You are on page 1of 37

Ocena branży i pozycji

konkurencyjnej

Filar II
Tradycyjne podejście
 Tradycyjne podejście do analizy branżowej polega na
porównaniu wskaźników finansowych firmy ze
wskaźnikami konkurencji.
 W wielu bankach nadal funkcjonuje przekonanie, że
jeśli firma ma lepsze wyniki niż średnia branżowa to
dobrze, jeśli ma gorsze to źle.

 Dlaczego takie podejście ma niewiele sensu?


Model 5 Sił Portera
potencjalna konkurencja

dostawcy konkurencja odbiorcy

substytuty
Siła przetargowa nabywców …
Siła nabywców
Przewaga negocjacyjna Wrażliwość cenowa
Rynek nabywcy, czy rynek Wpływ jakości produktów na
dostawcy? wyniki nabywcy
Dostępność produktów Cena i łączny wolumen zakupów
Wiedza nabywców Zróżnicowanie produktów
Ilość alternatywnych dostawców Działania decydentów, relacje
oraz potencjalnych substytutów osobiste z dostawcami
Koszty zmiany dostawcy Tożsamość marki
Integracja wsteczna, czyli Zyski nabywców
przejęcie dostawców
Siła przetargowa nabywców …
 Siła przetargowa nabywców jest wypadkową podaży i popytu
– im większa podaż, tym większa siła nabywców
 Siła ta widoczna jest w marżach i w cyklach należności (im
niższe marże i dłuższe terminy płatności, tym większa
oddziaływanie tej siły)
 Jeśli duża część produkcji kierowana jest do jednego nabywcy
i istnieją alternatywni dostawcy nabywca może mieć dużą
przewagę, szczególnie jeśli koszty zmiany dostawcy są niskie
 Negocjacje są tym trudniejsze, im większa wiedza nabywcy o
kosztach produkcji
Siła przetargowa dostawców …
Siła dostawców
Koncentracja dostawców
Znaczenie wolumenu sprzedaży dla dostawcy
Zróżnicowanie oferty dostawców
Wpływ dostaw na koszty lub zróżnicowanie produktów
Koszty zmiany dostawców i firm z branży
Istnienie substytutów
Czy dostawcy mogą przejąć naszych nabywców i
dostarczać im bezpośrednio produkty finalne?
Stosunek kosztów do całości zakupów w branży
Siła przetargowa dostawców …
 Działanie tej siły jest analogiczne do siły przetargowej
nabywców
 Jeśli dostawy pełnią ważną rolę, jeśli potencjalnych
dostawców jest niewielu, i jeśli koszty zmiany dostawcy są
wysokie, to siła przetargowa jest prawdopodobnie bardzo
duża
 Siła przetargowa dostawcy jest zazwyczaj wyższa, jeśli ma on
możliwość bezpośredniego wejścia na rynek klienta
Potencjalna konkurencja
Groźba wejścia (bariery wejścia)
Absolutna przewaga kosztowa
 Doświadczenia istniejących graczy (krzywa nauczania)
 Dostęp do niezbędnych zasobów
 Zastrzeżone metody produkcji po niskich kosztach

Polityka rządu
Ekonomia skali
Wymogi kapitałowe
Zastrzeżone cechy różnicujące produkty
Tożsamość marki
Koszty zmiany
Dostęp do dystrybucji
Oczekiwana możliwość odwetu
Groźba potencjalnej konkurencji
 Kluczowe pytanie: czy istnieją efektywne bariery chroniące
branżę przed wkroczeniem nowej konkurencji?
 Jeżeli sukces w branży zależy od dużego wolumenu i niskich
kosztów wytworzenia, przy dużych nakładach kapitałowych,
to stopień zagrożenia nowymi wejściami jest prawdopodobnie
niski
 Ważną rolę odgrywa reputacja i stabilność marki
dotychczasowych graczy a także dobra kontrola nad kanałami
dystrybucji
 Regulacje prawne i wpływy polityczne mogą zmniejszyć
zagrożenie nowymi wejściami, podobnie jak koszty zmiany
dostawcy
Substytuty

Zagrożenia
Relatywnie niskie ceny substytutów
Regulacje prawne wymagające zmian
Skłonność nabywców do substytutów
Substytuty
 Zagrożenie ze strony substytutów jest stosunkowo
najtrudniejsze do przewidzenia – często nowa technologia
wprowadzona na rynek likwiduje całe branże
 Kluczowe pytanie - czy substytut może zastąpić jakiś produkt
(np. rury plastikowe zamiast miedzianych w systemach CO,
e-mail zamiast faksu, telefon zamiast aparatu fotograficznego)
 Istotne znaczenie kosztów zmiany
 Najczęściej stosowana forma obrony przeciwko substytutom to
obniżenie cen i/lub zwiększenie promocji oraz poprawa relacji z
klientami, może to jednak prowadzić do problemów z
generowaniem zysków i dodatnich przepływów - możemy to
obecnie oglądać w odniesieniu do TP SA – nowe plany
taryfowe i kampania „serce czy rozum”
Konkurencja w branży
Stopień rywalizacji
Koncentracja i równowaga
Koszty stałe / wartość dodana
Okresowy nadmiar zdolności produkcyjnych
Rozwój branży
Zróżnicowanie produktów
Tożsamość marki
Koszty zmiany
Złożoność informacji
Zróżnicowanie konkurencji
Udziały korporacji
Bariery wyjścia
Konkurencja
 Rywalizacja jest zazwyczaj ostra, jeśli:
- w branży działa wielu graczy, z których żaden nie ma
wyraźnie wiodącej pozycji
- istnieją wysokie koszty stałe (produkcji lub magazynowania) -
dźwignia operacyjna
- w dojrzałej branży notowany jest niski wzrost (sprzedaż może
rosnąć tylko poprzez powiększenie udziału w rynku)
- oferta konkurencyjna nie jest zróżnicowana pomiędzy
poszczególnymi graczami
- nie istnieją bariery wyjścia
Bariery wejścia i wyjścia

Bariery wyjścia
Bariery wejścia

Low
Niskie High
Wysokie

Profitability
Rentowność Profitability
Rentowność
Niskie
Low
Niska
Low and
i Stabilna
Stable Niska
Low and
i Zmienna
Volatile

Profitability
Rentowność Profitability
Rentowność
Wysokie
High
Wysoka
High andi Stabilna
Stable Wysoka i Zmienna
High and Volatile
Bariery wejścia i wyjścia

Bariery wyjścia
Bariery wejścia

Low
Niskie High
Wysokie

Niskie
Low RYNEK IDEALNY

Wysokie CZĘSTE WOJNY


High OLIGOPOL
CENOWE
Etapy rozwoju branży
Branże zmieniają się wraz z upływem czasu.

ROZPOCZĘCIE WZROST DOJRZAŁOŚĆ SCHYŁEK

CZAS
Etapy rozwoju branży
Na każdym etapie rozwoju model 5 sił Portera będzie
przedstawiał się inaczej, ponieważ każdy etap różni się
pod względem:

1. Tempa wzrostu i potencjalnego popytu


2. Liczby konkurentów, produktów i mocy produkcyjnych
3. Stabilności podaży
4. Stosowanych technologii i nakładów inwestycyjnych
5. Barier wejścia i wyjścia

Dlatego ważne jest zrozumienie, na jakim etapie naturalnego


cyklu znajduje się dana branża.
Etapy Rozwoju Branży
Podsektory danej branży znajdują się zwykle na różnych
etapach cyklu. Spójrzmy na przykład branży transportowej.

ROZPOCZĘCIE WZROST DOJRZAŁOŚĆ SCHYŁEK

 Transport ogólny

 Przesyłka
dokumentów
(obecnie)
 Usuwanie
niebezpiecznych
odpadów
 Przesyłka
dokumentów
1990 CZAS
Etapy Rozwoju Branży
Podsektory danej branży znajdują się zwykle na różnych
etapach cyklu. Spójrzmy na przykład branży telekomunikacyjnej

ROZPOCZĘCIE WZROST DOJRZAŁOŚĆ SCHYŁEK

 Telefonia
stacjonarna
 usługi
 Telefonia faxowe
komórkowa

 VOIP  usługi
telegraficzne
CZAS
Otoczenie branżowe,
w jakim może działać firma:
 ROZCZŁONKOWANE: Wiele spółek, ale każda z
nich ma małą możliwość wywierania wpływu na
rynek

 SZYBKI ROZWÓJ: Nowe branże lub branże


przeżywające odrodzenie na skutek zmian
technologicznych lub społecznych

 FAZA PRZEJŚCIOWA: Branże dojrzałe, z


zachodzącymi zmianami, często charakteryzuje się
ostrą konkurencją

 SCHYŁEK: Przestarzałe produkty


Różnice wewnątrzbranżowe
Firmy działające w tej samej branży często
mają bardzo różne wyniki.
Aby zdobyć przewagę konkurencyjną, firmy stosują
różne strategie w zakresie:
 Jakości produktów
Elementy te
 Technologii uwzględniono w
 Integracji pionowej programach
branżowych jako
 Kosztów wytworzenia “Kluczowe Czynniki
 Obsługi Sukcesu”
 Identyfikacji marek
 Wyboru kanałów dystrybucyjnych
Trzy konkurujące sklepy

NISKIE CENY GŁÓWNE WEJŚCIE WYSOKA JAKOŚĆ


Możliwe strategie według Portera
Przewaga Strategiczna

Cały
Entire Zróżnicowanie
Product Przewaga
Cost
Docelowy

Market
Rynek Differentiation
Produktów Leadership
Kosztowa
Rynek

Rynek
Niche
Specialization
Specjalizacja
Market
Niszowy
Przewaga konkurencyjna
By firma mogła wypracować przewagę konkurencyjną i wykazać
rentowność w długim okresie musi:

 mieć niższe koszty wytworzenia niż


konkurencja, albo
 mieć produkty, które są postrzegane jako
różniące się od innych, albo
 skierować swój marketing do
określonego sektora lub niszowej grupy
odbiorców
Spółki mogą odróżnić się obraną
strategią
Strategia różnicowania powinna wykazywać
kombinację kilku elementów:
 uznane i rozpoznawalne marki
 unikalna lub specjalistyczna technologia
 wyróżniające znaki handlowe i patenty
 bardzo wysoka jakość
 unikalne kanały dystrybucji
Spółki mogą odróżnić się obraną
strategią

Strategia przewagi kosztowej wymaga


 ostrej kontroli kosztów
 zwiększania efektywności produkcji
 agresywnych negocjacji z dostawcami

Strategia rynku niszowego powinna


 dotyczyć konkretnego segmentu rynku lub obszaru
geograficznego
 Obejmować produkty lub usługi skierowane do
określonej grupy odbiorców.
Matryca BCG*
Udział w rynku

Duży Mały

Duży “Znak
Potencjał
wzrostu

“Gwiazda” Zapytania”

Mały
“Dojna Krowa” “Pies”

* Boston Consulting Group


Matryca BCG
 Matryca BCG opiera się na obserwacji, że jednostki biznesowe
spółek mogą zostać zaliczone do jednej z czterech kategorii
matrycy, na podstawie potencjału rozwoju rynku i udziału w
rynku

 Rozwój rynku określa w przybliżeniu atrakcyjność branży

 Względny udział w rynku określa w przybliżeniu przewagę


konkurencyjną

 Pozycja firmy w określonym segmencie będzie miała wpływ na


rentowność i przepływy

 BCG uznała, że gotówka potrzebna na finansowanie szybko


rozwijających się jednostek biznesowych może być pozyskana z
innych jednostek biznesowych danej spółki
Matryca BCG

 Psy – mały udział w rynku, niski stopień wzrostu,


zwykle nie generują ani nie potrzebują znaczących
przepływów.

 Znaki zapytania – wykazują szybki wzrost i duże


zapotrzebowanie na środki pieniężne. Ze względu na
mały udział w rynku nie generują ich dużo i
wymagają znacznych inwestycji. W rezultacie
zużywają znaczne kwoty gotówki.
Jedyną strategią w tym segmencie jest dążenie do
zwiększenia udziału w rynku
Matryca BCG
 Gwiazdy –generują znaczne ilości środków
pieniężnych dzięki dużemu udziałowi w rynku, ale
także wykorzystują duże ilości gotówki, ze względu
na szybkie tempo wzrostu.

 Dojne krowy – to liderzy na dojrzałych rynkach,


generują więcej gotówki niż wykorzystują. Trzeba je
„doić”, pobierając ich zyski i wstrzymując inwestowanie
„Dojne krowy” dostarczają środki pieniężne na:
 inwestowanie w „znaki zapytania” by uczynić z nich
wiodących graczy na rynku,
 pokrycie kosztów administracyjnych spółki,
 finansowanie nakładów na badania i rozwój,
 obsługę zadłużenie i wypłatę dywidend
Cykl życia produktu
Cykl Życia Produktu

Przychody
Cena jednostkowa Ogółem

Jednostki
pieniężne
Zyski

Rozpoczęcie Wzrost Dojrzałość Schyłek

Czas
Branże podlegają cyklom tak jak
cała gospodarka

 Po fazach rozwoju następują fazy kurczenia się branży


 Cykl koniunkturalny danej branży nie musi być zgodny z ogólnym
cyklem gospodarczym
• Sektory cykliczne
• Sektory kontrcykliczne
Wpływ cykli gospodarczych
na instytucje finansowe
GDP

Time
1 Financial Institutions tend to prosper during expansionary phases in the economy
GDP

Time
2 Financial Institutions tend to have problems at the top of the economic cycle (due to
inflationary pressures abd as the economy declines and enters into recession (due to
credit losses. This is, of course, a generalization and will vary by type of Financial
Institution.
Doświadczenia kredytowe
banków w trakcie cyklu
ekonomicznego
7,50

ZOBOWIĄZANIA PRZETERMINOWANE JAKO %


ŁĄCZNEJ WARTOŚCI PORTFELA

5,25

% 3,00

0,75

ZMIANA PKB

(1,50)
86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96
Istnieją również cykle o charakterze
nieekonomicznym, np. cykl polityczny
Przetargi na kontrakty rządowe a PKB
Government Contracts Put Out to Tender & GDP

3,000 8.0%

7.0%
CONTRACTS TENDERED

2,500
Constant 1995 Pesetas

6.0%

5.0%
(000,000,000)

2,000
4.0%

GDP
1,500 3.0%

2.0%
1,000
1.0%

0.0%
500
-1.0%

0 -2.0%
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995

GDP Government Projects

Dane rządu hiszpańskiego. Wybory odbyły się w latach 1990 i 1994.


Więcej informacji na temat cykli

 Aby przeprowadzić analizę branży, należy


określić:
 na jakim etapie cyklu się teraz znajduje
 jaka jest zmienność danej branży
 zmienne makroekonomicze, które pozwalają nam
przewidzieć przyszłe zachowanie branży
Cykle
W najwyższym punkcie cyklu ekonomicznego pojawia się
tendencja do spekulacji i standardy kredytowe często
podlegają osłabieniu i luzowaniu..

„Kiedy skończą się


szkodliwe skutki
spekulacji, dwa plus dwa
nadal będzie równało się
cztery.”

Samuel Johnson
Pisarz angielski (1709-84)