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Introdução
Considerações finais
Referências bibliográficas
1. REFERENCIAL TEÓRICO
1.1. Conceito de Estratégia
Gaj (1995) afirma que o conceito de estratégia não pode ser definido de
forma única, uma vez que possui enfoques diferentes. Alguns autores
associam estratégia com planejamento. Para eles, o importante é o produto
final que se obtém do trabalho estratégico expresso normalmente através de
um plano escrito, para um período determinado de tempo e com mecanismos
de ajustes periódicos. Outros autores colocam a estratégia de forma bastante
pragmática, como um instrumento de direção de organizações, não
necessariamente um plano, mas um comportamento amadurecido para
situar a organização no seu ambiente, conhecendo e utilizando recursos
disponíveis.
Mintzberg et al (2000) afirmam, ainda, que esses dois modelos estão frente a
frente para mostrar que são casos extremos, que o comportamento
estratégico real cai entre eles. Somente colocando um ao lado do outro é que
fica claro que todo comportamento estratégico real precisa combinar o
controle deliberado com aprendizado emergente.
Por outro lado, uma tendência mais recente – empreendedora – está surgindo
com o reconhecimento da possível importância do comportamento individual
sobre o processo de formação e implantação de estratégia. Esta nova
abordagem estuda a associação entre características pessoais do dirigente e
o processo de administração estratégica da MPE (Bamberger, 1983; Miller &
Toulouse, 1986; citados por Gimenez et alii, 1998).
Sobre a formação de estratégias nas PME’s, Miller (1986) citado por Lima
(1999), afirma que os dirigentes têm uma forte influência nas PME’s por meio
de seu poder e do contato direto, mas ainda que eles também se encontram
associados à utilização de um método intuitivo de tomada de decisão, a
iniciativas que envolvem riscos, a uma organização de estrutura simples e
informal e à procura de nichos de mercado.
Nos Estados Unidos, a nova Economia é cada vez mais forte. Segundo dados
da Revista Exame o setor de tecnologia da informação respondeu em 1999 a
8% do PIB e vem crescendo 11% ao ano, em média. Durante a década de 90,
a economia americana registrou o maior período consecutivo de crescimento
desde a Segunda Guerra. Um dos principais responsáveis por essa aceleração
é o setor de equipamentos de informática, que vem crescendo de maneira
irreversível desde 1995, quando o uso da Internet tornou-se maciço. Em 1999
as vendas no setor totalizaram cerca de 384 milhões de dólares e a
perspectiva para 2003 é que ultrapasse 1,2 bilhões de dólares (Revista Brasil
em Exame, 1999).
3. METODOLOGIA
Esse estudo se insere em um projeto mais amplo de formulação e
implantação de estratégias em micro e pequenas empresas de Lavras (MG).
Para tal, procurou-se investigar esse fato social no âmbito de empresas de
comercialização de produtos de informática, totalizando 5 empresas que
comercializavam e prestavam assistência técnica, compreendendo a
totalidade das empresas da cidade que apresentavam essas características.
Freqüência
IDADE
1-2 anos
3-4 anos
5-6 anos
mais 7 anos
no FUNCIONÁRIOS
1-3
4-6
mais 7
2
TIPO DE ATIVIDADE
Assistência Técnica
Criação de Softwares
1
DIVISÃO DA EMPRESA
Sem divisão
Dividida em setores
3
FONTE: pesquisa realizada no período de Março a Abril de 2001.
Estratégias
Características
Serviços
(Política de Treinamento)
Sempre fez
Operações
Não terceiriza
Logística (local)
Não mudou
Marketing
Finanças
Faz planejamento
Emp. A
Emp. B
Emp. C
Emp. D
Emp. E
Serviços
Especialização
Diversificação
E
E
Recursos
Humanos
Treinamento
E
D
Não-Treinamento
Operações
Terceirização
D
Concentração
D
E
Logística
Permanência
D
Mudança
Marketing
Diversificação
E
E
Concentração
D
Finanças
Planejamento
Não-Planejamento
D
Ambiente
Mais Difícil
X
X
Mais Fácil
“Uma grande dificuldade das micro e pequenas empresas é que o dono não
sabe administrar... eu por exemplo sei consertar computador, mas fazer
planejamento ou marketing não sei nada... Já cheguei a ter 4 funcionários,
hoje tenho 2. Tive que diminuir porque a demanda caiu. Isso aconteceu
porque surgiram novos concorrentes e eu não soube acompanhar o
mercado...”
“... outra dificuldade que senti no início é que eu não tinha a menor
experiência com vendas e atendimento a cliente, não sei nem como planejar
o meu marketing... Tive que ler e aprender com os erros...”
“Eu uso a terceirização pra tudo, assim posso ter uma grande empresa num
espaço físico pequeno... Já tive pessoas trabalhando comigo, mas com a
terceirização o custo é menor e a qualidade do serviço é a mesma...”
‘Já tentei várias formas de marketing: rádio, panfletagem, outdoor... mas não
foi agradável. Hoje meu marketing se restringe a uma página na internet e o
boca-a-boca... o melhor tipo nessa área é o próprio serviço...’
‘Faço o marketing baseado nas sobras mensais, se não sobra não faço... mas
na maioria das vezes faço permuta, ou seja, troco por algum serviço’.
‘Já perdi muitos clientes por falta de investimento... Não faço marketing
porque não sobra dinheiro... para manter o cliente fiel dou alguns
descontos...’
“O mercado está cada vez mais difícil porque sempre surgem empresas que
abrem e fecham em menos de 1 ano, isso desequilibra o ambiente... Antes eu
tentava reduzir meu preço ao máximo, hoje faço um pouco de vista grossa,
porque sei que empresas que reduzem muito a margem de lucro não vão
durar.”
Esse fato revela uma problemática vivenciada por essas empresas, cujas
estratégias foram variadas e, nem sempre, emergiram claramente, da
identificação de problemas de mudanças do ambiente empresarial por parte
dos empresários. nota-se, entretanto, que não há predominância de um
padrão emergente, como poderia se esperar.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Notas
Referências Bibliográficas
ANSOFF, H.; HAYES, R. Do planejamento estratégico à administração
estratégica. 4ª rd. São Paulo: Atlas, 1990.
INTRODUÇÃO
Esse trabalho compreende um estudo de três escolas de informática que
interagem em um mesmo mercado, numa cidade do Sul de Minas Gerais.
Busca-se apreender processo de formação de estratégias nesse tipo de
microempresa.
O estudo das estratégias comporta, na origem, uma visão de longo prazo das
empresas, mais associado com o planejamento estratégico. Nas micro e
pequenas empresas tem sido discutido esse potencial, face à fragilidade
natural de empresas de pequeno porte diante de mercados com maior
intensidade de competição. Mas, também se discutem particularidades de
processos de gestão associados à natureza desse tipo de empresa, com forte
papel do empresário na condução dos negócios.
Segundo Lima (1999), nas PEs, geralmente o proprietário dirigente não tem
tempo para se dedicar à compreensão das mudanças do meio ambiente e
fazer o planejamento, ele dispende seu tempo com todo tipo de trabalho
ligado a ação, assim uma barreira se contrapõe ao exercício de sua
capacidade analítica para tomada de decisão como entidade separada da
ação segundo as premissas da formação estratégica que podem ser
identificadas nos escritos dos autores da escola do design estratégico.
Tais autores concebem o dirigente não só como o principal agente
estratégico, mas também como uma pessoa que deve deliberadamente
dividir a formação estratégica em dois momentos distintos, racionais e
seqüenciais – a análise estratégica e a implementação das decisões
estratégicas resultantes da análise (Andrews, 1973; Mintzberg, 1990).
Com a automação, o que muda mais não é a técnica, e sim a própria função,
já que agora os trabalhadores de operações estão assumindo posições de
controle, assim um torneiro mecânico ainda é a pessoas mais indicada para
operar um torno, seja o equipamento mecânico ou de controle numérico,
porém o grande problema é que a substituição da máquina não é
programada para coincidir com a substituição da mão de obra (Revista VEJA,
1995). A automação teve impacto maior na qualificação da mão-de-obra do
que no nível de emprego.
Por outro lado, segundo O Estado de São Paulo (2001) existe o temor natural
de muitos profissionais do setor da Tecnologia da Informação, conscientes do
impacto da nova Economia, diante da percepção da alta probabilidade de
que as atuais mudanças de paradigmas aprofundem o fosso que separa os
“digitalizadas” dos “não digitalizados”, tratando-se de uma nova espécie de
divisor de águas a separar grupos que acessam dos que não acessam as
benesses das novas soluções oferecidas pela Tecnologia da Informação. O
aspecto relevante, é que esta nova fronteira pode ser ainda mais traumática
para os países já excluídos.
3. METODOLOGIA
A terceira escola começou sua atuação dentro de uma instituição por meio de
parceria mas devido a limitações deste espaço, precisou planejar outra forma
de atuar, resolvendo em alguns meses de atividade se mudar para uma sede
individual, que embora tivesse espaço reduzido resultava em maior liberdade
de gestão. Atualmente pode se dizer que empresa tem uma intenção
estratégica, porém ainda não a usou de forma consistente já que os planos
de mudança para uma sede maior não foram ainda possíveis de se
concretizar.
“Num local central é mais viável, pois as pessoas se deslocam dos bairros
para o centro, mais é muito difícil uma pessoa se deslocar de um bairro para
o outro para fazer um curso.”
“Em Lavras comecei a atuar dentro do SESI, por meio de uma parceria, mas
como a localização era distante do centro e lá não podia por placa da escola
para divulga-la resolvi alugar uma sede.”
“Tenho observado que a propaganda” boca a boca, “traz bons retornos para
a escola ... busco então prestar serviços da melhor forma, embora eu
acredite também, e faça outros tipos de divulgação mais diretos.”
“Cada ex-aluno que trouxer um amigo ganha um outro curso, básico, a sua
escolha, esta promoção resolvemos adotar para atrair mais alunos para
escola.”
Por outro lado às empresas vem experimentando, com sucesso, uma outra
forma envolvente e pessoal de divulgação, que são as apresentações em
escolas públicas, onde se expõe para os alunos os cursos e a metodologia
empregada nestes cursos. Comumente nestas divulgações são concedidos
descontos especiais e bolsas, as quais o aluno paga apenas o custo do
material didático. Para as escolas de informática, os alunos de escola pública
representam uma parcela significativa de seus clientes, uma oportunidade a
ser explorada e uma parceria a ser aperfeiçoada. Trata-se de uma estratégia
seguida pelas três empresas, aparentemente através de um processo de
imitação:
“Nas férias de janeiro nos oferecemos o intensivo, curso voltado para aqueles
alunos que estudam a noite e trabalham durante o dia ... com eles
conseguimos aumentar bastante nosso volume de alunos.”
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Notas
Referências bibliográficas
PEREIRA, C. O Estado de São Paulo, Escolas ganham PCs mas não tem como
usa-los, 5/02/2001.
SAINDO DO FRIO, Revista Veja (1995), ano 28, nº 48, p 20, 22, 23 e 24.
3. Aspectos teóricos
Outros autores enfocam de modo mais incisivo essa interação entre as duas
abordagens, a sua complementaridade, como no caso de Coviello (1999) ao
enfocar a análise da internacionalização: para a autora há diversas
tendências de análise da internacionalização de pequenas empresas: a
abordagem que privilegia os aspectos do investimento enquanto análise
econômica racional; a internacionalização sendo também considerada um
processo de evolução, na medida em que a firma aumenta seu conhecimento
dos mercados; a terceira abordagem considera que a internacionalização é
um processo, nem sempre linear, envolvendo aspectos das relações e
capacidades internas das firmas e seu modo de inserção externa; a Quarta
abordagem considerada holística pela autora, implica a aprendizagem
interna das firmas e integra os padrões de investimento, a
internacionalização sendo um processo dinâmico, ao mesmo tempo
comportamental e envolvendo aspectos econômicos. Merece destaque, nessa
abordagem a perspectiva de rede no processo de internacionalização: essa
perspectiva envolve aspectos da teoria da dependência dos recursos e trocas
sociais, focando a comportamento da firma no contexto de redes de relações
interorganizacionais e relações interpessoais: " esses relacionamentos podem
envolver clientes, fornecedores, competidores, agencias públicas e privadas
de apoio, família, amigos e outros aspectos. As fronteiras organizacionais ,
portanto, incorporam tanto as relações de negócios (formais) como sociais
(informais) "(Coviello, 1999:4).
Esses elementos indicam a perspectiva da interdependência no processo de
constituição de redes, enfocados de forma ampliada. Esse caráter flexível
embutido nas redes rompe com a hierarquia tanto no interior de uma
organização, como nas alianças feitas entre organizações. Os consórcios de
PME, enquanto redes flexíveis, traduzem essa condição, prevalecendo regras
de reciprocidade e existência de normas e de valores comuns entre os
empresários: de um lado, em um consórcio enquanto rede, se espera que
haja reciprocidade, pela interdependência seja possibilitando o acesso a
recursos externos entre as empresas consorciadas, seja pela criação de
valores; também pode ocorrer uma partilha de recursos, as empresas sendo
todas de uma mesma especialidade, podendo ser até mesmo concorrentes
entre si. A eficácia dependeria da confiança mútua entre os agentes
envolvidos no relacionamento (Josserand, 1996).
“eles procuraram regiões que eram mais interessantes, como nosso clima...
Caribe, Sul dos Estados Unidos... mais algodão... nós jamais poderíamos
partir para o sintético, pois havia a China a Europa para concorrer. Não
adiantava pensar em Miami, pois não teríamos condição.”
“A idéia é que cada um faça um modelo, o outro faça um outro modelo... daí
a funcionária vai poder padronizar... o número de pontos por centímetro,
tudo vai ser igual, pois nós vamos comprar juntos, o mesmo grupo compra e
vamos contratar uma funcionária para poder controlar, para que a roupa
fique toda padronizada..isso é uma das novidades no processo de gestão.”
“A princípio nós temos que ter uma grande empresa para nos levar ao
exterior, temos que ter essa mãe para nós viajarmos para o exterior. Depois
que nós conseguirmos aprender o caminho... colocamos nosso produto... a
pós ter esses negócios efetivados com essa mãe nós podermos ir até aos
clientes e dizer que nós queremos fornecer direto. Para a grande fábrica, é o
mesmo interesse, eles continuam vendendo o tecido... nós temos o sonho de
exportar, queremos fixar nosso nome no mercado externo...”
“Nós vamos nos fortalecer, nós vamos agora... com uma preocupação com a
área comercial... é preciso definir... nós vamos abrir uma loja... vamos lançar
nossa marca, aí a gente começa a tomar um gostinho, vai ser lançador de
moda...”
O processo de aprendizagem organizacional torna-se, portanto, uma
realidade presente nas empresas, ultrapassando o simples processo de
constituição do consórcio enquanto fato econômico. A aprendizagem volta-se
para o negócio, o setor de vestuário, possibilidade aberta para ampliação das
atividades interdependentes no mercado interno, fruto da confiança
construída à partir da iniciativa de exportação.
Considerações finais
Notas
1 Departamento de Administração e Economia da UFLA. voltar
Referências Bibliográficas
INTRODUÇÃO
1. REFERENCIAL TEÓRICO
Vantagem competitiva
De acordo com Porter (1993) quando uma empresa se engaja nas diversas
estratégias genéricas mas não alcança nenhuma delas está empresa se
encontra no meio-termo. Neste caso possuirá desempenho abaixo da média,
pois seus concorrentes possuem diferenças com relação à custo, enfoque ou
diferenciação. Uma empresa que esteja no meio-termo só terá lucros
atrativos se tiver a sorte de ter concorrentes que também estejam no meio-
termo ou se sua estrutura for altamente favorável. A maturidade leva a
empresa a perceber que ficar no meio-termo é possuir estratégias mal
elaboradas, arrastadas por crescimento explosivo.
Para cada tipo das quatro combinações de situações, possibilitados por uma
matriz, haveria desafios-chave: em ambientes de pouca competição não
haveriam limitações para a busca de objetivos de empresa no início de suas
atividades, os problemas que enfrentam neste nível são: a obtenção e uso de
recursos, o tipo de abordagem de marketing, a formalização da estrutura e a
receptividade das iniciativas de marketing; para as empresas em estágio
mais avançado não haveria um efeito constrangedor do ambiente - os
problemas encontrados são: estabilizar, formalizar e controlar a posição da
empresa no mercado. Nos ambientes de competição intensa, firmas no
estágio inicial se defrontariam com um ambiente turbulento e competitivo
levando os dirigentes aos mais diversos desafios que são identificar nichos de
mercado, monitorar constantemente a competição e realinhamento da firma
face à competição; quanto às empresas em estágios mais avançados,
passariam a ter um comportamento desordenado, de tentativa e erro,
reagindo às mudanças apresentadas pelo ambiente turbulento. Seus
problemas, nesse caso, envolveriam a manutenção de posicionamento no
mercado, devendo procurar garantir a imagem adquirida com ações de
diferenciação e estratégia de foco e controle de custos.
Tanto para as empresas bem sucedidas como para aquelas que foram
extintas, os problemas que dificultavam a sua permanência no mercado ou
inibiam o sucesso foram os seguintes: capital, crédito, impostos e mercado.
Já os fatores relacionados com o sucesso envolviam os seguintes aspectos: a
presença de um bom administrador, um bom conhecimento do mercado onde
atua, a ajuda e incentivo por parte do governo e a qualidade de atendimento
aos clientes.
§ experiência prévia;
Questão
Resposta
Sexo feminino
Sexo masculino
Idade
16 aos 20 anos
21 aos 25 anos
17,70%
17,40%
17,90%
24,50%
Sexo
62,11%
37,89%
Profissão
Estudante
Profissional liberal
34,38%
19,00%
33,25%
17,45%
Escolaridade
2o G completo
3o G incompleto
3o G completo
22,00%
21,00%
20,30%
24,00%
Renda mensal
Não trabalha
2 à 5 salários
5 á 10 salários
40,43%
17,12%
34,20%
17,40%
Modalidade (tipo de exercício praticado)
Musculação
Gin. Localizada
Outros (lutas)
49,00%
40,43%
74,50%
26,60%
Tempo de prática
Até 6 meses
Mais de 3 anos
38,13%
30,07%
32,50%
28,50%
Freqüência de prática
38,41%
22,15%
33,50%
29,00%
Estética
Qualidade de vida
49,64%
44,89%
48,80%
41,70%
3. METODOLOGIA
Academia é um lugar onde pessoas praticam atividades esportivas, utilizam
de serviços estéticos e compram produtos relacionados com estas atividades.
Tipo de atividades esportivas desenvolvida por estas academias são:
musculação, dança, personal trainner, artes marciais, natação, hidroginástica
entre outras. Tipo de serviços estéticos oferecidos são: bronzeamento
artificial, massagens facial e corporal, depilação, limpeza de pele entre
outros. Tipos de produtos vendidos são: roupas de ginástica, produtos diet.
Caracterização
Acad. 1
Acad. 2
Acad. 3
Acad. 4
Acad. 5
Acad. 6
Acad. 7
Acad. 8
Ano de criação
1996
1998
1997
2000
1985
1995
1998
1999
nº proprietário
1
1
nº dirigente
1
1
Proprietário investidor
X
X
X
X
Busca inovar
X
X
Tipo de empresa:
Individual
Sociedade
Familiar
X
X
X
X
nº funcionários
4
2
10
22
10
Escolaridade do dirigente
Sup.
Sup.
Sup.
2º grau
Sup.
Sup.
Sup.
2º grau
nº clientes
60
80
45
± 250
± 300
± 200
180
40
Academia 2
Academia 3
A academia é formada por uma sociedade entre dois professores de
educação física e um fisioterapeuta que começaram a trabalhar prestando
serviços à terceiros. Após dois anos de experiência como parceiros,
resolveram evoluir e abriram uma academia. A academia foi ampliada, pois
no início só podia atender três alunos por horário, hoje são atendidos seis.
Porém, a qualidade é mantida inalterada, pois o número de professor
aumenta na medida em que aumenta o número de alunos. No início eram
utilizados apenas pesos livres, hoje utiliza-se aparelhos de musculação. Com
o aumento do número de alunos veio a necessidade de contratar mais
funcionários. A empresa trabalha também com a revenda de produtos diet e
roupas de ginástica. Este serviços foram introduzidos após um ano de
funcionamento. Hoje, o que há de mais novo em termos de serviço é a
fisioterapia, para o futuro planejam ampliar o espaço físico e introduzir
natação e hidroterapia. Com relação ao marketing a empresa preza pela
qualidade do serviço “boca-a-boca”, apesar de ter tido experiências com
outdoor e camisetas. O marketing não faz parte dos custos fixos da empresa.
Academia 4
É uma das academia mais nova da cidade, ficando difícil perceber evoluções.
Os donos da empresa são investidores na prática desportiva, então a
academia é gerenciada por um professor de educação física. As decisões
estratégicas são tomadas pelos proprietários. No pequeno tempo de vida
desta empresa pode perceber que ela esta preocupada em inserir-se no
ambiente, apesar já ter um número elevado de clientes, percebe-se uma falta
de confiança em relação ao futuro da empresa. Nesse período foi possível
perceber que o número de clientes aumentou, proporcionando um aumento
no número de funcionários, bem como a aquisição de novos equipamentos,
ou seja houve uma expansão da empresa. A empresa iniciou-se através da
mídia então investiu-se em marketing como outdoor e rádio. Existem planos
de ampliar a área física da empresa para que se possa construir uma piscina
(natação e hidroginástica). Há vontade de introduzir uma lanchonete para a
venda de produtos diet. Com estratégia de marketing a empresa iniciou suas
atividades com um preço bem abaixo do custo do serviço o que gerou um
aumento do preço. Este fato ocorreu em decorrência ao preço defasado em
relação ao preço de mercado.
Academia 5
Esta academia foi a primeira a ser criada. Ela já foi coordenada por outros
dois proprietários. Por ter sido a primeira academia foi ela quem criou
parametros para a introdução de novos concorrentes, o que veio acontecer
apenas dez anos mais tarde. Acrdita-se que surgiram novas academias com o
advento do curso de educação física. A academia passou por várias
transformações, principalmente com a chegada de sua maior rival que veio
com serviços que até o momento não eram oferecidos pela empresa devido a
falta de espaço físico (natação, hidroginástica, sauna). Segundo o atual
dirigente e proprietário pode-se dizer que a academia ficou durante
determinado tempo muito abalada com a rival. Hoje em dia, esta academia
voltou a dominar o mercado em termos de maiores horário de ginástica e
musculação, a introdução de novas modalidades desportivas. A empresa
passou por uma reestruturação: mudou-se de ponto (localização), houve a
troca de equipamentos, a abertura de uma filial na cidade de Lavras e outra
em cidade vizinha, a troca do público alvo (de maioria universitário para
maioria lavrense). Enfim é uma empresa que está crescendo e buscando
sempre estar a frente das mudanças.
Academia 6
Academia 7
É uma academia que se localiza afastada do centro da cidade, este fato faz
com que não se incomode muito com os concorrentes. É uma academia que
oferece diferentes tipos de serviço, os quais foram introduzidos a medida que
o público pedia e visando o aumento de receitas. Ela atua na área de estética
corporal e facial, além de artes marciais. O investimento foi feito com capital
próprio e existe uma sociedade entre marido e mulher (trabalho e capital,
respectivamente). A empresa preocupa-se em divulgar sua atividades com
periodicidade. O empresário afirma que os pontos fortes são facilidade de
estacionamento e amizade entre os clientes. A empresa pensa em montar
uma filial na cidade de Lavras. Os empresários tem domínio do custo do
produtos e buscam terem professores exclusivos (trabalhar apenas naquela
academia) para não acontecer dos clientes migrarem de uma academia para
outra.
Academia 8
Academias
Início
Fase 2
Fase 3
Academia 1
Academia 2
Academia 4
Lanchonete diet
Natação e Hidroginástica
Academia 5
Ginásticas
Musculação; Revenda de roupas; Artes marciais; Personal trainner
Academia 6
Academia 7
Musculação; dança
Academia 8
Musculação/Halteres
Musculação/Halteres
Musculação/Halteres
“por não ser diretamente da área de educação física, sinto-me insegura com
relação as atitudes a serem tomadas, com isso preocupo-me demais com os
concorrentes”
A partir do que foi exposto acima, podemos perceber que as academias que
optaram pela diferenciação estão preocupadas em servir plenamente ao
cliente e sempre com um algo mais, ou seja, personal trainner,
acompanhamento físico, avaliação física e alimentar, buscar sempre novas
informações, explicar o mecanismo do exercício físico. Essas empresas, de
modo geral, atendem a uma parcela do mercado muito reduzida. Porém,
entre este grupo de academias, existe uma que apesar de adotar a
estratégia de diferenciação, possui um grupo de alunos muito grande, o que
não seria esperado.
“o investimento inicial é alto, porém, os custos fixos são baixos, pois temos
sede própria, isso possibilita a cobrança de mensalidades menores em
relação à concorrência”
Enfoque Custo
Diferenciação
Liderança Custo
Preocupação c/ ambiente
S/ Preocupação c/ ambiente
Acad. 1
X
X
Acad. 5
Acad. 3
X
Acad. 2
X
X
Acad. 6
Acad. 4
X
Acad. 7
X
X
Acad. 8
Considerações finais
Nesse trabalho foi estudado o processo de formação e mudança de
estratégias em PME´s, com enfoque em academias de ginástica da cidade de
Lavras (MG). Para tal, foram entrevistados os dirigentes de 8 academias, que
representa a totalidade das empresas existentes, na perspectiva de
apreensão da definição do tipo de estratégias genéricas de Porter (1993) ao
longo da evolução histórica dessas empresas, relacionando-as com a
percepção do ambiente empresarial por parte dos empresários, identificada
de modo sintético e genérico como preocupação com a concorrência no
setor.
Notas
Referências Bibliográficas
CABRAL, A. C. A. “A Evolução da Estratégia: em busca de um enfoque
realista” ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DO PROGRAMAS DE PÓS-
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO-ANPAD, Foz do Iguaçú... Anais. 1998.