UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” GALA I

MANAGEMENT COMPARAT

Edit LUKÁCS

DEPARTAMENTUL PENTRU ÎNVĂ ĂMÂNT LA DISTAN Ă ŞI CU FRECVEN Ă REDUSĂ GALATI - 2008

4

MANAGEMENT COMPARAT

CUPRINS

Capitolul 1 PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA MANAGEMENTULUI COMPARAT ----- 8
1.1. Definirea managementului comparat --------------------------------------------------- 8 1.2. Delimitări şi interferen e conceptuale--------------------------------------------------- 9 1.3. Principalele şcoli de management comparat ------------------------------------------11
1.3.1. Şcoala dezvoltării economice----------------------------------------------------------------------11 1.3.2. Şcoala mediului --------------------------------------------------------------------------------------12 1.3.3. Şcoala comportamentistă ---------------------------------------------------------------------------12 1.3.4. Şcoala sistemelor deschise -------------------------------------------------------------------------12 1.3.5. Şcoala axată pe rolul central al culturii ----------------------------------------------------------13

1.4. Modele de management comparat ------------------------------------------------------13
1.4.1. Modelul Farmer-Richman--------------------------------------------------------------------------14 1.4.2. Modelul Neghandi-Prasad -------------------------------------------------------------------------14 1.4.3. Modelul Tung ----------------------------------------------------------------------------------------15

Capitolul 2 INFLUEN A CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI ---------------------- 17
2.1. Conceptul de cultură ----------------------------------------------------------------------17 2.2. Bazele diferen elor culturale şi influen a asupra managementului---------------19
2.2.1. Abordarea lui Geert Hofstede ---------------------------------------------------------------------20 2.2.2. Abordarea diferen elor culturale de către Fons Trompenaars --------------------------------25

Capitolul 3 MANAGEMENTUL ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ --------------------------------- 37
3.1. Uniunea Europeană – scurt istoric------------------------------------------------------37 3.2. Sistemul de reglementări al Uniunii Europene ---------------------------------------39 3.3. Organismele Uniunii Europene ---------------------------------------------------------40 3.4. Diversitatea culturală a contextului european----------------------------------------42 3.5. Conceptul de euromanagement ---------------------------------------------------------44 3.6. Euromanagerii------------------------------------------------------------------------------46 3.7. Aspecte comparative ale managementului în Fran a, Germania şi Marea Britanie--------------------------------------------------------------------------------------------47
3.7.1. Organizarea de ansamblu a firmelor--------------------------------------------------------------47 3.7.2. Managementul participativ şi adoptarea deciziilor---------------------------------------------50 3.7.3. Motivarea personalului -----------------------------------------------------------------------------52 3.7.4. Managerii şi stilul de conducere ------------------------------------------------------------------52

Capitolul 4 MANAGEMENTUL ÎN JAPONIA ------------------------------------------------------ 54
4.1.Caracteristici generale ale managementului şi culturii japoneze ------------------54 4.2. Elementele economico-sociale specifice contextului na ional nipon --------------56
5

MANAGEMENT COMPARAT

4.74 Capitolul 6 PARTICULARITĂ I ALE MANAGEMENTULUI ÎN ALTE CONTEXTE CULTURALE---------------------------------------------------------------------------------75 6. Adoptarea deciziilor prin consens ---------------------------------------------------------------.3. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nord-americane ----------------.3.2.3. Aspecte privind negocierea -------------------------------------------------------------. Aspecte privind negocierea -------------------------------------------------------------. Integrarea noilor angaja i în întreprindere -----------------------------------------------------. Aspecte privind comunicarea --------------------------------------------------------------------.83 6 MANAGEMENT COMPARAT .62 4.Kaizen ----------------------------------------------------------------.64 Capitolul 5 MANAGEMENTUL ÎN STATELE UNITE ALE AMERICII-----------------------66 5.1.70 5.57 4.83 6.3.7.69 5. Particularită i culturale ale contextului din Thailanda ---------------------------------------.2.58 4. Managementul în Coreea de Sud ------------------------------------------------------.59 4.1.71 5.5.2. Idei de ordin general privind cultura americană-----------------------------------.2.4.1.81 6.80 6.3.78 6.62 4.2.3.3. Tendin e în managementul din Coreea de Sud -----------------------------------------------.6. Particularită i ale organizării structurale în Coreea de Sud---------------------------------.61 4.5.3. Recompensarea şi promovarea personalului --------------------------------------------------. Modalită i de evaluare a personalului ----------------------------------------------------------. Caracterizare generală a contextului din Asia de Sud-Est -----------------------.4. Managementul Resurselor Umane – recrutarea şi pregătirea personalului---------------.72 5.4. Rela iile cu sindicatele -------------------------------------------------------------------.4.78 6.75 6.79 6.1.4.1.4.4.3.4.63 4.1.Preluări din managementul japonez---------------------------------------------------. Perfec ionarea continuă .3. Procesul decizional --------------------------------------------------------------------------------. Rela ia management–sindicate-------------------------------------------------------------------.4. Rela iile dintre guvern şi afaceri în Singapore ------------------------------------------------.64 4.2.6.82 6.57 4.2. Considera ii generale ------------------------------------------------------------------------------.4.60 4.60 4.4.67 5.1.82 6. Sindicatele din Coreea de Sud -------------------------------------------------------------------. Procesul decizional.5.3. Structura marilor grupuri economice -----------------------------------------------------------. Angajarea pe via ă ---------------------------------------------------------------------------------.3. Motivarea angaja ilor------------------------------------------------------------------------------.66 5. Managementul în Singapore -----------------------------------------------------------.4.4.4.4.82 6.2.81 6.64 4.Caracteristicile contextuale ale managementului din Statele Unite ale Americii --------------------------------------------------------------------.6.Trăsături definitorii ale managementului întreprinderilor japoneze -----------.4. Managementul resurselor umane in întreprinderile japoneze-------------------.2. Motivarea şi comunicarea ----------------------------------------------.2.82 6.3. Resursele umane în întreprinderile din SUA----------------------------------------.5.80 6.3.2.82 6. Sistemul de salarizare bazat pe pregătire şi vechime-----------------------------------------. Multiculturalitatea din managementul singaporez--------------------------------------------.2.3. Modalită i de comunicare în întreprindere-----------------------------------------------------. Managementul în Thailanda -----------------------------------------------------------. Pregătirea personalului ----------------------------------------------------------------------------.80 6.2.7.77 6.

6.5. Managementul în Filipine ----------------------------------------------------------------84 6.6. Managementul în ările islamice --------------------------------------------------------84
6.6.1. Valori culturale islamice ---------------------------------------------------------------------------84 6.6.2. Particularită i ale managementului ---------------------------------------------------------------86

Capitolul 7 ETICA ÎN MANAGEMENTUL INTERNA IONAL -------------------------------- 87
7.1. Etica în managementul afacerilor ------------------------------------------------------87
7.1.1. Conceptele de etică şi de morală ------------------------------------------------------------------87 7.1.2. Abordarea etică în management-------------------------------------------------------------------88 7.1.3. Spiritul de afaceri şi responsabilitatea socială a firmei----------------------------------------89

7.2. Probleme de etică în managementul interna ional-----------------------------------90
7.2.1. Conduita societă ilor multina ionale--------------------------------------------------------------90 7.2.2. Mediul înconjurător ---------------------------------------------------------------------------------91 7.2.3. Protec ia consumatorilor.---------------------------------------------------------------------------91 7.2.4. Combaterea corup iei -------------------------------------------------------------------------------92

BIBLIOGRAFIE ---------------------------------------------------------------------------- 94

7

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului

Capitolul 1 PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA MANAGEMENTULUI COMPARAT

Obiectivele capitolului:
• definirea managementului comparat şi explicarea diferen elor dintre acesta şi alte două discipline înrudite: managementul interna ional şi managementul intercultural; schi area evolu iei domeniului prin prezentarea succintă a principalelor şcoli de management comparat; prezentarea modelelor de management comparat ce rezultă din diversitatea studiilor întreprinse.

• •

1.1. Definirea managementului comparat
Extinderea abordărilor comparatiste în aproape toate domeniile cercetării ştiin ifice, în perioada de după 1960, a dus la apari ia unor noi discipline de studiu, precum dreptul comparat sau literatura comparată, care astăzi se bucură de o largă notorietate, dovedindu-şi deosebita utilitate practică. Alături de acestea, managementul comparat, deşi a demarat ceva mai târziu, îşi face sim ită o prezen ă din ce în ce mai pregnantă. În aproape toate facultă ile cu profil economic sau economico-managerial din ările dezvoltate, managementul comparat face parte din planul de învă ământ. Anual se organizează zeci de manifestări ştiin ifice interna ionale în acest domeniu. Această largă proliferare se explică prin specificitatea şi nivelul ştiin ific ridicat al managementului comparat, prin utilitatea sa pragmatică. Dezvoltarea activită ilor interna ionale, ce implică cunoaşterea, în elegerea şi luarea în considerare a diferen elor culturale şi manageriale, determină ca procesele de comparare să dobândească o importan ă majoră şi în domeniul managementului1. În literatura de specialitate există mai multe defini ii pentru managementul comparat. În cele de mai jos redăm câteva dintre acestea, considerându-le ca fiind cele mai importante: • Raghu Nath: „În mod larg, managementul comparat se concentrează asupra similarită ilor şi deosebirilor dintre sistemele de management şi economice din diferite contexte”2.
Ovidiu Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 29-32 R. Nath – Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988, pag. 1 8 MANAGEMENT COMPARAT
2 1

Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului Edwin Miller: „Managementul comparat se ocupă cu studierea fenomenelor de management pe o bază multina ională, urmărind sesizarea, identificarea, clasificarea, măsurarea şi interpretarea asemănărilor şi deosebirilor referitoare la elemente precum procesele, sistemele şi instrumentele de management”3. Ovidiu Nicolescu: „Managementul comparat este ştiin a care studiază procesele şi rela iile manageriale din organiza ii ce func ionează în contexturi culturale na ionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea facilitării transferului interna ional de cunoştin e manageriale şi a creşterii func ionalită ii şi performan elor organiza iilor”4. Eugen Burduş aduce o completare binevenită. În opinia sa „poate mai corect ar fi să se precizeze că este vorba de domeniul managementului comparat interna ional”. Aceasta deoarece şi atunci când se face o analiză comparativă a modului de organizare structurală între întreprinderi din aceeaşi ară sau cultură, dar din domenii diferite (industrie, construc ii, comer etc.) se pot eviden ia asemănări şi deosebiri, deci reprezintă tot un studiu comparativ de management. Astfel, autorul mai sus men ionat propune următoarea defini ie: „Managementul comparat interna ional este reprezentat de studiul conceptelor, proceselor, metodelor şi tehnicilor de management din mai multe ări, din mai multe culturi, cu scopul identificării, interpretării şi caracterizării asemănărilor şi deosebirilor dintre acestea, a universalită ii lor şi a posibilită ilor de transfer a cunoştin elor de management între aceste ări şi/sau culturi în vederea creşterii eficacită ii muncii managerilor”5.

1.2. Delimitări şi interferen e conceptuale
Evolu ia economiei mondiale din ultimele decenii, caracterizată prin interna ionalizarea şi globalizarea afacerilor, concuren a dintre marile corpora ii interna ionale, libera circula ie a specialiştilor şi profesiunilor liberale, şi dezvoltarea tehnologiei comunicării şi informa iei, a impus necesitatea extinderii studiilor privind diferen ele culturale şi adaptarea managementului, prin stil şi manieră de aplicare, la anumite realită i culturale. Considerarea particulară a specificită ilor culturale în politicile şi strategiile întreprinderilor se realizează prin instrumente construite de discipline ştiin ifice înrudite precum Managementul comparat, Managementul interna ional şi Managementul intercultural. Pentru a evita confuziile, considerăm că este necesară definirea şi a celor două din urmă.

3

E. Miller – Comparative Management Conceptualization: An Assessment, In Advances in International Comparative Management, vol. I, IAI Press Inc. Greenwich, Connecticut, 1984, pag. 77 4 Ovidiu Nicolescu – op. citată, pag. 30 5 Eugen Burduş – Management comparat interna ional, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag. 36 9 MANAGEMENT COMPARAT

considerăm că cele de mai jos merită a fi amintite. dintre cultură şi strategie. a exploata şi administra diferen ele culturale în scopul ameliorării sau ob inerii de rezultate pozitive (beneficiu. adică în activită i şi tranzac ii care sunt desfăşurate peste grani ele a două sau mai multe ări. perspective de implantare) de către întreprinderea ( ara. în acelaşi timp. construire şi conducere echipe mixte etc. Managementul intercultural este „o formă a managementului care.administrarea diferen elor culturale. Con inutul disciplinei este în dezbatere. 40 10 MANAGEMENT COMPARAT 7 6 . pag.valorizarea diversită ii culturale prin ucenicie organiza ională. În opinia unor autori6. această politică a întreprinderii. Editura Economică.suport pentru formularea de legi generale în ştiin ele sociale. în ceea ce priveşte sfera sa de cuprindere. raportat la cultură. pag. . pag. na iunea. 2002. va ine cont de specificită ile culturale ale ării sau regiunii în care este pusă în aplicare”. managementul interna ional evoluează în zona de studiu a componentelor generale (structuri de organizare. 2000. regiunea. applications et implications du Management interculturel. încearcă să integreze valorile pe care se bazează aceste culturi în exercitarea diferitelor func ii ale întreprinderii şi. . neexistând un set precis de teme ce trebuie acoperite de un text de management interna ional. Fondement.Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului Managementul interna ional este managementul organiza iilor implicate în afaceri interna ionale.fundamentarea deciziilor prin considerarea legăturilor dintre întreprindere şi mediu. . Specialiştii economişti văd adesea în managementul intercultural un domeniu restrâns al managementului. Deşi nu a fost dată încă o defini ie precisă şi corespunzător structurată managementului intercultural. 124 8 Dumitru Zai – Operă citată. recunoscând existen a culturilor locale. alături de imperativele strategice cărora trebuie să le răspundă. să coordoneze aceste func ii în cadrul unei politici de întreprindere. elaborare de strategii. Managementul interna ional a fost creat şi s-a dezvoltat pentru a sus ine cauza globalizării şi extensiei corpora iilor multina ionale. imagine. 45 Dupriez Pierre. Bucureşti. fundamentare şi luare de decizii. cultural şi intercultural. Simons Solange – La résistance culturelle.) ale managementului la nivelul corpora iilor interna ionale sau întreprinderilor cu activită i şi structuri aferente importului şi exportului. Pentru Pierre Dupriez7. Folosirea sintagmei Management intercultural produce încă destule confuzii. DeBocck Universitée. Astfel. În diferite lucrări apar şi alte sensuri ale Managementului intercultural: .eviden ierea asemănărilor şi deosebirilor dintre diferite culturi implicate în afaceri. Managementul intercultural furnizează recomandări pentru deciziile întreprinderii prin adaptare la particularită ile culturale ale ării sau regiunii în care se Dumitru Zai – Management intercultural. parte de pia ă. . afacerea) aflată în rela ie cu alte zone culturale”8. Defini ia profesorului Dumitru Zai este următoarea: „Managementul intercultural încearcă să identifice şi să utilizeze instrumente şi metode eficace pentru a cunoaşte mai bine.

Ei considerau că fiecare tip de societate.a mediului. Lucrarea lor „Education. de la cea feudal-agrară la cea democratic industrializată. . Managementul intercultural este un suport metodologic şi informa ional al managementului şi structurilor acestuia. O altă particularitate a lucrărilor care se încadrează în acest curent de gândire constă în considerarea teoriei şi practicii managementului ca fiind universal valabile. Principalele şcoli de management comparat În evolu ia de circa cinci decenii a managementului comparat s-au conturat mai multe curente de gândire.axată pe rolul central al culturii în management. . Managementul intercultural este o structură teoretică şi experimentală prin care se studiază informa ia culturală şi interculturală pentru a o transforma în cunoştin ă pertinentă. 11 MANAGEMENT COMPARAT . conjunctură. Marketingul interna ional etc. Cercetătorii grupa i în acest curent de gândire consideră că trebuie să se eviden ieze influen ele managementului din diferite ări sau culturi asupra dezvoltării economice a ării respective. În multe cazuri.Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului realizează sau dezvoltă afacerea. El delimitează cinci şcoli de management comparat: . a unui stil sau a unor instrumente de management. . coerentă şi oportună luării deciziilor tactice şi strategice pentru corpora ii şi întreprinderi operând la scară interna ională. aplicabile în orice organiza ie. analizele comparative se fac mai mult prin prisma performan elor economice. .1. care au dat naştere unor orientări în interpretarea disciplinei şi au condus la cristalizarea unor şcoli de management comparat.comportamentistă sau behavioristă. Principalul element de diferen iere a acestor şcoli îl reprezintă ansamblul variabilelor care explică modul în care managementul este influen at de context. precum Managementul comparat. indiferent de cultura în cadrul căreia func ionează. Harbinson şi C Myers. şi nu prin generalizarea unor metode. Managementul interna ional. 1. Şcoala dezvoltării economice Această abordare a fost conturată în perioada 1950-1960 şi are ca principali reprezentan i pe F.a dezvoltării economice. mediu. dispune de o filozofie specifică privind modul în care managementul influen ează dezvoltarea economică.3.3. Manpower and Economic Growth” este o abordare macroeconomică în care se subliniază influen a managementului asupra dezvoltării economice. Cea mai importantă tipologie a şcolilor de management comparat a fost realizată de Raghu Nath.a sistemelor deschise. 1. decât prin prisma managementului practicat în cadrul ărilor analizate.

ierarhiilor informale sau al practicilor de management. 71 12 MANAGEMENT COMPARAT .3. Implica iile acestei orientări sunt sesizate şi în rigoarea recomandată pentru transferul practicilor manageriale între culturi. Chiar dacă această orientare are avantajul major că interpretează mediul ca element de diferen iere în domeniul managementului. la nivel macrosocial. credin elor. 1. 1. 112 Amedeo Istocescu – Management comparat interna ional. M. O contribu ie deosebită la constituirea şi dezvoltarea şcolii mediului au avut-o Richard Farmer şi Barry Richman. Davis. politică şi educa ională. realitatea arată că şi managementul influen ează unele din elementele mediului exogen. Editura ASE. Narain. sisteme de valori.3. ignorând managementul concret realizat la nivelul organiza iilor. abordarea comportamentului a ignorat preocupările privind eficien a şi eficacitatea organiza iei. Porter şi R. nu a explicat no iunea de cultură şi nu a adaptat instrumentele folosite şi pentru cercetări transna ionale. Cercetările din această perioadă eviden iază asemănări şi deosebiri în ceea ce priveşte managementul prin prisma influen elor exercitate de mediul exogen asupra organiza iilor. Această abordare a demonstrat nu numai faptul că există diferen e între culturi. pag. prin deciziile şi ac iunile managerilor. dar şi prin performan ele organiza iilor10. totuşi. Şcoala sistemelor deschise Această şcoală se conturează în deceniul 1970-1980.2. se limitează. D. Principalii reprezentan i ai acestei şcoli sunt M. 2005. Nath.4. pag.Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului Principalul merit al acestor cercetări constă în faptul că ele reprezintă un pionierat în domeniul managementului comparat.3. precum şi considerarea managementului ca având aplicabilitate universală9.3. Toate lucrările cuprinse în această şcoală se caracterizează prin considerarea influen ei pe care o au variabile ca atitudini. Şcoala mediului Abordările specifice acestei şcoli s-au făcut remarcate în perioada 1960-1970. perioadă caracterizată prin larga proliferare a abordării sistemice din teoria şi practica socială. Şcoala comportamentistă Abordarea prin prisma comportamentelor este prima care se orientează spre nivelul microeconomic. Acest tip de 9 10 Eugen Burduş – Operă citată. modele comportamentale asupra practicilor manageriale şi asupra eficien ei managementului. dar şi unele variabile endogene care îl pot influen a. sistemelor de valori. În schimb. credin e. spre întreprinderi sau organiza ii în general. economică. Bucureşti. În fond. 1. dar şi faptul că acestea se explică prin intermediul atitudinilor. iar între neajunsurile acestora pot fi eviden iate limitarea la o abordare macroeconomică şi ignorarea managementului de la nivelul organiza iilor. Caracteristica de bază a acestei şcoli o reprezintă concep ia reprezentan ilor că eficien a managementului este o func ie a factorilor de mediu extern de natură socio-culturală.

Un prim atu îl reprezintă luarea în considerare a unui evantai mult mai cuprinzător de variabile ale mediului organiza iei.3. Rosalie Tung şi al ii. Cele mai reuşite şi complete abordări de management comparat. între care se remarcă modelul Negandhi Prasad. Modele de management comparat Modelele de management comparat explică diversitatea studiilor întreprinse. 40 13 MANAGEMENT COMPARAT . Orientarea axată pe rolul central al culturii a reprezentat.5. inclusiv ale celor cu influen ă directă – furnizori. Conform acestei orientări. o să le prezentăm în paragraful următor. elaborată de G. Şcoala axată pe rolul central al culturii Această abordare analizează managementul la nivel microeconomic şi a apărut după 1980. mai ales a celor culturale11. a interdependen elor dintre variabile. totuşi. precum şi a concluziilor la care s-a ajuns. Ea stă la baza celor mai cunoscute cercetări în domeniu: abordarea managementului structurilor multiculturale. Editura Economică. Cu toate acestea. consumatori. FarmerRichman şi Tung. el fiind asociat fie cu con inutul său clasic. guvern etc. elaborată de F.D. specifice şcolii sistemelor deschise s-au concretizat în modele. Fons Trompenaars şi John Child. Bucureşti. ară sau societate.4. Dată fiind importan a lor deosebită. din care cauză eficien a acesteia depinde de interac iunea dintre variabilele de mediu şi activită ile desfăşurate în respectiva organiza ie. cu strânse legături cu mediul extern. ca structură de gândire şi ca modalitate de ac iune influen ează comportamentul organiza ional şi prin urmare managementul şi performan ele organiza iei. 1. clien i. – ceea ce se reflectă în profunzimea analizelor întreprinse şi în plusurile calitative ale concluziilor formulate. însuşi conceptul de cultură nu este riguros definit. 1. cultura. Prasad. ca urmare a cercetărilor realizate de Geert Hofstede. Şcoala sistemelor deschise marchează contribu ii majore pentru evolu ia teoriei şi practicii managementului comparat. Principala limită a acestei şcoli constă în insuficienta definire a variabilelor. Hofstede şi abordarea diferen elor culturale. cea mai complexă abordare a managementului comparat.Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului abordare are la bază concep ia potrivit căreia organiza ia este un sistem deschis. organiza ia este o componentă a mediului. între care men ionăm pe Anant Negandhi şi S. În cadrul acestei şcoli se încadrează o mare parte din cei mai cunoscu i exponen i ai managementului comparat. prin prisma variabilelor luate în considerare. Bernard Estafen. Potrivit acestei concep ii. rolul major pe care îl de in în teoria şi practica managementului comparat. 11 Ovidiu Nicolescu – Management comparat. timp de peste două decenii. Trompenaars. pag. fie cu termenul de na iune. 1997.

care se referă la coordonarea resurselor umane şi materiale ale acesteia.1. modelul Farmer-Richman este prima expresie formalizată a managementului comparat care s-a bucurat de recunoaştere şi utilizare din partea unui număr mare de cercetători în domeniu. 1. cei doi autori încercând să elimine limitele modelului precedent care aborda în mod pasiv managementul. apreciată ca variabilă independentă. juridică. constrângerile exogene.1. educa ională caracteristice mediului în care func ionează organiza ia.1. Lipsind feed-back-ul din partea managementului. pe care le consideră ca puncte de referin ă în elaborarea cercetărilor de management comparat: managementul organiza iei. Neghandi şi S Prasad este un rezultat al cercetărilor realizate în perioada şcolii sistemelor deschise. modelul scoate în eviden ă viziunea unilaterală asupra fenomenelor. Modelul analizează următoarele patru concepte: filozofia managementului. Modelul Neghandi-Prasad Modelul elaborat de A.4. sociologică. Farmer şi Richman pornesc de la următoarele concepte de bază. CONSTRÂNGERI EXOGENE educa ionale sociologice juridice politice economice afectează EFICIEN A MANAGERIALĂ ELEMENTE ALE PROCESULUI DE MANAGEMENT: planificare organizare coordonare angajare control adoptarea deciziilor determină EFICIEN A ORGANIZA IEI determină EFICIEN A SISTEMULUI Figura 1. Pornind de la concep ia potrivit căreia mediul este factorul cu pondere decisivă asupra managementului. Modelul Farmer-Richman Produs tipic al şcolii mediului. eficien a managerială şi eficien a organiza iei. În elaborarea modelului lor. Farmer şi Richman construiesc modelul prezentat în figura 1.Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului 1.4. politică. iar mediul ca o variabilă independentă. mediul ambiant al organiza iei. Modelul Farmer-Richman Din construc ia modelului se observă că managementul este considerat ca o variabilă dependentă.2. considerat de asemenea o 14 MANAGEMENT COMPARAT . concretizate în ansamblul variabilelor de natură economică. rolul managementului fiind în cadrul modelului subevaluat.

categoriile mediului ambiant. .Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului variabilă independentă şi intrând în multiple interac iuni cu organiza ia. Împreună cu aceştia determină ulterior eficien a propriei activită i dar şi eficien a organiza iei în ansamblu (figura 1. în complexitatea lor. EFICIEN A MANAGEMENTULUI EFICIEN A ORGANIZA IEI FILOZOFIA MANAGEMENTULUI Atitudinea managerilor fa ă de: salaria i consumatori furnizori ac ionari guvern comunitate FACTORI DE MEDIU: sociali economici educa ionali politici juridici PRACTICI MANAGERIALE planificare organizare încadrare motivare control decizie Figura 1. urmare a abordării diferen iate a acestuia.exagerarea rolului anumitor categorii de variabile şi minimizarea rolului altora. instrumental şi societal. Modelul are la bază patru categorii de variabile.).limitarea numărului de variabile luate în considerare.2. ca mediu organiza ional. Modelul Neghandi-Prasad 1. 15 MANAGEMENT COMPARAT . Managementul organiza iei este influen at direct de atitudinea organiza iei fa ă de de inătorii de interese şi de mediul ambiant în ansamblu.4. Rosalie Tung ajunge la concluzia că acestea se caracterizează prin cel pu in două limite majore: . func iile managementului.3. Modelul Tung Analizând modelele elaborate de către predecesorii ei. aşa cum sunt prezentate în figura 1.2.3.

Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului Figura 1. structuri. şi anume. Modelul Tung Variabilele extraorganiza ionale influen ează toate celelalte trei categorii care se regăsesc la nivelul organiza iilor şi care prezintă diferite concretizări. Numărul mare de variabile luate în considerare. În cadrul modelului. se concretizează în strategii. obiective şi tehnologii. iar variabilele de rezultate sunt împăr ite în două categorii.3. autoarea acordă o aten ie sporită percep iei climatului organiza ional. care este influen at şi influen ează majoritatea celorlalte variabile. în opinia lui R Tung. variabilele intraorganiza ionale. precum şi rela iile dintre aceste variabile fac ca acest model să reprezinte o concep ie mult mai complexă asupra rela iilor dintre mediul extern şi modul de func ionare al organiza iei. variabilele de personal sunt identificate în atributele personale ale angaja ilor şi în percep ia asupra climatului organiza ional. Astfel. evaluările economice şi cele neeconomice. 16 MANAGEMENT COMPARAT .

1995. Anton Dimitriu. Hofstede. influen ează managementul organiza iilor. în elegerea modului în care cele şapte dimensiuni culturale. Susan C. socială: are ca obiect societatea în ansamblu ca produs al activită ii umane şi totodată ca mod de existen ă a acesteia. Bucureşti. Aproape 200 se pot întâlni în căr ile de antropologie12. 115 14 Schneider. 20 17 MANAGEMENT COMPARAT 12 .1. Câteva defini ii din literatura de management: • “Programarea mentală colectivă care distinge membrii unui grup de oameni de cei ai altui grup” (G. Hofstede). 1997. evolu ia şi diversele tipuri fizice ale omului şi raselor umane. 13 Dimitriu. Editura Cartea Românească. credin elor şi comportamentelor umane care depind de capacitatea omului de a învă a şi a transmite cunoştin ele către genera iile următoare” (Webster’s Dictionary). spune că civiliza ia este totalitatea operelor materiale ale unei colectivită i. în elegerea modului în care cele cinci dimensiuni culturale. Barsaux. peste 300 de defini ii ale termenului de cultură. A. Prentice Hall. dacă prin civiliza ie se în elege societatea în general. iar în literatura de management şi marketing numărul acestor defini ii a crescut semnificativ în ultimii ani. pag. iar cultura. prezentarea studiului lui Fons Trompenaars privind diferen ele culturale. formulate de G. totalitatea operelor spirituale13. formulate de F. Trompenaars). • „Modelul integrat al cunoştin elor. cu ansamblul său de fenomene specifice.. cultura constituie totalitatea manifestărilor spirituale (intelectuale) din cadrul societă ii. • Solu ii de grup pentru problemele de adaptare externă şi integrare internă14. Antropologia: ştiin ă care studiază originea. explicarea diferen elor culturale. influen ează managementul organiza iilor. Anton – Culturi eleate şi culturi heracleitice. • “Modul în care oamenii rezolvă problemele” (F.Capitolul 2 – Influen a culturii asupra managementului Capitolul 2 INFLUEN A CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI Obiectivele capitolului: • • • • • • în elegerea conceptului de cultură. Conceptul de cultură Există. pag. după unii autori. Astfel. filozof şi logician apar inând şcolii româneşti de gândire din perioada interbelică. Trompenaars. Jean-Louis – Managing across cultures. 2. prezentarea studiului lui Geert Hofstede privind diferen ele culturale. În mod obişnuit no iunea de cultură este definită prin raportare la cea de civiliza ie.

Bucureşti. de la o genera ie la alta. cultura este un fenomen intelectual colectiv. de for e politice şi economice. este reflectarea spirituală a raporturilor interumane şi a rela iilor societatenatură. În al treilea rând cultura trebuie privită ca un tot integrat. configurate de factori geografici. Cultura industrială. în sensul că reflectă în plan spiritual modul specific de existen ă al unui grup uman. gradul de interven ionism statal. Cultura nu se moşteneşte şi nu ine de datele biologice ale persoanei. Cultura există în mintea oamenilor. Ea se dobândeşte prin învă are şi experien ă şi caracterizează omul ca fiin ă socială. finan e. e) Are un caracter persistent. de limbă şi religie. Cultura prezintă următoarele caracteristici principale: a) Are un caracter dobândit. d) Are un caracter structurat. care are la bază o structură specifică. Cultura func ională exprimă valorile unei anumite specializări func ionale în cadrul firmei: produc ie. c) Are un caracter simbolic. Ioan. de aşa-numita “moştenire administrativă”. În primul rând. sau na iuni. Cultura se prezintă ca un univers integrat. Cultura este împărtăşită de membrii unei comunită i. care eviden iază specificul unei ramuri sau al unor subramuri. abordările din lucrările de management converg înspre câteva elemente de bază15. aflate în interdependen ă. 1999. chiar dacă individul sau for e sociale încearcă să se opună. Cultura se schimbă în timp. A defini o cultură înseamnă a descoperi modelul său structural. Cultura de întreprindere sau organiza ională este determinată de valorile promovate de fondatorii firmei şi apoi de conducerea acesteia. Editura Economică. Cultura se transmite pe fondul unor acumulări treptate.Capitolul 2 – Influen a culturii asupra managementului Dincolo de deosebiri. Radu – Management interna ional. care delimitează diferite sfere ale culturii. ca şi de domeniul de activitate şi natura produsului şi stadiul de dezvoltare al firmei. este determinată de factori cum este natura procesului decizional. se adaptează gradual şi continuu. istorici. pag. ca un sistem construit pe mai multe niveluri. 2224 18 MANAGEMENT COMPARAT 15 . În al doilea rând cultura este influen ată de ac iunea mai multor categorii de factori. al unei comunită i. dinamica tehnologică. cultura na ională – definită prin raportare la un spa iu na ional determinat – se află în interac iune cu culturile regionale sub şi suprana ionale. Popa. Filip. Astfel. marketing. b) Are un caracter colectiv. f) Are un caracter dinamic. cercetare-dezvoltare.

bine şi rău. portul. modalită ile de realizare a rela iilor interpersonale. Hofstede şi Fons Trompenaars. respectiv convingerile fundamentale pe care oamenii le au în legătură cu ceea ce este adevărat şi fals. obiceiurile.2. spre exemplu. moartea – înmormântarea). se consideră a fi esen iale din punctul de vedere social în cadrul unei culturi. proverbe. rela iile dintre sexe. adică acele expresii. căsătoria – nunta. Este vorba. Bazele diferen elor culturale şi influen a asupra managementului Diferen ele culturale şi influen a asupra managementului au fost studiate de diferi i specialişti. Simbolurile. 19 MANAGEMENT COMPARAT . normele de comportament şi ritualurile sunt grupate în categoria practicilor culturale. între care se remarcă cercetările şi concluziile a doi reprezentan i de seamă din acest domeniu. rela iile familiale. de ceremonialurile prilejuite de momente cruciale din via a individului (naşterea – botezul. important şi neimportant.1. Un alt palier îl reprezintă normele de comportament. formulele de adresare / salut. adică acelor activită i colective care deşi nu sunt din punct de vedere tehnic necesare pentru realizarea elului propus. obiecte (artefacte) care poartă o semnifica ie specifică pentru cei ce apar in unei anumite culturi (stema şi imnul na ional. de exemplu. imagini. zicători). şi anume G. Aceste valori sunt dobândite din mediul cultural în care creşte şi se formează individul şi ele direc ionează comportamentul său. Un alt nivel mai profund al culturii îl reprezintă valorile. Niveluri ale culturii 2. Un loc revine ritualurilor.Capitolul 2 – Influen a culturii asupra managementului La un prim nivel se situează simbolurile. Figura 2. cum sunt.

altele cu re inere şi chiar dezaprobare. doctrina religioasă a redus panteonul tradi ional la un singur zeu. indivizilor acordându-li-se o mare libertate de alegere a direc iilor de ac iune. de grup. indivizii conlucrează între ei. deseori. Abordarea lui Geert Hofstede Concep ia specialistului olandez Geert Hofstede asupra diferen elor culturale se axează pe patru concepte sau dimensiuni. . legăturile dintre membrii săi sunt reduse. 6 înaintea lui Hristos.individualism / colectivism. întemeiată de CONFUCIUS. Într-o societate unde predomină individualismul.2. Anumite societă i apreciază individualismul ca pozitiv. Cele patru concepte sunt: .masculinitate / feminitate. identificat cu cerul. deciziile.1. La aceste patru dimensiuni Hofstede.evitarea incertitudinii în mod intens / redus.Capitolul 2 – Influen a culturii asupra managementului 2. fiecare dintre ele constând. Se consideră normal ca fiecare să-şi urmărească în special propriile interese. etică şi filozofică chineză. În societă ile unde primează valorile colectiviste. 20 MANAGEMENT COMPARAT .apropierea puterii mare / mică. Dimensiuni culturale în abordarea lui G. ac iunile şi interesele celorlal i sau ale grupului din care fac parte.2. luând în considerare. . de fapt în interac iunea a două caracteristici concomitent complementare şi adverse. împreună cu Michel Bond. despre tradi ie şi despre omenie ca virtute esen ială. Câteva din caracteristicile acestei dimensiuni se prezintă în tabelul de mai jos: 16 Confucianism: doctrină religioasă. a adăugat ulterior a cincea: abordarea pe termen scurt / lung sau dinamism confucianist16. în sec. Etica confucianistă se bazează pe modestie. Hofstede Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturile individului cu celelalte fiin e umane. . Filozofia confucianistă este centrată pe 3 concepte: conceptul despre cer. Figura 2.

Caracteristicile individualismului/colectivismului Colectivism Individualism În societate se consideră firesc ca În societate oamenii apar in unor mari fiecare să aibă grijă de el însuşi şi de forma ii sau grupuri. via ă privată şi opinii personale opiniile sunt predeterminate Se manifestă încredere în deciziile de grup Se manifestă încredere în deciziile individuale Pe planul managementului. duc la diferen e mari în bogă ie şi putere. diferen e care sunt institu ionalizate de societate. Aceste inegalită i sunt atribuite originii şi rudeniei. care în schimbul familia sa restrânsă loialită ii protejează “Noi” se consideră o abordare normală “Eu” predomină în abordări şi comportamente Se manifestă o dependen ă “afectivă” a Se manifestă o independen ă indivizilor fa ă de organiza ii şi institu ii afectivă a indivizilor fa ă de organiza ii şi institu ii Implicarea individului în organiza ii are o Implicarea individului în organiza ii dimensiune morală se bazează pe calcule Via a privată este invadată de organiza iile Fiecare persoană are dreptul la o şi grupurile din care face parte individul. dimensiunea raporturilor individualism / colectivism prezintă implica ii majore. în timp.1 2 3 4 5 6 Capitolul 2 – Influen a culturii asupra managementului Tabelul 2. Prin naştere oamenii sunt diferi i şi exploatează în măsură diferită calită ile mentale şi fizice. astfel că. se dezvoltă o pronun ată rela ie de responsabilitate între componen ii organiza iei şi patronul său. Prin prisma acestor elemente se poate afirma că în ările în care predomină individualismul realizarea unui management eficace este mai greoaie. succesele sale devin ale lor. depinzând de măsura în care individul simte că este în interesul propriu. În ările în care predomină individualismul. În aceste ări trebuie alocate resurse suplimentare pentru motivarea şi coordonarea personalului. loialită ii şi responsabilită ii salaria ilor fa ă de organiza ie.1. care sunt inegali. 21 MANAGEMENT COMPARAT . Salaria ii tind să considere organiza ia ca a lor. Ca urmare. salaria ii abordează rela iile cu organiza ia lor dintr-o perspectivă individualistă. de tip participativ datorită ataşamentului. bazată pe calcul. Ataşamentul fa ă de organiza ie este redus. În anumite societă i inegalită ile individuale se amplifică. Dimensiunea privind distan a fa ă de putere este asociată cu mijloacele pe care societatea le foloseşte în rela iile cu oamenii. iar eşecurile acesteia sunt resim ite ca eşecuri personale. În ările unde colectivismul predomină. moştenirea şi posedarea bogă iei şi puterii nu se mai justifică pe baza calită ilor fizice şi intelectuale. În ările în care predomină colectivismul este mai uşor de realizat la nivel de organiza ie un management func ional.

gradul de centralizare / descentralizare. ce institu ionalizează diferen ele în bogă ie şi putere ca justificate şi care nu încearcă să le diminueze. bogă ie şi informa ii. Distan a fa ă de putere Mică Mare Minimizarea inegalită ilor în Inegalitatea în societate este necesar să fie societate reglementată. coordonării şi luării deciziilor. fiecărei persoane repartizându-i-se un loc şi fiind protejată. aceste societă i fiind considerate ca posedând o cultură cu distan a mică fa ă de putere. Elementele de distan ă sau apropiere a puterii se manifestă şi la nivelul organiza iilor.tipul de management predominant (democratic sau autocratic).2. Această dimensiune se referă la modul în care societă ile abordează incertitudinea şi necunoscutul din viitor. În anumite societă i se consideră de către membrii acestora că incertitudinea face parte din via ă şi pu in se poate face pentru a o influen a. indiferent de rang Ierarhia semnifică o inegalitate Ierarhia semnifică o inegalitate existen ială de roluri. Câteva caracteristici ale acestei dimensiuni se prezintă în tabelul de mai jos: Tabelul 2.criteriile de repartizare a veniturilor ob inute de organiza ie. .mărimea distan ei ierarhice în cadrul sistemului de management. Alte societă i incită componen ii săi să lupte. Ele au în vedere gradul de centralizare a autorită ii. . . . 22 MANAGEMENT COMPARAT . o altă societate. stabilită conven ional Superiorii consideră subordona ii ca fiind altfel Superiorii consideră subordona ii ca fiind persoane de persoane aidoma lor Cadrele de conducere sunt Cadrele de conducere sunt inaccesibile accesibile subordona ilor subordona ilor Toate persoanele ar trebui să De inătorii puterii sunt îndreptă i i la privilegii aibă drepturi egale Există o stare conflictuală latentă între Există o armonie latentă între de inătorii puterii şi ceilal i cei care de in puterea şi celelalte persoane 1 2 3 4 5 6 Principalele aspecte manageriale unde se înregistrează deosebiri în func ie de distan a mare sau mai mică fa ă de putere sunt: .criteriile decizionale de motivare a personalului.Capitolul 2 – Influen a culturii asupra managementului Unele societă i încearcă să reducă cât mai mult inegalită ile în putere. este considerată ca având o cultură cu o distan ă mare fa ă de putere. să influen eze sau să controleze viitorul. Cea de a treia dimensiune este evitarea incertitudinii cu intensitate mare sau mică. În schimb.

este Incertitudinea inerentă în via ă. Evitarea incertitudinii Grad redus Grad ridicat Incertitudinea inerentă în via ă. fiecare zi percepută ca o amenin are continuă cu care fiind luată aşa cum se derulează se consideră că trebuie luptat Sunt trăite stresuri uşoare şi mai Sunt experimentate stresuri mai intense pu in intense Timpul este considerat că nu are Timpul înseamnă bani valoare Munca intensă nu este considerată o Există o disponibilitate a indivizilor pentru virtute munca intensă Conflictele şi competi ia pot genera Conflictele şi competi ia pot fi agresiuni şi ca atare ar trebui să fie evitate men inute la nivel de “fair play” şi utilizate în mod constructiv Devierea fa ă de standarde nu este Persoanele şi ideile ce reprezintă devia ii considerată ca o amenin are. În societă ile cu o puternică evitare a riscului. se referă la cooperarea între oameni. ob inerea de bani şi indiferen ă fa ă de al ii. Societă ile pot fi clasificate în func ie de înclina ia lor de a minimiza sau a maximiza diviziunea socială a rolurilor membrilor săi în func ie de sex în două categorii: masculine şi feminine. importan a calită ii vie ii.3.3. valorile dominante. conservarea mediului. 23 MANAGEMENT COMPARAT . se pune mai pu in accent pe planificare. atât pentru bărba i cât şi pentru femei. organizare. Societă ile de tip masculin tind să pună accent pe valori cum ar fi subordonarea. control. este acceptată relativ uşor.Capitolul 2 – Influen a culturii asupra managementului Pe planurile organizării sau managementului. avânduse în vedere modul în care se divizează rolurile între sexe.: Tabelul 2. se manifestă o intoleran ă fa ă de acestea Se manifestă sentimente pozitive Tinerii sunt privi i cu suspiciune fa ă de tineri Se consideră normal să apelezi la Se manifestă o puternică necesitate pentru cât mai pu ine reguli cu putin ă reglementări şi reguli scrise Se manifestă încredere în generalişti Se manifestă încredere în exper i şi şi în bunul sim cunoştin ele acestora 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A patra dimensiune se referă la raporturile masculinitate/feminitate. se de la standarde sunt considerate manifestă o toleran ă fa ă de aceasta periculoase. salaria ii fiind încuraja i tacit sau chiar direct să accepte ambiguitatea. managementul tinde să fie orientat spre planificarea şi solu ionarea de sarcini. În societă ile feminine. Câteva trăsături ale acestei dimensiuni sunt cuprinse în tabelul 2. evitarea incertitudinii influen ează măsura în care organiza ia încearcă să satisfacă necesitatea de a structura activită ile sale. Când gradul de evitare a incertitudinii este redus.

Câteva caracteristici ale masculinită ii/feminită ii Feminitate Masculinitate Sunt importan i oamenii şi rela iile cordiale Sunt importan i banii şi lucrurile Atât bărba ilor cât şi femeilor li se permite Se presupune că femeile sunt să fie sensibili şi să fie preocupa i de rela ii sensibile şi că se preocupă de rela ii În familie atât ta ii cât şi mamele se În familie ta ii se preocupă de preocupă de fapte şi de sentimente fapte iar mamele de sentimente Băie ii şi fetele studiază aceleaşi domenii Băie ii şi fetele studiază domenii diferite A munci pentru a trăi A trăi pentru a munci Un număr relativ mare de femei în pozi ii Un număr relativ mic de femei în politice alese pozi ii politice alese Interdependen a reprezintă un ideal Independen a constituie un ideal Se manifestă simpatie fa ă de cei “necăji i” Se manifestă admira ie fa ă de realizatorii de succes În societă ile unde caracteristicile masculinită ii au preponderen ă. personalul de sex masculin fiind net avantajat fa ă de cel de sex feminin. ale cărei manifestări tipice sunt: accent pe siguran ă şi stabilitate. se utilizează strategii centrate pe firmă. La polul opus se află orientarea pe termen scurt.4. focalizate asupra exploatării oportunită ilor oferite de mediul ambiant.: 24 MANAGEMENT COMPARAT . În organiza iile în care predomină feminitatea. mai pu in ofensive şi implementate treptat. Astfel. Se acordă aten ie apreciabilă diviziunii muncii şi rolurilor. Implica iile acestei dimensiuni în plan managerial sunt importante. Potrivit autorilor Geert Hofstede şi Michael Bond orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseveren ă. A cincia dimensiune este abordarea pe termen scurt/lung sau dinamism confucianist. perseveren a este o însuşire esen ială pentru a deveni întreprinzător de succes. ceea ce se reflectă în creşterea disponibilului de capital. favoruri şi cadouri.1 2 3 4 5 6 7 8 Capitolul 2 – Influen a culturii asupra managementului Tabelul 2. managerii tind să promoveze cu prioritate strategii şi politici ofensive. ceea ce se reflectă într-un dinamism echilibrat. deci în resurse suplimentare pentru investi ii şi dezvoltare. agresive chiar. Caracteristicile acestei dimensiuni sunt cuprinse în tabelul 2. respect pronun at fa ă de tradi ie şi reciprocitate în saluturi. Cumpătarea se traduce în plan economic în tendin a de a economisi. organizarea rela iilor pe bază de documente organizatorice şi supervizarea func ionării acestora.5.

pentru „obraz” 6 Preocupare pentru cunoaşterea şi posesia adevărului Oamenii manifestă perseveren ă în ob inerea de rezultate pe termen lung Tendin ă de autosubordonare completă a ac iunilor şi comportamentului atingerii scopului cu neglijarea imaginii publice imediate Preocupare pentru respectarea cerin elor “virtu ii” Bazat pe aceste concepte. resurselor. F. dintre care cinci provin de la primul element.rela iile dintre oameni. consideră că diferen ele culturale îşi au geneza în trei elemente. Această determinare nu numai că influen ează comportamentul oamenilor în cadrul organiza iilor. dar are impact şi asupra succesului transferului de management de la o ară la alta. director al “Centrului pentru studii interna ionale în afaceri” din Olanda. Caracteristicile orientării pe termen scurt/lung Termen scurt Termen lung 1 Respect pronun at fa ă de Adaptarea tradi iilor la contextul tradi ii modern Respectarea obliga iilor sociale şi a 2 Respectarea obliga iilor statusului în anumite limite sociale şi a statusului. Aceste dimensiuni culturale sunt: 25 MANAGEMENT COMPARAT .concep ia asupra timpului. Pe planul practicii rezultă următoarea concluzie: diferite culturi creează diferite solu ii pentru aceeaşi problemă. Abordarea diferen elor culturale de către Fons Trompenaars O autoritate în domeniul diferen elor culturale. Concluzia principală care s-a desprins a fost aceea că organiza iile şi managementul au o mare determinare culturală. După solu iile alese în diferite culturi pentru aceste trei probleme universale. eşantionul său cuprinzând peste 116. reflectată în bani reflectată în fonduri apreciabile pentru pu ini pentru investi ii investi ii 4 Oamenii aşteaptă să ob ină rapid rezultate 5 Preocupare pentru o imagine publică pozitivă.2. . şi anume: . Tompenaars.rela iile omului cu natura.000 de subiec i.5. ceea ce reflectă definirile diferite ale problemei managementului şi solu ionării sale. indiferent de pre 3 Cotă mică de economisire a Cotă mare de economisire a resurselor. F. 2. Tompenaars a identificat şapte dimensiuni culturale. Geert Hofstede a efectuat o laborioasă investiga ie în 72 de ări.2. .Capitolul 2 – Influen a culturii asupra managementului Tabelul 2.

La cealaltă extremă se situează obliga ia de a ine seama de situa iile particulare. Reconcilierea între universalism şi particularism Sursa: F. . fără să ină seama de situa ii particulare.H. Atunci când într-o cultură majoritatea persoanelor se comportă pornind de la astfel de situa ii particulare. Turner – Riding the waves of cultures.universalism / particularism.individualism / colectivism.Capitolul 2 – Influen a culturii asupra managementului . London. la principiile general valabile. de persoanele cu care venim în contact. trebuie . admise de majoritatea componen ilor culturii respective şi care reflectă valorile şi normele specifice. Cele două extreme ale acestei dimensiuni se pot regăsi şi la aceeaşi persoană.statut câştigat / atribuit. se caracterizează prin universalism. Universalism / particularism Această dimensiune culturală se explică prin criteriile care stau la baza comportamentului majorită ii oamenilor dintr-o cultură. . C. .. U N I V E R S A L I S M P A R T I C U L A R I S M Aplicarea unor principii universale care să asigure echitatea. 2000. . în func ie de care ne comportăm în majoritatea cazurilor. Nicholas Brealey Publishing. 1. prin prisma cărora se pot remarca două extreme. care în permanen ă va căuta să realizeze un echilibru impus de anumite ra iuni. O astfel de cultură în care majoritatea componen ilor se comportă prin prisma acestor principii generale. dar . . Trompenaas.44 26 MANAGEMENT COMPARAT .neutru / afectiv. Încurajarea flexibilită ii prin adaptarea la situa ii particulare. pag.. scoase în eviden ă în figura 2...rela iile omului cu natura. Pentru a nu se ajunge la haos şi la abateri mari de la conduită se impune .. .. Figura 2.. dar .specific / difuz..atitudinea fa ă de timp.3. La o extremă se regăseşte obliga ia de a adera la standardele universale. se apreciază că acea cultură se caracterizează prin particularism. Pentru a nu se ajunge la rigiditate şi birocra ie.3.

indiferent de rela iile personale. Lua i în considerare cu aten ie împreună cu avoca i cu o mare reputa ie implica iile personale 27 MANAGEMENT COMPARAT .U. iar altele prin particularism. Recomandări pentru managerii: dintr-o cultură particularistă care vor să dintr-o cultură universalistă care vor să facă afaceri într-o cultură universalistă facă afaceri într-o cultură particularistă Pregătirea pentru argumente ra ionale.7. Tabelul 2. cum sunt cele din Canada. Elve ia. Cercetările întreprinse au scos în eviden ă faptul că universalismul reprezintă o trăsătură a unei societă i mai complexe şi mai dezvoltate.6. Unele culturi se caracterizează mai mult prin universalism. nu întotdeauna legate de în elegere subiect Nu considera expresia “să ne întoarcem Nu considera expresia “aş dori să vă la afaceri” ca o atitudine nepoliticoasă cunosc mai bine” ca fiind înafara obiectului afacerii Pregăti i cu mare aten ie cadrul legal. Câteva trăsături ale culturilor caracterizate prin universalism versus particularism sunt redate în tabelul 2. Indonezia sau Venezuela. la mai complexe. Tabelul 2. atunci când vor să facă afaceri într-o cultură diferită. în timp ce particularismul caracterizează mai mult micile comunită i rurale. crt. cum sunt Rusia.Capitolul 2 – Influen a culturii asupra managementului În timp ce particulariştii ac ionează în func ie de anumite rela ii personale.. S. Caracteristicile universalismului/particularismului Nr.6. UNIVERSALISM PARTICULARISM 1 2 3 4 5 Accentul pus mai mult pe reguli decât pe rela ii Contractul este considerat cadru de ac iune Persoana de încredere este cea care îşi respectă contractul şi cuvântul Întotdeauna există un singur adevăr O afacere încheiată trebuie respectată Accentul pus mai mult pe rela ii decât pe reguli Contractul poate fi modificat uşor Se acordă încredere persoanei care îşi onorează în elegerile mutuale Există întotdeauna mai multe adevăruri În afaceri primează rela iile Influen a culturii asupra managementului. universaliştii ac ionează în func ie de anumite reguli general acceptate. Anglia. prin prisma acestei dimensiuni poate fi eviden iată prin comportamentele pe care trebuie să le aibă managerii dintr-o cultură. inclusiv cele de prietenie. Coreea de Sud. Fii pregătit pentru dezbateri mai lungi şi care să conducă la acceptare. care pot fi şi de prietenie. unde fiecare cunoaşte pe fiecare. Germania.A.

Colectivismul. Japonia. ca orientare către obiectivele şi scopurile comune. care a fost şi încă mai este dată ca exemplu de ară şi cultură colectivistă. în opinia unor cercetători. înaintea obiectivelor şi intereselor individuale. şi respectiv culturi caracterizate prin colectivism. presupune stabilirea legăturilor unei persoane cu altele. Individualismul. (Individualism: S. plasează obiectivele de grup.A. îşi pun amprenta şi pe managementul de la nivelul organiza iilor. cu atât calitatea vie ii tuturor indivizilor din societatea respectivă este mai bună.: Tabelul 2. Individualismul este considerat ca o caracteristică a societă ilor moderne. În func ie de aderen a majorită ii popula iei dintr-o ară la una dintre accep iuni. Caracteristicile culturilor individualiste/colectiviste Nr. O persoană cu o mentalitate colectivistă consideră că pe măsura creşterii grijii fa ă de persoane.8. 1 2 3 4 INDIVIDUALISM Utilizarea frecventă a formei EU Luarea deciziei prin reprezentan i Individual.8.Capitolul 2 – Influen a culturii asupra managementului 2. calitatea vie ii va creşte pentru fiecare. Coreea de Sud. ca individ. pot fi identificate culturi caracterizate prin individualism. În acelaşi timp. prin descoperirea a ceea ce fiecare individ doreşte şi negocierea diferen elor care apar. respectiv colectivism. ca orientare către sine. Kuweit). cu cât libertă ile individuale sunt mai mari şi cu cât există mai multe oportunită i pentru autorealizare într-o societate. Australia. crt. această dimensiune reflectă şi intensitatea rela iilor dintre indivizii unei societă ii. Individualism / colectivism Această dimensiune culturală se referă la conflictul dintre ceea ce fiecare dintre noi. Olanda. O persoană cu o mentalitate individualistă consideră că. în ultima perioadă. în timp ce colectivismul rămâne o caracteristică a societă ilor tradi ionale şi a experimentului comunist. Spania. în cadrul tuturor subsistemelor sale. Egipt. chiar dacă libertă ile individuale sunt mai îngrădite. se caracterizează mai degrabă printr-un coeficient mediu de individualism. interesele grupului. Canada.U. Câteva particularită i ale culturilor prin prisma acestei dimensiuni sunt data în tabelul 2. dorim şi interesele grupului de care apar inem. 28 MANAGEMENT COMPARAT . Colectivism: Grecia.. oamenii îşi asumă şi îndeplinesc obliga ii personale Vacan ele petrecute în doi sau chiar individual COLECTIVISM Utilizarea frecventă a formei NOI Luarea deciziilor în func ie de interesele colectivită ii Asumarea şi îndeplinirea unor obliga ii de grup Vacan e petrecute în grup Particularită ile culturilor caracterizate prin individualism.

de afaceri. una la care rela iile dintre oameni au la bază mai mult ra iunea. sunt culturi afective. Culturile în care majoritatea componen ilor stabilesc rela ii. oportunitatea şi necesitatea deciziei respective. Din aceste puncte de vedere există două extreme. despre importan a. sau sentimente. sunt culturi neutre. iar alta la care rela iile dintre oameni sunt determinate. pe baza stărilor emo ionale. într-o cultură individualistă. emo iile. dar şi de a le separa de procedeul ra ional. mimică. de stările emo ionale. 29 MANAGEMENT COMPARAT . caz în care aceştia sunt mai afectivi. în primul rând. procesul de luare a deciziilor este mai îndelungat ca urmare a timpului necesar ob inerii consensului. Recomandări pentru manageri dintr-o cultură colectivistă care vor să dintr-o cultură individualistă care vor să facă afaceri într-o cultură individualistă facă afaceri într-o cultură colectivistă Pregătirea pentru decizii rapide Rezervarea de timp pentru o serie de consultări şi luare de aprobări Men ionarea rezultatelor propriei afaceri Conducerea afacerilor cu ajutorul altora atrage stima şi respectul interlocutorilor înseamnă că persoana are un statut apreciabil în companie Încerca i să face i o afacere rapidă Încerca i să vă crea i rela ii 3. etc. în principal datorită faptului că sunt decizii unipersonale. luarea deciziilor se realizează mai rapid.9. dar aplicarea durează mai mult din cauza timpului necesar pentru convingerea celor care trebuie să o aplice. Prin prisma acestei dimensiuni există mari diferen e culturale. prin tonuri ale vocii. dar aplicarea deciziilor este mult mai rapidă datorită faptului că cei implica i în aplicarea deciziei sunt informa i şi motiva i să o pună în practică. în primul rând. Tabelul 2. În ceea ce priveşte motivarea personalului. stări emo ionale. În aceste culturi oamenii nu îşi manifestă vizibil trăirile. pe baza ra iunii. De exemplu. pe lângă avantajele materiale. într-o cultură caracterizată printrun coeficient ridicat de individualism. Culturile în care majoritatea componen ilor stabilesc rela ii. într-o cultură caracterizată prin colectivism. căutând să le controleze. de afaceri. În aceste culturi oamenii îşi manifestă vizibil trăirile prin gesturi.Capitolul 2 – Influen a culturii asupra managementului Spre exemplu. În schimb. sursa principală de motivare o reprezintă câştigurile în bani. aprecierea şi suportul din partea colegilor reprezintă importante stimulente pentru motivarea în muncă. dar nu le separă de procesele ra ionale. În schimb. în primul rând. italienii îşi exprimă vizibil emo iile. Afectiv/neutru La baza acestei dimensiuni culturale stă “modul de manifestare al trăirilor şi emo iilor”. caz în care aceştia sunt în general neutri din punct de vedere emo ional. mai ales în procesul comunicării şi dacă rela iile dintre oameni se bazează mai mult pe ra iune. în timp ce într-o cultură caracterizată prin colectivism. americanii au tendin a de a-şi exprima vizibil emo iile.

prezentate în tabelul 2. Caracteristicile culturilor neutre/afective NEUTRE AFECTIVE Oamenii nu arată ceea ce simt şi gândesc Verbal sau non-verbal oamenii îşi exteriorizează sentimentele şi trăirile Gesturile. de gradul de formalizare al rela iilor care se stabilesc între oameni. Spre exemplu. Tabelul 2. Denumirea celor două laturi ale acestei dimensiuni culturale provine de la tipul de rela ii care caracterizează o anumită cultură. documentelor din fa a dvs. Managementul organiza iilor este influen at de cultură şi prin prisma acestei dimensiuni culturale. fără inhibi ie Comunicarea este monotonă Comunicarea este dramatică Sunt admirate autocontrolul şi atitudinea Sunt apreciate implicarea şi exprimarea „rece” vioaie.11. în cadrul culturilor afective pot fi luate în considerare o serie de criterii care in mai mult de impresia lăsată asupra decidentului. nu pe persoană persoană. pe care psihologul germano-american KURT LEWIN le-a caracterizat pe baza modului de împăr ire a spa iului vital al unei persoane în public şi privat şi al 30 MANAGEMENT COMPARAT . nu numai pe afacere Concentra i-vă aten ia asupra Când interlocutorul este bine dispus.10.Capitolul 2 – Influen a culturii asupra managementului O cultură neutră se deosebeşte de una afectivă prin anumite particularită i. Specific/difuz Această dimensiune culturală este strâns legată de modul în care ne manifestăm fa ă de al ii.9. expresia fe ei sunt obişnuite tabu Emo iile pot exploda ocazional Emo iile sunt exprimate normal. în procesul de luare a deciziilor. Recomandări pentru managerii: dintr-o cultură afectivă care vor să facă dintr-o cultură neutră care vor să facă afaceri într-o cultură neutră afaceri într-o cultură afectivă Lipsa unui ton emo ional nu înseamnă că Entuziasmul şi vehemen a în dezaprobări interlocutorii sunt dezinteresa i nu înseamnă că interlocutorii şi-au ieşit din min i Întreaga negociere trebuie centrată pe Negocierea trebuie centrată şi pe obiectul discu iei. pe când într-o cultură neutră procesul decizional va fi mult mai obiectiv. care pot fi rela ii specifice şi rela ii difuze. criteriile de alegere a variantei optime fiind strâns legate de situa ia decizională şi mai pu in de starea emo ională a decidentului. expresia puternică a fe ei. de gradul de implicare în via a altora. răspunde i cu entuziasm 4. „încălzită”. Tabelul 2. Aceste tipuri de rela ii au fost identificate pornind de la tipurile de persoane. sunt gesturile.

nu te po i comporta ca în cazul mai sus descris. Spre exemplu. cel mai probabil se vor intersecta spa iile publice ale acestora. ceea ce înseamnă că alte persoane se pot implica mai mult în spa iul vital al acestora. vor fi “rela ii specifice”. pot fi eviden iate şi particularită ile rela iilor care se stabilesc între oameni în diferite culturi. te serveşti de frigiderul gazdei. dacă două persoane de tip U intră în rela ii. respectiva persoană nu consideră că ai pătruns în spa iul ei privat. la persoanele de tip U. de aceea intri foarte uşor în spa iul privat al acesteia. vor fi şi ele foarte bine stabilite.4. întrucât spa iile private sunt mult mai reduse. Spre deosebire de aceasta. o persoană de tip G dispune de un spa iu privat mult mai mare. Tipurile de persoane după K. sau fiind în vizită la o astfel de persoană. Lewin Pentru persoanele de tip U spa iul public este mult mai mare decât cel privat. Tipul U Tipul G Spa iul public Spa iul public Privat Frigider. 31 MANAGEMENT COMPARAT . Mobilă maşină Privat Spa iul vital al unui American Spa iul vital al unui German Figura 2. fără a fi luat acest comportament drept un gest de impolite e. fiind în vizită la un german. Spre exemplu. Fiind foarte clar delimitat spa iul privat de cel public.Capitolul 2 – Influen a culturii asupra managementului accesibilită ii celor din jur în cadrul acestuia. fără ca să fie prieteni apropia i. Pornind de la aceste tipuri de persoane. Spre exemplu dacă unei persoane de tip U îi foloseşti autoturismul. El a identificat două tipuri de persoane: tipul U-american şi tipul G-german. rela iile care se stabilesc între astfel de persoane.

întrucât ea nu separă ideea de propria persoană. S.6. se va sim i lezată. una dintr-o cultură specifică. Figura 2.U. Egipt.). în cazul persoanelor de tip G. iar cu o cultură difuză: China.A. Thailanda. iar cultura în care predomină acest tip de rela ii. În aceste condi ii rela iile care se stabilesc între cele două persoane nu vor fi clar definite. este posibil ca. ceea ce o persoană consideră că se află în spa iul privat. Rela ii difuze O situa ie mai dificilă poate fi remarcată atunci când se întâlnesc două persoane care provin din culturi diferite. deoarece se poate intersecta spa iul privat al persoanei de tip G cu spa iul public al persoanei de tip U. dacă unei persoane de tip G îi vei spune că ideea formulată de către aceasta este absurdă. Anglia. Elve ia. 32 MANAGEMENT COMPARAT . Australia. cealaltă să considere că este spa iul public şi invers. Spre exemplu. Rela ii specifice Deoarece distinc ia dintre spa iul privat şi cel public. Între ările cu o cultură specifică pot fi men ionate Olanda. Nigeria. nu este foarte clar făcută (vezi cercul cu linie întreruptă). iar alta dintr-o cultură difuză. Indonezia.5. vor fi rela ii difuze. va fi cultură difuză (figura 2.Capitolul 2 – Influen a culturii asupra managementului Figura 2.6.

statutul se acordă mai mult pe baza realizărilor personale. budişti sau hinduşi statutul se acordă mai mult pe bază de apartenen ă la un anumit clan. În alte culturi.A. deci este mai mult un statut atribuit. În ări ca S.U. Astfel. după care se caută să se cunoască şi partenerul mai bine. în general. Din cercetările întreprinse s-a ajuns la concluzia că există o legătură între modul de acordare a statutului unei persoane într-o cultură şi religia predominantă în cultura respectivă. vârsta. statutul se acordă “pe bază de vârstă.12. pe bază de educa ie. Acestea reprezintă cele două extreme ale acestei dimensiuni culturale. deci abordarea este de la particular spre general. În unele culturi abordarea statutului are la bază mai mult “realizările personale”. Cunoaşterea particularită ilor culturilor specifice şi difuze prezintă importan ă pentru activitatea managerilor. spre exemplu. în func ie de sexul persoanei respective. se procedează la fel şi în afaceri.. în culturile în care predomină protestan ii. Statut câştigat / atribuit Culturile se diferen iază şi prin modul de acordare a statutului diferitelor persoane. rela iile nu sunt relevante dintre oameni Nu vă ofensa i pentru confruntări.Capitolul 2 – Influen a culturii asupra managementului Într-o cultură specifică oamenii abordează. principiile din Studiază istoria şi contextul organiza iei organiza ia cu care faci afaceri cu care urmează să faci afaceri Fii rapid. caz în care culturile respective se caracterizează prin “statul câştigat”. sau Olanda. prin intermediul unor aspecte colaterale. în timp ce la catolici. întrucât adeseori Respectă titlul persoanei. Într-o cultură difuză. la obiect şi eficient Fii răbdător pentru că există mai multe căi de a ac iona Structurează întâlnirea de afaceri pe mai Lasă întâlnirea să decurgă de la sine multe intervale Nu face i apel la titluri. clasă socială. sex. deci este un statut câştigat. educa ie”. Recomandări pentru managerii dintr-o cultură difuză care vor să facă afaceri într-o specifică care vor să facă afaceri într-o cultură specifică cultură difuză Studiază obiectivele. cum este cea a Mexicului sau a Fran ei. Tabelul 2. ele Nu fi i nerăbdători când oamenii sunt uzuale şi nu implică persoana abordează problemele pe ocolite 5. întâi se trece direct la obiectul afacerii. întrucât reuşita lor într-o afacere interna ională depinde de capacitatea lor de a se adapta acestor particularită i. dar o cultură poate să nu se situeze numai la cele două extreme. caz în care culturile respective se caracterizează prin “statut atribuit”. ci la mijloc sau mai aproape de una din aceste extreme. abordarea problemelor se face de la general către particular. O distribu ie a ărilor între cele două extreme privind modul de acordare a statutului unei persoane este următoarea: 33 MANAGEMENT COMPARAT . întâi obiectul principal al problemei şi apoi aspectele mai generale ale acesteia.

În culturile orientate spre rezultate. În schimb. Întâlnirile dintre managerii organiza iilor care provin din culturi diferite prin prisma acestei dimensiuni culturale ridică adesea o serie de probleme. clasă socială. pe când în culturile în care statutul se atribuie. evenimentele succedându-se unele după altele.U. în care statutul se câştigă. dispuşi frecvent la schimbări. titlul este asociat aproape în permanen ă persoanei. managerii sunt în general mai în vârstă.Capitolul 2 – Influen a culturii asupra managementului Statut câştigat Statut atribuit S. Pentru societă ile moderne concep ia asupra timpului este mult mai complexă. manifestându-se două percep ii contrastante. răsăritul şi apusul soarelui. Atitudinea fa ă de timp Societă ile primitive percepeau timpul prin no iuni simple. lui. drept pentru care se dezvoltă anumite instrumente care să ajute în depistarea cauzelor. evolu iile diferi ilor aştri cereşti. de la aceştia aşteptându-se să cunoască răspunsurile la toate problemele care apar. 34 MANAGEMENT COMPARAT . care se află la extreme. ani. Caracteristici ale culturilor în care statutul este câştigat/atribuit Câştigat Atribuit Folosirea titlurilor numai atunci când au Folosirea titlurilor pentru a clarifica relevan ă pentru competen a persoanei statutul în cadrul organiza iei Respectul pentru superiori are la bază Respectul pentru superiori este dat de performan ele acestora participarea la realizarea misiunii organiza iei Tendin a spre a acorda şanse egale Orientarea către anumite categorii de tuturor personal Influen a asupra managementului: În culturile caracterizate prin atribuirea statutului pe bază de educa ie. zile. oamenii sunt predispuşi să aprecieze rela iile cauză-efect. managerii sunt în general tineri. referitoare la începutul şi sfârşitul unor sezoane.A. etc.13. reprezintă o ofensă atunci când trebuie să negocieze cu manageri cu 10-20 de ani mai tineri decât ei. Potrivit uneia dintre percep ii.. sunt mai agresivi. ore. se preferă bărba ii. etc. se pot recruta atât din rândul bărba ilor cât şi din rândul femeilor. Sper exemplu. men ionarea titlului unei persoane se face doar în situa ii speciale. În culturile în care timpul se percepe secven ial. în culturile la care statutul se câştigă pe baza realizărilor personale. timpul curge secven ial. pentru managerii dintr-o cultură în care statutul se atribuie. vârstă. Anglia Suedia Germania Italia China Japonia Fran a Tabelul 2. 6. într-o succesiune de minute.

KLUCKHOHN şi F. În astfel de culturi oamenii consideră că trecutul. al ii visează la o lume care prinde contur numai în imagina ia lor. dar pe care o văd în viitor. orientate spre prezent şi orientate spre viitor. trei tipuri de culturi. Tabelul 2. prezentul şi viitorul sunt perceptibile în fiecare moment. Spre exemplu. aspira ii şi împliniri viitoare Se încearcă motivarea Nu se neagă planificarea. exercitarea func iei de previziune se realizează mai ales prin elaborarea de strategii în cadrul cărora se extrapolează tendin ele din trecut şi prezent în viitor. momentului sunt cele mai despre perspective. după cum componen ii unei culturi sunt mai mult atraşi către prezent. planificarea cuprinde o arie mai largă de probleme. (luarea în considerare) a rela iilor dintre diferite variabile. originea familiei. orele unei zile se repetă.a. presupune luarea în considerare a problemelor colaterale. promovarea şi motivarea 35 MANAGEMENT COMPARAT .L. Unii încearcă să trăiască mai mult în prezent. afaceri. în toate domeniile. lucrurile prezente şi prezentul lucrurilor viitoare. în evaluarea. căutând să păstreze şi să perpetueze valorile din trecut. F. na iune importante poten ial.d. orientate spre trecut. astfel că minutele unei ore se repetă. zilele unei săptămâni se repetă ş. Doi specialişti în domeniu. în cadrul culturilor în care timpul se percepe secven ial. chiar exploatate contextul tradi iei şi istoriei pentru avantaje în viitor Influen e asupra managementului: În cadrul culturilor orientate spre trecut procesul schimbărilor va fi mult mai lent. Percep ia secven ială sau sincronă asupra timpului influen ează managementul organiza iilor.m. orizontul de timp pentru care se stabilesc obiective este foarte redus. iar al ii se întorc foarte uşor la vremurile trecute. în toate sistemele sale. Planurile şi strategiile sunt recreării “epocii de aur” dar rareori planurile sunt entuziasmate îndeplinite Se arată respect fa ă de Se arată mare interes Se acordă mare interes predecesori şi popoarele pentru rela iile prezente tineretului şi poten ialului vechi viitor Totul se vede prin prisma Prezentul şi trecutul sunt Totul se judecă în contemporaneită ii folosite. STRODTBECK identifică prin prisma percep iei asupra timpului. orice evaluare va avea ca termen de compara ie realizările din perioadele anterioare. iar în promovarea personalului se pune accent pe vechime. trecut sau viitor.14.Capitolul 2 – Influen a culturii asupra managementului Într-o altă percep ie. În cadrul culturilor în care timpul este perceput în mod sincron. Particularită i ale culturilor orientate spre: Trecut Prezent Viitor Se vorbeşte mult despre Activită ile şi bucuriile Se vorbeşte foarte mult istorie. În cadrul culturilor orientate spre prezent. că prezentul are trei dimensiuni: prezentul lucrurilor trecute. timpul este imaginat “sincron”.

36 MANAGEMENT COMPARAT . care conduc la degradarea mediului ambiant extern. În cadrul culturilor orientate spre viitor. dar o astfel de orientare poate foarte uşor conduce la fatalism. poate conduce. Astfel. ca op iuni strategice de realizare a obiectivelor. deciziile strategice privind modalită ile de realizare a obiectivelor vor avea la bază criterii prin care se urmăreşte protec ia mediului ambiant extern. să trăiască în armonie cu natura. ca o componentă a naturii trebuie să se integreze în aceasta. să trăiască în armonie cu natura”. trebuie să controleze natura. Rela iile omului cu natura influen ează managementul de la nivelul organiza iilor mai ales prin prisma tehnologiilor adoptate. Potrivit uneia dintre aceste orientări. În timp ce credin a că natura este atotputernică în stabilirea viitorului poate conduce la fatalism şi resemnare. să o subjuge în propriul folos. spre exemplu. evaluarea personalului se va face luând în considerare şi capacitatea acestuia de a asigura un viitor pentru respectiva organiza ie. planuri şi programe care vor sta la baza desfăşurării activită ii. drept pentru care este tot mai pu in luată în considerare. La unii autori există şi o a treia orientare. “omul ca fiin ă superioară. se vor întâlni frecvent tehnologii poluante. în ările în care este comună percep ia că omul. să evolueze odată cu ea. în ările în care este răspândită percep ia că omul trebuie să stăpânească natura. singurul responsabil pentru ceea ce se întâmplă. după unii autori două orientări majore. la lipsă de compasiune pentru cei care suferă din cauza sărăciei. trebuie să se încadreze în legile naturii. deci trebuie să se supună acesteia”. iar deciziile se iau în func ie de criteriile contextuale.Capitolul 2 – Influen a culturii asupra managementului personalului primează rezultatele imediate. potrivit căreia “omul este neputincios în fa a naturii. 7. O altă orientare are la bază concep ia potrivit căreia “omul făcând parte din natură. să o stăpânească”. Rela iile omului cu natura Prin prisma rela iilor omului cu natura. la nivelul organiza iilor se vor constitui şi vor func iona numeroase compartimente în care se vor desfăşura activită i de prevedere. credin a că omul este atotputernic. fiin ă superioară. În schimb. s-au conturat. se vor elabora strategii.

Bucureşti.Euromanagement. Editura Economică.Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană Capitolul 3 MANAGEMENTUL ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ Obiectivele capitolului: • • • • • prezentarea etapelor constituirii Uniunii Europene. politică şi militară ai lumii. Olanda şi Germania de Vest. asumarea unei uniuni economice şi politice19. cu o pronun ată specificitate. liberalizarea opera iunilor de organizare şi func ionare a produc iei. eviden ierea particularită ilor managementului în organiza iile din Fran a. ştiin ifică. pg. Fran a. Robert Schuman.1. fiind rezultatul unor îndelungi negocieri. în cadrul unui discurs inspirat din ideile lui Jean Monnet. 23 37 MANAGEMENT COMPARAT . a comer ului şi activită ilor financiare.. Procesul integrării europene constă în unificarea unor economii distincte prin: unificare vamală.int/abc/12 lessons 19 Mihu . Italia. 1997. pag. Germania şi Marea-Britanie. cunoaşterea particularită ilor economico-sociale ale contextului european. Deoarece se consideră că această dată este ziua naşterii Uniunii Europene. I. Ulterior al i oameni de ştiin ă. sub denumirea sa actuală. – Management comparat. ministrul francez al afacerilor externe a propus. la care să poată adera şi alte state europene. încadrarea contextului european prin prisma modelului cultural Geert Hofstede. printr-o ac iune comună a acestora în vederea eliminării tuturor barierelor ce divizează Europa. Bucureşti. Baza înfiin ării Uniunii Europene.ei. Obiectivul fundamental al unificării europene este asigurarea progresului economic şi social al ărilor membre. în secolul al XIV-lea. 119 www. 3. 2002. Primul care a lansat ideea unei federa ii a statelor din Europa a fost francezul Pierre Dubois. O.17 Pe 9 mai 1950.europa. Editura Economică. O parte dintre datele istorice cele mai importante ale integrării europene sunt după cum urmează20: 17 18 Nicolescu. Luxembourg. ini iată de Pia a Comună. semnat în 1957 de şase ări europene: Belgia. Uniunea Europeană reprezintă o concretizare a unor idei seculare. economişti sau politicieni au reluat această idee sub diverse forme şi diferite perioade. 9 mai este sărbătorită în fiecare an ca „Ziua Europei”18. în elegerea conceptelor de euromanagement şi euromanager. ca Fran a şi Germania de Vest să-şi administreze în comun resursele de cărbune şi de o el în cadrul unei noi organiza ii. Produs al evolu iilor din perioada postbelică. Uniunea Europeană – scurt istoric Uniunea Europeană reprezintă unul din cei trei poli majori de putere economică. . a reprezentat-o „Tratatul de la Roma”.

Este unanim acceptat că realizarea unui model unic de management european are ca principale bariere diversitatea culturală şi socială din ările continentului. • Prin aderarea Greciei pe 1 ianuarie 1891. Slovacia şi Slovenia. • Pe 1 ianuarie 2002 se introduce în circula ie moneda euro şi se demarează retragerea treptată a monedelor na ionale ale celor 11 state membre. • Pe data de 25 aprilie 2005. Banca Europeană Centrală primeşte responsabilitatea elaborării şi implementării. Republica Cehă. • Pe 1 mai 2004 are loc o nouă lărgire a UE prin primirea a 10 noi state membre: Cipru. • Altă lărgire a Comunită ii Europene are loc pe 1 ianuarie 1986.int/abc/12 lessons 38 MANAGEMENT COMPARAT . consacrată prin tratatul de la Maastricht. Firmele din UE. a constituit o importantă oportunitate pentru configurarea unui model distinct de management care să dezvolte capacitatea competi ională a economiei UE. dar. Polonia. Finlanda şi Suedia. Germania. Lituania. • Data de 1 ianuarie 1999 marchează începutul unei etape importante pentru realizarea uniunii monetare: înlocuirea monedelor a 11 state membre UE (Austria. recrutează specialişti şi absolven i din diferite ări. • Pe 1 ianuarie 1995 Uniunea Europeană primeşte trei noi membri: Austria. Abolirea controlului la grani e. Irlanda. diferen ele istorice şi de tradi ii culturale na ionale constituie o bază de reformare a managementului organiza iilor europene. Olanda. Este lansată moneda unică europeană pe pia a monetară. numărul acestora ridicându-se astfel la 9. Finlanda. Malta. a politicii monetare a UE. • 1 ianuarie 2007 România şi Bulgaria devin membre UE. • Pe 1 ianuarie 1973 Danemarca. Spania şi Portugalia) cu moneda euro. Irlanda şi Marea Britanie devin noi membre ale UE. • Pe 7 februarie 1992 a fost semnat Tratatul de la Maastricht.ei. Ungaria. 20 www. • Pe 1 ianuarie 1993 se constituie Pia a Unică Europeană. Italia. numărul statelor membre ale UE se ridică la 10. în euro. • Pe 1 iulie 1968 se introduce Uniunea Vamală. UE semnează tratatul de aderare cu România şi Bulgaria.Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană • Pe 30 iulie 1962 se introduce Politica Agrară Comună. Belgia. Pia a unică europeană. Letonia. Luxemburg. • Pe 19 iunie 1990 se semnează Conven ia de la Schengen. mişcarea liberă a for ei de muncă şi a capitalurilor în cadrul unei pie e unice au implica ii profunde asupra rolului managementului. în func ie de interesele de expansiune a afacerii. prin primirea Spaniei şi a Portugaliei. Fran a. În acest context economic nou. Începând cu această dată. care prin cele 285 de reglementări adoptate realizează cadrul şi măsurile necesare pentru finalizarea de facto a uniunii economice şi monetare. Estonia. pentru abolirea controlului la grani ele dintre statele Comunită ii Europene. • Pe 22 iunie 1995 România a prezentat cererea de aderare la UE.europa.

21 Mihu . acestea sunt: cultura religioasă comună (majoritatea popula iei europene este creştină). ceea ce amplifică în sinergie factorii de armonizare şi integrare managerială. 25 39 MANAGEMENT COMPARAT . etichetării şi transportului.standarde.Op. Cit. a căror nouă cultură organiza ională le conferă o putere economică sporită şi un avantaj concuren ial superior pe pia a mondială. În contextul politico-economic european actual.21 Principalele argumente de sus inere a necesită ii instituirii unui model european de management sunt următoarele: • existen a unor valori. • elaborarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor.. aspira iile de pace ale na iunilor Europei postbelice. Multiculturalismul poate sus ine consolidarea unui model european de management al diversită ii cu caracter integrator în asigurarea dezvoltării economice şi în coordonarea afacerilor. În concluzie. a organiza iilor transeuropene. • posibilitatea cristalizării unui model de management al diversită ii fundamentat pe amplificarea comunicării interculturale şi pe o coordonare transeuropeană. Sistemul de reglementări al Uniunii Europene Aceste reglementări sunt cuprinse în Cartea Albă a Uniunii Europene.2.. • dezvoltarea unor strategii educa ionale comune privind învă area transculturală şi alocarea for ei de muncă într-o viziune transeuropeană. 3. ca rezultat al interna ionalizării afacerilor. norme şi comportamente specifice modului de via ă european.reguli pentru amortizarea ambalării.Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană în acelaşi timp. preocuparea pentru protec ia mediului natural. precum şi al tendin elor de globalizare prin interna ionalizarea afacerilor au devenit posibile: • abordarea specific europeană a managementului. . I. se recunoaşte că dificultă ile ce rezultă din competi ia globală sunt cu mult mai mari. sociale şi culturale existente. economic şi social-cultural. care permit apropierea şi integrarea sub raport politic. ce ia în considerare compara ia cu sistemele de management nord-american şi japonez. na iunile integrate în UE se aseamănă într-o măsură mult mai mare decât se deosebesc. pe considerentul că numai o strategie economică europeană poate răspunde eficient provocărilor mediului concuren ial global. astfel încât modelele na ionale de management să poată uşor depăşi barierele economice. testare şi certificare pentru diferite produse. • reformarea managementului organiza iilor europene. • dezvoltarea. Dintre domeniile acoperite de cele peste 300 de reglementări men ionăm următoarele : . lupta comună pentru limitarea sărăciei. pg. guvernări democratice bazate pe respectarea pluralismului politic şi a drepturilor omului şi altele.

liberalizarea mişcării capitalului. ambii fiind numi i din ările membre. Comisia Europeană – îndeplineşte trei func ii: ini iază strategii şi politici referitoare la Uniunea Europeană.să discute Raportul General Anual prezentat de către Comisie. Grepul Alian ei Democratice Europene) şi în comitete parlamentari (ex : Comitetul pentru Agricultură. Comisia Europeană. Deciziile sunt adoptate în urma ultimelor perfec ionări bazate pe Cartea Albă cu majoritatea de voturi şi nu în unanimitate. Parlamentul European (PE). Membrii Parlamentului European sunt organiza i în grupuri politice (ex : Grupul Democratic European. reprezintă Uniunea Europeană în negocierile comerciale interna ionale şi dirijează bugetul Uniunii Europene. comisarii sunt asista i de 2000 de specialişti organiza i în 25 de directoare sau divizii. are competen a de a aproba. Acest organism constituie managementul executiv al Uniunii Europene.3. . Organismele Uniunii Europene Ansamblul activită ilor din Uniunea Europeană este dirijat printr-un sistem de institu ii comunitare. .să participe la procedura de adoptare a bugetului. 3. 3. eliminarea şi simplificarea documentelor de tranzit na ionale şi a procedeelor pentru comer ul din cadrul Comunită ii Europene (CE). Membrii Parlamentului European sunt aleşi de cetă enii statelor membre pentru 5 ani prin vot universal direct. fiind principalul organism decizional. 1. armonizarea impozitelor şi taxelor. Acest sistem este alcătuit în principal de cinci institu ii: Consiliul European (CE). amenda sau respinge propunerile Comisiei Europene. 40 MANAGEMENT COMPARAT .să participe la procedura legislativă. Parlamentul European sau Adunarea Generală – reprezintă interesele popoarelor din comunitate. etc). .să participe la alte activită i ale comunită ii.să adopte mo iune de cenzură când dezaprobă activită ile Comisiei. Curtea de Justi ie şi Curtea de Conturi. în func ie de mărimea ării pe care o reprezintă). . Parlamentul European ine sesiuni anuale şi are următoarele atribu ii: . Consiliul European – este componenta de bază a managementului Uniunii Europene. Deşi nu are dreptul la ini iativă legislativă. In activitatea lor.- Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană armonizarea reglementărilor privind ocrotirea sănătă ii. fiind alcătuit dintr-un preşedinte ales pe doi ani şi comisari (unul sau doi. . 2. pentru Cercetare şi Tehnologie. în care sunt reprezentate guvernele statelor membre. armonizarea regulilor referitoare la mişcarea liberă a for ei de muncă şi a specialiştilor în cadrul Comunită ii Europene.să pună întrebări Consiliului şi Comisiei. Numărul de locuri în Parlamentul European pentru fiecare stat a fost stabilit astfel încât să se asigure o reprezentativitate a popula iei din ara respectivă.

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană 4. Curtea de Justi ie este institu ia comunitară însărcinată să vegheze asupra corectei interpretări şi aplicări a dreptului comunitar. Uneori, Curtea de Justi ie asigură corecta interpretare şi aplicare a dreptului intern al statelor membre sau chiar a celui interna ional. Curtea de Justi ie este compusă din Judecători, Avoca i Generali şi Secretariatul Cur ii. Judecătorii sunt numi i de către reprezentan ii guvernelor statelor membre, câte unul pentru fiecare ară membră. Curtea este asistată de Avoca i generali, ale căror func ii sunt stabilite în Tratatul Constitutiv al CE. Dintre Avoca ii Generali, în fiecare an se alege unul ca Prim Avocat General, sarcina lui fiind aceea de a distribui Avoca ilor Generali temele asupra cărora se vor pronun a. Avoca ii Generali nu reprezintă state membre, putând avea orice na ionalitate. În practică, posturile se repartizează, însă, între statele membre. Judecătorii şi Avoca ii Generali, atâta vreme cât sunt în aceste func ii, nu pot exercita nicio altă func ie publică sau desfăşura activită i private. Sunt numi i pe şase ani, la fiecare trei ani realizându-se o reînnoire. Secretarul General are atribu ii administrative, dar şi de supraveghere a îndeplinirii exigen elor formale22 5. Curtea de Conturi a fost, până la intrarea în vigoare a Tratatului de la Maastricht, un organ auxiliar al Uniunii Europene având drept misiune exercitarea controlului extern asupra tuturor veniturilor şi cheltuielilor Comunită ii Europene. Ulterior, Curtea de Conturi a fost inclusă între institu iile comunitare competente în realizarea func iilor UE. Curtea de Conturi este formată din 25 de membri, numărul acestora crescând pe măsura extinderii UE. Membrii Cur ii de Conturi sunt numi i de către Consiliu, prin unanimitate după consultarea în prealabil a PE, pentru un mandat pe 6 ani. Controlul Cur ii nu se realizează doar asupra bugetului comunitar, ci şi asupra subven iilor comunitare primite de diferite organisme (de ex. Fondul European de Dezvoltare). create de Comunitate. Curtea de Conturi examinează legalitatea efectuării veniturilor şi cheltuielilor şi garantează buna gestionare a bugetului comunitar. Rezultatele activită ii Cur ii de Conturi se regăsesc într-un raport anual care se prezintă înainte de 30 noiembrie următor încheierii fiecărui exerci iu financiar23. În afara acestor 5 institu ii, în cadrul Uniunii Europene func ionează: Curtea de Auditor, Comitetul Economic şi Social, Comitetul Consultativ, Banca Europeană de Investi ii şi Fondul European de Cooperare Monetară. Nu trebuie confundat Consiliul European cu Consiliul Europei. Consiliul European este o institu ie a Uniunii Europene, pe când Consiliul Europei este un club al ărilor ataşate democra iei liberale şi pluralismului politic. Statele membre ale Consiliului Europei se angajează să respecte drepturile omului.

Bărbulescu, Iordan Gheorghe – UE de la economic la politic, Editura Tritonic Bucureşti, 2005, pag. 186-193 23 Bărbulescu, Iordan Gheorghe – UE de la economic la politic, Editura Tritonic Bucureşti, 2005, pag. 194-197 41 MANAGEMENT COMPARAT

22

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană Activitatea Consiliului Europei, în esen ă, este o activitate normativă din 1949, când s-a semnat statutul Consiliului Europei, acesta adoptând peste 150 de instrumente juridice interna ionale vizând armonizarea legisla iilor na ionale ale statelor membre. Aceste conven ii sunt pregătite de Adunarea Parlamentară şi adoptate de Comitetul de Miniştri. Ele au un caracter obligatoriu pentru statele care le ratifică sau aderă la ele şi sunt foarte diverse, de la Constitu ia Europeană pentru Drepturile Omului şi a Libertă ilor Individuale la Carta Socială Europeană.

3.4. Diversitatea culturală a contextului european
Atunci când vorbim de un „model de management european avem tendin a de a ne gândi la o alternativă la managementul din SUA şi la managementul japonez, care să se bazeze pe o anumită cultură specifică, relativ omogenă. Specialiştii atrag aten ia însă că pentru Europa nu este adecvat „un model cultural de management”, aşa cum este cel japonez, spre exemplu, deoarece contextul european se caracterizează printr-o mare diversitate culturală.24 În opinia lui Yochanan Altman, în Europa pot fi eviden iate patru tipuri de culturi în următoarele patru grupe de ări: capitaliste tradi ionale, din sud, scandinave şi foste comuniste.25 În grupa ărilor capitaliste tradi ionale au fost incluse Marea-Britanie, Fran a, Germania, nordul Italiei, Belgia şi Olanda, acestea caracterizându-se prin urbanism şi o clasă de mijloc puternică. Sistemul de valori caracteristic acestei grupe are drept componente de bază spiritul întreprinzător, capacitatea de inovare, asumarea de riscuri, libertatea de a ac iona, toate bazate pe o puternică identitate na ională. ările din sudul Europei, între care sunt incluse Spania, cea mai mare parte a Italiei, parte din sudul Fran ei, Grecia, Irlanda, car s-au industrializat mai târziu şi în care se combină agricultura cu serviciile, se caracterizează printr-o puternică datorie fa ă de grup şi de familie, nepotism, iar banii sunt considera i dovada onorabilită ii. Danemarca, Suedia, Norvegia şi Finlanda, grupa ărilor scandinave, unde există cel mai dezvoltat sector al asisten ei sociale, statul şi cetă enii asumându-şi reciproc obliga ii, se caracterizează printr-o gamă largă de oportunită i, accesul liber la resurse, acceptarea de responsabilită i, iar scoaterea în eviden ă a banilor, care sunt asocia i cu siguran a, este considerată de prost gust. ările foarte comuniste, care cuprind Polonia, Cehia, Slovacia, România, Ungaria, Bulgaria şi Albania, se caracterizează prin două sisteme de valori, unul impus de regimul comunist şi altul specific popula iei din zonă. Între valorile oficiale impuse de regimul comunist pot fi men ionate respectul ierarhiei, locul de muncă nu este separat de via a individului, func ia mai importantă decât persoana, banii nu au valoare în sine, iar dintre valorile specifice, deşi ele diferă de la o ară la alta, pot fi
Burduş, E. – management comparat interna ional, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pg. 282 Altman, I. – Towards a Cultural Typology of European Work Values and Work Organisation, după Comănescu Mihaela – Management european, Editura Economică, 1999 42 MANAGEMENT COMPARAT
25 24

Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană re inute răspunderea pentru obliga iile reciproce, importan a rela iilor patron-client, obliga iile fa ă de re eaua de care apar ii. În ceea ce priveşte modelul cultural Geert Hofstede, statele membre ale UE, cu excep ia fostelor ări socialiste, se caracterizează prin aspectele de mai jos: 1) Sunt dominate de individualism. Valorile individualismului sunt accentuate şi sus inute de gradul înalt de dezvoltare economică. În cadrul ărilor UE, individualismul scade în intensitate de la nord înspre sud. Sistemele de management din aceste ări sunt centrate pe factori motiva ionali individuali: libertate şi interes individual, comunicare formalizată şi asumarea răspunderii individuale, accent pe dezvoltare personală, recompense individuale. 2) Managementul din ările UE se caracterizează prin distan ă mică fa ă de putere, dezvoltând structuri organiza ionale cu tendin e evidente de armonizare a rela iilor formale cu cele informale. Valorile care definesc distan a mică fa ă de putere sunt: deciziile majore se adoptă participativ, descentralizarea procesului decizional (centre de costuri, de profit etc), stilul democratic de management etc. Cea mai mică „distan ă de putere” se înregistrează în ările din nordul Europei şi creşte în ările situate spre sud (Fran a, Belgia, Spania, Italia), unde se accentuează inegalită ile în distribuirea bogă iei sociale. 3) Managementul din ările UE se caracterizează prin controlul redus al incertitudinii, membrii societă ii acceptând prezentul şi viitorul aşa cum este şi va fi. De la nord la sud se intensifică preocuparea pentru controlul incertitudinii. În sudul Europei sunt mai evidente teama fa ă de risc, nesiguran a fa ă de ziua de mâine şi preocuparea pentru viitorul imprevizibil. Aici, func ia de previziune a managementului capătă o importan ă deosebită, alocarea resurselor având la bază planuri pe diferite termene şi programe. 4) În sistemele na ionale de management din cadrul ărilor membre ale UE se eviden iază un mix al indicilor de masculinitate/feminitate. Nordul Europei, (Suedia, Finlanda, Danemarca, Olanda) prezintă un grad relativ înalt de feminitate sub anumite aspecte. În cultura nordică, omul, mediul şi calitatea vie ii sunt valori apreciate. Există un echilibru între motivarea materială şi cea morală. De asemenea, discriminarea indiferent de criteriu, este rar practicată. În zona centrală şi de sud a Europei (Germania, Austria, Fran a, Italia), indicele de masculinitate este semnificativ. În cultura din această zonă contează mai ales valori precum reuşita în cariera profesională, confirmate prin câştiguri salariale şi bunuri materiale acumulate. Posturile manageriale sunt ocupate cu preponderen ă de bărba i, iar stilurile de conducere, deşi sunt democratice, sunt mai apropiate de manifestări autoritariste.26

26

Mihu , I. – Op. Cit., pg. 32-33 43

MANAGEMENT COMPARAT

G. De aceea.Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană 3. 44 MANAGEMENT COMPARAT . van Dijk. ce se bazează pe credin e şi valori agreate în ările UE şi care încorporează abilită i şi competen e specifice pentru a face fa ă contextului comunitar. Un model de management european al diversită ii a fost propus în 1990 de autorul Jules J. nr. euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic ce se dezvoltă corespunzător evolu iei integrării în cadrul UE şi a schimbărilor din mediu. ci reprezintă un set de competen e specifice. ci sunt rezultatul direct al condi iilor specifice predominante în contextul european. dezvoltate ca răspuns la „provocările specifice” cu care sunt confruntate firmele europene. Autorii K. • suma stilurilor de management na ionale din UE şi sinteza acestora puse în eviden ă pe bază de studii comparative. Acest model este prezentat în figura 3. după Nicolescu.28 Majoritatea specialiştilor preocupa i de a defini un model distinct de management european consideră că acesta se poate dezvolta numai dacă va avea la bază valori şi componente specifice modului de via ă european. ce desemnează un ansamblu de elemente diferite de managementul din alte zone ale mapamondului. pg. Conceptul de euromanagement Accep iunile specialiştilor pentru euromanagement diferă într-o anumită măsură. vol. 1992. 171 28 Thurley. Schenton27 eviden iază următoarele două con inuturi na ionale pentru euromanagement: • generalizările privind managementul practicat în Europa. 27 Shenton.. 2. 9. – Towards a definition of European Management.J. 1997. G. Euromanagementul implică calită i şi abilită i particulare care nu se dezvoltă în mod natural în cadrul abordărilor manageriale na ionale. Thurley şi H. Ovidiu: Management comparat. – WiU Management Become European Strategic Choice for Organisations.1.5. European management Journal. K. Wirdemus propun o definire mai cuprinzătoare a euromanagementului: „structurile de comportament distincte şi abordările decizionale şi de rezolvare a problemelor la toate nivelurile organiza iei ce stabilesc identitatea strategiei şi care se axează în mod special asupra planificării. Editura Economică. Euromanagementul nu este o abordare fără patrie. Wridemus. H. implementării şi evaluării schimbărilor”.

J. Burduş – Management Comparat. precum asigurarea egalită ii şanselor pentru tot mai mul i oameni. van Dijk a identificat principalele direc ii ale schimbărilor reformatoare în modelele na ionale de management pentru ca acestea să se înscrie pe cerin ele de edificare a unui model de management european29: • creşterea eficien ei prin productivitate. Alte studii pe aceeaşi temă insistă pe schimbări de optică şi atitudini de politică socială. De asemenea. atât pentru resursa umană disponibilă. Bucureşti. pag. rezultă necesitatea dezvoltării organismelor transeuropene în ideea elaborării şi coordonării strategiilor de dezvoltare în domenii precum dezvoltarea resurselor umane. Model de management european Sursa: E. astfel încât să se consolideze în toate ările europene noile Jules J. • dezvoltarea spiritului întreprinzător în toate domeniile de afaceri. • dezvoltarea unor strategii educa ionale privind utilizarea for ei de muncă şi drepturilor la muncă într-o viziune transeuropeană.1.J. de valorificare în comun a oportunită ilor ştiin ifico-tehnice şi tehnologice europene.Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană Figura 3. van Dijk – Transnational Management in an Evolvind European Context. 173 Din acest model rezultă că realizarea unei coordonări transeuropene unificatoare devine viabilă prin exercitarea unui management descentralizat în condi ii de amplificare a comunicării interculturale şi a echilibrării răspunderii pe orizontală (structurile de management na ionale). produc ie şi marketing. indiferent de ara de origine. cât şi pentru cea ocupată. Ed. 2002 45 MANAGEMENT COMPARAT 29 . după Ioan Mihu – Euromanagement. respectiv calitatea vie ii. flexibilitate şi competitivitate. Editura Economică. 1998. • profesionalizarea managementului prin accentuarea laturii creative a acestuia şi integrarea organică dintre cercetare-dezvoltare. • transpunerea rapidă a rezultatelor cercetării ştiin ifice în dezvoltarea produselor sau în produse noi. administrarea eficientă a afacerilor. calitate. Economică. Jules J.

manager ce munceşte în afara ării sale pentru o companie din propria ară. 8. respectarea drepturilor omului. referindu-se la dezbaterile interna ionale asupra acestor teme afirmă că euromanagerii sunt implica i. vânzări. precum asigurarea păcii. O altă abordare asupra a ceea ce înseamnă euromanagerii au profesorii francezi Frank Bounois şi Jean-Hugues Chauchat31.manager care în de cursul carierei a lucrat în mai multe ări ale UE. este influen ată de europenizare şi euromanagement. Via a şi mediul de afaceri i-au obligat să adopte stiluri de management care să le asigure lor şi firmelor administrate succes în noile condi ii impuse de existen a Pie ei europene unice. euromanagerul se poate regăsi în următoarele ipostaze: .H. care depăşesc grani ele şi conectează culturile. Bucureşti. Euromanagerii „Euromanagementul”. Bounois şi J. nr.6. Toate aceste caracteristici sunt de inute deja de unii manageri ai marilor firme europene. 1 46 MANAGEMENT COMPARAT 31 30 . Editura Economică. deşi se desfăşoară exclusiv într-o anumită ară. pe trei paliere: 1. Ovidiu Nicolescu – Management comparat. în firmele na ionale ce ac ionează sub inciden a reglementărilor UE.capacitatea de a ob ine aprobarea „ac ionariatului na ional” pentru desfăşurarea activită ilor companiei în alte ări. . dar pentru o companie din altă ară. euromanagerul se caracterizează prin: . Profesorul Ovidiu Nicolescu30. .capacitatea de a imagina. lupta împotriva sărăciei. . 3. în vederea realizării misiunii şi identită ii firmei. în prezent. . vol. în firmele multina ionale şi na ionale puternic integrate în UE. într-o companie cu filiale în mai multe ări. . . politice şi economice. în European Management Journal. Euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici specifice prin care se diferen iază de celelalte categorii de manageri. în cadrul cărora dezvoltă şi sus in o orientare transeuropeană.Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană valori morale.manager care lucrează în propria ară. indiferent de valorile sale culturale. care realizează aprovizionare. . van Dijk. a căror activitate.abilitatea de a în elege mediul de afaceri european şi specificul complexită ii sale culturale.abilitatea de a accepta şi opera ionaliza mobilitate transna ională realizând o carieră europeană. opera ii financiare etc. în firmele mici. În concep ia lor. 1997 F. Chauchat – Managing Managers in Europe. „euromanagerul” şi „eurocompeten a” sunt concepte des vehiculate în literatura domeniului.manager dintr-un stat membru al UE. pe pia a europeană unică.abilitatea de a genera concentrarea personalului. sociale. 3. Potrivit lui J. 2. protec ia mediului natural şi altele. crea şi conduce noi forme de activitate.

asumarea responsabilită ii sociale şi ecologice. dar şi mai multe unită i opera ionale. În general. Editura Economică. în întreprinderile franceze se întâlnesc structuri organizatorice func ionale simple şi structuri func ionale complexe.7. se deleagă pu in. Principalele ingrediente ale stilului managerial european sunt considerate: orientarea pe oameni. abilitatea de a negocia conflicte. 46 47 MANAGEMENT COMPARAT . Germania şi Marea Britanie 3. Structura organizatorică func ională simplă presupune organizarea unor subdiviziuni organizatorice (departamente sau compartimente) pe principalele func iuni ale organiza iei. în întreprinderile franceze structurile organizatorice sunt „de comandă”. organizarea structurală este strâns legată de percep ia managerilor francezi privind superioritatea muncii intelectuale. Aceste subdiviziuni organizatorice sunt conduse de către directori specializa i în domeniile respective şi care sunt subordona i direct preşedintelui – director general. viziune şi abordări interna ionale32. s-a constatat că există diferen e în ceea ce priveşte tipul de structură adoptat cu preponderen ă şi gradul de ierarhizare şi de specializare.Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană Dobândirea „eurocompeten ei” presupune parcurgerea unor programe manageriale de învă ământ aprofundat. Ca urmare. învă are reciprocă. Germania şi Anglia. 2002. spirit de echipă apropiat de managementul japonez. În Fran a se preferă specializarea. iar diferen ele dintre salarii sunt cele mai semnificative între cei care se situează la un nivel inferior şi cei de la nivelurile superioare ale întreprinderii. Structura func ională compusă se deosebeşte de cea simplă prin aceea că preşedintelui – director general îi sunt subordonate atât anumite compartimente sub forma unor servicii centrale. care se pot organiza sub forma unor unită i de produc ie pe produse sau tehnologii şi sub forma 32 Ioan Mihu – Euromanagement. În Fran a. Structurile organizatorice din cadrul întreprinderilor franceze se apreciază că au cele mai multe niveluri ierarhice. De asemenea. toleran ă şi ini iativă. dezvoltarea abilită ii de asociere. 3. ce implică asimilarea a cât mai multor limbi europene. interna ionalizare. Aspecte comparative ale managementului în Fran a. inovare. pentru a se combate abordările rigide. integrare. pag.7.1. Organizarea de ansamblu a firmelor În urma unui studiu întreprins de Jacques Horovitz pe un eşantion de întreprinderi din Fran a. este de dorit să se consolideze climate manageriale mai pu in formale. de tendin a lor spre a da ordine. cu minimum de reguli şi regulamente scrise. de aten ia acordată pozi iei sociale. ele avându-şi originile şi în sistemul educa ional. Bucureşti. coordonarea este mai rară. iar managerii de la nivel superior sunt numeroşi.

firmele sunt organizate de cele mai multe ori pe divizii sau func iuni. 306 Piramida ierarhică alungită. pag. autocratic şi paternalist în luarea deciziilor. comparativ cu şedin ele oficiale. caracteristică organizării structurale a întreprinderilor din Fran a. citată. 48 MANAGEMENT COMPARAT . Structura organizatorică predominantă este de tip orizontal. formalizarea şi implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse decât în firmele din Fran a sau Marea Britanie. Structură func ională compusă în întreprinderile franceze Sursa: E. aceasta se caracterizează prin preponderen a discu iilor informale şi a negocierilor.3. În acest scop se dotează la nivelul eşalonului de vârf cu un numeros grup de specialişti şi func ionari care pe lângă controlarea activită ii componentelor firmei. Gradul de centralizare a deciziilor este ridicat. realizează numeroase lucrări şi furnizează servicii subdiviziunilor organiza ionale. O structură de tip divizional este redată în figura 3. În Germania. Figura 3.2. în mod participativ de către echipa managerială care ia forma consiliului managerial.2. Deciziile majore se adoptă. Burduş: op. În ceea ce priveşte coordonarea. se reflectă în stilul de management centralizat. de regulă.Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană unor divizii comerciale pe produse şi/sau pie e. este redată o structură func ională compusă. În figura 3.

ca entitate juridică şi instrument de management. 49 MANAGEMENT COMPARAT . compus din salaria i ai filialei şi ai firmei-mamă. 132 În Anglia. preferându-se descentralizarea în planul deciziilor. prezintă următoarele caracteristici: • are un sediu central în care lucrează un număr redus de persoane care coordonează mai multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei-mamă. existând pu ine schimburi între filiale. • fiecare filială are un Consiliu de Administra ie propriu. pag. cu mijloace de coordonare la diferite niveluri.Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană Figura 3. • fiecare filială produce sub propria marcă.3. Holding-ul. Structură de tip divizional Sursa: Amedeo Istocescu: Management comparat interna ional. o mare parte a companiilor sunt organizate în holding-uri.

ci şi ca un întreprinzător pentru a duce la îndeplinire strategia stabilită de societatea-mamă şi pentru a realiza performan ele cerute. Conducerea filialelor ac ionează nu numai ca specialistă în fiecare func iune subordonată. 3.Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană Figura 3. Principala responsabilitate a şefilor de la nivelul mediu este supravegherea de fiecare zi a 50 MANAGEMENT COMPARAT .7.prin constituire de consilii ale muncii la nivelul compartimentului. Conducerea de nivel mediu nici nu este de multe ori conştientă de scopul final al eforturilor depuse. uneori regrupând filialele într-o divizie. .4. Managementul participativ şi adoptarea deciziilor În Germania managementul participativ se bazează pe codeterminare sau coparticipare decizională a muncitorilor în abordarea problemelor ce prezintă interes major pentru ei. cu câ iva directori profesionişti afla i în vârful ierarhiei. Procesul de luare a deciziilor în cadrul firmei este piramidal. Codeterminarea se poate realiza la două niveluri: . Înfiin area s-a hotărât în 1952. iar în prezent peste 10 milioane de muncitori sunt reprezenta i în aceste organisme.2. au fost perfec ionate în 1972.prin includerea reprezentan ilor muncitorilor în consilii de supervizare şi mai rar în consiliul managerial unde decid ac ionarii. Holding cu embrion divizional Conducerea generală a holding-ului ac ionează ca un „bancher” care alocă fonduri filialelor şi cere performan e în vânzări. atelier sau sec ie de produc ie.

Un efect secundar pozitiv este însă reducerea conflictelor interne33. preşedintele dirijează Consiliul de Administra ie. pag. Pruden a este una dintre trăsăturile managementului francez. 36 51 MANAGEMENT COMPARAT . Editura Rentrop&Straton. Deciziile se iau la vârf. dintre organiza ii comitete muncitoreşti şi au 2 reprezentan i în consiliile de supervizare. Pu ine firme britanice au canale simple de contestare a unor decizii care au fost deja transmise la nivelurile inferioare35. nu prin consens. 2000. Memorandumurile şi şedin ele sunt principalele modalită i prin care managerii adună informa ii pentru a putea lua decizii. Preferă să dezbată o problemă în 12 şedin e decât să se grăbească să ia o decizie pentru terminarea unei lucrări la termenul stabilit34. în consultare cu preşedintele. Bucureşti. Editura Rentrop&Straton. cât şi din reprezentan i ai ac ionarilor şi reprezintă principalul organism decizional al firmei. Editura Rentrop&Straton. Managerii marilor firme. Deciziile odată luate. pag. stilul pare prea autoritar. Şedin ele sunt adesea convocate pentru a da însărcinări pentru proiectele noi sau pentru a revedea ce nu a mers bine la proiectele vechi. Preşedintelui i se deleagă sarcini. cât şi strategia pe termen lung. ele sunt de obicei definitive. procesul luării deciziilor se desfăşoară lent. Roland– Paşaport Germania. pag. se tem să-şi asume riscuri şi nu au încredere nici în cele mai simple compromisuri şi solu ii. 39-40 Nadine Joseph – Paşaport Fran a. Salaria ii nu au reprezentan i în consiliul managerial. În Fran a managementul participativ este mai pu in dezvoltat. Ca urmare a respectului britanic fa ă de ierarhie. hotărăşte strategia de ansamblu a firmei. Pentru directorii obişnui i cu un sistem de cooperare. Spre deosebire de Germania şi Fran a se practică sistemele cu un singur organism participativ – consiliul managerial. În firmele mari se instituie şi un Consiliu de supervizare. În marile firme se realizează o separare de func ii. consiliu condus de un preşedinte (Directorul General). În Marea Britanie la nivelul managementului de vârf formele participative nu sunt foarte precis delimitate. În unele firme. Acesta este alcătuit atât din directori. iar pentru managementul curent se desemnează un Director General. spre deosebire de întreprinzătorii tineri. atât în ceea ce priveşte func ionarea de zi cu zi a firmei. de regulă. Datorită fascina iei francezilor pentru detaliu. luarea deciziilor este în mod tipic un proces care are loc de sus în jos. 2000. competen e şi responsabilită i foarte largi. Majoritatea societă ilor mari pe ac iuni au un consiliu de administra ie care. 1999. în altele. 33 34 Flamini. Respectul tradi ional fa ă de autoritate face acest lucru acceptabil. directorul executiv poate fi persoana cea mai importantă. 36 35 Timothy Harper – Paşaport Marea Britanie. directorul executiv poate avea drept superior un preşedinte. în schimb se pierde mult timp cu probleme mai pu in importante. nici un aport. Bucureşti. În timpul şedin elor rareori se fac propuneri privind activitatea curentă. Bucureşti. Salaria ii constituie într-o parte. Majoritatea firmelor franceze au un consiliu de administra ie format din 3-12 directori.Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană îndeplinirii deciziilor strategice la a căror formulare nu au.

3. Veniturile suplimentare salariului şi promovările de care beneficiază sunt satisfac ii extrinseci. adoptă şi aplică decizii ra ionale. Această pre uire se explică şi prin faptul că raportat la standardele interna ionale salariile managerilor britanici sunt mai reduse. dar cu aceeaşi putere de cumpărare. Din punct de vedere al originii managerii germani. În ceea ce priveşte motiva iile extrinseci (de natură materială). Se practică pe scară largă acordarea de bonus-uri ridicate. Mai mult decât managerii din alte ări ei cred că pentru realizarea succesului managerial creativitatea este esen ială. Pentru performan e se acordă bonus-uri de merit inând cont de rezultatele evaluării. spre deosebire de omologii lor britanici şi francezi. acestea sunt mai mari comparativ cu Fran a şi Marea Britanie. Managerii şi stilul de conducere Managerii germani au ca puncte forte competen a în domeniul de specialitate şi abilită i de coordonare. în Fran a se utilizează cel mai diferen iat sistem de venituri. experien a şi performan a. Abordarea tipică managerului german se caracterizează prin ra ionalitate. Diferen ele între salariile muncitorilor califica i şi cei necalifica i sunt reduse. Cu toate acestea managerii de vârf din Fran a beneficiază de prime substan iale. La nivelurile ierarhice inferioare managerii germani utilizează o gamă largă de motiva ii. Se acordă aten ie specială loialită ii şi supunerii care se răsplăteşte cu prime mari şi promovări în pozi ii de supervizare. În Marea Britanie abordarea motivării este diferită. În general se recompensează mai mult vechimea decât performan ele. în Marea Britanie criteriile de motivare nu sunt suficient centrate pe performan ă. La nivelurile mai joase ale ierarhiei. bazate pe competen ă şi cunoştin ele de inute. 52 MANAGEMENT COMPARAT . La acest nivel se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula ini iativa şi performan a economică este contra modului de gândire francez. ca mărime absolută. În Fran a managerii de vârf pre uiesc motivările intrinseci. Ca urmare a tradi iei ac iunii sindicale. baza acordării lor constituind-o nivelul de calificare. de la managerul de vârf până la executan i. În Germania sistemele de motivare şi recompense se bazează în cea mai mare măsură pe performan ele salaria ilor. în Marea Britanie se manifestă o anumită tendin ă de egalitarism. Managerii de vârf apreciază aceste satisfac ii. Diferen ele dintre venituri muncitorilor califica i şi cei necalifica i sunt foarte mari.7.7. mai mici decât în Germania ca mărime absolută. iar între muncitorii califica i la nivele diferite nu prea se diferen iază.4. Firma este tratată ca o re ea coordonată de persoane care. deci au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor lor din Germania şi Fran a. Motivarea personalului În Germania managementul de vârf acordă o aten ie deosebită motiva iilor intrinseci (de natură morală).3. contraproductivă în planul performan elor economice. În concluzie.Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană 3.

Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de managerii englezi de la toate eşaloanele conducerii sunt dificil de încadrat într-o anumită categorie. provin în mare parte din straturile sociale de vârf. Managerii britanici abordează organiza ia ca pe o re ea de rela ii interindividuale care ac ionează pe baza influen elor reciproce rezultate din comunicare şi negociere. Pentru succesul activită ii manageriale se consideră esen ială capacitatea de a dirija efectiv rela iile de putere şi de a lucra în cadrul unui sistem. Managerii britanici. Organiza ia este abordată ca o re ea ierarhică. În ultimul timp tinde să domine stilul participativ. Situa ia managerilor francezi din punct de vedere social este asemănătoare cu cea a managerilor britanici. Mai frecvent se întâlneşte stilul democratic participativ. reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a accentului acordat ierarhiei şi controlului. superior celor din Germania şi Marea Britanic Caracteristica dominantă a stilului de management britanic este diversitatea sa. Diferen ele referitoare la calită ile şi cunoştin ele pe care le posedă managerii având o puternică determinare culturală se reflectă în stilurile manageriale utilizate. Marea Britanie a renun at mai târziu decât celelalte ări la primatul originii sociale în favoarea pregătirii. mai ales cei din eşalonul superior. 53 MANAGEMENT COMPARAT . economic. În concep ia lor abilitatea de a-şi crea o imagine bună care să fie remarcată de ceilal i este esen ială pentru a-şi crea o carieră managerială de succes. Firmele germane acordă o mare aten ie calită ilor individuale. Specific lor este accentul pe abilită ile interpersonale. mai ales din straturile sociale superioare. Managerii britanici. tinerii. combinată cu originea.Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană provin din toate păturile sociale. în special leadership-ului şi competen ei de specialitate în domeniul de bază (tehnic. unde puterea de a organiza şi controla decurge din pozi ia ierarhică a managerului. Se constată coexisten a mai multor stiluri manageriale. comparativ cu cei continentali apar ca subpregăti i. Managerii britanici au trăsături diferite. Cea mai mare parte a lor sunt absolven i ai învă ământului superior. delegare de scară largă şi consultare a angaja ilor la nivelul sectorului de produc ie. Stilul managerial practicat în firmele germane nu mai este predominant autoritar aşa cum se sus inea până nu demult. caracterizat prin decizii participative. iar în activitatea lor profesionalismul este înlocuit de pragmatism. formează o elită intelectuală din care se recrutează cea mai mare parte a managementului de nivel superior. La managerii francezi este foarte răspândit stilul predominant autoritar. Managerii francezi consideră esen iale abilită ile organizatorice şi de control. pe capacitatea de a influen a pe al ii şi a negocia eficient. Acest stil îşi găseşte coresponden a în indicele de distan ă al puterii calculat de Hofstede. etc). Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt pregăti i pentru a deveni mai târziu manageri.

aşteptând. Confucianismul este fundamental filozofiei sociale care sprijină modernizarea. Astăzi se consideră că învă ătura confucionistă nu este o religie. Editura Corint. prezentarea structurii şi modului de func ionare a marilor grupuri japoneze. zei a luminii şi a cerului. Cuvântul nipon se referă la termenii japonezi „ni” (soare) şi „hon” (origine). Familia imperială este strâns legată de şintoism – crea ie originală a japonezilor în domeniul religiei – întrucât se crede că ea îşi trage obârşia direct din Amaterasu.1. cât şi administrativ-social. cunoaşterea particularită ilor procesului de negociere cu parteneri din Japonia. Omenia. Confucius a gândit societatea ca fiind o mare şi armonioasă familie. atât din punct de vedere ideologic. morală. sunt pe deplin exploatate în procesul modernizării. de unde au derivat termenii „gipenguă” devenit „cipangu”. fiică a cuplului originar de zei. La baza sa stau virtu ile care caracterizează omul perfect: Calea.Capitolul 4 – Managementul în Japonia Capitolul 4 MANAGEMENTUL ÎN JAPONIA Obiectivele capitolului: • • • • în elegerea caracteristicilor economico-sociale ale contextului japonez. considerată de origine divină.Caracteristici generale ale managementului şi culturii japoneze Din punct de vedere lingvistic. Dreptatea şi Comportamentul. era venerată din timpuri străvechi. Virtutea. eviden ierea particularită ilor managementului resurselor umane în întreprinderi japoneze. 2003. atât timp cât fiecare membru al acesteia respectă normele de convie uire şi îşi păstrează locul în ierarhia socială. „pen” (origine) şi „guă” ( ară). confucianismul şi şintoismul. respectiv „nipon”. care şi-a trimis 36 Michel Vié – Japonia contemporană. ceea ce a condus la „nihon”. 4. 7 54 MANAGEMENT COMPARAT . ci mai degrabă tradi ie. Bucureşti. fiind interesat de legăturile dintre oameni şi societate. „giapan” respectiv „japan”. În ambele variante semnifica ia este aceeaşi: „ ara soarelui răsare”. în linişte. Japonia este ara în care componentele de bază ale tradi iei. pe baza principiilor sale este construită rela ia dintre individ şi comunitate36. familia imperială. El reduce religia la ritualuri cu încărcătură socială solidă. filozofie. etimologia cuvântului Japonia provine din „gi” (soare). pag. În Japonia. să se producă schimbările inerente vârstei şi pozi iei sociale.

. astfel încât persoana dependentă are un comportament specific. aşteptând ca şeful de care depinde să aibă ini iativă şi să-l protejeze. lui fiindu-i subordona i mai mul i kobuni pe care-i tratează în mod egal.Capitolul 4 – Managementul în Japonia pe pământ propriul nepot. fără a face discriminări între ei. De obicei. primul împărat. În vederea instaurării unor asemenea rela ii sunt stabilite reguli de conduită corespunzătoare. altfel îşi pierde statutul de oyabun. în opozi ie cu celelalte grupuri. Acesta din urmă ar fi întemeietorul dinastiei nipone. Ninigi. Mitologia şintoistă glorifică unicitatea japoneză şi concentrează în jurul împăratului energiile întregii na iuni. Rela iile interpersonale bazate pe AMAE presupun un anumit angajament emo ional. Prin aceste concepte se desemnează rela iile care se constituie în procesul muncii între persoane de pe niveluri ierarhice diferite. Un prim element specific care se află la baza comportamentului şi managementului japonez este AMAE. „Paternalismul” sau „grupismul” constă în tendin a japonezilor de a pune accent pe grupul din care fac parte. în sensul de protec ie şi afec iune. El impregnează întreaga structură socială. În confruntările unui nipon cu o altă persoană acesta are în vedere grupul căruia îi apar ine oponentul şi nu cine este respectivul individ. 55 MANAGEMENT COMPARAT . evitând să-şi asume responsabilită ile individuale în întreprinderea de ac iuni proprii. Firma organizează şi finan ează una sau două excursii anuale şi o întâlnire lunară. preocupate de protejarea intereselor kobun-ilor respectivi. a lucrat o perioadă mai mare în firmă şi posedă o putere relativă superioară. . În strânsă legătură cu AMAE se manifestă pe verticala oricărei organiza ii nipone şi o altă rela ie interpersonală specifică. Rela iile umane sunt aproximativ egale cu cele dintre o mamă şi copilul său.climatul absolut al autorită ii.manifestarea unui mare respect fa ă de superiori.răspândirea largă a cadrelor de conducere „calde” cu stil de conducere afectuos. Totodată. rela iile dintre ei având la bază o în elegere informală. AMAE prezintă importan ă vitală pentru psihicul şi stabilitatea emo ională a japonezilor. şi anume oyabun – kobun (tată–fiu). în organiza iile japoneze prioritate are cadrul situa ional şi nu atributele personale ale membrilor săi. devenind o dominantă a mentalită ii şi comportamentului nipon. ac iunile de petrecere a timpului liber în comun contribuie în mare măsură la formarea acestor rela ii. prin care se desemnează o stare specifică de dependen ă şi întrajutorare care există între componen ii oricărei organiza ii. Rezultatele acestor ac iuni sunt următoarele : . oyabun-ul este mai mare în vârstă decât kobun-ul. Orice organiza ie japoneză este un ansamblu de asemenea rela ii care-i conferă o pronun ată coeziune. Ca urmare. iar vechile legende amintesc despre sabia cu şapte bra e pe care Amaterasu a dăruit-o lui Jimmu. Tratamentul egal aplicat tuturor kobun-ilor este obligatoriu. în sensul că persoana dependentă are dorin a de a fi iubită şi protejată de şeful său. Persoana situată mai sus (şef) este oyabun. Oyabun se manifestă ca prieten al kobun-ului.

partidelor politice. ini ierea de ac iuni pentru limitarea concuren ei în anumite sectoare. elaborarea de ghiduri privind reglementările produc iei. Între ac iunile sale cele mai importante se numără: elaborarea de programe de investi ii. Grupule ele sunt componente func ionale de bază ale organismelor fundamentale. Cartelul este o formă de asociere între producători prin care ei se în eleg în ceea ce priveşte nivelul pre urilor şi împăr irea pie elor (ex : OPEC). Cercurile economice.Capitolul 4 – Managementul în Japonia O altă caracteristică a managementului şi organiza iilor în Japonia este răspândirea grupule elor sau a clicilor (Habatsu). a căror rezultantă o reprezintă elaborarea strategiei economice a Japoniei. proveni i din cadrul principalelor organisme economice na ionale. Lupta este scurtă (câteva zile). în care se îmbină elemente decizionale şi organizatorice. 56 MANAGEMENT COMPARAT . 4. Grupule ele protejează interesele membrilor şi asigură un sistem de rela ii şi echilibru în cadrul fiecărui sistem. Cel mai puternic minister este cel de industrie şi comer interna ional. formale şi informale. stabilirea pre urilor cartelurilor. Pentru aceasta se stabilesc priorită ile na ionale privind industriile. le îmbunătă esc şi le trimit apoi ministerelor de resort. Armonia de suprafa ă a organiza iei este men inută până când grupule ul de la conducere este atacat de un altul. Caracteristica determinantă a sistemului de management în Japonia este larga cooperare dintre guvern şi cercurile economice japoneze.2. Elementele economico-sociale specifice contextului na ional nipon Examinarea mecanismelor economico–sociale ale Japoniei relevă rolul major pe care-l are guvernul şi agen iile sale. Organismele guvernamentale se implică puternic în dirijarea şi desfăşurarea activită ilor întreprinderilor japoneze. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea aceloraşi universită i. În Japonia e pus la punct şi func ionează un sistem complex de management la nivel na ional. De regulă. propunerile privind strategia şi volumul economic provin de la diversele organisme guvernamentale. Ele sunt alcătuite din lideri politici şi exper i economici de elită care analizează propunerile. care reprezintă un grup politico–economic de conducători financiari. legăturile de căsătorie şi munca în cadrul aceluiaşi colectiv. iar conducătorii care o pierd părăsesc întreprinderea. marile întreprinderi îşi manifestă influen a asupra politicii economice a guvernului printr-un grup numit Zaikai. în cadrul acesteia restaurându-se cooperarea în muncă şi armonia în rela iile interpersonale la fel ca şi perioada anterioară. produsele şi tehnologiile de importan ă strategică pentru Japonia. marilor întreprinderi.

pe lângă func iile clasice. realizează şi o func ie integrativă prin intermediul politicilor financiare pe care le promovează.ini iază dezvoltarea de noi companii. Majoritatea întreprinderilor nipone sunt însă mici. Întreprinderile japoneze caracterizate printr-o rapidă extindere fac împrumuturi masive.Capitolul 4 – Managementul în Japonia 4.3. mai ales în ramuri industriale noi.3. un important rol inovator şi de impulsionare a dezvoltării grupului industrial. adesea din rândul lor numindu-se directorul general şi pierzându-şi astfel o parte din autonomie. 57 MANAGEMENT COMPARAT . În prezent există 6 mari grupuri economice bine cunoscute : Mitsui. Dai Schi Kongya. Structura marilor grupuri industriale Banca îndeplineşte în primul rând func ia clasică de asigurare a principalelor resurse financiare pentru func ionarea şi dezvoltarea respectivului grup industrial.Trăsături definitorii ale managementului întreprinderilor japoneze 4.1. fiind alcătuite din mai pu in de 100 de salaria i. Sonwa. . al căror procent fa ă de capitalul lor total se ridică la niveluri superioare fa ă de media uzan elor din ările occidentale. Între cele două categorii de întreprinderi mari şi mici care conlucrează strâns se manifestă pe lângă numeroase elemente de management comune sau asemănătoare şi o serie de aspecte specifice : Componentele tipice ale unui Zaibatsu sunt redate în figura de mai jos : Fabrici şi uzine Componente majore ale unui Zaibatsu Banca proprie Compania Generală Comercială Figura 4. Compania Comercială Generală prezintă. Fuji. . cât şi în alte ări. Structura marilor grupuri economice Economia niponă are structură duală prin faptul că marile grupuri economice de tip Zaibatsu coexistă cu un număr foarte mare de întreprinderi mici şi mijlocii care de in o pondere de 98% din totalul întreprinderilor japoneze. Sumitomo. Func ia comercială este foarte amplă. Pentru aceasta sunt nevoite să accepte supervizarea personalului băncilor. Principalele ac iuni ale Companiei Comerciale Generale sunt : .efectuează cercetări de marketing şi distribuiri ale produselor grupului în schimbul unui comision. prin intermediul acestei companii vânzându-se o mare parte din produsele fabricilor ce formează grupul industrial.organizează societă i mixte atât în Japonia.1. În plus. Mitsubitshi.

În cadrul şedin ei se prezintă 37 Nicolescu. 2. întreprindere şi companiile comerciale există puternice legături economice şi de management. Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul firmelor japoneze şi ca un proces de luare a deciziilor prin consens. Bucureşti. cunoscut sub denumirea de ringi. şeful sec iei informează pe şeful departamentului din care face parte asupra propunerii avansate de sec ia respectivă. Apoi se declanşează ob inerea consensului la nivelul firmei.2. Concret se procedează în maniera următoare37: Când un component al unei întreprinderi abordează o problemă majoră şi doreşte să ofere o solu ie de rezolvare. îşi anun ă şeful direct al sec iei din care face parte. de tipul „de jos în sus”. Şeful departamentului ini iator al deciziei organizează o şedin ă cu reprezentan ii celorlalte departamente implicate. şi dejunurile lunare care reunesc preşedin ii companiilor componente. deoarece în spatele lui se află ascunse multe elemente ale unei culturi specifice. Ovidiu – Management comparat. Ele sunt autonome şi specializate în domenii diferite. deci reprezintă mai mult un proces decât un act decizional. Dacă membrii sec iei consideră că ceea ce se propune merită să fie luat în considerare şi că necesită implicarea şi a altor subdiviziuni organizatorice din întreprindere. ceea ce conferă acestor grupuri o for ă economică considerabilă. spirit de familie şi ajutor. Ele reprezintă singura modalitate prin care se realizează coordonarea acestei întreprinderi. deci. Adoptarea deciziilor prin consens Conceptul de decizie în contextul nipon este foarte greu de explicat. Implementarea deciziei. Existen a grupului pare să se limiteze la două aspecte. şi anume unicitatea de nume. Formularea propunerii decizionale. declanşează procesul de ob inere a consensului în cadrul întreprinderii. Mai întâi se ob ine consensul persoanelor din departamentul implicat direct în solu ionarea problemei.3. Procesul decizional este declanşat de către cei direct implica i în domeniul respectiv de activitate. Adoptarea deciziilor prin consens implică 4 faze : 1. Practica managerială în Japonia se bazează pe consumul care se realizează în cadrul organiza iilor. pag. 4. de la accentul pe perspectiva globală la situarea intereselor de ansamblu înaintea intereselor individuale. 1997. Editura Economică. 212-213 58 MANAGEMENT COMPARAT .cumpără ac iuni la bancă pentru furnizorii şi clien ii întreprinderii în vederea strângerii rela iilor cu aceştia. istorie. În Japonia. conceptul de decizie include în sensul său că aceasta „se fabrică” sau „se pregăteşte”. fiind. Din punct de vedere juridic nu există nici un organism care să conducă ansamblul firmelor componente. marcă. Vehicularea şi dezbaterea propunerii decizionale. 3. Adoptarea deciziei. care înglobează toate virtu ile managementului nipon. Între bancă. Fabricile şi uzinele formează grupul propriu-zis. 4.Capitolul 4 – Managementul în Japonia . Aceasta organizează o şedin ă în care se prezintă problema şi varianta decizională respectivă.

Modalită i de comunicare în întreprindere Comunicarea în companiile japoneze se deosebeşte substan ial de cea folosită în întreprinderile nord–americane sau europene. efectuându-se un aprofundat schimb de informa ii asupra ei.3. Are loc înregistrarea deciziei şi trecerea la implementarea sa. Dacă mai sunt necesare şi alte informa ii se convoacă o nouă şedin ă. Procesul se repetă până când participan ii ob in de la membrii sec iunii ini iatoare toate informa iile apreciate ca necesare. b) frecventele implicări ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional prin propuneri care sunt în mod automat acceptate. Când se consideră că s-au furnizat toate informa iile cerute. iar diferen ele ierarhice din cadrul şi între membrii grupului se estompează. Una dintre diferen e se referă la ponderea mare a aspectelor simbolistice. nonverbale şi ritualistice ale comunicării. Astfel.3. În general sunt necesare 10-14 aprobări. În comunicare există diferen e substan iale în func ie de componen a grupului implicat. solicitându-se aprobarea tuturor cadrelor de conducere din întreprindere de nivel mediu şi inferior. în ciuda dificultă ilor sale (ritm lent în derulare). atmosfera familiară. de multe ori ultima având rolul decisiv. d) cadrele de conducere de nivel mediu are un rol important în realizarea consensului necesar adoptării deciziei. se anexează informa iile colectate. 4. Acest sistem de adoptare a deciziilor. Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt următoarele: a) gradul ridicat de complexitate generat de difuzarea competen ei decizionale între un număr mare de manageri şi de numeroase interven ii informa ionale şi decizionale. se trece la declanşarea procesului formal de aprobare a deciziei. Grupul de ini iativă al sec iei redactează un document în care prezintă varianta decizională care s-a conturat. Japonezii in foarte mult la respectarea tradi iilor în procesul de comunicare. Durata acestora este îndelungată.Capitolul 4 – Managementul în Japonia varianta decizională respectivă. În final. prezintă două avantaje majore care îi determină eficacitatea deosebită : • se asigură un grad înalt de implicare în conducere din partea personalului. • se accelerează procesul de aplicare a deciziei. În cadrul primei păr i a şedin ei se prezintă şi discută mai ales informa ii faptice după care se trece la conturarea de puncte de vedere şi alternative decizionale. Un specialist în management comparat a făcut o paralelă între procesele comunicării din firmele nipone cu un dans al pinguinilor. 59 MANAGEMENT COMPARAT . la nivelul grupului primar (alcătuit din persoane care lucrează împreună în cadrul aceluiaşi compartiment) specifică comunicării este atmosfera puternic informală care predomină în şedin ele prin care acestea se realizează. care să aprobarea finală a deciziei respective. c) îmbinarea comunicării formale cu cea informală. se înaintează documentul managementului superior al întreprinderii.

Această îmbinare puternică a aspectelor formale şi informale în procesele comunicării diferen iate în func ie de participan i şi obiective determină eficacitatea comunicării în Japonia. scenaristul stă lângă conducătorul şedin ei în vederea uşurării aplicării sale. celor capabili să execute orice sarcină. Recrutarea se face în baza planului de selec ie a persoanelor. Grupul primar este un grup mic. menajându-se susceptibilitatea fiecăruia. persoanele au rela ii indirecte între ele. Dacă apar aspecte noi. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a lucra în echipă. grupul secundar este o organiza ie. schimbul de informa ii şi discu iile continuă până când se ob ine acordul a cel pu in 70% din participan i. importante şi neavute în vedere în pregătirea pentru şedin ă participan ii pot cere amânarea discu iei în vederea consultării grupului pe care îl reprezintă.1. Selec ia acordă prioritate generaliştilor. conducerea superioară a întreprinderii realizează campania de recrutare a tinerilor licen ia i. Dacă comunicarea are în vedere adoptarea unei decizii. Personalul permanent.4. 4. cu un număr restrâns de membri afla i în rela ii directe (fa ă în fa ă). Ceea ce se ştie mai pu in este că de angajarea pe via ă beneficiază doar o minoritate de angaja i japonezi. cu un număr mare de membri. semipermanent (recru i experimental) şi muncitori temporari. Angajarea pe via ă Una din cele mai comentate şi cunoscute caracteristici ale managementului nipon este angajarea pe via ă a salaria ilor. de a lăsa pe planul secund propriul „eu” în favoarea binelui grupului. intercunoaşterea fiind superficială. în luna aprilie. Personalită ile de tip individualist nu sunt re inute. În cadrul acestui grup. alcătuit din specialişti reprezintă elita companiei. În cadrul acestei şedin e fiecare participant prezintă informa iile şi punctul de vedere al grupului pe care-l reprezintă. Comunicarea la nivelul reprezentan ilor de grupuri primare are un pronun at caracter formal.4. Se recrutează persoane ce reprezintă 6% din 60 MANAGEMENT COMPARAT . Anual. grup de colegi de facultate). ceea ce determină o bună intercunoaştere a membrilor (grup de muncitori. cei în minoritate se alătură pozi iei majoritare. Odată acest prag atins. Din punct de vedere sociologic. Personalul se divide în trei categorii : permanent (angajat pe via ă). Managementul resurselor umane in întreprinderile japoneze 4. Părerile diferite se exprimă într-o formă elegantă.Capitolul 4 – Managementul în Japonia Se manifestă o grijă deosebită pentru evitarea conflictelor. De multe ori şedin ele la acest nivel se desfăşoară pe baza unui scenariu prestabilit. ce-şi are originea în tradi ia familială de tip feudal a marilor grupuri economice Zaibatsu. Mai mult decât atât. Grupul secundar este un grup mare. Potrivit investi iilor întreprinse de doi specialişti procentul angaja ilor pe via ă variază între 25–40%.

managerii acordă o mare aten ie formării ei pe termen lung şi utilizării la maximum a timpului de lucru. costul pe termen scurt fiind considerat ca ceva secundar. Se presupune că fiecare non salariat e dator să se integreze deoarece a solicitat angajarea.deoarece for a de muncă costă mult. Prin acest exerci iu se urmăreşte a sugera recru ilor angaja i că nu există formă de muncă care în mod intrinsec e bună sau nu. Integrarea noilor angaja i în întreprindere Prima componentă a sistemului de integrare o reprezintă educa ia spirituală. . contractul de angajare fiind realizat pe termen nelimitat.costuri ridicate cu for a de muncă. Micile întreprinderi nu-l practică. muncitorii necalifica i) sunt excluşi de la angajarea pe via ă. Sistemul angajării pe via ă prezintă următoarele dezavantaje : . 61 MANAGEMENT COMPARAT .pe baza sentimentelor de securitate al salaria ilor se realizează o stare de armonie şi cooperare în muncă. Când candida ii sunt foarte buni to i se angajează to i. să fie doritori să o facă. De la angaja i se cere să fie capabili să lucreze în întreprindere până la sfârşitul vie ii. Recrutarea este privită ca o investi ie pe termen lung. Se acordă o importan ă deosebită „domesticirii” caracterului acestora.Capitolul 4 – Managementul în Japonia personalul actual pentru a acoperi pensionările (2%) şi a da posibilitatea dezvoltării întreprinderii. Dintre instrumentele folosite în acest scop eviden iem: 1) vizitele la baze militare pentru a reaminti curajul şi devotamentul dovedite de kamikaze în război. Tinerii specialişti sunt trimişi într-un centru de pregătire (în mun i). unde trăiesc o experien ă inedită.insuficien a stimulare a angaja ilor pentru perfec ionare şi dezvoltare. satisfăcătoare sau nesatisfăcătoare. 2) educa ia într-un centru special. Pentru a reuşi. Această dorin ă este determinată de faptul că în cadrul normelor specifice japoneze angajatul se aşteaptă să ob ină câştiguri financiare bune prin munca continuă la aceeaşi întreprindere.4. Normele sociale şi culturale impun patronului obliga ia de a asigura munca salaria ilor permanen i şi de a avea grijă de ei.2. iar în cadrul companiilor mari anumite categorii de salaria i (femeile. . care porneşte de la premiza că buna func ionare a grupului este afectată decisiv de caracterul persoanelor ce-l compun. persoanele respective sunt puse în postura să facă ac iuni cu care nu sunt obişnui i: să meargă la ăranii din regiune şi să-i ajute la muncile gospodăreşti fără a cere bani şi a oferi explica ii. 4. Succesul angajării pe via ă depinde de îndeplinirea unui set dublu de aşteptări ce caracterizează cultura japoneză. Avantajele sistemului de angajare pe via ă sunt următoarele : . Numai marile companii au resurse suficiente de a-l utiliza. Sistemul angajării pe via ă nu este generalizat. Plăcerea de a efectua o muncă depinde de atitudinea persoanelor în cauză.

4) efectuarea unui marş de rezisten ă pe o distan ă de 26 mile. după care pentru următoarele 9 mile grupul se împarte în minigrupuri care se întrec între ei. Modalită i de evaluare a personalului Se utilizează concomitent atât evaluările de tip informal. priceperea de a munci în armonie cu al ii şi de a men ine o atmosferă cooperantă. Desfăşurarea marşului se face într-o manieră specifică – primele 9 mile se parcurg în grup. personalitatea. 4. Acest marş ocazionează celor implica i să treacă succesiv prin trei faze : plăcerea de a merge în grup. vechimea. În acest scop întreprinderea elaborează un manual foarte detaliat prezentând strategia sa. distinsă. Pe lângă salariu beneficiază de suplimentări sub diverse forme: 62 MANAGEMENT COMPARAT . capacitatea de a men ine rela ii bune cu al ii. efectuarea unor sarcini de produc ie. salariul la pensionare este de 3. Sistemul de salarizare bazat pe pregătire şi vechime În întreprinderile japoneze diferen ele de salarii între cei cu studii superioare şi cei cu studii medii sunt mici. Evaluarea formală este realizată de două ori pe an în perioade anterioare acordării bonusurilor sau primelor. odată cu vechimea în întreprindere. De regulă. cât şi cele de tip formal. priceperea de a negocia şi măsura în care contribuie la dezvoltarea capacită ilor subordona ilor şi de a le transmite cunoştin ele ob inute. poten ialul de a învă a lucruri noi.Capitolul 4 – Managementul în Japonia 3) organizarea de grupuri din noii angaja i şi trimiterea lor într-o zonă mai pu in modernizată o săptămână. ci de a supravie ui. 4. concuren a dintre participan i grupa i în mici echipe şi lupta individuală în care nu se pune problema de a câştiga. Evaluarea informală se realizează pe bază de experien ă şi intui ie de către şefii ierarhici. descrierea sistemului de organizare. precizarea pentru fiecare salariat a sarcinilor de realizare şi instruc iuni privind modul de realizare. Contează mult. fiind rezultatul constatărilor cotidiene. protec ia.3.5 ori mai mare decât la angajare. Acesta îl ajută pe noul angajat să în eleagă mecanismele întreprinderii. Acest manual (actualizat şi completat pe parcurs) este utilizat de fiecare angajat şi păstrat până la ieşirea la pensie. Principalele criterii de evaluare sunt : experien a. performan ele ob inute. Managerii de nivel superior sunt evalua i şi după : capacitatea de a realiza obiectivele întreprinderii. 6) stabilirea oyabun-ului pentru fiecare angajat. specificul activită ii. încadrarea pe func ii şi promovări.4.4. însă. Pentru manageri mai există şi capacitatea de conducere. cură enia zilnică. Numărul de ani lucra i în companie reprezintă fundamentul principal pentru a stabili mărimea salariilor. fiind interzisă comunicarea între ei. Ultimele 8 mile se parcurg individual.4. Ei trebuie să colaboreze în toate activită ile zilnice (pregătire mesei.). furnizându-i sfaturi. 5) se realizează şi un set de ac iuni de integrare propriu-zisă a persoanelor recent angajate. prietenia. etc. Salariile cresc foarte repede.

221 . de obicei.5. pregătirea personalului nu este orientată spre specializare. managerul utilizează bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la restaurant colaboratorii.împrumuturi cu dobândă redusă acordate de întreprindere salaria ilor săi. . Mărimea bugetului managerial este confiden ială şi variază de la o întreprindere la alta.4. formarea de cadre de personal generaliste cu o largă experien ă. Modalită ile de salarizare utilizate în întreprinderile japoneze prezintă un dezavantaj major: insuficienta recompensare a creativită ii şi a rezultatelor deosebite ob inute de salaria i38. furnizorii şi clien ii săi şi orice persoană care poate aduce servicii întreprinderii. în luna aprilie. dublate de rotirea unei păr i a personalului pe posturi şi promovarea sa. Dacă salariatul părăseşte întreprinderea din motive personale prima se acordă sau se reduce de la sine. Se apelează rareori la furnizori externi specializa i în instruirea şi perfec ionarea cadrelor. de regulă. Când un salariat japonez se pensionează i se acordă o primă specială (50–60 de salarii lunare). . Pentru manageri intervine şi o altă modalitate specifică de motivare : bugetul de cheltuieli proprii.Op. se primesc suplimentări în func ie de situa ia familială.Capitolul 4 – Managementul în Japonia . Ovidiu . când se declanşează un val de angajări şi pensionări.sporuri pentru munca grea.primele (bonusurile) – mărimea lor este de 2–3 ori salariul lunar şi se acordă de două ori pe an. Aceasta se efectuează. pag. Pe lângă suplimentările prezentate mai sus mai există şi sistemul primelor de pensionare. 38 Nicolescu.dobânzile mari de care beneficiază salaria ii care-şi depun economiile în firma la care lucrează. o ciclicitate anuală. Rota ia posturilor prezintă. citată. diferen iază pe cei cu performan e bune de cei cu performan e slabe. Se porneşte de la premisa că produsele de calitate superioară nu pot fi ob inute decât cu oameni de calitate ridicată.222 63 MANAGEMENT COMPARAT . munca periculoasă şi ore suplimentare. dezvoltarea de contacte umane şi de rela ii de prietenie favorabile realizării consensului. 4. . Fiecărui manager i se fixează un buget anual de cheltuieli pe care acesta îl utilizează pentru a asigura buna func ionare a activită ii în compartimentul condus. . Avantajele utilizării rota iei posturilor sunt multiple : cunoaşterea corespunzătoare de către personal a întreprinderii. Concret.asigurarea de locuin e salaria ilor. Modalitatea principală de pregătire o reprezintă rota ia posturilor. Spre deosebire de companiile din ările europene sau nord–americane. Pregătirea personalului Preocuparea este intensă pentru pregătirea personalului.

japonezii vin la masa tratativelor în grupuri de cel pu in trei persoane. 4.Kaizen Perfec ionarea continuă (Kaizen) se desemnează performan elor contabile ale managerului şi a activită ii organiza iei ce implică fiecare salariat. Ea semnifică o strategie axată asupra perfec ionării continue. cât şi executan ii. Rareori se ajunge la grevă. în societate. Cel mai frecvent.4. modul de via ă (la serviciu. disciplina la locul de muncă. robotică. Conform viziunii Kaizen. Sindicatele au în permanen ă în vedere interesele companiei pe termen lung. În cadrul negocierilor privind salarizarea şi condi iilor de muncă ei caută să nu prejudicieze aceste interese. în luna mai. creşterea productivită ii muncii. Kaizen include următoarele caracteristici : orientare spre consumator. Protestele sindicatelor îmbracă o formă demonstrativă. rela iile sus-puse reprezintă singura modalitate de a intra pe uşa din fa ă. Organizarea sindicatelor este centrată pe companie şi nu pe profesii ca în ările dezvoltate. Când nu pot ajunge la în elegere se implică conducerea superioară a întreprinderii. incluzând atât managerii. Ea reprezintă o practică managerială curentă. de regulă.Capitolul 4 – Managementul în Japonia 4. Kaizen este o abordare multidimensională. cercurile de calitate. cooperând pentru a face acorduri. scrisorile de recomandare de la un om de legătură bine plasat sunt esen iale. Negocierile privind salariile pentru perioada următoare au loc. 64 MANAGEMENT COMPARAT . acestea se desfăşoară între liderii sindicali şi compartimentul de personal care posedă specialişti în acest domeniu. rela ii manageri–sindicate în colaborare. Cu toate că pozi iile sunt poten ial adverse. 4.7. Tot personalul (cu excep ia managerilor) fac parte din acelaşi sindicat.5. sistemul „just in time” (stocuri zero).6. potrivit căreia nu trebuie să treacă nici o zi fără ca o îmbunătă ire cât de mică să nu se fi produs în organiza ie şi constituie o trăsătură definitorie a mentalită ii japoneze. Rela ia management–sindicate Sindicatele se află în rela ie de opozi ie cu managerii. Organizarea sindicatelor şi modul de lucru cu conducerea întreprinderii prezintă o serie de elemente specifice. De obicei. demonstra iile au loc în pauzele de masă. managementul calită ii totale. Perfec ionarea continuă . între sindicate şi manageri predomină dialogul. acasă) merită să fie constant îmbunătă it.4. automatizarea. eviden iind faptul că factorii de conducere din întreprindere au eşuat în a satisface necesită ile salaria ilor. când se strigă lozinci sau se defilează pe căile de acces interioare. Chiar şi pentru tranzac iile cele mai simple. Aspecte privind negocierea Pentru cine vrea să facă afaceri în Japonia. La fel ca în multe alte ări în Asia.

Borden. Ambalajul cadoului va trebui ales cu multă grijă. mai ales occidentali. 207-208. cu respectarea strictă a ierarhiilor. Consensul este un mod de via ă în Japonia. iar sistemul ringi de deplasare a informa iei în susul şi în josul lan ului decizional poate deveni un adevărat test de răbdare pentru companiile străine. mai degrabă decât judecă ii în instan ă. Conaway. De asemenea. Nu este o idee bună să se remarce şi să se adreseze cuvinte de laudă unui membru individual de grup. Rentrop & Straton. Hârtia neagră şi albă este inacceptabilă. se cuvine ca respectul cel mai înalt să se acorde membrilor cei mai în vârstă din grupul japonez de negociere. dându-le posibilitatea „să-şi salveze obrazul” în caz că lucrurile vor ieşi prost. Sunt foarte apreciate de japonezi şi. astfel că răspunsurile la întrebările sau problemele ridicate foarte probabil vor întârzia. pag. 40 *** Arta de a negocia. Wayne A. Massachusetts. PhD – Kiss. Bucureşti. Deoarece în Japonia vârsta persoanei este echivalentă cu rangul acesteia. 112 65 MANAGEMENT COMPARAT 39 . contractele vor con ine o clauză jijo henko. adică posibilitatea de renegociere completă în cazul în care circumstan ele se schimbă. De asemenea. George A. Ei nu spun niciodată „nu” în mod direct. Oferirea de cadouri este foarte răspândită în Japonia: între partenerii de afaceri se oferă cadouri în mod obligatoriu la mijlocul anului (15 iulie) şi la sfârşitul anului.Capitolul 4 – Managementul în Japonia Întâlnirile de afaceri sunt extrem de protocolare. este de-a dreptul deconcertant. Nu se oferă cadouri pe neaşteptate. În Japonia grupul şi nu individul este cel care este felicitat şi recompensat. sculptură sau ceramică. iar eventualele probleme sunt supuse arbitrajului. Negociatorii japonezi sunt vesti i pentru ambiguitatea cu care răspund la orice ofertă. Când un japonez răspunde: îl voi lua în considerare poate însemna „nu”. imprecizia constituie o formă de protec ie. Contractele sunt considerate orientative. japonezul va trebui să cumpere imediat ceva pentru reciprocitate. dar pentru mul i străini. ele sunt adesea oferite şi la prima întâlnire de afaceri39. de preferin ă autohtonă40. iar în cadrul acestora nu se discută niciodată chestiuni care nu se află pe agenda de lucru prestabilită. Japonezii nu sunt vesti i pentru capacitatea de a lua hotărâri pe loc. se recomandă folosirea hârtiei şi pânzei colorate şi chiar a eşarfelor de mătase. 1994. Japonezii îşi deschid cadourile de obicei în intimitate. Bour or Shake Hands – How to Do Bussiness in Sixty Countries. dacă nu se oferă tuturor celor prezen i. esătură. pag. Acest sistem func ionează bine în Japonia. Cu foarte pu ine excep ii. precum pictură. Pentru ei. 1997. Terri Morrison. în consecin ă. nu se oferă cadou unui japonez în fa a altora. Amânările şi solicitările de date suplimentare în legătură cu o ofertă ar trebui interpretate ca un refuz al acesteia. Adams Media Corporation. potrivite pentru a fi oferite drept cadouri obiecte de artă.

în elegerea influen ei culturii americane asupra managementului. Desigur. Idei de ordin general privind cultura americană Popula ia Americii este de o diversitate uluitoare. tocmai pentru a sublinia faptul că în America există grupuri etnice dintre cele mai diverse. 2005. În mai multe oraşe mari albii se află în minoritate. responsabili pentru situa iile în care sunt puşi în via ă. pentru destinele lor. cel pu in într-o anumită măsură41. dar această clasă a creat principalele idealuri ale societă ii. mulatri. „italo-american” şi „arab-american”. Editura Niculescu. valorile şi modelele comportamentale caracteristice pentru „americani” sunt cele ale albilor din clasa de mijloc. cunoaşterea unor aspecte privind negocierea cu parteneri de afaceri americani. De la vârste fragede ei sunt învă a i că sunt indivizi separa i. Oamenii care fac parte din această categorie au de inut de mult timp majoritatea în ceea ce priveşte ocuparea celor mai importante pozi ii pe plan social. 15 66 MANAGEMENT COMPARAT . pg. oameni de ştiin ă. nu to i americanii sunt albi şi nu to i fac parte din clasa de mijloc. negri. oameni care au influen at societatea. Bucureşti. Chiar şi copiilor foarte mici li se de posibilitatea să aleagă şi să-şi exprime opiniile. Peste 20% din popula ia a două oraşe mari.Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii Capitolul 5 MANAGEMENTUL ÎN STATELE UNITE ALE AMERICII Obiectivele capitolului: • cunoaşterea caracteristicilor contextuale ale managementului din Statele • • • • • Unite ale Americii. prezentarea unor metode preluate din managementul japonez. Ei presupun în mod incorect că persoanele din alte ări pun mare pre pe această concep ie care are la bază individul.U. Ideile. Ziariştii utilizează în mod frecvent termeni ca „american-asiatic”. Prin acest mod de abordare americanii ajung să se considere fiin e independente. rectori universitari. jurnalişti. există albi. În S. 5. Ei au fost liderii în sfera politică şi a afacerilor. eviden ierea particularită ilor managementului resurselor umane în întreprinderile din SUA.A. care au propriile opinii şi sunt responsabile pentru deciziile pe care le iau.1. Americanii in foarte mult la individualism. nu s-au născut în America. Los Angeles şi New York. Membrii altor grupuri sunt de obicei de acord cu aceste idealuri. 41 Gary Althen – Cum să-i în elegi pe americani. prezentarea aspectelor specifice ce caracterizează rela iile managementului organiza iilor din SUA cu sindicatele. asiatici şi indieni.

timpul este o resursă foarte importantă. în special când este vorba de rela iile interrasiale. Pentru ei. americanii sunt percepu i de către străini ca nişte fiin e strâns legate de ceasurile şi programele lor. În general. astfel încât persoanele care lucrează în regim full-time să aibă posibilitatea să se pregătească mai bine. condi iile de via ă pot deveni mai bune nu doar prin intermediul ac iunilor guvernan ilor şi diverselor institu ii ale statului. Este de men ionat însă că în Statele Unite ale Americii există şi un sector public substan ial. americanii mai cred că indiferent cât de lipsită de şansă ar fi o persoană. Americanii admiră o persoană bine organizată. De asemenea. De exemplu. americanii sunt mai pu in preocupa i de istorie şi de tradi ii în compara ie cu oamenii care provin din altă ări. ea este destinată tuturor. ei cred cu tărie că în esen ă to i oamenii sunt egali din punct de vedere al valorii şi că în momentul în care se naşte nimeni nu este superior altei persoane. În efortul lor de a-şi utiliza timpul într-un mod ra ional. Americanii doresc să fie mai bine pregăti i. 67 MANAGEMENT COMPARAT . sau ca un amestec de sectoare publice şi private. Deşi încalcă frecvent acest ideal în via a de zi cu zi. conform căruia „to i oamenii se nasc egali”. Americanilor le place ac iunea.2.Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii Americanii cred cu tărie în idealul inclus în Declara ia de Independen ă. Statele Unite ale Americii au fost campionii promovării proprietă ii private şi a spiritului întreprinzător. Institu iile de învă ământ oferă cursuri serale. În concep ia americanilor. ci şi prin ac iunile pe care cetă enii le desfăşoară în regim de voluntariat. care domină absolut în economia acestei ări. cursuri prin coresponden ă sau cursuri televizate. viitorul este mai important. Rezultanta economică a acestei dimensiuni culturale a constituit existen a unui sector privat puternic. 5. Pentru ei. vânzătorii şi ospătarii se prezintă cu numele mic şi îi tratează pe clien i într-o manieră degajată. prietenoasă. Ceea ce îi deosebeşte pe americani fa ă de alte popoare în ceea ce priveşte egalitatea dintre oameni este concep ia conform căreia. Datorită concep iilor legate de egalitate. Pregătirea într-un cadru institu ionalizat nu este rezervată exclusiv tinerilor. După cum apreciază specialiştii. „timpul înseamnă bani”. americanii dau dovadă de lipsă de formalism în via a de zi cu zi şi în rela iile pe care le au cu ceilal i. fiecare individ poate să ajungă într-o pozi ie socială şi materială foarte bună. fiecare are dreptul de a fi tratat cu respect. economia Statelor Unite ale Americii se caracterizează cel mai bine ca fiind o economie mixtă (Nath şi Miller).Caracteristicile contextuale ale managementului din Statele Unite ale Americii Tradi ional. punctuală şi care ine cont de timpul altora. Ei cred că pot controla sau cel pu in influen a ceea ce are să se întâmple în viitor şi se străduiesc în mod sistematic să le atingă.

este o economie tangibilă. Noua economie este mentală. bazându-şi dezvoltarea cu prioritate pe oferta autohtonă. se protejează contra risipitorilor. acestea au la bază o legisla ie corespunzătoare foarte bine pusă la punct. manifestând un plus de preocupare pentru protec ia categoriilor sociale defavorizate. în faza trecerii de la economie clasică la economie de tip nou. acordând o importan ă mai mare implica iilor sociale ale evolu iilor economice. este intangibilă. Referitor la rela iile întreprindere – guvern şi Administra ie de Stat. practică politici corecte privind resursele umane. Partidul Democrat are în vedere în mai mare măsură şi interesele agen ilor economici mici şi mijlocii. compania simbol: Microsoft • • • • • • • • • • • • • • • Din punct de vedere politic SUA sunt dominate de două mari partide: Democrat şi Republican. potrivit aprecierii a numeroşi americani. O altă trăsătură economică definitorie pentru SUA o constituie existen a unui puternic sector financiar. Ambele sprijină activită ile economice.Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii Aşa se şi explică relativa stabilitate a economiei Statelor Unite ale Americii. Pia a neagră (paralelă cu cea oficială) este relativ redusă comparativ cu alte ări (Italia. Pia a internă a SUA este foarte mare datorită nu numai dimensiunii ării din punct de vedere al popula iei. învă ământ. SUA se află. situează pe primul plan bilan ul contabil. dar pornind de la premise teoretice şi politice par ial diferite. valoarea activelor se exprimă în dolari. comparativ cu majoritatea celorlalte ări. Caracteristicile noului tip de economie în compara ie cu cele ale vechii economii sunt: Vechea economie este materială. 68 MANAGEMENT COMPARAT . axată pe idei şi oameni. ci şi a existen ei unei foarte numeroase clase de mijloc. Se stabilesc în mod precis zonele de interven ie ale statului pentru asigurarea func ionării normale a economiei de pia ă. Spania). uşor de evaluat. valoarea activelor se exprimă în timp. În consecin ă întreprinderile americane sunt orientate în principal spre pia a internă. ferind-o de pericolele monopolizării şi pentru ob inerea resurselor financiare necesare activită ilor de importan ă na ională (apărare. trecerea în planul secund a documentelor contabile. compania simbol: General Motors. care de peste 100 de ani se succed la diverse intervale la conducerea ării. ocrotirea sănătă ii. protec ia socială). axată pe construc ii şi maşini.

cu o ridicată toleran ă la risc. considerându-le prioritare şi acordând o aten ie mai redusă protec iei sociale a categoriilor cu venituri mici. Se folosesc la scară largă planuri pe diferite termene. În consecin ă se recurge frecvent la descentralizări ale sistemelor de management. precum şi statutul social ridicat de care se bucură cei ce ob in succese în domeniul lor de activitate. Aceste coordonate ale mentalită ii şi ac iunii au efecte pozitive apreciabile asupra calită ii vie ii cotidiene. pe baza recompensării şi încurajării celor valoroşi. cu rezultate concrete în domeniile lor de activitate. acordând priorită i autorealizării individuale. prezentând o distan ă mică fa ă de putere. motivarea prin câştiguri materiale substan iale fiind predominantă. Partidul Republican situează pe primul plan interesele economice ele companiilor mari. favorizarea deciziilor de grup. Individul este considerat principalul artizan al dezvoltării şi prestigiului acestei na iuni. Evitarea incertitudinii prezintă o valoare medie în SUA. eficien a organiza ională şi creşterea productivită ii. maximizarea profitului fiind obiectivul prioritar urmărit. capacită ii de a conduce şi bogă iei. existând un consens cvasin ional pentru diminuarea inegalită ilor dintre indivizi.Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii În schimb. Managementul din SUA prezintă un pronun at pragmatism. Comunica iile unilaterale nu sunt preferate. societatea. ini iativa lor economică fiind încurajată prin multiple modalită i. cultura şi managementul se caracterizează printr-un pronun at individualism.3. 5. iar strategiile organizatorice prezintă un grad ridicat de formalizare. Se poate constata că nord-americanii acordă o aten ie destul de mare mijloacelor prin care se caută minimalizarea riscului asociat viitorului. punând accent pe maximizarea profitului. În SUA. Distan a fa ă de putere este redusă. Se concretizează prin diferen ierea puternică a rolurilor sociale pe sexe. Nevoia de realizare este puternică. Aceste elemente marchează puternic managementul întreprinderii americane. beneficiind de o largă reclamă socială. ca scopuri ale vie ii. comparativ cu celelalte ări. goana după bani. Pune accent pe managementul democratic. 69 MANAGEMENT COMPARAT . Salaria ii de sex masculin sunt avantaja i la salarizare şi promovare.Preluări din managementul japonez Succesele spectaculoase ob inute de economia japoneză în ultimele decenii au avut ca efect concentrarea aten iei a numeroase ări asupra sa. Oamenii de succes sunt trata i ca eroi. puternice. Cetă enii se bucură de o apreciabilă libertate de ac ionare individuală. Nord-americanilor le este proprie o pronun ată masculinitate. Este individualistic şi orientat spre ac iune.

combustibil. Pe baza utilizării unui sistem informatic perfec ionat se cunoaşte în orice moment atât mărimea necesită ilor de consum ale cererii. între conducerea locală a sindicatului şi reprezentan ii eşalonului superior al managementului. În urma discu iilor se identifică cauzele care generează disfunc ionalită i şi care afectează productivitatea.nivel de ramură. în special două au fost implementate în firmele nord–americane: . în strânsă corelare cu necesită ile cererii. etc. cât şi a stocurilor de materii prime care se men in strict la nivelul minim şi în func ie de resursele de furnizare şi cele de aprovizionare. Prin cerc de calitate se desemnează un grup de salaria i pentru a examina problemele cu care sunt confrunta i la locurile lor de muncă.4. Frecvent.cercurile de calitate. Rela iile dintre manageri şi liderii sindicali au la bază documentele care se întocmesc în urma negocierilor. Negocierile au în vedere în special nivelul salariilor. . 70 MANAGEMENT COMPARAT . sporurilor şi primelor membrilor de sindicat respectivi. În func ie de calitatea propunerilor făcute şi de rezultatele ob inute membrii cercurilor de calitate sunt recompensa i.. iar în urma implementării s-a ob inut o diminuare a cheltuielilor anuale cu circa 300 milioane $. Acest sistem a fost introdus la firma General Motors. întreprinderile au un compartiment reprezentat de unul sau mai mul i specialişti profila i pe rela iile cu sindicatele. sub presiunea nevoii de a face fa ă concuren ei nipone. . sindicatele sunt organizate pe ramuri şi subramuri ale economiei pentru muncitori şi separat pentru celelalte categorii de salaria i. În timp efectele cumulate ale propunerilor determină salturi spectaculoase în ceea ce priveşte calitatea produselor şi serviciilor. În consecin ă. Gestionarea stocurilor în timp real Acest aspect constă în dimensionarea stocurilor de materii prime. Rela iile cu sindicatele Un alt aspect specific managementului întreprinderilor din SUA îl reprezintă rela iile cu sindicatele. Pe această bază se formează sugestii şi recomandări pentru remedieri sau îmbunătă iri care sunt prezentate conducătorilor ierarhici. s-au văzut nevoite să se înscrie în rândurile celor care încearcă să înve e din experien a niponă. 5. Caracteristica economiei nord–americane este prezen a în numeroase ramuri ale unor sindicate puternice.sistemul just in time (gestiunea stocurilor în timp real). Negocierile se desfăşoară la 2 niveluri: . La baza organizării lor se află criteriile ocupa iei (profesiei) salaria ilor şi ramura de activitate a companiei. Dintre elementele specifice managementului japonez.nivelul întreprinderii.Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii SUA. subramură sau domenii între conducerea sindicatului respectiv şi reprezentan ii managementului companiilor implicate.

sindicatele recurg pentru a-şi impune punctul de vedere la ac iuni de protest (greve de lungă durată). pregătire–dezvoltare. Personalul şi directorii executivi sunt responsabili pentru fixarea obiectivelor şi politicilor în domeniu. ca o mare parte din fondurile sindicatelor să fie investite în ac iuni sau bunuri imobiliare inclusiv in companii producătoare.departamentul de specialitate care are în structură. conflictele de muncă influen ând în mod negativ rezultatele întreprinderilor nord–americane. fa ă de 34% în 1956. care pot dura săptămâni sau chiar luni. au ajuns să de ină fonduri imense. de regulă. şefii de departamente şi al i manageri care pun în practică politica de personal.to i managerii din organiza ie începând cu supraveghetorii. protec ie şi sănătate. Această putere economică le permite să sus ină îndelungate ac iuni de protest. Se apreciază că rela iile management–sindicate din SUA au un caracter adversial. precum şi eventuale particularizări ale sporurilor primelor şi salariilor. pentru cei califica i fiind de 20-25$ pe ora. în organiza iile din SUA sunt angajate trei categorii de personal: . în vederea adaptării la noile cerin e. Astfel în 1990 în sindicate erau cuprinşi 24% din totalul salaria ilor. tariful minim orar era de 5$ pentru muncitorii necalifica i. Specialiştii consideră că rela iile pe care managerii americani le au cu sindicatele constituie un punct slab pentru managementul american. . .5. uneori de ordinul zecilor de miliarde de dolari pe care le gestionează după principii economice. să finan eze greve. care poartă întreaga responsabilitate în acest domeniu preşedintele organiza iei care impune un anumit climat de muncă. 71 MANAGEMENT COMPARAT . Relativ frecvent. Unul dintre obiectivele principale ale întreprinderilor americane în domeniul resurselor umane îl reprezintă motivarea ca o premisă a creşterii eficien ei folosirii acesteia. În activită ile specifice func iei de resurse umane. Resursele umane în întreprinderile din SUA O caracteristică generală a resurselor umane a organiza iilor din SUA constă în faptul că în cazul unei diversificări sau a creării de noi pie e se apelează mai degrabă la înlocuirea personalului decât la formarea lui. Este o practică obişnuită. În 1990. În ultimele decenii ponderea sindicatelor tinde să se diminueze într-o anumită măsură. următoarele componente: planificarea resurselor umane. În prezent salaria ii din SUA au în medie cele mai mari venituri din lume.managerul superior. la care participă zeci de mii de salaria i. rela ii de muncă. Sindicatele nord–americane au o mare putere economică ca urmare a contribu iilor membrilor săi.Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii La nivelul companiilor se negociază în special aspecte privind condi iile de lucru din unitatea respectivă. 5. recrutare. servicii angaja i. atunci când negocierile eşuează.

Numeroase întreprinderi nu alocă nici un buget pentru pregătire. Pregătirea personalului În Statele Unite ale Americii nu există o reglementare care să oblige întreprinderile la pregătirea continuă a personalului. Nivelul ridicat al veniturilor se justifică printr-o foarte bună pregătire în domeniul de specialitate şi în domeniul managementului. ceea ce face ca angajările şi desfacerile de contract de muncă să fie frecvente şi rapide. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nordamericane Se folosesc mai multe tipuri de structuri organizatorice: a) structura pe domenii sau func iuni – este utilizată de regulă în întreprinderea ce fabrică un singur produs sau o familie de produse. şi în general fa ă de performan ele pe termen scurt determină managerii nord–americani să evite de multe ori investi iile pe termen mediu şi lung. atât din ini iativa salariatului.6. Veniturile anuale ale managerilor din Statele Unite ale Americii se pot ridica la 28 – 30 milioane de dolari. fiecare fiind specializat pe un anumit domeniu: de produc ie. Veniturile managerilor din SUA sunt cele mai mari din lume. cât şi din ini iativa organiza iei.Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii Şeful departamentului de resurse umane se consideră membru al managementului de nivel superior. fiind conduse 72 MANAGEMENT COMPARAT . Investi ia în resurse umane în SUA se axează în principal pe selec ia celor mai buni pe care întreprinderea doreşte să-i angajeze. În fruntea sa se află un singur manager care poate fi denumit: preşedinte executiv.). cu între inerea şi repararea utilajelor şi cheltuielile pentru dezvoltarea resurselor umane. O pondere foarte mare a managerilor au chiar doctoratul în management şi sunt absolven i ai unor universită i de prestigiu (Harvard. finan e. Americanii au obiceiul de a-şi schimba frecvent întreprinderile în care lucrează şi chiar domiciliul în căutarea de ceva nou şi mai bun. Veniturile managerilor Mărimea veniturilor manageriale este puternic influen ată în special de profitul ob inut. aceasta se regăseşte la cel care utilizează for a de muncă (la angajator). director general. marketing. în timp ce altele (cele mai mari) au programe speciale de formare continuă a personalului. Dacă există o anumită loialitate. el având un rol activ în procesul de luare a deciziilor la nivelul organizării şi în primul rând în elaborarea strategiei din perspectiva resurselor umane. 5. În subordinea sa directă există mai multe departamente. să scadă cheltuielile cu cercetarea– dezvoltarea. de ex. Reglementările sunt reduse privind for a de lucru în SUA. Această dependen ă fa ă de profitul. resurse umane.

Crearea unită ilor separate de afaceri este înso ită de descentralizarea activită ii la nivelul fiecărei divizii. ciment. d) structura organizatorică matriceală – este întrebuin ată în companiile promotoare ale progresului tehnic sau care creează proiecte pentru a le valorifica. Se organizează pentru fiecare familie de produse sau produs mai complex. lan urile de restaurante. restaurante. La nivelul întregii întreprinderi se află conducătorul acesteia. 10 manageri ai ariilor geografice răspund direct fa ă de preşedintele companiei şi exercită supervizarea managerilor lor.Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii de un director sau şef de departament. cercetare-dezvoltare. Fiecare proiect este dirijat de un conducător. De exemplu. divizie sau o fabrică condusă de un singur manager general în subordinea căruia se afla pe lângă compartimentul de produc ie necesar şi compartimente func ionale pe domenii. În consecin ă fiecare membru al echipei ce realizează proiectul este subordonat concomitent şefului de proiect şi conducătorului lui ierarhic din departamentul din care face parte. Fiecare divizie are propriile departamente de marketing. dezvoltarea şi conducerea afacerilor străine în concordan ă cu politica şi obiectivele strategice ale firmei. Acest tip de structură este denumită şi structură pe unitatea descentralizată de profit sau pe divizii. Birourile corpora iei sunt create pentru a superviza activitatea şi a exercita controlul financiar al fiecărei divizii. Responsabilitatea fiecărui manager de arie geografică vizează planificarea. gustări. Specific acestui tip de structură este faptul că fiecare departament asigură expertiza specifică domeniului său de activitate pentru întreaga întreprindere. pe ări. chimice şi petrochimice. compania Pfizer International are fabrici în 27 de ări şi vinde în peste 100 de ări produse farmaceutice. Structura geografică e aplicată în companiile de energie electrică. care are 3 divizii de importan ă majoră: băuturi nealcoolice. b) structura organizatorică pe produs – este folosită în companiile ce fabrică mai multe familii sau grupuri de produse. Prin urmare creşte libertatea de a formula şi implementa cea mai adecvată strategie de afaceri. Fiecare unitate ac ionează ca un centru de profit. Specific acestui tip de structură este că în cadrul său pe lângă compartimentele clasice specializate pe domenii se organizează aşa numitele proiecte. Avantajul major al acestui tip de structură constă în facilitarea coordonării desfăşurării simultane a două categorii de activită i: curente şi de înnoire a 73 MANAGEMENT COMPARAT . Această structură a fost folosită pentru prima dată de firma Dupont şi General Motors în anul 1920. căruia îi sunt subordona i managerii fabricilor sau diviziilor componente. În prezent este folosită în peste 60% din firmele americane mari. c) structura organizatorică geografică este specifică firmelor cu o scară largă de activitate care efectuează şi distribuirea produselor şi al căror nevoi strategice diferă de la o zonă geografică la alta. agricole. activitatea de poştă şi telecomunica ii. Un proiect este o grupă de persoane care primesc sarcina să se ocupe de generarea unui produs sau unei tehnologii noi. Astfel de structură organizatorică are şi firma Pepsi Cola.

A. stilul de negociere din S. 42 43 Dean William Engel – Paşaport S. Patronul este conducătorul organiza iei. Bucureşti. americanii vor dori să joace după regulile lor. Conducerea acestuia are un pronun at caracter informal. americanii cred în a câştiga războaie acceptând să piardă câteva bătălii. Negociatorii americani sunt extrem de agili şi nu au nevoie decât de zece minute de pauză ca să-şi schimbe complet strategia şi tacticile. 204 74 MANAGEMENT COMPARAT . este deschis şi direct. Adoră confruntarea în câmp deschis şi nu sunt deloc subtili în practica metodelor de intimidare.Izbucnirile emo ionale sunt rare.U.A. iar lec iile de la masa de poker sunt utile42. Chiar şi atunci când se află pe terenul adversarului/partenerului de afaceri. Apar şi dificultă i pe planul comunicării datorită dublei subordonări. 5. dacă totuşi apar e posibil să facă parte dintr-o tactică premeditată. Indiferent cât de serioşi şi pragmatici sunt negociatorii americani. Aspecte privind negocierea Pe pia a produselor cu amănuntul nu se practică negocierea în privin a pre urilor.7. e) structura organizatorică de tip familial – clasică. volumul şi complexitatea relativ reduse ale muncii de conducere neridicându-i probleme deosebite. negociatorii americani vor porni de pe o pozi ie puternică şi se vor arăta extrem de zgârci i cu concesiile. 1999. 63 Jeffrey Edmund Curry – Negocieri interna ionale de afaceri . pag. Totuşi. mai ales de pe urma târguielilor cu japonezii. În general.. ei cred că toate pie ele din lume ar trebui să fie tot atât de deschise ca a lor. negocierile fac parte integrantă din marile afaceri şi americanii sunt negociatori versa i. avoca ii lor au mare grijă să expună detaliat aceste reguli. care să „spună lucrurilor pe nume”. utilizată în întreprinderi mici. pag.Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii produselor şi tehnologiei. Iar dacă se află la ei acasă. În general. Ei vor să fie privi i în ochi de către partener. arta de a câştiga subminând încrederea celuilalt joacă un rol important.U. Aşa cum o dovedeşte şi istoria. Editura Rentrop&Straton. dar aceasta nu înseamnă că este simplu şi evident. deci pot să aştepte până la finalul discu iilor pentru a face concesii – dacă se dovedeşte necesar43. fiindu-i subordona i direct cei câ iva salaria i. Editura Teora. Unul din „daltonismele” americanilor constă în convingerea că tot restul lumii ar vrea să fie ca ei. În plus. 2000. Au învă at în timp să fie răbdători. de multe ori patronul nu este doar manager ci şi executant.

Contextul Asiei din zona Pacificului se caracterizează prin prisma dimensiunilor lui Hofstede printr-o distan ă mare fa ă de putere care conduce la structuri ierarhice verticale. aceste ări constituind principalii competitori pe pia a europeană şi nord-americană : Coreea de Sud. 75 MANAGEMENT COMPARAT . S-a înregistrat o creştere economică prin atragerea multina ionalelor şi a tehnologiilor performante. Caracterizare generală a contextului din Asia de Sud-Est ările recent industrializate din Asia de Sud-Est reprezintă un simbol al performan ei de vârf din economia mondială. Singapore – ări care au cunoscut o rapidă dezvoltare. Singapore şi Filipine. Orientată spre export. care are o popula ie de 6 milioane de locuitori a fost între 1841– 1997 o colonie britanică. În acest sens există percep ia că dacă fiecare familie se autoconduce şi func ionează bine.Capitolul 6 – Particularită i ale managementului în alte contexte culturale Capitolul 6 PARTICULARITĂ I ALE MANAGEMENTULUI ÎN ALTE CONTEXTE CULTURALE Obiectivele capitolului: • • • caracterizarea generală a contextului din Asia de Sud – Est. Thailanda. datorită implicării directe în afaceri. respectul fa ă de superiori şi pozi ie socială în general. Coreea de Sud este cunoscută prin marile sale conglomerate antreprenoriale. ca unitate de bază a societă ii. Succesul economic înregistrat de aceste ări se datorează de pe o parte politicii de dezvoltare adoptate la nivel na ional. iar pe de altă parte sistemelor manageriale aplicate la nivelul organiza iilor care au condus la o mai bună utilizare a resurselor materiale. industria acestuia fiind dominată de întreprinderi mici. 6. financiare dar mai ales umane de care dispuneau aceste organiza ii. prezentarea particularită ilor managementului în Coreea de Sud. iar în 1997 a revenit la China. atunci întreaga societate se va caracteriza prin stabilitate şi civiliza ie.1. cu toate că are şi un număr mare de întreprinderi mici. Coreea de Sud este un exemplu de ară cu o dezvoltare accentuată în care guvernul joacă un rol determinant în majoritatea corpora iilor. Taiwan. în care locul central este de inut de familie. Hong-Kong. HongKong. Explica ia acestui tip de paternalism se regăseşte în confucianism (doctrină filosofică şi religioasă) care este mai pu in o religie şi mai mult un set de reguli de bază de comportament prin care se asigură ordinea în societate. cunoaşterea principalelor valori culturale ce influen ează managementul în ările islamice. Provincia chineză Taiwan a cunoscut o puternică influen ă japoneză.

În Coreea de Sud majoritatea marilor întreprinderi sunt dominate de către familia fondatoare. . Într-o societate colectivistă individul ine cont de obliga iile fa ă de colectivitatea din care face parte. . . Fiecare dintre aceste tipuri de organiza ii s-a creat într-un anumit context istoric.Capitolul 6 – Particularită i ale managementului în alte contexte culturale For a morală a sistemului este legată de obliga ia liderului sau a tatălui de a-şi asuma benevol responsabilitatea pentru bunăstarea celor pe care îi are în grijă. Acesta se bazează pe suportul rela iilor specifice prin care se asigură încrederea în afaceri. 3. Matsushita. aten ia concentrându-se pe performan a de grup. Marile corpora ii japoneze. O altă caracteristică a confuciansimului este personalismul. este colectivul de muncă. Cea mai reprezentativă societate confucianistă este considerată Coreea de Sud în care organizarea se caracterizează prin disciplină şi printr-o cultură organiza ională paternalistă. În întreaga regiune asiatică abilitatea unei persoane de a face afaceri este strâns legată de mărimea şi puterea rela iilor de care dispune respectiva persoană. iar procesul de luare al deciziilor nu implică numeroase consultări.dependen a de guvern. politic şi economic.cultura organiza ională dominantă este de tip militar. pe utilizarea re elei de legături care situează oamenii într-un sistem de obliga ii.domina ia lor de către familia fondatoare nu le împiedică să atragă un număr mare de profesionişti în diferite domenii de activitate. . Hitachi etc. 76 MANAGEMENT COMPARAT . care în marea lor majoritate sunt întreprinderi mici. Organiza iile în cadrul societă ii colectiviste pun mai pu ină bază pe performan a individuală. . precum Sony. Companiile coreene (hacbol). electric.au tendin a de a-şi concentra activitatea într-un anumit domeniu de activitate : electronic. În Asia din zona Pacificului func ionează în principal 3 tipuri de organiza ii care s-au dovedit competitive pe pia a interna ională: 1. . spre exemplu.orientarea puternică spre export ca instrument al politicii guvernamentale. În majoritatea ărilor din Asia afacerile se bazează pe încrederea personală. care la rândul lor vor manifesta loialitate fa ă de aceştia. . 2. care asigură o disciplină strictă şi un respect al ierarhiilor.capacitatea acestora de a asimila tehnologia performantă şi de a coordona eficient activitatea.au un succes deosebit în pătrunderea pe pie ele lumii a treia. create cu scopul de a concura cu companiile japoneze. ca urmare a unui control subtil efectuat prin intermediul politicii de încadrare în planul na ional de dezvoltare. care în Japonia. Marile familii de afaceri chineze. O altă particularitate a acestui context este colectivismul. construc ii. Este o cultură autoritară care nu caută consensul.un control detaliat al performan elor prin îmbinarea armonioasă a centralizării cu descentralizarea. Companiile coreene cu mici varia ii prezintă următoarele caracteristici : . reprezentând alternative prin care se urmăreşte dezvoltarea economică.

Managementul în Coreea de Sud Succesele înregistrate în Coreea de Sud în ultima perioadă se explică prin influen a mai multor factori între care trebuie men ionat managementul întreprinderilor coreene. . . Managementul din Coreea de Sud a fost influen at de managementul nipon în perioada 1910-1945. Confucianismul a influen at managementul prin sistemul de valori şi atitudini şi modelul comportamental specific acestei filosofii. încrederea jucând un rol important.tendin a de a men ine obiectul de activitate ini ial în domeniul în care familia posedă o serie de cunoştin e care reprezintă un atu sau un punct forte al firmei. După cel de-al doilea război mondial a suferit şi o influen ă majoră din partea managementului din Statele Unite ale Americii. Fiecare ară din această zonă a Asiei are forme distincte în domeniul politicii economice şi de dezvoltare precum şi o varietate de nevoi.structurile si procedurile formale au o importan ă mică.folosirea re elei de rela ii ca o oportunitate în afaceri. Principalele caracteristici ale managementului de tip K sunt : . . .au tendin a de a recruta for a de muncă cea mai calificată. care au influen at managementul de la nivelul organiza iilor. . .orientarea către armonie.stil de management paternalist. Daewoo.luarea deciziei de sus în jos. companiile coreene şi-au dezvoltat propriul sistem de management. Sub aceste influen e. dar în cadrul firmei se urmăreşte creşterea eficien ei în toate domeniile de activitate.legături stabile cu furnizorii şi beneficiarii şi concentrarea în general pe un obiect restrâns de activitate. . când a fost anexată de Japonia. 6.Capitolul 6 – Particularită i ale managementului în alte contexte culturale . . Lucky. Managementul din Coreea de Sud a fost influen at în primul rând de confucianism. începând cu dinastia Yi în 139 până în 1910. Goldstar. .dezvoltarea unor conglomerate antreprenoriale. Hyundai.capacitatea de a răspunde rapid unei oportunită i. În ceea ce priveşte caracteristica micilor firme chineze – procesul de luare a deciziilor este centralizat în mâna unui şef executiv care este şi patronul firmei respective. care ar presupune o descentralizare a puterii şi o coordonare mai complexă. care a fost pentru 500 de ani filosofie de stat. cunoscut sub denumirea de managementul de tip K.capacitatea redusă de încorporare a unor activită i complexe. .2. 77 MANAGEMENT COMPARAT .abordare paternalistă a resurselor umane care impune respectarea puterii şi a ierarhiei. Între cele mai reprezentative companii din Coreea de Sud se numără Samsung.

de obicei. nu atât prin descrierea postului. . 78 MANAGEMENT COMPARAT . în cadrul firmei Samsung pentru aprobarea unui proiect sunt necesare 21 de aprobări. financiar.2.2.2. managementul coreean şi-a păstrat un anumit specific în domenii ca organizare structurală. Ca o moştenire a actualei tradi ii familiale.marea mobilitate a personalului. Particularită i ale organizării structurale în Coreea de Sud Organizarea structurală a întreprinderilor coreene se caracterizează printr-un înalt grad de centralizare şi formalizare. 6. Motivarea şi comunicarea Conducerea firmelor din Coreea e puternic influen ată de principiile aplicate în cadrul familiei sau al clanului. resurse umane. . procesul managerial. Una dintre practicile curente este ca proprietarii întreprinderii să-şi aducă în cadrul managementului acesteia prietenii din diferite şcoli sau din oraşele natale. 6. Procesul decizional. Se exercită un control ierarhic vertical mult mai puternic din partea compartimentelor func ionale precum cel de planificare.loialitatea personalului.1. Deci. sarcinile individuale ale personalului din descrierea postului sunt mai pu in clar definite. De exemplu. sunt necesare aprobări formale. persoane din aceeaşi zonă geografică. în marea majoritate a companiilor coreene familia proprietară participând direct la conducerea companiei. Concentrarea înaltă a autorită ii la nivel superior se explică şi prin faptul că managementul nu este separat de patronat.recompense pe bază de vechime şi rezultate. Cu toate că structurile organizatorice sunt formalizate cu concentrarea autorită ilor la nivel superior. Gradul de centralizare a autorită ii la nivelul managerial superior este eviden iată prin faptul că pentru luarea unor decizii majore. strategiile corpora iilor şi ritmul dezvoltării şi schimbării. Un rol important în cadrul întreprinderilor coreene îl are organiza ia informală datorită faptului că mul i coreeni fac parte dintr-un clan constituit pe bază de rudenie ceea ce conferă securitate pentru membrii acestuia. ceea ce necesită timp foarte îndelungat. având puteri absolute. Cu toate că au existat o serie de influen e şi presiuni către schimbare. De aceea în întreprinderile coreene la nivelul managementului superior se întâlnesc.Capitolul 6 – Particularită i ale managementului în alte contexte culturale . în procesele de management în cadrul companiilor coreene se remarcă autoritatea puternică a superiorilor şi procesul de luare a deciziilor de sus în jos. structura organizării în firmele coreene este alungită şi cu mai multe niveluri ierarhice decât cea întâlnită în întreprinderile japoneze. mai ales în domeniul financiar. dar care are şi responsabilită i pentru familie şi pentru viitorul familiei. potrivit căruia tatăl este liderul respectat şi de necontestat. Responsabilitatea individuală e precizată mai mult de către superior în func ie de dificultatea situa iei concrete.

interviuri şi a unor examinări fizice. Factorii motiva ionali în contextul coreean variază în func ie de mărimea companiei şi de vechimea în muncă. tendin a superiorilor de comunicare în termeni generali combinată cu distan a mare fa ă de putere reprezintă o importantă sursă de neîn elegeri. Managerii coreeni au tendin a de a lua decizii prin consultarea subordona ilor într-un sistem oarecum similar cu cel japonez. managementul de tip autoritar reprezintă o altă caracteristică a managementului coreean. securitatea lucrului).3.2. Întreprinderile mici şi mijlocii recrutează personal o dată pe an. pe care subordona ii caută să le aplice. Motivarea în cadrul firmelor coreene este influen ată atât de valorile culturale tradi ionale. dar printre cei mai importan i se numără nivelul salariilor şi siguran a muncii. datorită centralizării autorită ii în detrimentul comunicării orizontale între departamente. În general. cum ar fi Universitatea Na ională din Seul şi Universitatea Coreeană. Superiorii au tendin a de a da mai mult directive de natură generală. pe baza unor referin e. coreenii pun un accent mai mare pe factorii extrinseci (salarii. ceea ce determină subordona ii să-şi dezvolte o serie de abilită i care să le permită să descifreze mesajele superiorilor. decât să ceară explica ii superiorilor. alături de o altă for ă care ac ionează în acest sens. După recrutare. iar subordona ii preferă să-şi folosească propria judecată. Pe verticală sistemul de management al întreprinderii superiorii dau directive. 79 MANAGEMENT COMPARAT . personalul este grupat în 3 categorii: managementul de nivel superior. de obicei. Recrutarea personalului în marile întreprinderi se face de două ori pe an în lunile iunie şi noiembrie. aceea a instinctului de supravie uire determinat de lungi perioade de sărăcie pe care le-au parcurs coreenii. 6. decât pe factorii intrinseci (autorealizarea. a unor teste de cunoştin e. Valorile promovate de filosofia lui Confucius au contribuit la o înaltă etică a muncii. Managementul Resurselor Umane – recrutarea şi pregătirea personalului În întreprinderile coreene. posibilitatea de promovare) Comunicarea este puternic influen ată de rela iile ierarhice care combină factorii de natură formală cu cei de natură informală. condi ii de lucru. cât şi de realismul nevoilor.Capitolul 6 – Particularită i ale managementului în alte contexte culturale Alături de structurile centralizate. De asemenea. fără instruc iuni detaliate. şi mai ales în marile grupuri industriale. Angaja ii acordă o mai mare importan ă comunicării formale ascendente. personal permanent (de bază) şi personal temporar. însă subordona ii coreeni au o anumită şovăială în a-şi exprima opiniile. Pentru posturile de manageri sunt prefera i absolven ii unor universită i de renume.

2. Astfel. se impunea muncitorilor să ob ină o aprobare guvernamentală pentru mişcare de revendicare. a crescut importan a performan elor ca drept criteriu de promovare şi recompensare. care sunt mult mai lega i de întreprindere. . îşi schimbă locurile de lucru dintr-o întreprindere în alta. Sindicatele din Coreea de Sud În perioada de după războiul din Coreea.înlocuirea centralizării pe verticala sistemului de management cu descentralizarea şi cooperarea pe orizontală. pe când primele se acordă pe baza performan ei înregistrate. datorită faptului că Guvernul a dominat Federa ia Sindicatelor din Coreea. se poate aprecia că în ultima perioadă managementul coreean cunoaşte o serie de tendin e : . în ultima perioadă. după o pregătire de 7-10 zile cadrul întreprinderii.trecerea de la un control efectuat în principal de către familia fondatoare la mărirea rolului managerial de carieră. pregătirii. La pensionare. Vârsta de pensionare variază de la o întreprindere la alta şi în func ie de postul şi rangul pe care-l de in angaja ii. legisla ia muncii de tip american garanta drepturile muncitorilor de a se organiza. în care să se combine vechimea cu performan ele înregistrate. 6. Însă.Capitolul 6 – Particularită i ale managementului în alte contexte culturale personalul de înaltă calificare e repartizat în anumite departamente. adoptată în 1971.6.trecerea de la sistemul de recompensare pe bază de vechime la unul mai echilibrat. Multe din principalele mari grupuri industriale dispun de propriile centre de pregătire. Salaria ii coreeni. . Printr-o lege specială. Recompensarea şi promovarea personalului Sistemul de recompensare şi promovare a personalului are la bază vechimea. Reformele politice din 1987 au condus la diminuarea interven iei Guvernului şi la creşterea drepturilor sindicatelor. alocând circa 5% din totalul orelor de lucru. spre deosebire de cei japonezi. 6. Salariile au la bază mai mult vechimea. Tendin e în managementul din Coreea de Sud Mediul afacerilor din Coreea de Sud este în plină evolu ie ca urmare a faptului că valorile manageriale şi organizatorice tradi ionale se află sub presiunea schimbărilor. dar aceste drepturi nu au fost pe deplin puse în practică. 6. 80 MANAGEMENT COMPARAT .2.2.4.5. ajutând patronatul să controleze muncitorii. firmele coreene acordă o primă echivalentă cu 1 până la 3 salarii.

evitarea criticii. persoanele deschise. religioasă. care explică un mod de comportament care arată compasiune. deoarece societatea thailandeză este puternic ierarhizată şi salaria ii thailandezi pot să fie motiva i pentru a lucra cu devotament pentru liderul lor. a rela iilor dintre management şi subordona i şi asupra mediului afacerilor. Cercetările întreprinse au scos în eviden ă faptul că în sistemul local thailandez. . pentru solu ionarea problemelor făcându-se apel la unele căi ocolite şi apelânduse la compromis pentru a salva armonia de suprafa ă.orientarea către sine.educa ia şi competen a sunt considerate principalele mijloace prin care se poate ajunge la un înalt statut social. care explică marea sensibilitate a thailandezilor fa ă de obrăznicii. a conflictelor.3. În 1931.Capitolul 6 – Particularită i ale managementului în alte contexte culturale 6.flexibilitatea şi adaptarea. singura ară din Asia de Sud–Est care nu a fost stăpânită de o putere străină. . 81 MANAGEMENT COMPARAT . 6. individualismul şi rela iile interpersonale sunt de cea mai mare importan ă. care determină thailandezii să prefere mijloacele şi metodele flexibile. Astfel. . . evitarea confruntărilor fa ă în fa ă.orientarea către interdependen ă explică preferin a thailandezilor către ajutorul reciproc. care explică în general credin a în fenomenul spiritual şi acceptare inegalită ii . .3. Thailanda a trecut de la monarhie absolută la monarhie constitu ională. se poate aprecia că în Thailanda puterea este centralizată şi dispune de un sistem politic birocratic. orientarea către sine face să fie respinsă critica confruntarea fa ă în fa ă.rela iile interpersonale amicale. Pentru prima dată în 1988 actuala ară a avut un cabinet de miniştri aleşi. spiritul de colaborare între oameni şi asimilarea uşoară a diferitelor etnii în Thailanda. iar în prezent se depune un mare efort pentru a sus ine un sistem parlamentar. Aceste valori culturale au o serie de implica ii asupra proceselor de management. iar ataşamentul la o familie şi la rela iile acesteia reprezintă un mijloc important de a se stabili anumite contacte si de a exercita o anumită influen ă. . În contextul thailandez. Pentru a ob ine o slujbă sau a fi promovat sunt foarte importante contactele pe care le au sau dacă cunosc pe cineva care i-ar putea ajuta în acest sens. prin care se explică mediul social armonios. bucurându-se de peste 700 ani de independen ă. Managementul în Thailanda Thailanda e o ară predominant agrară cu o îndelungată istorie.orientarea către rela ii de recunoştin ă. adaptarea la orice situa ie sau persoană .orientarea către aspectele de natură psihică. ambi ioase şi agresive chiar dacă sunt capabile. sunt greu de tolerat şi foarte rar au succes. Particularită i culturale ale contextului din Thailanda Principalele valori care exprimă caracterul na ional al culturii thailandeze sunt : . În general.1.

într-o discu ie nu priveşte interlocutorul în ochi. Motivarea angaja ilor Alături de recompensele materiale trebuie inclus şi stilul de management. 6. Considera ii generale Cu o suprafa ă de 639 km2. Datorită orientării către sine. Managementul de tip participativ din cadrul culturilor cu o distan ă mică fa ă de putere e considerat în cadrul culturilor cu o distan ă mare ca fiind o slăbiciune (incompeten ă) a managementului. dacă cineva în SUA. căutându-se căi ocolite pentru a-l aplana. deoarece în virtutea păstrării bunelor rela ii. mai mult decât cadoul în sine.3.3. deoarece ei nu disociază ideea persoană.2. Procesul decizional În general. 82 MANAGEMENT COMPARAT .4. în cadrul culturilor caracterizate printr-o distan ă mare fa ă de putere. Aspecte privind comunicarea Într-o cultură orientată spre rela ii. 6. În Thailanda. înseamnă ca are ceva de ascuns şi este privit cu suspiciune. comunicarea fa ă în fa ă este mult mai eficientă. de aceea se preferă comunicarea cu superiorul pentru a-i arăta respect. către rela iile interpersonale amicale. oraşul stat Singapore şi-a legat speran a de supravie uire şi de prosperitate de poporul său pe care l-a considerat cel mai important capital. Managementul thailandez consideră în propor ie de peste 80% că trebuie să dispună de răspunsurile la problemele pe care le ridică subordona ii lor. Dezaprobarea unei idei înseamnă în contextul thailandez dezaprobarea persoanei respective. în societatea thailandeză este respins conflictul. Contextul thailandez se particularizează şi prin comunicarea non-verbală. în cadrul comunicării există o anumită re inere de a exprima o idee care ar putea fi respinsă de interlocutori.3. aptitudinile şi stilul său constituie un factor important pentru motivarea angaja ilor. Managementul în Singapore 6. Un thailandez nu va deschide un cadou în fa a celui care i l-a oferit. Capacitatea de a lua decizii este una dintre cele mai importante calită i ale managerului.4.Capitolul 6 – Particularită i ale managementului în alte contexte culturale 6. subordona ii sunt mai pu in implica i în procesul decizional decât în culturile cu o distan ă mică fa ă de putere. Personalitatea managerului. apreciază inten ia ofertantului de a-i face cadou. fără resurse naturale. 6.4. a privi direct în ochi. un act de provocare. Din cauza orientării către sine.1. în locul căilor directe care se practică în culturile vestice. mai ales pe superiori e considerat un act de impolite e.3. Spre exemplu. după care urmează bunătatea şi carisma.

Şi în Singapore. ajutând extinderea pe pie e interna ionale. Singapore a fost întotdeauna supus unor schimbări rapide din punct de vedere economic. organismele speciale. Aceste valori sunt îmbră işate şi de alte grupuri. Adoptarea acestor practici. dar şi cultural. Această popula ie a fost puternic influen ată de învă ăturile lui Confucius. Ca punct de întâlnire între Est şi Vest. 6. În Singapore func ionează multe întreprinderi străine. care promovează respectul fa ă de părin i şi superiori. Multiculturalitatea din managementul singaporez Singapore a suferit o influen ă din partea mai multor culturi din grupurile etnice care au trăit şi au făcut comer în acest stat-oraş. dar în acelaşi timp adoptând şi adaptând practici manageriale din Statele Unite ale Americii. Astfel. Aceasta explică şi ponderea mare a întreprinderilor mici şi mijlocii de tip familial. De aceea.2. dar şi prin exemplele din conducerea unor departamente din domeniul serviciilor civile. sinceritatea şi onestitatea. cât şi din Vest.Capitolul 6 – Particularită i ale managementului în alte contexte culturale Potrivit unui raport a Organiza iei Pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică. atât din Est. între afaceri şi rela ii personale nu se face distinc ie sau această distinc ie este redusă. loialitatea fa ă de prieteni. cum sunt indienii sau malayesienii. ca şi în Taiwan şi Hong-Kong. în 1956 Singapore era inclus printre statele cele mai dezvoltate ale lumii. sim ul datoriei fa ă de familie. Stilul de management predominant este un stil paternalist. 83 MANAGEMENT COMPARAT . precum Comitetul pentru Dezvoltare Economică şi Comitetul pentru Dezvoltarea Comer ului. dar şi al nevoii singaporezilor de a învă a din succesul practicilor manageriale din ările dezvoltate. Mediul afacerilor din Singapore este dominat de popula ia de origine chineză (80% din totalul popula iei). i-a ajutat să rămână competitivi. Ei se consideră mai mult ca o parte a familiei decât ca indivizi independen i. Adoptarea practicilor străine în Singapore este nu doar rezultatul numărului mare de întreprinderi străine care func ionează acolo. Orice om de afaceri cu succes din Singapore apar ine unei re ele de prieteni sau asocia i care au interese comune.4. Singaporezii pun accent mai mult pe familie decât pe individ. ele transferând din practicile lor manageriale firmelor din cadrul acestei structuri. Rela iile dintre guvern şi afaceri în Singapore Guvernul din Singapore de ine un rol important în domeniul afacerilor prin încurajarea şi sus inerea acestora. au jucat un rol important în promovarea afacerilor şi comer ului în Singapore. În ceea ce priveşte legăturile companiei cu sindicatele practicile sunt preluate din managementul nipon.4. una dintre particularită ile mediului de afaceri este importan a legăturilor personale strânse. 6.3. potrivit căruia patronii şi managerii simt o anumită responsabilitate şi obliga ie fa ă de angaja i.

În prezent. Managementul în ările islamice 6. Cu toate că există posibilitatea pregătirii în domeniul managementului şi în Filipine. infrastructura economică fiind după modelul american. 1999 84 MANAGEMENT COMPARAT . Bucureşti.N. Coresi S. civiliza ie şi mod de via ă44. Anne-Maria – Islamul. când apare interesul pentru industria prelucrătoare. Valori culturale islamice Islamul func ionează ca un ansamblu. pregătirea managerilor poartă amprenta influen ei din Statele Unite ale Americii. La nivel universitar tinerii pot urma atât universită i de stat (Universitatea Filipineză). interesează în primul rând izvoarele Islamului. În ceea ce priveşte sistemul educativ din Filipine. iar engleza este principala limbă în domeniul comer ului. Ca religie. În prima parte a secolului al XIX-lea spaniolii încercau să determine localnicii să treacă de la un mod de via ă nomad la unul sedentar.6. De acest domeniu încep să fie preocupa i mai mult familiile chineze imigrate. organizare politică.6.A. Dar pentru a acumula şi mai multă bogă ie era necesar să se dispune de unele legături cu persoanele din guvern sau care ocupau anumite pozi ii sociale. după care până în 1946 a avut un regim impus de Statele Unite ale Americii. multe personalită i economice au ob inut MBA (Master in Business Administration) în străinătate (Statele Unite ale Americii). cât şi pentru unele cercuri mai restrânse.Capitolul 6 – Particularită i ale managementului în alte contexte culturale 6. Managementul în Filipine Şi aici practicile manageriale sunt influen ate de variate for e care au ac ionat în această ară. În ciuda modernizării cele mai multe corpora ii îşi păstrează trăsăturile tradi ionale. cele mai multe şcoli de afaceri adaptându-se după modelul universită ii Harvard. Apar astfel familiile proprietare de pământ. care în perioada regimului impus de Statele Unite ale Americii au fost încurajate să acumuleze suprafe e şi mai mari de pământ. guvernul asigurând mijloacele necesare pentru educa ie.I. Editura C. universită i catolice private.1.5. între care şi aceea de a păstra posturi importante în cadrul organiza iei pentru membrii familiei fondatoare. comunitatea de afaceri din Filipine este puternic occidentalizată. Acestea sunt în număr de patru: 44 Delcambre.. Majoritatea popula iei indigene este de etnie malayesiană. fiind concomitent religie. concentrând popula ia în jurul bisericilor pe care aceştia le-au construit. Dominarea proprietarilor de pământ a început să se diminueze începând cu 1950. socială şi culturală. Pregătirea în domeniul managementului se realizează în mare măsură după modelul din Statele Unite ale Americii. 6. Între 1521–1896 Filipine a fost o colonie spaniolă.

reprezintă cuvântul lui Dumnezeu.postul în luna Ramadan. Recomandările juridice se referă la căsătorie. urmare a importan ei Coranului şi a Sunna. chiar dacă acest izvor a indus elemente de ra ionalitate profană. Obliga iile de cult sunt considerate fundamente ale religiei musulmane şi sunt în număr de cinci: . care este adusă de bărbat şi nu de femeie. Ijmâ. Obliga iile privind rela iile în societate sunt reprezentate de recomandările juridice ale dreptului privat. la divor . consens sau cel pu in sprijin mutual. pentru musulmani. cel pu in o dată în via ă. 85 MANAGEMENT COMPARAT . Dogmele. iar legea islamică îi arată ce trebuie să facă şi ce trebuie să nu facă pentru a fi un bun musulman. pentru a permite transmiterea sa. Qiyâs. activită ile umane sunt repartizate în cinci seturi: ceea ce este permis. 4.Capitolul 6 – Particularită i ale managementului în alte contexte culturale 1. Mesajul Islamului este reprezentat de dogme şi legea islamică. ra iunea trebuie să fie împiedicată.sprijinul acordat celorlal i. Ca atare. considerată ca o datorie. să creadă în îngeri. îi spun musulmanului ce trebuie să creadă. 2. contrară spiritului legii islamice. atunci când există unanimitate. . în căr ile revelate precum şi în Judecata de Apoi. considerat de fapt o repudiere. povestea vie ii lui Mahomed. . recomandări şi avertismente. legea şi dreptul. la zestre. . Legea islamică cuprinde o serie de porunci. motiv pentru care musulmanul evită să îl lase în mâna unui nemusulman. ceea ce este recomandat. este cartea sfântă. 3.pelerinajul la Mecca. controlată cu rigoare. doar literele fiind create. a permis folosirea ra ionamentului logic drept sursă de drept. Sunna Profetului. Musulmanul trebuie să creadă în unicitatea lui Dumnezeu. consensul doctorilor legii. de obliga iile juridice şi de diverse interdic ii. devenită testament pentru to i credincioşii musulmani. Con inând circa cinci sute de versete. care se referă la comportamentul lui Mohamed. Obliga iile juridice se referă la sanc iuni legale. numite sure. recitare). la dreptul la moştenire al femeilor. Coranul este sacru. Coranul reprezintă pentru musulmani. analogia. ceea ce este obligatoriu. Musulmanii consideră Coranul ca fiind increat şi etern. este cea mai importantă sursă pentru crearea dreptului musulman. Coranul (în limba arabă. să vândă cartea sfântă şi solicită maximă puritate celui care atinge textul. reprezintă tradi ia şi precizează o serie de obliga ii pe care le are musulmanul în via a de zi cu zi în societate sau în familie. ceea ce este demn de dispre uire şi ceea ce este interzis. precum adulterul şi ho ia. interdic ii. . stabilite de Coran pentru diverse fapte. în profe i. a dezvoltat dogma infailibilită ii comunită ii musulmane. încadrată în limite bine fixate şi supusă autorită ii textelor sacre. adică punctele fundamentale ale credin ei.rugăciunea.mărturisirea credin ei. grupate în 114 capitole. realizată de cinci ori pe zi.

după reguli stricte. ci pe adaptare la mediu. Băncile islamice func ionează pe baza unor principii şi restric ii din Coran. talentul. flerul şi puterea de a negocia pe care le pune în practică conducătorul sau proprietarul organiza iei. un vânzător trebuie să încerce să ob ină pentru produsele pe care le vinde un pre minim stabilit de proprietar. atributele managementului. 271272 46 De la Bastide. dar pot oferi prilejul ob inerii unor prime. Henri – Patru călătorii în inima civiliza iilor. cât şi în realizarea unor scopuri personale. adică impozitul pe capitalul administrat de bănci. bazată doar pe capacitatea managerului de a pune în practică. În schimb.6. pag. Fondurile acestora sunt ob inute prin trei modalită i: fonduri proprii. 6. care interzice darea şi perceperea de dobândă. după scăderea cheltuielilor ocazionate de administrarea depozitelor. Bucureşti. Ceea ce aduce profit organiza iilor din acest spa iu cultural este reprezentat de intui ia. depozite şi rezultatul a ceea ce se numeşte zakat. dar ori de câte ori este posibil. care să-i asigure şi o marjă de profit personal. 2005. Editura Meridiane. Particularită i ale managementului Structura organizatorică a firmelor din ările islamice este informală. un pre mai mare. în opera iuni comerciale considerate profitabile. Istocescu. Drept urmare. Ca atare. a cercetărilor de pia ă sau a diverselor comisioane46. la elemente conjuncturale. Elementele motiva ionale sunt derivate din acest stil managerial bazat nu pe ştiin ă.2.Capitolul 6 – Particularită i ale managementului în alte contexte culturale Interdic iile sunt de ordin alimentar şi se referă la interzicerea consumului cărnii de porc sau al vinului45. Editura ASE Bucureşti. depozitele la termen sunt valorificate de către bănci. la particularită ile partenerilor de afaceri sau cele ale clien ilor. Amedeo – Management comparat interna ional. a căror respectare este certificată de un consiliu religios. în manieră empirică. 1994 86 MANAGEMENT COMPARAT 45 . Depozitele la vedere ale clien ilor nu beneficiază de nici o dobândă. Salariul negociat este minim şi este stabilit astfel în mod inten ionat astfel încât salariatul să fie interesat atât în realizarea scopurilor organiza iei. clien ii sunt plăti i propor ional cu depozitele constituite. Firmele se adaptează rapid la orice context.

de asemenea. când se identifică cu no iunea de etică. mores) şi se foloseşte în prezent într-un sens strict (normele comportamentului uman) sau în sens larg. etica afacerilor şi etica mediului înconjurător. Conceptele de etică şi de morală Termenul de „etică” provine din greaca veche (ethos = obişnuin ă. precum şi raportul dintre om şi natură. Etica managementului este. caracter) şi are un dublu sens: a) o disciplină ştiin ifică având ca obiect de studiu normele de comportament care reglementează rela iile dintre oameni. Prin etică aplicată se în elege analiza din punct de vedere moral a unor situa ii concrete din practica socială sau profesională în vederea luării unor decizii. moravuri. care pot lua forma bunelor „practici”. care se referă la conduita şi ac iunile persoanelor cu func ii de conducere în organiza ii 87 MANAGEMENT COMPARAT . pentru a indica normele de comportament în rela iile sociale dintre oameni. În limbajul curent. Termenul „morală” provine din latină (mos. • prezentarea problematicii principale a asigurării eticii afacerilor interna ionale. Etica afacerilor este o formă particulară a eticii aplicate. o formă a eticii aplicate.Capitolul 7 – Etica în managementul interna ional Capitolul 7 ETICA ÎN MANAGEMENTUL INTERNA IONAL Obiectivele capitolului: • explicarea conceptelor de etică şi de morală. 7. „codurilor etice” sau „codurilor deontologice”. b) ansamblul normelor care reglementează comportamentul oamenilor în societate – regulile ce trebuie aplicate în via ă pentru a practica binele în opozi ie cu răul. Etica profesională impune stabilirea unor reguli interne în fiecare profesiune. al angaja ilor. distinc ia făcându-se în func ie de context. iar termenul morală. termenul de etică se foloseşte mai ales pentru a indica disciplina ştiin ifică. ştiin a despre morală. care se referă la comportamentul agen ilor economici.1. altfel spus. despre bine şi rău. patronilor şi managerilor. Etica în managementul afacerilor 7. În această categorie intră etica profesională. În literatura de management termenul de etică se foloseşte în ambele sensuri de mai sus.1. • în elegerea conceptului de responsabilitate socială şi modul în care acesta influen ează afacerile unei firme.1.

b) Abordarea deontologică La baza acestei abordări stă concep ia despre morală a lui Immanuel Kant (1724 – 1804). buna credin ă. care afirma că pentru fiin a umană este bun ceea ce produce plăcere. incluzând dreptul la via ă personală. vizând promovarea „binelui majorită ii şi stimulând performan a economică individuală şi abordarea deontologică. a cerin elor prezervării păcii sociale.Capitolul 7 – Etica în managementul interna ional private sau publice. prin urmare drept şi moral este ceea ce maximizează plăcerea şi reduce suferin a. c) respectul ierarhic în rela iile sociale: stăpân – servitor. 88 MANAGEMENT COMPARAT . abordarea în termenii dreptă ii priveşte binele din perspectiva societă ii ca întreg. tratamentul just. ca imperative ale condi iei umane. se face distinc ie între confucianismul clasic. Friederich Nietzche a calificat această concep ie drept „a pig philosohy”. care impune respectarea unor norme morale intrinseci condi iei umane. Principiile confucianismului clasic sunt: a) promovarea armoniei şi echită ii.2. ce reprezintă temeiul filozofic şi etic al strategiei de afaceri şi al managementului firmei în Extremul Orient. b) cultivarea virtu ilor de bază: în elepciunea.1. legea morală îşi găseşte expresia sintetică în Imperativul Categoric: „Poartă-te astfel. De exemplu. d) Confucianismul Abordările precedente poartă amprenta culturii în cadrul căreia au fost elaborate – cea occidentală. a) Abordarea utilitaristă Utilitarismul a fost fundamentat în plan filosofic de Jeremy Bentham (17481832). încât conduita ta să poată deveni lege universală”. 7. Etica managementului are ca obiect determinarea a ceea ce este bun. Abordarea deontologică se transpune în domeniul managementului în cerin a respectării şi protejării drepturilor individuale. Abordarea etică în management În contextul diferitelor modele culturale şi în baza literaturii filosofice pot fi eviden iate mai multe concep ii privind etica de afaceri. este vorba de protejarea dreptului angaja ilor din firmă de a informa organele de conducere şi de a aduce la cunoştin a opiniei publice cazurile de violare a normelor etice sau a legilor de către patroni. Pentru Kant. frate mare – frate mic. cărora le corespund abordări specifice de management. Fa ă de abordarea utilitaristă. În studii mai recente se eviden iază caracteristicile şi specificul abordării orientale: confucianismul/ postconfucianismul. curajul. fidelitatea. care a reprezentat suportul sistemelor feudale şi al birocra iilor imperiale şi postconfucianismul. tată – fiu. libertatea de conştiin ă şi de expresie. corect sau just în deciziile şi ac iunile care afectează alte persoane. c) Abordarea în termenii dreptă ii sociale. loialitatea. so so ie. În ceea ce priveşte etica orientală. care pune ideea de datorie şi dreptate înaintea problemei binelui.

expresii ale respectului ierarhic. care exprima credin a că personalul unei firme formează o mare familie. principiile armoniei şi justi iei se transpun în etica afacerilor prin mentalitatea comunitară. ei trebuie să accepte anumite obliga ii sociale (ca nepoluarea.) şi costurile ce le sunt asociate. în acest scop. prima este asigurarea supravie uirii firmei. la cealaltă se sus ine că firma există pentru a promova bunăstarea societă ii. etc. ac ionarii.1. În al doilea rând. Spiritul de afaceri şi responsabilitatea socială a firmei Există două concep ii opuse în legătură cu ra iunea de a fi a unei firme: la o extremă se consideră că scopul final al firmei este maximizarea profitului. ele se implică în politică.Capitolul 7 – Etica în managementul interna ional Perceptele confucianismului au relevan ă directă pentru management şi via a de afaceri. promovarea profesională ine de loialitatea personală şi de vechimea în muncă. El pleacă de la premisa că în prezent cei mai mul i manageri sunt angaja i ca profesionişti. sunt confirmate ca valori centrale în etica profesională şi de management. entită i independente. Abordarea clasică sus ine teza că firmele există pentru a aduce beneficii proprietarilor sau pentru a reduce costurile de tranzac ie. Abordarea socio – economică consideră că maximizarea profitului este a doua prioritate a unei companii. ci întreaga societate”. În acest sens se aduc mai multe argumente: o În primul rând. practica firmelor moderne arată că acestea nu mai sunt institu ii economice „pure”. func ii paternaliste. adică ei nu de in în proprietate afacerea respectivă. sprijină autorită ile na ionale şi locale. Afacerile şi produc ia au scopul de a îmbogă i nu numai magazinele sau fabricile firmei respective. Iar aceasta presupune urmărirea unor scopuri mai largi decât simpla maximizare a profitului. Sus inătorii concep iei socio–economice consideră că managerii trebuie să asigure maximizarea rezultatelor financiare pe termen lung. iar şeful are în principal. principala lor răspundere este de a gestiona afacerea astfel încât să maximizeze beneficiile proprietarilor. o În al doilea rând. vorbeşte nu de responsabilită i. neînşelarea clien ilor. Unul dintre cei mai renumi i oameni de afaceri din Japonia. o În al treilea rând. să elibereze societatea în general de mizerie şi să-i aducă bunăstare. activită i culturale şi sportive. după Friedman. 89 MANAGEMENT COMPARAT . aşa cum ar rezulta din abordarea clasică. Konosuke Matsushita. societă ile sunt persoane juridice înregistrate într-o anumită ară şi trebuie să se conformeze cadrului legal şi climatului de afaceri din ara în care operează. o singură preocupare: rezultatele financiare. autorul mărcii Panasonic. În al treilea rând. Ele nu sunt. responsabile numai fa ă de ac ionari. 7. În primul rând. ca atare. Printre reprezentan ii acestei abordări se numără şi laureatul Nobel Milton Friedman. Iar ac ionarii au. prin urmare. orizontul de timp al existen ei firmei nu este termenul scurt. ci de misiunea socială a firmei şi arată că „Misiunea industriaşului este să învingă sărăcia.3. supunerea şi ascultarea loială.

Totuşi. de a urmări obiective pe termen lung care sunt în folosul societă ii. mecanisme ale exploatării capitaliste. considerate de unii. puterea lor justificată. Problema unei legisla ii globale.2. 90 MANAGEMENT COMPARAT . În cazul în care firma caută să evalueze ceea ce este bun sau rău pentru societate pe termen lung şi ac ionează în consecin ă se poate spune că ea adoptă o conduită de responsabilitate socială. Probleme de etică în managementul interna ional 7. Este de remarcat faptul că atitudinea opiniei publice fa ă de societă ile multina ionale s-a modificat substan ial în anii ’80 – ’90. acestea fiind considerate norme minimale (de ex. în mod unitar.2. promotori ai bunăstării la scară globală. acesta n-a fost însă niciodată adoptat. şi de al ii. Societă ile multina ionale. Astfel. destul de diferite în legătură cu drepturile şi obliga iile legale ale acestora. dincolo de obliga iile legale sau cele impuse de restric iile economice. la cealaltă extremă. pe care şi le asumă. care le permiteau ob inerea unor profituri enorme.1. care să reglementeze la scară mondială. în raport cu deceniile anterioare. iar profiturile lor un semn al capacită ii de a se adapta la criză. Un raport ONU din 1992 cuprindea în titlu aser iunea „firmele transna ionale ca motoare ale creşterii economice”. În literatura de specialitate problema conduitei societă ilor multina ionale a fost mult dezbătută. Astfel. activitatea societă ilor multina ionale nu este însă pusă în discu ie în prezent. agen ii guvernamentale.Capitolul 7 – Etica în managementul interna ional Responsabilitatea socială este definită ca fiind obliga ia fermă a unei organiza ii. unii autori propunând o serie de cerin e şi norme de ac iune pentru acestea. au nu numai interese. Conduita societă ilor multina ionale Problemele etice şi de responsabilitate socială devin preocupări centrale pentru managementul interna ional în condi iile globalizării vie ii economice. deşi se recunoaşte larg necesitatea unui astfel de instrument. dar şi responsabilită i globale. ci fa ă de to i cei interesa i sau afecta i de activitatea firmei: angaja i. Ceea ce s-a realizat în cadrul ONU a fost dezbaterea unui cod de conduită al societă ilor multina ionale.: a nu primi şi de a nu da mită). comunită ile gazdă. în unele privin e. Responsabilitatea socială implică şi faptul că firma se consideră răspunzătoare nu numai fa ă de proprietari. opinia publică. ele nu fac obiectul unei reglementări juridice unitare. părerea dominantă era că societă ile multina ionale erau periculoase datorită dimensiunilor şi puterii extraordinare. conform unei anchete realizate în Fran a în 1976. clien i. 7. furnizori. creditori. pentru ca societă ile multina ionale să ac ioneze în mod integru trebuie să respecte următoarele şase cerin e: o să ac ioneze în conformitate cu un set de valori de bază. cum sus ine abordarea clasică. la o extremă. statele gazdă având legisla ii specifice şi. în 1982 anchetele găseau că gigantismul societă ilor multina ionale este necesar.

O serie de studii publicate la începutul anilor ’70 au scos în eviden ă limitele naturale ale creşterii economice de tip extensiv. În aceste condi ii. 7.Capitolul 7 – Etica în managementul interna ional o să respecte alte reguli morale evidente (de ex. protec ia mediului nu este numai o problemă tehnică.3. politicile economice stau sub semnul cerin elor dezvoltării economice durabile. care s-a configurat treptat în a doua jumătate a secolului – trecerea la societatea post-industrială – incluzând o serie de tendin e cu impact direct în planul rela iilor dintre corpora ie şi consumatori. 7. dacă în cele patru decenii postbelice evolu ia economiei globale a fost dominată de politicile economice. Protec ia consumatorilor este un subiect care a trecut într-o perioadă de două – trei decenii de la discu ia academică la receptarea publică şi apoi la legiferare. • În primul rând. De la concep ia că omul este stăpânul discre ionar al naturii s-a trecut la o viziune a „parteneriatului” dintre om şi natură în dezvoltarea economico – socială durabilă. în interac iune cu creşterea popula iei. Mediul înconjurător Problemele de ordin ecologic au devenit în prezent un subiect major pe agenda interna ională. Protec ia consumatorilor. este vorba de o schimbare majoră în domeniul economic. în planificarea strategică. el este limitat şi vulnerabil. ci şi o sarcină morală majoră. ca o parte integrantă. se afirmă că în circumstan ele actuale. cum sunt următoarele: o Trecerea de la „pia a producătorului” la „pia a consumatorului”. a căror esen ă este echilibrul întreg.: nu trebuie purtată o concuren ă distructivă în raport cu ter ii). inând seama de dreptul omului la o via ă echilibrată şi prin urmare la un mediu înconjurător sănătos. Una dintre tendin ele majore în economia mondială este trecere de la aşa numita „eră economică” (1950 – 1990) la „era ecologică” (1990 – 2030). o să includă considerentele etice. Aşa s-a născut eco–etica.2. Mai mul i factori au dus la impunerea problematicii protec iei consumatorilor printre priorită ile managementului la nivel societal şi de întreprindere.2. Mediul înconjurător nu mai poate fi privit ca o sursă inepuizabilă de resurse primare şi un spa iu de depozitare a deşeurilor civiliza iei industriale. asigurarea cerin elor actualei genera ii fără a compromite capacitatea genera iilor viitoare de a face fa ă propriilor necesită i.2. În aceste condi ii. o să încheie contracte cu bună credin ă şi în beneficiul tuturor păr ilor. în următoarele patru decenii o influen ă mult mai mare vor avea limitele impuse de mediu. o să dea fiecărei păr i interesate ceea ce i se cuvine. ceea ce implică dezvoltarea puternică a strategiilor de atragere şi men inere a clientelei (marketing agresiv). ca şi de obliga ia de conservare a mediului care se impune individului şi speciei umane. o să ofere condi ii mai favorabile ărilor în curs de dezvoltare. rela iile dintre masa întreprinzătorilor şi masa consumatorilor nu mai sunt determinate de către produc ie: consumatorul este căutat 91 MANAGEMENT COMPARAT . Aceasta înseamnă că.

nepotismul. intrând exclusiv sub imperiul exigen elor etice: nepotismul. delapidarea. abaterea de la normele morale.2. Din punctul de vedere al reglementărilor legale. escrocheria.Capitolul 7 – Etica în managementul interna ional şi ademenit. într-un sens mai precis. • În al doilea rând. impune ofertantului o atitudine activă pe pia ă. pentru a face fa ă concuren ei. etc. termenul desemnează conduita incorectă sau ilegală a unei persoane care se află într-o pozi ie de autoritate sau putere. În aceste condi ii o masă semnificativă a popula iei lucrează în domenii care au relevan ă pentru întreaga societate (administra ie publică. Unul din domeniile de conflict între normele etice ale unei culturi şi ac iunea promo ională aservită profitului financiar este cel al produselor cu diferite grade de nocivitate pentru cumpărători. de regulă. în categoria actelor de corup ie: mita. Una dintre problemele majore care preocupă ările occidentale este pirateria în domeniul proprietă ii intelectuale şi proliferarea de produse contrafăcute de către unele firme. în sens general. b) cele care nu constituie fapte penale. escrocheria. o Trecerea de la produc ia materială la produc ia de servicii. În literatura de management corup ia este definită ca „utilizarea incorectă a pozi iei de autoritate în scopul ob inerii de câştiguri personale sub formă bănească sau sub altă formă. La acestea a contribuit activitatea a numeroase asocia ii constituite pentru promovarea unor drepturi specifice.” Sunt incluse. de formare a conştiin ei civice. 92 MANAGEMENT COMPARAT . a avut loc un proces amplu de educare a cetă enilor în legătură cu drepturile şi obliga iile lor. dar. utilizarea pentru scopuri personale a unor resurse ce nu apar in individului respectiv. perfec ionarea tehnicilor şi instrumentelor promo ionale au adus în discu ie posibilitatea ca efectul reclamei asupra cumpărătorului să se transforme din „influen ă normală” în manipulare. actele de corup ie sunt de mai multe feluri: a) cele ce constituie fapte penale şi sunt sanc ionate ca atare: „marea” mită. totodată. manipulat. cum este cazul tutunului sau băuturilor alcoolice. în acelaşi timp. crescând for a societă ii civile. delapidarea (deturnarea de fonduri). ceea ce implică un nivel mai ridicat de conştiin ă socială. Combaterea corup iei Corup ia este. învă ământ). prin întreg arsenalul instrumentelor de marketing. ceea ce a dus la promulgarea unor legi şi crearea unor institu ii specifice.4. mita „mică”. 7. Publicitatea este considerată „esen ialmente o activitate sănătoasă din punct de vedere moral”: prin func ia sa de informare ea asigură o mare libertate de alegere pentru cumpărător şi. cerin ele protec iei consumatorilor au devenit acute pentru forurile decizionale la nivel statal. Pe de altă parte. creşterea rolului reclamei în activitatea firmei. • În sfârşit.

Thailanda). „Marea mită” este destinată func ionarilor guvernamentali de nivel înalt. etc. natura simbolică a gestului şi caracterul de reciprocitate. nu implică nici un act care să fie interzis de lege în mod expres. 93 MANAGEMENT COMPARAT . distinc ia între mita ca atare şi cadourile şi aten iile. în principiu. „Mita mică” este o practică curentă în multe ări. etc. Delictul de ini iat se referă la utilizarea frauduloasă a informa iilor confiden iale de care dispune angajatul unei firme în exercitarea func iei sale. cât şi de împrejurarea dacă faptele în cauză au sau nu caracter penal. Ea este oferită la nivelul func ionarilor mărun i şi. În multe culturi. hăr uiala la locul de muncă. fiind sanc ionată penal în cele mai multe ări. şi care sunt supuse regulilor secretului profesional. Ea implică sume băneşti şi diferite sisteme de canalizare a banilor şi de „acoperire” a caracterului ilegal al ac iunilor: eviden ă contabilă dublă. hăr uiala sexuală. în timp ce în alte ări intră în categoria normelor morale: delictul de ini iat. falsuri. totuşi. în scopul ob inerii de avantaje materiale pentru el însuşi sau pentru apropia ii săi. Honduras. de licen e export –import. sponsorizări. linia de demarca ie fiind trasată atât în func ie de amploarea efectelor actelor respective. micile cadouri reprezintă o componentă esen ială a dezvoltării rela iilor dintre persoane şi grupuri (Japonia. „Mita de ungere” are rolul de a facilita func ionarea normală a unei administra ii într-o problemă dată: ob inerea de vize.Capitolul 7 – Etica în managementul interna ional c) cele care sunt considerate fapte penale în unele ări. Caracteristice pentru acest gen de rela ii sunt valoare mică a cadoului. În literatura de specialitate şi în mass media se face distinc ie între mica şi marea corup ie. Este de făcut. Brazilia şi ările din Orientul Mijlociu. ca Mexic. care se oferă din motive de admira ie sau recunoştin ă între parteneri.

orientarea oamenilor către interesele generale ale grupului. b. compania comercială generală . c. Defini ia pe care Geert Hofstede o dă culturii este: a. admise de majoritatea componen ilor unei culturi . tendin a oamenilor de afaceri de a-şi extinde afacerile în afara grani elor ării . rela iile dintre oameni. Potrivit opiniei lui F. concep ia asupra timpului. c. c.U. ca una dintre extremele dimensiunii culturale « universalism/particularism ». 2. rela iile dintre oameni şi rela iile omului cu natura . pe companie. b. programarea mentală colectivă care distinge membrii unui grup de oameni de cei al altui grup .A. educa ia spirituală. angajarea şi stabilirea oyabunului. 5. se explică prin : a. solu ii de grup pentru probleme de adaptare externă şi integrare internă. Trompenaars. recrutarea. coeficient mediu de masculinitate . normele si concep iile despre via ă . Sindicatele din S. valorile şi normele. pe zone geografice . b. distan a fa ă de putere mică. Sistemul angajării pe via ă în întreprinderile japoneze prezintă următorul dezavantaj : a. obliga ia oamenilor de a adera la standardele universale. 8. Hofstede ? a. 3. fabricile şi uzinele. c. sunt organizate : a. valorile. angajarea şi stabilirea oyabunului .Universalismul. pe ramuri şi meserii(ocupa ii). modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă problemele . c. la principiile general valabile. ac iuni de integrare propriu-zisă şi stabilirea oyabunului . selec ia . prin prisma dimensiunilor lui G. 7. se utilizează la maximum timpul de lucru .U. insuficienta stimulare a angaja ilor pentru perfec ionare şi dezvoltare . Componentele sistemului de integrare a noilor angaja i în întreprinderile nipone sunt următoarele : a. b. Care dintre următoarele elemente nu reprezintă componente ale marilor grupuri industriale japoneze (ZAIBATSU) ? a. 6.. selec ia. companiile cliente ale băncii grupului. 4.A. c. b. răspândirea în cadrul întreprinderii a grupule elor sau clicilor. Care dintre următoarele caracterizări nu este specifică pentru contextul S. c. cele trei elemente care constituie geneza diferen elor culturale sunt : a.Teste de verificarea cunoştin elor 1. b. individualism accentuat . b. c. b. 94 MANAGEMENT COMPARAT .

două persoane de « tip U ». simbolurile. Care dintre următoarele elemente nu reprezintă caracteristică a managementului resurselor umane în Japonia ? a. provin din toate straturile sociale . ritualurile şi valorile. accentul pus pe pregătirea de specialişti . pre uiesc motiva iile intrinseci . 12. b. c. are în structură următoarele elemente : a. b. Rela iile specifice. ritualurile si practicile . expresiile. c. c. c. managerii superiori(de vârf): a. matriceale şi de tip re ea . b. 15. cele mai întâlnite structuri organizatorice la nivelul întreprinderilor sunt : a. b. cunoştin ele. modul de organizare a sindicatelor în companie. practicile. se stabilesc între : a. două persoane de « tip G » . Parlamentul European. strategie axată pe perfec ionare continuă . care caracterizează o cultură specifică. 17. 14. privită ca un sistem construit pe patru niveluri. c. pe 7 februarie 1992 a fost semnat Tratatul de la Maastricht . b. prin lărgirea de pe data de 1 mai 2004. Institu ia care dirijează bugetul Uniunii Europene este : a.9. Care dintre următoarele afirma ii este adevărată? a. func ionale şi divizionale . vechimea în companie este fundamentul stabilirii mărimii salariilor. unde abilită ile de comunicare sunt cele mai importante. Conceptul de « Kaizen ». 10. normele de comportament. În Fran a. c. Cultura. modul de manifestare a emo iilor şi trăirilor . 13. abordează organiza ia ca pe o re ea de rela ii interindividuale. conflictul dintre ceea ce fiecare dintre noi. 16. 95 MANAGEMENT COMPARAT . func ionale şi de tip holding. b. simbolurile. Comisia Europeană . b. o persoană de « tip U » şi o persoană de « tip G » . numărul statelor membre ale Uniunii Europene s-a ridicat la 20. c. dorim şi interesele grupului de care apar inem. c. 11. caracteristic întreprinderilor japoneze are următoarea semnifica ie : a. ca individ. valorile si normele de comportament . considerarea investi iilor în pregătirea personalului ca investi ii pe termen lung. b. Consiliul European . În Germania. intensitatea rela iilor dintre componen ii unei societă i . pe 1 ianuarie 2001 s-a introdus în circula ie moneda euro. preocupare permanentă pentru evitarea conflictelor . b. Care dintre următoarele elemente stă la baza dimensiunii afectiv/neutru ? a. c.

întâlnită şi în întreprinderile din S. tendin a generală a oamenilor de a intra în via a particulară a altora . 25. Care dintre următoarele afirma ii este adevărată? a.U. În S. 24. modul în care oamenii rezolvă problemele. este axată pe construc ii şi maşini . În opinia lui Anton Dimitriu. b. nu se neagă planificarea . totalitatea operelor spirituale din cadrul societă ii. unele persoane din cadrul întreprinderii pot să fie subordonate şi managerului ierarhic direct şi managerului de proiect.? 96 MANAGEMENT COMPARAT . 23.. b. masculinitate pronun ată . c.U.A. cultura este : a.U. prin lărgirea de pe data de 1 mai 2004. dar rareori planurile sunt îndeplinite.A. gradul de formalizare a rela iilor dintre indivizi. ca latură a dimensiunii culturale “universalism/particularism”.. na iune . se explică prin : a. 19. programarea mentală colectivă care distinge membrii unui grup de oameni de cei al altui grup . c. distan ă mare fa ă de putere . « vechea economie » tinde să fie înlocuită cu « noua economie ».A. c. 21. situează pe primul plan bilan ul contabil. Care dintre următoarele elemente nu reprezintă caracteristică a managementului resurselor umane din S. 22. societatea. 26. se acordă mare interes tineretului . cultura şi managementul se caracterizează prin : a. afaceri. Particularismul. b. este intangibilă . ca individ. c..18. c. se vorbeşte foarte mult despre originea familiei. b. data de 9 mai 1950 este considerată ziua de naştere a Uniunii Europene.U. numărul statelor membre ale Uniunii Europene s-a ridicat la 20.A. se aplică întreprinderilor care fabrică un singur produs sau o singură familie de produse . Aceasta din urmă se caracterizează prin aceea că : a. b. b. pe 1 ianuarie 2001 s-a introdus în circula ie moneda euro. ponderea spa iului privat în spa iul vital al unei persoane . de situa iile particulare . 20. Dimensiunea culturală « individualism/colectivism » este reprezentată de : a. abordarea problemelor de la general la particular. Care dintre elementele de mai jos reprezintă particularitate a culturilor orientate spre prezent ? a. conflictul dintre ceea ce fiecare dintre noi. b. Structura matriceală. c. din al cărui colectiv face parte. c. În S. se caracterizează prin aceea că : a. obliga ia de a ine seama de persoanele cu care venim în contact. dorim şi interesele grupului de care apar inem . particularism pronun at. b. subdiviziunile organizatorice sunt organizate pe func iuni sau domenii . c.

programarea mentală colectivă care distinge membrii unui grup de oameni de cei al altui grup . c. clasă socială. 30. b. modul în care oamenii rezolvă problemele. Defini ia pe care F. Conceptul « amae ». 27. provin din straturile sociale de vârf . se referă la : a. Preciza i care dintre următoarele elemente nu reprezintă caracteristică a companiilor sud-coreene? a. acordarea statutului unei persoane se face pe bază de vârstă. ca individ. b. au ca puncte forte competen a în domeniul de specialitate şi abilită i de coordonare . c. « Sunna Profetului ». Care dintre afirma iile de mai jos este falsă ? a. ca urmare a unui control subtil efectuat prin intermediul politicilor de încadrare în planul na ional de dezvoltare . Trompenaars o dă culturii este: a. se apelează mai degrabă la înlocuirea personalului decât la formarea lui . În Germania. b. povestea vie ii lui Mohamed .solu ii de grup pentru probleme de adaptare externă şi integrare internă . b. dacă rela iile se bazează mai mult pe ra iune sau stări emo ionale. 33. 28. acordarea statului unei persoane se face pe bază de realizări personale . angajările şi desfacerile de contract sunt frecvente şi rapide . faptul că o persoană trebuie să-şi sacrifice interesul personal pentru interesul grupului din care face parte. c. tendin a acestora de a folosi for ă de muncă ieftină . c. 97 MANAGEMENT COMPARAT .a. reprezintă : a. dorim şi interesele grupului de care apar inem . b. b. managerii : a. statutul se acordă mai mult pe baza realizărilor personale. comportamentul lui Mohamed si obliga iile pe care le are musulmanul în via a de zi cu zi . 29. Care dintre următoarele elemente stă la baza dimensiunii specific/difuz ? a. în culturile în care predomină catolicii. c. se alocă fonduri mari pentru pregătirea personalului propriu. gradul de implicare în via a altora şi gradul de formalizare al rela iilor care se stabilesc între oameni . o stare specifică de dependen ă şi întrajutorare între membrii unei colectivită i. conflictul dintre ceea ce fiecare dintre noi. ca instrument al politicii guvernamentale. educa ie. 32. b. c. cartea sfântă a musulmanilor. au stil predominant autoritar. în cadrul culturilor caracterizate prin « statut câştigat ». sex etc . o modalitate japoneză de a realiza unitatea socială . orientarea puternică spre export. legea si dreptul pentru musulmani . c. b. dependen a de guvern. în cadrul culturilor caracterizate prin « statut atribuit ». specific culturii japoneze. unul dintre izvoarele Islamului. 31. budiştii sau hinduşii. c.

40. baza înfiin ării Uniunii Europene. 37. 98 MANAGEMENT COMPARAT .U. b. a fost semnat în 1957 de următoarele şase ări : a. distan ă mare fa ă de putere . Luxemburg. Care dintre următoarele elemente nu reprezintă particularitate a « managementului de tip K ». în existen a conflictelor între manageri şi subordona i. sunt : a. sus in greve pe perioade îndelungate . structurile organizatorice din cadrul întreprinderilor germane au cele mai multe niveluri ierarhice. 38. rela ii formale stabilite între şef şi subordonat în cadrul firmelor nipone . Danemarca. marea mobilitate a personalului. specifice întreprinderilor japoneze. 36. Fran a. controlul intens al incertitudinii. Care dintre următoarele elemente nu reprezintă caracteristică a sindicatelor din S. în ultima perioadă creşte ponderea membrilor de sindicat în total salaria i. Germania de Vest. « Tratatul de la Roma ». Germania de Vest. în Fran a. b. Una dintre influen ele pe care dimensiunea « distan a fa ă de putere » o are în managementul organiza iilor se manifestă : a. orientarea către armonie. dispun de fonduri importante. Olanda şi Luxemburg. Fran a. Italia. b. Olanda si Italia . b. o mare parte a companiilor sunt organizate în holding-uri. Italia.în Anglia. b. c. ? a. În conformitate cu modelul cultural Geert Hofstede. 39. b. c. de pe niveluri ierarhice inferioare. c. c. Belgia. c. în tipul de management predominant (democratic sau autocratic). Luxemburg. c. în accentul care se pune pe diviziunea rolurilor în organiza ie în func ie de sex . managementul din ările UE se caracterizează prin : a.predominarea individualismului . c. luarea deciziilor prin consens . 35. Care dintre următoarele afirma ii este adevărată? a. b. care este specific contextului din Coreea de Sud ? a.rela iile dintre componen ii unui grup de persoane dintr-o întreprindere . Fran a. Belgia. Danemarca şi Olanda . cele mai întâlnite structuri organizatorice sunt cele matriceale şi cele de tip re ea.A. Rela iile de tip "oyabun-kobun".34. rela iile informale stabilite între o persoană în vârstă şi alte persoane mai tinere.

– 6. 1995 Întreprinderea britanică. Fondement.A. după Ioan Mihu – Euromanagement. întreprinderea japoneză. Bucureşti. DeBocck Universitée. Bucureşti. Delcambre Anne-Maria Van Dijk Jules J. Engel Dean William – 14. Coresi S.BIBLIOGRAFIE 1. Editura Niculescu. Dupriez Pierre Simons Solange – La résistance culturelle. 9. 2001 Negocieri interna ionale de afaceri . Curry Jeffrey Edmund – 7. – 3. vol. 1999 Paşaport Germania.U. Editura Cartea Românească. Editura Rentrop&Straton.. 1998 5. 2002 Culturi eleate şi culturi heracleitice. Harper Timothy – MANAGEMENT COMPARAT . Editura Rentrop&Straton. 2000 Patru călătorii în inima civiliza iilor. Bucureşti. Editura Meridiane. Editura C. 2005 4. Bucureşti.I. 8. 1999 Paşaport Marea Britanie. Bucureşti. Editura Tritonic Bucureşti. Bucureşti. Chauchat J. Editura Economică. Editura Tehnică. 2000 Paşaport S. 2005 Towards a Cultural Typology of European Work Values and Work Organisation. Editura Teora. Transnational Management in an Evolvind European Context. Flamini Roland – 15. Editura Economică. 1994 Islamul. Dimitriu Anton – 11. 1 Management comparat interna ional.A. applications et implications du Management interculturel. Bucureşti. 2000 99 13. în European Management Journal. 1999 2. De la Bastide Henri – 8. Editura Economică.H. – – 10.N. Bucureşti. Bucureşti. Burduş Eugen – Managing Managers in Europe. Editura Rentrop&Straton. Bărbulescu Iordan Gheorghe – UE de la economic la politic. Dore Ronald 12. nr. Bounois F. Altman I.J. Chişinău. Althen Gary – Cum să-i în elegi pe americani. după Comănescu Mihaela – Management european.

Editura Rentrop&Straton. Editura Economică. Editura Economică. 1988 Management comparat. Bucureşti. In Advances in International Comparative Management. Editura Economică. Connecticut. Ionescu Gh. 1999 – Managing across cultures. Istocescu.Turner Charles 100 MANAGEMENT COMPARAT . Massachusetts. I. Thurley K. 1999 Management Interna ional. – 27. Istocescu Amedeo 19. Miller E. Bucureşti. Editura ASE. IAI Press Inc. 1996 – Management comparat interna ional. Adams Media Corporation. Editura Economică. – 31. vol. Nath Raghu – 24. 1997 WiU Management Become European Strategic Choice for Organisations. Amedeo – 20. Geert Managementul structurilor multiculturale. 1992 Riding the waves of cultures. Greenwich. Popa Ioan Filip Radu Popa Ioan Filip Radu Schneider Susan C. 2005 Management comparat interna ional. 18. – Towards a definition of European Management. 1984 Kiss. Joseph Nadine – 21. 9. 2000 30. Wridemus H. Cambridge. 2000 Euromanagement. Borden George A. Massachusetts. 1997 Management interna ional. 1994 Comparative Management. Barsaux Jean-Louis Shenton G. nr. 29. Nicolescu Ovidiu – 26. Editura ASE Bucureşti.16. Bucureşti. Editura Economică. 1996 Dimensiunile culturale ale managementului. European management Journal. Trompenaars Fons Hampden. 28. Bucureşti. 2. 1997 17. după Nicolescu. – 25. A Regional View. – 23. Ovidiu: Management comparat. Bour or Shake Hands – How to Do Bussiness in Sixty Countries. Nicholas Brealey Publishing. Bellinger Publishing Company. 2005 Paşaport Fran a. Prentice Hall. Morrison Terri Conaway Wayne A. Mihu Ioan – 22. Bucureşti. London. 2002 Comparative Management Conceptualization: An Assessment. Hofstede. vol. Bucureşti. Editura Economică. Bucureşti. Bucureşti. Editura Economică.

2003 Management intercultural.32. Bucureşti. Editura Economică. www. Zai Dumitru – 34.int/abc/12 lessons 101 MANAGEMENT COMPARAT . 2002 Arta de a negocia.ei. *** – 35. Editura Corint. Rentrop & Straton. Bucureşti. 1997 33. Bucureşti.europa. Vié Michel – Japonia contemporană.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful