You are on page 1of 2

Inleiding

Vanuit Vossen P&O Advies ontvangt u een paar keer per jaar een nieuwsbrief
waarin ik mijn kennis en ervaring met u deel. De crisis lijkt bijna voorbij te zijn.
Sommige bedrijven hebben het nog moeilijk. Dit zijn vaak de bedrijven die
niet aan verandering en verbetering hebben gewerkt. De bedrijven die dit
wel hebben gedaan komen sterker uit de crisis en zijn ook beter
voorbereid op een eventuele volgende moeilijke periode. Vaak is dit
gepaard gegaan met een cultuurverandering. Daarom gaat deze
nieuwsbrief over de aanpak van veranderingen en meer specifiek over
cultuurverandering.

Hoe ontstaat een cultuur?


Mijn eigen ervaring is dat de directeur en de managers van een bedrijf een
zeer belangrijke rol spelen bij het ontwikkelen en in stand houden van een
cultuur. Het gedrag van leidinggevenden heeft meer impact, dan wat zij
zeggen belangrijk te vinden. Voorbeeldgedrag is bepalend voor
cultuurverandering. Maar ook de medewerkers met hun eigen normen en
waardepatronen die ze hebben meegenomen uit hun arbeidsverleden zijn
een belangrijke factor. Het gaat uiteindelijk om de interactieprocessen, de
manier waarop medewerkers als mens met elkaar omgaan, opvattingen,
gewoonten en communicatievormen onderling en de stijl van leidinggeven
van de manager.

Hoe brengt men cultuurverandering tot stand?


Een aantal jaren geleden was ik zelf verantwoordelijk voor het begeleiden
van een cultuurveranderingtraject. Tijdens dit traject werd mij duidelijk
hoe lastig het is om een cultuur daadwerkelijk te veranderen met zittende
managers. Je kunt als managementteam wel met elkaar afspreken dat we
een aantal normen en waarden belangrijk vinden, maar het staat of valt
met het daarbij passende voorbeeldgedrag te laten zien. Doet iemand het
niet dan gaat de verandering niet plaatsvinden binnen zijn afdeling. Ook
het aanspreken van medewerkers met oud gedrag en telkens herhalen
van de boodschap vereist een lange adem, wat managers soms lastig
vinden. Ook bij mijn laatste twee opdrachten was de directeur bepalend
voor de cultuur binnen de organisatie. Als de directeur altijd de richting
bepaald, ontwikkeld hij volgzame managers. Dat is niet makkelijk meer te
veranderen. Dan heb je echt een andere leider nodig. Wat de leider doet
en uitstraalt wordt gekopieerd als gewenst gedrag. Daarom ziet men bij
een wisseling van directie dat er vaak automatisch een verandering
plaatsvindt.
Toch zijn er wel mogelijkheden om een cultuurverandering te realiseren.
Voor mij was het boek : Tien essenties bij cultuurverandering in
organisaties van Joost Drenth en Ingrid Huting-van Niejenhuis zeer
herkenbaar.

1. Hoofd, hart en handen. Bij een verandering is het belangrijk dat mensen
met het hoofd weten en begrijpen waarom de verandering noodzakelijk is.
Het hart staat voor betrokkenheid, beleving, gevoel en motivatie voor de
verandering. Met de handen zet men de verandering om in daad en actie.
2. ‘Ja’ krijgen door het ‘ nee’ te waarderen. Luister naar de weerstand
tegen de verandering en neem die serieus. Geef medewerkers de
gelegenheid om hun wensen en ideeën in te brengen. Geef vooral
aandacht aan de voorpleiters. Alles wat aandacht krijgt groeit en trekt dus
de grote middenmoot mee.
3. Vragen stellen aan medewerkers die weerstand blijven bieden. Na het
luisteren naar weerstand en bezwaren komt er een punt dat je de
verantwoordelijkheid terug moet leggen door te vragen: Wat bevalt je
niet? Wat wil je anders? Wat ga je er zelf aan doen? Welke hulp heb je
daarbij nodig? Wanneer ga je ermee beginnen? Wanneer gaan we dat
merken? Wanneer mag ik je erop aanspreken?
4. Duidelijkheid en volledige informatie geven. Vertel duidelijk wat het
doel is van de verandering, maar dat de weg ernaar toe nog niet vastligt.
Creëer betrokkenheid en communiceer over alle aspecten. Kom afspraken
na.
5. Gezamenlijk vasttellen van waarden en normen gebaseerd op een
gezamenlijke missie, visie en doelstellingen. Door het gezamenlijk
vaststellen van normen, zullen beslissingen en gedrag binnen de
organisatie door deze normen gestuurd worden.
6. Aanmoedigen op verbeterpunten en complimenteren op successen.
Moedig de inzet een voortgang aan en geef ruimte voor het leren van
fouten.
7. Ieder mag het afgesproken doel op zijn eigen manier halen. De
medewerker is zelf verantwoordelijk voor de manier waarop hij het doel wil
behalen. De organisatie moet de medewerker in staat stellen en
stimuleren die verantwoordelijkheid te nemen.
8. Zacht op de relatie en hard op de inhoud. De manager moet menselijk,
open en begripvol zijn voor medewerkers. Aan de andere kant hard op de
taken die de medewerker moet uitvoeren en de doelstellingen die hij moet
bereiken.
9. Duidelijkheid over speelveld en de spelregels. Als de manager wil dat
medewerkers zelf in actie komen, moet hij ze de vrijheid geven dat echt te
doen. De medewerker voelt deze vrijheid pas als hij weet wat het
speelveld en de spelregels zijn.
10. Stimulerend leiderschap. Het geheim van succesvol
mensenmanagement is erachter komen wat mensen van nature doen en
vervolgens bedenken en faciliteren hoe u de organisatie zo kunt inrichten
dat u profijt trekt van dit natuurlijke gedrag.

Ik hoop dat deze nieuwsbrief u inspireert om met gewenste veranderingen


aan de slag te gaan. Mocht u meer willen weten over dit onderwerp, dan
wil ik graag vrijblijvend met u van gedachten wisselen, hoe dit kan worden
toegepast binnen uw organisatie. U kunt mij bereiken via mail:
info@hildevossen.nl of mobiel 06-51311566.

Hilde Vossen