1.

INTRODUCERE
1.1. Definiţii generale
Managementul proiectelor este disciplina de planificare, organizare şi coordonare a resurselor în scopul realizării obiectivelor şi scopurilor unui proiect specific, în condiţiile existenţei unor restricţii referitoare la timp, resurse şi costuri. Proiectul este un efort de muncă finit, având o dată de început şi o dată de finalizare precizate, depus pentru a crea un produs sau un serviciu unic care urmăreşte schimbări necesare sau adăugare de valori pentru companie [1]. În alţi termeni [2], proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să evidentieze situaţia, la un moment dat, a unei companii şi a mediului său economic concurenţial), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie să evidenţieze necesitatea şi avantajele implementării ideii unui proiect). a) Proiectul şi managementul proiectului. Există şi alte definiţii ala proiectului date de diverşi autori prin care se precizează şi cadrul în care se desfăşoară acesta. - PROIECT: - Proiectul reprezintă un efort temporar cu o dată de finalizare impusă în scopul de a crea un produs sau un serviciu unic. Proiectul are o formă sau funcţiune legată de idei sau cerinţe. - PMBOK Project Management – Body of Knowledge, elaborat de Project Management Institut – USA: Managementul proiectelor este o aplicaţie a cunoştinţelor, îndemânărilor, instrumentelor şi tehnicilor la activităţi pentru a satisface cerinţele proiectului. - PRINCE 2 – Metodologie de management a proiectelor: Managementul proiectelor cuprinde planificarea, monitorizarea şi controlul tuturor aspectelor unui proiect şi motivarea tuturor celor implicaţi în atingerea obiectivelor proiectului în timpul şi la costul, calitatea şi performanţele specificate. - DIN 69901 (Deutsches Institut für Normung – organizaţie germană pentru standardizare): Managementul Proiectelor este un set complet de taskuri, tehnici, instrumente aplicate pe durata execuţiei proiectului. Proiectul reprezintă o sumă de activităţi care conduc la realizarea unui scop comun şi necesită un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente, informaţii documentare şi timp). Punerea în practică a unui proiect presupune un moment iniţial (START) şi un moment final (STOP) al proiectului, deci o durată de realizare finită. Momentul iniţial este considerat cel în care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final este cel în care se încheie ultima activitate prevăzută de proiect şi predarea la beneficiar a rezultatului proiectului. Preocuparea principală la managementul proiectelor este atingerea tuturor scopurilor
5

Introducere

şi a obiectivelor proiectului cu încadrarea în restricţiile clasice ale proiectelor,uzual: scop, calitate, timp şi buget. În plan secundar a doua preocupare constă în optimizarea alocării şi integrării intrărilor necesare pentru a atinge obiectivele predefinite. În concluzie, un proiect reprezintă un set bine definit de activităţi ce utilizează resurse (bani, oameni, materiale, motivaţii, etc.) la atingerea scopurilor şi obiectivelor proiectului. b) Proiecte şi programe. Din punct de vedere teoretic, există o distincţie între noţiunile de proiect şi program, deşi de cele mai multe ori acestea se folosesc cu înţelesuri echivalente. În managementul proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai departe în subproiecte, grupuri de activităţi şi acţiuni. Programele, ca şi proiectele, au o conducere clar definită. Există mai întâi un director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project Coordinator, Team Leader). Managerul de proiect coordonează o echipă, complexitatea proiectului impunând participarea a mai mult de o singură persoană. Pe de altă parte, din multe puncte de vedere diferenţele dintre programe şi proiecte sunt notabile. Câteva dintre acestea sunt prezentate in Tabelul 1 [4]. Tabelul 1. Diferenţe Program - proiect
Caracteristică 1. Anvergura 2. Durata 3. Bugetul 4. Rolul echipei 5. Orientarea evaluării Program Componente de politică naţională sau regională Durată nedefinită sau de ordinul anilor Buget alocat global şi modificabil Management (planificare, coordonare, control) Asupra impactului şi performanţei Proiect Iniţiative locale sau subprograme Luni (adesea) sau ani Buget fix, alocat cu destinaţie precisă Implementare Asupra performanţei

c) Proiect şi instituţie. Din punct de vedere conceptual există o distincţie clară şi necesară între noţiunile de proiect şi instituţie - proiectul reprezintă un proces, iar instituţia este o structură. Neglijarea existenţei acestei distincţii, poate avea urmări asupra modului de concepere şi de punere în practică a proiectului. Managementul de proiect presupune existenţa unei structuri proprii, măcar din punct de vedere organizatoric dacă nu şi instituţional. În acest sens, definiţia proiectului este aplicabilă şi instituţiei, cu o excepţie notabilă: durata. Prin definiţie, proiectul are o durată prestabilită, pe când instituţia are o durată nedeterminată. Pe de altă parte, succesul instituţiei este monitorizat şi evaluat pe întreg parcursul duratei de funcţionare, pe când succesul proiectului se evaluează după încheierea sa. De exemplu, o facultate se poate implica într-un proiect cu toată structura sa, dar aceasta nu înseamnă că facultatea se identifică cu proiectul. După încheierea proiectului facultatea va continua să existe ca instituţie. În ceea ce priveşte resursele şi bugetele, nu trebuie uitat că bugetul proiectului nu este bugetul facultăţii. d) Managementul proiectului şi managementul instituţiei.
6

Introducere

Managementul proiectului înseamnă planificarea, direcţionarea şi controlul resurselor, astfel încât scopul proiectului să fie atins, în condiţiile restrictive impuse de resursele date. Proiectele, ca şi programele, au structuri de conducere şi de execuţie, bine definite şi separate. Chiar dacă, în cele mai multe cazuri, managerul de proiect coordonează o echipă, responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor îi revine în totalitate. O instituţie sau companie (în literatura de specialitate este preferat termenul de organizaţie care reflectă mai bine existenţa unei structuri organizatorice[4, 5]) este şi ea o echipă, dar care participă şi la alte proiecte sau activităţi şi antrenează folosirea altor resurse. Suprapunerea îndatoririlor unui manager de program/proiect cu cele ale şefului unei instituţii nu numai că nu este de dorit, ci chiar de evitat. Respectarea principiilor managementului, atât pentru instituţie, cât şi pentru proiect, nu poate fi asigurată în astfel de condiţii şi, mai devreme sau mai târziu, vor apărea efectele negative. Caracterul finit al proiectului este în opoziţie cu procesele de producţie sau operaţiile din instituţie sau companie, ce au un caracter permanent sau semipermanent din punct de vedere funcţional, ce lucrează cu o producţie repetitivă la acelaşi tip de produs sau serviciu. În practică managementul acestor două sisteme trebuie să fie diferit şi fiecare cere dezvoltarea de abilităţi tehnice distincte şi adoptarea unor filozofii separate de management. Soluţia este adoptarea unei politici de formare a culturii manageriale a angajaţilor, prin forme adecvate de instruire, care să ducă la evitarea problemelor de conflict între echipa de proiect şi conducerea ierarhică a instituţiei. Cu cât cunoştinţele şi deprinderile manageriale sunt mai bine cunoscute şi mai consecvent aplicate, cu atât mai uşor vor putea fi evitate conflictele şi pierderile.

1.2. Managementul proiectelor
Planificarea şi realizarea activităţilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor şi instrumentelor specifice managementului proiectelor. a) Avantajele utilizării managementului pe proiecte. • un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind extrem de util în situaţiile când resursele disponibile în activitatea unei organizaţii sunt restrânse; • relaţii mai bune cu clienţii; • timpi reduşi de dezvoltare a organizaţiei, costuri mai mici, calitate mai înaltă şi marje de profit mai mari; • cresterea eficienţei activităţii în ansamblu, orientată spre rezultate, îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale şi îmbunătăţirea moralului angajaţilor.
7

proiecte culturale.Introducere b) Dezavantajele utilizării managementului pe proiecte. . încep declinul şi în final se încheie.internaţionale. dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activităţile organizate pe bază de proiecte. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel: 1. c) Specificul proiectelor. costurilor şi performantelor. cresc apoi rapid.naţionale. După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului: . localitate.proiecte educaţionale. Orice încercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitării. judeţ. • Unicitate. proiectul concurează proiecte sau acţiuni similare propuse sau derulate de alte organizaţii.proiecte comerciale. Proiectele trec printr-o etapă lentă de iniţiere. • are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii săi. ating apogeul.regionale (proiectul este de interes pentru o regiune geografică). . • creşterea complexităţii organizaţiei. d) Tipuri de proiecte.proiecte ştiinţifice (de cercetare). . cu alte proiecte. După amploarea lor: . foarte adesea. 2.proiecte de management . . • Ciclu de viaţă. adesea. Elementele caracteristice ale unui proiect sunt: • are un început şi un final bine definit. • are un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale organizaţiei. succesiunii îndeplinirii sarcinilor. • utilizează o serie de resurse.proiecte ecologice. apariţia unor dificultăţi în organizare. 8 . Proiectul interacţionează cu operaţiunile curente ale organizaţiei şi. Fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic. grup de judeţe). Există o foarte mare varietate de proiecte. este destul de complex pentru a putea fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control ai termenelor. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane şi materiale utilizate deja în cadrul departamentelor funcţionale ale organizaţiei. • creşterea costurilor anumitor activităţi. evenimente şi sarcini. .locale (Companie. • Conflict. utilizarea incompletă a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect şi iniţierea următorului proiect.proiecte industriale. .organizaţionale. . • implică un număr bine definit de activităţi. . Un proiect mai poate fi caracterizat prin: • Scop. • Interdependenţe. . • apariţia unei tendinţe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii interne a firmei.

temporar şi realizat o singură dată pentru a crea produse sau servicii unicat. consumă resurse şi se află sub constrângerea unor elemente precum timpul. • influenţe economice externe (de exemplu modificarea nefavorabilă a cursului de schimb a monedei utilizate în cadrul proiectului). Resursele sunt rezerve. care sunt de regulă permanente sau cvasi-permanente în activităţile uzuale ale companiilor sau instituţiilor. Cauze de succes sau eşec a proiectelor Managementul este ştiinţa organizării şi conducerii companiilor pentru valorificarea eficientă a resurselor acestora în scopul oferirii de produse şi servicii specifice. de timp. intelectuale. care apare ca urmare a necunoaşterii specificului local. Managementul proiectelor ca disciplină a început în 1930 (Paris) ca urmare a colaborării dintre US AirCorps şi Exxon’s Project Enginnering. Proiectul contrastează astfel cu procesele şi operaţiunile. inginerie şi apărare. Factori externi • factorii naturali (dezastre naturale). Managementul proiectelor este ştiinţa managementului resurselor astfel încât acestea să acopere în întregime realizarea unui proiect. 2. mijloace care pot fi valorificate la un moment dat. • problemele legate de aprovizionare. costurile şi calitatea.Introducere 1. organizat. • nepotrivirea culturală dintre obiectivele şi activităţile proiectului şi mediul în care se desfaşoară proiectul. • reacţia oamenilor afectaţi de proiect (susţinătorii proiectului). energetice. Succesul unui proiect depinde de măsura în care organizaţia iniţiatoare reuşeşte să evite (sau să reduca la minim) efectele acţiunii unor factori interni şi externi: 1. Proiectul este un efort bine definit. de spatiu. ceea ce are un impact negativ asupra posibilităţilor de planificare şi de realizare a proiectului). de comunicare etc. astfel de neconcordanţe duc la respingerea proiectului de către beneficiarii cărora le este adresat proiectul. • ineficienţa organizatorică. posibilităţi. • lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat). 1. Istoricul dezvoltării Managementului proiectelor Ca o disciplină de studiu.4. dar forma modernă a fost aplicată începând cu anii 1953-1954 în urma colaborării dintre US AirForce Joint Project Offices şi 9 . disponibilităţi. Proiectul reprezintă o realizare care are un obiectiv precizat. Managementul proiectelor s-a dezvoltat pentru diferite domenii de activitate cum ar fi: construcţii. • planificarea defectuoasă a activităţilor din cadrul proiectului (sau a activităţilor de realizare a cererii de finanţare. materiale. Resursele pot fi financiare. surse. • lipsa de voinţă politică în implementarea unor măsuri de politică economică sau socială necesare pentru derularea în bune condiţii a proiectului. Factori interni • evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului.3. umane.

agenţii spaţiale (NASA a fost înfiinţată în 1958) urmărindu-se dezvoltarea celor mai importante mecanisme organizaţionale pentru atingerea integrării. Integrarea unui proiect în cadrul unei companii presupune punerea în practică a unor sisteme de management ce constau în: • Planificarea atentă a activităţilor pentru a preveni schimbări viitoare pe parcursul derulării proiectului. iar aria lor de aplicabilitate este în creştere. Anul 1950 marchează începutul erei managementului modern. Din acest an majoritatea proiectelor din Statele Unite se bazează pe instrumente şi tehnici informale utilizând Diagramele Gantt. elaborarea şi desfacerea rezultatului proiectului. În această perioadă se dezvoltă două modele de planificare matematică a proiectelor: PERT– Program Evaluation and Review Technuque dezvoltat prin BOOZ– Allen & Hamilton ca parte a United States Navy's–Polaris missile submarin Program. tot mai multe acţiuni se desfăşoară în cadrul unor proiecte. • Cerinţe de performanţe specifice ce trebuie atinse la implementarea proiectului. la scară europeană şi internaţională. ce este renumit pentru "Diagrama Gantt" ca instrument de management al proiectelor. • Găsirea unui prim contractor care să fie responsabil pentru dezvoltarea. Activitatea sa stă la baza multor tehnici ale proiectelor moderne ce includ structura divizată a muncii (Work breakdown structure-WBS) şi alocarea resurselor.Introducere Weapons System Project Offices şi continuată apoi în diverse companii militare de construcţii. 10 . "părintele" (strămoşul) managementului proiectelor este considerat Henry Gantt. CPM – Critical Path Method – metoda drumului critic dezvoltat de DuPont Corporation şi Remington Rand Corporation pentru proiectele de întreţinere a instalaţiilor industriale. În 1969 se înfiinţează în USA Project Management Institut (PMI) şi apoi International Project Management Association (IPMA) care. iar importanţa sa a cunoscut o creştere majoră datorită faptului că. În literatura de specialitate s-au publicat o serie de articole în special în Project Management Journal editat de IPMA şi o serie de cărţi sub egidă PMI în care se prezintă definiţii corespunzătoare noţiunii de „proiect”. coordona 36 de colegii şi universităţi din USA cu specializări în Project Management. pentru asocierea teoriilor " Frederick Winslow Taylor" ale managementului ştiinţific şi pentru studiul său despre muncă şi management la şantierele de construcţii navale. în 1977. numit tatăl tehnicilor de planificare şi control. Resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce în ce mai mare (vezi sumele derulate prin programele PHARE sau SAPARD) în dezvoltarea economică. cunoştinţelor şi definiţiilor legate de organizarea activităţilor sub formă de proiecte şi managementul proiectelor. PMI publică în 1997 lucrarea „Project Management Body of Knowledge” (PMBOK) în vederea unificării metodelor. În Statele Unite. Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent apărut.

ci va deveni un simplu tehnician. coordona şi controla resursele şi echipele de lucru. Microsoft).Restricţia cost se referă la bugetul în CALITATE care trebuie să se încadreze proiectul. O reprezentare schematică a interacţiunilor acestor restricţii se reprezintă ca un triedru tridreptunghic (vezi figura 1. scop impuse de beneficiar. Acesta trebuie să asigure derularea proiectului în parametrii stabiliţi. întrucât astfel ar înceta să mai fie manager. şi trebuie să posede cunoştinţe generale despre tehnologia utilizată. Carl. 1. Managerul de proiect trebuie să aibă calităţi excepţionale de lider. de a conduce. calitate. .5. . formale ale companiei executante pentru a se încadra în restricţiile impuse de cost timp (planificare). El are ca sarcină să adapteze diferitele proceduri interne ale părţilor contractante la legăturile închise. Cele trei restricţii se influenţează reciproc şi COST toate au efect global asupra calităţii sau Fig. timpul (planificarea proiectului) şi costurile (Chatfield. Managerul de proiect nu trebuie să se implice direct în activităţile tehnice. în aşa fel încât riscul general al eşecurilor să fie minim. Managerul de proiect trebuie să aibă abilităţi de comunicare interpersonale puternice. Funcţia de manager de proiect Conducerea şi coordonarea activităţilor proiectului (deci managementul proiectului) este responsabilitatea unei persoane denumită Manager de proiect. Un Manager de proiect este adesea reprezentatul beneficiarului proiectului în sensul că trebuie să implementeze exact cerinţele beneficiarului.Restricţia timp se referă la timpul disponibil de a finaliza proiectul.Restricţia scop se referă la rezultatul TIMP final al proiectului. De exemplu o 11 . pentru a înţelege proiectul în întregimea sa. ale diferitelor părţi implicate. El este implicat direct în activităţile ce produc rezultatul final al proiectului. 1.) al cărui volum SCOP este echivalent cu calitatea proiectului sau performanţele proiectului: . Uzual. aceste restricţii sunt definite ca fiind: scopul. organiza. dar pe parcursul derulării acestora. În final funcţia de Manager de proiect impune persoanei să fie capabilă să prevadă modul de derulare a proiectului de la început până la sfârşit şi să posede abilităţile de a asigura realizarea acestei prevederi. trebuie să menţină ritmul de derulare şi interacţiunile mutuale ale producţiei. să fie familiarizat cu activităţile din fiecare secţie sau departament. de la început până la sfârşit. Tetraedrul Restricţiilor Proiectului performanţelor proiectului. Cele trei restricţii uzuale ale proiectului Ca orice realizare umană proiectul trebuie realizat şi livrat sub restricţii certe. cu excepţia cazului în care proiectul este din domeniul cercetării şi dezvoltării. bazându-se pe cunoştinţele şi tehnologia companiei executante din care el face parte. A short course in project management.Introducere 1.6. pentru a respecta condiţiile contractuale stabilite de clienţi sau de nevoile proiectului.

* Activităţile necesare pentru realizarea proiectelor: 1.7. Analiza şi stabilirea obiectivelor de proiect 2. Analizarea rezultatelor 12.Organizarea piramidală (Line and Staff Organization). Disciplina Managementul Proiectelor oferă instrumentele şi tehnicile ce permit echipei de proiect (nu numai managerului de proiect) să organizeze munca la proiect pentru a rezolva aceste restricţii. Alocarea resurselor 5. • creşterea cererii pentru bunuri şi servicii tot mai complexe şi mai puternic personalizate. deoarece şi-a dovedit capacitatea de a face faţă noilor tendinţe manifestate pe plan mondial: • creşterea accelerată a volumului de informaţie şi a cunoştinţelor. Evaluarea şi controlul riscurilor 3. iniţial.Instrumente utilizate în derularea proiectului Organizarea activităţilor pe proiecte şi managementul proiectelor au reprezentat. cu caracter unic. din domeniul militar sau cel al construcţiilor. Urmărirea şi raportarea derulării proiectului 11. Managementul calităţii 15. Controlarea executării proiectului 10. O altă abordare în managementul proiectului este de a considera ca acele restricţii să fie: finanţele.Introducere creştere a calităţii proiectului implică o creştere a scopului. sau director general sau preşedinte). care poate avea în subordine directă 12 . fapt ce va creşte costurile proiectului. este întâlnită în toate companiile ce derulează activităţi curente pentru producţia de serie. Definirea rezultatelor finale ale proiectului 13. Organizarea proiectului 6. Stabilirea sarcinilor 8. timpul şi resursele umane. Organizarea piramidală denumită şi funcţională.managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activităţilor din economie.în mod special odată cu generalizarea utilizării tehnicilor moderne aparţinând tehnologiei informaţionale . Managementul problemelor * Stabilirea tipului de organizare de proiect Managerul de proiect trebuie să ia încă de la început o decizie fundamentală: ce tip de organizare va folosi pentru realizarea proiectului? Opţiunile pe care le are sunt două: organizarea piramidală. Ea este formată dintr-un manager de vârf (manager. Acest lucru trebuie interpretat astfel: terminarea proiectului într-un timp cât mai scurt implică creşterea numărului de membri ai echipei. o soluţie foarte eficientă pentru atingerea unor obiective de anvergură. Achiziţionarea de resurse 7. Estimarea resurselor 4. • creşterea competiţiei pe piaţă. ce va conduce în mod cert la creşterea timpului şi creşterea costurilor. 1. pe când o micşorare a timpului de execuţie va duce la o creştere a costurilor şi reducerea scopului. Previzionarea tendinţelor proiectului 14. . Odată cu dezvoltarea sistemelor informaţionale pentru conducerea activităţilor . Conducerea activităţilor de proiect 9. sau organizarea matriceală.

Bugetul Proiectului (Project Budget) *Programarea de reţea (Network Scheduling) Planificarea proiectului. filtrându-se spre nivelurile superioare de conducere a piramidei.Work Breakdown Structure). luni. D . Grafic. C .Specificaţia Lucrării (SOW . Astfel se formează o piramidă ierarhică. comenzile şi cererea de informaţii merg de sus în jos pe aceste linii de autoritate. pentru a îndeplini toate cerintele pentru finalizarea proiectului în parametrii de timp. E . Evenimentul este definit ca fiind punctul de începere sau finalizare a unui grup de activităţi. ce au în frunte manageri de producţie. Planificarea proiectului presupune elaborarea unor documente de management al proiectului.Structura Organizaţională (OBS .Structura Detaliată a Activităţilor (WBS . săptămâni.Jaloanele Proiectului (Project Milestones). secţiile. Managerii departamentali sunt în subordinea managerului general. Un număr scris deasupra unei activităţi reprezintă de obicei o valoare a timpului . delegându-i-se autoritatea necesară pentru a realiza proiectul. compusă din "evenimente" (events) şi "activităţi" (activities). birourile etc. însă nu este întotdeauna controlat şi are o autonomie de decizie mai mare decât a unui director de departament. La implementarea unui proiect într-o astfel de structură.Specificaţiile de Proiect (Project Specifications). Activitatea este lucrarea cerută a fi executată de la un punct situat în timp (eveniment). denumite uzual matriceale.Statement of Work). presupune programarea de reţea. Acest tip de organizare face ca membrii echipei de proiect să raporteze pe două căi (în fata a doi şefi): spre managerul lor ierarhic din structura funcţională şi către managerul de proiect. El este în continuare subordonat managementului superior.Diagrama PERT (Tehnici de Evaluare şi Analiză a Programului . de către cine. Deşi este afectată unitatea comenzii.Organizational Breakdown Structure). cu ce.Program 13 . de resurse umane. iar activităţile prin săgeţi de la un eveniment la altul. evenimentele sunt de regulă reprezentate prin cercuri. au fost elaborate diverse tehnici de programare: . managerul de proiect are o anumită autonomie în structura ierarhică. şi au în subordinea lor alte persoane. . Printre documentele de baza se află: A . rapoartele şi informaţiile privind derularea activităţilor se transmit de jos în sus. cerută pentru îndeplinirea activităţii. vicepreşedinţi şi consilieri.Organizarea matriceala (Matrix Organization): Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri rigide. până când.Introducere directori adjuncţi. la altul. acest tip de organizare este folosită cu succes deoarece crează o autoritate deplină managerului de proiect. la nivelurile inferioare găsindu-se departamentele.zile. cost şi calitate impuşi. F . B . Pentru a eficientiza procesul de programare. Aici linia de autoritate este verticală. autonome. *Planificarea proiectului Planificarea proiectului stabileşte ce trebuie realizat. şi în ce ordine. financiari etc. de marketing.

realizarea şi evaluarea proiectelor. Management performant.Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic . Galoiu. evaluarea riscurilor aferente unui proiect. etc. cum ar fi: Microsoft Project. sau intenţionează să-şi dezvolte. Bucureşti.Critical Path Method). TargetProcess. tehnologiile care facilitează lucrul în echipe multidisciplinare (groupware). Vertabase etc. vol. Manual de instruire avansată în managementul proiectelor (PCM). * Programe de calculator (software) de management al proiectelor Proiectele mai complexe pot fi organizate cu ajutorul unor programe speciale de calculator. ACEProject. [3] Chase. [4] Scarlat C. p. Bibliografie [1] Project Management Body of Knowledge (PMBOK). R. o organizare managerială bazată pe proiecte. 6. Primavera Project Planner.managementul-proiectelor. F. Managementul în organizaţie Codecs.Introducere Evaluation and Review Technique). 7-31. ..Diagrama Gantt (folosite alternativ sau ca o completare la PERT şi CPM). Un instrument la fel de util. 1997 [2] http://www. Managementul proiectelor s-a dezvoltat inclusiv ca urmare a creşterii accesului la tehnologii informaţionale moderne. Bucureşti. Jacobs. au devenit instrumente curente. îl reprezintă asociaţiile profesionale pentru managementul proiectului. PMI. Astfel în prezent. Boston. prin utilizarea unor sisteme informaţionale dedicate managementului proiectelor.3.ro/index. J. . pp. 8th edition. Se utilizează lucrul în cadrul unor birouri virtuale. ActiveProject Project Management. Production and Management. [5] Open University Business School. R. N. PlanWise Project Management. 2002. care facilitează accesul la informaţii de ultimă oră. H. programe pentru planificarea. 14 . Aquilano. chiar dacă de o natura diferită. B. LeadingProject. 2000. relevante pentru organizaţiile care utilizează. 2000..

personal şi bineînţeles de timp. Se dezvoltă pe bază de acorduri contractuale. 2°.Atributele proiectului . facilităţi. Fiecare din aceste activităţi pot avea o durată de câţiva ani şi implică un număr de persoane cu diverse specialităţi de pregătire de bază.15 - .1 SPECIFICAŢIILE PROIECTELOR În general.Managementul Proiectelor .Capiitollull Cap to u FUNDAMENTE ÎN FUNDAMENTE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR MANAGEMENTUL PROIECTELOR Obiective urmărite: . . 1°. Orice activitate de tip proiectare are un punct de start. Rezolvă anumite probleme specifice acestei activităţi. 3°. Crearea schimbărilor în organizaţie pot fi realizate prin extinderea facilităţilor de producţie.Funcţiunile Managerului de Proiect şi Limitările sale 1 1. Se vor dezvolta aceste particularităţi ale proiectului pentru o înţelegere mai clară a termenului de proiect.Body of Knowledge defineşte ca proiect o activitate dintr-o organizaţie cu următoarele particularităţi: 1°. 2°. iniţierea unor cercetări pentru realizarea de noi produse sau noi tehnologii de fabricaţie. 4°. toate acestea în scopul adaptării la cerinţele de piaţă sau de mediu economic. un punct de final şi o persoană definită ca responsabil al realizării acestei activităţi şi se desfăşoară în condiţii de restricţii. a) Definiţia proiectului PMBOK .Specificaţiile Proiectelor . Creează o schimbare în organizaţie. orice activitate dintr-o instituţie sau companie poate fi numită proiect dacă are caracteristici unice nerepetitive (diferite faţă de activităţile curente) şi nivele de importanţă în organizaţia unde are loc.Project Management . modificarea facilităţilor existente sau prin crearea de noi filiale ale companiei sau instituţiei. local.Funcţiunile Managementului Proiectelor .Criteriile Proiectului . de costuri. regional sau statal.Resursele Managementului Proiectelor .Caracteristicile proiectului . Implementează planuri strategice (de perspectivă). Implementarea unor planuri strategice poate fi dezvoltată ca proiect pentru punerea în practică a strategiei pe termen lung a firmei cum ar fi: studii de fezabilitate pentru un nou produs.Definiţii .Proiectarea instalaţiilor industriale .

Timpul de sfârşit este atins atunci când obiectivele proiectului au fost îndeplinite.MANAGEMENTUL PROIECTELOR 3°. Managerul de proiect împreună cu echipa de coordonare.stabilirea fezabilităţii noilor tehnologii sau produse. Poate apare şi situaţia în care un proiect este stabilit tocmai pentru determinarea şi definirea unor soluţii alternative fezabile ale unor probleme ce apar în derularea activităţilor normale din firmă sau în proiecte viitoare ce vor fi puse în practică. • Echipa de proiect. construcţii. cost şi resurse. în funcţie de schimbările continue ale pieţei şi a cerinţelor sociale. În acest scop. Caracterul temporal înseamnă că fiecare proiect are un început şi un sfârşit bine definit. 4°. rezultate cu impact asupra mediului social. una din căile cele mai eficace de management al efortului depus este de a stabili contractul cu beneficiarul sub formă de proiect. sau atunci când devine foarte clar că obiectivele impuse proiectului nu pot fi realizate. priorităţilor care apar şi restricţiilor de timp. . formată cu ocazia demarării proiectului în scopul realizării . În completare. b) Caracteristicile proiectului Orice proiect are un caracter temporal. trebuia să aibă pregătite soluţii alternative şi să aleagă soluţia adecvată pentru continuarea şi finalizarea proiectului. Temporal nu trebuie înţeles în sensul de termen scurt (temporar) deoarece proiectele se pot desfăşura pe perioade lungi sau foarte lungi (câţiva ani).determinarea diferitelor strategii de taxe ale companiei. Dar în toate situaţiile. Natura temporală a proiectului trebuie privită şi prin următoarele aspecte: • Sfera oportunităţilor sau a pieţei ce solicită dezvoltarea unor activităţi de tip proiect este uzual temporară şi deci proiectul are o fereastră de timp limitată în care poate realiza produsele sau serviciile sale. se realizează pe baza unor aranjamente contractuale şi acest lucru este specific firmelor de arhitectură. . De asemenea proiectul se elaborează progresiv ca urmare a integrării conceptelor temporale şi unice. inginerie sau consultanţă. termenul de „temporal” nu se aplică produselor sau serviciilor create prin proiect.evaluarea diferitelor posibilităţi de piaţă. toate proiectele rezolvă anumite tipuri de probleme corespunzând unor soluţii specifice pentru rezolvarea acestora. durata unui proiect este finită şi este stabilită prin contractul semnat între executant şi beneficiar. cum ar fi: .16 - . Atunci când o firmă de construcţii se angajează să construiască noi facilităţi de producţie sau o firmă de contabilitate realizează un audit anual pentru un client sau o firmă de inginerieproiectare. este unic în felul său (unicitatea produsului serviciilor sau rezultatelor) datorită obiectivelor specifice. etc. economic sau asupra mediului înconjurător. se angajează să cerceteze dezvoltarea unor tehnologii de producţie. desemnând un manager de proiect şi atribuindu-i responsabilităţi pentru ducerea la bun sfârşit a proiectului. Activităţile unui proiect.

Prezenţa unor elemente repetitive în executarea proiectului nu schimbă unicitatea fundamentală a muncii la proiect. Aceste informaţii devin baza pentru proiectarea inginerească care defineşte planul detaliat al tehnoredactării caracteristicilor mecanice ale unităţilor de proces şi facilităţile auxiliare. deoarece în urma dezvoltării acestei activităţi a proiectului apar soluţii sau facilităţi de dezvoltare a activităţilor viitoare.17 - . Produsul unui proiect de dezvoltare economică poate iniţial să fie definit drept „Creşterea calităţii vieţii unor rezidenţi cu venituri scăzute dintr-o comunitate X”. • Proiectarea unui sistem de conducere pentru o întreprindere industrială presupune proiectarea a zeci sau sute de bucle de reglare. serviciilor sau rezultatelor. dar fiecare are facilităţile sale individuale. Ca şi procedee ale proiectului. o mulţime de clădiri de locuit au fost construite. Progresiv. trebuie înţeles pas cu pas şi implementare continuă progresivă. rezultatele urmărite pot fi descrise mult mai exact cum ar fi: asigurarea accesului la alimente şi apă la cel putin 500 de rezidenţi din comunitatea X. dar fiecare îşi are caracteristicile sale. stabilindu-se că. Exemplul 1. Dezvoltarea unei uzine de produse chimice începe cu ingineria proceselor ce definesc caracteristicile proceselor ce se vor desfăşura în instalaţii. proiectului apare ca urmare a cerinţelor de a crea ceva nou ce nu se produce pe piaţă. Aceste caracteristici sunt utilizate la proiectarea unităţilor de producţie majore. Caracterul produsului poate fi unic. Toate aceste rezultate se transpun la desene de proiectare ce sunt . Elaborarea progresivă este o caracteristică a proiectului impusă de caracterul temporar şi unic. Pe măsura dezvoltării progresive a proiectului acesta se poate focaliza exclusiv pe creşterea producţiei agricole şi pe marketing cu trecerea cererilor de alimentare cu apă pe plan secundar. De exemplu: • Un proiect de dezvoltare a unor noi linii aeriene comerciale cere realizarea de prototipuri multiple. De asemenea. chiar dacă aria din care face parte produsul este largă. Exemplul 2. Următoarele două exemple vin să definească caracterul de elaborare progresivă. Caracterul unic al produselor. • Un cartier de locuinţe presupune realizarea de sute de unităţi individuale de locuit cu facilităţile specifice etc. proiectarea unui sistem de reglare a unui parametru industrial într-un combinat chimic sau într-o termocentrală are caracterul său unic. componentele agriculturii sunt esenţiale. dar fiecare îşi are caracterul său unic. diferiţi proiectanţi şi în special diferite condiţii de realizare impuse de zona în care se amplasează. • Un proiect de lansare a unui nou medicament pe piaţă presupune realizarea de mii de doze de testare în clinicile de specialitate. De exemplu.Fundamente în Managementul Proiectelor activităţilor acestuia are durata de lucru limitată şi se destramă la terminarea proiectului. diferiţi cumpărători. deşi există sute de asemenea sisteme în acea întreprindere. deoarece el trebuie adaptat la cerinţele acelei părţi de instalaţie unde se integrează.

de cost şi de planificare. să fie dornici să aloce aceste resurse. Apare necesitatea convingerii acestor proprietari. Pentru atingerea acestei ţinte trebuie elaborat planul de desfăşurare al activităţilor proiectului. facilităţi (spaţii. 6°. c) Atributele proiectului Literatura de specialitate identifică şapte atribute primare comune tuturor proiectelor [1. Aceste elaborări viitoare ale caracteristicilor sunt capturate prin desene ale constructorului. în caz contrar. 2°. atunci trebuie convinşi alţi proprietari de resurse (compania în care se realizează proiectul sau beneficiarul). dezvoltat pas cu pas. el constituie strategia proiectului din care rezultă sarcini şi obligaţii pentru persoanele implicate în proiect. Complexitatea proiectului. Pe perioada construcţiei şi montării utilajelor.18 - . Fiecare proiect în funcţie de cerinţele temei are nevoie de resurse certe constând din: personal de lucru şi de coordonare (conducere). Din cadrul companiei unde se realizează proiectul un individ trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru proiect şi . Orice proiect are o ţintă finală certă şi o perioadă de timp în care trebuie să fie realizat. Orice proiect trebuie să rezolve anumite necesităţi sau cerinţe specificate prin activitatea de management şi trebuie să urmărească un anumit scop denumit obiectivul proiectului. Dacă resursele proprii sunt limitate.(temporal)[schedule]. Atingerea scopului proiectului. În acest caz este necesară elaborarea unui plan de acţiune. 3. deci desfăşurarea activităţilor necesare se face în condiţiile unor restricţii precizate ce includ restricţii de timp. Resursele proiectului. 3°. Structura organizaţională. 4]: 1°. Dimensiunea şi natura temei (task-urile proiectului). Asupra acestor aspecte privind proiectarea instalaţiilor tehnologice pentru o uzină chimică se va reveni într-un subcapitol viitor. Planul de desfăşurare. 5°. interpretării şi adaptările acestor planuri. materiale. După efectuarea testelor şi punerea în funcţiune pot fi făcute elaborării viitoare de caracteristice denumite ajustări operaţionale finale şi să aleagă soluţia adecvată pentru schimbarea şi finalizarea proiectului. 4°. trebuie găsite alte alternative inclusiv includerea în proiect a unor subobiective pentru dezvoltarea tehnologiei necesare. Odată elaborat acest plan. să aloce resursele necesare (bani şi personal în principal) pentru proiect. Obiectivul proiectului. finanţe.MANAGEMENTUL PROIECTELOR elaborate în forma desenelor de fabricaţie (construcţii izometrice). echipamente. izometria se realizează pentru atingerea cuvintelor şi obiectivelor aprobate. utilităţi). pentru toate activităţile ce trebuie întreprinse. Pentru realizarea obiectivului propus trebuie să se ţină cont de tehnologia care există. 2. birouri.

iar volumul de resurse alocate vor fi dirijate sau decise de către structura organizaţională şi nu direct de managerul de proiect. echipamente) ce aparţin organizaţiei pot fi incluse în datele de cost ale proiectului. Acestea însă pot constitui procese de acumulare pentru organizaţie şi trebuie corect evaluate şi coordonate de managerul de proiect şi grupul său de coordonare. Desfăşurarea proiectului se poate realiza fie într-o organizare independentă proprie sau în structura organizaţională de bază a companiei în care se derulează. cheltuieli de lucru etc ce sunt direct legate de proiect. cost şi planificare. De exemplu.Fundamente în Managementul Proiectelor va fi desemnat ca Manager de Proiect (Project Manager). Această „implementare” a proiectului în structura organizaţională existentă a unei companii reprezintă un aspect critic în atingerea obiectivului şi autoritatea managerului de proiect va fi limitată. în condiţii de restricţii de timp. informaţiile legate de costuri sunt acumulate în aşa numitul serviciu contabilitate. El trebuie să asigure un management organizatoric al proiectului astfel încât să îndeplinească obiectivele impuse cu restricţiile impuse. 7°. care să permită determinarea alternativelor certe pentru problemele specifice (curente). Sistemele informaţionale şi de control ale unei organizaţii sunt structurate pe diferite linii funcţionale (denumite servici) şi sunt în general tipice. programe. Fiecare proiect are caracteristicile sale unice ce trebuie introduse în mod „delicat” în structura organizatorică a companiei executante. . materialele. costurile de lucru pentru întreaga organizaţie sunt acumulate în serviciul de investiţii sau serviciul de aprovizionaredesfacere. dar pot fi utilizate foarte puţin în proiect. Anumite facilităţi (calculatoare. Aceste scopuri şi obiective pot include planuri strategice de activităţi pe perioade lungi de timp. informaţiile privind aprovizionarea. d) Concluzii Proiectele se definesc pentru atingerea unor scopuri şi obiective de vârf ale managementului. să asigure crearea schimbărilor în organizaţie sau să genereze reînoiri specifice.19 - . în scopul atingerii obiectivelor proiectului. Sistemul de informare şi control. Managerul de proiect este cel mai interesat în „porţia sa” din aprovizionare. materiale. În acest caz hotărârile luate în proiect sunt decizii ordinare luate pe canalele informaţionale ale întreprinderii.

Etapele proiectării Proiectarea este o activitate creatoare şi este una din cele mai răsplătite şi satisfăcătoare activităţi desfăşurată de un inginer. oportunitatea comercială. în final.Materiale disponibile.Standarde şi coduri. de obţinere a scopului propus.Legi fizice.Condiţii de dezvoltare şi funcţionare a procesului: .Metode utilizate.1. proiectantul va fi constrâns de o serie de factori care. În 1975 Chaddock defineşte "proiectarea" ca fiind transformarea cerinţelor slab definite peste pretenţiile consumatorilor.Siguranţă în funcţionare. Obiectivul proiectării (cerinţe).MANAGEMENTUL PROIECTELOR 1.1.restricţii fixe . 1. .Restricţii economice. Ea reprezintă o sinteză de îmbinare a ideilor.1. reduc numărul proiectelor posibile. Proiectantul începe cu obiectivul specificat. cerinţele sunt cererile publice pentru produs.2. . Restricţiile pot fi împărţite în două categorii : 1.2.20 - . Proiectări plauzibile (restricţii interne) . . Aspecte generale în proiectare OBIECTIV (specificaţii de proiectare) COLECTAREA DATELOR Proprietăţi fizice Metode de proiectare Analiza proiectelor posibile SELECŢIE şi EVALUARE (Optimizare) PROIECTARE FINALĂ Fig. Proiectări posibile (restricţii externe) .dictate în general de legile fizice. . cu ce este necesar şi prin dezvoltarea şi evaluarea posibilităţilor de proiectare ajunge la ce consideră el ca fiind calea cea mai bună de atingere a obiectivului. . . -Timp.Restricţii guvernamentale 2. sunt prezentate fazele proiectării ca o procedură iterativă. PROIECTAREA INSTALAŢIILOR INDUSTRIALE 1. .restricţii economice : instalaţia trebuie să aducă profit. În figura 1.restricţii temporale : proiectul trebuie să fie făcut repede.Materiale. Proiectarea nu există la începerea proiectului. Proiectantul realizează un proiect pentru un produs sau pentru un proces de fabricaţie respectând anumite cerinţe particulare.Alegerea procesului tehnologic. În alegerea căilor posibile de atingere a obiectivului. De exemplu în proiectarea unui proces chimic. cât şi prevederile pentru vânzare şi . resurse.Personal. a). . . Cel mai bun proiect depinde de natura restricţiilor. Restricţii posibile în proiectare: . .

În această activitate proiectantul va folosi experienţa anterioară şi cunoştinţele lui şi ale altora. d). Ele conţin de asemenea şi restricţiile de proiectare. dezvoltate pe baza cercetărilor de laborator prin staţii pilot şi dezvoltate până la procese de fabricaţie comercială. b). Înaintea începerii proiectării este necesar să se obţină cert şi sigur starea cerinţelor posibile.Fundamente în Managementul Proiectelor marketing ale organizaţiei. Standardele naţionale sunt de asemenea surse ale metodelor şi datelor de proiectare. 3o. Dorinţele fac parte din specificaţiile iniţiale dar ele pot veni în contradicţie cu alte aspecte ale procesului de producţie sau de realizare a proiectului. în general susţinută de grupul de proiectanţi al fabricii sau uzinelor. În aceste obiective proiectantul va recunoaşte o serie de subobiective: cerinţele diferitelor unităţi ce vor asigura diverse procese intermediare. evaluării şi selecţiei proiectului. piese de schimb etc). Colectarea datelor Pentru procesul de proiectare sunt necesare informaţii asupra procedurilor posibile. Majoritatea organizaţiilor elaborează manuale de proiectare cuprinzând metodele preferate şi datele de proiectare pentru procedurile de proiectare utilizate frecvent şi de rutină. neverificate încă. Noi procese. să se facă distincţie între cerinţe şi dorinţe. Modernizarea şi completarea (extinderea) instalaţiilor existente. Selectare Proiectantul începe cu sortarea soluţiilor posibile filtrate prin restricţiile externe şi . Aici fiecare unitate operaţională şi echipamentul procesului tehnologic va face obiectul unui proces de proiectare. Analiza proiectelor posibile Partea de creaţie a procesului de proiectare este generarea de soluţii posibile pentru realizarea obiectivului propus în vederea analizei. 2o. Apar de asemenea cerinţe din partea altor proiectanţi ce participă indirect la realizarea proiectului (echipament. Realizarea lor consumă timp. În majoritatea cazurilor ingineria practică preferă metodele testate şi verificate şi refuză noutăţile în proiectare. vor fi în general nedefinite în procesul de proiectare. repetarea proiectelor existente cu schimbări mici de proiectare. Restricţiile. Utilizarea unor metode şi procedee cunoscute anterior. dar reduc timpul de realizare al proiectului. Acestea sunt cuprinse în restricţiile externe.21 - . în special cele externe. performanţele echipamentelor şi proprietăţile fizice ale materialelor utilajelor etc. Munca cere dezvoltarea de noi procese şi costul în general este necunoscut. c). reduce timpul şi costul proiectării dar poate avea ulterior efecte economice nefavorabile. Noi capacităţi de producţie menite să acopere cerinţele de vânzare prin creşterea ofertei procesului de producţie. Orice activitate de proiectare pentru o instalaţie tehnologică se poate dezvolta pe 3 căi: 1o. Multe organizaţii de proiectare pregătesc o bază de date conţinând toate procedurile pe care le cunosc şi pe care se bazează în proiectare.

conductă etc) de natura şi importanţa instalaţiei ce consumă aceste materiale (instalaţie cu funcţionare continuă. ETAPELE PROIECTĂRII UNEI INSTALAŢII CHIMICE Se vor prezenta în continuare fazele proiectării instalaţiilor tehnologice cu exemplificare pentru industria chimică dar ele sunt specifice pentru toate domeniile industriale. Înainte de introducerea în fabricaţie este necesară purificarea şi prepararea materiilor prime. fără oprire etc) şi de efectul factorilor climatici. 1. 2. De exemplu. Stocarea materiilor prime. . În acest proces sunt utilizate diverse metode matematice special dezvoltate pentru această etapă.2. de exemplu. Materiile prime lichide (apa. 1. la obţinerea . 1. de modul de aprovizionare (tren. .proiecte posibile (credibile) . Proiectarea depozitului (capacitatea de stocare. 2. Pregătirea reactanţilor. 2°. Subproduse Reziduuri Reciclare reactanþ ti DEPOZIT M aterie primá Pregatire i reactanþ ie Reacþ Separare produse Purificare produs STOCARE finalá Vînzare Fig. 1. Structura procesului chimic de fabricaţie Schema bloc a procesului de fabricaţie este prezentată în fig.candidaţi posibili.proiecte plauzibile (fezabile) . Stocarea poate fi proiectată astfel încât să asigure necesarul de materie primă de la câteva ore până la câteva săptămâni. depozitul de cărbune la o termocentrală va asigura stocarea unei cantităţi mai mari iarna luând în considerare dificultăţile de extracţie şi transport. organizare.situate în interiorul restricţiilor externe. 2. 1. preluare materiale) depinde de natura materialelor.situate în interiorul restricţiilor interne.care asigură cea mai bună soluţie pentru problemă.2.cel mai bun proiect (optim) . De exemplu acetilena preparată din carbid conţine compuşi de arsenic şi sulfuri ce pot fi reţinute în scrubere de spălare cu acid sulfuric înainte de a fi introduse în procesul de reacţie cu acidul clorhidric pentru obţinerea dicloretanului.22 - . Procesul de selecţie poate fi extrem de complex necesitând o analiză inginerească şi poate să conducă la reîntoarcerea la etapa a treia de analiză.MANAGEMENTUL PROIECTELOR printr-un proces selectiv ce găseşte soluţia optimă. 1°. Procesul de selecţie trece prin următoarele faze: . vapor.2. Structura unui proces chimic. .proiecte probabile . Depozitul trebuie să asigure funcţionarea continuă şi la capacitatea cerută a instalaţiei de prelucrare indiferent de regimul de aprovizionare.

apa de spălare. Pe lângă etapele principale de producţie prezentate în fig.2.2. Organizarea proiectului Munca de proiectare în ingineria proceselor de producţie poate fi divizată în două faze: Faza 1. este necesară proiectarea unor servicii sau utilităţi auxiliare cum ar fi : apa de proces. de tipul ambalajului folosit (tancuri. Depozitul (proiectare. Proiectarea mecanică detailată a echipamentului. Faza de reacţie. acoperă etapele începând cu alegerea procesului ce va fi utilizat şi se termină cu stabilirea fluxului de fabricaţie. Procese auxiliare. Înainte de vânzare produsul principal este supus unui proces de purificare pentru a fi adus la standardele cerute de consumatori. produşi secundari şi reactanţi nereacţionaţi. civică şi structurală. produsul finit poate fi stocat pentru compensarea pauzelor în livrare.23 - . Depozitare finala. Grupul mai poate fi responsabil şi de pregătirea diagramelor de ţevi şi instrumentaţie. 4°. 7°. Înainte de vânzare. În această fază se asigură şi proiectarea tehnologiei de fabricaţie cu specificaţiile necesare asupra echipamentelor. saci. Faza 2. iar optimizarea proiectării se poate corecta pe parcurs. Proiectarea electrică. abur etc. în funcţie . construcţie şi punere în funcţiune a unei instalaţii tehnologice. etc). 1. Un alt grup de specialişti este responsabil cu estimarea costurilor şi comanda şi procurarea echipamentului şi materialelor. Separarea produşilor de reacţie. 4. Într-o organizare tipică această faza este asigurată de grupul de proiectare al procesului tehnologic şi munca va fi efectuată de ingineri tehnologi (ingineri chimişti pentru industria chimică. Proiectarea procesului. În urma procesului de reacţie rezultă produsul principal. se prezintă organizarea grupurilor de proiectare iar în figura 1. De asemenea sunt necesare ateliere de reparaţii. 1. compresoare de aer. Etapele de proiectare şi de derulare ale proiectului nu pot fi separate. ateliere de metrologie. construcţie. sunt prezentate etapele de proiectare. ele depind una de alta. produşii secundari ce pot fi folosiţi ca materii prime în alte faze ale procesului sau ca sub produşi şi reziduurile de fabricaţie ce se deversează după neutralizare în mediul înconjurător. 6°. 3. Specificarea şi proiectarea serviciilor auxiliare. termo-energeticieni pentru instalaţiile termoenergetice etc).Fundamente în Managementul Proiectelor gazelor de sinteză la fabricarea amoniacului) trebuie să fie vaporizate înainte de a fi utilizate în procesul de reacţie. de modul de transport. 3. paza contra incendiilor etc. Se separă reactanţii nereacţionaţi pentru recirculare. Este faza principală a procesului chimic. 5°. În figura 1. laboratoare.2. 3°. organizare) depinde de natura produsului finit. Această fază este asigurată de grupul de proiectanţi specialişti cu experienţă în diverse discipline inginereşti. Purificarea.

Organigrama grupurilor de proiectare 1. G. Secţiunea Procesului Evaluarea procesului Flux . 2o. Secţiunea Aprovizionare MANAGER de Proiect Estimare. Secţiunea Proiectanţi .schiţe de proiectare. Borderouri de calcul .calculele proiectării. vânzătorii de echipamente. Comenzi pentru aprovizionare : .3.desene arhitecturale. Secţiunea Construcţii Construcţii Punere în funcţiune G. DOCUMENTAŢIA PROIECTULUI Dezvoltarea corespunzătoare a proiectului depinde de cooperarea diferitelor grupe de specialişti.decizie. Corespondenţa generală între grupul de proiectare şi departamentele guvernamentale. Desene . .MANAGEMENTUL PROIECTELOR de condiţiile concrete care apar.2. înainte ca altele să fie începute. . . . Toate documentele vor fi asignate cu un număr de cod pentru simplificarea trimiterilor de referinţă. 4o. Clădiri Electric Utilităţi Schimbătoare de căldură Încălzitoare cu flacără Alte echipamente termice Fig. 3o. . 6o.fluxuri de fabricaţie. clienţi.Specialişti Utilaje Control. Turbine Pompe Administraţie Conducte Activităţi civice Ventile Structuri.diagrame de cabluri.diagrame de conducte şi instrumentaţie. Această cooperare depinde de schimbul de informaţii între grupe şi organizarea generală a proiectării presupune întocmirea a o serie de documente ale proiectului. Documentaţia proiectului conţine: 1o. inspecţie Programare G.fabricaţie Specificaţii echipament G.3. 1. căutare şi cercetare. Manuale tehnologice şi de operare. personalul de şantier. Este necesar un schimb permanent de informaţii între diferitele secţii de proiectare dar. . .detalii privind echipamentele. . Instrumentaţie Compresoare. diagrame administrative.costuri.planuri de poziţionare/aşezare. o serie de faze pot sau trebuie să fie dezvoltate complet. facturi. Borderouri de specificaţii pentru echipament: (-schimbătoare de căldură. pompe) 5o.24 - .

4. servicii Motoare electrice Proiectare Proiectare Plasare Întrerupătoare conducte structură instalaţii Substaţii Administrare Clădiri. Punere în funcţiune Fabricaţie Comandă materiale Contracte Manuale de operare Vânzări Fig.Fundamente în Managementul Proiectelor Specificarea proiectului Evaluarea iniţială Selectarea procesului Diagrama fluxului preliminar Bilanţuri de material şi energie Selectarea şi proiectarea preliminară a echipamentului Fluxul desfăşurat al procesului Estimarea preliminară a costurilor Autorizarea funcţionării Proiectare conducte şi instrumentaţie Proiectarea detaliată a procesului Fluxul desfăşurat Proiectare echipament tehnologic (Reactoare.25 - . unităţi de separare. Fabricaţie Construcţii Montaj. Structura proiectului instalaţiei tehnologice . 1. schimbătoare) Selecţionarea materialelor Manualele procesului de fabricaţie Selecţie şi specificare instrumentaţie Pompe Proiectare Compresoare Utilaje Proiectare Schimbătoare de căldură Proiectare Utilităţi. Oficii Canalizări Laboratoare Drumuri de acces Camera de comandă Estimare cost proiect Autorizare finală Procurare.

racorduri etc ).Materiale. .American Society of Mecanical Engineers (ASME) .STAS 185/73. conduce la simplificarea proiectării liniilor de fabricaţie sau a sistemelor de conducere. proprietăţi şi compoziţii. pentru elementele de automatizare. reglaţi şi comandaţi şi funcţiunile elementelor de automatizare. siguranţă).Organizaţia Internaţională pentru Standardizare (ISO) fondată în 1947 coordonează publicarea standardelor internaţionale: . Pentru proiectanţi.4. compoziţii.Dimensiuni preferate : (tuburi. întrerupătoare. Standardele inginereşti moderne acoperă un larg câmp de funcţiuni ce asigură interschimbabilitatea produselor. .Metode de proiectare. secţiuni). STAS 2644/73. De asemenea.Proceduri de testare pentru performanţe. . desenelor şi schemelor de execuţie se utilizează o serie de semne convenţionale şi simboluri.ISO 9000 – o familie de standarde pentru sistemele de management a calităţii.În Marea Britanie : British Standards Institution (BSI) . În alte ţări există organizaţii similare de stat sau ale unor societăţi: . reduce stocurile de piese de schimb. Pentru companiile operaţionale utilizarea componentelor standardizate simplifică problemele de întreţinere şi aprovizionare. Toate ţările au organizaţii naţionale de standarde responsabile de crearea şi întreţinerea standardelor pentru diferitele domenii industriale şi pentru protecţia consumatorilor.ISO 10006 – 2003 – Sisteme de management a calităţii. . În practica inginerească se regăsesc domeniile: . . . utilizarea unor echipamente standardizate. pentru realizarea planşelor.26 - . Producţia de echipamente urmăreşte standardizarea producţiei dar şi a proiectării unor produse standardizate (exemplu: pompe.American Society for Testing Materials (ASTM) . folosirea lor fiind reglementată prin standarde naţionale. platane.National Bureau of Standard (NBS) ce coordonează standardele federale şi ale diferitelor organizaţii comerciale cum ar fi: . U.American Petroleum Institute (API) . ţevi.Coduri privind exploatarea instalaţiilor (operaţii.American National Standards Institute (ANSI) .MANAGEMENTUL PROIECTELOR 1. motoare. . Este mult mai economic să se producă un număr limitat de tipuri standardizate decât produse diferite pentru fiecare aplicaţie. La noi în ţară s-a creat Oficiul de standarde şi invenţii. Se menţionează în acest sens pentru România următoarele STAS-uri utile în activitatea de proiectare a inginerilor automatişti: . cercetare fabricaţie.2.În S. STAS 1590/73 care reglementează reprezentările în schemele şi planurile de montare a cablurilor şi conductelor. calitate. pentru contacte. separatoare relee şi elemente de semnalizare. . Standardele româneşti sunt în concordanţă cu standardele şi normele internaţionale. A.STAS 6755-74 care precizează semnele convenţionale. simbolurile literale pentru parametrii măsuraţi. CODURI ŞI STANDARDE.

Ele impun restricţii impuse (fixe) pentru proiectant. presiunea sunt variabile intensive. Soluţia obţinută cu respectarea standardele poate fi ieftină dar nu este cea optimă. independente de debitele de material. metodele de proiectare standardizate pot fi ignorate şi dacă se acceptă soluţii noi.1. 5. etc) se utilizează unităţi specifice datorită faptului că anumite calcule sunt mai simple. De aceea. manuale). presiuni. Valorile unor variabile vor fi precizate direct prin specificaţiile procesului. acestea vor fi standardizate în viitor. temperaturi. FACTORI DE SIGURANŢĂ Deoarece proiectarea este o artă inexactă pot apare erori şi incertitudini fiind necesare calcule de proiectare aproximativă. se recomandă să se utilizeze în proiectare unităţile sistemului internaţional S. iar anumite date experimentale (tabele. 1. diagrame. SISTEME DE UNITĂŢI În general. Compoziţia. curbe etc) sunt exprimate în unităţi neconvenţionale. Fluxul informaţional şi variabile de proiectare Orice instalaţie tehnologică poate fi privită ca un bloc în care se introduce un flux de intrare (debite de material. Adesea însă în practică. entalpii).5.7. Dacă aceşti factori impuşi nu sunt daţi. 1. Se introduc astfel anumite toleranţe de proiectare care să asigure încadrarea în limitele admise. debite.Fundamente în Managementul Proiectelor Standardele prezintă şi dezavantaje. În proiectare.27 - . Fluxurile informaţionale sunt valori ale variabilelor care vor fi utilizate în proiectare (compoziţia fluxurilor. Flux de intrare Instalaţie Tehnologică Flux de ieşire Informaţii de intrare Model Informaţional Informaţii de ieşire Fig. 1. calcule de debite) asigurându-se o anumită convergentă a proiectului (în desene. 1. termotehnică. Altele vor fi determinate prin relaţii de proiectare în interiorul domeniilor admise. temperatura.I.5. calcule. energie etc) şi din care rezultă un flux de ieşire (figura 1. în anumite domenii (industria chimică şi petrochimică. există riscul ca fiecare grup să introducă factorii proprii de siguranţă rezultând o neconcordanţă la "asamblarea" finală a proiectului.a).2. fiecărei instalaţii i se asociază un model matematic ce caracterizează evoluţia procesului sau o reprezentare grafică în care fluxurile de material de intrare şi iesire se înlocuiesc cu fluxuri informaţionale (fig. În faza de proiectare a unei instalaţii tehnologice este necesar ca aceşti factori de siguranţă să fie impuşi de la început (exemplu: toleranţe mecanice. În proiectare se vor transpune restricţiile în valori posibile ale acestor variabile (domenii de variaţie ).5.2. PREZENTAREA MATEMATICĂ A PROIECTĂRII 1.2.b).7.2. Flux de fabricaţie (a) şi flux informaţional (b) . uneori. 1.6.

Nr (1.P .debite P .x a a a ai xi -concentraţii în fază lichidă q .MANAGEMENTUL PROIECTELOR O parte din relaţiile de proiectare sunt date în forma unor ecuaţii matematice explicite (ecuaţii de proiectare).Componenţi (concentraţii) . Exemplul 1.2: Proces de distilare.evacuare bază . Ngl > 0 există un număr infinit de soluţii posibile (în practică totuşi numărul soluţiilor este finit datorită restricţiilor tehnice). Deci procesul are c + 2 grade de libertate . Proces de distilare .P .Debit amestec . Ngl = Nv .temperatură F . temperatură şi presiune.2 = c + 2 . Aceste ecuaţii se obţin pe baza bilanţurilor de material şi energie. Se consideră o conductă de transport a unui debit de fluid format dintr-un amestec de c componenţi în fază de vapori.x tehnologică este prezentată în figura 1.T . Schema F . Dacă Nv > Nr . Dacă Nv<Nr . deci nu există posibilitatea optimizării soluţiei.Entalpie = f (ci. e .P . e e e ei Semnificaţia variabilelor: F .evacuare vârf. 6. T . Alte relaţii se obţin pe baza unor domenii determinate din standarde. relaţii termodinamice şi parametri de performanţă. la o anumită presiune şi temperatură. Variabile . 1) Dacă Nv=Nr .1 Transportul amestecurilor de componenţi vapori.Entalpie Total Nv= c+ 4 Număr 1 c 1 1 1 Relaţii între variabile .T .x B B B Bi .Presiune . Fig.alimentare .căldură intrată Indici : a . p ) Număr 1 1 Total Nr = 2 Ngl = Nv .presiune q T . Exemplul 1. dimensiuni admise şi consideraţii de proiectare. 6. Diferenţa dintre numărul de variabile (Nv) introduse în proiectare şi numărul de relaţii de proiectare (Nr) este definită ca fiind numărul gradelor de libertate ale procesului (Ngl). B F .Σ ci = 1 .28 - .Temperatura . θ . Descrierea matematică şi comportarea sistemului de transport depinde de entalpia vaporilor care este o funcţie neliniară de concentraţii. 1. atunci Ngl=0 şi problema are o soluţie unică. Ngl < 0 problema este superdefinită şi nu are soluţie în cazul general (o soluţie banală).Nr = (c + 4 ) . .

vapori ) şi unul din debitele Fe sau FB atunci compoziţia în debitele Fe şi FB şi celălalt debit vor putea fi calculate prin rezolvarea ecuaţiilor de bilanţ de masă şi relaţiilor de echilibru.Pentru presiunea dată P se verifică relaţiile de echilibru pentru datele experimentale.Bilanţ de material c .(c + 2) = 6 . atunci numărul gradelor de libertate ale procesului vor fi : (c + 4 ) . Deci numărul gradelor de libertate Ngl = 6 . Procesul are două variabile de proiectare ce pot fi de exemplu P şi T. 1o.2.(c + 2 ) = 2 .4 = 2 .Fundamente în Managementul Proiectelor Variabile Număr . concentraţiile fiecărui component în fază de vapori pot fi obţinute din concentraţiile fazei lichide considerând cele două faze (lichid şi vapori) la echilibru. Dacă proiectantul alege una din variabile presiunea (care pentru sistemele binare va determina relaţiile de echilibru lichid .29 - .Căldură intrare 1 Relaţii între variabile Număr . 7.Temperatură în vaporizator 1 . dar numai c + 4 pot fi alese independent. compoziţie. (c) Separarea lichidelor prin vaporizare se face la echilibru astfel încât vaporii şi lichidul se află la aceeaşi presiune Pa = Pe = P şi aceeaşi temperatură Ta = Te = T.Bilanţ termic extern 1 . 2.Relaţii în fază de vapori (b) c . numărul variabilelor de proiectare vor fi: N'gl = 6 . .Restricţii de tip echilibru (c) 4 Total Nv = 3c + 9 Total Nr = 2c + 5 Numărul gradelor de libertate Ngl = ( 3c + 9 ) .Presiune în vaporizator 1 . Se va ilustra acest lucru pe un proces de distilare binară (doi componenţi c = 2). Aceste variabile vor fi şi mărimile de ieţire prin intermediul cărora poate fi controlat procesul .lichid . temperatură şi presiune) sunt impuşi (4). Dacă însă se alege compoziţia în debitul Fe (sau FB ) şi debitul. Selectarea variabilelor de proiectare Alegerea adecvată a variabilelor de proiectare conduce la simplificarea proiectării . Rezultă deci că procesul de vaporizare poate fi descris prin 3c + 9 variabile. Dacă se consideră alimentarea Fa ( sau evacuarea vaporilor Fe ) fixă (deci c + 2 variabile). 1. Fe.Transfer debite (variabile 3 (c + 2) libere) .( 2c + 5 ) = c + 4 Explicaţii : (a) Ngl reprezintă numărul gradelor de libertate pentru fiecare din cele trei debite Fa. atunci celelalte variabile trebuie determinate printr-un algoritm recursiv şi nu mai sunt utile relaţiile de echilibru vapori . FB considerate având o singură fază şi c componenţi: (b) Fiind date temperatura şi presiunea de lucru. Dacă parametrii debitului de alimentare (debit.

În general problemele de proiectare pot fi descrise prin ecuaţii de forma : fi (vj ) = 0 j = 1 . Fluxul informaţional şi structura problemelor de proiectare Alegerea celor mai adecvate variabile de proiectare se poate realiza prin studiul fluxului informaţional.30 - .7. Cunoscând compoziţia debitului FB. .2. 3o. fk . v2 . Alegerea variabilelor. v6 ) = 0 → v6 Nd = Nv . ) Numărul de laturi la un nod defineşte gradul local al acelui nod. pentru v5 . i = 1 . Cunoscând Fa şi FB se calculează Fe din ecuaţia de bilanţ . Graful dependenţelor Variabilele de proiectare fiind variabilele de intrare vor avea toate laturile orientate către nodurile fi . Nv . Asignăm direcţii de parcurgere a laturilor (prin săgeţi) identificând determinări posibile pentru soluţiile ecuaţiilor. 7. 1. Nr . Din bilanţul energetic rezultă q . vn ) ). Exemplul 1. O variabilă de ieşire vj nu poate fi definită simultan de două funcţii fi. . v5 ) = 0 → v5 Nv = 7 f3 (v1 . v6 . Se reprezintă sub formă de graf. v4 ) = 0 → v1 Nr = 5 f4 (v2 . v4 . (fig. v3 .p (v5) = 3).3. legăturile între funcţii şi variabile. 1. f1 f2 f3 f4 f5 v1 v2 v3 v4 v5 v6 v7 Fig. atunci săgeata va fi orientată de la nodul fi către variabila vj şi toate celelalte laturi legate la nodul fi vor fi orientate către acest nod (o funcţie fi asigură calculul unei singure variabile vj) . v3 . (vj = f1i (v1 . Se va considera un exemplu descris prin următorul set de ecuaţii: f1 (v1 .Nr = 7 . 7. Dacă de exemplu o variabilă vj este definită ca variabilă de ieşire pentru fi. 1. v2) = 0 → v2 f2 (v1 . .MANAGEMENTUL PROIECTELOR 2o. . v4) f5 (v5 .5 = 2 (v3 .3. 4o. (de exemplu pentru nodul f1 p(f1)= 2. v2 . atunci compoziţia debitului Fe poate fi calculată pentru relaţiile de echilibru . v5 . v7 ) = 0 → v7 Este necesar să se aleagă 2 variabile de proiectare . utilizând aşa numitele diagrame informaţionale.

Diagrama de rezolvare ciclică . Alegerea variabilelor de proiectare: Să se determine diagramele de rezolvare pentru sistemul : . 9) . (figura 1. Fluxul de rezolvare este unidirecţional sau aciclic. O serie de lucrări au publicat algoritme de rezolvare optimă a problemelor cu diagramă ciclică. (aciclică) În acest caz se observă că v2 poate fi determinat direct din intrarea v1. nu apare recircularea informaţiei. v4 şi apoi vc3.Se compară vc3 cu v13 şi dacă abaterea depăşeşte eroarea impusă se alege un nou v23 şi ciclul se reia . 1.8). Dacă se aleg însă v1 şi v7 ca mărimi de intrare rezultă fluxul de rezolvare ciclic (figura 1. sau v4. atunci se pune problema reducerii la minim a recirculării informaţiei (număr minim de iteraţii). v7 v1 v1 v2 v1 f1 v2 v3 f2 v5 v3 f5 f3 v6 v5 v4 f4 v2 Fig. De exemplu se alege v3 (despre care presupunem că avem informaţii mai complete şi putem să estimăm o valoare apropiată de cea reală) şi se parcurge un ciclu iterativ de forma : . Apare un ciclu de prelucrare ce impune întreruperea ciclului în una din laturile v3 . . Exemplul 1. v3 f v 1 f 1 v 2 v 2 v4 f v 2 5 v 5 v 6 v 7 3 f 4 f 5 Fig.Fundamente în Managementul Proiectelor Din figura 1.Se alege v13 . v6 . 1.Se calculează v5 .31 - . . dar v3 depinde de v5 prin v6 şi v4. 8.7 se determină diagrama de ordonare a determinării soluţiilor. Diagrama de ordonare a rezolvării.4. În schimb v5 depinde de v2 şi v3. 9. În cazul în care problema proiectării nu poate fi redusă la o formă aciclică printr-o alegere judicioasă a variabilelor de proiectare.

investiţii reduse.MANAGEMENTUL PROIECTELOR f1 (v1. Al doilea pas constă în determinarea funcţiei obiectiv ce constă din sistemul de ecuaţii şi alte relaţii ce descriu obiectivul prin variabilele ce urmează a fi manevrate astfel încât să se asigure optimizarea funcţiei. 2. b).8. 8. . identificarea variabilelor cheie şi concentrarea activităţii în punctele în care efortul va conduce la cel mai mare beneficiu. 1. 1.32 - . Aspecte generale a). v4 ) = 0f4 (v4 . reducerea activităţilor manuale. Subdivizarea şi optimizarea subunităţilor. reducerea întreţinerii şi reparaţiilor. Problema poate fi simplificată prin divizarea instalaţiei în mai multe unităţi.2. Aceste subobiective pot fi contradictorii. Al treilea pas constă în determinarea valorilor variabilelor de comandă care să asigure optimul funcţiei obiectiv (maxim sau minim). c). Sunt greu de prins în aceste funcţii anumite aspecte de mediu social sau natural (de exemplu beneficiul social şi costurile sociale provocate de poluare). În general în problemele inginereşti acesta este de natură economică (maximizarea profitului). de care depinde direct rezolvarea problemei de optimizare constă dintr-un sistem de ecuaţii cu un anumit număr de grade de libertate.2. grade de libertate) şi se lucrează cu modele simplificate . v5 . Dificultatea acestui pas este dictată de complexitatea procesului şi de metodele matematice aplicabile. de exemplu minimizarea costului per unitate de produs nu produce obligatoriu maximizarea profitului în unitatea de timp. funcţionarea în siguranţă.v2 . factorii de piaţă cum ar fi calitatea şi distribuirea pot determina cea mai bună strategie. OPTIMIZARE Problema optimizării formale în proiectarea instalaţiilor complexe descrisă prin zeci sau sute de variabile este o problemă complicată. 1. v6 ) = 0 ) alegând v3 şi v5 ca variabile de proiectare b) Alegând v2 şi v3 ca variabile de proiectare. De exemplu se consideră o instalaţie formată dintr-un reactor şi o coloană de rectificare utilizată pentru separarea produsului util de reactanţi nereacţionaţi. Pentru simplificarea rezolvării se reduce ordinul modelului matematic (număr de variabile. Dacă obiectivul este de ordin economic este necesar să se exprime funcţia obiectiv în termeni economici (costuri).v3 . dar nu imposibilă. Acest obiectiv poate avea subobiective cum ar fi: minimizarea costurilor de producţie. v4 . Primul pas va fi stabilirea obiectivului de optimizare. de regulă nu va conduce la proiectarea optimă pentru procesul în ansamblu. A încerca să se optimizeze raţia de reflux la coloană în scopul obţinerii unei separări maxime cu cheltuieli minime poate veni în contradicţie cu funcţionarea reactorului (coloana nu poate prelucra întregul flux de material rezultat din reactor ). 8. v5 . Modele simplificate Modelul matematic al instalaţiei.2. v2 ) = 0 f3 (v2. 1. v6 ) = 0 f2 (v1.

vn ) ≤ M Rezolvarea problemei constă în determinarea variabilelor v1. 2. Poate fi utilizată ca tehnică de optimizare în cazurile în care funcţia obiectiv şi restricţiile pot fi aproximate prin funcţii liniare de variabilele de comandă .8.) poate fi exprimată ca o funcţie matematică.).4. . . c). .3. ) (1. Uneori restricţiile guvernează valorile.Fundamente în Managementul Proiectelor 1. v2 . În general dacă funcţia obiectiv (1. a).) . ) unde f este funcţia obiectiv iar v1 .33 - .tip inegalitate: gi (v1 . v2 . Programarea liniară. . În aceste cazuri se utilizează metode de căutare ce presupun că funcţia obiectiv poate fi calculată pentru valori arbitrare ale variabilelor independente. A fost dezvoltată şi prelucrată succesiv de Bellman ( 1957 ) Aris ( 1963 ) şi Nemhauser (1966 ) şi poate fi utilizată pentru o clasă largă de sisteme. .2.) şi (1. Valorile găsite trebuie validate de restricţiile (1. v2 .) cu respectarea restricţiilor (1. Teorema Kuhn Tucker dezvoltată pe baza metodelor tip Lagrange se aplică în rezolvarea problemelor de optimizare cu restricţii tip inegalitate. 4. metodele clasice permit extremizarea funcţiei obiectiv prin anularea derivatelor parţiale ale lui f în raport cu variabilele vi. Metode de căutare. Multe firme petroliere utilizează programarea liniară pentru determinarea ordinii optime a produselor ce urmează a fi realizate în funcţie de petrolul brut disponibil .4.2. vn care să asigure extremizarea funcţiei obiectiv (1. Metode analitice. . . vn sunt variabile .3.3. vn ) = 0 (1. Sunt situaţii când relaţiile şi restricţiile în problemele de proiectare nu pot fi puse în forma unor relaţii matematice.tip egalitate: ge (v1 . vn ) (1. Această metodă este folosită în cazurile în care se pune problema optimizării resurselor. Dezvoltarea metodei pe baza algoritmului simplex asigură prelucrarea simplă şi comodă a rezultatelor. d). Se vor prezenta câteva direcţii de rezolvare a problemei..2.) şi (1. . v2 . 3. Funcţia obiectiv trebuie corelată cu restricţiile asupra variabilelor ce pot fi de forma: . Una dintre cele mai utilizate metode analitice este metoda multiplicatorilor Lagrange aplicabilă în special în problemele cu restricţii de tip egalitate. . Prin reprezentări grafice specifice (în special pentru ordinul I şi II) se pot estima valorile ce asigură punctul de extrem. Rezolvarea problemelor cu variabile multiple În general problema optimizării poate fi reprezentată matematic sub forma: f = f ( v1 . ) . b). Programarea dinamică.

complexe. Aceste schimbări în organizaţie. Managerii de proiect trebuie să înţeleagă aceste schimbări. Fiecare proiect influenţează organizaţia de origine unde are loc derularea proiectului în sensul realizării unei extensii.3 MANAGEMENTUL PROIECTELOR a) Concepte Conceptul de management al proiectului nu există într-o structură organizaţională clasică a unei companii bazate pe servicii funcţionale. echipamentele şi munca utilizate în procesul de generare a veniturilor organizaţiei de origine pot fi cerute temporar pentru acoperirea sarcinilor proiectului. personalul implicat şi asumarea răspunderilor şi deciziilor.34 - . să analizeze modul cum vor fi dezvoltate în viitor la implementare şi să deducă momentele când vor apare efectele acestor schimbări asupra proiectului. Acest lucru este necesar în atingerea obiectivelor proiectului. În acest caz. Fiecare proiect îşi are complexitatea şi unicitatea sa şi va avea un proces de management specific ce ghidează şi controlează derularea activităţilor sale. Performanţele scăzute solicitate. Creşterea ponderii proiectelor în contextul definiţiei prezentate în subcapitolul 1. cauzează nivele înalte de conflict care pot conduce la sabotarea sau îngreunarea eforturilor proiectului. Fiecare etapă de desfăşurare cere o împletire particulară a acestor metode şi tehnici structurate pentru a asigura cererile de mediu şi ciclul de viaţă al etapei respective. . ca toate resursele. managementul proiectului trebuie să ofere o alta alternativă – deci o nouă cale prin care informaţia specializată este adusă mai aproape de ceea ce se cere pentru luarea deciziilor. Managementul superior al companiei decide care sunt resursele necesare. Este de dorit aşa cum cer tehnicile moderne de management în afaceri pentru minimizarea discontinuităţilor activităţilor de rutină ale proiectului. într-un timp dat cu costuri şi calităţi impuse. managementul răspunde prin reducerea cantităţii de informaţii cerute pentru luarea deciziilor proiectului sau prin creşterea capacităţilor de manipulare şi prelucrare a informaţiei aplicând proceduri mult mai costisitoare. tehnologiile şi facilităţile necesare pentru proiect să fie puse sub o comandă unică – managerul de proiect care va fi investit cu o anumită autoritate în structură.1. în special schimbările de autoritate. deciziile necorespunzătoare şi nivelul inacceptabil al incertitudinilor fac adesea ca reducerea cantităţii de informaţii să reprezinte o alternativă inacceptabilă pentru desfăşurarea şi finalizarea proiectului. Richard Olsen în [5] dă următoarea definiţie: „Managementul proiectelor este o aplicaţie a unei colecţii de metode şi tehnici de conducere direcţionate să utilizeze diverse resurse în cadrul unor restricţii unice. O parte din facilităţile de producţie. Dacă incertitudinile cresc.MANAGEMENTUL PROIECTELOR 1. a impus dezvoltarea unei teorii moderne de management al proiectelor.” Datorită caracteristicilor unice şi complexe tipice fiecărui punct există o serie de incertitudini în deciziile şi hotărârile care se iau pentru derularea proiectului.

echipamentele. proiectul trebuie condus (managementul proiectului) astfel încât să se atingă obiectivele proiectului. resurse. Aceste restricţii pot fi impuse de sistemul de supervizare superior sau de cerinţele de mediu impuse la funcţionarea instalaţiilor. Prezenţa în această structură a reacţiei inverse primită de la traductoarele din proces (informaţia privind evoluţia procesului) asigură informarea sistemului de conducere privind apariţia abaterilor în funcţionare faţă de evoluţia planificată iniţial. Procesul este echivalent cu tehnologiile. abatere cauzată de acţiunea perturbaţiilor ce acţionează aleatoriu (neprevizibil) sau de neexecutarea corectă sau totală a unor comenzi transmise cauzată de defectarea sau funcţionarea incorectă a unor elemente de execuţie sau a unor utilaje din proces. restricţii PROCES INDUSTRIAL Fig. împreună cu echipa de conducere trebuie să conducă activităţile la proiect astfel încât proiectul să se deruleze conform planului şi să se atingă obiectivele impuse. Managerul de proiect.10 este prezentată structura unui sistem automat de conducere a unui proces industrial. elemente de execuţie) Elemente de execuţie (acţiuni asupra instalaţiilor) canale de informare asupra evoluţiei Traductoare proces canale de comandă canale de execuţie Perturbaţii. Restricţiile la nivelele superioare corespunzătoare mediului de lucru UNITATEA CENTRALĂ Mărimi prescrise (obiective. Funcţionarea sistemului de conducere automată în cazul procesului industrial este dictată de algoritmi de prelucrare a informaţiei implementată iniţial urmărind reducerea abaterilor valorilor reale ale parametrilor (obiectivelor) procesului faţă de valorile prescrise (dorite) ale acestora în condiţiile unor restricţii de timp. de costuri. limitări) Schema de conducere (decizii. de consumuri energetice. respectiv de echipa de conducere coordonată de managerul de proiect în cazul managementului proiectului.35 - . 1.10. În figura 1. strategii. Managementul proiectului trebuie implementat în aşa fel încât funcţionarea ansamblului să decurgă în mod automat similar cu funcţionarea unui sistem automat în circuit închis. Structura de conducere a unui proces industrial Procesul industrial (strategia de conducere) trebuie condus în aşa fel încât să se asigure anumite obiective transpuse prin valori ale parametrilor tehnologici. comenzi. . utilajele şi forţa de muncă utilizate în cadrul proiectului. Similar. Analogia este perfectă între funcţionarea unui proiect şi funcţionarea unui sistem automat. Toate aceste echipamente execută şi prelucrează comenzile date prin intermediul elementelor de execuţie de către sistemul de conducere în cazul procesului industrial.Fundamente în Managementul Proiectelor b) Analogii. termene.

(perturbaţii) BENEFICIAR MANAGEMENT COMPANIE Restricţii Obiective (mărimi prescrise.36 - . BENEFICIAR Restricţii. Echipa de conducere trebuie să ia decizii şi să transmită comenzi corespunzător noilor strategii alternative alese. acestea vor conduce la abateri ale activităţilor faţă de planul impus (mărimea prescrisă). de beneficiar sau de agenţiile regionale sau statale ce au tangenţă cu activităţile proiectului sau cu rezultatele sale. mai glumeţi definesc managementul proiectelor „ca fiind o artă de a crea iluzia că orice rezultat final (outcome) este efectul la o serie de acţiuni premeditate şi deliberate când de fapt acesta este rezultatul unei şanse certe (noroc chior)”. plan elaborat şi urmărit de echipa de conducere (sistemul de conducere al proiectului) (vezi figura 1. limitări) MANAGER DE PROIECT Echipa de conducere. toată lumea va crede că lucrurile merg de la sine şi că era normal să se întâmple astfel. deşi acesta este rezultatul muncii managerului de proiect. Perturbaţiile asupra proiectului sunt cauzate de situaţiile de conflict care apar în structura organizatorică a întreprinderii sau de neexecutarea unor sarcini.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Aceleaşi aspecte apar şi în cazul managementului proiectelor. decizii. se va analiza un proiect de remediere a mediului cerut de o companie care prin procesul de producţie poate polua mediul aerian sau .11. Unii autori. c) Exemple de implementare Ca exemplu privind încadrarea proiectului în mediul de lucru şi punerea în evidenţă a restricţiilor ce apar. Structură de conducere în managementul proiectelor Managerul de proiect are o sarcina integrată. 1. termen costuri. Desfăşurarea muncii echipei de conducere este condiţionată de anumite restricţii sau constrângeri impuse de managementul superior al organizaţiei. Dacă proiectul merge bine.11). resurse. El adesea nu face parte din grupul de management superior al organizaţiei. strategii. dar trebuie să ia şi să impună decizii pentru buna desfăşurare a proiectului. Funcţionarea acestuia este dictată de planul de execuţie ce trebuie dezvoltat de echipa de lucru („utilajele” procesului). i ECHIPA DE PROIECT (Elementele de exceuţie) PROIECT (Activităţi de dezvoltare proiect) ŢINTE (obiective) CANALE INFORMAŢIONALE (Reacţia inversă privind realizarea proiectului) Fig.

RESTRICŢII ***** şi siguranţă Regulamentelor referitoare la bunele relaţii cu clienţii cu bune relaţii publice Figura 1. de organizare. integrare. În figura 1. costuri şi satisfacerea beneficiarului (cumpărătorului). Modul de lucru extins al proiectului . Faţă de alte proiecte ştiinţifice sau de producţie. d) Concluzii În concluzie managementul proiectelor este o artă şi o ştiinţă a unui ansamblu de acţiuni de planificare. timp.12. cerinţele de sănătate şi de siguranţă sau cu menţinerea unor bune relaţii publice. Proiectul de remediere poate fi executat (întocmit şi pus în aplicare) de o altă companie specializată în remedierea mediului.37 - la mediu cu resspectarea cerinţelor cu cerinţe de RESURSE .12 se prezintă mediul de lucru extins al proiectului incluzând şi restricţiile externe care apar pe lângă restricţiile cu resurse (de timp. În acelaşi timp se urmăreşte ca prin implementarea proiectului să se asigure profit pentru angajaţii companiei care execută proiectul şi costuri minime din partea companiei care plăteşte lucrările prevăzute în proiect. aceste proiecte de mediu trebuie să se deruleze în acord cu cerinţele reglementărilor de mediu. dirijare şi controlare a resurselor disponibile pe parcursul derulării proiectului cu scopul atingerii obiectivelor şi rezultatelor finale predeterminate cu restricţii impuse de calitatea cerută.Fundamente în Managementul Proiectelor subteran. cost şi performanţe în tehnologie) specifice oricărui proiect.

4.38 - . Conform teoriei manageriale. să fie specific proiectului propus. specificat în scris. Timp precizat – stabilirea unui interval de timp realist pentru realizare. să fie încadrat în timp specificând timpul necesar atingerii scopului. ele concretizându-se prin: 1°. ce defineşte şi limitează extremităţile între care activităţile vor fi realizate. producţie etc). acceptate de beneficiarul proiectului şi de serviciile funcţionale ale companiei unde se execută proiectul incluzând toţi şefii de servicii şi conducătorii administrativi ai companiei. Măsurabile – rezultatul obţinut trebuie şi poate fi măsurat. definite pe termen scurt şi termen lung. Scopul scris include specificaţii şi detalii. managementul financiar şi al resurselor capitale şi monitorizarea evoluţiei proiectului. c. b. pentru că în funcţie de acestea ne stabilim strategia şi metodele folosite. Aceste criterii fac diferenţa dintre activităţile de tip proiect şi alte activităţi dezvoltate sau derulate într-o companie (afaceri. termene şi condiţii de derulare a activităţilor. e. să fie măsurabil astfel încât să se poată înţelege că scopul poate fi atins cert sau cât de dificilă este completarea sa. obiectivele trebuie să fie de tipul “SMART” [19]: Specifice – pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat. echipa de proiect şi alţi factori sau persoane implicate în proiect. propuneri de variante. Din această perspectivă. scopul să fie credibil (realistic) din punct de vedere al resurselor. să fie acceptat de toţi: beneficiar şi conducerea companiei. Realiste – pentru a putea fi îndeplinite. d.MANAGEMENTUL PROIECTELOR 1. 2°. 3°. realizarea produsului. cunoştinţelor tehnice şi timpului disponibil astfel încât scopul să fie atins. să fie bine definit şi trebuie să fie înţeles de orice persoană care are cunoştinţele de bază ale proiectului. precum şi timpul necesar pentru realizarea proiectului. Scopul trebuie să fie clar definit şi trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: a. Scopul muncii desfăşurate. definirea obiectivelor proiectului capătă o importanţă majoră. Structura muncii depuse prin care se definesc clar limitele scopului muncii şi divizarea muncii în activităţi de execuţie şi de conducere. Acceptate – de toţi membrii echipei. Orice companie ce abordează proiecte mari pentru controlul activităţilor folosind un ansamblu de tehnici şi metodologii ce asigură managementul diferitelor componente implicate în proiect: planificarea şi programarea activităţilor. Structura muncii depuse este transpusă în majoritatea proiectului în structura divizată a muncii (work breakdown structure – WBS) ce asigură planificarea şi . CRITERIILE PROIECTULUI Pentru asigurarea succesului proiectului încă din faza de iniţiere a acestuia trebuie urmărit să se implementeze o serie de activităţi dezvoltate pe baza unor criterii specifice definite de PMBOK drept criteriile proiectului. Obiectivul scris.

13 WBS pentru executarea unei biciclete A. de prindere schimbător de viteze Structură tuburi Figura 1. subtaskuri şi elementele de muncă.Revizuire utilizator 4. Deoarece ea este definită ca munca cerută pentru realizarea obiectivului propus.Analiza sistemului general 2.Analiză candidaţi 6.Cerinţe de control 5. 4°. La bază. acest plan defineşte ciclul de viaţă al unui proiect (Project Life Cycle) ce cuprinde următoarele faze şi activităţi: Gore Marvin.Proiectarea performanţelor sistemului 5. 5th Edition. Se începe cu obiectivul final cerut şi succesiv se subdivide în componente executabile şi controlabile în termeni de dimensionare şi complexitate: program. WBS reprezintă o descompunere funcţională a taskurilor proiectului.13 se prezintă un exemplu de WBS pentru un proiect: realizarea unei biciclete de cursă. WBS este utilizată cu succes în proiectele complexe. Stubb John: Contemporany Systems Analysis. Obiectiv: Realizare bicicletă de cursă Sisteme de roţi Sistemul de transmisie Transmisie şi lanţ Sistemele de cadre Sistemele de furci Structură cadre Sistemele de îmbinare Tubulatură Sistemele de aşezare (ŞA) Învelitoare şi suport Structură ŞA Sistemul de asamblare Butuc Coliere Cabluri şi pârghii Spiţe şi jenţi Sistemele Ambreiaj.Identificarea cerinţelor procesului 3.Busines and Educational Techologies. Faza de concepţie (faza de studiu): 1.Investigaţii iniţiale 3. în care munca la proiect este divizată de sus în jos în subtaskuri majore. subsisteme. sistem. În figura 1. ea arată interfeţele cerute.Raport studiu de fază . componente taskuri. Ed.Cerinţe utilizator 2. proiect.39 - B.Proiectarea bazelor de date 4. Ea nu arată planificarea şi programul activităţilor pentru care se utilizează alte tehnici. Faza de proiectare 1. WBS – este realizată ca o succesiune de taskuri orientate şi trebuie să includă întreg efortul de muncă necesar care să fie realizat pentru atingerea obiectivului final.Proiectarea ieşirilor 6.Proiectarea intrărilor . Programul detaliat (orar) (Schedule) al proiectului incluzând duratele estimate ale activităţilor şi ordinea de desfăşurare a acestora precizându-se momentele de început şi de sfârşit ale fiecăruia şi condiţionările ce apar între activităţi.Fundamente în Managementul Proiectelor programarea proiectului.

Elaborare manuale de operare 9. maşinilor sau personalului ce participă la proiect.Obţinere acceptare beneficiar (utilizator) D.Alocarea membrilor echipei de proiect 10.Selectare/achiziţie echipament 9.Elaborare specificaţii de proiectare 13.Achiziţie şi instalare echipament 5. Definirea echipei de proiect cu membrii asignaţi la fiecare activitate planificată şi un individ (şef de activitate) ce va fi desemnat ca responsabil pentru managementul activităţii. Acest tip de diagramă este predecesor pentru tehnicile de planificare şi analiză tip: CPM-Metoda drumului critic (Critical path Method).Încheierea (închiderea) sistemelor 2. Faza de finalizare (încheiere) 1.40 - .Selectare software pentru programele utilizate 8. sfârşit) pentru fiecare activitate şi succesiune a acestora în timp.Schimbări/interschimbări între sisteme Pentru elaborarea planului detaliat al proiectului se folosesc diverse tehnici cum .Analiză utilizator 4. . Bugetul proiectului: trebuie să fie definit cu specificarea alocării resurselor (umane. În acest tip de diagrame se utilizează timpul corespunzător departamentului.MANAGEMENTUL PROIECTELOR 7.Testare programe calculator ar fi: 7. .Evaluare performanţelor sistemelor 4.Testare sisteme 8. financiare) astfel încât fiecare activitate să fie identificată prin structura muncii depuse/transpusă financiar în costuri. Faza de implementare 1.Identificarea manualelor bibliografice 11.Diagrame de sarcini.Elaborare plan de dezvoltare şi schimbări 11.Pregătire personal de lucru 10.Codificare şi testare 6. PERT-Tehnici de evaluare şi analiză a programului (Program evaluation and Review Technologie). Se utilizează uzual două formate de diagrame Gant: .Diagrama GANTT propusă de Harry Gantt în 1916 ce permite stabilirea şi planificarea în timp(început. Asupra acestor aspecte se va mai reveni în capitolele următoare.Elaborare raport fază de dezvoltare 12. Managerul de proiect trebuie să asigure în faza de iniţiere şi planificare a activităţilor o estimare cât mai exactă a costurilor fiecărei activităţi prin însumarea cărora rezultă costul şi deci bugetul solicitat al proiectului.Proiectare programe calculator 3. 5°. materiale. 6°. utilizate pentru proiectele de fabricaţie pe perioadele de stagnare sau supraîncărcare a maşinilor de lucru. durată.Planuri 12. Ambele tehnici utilizează grafice ale planificării proiectului şi arată ordonarea ce trebuie realizată între activităţi.Realizare raport fază proiectare C.Operaţii de rutină (închidere) 3.Planificarea implementării 2.Diagrame de planificare a proiectelor în care timpul se alocă în funcţie de activităţile prevăzute în WBS.

În cazul implementării proiectului într-o companie ce îşi desfăşoară activitatea într-o structură funcţională. Pentru creşterea autorităţii managerului de proiect el poate fi acceptat temporar în echipa de conducere a întreprinderii având astfel acces la coordonarea resurselor. materiale. .5. timpul şi costul proiectului. Funcţiile de bază. calitatea. În acest caz este necesar să definim suplimentar scopul managementului proiectului. 2°. Calitatea produselor impune definirea calităţii managementului proiectelor. Aceste procese sunt dezvoltate în planul proiectului. respectând standardele de calitate ce au fost definite şi atinse pe parcursul derulării proiectului. 1. managerul de proiect nu are accesul şi controlul asupra acestor resurse cu câteva excepţii cum ar fi bani şi eventual membrii echipei. • Abilitatea angajaţilor incluşi în proiect de raportare pe verticală la manageri operaţionali (MO) şi în acelaşi timp pe orizontală la unul sau mai mulţi manageri de proiect (MDP). informaţie/tehnologie şi facilităţi. a) Scopul proiectului: defineşte rezultatele (ieşirile) proiectului.6. Se definesc patru funcţii de bază în domeniul de cunoaştere al proiectului şi anume: scopul. echipamente. planul de execuţie al proiectului şi controlul general al schimbărilor. Dacă scopul proiectului este prima funcţiune ce trebuie identificată la un proiect. personal.Fundamente în Managementul Proiectelor 1.41 - . dezvoltarea şi continuarea proiectului se poate efectua corect şi acestea se pot modifica pe parcurs. RESURSELE MANAGEMNTULUI PROIECTELOR Se pot enumera şase resurse primare ale proiectului: bani. În capitolele următoare vor fi prezentate o serie de tehnici de integrare a acestor funcţiuni. b) Calitatea proiectului asigură condiţia cerută de beneficiar ca produsele (rezultatele) proiectului să fie considerate satisfăcătoare (cel puţin). Funcţii privind managementul integrării proiectului Aceste funcţiuni asigură coordonarea procesului de asamblare a diverselor elemente ce formează proiectul. Pentru restul resurselor managerul de proiect trebuie să negocieze permanent cu manageri operaţionali sau cu şefii de departamente de companie. FUNCŢIUNILE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR În conformitate cu PMBOK se pot defini următoarele funcţii ale managerului proiectelor: 1°. dar acest lucru depinde de următorii factori: • Existenţa unor bune relaţii de muncă între managerul de proiect şi ceilalţi manageri operaţionali ce au asigurate direct resursele în companie.

d) Costurile proiectului reprezintă de fapt fondurile (bani) echivalenţi în procesul de consumare a resurselor şi modul cum sunt consumate. Fiecare din aceste trei categorii (şi în special echipa proiectului) au anumite specializări de bază. Reducerea riscului se poate realiza printr-o înţelegere completă a proiectului şi realizarea unei planificări detaliate a acestuia înainte ca proiectul să fie iniţiat. Funcţiuni privind facilităţile proiectului. c) Managementul contractărilor/achiziţiilor În orice domeniu de activitate. De aici rezultă 4 categorii de funcţii ale managementului facilităţilor: a) Managementul riscului. şi deci activităţile proiectului trebuie să se finalizeze într-un timp limitat. b) Managementul resurselor umane. echipele de conducere sau colaboratorii.42 - . dar aceste soluţii pot avea un anumit grad de risc ce poate afecta realizarea proiectului. managerii prudenţi vor coordona paşii proiectului reducând riscul fără compromisuri asupra obiectivului general al proiectului. în scopul . Pe parcursul derulării oricărui proiect pot apare cerinţe şi condiţii noi ce necesită o serie de schimbări în derularea activităţilor sau chiar a activităţilor proiectului şi în acest caz rezultatul final poate fi incert. resursele umane. În acest caz. timpul este inflexibil şi apare necesitatea planificării exacte a activităţilor.MANAGEMENTUL PROIECTELOR c) Timpul proiectului: reprezintă durata (viaţa) proiectului în toate cazurile finite. Acest lucru impune introducerea noţiunii legate de timpul managementului. Apare astfel noţiunea de managementul resurselor umane. În derularea oricărui proiect există patru categorii de facilitate de care depinde realizarea acestuia şi anume: situaţii cauzatoare de risc. În practică. contracte/achiziţii şi informaţii/comunicaţii. Acest lucru poate conduce însă la creşterea costurilor şi reducerea calităţii produselor finale. Incertitudinile pot fi asociate cu posibilitatea de realizare şi cu riscul de nerealizare a acestora. anumite pregătiri şi obiceiuri. Prezenţa în echipa de proiect a unui număr mare de oameni în diverse specializări şi abilităţi impune managementului strategii speciale astfel încât să formeze din ei o echipă care să lucreze împreună în timp scurt. Acest lucru se încadrează în funcţia denumită managementul riscului. Pot apare însă pe parcurs soluţii ce pot conduce la creşterea calităţii şi reducerea timpului şi costurilor. cumpărătorii. Orice proiect se rezolvă cu oameni. pentru oameni şi este susţinut de oameni. a interacţiunilor dintre ei şi motivarea acestora ca să lucreze împreună efectiv şi să înţeleagă clar rolul şi responsabilitatea fiecăruia. 3°. Apare deci şi noţiunea de costul managementului. Aceasta funcţie a managementului recomandă formarea unei echipe de bază din oameni implicaţi în proiect şi care cred în realizarea acestuia şi această echipă să asigure asamblarea oamenilor. oamenii sau companiile negociază zilnic cu vânzătorii.

managerul de proiect consumă foarte mult timp cu obţinerea acordurilor de la oamenii cu care lucrează sau colaborează pentru atingerea obiectivelor proiectului. În consecinţă.M. în disciplinele suport ale serviciilor implicate în proiect şi în domeniul managementului general. d) Managementul comunicaţiilor/informaţiilor Managementul proiectelor complexe presupune un plan de colectare a informaţiilor asupra evoluţiei muncii depuse în orice moment de timp. Framework for Project. R. În final. Inclusiv cu personalul intern trebuie stabilite acorduri.7. managerul de proiect trebuie să aibă cunoştinţe de specialitate şi experienţă atât în domeniul tehnic al tematicii proiectului. Şi în cazul managementului proiectelor. Acest sistem de informaţii culese reprezintă reacţia inversă din structura informaţională a proiectului pentru personalul implicat în proiect. Project Management Institute. realizarea acestor acorduri de bunuri şi servicii de la vânzători sau personal impun o bună administrare şi control a acestor aspecte şi se încadrează în funcţia definită managementul contractărilor/achiziţiilor. angajatul primind un asemenea document îşi dă acordul la un miniproiect (taskul respectiv). Managerul de proiect trebuie să colaboreze cu o serie de individualităţi în activitatea de planificare şi execuţie a proiectului şi în principal cu conducerea companiei executate precum şi cu subordonaţii săi. ce trebuie negociate pentru obţinerea celor mai bune soluţii. ce indică intersecţia cunoştinţelor de bază din domeniul Managementului Proiectelor cu cele ale celorlalte domenii aflate în strânsă . materializate prin documente de angajare ce descriu munca ce va fi realizată. Problemele ce apar se referă la procurare – deci achiziţii de orice fel (materiale. Pe de altă parte. echipamentele şi materialele ce vor fi folosite pentru realizarea taskurilor. facilităţi) ce presupun cheltuieli.. termenele finale şi un număr de ore de lucru. echipamente. 1991. În literatura de specialitate este prezentată diagrama Venn Wideman. 1. PA.43 - .Fundamente în Managementul Proiectelor obţinerii de acorduri formale sau informale. Pot apare situaţii când se apelează la serviciile unor persoane din afara companiei ce execută proiectul. Pentru aceasta s-a dezvoltat un set de tehnici pentru managementul comunicaţiilor/informaţiilor. Toate aceste activităţi de achiziţii se concretizează prin contracte cu termene şi condiţii de livrare. Drexel Hill. FUNCŢIUNILE MANAGERULUI DE PROIECT ŞI LIMITĂRILE SALE Managerul de proiect este desemnat de conducerea companiei ce execută proiectul să conducă şi să coordoneze activităţile proiectului în scopul atingerii obiectivelor impuse. inclusiv locuri de muncă. nivelul calitativ al acesteia. comparare a acestor informaţii cu planificarea proiectelor şi dacă este necesar să se acţioneze pentru efectuarea corecţiilor necesare. Programm Management Integration. Acest document reprezintă contractul de muncă al angajatorului.

are o serie de alte roluri a căror îndeplinire asigură succesul.Legislaţie (contracte.44 - . să transpună proiectul într-o serie de taskuri controlabile. suport tehnic) Regula generală pentru management impusă managerului de proiect. . Cunoştinţe de management general . să obţină resursele necesare şi să construiască echipa de proiect capabilă să realizeze activităţile proiectului. siguranţă şi încrederea personalului) .Acorduri regulatorii (terminologie.un proiect trebuie să rezolve cerinţele beneficiarului. Zonele haşurate corespunzând intersecţiei dintre Managementul proiectelor şi celelalte trei domenii vecine reprezintă necesarul de cunoştinţe ce trebuie posedate de managerul de proiect pentru a asigura succesul proiectului (fig. În plus. aceea de a fi capabil să integreze activitatea depusă de o serie de indivizi cu pregătire tehnică unică (într-un singur domeniu) de la diverse discipline la activităţile proiectului astfel încât aceştia să lucreze ca o echipă.Elaborare proiecte (rapoarte.Contabilitate . . Managerul de proiect are un rol extreme de important şi o mare responsabilitate în managementul proiectului şi trebuie să supervizeze proiectul de la început la sfârşit.Sănătate şi siguranţă (politici de sănătate şi planificare. revizuiri.Sisteme informatice economice .MANAGEMENTUL PROIECTELOR legătură cu proiectul. gestionarea fişierului proiectului. deci să formeze din personal echipa de proiect.Cunoştinţe tehnologice . standarde.un proiect trebuie să se încadreze într-un buget prestabilit.Strategia managerială şi financiară . asistenţă în negocieri de contracte) . Cunoştinţe tehnice în domeniul proiectului .Proceduri şi tehnici de laborator . 1.Inginerie centrală (dezvoltare de proceduri de operare.un proiect trebuie să fie terminat într-un punct impus.Marketing .Politica afacerilor . articole de legi legate de proiect) .) 1. procesare de documente) .Administraţie (securitatea muncii. Managerul de proiect trebuie să ţină cont de trei mari cerinţe pentru succesul proiectului: .Managerul de proiect trebuie să definească proiectul. norme în domeniu . propunere de proiect) .Tehnici şi tehnologii de câmp 3.Perfecţionare personal 2.Mediu organizaţional şi de dezvoltare . Cunoştinţe în domenii suport . .Conducere organizaţională . cum ar fi: .14.Regulamente.

deci managerul de proiect trebuie să înveţe să se adapteze la schimbări.Fundamente în Managementul Proiectelor .14. . Pe parcursul derulării proiectului pot apare o serie de factori neprevăzuţi denumiţi barierele proiectului.Eşecuri cauzate de nerespectarea unor standarde sau reglementări.Negociere . indivizi ce lucrează în compania executantă sau în alte companii. gândire. iar managerul de proiect trebuie să le prevadă sau să le evite pentru asigurarea succesului. . cunoştinţele managerului de proiect pot fi grupate în trei categorii (fig. . . .Managerul de proiect trebuie să stabilească scopul final al proiectului şi să motiveze lucrătorii săi să se cupleze la proiect în timpul alocat.În general. . .Management prost.45 - .lucrează cu clienţi şi furnizori.Managerul de proiect trebuie să aibă abilităţi tehnice legate de proiect dar şi cunoştinţe legate de planificarea financiară.Comunicaţii sărace. Diagrama Venn 1)Cunoştinţe. 1.Dezaprobări (dezacorduri) de neincludere a tuturor elementelor în contract şi/sau beneficiarul şi managerul de proiect nu au stabilit acorduri la anumite elemente.Conflicte de personal.). 1 Manager general Managementul proiectelor 2 Cunoştinţe tehnice sau industriale Discipline suport 3 Fig. cauzate de faptul că echipa de proiect nu cunoaşte exact ce trebuie să facă sau ce este totdeauna bine să facă.Scopurile proiectului sunt slab definite. abilităţi. Iată câteva posibile bariere ce pot apare într-un management prost al proiectului: . . creativitate managerială şi tehnici de rezolvare a problemelor ce pot apare în derularea proiectului.14. sau organizaţii locale sau guvernamentale. pentru care trebuie să se rezolve . competenţe generale .Condiţii de mediu. Pentru evitarea acestor bariere.1. proiectele nu pot fi planificate 100% în faza de concepere a proiectului. deci cu indivizi ce utilizează sau recepţionează serviciile sau produsele rezultate în unităţile de producţie incluzând aici şi publicul general. managementul contractelor.

capabil să analizeze şi să evalueze alternativele şi să facă recomandări. măsuri. prietenie.46 - .Comunicaţii orale .deschis la schimbări şi informaţii noi. cunoştinţe despre disponibilitatea şi calitatea produselor sau serviciilor executate sau primite.Rezolvarea problemelor . rasă.Luarea deciziilor . determinarea informaţiilor exacte şi relevante. administrarea şi monitorizarea expedierilor pentru a asigura un suport de cost efectiv.capabil să organizeze munca.identificarea problemelor.Ingineria proceselor de afaceri . instrumente şi tehnici privind procesele de afaceri.Îndemânare interpersonală . să se adapteze la obstacole neaşteptate sau ambiguităţi. managementul financiar (pregătire. . politic şi tehnologic (programe. conceptul de valoare prezentă şi identificarea beneficiilor tangibile şi intangibile). funcţiuni şi organizări guvernamentale. motivat şi să-i ghideze pe alţii la atingerea împreună a scopurilor.cunoştinţe legate de contractare. competenţe în managementul proiectelor . adaptându-şi stilul la diverse situaţii. . analize cost . . .Adaptare organizaţională . coordonarea organizării colaborării cu compania . valoarea în timp a banilor.capabil să transmită informaţii la indivizi sau la grupuri astfel încât să asigure prezentări orale.cunoştinţe despre principiile şi metodele de analiză a investiţiilor capitale inclusiv recuperarea investiţiilor. justificare şi administrare a bugetului pentru domeniile programului.cunoştinţe privind metode. . social.să cunoască misiunea şi funcţiunile companiei şi sistemul său de lucru. planificarea. tact şi politeţe faţă de alţii. receptiv la impact şi implicare în luarea deciziilor. aprovizionare (tipuri şi tehnici de contractare. înţelegerea condiţiilor financiare ale companiei). să încurajeze şi să faciliteze cooperarea cu compania şi cu grupurile de beneficiari. . să determine scopurile pe termen lung şi scurt şi strategiile pentru atingerea acestora.Planificare investiţii capitale şi evaluarea investiţiei .MANAGEMENTUL PROIECTELOR cerinţele. să adapteze metodele de lucru în conformitate cu noile informaţii. gen. să dezvolte şi să menţină relaţii de colaborare cu alţii. . .Cunoştinţe financiare .să fie bine informat şi să ia decizii obiective.Construirea echipei . negociere şi aprovizionare).Flexibilitate . . motivări faţă de alţii. să identifice priorităţile şi să determine cerinţele de resurse.influenţe.Lider de grup .Legislaţie . dizabilităţi a persoanelor cu care lucrează. politici. problemele sau doleanţele lor.beneficiu (principii şi metode. coduri şi proceduri legale regulamente guvernamentale. capabil să dezvolte şi să susţină relaţii de muncă cooperative. 2)Cunoştinţe. . . clare şi convingătoare.să arate înţelegere.cunoştinţe privind legislaţia. reguli şi regulamente de funcţionare).Planificare şi evaluare . . ordine executive. abilităţi.inspirat. acţionare la incertitudini pentru atingerea scopurilor organizaţionale şi să producă schimbări. să fie sensibil la diversitatea culturală. să-i asculte pe alţii şi să răspundă celor apropiaţi.

analiză funcţională interagenţi. tehnici şi proceduri de dezvoltare a planurilor de securizare a informaţiei pentru prevenirea vulnerabilităţii sistemelor informatice şi de a realiza sisteme informatice şi servicii de reţea securizate.Managementul proiectelor . coordonarea şi managementul proiectelor şi resurselor incluzând monitorizarea costurilor.cunoştinţe despre principiile şi metodele de planificare sau management a implementării.Sisteme informatice şi securitatea reţelelor . management. abilităţilor şi competenţelor managerului de proiect în domeniul tehnologiei informaţiilor (IT Project Manager) se cer în plus următoarele: . competenţe tehnice . operaţii interne şi interacţiuni cu alte sisteme. . muncii şi a performanţelor de contractare. . metode şi instrumente pentru dezvoltarea.Managementul datelor .47 - .verificarea cerinţelor şi cunoştinţelor de culegere a informaţiei. data backup.Managementul configurării . Ca o completare a cunoştinţelor. monitorizare şi evaluare în tehnologia informaţiei (cunoştinţe de bază în IT.cunoştinţe privind metode.Fundamente în Managementul Proiectelor pentru atingerea scopurilor impuse.Analiza cerinţelor .Cunoştinţe despre principii. proiectare şi management funcţional al cerinţelor.Arhitectura tehnologiei informaţiei . procedurile şi instrumentele de management a datelor cum ar fi tehnici de modelare.cunoştinţe despre metodologiile arhitecturale utilizate în proiectarea şi dezvoltarea sistemelor informatice incluzând structura fizică a sistemului.Strategia şi planificarea resurselor informaţionale .Managementul riscului . . . . planificarea evenimentelor şi recuperarea dezastrelor).cunoştinţe despre principiile. transpunerea cerinţelor funcţionale în cerinţe tehnice utilizate pentru proiectarea logică şi prezentarea tehnologiilor sau abordărilor alternative. . abilităţi. . dezvoltării şi integrării componentelor sistemelor informatice. 3) Cunoştinţe. monitorizarea evoluţiei proiectului şi evaluarea ieşirilor. dicţionare de date. metodele şi tehnicile de planificare. .Managementul informaţiilor . dispunerea datelor şi procese de standardizare a acestora.Cunoştinţe privind metodele şi instrumentele de evaluare şi minimizare a riscului. .Cunoştinţe despre principiile şi metodele de identificare.Asigurarea calităţii . analiză. .cunoştinţe despre principiile.să posede cunoştinţele tehnice necesare în domeniul proiectului inclusiv înţelegerea şi evaluarea informaţiilor tehnice legate de proiect şi să fie iniţiat în alte publicaţii tehnice. planificarea. recuperarea datelor. metode şi instrumente de asigurare şi control a calităţii în scopul asigurării pentru produsul final a încadrării în standarde şi cerinţe funcţionale.cunoştinţe privind principii. organizarea şi menţinerea informaţiei şi cunoştinţe despre sistemele de management ale informaţiei.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR .Ciclul de viaţă al sistemului . operarea şi întreţinerea sistemelor informatice. dezvoltarea. protocoale şi standarde asociate şi metode de cooperare şi integrare cu alte reţele. .Integrarea sistemelor .cunoştinţe despre conceptele de management al ciclului de viaţă al sistemelor utilizate la planificarea.cunoştinţe despre principiile. tehnologii de dezvoltare şi aplicabilitatea lor în procesele de afaceri. implementarea. telecomunicaţii). componentele lor. aplicarea şi implementarea sistemelor informatice pentru rezolvarea cerinţelor organizaţionale . integrarea şi optimizarea componentelor sistemelor informatice.cunoştinţe privind arhitectura şi topologia software şi hardware a reţelelor incluzând LANS.cunoştinţe despre dezvoltarea şi implementarea tehnologiei informaţiei (hardware. . .48 - . metodele şi procedurile pentru instalarea. software.Cunoştinţe tehnologice . WANS şi sistemele de telecomunicaţii.Proiectarea infrastructurii .

În literatura de specialitate se recomandă următoarea structură a activităţilor în cadrul fiecărei faze. . un scop definit şi un obiectiv propriu şi pot avea o structură predefinită (template) pentru clase de proiecte. • Faza de finalizare: este faza finală în care procesul proiectului este completat şi documentat şi produsul final al proiectului a fost acceptat şi predat la beneficiar.Caracteristicile fazelor . Aceste componente uşurează munca Managerului de proiect în realizarea acestor activităţi. literatura de specialitate recomandă pentru proiectele complexe următoarea structură a ciclului de viaţă a proiectului.Fazele Proiectului .Capiitollull Cap to u CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTULUI Obiective urmărite: .49 - . • Faza de proiectare: este faza de planificare a proiectului în care conceptul de proiect stabilit în prima fază este verificat şi dezvoltat într-un plan de muncă executabil. Ca model general. • Faza de implementare: este faza în care activităţile de management sunt transpuse în practică.Concluzii 2 2.Ciclul de viaţă pentru un mediu industrial . Vedere macro Vedere micro Etape (2) Faze Stagii (5÷10) Activităţi / sarcini Planificare Realizare Concepţie Proiectare Implementare Finalizare Specifice domeniului industrial de aplicaţie Numeroase specifice proiectului În cele patru faze ale proiectului se dezvoltă următoarele aspecte: • Faza de concepţie: este faza de definiţie şi concepere a proiectului ca o soluţie a evaluării. Project Management Institut defineşte ciclul de viaţă al proiectului (project life cycle) ca fiind o colecţie de faze al căror număr şi nume sunt determinate în funcţie de cerinţele organizaţiei care implementează proiectul. Pentru fiecare din aceste faze se definesc activităţile specifice asociate. fiecare activitate trebuie să aibă o definiţie a activităţii. selectării şi definirii cerinţelor beneficiarului precizându-se obiectivul final.1 FAZELE PROIECTULUI În conformitate cu PMBOK (1996). iar proiectul este stabilit în termeni corespunzători unei structuri de management substanţiale şi se trece la executarea activităţilor ce conduc la atingerea obiectivului final.

De asemenea se dezvoltă şi se analizează scopul proiectului şi obiectivele acestuia şi în baza acestora se elaborează un plan iniţial de rezolvare al proiectului. Fezabilitatea proiectului este descompusă în patru componente de bază: Descrierea problemei afacerii. alternativele de realizare şi ipotezele de încheiere a proiectului. Acest plan nu este cel final. Managerul de proiect trebuie să rezolve anumite situaţii ce pot apare în această fază cauzate de bariere şi probleme ale fazei de iniţiere a proiectului cum ar fi: − Asamblarea echipei de proiect nu poate fi făcută de la startul proiectului. În această fază echipei de proiect îi revin următoarele sarcini: − Realizarea de consultări cu beneficiarii şi susţinătorii proiectului.1. Activităţile desfăşurate în această fază sunt: − Crearea unui produs/document descriptiv al proiectului. − Crearea documentului de concepere a proiectului. Soluţii potenţiale ale problemei Recomandări preliminare de rezolvare. − Crearea documentului de fezabilitate a proiectului. − Crearea graficului proiectului. bilanţul proiectului şi graficul proiectului. Scopul acestei faze este de a specifica ce se urmăreşte să se realizeze prin proiect. dar în baza lui se colectează datele necesare rezolvării proiectului pe diverse căi. Acest grafic transpune formal iniţierea proiectului şi va include: • Scopul proiectului • Autoritatea (schema de conducere) a proiectului • Factorii critici de succes În această fază se asigură identificarea cerinţelor beneficiarului şi ale companiei executante.50 - . . Trecerea în revistă a aprobărilor necesare la dezvoltarea proiectului.1. − Pregătirea documentelor. − Elaborarea altor documente corespunzătoare standardelor organizaţiei.MANAGEMENTUL PROIECTELOR 2. Se urmăreşte să se răspundă la următoarele întrebări: Ce va fi realizat? Cum se va realiza? Cine va face? Prin aceasta se determină valoare afacerii atinsă după finalizarea proiectului. − Realizarea de cercetări şi sesiuni de consultare cu specialişti pentru colectarea a cât mai multe informaţii necesare. Faza de concepţie a proiectului Este prima fază a proiectului şi uzual este caracterizată de stabilirea conceptelor proiectului. Este o informare la un înalt nivel ce descrie caracteristicile produsului/proiectului/procesului ce urmează a fi realizat. studiu de fezabilitate. se realizează o colectare a datelor de bază privind realizarea proiectului şi se identifică problemele ce pot să apară pentru evitarea schimbărilor (a soluţiilor alternative) ce pot apare pe parcursul derulării proiectului. Acesta identifică restricţiile proiectului.

listei de livrări. datele de limite. − Indeciziile beneficiarului în formularea clară a cererii de proiect ceea ce face să nu fie vizibilă finalizarea acestuia. formate date pentru toţi susţinătorii. − Stabilirea costului. − Planificarea bugetului: specifică modul de utilizare a fondurilor pentru fiecare task cu planificarea datelor de plată şi încasări. − Stabilirea planului de utilizare a resurselor. − Dezvoltarea structurii divizate a muncii (WBS): descompunerea muncii desfăşurate la proiect în task-uri şi subtask-uri. − Obţinerea aprobărilor managementului şi trecerea la faza următoare. deoarece efortul consumat în această fază poate reduce numărul de ore consumate în faza de execuţie cauzate de concluzii. − Planificarea achiziţiilor: planul în timp al datelor achiziţiilor necesare în proiect. Ea este faza cea mai importanţă în managementul proiectului. Faza de planificare a proiectului Demarează după aprobarea fazei de concepţie de către conducerea companiei executante. Activităţile prevăzute în această fază sunt: − Planificarea scopului proiectului în care se specifică cerinţele necesare realizării scopului proiectului. − Planificarea comunicaţiilor: strategia comunicaţiilor. − Planificarea resurselor: se specifică modul de utilizare a resurselor (oameni. echipamente. Pe baza acestor activităţi se elaborează planul proiectului. fonduri). facilităţi. materiale. 2. Pe parcursul acestei faze echipa de proiect răspunde de următoarele activităţi ale proiectului: − Managerul de proiect este responsabil de realizarea planului proiectului pentru .2. ordine de desfăşurare şi variante de realizare. Scopurile acestei faze sunt: − Stabilirea cerinţelor afacerii. − Dezvoltarea planului proiectului (orarul): specifică planificarea activităţilor ca durată. planului.1. − Planificarea managementului riscului: graficele de risc. − Alocarea oamenilor adecvaţi pentru echipa de proiect îngreunează formarea echipei iniţiale de proiect. − Planificarea calităţii: precizarea modului de asigurare a calităţii muncii şi calitatea produselor rezultate. reluarea unor activităţi sau găsirea şi rezolvarea unor alternative.Ciclul de viaţă al Proiectelor − Trebuie să obţină adeziunea la proiect a conducerii companiei executante şi a susţinătorilor proiectului.51 - . − Structura organizaţională divizată precizează persoanele şi departamentele din organizaţie implicate în proiect. − Neobţinerea unor consensuri asupra obiectivelor proiectului poate bloca proiectul înainte să înceapă.

1. 2. Pe parcursul acestei faze echipa de proiect răspunde de următoarele activităţi: − Membrii echipei execută task-urile conform planificării făcute de managerul de proiect. definirea procedurilor ce manevrează schimbările pe parcursul execuţiei şi controlului. − Monitorizarea performanţelor. − Administrare proiect. − Administraţia contractuală.3. − Managerul de proiect este responsabil pentru întocmirea rapoartelor de bilanţ ale proiectului către toţi susţinătorii cheie ai proiectului pentru a creşte vizibilitatea muncii depuse. − Matricele de revizuire şi rapoarte de bilanţ. deoarece poate avea impact major asupra costului planului şi riscului şi poate devia proiectul de la plan. − Procesul de control al schimbărilor. Această fază începe după ce planul proiectului (elaborat în faza a doua) a fost aprobat. − Personalul funcţional/de management este responsabil să asigure că resursele adecvate sunt disponibile pentru proiect. Fiecare eveniment minor este notificat. − Distribuirea informaţiilor şi raportarea bilanţului. Faza de implementare şi control. . iar controlul proiectului implică compararea performanţelor realizate pe parcursul derulării proiectului cu performanţele planificate şi realizarea corecţiilor necesare pentru a dirija derularea proiectului spre ţinta finală impusă. − Susţinătorii cheie trebuie să aprobe planul proiectului înainte de trecerea la faza a treia. − Managerul de proiect este responsabil pentru evaluarea performanţelor care include găsirea variantelor între planificare şi munca actuală. Activităţile ce trebuie derulate în această fază sunt: * Activităţile de bază în execuţia şi controlul proiectului: − Execuţia planului proiectului. − Controlul planului (programului) şi al costurilor. − Controlul scopului. costuri şi planificare (orar).52 - . Faza de execuţie şi control este direct corelată cu derularea proiectului şi aşteptările susţinătorilor. − Toţi susţinătorii cheie sunt responsabili pentru analiza matricelor şi variantelor (alternative) şi pentru a face ce e necesar ca variantele prezentate să completeze proiectul în timpul şi bugetul aprobat.MANAGEMENTUL PROIECTELOR a se asigura că toate cerinţele de planificare ale proiectului au fost acoperite complet. Execuţia proiectului este caracterizată prin munca prevăzută în planificarea task-urilor. * Activităţi privind facilităţile execuţiei: − Asigurarea calităţii şi controlul calităţii. − Monitorizarea şi controlul riscului.

se arată în Tabelul 2. etc. contracte.1 privind modul de dezvoltare al fazelor proiectului aşa cum se recomandă în cadrul cursului de Project Management . în faza de încheiere a proiectului. Faza de închidere a proiectului Este ultima fază a ciclului de viaţă a proiectului şi ea asigură finalizarea tuturor obiectivelor proiectului şi acceptarea produsului final. Pentru fiecare din fazele proiectului sunt definite activităţile tipice necesare la derularea fazei. − Închiderea tuturor documentelor financiare. ce trebuie urmărit la fiecare activitate (taskurile) şi care sunt ieşirile fiecărei activităţi (cu ce se încheie activitatea).1.Ciclul de viaţă al Proiectelor 2. − Colectarea şi completarea tuturor înregistrărilor proiectului.4.Life Cycle Phases de la Universitatea Statului Ohio (Ohio State University) din Statele Unite. Activităţile ce trebuie realizate în această fază sunt: − Redistribuirea resurselor (personal şi non-personal) şi realocarea acestora către alte proiecte sau către serviciile funcţionale ale companiei. − Arhivarea tuturor documentelor proiectului. În final se elaborează un raport de implementare şi evaluare a proiectului în care se prezintă întreaga desfăşurare a proiectului precum şi transferarea responsabilităţii către utilizatorii rezultatelor proiectului. . pentru fiecare fază se prezintă scopul urmărit prin această activitate. Toată această documentaţie se include în baza de date a companiei în scopul utilizării ei în proiectele viitoare. Un exemplu de dezvoltare a fazelor proiectului. transferul responsabilităţii.53 - . presupune predarea instalaţiei şi a sistemului de conducere la noii operatori de sistem. De exemplu dacă obiectivul proiectului a fost modernizarea unui sistem de conducere distribuită la un grup termoenergetic sau un sistem SCADA pentru un ansamblu de hidrocentrale.

Numire manager de proiect M. Ea permite să se stabilească ce costuri şi beneficii sunt necesare înaintea implementării investiţiei. Determinarea scopului proiectului şi obiectivelor. Oportunitate a afacerii Elaborare studiu financiar Condensare proiect Elaborare document coordonare proiect Aprobare sau rejectare propunere de proiect. Aprobare fază de concepţie pentru dezvoltare plan proiect Conducerea companiei analizează conţinutul rapoartelor şi în baza comunicaţiilor cu beneficiarul şi managerul de proiect ia decizii de trecere sau nu la faza următoare. Obiectivul acestei activităţi constă în aprobarea managementul sigur şi investirea M. BGP este document scurt ce stabileşte scopul proiectului şi explică modul în care valoarea afacerii va fi implementată în organizaţie. Identificarea dependinţelor.1. Scopul constă în a ajuta iniţiatorii proiectului să justifice cerinţele afacerii.P Bilanţul general al proiectului BGP Identificarea problemelor. Identificarea criteriilor de succes. cu autoritatea gestionării resurselor organizaţionale la activităţile proiectului. Definire reguli şi responsabilităţi. .54 - . Estimarea efortului cerut. Definirea procedurilor ierarhice. Conţinutul fazelor proiectului FAZA DE CONCEPŢIE Activitate 1 Aprobare cerere de proiect Scop 2 Scopul activităţii constă în formalismul şi instituţionalizarea iniţiativei de proiect.P. Identificarea ipotezelor riscurilor şi obstacolelor. BGP devine sursa de referinţă pentru echipa de proiect.d. Alegerea persoanei desemnate să răspundă de proiect.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Tabelul 2. În atenţie ce trebuie urmărit (task-uri) 3 Întocmirea propunerii de proiect pentru a fi semnată de conducerea operativă a companiei executante. Elaborare BGP. Stabilirea cerinţei de afacere. Scopul acestei activităţi este de a asigura că managementul aprobă transpunerea proiectului în diferitele sale faze. Ieşiri. Obiectiv activitate 4 Aprobarea sau respingerea propunerii de proiect. Scopul activităţii constă în stabilirea solului şi responsabilităţilor diferiţilor membrii ai echipei de proiect şi al susţinătorilor şi să definească structura de execuţie – decizie din cadrul proiectului.d. Se verifică dacă presupunerea de proiect reprezintă o investiţie garantată şi poate fi implementată şi executată. Se poate stabili de asemenea că proiectul nu este acceptat şi se propune închiderea lui. Se verifică de asemenea dacă poate fi implementată în structura funcţională ca sarcini de muncă ale departamentelor companiei. Aprobatorul proiectului solicită o evaluare a cererii pe baza unor criterii predefinite. Realizare analiză cost-beneficii + utilizarea cerinţe şi riscuri.

d. În această fază se validează activităţile planificate ce trebuie realizate în cadrul proiectului. fapt ce reprezintă un început în dezvoltarea planului de muncă. riscurile. Document de aprobare a proiectului. ipotezele şi restricţiile Se determină ciclul de viaţă al proiectului şi diferitele faze ale acestuia.d. Scop: se adoptă strategia calităţii ce va fi utilizată în derularea proiectului. Scop: să fie analizat fiecare task ce trebuie executat pe durata proiectului. Scop: estimarea timpului şi costurilor fiecărui task. Planificarea analizelor calitative şi atestărilor. taskuri şi pachete de lucru (de execuţie). Asigurarea resurselor la task-uri. Elaborare WBS – structura divizată a muncii.d. 4 Încheiere ţinută cu rezultatele întâlnirii. Stabilirea de către M. Planul muncii – WBS – Structura divizată a muncii Planificarea muncii – estimarea timp+cost Planul muncii – planificare activităţi (orar) Scop: descompunerea proiectului în activităţi. la determinarea resurselor cerute şi a tehnicilor de dezvoltare a muncii la proiect. Se identifică componentele reutilizabile de la alte proiecte. Se discută: limitele de timp ale proiectului. stabilirea aşteptărilor şi analiză şi punere în evidenţă de membrii echipei de proiect a oricărui risc ce poate apare în derulare. aprobarea proiectului. După stabilirea planului general M. Se defineşte de asemenea soluţia pentru realizare a proiectului şi metodele de implementare. este responsabil de procesul monitorizării în circuit închis. Estimare timp+cost Planul de muncă. Acestea ajută M. 3 Managerul de proiect întruneşte echipa la întâlnire.P la estimarea duratei proiectului.Ciclul de viaţă al Proiectelor FAZA DE PROIECTARE 1 Planificare întâlnire de deschidere 2 Scop: revedere BGP.P. asigurarea responsabilităţilor pentru fiecare task şi stabilirea programării (în timp) a Lista activităţilor de asigurare a calităţii şi de control al calităţii. . Se stabilesc raţionamentele pe baza cărora se iau deciziile. Stabileşte liniile directoare ale execuţiei proiectului şi punctează solicitări din partea membrilor echipei. şi echipa de proiect a strategiei de asigurare a calităţii şi activităţile de control a calităţii.55 - . Estimare durată de execuţie pentru fiecare task în funcţie de disponibilitatea şi capacităţile resurselor. Se evaluează şi se aleg metodele de atingere a obiectivelor. Se descompune proiectul în componente mici ce asigură cel mai bun control al managementului. Aprobare proiect Strategia calităţii Scop: stabilirea modului de abordare la nivel înalt al modului de implementare al obiectivelor proiectului prin stabilirea unui plan de implementări şi a politicilor / standardelor proiectului.P.

susţinători şi conducerea companiei executabile în conformitate cu rolul fiecăruia. . Identificare riscuri. disponibilităţilor şi costurile Planul resurselor. Se asignează rolul şi responsabilităţile. Definire rol şi responsabilităţi în procesul de management al riscurilor. Scop: se validează modul de finalizare al livrărilor majore şi care sunt procesele ce trebuie implementate pentru asigurarea unui nivel acceptabil de calitate. Se defineşte frecvenţa. Plan strategic de managemntul riscului. contabilizarea lor şi soluţionarea în timp. se identifică tehnicile de monitorizare şi determinare a riscurilor. Planul resurselor Scop: documentare privind cât de multe resurse sunt necesare pe durata diferitelor faze ale proiectului. activităţile de asigurarea calităţii. managementul riscurilor şi modul cum se va acţiona la risc.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Planul de management al riscului Planul de management al comunicaţiilor Planul de management al publicaţiilor (documentelor) Planul de asignare a calităţii fiecărui task şi în final stabilirea dependenţelor între task-uri. se stabilesc responsabilităţile pentru identificare riscuri. formatul şi rezultatele comunicaţiilor. Planul de management al documentelo r – Jurnalul documentelo r. Se întocmeşte un jurnal al documentelor. se determină modul cum pot fi evitate riscurile. Scop: se identifică ce riscuri pot apare. Determinarea tipului şi cantităţilor de resurse necesare. planul de control intern. se decide care este frecvenţa revizuirii riscurilor. Stabilirea intervalelor de revizuire a planului proiectului. Aceasta va asigura vizibilitatea documentelor.56 - . Se defineşte procesul de management al documentelor. Definirea responsabilităţilor referitoare la calitate. Scop: asigurarea schimbului de informaţii între participanţii la proiect: membrii echipei. beneficiar. perioadele de primire şi expediere a rapoartelor privind starea proiectului şi frecvenţa verificărilor modului de implementare a proceselor. Determinarea matricelor frecvenţelor de actualizare a riscurilor. Scop: să se asigure ce publicaţii (documente) trebuie identificate. Estimarea ieşirilor. Acest lucru asigură că proiectul poate fi finalizat în timp şi că scopul afacerii va fi atins. câte Se stabilesc criteriile de acceptare. Planul de calitate – Lista de verificare. Planul de management al comunicaţiei. evaluate şi asignate pentru rezoluţiile proiectului. Se definesc grupurile ţintă pentru diferite categorii de comunicaţii.

regulile de bază ale proiectului. Acordarea finală a planului de muncă. Planul de integrare al proiectului. FAZA DE IMPLEMENTARE Cuprinde două subfaze: lansare şi management (execuţie). Matricea riscului. Planul operaţional de transfer Planul de integrare a proiectului Identificarea rolului şi responsabilităţile pentru procesele de instalare.57 Încheiere ţinută cu rezultatele întâlnirii. proiectul. acestor resurse. rezolvă conflictele dintre disponibilitatea resurselor şi planul de muncă. corespunzătoare muncii ce o − Identificare scopuri membrii vor presta) şi se stabileşte echipei la startul proiectului. M. Planificarea instruirii personalului. identificat riscurile − Pentru fiecare risc identificat se proiectului şi dacă au fost asociază un eveniment la risc şi se analizate toate situaţiile de evaluează modul în care afectează risc ale proiectului. . Asignarea echipei. . Scopuri cheie pentru fiecare membru al echipei. Scop: aprobarea transpunerii proiectului în fazele executabile sau respingerea proiectului din motive justificate.planul comunicaţiilor şi procesul de ierarhizare pentru rezolvare conflicte. examinarea resurselor cerute pentru instruire şi dacă sunt necesare să se asigure aceste instruiri ale personalului.P decide dacă proiectul poate trece sau nu la faza de execuţie. Identificarea Scop: asigurarea că toţi − Se identifică şi se certifică riscului iniţial membrii echipei au riscurile. execuţie planului proiectului.P. Identificarea dependenţelor. Revizuirea planurilor pentru cele mai importante activităţi ce corespund factorilor importanţi ai proiectului. Faza de lansare Întâlnire de Scop: completarea echipei M. planul de instruire şi .P . Planul operaţional de transfer.informare echipă despre: lansare în de proiect şi discutarea .d. Scrierea planului calităţii.Ciclul de viaţă al Proiectelor trebuie achiziţionate.d. Priorităţile Scop: verificare membrii − Identificare cerinţe de echipei. Aprobare sau respingere proiect. Scop: asigură modul în care diferitele elemente ale proiectului sunt coordonate corect. Aprobarea fazei de planificare a proiectului Conducerea companiei executante analizează rapoartele de stare şi în urma discuţiilor cu beneficiarul în conjuncţie cu M. asignaţi (au pregătirea perfecţionare ce trebuie făcute. Identificarea rolurilor şi responsabilităţilor.stilul de muncă. Revizuirea ipotezelor. .d. Scop: să asigure prevederile legate de încheierea unei activităţi şi condiţiile de tranziţie de la proiect la stagiul real. Asignarea echipei Scop: asignarea membrilor echipei la task-urile cerute în cadrul proiectului şi la resurse în planul muncii.

d. comunică membrilor echipei schimbarile în planul muncii. Scop: urmărire îndeplinire Revizuire permanentă a cerinţe proiect şi toate criteriile proiectului.d. a produse-lor de calitate impuse.58 - Format cerere de schimbare. trebuie să monitorizeze continuu bugetul în variaţiile dintre costul aprobat şi costul real. trebuie să fie comunicat cât şi aprobat de finanţatori şi beneficiar.d.d. − M. Acest lucru trebuie inclus într-un raport. Controlul Scop: toate schimbările la schimbărilor scopul activităţilor vor fi documentate şi aprobate de susţinătorii relevanţi ai proiectului.P. Dacă termenul nu poate fi respectat se informează susţinătorii. calitatea şi scopul task-urilor. Managementul .P.d. defectele sunt identificate şi catalogate. Planul de derulare al muncii. M.P. realizate. rapoarte de depanare. Derularea este realizată prin informaţii schimbate referitoare la starea task-urilor cu membrii echipei şi includerea informaţiilor despre schimbări în planul de muncă. aprobare sau respingere. Scop: managementul costurilor Costurile au fost puse de proiectului astfel încât să se acord cu finanţările la start şi alinieze cu bugetul aprobat. este responsabil cu derularea diferitelor task-uri ale proiectului. Faza de execuţie a proiectului Realizare taskScop: execuţie task-uri în uri şi raporturi cadrul proiectului urmărind atingerea scopurilor urmărite: − costul. la completarea proiectului: − M. − îndeplinirea şi rezultatul task-ului curent.d. costuri. Raport de stare. Revizuire . revizuire coduri testare şi orice alte procese considera-te necesare de M. − starea proiectului se raportează periodic susţinătorilor. monitorizează săptămânal progresul planului prin elementele cheie. − Controlul îndeplinirii planului proiectului.MANAGEMENTUL PROIECTELOR perfecţionare în domeniul activităţilor arondate.d. Rapoarte de revizuire. Controlul costurilor − Întâlniri periodice pentru schimburi de informaţii. − Rapoarte de stare săptămânale. Controlul şi asigurarea calităţii Managementul Orice schimbări ale scopului trebuie comunicate la M.P analizează cererile de schimbare şi stabileşte liniile directoare ce pot aproba sau interzice cererile de schimbare.dacă programul sau resursele au fost schimbate M. Se analizează cauzele. Scop: identificarea riscurilor.P.P. − punerea în evidenţă a progresului proiectului. M. Controlul Scop: controlul executării taskplanificării urilor în conformitate cu planul muncii astfel încât termenul final al proiectului poate fi respectat.P. timpul.

Managementul achiziţiilor Distribuţia informaţiei Managementul încadrării în timp Aprobare finalizare proiect Semnare contracte. Rapoarte întâlniri. − M. Întâlnire finală Închidere administrativă Scop: analiză finală a derulării proiectului cu realizarea bazei de date şi organizarea documentelor Încorporarea documentelor şi rezultatelor noi în baza de cunoştinţe pentru proiecte viitoare. starea activităţii. Faza de închidere a proiectului 1 2 Transferul la Scop: stabilirea planului de producţie transfer operaţional cu verificarea cerinţelor beneficiarului. ordine de achiziţie stare. Scop: urmărirea încadrării în timpul planificat monitorizează riscurile cu găsirea soluţiilor de evitare.P. Semnătură beneficiar Raport − aprobat şi acceptat de susţinători − revizuire. Elaborarea strategiilor de lucru la risc.redistribuirea resurselor − închiderea proiectului.Ciclul de viaţă al Proiectelor riscurilor reducerea probabilităţilor de apariţie a riscului. organizare şi înregistrări.d. − analiză finală matrice risc. Reactualizarea matricei de risc. Scop: analiza încheierii lucrărilor şi transferarea la beneficiar a produsului. acceptarea şi închiderea proiectului. controlul procesului de selecţie şi cumpărare a achiziţiilor. Scop: informarea părţilor participante la proiect asupra derulării proiectului. verifică îndeplinirea cerinţelor beneficiarului şi abţinerea acordului acestuia. . reducerea impactului asupra proiectului la aceste riscuri. 3 − verificarea îndeplinirii planurilor de testări astfel încât produsul să fie operaţional. − plan de informaţii relevante şi distribuţia la beneficiar în timp util şi format prestabilit. Rapoarte de stare. − discutarea şi analiza experienţei proiectului − scoaterea în evidenţă a dificultăţilor − punerea în evidenţă a inovaţiilor rezultate 4 Raport final. − controlul încadrării în timp. − analiza la nivel organizaţional. Scop: controlul utilizării resurselor apropiate. − Alegerea vânzătorilor pe baza unor criterii prestabilitate.59 - . Scop: aprobarea. SĂRBĂTORIM . Rapoarte privind încadrarea în timp şi grafic al timpului. − semnarea contractelor cu termene şi condiţii. identificarea contigentelor planului la riscurile majore.

costuri de management al proiectului. Curba costurilor cumulative Această curbă dă informaţii asupra modului de încadrare a managementului costurilor în planul proiectului şi se poate estima încadrarea în timp şi costuri utilizând metoda Analiza valorii câştigate (ce va fi discutată în capitolul 10) .2.60 - . curba de efort a managerului de proiect. Nivelul de efort se defineşte ca fiind numărul total de ore de muncă pe unitatea de timp ce se traduce în costul total realizat pe unitatea de timp.2. Nivel de efort C D(P) I F timp Figura 2. În figura 2. costul schimbărilor.2.1 se prezintă variaţia nivelului de efort ce porneşte din zero la începutul proiectului. potenţialul de reducere a costurilor. continuă să crească până la finalul fazei de implementare a proiectului după care scade din nou la zero la sfârşitul proiectului (faza de încheiere).1. Nivelul de efort b) Costurile cumulative ale proiectului în demersul derulării (curba în S) Această curbă caracterizează la fiecare moment de timp costurile realizate de la începutul proiectului şi până în momentul respectiv şi este prezentată în figura 2. Acest nivel de efort defineşte relaţia dintre efort şi timp şi trebuie să fie stabilită şi monitorizată în fiecare fază a proiectului.MANAGEMENTUL PROIECTELOR 2. CARACTERISTICILE FAZELOR Managementul proiectului impune monitorizarea derulării proiectului pe parcursul celor patru faze urmărind anumiţi indicatori ce apreciază volumul de muncă în fiecare fază. Aceşti indicatori reprezintă caracteristicile fazelor: nivelul de efort. costul incertitudinilor şi riscurilor. Costuri cumulative C D(P) I F timp Figura 2. a) Nivelul de efort depus la proiect. costurile cumulative.

Această curbă prezintă un maxim în faza de concepere C (iniţiere) şi dezvoltare a proiectului. În faza finală.61 - .Ciclul de viaţă al Proiectelor c) Curba de efort a managerului de efort.5).3.3 este prezentat nivelul de efort depus în fiecare fază de managerul de proiect. Ea reprezintă suma cheltuielilor cu managementul de la începutul proiectului până la momentul curent. nivelul de efort creşte deoarece managerul de proiect este implicat masiv în activităţile de predare a lucrărilor executate în cadrul proiectului. Costul managementului proiectului Potenţialul de reducere a costurilor C D(P) I F timp Figura 2. Aceste posibilităţi sunt .4 şi are o creştere lentă în prima fază şi o creştere mai mare în faza de dezvoltare şi apoi în faza finala. Curba costurilor de management e) Potenţialul de reducere a costurilor Caracterizează posibilităţile de identificare a strategiei ce trebuie implementată pentru reducerea costurilor proiectului (vezi figura 2. În faza de implementare (realizare) a proiectului managerul de proiect depune un efort minim (doar monitorizarea realizării activităţilor planificate).4. Curba de efort a managerului de proiect d) Costuri de management al proiectului Curba privind costul cumulat al managementului proiectelor de-a lungul fazelor proiectului este prezentată în figura 2. În această fază. negocierile regulatorii privind documentaţia şi membrii echipei de proiect. În figura 2. mare parte din membrii echipei au fost distribuiţi la serviciile funcţionale sau la alte proiecte. când trebuie conceput şi planificat proiectul. realizarea rapoartelor complete ale proiectului. Nivel de efort al managerului de proiect C D(P) I F timp Figura 2. nivel ce diferă de nivelul de efort global depus de echipa de proiect.

− Se stabileşte cantitatea de efort optimizată pe ora de muncă (vezi fix. 2.62 - . − Se analizează modul de investire a banilor.4) în care nu s-au făcut încă investiri în lucrările proiectului. Nivelul creşte apoi continuu pe măsura derulării proiectului deoarece anumite schimbări impun abandonarea unor lucrări anterioare pentru care s-au cheltuit fonduri şi o parte din echipamente şi materialele nu mai pot fi folosite.MANAGEMENTUL PROIECTELOR maxime în primele faze de concepţiei şi dezvoltare a proiectului deoarece în aceste faze se pot dezvolta următoarele acţiuni: − Evaluarea alternativelor ce conduce la costuri minime. în dezvoltarea şi implementarea proiectului. Costul schimbărilor şi curba riscului g) Curba incertitudinilor şi a riscului În faza de început a proiectului calitatea informaţiilor despre proiect este mică ceea ce crează un grad înalt de incertitudini şi deci riscul de nerealizare al proiectului este foarte mare.1). − Se realizează analizele economice ale alternativelor şi a soluţiei fezabile. Curba incertitudinilor şi riscului Costuri schimbărilor C D(P) I F timp Figura 2. f) Costul schimbărilor Curba costurilor schimbărilor ce survin în proiect prezintă un nivel minim în primele două faze (figura 2. se face o documentare completă a soluţiilor. Pe măsură ce se planifică proiectul. se studiază variantele posibile. Posibilităţile de reducere a costurilor sunt analizate cu beneficiarul proiectului şi cu conducerea companiei executante pentru alegerea celei mai bune planificări care să asigure costuri minime. (figura 2.5). . Indicatorul de evaluare al alternativelor îl reprezintă valoarea salvată (recuperată) pentru fiecaee dolar investit. iar în prima parte din faza a treia se execută o serie de teste pilot. creşte nivelul şi calitatea informaţiei şi deci scad incertitudinile referitoare la proiect şi implicit scade riscul de nerealizare al acestuia.5.

Trebuie menţionat că în funcţie de analiza riscurilor şi a studiilor de fezabilitate se decide continuarea proiectului prin alegerea alternativelor fezabile sau încheierea lui . Prezentarea este focalizată pe activităţile macro la nivelul stagiilor de planificare şi realizare detaliindu-se pe fiecare fază a proiectului. realizare teste. − Dezvoltarea planului de realizare a unor investigaţii extinse (documentare. În final se trece la proiectarea procesului tehnologic. CICLUL DE VIAŢĂ PENTRU UN MEDIU INDUSTRIAL Se vor prezenta activităţile ce trebuie derulate pe durata ciclului de viaţă al unui proiect de dezvoltare industrială (noi secţii de producţie şi/sau realizarea unui nou produs).6.iniţiale . Faza de dezvoltare include analiza tasckurilor. analizându-se şi nivelul de efort conform figurii 2.6. Timpul de viaţă Stagiul de planificare Faze Stagiul de realizare Implementare - Concepţie Investigaţii . − Executarea investigaţiilor iniţiale. studiile de fezabilitate precum şi negocieri şi analize tehnologie legate de tehnologia ce va fi utilizată în cadrul proiectului. − Dezvoltarea planului de muncă pentru investigaţiile iniţiale ale posibilităţilor de realizare a proiectului.extinse - Dezvoltare Dezvoltare: analiza riscului studii de fezabilitate negocieri proiectare Finalizare instalare punere în funcţiune .3. − Realizarea investigaţiilor extinse.Ciclul de viaţă al Proiectelor 2. Faza a două permite analiza situaţiei la nivelul de producţie şi finalizarea taskurilor de proiectare a procesului tehnologic. Ciclul de viaţă pentru un proiect industrial În cadrul stagiului de planificare se derulează următoarele activităţi: − Revizuirea datelor de bază ale proiectului în baza cerinţelor beneficiarului.rapoarte finale .63 - . analiză tehnologie). Aceste activităţi din faza de concepţie permit înţelegerea problematicii proiectului şi pe baza lor se poate accepta sau nu proiectul şi se poate trece la faza a doua – faza de Dezvoltare.negocieri monitorizare întreţinere timp Figura 2.

Ultima etapă poate constitui premisa unui nou proiect care va porni de la rezultatele celui precedenţi astfel ciclul este reluat. se predau rezultatele proiectului la beneficiar şi se negociază cu beneficiarul termenii de predare şi regularizare a închiderii. Departamentul pentru Integrare Europeana – Guvernul României. 1998. 2002. În fază finală se elaborează rapoartele de încheiere. punerea în funcţiune. Europe Aid Co-operation Office. Bucure_ti. p. Modul de concepere al programelor europene a impus un ciclu al proiectelor format din şase etape: * Programarea * Identificarea * Evaluarea ex-ante * Aprobarea finanţării * Implementarea * Evaluarea ex-post (a rezultatelor) Observăm că noţiunea de evaluare se foloseşte în managementul proiectelor în două situaţii. Galoiu. din două etape diferite. în funcţie de experienţa proprie şi de resursele pe care le are la dispoziţie îşi stabileşte în fiecare fază activităţile adecvate. Faza a treia de implementare a proiectului presupune o serie de activităţi cum ar fi: instalarea echipamentelor. modul de planificare şi curba de efort necesară. Brussels. C. 11-12. Project Cycle Management (Manual. Controlul managerial . p.64 - . 13 Cf. CONCLUZII Fiecare manager de proiect.4. Cf.MANAGEMENTUL PROIECTELOR în această fază. 2. http://oit. Manual de instruire avansat_ în managementul proiectelor (PCM). Codecs. 14-15. 2002. vol.osu. • Evaluarea în momentul propunerii unui proiect (etapa a treia) – după finalizarea conceperii proiectului. • Evaluarea efectelor proiectelor în etapa a şasea ( evaluarea ex-post). în vederea aprobării finanţării şi implementării ulterioare ( evaluarea ex-ante). monitorizarea proceselor tehnologice şi întreţinerea acestora. European Commission.2. Management performant. Scarlat _i H. Încheierea acestei faze corespunde de fapt cu încheierea lucrărilor la proiect.html . 2000. Handbook). Manual de Managementul Proiectelor. cu înţelesuri diferite. Bucure_ti. Open University Business School.edu/projmanage/project_lifecycle.

Pentru a lua o asemenea decizie.1. După primirea solicitării de la beneficiar.Decizia de acceptare-neacceptare a propunerii de proiect (bid-no bid) .Analiza susţinătorilor (stakeholder) .Decizia finală de acceptare-neacceptare 3 3.65 - . -Scopul său să se încadreze în categoria de instrumente prin care executantul poate dezvolta noi afaceri profitabile.Consideraţii strategice. ansamblul de conducere al companiei executante trebuie să demareze o serie de activităţi cum ar fi: -Înţelegerea informaţiei din propunerea de proiect iniţială transmisă de beneficiar.Capiitollull Cap to u PROPUNEREA DE PROIECT Obiective urmărite: .Identificarea obiectivelor .Importanţa propunerii de proiect . Pentru a putea fi luată în consideraţie propunerea de proiect trebuie să îndeplinească anumite condiţii primare: -Să nu fie vagă. -Să se încadreze în direcţiile de succes ale companiei. .Specificaţii în propunerea de proiect .Identificarea şi managementul riscului iniţial . -Încadrarea propunerii de proiect în normele legale ale obiectivelor strategice ale companiei executante. executantul trebuie să răspundă întrun timp scurt (uzual două săptămâni) dacă acceptă sau nu executarea proiectului.Formatul recomandat al propunerii de proiect . tehnologice . economice. -Aprobarea şi punerea în practică de executant.Date centralizatoare . deci să permită transpunerea ei în activităţi ce pot fi executate cu mijloacele existente în companie. Forma şi conţinutul acestei propuneri de proiect trebuie să permită: -Aprobarea ei în cadrul procesului de analiză şi revizuire de beneficiar. -Stabilirea normelor de vânzare şi execuţie precum şi includerea lor în propunerea de proiect. -Încadrarea acestei propuneri în planul abordărilor strategice ale companiei şi estimarea planului de execuţie al proiectului. IMPORTANŢA PROPUNERII DE PROIECT. Propunerea de proiect reprezintă un document întocmit pe baza solicitării primită de la beneficiar privind scopul proiectului şi este baza de plecare pentru elaborarea planului detaliat al proiectului şi începutul ciclului de viaţă al proiectului (vezi capitolul 2).

Adnotări. Introducerea. Introducere 2. 1. costurile sale reprezentând uzual până la 10% din proiectul final. Costurile proiectului 9.Reformularea propunerii de proiect în baza acestor termeni şi transmiterea ei la beneficiar pentru aprobare. echipamente. Informaţii de bază 3. se fac precizări pentru solicitările suplimentare de date pentru detalierea scopului muncii şi completările de costuri efective ale proiectului. Planificarea muncii (programul proiectului) 8. literatura de specialitate recomandă un anumit format al propunerii de proiect. Recomandările din literatura de specialitate impun structurarea Propunerii de Proiect (PdP) pe nouă capitole: 1. Se prezintă o scurtă descriere a evenimentelor sau motivelor care au generat propunerea de proiect precum şi o scurtă descriere a cerinţelor ce se impun pentru compania executabilă. -Proiectarea reţelei de lucru pentru încadrarea proiectului în structura funcţională a executantului. Informaţii de bază. Echipa de proiect şi experienţa sa în domeniul proiectului 7. 3. Obiectivul acestui proiect pilot este acceptarea propunerii de proiect atât de beneficiar cât şi de conducerea companiei executante. în special în cazul proiectelor complexe este un proiect în sine denumit proiect pilot. -Rescrierea propunerii de proiect în termeni specifici astfel încât să reprezinte un document de afaceri. materiale. Scopul muncii (conţinutul proiectului) 6. În aceste condiţii. Abordări tehnice 5. . 2. condiţii de execuţie şi finalizare. În continuare se face completarea propunerii de proiect urmărind: -Determinarea aspectelor tehnice legate de realizarea proiectului (tehnologii.MANAGEMENTUL PROIECTELOR .66 - . -Divizarea structurii muncii pentru analiza cerinţelor de execuţie.2. Se va analiza conţinutul ce trebuie inclus în fiecare capitol al Propunerii de proiect. Obiective 4. resurse). Analiza şi dezvoltarea propunerii de proiect. Se prezintă oportunităţile de realizare ale companiei executante pentru a demonstra înţelegerea proiectului. În cadrul acestei faze de dezvoltare a propunerii de proiect se defineşte doar scopul muncii pe baza propunerii iniţiale. FORMATUL RECOMANDAT AL PROPUNERII DE PROIECT. În plus. -Estimarea costurilor. termene.

Propunerea de proiect

3. Obiectivele proiectului. Se definesc obiectivele identificate din solicitarea beneficiarului. Este foarte important ca aceste obiective să fie defalcate în obiective pe termen lung şi obiective pe termen scurt pentru stabilirea exactă a tehnologiilor de abordare. 4. Abordări tehnice. Se defineşte strategia de bază ce va fi abordată în scopul atingerii obiectivelor. 5. Scopul muncii. Sunt prezentate detaliile abordărilor tehnice ce vor fi implementate în cadrul proiectului. 6. Echipa de proiect. Se prezintă oportunităţile companiei executante în selectarea personalului ce va fi implicat în proiect, experienţa membrilor vizaţi în domeniul proiectului şi serviciile funcţionale din care va fi selectat personalul. 7. Planul proiectului (orarul). Se prezintă detaliile privind categoriile de activităţi ce vor fi întreprinse, durata acestora precum şi durata totală estimată. Se definesc sarcinile ce trebuie rezolvate în fiecare activitate precum şi legăturile şi interdependenţele ce apar între aceste activităţi. 8. Costuri. Se estimează costurile activităţilor corespunzător sarcinilor prevăzute şi apoi costul global al proiectului. De asemenea se estimează curba cumulativă a costurilor distribuite pe parcursul proiectului pentru secvenţierea analizei valorilor. În baza acestei curbe se stabilesc etapele de plată. 9. Adnotări, termene, condiţii. În acest capitol final se precizează limitările referitoare la scopul propus pentru protejarea executantului şi beneficiarului în cazurile de abateri de la proiect. Se informează beneficiarul asupra condiţiilor, termenelor şi limitările în care se încadrează execuţia lucrărilor la proiect. De asemenea sunt precizate condiţiile în care se pot face schimbări la proiect inclusiv condiţiile în care se întrerupe proiectul înaintea termenului final. Aceste capitole oferă baza politicii de realizare a proiectului de către compania executantă.

3.3. DECIZIA DE ACCEPTARE-NEACCEPTARE A PROPUNERII DE PROIECT (BID-NO BID).
Decizia de acceptare a proiectului se ia de către conducerea companiei executante pe baza analizei propunerii de proiect. Această analiză presupune mai multe etape ce trebuie parcurse. În primă fază se realizează o primă revizuire în care se derulează următoarele activităţi: -Identificarea lacunelor de date asupra proiectului ce nu au fost incluse în PdP. -Identificarea obiectivelor beneficiarului şi a susţinătorilor proiectului. -Identificarea oportunităţilor punerii în practică a propunerii de proiect şi a posibilităţilor de realizare. 3.3.1 Procesul de evaluare pentru acceptare-neacceptare
- 67 -

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Literatura de specialitate [Havramk 1999] recomandă parcurgerea a trei etape de evaluare a Propunerii de proiect în cazul proiectelor mari, dar poate fi aplicat şi în cazul proiectelor mici dacă acest lucru este dorit de conducerea executantului. a) Faza preliminară a deciziei de acceptare. Managementul operaţional al companiei executante realizează analiza propunerii de proiect asistat de personalul de specialitate de la serviciile de vânzări şi marketing al companiei. În cazul în care se utilizează prelucrarea pe calculator a planificării proiectului cu ajutorul Microsoft Project, în această fază se completează secţiunile A, B, C din formularele de evaluare din Apedix B. Decizia de acceptare se ia în baza unor criterii de strategie şi anume: -Proiectul se încadrează în linia de afaceri şi strategie a companiei; -Proiectul se încadrează în tehnică şi planul de personal a companiei; -Derularea proiectului asigură un profit acceptabil. În urma acestor analize se acceptă prima fază şi se trece la faza următoare sau se respinge proiectul. În urma acestei analize preliminare se poate reveni la consultările beneficiarului pentru modificarea unor cerinţe nerealizabile şi se reface propunerea de proiect. b) Faza intermediară. Se trece la analiza detaliilor Propunerii de proiect urmărindu-se în special revizuirea termenilor şi condiţiilor de execuţie a proiectului în conformitate cu Propunerea de proiect. În cazul prelucrării pe calculator se completează secţiunea D din Apedixul B- Formularul de evaluare Bid- No Bid. În urma acestei analize se ia decizia de continuare şi se trece la faza a treia sau se respinge propunerea de proiect. c) Decizia finală. Este a treia fază a analizei Propunerii de proiect la care participă o serie de specialişti în domeniul proiectului ce vor analiza posibilităţile tehnice de realizare a proiectului. În această fază va fi numit obligatoriu managerul de proiect ce îşi asumă responsabilitatea execuţiei proiectului şi are şi el drept de decizie. Literatura de specialitate recomandă ca managerul de proiect să fie implicat încă de la început în procesul de decizie. Asupra rolului şi responsabilităţilor managerului de proiect se va reveni în capitolele următoare. În final se aprobă propunerea de proiect (sau nu se aprobă) şi pentru aceasta se completează secţiunea H din Formularul de Evaluare Bid –No Bid. 3.3.2 Numirea managerului de proiect şi stabilirea echipei de proiect. Managerul de proiect este numit uzual în cadrul fazei intermediare de analiză a deciziei de acceptare, iar pe parcursul fazei a doua şi a treia el îşi formează echipa de proiect pe baza revizuirii preliminare a Propunerii de proiect. Formarea echipei de proiect în această fază este recomandată proiectelor mari ce necesită o serie de studii şi rapoarte preliminare de investigare a mediului de lucru în care se execută proiectul. Aceste studii (experimentale, analitice, cerinţe regulatorii etc) sunt importante pentru aprecierea cât mai exactă a volumului de muncă, efectuarea planului proiectului şi estimarea costurilor. Aceste lucruri vor fi trecute în propunerea de proiect ce va fi
- 68 -

Propunerea de proiect

prezentată beneficiarului pentru aprobare. Echipa de proiect va fi formată din diverşi specialişti, componenţa şi numărul membrilor este funcţie de cerinţele proiectului. De exemplu, pentru un proiect de implementare a unui sistem de conducere automată a unor procese complexe este nevoie de specialişti în proiectarea sistemelor, programatori, specialişti în modelarea şi simularea sistemelor, dar şi ingineri cu profil electric şi mecanic, precum şi în tehnologii în domeniul proceselor automatizate, specialişti în vânzări administrative, etc. Pentru un proiect de remediere a unei zone poluate cu substanţe petrochimice este nevoie de geologi, ingineri specialişti în foraje, electricieni, mecanici, specialişti în vânzări administrative etc. Echipa de proiect analizează Propunerea de proiect şi dezvoltă abordările tehnice finale; pe baza acestora se ia decizia finală de acceptare/neacceptare.

3.4. DATE CENTRALIZATOARE. 3.4.1 Organizarea bazelor de date.
Completarea datelor centralizatoare referitoare la proiect este un pas important pentru a putea răspunde la cererea de proiect. Cu cât proiectul este mai complex, cu atât mai mare trebuie să fie volumul de informaţii ce trebuie cules pentru a răspunde cu competenţă la propunerea de proiect. Aceste informaţii pot lipsi din cererea iniţială transmisă de beneficiar, altfel spus Propunerea de proiect poate fi vagă. Propunerea de proiect poate fi vagă din două motive: -Prima posibilitate corespunde situaţiei în care beneficiarul care lansează cererea de proiect nu ştie cum se întocmeşte o propunere de proiect. În acest caz, executantul în faza de analiză şi acceptare a Propunerii de proiect trebuie să o refacă în forma completă. -A doua posibilitate apare atunci când beneficiarul lansează propunerea de proiect vagă la mai multe companii şi doreşte să obţină mai multe variante din care va alege pe cea mai bună, cu preţul cel mai mic. Această situaţie poate să apară şi în cazul în care beneficiarul este obligat să plătească un proiect de forţare corespunzător şi el doreşte să obţină un răspuns de neacceptare a propunerii de proiect pentru a arăta că nu se poate realiza decât într-un timp foarte mare şi cu cheltuieli foarte mari care nu se justifică. De exemplu, dacă o companie a poluat zona din vecinătate (sol şi subsol cu produse petroliere) şi este obligată de agenţiile de mediu şi de legislaţie privind protecţia mediului să plătească lucrările de remediere, ea va elabora o Propunere de proiect vagă în speranţa de a obţine costuri minime sau să rezulte situaţia în care nici o companie de execuţie nu se va angaja în aceste lucrări (o amendă prevăzută de lege poate fi mult mai mică decât costul proiectului de remediere a mediului). În aceste condiţii echipa ce actualizează propunerea de proiect trebuie să deruleze o serie de activităţi legate de întocmirea centralizatorului de date despre proiect ce stă la baza acceptării şi neacceptării proiectului.
- 69 -

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Pentru completarea datelor se utilizează diverse forme: -Consultarea arhivelor privind situaţii similare anterioare. -Consultarea reprezentanţilor beneficiarului desemnaţi să răspundă de proiect. -Vizite ale specialiştilor la locul unde se vor executa lucrările proiectului. Pentru a putea fi uşor interpretate aceste date sunt organizate pe categorii, de preferat în formă tabelară pentru a putea fi ordonate uşor atunci când sunt stocate electronic. Categoriile de date vor primi markeri de prioritate pentru vizibilitatea importanţei datelor.

3.4.2. Exemplu de Formular centralizator.
Se va considera un proiect de remediere a mediului (sol şi subsol) în cazul în care acesta a fost poluat de către deversările de produse petrochimice de pe o platformă industrială. Formularul centralizator al Propunerii de proiect din Apedixul B al software Microsoft Project ajută nucleul echipei de proiect pentru completarea propunerii de ansamblu. Organizarea informaţiilor în acest formular, pentru proiectul de remediere a mediului are forma: 1.0. Informaţii de bază. 1.1 Istoric operaţional. Va include informaţii cunoscute referitoare la istoricul funcţionării companiei cum ar fi: a) Informaţii cunoscute. -Durata de funcţionare a activităţilor la locul de derulare al proiectului; -Tipul de afaceri derulate; -Chimicalele utilizate în procesul de fabricaţie; -Istoricul procedurilor de deversare a reziduurilor. b) Informaţii necunoscute pot include: -Date referitoare la schimbările survenite în procesul de fabricaţie; -Inventarul substanţelor petrochimice utilizate în cadrul companiei; -Perioadele de timp privind utilizarea acestor substanţe şi gradul de deversare în mediu. 1.2. Condiţiile curente ale locului de exploatare. -Organizarea canalelor de deversare a reziduurilor de fabricaţie; -Structura canalelor apelor fluviale; -Evenimente ce au apărut în instalaţii. 1.3. Activităţi legate de mediu, anterioare proiectului. 2.0. Caracteristici fizice. 2.1. Geologia regională. 2.2. Geologia locală. Referitor la geologia locală, informaţiile se împart în două categorii: a) Informaţii cunoscute -Structura solului; -Adâncimea straturilor de rocă (sau a straturilor ce nu permit poluarea în
- 70 -

Conform definiţiei dată de Cleland reprezintă o graniţă a intenţiilor urmărite de o organizaţie. Beneficiarul are obligaţia să pună la dispoziţia persoanelor ce efectuează vizită. conform definiţiei dată de Cleland. În literatură. Strategic Design and implementation. este ţinta spre care trebuie dirijate acţiunile întreprinse în derularea proiectului. Obiectivele unui proiect reprezintă cheia fundamentală în definirea unui proiect şi ele trebuie identificate din cererea primită de la beneficiar. dar acest termen poate fi înţeles ca fiind direct legat de companie. Documentaţia la faţa locului pentru completarea de date. Ca urmare a acestei vizite se completează datele în formularul din Appendix C din Microsoft Project. Termenul de obiectiv este direct legat cu contextul de proiect. în managementul proiectelor Cleland clarifică semnificaţia acestor termeni definiţi pentru un proiect în sensul că misiunea unui proiect are o semnificaţie mai largă ce include obiectivele proiectului. -Conductivitatea hidraulică a solului saturat. McGraw-Hill. obiectiv sau scopul proiectului ca fiind termeni apropiaţi şi interschimbabili. IDENTIFICAREA OBIECTIVELOR. -Direcţia de deplasare a apelor din pânza freatică (debit şi viteză). În acest scop misiunea nu este legată de proiecte discrete.4.3. 1990] reprezintă un punct de reper (milestone) (un jalon) corespunzător unui moment de timp din ciclul de viaţă al .Propunerea de proiect adâncime sub acest strat). New York. Proiectele asigură unei companii să-şi atingă misiunea sa globală. nucleul echipei de proiect efectuează vizite şi cercetări la locul de desfăşurare al proiectului pentru a obţine mai multe informaţii ce pot influenţa evoluţia finală a proiectului. El este corelat cu rezultatele critice ce trebuie obţinute pe termen lung ce contribuie la atingerea misiunii companiei. Însă. -Concentraţia compuşilor chimici în sol. Aceste vizite sunt precedate de întâlniri cu beneficiarul căruia i se prezintă intenţiile avute şi acesta să asigure accesul şi mijloacele necesare efectuării vizitelor. D. Misiunea proiectului. b) Informaţii necunoscute. Un scop este definit de Cleland [Cleland.71 - . sau altfel spus “Strategia generală spre care toate resursele unei companii sunt dirijate şi utilizate”. 3. uneori se utilizează denumirile de misiune. Atunci când propunerea de proiect este vagă. 3. o companie de proiectare şi implementare a echipamentelor de automatizare poate stabili ca misiune globală a sa să fie în topul firmelor de automatizare.I.5. iar scopul are o semnificaţie mai îngustă în sensul că este atins dacă sunt îndeplinite obiectivele. Un obiectiv. toate documentele referitoare la acţiunile de poluare ce au avut loc. -Nivelurile straturilor corespunzătoare pânzei freatice. Project management. De exemplu. iar prin mijloace uzuale (documentare arhive) nu se pot obţine datele necesare.

Acest obiectiv pe termen lung va fi împărţit în obiective (sau subobiective) pe termen scurt ca fiind rezultatele sau produsele intermediare ce trebuie realizate la punctul de reper (milestone) ale ciclului de viaţă ale proiectului şi de „asamblarea” acestora rezultă produsul final. ce sunt impuse de normele şi standardele domeniului în care se încadrează proiectul şi de legislaţia locală sau guvernamentală. se definesc subobiective ce sunt coordonate sau în corelaţie. În cazul unui proiect de remediere a mediului aceste specificaţii pot fi: − Tipul procedurilor de control privind asigurarea calităţii utilizate pe câmpuri de eşantionare. Sau în cazul unui proiect de implementare a unui sistem distribuit de conducere a unui grup termoenergetic solicită ca în locul magistralelor de comunicaţii din cabluri UTP între echipamentele sistemului distribuit să se utilizaze cabluri de fibră optică va conduce la creşterea semnificativă a costurilor. − Nivelul asigurării calităţii şi controlul calităţii raportat la analizele de . scopurile sunt punctele de reper (milestone).6 SPECIFICAŢII ÎN PROPUNEREA DE PROIECT Specificaţiile apar în răspunsul la propunerea de proiect şi ele stabilesc calitatea la care produsul sau serviciile vor fi realizate în cadrul proiectului şi ele trebuie să se încadreze în standardele cerute de beneficiar. deci paşii ce trebuie parcurşi în efectuarea proiectului. atingerea sa reprezintă un pas planificat în îndeplinirea obiectivelor proiectului . A doua categorie consideră că este necesară definirea unui singur obiectiv major pentru canalizarea tuturor eforturilor către această ţintă finală în realizarea proiectului. ce trebuie identificat din propunerea de proiect. întrucât modificări mici în specificaţii pot fi cauza modificării semnificative în costurile proiectului. Mulţi manageri de proiect consideră că este necesar să se definească mai multe obiective majore ce trebuie atinse pentru realizarea proiectului. Acest obiectiv pe termen lung este definit ca un rezultat sau un produs final ce trebuie realizat pe parcursul întregului ciclu de viaţă al proiectului. Echipa de planificare a proiectului trebuie să stabilească şi alte specificaţii care nu sunt cerute direct de beneficiar.în acest context termenul „scop” reprezintă un context al unui obiectiv. Este foarte importantă precizarea de la început a acestora. În cadrul unui proiect de remediere a mediului. dacă beneficiarul solicită placarea puţurilor de monitorizare a apei freatice cu tuburi din oţel inoxidabil în locul tuburilor din PVC. cu obiectivul major. În concluzie. 3. în planificarea proiectului. Dacă proiectul este complex pentru planificarea în paralel a mai multor activităţi.MANAGEMENTUL PROIECTELOR proiectului. dar subordonate. Un singur obiectiv sau obiective multiple? Există două concepţii (două şcoli) în elaborarea proiectelor: obiective multiple sau un singur obiectiv. deci atingerea obiectivului pe termen lung. De asemenea este necesar să se definească un singur obiectiv pe termen lung.72 - . acest lucru va mări considerabil costurile proiectului.

Specificaţiile proiectului reprezintă restricţii în realizarea proiectului. − Tipul de materiale ce pot fi utilizate în sistemele de tratament proiectate în funcţie de compatibilitatea cu chimicalele poluante. în formă scrisă. În acest caz. 3. apar două situaţii: a) Specificaţii funcţionale sau specificaţii detaliate. toate specificaţiile trebuie incluse în formularul centralizator al RFP (Apendix B). − Nivelul echipamentului de protecţie utilizat de personalul de câmp. ECONOMICE. − Se plachează pereţii puţului cu PVC şi se montează la fiecare 3m un PVC şi la fiecare 5m site din PVC. Specificaţiile funcţionale se referă la funcţionalitatea produsului sau servicilor pe perioada de exploatare (operare). − Tipul de programe de calculator ce vor fi utilizate la stocarea şi managementul datelor.7. Acest tip de detalii de precizie în realizare permit înţelegerea etapelor de către beneficiar a detaliilor de construcţie şi de simplificare a memorării.73 - .Propunerea de proiect laborator. De exemplu: în cazul proiectului de remediere a mediului specificaţiile funcţionale la pereţii puţurilor de monitorizare şi colectare a hidrocarburilor ce plutesc la suprafaţa apei din pânza freatică. TEHNOLOGICE . CONSIDERAŢII STRATEGICE. Ele sunt grupate pe două categorii: − În scopul scris al muncii. În etapa de revizuire a propunerii de proiect. − Nivelurile de degajare a poluanţilor în apă şi aer permise de agenţiile autorizate de mediu. − Se instalează filtre deasupra capacului puţului etc. − În adnotări la finalul propunerii. şi în acest caz proiectul trebuie realizat în conformitate cu aceste specificaţii. Specificaţiile detaliate precizează aspectele constructive sau de realizare a produsului. b) Efectul specificaţiilor Dacă specificaţiile vor avea un impact semnificativ asupra costurilor proiectului este important să fie indicate. De exemplu: pentru proiectul de remediere a mediului pentru puţurile de colectare se dau următoarele specificaţii detaliate: − Se forează fiecare puţ la o distanţă de 10m. Experienţa în domeniul proiectului arată că specificaţiile detaliate pot îngreuna execuţia proiectului deoarece reprezintă restricţii în alegerea alternativelor şi în plus apare o muncă în plus în faza de planificare pentru stabilirea acestor detalii. se referă la punctele de acces a apei în aceste puţuri şi modul de colectare.

74 - . presupune implementarea unor strategii de lucru cu diverşi indivizi implicaţi în derularea proiectului prin manipulare agresivă.1 se prezintă mediul în care trebuie dezvoltată strategia şi planificarea proiectului. dar o eficienţă scăzută. Acest lucru afectează planul proiectului. economice şi tehnologice. Această neglijare generează conflicte între echipa de proiect şi şefii serviciilor funcţionale în utilizarea resurselor comune. Strategie proiect şi planificare Figura 3. deoarece nu se înţelege mediul în care se va derula proiectul şi căile efective de încadrare în climatul politic.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Propunerea de proiect dezvoltă strategii şi presupune luarea unor decizii la nivelul conducerilor factorilor implicaţi în proiect. Termenul utilizat în literatura de specialitate pentru .1 Consideraţii politice. în care s-au neglijat politicile companiilor în care s-au dezvoltat proiectele. În figura 3. existentă deja atunci se vor asigura costuri mici. economice şi tehnologice. În urma numeroaselor studii asupra dezvoltării proiectelor s-au constatat trei moduri de abordare: a) Abordarea unor politici incorecte. Mediul de lucru al proiectului 3. Dacă soluţia aleasă pentru rezolvarea proiectului se bazează pe o tehnologie acceptabilă. Aceste strategii şi decizii se bazează pe consideraţii politice.1. b) Abordarea „conducerii politice”. Această situaţie se recomandă în cazul une situaţii financiare slabe a beneficiarului. În cazul utilizării unor soluţii tehnologice avansate se recomandă pe parcursul revizuirii propunerii de proiect analiza acestor consideraţii politice (strategice).7. Managerul de proiect trebuie să se conformeze politicii companiei în care se execută proiectul ceea ce presupune înţelegerea rolului politicii companiei în implementarea proiectului şi a diseminării lui. Prin aceasta se identifică gradele de liberatate ale proiectului şi permite implementarea unor strategii alternative (evaluarea schimbărilor ce pot fi efectuate) care să ţină cont de aceşti factori. În general politica unei companii este dirijată pe acţiuni colective pentru grupuri de oameni (nu pentru indivizi separaţi) ce pot avea diferite interese pe o anumită perioadă de timp.

În acest domeniu flexibilitatea este redusă deoarece se bazează pe tehnologiile posibile la perioada proiectului şi în limita fondurilor disponibile. această presupune că există mai multe strategi de realizare a proiectului (în caz contrar trebuie căutate). − Determinarea punctelor de vedere ce vor menţine proiectul pe linia companiei. În acest sens.7.3 Consideraţii tehnologice. − Atragerea acceptului pentru negocieri şi acorduri.” Strategia generală adoptată de mediul companiilor executante este de limitare a acţiunilor acestor indivizi. analiză şi evaluare economică (se recomandă metoda Monte Carlo de evaluare statistică). interesele economice ale executantului şi beneficiarului. Pentru rezolvare trebuie în primul rând stabilite tehnicile de selecţie a acestor strategii bazate pe: studii de fezabilitate.8 ANALIZA SUSŢINĂTORILOR (STAKEHOLDER) Acest aspect este o problemă nouă în literatura din domeniul managementului . 3.7. Această recomandare cuprinde două părţi: 1. − găsirea soluţiilor pentru cea mai bună formă de realizare pentru beneficiar. 3. presupune un management al proiectului bazat pe negocieri şi acorduri. dar care nu sunt controlaţi de managerul de proiect. − Atragerea susţinătorilor externi. 2. Cea mai bună utilizare.2 Consideraţii economice. În acest sens se vor urmări două direcţii: − în primul rând se analizează dacă este tehnic posibil să se atingă obiectivele proiectului. dar şi interesele persoanelor implicate în proiect (interese particulare). c) Abordarea „sensibilităţii politice”. Se alege cea mai bună utilizare a fondurilor disponibile în sensul de a ajuta beneficiarul să economisească bani şi în acelaşi timp reducerea cheltuielilor pe termen scurt a fondurilor executantului.Propunerea de proiect persoanele de conducere este „sharks” (rechini) ce îşi guvernează acţiunile după principiul „loialitate la tot ce asigură atingerea obiectivelor personale indiferent dacă vor fi sau nu în beneficiul proiectului sau companiei. Aceasta presupune în primul rând identificarea obiectivelor susţinătorilor proiectului şi abordarea proiectului în conformitate cu aceste obiective. − Determinarea punctelor cheie din strategia proiectului. Strategia ce trebuie adoptată aşa cum este recomandată de literatura de specialitate impune: „să fie cea mai bună utilizare a fondurilor disponibile în realizarea proiectului”. 3.75 - . Abordarea proiectului trebuie să ţină cont de o serie de interese privind reglementările guvernamentale. interesaţi în derularea proiectului. literatura de specialitate recomandă parcurgerea următoarelor etape: − Înţelegerea mediului de lucru.

Structura susţinătorilor şi relaţiile cu proiectul sunt prezentate în figura 3. Se recomandă parcurgerea a şapte etape în procesul de analiză şi influenţă a susţinătorilor aşa cum se observă în figura 3.2. Instituţii financiare. ce trebuie incluşi în strategia de proiectare şi dezvoltare a proiectului deoarece ei vor fi loiali dezvoltării proiectului. − Susţinători externi. grupuri de interes pentru mediu.2.MANAGEMENTUL PROIECTELOR proiectelor. pentru un proiect de remediere a mediului printre susţinătorii externi pot fi: Agenţii: guvernamentale. Patronii proprietăţilor afectate de poluare. . Identificarea susţinătorilor proiectului Fiecare proiect are un grup unic de susţinători ce pot fi: − Susţinători interni. Susţinătorii sunt grupuri de persoane interesate direct sau indirect în implementarea obiectivelor proiectului. membrii din conducerea companiei etc. Analiza susţinătorilor 1°. control resurse) în direcţia de a dirija influenţa susţinătorilor externi astfel încât să contribuie la realizarea proiectului. care nu sunt sub autoritatea managerului de proiect. Competitori. direcţionare. organizare. de exemplu echipa de proiect. regionale sau locale interesate cu implementarea legislaţiei privind protecţia mediului. Managementul proiectelor recomandă modificarea strategiei proiectului (planificare. De exemplu. dar pot produce schimbări majore în dezvoltarea proiectului. Publicul general.76 - .3. Implementarea strategiei de management a susţinătorilor 7 1 Identificarea susţinătorilor Găsirea informaţiilor despre susţinători 2 Predicţia comportării susţinătorilor 6 Echipa de proiect 5 3 4 Identificarea misiunii susţinători Identificarea strategiei susţinătorilor Determinarea punctelor slabe ale susţinătorilor şi greutăţile cu care se confruntă Fig.3. comunitatea locală diferiţi de partea afectată de poluare. Locuitorii din zonă.

. analiza şi interpretarea acestor informaţii. cum se pot identifica misiunile susţinătorilor în cadrul unui proiect de remediere a mediului în care poluarea a afectat zona de pescuit dintr-un râu. − Cum vor fi folosite aceste informaţii. Identificarea misiunii susţinătorilor. Agenţii locale 4. 3. Creditori Beneficiar Interni Proiect Fig. Grupuri de activişti. Comunitatea locală Externi 7. Pentru aceasta se stabileşte un plan de management ce va cuprinde: − Ce este necesar să fie cunoscut despre fiecare susţinător. Pentru înţelegerea acestui lucru se va prezenta ca exemplu. Reprezintă cheia înţelegerii revendicărilor susţinătorilor şi prin aceasta se pot găsi căile de obţinere a acordurilor acestora pentru sprijinirea proiectului. Manager al grupului de lucrare 3.77 - . Competitori 9.Propunerea de proiect 1. Adunarea informaţiilor despre susţinătorii externi Acţiunile trebuie să se desfăşoare similar ca şi găsirea informaţiilor despre companiile concurente la proiect.4. Politica de management a susţinătorilor presupune strângerea informaţiilor despre susţinători şi ordonarea lor pe următoarele categorii: − Care sunt susţinătorii cei mai importanţă? − Care sunt lipsurile susţinătorilor şi greutăţile lor? − Care este strategia şi politica ce trebuie adoptată ca aceşti susţinători să susţină proiectul? − Sunt aceşti factori suficienţi să se asigure o poziţie favorabilă care să influenţeze rezultatele proiectului. − De unde şi cum pot fi obţinute aceste informaţii. Vânzători 10. Legăturile dintre diverse companii ce sunt implicate sunt prezentate în fig. Consultant supervizor 2. În urma acestei culegeri de informaţii se formează o bază de date selectate cu misiunile ţintă ale susţinătorilor. manager de proiect 2. Personal tehnic 4. 4°.3. Agenţii guvernamentale 3. Publicul general Susţinători 8. − Care membru al grupului de proiect se va ocupa cu culegerea. Alţi membrii ai grupului 5. Structura susţinătorilor 2°. Subcontractori 1. Găsirea informaţiilor despre susţinători. 3. Companii de intervenţii 6. acţionari 5. 3°.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Plată proiect Combinat chimic Ape Staţie de epurare Râu

Proiect Remediere Agenţie de protecţia a mediului Protecţia consumatorului Analize peşte

Susţinere proiect

Susţinători – pierderi Companiile de pescuit
Peşte

Susţinere proiect Profit Piaţa de peşte Consumatori

Compania de remediere Proiect

Pescari

Depoluare

Fig.3.4. Analiza misiunii susţinătorilor - proiect remediere mediu Situaţia existentă: combinatul chimic a deversat în râu substanţe poluante (bifenol, policlorinat, amoniac), datorită funcţionării necorespunzătoare a staţiei de epurare ape reziduale. Aceste substanţe se regăsesc absorbite în carnea peştelui pescuit, ce poate afecta sănătatea oamenilor ce consumă acest peşte. În urma analizelor peştelui pescuit din râu, agenţia de protecţie a consumatorilor comunică situaţia agenţiei de mediu care, prin forurile competente interzice pescuitul în râu şi confiscă peştele poluat existent pe piaţă. Organizaţia de pescuit are ca misiune protejarea şi conservarea zonei de pescuit pentru pescarii profesionişti, dar şi pentru amatorii de pescuit particulari pentru plăcere. În cazul interzicerii pescuitului, Organizaţia de pescuit devine un susţinător al proiectului de remediere a mediului, dacă Agenţia de protecţie a mediului interzice pescuitul. Pierderea zonei poluate determină organizaţia de pescuit să acţioneze în justiţie părţile responsabile. Subobiectivele grupului de proiect: − În aceste condiţii, grupul de proiect de remediere a mediului adoptă strategii de dezvoltare a grupului de proiect de a include părţile responsabile şi de colectare a mostrelor de peşte din râurile afectate precum şi de pe piaţa de peşte. În baza analizelor se face o analiză statistică a riscului de a determina dacă agenţia de protecţie a mediului a luat o decizie justă de a interzice pescuitul. − Determinarea concentraţiilor medii de substanţe chimice în peşte şi în apa râului şi întinderea zonei poluate. − Găsirea argumentelor pentru justificarea intervenţiei companiei de servicii pentru remedierea mediului. În acest mod, compania de pescuit, Agenţia de protecţia mediului, dar şi pescarii şi consumatorii de peşte devin susţinători ai proiectului. 5°. Prezicerea strategiei şi a comportării susţinătorilor.
- 78 -

Propunerea de proiect

Se determină interesul general specific pentru susţinătorii proiectului şi nu amănuntele sau interesele punctuale. În acest caz se urmăresc următoarele aspecte: a) Relevanţa misiunii: interesul susţinătorilor este legat de scopul unui grup de a susţine proiectul. De exemplu: Compania de pescuit urmăreşte creşterea profitului său prin cantitatea de peşte distribuit pe piaţă. b) Interesul economic. Susţinătorii au interese economice în derularea proiectului datorită imposibilităţii desfăşurării unor acţiuni ce au ca rezultat pierderi economice. De exemplu: Compania de pescuit şi pescarii vor avea pierderi pe perioada interzicerii pescuitului, iar publicul amator de peşte (pescuit şi consum) vor fi lipsiţi de aceste plăceri. c) Drepturi legale. Sunt impuse anumite acţiuni de legislaţie din domeniu. De exemplu: Agenţia de protecţie a mediului în urma sesizărilor de la Agenţia de protecţie a consumatorilor are dreptul să interzică pescuitul şi obligă combinatul chimic să suporte cheltuielile de proiect. d) Suport politic. O serie de organisme – agenţii sunt interesate în susţinerea proiectului deoarece acestea se încadrează în politica şi strategia proprie. Inclusiv anumiţi oameni politici sau organizaţii devin susţinători deoarece strategia proiectului se încadrează în promisiunile făcute la alegeri (refacere, poluare, locuri de agrement, locuri de muncă, condiţii de viaţă, etc). e) Sănătate şi siguranţă a unor grupuri, cum ar fi locuitorii din zona afectată de deversările necontrolate f) Stilul de viaţă: amatorii de sport în aer liber, pescuitul sportiv, etc g) Oportunism: pot exista unii susţinători dornici să investească în proiect pentru creşterea capitalului politic.

3.9 IDENTIFICAREA ŞI MANAGEMENTUL RISCULUI INIŢIAL
Aşa cum s-a arătat în capitolul 1 al cursului, managementul riscului este una dintre cele două funcţiuni ale managementului proiectului (aşa cum sunt definite de Project Management Institute), încadrându-se în categoria funcţiilor corespunzătoare facilităţilor. Abordarea problemelor de risc, încă din faza de analiză a propunerii de proiect este o problemă esenţială a echipei de proiect, deoarece permite găsirea alternativelor cu risc minim de realizare ce vor conduce la atingerea obiectivelor. Aşa cum s-a discutat în capitolul 2 riscul este asociat cu incertitudinile ce pot apare în faza de planificare şi execuţie a proiectului datorită informaţiilor scăzute pe care echipa le deţine despre proiect. 3.9.1. Definiţia riscului În perioada revederii propunerii de proiect, echipa de proiect este obligată să deruleze o serie de activităţi pentru identificarea riscului asociat evenimentelor ce se vor derula în perioada de realizare a proiectului. În baza acestor identificări se
- 79 -

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

elaborează strategia de management al riscului proiectului în sensul evitării evenimentelor la risc sau de minimizare a pierderilor în cazul apariţiei riscului. Conform Project Management Institute, riscul proiectului este efectul cumulativ al schimbărilor unor incertitudini în sens negativ evoluţiei proiectului. În literatura de specialitate există şi alte definiţii din care reţinem: riscul proiectului este gradul la care sunt expuse obiectivele proiectului la evenimente negative şi certitudinea probabilă de nerealizare a acestora exprimată în termeni ai scopului proiectului, timpul impus, calităţii produsului sau serviciilor şi costului proiectului. Un „risc” este similar cu „se poate întâmpla” şi dacă el va apare vom avea un impact advers asupra proiectului. Nerville Turbit în Project Perfect face câteva precizări: - „Dacă se poate întâmpla” implică o probabilitate mai mică de 100%. Dacă probabilitatea este de 100% este un rezultat (o certitudine) şi acestea sunt tratate diferit de evenimentele la risc. Un risc poate avea o probabilitate aproape de 0% şi în acest caz trebuie să fie o şansă să se întâmple sau nu un risc. - Al doilea aspect discutat din definiţie este „va avea un impact advers”. Dacă evenimentul nu va avea un impact negativ asupra proiectului nu este un risc. Procesul de management al riscului este utilizat de echipa de proiect pentru a identifica şi manevra riscurile la proiect. 3.9.2. Factorii de risc Se definesc o serie de termeni ce permit evaluarea cantitativă a riscului proiectului. a) Eveniment la risc: reprezintă estimările privind ce se poate întâmpla în realizarea proiectului; b) Probabilitatea riscului: PR – reprezintă şansa ca evenimentul respectiv să apară; c) Cantitatea la risc: CR- reprezintă totalitatea pierderilor ce pot apare dacă evenimentul va avea loc; d) Starea evenimentului la risc: SEV – se calculează cu relaţia:
SEV = (PR ) ⋅ (CR )

e) Valoarea expert a tuturor riscurilor: VE – reprezintă suma tuturor stărilor evenimentelor la risc (SEV) şi se calculează cu relaţia:
VE = ∑ (SEV )i
i

Valoarea expert reprezintă suma pierderilor la proiect ce trebuie suportată fie de executant, fie de beneficiar. Această condiţie trebuie menţionată în adnotările la propunerea de proiect (capitolul 9 al Propunerii de Proiect) şi acceptată de ambele părţi. Pentru evaluarea exactă a valorii expert trebuie calculaţi indicatorii SEV pentru fiecare eveniment la risc. Este dificil însă de estimat în faza propunerii de proiect PR şi CR pentru avarii sau evenimente naturale, de exemplu în cazul inundaţiilor, contaminărilor chimice şi radioactive. Pentru aprecieri corecte a pierderilor la risc s-au dezvoltat metode numerice
- 80 -

Există diverse soluţii de identificare a riscului: − Divizarea proiectului în sarcini executabile. Un exemplu în acest sens poate fi faptul că proiectul nu se poate realiza la sfârşitul anului financiar şi afacerea trebuie să-şi reţină o parte din fondurile anului curent pentru alt an financiar. etc). În acest caz pot fi definite riscuri complete cum ar fi „furnizorul nu va respecta timpul de livrare ceea ce va conduce la depăşirea bugetului”. straturile de rocă impermeabilă. Riscurile vor fi definite în două părţi: Prima parte este cauzată de situaţie (furnizorii nu respectă termenele de livare. A doua parte reprezintă impactul asupra proiectului (Bugetul va fi depăşit.Propunerea de proiect pentru analiza costurilor. În acest caz planul de afaceri din anul respectiv trebuie extins pentru alt an. utilizând o cercetare inteligentă şi o revizuire a listei riscurilor standard. se determină exact adâncimea şi dispunerea orizontală a straturilor de rocă. Acest lucru impune o abordare sistematică a procesului de management al riscului prin parcurgerea următoarelor etape: a) Identificarea riscului În această fază se identifică şi se definesc (se alocă un nume) riscurile. Fiecare companie va dezvolta răspunsuri standard la riscurile generice.9. În acest mod se reduc incertitudinile asupra structurii solului şi se evită schimbările pe parcursul proiectului. 3. − Aplicarea unor tehnici adecvate pentru evitarea apariţiei erorilor în planificarea şi executarea task-urilor pe parcursul derulării unei activităţi. deci se reduce riscul proiectului. există incertitudini asupra configuraţiei solului şi în acest caz riscul creşte. ce vor fi dezvoltate în capitolele următoare. În acest mod este .81 - . Punctele de reper – Milestone nu pot fi atinse la timp. − Elaborarea planului cu forări prealabile de test. în special. Există diferite tipuri de risc şi echipa de proiect trebuie să decidă care sunt bazele de evaluare pentru fiecare tip de risc: − Riscurile de afaceri sunt riscuri de derulare a proiectului dictate de cea mai bună manevrare a afacerii. − Riscurile generice sunt riscuri ale tuturor proiectelor. Managementul riscului Conform Project Management Institute. etc). Riscul afectează scopul proiectului. De exemplu: întrun proiect de remediere a mediului se pot prevedea două situaţii pentru stabilirea structurii solului. managementul riscului este arta identificării. utilizatorii afacerii nu sunt disponibili. analizei şi răspunderii la factorii de risc pe parcursul derulării unui proiect în direcţia atingerii obiectivelor proiectului. De exemplu: riscul ca utilizatorii afacerii să nu fie disponibili şi cerinţele pot fi incomplete. Toate aceste nerealizări se convertesc în bani şi se includ în costul proiectului.3. calitatea produsului fiind şi timpul. realizând structura divizată a muncii – WBS – şi analiza fiecărei sarcini (task) prin perspectiva probabilităţii de realizare. − Elaborarea planului fără forări prealabile.

În urma acestor analize se întocmeşte planul de răspuns la risc ce va include strategia şi acţiunile ce vor fi întreprinse. 3. se încheie un acord cu factorii ce definesc resursele necesare pentru disponibilizarea acestora la termenele cerute. Pentru aceasta se calculează cantitatea la risc (CR) şi valoarea expert (VE). b) Analiza riscurilor Riscurile trebuie să fie analizate în două dimensiuni: impact şi probabilitatea de apariţie ce vor trebui apreciate. cu suportarea pierderilor. Acest lucru se recomandă atunci când riscul este mic. De exemplu riscul ca un furnizor de echipamente să nu livreze la timp poate fi evitat prin alegerea altui furnizor. prin realizarea de acţiuni pentru a înţelege impactul sau şansa ca riscul să aibă loc. iar efortul de a face ceva nu se justifică. După identificarea riscurilor proiectului se stabileşte strategia ce trebuie adoptată de o echipa de proiect pentru evitarea sau reducerea riscului.82 - . Această strategie va include: − Evitarea riscului prin schimbarea lui. Prin aceasta se pot lua măsuri şi se concentrează atenţia echipei de proiect asupra acestei activităţi la risc. De exemplu dacă riscul se referă la disponibilitatea resurselor.5. − Acceptarea riscului. De exemplu un furnizor poate fi făcut responsabil pentru o anumită parte riscantă a proiectului şi el va suporta pierderile. − Transferarea riscului prin alegerea unei responsabilităţi.5. c) Răspunsul la risc. dar impactul este mic în acest caz riscul este mediu. − Micşorarea riscului. Riscul 4 Mediu Scăzut 1 2 3 Critic Înalt 4 Probabilitate 3 2 1 Impact Fig. dar impactul este ridicat riscul va fi înalt. utilizarea unei alte activităţi similare. dar în cazul în care probabilitatea este mică. Răspunsul la risc precizează liniile directoare a responsabilităţilor pentru executant şi beneficiar pentru minimizarea pierderilor. . pentru evitarea riscului. Analiza riscului De remarcat că în cazul în care probabilitatea de apariţie este mare. Pentru simplificare se apreciază fiecare în rate de la 1 la 4 aşa cum rezultă din figura 3. Această matrice a riscului permite cuantificarea riscului.MANAGEMENTUL PROIECTELOR uşor să se schimbe duplicatele aceluiaşi risc şi se poate înţelege mai uşor riscul.

Toate documentele elaborate în cele patru etape precedente formează o bază de date de management al riscului. e) Documentaţia Asigură eficacitatea procesului de management al riscului. estimarea scopului şi a planului muncii astfel încât să se reducă riscul. − T+M < Cmaxim – timp plus materiale dar mai mic decât costul maxim impus. În baza acestor evaluări se completează propunerea de proiect şi se încheie contractul cu beneficiarul pentru realizarea proiectului. probabilitatea riscului şi impactul. riscurile schimbărilor ce vor fi efectuate şi identificarea noilor riscuri. Cele mai uzuale tipuri de contracte pot fi de forma: − T+M – timp plus materiale. condiţiile de lucru. pe baza acestora se includ în propunerea de proiect ipotezele limită privind managementul riscului cum ar fi: cine suportă cheltuielile. − CP+CF – cost proiect plus comision fix. De asemenea în baza estimării valorilor expert se determină costurile proiectului în care se includ şi costurile aferente riscului. El nu primeşte un bonus pentru cazul în care ar face economii. Riscul financiar Riscul financiar dictează strategia de contractare. a) Timp plus materiale.4.9. Costul materialelor utilizate. − PFF – preţ fix de firmă. în sensul identificării oricăror schimbări în starea proiectului. În răspunsul la risc se precizează cine răspunde în cazul în care se deteriorează aceste sisteme subterane. 3.83 - .Propunerea de proiect De exemplu într-un proiect de remediere a mediului în cazul forărilor puţurilor sau excavaţiilor nu se cunoaşte exact poziţia subterană a unor cabluri sau conducte. Acest tip de contract asigură risc minim pentru executant şi risc maxim pentru beneficiar. În acest tip de contract: valoarea contractului: Costul timpului efectiv de lucru (fără limitarea acestuia). b) Preţ fix de firmă. Este bine să se reţină revizuirea riscurilor regulate pentru identificarea acţiunilor finalizate. În final. Modul de încheiere al contractului presupune în prealabil o altă analiză de risc şi anume riscul financiar. Aceste estimări ale costurilor la risc nu trebuie supraîncărcate. Executantul nu este interesat în reducerea timpului de lucru sau costul materialelor de aceea sunt suportate de beneficiar. sau dacă riscul se transformă în certitudini (în realizări). . d) Controlul riscului Etapa finală de management al riscului constă în monitorizarea continuă a riscului. condiţiile de încheiere al proiectului în cazul în care se constată la un moment dat că nu se pot realiza obiectivele impuse.

Acest tip de contract este acceptat de companiile executante în cazul în care are cunoştinţe detaliate şi experienţă în legăturile cu activităţile ce se vor desfăşura la proiect. 100 0 Risc beneficiar Risc executant 0 Preţ pe bucată Preţ fix de firmă Timp plus Cost proiect + materiale < Cmaxim comision fix Timp + materiale 100 Fig. În acest caz. Este dezavantajos pentru executant în cazul în care apar schimbări în proiect ce impune creşterea volumului de muncă şi a duratei proiectului. 3. Riscul beneficiarului este minim deoarece îşi finalizează lucrarea iar costurile sunt minime. În acest tip de proiecte se impune un comision variabil proporţional cu diferenţa dintre costul real al proiectului (timp+materiale) şi Cmaxim. c) Cost proiect + comision fix.6. ba chiar face şi economii faţă de acest cost. Acest tip de contract este specific contractelor guvernamentale şi specificaţiile contractului forţează executantul să grăbească finalizarea proiectului deoarece câştigul său e fix. Riscurile generale ale proiectului Toate proiectele reprezintă o oportunitate pentru afaceri şi conţin un risc .6 se prezintă evoluţia riscului executantului şi beneficiarului pentru diferite tipuri de contracte. iar executantul este satisfăcut că se încadrează în costul propus.5.9. cu un grad mare de incertitudini (de exemplu: proiecte de remediere a mediului). nu este un procent din valoare. dar câştigul executantului (profitul) nu creşte deoarece comisionul este o sumă fixă. Distribuirea riscului 3. iar la beneficiar riscul e minim. În acest caz executantul este interesat să reducă timpul de lucru şi costul lucrărilor pentru a-şi mări câştigul. indiferent de timp. cheltuielile directe cu proiectul sunt acoperite de beneficiar.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Este opusul lui T+M deoarece executantul îşi asumă toate riscurile. dar mai mic decât un cost fixat Este cel mai utilizat tip de contract în anumite categorii de proiecte. Acest tip de contract este acceptat de acele firme ce derulează multe proiecte şi la care eventualele pierderi la risc de la un proiect pot fi acoperite de la altele în situaţii de criză fără să diminueze profitul impus. În figura 3.84 - . d) Timpl plus materiale.

O întrunire cu reprezentanţii acestor servici va fi convocată la care participa şi nucleul echipei de proiect precum şi alţi participanţi interesaţi în proiect. − Personalul tehnic indică şanse de reuşită < 50%.85 - . Decizia finală de acceptare/neacceptare trebuie să fie o reuniune a propunerilor managerului de proiect. − Dacă deficitul financiar al companiei executante nu îi permite să mai piardă bani (şansele nu sunt sigure). − Proiectul pare simplu dar nu are un plan strategic. pe baza estimărilor orelor în care personalul de pregătire a fost implicat în proiect. F. . − Analiza susţinătorilor. În baza acestor indicatori managerul de proiect completează secţiunile E. managerul de proiect estimează costul general al proiectului şi profitul care rezultă în urma implementării. − Identificarea obiectivelor. conducerea operaţională a companiei executante. G. 3. − Beneficiul net nu poate fi identificat.Propunerea de proiect inerent. Pe baza acestora. − Există alte proiecte disponibile ce au şanse mult mai mari de reuşită şi pot fi contractate cu sume mai mari (profit mai bun). Câteva situaţii în care nu se recomandă acceptarea proiectului: − Toate riscurile revin la executant (cazul contractelor de tip cost proiect plus comision fix . Este recomandabil să se analizeze toate riscurile înainte de a accepta un proiect. Informaţiile centralizate şi formularele completate se prezintă participanţilor ce vor lua în final decizia finală. Acestea îi permit să estimeze costul de pregătire al proiectului.10 DECIZIA FINALĂ DE ACCEPTARE-NEACCEPTARE Analiza finală a propunerii de proiect trebuie să cuprindă: − Centralizarea datelor (centralizator). H din formularele finale de acceptare/neacceptare a propunerii de proiect.CPPC). serviciului de contractări şi vânzări. − Evaluarea riscului proiectului. − Identificarea specificaţiilor.

Atunci când o asemenea companie decide să desfăşoare activităţi de tip proiect se pune problema cum să se încadreze structura necesară de tip proiect în structura funcţională existentă. . echipamente.Factorii cheie în structurile organizaţionale . plus utilităţi speciale pentru proiect. Acest lucru este impus de cerinţele de reducere a costurilor proiectului prin utilizarea utilităţilor (spaţii. proiectare. etc.activitatea de vânzări şi marketing – apar sarcini suplimentare.costuri cumulative pentru taxe şi raportări şi se pune problema separării părţilor ce revin proiectului.1. INTEGRARE ŞI DIFERENŢIERE Activităţile de tip proiect se implementează în companii sau instituţii care desfăşoară curent activităţi normale de produse de serie având o structură funcţională organizată pe servicii. neîntâlnite în activităţile curente ce impun specialişti sau specializări noi.activităţi de proiectare şi coordonare în domenii noi.Forme de organizare structurală .controlul utilizării mijloacelor fixe şi a producţiei referitoare la gradul de suprapunere (proiect şi producţie uzuală) şi modul de defalcare a ratelor de recuperare a investiţiei în aceste mijloace fixe. birouri. secţii. .Capiitollull Cap to u ALTERNATIVE DE ORGANIZARE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR Obiective urmărite: . . noi ce trebuie rezolvate pentru proiect.Organizarea de tip matrice . .Factori relaţionali 4 4. Probleme suplimentare în activitatea companiilor: . utilaje. produse software) deja existente în serviciile funcţionale precum şi a unor servicii ale structurii funcţionale pentru derularea unor activităţi din cadrul proiectului cum ar fi: vânzări şi marketing.Structură tip Expeditor (Responsabil) de Proiect . contractări şi aprovizionare. Acest lucru poate crea situaţii de conflict deoarece apar probleme în plus în activitatea companiilor sau instituţiilor ce implementează activităţi de tip proiect.86 - . producţie. Aceste probleme impun crearea în cadrul companiei a unor sectoare specifice de organizare cerute de proiect în secţiile financiar – contabil. marketing. În acest caz implementarea structurii organizaţionale a proiectului în structura funcţională existentă urmăreşte două aspecte: diferenţiere(divizare) şi integrare.Integrare şi Diferenţiere .Organizarea tip coordonator de proiect . financiarcontabil.

4.Integrare/Diferenţiere În cazul companiilor şi instituţiilor cu grad de diferenţiere şi integrare slabă(joasă) se asigură un mediu stabil dar o penetraţie slabă a mediului.Tehnologii avansate. firme construcţii mari.se întâlneşte un nivel înalt de incertitudini în dezvoltarea tehnologiilor sau al producţiei. Această diferenţiere se poate realiza simplu în cadrul companiilor şi instituţiilor cu o structură de management organizată pe mai multe niveluri funcţionale. Pentru formele de organizare de tip proiect Adams ş.1 sunt prezentate schematic formele de organizare în funcţie de raportul dintre gradul de integrare şi gradul de diferenţiere.a. .87 - . .pe verticală în cadrul unui serviciu. birouri.1.se derulează activităţi repetitive (de rutină) avansate.tehnologia relevantă este bine dezvoltată.pe orizontală prin dezvoltarea de direcţii. . etc. Această organizare denumită birocratică se recomandă în acele sectoare de activitate în care: . definesc trei caracteristici principale ale efortului de muncă: . această formă se recomandă în sectoarele în care: .condiţiile de lucru cer schimbări mici. În partea extremă se regăseşte forma de organizare de tip proiect întâlnită la companii cu un grad înalt de integrare şi diferenţiere. . În această structură apar dificultăţi de coordonare a efortului de muncă pentru atingerea scopului organizaţiei concomitent cu scopul proiectului.se utilizează tehnologii avansate şi mediul de lucru dinamic (în continuă schimbare). aşa numitul management distribuit. servicii.Propunerea de Proiect * Diferenţierea: presupune organizarea structurală în subsisteme cu sarcini şi atribute particulare în raport cu cerinţele de muncă în organizaţie. * Integrarea este acţiunea de coordonare a eforturilor serviciile sau subsistemelor pentru atingerea obiectivelor organizaţiei şi a proiectului. In figura 4. Forme de organizare . de exemplu IBM. Tip proiect Înalte Înaltă Forma de organizare Diferenţiere Birocratică Scăzute Scăzută Mediu stabil Scăzută Incertitudini Rată mare de schimbare Integrare Înaltă Fig. . Personal profesionist. Diferenţierea se poate realiza: .

FORME DE ORGANIZARE STRUCTURALĂ Structura de organizare a proiectului este aleasă în funcţie de caracteristicile proiectului şi de mediul organizaţional al companiei în care se dezvoltă proiectul. 4.1.specialist în domeniul proiectului dar şi cu cunoştinţe practice. Acest lucru poate avea influenţe nedorite asupra costului total şi asupra planului proiectului. Este solicitat de tehnologiile noi ce vor fi utilizate. proiectare şi execuţie. În tabelul 4.88 - . a) Tehnologii avansate.tehnologii noi utilizate ce necesită metodologii de proiectare noi şi noi procese de fabricaţie.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Nivel înalt de incertitudini. b) Personal profesionist. Tabelul 4.să fie tehnologi profesionişti în domeniul tehnologiilor noi sau înrudite. Acest fapt impune un grad înalt de diferenţiere pentru stabilirea şi analiza alternativelor şi rezolvarea în paralel a sarcinilor şi activităţilor ce sunt necesare în cadrul proiectului. Este datorat următorilor factori: . Sunt impuse atunci când pentru realizarea produsului final sunt necesare multe tehnologii noi. În acelaşi timp se impune un grad înalt de integrare pentru utilizarea eficientă a resurselor şi utilităţilor în acelaşi timp pentru mai multe proiecte. sunt prezentate cele 6 forme de organizare. Autoritate manager de proiect NU F Slabă Slabă Medie Medie Forme de organizare Funcţională –Manager numit din personalul de specialitate EP Expeditor de proiect CP Coordonator de proiect OMP Matrice flexibilă – organizare matriceală a proiectului MPI Matrice rigidă – matrice de proiect independentă MPM Structură de proiecte multiple . Pentru coordonarea personalului în procesul de management se impune implementarea unui sistem de comunicaţie pentru transmiterea informaţiilor pe orizontală către managerul de proiect şi echipa de conducere a proiectului. . fapt ce generează multe incertitudini în planificare. .2. . c) Nivelul înalt al incertitudinilor.1.estimarea costurilor dificilă şi dificultăţi în elaborarea planului de lucru. În literatură se menţionează 6 forme de structuri organizatorice ale proiectelor diferenţiate în principal prin autoritatea managerului de proiect. Cerinţele impuse pentru personal sunt: .Coordonarea legăturilor cu organizaţiile externe.

2. Raportările în această structură se face pe verticală de la nivelul inferior (de producţie sau execuţie) spre nivelul ierarhic superior. Schemă de organizare funcţională a unei companii Personalul este grupat în echipe de lucru organizate pe secţii.89 - .2. Organizarea prevede linii verticale specializate pe sarcini. . ce păstrează acelaşi loc de muncă dar lucrează pentru proiect cu timp total sau parţial. birouri.2. Personalul este grupat pe specializări. El îşi formează echipa de proiect cu persoane din diverse servicii funcţie de specializările cerute de proiect. în paralel şi serie pe niveluri funcţionale. sectoare. În figura 4.1. 4. Organizarea funcţională O companie are structura de organizare funcţională distribuită pe produse specifice sau pe grupuri de produse. dar capabil să profeseze activităţi de management în domeniul proiectelor. MANAGER GENERAL Consiliu de Administraţie Departament strategic A Inginerie B Producţie C Marketing D Financiar E Logistică Cercetare Dezvoltare Produs Produs I II Produs Produs Produs I II nou Contabilitate Buget Produs Produs I II Secţii Secţii Echipe de lucru organizate pe birouri/sectoare în paralel sau serie Raportări pe linie ierarhică superioară unui singur şef Fig.Propunerea de Proiect Pentru a înţelege modul de implementare a structurii proiectului se vor analiza câteva din cele 6 structuri menţionate începând cu structura funcţională a unei companii sau instituţii ce nu desfăşoară activităţi de tip proiect sau abordează proiecte minore legate direct de producţia de bază.4. Doctrina specializării propusă în 1977 de Robert Yonkker arată că este simplu de condus un grup de specialişti dacă sunt grupaţi şi supervizaţi de un specialist cu pregătire şi experienţă similară. este prezentată schema de organizare funcţională a unei întreprinderi tipice. Implementarea unor activităţi de tip proiect în această structură presupune desemnarea unui manager de proiect din cadrul unui serviciu (un specialist uzual din serviciile inginerie sau producţie).

Apare în final o sarcină suplimentară pentru managerul de proiect de reintegrare a personalului. deci autoritatea lui asupra membrilor echipei este practic nulă. rezultând o creştere a costurilor proiectelor. 4. . Nu vor fi dispuşi să raporteze pe orizontală către managerul de proiect decât dacă acesta va găsi mijloacele necesare să îi motiveze să participe din convingere (nu numai din obligaţie ca sarcină de serviciu) la proiect. . În acest caz managerul de proiect are autoritate totală atât asupra personalului implicat în proiect cât şi în deciziile de obţinere a resurselor (interne şi externe).La terminarea proiectului se pune problema reîncadrării oamenilor în vechile servicii sau concedierea lor. În acest mod membrii echipei de proiect vor fi subordonaţi şefilor serviciilor funcţionale şi vor raporta pe verticală către şefii ierarhici superiori. financiar. Structură de organizare pe proiecte Această structură prezintă o serie de dezavantaje dintre care se menţionează: .Repartizarea oamenilor din serviciile funcţionale pe proiect.3. logistică). MANAGER GENERAL Consiliu de Administraţie Departament strategic Manager de Proiect Manager Inginerie Manager Producţie Manager Marketing Manager Financiar Contabilitate Buget Manager Logistică Produs Produs I II Secţii Secţii Raportări pe linie ierarhică superioară unui singur şef Inginerie Producţie Financiar Logistică Secţii .Apar dubluri de servicii (inginerie.2.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Managerul de proiect nu face parte din nucleul de conducere al companiei.90 - Personal Fig. . Pentru orice decizie pe care o ia în cadrul proiectului trebuie să obţină aprobarea directorului general şi acesta să transmită decizia către şefii de servicii pentru a executa activităţile cerute de proiect. Organizarea pe proiect În paralel cu structura funcţională se creează o structură separată (vezi figura 4.4.3) destinată special activităţilor de tip proiect în care managerul de proiect este cooptat în echipa de conducere a companiei.2. de facilităţi ceea ce conduce la o utilizare ineficientă a resurselor.

Acest fapt poate crea conflicte între managerul de proiect şi şefii de servicii.Managementul secţiilor şi serviciilor nu renunţă la partea lor de autoritate.4. 4.000 USD. Managerul de proiect dă recomandări executivului pentru asigurarea timpilor şi resurselor pentru proiect.3. El nu face parte din organele de conducere dar răspunde în faţa acestora de execuţia proiectului. MANAGER GENERAL Consiliu de Administraţie Departament strategic Project expeditor Raportări către Md P Manager Inginerie Inginerie LP Manager Producţie Financiar LP Manager Marketing Logistică Manager Financiar Contabilitate Buget Manager Logistică Produs Produs I II Raportări către şef ierarhic LP LP Sarcini de la Md P Fig.4. . În acest mod nu apare motivarea şi ataşamentul la proiect. -Managerul de proiect dintr-un serviciu nu are autoritate asupra lucrătorilor la proiect din alt serviciu.Are drept de decizie privind alocarea resurselor.Managementul funcţional împarte autoritatea şi resursele cu managerul de proiect. Apare în acest caz o dublă responsabilitate în privinţa comunicaţiilor şi lucrătorii la proiect sunt obligaţi să raporteze şi pe orizontală şi pe verticală. În SUA această structură se aplică proiectelor mici cu valori sub 200. . Structură tip Expeditor (Responsabil) de Proiect În această structură Managerul de proiect este un ajutor de personal al executivului companiei. Schema structurală este prezentată în figura 4. .91 - . . Aceste conflicte sunt datorate în principal următoarelor cauze: . conflicte ce trebuie minimizate pentru bunul mers al proiectului.Managerul de proiect atribuie direct sarcini lucrătorilor la proiect.4. STRUCTURĂ TIP EXPEDITOR DE PROIECT. Această structură are următoarele caracteristici.4 ORGANIZAREA TIP COORDONATOR DE PROIECT Această structură este similară cu cea de responsabil de proiect cu deosebirea că managerul de proiect este inclus în echipa de conducere cu drepturi de decizie.Propunerea de Proiect 4. Membrii echipei de proiect rămân în cadrul serviciilor funcţionale şi primesc sarcini de la managerul de proiect fie direct fie pe linie funcţională de la şefii ierarhici.Managementul superior nu acceptă autoritate divizată. .

create special (ca locaţie. sau A3 . 2. 4. În anumite cazuri pentru proiecte mici sau mijlocii managerul de proiect are în subordinea sa coordonatori sau conducători de proiecte (definite la 4. din serviciile 1. Structură tip Matrice de Proiect În acest mod se stabilesc structuri orizontale ce presupun un schimb permanent de informaţii către managerul de proiect. Această structură se aplică în cazul proiectelor complexe şi presupune implicit doi şefi ce coordonează activitatea unui serviciu sau birou: unul pe orizontală managerul de proiect şi unul pe verticală managerul funcţional al secţiei.5. pentru a interacţiona cu toate serviciile funcţionale alocate proiectului respectiv.3) MANAGER GENERAL Consiliu de Administraţie Departament strategic Manager Proiecte Manager Proiect A Manager Proiect B Manager Proiect C Manager Inginerie Inginerie LP A1 LP A1 LP A1 Manager Producţie Financiar LP A2 Manager Marketing Logistică LP A3 LP A3 Manager Financiar Contabilitate Buget Manager Logistică Produs Produs I II LP A2 LP A4 Fig.2 şi 4.5.92 - . personal şi utilităţi pentru proiectele implementate în companie). . A2. 3 din coloanele verticale ale structurii organizatorice funcţionale. În această structură se creează un sistem multiplu de comandă ce se va baza pe recunoaştere reciprocă a autorităţii.4. Analiza completă a acestor structuri este realizată de Kerzner şi Stuckenbruck [2 lucrări] din care s-au extras avantajele şi dezavantajele acestui tip de organizare de proiect. Fiecare manager (sau conducător) de proiect are în subordinea sa directă personalul din birourile A1. În acest caz în managementul superior se creează funcţia de Director de proiect ce are în subordinea sa directă Managerii de proiect A. Acest lucru creează situaţii de conflict. B.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Această organizare structurală se utilizează pentru proiecte mici şi mijlocii.5. ORGANIZAREA DE TIP MATRICE Structura acestei organizări este prezentată în figura 4. şi este aplicabilă în companiile mari în care ponderea activităţilor de tip proiect este majoră în comparaţie cu activităţile de rutină(repetitive). C.

este prezentată diagrama balanţei autorităţii Managerilor funcţionali (MF) şi a Managerului de proiect (MdP) în luarea deciziilor. se prezintă modificarea autorităţii în organizaţie (procentajul puterilor) în funcţie de implicarea managerului de proiect. Invarianţă la resurse puţine 5. Permite training pentru managerul de proiect pentru proiecte viitoare În figura 4. .6. Conflicte minime şi uşor de rezolvat 13.2. Potenţiale înalte de conflict. Diseminare bună a informaţiei pe 7.Propunerea de Proiect Tabelul 4. Fiecare persoană păstrează locul de muncă dar alocarea acesteia este flexibilă 11. Reacţii rapide la necunoscut(la rezolvarea 3. Uneori multiplicarea eforturilor de privind reîncadrarea personalului muncă dacă fiecare organizare de proiect lucrează independent 9. posibilităţi egale pentru toate proiectele 10.7. Eforturi de coordonare la intersecţia a incertitudinilor) două linii 4. Probleme morale mai puţin frecvente 12.4. Managerii funcţionali pot avea priorităţi şi performanţe diferite pentru activităţile curente faţă de proiecte 7. Probleme delicate şi dificile cu alocarea organizaţia de origine resurselor 5. Aport ridicat pentru proiect de la 4. Numai Funcţional Numai Planificat (pe proiecte) Matrice Rigidă Influenţa MdP în luarea deciziilor Influenţa MF în luarea deciziilor Matrice flexibilă Balanţa puterilor Fig. Vizibilitate clară a obiectivelor Dezavantaje 1.93 - . Controlul (autoritatea) Managerului de 2.6. Structură complexă pentru monitorizare şi control 6. calitate 6. Eforturi suplimentare pentru stabilirea orizontală şi verticală strategiilor şi procedurilor 8. pentru structuri de tip matrice (flexibilă şi rigidă). Personalul implicat în proiecte proiect asupra resurselor raportează la 2 şefi 3. Structură de tip matrice Avantaje 1. Dezvoltarea uşoară a bazei tehnice cu 9. Bilanţul puterilor În figura 4. La terminare nu apar eforturi traumatice 8. Asigură un bun bilanţ între cost. Apar costuri suplimentare cu administraţia 2.

Sinteza acestor influenţe este prezentată în tabelul 4. .MANAGEMENTUL PROIECTELOR Funcţional Matrice Procent de personal implicat în proiecte Planificare proiecte separate Matrice slabă PE Timp parţial Scăzută Procent de personal independenţi de proiecte Coordonator Timp Birou de incomplet proiecte Matrice Rigidă Autoritate Manager de proiect Înaltă Fig. Robert Yonker defineşte 12 factori cheie ce trebuie urmăriţi şi precizează influenţa lor în alegerea structurii organizaţionale de implementare a proiectelor într-o companie. Timpi critici mici moderaţi moderată mici Diferenţiere scăzută scăzută înaltă medie Resurse critice Dependente de organizare . . Caracteristica Funcţional Matricea Matricea Planificare proiectului Slabă Rigidă materii prime Incertitudine redusă moderată înaltă înaltă Tehnologie standard standard complexă nouă Complexitate scăzută scăzută medie înaltă Durată mică medie medie mare Dimensiune mică mică medie mare Importanţa mică moderată moderată mare Cumpărători diverşi diverşi 3–4 unul Interdependenţă mică medie medie înaltă cu . Modificarea autorităţii Managerului de Proiect în organizaţie 4.6.3 Tabelul4. .3. FACTORII CHEIE ÎN STRUCTURILE ORGANIZAŢIONALE Alegerea unui tip de structură organizaţională la dezvoltarea activităţilor de tip proiect într-o companie trebuie făcută pe baza unor criterii funcţionale care să asigure eficienţa activităţilor de tip proiect şi minimizarea conflictelor ce pot apare privind repartizarea şi utilizarea resurselor.7.94 - . . Factorii cheie ai structurilor organizaţionale Robert Yonker.4. . Interdependenţă înaltă medie medie scăzută între .

Utilizarea managementului pe obiecte separate. 3. 7.7. 6. Aprobarea documentată a obiectivelor. planurilor şi bugetelor ce revin managementului proiectelor cu cerinţele de înţelegere din partea departamentelor. 5. 4. Dezvoltarea de metode pentru promovarea grupurilor de lucru.Propunerea de Proiect 4. Managerul de proiect va evita situaţiile de conflict cu şefii de departamente funcţionale şi va transfera problemele către managerul general. 8. 2. Existenţa unui statut pentru managementul de vârf care să definească clar responsabilitatea şi autoritatea Managerului de Proiect şi a Departamentelor funcţionale. FACTORI RELAŢIONALI Managerul de proiect trebuie să asigure colaborarea cu structurile de proiectare ale companiei precum şi cu structurile de planificare şi raportare. Obţinerea aprobărilor şefilor de departamente pentru activităţile subordonaţilor la proiecte. Reducerea incertitudinilor prin atenţionare şi planificare continuă. Anticiparea şi eliminarea situaţiilor de conflict. În acest sens Yonker propune opt tehnici pentru alegerea structurii organizaţionale a proiectului: 1.95 - . .

5. .1 este prezentată diagrama mediului în care lucrează managerul de proiect pentru managementul proiectului. *Managementul stresului reprezintă a doua sarcină a managerului de proiect legată de personalul implicat în activităţile proiectului. . Variabile interne dispuse de managementul funcţional şi de strategia companiei în care se dezvoltă proiectul: . Variabilele de intrare în structura de management se divid în două categorii: 10. În cadrul acestui capitol se vor defini două noţiuni ale timpului: .Utilizarea timpului .Introducere .Timpul de realizare a proiectului De aici rezultă ideea de bază că pentru succesul proiectului timpul de realizare al proiectului trebuie comprimat.Timpul managerului de proiect .96 - .conceptul de timp şi stres. MANAGEMENTUL TIMPULUI Managementul timpului stabileşte regulile de utilizare a timpului fizic disponibil (impus) pentru atingerea obiectivelor proiectului.Microcosmosul managerial 5 5.Studiul timpului managerului de proiect . *Managementul timpului reprezintă sarcina principală a managerului de proiect.Capiitollull Cap to u Mediul de lucru al Managerului de proiect Obiective urmărite: . El trebuie să se bazeze pe ideea că timpul nu poate fi extins.2.identificarea ideilor şi tehnicilor folosite de managerul de proiect: Aceste concepte sunt caracterizate de două variabile: . INTRODUCERE În cadrul acestui capitol se urmăreşte dezvoltarea a două concepte ce caracterizează activitatea managerului de proiect: .1. În figura 5.gradul de performanţă ce trebuie atins pentru rezultatul proiectului.schimbarea pe care trebuie să o producă în compania executantă derularea proiectului.Managementul timpului .

20. Schimbări Decizii Timp Management MdP Stres Raportări (reacţie inversă) P E R S O N A L S A R C I N I Execuţie Productivitate Cost Performanţe Planificare Dezvoltare Morală Fig. hotărâri) ce reglementează categoriile de activităţi din domeniul proiectului: . .Competiţii cu firmele concurente.Reglementări ecologice şi de protecţia mediului.Direcţii impuse de compania executantă în legătură cu strategia de dezvoltare viitoare a companiei.Diplomaţii – Politica urmărită în cadrul proiectului nu trebuie să afecteze relaţiile în companie.Factorii economici ai zonei. să nu creeze conflicte cu managementul funcţional.Factorii sociali ai zonei.calitatea lucrărilor. . . . -eficienţa lucrărilor pentru încadrarea în costuri. . ce va asigura calitatea produselor sau serviciilor.Regulamente – Activităţile şi acţiunile derulate în proiect trebuie să respecte regulamentele interne ale companiei şi regulamentele regulatorii pe ramură. .Mediul de lucru al Managerului de Proiect Interne Planuri Strategii Regulamente Direcţii de dezvoltare Variabile Externe Competiţii Politici locale.97 - . . dirijate pe două direcţii: 10. .Politici strategii – Proiectul trebuie să se încadreze în politica companiei şi să contribuie la strategia de dezvoltare a acesteia.Politici locale şi de stat privind dezvoltarea naţională sau zonală. statale Social Economic Tehnologie.Planuri de dezvoltare ale companiei – Managerul de proiect va căuta să încadreze planul proiectului în aceste planuri de dezvoltare.1. .Reguli şi legi guvernamentale sau locale elaborate pentru reglementarea activităţilor din domeniu. .Tehnologii – schimbări tehnologice impuse. . .respectarea termenelor planificării. Variabile externe impuse de factorii externi (legi. Mediul de lucru al Managerului de proiect . Aceste variabile interne şi externe creează stimuli pentru managerul de proiect pe baza cărora trebuie să ia decizii de corecţie a derulării proiectului. .5.grupul de proiect pentru: . regulamente.

. –sarcini de rezolvat urmărind: .Sunt aceste principii de planificare şi pregătire acceptate? . . Prima dintre acestea. b) Metode de lucru. Acest lucru este impus de asigurarea productivităţii activităţilor desfăşurate.termene de execuţie .. apare reacţia inversă iar managerul de proiect reactualizează deciziile. UTILIZAREA TIMPULUI În managementul proiectelor apare noţiunea de timp neted. pe baza raportărilor ce se efectuează privind stadiul lucrărilor.Este capabil să lucreze în acest timp? . . impune cerinţe de timp pentru planificarea proiectului. De la membrii echipei de proiect. . la alegerea managerului de proiect trebuie să se răspundă la următoarele întrebări: .] constă în timpul managementului. .Poate managerul de proiect să organizeze proiectul în timpul zilnic? Derularea proiectului şi mediul de lucru al managerului de proiect sunt supuse în principal restricţiilor de timp cauzate de următorii factori: .Cum poate conduce în acest timp? . definit ca timpul în care îşi desfăşoară activitatea managerul de proiect. la alegerea managerului de proiect trebuie să rezolve o serie de probleme.. distribuit spaţial. .ambiguităţi în definirea şi alegerea alternativelor.3.98 - .costuri şi mediul de lucru în care se derulează proiectul. Managementul general al companiei. Această strategie trebuie să se bazeze pe metode de lucru adecvate pe care trebuie să le aplice managerul de proiect.Echivalentul în domeniul managementului – Living by the clock. Pentru rezolvarea acestor probleme managerul de proiect trebuie să dezvolte o strategie a proiectului care trebuie să evite în principal intrarea lucrărilor în criză de timp.dezvoltarea şi actualizarea programelor. Cu acest timp lucrează o serie de metode de planificare a proiectului. Conform acestui criteriu.orare imposibile de realizat practic. Timpul utilizat în planificare poartă denumirea de timp liniar: . Aceste schimbări de decizii creează situaţii de stres pentru membrii echipei de proiect.Are managerul de proiect un sistem de a lucra în acest timp? .Dacă proiectul are un sistem de lucru în timpul liniar? .încadrarea în costurile planificate. Acest lucru presupune planificarea tuturor activităţilor proiectului exprimate în unităţi de timp.. specificată în literatura de specialitate [. 5. Acest lucru dezvoltă sarcini speciale pentru managementul proiectului.Este de acord cu cerinţele de timp? .performanţe.MANAGEMENTUL PROIECTELOR 20.. Utilizarea reţelelor de calculatoare pentru managementul proiectelor mari. implementate în sistemele software pentru management. a) Timpul managementului.

ingineri. convorbiri telefonice. În tabelul 5. constructori.1. . cu agenţiile şi administraţia locale şi guvernamentale ce au tangenţă cu proiectul sau cu derularea acestuia. STUDIUL TIMPULUI MANAGERULUI DE PROIECT Un studiu experimental privind managementul timpului de către managerul de proiect a fost făcut de Joint Project Management Institut (Internet Symposium) Boston. 5. Ceilalţi participanţi au fost arhitecţi. .Crearea nucleului echipei de proiect. O treime din cei chestionaţi au menţionat că lucrează în domeniul fabricaţiei produselor. Hârtii de rutină 15% 2. echipamente) pentru situaţii de urgenţă. este prezentată o sinteză a răspunsurilor date în chestionare. Răspunsul celor chestionaţi în domeniul utilizării timpului a fost: . Simpozionul a durat 3 zile cu dezbateri şi discuţii şi în cadrul căruia au fost distribuite la participanţi 400 de chestionare cu întrebări din domeniul managementului timpului. un grup de persoane participante direct la proiect.Dezvoltarea pe bază de acorduri a relaţiilor cu clienţii. responsabili pentru activităţile cheie ale proiectului (proiectare. consultanţi.Hârtii de rutină. . discuţii despre lucruri neimportante pentru proiect (108 minute din 9 ore).majoritatea lucrează mai mult de 9 ore/zi (540 minute/zi). metode. Întâlniri cu uşile închise pentru analize de 12% planificare şi control . Massachusetts în octombrie 1981. Convorbiri telefonice 12% 3.Restul timpului este distribuit pentru alte probleme cu efect minor în managementul proiectului. .majoritatea timpului este pierdut cu întâlniri.4. Întâlniri 20% 4. Toţi aceşti factori reduc timpul de lucru al managerului de proiect şi cresc productivitatea proiectului.Mediul de lucru al Managerului de Proiect Aceste metode trebuie să urmărească următorii factori: . la cercetarea timpilor de lucru.1-Distribuţia timpului pe parcursul unei zile de lucru Activitate Timpul în % pierdut cu activitatea 1.99 - Minute pierdute cu activităţile 81 65 108 65 . discuţii individuale reprezentând 65 – 81 minute consumând din timpul major pentru managementul proiectului. aprovizionare. consultaţii speciale. inginerie.Prevederea unor planuri de lucru şi intervenţie (personal. Tabel 5. . finanţare suplimentară. la care au participat peste 800 de manageri de proiect profesionişti din întreaga lume. construcţii).

1. întreruperi de odihnă 7. 20. personal.5. Se aplică în domenii diverse inclusiv în vânzări. Cafea. C în ordinea .MANAGEMENTUL PROIECTELOR 5.100 - . discuţii. Angajaţi mai puţin competenţi de cât ar trebui. Lipsa conştientizării managementului de timp în organizaţie. Conversaţii inutile (consumatoare de timp) şi întreruperi 9. zi). organizare. Deplasări (timp pierdut cu deplasări în timpul orelor de lucru) 11. Prânzuri de afaceri-extinderi peste perioadele normale de prânz 8. întreţinere – service. Lipsa de autodisciplină. Principiul Pareto stabileşte criterii simple de ordonare a subiectelor sau activităţilor pe grupuri A. 40. Birocraţia excesivă în organizaţie. control. B. menţionate în literatură. a. Slaba utilizare a secretarei sau asistentului. interviuri. comunicaţii şi coordonare. Altele Total 14% 4% 2% 6% 5% 3% 4% 3% 100% 75 22 11 32 27 16 22 16 540'=9 ore Concluziile trase în finalul acestui simpozion au punctat 7 cauze serioase care produc probleme în managementul timpului pentru managementul de proiect: 10. săptămână. Întâlnire unu la unu. fără împuterniciri (delegări). 5. Pentru planificare anumite programe software de managementul proiectelor au implementate anumite tehnici sau programe de planificare al timpului managerului de proiect. direcţii. medieri 6. S-au definit următoarele funcţii certe pentru managementul timpului: planificare. 70. Tendinţa de centralizare. De asemenea au fost formulate soluţii pentru reducerea timpilor pierduţi. managementul materialelor. MICROCOSMOSUL MANAGERIAL În urma analizei chestionarelor şi a sintezei discuţiilor care au avut loc pe perioada celor trei zile ale simpozionului au rezultat câteva metode de utilizare a timpului de către managerii de proiect. Această funcţie stabileşte ce obiective trebuie să fie abordate pe parcursul unei perioade de timp (lună. a) Planificare. Timpul ce nu poate fi calculat efectiv 10. Dificultatea de a spune nu. 50. 30. 60. Principiul Pareto. Citire literatură profesională 12. Dintre acestea se vor prezenta cele mai uzuale.

Selectarea membrilor cheie de conducere. de exemplu membrii cheie sau secretară pentru soluţionare).Decizii privind sistemele de control ale proiectului. . Drucker arată că munca trebuie triată şi prioritizată astfel încât să nu se ajungă Procente ale timpului acordat subiectelor la limitări de timp. iar planificarea timpului trebuie făcută înaintea planificării muncii.Stabilirea relaţiilor de coordonare generale ale proiectului. . S-a 70 constatat că managerul de proiect alocă prea mult timp unor subiecte nerelevante. Timpii managerului de proiect de peste 70% se alocă la următoarele tipuri de subiecte: . . reorganizarea proiectului cu eliminarea acestor subiecte.Dezvoltarea şi motivarea personalului de conducere. Harta timpilor alocaţi pe principiul Pareto Grup de Procente pentru subiecte ce Procente din timpul ce trebuie subiecte concură la atenţia managerului alocat la grupul de etape (activităţi) de proiect A 10 70 B 20 20 C 70 10 În acest tabel 70 .Revizuirea cererilor de buget ale proiectului. Tabelul5. Graficul priorităţi .Mediul de lucru al Managerului de Proiect importanţei lor (A cel mai important) şi se stabilesc timpii ce trebuie alocaţi pentru managerul de proiect la fiecare grup de activităţi. Pentru subiectele mai puţin importante trebuie găsite alte căi de rezolvare cum ar fi: delegări (desemnarea altor persoane. a. C Pentru planificare. metoda propune împărţirea 10 20 Procente ale atenţiei acordate subiectelor zilei în blocuri de timp cu activităţi prioritare (subiecte relevante.10 sunt procente stabilite de regula Pareto ce sugerează un tratament inegal al subiectelor pentru reducerea timpului managerului de proiect.Dezvoltarea planurilor de proiect.2. importante) programate în Fig. încercând 20 A să înghesuie o mare masă de probleme într-un B 10 spaţiu de timp limitat. În acest scop se face o alocare a celor 3 grupe de subiecte. Timpul planificării – versus efort de muncă. .timp anumite zone ale zilei.2. .2. aşa cum se prezintă în figura 5. .5.101 - .20 .2.Stabilirea criteriilor de raportare. clasificate în funcţie de importanţă la efortul de muncă depus. . Subiectele B şi C sunt de prioritate scăzută şi au alocaţi timpi de management mai mici.

.. Lista activităţilor zilnice Data.. Pot apare replanificări de la o zi la alta în funcţie de evenimentele ce apar pe parcursul unei zile. Unele activităţi pot fi concurente iar altele necesită reprogramare pe baza evenimentelor din ziua respectivă.5..4. Se întocmeşte pe zile şi ore conform tabelului 5.. Activităţile critice vor fi marcate şi vor primi un tratament special. Găsirea furnizorilor pentru pompe 4.. Pentru fiecare activitate sau grup de activităţi se definesc obiectivele ce trebuie atinse. Vineri a. Ea cuprinde o serie de taskuri sau activităţi care cer atenţia sa (vezi tabelul 5. Ele rezultă din scopurile urmărite prin proiect. iar cele concurente se grupează. De asemenea se marchează activităţile critice. Etc.. Grupul de proiect este responsabil cu punerea în evidenţă a scopurilor proiectului şi a contextului lor general în care trebuie atins.5. Tabelul 5. Tabelul 5.10 ... Punerea în evidenţă a obiectivelor. Planificarea săptămânală Ziua Luni Marţi Ora 8-9 9 . Schimbări 3..5. Lista activităţilor zilnice. Compararea alternativelor – rezultate 5. Măsuri 4. prioritizarea şi planificarea activităţilor din fiecare zi.102 - . a. Discuţie cu inginerul de proiect despre întârzierile concrete în plan 2. Planificarea săptămânală. Trebuie întocmită de managerul de proiect dimineaţa sau la sfârşitul zilei precedente pentru ordonarea.4.. Stare şi rezultat 2. Activităţi de efectuat 1. Adecvare la proiect .3. Telefon beneficiar despre schimbări specifice 3.3... Criterii – obiective 1.. Seara . Scopurile sunt ţintele ce servesc la direcţionarea lucrărilor şi activităţilor proiectului.MANAGEMENTUL PROIECTELOR a.4.. Criteriile pentru stabilirea obiectivelor sunt prezentate în tabelul 5....3) Tabelul 5.....

.. Se definesc două categorii de subiecte: . Obiective săptămânale Plan pentru săptămâna. Managerul de proiect ordonează activităţile astfel încât să aloce timp obiectivelor importante ale proiectului.......... Este a doua funcţie a managementului timpului şi presupune gruparea şi ordonarea activităţilor astfel încât munca la proiect a managerului de proiect să se deruleze eficient şi efectiv..... Tabelul 5..1. . b.... Dacă pe parcursul derulării proiectului abundă urgenţele.. ... Se referă la întâlnirile planificate cu membrii echipei de proiect sau grupuri pe activităţi.. Între întâlniri trebuie lăsat timp pentru anumite cerinţe neprogramate (telefoane.... Matricea timpului.. În practică subiectele importante pot fi diferite de subiectele urgente... Obiectivele Activităţi săptămânii asociate 1 1... În practică s-au dezvoltat câteva tehnici pentru a ajuta managerul de proiect să devină eficient (reducerea timpului).6...103 - Neimportant 3 4 . b) Organizare...Finalizare Montare X .16 X a.Mediul de lucru al Managerului de Proiect Aceste criterii sunt autoexploratorii şi nu vor fi discutate în detaliu... tuburi .... Ele trebuie planificate din timp cu comunicarea tematicii.6... Se creează un sistem de filtrare a activităţilor care să aloce timpul adecvat pentru activităţi majore şi să elimine timpii pierduţi cu cele importante..... .. aceasta denotă o planificare greşită şi/sau un management prost al proiectului.. Ele încep exact şi se termină la ora planificată (fără prelungiri).6..subiecte importante care sunt relevante în termeni ai obiectivelor proiectelor.4.... Tabelul 5. .........7.... Plan pentru întâlniri.subiecte urgente ce reprezintă cerinţe presante ce solicită derularea de activităţi ce trebuie rezolvate în timp scurt... Mai mult planul săptămânal din tabelul 5..... poate fi completat cu conceptul de obiectiv săptămânal prezentat în tabelul 5. X Prioritate 2 3 ziua/oră activitate Joi 8 .. Douglass şi Merrill introduc matricea importantă/urgentă ce clasifică subiectele în 4 categorii şi se sugerează modul de tratare diferit a subiectelor de la o categorie la alta.. întâlniri urgente). Matricea importantă/urgentă Important urgent 1 neurgent 2 ..... Întâlnirile neprogramate nu trebuie să consume mai mult de 10 – 20% din timp. ...

Stabilirea unei agende de lucru a întâlnirii şi înregistrarea rezultatelor întâlnirii prin notă de întâlnire de către managerul de proiect. Activităţile de control şi coordonare se fac pe parcursul desfăşurării activităţilor proiectului prin identificarea problemelor posibile ce conduc la reducerea timpului pierdut. c. Subiectul 2. anumite părţi ale corespondenţei greşite. Întâlniri disciplinate şi structurate: . –Sunt subiecte neimportante dar necesită rezolvări urgente. căutarea şi modificarea rapidă a documentelor. mai bună decât soluţia prin consens (se câştigă timp). b. Subiectul 3. –Important şi urgent – Indică situaţii de criză a subiectelor.2. . De exemplu hârtiile de tip C se transmit spre rezolvare la alte persoane şi managerul de proiect rezolvă numai hârtiile de tip A şi B. Utilizarea dispozitivelor electronice.3.Selectarea membrilor comisiei. –Important dar nu urgent – reprezintă modul de planificare şi control. . de exemplu: cerinţe de echipament sau beneficiarul vrea să facă schimbări majore de proiectare. asigură sortarea. calificarea. c. Rezolvarea unor probleme de organizare prin alte persoane (de exemplu sortarea hârtiilor pe categorii A.104 - . discuţii 1 la 1 cu membrii echipei.Coordonarea discuţiilor şi dirijarea lor pentru a găsi o soluţie la problemă. . dezvoltarea subordonărilor. . Asigură reducerea timpului de lucru.1. C de secretară) rezolvă crizele de timp ale managerului de proiect. autoritatea acestora şi dorinţa acestora de a participa la comisie.Definirea unui statut pentru comisie cu precizarea autorităţii liderului de echipă de a lua decizii. Stabilirea unei comisii (oficiale sau neoficiale) pe probleme: . . B. sesiuni de pregătire. c) Control şi coordonare. Subiectul 4. . Punerea în practică a priorităţilor prin grupare.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Subiectul 1. permit memorare practic nelimitat.Precizarea sarcinilor specifice pentru comisie pentru analiză şi sugerarea deciziilor. de exemplu: planificarea de bază. de exemplu: convorbiri telefonice. crearea de şabloane de documente.2.Precizarea obiectivelor întâlnirii.Stilul de muncă al comisiei. Pentru control şi coordonare se recomandă anumite tehnici: c. soluţii de creştere a eficienţei.Liderii grupurilor de proiect cunosc scopul întâlnirii. . discuţii despre evenimentele trecute. – Subiecte neimportante şu neurgente caracterizează chestiunile de timp vast cum ar fi: dezvoltarea de proceduri.

.precizarea programului pentru perioadele "uşi deschise".sortarea vizitatorilor ce trebuie primiţi.Autoanaliză şi control a activităţii managerului de proiect.dirijarea acestora către subordonaţii managerului.Evitarea capcanelor organizaţionale pentru forţarea managerului de proiect să ia decizii. .Sisteme de ordonare utilizând tehnici electronice.Eliberează timp pentru managerul de proiect. În literatură se recomandă câteva soluţii de reducere a timpilor neproductivi pentru managerul de proiect: * Limitarea timpilor de interacţiune prin: . . . .105 - .Controlul hârtiilor intrate şi rezolvarea acestora. .Eliminarea sindromului "un singur om".Stimulează gândirea creativă.Asigură oportunităţi de conducere pentru subordonat. Managerul de proiect trebuie să selecteze personalul capabil să-l substituie în rezolvarea anumitor probleme ale sale. . d) Direcţionare şi comunicaţii.Creşte eficienţa managementului. .limitarea timpilor pentru întrevederi. . * Delegarea: Prin aceasta subordonaţii rezolvă anumite probleme ale managerului de proiect şi totodată învaţă să conducă. Prin aceasta se asigură anumite facilităţi pentru managerul de proiect: .Mediul de lucru al Managerului de Proiect Alte tehnici se menţionează în domeniul controlului şi coordonării cum ar fi: .Reduce atmosfera crispată. . . Managerul de proiect este un supervizor şi pierde timp cu subordonaţii în dauna timpului ce trebuie alocat pentru managementul proiectului. .

alegerea celor mai buni oameni pe care să îi formeze ca o echipă pentru rezolvarea sarcinilor ce revin în cadrul proiectului.asignarea personalului la activităţile şi sarcinile proiectului. Stabilirea nucleului de conducere al proiectului şi autoritatea sa.106 - . 2.Sediul proiectului şi locaţia sa 6 6. echipa de proiect este formată din membrii asignaţi (responsabili) la fiecare activitate planificată a proiectului. Identificarea personalului cheie al proiectului.Harta organizaţională a proiectului . Aşadar.Capiitollull Cap to u FORMAREA ECHIPEI DE PROIECT Obiective urmărite: . Aceste persoane vor fi responsabile pentru realizarea şi managementul task-urilor majore ale proiectului. Câştigarea acordurilor personalului.Identificarea personalului cheie . Ei pot participa încă din faza preliminară a proiectului.Harta responsabilităţilor liniare . Planificarea activităţilor personalului. . .Introducere . La formarea echipei de proiect. Introducere Aşa cum s-a menţionat la criteriile proiectului. Dezvoltarea hărţii organizatorice a proiectului (schema de personal). Formarea echipei de proiect presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. iar formarea echipei de proiect este o etapă importantă în managementul proiectelor aşa cum este specificată şi în PMBOK Guide. modul cum va fi selectat personalul implicat în proiect. pentru a asigura succesul acestuia. managerul de proiect îşi propune următoarele obiective: . .asigurarea satisfacţiilor personale pentru fiecare membru al echipei. . coordonată de un responsabil pentru managementul activităţii.Planificarea echipei şi distribuţia geografică . 4. Problema principală în formarea echipei de proiect. 3. la punctul 6 al formatului recomandat propunerii de proiect se specifică pentru beneficiarul proiectului. 5.stabilirea responsabilităţilor şi autorităţii în echipă.1. constă în identificarea şi obţinerea acordurilor pentru personalul cheie al proiectului. managerul de proiect are responsabilitatea principală pentru a-şi alege oamenii ce vor dezvolta activităţile de proiect. experienţa şi competenţa acestuia legată de proiect.Definirea liderului de grup . pentru orice manager de proiect. De asemenea.

costuri.asignarea personalului la sarcinile proiectului. Managerul de proiect are următoarele sarcini principale în această fază: . Identificarea tehnologiilor de tratament posibile. Testare pe staţii pilot sau pe teren.asigurarea satisfacerii profesionale şi materiale a personalului implicat în activităţile proiectului astfel încât aceştia să participe din convingere şi nu din obligaţie la proiect. . Identificarea acţiunilor specifice aplicabile.1. 2. ca o echipă multidisciplinară în funcţie de cerinţele impuse de activităţi.Testare metode de tratare 3. mod de implementare. Identificarea personalului cheie 6. Tehnologii de ecranare-dezvoltare. 1. 2. Scurtă descriere-alternative viitoare. încadrare în regulamente. . relevanţă. .2. Filtrarea-selectarea alternativelor 2.Formarea echipei de Proiect 6.2. Acest lucru permite stabilirea competenţelor şi calificării cerute pentru personalul ce va fi implicat în realizarea activităţilor.2.1. 2. din specializările cerute de proiect (disponibili în principal în compania executantă).3. De exemplu: Într-un proiect de remediere al mediului rezultă următoarele activităţi majore ce se descompun apoi în subactivităţi: 10.1. definirea activităţilor majore şi identificarea personalului cheie sunt strâns legate între ele. 3. Verificarea acţiunilor specifice-aplicare. Cele două aspecte menţionate.4. se stabilesc activităţile necesare atingerii obiectivelor stabilite prin propunerea de proiect. 0 3 . Evaluarea alternativelor-eficienţă. 1. cerinţe apropiate. fie din regulamente sau norme.Testare în laborator-pe eşantioane.asamblarea celor mai buni oameni. 0 2 . Alegerea-selectarea alternativelor. Definirea activităţilor majore ale proiectului poate rezulta fie din cerinţele tehnice de rezolvare a activităţilor. Activităţi majore pentru atingerea obiectivelor În cadrul etapei de planificare a proiectului. Faza următoare constă în identificarea membrilor cheie pentru a fi desemnaţi ca responsabili pentru activităţile majore ale proiectului. Dezvoltarea(studiul) alternativelor 1.2. aprobări. ce implică stabilirea în cadrul fiecărei activităţi majore a unor subactivităţi necesare pentru derularea proiectului. relevanţă. Pentru simplificarea problemelor de management al derulării proiectului se recomandă definirea activităţilor majore ce urmează a fi realizate. În acest context managerul de proiect formează echipa de proiect.3. capabili să rezolve sarcinile proiectului pentru atingerea obiectivelor.1. După acceptarea proiectului prima etapă constă în planificarea în detaliu a activităţilor.107 - .2.

modelare proces de poluare pentru stabilirea gradului de poluare (adâncime. agenţii guvernamentale sau nonguvernamentale (de exemplu agenţia . 4. Scurtă descriere. costuri. solului şi subsolului şi concentraţiile admise pe categorii de poluanţi. Pentru activitatea 30 este necesar un specialist în echipamente şi teste de laborator. De exemplu.108 - .necesare pentru definitivarea planificării proiectului.MANAGEMENTUL PROIECTELOR 40. Acestea se stabilesc în funcţie de activităţile necesare şi soluţiile alese şi ele pot impune suplimentar specialişti care să facă parte din echipa de proiect.3. cunoscător al normelor naţionale şi europene privind normele admise privind poluarea aerului. Studiu comparativ-eficienţă. întindere) în scopul reducerii unor activităţi de forare pentru teste sau probe. În primul rând este necesar un specialist în regulamente.2. Analiza detaliată a alternativelor 4. În al doilea rând. Pentru activitatea 20 pe lângă inginerul tehnolog este necesar un geolog/hidrolog pentru analiza structurii solului şi a straturilor freatice astfel încât evaluarea şi alegerea alternativelor să se facă bazată pe asigurarea gradului impus de remediere.2. împreună cu un inginer constructor şi un inginer proiectant care să planifice şi apoi să implementeze tehnologiile adecvate (atât în faza de teste cât şi în faza de execuţie). Pentru activitatea 40 este necesar un inginer specialist în studii de fezabilitate şi un manager în evaluarea riscului pentru realizarea corectă şi exactă a studiului comparativ al alternativelor de remediere a mediului. 4.negocieri: . administraţie locală sau regională. Acest lucru impune cooptarea în echipă a unui specialist în modelare sisteme hidrologice eventual un programator sau un specialist software pentru echipamente numerice. Aceste negocieri se duc în primul rând cu beneficiarul proiectului (să accepte metodele şi taskurile care să asigure gradul de remediere impus de regulamente şi deci implicit costurile aferente acestor activităţi).2. Analiza alternativelor utilizând criterii specifice de analiză. Din această dezvoltare a activităţilor majore rezultă specializările şi competenţele personalului implicat în această fază. negocieri cu factorii implicaţi în proiect (direct sau indirect) cum ar fi proprietarii de terenuri. pot apare următoarele cerinţe de utilităţi: . Utilităţi necesare După stabilirea activităţilor majore şi a soluţiilor posibile de implementare se trece la faza următoare de stabilire a utilităţilor necesare. Pentru activitatea 10 este necesar un inginer tehnolog specialist în remedierea mediului capabil să aleagă cele mai adecvate tehnologii de remediere a mediului în funcţie de tipul şi gradul de poluare şi de substanţele cu care a fost poluat solul. .1. 6.

40. poate nepracticată şi pentru care trebuie să facă studii. Inginer-studii de fezabilitate. aceştia fiind necesari în activităţile desfăşurate în structura funcţională a companiei. Specialist-regulamente. software). 110. 100. . Inginer constructor. Manager de proiect. De exemplu pentru un proiect de remediere a mediului experienţa derulării proiectelor în acest domeniu recomandă următoarea structură a echipei de proiect: 10. Manager cu evaluarea şi asumarea riscului. documentări sau cursuri de perfecţionare suplimentară. . Inginer proiectare. 30. Disponibilitatea personalului Este o problemă extrem de dificil de rezolvat având în vedere caracterul temporar al proiectului (durată finită 1-4 ani).4. Asistent manager de proiect-sarcini administrative.109 - . fază ce trebuie uneori făcută pe baza unor interpretări statistice a rezultatelor. Apar însă conflicte între managerul de proiect şi şefii seviciilor sau personal din următoarele motive: .2. Specialist echipamente (achiziţii date. Director de proiect(face parte din staff-ul de conducere al companiei executante) 20. . Acest lucru impune specialişti în regulamente şi negocieri. Echipa tipică de proiect Pentru diverse categorii de proiecte se poate stabili o anumită structură a echipei de proiect. Inginer-specialist remediere mediu. 6.3. 60. 70. Geolog/hidrolog.şefii de servicii nu sunt dispuşi să renunţe pe o anumită perioadă de timp la cei mai buni specialişti în domeniul serviciului. 90. Această structură este dictată de activităţile cheie ale proiectului şi ei sunt responsabili de implementarea acestor activităţi. controlul şi realizarea acestora. Acest lucru se impune deoarece au deja un contract şi un anumit ataşament faţă de companie.personalul solicitat de la un anumit serviciu nu este dispus să renunţe la o activitate de rutină. Acest lucru implică anumite programe software şi un specialist în aceste interpretări. 50. 80. În funcţie de subactivităţile prevăzute în planul proiectului se adaugă membrii cu timp total sau parţial pentru proiectarea.Formarea echipei de Proiect de protecţie a mediului. 6. repetitivă.2. Personalul inclus în echipa de proiect trebuie ales în principal din serviciile şi secţiile existente în compania executantă în structura funcţională a acesteia. ce o desfăşoară curent în cadrul serviciului pentru a se implica într-o activitate nouă. implementarea. agenţia de protecţie a consumatorilor).interpretarea rezultatelor testelor pentru selectarea alternativelor.

domiciliul personalului implicat şi locul execuţiei proiectului. de exemplu: perfecţionare personal din fondurile proiectului). Se analizează în această fază dacă indivizii din echipă sunt capabili în primul rând să livreze în grup şi apoi să desfăşoare activităţile cerute.stabilirea acordurilor (scrise şi semnate) cu conducerea administrativă a companiei şi a serviciilor sau secţiilor de care aparţine personalul implicat.detaşarea personalului în altă localitate. În anumite cazuri se pot trimite anumite persoane la specializare în companii sau instituţii ce derulează asemenea activităţi cerute în proiect. .alocarea resurselor cerute pentru personalul implicat (spaţiu de lucru. . managerul de proiect poate solicita specialişti din afara companiei.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Pentru rezolvarea acestor conflicte managerul de proiect trebuie să intreprindă o serie de măsuri preliminare şi anume: .Stabilirea structurii specializărilor solicitate pentru proiect şi harta serviciilor posibile din structura funcţională a companiei unde poate găsi membrii echipei. sau atunci când nu există specialişti într-un anumit domeniu. 20. Pentru aceasta managerul de proiect se poate consulta cu alţi manageri de proiect care au condus proiecte similare. Recunoaşterea personalului disponibil de către conducerea administrativă a companiei executante.programarea timpului de lucru pentru personalul implicat. echipamente. facilităţi) eventual din cadrul serviciilor din care fac parte membrii echipei de proiect pentru reducerea cheltuielilor cu proiectul.Stabilirea gradului de implicare pentru fiecare membru al echipei: timp total (full-time) sau parţial şi nivelul de experienţă cerut. 30. Evaluarea nivelurilor de capacitate-abilităţi pentru fiecare membru al echipei. . . Acest lucru impune o serie de măsuri cum ar fi: . Acest lucru poate impune măsuri suplimentare ce vor modifica costurile proiectului şi anume: . . Stabilirea distribuţiei geografice a personalului în funcţie de locul companiei. Stabilirea disponibilităţii personalului implicat în proiect presupune derularea următoarelor activităţi: 10. . software. Pentru personalul cu timp parţial.realizarea de activităţi şi lucrări la distanţă şi prevederea doar a unor întâlniri periodice de scurtă durată.110 - . .Câştigarea şi menţinerea acordurilor cu persoanele vizate din acel serviciu astfel încât ele să participe din convingere (cu randament maxim) şi nu din constrângere (ca sarcină de serviciu primită de la conducere).Stabilirea unor acorduri cu şefii de servicii pentru ai convinge să participe la proiect (prezentând avantajele pentru serviciu.

Managerul de proiect consultă permanent membrii echipei dar el ia decizii (are ultimul cuvânt). Multe eşecuri se datoresc şi stilului de conducere adoptat de managerul de proiect. 10.1.111 - . Stilul autocrat (dictator).Managerul de proiect numit de către conducerea companiei trebuie să posede abilitatea de a găsi căile de atingere a obiectivelor proiectului pentru implicarea personalului angrenat în proiect şi a găsi cele mai adecvate soluţii de management al proiectului. el ia singur decizii. Acest lucru asigură participarea cu efort maxim la activităţile derulate şi deci maxim de eficienţă în derularea proiectului. 40. Beneficiarul achită costul proiectului la terminarea acestuia sau poate face plăţi periodice la terminarea unor faze ale proiectului.2. Majoritatea eşecurilor menţionate în managementul proiectelor în literatură se datoresc lipsei resurselor angajate (personal. utilităţi) ce sunt puse la dispoziţia proiectului în faza de execuţie a acestuia de către executant din resursele interne. iar deciziile majore în cadrul proiectului se iau prin consens (tot grupul de conducere să fie de acord). Deciziile pe care le ia sunt dictate sau sunt în acordul managementului superior administrativ al companiei. 20. El nu trebuie să fie un supraspecialist în tehnologiile implicate în proiect ci trebuie să fie specialist în management dar cu pregătire de bază în domeniul tehnologiilor proiectului. Manager acţionar (bazat pe susţinători). Este considerat un management slab. 6. fonduri. Autocrat consultativ. În permanenţă deschide problemele ce apar în legătură cu proiectul pentru discuţii în grupul de proiect.3.Formarea echipei de Proiect 6. iar conducerea proiectului trebuie să fie flexibilă asgurând în permanenţă motivarea echipei pentru a se implica din convingere în activităţile proiectului. 30. dar poate ceda la presiunile grupului atunci când aceştia decid. În literatură se găsesc sute de lucrări privind conducerea proiectelor şi alegerea managerului de proiect.3. încurajează întregul grup să participe la decizii. Majoritatea definiţiilor managerului de proiect impun ca acesta să fie o persoană având abilitatea de a-i face pe alţii să devină entuziaşti şi interesaţi în obiectivele proiectului. Managerul de proiect nu cere informaţii despre şi de la echipa de proiect. Este stilul ideal pentru punerea în funcţiune a proiectului. Pentru aceasta managerul de proiect trebuie să găsească . Nu solicită decât puţine acorduri din partea membrilor echipei. Acest stil de conducere este denumit "Autoritate prin decizii". În literatură se definesc patru stiluri de conducere aplicate de a lungul timpului de managerii de proiect. Schimbă puţine informaţii cu grupul de proiect. Definirea liderului de grup 6.3. Acordul echipei şi factorii de motivaţie Stilul de management al proiectelor recomandat trebuie să se bazeze pe acorduri. Manager prin consens.

creşte gradul de implicare în activităţi şi consideră munca depusă şi ca o pregătire suplimentară în management pentru a putea deveni viitori manageri de proiect în cadrul companiei. -Aceşti membrii lucrează împreună 3 zile în care: * dezvoltă planul proiectului sub forma structurii divizate a muncii. sau pentru a-şi deschide afaceri proprii.MANAGEMENTUL PROIECTELOR factorii de motivaţie pentru fiecare membru al echipei de proiect. Planificarea echipei şi distribuţia geografică În această fază se stabilesc sarcinile fiecărui membru al echipei şi planificarea timpului şi a activităţilor prevăzute încheindu-se acordurile dintre membrii echipei şi managerul de proiect. nu în ultimul rând. Presupune asignarea indivizilor la acele activităţi atractive pentru aceştia. Acestea pot reprezenta la rândul lor subproiecte finalizate cu subobiective ale obiectivului general.112 - . În acest mod membrii echipei se simt importanţi. Se face în cadrul echipei sau companiei prin articole de publicitate sau ştiinţifice. deci perspective viitoare pentru noi funcţii sau locuri de muncă mai avantajoase. 30. prin sprijinirea participării acestora la conferinţe profesionale sau ştiinţifice prin prezentarea lor şi a realizărilor lor în cadrul colectivului de conducere al companiei şi. Recunoaşterea realizărilor fiecărui membru. * dezvoltă diagrama reţelei echipei de proiect şi harta responsabilităţilor liniare pe domeniile specifice ale membrilor cheie din echipa de proiect. aceşti factori nu sunt strict legaţi de partea financiară a muncii depuse (plată sau penalizare). * dezvoltă diagramele de tip reţea cu planificarea ordinii de desfăşurare a activităţilor. * stabilirea managementului sistemului informaţional care să permită asamblarea subproiectelor şi coordonarea lor. Muncă interesantă şi stimulativă. Implicarea în procesul de a lua decizii. Literatura de specialitate recomandă următorii factori de motivaţie pe care orice manager de proiect trebuie să-i adapteze la condiţiile concrete de lucru şi caracterul fiecărui membru: 10. Cu sistemele de . prin promovare pe o funcţie sau pe o treaptă superioară. care să le asigure perfecţionarea în domenii noi de interes.4. În baza acestora se stabileşte distribuţia geografică a locurilor de muncă a personalului implicat şi se iau decizii privind modul de implicare. 20. -Dintre aceştia se aleg membrii cheie ai echipei ce sunt desemnaţi ca responsabili ai activităţilor cheie a proiectului. momentele de început şi sfârşit şi alternativele de dezvoltare a proiectului.Project start-up Project): -Se începe cu membrii desemnaţi ai echipei de proiect situaţi în aceaşi locaţie. Literatura de specialitate editată sub egida Project Management Association recomandă următoarele modalităţi de stabilirea acordurilor şi planificarea echipei (aşa numită tehnică. 6.

20. este prezentată harta organizaţională a unui proiect de remediere a mediului bazată pe structura tipică a echipei de proiect prezentată la paragraful 6. pentru rezolvarea problemelor legate de spaţiu de lucru şi de transport dezvoltă facilităţile de lucru la domiciliu pentru angajaţi.Formarea echipei de Proiect comunicaţii actuale se poate lucra la distanţă. Cum se fac raportările legate de activităţile proiectului (pe orizontală către managerul de proiect şi pe verticală către conducerea companiei). rezultatele se pot transmite prin e-mail sau prin videoconferinţe. .5. 40. În figura 6.găsirea personalului adecvat pentru activităţile proiectului. Precizarea raporturilor membrilor echipei cu beneficiarul proiectului şi cu ceilalţi factori din companie precum şi raporturile între membrii echipei. Harta organizaţională a proiectului Până în această fază au fost parcurse următoarele etape în formarea echipei de proiect: .3 BENEFICIAR Director central Inginerie Manager de Proiect Inginer Proiect Specialist Specialist Regulamente Remedieri Consultant Manager Tehnic Risc Toxicolog Hidrolog Tehnologie Geolog Mediu Director de Proiect Inginer Studiu Fezabilitate Inginer Proiectant Administrator Proiect .identificarea poziţiei echipei de proiect (şi a membrilor săi) în structura funcţională a companiei executante. . 30. Cum este încadrată echipa de proiect ca o submulţime în structura organizaţională a companiei. Prin harta organizaţională trebuie rezolvate următoarele probleme de adaptare a structurii de proiect la structura funcţională a companiei: 10. Foarte multe companii (în special în Japonia).obţinerea angajamentelor (acordurilor) scrise de la membrii echipei de proiect.113 - .1. 6.1. Etapa următoare este dezvoltarea hărţii organizaţionale a proiectului cu precizarea autorităţii şi responsabilităţii pentru fiecare membru al echipei. Dezvoltarea hărţii organizaţionale se bazează pe conceptul flexibil de adaptare la condiţiile şi cerinţele proiectului. pentru aceste poziţii identificate.

se prezintă harta responsabilităţilor liniare pentru un proiect de remedierea mediului. Director Proiect Funcţii Manager Risc Asistent MdP Manager de Proiect Director Risc Inginer Fezabilitate Manager Planificare Toxicolog Inginer Proiectant Protecţia Mediului Inginer de Proiect Hidrolog Activităţi Obiective proiect Rapoarte de stare lunare Model transport şi distrugere Tehnologii de ecranare Documentaţie recuperare Foi de întreţinere.Posibil sa fie consultat □ . reparaţii Proiectare teste pilot □ ■ ■ □ ■ ● ■ ■ ■ ■ ▲ ■ Δ ○ □ Δ ▲ Δ ▲▲ Δ ▲ ● ▲ ▲ ▲● ▲ Δ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ● Δ ▲ Δ Δ ▲ ■ ○ ■ ● ○ Δ Δ ▲ ▲ ■ ○ ■ Legendă ■ . .Va primi o copie Fig.2. 6. Sediul proiectului şi locaţia sa Sediul proiectului nu trebuie înţeles în sensul de birou sau clădire.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Fig.Responsabilitate specială ▲ . Harta organizaţională a proiectului 6. *Asigură controlul timpului. El reprezintă o locaţie în care se află personalul implicat cu următoarele responsabilităţi: * Este un punct focal de informaţii pentru executant şi beneficiar. Harta responsabilităţilor liniare 6.7. Pentru înţelegerea acestor termeni se fac precizările specificate în PMBOK Guide: * Autoritate – este dreptul unui individ de a lua decizii pentru atingerea obiectivelor proiectului * Responsabilitate – este datoria unui individ de a realiza unele activităţi sau evenimente pentru atingerea obiectivelor proiectului * Contabilizare – acceptarea condiţiilor pentru succes sau eşec. În figura 6.1. 6. Harta responsabilităţilor liniare În baza hărţii organizaţionale se stabileşte harta responsabilităţilor liniare care stabileşte liniile de comunicaţii. autoritatea şi responsabilitatea fiecărui membru al echipei de proiect.2.Trebuie să primească o copie ○ .114 - Inginer Personal Geolog .6. costului şi performanţelor conform cerinţelor impuse şi asigură corecţiile necesare în cazul abaterilor faţă de planificare.Trebuie să aprobe (obligatoriu) ● .Poate fi consultat Δ .

*Asigurarea că întregul volum de muncă a fost autorizat de ambele părţi participante la proiect (beneficiar şi executant) şi fundamentat prin documentaţia de contract.115 - . .Formarea echipei de Proiect *Asigurarea că toate activităţile cerute sunt documentate şi copiile sunt distribuite la tot personalul cheie al proiectului. În principal se stabileşte locaţia echipei de bază a proiectului şi legăturile acesteia cu ceilalţi membrii ai echipei.

Efectele stresului . În concluzie managerul de proiect este obligat să rezolve situaţiile de stres proprii şi să elimine situaţiile de stres pentru subordonaţi.Surse de stres . Definiţia stresului Dr. Sindromul de stres se dezvoltă ca rezultat al interacţiunii dintre exigenţele mediului de lucru şi de viaţă al unui individ şi capacitatea şi rezistenţa sa psihologică. 7.1. Fiecare persoană răspunde în mod diferit la stres.Unele pot răspunde cu vigoare sau ilaritate şi în acest caz este denumit stresul benefic (în limba engleză termenul este "enstress") sau stresul "bun". . El a definit stresul ca fiind "răspunsul nefiresc (psihologic) al corpului uman la orice solicitare făcută fără voinţa sau acceptarea lui" sau "stresul este răspunsul la presiuni. nu este elementul ce cauzează efectele muncii sub stres.116 - .Capiitollull Cap to u MANAGEMENTUL STRESULUI Obiective urmărite: . termene şi probleme legate de derularea proiectului dar şi a membrilor echipei şi a altor persoane implicate în proiect.Cum se poate reduce stresul 7 Managerul de proiect trebuie să rezolve zilnic o listă nesfârşită de cerinţe. responsabilităţi şi ameninţări reale sau imaginare ale mediului înconjurător" Stresul este deci un răspuns al organismului uman . El este provocat de competiţii.Definiţia stresului . cu un sleadline impus.Managementul stresului organizaţional . de cerinţe motivante la locul de muncă şi de obligaţia de a duce la bun sfârşit o sarcină. el este produs de factori denumiţi stresanţi. Derularea pe termen lung a unor activităţi în condiţii de stres va avea efecte negative vizibile asupra sănătăţii. Deciziile lui sau programul impus în derularea proiectului pot cauza situaţii de stres şi pentru subordonaţi.Identificarea şi managementul stresului individual . Toate aceste lucruri care îl forţează să acţioneze altfel decât în condiţii normale sunt acumulatoare de stres pentru managerul de proiect. În acest sens se disting două categorii: .Exemplu de determinare a surselor de stres . În acest caz sunt mobilizate resursele psihice la maxim de eficienţă fiind activate cunoștințele şi abilităţile profesionale.Reacţia organismului la stres . Haus Selye a început studierea stresului în 1936 căutând să explice un sindrom de adaptare al organismului la mediu de lucru cu factori nespecifici. performanţelor şi stării de spirit al celui afectat.

După stadiul de alarmă urmează faza a doua de rezistenţă în care corpul este capabil să domine stresul. mulţi dintre ei au reclamat stări de nervozitate şi oboseală excesivă datorită condiţiilor de lucru şi a tensiunii psihice în care se desfăşoară activitatea. creierul cere o oxigenare mai puternică şi creşte glicemia. Efectele stresului asupra organismului pot fi diverse (atacuri de cord. Pe perioada de alarmă. friguri. Se estimează că peste 70% din problemele medicale ale pacienţilor sunt cauzate de stres. hipertensiune arterială. Dar. depresii. muşchii se încordează. dureri de articulaţii. Dr.2. Efectele stresului Cercetările în domeniul managementului stresului a început cu controlorii de trafic aerian. costurile cu tratamentele bolilor cauzate de stres şi concediile medicale. generează hormoni prin glandele endocrine ce vor ajuta corpul să creeze o stare de înviorare. că pierderile în domeniul industrial cauzate de stres se ridică la circa 75 – 100 miliarde de dolari la care se adaugă peste 26 miliarde de dolari." Astfel explică medicii prima reacţie a organismului la semnalul de alarmă cauzat de stres. dar poate deveni mai puţin imun la alţi agenţi patogeni. Se declanșează o senzaţie de luptă sau de fugă. Acest prim stagiu începe de îndată ce corpul percepe o situaţie de stres şi generează o reacţie de alarmă. diaree. afecţiuni psihice. Haus Selye a definit reacţia de bază – "General Adaptation Synchrom" (GAS – Sindromul general de adaptare). etc. în Statele Unite.Managementul Stresului . creşte fluxul sanguin. Se estimează. colesterol. Se definesc următorii factori ce produc stresul: . colite. la anumiţi indivizi corpul nu se poate adapta la stres şi în acest caz apare ultima fază GAS – reacţia exhaustivă şi corpului îi scade imunitatea şi apar factorii de boală. Reacţiile de alarmă reapar dar corpul este prea slăbit să reacţioneze. Reacţia organismului la stres În prima fază a apariţii unei situaţii de stres apare prima reacţie a organismului denumită reacţie de bază. "Corpul încearcă să se lupte cu stresul sau să îl evite. constipaţie. 7.). Simptomul de stres dispare şi corpul devine mult mai rezistent la stres. insomnii. imposibil de îndeplinit sau solicită anormal organismul. El este provocat de situaţiile în care cerinţele mediului de lucru sunt neplăcute individului. pupilele se dilată şi digestia scade.Alte persoane răspund cu teamă şi anxietate şi în acest caz este denumit "stresul negativ (distress)" sau stresul "rău". creşte pulsul şi tensiunea. ulcere gastrice. 7.3. congestii nazale. astm.117 - . Treptat aceste cercetări s-au extins şi la alte companii şi domenii deoarece efectele stresului se transpun în pierderi productive. impotenţă.

Controlul limitat asupra proiectului. .4 Surse de stres În domeniul managementului proiectelor literatura de specialitate menţionează următoarele surse de stres: . .Senzaţia că nu se folosesc suficient calităţile profesionale.insuficienţa orelor de somn .emoţii personale .Incertitudinile în activităţile depuse şi cerinţe exagerate.5. Acest lucru impune: .Ambiţii carieriste. . . 7.Controlul slab al situaţiilor şi evenimentelor. 7.afecţiuni personale . .Sentimentul de a fi ignorat sau rejectat. pentru el dar şi pentru membrii echipei şi luarea măsurilor de evitare a stresului. . .MANAGEMENTUL PROIECTELOR a) factori fiziologici .Priorităţi individuale diferite faţă de cele cerute în calitate de lider. . .118 - . . .Încercarea finalizării mai multor activităţi într-un timp mult mai scurt decât cel normal.Factori necontrolabili şi condiţii improvizate în management. .alimentaţie improprie .Responsabilitatea de a conduce un proiect dar nu ai autoritatea necesară. . .Stabilirea unui stil individual de muncă pentru el şi pentru membrii echipei care să nu producă stres.mediul de lucru.Tendinţa de a obţine performanţe bune. .Lipsa clarităţii descrierii sarcinilor.Diferite ordine şi dispoziţii.Probleme cu colaboratorii şi furnizori.oboseală b) factori psihologici . . .Implicarea în prea multe obligaţii şi taxe.Identificarea momentelor şi situaţiilor de stres (stresuri) şi evitarea lor.Crize de timp: . Identificarea şi managementul stresului individual Managerul de proiect are obligaţia identificării situaţiilor de stres ce pot apare pe parcursul proiectului.Afaceri neterminate. .Implicarea în activităţi ce nu corespund scopurilor proprii. .Lipsa comunicaţiilor în cadrul echipei.Schimbări în profesie. .Depistarea răspunsului corpului la stres şi efectele sale asupra corpului. Pentru aceasta managementul stresului recomandă următoarele tehnici: .

. d) Planificarea muncii Planificarea adecvată a muncii poate evita situaţiile de stres.Stabilirea exactă a scopurilor finale ale proiectului şi codul de conduită etică. Cunoaşterea exactă a muncii ce se va depune evită situaţiile de stres. .Managementul Stresului a) Jurnalul zilnic al stresului: se va întocmi un jurnal al muncii cu simptomul de stres şi cauzele lor aferente eventual relaţiile cu sursele de stres. e) Organizarea personalului. . În acest sens se recomandă câteva idei: . b) Utilizarea unor dispozitive mecanice: identificarea stresurilor prin măsurarea pulsului şi tensiunii şi întocmirea unei hărţi a activităţilor şi pulsului.Managementul stresului prin controlarea răspunsului la stres şi reglarea răspunsului corpului. . . . f) Integrarea managerială Presupune ţinerea sun control a activităţilor pentru evitarea crizelor.119 - . . În acest sens managerul de proiect derulează o serie de acţiuni: . Se recomandă câteva idei: . Managementul stresului organizaţional Pe lângă managementul stresului individual este important şi stresul organizaţional.Planificarea asignării personalului şi stabilirea planului de muncă pentru fiecare individ astfel încât să se asigure condiţii de muncă corespunzătoare.Asigurarea condiţiilor pentru viaţa personală în afara serviciului. .Planificarea activităţilor săptămânale în avans şi analiza situaţiilor de stres.Descrierea activităţilor pentru stabilirea planului de acţiune.Atitudine pozitivă încrezătoare în această perioadă. Se vor reduce sau evita acele activităţi ce produc stres. c) Identificarea situaţiilor de stres Este foarte important ca managerul de proiect să identifice situaţiile de stres. 7. Se pot alege alternativele în derularea proiectului care să elimine sau să schimbe activităţile care produc stres. Lista scopurilor arată pe ce obiective să se concentreze. .Managerul de proiect planifică activităţile cu stres în perioadele în care este odihnit pentru a avea forţa să depăşească stresul.Atitudine calmă şi conectare la proces pe perioada de stres. iar după aceea să stabilească măsurile pentru reducerea impactului la aceste activităţi cu stres sau delegare pentru aceste activităţi a unor persoane ce nu sunt supuse stresului. În acest mod fiecare membru al echipei primeşte sarcini exacte şi se stabileşte modul de lucru pentru implementare.Planificarea scopurilor arată ce activităţi trebuie întreprinse pentru a fi atinse.Evitarea implicării unui individ în prea multe activități şi comisii se depăşesc limitele personale.6. Este o escapadă pentru stresul muncii şi face persoana să fie fericită şi sănătoasă.

vulnerabilitate şi lipsa unei poziţii de autoritate în grupă sau cămin.Supărări provocate de inadecvanţa tehnicilor practicate pentru a găsi un grup sau de a nu fi admis în unul. alcool.Organizarea locurilor de muncă (birourile) astfel încât să se minimizeze traseele de deplasare şi întreruperile. . Indivizii capabili să lucreze sub stres trebuie să fie desemnaţi la activităţi de management (lideri de grup). La angajare un individ trebuie să fie informat asupra detaliilor muncii.120 - . fără să comită greşeli. Acest lucru reduce productivitatea.Crize valorice: cauzate de unele lipsuri pentru cerinţe suplimentare (discoteci. . motivaţie redusă. .Compania trebuie să integreze managementul stresului în planul medical pentru prevenirea îmbolnăvirilor şi nu tratarea bolilor provocate de stres.Trebuie prevenit sau redus stresul pentru personalul din organigrama proiectului. . religioase şi sociale. Managerul de proiect urmăreşte următoarele scopuri pentru managementul stresului instituţional: .MANAGEMENTUL PROIECTELOR Stresul organizaţional este stresul pe care un individ îl recepţionează atunci când analizează o cerinţă venită din partea instituţiei sau din partea proiectului. Managerul de proiect trebuie să fie capabil să interpreteze reacţia inversă ce vine din partea angajaţilor. părinţi sau din reclamele prezentate de facultate. 7. .Asignarea angajaţilor la acele activităţi pentru care sunt capabili să le execute.Contribuţia maximă a angajaţilor – Managerul de proiect trebuie să creeze o atmosferă adecvată pentru a produce stres pozitiv (enstres) şi să minimizeze stresul negativ (disstres).Respectarea angajaţilor ţi tratarea lor în mod egal. În acest mod individul este prevenit şi se poate concentra asupra muncii depuse prevenind situaţiile de stres. droguri) sau divergenţe de moralitate.Promovarea atmosferei de prietenie şi cooperare pentru angajaţi. publicat în NASPA Journal: Student Affairs Administrators in Higher Education) Perioadele de stres: a) Octombrie . .Stări de inadaptabilitate şi inferioritate dezvoltate datorită discrepanţelor între statutul din liceu şi din facultate. Exemplu de determinare a surselor de stres Se vor prezenta în continuare sursele de stres pentru activitatea studenţilor pe parcursul unui an de studiu (adaptare după studiul efectuat la Sydney College. insatisfacţii). . . b) Noiembrie Studenţii încep să realizeze că viaţa în facultate nu este atât de perfectă aşa cum i-a fost prezentată de profesori.7. . . performanţele profesionale şi satisfacţiile (moral redus.Lipsa protejării (lipsa ajutorului părinţilor) creează stări de restricţie şi confuzie.Dorul de casă (în special pentru studenţi căminişti din primul an). instruirea necesară şi perioada de acomodare. .

Presiuni pentru un loc de muncă pe perioada de vară.Creşterea temerilor pentru examinările parţiale. ce îi revin. eventual examene picate sau note prea mici. . . .Stres cauzat de sesiunea de examene.Necesitatea alegerii căii vocaţionale (separare pe secţii.Stres cu ocazia Crăciunului şi sărbătorilor de iarnă: unde să le petreacă –acasă cu părinţii sau într-un grup de prieteni –conflicte cu familia. f) Martie . .Apariţia crizelor pentru studenţii anilor terminali: pot termina şcoala?.Stres cauzat de pregătirea examenelor şi programarea lor într-un ritm şi la date care nu convin. eventual restanţe. proiecte sociale.). . . pentru studenţii de anul III. domeniu de lucru.Presiuni sociale cauzate de participarea la excursii. . . cauzate de deciziile necesare continuări studiilor (am ales bine meseria?. .Creşteri de presiune cauzată de despărţirea pe perioada vacanţei .Presiuni pe termen mediu cauzate de sarcinile didactice. .Începerea stabilirii unor relaţii puternice între cupluri.Frustraţie sau confuzie. . concerte.Teama de insucces. obligaţii noi. se îngrămădesc prea multe acţiuni: . . e) Februarie .Depresie după sărbătorile de iarnă şi începerea unei noi perioade de studiu.Probleme cu sarcina după vacanţa de Crăciun.Panica neobţinerii unui loc de muncă pentru studenţii anilor terminali. .Urmări neplăcute ale relaţiilor de pe perioada vacanţei de vară şi incertitudinea privind deciziile ce trebuie luate .Creşterea consumului de alcool şi droguri.Creşterea presiuni academice – un nou semestru. .121 - . etc. . căutare serviciu). sărbători. . .Stres financiar cauzat de cheltuielile cu cadourile de Crăciun.Lucrări şi examene parţiale.Depresii cauzate de despărţiri în cupluri sau în grupuri. banchete şi întruniri colegiale. .Calendarul social nu este activ.Constrângeri ale timpului liber (petrecere. g) Aprilie Creşte foarte mult presiunea academică . h) Mai . c) Decembrie Apar probleme de timp.Managementul Stresului . am ales bine specializarea?).de prieteni. d) Ianuarie .Programarea şi pregătirea sesiunii de examene. unde să merg?.Se stabilesc noi prieteni şi relaţii. pot sămi găsesc un job?. care sunt urmate de satisfacţii sau insatisfacţii şi pierderea încrederii în sine. .

Analizând acest calendar al perioadelor de stres şi punerea în evidenţă a acţiunilor ce pot provoca stres. . Cunoscând programa cursurilor şi planificarea cerinţelor şi verificărilor pe parcurs introduce în calendar datele lucrărilor. Estimarea timpilor de elaborare a lucrărilor şi referatelor este extrem de importantă pentru a nu intra în criză de timp. finalizare proiecte. studenţii pot realiza un management al derulării anului universitar. grupe. Reglarea planificării constă în "Planul înainte prin lucrul înapoi".Se recomandă utilizarea unui calendar electronic cu setarea alarmelor pentru evenimentele importante pentru ziua din săptămână şi orele din zi.Utilizează un calendar lunar pentru stabilirea timpului de studiu organizat pe planificări săptămânale. Se adaugă activităţile neprevăzute ce au apărut pe parcurs şi se detaliază activităţile din planul general. . Trebuie să se adauge la acest timp şi perioada necesară redactării şi editării finale şi încă un timp pentru situaţii speciale.Managementul (planificarea) timpului.La începutul fiecărei săptămâni se transferă activităţile importante în planificarea săptămânii în curs din planul general.Rezultate necorespunzătoare la examene. * Planificarea . conform teoriei managementului proiectelor şi pot lua măsuri din timp astfel încât să evite situaţiile de stres. plus un timp pentru situaţii neprevăzute. În acest mod nu se va mai lucra sub presiune şi se vor evita situaţiile de stres.122 - . Două probleme majore trebuie rezolvate: . program. temelor de casă cu timpii necesari de pregătire. . h) Septembrie . La durata de execuţie se adaugă ţi timpii necesari pentru finalizare şi predare.Finalizarea anului de studiu: lucrări de laborator. .Planificarea tuturor activităţilor lunare.Panică pentru studenţii anilor terminali pentru a-şi găsi un loc de muncă.Stres cauzat de începerea anului universitar: cazare. . .La începutul fiecărei săptămâni pierde o oră cu calendarul tău pentru a introduce toate datele importante. Aceasta constă în stabilirea termenului final de predare a unei lucrări sau de terminare a unei activitpţi. colocvii. g) Iunie . .Predare proiecte. referate. stabilirea duratei de execuţie şi determinarea datei de început. .MANAGEMENTUL PROIECTELOR Dezvoltări stări de anxietate cauzate de cerinţele de încheiere a anului: .Stres cauzat de începerea sesiunii de examene.Stres cauzat de sesiunea de restanţe. . .Depresii cauzate de părăsirea unor prieteni sau conflicte de familie.

Învăţaţi să utilizaţi în mod raţional timpul dumneavoastră: .Stabiliţi stări proprii pozitive.Evitaţi competiţiile care nu sunt necesare (impuse).Găsiţi-vă un hobby sau două pentru relaxare şi fericire.Focalizaţi-vă atenţia pe calităţile şi realizările dumneavoastră pozitive. . Totul depinde de organizarea activităţilor. eliminat sau minimizat.Exerciţii fizice regulate.Deveniţi conştient de propriile reacţii de stres. .Practicaţi exerciţii şi tehnici de relaxare pentru destindere.123 - . . 7. . . Literatura de specialitate recomandă câteva lucruri simple ce pot reduce nivelul de stres personal: . .Discutaţi cu prietenii sau cunoştinţe apropiate despre problemele şi necazurile dumneavoastră (descărcare nervoasă).Când învăţaţi pentru un examen studiaţi în intervale scurte şi de lungime graduală – se câştigă timp cu învăţarea şi eficienţa creşte. . .8 Cum se poate reduce stresul În foarte multe cazuri stresul poate fi schimbat.Managementul Stresului . . . întâlniri). .stabiliţi planul săptămânal şi ţineţi-vă de el.planificaşi înainte şi evitaţi amânările. .evaluaţi cum staţi cu bugetul de timp în timpul dumneavoastră. .Prevedeţi întreruperi în timpul de studii pentru alte activităţi (sport. . .Dezvoltaţi un mediu de lucru afirmativ. . fitness.Utilizaţi o dietă zilnică regulată şi echilibrată.Pentru studiu eficient se recomandă 45 de minute de lucru şi 15 minute întrerupere (pentru refacere fizică şi intelectuală). .Recunoaşteţi şi acceptaţi propriile limite (trebuie recunoscut că fiecare individ este unic şi diferit).Stabiliţi scopuri realiste pentru planul săptămânal şi setaţi priorităţile pentru activităţile necesare.

124 - . Planul trebuie să fie simplu (nu prea complex) deoarece în caz contrar este dificil de interpretat.Managementul timpului proiectului .Durata diferitelor activităţi ce compun reţeaua (estimarea duratei) ce reprezintă factorul esenţial al planificării.Estimarea duratelor . metodele şi tehnicile de dezvoltare a diagramelor reţea şi se vor da informaţii privind managementul timpului. reprezintă etapele patru şi cinci ale proiectului.Detalierea activităţilor pentru aprecierea efortului de muncă. echilibrarea resurselor. .Secvenţierea activităţilor . .Metode matematice pentru analiza interdependenţelor şi a disponibilităţilor [metoda drumului critic (CPM) şi tehnici de evaluare şi revizuire a programului (PERT)]. ci depinde şi de cerinţele proiectului. Diagramele de tip reţea a proiectului şi Planul master sunt elementele de bază pentru managementul timpului – una din cele nouă funcţiuni ale proiectului. .Disponibilităţile resurselor. În figura 8. Se vor prezenta în acest capitol informaţiile.Introducere .Calcularea reţelei . Elaborarea unui plan corect impune înţelegerea şi cunoaşterea întregului proiect şi solicită următoarelor cerinţe: . Împreună.1. SCOPUL ŞI DIFICULTĂŢILE PLANIFICĂRII Dezvoltarea planificării este un proces complex ce surprinde faze de la simple decizii până la detalierea activităţilor. elaborarea planificării de tip diagrame.Istoric .Studiu de caz 8 8.1 se prezintă diagrama ciclului de planificare şi control al proiectului. În cadrul ciclului de planificare şi control al proiectului.Interdependenţele dintre activităţile şi evenimentele proiectului puse în evidenţă clar în diagramele de tip reţea. Ordinea activităţilor nu depinde numai de interesele personale ale companiei sau persoanelor implicate. . .Definiţii formale ale planificării proiectului .Capiitollull Cap to u PLANIFICAREA PROIECTULUI Obiective urmărite: .Ghid pentru planificare de succes .

resursele proiectului sunt: banii. Dar un om care nu angajează.4. Crizele apar atunci când se analizează timpul rămas până la termenul final şi se compară cu cerinţele de lucrări rămase neexecutate. Ciclul de planificare şi control al proiectului 8. MANAGEMENTUL TIMPULUI – VERSUS – MANAGEMENTUL CRIZELOR În primă fază cerinţele pentru managementul timpului sunt date de beneficiar care impune timpul final de predare a proiectului. materiale. echipament. nu închiriază.cumpărător . Adesea cerinţele de studiu al tehnicilor de management al timpului sunt impuse de managementul situaţiilor critice (crize).125 - . Managementul tradiţional din perioada 1950 – 1960 vede timpul ca o resursă pe când managementul proiectelor nu. nu cumpără sau nu face alte lucruri câştigă mult timp. informaţii/tehnologie şi facilităţi.Planificarea Proiectului 2 Scopuri/Obiective . EXEMPLE DE MANAGEMENT AL CRIZELOR ÎN REMEDIEREA MEDIULUI Project Earth Quarterly (1994) publicat de PMI – Environmental Project in Need of Better Project Management – autorii au intervievat peste 90 de manageri de proiect din 3 organizaţii diferite implicate în ordinea importanţei asupra problemelor delicate .susţinători . Faţă de alte resurse majore banii sunt în prezent insuficienţi. În prezent managerii de proiect văd timpul ca o constrângere (restricţie) în care resursele trebuie coordonate. Druker – The Effective Execute: Timpul este resursă unică. În acest caz trebuie elaborat un scenariu de management al crizelor. Oamenii angajaţi nu pot fi întotdeauna cei mai buni.*** de mediu WBS SPEGS SOW Diagrame PERT/CPM 3 Descrierea muncii 4 Scopuri/Obiective 5 Plan Master/Detalii Decizii Management Sistem de rapoarte Timp Cost Performanţe Fiabilitate Întreţinere Eficienţe Analiză Timp/Cost/Performanţă Buget Situaţii de stare Reacţie $ Tabele Plăţi Ieşiri Timp Fig. TIMPUL – RESURSĂ SAU CONSTRÂNGERE Prof. personal. Managementul timpului trebuie efectuat (conform Druker) în sensul ca acesta să devină o resursă a proiectului. Managementul Crizelor este în opoziţie cu Managementul Timpului. 8.3. 8. 1. 8.2.

126 - . asigurând un cost minim pentru proiect. S-a utilizat şi în Marea Britanie pentru studii de producere a energiei electrice. În perioadele mari s-a impus "Metoda drumului critic(CPM – Critical Path Method)" dezvoltată în principal de DuPont Corporation.2. 8. cu scopul determinării celei mai lungi secvenţe a evenimentelor. în care activităţile cerute solicitau aspecte de proiectare şi cercetare înaltă.În perioada 1957 – 1958 o serie de tehnici de planificare şi evaluare au fost dezvoltate independent. . . ISTORICUL PLANIFICĂRII Problema planificării proiectelor a preocupat companiile în care s-au dezvoltat activităţi de tip proiect încă de la începutul acestor categorii de activităţi. în care durata taskurilor (activităţilor) este estimată cu un grad înalt de acurateţe.MANAGEMENTUL PROIECTELOR întâlnite. Exemplu de Diagramă Gantt . Aceste diagrame nu permit descrierea intercorelărilor între activităţi. Primele planificări s-au realizat sub forma diagramelor de tip bare – stabilite de Herry Gantt şi poartă denumirea de "Diagrame Gantt". Scopul urmărit a fost de a găsi o metodă de planificare în cadrul unui proiect extrem de lung şi complex ca cercetare şi dezvoltare. Peste 33 de manageri au pus în fruntea listei managementul crizelor şi combaterea incendiilor → soluţia în aceste companii → implementarea tehnicilor de management al timpului (diagrame/planificări de tip diagrame) ce vor fi discutate în acest capitol. Scopul metodei CPM este de a determina durata optimă a proiectului.5. Figura 8.În USA s-a dezvoltat metoda PERT – Program Evaluation and Review Technique (Evaluarea Programului şi Tehnici de Revizuire) în cadrul sistemului de înarmare U.S Polaris.Mai târziu aceste metode au fost dezvoltate şi transpuse în forma de reţea .

documente.7. În acest sens. Ele reprezintă de fapt jaloanele (etapele) proiectului privind realizarea sa. monitorizarea şi sistemele de comunicaţii ale proiectului. (stagii cheie în proiect) dar indică de asemenea direcţia de evoluare sau rutele urmărite în proiect la atingerea acestor jaloane (milestone) *Diagrame de tip reţea: reprezintă o prezenţă schematică a legăturilor între activităţi şi evenimente. . . Structura divizată a muncii reprezintă un "arbore" de sarcini orientate specifice proiectului ce organizează şi coordonează munca totală la proiect cu următoarele caracteristici: *Întreaga activitate desfăşurată la proiect este divizată în pachete de lucru controlabile *Se reprezintă în formate grafice ce cuprind planificarea. ce caracterizează începutul (sau sfârşitul) unui eveniment corespunzător unui grup de activităţi (livrări. milestone nu semnifică numai distanţa parcursă. Tipic. ele marchează evenimentele cheie de cel mai înalt nivel din proiect.El nu consumă resurse.El este atins atunci când activităţile cu care este legat sunt complete. DEFINIŢII PMI – Project Management Institut în PMBOK-Guide – defineşte Planul Proiectului: reprezintă datele de planificare pentru activităţile proiectului şi atingerea punctelor kilometrice (milestone) ale proiectului.7. 8.Planificarea Proiectului pentru care s-au dezvoltat programe software ce asigură planificarea şi evaluarea planului proiectului (de exemplu Microsoft Project).2. *Evenimente: .Este un punct în timp fără durată.7. 8. În cadrul planificării proiectului se utilizează termenii: *Activităţi: .sunt pachetele (volumele) de muncă ale proiectului.6.Milestone (piatră kilometrică): reprezintă sfârşitul unui stagiu ce marchează completarea unui volum de muncă sau a unei faze a proiectului. DEZVOLTAREA STRUCTURII DIVIZATE A MUNCII (WBS– WorK Breakdown Structure) 8. Aceste elemente apar în structura divizată a muncii -WBS la diverse niveluri ale acesteia.127 - . Formate uzuale ale structurii divizate a muncii 10. Formatul diagramei de tip arbore dezvoltat sub forma Temă (sarcină) ∟Subtemă ∟Subsubtemă În această diagramă la fiecare nivel se .sunt întâmplări sau fapte importante care exprimă producerea sau neproducerea unui fenomen în cadrul unui proiect. *Jaloane .1-Definiţie. întâlniri de revizuire de înalt nivel) cu următoarele caracteristici: . PLANIFICAREA PROIECTULUI – TERMENI. 8. Jaloanele (Milestone) semnifică de asemenea deciziile importante sau derivaţiile pieselor critice ale informaţiei care subliniază sau afectează viitorul proiectului.

Formatul de tip plan divizat: este organizat pe niveluri de dezvoltare cu precizarea sarcinilor şi a efortului de muncă la fiecare nivel. 20.128 - . Exemplu de diagramă pentru un proiect de remedierea mediului pentru tema: Investigaţii iniţiale Investigaţii iniţiale Cercetarea caracterist. fizice ale solului Activităţi preliminare ale investigaţiei Analiza riscului Cercetarea caracteristicilor pe bază de analiză Natură şi extensie analize Grad de dispersie în sol Nu se acţionează Informaţii suplimentare Proiectarea măsurii corective Implementarea măsurii Operare Închidere Fig.3. Formatul pe cicluri: este utilizat în proiectele de cercetare în care activităţile sunt grupate pe faze.MANAGEMENTUL PROIECTELOR precizează efortul de muncă necesar pentru realizare. 8. în care la derularea proiectului există puţine informaţii legate de derularea totală a proiectului. Nivel 1 2 3 4 5 Descriere Proiect Scenă Sarcină Subsarcină Pachete activităţi) de muncă(de 30. La terminarea unei faze rezultă cerinţele pentru definirea activităţilor din faza următoare. Structura divizată a muncii .

3. Pentru simplificarea reprezentării acestor diagrame. se dezvoltă detalii privind activităţile ce trebuie dezvoltate pentru stabilirea caracteristicilor fizice ale solului în vederea aprecierii gradului de dispersie în sol a substanţelor poluante. De exemplu în figura 8.3.7.Planificarea Proiectului 8.129 - .4. Pentru fiecare activitate majoră se dezvoltă planşe (sau ferestre ecran) cu detalierea subactivităţilor necesare pentru atingerea obiectivului stabilit la această activitate. 8. Detalierea structurii divizate a muncii. Detalierea WBS pentru activitatea Caracteristici sol . mai ales pentru proiecte complexe.4. structura divizată a muncii se organizează pe mai multe planşe sau ferestre ecran. condiţionările care apar între activităţi şi timpii (efortul de muncă) necesari pentru realizare. Proprietăţi fizice ale solului Ape de suprafaţă Sol: saturat nesaturat Strat de rocă Fose de aer Măsurări debite râuri Structură sol Infiltraţii Măsurători Teste Studii de duritate Fig. pentru activitatea majoră "Caracteristici fizice" din diagrama din figura 8. În prima planşă este prezentată diagrama principală ce cuprinde activităţile majore cu prezentarea ordinii de desfăşurare a acestora.

costurile estimate pentru realizare. 100. Asigurarea responsabilităţilor pentru membrii echipei. Comunicarea informaţiilor între nivelurile organigramei proiectului. divizarea mergând până la faza de activităţi concrete.4. . Pe parcursul derulării proiectului se poate realiza controlul încadrării în termenele planificate şi în costurile estimate şi se pot lua măsuri în cazul abaterilor de la planificare privind derularea activităţilor viitoare. 60. uzuale pentru care se pot stabili clar: . În cadrul acesteia întregul efort de muncă ce trebuie depus în proiect este transpus în activităţi şi subactivităţi. Monitorizare timpi. . 40. planificarea plăţilor intermediare şi costul total estimat al proiectului. 90. 30. . 70.timpii de execuţie necesari. Dezvoltarea planului de activităţi cu precizarea duratelor şi a legăturilor. Obiectivele pot fi înlănţuite între ele. Estimarea bugetului parţial (pe activităţi) şi total. Caracteristicile W B S Structura divizată a muncii este instrumentul cel mai important în procesul de management al proiectului.MANAGEMENTUL PROIECTELOR 8. 50. . performanţe. 80. costuri.7. Determinarea controlului/performanţelor de calitate privind activităţile derulate şi a rezultatelor acestor activităţi. Proiectul este descris ca o sumă de elemente subdivizate. Suma acestor factori permite estimarea timpului total al proiectului.130 - . Integrarea sistemului de control în structura companiei executante. Realizarea planificării întregului proiect. planificarea achiziţiilor de utilaje şi echipament.corelaţiile de început şi sfârşit cu celelalte activităţi.numărul de persoane şi calificările necesare. . Structura divizată a muncii asigură următoarele facilităţi în managementul proiectelor: 10. 20.utilităţile necesare pentru execuţie.

Estimarea duratei – implică asocierea unui număr al perioadei de lucru (exemplu: ore. Definirea activităţii (taskuri) . zile. 8. 3. *definirea activităţilor se realizează prin dezvoltarea WBS. În managementul timpului sunt implicate 5 etape (vezi figura 8.este prima etapă şi implică: *identificarea activităţilor specifice ce trebuie realizate pentru atingerea obiectivelor. *scopul scris al muncii şi specificaţiile proiectului.5 Etape ale managementului timpului: 1. Controlul timpului – implică întreţinerea (urmărirea) planului proiectului prin monitorizare. săptămâni) cerute pentru a completa fiecare activitate. MANAGEMENTUL TIMPULUI PROIECTULUI Managementul efectiv al timpului include nu număr de cerinţe de planificare ce presupune şi controlul derulării proiectului privind completarea la timp a activităţilor şi respectarea jaloanelor prevăzute aşa cum se prezintă în figura 8. Controlul timpului este o funcţie de monitorizare şi execuţie în raport cu planul proiectului în scopul atingerii obiectivului.4. Dezvoltarea planului – implică analizarea secvenţelor (ordinii) activităţilor a duratelor activităţilor şi a resurselor necesare pentru a crea planul dezvoltat al proiectului. Managementul timpului 1 Definirea activităţii 2 Secvenţierea activităţilor 3 Estimarea duratei 4 Dezvoltarea planului 5 Control timp Fig.5). 2. Secvenţierea (ordonarea) activităţii (taskului) – presupune identificarea şi documentarea privind dependenţele ce apar între activităţile şi evenimentele proiectului (definirea cuvintelor din diagrama reţelei). acţiuni de corecţie şi actualizarea planului.Planificarea Proiectului 8.131 - . 4.8. 5. .

1.construirea pereţilor nu se poate face înaintea forării şi realizării fundaţiei acestora. De exemplu: într-un proiect de remedierea mediului. Dependenţe discreţionare . Ele sunt numite „logică soft”. În construcţii: . pe durata investigaţiilor mediului.sunt acele dependenţe care nu se încadrează în categoria de impuse (mandate) dar sunt importante pentru proiect. De exemplu: cumpărătorul poate dori să se instaleze şi să înceapă să funcţioneze un sistem de remediere după terminarea investigaţiilor şi după obţinerea aprobărilor finale ale tipurilor de tehnologii alese pentru proiect. a. Numele activităţilor sunt scrise în căsuţele diagramei şi cu săgeţi se indică modul . În scopul dezvoltării unei diagrame reţea corectă.2. Task-ul de început în relaţia de dependenţă se referă la predecesor şi task-ul de sfârşit este cunoscut ca succesor. cum ar fi dependenţele discutate poate fi implementate în structura diagramei reţea. Dependenţele sunt relaţii de legătură temporară ce există între două task-uri (sau evenimente).132 - . specificaţiile identificate şi o listă de ipoteze dezvoltate pe parcursul creierii WBS. Diagrame ierarhice (consecutive) sau diagrama activităţii pe nod. trebuie înţelese diversele tipuri de relaţii de dependenţă şi corespondenţa acestora cu cerinţele proiectului. Mijloacele utilizate sunt incluse în WBS. În acest mod se evită aglomerarea locului permiţând crearea de spaţii pe frontul de lucru. Dependenţele discreţionare pot deriva din logica preferenţială cum ar fi: data de start este stabilită de susţinătorii proiectului.1. Dependenţe impuse(mandatorii) – se referă la restricţiile tehnice sau fizice şi ele sunt rezultatul lucrărilor ce vor fi efectuate şi al tehnologiei utilizate. a. Ea este uşurată prin definirea completă a activităţilor şi a evenimentelor corespunzătoare acestora. SECVENŢIEREA ACTIVITĂŢILOR Scopul secvenţierii (ordonării) activităţilor urmăreşte stabilirea conexiunilor şi interdependenţelor ce există între activităţile proiectului. Aceste dependenţe sunt definite ca „logica hard”. Realizarea secvenţieri activităţilor presupune înţelegerea următoarelor aspecte: − Categoriile de dependenţe − Metodele de construcţie a reţelei (întocmirea diagramei) − Procesul general pentru dezvoltarea diagramei de tip reţea a) Categorii de dependenţe în secvenţierea activităţilor.8. b) Metode de trasare a reţelei Logica utilizată în secvenţierea activităţilor.eşantioanele de apă subterană nu pot fi colectate înainte de instalarea puţurilor de monitorizare. scopul scris al muncii. s-au stabilit următoarele dependenţe mandatorii: .9. Exemplu la remedierea mediului – echipa cunoaşte pe baza experienţei anterioare că la construcţia sistemelor de extracţie a substanţelor cu două faze la vid înaintat este cel mai bine să se instaleze toate punctele de extracţie înainte de instalarea echipamentelor componente. Sunt cunoscute trei metode de construcţie a diagramelor: b.

b. iar graficele tip bare nu prezentau legăturile logice).6 se prezintă o compaţie între cele 3 diagrame.Planificarea Proiectului cum sunt corelate activităţile. Este reversul diagramei precedente. Avantajul principal îl constituie varietatea de corectori logici ce pot fi utilizate.3. În figura 8. Numele activităţilor se plasează pe săgeţile cu care se construieşte diagrama şi constrângerile logice sunt indicate prin nodurile evenimentelor. (Tradiţionalele diagrame reţea nu prezentau durata calendaristică.2. Diagrama A/S permută numai conexiuni logice de la sfârşit-la-început (finish-to-start). Diagramele de tip reţea cu scară de timp. b. Este o îmbinare a diagramelor de reţea şi a graficelor tip bare asigurând corecţii la ambele tipuri. Diagrama de tip graf . . Este metoda cea mai compatibilă cu munca naturală. Activităţile secundare pot fi inserate în diagramă pentru a indica logica reţelei. Asigură o prezentare a logicii proiectului şi a duratei activităţilor.133 - .Activitate pe săgeată (Activity – on – Arrow).

134 - . Realizare încercare sistem 7 2 H. Realizare teste pilot 3 8 3 4 E. Comparaţie între diagramele de tip reţea Mulţi manageri de proiect preferă să determine secvenţierea activităţilor şi transpunerea lor în diagrame mai întâi şi apoi stabilirea duratei diferitelor activităţi. Escavare şanţuri 5 3 F. . scalate în timp Fig.6.a) Diagrama Precedent cod A Comandă 2 Echipamente + Materiale B Recepţie/ 10 Stoc Echipamente + Materiale timp C Instalare echipament 5 G Realizare încercare sistem 2 H Realizare teste pilot 3 D Instalare puţuri test 4 E Escavare şanţuri 3 F Instalare ţevi 3 b) Diagrama de tip graf. Comandă echipamente + materiale 2 1 4 D. Recepţie/Stoc materiale + echipamente 2 3 10 A. Instalare echipament 5 6 G. activităţi pe săgeţi B. 8. Instalare puţuri test C. Instalare ţevi c) Diagrama de tip reţea. dar ordinea lor poate fi inversată. deoarece cele două sunt independente.

a. Uzual.1.135 - . Dependenţele parţiale (Relaţii de forţare( Lead) şi de întârziere ( Lag)) Sunt uzuale pentru multe proiecte şi reprezintă constrângeri adiţionale ce pot fi plasate pe oricare din cele 4 tipuri de conectoare logice şi sunt utilizate pentru a creea un avans (lead) sau o întârziere (lag) în secvenţierea activităţilor. Este utilizat în pachetele software dar nu se utilizează curent deoarece poate fi schimbat. − Start to Start → se impune ca ambele activităţi să înceapă în acelaşi timp. A1 Finish Start A1 Finish to Start A2 Start Start A2 Start to Start Finish A1 Finish A2 Finish to Finish A1 Start Finish A2 Start to Finish A2 F S A1 Fig. o relaţie de avans a fost introdusă pentru ca task-ul 1 (predecesorul) să fie iniţiat cu un număr de perioade de timp pentru a fi siguri că se termină înainte ca task-ul 2 să înceapă. − Finish to Finish → conector de la o activitate ce trebuie să se termine înainte de terminarea altei activităţi. Utilizat ocazional şi el indică condiţii de finalizare simultană a unor activităţi. În figura 8. Conexiuni logice în reţea c. 8.8 se prezintă exemplu de forţare (avans) sau întârziere.c.7. reduc timpul.8. se utilizează unde nu sunt restricţii mandatorii. .Planificarea Proiectului c) Conexiuni logice în reţea Conexiunile logice stabilesc interdependenţele între activităţi şi trebuie implementate în reţea. se indică o relaţie de întârziere necesară ca task-ul 1 (predecesor) să se termine înainte de începerea task-ului 2 (lag). Tipuri de conexiuni: − Finish to Start → conector de la o activitate ce trebuie terminată înainte să înceapă altă activitate – Este cel mai comun tip de conector impus de condiţii mandatorii.8. − Start to Finish → conector de la o activitate A1 ce trebuie să înceapă înainte ca activitatea A2 să se termine.7. Modul de implementare a acestor conectori în diagramele tip reţea sunt prezentate în figura 8. În figura 8. schimbând ordinea în diagramă a activităţilor. task-uri în paralel. în planificări. În figura 8.

2) Conexiuni logice multiple apar în activităţile ce condiţionează mai multe alte activităţi.9. acordare de atenţie specială la activităţile (pachete de .MANAGEMENTUL PROIECTELOR 0 5 10 15 zile Total 10 zile 2 zile Lead Task 1 5 zile Total 10 zile Task 2 3 zile Lag 7 zile Total 15 zile 3 zile Lag 7 zile 5 zile Fig.lag c. Revizuirea WBS.8.136 - . d) Procesul general de dezvoltare a diagramelor de tip reţea Pe baza teoriei prezentate mai sus despre secvenţierea activităţilor se pot asambla în practică diagramele de tip reţea.9 Exemple de dependenţe multiple Dependenţele multiple conduc la jaloane (milestone) (pietre kilometrice) ale proiectului ce pot fi în alte planşe faţă de diagrama de planificare a unei activităţi majore. Raport Draft Trimitere la beneficiar Editare + Corectare Diagrama fluxului de proces Start Proiectare Conceptual Legături conceptuale la faţa locului Estimare cerinţe de decopertare Fig. vezi figura 8. 8. 8. Secvenţierea lead . Se vor urmării următoarele etape: 1°.

vezi figura 8. Erori logice Pot apare două categorii: *Bucle. Utilizând un soft de managementul proiectelor. Fiecare dependenţă adaugă o complexitate mai mare a reţelei şi pot extinde durata proiectului.2. *Taskuri libere. task-uri libere sau scăpări). Deci planul este incorect făcut.b. pentru verificarea erorilor logice şi luaţi în considerare regulile salturilor.10. Revedeţi diagrama pentru acceptare. vezi figura 8.Planificarea Proiectului muncă) şi jaloanele (pietre kilometrice) (milestone). Fiţi siguri la legarea numai la elementele de nivel scăzut în WBS . legaţi toate activităţile şi pietrele kilometrice împreună pentru a crea o diagrama reţea.10. 2°. Pentru fiecare activitate şi piatră kilometrică. 4°. d. dar nu este totdeauna posibilă acolo unde nu există dependenţe mandatorii. etc. personal. Aici trebuie luate în considerare probleme de spaţiu de lucru.10. Dar activitatea A3 începe după terminarea activităţilor A1 şi A2. Reguli de salt în diagramele de tip reţea Se utilizează următoarele reguli: Dependenţele discreţionare trebuie menţinute la minim. răspundeţi la următoarele întrebări: Ce element urmează imediat? Ce element îl precede imediat? Ce element poate fi realizat în paralel? 3°. Erori logice d.a în care activitatea A1 este demarată la terminarea activităţii A3. Nu există erori logice (bucle. După pasul 3º revedeţi diagrama reţea pentru a fi siguri că: Toate dependenţele mandatorii (impuse) au fost incluse.137 - .1. Toate dependenţele multiple necesare au fost incluse. în care pentru activitatea A4 nu s-a definit un scop final (jalon) Bucle A1 A3 A1 Task-uri libere A4 Activitatea A4 nu conduce la o piatră kilometrică A2 A3 A2 Fig. 5°. 8. Maximizarea concurenţei (paralelismului) utilizând legături start-to-start.

138 - . El va fi întrerupt continuu de telefon. Deoarece rapoartele necesită revizii. Evitaţi includerea logicii preferenţiale. Fii dispus la divizarea activităţilor în unităţi mai mici (pachete de muncă) dacă este dificil să se aprecieze durata unei activităţi globale. Daca datele cerute nu pot fi atinse. Se recomandă să se prepare diagrama fără aceste cerinţe logice preferenţiale şi apoi bazat pe o analiză matematică să se includă aceste cerinţe fără a forţa aceste logici.10. Utilizaţi unităţi consistente de timp pentru toate duratele activităţilor (se recomandă) estimarea duratelor în zile şi alocarea resurselor în ore).6 ore). . Acest lucru nu se referă numai la management ci şi la tehnicieni. Uzual se estimează timpul efectiv ca fiind 70% din timpul unei zile (5. Aceste incertitudini au efect însă în stabilirea momentelor de start ale unei activităţi condiţionate de finalizarea precedentei. faceţi experienţe analizând duratele unor activităţi similare efectuate în trecut. alte persoane. ESTIMAREA TIMPURILOR ACTIVITĂŢILOR Estimarea timpurilor (duratelor) implică alocarea unui număr de perioade de muncă (ore. 8. Găsiţi persoane responsabile să realizeze un task pe durata estimată. asiguraţi în timpul de estimare şi timpi pentru schimbări. întâlniri etc. Asiguraţi realizarea taskurilor acelerându-le prin creşterea numărului de persoane sau folosind tehnologii şi echipamente. Nu presupuneţi că un lucrător din oficiu va avea 8 ore de muncă neîntrerupte lucrând la un task. Unele programe software de proiect permit legarea task-urilor sumare.MANAGEMENTUL PROIECTELOR (activităţi şi pietre kilometrice). Aveti task-urile managerilor pentru dezvoltare sau revedere a legăturilor logice pentru task-urile pentru care managerii sunt responsabili. geologi etc. Faceţi timpii reali să fie nuli. zile. Fiţi siguri că fiecare manager de proiect a înţeles conceptele reţelei discutate în acest capitol. Estimarea implică un grad mai ridicat de incertitudini spre deosebire de secvenţierea activităţilor. a) Linii de ghidare a estimării duratei Pentru asigurarea acurateţei estimării se recomandă: Atunci când este posibil. Este bine ca să se estimeze timpul real fără vederi pesimiste sau optimiste. ajustarea poate fi facută pe logica reţelei sau pe asignarea resurselor. săptămâni) cerute ca să se realizeze fiecare activitate. Presupuneţi că munca va fi realizată la un nivel normal al muncii şi al echipamentelor. Presupuneţi săptămâna şi ziua de lucru normale (fără prelungiri). Aceste forţări nenecesare logic vor limita data de start la evaluarea matematică a logicii reţelei. cum ar fi datele de start ale cerinţelor impuse de beneficiar în diagrama reţea.

Terminologia drumului critic Early start (ES) –Startul prim (timpuriu) reprezintă momentul cel mai devreme de start al unei activităţi bazat pe logica reţelei.Planificarea Proiectului 8. Cât se poate întârzia un drum necritic fără să afecteze durata generală a proiectului.1. Care taskuri nu sunt pe drumul critic. Early finish (EF) –cel mai devreme sfârşit –este momentul cel mai târziu în care o activitate se poate termina calculat prin adăugarea duratei activităţii la ES-ul său. DEZVOLTAREA PLANULUI Planul de activităţi permite determinarea duratei proiectului.etc. Late finish (LF) –cel din urmă sfârşit –este momentul de timp cel mai târziu în care o activitate se poate termina fără întârzierea proiectului bazat pe schema logică a diagramei. TF poate fi calculat scăzând (ES) –ul său din (LS) –ul său sau (EF) –ul său . Total Float (TF) –alunecarea totală –este timpul total în care un task aflat pe un drum necritc poate fi întârziat fără să afecteze durata totală a proiectului. Este o metodă de dezvoltare a planului proiectului plasând toate activităţile. Algoritmii de dezvoltare se găsesc în toate programele de mangement al proiectelor. Durata drumului critic. secvenţele sale şi duratele estimate ce determină cantitatea aproximativă de timp pentru a realiza fiecare activitate. PERT. a. a) The Critical Path Method +Metoda drumului critic (CPM). CPM permite să se determine: Care taskuri sunt pe drumul critic. toate activităţile ce nu se află pe drumul critic pot fi întârziate cu o perioadă de timp fără să afecteze durata totală. Resource levelining. Se vor prezenta trei metode: CPM.139 - . În orice proiect există o secvenţiere a activităţilor ce determină durata generată a proiectului denumit drumul critic. CPM permite să se determine când se poate realiza fiecare activitate. O întârziere în începerea oricărei activităţi din drumul critic va extinde durata proiectului. Late start (LS) –cel mai târziu început (start) al unei activităţi calculat scăzând din (LF)-ul său durata acestei activităţi. Ajungerea la planul final presupune o serie de iteraţii utilizate în dezvoltarea planului. Auxiliar.11.

4. 8.140 - . formule) de calcul pentru FPC şi BPC. a. Calculele sunt realizate deplansându-se în reţea de la stânga la dreapta (de la start la finish).11. Notaţii pe drumul critic a. de unde şi denumirea de backward pass. În fig. FPC –se începe cu determinarea datelor de (ES) şi (EF) pentru fiecare activitate. de aici şi denumirea de forward pass. Aceste calcule se bazează pe ipotezele că fiecare activitate este realizată în cel mai uşor mod posibil (fără dificultate) în concordanţă cu logica reţelei incluzând dependenţe multiple. De notat că toate activităţile de pe drumul critic au TF=0.3. BPC –începe cu determinarea datelor (LS) şi (LF) pentru fiecare activitate a proiectului. Calculul drumului critic CPM utilizează 2 seturi de calcule: forward pass calculations (FPC) – Calculul de la început la sfârşit.11.) Calculul iniţial al reţelei . se prezintă exemple de calcul. backward pass calculation (BPC) – Calculul de la sfârşit la început. Notaţii ale drumului critic Se prezintă în figura 8. a. Calculul începe cu data de sfîrşit stabilită pentru proiect şi se mişcă în reţea apoi de la dreapta la stânga. (ES) WBS Cod (EF) Durată Aceste notaţii apar în toate programele software.MANAGEMENTUL PROIECTELOR din (LF). În anumite lucrări sunt prezentate ecuaţii (relaţii.2. TF (LS) (LF) Fig. Acest calcul se bazează pe ipoteza că fiecare activitate se va transfera la ieşire în cel mai târziu timp posibil în concordanţă cu logica stabilită a proiectului.12.8.

Planificarea Proiectului A Comandă 2 Echipamente + Materiale B Recepţie/ 10 Stoc Echipamente + Materiale C Instalare echipament 5 G Realizare verificare sistem 2 H Realizare teste pilot 3 D Instalare puţuri test 4 E Escavare şanţuri 3 F Instalare ţevi 3 .141 - .

Diferenţa primară constă în faptul că utilizează o medie ponderată a duratei pentru fiecare activitate a proiectului ceea ce asigură o estimare mai realistă a duratei întregului proiect. Este o metodă de dezvoltare a planului.) BPC Calculul de la sfârşit la început 2 A Comandă 2 Echipamente + 0 Materiale 2 12 12 C Instalare echipament 0 17 G Realizare încercare sistem 19 2 19 H 22* Realizare teste pilot 3 17 5 B Recepţie/ 10 Stoc Echipamente 0 + Materiale 0 D Instalare puţuri test 7 4 4 4 E Escavare şanţuri 7 3 7 F Instalare ţevi 10 3 17 19 19 22 11 11 14 14 17 Fig.5. trei timpi: 0 – timpul optimist ca fiind cel mai scurt timp în care poate fi realizată o activitate atunci când toţi factorii (evenimentele) negativi ce pot întârzia lucrarea nu apar. 8.142 - .5.12. Metoda presupune că managerul de proiect împreună cu echipa de planificare estimează pentru fiecare activitate.a. Program Evaluation and Reiew Technique.) FPC .Calculul ce la început la sfârşit 2 A Comandă 2 Echipamente + 0 Materiale 2 12 12 C Instalare echipament 0 G 17 5 Selectat din cel mai mare dintre cele două B Recepţie/ 10 Stoc Echipamente 0 + Materiale 17* Realizare încercare sistem 19 2 19 H Realizare teste pilot 22 3 0 D Instalare puţuri test 4 4 4 E Escavare şanţuri 7 3 7 F Instalare ţevi 10 3 a. Este similar cu CPM în ceea ce priveşte utilizarea logicii secvenţiale şi calculul drumului critic. p – timpul pesimist ca fiind cel mai mare timp în care poate fi realizată o activitate atunci când toţi factorii (evenimentele) negativi ce pot întârzia lucrarea apar . Exemplu de calcul b) Evaluarea programului şi tehnica de revizuire PERT. pe baza posibilităţii de realizare.

Se va demonstra printr-un exemplu prezentat în figura 8. Pe durata programării proiectului s-a stabilit că sunt necesare 2 zile cu 8 ore/zi pentru realizarea comenzilor. Dacă inginerul de proiect este supraîncărcat în prima zi. calculat cu relaţia: 0 + 4m + p te = 0 Pentru estimarea duratei te se foloseşte relaţia pentru fiecare activitate a proiectului. se pot face investigaţii dacă se pot ajusta datele de start ale unor activităţi fără a afecta planul general. m – timpul cel mai probabil. să confirme locaţia punctelor de test şi să realizeze controlul calităţii procedurii de instalare. Se observă o depăşire a nivelului de 8 ore. Prin schimbarea unor activităţi – alunecare spre dreapta sau stânga –se poate schimba considerabil această histogramă. Utilizat de CPM m Probabilitate de realizare Pmax 0 + 4m + P 6 O optimist O m Timp Durată posibilă PERT P Lung P pesimist scurt Fig.Planificarea Proiectului simultan. În prima histogramă (cea iniţială) în care fiecare activitate începe şi se sfârşeşte la (LS) şi (LF) programat iniţial apare necesitatea să se lucreze până la 14 ore în anumite zile (14 prima zi).13) Acest timp este utilizat de metoda CPM. Din analiza drumului critic. deoarece A (comandă echipa) şi D (instalare preţuri) încep în aceeaşi zi. inginerul de proiect trebuie să viziteze locul. Ea reprezintă o probabilitate ipotetică corespunzătoare unei distribuţii β.13.143 - . În completare se realizează o histogramă a resurselor indicând numărul de ore de muncă pe zi asignate de inginerul de proiect pentru volumul de muncă prevăzut în fiecare zi la activităţile ce trebuie efectuate cu un anumit număr de persoane. se constată că drumul format de D.14 pentru exemplul din CPM ce se converteşte în format de grafic bar. Deci întârzierea începutului activităţii D cu 2 zile rezolvă problema alocării resurselor fără să afecteze planul general. corespunde probabilităţii maxime de realizare al activităţii (vezi figura 8. E şi F conţine 7 zile de TF –timp de plutire (de alunecare). Calcul timp execuţie c) Nivelarea resurselor Este a treia metodă pentru dezvoltarea planului proiectului şi se referă la identificarea şi rezolvarea problemei alocării resurselor. Metoda PERT utilizează timpul estimat. S-a determinat de asemenea că prima zi în care se pot instala punctele de test. 8. rămânând încă 5 zile de alunecare a .

14. 4. Se urmăresc o serie de aspecte: 1. Găsirea resursei la activitatea care are cel mai mic timp de alunecare (plutire). 8. Toate aceste aspecte sunt incluse în programele software de către managementul proiectului. Dacă 2 activităţi au timpul de plutire egal. Dacă nu există acest TF pe anumite căi. Acolo unde există mai multe resurse supraîncărcate într-o perioadă faceţi ca activitatea cu prioritate maximă să-i fie alocate cele mai multe resurse.144 - . Unde există conflicte între activităţi. 3. Înainte de nivelare A B C D E F G H 14 12 10 8 6 4 2 A B C D E F G H 14 12 10 8 6 4 2 După nivelare Fig.MANAGEMENTUL PROIECTELOR activităţilor E şi F dacă este necesar. găsiţi resurse pentru activitatea care are ceea mai lungă durată. Nivelarea resurselor . 2. găsiţi resurse la activitatea care utilizează cea mai mare cantitate de resurse. atunci se afectează durata proiectului.

Procesul de management al riscului este utilizat de echipa de proiect pentru a identifica şi manevra riscurile la proiect. creşte nivelul şi calitatea informaţiei şi deci scad incertitudinile privind proiect şi implicit scade riscul de nerealizare. deoarece permite găsirea alternativelor cu risc minim de realizare ce vor conduce la atingerea obiectivelor.145 - . încă din faza de analiză a propunerii de proiect este o problemă esenţială a echipei de proiect. Acest lucru presupune identificarea gradului la care obiectivele proiectului sunt expuse la evenimente negative şi certitudinea probabilă de nerealizare exprimat în termeni ai scopului. S-a precizat în capitolul 2. se studiază variantele posibile.„Dacă se poate întâmpla” implică o probabilitate mai mică de 100 %. Conform Project Management Institute. .Capiitollull Cap to u MANAGEMENTUL RISCULUI Obiective urmărite: . Definiţia riscului proiectului Calitatea mică a informaţiilor despre proiect în faza iniţială creează un grad înalt de incertitudini şi deci riscul de nerealizare al proiectului este foarte mare.Al doilea aspect discutat din definiţie este „va avea un impact advers”. că riscul este asociat cu incertitudinile ce pot apare în faza de planificare şi execuţie a proiectului datorită informaţiilor scăzute pe care echipa le deţine despre proiect.Riscurile generale ale proiectului 9 9. Un „risc” este similar cu „se poate întâmpla” şi dacă el va apare. . Managementul riscului este una dintre cele nouă funcţiuni ale managementului proiectului definite de Project Management Institute.Definiţia riscului proiectului . analizei şi răspunderii la factorii de risc pe parcursul derulării unui proiect în direcţia atingerii obiectivelor proiectului. Abordarea problemelor de risc. managementul riscului este arta identificării.Riscul financiar .Etapele analizei riscului . Un risc poate avea o probabilitate aproape de 0% şi în acest caz trebuie să fie o şansă să se întâmple sau nu un risc.1. iar în prima parte din faza a treia se execută o serie de teste pilot. încadrându-se în categoria funcţiilor corespunzătoare facilităţilor. Nerville Turbit în Project Perfect face câteva precizări: . Dacă probabilitatea este de 100% este un rezultat (o certitudine) şi acestea sunt tratate diferit de evenimentele la risc. Dacă evenimentul nu va avea un impact negativ asupra proiectului nu este un risc. se face o documentare completă a soluţiilor. Pe măsură ce se planifică proiectul. vom avea un impact nedorit asupra evoluţiei proiectului.

calităţii şi costurilor de realizare. deci se reduce riscul proiectului. Există diferite tipuri de risc şi echipa de proiect trebuie să decidă care sunt bazele de evaluare pentru fiecare tip de risc: − Riscurile de afaceri sunt riscuri de derulare a proiectului dictate de cea mai bună manevrare a afacerii.MANAGEMENTUL PROIECTELOR timpului. Pentru aceasta se parcurg o serie de etape : • Identificarea riscului • Analiza riscurilor • Răspunsul la risc • Controlul riscului.2.2. − Elaborarea planului cu forări prealabile de test. 9. Fiecare companie va dezvolta răspunsuri standard la riscurile generice. − Aplicarea unor tehnici adecvate pentru evitarea apariţiei erorilor în planificarea şi executarea task-urilor pe parcursul derulării unei activităţi.146 - .1. în special. Procesul de management al riscului impune o abordare sistematică a analizei tuturor factorilor ce pot influenţa derularea proiectului. există incertitudini asupra configuraţiei solului şi în acest caz riscul creşte. − Elaborarea planului fără forări prealabile. Identificarea riscului În această fază se identifică şi se definesc (se alocă un nume) riscurile. Există diverse soluţii de identificare a riscului: − Divizarea proiectului în sarcini executabile. Etapele analizei riscului 9. Un exemplu în acest sens poate fi faptul că proiectul nu se poate realiza la sfârşitul anului financiar şi afacerea trebuie să-şi reţină o parte din fondurile anului curent pentru alt an financiar. În acest caz planul de afaceri din anul respectiv trebuie extins pentru alt an. realizând structura divizată a muncii –WBS– şi analiza fiecărei sarcini prin perspectiva probabilităţii de realizare. . De exemplu: riscul ca utilizatorii afacerii să nu fie disponibili şi cerinţele pot fi incomplete. utilizând o cercetare inteligentă şi o revizuire a listei riscurilor standard. − Riscurile generice sunt riscuri ale tuturor proiectelor. În acest mod se reduc incertitudinile asupra structurii solului şi se evită schimbările pe parcursul proiectului. straturile de rocă impermeabilă. se determină exact adâncimea şi dispunerea orizontală a straturilor de rocă. De exemplu: într-un proiect de remediere a mediului se pot prevedea două situaţii pentru stabilirea structurii solului.

Managementul riscului

Riscurile vor fi definite în două părţi: - Prima parte este cauzată de situaţie (furnizorii nu respectă termenele de livrare, utilizatorii afacerii nu sunt disponibili, etc); - A doua parte reprezintă impactul asupra proiectului (Bugetul va fi depăşit, Punctele de reper – Jaloanele proiectului (Milestone) nu pot fi atinse la timp, etc). În acest caz pot fi definite riscuri complete cum ar fi „furnizorul nu va respecta timpul de livrare ceea ce va conduce la depăşirea bugetului”. În acest mod este uşor să se schimbe duplicatele aceluiaşi risc şi se poate înţelege mai uşor riscul. 9.2.2. Analiza riscurilor Riscurile trebuie să fie analizate în două dimensiuni: impact şi probabilitatea de apariţie ce vor trebui apreciate. Pentru simplificare se apreciază fiecare în rate de la 1 la 4 aşa cum rezultă din figura 9.1. Riscul
4 Mediu Scăzut 1 2 3 Critic Înalt 4

Probabilitate 3
2 1

Impact Fig. 9.1. Analiza riscului De remarcat că în cazul în care probabilitatea de apariţie este mare, dar impactul este mic în acest caz riscul este mediu, dar în cazul în care probabilitatea este mică, dar impactul este ridicat riscul va fi înalt. Această matrice a riscului permite cuantificarea riscului. Pentru aceasta se calculează cantitatea la risc (CR) şi valoarea expert (VE). 9.2.3. Răspunsul la risc După identificarea riscurilor proiectului se stabileşte strategia ce trebuie adoptată de o echipa de proiect pentru evitarea sau reducerea riscului. Această strategie va include: − Evitarea riscului prin schimbarea lui, utilizarea unei alte activităţi similare. De exemplu riscul ca un furnizor de echipamente să nu livreze la timp poate fi evitat prin alegerea altui furnizor; − Transferarea riscului prin alegerea unei responsabilităţi. De exemplu un furnizor poate fi făcut responsabil pentru o anumită parte riscantă a proiectului şi el va suporta pierderile; − Micşorarea riscului, prin realizarea de acţiuni pentru a înţelege impactul sau
- 147 -

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

şansa ca riscul să aibă loc. Prin aceasta se pot lua măsuri şi se concentrează atenţia echipei de proiect asupra acestei activităţi la risc. De exemplu dacă riscul se referă la disponibilitatea resurselor, se încheie un acord cu factorii ce definesc resursele necesare pentru disponibilizarea acestora la termenele cerute; − Acceptarea riscului, cu suportarea pierderilor. Acest lucru se recomandă atunci când riscul este mic, iar efortul de a face ceva nu se justifică. În urma acestor analize se întocmeşte planul de răspuns la risc ce va include strategia şi acţiunile ce vor fi întreprinse, pentru evitarea riscului. Răspunsul la risc precizează liniile directoare a responsabilităţilor pentru executant şi beneficiar pentru minimizarea pierderilor. De exemplu într-un proiect de remediere a mediului în cazul forărilor puţurilor sau excavaţiilor nu se cunoaşte exact poziţia subterană a unor cabluri sau conducte. În răspunsul la risc se precizează cine răspunde în cazul în care se deteriorează aceste sisteme subterane. 9.2.4. Controlul riscului Etapa finală de management al riscului constă în monitorizarea continuă a riscului, în sensul identificării oricăror schimbări în starea proiectului, sau dacă riscul se transformă în certitudini (în realizări). Este bine să se reţină revizuirea riscurilor regulate pentru identificarea acţiunilor finalizate, probabilitatea riscului şi impactul, riscurile schimbărilor ce vor fi efectuate şi identificarea noilor riscuri. 9.2.5. Documentaţia Întocmirea unei documentaţii complete asupra evenimentelor asigură eficacitatea procesului de management al riscului. Toate documentele elaborate în cele patru etape precedente formează o bază de date de management al riscului. În final, pe baza acestora se includ în propunerea de proiect ipotezele limită privind managementul riscului cum ar fi: cine suportă cheltuielile, condiţiile de lucru, condiţiile de încheiere al proiectului în cazul în care se constată la un moment dat că nu se pot realiza obiectivele impuse. De asemenea în baza estimării valorilor expert se determină costurile proiectului în care se includ şi costurile aferente riscului, estimarea scopului şi a planului muncii astfel încât să se reducă riscul. Aceste estimări ale costurilor la risc nu trebuie supraîncărcate. În baza acestor evaluări se completează propunerea de proiect şi se încheie contractul cu beneficiarul pentru realizarea proiectului. Modul de încheiere al contractului presupune în prealabil o altă analiză de risc şi anume riscul financiar.

- 148 -

Managementul riscului

9.3. Riscul financiar
Riscul financiar dictează strategia de contractare. Cele mai uzuale tipuri de contracte pot fi de forma: − T+M – timp plus materiale; − PFF – preţ fix de firmă; − CP+CF – cost proiect plus comision fix; − T+M < Cmaxim – timp plus materiale dar mai mic decât costul maxim impus. 9.3.1. Timp plus materiale (T+M). În acest tip de contract valoarea contractului se determină sub forma: Costul timpului efectiv de lucru (fără limitarea acestuia); Costul materialelor utilizate. Acest tip de contract asigură risc minim pentru executant şi risc maxim pentru beneficiar. Executantul nu este interesat în reducerea timpului de lucru sau costul materialelor deoarece ele sunt suportate de beneficiar. Executantul nu primeşte un bonus pentru cazul în care ar face economii. 9.3.2. Preţ fix de firmă (PFF). Este opusul lui T+M deoarece executantul îşi asumă toate riscurile, iar la beneficiar riscul e minim. Acest tip de contract este acceptat de companiile executante în cazul în care are cunoştinţe detaliate şi experienţă în legătură cu activităţile ce se vor desfăşura la proiect. Acest tip de contract este acceptat de acele firme ce derulează multe proiecte şi la care eventualele pierderi la risc de la un proiect pot fi acoperite de la altele în situaţii de criză fără să diminueze profitul impus. 9.3.3. Cost proiect + comision fix (CP+CF). Acest tip de contract este specific contractelor guvernamentale şi specificaţiile contractului forţează executantul să grăbească finalizarea proiectului deoarece câştigul său e fix (comisionul său), indiferent de timp. Este dezavantajos pentru executant în cazul în care apar schimbări în proiect ce vor impune creşterea volumului de muncă şi a duratei proiectului. În acest caz, cheltuielile directe cu proiectul sunt acoperite de beneficiar, dar câştigul executantului (profitul) nu creşte deoarece comisionul este o sumă fixă, nu este un procent din valoare. Riscul beneficiarului este minim deoarece îşi finalizează lucrarea la parametrii doriţi, iar costurile sunt minime. 9.3.4. Timp plus materiale, dar mai mic decât un cost fixat (T+M < Cmaxim) Este cel mai utilizat tip de contract în anumite categorii de proiecte, cu un grad mare de incertitudini (de exemplu: proiecte de remediere a mediului). În acest tip de
- 149 -

− − − − − − Câteva situaţii în care nu se recomandă acceptarea proiectului: Toate riscurile revin la executant (cazul contractelor de tip cost proiect plus comision fix . Dacă deficitul financiar al companiei executante nu îi permite să mai piardă bani (şansele nu sunt sigure). . În acest caz executantul este interesat să reducă timpul de lucru şi costul lucrărilor pentru a-şi mări câştigul. Personalul tehnic indică şanse de reuşită < 50%.MANAGEMENTUL PROIECTELOR proiecte se impune un comision variabil proporţional cu diferenţa dintre costul real al proiectului (timp + materiale) şi un cost maxim acceptat Cmaxim. ba chiar face şi economii faţă de acest cost. Proiectul pare simplu dar nu are un plan strategic.6.6 se prezintă evoluţia riscului executantului şi beneficiarului pentru diferite tipuri de contracte. Beneficiul net nu poate fi identificat. 3. În figura 3.4.CPPC). Există alte proiecte disponibile ce au şanse mult mai mari de reuşită şi pot fi contractate cu sume mai mari (profit mai bun). Riscurile generale ale proiectului Toate proiectele reprezintă o oportunitate pentru afaceri şi conţin un risc inerent. iar executantul este satisfăcut că se încadrează în costul propus. Distribuirea riscului 9.150 - . Este recomandabil să se analizeze toate riscurile înainte de a accepta un proiect. 100 0 Risc beneficiar Risc executant 0 Preţ pe bucată Preţ fix de firmă Timp plus Cost proiect + materiale < Cmaxim comision fix Timp + materiale 100 Fig.

CONCEPTUL VALORII CÂŞTIGATE (acumulate) Cercetători în domeniul managementului proiectelor împreună cu managerii de proiect au pus la punct anumite instrumente de analiză care să permită la anumite intervale de timp pe parcursul proiectului să stabilească criterii de apreciere a evoluţiei proiectului bazate pe: . execuţie şi costuri) pot apare erori în apreciere datorită tehnologiilor noi şi a realizării unor activităţi unice. A fost un proiect major cu durata de 5 ani. În primăvara acelui an au fost cele mai mari inundaţii pe râul Mississippi din ultimii 100 de ani. În această metodă managerul de proiect compară costul actual al lucrărilor executate cu bugetul alocat până în acel moment de timp.Reevaluarea planificării şi a costurilor 10 10. fluviul a acoperit tot şantierul de lucru ajungând până la tablierul podului.timpul actual comparativ cu timpul planificat.151 - .St. În planificarea proiectului (lucrări. Bineînţeles că metoda nu poate include situaţii de evenimente catastrofale ce pot apare pe parcursul evoluţiei proiectului.Capiitollull Cap to u ANALIZA VALORII CASTIGATE Obiective urmărite: .Calculul variaţiilor – abateri buget + timp . Una dintre cele mai utilizate metode este analiza valorii câştigate ce reprezintă un instrument de calcul al evaluării cantitative al progresului proiectului.Louis.Termeni specifici .Conceptul valorii câştigate . Mai mult muncitorii implicaţi în proiect au participat alături de locuitorii oraşului şi de forţele de apărare civilă pentru construirea de diguri şi baraje provizorii din saci cu nisip pentru salvarea oraşului St. Retragerea apei a durat 3 luni. Aici se poate da exemplu realizarea podului Clark Bridge .gradul de realizare a proiectului faţă de planul iniţial . . Această analiză trebuie să-i permită managerului de proiect să stabilească acţiunile viitoare astfel încât să minimizeze pierderile ce pot apare prin nerespectarea clauzelor precizate în propunerea de proiect şi în contractul semnat la acceptarea proiectului. analiza valorii câştigate arăta că proiectul are un avans de timp de 6 luni (podul se va termina cu şase luni mai devreme) şi un profit de aproximativ 3 milioane dolari. proiectat de Hauson Engineers din Springfield şi realizat de McCarty Brothers Construction Co .1.cheltuielile efectuate până în acel moment şi raportul lor faţă de cele planificate .Ilinois peste râul Mississipi în SUA lângă oraşul Alton.Louis iar constructorul a întocmit un plan riguros al derulării proiectului care a fost urmărit până în faza finală. Cu un an înaintea terminării proiectului.

din valoarea contractului (procent uzual la contractele din SUA) Firma a fost obligată să acopere aceste pierderi din profitul de la alte contracte.000=30.reprezintă bugetul alocat până la data de calcul: BAMR = % realizate *Bugetul original Exemplul 1.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Drept urmare o serie de lucrări deja executate (diguri.152 - .reprezintă cheltuielile efectuate real într-o perioadă de timp.000 USD După un anumit timp s-au instalat 6 tuburi. s-ar părea că starea proiectului este normală BAMR =CAMR. consolidarea pilonilor podului) au trebuit să fie refăcute ceea ce a făcut ca lucrările de execuţie să fie întârziate cu 3 luni faţă de planul proiectului.reprezintă costul muncii efectuate pe durata estimată a proiectului conform planificării iniţiale * CAMR . deci: BEMP= 10 tuburi x 5000 USD/tub=50. Compania a cerut primăriei oraşului St. Pentru un proiect de remediere a mediului s-a prevăzut instalarea a 10 tuburi (puţuri) de drenaj al apelor subterane. Pentru aceasta se fac calcule suplimentare. TERMENI SPECIFICI * BEPM . În această fază nu s-au luat în calcul timpii planificaţi şi realizaţi care pun în evidenţă încadrarea în planul proiectului.2.Costul actual al muncii realizate . Calculul variaţiilor – abateri buget+timp Aceste calcule suplimentare sunt spacifice analizei valorii câştigate şi pun în evidenţă abaterile buget.Bugetul estimat pentru planul de muncă. 10. deci: BAMR= 60% x 50. * BAMR .3. Primăria nu a acceptat. s-a terminat în ianuarie 1994 şi a costat 118 milioane de dolari.000 USD Dar 6 tuburi reprezintă 60% din totalul lucrărilor. Proiectul a început în iunie 1990. Se definesc următorii indicatori ai variaţiilor: * CV – Variaţia costurilor CV =BAMR – CAMR . 10.000 La prima vedere. rampe de acces pe pod. iar instanţa de judecată a obligat firma constructoare să suporte penalizările stipulate în contract şi anume 1% pe zi de întârziere. deci: CAMR=6 tuburi x 5000 USD/tub=30.Bugetul alocat pentru munca realizată.Louis (beneficiarul proiectului) să încheie un act adiţional de prelungire a termenului de finalizare datorită unor forţe majore apărute şi care nu au fost prinse în contract. plus timp faţă de planul proiectului. s-a estimat un cost de 5000 USD pentru fiecare tub.

acest lucru indică o depăşire de buget cu ICV * SV – Variaţia planificării (schedule-variance) SV=BAMR – BEPM * SVP – Variaţia procentuală a planificării SVP = SV BEPM Acest indicator arată că s-a realizat SVP % din planul prevăzut până în acest moment. Dacă CPI<0 reflectă utilizarea ineficientă a investiţiei.Bugetul alocat pentru munca realizată BAMR =32.153 - .000 USD .000 USD şi o durată planificată de realizare de 12 luni. * SPI – Indexul de performanţă al planului proiectului SPI = BAMR BEPM Acest indicator arată că pentru fiecare dolar prevăzut pentru proiect (BEPM) doar SPI dolari s-au realizat conform planificării.Bugetul estimat pentru 6 luni conform planificării BEPM =58.000 USD .Costul actual al muncii realizate CAMR =48. După 6 luni de la începerea proiectului s-au determinat următorii parametri: . Dacă SVI<0 indică întârzierea proiectelor faţă de plan * CVP – Variaţia procentuală a costurilor CVP = CV BEPM * CPI – Indexul de performanţă al costurilor CPI = BAMR CAMR Acest indicator arată că pentru fiecare dolar cheltuit (CAMR) până în prezent doar CPI dolari s-au realizat ca valoare câştigată.000 USD . Exemplul 2. Se consideră un proiect având bugetul total prevăzut 100. * SVT – Variaţia timpului planificat SVI =SVP *Timpul actual Acest indicator arată variaţiile timpului curent faţă de timpul planificat.Analiza valorii câştigate Dacă CV<0.

7 luni în întârziere.000 USD SV = 32.000 USD .7 luni.000 . dar după valoare proiectul se află cu 16.67 dolari s-a realizat ca valoare câştigată.000 – 48.45 x 6 = -2.000 = −0 .Variaţia timpului planificat SVI = 0. . Acest lucru ne arată că durata proiectului se va prelungi cu minim 2. .Variaţia procentuală a planificării SVP = − 26.000 = 0 .10.154 - .7 luni dacă în continuare se va respecta planificarea.000 Deci s-a realizat cu 45% mai puţin faţă de planul iniţial. Din analiza graficului aparent ar rezulta că după timp proiectul se află cu 10.000 USD peste buget.000 – 58.000 USD sub buget.000 = 0. actual CAMR şi alocat (BAMR) 100 80 60 40 20 0 0 2 4 BEPM 6 CAMR 8 BAMR 10 12 Fig.67 48.1 se prezintă curbele costurilor cumulate pentru planificare (BEPM). .26.Variaţia procentuală a costurilor CVP = − 16.000 Deci pentru fiecare dolar cheltuit până în prezent doar 0.000 = -16.Indexul de performanţă al costurilor (câştigul) CPI = 32. Pentru stabilirea stării exacte a proiectului se calculează ceilalţi indicatori: CV = 32.45% 58. Deci proiectul este cu 2.275 58.000 = .MANAGEMENTUL PROIECTELOR În figura 10.1.

000 = 0 .155 - . iar CAMR este costul actual.Analiza valorii câştigate .4. Reevaluarea planificării şi a costurilor Analiza valorii câştigate prin indicatorii calculaţi la punctul 10.000 Deci pentru fiecare dolar prevăzut la bugetul planificat doar 0.Indexul de performanţă al planului SPI = 32.55 dolari s-au realizat faţă de planificarea iniţială.unele costuri vor fi reduse faţă de planificare pentru lucrările ce urmează a fi executate. Precizia estimării depinde de cât de bine apreciază managerul de proiect costul lucrărilor rămase. b) Estimarea duratei Se utilizează similar 3 variante: 10. Varianta 1 EAC1 = CAMR + ECM unde ECM reprezintă costul estimat de managerul de proiect pentru lucrările rămase. managerii de proiect calculează estimarea costurilor prin toate cele 3 metode şi fac în final o medie ponderată în funcţie de experienţa lor. Diverşi autori şi manageri de proiect utilizează calcule complexe funcţie de CAMR. Uzual. 20. Varianta 2 EAC2 = Buget original – CV Aceste calcule se aplică în următoarele ipoteze: .unele depăşiri de costuri pentru celelalte lucrări nu se vor mai repeta . 30. permit evaluarea costurilor finale şi a timpului de finalizare al proiectului.costurile depăşite nu se vor mai repeta având în vedere experienţa din prima parte a proiectului .3. a) Estimarea actuală a costurilor finale În literatură se propun 3 metode de calcul pentru costul final EAC: 10. Varianta 3 EAC3 = Bugetul original CAMR * Bugetul original = BAMR CPI Această variantă nu ţine cont de ipotezele de la punctul 2 şi va supraestima bugetul necesar. 10.55 58. Varianta 1 .

.000 USD SVP = 240. 100 80 60 40 20 0 0 2 4 BEPM 6 CAMR 8 BAMR 10 12 Fig.Cheltuieli realizate CAMR = 225. Varianta 3 ED3 = BEPM Durata originala * Durata originala = BAMR SPI În figura 10..Estimarea realizărilor proiectului 80% Se determină indicatorii de estimare viitoare BAMR = 0...143 x 6 = 0.000 .143 210.2. sunt prezentate grafic curbele costurilor cumulative pentru cele 3 situaţii întâlnite la exemplul 2.2 Exemplul 3. Studiu de fezabilitate.000 şi durata 7 luni fig..000 = 240..86 = 7. 20..14 luni Dacă continuă.. Se consideră un proiect cu durata de 8 luni şi bugetul alocat BAC=300. .000 .MANAGEMENTUL PROIECTELOR ED1 = Durata actuală + EDM unde EDM este estimarea duratei apreciată de managerul de proiect. După 6 luni s-a determinat următoarea situaţie a proiectului: .000 = 0 .000 − 210.86 luni EA2= 300.Cheltuieli planificate BEPM = 210.000 ED2 = 8 luni x 0. Varianta 2 ED2 = Durata originală – SVI 30.8 x 300.000 – 15.000 USD CV = 240.000 = + 15.10. costul proiectului va fi 285.000 SVI = 0.156 - ..000 =285.000.000 – 225.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful