
grupo social al que se pertenece o el status, personales como la edad, la
ocupación o el estilo de vida, y psicológicos como el aprendizaje, las creencias o
la motivación.

Respecto a la motivación, Abrahan Maslow habló de una serie de necesidades

humanas ordenadas jerárquicamente en función de su necesidad de satisfacción.
Una vez satisfecha una necesidad la siguiente, jerárquicamente hablando, se
convierte en la principal. En una sociedad desarrollada como la occidental el
turismo ya se considera una necesidad importante, aunque no principal.

Por otro lado Frederick Herzberg habla de factores que causan satisfacción y
factores que causan insatisfacción. Dice que la compra se producirá no solo si el
producto o servicio tiene ausencia de factores de insatisfacción, sino si también
contiene factores de satisfacción.

Es necesario entender que todas estas teorías no indican sino que el proceso de
compra es un proceso complejo y que debemos comprender para poder adaptar
nuestro producto o servicio a los gustos del cliente. También es fundamental
comprender que el turista no elige un producto de modo irracional, más bien al
contrario. Hay cinco premisas básicas que se cumplen en un proceso de compra:
el comportamiento del consumidor tiene un sentido; el consumidor es libre para
elegir; el comportamiento del consumidor es un proceso y es necesario
comprender ese proceso; el comportamiento del consumidor está sometido a
múltiples influencias, algunas de las cuales no podemos controlar; los
consumidores pueden actuar contra sus intereses por falta de conocimiento.

Esquemáticamente el proceso de compra sigue los siguientes pasos:

reconocimiento de la necesidad, búsqueda de la información, evaluación de
alternativas, decisión de compra y, muy importante, comportamiento posterior a la
compra. Analicemos brevemente cada paso.

Es importante conocer qué necesidad ha movido a un turista que nos visita a

comprar ese viaje. Qué estímulos hacen que surja esa necesidad y en qué
condiciones estamos nosotros para generar esa necesidad y satisfacerla. Es
también interesante saber quién, dentro de la unidad familiar, es el elemento más
importante cuya necesidad hay que cubrir. Por lo general, en las familias con hijos
pequeños, son estos el centro de atención cuyas necesidades han de ser
cubiertas, como ya se ha indicado antes.

Lo ideal sería que el consumidor supiera que estamos en condiciones de cubrir

sus necesidades y comprara nuestro destino, pero eso no suele pasar (aunque es
uno de los objetivos a los que ha de tender un hotel), por el contrario, el
consumidor busca la información que cree le dará la respuesta sobre qué destino
comprar. Entre las fuentes de información son fundamentales las personales
(familiares, amigos...), de ahí la gran importancia de satisfacer al cliente, ya que el
principal agente comercial de un hotel es un cliente satisfecho. El hotel ha de dar a
conocer sus características a través de los principales canales de información,
estudiar la oferta de la competencia y planificar una oferta diferenciada. Del mismo
modo ha de analizar cómo conocieron los clientes el hotel, qué canales de
información utilizaron y cuál fue la fundamental a la hora de tomar la decisión de
compra.

La evaluación de las alternativas es un proceso complejo en el que no todos los

consumidores actúan igual. Cada consumidor da más o menos importancia a los
distintos atributos que forman el producto o servicio. Ante la imposibilidad de
estudiar cada caso en concreto parece necesario y útil agrupar a los consumidores
en segmentos y estudiarlos grupalmente. Una correcta segmentación del mercado
ayuda no sólo a conocerlo, sino a saber qué tipo de producto demanda y a dar los
primeros pasos para su creación. Por otro lado es importante poseer una buena
imagen de marca, ya que esto influye favorablemente en las apreciaciones del
consumidor minimizando en algunos casos los posibles fallos o deficiencias del
producto-destino. Las estrategias relacionales ayudan mucho en este sentido.

En el momento de tomar la decisión de compra, el consumidor se ve influido por

una serie factores que pueden alterar su decisión final. Tal vez el más importante
sea la actitud de otras personas. Hijos, padres, cónyuges o amigos pueden tener
la última palabra a la hora de elegir una compra u otra. Mención especial merecen
los hijos, volvemos a repetir,cuya opinión a la hora de elegir destino de vacaciones
suele ser muy tenida en cuenta.

No se suele dar mucha importancia a la actitud del consumidor una vez realizada
la compra o disfrutado del servicio. Sin embargo es fundamental conocer sus
impresiones, si se han cubierto sus expectativas o estas han quedado
insatisfechas, si va a ser proactivo con sus familiares y conocidos recomendando
o criticando el destino u hotel. Se ha de evitar que el cliente o consumidor sienta
malestar por haber perdido la posibilidad de conocer otras alternativas al elegir la
nuestra, lo que se llama disonancia cognitiva.

El conocimiento del proceso del compra nos ayudará a conocer las motivaciones
del cliente. Cuanto más sepamos de él más fácilmente podremos satisfacerle.

Ya se ha hablado de lo importante de realizar una correcta segmentación

(demográfica, geográfica, psicológica o de comportamiento) para comprender las
necesidades de los clientes y así poder satisfacerlas. Sin embargo hay que tener
en cuenta que este no es el único estudio que podemos hacer sobre el cliente,
como ya veremos más adelante. Es necesario hacer una división funcional de
nuestros visitantes para poder desarrollar mejores estrategias y conseguir su
satisfacción. Apóstol, rehén, terrorista o mercenario, cada uno determina un grado
de satisfacción y retención. El apóstol será el cliente que más aprecia el servicio y
que observa un mayor grado de fidelidad. El rehén es el cliente que repite la
compra pero que tiene un bajo grado de satisfacción. El terrorista es el poco
satisfecho y poco fiel. El mercenario es el satisfecho pero poco fiel.

Cada uno de estos tipos de clientes tiene un comportamiento muy definido por lo
que ha de generar respuestas concretas por parte de nuestra organización, como
luego veremos. La utilización de estas divisiones supone un importante
instrumento para disminuir costes y centrar los esfuerzos en aquellos clientes que
merecen la pena.

2.2.-El servicio enfocado al cliente

Las empresas turísticas, por sus características particulares, generan un producto

que soporta una fuerte interrelación entre el cliente y el trabajador. En los llamados
“momentos de la verdad” la imagen de la empresa está en manos del empleado.
Estos son aquellos contactos que mantienen cliente y empleado cuando este
realiza un servicio. El check in, servir un café, recoger un servicio, limpiar la
habitación son relaciones que el cliente y el empleado mantienen y que generan el
producto final que recibe el visitante durante su estancia. No es difícil comprender
hasta qué punto es importante crear y mantener una plantilla de calidad. Lo que
diferencia a un hotel de otro de igual categoría no es en última instancia sus
instalaciones o la belleza de sus habitaciones, que también, lo verdaderamente
importante es el servicio que presta, y este lo da el trabajador.

La cultura de servicio que el MR implica crea un serie de necesidades en cuanto a

la gestión de RRHH que toda empresa ha de satisfacer. La formación, la
delegación, el proceso de selección, el salario competitivo o la oportunidad de
promoción son algunas variables que se han de tener en cuenta para crear y
mantener una plantilla competitiva.

La tradicional rotación, alta rotación, que sufren las empresas turísticas genera
una serie de costes que conviene indicar.

Los costes de selección parecen ser los más evidentes. Si reiniciamos una y otra
vez el proceso de selección sólo conseguiremos crear unos costes que son fácil y
perfectamente evitables.

Cuando un empleado sabe que va a terminar su trabajo en la empresa es habitual

que relaje su dedicación y que la calidad de su trabajo disminuya.

Se produce una disminución de la calidad del servicio mientras el puesto está

vacante o mientras el nuevo trabajador se adapta a sus nuevas funciones.

No hay que desdeñar, por otro lado, la opinión del cliente. Suele ser habitual que
los clientes que repiten, aquellos que mantienen una relación de continuidad con
el hotel, gusten de encontrarse a los mismos trabajadores con los que entablaron
una mayor cercanía en su última visita. Si estos ya no trabajan en la empresa la
decepción del cliente puede producir efectos muy negativos.

La importancia y los beneficios que tienen la confección y el mantenimiento de una

plantilla competitiva y de calidad superan con creces sus posibles inconvenientes.
Generalmente estos inconvenientes se limitan al miedo que tiene el empresario a
que sus trabajadores se “duerman en los laureles”. La constante desconfianza que
parecen mostrar algunos empresarios y directores de hotel en sus empleados no
es sino el reflejo de su ineficacia a la hora de motivar a su plantilla. Para algunos
directivos palabras como “selección de personal”, “promoción”, “formación” o
“evaluación”, parecen sonar a chino, y lo único que consiguen es desaprovechar el
increíble potencial que tiene una plantilla eficaz y a pleno funcionamiento.

Luis Maria Huete, en su libro Servicios y Beneficios, llega a distinguir a los

empleados, al igual que a los clientes, en rehén, terrorista, mercenario y apóstol.
No creo que sea necesario hacer ver la importancia de tener una plantilla de
apóstoles en lugar de cualquiera de las otras tipologías. A pesar de ello parece
que algunos empresarios prefieren a los mercenarios.

Miguel Carrión hace referencia al concepto employer branding, marca del

empleador. Uno de los principales problemas del sector turístico es la mala
imagen que tiene el empleo que genera. Desde horarios imposibles (fines de
semana, festivos...) hasta bajos salarios pasando por empleos poco cualificados,
todo hace que el trabajador no sienta atracción por trabajar en una empresa
turística, sobre todo si es un hotel o un restaurante. Es por ello por lo que es
necesario desarrollar la marca del empleador, es decir, hacer que nuestro hotel
sea un atractivo centro de trabajo en el que nuestros “clientes” o posibles
empleados tengan el deseo de trabajar.

El problema es que el empresario turístico, con una estrategia enfocada al corto

plazo y con una estructura empresarial de PYME que le impide desarrollar
departamentos internos apropiados, es incapaz de dedicar recursos a la captación
y posterior formación de trabajadores, ya que considera a estos, dentro de su
ideología empresarial, como un coste en lugar de como un activo.

Si fuera capaz de reconocer la gran importancia de una correcta selección de

personal seguiría el siguiente proceso: definir el puesto a cubrir, tanto sus deberes
como sus funciones, su situación dentro del organigrama de la empresa, sus
relaciones con los demás departamentos o su grado de contacto con los clientes;
describir el perfil del candidato tipo tanto desde el punto de vista psicológico como
académico o curricular; buscar, entrevistar y evaluar a los distintos candidatos
mediante entrevistas en las que esté presente el jefe del departamento al que
pertenece el puesto y un psicólogo especializado en selección de personal;
asignar, una vez seleccionado el candidato, a un guía que introduzca al nuevo
trabajador en la cultura de la empresa y en los distintos procesos de gestión y
trabajo para acortar en lo posible el periodo de adaptación al nuevo puesto;
evaluar periódicamente el trabajo (como en los demás puestos) y confeccionar
programas de formación y desarrollo adecuados para conseguir el máximo
desarrollo de las capacidades de los trabajadores.

Uno de los elementos que tradicionalmente menos se ha cuidado en determinados

sectores turísticos es la información, el flujo de información. Generalmente se
considera que la información es poder, y en efecto lo es, por lo que es
fundamental que toda la organización disponga de la información necesaria para
mejorar el servicio. Encuestas, muestreos, opiniones puntuales de los clientes,
todo ha de ser procesado y difundido por la empresa. Abrir canales de
comunicación entre niveles jerárquicos mejora la visión global del mercado y
facilita la toma de decisiones. Se ha de entender la información como un
instrumento muy importante dentro del sistema, pero no como un elemento de
diferenciación jerárquico.

Pero la información también ha de venir a través de la formación. Los reciclajes

continuos y la adquisición de nuevas aptitudes o capacitaciones han de integrarse
dentro de la estructura empresarial y formar parte del normal funcionamiento de
los recursos humanos.

Es interesante introducir un programa de formación cruzada, en el que todos los

empleados, al menos una vez, conocen otros puestos dentro del hotel distintos al
suyo. Esto cohesiona al grupo e induce a estados de simpatía mutua.
Por supuesto que estos programas de formación son inútiles si existe un índice de
rotación elevado, ya que este retrae tanto al empresario como al trabajador. Como
dice Kotler en Marketing para Turismo, “un estudio de investigación mostró que la
calidad del servicio está relacionada inversamente con la rotación del personal”; y
más adelante, “no invertir en programas de formación de los empleados conduce a
un ciclo de rotación elevada en el personal e insatisfacción de los clientes”.

Hasta ahora se ha tenido una concepción de la estructura de la empresa de tipo

piramidal en la que cada nivel debía satisfacer al superior pasando de los
empleados a los jefes de turno, estos a los jefes de departamento, estos a los
directores y estos a la dirección general. Cada nivel, como digo, buscaba
satisfacer los requerimientos del superior inmediato, olvidándose del objetivo
principal: el cliente. Una empresa orientada al servicio ha de invertir esa pirámide y
poner en el punto más alto al cliente, del mismo modo que ha de cambiar
conceptos: no son los trabajadores los que han de satisfacer al jefe, son los jefes
los que han de facilitar el trabajo a los trabajadores para que puedan centrarse en
hacer feliz al cliente. ¿Qué supone esto? que ahora todo el mundo trabaja para
satisfacer al cliente y no al jefe.

Aceptar esto supone aceptar una cultura de servicio que es previa a cualquier
implantación de un programa relacional. La interiorización por parte de la empresa
no es fácil, pero permite establecer bases sólidas sobre las que asentar cualquier
acción posterior. Una cultura de servicio traslada una parte importante de la
responsabilidad a los trabajadores, como representantes últimos de la empresa
ante los clientes. La mayor libertad de estos a la hora de la toma de decisiones y
las directrices y objetivos que marca la dirección genera una mayor eficacia y un
más estrecho acercamiento a los deseos del cliente.

2.3.-Cultura de servicio, cultura de calidad

Una cultura de servicio presupone una cultura de calidad. Hoy en día la calidad de
un producto o de un servicio no es un hecho diferencial, sino que es un elemento
necesario y fundamental del producto o servicio. Pero, ¿qué es la calidad? José
Ángel Miguel Dávila, en su libro Calidad del Servicio en el Sector Turístico, señala,
recogiendo la opinión de un asesor de la consultoría McKinsey, que la calidad en
los servicios no tiene una única definición, es un concepto subjetivo que va
cambiando a lo largo de la vida y de una generación a otra. Este hecho determina
que la medida de la calidad sea el usuario o consumidor, pudiéndose definir como
la adecuación del servicio a los requerimientos y satisfacción de los clientes
estableciendo un adecuado control de costes.

En principio se pueden distinguir dos tipos de calidad: las características del

producto y la ausencia de deficiencias. Cuando un cliente recibe la información del
servicio que ha comprado a través de la imagen que tiene de la empresa, las
promociones o el precio, presupone el tipo y la calidad del servicio que va a recibir.
Estas expectativas condicionan la calidad esperada y, por tanto, la calidad del
producto/servicio. Un incumplimiento de esas expectativas supondrá para el
cliente la percepción de un producto de baja calidad.

La ausencia de deficiencias, por su parte, no genera en sí satisfacción, sino que

evitan posibles decepciones del cliente. No son un valor añadido, sino una
condición imprescindible para la posterior satisfacción del cliente.

También se puede hablar de calidad técnica y calidad funcional. La primera se

refiere a lo que el cliente recibe en la relación, es decir, la comida del restaurante,
la habitación, las condiciones de la piscina... Es el qué. La calidad funcional se
refiere por su parte al proceso de entrega de ese bien o a la relación que se
genera entre el cliente y el trabajador en la realización del servicio. Es el cómo. Se
considera más importante la calidad funcional, ya que el cliente, en un servicio
turístico suele dar más importancia a las relaciones y calidades que surgen en el
trato con los empleados que a la calidad técnica de las instalaciones, por ejemplo.

La calidad técnica junto con la calidad funcional generan la imagen que el cliente
se lleva del hotel. Es función del marketing acercar previamente todo lo posible la
imagen que se va a generar con el servicio esperado previamente, cuya diferencia
con el servicio percibido dará lugar a la calidad percibida.

Hemos de recordar que el cliente recibe una serie de influencias que afectan a las
expectativas que pueda tener de la calidad que va a percibir. La comunicación
informal (boca-oreja), las necesidades personales, las experiencias anteriores o la
comunicación que del servicio hacen los proveedores afectan en mayor o menor
grado el estado con que el cliente se enfrenta al producto/servicio que va a
comprar.

La importancia de la calidad del servicio se aprecia en los beneficios que ofrece.

Permite poner la primera piedra para conseguir la retención del cliente. La calidad,
como elemento fundamental del servicio, forma parte constitutiva del producto que
pretende conquistar al cliente y dar el primer paso hacia la implantación de un
sistema de MR. Por otro lado facilita la difusión boca-oreja generando una
interesante corriente de publicidad positiva.

Un aumento de la calidad produce también una menor sensibilidad a los precios.

Si el cliente aprecia que está pagando más por un servicio pero del mismo modo
ve que ese servicio es de mayor calidad, este hecho diluye el momentáneo
disgusto por pagar un precio más elevado. No significa esto que el cliente no sea
sensible al precio, sino que esa sensibilidad es menor y permite un mayor margen
de maniobra al empresario.
Al mejorar la satisfacción del cliente y disminuir las quejas desaparecen buena
parte de los costes que generan la tramitación y resolución de estas quejas, lo que
compensa con creces los costes de implantar la calidad. Del mismo modo la
implantación de un sistema de calidad mejora los procesos internos obviando
procedimientos superfluos e innecesarios y adecuándose a una mayor efectividad
y una mejora del rendimiento interno.

No hay que confundir un sistema de calidad, por ejemplo el modelo SERVQUAL,

con una certificación de calidad, como las normas ISO 9000. Un sistema de
calidad pretende la mejora de los procesos internos mediante la implantación de
una serie de procesos. Un sistema de certificación pretende demostrar si un
determinado sistema puede ser adjetivado como de calidad.

También es conveniente diferenciar entre la cultura de la calidad y el sistema de

calidad.

Para una correcta implantación y reconocimiento de un sistema de calidad son

necesarios tres pasos: asunción por el hotel de una cultura de la calidad,
implantación de un sistema de calidad y certificación de la calidad.

No es posible disponer de un sistema de calidad realmente efectivo si el hotel no

asume e interioriza, desde su dirección hasta el último trabajador, una auténtica
cultura de calidad. Esto implica entender el servicio con un objetivo único que es el
cliente. La búsqueda constante de la excelencia y la querencia de ese servicio de
calidad ha de ser la guía que rija las acciones de los trabajadores y las decisiones
de los mandos. Es tal vez la fase más importante porque permite regir las
conductas de los trabajadores hacia el servicio al cliente sin necesidad de crear un
sistema específico para ese fin. Supone una guía de acción interior.

La implantación de un sistema de calidad requiere, una vez interiorizada esa

cultura de la calidad, que el hotel estudie qué pasos son los más convenientes
para implantar un sistema de calidad dependiendo de su estructura y objetivos.
Podrán así utilizarse determinados instrumentos según la información que se
quiera obtener como el diagrama de Pareto, el diagrama de Ishikawa o el
diagrama de flujo. Dentro de los modelos de calidad de servicio tal vez el más
conocido sea el SERVQUAL, que posteriormente trataremos.

Al implantar un modelo de calidad en un hotel se ha de tener en cuenta una serie

de principios que favorecerán un perfecto desarrollo del mismo. Ha de haber un
liderazgo fuerte y consecuente con los objetivos fijados. El fin último siempre es el
cliente, y es necesario tener un completo conocimiento del mismo. El empleado ha
de tener un conocimiento integral del hotel. No ha de implantarse un modelo
encorsetado, sino que el trabajador ha de tener la suficiente libertad para decidir si
es conveniente satisfacer los deseos del cliente aunque estos se salgan del
sistema de calidad prefijado. Es imprescindible una correcta gestión de los
recursos humanos, como hemos explicado antes. Se ha de tener siempre en
cuenta que la calidad no es un estado inmutable, sino un proceso que se adapta y
cambia constantemente: lo importante no es llegar, es caminar.

Una vez implantado un sistema serio y consistente de calidad puede ser

conveniente conseguir una certificación que lo acredite. Es un error intentar
conseguir un certificado de calidad sin haber dado antes los pasos anteriores.
Aunque consiguiéramos esa certificación seguramente las consecuencias no
serían las deseadas. Ocurre en ocasiones que una vez obtenida la certificación de
calidad, si no hay una sólida base en la que se sustenta, la organización se relaja
y vuelve a caer en vicios antiguos que minan las endebles estructuras de calidad
creadas. Al publicitar esa certificación el cliente adquiere unas expectativas que si,
como ocurre a menudo, el hotel no puede satisfacer genera en el cliente una
sensación de engaño cuyas consecuencias pueden ser las contrarias a las
deseadas.

Sistemas de calidad hay muchos y cada uno tiene sus ventajas e inconvenientes,
la elección de uno u otro depende de la empresa, que previamente habrá
analizado su estructura, sus necesidades y sus objetivos. A modo de ejemplo
describiremos brevemente el modelo de calidad SERVQUAL, creado por Zeithaml,
Parasuraman y Berry y ampliamente utilizado en el sector servicios.

El modelo SERVQUAL de calidad fundamenta dicha calidad en cumplir la

expectativas del cliente, es por tanto necesario conocer cuales son esas
expectativas. Es interesante resaltar que es un modelo de calidad centrado en el
cliente y por tanto muy útil dentro de un proceso de MR. El modelo se basa en
cinco diferencias entre expectativas y servicios o GAPS. El objetivo es que no
exista diferencias entre las expectativas y el servicio, es decir, que el GAP se cero
o positivo (el servicio supera las expectativas).

El GAP 1 lo forma las diferencias entre las expectativas de consumidor y la

percepción de la dirección. Este GAP requiere un profundo estudio de los gustos y
deseos del consumidor. Es el primer paso, y tal vez el más importante pues es la
base de todo el sistema de calidad, para lograr la satisfacción del cliente.

El GAP 2 es la percepción que la dirección tiene de las expectativas frente a las

especificaciones de calidad del servicio. En este caso la dirección sabe qué quiere
el cliente pero puede tener dificultad en desarrollar un sistema que lo proporcione.
Las razones pueden ser muy variadas: falta de compromiso con la calidad
(ausencia de cultura de calidad como decíamos antes), deficiente descripción y
estandarización de tareas, ausencia de enfoque en el objetivo (la calidad del
servicio), creencia de la dirección que las expectativas del cliente son excesivas,
anteposición de los intereses empresariales a los del cliente.
El GAP 3 supone la diferencia entre las especificaciones de calidad del servicio y
la realización material de ese servicio. En esta ocasión las especificaciones de
calidad son adecuadas pero no se llevan a cabo. Este GAP es muy peligroso ya
que se produce en los momentos de la verdad, en el contacto directo entre el
empleado y el cliente. Las razones de este GAP son principalmente la falta de
capacitación de los empleados o la falta de inversión en recursos humanos por
parte de la dirección.

El GAP 4 aparece cuando hay diferencia entre la prestación del servicio y las
comunicaciones externas. Aquí la empresa promete más de lo que puede ofrecer,
y por tanto las expectativas crecen sin que crezca la posibilidad de satisfacerlas.
La obtención de un certificado de calidad sin que el hotel esté preparado para
mantener un determinado servicio en el tiempo es un buen ejemplo. Hay que
hacer notar en este punto el caso de los tour operadores, estos en ocasiones
prometen una serie de servicios que el hotel no está en condiciones de ofrecer,
generando esa publicidad negativa que genera el desfase del presente GAP.

Por último el GAP 5 es el resultado de los demás, es la diferencia entre el servicio

esperado y el percibido. Así, si cualquiera de los otros GAP aumenta también lo
hará este. El servicio percibido es el resultado de haber comprendido las
expectativas del cliente, haber sabido transformarlas en especificaciones de
servicio, poder y querer realizar y dar ese servicio especificado y publicitar y
comunicar el servicio que se da y se puede dar. El servicio esperado por su parte
es el resultado de la comunicación de la empresa, de la publicidad boca oreja, de
las necesidades personales y de experiencias anteriores.