You are on page 1of 28

Organizacione promene u

kompanijama – uloge lidera i lidera


1. Uvod
• Današnje vreme karakterišu sve brže promene.
– tehnološke, tržišne, ekonomske, političke.
– Na ubrzan razvoj promena utiču kako društveni, tako i globalni faktori.
• Današnji cilj razvojne politike savremenih kompanija je podizanje konkurentnosti.
• Ključni faktori svake uspešne organizacije su liderstvo i promene.
• Nosioci organizacionih promena su lideri.
• Logwin AG / Thiel group AG
• Birkart Globistics, Welz international
• Logwin Road and Rail doo
• Augustin Network GmbH - Quehenberger logistics SRB doo
2. Liderstvo i promene
• Savremeno poslovanje podrazumeva konstantne promene, koje imaju svoj tempo i dinamiku.
• Proces promena uvek prouzrokuje konflikte.
• Značajan je "tajming", odnosno trenutak za promene.
• Promene mogu biti: planske i neplanske, pod uticajem spoljnih ili unutrašnjih faktora.
• Razlozi zbog kojih preduzeće treba da bude sklono promenama(Piters):
– opšta dinamika i neizvesnost promena u svetu
– vremenski horizont postaje strategijsko oružije u situaciji neizvesnosti
– organizaciona struktura se mora prilagođavati brzom donošenju odluka
– kvalitet, dizajn i usluge se moraju prilagođavati percepciji potrošača i atraktivnosti konkurencije
• Danas se smatra da su promene, a ne stabilnost prirodno stanje organizacije.
• Promene obuhvataju: tehnologiju i proces rada, organizacionu strukturu preduzeća, strukturu
i pozicije zaposlenih
• Proces promene predstavlja prelaz iz postojećeg u neko buduće stanje organizacije.
• Lideri često nisu zadovoljni performansama svojih zaposlenih.
2. Liderstvo i promene
• Vreme je za nove postulate.
– Promena je bolna.
– Bihejvioristi nisu bili u pravu. Tehnika „šargarepe i štapa”
– Empatija je precenjena.
– Moć je u fokusiranosti.
– Očekivanja oblikuju stvarnost. Predviđanja imaju značajan uticaj na način na koji ljudi doživljavaju stvarnost.
– Veća pažnja - snažnija promena.
• Lider se mora koncentrisati se na stvaranje novih modela ponašanja.

2.1 Liderstvo u savremenim kompanijama


• Veština i sposobnost lidera da prepozna savremene tokove
• Spremnost lidera da pravovremeno i na pravi način reaguje na transformaciju koja se desila u
okruženju
• Outsourcing
• Logwin sa svoja tri poslovna segmenta poslovanja je lider na tržištu
Solutions + Air + Ocean + Road + Rail
• Većina usluga se outsourcuje na lokalne partnere
2.2 Savremeni pristupi liderstva

• Liderstvo je značajno za vitalnost preduzeća, efikasno i efektivno ostvarivanje rada više ljudi
• Savremeni pristupi liderstva:
– transformaciono liderstvo
– harizmatsko liderstvo
– transakciono
– vizionarsko liderstvo
– timsko liderstvo

2.3 Transformaciono liderstvo


• Karakteristika lidera je da se bavi promenama transformacionog karaktera.
• Efekti lidera mogu biti direktni i indirektni.
• Transformaciono liderstvo je proces koji menja tj. transformiše kompaniju.
• Najbitnija je spremnost da se transformiše i revidalizuje kompanija. Sam proces se odvija u
nekoliko faza.
2.3 Transformaciono liderstvo

• Četiri elementa transformacionog liderstva:


– Reagovati brzo i odlučno, stvoriti osećaj hitnosti
– Stvoriti viziju i plan
– Proširiti ciljeve i opunomoćiti druge da preuzmu odgovornost
– Preduzeti akciju da se institucionalizuju promene

• Faktori koji određuju transformaciono liderstvo su:


– Harima:kao idealizovani uticaj da se sledbenici identifikuju sa liderom
– Inspiraciona motivacija: kako se koriste simboli da se ojača napor kod sledbenika u cilju ostvarivanja mislije i vizije
– Intelektualna stimulacija: ima za rezultat da sledbenici dovode u sumnju sopstveni način obavljanja poslova i spremni su da
naprave prekid sa prošlošću
– Individualizirana razmatranja: sledbenici se tretiraju različito, ali jednako na individualnoj osnovi. U slučaju potrebe, lider
sledbenike pojedinačno usmerava.

• Značajne osobine transformacionog lidera su:


– razmišljanje o sebi kao pokretaču promena
– umereni su u preuzimanju rizika
– veruju u ljude i osetljivi su na njihove potrebe
– u stanju su da stvore set suštinskih vrednosti i da ih se pridržavaju
– fleksibilni su i otvoreni za učenje na osnovu iskustva
– imaju sposobnost zapažanja i veruju u disciplinovano razmišljanje i potrebu za analizom problema
– oni su vizionari koji veruju u svoju intenciju
2.3.1 Harizmatsko, transakciono i transformaciono
liderstvo

• Transformaciono liderstvo se zasniva na sposobnosti lidera da inspirišu druge vizijom,


programom i sposobnošću da se preduzmu radikalne promene.
• Harizma je neophodan element transformacionog liderstva, ali sama nije dovoljan da dovede
do transformacionog procesa.
• Transformacioni lideri nastoje da opunomoće i uzdignu sledenike, dok hariznatski lideri
nastoje da održe svoje sledbenike slabim i zavisnim. Harizmatski lideri teže da održe ličnu
lojalnost sledbenika, a ne privrženost ideji.
• Transformacioni lideri se mogu naći u svakoj kompaniji, na svakom organizacionom nivou.
• Nasuprot tome harizmatski lideri su retki i obično se pojavljuju kada je jedna organizacija u
stanju stresa, jer formalni autoriteti nisu uspeli da se suoče sa organizacionom krizom u
kompaniji.
• Lider istovremeno može biti i harizmatski i transformacioni.
• Pravi se razlika između transakcionog i transformacionog lidera.
• Osnova transakcionog liderstva su nagrade zaposlenim od strane menadžera (nagrade za
napor, obezbeđenje nagrade za dobre performanse, kao i priznanja za ostvarenja u poslovnoj
aktivnosti).
2.3.1 Harizmatsko, transakciono i transformaciono
liderstvo

• Transakcioni lider nastoji da:


– Zadovolji tekuće potrebe sledbenika. Pri tome se fokusira na razmenu i povremene nagrade za ponašanje
– Poklanjajući posebnu pažnju na devijaciju, greške i neregularnosti u preduzimanju aktivnosti da se izvrše korekcije
• Postoje dva tipa transakcionog menadžmenta:
– povremene nagrade
– pasivni i aktivni menadžment putem izuzetka
• Najbolji lideri su oni koji su istovremeno i transformacioni i transakcioni.
• Svaki lider u zavisnosti od situacije može koristiti oba tipa ponašanja.
• Harizmatski lideri se zasnivaju na moći koju dobijaju iz identifikacije sledbenika sa liderom.
• Transformaciono liderstvo od ostalih oblika se razlikuje ponašanjem lidera koji nastoji da utiče
na zaposlene internacionalizacijom određenih vrednosti.
• Zbog ovih karakteristika transformacioni lider se vidi kao „sluga“ a ne kao „gazda“ u
komapniji.
• Krajnji rezultat liderstva je opunomoćivanje.
2.3.1 Harizmatsko, transakciono i transformaciono
liderstvo

• Jukl daje daje precizne sugestije za uspešno transformaciono liderstvo:


– Stvaranje jasne i privlačne vizije. Ona treba da bude jedinstvena i idealizovana slika pravaca razvoja organizacije, a ne
kompleksan plan sa kvantifikovanim ciljevima i detaljnim fazama.
– Stvaranje strategije da se ostvari vizija. Strategije su bitne da bi sledbenici videli da lider zna kako da ostvari viziju.
– Artikulisati i promovisati viziju. Uspeh vizije ne zavisi samo od sadržaja, već i od napora sa kojim se komunicira sa
drugima.
– Delovati pouzdano i optimistički. Sledbenici neće imati poverenje u viziju, ako lider ne demonstrira
samopouzdanje i ubeđenje.
– Izdraziti poverenje u sledbenike. Efekat vizije zavisi od stepene do koga su sledbenici uvereni u svoju
sposobnost da sprovedu strategije za realizovanje vizije.
– Koristiti uspehe u ranim fazama da se gradi poverenje kod sledbenika. To je od posebnog značaja u ranoj
fazi sprovođenja.
– Slaviti uspehe koristeći formalne i neformalne ceremonije i ostvarenja da se poveća optimizam i jača
jedinstvo organizacije u ostvarenju vizije.
– Koristiti dramatizaciju i simbole da se akcentiraju ključne vrednosti.
– Voditi proces transformacije ličnim primerom po principu: dela govore više od reči.
– Standardi ponašanja važe za menadžere i zaposlene na isti način.
– Kreirati i modifikovati neke kulturne forme kao što su slogani, simboli, ceremonije i slično.
– Koristiti rezultate tranzicije da se pomogne liderima da prođu kroz promene.
2.3.2 Vizionarsko i timsko liderstvo

• Vizionarsko liderstvo predstavlja sposobnost da se stvori i iskaže realna, opravdana i


atrakivna vizija budućnosi koja poboljšava trenutnu situaciju.
• Timsko liderstvo - izazov je za mnoge menadžere je naučiti kako da postanu efektivni lideri.
• Uloge timskih lidera:
– Veza sa spoljašnjim svetom
– Posrednik
– Menadžeri za konflikt
– Učitelji

2.4 Lideri
„Ja sam uradio“ – ako nešto krene loše
„Mi smo uradili“ – ako nešto krene dobro
„Vi ste uradili“ – ako nešto krene veoma dobro
2.4 Lideri
• Lider je ličnost koja utiče na druge i koja poseduje menadžerski autoritet.
• Mitovi o liderstvu su: da se lideri rađaju (a ne kreiraju), da svi lideri poseduju izraženu
harizmatsku ličnost, da su globalni lideri jedini lideri našeg doba.
• Liderstvo je motivisanje drugih ljudi.
• Dobar lider izaziva emociju poverenja.
• Proces kojim se usmerava delatnost članova grupe ka ostvarivanju zadatka.
• Liderstvo podrazumeva radnike/sledbenike.

2.4.1. Osobine i veštine uspešnih lidera i menadžera


• Sticanje ili prikupljanje znanja - ‘Šta treba da se uradi’?
• Akcioni planovi - mera efikasnosti i planiranja - ‘Šta je dobro za preduzeće’?
• Izvršenje - Imaju razvijene i napisane konkretne akcione planove
• Preuzimanje odgovronosti za donete odluke
• Preuzimanje odgovornosti za poslove i procese komunikacije
• Šansa treba da se da prioritetima i dobrim mogucnsotima
• Organizovanje i vođenje uspešnih sastanaka
• Lideri radije misle i kažu „Mi“ nego „Ja“
3. Organizacione promene
• To su promene u organizacionom sistemu koja dovode do višeg nivoa efikasnosti i efektivnosti
funkcionisanja, uključujući standarde i metoda njihovih merenja
• Sadržaj organizacione promene: promene u osnovnom uređenju organizacije , promene u
zadacima i aktivnostima, promene u tehnologiji, promene u upravljačkoj strukturi, promene u
kulturi organizacije , promene u ljudima, promene u rezultatima organizacije, promene imidža
u okruženju

3.1. Organizacioni razvoj


• Rast kompanije i razvoj poslovanja podrazumeva unapređenje procedura rada i obuku ljudi za
obavljanje novih poslovnih zadataka.
• Program unapređenja rada može biti usmeren na sledeće organizacione mere:
– Podelu i preraspodelu rada i aktivnosti
– Specijalizaciju zaposlenih i programe obučavanja
– Proširenje radnih zadataka, inovacija u strukturi i trajanju radnog vremena
– Grupisanje poslova i formiranje radnih jedinica
– Kodekse, procedure i priručnike pravila poslovnog ponašanja
3.2. Organizaciona transformacija

• Sprovođenje organizacionih promena koje obezbeđuju viši nivo efikasnosti i efektivnosti


sistema.
• Organizaciona transformacija se postiže delovanjem četiti dimenzije arhitekture kompanije:
– Preoblikovanje – shvatenje koncepcije šta komapanija jeste i šta može postići
– Restruktuiranje – dovođenje kompanije u poziciju konkurentnog poslovanja
– Revitalizacije – potsticanje resta kroz poboljšanje odnosa sa okolinom, čima stvara mogućnost za nove poslove
– Obnavljanja – odnosi se na ljudski faktor kompanije (metodama razvoja ličnosti i odnosa u kompaniji)

• Deset zapovesti organizacione transformacije:


1. Sve organizacije teže da rade prave stvari na pravi način, i kratkoročno i dugoročno. Kad god razmatramo šta se sa
organizacijama dešava treba se vratiti na sam početak.
2. Sve organizacije to pokušavaju koristeći konstantnu količinu energije na najefikasniji mogući način.
3. Faktori koji sve to određuju razvijaju se i zaokružuju u predvidivi obrazac. Taj obrazac je životni ciklus.
4. Da li će životni ciklus pratiti kraći ili duži put zavisi od toga koliko je sistem integrisan (što je više integracije, manje je
potrebno energije).
5. Dokle postoje promene, postojaće i problemi.
6. Svi problemi nastaju zbog dezintegracije.
7. Dezintegracija nastaje zato što se delovi i funkcije organizacije ne menjaju sinhronizovano.
8. Uloga vođe organizacije je da vodi promene, integriše da bi se savladali problemi nastali usled promena i
priprema organizaciju za sledeću dezintegraciju koja će doći sa sledećom promenom.
9. Integracija predviđa rast ili starenje sistema.
10. Nikada nemojte imati više od deset zapovesti.
3.3. Reinženjering

• Tradicionalni poslovni sistemi nisu sposobni za ispunjenje ciljeva u smislu brzine, kvaliteta,
fleksibilnosti i niskih cena.
• Tradicionalne sisteme karakteriše specijalizacija radnog procesa, podela rada na mnogo
manjih delova, hijerarhijski menadžment.
• Reinženjering je jedini put ka poboljšanju.
• Reinženjering treba da doprinese razvoju konkurentnosti, smanjenju troškova, povećanju
produktivnosti, efikasnijem korišćenju vremena, podizanje kvaliteta proizvoda/usluge...
• Radikalni redizajn poslovnih procesa
– Uklanjanje nepotrebnih nivoa koordinacija
– Zamena funkcionalne organizacione strukture procesnom organizacionom strukturom, gde se eksperti raspoređuju u
timove i dele svoje znanje sa ostalima
– Usko specijalističko obrazovanje se zamenjuje opštim obrazovanjem koje rezultira celovitijem shvatanju radnih
zadataka
– Menadžeri sve manje nadgledaju zaposlene a sve više postaju treneri
– Pojedinci postaju samostalniji u radu i sa većim stepenom autonomije
– Napredovanje zavisi od sposobnosti pojedinca da odradi odredjeni posao
– Sistem nagrađivanja zavisi od uspešnosti proizvoda ili usluge na tržištu, tj. od rezultata rada
– Akcenat je na onom što se dešava spolja, a ne unutra
3.3. Reinženjering

• Reinženjering uključuje mere na smanjenju troškova, poboljšanju kvaliteta, skraćivanju


vremena, poboljšnju isporuka, unapređenju pružanja usluga, preduzmanju drugih mera
kojima se zadovoljavaju potrebe potrošača.
• Reinženjering u prvi plan postavlja modeliranje poslovnih procesa sa ciljem poboljšanja
celokupnog poslovanja kompanije uz podršku informacione tehnologije.
• Cilj reinženjeringa je zadovoljenje potreba kupaca uz ostvarenje većeg profita.
• Planska faza procesa reinženjeringa je tražiti prave procese i kreirati viziju za njihov
reinženjering.
• Sledi sprovođenje akcija u vezi reinženjeringa izabranih procesa i pravljenje klime koja
podstiče kreativnost i inovativnost.
• Na kraju, proces poslovnog reinženjeringa zahteva permanentnu kontrolu, održavanje
postavljene infrastrukture i poboljšanje samog procesa.
• Reinženjering dovodi do velikih otpora u organizaciji.
• Da bi se proces poslovnog reinženjeringa uspešno ostvario moraju se uključiti i zaposleni i
menadžment.
3.5. Upravljanje promenama
• Užurbano upravljanje promenama je izazov
• Promene izazivaju potrese
• Rana komunikacija kao preventiva. Efikasna komunikacija sa što više detalja.
• Elementi rane komunikacije:
– Vreme (Tajming) – kada će se promene desiti
– Sadržaj – šta će se desiti
– Ljudi – na koga i kako će uticati
– Posledice – kakav će efekat imati na pojedinca
– Obrazloženje – šta i zbog čega će se desiti
– Pristup – rute pristupa treba biti dostupne svima
– Rukovođenje – lideri moraju biti vidljivi i dostupni. Komunikacija je prvo usmena, pa pismena.
• Principi upravljanja promenama
– Posebnu pažnju treba posvetiti ljudskoj strani promena
– Promene počinju od vrha i od prvog dana
– Prave promene se dešavaju na dnu
– Suprotstavljene realnosti, demonstriranje vere i izgradnja vizije
– Kreiranje vlasništva nad promenama
– Vežbanje ciljne komunikacije
– Eksplicitno iznošenje kulture i udaranje na kulturne centre
– Kultura organizacije se mora proceniti na vreme
– Priprema za neočekivano
– Razgovarati sa pojedincima i institucijama
3.4. Reorganizacija

• Reorganizacija je promena strukture i odnosa, u cilju uspostavljanja novih stanja i situacija, uz


distanciranje od prethodnih situacija.
• Promene mogu biti promene strukture, promene odnosa i nova stanja.
• Promena može biti strategijska i inkrementalna.
• Razlozi za reorganizaciju
– Promene menadžera na vrhu
– Diverzifikacija
– Promene u ekonomskom sistemu
– Izmenjeni uslovi i nova saznanja
– Osećanje da ima nedostataka
– Sporost u odlučivanju
– Česte greške u odlučivanju
– Neodgovarajuća komunikacija
– Uska grla u proizvodnji, prodaju, finansiranju
4. Outsourcing
• Svaka kompanija se nalazi pred dilemom napraviti ili kupiti
• A. S. „Geslo svakog mudrog čoveka je da nikada ne pravi sam ono što može kupiti jeftinije“
• Dugoročna veza između dva preduzeća
• Prepuštanje dela poslova u procesu rada jedne firme spoljnom partneru (pojedinačni posao,
deo poslovnog procesa, čitav posovni proces, kompletnu poslovnu funkciju)
• Veće organizacije = skuplje koordiniranje aktivnosti
• Najvažniji razlozi za korišćenje autsorsinga:
– Smanjenje troškova
– Nedostatak stručnih kadrova
– Povećanje konkurentnosti
– Ubrzavanje realizacije projekta
• Globalizacija i otvorena tržišna ekonomija utiču na povećanja autsorsinga
• Autsorsing je strateško pitanje za kompaniju
• Istoriski posmatrano do počekta XX veka kompanije su većinom sve radile same
• Prvi talas autsorsinga je vezan za industrijsku revoluciju
• Onshore outsourcing – kompanije su locirane u istoj državi
• Offshore outsourcing – proizvodnja izmeštena na ino-lokacije
4. Outsourcing
• Sredinom/krajem XX veka autsorsing dobija na važnosti
• Business Process Outsourcing – finansijsko/računovodstvene usluge, odnos sa kupcima,HR, IT
• Swot analiza
• U poslednjih 5 godina autsorsing je povećan za 16%, sa velikom tendencijom rasta
• Nedostaci primene strategije autsorsinga:
– Troškovi uvođenja
– Gubitak ekspertize
– Gubitak kontrole procesa koji su povereni eksternom partneru
– Problemi ljudskih resursa – moral i reorganizacija zaposlenog osoblja
5. Organizaciona struktura
• Organizaciona struktura pokazuje kako su pojedinci i grupe organizivani u odnosu na zadatke
koje obajvalju.
• Organizacina struktura je dinamična komponenta organizacije koja se menja pod uticajem
spoljnih i unutrašnjih faktora.
• Na proces izgradnje organizacione strukture presudan uticaj ima menadžent preko odabira
ciljeva i strategija.
• Organizaciona struktura u kompaniji je logički povezana celina sastavljena od organizacionih
jedinica zaduženih za obavljanje određenih poslova.
• Organizacioni dizajn je proces oblikovanja formi i modela koji oslikavaju komponente
organizacije , njihov izgled, oblike i interakcije. Izražava izgled i osobine organizacione strukture.
• Dizajniranje organizacione strukture se sastoji od:
– Podele i specijalizacije poslova
– Departmanizacije poslova
– Delegiranje autoriteta
– Centralizacije i decentralizacije autoriteta
– Uspostavljanje raspona kontrole
• Putem organizacionog dizajna se vrši biranje osnove za grupisanje poslova i njihovih nosilace u
odgovarajuće departmane
• Organizaciona struktura je rezultat upravljačkih odluka vezanih za: radnu snagu, osnove
departmanizacije, veličinu departmana i delegiranje autoriteta.
5. Organizaciona struktura
• Organizaciona struktura se mora:
– Graditi sistemacki
– Temeljiti na ciljevima i zadacima organizacije
– Usmeriti ka budućnosti kroz ostvarivanje tekućih i budućih dugoročnih ciljeva
– Biti fleksibilna i prilagodljiva promenama u okruženju i procesu rada
– Obuhvatiti sve neophodne elemente za uspešno funkcionisanje
– Biti postavljena tako da odražava okolinu i postojeće društvene odnose
• Formalna organizaciona struktura sastoji se od:
– Sistema formalnih odnosa i dužnosti
– Formalnih pravila važeće politike, radnih procedura, načina kontrole, nagrađivanja i sl. što određuje top menadžment.
• Modeli organizacione strukture predstavljaju uprošćenu sliku organizacionih uloga, veza i
odnosa unutar organizacije. Oni su osnova za analizu i shvatanje postojeće strukture.
• Podela organizacionih modela:
– Opšti modeli – daje sa pregled svih karistika po relevantnim parametrima
– Partikularni modeli – daje se uvid u neke parametre organizacione strukture
– Fokusirani modeli – radi se za svaki izdvojeni detaljnije razrađeni segment celine organizacije
– Bazični modeli – tradicionalni modeli: liniski, linisko-štabni, funkcionalni i divizioni
• Koncepcija centra kontrole (profitni centri, centri troškova, investicioni centri)
5. Organizaciona struktura
Slika organizacione strukture firme „Welz International doo“ 2007.god

Planirana organizaciona struktura nakon integracije odeljenja Birkart Globistics 2007./2008.god.


5. Organizaciona struktura
Pokušaj menjanja organizacione strukture od strane lokalnog menadžera „Welza“
5. Organizaciona struktura
Nova organizaciona struktura uspostavljena od Aprila 2008.god
6. Otpori promenama
• Prateća pojava promena je pružanje otpora zaposlenih. Dolazi do stresa i klime nesigurnosti.
• Problemi – odupiranje i otpor svakoj promeni jer predstavlja „nepoznato“; strah od gubitka
lične pozicije/moći/uticaja; stav da je postojeći način bolji i da se ne treba menjati
• Prepreke za sprovođenje organizacionih promena mogu biti organizacione i personalne
• Osnovni izvori otpora promenama su: nesigurnost, mogući socijalni gubici, ekonomski gubici i
štete, smetnje, odbijanje kontrole, nepredvidive posledice, udružena opozicija (spontana ili
vođena), strah od gubitka uticaja
• Najčešće metode za redukovanje otpora:
– Izbegavanje iznenađenja
– Podsticanje zaposlenih da razumeju promene
– Stvaranje uslova za sprovođenje promena
– Probne promene
• Informisanje i participacija zaposlenih u sprovođenju promena
• Tri načina prihvatanja promena: popuštanje, identifikacija, unutrašnje zadovoljstvo
• Faze sprovođenja organizacionih promena su: - faza planiranja
- faza upravljanja
- faza stabilizacije
7. Uticaj evetske ekonomske krize
• Logwin je ostvario zaradu i pozitivan cash flow uprkos ekonomskoj krizi. 2009. god. tokom
prva tri meseca ostvarena je prodaja od 405 milliona eura i zarada od 0,1 miliona eura.
• Negativan razvoj ekonomije i pad tražnje za transportnim uslugama, uticao je negativno na
sva tri segmenta poslovanja kompanije
• Logwin Solutions je ostvario prodaju od 148,1 milona eura i zaradu od 3,2 milona eura. To je
21% manje u odnosu na prethodnu godinu.
• Logwin Air&Ocean je ostvario prodaju od 105,5 miliona eura i zaradu od 4,1 milion eura. To
je za 22,9% manje u odnosu na prethodnu godinu.
• Logwin Road&Rail je ostvarion 163,9 miliona eura i minus od 5,9 miliona eura. U istom
periodu 2008 rezultat je iznosio -0,5 miliona eura.
• Dva izazova: povećati efikasnost i smanjiti troškove
• Fokus je obezbeđivanje stabilnosti u cilju zadržavanja zarada i održavanja efikasnosti.
7.1. Prodaja R&R-a kao gubitnog dela kompanije

• Logwin AG je prodao poslovni segment Road&Rail kompaniji Augustin Network Gmbh


• Procedura pruzimanja kompanije je završena tokom prvih 6 meseci 2010.god.
• Ugovorna prodajna cena ostaje tajna
• Logwin AG i Augustin Network Gmbh nastavljaju saradnju u budućnosti
• Logwin AG daje akcenat na uvećanje kompenog transporta i Air&Ocean biznisa
• Konfliktne sitiacije između Road&Rail Srbija i odeljenja Solutions u Beogradu

7.2. Osnivanje filijale Logwin Solutions Srbija


• Nakon prodaje R&R poslovnog segmenta, donosi se odluka o osnivanju novih Logwin filijala
• U martu 2011.god. je registrovana filijala „Logwin Solutions SRB doo“ Beograd
• Određeni poslovni procesi se autsoursuju na partner firme – „Logistics Team Sekulic doo“,
„Wolf Theiss doo“, „Vizija računovodstvo doo“ i drugi.
• Fiksni troškovi su svedeni na minimum.
8. Zaključak
• Uloga menadžera i lidera postaje sve značajnija.
• Lideri moraju razvijati svoja znanja i veštine.
• Transformacioni lideri gredaju unapred i teže svakodnevnim transformacijama.
• Uvođenje autsorsinga je neophodno u današnjem savremenom poslovanju.
• Kompanije obavljaju svoje delatnosti u uslovima oštre konkurencije.
• Lideri u kompaniji moraju usmeravati svoje aktivnosti na korišćenje šansi, a ne na
izbegavanje problema.
• Kao faktor uspeha kompanije zahtevaju kvalitet, inovacije i kreativnost.
• Transformacioni lideri motivišu zaposlene da urade više od onoga što su planirali.
• Liderstvo je važno u svakoj organizaciji.
• Organizacione promene predstavljaju nove izazove i zahteve.
• Transformacija organizacije savremenim uslovima predstavlja uslov razvoja kompanije, njenog
oporavka i opstanka.