2. MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITĂŢII De Horge Vasile
“Încrederea este pentru orice firmă cel mai important capital, fără de care nu se poate realiza nimic. Ea creeaza în orice domeniu premisele unei evoluţii prospere.” Albert Schweitzer

CALITATEA – O PROBLEMĂ A ÎNCREDERII

Orice om, sistem sau proces are proprietăţi care privite din unghiuri diferite pot fi considerate puncte tari sau puncte slabe. Un comportament raţional al acestora presupune identificarea lor şi acţiunea în conformitate cu ele. Cine susţine că totul este perfect se va confrunta cu lipsa de credibilitate. Aceasta pentru că inevitabil, cine acţionează face şi greşeli. Şi dacă nu vorbeşti despre aceste greşeli înseamnă că ori nu îţi dai seama de ele, ceea ce este mai puţin probabil, ori nu vrei să schimbi nimic. Managementul calitaţii nu înseamnă să faci o impresie bună, ci să-ţi reevaluezi real potenţialul şi sa-ţi îmbunătăţeşti performanţele. Acest principiu este valabil pentru conducere, pentru angajat şi pentru firmă în ansamblul ei.

2.1.1. CALITATEA ŞI OBIECTIVELE CALITĂŢII
Conform seriei de standarde ISO 8402/95 calitatea este “ansamblul de caracteristici ale unei entităţi care îi conferă aptitudinea de a satisface necesităţi exptimate şi implicite”.. În acest standard revizuit, termenul entitate cuprinde nu numai un produs sau un serviciu, ca în definiţia anterioară, dar de asemenea o activitate, un proces, o organizaţie sau o persoană. Termenul produs, considerat ca rezultatul proceseloe sau activităţilor, poate cuprinde materii prime, materiale, servicii etc. Calitatea reprezintă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor

Satisfacerea diverselor necesităţi ce reprezintă obiectivul calităţii, implică deci ca această calitate să fie urmărită pe tot parcursul procesului industrial (pentru produs) sau terţiat (comerţ, administraţie) sau mai mult, pe tot parcursul întregului ciclu de viaţă al unui produs: proiectare, realizare etc. Aceste necesităţi exprimate şi implicite pot fi: cele ale utilizatorilor unui produs sau servuciu (deja exprimate sau urmând să fie identificate); cele ale cerinţelor societăţii (obligaţii exprimate prin legi, reglementări coduri, sau alte considerente vizând, de exemplu securitatea, protecţia mediului, sănătatea etc.) cele ale unui bun management intern al unui organism de necesităţi interne exprimate de conducătorii săi) Acest obiectiv se traduce prin implementarea prevederilor destinate: produsului sau serviciului, pentru traducerea acestor necesităţi în specificaţii necesare realizării lor şi pentru a se asigura că fabricaţia este conformă cu specificaţiile stabilite; cerimţele societăţii sau celor reglementate, pentru a asigura respectarea acestor cerinţe unei bune gestiuni interne, pentru implementarea instrumentelor manageriale potrivite.(Froman, 1998:11) 2.1.2. FIXAREA OBIECTIVELOR DE CALITATE Un obiectiv se defineşte ca fiind ţinta pe care ne propunem să o atingem, o realizare către care se îndreaptă eforturile noastre. Aplicat la calitate, un obiectiv de calitate este ţinta pe care ne propunem să o atingem în privinţa calităţii. Un obiectiv constă de obicei dintr-un număr şi un grafic de activităţi. În unele accepţiuni obiectivele de calitate sunt legate de planificarea calităţii. Aceasta se bazează pe faptul că nu se poate planifica ceva abstract. Se trece la planificare numai după ce afost fixat obiectivul. Într-o altă accepţiune termenul de “planificare” se limitează la activitatea de stabilire a mijloacelor folosite pentru atingerea obiectivelor şi nu este privită ca fiind o activitate de fixare a obiectivelor de calitate şi elaborarea produselor şi proceselor necesare pentru a atinge obiectivele respective. În această lucrare am inclus activitatea de fixare a obiectivelor de calitate ca parte componentă în planificarea calităţii. Obiectivele tactice de calitate. În ţările dezvoltate, obiectivele de calitate sunt numeroase, ca urmare a convergenţei dintre, pe de o parte nevoile umane nelimitate şi pe de altă parte capacitatea societăţii de a satisface nevoile umane. Nevoile devin obiective de calitate şi generează obiective de rang inferior, care iau forma caracteristicilor produsului sau serviciului, procesului şi controlului procesului. Aceste obiective numeroase sunt numite obiective tactice de calitate, pentru a le deosebi de cele strategice. În abordarea tradiţională, obiectivele de calitate erau aproape exclusiv tactice, fiind fixate de către departamentele

funcţionale de la nivelurile ierarhice medii şi inferioare ale firmelor, de exemplu la nivel de secţie. Obiectivele strategice de calitate. Obiectivele strategice de calitate sunt fixate la nivelurile superioare ale ierarhiei din firmă şi sunt parte a planului de afaceri. Conceptul de obiectiv strategic de calitate este rezultatul logic al tendinţei de a da calităţii prioritate absolută între obiectivele firmei. Obiectivele strategice de calitate completează obiectivele tactice, fără a le înlocui. Atingerea obiectivelor tactice are aceeaşi importanţă. Însă, obiectivele strategice au un efect profund asupra întregii abordări privind obiectivele de calitate şi planificarea modului de ale atinge. Acest efect profund se extinde şi asupra rolului celor responsabili cu fixarea şi îndeplinirea lor.

2.1.2.1. CE A FOST MAI ÎNTÂI: OBIECTIVUL SAU NEVOIA ?
Dintr-un anume punct de vedere, fixarea obiectivelor este prima etapă. De exemplu obiectivul principal al furnizorilor este de a-şi găsi surse de venit. Un pas important în această direcţie este identificarea clienţilor şi a nevoilor lor. Privită astfel, fixarea unui obiectiv este urmată de identificarea clienţilor. Nevoile acestor clienţi devin obiective de rangul doi ale furnizorilor, care necesită identificarea altor clienţi, ale căror nevoi devin obiective de rangul trei şi aşa mai departe. Din alt punct de vedere, prima etapă este aflarea nevoilor. Un client îşi dă seama că are o nevoie căreia piaţa nu-I răspunde. Nevoia nesatisfăcută îi influenţează comportamentul în aşa fel încât clientul ia el însuşi iniţiativa; astfel, satisfacerea unei nevoi devune un obiectiv care trebuie atins. Prin urmare, conştientizarea existenţei unei nevoi este urmată de fixarea obiectivului de a satisface acea nevoie. În concluzie este limpede că în ambele cazuri este o strânsă legătură între nevoi şi obiective.

2.1.2.2. NEVOILE CLIENŢILOR DEVIN OBIECTIVELE FURNIZORILOR
Nevoile unei persoane pot deveni propriile sale obiective. De asemenea, nevoile sale pot deveni obiectivele altcuiva. Prntru a răspunde la întrebarea “Ce a fost mai întâi?” trebuie să avem în minte că atunci când sunt implicate două părţi - clientul şi furnizorul – punctul de vedere asupra succesiunii nevoi/obiective este diferit. Nevoile

clientului devin obiectivele furnizorolui. Însă întrebarea “Ce a fost mai întâi?” este incompletă până ce nu clarificăm din al cui punct de vedere. Unii specialişti au hotărât, deşi nu în unanimitate, ca prima etapă în planificarea calităţii să fie considerată “Fixarea obiectivelor de calitate”. Un argument convingător pentru această hotărâre a fost faptul că nu se poate planifica ceva abstract. Planificarea calităţii se poate face doar după fixarea unor obiective. Văzută astfel, fixarea obietivelor este cea care deschide drumul în planificarea calităţii. (Juran, 2000:31)

2.1.3. ORIGINEA OBIECTIVELOR DE CALITATE

Obiectivele de calitate au diferite origini. În domeniul afacerilor, multe obiective de calitate îşi au originea în nevoile clienţilor. Satisfacerea fiecărei nevoi devine un obiectiv care trebuie atins. Despre astfel de obiective se poate spune că sunt orientate spre piaţă. Alte obiective de calitate pot fi considerate ca orientate spre tehnologie. Ele apar mai întotdeauna atunci cvănd o firmă elaborează un concept tehnologic necunoscut pe piaţă până atunci. Devine necesară crearea unei pieţe, firma convingând clienţii că, de fapt, au nevoie de serviciul ce îl furnizează noul concept. Un exemplu este casetofonul portabil cu căşti (Walkman). Firma care l-a lansat nu a făcut-o ca un răspuns la vreo cerinţă binecunoscută a clienţilor. A riscat, sperând ca produsul să îşi poată creea o piaţă. O altă sursă a obiectivelor de calitate sunt impulsurile interioare ale oamenilor. Unii manageri se zbat pentru a realiza un management perfect în firmele lor.

Acest obiectiv se referă la caracteristicile importante. OBIECTIVELE STRATEGICE DE CALITATE Obiectivele strategice de calitate reprezintă o categorie specială. Este clar că există diferite surse pentru obiectivele de calitate. (Juran. Aceste obiective au un efect profund atât asupra producţiei cât şi asupra planificării calităţii. 2000:31) 2. Însă cele mai multe îşi au originea în nevoile clienţilor. durata funcţionării între două defectări. consumul de combustibil. există unele obiective srtategice cu aplicabilitate largă: • performanţele produsului. dacă lărgim definiţia “clientului” spre a cuprinde pe toţi cei care sunt influenţaţi de activităţile noastre. Conţinutul obiectivelor strategice de calitate. inclusă doar de putin timp în planul de afaceri a firmelor. Aceste caracteristici influenţează în mod direct vandabilitatea produsului.3. .1. În ciuda elementelor distinctive ale unui sector economic sau ale unei firme. presiuni din partea colegilor şi tipare comportamentale impuse de cultura societăţii respective. care determină răspunsul la cerinţele clientului: promptitudinea în în asigurarea reparaţiilor. amabilitatea.O altă sursă de obiective de calitate o constituie diferitele ordine ale forţelor sociale: legi. regulamente.1.

1. cum ar fi dorinţa de a produce cu cele mai mici costuri. Acesta a fost întotdeauna un obiectiv în economia de piaţă.1. De obicei. Pentru astfel de “macroprocese”. care conţine şi distribuirea corespunzătoare a responsabilităţilor. obiectiv. să introducem acest obiectiv în planul de afaceri şi să îl divizăm cu succes la nivelurile ierarhice inferioare. aprovizionarea. facturarea. • îmbunătăţirea calităţii. AVANTAJELE OBIECTIVELOR STRATEGICE DE CALITATE 1. Deoarece obiectivele trebuie aprobate la cel mai înalt nivel. Procesul selectării obiectivelot stimulează unitatea de sscopuri ale managerilor.2. Sistemul de recompense asociat cu planul de afaceri contribuie la atingerea obiectivelor. depinde de cum îmţelege problema fiecare. de a oferi servicii la cele mai mici costuri.. 5.1. de exemplu lansarea unui nou produs. Acest obiectiv este intrat recent şi el în planul strategic de afaceri. prin estimări. dar de cea mai bună calitate.( Alţii specialişti utilizează termeni cum ar fi: scop. obiectivul privind îmbunătăţirea calităţii include şi un obiectiv de reducere a costurilor datorate calităţii necorespunzătoare. sunt recunoscute ca fiind foarte mari. • performanţele proceselor majore. este posibil. • cheltuielile generate de calitatea necorespunzătoare. În ciuda lipsei cifrelor exacte. tendinţa de a introduce competitivitatea performanţelor este recentă.3. OBIECTIVELE DE CALITATE LA NIVEL TACTIC .Fixarea obiectivelor strategice de calitate este un prim pas vital pentru transformarea viziunii fiecărei întreprrinderi în realitate. de natură multifuncţională. 2000. 3. 4. Această viziune poate fi asemănată cu dorinţele. managerii de rang superior se implică personal. rezultatul concretizării obiectivului este o listă de proiecte vizând îmbunătăţirea calităţii.3.• competitivitatea performanţelor. el priveşte funcţionarea proceselor importante. licitaţiile.) 2.33) 2. o problemă specială care se pune este: cine trebuie să aibă responsabilitatea pentru atingerea obiectivului? (Juran.1. Obiectivele care fac parte din planul de afaceri au mai multe şanse să li se aloce resursele necesare. Deşi costurile acestea nu sunt cunoscute cu precizie. dar ireversibilă. de a fi lider in domeniul calităţii. 2. Acest obiectiv urmăreşte îmbunătăţirea vandabilităţii şi/sau reducerea cheltuielilor provocate de calitatea necorespunyătoare. misiune ţintă. oricum ar fi. însă rareori a fost cuprins în planul de afaceri.

marea majoritate a obiectivelor de calitate au fost stabilite la nivelurile inferior şi mediu ale ierarhiei. Unii furnizori interni constituie monopoluri interne. procesul de desfăşurare a acestora va crea la nivel tactic obiective suplimentare de calitate. Însă ei pot şi trebuie să se implice în abordarea de grup a obiectivelor tactice. cât şi de muncitori. un mare proiect de construcţii. înterţinerea clădirilor. provin din numărul mare de nevoi ale clienţilor plus caracteristicile de produs şi de proces corespunzătoare. Însă cele mai multe monopoluri interne au concurenţi potenţioli: furnizori externi care se oferă să presteze aceleaşi servicii. Exemplele cunoscute se referă la pregătirea statelor de plată. Această abordare include probleme cum ar fi planificarea participativă. Benchmarkingul . obiectivele sunt stabilite în mare parte pe o bază tehnologică.1. după cum am spus. Piaţa Obiectivele de calitate care influenţează vandabilitatea trebuie să se bazeze în primul rând pe piaţă – atingerea sau depăşirea calităţii existente pe piaţă. În firmele care au avut de multă vreme obiective strategice de calitate. BAZELE FIXĂRII OBIECTIVELOR DE CALITATE Un considerent important în fixarea obiectivelor este alegerea bazei adecvate. abordarea structurată destinată înlocuirii empirismului şi instruirea planificatorilor. În astfel de cazuri obiectivul trebuie fixat astfel încât să facă faţă concurenţei estimate pentru data la care proiectul va fi terminat.Dacă privim din punct de vedere istoric. automatizarea unui proces economic important. 2. Tehnologia La nivelurile ierarhice inferioare. Unele obiective sunt legate de proiecte cu o durată îndelungată de realizare: de exemplu elaborarea unui produs nou implică o perioadă de câţiva ani. cum ar fi anumite companii prestatoare de srvicii publice. Managerii de rang superior nu se pot implica în fiecare obiectiv tactic de calitate – numărul acestora fiind foarte mare. În sectoarele economice care sunt monopoluri naturale. firmele pot face mereu comparaţii folosind băncile de date din sectorul respectiv. astfel încât performanţele furnizorului intern pot fi comparate cu ofertele furnizorului extern. ţintă care trebuie atât de controlorii de calitate. transportul în cadrul unităţii.4. Obiectivele. Cele mai multe obiective sunt exprimatr în specificaţii şi proceduri care definesc o calitate. În unele firme există şi concurenţă internă – performanţele diviziilor regionale sunt comparate între ele.

2000:34. . ocazii. Conceptul cuprinde ficxarea obiectivelor pe baza pieţei – a realizărilor obţinute de concurenţii externi. folosirea acestei baze este utilă pentru asigurarea unei stabilităţi. din moment ce deja a fost atins de alţii. De multe ori însă nu se dispune de mijloacele de evaluare a impactului schimbarilor şi de revizuire corespunzătoare a obiectivelor. ameninţări. Pregătire acestuia include analiza schimbărilor care au avut loc de la auditul precedent.cerinţa ca fiabilitatea unui produs să fie cel puţin egală cu cea a produsului pe care îl înlocuieşte şi cu cea a modelului concurent cel mai fiabil. În timpul procesului de fixare a obiectivelor. prin folosirea căreia obiectivele curente reprezintă repetarea performanţelor din trecut (uneori ele sunt mai stricte pentru a stimula îmbunătăţirile. Obiectivele de calitate pentru cazurile cu cheltuieli cronice mari datorate calităţii necorespunzătoare trebuie să urmărească un progres planificat. Termenul de benchmarking s-a aplicat în cazuri precum: . IMPORTANŢA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII . managerii trebuie să fie în alertă pentru a evita o astfel de folosire greşită a bazei istorice. alte divizii.2. în special acele care au cheltuieli cronice mari datorate calităţii necorespunzătoare. Se ştie că obiectivele de calitate trebuie să fie într-o continuă schimbare pentru a răspunde schimbărilor continue care apar la orizont: tehnologii noi. contribuind la perpetuarea pierderilor cronice. Acest procedeu evită riscul folosirii rezultatelor proprii ca bază exclusivă pentru fixarea obiectivelor. este baza istorică. (Juran.Benchmarking este o denumire recentă pentru fixarea obiectivelor de calitate pe baza cunoaşterii realizărilor obţinute de alţii. El ia în considerare şi realizările concurenţilor interni: filiale. Firmele care folosesc conceptul de benchmarking subliniază faptul că evaluează atent schimbările care au loc şi că le iau în consideraţie pe parcursul procesului de benchmarking.35) 2. baza istorică a adus numeroase prejudicii. În folosirea termanului benchmarking se consideră implicit că obiectivul că obiectivul de calitate poate fi atins. Obiectivele de calitate reprezintă o ţintă mobilă. alte modele. prin folosirea procesului de îmbunătăţire a calităţii. Firmele îşi creează aceste mijloace analizând annual competitivitatea rezultatelor loe şi alte informaţii care indică tendinţele curente. În unele firme există un audit annual de calitate condus de mangerii de rang superior. Rezultatele din trecut O altă bază. folosită pe scară largă pentru fixarea obiectivelor de calitate.cerinţa ca timpul de servire a clienţilor să nu fie mai lung decât timpul celui mai performant concurent. Pentru altele.) Pentru unele produse şi procese. concurenţi noi.

Când nimeni nu ştie cine. 2. Atunci când nimeni nu ştie exact cum decurg lucrurile din acea întreprindere. ci o strategie de supravieţuire”. Lucrurile vor merge şi în lipsa acestuia într-un fel sau altul. O bună calitate presupune nu numai corectarea de fiecare dată a erorilor. Un sistem de managementul calitaţii consecvent practicat trebuie să asigure controlul factorilor tehnici. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PRNTRU COMPETITIVITATE Să fi mai bun decât concurentul tău – aceasta asigură succesul pe termen lung. În acest mod pot fi recunoscute sursele de erori ceea ce constituie punctul de plecare pentru înlaturarea lor. Un management sistematic al calitaţii te ajuta să obţii şi să-ţi îmbunătăţeşti permanent performanţele. ci şi prevenirea repetării lor. 1 În limba română – SR ISO 8402:1994 – acest termen este tradus Managementul Calităţii Totale. Să corectezi greşelile este bine să nu faci greşeli este şi mai bine. care influenţeaza calitatea produselor şi serviciilor şi evitarea erorilor printr-un sistem transparent de procese şi relaţii clar definite.T. total quality management”sau . este greu să crezi că data viitoare cineva va face acel lucru mai bine. conduc inevitabil la pierderea lor în favoarea concurenţei. asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii”( conform SR ISO 8402:1995) Managementul total al calităţii1( în engleză . Să fii mai bun înseamnă să satisfaci cerinţele tot mai diversificate ale clienţilor şi asta într-un timp cât mai scurt şi cu costuri minime.(N. Produsele sau serviciile cu deficienţe. obiectivele şi responsabilităţile şi care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi: planificarea calităţii.1. 1998:18) Acum vom incerca sa analizăm managementul calitaţii orientat spre mai multe direcţii.. ansamblul activităţilor funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii. Dar de ce managementul calitaţii? Firmele doresc să fie şi să rămână competitive. Pentru aceasta este cu adevărat nevoie de un management sistematic al calitaţii..2. cum şi de ce trebuie să facă un anumit lucru. Clienţii aşteaptă ca partenerii lor de afaceri să lucreze fără erori.care poate rapid să compromită funcţionarea sistemului. De accea un sistem eficient de managementul calitaţii este o premisă importantă pentru competitivitatea unei firme.TQM”) este o extensie a conceptului de management al calităţii în sensul participării şi motivării tuturor membrilor unei organizaţii(de la vârful ierarhiei până la bază) în interesul propriu şi cel al mediului său (Froman.. controlul calităţii. Calitatea este foarte importantă. când. dar tocmai acest “într-un fel sau altul” este un factor de incertitudine. organizatorici şi umani. Baza pentru implementarea unui sistem de managementul calitaţii o constituie claritatea şi transparenţa structurii organizatorice şi aproceselor întreprinderii.Cineva spunea că “managementul calitaţii nu este o modă. Managementul calităţii este . care afecteaza direct clienţii şi implicit gradul de satisfacţie a acestora.) . este foarte greu să analizezi de ce apar mereu erori şi disfuncţionalitaţi.

Clientul stă în centrul tuturor eforturilor organizaţiei. Problema care se pune este ce instrumente şi resurse pot fi folosite în implementarea în întreprindere a unei strstegii de orientare către client. De fapt.2. este constrâns să acorde clienţilor actuali şi potenţiali un rol central în strategiile sale. consiliere excelentă şi furnizarea de informaţie completă. Misiunea noastră este să-I împlinim aşteptările: menţinerea unui standard înalt de calitate şi service. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PENTRU CLIENŢI Nu există firmă fără clienţi. O organizaţie îşi găseşte raţiunea de a exista numai atunci când produsele şi serviciile sale satisfac nevoile clienţilor. renunţa să semnaleze problemele existente. Angajaţii trebuie să primească numai informaţiile de care au nevoie pentru a-şi îndeplini optim sarcinile.. . căutând răspuns la întrebarea: “ce îmbunătăţiri se pot aduce?” Cine vrea să supravieţuiască în concurenţa acerbă de astăzi. 1996). pag.” Clientul este cea mai importantă persoană pentru organizaţie. .afecerea fiecărei firme presupune atragerea şi păstrarea clienţilor” . ci el ne face o favoare nouă că ne dă ocazia să-l servim. “Complet nu înseamnă “detaliat”. . Managementul calităţii trebuie să adopte o poziţie total diferită. cum şi în ce măsură îşi poate aduce contribuţia la creşterea gradului de satisfacţie al clientului. De multe ori angajaţii.pot să se bazeze pe furnizori. Orice angajat trebuie încurajat să semnaleze erorile şi disfuncţionalităţile chiar dacă nu are o propunere concretă de remediere. Cu cât cerinţele clienţilor sunt mai bine reflectate în cadrul sistemului de managementul calităţii. Ulterior se va lucra în comun la găsirea unei soluţii. Clienţii ştiu să aprecieze managementul calităţii după cum: . Trebuie purtate discuţii deschise cu toţi angajaţii despre punctele tari şi punctele slabe ale proceselor. .Un client nu este un element exterior.2.(Pollard. Implicarea tuturor angajaţilor în acest proces de îmbunătăţire continuă a calităţii presupune completa lor informare. O firmă fără clienţi nu poate exista. 2001:81) Ce este un client? “Nu clientul depinde de noi. Şi angajaţii din întreprindere trebuie să ştie. ci noi depindem de el. Numai cine cunoaşte nevoile clienţilor săi poate are o şansă de a le satisface.primesc la timp produsele sau serviciile.trebuie să recurgă la reclamaţii mult mai rar.4. . cu cât contribuţia la succesul firmei va fi mai mare. el este chiar scopul şi sensul activitaţii noastre. ci o parte vie a afaerii organizaţiei. Clientul este o persoană care ne comunică dorinţele sale.produsele corespund cerinţelor lor. Un client este şi rămîne un client ”(Qualitat in Focus.2. Clientul nu ne întrerupe atunci când muncim. Nu noi îi facem o favoare clientului servind-ul.

ca managementul reclamaţiilor. Cine constată că iniţiativele şi propunerile sale de eficientizare sunt luate în serios. Aceasta garantează bunul mers al afacerii – dar nu “într-un fel sau altul”. Un sistem de managementul calităţii şi documentaţia sa asigură transparenţa firmei. Managementul calităţii trebuie să asigure transpunerea în practică de către angajaţi a obiectivelor firmei şi ale calităţii. Pentru toate acestea este eficientă utilizarea ca instrumente de licru a seriei de standarde ISO 9000. În prim plan nu vom găsi calitatea produselor sau serviciilor. managementul propunerilor sau instruirea personalului departamentului de de service. dar profundă. .Toţi cei ce intră în procesul muncii au un rol important. în timp ce standardele tehnice definesc detalii ale produselor. Ele doresc nu numai să asigure un service de prima mână. 2.3. “cum” trebuie făcut.2. rămîne la latitudinea firmei.MANAGEMENTUL CALITĂŢII PENTRU ANGAJAŢI Peter Drucker ne oferă o definiţie simplă. El devine conştient de importanţa sa.În timp ce unele întreprinderi încearcă să se apropie de client adoptând soluţii izolate. altele preferă abordări esenţiale diferite. Fiecare angajat îşi cunoaşte locul pe care îl ocupă în cadrul acestor procese. fiecere angajat este integrat în acest sistem. ci o reţea de procese care face posibilă satisfacerea eficientă a dorinţelor clienţilor. ci conform planificării “conştiente”. ci să-şi orienteze întreaga organizare către client. În egală măsură managementul calităţii aduce schimbări în bine şi pentru angajaţi. ISO 9000 stabileşte norme pentru organizarea structurii şi a proceselor unei întreprinderi. pentru succesul firmei. Ea ne oferă cadrul pentru reglementarea anumitor compartimente ale întreprinderii. Procesele şi responsabilităţile sunt clar definite. ca parte componentă a întregului sistem şi de răspunderea pe care o poartă pentru calitatea produselor şi serviciilor. În primplanul seriei de standarde ISO 9000 stă relaţia dintre firmă şi client. va participa activ la procesul de ameliorare a calităţii. a managementului: înseamnă a duce la bun sfârşit obiectivele propuse co ajutorul celor din jur. Sunt cerinţe minime care ne indică “ce” trebuie făcut. Fiecare angajat care cunoaşte sensul muncii sale şi se poate identifica cu aceasta îşi va îndeplini bine obligaţiile.Principal. transpunerea lor în practică. Nu numai clienţii vor profita de sistematizarea proceselor de întreprindere şi de creşterea eficienţei generată de aceasta.

Fiecare trebuie să ştie şi să poată descrie în ce constă activitatea sa. Calitatea serviciilor este în mare măsură dependentă de calificarea şi motivaţia acestora. spre deosebire de verificarea produselor materiale ale unei întreprinderi industriale. precum şi avansând în procesul de dezvoltare a aprecierii de sine a fiecăruia. Angajaţii pot contribui în cel puţin trei moduri la activităţile firmei. Fiecare trebuie să se implice în realizarea acestor deziderate.Se poate pune pune întrebarea: când este eficient managementul calităţii? Răspunsul este foarte simplu: când funcţioneaza în practică. nu va supravieţui.2. 2001:33) 2.contribuie valoric spre beneficiul clienţilor. . Contribuie valoric unii faţă de ceilalţi. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PENTRU PRESTATORII DE SERVICII Seria de standarede ISO 9000 reliefează două aspecte importante pentru servicii: primul se referă la angajaţii firmei. nu va fi în stare să se îngrijească eficient de clienţii săi. Nu există o posibilitate practică de a supune un serviciu. deoarece eforturile lor combinate valorează mai mult decâtsuma eforturilor participanţilor individuali(efectul de sinergie). ea însaşi trebuie să participe activ în acest proces şi să stimuleze totodată implicarea tuturor angajaţilor. Conducerea firmei este responsabilă pentru crearea premiselor procesului de îmbunătăţire a calităţii. William Pollard2 spunea că o firmă ce nu îşi ajută angajaţii să persevereze şi să-şi îmbunătăţească performanţele. Managementul calităţii este o problemă colectivă. iar o companie care nu dobândeşte profit în urma serviciilor prestate. Al doilea aspect se referă la imposibilitatea verificării calităţii serviciilor.4. învăţând împreună şi experimentând sentimentul satisfacţiei pe care-l aduce o realizare. . înainte 2 Preşedintele companiei SeviceMaster din America. Ca teorie rămâne fără efect. prin produsele pe care le obţin sau prin serviciile pe care le oferă. Fiecare poate să facă propuneri de schimbări raţionale în cadrul locului său de muncă. (Pollard. Toţi angajaţii participă la asigurarea unei calităţi superioare şi la menţinerea ei pe termen lung în cadrul tuturor proceselor. contribuie valoric spre beneficiul managerilor.

Unele dintre obstacolele întâlnite de planificatori se află în afara controluilui lor. Un exemplu ar fi cazul de la Cernobâl. Acest obstacol este . Elementul critic este că cea mai mare parte a planificării a fost făcută de amatori .de a ajunge la client.(Juran.Un al doilea element îl constituie aşa-numita . consecinţa cea mai evidentă este pierderea cotei de piaţă.Corectarea greşelilor implică creşterea cheltuielilor în ce priveşte calitatea. iar prestaţia lor are caracter individual.disciplinele calităţii”.1998) Pe lângă individualitate. Aceasta decurge nu numai din faptul că omul este principalul factor implicat. Dacă nu există calitate.viaţă în spatele piedicilor puse de calitatea necorespunzătoare. unei încercări finale pentru a stabili dacă respectă standardele de calitate dorite.9) . Datorită faptului că o inspecţie finală este dificil de realizat. Un nivel unitar de calitate nu poate fi atins. o reglementare guvernamentală etc.planificarea calităţii de către amatori”. Adesori. apar defecţiuni de toate felurile: întreruperea curentului electric. o anumită specificare de calitate. un program. continuitatea funcţionării depinde total de calitate încorporată în acele bunuri şi servicii. ci şi din inexistenţa unor taloane pentru procesele prestării de servicii. a comunucaţiilor şi transportului. alte utilaje care nu funcţionează.Aceasta înseamnă că eventualele erori sau abateri de la calitate nu pot fi corectate. În cel mai rău caz. Pentru o firmă care şi-a pierdut poziţia de lider in calitate.oameni care nu au fost instruiţi să folosească .Un al treilea element îl constituie conştientizarea de către firme a faptului că suportă costuri excesive din cauza pierderilor cronice legate de calitate. În cazul cel mai bun aceste defecţiuni produc iritare şi cheltuieli minore. erorile nu pot fi corectate ulterior.3. De regulă. o procedură aprobată. PLANIFICAREA CALITĂŢII De ce este necesară planificarea calităţii? Există motive convingătoare pentru a vedea că planificarea calităţii este necesară. prezintă niveluri diferite de calitate...făcut”.”Observăm că viaţa într-o societate tehnologizată ne face să depindem de continuitatea funcţionării bunurilor şi serviciilor care fac posibilă o asemenea societate.. întrucât gradul ridicat de subiectivitate şi incertitudine fac ca procesele să fie nereproductibile. serviciile se caracterizează şi printr-o mare susceptibilitate de a conţine erori.(Brakhahn. 2. care prin natura lor sunt imateriale. De exemplu în Statele Unite o treime din ceea ce se face constă în refacerea unui lucru deja .Caracteristicile produselor şi rata defecţiunilor sunt în mare măsură stabilite în timpul planificării calităţii.. 2000:8. au efecte îngrozitoare. Datorită lipsei de planificare a calităţii apar unele consecinţe destul de grave care ar trebui conştientizate. serviciul ajunge la client chiar în momentul prestării lui. Tuturor planificatorilor li se cere să respecte mai multe crioterii: un buget. Serviciile. etc. La rândul ei.Un element important aici este pierderea cotei de piaţă.. există pericolul ca doar clientul să fie cel care măsoară ulterior calitatea serviciului. eventual cel mult retuşate.

planificarea calităţii.1. prezentate pe scurt în cele ce urmează: • se fixează obiectivele de calitate • se identifică clienţii.controlul calităţii.Numeroase crize şi probleme concrete îşi au originea în modul în care a fost planificată de la început calitatea.(figura 2.Ea implică o serie de etape universal valabile. . • se elaboreză procesele capabile să producă respectivele caracteristici. Planificarea calităţii este activitatea de elaborare a produselor şi proceselor necesare penrtru satisfacerea nevoilor clienţilor. Trebuia conştientizată nevoia schimbării. dar se confruntă cu numeroase obstacole: programe nerealiste. . si nu doar atăt ci trebuie făcut ceva în acest sens pentru îmbunătăţirea calităţii. Nu este vorba de planificatori incompetenţi sau rău intenţionaţi(însă uneori poate fi vorba şi de aceasta).ne-am planificat noi înşine problemele cu care ne confruntăm acum”. baze de date neadecvate sau alte cauze. se va continua să se planifice în acelaşi mod. iar din păcate rezultatele vor fi aceleaşi.3.) Pe întregul traseu se realizează activitatea de măsurare Activităţi Fixarea obiectivelor de calitate Identificarea Determ clienţilor inarea nevoilo r clienţil Rezultate Lista obiectivelor de calitate Lista clienţilor .cei asupra cărora vor avea efect eforturile pentru atingerea obiectivelor. . • se determină nevoile clienţilor..1. 2. cu programe adecvate. Într-un fel. • se stabilesc metodele de control al procesului şi se transferă planurile rezultate către compartimentul de execuţie.Însă atâta timp cât se menţin condiţiile existente din trecut. TRILOGIA JURAN Managemantul calităţii se realizează cu ajutorul a trei metode şi acestea sunt: .îmbunătăţirea calităţii. bugete restrânse. • se elaborează caracteristicile produselor şi serviciilor care să răspundă nevoilor clienţilor.

Diagrama de planificare a calităţii. în sensul standardului ISO 8402. controlul calităţii constă în următoarele etape: Lista nevoilo procesului luat în considerare.transf Figura 2. faze succesive ale unei prestări de serviciu). Operaţiile de ţinere sub control al calităţii se referă la ordinea operaţiilor care are responsabilitatea obţinerii calităţii pe tot parcursul procesului. departam • se evaluează calitatea entul de reală.or Stabilire Stabilirea Stabilir Proiectele a caracteristicilor produselor produsului ea mijloacel caracte or . • se stabileşte o echipă cu responsabilităţi clare pentru a duce la bun sfârşit fiecare proiect. execuţie Inspecţia este o operaţie de ţinere sub control a calităţii la un anumit stadiu al Este vorba de acţiunile operaţionale care permit atât monotorizarea unui proces(derularea unei fabricaţii.1.proiectele de îmbunătăţire. ... Adică reprezintă procesul de ridicare a performanţelor la un nivel fără precedent. • se compară calitatea reală cu obiectivele de calitate. tehnici şi activităţi cu caracter operaţional utilizate pentru satisfacereacatre referitoare la calitate”(conform SR condiţiilor ISO 8402:95). • se identifică ceea ce trebuie efectiv îmbunătăţit . cât şi eliminarea neconformităţilor sau deviaţiilor faţă de ceea ce a fost prevăzut de-a lungul întregului proces. reprezintă . Metodologia cuprinde o serie de etape unuversal valabile: • se stabileşte infrastructura necesară pentru a asigura îmbunătăţirea anuală a calităţii. care are drept scop de a determina dacă rezultatele obţinute la acest stadiu sunt conforme cu cerinţele specificate. Îmbunătăţirea calităţii. de Proiectele proceselor risticilo control r al Procese gata să proces producă procesul ului ui.Prin urmare. erul Controlul calităţii este definit ca reprezentănd . • se acţionează asupra diferenţelor. acţiunile întreprinse în întraga organizaţie pentru creşterea eficacităţii şi eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura avantaje sporite atăt pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia”.

managementul calităţii se realizează pentru fiecare din ele. controlul. pierderile cronice au fost diminuate până la un nivel mult sub cel planificat. cu învăţăminte ajutorul aceloraşi trei procese generice: planificarea. Şi totuşi. (Figura 2. pentru că . după cum sunt şi caracteristicile produselor sau proceselor. La sfârşit. De fapt.2 este un grafic având timpul pe abcisă costul suportat pentru calitatea necorespunzătoare (deficienţe de calitate) pe ordonată.aşa s fost planificat” Figura 2. Din figură putem observa că 20% din produse trebuie refăcute din cauza deficienţelor calitative.2. Figura 2. pe parcurs. Diagrama Trilogiei Juran pierderi cronice Trilogia nu este o simplă metodă de a explica managementul calităţii.• se asigură resursele. apoi elaborează proiectele produselor şi proceselor care pot răspunde acelor nevoi. motivaţia şi instruirea necesară echipei pentru: diagnosticarea cuzelor. Această relaţie este prezentată în diagrama Trilogiei Juran.Fiecare unitate funcţională p are caracteristici individuale. planificatorii transferă planurile către personalul de erxecuţie. Pe parcursul execuţiei devine clar că procesul nu este capabil să creeze produse bune 100%. stimularea găsirii remediilor.2 mai arată că. Acest lucru s-a realizat prin al treilea proces al Trilogiei şi a nume îmbunătăţirea calitaţii. stabilirea mijloacelor de control pentru a se menţine progresul înregistrat Cele trei procese ale Trilogiei sunt legate între ele. îmbunătăţirea.. Sarcina acestuia este de a realiza procesele şi de a obţine produsele.2) Vârful abaterilor sporadice 40 Planificarea calităţii 20 Începere a execuţiei Zona iniţială de controlul calităţii (în timpul execuţiei) Noua zonă de control al calităţii control al calităţii Figura 2. Planificatorii determină identitatea şi nevoile clienţilor. s-a înţeles că piederile cronice reprezentau o ocazie ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII costul calităţii necorespunzătoare . Este 0 tim 0 un concept unificator care se aplică întregii companii.Pierderea se cronicizează.

2000:19.Rezultatul reducerii deficienţelor produselor a însemnat reducerea costurilor datorate calităţii necorespunzătoare.(Juran.24.de îmbunătăţire şi au fost întreprinse acţiuni pentru a valorifica această ocazie. creşterea numărului de livrări la termen şi reducerea insatisfacţiilor clienţilor.142) CAPITOLUL III . .

Cu căt ponderea componentei imateriale (definitorie pentru servivii) a unui produs creşte. Domeniile tipice pentru prestarea de servicii pot fi următoarele: servicii hoteliere. livrare şi deservirea clienţilor. Partea materială a unui serviciu poate avea diferite dimensiuni sau poate lipsi. cu atât scade ponderea componentei materiale.(James. un produs poate îngloba atât o parte materială. care urmează să fie îndeplinit şi care prin natura sa. este relevant să se presupună că în industria serviciilor. 2.1996:118) Prestarea unui servicviu reprezintă activitatea sau execuţia creatoare de valoare făcută în contul clientului. service. asigurările sau consultările psihologice. el poate fi însoţit de o componentă . Acestea tind să fie imateriale în natură – Produsul material va conţine întotdeauna câteva aspecte ale serviciului nematerial.1. Acestea tind să fie produse şi consumate simultan – Nici un intermediar nu face legătura între producerea serviciului şi clientul său. servicii publice.1 CARACTERISTICI ALE SERVICIULUI Atributele serviciului includ următoarele: 1.1 DEFINIREA SERVICIILOR Un serviciu este un produs imaterial. Întreprinderile productive prestează servicii în cadrul activităţilor lor de marketing. 3. Conform ISO 9004-2. intangibil. Serviciile sunt caracterizate în esenţă prin intangibilitate. comerţ. Calitatea este creată 3. servicii de sănătate. Clientul tinde să participe în producerea şi furnizarea serviciului consumat Este necesară definirea clară a cerinţelor pe care trebuie să le implinească un serviciu sau un proces de prestare de servicii sub formă de caracteristici observabile şi susceptibile de a fi evaluate de către client. pentru că clientul este acela care până la urmă va cumpăra serviciul şi întotdeauna pretinde anumite aspecte sau forme ale serviciului. CALITATEA PENTRU SERVICIILE PUBLICE 3. Noţiunea de produs este definită ca rezultatul unor activităţi şi procese. finanţe consultanţă. Oricum. nu presupune o specificare precisă sau o cantitate bine definită. Cu toate aceste chiar dacă serviciul de bază este imaterial. ca de ex. va fi posibil să se ajungă la un produs aproape în totalitate nematerial. cât şi una imaterială. producţie.3.

deschidere. denumită şi principiul . Integrarea clienţilor însăşi sau a altor factori materiali externi.uno acto”.secundară materială. Datorită intangibilităţii. el poate fi însoţit de o componentă secundară materială. calitatea unui serviciu este dificil de evaluat înaintea cumpărării lui de către client. calitatea unui serviciu este dificil de evaluat înaintea cumpărării lui de către client. sinceritate.curăţenie” doar dacă îşi pune la dispoziţie proprietatea pentru a se realiza acest lucru.. producerea şi consumul său având loc de regulă simultan. din perspectiva rezultatului. Aici serviciile sunt considerate bunuri imateriale. . În prima abordare. Aceasta constituie o altă caracteristică a serviciilor. Ele se consumă în momentul producerii lor. Tot acest principiu determină şi perisabilitatea serviciilor: depozitarea lor sau producerea pe stoc nu sunt posibile. politeţe Termenele ofertei.1. Corstern defineşte serviciile din trei perspective: din perspectiva potenţialului. Serviciile pot fi prestate numai prin integrarea factorului extern. Tabelul 3. metode şi echipamente moderne Credibilitate.. A doua abordare asimilează serviciul procesului prestării. Datorită intangibilităţii. producerea şi consumul său având loc de regulă simultan. De exemplu un clien poate consuma serviciul . conştientizarea costurilor. începutul/sfârşitul prestării Servicii suplimentare Serviciile sunt caracterizate în esenţă prin intangibilitate. onorarea comenzilor Execuţia comenzilor şi durata lor. cum ar fi proprietatea clientului constituie premise indispensabile ale procesului prestării de servicii. ce reprezintă capacitatea şi premisele de care dispune prestatorul şi care îi permite să furnizeze servicii. Cu toate aceste chiar dacă serviciul de bază este imaterial. serviciile sunt definite prin potenţialul creat. În prim plan se situează producerea şi consumul serviciului Cea de-a treia abordare identifică serviciul cu rezultatul imaterial al prestării lui. Procesul de prestare de servicii şi cel de consum nu pot fi separate. Caracteristici ale calităţii în sferă serviciilor Caracteristica serviciului Competenţă Cunoştinţe Experienţă Stadiul tehnicii Comportament Timp de aşteptare Respectarea termenelor Sevice Reflectarea în întreprindere Calificare Şcolarizare Perfecţionare profesională Tehnica de vârf. din perspectiva procesului.

. .Interesul public presupune următoarele aspecte: .în timp ce obiectivul managementului public rămâne acelaşi. prestată de o persoană privată având prerogativele puterii publice. • Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public. în ansamblu. O altă definiţie a serviciului public dată de Armenia Andreniceanu susţine că serviciul public poate fi explicat ca un ansamblu de activităţi organizate şi autorizate de administraţia publică pentru a satisface nevoi sociale în interes public. Pe plan definiţional există mai multe formulări cu privire la serviciul public. . Caracteristicile serviciilor publice sunt : • Satisfac o nevoie socială. interesul public îşi schimbă conţinutul în diferite perioade istorice şi are un grad semnificativ de generalitate.(…) acţiuni sau execuţii independente. etc. Serviciul public se constituie ca o componentă problematică a managementului public.servirea interesului public se constituie ca principal obiectiv al oricărei instituţii publice. Prezenţa unei reglementări legale creează cadrul juridic al interesului public şi obligaţia juridică pentru autorităţile administraţiei publice. Sunt situaţii în care activităţile de interes nu aparţin serviciului public. Prin definiţie interesul public reprezintă nevoia specială specifică unei comunităţi pe care trebuie să o satisfacă administraţia publică. interesul public reprezintă mobilul managementului public. • Se creează / desfiinţează prin decizie administrativă de management.reflectare a nevoii sociale. sub controlul administraţiei. telecomunicaţii. gaz. sau după caz instituţiile private ce oferă servicii publice. care pot fi tranzacţionate pe piaţă şi care implică participarea directă sau indirectă a potenţialului prestatorului8abordare din perspectiva potenţialului).Bruhn.2.interesul public este precizat de puterea politică şi se bazează pe o consacrare legislstivă.(ISO 9000 pentru servicii) 3. Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu apă. SERVICIILE PUBLICE Rolul serviciilor publice este de a răspunde interesului public.cerinţele care alcătuiesc interesul public constituie domeniul propriu al managementului în administraţia publică.Factorii interni şi externi sunt combinaţi în cadrul procesului prestării serviciului(abordare procesuală). defineşte serviciile ca .. Unii definesc serviciul public ca fiind o activitate de interes general. electricitate. Sunt considerate servicii publice numai activităţile care satisfac nevoi sociale apreciate de . • Se realizează prin stabilimente publice. considerate esenţiale pentru economie. .oameni sau obiectele lor(abordare din perspevtiva rezultatului). Combinarea factorilor prestatorului are drept scop obţinerea de efecte benefice asupra factorului extern .

transportării. ca bugetele să aibă de suferit. Există riscul. . apărare.. din cauza gestionării defectuoase a resurselor financiare. • servicii publice de gospodărie comunală furnizate/prestate . 2003:103-105) Legea în ce priveşte serviciile publice de gospodărie comunală stabileşte cadrul juridic unitar privind înfiinţarea şi organizarea serviciilor publice de gospodărie comunală în unităţile administrativ-teritoriale. Controlul susţinut prin reglementări asigură coordonarea instituţiilor publice. înmagazinării şi distribuirii apei potabile către utilizatori. care se organizează la nivelul administrativ-teritorial. aceste servicii pot avea un impact politic. asistenţă şi protecţie socială. sănătate. desfăşurate sub autoritatea administraţiei publice locale la realizarea lucrărilor necesare în gospodăria comunală. • alimentare cu apă . organizate de autorităţile publice locale cu scopul de administrare a bunurilor de utilitate publică sau de furnizare a unor bunuri de necesitate geenrală şi prestarea de activităţi de interes genearl. De multe ori. atribuindu-li-se patrimoniu propriu în unitatea administrativ-teritorială respectivă.ansamblu de activităţi şi acţiuni de interes public.servicii publice statale.2.1) În sensul acestei legi. Aceste servicii impun investiţii iniţiale mari conducând la tendinţe monopoliste. subordonate ierarhic ministerelor sau altor instituţii guvernamentale. 3. .servicii scoase din subordinea autorităţilor publice centrale şi constituite ca structuri autonome gestionare. TIPOLOGIA SERVICIILOR PUBLICE În plan tipologic serviciile publice pot fi: .totalitatea activităţilor şi lucrărilor efectuate în scopul captării. guvernele acordă facilităţi grupurilor dezavantajate.(art . . prin care se definesc activităţile oraganizate de putere politică pentru producerea bunurilor de utilitate publică şi asigurarea serviciilor de interes general: învăţământ. ecologice etc.servicii publice descentralizate.puterea politică ca fiind de interes public (furnizate ca servicii în reţea).(Androniceanu. Ele se organizează şi funcţionează ca unităţi de învăţămînt. inclusiv monitorizarea şi controlul funcţionării lor.1. cultură. tratării. serviciile publice sunt clasificate după cum urmează: • servicii publice de gospodărie comunală . Prin natura lor.servicii publice locale.

înverzirea localităţilor . locurilor de agrement. lucrărilor de dezinfecţie. grădinilor publice şi scuarurilor. echipamente funcţionale şi dotări specifice. • intermediari specializaţi .instituţii financiare. • asigurarea cu transport public local . epurării şi evacuării apelor uzate şi pluviale într-un receptor natural. prelucrare. viaductelor.• alimentare cu energie termică . hotelurilor. repararea şi reabilitarea fondului locativ public şi privat. • administrarea domeniului public . transportării.persoane fizice şi juridice care folosesc serviciile publice de gospodărie comunală furnizate/prestate pentru necesităţi proprii şi publice pe baze contractuale. sortare. deratizare şi ecarisaj. • administrarea fondului locativ public şi privat . oboarelor.totalitatea activităţilor şi lucrărilor efectuate în scopul colectării. pieţelor publice. • canalizarea şi epurarea apelor uzate şi pluviale . deszăpezirea drumurilor şi trotuarelor. la nivel local. instalaţii tehnologice. precum şi măturatul. • sisteme publice de gospodărie comunală . transportării.ansamblu de construcţii. a transportului în comun de persoane. avînd drept obiect administrarea. • utilizatori . • salubrizarea. neutralizare (incinerare) şi depozitare a deşeurilor menajere. asigurarea funcţionării băilor publice etc.activitate de gospodărire a locuinţelor. amenajarea pîrtiilor şi instalaţiilor de schiere.totalitatea activităţilor şi lucrărilor de colectare. prin intermediul cărora se asigură administrarea. valorificare.. tîrgurilor. • operatori . introducerea unor sisteme moderne de semnalizare şi dirijare a circulaţiei rutiere. drumurilor. terenurilor şi sălilor de sport şi cabinetelor de fizioterapie de pe lîngă acestea.totalitatea activităţilor efectuate în vederea realizării.totalitatea activităţilor cuprinzînd construcţia. spălatul şi stropitul străzilor. întreţinerea reţelelor de cabluri. închirierea.totalitatea activităţilor şi lucrărilor efectuate în scopul producerii. modernizarea şi întreţinerea străzilor. transformării şi distribuirii energiei termice către utilizatori. transportare. întreprinderi municipale sau private care deţin autorizaţii pentru perceperea plăţilor pentru serviciile publice de gospodărie comunală furnizate/prestate şi satisfac următoarele condiţii: . întreţinerea în condiţii de bună funcţionare şi eficienţa tuturor componentelor domeniului locativ-comunal. inclusiv alocarea şi valorificarea investiţiilor în acest domeniu. locurilor de afişaj şi publicitate. înfiinţarea şi întreţinerea menajeriilor. pasajelor pentru transport şi pietonale. tratare. asigurarea iluminării localităţilor. podurilor. în temeiul prezentei legi. monumentelor. înverzirea lor. întreţinerea zonelor verzi. organizarea circulaţiei rutiere şi pietonale. întreţinerea staţiilor de transport auto.agenţi economici autorizaţi să furnizeze/presteze servicii publice de gospodărie comunală în condiţiile stabilite de autorităţile administraţiei publice locale.

ai serviciilor. aceea a orientării serviciilor publice către client. precum şi existenţa unei relaţii echitabile între prestatori si clienţi. nu elimină metehne mai vechi. denumiţi si indicatori de ieşire. 3 Conform modificărilor propuse de Camera Deputaţilor la OG nr. d) prezintă operatorilor în termen informaţii privind calcularea plăţilor. ceea ce duce la întărirea controlului autorităţilor asupra rezultatelor prestării serviciilor publice locale. 32/2002 . produce o mutaţie absolut necesară. privind inserarea premeditată. c) oferă confort maxim utilizatorilor (posibilitatea achitării în rate. prin indicatori măsurabili la nivelul clienţilor.2. b) asigură transparenţa necesară în alcătuirea facturilor.(internet) Orientarea către efectele prestării serviciilor publice. în principal. prin înfiinţarea buletinelor de informare. 3. prin generalizarea masurării precise a Nivelurilor de Serviciu prestate la consumator.2. prin organizarea centrelor de lucru cu publicul. • participarea cetăţeanului la deciziile administraţiei. se regaseşte o direcţie majoră. de portiţe si contradicţii de favorizarea corupţiei 3). dintre care cele mai importante elemente sunt: • măsurarea calităţii si eficienţei serviciilor prin indicatori cuantificabili ai Nivelurilor de Servicii la nivelul utilizatorilor. stabiliţi de autorităţile locale. • organizarea monitorizării Nivelurilor de Servicii. preocupările pentru calitate determină accentuarea orientării serviciilor către cererea comunităţii locale (care trebuie să administreze şi armonizeze dorinţele clienţilor cetăţeni). chiar în legislaţia “integrată”. • rezolvarea operativă a cererilor şi reclamaţiilor cetăţenilor în condiţii de egalitate şi transparenţă. integrate în ultimele programe guvernamentale ale sectorului (programe care însă.a) efectuează decontările la timp şi asigură calitatea acestora (numărul maxim de facturi cu greşeli nu va depăşi 3% din numărul facturilor prelucrate).). descifrarea calculului efectuat etc. ORIENTAREA SERVICIILOR PUBLICE În scopurile si obiectivele de reformă ale sectorului serviciilor publice. decisivă. Prima masură pentru orientarea efectivă a serviciilor către clienţii-cetăţeni o constituie instituţionalizarea măsurării NS. în mare parte. prin instituirea dialogului social si a formelor de consultare a cetăţenilor cu privire la măsurile cu efecte sensibile pentru cetăţeni. în unele cazuri. realizată prin introducerea unor indicatori de performanţă măsurabili la utilizatori. pentru îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei serviciilor publice locale. la favorizarea transparenţei şi a colaborării consumatorilor şi la nevoia de obiectivitate în aprecierea prestatorului. prin infiinţarea agenţiilor/autorităţilor autonome de reglementare şi monitorizare. determinând şi grăbirea intrării în legalitate a obligativităţii de a respecta relaţia contractuală dintre administraţii şi prestatori. • informarea publică este eficientă. Astfel.

permit o înţelegere bună a raportului cost/beneficiu a serviciilor (tarif/NS).). oferă un bun echilibru avantaje/risc. adică un contract orientat spre rezultate. principalele obiective ale unui serviciu public local. în sensul atingerii celui mai bun raport calitate/cost a serviciilor. dintre care enumerăm: . Astfel. prin criterii de apreciere uşor de înţeles. diverşi indicatori economici greu de verificat din exterior. permiţând aprecieri obiective ale seviciului în ansamblu sau. prin măsurarea indicatorilor de ieşire. în funcţie de evaluarea costurilor de ieşire. . cu care acesta urmăreşte aplicarea principiilor şi obiectivelor serviciilor publice locale. este definită ca orientare spre rezultate a contractelor de delegare a gestiunii serviciilor publice. posibil de prezentat si cu alte cuvinte.oferă cea mai directă şi sigură cale de atingere a scopurilor unui serviciu public (calitate şi eficienţă). . este instituţionalizarea/reglementarea administrării contractului) asigură maxima eficienţă. utilizând resursele disponibile. permit anticiparea limitelor de suportabilitate a serviciilor. ca bază a dezvoltarii şi atragerii investiţiilor ce aduc prosperitate comunităţilor locale.dezvoltarea serviciilor. Pentru a atinge aceste obiective. vom trece în revistă scopurile (efectele) urmărite. orientează activitatea serviciilor spre client . obligatorie.obţinerea calităţii şi eficienţei. respectiv prin măsurarea indicatorilor de calitate (ce definesc nivelul de serviciu. la ieşirea din sistemele serviciilor gestionate de prestatori.spre calitatea serviciilor. dată de introducerea ca element central al caietului de sarcini a unui prestator. permit cea mai bună comunicare cu clienţii. în principal prin stimularea mecanismelor economiei de piaţă în operarea serviciilor publice şi la realizarea unei infrastructuri edilitare moderne. cea mai adecvată metodă este realizarea unui contract axat pe realizarea calităţii serviciilor la interfaţă cu utilizatorii.Aceasta orientare. indicatori manageriali etc. facilitând decizia optimă a politicienilor. oferă libertatea maximă pentru managementul operatorului. prin promovarea calităţii şi eficienţei serviciilor publice de alimentare cu apă şi de canalizare. . rezolvând problemele şi prevenind crearea a noi probleme. şi rezultatele posibile ale acestui tip de contract. ofera posibilitatea măsurarii efectelor finale ale serviciilor.îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă a cetăţenilor. Punerea de acord a scopurilor şi obiectivelor cu mijloacele folosite pentru atingerea acestora (unde. în cel mai scurt timp posibil. principalele efecte (scopuri finale) urmărite de autorităţile centrale si locale în domeniul serviciilor publice de gospodărire comunală nu pot fi decât de tipul celor de mai jos. fără însă a le schimba esenţa: . Pentru a arăta succint eficienţa contractului de prestare orientat către rezultate şi coerenţă. o separare clară a responsabilităţilor şi o măsurare obiectivă a acestora. prin stabilirea NS. dar controlaţi indirect tocmai printr-o rigoare a urmăririi rezultatelor la nivelul clientului are mari avantaje. Orientarea contractelor de delegare a gestiunii către rezultate. unde calitatea apei este unul dintre indicatorii de bază). a nivelurilor de servicii la consumatori. lăsând cât mai liberi indicatorii intermediari (gen investiţii.

32/2002 şi este susţinută şi de Legea privind calitatea apei potabile - 3. dar. de transport. transportul public urban. aeriene. standardizat. navale). • pun accent pe cuantificare.3. în sensul birocratic pe care îl au în ziua de astăzi. Această orientare a serviciilor către client şi a contractelor de delegare către rezultate este prevăzută în OG nr. • managementul sectorului public controlează activitatea organizaţiilor cu scop lucrativ. • pun accent pe controlul asupra celor angrenaţi în sistemul instituţiilor. servicii financiare (bănci. Instituţiile publice au deţinut pentru multă vreme un rol important în majoritatea ţărilor dezvoltate. pentru ca un astfel de contract să poată funcţiona este foarte importantă instituirea unor autorităţi obiective. • supravegherea punerii în executare a hotărârilor luate la nivel politic. Instituţiile publice. transport (căi ferate. Aceste instituţii sunt importante pentru că: • activitatea lor este dependentă de sectorul guvernamental. unele instituţii au trecut într-un plan secundar.oferă cele mai bune stimulente pentru inovaţie şi cercetare tehnologică în domeniu. stabilirea de indicatori exacţi. Într-un stat democratic ele au următoarele funcţiuni: • pregătirea şi adoptarea de acte normative. aprovizionarea cu gaze şi apa. oferă condiţiile unui control obiectiv al serviciului. odată cu privatizarea unor servicii publice. În procesul monitorizării. create în societate pentru gestionarea afacerilor publice. • punerea în executare a legilor. imparţiale şi independente de monitorizare indicatorilor de performanţă ai nivelului de servicii. INSTITUŢIILE PUBLICE Instituţiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate. diversitatea şi complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfăcute). . măsurare şi evaluare a măsuratorilor este esenţială. şi de proceduri clare de prelevare a probelor. Ceea ce face din instituţiile birocratice instrumente eficiente este caracterul lor raţional – observa Max Weber – manifestat în cele patru dimensiuni principale ale acestora: • pot manevra un număr mare de sarcini. ce trebuie măsuraţi. Sunt situaţii în care iniţiativa particulară nu poate acoperi cerinţele societăţii şi de aceea sunt necesare instituţii specifice. electricitate. Însă. reprezintă singurul mod de organizare social-economică a statului care poate face faţă provocărilor modernităţii (numărul mare al populaţiei. companii de asigurare). Obiectivul unei instituţii publice este servirea interesului public. • operează într-un mod previzibil. O instituţie publică „vinde” bunuri şi servicii care asigură facilităţi precum: servicii de telecomunicaţii.

dar criteriile excelenţei nu fac obiectul standardelor! Pentru o organizaţie.În cadrul acestor instituţii se au în vedere şi politicile sociale. profitul. Ea esate de natură sobiectivă. Premiul European (EFQM) şi Premiul Francez pentru Calitate ( MFQ cu sprijinul Ministerului Industriei). în primul rând. în raport cu criterii de excelenţă bine alese. Deci. industriale şi de investiţii. Succesul instituţiilor publice depinde şi de modul în care Guvernele vor găsi mecanismele de motivare şi control adecvate fără a implementa proceduri rigide la nivelul fiecărei entităţi publice. excelenţa în domeniul calităţii înseamnă satisfacerea deplină a necesităţilor exprimate şi implicite ale tuturor membrilor săi şi ale tuturor clirnţilor săi. astfel că nu mai sunt rentabile pentru public. obiectivelor.4. Este oportun ca atunci să se pună problema privatizării unor servicii publice. Premiul Malcom Baldrige din Statele Unite. Dacă managerii din organizaţiile private au în vedere. analiza datelor. instituţiile publice îşi pierd statutul de entităţi independente. În mod corespunzător. În ceea ce priveşte ultimele două premii menţionate. în acest cadru de referinţă.. În acest spirit s-au înfiinţat . managerii serviciilor publice pot fi ori manageri guvernamentali ori cei ce lucrează pentru corporaţii cu scopul obţinerii de profit sau pentro corporaţii non-profit care asigură servicii publice ca furnizori. se poate considera că ponderea standardelor ISO 9000 reprezintă aproximativ 300 din 1000 de puncte potenţiale pentru obţinerea caestor premii. cum sunt Premiul Deming din Japonia. . ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ A CALITĂŢII Îmbunătăţirea contină a calităţii conduce spre excelemţă. scopul managementului public este satisfacerea interesului general.premii pentru calitate”. În cazul în care controlul guvernamental este prea rigid. dar poate totuşi să facă obiectul unei anumite evaluări prin măsurarea mai multor factori de management şi a mai multor rezultate semnificative. Managementul firmi se preocupă de îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii prin intermediul utilizării politicii în domeniul calităţii. acţiunilor preventive şi corective şi al analizelor efectuate de management. 3. rezultatelor auditurilor. instituţiile serviciilor publice sunt acele instituţii implicate in asigurarea serviciilor — într-o manieră deschisă şi răspunzătoare — unei clientele publice. Sunt situaţii în care instituţiile publice nu pot fi controlate eficient iar randamentul lor este inferior companiilor private.

În contextul calităţii kaizen înseamnă îmbunătăţire continuă: o încercare sistematică de a elimina deficienţele dintre aşteptările clientului şi caracteristicile outputurilor procesului. merită să fie îmbunătăţită în permanenţă. furnizorul sau producătorul trebuie să determine cine îi sunt clienţii la fel ca şi nevoile.1. Este o filosofie pe care a dezvoltat-o poporul japonez. Diagrama de afinităţi: clasarea unui număr mare de idei. Îmbunăăţirea continuă a sistemului de management al calităţii Organizaţiile orientate spre calitate fac din satisfacţia clientului obiectivul lor principal. . Instumente şi tehnici pentru date nenumerice 2. cerinţele şi aşteptările acestor clienţi.1. s-au introdus progresiv o serie de instrumente şi tehnici care contribuie la îmbunătăţirae calităţii. Formuilar de colectare a datelor: presupune colectarea datelor într-un mod sistematic pentru a avea o idee clară şi precisă a realităţii. opinii sau probleme referitoare la un anume subiect. INSTRUMENTE ŞI TEHNICI PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII În cadrul dezvoltării conceptelor de control al caltăţii. Mai mult. 1. kaizen înseamnă îmbunătăţire continuă care implică orice persoană atât managerii cât şi angajaţii. viaţa socială sau viaţa casnică.Figura 3. Aceştia trebuie apoi să se asigure că serviciile sau produsele oferite vin în întămpuinarea nevoilor clientului. esenţa acestei filosofii fiind unul dintre factorii cu cea mai mare influenţă în productivitatea lor şi în competitivitatea produselor şi serviciilor acestora. 1996:165) 3. apoi de mnagement al calităţii totale.4. Filosofia kaizen pretinde că drumul vieţii noastre fie că e vorba de activitzatea profesională.(Rao. Trmenul kaizen este simplu şi concis: kaizen înseamnă îmbunătăţire. Pentru a oferi servicii sau păroduse de calitae.

9. în mod necesar. la factorii ei relevanţi. 1998-după ISO 90044. 6. 4. 7. control – determinarea momentului în care un prroces trebuie să fie adaptat şi a momentului în care trebuie lăsat aşa cum este. Metoda celor şapte paşi este o procedură eficientă şi sistematică pentru rezolvarea problemelor şi îmbunătăţirea calităţii. facilitarea rezolvării unei probleme mergând de la simptom la cauză pentru a ajunge la soluţie. METODA CELOR ŞAPTE PAŞI PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIRE CONTINUĂ Am discutat deja despre îmbunătăţirea continuă ca despre un concept central şi piatră de temelie a Managementului Calităţii Totale. Diagrama Pareto: afişarea în oedinea importanţei a părţii fiecărui element în raport cu efectul total. comunicarea viziuală a informaţiilor referitoare la comportamentul unui proces. se alege un lider şi se dezvoltă un program. Pasul 2. Diagrama de dispersie: descoperirea şi confirmarea relaţiilor existente între două ansambluri de date asociate. 5. Se aleg obiectivele.) 3. conceperea unui proces nou.Instrumenmtele fundamentale sunt folosite extensiv. confirmarea raporturilor prevăzute între duoă ansambluri de date asociate. luarea deciziilor asupra punctelor în care trebuie concentrate eforturile de îmbunătăţire. 10.Evaluarea performanţelor(benchmarking): evaluarea unui proces prin compararea cu procesele unor lideri recunoscuţi. şi de asemenea am câştigat o înţelegere a instrumentelor de bază folosite pentru îmbunătăţirea continuă. subapreciate). 3. Brainstorming: identificarea soluţiilor posibile pentru problemele şi posibilităţile de îmbunătăţire a calităţii. Orice informaţii/date preliminare care sunt relevante pentru această problemă sunt transmise mai departe. inclusiv informaţii despre matricele selectate . Importanţa şi relevanţa problemei sunt neglijate (subcotate. Această procedură constă într-o secvenţă standard de paşi care conduce la o analiză profundă a problemei.2. Diadrama arborescentă: ilustrarea relaţiilor între un subiect şi elementele sale constitutive. Cei şapte paşi: Pasul 1. ca parte a metodei constituită din şapte paşi. Se dezvoltă orice definitii operaţionale necesare. Sunt culese informaţii despre cum operează sistemul obişnuit/curent. Se determină matrici care vor fi folosite la măsurarea progresului. Schema de derulare: descriere unui proces existent. Se selectează o problemă relevantă. la posibilele ei cauze şi posibilele soluţii. 11. Sistemul prezent este schema procesului tehnologic. Instrumente şi tehnici pentru date numerice 8. se formează o echipă. conformare – confirmarea îmbunătăţirii unui proces. Problema este definită în termenii unei deficienţe între ceea ce se întâmplă de obicei şi ceea ce ar trebui să se întâmple în circumstanţe ideale. astfel încât să fei identificate posibilităţile de îmbunătăţire a calităţii. Studiază sistemul prezent. Fişa de control: diagnostic – evaluare a stabilităţii procesului. Selectează o problemă şi descrie-o clar.(Froman. Diagrame cauze-efect(Ishikawa): analizarea şi comunicarea relaţiei între cauze şi efect. Histograma: vizualizarea dispersiei datelor.4.

(Dale.pentru a măsura progresul. Un management orientat spre client – atât intern cât şi extern. Se dezvoltă o listă cu soluţii posibile. Soluţiile care se dovedesc a fi eficiente se adoptă permanent. Planifică şi implemnetează o soluţie. Se planifică implementarea şi se implementează soluţiile.3. Pasul 5. 1996:200) 3. MANAGERIZAREA CALITĂŢII SERVICIILOR OFERITE Managerizarea calităţii serviciilor se ocupă cu înţelegerea a ceea ce înseamnă calitate serviciului. inventat sau au evoluat o strategie pe termen lung pentru ceea ce vor ele să realizeze. Standardizează orice soluţie eficientă. Una sau mai multe soluţii sunt selectate pentru implementare. Responsabilitatea pentru calitatea serviciului revine şi altor departamente care lucrează împreună în cadrul organizaţiei: marketing. Se decide dacă mai este necesară o dezvoltare ulterioară a problemei la care tocami s-a lucrat. resurse umane şi alte tipuri de management. Evaluează efectele. de asemenea cu ajutorul unei furtuni de idei. Această strategie în servicii direcţionează atenţia oamenilor din organizaţie către priorităţile reale ale clientului. Se analizează datele şi se face o determinare a eficacităţii soluţiilor implementate. 2. Pasul 3. 1994:233) Punctele comune ale tururor organizaţiilor prestatoare de servicii de calitate superioară sunt: 1. Se ia în considerare şi se analizează posibilitatea instituirii acestor metode mai bune şi în altă parte. Se colectează din nou informaţii despre matricele selectate pentru măsurarea progresului. Efortul complet al rezolvării problemei este revăzut pentru a schiţa cât mai multe concluzii generale posibile folositoare. a factorilor deteminanţi şi cu măsurarea acestora.Organizaţiile orientate pe calitate au descoperit. Cauzele cele mai apropiate de adevăr sunt selectate de aceeaşi angajaţi experimentaţi. Se examinează toate informaţiile pentru a găsi orice relaţionare importantă între acestea. O strategie bine concepută şi implementată pentru dezvoltarea şi furnizarea continuă de servicii de calitate. Reflectează asupra procesului şi dezvoltă planuri de viitor. Sunt identificate variabile care ar putea fi în legătură cu problema. Pasul 6. Se evaluează soluţiile. Pasul 7. Cauzele potenţiale ale problemei sunt identificate printr-o furtună de idei (brainstorming) de către angajaţii familiarizaţi cu procesul. Dacă nu. Pasul 4. Identifică cauzele posibile. se identifică alte probleme care necesită îmbunătăţire. Sunt incluse în procedurile standard de operare. Se dezvoltă o diagramă cauză-şi-efect.4. Se face un sumar al chestiunilor care au fost învăţate. Managerii care asigură servicii de calitate sunt încurajaţi şi răsplătiţi ca să-şi direcţioneze .( Rao. identificând potenţialele deprecieri în calitatea serviciului – cum pot apărea acestea şi cum pot fi prevenite. şi se colectează informaţii despre aceste variabile.

naţională. nu doar pentru producător. Orice încercare de impunere a managementului de calitate totală pe princpii forţate va reflecta un eşec în înţelegerea metodologiei de bază şi va submina tezele ei de bază.4.şi poate mult mai importante – pentru nuvelul şi tipul serviciilotr oferite clienţilor. 3. PREMIILE DE CALITATE Criteriile Baldrige continuă să evolueze în timp ce tot mai mult este învăţat prin testul experienţial al aplicării acestor criterii la manufacturare şi industriia serviciilor în USA. Funcţia criteriilor este să servească pe post de instrumente pentru managerii/administratorii publici în evaluarea problemelor instituţionale. Aceasta condukce la un nivel de responsabilizare.1. decât al companiei. Sistemul furnizării care sprijină serviciile este creat pentru convenienţa clientului mai de grabă. chiar şi comitetul de conducere. metodele şi procesele comunicative.1. politicile.4.. 3. atenţie şi voinţă pentru a ajuta marcarea acelui element care face ca serviciul să fie superior în mintea consumatorului. şi pentru Premiul Naţional de Calitate Malcolm Bldrige şi pentru Premiul Preşedintelui. Criteriile premiului Preşedintelui au fost dezvoltate pentru evaluarea managementului de calitate al serviciilor publice de către agenţii federale şi sunt în acelaşi mod actualizate periodic. 3. şi internaţională. să stimulate îmbunătăţiri ulterioare ale calităţii în serviciile publice. CRITERIILE CALITĂŢII SERVICIILOR PUBLICE Criteriile pot servi ca un model de lucru pentru dezbateri vis a vis de stabilirea unui premiu de calitate publică naţional. toate spun . având categorii diferite pentru nivele diverse de guvernare. PREMIUL DE CALITATE BELDRIGE .4.4. Ambele sunt tradiţional oferite executanţilor de top în sectorul privat şi federal de Preşedintele Statelor Unite. Scopul premiului ar fi să promoveze recunoaşterea naţională a excelenţei în guvernare. Sisteme prietenoase faţă de client.1. Toate acestea au implicaţii importante. Criteriile.atenţia în continuare pe nevoile identificate ale clientului. procedurile. şi să furnizeze un cadru împărtăşit de referinţă în jurul căruia evaluările instituţionale şi învăţarea reciprocă ar putea avea loc pentru iniţiative în îmbunătăţirea calităţii în interiorul şi transversal nivelelor de guvernare locală. au fost instituţionalizate în 1988. dar de asemenea .4. Facilităţilr fizice.servicii pentru client”.4. în identificarea oportunităţilor pentru îmbunătăţire. 3. şi în întărirea calităţii peste performanţa instituţională.

departamente mai puţin dezvoltate în procesul calitativ.2. . poate. Premiul s-a dovedit a fi de succes în stimularea companiilor americane in direcţia implementării management calitativ. Premiul este oferit anual de preşedintele SUA la maxim şase companii (manufactură. în spiritul continuei îmbunătăţiri. În doar patru ani. reflectând conceptele întrupate de filosofia TQM. (3) Asigurarea criteriilor pe care companiiile le pot folosi pentru auto evaluare. Premiul totuşi serveşte pe postul unei funcţii importante în implicarea unui număr de agenţii de servicii publice în procesul managementului calitativ . Premiul a fost creat pentru: (1) Recunoaşterea realizărilor remarcabile în aria îmbunătăţirii calităţii.4. Este administrat la două nivele. 3.În 1987 preşedintele Ronald Reagan a semnat legea Actului Naţional de Îmbunătăţire a Calităţii Malcolm Baldrige care a stabilit un premiu naţional carre să recunoască îmbunătăţirile calitative făcute de lumea afacerilor americane. Poate unul dintre motivele de ce ele au fost atât de larg îmbrăţişate de către mediul de afaceri american este acela că sunt non-prescriptive. PREMIUL PREŞEDINTELUI Premiul preşedintelui este oferit acum pentru împlinirea scopurilor serviciilor publice federale. mai puţin de două premii pot fi date în oricare din categorii dacă standardele înalte ale programului nu sunt satisfăcute. incorporează valorile şi conceptele de bază necesare pentru o îmbunătăţire eficace şi continuă a calităţii dar lasă detaliile de implementare şi tehnicile organizaţiilor individuale. În timp ce maxim şase premii pot fi date. Guvernat de un set mai mic de criterii. şi afaceri mici. Al doilea este intenţionat să încurajeze şi să atragă. câte două din fiecare domeniu) care trec un proces de evaluare riguros. ele au fost modificate din 1988. servicii. (4) Împărtăşirea informaţiilor despre factorii de succes de la companiile căştigătoare. (2) Stimularea mai multor organizaţii ca să implementeze managementul total de calitate.1.4.

Aceste schimbări s-au făcut pe considerente pedagice şi metodologice. S-a considerat a fi o omisiune neacceptabilă. . În consecinţă. unde specificarea bazei clienţilor externi este mai problematica şi constrângerile semnificative la constituţa acestei baze şi felul în care instituţiile serviciilor publice se relaţionează una alteia şi cum se relaţionează clientului poate fi impus printr-o lege publică. Modificările operate în secţiunea "Leadership". în mod special cu privire la adaptarea în servicii publice. am distins şi laborat rolul "clienţilor interni" pe tot parcursul acestei secţiuni şi în modelul statului Los Angeles. În timp ce toate celelate principale elemente (conducerea. Dintro perspectivă de calitate totală. A fost preluat numai acolo unde s-a crezut că motivele pentru schimbare au trecut testul suportării garanţiei şi a compilării. . "orientarea pe client" le dă tuturor celorlate secţiuni direcţie.3. MODIFICĂRI ADUSE PREMIULUI BELDRIGE Atât Tipurile de modificări pe care le-am făcut se împart în trei clase: . Prin racordare la o astfel de bază internă şi reţea de performanţă. instituţiile de servicii publice pot fi în stare să realizeze îmbunătăţirea calităţii faţă de performanţa generală. Aceasta a fost clarificată de sublinierea rolului clienţilor interni şi externi. Totuşi. Al doilea domeniu principal al modificărilor substanţiale este aria conducerii. Scopul nostru primar este pedagogic şi metodologic. agenţiile publice tot au o claritate mai mare şi reţin substanţialitatea faţă de clienţii interni. Schimbări de substanţă 1. Cred că o mai mare atenţie acordată clienţilor interni a avut efect asupra performanţei calităţii. Aceast fapt poate fi critic. Responsabilitatea publică nu a fost inclusă în Premiul Preşedintelui. cu referire la serviciile publice. 2. strategia în planificare. distincţie. S-a reformulat secţiunea astfel încât validitatea acestui criteriu ar putea să adreseze nevoile mai clar şi direct precum şi . chiar acolo unde se operează cu aceste constrângeri. incluzând "conducere". informarea şi analiza.al treilea tip a avut un caracter substanţial.2.primul tip a implicat schimbări terminologice pentru a face limbajul mai accesibilă profesioniştilor serviciilor publice. resurse umane. Cea mai mare parte a secţiunii "clientul" Baldrige se ocupă cu clienţii externi.4. şi rezultatele) vor apare în orice studiu rezonabil şi general ca să îmbunătăţească performanţa organizaţională. asigurarea calităţii. Schimbări în format S-a pus secţiunea "centrarea pe client" prima şi s-a diferenţit atenţia pe rolul clienţilor interni şi externi. în mod special.al doilea tip a implicat formatul. Modificările operate în secţiunea “orientarea asupra clientului”.4. Am adăugat ceva consistent la Baldrige pe parcursul secţiunii "focusului pe client" şi în tot restul documentului.

3. În Premiul Baldrige. Edilul S.A.C. Modificările operate în secţiunea "Panificare strategică" – aceasta este a treia arie în care s-au operat modificări. EDILUL S. se mai poate atrage atenţia faţă de posibilităţile creative pentru a realiza "mai mult cu mai puţin" prin folosirea resurselor din afară. De asemenea atrage atenţia directorului asupra resurselor externe care pot fi aranjate in aşa fel încât să furnizeze un nivel mai înalt în calitatea serviciilor publice. . Asta înseamnă că directorii departmentelor publice nu au o responsabilitate mai mică faţă de publicul larg mai presus de domeniul imediat al operaţiunilor organizaţionale necesare faţă de directori în relaţie cu ai lor.C. CAPITOLUL IV 4.aşteptările de la conducerea serviciilor publice. Promovând acest concept în mod sistematic se poate ajunge la consecinţa pragmatică de concentrare a managerului pe mai mult decât descreşterea birocraţiei şi creşterea eficienţei organizaţiei având la dispoziţie resursele date. vom începe scurtul nostru demers de identificare a sensurilor semantice a sloganului firmei S. să relaţioneze planificarea calităţii şi planificarea strategică generală în mod explicit. Am numit secţiunea aceasta "partneriatul şi responsibilitatea faţă de publicul larg". iar în cele ce urmează. Această modificare serveşte atragerii atenţiei managerului asupra responsibilităţilor lui publice. Această secţiune are un scop integrativ. BEIUŞ « Cuvântul nostru de onoare este ordinea şi disciplina » Acest motto reprezintă sloganul firmei. ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ A CALITĂŢII SERVICIILOR OFERITE DE S.A. această secţiune este numită "planificarea strategiei pentru calitate" şi în Premiul Preşedintelui "panificare strategică".

de la nivelul strategic până la nivelul operaţional. furnizare eficientă ceea ce înseamnă pierderi minime şi promptitudine maximă). aşa cum afirmă şi DEX. Nu există ordine fără disciplină şi nici disciplină fără ordine. spaţiu curat aceasta presupunând.cuvântul lor de onoare” şi cu adevărat ordinea şi . Ar fi absurd ca să credem că nu.. rezultatele vor fi pe măsură (oraş curat...disciplinării” întregii societăţi urbane în cauză pare să fie lent şi dificil. ca axiomă coordonatoare a întregii activităţi.C. Astfel disciplina nu se rezumă doar la cei aproximativ 100 de muncitori ai firmei care pot păstra o oarecare ordine ci transcede graniţele firmei spre cei aproximativ 10. întreaga comunitate a Beiuşului. Ordine – aşezarea unor obiecte potrivit unor cerinţe de ordin practic şi estetic.Care este legătura dintre dezordine şi indisciplină (opusul ordinei şi disciplinei). Edilul S. ţine şi de celalte servicii oferite de S. ordinea şi disciplina. poate fi motivată spre disciplină.000 de locuitori ai oraşului. este ceva intrinsec ei.disciplina” se referă mai mult la interiorul organizaţiei. locuitori cu mentalitate pozitivă în ce priveşte curăţenia. pe de o parte. la obiectul activităţii organizaţiei. Edilul S.disciplinei” conţine cuvântul . Ordinea este visul celor ce compun S.. nu vom fi surprinşi de mirarea legitimă a celor chestionaţi. rânduială. ţinteşte. sunt două componente esenţiale ale calităţii în acest sector de piaţă. . Văzută din această perspectivă. Această disciplină interioară sau regulament interior poate fi asimilat de către angajaţi în şedinţe.A. Disciplina are două aspecte relaţionată la colectivitate. . Bineînţeles că ordinea. în sensul larg al cuvântului (administrare corectă a resurselor naturale disponibile. pe de o parte şi calitate.ordinea“ se referă.C.C.A. Aceste două concepte.... după cum afirmă sloganul lor.. dacă. pe de altă parte?”. întâlniri periodice special organizate de conducerea firmei. la ideea de străzi curate. acesta este . este ceva preponderent exterior ei ca sistem organizaţional. Edilul S. Scopul firmei S.ul. este viziunea ce o are această firmă pentru oraşul Beiuş. mai degrabă. Edilul S. etc). amintite în obiectul de activitate a firmei. În primul rând.obiecte nedorite” (gunoiul sub orice formă ar fi acesta) decât la aranjarea lor într-o anumită ordine iar pe de altă parte.C. definiţia . După cum putem observa. colectivitatea lărgită. lipsa unor . Ordinea despre care vorbim nu este doar o anumită succesiune a obiectelor potrivită unei anume norme şi anumitor cerinţe. Disciplină – totalitatea regulilor de comportare şi de ordine obligatorii pentru membrii unei colectivităţi După cum se observă.pornind de la definiţia oferită de Dicţionarul Explicativ al Limbii Române pentru următoarele cuvinte: A. Pentru realizarea acestui deziderat este absolut necesară o dedicare fără rezerve a întregului personal implicat în activităţile firmei. totalitatea regulilor de comportament a angajaţilor firmei. dacă e să vorbim de colectivul organizaţiei disciplina este. la ideea unei deserviri a clienţilor cu apă de cea mai bună calitate. acesta prespunând o bună rânduială. B. În al doilea rând..A. De ce? Pentru că dacă am face un sondaj de opinie care ar avea ca întrebare centrală : . Chiar dacă procesul . mai mult.A. Nu? Dacă realmente aşa stau lucrurile în firma S.ordine” deoarece aceste două concepte sunt indisolubil relaţionate.

. . . .activităţi de pompe funebre. norma fiind principiul relevanţei aplicat la acest tip de lucrare. Scopul societăţii este efectuarea de prestări servicii şi lucrări în domeniile: a) b) servicii şi lucrări de utilitate publică: alimentări cu apă şi canalizare. salubritatea oraşului. . zugrăveli şi montări de geamuri.captarea şi aducţiunea apei.C.lucrări de vopsitorie. dactilografiere.lucrări de învelitori. .salubrizarea oraşului.activităţi de proiectare. .Beiuş intr+un mod mai detaliat. . 4.activităţi de secretariat.lucrări de pardosire şi placare a pereţilor.construcţii hidrotehnice.activităţi de comerţ intermediar cu produse diverse. S. Edilul S.lucrări de instalaţii tehnico-sanitare. Beiuş are ca obiect de activitate următoarele: . . Menţionez că am ales câte una din definiţiile prezentate în DEX. . . şarpante şi terase la construcţii. . . multiplicare. prestări servicii şi lucrări în: construcţii civile şi industriale.C. OBIECTUL DE ACTIVITATE În cele ce urmează voi prezenta obiectul de activitate al S. .lucrări de izolaţii şi protectie anticorozivă.lucrări de tâmplărie şi dulgherie.A.A. .închirierea utilajelor de construcţii şi demolare cu personalul aferent. . transportul gunoiului menajer.disciplina sunt două legi sine qua non (fără de care nu se poate) şi definitorii pentru organizaţie atunci se poate spune că această firmă este orientată spre calitate. am ales definiţia care interesează aici.reparaţii de autovehicole. . . .lucrări de foraj şi sondaj pentru construcţii. .alte lucrări specifice pentru construcţii.tratarea şi distribuirea apei potabile.lucrări de instalaţii electrice.alte activitati de servicii prestate în principal întreprinderilor.1.”Edilul”S.reparaţii de articole electrice de uz gospodăresc. .

*compartimentul “salubritate” . astfel obţinându-se profitul necesar pentru viabilitatea şi dezvoltarea firmei.2. anticipa dorinţele şi a răspunde prin produse.C. gospodăriile particulare şi societăţile comerciale de pe teritoriul oraşului Beiuş. *compartimentul ”reţele apă-canal. servicii de încredere. să se asigure realizarea produselor şi serviciilor de calitate. staţia de epurare” . rebobinări motoare.tori. Este de notorietate faptul că marile companii de excelenţă sunt descoperite în plutonul celor foarte aproape de clienţi pentru a înţelege. Se porneşte de la premisa că este mai importantă calitatea decât obţinerea profitul imediat. strungari. Sectorul de producţie din cadrul unităţii SC”Edilul”SA Beiuş este coordonat nemijlocit de către directorul adjunct prin şefii de compartiment. Această activitate este coordonată de un inginer pe probleme tehnice şi un inginer chimist având în subordine 18 muncitori care supravegheaza pe trei schimburi procesul tehnologic. *compartimentul ”mecanic şef” . şoferi) . majoritatea muncitori necalificaţi.c) instalaţii tehnico-sanitare şi electrice. STRUCTURA ACTIVITĂŢILOR DESFĂŞURATE Principalii beneficiari ai unităţii sunt asociaţiile de proprietatri. reparaţii aparate uz casnic. În cele ce urmează este prezentată structura activităţilor desfăşurate de S. marea majoritate a acestora beneficiind de serviciile de furnizare a apei potabile. fiecare având foarte bine delimitate atribuţiunile de serviciu conform unor faze de producţie bine definite: *compartimentul “uzina de apă-rezervoare-pompe criş” . etc. Considerându-se orientarea politicii calităţii spre client. dar profitul trebuie să fie o recompensă pentru serviciile pe care întreprinderea le face societăţii. respectiv furnizarea şi distribuirea apei potabile.A. Edilul S.acest compartiment are ca principal obiect de activitate întretinerea şi repararea tuturor masinilor şi utilajelor din cadrul unităţii precum şi diferite prestări servicii către terţi şi este condus de către un inginer având în subordine 13 muncitori (mecanici. canalagii şi muncitori necalificaţi. de azi si cele de mâine nu se vor derula fără a obţine profit.în cadrul acestui resort se realizează principala activitate de bază a unităţii.acest compartiment este condus de un tehnician care are în subordine 12 muncitori. Beiuş şi organizarea lor la nivelul fiecărui compartiment pentru a conduce la furnizarea unor servicii de calitate. produsele şi serviciile din obiectele de activitate ale firmei trebuie să servească nevoilor sociale ale consumatorilor. epurare a apelor uzate şi colectarea apelor meteorice. coşerit.acest compartiment este condus de un inginer ajutat de un maistru având în subordine 18 muncitori (instala. Este evident ca afacerile de ieri. transport marfă şi reparaţii auto 4.

Prin aceasta se elaborează studii.3. avându-se în vedere angajarea personalului cu aptitudini corespunzătoare. se asigură conlucrarea personalului prin colaborarea cu resortul salarizare. aceştia fiind în număr de 4. se preocupă de asigurarea unor condiţii de muncă şi viaţă pentru realizarea obiectului de activitate al firmei. în costurile de producţie a tuturor activităţilor implicate. calificare şi experienţă pentru meseria solicitată. de cooperare şi întrajutorare conform contractului colectiv de muncă. În cadrul acesteia se realizeaza activităţi de vânzări şi marketing. precum şi personalul ce se ocupă cu facturile apă. după un prealabil concurs şi probă practică. Selectarea şi încadrarea personalului se face în funcţie de compatibilitatea calificării profesionale a personalului cu activităţile desfăşurate de unitate. se întocmeşte lunar balanţa de verificare.*compartimentul “prestari servicii” . se gestionează problematica personalului. Acest compartiment este condus de contabilul şef care are în subordine 3 contabili. se asigură raporturi de muncă. mişcarea materiilor prime şi a materialelor în cadrul gestiunilor veghindu-se permanent la încadrarea în consumurile specifice. proiecte. semestrial un bilanţ şi un bilanţ la sfarşitul fiecărui exerciţiu financiar. 4. se reflectă cantitativ şi valoric întreaga activitate a unităţii. de asemenea se elaborează politica de investiţii în perspectivă. Compartimentul de cercetare – dezvoltare. un casier. ANALIZA SWOT . Compartimentul de marketing. canal-salubritate. îmbunătăţiri de servicii. un încasator şi 6 muncitori.este alcătuit dintr-un şef de compartiment. se evidenţiază mijloacele fixe şi obiectele de inventar. se elaborează la începutul fiecărui an un buget de venituri şi cheltuieli. Compartimentul resurse umane Prin acest resort se asigură personalul competent potivit structurii de organizare a firmei. contracte de aprovizionare şi desfacere. Compartimentul financiar – contabil În cadrul acestui compartiment se ţine evidenţa veniturilor şi cheltuielilor. în concordanţă cu nevoile pieţei. Tot aici se întocmesc statele de plata privind chenzina I şi a II-a având în vedere prelevarea de date şi obligaţii către bugetul de stat şi asigurarile sociale.

lipsa unui contact direct cu clienţii pentru a obţine informaţiile necesare cu privire la aşteptările acestora . pierderi tehnologice . un principal obiectiv îl reprezintă reducerea costurilor .PUNCTE FORTE o bună organizare a compartimentelor la nivelul întreprinderii . AMENINŢĂRI apariţia de noi concurenţi . relaţiile cu furnizorii şi clienţii au loc pe baza unor contracte sau comenzi ferme . - - - - - - 4.captarea apei termale şi distribuirea acesteia către populaţie şi consumatori industriali . realizarea unui studiu de marketing în colaborarea cu o firmă din Germania . folosirea de pompe cu consum mărit de energie . oferirea sprijinului direct a Primăriei şi a Consiliului Local Beiuş . obţinerea de fonduri suplimentare pentru dezvoltarea oraşului . achiziţionarea de aparatură performantă necesară demarării lucrărilor. folosirea unei tehnologii depăşite. OPORTUNITĂŢI existenţa unei pânze de apă termale la periferia oraşului Beiuş . execuţia lucrărilor de cele mai multe ori nu se face pe baza unor caiete de sarcini bine stabilite . orientarea fondurilor obţinute înspre îmbunătăţirea calităţii serviciilor . din Germania . la nivelul unor compartimente.4. încălzirea cu apă termală a principaleor instituţii din oraşul Beiuş . lărgirea sferei serviciilor prestate . obiectiv . costuri ridicate cu energia electrică . - PUNCTE SLABE lipsa. interpretarea şi aplicarea uneori eronată a legislaţiei . oraşul Beiuş devine municipiu . îmbunătăţirea liniei tehnologice . lipsa unei aparaturi şi utilaje moderne care să asigure o mai bună derulare a activităţii la nivelul tuturor compartimentelor . IDENTIFICAREA PROBLEMELOR ŞI SOLUŢII PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII . colaborare cu firme din Germania. reţele de transpot apă învechite . a unui personal calificat şi compatibil cu postul pe care îl ocupă .

Astfel. . Printr-o analiză permanentă a acestora.1. nu sunt în măsura să satisfacă cerinţele consumatorilor. Unul dintre principalele obiective urmărite de societate este cel legat de reducerea costurilor atât a celor materiale cât şi a celor cu munca vie printr-o folosire mai judicioasă a timpului de muncă. Diagnosticul acestor servicii realizat de Asociatia Română a Apei arată că.Pentru a avea un sistem de îmbunătăţire a calităţii bine pus la punct. ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII APEI POTABILE Analizele efectuate în ultimii ani cu privire la situaţia serviciilor publice şi în special cele referitoare la alimentarea cu apă şi de canalizare au pus în evidenţă lipsuri de eficienţă şi de calitate a serviciilor. şi chiar dacă nu s-au semnalat boli hidrice în marile aglomerari urbane. acest tip de pompe având un consum scăzut de energie reducându-se după un prim calcul consumul de energie cu 12 kw/ora ceea ce ar însemna cu aproximativ peste 30 milioane lei /luna mai puţin. Calitatea reprezintă un criteriu semnificativ pentru a avea avantaj competitiv şi chiar pentru a te menţine pe piaţă. mai întâi de toate este necesară fixarea clară a obiectivelor de calitate. După fixarea acestor obiective de calitate se trece la planificarea propriu-zisă a calităţii. 4. Pentru orice firmă care doreşte să rămână competitivă şi să-şi atingă scopul trebuie să aibă ca principal obiectiv satisfacerea nevoilor clienţilor săi şi să furnizeze servicii de cea mai bună calitate pentru ca aşteptările lor să fie împlinite. calitatea acestora este deseori necorespunzătoare. problemele calităţii apei sunt aduse în atenţia autorităţilor şi a mass-media tot mai insistent de utilizatorii serviciilor. Un alt obiectiv foarte important este analiza permanentă a costurilor de producţie prin prisma diferitelor influenţe cum ar fi: creşterea tarifelor la apa brută. la energia electrică. Având în vedere faptul că principalul cost al unităţii este cel cu energia electrică este recomandată înlocuirea pompelor cu consum mărit de energie tip Aversa Bucuresti pe carea actual le utilizează. domeniu în care utilităţile publice au o contribuţie importantă. în cele mai multe cazuri. se va avea în vedere creşterea tarifelor la serviciile prestate pentru a putea relua în bune condiţii procesul de producţie şi a evita decapitalizarea unităţii. serviciile publice de alimentare cu apă şi cele de canalizare. Reducerea costurilor materiale se va face prin normarea atentă a tuturor fazelor de producţie urmărindu-se încadrarea în consumurile specifice. creşterea preţurilor la materiile prime şi materialele folosite. în dorinţa lor de a îmbunătăţi calitatea vieţii.4. din România. cu pompe Grundffoss. creşterea salariilor. folosirea unui personal calificat şi eliminarea timpilor morţi din procesul tehnologic. Se va urmări permanent cuprinderea tuturor consumatorilor din reţelele de distribuţie a apei prin echipe care se vor deplasa pe teren în vederea depistării unor eventuali consumatori ilegali. Pentru a duce la îndeplinire acest obiectiv trebuie avute în vedere alte obiective mai mici care să conducă la realizarea acestuia.

Continuitatea serviciilor nu asigură echitatea deservirii consumatorilor.4. De asemenea pentru evitarea problemelor de distribuire a apei este de dorit înlociurea vechii reţele de transport a apei cu una nouă care se ridică la nivelul actual de calitate şi care corespunde noilor reglementari de mediu. Curăţenia înseamnă sănătate şi cred că fiecare din noi urmăreşte acest lucru. accesul fiind limitat pentru anumite zone sau în anumite perioade de timp şi nu există capacitatea de adaptare rapidă la nevoile de confort ale utilizatorilor. ceea ce presupune însă folosirea de personal calificat. este de dorit folosirea de tehnologii avansate pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor realizate în ce priveşte curăţenia oraşului. astfel ajutând la păstrarea curăţeniei şi realizarea ordinii de care aminteam prin eliminarea obiectelor nedorite (gunoiul) . ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII SERVICIILOR DE SALUBRIZARE A ORAŞULUI Un alt domeniu care necesită îmbunătăţiri şi unitatea trebuie să intervină îl reprezintă îmbunătăţirea serviciilor de salubrizare a oraşului. Pentru bunul mers al activităţii şi a obţinerii rezultatelor de calitate aşa cum aşteaptă şi cei ca beneficiază de ele. iar pe de altă parte prin amplasarea de coşuri pentru resturi menajere la distanţe apropiate unele de altele. În .. pentru îmbunătăţirea calităţii apei potabile. Toate aceste obiective enumerate se vor materializa cu sprijinul direct al Primăriei şi al Consiliului Local Beiuş prin alocarea fondurilor necesare realizării investiţiilor pe domeniul public al oraşului Beiuş. Propun ca pentru viitor să se aibă în vedere şi efectuarea de investiţii la staţia de epurare de la marginea oraşului. Pentru început conducerea unităţii ar trebui să se orienteze în cautarea de potenţiali furnizori de echipamente atât în ţară cât şi în străinătate Pentru mărirea numărului clienţilor unitatea ar putea decurge la extinderea reţelelor de apă-canal pe toate străzile oraşului Beiuş. În scopul unei mai bune şi rapide comunicări între punctele de lucru (uzina de apă-staţia de pompe-bazineşef activitate reţea) se necesita achiziţionarea unei staţii de emisie – recepţie. Prin înlocuirea vechii reţele se urmăreşte îmbunăntăţirea calităţii apei potabile şi reducerea pierderilor de la sursă până la consumatorul final. 4. precum şi contorizarea integrală a tuturor consumatorilor din cadrul asociaţiilor de locatari şi a celor de la casele particulare. pe de o parte prin achiziţionarea de utilaje performante pentru efectuarea curăţeniei. Pe linia îmbunătăţirii calităţii apei şi eliminării potenţialelor surse de poluare recomand să se urmărească dotarea uzinei de apă cu un laborator de analize fizicochimice. Poate fi fructificat acest obiectiv. având în vedere că aceasta nu s-a realizat până în momentul de faţă. Pentru eliminarea pierderilor tehnologice şi pentru evidenţierea întregii producţii la nivelul unităţii este necesară contorizarea întregii cantităţi de apă distribuită cu ajutorul unor debit-metre cu ultrasunete.2. Prin acest laborator se pot efectua şi probele necesare pentru asigurarea calităţii. cetăţenii oraşului Beiuş şi nu numai.

În vederea realizării acestui obiectiv s-a realizat un studiu de marketing în urma căruia în colaborare cu o firmă din Germania de la care s-a adus aparatura necesară demarării lucrărilor.A. şcoala generală. Ca urmare a descoperii unei pânze de apă termală la marginea oraşului S . precum şi folosirea de personal calificat. Pentru practicarea tarifelor accesibile executanţii trebuie să urmărească exploatarea eficientă a utilajelor şi echipamentelor utilizate. în condiţiile unor tarife accesibile populaţiei. este posibilă utilizarea apei termale şi la încălzirea apartamentelor. Acest obiectiv ar însemna o mare realizare pentru unitate.C.A.4. Prin lucrările executate în acest mod se urmăreşte în continuare. policlinica. Edilul S.A. astfel reducându-se costurile cu încălzirea.C. prin adaptarea punctelor termice din cartierele beiuşene. Folosirea tehnologiilor de ultimă generaţie permite îmbunătăţirea calităţii serviciilor fără a afecta nivelul tarifelor practicate. Beiuş prin resortul de investiţii urmăreşte valorificarea acestei resurse naturale prin captarea apei termale şi distribuirea acesteia către populatie şi către consumatorii industriali. O mare parte din aceste fonduri este îndreptată spre îmbunătăţirea calităţii serviciilor publice. Edilul S. OPORTUNITĂŢI PENTRU S. În acelaşi timp dotarea cu mijloacele moderne de calcul şi evidenţă a activităţii permit efectuarea lucrărilor la un nivel calitativ superior. O mare realizare constă în aceea ca s-a reuşit încălzirea cu apă termală a principalelor instituţii din oraşul Beiuş: primăria. 4.C. cele trei licee precum şi a altor consumatori industriali. În următoarea perioadă propun a se avea în vedere extinderea reţelei de distribuţie a apei termale şi la casele particulare. EDILUL S. însă consider ca rezultatele în urma realizării acestui obiectiv vor fi mult mai mari. astfel având oportunitatea de a atrage noi clienţi şi totodată va realiza lărgirea sferei activităţii serviciilor prestate. s-a inceput captarea apei termale prin două sonde. îmbunătăţirea nivelului de trai al locuitorilor oraşului Beiuş şi bineînţeles creşterea standardelor de calitate a serviciilor oferite de S.acest scop personalul existent poate fi trimis la cursuri de perfecţionare şi apoi testat cu responsabilitate. cele două spitale. astfel Primăriei Beiuş i se alocă fonduri suplimentare pentru dezvoltarea oraşului.3.. Pe lângă folosirea apei termale ca apă menajeră. Pentru ca acest obiectiv să se realizeze cât mai efuicient atât pentru firmă cât şi pentru beeneficiari. este absolut necesar să se procedeze conform prevederilor . ceea ce presupune alte cheltuieli pentru unitate. Pentru aceasta este necesar însă a se fora o nouă sondă care să acopere necesarul de apă termală atât pentru încălzire cât şi pentru nevoile de apă menajeră. BEIUŞ În luna aprilie 2003 oraşul Beiuş devine municipiu.

. Şi în acest caz este pentru efectuarea lucrărilor în cea mai bună ordine şi pentru obţinerea unor rezultate de cea mai bună calitate este strict necesară utilizarea unui caiet de sarcini pentru fiecare lucrare în parte.Un aspect important este utilizarea cât mai eficientă a resurselor disponibile. iar după îndeplinirea tuturor acestor sarcini este binevenită şi chiar de recomandat efectuarea de teste. Toate aceste obiective enumerate se vor putea materializa cu sprijinul direct al Primăriei şi al Consiliului Local Beiuş prin alocarea fondurilor necesare realizării investiţiilor pe domeniul public al oraşului Beiuş. gospodăriile particulare şi societăţile comerciale de pe teritoriul oraşului Beiuş. în cele mai multe cazuri. Edilul S. are ca obiectiv pentru viitor utulizarea apei geotermale pentru asigurarea agentului termic pentru încălzire şi a apei calde menajere în oraşul Beiuş. Tarifele activităţilor de apă – canal sunt aprobate de Oficiul Concurenţei.C. Un alt aspect ce l-am identificat la nivelul activităţilor desfăşurate de S. nu sunt stabilite caiete de sarcini pentru prestatorii de servicii (indicatori de performanţă stabiliţi de autoritatile locale) măsurabile la consumatori şi nu există contracte de prestare a serviciilor publice sau alte reglementări clare între administraţiile locale şi prestatorii de servicii. marea majoritate a acestora beneficiind de serviciile de furnizare a apei potabile.servicii. În lipsa . Este vorba de o firmă din Baia Mare specializată în acest domeniu ( S. încercări. În ce priveşte descoperirea pânzei de apă termală.C. a sferei de servicii prestate.L. iar beneficiarii vor plăti preţul real pentru serviciile de care dispun.standardelor de calitate. uneori eronată. persistând confuziile de responsabilitate ca şi interpretarea şi aplicarea.) care. Pentru celelalte activităţi . numărul de persoane deservite şi pe baza acestor date se poate estima care este necesarul de căldură pentru ambele utilităţi. se urmăreşte atragerea de personal de înaltă performanţă care să asigure creşterea calităţii serviciilor prestate.stabilirea necesarului de căldură pentru încălzire. ceea ce presupune pentru firmă costuri mai reduse. din informaţiile obţinute. Se urmăreşte atragerea şi stimularea tinerilor.A. iar cele pentru activităţile de salubritate sunt aprobate de catre Consiliul Local Beiuş. a legislaţiei. . nu şi pierderile ce implică un consum mai mare de resurse. fără pierderi ce pot fi evitate.R. tarifele sunt propuse de către conducerea unităţii şi aprobate de către Consiliul de Administraţie având la bază negocierile anterioare cu clienţii. Pentru a se putea stabili cu cea mai mare exactitate acest necesar. Izoterom S. Principalii beneficiari al serviviilor prestade de unitate sunt asociaţiile de proprietatri. epurare a apelor uzate şi colectarea apelor meteorice. acest lucru a atras noi concurenţi. numărul de apartamente racordate. Pentru viitor firma ar trebui să introducă in principalele obiective extinderea reţelei de apă potabilă şi a celei de apă termală şi în satele învecinate. ceea ce îi va permite să câştige teren în favoarea dezvoltării propriei afaceri şi poate chiar eliminarea concurenţilor oferind servicii de cea mai bună calitate. a absolvenţilor cu pregătire superioară. ce atrage după sine aşa cum am specificat costuri mai mari. Trebuie avute în vedere în special următoarele două aspecte: .stabilirea necesarului de căldură pentru prepararea apei calde menajere. Beiuş este că. consider util întocmirea unui bilanţ termic în care se specifică : cine sunt consumatorii. . De asemenea prin lărgirea activităţii. verificări a calităţii lucrărilor efectuate.

PETROM R. ca urmare a apariţiei firmelor private trebuie acordată o atenţie deosebită calităţii serviciilor. . penalităţile ce decurg din nerespectarea relaţiilor contractuale precum şi modalităţile de rezolvare a litigiilor dintre părţi. Permanent unitatea. în acest sens. aceştia fiind furnizori permanenţi (Regia Apelor Române.A. Pentru satisfacerea la un nivel cât mai înalt a cerinţelor populaţiei. raportul calitate/cost al serviciilor este puţin scăzut. plata c/valorii serviciilor. 4. gradul de satisfacere a cerinţelor populaţiei. Aceste informaţii şi altele să fie transmise conducerii unităţii care printr-o analiză amănunţită şi atentă să elaboreze strategia de dezvoltare a societăţii pentru viitorul imediat şi îndepărtat.A) alături de care mai există şi alţi furnizori aleşi în funcţie de nevoile de moment ale unităţii. Aceasta se poate face prin diverse metode : cum ar fi pe bază de chestionare efectuate direct la beneficiari.A Beiuş.C. În ceea ce priveşte relaţiile cu furnizorii. Printre cauze.C Electrica S. “EDILUL” S.4. prin personalul de specialitate ar trebui să culeagă informaţii în ceea ce priveşte dotarea cu mijloace de deservire cât mai moderne avându-se în vedere reducerea costurilor şi ridicarea nivelului calitativ al servciilor. S. posibilitatea de asimilare a acestor servicii în funcţie de costul acestora. S. tarife. Culegerea informaţiilor nu sunt întotdeauna culese direct de la clienţi pentru a afla mulţumirea acestora în ceea ce priveşte calitatea serviciilor pe care le desfăşoară unitatea.4. termene. după cum s-a putut observa. precum şi nivelului tarifelor practicate. prin structura căruia să se obţină informaţiile necesare pentru a fi cât mai eficient şi la nivelul aşteptărilor consumatorilor. SISTEMUL INFORMAŢIONAL SC ” Edilul” SA Beiuş functionează ca un sistem unitar existând o stransă legătură între compartimentele societăţii. Ca şi în cazul relaţiilor cu furnizorii şi în cazul relaţiilor cu clienţii se are la bază un contract ferm aprobat de către Oficiul Concurenţei în acesta stipulându-se toate drepturile şi obligaţiile din relaţiile de parteneriat. este necesar însă ca unitatea prin personalul din cadrul compartimentelor marketing şi investiţii să culeagă permanent informaţii menite să îmbunătăţească calitatea servciilor şi sfera de cuprindere a acestora. necesită însă unele îmbunătăţiri în organizarea şi buna gospodarire a resurselor atât materiale cât şi umane pe care le deţine. acestea au loc pe baza unor contracte sau comenzi ferme. informaţia ca factor de producţie joacă un rol important în funcţionarea cât mai bună a societăţii în obţinerea unui profit cât mai mare. pentru a fi un bun model de urmat şi de catre alţi intreprinzatori. sub posibilităţile pieţei serviciilor acestui sector de activitate.acestor mecanisme elementare de stimulare a performantei manageriale. Toate modificările ulterioare solicitate de părţi vor fi menţionate în anexa la contract unde sunt stipulate cantităţi. până de curand erau semnalate numeroase acte normative ce nu erau adecvate la specificul domeniului serviciilor publice Având în vedere concurenţa acerbă de pe piaţă.

prin intermediul cărora se pot trimite la perfectionare specialişti din cadrul unităţii Tot pentru lărgirea orizontului personalului în diverse domenii de activitate se pot organiza întâlniri cu delegaţi ai unităţilor de profil din întreaga ţară în cadrul cărora se potdezbate diverse probleme specifice gospodăriei comunale.. “EDILUL” S. CONCLUZII Din analiza efectuată la S.. însă în ceea ce priveşte compatibilitatea fiecărui angajat cu postul pe care îl ocupă.  În relaţiile cu clienţii necesită îmbunătăţiri prin . ofertele primite prin faxuri de la diverşi producători şi se poate continua prin participarea la diverse simpozioane şi seminarii prin agenţiile naţionale de specialitate.  S.A Beiuş.A.C Edilul S.Principalele surse actuale de informaţii sunt revistele de specialitate la care unitatea este abonata.omul potrivil la locul potrivit” ceea ce cred că ar conduce la o îmbunătăţire a nivelului calităţii pentru serviciile efectuate. necesită însă unele îmbunătăţiri în organizarea şi buna gospodarire a resurselor atât materiale cât şi umane pe care le deţine. fiecare responsabil cu munca lui şi existând cel puţin un coordonator al activităţilor la nivelul fiecărui compartiment. . Cred că lucrurile ar sta puţin altfel dacă cel puţin odată fiecare din cei responsabili cu managementul ar sta în lucul clientului său. Beiuş se pot desprinde următoarele concluzii:  La nivelul compartimentului întreprinderii s-a putut observa o bună organizare. CAPITOLUL V 4. pentru a fi un bun model de urmat şi de catre alţi intreprinzatori.aducerea” unuităţii mai aproape de clienţi pentru a-I înţelege nevoile şi a-I răspunde cu servicii de cea mai bună calitate. având în vedere calificarea sunt necesare unele îmbunătăţiri pentru respectarea principiului .C.

Calitatea este un aspect care ne interesează pe fiecare azi şi îl aşteptăm de la cei ce ne furnizează bunurile şi serviciile de care avem nevoie şi cred că acesta trebuie să fie obiectivul central pentru fiecare organizaţie. Firma poate transforma această ameninţare în oportunitatea de a-şi etinde domeniul de cativiatte prin interesul acordat acestui privilegiu de a utiliza resurse fără efectuarea unor eforturi pentru a dispune de ele (pânza de apă termală existentă). Calitatea reprezintă în acelşi timp un criteriu pentru obţinerea avantajului competitiv şi pentru a rămâne preferat în rândul clienţilor .  Pe linia îmbunătăţirii calităţii apei şi eliminării potenţialelor surse de poluare se necesită efectuarea unor eforturi de către societate pentru a elimina eventualele reclamaţii primite din partea consumatorilor.  O mare realizare constă în încălzirea cu apă termală a principalelor instituţii din Beiuş.  Neutilizarea caietelor de sarcini pentru fiecare lucrare atrage după sine uneori o neconcordanţă între ceea ce se propuse.  Un alt domeniu care necesită îmbunătăţiri şi unitatea trebuie să intervină îl reprezintă îmbunătăţirea serviciilor de salubrizare a oraşului. Curăţenia înseamnă sănătate şi cred că fiecare din noi urmăreşte acest lucru. .  Apar noi concurenţi. care constituie un punct forte pentru unitate îl reprezintă orientarea fondurilor obţinute cu ajutorul sprijinului Conciliului Local Beiuş spe îmbunătăţirea calităţii serviciilor.  La nivelul managementului pentru a asigura îmbunătăţirea calităţii care este dorită şi aşteptată de client şi pentru păstrarea acestora este bine a se respecta cele câteva principii enunţate mai sus (principii enunţate de Deming). Unitatea are mari oportunităţi în lărgirea sferei activităţii serviciilor prestate. mai ales prin valorificarea resurselor naturale de care dispune şi totodată atragerea de noi clienţi. se planifică a se realiza şi ceea ce s-a realizat de fapt.  Un alt aspect important.

Ed Universităţii . Manualul calităţii.. Ed. ISO 9000 pentru servicii.. New York. 1994 Baron Tudor. Tehnică. M. Bucureşti. Revista economică. New York. Total Quality Management – a cross functional perspective. 2003 Ashor Rao. Ed. 2000 Mitonneau Henri. Deteşan Al. Planificarea calităţii. Tehnică. Tratat de management public. 6. 1996 Barie G. 8. Dale. Ed. Bucureşti.. 1999 Juran J.BIBLIOGRAFIE 1. Prentice Hall. Bucureşti. Androniceanu A.Lucian Blaga”Sibiu. 4. Calitatea. Ed. 7. Teora. Bucureşti. 2. Managing quality. 3. 5. Ionescu C.. Bucureşti. 1998 . 1979 Brakhahn Wilhelm.. John Wiley & Sons. O nouă orientare în managementul calităţii. 1998 Froman Bernard. tehnică.

Total Quality Management.yahoo.com/login XXX. 14. Oxford. 1996 Pollard William C. Butterworth Heine Mann. 1999 Paul James. Managementul calităţii.com .9. Ed. Sufletul firmei.umi.google. 12. Oradea. 13.com. Bucureşti. Oakland John S. 1998 Olaru Marieta. 10. Economică. New York. Prentice Hall. Total Quality Management. Ed. 200 http://proquest. Emanuel... 11. www. www.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful