Ocena branży i pozycji konkurencyjnej

Filar II

Tradycyjne podejście

Tradycyjne podejście do analizy branżowej polega na porównaniu wskaźników finansowych firmy ze wskaźnikami konkurencji. W wielu bankach nadal funkcjonuje przekonanie, że jeśli firma ma lepsze wyniki niż średnia branżowa to dobrze, jeśli ma gorsze to źle.

Dlaczego takie podejście ma niewiele sensu?

Model 5 Sił Portera
potencjalna konkurencja

dostawcy

konkurencja

odbiorcy

substytuty

Siła przetargowa nabywców …
Siła nabywców
Przewaga negocjacyjna
Rynek nabywcy, czy rynek dostawcy? Dostępność produktów Wiedza nabywców

Wrażliwość cenowa
Wpływ jakości produktów na wyniki nabywcy Cena i łączny wolumen zakupów Zróżnicowanie produktów

Ilość alternatywnych dostawców Działania decydentów, relacje oraz potencjalnych substytutów osobiste z dostawcami Koszty zmiany dostawcy Integracja wsteczna, czyli przejęcie dostawców Tożsamość marki Zyski nabywców

Siła przetargowa nabywców …
 

Siła przetargowa nabywców jest wypadkową podaży i popytu – im większa podaż, tym większa siła nabywców Siła ta widoczna jest w marżach i w cyklach należności (im niższe marże i dłuższe terminy płatności, tym większa oddziaływanie tej siły) Jeśli duża część produkcji kierowana jest do jednego nabywcy i istnieją alternatywni dostawcy nabywca może mieć dużą przewagę, szczególnie jeśli koszty zmiany dostawcy są niskie Negocjacje są tym trudniejsze, im większa wiedza nabywcy o kosztach produkcji

Siła przetargowa dostawców …
Siła dostawców
Koncentracja dostawców
Znaczenie wolumenu sprzedaży dla dostawcy Zróżnicowanie oferty dostawców Wpływ dostaw na koszty lub zróżnicowanie produktów Koszty zmiany dostawców i firm z branży Istnienie substytutów Czy dostawcy mogą przejąć naszych nabywców i dostarczać im bezpośrednio produkty finalne? Stosunek kosztów do całości zakupów w branży

Siła przetargowa dostawców …

Działanie tej siły jest analogiczne do siły przetargowej nabywców Jeśli dostawy pełnią ważną rolę, jeśli potencjalnych dostawców jest niewielu, i jeśli koszty zmiany dostawcy są wysokie, to siła przetargowa jest prawdopodobnie bardzo duża Siła przetargowa dostawcy jest zazwyczaj wyższa, jeśli ma on możliwość bezpośredniego wejścia na rynek klienta

Potencjalna konkurencja
Groźba wejścia (bariery wejścia)
Absolutna przewaga kosztowa
  

Doświadczenia istniejących graczy (krzywa nauczania) Dostęp do niezbędnych zasobów Zastrzeżone metody produkcji po niskich kosztach

Polityka rządu Ekonomia skali Wymogi kapitałowe Zastrzeżone cechy różnicujące produkty Tożsamość marki

Koszty zmiany
Dostęp do dystrybucji Oczekiwana możliwość odwetu

Groźba potencjalnej konkurencji
 

Kluczowe pytanie: czy istnieją efektywne bariery chroniące branżę przed wkroczeniem nowej konkurencji? Jeżeli sukces w branży zależy od dużego wolumenu i niskich kosztów wytworzenia, przy dużych nakładach kapitałowych, to stopień zagrożenia nowymi wejściami jest prawdopodobnie niski Ważną rolę odgrywa reputacja i stabilność marki dotychczasowych graczy a także dobra kontrola nad kanałami dystrybucji Regulacje prawne i wpływy polityczne mogą zmniejszyć zagrożenie nowymi wejściami, podobnie jak koszty zmiany dostawcy

Substytuty
Zagrożenia
Relatywnie niskie ceny substytutów

Regulacje prawne wymagające zmian
Skłonność nabywców do substytutów

Substytuty
 

 

Zagrożenie ze strony substytutów jest stosunkowo najtrudniejsze do przewidzenia – często nowa technologia wprowadzona na rynek likwiduje całe branże Kluczowe pytanie - czy substytut może zastąpić jakiś produkt (np. rury plastikowe zamiast miedzianych w systemach CO, e-mail zamiast faksu, telefon zamiast aparatu fotograficznego) Istotne znaczenie kosztów zmiany Najczęściej stosowana forma obrony przeciwko substytutom to obniżenie cen i/lub zwiększenie promocji oraz poprawa relacji z klientami, może to jednak prowadzić do problemów z generowaniem zysków i dodatnich przepływów - możemy to obecnie oglądać w odniesieniu do TP SA – nowe plany taryfowe i kampania „serce czy rozum”

Konkurencja w branży
Stopień rywalizacji
Koncentracja i równowaga Koszty stałe / wartość dodana Okresowy nadmiar zdolności produkcyjnych Rozwój branży Zróżnicowanie produktów Tożsamość marki Koszty zmiany Złożoność informacji Zróżnicowanie konkurencji Udziały korporacji Bariery wyjścia

Konkurencja

Rywalizacja jest zazwyczaj ostra, jeśli:
-

-

-

-

-

w branży działa wielu graczy, z których żaden nie ma wyraźnie wiodącej pozycji istnieją wysokie koszty stałe (produkcji lub magazynowania) dźwignia operacyjna w dojrzałej branży notowany jest niski wzrost (sprzedaż może rosnąć tylko poprzez powiększenie udziału w rynku) oferta konkurencyjna nie jest zróżnicowana pomiędzy poszczególnymi graczami nie istnieją bariery wyjścia

Bariery wejścia i wyjścia
Bariery wyjścia

Bariery wejścia

Niskie Low Niskie Low

Wysokie High

Rentowność Profitability Niskaand Stabilna Low i Stable Rentowność Profitability Wysoka i Stabilna High and Stable

Rentowność Profitability Niska and Zmienna Low i Volatile Rentowność Profitability Wysoka i Zmienna High and Volatile

Wysokie High

Bariery wejścia i wyjścia
Bariery wyjścia

Bariery wejścia

Niskie Low Niskie Low

Wysokie High

RYNEK IDEALNY

Wysokie High

OLIGOPOL

CZĘSTE WOJNY CENOWE

Etapy rozwoju branży
Branże zmieniają się wraz z upływem czasu.

ROZPOCZĘCIE

WZROST

DOJRZAŁOŚĆ

SCHYŁEK

CZAS

Etapy rozwoju branży
Na każdym etapie rozwoju model 5 sił Portera będzie przedstawiał się inaczej, ponieważ każdy etap różni się pod względem: 1. 2. 3. 4. 5. Tempa wzrostu i potencjalnego popytu Liczby konkurentów, produktów i mocy produkcyjnych Stabilności podaży Stosowanych technologii i nakładów inwestycyjnych Barier wejścia i wyjścia

Dlatego ważne jest zrozumienie, na jakim etapie naturalnego cyklu znajduje się dana branża.

Etapy Rozwoju Branży
Podsektory danej branży znajdują się zwykle na różnych etapach cyklu. Spójrzmy na przykład branży transportowej.
ROZPOCZĘCIE WZROST DOJRZAŁOŚĆ SCHYŁEK

 Transport ogólny

 Przesyłka
 Usuwanie

dokumentów (obecnie)

 Przesyłka

niebezpiecznych odpadów

dokumentów 1990 CZAS

Etapy Rozwoju Branży
Podsektory danej branży znajdują się zwykle na różnych etapach cyklu. Spójrzmy na przykład branży telekomunikacyjnej
ROZPOCZĘCIE WZROST DOJRZAŁOŚĆ SCHYŁEK

 Telefonia

stacjonarna

 usługi
 Telefonia
komórkowa

faxowe

 VOIP
CZAS

 usługi

telegraficzne

Otoczenie branżowe, w jakim może działać firma:

ROZCZŁONKOWANE: Wiele spółek, ale każda z nich ma małą możliwość wywierania wpływu na rynek
SZYBKI ROZWÓJ: Nowe branże lub branże przeżywające odrodzenie na skutek zmian technologicznych lub społecznych FAZA PRZEJŚCIOWA: Branże dojrzałe, z zachodzącymi zmianami, często charakteryzuje się ostrą konkurencją SCHYŁEK: Przestarzałe produkty

Różnice wewnątrzbranżowe
Firmy działające w tej samej branży często mają bardzo różne wyniki.
Aby zdobyć przewagę konkurencyjną, firmy stosują różne strategie w zakresie:
   


 

Jakości produktów Elementy te Technologii uwzględniono w programach Integracji pionowej branżowych jako Kosztów wytworzenia “Kluczowe Czynniki Sukcesu” Obsługi Identyfikacji marek Wyboru kanałów dystrybucyjnych

Trzy konkurujące sklepy
NISKIE CENY GŁÓWNE WEJŚCIE WYSOKA JAKOŚĆ

Możliwe strategie według Portera
Przewaga Strategiczna Rynek Docelowy Cały Entire Rynek Market
Rynek Niche Niszowy Market

Zróżnicowanie Product Produktów Differentiation

Przewaga Cost Kosztowa Leadership

Specjalizacja Specialization

Przewaga konkurencyjna
By firma mogła wypracować przewagę konkurencyjną i wykazać rentowność w długim okresie musi:  mieć niższe koszty wytworzenia niż konkurencja, albo  mieć produkty, które są postrzegane jako różniące się od innych, albo  skierować swój marketing do określonego sektora lub niszowej grupy odbiorców

Spółki mogą odróżnić się obraną strategią
Strategia różnicowania powinna wykazywać kombinację kilku elementów:
 uznane i rozpoznawalne marki  unikalna lub specjalistyczna technologia  wyróżniające znaki handlowe i patenty  bardzo wysoka jakość  unikalne kanały dystrybucji

Spółki mogą odróżnić się obraną strategią
Strategia przewagi kosztowej wymaga
 ostrej kontroli kosztów  zwiększania efektywności produkcji  agresywnych negocjacji z dostawcami

Strategia rynku niszowego powinna
 dotyczyć konkretnego segmentu rynku lub obszaru geograficznego  Obejmować produkty lub usługi skierowane do określonej grupy odbiorców.

Matryca BCG*
Udział w rynku

Duży
Potencjał wzrostu

Mały
“Znak Zapytania”

Duży
“Gwiazda”

Mały
“Dojna Krowa” “Pies”

* Boston Consulting Group

Matryca BCG

Matryca BCG opiera się na obserwacji, że jednostki biznesowe spółek mogą zostać zaliczone do jednej z czterech kategorii matrycy, na podstawie potencjału rozwoju rynku i udziału w rynku Rozwój rynku określa w przybliżeniu atrakcyjność branży Względny udział w rynku określa w przybliżeniu przewagę konkurencyjną Pozycja firmy w określonym segmencie będzie miała wpływ na rentowność i przepływy BCG uznała, że gotówka potrzebna na finansowanie szybko rozwijających się jednostek biznesowych może być pozyskana z innych jednostek biznesowych danej spółki

Matryca BCG

Psy – mały udział w rynku, niski stopień wzrostu, zwykle nie generują ani nie potrzebują znaczących przepływów.

Znaki zapytania – wykazują szybki wzrost i duże zapotrzebowanie na środki pieniężne. Ze względu na mały udział w rynku nie generują ich dużo i wymagają znacznych inwestycji. W rezultacie zużywają znaczne kwoty gotówki. Jedyną strategią w tym segmencie jest dążenie do zwiększenia udziału w rynku

Matryca BCG

Gwiazdy –generują znaczne ilości środków pieniężnych dzięki dużemu udziałowi w rynku, ale także wykorzystują duże ilości gotówki, ze względu na szybkie tempo wzrostu.

Dojne krowy – to liderzy na dojrzałych rynkach, generują więcej gotówki niż wykorzystują. Trzeba je „doić”, pobierając ich zyski i wstrzymując inwestowanie „Dojne krowy” dostarczają środki pieniężne na:  inwestowanie w „znaki zapytania” by uczynić z nich wiodących graczy na rynku,  pokrycie kosztów administracyjnych spółki,  finansowanie nakładów na badania i rozwój,  obsługę zadłużenie i wypłatę dywidend

Cykl życia produktu
Cykl Życia Produktu
Przychody Ogółem

Cena jednostkowa

Jednostki pieniężne Zyski

0

Rozpoczęcie

Wzrost Czas

Dojrzałość

Schyłek

Branże podlegają cyklom tak jak cała gospodarka
 

Po fazach rozwoju następują fazy kurczenia się branży Cykl koniunkturalny danej branży nie musi być zgodny z ogólnym cyklem gospodarczym • Sektory cykliczne • Sektory kontrcykliczne

Wpływ cykli gospodarczych na instytucje finansowe
GDP

1

Time 1 Financial Institutions tend to prosper during expansionary phases in the economy GDP 2

Time 2 Financial Institutions tend to have problems at the top of the economic cycle (due to inflationary pressures abd as the economy declines and enters into recession (due to credit losses. This is, of course, a generalization and will vary by type of Financial Institution.

Doświadczenia kredytowe banków w trakcie cyklu ekonomicznego
7,50
ZOBOWIĄZANIA PRZETERMINOWANE JAKO % ŁĄCZNEJ WARTOŚCI PORTFELA

5,25

%

3,00

0,75
ZMIANA PKB

(1,50) 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96

Istnieją również cykle o charakterze nieekonomicznym, np. cykl polityczny
Przetargi na kontrakty rządowe a PKB
Government Contracts Put Out to Tender & GDP
3,000 8.0% 7.0% 2,500 6.0% 5.0% 4.0% 1,500 3.0% 2.0% 1,000 1.0% 0.0% -1.0% 0 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 -2.0%

CONTRACTS TENDERED Constant 1995 Pesetas (000,000,000)

2,000

500

GDP

Government Projects

Dane rządu hiszpańskiego. Wybory odbyły się w latach 1990 i 1994.

GDP

Więcej informacji na temat cykli

Aby przeprowadzić analizę branży, należy określić:
  

na jakim etapie cyklu się teraz znajduje jaka jest zmienność danej branży zmienne makroekonomicze, które pozwalają nam przewidzieć przyszłe zachowanie branży

Cykle
W najwyższym punkcie cyklu ekonomicznego pojawia się tendencja do spekulacji i standardy kredytowe często podlegają osłabieniu i luzowaniu..

„Kiedy skończą się szkodliwe skutki spekulacji, dwa plus dwa nadal będzie równało się cztery.”
Samuel Johnson Pisarz angielski (1709-84)

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful