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RICARDO REINERT

PROPOSTA DE MELHORIAS PARA ATIVIDADES QUE FAZEM


PARTE DA CADEIA LOGÍSTICA DA FABIO PERINI S.A.

JOINVILLE – SC
2006
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

RICARDO REINERT

Trabalho de conclusão de curso apresentado


ao curso de Engenharia de Produção e
Sistemas da Universidade do Estado de Santa
Catarina como requisito para obtenção do título
de Bacharel em Engenharia de Produção e
Sistemas.

Orientador: Leandro Zvirtes

JOINVILLE – SC
2006
2

RICARDO REINERT

PROPOSTA DE MELHORIAS PARA ATIVIDADES QUE FAZEM


PARTE DA CADEIA LOGÍSTICA DA FABIO PERINI S.A.

Trabalho de graduação apresentado ao curso de Engenharia de Produção e


Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito para
obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção e Sistemas.

BANCA EXAMINADORA

Orientador: __________________________________________
Msc. Leandro Zvirtes
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC

Membro: ______________________________________________
Msc. Rogério Simões
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC

Membro: ____________________________________________
Msc. Adalberto José Tavares Vieira
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC

Joinville, Novembro/2006
3

“Sorte é quando preparação


encontra oportunidade.”

Dr. Lair Ribeiro.


4

RESUMO

O objetivo da logística é disponibilizar produtos e serviços no local certo, no momento


em que são desejados, envolvendo os menores custos possíveis. Embora seja muito difícil
organizar a logística de maneira perfeita, empresas que desfrutam de competência logística de
classe mundial conseguem ganhar vantagens competitivas, proporcionando aos clientes um
serviço superior. Este trabalho trata de um estudo de caso que irá propor melhorias em
atividades que fazem parte da cadeia logística de uma empresa fabricante de máquinas e
equipamentos para a conversão de papel. As dificuldades em desenvolver uma organização
logística em uma empresa fabricante de máquinas e equipamentos, decorrem pelo fato de seus
produtos possuírem alta variabilidade, tendo características próprias e customizadas, podendo
os processos produtivos variar de acordo as necessidades. Com o auxílio da revisão
bibliográfica sobre o assunto envolvendo as áreas da logística, serão apresentadas propostas
de melhorias, afim de estruturar a empresa para que possa suportar, de forma eficiente, o
aumento exponencial do volume de produção. Com o intuito de minimizar picos de trabalho
será proposta a criação de prazos diferenciados dentro de um mesmo projeto de acordo com as
necessidades para a montagem. Também será proposto que os produtos sejam armazenados
por projeto, afim de se aumentar a eficiência no processo de recebimento e separação do
material para a montagem. E por fim, serão propostas idéias para que se possam reduzir os
estoques de segurança, reduzindo com isto os custos e aumentando o capital de giro da
empresa.

PALAVRAS-CHAVES: logística, prazos, armazenamento, estoques.


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LISTA DE ABREVIATURAS

5S - organização, arrumação, limpeza, padronização e disciplina.

Comarkership - Produção, planejamento e desenvolvimento de um produto em parceria com

um fornecedor.

Co-designers - desenvolvimento de um componente em conjunto com o fornecedor.

COL – grupo complemento linha.

CRP - Capacity Requirements Planning - programa de reabastecimento contínuo.

ELE - grupo elétrico.

ERP - Enterprise Resource Planning - planejamento dos recursos da empresa.

LUB – grupo lubrificação.

FIFO - First-In, First-Out - nomenclatura para o método de armazenagem, em que o produto

que é o primeiro a entrar no estoque é o primeiro a sair ou (PEPS).

Just-in-Case – sistema de administrar os estoques que visa manter produtos armazenados para

suprir as necessidades dos clientes quando elas aparecem.

JIT - Just in Time - atendimento ao cliente interno ou externo no momento exato de sua

necessidade, com as quantidades necessárias para a operação/produção.

Lead-time - tempo de ressuprimento, é o tempo de compra mais o tempo de transporte

Push - sistema clássico de puxar o estoque.

PCP - planejamento e controle da produção.


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PNE - grupo pneumático.

MEC - grupo mecânica.

MRP - Material Requerements Planning - planejamento das necessidades de materiais.

MRPII – Manufacturing Resources Planning - planejamento dos recursos de manufatura.

MPS ou PMP - Master Production Schedule - programa mestre da produção.

RCCP - Rough Cut Capacity Planning - planejamento da capacidade bruta.

PNE - grupo pneumático.

SFC - Shop Floor Control - controle da produção.

S&OP - Sales and Operation Planning - planejamento operativo e de vendas.


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Sitema clássico de empurrar estoques. .................................................................... 24

Figura 2 - Exemplos de enfoques de JIT. ................................................................................. 25

Figura 3 - Trade-off de custos de estoque. ............................................................................... 27

Figura 4 - Atividades PCP ........................................................................................................ 30

Figura 5 - Desenho esquemático do planejamento de necessidades de materiais .................... 31

Figura 6 - Abrangência do MRP e MRPII................................................................................ 32

Figura 7 - Sistema MRP II........................................................................................................ 33

Figura 8 – Foto da fabrica......................................................................................................... 44

Figura 10 - Novas tecnologias .................................................................................................. 48

Figura 11 - Fluxograma da seqüência de operações no departamento de

recebimento/almoxarifado ........................................................................................................ 52

Figura 12 - Seqüência ideal para a montagem.......................................................................... 61

Figura 13 - Passarelas armazenadas ......................................................................................... 64

Figura 14 – Diagrama causa e efeito.........................................................................................67


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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Itens fabricados com estoque de segurança ............................................................ 54

Tabela 2 - Prazos de entrega para os fornecedores: interno e externo. .................................... 56

Tabela 3 - Armazenamento de itens acabados.......................................................................... 66

Tabela 4 - estoque de segurança. ..............................................................................................70

Tabela 5 - Estoque de segurança para itens comerciais............................................................73


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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Volume em horas de produção na montagem mecânica........................................ 49

Gráfico 2 - Volume em horas de produção na montagem elétrica ........................................... 50


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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 13
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ......................................................................................... 13
1.2 OBJETIVO GERAL........................................................................................................... 14
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................. 14
1.4 JUSTIFICATIVAS............................................................................................................. 15
1.5 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO................................................................................... 16
1.6 METODOLOGIA............................................................................................................... 16
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................... 16

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................... 18


2.1 CONCEITO E EVOLUÇÃO DA LOGISTICA................................................................. 18
2.2 ATIVIDADES DA LOGÍSTICA ....................................................................................... 19
2.2.1 Atividades primarias da logística .................................................................................... 19
2.2.2 Atividades de apoio logístico .......................................................................................... 20
2.3 GESTÃO DE ESTOQUES................................................................................................. 21
2.3.2 Classificação dos estoques............................................................................................... 22
2.3.3 Técnicas de gestão do estoque......................................................................................... 23
2.3.3.1 Sistema clássico............................................................................................................ 23
2.3.3.2 Sistema JIT (Just in time) ............................................................................................. 24
2.3.4 Custos associados aos estoques ....................................................................................... 26
2.4 CINCO S ............................................................................................................................ 27
2.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ..................................................... 28
2.5.1 Atividades desenvolvidas pelo departamento de PCP..................................................... 29
2.6 MRP – MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING...................................................... 30
2.6.1 Evolução do MRP............................................................................................................31
2.7 MRPII – MANUFACTURING RESOURCES PLANNING ............................................32
2.7.1 MRP II + Just-in-time......................................................................................................34
2.8 COMPRAS .........................................................................................................................34
2.8.1 Tipos de fornecedor .........................................................................................................35

3 METODOLOGIA DA PESQUISA....................................................................................39
3.1 TIPO DE PESQUISA UTILIZADO ..................................................................................39
11

3.3 ETAPAS DA PESQUISA .................................................................................................. 40


3.3.1 Definição do problema .................................................................................................... 40
3.3.2 Coleta de dados................................................................................................................ 41
3.3.3 Analise e interpretação dos dados ................................................................................... 42

4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................ 43


4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .................................................................................. 43
4.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE FABRIÇÃO DE MÁQUINAS ................................. 44
4.3 NOVAS TECNOLOGIAS ................................................................................................. 47
4.5 AUMENTO DA DEMANDA DE PRODUÇÃO............................................................... 48
4.6 A CADEIA LOGÍSTICA ATUALMENTE....................................................................... 50
4.6.1 “Explosão” da lista técnica .............................................................................................. 51
4.6.2 Fluxo de entrada e saída do material no departamento de recebimento/almoxarifado ... 51
4.7 ESTOQUE DE SEGURANÇA .......................................................................................... 52
4.7.1 Estoque de segurança de itens comerciais....................................................................... 55

5 PROPOSTAS DE MELHORIAS....................................................................................... 56
5.1 ITENS COM PRAZOS DE ENTREGA DIFERENCIADOS............................................ 56
5.1.1 Vantagens da criação de prazos diferenciados ................................................................57
5.1.2 Departamentos beneficiados com os prazos diferenciados ............................................. 58
5.1.2.1 Departamento de compras ............................................................................................58
5.1.2.2 Departamento de almoxarifado/recebimento................................................................59
5.1.2.3 Departamento de processos ..........................................................................................59
5.1.2.4 Departamento de montagem.........................................................................................59
5.1.3 Processo de implementação.............................................................................................61
5.1.4 Classificação....................................................................................................................62
5.1.4.1 Matéria-prima ............................................................................................................... 62
5.1.4.2 Grupo estrutura e chapas de fundamento. .................................................................... 62
5.1.4.3 Grupo MEC, grupo ELE, grupo PNE e grupo LUB..................................................... 63
5.1.4.4 Grupo proteções e grupo passarelas ............................................................................. 63
5.1.4.5 Complemento linha (COL)........................................................................................... 65
5.1.5 Filosofia just-in-time........................................................................................................ 65
5.2 ARMAZENAGEM POR PROJETO.................................................................................. 66
5.2.1 Diagrama de causa e efeito (Ishikawa)............................................................................ 66
5.2.2 Como funcionará o fluxo do material após o armazenamento por projeto ..................... 67
5.2.4 Processo de implementação............................................................................................. 69
5.2.5 Avaliação dos resultados ................................................................................................. 69
5.3 REDUÇÃO DO ESTOQUE DE SEGURANÇA ............................................................... 70
5.3.1 Proposta para redução do estoque de segurança.............................................................. 70
5.3.3 Vantagens com a redução do estoque de segurança ........................................................ 71
5.3.4 Itens fabricados que continuariam com estoque de segurança. ....................................... 72
5.3.5 Itens fabricados que deixariam de ter um estoque de segurança..................................... 72
5.3.6 Proposta para a redução do estoque de segurança de itens comerciais ........................... 73
5.3.7 Vantagens com a implementação do método duas gavetas............................................. 73
5.3.8 Implementação do método duas gavetas ......................................................................... 74

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................................. 75
6.1 CONCLUSÕES .................................................................................................................. 75
6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS.............................................................. 77
12

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 78
13

1 INTRODUÇÃO

As estratégias empresariais para enfrentar o mercado globalizado resumiam-se

anteriormente em reduções de custo com materiais, tecnologias e mão de obra. Estes

procedimentos já estão praticamente esgotados, sendo seu acesso comum a maioria dos

fabricantes e prestadores de serviço. Neste contexto, a administração logística ganha uma

nova dimensão, aumentando os esforços para que através dela se obtenham reduções de

prazos dentro da cadeia, redução de custos e melhoria na qualidade.

1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA

O tema deste trabalho abrange atividades que envolvem a cadeia logística de uma

empresa fabricante de máquinas e equipamentos, sobretudo aquelas relacionadas com a

programação e a gestão de estoques. Será realizado um estudo de caso com o intuito de propor

melhorias afim de adquirir um fluxo eficaz do produto, desde o ponto de origem até a entrega

para a montagem e propostas para que se possa ter uma redução do estoque de segurança

possibilitando evitar custos desnecessários. A atividade de programação trabalha para que os

produtos necessários para a produção não cheguem nem antes nem depois, nem em
14

quantidades maiores ou menores do que aquelas necessárias, para não causar interrupções

prejudiciais ao atendimento do nível de serviço pretendido. Da mesma forma, a gestão de

estoques tem a sua importância, pelo fato de os estoques absorverem em capital que teria

utilização mais rentável se destinados a incrementar a produtividade e a competitividade.

Além disso, os estoques não contribuem com qualquer valor direto para os produtos da

empresa, sendo então a determinação de um volume mínimo em estoque, torna-se essencial

para a organização.

1.2 OBJETIVO GERAL

Propor melhorias para atividades que compõem a cadeia logística da empresa Fabio

Perini S.A., afim de estruturá-la para que possa suportar de forma eficiente o aumento

exponencial do volume de produção.

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Para que se possa atingir o objetivo geral proposto, foram definidos os seguintes

objetivos específicos:

• criar prazos diferenciados dentro de um mesmo projeto afim de minimizar picos de

trabalho;
15

• armazenamento por projetos com o intuito de eliminar perdas com movimentação

desnecessária de materiais;

• redução do estoque de segurança sem que isto reflita em maiores prazos para a entrega

de peças para reposição.

1.4 JUSTIFICATIVAS

Para uma empresa fabricante de máquinas e equipamentos de alta tecnologia onde se

possui um grande número de itens diferentes cadastrados em seu estoque, as dificuldades em

se gerenciar uma cadeia logística se multiplicam.

A visão de quando pedir, quanto pedir e quanto se deve manter em estoque, pode gerar

diferenças significativas em termos financeiros, em relação a prazos de entrega para que se

possa ter uma organização dentro da fábrica.

A importância deste trabalho cresce pelo fato de a logística estar sendo uma atividade

reconhecidamente agregadora ao desempenho empresarial e apontado como um fator

diferencial na competitividade mundial.

A melhoria nas atividades de programação e gestão de estoques abordadas neste

trabalho possibilitará a empresa melhorar o desempenho dos processos e do atendimento a

seus clientes e redirecionar recursos para investimento em outras áreas necessitadas.


16

1.5 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO

O estudo das melhorias propostas nesse trabalho é direcionado para a cadeia logística

da empresa Fabio Perini S.A. Iniciando com a programação das necessidades no

departamento de programação e controle da produção, se estendendo até o produto pronto ser

direcionado para a montagem, ou ser encaminhado para o estoque, afim de atender futuras

necessidades. Mais precisamente será estudado todo o fluxo do material desde a sua

necessidade, ate o seu destino final dentro da empresa.

1.6 METODOLOGIA

O método utilizado para o desenvolvimento deste trabalho é o estudo de caso. A

escolha deste método de pesquisa se deu pelo fato de que ele permite um exame detalhado do

processo organizacional auxiliando a esclarecer fatores particulares ao caso, levando a um

maior entendimento da situação.

1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO


17

Este trabalho de conclusão de curso obedece a seguinte estrutura:

No primeiro capítulo será realizada a parte introdutória, onde serão apresentados, os

objetivos: geral e específico, as justificativas para a escolha do tema proposto, a delimitação

do trabalho e a metodologia que será empregada para o desenvolvimento deste.

O segundo capítulo consiste na apresentação de uma revisão bibliográfica onde foram

realizadas pesquisas afim de aprofundar conhecimentos teóricos para efetuar aplicações no

estudo de caso.

A metodologia empregada para o desenvolvimento deste trabalho será apresentada no

terceiro capítulo. Nesta etapa serão apresentados: o tipo de pesquisa e método e em seguida

serão detalhadas as atividades realizadas para a elaboração deste trabalho.

No quarto capítulo é onde se da início ao estudo de caso. Será realizada uma breve

descrição da empresa, e apresentada a situação atual das áreas especificas onde se darão os

estudos.

No quinto capítulo serão efetuadas as propostas de melhorias.

Para finalizar, no sexto capítulo serão apresentadas as considerações finais e a seguir

serão apresentadas as referências utilizadas para elaboração deste trabalho.


18

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 CONCEITO E EVOLUÇÃO DA LOGISTICA

Logística é a parte da cadeia de abastecimento que: planeja, programa e controla: o

fluxo, estocagem de produtos, serviços e todas as informações relacionadas a estas atividades,

de forma eficiente e eficaz, desde o ponto de partida (origem) até o ponto de consumo

(destino final), podendo ser um distribuidor ou representante ou até mesmo o cliente final, de

forma a atender as necessidades do mesmo. Resumindo poderia ser dito que Logística é

colocar os produtos certos, no lugar certo, no momento certo e ao menor custo (Ribeiro,

2006).

Segundo Ching (1999), a logística exerce o papel dentro da empresa de responder por

toda a movimentação de materiais, dentro do ambiente interno e externo, desde a chegada da

matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente.

Segundo Ferreira e Alves (2005), a palavra logística é de origem francesa do verbo

loger, que significa "alojar", estando associada ao suprimento, deslocamento e acantonamento

de tropas, tendo, portanto sua origem ligada às operações militares. Embora a logística tenha

estado presente em toda a atividade produtiva ao longo da história, sua importância ganha

destaque e tem evolução continuada com a globalização, sendo desenvolvida primeiramente


19

na década de 80 nos países desenvolvidos e na década de 90 nos países em desenvolvimento

com a desregulamentação das economias nacionais. Atualmente é considerada um dos

elementos fundamentais na estratégia competitiva das empresas.

Segundo Ballou (2006, p. 25), “A logística é a essência do comércio. Ela contribui

decisivamente para melhorar o padrão econômico de vida geral.”.

2.2 ATIVIDADES DA LOGÍSTICA

Segundo Ballou (1993), existem atividades que são de importância primária para se

atingir os objetivos logísticos e atividades de apoio logístico que são atividades adicionais que

apóiam as atividades primarias. Estas atividades juntas tornam possível uma gestão integrada

e estratégica do fluxo de informações e materiais ao longo da cadeia de valor.

2.2.1 Atividades primarias da logística

Estas atividades são consideradas primarias porque segundo Ballou (1993), elas

contribuem com a maior parte dos custos logísticos ou são fundamentais para a execução das

tarefas logísticas. Conforme as definições de Ballou (1993), as atividades consideradas

primarias da logística são:

• transportes - para a maioria das empresas, o transporte é a atividade logística mais

crítica, simplesmente, porque chega a absorver, em média, de um a dois terços dos custos

logísticos. As atividades de transporte implicam na análise dos métodos e meios disponíveis


20

para movimentar os produtos, bem como a definição dos roteiros e decisões relativas a

utilização da capacidade dos veículos transportadores;

• manutenção de estoques - afim de que o produto ou os bens intermediários estejam

sempre disponíveis para o cliente, deve-se admitir a necessidade de se manterem estoques

mínimos. Tais estoques agem como amortecedores afim de absorver diferenças entre a oferta

e a demandadas, porém, dependendo do volume físico dos estoques, estes podem de fato vir a

representar de um a dois terços dos custos logísticos. Sendo assim, a gestão de estoques é

também uma atividade primaria da logística;

• processamento de pedidos - os custos de processamento de pedidos tendem a ser

menores quando comparados aos custos de transporte e manutenção de estoques. Apesar

disso, essa atividade é essencial ao bom desempenho do sistema, pelo fato de que envolve não

apenas a consideração do tempo necessário para se levar bens e serviços aos clientes, mas

também porque inicia a movimentação de produtos ao longo da cadeia.

2.2.2 Atividades de apoio logístico

Seguindo as definições de Ballou (1993), há uma séria de atividades de apoio a

logística são elas:

• armazenagem - refere-se à administração do espaço necessário para a manutenção dos

estoques, envolvendo problemas como localização dos armazéns, dimensionamento da área

física dos mesmos, etc.;

• manuseio de materiais - é uma atividade que apóia a função de gestão dos estoques e

está relacionada à armazenagem, e a movimentação do produto no local de estocagem;


21

• embalagens - um dos objetivos da logística é exatamente a tarefa de movimentar bens

sem danificá-los além do economicamente razoável. Portanto um bom projeto de embalagem

do produto auxilia este processo;

• programação de produtos – refere-se a quantidade a ser produzida, quando e onde

devem ser fabricadas;

• manutenção da informação - sistema informativo para planejamento e controle da

logística.

2.3 GESTÃO DE ESTOQUES

O ideal seria que todas as empresas pudessem manter em estoque todos os materiais

necessários ao processo de produção, além de produtos acabados, para que todos os clientes

fossem atendidos de acordo com a sua necessidade. Isto poderia ser realizado segundo

Bowersox (2001), se esses estoques não representassem, aproximadamente 37% do custo

logístico total numa indústria de médio porte.

Segundo Arnold (1999), os estoques ajudam a maximinizar o atendimento aos

clientes, protegendo a empresa da incerteza. Se fosse possível prever exatamente o que os

clientes querem e quando, um plano seria feito para satisfazer à demanda sem incertezas. Por

isso o objetivo de toda empresa é fornecer serviço ao cliente mantendo o mínimo de estoque.

Segundo Ballou (1993), estoques funcionam como agentes amortecedores entre o

suprimento e as necessidades de produção. Podem ser benéficos ao sistema produtivo porque:

• melhoram o nível de serviço;

• incentivam economias na produção;


22

• possibilitam economias de escala nas compras e no transporte;

• funcionam como proteção no aumento dos preços;

• protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento.

No entanto estes amortecedores quando, são utilizados no processo produtivo, é

importante determinar critérios para a manutenção do menor custo total de estoque. Estes

critérios devem ser calculados de maneira que as necessidades de produção sejam atendidas

no lugar certo e no instante certo, providenciando o movimento de materiais a um custo

mínimo relativo com o nível de serviço pretendido (Fortes, 2001).

2.3.2 Classificação dos estoques

Conforme Bowersox (2001), estoques podem ser classificados em:

• estoque médio - compreende a quantidade de materiais, componentes, estoque em

processo e produtos acabados normalmente mantidos em estoque;

• estoque básico - é uma parte do estoque médio que se recompõe pelo processo de

ressuprimento, o estoque médio existente após o ressuprimento é denominado estoque básico;

• estoque de segurança - ameniza os impactos das variações ou incertezas de curto

prazo, tanto de demanda quanto de ressuprimento;

• estoque em trânsito - representa os materiais que se encontram em viagem ou

aguardando transportes.

Lambert et al. (2001) classifica ainda os seguintes tipos de estoque:

• estoque especulativo - é aquele mantido por razões, que não correspondem somente à

demanda, tais como: possível elevação de preços, falta de um produto no mercado ou

antecipação de ocorrências que prejudiquem o processo produtivo;


23

• 2. estoque sazonal - é uma variante do estoque especulativo. Envolve a acumulação de

estoque antes do início dos períodos de alto consumo, mantendo a força de trabalho estável;

• 3. estoque parado - são os itens que não foram utilizados pela demanda por certo

período. Pode ser considerado como obsoleto.

2.3.3 Técnicas de gestão do estoque

Existem duas técnicas conhecida de gestão de estoques utilizada nas empresas atuais:

• sistema clássico de empurrar o estoque;

• sistema JIT (Just in time) de puxar o estoque.

2.3.3.1 Sistema clássico

É o método de empurrar estoque. O fluxo de material é empurrado ao longo do

processo pela fábrica até a distribuição, para suprir clientes. À medida que os pedidos dos

clientes chegam, eles são atendidos com os produtos acabados estocados nos depósitos. Para

repor os estoques nos depósitos, a fábrica produz conforme a previsão de vendas

(necessidades esperadas) e não conforme a demanda atual. Este enfoque é vantajoso quando

os lotes econômicos de produção ou compra são superiores aos necessários em curto prazo, o

que nem sempre ocorre (Oliveira, 2002).

Dias (1995) destaca ainda o sistema duas gavetas que é um sistema que permite uma

substancial redução do processo burocrático de reposição de material, este pode ser

considerado como o sistema mais simples de se controlar os estoques e é recomendável para

itens de pequeno porte com baixo valor agregado e alto fluxo.


24

O sistema consiste em duas caixas, cada uma contendo quantidade suficiente para

atender o consumo durante o tempo de reposição, mais o estoque de segurança. Quando o

estoque da caixa chega a zero, indica que deverá ser providenciado uma reposição do

material.

A figura 01 representa por Ching (1999), demonstra o método clássico de gestão de

estoque comumente conhecido com o método de empurrar o estoque “push”. Onde o fluxo de

material é empurrado ao longo do processo pela fabrica até a distribuição para suprir as

necessidades dos clientes

Figura 1 - Sitema clássico de empurrar estoques.


Fonte: Ching, 1999.

2.3.3.2 Sistema JIT (Just-in-time)

O just-in-time é definido pelo seu próprio criador, Taiichi Ohno, como sendo
um dos pilares necessários para a absoluta eliminação do desperdício, ou
seja, Ohno (1997) define que, em um processo de fluxo, somente as partes
exatas e necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no
momento em que são necessários e somente na quantidade necessária
(Almeida, 2002, p. 9).

Segundo Ching (1999), este método visa atender a demanda imediatamente após a

necessidade, com qualidade e sem desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos
25

de custo, assim como o fornecimento da quantidade necessária de componentes, no momento

e em locais corretos, utilizando o mínimo de recursos. Para sua perfeita implementação, o

método JIT requer os seguintes princípios:

• qualidade – erros de qualidade reduzirão o fluxo de materiais;

• velocidade – essencial para atender os clientes no tempo de suas necessidades;

• confiabilidade – pré-requisito para um bom fluxo da produção;

• flexibilidade – importante para se conseguir produções em lotes pequenos, com fluxo

rápido e tempos curtos;

• compromisso – essencial comprometimento entre fornecedor e comprador de modo

que o cliente receba sua mercadoria no prazo e local determinado.

Ainda conforme Ching (1999), no JIT, o produto é solicitado quando necessário, e o

material é movimentado para a produção quando e onde é necessário. É um sistema de

produção sob encomenda. O planejamento é agora realizado para trás e puxado pelo cliente e

não realizado para frente e empurrado para o estoque. A figura 02 representa exemplos de

enfoques do JIT para alguns dos problemas fundamentais.

Figura 2 - Exemplos de enfoques de JIT.


Fonte: Ching, 1999.
26

2.3.4 Custos associados aos estoques

Conforme Dias (1995), todo e qualquer armazenamento gera determinados custos para

a organização:

• juros;

• depreciação;

• aluguel;

• equipamentos de movimentação;

• deterioração;

• absolêscencia;

• seguros;

• salários;

• conservação.

Segundo Ching (1999), os custos associados aos estoques podem ser divididos em três

categorias:

• custo de pedir - representa os custos fixos administrativos associados ao processo de

aquisição do estoque. Incluem-se os custos de pedidos de compra, inspeções de recebimento,

e demais custos burocráticos de um armazém;

• custos de manter estoque - representa os custos de armazenagem, seguros, preservação

e obsolescência do material estocado e o custo de oportunidade de se empregar o dinheiro

gasto em estoque em outros investimentos;

• custo total - representa o somatório dos custos de pedir e manter o estoque ao longo de

um período;

A figura 03 apresentada por Ballou (1993), representa a função do custo total do

estoque onde o vértice da parábola representa o ponto ótimo do estoque.


27

Figura 3 - Trade-off de custos de estoque.


Fonte: Ballou, 1993.

2.4 CINCO S

O 5S é em um programa desenvolvido no Japão e aperfeiçoado nos Estados Unidos,

que consiste na aplicação de cinco sensos: organização, arrumação, limpeza, padronização e

disciplina.

Segundo Martins (1999), um dos aspectos mais importantes quando se visita uma

fabrica é seu estado de limpeza, organização ordem e asseio. Martins ainda afirma que “A

limpeza, ordem, organização, por si só, não garantem a qualidade e a produtividade, mas a sua

falta certamente garante a falta de qualidade e baixa produtividade”.


28

A implantação de uma filosofia JIT na área de controle de estoque, reforça a

necessidade de observar condições mínimas de limpeza, identificação e organização, que

poderão ser ações realizadas pela técnica do 5S, segundo Peinado (2000) estes atributos são

necessários para a implementação de qualquer espécie de programa de melhoria dentro de

uma empresa.

A técnica 5S proporciona além de suporte para implantação da filosofia JIT, a

minimização de estoque inativo e obsoleto, melhoria no seu controle, criação de um ambiente

mais agradável, aumento do comprometimento e responsabilidade das pessoas da área de

controle de estoque, padronização das ações realizadas pela área onde está sendo implantado e

cadastro padronizado de todos os itens de estoque, (Silveira, 1993).

Segundo Martins (1999), o 5S consiste em uma mudança cultural onde a limpeza não

é mais uma responsabilidade só dos faxineiros, mas sim de todos os colaboradores da

organização.

2.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Segundo Arnold (1999), o planejamento e controle da produção é responsável pelo

planejamento do fluxo de materiais através do processo de produção. Suas principais

atribuições são:

• planejamento da produção - encontrar a maneira mais produtiva de se fazer;

estabelecer prioridades corretas, o que é necessário e quando;

• implementação e controle - controle da atividade produtiva afim de alcançar planos

realizados pelo planejamento da produção;


29

• administração do estoque - estoques na produção são utilizados para apoiá-las, apenas

se os itens comprados forem revendidos sem nenhum processamento adicional pode a

administração de estoques operar separadamente do planejamento e controle da produção.

Segundo Martins (1999), o objetivo principal do PCP é comandar o processo

produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens de

compra, para tanto exercendo funções de planejamento e controle de forma a satisfazer os

consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros.

2.5.1 Atividades desenvolvidas pelo departamento de PCP

Segundo Slack (1999), existem três atividades distintas desenvolvidas pelo PCP,

embora estas atividades sejam integradas entre si:

• carregamento - determinação do volume com a qual uma operação pode lidar;

• seqüência - determinação da prioridade de tarefas a serem desempenhadas;

• programação – determinação do tempo de inicio e fim para cada atividade.

A figura 04 mostra as atividades desenvolvidas pelo PCP mais facilmente encontradas

e executadas. As atividades devem ter uma hierarquia, isto é, devem ser executadas segundo

uma ordem.
30

Figura 4 - Atividades PCP


Fonte: Slack, 1999

2.6 MRP – MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING

A gestão de um estoque depende diretamente do cálculo das necessidades de materiais

realizadas por um MRP, pois os volumes corretos de materiais a serem acrescentados na

cadeia logística é o resultado de um preciso controle das informações geradas.

São sistemas de demanda dependentes, que calculam necessidades de materiais e

planos de produção, de modo a atender pedidos de venda previstos ou conhecidos. Isto é,


31

auxilia as empresas a planejar e controlar suas necessidades de recursos com o apoio de

sistemas de informação computadorizados (Arnold, 1999; Dias 1995).

Para Corrêa et al. (2001), o objetivo do MRP é ajudar a produzir e comprar apenas o

necessário no momento necessário visando eliminar estoques.

Para Slack et. al (1999) o planejamento de necessidades de materiais é o coração de

qualquer sistema MRP, conforme é demonstrado na figura 05.

Figura 5 - Desenho esquemático do planejamento de necessidades de materiais


Fonte: Slack, 1999.

2.6.1 Evolução do MRP

O MRP dos anos 60 calculava quais materiais e em qual momento são


necessários. Utilizavam, para isto, os pedidos em carteira e as previsões do
que as empresas desejam vender. Este modelo é hoje conhecido como MRPI.
Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das
necessidades de materiais se expandiram e foram integrados a outras partes
da empresa. Isto permitiu avaliar as implicações do ponto de vista financeiro
e da engenharia, assim como as necessidades de materiais. Este novo modelo
desenvolvido por Oliver Wight e Joseph Orlicky, é chamado de MRPII
(Fortes, 2001, p. 16).
32

Segundo Corrêa et. al. (2001), o MRPII se diferencia do MRPI pelo tipo de decisão de

planejamento que orienta, enquanto o MRPI orienta as decisões de o que, quanto e quando

produzir e comprar, o MRPII engloba também as decisões referentes à como produzir, ou

seja, com que recursos, tal com mostra a figura 06.

Figura 6 - Abrangência do MRP e MRPII


Fonte: Corrêa et. al., 2001.

2.7 MRPII – MANUFACTURING RESOURCES PLANNING

Segundo Slack (1999), o MRPII é baseado em um sistema integrado contendo uma

base de dados que é acessada e utilizada por toda a empresa, de acordo com as necessidades

funcionais individuais. Porem o MRPII ainda é dependente das pessoas para a tomada de

decisões.

Segundo Corrêa et. al. (2001), quando comparamos o sistema MRPII a um veículo,

identificamos três grandes funções do sistema:

• comando de direção - composto pelos níveis mais altos de planejamento (nível macro),

que é responsável por dirigir a empresa e sua atuação no mercado;

• motor - composto pelo nível mais de baixo de planejamento (nível detalhado), gerando

informações do que, quanto, quando produzir ou comprar e decisões referentes à capacidade

produtiva de curto prazo;


33

• rodas - composto apenas de funções operacionais. Deve executar as ordens

estabelecidas pelos módulos anteriores sustentando as decisões do Comando de Direção e

utilizando os recursos do Motor.

Este conjunto de módulos forma uma estrutura hierárquica, onde as decisões dos

níveis superiores condicionam as decisões dos níveis inferiores, conforme mostra figura 07.

Lista de
recursos e
tempos

Estruturas
parâmetros
Centros
produtivos
roteiros e
tempos
Posição dos
estoques

Figura 7 - Sistema MRP II.


Fonte: Corrêa et. al., 2001.
34

2.7.1 MRP II + Just-in-time

Segundo Silveira (1993), muita confusão tem sido estabelecida com relação à

utilização das filosofias MRPII e JIT no tocante à aplicabilidade de cada uma delas. O MRPII

é uma ferramenta basicamente de planejamento, enquanto que o JIT é uma filosofia de

execução, sendo portanto, complementares. Nas empresas onde a produção se dá sob a forma

de lotes pequenos (sob encomenda), como é o caso das indústrias de usinagem de peças de

grandes dimensões, produção de ferramentas de grade porte, etc. O MRPII servirá não só de

ferramenta de planejamento como também de controle de produção através da emissão e

acompanhamento dos pedidos emitidos. Nos demais casos, o MRPII atuará no planejamento e

simulação, enquanto o JIT controlará o processo de produção atuando sobre os desperdícios

potencialmente existentes.

A busca de uma maior competitividade está intimamente relacionada à adoção dessas

duas ferramentas e nesta ordem. Primeiro o MRPII afim de se obter o controle do negócio e, a

seguir, o JIT na busca de eliminação dos desperdícios.

2.8 COMPRAS

Segundo Bronzo apud Fortes (2001), o papel de Compras dentro do processo logístico

tem um papel fundamental, pois possui a responsabilidade de desenvolver os fornecedores

para suprir as necessidades de materiais ou serviços da empresa. A quantidade e qualidade dos

materiais a serem desenvolvidos devem ser compatíveis com as necessidades do processo


35

produtivo e com as características relevadas pelo mercado, conferindo a Compras uma

importância estratégica.

Conforme Ballou (2006), das atividades associadas a compras incluem-se:

• selecionar e qualificar fornecedores;

• avaliar desempenho de fornecedores;

• negociar contratos;

• comparar preço e qualidade do serviço;

• programar as compras e estabelecer termos de venda;

• avaliar o valor recebido;

• prever mudanças de preço.

O relacionamento das empresas com os seus fornecedores tem evoluído


substancialmente nos últimos anos. Se no passado a área de compras era
responsável por aproximadamente 20% dos custos totais da empresa, hoje,
sabe-se que os números referentes aos custos de aquisição podem chegar até
a 60%. Com isso, espera-se que brevemente quase todos na cadeia
reconheçam a importância de se relacionar melhor com seus fornecedores,
planejando colaborativamente e envolvendo as partes desde a criação de um
processo ou projeto até a sua implementação. (Rezende et al. 2005, p. 133).

2.8.1 Tipos de fornecedor

Merli (1994), apresenta uma forma de buscar o desenvolvimento do fornecedor


através da análise de sua classe operacional. Ele afirma que o fornecedor pode se situar em
três faixas de referência conforme tabela 1, que variam em função do grau de
desenvolvimento da relação entre o fornecedor e a empresa cliente.

Classe III Fornecedor “normal”


Classe II Fornecedor “integrado”
Classe l Fornecedor “comarker” (Comakership “parceria nos negócios”)

Tabela 1 - Faixas de referências.


Fonte: Merli, 1994.
36

a. Fornecedor "normal" - a empresa cliente seleciona no mercado todos os

fornecedores que atingem as especificações mínimas de qualidade, permitindo que ela consiga

uma concorrência baseada nos preços. As principais características do fornecedor normal

segundo Merli (1994), são:

• fornecimentos realizados em lotes individuais e sem novas previsões de entrega,

garantindo à empresa cliente a cotação de menores preços nas próximas solicitações;

• inspeções sistemáticas dos fornecimentos no recebimento;

• a falta de garantia contínua na qualidade dos produtos cria a necessidade de prever

estoques de segurança;

• no fornecimento normal, a empresa cliente se preocupa em aproveitar momentos de

necessidade do fornecedor para conseguir preços mais baixos, e em contra partida, os

fornecedores, em um aumento da produção do cliente, descarregam as sobras de estoque a um

preço elevado.

Segundo Tubino (1999), os relacionamentos eternos das empresas tem sido um jogo

de “soma zero”, ou seja, para que alguém ganhe “x”, algum outro tem que perder “x”. Sendo

assim o relacionamento normal de fornecimento está baseado em obter a máxima vantagem

no curto prazo, sem benefícios para a cadeia produtiva como um todo.

b. Fornecedor integrado – consiste na utilização de uma política de fornecimento de

médio a longo prazo onde o fornecedor não é mais substituído a cada pedido de compra, mas

sim, em negociações anuais. As principais características segundo Merli (1994), são:

• preço dos fornecimentos não é negociado ameaçando-se a troca de fornecedor, mas

sim com a possibilidade de oscilação dos preços com base em critérios concordados. Com

programas de melhorias contínuas, o fornecedor não pode se eximir da estratégia de busca da

excelência e redução dos custos;


37

• controle da qualidade garantida e autocertificação com base em critérios concordados.

Para se tornar integrado, o fornecedor deve conhecer o uso de seu produto e as suas funções,

melhorando sistematicamente a sua qualidade;

• o fornecedor assume as responsabilidades globais pelos produtos fornecidos em

relação a empresa cliente e ao consumidor final;

• adoção do recebimento dos produtos sem nenhuma inspeção. O Controle de qualidade

e autocertificação concordada entre a empresa cliente e o fornecedor, eliminando a

necessidade de controle;

• com o JIT, os fornecimentos podem ser feitos diretamente aos setores de produção e

em quantidade menores, gerando com isso a eliminação dos estoques intermediários e do

manuseio de armazenagem;

• o crescimento do fornecedor passa a fazer parte da empresa cliente e para isto ela

fornecerá consultoria e treinamento aos seus fornecedores.

Esta segunda abordagem, fornecedor integrado, só é possível quando a empresa cliente

é dotada de uma adequada capacidade de análise de mercado (marketing de compra) e quando

existe um relacionamento de suficiente confiança entre as duas partes.

c. Fornecedor comaker - trata da soma do relacionamento operacional do fornecimento

integrado com as características de parceria no negócio, seguindo as definições de Merli

(1994), suas principais características são:

• integração operacional e cooperação no projeto de novos produtos e tecnologias, onde

um número estratégico de fornecedores podem ser envolvidos no projeto como co-designers;

• Investimentos comuns em planejamento e desenvolvimento e em realizações

tecnológicas;
38

• Intercâmbio contínuo de informação sobre os processos e produtos. Um feedback

imediato, que vai do mercado da empresa cliente diretamente ao fornecedor, permitindo obter

várias avaliações globais e possibilitando a rápida realização das mudanças necessárias.

Segundo Merli (1994), uma companhia que seja muito boa internamente, mas que
possua clientes e fornecedores medíocres, está fadada ao fracasso; uma companhia que não
seja muito boa internamente, porém conte com excelentes fornecedores e clientes podem
prosperar com sucesso.
39

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Este capítulo descreve a metodologia que será utilizada para alcançar os objetivos

deste trabalho.

3.1 TIPO DE PESQUISA UTILIZADO

Esta pesquisa pode ser considerada como uma pesquisa aplicada, pois, objetiva gerar

conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de problemas específicos.

Do ponto de vista da forma de abordagem, é considerada como pesquisa qualitativa já

que não foram necessários métodos estatísticos para a coleta de dados. A pesquisa foi

desenvolvida com base no ambiente observado pelo pesquisador e através de entrevistas

realizadas com pessoas diretamente envolvidas nas áreas onde os estudos foram realizados.

Do ponto de vista dos objetivos, o tipo de pesquisa é classificado como descritiva, pois

visa descrever as características de determinado fenômeno, ou estabelecimento de relações

entre variáveis através da observação do fenômeno, e do levantamento padronizado dos

dados.
40

Segundo os procedimentos técnicos, a pesquisa assume a forma de estudo de caso,

ampliando o estudo sobre o fenômeno e possibilitando o levantamento detalhado de

informações.

A escolha do método do estudo de caso deu-se pelo fato de se tratar da análise de uma

unidade específica e de que este possui um enfoque qualitativo, ou seja, com ele é possível

uma análise mais profunda do tema. (BRESSAN, 2000; GIL, 2002).

Segundo Yin apud Bressan (2000), o método do estudo de caso é adequado, para

responder as perguntas “como” e “porque” que são questões explicativas. Este método de

pesquisa possibilita fazer observações diretas e entrevistas sistemáticas. Além disso, para o

autor o estudo de caso se caracteriza pela capacidade de lidar com uma completa variedade de

evidencias: documentos, artefatos, entrevistas e observações.

3.3 ETAPAS DA PESQUISA

3.3.1 Definição do problema

Na primeira etapa deste trabalho, foi realizado o contato com as pessoas envolvidas

diretamente com a atividade de logística a qual os estudos foram direcionados, bem como a

consulta de documentos e informações dos sistemas informatizados das atividades em

questão. A discussão com o grupo envolvido nas áreas onde a pesquisa foi realizada teve

fundamental importância para conhecer as várias visões a respeito das atividades.

Após esta fase de contatos e coletas de dados, foi possível obter informações

importantes para a definição do problema. Dessa forma, o problema a ser abordado neste
41

trabalho é a constante falta de peças para a montagem, ocasionando dificuldades em cumprir

prazos de entrega.

3.3.2 Coleta de dados

Segundo Gil (2002), em termos de coleta de dados, o estudo de caso é o mais

completo entre todos os métodos de pesquisa, pois vale-se tanto de dados de gente quanto de

dados de papel, ou seja, vai desde coleta de dados em arquivos da empresa, até em entrevistas

sistemáticas.

Para a coleta de dados o estudo de caso permite que sejam utilizados vários métodos,

como: análise de documentos e artefatos, entrevistas, depoimentos pessoais, observações

espontâneas, observação participante entre outros. No estudo de caso é fundamental que se

utilize mais de uma técnica para a coleta de dados, os resultados obtidos no estudo de caso

devem ser provenientes da divergência ou da convergência das observações de diferentes

procedimentos. Segundo Leite (1965), existe a necessidade que se tenha consideração de

muitos aspectos diferentes de um fenômeno, para que se obtenha idéias e intuições.

O estudo de caso exige a utilização de métodos qualitativos para análise, não

necessitando de métodos estatísticos e dados quantitativos. A partir daí procurou-se obter

informações, através de entrevistas e depoimentos pessoais com pessoas que possuem

conhecimento relacionado às áreas onde os estudos foram realizados, através das observações

feitas pelo próprio observador e algumas informações foram levantados através de dados e

informações contidas no arquivo eletrônico da empresa.


42

3.3.3 Analise e interpretação dos dados

Segundo Leite (1965), os objetivos da análise e coleta dos dados é sumarizar as

observações completadas, de forma que estas permitam respostas às perguntas da pesquisa, o

objetivo da interpretação é a procura do sentido mais amplo de tais repostas, através da

utilização de outros conhecimentos já adquiridos. Segundo Yin apud Bressan (2000), a análise

e interpretação dos dados é um dos mais difíceis passos para um estudo de caso.

Este trabalho procurará apresentar as evidências de forma clara, para que se possa

obter conclusões convincentes e eliminar interpretações alternativas.


43

4 ESTUDO DE CASO

Neste capítulo será realizada a apresentação da unidade onde se desenvolveu o estudo,

assim como o detalhamento dos problemas identificados.

4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A Fabio Perini S.A. atua na produção de equipamentos para área de papel tissue (papel

toalha, papel higiênico, guardanapo e produtos institucionais).

A empresa foi fundada inicialmente como um escritório de representações da Fabio

Perini S.p.A. (Itália) para atender as necessidades do mercado da América Latina,

especialmente o Brasil.

Em pouco tempo foi observado o crescimento rápido do mercado, isto foi o suficiente

para concluir a idéia de instalação de uma fábrica no Brasil.

Nesta época a produção de tissue no Brasil totalizava 90.000 tons/ano, o que

representava um consumo de aproximadamente 1 Kg/ano per capita. Isto era pouco quando

comparados com outros países. Porém o Brasil estava iniciando uma política de proteção as
44

indústrias nacionais, restringindo as importações. Esta política perdurou até o final dos anos

80.

A primeira máquina construída foi uma rebobinadeira semi-automática, especialmente

projetada pelo Sr. Fabio Perini para o mercado brasileiro de conversão de papel. Os

equipamentos produzidos na Itália foram adaptados ao mercado brasileiro para suprir o rápido

crescimento de consumo.

Hoje, a Fabio Perini S.A. manufatura equipamentos com alta tecnologia, exportando

para diversos países e para convertedores de quaisquer volume de produção. Conta atualmente

com uma equipe de aproximadamente 200 pessoas, trabalhando em 10.400 metros quadrados.

O consumo de papel tissue no Brasil está aumentando anualmente sendo que hoje o Brasil

consome cerca de 3.5 Kg/ano per capita. A figura 08 mostra uma foto da fabrica situada em

Joinville - S.C.

Figura 8 – Foto da fabrica


Fonte: Fabio Perini S.A.

4.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE FABRIÇÃO DE MÁQUINAS

O processo produtivo da empresa é de manufatura e é gerenciado por projetos, pois

seu volume é baixo e possui alta variedade de produtos com características próprias e
45

customizadas de acordo com cada cliente, sendo que os processos produtivos podem variar de

acordo com as necessidades.

A empresa trabalha por encomenda, devido ao alto custo do produto e pela própria

característica do produto. Após a definição do equipamento vendido, é elaborado um

cronograma das atividades conforme a composição do equipamento. Em algumas situações,

dependendo das características do projeto, pode haver interferência do centro de

desenvolvimento na Europa. Com as informações prontas, o departamento de projetos no

Brasil elabora uma lista de produção do equipamento e esta é enviada para o departamento de

PCP que efetua algumas definições: de como e onde será produzido ou comprado cada

componente, os prazos de entrega de materiais, cadastro de matéria-prima para fabricação.

Neste departamento são geradas as necessidades para a produção e necessidades de compra

dos materiais para a produção das máquinas.

No processo de compras, é analisada a viabilidade de adquirir o material, componente

ou equipamento no mercado nacional ou no exterior, sempre levando em consideração a

qualidade, o prazo e o custo, normalmente nesta ordem. Atualmente se dá preferência em

construir a máquina com o mínimo de modificação em relação ao produto europeu, isso faz

com que o volume de material importado seja maior.

Após o término dos prazos de fabricação e aquisição é gerada uma ordem para

separação do material no almoxarifado e todo o material é alocado na área onde será montada

a máquina. A partir daí se inicia a montagem dos equipamentos.

Com a montagem da máquina completa, são feitos alguns ajustes e as devidas

modificações. Dependendo da urgência e da solicitação do cliente, os testes podem ser

estendidos com a presença dos clientes. Após conclusão dos testes a máquina é parcialmente

desmontada (dependendo do tamanho e modelo) e transportada para o cliente. No cliente a

máquina é montada e novamente testada por assistentes da própria Fabio Perini S.A. É
46

disponibilizado treinamento para o cliente, que pode ocorrer no próprio cliente ou nas

dependências da Fabio Perini S.A. Com a máquina operante também é feito um

acompanhamento da produção nos primeiros dias, para sanar eventuais dúvidas dos

operadores e corrigir qualquer problema que possam surgir no início dos trabalhos com o

novo equipamento. A partir daí o projeto se dá por encerrado e é assistido pelo departamento

de pós-vendas com trabalhos de assistência técnica, peças de reposição e adaptações e

melhorias conforme solicitação do cliente. Este esquema de produção pode ser melhor

visualizado na figura 09.

Job
Peças para reposição
Fornecedores Matéria prima Clientes
Ferramentas
Lista técnica Mat. administrativo
da máquina Pós - Vendas
Projetos
Manutenção
Vendas estoque segurança
Desenhos Técnicos Manutenção
E
Pós - Vendas N Pedidos de peças
S Programa de
Produção de
T para reposição A máquinas Almoxarifado

R I
Manutenção Informação PCP
(peças de reposição) A referente a D Necessidade de Produção
capacidade produtiva fabricação ou
D A aquisição de peças
de reposição
Processos A S Compras
Histórico de produção
S
Lista de antecipação
de materiais Áreas Administrativas
Gerente de Produção Prioridades
para produção

Vendas
Itens para manter
como estoque de
segurança
Mecanismos/Atividades
ØGeração de necessidades para
composição de máquinas.
ØDefinir datas para aquisição ou
fabricação de peças.
ØPlanejamento da produção
Interno/Externo (peças fabricadas).
ØProgramação fina da produção.

Figura 9 - Esquema de produção


Fonte: Fabio Perini S.A.
47

4.3 NOVAS TECNOLOGIAS

O departamento de Pesquisa e Desenvolvimento das tecnologias Fabio Perini fica em

Lucca/ltália. O desenvolvimento tecnológico se baseia na atenção às demandas

mercadológicas e principalmente nas necessidades detectadas em nossos clientes.

As tecnologias de máquinas e equipamentos fazem parte de conceitos inovadores para

suas épocas de lançamento colaborando para o aumento da eficiência operacional das

industrias de papel e celulose. Em poucas palavras, são inovações que permitem fabricar

todos os tipos de produtos independente dos volumes de produção de nossos clientes e

prospecto.

A mais recente tecnologia é a rebobinadeira Time, que introduz um diferencial de

poder fabricar produtos de baixa densidade, a altas velocidades (700 a 1000 m/min) com uma

alta qualidade no produto final, antes difícil de conseguir com a tecnologia existente.

Foram desenvolvidos também sistemas para aumento da eficiência da linha e

consecutivamente ganho em tempo produtivo, daí surge o nome da tecnologia Time.

As tecnologias hoje existentes no mercado dependem ainda do fator humano para

efetuarem algumas operações e controles na linha de produção, e não são totalmente

automatizadas. Por aí já temos uma idéia do quanto esta tecnologia pode proporcionar de

ganho de produção. Ao automatizar a troca de insumos (bobinas de papel, de cartão para

tubete, etc), ganhou-se um tempo operacional que antes ficava sob o comando e a vontade de

cada operador, a figura 10 mostra uma linha de conversão com troca automática para tubete.

.
48

Figura 10 - Novas tecnologias


Fonte: Fabio Perini S.A.

4.5 AUMENTO DA DEMANDA DE PRODUÇÃO

A Fabio Perini S.A. vem durante os últimos anos obtendo um crescente aumento em

sua demanda de produção, devido a uma abertura do mercado que antes se limitava ao

mercado latino-americano. Através do gráfico 1 é possível confirmar este aumento. Este

gráfico mostra o histórico de horas de montagem mecânica desde o ano de 2003, as horas

relativas à montagem mecânica são onde se torna possível visualizar com clareza o aumento

do volume de produção, pois ao contrário de outros departamentos toda a montagem ainda é

efetuada dentro da empresa. Através deste gráfico percebe-se que no ano de 2006 este

departamento vem trabalhando com sua capacidade máxima de produção, ou seja, sem picos

de trabalho.
49

Volume de Produção:

MONTAGEM MECÂNICA

60.000,00

50.000,00

40.000,00

30.000,00

20.000,00

10.000,00

-
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

2003 2004 2005 2006

Gráfico 1 - Volume em horas de produção na montagem mecânica


Fonte: Fabio Perini S.A.

O gráfico 2 apresenta as horas de montagem elétrica. Neste departamento também

ocorreu um aumento de horas/ano, porém, afim de minimizar os impactos do aumento da

produtividade, a alguns anos parte da montagem de painéis elétricos vem sendo terceirizada.
50

Volume de produção

MONTAGEM ELÉTRICA

45.000,00

40.000,00

35.000,00

30.000,00

25.000,00

20.000,00

15.000,00

10.000,00

5.000,00

-
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

2003 2004 2005 2006

Gráfico 2 - Volume em horas de produção na montagem elétrica


Fonte: Fabio Perini S.A.

4.6 A CADEIA LOGÍSTICA ATUALMENTE

Para que fique mais claro as mudanças propostas neste trabalho será apresentados o

fluxo atual da cadeia logística na empresa Fabio Perini S.A. Este fluxo contempla desde a

“explosão” da lista técnica das máquinas, até a entrega das peças no departamento de

montagem.
51

4.6.1 “Explosão” da lista técnica

Todo o fluxo da cadeia logística se inicia quando o departamento de PCP, seguindo as

datas determinadas no planejamento estratégico da empresa libera a fabricação de um projeto.

A partir daí acontece uma “explosão” da lista técnica das máquinas através do programa

MRP, ou seja, nascem as necessidades. Estas necessidades nascem para todos os itens que

fazem parte do projeto inclusive a sua matéria-prima.

Após a “explosão” das necessidades o sistema verifica cada item, se este existe em

estoque e, em caso contrário o sistema MRP gera ordens de compra ou ordens de produção,

conforme a fabricação seja externa ou interna.

Estas ordens de produção ou estes pedidos de compra são efetuados para a mesma

data, inclusive a sua matéria-prima, gerando altos picos de trabalho em praticamente toda a

organização. Logo, a criação de prazos diferenciados ajudaria a resolver inúmeras

dificuldades encontradas no dia a dia da organização.

4.6.2 Fluxo de entrada e saída do material no departamento de recebimento/almoxarifado

O fluxograma apresentado na figura 11 representa a seqüência de tarefas realizadas

pelo departamento de recebimento/almoxarifado efetuadas atualmente, desde o recebimento

do item pronto até a separação para o departamento de montagem.

A proposta que será apresentada no capítulo 5 visa transformar as tarefas de

endereçamento do material e separação do material em apenas uma tarefa, ou seja, quando o

material é recebido pelo departamento de almoxarifado/recebimento ele já é automaticamente

separado por projeto.


52

Erro! Fornecedor Fornecedor


externo interno

Recebimento

Endereçamento
dos materiais

Pedido do
material

Separação do
material

Entrega na Revisão semanal


montagem das maquinas

Figura 11 - Fluxograma da seqüência de operações no departamento de recebimento/almoxarifado


Fonte: o autor, 2006.

4.7 ESTOQUE DE SEGURANÇA

Segundo Rezende et al. (2005) para os fabricantes de produtos tecnologicamente

sofisticados de alto valor, os desafios da cadeia de suprimentos não terminam quando os

produtos chegam às mãos dos clientes. Manter-se competitivo neste setor também exige a
53

capacidade de fornecer peças de reposição ao cliente em qualquer lugar do mundo

rapidamente.

Com as peças de reposição o sistema não é a rigor “just-in-time” podendo ser “just-in-case”.

O “just-in-case” consiste em um sistema de administrar os estoques que visa manter produtos

armazenados para suprir as necessidades dos clientes quando elas aparecem.

Os indicadores pertinentes a logística de reposição são os índices de atendimento e os

tempos de resposta, e não os giros de inventario.

Contudo, a determinação de níveis corretos de estoque “just-in-case”, é de igual

importância. Segundo Moura (1998), as organizações podem se tornar tão pressionadas em

oferecer o que elas pensam que os clientes desejam que acabam perdendo o ponto de

referência.

A Fabio Perini S.A. possuía quando este trabalho foi desenvolvido um total de 340

itens fabricados com ponto de encomenda, ou seja, um estoque de segurança para atender

eventuais necessidades dos clientes. Estamos chamando de itens fabricados aqueles que

necessitam passar por algum processo de manufatura. A Tabela 01 mostra estes itens e suas

quantidade em estoque de segurança.


54

Descrção material Est. Seguran Descrção material Est. Seguran


ANEL DISTANCIADOR 4,000 SUPORTE 1,000
BLOCO DE SELAGEM INFERIOR 2,000 SUPORTE EIXO CORRENTE EXTERNA 36,000
BRACO 2,000 SUPORTE EIXO CORRENTE INTERNA 36,000
BRACO 1,000 SUPORTE P/ LUMINARIA RITTAL 50,000
BRACO COMANDO 3,000 SUPORTE PRENSA 2,000
BRACO COMANDO DIFERENCIAL 1,000 TAMPA POSTERIOR 2,000
BRACO COMANDO ELEVADOR 2,000 TREM DA PRENSA 2,000
BRACO COMANDO SOLDADOR 2,000 TREM DOBRADOR FRONTAL 1,000
BRACO DOBRADOR FRONTAL 1,000 ARRASTADOR 1 20,000
BRACO DOBRADOR FRONTAL 1,000 ARRASTADOR 2 20,000
BRACO DOBRADOR INFERIOR 1,000 BATENTE PORTA RETENTOR 2,000
BRACO DOBRADOR INFERIOR 1,000 BICO SOLDADOR 1,000
BRACO DOBRADOR INFERIOR 3,000 BRACO 3,000
BRACO DOBRADOR LAT. 3,000 BRACO COMANDO 2,000
BRACO DOBRADOR LATERAL 2,000 BRACO COMANDO ELEV. 2,000
BRACO EXPULSOR 2,000 BRACO DOBRADOR INFERIOR 1,000
BRACO PARA ELEVADOR 6,000 BRACO EXPULSOR 2,000
BRACO PARA PINCA 4,000 BRACO EXPULSOR 4,000
BRACO PRENSA DIREITO 2,000 BRACO REDUTOR IN/SUPER 2,000
BRACO PRENSA ESQUERDO 2,000 BUCHA 1,000
BRONZINA 2,000 BUCHA A=43 2,000
BUCHA 2,000 BUCHA A=47 3,000
BUCHA A=44 2,000 BUCHA PINO TOMBADOR 200,000
BUCHA GUIA 2,000 BUCHA TM23 A= 12 B= 16 C= 20 T= 2 L= 12> 1,000
BUCHA GUIA EIXO EXPANSIVEL 2,000 BUCHA TM23 A= 40 B= 50 C= 60 T= 6 L= 25> 20,000
BUCHA ISOLANTE 4,000 BUCHA TM23 d= 12 D= 14 L= 15 PB4193 2,000
BUCHA P/ MANDRIL 220 *D=42,0MM* A=41,0 > 1,000 BUCHA TM23 d= 15 D= 20 L= 15 PB4193 1,000
BUCHA P/ MANDRIL 220 *D=44,0MM* A=43,0 > 1,000 BUCHA TM23 d= 20 D= 23 L= 30 PB4193 2,000
BUCHA P/ MANDRIL 220 *D=44,5MM* A=43,5 > 2,000 CAME P/ ROLAMENTO 4,000
BUCHA P/ MANDRIL 220 *D=47,0MM* A=46,0 > 2,000 CAME P/ ROLAMENTO 4,000
BUCHA TM23 d= 20 D= 25 L= 20 PB4193 2,000 CANALETA PLASTICA DES. D036725 200,000
BUCHA TM23 d= 40 D= 44 L= 40 PB4193 1,000 CARRO 6,000
CAIXA DE AVANCO CF3 80P-1-300 VS DES.586 1,000 CARRO DOBRADOR 4,000
CAIXA DE AVANCO CF3 80P-2-P001 VX DES.5> 1,000 CHAPA EXPULSOR (P/ GUIA LINEAR THK) 2,000
CAIXA DE AVANCO CF3-80P-I-300-VSS (USIN> 1,000 CHAPA MADEIRITE/COMPENSADO 100x25x3000MM 20,000
CAME 2,000 CHAPA MADEIRITE/COMPENSADO 155x10x3000MM 30,000
CAME 2,000 CHAPA POLIA (P/ GUIA LINEAR THK) 2,000
CAMISA 1,000 CHAPA PORTA REBOLO 2,000
CARDAN (FURO=25) 2,000 CUNHA L.M. 24-25-26 MAT.:NYLON 30,000
CORPO SOLDADOR 1,000 CUNHA L.M. 30 A 33 MAT.:ACO 6,000
CORREIA DES. D046388 2,000 CUNHA L.S. 24-25-26 MAT.:NYLON 30,000
CORREIA DES. PB2930 2,000 CUNHA L.S. 30 A 33 MAT.:ACO 2,000
CORREIA DES. PB2931 2,000 DISCO EMBREAGEM PNEUM. FIXO 1,000
CORREIA DES. PB4299 2,000 DISCO EMBREAGEM PNEUM. MOVEL 1,000
CORREIA DES. PB4300 2,000 DISCO FREIO/EMBREAGEM 60,000
CORREIA DES. PB5310 2,000 DISCO SUPORTE LONA DE FREIO 4,000
CORREIA DES. PB5311 2,000 DISPOSITIVO DE CENTRAGEM 1,000
CUNHA L.M. 22 A 26 20,000 DISSIPADOR DE CALOR 2,000
CUNHA L.M. 22 A 26 MAT.:ACO 2,000 DISTANCIADOR 12X25X5 4,000
CUNHA L.M. -22- MILI MAT:ACO 5,000 DISTANCIADOR 25X29X7 1,000
CUNHA L.M. 24 A 28 MAT.:ACO 5,000 DISTANCIADOR 6X11X3 4,000
CUNHA L.M. 30 A 33 5,000 DOBRADOR FRONTAL ST 1,000
CUNHA L.M. 30 A 33 MAT.: ACO 4,000 DOBRADOR INFERIOR 2,000
CUNHA L.M/L.S. 34-37 5,000 EIXO 06 6,000
CUNHA L.S. 22 A 26 20,000 EIXO 08 6,000
CUNHA L.S. 22 A 26 MAT.:ACO 2,000 EIXO CONICO 4,000
CUNHA L.S. -22- MILI MAT:ACO 2,000 EIXO FIXADOR (P/ GUIA LINEAR THK) 4,000
CUNHA L.S. 24 A 28 MAT.:ACO 5,000 EIXO PORTA FACA 2,000
CUNHA L.S. 30 A 33 2,000 EIXO REBOLO 6,000
CUNHA L.S. 30 A 33 MAT.: ACO 2,000 EIXO ROLETE FIXO 6,000
DISCO DE FRICCAO 4,000 EIXO SUPORTE FACA 1,000
DISCO DENTADO - 4 DENTES 2,000 EIXO TRANSMISSAO MOVIMENTO FACA 1,000
DISCO DENTADO - 8 DENTES 2,000 EMPURRADOR 30,000
DISCO EMBREAGEM FIXO 1,000 EXPULSOR 1,000
DISCO FIXO 1,000 FACA CIRCULAR RETA DES 32611 5,000
DISTANCIADOR 2,000 FACA FIXA DES. A005602231 2,000
DISTANCIADOR ROLO CENTRAL 50,000 FACA MOVEL DES. A005602230 2,000
DOBRADOR FRONTAL FIXO H40/55 1,000 FACA SUPERIOR 2,000
DOBRADOR FRONTAL FIXO H55/70 1,000 FIXACAO PB 2762 P/02 TUBO 5/16 40,000
DOBRADOR FRONTAL MOVEL H40/55 1,000 FLANGE PARA FACAS 2,000
DOBRADOR FRONTAL MOVEL H55/70 1,000 FLANGE PORTA ROLAMENTO 1,000
EIXO 36,000 FLANGE SUPORTE ROLAMENTO 1,000
EIXO MOVIMENTO CONTRA MANDRIL 4,000 GARRAS DIREITAS 80,000
EIXO MOVIMENTO FACA 1,000 GARRAS ESQUERDA 80,000

Tabela 1 – Itens fabricados com estoque de segurança


Fonte: Fabio Perini S.A.
55

4.7.1 Estoque de segurança de itens comerciais

Itens comerciais são aqueles itens de comércio, ou seja, itens que não possuem um uso

específico, podendo este uso estar dirigido para diversas empresas em diferentes ramos de

atividades. Há falta de alguns itens no almoxarifado como:

• arruelas;

• porcas;

• parafusos;

• conectores pneumáticos;

• conectores para lubrificação;

• alguns materiais utilizados na montagem elétrica.

Está se tornando uma constante, pelo fato de estarem sendo produzidos uma variedade

muito grande de equipamentos novos. Esta falta gera grandes dificuldades no departamento de

montagem por serem itens essenciais para o processo.

A dificuldade em administrar este material em estoque ocorre devida a grande parte

destes itens não estarem na lista técnica da máquina, portanto quando esta é “explodida”, estes

itens não geram necessidades para a máquina. Estas necessidades são supridas com baixas

manuais, a medida que estas são identificadas na montagem.


56

5 PROPOSTAS DE MELHORIAS

Neste capítulo serão apresentadas as propostas de melhoria, se referenciando no

embasamento teórico apresentado e utilizando a metodologia mais adequada para este

trabalho.

5.1 ITENS COM PRAZOS DE ENTREGA DIFERENCIADOS.

Afim de minimizar os impactos provocados pelo aumento do volume de produção, a

primeira proposta seria a criação dos prazos diferenciados dentro de um mesmo projeto. A

tabela 02 faz uma comparação entre a situação atual e a situação proposta por este trabalho.

Prazos de entrega para os nossos fornecedores: interno e externo


Situação atual Situação proposta
Todos os itens que fazem parte de um mesmo Criar prazos diferenciados dentro de um
projeto possuem uma mesma data de mesmo projeto conforme a seqüência de
necessidade, gerando altos picos de trabalho. prioridades para o departamento de
montagem, amenizando picos de trabalho e
tornando prazos de entrega mais confiáveis.

Tabela 2 - Prazos de entrega para os fornecedores: interno e externo.


Fonte: o autor, 2006
57

5.1.1 Vantagens da criação de prazos diferenciados

Dentre as inúmeras vantagens de se criar prazos diferenciados dentro de um mesmo

projeto podemos destacar as seguintes:

• reduzir picos de trabalho;

• produzir aquele que realmente é prioridade;

• diminuição do estoque em processo;

• reduzir atrasos de entregas de máquinas;

• aumento da qualidade na montagem;

• ganho no tempo de montagem;

• diminuição dos custos com horas extras nos setores de compras, processos,

almoxarifado/recebimento;

• diminuição do número de fornecedores, podendo selecionar melhor aqueles que

possuem melhor qualidade e melhor preço;

• melhorar a confiabilidade no prazo de entrega dos fornecedores;

• melhorar condições de armazenagem, evitando que estas sejam danificadas;

• diminuir extravios;

• diminuição do espaço físico necessário para armazenagem;

• redução do tempo em estoque de cada item;

• redução dos custos com estoque;

• melhorar a organização no setor de almoxarifado (5S’s).


58

5.1.2 Departamentos beneficiados com os prazos diferenciados

Nos próximos tópicos deste trabalho serão apresentados quais as principais diferenças

que serão visíveis em cada departamento diretamente envolvidos com os prazos

diferenciados.

5.1.2.1 Departamento de compras

Atualmente é repassado pelo departamento de compras para nossos fornecedores um

grande número de itens que possuem uma mesma data para a entrega. As dificuldades

encontradas pelos nossos fornecedores de efetuarem a entrega na data estipulada são grandes,

exigindo um grande esforço de todos, acarretando em horas extra, subcontratação, e

conseqüentemente aumento dos custos de fabricação. Mesmo assim, algumas vezes nossos

fornecedores não conseguem fazer a entrega do lote inteiro na data prevista.

Com a criação de prazos diferenciados, ao invés de nossos fornecedores receberem um

grande lote para a fabricação, estes receberiam vários lotes menores contendo prazos de

entrega com datas diferenciadas que os ajudaria a manter uma produção mais constante sem a

alternância de grandes picos de trabalho com períodos de ociosidade.

Outro fator importante é que os itens seriam produzidos conforme a seqüência de

prioridades para a montagem, evitando assim que se desprenda um esforço desnecessário em

produzir aquilo que não seja uma prioridade.

A visualização do que deve ser comprado primeiro ficaria muito mais clara para todos

os compradores da Fabio Perini S.A., e para os nossos fornecedores lotes menores

possibilitariam manter uma produção mais constante e com prazos de entrega mais confiáveis.
59

5.1.2.2 Departamento de almoxarifado/recebimento

Quando todos os itens de um projeto possuem a mesma data para a entrega um grande

pico de trabalho é gerado no setor de recebimento/almoxarifado, gerando gargalos neste setor

exigindo um número excessivo de horas extras aumentando com isto o custo fixo da empresa.

Os prazos diferenciados teriam uma contribuição importante para o departamento de

almoxarifado/recebimento afim de manter uma melhor organização nesta área, pelo fato de os

materiais não se acumularem numa mesma data.

5.1.2.3 Departamento de processos

O mesmo acontece para o departamento de processos, existem muitas ordens de

produção com a mesma data, fazendo com que a produção tenha uma oscilação entre grandes

picos de trabalho e períodos de ociosidade.

As mesmas dificuldades encontradas para fornecedores externos, acontecem também

para o fornecedor interno (departamento de processos). Com os prazos diferenciados a

programação para a produção de itens internos conseguirá agregar mais horas/ano para a

produção interna, pois tornará o fluxo de trabalho mais linear.

5.1.2.4 Departamento de montagem

O departamento de montagem deve se tornar o setor que terá os maiores benefícios

com os prazos diferenciados, pois a constante falta de material para a montagem torna o

processo lento e provoca perda de qualidade.


60

A expectativa é que com os prazos diferenciados as dificuldades listadas abaixo

deixem de existir:

• a proteções da máquina que faz parte da ultima operação de montagem, chegando

para a montagem antes da estrutura;

• existirem muitas peças para montar a máquina, mas faltar a estrutura;

• desmontar parte da máquina para acrescentar um item que chegou com atraso;

Os prazos de entrega diferenciados possibilitam que se obtenha uma seqüência de

montagem ideal possibilitando assim que peças ou grupos após montados fossem afixados na

máquina e não mais ficarem armazenados em palletes, em cima de caibros, ou até mesmo em

bancadas ou mesas de aço. Sem dúvida este será um avanço considerável para que o programa

5S obtenha uma evolução dentro do setor de montagem da Fabio Perini S.A.

Como exemplo um projeto que estava previsto para iniciar a montagem em maio/2006

e que a pedido do cliente iniciou-se em agosto/2006. Neste caso conseguiu-se efetuar a

seqüência ideal de montagem, onde a primeira etapa do processo foi à montagem das

estruturas e o posicionamento das máquinas em linha, a organização da montagem desta linha

pode ser visível como mostra a figura 12.


61

Figura 12 - Seqüência ideal para a montagem.


Fonte: Fabio Perini S.A.

5.1.3 Processo de implementação

Para a implementação dos prazos diferenciados seria necessário um trabalho em

conjunto entre os departamentos técnicos e de PCP.

O departamento de PCP teria a função de programar lead times diferenciados para os

diferentes grupos que compõe cada projeto. Já o departamento técnico necessitaria de uma

avaliação mais complexa antes de formar os grupos das máquinas, ou seja, separar grupos

proteções, calhas aéreas, complemento linha, estrutura, uma vez que, em algumas máquinas

estes aparecem dentro do grupo mecânico.


62

5.1.4 Classificação

Em cada projeto seriam criados 5 (cinco) prazos diferenciados para o departamento de

compras e para o departamento de processos, ou seja cada projeto teria 5 (cinco) lead-time

diferentes, sendo estes divididos das seguintes formas:

5.1.4.1 Matéria-prima

Atualmente não existe uma definição clara de para quando deve ser comprada a

matéria-prima, pois esta nasce com a mesma data da necessidade do item pronto. Com os

prazos diferenciados esta definição de quando deve ser comprada a matéria-prima ficaria

muito clara.

A proposta deste trabalho é que toda a matéria-prima que faça parte do projeto nasça

com a necessidade para uma mesma data. Esta data seria diferente de todos os outros itens que

fazem parte do projeto, ou seja, a primeira necessidade do projeto seria a compra da matéria-

prima.

É bom destacar que atualmente a falta de matéria-prima é a maior responsável por

atraso de peças, e a ela deve ser dada uma atenção especial.

5.1.4.2 Grupo estrutura e chapas de fundamento.

Geralmente são materiais de grande porte, e estes fazem parte dos primeiros processos

no setor de montagem, montar as estruturas, encaminhar para a pintura e fazer o alinhamento

das máquinas nesta ordem.


63

Será uma tarefa importante do departamento técnico certificar que todos os distanciais

que fazem parte de cada máquina estejam localizados dentro do grupo estrutura.

A proposta deste trabalho é para que o grupo estrutura e para que as chapas de

fundamento tenham uma data para compra estipulada caso item seja fabricação externa ou

processos, caso o item seja fabricação interna 30 (trinta) dias após a data da necessidade para

a compra da matéria-prima, e antes de todos os demais grupos que façam parte do projeto.

Assim, estes fazem parte do primeiro processo de montagem, sendo essencial que chegam

antes dos demais componentes da máquina para que se possa ter uma seqüência ideal de

montagem.

5.1.4.3 Grupo MEC, grupo ELE, grupo PNE e grupo LUB.

Estes grupos são na seqüência: mecânico, elétrico, pneumático e lubrificação. São os

grupos que contém a maior parte de itens de um projeto.

A proposta deste trabalho é que estes grupos tenham uma diferença de 7 (sete) dias a

mais para compras ou processos conforme seja a fabricação, em relação ao grupo estrutura.

Aparentemente é uma diferença pequena, alguns podem achá-la insignificante e que

não compensaria o esforço de programar diferentes lead-times. O mais importante é que as

prioridades ficam mais visíveis para os setores de compras, processo,

recebimento/almoxarifado e para os fornecedores.

5.1.4.4 Grupo proteções e grupo passarelas

São peças de grande porte e que ocupam um volume grande dentro da fabrica como

mostra a figura 13, não existe a menor necessidade que o grupo proteções e o grupo passarelas
64

sejam produzidas dentro do mesmo prazo em que são produzidas as estruturas das máquinas,

por exemplo, pois as montagens das proteções e das passarelas fazem parte do último

processo de montagem.

A proposta deste trabalho é que estas peças dêem entrada na Fabio Perini S.A. no

prazo de 21 (vinte e um) dias após o grupo estrutura, ou seja, 3 (três) semanas.

Seria uma questão de suprir a necessidade apenas quando for necessário (just-in-time),

os ganhos em espaço físico, organização teria uma grande importância com estes lead-times

diferenciados, alem da redução dos custos de armazenagem do estoque.

Figura 13 - Passarelas armazenadas


Fonte: Fabio Perini S.A.
65

5.1.4.5 Complemento linha (COL).

Itens que não possuem operação de montagem fazem parte do grupo complemento

linha. Em geral estes itens são: ferramentas e peças de reposição que acompanham o projeto.

A proposta deste trabalho é que estes itens dêem entrada na Fabio Perini, 7 (sete) dias

antes do prazo para a entrega do projeto ao cliente..

5.1.5 Filosofia just-in-time

Para a implantação dos prazos diferenciados é preciso adotar uma filosofia just-in-time

na cadeia logística da Fabio Perini S.A., ou seja, o produto deve ser solicitado quando

necessário, e o material deve ser movimentado para a produção quando e onde é necessário.

Com os fornecedores da Fabio Perini S.A., seriam dados treinamentos afim de fazê-los

entender a importância de a entrega do produto ser realizada no momento certo, nem antes e

nem depois, no máximo 5 (dias) dias antes do prazo de entrega, ou seja, produtos que tiverem

data de entrega para 25/nov., deverão ser recebidos após o dia 20/nov, itens que forem

entregues após o dia 25/nov, os fornecedores da Fabio Perini S.A continuariam pagando uma

multa de 10% conforme acordo pré estabelecido.

A tarefa de se administrar o estoque conforme os itens forem produzidos, não seria

mais uma tarefa apenas da Fabio Perini S.A., mais também de seus fornecedores, pois o

material que chegar muito cedo não deixa de ser um problema, pois significa aumento dos

custos de estoque.
66

5.2 ARMAZENAGEM POR PROJETO

Após a implementação dos prazos diferenciados, a próxima etapa para a minimização

dos impactos provocados pelo aumento da demanda na cadeia logística da Fabio Perini S.A é

a de implantar uma forma diferenciada para o endereçamento do estoque, para itens que não

possuam a necessidade de ter um estoque de segurança. A tabela 03 faz uma comparação

entre a situação atual e a situação proposta por este trabalho.

Armazenamento de itens acabados


Situação atual Situação proposta
Itens são armazenados em endereços Itens serem armazenados por projeto ao
localizados no almoxarifado, antes de serem darem entrada no setor de recebimento,
separados por projeto. evitando retrabalho, aumentando a eficiência
e reduzindo os riscos de extravios.

Tabela 3 - Armazenamento de itens acabados.


Fonte: o autor 2006.

5.2.1 Diagrama de causa e efeito (Ishikawa)

Para uma melhor visualização das dificuldades encontradas na área de

recebimento/almoxarifado da Fabio Perini S.A., foi elaborado um diagrama de causa e efeito

de Ishikawa, conforme representado na figura 14.


67
MÃO DE OBRA MEIO AMBIENTE MÁQUINA

TREINAMENTO ENDEREÇO DISPERSO

ATENÇÃO
NÃO ORGANIZADO
PROCEDIMENTOS

MATERIAIS NÃO
DISPONIVEL
NA MONTAGEM
MOVIMENTAÇÃO MATERIAL SEM
DESNECESSARIA IDENTIFICAÇÃO
DE MATERIAIS

CRITÉRIOS PARA NÃO ENTREGUE


REVISAR OS PROJETOS APÓS SER BAIXADO

MÉTODO MATERIAL MEDIDAS

Figura 14 – diagrama causa efeito


Fonte: o autor, 2006

Através do diagrama da figura 14 pode-se visualizar melhor as principais dificuldades

que estão resultando em material não disponível no momento certo para a montagem. A

melhoria proposta neste trabalho é a de criar um novo procedimento para o recebimento e

armazenagem do material, afim de eliminar movimentação desnecessária.

5.2.2 Como funcionará o fluxo do material após o armazenamento por projeto

O fluxograma apresentado na figura 15 representa com será a seqüência de tarefas

realizadas pelo departamento de recebimento/almoxarifado após a implementação dos prazos

diferenciados, desde o recebimento do item pronto até a separação para o departamento de

montagem.
68

Fornecedor Fornecedor
externo interno

Recebimento

Item possui Sim


estoque de Endereçamento dos
segurança materiais

N
ã
o

Separar
por
projeto

Pedido do
material

Revisão semanal
Entrega na das máquinas
montagem

5 – fluxograma do fluxo de material, após a implementação do armazenamento por projeto.


Figura 15
Fonte: o autor, 2006.

Dentre as principais vantagens que o armazenamento por projeto trará, podemos

destacar as seguintes:

• eliminar movimentação desnecessária do material dentro da fabrica;

• diminuir os riscos de extravios;

• aumento da eficiência no processo de recebimento/armazenagem;

• diminuir horas-extras na área de recebimento/almoxarifado;


69

• reduzir lead-time no processo de separação dos itens;

• peças chegando no momento certo para a montagem;

• melhor organização do setor de recebimento/almoxarifado.

5.2.4 Processo de implementação

A principal mudança do armazenamento por projeto do atual sistema de armazenagem,

é que após chegada dos itens no recebimento, nestes seriam dado entrada no sistema

informatizado da empresa e já baixados sobre o projeto, eliminando assim uma etapa desde o

processo de recebimento até a entrega para a montagem, pois estes não seriam mais

armazenados em endereços para quando solicitados separados para a montagem.

A proposta dos prazos diferenciados tem uma fundamental importância para que a

implantação de um armazenamento por projeto obtenha os resultados esperados. Ou seja, a

redução de picos de trabalho, o material chegando na hora e na quantidade certa para o

departamento de recebimento/almoxarifado torna se essencial para a implantação de uma

estocagem por projeto.

5.2.5 Avaliação dos resultados

No período em que foi desenvolvido este trabalho a Fabio Perini S.A. mantinha em

seu almoxarifado um total de 2.355 itens com estoque de segurança, de um total de 104.500

itens, podemos concluir que (2.355/104.500)*100 = 2,25% do total do nosso estoque existe

um estoque de segurança, conseqüentemente 97,75% não.

Com isto podemos afirmar que 97,75% de todos os itens da Fabio Perini S.A.

poderiam ser armazenados por projeto após o seu recebimento sem ter que antes ser
70

endereçado ao almoxarifado, excluindo uma etapa desde o processo de recebimento até a

entrega do produto para a montagem.

5.3 REDUÇÃO DO ESTOQUE DE SEGURANÇA

Atualmente segundo Tubino (1999), as modernas filosofias de produção, nos moldes

JIT, propõe a redução do estoque de segurança entre os processos como forma de identificar

os problemas que devem ser solucionados para a obtenção da eficiência produtiva. A ênfase é

na correção dos erros e não na correção através dos estoques de segurança. A tabela 04 faz

uma comparação entre a situação atual e a situação proposta por este trabalho.

Estoque de segurança
Situação atual Situação proposta
Alto volume de estoque de segurança, Diminuir o estoque de segurança do produto
aumentando o custo fixo da empresa. acabado, controlando a sua matéria-prima e
otimizando o processo de produção dos itens
considerados críticos.

Tabela 4 - estoque de segurança.


Fonte: o autor, 2006.

5.3.1 Proposta para redução do estoque de segurança

A proposta deste trabalho e que se realize uma analise em cada um dos 340 itens

fabricados que possuem um estoque de segurança, afim de criar um processo flexível, para

que a partir de uma eventual necessidade, seja ela de um cliente externo ou cliente interno, a
71

necessidade deste item possa ser suprida o mais rápido possível, não comprometendo o

processo produtivo ou o relacionamento com os clientes, sem a necessidade de se ter o item

pronto armazenado no estoque. O controle não estaria mais focado no item pronto e sim em

sua matéria-prima.

Outra possibilidade seria a de se trabalhar com fornecedor integrado, como foi visto no

capítulo 2.8.1.2, com o fornecimento integrado o fornecedor poderia manter o estoque seja ele

da matéria-prima ou do produto acabado, como ele prefirir, até o real momento da

necessidade. Seria como se a empresa controlasse o estoque sem ter que manter um estoque

de segurança no próprio armazém.

5.3.3 Vantagens com a redução do estoque de segurança

A redução do estoque de segurança trará inúmeras vantagens para toda a organização,

as principais vantagens são:

• aumentar o capital de giro;

• diminuir custo de manutenção do estoque;

• evitar perdas com depreciação de itens;

• evitar que itens sejam danificados pelo manuseio;

• evitar que itens sejam sucateados devido a absolêcencia;

• eliminar retrabalho de pintura;

• eliminar retrabalho devido a oxidação;

• aumento da qualidade do produto;

• ganho de espaço físico para o processo produtivo;

• permitir uma melhor organização para o setor de almoxarifado.


72

5.3.4 Itens fabricados que continuariam com estoque de segurança.

È bom relembrar que até este momento estamos tratando apenas daqueles 340 itens

fabricados que possuem um ponto de encomenda. Os itens que continuariam tendo um

estoque de segurança dentro do almoxarifado da Fabio Perini S.A., seriam aqueles que

apresentassem as seguintes características:

• itens que possuem um longo Lead-time de fabricação;

• Itens importados;

5.3.5 Itens fabricados que deixariam de ter um estoque de segurança

Estes itens mesmo não tendo mais um estoque de segurança, continuariam sendo

tratados como itens de pronta entrega pelo departamento de pós-venda, e teriam a sua matéria-

prima com estoque de segurança. Estes itens teriam uma linha direta dentro da fabrica quando

à necessidade para reposição de peças para clientes, seriam considerados itens críticos. Estes

quando solicitados para pronta entrega sairiam do departamento de PCP com ordens de

produção carimbados com a escrita “CRÍTICO” e escrito a mão pelo planejador dia e hora

máxima da entrega. Ou no caso de fabricação externa já teria um fornecedor desenvolvido

para atender esta necessidade no prazo estipulado. Seria o caso de fornecedor integrado.

Estes itens estariam classificados atendendo os seguintes requisitos:

• itens com processo de fabricação simples;

• itens com giro de estoque para peças de reposição.


73

5.3.6 Proposta para a redução do estoque de segurança de itens comerciais

A proposta para a redução do estoque de segurança de alguns dos itens comerciais que

existem no estoque da Fabio Perini S.A., e ao mesmo tempo eliminar o problema que é a

constante falta de alguns itens quando surgem as necessidades para o departamento de

montagem, é a de se utilizar o método descrito por Dias (1995), no capítulo 2.3.3.1, o método

duas gavetas.

Este método é o ideal para ser utilizado nos itens descrito no capítulo 4.8.1. Estes itens

tem uma grande rotatividade de estoque e a falta destes provoca grandes dificuldades para o

departamento de montagem. A tabela 05 faz uma comparação entre a situação atual e a

situação proposta por este trabalho.

Estoque de segurança para itens comerciais


Situação atual Situação proposta
Altos volumes em estoque, constante falta de Utilizar uma forma mais simples de se
alguns itens no departamento de montagem e controlar este tipo de estoque eliminando
compras diárias. . burocracias e tornando o processo de
reabastecimento constante.

Tabela 5 - Estoque de segurança para itens comerciais.


Fonte: o autor, 2006.

5.3.7 Vantagens com a implementação do método duas gavetas

Dentre as principais vantagens da implementação do método duas gavetas podemos

destacar as seguintes:

• redução do estoque de segurança;

• eliminar a falta deste material na montagem;


74

• redução do processo burocrático de reposição de material;

• eliminar filas no almoxarifado;

• eliminar a necessidade de relatórios de devolução para este material.

5.3.8 Implementação do método duas gavetas

A implementação do método duas gavetas necessitaria de um investimento inicial por

parte da empresa para aquisição de magazines especiais para a utilização deste sistema de

armazenagem, estes magazines seriam alocados no departamento de montagem da empresa.

Para cada item seriam colocadas duas caixas: uma caixa aberta e a outra caixa lacrada.

A segunda caixa ficaria lacrada até que todo o material da primeira caixa fosse totalmente

consumido. Em cada caixa estaria o consumo médio semanal mais o estoque de segurança.

Seria designada uma pessoa do departamento de montagem que diariamente verificaria

se há alguma caixa vazia e encaminharia esta caixa para o setor de recebimento. Mais uma

vez neste caso a idéia de trabalhar com fornecedor integrado aparece, o fornecedor estaria

encarregado de semanalmente recolher as caixas vazias e entregar as caixas cheias.


75

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

6.1 CONCLUSÕES

As propostas de melhorias sugeridas neste trabalho, surgiram após uma detalhada

revisão bibliográfica e através de vários contatos realizados com as pessoas diretamente

ligadas as áreas onde os estudos foram realizados.

O fato de a logística como um todo ser muito abrangente, pois trata do fluxo da

mercadoria desde o ponto em que existe como matéria-prima até a disponibilização para o

consumidor final, fez com que obtive-se um cuidado especial para não fugir dos objetivos

apresentados no capítulo 1 deste trabalho. A seguir será detalhado como estes objetivos foram

alcançados:

a. Criar prazos diferenciados dentro de um mesmo projeto afim de minimizar picos de

trabalho.

A proposta de criar prazos diferenciados dentro de um mesmo projeto esta diretamente

ligada a filosofia JIT, portanto foram realizados várias pesquisa afim de conhecer

profundamente está filosofia. Seria uma tarefa do PCP a programação dos prazos

diferenciados, utilizando a combinação MRP + just-in-time, como foi visto no capítulo 2.7.1.
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A forma de relacionamento utilizada atualmente com os fornecedores da Fabio Perini S.A.,

“fornecedor normal” tornaria mais difícil a tarefa de implementar os prazos diferenciados, o

ideal seria um relacionamento integrado “fornecedor integrado”, onde existe um

relacionamento de suficiente confiança entre as partes cliente/fornecedor, como foi detalhado

no capítulo 2.8.1.

b. Armazenar por projetos com o intuito de eliminar perdas com movimentação

desnecessária de materiais.

Um dos grandes desafios da cadeia logística é a de eliminar a movimentação

desnecessária de materiais que aumentam os custos e não agregam valor ao produto. Dentro

deste a segunda proposta de melhoria cresce em sua importância. Este projeto seria facilitado

com a implementação dos prazos diferenciados, pois o produto chegando no momento e na

quantidade certa é fundamental para o armazenamento por projeto.

c. reduzir o estoque de segurança sem que isto reflita em maiores prazos para a entrega

de peças para reposição.

Dizer quanto se deve manter em estoque é uma das principais tarefas da cadeia

logística. Empresas para se tornarem competitivas, cada vez mais procuram ter o mínimo

possível em estoque. A criação do item denominado “CRITICO” trará uma redução

considerável dos itens fabricados com estoque de segurança. E a criação do sistema duas

gavetas para alguns dos itens comerciais com estoque de segurança, que além de diminuir este

estoque, também conseguira eliminar o problema com a falta deste estoque, trarão benefícios

de grande proporção para a empresa Fabio Perini S.A.


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6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

Fica com sugestões para futuros trabalhos:

• Realizar um levantamento do custo atual do estoque da Fabio Perini S.A., e realizar

um estudo, do custo após a implementação das melhorias propostas;

• Realizar uma analise individual no processo de fabricação de cada um dos itens

fabricado que possui um estoque de segurança, e analisar em qual deles a configuração de

produto “CRITICO” poderia ser utilizado. Realizar uma análise financeira nos resultados

obtidos;

• Apresentar um projeto para a implementação de um sistema FIFO (first in, first out),

para itens perecíveis endereçados no almoxarifado da Fabio Perini S.A., afim de se eliminar

perdas referente a vencimento da validade dos produtos.


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