1.

INTRODUCERE
1.1. Definiţii generale
Managementul proiectelor este disciplina de planificare, organizare şi coordonare a resurselor în scopul realizării obiectivelor şi scopurilor unui proiect specific, în condiţiile existenţei unor restricţii referitoare la timp, resurse şi costuri. Proiectul este un efort de muncă finit, având o dată de început şi o dată de finalizare precizate, depus pentru a crea un produs sau un serviciu unic care urmăreşte schimbări necesare sau adăugare de valori pentru companie [1]. În alţi termeni [2], proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să evidentieze situaţia, la un moment dat, a unei companii şi a mediului său economic concurenţial), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie să evidenţieze necesitatea şi avantajele implementării ideii unui proiect). a) Proiectul şi managementul proiectului. Există şi alte definiţii ala proiectului date de diverşi autori prin care se precizează şi cadrul în care se desfăşoară acesta. - PROIECT: - Proiectul reprezintă un efort temporar cu o dată de finalizare impusă în scopul de a crea un produs sau un serviciu unic. Proiectul are o formă sau funcţiune legată de idei sau cerinţe. - PMBOK Project Management – Body of Knowledge, elaborat de Project Management Institut – USA: Managementul proiectelor este o aplicaţie a cunoştinţelor, îndemânărilor, instrumentelor şi tehnicilor la activităţi pentru a satisface cerinţele proiectului. - PRINCE 2 – Metodologie de management a proiectelor: Managementul proiectelor cuprinde planificarea, monitorizarea şi controlul tuturor aspectelor unui proiect şi motivarea tuturor celor implicaţi în atingerea obiectivelor proiectului în timpul şi la costul, calitatea şi performanţele specificate. - DIN 69901 (Deutsches Institut für Normung – organizaţie germană pentru standardizare): Managementul Proiectelor este un set complet de taskuri, tehnici, instrumente aplicate pe durata execuţiei proiectului. Proiectul reprezintă o sumă de activităţi care conduc la realizarea unui scop comun şi necesită un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente, informaţii documentare şi timp). Punerea în practică a unui proiect presupune un moment iniţial (START) şi un moment final (STOP) al proiectului, deci o durată de realizare finită. Momentul iniţial este considerat cel în care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final este cel în care se încheie ultima activitate prevăzută de proiect şi predarea la beneficiar a rezultatului proiectului. Preocuparea principală la managementul proiectelor este atingerea tuturor scopurilor
5

Introducere

şi a obiectivelor proiectului cu încadrarea în restricţiile clasice ale proiectelor,uzual: scop, calitate, timp şi buget. În plan secundar a doua preocupare constă în optimizarea alocării şi integrării intrărilor necesare pentru a atinge obiectivele predefinite. În concluzie, un proiect reprezintă un set bine definit de activităţi ce utilizează resurse (bani, oameni, materiale, motivaţii, etc.) la atingerea scopurilor şi obiectivelor proiectului. b) Proiecte şi programe. Din punct de vedere teoretic, există o distincţie între noţiunile de proiect şi program, deşi de cele mai multe ori acestea se folosesc cu înţelesuri echivalente. În managementul proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai departe în subproiecte, grupuri de activităţi şi acţiuni. Programele, ca şi proiectele, au o conducere clar definită. Există mai întâi un director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project Coordinator, Team Leader). Managerul de proiect coordonează o echipă, complexitatea proiectului impunând participarea a mai mult de o singură persoană. Pe de altă parte, din multe puncte de vedere diferenţele dintre programe şi proiecte sunt notabile. Câteva dintre acestea sunt prezentate in Tabelul 1 [4]. Tabelul 1. Diferenţe Program - proiect
Caracteristică 1. Anvergura 2. Durata 3. Bugetul 4. Rolul echipei 5. Orientarea evaluării Program Componente de politică naţională sau regională Durată nedefinită sau de ordinul anilor Buget alocat global şi modificabil Management (planificare, coordonare, control) Asupra impactului şi performanţei Proiect Iniţiative locale sau subprograme Luni (adesea) sau ani Buget fix, alocat cu destinaţie precisă Implementare Asupra performanţei

c) Proiect şi instituţie. Din punct de vedere conceptual există o distincţie clară şi necesară între noţiunile de proiect şi instituţie - proiectul reprezintă un proces, iar instituţia este o structură. Neglijarea existenţei acestei distincţii, poate avea urmări asupra modului de concepere şi de punere în practică a proiectului. Managementul de proiect presupune existenţa unei structuri proprii, măcar din punct de vedere organizatoric dacă nu şi instituţional. În acest sens, definiţia proiectului este aplicabilă şi instituţiei, cu o excepţie notabilă: durata. Prin definiţie, proiectul are o durată prestabilită, pe când instituţia are o durată nedeterminată. Pe de altă parte, succesul instituţiei este monitorizat şi evaluat pe întreg parcursul duratei de funcţionare, pe când succesul proiectului se evaluează după încheierea sa. De exemplu, o facultate se poate implica într-un proiect cu toată structura sa, dar aceasta nu înseamnă că facultatea se identifică cu proiectul. După încheierea proiectului facultatea va continua să existe ca instituţie. În ceea ce priveşte resursele şi bugetele, nu trebuie uitat că bugetul proiectului nu este bugetul facultăţii. d) Managementul proiectului şi managementul instituţiei.
6

Introducere

Managementul proiectului înseamnă planificarea, direcţionarea şi controlul resurselor, astfel încât scopul proiectului să fie atins, în condiţiile restrictive impuse de resursele date. Proiectele, ca şi programele, au structuri de conducere şi de execuţie, bine definite şi separate. Chiar dacă, în cele mai multe cazuri, managerul de proiect coordonează o echipă, responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor îi revine în totalitate. O instituţie sau companie (în literatura de specialitate este preferat termenul de organizaţie care reflectă mai bine existenţa unei structuri organizatorice[4, 5]) este şi ea o echipă, dar care participă şi la alte proiecte sau activităţi şi antrenează folosirea altor resurse. Suprapunerea îndatoririlor unui manager de program/proiect cu cele ale şefului unei instituţii nu numai că nu este de dorit, ci chiar de evitat. Respectarea principiilor managementului, atât pentru instituţie, cât şi pentru proiect, nu poate fi asigurată în astfel de condiţii şi, mai devreme sau mai târziu, vor apărea efectele negative. Caracterul finit al proiectului este în opoziţie cu procesele de producţie sau operaţiile din instituţie sau companie, ce au un caracter permanent sau semipermanent din punct de vedere funcţional, ce lucrează cu o producţie repetitivă la acelaşi tip de produs sau serviciu. În practică managementul acestor două sisteme trebuie să fie diferit şi fiecare cere dezvoltarea de abilităţi tehnice distincte şi adoptarea unor filozofii separate de management. Soluţia este adoptarea unei politici de formare a culturii manageriale a angajaţilor, prin forme adecvate de instruire, care să ducă la evitarea problemelor de conflict între echipa de proiect şi conducerea ierarhică a instituţiei. Cu cât cunoştinţele şi deprinderile manageriale sunt mai bine cunoscute şi mai consecvent aplicate, cu atât mai uşor vor putea fi evitate conflictele şi pierderile.

1.2. Managementul proiectelor
Planificarea şi realizarea activităţilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor şi instrumentelor specifice managementului proiectelor. a) Avantajele utilizării managementului pe proiecte. • un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind extrem de util în situaţiile când resursele disponibile în activitatea unei organizaţii sunt restrânse; • relaţii mai bune cu clienţii; • timpi reduşi de dezvoltare a organizaţiei, costuri mai mici, calitate mai înaltă şi marje de profit mai mari; • cresterea eficienţei activităţii în ansamblu, orientată spre rezultate, îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale şi îmbunătăţirea moralului angajaţilor.
7

• utilizează o serie de resurse. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane şi materiale utilizate deja în cadrul departamentelor funcţionale ale organizaţiei. c) Specificul proiectelor.internaţionale.naţionale. evenimente şi sarcini. • are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii săi. • creşterea costurilor anumitor activităţi.Introducere b) Dezavantajele utilizării managementului pe proiecte. cu alte proiecte. costurilor şi performantelor. succesiunii îndeplinirii sarcinilor. . Un proiect mai poate fi caracterizat prin: • Scop. localitate.proiecte ştiinţifice (de cercetare). . 8 . .proiecte educaţionale. cresc apoi rapid. • Conflict. . • Unicitate. dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activităţile organizate pe bază de proiecte. . Proiectele sunt de obicei clasificate astfel: 1. grup de judeţe). După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului: . 2. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective. . • Ciclu de viaţă. • implică un număr bine definit de activităţi. ating apogeul. utilizarea incompletă a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect şi iniţierea următorului proiect. • Interdependenţe. Orice încercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitării.organizaţionale. este destul de complex pentru a putea fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control ai termenelor. Proiectul interacţionează cu operaţiunile curente ale organizaţiei şi. judeţ. proiectul concurează proiecte sau acţiuni similare propuse sau derulate de alte organizaţii. Există o foarte mare varietate de proiecte.proiecte de management . adesea. apariţia unor dificultăţi în organizare.proiecte industriale. . . • apariţia unei tendinţe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii interne a firmei. încep declinul şi în final se încheie. • creşterea complexităţii organizaţiei.regionale (proiectul este de interes pentru o regiune geografică). Fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic. • are un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale organizaţiei. Elementele caracteristice ale unui proiect sunt: • are un început şi un final bine definit. .locale (Companie. Proiectele trec printr-o etapă lentă de iniţiere.proiecte ecologice. foarte adesea.proiecte culturale. După amploarea lor: . d) Tipuri de proiecte.proiecte comerciale.

• influenţe economice externe (de exemplu modificarea nefavorabilă a cursului de schimb a monedei utilizate în cadrul proiectului). ceea ce are un impact negativ asupra posibilităţilor de planificare şi de realizare a proiectului). • nepotrivirea culturală dintre obiectivele şi activităţile proiectului şi mediul în care se desfaşoară proiectul. • reacţia oamenilor afectaţi de proiect (susţinătorii proiectului). Factori interni • evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului. Istoricul dezvoltării Managementului proiectelor Ca o disciplină de studiu. posibilităţi. Managementul proiectelor s-a dezvoltat pentru diferite domenii de activitate cum ar fi: construcţii. • ineficienţa organizatorică. Proiectul reprezintă o realizare care are un obiectiv precizat. care apare ca urmare a necunoaşterii specificului local. Cauze de succes sau eşec a proiectelor Managementul este ştiinţa organizării şi conducerii companiilor pentru valorificarea eficientă a resurselor acestora în scopul oferirii de produse şi servicii specifice. Resursele sunt rezerve.3. Resursele pot fi financiare. de comunicare etc. temporar şi realizat o singură dată pentru a crea produse sau servicii unicat. • problemele legate de aprovizionare. intelectuale. Factori externi • factorii naturali (dezastre naturale). Proiectul este un efort bine definit. disponibilităţi. Succesul unui proiect depinde de măsura în care organizaţia iniţiatoare reuşeşte să evite (sau să reduca la minim) efectele acţiunii unor factori interni şi externi: 1. Managementul proiectelor este ştiinţa managementului resurselor astfel încât acestea să acopere în întregime realizarea unui proiect. surse. de timp. energetice. mijloace care pot fi valorificate la un moment dat. de spatiu. care sunt de regulă permanente sau cvasi-permanente în activităţile uzuale ale companiilor sau instituţiilor. 2. dar forma modernă a fost aplicată începând cu anii 1953-1954 în urma colaborării dintre US AirForce Joint Project Offices şi 9 . 1. • lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat). organizat. • lipsa de voinţă politică în implementarea unor măsuri de politică economică sau socială necesare pentru derularea în bune condiţii a proiectului. Managementul proiectelor ca disciplină a început în 1930 (Paris) ca urmare a colaborării dintre US AirCorps şi Exxon’s Project Enginnering. materiale.4. astfel de neconcordanţe duc la respingerea proiectului de către beneficiarii cărora le este adresat proiectul. inginerie şi apărare. umane. • planificarea defectuoasă a activităţilor din cadrul proiectului (sau a activităţilor de realizare a cererii de finanţare. consumă resurse şi se află sub constrângerea unor elemente precum timpul.Introducere 1. Proiectul contrastează astfel cu procesele şi operaţiunile. costurile şi calitatea.

Resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce în ce mai mare (vezi sumele derulate prin programele PHARE sau SAPARD) în dezvoltarea economică. PMI publică în 1997 lucrarea „Project Management Body of Knowledge” (PMBOK) în vederea unificării metodelor. 10 . "părintele" (strămoşul) managementului proiectelor este considerat Henry Gantt. În 1969 se înfiinţează în USA Project Management Institut (PMI) şi apoi International Project Management Association (IPMA) care. numit tatăl tehnicilor de planificare şi control. Din acest an majoritatea proiectelor din Statele Unite se bazează pe instrumente şi tehnici informale utilizând Diagramele Gantt. Anul 1950 marchează începutul erei managementului modern. elaborarea şi desfacerea rezultatului proiectului. iar aria lor de aplicabilitate este în creştere. iar importanţa sa a cunoscut o creştere majoră datorită faptului că. În această perioadă se dezvoltă două modele de planificare matematică a proiectelor: PERT– Program Evaluation and Review Technuque dezvoltat prin BOOZ– Allen & Hamilton ca parte a United States Navy's–Polaris missile submarin Program. agenţii spaţiale (NASA a fost înfiinţată în 1958) urmărindu-se dezvoltarea celor mai importante mecanisme organizaţionale pentru atingerea integrării. CPM – Critical Path Method – metoda drumului critic dezvoltat de DuPont Corporation şi Remington Rand Corporation pentru proiectele de întreţinere a instalaţiilor industriale. • Cerinţe de performanţe specifice ce trebuie atinse la implementarea proiectului. ce este renumit pentru "Diagrama Gantt" ca instrument de management al proiectelor. În Statele Unite. În literatura de specialitate s-au publicat o serie de articole în special în Project Management Journal editat de IPMA şi o serie de cărţi sub egidă PMI în care se prezintă definiţii corespunzătoare noţiunii de „proiect”.Introducere Weapons System Project Offices şi continuată apoi în diverse companii militare de construcţii. coordona 36 de colegii şi universităţi din USA cu specializări în Project Management. Integrarea unui proiect în cadrul unei companii presupune punerea în practică a unor sisteme de management ce constau în: • Planificarea atentă a activităţilor pentru a preveni schimbări viitoare pe parcursul derulării proiectului. Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent apărut. în 1977. cunoştinţelor şi definiţiilor legate de organizarea activităţilor sub formă de proiecte şi managementul proiectelor. la scară europeană şi internaţională. • Găsirea unui prim contractor care să fie responsabil pentru dezvoltarea. tot mai multe acţiuni se desfăşoară în cadrul unor proiecte. pentru asocierea teoriilor " Frederick Winslow Taylor" ale managementului ştiinţific şi pentru studiul său despre muncă şi management la şantierele de construcţii navale. Activitatea sa stă la baza multor tehnici ale proiectelor moderne ce includ structura divizată a muncii (Work breakdown structure-WBS) şi alocarea resurselor.

formale ale companiei executante pentru a se încadra în restricţiile impuse de cost timp (planificare). . Cele trei restricţii se influenţează reciproc şi COST toate au efect global asupra calităţii sau Fig. Funcţia de manager de proiect Conducerea şi coordonarea activităţilor proiectului (deci managementul proiectului) este responsabilitatea unei persoane denumită Manager de proiect. Un Manager de proiect este adesea reprezentatul beneficiarului proiectului în sensul că trebuie să implementeze exact cerinţele beneficiarului. În final funcţia de Manager de proiect impune persoanei să fie capabilă să prevadă modul de derulare a proiectului de la început până la sfârşit şi să posede abilităţile de a asigura realizarea acestei prevederi.Restricţia timp se referă la timpul disponibil de a finaliza proiectul. în aşa fel încât riscul general al eşecurilor să fie minim. scop impuse de beneficiar. aceste restricţii sunt definite ca fiind: scopul. pentru a înţelege proiectul în întregimea sa. 1. A short course in project management. El are ca sarcină să adapteze diferitele proceduri interne ale părţilor contractante la legăturile închise.Introducere 1.6. calitate. timpul (planificarea proiectului) şi costurile (Chatfield. Carl. bazându-se pe cunoştinţele şi tehnologia companiei executante din care el face parte. cu excepţia cazului în care proiectul este din domeniul cercetării şi dezvoltării. coordona şi controla resursele şi echipele de lucru. Microsoft). pentru a respecta condiţiile contractuale stabilite de clienţi sau de nevoile proiectului. ci va deveni un simplu tehnician. să fie familiarizat cu activităţile din fiecare secţie sau departament. Managerul de proiect nu trebuie să se implice direct în activităţile tehnice. . şi trebuie să posede cunoştinţe generale despre tehnologia utilizată. dar pe parcursul derulării acestora.) al cărui volum SCOP este echivalent cu calitatea proiectului sau performanţele proiectului: . ale diferitelor părţi implicate. O reprezentare schematică a interacţiunilor acestor restricţii se reprezintă ca un triedru tridreptunghic (vezi figura 1.Restricţia scop se referă la rezultatul TIMP final al proiectului. întrucât astfel ar înceta să mai fie manager.Restricţia cost se referă la bugetul în CALITATE care trebuie să se încadreze proiectul. El este implicat direct în activităţile ce produc rezultatul final al proiectului. trebuie să menţină ritmul de derulare şi interacţiunile mutuale ale producţiei.5. Cele trei restricţii uzuale ale proiectului Ca orice realizare umană proiectul trebuie realizat şi livrat sub restricţii certe. 1. de a conduce. De exemplu o 11 . Acesta trebuie să asigure derularea proiectului în parametrii stabiliţi. organiza. Managerul de proiect trebuie să aibă calităţi excepţionale de lider. Uzual. Managerul de proiect trebuie să aibă abilităţi de comunicare interpersonale puternice. Tetraedrul Restricţiilor Proiectului performanţelor proiectului. de la început până la sfârşit.

din domeniul militar sau cel al construcţiilor. O altă abordare în managementul proiectului este de a considera ca acele restricţii să fie: finanţele.în mod special odată cu generalizarea utilizării tehnicilor moderne aparţinând tehnologiei informaţionale . Definirea rezultatelor finale ale proiectului 13. Controlarea executării proiectului 10. Evaluarea şi controlul riscurilor 3. Estimarea resurselor 4. Ea este formată dintr-un manager de vârf (manager. Managementul problemelor * Stabilirea tipului de organizare de proiect Managerul de proiect trebuie să ia încă de la început o decizie fundamentală: ce tip de organizare va folosi pentru realizarea proiectului? Opţiunile pe care le are sunt două: organizarea piramidală. iniţial.managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activităţilor din economie.7. cu caracter unic. o soluţie foarte eficientă pentru atingerea unor obiective de anvergură. pe când o micşorare a timpului de execuţie va duce la o creştere a costurilor şi reducerea scopului. sau director general sau preşedinte). . Organizarea proiectului 6. Acest lucru trebuie interpretat astfel: terminarea proiectului într-un timp cât mai scurt implică creşterea numărului de membri ai echipei. Disciplina Managementul Proiectelor oferă instrumentele şi tehnicile ce permit echipei de proiect (nu numai managerului de proiect) să organizeze munca la proiect pentru a rezolva aceste restricţii. Urmărirea şi raportarea derulării proiectului 11. Odată cu dezvoltarea sistemelor informaţionale pentru conducerea activităţilor . Organizarea piramidală denumită şi funcţională. Stabilirea sarcinilor 8. Analiza şi stabilirea obiectivelor de proiect 2.Introducere creştere a calităţii proiectului implică o creştere a scopului. sau organizarea matriceală. • creşterea cererii pentru bunuri şi servicii tot mai complexe şi mai puternic personalizate. Alocarea resurselor 5. Previzionarea tendinţelor proiectului 14. ce va conduce în mod cert la creşterea timpului şi creşterea costurilor. fapt ce va creşte costurile proiectului. Analizarea rezultatelor 12.Organizarea piramidală (Line and Staff Organization). * Activităţile necesare pentru realizarea proiectelor: 1. este întâlnită în toate companiile ce derulează activităţi curente pentru producţia de serie. deoarece şi-a dovedit capacitatea de a face faţă noilor tendinţe manifestate pe plan mondial: • creşterea accelerată a volumului de informaţie şi a cunoştinţelor. timpul şi resursele umane. 1. • creşterea competiţiei pe piaţă. Conducerea activităţilor de proiect 9. Managementul calităţii 15.Instrumente utilizate în derularea proiectului Organizarea activităţilor pe proiecte şi managementul proiectelor au reprezentat. Achiziţionarea de resurse 7. care poate avea în subordine directă 12 .

Evenimentul este definit ca fiind punctul de începere sau finalizare a unui grup de activităţi. de către cine. cerută pentru îndeplinirea activităţii. El este în continuare subordonat managementului superior. evenimentele sunt de regulă reprezentate prin cercuri. pentru a îndeplini toate cerintele pentru finalizarea proiectului în parametrii de timp. Aici linia de autoritate este verticală. Printre documentele de baza se află: A .Program 13 . Un număr scris deasupra unei activităţi reprezintă de obicei o valoare a timpului . săptămâni.zile.Work Breakdown Structure). birourile etc. la altul. compusă din "evenimente" (events) şi "activităţi" (activities). cu ce.Structura Organizaţională (OBS . iar activităţile prin săgeţi de la un eveniment la altul. rapoartele şi informaţiile privind derularea activităţilor se transmit de jos în sus. La implementarea unui proiect într-o astfel de structură. autonome. însă nu este întotdeauna controlat şi are o autonomie de decizie mai mare decât a unui director de departament. de marketing. delegându-i-se autoritatea necesară pentru a realiza proiectul. . C . F . financiari etc. Pentru a eficientiza procesul de programare.Introducere directori adjuncţi.Statement of Work). ce au în frunte manageri de producţie. secţiile. E . *Planificarea proiectului Planificarea proiectului stabileşte ce trebuie realizat.Specificaţiile de Proiect (Project Specifications). luni. D . Deşi este afectată unitatea comenzii. au fost elaborate diverse tehnici de programare: . vicepreşedinţi şi consilieri. acest tip de organizare este folosită cu succes deoarece crează o autoritate deplină managerului de proiect.Specificaţia Lucrării (SOW . şi în ce ordine.Organizarea matriceala (Matrix Organization): Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri rigide. comenzile şi cererea de informaţii merg de sus în jos pe aceste linii de autoritate. presupune programarea de reţea.Diagrama PERT (Tehnici de Evaluare şi Analiză a Programului . până când. de resurse umane. Astfel se formează o piramidă ierarhică. la nivelurile inferioare găsindu-se departamentele. denumite uzual matriceale. filtrându-se spre nivelurile superioare de conducere a piramidei.Bugetul Proiectului (Project Budget) *Programarea de reţea (Network Scheduling) Planificarea proiectului. Activitatea este lucrarea cerută a fi executată de la un punct situat în timp (eveniment).Structura Detaliată a Activităţilor (WBS . Grafic. B . Planificarea proiectului presupune elaborarea unor documente de management al proiectului. Acest tip de organizare face ca membrii echipei de proiect să raporteze pe două căi (în fata a doi şefi): spre managerul lor ierarhic din structura funcţională şi către managerul de proiect.Organizational Breakdown Structure). Managerii departamentali sunt în subordinea managerului general.Jaloanele Proiectului (Project Milestones). managerul de proiect are o anumită autonomie în structura ierarhică. cost şi calitate impuşi. şi au în subordinea lor alte persoane.

. Production and Management.3. Bucureşti. 8th edition. 6. Bibliografie [1] Project Management Body of Knowledge (PMBOK). o organizare managerială bazată pe proiecte. 2000. Primavera Project Planner. cum ar fi: Microsoft Project.Introducere Evaluation and Review Technique). [3] Chase. etc. Management performant. [5] Open University Business School. care facilitează accesul la informaţii de ultimă oră. J. Managementul proiectelor s-a dezvoltat inclusiv ca urmare a creşterii accesului la tehnologii informaţionale moderne. ActiveProject Project Management. 2000. îl reprezintă asociaţiile profesionale pentru managementul proiectului. Aquilano. realizarea şi evaluarea proiectelor.Diagrama Gantt (folosite alternativ sau ca o completare la PERT şi CPM). evaluarea riscurilor aferente unui proiect. prin utilizarea unor sisteme informaţionale dedicate managementului proiectelor.. 2002. R. 7-31. B. 1997 [2] http://www. ACEProject. Boston. LeadingProject. Jacobs. Galoiu. Un instrument la fel de util.Critical Path Method). .ro/index. tehnologiile care facilitează lucrul în echipe multidisciplinare (groupware). * Programe de calculator (software) de management al proiectelor Proiectele mai complexe pot fi organizate cu ajutorul unor programe speciale de calculator. programe pentru planificarea. Bucureşti. . sau intenţionează să-şi dezvolte. pp.managementul-proiectelor.Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic . Se utilizează lucrul în cadrul unor birouri virtuale. Astfel în prezent. au devenit instrumente curente. PMI. Manual de instruire avansată în managementul proiectelor (PCM). p. H. R. PlanWise Project Management. F. 14 . Managementul în organizaţie Codecs. chiar dacă de o natura diferită. N. TargetProcess. [4] Scarlat C. Vertabase etc. vol. relevante pentru organizaţiile care utilizează.

3°. Fiecare din aceste activităţi pot avea o durată de câţiva ani şi implică un număr de persoane cu diverse specialităţi de pregătire de bază. Crearea schimbărilor în organizaţie pot fi realizate prin extinderea facilităţilor de producţie. toate acestea în scopul adaptării la cerinţele de piaţă sau de mediu economic. 2°.1 SPECIFICAŢIILE PROIECTELOR În general. 4°. de costuri. orice activitate dintr-o instituţie sau companie poate fi numită proiect dacă are caracteristici unice nerepetitive (diferite faţă de activităţile curente) şi nivele de importanţă în organizaţia unde are loc.Managementul Proiectelor .Caracteristicile proiectului . personal şi bineînţeles de timp.15 - .Criteriile Proiectului . modificarea facilităţilor existente sau prin crearea de noi filiale ale companiei sau instituţiei. iniţierea unor cercetări pentru realizarea de noi produse sau noi tehnologii de fabricaţie. Se dezvoltă pe bază de acorduri contractuale. Orice activitate de tip proiectare are un punct de start. un punct de final şi o persoană definită ca responsabil al realizării acestei activităţi şi se desfăşoară în condiţii de restricţii.Atributele proiectului . Se vor dezvolta aceste particularităţi ale proiectului pentru o înţelegere mai clară a termenului de proiect. 2°. a) Definiţia proiectului PMBOK . facilităţi.Definiţii .Specificaţiile Proiectelor . Creează o schimbare în organizaţie.Funcţiunile Managementului Proiectelor .Resursele Managementului Proiectelor .Project Management . local. Implementează planuri strategice (de perspectivă).Capiitollull Cap to u FUNDAMENTE ÎN FUNDAMENTE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR MANAGEMENTUL PROIECTELOR Obiective urmărite: .Proiectarea instalaţiilor industriale . 1°. Rezolvă anumite probleme specifice acestei activităţi. . Implementarea unor planuri strategice poate fi dezvoltată ca proiect pentru punerea în practică a strategiei pe termen lung a firmei cum ar fi: studii de fezabilitate pentru un nou produs.Funcţiunile Managerului de Proiect şi Limitările sale 1 1.Body of Knowledge defineşte ca proiect o activitate dintr-o organizaţie cu următoarele particularităţi: 1°. regional sau statal.

una din căile cele mai eficace de management al efortului depus este de a stabili contractul cu beneficiarul sub formă de proiect. Caracterul temporal înseamnă că fiecare proiect are un început şi un sfârşit bine definit. • Echipa de proiect. . cost şi resurse. Managerul de proiect împreună cu echipa de coordonare. este unic în felul său (unicitatea produsului serviciilor sau rezultatelor) datorită obiectivelor specifice. se angajează să cerceteze dezvoltarea unor tehnologii de producţie. formată cu ocazia demarării proiectului în scopul realizării .determinarea diferitelor strategii de taxe ale companiei. . Dar în toate situaţiile. sau atunci când devine foarte clar că obiectivele impuse proiectului nu pot fi realizate. cum ar fi: . În acest scop.stabilirea fezabilităţii noilor tehnologii sau produse. construcţii. Temporal nu trebuie înţeles în sensul de termen scurt (temporar) deoarece proiectele se pot desfăşura pe perioade lungi sau foarte lungi (câţiva ani). toate proiectele rezolvă anumite tipuri de probleme corespunzând unor soluţii specifice pentru rezolvarea acestora. În completare. economic sau asupra mediului înconjurător.16 - . se realizează pe baza unor aranjamente contractuale şi acest lucru este specific firmelor de arhitectură. termenul de „temporal” nu se aplică produselor sau serviciilor create prin proiect. rezultate cu impact asupra mediului social. priorităţilor care apar şi restricţiilor de timp. desemnând un manager de proiect şi atribuindu-i responsabilităţi pentru ducerea la bun sfârşit a proiectului. Timpul de sfârşit este atins atunci când obiectivele proiectului au fost îndeplinite.evaluarea diferitelor posibilităţi de piaţă. Natura temporală a proiectului trebuie privită şi prin următoarele aspecte: • Sfera oportunităţilor sau a pieţei ce solicită dezvoltarea unor activităţi de tip proiect este uzual temporară şi deci proiectul are o fereastră de timp limitată în care poate realiza produsele sau serviciile sale. b) Caracteristicile proiectului Orice proiect are un caracter temporal. etc. în funcţie de schimbările continue ale pieţei şi a cerinţelor sociale. Atunci când o firmă de construcţii se angajează să construiască noi facilităţi de producţie sau o firmă de contabilitate realizează un audit anual pentru un client sau o firmă de inginerieproiectare. inginerie sau consultanţă. De asemenea proiectul se elaborează progresiv ca urmare a integrării conceptelor temporale şi unice. durata unui proiect este finită şi este stabilită prin contractul semnat între executant şi beneficiar.MANAGEMENTUL PROIECTELOR 3°. trebuia să aibă pregătite soluţii alternative şi să aleagă soluţia adecvată pentru continuarea şi finalizarea proiectului. 4°. Poate apare şi situaţia în care un proiect este stabilit tocmai pentru determinarea şi definirea unor soluţii alternative fezabile ale unor probleme ce apar în derularea activităţilor normale din firmă sau în proiecte viitoare ce vor fi puse în practică. Activităţile unui proiect.

deoarece în urma dezvoltării acestei activităţi a proiectului apar soluţii sau facilităţi de dezvoltare a activităţilor viitoare. Exemplul 1. Aceste caracteristici sunt utilizate la proiectarea unităţilor de producţie majore. • Un proiect de lansare a unui nou medicament pe piaţă presupune realizarea de mii de doze de testare în clinicile de specialitate. stabilindu-se că. proiectarea unui sistem de reglare a unui parametru industrial într-un combinat chimic sau într-o termocentrală are caracterul său unic. Caracterul unic al produselor. rezultatele urmărite pot fi descrise mult mai exact cum ar fi: asigurarea accesului la alimente şi apă la cel putin 500 de rezidenţi din comunitatea X. Pe măsura dezvoltării progresive a proiectului acesta se poate focaliza exclusiv pe creşterea producţiei agricole şi pe marketing cu trecerea cererilor de alimentare cu apă pe plan secundar. Toate aceste rezultate se transpun la desene de proiectare ce sunt .Fundamente în Managementul Proiectelor activităţilor acestuia are durata de lucru limitată şi se destramă la terminarea proiectului. diferiţi cumpărători. chiar dacă aria din care face parte produsul este largă. Ca şi procedee ale proiectului. deoarece el trebuie adaptat la cerinţele acelei părţi de instalaţie unde se integrează. Următoarele două exemple vin să definească caracterul de elaborare progresivă. De asemenea. Exemplul 2. serviciilor sau rezultatelor. proiectului apare ca urmare a cerinţelor de a crea ceva nou ce nu se produce pe piaţă. diferiţi proiectanţi şi în special diferite condiţii de realizare impuse de zona în care se amplasează. deşi există sute de asemenea sisteme în acea întreprindere. dar fiecare îşi are caracterul său unic. componentele agriculturii sunt esenţiale. • Un cartier de locuinţe presupune realizarea de sute de unităţi individuale de locuit cu facilităţile specifice etc. De exemplu: • Un proiect de dezvoltare a unor noi linii aeriene comerciale cere realizarea de prototipuri multiple. Aceste informaţii devin baza pentru proiectarea inginerească care defineşte planul detaliat al tehnoredactării caracteristicilor mecanice ale unităţilor de proces şi facilităţile auxiliare. • Proiectarea unui sistem de conducere pentru o întreprindere industrială presupune proiectarea a zeci sau sute de bucle de reglare. trebuie înţeles pas cu pas şi implementare continuă progresivă. De exemplu. Prezenţa unor elemente repetitive în executarea proiectului nu schimbă unicitatea fundamentală a muncii la proiect. Elaborarea progresivă este o caracteristică a proiectului impusă de caracterul temporar şi unic. Caracterul produsului poate fi unic. Produsul unui proiect de dezvoltare economică poate iniţial să fie definit drept „Creşterea calităţii vieţii unor rezidenţi cu venituri scăzute dintr-o comunitate X”. dar fiecare are facilităţile sale individuale.17 - . dar fiecare îşi are caracteristicile sale. o mulţime de clădiri de locuit au fost construite. Dezvoltarea unei uzine de produse chimice începe cu ingineria proceselor ce definesc caracteristicile proceselor ce se vor desfăşura în instalaţii. Progresiv.

2°. Orice proiect are o ţintă finală certă şi o perioadă de timp în care trebuie să fie realizat. 4°. atunci trebuie convinşi alţi proprietari de resurse (compania în care se realizează proiectul sau beneficiarul). Resursele proiectului. birouri. 3°. interpretării şi adaptările acestor planuri. În acest caz este necesară elaborarea unui plan de acţiune. Asupra acestor aspecte privind proiectarea instalaţiilor tehnologice pentru o uzină chimică se va reveni într-un subcapitol viitor. Orice proiect trebuie să rezolve anumite necesităţi sau cerinţe specificate prin activitatea de management şi trebuie să urmărească un anumit scop denumit obiectivul proiectului. 6°. Complexitatea proiectului. Pentru realizarea obiectivului propus trebuie să se ţină cont de tehnologia care există.18 - . 2.(temporal)[schedule]. Odată elaborat acest plan. facilităţi (spaţii. După efectuarea testelor şi punerea în funcţiune pot fi făcute elaborării viitoare de caracteristice denumite ajustări operaţionale finale şi să aleagă soluţia adecvată pentru schimbarea şi finalizarea proiectului. Apare necesitatea convingerii acestor proprietari. Pe perioada construcţiei şi montării utilajelor. 5°. în caz contrar. Pentru atingerea acestei ţinte trebuie elaborat planul de desfăşurare al activităţilor proiectului. materiale. Dimensiunea şi natura temei (task-urile proiectului). 4]: 1°. echipamente. Fiecare proiect în funcţie de cerinţele temei are nevoie de resurse certe constând din: personal de lucru şi de coordonare (conducere). 3. trebuie găsite alte alternative inclusiv includerea în proiect a unor subobiective pentru dezvoltarea tehnologiei necesare. Structura organizaţională. dezvoltat pas cu pas.MANAGEMENTUL PROIECTELOR elaborate în forma desenelor de fabricaţie (construcţii izometrice). c) Atributele proiectului Literatura de specialitate identifică şapte atribute primare comune tuturor proiectelor [1. Dacă resursele proprii sunt limitate. de cost şi de planificare. să aloce resursele necesare (bani şi personal în principal) pentru proiect. finanţe. să fie dornici să aloce aceste resurse. Din cadrul companiei unde se realizează proiectul un individ trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru proiect şi . Obiectivul proiectului. izometria se realizează pentru atingerea cuvintelor şi obiectivelor aprobate. Atingerea scopului proiectului. deci desfăşurarea activităţilor necesare se face în condiţiile unor restricţii precizate ce includ restricţii de timp. el constituie strategia proiectului din care rezultă sarcini şi obligaţii pentru persoanele implicate în proiect. utilităţi). Planul de desfăşurare. pentru toate activităţile ce trebuie întreprinse. Aceste elaborări viitoare ale caracteristicilor sunt capturate prin desene ale constructorului.

Managerul de proiect este cel mai interesat în „porţia sa” din aprovizionare. materiale. echipamente) ce aparţin organizaţiei pot fi incluse în datele de cost ale proiectului. care să permită determinarea alternativelor certe pentru problemele specifice (curente). Fiecare proiect are caracteristicile sale unice ce trebuie introduse în mod „delicat” în structura organizatorică a companiei executante. El trebuie să asigure un management organizatoric al proiectului astfel încât să îndeplinească obiectivele impuse cu restricţiile impuse. dar pot fi utilizate foarte puţin în proiect. 7°. informaţiile legate de costuri sunt acumulate în aşa numitul serviciu contabilitate.19 - . De exemplu. cost şi planificare. Desfăşurarea proiectului se poate realiza fie într-o organizare independentă proprie sau în structura organizaţională de bază a companiei în care se derulează. să asigure crearea schimbărilor în organizaţie sau să genereze reînoiri specifice. Acestea însă pot constitui procese de acumulare pentru organizaţie şi trebuie corect evaluate şi coordonate de managerul de proiect şi grupul său de coordonare. informaţiile privind aprovizionarea. Sistemul de informare şi control. materialele. în condiţii de restricţii de timp.Fundamente în Managementul Proiectelor va fi desemnat ca Manager de Proiect (Project Manager). costurile de lucru pentru întreaga organizaţie sunt acumulate în serviciul de investiţii sau serviciul de aprovizionaredesfacere. în scopul atingerii obiectivelor proiectului. În acest caz hotărârile luate în proiect sunt decizii ordinare luate pe canalele informaţionale ale întreprinderii. Aceste scopuri şi obiective pot include planuri strategice de activităţi pe perioade lungi de timp. programe. . iar volumul de resurse alocate vor fi dirijate sau decise de către structura organizaţională şi nu direct de managerul de proiect. Această „implementare” a proiectului în structura organizaţională existentă a unei companii reprezintă un aspect critic în atingerea obiectivului şi autoritatea managerului de proiect va fi limitată. Sistemele informaţionale şi de control ale unei organizaţii sunt structurate pe diferite linii funcţionale (denumite servici) şi sunt în general tipice. d) Concluzii Proiectele se definesc pentru atingerea unor scopuri şi obiective de vârf ale managementului. Anumite facilităţi (calculatoare. cheltuieli de lucru etc ce sunt direct legate de proiect.

cerinţele sunt cererile publice pentru produs.Materiale. reduc numărul proiectelor posibile. în final. .restricţii economice : instalaţia trebuie să aducă profit. Cel mai bun proiect depinde de natura restricţiilor. Proiectări posibile (restricţii externe) . .restricţii temporale : proiectul trebuie să fie făcut repede. sunt prezentate fazele proiectării ca o procedură iterativă. de obţinere a scopului propus. oportunitatea comercială.Restricţii economice. De exemplu în proiectarea unui proces chimic. Proiectări plauzibile (restricţii interne) . În alegerea căilor posibile de atingere a obiectivului.MANAGEMENTUL PROIECTELOR 1. Restricţiile pot fi împărţite în două categorii : 1. Ea reprezintă o sinteză de îmbinare a ideilor. Obiectivul proiectării (cerinţe).2. Aspecte generale în proiectare OBIECTIV (specificaţii de proiectare) COLECTAREA DATELOR Proprietăţi fizice Metode de proiectare Analiza proiectelor posibile SELECŢIE şi EVALUARE (Optimizare) PROIECTARE FINALĂ Fig. resurse. cât şi prevederile pentru vânzare şi . .Personal. . În 1975 Chaddock defineşte "proiectarea" ca fiind transformarea cerinţelor slab definite peste pretenţiile consumatorilor. 1. proiectantul va fi constrâns de o serie de factori care. .Restricţii guvernamentale 2. .20 - .dictate în general de legile fizice.restricţii fixe . . Proiectantul realizează un proiect pentru un produs sau pentru un proces de fabricaţie respectând anumite cerinţe particulare. Proiectarea nu există la începerea proiectului.1.1. Etapele proiectării Proiectarea este o activitate creatoare şi este una din cele mai răsplătite şi satisfăcătoare activităţi desfăşurată de un inginer.Siguranţă în funcţionare.Condiţii de dezvoltare şi funcţionare a procesului: . cu ce este necesar şi prin dezvoltarea şi evaluarea posibilităţilor de proiectare ajunge la ce consideră el ca fiind calea cea mai bună de atingere a obiectivului. a).Alegerea procesului tehnologic. -Timp. În figura 1. PROIECTAREA INSTALAŢIILOR INDUSTRIALE 1. .1.Legi fizice. . . Restricţii posibile în proiectare: .Materiale disponibile.Metode utilizate.2.Standarde şi coduri. Proiectantul începe cu obiectivul specificat.

Ele conţin de asemenea şi restricţiile de proiectare. neverificate încă. dezvoltate pe baza cercetărilor de laborator prin staţii pilot şi dezvoltate până la procese de fabricaţie comercială. Selectare Proiectantul începe cu sortarea soluţiilor posibile filtrate prin restricţiile externe şi . Apar de asemenea cerinţe din partea altor proiectanţi ce participă indirect la realizarea proiectului (echipament. c). Colectarea datelor Pentru procesul de proiectare sunt necesare informaţii asupra procedurilor posibile. Restricţiile. Standardele naţionale sunt de asemenea surse ale metodelor şi datelor de proiectare. în general susţinută de grupul de proiectanţi al fabricii sau uzinelor. d). evaluării şi selecţiei proiectului.Fundamente în Managementul Proiectelor marketing ale organizaţiei. piese de schimb etc). 2o. b). Noi procese. Noi capacităţi de producţie menite să acopere cerinţele de vânzare prin creşterea ofertei procesului de producţie.21 - . Dorinţele fac parte din specificaţiile iniţiale dar ele pot veni în contradicţie cu alte aspecte ale procesului de producţie sau de realizare a proiectului. Realizarea lor consumă timp. Modernizarea şi completarea (extinderea) instalaţiilor existente. vor fi în general nedefinite în procesul de proiectare. Orice activitate de proiectare pentru o instalaţie tehnologică se poate dezvolta pe 3 căi: 1o. În aceste obiective proiectantul va recunoaşte o serie de subobiective: cerinţele diferitelor unităţi ce vor asigura diverse procese intermediare. performanţele echipamentelor şi proprietăţile fizice ale materialelor utilajelor etc. dar reduc timpul de realizare al proiectului. În majoritatea cazurilor ingineria practică preferă metodele testate şi verificate şi refuză noutăţile în proiectare. Utilizarea unor metode şi procedee cunoscute anterior. repetarea proiectelor existente cu schimbări mici de proiectare. Analiza proiectelor posibile Partea de creaţie a procesului de proiectare este generarea de soluţii posibile pentru realizarea obiectivului propus în vederea analizei. reduce timpul şi costul proiectării dar poate avea ulterior efecte economice nefavorabile. Aici fiecare unitate operaţională şi echipamentul procesului tehnologic va face obiectul unui proces de proiectare. Înaintea începerii proiectării este necesar să se obţină cert şi sigur starea cerinţelor posibile. Munca cere dezvoltarea de noi procese şi costul în general este necunoscut. 3o. să se facă distincţie între cerinţe şi dorinţe. Acestea sunt cuprinse în restricţiile externe. Multe organizaţii de proiectare pregătesc o bază de date conţinând toate procedurile pe care le cunosc şi pe care se bazează în proiectare. în special cele externe. Majoritatea organizaţiilor elaborează manuale de proiectare cuprinzând metodele preferate şi datele de proiectare pentru procedurile de proiectare utilizate frecvent şi de rutină. În această activitate proiectantul va folosi experienţa anterioară şi cunoştinţele lui şi ale altora.

.2. 1. De exemplu acetilena preparată din carbid conţine compuşi de arsenic şi sulfuri ce pot fi reţinute în scrubere de spălare cu acid sulfuric înainte de a fi introduse în procesul de reacţie cu acidul clorhidric pentru obţinerea dicloretanului.candidaţi posibili. .situate în interiorul restricţiilor interne. 2. preluare materiale) depinde de natura materialelor.proiecte posibile (credibile) . organizare. de exemplu.MANAGEMENTUL PROIECTELOR printr-un proces selectiv ce găseşte soluţia optimă. Structura unui proces chimic. de modul de aprovizionare (tren. În acest proces sunt utilizate diverse metode matematice special dezvoltate pentru această etapă. 1°. Subproduse Reziduuri Reciclare reactanþ ti DEPOZIT M aterie primá Pregatire i reactanþ ie Reacþ Separare produse Purificare produs STOCARE finalá Vînzare Fig. .situate în interiorul restricţiilor externe. Materiile prime lichide (apa. 2. 2. depozitul de cărbune la o termocentrală va asigura stocarea unei cantităţi mai mari iarna luând în considerare dificultăţile de extracţie şi transport. Înainte de introducerea în fabricaţie este necesară purificarea şi prepararea materiilor prime. la obţinerea .2. ETAPELE PROIECTĂRII UNEI INSTALAŢII CHIMICE Se vor prezenta în continuare fazele proiectării instalaţiilor tehnologice cu exemplificare pentru industria chimică dar ele sunt specifice pentru toate domeniile industriale.22 - . fără oprire etc) şi de efectul factorilor climatici. 1.proiecte plauzibile (fezabile) . 2°. Procesul de selecţie poate fi extrem de complex necesitând o analiză inginerească şi poate să conducă la reîntoarcerea la etapa a treia de analiză. Pregătirea reactanţilor.2. 1. Stocarea materiilor prime. Structura procesului chimic de fabricaţie Schema bloc a procesului de fabricaţie este prezentată în fig. 1. Proiectarea depozitului (capacitatea de stocare. De exemplu. conductă etc) de natura şi importanţa instalaţiei ce consumă aceste materiale (instalaţie cu funcţionare continuă. Depozitul trebuie să asigure funcţionarea continuă şi la capacitatea cerută a instalaţiei de prelucrare indiferent de regimul de aprovizionare.proiecte probabile . vapor. Procesul de selecţie trece prin următoarele faze: .care asigură cea mai bună soluţie pentru problemă.cel mai bun proiect (optim) . Stocarea poate fi proiectată astfel încât să asigure necesarul de materie primă de la câteva ore până la câteva săptămâni. 1.

1. abur etc. Depozitul (proiectare. Separarea produşilor de reacţie. 3. 1.2. ele depind una de alta. În figura 1. Înainte de vânzare. laboratoare. 3. 5°. În urma procesului de reacţie rezultă produsul principal. este necesară proiectarea unor servicii sau utilităţi auxiliare cum ar fi : apa de proces. se prezintă organizarea grupurilor de proiectare iar în figura 1. Organizarea proiectului Munca de proiectare în ingineria proceselor de producţie poate fi divizată în două faze: Faza 1. Faza de reacţie. Proiectarea procesului. Depozitare finala. ateliere de metrologie. etc). Etapele de proiectare şi de derulare ale proiectului nu pot fi separate. 7°. În această fază se asigură şi proiectarea tehnologiei de fabricaţie cu specificaţiile necesare asupra echipamentelor. de tipul ambalajului folosit (tancuri. Faza 2. Un alt grup de specialişti este responsabil cu estimarea costurilor şi comanda şi procurarea echipamentului şi materialelor.23 - . termo-energeticieni pentru instalaţiile termoenergetice etc). Această fază este asigurată de grupul de proiectanţi specialişti cu experienţă în diverse discipline inginereşti. sunt prezentate etapele de proiectare. Proiectarea mecanică detailată a echipamentului. Purificarea. construcţie şi punere în funcţiune a unei instalaţii tehnologice. 4°. civică şi structurală. Proiectarea electrică. produşii secundari ce pot fi folosiţi ca materii prime în alte faze ale procesului sau ca sub produşi şi reziduurile de fabricaţie ce se deversează după neutralizare în mediul înconjurător. 3°. 6°.2. produsul finit poate fi stocat pentru compensarea pauzelor în livrare. Specificarea şi proiectarea serviciilor auxiliare. compresoare de aer. acoperă etapele începând cu alegerea procesului ce va fi utilizat şi se termină cu stabilirea fluxului de fabricaţie. în funcţie . Grupul mai poate fi responsabil şi de pregătirea diagramelor de ţevi şi instrumentaţie. Pe lângă etapele principale de producţie prezentate în fig. de modul de transport. apa de spălare. Înainte de vânzare produsul principal este supus unui proces de purificare pentru a fi adus la standardele cerute de consumatori. iar optimizarea proiectării se poate corecta pe parcurs. 4.2. Într-o organizare tipică această faza este asigurată de grupul de proiectare al procesului tehnologic şi munca va fi efectuată de ingineri tehnologi (ingineri chimişti pentru industria chimică.Fundamente în Managementul Proiectelor gazelor de sinteză la fabricarea amoniacului) trebuie să fie vaporizate înainte de a fi utilizate în procesul de reacţie. produşi secundari şi reactanţi nereacţionaţi. organizare) depinde de natura produsului finit. paza contra incendiilor etc. saci. Procese auxiliare. construcţie. Este faza principală a procesului chimic. Se separă reactanţii nereacţionaţi pentru recirculare. De asemenea sunt necesare ateliere de reparaţii.

detalii privind echipamentele. . Documentaţia proiectului conţine: 1o. Este necesar un schimb permanent de informaţii între diferitele secţii de proiectare dar.Specialişti Utilaje Control. Borderouri de specificaţii pentru echipament: (-schimbătoare de căldură. inspecţie Programare G. Corespondenţa generală între grupul de proiectare şi departamentele guvernamentale. pompe) 5o. Instrumentaţie Compresoare. Această cooperare depinde de schimbul de informaţii între grupe şi organizarea generală a proiectării presupune întocmirea a o serie de documente ale proiectului.fluxuri de fabricaţie. Toate documentele vor fi asignate cu un număr de cod pentru simplificarea trimiterilor de referinţă. diagrame administrative. Turbine Pompe Administraţie Conducte Activităţi civice Ventile Structuri. Clădiri Electric Utilităţi Schimbătoare de căldură Încălzitoare cu flacără Alte echipamente termice Fig.schiţe de proiectare. . Secţiunea Construcţii Construcţii Punere în funcţiune G. . o serie de faze pot sau trebuie să fie dezvoltate complet. Comenzi pentru aprovizionare : . .calculele proiectării. clienţi. Secţiunea Proiectanţi . Borderouri de calcul .2. căutare şi cercetare. Organigrama grupurilor de proiectare 1. Manuale tehnologice şi de operare. înainte ca altele să fie începute. Secţiunea Procesului Evaluarea procesului Flux . 6o. vânzătorii de echipamente. 4o. . 1. personalul de şantier. G. Desene . Secţiunea Aprovizionare MANAGER de Proiect Estimare. .fabricaţie Specificaţii echipament G.3. DOCUMENTAŢIA PROIECTULUI Dezvoltarea corespunzătoare a proiectului depinde de cooperarea diferitelor grupe de specialişti.3.decizie.planuri de poziţionare/aşezare. .MANAGEMENTUL PROIECTELOR de condiţiile concrete care apar.costuri. .desene arhitecturale.diagrame de conducte şi instrumentaţie.diagrame de cabluri. 3o.24 - . 2o. facturi.

Oficii Canalizări Laboratoare Drumuri de acces Camera de comandă Estimare cost proiect Autorizare finală Procurare.Fundamente în Managementul Proiectelor Specificarea proiectului Evaluarea iniţială Selectarea procesului Diagrama fluxului preliminar Bilanţuri de material şi energie Selectarea şi proiectarea preliminară a echipamentului Fluxul desfăşurat al procesului Estimarea preliminară a costurilor Autorizarea funcţionării Proiectare conducte şi instrumentaţie Proiectarea detaliată a procesului Fluxul desfăşurat Proiectare echipament tehnologic (Reactoare. Fabricaţie Construcţii Montaj. Structura proiectului instalaţiei tehnologice . schimbătoare) Selecţionarea materialelor Manualele procesului de fabricaţie Selecţie şi specificare instrumentaţie Pompe Proiectare Compresoare Utilaje Proiectare Schimbătoare de căldură Proiectare Utilităţi. 1.25 - . unităţi de separare.4. servicii Motoare electrice Proiectare Proiectare Plasare Întrerupătoare conducte structură instalaţii Substaţii Administrare Clădiri. Punere în funcţiune Fabricaţie Comandă materiale Contracte Manuale de operare Vânzări Fig.

American Society for Testing Materials (ASTM) . La noi în ţară s-a creat Oficiul de standarde şi invenţii. folosirea lor fiind reglementată prin standarde naţionale. platane. . separatoare relee şi elemente de semnalizare.2. A. U. .STAS 185/73. Toate ţările au organizaţii naţionale de standarde responsabile de crearea şi întreţinerea standardelor pentru diferitele domenii industriale şi pentru protecţia consumatorilor. calitate. simbolurile literale pentru parametrii măsuraţi. desenelor şi schemelor de execuţie se utilizează o serie de semne convenţionale şi simboluri. racorduri etc ). Se menţionează în acest sens pentru România următoarele STAS-uri utile în activitatea de proiectare a inginerilor automatişti: . CODURI ŞI STANDARDE. ţevi. pentru realizarea planşelor.Dimensiuni preferate : (tuburi.STAS 6755-74 care precizează semnele convenţionale.ISO 10006 – 2003 – Sisteme de management a calităţii. Pentru proiectanţi. Pentru companiile operaţionale utilizarea componentelor standardizate simplifică problemele de întreţinere şi aprovizionare.Coduri privind exploatarea instalaţiilor (operaţii. reglaţi şi comandaţi şi funcţiunile elementelor de automatizare.Organizaţia Internaţională pentru Standardizare (ISO) fondată în 1947 coordonează publicarea standardelor internaţionale: . conduce la simplificarea proiectării liniilor de fabricaţie sau a sistemelor de conducere. întrerupătoare. STAS 2644/73. cercetare fabricaţie.American Society of Mecanical Engineers (ASME) . secţiuni). Standardele româneşti sunt în concordanţă cu standardele şi normele internaţionale.26 - . reduce stocurile de piese de schimb. proprietăţi şi compoziţii. utilizarea unor echipamente standardizate.Proceduri de testare pentru performanţe.În S. .National Bureau of Standard (NBS) ce coordonează standardele federale şi ale diferitelor organizaţii comerciale cum ar fi: .Materiale. pentru elementele de automatizare.MANAGEMENTUL PROIECTELOR 1. pentru contacte. Este mult mai economic să se producă un număr limitat de tipuri standardizate decât produse diferite pentru fiecare aplicaţie. siguranţă). . motoare. Standardele inginereşti moderne acoperă un larg câmp de funcţiuni ce asigură interschimbabilitatea produselor.American National Standards Institute (ANSI) .American Petroleum Institute (API) .4. În alte ţări există organizaţii similare de stat sau ale unor societăţi: .Metode de proiectare. compoziţii. .ISO 9000 – o familie de standarde pentru sistemele de management a calităţii.În Marea Britanie : British Standards Institution (BSI) . . În practica inginerească se regăsesc domeniile: . STAS 1590/73 care reglementează reprezentările în schemele şi planurile de montare a cablurilor şi conductelor. De asemenea. . Producţia de echipamente urmăreşte standardizarea producţiei dar şi a proiectării unor produse standardizate (exemplu: pompe. .

fiecărei instalaţii i se asociază un model matematic ce caracterizează evoluţia procesului sau o reprezentare grafică în care fluxurile de material de intrare şi iesire se înlocuiesc cu fluxuri informaţionale (fig. 1. energie etc) şi din care rezultă un flux de ieşire (figura 1. Se introduc astfel anumite toleranţe de proiectare care să asigure încadrarea în limitele admise.a). Flux de fabricaţie (a) şi flux informaţional (b) . acestea vor fi standardizate în viitor. În faza de proiectare a unei instalaţii tehnologice este necesar ca aceşti factori de siguranţă să fie impuşi de la început (exemplu: toleranţe mecanice. 5. PREZENTAREA MATEMATICĂ A PROIECTĂRII 1. temperatura. iar anumite date experimentale (tabele. temperaturi. 1. uneori. presiuni. presiunea sunt variabile intensive. Ele impun restricţii impuse (fixe) pentru proiectant.7. În proiectare se vor transpune restricţiile în valori posibile ale acestor variabile (domenii de variaţie ).2.2. etc) se utilizează unităţi specifice datorită faptului că anumite calcule sunt mai simple. 1.2.1. SISTEME DE UNITĂŢI În general. FACTORI DE SIGURANŢĂ Deoarece proiectarea este o artă inexactă pot apare erori şi incertitudini fiind necesare calcule de proiectare aproximativă.b). În proiectare. 1. se recomandă să se utilizeze în proiectare unităţile sistemului internaţional S.5. De aceea. calcule de debite) asigurându-se o anumită convergentă a proiectului (în desene.2. Altele vor fi determinate prin relaţii de proiectare în interiorul domeniilor admise. entalpii). Dacă aceşti factori impuşi nu sunt daţi.Fundamente în Managementul Proiectelor Standardele prezintă şi dezavantaje.27 - . Valorile unor variabile vor fi precizate direct prin specificaţiile procesului. debite. manuale). Flux de intrare Instalaţie Tehnologică Flux de ieşire Informaţii de intrare Model Informaţional Informaţii de ieşire Fig. Fluxurile informaţionale sunt valori ale variabilelor care vor fi utilizate în proiectare (compoziţia fluxurilor. Fluxul informaţional şi variabile de proiectare Orice instalaţie tehnologică poate fi privită ca un bloc în care se introduce un flux de intrare (debite de material. independente de debitele de material. diagrame. există riscul ca fiecare grup să introducă factorii proprii de siguranţă rezultând o neconcordanţă la "asamblarea" finală a proiectului.5.6. în anumite domenii (industria chimică şi petrochimică. Adesea însă în practică.7. Soluţia obţinută cu respectarea standardele poate fi ieftină dar nu este cea optimă.5. termotehnică. calcule. curbe etc) sunt exprimate în unităţi neconvenţionale. Compoziţia. metodele de proiectare standardizate pot fi ignorate şi dacă se acceptă soluţii noi.I. 1.

.căldură intrată Indici : a . atunci Ngl=0 şi problema are o soluţie unică.Nr = (c + 4 ) .alimentare . Variabile .temperatură F . Deci procesul are c + 2 grade de libertate . p ) Număr 1 1 Total Nr = 2 Ngl = Nv . Schema F . Ngl = Nv .x tehnologică este prezentată în figura 1. Exemplul 1. 1. Aceste ecuaţii se obţin pe baza bilanţurilor de material şi energie. deci nu există posibilitatea optimizării soluţiei.x a a a ai xi -concentraţii în fază lichidă q . relaţii termodinamice şi parametri de performanţă.P .2: Proces de distilare.T . Dacă Nv<Nr . la o anumită presiune şi temperatură.presiune q T . 1) Dacă Nv=Nr .Componenţi (concentraţii) .Debit amestec . B F . e e e ei Semnificaţia variabilelor: F .1 Transportul amestecurilor de componenţi vapori.Presiune . Proces de distilare .P . Descrierea matematică şi comportarea sistemului de transport depinde de entalpia vaporilor care este o funcţie neliniară de concentraţii.debite P .28 - . θ .P . Se consideră o conductă de transport a unui debit de fluid format dintr-un amestec de c componenţi în fază de vapori. dimensiuni admise şi consideraţii de proiectare. Ngl < 0 problema este superdefinită şi nu are soluţie în cazul general (o soluţie banală). 6. e . Exemplul 1. Fig.Temperatura . Dacă Nv > Nr . Diferenţa dintre numărul de variabile (Nv) introduse în proiectare şi numărul de relaţii de proiectare (Nr) este definită ca fiind numărul gradelor de libertate ale procesului (Ngl). Ngl > 0 există un număr infinit de soluţii posibile (în practică totuşi numărul soluţiilor este finit datorită restricţiilor tehnice).Σ ci = 1 . temperatură şi presiune.Entalpie Total Nv= c+ 4 Număr 1 c 1 1 1 Relaţii între variabile . Alte relaţii se obţin pe baza unor domenii determinate din standarde.2 = c + 2 .T .evacuare vârf.MANAGEMENTUL PROIECTELOR O parte din relaţiile de proiectare sunt date în forma unor ecuaţii matematice explicite (ecuaţii de proiectare).Nr (1.x B B B Bi . T .evacuare bază .Entalpie = f (ci. 6.

Deci numărul gradelor de libertate Ngl = 6 .lichid .Relaţii în fază de vapori (b) c . concentraţiile fiecărui component în fază de vapori pot fi obţinute din concentraţiile fazei lichide considerând cele două faze (lichid şi vapori) la echilibru.2.(c + 2) = 6 .Bilanţ de material c . Dacă se consideră alimentarea Fa ( sau evacuarea vaporilor Fe ) fixă (deci c + 2 variabile).4 = 2 .Temperatură în vaporizator 1 . Fe.Restricţii de tip echilibru (c) 4 Total Nv = 3c + 9 Total Nr = 2c + 5 Numărul gradelor de libertate Ngl = ( 3c + 9 ) . atunci celelalte variabile trebuie determinate printr-un algoritm recursiv şi nu mai sunt utile relaţiile de echilibru vapori . (c) Separarea lichidelor prin vaporizare se face la echilibru astfel încât vaporii şi lichidul se află la aceeaşi presiune Pa = Pe = P şi aceeaşi temperatură Ta = Te = T. 1o. Selectarea variabilelor de proiectare Alegerea adecvată a variabilelor de proiectare conduce la simplificarea proiectării .29 - .( 2c + 5 ) = c + 4 Explicaţii : (a) Ngl reprezintă numărul gradelor de libertate pentru fiecare din cele trei debite Fa. . compoziţie. Se va ilustra acest lucru pe un proces de distilare binară (doi componenţi c = 2). Dacă parametrii debitului de alimentare (debit.Bilanţ termic extern 1 . 1.Transfer debite (variabile 3 (c + 2) libere) .Căldură intrare 1 Relaţii între variabile Număr . Dacă însă se alege compoziţia în debitul Fe (sau FB ) şi debitul. Aceste variabile vor fi şi mărimile de ieţire prin intermediul cărora poate fi controlat procesul . dar numai c + 4 pot fi alese independent. Procesul are două variabile de proiectare ce pot fi de exemplu P şi T. Rezultă deci că procesul de vaporizare poate fi descris prin 3c + 9 variabile. 2.Fundamente în Managementul Proiectelor Variabile Număr . FB considerate având o singură fază şi c componenţi: (b) Fiind date temperatura şi presiunea de lucru. Dacă proiectantul alege una din variabile presiunea (care pentru sistemele binare va determina relaţiile de echilibru lichid . temperatură şi presiune) sunt impuşi (4).(c + 2 ) = 2 .Presiune în vaporizator 1 . 7. atunci numărul gradelor de libertate ale procesului vor fi : (c + 4 ) .vapori ) şi unul din debitele Fe sau FB atunci compoziţia în debitele Fe şi FB şi celălalt debit vor putea fi calculate prin rezolvarea ecuaţiilor de bilanţ de masă şi relaţiilor de echilibru.Pentru presiunea dată P se verifică relaţiile de echilibru pentru datele experimentale. numărul variabilelor de proiectare vor fi: N'gl = 6 .

Graful dependenţelor Variabilele de proiectare fiind variabilele de intrare vor avea toate laturile orientate către nodurile fi . atunci compoziţia debitului Fe poate fi calculată pentru relaţiile de echilibru . Asignăm direcţii de parcurgere a laturilor (prin săgeţi) identificând determinări posibile pentru soluţiile ecuaţiilor. legăturile între funcţii şi variabile. utilizând aşa numitele diagrame informaţionale. 1. v6 ) = 0 → v6 Nd = Nv . v5 ) = 0 → v5 Nv = 7 f3 (v1 . v4) f5 (v5 . . 7. i = 1 . . Cunoscând Fa şi FB se calculează Fe din ecuaţia de bilanţ . . vn ) ). (vj = f1i (v1 . v5 . 4o. Nv . 3o. v3 . fk . Fluxul informaţional şi structura problemelor de proiectare Alegerea celor mai adecvate variabile de proiectare se poate realiza prin studiul fluxului informaţional.2.3. Se va considera un exemplu descris prin următorul set de ecuaţii: f1 (v1 . Nr . Dacă de exemplu o variabilă vj este definită ca variabilă de ieşire pentru fi. atunci săgeata va fi orientată de la nodul fi către variabila vj şi toate celelalte laturi legate la nodul fi vor fi orientate către acest nod (o funcţie fi asigură calculul unei singure variabile vj) . v3 . (fig. v4 .7. 1. v2 . (de exemplu pentru nodul f1 p(f1)= 2. .p (v5) = 3).3. v2 .Nr = 7 .MANAGEMENTUL PROIECTELOR 2o. v2) = 0 → v2 f2 (v1 . În general problemele de proiectare pot fi descrise prin ecuaţii de forma : fi (vj ) = 0 j = 1 .5 = 2 (v3 . 1.30 - . Se reprezintă sub formă de graf. v7 ) = 0 → v7 Este necesar să se aleagă 2 variabile de proiectare . ) Numărul de laturi la un nod defineşte gradul local al acelui nod. f1 f2 f3 f4 f5 v1 v2 v3 v4 v5 v6 v7 Fig. pentru v5 . 7. v4 ) = 0 → v1 Nr = 5 f4 (v2 . Din bilanţul energetic rezultă q . O variabilă de ieşire vj nu poate fi definită simultan de două funcţii fi. v6 . Alegerea variabilelor. Cunoscând compoziţia debitului FB. Exemplul 1.

v7 v1 v1 v2 v1 f1 v2 v3 f2 v5 v3 f5 f3 v6 v5 v4 f4 v2 Fig. Fluxul de rezolvare este unidirecţional sau aciclic. Diagrama de rezolvare ciclică . atunci se pune problema reducerii la minim a recirculării informaţiei (număr minim de iteraţii). dar v3 depinde de v5 prin v6 şi v4. În cazul în care problema proiectării nu poate fi redusă la o formă aciclică printr-o alegere judicioasă a variabilelor de proiectare. 8. nu apare recircularea informaţiei. 1. v6 . De exemplu se alege v3 (despre care presupunem că avem informaţii mai complete şi putem să estimăm o valoare apropiată de cea reală) şi se parcurge un ciclu iterativ de forma : . v4 şi apoi vc3. 9) . sau v4.7 se determină diagrama de ordonare a determinării soluţiilor.31 - .Se alege v13 . Alegerea variabilelor de proiectare: Să se determine diagramele de rezolvare pentru sistemul : .4. Diagrama de ordonare a rezolvării. . 9. (figura 1. În schimb v5 depinde de v2 şi v3. 1. v3 f v 1 f 1 v 2 v 2 v4 f v 2 5 v 5 v 6 v 7 3 f 4 f 5 Fig. . (aciclică) În acest caz se observă că v2 poate fi determinat direct din intrarea v1. Exemplul 1.Se calculează v5 .Fundamente în Managementul Proiectelor Din figura 1.Se compară vc3 cu v13 şi dacă abaterea depăşeşte eroarea impusă se alege un nou v23 şi ciclul se reia . O serie de lucrări au publicat algoritme de rezolvare optimă a problemelor cu diagramă ciclică.8). Dacă se aleg însă v1 şi v7 ca mărimi de intrare rezultă fluxul de rezolvare ciclic (figura 1. Apare un ciclu de prelucrare ce impune întreruperea ciclului în una din laturile v3 .

v6 ) = 0 f2 (v1. A încerca să se optimizeze raţia de reflux la coloană în scopul obţinerii unei separări maxime cu cheltuieli minime poate veni în contradicţie cu funcţionarea reactorului (coloana nu poate prelucra întregul flux de material rezultat din reactor ). v6 ) = 0 ) alegând v3 şi v5 ca variabile de proiectare b) Alegând v2 şi v3 ca variabile de proiectare. b). Aceste subobiective pot fi contradictorii. reducerea întreţinerii şi reparaţiilor. de exemplu minimizarea costului per unitate de produs nu produce obligatoriu maximizarea profitului în unitatea de timp. În general în problemele inginereşti acesta este de natură economică (maximizarea profitului). 1. . v5 . v2 ) = 0 f3 (v2. identificarea variabilelor cheie şi concentrarea activităţii în punctele în care efortul va conduce la cel mai mare beneficiu. De exemplu se consideră o instalaţie formată dintr-un reactor şi o coloană de rectificare utilizată pentru separarea produsului util de reactanţi nereacţionaţi. Dificultatea acestui pas este dictată de complexitatea procesului şi de metodele matematice aplicabile.32 - . OPTIMIZARE Problema optimizării formale în proiectarea instalaţiilor complexe descrisă prin zeci sau sute de variabile este o problemă complicată.2. 8. Al doilea pas constă în determinarea funcţiei obiectiv ce constă din sistemul de ecuaţii şi alte relaţii ce descriu obiectivul prin variabilele ce urmează a fi manevrate astfel încât să se asigure optimizarea funcţiei.v3 . v4 . Aspecte generale a). de regulă nu va conduce la proiectarea optimă pentru procesul în ansamblu. 2. grade de libertate) şi se lucrează cu modele simplificate . Subdivizarea şi optimizarea subunităţilor. reducerea activităţilor manuale. 1.MANAGEMENTUL PROIECTELOR f1 (v1. Primul pas va fi stabilirea obiectivului de optimizare. Acest obiectiv poate avea subobiective cum ar fi: minimizarea costurilor de producţie. de care depinde direct rezolvarea problemei de optimizare constă dintr-un sistem de ecuaţii cu un anumit număr de grade de libertate.v2 . funcţionarea în siguranţă. Dacă obiectivul este de ordin economic este necesar să se exprime funcţia obiectiv în termeni economici (costuri). v5 . 1. v4 ) = 0f4 (v4 .2. factorii de piaţă cum ar fi calitatea şi distribuirea pot determina cea mai bună strategie. investiţii reduse. Al treilea pas constă în determinarea valorilor variabilelor de comandă care să asigure optimul funcţiei obiectiv (maxim sau minim). c). 1. Modele simplificate Modelul matematic al instalaţiei. Pentru simplificarea rezolvării se reduce ordinul modelului matematic (număr de variabile. Problema poate fi simplificată prin divizarea instalaţiei în mai multe unităţi. Sunt greu de prins în aceste funcţii anumite aspecte de mediu social sau natural (de exemplu beneficiul social şi costurile sociale provocate de poluare). 8.8. dar nu imposibilă.2.

2. 2. vn sunt variabile . Se vor prezenta câteva direcţii de rezolvare a problemei. . Una dintre cele mai utilizate metode analitice este metoda multiplicatorilor Lagrange aplicabilă în special în problemele cu restricţii de tip egalitate. 3. Teorema Kuhn Tucker dezvoltată pe baza metodelor tip Lagrange se aplică în rezolvarea problemelor de optimizare cu restricţii tip inegalitate. . .3. Rezolvarea problemelor cu variabile multiple În general problema optimizării poate fi reprezentată matematic sub forma: f = f ( v1 . Uneori restricţiile guvernează valorile.tip egalitate: ge (v1 . A fost dezvoltată şi prelucrată succesiv de Bellman ( 1957 ) Aris ( 1963 ) şi Nemhauser (1966 ) şi poate fi utilizată pentru o clasă largă de sisteme.4. Valorile găsite trebuie validate de restricţiile (1.2.) şi (1.8. În general dacă funcţia obiectiv (1.) cu respectarea restricţiilor (1. ) (1.4. Metode analitice. Funcţia obiectiv trebuie corelată cu restricţiile asupra variabilelor ce pot fi de forma: .) . vn ) = 0 (1.. .Fundamente în Managementul Proiectelor 1. În aceste cazuri se utilizează metode de căutare ce presupun că funcţia obiectiv poate fi calculată pentru valori arbitrare ale variabilelor independente. .2. Această metodă este folosită în cazurile în care se pune problema optimizării resurselor. vn ) (1. vn ) ≤ M Rezolvarea problemei constă în determinarea variabilelor v1.tip inegalitate: gi (v1 .). Sunt situaţii când relaţiile şi restricţiile în problemele de proiectare nu pot fi puse în forma unor relaţii matematice. . ) unde f este funcţia obiectiv iar v1 . Prin reprezentări grafice specifice (în special pentru ordinul I şi II) se pot estima valorile ce asigură punctul de extrem. vn care să asigure extremizarea funcţiei obiectiv (1. v2 .) poate fi exprimată ca o funcţie matematică. c). Dezvoltarea metodei pe baza algoritmului simplex asigură prelucrarea simplă şi comodă a rezultatelor. a). b). 4. metodele clasice permit extremizarea funcţiei obiectiv prin anularea derivatelor parţiale ale lui f în raport cu variabilele vi. Programarea dinamică. d). Multe firme petroliere utilizează programarea liniară pentru determinarea ordinii optime a produselor ce urmează a fi realizate în funcţie de petrolul brut disponibil .3. Programarea liniară. v2 . Poate fi utilizată ca tehnică de optimizare în cazurile în care funcţia obiectiv şi restricţiile pot fi aproximate prin funcţii liniare de variabilele de comandă .) şi (1. v2 .33 - . v2 . Metode de căutare. . ) . .3. .

personalul implicat şi asumarea răspunderilor şi deciziilor. managementul răspunde prin reducerea cantităţii de informaţii cerute pentru luarea deciziilor proiectului sau prin creşterea capacităţilor de manipulare şi prelucrare a informaţiei aplicând proceduri mult mai costisitoare. Acest lucru este necesar în atingerea obiectivelor proiectului. cauzează nivele înalte de conflict care pot conduce la sabotarea sau îngreunarea eforturilor proiectului. Fiecare proiect influenţează organizaţia de origine unde are loc derularea proiectului în sensul realizării unei extensii.MANAGEMENTUL PROIECTELOR 1. ca toate resursele. Performanţele scăzute solicitate. complexe. Fiecare proiect îşi are complexitatea şi unicitatea sa şi va avea un proces de management specific ce ghidează şi controlează derularea activităţilor sale.1. tehnologiile şi facilităţile necesare pentru proiect să fie puse sub o comandă unică – managerul de proiect care va fi investit cu o anumită autoritate în structură.34 - . Richard Olsen în [5] dă următoarea definiţie: „Managementul proiectelor este o aplicaţie a unei colecţii de metode şi tehnici de conducere direcţionate să utilizeze diverse resurse în cadrul unor restricţii unice. În acest caz. Dacă incertitudinile cresc. Aceste schimbări în organizaţie. Este de dorit aşa cum cer tehnicile moderne de management în afaceri pentru minimizarea discontinuităţilor activităţilor de rutină ale proiectului. managementul proiectului trebuie să ofere o alta alternativă – deci o nouă cale prin care informaţia specializată este adusă mai aproape de ceea ce se cere pentru luarea deciziilor. Managementul superior al companiei decide care sunt resursele necesare. Fiecare etapă de desfăşurare cere o împletire particulară a acestor metode şi tehnici structurate pentru a asigura cererile de mediu şi ciclul de viaţă al etapei respective. în special schimbările de autoritate. deciziile necorespunzătoare şi nivelul inacceptabil al incertitudinilor fac adesea ca reducerea cantităţii de informaţii să reprezinte o alternativă inacceptabilă pentru desfăşurarea şi finalizarea proiectului.” Datorită caracteristicilor unice şi complexe tipice fiecărui punct există o serie de incertitudini în deciziile şi hotărârile care se iau pentru derularea proiectului. . să analizeze modul cum vor fi dezvoltate în viitor la implementare şi să deducă momentele când vor apare efectele acestor schimbări asupra proiectului. într-un timp dat cu costuri şi calităţi impuse. O parte din facilităţile de producţie. Creşterea ponderii proiectelor în contextul definiţiei prezentate în subcapitolul 1. echipamentele şi munca utilizate în procesul de generare a veniturilor organizaţiei de origine pot fi cerute temporar pentru acoperirea sarcinilor proiectului.3 MANAGEMENTUL PROIECTELOR a) Concepte Conceptul de management al proiectului nu există într-o structură organizaţională clasică a unei companii bazate pe servicii funcţionale. a impus dezvoltarea unei teorii moderne de management al proiectelor. Managerii de proiect trebuie să înţeleagă aceste schimbări.

respectiv de echipa de conducere coordonată de managerul de proiect în cazul managementului proiectului. 1. strategii. limitări) Schema de conducere (decizii. Aceste restricţii pot fi impuse de sistemul de supervizare superior sau de cerinţele de mediu impuse la funcţionarea instalaţiilor. restricţii PROCES INDUSTRIAL Fig.10. împreună cu echipa de conducere trebuie să conducă activităţile la proiect astfel încât proiectul să se deruleze conform planului şi să se atingă obiectivele impuse. Funcţionarea sistemului de conducere automată în cazul procesului industrial este dictată de algoritmi de prelucrare a informaţiei implementată iniţial urmărind reducerea abaterilor valorilor reale ale parametrilor (obiectivelor) procesului faţă de valorile prescrise (dorite) ale acestora în condiţiile unor restricţii de timp. Managementul proiectului trebuie implementat în aşa fel încât funcţionarea ansamblului să decurgă în mod automat similar cu funcţionarea unui sistem automat în circuit închis. de costuri. abatere cauzată de acţiunea perturbaţiilor ce acţionează aleatoriu (neprevizibil) sau de neexecutarea corectă sau totală a unor comenzi transmise cauzată de defectarea sau funcţionarea incorectă a unor elemente de execuţie sau a unor utilaje din proces.35 - . Toate aceste echipamente execută şi prelucrează comenzile date prin intermediul elementelor de execuţie de către sistemul de conducere în cazul procesului industrial.10 este prezentată structura unui sistem automat de conducere a unui proces industrial. utilajele şi forţa de muncă utilizate în cadrul proiectului. Restricţiile la nivelele superioare corespunzătoare mediului de lucru UNITATEA CENTRALĂ Mărimi prescrise (obiective. Prezenţa în această structură a reacţiei inverse primită de la traductoarele din proces (informaţia privind evoluţia procesului) asigură informarea sistemului de conducere privind apariţia abaterilor în funcţionare faţă de evoluţia planificată iniţial. echipamentele. de consumuri energetice. elemente de execuţie) Elemente de execuţie (acţiuni asupra instalaţiilor) canale de informare asupra evoluţiei Traductoare proces canale de comandă canale de execuţie Perturbaţii. . resurse. comenzi. Managerul de proiect.Fundamente în Managementul Proiectelor b) Analogii. proiectul trebuie condus (managementul proiectului) astfel încât să se atingă obiectivele proiectului. Structura de conducere a unui proces industrial Procesul industrial (strategia de conducere) trebuie condus în aşa fel încât să se asigure anumite obiective transpuse prin valori ale parametrilor tehnologici. Procesul este echivalent cu tehnologiile. Similar. termene. Analogia este perfectă între funcţionarea unui proiect şi funcţionarea unui sistem automat. În figura 1.

termen costuri. dar trebuie să ia şi să impună decizii pentru buna desfăşurare a proiectului. se va analiza un proiect de remediere a mediului cerut de o companie care prin procesul de producţie poate polua mediul aerian sau . i ECHIPA DE PROIECT (Elementele de exceuţie) PROIECT (Activităţi de dezvoltare proiect) ŢINTE (obiective) CANALE INFORMAŢIONALE (Reacţia inversă privind realizarea proiectului) Fig. Desfăşurarea muncii echipei de conducere este condiţionată de anumite restricţii sau constrângeri impuse de managementul superior al organizaţiei. BENEFICIAR Restricţii. 1. c) Exemple de implementare Ca exemplu privind încadrarea proiectului în mediul de lucru şi punerea în evidenţă a restricţiilor ce apar. limitări) MANAGER DE PROIECT Echipa de conducere. Echipa de conducere trebuie să ia decizii şi să transmită comenzi corespunzător noilor strategii alternative alese. deşi acesta este rezultatul muncii managerului de proiect. Unii autori. plan elaborat şi urmărit de echipa de conducere (sistemul de conducere al proiectului) (vezi figura 1. Perturbaţiile asupra proiectului sunt cauzate de situaţiile de conflict care apar în structura organizatorică a întreprinderii sau de neexecutarea unor sarcini. strategii.36 - . (perturbaţii) BENEFICIAR MANAGEMENT COMPANIE Restricţii Obiective (mărimi prescrise. acestea vor conduce la abateri ale activităţilor faţă de planul impus (mărimea prescrisă).11. de beneficiar sau de agenţiile regionale sau statale ce au tangenţă cu activităţile proiectului sau cu rezultatele sale.11). decizii. mai glumeţi definesc managementul proiectelor „ca fiind o artă de a crea iluzia că orice rezultat final (outcome) este efectul la o serie de acţiuni premeditate şi deliberate când de fapt acesta este rezultatul unei şanse certe (noroc chior)”. toată lumea va crede că lucrurile merg de la sine şi că era normal să se întâmple astfel.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Aceleaşi aspecte apar şi în cazul managementului proiectelor. resurse. El adesea nu face parte din grupul de management superior al organizaţiei. Structură de conducere în managementul proiectelor Managerul de proiect are o sarcina integrată. Dacă proiectul merge bine. Funcţionarea acestuia este dictată de planul de execuţie ce trebuie dezvoltat de echipa de lucru („utilajele” procesului).

d) Concluzii În concluzie managementul proiectelor este o artă şi o ştiinţă a unui ansamblu de acţiuni de planificare. În acelaşi timp se urmăreşte ca prin implementarea proiectului să se asigure profit pentru angajaţii companiei care execută proiectul şi costuri minime din partea companiei care plăteşte lucrările prevăzute în proiect. de organizare. Proiectul de remediere poate fi executat (întocmit şi pus în aplicare) de o altă companie specializată în remedierea mediului. aceste proiecte de mediu trebuie să se deruleze în acord cu cerinţele reglementărilor de mediu. RESTRICŢII ***** şi siguranţă Regulamentelor referitoare la bunele relaţii cu clienţii cu bune relaţii publice Figura 1.12. Faţă de alte proiecte ştiinţifice sau de producţie.12 se prezintă mediul de lucru extins al proiectului incluzând şi restricţiile externe care apar pe lângă restricţiile cu resurse (de timp.Fundamente în Managementul Proiectelor subteran. În figura 1. dirijare şi controlare a resurselor disponibile pe parcursul derulării proiectului cu scopul atingerii obiectivelor şi rezultatelor finale predeterminate cu restricţii impuse de calitatea cerută. costuri şi satisfacerea beneficiarului (cumpărătorului). cerinţele de sănătate şi de siguranţă sau cu menţinerea unor bune relaţii publice. integrare.37 - la mediu cu resspectarea cerinţelor cu cerinţe de RESURSE . Modul de lucru extins al proiectului . timp. cost şi performanţe în tehnologie) specifice oricărui proiect.

d. Timp precizat – stabilirea unui interval de timp realist pentru realizare. Scopul trebuie să fie clar definit şi trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: a. Din această perspectivă. acceptate de beneficiarul proiectului şi de serviciile funcţionale ale companiei unde se execută proiectul incluzând toţi şefii de servicii şi conducătorii administrativi ai companiei. obiectivele trebuie să fie de tipul “SMART” [19]: Specifice – pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat. Orice companie ce abordează proiecte mari pentru controlul activităţilor folosind un ansamblu de tehnici şi metodologii ce asigură managementul diferitelor componente implicate în proiect: planificarea şi programarea activităţilor. să fie măsurabil astfel încât să se poată înţelege că scopul poate fi atins cert sau cât de dificilă este completarea sa. Scopul scris include specificaţii şi detalii. b.4. definite pe termen scurt şi termen lung. Aceste criterii fac diferenţa dintre activităţile de tip proiect şi alte activităţi dezvoltate sau derulate într-o companie (afaceri. producţie etc). Scopul muncii desfăşurate. CRITERIILE PROIECTULUI Pentru asigurarea succesului proiectului încă din faza de iniţiere a acestuia trebuie urmărit să se implementeze o serie de activităţi dezvoltate pe baza unor criterii specifice definite de PMBOK drept criteriile proiectului. ele concretizându-se prin: 1°. scopul să fie credibil (realistic) din punct de vedere al resurselor. Obiectivul scris. 2°. e. Acceptate – de toţi membrii echipei. managementul financiar şi al resurselor capitale şi monitorizarea evoluţiei proiectului. să fie bine definit şi trebuie să fie înţeles de orice persoană care are cunoştinţele de bază ale proiectului. specificat în scris. Structura muncii depuse prin care se definesc clar limitele scopului muncii şi divizarea muncii în activităţi de execuţie şi de conducere.38 - . 3°. pentru că în funcţie de acestea ne stabilim strategia şi metodele folosite. cunoştinţelor tehnice şi timpului disponibil astfel încât scopul să fie atins. să fie specific proiectului propus.MANAGEMENTUL PROIECTELOR 1. Realiste – pentru a putea fi îndeplinite. Conform teoriei manageriale. definirea obiectivelor proiectului capătă o importanţă majoră. ce defineşte şi limitează extremităţile între care activităţile vor fi realizate. precum şi timpul necesar pentru realizarea proiectului. să fie încadrat în timp specificând timpul necesar atingerii scopului. Structura muncii depuse este transpusă în majoritatea proiectului în structura divizată a muncii (work breakdown structure – WBS) ce asigură planificarea şi . să fie acceptat de toţi: beneficiar şi conducerea companiei. c. propuneri de variante. Măsurabile – rezultatul obţinut trebuie şi poate fi măsurat. realizarea produsului. termene şi condiţii de derulare a activităţilor. echipa de proiect şi alţi factori sau persoane implicate în proiect.

subtaskuri şi elementele de muncă. Deoarece ea este definită ca munca cerută pentru realizarea obiectivului propus. ea arată interfeţele cerute. WBS – este realizată ca o succesiune de taskuri orientate şi trebuie să includă întreg efortul de muncă necesar care să fie realizat pentru atingerea obiectivului final.39 - B. acest plan defineşte ciclul de viaţă al unui proiect (Project Life Cycle) ce cuprinde următoarele faze şi activităţi: Gore Marvin.Proiectarea bazelor de date 4.Fundamente în Managementul Proiectelor programarea proiectului.Cerinţe utilizator 2. În figura 1.Proiectarea performanţelor sistemului 5. Faza de proiectare 1. Faza de concepţie (faza de studiu): 1. 5th Edition. în care munca la proiect este divizată de sus în jos în subtaskuri majore. Programul detaliat (orar) (Schedule) al proiectului incluzând duratele estimate ale activităţilor şi ordinea de desfăşurare a acestora precizându-se momentele de început şi de sfârşit ale fiecăruia şi condiţionările ce apar între activităţi. 4°. Ed. Obiectiv: Realizare bicicletă de cursă Sisteme de roţi Sistemul de transmisie Transmisie şi lanţ Sistemele de cadre Sistemele de furci Structură cadre Sistemele de îmbinare Tubulatură Sistemele de aşezare (ŞA) Învelitoare şi suport Structură ŞA Sistemul de asamblare Butuc Coliere Cabluri şi pârghii Spiţe şi jenţi Sistemele Ambreiaj.13 WBS pentru executarea unei biciclete A.Revizuire utilizator 4.Proiectarea intrărilor . WBS este utilizată cu succes în proiectele complexe. de prindere schimbător de viteze Structură tuburi Figura 1.Investigaţii iniţiale 3. Se începe cu obiectivul final cerut şi succesiv se subdivide în componente executabile şi controlabile în termeni de dimensionare şi complexitate: program.Analiză candidaţi 6.Analiza sistemului general 2. sistem. Stubb John: Contemporany Systems Analysis.13 se prezintă un exemplu de WBS pentru un proiect: realizarea unei biciclete de cursă. La bază. WBS reprezintă o descompunere funcţională a taskurilor proiectului. componente taskuri. Ea nu arată planificarea şi programul activităţilor pentru care se utilizează alte tehnici.Cerinţe de control 5. subsisteme.Raport studiu de fază .Proiectarea ieşirilor 6. proiect.Identificarea cerinţelor procesului 3.Busines and Educational Techologies.

Selectare software pentru programele utilizate 8.40 - . 6°. Faza de implementare 1. Managerul de proiect trebuie să asigure în faza de iniţiere şi planificare a activităţilor o estimare cât mai exactă a costurilor fiecărei activităţi prin însumarea cărora rezultă costul şi deci bugetul solicitat al proiectului.Elaborare specificaţii de proiectare 13.MANAGEMENTUL PROIECTELOR 7.Schimbări/interschimbări între sisteme Pentru elaborarea planului detaliat al proiectului se folosesc diverse tehnici cum .Alocarea membrilor echipei de proiect 10.Evaluare performanţelor sistemelor 4.Obţinere acceptare beneficiar (utilizator) D. Se utilizează uzual două formate de diagrame Gant: .Diagrama GANTT propusă de Harry Gantt în 1916 ce permite stabilirea şi planificarea în timp(început. financiare) astfel încât fiecare activitate să fie identificată prin structura muncii depuse/transpusă financiar în costuri. În acest tip de diagrame se utilizează timpul corespunzător departamentului. .Proiectare programe calculator 3. Asupra acestor aspecte se va mai reveni în capitolele următoare. materiale.Diagrame de planificare a proiectelor în care timpul se alocă în funcţie de activităţile prevăzute în WBS.Elaborare plan de dezvoltare şi schimbări 11.Elaborare raport fază de dezvoltare 12. utilizate pentru proiectele de fabricaţie pe perioadele de stagnare sau supraîncărcare a maşinilor de lucru.Codificare şi testare 6. PERT-Tehnici de evaluare şi analiză a programului (Program evaluation and Review Technologie).Analiză utilizator 4.Identificarea manualelor bibliografice 11. Bugetul proiectului: trebuie să fie definit cu specificarea alocării resurselor (umane.Operaţii de rutină (închidere) 3.Încheierea (închiderea) sistemelor 2. Definirea echipei de proiect cu membrii asignaţi la fiecare activitate planificată şi un individ (şef de activitate) ce va fi desemnat ca responsabil pentru managementul activităţii.Planificarea implementării 2.Testare programe calculator ar fi: 7. durată.Diagrame de sarcini.Elaborare manuale de operare 9. sfârşit) pentru fiecare activitate şi succesiune a acestora în timp.Planuri 12.Pregătire personal de lucru 10.Achiziţie şi instalare echipament 5.Selectare/achiziţie echipament 9. Ambele tehnici utilizează grafice ale planificării proiectului şi arată ordonarea ce trebuie realizată între activităţi. Acest tip de diagramă este predecesor pentru tehnicile de planificare şi analiză tip: CPM-Metoda drumului critic (Critical path Method). 5°.Realizare raport fază proiectare C. Faza de finalizare (încheiere) 1. .Testare sisteme 8. maşinilor sau personalului ce participă la proiect.

informaţie/tehnologie şi facilităţi.6. 2°. Funcţii privind managementul integrării proiectului Aceste funcţiuni asigură coordonarea procesului de asamblare a diverselor elemente ce formează proiectul. Se definesc patru funcţii de bază în domeniul de cunoaştere al proiectului şi anume: scopul.5. respectând standardele de calitate ce au fost definite şi atinse pe parcursul derulării proiectului. FUNCŢIUNILE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR În conformitate cu PMBOK se pot defini următoarele funcţii ale managerului proiectelor: 1°. Dacă scopul proiectului este prima funcţiune ce trebuie identificată la un proiect. calitatea. materiale. • Abilitatea angajaţilor incluşi în proiect de raportare pe verticală la manageri operaţionali (MO) şi în acelaşi timp pe orizontală la unul sau mai mulţi manageri de proiect (MDP). În acest caz este necesar să definim suplimentar scopul managementului proiectului. RESURSELE MANAGEMNTULUI PROIECTELOR Se pot enumera şase resurse primare ale proiectului: bani.Fundamente în Managementul Proiectelor 1. echipamente. Aceste procese sunt dezvoltate în planul proiectului. . Pentru restul resurselor managerul de proiect trebuie să negocieze permanent cu manageri operaţionali sau cu şefii de departamente de companie. timpul şi costul proiectului.41 - . a) Scopul proiectului: defineşte rezultatele (ieşirile) proiectului. dezvoltarea şi continuarea proiectului se poate efectua corect şi acestea se pot modifica pe parcurs. Pentru creşterea autorităţii managerului de proiect el poate fi acceptat temporar în echipa de conducere a întreprinderii având astfel acces la coordonarea resurselor. managerul de proiect nu are accesul şi controlul asupra acestor resurse cu câteva excepţii cum ar fi bani şi eventual membrii echipei. planul de execuţie al proiectului şi controlul general al schimbărilor. În capitolele următoare vor fi prezentate o serie de tehnici de integrare a acestor funcţiuni. dar acest lucru depinde de următorii factori: • Existenţa unor bune relaţii de muncă între managerul de proiect şi ceilalţi manageri operaţionali ce au asigurate direct resursele în companie. În cazul implementării proiectului într-o companie ce îşi desfăşoară activitatea într-o structură funcţională. Calitatea produselor impune definirea calităţii managementului proiectelor. 1. b) Calitatea proiectului asigură condiţia cerută de beneficiar ca produsele (rezultatele) proiectului să fie considerate satisfăcătoare (cel puţin). personal. Funcţiile de bază.

c) Managementul contractărilor/achiziţiilor În orice domeniu de activitate. cumpărătorii. şi deci activităţile proiectului trebuie să se finalizeze într-un timp limitat. dar aceste soluţii pot avea un anumit grad de risc ce poate afecta realizarea proiectului. resursele umane. În practică. Apare astfel noţiunea de managementul resurselor umane. d) Costurile proiectului reprezintă de fapt fondurile (bani) echivalenţi în procesul de consumare a resurselor şi modul cum sunt consumate.MANAGEMENTUL PROIECTELOR c) Timpul proiectului: reprezintă durata (viaţa) proiectului în toate cazurile finite. timpul este inflexibil şi apare necesitatea planificării exacte a activităţilor. În acest caz. Aceasta funcţie a managementului recomandă formarea unei echipe de bază din oameni implicaţi în proiect şi care cred în realizarea acestuia şi această echipă să asigure asamblarea oamenilor. Funcţiuni privind facilităţile proiectului. echipele de conducere sau colaboratorii. Orice proiect se rezolvă cu oameni. Apare deci şi noţiunea de costul managementului. Pe parcursul derulării oricărui proiect pot apare cerinţe şi condiţii noi ce necesită o serie de schimbări în derularea activităţilor sau chiar a activităţilor proiectului şi în acest caz rezultatul final poate fi incert. Acest lucru se încadrează în funcţia denumită managementul riscului. Acest lucru poate conduce însă la creşterea costurilor şi reducerea calităţii produselor finale. oamenii sau companiile negociază zilnic cu vânzătorii. Prezenţa în echipa de proiect a unui număr mare de oameni în diverse specializări şi abilităţi impune managementului strategii speciale astfel încât să formeze din ei o echipă care să lucreze împreună în timp scurt. b) Managementul resurselor umane. Reducerea riscului se poate realiza printr-o înţelegere completă a proiectului şi realizarea unei planificări detaliate a acestuia înainte ca proiectul să fie iniţiat. 3°. contracte/achiziţii şi informaţii/comunicaţii. De aici rezultă 4 categorii de funcţii ale managementului facilităţilor: a) Managementul riscului. anumite pregătiri şi obiceiuri. în scopul . Pot apare însă pe parcurs soluţii ce pot conduce la creşterea calităţii şi reducerea timpului şi costurilor. pentru oameni şi este susţinut de oameni. Acest lucru impune introducerea noţiunii legate de timpul managementului.42 - . a interacţiunilor dintre ei şi motivarea acestora ca să lucreze împreună efectiv şi să înţeleagă clar rolul şi responsabilitatea fiecăruia. În derularea oricărui proiect există patru categorii de facilitate de care depinde realizarea acestuia şi anume: situaţii cauzatoare de risc. managerii prudenţi vor coordona paşii proiectului reducând riscul fără compromisuri asupra obiectivului general al proiectului. Fiecare din aceste trei categorii (şi în special echipa proiectului) au anumite specializări de bază. Incertitudinile pot fi asociate cu posibilitatea de realizare şi cu riscul de nerealizare a acestora.

managerul de proiect trebuie să aibă cunoştinţe de specialitate şi experienţă atât în domeniul tehnic al tematicii proiectului.M. Inclusiv cu personalul intern trebuie stabilite acorduri. Acest sistem de informaţii culese reprezintă reacţia inversă din structura informaţională a proiectului pentru personalul implicat în proiect. R. echipamente. inclusiv locuri de muncă.. Problemele ce apar se referă la procurare – deci achiziţii de orice fel (materiale. Drexel Hill. Pe de altă parte.Fundamente în Managementul Proiectelor obţinerii de acorduri formale sau informale.43 - . Programm Management Integration. În final. În consecinţă. facilităţi) ce presupun cheltuieli. realizarea acestor acorduri de bunuri şi servicii de la vânzători sau personal impun o bună administrare şi control a acestor aspecte şi se încadrează în funcţia definită managementul contractărilor/achiziţiilor. În literatura de specialitate este prezentată diagrama Venn Wideman. termenele finale şi un număr de ore de lucru. managerul de proiect consumă foarte mult timp cu obţinerea acordurilor de la oamenii cu care lucrează sau colaborează pentru atingerea obiectivelor proiectului. Şi în cazul managementului proiectelor. Pentru aceasta s-a dezvoltat un set de tehnici pentru managementul comunicaţiilor/informaţiilor. Managerul de proiect trebuie să colaboreze cu o serie de individualităţi în activitatea de planificare şi execuţie a proiectului şi în principal cu conducerea companiei executate precum şi cu subordonaţii săi. Pot apare situaţii când se apelează la serviciile unor persoane din afara companiei ce execută proiectul. ce trebuie negociate pentru obţinerea celor mai bune soluţii. echipamentele şi materialele ce vor fi folosite pentru realizarea taskurilor. materializate prin documente de angajare ce descriu munca ce va fi realizată. 1.7. în disciplinele suport ale serviciilor implicate în proiect şi în domeniul managementului general. comparare a acestor informaţii cu planificarea proiectelor şi dacă este necesar să se acţioneze pentru efectuarea corecţiilor necesare. nivelul calitativ al acesteia. angajatul primind un asemenea document îşi dă acordul la un miniproiect (taskul respectiv). Acest document reprezintă contractul de muncă al angajatorului. 1991. Project Management Institute. Framework for Project. PA. d) Managementul comunicaţiilor/informaţiilor Managementul proiectelor complexe presupune un plan de colectare a informaţiilor asupra evoluţiei muncii depuse în orice moment de timp. ce indică intersecţia cunoştinţelor de bază din domeniul Managementului Proiectelor cu cele ale celorlalte domenii aflate în strânsă . FUNCŢIUNILE MANAGERULUI DE PROIECT ŞI LIMITĂRILE SALE Managerul de proiect este desemnat de conducerea companiei ce execută proiectul să conducă şi să coordoneze activităţile proiectului în scopul atingerii obiectivelor impuse. Toate aceste activităţi de achiziţii se concretizează prin contracte cu termene şi condiţii de livrare.

Marketing . norme în domeniu .14.un proiect trebuie să se încadreze într-un buget prestabilit. asistenţă în negocieri de contracte) . să transpună proiectul într-o serie de taskuri controlabile. Zonele haşurate corespunzând intersecţiei dintre Managementul proiectelor şi celelalte trei domenii vecine reprezintă necesarul de cunoştinţe ce trebuie posedate de managerul de proiect pentru a asigura succesul proiectului (fig. standarde. siguranţă şi încrederea personalului) . procesare de documente) .Perfecţionare personal 2.un proiect trebuie să fie terminat într-un punct impus.Contabilitate . În plus.Legislaţie (contracte. deci să formeze din personal echipa de proiect. suport tehnic) Regula generală pentru management impusă managerului de proiect.Sănătate şi siguranţă (politici de sănătate şi planificare.un proiect trebuie să rezolve cerinţele beneficiarului.Strategia managerială şi financiară . 1.Inginerie centrală (dezvoltare de proceduri de operare. Cunoştinţe tehnice în domeniul proiectului .Sisteme informatice economice .Acorduri regulatorii (terminologie. aceea de a fi capabil să integreze activitatea depusă de o serie de indivizi cu pregătire tehnică unică (într-un singur domeniu) de la diverse discipline la activităţile proiectului astfel încât aceştia să lucreze ca o echipă. cum ar fi: .Mediu organizaţional şi de dezvoltare . să obţină resursele necesare şi să construiască echipa de proiect capabilă să realizeze activităţile proiectului.Cunoştinţe tehnologice . Cunoştinţe în domenii suport . Cunoştinţe de management general .MANAGEMENTUL PROIECTELOR legătură cu proiectul.Managerul de proiect trebuie să definească proiectul.) 1.Administraţie (securitatea muncii. propunere de proiect) .Proceduri şi tehnici de laborator .Tehnici şi tehnologii de câmp 3. articole de legi legate de proiect) . . Managerul de proiect are un rol extreme de important şi o mare responsabilitate în managementul proiectului şi trebuie să supervizeze proiectul de la început la sfârşit. gestionarea fişierului proiectului. revizuiri.Elaborare proiecte (rapoarte. .Conducere organizaţională .Politica afacerilor . are o serie de alte roluri a căror îndeplinire asigură succesul. . Managerul de proiect trebuie să ţină cont de trei mari cerinţe pentru succesul proiectului: .44 - .Regulamente.

1. proiectele nu pot fi planificate 100% în faza de concepere a proiectului.14.45 - .Scopurile proiectului sunt slab definite. . Iată câteva posibile bariere ce pot apare într-un management prost al proiectului: .Condiţii de mediu. . creativitate managerială şi tehnici de rezolvare a problemelor ce pot apare în derularea proiectului. abilităţi. gândire.lucrează cu clienţi şi furnizori. .Managerul de proiect trebuie să aibă abilităţi tehnice legate de proiect dar şi cunoştinţe legate de planificarea financiară. Diagrama Venn 1)Cunoştinţe.). iar managerul de proiect trebuie să le prevadă sau să le evite pentru asigurarea succesului. competenţe generale . . 1.Managerul de proiect trebuie să stabilească scopul final al proiectului şi să motiveze lucrătorii săi să se cupleze la proiect în timpul alocat. 1 Manager general Managementul proiectelor 2 Cunoştinţe tehnice sau industriale Discipline suport 3 Fig. . .Eşecuri cauzate de nerespectarea unor standarde sau reglementări. pentru care trebuie să se rezolve . cauzate de faptul că echipa de proiect nu cunoaşte exact ce trebuie să facă sau ce este totdeauna bine să facă.14.Comunicaţii sărace. Pentru evitarea acestor bariere.Management prost.Dezaprobări (dezacorduri) de neincludere a tuturor elementelor în contract şi/sau beneficiarul şi managerul de proiect nu au stabilit acorduri la anumite elemente.În general. .Negociere . cunoştinţele managerului de proiect pot fi grupate în trei categorii (fig. managementul contractelor. sau organizaţii locale sau guvernamentale. indivizi ce lucrează în compania executantă sau în alte companii.Fundamente în Managementul Proiectelor . . Pe parcursul derulării proiectului pot apare o serie de factori neprevăzuţi denumiţi barierele proiectului. deci cu indivizi ce utilizează sau recepţionează serviciile sau produsele rezultate în unităţile de producţie incluzând aici şi publicul general. deci managerul de proiect trebuie să înveţe să se adapteze la schimbări.Conflicte de personal.

funcţiuni şi organizări guvernamentale.MANAGEMENTUL PROIECTELOR cerinţele.Rezolvarea problemelor . reguli şi regulamente de funcţionare). . . măsuri. acţionare la incertitudini pentru atingerea scopurilor organizaţionale şi să producă schimbări.să fie bine informat şi să ia decizii obiective. social. abilităţi.Lider de grup . valoarea în timp a banilor.46 - .deschis la schimbări şi informaţii noi.Cunoştinţe financiare . motivări faţă de alţii. să fie sensibil la diversitatea culturală. . să se adapteze la obstacole neaşteptate sau ambiguităţi. administrarea şi monitorizarea expedierilor pentru a asigura un suport de cost efectiv.Planificare investiţii capitale şi evaluarea investiţiei . să-i asculte pe alţii şi să răspundă celor apropiaţi. tact şi politeţe faţă de alţii. .Legislaţie .beneficiu (principii şi metode. dizabilităţi a persoanelor cu care lucrează.Flexibilitate . prietenie. receptiv la impact şi implicare în luarea deciziilor. . aprovizionare (tipuri şi tehnici de contractare.capabil să transmită informaţii la indivizi sau la grupuri astfel încât să asigure prezentări orale.Comunicaţii orale .capabil să organizeze munca. . înţelegerea condiţiilor financiare ale companiei).cunoştinţe privind legislaţia. coordonarea organizării colaborării cu compania . coduri şi proceduri legale regulamente guvernamentale.Îndemânare interpersonală . conceptul de valoare prezentă şi identificarea beneficiilor tangibile şi intangibile). să identifice priorităţile şi să determine cerinţele de resurse. determinarea informaţiilor exacte şi relevante.să cunoască misiunea şi funcţiunile companiei şi sistemul său de lucru.identificarea problemelor. . analize cost . capabil să analizeze şi să evalueze alternativele şi să facă recomandări. . să determine scopurile pe termen lung şi scurt şi strategiile pentru atingerea acestora.influenţe. . planificarea.cunoştinţe legate de contractare.să arate înţelegere. capabil să dezvolte şi să susţină relaţii de muncă cooperative. . competenţe în managementul proiectelor .inspirat. negociere şi aprovizionare). ordine executive. adaptându-şi stilul la diverse situaţii. să dezvolte şi să menţină relaţii de colaborare cu alţii. politici. politic şi tehnologic (programe. gen. să încurajeze şi să faciliteze cooperarea cu compania şi cu grupurile de beneficiari. justificare şi administrare a bugetului pentru domeniile programului. instrumente şi tehnici privind procesele de afaceri. să adapteze metodele de lucru în conformitate cu noile informaţii.Planificare şi evaluare . problemele sau doleanţele lor. motivat şi să-i ghideze pe alţii la atingerea împreună a scopurilor.Luarea deciziilor .Construirea echipei .cunoştinţe despre principiile şi metodele de analiză a investiţiilor capitale inclusiv recuperarea investiţiilor.Ingineria proceselor de afaceri . clare şi convingătoare. managementul financiar (pregătire. cunoştinţe despre disponibilitatea şi calitatea produselor sau serviciilor executate sau primite. rasă. .cunoştinţe privind metode. .Adaptare organizaţională . 2)Cunoştinţe.

. . . . data backup.Managementul riscului . . abilităţilor şi competenţelor managerului de proiect în domeniul tehnologiei informaţiilor (IT Project Manager) se cer în plus următoarele: .să posede cunoştinţele tehnice necesare în domeniul proiectului inclusiv înţelegerea şi evaluarea informaţiilor tehnice legate de proiect şi să fie iniţiat în alte publicaţii tehnice. analiză. transpunerea cerinţelor funcţionale în cerinţe tehnice utilizate pentru proiectarea logică şi prezentarea tehnologiilor sau abordărilor alternative.cunoştinţe privind metode. 3) Cunoştinţe.Fundamente în Managementul Proiectelor pentru atingerea scopurilor impuse. competenţe tehnice .verificarea cerinţelor şi cunoştinţelor de culegere a informaţiei.cunoştinţe despre principiile şi metodele de planificare sau management a implementării.Cunoştinţe despre principii. tehnici şi proceduri de dezvoltare a planurilor de securizare a informaţiei pentru prevenirea vulnerabilităţii sistemelor informatice şi de a realiza sisteme informatice şi servicii de reţea securizate. dezvoltării şi integrării componentelor sistemelor informatice. monitorizarea evoluţiei proiectului şi evaluarea ieşirilor.Asigurarea calităţii .Managementul informaţiilor . metode şi instrumente pentru dezvoltarea. abilităţi.Analiza cerinţelor .cunoştinţe privind principii. Ca o completare a cunoştinţelor.47 - . muncii şi a performanţelor de contractare.Managementul proiectelor . recuperarea datelor. organizarea şi menţinerea informaţiei şi cunoştinţe despre sistemele de management ale informaţiei. planificarea evenimentelor şi recuperarea dezastrelor).Sisteme informatice şi securitatea reţelelor .Arhitectura tehnologiei informaţiei .Managementul datelor .Cunoştinţe despre principiile şi metodele de identificare. . . procedurile şi instrumentele de management a datelor cum ar fi tehnici de modelare. dispunerea datelor şi procese de standardizare a acestora. metodele şi tehnicile de planificare. monitorizare şi evaluare în tehnologia informaţiei (cunoştinţe de bază în IT. planificarea.cunoştinţe despre principiile. management. analiză funcţională interagenţi.Cunoştinţe privind metodele şi instrumentele de evaluare şi minimizare a riscului. metode şi instrumente de asigurare şi control a calităţii în scopul asigurării pentru produsul final a încadrării în standarde şi cerinţe funcţionale.Strategia şi planificarea resurselor informaţionale . operaţii interne şi interacţiuni cu alte sisteme.cunoştinţe despre metodologiile arhitecturale utilizate în proiectarea şi dezvoltarea sistemelor informatice incluzând structura fizică a sistemului. coordonarea şi managementul proiectelor şi resurselor incluzând monitorizarea costurilor.Managementul configurării . . . dicţionare de date. proiectare şi management funcţional al cerinţelor.cunoştinţe despre principiile. .

metodele şi procedurile pentru instalarea.Cunoştinţe tehnologice . . protocoale şi standarde asociate şi metode de cooperare şi integrare cu alte reţele. operarea şi întreţinerea sistemelor informatice. tehnologii de dezvoltare şi aplicabilitatea lor în procesele de afaceri. software.MANAGEMENTUL PROIECTELOR .48 - . .Integrarea sistemelor . dezvoltarea. WANS şi sistemele de telecomunicaţii.cunoştinţe despre conceptele de management al ciclului de viaţă al sistemelor utilizate la planificarea.Proiectarea infrastructurii .cunoştinţe despre principiile.Ciclul de viaţă al sistemului . . aplicarea şi implementarea sistemelor informatice pentru rezolvarea cerinţelor organizaţionale .cunoştinţe despre dezvoltarea şi implementarea tehnologiei informaţiei (hardware. componentele lor.cunoştinţe privind arhitectura şi topologia software şi hardware a reţelelor incluzând LANS. implementarea. telecomunicaţii). integrarea şi optimizarea componentelor sistemelor informatice.

fiecare activitate trebuie să aibă o definiţie a activităţii. Aceste componente uşurează munca Managerului de proiect în realizarea acestor activităţi. Project Management Institut defineşte ciclul de viaţă al proiectului (project life cycle) ca fiind o colecţie de faze al căror număr şi nume sunt determinate în funcţie de cerinţele organizaţiei care implementează proiectul. În literatura de specialitate se recomandă următoarea structură a activităţilor în cadrul fiecărei faze.Capiitollull Cap to u CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTULUI Obiective urmărite: . • Faza de finalizare: este faza finală în care procesul proiectului este completat şi documentat şi produsul final al proiectului a fost acceptat şi predat la beneficiar. Pentru fiecare din aceste faze se definesc activităţile specifice asociate.49 - . Ca model general.Caracteristicile fazelor .Concluzii 2 2. • Faza de implementare: este faza în care activităţile de management sunt transpuse în practică. • Faza de proiectare: este faza de planificare a proiectului în care conceptul de proiect stabilit în prima fază este verificat şi dezvoltat într-un plan de muncă executabil.1 FAZELE PROIECTULUI În conformitate cu PMBOK (1996). selectării şi definirii cerinţelor beneficiarului precizându-se obiectivul final. literatura de specialitate recomandă pentru proiectele complexe următoarea structură a ciclului de viaţă a proiectului.Fazele Proiectului . un scop definit şi un obiectiv propriu şi pot avea o structură predefinită (template) pentru clase de proiecte. Vedere macro Vedere micro Etape (2) Faze Stagii (5÷10) Activităţi / sarcini Planificare Realizare Concepţie Proiectare Implementare Finalizare Specifice domeniului industrial de aplicaţie Numeroase specifice proiectului În cele patru faze ale proiectului se dezvoltă următoarele aspecte: • Faza de concepţie: este faza de definiţie şi concepere a proiectului ca o soluţie a evaluării. .Ciclul de viaţă pentru un mediu industrial . iar proiectul este stabilit în termeni corespunzători unei structuri de management substanţiale şi se trece la executarea activităţilor ce conduc la atingerea obiectivului final.

alternativele de realizare şi ipotezele de încheiere a proiectului. − Crearea graficului proiectului. studiu de fezabilitate. Acest grafic transpune formal iniţierea proiectului şi va include: • Scopul proiectului • Autoritatea (schema de conducere) a proiectului • Factorii critici de succes În această fază se asigură identificarea cerinţelor beneficiarului şi ale companiei executante. Trecerea în revistă a aprobărilor necesare la dezvoltarea proiectului. − Realizarea de cercetări şi sesiuni de consultare cu specialişti pentru colectarea a cât mai multe informaţii necesare. Soluţii potenţiale ale problemei Recomandări preliminare de rezolvare. Activităţile desfăşurate în această fază sunt: − Crearea unui produs/document descriptiv al proiectului. se realizează o colectare a datelor de bază privind realizarea proiectului şi se identifică problemele ce pot să apară pentru evitarea schimbărilor (a soluţiilor alternative) ce pot apare pe parcursul derulării proiectului. bilanţul proiectului şi graficul proiectului. Acesta identifică restricţiile proiectului. De asemenea se dezvoltă şi se analizează scopul proiectului şi obiectivele acestuia şi în baza acestora se elaborează un plan iniţial de rezolvare al proiectului. Este o informare la un înalt nivel ce descrie caracteristicile produsului/proiectului/procesului ce urmează a fi realizat.50 - .1.MANAGEMENTUL PROIECTELOR 2. Faza de concepţie a proiectului Este prima fază a proiectului şi uzual este caracterizată de stabilirea conceptelor proiectului. − Crearea documentului de concepere a proiectului. Acest plan nu este cel final. − Pregătirea documentelor. . − Crearea documentului de fezabilitate a proiectului. Scopul acestei faze este de a specifica ce se urmăreşte să se realizeze prin proiect. dar în baza lui se colectează datele necesare rezolvării proiectului pe diverse căi. Managerul de proiect trebuie să rezolve anumite situaţii ce pot apare în această fază cauzate de bariere şi probleme ale fazei de iniţiere a proiectului cum ar fi: − Asamblarea echipei de proiect nu poate fi făcută de la startul proiectului.1. Se urmăreşte să se răspundă la următoarele întrebări: Ce va fi realizat? Cum se va realiza? Cine va face? Prin aceasta se determină valoare afacerii atinsă după finalizarea proiectului. Fezabilitatea proiectului este descompusă în patru componente de bază: Descrierea problemei afacerii. În această fază echipei de proiect îi revin următoarele sarcini: − Realizarea de consultări cu beneficiarii şi susţinătorii proiectului. − Elaborarea altor documente corespunzătoare standardelor organizaţiei.

2. materiale. Activităţile prevăzute în această fază sunt: − Planificarea scopului proiectului în care se specifică cerinţele necesare realizării scopului proiectului. − Stabilirea planului de utilizare a resurselor. − Dezvoltarea structurii divizate a muncii (WBS): descompunerea muncii desfăşurate la proiect în task-uri şi subtask-uri. echipamente.Ciclul de viaţă al Proiectelor − Trebuie să obţină adeziunea la proiect a conducerii companiei executante şi a susţinătorilor proiectului. Faza de planificare a proiectului Demarează după aprobarea fazei de concepţie de către conducerea companiei executante. − Alocarea oamenilor adecvaţi pentru echipa de proiect îngreunează formarea echipei iniţiale de proiect. − Planificarea managementului riscului: graficele de risc. Pe parcursul acestei faze echipa de proiect răspunde de următoarele activităţi ale proiectului: − Managerul de proiect este responsabil de realizarea planului proiectului pentru . deoarece efortul consumat în această fază poate reduce numărul de ore consumate în faza de execuţie cauzate de concluzii. datele de limite. planului. facilităţi.2. − Obţinerea aprobărilor managementului şi trecerea la faza următoare. − Stabilirea costului. Ea este faza cea mai importanţă în managementul proiectului. − Dezvoltarea planului proiectului (orarul): specifică planificarea activităţilor ca durată. − Planificarea achiziţiilor: planul în timp al datelor achiziţiilor necesare în proiect. − Planificarea bugetului: specifică modul de utilizare a fondurilor pentru fiecare task cu planificarea datelor de plată şi încasări.51 - . fonduri).1. − Planificarea calităţii: precizarea modului de asigurare a calităţii muncii şi calitatea produselor rezultate. − Planificarea comunicaţiilor: strategia comunicaţiilor. − Neobţinerea unor consensuri asupra obiectivelor proiectului poate bloca proiectul înainte să înceapă. listei de livrări. ordine de desfăşurare şi variante de realizare. Scopurile acestei faze sunt: − Stabilirea cerinţelor afacerii. Pe baza acestor activităţi se elaborează planul proiectului. − Planificarea resurselor: se specifică modul de utilizare a resurselor (oameni. formate date pentru toţi susţinătorii. − Structura organizaţională divizată precizează persoanele şi departamentele din organizaţie implicate în proiect. reluarea unor activităţi sau găsirea şi rezolvarea unor alternative. − Indeciziile beneficiarului în formularea clară a cererii de proiect ceea ce face să nu fie vizibilă finalizarea acestuia.

− Personalul funcţional/de management este responsabil să asigure că resursele adecvate sunt disponibile pentru proiect. − Managerul de proiect este responsabil pentru evaluarea performanţelor care include găsirea variantelor între planificare şi munca actuală. * Activităţi privind facilităţile execuţiei: − Asigurarea calităţii şi controlul calităţii. costuri şi planificare (orar). − Toţi susţinătorii cheie sunt responsabili pentru analiza matricelor şi variantelor (alternative) şi pentru a face ce e necesar ca variantele prezentate să completeze proiectul în timpul şi bugetul aprobat. − Administrare proiect. Execuţia proiectului este caracterizată prin munca prevăzută în planificarea task-urilor. − Controlul planului (programului) şi al costurilor.1. Această fază începe după ce planul proiectului (elaborat în faza a doua) a fost aprobat. − Susţinătorii cheie trebuie să aprobe planul proiectului înainte de trecerea la faza a treia. Activităţile ce trebuie derulate în această fază sunt: * Activităţile de bază în execuţia şi controlul proiectului: − Execuţia planului proiectului. iar controlul proiectului implică compararea performanţelor realizate pe parcursul derulării proiectului cu performanţele planificate şi realizarea corecţiilor necesare pentru a dirija derularea proiectului spre ţinta finală impusă. deoarece poate avea impact major asupra costului planului şi riscului şi poate devia proiectul de la plan. Faza de execuţie şi control este direct corelată cu derularea proiectului şi aşteptările susţinătorilor. − Monitorizarea performanţelor. − Distribuirea informaţiilor şi raportarea bilanţului. − Administraţia contractuală. . definirea procedurilor ce manevrează schimbările pe parcursul execuţiei şi controlului. Pe parcursul acestei faze echipa de proiect răspunde de următoarele activităţi: − Membrii echipei execută task-urile conform planificării făcute de managerul de proiect. Fiecare eveniment minor este notificat. − Monitorizarea şi controlul riscului.3. − Controlul scopului. − Managerul de proiect este responsabil pentru întocmirea rapoartelor de bilanţ ale proiectului către toţi susţinătorii cheie ai proiectului pentru a creşte vizibilitatea muncii depuse.MANAGEMENTUL PROIECTELOR a se asigura că toate cerinţele de planificare ale proiectului au fost acoperite complet. Faza de implementare şi control. 2.52 - . − Procesul de control al schimbărilor. − Matricele de revizuire şi rapoarte de bilanţ.

1. . În final se elaborează un raport de implementare şi evaluare a proiectului în care se prezintă întreaga desfăşurare a proiectului precum şi transferarea responsabilităţii către utilizatorii rezultatelor proiectului. ce trebuie urmărit la fiecare activitate (taskurile) şi care sunt ieşirile fiecărei activităţi (cu ce se încheie activitatea). Toată această documentaţie se include în baza de date a companiei în scopul utilizării ei în proiectele viitoare. contracte.4. în faza de încheiere a proiectului. Pentru fiecare din fazele proiectului sunt definite activităţile tipice necesare la derularea fazei. se arată în Tabelul 2. De exemplu dacă obiectivul proiectului a fost modernizarea unui sistem de conducere distribuită la un grup termoenergetic sau un sistem SCADA pentru un ansamblu de hidrocentrale. Activităţile ce trebuie realizate în această fază sunt: − Redistribuirea resurselor (personal şi non-personal) şi realocarea acestora către alte proiecte sau către serviciile funcţionale ale companiei.Ciclul de viaţă al Proiectelor 2. etc.Life Cycle Phases de la Universitatea Statului Ohio (Ohio State University) din Statele Unite. transferul responsabilităţii.1 privind modul de dezvoltare al fazelor proiectului aşa cum se recomandă în cadrul cursului de Project Management . Un exemplu de dezvoltare a fazelor proiectului. − Închiderea tuturor documentelor financiare. Faza de închidere a proiectului Este ultima fază a ciclului de viaţă a proiectului şi ea asigură finalizarea tuturor obiectivelor proiectului şi acceptarea produsului final. pentru fiecare fază se prezintă scopul urmărit prin această activitate. − Colectarea şi completarea tuturor înregistrărilor proiectului. presupune predarea instalaţiei şi a sistemului de conducere la noii operatori de sistem.53 - . − Arhivarea tuturor documentelor proiectului.

Scopul constă în a ajuta iniţiatorii proiectului să justifice cerinţele afacerii. Estimarea efortului cerut. Obiectiv activitate 4 Aprobarea sau respingerea propunerii de proiect. Oportunitate a afacerii Elaborare studiu financiar Condensare proiect Elaborare document coordonare proiect Aprobare sau rejectare propunere de proiect.1. Definirea procedurilor ierarhice. cu autoritatea gestionării resurselor organizaţionale la activităţile proiectului. . BGP devine sursa de referinţă pentru echipa de proiect. Elaborare BGP.P. Identificarea ipotezelor riscurilor şi obstacolelor. Numire manager de proiect M.d. BGP este document scurt ce stabileşte scopul proiectului şi explică modul în care valoarea afacerii va fi implementată în organizaţie. Se verifică de asemenea dacă poate fi implementată în structura funcţională ca sarcini de muncă ale departamentelor companiei. Obiectivul acestei activităţi constă în aprobarea managementul sigur şi investirea M. Stabilirea cerinţei de afacere. Scopul acestei activităţi este de a asigura că managementul aprobă transpunerea proiectului în diferitele sale faze. Realizare analiză cost-beneficii + utilizarea cerinţe şi riscuri. Definire reguli şi responsabilităţi. Se verifică dacă presupunerea de proiect reprezintă o investiţie garantată şi poate fi implementată şi executată.54 - . În atenţie ce trebuie urmărit (task-uri) 3 Întocmirea propunerii de proiect pentru a fi semnată de conducerea operativă a companiei executante. Alegerea persoanei desemnate să răspundă de proiect. Aprobare fază de concepţie pentru dezvoltare plan proiect Conducerea companiei analizează conţinutul rapoartelor şi în baza comunicaţiilor cu beneficiarul şi managerul de proiect ia decizii de trecere sau nu la faza următoare.d. Scopul activităţii constă în stabilirea solului şi responsabilităţilor diferiţilor membrii ai echipei de proiect şi al susţinătorilor şi să definească structura de execuţie – decizie din cadrul proiectului. Ea permite să se stabilească ce costuri şi beneficii sunt necesare înaintea implementării investiţiei. Identificarea dependinţelor. Identificarea criteriilor de succes. Aprobatorul proiectului solicită o evaluare a cererii pe baza unor criterii predefinite.P Bilanţul general al proiectului BGP Identificarea problemelor. Ieşiri. Se poate stabili de asemenea că proiectul nu este acceptat şi se propune închiderea lui.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Tabelul 2. Conţinutul fazelor proiectului FAZA DE CONCEPŢIE Activitate 1 Aprobare cerere de proiect Scop 2 Scopul activităţii constă în formalismul şi instituţionalizarea iniţiativei de proiect. Determinarea scopului proiectului şi obiectivelor.

Se evaluează şi se aleg metodele de atingere a obiectivelor. Asigurarea resurselor la task-uri. Se stabilesc raţionamentele pe baza cărora se iau deciziile. Elaborare WBS – structura divizată a muncii. Document de aprobare a proiectului.P. Aprobare proiect Strategia calităţii Scop: stabilirea modului de abordare la nivel înalt al modului de implementare al obiectivelor proiectului prin stabilirea unui plan de implementări şi a politicilor / standardelor proiectului.P la estimarea duratei proiectului. aprobarea proiectului. Planul muncii – WBS – Structura divizată a muncii Planificarea muncii – estimarea timp+cost Planul muncii – planificare activităţi (orar) Scop: descompunerea proiectului în activităţi. Se identifică componentele reutilizabile de la alte proiecte. la determinarea resurselor cerute şi a tehnicilor de dezvoltare a muncii la proiect. Stabilirea de către M. stabilirea aşteptărilor şi analiză şi punere în evidenţă de membrii echipei de proiect a oricărui risc ce poate apare în derulare. În această fază se validează activităţile planificate ce trebuie realizate în cadrul proiectului. Stabileşte liniile directoare ale execuţiei proiectului şi punctează solicitări din partea membrilor echipei. ipotezele şi restricţiile Se determină ciclul de viaţă al proiectului şi diferitele faze ale acestuia.d. .P. este responsabil de procesul monitorizării în circuit închis. Se defineşte de asemenea soluţia pentru realizare a proiectului şi metodele de implementare. şi echipa de proiect a strategiei de asigurare a calităţii şi activităţile de control a calităţii.d. 3 Managerul de proiect întruneşte echipa la întâlnire. Estimare timp+cost Planul de muncă. Scop: să fie analizat fiecare task ce trebuie executat pe durata proiectului. taskuri şi pachete de lucru (de execuţie). Planificarea analizelor calitative şi atestărilor. asigurarea responsabilităţilor pentru fiecare task şi stabilirea programării (în timp) a Lista activităţilor de asigurare a calităţii şi de control al calităţii. Se discută: limitele de timp ale proiectului.d. Scop: estimarea timpului şi costurilor fiecărui task. Se descompune proiectul în componente mici ce asigură cel mai bun control al managementului. Acestea ajută M. După stabilirea planului general M. fapt ce reprezintă un început în dezvoltarea planului de muncă. 4 Încheiere ţinută cu rezultatele întâlnirii.55 - . Scop: se adoptă strategia calităţii ce va fi utilizată în derularea proiectului. Estimare durată de execuţie pentru fiecare task în funcţie de disponibilitatea şi capacităţile resurselor.Ciclul de viaţă al Proiectelor FAZA DE PROIECTARE 1 Planificare întâlnire de deschidere 2 Scop: revedere BGP. riscurile.

56 - . Scop: se identifică ce riscuri pot apare. se identifică tehnicile de monitorizare şi determinare a riscurilor. se determină modul cum pot fi evitate riscurile. . evaluate şi asignate pentru rezoluţiile proiectului. activităţile de asigurarea calităţii. câte Se stabilesc criteriile de acceptare. Se asignează rolul şi responsabilităţile. Se definesc grupurile ţintă pentru diferite categorii de comunicaţii. Planul de management al documentelo r – Jurnalul documentelo r. se stabilesc responsabilităţile pentru identificare riscuri. managementul riscurilor şi modul cum se va acţiona la risc. disponibilităţilor şi costurile Planul resurselor. beneficiar. Determinarea tipului şi cantităţilor de resurse necesare. Aceasta va asigura vizibilitatea documentelor. planul de control intern. Scop: se validează modul de finalizare al livrărilor majore şi care sunt procesele ce trebuie implementate pentru asigurarea unui nivel acceptabil de calitate. Definirea responsabilităţilor referitoare la calitate. Planul resurselor Scop: documentare privind cât de multe resurse sunt necesare pe durata diferitelor faze ale proiectului. Determinarea matricelor frecvenţelor de actualizare a riscurilor. Stabilirea intervalelor de revizuire a planului proiectului. contabilizarea lor şi soluţionarea în timp. Scop: asigurarea schimbului de informaţii între participanţii la proiect: membrii echipei. Planul de management al comunicaţiei. perioadele de primire şi expediere a rapoartelor privind starea proiectului şi frecvenţa verificărilor modului de implementare a proceselor. Definire rol şi responsabilităţi în procesul de management al riscurilor. Se defineşte procesul de management al documentelor.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Planul de management al riscului Planul de management al comunicaţiilor Planul de management al publicaţiilor (documentelor) Planul de asignare a calităţii fiecărui task şi în final stabilirea dependenţelor între task-uri. Se întocmeşte un jurnal al documentelor. Se defineşte frecvenţa. se decide care este frecvenţa revizuirii riscurilor. Scop: să se asigure ce publicaţii (documente) trebuie identificate. Plan strategic de managemntul riscului. Estimarea ieşirilor. Acest lucru asigură că proiectul poate fi finalizat în timp şi că scopul afacerii va fi atins. Planul de calitate – Lista de verificare. Identificare riscuri. formatul şi rezultatele comunicaţiilor. susţinători şi conducerea companiei executabile în conformitate cu rolul fiecăruia.

Aprobare sau respingere proiect. Asignarea echipei Scop: asignarea membrilor echipei la task-urile cerute în cadrul proiectului şi la resurse în planul muncii. .P .d.57 Încheiere ţinută cu rezultatele întâlnirii. Asignarea echipei.Ciclul de viaţă al Proiectelor trebuie achiziţionate. asignaţi (au pregătirea perfecţionare ce trebuie făcute.regulile de bază ale proiectului. Planul operaţional de transfer Planul de integrare a proiectului Identificarea rolului şi responsabilităţile pentru procesele de instalare.stilul de muncă. FAZA DE IMPLEMENTARE Cuprinde două subfaze: lansare şi management (execuţie). acestor resurse. Revizuirea ipotezelor. Aprobarea fazei de planificare a proiectului Conducerea companiei executante analizează rapoartele de stare şi în urma discuţiilor cu beneficiarul în conjuncţie cu M. rezolvă conflictele dintre disponibilitatea resurselor şi planul de muncă. Planificarea instruirii personalului. corespunzătoare muncii ce o − Identificare scopuri membrii vor presta) şi se stabileşte echipei la startul proiectului.d. M. . Planul operaţional de transfer. Matricea riscului. Acordarea finală a planului de muncă.P decide dacă proiectul poate trece sau nu la faza de execuţie. Identificarea rolurilor şi responsabilităţilor.P. Scopuri cheie pentru fiecare membru al echipei. Identificarea Scop: asigurarea că toţi − Se identifică şi se certifică riscului iniţial membrii echipei au riscurile.informare echipă despre: lansare în de proiect şi discutarea . . Priorităţile Scop: verificare membrii − Identificare cerinţe de echipei. Identificarea dependenţelor. Scrierea planului calităţii. planul de instruire şi . execuţie planului proiectului. examinarea resurselor cerute pentru instruire şi dacă sunt necesare să se asigure aceste instruiri ale personalului. Scop: aprobarea transpunerii proiectului în fazele executabile sau respingerea proiectului din motive justificate.d. Planul de integrare al proiectului. Scop: să asigure prevederile legate de încheierea unei activităţi şi condiţiile de tranziţie de la proiect la stagiul real. identificat riscurile − Pentru fiecare risc identificat se proiectului şi dacă au fost asociază un eveniment la risc şi se analizate toate situaţiile de evaluează modul în care afectează risc ale proiectului. proiectul. Scop: asigură modul în care diferitele elemente ale proiectului sunt coordonate corect. Revizuirea planurilor pentru cele mai importante activităţi ce corespund factorilor importanţi ai proiectului.planul comunicaţiilor şi procesul de ierarhizare pentru rezolvare conflicte. Faza de lansare Întâlnire de Scop: completarea echipei M.

a produse-lor de calitate impuse.d.P.d. Scop: urmărire îndeplinire Revizuire permanentă a cerinţe proiect şi toate criteriile proiectului. Raport de stare. timpul. − starea proiectului se raportează periodic susţinătorilor.d.P. revizuire coduri testare şi orice alte procese considera-te necesare de M. Planul de derulare al muncii. Derularea este realizată prin informaţii schimbate referitoare la starea task-urilor cu membrii echipei şi includerea informaţiilor despre schimbări în planul de muncă. M. la completarea proiectului: − M.MANAGEMENTUL PROIECTELOR perfecţionare în domeniul activităţilor arondate. − Controlul îndeplinirii planului proiectului. Controlul costurilor − Întâlniri periodice pentru schimburi de informaţii. Faza de execuţie a proiectului Realizare taskScop: execuţie task-uri în uri şi raporturi cadrul proiectului urmărind atingerea scopurilor urmărite: − costul. realizate. Dacă termenul nu poate fi respectat se informează susţinătorii. M. Scop: managementul costurilor Costurile au fost puse de proiectului astfel încât să se acord cu finanţările la start şi alinieze cu bugetul aprobat. − punerea în evidenţă a progresului proiectului.d.P. Managementul .P analizează cererile de schimbare şi stabileşte liniile directoare ce pot aproba sau interzice cererile de schimbare. Rapoarte de revizuire. este responsabil cu derularea diferitelor task-uri ale proiectului.58 - Format cerere de schimbare. − M. Se analizează cauzele.d. Revizuire .P. trebuie să monitorizeze continuu bugetul în variaţiile dintre costul aprobat şi costul real. trebuie să fie comunicat cât şi aprobat de finanţatori şi beneficiar. Scop: identificarea riscurilor. costuri.dacă programul sau resursele au fost schimbate M. Controlul Scop: toate schimbările la schimbărilor scopul activităţilor vor fi documentate şi aprobate de susţinătorii relevanţi ai proiectului. Controlul şi asigurarea calităţii Managementul Orice schimbări ale scopului trebuie comunicate la M. monitorizează săptămânal progresul planului prin elementele cheie.P. calitatea şi scopul task-urilor. aprobare sau respingere. Acest lucru trebuie inclus într-un raport.d.P. comunică membrilor echipei schimbarile în planul muncii. − Rapoarte de stare săptămânale. − îndeplinirea şi rezultatul task-ului curent.d. Controlul Scop: controlul executării taskplanificării urilor în conformitate cu planul muncii astfel încât termenul final al proiectului poate fi respectat. defectele sunt identificate şi catalogate. rapoarte de depanare.

organizare şi înregistrări. − M. acceptarea şi închiderea proiectului. controlul procesului de selecţie şi cumpărare a achiziţiilor. − plan de informaţii relevante şi distribuţia la beneficiar în timp util şi format prestabilit. − analiza la nivel organizaţional. − semnarea contractelor cu termene şi condiţii. − analiză finală matrice risc.Ciclul de viaţă al Proiectelor riscurilor reducerea probabilităţilor de apariţie a riscului. Scop: aprobarea. identificarea contigentelor planului la riscurile majore. Rapoarte de stare.d. Rapoarte întâlniri. Scop: controlul utilizării resurselor apropiate. Reactualizarea matricei de risc. − discutarea şi analiza experienţei proiectului − scoaterea în evidenţă a dificultăţilor − punerea în evidenţă a inovaţiilor rezultate 4 Raport final. ordine de achiziţie stare. Scop: urmărirea încadrării în timpul planificat monitorizează riscurile cu găsirea soluţiilor de evitare.59 - . Semnătură beneficiar Raport − aprobat şi acceptat de susţinători − revizuire. 3 − verificarea îndeplinirii planurilor de testări astfel încât produsul să fie operaţional. Elaborarea strategiilor de lucru la risc.P. starea activităţii. . reducerea impactului asupra proiectului la aceste riscuri. Rapoarte privind încadrarea în timp şi grafic al timpului. Scop: informarea părţilor participante la proiect asupra derulării proiectului. Managementul achiziţiilor Distribuţia informaţiei Managementul încadrării în timp Aprobare finalizare proiect Semnare contracte. verifică îndeplinirea cerinţelor beneficiarului şi abţinerea acordului acestuia. SĂRBĂTORIM . − controlul încadrării în timp. − Alegerea vânzătorilor pe baza unor criterii prestabilitate. Întâlnire finală Închidere administrativă Scop: analiză finală a derulării proiectului cu realizarea bazei de date şi organizarea documentelor Încorporarea documentelor şi rezultatelor noi în baza de cunoştinţe pentru proiecte viitoare. Faza de închidere a proiectului 1 2 Transferul la Scop: stabilirea planului de producţie transfer operaţional cu verificarea cerinţelor beneficiarului.redistribuirea resurselor − închiderea proiectului. Scop: analiza încheierii lucrărilor şi transferarea la beneficiar a produsului.

2.1 se prezintă variaţia nivelului de efort ce porneşte din zero la începutul proiectului.1. Curba costurilor cumulative Această curbă dă informaţii asupra modului de încadrare a managementului costurilor în planul proiectului şi se poate estima încadrarea în timp şi costuri utilizând metoda Analiza valorii câştigate (ce va fi discutată în capitolul 10) . potenţialul de reducere a costurilor. costul incertitudinilor şi riscurilor. curba de efort a managerului de proiect. Nivel de efort C D(P) I F timp Figura 2.2. CARACTERISTICILE FAZELOR Managementul proiectului impune monitorizarea derulării proiectului pe parcursul celor patru faze urmărind anumiţi indicatori ce apreciază volumul de muncă în fiecare fază. Costuri cumulative C D(P) I F timp Figura 2.2. costul schimbărilor. Aceşti indicatori reprezintă caracteristicile fazelor: nivelul de efort.MANAGEMENTUL PROIECTELOR 2. Nivelul de efort se defineşte ca fiind numărul total de ore de muncă pe unitatea de timp ce se traduce în costul total realizat pe unitatea de timp. continuă să crească până la finalul fazei de implementare a proiectului după care scade din nou la zero la sfârşitul proiectului (faza de încheiere). Nivelul de efort b) Costurile cumulative ale proiectului în demersul derulării (curba în S) Această curbă caracterizează la fiecare moment de timp costurile realizate de la începutul proiectului şi până în momentul respectiv şi este prezentată în figura 2. costuri de management al proiectului. În figura 2. Acest nivel de efort defineşte relaţia dintre efort şi timp şi trebuie să fie stabilită şi monitorizată în fiecare fază a proiectului.60 - . costurile cumulative. a) Nivelul de efort depus la proiect.

5). realizarea rapoartelor complete ale proiectului.4.61 - . când trebuie conceput şi planificat proiectul. mare parte din membrii echipei au fost distribuiţi la serviciile funcţionale sau la alte proiecte.Ciclul de viaţă al Proiectelor c) Curba de efort a managerului de efort. Costul managementului proiectului Potenţialul de reducere a costurilor C D(P) I F timp Figura 2. Curba de efort a managerului de proiect d) Costuri de management al proiectului Curba privind costul cumulat al managementului proiectelor de-a lungul fazelor proiectului este prezentată în figura 2. Aceste posibilităţi sunt . În această fază. negocierile regulatorii privind documentaţia şi membrii echipei de proiect. nivelul de efort creşte deoarece managerul de proiect este implicat masiv în activităţile de predare a lucrărilor executate în cadrul proiectului.4 şi are o creştere lentă în prima fază şi o creştere mai mare în faza de dezvoltare şi apoi în faza finala. nivel ce diferă de nivelul de efort global depus de echipa de proiect. În faza finală. Nivel de efort al managerului de proiect C D(P) I F timp Figura 2. În faza de implementare (realizare) a proiectului managerul de proiect depune un efort minim (doar monitorizarea realizării activităţilor planificate).3.3 este prezentat nivelul de efort depus în fiecare fază de managerul de proiect. Această curbă prezintă un maxim în faza de concepere C (iniţiere) şi dezvoltare a proiectului. Curba costurilor de management e) Potenţialul de reducere a costurilor Caracterizează posibilităţile de identificare a strategiei ce trebuie implementată pentru reducerea costurilor proiectului (vezi figura 2. Ea reprezintă suma cheltuielilor cu managementul de la începutul proiectului până la momentul curent. În figura 2.

5. . se face o documentare completă a soluţiilor. − Se stabileşte cantitatea de efort optimizată pe ora de muncă (vezi fix.4) în care nu s-au făcut încă investiri în lucrările proiectului. Curba incertitudinilor şi riscului Costuri schimbărilor C D(P) I F timp Figura 2. 2. Nivelul creşte apoi continuu pe măsura derulării proiectului deoarece anumite schimbări impun abandonarea unor lucrări anterioare pentru care s-au cheltuit fonduri şi o parte din echipamente şi materialele nu mai pot fi folosite. − Se realizează analizele economice ale alternativelor şi a soluţiei fezabile. în dezvoltarea şi implementarea proiectului. creşte nivelul şi calitatea informaţiei şi deci scad incertitudinile referitoare la proiect şi implicit scade riscul de nerealizare al acestuia. − Se analizează modul de investire a banilor. se studiază variantele posibile.5).MANAGEMENTUL PROIECTELOR maxime în primele faze de concepţiei şi dezvoltare a proiectului deoarece în aceste faze se pot dezvolta următoarele acţiuni: − Evaluarea alternativelor ce conduce la costuri minime.1). Posibilităţile de reducere a costurilor sunt analizate cu beneficiarul proiectului şi cu conducerea companiei executante pentru alegerea celei mai bune planificări care să asigure costuri minime. iar în prima parte din faza a treia se execută o serie de teste pilot. Pe măsură ce se planifică proiectul. f) Costul schimbărilor Curba costurilor schimbărilor ce survin în proiect prezintă un nivel minim în primele două faze (figura 2.62 - . Costul schimbărilor şi curba riscului g) Curba incertitudinilor şi a riscului În faza de început a proiectului calitatea informaţiilor despre proiect este mică ceea ce crează un grad înalt de incertitudini şi deci riscul de nerealizare al proiectului este foarte mare. (figura 2. Indicatorul de evaluare al alternativelor îl reprezintă valoarea salvată (recuperată) pentru fiecaee dolar investit.

În final se trece la proiectarea procesului tehnologic. analiză tehnologie).63 - .rapoarte finale .6. Ciclul de viaţă pentru un proiect industrial În cadrul stagiului de planificare se derulează următoarele activităţi: − Revizuirea datelor de bază ale proiectului în baza cerinţelor beneficiarului. Aceste activităţi din faza de concepţie permit înţelegerea problematicii proiectului şi pe baza lor se poate accepta sau nu proiectul şi se poate trece la faza a doua – faza de Dezvoltare. analizându-se şi nivelul de efort conform figurii 2.Ciclul de viaţă al Proiectelor 2.3. Faza a două permite analiza situaţiei la nivelul de producţie şi finalizarea taskurilor de proiectare a procesului tehnologic.extinse - Dezvoltare Dezvoltare: analiza riscului studii de fezabilitate negocieri proiectare Finalizare instalare punere în funcţiune . − Realizarea investigaţiilor extinse. studiile de fezabilitate precum şi negocieri şi analize tehnologie legate de tehnologia ce va fi utilizată în cadrul proiectului. realizare teste. Trebuie menţionat că în funcţie de analiza riscurilor şi a studiilor de fezabilitate se decide continuarea proiectului prin alegerea alternativelor fezabile sau încheierea lui . CICLUL DE VIAŢĂ PENTRU UN MEDIU INDUSTRIAL Se vor prezenta activităţile ce trebuie derulate pe durata ciclului de viaţă al unui proiect de dezvoltare industrială (noi secţii de producţie şi/sau realizarea unui nou produs).negocieri monitorizare întreţinere timp Figura 2. Faza de dezvoltare include analiza tasckurilor. Timpul de viaţă Stagiul de planificare Faze Stagiul de realizare Implementare - Concepţie Investigaţii . − Dezvoltarea planului de muncă pentru investigaţiile iniţiale ale posibilităţilor de realizare a proiectului.6. Prezentarea este focalizată pe activităţile macro la nivelul stagiilor de planificare şi realizare detaliindu-se pe fiecare fază a proiectului. − Executarea investigaţiilor iniţiale. − Dezvoltarea planului de realizare a unor investigaţii extinse (documentare.iniţiale .

edu/projmanage/project_lifecycle.html . Europe Aid Co-operation Office. În fază finală se elaborează rapoartele de încheiere. modul de planificare şi curba de efort necesară. Bucure_ti. în funcţie de experienţa proprie şi de resursele pe care le are la dispoziţie îşi stabileşte în fiecare fază activităţile adecvate. http://oit. 1998. vol. Controlul managerial . 2002. 2. • Evaluarea în momentul propunerii unui proiect (etapa a treia) – după finalizarea conceperii proiectului. C. se predau rezultatele proiectului la beneficiar şi se negociază cu beneficiarul termenii de predare şi regularizare a închiderii. Project Cycle Management (Manual. Brussels. Modul de concepere al programelor europene a impus un ciclu al proiectelor format din şase etape: * Programarea * Identificarea * Evaluarea ex-ante * Aprobarea finanţării * Implementarea * Evaluarea ex-post (a rezultatelor) Observăm că noţiunea de evaluare se foloseşte în managementul proiectelor în două situaţii. Scarlat _i H. cu înţelesuri diferite. Open University Business School. Handbook). 2002. European Commission. p. 14-15.4.2. Faza a treia de implementare a proiectului presupune o serie de activităţi cum ar fi: instalarea echipamentelor. Manual de instruire avansat_ în managementul proiectelor (PCM). Codecs.64 - . 13 Cf. din două etape diferite. Cf. Manual de Managementul Proiectelor. Galoiu. Încheierea acestei faze corespunde de fapt cu încheierea lucrărilor la proiect. punerea în funcţiune.MANAGEMENTUL PROIECTELOR în această fază. monitorizarea proceselor tehnologice şi întreţinerea acestora. în vederea aprobării finanţării şi implementării ulterioare ( evaluarea ex-ante). Departamentul pentru Integrare Europeana – Guvernul României. 2000. Ultima etapă poate constitui premisa unui nou proiect care va porni de la rezultatele celui precedenţi astfel ciclul este reluat. p. Management performant. CONCLUZII Fiecare manager de proiect. Bucure_ti.osu. 11-12. • Evaluarea efectelor proiectelor în etapa a şasea ( evaluarea ex-post).

Identificarea şi managementul riscului iniţial . executantul trebuie să răspundă întrun timp scurt (uzual două săptămâni) dacă acceptă sau nu executarea proiectului. Pentru a putea fi luată în consideraţie propunerea de proiect trebuie să îndeplinească anumite condiţii primare: -Să nu fie vagă. economice.Analiza susţinătorilor (stakeholder) . -Să se încadreze în direcţiile de succes ale companiei. . Forma şi conţinutul acestei propuneri de proiect trebuie să permită: -Aprobarea ei în cadrul procesului de analiză şi revizuire de beneficiar. tehnologice .Date centralizatoare . După primirea solicitării de la beneficiar. ansamblul de conducere al companiei executante trebuie să demareze o serie de activităţi cum ar fi: -Înţelegerea informaţiei din propunerea de proiect iniţială transmisă de beneficiar.Capiitollull Cap to u PROPUNEREA DE PROIECT Obiective urmărite: .Specificaţii în propunerea de proiect .Importanţa propunerii de proiect .65 - . -Încadrarea acestei propuneri în planul abordărilor strategice ale companiei şi estimarea planului de execuţie al proiectului.Consideraţii strategice. -Scopul său să se încadreze în categoria de instrumente prin care executantul poate dezvolta noi afaceri profitabile.Formatul recomandat al propunerii de proiect . -Încadrarea propunerii de proiect în normele legale ale obiectivelor strategice ale companiei executante.Decizia de acceptare-neacceptare a propunerii de proiect (bid-no bid) .Decizia finală de acceptare-neacceptare 3 3. -Stabilirea normelor de vânzare şi execuţie precum şi includerea lor în propunerea de proiect. IMPORTANŢA PROPUNERII DE PROIECT. Pentru a lua o asemenea decizie.1.Identificarea obiectivelor . deci să permită transpunerea ei în activităţi ce pot fi executate cu mijloacele existente în companie. -Aprobarea şi punerea în practică de executant. Propunerea de proiect reprezintă un document întocmit pe baza solicitării primită de la beneficiar privind scopul proiectului şi este baza de plecare pentru elaborarea planului detaliat al proiectului şi începutul ciclului de viaţă al proiectului (vezi capitolul 2).

se fac precizări pentru solicitările suplimentare de date pentru detalierea scopului muncii şi completările de costuri efective ale proiectului. literatura de specialitate recomandă un anumit format al propunerii de proiect. În aceste condiţii.MANAGEMENTUL PROIECTELOR . Introducere 2. Costurile proiectului 9. Se prezintă o scurtă descriere a evenimentelor sau motivelor care au generat propunerea de proiect precum şi o scurtă descriere a cerinţelor ce se impun pentru compania executabilă. Informaţii de bază 3. Informaţii de bază. resurse). materiale.Reformularea propunerii de proiect în baza acestor termeni şi transmiterea ei la beneficiar pentru aprobare. Abordări tehnice 5. 2. -Proiectarea reţelei de lucru pentru încadrarea proiectului în structura funcţională a executantului.66 - . termene. . Adnotări. În continuare se face completarea propunerii de proiect urmărind: -Determinarea aspectelor tehnice legate de realizarea proiectului (tehnologii. -Rescrierea propunerii de proiect în termeni specifici astfel încât să reprezinte un document de afaceri. Obiectivul acestui proiect pilot este acceptarea propunerii de proiect atât de beneficiar cât şi de conducerea companiei executante. Echipa de proiect şi experienţa sa în domeniul proiectului 7. Planificarea muncii (programul proiectului) 8. -Divizarea structurii muncii pentru analiza cerinţelor de execuţie. Obiective 4. Introducerea. în special în cazul proiectelor complexe este un proiect în sine denumit proiect pilot. Analiza şi dezvoltarea propunerii de proiect. condiţii de execuţie şi finalizare. echipamente. În cadrul acestei faze de dezvoltare a propunerii de proiect se defineşte doar scopul muncii pe baza propunerii iniţiale. 3. 1.2. Recomandările din literatura de specialitate impun structurarea Propunerii de Proiect (PdP) pe nouă capitole: 1. Scopul muncii (conţinutul proiectului) 6. -Estimarea costurilor. FORMATUL RECOMANDAT AL PROPUNERII DE PROIECT. Se va analiza conţinutul ce trebuie inclus în fiecare capitol al Propunerii de proiect. În plus. Se prezintă oportunităţile de realizare ale companiei executante pentru a demonstra înţelegerea proiectului. costurile sale reprezentând uzual până la 10% din proiectul final.

Propunerea de proiect

3. Obiectivele proiectului. Se definesc obiectivele identificate din solicitarea beneficiarului. Este foarte important ca aceste obiective să fie defalcate în obiective pe termen lung şi obiective pe termen scurt pentru stabilirea exactă a tehnologiilor de abordare. 4. Abordări tehnice. Se defineşte strategia de bază ce va fi abordată în scopul atingerii obiectivelor. 5. Scopul muncii. Sunt prezentate detaliile abordărilor tehnice ce vor fi implementate în cadrul proiectului. 6. Echipa de proiect. Se prezintă oportunităţile companiei executante în selectarea personalului ce va fi implicat în proiect, experienţa membrilor vizaţi în domeniul proiectului şi serviciile funcţionale din care va fi selectat personalul. 7. Planul proiectului (orarul). Se prezintă detaliile privind categoriile de activităţi ce vor fi întreprinse, durata acestora precum şi durata totală estimată. Se definesc sarcinile ce trebuie rezolvate în fiecare activitate precum şi legăturile şi interdependenţele ce apar între aceste activităţi. 8. Costuri. Se estimează costurile activităţilor corespunzător sarcinilor prevăzute şi apoi costul global al proiectului. De asemenea se estimează curba cumulativă a costurilor distribuite pe parcursul proiectului pentru secvenţierea analizei valorilor. În baza acestei curbe se stabilesc etapele de plată. 9. Adnotări, termene, condiţii. În acest capitol final se precizează limitările referitoare la scopul propus pentru protejarea executantului şi beneficiarului în cazurile de abateri de la proiect. Se informează beneficiarul asupra condiţiilor, termenelor şi limitările în care se încadrează execuţia lucrărilor la proiect. De asemenea sunt precizate condiţiile în care se pot face schimbări la proiect inclusiv condiţiile în care se întrerupe proiectul înaintea termenului final. Aceste capitole oferă baza politicii de realizare a proiectului de către compania executantă.

3.3. DECIZIA DE ACCEPTARE-NEACCEPTARE A PROPUNERII DE PROIECT (BID-NO BID).
Decizia de acceptare a proiectului se ia de către conducerea companiei executante pe baza analizei propunerii de proiect. Această analiză presupune mai multe etape ce trebuie parcurse. În primă fază se realizează o primă revizuire în care se derulează următoarele activităţi: -Identificarea lacunelor de date asupra proiectului ce nu au fost incluse în PdP. -Identificarea obiectivelor beneficiarului şi a susţinătorilor proiectului. -Identificarea oportunităţilor punerii în practică a propunerii de proiect şi a posibilităţilor de realizare. 3.3.1 Procesul de evaluare pentru acceptare-neacceptare
- 67 -

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Literatura de specialitate [Havramk 1999] recomandă parcurgerea a trei etape de evaluare a Propunerii de proiect în cazul proiectelor mari, dar poate fi aplicat şi în cazul proiectelor mici dacă acest lucru este dorit de conducerea executantului. a) Faza preliminară a deciziei de acceptare. Managementul operaţional al companiei executante realizează analiza propunerii de proiect asistat de personalul de specialitate de la serviciile de vânzări şi marketing al companiei. În cazul în care se utilizează prelucrarea pe calculator a planificării proiectului cu ajutorul Microsoft Project, în această fază se completează secţiunile A, B, C din formularele de evaluare din Apedix B. Decizia de acceptare se ia în baza unor criterii de strategie şi anume: -Proiectul se încadrează în linia de afaceri şi strategie a companiei; -Proiectul se încadrează în tehnică şi planul de personal a companiei; -Derularea proiectului asigură un profit acceptabil. În urma acestor analize se acceptă prima fază şi se trece la faza următoare sau se respinge proiectul. În urma acestei analize preliminare se poate reveni la consultările beneficiarului pentru modificarea unor cerinţe nerealizabile şi se reface propunerea de proiect. b) Faza intermediară. Se trece la analiza detaliilor Propunerii de proiect urmărindu-se în special revizuirea termenilor şi condiţiilor de execuţie a proiectului în conformitate cu Propunerea de proiect. În cazul prelucrării pe calculator se completează secţiunea D din Apedixul B- Formularul de evaluare Bid- No Bid. În urma acestei analize se ia decizia de continuare şi se trece la faza a treia sau se respinge propunerea de proiect. c) Decizia finală. Este a treia fază a analizei Propunerii de proiect la care participă o serie de specialişti în domeniul proiectului ce vor analiza posibilităţile tehnice de realizare a proiectului. În această fază va fi numit obligatoriu managerul de proiect ce îşi asumă responsabilitatea execuţiei proiectului şi are şi el drept de decizie. Literatura de specialitate recomandă ca managerul de proiect să fie implicat încă de la început în procesul de decizie. Asupra rolului şi responsabilităţilor managerului de proiect se va reveni în capitolele următoare. În final se aprobă propunerea de proiect (sau nu se aprobă) şi pentru aceasta se completează secţiunea H din Formularul de Evaluare Bid –No Bid. 3.3.2 Numirea managerului de proiect şi stabilirea echipei de proiect. Managerul de proiect este numit uzual în cadrul fazei intermediare de analiză a deciziei de acceptare, iar pe parcursul fazei a doua şi a treia el îşi formează echipa de proiect pe baza revizuirii preliminare a Propunerii de proiect. Formarea echipei de proiect în această fază este recomandată proiectelor mari ce necesită o serie de studii şi rapoarte preliminare de investigare a mediului de lucru în care se execută proiectul. Aceste studii (experimentale, analitice, cerinţe regulatorii etc) sunt importante pentru aprecierea cât mai exactă a volumului de muncă, efectuarea planului proiectului şi estimarea costurilor. Aceste lucruri vor fi trecute în propunerea de proiect ce va fi
- 68 -

Propunerea de proiect

prezentată beneficiarului pentru aprobare. Echipa de proiect va fi formată din diverşi specialişti, componenţa şi numărul membrilor este funcţie de cerinţele proiectului. De exemplu, pentru un proiect de implementare a unui sistem de conducere automată a unor procese complexe este nevoie de specialişti în proiectarea sistemelor, programatori, specialişti în modelarea şi simularea sistemelor, dar şi ingineri cu profil electric şi mecanic, precum şi în tehnologii în domeniul proceselor automatizate, specialişti în vânzări administrative, etc. Pentru un proiect de remediere a unei zone poluate cu substanţe petrochimice este nevoie de geologi, ingineri specialişti în foraje, electricieni, mecanici, specialişti în vânzări administrative etc. Echipa de proiect analizează Propunerea de proiect şi dezvoltă abordările tehnice finale; pe baza acestora se ia decizia finală de acceptare/neacceptare.

3.4. DATE CENTRALIZATOARE. 3.4.1 Organizarea bazelor de date.
Completarea datelor centralizatoare referitoare la proiect este un pas important pentru a putea răspunde la cererea de proiect. Cu cât proiectul este mai complex, cu atât mai mare trebuie să fie volumul de informaţii ce trebuie cules pentru a răspunde cu competenţă la propunerea de proiect. Aceste informaţii pot lipsi din cererea iniţială transmisă de beneficiar, altfel spus Propunerea de proiect poate fi vagă. Propunerea de proiect poate fi vagă din două motive: -Prima posibilitate corespunde situaţiei în care beneficiarul care lansează cererea de proiect nu ştie cum se întocmeşte o propunere de proiect. În acest caz, executantul în faza de analiză şi acceptare a Propunerii de proiect trebuie să o refacă în forma completă. -A doua posibilitate apare atunci când beneficiarul lansează propunerea de proiect vagă la mai multe companii şi doreşte să obţină mai multe variante din care va alege pe cea mai bună, cu preţul cel mai mic. Această situaţie poate să apară şi în cazul în care beneficiarul este obligat să plătească un proiect de forţare corespunzător şi el doreşte să obţină un răspuns de neacceptare a propunerii de proiect pentru a arăta că nu se poate realiza decât într-un timp foarte mare şi cu cheltuieli foarte mari care nu se justifică. De exemplu, dacă o companie a poluat zona din vecinătate (sol şi subsol cu produse petroliere) şi este obligată de agenţiile de mediu şi de legislaţie privind protecţia mediului să plătească lucrările de remediere, ea va elabora o Propunere de proiect vagă în speranţa de a obţine costuri minime sau să rezulte situaţia în care nici o companie de execuţie nu se va angaja în aceste lucrări (o amendă prevăzută de lege poate fi mult mai mică decât costul proiectului de remediere a mediului). În aceste condiţii echipa ce actualizează propunerea de proiect trebuie să deruleze o serie de activităţi legate de întocmirea centralizatorului de date despre proiect ce stă la baza acceptării şi neacceptării proiectului.
- 69 -

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Pentru completarea datelor se utilizează diverse forme: -Consultarea arhivelor privind situaţii similare anterioare. -Consultarea reprezentanţilor beneficiarului desemnaţi să răspundă de proiect. -Vizite ale specialiştilor la locul unde se vor executa lucrările proiectului. Pentru a putea fi uşor interpretate aceste date sunt organizate pe categorii, de preferat în formă tabelară pentru a putea fi ordonate uşor atunci când sunt stocate electronic. Categoriile de date vor primi markeri de prioritate pentru vizibilitatea importanţei datelor.

3.4.2. Exemplu de Formular centralizator.
Se va considera un proiect de remediere a mediului (sol şi subsol) în cazul în care acesta a fost poluat de către deversările de produse petrochimice de pe o platformă industrială. Formularul centralizator al Propunerii de proiect din Apedixul B al software Microsoft Project ajută nucleul echipei de proiect pentru completarea propunerii de ansamblu. Organizarea informaţiilor în acest formular, pentru proiectul de remediere a mediului are forma: 1.0. Informaţii de bază. 1.1 Istoric operaţional. Va include informaţii cunoscute referitoare la istoricul funcţionării companiei cum ar fi: a) Informaţii cunoscute. -Durata de funcţionare a activităţilor la locul de derulare al proiectului; -Tipul de afaceri derulate; -Chimicalele utilizate în procesul de fabricaţie; -Istoricul procedurilor de deversare a reziduurilor. b) Informaţii necunoscute pot include: -Date referitoare la schimbările survenite în procesul de fabricaţie; -Inventarul substanţelor petrochimice utilizate în cadrul companiei; -Perioadele de timp privind utilizarea acestor substanţe şi gradul de deversare în mediu. 1.2. Condiţiile curente ale locului de exploatare. -Organizarea canalelor de deversare a reziduurilor de fabricaţie; -Structura canalelor apelor fluviale; -Evenimente ce au apărut în instalaţii. 1.3. Activităţi legate de mediu, anterioare proiectului. 2.0. Caracteristici fizice. 2.1. Geologia regională. 2.2. Geologia locală. Referitor la geologia locală, informaţiile se împart în două categorii: a) Informaţii cunoscute -Structura solului; -Adâncimea straturilor de rocă (sau a straturilor ce nu permit poluarea în
- 70 -

b) Informaţii necunoscute. New York. În literatură. Ca urmare a acestei vizite se completează datele în formularul din Appendix C din Microsoft Project. 3.3. conform definiţiei dată de Cleland. 3. -Concentraţia compuşilor chimici în sol. nucleul echipei de proiect efectuează vizite şi cercetări la locul de desfăşurare al proiectului pentru a obţine mai multe informaţii ce pot influenţa evoluţia finală a proiectului. Misiunea proiectului. -Conductivitatea hidraulică a solului saturat. Atunci când propunerea de proiect este vagă. El este corelat cu rezultatele critice ce trebuie obţinute pe termen lung ce contribuie la atingerea misiunii companiei. -Nivelurile straturilor corespunzătoare pânzei freatice. -Direcţia de deplasare a apelor din pânza freatică (debit şi viteză). Project management. iar prin mijloace uzuale (documentare arhive) nu se pot obţine datele necesare. obiectiv sau scopul proiectului ca fiind termeni apropiaţi şi interschimbabili.4. De exemplu. Strategic Design and implementation. Conform definiţiei dată de Cleland reprezintă o graniţă a intenţiilor urmărite de o organizaţie.71 - . Însă. McGraw-Hill. uneori se utilizează denumirile de misiune. în managementul proiectelor Cleland clarifică semnificaţia acestor termeni definiţi pentru un proiect în sensul că misiunea unui proiect are o semnificaţie mai largă ce include obiectivele proiectului. iar scopul are o semnificaţie mai îngustă în sensul că este atins dacă sunt îndeplinite obiectivele. este ţinta spre care trebuie dirijate acţiunile întreprinse în derularea proiectului. Un obiectiv. Un scop este definit de Cleland [Cleland. Documentaţia la faţa locului pentru completarea de date. sau altfel spus “Strategia generală spre care toate resursele unei companii sunt dirijate şi utilizate”. Termenul de obiectiv este direct legat cu contextul de proiect. IDENTIFICAREA OBIECTIVELOR. Aceste vizite sunt precedate de întâlniri cu beneficiarul căruia i se prezintă intenţiile avute şi acesta să asigure accesul şi mijloacele necesare efectuării vizitelor. o companie de proiectare şi implementare a echipamentelor de automatizare poate stabili ca misiune globală a sa să fie în topul firmelor de automatizare. Obiectivele unui proiect reprezintă cheia fundamentală în definirea unui proiect şi ele trebuie identificate din cererea primită de la beneficiar. Proiectele asigură unei companii să-şi atingă misiunea sa globală.Propunerea de proiect adâncime sub acest strat). Beneficiarul are obligaţia să pună la dispoziţia persoanelor ce efectuează vizită. dar acest termen poate fi înţeles ca fiind direct legat de companie. toate documentele referitoare la acţiunile de poluare ce au avut loc. În acest scop misiunea nu este legată de proiecte discrete. 1990] reprezintă un punct de reper (milestone) (un jalon) corespunzător unui moment de timp din ciclul de viaţă al .5.I. D.

A doua categorie consideră că este necesară definirea unui singur obiectiv major pentru canalizarea tuturor eforturilor către această ţintă finală în realizarea proiectului. Un singur obiectiv sau obiective multiple? Există două concepţii (două şcoli) în elaborarea proiectelor: obiective multiple sau un singur obiectiv. Mulţi manageri de proiect consideră că este necesar să se definească mai multe obiective majore ce trebuie atinse pentru realizarea proiectului. deci paşii ce trebuie parcurşi în efectuarea proiectului.în acest context termenul „scop” reprezintă un context al unui obiectiv. dacă beneficiarul solicită placarea puţurilor de monitorizare a apei freatice cu tuburi din oţel inoxidabil în locul tuburilor din PVC. De asemenea este necesar să se definească un singur obiectiv pe termen lung. atingerea sa reprezintă un pas planificat în îndeplinirea obiectivelor proiectului .MANAGEMENTUL PROIECTELOR proiectului. În cazul unui proiect de remediere a mediului aceste specificaţii pot fi: − Tipul procedurilor de control privind asigurarea calităţii utilizate pe câmpuri de eşantionare. cu obiectivul major. dar subordonate. − Nivelul asigurării calităţii şi controlul calităţii raportat la analizele de . în planificarea proiectului. Dacă proiectul este complex pentru planificarea în paralel a mai multor activităţi. acest lucru va mări considerabil costurile proiectului. ce trebuie identificat din propunerea de proiect. ce sunt impuse de normele şi standardele domeniului în care se încadrează proiectul şi de legislaţia locală sau guvernamentală. În cadrul unui proiect de remediere a mediului. scopurile sunt punctele de reper (milestone). 3. Sau în cazul unui proiect de implementare a unui sistem distribuit de conducere a unui grup termoenergetic solicită ca în locul magistralelor de comunicaţii din cabluri UTP între echipamentele sistemului distribuit să se utilizaze cabluri de fibră optică va conduce la creşterea semnificativă a costurilor. Echipa de planificare a proiectului trebuie să stabilească şi alte specificaţii care nu sunt cerute direct de beneficiar. În concluzie. întrucât modificări mici în specificaţii pot fi cauza modificării semnificative în costurile proiectului. Acest obiectiv pe termen lung este definit ca un rezultat sau un produs final ce trebuie realizat pe parcursul întregului ciclu de viaţă al proiectului. deci atingerea obiectivului pe termen lung.6 SPECIFICAŢII ÎN PROPUNEREA DE PROIECT Specificaţiile apar în răspunsul la propunerea de proiect şi ele stabilesc calitatea la care produsul sau serviciile vor fi realizate în cadrul proiectului şi ele trebuie să se încadreze în standardele cerute de beneficiar. Acest obiectiv pe termen lung va fi împărţit în obiective (sau subobiective) pe termen scurt ca fiind rezultatele sau produsele intermediare ce trebuie realizate la punctul de reper (milestone) ale ciclului de viaţă ale proiectului şi de „asamblarea” acestora rezultă produsul final. se definesc subobiective ce sunt coordonate sau în corelaţie. Este foarte importantă precizarea de la început a acestora.72 - .

ECONOMICE. − Nivelurile de degajare a poluanţilor în apă şi aer permise de agenţiile autorizate de mediu. Specificaţiile proiectului reprezintă restricţii în realizarea proiectului. toate specificaţiile trebuie incluse în formularul centralizator al RFP (Apendix B). − Se instalează filtre deasupra capacului puţului etc. Experienţa în domeniul proiectului arată că specificaţiile detaliate pot îngreuna execuţia proiectului deoarece reprezintă restricţii în alegerea alternativelor şi în plus apare o muncă în plus în faza de planificare pentru stabilirea acestor detalii. − În adnotări la finalul propunerii. De exemplu: pentru proiectul de remediere a mediului pentru puţurile de colectare se dau următoarele specificaţii detaliate: − Se forează fiecare puţ la o distanţă de 10m. − Se plachează pereţii puţului cu PVC şi se montează la fiecare 3m un PVC şi la fiecare 5m site din PVC. apar două situaţii: a) Specificaţii funcţionale sau specificaţii detaliate. În etapa de revizuire a propunerii de proiect. Specificaţiile funcţionale se referă la funcţionalitatea produsului sau servicilor pe perioada de exploatare (operare).7. − Tipul de programe de calculator ce vor fi utilizate la stocarea şi managementul datelor. − Tipul de materiale ce pot fi utilizate în sistemele de tratament proiectate în funcţie de compatibilitatea cu chimicalele poluante. − Nivelul echipamentului de protecţie utilizat de personalul de câmp. În acest caz. CONSIDERAŢII STRATEGICE. b) Efectul specificaţiilor Dacă specificaţiile vor avea un impact semnificativ asupra costurilor proiectului este important să fie indicate. De exemplu: în cazul proiectului de remediere a mediului specificaţiile funcţionale la pereţii puţurilor de monitorizare şi colectare a hidrocarburilor ce plutesc la suprafaţa apei din pânza freatică. TEHNOLOGICE . Acest tip de detalii de precizie în realizare permit înţelegerea etapelor de către beneficiar a detaliilor de construcţie şi de simplificare a memorării. Specificaţiile detaliate precizează aspectele constructive sau de realizare a produsului. Ele sunt grupate pe două categorii: − În scopul scris al muncii.73 - . se referă la punctele de acces a apei în aceste puţuri şi modul de colectare. 3.Propunerea de proiect laborator. şi în acest caz proiectul trebuie realizat în conformitate cu aceste specificaţii. în formă scrisă.

Aceste strategii şi decizii se bazează pe consideraţii politice. Termenul utilizat în literatura de specialitate pentru . b) Abordarea „conducerii politice”.7.1 se prezintă mediul în care trebuie dezvoltată strategia şi planificarea proiectului. Strategie proiect şi planificare Figura 3. economice şi tehnologice. Dacă soluţia aleasă pentru rezolvarea proiectului se bazează pe o tehnologie acceptabilă.1 Consideraţii politice. presupune implementarea unor strategii de lucru cu diverşi indivizi implicaţi în derularea proiectului prin manipulare agresivă. În cazul utilizării unor soluţii tehnologice avansate se recomandă pe parcursul revizuirii propunerii de proiect analiza acestor consideraţii politice (strategice). În urma numeroaselor studii asupra dezvoltării proiectelor s-au constatat trei moduri de abordare: a) Abordarea unor politici incorecte. În general politica unei companii este dirijată pe acţiuni colective pentru grupuri de oameni (nu pentru indivizi separaţi) ce pot avea diferite interese pe o anumită perioadă de timp. deoarece nu se înţelege mediul în care se va derula proiectul şi căile efective de încadrare în climatul politic. Această neglijare generează conflicte între echipa de proiect şi şefii serviciilor funcţionale în utilizarea resurselor comune. Managerul de proiect trebuie să se conformeze politicii companiei în care se execută proiectul ceea ce presupune înţelegerea rolului politicii companiei în implementarea proiectului şi a diseminării lui. Această situaţie se recomandă în cazul une situaţii financiare slabe a beneficiarului. Acest lucru afectează planul proiectului.74 - . Mediul de lucru al proiectului 3. economice şi tehnologice. Prin aceasta se identifică gradele de liberatate ale proiectului şi permite implementarea unor strategii alternative (evaluarea schimbărilor ce pot fi efectuate) care să ţină cont de aceşti factori. în care s-au neglijat politicile companiilor în care s-au dezvoltat proiectele.1. În figura 3.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Propunerea de proiect dezvoltă strategii şi presupune luarea unor decizii la nivelul conducerilor factorilor implicaţi în proiect. existentă deja atunci se vor asigura costuri mici. dar o eficienţă scăzută.

această presupune că există mai multe strategi de realizare a proiectului (în caz contrar trebuie căutate).8 ANALIZA SUSŢINĂTORILOR (STAKEHOLDER) Acest aspect este o problemă nouă în literatura din domeniul managementului . Această recomandare cuprinde două părţi: 1. − Determinarea punctelor de vedere ce vor menţine proiectul pe linia companiei. 2. Cea mai bună utilizare. interesele economice ale executantului şi beneficiarului. În acest sens se vor urmări două direcţii: − în primul rând se analizează dacă este tehnic posibil să se atingă obiectivele proiectului.7. literatura de specialitate recomandă parcurgerea următoarelor etape: − Înţelegerea mediului de lucru. Aceasta presupune în primul rând identificarea obiectivelor susţinătorilor proiectului şi abordarea proiectului în conformitate cu aceste obiective. 3. − Atragerea acceptului pentru negocieri şi acorduri. − găsirea soluţiilor pentru cea mai bună formă de realizare pentru beneficiar. Strategia ce trebuie adoptată aşa cum este recomandată de literatura de specialitate impune: „să fie cea mai bună utilizare a fondurilor disponibile în realizarea proiectului”.” Strategia generală adoptată de mediul companiilor executante este de limitare a acţiunilor acestor indivizi. Pentru rezolvare trebuie în primul rând stabilite tehnicile de selecţie a acestor strategii bazate pe: studii de fezabilitate.7. dar care nu sunt controlaţi de managerul de proiect. În acest domeniu flexibilitatea este redusă deoarece se bazează pe tehnologiile posibile la perioada proiectului şi în limita fondurilor disponibile. − Atragerea susţinătorilor externi. interesaţi în derularea proiectului.Propunerea de proiect persoanele de conducere este „sharks” (rechini) ce îşi guvernează acţiunile după principiul „loialitate la tot ce asigură atingerea obiectivelor personale indiferent dacă vor fi sau nu în beneficiul proiectului sau companiei. În acest sens.3 Consideraţii tehnologice. Abordarea proiectului trebuie să ţină cont de o serie de interese privind reglementările guvernamentale.2 Consideraţii economice. Se alege cea mai bună utilizare a fondurilor disponibile în sensul de a ajuta beneficiarul să economisească bani şi în acelaşi timp reducerea cheltuielilor pe termen scurt a fondurilor executantului. presupune un management al proiectului bazat pe negocieri şi acorduri.75 - . dar şi interesele persoanelor implicate în proiect (interese particulare). analiză şi evaluare economică (se recomandă metoda Monte Carlo de evaluare statistică). − Determinarea punctelor cheie din strategia proiectului. 3. c) Abordarea „sensibilităţii politice”. 3.

Structura susţinătorilor şi relaţiile cu proiectul sunt prezentate în figura 3.3. grupuri de interes pentru mediu. Analiza susţinătorilor 1°. de exemplu echipa de proiect. Se recomandă parcurgerea a şapte etape în procesul de analiză şi influenţă a susţinătorilor aşa cum se observă în figura 3. Patronii proprietăţilor afectate de poluare.2. Publicul general. comunitatea locală diferiţi de partea afectată de poluare.MANAGEMENTUL PROIECTELOR proiectelor. Instituţii financiare. Identificarea susţinătorilor proiectului Fiecare proiect are un grup unic de susţinători ce pot fi: − Susţinători interni. De exemplu. . ce trebuie incluşi în strategia de proiectare şi dezvoltare a proiectului deoarece ei vor fi loiali dezvoltării proiectului. Locuitorii din zonă. dar pot produce schimbări majore în dezvoltarea proiectului. care nu sunt sub autoritatea managerului de proiect. − Susţinători externi. direcţionare. Susţinătorii sunt grupuri de persoane interesate direct sau indirect în implementarea obiectivelor proiectului.76 - . regionale sau locale interesate cu implementarea legislaţiei privind protecţia mediului.2. organizare. pentru un proiect de remediere a mediului printre susţinătorii externi pot fi: Agenţii: guvernamentale. control resurse) în direcţia de a dirija influenţa susţinătorilor externi astfel încât să contribuie la realizarea proiectului.3. membrii din conducerea companiei etc. Competitori. Managementul proiectelor recomandă modificarea strategiei proiectului (planificare. Implementarea strategiei de management a susţinătorilor 7 1 Identificarea susţinătorilor Găsirea informaţiilor despre susţinători 2 Predicţia comportării susţinătorilor 6 Echipa de proiect 5 3 4 Identificarea misiunii susţinători Identificarea strategiei susţinătorilor Determinarea punctelor slabe ale susţinătorilor şi greutăţile cu care se confruntă Fig.

Creditori Beneficiar Interni Proiect Fig. Competitori 9. 3.4. − Cum vor fi folosite aceste informaţii. cum se pot identifica misiunile susţinătorilor în cadrul unui proiect de remediere a mediului în care poluarea a afectat zona de pescuit dintr-un râu. Publicul general Susţinători 8. Legăturile dintre diverse companii ce sunt implicate sunt prezentate în fig. Pentru aceasta se stabileşte un plan de management ce va cuprinde: − Ce este necesar să fie cunoscut despre fiecare susţinător. Personal tehnic 4. Structura susţinătorilor 2°. Alţi membrii ai grupului 5. Companii de intervenţii 6. Agenţii guvernamentale 3. − De unde şi cum pot fi obţinute aceste informaţii. Pentru înţelegerea acestui lucru se va prezenta ca exemplu. analiza şi interpretarea acestor informaţii. 3. Grupuri de activişti. . Găsirea informaţiilor despre susţinători. Politica de management a susţinătorilor presupune strângerea informaţiilor despre susţinători şi ordonarea lor pe următoarele categorii: − Care sunt susţinătorii cei mai importanţă? − Care sunt lipsurile susţinătorilor şi greutăţile lor? − Care este strategia şi politica ce trebuie adoptată ca aceşti susţinători să susţină proiectul? − Sunt aceşti factori suficienţi să se asigure o poziţie favorabilă care să influenţeze rezultatele proiectului. acţionari 5.77 - . Comunitatea locală Externi 7. Consultant supervizor 2. 4°. manager de proiect 2. În urma acestei culegeri de informaţii se formează o bază de date selectate cu misiunile ţintă ale susţinătorilor.3. 3°. − Care membru al grupului de proiect se va ocupa cu culegerea. Reprezintă cheia înţelegerii revendicărilor susţinătorilor şi prin aceasta se pot găsi căile de obţinere a acordurilor acestora pentru sprijinirea proiectului. Manager al grupului de lucrare 3. Adunarea informaţiilor despre susţinătorii externi Acţiunile trebuie să se desfăşoare similar ca şi găsirea informaţiilor despre companiile concurente la proiect. Agenţii locale 4. Subcontractori 1. Vânzători 10.Propunerea de proiect 1. Identificarea misiunii susţinătorilor.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Plată proiect Combinat chimic Ape Staţie de epurare Râu

Proiect Remediere Agenţie de protecţia a mediului Protecţia consumatorului Analize peşte

Susţinere proiect

Susţinători – pierderi Companiile de pescuit
Peşte

Susţinere proiect Profit Piaţa de peşte Consumatori

Compania de remediere Proiect

Pescari

Depoluare

Fig.3.4. Analiza misiunii susţinătorilor - proiect remediere mediu Situaţia existentă: combinatul chimic a deversat în râu substanţe poluante (bifenol, policlorinat, amoniac), datorită funcţionării necorespunzătoare a staţiei de epurare ape reziduale. Aceste substanţe se regăsesc absorbite în carnea peştelui pescuit, ce poate afecta sănătatea oamenilor ce consumă acest peşte. În urma analizelor peştelui pescuit din râu, agenţia de protecţie a consumatorilor comunică situaţia agenţiei de mediu care, prin forurile competente interzice pescuitul în râu şi confiscă peştele poluat existent pe piaţă. Organizaţia de pescuit are ca misiune protejarea şi conservarea zonei de pescuit pentru pescarii profesionişti, dar şi pentru amatorii de pescuit particulari pentru plăcere. În cazul interzicerii pescuitului, Organizaţia de pescuit devine un susţinător al proiectului de remediere a mediului, dacă Agenţia de protecţie a mediului interzice pescuitul. Pierderea zonei poluate determină organizaţia de pescuit să acţioneze în justiţie părţile responsabile. Subobiectivele grupului de proiect: − În aceste condiţii, grupul de proiect de remediere a mediului adoptă strategii de dezvoltare a grupului de proiect de a include părţile responsabile şi de colectare a mostrelor de peşte din râurile afectate precum şi de pe piaţa de peşte. În baza analizelor se face o analiză statistică a riscului de a determina dacă agenţia de protecţie a mediului a luat o decizie justă de a interzice pescuitul. − Determinarea concentraţiilor medii de substanţe chimice în peşte şi în apa râului şi întinderea zonei poluate. − Găsirea argumentelor pentru justificarea intervenţiei companiei de servicii pentru remedierea mediului. În acest mod, compania de pescuit, Agenţia de protecţia mediului, dar şi pescarii şi consumatorii de peşte devin susţinători ai proiectului. 5°. Prezicerea strategiei şi a comportării susţinătorilor.
- 78 -

Propunerea de proiect

Se determină interesul general specific pentru susţinătorii proiectului şi nu amănuntele sau interesele punctuale. În acest caz se urmăresc următoarele aspecte: a) Relevanţa misiunii: interesul susţinătorilor este legat de scopul unui grup de a susţine proiectul. De exemplu: Compania de pescuit urmăreşte creşterea profitului său prin cantitatea de peşte distribuit pe piaţă. b) Interesul economic. Susţinătorii au interese economice în derularea proiectului datorită imposibilităţii desfăşurării unor acţiuni ce au ca rezultat pierderi economice. De exemplu: Compania de pescuit şi pescarii vor avea pierderi pe perioada interzicerii pescuitului, iar publicul amator de peşte (pescuit şi consum) vor fi lipsiţi de aceste plăceri. c) Drepturi legale. Sunt impuse anumite acţiuni de legislaţie din domeniu. De exemplu: Agenţia de protecţie a mediului în urma sesizărilor de la Agenţia de protecţie a consumatorilor are dreptul să interzică pescuitul şi obligă combinatul chimic să suporte cheltuielile de proiect. d) Suport politic. O serie de organisme – agenţii sunt interesate în susţinerea proiectului deoarece acestea se încadrează în politica şi strategia proprie. Inclusiv anumiţi oameni politici sau organizaţii devin susţinători deoarece strategia proiectului se încadrează în promisiunile făcute la alegeri (refacere, poluare, locuri de agrement, locuri de muncă, condiţii de viaţă, etc). e) Sănătate şi siguranţă a unor grupuri, cum ar fi locuitorii din zona afectată de deversările necontrolate f) Stilul de viaţă: amatorii de sport în aer liber, pescuitul sportiv, etc g) Oportunism: pot exista unii susţinători dornici să investească în proiect pentru creşterea capitalului politic.

3.9 IDENTIFICAREA ŞI MANAGEMENTUL RISCULUI INIŢIAL
Aşa cum s-a arătat în capitolul 1 al cursului, managementul riscului este una dintre cele două funcţiuni ale managementului proiectului (aşa cum sunt definite de Project Management Institute), încadrându-se în categoria funcţiilor corespunzătoare facilităţilor. Abordarea problemelor de risc, încă din faza de analiză a propunerii de proiect este o problemă esenţială a echipei de proiect, deoarece permite găsirea alternativelor cu risc minim de realizare ce vor conduce la atingerea obiectivelor. Aşa cum s-a discutat în capitolul 2 riscul este asociat cu incertitudinile ce pot apare în faza de planificare şi execuţie a proiectului datorită informaţiilor scăzute pe care echipa le deţine despre proiect. 3.9.1. Definiţia riscului În perioada revederii propunerii de proiect, echipa de proiect este obligată să deruleze o serie de activităţi pentru identificarea riscului asociat evenimentelor ce se vor derula în perioada de realizare a proiectului. În baza acestor identificări se
- 79 -

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

elaborează strategia de management al riscului proiectului în sensul evitării evenimentelor la risc sau de minimizare a pierderilor în cazul apariţiei riscului. Conform Project Management Institute, riscul proiectului este efectul cumulativ al schimbărilor unor incertitudini în sens negativ evoluţiei proiectului. În literatura de specialitate există şi alte definiţii din care reţinem: riscul proiectului este gradul la care sunt expuse obiectivele proiectului la evenimente negative şi certitudinea probabilă de nerealizare a acestora exprimată în termeni ai scopului proiectului, timpul impus, calităţii produsului sau serviciilor şi costului proiectului. Un „risc” este similar cu „se poate întâmpla” şi dacă el va apare vom avea un impact advers asupra proiectului. Nerville Turbit în Project Perfect face câteva precizări: - „Dacă se poate întâmpla” implică o probabilitate mai mică de 100%. Dacă probabilitatea este de 100% este un rezultat (o certitudine) şi acestea sunt tratate diferit de evenimentele la risc. Un risc poate avea o probabilitate aproape de 0% şi în acest caz trebuie să fie o şansă să se întâmple sau nu un risc. - Al doilea aspect discutat din definiţie este „va avea un impact advers”. Dacă evenimentul nu va avea un impact negativ asupra proiectului nu este un risc. Procesul de management al riscului este utilizat de echipa de proiect pentru a identifica şi manevra riscurile la proiect. 3.9.2. Factorii de risc Se definesc o serie de termeni ce permit evaluarea cantitativă a riscului proiectului. a) Eveniment la risc: reprezintă estimările privind ce se poate întâmpla în realizarea proiectului; b) Probabilitatea riscului: PR – reprezintă şansa ca evenimentul respectiv să apară; c) Cantitatea la risc: CR- reprezintă totalitatea pierderilor ce pot apare dacă evenimentul va avea loc; d) Starea evenimentului la risc: SEV – se calculează cu relaţia:
SEV = (PR ) ⋅ (CR )

e) Valoarea expert a tuturor riscurilor: VE – reprezintă suma tuturor stărilor evenimentelor la risc (SEV) şi se calculează cu relaţia:
VE = ∑ (SEV )i
i

Valoarea expert reprezintă suma pierderilor la proiect ce trebuie suportată fie de executant, fie de beneficiar. Această condiţie trebuie menţionată în adnotările la propunerea de proiect (capitolul 9 al Propunerii de Proiect) şi acceptată de ambele părţi. Pentru evaluarea exactă a valorii expert trebuie calculaţi indicatorii SEV pentru fiecare eveniment la risc. Este dificil însă de estimat în faza propunerii de proiect PR şi CR pentru avarii sau evenimente naturale, de exemplu în cazul inundaţiilor, contaminărilor chimice şi radioactive. Pentru aprecieri corecte a pierderilor la risc s-au dezvoltat metode numerice
- 80 -

utilizatorii afacerii nu sunt disponibili. Există diverse soluţii de identificare a riscului: − Divizarea proiectului în sarcini executabile. utilizând o cercetare inteligentă şi o revizuire a listei riscurilor standard.9. se determină exact adâncimea şi dispunerea orizontală a straturilor de rocă. − Riscurile generice sunt riscuri ale tuturor proiectelor.3. În acest caz pot fi definite riscuri complete cum ar fi „furnizorul nu va respecta timpul de livrare ceea ce va conduce la depăşirea bugetului”. Fiecare companie va dezvolta răspunsuri standard la riscurile generice. deci se reduce riscul proiectului. etc). 3. Există diferite tipuri de risc şi echipa de proiect trebuie să decidă care sunt bazele de evaluare pentru fiecare tip de risc: − Riscurile de afaceri sunt riscuri de derulare a proiectului dictate de cea mai bună manevrare a afacerii. Punctele de reper – Milestone nu pot fi atinse la timp. ce vor fi dezvoltate în capitolele următoare. În acest mod este . analizei şi răspunderii la factorii de risc pe parcursul derulării unui proiect în direcţia atingerii obiectivelor proiectului. etc). A doua parte reprezintă impactul asupra proiectului (Bugetul va fi depăşit. În acest caz planul de afaceri din anul respectiv trebuie extins pentru alt an.Propunerea de proiect pentru analiza costurilor. realizând structura divizată a muncii – WBS – şi analiza fiecărei sarcini (task) prin perspectiva probabilităţii de realizare. În acest mod se reduc incertitudinile asupra structurii solului şi se evită schimbările pe parcursul proiectului. managementul riscului este arta identificării. calitatea produsului fiind şi timpul. Un exemplu în acest sens poate fi faptul că proiectul nu se poate realiza la sfârşitul anului financiar şi afacerea trebuie să-şi reţină o parte din fondurile anului curent pentru alt an financiar. − Elaborarea planului fără forări prealabile. Acest lucru impune o abordare sistematică a procesului de management al riscului prin parcurgerea următoarelor etape: a) Identificarea riscului În această fază se identifică şi se definesc (se alocă un nume) riscurile. − Aplicarea unor tehnici adecvate pentru evitarea apariţiei erorilor în planificarea şi executarea task-urilor pe parcursul derulării unei activităţi. De exemplu: întrun proiect de remediere a mediului se pot prevedea două situaţii pentru stabilirea structurii solului. în special. Managementul riscului Conform Project Management Institute. Toate aceste nerealizări se convertesc în bani şi se includ în costul proiectului. Riscul afectează scopul proiectului. − Elaborarea planului cu forări prealabile de test. există incertitudini asupra configuraţiei solului şi în acest caz riscul creşte. Riscurile vor fi definite în două părţi: Prima parte este cauzată de situaţie (furnizorii nu respectă termenele de livare. De exemplu: riscul ca utilizatorii afacerii să nu fie disponibili şi cerinţele pot fi incomplete. straturile de rocă impermeabilă.81 - .

Pentru simplificare se apreciază fiecare în rate de la 1 la 4 aşa cum rezultă din figura 3. dar impactul este ridicat riscul va fi înalt. Prin aceasta se pot lua măsuri şi se concentrează atenţia echipei de proiect asupra acestei activităţi la risc. Această strategie va include: − Evitarea riscului prin schimbarea lui.5. − Transferarea riscului prin alegerea unei responsabilităţi. b) Analiza riscurilor Riscurile trebuie să fie analizate în două dimensiuni: impact şi probabilitatea de apariţie ce vor trebui apreciate. dar impactul este mic în acest caz riscul este mediu. dar în cazul în care probabilitatea este mică.MANAGEMENTUL PROIECTELOR uşor să se schimbe duplicatele aceluiaşi risc şi se poate înţelege mai uşor riscul. Acest lucru se recomandă atunci când riscul este mic.82 - . . se încheie un acord cu factorii ce definesc resursele necesare pentru disponibilizarea acestora la termenele cerute. − Acceptarea riscului. Pentru aceasta se calculează cantitatea la risc (CR) şi valoarea expert (VE). iar efortul de a face ceva nu se justifică. utilizarea unei alte activităţi similare. În urma acestor analize se întocmeşte planul de răspuns la risc ce va include strategia şi acţiunile ce vor fi întreprinse. c) Răspunsul la risc. Răspunsul la risc precizează liniile directoare a responsabilităţilor pentru executant şi beneficiar pentru minimizarea pierderilor. Analiza riscului De remarcat că în cazul în care probabilitatea de apariţie este mare. pentru evitarea riscului. De exemplu un furnizor poate fi făcut responsabil pentru o anumită parte riscantă a proiectului şi el va suporta pierderile. De exemplu riscul ca un furnizor de echipamente să nu livreze la timp poate fi evitat prin alegerea altui furnizor. După identificarea riscurilor proiectului se stabileşte strategia ce trebuie adoptată de o echipa de proiect pentru evitarea sau reducerea riscului. − Micşorarea riscului. cu suportarea pierderilor. 3.5. Riscul 4 Mediu Scăzut 1 2 3 Critic Înalt 4 Probabilitate 3 2 1 Impact Fig. prin realizarea de acţiuni pentru a înţelege impactul sau şansa ca riscul să aibă loc. Această matrice a riscului permite cuantificarea riscului. De exemplu dacă riscul se referă la disponibilitatea resurselor.

Cele mai uzuale tipuri de contracte pot fi de forma: − T+M – timp plus materiale. în sensul identificării oricăror schimbări în starea proiectului. Aceste estimări ale costurilor la risc nu trebuie supraîncărcate. Executantul nu este interesat în reducerea timpului de lucru sau costul materialelor de aceea sunt suportate de beneficiar. 3. condiţiile de încheiere al proiectului în cazul în care se constată la un moment dat că nu se pot realiza obiectivele impuse. d) Controlul riscului Etapa finală de management al riscului constă în monitorizarea continuă a riscului.4. − CP+CF – cost proiect plus comision fix. − PFF – preţ fix de firmă. Toate documentele elaborate în cele patru etape precedente formează o bază de date de management al riscului. riscurile schimbărilor ce vor fi efectuate şi identificarea noilor riscuri. Riscul financiar Riscul financiar dictează strategia de contractare.Propunerea de proiect De exemplu într-un proiect de remediere a mediului în cazul forărilor puţurilor sau excavaţiilor nu se cunoaşte exact poziţia subterană a unor cabluri sau conducte. De asemenea în baza estimării valorilor expert se determină costurile proiectului în care se includ şi costurile aferente riscului. Acest tip de contract asigură risc minim pentru executant şi risc maxim pentru beneficiar. În acest tip de contract: valoarea contractului: Costul timpului efectiv de lucru (fără limitarea acestuia). În final. El nu primeşte un bonus pentru cazul în care ar face economii. Costul materialelor utilizate. În răspunsul la risc se precizează cine răspunde în cazul în care se deteriorează aceste sisteme subterane. e) Documentaţia Asigură eficacitatea procesului de management al riscului. b) Preţ fix de firmă. a) Timp plus materiale. sau dacă riscul se transformă în certitudini (în realizări). Modul de încheiere al contractului presupune în prealabil o altă analiză de risc şi anume riscul financiar.83 - .9. pe baza acestora se includ în propunerea de proiect ipotezele limită privind managementul riscului cum ar fi: cine suportă cheltuielile. − T+M < Cmaxim – timp plus materiale dar mai mic decât costul maxim impus. probabilitatea riscului şi impactul. estimarea scopului şi a planului muncii astfel încât să se reducă riscul. Este bine să se reţină revizuirea riscurilor regulate pentru identificarea acţiunilor finalizate. În baza acestor evaluări se completează propunerea de proiect şi se încheie contractul cu beneficiarul pentru realizarea proiectului. . condiţiile de lucru.

indiferent de timp. Acest tip de contract este specific contractelor guvernamentale şi specificaţiile contractului forţează executantul să grăbească finalizarea proiectului deoarece câştigul său e fix. 3.9. c) Cost proiect + comision fix. cheltuielile directe cu proiectul sunt acoperite de beneficiar. ba chiar face şi economii faţă de acest cost. În figura 3. Distribuirea riscului 3.84 - . În acest tip de proiecte se impune un comision variabil proporţional cu diferenţa dintre costul real al proiectului (timp+materiale) şi Cmaxim.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Este opusul lui T+M deoarece executantul îşi asumă toate riscurile. Riscul beneficiarului este minim deoarece îşi finalizează lucrarea iar costurile sunt minime. cu un grad mare de incertitudini (de exemplu: proiecte de remediere a mediului). d) Timpl plus materiale. 100 0 Risc beneficiar Risc executant 0 Preţ pe bucată Preţ fix de firmă Timp plus Cost proiect + materiale < Cmaxim comision fix Timp + materiale 100 Fig. În acest caz executantul este interesat să reducă timpul de lucru şi costul lucrărilor pentru a-şi mări câştigul. Acest tip de contract este acceptat de acele firme ce derulează multe proiecte şi la care eventualele pierderi la risc de la un proiect pot fi acoperite de la altele în situaţii de criză fără să diminueze profitul impus.6. iar executantul este satisfăcut că se încadrează în costul propus. În acest caz. dar câştigul executantului (profitul) nu creşte deoarece comisionul este o sumă fixă. iar la beneficiar riscul e minim.6 se prezintă evoluţia riscului executantului şi beneficiarului pentru diferite tipuri de contracte. Acest tip de contract este acceptat de companiile executante în cazul în care are cunoştinţe detaliate şi experienţă în legăturile cu activităţile ce se vor desfăşura la proiect. Este dezavantajos pentru executant în cazul în care apar schimbări în proiect ce impune creşterea volumului de muncă şi a duratei proiectului. nu este un procent din valoare. Riscurile generale ale proiectului Toate proiectele reprezintă o oportunitate pentru afaceri şi conţin un risc . dar mai mic decât un cost fixat Este cel mai utilizat tip de contract în anumite categorii de proiecte.5.

G. . 3. − Personalul tehnic indică şanse de reuşită < 50%. − Există alte proiecte disponibile ce au şanse mult mai mari de reuşită şi pot fi contractate cu sume mai mari (profit mai bun). − Proiectul pare simplu dar nu are un plan strategic.85 - . − Identificarea obiectivelor.10 DECIZIA FINALĂ DE ACCEPTARE-NEACCEPTARE Analiza finală a propunerii de proiect trebuie să cuprindă: − Centralizarea datelor (centralizator).CPPC).Propunerea de proiect inerent. − Identificarea specificaţiilor. H din formularele finale de acceptare/neacceptare a propunerii de proiect. serviciului de contractări şi vânzări. Câteva situaţii în care nu se recomandă acceptarea proiectului: − Toate riscurile revin la executant (cazul contractelor de tip cost proiect plus comision fix . O întrunire cu reprezentanţii acestor servici va fi convocată la care participa şi nucleul echipei de proiect precum şi alţi participanţi interesaţi în proiect. În baza acestor indicatori managerul de proiect completează secţiunile E. managerul de proiect estimează costul general al proiectului şi profitul care rezultă în urma implementării. F. Informaţiile centralizate şi formularele completate se prezintă participanţilor ce vor lua în final decizia finală. − Dacă deficitul financiar al companiei executante nu îi permite să mai piardă bani (şansele nu sunt sigure). − Beneficiul net nu poate fi identificat. Acestea îi permit să estimeze costul de pregătire al proiectului. Decizia finală de acceptare/neacceptare trebuie să fie o reuniune a propunerilor managerului de proiect. pe baza estimărilor orelor în care personalul de pregătire a fost implicat în proiect. − Evaluarea riscului proiectului. − Analiza susţinătorilor. Este recomandabil să se analizeze toate riscurile înainte de a accepta un proiect. conducerea operaţională a companiei executante. Pe baza acestora.

producţie. . .Structură tip Expeditor (Responsabil) de Proiect . Aceste probleme impun crearea în cadrul companiei a unor sectoare specifice de organizare cerute de proiect în secţiile financiar – contabil. proiectare. . secţii. etc. contractări şi aprovizionare. echipamente.Organizarea de tip matrice .Forme de organizare structurală . Atunci când o asemenea companie decide să desfăşoare activităţi de tip proiect se pune problema cum să se încadreze structura necesară de tip proiect în structura funcţională existentă. .Integrare şi Diferenţiere . produse software) deja existente în serviciile funcţionale precum şi a unor servicii ale structurii funcţionale pentru derularea unor activităţi din cadrul proiectului cum ar fi: vânzări şi marketing. neîntâlnite în activităţile curente ce impun specialişti sau specializări noi. INTEGRARE ŞI DIFERENŢIERE Activităţile de tip proiect se implementează în companii sau instituţii care desfăşoară curent activităţi normale de produse de serie având o structură funcţională organizată pe servicii. plus utilităţi speciale pentru proiect. noi ce trebuie rezolvate pentru proiect. financiarcontabil. În acest caz implementarea structurii organizaţionale a proiectului în structura funcţională existentă urmăreşte două aspecte: diferenţiere(divizare) şi integrare.Capiitollull Cap to u ALTERNATIVE DE ORGANIZARE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR Obiective urmărite: .1.Organizarea tip coordonator de proiect . Acest lucru poate crea situaţii de conflict deoarece apar probleme în plus în activitatea companiilor sau instituţiilor ce implementează activităţi de tip proiect.activităţi de proiectare şi coordonare în domenii noi.controlul utilizării mijloacelor fixe şi a producţiei referitoare la gradul de suprapunere (proiect şi producţie uzuală) şi modul de defalcare a ratelor de recuperare a investiţiei în aceste mijloace fixe. utilaje.costuri cumulative pentru taxe şi raportări şi se pune problema separării părţilor ce revin proiectului. Acest lucru este impus de cerinţele de reducere a costurilor proiectului prin utilizarea utilităţilor (spaţii. marketing.Factorii cheie în structurile organizaţionale . Probleme suplimentare în activitatea companiilor: .86 - .activitatea de vânzări şi marketing – apar sarcini suplimentare. birouri.Factori relaţionali 4 4.

a.1. definesc trei caracteristici principale ale efortului de muncă: . Personal profesionist. 4. . această formă se recomandă în sectoarele în care: .se derulează activităţi repetitive (de rutină) avansate.tehnologia relevantă este bine dezvoltată. .Propunerea de Proiect * Diferenţierea: presupune organizarea structurală în subsisteme cu sarcini şi atribute particulare în raport cu cerinţele de muncă în organizaţie. Această organizare denumită birocratică se recomandă în acele sectoare de activitate în care: . . Pentru formele de organizare de tip proiect Adams ş. * Integrarea este acţiunea de coordonare a eforturilor serviciile sau subsistemelor pentru atingerea obiectivelor organizaţiei şi a proiectului.Integrare/Diferenţiere În cazul companiilor şi instituţiilor cu grad de diferenţiere şi integrare slabă(joasă) se asigură un mediu stabil dar o penetraţie slabă a mediului.Tehnologii avansate. aşa numitul management distribuit. În această structură apar dificultăţi de coordonare a efortului de muncă pentru atingerea scopului organizaţiei concomitent cu scopul proiectului. .se întâlneşte un nivel înalt de incertitudini în dezvoltarea tehnologiilor sau al producţiei. firme construcţii mari. de exemplu IBM. servicii. In figura 4. etc. Această diferenţiere se poate realiza simplu în cadrul companiilor şi instituţiilor cu o structură de management organizată pe mai multe niveluri funcţionale. Forme de organizare .pe verticală în cadrul unui serviciu.1 sunt prezentate schematic formele de organizare în funcţie de raportul dintre gradul de integrare şi gradul de diferenţiere.pe orizontală prin dezvoltarea de direcţii.condiţiile de lucru cer schimbări mici. . În partea extremă se regăseşte forma de organizare de tip proiect întâlnită la companii cu un grad înalt de integrare şi diferenţiere. Tip proiect Înalte Înaltă Forma de organizare Diferenţiere Birocratică Scăzute Scăzută Mediu stabil Scăzută Incertitudini Rată mare de schimbare Integrare Înaltă Fig. Diferenţierea se poate realiza: .se utilizează tehnologii avansate şi mediul de lucru dinamic (în continuă schimbare). birouri.87 - .

Autoritate manager de proiect NU F Slabă Slabă Medie Medie Forme de organizare Funcţională –Manager numit din personalul de specialitate EP Expeditor de proiect CP Coordonator de proiect OMP Matrice flexibilă – organizare matriceală a proiectului MPI Matrice rigidă – matrice de proiect independentă MPM Structură de proiecte multiple .1.2. Tabelul 4. În tabelul 4. În literatură se menţionează 6 forme de structuri organizatorice ale proiectelor diferenţiate în principal prin autoritatea managerului de proiect. c) Nivelul înalt al incertitudinilor. a) Tehnologii avansate. proiectare şi execuţie. FORME DE ORGANIZARE STRUCTURALĂ Structura de organizare a proiectului este aleasă în funcţie de caracteristicile proiectului şi de mediul organizaţional al companiei în care se dezvoltă proiectul.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Nivel înalt de incertitudini. În acelaşi timp se impune un grad înalt de integrare pentru utilizarea eficientă a resurselor şi utilităţilor în acelaşi timp pentru mai multe proiecte. Este solicitat de tehnologiile noi ce vor fi utilizate. b) Personal profesionist.88 - .tehnologii noi utilizate ce necesită metodologii de proiectare noi şi noi procese de fabricaţie. Acest lucru poate avea influenţe nedorite asupra costului total şi asupra planului proiectului. 4.să fie tehnologi profesionişti în domeniul tehnologiilor noi sau înrudite. Sunt impuse atunci când pentru realizarea produsului final sunt necesare multe tehnologii noi.Coordonarea legăturilor cu organizaţiile externe. Acest fapt impune un grad înalt de diferenţiere pentru stabilirea şi analiza alternativelor şi rezolvarea în paralel a sarcinilor şi activităţilor ce sunt necesare în cadrul proiectului. fapt ce generează multe incertitudini în planificare. Este datorat următorilor factori: . . . . Cerinţele impuse pentru personal sunt: .specialist în domeniul proiectului dar şi cu cunoştinţe practice. sunt prezentate cele 6 forme de organizare.estimarea costurilor dificilă şi dificultăţi în elaborarea planului de lucru. Pentru coordonarea personalului în procesul de management se impune implementarea unui sistem de comunicaţie pentru transmiterea informaţiilor pe orizontală către managerul de proiect şi echipa de conducere a proiectului.1.

4. Schemă de organizare funcţională a unei companii Personalul este grupat în echipe de lucru organizate pe secţii.2. în paralel şi serie pe niveluri funcţionale. Raportările în această structură se face pe verticală de la nivelul inferior (de producţie sau execuţie) spre nivelul ierarhic superior. În figura 4.Propunerea de Proiect Pentru a înţelege modul de implementare a structurii proiectului se vor analiza câteva din cele 6 structuri menţionate începând cu structura funcţională a unei companii sau instituţii ce nu desfăşoară activităţi de tip proiect sau abordează proiecte minore legate direct de producţia de bază. El îşi formează echipa de proiect cu persoane din diverse servicii funcţie de specializările cerute de proiect. .4. Doctrina specializării propusă în 1977 de Robert Yonkker arată că este simplu de condus un grup de specialişti dacă sunt grupaţi şi supervizaţi de un specialist cu pregătire şi experienţă similară. Organizarea funcţională O companie are structura de organizare funcţională distribuită pe produse specifice sau pe grupuri de produse. este prezentată schema de organizare funcţională a unei întreprinderi tipice. sectoare. ce păstrează acelaşi loc de muncă dar lucrează pentru proiect cu timp total sau parţial. dar capabil să profeseze activităţi de management în domeniul proiectelor.1. birouri. MANAGER GENERAL Consiliu de Administraţie Departament strategic A Inginerie B Producţie C Marketing D Financiar E Logistică Cercetare Dezvoltare Produs Produs I II Produs Produs Produs I II nou Contabilitate Buget Produs Produs I II Secţii Secţii Echipe de lucru organizate pe birouri/sectoare în paralel sau serie Raportări pe linie ierarhică superioară unui singur şef Fig.89 - . Organizarea prevede linii verticale specializate pe sarcini.2. Implementarea unor activităţi de tip proiect în această structură presupune desemnarea unui manager de proiect din cadrul unui serviciu (un specialist uzual din serviciile inginerie sau producţie).2. Personalul este grupat pe specializări.

La terminarea proiectului se pune problema reîncadrării oamenilor în vechile servicii sau concedierea lor.2. În acest caz managerul de proiect are autoritate totală atât asupra personalului implicat în proiect cât şi în deciziile de obţinere a resurselor (interne şi externe). rezultând o creştere a costurilor proiectelor.Apar dubluri de servicii (inginerie. Structură de organizare pe proiecte Această structură prezintă o serie de dezavantaje dintre care se menţionează: . deci autoritatea lui asupra membrilor echipei este practic nulă. Organizarea pe proiect În paralel cu structura funcţională se creează o structură separată (vezi figura 4.Repartizarea oamenilor din serviciile funcţionale pe proiect.3. logistică).90 - Personal Fig. . financiar. MANAGER GENERAL Consiliu de Administraţie Departament strategic Manager de Proiect Manager Inginerie Manager Producţie Manager Marketing Manager Financiar Contabilitate Buget Manager Logistică Produs Produs I II Secţii Secţii Raportări pe linie ierarhică superioară unui singur şef Inginerie Producţie Financiar Logistică Secţii .2. În acest mod membrii echipei de proiect vor fi subordonaţi şefilor serviciilor funcţionale şi vor raporta pe verticală către şefii ierarhici superiori. Apare în final o sarcină suplimentară pentru managerul de proiect de reintegrare a personalului. . 4.3) destinată special activităţilor de tip proiect în care managerul de proiect este cooptat în echipa de conducere a companiei. .4. Pentru orice decizie pe care o ia în cadrul proiectului trebuie să obţină aprobarea directorului general şi acesta să transmită decizia către şefii de servicii pentru a executa activităţile cerute de proiect. de facilităţi ceea ce conduce la o utilizare ineficientă a resurselor.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Managerul de proiect nu face parte din nucleul de conducere al companiei. Nu vor fi dispuşi să raporteze pe orizontală către managerul de proiect decât dacă acesta va găsi mijloacele necesare să îi motiveze să participe din convingere (nu numai din obligaţie ca sarcină de serviciu) la proiect.

Această structură are următoarele caracteristici. -Managerul de proiect dintr-un serviciu nu are autoritate asupra lucrătorilor la proiect din alt serviciu. Structură tip Expeditor (Responsabil) de Proiect În această structură Managerul de proiect este un ajutor de personal al executivului companiei. . MANAGER GENERAL Consiliu de Administraţie Departament strategic Project expeditor Raportări către Md P Manager Inginerie Inginerie LP Manager Producţie Financiar LP Manager Marketing Logistică Manager Financiar Contabilitate Buget Manager Logistică Produs Produs I II Raportări către şef ierarhic LP LP Sarcini de la Md P Fig.000 USD. conflicte ce trebuie minimizate pentru bunul mers al proiectului.Propunerea de Proiect 4. Aceste conflicte sunt datorate în principal următoarelor cauze: .91 - .Managementul funcţional împarte autoritatea şi resursele cu managerul de proiect.4 ORGANIZAREA TIP COORDONATOR DE PROIECT Această structură este similară cu cea de responsabil de proiect cu deosebirea că managerul de proiect este inclus în echipa de conducere cu drepturi de decizie. Apare în acest caz o dublă responsabilitate în privinţa comunicaţiilor şi lucrătorii la proiect sunt obligaţi să raporteze şi pe orizontală şi pe verticală. . Acest fapt poate crea conflicte între managerul de proiect şi şefii de servicii. .Managementul superior nu acceptă autoritate divizată.4.4. .Managementul secţiilor şi serviciilor nu renunţă la partea lor de autoritate. În SUA această structură se aplică proiectelor mici cu valori sub 200. Membrii echipei de proiect rămân în cadrul serviciilor funcţionale şi primesc sarcini de la managerul de proiect fie direct fie pe linie funcţională de la şefii ierarhici. Managerul de proiect dă recomandări executivului pentru asigurarea timpilor şi resurselor pentru proiect. Schema structurală este prezentată în figura 4.Managerul de proiect atribuie direct sarcini lucrătorilor la proiect. STRUCTURĂ TIP EXPEDITOR DE PROIECT. În acest mod nu apare motivarea şi ataşamentul la proiect. .Are drept de decizie privind alocarea resurselor.3. El nu face parte din organele de conducere dar răspunde în faţa acestora de execuţia proiectului.4. 4.

din serviciile 1. Fiecare manager (sau conducător) de proiect are în subordinea sa directă personalul din birourile A1.5. ORGANIZAREA DE TIP MATRICE Structura acestei organizări este prezentată în figura 4. .5.3) MANAGER GENERAL Consiliu de Administraţie Departament strategic Manager Proiecte Manager Proiect A Manager Proiect B Manager Proiect C Manager Inginerie Inginerie LP A1 LP A1 LP A1 Manager Producţie Financiar LP A2 Manager Marketing Logistică LP A3 LP A3 Manager Financiar Contabilitate Buget Manager Logistică Produs Produs I II LP A2 LP A4 Fig. şi este aplicabilă în companiile mari în care ponderea activităţilor de tip proiect este majoră în comparaţie cu activităţile de rutină(repetitive). Analiza completă a acestor structuri este realizată de Kerzner şi Stuckenbruck [2 lucrări] din care s-au extras avantajele şi dezavantajele acestui tip de organizare de proiect.2 şi 4. Această structură se aplică în cazul proiectelor complexe şi presupune implicit doi şefi ce coordonează activitatea unui serviciu sau birou: unul pe orizontală managerul de proiect şi unul pe verticală managerul funcţional al secţiei. personal şi utilităţi pentru proiectele implementate în companie). Structură tip Matrice de Proiect În acest mod se stabilesc structuri orizontale ce presupun un schimb permanent de informaţii către managerul de proiect.4.92 - . Acest lucru creează situaţii de conflict.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Această organizare structurală se utilizează pentru proiecte mici şi mijlocii. C. pentru a interacţiona cu toate serviciile funcţionale alocate proiectului respectiv. B. A2. În această structură se creează un sistem multiplu de comandă ce se va baza pe recunoaştere reciprocă a autorităţii. 2. În anumite cazuri pentru proiecte mici sau mijlocii managerul de proiect are în subordinea sa coordonatori sau conducători de proiecte (definite la 4. create special (ca locaţie. 3 din coloanele verticale ale structurii organizatorice funcţionale.5. sau A3 . 4. În acest caz în managementul superior se creează funcţia de Director de proiect ce are în subordinea sa directă Managerii de proiect A.

Potenţiale înalte de conflict.2. La terminare nu apar eforturi traumatice 8.4. Eforturi suplimentare pentru stabilirea orizontală şi verticală strategiilor şi procedurilor 8. Permite training pentru managerul de proiect pentru proiecte viitoare În figura 4. posibilităţi egale pentru toate proiectele 10. Probleme morale mai puţin frecvente 12. Vizibilitate clară a obiectivelor Dezavantaje 1. Personalul implicat în proiecte proiect asupra resurselor raportează la 2 şefi 3. Numai Funcţional Numai Planificat (pe proiecte) Matrice Rigidă Influenţa MdP în luarea deciziilor Influenţa MF în luarea deciziilor Matrice flexibilă Balanţa puterilor Fig. Apar costuri suplimentare cu administraţia 2. Dezvoltarea uşoară a bazei tehnice cu 9.6. Bilanţul puterilor În figura 4. Conflicte minime şi uşor de rezolvat 13. Controlul (autoritatea) Managerului de 2. calitate 6.93 - . Invarianţă la resurse puţine 5. Diseminare bună a informaţiei pe 7.6. Structură complexă pentru monitorizare şi control 6. Managerii funcţionali pot avea priorităţi şi performanţe diferite pentru activităţile curente faţă de proiecte 7.7. Structură de tip matrice Avantaje 1. Eforturi de coordonare la intersecţia a incertitudinilor) două linii 4. Aport ridicat pentru proiect de la 4. Uneori multiplicarea eforturilor de privind reîncadrarea personalului muncă dacă fiecare organizare de proiect lucrează independent 9. Asigură un bun bilanţ între cost. . Fiecare persoană păstrează locul de muncă dar alocarea acesteia este flexibilă 11.Propunerea de Proiect Tabelul 4. Reacţii rapide la necunoscut(la rezolvarea 3. pentru structuri de tip matrice (flexibilă şi rigidă). se prezintă modificarea autorităţii în organizaţie (procentajul puterilor) în funcţie de implicarea managerului de proiect. este prezentată diagrama balanţei autorităţii Managerilor funcţionali (MF) şi a Managerului de proiect (MdP) în luarea deciziilor. Probleme delicate şi dificile cu alocarea organizaţia de origine resurselor 5.

Interdependenţă înaltă medie medie scăzută între . . Robert Yonker defineşte 12 factori cheie ce trebuie urmăriţi şi precizează influenţa lor în alegerea structurii organizaţionale de implementare a proiectelor într-o companie. .MANAGEMENTUL PROIECTELOR Funcţional Matrice Procent de personal implicat în proiecte Planificare proiecte separate Matrice slabă PE Timp parţial Scăzută Procent de personal independenţi de proiecte Coordonator Timp Birou de incomplet proiecte Matrice Rigidă Autoritate Manager de proiect Înaltă Fig. Caracteristica Funcţional Matricea Matricea Planificare proiectului Slabă Rigidă materii prime Incertitudine redusă moderată înaltă înaltă Tehnologie standard standard complexă nouă Complexitate scăzută scăzută medie înaltă Durată mică medie medie mare Dimensiune mică mică medie mare Importanţa mică moderată moderată mare Cumpărători diverşi diverşi 3–4 unul Interdependenţă mică medie medie înaltă cu . Modificarea autorităţii Managerului de Proiect în organizaţie 4. Sinteza acestor influenţe este prezentată în tabelul 4.6.3 Tabelul4. FACTORII CHEIE ÎN STRUCTURILE ORGANIZAŢIONALE Alegerea unui tip de structură organizaţională la dezvoltarea activităţilor de tip proiect într-o companie trebuie făcută pe baza unor criterii funcţionale care să asigure eficienţa activităţilor de tip proiect şi minimizarea conflictelor ce pot apare privind repartizarea şi utilizarea resurselor.4.3. . .94 - . . Timpi critici mici moderaţi moderată mici Diferenţiere scăzută scăzută înaltă medie Resurse critice Dependente de organizare .7. Factorii cheie ai structurilor organizaţionale Robert Yonker.

Dezvoltarea de metode pentru promovarea grupurilor de lucru. Managerul de proiect va evita situaţiile de conflict cu şefii de departamente funcţionale şi va transfera problemele către managerul general. Existenţa unui statut pentru managementul de vârf care să definească clar responsabilitatea şi autoritatea Managerului de Proiect şi a Departamentelor funcţionale. 3. planurilor şi bugetelor ce revin managementului proiectelor cu cerinţele de înţelegere din partea departamentelor. 7.Propunerea de Proiect 4. 5. FACTORI RELAŢIONALI Managerul de proiect trebuie să asigure colaborarea cu structurile de proiectare ale companiei precum şi cu structurile de planificare şi raportare. 6. Reducerea incertitudinilor prin atenţionare şi planificare continuă. Aprobarea documentată a obiectivelor.95 - . 8. Utilizarea managementului pe obiecte separate.7. . 2. 4. În acest sens Yonker propune opt tehnici pentru alegerea structurii organizaţionale a proiectului: 1. Obţinerea aprobărilor şefilor de departamente pentru activităţile subordonaţilor la proiecte. Anticiparea şi eliminarea situaţiilor de conflict.

În cadrul acestui capitol se vor defini două noţiuni ale timpului: . Variabile interne dispuse de managementul funcţional şi de strategia companiei în care se dezvoltă proiectul: . În figura 5.identificarea ideilor şi tehnicilor folosite de managerul de proiect: Aceste concepte sunt caracterizate de două variabile: .gradul de performanţă ce trebuie atins pentru rezultatul proiectului. INTRODUCERE În cadrul acestui capitol se urmăreşte dezvoltarea a două concepte ce caracterizează activitatea managerului de proiect: .Utilizarea timpului .1 este prezentată diagrama mediului în care lucrează managerul de proiect pentru managementul proiectului.Studiul timpului managerului de proiect .1.Managementul timpului . Variabilele de intrare în structura de management se divid în două categorii: 10. MANAGEMENTUL TIMPULUI Managementul timpului stabileşte regulile de utilizare a timpului fizic disponibil (impus) pentru atingerea obiectivelor proiectului.schimbarea pe care trebuie să o producă în compania executantă derularea proiectului.Microcosmosul managerial 5 5. *Managementul timpului reprezintă sarcina principală a managerului de proiect.Timpul managerului de proiect .2. .96 - . 5.Capiitollull Cap to u Mediul de lucru al Managerului de proiect Obiective urmărite: . *Managementul stresului reprezintă a doua sarcină a managerului de proiect legată de personalul implicat în activităţile proiectului.conceptul de timp şi stres.Timpul de realizare a proiectului De aici rezultă ideea de bază că pentru succesul proiectului timpul de realizare al proiectului trebuie comprimat.Introducere . El trebuie să se bazeze pe ideea că timpul nu poate fi extins. .

.calitatea lucrărilor. ce va asigura calitatea produselor sau serviciilor. . .respectarea termenelor planificării. Schimbări Decizii Timp Management MdP Stres Raportări (reacţie inversă) P E R S O N A L S A R C I N I Execuţie Productivitate Cost Performanţe Planificare Dezvoltare Morală Fig.Politici strategii – Proiectul trebuie să se încadreze în politica companiei şi să contribuie la strategia de dezvoltare a acesteia. .Diplomaţii – Politica urmărită în cadrul proiectului nu trebuie să afecteze relaţiile în companie. dirijate pe două direcţii: 10.Factorii sociali ai zonei. Variabile externe impuse de factorii externi (legi.Politici locale şi de stat privind dezvoltarea naţională sau zonală. . .Reglementări ecologice şi de protecţia mediului. .97 - . -eficienţa lucrărilor pentru încadrarea în costuri.5.grupul de proiect pentru: . .Direcţii impuse de compania executantă în legătură cu strategia de dezvoltare viitoare a companiei. hotărâri) ce reglementează categoriile de activităţi din domeniul proiectului: .1. .Competiţii cu firmele concurente. .Mediul de lucru al Managerului de Proiect Interne Planuri Strategii Regulamente Direcţii de dezvoltare Variabile Externe Competiţii Politici locale. Mediul de lucru al Managerului de proiect . Aceste variabile interne şi externe creează stimuli pentru managerul de proiect pe baza cărora trebuie să ia decizii de corecţie a derulării proiectului.Tehnologii – schimbări tehnologice impuse.Factorii economici ai zonei.Reguli şi legi guvernamentale sau locale elaborate pentru reglementarea activităţilor din domeniu.Planuri de dezvoltare ale companiei – Managerul de proiect va căuta să încadreze planul proiectului în aceste planuri de dezvoltare.Regulamente – Activităţile şi acţiunile derulate în proiect trebuie să respecte regulamentele interne ale companiei şi regulamentele regulatorii pe ramură. statale Social Economic Tehnologie. . . să nu creeze conflicte cu managementul funcţional. 20. regulamente. .

Sunt aceste principii de planificare şi pregătire acceptate? . Timpul utilizat în planificare poartă denumirea de timp liniar: . ...încadrarea în costurile planificate. Managementul general al companiei. Acest lucru dezvoltă sarcini speciale pentru managementul proiectului.Este de acord cu cerinţele de timp? . Utilizarea reţelelor de calculatoare pentru managementul proiectelor mari. Cu acest timp lucrează o serie de metode de planificare a proiectului.termene de execuţie .Are managerul de proiect un sistem de a lucra în acest timp? . Această strategie trebuie să se bazeze pe metode de lucru adecvate pe care trebuie să le aplice managerul de proiect. De la membrii echipei de proiect. impune cerinţe de timp pentru planificarea proiectului.Echivalentul în domeniul managementului – Living by the clock. la alegerea managerului de proiect trebuie să rezolve o serie de probleme. distribuit spaţial. implementate în sistemele software pentru management. . a) Timpul managementului. .3.. definit ca timpul în care îşi desfăşoară activitatea managerul de proiect.MANAGEMENTUL PROIECTELOR 20. Aceste schimbări de decizii creează situaţii de stres pentru membrii echipei de proiect. Prima dintre acestea.98 - .orare imposibile de realizat practic.Este capabil să lucreze în acest timp? . 5.Poate managerul de proiect să organizeze proiectul în timpul zilnic? Derularea proiectului şi mediul de lucru al managerului de proiect sunt supuse în principal restricţiilor de timp cauzate de următorii factori: . apare reacţia inversă iar managerul de proiect reactualizează deciziile.ambiguităţi în definirea şi alegerea alternativelor.Cum poate conduce în acest timp? .costuri şi mediul de lucru în care se derulează proiectul. –sarcini de rezolvat urmărind: . la alegerea managerului de proiect trebuie să se răspundă la următoarele întrebări: . UTILIZAREA TIMPULUI În managementul proiectelor apare noţiunea de timp neted.Dacă proiectul are un sistem de lucru în timpul liniar? . ..dezvoltarea şi actualizarea programelor. Acest lucru presupune planificarea tuturor activităţilor proiectului exprimate în unităţi de timp. Acest lucru este impus de asigurarea productivităţii activităţilor desfăşurate. pe baza raportărilor ce se efectuează privind stadiul lucrărilor.. Conform acestui criteriu. .performanţe. specificată în literatura de specialitate [.] constă în timpul managementului. b) Metode de lucru. Pentru rezolvarea acestor probleme managerul de proiect trebuie să dezvolte o strategie a proiectului care trebuie să evite în principal intrarea lucrărilor în criză de timp.

. convorbiri telefonice. O treime din cei chestionaţi au menţionat că lucrează în domeniul fabricaţiei produselor.1-Distribuţia timpului pe parcursul unei zile de lucru Activitate Timpul în % pierdut cu activitatea 1. Massachusetts în octombrie 1981. finanţare suplimentară.1. la cercetarea timpilor de lucru. Întâlniri 20% 4. . Convorbiri telefonice 12% 3. consultanţi. constructori.Mediul de lucru al Managerului de Proiect Aceste metode trebuie să urmărească următorii factori: . ingineri. discuţii despre lucruri neimportante pentru proiect (108 minute din 9 ore). În tabelul 5.Restul timpului este distribuit pentru alte probleme cu efect minor în managementul proiectului. Simpozionul a durat 3 zile cu dezbateri şi discuţii şi în cadrul căruia au fost distribuite la participanţi 400 de chestionare cu întrebări din domeniul managementului timpului. Întâlniri cu uşile închise pentru analize de 12% planificare şi control .Dezvoltarea pe bază de acorduri a relaţiilor cu clienţii.4.majoritatea timpului este pierdut cu întâlniri. discuţii individuale reprezentând 65 – 81 minute consumând din timpul major pentru managementul proiectului. echipamente) pentru situaţii de urgenţă. Hârtii de rutină 15% 2. . 5. cu agenţiile şi administraţia locale şi guvernamentale ce au tangenţă cu proiectul sau cu derularea acestuia. este prezentată o sinteză a răspunsurilor date în chestionare. responsabili pentru activităţile cheie ale proiectului (proiectare.majoritatea lucrează mai mult de 9 ore/zi (540 minute/zi). construcţii). Ceilalţi participanţi au fost arhitecţi. Toţi aceşti factori reduc timpul de lucru al managerului de proiect şi cresc productivitatea proiectului. Tabel 5. un grup de persoane participante direct la proiect. la care au participat peste 800 de manageri de proiect profesionişti din întreaga lume. STUDIUL TIMPULUI MANAGERULUI DE PROIECT Un studiu experimental privind managementul timpului de către managerul de proiect a fost făcut de Joint Project Management Institut (Internet Symposium) Boston. aprovizionare. . consultaţii speciale.Hârtii de rutină.99 - Minute pierdute cu activităţile 81 65 108 65 . inginerie.Crearea nucleului echipei de proiect. . metode. Răspunsul celor chestionaţi în domeniul utilizării timpului a fost: .Prevederea unor planuri de lucru şi intervenţie (personal.

Citire literatură profesională 12. fără împuterniciri (delegări). Principiul Pareto stabileşte criterii simple de ordonare a subiectelor sau activităţilor pe grupuri A. a. personal. 70. Prânzuri de afaceri-extinderi peste perioadele normale de prânz 8. 5. Conversaţii inutile (consumatoare de timp) şi întreruperi 9. 60.5. Birocraţia excesivă în organizaţie.100 - . medieri 6. Cafea. 40. Timpul ce nu poate fi calculat efectiv 10. întreruperi de odihnă 7. comunicaţii şi coordonare. MICROCOSMOSUL MANAGERIAL În urma analizei chestionarelor şi a sintezei discuţiilor care au avut loc pe perioada celor trei zile ale simpozionului au rezultat câteva metode de utilizare a timpului de către managerii de proiect. 20. organizare. Lipsa conştientizării managementului de timp în organizaţie. discuţii. control. Altele Total 14% 4% 2% 6% 5% 3% 4% 3% 100% 75 22 11 32 27 16 22 16 540'=9 ore Concluziile trase în finalul acestui simpozion au punctat 7 cauze serioase care produc probleme în managementul timpului pentru managementul de proiect: 10. Lipsa de autodisciplină. Deplasări (timp pierdut cu deplasări în timpul orelor de lucru) 11. Pentru planificare anumite programe software de managementul proiectelor au implementate anumite tehnici sau programe de planificare al timpului managerului de proiect. săptămână. întreţinere – service. S-au definit următoarele funcţii certe pentru managementul timpului: planificare. managementul materialelor. zi). De asemenea au fost formulate soluţii pentru reducerea timpilor pierduţi.1. Angajaţi mai puţin competenţi de cât ar trebui. 30. B. menţionate în literatură. Se aplică în domenii diverse inclusiv în vânzări. interviuri. a) Planificare. direcţii. Întâlnire unu la unu. Principiul Pareto. Dificultatea de a spune nu. 50. Această funcţie stabileşte ce obiective trebuie să fie abordate pe parcursul unei perioade de timp (lună. Slaba utilizare a secretarei sau asistentului. Dintre acestea se vor prezenta cele mai uzuale.MANAGEMENTUL PROIECTELOR 5. Tendinţa de centralizare. C în ordinea .

clasificate în funcţie de importanţă la efortul de muncă depus. . importante) programate în Fig. În acest scop se face o alocare a celor 3 grupe de subiecte. Drucker arată că munca trebuie triată şi prioritizată astfel încât să nu se ajungă Procente ale timpului acordat subiectelor la limitări de timp. C Pentru planificare. .2.5. Tabelul5. reorganizarea proiectului cu eliminarea acestor subiecte.Dezvoltarea planurilor de proiect.Selectarea membrilor cheie de conducere.timp anumite zone ale zilei. Subiectele B şi C sunt de prioritate scăzută şi au alocaţi timpi de management mai mici. a.Mediul de lucru al Managerului de Proiect importanţei lor (A cel mai important) şi se stabilesc timpii ce trebuie alocaţi pentru managerul de proiect la fiecare grup de activităţi.2.Dezvoltarea şi motivarea personalului de conducere.2. . iar planificarea timpului trebuie făcută înaintea planificării muncii. . Timpii managerului de proiect de peste 70% se alocă la următoarele tipuri de subiecte: .Revizuirea cererilor de buget ale proiectului. încercând 20 A să înghesuie o mare masă de probleme într-un B 10 spaţiu de timp limitat.20 . Graficul priorităţi .Stabilirea relaţiilor de coordonare generale ale proiectului. Pentru subiectele mai puţin importante trebuie găsite alte căi de rezolvare cum ar fi: delegări (desemnarea altor persoane. Timpul planificării – versus efort de muncă. . Harta timpilor alocaţi pe principiul Pareto Grup de Procente pentru subiecte ce Procente din timpul ce trebuie subiecte concură la atenţia managerului alocat la grupul de etape (activităţi) de proiect A 10 70 B 20 20 C 70 10 În acest tabel 70 . de exemplu membrii cheie sau secretară pentru soluţionare).2.Decizii privind sistemele de control ale proiectului. . . aşa cum se prezintă în figura 5. S-a 70 constatat că managerul de proiect alocă prea mult timp unor subiecte nerelevante.10 sunt procente stabilite de regula Pareto ce sugerează un tratament inegal al subiectelor pentru reducerea timpului managerului de proiect.101 - . metoda propune împărţirea 10 20 Procente ale atenţiei acordate subiectelor zilei în blocuri de timp cu activităţi prioritare (subiecte relevante.Stabilirea criteriilor de raportare.

3. Criterii – obiective 1. Planificarea săptămânală.3) Tabelul 5. Măsuri 4. Grupul de proiect este responsabil cu punerea în evidenţă a scopurilor proiectului şi a contextului lor general în care trebuie atins. Unele activităţi pot fi concurente iar altele necesită reprogramare pe baza evenimentelor din ziua respectivă... Punerea în evidenţă a obiectivelor.. Ele rezultă din scopurile urmărite prin proiect.. Lista activităţilor zilnice. Tabelul 5.. Criteriile pentru stabilirea obiectivelor sunt prezentate în tabelul 5.4.4. De asemenea se marchează activităţile critice. Lista activităţilor zilnice Data. Ea cuprinde o serie de taskuri sau activităţi care cer atenţia sa (vezi tabelul 5..5. iar cele concurente se grupează.5. Scopurile sunt ţintele ce servesc la direcţionarea lucrărilor şi activităţilor proiectului. Seara . Discuţie cu inginerul de proiect despre întârzierile concrete în plan 2.. Vineri a. prioritizarea şi planificarea activităţilor din fiecare zi.. Telefon beneficiar despre schimbări specifice 3....3. Stare şi rezultat 2..10 .. Schimbări 3.. Compararea alternativelor – rezultate 5. Trebuie întocmită de managerul de proiect dimineaţa sau la sfârşitul zilei precedente pentru ordonarea..4. Activităţile critice vor fi marcate şi vor primi un tratament special.. Pot apare replanificări de la o zi la alta în funcţie de evenimentele ce apar pe parcursul unei zile.MANAGEMENTUL PROIECTELOR a.. Activităţi de efectuat 1.5.... Se întocmeşte pe zile şi ore conform tabelului 5. Etc. Pentru fiecare activitate sau grup de activităţi se definesc obiectivele ce trebuie atinse.. a.. Planificarea săptămânală Ziua Luni Marţi Ora 8-9 9 . Adecvare la proiect .102 - . Găsirea furnizorilor pentru pompe 4. Tabelul 5.

...... Tabelul 5......1.. Matricea importantă/urgentă Important urgent 1 neurgent 2 ..16 X a.Finalizare Montare X ..6. Managerul de proiect ordonează activităţile astfel încât să aloce timp obiectivelor importante ale proiectului. Douglass şi Merrill introduc matricea importantă/urgentă ce clasifică subiectele în 4 categorii şi se sugerează modul de tratare diferit a subiectelor de la o categorie la alta.. Plan pentru întâlniri......subiecte urgente ce reprezintă cerinţe presante ce solicită derularea de activităţi ce trebuie rezolvate în timp scurt...7.. Ele trebuie planificate din timp cu comunicarea tematicii....6. Ele încep exact şi se termină la ora planificată (fără prelungiri).. b. . aceasta denotă o planificare greşită şi/sau un management prost al proiectului.... Obiective săptămânale Plan pentru săptămâna.... Matricea timpului...... Mai mult planul săptămânal din tabelul 5.. Întâlnirile neprogramate nu trebuie să consume mai mult de 10 – 20% din timp.. poate fi completat cu conceptul de obiectiv săptămânal prezentat în tabelul 5...Mediul de lucru al Managerului de Proiect Aceste criterii sunt autoexploratorii şi nu vor fi discutate în detaliu.... X Prioritate 2 3 ziua/oră activitate Joi 8 . . . Obiectivele Activităţi săptămânii asociate 1 1. Se referă la întâlnirile planificate cu membrii echipei de proiect sau grupuri pe activităţi. Dacă pe parcursul derulării proiectului abundă urgenţele..subiecte importante care sunt relevante în termeni ai obiectivelor proiectelor. Este a doua funcţie a managementului timpului şi presupune gruparea şi ordonarea activităţilor astfel încât munca la proiect a managerului de proiect să se deruleze eficient şi efectiv.4. Între întâlniri trebuie lăsat timp pentru anumite cerinţe neprogramate (telefoane. În practică s-au dezvoltat câteva tehnici pentru a ajuta managerul de proiect să devină eficient (reducerea timpului).... Se creează un sistem de filtrare a activităţilor care să aloce timpul adecvat pentru activităţi majore şi să elimine timpii pierduţi cu cele importante... Tabelul 5....... ........6. b) Organizare.103 - Neimportant 3 4 .... În practică subiectele importante pot fi diferite de subiectele urgente.. tuburi ....... Se definesc două categorii de subiecte: ... întâlniri urgente).. .

căutarea şi modificarea rapidă a documentelor.Coordonarea discuţiilor şi dirijarea lor pentru a găsi o soluţie la problemă. dezvoltarea subordonărilor. discuţii despre evenimentele trecute. . Stabilirea unei comisii (oficiale sau neoficiale) pe probleme: . b. Asigură reducerea timpului de lucru. sesiuni de pregătire. autoritatea acestora şi dorinţa acestora de a participa la comisie. .MANAGEMENTUL PROIECTELOR Subiectul 1. –Important dar nu urgent – reprezintă modul de planificare şi control. mai bună decât soluţia prin consens (se câştigă timp). anumite părţi ale corespondenţei greşite. de exemplu: cerinţe de echipament sau beneficiarul vrea să facă schimbări majore de proiectare. Activităţile de control şi coordonare se fac pe parcursul desfăşurării activităţilor proiectului prin identificarea problemelor posibile ce conduc la reducerea timpului pierdut. Întâlniri disciplinate şi structurate: .2. –Important şi urgent – Indică situaţii de criză a subiectelor. de exemplu: convorbiri telefonice. Punerea în practică a priorităţilor prin grupare. de exemplu: planificarea de bază.Selectarea membrilor comisiei.Stilul de muncă al comisiei.104 - .1. Subiectul 2. c. De exemplu hârtiile de tip C se transmit spre rezolvare la alte persoane şi managerul de proiect rezolvă numai hârtiile de tip A şi B. asigură sortarea. c) Control şi coordonare. C de secretară) rezolvă crizele de timp ale managerului de proiect. discuţii 1 la 1 cu membrii echipei. c. .Precizarea obiectivelor întâlnirii. soluţii de creştere a eficienţei. . Utilizarea dispozitivelor electronice. B. – Subiecte neimportante şu neurgente caracterizează chestiunile de timp vast cum ar fi: dezvoltarea de proceduri. calificarea.Precizarea sarcinilor specifice pentru comisie pentru analiză şi sugerarea deciziilor. . Subiectul 4. crearea de şabloane de documente. permit memorare practic nelimitat.2.Liderii grupurilor de proiect cunosc scopul întâlnirii. Rezolvarea unor probleme de organizare prin alte persoane (de exemplu sortarea hârtiilor pe categorii A.Definirea unui statut pentru comisie cu precizarea autorităţii liderului de echipă de a lua decizii. –Sunt subiecte neimportante dar necesită rezolvări urgente.Stabilirea unei agende de lucru a întâlnirii şi înregistrarea rezultatelor întâlnirii prin notă de întâlnire de către managerul de proiect. . .3. Subiectul 3. Pentru control şi coordonare se recomandă anumite tehnici: c.

.Evitarea capcanelor organizaţionale pentru forţarea managerului de proiect să ia decizii. .dirijarea acestora către subordonaţii managerului. . . . Prin aceasta se asigură anumite facilităţi pentru managerul de proiect: . .limitarea timpilor pentru întrevederi. .105 - . . .Eliberează timp pentru managerul de proiect. * Delegarea: Prin aceasta subordonaţii rezolvă anumite probleme ale managerului de proiect şi totodată învaţă să conducă. d) Direcţionare şi comunicaţii. Managerul de proiect este un supervizor şi pierde timp cu subordonaţii în dauna timpului ce trebuie alocat pentru managementul proiectului. .sortarea vizitatorilor ce trebuie primiţi.Stimulează gândirea creativă.Controlul hârtiilor intrate şi rezolvarea acestora.precizarea programului pentru perioadele "uşi deschise".Sisteme de ordonare utilizând tehnici electronice. .Reduce atmosfera crispată.Eliminarea sindromului "un singur om". Managerul de proiect trebuie să selecteze personalul capabil să-l substituie în rezolvarea anumitor probleme ale sale. .Autoanaliză şi control a activităţii managerului de proiect.Creşte eficienţa managementului.Mediul de lucru al Managerului de Proiect Alte tehnici se menţionează în domeniul controlului şi coordonării cum ar fi: . În literatură se recomandă câteva soluţii de reducere a timpilor neproductivi pentru managerul de proiect: * Limitarea timpilor de interacţiune prin: .Asigură oportunităţi de conducere pentru subordonat.

Planificarea echipei şi distribuţia geografică .asignarea personalului la activităţile şi sarcinile proiectului. Stabilirea nucleului de conducere al proiectului şi autoritatea sa. pentru orice manager de proiect. . la punctul 6 al formatului recomandat propunerii de proiect se specifică pentru beneficiarul proiectului.Sediul proiectului şi locaţia sa 6 6. Identificarea personalului cheie al proiectului.asigurarea satisfacţiilor personale pentru fiecare membru al echipei. Aceste persoane vor fi responsabile pentru realizarea şi managementul task-urilor majore ale proiectului. modul cum va fi selectat personalul implicat în proiect.alegerea celor mai buni oameni pe care să îi formeze ca o echipă pentru rezolvarea sarcinilor ce revin în cadrul proiectului.Harta organizaţională a proiectului . De asemenea.Capiitollull Cap to u FORMAREA ECHIPEI DE PROIECT Obiective urmărite: . . managerul de proiect are responsabilitatea principală pentru a-şi alege oamenii ce vor dezvolta activităţile de proiect. Aşadar. pentru a asigura succesul acestuia.stabilirea responsabilităţilor şi autorităţii în echipă.Introducere . iar formarea echipei de proiect este o etapă importantă în managementul proiectelor aşa cum este specificată şi în PMBOK Guide.Definirea liderului de grup . Problema principală în formarea echipei de proiect. coordonată de un responsabil pentru managementul activităţii. Dezvoltarea hărţii organizatorice a proiectului (schema de personal). echipa de proiect este formată din membrii asignaţi (responsabili) la fiecare activitate planificată a proiectului.1.Harta responsabilităţilor liniare . . Ei pot participa încă din faza preliminară a proiectului. Câştigarea acordurilor personalului. Planificarea activităţilor personalului.Identificarea personalului cheie .106 - . 4. constă în identificarea şi obţinerea acordurilor pentru personalul cheie al proiectului. 3. 2. managerul de proiect îşi propune următoarele obiective: . Formarea echipei de proiect presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. La formarea echipei de proiect. . 5. Introducere Aşa cum s-a menţionat la criteriile proiectului. experienţa şi competenţa acestuia legată de proiect.

Activităţi majore pentru atingerea obiectivelor În cadrul etapei de planificare a proiectului. Pentru simplificarea problemelor de management al derulării proiectului se recomandă definirea activităţilor majore ce urmează a fi realizate.1.2.4.asignarea personalului la sarcinile proiectului. 1. capabili să rezolve sarcinile proiectului pentru atingerea obiectivelor. Verificarea acţiunilor specifice-aplicare. Identificarea acţiunilor specifice aplicabile.2. 2. Identificarea tehnologiilor de tratament posibile. fie din regulamente sau norme. ce implică stabilirea în cadrul fiecărei activităţi majore a unor subactivităţi necesare pentru derularea proiectului. se stabilesc activităţile necesare atingerii obiectivelor stabilite prin propunerea de proiect.3.107 - . Scurtă descriere-alternative viitoare. Evaluarea alternativelor-eficienţă. Filtrarea-selectarea alternativelor 2. 3.2. După acceptarea proiectului prima etapă constă în planificarea în detaliu a activităţilor.3. Faza următoare constă în identificarea membrilor cheie pentru a fi desemnaţi ca responsabili pentru activităţile majore ale proiectului. De exemplu: Într-un proiect de remediere al mediului rezultă următoarele activităţi majore ce se descompun apoi în subactivităţi: 10. .asamblarea celor mai buni oameni. relevanţă. . 2. Dezvoltarea(studiul) alternativelor 1. 0 3 . Alegerea-selectarea alternativelor. Identificarea personalului cheie 6. 0 2 . costuri. În acest context managerul de proiect formează echipa de proiect. Tehnologii de ecranare-dezvoltare. relevanţă. mod de implementare. 1.1.Testare în laborator-pe eşantioane. Definirea activităţilor majore ale proiectului poate rezulta fie din cerinţele tehnice de rezolvare a activităţilor. .asigurarea satisfacerii profesionale şi materiale a personalului implicat în activităţile proiectului astfel încât aceştia să participe din convingere şi nu din obligaţie la proiect.2. aprobări. cerinţe apropiate. încadrare în regulamente.Formarea echipei de Proiect 6. Cele două aspecte menţionate.2. Managerul de proiect are următoarele sarcini principale în această fază: . Testare pe staţii pilot sau pe teren.1.1. 2. ca o echipă multidisciplinară în funcţie de cerinţele impuse de activităţi. Acest lucru permite stabilirea competenţelor şi calificării cerute pentru personalul ce va fi implicat în realizarea activităţilor.Testare metode de tratare 3. definirea activităţilor majore şi identificarea personalului cheie sunt strâns legate între ele. din specializările cerute de proiect (disponibili în principal în compania executantă).

Aceste negocieri se duc în primul rând cu beneficiarul proiectului (să accepte metodele şi taskurile care să asigure gradul de remediere impus de regulamente şi deci implicit costurile aferente acestor activităţi). .1.3.modelare proces de poluare pentru stabilirea gradului de poluare (adâncime. Pentru activitatea 20 pe lângă inginerul tehnolog este necesar un geolog/hidrolog pentru analiza structurii solului şi a straturilor freatice astfel încât evaluarea şi alegerea alternativelor să se facă bazată pe asigurarea gradului impus de remediere. agenţii guvernamentale sau nonguvernamentale (de exemplu agenţia . Pentru activitatea 10 este necesar un inginer tehnolog specialist în remedierea mediului capabil să aleagă cele mai adecvate tehnologii de remediere a mediului în funcţie de tipul şi gradul de poluare şi de substanţele cu care a fost poluat solul. cunoscător al normelor naţionale şi europene privind normele admise privind poluarea aerului. administraţie locală sau regională. În al doilea rând. împreună cu un inginer constructor şi un inginer proiectant care să planifice şi apoi să implementeze tehnologiile adecvate (atât în faza de teste cât şi în faza de execuţie). Analiza alternativelor utilizând criterii specifice de analiză. Studiu comparativ-eficienţă.108 - . Utilităţi necesare După stabilirea activităţilor majore şi a soluţiilor posibile de implementare se trece la faza următoare de stabilire a utilităţilor necesare. Scurtă descriere.necesare pentru definitivarea planificării proiectului.2.MANAGEMENTUL PROIECTELOR 40. 4.2. Pentru activitatea 30 este necesar un specialist în echipamente şi teste de laborator. pot apare următoarele cerinţe de utilităţi: . întindere) în scopul reducerii unor activităţi de forare pentru teste sau probe. În primul rând este necesar un specialist în regulamente. De exemplu.negocieri: . Acest lucru impune cooptarea în echipă a unui specialist în modelare sisteme hidrologice eventual un programator sau un specialist software pentru echipamente numerice. Din această dezvoltare a activităţilor majore rezultă specializările şi competenţele personalului implicat în această fază. 4. 6. Analiza detaliată a alternativelor 4.2. Pentru activitatea 40 este necesar un inginer specialist în studii de fezabilitate şi un manager în evaluarea riscului pentru realizarea corectă şi exactă a studiului comparativ al alternativelor de remediere a mediului. negocieri cu factorii implicaţi în proiect (direct sau indirect) cum ar fi proprietarii de terenuri. Acestea se stabilesc în funcţie de activităţile necesare şi soluţiile alese şi ele pot impune suplimentar specialişti care să facă parte din echipa de proiect. costuri. solului şi subsolului şi concentraţiile admise pe categorii de poluanţi.

implementarea. Manager de proiect.2. 110. Această structură este dictată de activităţile cheie ale proiectului şi ei sunt responsabili de implementarea acestor activităţi.interpretarea rezultatelor testelor pentru selectarea alternativelor. Personalul inclus în echipa de proiect trebuie ales în principal din serviciile şi secţiile existente în compania executantă în structura funcţională a acesteia.2.109 - . Geolog/hidrolog. 6. Specialist-regulamente. Asistent manager de proiect-sarcini administrative. Inginer-specialist remediere mediu.4. controlul şi realizarea acestora. poate nepracticată şi pentru care trebuie să facă studii. .3. aceştia fiind necesari în activităţile desfăşurate în structura funcţională a companiei. . Apar însă conflicte între managerul de proiect şi şefii seviciilor sau personal din următoarele motive: . 80. documentări sau cursuri de perfecţionare suplimentară. Specialist echipamente (achiziţii date. Director de proiect(face parte din staff-ul de conducere al companiei executante) 20. Acest lucru se impune deoarece au deja un contract şi un anumit ataşament faţă de companie. În funcţie de subactivităţile prevăzute în planul proiectului se adaugă membrii cu timp total sau parţial pentru proiectarea. Manager cu evaluarea şi asumarea riscului. Inginer-studii de fezabilitate. Acest lucru implică anumite programe software şi un specialist în aceste interpretări. Inginer constructor. software). Echipa tipică de proiect Pentru diverse categorii de proiecte se poate stabili o anumită structură a echipei de proiect.personalul solicitat de la un anumit serviciu nu este dispus să renunţe la o activitate de rutină. 50. fază ce trebuie uneori făcută pe baza unor interpretări statistice a rezultatelor. Disponibilitatea personalului Este o problemă extrem de dificil de rezolvat având în vedere caracterul temporar al proiectului (durată finită 1-4 ani). ce o desfăşoară curent în cadrul serviciului pentru a se implica într-o activitate nouă. agenţia de protecţie a consumatorilor).şefii de servicii nu sunt dispuşi să renunţe pe o anumită perioadă de timp la cei mai buni specialişti în domeniul serviciului. 70.Formarea echipei de Proiect de protecţie a mediului. 30. Inginer proiectare. 90. 6. . 60. repetitivă. 40. Acest lucru impune specialişti în regulamente şi negocieri. De exemplu pentru un proiect de remediere a mediului experienţa derulării proiectelor în acest domeniu recomandă următoarea structură a echipei de proiect: 10. 100.

alocarea resurselor cerute pentru personalul implicat (spaţiu de lucru. echipamente.Stabilirea unor acorduri cu şefii de servicii pentru ai convinge să participe la proiect (prezentând avantajele pentru serviciu. facilităţi) eventual din cadrul serviciilor din care fac parte membrii echipei de proiect pentru reducerea cheltuielilor cu proiectul.detaşarea personalului în altă localitate. Recunoaşterea personalului disponibil de către conducerea administrativă a companiei executante.realizarea de activităţi şi lucrări la distanţă şi prevederea doar a unor întâlniri periodice de scurtă durată. .Stabilirea structurii specializărilor solicitate pentru proiect şi harta serviciilor posibile din structura funcţională a companiei unde poate găsi membrii echipei.programarea timpului de lucru pentru personalul implicat.Stabilirea gradului de implicare pentru fiecare membru al echipei: timp total (full-time) sau parţial şi nivelul de experienţă cerut. Stabilirea distribuţiei geografice a personalului în funcţie de locul companiei. software. 20. de exemplu: perfecţionare personal din fondurile proiectului). Acest lucru impune o serie de măsuri cum ar fi: . . managerul de proiect poate solicita specialişti din afara companiei. 30.Câştigarea şi menţinerea acordurilor cu persoanele vizate din acel serviciu astfel încât ele să participe din convingere (cu randament maxim) şi nu din constrângere (ca sarcină de serviciu primită de la conducere). sau atunci când nu există specialişti într-un anumit domeniu.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Pentru rezolvarea acestor conflicte managerul de proiect trebuie să intreprindă o serie de măsuri preliminare şi anume: . Se analizează în această fază dacă indivizii din echipă sunt capabili în primul rând să livreze în grup şi apoi să desfăşoare activităţile cerute. Evaluarea nivelurilor de capacitate-abilităţi pentru fiecare membru al echipei. . .stabilirea acordurilor (scrise şi semnate) cu conducerea administrativă a companiei şi a serviciilor sau secţiilor de care aparţine personalul implicat. . Stabilirea disponibilităţii personalului implicat în proiect presupune derularea următoarelor activităţi: 10. Pentru aceasta managerul de proiect se poate consulta cu alţi manageri de proiect care au condus proiecte similare.110 - . . Pentru personalul cu timp parţial. domiciliul personalului implicat şi locul execuţiei proiectului. . În anumite cazuri se pot trimite anumite persoane la specializare în companii sau instituţii ce derulează asemenea activităţi cerute în proiect. Acest lucru poate impune măsuri suplimentare ce vor modifica costurile proiectului şi anume: .

3. utilităţi) ce sunt puse la dispoziţia proiectului în faza de execuţie a acestuia de către executant din resursele interne. Manager acţionar (bazat pe susţinători).Formarea echipei de Proiect 6. Acest stil de conducere este denumit "Autoritate prin decizii".3. dar poate ceda la presiunile grupului atunci când aceştia decid. Beneficiarul achită costul proiectului la terminarea acestuia sau poate face plăţi periodice la terminarea unor faze ale proiectului. 30. În literatură se găsesc sute de lucrări privind conducerea proiectelor şi alegerea managerului de proiect. 10. Autocrat consultativ. 40. În literatură se definesc patru stiluri de conducere aplicate de a lungul timpului de managerii de proiect. Multe eşecuri se datoresc şi stilului de conducere adoptat de managerul de proiect. În permanenţă deschide problemele ce apar în legătură cu proiectul pentru discuţii în grupul de proiect.Managerul de proiect numit de către conducerea companiei trebuie să posede abilitatea de a găsi căile de atingere a obiectivelor proiectului pentru implicarea personalului angrenat în proiect şi a găsi cele mai adecvate soluţii de management al proiectului. Nu solicită decât puţine acorduri din partea membrilor echipei. el ia singur decizii. Manager prin consens. Deciziile pe care le ia sunt dictate sau sunt în acordul managementului superior administrativ al companiei. 20. Schimbă puţine informaţii cu grupul de proiect. fonduri.2. Stilul autocrat (dictator).1.111 - . Pentru aceasta managerul de proiect trebuie să găsească . 6. iar deciziile majore în cadrul proiectului se iau prin consens (tot grupul de conducere să fie de acord). Majoritatea definiţiilor managerului de proiect impun ca acesta să fie o persoană având abilitatea de a-i face pe alţii să devină entuziaşti şi interesaţi în obiectivele proiectului. Majoritatea eşecurilor menţionate în managementul proiectelor în literatură se datoresc lipsei resurselor angajate (personal. Este stilul ideal pentru punerea în funcţiune a proiectului. iar conducerea proiectului trebuie să fie flexibilă asgurând în permanenţă motivarea echipei pentru a se implica din convingere în activităţile proiectului. Acest lucru asigură participarea cu efort maxim la activităţile derulate şi deci maxim de eficienţă în derularea proiectului. Acordul echipei şi factorii de motivaţie Stilul de management al proiectelor recomandat trebuie să se bazeze pe acorduri. Managerul de proiect nu cere informaţii despre şi de la echipa de proiect. Definirea liderului de grup 6. Este considerat un management slab. Managerul de proiect consultă permanent membrii echipei dar el ia decizii (are ultimul cuvânt).3. El nu trebuie să fie un supraspecialist în tehnologiile implicate în proiect ci trebuie să fie specialist în management dar cu pregătire de bază în domeniul tehnologiilor proiectului. încurajează întregul grup să participe la decizii.

Acestea pot reprezenta la rândul lor subproiecte finalizate cu subobiective ale obiectivului general. creşte gradul de implicare în activităţi şi consideră munca depusă şi ca o pregătire suplimentară în management pentru a putea deveni viitori manageri de proiect în cadrul companiei.112 - . Presupune asignarea indivizilor la acele activităţi atractive pentru aceştia. -Dintre aceştia se aleg membrii cheie ai echipei ce sunt desemnaţi ca responsabili ai activităţilor cheie a proiectului. 6. * stabilirea managementului sistemului informaţional care să permită asamblarea subproiectelor şi coordonarea lor. sau pentru a-şi deschide afaceri proprii. În acest mod membrii echipei se simt importanţi. nu în ultimul rând. prin promovare pe o funcţie sau pe o treaptă superioară. * dezvoltă diagrama reţelei echipei de proiect şi harta responsabilităţilor liniare pe domeniile specifice ale membrilor cheie din echipa de proiect.MANAGEMENTUL PROIECTELOR factorii de motivaţie pentru fiecare membru al echipei de proiect. 30. Literatura de specialitate editată sub egida Project Management Association recomandă următoarele modalităţi de stabilirea acordurilor şi planificarea echipei (aşa numită tehnică. 20. * dezvoltă diagramele de tip reţea cu planificarea ordinii de desfăşurare a activităţilor. momentele de început şi sfârşit şi alternativele de dezvoltare a proiectului. Se face în cadrul echipei sau companiei prin articole de publicitate sau ştiinţifice. -Aceşti membrii lucrează împreună 3 zile în care: * dezvoltă planul proiectului sub forma structurii divizate a muncii. Implicarea în procesul de a lua decizii. Literatura de specialitate recomandă următorii factori de motivaţie pe care orice manager de proiect trebuie să-i adapteze la condiţiile concrete de lucru şi caracterul fiecărui membru: 10. Recunoaşterea realizărilor fiecărui membru. care să le asigure perfecţionarea în domenii noi de interes. Planificarea echipei şi distribuţia geografică În această fază se stabilesc sarcinile fiecărui membru al echipei şi planificarea timpului şi a activităţilor prevăzute încheindu-se acordurile dintre membrii echipei şi managerul de proiect. Muncă interesantă şi stimulativă. deci perspective viitoare pentru noi funcţii sau locuri de muncă mai avantajoase.Project start-up Project): -Se începe cu membrii desemnaţi ai echipei de proiect situaţi în aceaşi locaţie. Cu sistemele de . aceşti factori nu sunt strict legaţi de partea financiară a muncii depuse (plată sau penalizare). prin sprijinirea participării acestora la conferinţe profesionale sau ştiinţifice prin prezentarea lor şi a realizărilor lor în cadrul colectivului de conducere al companiei şi. În baza acestora se stabileşte distribuţia geografică a locurilor de muncă a personalului implicat şi se iau decizii privind modul de implicare.4.

1. 20. Dezvoltarea hărţii organizaţionale se bazează pe conceptul flexibil de adaptare la condiţiile şi cerinţele proiectului. Harta organizaţională a proiectului Până în această fază au fost parcurse următoarele etape în formarea echipei de proiect: .Formarea echipei de Proiect comunicaţii actuale se poate lucra la distanţă.găsirea personalului adecvat pentru activităţile proiectului.1.113 - . este prezentată harta organizaţională a unui proiect de remediere a mediului bazată pe structura tipică a echipei de proiect prezentată la paragraful 6.5.identificarea poziţiei echipei de proiect (şi a membrilor săi) în structura funcţională a companiei executante. . pentru aceste poziţii identificate. Precizarea raporturilor membrilor echipei cu beneficiarul proiectului şi cu ceilalţi factori din companie precum şi raporturile între membrii echipei. Foarte multe companii (în special în Japonia).obţinerea angajamentelor (acordurilor) scrise de la membrii echipei de proiect. 40. Prin harta organizaţională trebuie rezolvate următoarele probleme de adaptare a structurii de proiect la structura funcţională a companiei: 10.3 BENEFICIAR Director central Inginerie Manager de Proiect Inginer Proiect Specialist Specialist Regulamente Remedieri Consultant Manager Tehnic Risc Toxicolog Hidrolog Tehnologie Geolog Mediu Director de Proiect Inginer Studiu Fezabilitate Inginer Proiectant Administrator Proiect . . pentru rezolvarea problemelor legate de spaţiu de lucru şi de transport dezvoltă facilităţile de lucru la domiciliu pentru angajaţi. 6. rezultatele se pot transmite prin e-mail sau prin videoconferinţe. Cum este încadrată echipa de proiect ca o submulţime în structura organizaţională a companiei. 30. Etapa următoare este dezvoltarea hărţii organizaţionale a proiectului cu precizarea autorităţii şi responsabilităţii pentru fiecare membru al echipei. Cum se fac raportările legate de activităţile proiectului (pe orizontală către managerul de proiect şi pe verticală către conducerea companiei). În figura 6.

2.Trebuie să primească o copie ○ .Posibil sa fie consultat □ . Harta responsabilităţilor liniare În baza hărţii organizaţionale se stabileşte harta responsabilităţilor liniare care stabileşte liniile de comunicaţii.Responsabilitate specială ▲ . 6.7. Director Proiect Funcţii Manager Risc Asistent MdP Manager de Proiect Director Risc Inginer Fezabilitate Manager Planificare Toxicolog Inginer Proiectant Protecţia Mediului Inginer de Proiect Hidrolog Activităţi Obiective proiect Rapoarte de stare lunare Model transport şi distrugere Tehnologii de ecranare Documentaţie recuperare Foi de întreţinere.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Fig.Poate fi consultat Δ .2. *Asigură controlul timpului. Pentru înţelegerea acestor termeni se fac precizările specificate în PMBOK Guide: * Autoritate – este dreptul unui individ de a lua decizii pentru atingerea obiectivelor proiectului * Responsabilitate – este datoria unui individ de a realiza unele activităţi sau evenimente pentru atingerea obiectivelor proiectului * Contabilizare – acceptarea condiţiilor pentru succes sau eşec.6. 6. Sediul proiectului şi locaţia sa Sediul proiectului nu trebuie înţeles în sensul de birou sau clădire.114 - Inginer Personal Geolog . autoritatea şi responsabilitatea fiecărui membru al echipei de proiect. În figura 6.Va primi o copie Fig. se prezintă harta responsabilităţilor liniare pentru un proiect de remedierea mediului.Trebuie să aprobe (obligatoriu) ● . . reparaţii Proiectare teste pilot □ ■ ■ □ ■ ● ■ ■ ■ ■ ▲ ■ Δ ○ □ Δ ▲ Δ ▲▲ Δ ▲ ● ▲ ▲ ▲● ▲ Δ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ● Δ ▲ Δ Δ ▲ ■ ○ ■ ● ○ Δ Δ ▲ ▲ ■ ○ ■ Legendă ■ . costului şi performanţelor conform cerinţelor impuse şi asigură corecţiile necesare în cazul abaterilor faţă de planificare. Harta responsabilităţilor liniare 6. El reprezintă o locaţie în care se află personalul implicat cu următoarele responsabilităţi: * Este un punct focal de informaţii pentru executant şi beneficiar.1. Harta organizaţională a proiectului 6.

*Asigurarea că întregul volum de muncă a fost autorizat de ambele părţi participante la proiect (beneficiar şi executant) şi fundamentat prin documentaţia de contract.Formarea echipei de Proiect *Asigurarea că toate activităţile cerute sunt documentate şi copiile sunt distribuite la tot personalul cheie al proiectului.115 - . În principal se stabileşte locaţia echipei de bază a proiectului şi legăturile acesteia cu ceilalţi membrii ai echipei. .

termene şi probleme legate de derularea proiectului dar şi a membrilor echipei şi a altor persoane implicate în proiect.Efectele stresului .Reacţia organismului la stres . Deciziile lui sau programul impus în derularea proiectului pot cauza situaţii de stres şi pentru subordonaţi.Identificarea şi managementul stresului individual . În concluzie managerul de proiect este obligat să rezolve situaţiile de stres proprii şi să elimine situaţiile de stres pentru subordonaţi. Toate aceste lucruri care îl forţează să acţioneze altfel decât în condiţii normale sunt acumulatoare de stres pentru managerul de proiect. Definiţia stresului Dr.Unele pot răspunde cu vigoare sau ilaritate şi în acest caz este denumit stresul benefic (în limba engleză termenul este "enstress") sau stresul "bun". performanţelor şi stării de spirit al celui afectat. El este provocat de competiţii.Managementul stresului organizaţional . Derularea pe termen lung a unor activităţi în condiţii de stres va avea efecte negative vizibile asupra sănătăţii.1.Capiitollull Cap to u MANAGEMENTUL STRESULUI Obiective urmărite: . Fiecare persoană răspunde în mod diferit la stres. cu un sleadline impus. În acest sens se disting două categorii: .Definiţia stresului .Surse de stres . În acest caz sunt mobilizate resursele psihice la maxim de eficienţă fiind activate cunoștințele şi abilităţile profesionale. Haus Selye a început studierea stresului în 1936 căutând să explice un sindrom de adaptare al organismului la mediu de lucru cu factori nespecifici. responsabilităţi şi ameninţări reale sau imaginare ale mediului înconjurător" Stresul este deci un răspuns al organismului uman . 7. El a definit stresul ca fiind "răspunsul nefiresc (psihologic) al corpului uman la orice solicitare făcută fără voinţa sau acceptarea lui" sau "stresul este răspunsul la presiuni. de cerinţe motivante la locul de muncă şi de obligaţia de a duce la bun sfârşit o sarcină.116 - .Cum se poate reduce stresul 7 Managerul de proiect trebuie să rezolve zilnic o listă nesfârşită de cerinţe.Exemplu de determinare a surselor de stres . Sindromul de stres se dezvoltă ca rezultat al interacţiunii dintre exigenţele mediului de lucru şi de viaţă al unui individ şi capacitatea şi rezistenţa sa psihologică. el este produs de factori denumiţi stresanţi. . nu este elementul ce cauzează efectele muncii sub stres.

depresii. Efectele stresului asupra organismului pot fi diverse (atacuri de cord. etc. congestii nazale. creierul cere o oxigenare mai puternică şi creşte glicemia. Se declanșează o senzaţie de luptă sau de fugă.3. colite. Treptat aceste cercetări s-au extins şi la alte companii şi domenii deoarece efectele stresului se transpun în pierderi productive." Astfel explică medicii prima reacţie a organismului la semnalul de alarmă cauzat de stres. friguri. hipertensiune arterială. Pe perioada de alarmă. în Statele Unite.117 - . Se estimează. Se estimează că peste 70% din problemele medicale ale pacienţilor sunt cauzate de stres. muşchii se încordează. constipaţie. imposibil de îndeplinit sau solicită anormal organismul. colesterol. creşte fluxul sanguin. pupilele se dilată şi digestia scade. Dar. Simptomul de stres dispare şi corpul devine mult mai rezistent la stres. că pierderile în domeniul industrial cauzate de stres se ridică la circa 75 – 100 miliarde de dolari la care se adaugă peste 26 miliarde de dolari. impotenţă. generează hormoni prin glandele endocrine ce vor ajuta corpul să creeze o stare de înviorare.Alte persoane răspund cu teamă şi anxietate şi în acest caz este denumit "stresul negativ (distress)" sau stresul "rău". Acest prim stagiu începe de îndată ce corpul percepe o situaţie de stres şi generează o reacţie de alarmă. "Corpul încearcă să se lupte cu stresul sau să îl evite. astm. la anumiţi indivizi corpul nu se poate adapta la stres şi în acest caz apare ultima fază GAS – reacţia exhaustivă şi corpului îi scade imunitatea şi apar factorii de boală. După stadiul de alarmă urmează faza a doua de rezistenţă în care corpul este capabil să domine stresul.2. dureri de articulaţii. creşte pulsul şi tensiunea. Reacţiile de alarmă reapar dar corpul este prea slăbit să reacţioneze. insomnii. diaree. 7. Reacţia organismului la stres În prima fază a apariţii unei situaţii de stres apare prima reacţie a organismului denumită reacţie de bază. dar poate deveni mai puţin imun la alţi agenţi patogeni. Dr.). mulţi dintre ei au reclamat stări de nervozitate şi oboseală excesivă datorită condiţiilor de lucru şi a tensiunii psihice în care se desfăşoară activitatea. costurile cu tratamentele bolilor cauzate de stres şi concediile medicale. Haus Selye a definit reacţia de bază – "General Adaptation Synchrom" (GAS – Sindromul general de adaptare). ulcere gastrice. Se definesc următorii factori ce produc stresul: . afecţiuni psihice. Efectele stresului Cercetările în domeniul managementului stresului a început cu controlorii de trafic aerian.Managementul Stresului . 7. El este provocat de situaţiile în care cerinţele mediului de lucru sunt neplăcute individului.

.insuficienţa orelor de somn .Factori necontrolabili şi condiţii improvizate în management.alimentaţie improprie . .Controlul slab al situaţiilor şi evenimentelor. .118 - .4 Surse de stres În domeniul managementului proiectelor literatura de specialitate menţionează următoarele surse de stres: .Lipsa comunicaţiilor în cadrul echipei. . 7. 7.Identificarea momentelor şi situaţiilor de stres (stresuri) şi evitarea lor.MANAGEMENTUL PROIECTELOR a) factori fiziologici . .Diferite ordine şi dispoziţii.Tendinţa de a obţine performanţe bune. .emoţii personale . . .Probleme cu colaboratorii şi furnizori. .Controlul limitat asupra proiectului. . . . Identificarea şi managementul stresului individual Managerul de proiect are obligaţia identificării situaţiilor de stres ce pot apare pe parcursul proiectului.Implicarea în prea multe obligaţii şi taxe. .Incertitudinile în activităţile depuse şi cerinţe exagerate.Priorităţi individuale diferite faţă de cele cerute în calitate de lider. .5.Încercarea finalizării mai multor activităţi într-un timp mult mai scurt decât cel normal. .Ambiţii carieriste.Responsabilitatea de a conduce un proiect dar nu ai autoritatea necesară.mediul de lucru.Lipsa clarităţii descrierii sarcinilor. . . .Sentimentul de a fi ignorat sau rejectat.Crize de timp: .afecţiuni personale . pentru el dar şi pentru membrii echipei şi luarea măsurilor de evitare a stresului. Pentru aceasta managementul stresului recomandă următoarele tehnici: .Senzaţia că nu se folosesc suficient calităţile profesionale. .Implicarea în activităţi ce nu corespund scopurilor proprii.Afaceri neterminate.Depistarea răspunsului corpului la stres şi efectele sale asupra corpului.Stabilirea unui stil individual de muncă pentru el şi pentru membrii echipei care să nu producă stres.Schimbări în profesie. Acest lucru impune: .oboseală b) factori psihologici . .

. d) Planificarea muncii Planificarea adecvată a muncii poate evita situaţiile de stres. . Se recomandă câteva idei: . Cunoaşterea exactă a muncii ce se va depune evită situaţiile de stres.Descrierea activităţilor pentru stabilirea planului de acţiune.Managementul Stresului a) Jurnalul zilnic al stresului: se va întocmi un jurnal al muncii cu simptomul de stres şi cauzele lor aferente eventual relaţiile cu sursele de stres.Atitudine pozitivă încrezătoare în această perioadă. c) Identificarea situaţiilor de stres Este foarte important ca managerul de proiect să identifice situaţiile de stres.Atitudine calmă şi conectare la proces pe perioada de stres.Planificarea activităţilor săptămânale în avans şi analiza situaţiilor de stres. f) Integrarea managerială Presupune ţinerea sun control a activităţilor pentru evitarea crizelor.Planificarea asignării personalului şi stabilirea planului de muncă pentru fiecare individ astfel încât să se asigure condiţii de muncă corespunzătoare. În acest sens se recomandă câteva idei: . Managementul stresului organizaţional Pe lângă managementul stresului individual este important şi stresul organizaţional. În acest mod fiecare membru al echipei primeşte sarcini exacte şi se stabileşte modul de lucru pentru implementare. Este o escapadă pentru stresul muncii şi face persoana să fie fericită şi sănătoasă. . .Evitarea implicării unui individ în prea multe activități şi comisii se depăşesc limitele personale. Se vor reduce sau evita acele activităţi ce produc stres.Managerul de proiect planifică activităţile cu stres în perioadele în care este odihnit pentru a avea forţa să depăşească stresul. .Planificarea scopurilor arată ce activităţi trebuie întreprinse pentru a fi atinse.Managementul stresului prin controlarea răspunsului la stres şi reglarea răspunsului corpului. . . Lista scopurilor arată pe ce obiective să se concentreze.Stabilirea exactă a scopurilor finale ale proiectului şi codul de conduită etică.119 - .Asigurarea condiţiilor pentru viaţa personală în afara serviciului. iar după aceea să stabilească măsurile pentru reducerea impactului la aceste activităţi cu stres sau delegare pentru aceste activităţi a unor persoane ce nu sunt supuse stresului. . e) Organizarea personalului. În acest sens managerul de proiect derulează o serie de acţiuni: . .6. Se pot alege alternativele în derularea proiectului care să elimine sau să schimbe activităţile care produc stres. 7. b) Utilizarea unor dispozitive mecanice: identificarea stresurilor prin măsurarea pulsului şi tensiunii şi întocmirea unei hărţi a activităţilor şi pulsului.

Indivizii capabili să lucreze sub stres trebuie să fie desemnaţi la activităţi de management (lideri de grup).Trebuie prevenit sau redus stresul pentru personalul din organigrama proiectului. droguri) sau divergenţe de moralitate. . insatisfacţii).Supărări provocate de inadecvanţa tehnicilor practicate pentru a găsi un grup sau de a nu fi admis în unul.Lipsa protejării (lipsa ajutorului părinţilor) creează stări de restricţie şi confuzie. publicat în NASPA Journal: Student Affairs Administrators in Higher Education) Perioadele de stres: a) Octombrie . Acest lucru reduce productivitatea. 7.Respectarea angajaţilor ţi tratarea lor în mod egal.Compania trebuie să integreze managementul stresului în planul medical pentru prevenirea îmbolnăvirilor şi nu tratarea bolilor provocate de stres. alcool. b) Noiembrie Studenţii încep să realizeze că viaţa în facultate nu este atât de perfectă aşa cum i-a fost prezentată de profesori. instruirea necesară şi perioada de acomodare. La angajare un individ trebuie să fie informat asupra detaliilor muncii. vulnerabilitate şi lipsa unei poziţii de autoritate în grupă sau cămin. motivaţie redusă.7. .Contribuţia maximă a angajaţilor – Managerul de proiect trebuie să creeze o atmosferă adecvată pentru a produce stres pozitiv (enstres) şi să minimizeze stresul negativ (disstres). .MANAGEMENTUL PROIECTELOR Stresul organizaţional este stresul pe care un individ îl recepţionează atunci când analizează o cerinţă venită din partea instituţiei sau din partea proiectului. . . .120 - . părinţi sau din reclamele prezentate de facultate.Stări de inadaptabilitate şi inferioritate dezvoltate datorită discrepanţelor între statutul din liceu şi din facultate. . . fără să comită greşeli. . religioase şi sociale. În acest mod individul este prevenit şi se poate concentra asupra muncii depuse prevenind situaţiile de stres. performanţele profesionale şi satisfacţiile (moral redus.Crize valorice: cauzate de unele lipsuri pentru cerinţe suplimentare (discoteci. . Managerul de proiect trebuie să fie capabil să interpreteze reacţia inversă ce vine din partea angajaţilor.Dorul de casă (în special pentru studenţi căminişti din primul an). Managerul de proiect urmăreşte următoarele scopuri pentru managementul stresului instituţional: .Promovarea atmosferei de prietenie şi cooperare pentru angajaţi.Organizarea locurilor de muncă (birourile) astfel încât să se minimizeze traseele de deplasare şi întreruperile. Exemplu de determinare a surselor de stres Se vor prezenta în continuare sursele de stres pentru activitatea studenţilor pe parcursul unui an de studiu (adaptare după studiul efectuat la Sydney College.Asignarea angajaţilor la acele activităţi pentru care sunt capabili să le execute. .

Depresii cauzate de despărţiri în cupluri sau în grupuri. c) Decembrie Apar probleme de timp.Managementul Stresului . .Stres cauzat de pregătirea examenelor şi programarea lor într-un ritm şi la date care nu convin.). eventual restanţe. d) Ianuarie .Panica neobţinerii unui loc de muncă pentru studenţii anilor terminali. căutare serviciu).Probleme cu sarcina după vacanţa de Crăciun. cauzate de deciziile necesare continuări studiilor (am ales bine meseria?. .Teama de insucces. concerte. se îngrămădesc prea multe acţiuni: . eventual examene picate sau note prea mici.Presiuni pe termen mediu cauzate de sarcinile didactice. .Creşterea consumului de alcool şi droguri. .Stres cauzat de sesiunea de examene. banchete şi întruniri colegiale.Depresie după sărbătorile de iarnă şi începerea unei noi perioade de studiu. .Constrângeri ale timpului liber (petrecere. g) Aprilie Creşte foarte mult presiunea academică . .Presiuni pentru un loc de muncă pe perioada de vară. . e) Februarie . proiecte sociale.Se stabilesc noi prieteni şi relaţii. .Stres cu ocazia Crăciunului şi sărbătorilor de iarnă: unde să le petreacă –acasă cu părinţii sau într-un grup de prieteni –conflicte cu familia. .Creşterea presiuni academice – un nou semestru. ce îi revin. . . pentru studenţii de anul III.Presiuni sociale cauzate de participarea la excursii. . .Necesitatea alegerii căii vocaţionale (separare pe secţii. . care sunt urmate de satisfacţii sau insatisfacţii şi pierderea încrederii în sine.Urmări neplăcute ale relaţiilor de pe perioada vacanţei de vară şi incertitudinea privind deciziile ce trebuie luate . f) Martie . unde să merg?.Calendarul social nu este activ.de prieteni. am ales bine specializarea?).Frustraţie sau confuzie.121 - .Stres financiar cauzat de cheltuielile cu cadourile de Crăciun. . pot sămi găsesc un job?. . obligaţii noi.Creşterea temerilor pentru examinările parţiale.Apariţia crizelor pentru studenţii anilor terminali: pot termina şcoala?.Creşteri de presiune cauzată de despărţirea pe perioada vacanţei . etc.Începerea stabilirii unor relaţii puternice între cupluri. domeniu de lucru.Programarea şi pregătirea sesiunii de examene.Lucrări şi examene parţiale. . sărbători. . h) Mai . .

La durata de execuţie se adaugă ţi timpii necesari pentru finalizare şi predare. conform teoriei managementului proiectelor şi pot lua măsuri din timp astfel încât să evite situaţiile de stres. Trebuie să se adauge la acest timp şi perioada necesară redactării şi editării finale şi încă un timp pentru situaţii speciale. Analizând acest calendar al perioadelor de stres şi punerea în evidenţă a acţiunilor ce pot provoca stres. h) Septembrie . . În acest mod nu se va mai lucra sub presiune şi se vor evita situaţiile de stres. plus un timp pentru situaţii neprevăzute. studenţii pot realiza un management al derulării anului universitar. program. .Planificarea tuturor activităţilor lunare. * Planificarea .Stres cauzat de sesiunea de restanţe. Se adaugă activităţile neprevăzute ce au apărut pe parcurs şi se detaliază activităţile din planul general. .MANAGEMENTUL PROIECTELOR Dezvoltări stări de anxietate cauzate de cerinţele de încheiere a anului: .Rezultate necorespunzătoare la examene.Managementul (planificarea) timpului.La începutul fiecărei săptămâni pierde o oră cu calendarul tău pentru a introduce toate datele importante.Predare proiecte. finalizare proiecte. stabilirea duratei de execuţie şi determinarea datei de început. . g) Iunie . referate. . .Panică pentru studenţii anilor terminali pentru a-şi găsi un loc de muncă. . . colocvii.Se recomandă utilizarea unui calendar electronic cu setarea alarmelor pentru evenimentele importante pentru ziua din săptămână şi orele din zi. .122 - .Finalizarea anului de studiu: lucrări de laborator. Cunoscând programa cursurilor şi planificarea cerinţelor şi verificărilor pe parcurs introduce în calendar datele lucrărilor.Stres cauzat de începerea sesiunii de examene.Stres cauzat de începerea anului universitar: cazare.Utilizează un calendar lunar pentru stabilirea timpului de studiu organizat pe planificări săptămânale. Estimarea timpilor de elaborare a lucrărilor şi referatelor este extrem de importantă pentru a nu intra în criză de timp. Aceasta constă în stabilirea termenului final de predare a unei lucrări sau de terminare a unei activitpţi. .La începutul fiecărei săptămâni se transferă activităţile importante în planificarea săptămânii în curs din planul general.Depresii cauzate de părăsirea unor prieteni sau conflicte de familie. temelor de casă cu timpii necesari de pregătire. grupe. Reglarea planificării constă în "Planul înainte prin lucrul înapoi". Două probleme majore trebuie rezolvate: .

8 Cum se poate reduce stresul În foarte multe cazuri stresul poate fi schimbat.Stabiliţi stări proprii pozitive. .evaluaţi cum staţi cu bugetul de timp în timpul dumneavoastră. .Exerciţii fizice regulate.Managementul Stresului .Prevedeţi întreruperi în timpul de studii pentru alte activităţi (sport.Găsiţi-vă un hobby sau două pentru relaxare şi fericire. . .Discutaţi cu prietenii sau cunoştinţe apropiate despre problemele şi necazurile dumneavoastră (descărcare nervoasă). Totul depinde de organizarea activităţilor.planificaşi înainte şi evitaţi amânările. fitness. .Practicaţi exerciţii şi tehnici de relaxare pentru destindere. . .Când învăţaţi pentru un examen studiaţi în intervale scurte şi de lungime graduală – se câştigă timp cu învăţarea şi eficienţa creşte. eliminat sau minimizat. Literatura de specialitate recomandă câteva lucruri simple ce pot reduce nivelul de stres personal: .123 - . . . 7.Dezvoltaţi un mediu de lucru afirmativ. .Evitaţi competiţiile care nu sunt necesare (impuse).stabiliţi planul săptămânal şi ţineţi-vă de el. . .Pentru studiu eficient se recomandă 45 de minute de lucru şi 15 minute întrerupere (pentru refacere fizică şi intelectuală).Focalizaţi-vă atenţia pe calităţile şi realizările dumneavoastră pozitive. . .Recunoaşteţi şi acceptaţi propriile limite (trebuie recunoscut că fiecare individ este unic şi diferit).Deveniţi conştient de propriile reacţii de stres.Utilizaţi o dietă zilnică regulată şi echilibrată.Învăţaţi să utilizaţi în mod raţional timpul dumneavoastră: . întâlniri).Stabiliţi scopuri realiste pentru planul săptămânal şi setaţi priorităţile pentru activităţile necesare. . . .

Disponibilităţile resurselor.Durata diferitelor activităţi ce compun reţeaua (estimarea duratei) ce reprezintă factorul esenţial al planificării. reprezintă etapele patru şi cinci ale proiectului.Introducere .Secvenţierea activităţilor . Diagramele de tip reţea a proiectului şi Planul master sunt elementele de bază pentru managementul timpului – una din cele nouă funcţiuni ale proiectului.Interdependenţele dintre activităţile şi evenimentele proiectului puse în evidenţă clar în diagramele de tip reţea.Detalierea activităţilor pentru aprecierea efortului de muncă. Planul trebuie să fie simplu (nu prea complex) deoarece în caz contrar este dificil de interpretat. În figura 8. Elaborarea unui plan corect impune înţelegerea şi cunoaşterea întregului proiect şi solicită următoarelor cerinţe: . elaborarea planificării de tip diagrame.Capiitollull Cap to u PLANIFICAREA PROIECTULUI Obiective urmărite: .1 se prezintă diagrama ciclului de planificare şi control al proiectului. . echilibrarea resurselor. Ordinea activităţilor nu depinde numai de interesele personale ale companiei sau persoanelor implicate.Managementul timpului proiectului .Istoric . Se vor prezenta în acest capitol informaţiile.124 - . Împreună. .Calcularea reţelei . ci depinde şi de cerinţele proiectului.1.Metode matematice pentru analiza interdependenţelor şi a disponibilităţilor [metoda drumului critic (CPM) şi tehnici de evaluare şi revizuire a programului (PERT)]. .Studiu de caz 8 8. . metodele şi tehnicile de dezvoltare a diagramelor reţea şi se vor da informaţii privind managementul timpului.Estimarea duratelor .Ghid pentru planificare de succes . SCOPUL ŞI DIFICULTĂŢILE PLANIFICĂRII Dezvoltarea planificării este un proces complex ce surprinde faze de la simple decizii până la detalierea activităţilor. . În cadrul ciclului de planificare şi control al proiectului.Definiţii formale ale planificării proiectului .

În acest caz trebuie elaborat un scenariu de management al crizelor. În prezent managerii de proiect văd timpul ca o constrângere (restricţie) în care resursele trebuie coordonate. Managementul timpului trebuie efectuat (conform Druker) în sensul ca acesta să devină o resursă a proiectului. TIMPUL – RESURSĂ SAU CONSTRÂNGERE Prof. Adesea cerinţele de studiu al tehnicilor de management al timpului sunt impuse de managementul situaţiilor critice (crize). Managementul tradiţional din perioada 1950 – 1960 vede timpul ca o resursă pe când managementul proiectelor nu. resursele proiectului sunt: banii.125 - . materiale.2.3. personal. informaţii/tehnologie şi facilităţi. EXEMPLE DE MANAGEMENT AL CRIZELOR ÎN REMEDIEREA MEDIULUI Project Earth Quarterly (1994) publicat de PMI – Environmental Project in Need of Better Project Management – autorii au intervievat peste 90 de manageri de proiect din 3 organizaţii diferite implicate în ordinea importanţei asupra problemelor delicate . Dar un om care nu angajează.Planificarea Proiectului 2 Scopuri/Obiective . Ciclul de planificare şi control al proiectului 8. 8. 8. Druker – The Effective Execute: Timpul este resursă unică.cumpărător . MANAGEMENTUL TIMPULUI – VERSUS – MANAGEMENTUL CRIZELOR În primă fază cerinţele pentru managementul timpului sunt date de beneficiar care impune timpul final de predare a proiectului.susţinători . Faţă de alte resurse majore banii sunt în prezent insuficienţi. nu închiriază. 1. Crizele apar atunci când se analizează timpul rămas până la termenul final şi se compară cu cerinţele de lucrări rămase neexecutate. nu cumpără sau nu face alte lucruri câştigă mult timp. echipament.*** de mediu WBS SPEGS SOW Diagrame PERT/CPM 3 Descrierea muncii 4 Scopuri/Obiective 5 Plan Master/Detalii Decizii Management Sistem de rapoarte Timp Cost Performanţe Fiabilitate Întreţinere Eficienţe Analiză Timp/Cost/Performanţă Buget Situaţii de stare Reacţie $ Tabele Plăţi Ieşiri Timp Fig. 8. Managementul Crizelor este în opoziţie cu Managementul Timpului.4. Oamenii angajaţi nu pot fi întotdeauna cei mai buni.

În perioadele mari s-a impus "Metoda drumului critic(CPM – Critical Path Method)" dezvoltată în principal de DuPont Corporation.În USA s-a dezvoltat metoda PERT – Program Evaluation and Review Technique (Evaluarea Programului şi Tehnici de Revizuire) în cadrul sistemului de înarmare U.Mai târziu aceste metode au fost dezvoltate şi transpuse în forma de reţea . .5. . asigurând un cost minim pentru proiect.126 - . Scopul metodei CPM este de a determina durata optimă a proiectului. Scopul urmărit a fost de a găsi o metodă de planificare în cadrul unui proiect extrem de lung şi complex ca cercetare şi dezvoltare.În perioada 1957 – 1958 o serie de tehnici de planificare şi evaluare au fost dezvoltate independent. Peste 33 de manageri au pus în fruntea listei managementul crizelor şi combaterea incendiilor → soluţia în aceste companii → implementarea tehnicilor de management al timpului (diagrame/planificări de tip diagrame) ce vor fi discutate în acest capitol. Figura 8. ISTORICUL PLANIFICĂRII Problema planificării proiectelor a preocupat companiile în care s-au dezvoltat activităţi de tip proiect încă de la începutul acestor categorii de activităţi. cu scopul determinării celei mai lungi secvenţe a evenimentelor. Aceste diagrame nu permit descrierea intercorelărilor între activităţi. 8. Exemplu de Diagramă Gantt .MANAGEMENTUL PROIECTELOR întâlnite.2.S Polaris. S-a utilizat şi în Marea Britanie pentru studii de producere a energiei electrice. Primele planificări s-au realizat sub forma diagramelor de tip bare – stabilite de Herry Gantt şi poartă denumirea de "Diagrame Gantt". în care durata taskurilor (activităţilor) este estimată cu un grad înalt de acurateţe. în care activităţile cerute solicitau aspecte de proiectare şi cercetare înaltă.

8. Aceste elemente apar în structura divizată a muncii -WBS la diverse niveluri ale acesteia.sunt întâmplări sau fapte importante care exprimă producerea sau neproducerea unui fenomen în cadrul unui proiect. PLANIFICAREA PROIECTULUI – TERMENI. milestone nu semnifică numai distanţa parcursă. Ele reprezintă de fapt jaloanele (etapele) proiectului privind realizarea sa.sunt pachetele (volumele) de muncă ale proiectului.El nu consumă resurse. Formatul diagramei de tip arbore dezvoltat sub forma Temă (sarcină) ∟Subtemă ∟Subsubtemă În această diagramă la fiecare nivel se . 8. . Tipic. În acest sens. În cadrul planificării proiectului se utilizează termenii: *Activităţi: . monitorizarea şi sistemele de comunicaţii ale proiectului. ce caracterizează începutul (sau sfârşitul) unui eveniment corespunzător unui grup de activităţi (livrări. DEZVOLTAREA STRUCTURII DIVIZATE A MUNCII (WBS– WorK Breakdown Structure) 8. *Evenimente: . 8.El este atins atunci când activităţile cu care este legat sunt complete. Formate uzuale ale structurii divizate a muncii 10. DEFINIŢII PMI – Project Management Institut în PMBOK-Guide – defineşte Planul Proiectului: reprezintă datele de planificare pentru activităţile proiectului şi atingerea punctelor kilometrice (milestone) ale proiectului.7. (stagii cheie în proiect) dar indică de asemenea direcţia de evoluare sau rutele urmărite în proiect la atingerea acestor jaloane (milestone) *Diagrame de tip reţea: reprezintă o prezenţă schematică a legăturilor între activităţi şi evenimente.7.2. întâlniri de revizuire de înalt nivel) cu următoarele caracteristici: .127 - .Milestone (piatră kilometrică): reprezintă sfârşitul unui stagiu ce marchează completarea unui volum de muncă sau a unei faze a proiectului. Structura divizată a muncii reprezintă un "arbore" de sarcini orientate specifice proiectului ce organizează şi coordonează munca totală la proiect cu următoarele caracteristici: *Întreaga activitate desfăşurată la proiect este divizată în pachete de lucru controlabile *Se reprezintă în formate grafice ce cuprind planificarea.7.Planificarea Proiectului pentru care s-au dezvoltat programe software ce asigură planificarea şi evaluarea planului proiectului (de exemplu Microsoft Project). documente. . ele marchează evenimentele cheie de cel mai înalt nivel din proiect. Jaloanele (Milestone) semnifică de asemenea deciziile importante sau derivaţiile pieselor critice ale informaţiei care subliniază sau afectează viitorul proiectului.6.Este un punct în timp fără durată.1-Definiţie. *Jaloane .

Nivel 1 2 3 4 5 Descriere Proiect Scenă Sarcină Subsarcină Pachete activităţi) de muncă(de 30. 8. fizice ale solului Activităţi preliminare ale investigaţiei Analiza riscului Cercetarea caracteristicilor pe bază de analiză Natură şi extensie analize Grad de dispersie în sol Nu se acţionează Informaţii suplimentare Proiectarea măsurii corective Implementarea măsurii Operare Închidere Fig.3. în care la derularea proiectului există puţine informaţii legate de derularea totală a proiectului.MANAGEMENTUL PROIECTELOR precizează efortul de muncă necesar pentru realizare.128 - . Formatul de tip plan divizat: este organizat pe niveluri de dezvoltare cu precizarea sarcinilor şi a efortului de muncă la fiecare nivel. Exemplu de diagramă pentru un proiect de remedierea mediului pentru tema: Investigaţii iniţiale Investigaţii iniţiale Cercetarea caracterist. Structura divizată a muncii . 20. Formatul pe cicluri: este utilizat în proiectele de cercetare în care activităţile sunt grupate pe faze. La terminarea unei faze rezultă cerinţele pentru definirea activităţilor din faza următoare.

3. Pentru simplificarea reprezentării acestor diagrame.3.Planificarea Proiectului 8. Pentru fiecare activitate majoră se dezvoltă planşe (sau ferestre ecran) cu detalierea subactivităţilor necesare pentru atingerea obiectivului stabilit la această activitate.129 - . În prima planşă este prezentată diagrama principală ce cuprinde activităţile majore cu prezentarea ordinii de desfăşurare a acestora. Proprietăţi fizice ale solului Ape de suprafaţă Sol: saturat nesaturat Strat de rocă Fose de aer Măsurări debite râuri Structură sol Infiltraţii Măsurători Teste Studii de duritate Fig. 8. pentru activitatea majoră "Caracteristici fizice" din diagrama din figura 8. Detalierea structurii divizate a muncii. Detalierea WBS pentru activitatea Caracteristici sol . mai ales pentru proiecte complexe.4. structura divizată a muncii se organizează pe mai multe planşe sau ferestre ecran. De exemplu în figura 8.4. condiţionările care apar între activităţi şi timpii (efortul de muncă) necesari pentru realizare. se dezvoltă detalii privind activităţile ce trebuie dezvoltate pentru stabilirea caracteristicilor fizice ale solului în vederea aprecierii gradului de dispersie în sol a substanţelor poluante.7.

Estimarea bugetului parţial (pe activităţi) şi total. 90. 70. . 100. Determinarea controlului/performanţelor de calitate privind activităţile derulate şi a rezultatelor acestor activităţi. Asigurarea responsabilităţilor pentru membrii echipei.MANAGEMENTUL PROIECTELOR 8. Integrarea sistemului de control în structura companiei executante. 80.costurile estimate pentru realizare.7. Caracteristicile W B S Structura divizată a muncii este instrumentul cel mai important în procesul de management al proiectului.numărul de persoane şi calificările necesare. . Obiectivele pot fi înlănţuite între ele. Realizarea planificării întregului proiect. Comunicarea informaţiilor între nivelurile organigramei proiectului. Dezvoltarea planului de activităţi cu precizarea duratelor şi a legăturilor. 60. 20. În cadrul acesteia întregul efort de muncă ce trebuie depus în proiect este transpus în activităţi şi subactivităţi.utilităţile necesare pentru execuţie. planificarea achiziţiilor de utilaje şi echipament. 50. . performanţe. Pe parcursul derulării proiectului se poate realiza controlul încadrării în termenele planificate şi în costurile estimate şi se pot lua măsuri în cazul abaterilor de la planificare privind derularea activităţilor viitoare. planificarea plăţilor intermediare şi costul total estimat al proiectului. uzuale pentru care se pot stabili clar: . . 40. divizarea mergând până la faza de activităţi concrete. . Suma acestor factori permite estimarea timpului total al proiectului. 30.4. costuri. Proiectul este descris ca o sumă de elemente subdivizate.130 - . Structura divizată a muncii asigură următoarele facilităţi în managementul proiectelor: 10.timpii de execuţie necesari. Monitorizare timpi.corelaţiile de început şi sfârşit cu celelalte activităţi.

*definirea activităţilor se realizează prin dezvoltarea WBS. . Secvenţierea (ordonarea) activităţii (taskului) – presupune identificarea şi documentarea privind dependenţele ce apar între activităţile şi evenimentele proiectului (definirea cuvintelor din diagrama reţelei).5). 5. săptămâni) cerute pentru a completa fiecare activitate.5 Etape ale managementului timpului: 1. Estimarea duratei – implică asocierea unui număr al perioadei de lucru (exemplu: ore. Controlul timpului este o funcţie de monitorizare şi execuţie în raport cu planul proiectului în scopul atingerii obiectivului. MANAGEMENTUL TIMPULUI PROIECTULUI Managementul efectiv al timpului include nu număr de cerinţe de planificare ce presupune şi controlul derulării proiectului privind completarea la timp a activităţilor şi respectarea jaloanelor prevăzute aşa cum se prezintă în figura 8.Planificarea Proiectului 8.8. Managementul timpului 1 Definirea activităţii 2 Secvenţierea activităţilor 3 Estimarea duratei 4 Dezvoltarea planului 5 Control timp Fig. 2. 3. Definirea activităţii (taskuri) . 8. zile. În managementul timpului sunt implicate 5 etape (vezi figura 8.este prima etapă şi implică: *identificarea activităţilor specifice ce trebuie realizate pentru atingerea obiectivelor.131 - . *scopul scris al muncii şi specificaţiile proiectului. Controlul timpului – implică întreţinerea (urmărirea) planului proiectului prin monitorizare. acţiuni de corecţie şi actualizarea planului.4. Dezvoltarea planului – implică analizarea secvenţelor (ordinii) activităţilor a duratelor activităţilor şi a resurselor necesare pentru a crea planul dezvoltat al proiectului. 4.

8. Task-ul de început în relaţia de dependenţă se referă la predecesor şi task-ul de sfârşit este cunoscut ca succesor. Ea este uşurată prin definirea completă a activităţilor şi a evenimentelor corespunzătoare acestora. trebuie înţelese diversele tipuri de relaţii de dependenţă şi corespondenţa acestora cu cerinţele proiectului. scopul scris al muncii. În construcţii: .construirea pereţilor nu se poate face înaintea forării şi realizării fundaţiei acestora.132 - . a. a.9.1.sunt acele dependenţe care nu se încadrează în categoria de impuse (mandate) dar sunt importante pentru proiect. Diagrame ierarhice (consecutive) sau diagrama activităţii pe nod. În scopul dezvoltării unei diagrame reţea corectă. cum ar fi dependenţele discutate poate fi implementate în structura diagramei reţea. Numele activităţilor sunt scrise în căsuţele diagramei şi cu săgeţi se indică modul . De exemplu: cumpărătorul poate dori să se instaleze şi să înceapă să funcţioneze un sistem de remediere după terminarea investigaţiilor şi după obţinerea aprobărilor finale ale tipurilor de tehnologii alese pentru proiect. Sunt cunoscute trei metode de construcţie a diagramelor: b. Realizarea secvenţieri activităţilor presupune înţelegerea următoarelor aspecte: − Categoriile de dependenţe − Metodele de construcţie a reţelei (întocmirea diagramei) − Procesul general pentru dezvoltarea diagramei de tip reţea a) Categorii de dependenţe în secvenţierea activităţilor. În acest mod se evită aglomerarea locului permiţând crearea de spaţii pe frontul de lucru. De exemplu: într-un proiect de remedierea mediului. pe durata investigaţiilor mediului. Ele sunt numite „logică soft”.1. Dependenţe discreţionare . Mijloacele utilizate sunt incluse în WBS. SECVENŢIEREA ACTIVITĂŢILOR Scopul secvenţierii (ordonării) activităţilor urmăreşte stabilirea conexiunilor şi interdependenţelor ce există între activităţile proiectului. specificaţiile identificate şi o listă de ipoteze dezvoltate pe parcursul creierii WBS. s-au stabilit următoarele dependenţe mandatorii: . Dependenţele sunt relaţii de legătură temporară ce există între două task-uri (sau evenimente).2. Exemplu la remedierea mediului – echipa cunoaşte pe baza experienţei anterioare că la construcţia sistemelor de extracţie a substanţelor cu două faze la vid înaintat este cel mai bine să se instaleze toate punctele de extracţie înainte de instalarea echipamentelor componente. Dependenţele discreţionare pot deriva din logica preferenţială cum ar fi: data de start este stabilită de susţinătorii proiectului.eşantioanele de apă subterană nu pot fi colectate înainte de instalarea puţurilor de monitorizare. Aceste dependenţe sunt definite ca „logica hard”. Dependenţe impuse(mandatorii) – se referă la restricţiile tehnice sau fizice şi ele sunt rezultatul lucrărilor ce vor fi efectuate şi al tehnologiei utilizate. b) Metode de trasare a reţelei Logica utilizată în secvenţierea activităţilor.

2. În figura 8. b. Avantajul principal îl constituie varietatea de corectori logici ce pot fi utilizate.6 se prezintă o compaţie între cele 3 diagrame.Activitate pe săgeată (Activity – on – Arrow).Planificarea Proiectului cum sunt corelate activităţile.3. b.133 - . Diagrama A/S permută numai conexiuni logice de la sfârşit-la-început (finish-to-start). Asigură o prezentare a logicii proiectului şi a duratei activităţilor. Este metoda cea mai compatibilă cu munca naturală. Diagrama de tip graf . Activităţile secundare pot fi inserate în diagramă pentru a indica logica reţelei. iar graficele tip bare nu prezentau legăturile logice). Este o îmbinare a diagramelor de reţea şi a graficelor tip bare asigurând corecţii la ambele tipuri. (Tradiţionalele diagrame reţea nu prezentau durata calendaristică. Numele activităţilor se plasează pe săgeţile cu care se construieşte diagrama şi constrângerile logice sunt indicate prin nodurile evenimentelor. Este reversul diagramei precedente. Diagramele de tip reţea cu scară de timp. .

134 - . Comparaţie între diagramele de tip reţea Mulţi manageri de proiect preferă să determine secvenţierea activităţilor şi transpunerea lor în diagrame mai întâi şi apoi stabilirea duratei diferitelor activităţi. Escavare şanţuri 5 3 F. Instalare ţevi c) Diagrama de tip reţea. . deoarece cele două sunt independente.6. dar ordinea lor poate fi inversată. Instalare echipament 5 6 G. Realizare teste pilot 3 8 3 4 E. activităţi pe săgeţi B.a) Diagrama Precedent cod A Comandă 2 Echipamente + Materiale B Recepţie/ 10 Stoc Echipamente + Materiale timp C Instalare echipament 5 G Realizare încercare sistem 2 H Realizare teste pilot 3 D Instalare puţuri test 4 E Escavare şanţuri 3 F Instalare ţevi 3 b) Diagrama de tip graf. Comandă echipamente + materiale 2 1 4 D. scalate în timp Fig. Recepţie/Stoc materiale + echipamente 2 3 10 A. Realizare încercare sistem 7 2 H. 8. Instalare puţuri test C.

c.7. Dependenţele parţiale (Relaţii de forţare( Lead) şi de întârziere ( Lag)) Sunt uzuale pentru multe proiecte şi reprezintă constrângeri adiţionale ce pot fi plasate pe oricare din cele 4 tipuri de conectoare logice şi sunt utilizate pentru a creea un avans (lead) sau o întârziere (lag) în secvenţierea activităţilor. − Start to Finish → conector de la o activitate A1 ce trebuie să înceapă înainte ca activitatea A2 să se termine.8. se indică o relaţie de întârziere necesară ca task-ul 1 (predecesor) să se termine înainte de începerea task-ului 2 (lag).1. Tipuri de conexiuni: − Finish to Start → conector de la o activitate ce trebuie terminată înainte să înceapă altă activitate – Este cel mai comun tip de conector impus de condiţii mandatorii. Modul de implementare a acestor conectori în diagramele tip reţea sunt prezentate în figura 8. Uzual. Este utilizat în pachetele software dar nu se utilizează curent deoarece poate fi schimbat. reduc timpul.Planificarea Proiectului c) Conexiuni logice în reţea Conexiunile logice stabilesc interdependenţele între activităţi şi trebuie implementate în reţea. task-uri în paralel. A1 Finish Start A1 Finish to Start A2 Start Start A2 Start to Start Finish A1 Finish A2 Finish to Finish A1 Start Finish A2 Start to Finish A2 F S A1 Fig. − Start to Start → se impune ca ambele activităţi să înceapă în acelaşi timp. În figura 8. Utilizat ocazional şi el indică condiţii de finalizare simultană a unor activităţi. 8.7. schimbând ordinea în diagramă a activităţilor. În figura 8.8 se prezintă exemplu de forţare (avans) sau întârziere. în planificări.135 - . − Finish to Finish → conector de la o activitate ce trebuie să se termine înainte de terminarea altei activităţi. se utilizează unde nu sunt restricţii mandatorii.a. . o relaţie de avans a fost introdusă pentru ca task-ul 1 (predecesorul) să fie iniţiat cu un număr de perioade de timp pentru a fi siguri că se termină înainte ca task-ul 2 să înceapă.8. Conexiuni logice în reţea c. În figura 8.

8. acordare de atenţie specială la activităţile (pachete de .136 - .8.9. Se vor urmării următoarele etape: 1°.9 Exemple de dependenţe multiple Dependenţele multiple conduc la jaloane (milestone) (pietre kilometrice) ale proiectului ce pot fi în alte planşe faţă de diagrama de planificare a unei activităţi majore. Secvenţierea lead .2) Conexiuni logice multiple apar în activităţile ce condiţionează mai multe alte activităţi. Revizuirea WBS.MANAGEMENTUL PROIECTELOR 0 5 10 15 zile Total 10 zile 2 zile Lead Task 1 5 zile Total 10 zile Task 2 3 zile Lag 7 zile Total 15 zile 3 zile Lag 7 zile 5 zile Fig. Raport Draft Trimitere la beneficiar Editare + Corectare Diagrama fluxului de proces Start Proiectare Conceptual Legături conceptuale la faţa locului Estimare cerinţe de decopertare Fig. d) Procesul general de dezvoltare a diagramelor de tip reţea Pe baza teoriei prezentate mai sus despre secvenţierea activităţilor se pot asambla în practică diagramele de tip reţea.lag c. 8. vezi figura 8.

vezi figura 8. 5°.137 - . Utilizând un soft de managementul proiectelor. Nu există erori logice (bucle. pentru verificarea erorilor logice şi luaţi în considerare regulile salturilor.Planificarea Proiectului muncă) şi jaloanele (pietre kilometrice) (milestone). 4°. Erori logice Pot apare două categorii: *Bucle. în care pentru activitatea A4 nu s-a definit un scop final (jalon) Bucle A1 A3 A1 Task-uri libere A4 Activitatea A4 nu conduce la o piatră kilometrică A2 A3 A2 Fig.2.10. legaţi toate activităţile şi pietrele kilometrice împreună pentru a crea o diagrama reţea. Erori logice d. task-uri libere sau scăpări). Deci planul este incorect făcut. Aici trebuie luate în considerare probleme de spaţiu de lucru.1. Dar activitatea A3 începe după terminarea activităţilor A1 şi A2.a în care activitatea A1 este demarată la terminarea activităţii A3. Pentru fiecare activitate şi piatră kilometrică.b. 8. *Taskuri libere. dar nu este totdeauna posibilă acolo unde nu există dependenţe mandatorii. Toate dependenţele multiple necesare au fost incluse. Fiecare dependenţă adaugă o complexitate mai mare a reţelei şi pot extinde durata proiectului. d. 2°. etc. Revedeţi diagrama pentru acceptare.10. După pasul 3º revedeţi diagrama reţea pentru a fi siguri că: Toate dependenţele mandatorii (impuse) au fost incluse. Fiţi siguri la legarea numai la elementele de nivel scăzut în WBS . Reguli de salt în diagramele de tip reţea Se utilizează următoarele reguli: Dependenţele discreţionare trebuie menţinute la minim. vezi figura 8. personal.10. răspundeţi la următoarele întrebări: Ce element urmează imediat? Ce element îl precede imediat? Ce element poate fi realizat în paralel? 3°. Maximizarea concurenţei (paralelismului) utilizând legături start-to-start.

Găsiţi persoane responsabile să realizeze un task pe durata estimată.138 - . cum ar fi datele de start ale cerinţelor impuse de beneficiar în diagrama reţea. faceţi experienţe analizând duratele unor activităţi similare efectuate în trecut. Este bine ca să se estimeze timpul real fără vederi pesimiste sau optimiste. a) Linii de ghidare a estimării duratei Pentru asigurarea acurateţei estimării se recomandă: Atunci când este posibil. . ESTIMAREA TIMPURILOR ACTIVITĂŢILOR Estimarea timpurilor (duratelor) implică alocarea unui număr de perioade de muncă (ore. Presupuneţi că munca va fi realizată la un nivel normal al muncii şi al echipamentelor.MANAGEMENTUL PROIECTELOR (activităţi şi pietre kilometrice). Daca datele cerute nu pot fi atinse.10. Se recomandă să se prepare diagrama fără aceste cerinţe logice preferenţiale şi apoi bazat pe o analiză matematică să se includă aceste cerinţe fără a forţa aceste logici. Acest lucru nu se referă numai la management ci şi la tehnicieni. Unele programe software de proiect permit legarea task-urilor sumare. săptămâni) cerute ca să se realizeze fiecare activitate. Utilizaţi unităţi consistente de timp pentru toate duratele activităţilor (se recomandă) estimarea duratelor în zile şi alocarea resurselor în ore). geologi etc. asiguraţi în timpul de estimare şi timpi pentru schimbări. El va fi întrerupt continuu de telefon.6 ore). Nu presupuneţi că un lucrător din oficiu va avea 8 ore de muncă neîntrerupte lucrând la un task. Aceste forţări nenecesare logic vor limita data de start la evaluarea matematică a logicii reţelei. Estimarea implică un grad mai ridicat de incertitudini spre deosebire de secvenţierea activităţilor. zile. întâlniri etc. Deoarece rapoartele necesită revizii. alte persoane. 8. Presupuneţi săptămâna şi ziua de lucru normale (fără prelungiri). Aveti task-urile managerilor pentru dezvoltare sau revedere a legăturilor logice pentru task-urile pentru care managerii sunt responsabili. Uzual se estimează timpul efectiv ca fiind 70% din timpul unei zile (5. Evitaţi includerea logicii preferenţiale. Fiţi siguri că fiecare manager de proiect a înţeles conceptele reţelei discutate în acest capitol. ajustarea poate fi facută pe logica reţelei sau pe asignarea resurselor. Fii dispus la divizarea activităţilor în unităţi mai mici (pachete de muncă) dacă este dificil să se aprecieze durata unei activităţi globale. Faceţi timpii reali să fie nuli. Aceste incertitudini au efect însă în stabilirea momentelor de start ale unei activităţi condiţionate de finalizarea precedentei. Asiguraţi realizarea taskurilor acelerându-le prin creşterea numărului de persoane sau folosind tehnologii şi echipamente.

a.Planificarea Proiectului 8. Este o metodă de dezvoltare a planului proiectului plasând toate activităţile.1. În orice proiect există o secvenţiere a activităţilor ce determină durata generată a proiectului denumit drumul critic. DEZVOLTAREA PLANULUI Planul de activităţi permite determinarea duratei proiectului. Total Float (TF) –alunecarea totală –este timpul total în care un task aflat pe un drum necritc poate fi întârziat fără să afecteze durata totală a proiectului. secvenţele sale şi duratele estimate ce determină cantitatea aproximativă de timp pentru a realiza fiecare activitate. Auxiliar. Algoritmii de dezvoltare se găsesc în toate programele de mangement al proiectelor. Late finish (LF) –cel din urmă sfârşit –este momentul de timp cel mai târziu în care o activitate se poate termina fără întârzierea proiectului bazat pe schema logică a diagramei. O întârziere în începerea oricărei activităţi din drumul critic va extinde durata proiectului.11. toate activităţile ce nu se află pe drumul critic pot fi întârziate cu o perioadă de timp fără să afecteze durata totală. Terminologia drumului critic Early start (ES) –Startul prim (timpuriu) reprezintă momentul cel mai devreme de start al unei activităţi bazat pe logica reţelei. Ajungerea la planul final presupune o serie de iteraţii utilizate în dezvoltarea planului.etc. Cât se poate întârzia un drum necritic fără să afecteze durata generală a proiectului. Care taskuri nu sunt pe drumul critic. Late start (LS) –cel mai târziu început (start) al unei activităţi calculat scăzând din (LF)-ul său durata acestei activităţi. Early finish (EF) –cel mai devreme sfârşit –este momentul cel mai târziu în care o activitate se poate termina calculat prin adăugarea duratei activităţii la ES-ul său. Durata drumului critic. PERT. CPM permite să se determine: Care taskuri sunt pe drumul critic. CPM permite să se determine când se poate realiza fiecare activitate. Resource levelining. a) The Critical Path Method +Metoda drumului critic (CPM). Se vor prezenta trei metode: CPM.139 - . TF poate fi calculat scăzând (ES) –ul său din (LS) –ul său sau (EF) –ul său .

Calculul începe cu data de sfîrşit stabilită pentru proiect şi se mişcă în reţea apoi de la dreapta la stânga. În anumite lucrări sunt prezentate ecuaţii (relaţii. TF (LS) (LF) Fig.140 - .2. Notaţii ale drumului critic Se prezintă în figura 8.12.11. Acest calcul se bazează pe ipoteza că fiecare activitate se va transfera la ieşire în cel mai târziu timp posibil în concordanţă cu logica stabilită a proiectului.MANAGEMENTUL PROIECTELOR din (LF).3. de unde şi denumirea de backward pass. (ES) WBS Cod (EF) Durată Aceste notaţii apar în toate programele software. FPC –se începe cu determinarea datelor de (ES) şi (EF) pentru fiecare activitate.8.11. În fig.) Calculul iniţial al reţelei . se prezintă exemple de calcul. Calculele sunt realizate deplansându-se în reţea de la stânga la dreapta (de la start la finish).4. De notat că toate activităţile de pe drumul critic au TF=0. Calculul drumului critic CPM utilizează 2 seturi de calcule: forward pass calculations (FPC) – Calculul de la început la sfârşit. formule) de calcul pentru FPC şi BPC. BPC –începe cu determinarea datelor (LS) şi (LF) pentru fiecare activitate a proiectului. backward pass calculation (BPC) – Calculul de la sfârşit la început. a. Aceste calcule se bazează pe ipotezele că fiecare activitate este realizată în cel mai uşor mod posibil (fără dificultate) în concordanţă cu logica reţelei incluzând dependenţe multiple. a. 8. Notaţii pe drumul critic a. de aici şi denumirea de forward pass.

Planificarea Proiectului A Comandă 2 Echipamente + Materiale B Recepţie/ 10 Stoc Echipamente + Materiale C Instalare echipament 5 G Realizare verificare sistem 2 H Realizare teste pilot 3 D Instalare puţuri test 4 E Escavare şanţuri 3 F Instalare ţevi 3 .141 - .

pe baza posibilităţii de realizare. p – timpul pesimist ca fiind cel mai mare timp în care poate fi realizată o activitate atunci când toţi factorii (evenimentele) negativi ce pot întârzia lucrarea apar .Calculul ce la început la sfârşit 2 A Comandă 2 Echipamente + 0 Materiale 2 12 12 C Instalare echipament 0 G 17 5 Selectat din cel mai mare dintre cele două B Recepţie/ 10 Stoc Echipamente 0 + Materiale 17* Realizare încercare sistem 19 2 19 H Realizare teste pilot 22 3 0 D Instalare puţuri test 4 4 4 E Escavare şanţuri 7 3 7 F Instalare ţevi 10 3 a. Exemplu de calcul b) Evaluarea programului şi tehnica de revizuire PERT. Program Evaluation and Reiew Technique. Diferenţa primară constă în faptul că utilizează o medie ponderată a duratei pentru fiecare activitate a proiectului ceea ce asigură o estimare mai realistă a duratei întregului proiect.5. trei timpi: 0 – timpul optimist ca fiind cel mai scurt timp în care poate fi realizată o activitate atunci când toţi factorii (evenimentele) negativi ce pot întârzia lucrarea nu apar.5.12.) BPC Calculul de la sfârşit la început 2 A Comandă 2 Echipamente + 0 Materiale 2 12 12 C Instalare echipament 0 17 G Realizare încercare sistem 19 2 19 H 22* Realizare teste pilot 3 17 5 B Recepţie/ 10 Stoc Echipamente 0 + Materiale 0 D Instalare puţuri test 7 4 4 4 E Escavare şanţuri 7 3 7 F Instalare ţevi 10 3 17 19 19 22 11 11 14 14 17 Fig.a.) FPC .142 - . 8. Este o metodă de dezvoltare a planului. Metoda presupune că managerul de proiect împreună cu echipa de planificare estimează pentru fiecare activitate. Este similar cu CPM în ceea ce priveşte utilizarea logicii secvenţiale şi calculul drumului critic.

rămânând încă 5 zile de alunecare a .14 pentru exemplul din CPM ce se converteşte în format de grafic bar. S-a determinat de asemenea că prima zi în care se pot instala punctele de test.143 - . să confirme locaţia punctelor de test şi să realizeze controlul calităţii procedurii de instalare. Ea reprezintă o probabilitate ipotetică corespunzătoare unei distribuţii β. se constată că drumul format de D. În completare se realizează o histogramă a resurselor indicând numărul de ore de muncă pe zi asignate de inginerul de proiect pentru volumul de muncă prevăzut în fiecare zi la activităţile ce trebuie efectuate cu un anumit număr de persoane. Pe durata programării proiectului s-a stabilit că sunt necesare 2 zile cu 8 ore/zi pentru realizarea comenzilor. corespunde probabilităţii maxime de realizare al activităţii (vezi figura 8. deoarece A (comandă echipa) şi D (instalare preţuri) încep în aceeaşi zi. În prima histogramă (cea iniţială) în care fiecare activitate începe şi se sfârşeşte la (LS) şi (LF) programat iniţial apare necesitatea să se lucreze până la 14 ore în anumite zile (14 prima zi).13) Acest timp este utilizat de metoda CPM. Deci întârzierea începutului activităţii D cu 2 zile rezolvă problema alocării resurselor fără să afecteze planul general.13.Planificarea Proiectului simultan. se pot face investigaţii dacă se pot ajusta datele de start ale unor activităţi fără a afecta planul general. inginerul de proiect trebuie să viziteze locul. Se observă o depăşire a nivelului de 8 ore. Metoda PERT utilizează timpul estimat. Utilizat de CPM m Probabilitate de realizare Pmax 0 + 4m + P 6 O optimist O m Timp Durată posibilă PERT P Lung P pesimist scurt Fig. Se va demonstra printr-un exemplu prezentat în figura 8. Din analiza drumului critic. Prin schimbarea unor activităţi – alunecare spre dreapta sau stânga –se poate schimba considerabil această histogramă. Calcul timp execuţie c) Nivelarea resurselor Este a treia metodă pentru dezvoltarea planului proiectului şi se referă la identificarea şi rezolvarea problemei alocării resurselor. m – timpul cel mai probabil. calculat cu relaţia: 0 + 4m + p te = 0 Pentru estimarea duratei te se foloseşte relaţia pentru fiecare activitate a proiectului. 8. Dacă inginerul de proiect este supraîncărcat în prima zi. E şi F conţine 7 zile de TF –timp de plutire (de alunecare).

3. Nivelarea resurselor . Dacă nu există acest TF pe anumite căi. 4. Găsirea resursei la activitatea care are cel mai mic timp de alunecare (plutire).144 - . Se urmăresc o serie de aspecte: 1. 2.MANAGEMENTUL PROIECTELOR activităţilor E şi F dacă este necesar. Toate aceste aspecte sunt incluse în programele software de către managementul proiectului. Înainte de nivelare A B C D E F G H 14 12 10 8 6 4 2 A B C D E F G H 14 12 10 8 6 4 2 După nivelare Fig. atunci se afectează durata proiectului. Dacă 2 activităţi au timpul de plutire egal. 8.14. Acolo unde există mai multe resurse supraîncărcate într-o perioadă faceţi ca activitatea cu prioritate maximă să-i fie alocate cele mai multe resurse. găsiţi resurse la activitatea care utilizează cea mai mare cantitate de resurse. Unde există conflicte între activităţi. găsiţi resurse pentru activitatea care are ceea mai lungă durată.

vom avea un impact nedorit asupra evoluţiei proiectului.Riscul financiar . Dacă evenimentul nu va avea un impact negativ asupra proiectului nu este un risc. Abordarea problemelor de risc. creşte nivelul şi calitatea informaţiei şi deci scad incertitudinile privind proiect şi implicit scade riscul de nerealizare. analizei şi răspunderii la factorii de risc pe parcursul derulării unui proiect în direcţia atingerii obiectivelor proiectului. Conform Project Management Institute. încă din faza de analiză a propunerii de proiect este o problemă esenţială a echipei de proiect. Acest lucru presupune identificarea gradului la care obiectivele proiectului sunt expuse la evenimente negative şi certitudinea probabilă de nerealizare exprimat în termeni ai scopului. Un „risc” este similar cu „se poate întâmpla” şi dacă el va apare.Al doilea aspect discutat din definiţie este „va avea un impact advers”. Nerville Turbit în Project Perfect face câteva precizări: . .Capiitollull Cap to u MANAGEMENTUL RISCULUI Obiective urmărite: . se studiază variantele posibile. se face o documentare completă a soluţiilor.Definiţia riscului proiectului . că riscul este asociat cu incertitudinile ce pot apare în faza de planificare şi execuţie a proiectului datorită informaţiilor scăzute pe care echipa le deţine despre proiect.1. deoarece permite găsirea alternativelor cu risc minim de realizare ce vor conduce la atingerea obiectivelor.„Dacă se poate întâmpla” implică o probabilitate mai mică de 100 %. S-a precizat în capitolul 2.Riscurile generale ale proiectului 9 9. . managementul riscului este arta identificării. Pe măsură ce se planifică proiectul. Dacă probabilitatea este de 100% este un rezultat (o certitudine) şi acestea sunt tratate diferit de evenimentele la risc. iar în prima parte din faza a treia se execută o serie de teste pilot. Procesul de management al riscului este utilizat de echipa de proiect pentru a identifica şi manevra riscurile la proiect. Managementul riscului este una dintre cele nouă funcţiuni ale managementului proiectului definite de Project Management Institute. încadrându-se în categoria funcţiilor corespunzătoare facilităţilor. Definiţia riscului proiectului Calitatea mică a informaţiilor despre proiect în faza iniţială creează un grad înalt de incertitudini şi deci riscul de nerealizare al proiectului este foarte mare.Etapele analizei riscului .145 - . Un risc poate avea o probabilitate aproape de 0% şi în acest caz trebuie să fie o şansă să se întâmple sau nu un risc.

există incertitudini asupra configuraţiei solului şi în acest caz riscul creşte.2.2. − Elaborarea planului fără forări prealabile. Fiecare companie va dezvolta răspunsuri standard la riscurile generice. De exemplu: riscul ca utilizatorii afacerii să nu fie disponibili şi cerinţele pot fi incomplete. Pentru aceasta se parcurg o serie de etape : • Identificarea riscului • Analiza riscurilor • Răspunsul la risc • Controlul riscului.1. se determină exact adâncimea şi dispunerea orizontală a straturilor de rocă. În acest caz planul de afaceri din anul respectiv trebuie extins pentru alt an. Există diferite tipuri de risc şi echipa de proiect trebuie să decidă care sunt bazele de evaluare pentru fiecare tip de risc: − Riscurile de afaceri sunt riscuri de derulare a proiectului dictate de cea mai bună manevrare a afacerii. Identificarea riscului În această fază se identifică şi se definesc (se alocă un nume) riscurile. calităţii şi costurilor de realizare. Există diverse soluţii de identificare a riscului: − Divizarea proiectului în sarcini executabile. . Etapele analizei riscului 9. Un exemplu în acest sens poate fi faptul că proiectul nu se poate realiza la sfârşitul anului financiar şi afacerea trebuie să-şi reţină o parte din fondurile anului curent pentru alt an financiar.MANAGEMENTUL PROIECTELOR timpului. în special. În acest mod se reduc incertitudinile asupra structurii solului şi se evită schimbările pe parcursul proiectului. − Riscurile generice sunt riscuri ale tuturor proiectelor. deci se reduce riscul proiectului. De exemplu: într-un proiect de remediere a mediului se pot prevedea două situaţii pentru stabilirea structurii solului. utilizând o cercetare inteligentă şi o revizuire a listei riscurilor standard. straturile de rocă impermeabilă. Procesul de management al riscului impune o abordare sistematică a analizei tuturor factorilor ce pot influenţa derularea proiectului. 9. − Aplicarea unor tehnici adecvate pentru evitarea apariţiei erorilor în planificarea şi executarea task-urilor pe parcursul derulării unei activităţi. realizând structura divizată a muncii –WBS– şi analiza fiecărei sarcini prin perspectiva probabilităţii de realizare. − Elaborarea planului cu forări prealabile de test.146 - .

Managementul riscului

Riscurile vor fi definite în două părţi: - Prima parte este cauzată de situaţie (furnizorii nu respectă termenele de livrare, utilizatorii afacerii nu sunt disponibili, etc); - A doua parte reprezintă impactul asupra proiectului (Bugetul va fi depăşit, Punctele de reper – Jaloanele proiectului (Milestone) nu pot fi atinse la timp, etc). În acest caz pot fi definite riscuri complete cum ar fi „furnizorul nu va respecta timpul de livrare ceea ce va conduce la depăşirea bugetului”. În acest mod este uşor să se schimbe duplicatele aceluiaşi risc şi se poate înţelege mai uşor riscul. 9.2.2. Analiza riscurilor Riscurile trebuie să fie analizate în două dimensiuni: impact şi probabilitatea de apariţie ce vor trebui apreciate. Pentru simplificare se apreciază fiecare în rate de la 1 la 4 aşa cum rezultă din figura 9.1. Riscul
4 Mediu Scăzut 1 2 3 Critic Înalt 4

Probabilitate 3
2 1

Impact Fig. 9.1. Analiza riscului De remarcat că în cazul în care probabilitatea de apariţie este mare, dar impactul este mic în acest caz riscul este mediu, dar în cazul în care probabilitatea este mică, dar impactul este ridicat riscul va fi înalt. Această matrice a riscului permite cuantificarea riscului. Pentru aceasta se calculează cantitatea la risc (CR) şi valoarea expert (VE). 9.2.3. Răspunsul la risc După identificarea riscurilor proiectului se stabileşte strategia ce trebuie adoptată de o echipa de proiect pentru evitarea sau reducerea riscului. Această strategie va include: − Evitarea riscului prin schimbarea lui, utilizarea unei alte activităţi similare. De exemplu riscul ca un furnizor de echipamente să nu livreze la timp poate fi evitat prin alegerea altui furnizor; − Transferarea riscului prin alegerea unei responsabilităţi. De exemplu un furnizor poate fi făcut responsabil pentru o anumită parte riscantă a proiectului şi el va suporta pierderile; − Micşorarea riscului, prin realizarea de acţiuni pentru a înţelege impactul sau
- 147 -

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

şansa ca riscul să aibă loc. Prin aceasta se pot lua măsuri şi se concentrează atenţia echipei de proiect asupra acestei activităţi la risc. De exemplu dacă riscul se referă la disponibilitatea resurselor, se încheie un acord cu factorii ce definesc resursele necesare pentru disponibilizarea acestora la termenele cerute; − Acceptarea riscului, cu suportarea pierderilor. Acest lucru se recomandă atunci când riscul este mic, iar efortul de a face ceva nu se justifică. În urma acestor analize se întocmeşte planul de răspuns la risc ce va include strategia şi acţiunile ce vor fi întreprinse, pentru evitarea riscului. Răspunsul la risc precizează liniile directoare a responsabilităţilor pentru executant şi beneficiar pentru minimizarea pierderilor. De exemplu într-un proiect de remediere a mediului în cazul forărilor puţurilor sau excavaţiilor nu se cunoaşte exact poziţia subterană a unor cabluri sau conducte. În răspunsul la risc se precizează cine răspunde în cazul în care se deteriorează aceste sisteme subterane. 9.2.4. Controlul riscului Etapa finală de management al riscului constă în monitorizarea continuă a riscului, în sensul identificării oricăror schimbări în starea proiectului, sau dacă riscul se transformă în certitudini (în realizări). Este bine să se reţină revizuirea riscurilor regulate pentru identificarea acţiunilor finalizate, probabilitatea riscului şi impactul, riscurile schimbărilor ce vor fi efectuate şi identificarea noilor riscuri. 9.2.5. Documentaţia Întocmirea unei documentaţii complete asupra evenimentelor asigură eficacitatea procesului de management al riscului. Toate documentele elaborate în cele patru etape precedente formează o bază de date de management al riscului. În final, pe baza acestora se includ în propunerea de proiect ipotezele limită privind managementul riscului cum ar fi: cine suportă cheltuielile, condiţiile de lucru, condiţiile de încheiere al proiectului în cazul în care se constată la un moment dat că nu se pot realiza obiectivele impuse. De asemenea în baza estimării valorilor expert se determină costurile proiectului în care se includ şi costurile aferente riscului, estimarea scopului şi a planului muncii astfel încât să se reducă riscul. Aceste estimări ale costurilor la risc nu trebuie supraîncărcate. În baza acestor evaluări se completează propunerea de proiect şi se încheie contractul cu beneficiarul pentru realizarea proiectului. Modul de încheiere al contractului presupune în prealabil o altă analiză de risc şi anume riscul financiar.

- 148 -

Managementul riscului

9.3. Riscul financiar
Riscul financiar dictează strategia de contractare. Cele mai uzuale tipuri de contracte pot fi de forma: − T+M – timp plus materiale; − PFF – preţ fix de firmă; − CP+CF – cost proiect plus comision fix; − T+M < Cmaxim – timp plus materiale dar mai mic decât costul maxim impus. 9.3.1. Timp plus materiale (T+M). În acest tip de contract valoarea contractului se determină sub forma: Costul timpului efectiv de lucru (fără limitarea acestuia); Costul materialelor utilizate. Acest tip de contract asigură risc minim pentru executant şi risc maxim pentru beneficiar. Executantul nu este interesat în reducerea timpului de lucru sau costul materialelor deoarece ele sunt suportate de beneficiar. Executantul nu primeşte un bonus pentru cazul în care ar face economii. 9.3.2. Preţ fix de firmă (PFF). Este opusul lui T+M deoarece executantul îşi asumă toate riscurile, iar la beneficiar riscul e minim. Acest tip de contract este acceptat de companiile executante în cazul în care are cunoştinţe detaliate şi experienţă în legătură cu activităţile ce se vor desfăşura la proiect. Acest tip de contract este acceptat de acele firme ce derulează multe proiecte şi la care eventualele pierderi la risc de la un proiect pot fi acoperite de la altele în situaţii de criză fără să diminueze profitul impus. 9.3.3. Cost proiect + comision fix (CP+CF). Acest tip de contract este specific contractelor guvernamentale şi specificaţiile contractului forţează executantul să grăbească finalizarea proiectului deoarece câştigul său e fix (comisionul său), indiferent de timp. Este dezavantajos pentru executant în cazul în care apar schimbări în proiect ce vor impune creşterea volumului de muncă şi a duratei proiectului. În acest caz, cheltuielile directe cu proiectul sunt acoperite de beneficiar, dar câştigul executantului (profitul) nu creşte deoarece comisionul este o sumă fixă, nu este un procent din valoare. Riscul beneficiarului este minim deoarece îşi finalizează lucrarea la parametrii doriţi, iar costurile sunt minime. 9.3.4. Timp plus materiale, dar mai mic decât un cost fixat (T+M < Cmaxim) Este cel mai utilizat tip de contract în anumite categorii de proiecte, cu un grad mare de incertitudini (de exemplu: proiecte de remediere a mediului). În acest tip de
- 149 -

Riscurile generale ale proiectului Toate proiectele reprezintă o oportunitate pentru afaceri şi conţin un risc inerent. ba chiar face şi economii faţă de acest cost. 3. Personalul tehnic indică şanse de reuşită < 50%. În figura 3. 100 0 Risc beneficiar Risc executant 0 Preţ pe bucată Preţ fix de firmă Timp plus Cost proiect + materiale < Cmaxim comision fix Timp + materiale 100 Fig. Distribuirea riscului 9. Dacă deficitul financiar al companiei executante nu îi permite să mai piardă bani (şansele nu sunt sigure). iar executantul este satisfăcut că se încadrează în costul propus. Există alte proiecte disponibile ce au şanse mult mai mari de reuşită şi pot fi contractate cu sume mai mari (profit mai bun). Beneficiul net nu poate fi identificat.MANAGEMENTUL PROIECTELOR proiecte se impune un comision variabil proporţional cu diferenţa dintre costul real al proiectului (timp + materiale) şi un cost maxim acceptat Cmaxim. Proiectul pare simplu dar nu are un plan strategic. − − − − − − Câteva situaţii în care nu se recomandă acceptarea proiectului: Toate riscurile revin la executant (cazul contractelor de tip cost proiect plus comision fix . .4. Este recomandabil să se analizeze toate riscurile înainte de a accepta un proiect.150 - .6.6 se prezintă evoluţia riscului executantului şi beneficiarului pentru diferite tipuri de contracte.CPPC). În acest caz executantul este interesat să reducă timpul de lucru şi costul lucrărilor pentru a-şi mări câştigul.

Conceptul valorii câştigate .Calculul variaţiilor – abateri buget + timp . Bineînţeles că metoda nu poate include situaţii de evenimente catastrofale ce pot apare pe parcursul evoluţiei proiectului.cheltuielile efectuate până în acel moment şi raportul lor faţă de cele planificate .Louis iar constructorul a întocmit un plan riguros al derulării proiectului care a fost urmărit până în faza finală. Aici se poate da exemplu realizarea podului Clark Bridge . Retragerea apei a durat 3 luni. analiza valorii câştigate arăta că proiectul are un avans de timp de 6 luni (podul se va termina cu şase luni mai devreme) şi un profit de aproximativ 3 milioane dolari.Termeni specifici . În planificarea proiectului (lucrări.Louis. proiectat de Hauson Engineers din Springfield şi realizat de McCarty Brothers Construction Co .timpul actual comparativ cu timpul planificat. În primăvara acelui an au fost cele mai mari inundaţii pe râul Mississippi din ultimii 100 de ani. Această analiză trebuie să-i permită managerului de proiect să stabilească acţiunile viitoare astfel încât să minimizeze pierderile ce pot apare prin nerespectarea clauzelor precizate în propunerea de proiect şi în contractul semnat la acceptarea proiectului.1.Ilinois peste râul Mississipi în SUA lângă oraşul Alton.gradul de realizare a proiectului faţă de planul iniţial . Mai mult muncitorii implicaţi în proiect au participat alături de locuitorii oraşului şi de forţele de apărare civilă pentru construirea de diguri şi baraje provizorii din saci cu nisip pentru salvarea oraşului St. execuţie şi costuri) pot apare erori în apreciere datorită tehnologiilor noi şi a realizării unor activităţi unice. În această metodă managerul de proiect compară costul actual al lucrărilor executate cu bugetul alocat până în acel moment de timp.151 - . A fost un proiect major cu durata de 5 ani. . Una dintre cele mai utilizate metode este analiza valorii câştigate ce reprezintă un instrument de calcul al evaluării cantitative al progresului proiectului.Reevaluarea planificării şi a costurilor 10 10.St. Cu un an înaintea terminării proiectului. fluviul a acoperit tot şantierul de lucru ajungând până la tablierul podului.Capiitollull Cap to u ANALIZA VALORII CASTIGATE Obiective urmărite: . CONCEPTUL VALORII CÂŞTIGATE (acumulate) Cercetători în domeniul managementului proiectelor împreună cu managerii de proiect au pus la punct anumite instrumente de analiză care să permită la anumite intervale de timp pe parcursul proiectului să stabilească criterii de apreciere a evoluţiei proiectului bazate pe: .

Pentru un proiect de remediere a mediului s-a prevăzut instalarea a 10 tuburi (puţuri) de drenaj al apelor subterane. deci: BAMR= 60% x 50. Compania a cerut primăriei oraşului St.reprezintă bugetul alocat până la data de calcul: BAMR = % realizate *Bugetul original Exemplul 1. plus timp faţă de planul proiectului. din valoarea contractului (procent uzual la contractele din SUA) Firma a fost obligată să acopere aceste pierderi din profitul de la alte contracte.reprezintă costul muncii efectuate pe durata estimată a proiectului conform planificării iniţiale * CAMR . Pentru aceasta se fac calcule suplimentare.000 La prima vedere. iar instanţa de judecată a obligat firma constructoare să suporte penalizările stipulate în contract şi anume 1% pe zi de întârziere. Primăria nu a acceptat. În această fază nu s-au luat în calcul timpii planificaţi şi realizaţi care pun în evidenţă încadrarea în planul proiectului. s-a estimat un cost de 5000 USD pentru fiecare tub.reprezintă cheltuielile efectuate real într-o perioadă de timp. Calculul variaţiilor – abateri buget+timp Aceste calcule suplimentare sunt spacifice analizei valorii câştigate şi pun în evidenţă abaterile buget.000 USD Dar 6 tuburi reprezintă 60% din totalul lucrărilor.Bugetul estimat pentru planul de muncă.Louis (beneficiarul proiectului) să încheie un act adiţional de prelungire a termenului de finalizare datorită unor forţe majore apărute şi care nu au fost prinse în contract.000=30. 10. Se definesc următorii indicatori ai variaţiilor: * CV – Variaţia costurilor CV =BAMR – CAMR . consolidarea pilonilor podului) au trebuit să fie refăcute ceea ce a făcut ca lucrările de execuţie să fie întârziate cu 3 luni faţă de planul proiectului.3. Proiectul a început în iunie 1990.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Drept urmare o serie de lucrări deja executate (diguri. s-ar părea că starea proiectului este normală BAMR =CAMR.152 - .Costul actual al muncii realizate .000 USD După un anumit timp s-au instalat 6 tuburi. deci: CAMR=6 tuburi x 5000 USD/tub=30.2. 10. s-a terminat în ianuarie 1994 şi a costat 118 milioane de dolari. TERMENI SPECIFICI * BEPM . * BAMR .Bugetul alocat pentru munca realizată. rampe de acces pe pod. deci: BEMP= 10 tuburi x 5000 USD/tub=50.

153 - . Exemplul 2.000 USD şi o durată planificată de realizare de 12 luni. * SVT – Variaţia timpului planificat SVI =SVP *Timpul actual Acest indicator arată variaţiile timpului curent faţă de timpul planificat. După 6 luni de la începerea proiectului s-au determinat următorii parametri: .000 USD .Costul actual al muncii realizate CAMR =48. Se consideră un proiect având bugetul total prevăzut 100. Dacă CPI<0 reflectă utilizarea ineficientă a investiţiei.Bugetul estimat pentru 6 luni conform planificării BEPM =58.000 USD . acest lucru indică o depăşire de buget cu ICV * SV – Variaţia planificării (schedule-variance) SV=BAMR – BEPM * SVP – Variaţia procentuală a planificării SVP = SV BEPM Acest indicator arată că s-a realizat SVP % din planul prevăzut până în acest moment. * SPI – Indexul de performanţă al planului proiectului SPI = BAMR BEPM Acest indicator arată că pentru fiecare dolar prevăzut pentru proiect (BEPM) doar SPI dolari s-au realizat conform planificării. Dacă SVI<0 indică întârzierea proiectelor faţă de plan * CVP – Variaţia procentuală a costurilor CVP = CV BEPM * CPI – Indexul de performanţă al costurilor CPI = BAMR CAMR Acest indicator arată că pentru fiecare dolar cheltuit (CAMR) până în prezent doar CPI dolari s-au realizat ca valoare câştigată.Bugetul alocat pentru munca realizată BAMR =32.000 USD .Analiza valorii câştigate Dacă CV<0.

1 se prezintă curbele costurilor cumulate pentru planificare (BEPM).Variaţia timpului planificat SVI = 0.000 .7 luni.Variaţia procentuală a costurilor CVP = − 16.000 USD peste buget.10. dar după valoare proiectul se află cu 16.000 USD sub buget.275 58. Deci proiectul este cu 2.67 48.Variaţia procentuală a planificării SVP = − 26.000 USD SV = 32.1.000 – 48.MANAGEMENTUL PROIECTELOR În figura 10.000 – 58.45 x 6 = -2. Din analiza graficului aparent ar rezulta că după timp proiectul se află cu 10.Indexul de performanţă al costurilor (câştigul) CPI = 32.154 - .000 USD .45% 58. Pentru stabilirea stării exacte a proiectului se calculează ceilalţi indicatori: CV = 32.000 Deci pentru fiecare dolar cheltuit până în prezent doar 0. .000 = -16.26. Acest lucru ne arată că durata proiectului se va prelungi cu minim 2.000 = 0 .7 luni în întârziere.000 Deci s-a realizat cu 45% mai puţin faţă de planul iniţial.7 luni dacă în continuare se va respecta planificarea.000 = .000 = 0.000 = −0 . . . actual CAMR şi alocat (BAMR) 100 80 60 40 20 0 0 2 4 BEPM 6 CAMR 8 BAMR 10 12 Fig.67 dolari s-a realizat ca valoare câştigată.

Varianta 1 .55 dolari s-au realizat faţă de planificarea iniţială. b) Estimarea duratei Se utilizează similar 3 variante: 10.Indexul de performanţă al planului SPI = 32.155 - . 30.unele depăşiri de costuri pentru celelalte lucrări nu se vor mai repeta . managerii de proiect calculează estimarea costurilor prin toate cele 3 metode şi fac în final o medie ponderată în funcţie de experienţa lor. iar CAMR este costul actual.unele costuri vor fi reduse faţă de planificare pentru lucrările ce urmează a fi executate. Precizia estimării depinde de cât de bine apreciază managerul de proiect costul lucrărilor rămase. Varianta 3 EAC3 = Bugetul original CAMR * Bugetul original = BAMR CPI Această variantă nu ţine cont de ipotezele de la punctul 2 şi va supraestima bugetul necesar. Varianta 2 EAC2 = Buget original – CV Aceste calcule se aplică în următoarele ipoteze: . 20. 10. permit evaluarea costurilor finale şi a timpului de finalizare al proiectului.costurile depăşite nu se vor mai repeta având în vedere experienţa din prima parte a proiectului . Varianta 1 EAC1 = CAMR + ECM unde ECM reprezintă costul estimat de managerul de proiect pentru lucrările rămase.Analiza valorii câştigate . Diverşi autori şi manageri de proiect utilizează calcule complexe funcţie de CAMR.55 58. Uzual. a) Estimarea actuală a costurilor finale În literatură se propun 3 metode de calcul pentru costul final EAC: 10.4.3.000 = 0 .000 Deci pentru fiecare dolar prevăzut la bugetul planificat doar 0. Reevaluarea planificării şi a costurilor Analiza valorii câştigate prin indicatorii calculaţi la punctul 10.

143 x 6 = 0. Varianta 3 ED3 = BEPM Durata originala * Durata originala = BAMR SPI În figura 10.Estimarea realizărilor proiectului 80% Se determină indicatorii de estimare viitoare BAMR = 0. . 100 80 60 40 20 0 0 2 4 BEPM 6 CAMR 8 BAMR 10 12 Fig...000 şi durata 7 luni fig.2.10...MANAGEMENTUL PROIECTELOR ED1 = Durata actuală + EDM unde EDM este estimarea duratei apreciată de managerul de proiect.8 x 300.Cheltuieli planificate BEPM = 210. După 6 luni s-a determinat următoarea situaţie a proiectului: .000 .2 Exemplul 3.000 – 15..000 ED2 = 8 luni x 0.156 - .000 = + 15.000 SVI = 0.000 ...86 luni EA2= 300..000 =285.000 – 225.000. costul proiectului va fi 285. Se consideră un proiect cu durata de 8 luni şi bugetul alocat BAC=300.000 − 210..000 = 240. sunt prezentate grafic curbele costurilor cumulative pentru cele 3 situaţii întâlnite la exemplul 2.000 USD CV = 240.86 = 7. Varianta 2 ED2 = Durata originală – SVI 30.Cheltuieli realizate CAMR = 225.143 210. 20. Studiu de fezabilitate.14 luni Dacă continuă.000 = 0 .000 USD SVP = 240.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful