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Cortesia

María Luz Martín Peña
Edita: CÁTEDRA MADRID EXCELENTE Fundación Madrid por la Excelencia. Comunidad de Madrid. Universidad Rey Juan Carlos. Depósito legal: Imprime: CIRSA

Profesora Titular de Universidad de Organización de Empresas Universidad Rey Juan Carlos

Luisa E. Reyes Recio
Profesora Titular de Universidad de Organización de Empresas Universidad Rey Juan Carlos

Saluda del Consejero de Economía y Hacienda de la Comunidad de Madrid Saluda del Rector de la Universidad Rey Juan Carlos Presentación Introducción y Antecedentes del Cuadro de Mando Integral Descripción, Elementos y Proceso de Elaboración de un Sistema de Gestión Basado en el Cuadro de Mando Integral Perspectivas Básicas del Cuadro de Mando Integral Casos y Ejemplos Prácticos Glosario Ejemplos de Indicadores Ejemplos Fichas Bibliografía

Índice

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7 8 11 12 20 14 32 48 62 66 72 76

El desarrollo económico y social de la Comunidad de Madrid es, en gran medida, resultado de la buena gestión realizada por los empresarios madrileños, que han hecho de sus empresas un modelo de excelencia para situarlas entre las más competitivas de Europa. Desde el Gobierno Regional sabemos que son los empresarios y sus compañías, los emprendedores y sus proyectos, los que contribuyen con realidades tangibles, con inversiones, con creación de empleo y con innovación, al progreso de nuestra sociedad y a la competitividad de nuestra región. En definitiva, sabemos que los empresarios y la iniciativa privada son el verdadero motor de crecimiento de cualquier economía. Por eso, creemos que la función del Ejecutivo es fomentar un clima amable para los empresarios, con seguridad jurídica y reglas predecibles que contribuyan a que su trabajo se desarrolle en las mejores condiciones y que incentiven a nuevos empresarios a emprender sus proyectos en nuestra región. En definitiva, se trata de proporcionar a los empresarios las herramientas adecuadas para alcanzar la excelencia empresarial. Así lo ha entendido el Gobierno de la Comunidad de Madrid, que apoya al tejido empresarial madrileño a través de políticas liberales y de acciones que promueven el desarrollo de modernas técnicas de gestión. Y una de estas herramientas es esta publicación. Con este manual, pretendemos ayudar a empresarios y directivos a desarrollar en sus empresas un sistema de gestión basado en la correcta implantación de estrategias y objetivos, que les permita ser más competitivos y, por tanto, contribuir al bienestar de nuestra Comunidad.

Consejero de Economía y Hacienda Comunidad de Madrid

D. Antonio Beteta

Saludas
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La Universidad Rey Juan Carlos realiza una gran apuesta por la calidad en la gestión empresarial, tanto interna como externamente. Una prueba de ello es el Convenio de colaboración firmado a finales de 2007 con la Fundación Madrid por la Excelencia para difundir la cultura de la excelencia en gestión a través de la Cátedra Madrid Excelente. En 2008, en el marco de la Cátedra, hemos realizado varias actividades para promover la Calidad Total entre los estudiantes de la Universidad y entre los empresarios de las pequeñas y medianas empresas de la Comunidad de Madrid. Cursos, seminarios de formación y publicaciones relacionadas con la gestión empresarial son sólo una muestra del trabajo realizado en este año. Tanto la Universidad Rey Juan Carlos como el Gobierno de la Comunidad de Madrid somos conscientes de la importancia de proporcionar a empresarios y estudiantes de los últimos cursos de carrera de las herramientas necesarias para implementar políticas de gestión en beneficio de clientes, empleados y proveedores. En definitiva, en beneficio de toda la sociedad. El Cuadro de Mando Integral pretende ser un manual de apoyo para todas aquellas personas que deseen ampliar sus conocimientos en torno a la implementación de sistemas de gestión empresarial. Esperamos que les sea de utilidad.

Rector de la Universidad Rey Juan Carlos

D. Pedro González-Trevijano

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El Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestión estratégico que va más allá del aspecto financiero con el que los directivos suelen evaluar cómo va su empresa. Por tanto, es un método que sirve para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia y que proporciona a los directivos una mirada global de su negocio. Esta herramienta se concibe como una filosofía práctica de gestión empresarial que transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. Por este motivo, no cabe duda de que es un sistema de gestión muy útil. Con este manual, la Cátedra Madrid Excelente ha querido, por un lado, proporcionar a los empresarios de las pequeñas y medianas empresas una herramienta de gestión que mejore la manera de administrar su empresa para ser más competitivos; y, por otro, acercar a los estudiantes universitarios una visión de cómo se puede gestionar una empresa para que cuando se incorporen al mercado laboral tengan la lección aprendida de antemano.

D. Alberto Alonso Ureba
Director Cátedra Madrid Excelente Catedrático de Derecho Mercantil Universidad Rey Juan Carlos

Dª. Alejandra Polacci
Directora Gerente Fundación Madrid por la Excelencia Comunidad de Madrid

Presentación
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1. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES DEL CUADRO 1. DE MANDO INTEGRAL

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La aparición del Cuadro de Mando Integral en el mundo empresarial es fruto de la necesidad de mejorar la gestión de las organizaciones. La inestabilidad y complejidad de los mercados, como consecuencia del desarrollo tecnológico, son condicionantes que ponen en duda los sistemas de gestión basados en los indicadores financieros. El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se enfoca hacia las diferentes áreas que la integran. Muestra la interrelación entre la misión de la organización y las perspectivas financiera, de clientes, procesos internos y de potenciales, a través de una serie de indicadores. Es por tanto una herramienta muy útil para la dirección de la empresa en el corto y largo plazo. En primer lugar, porque la combinación de indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva.Y en segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía. Las autoras, después de analizar una amplia colección bibliográfica de manuales fundamentales sobre el tópico, han tratado de reflejar en la presente obra los aspectos más relevantes de esta técnica de gestión en base a la bibliografía referenciada.

1.1. Introducción
El Cuadro de Mando Integral (CMI) aparece como una herramienta de gestión al servicio de las empresas a finales del siglo pasado, en respuesta a la inestabilidad y complejidad de los mercados, como consecuencia del desarrollo tecnológico de las últimas décadas. Si bien es cierto que con anterioridad se desarrollaron otras herramientas de gestión basadas fundamentalmente en la calidad y en los clientes, éstas fracasaron por su incapacidad para explicar de forma integra y global el funcionamiento y los resultados empresariales. El Cuadro de Mando Integral surge con el objetivo de relacionar las fases de formulación estratégica e implantación de la misma dentro del proceso de dirección estratégica. El Cuadro de Mando Integral transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. Se concibe como una filosofía práctica de gestión empresarial desarrollada en la Universidad de Harvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. Su principal característica es la medición tanto de los factores financieros como de los no financieros del estado de resultados de la empresa. Kaplan y Norton desarrollaron el más conocido de los modelos del Cuadro de Mando Integral y el que más aceptación ha tenido hasta el momento. Esta herramienta se configura como un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es muy efectiva para enlazar la visión, la misión y la estrategia. Además, permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de

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control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. En un estudio realizado por los autores del Cuadro de Mando Integral se afirma que “en una investigación a 275 gestores de carteras se decía que la capacidad de ejecutar una estrategia era más importante que la calidad de la estrategia en sí” y en otra encuesta concluyeron que “menos del 10% por ciento de las estrategias formuladas correctamente se aplicaban con éxito”. En definitiva, constataron que las organizaciones tenían problemas para implantar correctamente las estrategias empresariales. Son diversas las respuestas que pueden darse a la dificultad de poner en práctica la estrategia empresarial, pero no cabe duda que se ha pasado de una era de gestión de activos materiales a una era de gestión de estrategias basadas en el conocimiento, como consecuencia de la importancia de los activos intangibles de la organización para la ventaja competitiva. Es precisamente esta premisa la que implica que una buena gestión empresarial no puede basarse exclusivamente en los indicadores financieros, pues éstos no captan los intangibles. Actualmente se reconoce que entre los factores que contribuyen a la formación de ventajas competitivas se encuentran el conocimiento, las capacidades y las relaciones con el conjunto de grupos de interés (stakeholders) de una organización.

Figura 1. Transformación de la estrategia en acciones concretas

Visión

Estrategia Estrategia

Posicionamiento del objetivo Posicionamiento

Sentido de la línea estratégica de impulso Sentido de la línea impulso

Definición y actualización de la estrategia

1.2. Traducción de la estrategia empresarial a términos operativos
La introducción del Cuadro de Mando Integral en la Dirección de Empresas no responde a un sistema de valoración de los resultados empresariales, sino a una herramienta de gestión que permite la correcta implantación de estrategias. Los primeros usuarios del Cuadro de Mando Integral comprobaron como si se realizaba una elección correcta de los objetivos y de los indicadores, el CMI explicaba la línea de impulso de la empresa, a la vez que hacía posible su medición y guiar el comportamiento de la dirección de la estrategia, debido a que los objetivos influyen en el comportamiento. De esta forma, su filosofía radica en una mayor atención a los objetivos que a la definición de una lista de indicadores; basarse fundamentalmente en indicadores financieros lleva a las organizaciones a cometer errores estratégicos en ocasiones insalvables, ya que proporcionan una visión tardía o con retraso de las consecuencias de acciones estratégicas emprendidas en el pasado. Una vez definidas la visión, la misión y la estrategia empresarial se establecen o definen los objetivos estratégicos. Con el fin de hacer operativos los objetivos estratégicos se definen los correspondientes indicadores financieros y no financieros, así como sus valores previstos. Estos objetivos estratégicos deben concretarse en acciones estratégicas que aseguren su consecución. A cada acción estratégica se le asigna un responsable, un plazo y un presupuesto. A este paso de la visión a definición estratégica y su consecución en acciones, Kaplan y Norton lo denominaron “Transformando la Estrategia en Acción” (Figura 1). Por otro lado, cada objetivo, indicador y acciones son definidos para una perspectiva particular. Sus creadores definen cuatro perspectivas básicas: finanzas, clientes, procesos internos y potenciales (aprendizaje – crecimiento). Los objetivos estratégicos, los indicadores, valores y acciones estratégicas están interrelacionados por medio de las relaciones causa-efecto. Sólo cuando se han interrelacionado los objetivos se describe una estrategia íntegramente. Como indica Dávila (1999) una de las características fundamentales del Cuadro de Mando Integral es la combinación de indicadores financieros y no financieros. Sin duda esta es una característica importante, pero no la más relevante, ya que con anterioridad algunas empresas habían desarrollado el tablero de control que combina indicadores
Cuadro de Mando Integral Cuadro de Mando Integral Objetivos estratégicos y cadenas de causa/efecto Objetivos cadenas de causa/efecto

Definición concreta en equilibrio y medible de los objetivos

Finanzas Clientes Potenciales
1. Selección de indicadores 2. Fijación de objetivos 3. Selección de presupuesto 4. Asignación de acciones 4. estratégicas
Indicadoresy valores de los objetivos Indicadores y valores de los objetivos

Procesos

Acciones estratégicas Acciones estratégicas

Acceso al 2º nivel de dirección Acceso al 2ª nivel de dirección Fuente: Horváth & Partners (2003)

Conexión de los objetivos estratégicos con los objetivos de las unidades departamentales departamentales

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financieros y no financieros. Se puede afirmar que el antecedente al Cuadro de Mando Integral es una herramienta llamada Tableau de Bord (tablero de control). El CMI frente al tablero de control aporta como diferencia la forma en la que se seleccionan los indicadores, lo cual tiene efectos importantes en el uso de la herramienta. Mientras que su antecedente aconseja la combinación de indicadores financieros y no financieros, no establece ningún criterio sobre cómo definirlos y elegirlos, sino que se deja a la discrecionalidad del directivo su elección, en función de su propia experiencia e intuición. Por tanto, en cierto modo depende del acierto del directivo. Sin embargo, el Cuadro de Mando Integral ofrece un método estructurado de selección de indicadores basado en relaciones causa-efecto. El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se dirige a definir actuaciones en las diferentes áreas que la integran. En definitiva, trata de hacer ver que “el todo es más grande que la suma de sus partes” mediante la creación de sinergias. El éxito de su implantación dependerá de que el equipo de dirección analice, estudie y defina el modelo de negocio en función de sus características y peculiaridades, en resumen que dediquen tiempo y esfuerzo.

Cuadro 1. Limitaciones de los indicadores financieros Algunas limitaciones de los indicadores financieros No son compatibles con la realidad empresarial actual. Limitado y escaso poder predictor, pues reflejan el resultado de acontecimientos pasados. Los estándares destinados a evaluar rendimientos individuales pueden sufrir manipulaciones, a causa de la participación de los responsables de su ejecución en el proceso de determinación de los mismos. Los estándares algunas veces no inducen a las mejoras continuas, especialmente si al fijar estándares éstos se realizan con la idea de fijar normas, sin considerar los cambios que puedan hacerse durante la marcha de las operaciones para mejorar los procesos. Los trabajadores no hacen más esfuerzos sino el de alcanzar el estándar aún cuando puedan utilizar mejor sus habilidades. La complejidad de los sistemas de costos estándar y el análisis de variaciones hacen que las personas de los sitios operativos se sientan frustradas, por cuanto no visualizan una conexión directa y clara entre acciones y las cifras de informes periódicas, y es difícil asignar responsabilidades individuales en cuanto a variaciones. Efecto a corto plazo en los estados financieros de ciertas políticas empresariales, como por ejemplo una reducción en el gasto de investigación y desarrollo.

1.3. Limitaciones de los indicadores financieros
Los informes contables tradicionales proporcionan información limitada sobre el desempeño del negocio, por cuanto aportan resultados históricos o pasados, pero no informan si lo que se está haciendo se hace bien o mal, es decir, no informan sobre los factores que causan el resultado empresarial, tampoco indican los pasos necesarios para sobrevivir y crecer en un entorno competitivo como el actual. Kaplan y Norton (2000) indican que los procesos y los programas de gestión están construidos alrededor de estructuras. Los sistemas de gestión tradicionales se han construido alrededor de una estructura financiera. La estructura financiera funcionó bien mientras los indicadores financieros reflejaban la gran mayoría de las actividades de creación de valor. Esta estructura dejó de ser valiosa a medida que las organizaciones se involucraban en actividades e inversiones relacionadas con la tecnología y capacidades que no pueden valorarse mediante un sistema financiero de coste histórico. Los estados financieros siempre constituirán herramientas de uso útil y necesario para las organizaciones pero sin embargo, no recogen un método que equilibra los resultados pasados con los impulsos futuros derivados de la estrategia empresarial. Siguiendo a Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005), las medidas financieras para medir el rendimiento de las organizaciones han sido criticadas desde diferentes enfoques. Algunas de sus limitaciones se muestran en el Cuadro 1. El Cuadro de Mando Integral incorpora en el modelo los indicadores financieros con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores se derivan de la visión y estrategia de la organización definiendo los objetivos organizativos más allá de los indicadores financieros. De esta forma, recoge las actividades críticas de la creación de valor transformando en objetivos e indicadores la estrategia de una unidad de negocio. Ello supone considerar o definir el Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica. No elimina el papel de la medición financiera, sino que incorpora la medición en un sistema de gestión más equilibrado que vincula la actuación a corto plazo con los objetivos estratégicos a largo plazo.

1.4. El Cuadro de Mando Integral como respuesta a los retos actuales
El Cuadro de Mando Integral no debe plantearse como la solución a los problemas pasados sino como la respuesta a los nuevos acontecimientos y situaciones que afectan a la gestión y dirección de empresas. Entre éstos cabe mencionar los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Mayor peso de los activos intangibles frente a los activos tangibles en la ventaja competitiva. Fallos en la implantación estratégica en los diferentes niveles organizativos. Visión a corto plazo en el proceso de definición estratégico. Exceso de uso de indicadores financieros. Ambigüedad causal o falta de claridad en las relaciones causa-efecto. Ausencia de resultados, logros y metas como consecuencia de la falta de ajuste entre la estrategia y la acción. Falta de comunicación entre los niveles directivos y los operarios de la empresa.

Las organizaciones actuales operan en la denominada era de la información en la cual los supuestos de funcionamiento han cambiado. En este sentido las ventajas competitivas en la mayoría de las empresas no se explican por la especialización en una función empresarial, sino que las organizaciones actualmente funcionan como procesos integrados con ajuste entre las diversas funciones empresariales que explican y refuerzan la ventaja competitiva en términos de velocidad, eficiencia y calidad. 17

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Es necesario hacer mención a que la desaparición de las fronteras nacionales como consecuencia de la era de la información posibilita a las empresas operar en mercados globales sin la necesidad de hacer grandes inversiones. Además, los procesos de innovación constantes han acortado el ciclo de vida de los productos de forma que la mejora continua de procesos y productos se constata como condición necesaria para el éxito en el largo plazo. El Cuadro de Mando Integral debe ser entendido como una nueva herramienta a disposición de la dirección de la empresa y de la empresa en su conjunto, que permite a ésta adaptarse al entorno dinámico, complejo, hostil e inestable en el cual se desenvuelven las organizaciones de forma que se refuerzan la creación de valor de forma sostenible y para todos los grupos de interés en la empresa, el crecimiento, el ajuste organizativo, la participación de todo el personal en el proceso de dirección estratégica y la no resistencia al cambio. Con el fin de logar el objetivo de sobrevivir adaptándose a los cambios de los tiempos actuales, el Cuadro de Mando Integral trata de dar respuesta a los siguientes interrogantes (Figura 2). Figura 2. Retos empresariales en la elaboración del Cuadro de Mando Integral

En un estudio elaborado por Sponsor Management Consulting en el año 2000 se recogieron las situaciones idóneas que aconsejan la implantación del Cuadro de Mando Integral y que se citan en el Cuadro 2: Cuadro 2. Situaciones que aconsejan la implantación del Cuadro de Mando Integral

Empresas que operan en entornos altamente competitivos, turbulentos y cambiantes

Empresas envueltas en procesos de cambio radical como consecuencia de una reorganización estructural, o por estar en proceso de absorciones, fusiones y/o cambios de gobierno de la empresa

Cómo medir los activos intangibles

Cómo hacer operativa la visión

Empresas con elevado crecimiento con riesgo de sostenibilidad en el proceso de expansión como consecuencia de la ineficiencia de las infraestructuras y organizativa

Cómo realizar el ajuste entre los directivos, la organización y los operarios

Retos Retos del del CMI CMI

Fuente: Elaboración propia a partir de Horváth & Partners (2003)

Cómo diseñar la organización estratégicamente

Para la elaboración del Cuadro de Mando Integral es necesario que la organización desarrolle un programa sistemático de consenso y claridad que permita traducir la estrategia en los objetivos e indicadores. Se trata de un proceso que refleja el conocimiento, experiencia y saber hacer, además de la necesaria implicación del equipo directivo de cada una unidad de negocio para la cual se define.

Cómo identificar los aspectos de éxito

Cómo gestionar los recursos estratégicamente

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2. DESCRIPCIÓN, ELEMENTOS Y PROCESO DE ELABORACIÓN DE UN 2. SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
2.1. Descripción y elementos del Cuadro de Mando Integral

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El Cuadro de Mando Integral ofrece un marco para describir estrategias destinadas a crear valor. La estrategia siguiendo a Andrews (1977) se puede definir como “el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”. En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se circunscribe en un conjunto de elementos más amplios que se desarrollan en el proceso de dirección estratégica de la empresa. En este contexto incierto, complejo y conflictivo, la dirección estratégica se ocuparía de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que implica la movilización de recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye tres funciones básicas: 1. 2. 3. Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa. Coordinación de los recursos de distinto tipo –materiales, inmateriales, financieros y humanos- para que estén disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuados. Búsqueda de rentas empresariales, es decir, de creación de valor, lo que supone que la rentabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad, siendo éste un elemento determinante del proceso de decisión empresarial.

Se puede definir la dirección estratégica como el proceso a través del cual la empresa analiza tanto su entorno competitivo, para descubrir amenazas y oportunidades, como sus recursos y capacidades internas, para determinar sus fortalezas y debilidades competitivas; todo ello, para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que genere rendimientos extraordinarios. En definitiva el pensamiento estratégico implica hacerse al menos cuatro preguntas clave: a) ¿Dónde competiremos? b) ¿Qué valor añadido crearemos? c) ¿Cómo podemos ser superiores a nuestros competidores? d) ¿Cómo puede implementarse con éxito la estrategia diseñada? Sólo contestando a las cuatro preguntas anteriores se realiza una gestión que puede ser calificada de estratégica al unir formulación con desarrollo. Y, es precisamente de la respuesta a las cuestiones anteriores de dónde surgen los factores determinantes de la naturaleza de los problemas estratégicos. El proceso de dirección estratégica puede esquematizarse de la siguiente manera: 21

Análisis externo

El Cuadro de Mando Integral se enmarcaría entre las fases de puesta en práctica y control y, por tanto, en la implantación estratégica, con el firme propósito de medir y orientar la estrategia (Figura 3). Figura 3. El Cuadro de Mando Integral dentro del proceso de dirección estratégica

Misión y objetivos empresa Análisis interno Orientación básica de la empresa Diagnóstico DAFO

Diseño de opciones estratégicas

Evaluación y selección de estrategias

Puesta en práctica

Control

El CMI en el proceso de dirección estratégica
Misión ¿Por qué existimos? Valores ¿Qué es importante para nosotros?

Estrategias corporativas y competitivas

Adecuación, factibilidad y aceptabilidad

Soporte, Revisión del planificación proceso de y estrategias D.E funcionales

Visión ¿Qué queremos ser? Estrategia ¿El plan de actuación? Cuadro de Mando Integral Medir y centrar Metas e Iniciativas ¿Traducción a términos operativos de la estrategia? Objetivos personales Lo que es necesario hacer

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

FORMULACIÓN ESTRATEGIAS

IMPLANTACIÓN ESTRATEGIAS

Estas fases pueden ser agrupadas en tres grandes áreas: 1. Análisis estratégico, definido como el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos los fines, misiones, objetivos y metas de la empresa. 2. Formulación de estrategias, diseño tanto a nivel corporativo como de negocio o funcional de las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido, a partir del contexto definido en los análisis externo e interno. 3. Implantación estratégica, proceso por el cual se pone en marcha la opción/es estratégica/as elegida/as, teniendo en cuenta otros factores como la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantación. Este proceso se completa con la planificación y control estratégico, de tal forma que se verifiquen los resultados obtenidos con la misión y los objetivos previamente planteados. 22
Accionistas satisfechos

RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Clientes satisfechos Procesos eficientes y eficaces Trabajadores motivados y cualificados

Fuente: Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005)

Una vez descrito el Cuadro de Mando dentro del proceso de dirección empresarial, procede describir los elementos que lo componen para posteriormente abordar su proceso de creación. Estos elementos son: misión, visión, mapas estratégicos, perspectivas, objetivos estratégicos, indicadores, metas y acciones estratégicas. La misión empresarial define la identidad de la empresa e indica su razón de ser. Por su parte la visión identifica el objetivo a largo plazo de la empresa y marca el camino de crecimiento y transformación a seguir para conseguirlo, incluye los factores críticos de éxito, las normas y los valores. Determina dónde y cómo quiere la empresa diferenciarse de sus competidores. Tanto la visión como la misión reflejan el espíritu de la empresa. Indican para qué existe la empresa y por qué, cuáles son sus objetivos principales, hacia dónde se dirigen, además de intentar determinar cómo pretenden

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llegar hasta allí basándose en los valores. Todo ello debe tener impacto y vinculación con los trabajadores de la empresa, de forma que éstos entiendan que su labor es parte de un todo y así trabajen con gran entusiasmo para cumplir los objetivos de la empresa. Los mapas estratégicos pretenden mostrar una representación simplificada de la realidad ayudando a la dirección de la empresa a situarse en y saber hacia dónde ir, posibilitando conocer las respuestas a las cuestiones ¿dónde estamos? y ¿hacia dónde queremos ir y estar en el futuro en nuestros negocios? Un mapa estratégico debe proporcionar de un modo simple la descripción de la estrategia de la empresa. Los mapas estratégicos deben recoger el conjunto de objetivos estratégicos, ordenándolos en diferentes perspectivas y representando las relaciones causaefecto entre objetivos. Las perspectivas del negocio definirán los objetivos estratégicos, sus indicadores y metas, así como las acciones estratégicas. Se pueden distinguir de forma general dos perspectivas, una interna y otra externa. Dentro de la perspectiva externa se engloban los resultados de la actuación de la organización entre los que cabe destacar los financieros y la perspectiva del cliente. Dentro de la perspectiva interna se marcan los objetivos en los que la compañía tiene margen de actuación, así procesos internos y potenciales (se desarrollarán en el Capítulo 3). Los objetivos estratégicos son el fin deseado clave para la organización. Es necesario definir los objetivos de forma coherente a la estrategia de la compañía para así utilizar el Cuadro de Mando Integral como una herramienta de gestión enfocada a la implantación de la estrategia. Se debe evitar formular demasiados objetivos estratégicos en los niveles más altos de la empresa, como máximo se aceptará en torno a 20 objetivos. Deben seleccionarse los objetivos más importantes basándose en los siguientes criterios: a) b) c) d) e) Que sean medibles. Que puedan reorientarse en función de circunstancias excepcionales. Que sean aceptados por los diferentes grupos de personas de la empresa. Que formen parte de la estrategia empresarial y de la cultura corporativa. Que sean alcanzables con las habilidades y conocimientos disponibles en la empresa.

Las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado. Las metas, como las acciones que implican el cumplimiento de los objetivos deben ser realizables y definirse para un periodo de tiempo que permita la corrección de desviaciones para el cumplimiento de los objetivos. Figura 4. Cadena causa-efecto en relación con los objetivos estratégicos
FINANCIERA ¿Qué significa para nuestros accionistas?
Maximizar el valor para los accionistas Mayores dividendos Flujo de caja positivo mayor

Mejorar el grado de satisfacción con relación a productos, servicios y clientes

Cuota de mercado mayor

Presencia en el mercado mundial

CLIENTES ¿Qué significa para nuestros clientes?

Mayor grado de confianza entre nuestros clientes y hacia los servicios que ofrecemos Mejorar la reputación como segura y de confianza

Mayor visión en el mercado mundial

INTERNA ¿En qué procesos hemos de superarnos para seguir satisfaciendo a nuestros clientes?

Desarrollo de productos y servicios nuevos

Mejora del grado de satisfacción de los empleados

Equipos de trabajo eficaces

Reducción de los retrasos en salidas y llegadas

Seguridad y confianza óptimas

Los directivos actúan como coaches

Todos los objetivos estratégicos deben interrelacionarse y afectarse los unos a los otros. De esta forma, surge la pirámide de objetivos donde la consecución de ciertos objetivos lleva a la consecución de otro objetivo de orden superior y así sucesivamente, hasta el cumplimiento del objetivo corporativo o estratégico. Las relaciones entre los diferentes objetivos deben explicarse mediante una cadena de relaciones causa-efecto. La cadena causa-efecto de los objetivos es una herramienta útil para transmitir el Cuadro de Mando a los niveles inferiores de la empresa. Utilizando el ejemplo de Rampersad (2005) sobre la empresa Business Jet, se presenta en la Figura 4 la cadena de relaciones causa efecto del sector en relación con los objetivos estratégicos de Business Jet. Los indicadores son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Su selección y definición es lo que determina que la empresa tome uno u otro rumbo, ya que un indicador mal seleccionado puede inducir a una desviación en el comportamiento empresarial materializándose en el no cumplimiento de la estrategia empresarial.

CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE ¿Cómo deberíamos aprender y comunicarnos para mejorar y cumplir con nuestra misión? Fuente: Rampersad (2005)

Mejora las competencias directivas

Aumentar la productividad laboral Mejorar el acceso de la información estratégica Franqueza y honestidad en el intercambio de información Cultura orientada al cliente

Mejora de las habilidades comerciales del personal de Marketing

Participación activa de todos los equipos de mejora

La definición de metas dentro del proceso de gestión del Cuadro de Mando Integral tiene una importancia vital, ya que es el momento en el cual se materializa el compromiso de los recursos humanos, es decir, es la fase en la cual el personal de la organización asume los compromisos de cara al futuro. Si el equipo no está completamente comprometido con el proceso no se obtendrá un buen resultado y se fracasará. Kaplan y Norton (2000) relatan un caso

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en que un directivo importante elaboró un excelente cuadro sin comprometer en el proceso al equipo de alta dirección. Este ejecutivo era miembro del más alto equipo ejecutivo, un participante activo y que acudía a todas las reuniones de la alta dirección para la definición y gestión de estrategias empresariales. El Cuadro de Mando reflejaba fielmente la estrategia, el enfoque del cliente y los procesos críticos internos de sus empresas. El cuadro fue aceptado por su fiel representación de los objetivos e indicadores críticos de la organización, pero sin embargo, el modelo de gestión basado en el cuadro no impulsó el cambio o se convirtió en parte integral de los procesos de la empresa. El cuadro fue entendido como una iniciativa dirigida a mejorar un sistema de indicadores y no a realizar cambios fundamentales en la forma en que se gestionaba la organización. El último de los elementos del Cuadro de Mando Integral son las acciones estratégicas. Éstas son las actuaciones que contribuyen de forma específica a la consecución de los objetivos. Su proceso de selección, priorización y asignación de recursos es una tarea fundamental en el diseño del Cuadro de Mando Integral.

Etapa 2: Identificación de las vinculaciones entre la empresa y las unidades estratégicas de negocio Toda la información relativa a la unidad de negocio debe ser remitida a los directivos de la misma para su revisión. Sería deseable que el responsable de desarrollar el Cuadro de Mando mantuviera entrevistas con cada uno de los miembros de la alta dirección con el fin de recoger los objetivos estratégicos de la empresa y diseñar las propuestas de indicadores del Cuadro de Mando en cada una de las perspectivas. Una vez realizadas las entrevistas con el equipo directivo, la siguiente tarea es una sesión de síntesis de forma que el responsable de diseño y su equipo deben reunirse para discutir la información obtenida y elaborar una lista provisional de objetivos e indicadores que proporcionarán la base para la primera reunión del equipo de altos directivos. También deben discutirse y analizarse las impresiones obtenidas sobre las resistencias personales y de la organización relativas al diseño e implantación de un sistema de gestión basado en el Cuadro de Mando Integral, así como al cambio de procesos que puede suponer tal implantación. El resultado de esta sesión de síntesis se esquematiza en la Figura 5: Figura 5. Fases de la sesión de síntesis

2.2. El proceso de elaboración del Cuadro de Mando Integral
Cada organización posee características que la hacen única y por ello, puede definir su propio proceso de elaboración del Cuadro de Mando Integral. De forma general se presenta el plan de desarrollo típico y sistemático que los creadores de esta herramienta utilizaron para elaborar Cuadros de Mando en diversas organizaciones. Se trata de un proceso en cuatro fases o etapas. Etapa 1: Definir la unidad de negocio en la que se quiere implantar Se trata de establecer la unidad organizativa en la que se va a definir e implantar un Cuadro de Mando Integral. Lo primero que se debe analizar es la empresa en su conjunto, y sus unidades de negocio1 si es que las tiene. Aquellas empresas que fabrican un único producto o servicio deberán elaborar un Cuadro de Mando corporativo o de la empresa en su totalidad. En el caso de empresas diversificadas en varios negocios, aún cuando existan recursos y servicios corporativos compartidos por varias unidades de negocio, si éstas cumplen y satisfacen funciones diversas y diferentes en todas las actividades de una cadena de valor, parece razonable definir un Cuadro de Mando por cada unidad de negocio. Una vez definida la unidad de negocio para la que se va a elaborar, el cuadro debe recoger información relativa a: 1) Los objetivos financieros para la unidad seleccionada tanto de crecimiento, rentabilidad como de cash flow; así como cualquier otra medida contable y financiera que se considere de especial interés para el negocio en particular. 2) Factores de entorno genérico y específico en el cual opera la empresa y el negocio en particular. 3) Vínculos con las demás unidades de negocio de la empresa, como son entre otros: clientes comunes, competencias centralizadas, oportunidad de enfoques integrados con los clientes, relaciones clientes/proveedores, etc.
1.- Se entiende por unidad estratégica de negocio aquella parte de la empresa o negocio para el cual es posible definir una estrategia propia y diferente de otra/as unidades estratégicas de negocio de la empresa.

Entrevista a directivos El equipo directivo determinará si los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados con relaciones Causa-Efecto 8 El equipo directivo determinará si la lista provisional de objetivos representa la estrategia de una unidad de negocio

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Recopilación de Información

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Sesión de síntesis
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Listado provisional de objetivos e indicadores

Identificación de temas a solucionar por el equipo directivo

Percepciones de resistencia al cambio

Vinculación de objetivos con explicaciones de los directivos que apoyan y explican

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El siguiente paso será obtener consenso dentro de lo que se denomina “taller ejecutivo: primera ronda”. Este consenso debe establecer claramente la misión y la estrategia empresarial. Posteriormente se ha de dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿en qué grado variaría la actuación de la empresa con respecto a los accionistas, clientes, procesos internos y capacidad para crecer y mejorar? Las respuestas a esta cuestión implican el tratamiento de cada perspectiva. Cada uno de los objetivos candidatos a incorporarse en una perspectiva debe ser discutido de forma individual. Seleccionados los objetivos, se puede desarrollar una sesión de brainstornming o tormenta de ideas para establecer los indicadores de cada uno de ellos. Al final del taller, se deben haber identificado tres o cuatro objetivos por perspectiva, completándolos con una descripción precisa de cada uno de ellos, conjuntamente con una lista de indicadores potenciales para cada uno. Figura 6. Fases de la primera ronda del taller ejecutivo

1. Establecer la expresión final de los objetivos estratégicos en función de las intenciones expresadas en el taller ejecutivo anterior. 2. Identificar para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores que permitan la cumplimentación del objetivo/os. 3. Identificar para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de información necesarias y las acciones que haya que realizar para que esta información sea accesible. 4. Identificar, para cada una de las perspectivas, los vínculos clave entre los indicadores dentro de la perspectiva, así como entre esta perspectiva y las demás del cuadro de mando. La clave de éxito de un Cuadro de Mando está en la correcta identificación de indicadores que mejor recojan y expresen los objetivos y, por tanto, el significado de la estrategia. Existen ciertos indicadores que se denominan centrales que aparecen repetidamente en un Cuadro de Mando y que recogen las situaciones deseables para toda empresa como pueden ser: cuota de mercado, rentabilidad, productividad de empleados, etc. Sin embargo, el éxito del Cuadro de Mando está en la capacidad de los directivos de definir los indicadores que posibilitan que las cosas ocurran con el propósito de que los indicadores centrales recojan los resultados esperados. Una vez realizado lo anterior el responsable de elaborar el cuadro desarrollará el “taller ejecutivo: segunda ronda”, cuyo objetivo es elaborar un informe en el que se recojan las intenciones y contenido del Cuadro de Mando a todos los empleados de la unidad de negocio a implantar. Etapa 4: Implantación En esta etapa se formalizan los pasos anteriores y se desarrolla el plan de implantación. En esta fase los indicadores deben ser vinculados con las bases de datos y los sistemas de información de la empresa, de forma que el Cuadro de Mando Integral pueda ser comunicado a toda la organización. Procede en este punto desarrollar el “taller ejecutivo: tercera ronda”, para reflejar el consenso de los dos talleres anteriores materializándose en la identificación de los programas de acciones a ejecutar para conseguir las metas propuestas. Este proceso debe finalizar alineando las iniciativas de cambio de la unidad de negocio con los objetivos, indicadores y metas del cuadro. Ello debe suponer una nueva filosofía de gestión y el desarrollo de un sistema de información de apoyo al Cuadro de Mando Integral. El proceso de implantación queda reflejado en la Figura 7(Página siguiente). Para concluir con el proceso de implantación, siguiendo a Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005), se recogen las 10 reglas clave del éxito para la implantación del Cuadro de Mando Integral: 1. Conocimiento de los beneficios. Antes de iniciar el proceso de formación previo sobre los conceptos y metodologías del Cuadro de Mando Integral, es necesario comunicar y trasladar a toda la organización los beneficios del mismo, de forma que se reduzca la resistencia al cambio por parte de los empleados. 2. Apoyo de la dirección. Ninguna iniciativa empresarial de cambio tiene posibilidad de éxito sin el apoyo total e incondicional de la dirección de la empresa.

División del equipo de alta dirección en tantos subgrupos como perspectivas para ampliar la base de deliberaciones y consenso 8

Responsable de elaboración del CMI dirige una reunión para obtener consenso 1 2 Recopilación de información sobre el sector y entorno competitivo de la unidad de análisis

Tormenta de ideas sobre los Indicadores para cada uno de los objetivos

7

Taller Ejecutivo Primera Ronda
6 4 5

3

Entrevistas con los altos directivos obteniendo información sobre objetivos y posibles indicadores

Votación de los objetivos candidatos

Tratamiento de cada perspectiva en forma de secuencia

Discusión de los objetivos propuestos sin considerar interrelaciones con otros, extrayendo su importancia específica

Etapa 3: Seleccionar y diseñar indicadores Siguiendo a Kaplan y Norton, el responsable de elaboración del Cuadro de Mando Integral debe trabajar con los subgrupos de directivos creados por cada una de las perspectivas con el fin de conseguir cuatro prioridades:

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29

Figura 7. Esquema del proceso de desarrollo e implantación del Cuadro de Mando Integral
Identificación de vínculos empresa/ unidad de negocio

Seleccionar la unidad de negocio

Arquitectura del programa de indicadores Desarrollar el plan de implantación Taller ejecutivo: tercera ronda Primera ronda de entrevistas Sesión de síntesis

1 1 4 4 Proceso Proceso del CMI del CMI 3
Seleccionar los indicadores estratégicos Reuniones de subgrupos

7. Establecimiento de un proceso de control, que permita analizar las desviaciones entre los objetivos propuestos y los alcanzados. El proceso de control permite obtener información respecto a la bondad de los objetivos e indicadores definidos. 8. Aplicación en cascada. Si la unidad organizativa elegida para la implantación del Cuadro de Mando Integral es la empresa en su totalidad, la aplicación en cascada supone el despliegue del mismo a todos los niveles de la organización: unidades estratégicas de negocio, departamentos y áreas. 9. Vinculación a la gestión operativa del negocio. Ello se consigue vinculándolo con los presupuestos anuales y con un sistema de incentivos entre los objetivos personales y los departamentales con los estratégicos de la empresa. 10. El Cuadro de Mando Integral como parte de la organización. No se debe pensar en un proceso que se inicia y se finaliza. El Cuadro de Mando Integral no tiene fin, ya que una vez implantado un primer cuadro, éste debe irse modificando con el paso del tiempo, bien por necesidad de redefinición de los objetivos como consecuencia del ajuste con la estrategia de la empresa o bien porque los indicadores seleccionados no muestran correctamente lo deseado. Incluso el cambio del entorno justifica su modificación a medida que pasa el tiempo.

Construir el plan de implantación

2 2

Definir los objetivos estratégicos

Finalizar el plan de implantación

Taller ejecutivo: primera ronda

Taller ejecutivo: segunda ronda

3. Elección de un equipo de elaboración e implantación competente. Si resulta necesario, incluir en el equipo a personal especializado exterior a la empresa. 4. El líder del proyecto de Cuadro de Mando Integral debe ser quien guíe el proceso, teniendo dotes de comunicación e involucrándose con toda la organización para conseguir el mayor grado de apoyo en el proyecto. 5. Formación y educación. Aunque el Cuadro de Mando Integral transmite la idea de simplicidad y claridad, ello no debe asociarse a que el proceso también lo sea; por ello, la formación previa y durante el proceso de desarrollo, se constituye en un instrumento fundamental para el éxito del mismo. 6. Máxima importancia de la elaboración del mapa estratégico. El mapa estratégico no sólo identifica los objetivos, sino las relaciones causa-efecto entre los objetivos, por lo que constituye un test de viabilidad de la estrategia. 30 31

3. PERSPECTIVAS BÁSICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
3.1. Introducción a las perspectivas básicas
Como ya se ha establecido, el Cuadro de Mando Integral es un instrumento de dirección que permite la concreción, representación y seguimiento de las estrategias adoptadas por la empresa (Horváth y Partners, 2007). Para conseguirlo, no basta con adoptar una orientación exclusivamente económica y financiera, sino considerar otros elementos clave, como son clientes, procesos y fuerza de trabajo. De esta forma, se interrelacionan los que se consideran aspectos fundamentales en el desarrollo e implantación de las estrategias como vía para alcanzar el éxito empresarial. Se pretende superar las limitaciones de gestionar sólo con indicadores financieros, que informan sobre los resultados alcanzados en un momento dado, pero no de cómo se alcanzan esos resultados y cómo se pueden mejorar. En suma, se trata de proporcionar un marco para considerar la estrategia al servicio de la creación de valor. Los elementos clave suponen diferentes perspectivas en el análisis de la empresa que representa el todo. Los objetivos, indicadores de los mismos y las acciones estratégicas deben asociarse a una perspectiva. De forma habitual y con objeto de considerar las distintas perspectivas desde las que se puede abordar la gestión de la empresa, el Cuadro de Mando Integral considera cuatro aspectos fundamentales (Figura 8, página siguiente): Perspectiva financiera. Perspectiva del cliente. Perspectiva de procesos internos. Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento).

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El planteamiento estratégico de la empresa necesita considerar los distintos campos de acción de la misma, que quedan representados por cada perspectiva. Un planteamiento lógico supone considerar que el éxito de la empresa en los mercados competitivos, se mide por la consecución de objetivos financieros clásicos de rentabilidad, solvencia y liquidez; ahora bien, para alcanzar éstos hay que satisfacer a los clientes, pues son los que adquieren los productos o a los que se les presta el servicio. La satisfacción de clientes y la consecución de objetivos financieros determina el “cómo” hacer las cosas, es decir, los procesos internos de la empresa y éstos, a su vez, están condicionados por los recursos y capacidades de las que la empresa disponga, en especial las personas y la información. Con el Cuadro de Mando Integral la dirección puede medir diferentes resultados, conocer cómo modificar los mismos e integrar los indicadores en el proceso de gestión estratégica. Además de indicadores financieros y de calidad, se pone énfasis en los clientes como forma de orientar la organización hacia el mercado, enfatizando también en las competencias clave de los procesos internos esenciales y en los recursos humanos. Cada una de las perspectivas representa un elemento en la red de actividades y procesos de la empresa, dando lugar a una visión global en la que la estrategia es el centro de los sistemas de gestión. La caracterización no es única. Las cuatro perspectivas son aplicables a un gran número de empresas, de ahí su consideración más común, pero el Cuadro de Mando Integral no tiene por qué incorporar todas, pudiendo considerar si procede alguna más. Las diferentes perspectivas suponen la consideración de la gestión de la empresa desde un 33

planteamiento global, de manera que los principales agentes implicados y afectados por la misma dispongan de la información necesaria para el desempeño de sus funciones. El Cuadro de Mando Integral contribuye a que la estrategia y objetivos de la empresa, la eficacia de los procesos tanto productivos como de servicios y los resultados alcanzados transcienden a la dirección, a los empleados y a los clientes, permitiendo alcanzar mayores niveles de satisfacción a cada uno de ellos al sentir una mayor identificación y disponer de más información con respecto a dichos elementos. Figura 8. Perspectivas del Cuadro Mando Integral

esperan, traduciendo los principios de la estrategia en valores que reflejen la situación y tendencia económica de la empresa, por tanto, describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros. De manera tradicional se dispone de una gran variedad de indicadores económicos y financieros relativos a solvencia, rentabilidad, etc. Ahora bien, es necesario atender a la oportunidad y necesidad de cada uno de estos indicadores, de manera que se utilicen en cada momento aquéllos que son realmente útiles, dado que si no es así, se dispondrá de una colección de datos facilitados por los indicadores pero sin utilidad real. Las preguntas clave a responder serían:

Perspectiva Financiera
¿Qué objetivos se derivan de las expectativas financieras de nuestros inversores? Objetivo Indiestratégico cador Valor del objetivo Acciones estratégicas

¿Cómo nos ven los accionistas? ¿Qué objetivos se derivan de las expectativas financieras de los inversores de la empresa? Pueden considerarse dos aspectos fundamentales. Por un lado, la correcta adecuación de objetivos e indicadores a la unidad de negocio de que se trate y, por otro, la fase del ciclo de vida del producto/servicio en la que se encuentre la empresa. Obviamente, los indicadores utilizados y su interpretación no pueden ser los mismos según se trate de un tipo de unidad de negocio u otra, por ejemplo, una planta de producción o una oficina, ni tampoco según la etapa del ciclo de vida en la que se encuentre el producto/servicio ofertado, considerando las fases clásicas de introducción, crecimiento, madurez y declive. Desde el planteamiento financiero se parte de una premisa sencilla, sólo se puede ganar más dinero vendiendo más o gastando menos. Cualquier actuación por parte de la empresa crea valor si consigue incrementar las ventas o reducir gastos, de manera, que los dos enfoques para mejorar la actividad financiera son crecimiento y productividad. En cuanto al crecimiento, puede decirse que la empresa dispone de dos vías para alcanzar un incremento de sus ingresos: Conseguir nuevas fuentes de ingresos, bien a través de nuevos clientes en el mismo segmento o nuevos segmentos de clientes, nuevos mercados o nuevos productos y servicios. Aumentar la fidelización de los clientes actuales.

Perspectiva de Clientes ¿Qué objetivos deben Objetivo Indi- Valor del Acciones fijarse, con respecto estratégico cador objetivo estratégicas a la estructura y las exigencias de nuestros clientes, para alcanzar nuestros objetivos financieros?

Visión y Estrategia

¿Qué objetivos deben Perspectiva de Procesos fijarse, con respecto Objetivo Indi- Valor del Acciones a nuestros procesos, estratégico cador objetivo estratégicas para poder cumplir los objetivos de las perspectivas financieras y de clientes?

¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros potenciales, para estar a la altura de los desafios presentes y futuros?

Perspectiva de Potenciales
Objetivo Indiestratégico cador Valor del objetivo Acciones estratégicas

Fuente: Horvath y Partners (2007)

Para el incremento de la productividad, también se dispone de dos vías: Mejorar la estructura de costes de manera que se reduzcan los gastos de la empresa. Mejorar la utilización de los activos para una cifra de negocio dada.

Cada perspectiva debe considerar los objetivos estratégicos a alcanzar, los indicadores representativos de la consecución de los objetivos, que además suponen una medida de rendimiento y, las acciones estratégicas a desarrollar para el logro de los objetivos. La interrelación de todas las perspectivas se orienta a dar respuesta a la visión y estrategia de la empresa (Figura 8), dando lugar a un modelo de mejora continua. Se describen a continuación cada una de las perspectivas.

Los dos planteamientos son compatibles, pero con un equilibrio adecuado, si bien el crecimiento se enfoca a largo plazo y la productividad a corto plazo. Estos y otros objetivos pueden ser deseables, pero es necesario incluir sólo los considerados estratégicos para la empresa, en coherencia con su estrategia. En última instancia los objetivos financieros son el resultado de las acciones que la empresa realiza, sirviendo de referencia para el resto de objetivos en las demás perspectivas. Esta perspectiva suele plantearse con el fin de transmitir que los objetivos financieros son el fin último de la estrategia, de modo que sus 35

3.2. Perspectiva financiera
Esta perspectiva podría considerarse como la más clásica e implantada en mayor o menor medida con generalidad en todas las empresas, al intentar responder a si se están alcanzando los resultados económico-financieros que se 34

indicadores reflejan si la estrategia de la empresa, incluyendo implantación y ejecución, contribuyen a la mejora de los resultados finales. Los objetivos más habituales de la perspectiva financiera están relacionados con: Valor: objetivo final de toda empresa, que busca maximizar la creación de valor. Han surgido distintos indicadores para medir la creación de valor. Sostenibilidad: en un intento de mantener en el tiempo el valor futuro de la empresa. Se suelen comparar las tasas de crecimiento de la empresa con las tasas de crecimiento del sector. Cifra de negocio como volumen de ventas. Rentabilidad, con muy diversos indicadores, destacando la rentabilidad económica (ROI) y la financiera (ROE). Costes, vinculado a la racionalización de los gastos. Estructura financiera, como proporción de fondos propios y ajenos. Liquidez, que suele venir representada por el cash-flow.

La medida de esta satisfacción resulta compleja, especialmente en el caso de los servicios, dónde coincide el momento de la prestación con el de realización del servicio. Así, se pueden considerar diferentes definiciones de satisfacción: Anticiparse a los requerimientos del consumidor o cliente. Cumplir con las necesidades y deseos del cliente, al mismo tiempo que se cumplen los objetivos de la empresa. Dirigir el flujo de los bienes y servicios del productor al consumidor.

La consideración conjunta de las anteriores definiciones, supone adoptar en la empresa una orientación de servicio al cliente, esto significa el uso de una estrategia competitiva orientada al cliente que no puede limitarse a darle un producto de calidad, en el momento prometido y con el precio adecuado, sino que además debe proporcionársele un adecuado servicio que se prestará por una fuerza de trabajo comprometida y motivada. Para lograr esto, en primer lugar hay que conocer de la mejor forma posible a los clientes, empezando por saber quiénes son, para después poder determinar sus necesidades; de este modo, se pueden establecer las características del producto /servicio para poder satisfacer las mismas y determinar cómo se va a hacer llegar el producto al cliente o se va a prestar el servicio. Todas estas etapas pueden ser controladas por un amplio conjunto de indicadores, que deben estar contenidos en el Cuadro de Mando Integral. Los objetivos de esta perspectiva deben establecerse sobre la premisa de ofrecer valor a los clientes, éste puede considerarse como la diferencia entre los beneficios percibidos por el cliente y los costes en los que incurren (precio de compra, posible mantenimiento, defectos…). El valor aportado a los clientes integra los siguientes elementos:

3.3. Perspectiva de cliente
En la actualidad, toda empresa considera a los clientes como elemento fundamental a tener en cuenta en la gestión de la misma, no en vano, la empresa no existe sin los clientes. La satisfacción de los clientes es intrínseca a la actuación empresarial, además de ella dependen los objetivos económico-financieros. Ahora bien, no siempre resulta fácil alcanzar dicha satisfacción como objetivo básico, del cuál dependen otros. La perspectiva del cliente define la proposición de valor para los clientes objetivo, proporcionando el contexto para que los activos intangibles creen valor. Las preguntas clave a responder serían: ¿Cómo es percibida la empresa por los clientes? ¿Qué objetivos se derivan de las características de nuestrosclientes que son necesarios para alcanzar la satisfacción de los mismos? La perspectiva refleja la percepción que tiene de la empresa cada uno de los segmentos de clientes en los que actúa. Puede decirse que los parámetros tiempo, calidad y servicio resultan fundamentales en esta percepción y, por extensión, en el nivel de satisfacción alcanzado.

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Precio: siendo uno de los elementos más visibles. Plazo de entrega: se está convirtiendo en un elemento cada vez más importante en la satisfacción de los clientes. Atención al cliente: incluyendo un amplio abanico de variables, como trato personalizado, asistencia técnica, garantías de devolución, etc. Producto y/o servicio propiamente dicho. En la actualidad, la diferencia entre producto y servicio es cada vez más difícil de establecer y muchos productos deben contener un conjunto amplio de servicios y muchos servicios, tienen que tangibilizarse para atraer más y retener a los clientes.

La importancia concedida a cada uno de los elementos facilita un valor para los clientes que debe conseguirse que sea superior al de la competencia. Una empresa líder busca que ese valor percibido sea cada vez mayor, ahora bien, en todo momento tiene que articular la proposición de valor con la estrategia competitiva. Una empresa puede ser líder con una estrategia competitiva de diferenciación de producto o con una de bajos costes. La estrategia que se elija determinará los objetivos estratégicos para la perspectiva de clientes y también en la de procesos. Los objetivos más habituales de la perspectiva del cliente están relacionados con: El número de clientes, tanto en términos de participación en el mercado como de adquisición de nuevos clientes. Los indicadores que suelen utilizarse son la cuota de mercado y el % de ingresos procedente de nuevos segmentos, nuevos clientes. 37

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Satisfacción, intentando en todo momento cumplir y superar las expectativas del cliente. En general, para evaluar la misma se utilizan encuestas, desde las que se obtiene una información muy útil sobre la valoración que hace el cliente de diferentes atributos del producto y/o servicio. También se dispone de un amplio conjunto de indicadores, como % de quejas, nivel de garantías, tiempos de respuesta, etc. Fidelización, es decir, mantener la cartera de clientes actuales, aumentando si es posible las ventas. Como indicadores más habituales, índice repetición de compra (frecuencia), tiempo medio de retención del cliente, entre otros. Rentabilidad de los clientes, entendiendo que no siempre los clientes que más compran son los más rentables. Reducción de plazos de entrega, dado que cada vez más las empresas del mismo sector compiten con similares características del producto, un elemento diferenciador puede estar en los plazos de entrega, medida en tiempo.

Los procesos internos se pueden agrupar en procesos de gestión operativa, procesos de gestión de clientes, procesos de gestión de la innovación y procesos sociales. Los procesos de gestión operativa son aquellos procesos básicos de transformación mediante los cuales se obtienen los productos y servicios. Engloban lo que actualmente se denomina cadena logística, es decir, gestión de proveedores, producción de bienes y servicios y distribución. Cada uno de éstos puede entenderse como un proceso. La gestión de proveedores resulta fundamental para casi todas las empresas. Se buscan objetivos vinculados al desarrollo de relaciones estables con proveedores, que faciliten suministros de calidad a precios razonables. Indicadores de tiempo y coste facilitan información básica para la gestión, como por ejemplo: Coste de compras como porcentaje total de las compras. Tiempo de espera desde pedido hasta recepción. Porcentaje de pedidos fuera de plazo.

3.4. Perspectiva de procesos internos
Como extensión de la perspectiva anterior, surge la relativa a los procesos internos. En efecto, la consecución de satisfacción del cliente mediante la entrega de un producto/servicio que cumpla sus expectativas, necesita de un conjunto de elementos previos que constituyen un proceso más o menos complejo. Las preguntas clave a responder serían: ¿En qué procesos de la cadena de valor se quiere destacar? ¿Qué objetivos se derivan de los procesos desarrollados por la empresa y que son necesarios para cumplir con los objetivos económicos y con los clientes? Este proceso comprende todas las operaciones de transformación en el caso de la fabricación y de configuración del servicio en caso de prestación del mismo, así como suministros, almacenamiento, manipulación, transporte y distribución. Aspectos como la tecnología, la innovación y el control completan el proceso. No se trata de abordar todos los procesos, sino aquéllos considerados fundamentales y que tienen una importancia clave en el marco de la estrategia general. La búsqueda de procesos más eficientes y eficaces lleva a la consideración de procedimientos como la mejora continua, que permite poner en marcha mecanismos para detectar errores y deficiencias, corregirlos y mejorar el proceso. Surge una relación directa entre la gestión de procesos y la gestión de la calidad, que se integra así en el Cuadro de Mando Integral. Tiempo, calidad y servicio se convierten en variables clave. Los procesos describen dos conceptos fundamentales de la estrategia de una empresa, por un lado, desde ellos se obtienen los productos y/o se generan los servicios que se entregan/prestan a los clientes, por otro lado, la mejora de los procesos se relaciona directamente con la reducción de costes que a su vez se vincula con la productividad. 38

La producción de bienes y servicios ha centrado los cambios más importantes en los procesos en los últimos años, así, reestructuraciones, rediseños, mejora continua, etc. Hay muchos objetivos asociados a la misma, con indicadores diversos, entre los que destacan: Reducción de costes de producción. - Costes unitarios de producción. Mejora continua de procesos. - Número procesos mejorados. - Rendimiento proceso. - Costes de inspección. - Porcentaje de defectos. Mejora capacidad respuesta proceso. - Tiempos de ciclo. - Porcentaje utilización capacidad.

-

La distribución de los bienes y servicios completa la gestión operativa. Los criterios utilizados en los dos procesos anteriores se extienden a éste. Los objetivos clave son la reducción de costes de distribución, la entrega a tiempo de los bienes y la calidad de la entrega. Los indicadores se vinculan con los costes de almacenamiento y distribución y los tiempos de espera. Los procesos de gestión de clientes ayudan a la empresa a adquirir, sostener y aumentar unas relaciones duraderas y rentables con los clientes. A nivel de objetivos, se trata de seleccionar a los clientes, identificando los segmentos más atractivos para la empresa, creando imagen de marca que atraiga a estos segmentos a consumir los productos y servicios de la empresa; captar y retener a los clientes, asegurándoles el cumplimiento del nivel de satisfacción que 39

piden y por extensión, establecer relaciones estables con ellos. Los indicadores más habituales se refieren a la cuota de mercado, conocimiento de la marca vía encuestas y porcentajes de clientes rentables. Los procesos de gestión de la innovación incluyen como objetivos identificar oportunidades de nuevos productos y servicios, así como gestionar la investigación y el desarrollo. Los indicadores más habituales se relacionan con el número de proyectos y patentes, así como con el tiempo empleado en las innovaciones. En la actualidad, se considera un tipo de procesos denominados reguladores y sociales, que tienen que ver con la protección del medio ambiente, la seguridad y salud en el trabajo y la acción social. Cada uno de estos objetivos, despliega indicadores diversos para medir en qué medida la empresa los alcanza.

El capital humano recoge las habilidades, talento y Know-how para realizar las actividades requeridas por la estrategia. Hay que identificar las competencias clave, establecer su perfil, evaluar la disponibilidad de capital humano y plantear un programa de desarrollo del mismo. Los objetivos e indicadores se vinculan con la selección, formación y motivación del personal. El capital de información se considera la “materia prima” con la que se crea valor en las organizaciones. La información ayuda en la consecución de la estrategia. Hay que diferenciar entre la infraestructura tecnológica y las aplicaciones de información, que a su vez pueden ser para procesar transacciones y para el análisis de sistemas de información para la Dirección. Objetivos de tiempo, para que la información esté en el momento que se necesita, y coste, para que el acceso, tratamiento y difusión de la misma pueda ser asumido por la empresa, aparecen como los más habituales. El capital organizativo responde a la capacidad de la empresa para fomentar y sustentar los cambios requeridos para desarrollar la estrategia. Si en la empresa hay una dirección firme que comparte el conocimiento, se consigue que todos los miembros trabajen juntos y en la misma dirección, se dice entonces que se dispone de mucho capital organizativo. Este capital se construye en base a diferentes elementos, que son, la cultura, el liderazgo y el trabajo en equipo.

3.5. Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento)
La satisfacción del cliente, la mejora de los procesos y la consecución de objetivos económico-financieros no podría lograrse sin elementos fundamentales como son las personas y la información. El factor humano en las organizaciones se convierte en un activo clave para el despliegue y ejecución de la estrategia y la consecución de los objetivos. Los sistemas de información, su almacenamiento, tratamiento y difusión son esenciales para el desarrollo de los objetivos. Esta perspectiva identifica los activos intangibles que son más importantes para la consecución de los resultados deseados para la estrategia, identifica qué trabajos (capital humano), qué sistemas (capital de información) y qué clima (capital organizativo) se requieren para apoyar los procesos de creación de valor; estos activos deben estar alineados con los procesos internos críticos. Las preguntas clave a responder serían: ¿Qué objetivos deben establecerse con respecto a las capacidades y potenciales de la empresa para hacer frente a los retos actuales y futuros? ¿Con qué recursos estratégicos se cuenta? ¿Se puede seguir mejorando y creando valor? Se trata de evaluar la capacidad de innovar, mejorar y aprender. El aprendizaje y el crecimiento son la consecuencia de profesionales implicados y motivados. Una adecuada selección de los mismos, junto con su formación continua, consigue una adaptación cada vez mayor de los empleados a sus puestos de trabajo y, por tanto, un mejor desempeño, produciéndose una espiral de aprendizaje-crecimiento que culmina con el mejor cumplimiento de objetivos. La información es la pieza clave para que los empleados, cada uno en su nivel, puedan tomar las decisiones más convenientes en cada momento. Esta perspectiva refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee, tanto para producir y prestar servicios, como para cambiar y aprender. Puede decirse que las bases sobre las que se asienta el Cuadro de Mando Integral permiten alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores gracias a las denominadas capacidades estratégicas de la empresa. Los activos intangibles vinculados al capital humano, a la información y a la organización resultan claves. 40

3.6. Integración de perspectivas
Las diferentes perspectivas analizadas no pueden ser consideradas de manera aislada. Constituyen los ejes básicos de la herramienta que supone el Cuadro de Mando Integral, de manera que la articulación de éste mediante los indicadores que desarrollan las perspectivas, supone integrarlas en un conjunto, buscando el equilibrio y oportunidad de los objetivos, los indicadores y las acciones a desarrollar. Las relaciones entre las perspectivas suponen que: Los resultados financieros sólo se pueden conseguir si los clientes están satisfechos. La proposición de valor para el cliente describe cómo generar ventas y fidelidad de los clientes objetivo. Los procesos internos crean y aportan valor para el cliente. Las capacidades estratégicas respaldan los procesos internos que proporcionan los fundamentos de la estrategia.

Establecer los objetivos de forma correcta es la clave para que después el Cuadro de Mando Integral sea una herramienta de gestión enfocada a la implantación de la estrategia. Pero la adecuada selección de los objetivos a considerar en cada una de las perspectivas y que en su conjunto constituyen los objetivos del Cuadro de Mando Integral, resulta una tarea compleja. Llegar a determinar los objetivos estratégicos supone inicialmente establecer qué se quiere hacer en cada perspectiva y las opciones que se presentan para alcanzarlo. Las opciones deben ser evaluadas para llegar a objetivos claros y concisos, además de fáciles de comunicar y cuantificar. Para no confundir objetivo con acción estratégica, conviene formularlos de manera breve, incluyendo una definición y explicación del objetivo. Como norma general, su número no debe ser excesivo, por lo que cinco en promedio por cada perspectiva puede actuar como guía.

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Por ejemplo, en la perspectiva de clientes un objetivo estratégico habitual es “Mejorar la calidad”, ahora bien, esta afirmación requiere una valoración detallada incluyendo opciones para alcanzar dicha mejora, hay que considerar que es un objetivo interrelacionado con otros, que pueden diferenciarse distintos tipos de calidad (de diseño, de concordancia), que se puede hacer extensiva a diferentes agentes, como proveedores y distribuidores, que el coste de alcanzar mejoras puede interferir a corto plazo en objetivos de la perspectiva financiera. Dependiendo de la estrategia que siga la empresa, “mejorar la atención al cliente y el sistema de garantías” prestado puede ser el objetivo estratégico en el Cuadro de Mando bajo la perspectiva de clientes y la “mejora de la calidad” queda como objetivo operativo. Si bien es la estrategia la que marca la selección de objetivos, pueden considerarse los siguientes a modo de ejemplo por cada perspectiva. Objetivos de la perspectiva financiera Incremento de la rentabilidad, tanto económica como financiera
Aumento de las ventas Mejora de la solvencia Incremento del flujo de caja Incremento del valor para el accionista Reducir la financiación externa Reducir costes Impulsar el crecimiento Asegurar la liquidez Mejora del resultado de explotación

Reducir costes de almacenamiento y transporte Aumentar la flexibilidad de los procesos Reducir tiempos de procesamiento Optimizar operaciones de transformación

Reducir ciclos de fabricación Determinar canales de distribución eficaces Mejorar las acciones medioambientales Eliminar el diseño excesivo

Objetivos de la perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento) Mejorar los procesos de selección de personal Incrementar las actividades de formación Aumentar la motivación de la fuerza de trabajo Mejorar los flujos de información Fomentar la innovación Igual que las perspectivas, los objetivos están interrelacionados. Es conveniente establecer el sistema de relaciones entre ellos y conocer el sentido e intensidad de las mismas, porque ayuda a establecer las acciones a llevar a cabo para el logro de los objetivos, obteniendo economías de escala con algunas de ellas. El valor a alcanzar por cada objetivo resulta difícil de establecer. Debe ser planteado en términos realistas, pero no con niveles excesivamente elevados ni excesivamente bajos. El valor asignado implica explícitamente establecer prioridades a la hora de alcanzar los objetivos; en este proceso hay que contemplar además el posible conflicto entre objetivos, que en ocasiones puede resolverse mediante una reasignación de valores. Es deseable disponer de valores comparativos, ya que sirven de orientación a la hora de establecer el valor que se quiere alcanzar para un objetivo dado. Si la empresa dispone de datos pasados, resulta más fácil fijar el valor. Si no dispone de ellos, deberá estimar el valor. Por ejemplo, si la cuota de mercado actual es del 5%, se puede asignar un valor realista para el objetivo de incrementar esta cuota al 7% para un horizonte temporal de un año. Los indicadores representan la consecución de los valores de los objetivos. Si éstos se han establecido de manera equilibrada, los indicadores que los concretan también constituirán un conjunto equilibrado. Como los objetivos responden a una estrategia dada, los indicadores también, de manera que para cada perspectiva y para cada estrategia se plantean objetivos concretos y valores a alcanzar por éstos cuantificados mediante indicadores específicos. 43
Aumentar contactos con centros de investigación Aumentar la satisfacción de los empleados Implantar sistemas de información para la dirección (EIS) Implantar modelo de gestión de relaciones con los clientes (CRM)

Objetivos de la perspectiva de clientes Incrementar la satisfacción del cliente Aumentar el grado de fidelidad del cliente Mejorar la imagen de la empresa Ampliar los segmentos de clientes Incrementar la garantía del producto
Aumentar cuota de mercado Realizar encuestas a clientes Mejorar la atención al cliente Mejorar el sistema de reparaciones Facilitar las devoluciones

Objetivos de la perspectiva de procesos internos
Mejorar la cooperación con los proveedores Crear redes de distribución

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Como criterio general, no deben establecerse más de dos indicadores para cada objetivo, siendo lo más habitual disponer de un indicador por objetivo. Para su selección, conviene plantearse algunas preguntas. Así: ¿De qué fuentes de datos se dispone? ¿Existen valores procedentes del pasado? ¿Se puede influir sobre el indicador en el corto plazo o sólo a largo plazo? ¿El indicador recoge las relaciones causa – efecto?
Producción neta Índices de mantenimiento Nº patentes/año Evaluación desperdicios Tiempos muertos Edad media de máquinas

Indicadores de proceso interno
Nº suministradores Coste de trasporte Cumplimiento auditorías % de desarrollo nuevos productos Tiempo de ciclo del proceso Nº distribuidores

Además, deben estar ligados a la estrategia, buscando la coherencia de la misma; deben ser cuantitativos, evitando las evaluaciones subjetivas; deben ser accesibles desde los sistemas de información de la empresa y de fácil comprensión. Con carácter general, los indicadores más utilizados son los siguientes2: Indicadores financieros
ROE, rentabilidad financiera ROI, rentabilidad económica Per, beneficio por acción Beneficio Neto Dividendo por acción Beneficio por empleado Capital Circulante Deuda total Deuda a corto plazo Coste total / volumen de ventas Índice de solvencia Índice de liquidez

Indicadores de aprendizaje y crecimiento
Coste de la formación Nº círculos calidad Mandos por empleado Tasa de abandonos Índice de huelgas Índices calidad formación Nº sugerencias/empleado Expedientes laborales Índice de incentivos Absentismo Índices de comunicación Satisfacción de empleados

Indicadores de clientes
Cuota de mercado Ventas por cliente Beneficio por cliente Grado de satisfacción Cuota de fidelidad Clientes perdidos Nº visitas a clientes Valor de la imagen ante los clientes Nivel de reputación Número de quejas y reclamaciones Coste de garantías Tasas de reparaciones

Mediante las acciones estratégicas se produce la ejecución de los objetivos estratégicos planteados desde cada perspectiva. Cómo en el caso de los objetivos, las acciones están interrelacionadas, de manera que una misma acción puede afectar a más de un objetivo, siendo la coordinación fundamental para lograr una mayor eficiencia y eficacia con la acción concreta. Las acciones elegidas suponen incurrir en costes que habrá que afrontar, de manera que hay que buscar el equilibrio entre el coste de la acción y el beneficio que se espera obtener de la misma, considerando también los recursos de los que se dispone de partida. A la hora de plantear la acción, hay que indicar quién es el responsable de la misma y el equipo de trabajo que la va a desarrollar. Objetivos-Indicadores-Acciones “desarrollan” la estrategia y “controlan” su implantación. En la Figura 9 se presenta un resumen del proceso a seguir para desarrollar un Cuadro de Mando Integral, aplicado a una empresa ficticia, dedicada a la fabricación y distribución de fotocopiadoras. Este proceso supone seleccionar los objetivos estratégicos, los indicadores, los valores de los objetivos y las acciones estratégicas a seguir. 45

2.- Al final del libro se ofrece una relación completa de indicadores para las diferentes perspectivas.

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Figura 9. Perspectivas del Cuadro Mando Integral
RESUMEN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Perspectivas Financieras: ¿Qué objetivos se derivan de las expectativas financieras de nuestros inversores? Objetivos estratégicos
Incrementar claramente el CFROI Construir una estructura de costes competitiva CFROI % de los costes totales sobre el volumen de ventas % de los costes de ventas y de administración Volumen de ventas total % del volumen de ventas fuera de Europa y EE. UU. Participación en la cuota de mercado en el segmento de gran consumo. Índice de valoración de los comerciantes Participación en la cuota de mercado dentro del segmento de precios elevados Valores de la imagen de los clientes objetivo Calidad de fallos Cuota de fidelidad Visitas/Cliente destino Costes indirectos en relación con los costes totales de material Costes del personal en % con respecto al volumen de ventas Informe de sinergia Cuota de tecnología básica

Indicadores

Valores de los objetivos 2003
18% 80% 7%

Acciones Estratégicas
Definido en las siguientes perspectivas Definido en las siguientes perspectivas

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es fundamental para que la situación financiera de la empresa sea la adecuada; el éxito financiero depende en forma simplificada de las ventas y éstas, de productos bien elaborados, elegidos por clientes que los adquieren porque satisfacen sus necesidades y preferencias. El aprendizaje y crecimiento impulsan a su vez los procesos, la satisfacción de clientes y el éxito financiero (el resto de perspectivas), ya que las competencias y habilidades del personal, así como la disponibilidad de información para la toma de decisiones actúan como motor. Los responsables de muchas pequeñas y medianas empresas se preguntan si la herramienta que supone el Cuadro de Mando Integral resulta de aplicación y utilidad para su empresa. La respuesta es afirmativa. No sólo resulta de aplicación sino que facilita el establecimiento de objetivos, de indicadores, de acciones y en suma, la consecución de la estrategia. No cabe duda que implica cambios, en especial la mejora de los sistemas de información de la empresa desde los que se generan los datos que se necesitan para la obtención de los indicadores. Pero la mejora de los sistemas de información resulta imprescindible en diferentes ámbitos de la actividad empresarial, por lo que su mejora siempre repercute positivamente en la organización. Aún siendo muchos los beneficios de la herramienta, también hay que tener en cuenta una serie de riesgos, que habrá que valorar. Beneficios y Riesgos del Cuadro de Mando Integral Beneficios La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo. Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo. Una vez el Cuadro de Mando Integral está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el Cuadro de Mando Integral actúa como un sistema de control por excepción. También se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca del negocio. En efecto, la comparación entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo de dirección a revaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de acción.
Fuente: Dávila (1999)

Impulsar el crecimiento internacional Buena relación precio/calidad: posicionar aparatos sencillos en el mercado Excelente calidad de copia, dentro del segmento de precios elevados Incrementar la seguridad del funcionamiento Desarrollar un asesoramiento activo para los clientes Estandarizar los productos

2.000 millones um 900 12% 75 puntos de índice

Estudio de mercado “Europa Central y del Este” Task Force “Pacific” Ofensiva de marketing Creación de un foro de comerciantes Estudio de diseño Revisión del material de marketing Ejecución de la técnica RCP Grupo de proyecto “No excuses” Key Account Management Orientación del meeting comercial Benchmarking con Hyoto Análisis modular Elaborar guía para sinergia Iniciar círculo de sinergia Definición de las aptitudes principales. Adaptación de la disposición de fabricación Iniciar círculo de sinergia (Veáse más arriba). Introducción de la gestión del proceso Ofensiva de selección. Colaboración con la Universidad de Stuttgart Nueva creación de la página web Presentar de forma agresiva la presencia en la web Introducción de la consulta a los empleados Revisar los sistemas de feedback

Perspectivas de Clientes: ¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a la estructura y las demandas de nuestros clientes, para alcanzar nuestros objetivos financieros?

16% 88 puntos de índice -45% 75% 2 p.a. 65%

Riesgos
Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado y el esfuerzo será en vano.

Perspectivas de Procesos: ¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros procesos, para poder cumplir los objetivos de las perspectivas financieras y de clientes?
Utilizar las sinergias

8,5% sin valor del objetivo 80%

Adecuar la integración vertical a las aptitudes más importantes Incrementar la orientación interna para los clientes

Si los indicadores no se escogen con cuidado, el Cuadro de Mando Integral pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el Cuadro de Mando Integral se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el Cuadro de Mando Integral sea perfecto, pero desfasado e inútil.

Índice de consulta de los puntos de intersección Valores de subreparto (por medio de I+D, distribución, producción y gestión) Operaciones de pedido por medio de internet Salida de empleados clave Valores de consulta de los empleados

75 puntos de índice

Perspectivas de Potenciales: ¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros potenciales, para estar a la altura de los desafíos presentes y futuros? Fuente: Horvath y Partners (2007)

Incrementar la idoneidad del desarrollo Utilizar medios nuevos

80 puntos de índice

+125%

Incrementar la motivación de los empleados

3% 85% del valor del índice

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CASOS Y EJEMPLOS PRÁCTICOS
Para las pequeñas y medianas empresas, el Cuadro de Mando Integral puede suponer un sistema que ayuda a cambiar la forma de gestionar la empresa. Los beneficios son muchos, por lo que en la actual sociedad de la información, toda empresa, incluidas las pequeñas y medianas, debe invertir en la mejora de dicha información, desde su obtención y almacenamiento, hasta su tratamiento y difusión. Tal planteamiento favorece a su vez la aplicación del Cuadro de Mando Integral. Al integrar a éste dentro de sus sistemas de gestión, se contribuye a la mejora, excelencia y éxito empresarial En el presente capítulo se muestran tres casos de aplicación del Cuadro de Mando Integral a empresas de sectores diferentes. Se presentan de una forma breve y sencilla con el propósito de que el lector vea reflejados en pequeños ejemplos los conceptos y metodología expuesta en el presente libro.

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Caso 1. Empresa de transporte3
Siguiendo a Alberola y Mula (2005), para la aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral en la pequeña y mediana empresa, es recomendable seguir un conjunto de pasos, tal y como aparecen recogidos en la siguiente tabla. Descripción Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa Identificar la misión y la visión de la empresa Identificar estrategias Identificar factores clave de éxito y perspectivas Determinar indicadores Evaluar Crear planes de acción Seguimiento, control y gestión
3.- Adaptado de Alberola y Mula (2005).

Acciones recomendadas
Investigación sobre la situación y las tendencias del sector. Analizar la empresa, estableciendo cuál es la misión y en qué contexto se desarrolla. Identificar por parte de la alta dirección las líneas estratégicas a seguir. Se establecen las perspectivas fundamentales a desarrollar, junto con los objetivos a alcanzar en cada una de ellas. También es importante fijar las interrelaciones entre los objetivos. Plantear cualitativamente los indicadores que permitan evaluar la consecución de los objetivos. Obtener de forma cuantitativa los indicadores. Establecer las acciones pertinentes para alcanzar los objetivos. Valorar la consecución de los objetivos y estrategias.

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Se aplicará en primer lugar a una empresa de transporte de mercancías por carretera de tamaño medio, que opera en la Comunidad de Madrid. Procede en primer lugar, realizar un análisis detallado del sector de transporte en España y en la Comunidad de Madrid. Para ello, resulta de utilidad acudir a fuentes de información secundaria, como estudios e informes elaborados por organismos oficiales, en concreto, el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y la Consejería de Transportes e Infraestructuras de la Comunidad de Madrid, además de informes sectoriales específicos. Con toda esta información, la empresa conoce su situación en el sector así como la tendencia de éste. Con estos datos, puede establecer / confirmar su visión, su misión y la estrategia a desarrollar. Esta empresa de transporte de mercancías por carretera define su misión en los siguientes términos: “Nuestra misión es ser un agente de cambio de las cadenas de suministro de nuestros clientes y de los sectores en los que operamos”. En coherencia con la misión establece su visión como: “Nuestra visión es ser un proveedor nacional de referencia en la gestión de la cadena de suministro, generando valor para el cliente y accionista”. A partir de estas premisas, la estrategia competitiva de la empresa se basará en la diferenciación, con especial incidencia en los siguientes criterios: a) ser líder en satisfacción total del cliente, c) mejorar continuamente, c) ser una excelente base de recursos humanos y tecnológicos. Establecida la estrategia, ya propiamente se aplican los conceptos del Cuadro de Mando Integral, inicialmente, marcando las perspectivas que vienen a representar los campos de acción de la empresa. Estas perspectivas de forma general son la financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje. Para cada perspectiva, hay que establecer objetivos estratégicos acordes con la estrategia e indicadores para medir la consecución de los objetivos. Para el caso de la empresa de transportes, los objetivos estratégicos de cada perspectiva e indicadores podrían ser: Perspectiva Financiera Objetivo estratégico
- Incremento de la rentabilidad económica - Aumento del crecimiento

Perspectiva Financiera

Ratio Endeudamiento

Resultado Ejercicio

B.A.I.

Resultado mensual estimado

Facturación mensual

Ingresos Mensuales por empleado

Número clientes

Perspectiva Clientes
Entrega en 24 horas Nuevos Clientes Reclamaciones por retrasos

Indicadores
- Resultado ejercicio - B.A.I - Ratio endeudamiento - Facturación mensual, ingresos y resultados - Número de clientes - Entregas en 24 horas - Reclamaciones por retrasos - Repartos diarios por repartidor - Carga óptima - Consumo combustible - Expedientes con incidencias - Ratios de absentismo - Rotación trabajadores - Costes de formación

Perspectiva Procesos

Consumo combustible

Repartos diarios por repartidor

Carga óptima de la flota

Precio combustible

Kg. Mensuales repartidor

Clientes

- Incrementar la satisfacción de los clientes - Mejorar la imagen de la empresa - Reducir tiempos de procesamiento - Aumentar la flexibilidad de procesos - Mejorar la calidad de servicio - Aumentar la motivación de la fuerza de trabajo

Procesos Internos

Perspectiva Potenciales
Costes Mantenimiento TIC’s

Expedientes con incidencia Ratio absentismo Costes de formación Rotación trabajadores

Aprendizajes

Fuente: Alberola y Mula (2005)

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Los indicadores sirven para controlar en qué medida se están consiguiendo los objetivos estratégicos establecidos y su aplicación supone ya el establecimiento del Cuadro de Mando Integral, con la participación de diferentes niveles directivos y grupos de trabajo. En paralelo, se habrán establecido acciones estratégicas para alcanzar los objetivos, que al ser medidos por los indicadores, permiten desarrollar correcciones en dichas acciones y actuaciones para acercarse a ellos. Mediante la utilización del Cuadro de Mando Integral, la empresa de transportes concluye que debe formar a su plantilla y motivarla, para alcanzar mayores tasas de productividad, que repercutan en la rentabilidad y le permita crecer más, así como, captar nuevos clientes. De esta forma, incidirá también en un mejor servicio al cliente y en la imagen positiva de la empresa. Debe invertir también en nuevos elementos de transporte que permitan mejorar las entregas con altas tasas de fiabilidad.

Perspectiva Financiera

Objetivos
- Supervivencia con niveles - aceptables de rentabilidad - Independencia - Incrementar el margen - Reducir costes - Incrementar la rentabilidad - Tratar de garantizar precios - competitivos - Adaptar oferta a demanda - del mercado - Satisfacción de clientes - Fidelizar - Trato diferenciado a - segmentos estratégicos - Mejorar la cooperación con - los proveedores - Reducir costes de almacenamiento - y transporte - Aumentar la flexibilidad de - los procesos - Formar al personal - Motivar al personal

Acciones
- Control activos de - la empresa - Implantar herramientas - de gestión

Indicadores
- Rentabilidad Económica - Rentabilidad financiera - Precio empresa / precio - competidor más barato

Clientes

Caso 2. Pequeño comercio4
Sea una pyme de comercio minorista con tres puntos de venta. Con un planteamiento general y después de disponer de información sobre el sector del comercio minorista en la Comunidad de Madrid, la misión de la empresa se define como “dirigir la empresa con una firme base financiera de crecimiento, aumentando el valor para nuestros accionistas y creando oportunidades para nuestros empleados” materializándose en la visión, que se establece como “ser una empresa competitiva e independiente, generadora de valor para los propietarios y los clientes finales”. El Cuadro de Mando Integral puede convertirse en una herramienta muy útil para atender la necesidad creciente del comercio minorista de alinear su actividad a la estrategia, como un elemento clave para el logro de sus objetivos. La estrategia competitiva de la empresa es diferenciación. Los objetivos de una empresa de distribución comercial serán diferentes según la naturaleza y características de la empresa. En este caso, los objetivos estratégicos definidos por la empresa fueron: Consolidación de la empresa, perviviendo en el sector con la máxima independencia posible. Eficacia y rentabilidad. Crecimiento. Orientación al cliente Integrar a los trabajadores en los objetivos de la empresa.

- Realizar estudios de mercado - Cuestionarios de satisfacción - Programas de fidelización - Potenciar comunicación - con clientes - Herramientas de gestión - Negociar horarios y días - de apertura

- Puntuaciones en cuestionario - Clientes nuevos / clientes - perdidos - Crecimiento ventas

Procesos

- Costes de transporte y - almacenamiento - nº días apertura - nº horas apertura

Potenciales

- Cursos de formación - Mejorar comunicación e - información al personal

- Ventas/empleado - Nº propuestas de mejora - por empleado

Por ejemplo, para la perspectiva financiera, el objetivo estratégico “supervivencia”, se desagregaría en varios: mantener la máxima independencia posible, sobrevivir con niveles razonables de rentabilidad, incrementando márgenes y reduciendo costes. Para ello, la empresa abordará las acciones estratégicas, control sobre los activos de la empresa, alianzas estratégicas e implantación de herramientas de gestión y medirá los resultados obtenidos en cada periodo a través de los indicadores “ratio de autonomía”, “rentabilidad sobre los fondos propios” y “evolución de la rentabilidad sobre ventas”. En conjunto, el cumplimiento de los objetivos establecidos en las perspectivas de aprendizaje y de procesos garantiza la consecución de la satisfacción y fidelización de clientes y por extensión, la mejora en las cifras de facturación y rentabilidad, contribuyendo así al crecimiento y la productividad. Se presenta otro planteamiento. En este caso un mapa estratégico con interrelaciones entre objetivos (Kaplan y Norton (2000): 53

Estos objetivos estratégicos globales pueden desagregarse, realizando lo que se denomina despliegue de objetivos. El despliegue de objetivos consiste en desglosar los objetivos estratégicos de la empresa, definir las acciones (estrategias) que, desarrolladas adecuadamente, facilitarán su consecución e identificar el conjunto de indicadores que se van a utilizar para el seguimiento y control de la gestión. El despliegue para este caso se recoge en el siguiente cuadro.
4.- Adaptado de Berriozabal et al. (2003).

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La estrategia de crecimiento de ingresos
“Obtener un crecimiento agresivo y rentable aumentando nuestra presencia en el armario del cliente”

La estrategia de Productividad
“Mejorar la eficacia operativa mediante la productividad de los bienes inmuebles y una gestión de inventario más adecuada”

prestado y la capacitación y motivación del personal. Todo ello bajo la premisa de intentar exceder las expectativas de cada uno de los clientes que acuden a la agencia de viajes. La misión y visión de la empresa están centradas en el logro de una posición de liderazgo entre las agencias de viajes que prestan sus servicios en la Comunidad de Madrid, mediante un servicio competitivo, expresándose concretamente de la siguiente forma: Misión: Ser la mejor agencia de viajes de la Comunidad de Madrid, garantizando la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes. Visión: Hacer todo lo posible por ofrecer un servicio que se haga legendario. Buscaremos exceder las expectativas de cada cliente, atendiendo nuestros compromisos con la sociedad y manteniendo una adecuada rentabilidad financiera en la empresa.

Perspectiva financiera Perspectiva del cliente
Imagen de la marca
Crear Imagen

Crecimiento Crecimiento rentable Productividad

Diseño de moda

Calidad/ajuste constante
Productos

Precio/ beneficio

Oferta completa

Disponibilidad

Experiencia de compra

Experiencia de compra

Perspectiva interna
Tema “Conseguir dominio de marca” Tema “Excelencia en moda” Tema “Fuentes y distribución” Tema “Experiencia de compra”

Misión Visión

Planteamiento estratégico

Puesta en práctica

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Lograr
Conciencia estratégica Alineación de objetivos Competencias del personal Infraestructura tecnológica

Satisfacción del cliente

A través de Desde el mapa estratégico, “ser una empresa competitiva e independiente, generadora de valor para los propietarios y los clientes finales”, la empresa lo concreta a través del crecimiento de ingresos y la productividad, que aparecen como los ejes de la perspectiva financiera. La imagen y el ofertar productos y servicios adaptados a las necesidades de los clientes configuran el mapa en el apartado de clientes. Los procesos internos se vinculan a temas clave, como el dominio de marca, la excelencia en moda, la distribución y la experiencia de compra.

Servicio de Calidad

Propuesta de valor

Desarrollo del capital humano

Cumpliendo con

Programas de garantía de la calidad

Servicios adicionales

Integración y satisfacción del personal

Caso 3.Viajes Caribú S.L.
La empresa Viajes Caribú, S.L. se dedica a la venta de viajes minoristas desde el año 1990. La filosofía de gestión de esta empresa se basa en una serie de principios que guían el comportamiento de todos aquellos que forman parte de la misma. Estos principios tienen su fundamento en la satisfacción del cliente, el adecuado desarrollo del servicio 54 Que garanticen

Exceder las expectativas de cada cliente para que se transforme en un difusor de la empresa y mantener una adecuada rentabilidad financiera

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Como anteriormente se ha expuesto en otros casos, en primer lugar, con el fin de elaborar el Cuadro de Mando Integral, la empresa debe analizar el sector en el que opera con la finalidad de ubicar a la organización en su contexto competitivo. En este sentido analizará los indicadores económicos más relevantes, en cuanto a la importancia del sector para la economía de la región y del país; la oferta turística, la afluencia turística; las perspectivas de desarrollo del sector turístico en el área de influencia. Además deberá realizar un análisis de la situación de la empresa en el entorno turístico de la Comunidad de Madrid, prestando especial atención a los factores tales como: la gestión de los recursos humanos, el sistema regulador de la actividad, estabilidad del entorno, la estructura organizativa, la estrategia, los clientes, el sistema de gestión, etc. En cuanto a la estrategia de Viajes Caribú, S.L., se deriva de su misión, visión y filosofía de gestión, la cual se define de la siguiente manera: “Elevar los niveles de satisfacción de los clientes mediante el ejercicio de un programa de calidad que cubra todos los servicios que se ofrecen para garantizar que el cliente sea el difusor de Viajes Caribú y se mantenga una rentabilidad financiera aceptable, todo ello a través del desarrollo del capital humano”. En base al análisis de la información obtenida del diagnóstico externo e interno, la empresa se enfrenta a los siguientes retos: Fortalecer la identidad de sus productos turísticos. Reforzar su competitividad. Lograr modificaciones en los productos ofertados atendiendo a los cambios a los patrones de consumo del cliente. Contribuir al desarrollo de espacios turísticos, fomentando la especialización y diversificación en la oferta.

Rentabilidad financiera

Perspectiva financiera Perspectiva de los procesos internos

Exceder la satisfacción del cliente

Perspectiva de los clientes

Objetivos estratégicos

Eficiencia en la comercialización de Productos y servicios

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Integración y satisfacción del personal Perspectiva de los clientes: Para desarrollar esta perspectiva se buscó identificar los elementos que satisfacen las demandas de los clientes, así como las propuestas de valor para exceder las expectativas de éstos. En este sentido se plantearon dos metas: exceder las expectativas de los clientes e incrementar la cuota de mercado como consecuencia de la incorporación de nuevos clientes. Los indicadores de resultados seleccionados en esta perspectiva fueron: grado de satisfacción de los clientes, tipo de quejas y ventas. Perspectiva de los procesos internos: En el desarrollo de esta perspectiva se planteó la siguiente cuestión: si la empresa tiene éxito como consecuencia de su visión entonces la empresa será diferente en la eficiencia de los procesos internos, dado que estos procesos son los más críticos a la hora de conseguir los objetivos de los clientes. Se definieron como indicadores de eficiencia en los procesos internos: el cumplimiento del proceso, frecuencia de errores, calidad en la atención y sistemas de información eficaces. Perspectiva de formación y crecimiento: El objetivo de esta perspectiva tiene dos significados, primero lograr una integración y satisfacción del personal, y segundo, que con está integración y satisfacción del recurso humano, la agencia de viajes asegura su transformación en el largo plazo y el dominio en su gestión. El objetivo que se plantea la empresa es el recurso humano para que, además de mantener el know how necesario para realizar eficaz y eficientemente sus procesos, se sienta satisfecho e integrado en la empresa. Teniendo en cuenta la premisa anterior, se consideró que los indicadores de resultados más aptos que proporcionan la información necesaria para tomar decisiones en relación al desarrollo de los recursos humanos son los siguientes: índice de satisfacción del empleado, rotación de empleados, conflictos y capacitación. 57

Los objetivos estratégicos planteados en el Cuadro de Mando Integral son: Elevar los niveles de satisfacción del cliente. Lograr una adecuada integración del personal. Fomentar la satisfacción de los empleados. Mejorar los procesos desde la petición de un presupuesto de un viaje hasta la reserva final por parte del cliente. Mantener una rentabilidad financiera que permita la supervivencia y crecimiento de la empresa.

Se pueden representar los objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas del CMI como aparece en la figura de la página siguiente. Perspectiva financiera: Dado que la agencia de viajes se encuentra en fase de crecimiento, lo que se pretende es el posicionamiento en nuevos mercados, es decir tener nuevos clientes que permitan incrementar las ventas y mantener una rentabilidad financiera para la empresa. La rentabilidad para la empresa significa medir la relación insumos/servicios para llevar a cabo las actividades encomendadas por los objetivos. Los indicadores de resultados seleccionados para medir la rentabilidad financiera son los siguientes: ingresos, rentabilidad neta, rentabilidad bruta y costes de operación. 56

El desarrollo del Cuadro de Mando Integral proporciona una valiosa herramienta para que los responsables de la gestión puedan comprender la situación de la empresa, de esta forma, el proceso de desarrollo se desglosa en la siguiente tabla. Perspectiva Financiera Objetivos
- Rentabilidad

Rentabilidad financiera

Perspectiva financiera

Acciones
- Implantar herramientas de gestión - Sistema de contabilidad

Indicadores
- Rentabilidad Económica - Rentabilidad financiera - Porcentaje de ingresos - (ventas, servicios) - Grado de satisfacción de - los clientes - Tipo de quejas - Volumen Ventas

Ingresos

Costes

Rentabilidad bruta

Rentabilidad neta

Clientes

- Exceder las expectativas de - los clientes - Nuevos clientes

- Encuesta de evaluación de - satisfacción del cliente - Implementación de programas - internos de calidad - Detección de las necesidades - del cliente - Oferta clara y precisa - Sistema de incentivos - individual y de grupo basado - en la calidad de su servicio - Registro de procesos satisfactorios - Registro de errores - Programas de capacitación - Apoyo con herramientas - adecuadas de trabajo - Control del sistema de - información - Realización periódica de - reuniones para revisar la gestión - Encuesta trimestral a los - empleados - Porcentaje de rotación - Programas de capacitación

Nuevos clientes

Exceder las espectativas de los clientes

Perspectiva del cliente

Ventas

Tipo de quejas

Satisfacción de los clientes Perspectiva de los procesos internos

Procesos internos eficiente
- Cumplimiento del - Proceso - Frecuencia de errores - Calidad en la atención - Sistema de información - eficaces

Procesos

- Eficiencia en los procesos - Servicio legendario en la - atención al cliente - Calidad en la atención

Cumplimiento de los procesos asignados

Calidad en la atención

Sistemas de información eficaces

Inventarios

Potenciales

- Comunicación eficaz - Empleados satisfechos - Integración de los empleados

- Índice de satisfacción - del empleado - Rotación de empleados - Conflictos - Sugerencias y quejas - Capacitación

Empleados satisfechos

Integración

Comunicación

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La interrelación entre los inductores de la actuación y los indicadores de resultados, permite obtener una panorámica más amplia de la vinculación de la estrategia con el Cuadro de Mando Integral. El mapa estratégico recoge los objetivos estratégicos y las relaciones entre ellos. 58

Rotación de empleados

Incidencia de conflictos

Índice de satisfacción

Capacitación

Quejas y sugerencias

Retroalimentación

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Implicaciones en la gestión derivadas del diseño del CMI
A continuación se expone un conjunto de reflexiones que se desprenden de las implicaciones del proceso de diseño del Cuadro de Mando. La dirección de la empresa debe iniciar su reflexión preguntándose si en su empresa se ha levantado una barrera entre actividades operacionales y la estrategia. Esta barrera suele ser consecuencia de la falta de comunicación, planificación y evaluación o control. Es por tanto, de suma importancia, actuar con rapidez en la solución de esta situación. El diseño del CMI lleva consigo un importante conocimiento organizativo, facilitando la comunicación en la empresa. El CMI es uno de los elementos esenciales del sistema de gestión junto con el sistema de planificación, de compensación e incentivos, etc. Debe existir una correspondencia en el equilibrio entre estos sistemas consecuencia de su interdependencia. El diseño del CMI integra dos dimensiones: las funciones del negocio y las acciones estratégicas. Ambas son dimensiones fundamentales, por lo que se requiere que los miembros del equipo de trabajo de diseño las conozcan. El papel del CMI es especialmente relevante por su efecto sobre las interrelaciones y vínculos entre las actividades de valor en la empresa. En consecuencia, el análisis detallado de los procesos esenciales es una herramienta con un alto potencial en la integración entre estrategia y procesos. El responsable del diseño del CMI debe asumir una tarea más integradora que ayude a crear un contexto de colaboración. Su misión consistirá en dirigir y controlar las variables que afecten en todas las etapas de diseño.

La empresa diseñó un plan de acción que solventara las ineficiencias detectadas, y para ello se centró en dos líneas de acción: Una solución de los problemas a corto plazo. Un cambio en la gestión a largo plazo.

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La solución de los problemas evidentemente era una necesidad urgente, por lo que los ejecutivos de la agencia de viajes empezaron a buscar soluciones que rindieran resultados significativos para la empresa, en todos sus niveles; las medidas pretendían ir más allá de los límites de la forma usual de trabajar. Las propuestas de solución a corto plazo, se concretaron en las siguientes actividades: cursos de integración, incremento de sueldo, programas de capacitación y formación, reuniones semanales de ejecutivos para tratar los problemas y encontrar soluciones en conjunto y un control más estricto al distribuir y asignar las tareas a los empleados. La propuesta de un cambio en la gestión a largo plazo. El objetivo de este cambio en la gestión era llevar a la organización a un proceso de transformación, en donde se modificara de forma integral la manera de relacionarse, la comunicación, la forma de aprender, la planificación, el diseño de los procesos y el servicio a los clientes, para así lograr nuevas actitudes y nuevos sistemas, es decir, un nuevo sistema de gestión. En este contexto el Cuadro de Mando Integral debe sustentarse fielmente en la estrategia y en los requerimientos específicos de la organización. Dada la posibilidad de aprender por analogía a partir de experiencias de otras empresas del mismo sector, las empresas de servicios turísticos pueden estudiar la aplicación de estos resultados al caso de su propia realidad, primeramente aceptando que para sobrevivir y desarrollarse debe revalorizar y estimular el desarrollo de los recursos humanos que la integran, en tanto que en ellos residen los recursos estratégicos. Asimismo, generar un cambio con relación a los resultados que se pretenden alcanzar, orientado sus procesos al cumplimiento de su misión, visión y filosofía, comprendiendo que los resultados no solo se refieren a lo económico, sino también a la gestión.

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El identificar estas implicaciones de diseño del Cuadro de Mando en una empresa de servicios turísticos, permite ubicar en un contexto real las ventajas y desventajas del instrumento y obtener una reflexión de la dinámica organizacional. Como conclusión de todos los diagnósticos planteados, se puede decir que uno de los principales sucesos positivos que se obtuvieron al desarrollar el Cuadro de Mando Integral es que se generaron las pautas para que los responsables de la gestión de Viajes Caribú, S.L. comprendieran como funciona el negocio de forma integral, las necesidades de sus clientes y las de sus empleados. El adquirir el conocimiento de cómo funciona la empresa, permitió además que se esclarecieran los objetivos, y se plantearan metas concretas de trabajo. Se trata, por tanto, de que a partir del desarrollo del Cuadro de Mando Integral se proceda a un cambio en la forma de gestionar la empresa. Como consecuencia de la identificación de las disfuncionalidades de cada una de las dimensiones analizadas, que disminuían la efectividad de la gestión, éstas se pudieron agrupar en dos fundamentalmente: problemas en la gestión de recursos humanos y una inconsistencia entre los sistemas que integran la agencia de viajes. 60 61

MISIÓN EMPRESARIAL
La misión representa una expresión general del fin global de la empresa que debe estar acorde con los valores y expectativas de la misma, que se ocupa del alcance y los límites de la organización. Se puede formular en términos de diversas preguntas: ¿en qué negocios estamos?, ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea? La misión es específica para cada empresa y define su individualidad, lo que justifica que se encuentren definiciones de misiones empresariales muy distintas para empresas que se dedican a la misma actividad. La definición debe recoger: 1. Campo de actividad de la empresa, que hace referencia a los negocios en los que opera o puede operar en un futuro. 2. Las capacidades esenciales de la empresa, tanto presentes como futuras, que la dotan de ventajas competitivas frente a sus competidores.

VISIÓN EMPRESARIAL
La visión empresarial es el estado futuro deseado para la organización. Se trata de la aspiración en torno a lo que un estratega, como puede ser el presidente de la empresa, intenta centrar la atención y las energías de los miembros de la empresa. La visión, por tanto, identifica las desviaciones entre la situación deseable y real. Ello implica la consideración adecuada tanto de las condiciones del mercado, tecnológicas, económicas y sociales a las cuales tendrá que enfrentarse en el futuro la empresa así como la consideración de los recursos y capacidades disponibles o a los que debería acceder. Con dichas consideraciones la empresa puede enfrentarse a las amenazas y oportunidades del entorno que se le presenten además de poder aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades internas que posea.

OBJETIVOS
La elaboración de un Cuadro de Mando Integral se inicia con la correcta planificación de los objetivos estratégicos y la adecuada definición de los factores claves que van a marcar la pauta de actuación y control a medio y largo plazo. Los objetivos estratégicos se despliegan en un abanico de objetivos de segundo rango y que a su vez se correlacionan con otros objetivos parciales por departamentos o áreas específicas de actividad.

INDICADORES O INDUCTORES DE ACTUACIÓN

Glosario

Los indicadores son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Su selección y definición es lo que determina que la empresa tome uno u otro rumbo, ya que un indicador mal seleccionado puede inducir a una desviación en el comportamiento empresarial materializándose en el no cumplimiento de la estrategia empresarial. 63

Los indicadores deben facilitar la búsqueda de causas de ineficiencia y apuntar la orientación a seguir para la resolución de los problemas. Por otra parte, las fuentes de información requerida para su elaboración han de estar disponibles y ser de fácil accesibilidad.

objetivos propios de las estrategias de mercado. Los indicadores seleccionados pondrán de manifiesto la adecuación de la estrategia con variables tales como la cuota de mercado, la evolución del número de clientes, su nivel de satisfacción, la rentabilidad tenida por ellos, la puntualidad en las entregas, la calidad de los productos o su precio de venta.

METAS
Las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado. Las metas, como las acciones que implican el cumplimiento de los objetivos, deben ser realizables y definirse para un periodo de tiempo que permita la corrección de desviaciones para el cumplimiento de los objetivos.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Pretende explicar las variables internas consideradas como críticas así como definir la cadena de valor generada por los procesos internos de la empresa. Será preciso llevar a cabo el análisis de la innovación de modo que partiendo de la identificación de las necesidades y demandas de los clientes se desarrollen la soluciones y idóneas para su satisfacción. Los procesos operativos, desde la recepción del pedido del cliente hasta la entrega del producto al mismo, son controlados por los indicadores de calidad, tiempo de ciclo y análisis de desviaciones. Esta perspectiva incluye el servicio postventa que garantiza la adecuada atención y mantenimiento del cliente.

MAPA ESTRATÉGICO
Los mapas estratégicos pretenden mostrar una representación simplificada de la realidad ayudando a la dirección de la empresa a situarse en y saber hacia dónde ir, posibilitando conocer las respuestas a las cuestiones ¿dónde estamos? y ¿hacia dónde queremos ir y estar en el futuro en nuestros negocios? Un mapa estratégico debe proporcionar de un modo simple la descripción de la estrategia de la empresa. Los mapas estratégicos deben recoger el conjunto de objetivos estratégicos ordenándolos en las diferentes perspectivas representando las relaciones causa-efecto entre objetivos.

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Esta perspectiva permite analizar la capacidad de los trabajadores para llevar a cabo los procesos de mejora continua, la actuación de los sistemas de información y el clima organizativo que posibilita la motivación, la delegación de responsabilidades, la coordinación del proceso de toma de decisiones y la coherencia interna de los objetivos. La satisfacción de los trabajadores y su fidelización constituyen las premisas indispensables para el incremento de la productividad y la mejora continua del sistema. Las actividades y expectativas del personal han de estar alineadas con los objetivos generales de la empresa, de modo que el logro de las metas personales establecidas para los trabajadores va aparejado a la consecución de la estrategia empresarial.

RELACIONES CAUSA EFECTO
La elaboración de los diagramas de causa- efecto permite en un primer momento enlazar el entramado de objetivos orientados a la meta última y posteriormente desarrollar el sistema de indicadores vinculados a aquéllos. El sistema de objetivos debe mostrar la medida en que es factible la vinculación causal.

PERSPECTIVA FINANCIERA
Define la actuación esperada en virtud de la estrategia materializada en los objetivos financieros tales como la maximización de los beneficios y el valor de la empresa. Al mismo tiempo, la perspectiva financiera aglutina o recoge al resto de los objetivos e indicadores de las otras perspectivas. Desde este punto de vista han de considerarse los objetivos de crecimiento de la empresa, siempre vinculados a la evolución de los resultados y sin perder de vista el comportamiento del capital de trabajo y la liquidez. Los requerimientos de financiación y liquidez derivados de la política de inversiones inciden directamente en el análisis y control financiero.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Esta perspectiva tiene como objetivo el análisis de los segmentos de clientes donde se comercializan los productos o servicios que fabrica la empresa, repercutiendo en la determinación de las cifras de ventas y respectivos ingresos, recogiendo las estrategias de marketing, operaciones, logística, productos y servicios. Las preferencias de los clientes en relación con las variables de precio, calidad, funcionalidad, imagen y prestigio, han de ser explicadas dentro de los

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Perspectiva Financiera
Generales Total del activo (Unidades Monetarias) Total del activo-empleado (U.M) Ingresos-total del activo (%) Ingresos por productos nuevos o nuevas operaciones (U.M) Ingresos-empleados (U.M) Beneficios/total del activo (%) Beneficios por nuevos productos o nuevas operaciones (U.M) Beneficios/empleado (U.M) Valor de mercado (U.M) Rendimiento del total del activo (%) Valor añadido/empleado Rendimiento del total del activo (%) Rendimiento del capital empleado (%) Margen de beneficio (%) Contribución/ingresos, o margen de contribución (%) Contribución/empleado Flujo de caja (U.M) Patrimonio neto/total del activo, o solvencia (%) Rendimiento de la inversión (%) Costes totales (U.M)

Estrategia de crecimiento de los ingresos % Incremento de la Cifra de Negocio % Ingresos procedentes de: clientes nuevos, o zonas geográficas nuevas , o nichos de mercado nuevos, o líneas productivas o productos nuevos, o aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes Ingresos totales de otras unidades de negocio Rentabilidades por: clientes , o productos y/o servicios, o zonas regionales o canales de distribución .

Ejemplos de Indicadores

Estrategia de inversiones (ROI) Eficiencia en la utilización del Capital circulante: [saldo Clientes/Venta media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar [saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar [saldo PT/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos Terminados [saldo MP/Compra media diaria] --> Días de compras en Existencias de Materias Primas [saldo PST/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos Semiterminados

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Aumento del uso del Activo Inmovilizado Nivel de reutilización de Activos ociosos % Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa Rentabilidad: Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios] Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto] de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio] de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]

-

Número de quejas (cifra) Gastos de comercialización (U.M) Índice de imagen de marca (%) Media de duración de relación con el cliente (cifra) Media del tamaño del cliente (U.M) Clasificación del cliente (%) Visitas del cliente a la empresa (cifra) Media de tiempo entre contacto con el cliente y la respuesta de venta (cifra) Gastos por servicio/cliente/año (U.M)

Estrategia de productividad (costes) % Reducción de costes unitarios % Reducción de Gastos operativos, administrativos, generales, etc. Ventas por empleado Ventas por elemento de activo Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución

Perspectiva de Procesos Internos
Gastos administrativos/total de ingresos (%) Tiempo de proceso, pagos extra (días) Entrega a tiempo (%) Tiempo de espera medio (días) Tiempo de espera, desarrollo del producto (días) Tiempo de espera entre pedido y entrega (días) Tiempo de espera, proveedores (días) Tiempo de espera, producción (días) Tiempo medio para tomar decisiones (días) Rotación de stocks (días) Mejora de la productividad (%) Cambio en inventario de TI (U.M. 0%) Emisiones al medio ambiente por uso del producto (días) Impacto medio ambiente por uso del producto (días) Coste de error administrativo/ingresos por gestión (%) Contratos archivados sin error (días) Gastos administrativos/empleado (U.M)

Optimizar el valor para el accionista Flujos de Caja generados (Cash Flow) Beneficio por Acción Value Gap (como suma de los 2 Gap que se indican): Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido por el mercado). Gap estratégico (diferencia entre los flujos de caja que se quiere obtener y las previsiones realizadas realmente).

Perspectiva de Clientes
Número de clientes (cifra) Cuota de mercado (%) Ventas anuales/cliente (U.M) Clientes perdidos (Cifra o %) Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes (cifra) Clientes/empleado (cifra 0%) Ventas cerradas/contactos de ventas (%) Índice de clientes satisfechos (%) Índice de fidelidad de los clientes (%) Costo/cliente (U.M) Número de visitas a clientes (cifra)

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Investigación y desarrollo Gasto en I+D (U.M) Gasto en I+D/total de gastos (%) Horas, I+D (%) Recursos de I+D/total de recursos (%) Inversiones en formación/cliente (%) Inversiones en investigación (U.M) Inversiones en apoyo a nuevos productos (U.M) Inversiones en desarrollo de nuevos mercados (U.M) 69

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Patentes pendientes (cifra) Edad media de las patentes de la empresa (cifra) Mejoras sugeridas/empleando (cifra) Gasto en desarrollo de competencias/empleado (U.M.) Índice de empleados satisfechos Gastos de comercialización/cliente (U.M.) Relación de nuevos productos (con menos de X años de antigüedad) con respecto al catálogo completo de la empresa (%)

Recursos humanos Índice de motivación (cifra) Número de empleados (cifra) Rotación de empleados (%) Media de años de servicio en la empresa de los empleados (cifra) Edad media de los empleados (cifra) Tiempo de formación (días/año) (cifra) Empleados temporales/empleados permanentes Proporción de empleados con titulación universitaria (%) Absentismo medio (cifra) Número de mujeres con cargo directivo (cifra) Número de solicitudes de empleo en la empresa (cifra) Proporción de empleados menores de 40 años (%) Costo anual de formación per capita (U. M) Porcentaje de empleados fijos a tiempo completo (%) Costo anual de formación, comunicación y programas de apoyo per capita (U.M) Número de empleados temporales a tiempo completo (cifra) Número de empleados a tiempo parcial o contratista a tiempo incompleto (cifra)

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1. Ejemplo de ficha para recoger información relativa a objetivo estratégico, con las acciones a realizar para su consecución, el responsable de las mismas y propuestas de indicadores para medir la consecución.

Misión: Entregar las expediciones de los clientes en destino. Tareas: - Gestionar en tráficos la documentación de las expediciones - Gestionar en almacén las expediciones - Seguimiento de la entrega de las expediciones - Cierre de los servicios. Responsables: Jefe de Tráfico y Jefe de almacén Indicadores: INDICADOR Nº incidencias en la entrega Atrasos en las entregas Análisis tipología de incidencias RESPONSABLE Jefe de almacén Jefe de tráfico Jefe de tráfico SEGUIMIENTO semanal mensual mensual

Indicador: Nº incidencias en la entrega
Fuente información: Hojas de incidencias Forma de cálculo: (Nº incidencias / nº entregas) x 100 Forma de representación: gráfico de líneas semanal Indicador: Atrasos en las entregas Fuente información: Informe de retrasos Forma de cálculo: (Nº entregas atrasadas / nº entregas totales) x 100 Forma de representación: gráfico de líneas mensual
Fuente: Ministerio de Fomento (2005)

Ejemplos Fichas
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2. Ejemplo de ficha técnica para indicador, estableciendo su clase, definición y propósito, junto con la escala utilizada para la medida, la tendencia deseada, la forma de cálculo y el valor a alcanzar.
FICHA TÉCNICA DE INDICADORES DE GESTIÓN CETMOTRANS
%Quejas, reclamos y sugerencias resueltas DEPARTAMENTO DE CALIDAD TODOS LOS PROCESOS CLASE DE INDICADOR PROCESO RESPONSABLE SISTEMA SATISFACCIÓN USUARIO `Coordinador de calidad FUENTE DEFINICION (Que significa)

3. Ejemplo de evolución de objetivo estratégico en un gráfico que muestra de forma expresa al personal involucrado y resultados alcanzados.
PROCESO Responsable Indicador Criterio de aceptación Objetivo Plazo Cómo se mide REPARTO MERCANCÍAS DPTO. TRÁFICO / DPTO. ALMACÉN % ENTREGAS NO REALIZADAS EN PLAZO POR NUESTRA CULPA 0,5 % 0,3 % AÑO 2004 LISTADO RECOGIDAS APLAZADAS TRIMESTRAL COMITÉ CALIDAD

Indicador de eficacia en la solución de todos las quejas y sugerencias que presenten los clientes al Departamento de calidad PROPÓSITO (Para que sirve) Busca detectar el porcentaje de sugerencias y reclamos resueltos por parte del Departamento de calidad para mejorar la calidad en el servicio a los clientes. ESCALA Porcentaje COBERTURA MIN Todos los procesos 60% REFERENCIA Experiencia METAS SAT 80% FÓRMULA DE CÁLCULO Número de reclamos y sugerencias resueltas cubiertas Total de reclamos y sugerencias recibidas USUARIOS Comité de calidad OBSERVACIONES SOB 90% TENDENCIA Creciente TIPO Eficacia FRECUENCIA RECOLECCIÓN Mensual REVISIÓN Trimestral

Frecuencia de medición Informar de resultados a Mediciones
1. T 14 3559 0,39 0,30

FUERA PLAZO TOTALES % FUERA PLAZO CRIT. ACEPTACIÓN

2. T 22 4572 0,48 0,30

3. T 15 3986 0,38 0,30

4. T Total 44 95 7233 19350 0,61 0,49 0,30 0,30

*100

0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 Observaciones

1. T

2. T

3. T

4. T

Total

Fuente: Ministerio de Fomento (2005)

Fuente: Ministerio de Fomento (2005)

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Alberola, G. y Mula, J. (2005): “Diseño del Cuadro de Mando Integral para la gestión estratégica de una empresa de transporte”, IX Congreso de Ingeniería de Organización, Gijón. Aenor (2003): Norma UNE 66175:2003. Guía par la Implantación de Sistemas de Indicadores. Aenor Ediciones. Andrews, K. R. (1977): El concepto de estrategia en la Empresa, Universidad de Navarra, Pamplona. Berriozabal, I.; Garmendia, N. y Quiñones, V. (2003): “El Cuadro de Mando Integral: una herramienta útil también para el pequeño y mediano comercio”, Distribución y Consumo, Marzo-Abril, pp: 40-49. Dávila, A. (1999): “Nuevas herramientas de control: el Cuadro de Mando Integral”, IESE, Revista de Antiguos Alumnos, pp: 34-42. Horváth y Partners (2003): Dominar el Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000. Horváth y Partners (2007): Dominar el Cuadro de Mando Integral. Colección Management Deusto, Barcelona. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (2006): “Como implementar una nueva estrategia sin trastornar su organización”, Harvard Deusto Business Review, Abril, Número 145, pp: 24-36. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (2000): Cuadro de Mando Integral, Ed. Gestión 2000. Barcelona. Lawson, R.A.; Stratton, W.O.; Hatch, T. (2006): “Los beneficios de un sistema de cuadro de mando”, Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad,Vol. 73, Número 9, pp: 72-80. Martínez Pedrós D. y Milla Gutiérrez, A. (2005): La Elaboración del Plan Estratégico y su Implantación a través del Cuadro de Mando Integral, Díaz de Santos. Ministerio de Fomento (2005): “Anexos IV.A6: Gestión de Indicadores” en Modelos para Implantar la Mejora Continua en la Gestión de Empresas de Transporte por Carretera. Olve, N.G.; Roy, J. y Wetter, M. (2000): Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000, Barcelona. Rampersad, H.K. (2005): El Cuadro de Mando Integral, Personal y Corporativo: La Revolución en la Gestión por Resultados, 2ª Edición, McGraw-Hill, Barcelona.

Bibliografía
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