PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.L.

         

      PLAN DE MARKETING  KEBAB ALANDALUS S.L.       
Realizado por –José Luis Lustau Álvarez‐Cienfuegos.  Jerez abril de 2010.     

PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.L.  1.‐ INFORMACIÓN DE PARTIDA  1.1.‐ ANTECEDENTES  KEBAB ALANDALUS, S.L. es una pequeña empresa dedicada a la distribución y venta de productos  alimenticios congelados a pequeños establecimientos de restauración, hoteles y caterings. Su ambito  territorial abarca la provincia de Cádiz, teniendo su sede social e instalaciones en Jerez de la Frontera.  Su producto estrella son los pinchos de Kebab de pocho, ternera, cerdo y cordero así como sus salsas y la  maquinaria necesaria para su asado y corte.  Además está experimentando un fuerte crecimiento la venta de pasta congelada y sus diferentes salsas.  Otros productos vendidos son el pan congelado, la carne congelada de cerdo y ternera, el pescado y el  marisco congelado.  KEBAB ALANDALUS, S.L. fue creada en 2005 como empresa familiar en la que sólo uno de los socios  trabajaba en la empresa y cobraba por ello.  En 2008 entra un nuevo socio que compra el 50% de las participaciones sociales, 3.000 €. Este nuevo socio  provenía de una empresa mayor de la competencia con lo que conocía el sector y tenía una gran cartera de  clientes y de proveedores. Además es licenciada en Empresariales.  Después de la compra del capital social, y ante desavenencias entre los socios, al cabo de un año la nueva  socia compra a los otros socios el resto de participaciones sociales, haciéndose cargo de la deuda y de todo  el activo de la empresa.  A los pocos meses, y ante la desastrosa situación financiera surgida como consecuencia de deudas diversas  anteriores a la compra así como al estado calamitoso de las instalaciones, sobre todo la cámara de  congelación, unido a la gran inversión necesaria para inscribir a la empresa en el registro sanitario, entran  en la empresa nuevos socios, con lo que en la actualidad son tres socios con el 33,33% de las  participaciones sociales cada uno. Simultaneamente se realiza una ampliación de capital hasta llegar a los  50.000€.  De los dos socios uno actua como socio capitalista, avalando nuevas pólizas de crédito y alquilando una  nueva nave industrial a la empresa. El segundo socio, licenciado en Económicas, entra como responsable de  la administración de la empresa. La socia más antigua se encarga de las relaciones con clientes y  proveedores.  Se despide al comercial existente y se contrata a un conductor  La ampliación de capital se utiliza para cambiar de instalaciones: se instala una nueva cámara frigorífica de  15x5x3 m3 que permitirá pedir palets completos y comprar mercancia en periodos de baja demanda a  mejor precio.  Además se instalan en unas nuevas oficinas en la nueva nave con todas las licencias municipales y con  registro sanitario.  En la actualidad la empresa cuenta con un camión congelador y una furgoneta refrigerada, así como un  coche para la comercial.  El personal es el siguiente: 

PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.L.  ‐ ‐ ‐ ‐ 1 Comercial (Socia).  1 Administrativo por las tardes (Socio).  1 Administrativa por las mañanas (Contrato 4 horas).  1 Repartidor (Contratado) 

Además cuenta con una asesoría para temas contables y laborales.  Las deudas anteriores están saldadas.     1.2.‐ INTRODUCCIÓN.  Presentación del proyecto.  El proyecto empresarial consiste en la distribución y venta de productos alimenticios cocinados  congeladosy sin congelar y otros productos a pequeños establecimientos de restauración, hoteles y  caterings cuyo escaso poder de compra haga que Kebab sea competitiva con respecto al precio de otros  distribuidores, dando un servicio consistente en servir pequeñas cantidades de una gama amplia de  productos, con formas de pago no superiores a los 15 días, llegando a los 30 en algunos casos.  Ubicación de la Empresa.  Se encuentra ubicada en el polígono industrial del Portal de Jerez de la Frontera. Este polígono se  encuentra muy bien comunicado con todas las autovías que comunican las cuatro grandes zonas de la  provincia de Cádiz: Bahia de Cádiz, Sierra de Cádiz, Campo de Gibraltar y Costa noroeste/Guadalquivir.  Productos:  Son productos baratos y asequibles para todos los bolsillos.  Productos alimenticios congelados:  ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ Kebab de pollo, ternera, cerdo y cordero con sus salsas.  Pasta cocinada congelada con sus salsas.  Quesos.  Panadería industrial precocida congelada.  Pastelería, bollería insustrial congelada.   

Público objetivo:  ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ Pequeños establecimientos de restauración ( bares, mesones, ventas, restaurantes…)  tradicionales.  Pequeños restaurantes de comida rápida en zonas residenciales y barrios de elevada densidad  de población o clase baja o media(bagueterías, pizzerias, hamburgueserías….).  Establecimientos de comida rápida para llevar.  Pequeños establecimientos hoteleros con servicio de bar o restaurante.  Empresas de Catering locales y de tamaño pequeño.   

 

Destacar que el público objetivo de estos establecimientos es: 

PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.L.    Restaurantes comida rápida:  ‐ Jóvenes entre 15 y 30 años de nivel económico bajo‐medio medio‐medio.   

 

Pequeños establecimientos de restauración tradicionales, establecimientos hoteleros y Caterings:  ‐ Personas entre 20 y 65 años de nivel económico medio‐medio y medio‐alto. 

 

Establecimientos de comida rápida para llevar:  ‐ Personas entre 15 y 65 años de nivel económico bajo‐medio, medio‐medio y medio‐alto. 

2.‐ MISIÓN  Consistirá en la distribución y venta de una amplia gama de productos alimenticios a pequeños  establecimientos del sector de la hostelería que no tengan poder de compra con los grandes distribuidores  de forma que nuestra empresa les pueda servir pequeñas cantidades de una gran gama de productos a  unos precios competitivos, aunque no sean los más baratos, aprovechando nuestro poder de compra y su  poder de venta al contado.  Es decir venderles muchas veces pequeñas cantidades de una amplia gama de productos de forma que una  vez nuestros clientes hayan vendido nuestros productos, casi siempre en cash, nos pagen ese producto ya  vendido. Y esto se consigue sirviendoles lo que pidan cuando lo pidan con el menor margen de respuesta  posible.  A todo lo anterior se añade el hecho de que se sirve en todas las zonas geográficas de la Provincia de Cádiz,  independientemente de la densidad de clientes objetivos que exista.  Con eso tenemos ventaja competitiva, sobre todo ahora donde el crédito comercial no existe.    3.‐ VISIÓN  En un horizonte de dos años nuetra empresa pretende:  ‐ ‐ ‐ Recuperar la inversión.  Ampliar la fuerza de ventas ampliando nuestra cartera de clientes y fidelizando a los actuales.  Ampliar la gama de productos a ofrecer a los clientes, sin descuidar sustitutivos de los  existentes, de forma que se optimice el esfuerzo comercial, procurando que sean productos  que nuestra competencia directa no tenga para ser los primeros, aunque luego nos imiten.  Mejorar los medios de distribución para conseguir acortar el tiempo de respuesta.  Ampliar la gama de productos comprada directamente a fabricantes para lograr precios más  asequibles. 

‐ ‐

  4.‐ VALORES    ‐ Trabajo en equipo de todos los trabajadores de la empresa dando libertad de aportar nuevas  ideas y sugerencias y lograr que se trabaje para lograr los objetivos globales. 

333 1.L. sin olvidar que lo primordial es que  nos sea rentable a la empresa.00 263.220.000  Habitantes respectivamente (IAE):  Población Superficie Localidades con más de  20.851 159 143 2% 4% 21.752 205.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.288 6% 2% 17% 5% 7% 371 234 173 3.427.  ‐ Trato personalizado y agradable al cliente.364 64.1.333 542 205 89 1.722 2.Información Externa 5. Detectar posibles cambios de sus deseos.437.240 86.815.00 En la tabla 2 y 3 se detallan los principales datos demográficos en las ciudades de más de 20. 9% 1% 115.  Trato honesto y sincero con nuestros proveedores de manera que se genere confianza mutua  entre ambos.171 20.00 107.273 629 1.467.00 111.    SUPERFICIE  POBLACIÓN % s/Prov. nº Ha.436 11%  23%  31%  8%  27%  100%  ZONA GEOGRÁFICA DENO.200 10.000 y 25.  40% 22% 21% 9% 9% 100% 582 153 112 177 54 164 829 1. Esto facilita la planificación de rutas comerciales y de  distribución de productos. satisfaciendo sus necesidades de forma que el  cliente perciba que queremos maximizar su rentabilidad.188 19 159 3% 1% 16% 0% 2% .  En la tabla 1 se detallan los principales datos demográficos de la provincia por zona geográfica (IAE).977 66 331 10% 0% 127.000 Ha  Zona 11004 Algeciras CG 11006 Arcos de la Frontera JF 11007 Barbate BC 11008 Barrios (Los) CG 11012 Cádiz BC 11015 Chiclana de la Frontera CC 11014 Conil de la Frontera CC 11020 Jerez de la Frontera JF 11022 Línea de la Concepción (La) CG 11027 Puerto de Santa BC nº Ha % s Prov.00 254. ENTORNO SOCIO CULTURAL  La provincia de Cádiz se divide en cuatro grandes áreas geográficas por la facilidad de comunicación por  carretera entre las diversas localidades de cada zona.847.341 12 76.982 7.-Entorno exterior.017 59 528 2% 2% 22.941. Densidad Km2 % s/Prov.344 86 3% 7% 31. demandas y  expectativas.  Bahía de Cádiz Campo de Gibraltar Jerez Costa de Cádiz Sierra de cádiz Total Tabla 1  BC CG JF CC SC 482.00 1..  ‐ ‐   5. DENSIDAD Km2  % s Prov.

645 Localidades con más de  25.017 3% 59 528 7% 11012 Cádiz BC 127.434 1.982 847.606 50%  420.648 27.137 195 377 303 196 84 31 147 171 3.769 57%  93.155 8% 3.341 12 0% 11015 Chiclana de la Frontera CC 76.  Por edades y sexo la estructura demográfica se expone en las tablas 4 y 5 (INE)  Ambos sexos nº Ha 1. centrando el servicio en poblaciones de mas de 20.653 64.001 3% 2% 8% 2% 5% 84% 202 332 3.333 9% 1.376 50% 427.653 2% 195 147 2% 11032 Sanlúcar de Barrameda BC 64. 11004 Algeciras CG 115.155 28.594 219.137 31 0% 11033 San Roque CG 28.648 3% 202 196 3% 11030 Rota BC 27.L.. Densidad Km2 % s/Prov.610 48%  106.198 43% 69.000 Ha.220.028.240 5% 3.235             .188 16% 11022 Línea de la Concepción (La) CG 64.  se  llega al 46% de la población controlando solo el 38% del territorio. se sirve al 79% de la población abarcando el 46% del territorio y 15 localidades.918 96. 12 poblaciones.  María (El) 11028 Puerto Real 11030 Rota 11031 San Fernando 11033 San Roque 11032 Sanlúcar de Barrameda TOTAL Tabla 2 BC BC BC CG BC 39.436 38% Tabla 3 Como se puede apreciar.434 5% 377 171 2% TOTAL 1.288 7% 542 159 2% 11028 Puerto Real BC 39.467 79% 164 7.918 2% 332 84 1% 11031 San Fernando BC 96.410 Mujeres % s/sexo  nº Ha 50%  620.390 Superficie 3% 1% 0% 2% 2% 46% Población Zona nº Ha % s Prov.000 Ha.333 19 0% 11027 Puerto de Santa María (El) BC 86.171 6% 371 205 3% 11020 Jerez de la Frontera JF 205.984 52% 113.230. Si se trata de poblaciones de más de  25.967 162.200 10% 10.000 Ha  Población por edad y sexos TOTAL EDADES 0-15 años 16-64 años 65 y más Tabla 4 Varones % s/sexo  nº Ha 50% 609.364 17% 173 1.344 86 1% 11006 Arcos de la Frontera JF 31.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.

 miles   personas) Parados. 41% Gráfico 1     Como se puede observar.606 68%  420. Esta es la población consumidora de los productos de la empresa ya que tiene  poder adquisitivo al estar en edad de tabajar  y necesidades que cubrir (básicas: alimentarse  y de  pertenencia a grupo: vida social). parado u ocupado.  44% Ocupados.410 Mujeres % s/edad  nº Ha 620.984    19% 113.  Esto indica que la mayoría de las familias en la Provincia tienen rentas bajas por lo que se puede atisbar que  compran productos que satisfacen necesidades básicas y de pertenencia a grupo por lo que la principal  variable de compra es el precio para estos productos.967 162. no está  en edad de trabajar o no puede.235   Se observa paridad entre número de varones y mujeres en todos los tramos deedad menos en el de más de  65 años.L.  405.230. esto es.  Igualmente el grupo entre 16 y 64 años es el más numeroso.645 Varones % s/edad  nº Ha 609.  Hábitos y ocupación de la población    La distribución de la población según sea clase activa. 15% Inactivos.  .769 15%  93.  142. representando el 70% de la población tanto en  varones como mujeres.594 219.610    17%  106.376.  Población por edad y sexos TOTAL EDADES 0-15 años 16-64 años 65 y más Tabla 5 Ambos sexos nº Ha 1. 438. se ve en el gráfico 1:  % Situación de actividad  en Cádiz (% sobre Población. el porcentaje de personas sin tabajar supera al de personas ocupadas en un 9%.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.198 11% 69.376 70% 427.982 847.224. o clase inactiva.

PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.00    500.20    Agricultura y pesca 516.255.0 40.000.000.00    1.000. tal y como semuestra  en el gráfico 2.00    2.000.000.  Población ocupada s/ ramas de actividad en Cádiz 3. ocupa en la provincia.00    1.0 ‐ 1981 1991 2001 Evolución ocupación de la mujer Cadiz (miles de personas)   En cuanto a la población ocupada por ramas de actividad. Debido a la crisis de la  construcción y a la industrial.39    Industria Construcción Servicios   .000.250.526. este sector acelerará su crecimiento los próximos años.  Un dato a tener en cuenta es el ritmo de incorporación de la mujer al mercado de trabajo.000.0 60.00    2.38    621.641.  Situación familiar en Cádiz con relación a la actividad  de sus miembros Todos activos  parados 8% Al menos  mitad parados 21% Ningún activo  parado 71%   De todas formas el gráfico anterior demuestra que el  nucleo familiar apoya o puede ayuada a hacerlo en el  92% de los casos a la población inactiva.000.  120. El peso  de este sector en la ocupación de la población sube ligeramente cada año.500. el sector  servicios es el que más personas. aproximadamente al 70%.00    ‐ 2. con diferencia.500.0 80.208. ver gráfico 2 ya  que el trabajar fuera de casa supone que hay más población que necesita comer fuera de casa o que no  tiene tiempo de preparar la comida en casa todos los días.0 100.03    273.0 20.L.000.

09 h.09 2.  En cuanto a la estructura del gasto en hogares en Andalucía se puede ver en el gráfico 6 que el gasto en  Hoteles.  por ejemplo) y trabajo. Vivienda .552.41 Trabajo Estudios 1. hogar y familia (entre otras cosas labores del hogar).2 Hogar y familia Trab.  150    149    148    147    146    145    144    143    142    141    140    1991 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Número de horas/mes trabajadas en Andalucía Gráfico 4 En definitiva el tiempo libre aumentará. café y restaurantes es del 11 % solo superado por transportes (16%).   Por tanto. se pude esperar que el nº de horas/ mes descienda en los próximos años debido a la profunda  crisis económica actual. para vida social se emplea  2. solo superado por medios de  comunicación. voluntario reuni Vida social y diversión Dep. Por tanto interesa saber en que se emplea el tiempo libre:    Tiempo medio  diario por actividad en Cádiz 12 10 8 6 4 2 0 11.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S. cafés y restaurantes  . Uniendo Comida y Hoteles. con la  familia o haciendo vida social. Por tanto el tiempo de ocio se pasa consumiendo medios de comunicación.33 Cuidados personales 7. y actividades aire Aficiones y juegos Medios comunicación   Como se puede ver en el gráfico 5.L.  Se adjunta gráfico nº 4 en el que se observa que  nº de horas trabajadas al mes en Andalucía depende  fuertemente del ciclo económico ya que el nº de horas desciende en momentos de crisis y asciende en  momentos de bonanza.  agua…(22%) y la comida y bebidas no alcohólicas (15% ). cuidados personales (dormir y comer.electricidad.071.34 5. El repunte de horas en el año 2007 apunta a un descenso de la productividad  debido a la actividad en sectores con mano de obra extensiva sin gran valor añadido.44 3.2 2.48 2.

00 2.44 2.00 0.00 1.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S. y beb.63 439.500.53 4.88 399.00 Gráfico 6   La tendencia del gasto en Alimentación y restauración ha crecido enormemente en los últimos años. Esta tendencia sin duda se reducirá con la crísis económica actual.  Gasto medio en hogares por unidad de consumo en Andalucía 3.500. no alcoh.00 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Alim.500.000.31 3.00 2.00 1.29 966.L. son los que más porcentaje de compra potencial tienen en los hogares de Andalucía. cafes y restaurantes Cantidad agregada Gráfico 7                       .500.47 1.485.34 1.32 2.000.164.00 476.00 500.00 120.81 1.00 4. pero sin duda pone de manifiesto la importancia que la población da al gasto en  estos conceptos.000.546.000.00 3.500. Hot.000.071.00 3.158. tal y  como se aprecia en el gráfico 7. comida preparada o congelada para llevar o comer en un  establecimiento.81 1.00 0.00 1.759.00 3.  4.00 1.000.500.00 2.500.000.00 2. hasta  incluso cambiar de signo.56 500.  asciende al 26% con lo que nuestros productos.606.000.

PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.  3. seran  mejores en calidad y En el futuro no habra tanta  preocupacion por tene El almuezo ya no es la comida  fundamental Los jovenes prefieren la cocina  inter.  Se recurrira a productos precocinados y/o congelados espaciando las compras. 4.  En el siguiente gráfico se comprueba la evolución que según el INE tendrán los hábitos del consumo de  alimentos en el hogar:  Encuesta de evolución del consumo de alimentos en el hogar En el futuro.  Salarios.  % Población según tramos salariales Tramos salariales 9% 18% 28% 11% 34% (0.L..1 En el futuro. 1260) (1261. horarios y forma de adquirirlos. seran  En el futuro no  mejores en calidad  habra tanta  y.  Tal y como se aprecia en el gráfico el 61% de la población gana menos de 1260 € por lo que el poder  adquisitivo de la mayoría de los gaditanos es bajo o bajo‐medio. La cocina tradicional se esta  perdiendo La gente hara regimen una vez al  año 1 0 1 2 3 4 5 6 Gráfico 8   Como se observa.1 La cocina tradicional  se esta perdiendo. 625) (626.4 La gente hara  regimen una vez al  año.  5. la gente cada vez preparará menos la comida que será más variada y menos tradicional. 3. 5.4 Los jovenes  prefieren la cocina  inter. 5. se encargara mas  comida a domicilio La compra de alimentos se  espaciara Los alimentos precoci. Además se encargará más  comida a domicilio y cada vez más se asimilarán hábitos alimenticos más internacionales en cuanto a  productos. 1875) (1876. 2500) >2500   . se  encargara mas  comida a domicilio.2 preocupacion por  tene. 4.8 La compra de  alimentos se  espaciara. 5.8 El almuezo ya no es  la comida  fundamental.4 Los alimentos  precoci.

  La gente cada vez preparará menos la comida que será más variada y menos tradicional.3 en Andalucía.  Conclusiones entorno socio cultural.9% en España y del 6. sobre todo en el sector servicios que representa al 70% de  los ocupados. 32% 7./establecimiento. horarios y forma de adquirirlos. Se  recurrira a productos precocinados y/o congelados espaciando las compras.  El gasto en alimentación y establecimientos hoteleros y de restauración es el más importante  de los hogares. En la siguiente tabla se muesta por población el  numero de estos establecimientos y se relaciona con la población de cada una de ellas‐ Destacar que las  . según el anuario económico de 2009 de La Caixa sólo en la provincia de Cádiz existen  8. 42% Comercio 25. 10% Banca y seguros Otras actividades de  servicio   Es de destacar que.L.  ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ La provincia se divide geográfica y demograficamente en 4 zonas en función de la proximidad  entre sí de los nucleos de población de cada zona.  La población entre 16 y 64 años (consumidores potenciales) supone el 70% de la población.  Existen 15 poblaciones de más de 20.000 Ha.975   . Además se  encargará más comida a domicilio y cada vez más se asimilarán hábitos alimenticos más  internacionales en cuanto a productos.  existiendo paridad entre sexos.  El 41% de la población está ocupada. con lo que cada vez se ocupa menos tiempo de la comida y  compras.  La evolución de la incorporación de la mujer al mercado laboral experimenta un movimiento  acelerado.6%.  ‐   ENTORNO ECONÓMICO    El número de establecimientos por actividad económica se representa en la siguiente gráfica : Establecimientos por actividad económica en Cádiz 4.447   .PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S. habiendo experimentado un crecimiento desde 2003 a 2008 del 6. 7% Industria y energía 7.949   . Además su evolución en el tiempo es de crecimiento continuo y apreciable.  El nivel salarial de la provincia es bajo‐medio. que abarcan el 46% de la superficie provincial y  sirven al 80% de la población.107   .  El tiempo de ocio se pasa consumiendo medios de comunicación.221   . La familia se convierte en el soporte de la poblacion inactiva. con la familia o haciendo vida  social. Este  crecimiento fue del 3.126 establecimientos dedicados a la restauración lo que supone una densidad de 150  Ha. 9% Construcción 32.

6 6.7 ‐52.333 24 45 398 123 542 202 89 332 3.1 ‐53.8 11.139 8.920 17.1 8.005 1.L.447 4.5 23.5 ‐15.8 5.9 8.6 ‐5.7 ‐6.4 ‐30.8 1.0 .8 ‐56.8 7.734 31.0 18.648 7.017 22.752 76. Esto es por la  existencia de turismo estacional en verano.240 11.6 0.851 21.333 5.123 2.4 1.564 115.344 43 59 159 66 118 150 67 10.326 28.918 96.200 3.514 8.341 17 234 371 560 32 68 18 173 30 3.8 2.363 1.879 2.3 ‐2.5 ‐11.653 64.8 ‐3.0 ‐3.994 17.109 20.4 15.  poblaciones de la costa todas menos una superan la media de Ha.4 10.330 64. Alcalá de los Gazules  Alcalá del Valle  Algar  Algeciras  Algodonales  Arcos de la Frontera  Barbate  Barrios (Los)  Benalup‐Casas Viejas  Bornos  Bosque (El)  Cádiz  Castellar de la Frontera  Conil de la Frontera  Chiclana de la Frontera  Chipiona  Espera  Gastor (El)  Grazalema  Jerez de la Frontera  Jimena de la Frontera  Línea de la Concepción  (La)  Medina‐Sidonia  Olvera  Paterna de Rivera  Prado del Rey  Puerto de Santa María  (El)  Puerto Real  Puerto Serrano  Rota  San Fernando  San José del Valle  San Roque  Sanlúcar de Barrameda  Setenil de las Bodegas  Tarifa  Trebujena  Ubrique  Sierra  Sierra     Costa        Costa  Costa        Sierra  Costa  Sierra  Costa  Costa  Costa  Sierra  Sierra  Sierra        Costa           Sierra  Costa        Costa        Costa  Costa  Sierra  Costa     Sierra  5.364 10.629 5.578 5.7 3.977 7.4 9.092 27.8 27.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.058 127.3 11.288 39. / Establ./Km2 Actividades de restauración y bares Densidad actividades restauración y bares Ha.077 59 371 74 64 28 51 673 200 30 280 413 12 238 440 19 224 35 105 149  179  130  132  164  160  138  137  125  198  129  141  194  106  148  75  334  313  159  191  175  173  156  135  199  118  128  198  236  100  233  361  120  146  158  79  198  163  2.3 ‐36.171 18.5 ‐2.155 4.660 5.9 ‐57.137 19 195 377 36 42 99 245 38 30 12 875 35 194 165 161 57 41 16 905 16 195 515 245 12 6 14 1.5 13.5 10. Por establecimiento.434 2.  Variación actividades de restauración y bares 0308 (%) Cádiz Zona s/turismo Población Densidad estacional Ha.0 13.071 12 114 59 1.227 205.8 6.8 8.995 86. Ha.736 6.

 tal y como se muestra en la tabla 6:  Variable  PIB  Demanda  Consumo privado  Inversión   Bienes equipo  Inversión en construcción  Vivienda  Valor  ´‐3. hogar Comercio al por mayor de art.L.019 205. El último intertrimestral cayó un 0.90%  ‐15.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.  consumo duradero Comercio al por mayor  interindustrial 688. 2% 405.   El PIB provincial es el 76% del de la media Nacional (Base 100) y en Andalucía del 80. calzado y art. perfum.222. la estructura del comercio al por mayor en la provincia de Cádiz es el expuesto en la gráfica  siguiente:  Costa     Sierra              12.20%  ‐24. 58% 215.3% en Cádiz y un 10.218.  Vejer de la Frontera  Villamartín  Zahara  Total Provincial  Promedios  Máximo  Mínimo    Por otra parte.10%  Sube un 0.393 58.6% tanto en  España como en Cádiz. 5%     La actividad del comercio mayorista se incremento un 18.50%  Observaciones  Lleva 7 trimestres cayendo.  En España el cuadro de coyuntura económica del 4º trimestre de 2. confec. En 2009 fue de ‐3. Trimestre 2009. Cae desde  hace seis trimestres  Denota la profunda crisis industrial y de la vivienda..50%  ‐12. alim.077 6 115  157  169  150  166  361  75  7.523 1.126 387 1.8 en España en el periodo  2003‐2008.385 1.21.0             Estructura del comercio al por mayor en Cádiz Materias primas agrarias.991 12..009 (INE) no puede ser más  desalentador.6 8.2 ‐40.3% con respecto al 3er.341 12 113 79 9 8. 6% 180.364 1. y  mant.  cuero Productos farmac.  Cádiz es una de las provincias con menor renta per capita de España.  bebidas y tabaco Textiles.  .1%  interanual  ‐3. 11% 2.523 49 58 21 167 561 10.30%  ‐10. 18% 99.

 Muchas  empresas de flota están comprando masivamente. €  Disminuye un 48% debido a la disminución de las  importaciones.60%  ‐80%  5.10%  ‐24.  Oferta  Agricultura  Industria  Energía  Construcción  Servicios  Indicadores de actividad  Servicios  Comercio  Producc.317.800 puestos de trabajo interanual  Disminución interanual de 546.645.30%  ‐5.5%  39.     Destrucción de 1.83%  18. €  9. Construcción  Edificación  O. Los deudores concursados han  aumentado un 79. Aumento vertiginoso del  226%  450. Siete  trimestres cayendo  Fuerte caida de la demanda eléctica     Está cayendo desde 1er trimestre de 2009 pero se mantiene  mas o menos estable.7%  Sube debido a las ayudas públicas y la subida del IVA. Directas exteriores en  España  Préstamos del exterior  Activos netos  Indicadores financieros  Tasa de morosidad  Financiación familias  Financiación Empresas  Sector público  Déficit Público  Deuda del Estado  Mercado laboral  Parados/Tasa de paro  Tasa de Paro jovenes  Ocupados  Afiliación SS  ‐1.70%  ‐4.900  17.611 Mll.8%.419 Mll.37%.62%  45.80%  ‐11. El año anterior subierón  un 4.80%  ‐1.60%  18.90%  ‐10.5% del PIB.6% con respecto a 2008.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.  Retrocede por tercer trimestre consecutivo  Retrocede por quinto trimestre consecutivo  99.746.  ERES y ERTES en parcticamente todas las factorías en territorio  Nacional  ‐13.27%  ‐16.000  19.L. En 2008 fue del 2.739 afiliados  .8%  Activos netos del BdE frente al Eurosistema  El año anterior fue del 3.538  Recordar que para que en España se cree empleo se necesita  crecer a más del 2%.90%  47%  ‐14.7% en  2009. La licitación ha subido un 3. La obra civil es  mucho menos intensiva en mano de obra que la edificación.08%  ‐1%  ‐0.     Capital prestado para compra de vivienda baja un 15.90%  ‐8.  ‐16%  ‐26%  ‐64%     ‐0.10%  Septima caida consecutiva  En caida libre.210.  Aumenta un 58%  €  4.785 Mll.Civil  Creacción de empresas  Compra venta de  viviendas  Venta de coches  Producción de coches  Sector exterior  Deficit Comercial  Exportaciones  Importaciones  Inv. Peor situación desde la crisis del 1975. Industrial  Producc.30%  Préstamos no fiancieros  y a familias.  Vigésima caida consecutiva  Vigésima caida consecutiva  Vigésima caida consecutiva  Pone de manifiesto el fuerte ajuste inmobiliario.80%  ‐15.11%  ‐26.

  Aumento del paro y de la retración de la oferta. además de liquidez.  La tasa de morosidad seguirá creciendo.  ‐ ‐ ‐ Aplicación e inspección más estricta de reglamentación municipal sobre licencias de obras. planes de seguridad y de emergencias.  Seguirá la falta de financiación y de liquidez para las empresas y familias. no hay que olvidar el afán recaudatorio. condiciones de higine en centros  de trabajo.L.  Aplicación e inspección de la legislación laboral y Seguridad y Salud: altas y régimen de la S. Además debido a la caida de actividad.133.792  Capital prestado para compra de vivienda baja un 15. las Administraciones  Públicas pudeden dedicar más tiempo a labores de inspección.7% en  2009. uso  y apertura.  ‐ ‐ ‐ ‐ ‐   Profunda crisis económica que va a seguir hasta al menos mediados de 2012.  Aplicación e inspección más estricta de la reglamentación sanitaria y de manipulación de  alimentos. demanda  y la actividad.7%  Además según el informe de proyecciones del Banco de España. y más en estos momentos de crisis. La licitación ha subido un 3.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S. existencia de servicios de prevención.  Autónomos  Empresas  ‐130. empresarios del sector que temen la competencia desleal y  usan la legislación como barrera de entrada debido a las inversiones a realizar para su cumplimiento.  Las Administraciones Públicas comienzan a tener problemas de solvencia. ya sea en tasas como  en multas.  También. de las Administraciones Públicas.  Social.080  ‐67.401  de un total de 3.  evaluaciones de riesgos…  . la probabilidad de que la economía  española no salga de la depresión está entre el 80 y el 90% y de que crezca el 1% solo del 20%. asociaciones de consumidores.  La actividad económica por sectores está graficada en el gráfico 9:  Producción por sectores económicos Agricultura y  pesca 5% Industria 11% Construcción 14% Servicios 70% Gráfico 9   Conclusiones entorno económico.    ENTORNO POLÍTICO‐LEGAL Y ECOLOGICO  En el ámbito político se puede preveer un endurecimiento de las inspecciones reglamentarias a los  establecimientos donde se manipule cualquier producto alimenticio debido sobre todo a la presión de los  consumidores. Tipos de contrato (comprobar si existe fraude de ley).

5 A  6 1 1 6 A  4 1 1 4 A  .25 MP  0.  evaluaciones de riesgos…  impacto     probabilidad periodo         TOTAL  A /O           5 0.  nulo  nulo        muy alto  1  1  0.7 PUNTUACIÓN   FACTORES     Entono jurídico ‐ político    ‐ Aplicación e inspección más  estricta de reglamentación  municipal sobre licencias de  obras. demoras en cobro de IVA mediante inspecciones…  En el ámbito ecológico cada vez más personas se interesan por productos alimenticios ecológicos:  ‐ ‐ ‐ ‐   Tabla de valoración de oportunidades y amenazas del entorno global.  Social.  ‐ Aplicación e inspección más  estricta de la reglamentación  sanitaria y de manipulación de  alimentos. uso y apertura.  ‐ ‐ Aplicación e inspección de la reglamentación Mediambiental: vertidos de todo tipo y ruido.L.  Aplicación e inspección más estricta de la legislación fiscal: mayores trabas para retrasar  tributos.  Envases reciclables. existencia de  servicios de prevención. planes  de seguridad y de emergencias. condiciones de higine en  centros de trabajo.3 0.5 Cultivo biológico.  ‐ Aplicación e inspección de  la legislación laboral y Seguridad  y Salud: altas y régimen de la S.    Se construye la tabla valorando los principales factores según la siguiente baremación:  FACTORES     impacto rentabilidad     probabilidad de que  ocurra     periodo de ocurrencia      VALORES  medio  muy fuerte     0  5 10    escaso  medio  alto  0  muy LP  0  LP  0. Tipos de contrato  (comprobar si existe fraude de  ley).75 C‐MP  <1 año  0.  Tipo de mano de obra.5 0.5 1 2.  Lugar de origen.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.

  ‐ Aumento del paro y de la  retración de la oferta.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.        Entorno social    ‐ La evolución de la  incorporación de la mujer al  mercado laboral experimenta un  movimiento acelerado. con la familia o  haciendo vida social.75 A  1 1 1 1 A  1 1 1 1 A  3 5    0.75 1 6 O  .  ‐ El gasto en alimentación y  establecimientos hoteleros y de  restauración es el más  importante de los hogares. horarios y forma de  2 1 1 2 A  6    1    1    6 A       1 0.75 1 5.25 O  8 0.  ‐ Aplicación e inspección de  la reglamentación  Mediambiental: vertidos de todo  tipo y ruido. Además  se encargará más comida a  domicilio y cada vez más se  asimilarán hábitos alimenticos  más internacionales en cuanto a  productos.  ‐ Aplicación e inspección más  estricta de la legislación fiscal:  mayores trabas para retrasar  tributos. demoras en cobro de  IVA mediante inspecciones…        Entorno económico    ‐ Profunda crisis económica  que va a seguir hasta al menos  mediados de 2012.  ‐ La gente cada vez preparará  menos la comida que será más  variada y menos tradicional.  ‐ Las Administraciones  Públicas comienzan a tener  problemas de solvencia. además  de liquidez.75 1 0. Se  recurrira a productos  precocinados y/o congelados  espaciando las compras. con lo  que cada vez se ocupa menos  tiempo de la comida y  compras.5 O  7 0.75 1 4.  ‐ El tiempo de ocio se pasa  consumiendo medios de  comunicación.75 A          7 1 1 7 O  6 0.L.  ‐ Seguirá la falta de  financiación y de liquidez para  las empresas y familias.75 A  3.  Además su evolución en el  tiempo es de crecimiento  continuo y apreciable.  ‐ La tasa de morosidad  seguirá creciendo.25 0. demanda   y la actividad.75    1 1 0.

  El tiempo de ocio se pasa consumiendo medios de comunicación.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S. el público objetivo de estos establecimientos es también grandísimo en la provincia  de Cádiz.  Establecimientos de comida rápida para llevar.  El número y densidad de establecimientos dedicados a la restauración y bares en la provincia  de Cádiz es muy elevado.  Pequeños establecimientos hoteleros con servicio de bar o restaurante.L.  El gasto en alimentación y establecimientos hoteleros y de restauración es el más importante  de los hogares. uso y disfrute del tiempo de la población y gasto por  actividad. se comprueba que el tamaño del mercado del sector es  grande:  ‐ ‐ ‐ La tipología de los establecimientos de los clientes potenciales supone un porcentaje altísimo  sobre el total de los establecimientos de restauración y bares. ventas. aunque se ha resentido con la crisis no ha sufrido tanto  como otros y las encuestas de tendencias de consumo en España indican que cada vez se comerá mas  veces fuera.  ‐ El nivel salarial de la  provincia es bajo‐medio.  Empresas de Catering locales y de tamaño pequeño. comida congelada y precocinada y cada vez menos tradicional. con la familia o haciendo vida  social.2.  ‐ ‐ ‐   FACTORES DE ÉXITO Y ATRACTIVO DEL SECTOR. evitando grandes superficies donde los establecimietos  suelen ser franquicias (bagueterías.).  Dentro de este mercado se han identificado los siguientes clientes potenciales:  ‐ ‐ Pequeños establecimientos de restauración (bares. debido a los bajos sueldos. mesones.    6 1 1 6 O  5. restaurantes…)  tradicionales..  Tamaño del sector. hamburgueserías…. Además su evolución en el tiempo es de crecimiento continuo y apreciable.SECTOR El mercado en el que se va a operar es el de la provincia de Cádiz. Esto se refuerza por el hecho de  .  adquirirlos.  Pequeños restaurantes de comida rápida en zonas residenciales y barrios de elevada densidad  de población o clase baja o media.  Tras estudiar los clientes potenciales de la empresa.    ‐ ‐ Además es un sector que ha crecido en hasta 2008. pizzerias.  Asimismo.

 Los empresarios  intentarán mantenerse en el sector a toda costa.  El problema principal de entradas es la expansión geográfica hacia Cádiz de empresas que no operan en la  actualidad en la provincia. el servicio  (distribución de pequeñas cantidades cuando quiera el cliente).  Como contrapartida en tiempos de crisis.  Conclusión:  Las barreras de entrada y salida del sector tienen suponen una amenaza. destancando el precio. el servicio a  clientes en zonas de poca densidad donde no llegan los demás.L.  Barreras de entrada y salida:  En estos momentos de crisis donde no existe en la práctica financiación a empresas y familias es poca es  dificil la entrada en el sector de nuevos competidores en un plazo de al menos dos años. etc .PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.  La diferenciaciónl en el sector se consigue de varias maneras. aunque si empresas grandes con posibilidades de establecer  guerras de precios con pequeñas empresas que “toquen” a sus clientes. hacer notar que el sector maneja productos perecederos de uso continuo.  montar un nuevo negocio sin financiación y encontrar trabajo por cuenta ajena no es fácil. entre la que está hacer la comida. desempleo y sin financiación es también dificil la salida de  competidores del sector debido a que la liquidación del inmovilizado material sería a precio de ganga.  Debido a la naturaleza de los productos. con frecuencia media  de compra alta.  En el sector no existe un lider ni líderes claros.        . además de existir  barreras de salida por lo que existe la  posibilidad de guerra de precios.    Clima competitivo:  Existen gran cantidad de competidores de distintos tamaños tal y como se ha visto en el estudio del  entorno económico (mayoristas de productos alimenticios). la financiación del cliente.  Conclusión:  La cantidad de competidores es una amenaza.  Conclusión:   El tamaño es una oportunidad  Estructura del sector.  la masiva incorporación de la mujer al mercado de trabajo por lo que cada vez se ocuparán menos de las  labores de la casa. aunque sea entrando en guerra competitiva.  Por último.

  Conclusión:  La sensibilidad al  es una oportunidad.    Segmentación del mercado:  Tal y como se ha dicho anteriormente y se incedirá en el apartado de la competencia.  Productos sustitutivos. nuevas presentaciones. En concreto el segmento objetivo de nuestro sector para nuestra empresa es el definido en el  apartado de MISIÓN.  Sensibilidad al precio  Aunque el precio es un factor importante de compra. por tanto se considera que no existe un factor clave de compra claro. nuestro mercado está  segmentado.  Existen gran número de productos sustitutivos en el sector de la alimentación. nuevos sabores.                .  Conclusión:  Los productos sustitutivos son una amenaza. pues existen gran variedad  de formas de satisfacer necesidades básicas y de pertenencia a grupo que son las necesidades que cubren  los consumidores finales de nuestros productos.  Posibilidad de desarrollo de la gama  Existe una amplia gama de productos complementarios entre si.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S. lo es también la calidad del servicio y la gama de  productos. etc…  Conclusión:  La amplia gama es una oportunidad.  En este sentido hay que hacer mención a la fuerte innovación del sector ya que constantemente aparecen  nuevos productos con nuevos formatos.  Conclusión:  Se trata de una oportunidad.L. ya que unos compensan  otros.

  Matriz de tipología del sector:  En función de la posibilidad de diferenciación y de la existencia de un factor clave de compra se construye  la matriz:  posibilidad diferenciación  VOLUMEN  ‐ Economías de escala  ‐Lider generalmente  fuerte  ESTANCAMIENTO  ‐ Equilibrio inestable  ‐ Localización mercado  local  ‐ ¿Caben defensas?  débil  ESPECIALIZACIÓN  ‐ Establecimiento de  nichos  ‐Posiciones relativas  cómodas  fuerte  FRAGMENTACIÓN  ‐Muchos competidores ‐ Ventajas del pequeño  fuerte  débil  factor clave de compra: precio    Según lo comentado anteriormente.  Por las mismas razones anteriores. cambiando nuestro papel de cliente a proveedor se llega a la conclusión  contraria.  Poder de los proveedores. por tanto se considera que no existe un factor clave de compra  claro.L.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.  Conclusión:  El poder de los proveedores es una oportunidad.  Por otra parte existen posibilidades de diferenciación en un mercado tan amplio que está segmentado en  varios sectores. lo es también la  calidad del servicio y la gama de productos.  Conclusión:  El poder de los clientes es una amenaza.  Existen gran cantidad de proveedores en el sector por lo que al existir gran competencia entre ellos y la  posibilidad de cambiar con facilidad de proveedor con costes de cambio pequeños. ya que unos compensan otros.  Por lo tanto estamos en un mercado Fragmentado donde existen muchos competidores y se deben  aprovechar las ventajas de ser pequeño.  Poder de los clientes.  Además existe la amenaza de los productos sustitutivos y los productos están poco diferenciados.  . los proveedores no  tienen un poder excesivo. aunque el precio es un factor importante de compra.

 los costes de implantación son pequeños o nulos y los  costes de estructura son bajos la estructura de costes es una oportunidad.  Costes fijos: todos los demás.  La estructura de costes del sector se esquematizan de la siguiente forma:  ‐ ‐ ‐ Costes de implantación: remanente por pagar de la inversión realizada.  Punto de venta  Punto de venta  Distribuidor al por  mayor  Distribuidor al por  mayor  Distribuidor al por  mayor  Distribuidor al por  mayor    1º  Fabricante            2º  .  Estructura de costes.  En el sector existen dos canales de distribución:                          Los dos canales tienen ventajas e inconvenientes:  El 2º tiene la ventaja de ser un canal corto por lo que los márgenes son grandes con respecto a la venta al  consumidor final.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.  El 1º tiene la ventaja de poder hacer pedidos más cortos con lo que la capacidad de congelación y  financiera puede ser menor ya que se hacen pedidos más pequeños con condiciones de pago más flexibles. incluidos los sueldos. alquileres. El problema es que los pedidos deben ser grandes lo que requiere capacidad de  conngelación y/o almacenamiento y financiera ya que el importe de los pedidos es mayor y la forma de  pago es más estricta.L. revisiones vehículos…  Conclusión:  Por tanto si se tienen buenos precios de compra.  Costes variables: al ser un distribuidor los costes variables son los de la compra de los  productos que vendemos más las comisiones a comerciales.  Los inconvenientes es que empeora el margen  y suben los costes de tramitación de los pedidos. electricidad.    Canales de distribución. seguros. combustibles. seguros  sociales.

    MEDICIÓN PESO/FACTOR ANÁLISIS EXTERNO  FACTORES  VALOR  Tamaño del sector  7 Barreras de entrada y salida  5 Clima competitivo  5 Productos sustitutivos  7 Posibilidad desarrollo gama  10 Sensibilidad al precio  6 Segmentación del mercado  7 Poder Proveedores  7 Poder Clientes  4 Estructura de costes/Valor añadido  5 Canales de distribución  7 Evolución del sector  7     A/O  O  A  A  A  O  O  O  O  A  O  O  O  .L.  Por tanto hay que gestionar en función sobre todo de la rotación del producto el canal más adecuado. a medio  plazo la evolución del sector es una oportunidad.  Conclusión:  Aunque pueda producirse una contraccion de la demanda debido a la crisis económica actual. Además según encuestas sobre la evolución de los gustos de los consumidores mencionadas en  anteriores apartados este tipo de productos va a ir en aumento por que la gente cada vez preparará menos  la comida que será más variada y menos tradicional.  Conclusión:  Existen dos canales factibles de distribución con sus ventajas e inconvenientes que debidamente  gestionados suponen una oportunidad. Por ello en momentos de crisis se  pueden perder clientes por el segmento de clase baja pero se pueden ganar por el segmento de la clase  media‐media y media‐alta que para satisfacer sus necesidades ya que son más sensibles al precio. Además se encargará más comida a domicilio y cada vez más se asimilarán hábitos  alimenticos más internacionales en cuanto a productos. horarios y forma de adquirirlos. Se recurrira a productos precocinados y/o congelados  espaciando las compras.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.    Evolución del sector:  La evolución de la demanda del tipo de productos que distribuimos ha ido creciendo a lo largo de la última  decada.    RESUMEN DE FACTORES DE ANÁLISIS EXTERNO.  El tipo de clientes potenciales de nuestro sector sirve a consumidores de clase baja y media que trata de  satisfacer necesidades básicas (comer) y de pertenencia a grupo (vida social) que son las dos necesidades  inferiores de la pirámide de Maslow por lo que la demanda es inelástica.

  Función de Dirección. la cantidad que quiera y con condiciones de pago  flexible dentro de unos límites).  5. Son competencia directa  nuestra.. Las empresas están orientadas a la venta y las áreas  funcionales no están definidas. buscando una rentabilidad por cliente. no por producto) y servicio personalizado  (pedido cuando y donde el cliente quiere.‐ COMPETENCIA  La competencia se puede categorizar de la siguiente forma:  ‐ Franquicias: Distribuidores/fabricantes que sirven a sus franquiciados que suelen ubicarse en  grandes superficies..  Estilo directivo:  Se trata de una empresa familiar con una fuerte predominancia de poder de decisión en cuestiones clave  de una sola prersona. que aunque suele acertar en sus decisiones genera una excesiva dependencia de la  empresa hacia esa persona. Suelen tener condiciones y  plazos de pago rígidos.  Distribuidores al por mayor con varias familias de productos: Pueden comprar a fabricantes o a  otros mayoristas y rara vez son distribuidores exclusivos.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.  Sin embargo. Compiten gracias a la gestión de su gama de productos (bajando el precio de  productos complementarios que la competencia tiene más bajos a costa de bajar el margen del  producto y compensándolo con otros productos que la competencia no cubre o tiene peor  precio.  .3.  Se trata de una debilidad. Son competidores más directos nuestros pues sirven a nuestra  misma clientela con nuestras mismas estrategias. Son empresas orientadas a la venta. El trato al cliente suele ser más personalizado y ser más pequeños que los  anteriores pero muy numerosos. Como contrapartida tienen una gama de productos mucho más restringida y tienen  rutas rígidas de reparto por lo que el servicio es peor que el nuestro.  ‐ ‐ 6. Existe peligro de que la competencia se robe a los comerciales  para llevarse la cartera de clientes y de proveedores. todos los socios son universitarios: la que ejerce de comercia procede de sector.  6.L. centros comerciales y centros económico‐comerciales de los nucleos de  población de cierta entidad.  Fabricantes/Distribuidores al por mayor especializados en una familia de productos: Suelen  comprar a fabricantes grandes cantidades de producto por lo que tienen mejores precios que  nosotros. Son menos rígidas en el servicio de pedidos y en el plazo  y forma de pago. Por ello que pueden tener productos  más competitivos en precio que otros. La estategia para competir con ellos es mediante la gestión de la gama más extensa de  productos y el mejor servicio en la gestión de pedidos.Son competidores directos pues sirven a  nuestra misma clientela.‐ANÁLISIS FUNCIONAL. No constituyen una competencia directa con nuestra empresa ya  que son clientes cautivos.1. el  administrativo trabaja en el departamento de compras de una gran empresa del sector y el socio capitalista  es militar de ata graduación que ha ejercido e mando de unidades operativas del ejercito del aire. a minoristas o a ambos (peligro de  integración hacia adelante). Las barreras de salida suelen ser grandes como se explicó  anteriormente.INFORMACIÓN INTERNA. Pueden vender a mayoristas. Los gestores suelen ser personas hechas a  si mismos y con estudios básicos.

 Se lleva todo de forma informal.HH. de preparación  de pedidos y de distribución.:  Tal y como se explicará más adelante existe una mala distribución entre mano de obra directa.  Gestión financiera  La gestión financiera no tiene mucho peso debido al tamaño de a empresa.  Se trata de una debilidad. administrativo y repartidor.  Poder y estructuras informales:  Como se ha comentado en puntos anteriores se trata de una debilidad. función  comercial.  Es un area funcional con varias debilidades debido a la ausencia de un método sistemático de control de  gestión y una rentabilidad baja.  Función de Administración y control.  Gran fortaleza. aunque rudimentario cuanto antes  y luego ir ampliando la información y su tratamiento. y por lo tanto en compras y mano de obra directa. De todas formas si la empresa  crece en ventas.  Se trata de una debilidad. sin duda.  Se está trabajando en lo primero pero habría que implantar un sistema.  tareas y responsabilidades por escrito.  Lo segundo es consecuencia.   Se depende exclusivamente de un solo comercial que además realiza funciones directivas.  Función Financiera: Capacidad y gestión financiera. e indirecta.L.  Función de Recursos Humanos.  Se trata de una debilidad. la existencia de un plan financero que  .  RR. flujo de información.  Estructura organizativa:  Las funciones de cada persona están muy difuminadas. Este es un problema que se  acrecenta con el crecimiento de la empresa.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S. existiendo de vez en cuando malentendidos y  solapamientos.  Clima Social:  Es una fortaleza debido a la naturaleza familiar de la empresa en la que todos se llevan bien. del peso de los costes fijos debido a que la fuerza de ventas es  insuficiente.  Motivación:  Es el gran punto fuerte del area de dirección al tratarse de una dirección que a su vez son los socios de la  empresa. No existe ni análisis funcional ni organigrama ni cuadro de funciones.

 teniendo disponibilidad  de toda la cantidad de producto que se necesite en cada momento a un precio razonable y buenas  condiciones de pago y plazo de entrega corto.  Se trata de una fortaleza. ya que el crédito concedido a los clientes es de uno o dos pedidos a lo sumo.  El stock medio es aceptable debido a la facilidad de suministro. debido al tamaño y gran número de clientes.   Esto hace que la negociación con los proveedores sea mucho más ventajosa ya que las aseguradoras de  crédito no ponen repararos en e riesgo de a empresa. el impago no supone un peligro para la  superviviencia de a empresa.   Dicho pan no existe en la actualidad por lo que se trata de una debilidad. solvencia y endeudamiento.  Debido a la buena situación financiera y de acceso al crédito. del 17. debido a la propia filosofía de servicio de la empresa. Por tanto rotación de existencias es alta.  Rentabilidad y márgenes.  Función de Compras.  .  Además las condiciones de pago son favorables ya que el periodo de cobro a clientes es menor que el  periodo de pago a proveedores con lo que los ratios de liquidez y solvencia son muy buenos y además  nunca se supera e riesgo otorgado a un proveedor.7%. control y evolución de ratios. abastecimiento.  Por tanto se trata de una fortaleza.  Por otra parte existe capacidad sobrante de cámara de congelación para asegurár un crecimiento de las  ventas. se mantienen buenas reaciones con los principales proveedores.  Por otra parte.  Capacidad financiera. y el riesgo está fuertemente dividido  entre e gran número de cientes. anáisis.  La rentabilidad bruta es pequeña. siendo la neta mucho menor debido a la descompensación  entre fuerzas de ventas (mano de obra directa) y costes indirectos. ratios de  liquidez.  los pedidos son pequeños.  Los costes principales de electricidad por unidad de suministro es pequeño por las razones anteriores. sobre todo en estos momentos. con respecto  a la competencia. fondo de maniobra.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.000 € y a la concesión de lineas de crédito y pólizas de  descuento gracias al aval del socio capitalista la situación finaciera de la empresa es muy buena.  Función de logística interna/operaciones.L.  incuya recogida de datos.  Este hecho se mitiga porque los socios no comerciales colaboran sin sueldo en la empresa. de cash flow.  Además los principales proveedores son fabricantes.   Sin embargo los costes de transporte no son óptimos.000 € a 40.   Se trata de una debilidad.  Debido a la ampliación de capital de 3. sobre todo  si se compara con las empresas del mismo tamaño o algo mayores del sector.

 Esto es una debilidad. y que este nos perciba como  singulares: hacemos lo que otros proveedores no harían por ellos.  Movimientos.  Los productos que distribuye la empresa son productos alimenticios.  Los medios de tranporte no son adecuados. estando en estos momentos en precario. Esto se consigue con servicio y buenos  productos: que le reporten beneficios rápidos.  Hasta aquí se trata en conjunto de una fortaleza.  Actualmente la información de mercado está basada en la experiencia y en los contactos personales de la  socia comercial.   Esto es una debilidad. Esto hace que el cliente de nuestro  sector no esté dispuesto a una búsqueda exhaustiva generalmente porque se trata de un pequeño  autónomo que ademas de regentar el establecimiento lo gerencia. Entre estos tendremos tambien productos gancho que aunque no sean rentables.  Se trata de productos de consumo popular de compra regular en lugares accesibles y destinados al  mercado masivo. necesidades y coyuntura de los clientes.  Relevancia: Que el cliente nos considere importante para él. ha de servir para coseguir:  Diferenciación: Mediante el servicio gama de productos y trato al cliente.  Función de Marketing  Sistema de información de mercado.  Nuevos productos. nuestra marca.  Nuestra estrategia es de especialización en este nicho de mercado diferenciandose mediante el servicio y  trato individualizado al cliente.  . es decir bienes de consumo no  durareros con gran frecuencia de compra y relativamente baratos. Este debe estar definido estructurado y se debe  actualizar periodicamente según formularios establecidos en los procedimientos de información de  mercado. tal y como se describió en la misión de la empresa:  Nuestra imagén de empresa.  Clientes potenciales.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S. es jefe de todo: producción compras  administración personal… por lo que necesita los menos proveedores posibles que le surtan de todo lo que  vende a un precio razonable facilitándole la forma de pago de forma que le podamos financiar sus  pequeños y frecuentes pedidos hasta que venda nuestro producto y con una distribución flexible. anticipándose a la competencia.L. Esto hace quela empresa adopte una postura reactiva y defensiva ante los cambios:  Movimientos de la competencia.  Movimientos de los proveedores.  Nuevos nichos.  Política de productos.   No existe método de información de mercado como tal.  inducen a la compra de otros productos.

1%  10.68                        149.24     PRECOCINADOS            VARIOS           2.82               CARNES           3.5%  35.80               MEJICANA           7.35               QUESOS           1.462.7%  25.65                         313.105.536.214.481.255.9%  10.6%  46.64           PASTA        44.98                         370.272.PRODUCTO   VENTA        KEBAB      140.39    941. otros productos y las  tendencias del mercado.898.05     COSTE     Graficamente se ve claramente la dependencia de las lineas Kebab y Pasta que suponen el 77% de las  ventas.678.954.00                     CROCAS                 31.3%  18.157.952.64    14.3%  19.62     PESCADO            MARISCO           1.  Las Líneas de productos y sus resultados  se resumen en la siguiente tabla:   %SOBRE   MARGEN BRUTO   RENTAB.690.96    1.28                     CONSERVAS                 80.  Conocimiento: Que conozcan en todo momento además de lo que se les sirve.59    3.09    161.008.BRUTA  VENTAS                  20.27               PAN           2.52                       625.523.03    9.96                      1.8%  63%  14%  9%  0%  0%  1%  1%  3%  3%  2%  1%  1%  1%  0%  100%  L.L.691.84                         175.4%  15.097.639.06                  BOLLERÍA              272.25   43.33    1.89               VERDURAS           1.22    1.91    3.31    448.75          TOTAL      209.80                     2.69    3.34   97.28                        381.4%  40.  Estima: Consideración a la marca por el buen trato dispensado.824.644.941.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.418.893.901.7%  32.9%  21.93                     1.55                      4.080.3%  64.02                         260.848.0%  15.50                  33.04                            12.5%  41.62               PASTELERÍA           3.89                            17.41    242.00     49.30    4.750. Sirve para fidelizar al cliente. seguidad de comida mejicana con un 9% con lo que la dependencia de estas dos lineas es patente:  .71                  EMBUTIDOS              791.454.

00    100.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.  coste venta y margen bruto por l.L.00    20.  .00    80.  agrupandos de la siguiente manera:  Grupo A: Kebab y Pasta  Grupo B: Mejicana  Grupo C: Demás cartera.0% 20.    Haciendo un análisis ABC confrontando ventas Vs número de productos de las principales gamas.00    140.00    40.00    60.000.00    ‐ COSTE KEBAB PASTA MEJICANA EMBUTIDOS CONSERVAS PESCADO MARISCO BOLLERÍA PAN PASTELERÍA CARNES … PRECOCINADOS  VERDURAS QUESOS CROCAS VENTA MARGEN BRUTO     En cuanto a la rentabilidad bruta en el siguiente gráfico se demuestra el dato preocupante de que las lineas  de productos que más venden con diferencia son los que menos rentabilidad bruta tienen y que  dificilmente cubren los costes fijos.5% DEMÁS  CARTERA.00    160.9% PASTA.000.0% 30.000.  Rentabilidad bruta por linea de producto 45. 14.  41.000. 10.000. de producto 180.0% 15.3%   Es una debilidad.0% 40.0% 25.0% 10.  Nos damos cuenta de que el 36% de los productos suponen el 77% de las ventas.0% 35.000.00    120.000.0% 0.000.000. 26% MEJICANA.0% KEBAB PASTA MEJICANA DEMÁS CARTERA KEBAB.0% 5.

 Así  mismo se sirve cuando y donde quieren los clientes.  Política de precios.  Función de ventas.  El precio. Eso es una debilidad.  Política de distribución y canales de venta.  .PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.  La capacidad de almacenamiento en cámara es mucho mayor que el usado actualmente.   Las condiciones de venta suelen ser ventajosas en cuanto a plazo de pago no así en precio.L.  Eso es una oportunidad. eso es una debilidad. mejorando el margen y la facturación.  Al vender directamente a clientes. se tiene una información de primera mano sobre sus necesidades. de forma que al vender  más se puedan absorver los costes fijos. No existe imagen corportativa ni rotulación  en vehículos de distribución. Solo existe una comercial que emplea menos del  70% del tiempo a labores comerciales.  Se trata del departamento más importante de la empresa.   Por tanto se trata de una oportunidad. Por tanto existe un subdimensionamiento de dicha función.    77% 80% 60% 40% 20% 0% KEBAB/PASTA ANÁLISIS ABC  GAMA DE PRODUCTOS 36% 7% 9% 14% 57% MEJICANA DEMÁS CARTERA %SOBRE VENTAS % S/TOTAL DE PRODUCTOS     Se depende de en exceso de las dos lineas estrellas. tal y como se ha explicado.  Los precios son los de mercado y se personalizan según el cliente.  Se trata de una debilidad. es el factor más importante de compra pero no es determinante.  Política de promoción  No existe página web ni  catálogos y listas de precios de calidad. Es  necesario potenciar la labor comercial mediante la contratación de comerciales.

PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S. Y control de gestión    2  4 8 20  • Tratamientos de la información               33 60  CAPACIDAD Y GESTIÓN FINANCIERA    1  3 3 10  • Gestión financiera    2  9 18 20  • Capacidad financiera    3  4 12 30  • Márgenes y rentabilidad          34 60 COMPRAS (ABASTECIMIENTO)  3  6 18 30  • Condiciones de compra  2  5 10 20  • Gestión de proveedores  1  6 6 10  • Canales de compra            38 70 LOGÍSTICA INTERNA/OPERACIONES  1  8 8 10  • Acopios   4  5 20 40  • Costes  (transporte.  ANÁLISIS FUNCIONAL DE LA CADENA DE VALOR  Máx   FACTORES     PESO    VALOR  TOTAL            36 60 FUNCIÓN ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN    1  4 4 10  • Estilo directivo    3  4 12 30  • Estructura organizativa    2  10 20 20  • Motivación              27 60  RECURSOS HUMANOS    3  3 9 30  • RRHH.  Resumen.    1  10 10 10  • Clima social    2  4 8 20  • Poder y estructuras informales            30 60  ADMINISTRACIÓN Y CONTROL    1  10 10 10  • Administración y contabilidad    3  4 12 30  • Organizac. amort. Electr.L.)  2  5 10 20  • Almacén y Expediciones    3  2 6 30  • Medios de transporte            80 150  MARKETING + COMERCIALIZACION    1  4 4 10  • Sistemas de información de mercado    3  6 18 30  • Política de productos    5  4 20 50  • Política de precios    4  8 32 40  • Distribución y canales  de venta  2  3 6 20  • Comunicación y promoción          30 60 FUERZA DE VENTAS  2  6 12 20  • Gestión de clientes  3  4 12 30  • Capacidad de ventas  1  6 6 10  • Condiciones de venta            F/D F  D  D  F  D  D  F  D  D  F  D  D  F  D  F  D  F  F  D  F  F  F  D  D  D  F  D  F  D  F  D  D  F  D  F  .

000 € ENTRE  10.  PRECOCINADOS.  RESIDENCIAS  VERDURAS. PASTA CARNES. PAN.0% 10.000 €.L. CONFITERÍA.4% 10. EMBUTIDOS.  PASTA.0% 60.000 € < 1. QUESOS. PASTELERÍAS  BAR.4% de la facturación.0% 20.0% 40. CARNES.‐ ANÁLISIS DE CLIENTES.0% 0. PAN.  FACTURACIÓN Y Nº DE CLIENTES POR TRAMOS DE FACTURACIÓN 70. PRECOCINADOS. CERVECERÍA  PESCADO Y MARISCO  BAR  CAFETERIA.2% 20.  HAMBURGUESERIA.9% 67%   . SALADOS  COMIDA RAPIDA  ASADORES  SUPERMERCADOS.000 € Y  1. QUESOS.  BAGUETERIA.  6. PAN.000 y 5.  VENTAS. PAN. PASTELERIA.5% 23% % S/FACTURACIÓN TOTAL % S/ Nº TOTAL DE CLIENTES 43.9% de la facturación que facturan más de 10. CONSERVAS. VERDURAS.2.  PRECOCINADOS.000 € y supone solo el 10.  suponiendo un gran esfuerzo comercial y de distribución con muy pocos réditos. En el  otro extremo el 67% de los clientes facturan menos de 1. EMBUTIDOS.  PAN. CROCAS  CAFETERIA  HELADERIA TETERIA  CATERING  PASTA.0% > 10.  PASTA.  ALIMENTACIÓN.  Como se observa en  el gráfico el 10% de los clientes suponen el 66% de la facturación y facturan entre 10.  QUESOS. TIENDAS  BOLLERIA. BOLLERÍA  HOTEL  Solo cinco clientes suponen el 43. QUESOS SALADOS  ITALIANO  ITALIANO  KEBAB. CONSERVAS.  Caracterizamos los tipos de clientes según la siguiente tabla:  CATEGORIZACIÓN CLIENTES  CATEGORÍA  TIPO ESTABLECIMIENTO  PRODUCTOS  KEBAB  KEBAB  KEBAB  PIZZERIA.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.000 € ENTRE  5. BOCATAS.000 € 4% 6% 25.000 € Y  5. SALADOS.  VERDURAS.0% 50.000 €.  PRECOCINADOS  SUPERMERCADOS  CARNICERIA. TRATORÍA. RESTAURANTE MESÓN. CONSERVAS. QUESOS.0% 30. PASTELES. PENSIÓN. CARNES.  BOLLLERIA.  CATERING  PRECOCINADOS. SALADOS  HOTEL. CARNES. EMBUTIDOS. SNACK BAR.  VERDURAS.

 Se  depende en exceso de los Kebab y de los establecimientos de comida rápida y se realiza un esfuerzo no  correspondido con otros tipos de establecimientos: supermercados bares y cafeterías. se observa en el gráfico de abajo que los Kebab y los  establecimientos de comida rápida suponen el 68% de la facturación y el 13% de los establecimientos.L. Estos  clientes tienen varios establecimientos y se alejan del estereotipo de nuestros clientes debido al tamaño  poder de compra y estilo de gerencia.  Por otra parte por tipo de establecimiento. Jerez y Sierra de Cádiz.  FACTURACIÓN  Y Nº DE CLIENTES POR TIPO DE ESTABLECIMIENTO 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 12% 17% 14% 11% 9% 7% 2% 2% 4% 2% 3% 2% 35% 33% 34% 14% % S/FACTURACIÓN TOTAL % S/Nº TOTAL DE CLIENTES   Por zonas geográficas se observa la importancia de la Bahia de Cádiz.  . Se trata de una  debilidad.    Por tanto se depende en exceso de muy pocos clientes que son muy grandes para el tipo de clientes de  nuestro nicho de mercado. Por  otra parte tanto los supermercados bares y cafeterías se observa que el esfuerzo comercial no se  corresponde con la facturación ya que el 11 % de la facturación la realiza el 57% de los establecimientos. Se trata de una debilidad. Como dato  preocupante es que un 8% de los clientes facturan el 33% operando en toda la provinncia de Cádiz. Se trata de una debilidad.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.  Se han perdido 133 clientes en el último año.

  Se trata de una fortaleza.  FACTURACIÓN POR ZONA GEOGRÁFICA Y Nº DE CLIENTES 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 30% 24% 33% 25% 11% 5% 14% 2% 1% 22% 17% 3% 2% 4% 1% 8% % S/FACTURACIÓN TOTAL % S/Nº TOTAL DE CLIENTES   Conclusión:  La estructura de los clientes es una debilidad.‐ ANÁLISIS DE POLÍTICA DE PRECIOS  Los productos vendidos cubren necesidades básicas (comer) y de pertenencia a grupo (vida social). por tanto se considera que no existe un factor clave de compra  claro.                  . Además  nuestro segmento de mercado es de pequeños establecimientos con bajo o nulo poder de endeudamiento  y regentados por un pequeño autónomo que además de atender su negocio lo gestiona.   Por tanto el precio es necesariamente bajo y personalizado para cada uno de los clientes. ya que unos compensan otros.L. lo es también la  calidad del servicio y la gama de productos. Estos  establecimientos están situados en pequeñas poblaciones y zonas residenciales de clase media y baja.3.  Según lo comentado anteriormente.  6. aunque el precio es un factor importante de compra.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.

  Por otra parte existen posibilidades de diferenciación en un mercado tan amplio que está segmentado en  varios sectores.‐ DIAGNÓSTICO  7. ya que unos compensan otros.  Por lo tanto estamos en un mercado Fragmentado donde existen muchos competidores y se deben  aprovechar las ventajas de ser pequeño.                    .  7.L. aunque el precio es un factor importante de compra. por tanto se considera que no existe un factor clave de compra  claro. lo es también la  calidad del servicio y la gama de productos.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.‐ MATRIZ DE LA TIPOLOGÍA DEL MERCADO  En función de la posibilidad de diferenciación y de la existencia de un factor clave de compra se construye  la matriz:  posibilidad diferenciación  VOLUMEN  ‐ Economías de escala  ‐Lider generalmente  fuerte  ESTANCAMIENTO  ‐ Equilibrio inestable  ‐ Localización mercado  local  ‐ ¿Caben defensas?  débil  ESPECIALIZACIÓN  ‐ Establecimiento de  nichos  ‐Posiciones relativas  cómodas  fuerte  FRAGMENTACIÓN  ‐Muchos competidores ‐ Ventajas del pequeño  fuerte  débil  factor clave de compra: precio    Según lo comentado anteriormente.1.

‐ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA.4 VALOR    4 3 VALOR    2 2 3 2 3 2 2 3 3 2 2.  Se valoran las siguientes cuestiones según el baremo indicado al final de este punto.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.  ANALISIS  POSICIÓN DE FUERZA DE LOS CLIENTES  ¿Qué porcentaje del consumo de los principales clientes es para mi  empresa?  ¿Cuál es el grado de concentración relativa de los clientes?  ¿Hay muchos o trabajo para pocos clientes?  ¿Depende la calidad del producto de los clientes de la calidad de  mis productos?  ¿Son mis productos iguales a los de la competencia o son más bien  muy diferenciados?  ¿Pueden mis clientes cambiar fácilmente de proveedor?  ¿Existen costos de transferencia altos? ¿Costos de cambios de  proveedor de nuestros clientes?  ¿Podrían nuestros clientes llegar a vender los productos que les  vendo?  ¿Dónde está el valor añadido del producto del cliente? ¿En mi fase  de elaboración?  ¿Dependo mucho de pocos clientes  TOTAL    ANALISIS  POSICIÓN DE FUERZA DE LOS CLIENTES  ¿Qué porcentaje del consumo de los principales clientes es para mi  empresa?  ¿Cuál es el grado de concentración relativa de los clientes?  ¿Hay muchos o trabajo para pocos clientes?  ¿Depende la calidad del producto de los clientes de la calidad de  mis productos?  ¿Son mis productos iguales a los de la competencia o son más bien  muy diferenciados?  ¿Pueden mis clientes cambiar fácilmente de proveedor?  ¿Existen costos de transferencia altos? ¿Costos de cambios de  proveedor de nuestros clientes?  ¿Podrían nuestros clientes llegar a vender los productos que les  vendo?  ¿Dónde está el valor añadido del producto del cliente? ¿En mi fase  de elaboración?  ¿Dependo mucho de pocos clientes  TOTAL  ANALISIS  AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES  ¿Las economías de escala son importantes?  ¿Las necesidades de capital son escasas?  VALOR    2 2 3 2 3 2 2 3 3 2 2.4 .2.L.  7.

67 VALOR    2 4 2 2 4 2.L.  ¿No existe fidelidad de marca?  ¿La tecnología de producción es sencilla?  ¿Escasa protección a través de patentes?  ¿Facilidad en los canales de distribución?  En el caso de entrada.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.75 mala  2  normal  3 BUENA  . ¿hay capacidad de respuesta?  ¿Puede el sector ser atractivo para estos posibles competidores?  TOTAL    ANALISIS  AMENAZA DE LOS NUEVOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS  ¿Hay productos fabricados en otro sector o industria que puedan  ser competitivos con los nuestros?  ¿Cabe evolución tecnológica rápida que lo haga posible?  ¿De qué factores clave tendrían que disponer para ser un peligro  real?  ¿El costo de cambio a productos sustitutivos por parte de los  usuarios es débil?  ¿Es la tecnología de los productos sustitutivos más avanzada?  TOTAL    ANALISIS  INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES  ¿Hay tradición de acuerdos de mercado?  ¿Existen muchos competidores en el sector?  ¿Hay igualdad o desigualdad de fuerzas?  ¿Hay suficiente diferenciación entre los productos?  ¿Existe capacidad sobrante en el sector?  ¿Influyen mucho las economías de escala? ¿Los incrementos de  capacidad implican un salto importante de escalón?  ¿Son los competidores heterogéneos en su actuación?  ¿Hay barreras fuertes de salida que impidan salir del sector?  ¿El crecimiento de la industria es lento?  TOTAL  El baremo de valoración es el siguiente:  muy  mala  VALOR            1  MUY  BUENA  4 5 VALOR    3 2 3 2 2 3 3 4 2 2.8 2 2 1 5 2 3 2.

5  de 6.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.5 5 5.6 CRITERIOS  de 0 a 1.‐ MATRIZ DE MC KINSEY  INTENSIDAD DEL ATRACTIVO  de 1.L.5 a 4  de 4 a 6.5 8 5 7 CRITERIOS   de 0 a 1.5  POSICIÓN COMPETITIVA  de 1.5 a 10   1‐5%     60‐40%     Alta     5‐10%     40‐20%     >10%     <20%       PUNTUACIÓN  3 8 4.5  de 6.5 7 4 7 7 2 6.5 a 10  PUNTUACIÓN      >30%     15‐30%     No   Poco   Equilibrio calidad precio  competitivo    competitivo   Adecuación medios  productivos     obsoletos     Moderada    % capacidad utilizada     Saturada     >85%     Dominio de Marketing     Mediocre     Desigual     Calidad distribución     Mediocre     Desigual     Cobertura geográfica     Débil     Parcial     Rentabilidad     Negativa     Modesta     Imagen Externa     Negativa     Neutra     Potencial I+D     Débil     Desigual     PUNTUACIÓN GLOBAL           Cuota de mercado  posible de mis  competidores     5‐10%     <5%       Muy  competitivo  competitivo    Bueno     70‐85%     Buena     Buena     Amplia     Moderada    Buena     Buena     Muy bueno    <70%     Con éxito     Con éxito     Completa     Alta     Superior     En punta    7 5 2.4.5   Tasa de crecimiento  previsible del mercado     <1     Cuota líderes de mercado     >60%     Sensibilidad al precio de  compradores     Estabilidad tecnológica del  mercado     Muy alta     Moderada     débil     Innovación  permanente     Ciclo corto    Ciclo largo     >70%     Sólidos     Cierto     estabilidad     Alto y  sostenido     Barreras de entra a nuevos   Sin  competidores    importancia     Accesible     Posibilidad desarrollo de mi  gama de productos     Difícil     Seguridad  aprovisionamiento a precio  razonable de mis empresa     Incierta     Estacionalidad de la  demanda     Fuerte     Posible     baja     Notable     moderadas    Alta     Débil     Nula     Dominio  factores  específicos    7 3  Origen de valor añadido     PUNTUACIÓN GLOBAL       Difusa        experiencia    Prestigio    5 5.5 a 4  de 4 a 6.3 .  7.

  FUERTE  MEDIA  DEBIL  .  Si las condiciones del mercado cambian y se inicia la recuperación económica nos moveremos hacia  mejorar nuestra posición aprovechando nuestras fortalezas y las oportunidades del mercado tal y como se  desarrollará en el análisis DAFO.L. SEGÚN EL  RENTABILIZAR  9  POSICIÓN DE LIDER  DESARROLLO  10  10  9  8  7  6 5 4 3 2 1 0  FUERTE  MEDIA  DEBIL  VALOR/ATRACTIVO DE LA ACTIVIDAD  POSICIÓN COMPETITIVA                            Según la matriz de Mc Kinsey.  0  1  DOBLAR LA APUESTA O  RETIRARSE SELECTIVA Y  ABANDONAR  ABANDONAR  PROGRESIVAMENTE  RETIRARSE  2  3     4  5  RETIRARSE  MEJORAR POSICIÓN  SELECTIVAMENTE  6  7  8  MANTENER LA  MANTENEER LA  POSICIÓN.  Donde si tenemos que actuar es en la mejora de nuestra posción competitiva para así mantener la posición  en el mercado.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S. nos encontramos en una situación de incertidumbre sobre las lieneas  estratégicas a seguir.   Es evidente que en el valor o atractivo de la actividad no podemos influir por lo que se considera  constante.

L.  7.5.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.‐ ANÁLISIS DAFO      .

    Desventaja: Más caro que el leasing y la compra.  Plan de emergencias.  Debido al tamaño de la empresa la gestión de la prevención se debe encargar a un servicio de prevención  ajena que realice:  ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐   Plan de prevención.  En la actualidad se está en precario.  Sustitución de vehículo en caso de avería. Urge adaptarse a la legislación vigente por las graves repercusiones  económicas y legales que pueden generar.‐ Implantación de un Sistema de gestión de seguridad y salud. seguros e impuestos.  Plan de formación  Vigilancia de la salud. garantía de al menos dos años.  Planificación de la acción preventiva.6.  ‐ Renting:    Ventajas: Coste fijo que incluye todo tipo de reparaciones.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.L.    Para el estudio económico hay que saber los kilómetros al año el costo de las revisiones y ruedas.  .  ‐     Compra:  Ventaja: Opción barata sobre todo en el mercado de la segunda mano.‐ Mejora inmediata de los medios de transporte que se adapten a la legislación vigente.    Desventajas: Reparaciones por siniestros por cuenta de la empresa si no existe seguro a todo riesgo  o con franquicia. coste variable.    En función del costepor Km.  2.  7.  Evaluación de riesgos. Hay que tener muy claro los kilómetros anuales  para que no nos penalicen por exceso o no amorticemos lacuota al preveer menos clientes.  1. se elegirá entre las siguientes fórmulas:  ‐   Leasing:  Ventajas: Más barato que el renting incluyendo seguro.‐ OBJETIVOS ESTRATÉGICOS  Estrategias de supervivencia. coste de las revisiones. revisiones.  Actualmente no existe siendo una necesidad porque existen actividades de riesgo: conducción  congelamiento y carga de pesos por lo que existe posibilidad de accidentes.  Desventaja: Coste variable que puede ser elevado en un elemento crítico para la empresa.. Además las repercusiones  legales con responsabilidades civiles y penales del no cumplimiento de la legislación sobre prevención hace  imprescindible la implantación de la gestión de la seguridad y salud.

  3.  Acciones promotoras con nuevos clientes. Acciones de la  competencia sobre ellos.    Análisis y objetivos de ratios de rotación.  Debe incluir:  Presupuesto de costes: fijos y variables.  Proveedores: Acciones con la competencia: promociones cambios de políticas de precios y  condiciones de pago. gama de productos.  Competencia: Expansión a nuevas áreas.  Se debe establecer una metodología sencilla y práctica en forma de formulario.  Presupuesto de ventas por linea de productos.    Análisis y seguimiento de balance de situación y cuenta de resultados: cuenta de  comprobación de saldos trimestral. contratación de nuevos medios de ventas o  distribución. para tener información  actualizada sobre:  ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ Clientes por facturación. tipo y zona geográfica: nuevas necesidades detectadas. tareas y  flujos de comunicación.  Posibles clientes potenciales.    Análisis y objetivos de ratios financieros de liquidez y solvencia.    7. responsabilidades.‐ Realización de un plan de gestión con presupuestos anuales y objetivos financieros y comerciales.    Análisis de cash flow.L.‐ Realización de un organigrama de la empresa con definición de funciones.  5.  4. plazos de entrega.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.  Plan financiero:    Formas de financiación‐    Uso de la financiación. Productos de la competencia comprados que nos pueden comprar.    Plan de inversiones.  Organigrama funcional de la empresa con definición clara de responsabilidades tareas y flujos de  comunicación de forma que no existan solapamientos entre los miembros de la empresa.  ‐ ‐ ‐ .    Análisis de resultados de los principales competidores.  Se debe asignar a un responsable y hacerlo con una periocidad preestablecida.    Análisis financiero de costes.    Análisis del punto de equilibrio. Fondo de maniobra.    6.‐ Mejora de la gestión de stocks.ç  Se debe hacer un estudio de puestos para optimizar la productividad de todos los puestos de trabajo en  especial el del comercial.‐ Racionalización y estandarización de métodos de información de mercado.‐ Mejora del conocimiento de los programas de gestión.    Mediante el uso de herramientas informáticas y la realización y seguimiento de procedimientos de compras  que debe estandarizar los pedidos y albaranes.

‐ Potenciación de lineas de productos para no depender de solo dos.  1.  ‐ Peligro de integración hacia atrás de los distribuidores.    De forma que se optimicen los recursos comerciales.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.  2.‐ Negociar con proveedores fabricantes para tener mejores precios y menos dependencia de los  principales.  .    2.    3.    Estrategias de supervivencia.  Para ello hay que investigar entre la gama de productos los que podrían venderse en otro tipo de  establecimientos.‐ Introducir lineas de productos en establecimientos donde no lo están de forma que se aumenten las  ventas por establecimiento.  1.    4.    Mediante las herramientas informáticas disponibles.‐ Aumentar esfuerzo comercial para potenciar otros tipos de establecimientos.‐ Aumentar ventas estacionales en Campo de Gibraltar y Costa de Cádiz.  ‐ Empeoramiento inaceptable del servicio.‐ Potenciación y fidelización de los pequeños clientes no empeñarse en los grandes que tienen poder de  compra.    Por varias razones:  ‐ Podemos dejar de ser importantes para ellos.  En la actualidad existen dos tipos de establecimientos principales: los Kebab y los italianos.  ‐ Posibilidad de mejor trato a la competencia.  De forma que se optimice el esfuerzo comercial y de distribución y aumentar las ventas por  establecimiento.  Estrategias adaptativas.  La población y el consumo de los productos que vendemos se disparan en verano.L. Además en este periodo  abren establecimientos cerrados durante el año.  ‐ Incremento de los precios.    En particular los que den más rentabilidad como los de bollería sin descuidar las lineas estrellas.‐ Realización de contabilidad de costes. realizar un plan de contabilidad de costes  categorizandolos por grup.  Se debe potenciar los otros tipos de establecimientos priorizando los que compren productos más  rentables como las confiterías ultramarinos tiendas de desavíos…  3.

  Catálogos impresos en papel de calidad por linea de productos y con fotos.  Estrategias ofensivas  1.‐ Aumentar la fuerza de ventas para ganar cuota de mercado en pequeños clientes.  Rentabilidad por linea de productos (política de descuentos sobre tarifa).  Creacción de nuevos clientes.  Incorporación del logo a todos los documentos de la empresa: facturas cartas faxes correos  electroónicos…  6.  Comisiones por ventas a clientes nuevos  creados por él.  Minimizar plazo de cobro. Se puede usar como modelo alguna de la competencia.  En la actualidad no existe.‐ Página web. Las actuaciones más urgentes son:  ‐ ‐ Rotulación de vehículos de empresa.  Potenciando las ventas de las lineas de productos más rentables y aumentando las ventas por cliente.  7.  5.  4.  Mediante la contratación de un niuevo comercial proveniente del sector y que focalice su esfuerzo en el  tipo de clientes estandar de la empresa.  2.   Se le deben exigir los siguientes objetivos:  ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ Importe de ventas por linea de productos.‐ Preciarios y catálogos por lineas de productos.‐ Racionalización de la distribución sin menos cabo del servicio.‐ Imagen corporativa.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.  Gestión de cobros.‐ Aumentar la rentabilidad mediante el aumento de ventas.  Fidelización de los clientes actuales y creados.  Folletos de introducción de nuevos productos.  Establecer políticas que premien a los clientes que piden con orden y con una periocidad razonable.  Tarjetas de visita.L.  Existen varias posibilidades de retribución como por ejemplo:   ‐ ‐ ‐ Sueldo base.  Creacción de una página web donde aparezca la gama de productos por linea de productos con precios de  tarifa.      .  Comisiones por ventas a clientes existentes.

  Mejora del conocimiento de los programas de  gestión  Página web.L.  Implantación de un Sistema de gestión de  seguridad y salud.  Mejora de la gestión de stocks.  Aumentar la rentabilidad mediante el aumento de  ventas.  Realización de un plan de gestión con  presupuestos anuales y objetivos financieros y  comerciales.  servicio.  Realización de un organigrama de la empresa  con definición de funciones.  tareas y flujos de comunicación.  Racionalización y estandarización de métodos de  Racionalización de la distribución sin menos cabo del  información de mercado. Se adjunta esbozo.  Aumentar ventas estacionales en Campo de Gibraltar y  Costa de Cádiz.                                      ESTRATEGIAS DEFENSIVAS  ESTRATEGIAS OFENSIVAS  Realización de contabilidad de costes en tiempo  Aumentar la fuerza de ventas para ganar cuota de  y forma.     Negociar con proveedores fabricantes para tener  mejores precios y menos dependencia de los  principales.                                             .  Potenciación de lineas de productos para no  depender de solo dos. responsabilidades.  Preciarios y catálogos por lineas de productos.    RESUMEN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:  OBJETIVOS ESTRATÉGICOS  ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA  ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS  Mejora inmediata de los medios de transporte  que se adapten a la legislación vigente.  Imagen corporativa.  Introducir lineas de productos en establecimientos  donde no lo están de forma que se aumenten las ventas  por establecimiento. rotación y coste.  Aumentar esfuerzo comercial para potenciar otros tipos  de establecimientos.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.  Potenciación y fidelización de los pequeños  clientes no empeñarse en los grandes que tienen  poder de compra.  mercado en pequeños clientes.  Se adjunta esbozo.

    No es objeto de este plan la realización del presupuesto de marketing el cual deberá ser realizado en otro  documento. la implantación de un sistema de gestión de  seguridad y salud y la contratación de un comercial.      .  En cualquier caso la empresa debe hacer un esfuerzo por implantar las estrategias cuanto antes para  aprovechar el momento de depresión económica y falta de acceso al crédito de la competencia y los  clientes de forma que podamos hacer valer nuestra ventaja competitiva.PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.L.‐ PLAZOS Y PRESUPUESTO DE MARKETING.  Lo más prioritario por las repercusiones legales y económicas que pueden ocasionar es la adquisición de  una furgoneta que cumpla con la legislación sanitaria.      8.  Se han de priorizar y valorar económicamente cada una de los objetivos estratégicos y de esa forma  establecer un calendario.

PLAN DE MARKETING DE KEBAB ALANDALUS S.L.  ANEXO I  VIAS DE ACCIÓN  AUMENTO  DE  INGRESOS  Y  CLIENTES  Tasa  de  crecimiento  de  ventas  por  segmento  %  de  ingresos  relativos a nuevos  productos  y  servicios  Cuota  de  clientes  objetivo  Venta cruzada  Rentabilidad  por  cliente  y  linea  de  MANTENIMIENTO  producto  %  de  ingresos  originados  por  nuevas  aplicaciones  de  productos  Rentabilidad  por  cliente  Rentabilidad  por  de  MADURACIÓN  linea  peroductos  %  de  clientes  no  rentables        OPTIMIZACIÓN  DE  COSTES  Y  USO DE ACTIVOS E INVERSIONES  PORDUCTIVIDAD  Ingresos  empleado  por  % de inversión s/ventas  CRECIMIENTO  Productos  empleado  por  Productos nuevos s/ventas  FASE DEL CICLO DE VIDA  % de reducción de  Indicadores de capital circulante  costes  Costes  indirectos  ROI‐ROA‐ROE  s/ventas     Tasa de uso de activos        Coste  unitario  de  Payback (devoluciones)  compra   Coste  transacción       de  Rotación de existencias     .

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