You are on page 1of 126

DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud

3

Serie: Infromes Técnicos DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO

Ministerio de Salud
Dr. Marino Costa Bauer Ministro de Salud Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco Vice Ministro de Salud Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud (PFSS) Dr. Augusto Meloni Navarro Coordinador General Dr. Ricardo Corcuera Rodríguez Sub Director Técnico Ing. Fernando Ferrero Pavía Sub Director Administrativo Dr. Guillermo Frías Martinelli Coordinador Sub Componente de Sistemas Operativos

Revisión: Ing. Ricardo Caballero Quiroz Cuidado de edición: Eduardo Arenas Silvera Octubre de 1998 © MINISTERIO DE SALUD Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud Componente: Apoyo a la Red Subcomponente: Sistemas Operativos Av. Salaverry, cuadra 8 s/n Teléfono 433-0245, Fax 433-0194 postmaster@minsa.gob.pe http://www.minsa.gob.pe Jesús María, Lima-Perú

DISTRIBUCIÓN GRATUITA

4

ÍNDICE

ÍNDICE PRESENTACIÓN 1. RESUMEN EJECUTIVO 1.1. Introducción 1.2 Resultados obtenidos 1.3. Conclusiones del estudio 2. GENERALIDADES 2.1 Marco General del Estudio 2.3 Reseña histórica del mantenimiento en los establecimientos de salud del Ministerio de Salud del país 2.4 Conceptualización 3. INFORME DE DIAGNÓSTICO 3.1 Introducción 3.2 Instrumentos Técnicos 3.3 Análisis de La Información 3.4 Parametros Comparativos 3.5 Indicadores Utilizados 3.6 Resultados del Diagnóstico - Información Primaria 3.7 Resultados del Diagnóstico - Información Secundaria 3.8 Fortalezas y Debilidades 3.9 Conclusiones del Diagnóstico 4. DOCUMENTO PROPUESTA 4.1 El entorno del Mantenimiento 4.2 Metodología - Formulación del Modelo de organización 4.3 Alternativas para la ejecución de las acciones de mantenimiento 4.4 El Modelo propuesto por la Asociación Consultora 4.5 Criterios Generales para la elaboración de Herramientas de Gestión en Mantenimiento

5 7 11 11 12 14 17 17 18 23 29 29 30 31 32 33 34 66 78 78 87 87 88 89 97 98

5

1. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO 5.MINSA 5. Continuidad del presente Diagnóstico 5. Situación del IST CENFOTES 5. Situación actual del Mantenimiento .3.5.4.6. Situación del Programa Nacional de Mantenimiento PRONAME 5.2. Recursos Económicos 5.PRONAME Anexo Nº 4: Relación entre el Mantenimiento y la Inversión en el entorno de la Ingeniería 113 113 113 114 114 114 115 117 119 123 124 124 125 6 . ANEXOS Anexo Nº 1: Indicadores utilizados Anexo Nº 2: Tendencias del Presupuesto Presupuesto del Ministerio de Salud y su relación con el Gobierno Central Anexo Nº 3: Análisis de Asignación y Ejecución Presupuestal . Experiencias del IPSS aplicadas al MINSA 6.5.

El presente documento es una síntesis de dicho estudio. realizar un Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento en Hospitales. .PRESENTACIÓN El Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud. Augusto Meloni Navarro Coordinador General PFSS-MINSA 7 .INTERSALUS S.A. las acciones de mantenimiento que se realizan y el entorno en que se dan. que contribuya a elevar la calidad y cantidad de los servicios de salud de los establecimientos del MINSA. y esto sólo será posible si el mantenimiento se realiza con eficiencia. instalaciones e infraestructura hospitalaria. El estudio determinó la situación de la infraestructura. tiene por propósito contribuir en la mejora de la calidad y cantidad de servicios de salud que brinda el Ministerio de Salud. con el propósito de conocer la problemática del mantenimiento en los hospitales del Ministerio de Salud. para ello se seleccionó un grupo de hospitales representativos en los cuales se aplicó un conjunto de instrumentos para recoger información sobre el funcionamiento del sistema de mantenimiento. siendo una de ellas el habilitamiento del equipamiento hospitalario. atendiendo la demanda con prontitud y profesionalismo. para luego plantear propuestas de solución. – EMEX S. instalaciones y equipamiento de los hospitales del MINSA. particularmente a los sectores más vulnerables de la población. La garantía de que la calidad de atención de los servicios de salud irán en permanentemente ascenso depende en gran medida del correcto funcionamiento de los equipos médicos. que ponemos a su disposición para darles a conocer la realidad del mantenimiento hospitalario y abrir un proceso de enriquecimiento de las propuestas que se están manejando para resolver sus nudos críticos y construir un sistema de mantenimiento más eficiente.A.A. Por ello. Por ello. se viene implementando estrategias para incrementar la capacidad de gestión de las Direcciones y establecimientos de salud. se encargó a la firma CESEL S. con la finalidad de mejorar y optimizar la atención de los servicios de salud.

Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento 8 .

1 Resumen Ejecutivo 9 .

Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento 10 .

Arequipa. 11 . Hospital Regional Loreto . Hospital de Huamanga .INTERSALUS S.Loreto.A.Arequipa.. enmarcado dentro del Contrato de Préstamo Nº 741/OC-PE suscrito entre el Gobierno del Perú y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) del 31.03. densidad poblacional y demanda de atención son los siguientes: Instituto Nacional de Salud del Niño. concordada con la UCP. La Metodología seguida en el presente Estudio ha consistido en la selección de una muestra de Establecimientos de Salud. INTRODUCCIÓN El Estudio denominado «Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento».Ayacucho. . Hospital Goyeneche . que a su vez posibilitarán la contratación de la Firma Consultora encargada de implementar las recomendaciones del presente Estudio en el Concurso Nº 002/MINSA-BID. El Estudio está dirigido a determinar la situación actual de la infraestructura. Hospital de Huanta . RESUMEN EJECUTIVO 1. Hospital Regional Honorio Delgado . así como las propuestas de solución a la problemática encontrada.Ayacucho.EMEX S.A. donde se han aplicado instrumentos para la recolección de la información. Hospital Local Iquitos . Hospital Local Huarmey. a determinar las acciones de Mantenimiento actuales. Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón .1. dicho Contrato se realizó como resultado del Concurso Nº 001/MINSA-BID. instalaciones y equipamiento de los Establecimientos de Salud del MINSA.Loreto.93. Los Hospitales seleccionados por su ubicación geográfica. ha sido desarrollado por la Asociación Consultora CESEL S.A.1. en base al Contrato de Consultoría firmado con la Unidad Coordinadora del Programa (UCP) de Fortalecimiento de los Servicios de Salud del Ministerio de Salud (MINSA) el 23 de noviembre de 1995 y que concluyó el 29 de febrero de 1996. el entorno en el cual se realizan dichas acciones.Chimbote.

con la finalidad de disponer de la información confiable necesaria para obtener los resultados esperados. Hospital de Aeronáutica y con instituciones relacionadas como Proveedores de Equipos.1 Resultados del Diagnóstico • • • • • • • • • • Estado de Conservación de la Infraestructura Física de los Hospitales de la Muestra Estado de Conservación de la Infraestructura Física de los Centros de Salud de la Muestra Estado de Conservación de la Infraestructura Física de los Puestos de Salud de la Muestra Estado de Conservación de la Infraestructura Física del Minsa Estado de Conservación de las Instalaciones de los Hospitales de la Muestra Estado de Conservación de las Instalaciones de los Centros de Salud de la Muestra Estado de Conservación de las Instalaciones de los Puestos de Salud de la Muestra Estado de Conservación de las Instalaciones del MINSA Índice de operatividad de los equipos de la muestra = = = = = = = = 67 % 68 % 55 % 63 % 55 % 56 % 47 % 53 % = 40. Oficina de Inversiones y Cooperación Externa (OFICE). Instituciones Universitarias y Tecnológicas. se realizó la recolección de información sobre Mantenimiento en los diversos Organismos del MINSA.90% 34. igualmente se tomó contacto con otros Establecimientos del Sector como son el Instituto Peruano de Seguridad Social (IPSS). concordantes con los Hospitales mencionados.73% 32. Abogados. Arquitectos.96% 12 .63 % El estado de conservación del Equipamiento de la muestra estudiada en el MINSA. afines al Mantenimiento como son el Programa Nacional de Mantenimiento y Equipamiento (PRONAME). entre otros. Economistas y Estadísticos. Por otro lado. es el siguiente: Estado Óptimo Estado Bueno Estado Regular Estado Malo 7. los mismos que fueron estudiados por personal multidisciplinario de la Asociación Consultora entre los cuales se contaban Ingenieros.41% 24.2.2 RESULTADOS OBTENIDOS Los documentos obtenidos como resultado del Estudio son los siguientes: 1. Proveedores de Servicios. Médicos.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento Igualmente se seleccionaron 13 Centros de Salud y 23 Puestos de Salud de las distintas Redes de Salud. 1.

NIVEL LOCAL-HOSPITALES: EJECUTOR Nivel Local-Hospitales. la Asociación Consultora considera que en estas especiales circunstancias donde la ejecución del Presupuesto del MINSA se encuentra en ejecución. un cálculo estimado por la Asociación Consultora indica que se está ejecutando US $ 1. en forma coordinada con las organizaciones locales de la zona a la que brindan sus servicios. NIVEL INTERMEDIO: COORDINADOR TERRITORIAL Nivel intermedio. con valores y reglamentación determinadas el año próximo pasado. coordinadas a través del nivel Intermedio y adecuadas al ámbito de su competencia. que tendrá la función de establecer las estrategias y disposiciones que faciliten la nueva Gestión del Mantenimiento en los Establecimientos de Salud. No se encontró Jefes de Mantenimiento en los Hospitales de la muestra con formación profesional en ramas afines al Mantenimiento.2. CENTROS Y PUESTOS DE SALUD: AUTOMANTENIMIENTO Se propone además. comprende desde la aprobación del presente Estudio hasta la obtención del Recurso Económico suficiente para implementar estrategias de la nueva Gestión del Mantenimiento. Las acciones a realizar para la implantación del Modelo propuesto se realizarían en las siguientes Etapas: • Etapa Transitoria. así como brindarles la asistencia técnica. genere acciones de auto mantenimiento. a partir de disponer del Recurso Económico que permita llevar a cabo acciones drásticas de cambio en el Mantenimiento. también denominada de corto plazo.Resumen Ejecutivo • No existe presupuesto definido para Mantenimiento.2 Modelo de Mantenimiento propuesto Con el propósito de solucionar la problemática encontrada y catalogada por la Asociación Consultora como «crítica”. que el nivel inferior de los Establecimientos de Salud. el cual deberá ser el encargado de coordinar las acciones de Mantenimiento de los Establecimientos de Salud de su territorio. Etapa de Iniciación o Experiencias de aplicación. • 1. compuesto por los Centros y Puestos. no es posible realizar modificación sustanciales dentro de las acciones actuales de Mantenimiento.14 por día cama en los Hospitales de la muestra. que se presenta en el cuadro adjunto y que se resume de la siguiente manera: NIVEL CENTRAL: COORDINADOR DE ESTRATEGIAS Nivel Central. el cual será el encargado de implementar y ejecutar las estrategias de Mantenimiento establecidas por el nivel central. sino más bien se puede llevar a cabo un mejor ordenamiento de las actividades existentes. cuando sea necesario. éstas pueden ser llevadas a la práctica en su máxima expresión en un lapso que consideramos de mediano • 13 . se presenta un Modelo basado en los siguientes niveles.

instalaciones y equipamiento. correspondiente al lapso continuo después de las experiencias de aplicación de las estrategias de la nueva Gestión del Mantenimiento. Recursos Económicos. en un lapso donde se debería dar mayor preponderancia a los Establecimientos de Salud seleccionados.3. pudiendo extenderse a todo el Sector Salud en su conjunto. para la conservación en estado eficiente y seguro de la infraestructura. • Etapa de Consolidación.1. De otra forma sólo podremos asistir al deterioro constante de los bienes hospitalarios que nos lleven cada vez más a solicitar la ayuda internacional con los consiguientes desembolsos económicos en cancelación de deudas e interés por préstamos obtenidos.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento plazo. para lograr el objetivo de brindar Atención de Servicios de Salud a toda la población peruana.2. 1. y su aplicación a los Establecimientos de Salud del MINSA no considerados en las experiencias de aplicación. es decir.3. 1. mediante la aplicación de medidas emergentes que por lo indicado anteriormente se sustentan en la asignación de Recursos Económicos. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO 1. pero que como en un sistema de vasos comunicantes vayan adecuándose sistemáticamente a la aplicación de las nuevas estrategias de Mantenimiento. sin dejar de lado a los Establecimientos de Salud no considerados en la experiencia de aplicación del Modelo. con la consiguiente corrección de acuerdo a los resultados obtenidos. que junto con los instrumentos de Gestión llevarán al objetivo propuesto.3. instalaciones y equipamiento hospitalario.MINSA. establecer un presupuesto adecuado para el Mantenimiento de los Establecimientos de Salud. que correspondería a la aplicación intensiva del Modelo propuesto y adoptado por el MINSA. Situación actual del Mantenimiento . en primer lugar. se impone la necesidad de realizar acciones inmediatas para revertir el estado en que se encuentran la infraestructura. y por otro lado garantizar que dichas asignaciones presupuestales sean utilizadas para el fin previsto. 1. Continuidad del presente Diagnóstico. 14 . Se ha desarrollado 253 acciones a realizar en las 3 etapas mencionadas. La Asociación Consultora considera de estricta necesidad. para que no se pierda el esfuerzo hasta aquí desarrollado.3. que se incluyen en el Documento Propuesta respectivo.3.

2 Generalidades 15 .

Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento 16 .

GENERALIDADES 2.9 años (INEI) 43 por mil menores de 1 año (INEI cohorte 91-96) 1.00 en 1995 y US$ 103.00 en 1996 (MINSA) Gasto per-cápita La cobertura de Servicios de Salud se ofrece principalmente en los siguientes Establecimientos: Hospitales Sector Centro de Salud Sector Puesto de Salud Sector Hospitales MINSA Centros de Salud MINSA Puestos de Salud MINSA 472 1. (INEI) 67. etc. motivándose una mayor productividad en la gestión pública y privada.7 por mil hab.025 por 1000 hab.849 4.762 (Fuente: Oficina de Estadística e Informática. (24.1 MARCO GENERAL DEL ESTUDIO La Atención de los Servicios de Salud en el Perú. que se traducen en la dación de una nueva Constitución Política. II Censo Sanitario 1996.443 hab.. una disminución importante del producto per cápita. terrorismo. dentro de la cual se han eliminado una serie de normas burocráticas que impedían la modernización administrativa de las Instituciones. (censo 1993) 24’801. datos que se pueden resumir en el siguiente cuadro: Población del Perú Tasa de natalidad Esperanza de vida Tasa mortalidad infantil Médicos 22’639.708 médicos según Censo de Infraestructura 1996 y 24’097.000 hab. 17 . MINSA) En el inicio de la presente década se emprenden acciones tendientes a revertir tal situación. sufrió a partir del decenio pasado una considerable merma en su capacidad de resolver los problemas de salud presentados y por supuesto un desmedro importante en las acciones de medicina preventiva. (proyección INEI para 1998) 25. proyectados para 1996) US$ 97.868 136 1.2.000 hab. aumento de la inflación.028 4. esta situación se vio agravada por la baja de producción.

en característica nacional muy difícil de modificar por simple decisión gubernamental.1966 Esta es una propuesta de organización del Servicio de Mantenimiento de los Hospitales del Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social del Perú. sin duda. se introduce dentro de los objetivos a alcanzar para obtener un Sector Salud con equidad. En éste contexto.L. mediante la aplicación de tecnologías administrativas de punta como son los conceptos de Calidad Total y de Reingeniería. Angel Viladegut. causando en distinta medida. De otro lado. mantenimiento es sinónimo de previsión.3 RESEÑA HISTÓRICA DEL MANTENIMIENTO EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD DEL MINISTERIO DE SALUD DEL PAÍS Los intentos de organización del Mantenimiento en los Establecimientos de Salud del MINSA en el Perú. deviene en hábito. Por definición. de previsibles respuestas a situaciones imprevistas. tendiendo a la eliminación de aquellos hábitos que han deteriorado la imagen del trabajador público. que establece una atención al público usuario. que de verdad contribuya a recibir el siguiente milenio con un Perú saludable. de anticipación a deterioros. en base a diversos decretos legislativos.3. eficiencia y calidad. entre los que mencionaremos al D. han sido muy variados. Dentro de éstos conceptos y dispositivos que seguramente se continuarán implementando. se deberá enmarcar el derrotero de cambio para construir la plataforma de base que sirva para la implementación de una pragmática y moderna filosofía de Mantenimiento. de ejecución de cronogramas. 18 . Cuando esa tendencia se hace costumbre. en el que incluye aspectos de personal. en un horario igual a través de los 12 meses del año. los cambios estructurales que en alguna forma motivaron cambios conceptuales en el sector público y privado en el primer lustro de los años 1990. 800-96. la necesidad de contar con acciones efectivas e integrales que permitan el Mantenimiento de los Establecimientos de Salud en las mejores condiciones para contribuir a mejorar la Atención de los Servicios de Salud. debe ser una meta a ser alcanzada en todas las dependencias y niveles del Estado. y la que contempla entre otras la información del estado actual del Servicio de Mantenimiento de los Hospitales y Centros de Salud del Ministerio. perjuicios a las instituciones tanto en su patrimonio.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento Sin embargo.1 Servicio de Mantenimiento . la tendencia a la improvisación es en América Latina. presentada por el Ing. elementos que se han perdido de vista en la situación actual. El Gobierno. 2. como Tema X de la Reunión Técnica de Hospitales llevada a cabo en Lima en Diciembre de 1966. como en la Imagen Institucional que proyectan. el gran enemigo de la modernidad. No hay ejemplo más dramático de improvisación como el que ofrece el diagnóstico de la situación actual del mantenimiento hospitalario en el Perú. dentro de un marco histórico muy general la Asociación Consultora considera conveniente numerar a continuación algunos de los esfuerzos realizados: 2. planeamiento de lo que debe ser el Servicio en los Hospitales. es un ejemplo de modificación de hábitos tradicionales que entorpecían el normal desarrollo de las actividades de servicio que deben brindar las instituciones del Estado.

formulada por dicho Plan. de la siguiente manera: Atención de Servicios de Salud 1º Nivel : Hogar de la Comunidad Puesto Sanitario Centro de Salud Hospital local Hospital Regional.3 Sistema Nacional de Mantenimiento de Infraestructura Física de Salud. a nivel nacional. 2. Es importante reconocer la conceptualización tanto del Mantenimiento. sobre todo por el tesón de su autor. Concluye la presentación. con la finalidad de desarrollar el Sistema Nacional de Servicios de Salud. con una propuesta de organigrama para el Servicio de Mantenimiento. y un Cuadro Comparativo de Recursos Económicos por Centros asistenciales del país. quedó sólo en estudios y no fue activado en la práctica. seguridad. Carlos Zúñiga en la Primera 19 . normas. En la pirámide de atención de los Servicios de Salud. Sin embargo dicha propuesta no fue puesta en funcionamiento. 2. como una partida especifica para acciones de Mantenimiento. Hospital altamente especializado.3. con apoyo del Banco Mundial. del mismo modo merece especial atención la forma como se enuncia el rubro de Recursos Económicos para el Mantenimiento. y recomendaciones para la creación de una Oficina de Supervisión del Mantenimiento.Generalidades talleres. Atención de Servicios de Mantenimiento 1º Nivel : Mantenimiento Reequipamiento Remodelación Incremento Mantenimiento 2º Nivel : 3º Nivel : 4º Nivel : 2º Nivel : Este Plan Nacional. sino en algún Hospital del país. en lo que se refiere a Mantenimiento. relación con otros servicios. Mantenimiento preventivo. en los cuales vale mencionar el concepto integral de visión de los Servicios de Salud relacionados con los Servicios de Mantenimiento.3. mayo de 1983 Se refiere a la ponencia presentada por el Lic. existen 4 niveles tomados en paralelo con el Servicio de Mantenimiento. correctivo. costos y rendimientos. donde el Jefe de Mantenimiento depende de la Dirección del Hospital. éste esfuerzo terminó cuando el citado profesional se retiró del Ministerio de Salud. así como de la propuesta de Organización en aquella época.2 Plan Nacional de Acciones Coordinadas en Salud (PNACS 82/85) Realizado en 1981.

proponiendo realizar un Diagnóstico situacional. Análisis de Puestos. 82 técnicos. elaborar un Cronograma completo y en detalle del proceso. para los distintos reequipamientos a realizar en dicha época.83 . como son: 47 profesionales (14 Titulados. de la Oficina de Mantenimiento y Reequipamiento (OMR). esta propuesta no obtuvo el eco necesario.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento Reunión de Arquitectura e Ingeniería de los Servicios de Salud. • • • Efectivamente. y por último la Unidad de Convenios. así como el alcance de cada actividad del desarrollo del Plan de Mantenimiento según el criterio establecido. la Unidad de Planta Física. Capacitación y Recursos Económicos. Esta asesoría terminó con las siguientes recomendaciones: • “Que OPS/OMS continúe con el apoyo al Ministerio de Salud del Perú a la implementación del Sistema de Mantenimiento más completo y más eficiente del existente. la Unidad de Equipo Pesado. Fernando Navas. Esta propuesta. de la cual dependen los Departamentos: Electromédico. dirigido a Directores de Hospitales y Oficinas de apoyo a la Alta Dirección del Ministerio de Salud. por no ser productor de equipo hospitalario. Dental. e Ingeniería Eléctrica. y Diseño del Sistema de Mantenimiento. indicando índices y proporciones de capital que requiere el Mantenimiento. Radiodiagnóstico. y Esterilización. se basa en tres soportes. La propuesta en si. quedando este trabajo en su etapa de Consultoría.4 Asesoría del Sistema Nacional de Mantenimiento brindada al Ministerio de Salud del Perú 15.83 Esta asesoría realizada por el Ing. Es importante indicar que la OMR tenía en aquella fecha personal de diferente formación. Electromecánico. y Telecomunicaciones. 20 . 2.3. no se llegaron a desarrollar acciones prácticas para establecer un Sistema de Mantenimiento. de la cual dependen los Departamentos de: Calderos. Ingeniería Sanitaria. con sus Departamentos de Ingeniería Civil. Grupos Electrógenos. en las esferas de decisión del Ministerio de Salud. Investigación Operacional de la Demanda de Servicio.15. tuvo como objetivos diseñar el Sistema Nacional de Mantenimiento. sumando un total de 260 personas. En lo posible que se plantee el reconocimiento dentro del contexto financiero que tiene el Mantenimiento de Hospitales para los gobiernos como el Perú. 126 auxiliares y 50 personas de servicio. Que se forme una comisión permanente encargada de desarrollar actividades de acuerdo al Cronograma aprobado del Plan Nacional de Mantenimiento”. los cuales son: Investigación y Normalización. Que OPS/OMS participe y colabore activamente con un plan de presentación de los beneficios sociales y económicos que un Mantenimiento planificado representa. llevada a cabo en Lima entre el 2 y el 10 de mayo de 1983.12. empieza por entregar un resumen de la situación al año 1983.10. con su Unidad de Equipo Médico. Tal como en el caso anterior. Servicios Generales. 33 Bachilleres).

Nivel local: constituidos por los Departamentos de Mantenimiento de los Hospitales. Este Diagnóstico.6 Sistema Nacional de Rehabilitación de Infraestructura y Equipo (Junio de 1986) Desarrollado bajo la Dirección del Ing. 21 .3. 2. la Infraestructura. los mismos que contarían con recursos materiales.Ministerio de Salud (MdS) y Sociedad Alemana de Cooperación Técnica GTZ. no llegó a resultados concretos de cambios en el Sistema de Mantenimiento del país. 2. pero que sin embargo. estaría conformado por Centros de Servicio Técnico (CST) en todo el país. dentro del Proyecto: Desarrollo de la Infraestructura Física del Ministerio de Salud (DIF). en el que se listan en forma de Fichas técnicas.3.3. no fue puesto en práctica a pesar de haberse generado una Resolución Ministerial de creación de los 12 Centros de Servicio Técnico en el país. Nº 21086 del 28 de enero de 1975).7 Proyecto Servicio de Mantenimiento de Hospitales . en el cual se define el Sistema Nacional antedicho. Centros de Salud.Generalidades 2. con lo cual se solicitaba nuevos créditos para la construcción de nuevos Hospitales o en su defecto para compra de nuevos equipos. conjuntamente con la Organización Panamericana de la Salud (OPS). la relación de Personal de Mantenimiento y el área disponible para talleres. por el desconocimiento en los conceptos y actividades del Mantenimiento. y con el conocimiento del Proyecto GTZ. que mencionaremos a continuación. 1982 . con el auspicio del denominado Servicio Nacional de Rehabilitación de Infraestructura y Equipo (SENARINEO). debiendo contar con recursos humanos multidisciplinarios de formación especializada.1994 Desarrollado dentro del Convenio de Cooperación Técnica entre la República del Perú y la República Federal de Alemania (D.L. asesor. sin pensar en el gasto necesario para el Mantenimiento de las inversiones ya realizadas. supervisor. con apoyo del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). y operadores en general.5 Diagnóstico Situacional de los Servicios de Mantenimiento de los Hospitales de Lima Metropolitana. y talleres de rehabilitación. con tres niveles: Nivel Central: normativo. Nivel intermedio: responsable de dar servicio de rehabilitación de Infraestructura y Equipo. Este sistema. por el cual se habían realizado préstamos para la construcción de nuevos Hospitales en la década del 60 y 70. basado en la experiencia precedente del gobierno alemán. Javier Bolívar. la Organización del Mantenimiento. 1984 Realizado por la Oficina de Infraestructura Física del MINSA. técnicos especializados. instalaciones y equipamiento llegaban a un deterioro prematuro. controlador y administrador del Sistema en todos sus niveles. los Servicios del Hospital.

donación del gobierno alemán: Equipo pesado. al apoyo a los Hospitales de la Región Sur del país. Equipo pesado y herramientas para 5 Hospitales Regionales: Iquitos. Establecer un sistema de información técnica. Tarapoto. a raíz de una evaluación enviada por la sede central de la Sociedad Alemana de Cooperación Técnica. 22 . y que se traduce en el hecho de haber contado dicho Proyecto oficialmente con una contraparte nacional solamente por un lapso de 6 meses durante todo el período del Proyecto. Dirección de Conservación de Equipamiento (DIRECONEQ). convertidas hoy en Programa Nacional de Mantenimiento y Equipamiento (PRONAME). con las siguientes metas: Desarrollar un adecuado sistema de suministro de repuestos y materiales para el Mantenimiento. denominadas: Oficina de Infraestructura Física (OIF).1987. no fueron cumplidas a cabalidad. orientándose los recursos económicos restantes del Proyecto.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento Primer período 1982 . y Ayacucho. CENFOTES). Cuzco.con sede en el Hospital de La Caleta en Chimbote.S. Servicio Nacional de Rehabilitación de Infraestructura y Equipo (SENARINEQ). para brindar servicios de Mantenimiento de Hospitales a la entonces Región de Salud IV: Ancash-La Libertad (actual Centro de Servicio Técnico . en especial las sucesivas direcciones relacionadas con el Mantenimiento a nivel nacional. Establecer un Centro Regional con sede en la ciudad de Chimbote. no está en funciones). herramientas. Promover el dictado de Cursos cortos de Capacitación sobre Mantenimiento de Equipos Hospitalarios. En 1991. el Proyecto fue desactivado. Servicio Nacional de Inversiones (SNI).1993. GTZ. vehículos y fotocopiadoras a 4 Centros de Servicio Técnico (CST) en Puno. etc. y debido al poco avance en las actividades programadas. con las siguientes metas: Establecer un Centro de Formación de Técnicos en Mantenimiento de Establecimientos de Salud en la ciudad de Chimbote (actual I.CST . Trujillo. entre los que se encuentran la donación de Calderos. debido al poco interés del gobierno peruano a través del MINSA. Las metas previstas en el Proyecto. - - Segundo período 1987 . Implementar un Sistema de Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP).1988. e instalaciones de redes de vapor en Tacna y Arequipa.T. Oficina de Mantenimiento y Reequipamiento (OMR). Tercer período 1989 . Fortalecer la formación y la capacitación del personal involucrado en Mantenimiento y operación de equipos e instalaciones. Huancayo y Chimbote. Chiclayo. Reorganizar la Administración del Mantenimiento.

ocupa un lugar predominante. ya sean públicos o privados tenderán a manejar sus recursos reconociendo las variables que influyen en la producción de los servicios. para proporcionar servicios de salud (preventiva. confianza y de óptima rentabilidad económica. entendida como un lugar donde se acude a recuperar la salud. tratar de minimizar los costos. Estos conceptos que se mencionan a continuación se refieren a la realidad del Mantenimiento Hospitalario en el país.4 CONCEPTUALIZACIÓN Teniendo en cuenta los alcances del Estudio. que servirían para desarrollar tanto los instrumentos de recolección de información. es decir el racional uso de los recursos disponibles: económicos. en condiciones de máxima eficiencia. definiendo conceptos básicos al respecto. ya que existe un mejor entendimiento en el sentido que el Hospital viene a ser un conjunto de elementos humanos. como la propuesta y alternativas de solución. Monitoreo y administración de la Energía.2 El Entorno de Mantenimiento Tal y como lo enunciamos en las líneas precedentes. que la gestión de Mantenimiento no es una isla en la compleja organización del MINSA y del Sector Salud en general. curativa y de rehabilitación). que el Hospital y en general los diferentes niveles de Establecimientos de Salud. y por lo tanto donde se encontraran solamente médicos. 2. donde los 5 grandes pilares del entorno de la Empresa son: Planeamiento estratégico aplicado a la gestión. enfermeras y medicinas. por lo que necesita una gran interacción para el logro del gran 23 . humanos. Gestión del Mantenimiento. y tiene su origen en la terminología y definiciones básicas de la Gestión y el Mantenimiento. la Asociación Consultora vio por conveniente iniciar el Estudio. motivo por el cual es trascendente en épocas actuales y en el futuro. tecnológicos. este criterio se utiliza al máximo en el modelo de Competitividad Empresarial. físicos. Por lo tanto queda clara al inicio del Estudio. organizados adecuadamente mediante una buena gestión. Es con estos criterios que aparece el concepto de «Hospital como Empresa». es decir. y con la finalidad de proponer alternativas de solución a la problemática existente. considerando que se refieren al Diagnóstico de las acciones de Mantenimiento en los Establecimientos de Salud pertenecientes al MINSA. Sistemas de Calidad. en el presente estudio nos introducimos al concepto moderno de Empresa. donde está cada vez más presente la estructura de costos de producción. para obtener mayor utilidad. ya sea para elevar la productividad en el primer caso o de elevar la rentabilidad en el caso del sector privado. motivo por el cual consideramos en el inicio del Estudio. donde la Gestión.Generalidades 2. Capacitación y desarrollo del personal. es cada vez menos utilizada. materiales y tecnológicos. dentro de la Organización sanitaria donde se encuentre.4.1 Gestión Hospitalaria: «El Hospital como Empresa» La concepción tradicional del Hospital.4. 2.

que se refiere a evitar muertes o agravamiento de enfermedades. fruto de un adecuado Mantenimiento.4 La Gestión del Mantenimiento Hospitalario La Gestión del Mantenimiento Hospitalario. En principio se ha dejado en reserva el Mantenimiento Predictivo (que es una extensión del Mantenimiento preventivo) por considerar que debido a la necesidad de contar con aparatos de diagnóstico y una sistematización adecuada. que se describirá en el tema de Recursos Económicos. las acciones que obedecen a una demanda y no a una planificación. para llegar a ser un conjunto de acciones soportadas por cuatro grandes pilares que se mencionan a continuación. cuyo objetivo de prestar atención de Servicios de Salud debe ser medido por la cantidad y calidad de los mismos.3 Definiciones de Mantenimiento Mantenimiento es el conjunto de actividades desarrolladas con el fin de conservar los bienes (inmuebles. recursos económicos. eficiente y económico. definidos al inicio del estudio son: Mantenimiento preventivo. recursos tecnológicos. herramientas y repuestos. que corresponde a actividades realizadas fuera del presupuesto de Mantenimiento (como Inversión). Recursos Físicos. dentro 24 . Recursos Económicos.5 La Organización del Mantenimiento Con la finalidad de establecer una Organización del Mantenimiento. Mantenimiento correctivo. a su vez tiene un objetivo adicional. herramientas. ha dejado de ser vista como un conjunto de técnicos. y para lo cual se requiere de un gestor que racionalice el uso de dichos recursos: Administración.4.4. donde se involucra bienes hospitalarios. 2.4. acciones que obedecen a una planificación y no a una demanda. por la naturaleza de sus acciones. instalaciones. recursos humanos. Recursos Humanos. cuando los bienes hospitalarios se encuentran en buen estado.) en condiciones de funcionamiento seguro. Igual criterio se ha tenido con el criterio de rehabilitación o repotenciación. El Mantenimiento tiene como objetivo técnico el disponer de los bienes cuando se les necesita y donde se les necesita. muebles. tiene como objetivo económico el de contribuir al menor costo de la producción de bienes o servicios dentro de la Empresa.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento objetivo de considerar a los Hospitales del MINSA y del Sector Salud en general como Empresas. pero dentro del entorno de Mantenimiento. El Mantenimiento Hospitalario. recursos físicos. conocido como objetivo social. Los tipos de Mantenimiento. etc. no corresponderían a una realidad como la del Ministerio de Salud. 2. 2. equipos.

Generalidades de una concepción moderna de Gestión. Administración. la selección de cuatro Redes de Establecimientos de Salud y un Instituto especializado con sede en la ciudad de Lima. como muestra representativa de cada Región Geográfica. densidad de población servida. Políticas de Mantenimiento. con acuerdo del MINSA. mereció un minucioso análisis teniendo fundamentalmente en consideración el número de camas hospitalarias y la tecnología médica de cada uno de ellos. priorizando los criterios de descentralización y autonomía. herramientas. en beneficio de los usuarios de los servicios de salud. donde se incluye los criterios de organización. 2. aspectos poblacionales. es menester considerar los siguientes componentes: Objetivos del Mantenimiento: serán aquellos relacionados con la reducción de tasas de deterioro. repuestos para el Mantenimiento. incremento de la efectividad y producción. luego de ser visitadas y encuestadas y después de un análisis específico de cada red de la muestra se podría conocer el estado global de la situación de las acciones de Mantenimiento a nivel del país. soportados en ambos casos por los recursos humanos y económicos suficientes para alcanzar niveles de atención óptimos. se requiere de una adecuada infraestructura. fueron ubicadas en cada una de las Regiones Geográficas del país. - - - Para alcanzar las metas propuestas de Mantenimiento en los Establecimientos de Salud. tanto de Referencia como Locales. en razón de que estos fueron involucrados dentro de los Centros de Salud con camas. 25 . instalaciones y equipamiento del propio Establecimiento de Salud. supervisión y control de las acciones de Mantenimiento. que a la vez contribuyen a la mejora de la prestación de los servicios de salud. ejecución.. programación. En el análisis no se consideró los hospitales con menos de 25 camas. Las redes seleccionadas. mediano y largo plazo. similitud de equipos. aumento de la disponibilidad de equipamiento. y con el fin de lograr una mejor producción en los servicios prestados. definiendo las funciones y la ubicación de cada componente del Sistema. planeamiento. acorde con las exigencias de los Términos de Referencia. así como Talleres. Estructuración y Ejecución del Sistema. La selección de los Hospitales. etc. entendidas como intenciones de conseguir los objetivos en lapsos definidos.5 Redes y Establecimientos de Salud seleccionadas Durante el período de negociación y de acuerdo a lo señalado en la metodología general del desarrollo del estudio previsto en la Propuesta Técnica de la Asociación Consultora se coordinó con la Unidad Coordinadora del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud (UCP). denominados de corto. reducción de los altos costos de operación. Se estimó que las redes seleccionadas bajo la reflexión a su situación geográfica.

001.9509. se seleccionaron aquellos que disponen de camas de internamiento y aquellas que no las poseen. se seleccionaron 26 Puestos de Salud de la muestra. y Rural. tanto como para los Puestos de Salud seleccionados se estimó que éstos constituyen una real muestra representativa de los aproximadamente 3. mediante la cual se señala que de acuerdo al análisis conjunto entre los representantes del MINSA y la Consultora se había tomado el acuerdo de seleccionar las siguientes Redes. repartidos en las diversas redes seleccionadas.95. se realizó la toma de datos en los Hospitales ya mencionados y en 14 Centros de Salud y 23 Puestos de Salud. se seleccionaron en total 13 Centros de Salud. Urbano-marginal. Para los Centros de Salud. En definitiva y de acuerdo a la situación encontrada en las Redes visitadas. Huamanga Hospital H. 26 .900 establecimientos de este nivel. tomando en cuenta su ubicación en las siguientes áreas: Urbano. cuyos principales Establecimientos de Salud son: • COSTA: RED 28 = SANTA Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón Hospital Local de Huarmey • SIERRA: RED 04 = AYACUCHO Hospital H. la Consultora remitió al Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud.S. igualmente. Con fecha 19 de octubre de 1995.E. De los Centros de Salud. con una capacidad de 700 camas.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento En lo referente a los Centros de Salud.S. la carta G. Huanta • SELVA: RED 09 = IQUITOS Hospital Regional Iquitos Hospital Local lquitos • RED 35: AREQUIPA Hospital Regional Honorio Delgado Hospital Goyeneche = = 767 camas 292 camas = = 380 camas 241 camas = = 161 camas 44 camas = = 330 camas 25 camas En cuanto al Instituto especializado con sede en Lima se seleccionó el Instituto Nacional de Salud del Niño.

3 Informe de Diagnóstico 27 .

Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento 28 .

3. Contribución del Mantenimiento con los medios disponibles. Prioridades en Mantenimiento. obtenido con el auxilio de los Instrumentos Técnicos preparados por la Asociación Consultora. Distribución de recursos en gastos de Mantenimiento. Participación de Organizaciones No Gubernamentales (ONG). INFORME DE DIAGNÓSTICO 3. trabajo en gabinete. Facilidades existentes en la formación de los Recursos Humanos. Las respuestas a las mencionadas interrogantes han permitido listar una serie de propuestas conducentes a alternativas de solución de la problemática encontrada. análisis de la información tanto primaria como secundaria. Capacitación en Mantenimiento de los Recursos Humanos asignados. han permitido responder a las siguientes interrogantes planteadas como marco del Estudio «DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO-MINSA»: • • • • • • • • • • • • • • Políticas. Relación funcional entre los diversos organismos a Nivel Central del MINSA. Participación del sector privado en acciones de Mantenimiento. y Cooperación Nacional e Internacional en Mantenimiento. involucrados en las Acciones de Mantenimiento del Sistema. normas y procedimientos de Mantenimiento. así como la organización actual del Sistema de Mantenimiento del MINSA. Estado de conservación de los Establecimientos de Salud.1 INTRODUCCIÓN El presente Informe de Diagnóstico es el resultado del trabajo de campo. Infraestructura de Mantenimiento disponible. Calidad y oportunidad de los Servicios de Mantenimiento. así como también la construcción de indicadores y líneas de base para futuro seguimiento de las acciones de Mantenimiento en el MINSA. 29 . Integración de los sistemas de información y comunicación. con la finalidad de obtener los resultados que en forma cuantitativa y cualitativa. Acciones dentro del Sistema de Mantenimiento. sistematización y procesamiento de datos.

se ha realizado dentro del Estudio. dentro de los Establecimientos de Salud de la Muestra y dependencias del MINSA. se procedió a la preparación de los Instrumentos Técnicos necesarios para la Recopilación de la Información. Fuerzas Armadas y Clínicas Privadas. los datos relacionadas con el Mantenimiento. así como la creación de nuevos indicadores que servirán en el futuro para la Supervisión y Monitoreo (Auditoría de Mantenimiento Hospitalario) de las acciones o Sistema de Mantenimiento del MINSA u otro afín.1 Para la Información primaria Estructurada de forma tal que recoja. considerando que dentro del Sector Salud existen subsectores como el Instituto Peruano de Seguridad Social (IPSS). Se prepararon los siguientes tipos de Instrumentos. los mismos que han servido de punto de comparación entre organismos del Sector Salud en el país.2. que han permitido recolectar tanto la información primaria como la información secundaria.2 Para la Información secundaria Constituida por los datos del entorno en el cual participa o debería de parti- 30 . 3. además del MINSA.2. que han permitido obtener indicadores de uso frecuente en el Área de Mantenimiento y entorno hospitalario. que señalan un indicador porcentual sumamente práctico como para identificar los componentes del Mantenimiento que necesitan ser fortalecidos y potenciados. Se diseñaron tomando como base los cuatro grandes soportes del Mantenimiento: Administración Recursos Económicos Recursos Físicos Recursos Humanos Estos instrumentos. para que una vez sistematizados se llegara al objetivo del Diagnóstico. de tal manera que en forma práctica y rápida permitieran obtener los datos necesarios.2 INSTRUMENTOS TÉCNICOS Desde el inicio del Estudio. estos Instrumentos.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento Por otro lado. • Cuestionarios. han permitido obtener principalmente resultados cualitativos que una vez ponderados han sido convertidos a resultados cuantitativos. orientados a la obtención de información de los Establecimientos de Salud de la Muestra. orientados a la evaluación de la Gestión del Mantenimiento en el MINSA y por lo tanto dirigidos a los funcionarios responsables de las dependencias involucradas. se describen a continuación: 3. En reuniones de Grupos de Trabajo se diseñaron Cuestionarios y Formularios que fueron perfeccionados a través de aportes concordantes y de acuerdo al contenido de las interrogantes planteadas. 3. utilizados como guiones en las distintas entrevistas efectuadas. • Formularios. análisis de los datos recogidos en algunas instituciones de dichos subsectores.

la Gestión del Mantenimiento fue dividida en componentes. con ligeras 31 . Clínica Ricardo Palma. con los criterios utilizados por consenso validó la propuesta presentada. Hospital de la Fuerza Aérea. Hospitales La Caleta y Antonio Lorena.3. salvo el caso del Instituto Peruano de Seguridad Social (IPSS) que realizó hace más de 2 años un Estudio parecido pero no con el total de parámetros que influyen en el Mantenimiento. Universidades e Institutos Superiores y Técnicos. 3. debían de recibir una especial consideración previa a la obtención de las salidas propuestas como resultados del Diagnóstico. ésta metodología propuesta en base a la experiencia de los Especialistas en Mantenimiento Hospitalario de la Asociación.. de tal manera de garantizar un tratamiento multidisciplinario en el tema de la validación. Asociaciones Profesionales relacionados con el Mantenimiento Hospitalario.1 Validación y ajustes a la Metodología • Cuestionarios. para tal efecto se diseñaron una serie de instrumentos que se describen a continuación: • Cuestionarios. con el fin de uniformizar el recojo de la información procedente de Empresas Proveedoras de Equipos y Servicios de Mantenimiento electromecánicos. orientados a obtener información que nos ha servido para comparar la evaluación de la gestión del Mantenimiento con la de otros establecimientos de salud no seleccionados en la Muestra. asignándose un valor porcentual a cada uno de ellos. El personal que participó en la validación estuvo conformado por: 2 Médicos 3 Ingenieros Mecánicos Electricistas 1 Ingeniero Civil 2 Arquitectos El resultado final. Formatos Guías.2. tanto la Metodología para el tratamiento de la información como los propios datos obtenidos en el Estudio. • 3. y por lo tanto no existen experiencias precedentes que validen la utilización de los instrumentos de recolección de información. tanto como el tratamiento de los datos obtenidos. luego de las discusiones grupales.3 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Tal como se tuvo previsto al inicio del Diagnóstico. tal como se indicó en el numeral 3. El motivo principal de ésta preponderante y especial dedicación a estos puntos. como son Centros Asistenciales del Instituto Peruano de Seguridad Social (IPSS).1.Informe de Diagnóstico cipar el Mantenimiento del MINSA. Empresas proveedores de Equipos y Servicios de Mantenimiento Hospitalario. a través de las sucesivas reuniones de Grupo. hubo de ser validada llevándose a cabo un ejercicio de discusión sobre dicha Metodología donde intervino el Personal Clave y personal profesional involucrado en el Diagnóstico. se basa en el hecho de ser el presente Diagnóstico inédito en el país.

Asimismo. debido al estado actual del Mantenimiento en el MINSA. Los Parámetros comparativos utilizados en el presente Diagnóstico son: 32 .Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento variantes en los subcomponentes de la gestión. no era necesario llegar al análisis de detalle de la información de cada equipo. Ordenes de Trabajo de personal propio y terceros. quedando la ponderación tal como figura en el siguiente Resumen: GESTIÓN MODELO DEL MANTENIMIENTO ADMINISTRACIÓN RECURSOS ECONÓMICOS RECURSOS FÍSICOS RECURSOS HUMANOS • Formularios La validación de la Metodología utilizada para el tratamiento de los datos incluidos en los formularios. consumos de agua y de energía para todos los Establecimientos de la Muestra. y que para este Estudio no han sido tomados en consideración. sin perder de vista que toda Gestión de Mantenimiento Hospitalario en el futuro debe tender a evaluarse dentro de los mismos parámetros que se usan en otras instituciones empresariales.4 PARAMETROS COMPARATIVOS El hecho de no contar con datos suficientes. se decidió reformular los indicadores. hizo necesario definir parámetros comparativos de simple aplicación dentro del ámbito hospitalario actual. en el entendido que el Hospital es una empresa y que por lo tanto la Gestión de Mantenimiento debe contribuir al objetivo del Hospital como Empresa. para utilizar índices de Mantenimiento internacionalmente aceptados. ante la imposibilidad de contar con datos tan puntuales como horas de trabajo efectivas de cada uno de los equipos. al instrumental quirúrgico así como a los componentes de cada equipo estudiado en la Muestra. se vio por conveniente realizarlo tomando en cuenta familias de equipos Hospitalarios con la finalidad de realizar un Estudio generalizado. que se numeran en acápite posterior. = = = = = 100 % 25 % 25 % 25 % 25 % 3. es decir a la máxima producción de los servicios de Salud. que muchas veces son inventariados en forma aislada. referidos especialmente al mobiliario. pero que a la vez refleje el estado de operación y Mantenimiento de los mismos. se ha basado principalmente en la uniformización de los datos obtenidos del trabajo de campo. y a la posibilidad de que dichos datos generen indicadores de Mantenimiento. se llegó a la conclusión que no siendo el Diagnóstico un trabajo de inventario de equipos. En el lado del análisis de los datos. ni tampoco llegar a estudiar familias de equipos que por su poca trascendencia no llegaran a variar el resultado del Diagnóstico.

se seleccionaron un conjunto de indicadores con los cuales se trató de identificar aspectos relacionados con la eficiencia y eficacia. recursos humanos disponibles. Malo.Informe de Diagnóstico 3. costos. repuestos. Para la consecución de estos indicadores es necesario tener un sistema estructurado de elementos de registro y control de Mantenimiento.4. utilización de Mano de Obra.4. Mantenimiento Preventivo: • • • Deficiente Admisible Eficiente : : : < 20 % Entre 20 y 40 % > 40 % Mantenimiento Correctivo: • • • Deficiente Admisible Eficiente : : : > 80% Entre 80 y 60 % < 60 % 3. disponibilidad y operatividad de equipos. cuando el resultado de gestión está entre el 40 y 60%. cuando el resultado de gestión se encuentra entre el 60 y 85%. Con el objeto de parametrizar la actividad de Mantenimiento con una visión de gestión empresarial. 3. que se efectúa. teniendo en cuenta indicadores patrones de referencia.1 Niveles de Gestión del Mantenimiento en una Empresa Nivel A: Nivel B: Nivel C: Nivel D: Óptimo. En este caso no se ha considerado el Mantenimiento Predictivo. La utilización de estos indicadores muestra: El comportamiento del Mantenimiento.4. estructura de costos. a la Muestra estudiada.5 INDICADORES UTILIZADOS Los indicadores son parámetros diseñados y utilizados para medir el desempeño (gestión) del Mantenimiento y por consiguiente los esfuerzos que se realizan para mejorarlos. 33 . Regular. cuando el resultado de gestión es menor a 40%. donde se analizan los tipos de Mantenimiento. por razones obvias.3 Mantenimiento de Equipos Significa el porcentaje de aplicación del tipo de Mantenimiento. • • • Eficiente Admisible Deficiente Más del 90 % 70 a 90 % Menos del 70 % 3. etc.2 Operatividad de Equipos Entendida como la relación entre los equipos en óptimo y buen estado de funcionamiento con respecto a la totalidad del equipamiento instalado. tipología de los mismos. cuando el resultado de gestión es más del 85 % Bueno. etc.

1. adicionalmente a los Resultados de Gestión del Mantenimiento de todo el Ministerio de Salud. 3. correspondiéndole una calificación de Nivel D: Malo. no es menos cierto que deben definirse indicadores actuales.HOSPITALES DE LA MUESTRA. los mismos que de su aplicación en el presente estudio servirán de línea de base para futuras acciones de supervisión y monitoreo del Mantenimiento en el MINSA.39% 4.4. demuestran que la Gestión del Mantenimiento se encuentra en un valor de 24. Los posibles cambios en la forma de planificación y ejecución de Mantenimiento.09% Estos resultados que se han obtenido a partir de los Cuestionarios aplicados a los 9 Hospitales de la Muestra. 34 .Hospitales de la Muestra. Mayores detalles de estos indicadores como líneas de base se mencionan en el capítulo 4 del presente informe. En el ANEXO Nº 1 se muestra el Listado de indicadores utilizados. TOTAL HOSP.22 % 5. porque si bien es cierto que se puede realizar divisiones entre juegos de datos recolectados para obtener indicadores.INFORMACIÓN PRIMARIA 3.6 RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO .1 Resultados de la Gestión del Mantenimiento Por considerarlo de interés para el presente estudio se presenta a continuación en forma detallada. En capítulo aparte se analiza los resultados obtenidos de cada uno de los Hospitales de la muestra. el análisis de los Resultados de Gestión del Mantenimiento de los Hospitales de la Muestra. Sin embargo.22 %. con los siguientes resultados obtenidos.6. que se muestran en el RADAR Nº l: DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO NIVEL OPERATIVO .Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento - La posición relativa respecto a un punto de referencia con una base de datos históricos. • Nivel de Gestión de Mantenimiento .83% 7.88% 6. que consideran dicha calificación para Empresas que obtienen menos de 40% de Gestión. que verdaderamente puedan expresar alguna relación importante dentro del Diagnóstico de Mantenimiento. MUESTRA Administración Recursos Económicos Recursos Físicos Recursos Humanos = = = = = 24. de acuerdo a los parámetros indicados en el acápite 3. de acuerdo con la información existente hoy en día en los Establecimientos de Salud ha sido necesario reformular la cantidad y tipo de indicadores. así como del Programa Nacional de Mantenimiento y Equipamiento (PRONAME) y del IST CENFOTES.

Informe de Diagnóstico 35 .

Si analizamos cada uno de los sub-componentes de la Gestión del Mantenimiento en valores absolutos (máximo = 100 %).00% 17.33% 41.30% 24.y Control (ADMIN) Ejecución (RRHH) Contabilidad (RREE) = = = = = = = = = = = = = = = = 63.09 % equivale al 16. que en la práctica nos indicaría las fortalezas y debilidades de la Gestión del Mantenimiento de los 9 Hospitales de la Muestra.88 % equivale al 23.69% 3.00% 13. Nivel académico y Capacitación.36 % si consideramos que el máximo puntaje a obtener en valor absoluto es de 100 %).39 % equivale al 29. siendo el que se encuentra en mejor situación el componente de Recursos Físicos.56 % si consideramos que el máximo puntaje a obtener en valor absoluto es de 100 %).25% 14.38% 34. presenta una debilidad manifiesta del Recurso Humano en Distribución. encontraremos el siguiente orden.00% 12. Un análisis más exhaustivo de los sub-componentes de la Gestión del Mantenimiento. Recursos Físicos-RRFF (7. se entiende el uso de las fuentes de financiamiento. Al pasar estos valores al porcentaje de gestión de cada uno de los componentes obtenemos: Administración-ADMIN (5.52 % si consideramos que el máximo puntaje a obtener en valor absoluto es de 100 %).57% 20. *1º *2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º 11º 12º 13º 14º 15º 16º * Financiamiento (RREE) Almacén (RRFF) Organización (ADMIN) Equipamiento (RRFF) Infraestructura (RRFF) Presupuesto (RREE) Planeamiento (ADMIN) Eficiencia (RRHH) Instalación (RRFF) Capacitación (RRHH) Program. por Almacén el espacio físico para almacenamiento. se observa claramente que el más débil es el que corresponde a los Recursos Humanos.83 % equivale al 27.33% 0. Recursos Humanos-RRHH (4.33% 28.y Ejec.50% 11. y una mejor posición dentro de los 16 sub-componentes del Recurso Físico representa- 36 .00% Por financiamiento.33% 31. (ADMIN) Nivel académico (RRHH) Distribución (RRHH) Super. Recursos Económicos-RREE (6.32 % si consideramos que el máximo puntaje a obtener en valor absoluto es de 100 %). siguiéndole el componente Administración.00% 20.00% 37.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento Al analizar cada uno de los componentes de la Gestión del Mantenimiento.

En general y del estudio de los Hospitales de la muestra. para las 7 dependencias que tienen ámbito nacional dentro del MINSA.6. Grupo B: Nivel Operativo . el hecho de estar fortalecida en Recursos Físicos se sustenta en que 3 de los Hospitales de la muestra tienen menos de 14 años de antigüedad. graficados en el Radar de Diagnóstico.Informe de Diagnóstico do por el Almacén. además de haber recibido una importante donación de equipos y herramientas para Mantenimiento por parte de la Cooperación Técnica Alemana. Equipamiento e infraestructura. así como también se presenta en arcos de circunferencia el promedio de cada componente de la Gestión del Mantenimiento. así como a los Organismos del nivel Central del MINSA. donde se involucró a todos los Establecimientos de Salud de la Muestra (instituto. Hospitales. Un análisis cualitativo más detallado de los niveles de Gestión de los Hospitales de la muestra.9 Hospitales de la Muestra (18 Cuestionarios aplicados) Grupo C: Nivel Operativo . aun cuando dicho recurso económico no sea el suficiente para las acciones de Mantenimiento. asimismo.36% 2.11% 5.88% Estos resultados que se han obtenido a partir de los Cuestionarios aplicados los Grupos de la Muestra: Grupo A: Organismo Central. se puede concluir que la Gestión del Mantenimiento está en valores muy bajos. el promedio del Resultado total de la gestión. lo que permite visualizar cuan lejos o cerca se encuentran los resultados de la media obtenida. el rubro de Financiamiento se encuentra en el más alto valor en porcentaje.10 (Acciones dentro del Sistema de Mantenimiento) Adicionalmente a los resultados para cada uno de los subcomponentes de la Gestión del Mantenimiento. y la falta de contabilidad específica como parte de la Gestión del Mantenimiento ocupa el último lugar. del financiamiento disponible se encuentra en primer lugar. TOTAL MINSA Administración Recursos Económicos Recursos Físicos Recursos Humanos = = = = = 19. El uso para gastos del Mantenimiento. debido a que 3 de los Hospitales de la muestra utilizan todas las fuentes de financiamiento disponibles en la zona donde se encuentran ubicadas. se presentan en el punto 3.07 % 5.14 Centros y 23 Puestos de Salud de la 37 . Centros y Puestos de Salud). los resultados obtenidos se presentan en el RADAR Nº II: DIAGNÓSTICO DE LA GESTlÓN DEL MANTENIMIENTO DEL MINSA. se presenta formando una circunferencia cerrada. hecho que se demuestra con el rubro de ejecución y contabilidad del Recurso Económico. • Nivel de Gestión del Mantenimiento en el MINSA.71% 5.

Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento 38 .

07 %.4. Al analizar cada uno de los componentes de la Gestión del Mantenimiento.71 % equivale al 22. correspondiéndole una calificación de Nivel D: Malo. siguiéndole con muy similar valor.25% 10.00% 12. que consideran dicha calificación para Empresas que obtienen menos del 40 % de Gestión.17% 20. encontraremos el siguiente orden. Recursos Económicos (5.% 33.67.25% 29. se entiende el uso de las fuentes de financiamiento. Si analizamos cada uno de los sub-componentes de la Gestión del Mantenimiento en valores absolutos (máximo = 100 %). Recursos Físicos y Administración.Informe de Diagnóstico Muestra. se observa claramente que el más débil es el que corresponde a los Recursos Humanos.17% 18. Recursos Físicos (5.67% 20. Al pasar estos valores al porcentaje de gestión de cada uno de los componentes obtenemos: Administración (5.00% 11.00% Por financiamiento.11 % equivale al 20.demuestran que la Gestión del Mantenimiento se encuentra en un valor de 19.22% 27. y Control (ADMIN) Distribución (RRHH) Ejecución (RRHH) = = = = = = = = = = = = = = = = 47. y Ejec.00% 8. *1º 2º 3º *4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º 11º 12º 13º 14º 15º l6º * Financiamiento (RREE) Organización (ADMIN) Equipamiento (RRFF) Almacén (RRFF) Planeamiento (ADMIN) Infraestructura (RRFF) Program.00% 10. de acuerdo a los parámetros comparativos indicados en el acápite 3.44 % si consideramos que el máximo puntaje a obtener en valor absoluto es de 100 %).1.36 % equivale al 21. por Almacén el espacio físico para almacenamiento.52 % si consideramos que el máximo puntaje a obtener en valor absoluto es de 100 %). que en la práctica nos indicaría las fortalezas y debilidades de la Gestión del Mantenimiento en el MINSA.50% 23. Recursos Humanos (2. 39 .84 % si consideramos que el máximo puntaje a obtener en valor absoluto es de 100 %). (ADMIN) Presupuesto (RREE) Eficiencia (RRHH) Instalación (RRFF) Capacitación (RRHH) Nivel académico (RRHH) Contabilidad (RREE) Super.00% 9.88 % equivale al 11.30% 15. los componentes de Recursos Económicos.44 % si consideramos que el máximo puntaje a obtener en valor absoluto es de 100 %).50% 2.

6. se presenta formando una circunferencia cerrada. Equipamiento e infraestructura.52 % (máximo 100%). es la que determina la ubicación de la Unidad de Mantenimiento como parte de la Oficina de Apoyo Administrativo de los Hospitales. así como también se presenta en arcos de circunferencia el promedio de cada componente de la Gestión del Mantenimiento. 3. igualmente se definirán las Normas de Mantenimiento como el marco administrativo-técnico en el cual se desenvuelven las acciones de Mantenimiento. y la falta de ejecución del Presupuesto como parte de la Gestión del Mantenimiento ocupa el último lugar. una de las pocas normas administrativas rescatabas. graficados en el Radar de Diagnóstico. hecho que se demuestra con el rubro de ejecución y contabilidad del Recurso Económico. aun cuando dicho recurso económico no sea el suficiente para las acciones de Mantenimiento. lo que permite visualizar cuan lejos o cerca se encuentra los resultados de la media obtenida. presenta una debilidad manifiesta del Recurso Humano en todos sus sub-componentes.6. así como en los Organismos del MINSA relacionados. En general y del estudio en toda la muestra del MINSA. el rubro de Financiamiento se encuentra en el más alto valor en porcentaje debido a que 3 de los Hospitales de la muestra utilizan todas las fuentes de financiamiento disponibles en la zona donde se encuentran ubicadas. a través del trabajo de campo en los distintos Establecimientos de Salud visitados. es resaltante el bajo porcentaje en la Gestión correspondiente al Recurso Humano con un valor absoluto de 11. la no existencia organizada de ninguno de estos tres componentes de una buena Gestión del Mantenimiento. Adicionalmente a los resultados para cada uno de los subcomponentes de la Gestión del Mantenimiento. y por último los procedimientos de Mantenimiento corresponden al esquema o forma como se realizan las acciones de Mantenimiento. no existiendo normas específicas sobre Mantenimiento debidamente integradas a las acciones de Mantenimiento de los Establecimientos de Salud del MINSA.3 Estado de Conservación de los Establecimientos de Salud El estado de conservación de los Establecimientos de Salud de la muestra seleccionada. se puede concluir que la Gestión del Mantenimiento es crítica. 3. Se ha encontrado en el Estudio del Diagnóstico.2 Políticas. se presenta y analiza con 4 diferentes criterios. las políticas de Mantenimiento. 40 .Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento Un análisis más exhaustivo de los sub-componentes de la Gestión del Mantenimiento. El uso para gastos del Mantenimiento. Se puede concluir que no existen políticas ni procedimientos definidos de Mantenimiento en el MINSA. Tal como se define en el Capítulo precedente. y una mejor posición dentro de los 16 sub-componentes del Recurso Físico representado por el Almacén. normas y procedimientos de Mantenimiento. del financiamiento disponible se encuentra en primer lugar. son entendidas como intenciones de conseguir los objetivos del Mantenimiento en lapsos definidos de tiempo. el promedio del Resultado total de la gestión en el MINSA.

siendo la Red Arequipa la que muestra mayor antigüedad en el equipamiento. en contraposición existen pocos equipos de 35 y más años de antigüedad.12 años 12. Un análisis gráfico de la antigüedad de equipos de la muestra estudiada.50 años Estos resultados están demostrando una relativa corta antigüedad tanto de los Establecimientos de Salud. sin embargo.44 años 20. donde sobresalen las Redes de Ayacucho e lquitos. Se tiene el siguiente promedio: A nivel del MINSA A nivel de la Red Nº 4 Ayacucho A nivel de la Red Nº 9 lquitos A nivel de la Red Nº 28 Santa = = = = 34.50 años 16. donde se observa el porcentaje de equipos con intervalos de antigüedad de 5 años.00 años 22. siendo los grupos más representativos en porcentaje los equipos de 0-5 años. se observa una buena cantidad de equipos entre 0 a 5 años y entre 25 y 30 años.50 años 19.50 años 30. ésta última cuenta con equipos de relativamente baja antigüedad.50 años A nivel de la Red Nº 35 Arequipa = (incluye un Hospital muy antiguo) • Antigüedad del Equipamiento de los Hospitales de la muestra: A nivel del MINSA A nivel de la Red Nº 4 Ayacucho A nivel de la Red Nº 9 lquitos A nivel de la Red Nº 28 Santa A nivel de la Red Nº 35 Arequipa = = = = = 16. - • En el estudio realizado de la antigüedad de los equipos del Instituto de Salud del Niño. 41 . Centros y Puestos de Salud. se presenta en el Gráfico Nº 1.50 años 57. como de su equipamiento. se considera todos los Establecimientos de Salud incluyendo el Instituto de Salud del Niño. En el caso de las 4 Redes de Salud de la muestra. 5-10 años.Informe de Diagnóstico (Cuando se menciona el MINSA. en las Redes se considera solamente los Hospitales estudiados) a) • Antigüedad Antigüedad de la Infraestructura Física e instalaciones de los Hospitales de la muestra. 10-15 años y 30-35 años. habría que considerar dos factores importantes para este resultado obtenido: En la muestra seleccionada se encuentran tres Hospitales construidos después de 1980 (con un promedio de 14 años de antigüedad). por lo que se ha encontrado una importante cantidad de equipos menores de 5 años de antigüedad.00 años 13. Hay que señalar que se encuentra en proceso el reequipamiento de los Establecimientos de Salud del MINSA. incluyendo a los Hospitales y Centros de Salud de la muestra seleccionada.

Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento 42 .

no se considera el criterio de operatividad. sin considerar el estado de conservación en que se encuentra. y que sin embargo por no tener un reemplazo o por necesidades del servicio médico. Equipos en estado operativo MINSA = 1. sino el de estado de conservación. y mayor antigüedad de equipos de oxigenoterapia y equipos de anestesia. ascensores se ha encontrado diferentes antigüedades en estos grupos de equipos.Informe de Diagnóstico El análisis de la antigüedad por familias de equipos muestra lo siguiente: Entre los equipos médicos. con lo cual no predominan equipos muy antiguos ni equipos muy nuevos . planta eléctrica de los Hospitales. Igual mención se observa entre los equipos de ecografía y medicina física. el siguiente criterio: c) Índice de operatividad El mismo que considera los equipos que operan en condiciones de óptima o buena conservación. se encuentran aún en operación. 43 . equipos de comunicación . esto significa en muchos casos. se observa una menor antigüedad entre 0 y 15 años de incubadoras.89 % 36. como equipos de poca antigüedad. - - - b) Estado de bien operativo Que corresponde a la situación actual de operación del equipamiento. presentan una antigüedad promedio entre 15 y 30 años.78 % 49. señalar como equipos operativos aquellos que se encuentra en muy mal estado de conservación y que incluso representan un riesgo para el operador y el paciente. igual caso se presenta con los equipos de lavandería y cocina con mayor antigüedad.63 % 36.43 % 31. que se analiza en el siguiente punto.85 % Por las razones anteriormente mencionadas. En relación a los vehículos. estamos utilizando con predominancia. y los equipos de rayos X como de mayor antigüedad.404/1. Las antigüedades relativas a la Casa de fuerza.35 % 49.13 % Índice de operatividad de la muestra Índice de operatividad Inst. del Niño Índice de operatividad Red Ayacucho Índice de operatividad Red lquitos Índice operatividad Red Santa Índice de operatividad Red Arequipa En el caso de la infraestructura e instalaciones. Índice de operatividad = Equipos óptimos + Equipos buenos Total de equipos 40.851 = 75.

así como las redes de vapor y agua. permiten reconocer debilidades en las instalaciones.73% 32. durante el tiempo de su vida útil. • El estado de conservación del equipamiento del Instituto de Salud del Niño. así como de las Redes estudiadas. con los siguientes resultados: Estado Óptimo Estado Bueno Estado Regular Estado Malo 7.41% 24. 34. y el 40. • El estado de conservación del Equipamiento de la muestra estudiada en el MINSA. se resume en los siguientes resultados: 44 . que casi el 25 % del equipamiento de la muestra necesita una reparación de mayor cuantía.63 % necesita la aplicación del Mantenimiento preventivo para así mantenerlos en ese mismo estado de conservación. como de los Centros de Salud y los propios Hospitales de la muestra. se presenta en el Gráfico Nº 2. en el caso de los Hospitales de la muestra. El motivo de esta situación se centra en la desatención en que se encuentran las instalaciones sanitarias en todos los Establecimientos de Salud de la muestra.90% 34. tanto de los Puestos de Salud.41 % necesita una reparación menor.96% El resultado obtenido sobre el estado de conservación permite adelantar.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento d) • Estado de conservación Los resultados del estado de conservación de la Infraestructura e Instalaciones se muestran en el resumen siguiente: Estado de Conservación de la Infraestructura Física de los Hospitales de la Muestra Estado de Conservación de la Infraestructura Física de los Centros de Salud de la Muestra Estado de Conservación de la Infraestructura Física de los Puestos de Salud de la Muestra Estado de Conservación de la Infraestructura Física del MINSA Estado de Conservación de las Instalaciones de los Hospitales de la Muestra Estado de Conservación de las Instalaciones de los Centros de Salud de la Muestra Estado de Conservación de las Instalaciones de los Puestos de Salud de la Muestra Estado de Conservación de las Instalaciones del MINSA = 67 % = 68 % = 55 % = 63 % = 55 % = 56 % = 47 % = 53 % El análisis de los resultados obtenidos.

Informe de Diagnóstico 45 .

00% 40.89% 3. aprovechando la experiencia de los consultores de la Asociación en la especialidad de Mantenimiento. debido al desorden administrativo que se ha encontrado en todo los niveles de la Administración.55% 25. así como también conceptualizar en punto aparte la situación de los Gastos de Mantenimiento como gasto corriente o como gasto de inversión.87% 32.84% 29.83% 30.6.4 Distribución de recursos en gastos de Mantenimiento La obtención de los datos necesarios para el análisis de la distribución de los recursos en gastos de Mantenimiento.00% 26.40% 10.31% 28.67% 11. de la información recabada y de la estimación de estructura de gastos realizada.se desprende una respuesta a esta interrogante. viendo por necesario además incluir un Estudio adicional muy rápido sobre el Costo teórico de Mantenimiento en relación a la Inversión realizada en cualquier Establecimiento de Salud o del MINSA en su conjunto.67% 11. 46 .23% 32. sin embargo.62% 27. por no decir de imposible consecución.04% 34.62% 40.65% 40.42% 3.49% 21. ha sido muy compleja.25% Red Ayacucho Red Iquitos Red Santa Red Areguipa 3.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento Instituto de Salud del Niño Estado Óptimo Estado Bueno Estado Regular Estado Malo Estado Óptimo Estado Bueno Estado Regular Estado Malo Estado Óptimo Estado Bueno Estado Regular Estado Malo Estado Óptimo Estado Bueno Estado Regular Estado Malo Estado Óptimo Estado Bueno Estado Regular Estado Malo 11.67% 37.

motivo por el cual no es trascendente mencionar gastos de Mantenimiento a Nivel nacional. normalmente centraliza los mayores gastos dirigidos al Mantenimiento. de la siguiente manera: Nivel local . • Nivel local Es importante remarcar la diferencia existente entre las acciones de Mantenimiento del nivel local Hospitales y las acciones de Mantenimiento del nivel local . prácticamente no existen como soporte del Mantenimiento de los Establecimientos de Salud del país. por lo que se puede concluir que PRONAME ha desvirtuado la función de su creación. Un análisis de estos datos permiten concluir que la mayor parte o si no es todo el valor asignado de recursos económicos son destinados a la Partida genérica OBRAS. sin embargo. de la siguiente manera: • Nivel central Iniciando este estudio con el nivel gubernamental.Hospitales Nivel local .Centros y Puestos de Salud. como de las instalaciones y el equipamiento. no existe un detalle organizado de los gastos de Mantenimiento a nivel regional. no ha sido posible realizar aseveraciones sobre la influencia del Presupuesto en las acciones de Mantenimiento.Informe de Diagnóstico a) Situación encontrada en gastos de Mantenimiento Se analizaron los datos recolectados desde el nivel gubernamental y central. siendo muy poco el valor que se destina de éste mismo presupuesto a gastos reales de Mantenimiento. que consiste principalmente en el nivel de complejidad tanto de la infraestructura física. en cuyas funciones está la de conducir y ejecutar las acciones de Mantenimiento a nivel nacional. al no tener cifras sobre el gasto total real del Mantenimiento dentro del MINSA. hasta el de los propios Hospitales de la muestra. motivo por el cual se ha considerado necesario realizar el Estudio y obtener resultados de los Centros y Puestos de Salud en forma independiente del Estudio relativo a los Hospitales de la Muestra. 47 . se encuentra en el Gráfico «Tendencias Presupuesto MINSA y del Gobierno Central» (ANEXO Nº 2). ha visto mermada sus actividades en la práctica desde hace 2 años al nivel local de Lima y Callao. En relación a los gastos en el Nivel Central en cuanto a Mantenimiento. sin embargo se presenta en el ANEXO Nº 3 una Tabla de la Asignación del Presupuesto y la Ejecución Presupuestal del PRONAME entre 1991 y 1995. relacionados con el repotenciamiento y compras mayores. El Programa Nacional de Mantenimiento y Equipamiento (PRONAME). • Nivel regional La Dirección Regional de Salud. y el Presupuesto del Ministerio de Salud ha tenido aumentos y disminuciones dentro del mismo lapso.Centros y Puestos de Salud Motivo por el cual se trata este nivel en los dos rubros mencionados. que el Presupuesto del Gobierno ha ido en aumento desde el año 1993 hasta el año 1996.

se ha considerado un promedio de sueldo de S/. aun cuando se conoce que cada Hospital realiza las compras de acuerdo a sus propia prioridades. en caso de no haberse conseguido este dato.11 Materiales de construcción (se estimó que el 20 % se dedica a Mantenimiento. el restante valor se dedica a construcción. etc. han manifestado en todo momento que no existe un Presupuesto para Mantenimiento..Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento • Nivel local . lo que causa un mayor gasto en el rubro de terceros y otros). directamente de la Planilla de sueldos. Asignación 02. la respuesta a los Formularios diseñados para recabar dicha información ha sido prácticamente imposible de darse. Tanto la aprobación. debido principalmente a la falta de control de gastos de Mantenimiento. consignan partidas y asignaciones genéricas como Remuneraciones. - 48 . 400. así como partidas específicas de Material de Construcción. la Asociación Consultora decidió realizar un estimado de distribución de gastos de Mantenimiento con los siguientes criterios: (aun cuando se sabe que la información recolectada no siempre coincide con los gastos reales de Mantenimiento.12 Materiales eléctricos. Tarifas de Servicios públicos. exceptuando uno de los Hospitales de la muestra que como parte del manejo gerencial que le imprime el Director del Hospital. etc.). de éstas se puede escoger las partidas más afines al Mantenimiento. cuando lo considera necesario: Asignación 01-00 Remuneraciones (Sueldos de personal). se encuentra desde Junio de 1995 organizando la estructura de costos del Hospital donde se incluye las acciones de gastos en Mantenimiento realizadas. Se han considerado para la presente estimación las siguientes Asignaciones Genéricas y especificas relacionadas con el Mantenimiento.. Transferencias corrientes. por otro lado se utiliza las partidas.00 por mes para cada trabajador de Mantenimiento y se ha considerado el total de personal que trabaja en la Unidad de Mantenimiento y Transportes. ya que los responsables de la Planificación y Ejecución del Presupuesto de los Hospitales. realizando transferencia de partidas de acuerdo a la reglamentación vigente. Material fotográfico. se ha tomado datos de sueldos del personal de Mantenimiento. Servicios. El propósito de la presente estimación es puntualizar la necesidad de determinar la estructura de costos (gastos) del Mantenimiento como una parte importante de la Gestión. como por ejemplo de servicios sin mayor control. sin destinar realmente los gastos al rubro de Mantenimiento. no se ha encontrado en forma ordenada los gastos en Mantenimiento que permitan determinar una actual distribución de gastos. etc. lo que determina que en muchas oportunidades se realice gastos a partir de las partidas afines al Mantenimiento. De la información completa recolectada durante el Trabajo de Campo.Hospitales En los Hospitales de la muestra estudiados. como la ejecución presupuestal. Bienes. Asignación 02.

Asignación 03. lubricantes Repuestos 34. Repuestos: Asign. Manten. de mayor a menor: Servicio de Terceros Personal Materiales. lubricantes. ya que se ha encontrado que 49 .00 Materiales y lubricantes consiste de: Asignación 02.21 Combustibles. se presentan en el Gráfico Nº 3 (Análisis de la Ejecución Presupuestal MINSA). muy rápidamente se llega a concluir. Servicio de Terceros: Asignación 03.00) Para realizar la estructura de gastos se ha seleccionado las siguientes variables: Personal: Asign. Es oportuno mencionar también que en el rubro de personal analizado en la muestra se ha incluido tanto al propio personal de Mantenimiento así como a los Choferes (Conductores de ambulancias y vehículos del Hospital). Asignación 02.0% Del análisis de las variables. como promedio de los 4 Hospitales de la muestra de los cuales se dispone de datos.02.12 Materiales eléctricos.00 Transferencias corrientes (Gastos de Sepelio. y Reparación. 04.21 Combustibles. estos resultados obtenidos se verán complementados con el análisis de los valores de gastos empleados por el Mantenimiento de los Hospitales de la muestra y que reflejan el estado económico del Mantenimiento en el MINSA.Informe de Diagnóstico Asignación 02.11 Materiales de construcción Asignación 02. Asignación 02.3 % 33.13 Material sanitario.10 Mantenimiento y Reparación (Servicios) Asignación 04.10.8% 17. 0l-00 + Asign.13 Material sanitario. y la poca importancia de los rubros de materiales y repuestos en los gastos de Mantenimiento. y otras contribuciones cuyo valor hemos estimado en el 50 % de la Asignación 01. Los resultados de esta estimación.24 Repuestos.24 Repuestos. Asignación 02.9% 14. lubricantes (se estimó en 5 % lo utilizado por Mantenimiento) Asignación 02. donde se observa la siguiente distribución estimada actual promedio de gastos en los Hospitales de la muestra. Bonificaciones. la preponderancia del rubro de personal y servicio de terceros.

Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento 50 .

y por lo tanto no los tienen en cuenta en los gastos de Operación del Hospital. a nivel MINSA. Día/Cama = 4. Mant. Pers. que en muchas ocasiones no son consideradas por los funcionarios del MINSA. Asign. eventos que se comentaran dentro de las acciones de Mantenimiento en Centros y Puestos de Salud. Asign.Informe de Diagnóstico la organización del Mantenimiento se denomina Unidad de Mantenimiento y Transporte. Bienes y Servicios. del Hosp.9 %) = = 1. según la necesidad manifiesta en estos Establecimientos de Salud. Mant. son los siguientes: Asign. de Mant.1 %) = 3.6 % (Entre 2. En este punto es importante remarcar que para la presente estimación de gastos se ha considerado todas las variables necesarias para una buena gestión de Mantenimiento: Personal. Asign.6 % (Entre 0. que el presente estudio es sólo una estimación.Centros y Puestos de salud Tan igual como en los Hospitales. Hosp. porque se considera que los gastos de personal «llegan en planillas aparte». • Nivel local . esta inclusión de personal que no es de Mantenimiento aumenta el porcentaje de gastos de personal en la estructura de gastos de Mantenimiento.92) De acuerdo a los valores de asignación de recursos económicos para el Mantenimiento encontrados en la estimación se supone existe una buen gestión en la parte económica. aun con el actual sistema de Clasificación por objeto del gasto (Asignaciones genéricas y especificas). que pretende llamar la atención sobre la posibilidad de contabilizar los gastos de Mantenimiento. mayor detalle de personal se menciona en el rubro de Recursos Humanos correspondiente. sin embargo. Sin embargo. Día/Cama US $. Hosp US $.88) 41. b) Indicadores económicos en Mantenimiento Utilizando los mismos criterios de estimación del punto precedente. realizando gastos de Mantenimiento. la Asociación consultora considera necesario realizar un análisis más exhaustivo de las 51 . en los Centros y Puestos de Salud de la muestra se ha encontrado estructura de gastos.19 (Entre 14.89 y 83. contándose únicamente las asignaciones correspondientes a Bienes y Servicios. la Asociación Consultora deja sentado nuevamente.14 (Entre 0. se ha encontrado que los valores de gastos en Mantenimiento y su relación con los Gastos del Hospital (que se encuentran en el Cuadro Análisis ya mencionado). Pers.8 y 6.2 y 7.69 y 1.

los índices empleado son los siguientes: · · Mantenimiento de edificios.2 y el 2.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento partidas y asignaciones utilizadas en Mantenimiento donde se examine las facturas y el destino de los bienes y servicios adquiridos.00 cama día. consideramos que este ejercicio teórico es necesario. entre el 3. la relación entre el valor de la construcción del edificio (infraestructura física e instalaciones) y el valor de la adquisición e instalación del equipamiento varia con el aumento de la complejidad del Hospital a considerar. se ha considerado 60 % de valor para el edificio y 40 % de valor para el equipamiento. los valores de gasto por día y cama están muy desfasados con respecto a valores internacionales de costos. y con el agravante que no existe control técnico de dichas compras. 200. el presente ejercicio de estimación de gastos establece criterios para la preparación de la estructura de costos de Mantenimiento en el Hospital. Para el cálculo del costo teórico del Mantenimiento.MINSA. invariables. al igual que las necesidades de salud de la población. que por ser parte del Estudio del Diagnóstico del Mantenimiento . con lo cual se distorsionan totalmente el cálculo de las asignaciones para Mantenimiento. sino más bien este estudio pretende informar sobre la totalidad necesaria de gastos a efectuar para cumplir todos los objetivos del Mantenimiento. Por otro lado. son únicos.00. que en Hospitales de similar complejidad y nivel asistencial.0 % anual - Se considera que en caso de Hospitales. pudiendo llegar a US $. la Asociación Consultora considera pertinente incluir el presente estudio. En todo caso. 90. entre el 1. la Asociación Consultora se ha basado en estándares internacionales. El valor como nuevo de los Hospitales. el costo cama día puede superar los US $. tal vez será de una proporcionalidad inversa. motivo por el cual en promedio. Independientemente de las disponibilidades presupuestales. c) Estudio sobre el Costo teórico de Mantenimiento A la vista de la falta de información sobre distribución de gastos en Mantenimiento.00 por cama. dado que marcará una referencia que nunca deberá ser olvidada. porque ha encontrado casos de compras cuyo valor se encuentra totalmente fuera de los valores de mercado. y la única relación que pueden guardar con las disponibilidades presupuestales. no pretende cubrir todos los aspectos de la estructura de costos en Mantenimiento (hecho que se tendrá que realizar con un análisis más exhaustivo de los parámetros que influyen en Mantenimiento de Hospitales). tomando como referencia el valor determinado en promedio para Hospitales de más de 300 camas en Latinoamérica - 52 .000.0 y el 8. se ha considerado en US $.5 % anual Mantenimiento de equipos. las necesidades de Mantenimiento. en los que el costo del Mantenimiento se relaciona directamente con el valor nuevo del patrimonio a mantener. dado su tipo de construcción y el entorno. 400.

partiendo del costo teórico de US $.000.550 Hospitales Equipamiento: 40% de 1.240 1.2 y 2.00 = Mant. 600. 120.500 = $. de Salud: 371.000 P.00 = $. 90. entre 3.690 (dólares americanos por año).2 y 2.000.00 $. 223’020. sería: Hospitales Edificio: 60% de 1. Para el caso de un Hospital.640 camas m2 m2 - El Cálculo de la Inversión en Establecimientos de Salud del Ministerio de Salud sería: Hospitales:15.00 $.958 Puestos de Salud = = = 15. 557’028. l 0’026. 16’710.000. 835’542.473 x 90.840 y 44’562. 62’656.0 % Centros de Salud Inversión Mant. Considerando el valor como nuevo en referencia a la construcción de un metro cuadrado de Centros de Salud en US $. entre 1.400 Mant.473 371.0 y 8. 400. y tomando en cuenta que no todos los Hospitales en el Perú pasan de 300 camas.2 y 2.5 % = $.392’570.640 x 400 = US $.456 y 72’592.700 156. entre = $. valores = $. 80.000.00).000 por cama y utilizando los mismos coeficientes: 53 . de Salud: 156. con un promedio de construcción de 450 m2 por cada Centro de Salud.00 C.000. 2’676.000.00 y US $. 751.000.5 % Costo anual teórico de Mantenimiento MINSA.000.000.00 - El Cálculo de los Costos de Mantenimiento para el MINSA. 223’020.000. 30’165.872 y 1’566.Informe de Diagnóstico (Entre US $. 1.00 = Mant. entre 1.00.504 y 20’888.700 x 600 = US $.00.000. entre los sgtes.240 y 5’575. 62’656. en forma aproximada es: 148 Hospitales 826 Centros de Salud 1. y el valor como nuevo de Puestos de Salud en US $.5 % = Puestos de Salud Inversión = $.392’570.392’570. con un promedio de 80 m2 por cada Puesto de Salud (incluyendo el equipamiento mínimo necesario).00 = US $. dado que es un parámetro que ha sido analizado en el apartado anterior con valores tomados de los propios hospitales. es interesante valorar el costo teórico del Mantenimiento por día cama.00 $. El número de Establecimientos de Salud del MINSA.

59 Se insiste que estos valores obtenidos en este breve estudio son referenciales y se considera que tendrán que ser sustentados con un análisis más intensivo y profundo sobre el particular. Las actividades ligadas al Mantenimiento. como gastos de Inversión. en las cuales deben considerarse los gastos de Mantenimiento. será imposible garantizar una gestión eficiente del Mantenimiento.00 Costo diario de Mant. se ha comentado el costo teórico del Mantenimiento. 2. deben ser consideradas como gasto corriente. que en mucho de los casos corresponde a una rehabilitación o repotenciación. tomando en cuenta que una reparación o el recambio de repuestos es intrínseca a la continuidad de la oferta del servicio del bien a mantener. entre 1.00 = Mant. son consideradas como gastos de inversión. 1.880. entendido como un gasto de inversión. 4. La compra de nuevo equipamiento para Establecimientos de Salud.00 = US $. 54. incrementar la seguridad. 90.350 Costo anual teórico por cama entre $.0 % = US $.00 y 4.00 y $.000.00 $.000.230. ampliaciones o remodelaciones.73 y 11. 1.00 = Mant. así como las que se encuentran ligadas a las nuevas instalaciones en dichos Establecimientos de Salud. por cama entre $. 54 . pero también se ha encontrado que alrededor del 25 % del equipamiento en la muestra analizada.00 y $. Centros o Puestos de Salud). se podrá mejorar la gestión. existen casos muy especialmente definidos y que precisamente dependen del monto del gasto en Mantenimiento y del tipo de reparación. debe ser considerada como inversión. motivo por el cual la Asociación Consultora ha visto por conveniente detenerse en el concepto de Mantenimiento relacionado con el gasto corriente o con la inversión.0 y 8. sin embargo. necesita una reparación de mayor cuantía.080. incrementará el activo fijo del Hospital. 36. eficacia.728. de todas formas es importante resaltar que sin una debida dedicación de recursos económicos para el Mantenimiento.00 $. entre 3. confiabilidad del servicio de Mantenimiento.000. ya que la mencionada construcción.5 % Hospital Equipamiento: 40% de US $. por la propia naturaleza de su origen.000. 648.2 y 2. d) El Mantenimiento y la Inversión Hasta aquí se ha analizado resultados que se refieren a los gastos de Mantenimiento. Las actividades ligadas a la construcción de obras de infraestructura física (Hospitales. pero no se lograran cumplir todos los objetivos del Mantenimiento.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento Hospital Edificio: 60% de US $. 90. 1.

Oficinas y Almacenes.6.7 Infraestructura de Mantenimiento disponible Con relación a éste punto. deben tener participación activa de Mantenimiento. Las actividades de repotenciación. 3. la repotenciación. las compras de equipos. Repotenciación: actividad relacionada con la puesta en funcionamiento de bienes. dado que nos referiremos a la repotenciación. o por la presión que realiza el usuario del equipo a ser intervenido por Mantenimiento. y que la necesidad o urgencia de atención en Mantenimiento es decidida en el momento de la ejecución de las actividades de Mantenimiento. que no existen documentos que establezcan las prioridades en Mantenimiento. las actividades de rehabilitación ingresan al ámbito del Mantenimiento que como gasto corriente ha sido relacionado líneas arriba. en iguales o mejores condiciones que las de su condición original. no es menos cierto que dichos casos son aislados. En relación al componente de equipos y herramientas para el Mantenimiento. la Asociación consultora ha considerado necesario detenerse para realizar las siguientes definiciones: Rehabilitación o recuperación: actividades conducentes a dejar el bien en similares condiciones a las de su condición original. tan difundido en las nuevas técnicas de gestión del Mantenimiento. 3.Informe de Diagnóstico En este punto. en todos los Hospitales de la muestra escogida. existe Infraestructura física para Mantenimiento. que otorga niveles de prioridad para una mayor atención dentro de las acciones de Mantenimiento. por lo tanto. son también gastos de inversión. que en algunos casos el tamaño de dicha Infraestructura es pequeño. etc.6. dependiendo del criterio adoptado por la Unidad de Mantenimiento. dentro de la muestra estudiada. sin olvidar que en las acciones de Inversión como son: las reformas y las ampliaciones de Establecimientos de Salud. Se desconoce el criterio de equipo crítico o estratégico. Si bien es cierto.6 Prioridades en Mantenimiento De acuerdo a la información recabada. o a la inversión cuando superen en promedio el 40 % del valor del equipo (por ejemplo una reparación general). se ha encontrado que la situación en promedio es aceptable. se ha obtenido como resultado en toda la muestra estudiada. predominando la existencia de Infraestructura física para Mantenimiento. mediante la aplicación de los Cuestionarios. Una conformación mayor al hecho de no haber encontrado establecido un orden de prioridades en Mantenimiento es la constatación que el 100 % de atención está dirigida a las acciones de Mantenimiento correctivo. En el Gráfico del ANEXO Nº 4. se presenta la relación entre el Mantenimiento y la Inversión en el entorno de la Ingeniería. representada por Talleres. que en resumen significa que no se debe confundir el Costo de Inversión con el Gasto en Mantenimiento. que evitará a la larga una paralización de los servicios de salud. encontrándose lógicamente Hospitales de la muestra que tienen una dotación impor- 55 .

mientras que en otros casos. estos resultados no demuestran aquella mencionada contribución del Mantenimiento a la Atención de Servicios de Salud. se ha realizado el análisis de las actividades finales principales en los Hospitales de la muestra. 3. se pasaría a confrontar con las actividades de Mantenimiento realizadas. Obviamente. ni concordancia entre las actividades similares para cada Hospital. equipos y herramientas hacia el año 1989.9 Calidad y Oportunidad de los Servicios de Mantenimiento La calidad de los Servicios de Mantenimiento. de cuyo análisis. será posible de cuantificar. sin embargo con ánimo de establecer criterios que en el futuro logren ligar la contribución del Mantenimiento en la estructura de la Atención de los Servicios de Salud. 3. por acción de una donación de la República Federal Alemana a través de la Sociedad GTZ. lamentablemente no se ha encontrado aquella relación propuesta para responder a este interrogante. y herramientas en los Hospitales de la muestra estudiada. cuando se establezca una estructura de costos. y a través del buen estado de la infraestructura e instalaciones. el rubro de Análisis de las Ordenes de Trabajo de Mantenimiento (OTM) que de alguna manera reflejan la oportunidad de atención en los Servicios de Mantenimiento.8 Contribución del Mantenimiento con medios disponibles Para determinar la forma como el Mantenimiento contribuye a la producción de Servicios de Salud en los Establecimientos de la muestra. motivo por el cual. se ha visto por conveniente utilizar para el análisis de la oportunidad de los servicios de Mantenimiento. El análisis de la comparación de dichas actividades finales en los diferentes Hospitales visitados.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento tante de máquinas. se puede medir a través de los usuarios.6. como para las actividades del propio Hospital. máquinas. si se realiza un diagnóstico de infraestructura para Mantenimiento en otros Hospitales diferentes de la muestra. Por otro lado. o eficiente operación de los equipos. equipos y herramientas. tanto para las actividades del Mantenimiento. equipos. cuando éstos se encuentran satisfechos del servicio.6. no existe en suficiente cantidad. El resultado de este Análisis muestra como muy resaltante el hecho que en la mayoría de los casos no se contabiliza el trabajo realizado en Mantenimiento 56 . permite concluir que éstas no llevan una secuencia definida. la Asociación consultora diseñó un Formulario que permitió obtener información sobre las actividades finales principalmente en los Hospitales de la muestra. se encontrará situaciones disímiles y muy propias de cada Hospital a estudiar. y que anticipamos. la Asociación Consultora se inclina a considerar como mala la calidad del Mantenimiento a nivel de los Establecimientos de Salud de la muestra. En resumen se puede establecer la existencia de máquinas. En parte la situación encontrada se justifica por haber obtenido al menos 5 Hospitales de la muestra. al encontrar una administración del Mantenimiento muy débil en todos los Establecimientos de Salud de la Muestra. como quiera que existe una mala aceptación de los usuarios en el servicio de Mantenimiento.

sin embargo.Hospitales de la muestra). se ha presentado en forma de Radar Nº I. principalmente a Obras de Infraestructura Física. Nivel Regional A nivel Regional. como un estamento del tercer nivel. las acciones de Mantenimiento se centralizan en el propio Hospital. son las relacionadas al trabajo ejecutado mas no al trabajo solicitado por los diferentes usuarios. no encontrándose dicha Unidad dotada de sus componentes necesarios para realizar una buena Administración del Mantenimiento. no existe un Organigrama de Mantenimiento. lo que motiva que ninguno de estos parámetros haya alcanzado ni siquiera el 40 % de su valor establecido como premisa del estudio para una regular Gestión del Mantenimiento. pasamos a describir el detalle cualitativo: • Administración La Estructura Organizativa de los Hospitales.Hospitales Como resultado de la falta de una organización en los diferentes niveles superiores (Central y Regional). en la medida que los recursos disponibles se lo permiten.1 (Niveles de Gestión . El resultado de la Gestión de Mantenimiento del conjunto de los 9 Hospitales de la muestra. Nivel Local . persona. conservación de equipos e instalación de los servicios de salud.6. ha visto reducida sus actividades al ámbito de Lima y Callao. es que en la gran mayoría de Hospitales se encuentra definido el Organigrama de la Unidad de Mantenimiento y Transportes (aún cuando en algún Hospital de la muestra. tarea que se desarrolla paralelamente a una función asumida. en el Trabajo de Campo se ha detectado que la Unidad de Mantenimiento realiza las acciones que son solicitadas por los diferentes usuarios. el valor cuantificado de la atención del Mantenimiento es: OTM Mantenimiento Correctivo OTM Mantenimiento Preventivo = = 100 % 0% 3. una Oficina. también dentro del ámbito de Lima y Callao.6. o comité relacionado a las acciones de Mantenimiento de la Región. en el punto 3. lavandería y conservación de jardines). Lo importante de destacar en este punto. como tampoco existe dentro de la Región de Salud.Informe de Diagnóstico y por otro lado que las Ordenes de Trabajo que se contabilizan. el Organismo sobre el cual recae el encargo de conducir y ejecutar a nivel nacional proyectos de Mantenimiento. contiene a la Unidad de Mantenimiento y Transportes.10 Acciones dentro del Sistema de Mantenimiento La situación encontrada dentro del Estudio de Diagnóstico con respecto a las acciones de Mantenimiento se resume en los siguientes puntos: Nivel Central No existe un Sistema Nacional o Central de Mantenimiento dentro del MINSA. A continuación. tiene la responsabilidad de la limpieza. el Ma- 57 . que es la adquisición de equipos para algunos Establecimientos de Salud.

00% 11. En definitiva no se conoce exactamente el Recurso económico necesario para una buena Gestión del Mantenimiento. Es decir. combustibles y lubricantes. El financiamiento para los gastos que se ha mencionado anteriormente se obtiene de las fuentes de: Tesoro Público. como se demuestra en los valores obtenidos en la muestra. Control de Frecuencias. En resumen. Reportes de Mantenimiento. Además. servicios de Mantenimiento y reparación. repuestos. las fuentes de financiamiento disponibles son utilizadas aún cuando los 58 . porque obviamente este tipo de Mantenimiento se basa principalmente en la Planificación y Programación. que por su propia naturaleza corresponden sólo parcialmente al servicio de Mantenimiento. diferente que las enunciadas anteriormente. Se utiliza partidas o asignaciones presupuestales afines al Mantenimiento. se utilizan partidas o asignaciones de gastos de materiales de construcción. las técnicas de Mantenimiento. como son las relativas a materiales eléctricos. materiales sanitarios. con el agravante que no existe ningún tipo de registro. • Recursos Económicos No existe Presupuesto definido para la Unidad de Mantenimiento y Transportes. pero que en la práctica convergen hacia los gastos de otro tipo de materiales y servicios que se consideran prioritarios por el nivel de decisión del Hospital. Todo el Mantenimiento está circunscrito a las actividades correspondientes al Mantenimiento correctivo. que en teoría deben ser dedicadas a gastos de Mantenimiento.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento nual de Organización y Funciones no existe o no está vigente. Ordenes de Trabajo definidas (OTM).69% Programación y Ejecución al 14. Procedimientos de Mantenimiento. las funciones de Planeamiento. Supervisión y Control se ejecutan en forma incipiente. no son aplicadas dentro de la Unidad de Mantenimiento.38% 24. si bien pueden ser conocidas en algunos Hospitales. para la ejecución de acciones de Mantenimiento. etc.00% No se realiza Mantenimiento preventivo en los Hospitales de la muestra. Programación. Organización al Planeamiento al Supervisión y Control al 37. Ingresos Propios y particularmente algún Hospital utiliza la fuente de financiamiento de Cooperación. Registro Histórico (mano de obra y repuestos). aun en aquellos conocidos como elementales en una Gestión de Mantenimiento como son: Inventario técnico (Ficha Técnica). herramientas.

La ejecución de los Gastos del Presupuesto en lo que se refiere a Mantenimiento. se encuentran equipos. aún cuando pertenecen al Hospital. es el siguiente: Jefes de Mantenimiento.33% 0. La Contabilidad en el Nivel Local del Mantenimiento no es llevada. por ende. El resultado numérico de la Gestión en el Rubro de Recursos Económicos es el siguiente: Presupuesto al Financiamiento al Ejecución al Contabilidad al 28. en lquitos y Chimbote. notándose que en lugares donde hubo presencia reciente de organismos de Cooperación Técnica en Mantenimiento como el caso de la Sociedad Alemana GTZ.00% (Financiamiento se refiere al uso de las fuentes de Financiamiento).33 % 20. herramientas y algunos instrumentos de Diagnóstico para el Mantenimiento. están supeditados en la práctica a la decisión del «Soporte Logístico».Informe de Diagnóstico valores de financiamiento no correspondan al valor necesario para la ejecución de Mantenimiento. se desconocen los gastos efectuados en Mantenimiento. consecuentemente la ejecución del Presupuesto de Mantenimiento es consultada a la propia Unidad en muy pocas oportunidades. por las razones anteriormente enunciadas. sin experiencia en la gestión de Mantenimiento. sobresale el hecho que no existe un Inventario técnico de estos bienes. por lo tanto. En relación al conocimiento de la Infraestructura. a los cuales darle Mantenimiento. Instalaciones y Equipamiento del Hospital por parte de la Unidad de Mantenimiento. • Recursos Humanos El personal que soporta las acciones de Mantenimiento en general en los Hospitales de la muestra estudiada. El porcentaje de gestión para los Hospitales de la muestra es: Infraestructura Instalación Equipamiento Almacén 31.30% 63.00 % 34. los equipos y herramientas para el Mantenimiento existen en diferente cantidad en los distintos hospitales de la Muestra.33 % 41. cuenta con Infraestructura.00 % (Almacén se refiere al espacio físico disponible para Mantenimiento).33% 3. • Recursos Físicos En la mayoría de los casos la Unidad de Mantenimiento y Transportes. carecen de criterios técnico-administrativos que les per- 59 . Instalaciones y Almacenes que datan de la etapa de construcción del Establecimiento de Salud.

Debido a su régimen de trabajo de 36 horas semanales. el nivel técnico del personal de Mantenimiento es muy bajo. Se ha encontrado en los Hospitales de la Muestra. se encuentra en la denominación de Unidad de Mantenimiento y Transportes. etc. su gestión está circunscrita a la solución de problemas menores de emergencia y a la «administración» del personal de planilla y contratados a su cargo. La otra explicación del número de personal de Mantenimiento. para servicio social. genera la segunda gran contradicción: se requiere mayor número de personal para cubrir los turnos. Se considera una mala gestión. lo que genera la primera gran contradicción de tener de 3 a 4 días libres continuos por semana. dejando en segundo lugar a su empleo en el Hospital. en caso contrario. tienen presencia física parcial en el Hospital. que en mucha oportunidades llega a ser su «actividad principal». para compras. pero además como contraparte existe también personal de Mantenimiento proveniente de otras áreas del Hospital. que han sido destacados a la Unidad de Mantenimiento por falta de ubicación en otra unidad. no es considerada para los planes de ampliación. cuando existen facilidades en formación de recursos humanos. a parte de ser antitécnica. según la ubicación geográfica del Hospital. en consecuencia. asimismo están considerados los operadores de calderos que generalmente hacen turnos de trabajo. con jornadas de 24 horas continuas y en turnos alternados diurno y nocturno. por enfermedad o. que en la práctica no desarrollan acciones de Mantenimiento. los roles de turno son muy recargados.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento mitan tener presencia dentro de los cuadros administrativos. permitir la ausencia del Jefe de Mantenimiento entre tres y cuatro días por semana. Esta modalidad de trabajo. en algunos casos. la Asociación 60 . sin embargo. es diferente. lo que determina que se considere como personal de Mantenimiento a los choferes de vehículos (ambulancias. existen mecánicos y electricistas egresados de institutos técnicos superiores. la siguiente calificación de los Jefes de Mantenimiento: 1 1 4 2 1 Licenciado en Administración de Empresas Bachiller en Arquitectura Técnicos Calificados Técnicos Administrativos Chofer El personal de técnicos de Mantenimiento. Debido a su jornada de trabajo de 36 horas semanales y el exiguo salario que perciben. Su opinión en la mayoría de los casos. dándose algunos casos en que el Jefe de Mantenimiento realiza turnos «nocturnos».). en señal de castigo. esto explica en parte la elevada proporción del número de personal de Mantenimiento en algunos Hospitales de la muestra. que le permite tener mayor tiempo libre para otras actividades paralelas a las del Mantenimiento del Hospital. renovación de equipamiento y/o cualquier otra acción relacionada con la conservación del establecimiento en su infraestructura y equipamiento.

adquiriendo ellos mismos los repuestos utilizando sus recursos económicos de ingresos propios. donde se encuentran los recursos humanos para el Mantenimiento. Es importante resaltar la participación en algunos Centros y Puestos de Salud de los Comités Locales de Administración de Salud que bajo el sustento de la acción conjunta del Estado y la comunidad para actuar en beneficio de la salud y como asociaciones civiles de derecho privado sin fines de lucro.57 % Nivel local .Centros y Puestos de Salud Las acciones de Mantenimiento que se realizan en los Centros y Puestos de Salud corresponden fundamentalmente a acciones de Mantenimiento Correctivo realizadas por personal propio o por terceros contratados por el propio Establecimiento de Salud. ya que lo utilizó en compras «prioritarias» para su operación. sin embargo. debido a las limitaciones en la reglamentación de compras. El porcentaje de gestión en Recursos Humanos. en pocas ocasiones solicitan servicios de Mantenimiento al Nivel de Salud del cual dependen: Hospitales o Unidades Territoriales de Salud. la mayoría de las veces el Hospital no compra los repuestos solicitados ni regresa el dinero entregado.11 Capacitación en Mantenimiento de los Recursos Asignados La capacitación es un sub-componente considerado dentro del Análisis de los Recursos Humanos. es necesario ampliar sobre la situación encontrada en los Hospitales de la muestra. el Centro de Salud o Puesto de Salud tiene necesariamente que solicitar la intervención del Hospital del cual depende.50 % 13. Los Centros y Puestos de Salud no tienen personal de Mantenimiento. Instalaciones Eléctricas y Sanitarias.00 % 17. en el momento de la falla de un equipo de uso médico recurren a servicios de terceros. es el siguiente: • Distribución Nivel académico Capacitación Eficiencia = = = = 12. Un análisis más detallado del personal 61 . para los Hospitales de la muestra. para la compra de un repuesto cuyo valor es mayor al determinado.6. utilizando el personal de limpieza o vigilancia para realizar tareas de Mantenimiento sobre todo en acciones correctivas sobre la Infraestructura Física.25 % 20. de bienes que determinan un monto máximo para una compra directa. entregando el dinero de la compra solicitada.Informe de Diagnóstico consultora considera conveniente mantener como personal de Mantenimiento a los Operadores y definir la Unidad de Mantenimiento como tal. sin embargo. 3. desligando de sus labores las que corresponde al servicio de Transportes de los Hospitales. debido a la poca o nula atención de estas solicitudes. apoyan incluso en la compra de equipos cuando se sustenta la necesidad en el Establecimiento de Salud. sin embargo.

organismo dependiente del MINSA. donde la Institución da soporte económico. con apoyo de la Agencia de Cooperación Internacional del Ministerio de Comercio de España. y que tiene por finalidad un entrenamiento y actualización continua de los 62 . así como el permiso correspondiente al personal de Mantenimiento durante las horas de capacitación. la constituye el Curso Internacional de Electromedicina. Una de las últimas acciones aisladas de capacitación en el entorno del Mantenimiento. Dentro de las acciones de Capacitación no se ha encontrado planes concretos desarrollados anualmente para el personal de Mantenimiento. La capacitación se conceptúa como un proceso de actualización. adiestramiento o entrenamiento al personal. durante períodos cortos de tiempo. entre los meses de octubre a diciembre de 1995. con el pago de los derechos de capacitación. pero sí importantes decisiones como en el caso del Instituto de Salud del Niño.9 % Redes : 5 de 149 • • • 52 de 149 92 de 149 Nº de Personal con calificación técnica: Nº de Personal sin calificación técnica (con primaria y secundaria) Nº de Personal exclusivo de Mantenimiento (No se considera choferes) 128 de 149 = Estos valores nos están sustentando el resultado de la gestión de Mantenimiento en términos del Soporte de Recursos Humanos.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento de Mantenimiento encontrado en los Hospitales de la muestra refleja lo siguiente: • Nº de Personal con formación Universitaria: Total Lima : : 5 (No Titulados) 3 (Instituto de Salud del Niño) 2 (Arequipa) = = = 3.6. llevado a cabo en la Escuela Nacional de Salud Pública. la Asociación Consultora ha visto por conveniente puntualizar la diferencia existente entre la formación y capacitación a efectos de ordenar los conceptos relativos al nivel en que se encuentran los recursos humanos: La formación corresponde a un período de 2 o más años de estudio teórico y practico de una determinada especialidad.12 Facilidades existentes en la formación de los Recursos Humanos En este punto. desde 1983 hasta la fecha.4 % 34. en este punto cabe mencionar las acciones de Formación Técnica efectuadas por el Instituto Superior Tecnológico CENFOTES.1 % 85. que permite al personal obtener una base sólida sobre la actividad a realizar. en la formación técnica en Mantenimiento de los Establecimientos de Salud a 153 personas de distintas entidades del sector y de la hermana República de Bolivia. 3.8 % 38.

en el caso de la información hemos encontrado que no existe un articulado sistema de información entre los niveles local.14 Participación de Organismos No gubernamentales (ONGs). siendo el proceso de información llevado personalmente o a través de Centros Telefónicos comunitarios.13 Integración de los sistemas de Información y comunicación El resultado del diagnóstico en estos puntos. 3. regional y central. Si nos referimos a los modernos sistemas de informática que soportan en gran medida la nueva Gestión del Mantenimiento. es decir con Logística. y que realizan acciones de formación de los Recursos Humanos. y Cooperación Nacional e Internacional en Mantenimiento No se ha encontrado participación de Organizaciones No Gubernamentales. adiestramiento dentro del trabajo o adiestramiento en la fábrica del proveedor. en ninguno de los Hospitales visitados la Unidad de Mantenimiento tiene comunicación telefónica exterior y menos ayuda de equipos de facsímil. no existe un Registro ordenado de existencias en Almacén que pueda ser rápidamente accesado por el personal de Mantenimiento. pero en forma muy rudimentaria y sin el apoyo real de las actuales herramientas disponibles en el mercado para la informática. aplicada a la Gestión del Mantenimiento. Para el caso de los sistemas de comunicación. se está llevando a cabo un ordenamiento de las acciones de Mantenimiento. asimismo. en acciones de Mantenimiento a nivel de Hospitales. La situación encontrada en los Centros y Puestos de Salud es aún más crítica. o de un vecino de la localidad que dispone de línea telefónica. se ha encontrado que a pesar de disponer de teléfonos internos.Informe de Diagnóstico recursos humanos.6. debiendo realizarse la búsqueda de materiales o repuestos en forma manual con la consiguiente pérdida de tiempo. se considera dentro de este rubro la actualización tecnológica permanente del personal en el ámbito que su formación lo permita. Un análisis más detallado de la formación técnica se mencionará en el análisis de Información Secundaria. y en el Hospital en el cual se ha encontrado. y que existe una deficiente relación de la información en el interior de los Hospitales de la muestra. No existe un sistema de información que en forma rápida informe a los usuarios de la existencia de dichas adquisiciones realizadas. ya que en la mayoría de ellos no existe comunicación telefónica. debido principalmente al mal estado de las líneas telefónicas o a la congestión en las mismas.6. las gestiones internas del Mantenimiento se realizan personalmente. a nivel de Centros y Puestos de Salud se ha encontrado la participación de la comunidad organi- 63 . relativa a instituciones que no dependen del MINSA. hecho que se manifiesta en la mayoría de los casos en la escasa relación entre la Unidad de Mantenimiento y la Unidad que la sirve en el suministro de insumos y repuestos. la comunicación radial no es utilizada por la Unidad de Mantenimiento. diremos que en la mayoría de los Hospitales estudiados no existen computadoras para dicho uso. esta capacitación puede ser administrada mediante cursos cortos. arroja una nula integración de los sistemas de información y comunicación. 3.

Centro Nacional de Formación de Técnicos en Mantenimiento de Establecimientos de Salud. involucrados en las acciones de Mantenimiento del Sistema. así como la organización actual del Sistema de Mantenimiento del MINSA • Entre los organismos del Nivel Central involucrados en Mantenimiento. sobre todo apoyados en una gestión personal del Jefe de Mantenimiento. 64 . excepto en uno de los Hospitales de la muestra donde se ha recibido apoyo de la República Federal Alemana a través de la Sociedad Alemana GTZ en Mantenimiento del sistema de vapor. Oficina de Financiamiento.6. IST CENFOTES: Ha sido utilizado para la formación de técnicos en algunos de los Hospitales visitados.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento zada de diferentes formas. sin embargo. 3. todas las acciones inherentes a estos organismos no son trascendentes para las acciones de Mantenimiento. La Cooperación Internacional en Mantenimiento. antes de esa fecha realizaba acciones muy esporádicas de Mantenimiento. en acciones de Mantenimiento de Hospitales de la muestra.16 Relación funcional entre los diversos organismos a Nivel Central del MINSA. se ha encontrado los siguientes resultados: Programa Nacional de Mantenimiento y Equipamiento. como por ejemplo los Comités Locales de Administración de Salud (CLAS).15 Participación del sector privado en acciones de Mantenimiento No ha sido posible obtener mayor información sobre los servicios prestados por el sector privado en el Mantenimiento. La relación funcional con Mantenimiento es de tipo secundario ya que al no haber Presupuesto definido para Mantenimiento. Inversiones y de Cooperación Externa (OFICE). Oficina General de Administración (OGA). no está muy difundida la labor de formación que realiza. que apoyan en gran medida a solucionar los problemas de Mantenimiento de dichos Establecimientos. Con Organismos relacionados directamente con la atención de Salud. se ha encontrado casos puntuales de apoyo del Mantenimiento de Hospitales no MINSA. no está debidamente potenciada. PRONAME: Hace más de 3 años que no tiene presencia a nivel nacional.6. La Cooperación Nacional en Mantenimiento. pero. potenciada por el hecho de haber compartido la formación técnica en el IST CENFOTES de Chimbote. prácticamente no existe en los Establecimientos de Salud de la muestra. 3. Con Organismos de Ejecución y Financiamiento del MINSA dentro del entorno de Mantenimiento: Oficina General de Planificación (OGP). por no disponer los Establecimientos de salud con los registros diferenciados de intervención del sector privado en acciones de Mantenimiento.

A nivel Regional encontramos: La DIRECCIÓN REGIONAL. ha terminado en la práctica por imponer sus prioridades y políticas en relación al Mantenimiento. por ello. En la recaudación de los recursos propios y el debido control de las asignaciones presupuestales. sin ir más allá del problema existente en la realidad del Mantenimiento. No están involucrados los gastos de Mantenimiento como componente de la estructura del proceso de producción de servicios. La dirección del Hospital en algunos casos promueve acciones de capacitación. en algunos casos se ha encontrado un asesor de Inversión. se sustenta la toma de decisiones de la Dirección. encargada de realizar las adquisiciones en concordancia con la Jefatura de Contabilidad. 65 . las realiza con la casi nula intervención de la Unidad de Mantenimiento y sin compatibilizar los 3 criterios fundamentales para la adquisición. la Jefatura de Logística en vez de cumplir con la función de servicio para la que fue creada. Igualmente a nivel local-Hospitales: La JEFATURA DE LOGÍSTICA. en la que no existen Normas Técnicas sobre Mantenimiento. En general el Director del Hospital no cuenta con la concepción del Mantenimiento como una parte del proceso productivo del Hospital. Esta dirección tiene una Dirección de Normas Técnicas de Arquitectura y Mantenimiento. dado que administra y destina las transferencias económicas a los Hospitales. Es en la práctica el responsable del manejo económico del Hospital y por ende del manejo económico en Mantenimiento. Las adquisiciones solicitadas por Mantenimiento. Falta de calidad en la adquisición de materiales y servicios. que en forma muy esporádica atiende problemas de Mantenimiento. agravada por la aplicación de las normas para adquisiciones denominada «Reglamento Único de Adquisiciones . por lo cual en la mayoría de los Hospitales estudiados no existe estructura de costos de la Atención de Servicios de Salud. Como corolario de esta hegemonía de decisión.RUA». llegamos a determinar que no existe un real apoyo de la Dirección hacia el Mantenimiento del Hospital. cuando las efectúa. juega un papel preponderante como ya se ha mencionado. resultando como consecuencia: Falta de atención oportuna. con lo cual se logra una pobre contribución a la Gestión del Mantenimiento. sin embargo.Informe de Diagnóstico - Dirección General de Salud de las Personas. no existe la organización de Mantenimiento a este nivel. A nivel local-Hospitales: La JEFATURA DE CONTABILIDAD juega también un papel protagánico dentro de la administración actual del Hospital. A Nivel local-Hospitales: La DIRECCIÓN DEL HOSPITAL. CALIDAD-PLAZO-PRECIO. Costos de adquisición elevados por la falta de conocimiento tecnológico de las adquisiciones de bienes y servicios.

7 RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO . En nuestro Diagnóstico se ha encontrado que la situación en los Hospitales de la muestra. B. 5 Hospitales cuya Unidad de Mantenimiento depende de Administración y 1 Hospital cuya Unidad de Mantenimiento depende de la Oficina de Logística. 3. A. A modo de comparación de la situación orgánica encontrada en el Mantenimiento en los Hospitales. Mencionamos a continuación las áreas en que está organizada la Unidad de Mantenimiento y Transportes.7. no existe uniformidad en la estructuración orgánica de la Unidad de Mantenimiento en los Hospitales de la muestra estudiada. y el único análisis posible como resultado del Diagnóstico en éste punto es el relativo a la Organización de la Unidad de Mantenimiento dentro de la estructura del Hospital. C. se menciona a continuación la calificación del Organigrama de una Empresa cualquiera.INFORMACIÓN SECUNDARIA 3. entre las cuales se cuentan aquellas inherentes al Mantenimiento como son: Área de Talleres Área de Mecánica Área de Electricidad Área de Electrónica Área Sanitaria-Civil Área de Carpintería Área de Casa de Fuerza así como también áreas que no tienen participación directa en el Mantenimiento como son: Área de Transportes Área de Conservación. Desfavorable. General y la G. Muy favorable Favorable Desfavorable = = = Cercano a la Gerencia General Cercano a la Gerencia de Producción Distanciado de la G. utilizando distintas agrupaciones de trabajo. la encuesta ha sido dirigida a facultades que de una u otra forma intervienen en la formación y capacitación de profesionales afines 66 . Vigilancia y Jardines Área de Lavandería En resumen. En al muestra se ha encontrado 2 hospitales cuya Unidad de Mantenimiento depende de la Dirección. en relación al Mantenimiento. es de nivel C.1 Grupo de Centros de Formación y Capacitación Técnico/Profesional Universidades Dentro de este grupo. Producción.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento No existe una organización actual del Sistema de Mantenimiento de Salud del MINSA.

desde el punto de vista administrativo como técnico. cuando dicho Programa cumple el requisito de ser dictado a lo largo de 1 año académico de estudios. En lo referente a Instituciones Superiores se dictan cursos que tienen como objetivo sensibilizar al participante con el papel que cumple el Mantenimiento en la empresa (llámese Hospital). así como proporcionar las principales técnicas gerenciales necesarias para la toma de decisiones en el campo del Mantenimiento. asimismo. previo documento del MINSA que indique las necesidades. De otro lado. el contenido curricular y el objetivo del curso. Arequipa y Huancayo. así como capacitación a distancia. dando cursos de Capacitación Gerencial dirigidos a Mantenimiento como Actividad o Gestión Gerencial. se dictan cursos dentro del Programa de segunda especialización generalmente en horarios vespertinos en la Especialidad de Mantenimiento. 3. pudiendo brindar cursos especiales sobre Mantenimiento hospitalario.7. como alternativa algunos centros pueden brindar capacitación continua. a grupos de 35 a 40 personas. Eléctrica y Electrónica y de Ingeniería Industrial y de Sistemas. como también cursos de desarrollo gerencial en Gestión de Mantenimiento. Las Universidades visitadas han demostrado que están dispuestas a dictar cursos especiales y completos sobre la especialidad de Mantenimiento Hospitalario tanto a nivel Profesional como Técnico. el convenio con el IPSS tiene una duración de dos años. Específicamente la Universidad del Pacífico viene dictando en el IPSS -a nivel de Lima. para lo cual deben ser solicitados precisando los objetivos. Electricidad y Electrónica se dictan cursos referidos a Mantenimiento en general. estando los costos en función del número de participantes y el nivel de profundidad del contenido curricular. No tienen programado cursos de Mantenimiento hospitalario. con una duración de 160 horas. alcances y cantidad de usuarios de los mismos. 67 . en los cuales se puede señalar lo siguiente: Capacitación con cursos regulares en diversas áreas técnicas y de extensión. Adicionalmente. Pueden además brindar servicio de Mantenimiento correctivo. habiéndose encontrado lo siguiente: Dentro de la currícula de las especialidades de Mecánica.cursos de Programas de Formación Gerencial. las facultades de Ingeniería Industrial dictan Cursos Electivos de Mantenimiento.2 Grupo de Centros de Formación y Capacitación Técnico/Profesional Institutos Tecnológicos Dentro de este grupo se encuentran instituciones que brindan cursos dirigidos a la capacitación técnica del personal de mando medio y de servicios. Esta universidad también puede prestar sus servicios.Informe de Diagnóstico a Mantenimiento tales como Facultad de Ingeniería Mecánica. igualmente se han visitado Instituciones Superiores de Capacitación dirigida a Programas de Desarrollo Gerencial. pudiendo llegar a otorgar la mención de Especialista.

4 Grupo de Empresas Proveedoras y que prestan servicio de Mantenimiento a equipos electromédicos Estas empresas que ofrecen equipos de alta calidad y tecnología moderna. 3. siempre que cuenten con los respectivos catálogos de servicios y manuales de operación.6 Grupo de Establecimientos de Salud de sub-sectores no MINSA o no considerados en la muestra Los resultados obtenidos en este grupo se han sistematizado y se han analizado. En relación a otras asociaciones profesionales ligadas con los servicios hospitalarios.7. Otra opinión manifestada por estas empresas se refiere a la problemática de las fluctuaciones de la energía eléctrica proveída por terceros en la alimentación a equipos.7. en los equipos proveídos por ellos.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento 3. sin embargo. Las firmas proveedoras de equipos médicos encuestadas manifiestan. luego de ser descontinuado el modelo.5 Grupo de Empresas Proveedoras y que prestan servicio de Mantenimiento a equipos electromecánicos Pueden brindar servicios de Mantenimiento. así como renovar conocimiento de técnicas concordantes al avance tecnológico. se deben en su mayoría. Tienen variedad de publicaciones sobre Mantenimiento.7. mayormente se dedica a programar anualmente seminarios internacionales sobre Mantenimiento de equipos de la industria en general. dictan cursos de la especialidad en forma periódica. hasta cinco al año. con relativa incidencia en Mantenimiento de equipos hospitalarios. muchas de estas empresas están en condiciones técnicas de brindar servicios de capacitación al personal técnico encargado de Mantenimiento de equipos electromecánicos. que sólo proveen Mantenimiento preventivo y correctivo a los equipos proporcionados por ellos. aseguran que pueden mantener en stock repuestos durante 10 años. es opinión generalizada que la compra de equipos debería ser adquirida con su correspondiente servicio de Mantenimiento preventivo y correctivo con duración de por lo menos cinco años. a la falta de conocimiento de operación por parte del usuario y al manipuleo por personal no especializado y debidamente capacitado en Mantenimiento de dichos equipos. con las mismos criterios utilizados para el análisis de los Establecimientos de Salud del MINSA. así como de terceros dentro de su especialidad. se puede indicar que no tienen información respecto a Mantenimiento hospitalario. opinan que los problemas comunes que se presentan en los equipos médicos en el sector salud. Asimismo.3 Grupo de Asociaciones Profesionales La única asociación profesional ligada a Mantenimiento es APEMAN. en porcentaje mayoritario.7. 3. 3. de modo que se pueda llegar a una cierta 68 . Las empresas proveedoras de equipos y servicios encuestadas. que trae consigo deterioro de los componentes electrónicos.

que forma parte de la Gerencia Central de Logística. entre los cuales se incluye además de los Hospitales del IPPS encuestados. Hospitales del MINSA que no están en la muestra y una Clínica Privada. El ámbito de acción de Gerencia.67% 16.98 % 14. cuenta con una Gerencia de Mantenimiento. coordinar. Patrimonio y Seguros. supervisar y evaluar los servicios de Mantenimiento hospitalario de los Establecimientos de Salud.68% Resultado que demuestra un mejor nivel de Gestión de Mantenimiento en líneas generales (recordemos que en el MINSA el nivel de Gestión esta en el 19.Informe de Diagnóstico comparación entre los resultados de gestión entre ambos grupos. y Almanzor Aguinaga (Lambayeque) 69 . dirigir. está integrado por los siguientes Centros Asistenciales: 4 Hospitales Nacionales de nivel IV: Edgardo Rebagliatti y Guillermo Almenara (Lima). Para el cumplimiento de estas funciones. formular directivas técnicas de su competencia. está conformada por la Sub-Gerencia de Patrimonio. Por considerarlo de interés. sino solamente un ejercicio para la comparación general del nivel de Gestión del Mantenimiento. se tiene que decir que no se ha realizado el diagnóstico para el IPSS. para la Gestión de Mantenimiento de los Centros Asistenciales (Establecimientos de Salud) de su competencia.7. la Asociación Consultora incluye a continuación el resultado encontrado en la Gestión de Mantenimiento del Instituto Peruano de Seguridad Social (IPSS). complementado por Personal Administrativo. El detalle de los resultados obtenidos en cada uno de los componentes es el siguiente: GESTION DEL MANT. Sub-Gerencia de Seguros y. así como.11% 14. Algo similar sucede con los resultado de la gestión a nivel de los Hospitales no considerados en la muestra. supervisar y asesorar programas de mantenimiento de equipos e instalaciones de la red hospitalaria. un Jefe de División de Mantenimiento de equipos e instalaciones. Patrimonio y Seguros (GMPS). por la Sub-Gerencia de Mantenimiento Hospitalario. del Sur (Arequipa). se cuenta con un Sub-Gerente.52% 17. La Gerencia de Mantenimiento. sin embargo. e implementar. 3. cuyo porcentaje de gestión del Mantenimiento está en el orden de los 57. y un grupo variable de Supervisores Regionales de Mantenimiento.7 Situación de la Gestión del Mantenimiento en el IPSS • Administración El IPSS. cuyas funciones y responsabilidades son las de organizar. IPSS Administración Recursos Económicos Recursos Físicos Recursos Humanos = = = = = 62.07 %).13 %.

Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento 70 .

Registro Histórico). los cuales son aplicados en la mayor parte de los hospitales a nivel nacional. como herramienta de Gestión de Mantenimiento. cuya primera versión denominada «SIMAN» ha sido superada por una nueva versión denominada «PECOMAN». las cuales están constituidas básicamente por dos áreas: Mantenimiento Operativo y Coordinación Técnica. cuenta con una Estructura Orgánica funcional acorde a su nivel (I.Informe de Diagnóstico - 8 Hospitales de nivel III 14 Hospitales de nivel II 34 Hospitales de nivel I 17 Policlínicos 50 Centros Médicos 233 Postas Médicas Sumando un total de 260 Establecimientos de Salud de diversa dimensión y grado de complejidad. En algunos hospitales se encuentra instalado un software de Mantenimiento. II. 71 . Contratos Periódicos de Servicio Integral que incluye mano de obra y repuestos para Mantenimiento Preventivo y Correctivo efectuado con fabricantes y/o representantes del fabricante. los documentos de Registro y Control (Orden de Trabajo de Mantenimiento. III y IV). las mismas que cuentan con «personal mínimo» que tienen como tarea fundamental la de «supervisar las acciones de mantenimiento» que realizan las Empresas de Servicios. encontrándose en un buen nivel de aplicación. Contratos periódicos de Servicios de mano de obra para Mantenimiento Preventivo y Correctivo. cuya estructura básicamente comprende: Manejo de Inventario de Equipos e Instalaciones Ficha técnica Orden de Trabajo de Mantenimiento Registro Histórico Mantenimiento Correctivo/Preventivo Materiales y Presupuestos Reportes Técnicos y Gerenciales Las acciones de Mantenimiento Preventivo y Correctivo se realizan con Empresas de Servicios Contratados para Trabajos: a) b) c) Trabajos Específicos a todo costo. basándose para tal efecto en el uso de manuales de funciones y responsabilidades pre-establecidas. Las nuevas Estructuras Organizacionales están siendo implementadas actualmente en los Hospitales. Ficha Técnicas. Para programar y ejecutar acciones ligadas al mantenimiento de los Centros Asistenciales. cada Hospital del IPSS. El IPSS utiliza en sus Establecimientos de Salud.

b) c) d) e) f) g) h) i) • Recursos Físicos Los Hospitales Nacionales cuentan con talleres de mantenimiento de equipos biomédicos. el Mantenimiento de sus instalaciones. Aplicación del Sistema informatizado de Mantenimiento en gran parte de los Hospitales. la misma que evalúa técnica y económicamente el programa trimestral de Mantenimiento propuesto por los diferentes Centros Asistenciales. dejando otros para los 72 .000 de nuevos soles. de nuevas estructuras orgánicas funcionales en las áreas de Mantenimiento. aprobando y ordenando la ejecución de actividades. mecánica. electricidad y servicios generales. medianamente equipados. FT y RH). Reducción de costos debido al Planeamiento y Programación. En muchos de los casos. con herramientas básicas para mantenimiento de equipos e instalaciones eléctricas y sanitarias. Mejora de la Alta disponibilidad del Equipamiento en la totalidad de los Hospitales. generalmente cuentan sólo con un taller general. • Recursos Económicos Las Gerencias Departamentales u Hospitales Nacionales ejecutan con sus propios fondos presupuestales. el monto ejecutado fue aproximadamente de S/. para equipos electromecánicos o equipos electromédicos. La optimización de los recursos económicos para Mantenimiento. Aplicación de índices de control técnico-económico de Mantenimiento. los talleres son cedidos a las empresas contratadas para la realización de sus servicios. En el año 1995. obteniéndose como resultado la consolidación de : a) Acciones de Mantenimiento Preventivo en la gran parte de los Hospitales a nivel nacional. Utilización de los documentos de Registro y Control de Mantenimiento (OTM. así como los repuestos y materiales eléctricos se adquieren con fondos adicionales y son administrados por la Gerencia de Mantenimiento. Aplicación Integral en los Hospitales. Mejorar el control de los gastos de Mantenimiento. Patrimonio y Seguros a través de la Sub-Gerencia de Mantenimiento Hospitalario. con un buen nivel de desarrollo en la implementación informática del 50%. Adicionalmente. utilizando contratos con servicios de terceros. el Mantenimiento de sus equipos e instalaciones estratégicas. para posteriormente autorizar la transferencia de fondos y efectuar la supervisión respectiva. Los Hospitales de Nivel III y II. 11’000.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento Para seleccionar a las empresas de servicio se está utilizando Bases Técnicas de contratación de servicios de Mantenimiento.

• Recursos Humanos La mayoría del Personal de Mantenimiento. en los Establecimientos de Salud del IPSS está conformado por personal contratado a plazo fijo. El concepto de rotación de inventarios de almacén ha disminuido significativamente. generó una importante elevación de eficiencia y productividad desde las primeras acciones que realizó el nuevo personal de Supervisión. esto ha implicado conformar un conjunto de acciones logística de compras. éstos son complementados por personal técnico calificado para labores de Supervisión. El personal.Informe de Diagnóstico trabajos menores o contingentes que se realizan con personal propio. La contratación de Personal Técnico calificado. se dedica a «Labores de Supervisión» de todas las acciones de Mantenimiento que son realizadas operativamente por personal técnico calificado de empresas de Servicios. favoreció la invitación a renunciar a sus puestos. anestesiología y Unidad de Cuidados Intensivos 73 . Muchos de los Hospitales cuentan con Jefes de Mantenimiento que son de nivel profesional con colegiatura del Colegio de Ingenieros del Perú (CIP). En conclusión. La sustitución antes referida. con sueldos promedios de aproximadamente US $ 800. Los Hospitales emplean Ingenieros a cargo de la Jefatura de Mantenimiento. La remuneración recibida por el personal técnico que generalmente lograba ingresos mayores en sus horas libres. para ocupar los cargos de Jefatura y Supervisión de Mantenimiento. ha tenido un impacto muy favorable para la gestión del Mantenimiento del IPSS. La participación de una misión de Asesoría Cubana permitió durante seis meses el entrenamiento de los Profesionales recién egresados y previamente calificados. por un personal nuevo más joven y tecnificado. debido a dos factores vitalizadores: a) b) La opción de volver a trabajar en el Hospital como un empresario. bajo contratos de condiciones de trabajo definidos. creando una sólida expectativa. quienes fueron entrenadas en cuatro grandes grupos disciplinarios: Grupo l: Ventiloterapia. El suprimir al personal operativo de Mantenimiento (constituido por operarios en general) se ha realizado sin trabas ni dificultades. bien remunerados y con apropiada supervisión produjeron un importante beneficio técnico-laboral. trasladándose toda adquisición para ser adquirida cuando sea requerido. la opción de rotar personal antiguo con bajos ingresos y acostumbrados a un «Modus Operandi» tradicional. principalmente.

• Acciones realizadas para promover el cambio Para llegar al Nivel actual del Mantenimiento en el IPSS se desarrollaron las siguientes acciones: l. Estrategia del Cambio en el Corto Plazo: a) Elaboración de una Directiva específica para la Administración del Mantenimiento. Producto: 4 Informes de Resultados difundidos en cada uno de los Hospitales. Aproximadamente 3. Estrategia: Realizada por servicios de terceros. Octubre 1992 . En general se puede concluir que la mayoría de los Recursos Humanos que ejecutan las labores de Mantenimiento.junio 1991.enero 1993. Evaluación y Diagnóstico de Equipos Térmicos y Eléctrico). Cuatro Evaluaciones y Diagnósticos de Equipo Electromédico en los Hospitales Nacionales. Dieciocho Auditorías Energéticas. seminarios. Hospital Nacional Edgardo Rebagliatti Martins Hospital Nacional Guillermo Almenara l. Estrategia: Servicio realizado por servicios de terceros. Laboratorio y Hemodiálisis.Chiclayo Estrategia: Auditoría realizada por servicios de terceros. Electromédicos. 74 . 2. Setiembre . La realización de estos cursos es desarrollada por gestión de la Gerencia de Mantenimiento con las empresas proveedoras equipos y servicios para Mantenimiento Hospitalario. Evaluación y Diagnóstico de Equipos Térmicos y Eléctricos. provienen de Empresas de Servicio.500 equipos evaluados. Cuatro Auditorías Energéticas.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento Grupo 2: Grupo 3: Grupo 4: Monitoreo. Producto: 4 Informes de Resultados difundidos en cada uno de los Hospitales. los recursos humanos de Mantenimiento son entrenados y capacitados en cursos. que ejecutan labores de Mantenimiento Preventivo y Correctivo. Técnicas de ahorro de energía. charlas sobre Gestión de Mantenimiento de Equipos: Eléctricos.000 equipos evaluados. Producto: 18 Informes de Resultados difundidos en cada uno de ellos. Hospital Nacional del Sur Arequipa Hospital Nacional Almanzor Aguinaga . Aproximadamente 3. Producto: 4 Informes de Resultados difundidos en cada uno de los Hospitales.diciembre 1991. 4. habiéndose conseguido un amplio respaldo a bajo costo. etc. Diecinueve Evaluaciones y Diagnósticos de Equipo Electromédico en Hospitales de Apoyo II y III a Nivel Nacional. Estrategia: Auditoría realizada con servicios de terceros. Radiología Estomatología y Ecografía En cuanto a capacitación. 3. Febrero . Mecánicos.

Informe de Diagnóstico b) Contratar Empresa Administradora del Mantenimiento (20 Ingenieros). Monto Ejecutado aproximado : S/.000 Nuevos Soles Estrategia: Contratación de 6 Ingenieros Supervisores. administrados por las Gerencias Departamentales respectivas. Resultados a) Implementación de las recomendaciones hechas en las Auditorías Energéticas y Evaluaciones de Equipo Médico.2 En el resto de Hospitales los gastos de Mantenimiento se efectuaron vía presupuesto ordinario. Año 1994. siendo las Unidades Ejecutoras las encargadas de priorizar y realizar el gasto mediante la contratación de Servicios de Terceros. Año 1993. d) Identificación de Equipos críticos de mayor costo de Mantenimiento. Estrategia 6 Ingenieros Supervisores distribuidos en 5 Regiones: Región:Lima y Callao Región: Sur 6. Febrero-diciembre 1993.1 75 . por la gerencia de mantenimiento para la ejecución operativa del Mantenimiento. b) Racionalización del Presupuesto de acuerdo a prioridades y necesidades. 6’400. Resultados a) Evitar el colapso del Mantenimiento a consecuencia de la renuncia del personal de Mantenimiento (Programa de Incentivos para renuncia voluntaria). b) Aplicación de las recomendaciones de las Auditorías Energéticas. c) Disminución de trabajos de Emergencia a trabajos planificados.1 Administración del Presupuesto de Mantenimiento. En diecisiete Hospitales. (Mantenimiento Correctivo de Equipos e Instalaciones Estratégicas). 5. la Administración de los recursos así como el seguimiento y la evaluación fue centralizada. e) Aumento de la disponibilidad de Equipos a 65%. 6. 5. 5. c) Contratar Empresa Supervisora de la Administradora del Mantenimiento (3 Ingenieros). Administración Presupuesto de Mantenimiento. El Mantenimiento de los Equipos Estratégicos fue realizado directamente por los Organos desconcentrados contando con el Asesoramiento de la Gerencia de Mantenimiento para la elaboración y aprobación de los Programas Mensuales de Mantenimiento.

Estrategia: La Gerencia de Mantenimiento evalúa técnica y económicamente el programa trimestral de Mantenimiento propuesto por los órganos descentralizados. Región: Norte. Año 1995. b) Hasta el mes de setiembre la disponibilidad de Equipamiento varió muy discretamente.2 Programa Especial de Reparación de Equipos e Instalaciones Estratégicas (setiembre . Administración de Presupuesto de Mantenimiento. consolidación del: a) Mantenimiento preventivo a nivel nacional con servicios de terceros b) Uso de los Documentos de Registro y Control de Mantenimiento. aprobando y ordenando la ejecución de actividades para posteriormente autorizar la correspondiente transferencia de fondos. Recursos Humanos: Ingenieros Supervisores Apreciación de resultados.000 Nuevos Soles. Los Organos descentralizados llevaran a cabo con sus propios fondos presupuestales el Mantenimiento habitual de sus instalaciones.000 Nuevos Soles Estrategia: La Gerencia de Mantenimiento canalizará las necesidades del programa especial de reparación de equipos e instalaciones estratégicas.diciembre) Monto Ejecutado Aprox. b) Aumento de la eficiencia operativo del Equipamiento a 45%. Resultados a) Aumento significativo de la disponibilidad del equipamiento a 78. 8’500. así como los repuestos. Apreciación de resultados obtenidos: a) Baja utilización de los Recursos Económicos para Mantenimiento. 6. Región: Centro. contando con el asesoramiento de la Gerencia de Mantenimiento (Supervisores Regionales). 7. siendo los órganos desconcentrados los encargados de priorizar el gasto de terceros a todo costo. c) Utilización de las evaluaciones técnicas de Equipo Médico. c) Uso de Ratios (indicadores) que miden la Gestión del Mantenimiento Hospitalario 76 . materiales eléctricos y otros se efectuaron con los fondos del presupuesto. Hospitales comprendidos: 35. Monto Ejecutado aproximado: S/.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento Región: Loreto. 11’000. Adicionalmente el Mantenimiento de equipos e instalaciones estratégicas.: S/.

noviembre 1993.agosto 1993. Chiclayo Arequipa. Registro Histórico. c) Equipos de Cocina. 77 . difusión y aplicación Plan Piloto (6 Hospitales: Almenara. 16. Manuales de Mantenimiento de: (Setiembre 1991) a) Planta y Red de Distribución de Vapor. Empresa de Servicio.Informe de Diagnóstico 8. difusión y distribución a nivel nacional. Estrategia: Diseño. Arequipa y Chimbote). Julio 1991. Bases para la Contratación de Servicios de Mantenimiento Equipo e Instalaciones Electromecánicas. 10. 9. Conferencia de Gestión de Mantenimiento dirigido a Jefes de Mantenimiento. junio 1992. noviembre 1993. agosto 1993. Directiva para Inventario de Equipo Electromédico. Rebagliati. Abril . Bases para la contratación de servicios de Mantenimiento de Equipos Electromédicos. Estrategia: Diseño. 14. Seminario: Uso eficiente de vapor en Hospitales. Junio . distribución y difusión a nivel nacional. Agosto 1993. Setiembre . Estrategia: Diseño.diciembre 1994. 22 Hospitales. Diseño de Documentos de Registro y Control de Mantenimiento (Ficha Técnica. Junio . Cusco. 15. Resultado: Participación de 41 Responsables de Mantenimiento 18. Chiclayo. Orden de Trabajo de Mantenimiento). b) Equipos de Lavandería. Seminario: Mantenimiento y Ahorro de Energía dirigido a Personal de Mantenimiento de Equipo Electromecánico.junio 1993. Lima. Estrategia: Diseño y difusión a nivel nacional. 11. 13. Lima. julio 1992. Resultado: Participación de 23 Jefes de Mantenimiento Seminario: Mantenimiento de Equipos Electromédicos. Lima. Sistema Informática de Mantenimiento SIMAN-PECOMAN. Estrategia: Diseño. 17. 12. difusión y capacitación «in situ». Resultado: Participación de 46 Responsables de Mantenimiento. Estrategias: Diseño y difusión a nivel nacional. Elaboración y distribución. Resultado: Participación de 15 Jefes de Mantenimiento. Difusión y aplicación a nivel nacional. Manual de Codificación de Equipos para el Mantenimiento Hospitalario.

por no mencionar la inexistencia de acciones de Mantenimiento mínimamente organizadas. Al ser aprobadas se ejecutaban y eran seguidas por subsiguientes nuevas acciones en forma tal que no obedecían a una secuencia lógica de desarrollo. podemos llegar a la conclusión que la situación del Mantenimiento en los Establecimientos de Salud del MINSA. radica en aquella situación de emergencia que se presenta cada vez que alguna instalación o equipo crítico o estratégico falla y que es atendido o intervenido para evitar la paralización de los servicios de salud. más que fortalezas y debilidades. que se han ido incrementando progresivamente. por cuanto las mismas son producto de un levantamiento de información basado en entrevistas a funcionarios y no de un análisis detallado de la verdadera realidad del IPSS.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento Conclusiones: El proceso de ejecución de las acciones tendientes a modernizar el Mantenimiento en el IPSS.9. iguales valores se han encontrado como salida de los datos procesados desde los formularios utilizados.MINSA Con los resultados obtenidos. Este proceso no ha seguido un esquema previamente elaborado.1 Conclusiones situación del Mantenimiento . dichas acciones eran sometidas a consideración y aprobación por la Gerencia Central de Logística y Servicios. ha evolucionado en base a acciones parciales generadas por impulsos aislados. La razón fundamental por la cual los Establecimientos de Salud del MINSA continúan prestando servicios de salud.8 FORTALEZAS Y DEBILIDADES De los resultados del Diagnóstico se puede establecer. eficientes y confiables. la Asociación Consultora no está en condiciones de convalidar dichos resultados. un común denominador en la gestión del Mantenimiento que se traduce en un resultado de menos del 50 % en cada uno de los correspondientes componentes en que se ha dividido la Gestión del Mantenimiento. En resumen no es conveniente ordenar los componentes si todos ellos reflejan un mala Gestión del Mantenimiento en general. 3. se desarrolló en base a criterios definidos sobre los fines que se buscaban para mejorar la gestión del Mantenimiento. El método usado fue la presentación de acciones concretas. debiendo atacarse simultáneamente la problemática encontrada. 78 . A pesar que el radar de diagnóstico muestra resultados operantes bastante optimistas.9 CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO La Asociación Consultora ha dividido las conclusiones del Diagnóstico en 4 grandes áreas: 3. es «crítica». 3. con lo cual la Asociación Consultora considera que una jerarquización de fortalezas y debilidades no llevaría a una solución técnica del problema encontrado. fundamentadas en función de su viabilidad y el monto presupuestal requerido.

Informe de Diagnóstico 79 .

Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento

80

Informe de Diagnóstico

En este contexto, pasamos a resumir las deficiencias encontradas en el presente diagnóstico, relativas a los 4 factores que influyen en el Mantenimiento: a) • Factores relacionados con la Administración: Inexistencia de políticas y directivas claras, por parte del MINSA en relación a los diferentes niveles de responsabilidad y autoridad para la gestión de Mantenimiento en los Establecimientos de Salud. Falta de una definida estrategia en las acciones de Mantenimiento, como un proceso caracterizado por ser un acto creativo, lógico y aplicable. Falta de un Sistema de Comunicación que permita la interacción entre el personal de Mantenimiento y las otras unidades organizadas, en una estructura tal, que facilite de forma armónica el logro de los objetivos tanto de la unidad de Mantenimiento, como los del propio Establecimientos de Salud. Falta de programación definida de las acciones de Mantenimiento, lo que determina una inconsistencia en los Presupuestos de gestión. Falta de una adecuada selección de proveedores especializados que respondan a las necesidades de los Establecimientos de Salud, en la prestación de Servicios oportunos, económicos y de calidad adecuada a la naturaleza del servicio de salud. Falta de una apropiada documentación técnica que permita buscar soluciones rápidas y eficientes a los diferentes problemas que se presentan con los equipos y/o sistemas. Inexistencia de herramientas informáticas adecuadas, que permitan acciones de control, dirección y conducción de las acciones de Mantenimiento. Factores relacionados con el Recurso Económico: Falta de una adecuada preparación de los Presupuestos para Mantenimiento. Falta de recursos presupuestales destinados específicamente a Mantenimiento tanto del que proviene del Presupuesto del Tesoro Público, como el de los recursos propios generados por el establecimiento. Falta de un adecuado control de costos de las acciones de Mantenimiento, que imposibilita medir eficiencias de gestión. Falta de disponibilidad económica que determina carencia de insumos y repuestos requeridos para la gestión de Mantenimiento. Factores relacionados con el Recurso Físico: Falta de un adecuado plan de Mantenimiento desde el momento de la puesta en marcha de instalaciones y equipos. Falta de programas de conservación, Mantenimiento y renovación sistemática.

•

•

• •

•

•

b) • •

• • c) • •

81

Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento

•

Incorporación de equipos con heterogeneidad de procedencia, calidad y tecnología que dificultan, o imposibilitan, acciones eficaces de Mantenimiento, sin el correspondiente soporte técnico del proveedor. Deterioro de la infraestructura, instalaciones y equipamiento, que dificulta y encarece las prestaciones de salud, requiriéndose en este aspecto montos de inversión considerables para su recuperación. No existe historia de equipos ni estadística de fallas. Factores relacionados con el Recurso Humano: Los Jefes de Mantenimiento realizan labores técnicas y no gerenciales. Ausencia notable de liderazgo. Insuficiente formación del recurso humano disponible en Mantenimiento y falta de capacitación continua. Falta de motivación y ausencia de mecanismos de incentivación, que determina un comportamiento «abúlico» en un gran porcentaje del personal entrevistado. Bajos salarios para técnicos de Mantenimiento. Falta de conocimiento en la aplicación de acciones técnicoadministrativas de Mantenimiento del personal de los Establecimientos de Salud.

•

• d) • • • •

• •

Como consecuencia del tipo de gestión, propiciado por el sistema administrativo vigente a nivel del MINSA se pueden inferir las siguientes “consecuencias negativas” en la gestión del Mantenimiento: • Calidad y oportunidad del servicio de Salud • Pérdidas de atención en los servicios de salud por averías imprevistas en los equipos e instalaciones. Riesgo de pérdida de vidas humanas (pacientes), debido a fallas imprevistas en los equipos y/o sistemas. Gastos excesivos por averías imprevistas en los equipos y/o sistemas. Mala utilización del recurso económico, al no existir estructura de gastos de Mantenimiento, ni estructura de costos del Hospital. Interrupciones prolongadas en el uso de los equipos y/o sistemas que están generando incrementos en los costos totales de los servicios de salud. Riesgo de accidente o incluso pérdida de vidas humanas (operadores y usuarios) por causa de una falla en la seguridad del equipamiento. Interrupciones de otros sistemas operativos como consecuencia de una avería.

Económicas -

-

•

De Seguridad -

-

82

se concluye que este Organismo desde el inicio de sus actividades hasta la fecha. La Asociación Consultora considera que este organismo no tiene cabida dentro de una moderna organización del Mantenimiento en el MINSA ni en el sector Salud. por otro lado. por continuas compras de emergencia. El IST CENFOTES dispone de los medios físicos. normar en el Mantenimiento a nivel nacional.9. siendo necesario potenciar los recursos económicos y humanos para poder cumplir el objetivo para el cual ha sido creado. Pérdida de vida útil de la infraestructura y del equipamiento. • Tecnológicas - 3.PRONAME En relación a las actividades realizadas y resultados logrados por el Programa Nacional de Mantenimiento y Equipamiento PRONAME. no ha cumplido con los objetivos de organizar. pero los equipos y máquinas han sufrido el deterioro normal de uso por los 12 años de vida. se concluye que en cualquier caso. Pérdida de energía (mayor costo). Pérdida de eficiencia (mayor costo). al no recibir las asignaciones económicas que le corresponden y por haber perdido a lo largo del tiempo personal calificado para la enseñanza técnica. ya que ha reducido su campo de actuación a Lima y Callao. 3. más que de gasto corriente en Mantenimiento. demostrando en los últimos años una total ineficiencia en las labores de Mantenimiento efectuadas (comparado con el total de personal del Programa). 83 . es decir. no son trascendentes dentro de las acciones de Mantenimiento a nivel nacional. sub-componentes principales de los recursos humanos que soportan el Mantenimiento. Las funciones que cumple a la fecha. ejecutar. Sobrecostos. Pérdida de calidad del servicio. fundamentalmente por el ahogo económico que padece. Considerando el nivel académico y la capacitación.9. Demora en el proceso de adquisiciones. brindar formación técnica que a lo largo de los años se complementará con la capacitación mediante cursos cortos. las acciones que cumple son más bien del tipo de gestión de Inversión.Informe de Diagnóstico • Logísticos Pérdida de control de inventarios. la infraestructura física e instalaciones se encuentran en estado operativo.2 Conclusiones del Diagnóstico . el IST CENFOTES por haber sido creado y haber cumplido acciones de formación técnica y capacitación técnica puede convertirse en un soporte para la implementación de las nuevas estrategias de Mantenimiento.3 Conclusión Diagnóstico del IST CENFOTES El IST CENFOTES se encuentra en funcionamiento con niveles de operación mínimos.

a través de la implementación o mejora del Sistema de Mantenimiento. al permitirse un desgaste prematuro de instalaciones y equipamiento hospitalario en el entorno del MINSA. 84 . las sucesivas autoridades del MINSA a lo largo del tiempo.9. no recogieron los métodos propuestos ni el concepto e importancia del Mantenimiento. quedándose los esfuerzos realizados en consultarías y asesorías. con el consiguiente gasto improductivo inmediato y pérdida económica irreparable. sin embargo.4 Conclusiones históricas de las acciones de Mantenimiento Ha sido notoria la preocupación mostrada por organismos internacionales en realizar esfuerzos en asuntos relacionados con la conservación del patrimonio del MINSA. provenientes de los sucesivos estudios y propuestas.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento 3.

4 Documento Propuesta 85 .

Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento 86 .

1 EL ENTORNO DEL MANTENIMIENTO Los resultados obtenidos en el Estudio Diagnóstico del Mantenimiento y su relación con el entorno en que se desenvuelve. que obligue a una renovación no programada con gastos generalmente muy elevados. debe existir una clara y moderna filosofía del Mantenimiento en los establecimientos de Salud. validando completamente el concepto de Hospital-Empresa y definiendo de una manera más clara la denominación del término de GESTIÓN como uno de los principales soportes de la acción del Mantenimiento. reduciendo su depreciación y evitando un prematuro envejecimiento o deterioro. han demostrado la vigencia de los conceptos vertidos en el inicio del presente Estudio. requiere que sea gerenciada por un especialista en Mantenimiento Hospitalario. por la naturaleza de sus acciones. DOCUMENTO PROPUESTA De acuerdo a conclusiones del Diagnóstico del Mantenimiento-MINSA y con la finalidad de proponer en forma adecuada las alternativas de solución a la problemática encontrada. 4. Para alcanzar las metas y objetivos propuestos de Mantenimiento Hospitalario en los Establecimientos de Salud a fin de lograr una mejor producción en los servicios que deben prestar estos Establecimientos. a fin de que los usuarios de estos servicios. para ello. se requiere de una adecuada infraestructura y la conservación de los equipos médicos y no médicos. 87 . En este contexto se ha concluido que la Gestión del Mantenimiento. cuyas acciones deberán también concordar con una Gestión de administración hospitalaria. y/o reparaciones costosas que pueden ser evitadas. con los criterios que se enuncian a continuación: • Preservar el patrimonio de los Establecimientos de Salud.Documento Propuesta 4. prolongando la vida económica de los bienes. y finalmente desarrollar el Modelo que la Asociación Consultora considera conveniente desarrollar en el MINSA. puedan alcanzar niveles de atención óptimos. consideramos necesario anticiparlas con una retrospectiva general en el entorno en el cual realizamos la conceptualización del Mantenimiento (Capítulo 2). para seguidamente presentar las alternativas de solución a la problemática encontrada.

ejerciendo una presión permanente para que la función logística sea más eficiente. ésta primera conclusión conduce también a la afirmación de que debe existir una estrategia general de Mantenimiento de la que deben emanar las acciones particulares. Seleccionar los combustibles más adecuados. con una diversidad de establecimientos de salud operativos que desde el punto de vista del Mantenimiento tienen características diferentes. que afectan los costos de la Atención de Servicios de Salud. Participación del personal operativo en las acciones de Mantenimiento. debido a diversos factores que a continuación se detallan: • • • • • • • • • • Localización geográfica de los Establecimientos de Salud. Capacidad de gasto del Establecimiento de Salud en la Gestión del Mantenimiento. propiciando mediante la capacitación. que priven al personal asistencial de los recursos necesarios para el cabal ejercicio de sus funciones. evitando de esta forma el incremento de costos de Mantenimiento.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento • Programar períodos de Mantenimiento a la Infraestructura. propio o de empresas de servicios. daños consecuenciales a usuarios y personal. Eliminar con una adecuada Gestión de Mantenimiento. Propiciar y Programar una adecuada política de «JUSTO A TIEMPO» a fin de reducir los excesivos inventarios y la consecuente inmovilización de capital.2 METODOLOGÍA . dificultan la formulación de un modelo único de organización. que contenga. entre otros. sin embargo. Tipos de Establecimientos (nivel de complejidad). • 4. entre otros los siguientes conceptos: 88 . Equipamiento de los Establecimientos de Salud (número de equipos) Antigüedad de los Establecimientos de Salud. Generar una mística en la Gestión de Mantenimiento. para todos y cada uno de los establecimientos de salud de su dependencia. Propiciar una sana política de administración energética: Seleccionar las mejores tarifas eléctricas. El análisis de estos factores lleva a concluir que es imposible planificar una acción de Mantenimiento «única» a nivel del MINSA. la formación de líderes de excelencia en cada trabajador de Mantenimiento. Actividad asistencial Horario de atención diaria.FORMULACIÓN DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN Una organización tal como el MINSA. Disminuir pérdidas en los sistemas térmicos y eléctricos por aislamientos inadecuados o mala utilización del equipamiento. • • • • Propiciar el diseño de un Sistema de Informática interactivo que permita administrar la Gestión de Mantenimiento desde una perspectiva moderna e integrada con todos los servicios que participan de la Gestión. instalaciones y equipamiento a fin de evitar averías imprevistas. Heterogeneidad de equipamiento. a otros equipos y a los servicios de salud.

es decir. con el simple ejercicio de regresar la pirámide invertida a su posición habitual dentro de un contexto integral de atención del Mantenimiento. construyendo nuevos modelos de Gestión y financiamiento de las acciones de Mantenimiento que coadyuven a lograr la equidad. se genera fundamentalmente en su célula básica que es el Establecimiento de Salud. Ello implica aceptar y enfrentar con eficacia el desafío de hacer cambios que conduzcan hacia el pluralismo y la competitividad. Confiabilidad de respuesta del Establecimiento de Salud para cumplir sus funciones en situaciones de emergencia. infraestructura física. funcionalmente en el nivel de los Hospitales con algunos refuerzos territoriales a nivel de las Regiones y Subregiones de Salud. es imperativo realizar reformas en el Sector Salud y por ende en los aspectos concernientes a las acciones de Mantenimiento de los Establecimientos de Salud. continuando luego con las implicancias y propuesta de soluciones en los diferentes niveles hasta concluir en el nivel central de atención del Mantenimiento. eficiencia y calidad en la prestación de los servicios de Salud.Documento Propuesta • • • Grado de seguridad que se le debe dar al paciente y usuario. etc.3 ALTERNATIVAS PARA LA EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES DE MANTENIMIENTO En el contexto de las grandes y veloces transformaciones económicas. En este punto queremos presentar un conjunto de modelos de organización y Gestión del Mantenimiento de los establecimientos del MINSA analizando a su vez sus ventajas e inconvenientes.3. 4. su desarrollo requeriría una repotenciación del recurso humano existente mediante procesos de capacitación y selección adecuados. De otro lado. requeriría igualmente acciones de incentivación del personal lo que inicialmente significaría un mayor costo económico. políticas y sociales que se vienen produciendo en el país. así como una estructura en Lima extensa y pesada.1 Alternativa «A» (Potenciación del Modelo actual) Esta alternativa significa mantener una estructura propia (personal. se ha identificado que la problemática del Mantenimiento en el MINSA. con lo cual se puede llegar a la determinación del Modelo integrado de acciones de Mantenimiento. se analiza las necesidades y se proponen soluciones a dicha problemática en los Establecimientos de Salud. En este entorno de situaciones. Este esquema ha demostrado ser ineficaz dado que la actuación exclusiva con recursos humanos propios ha sido y es incapaz de asumir acciones complejas de Mantenimiento. Confiabilidad de respuesta del servicio de Mantenimiento para responder ante un caso de falla. la pirámide invertida de atención del Mantenimiento. 4. herramientas. por lo tanto se ha utilizado para el análisis de soluciones. que se evidencia en los resultados del diagnóstico efectuado. 89 . removiendo regulaciones anacrónicas que reducen la potencialidad productiva del MINSA.) del Mantenimiento en el MINSA.

IPSS. la del IPSS es mucho más pequeña y está ubicada básicamente en capitales de departamentos.AA y Privados). IPSS y FF. en que las acciones de Mantenimiento se efectuarían coordinadamente con las Instituciones del Sub-Sector Público (MINSA. 4.) destacando la difícil viabilidad jurídica de regulación desde el MINSA de las acciones de Mantenimiento en el Sector Privado. Esta alternativa puede ser factible en Lima y en algún otro gran núcleo de población pero no se cree posible su desarrollo en zonas rurales dada la dificultad de obtener una iniciativa privada calificada y capacitada que haga posible la acción de Mantenimiento eficaz.3. en el que la Gestión y la responsabi- 90 .3 Alternativa «C» (Privatización de las acciones de Mantenimiento) Esta alternativa conlleva ceder la acción de Mantenimiento a la iniciativa privada manteniendo exclusivamente una acción de control desde el MINSA. Requiere asimismo de una adecuada estructura propia de supervisión y control de la acción de Mantenimiento con personal técnico calificado y especializado que garantice el patrimonio de titularidad del MINSA. para lo cual se requiere en paralelo de una reforma sectorial que regule el marco general. 4. ágil y eficiente.3. Esta alternativa se ha demostrado muy eficiente en la industria y en sectores privados. La Asociación Consultora considera factible la aplicación de esta alternativa para el mediano plazo.AA. Tan solo en un modelo de privatización o del tipo de concesión de los Establecimientos de Salud del Sector Salud. La Asociación Consultora estima no viable esta alternativa en el corto plazo dada las diferentes tipologías de establecimientos. Este Modelo en cualquier caso sería incapaz de poner a disposición de los establecimientos distantes de Lima los recursos humanos y los materiales necesarios en forma oportuna. ubicaciones y dependencia patrimonial. lo que constituiría una alternativa de alto riesgo para la atención de los establecimientos de salud ubicados en las zonas de extrema pobreza afectando a unos 7 millones de habitantes que se encuentran en estas zonas. Esta distribución expresa los linderos reales del mercado en salud. sólo un 20 % se encuentra instalada en muy pocas capitales de departamento. que abarca sólo a unas cuantas capitales de departamentos y provincias. FF. La Red de Establecimientos del MINSA abarca la mayoría de las provincias y distritos del país. la Red Privada tiene el 80 % de su oferta en Lima y Callao.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento Igualmente debería repotenciarse los recursos materiales y las herramientas utilizadas en los Establecimientos de Salud. Como se puede apreciar la distribución de estos recursos está centralizada.2 Alternativa «B» (Acción a nivel Sector Salud) Esta alternativa significa desarrollar un modelo único que desde el MINSA organice y regule las acciones de Mantenimiento en la totalidad de establecimientos de Salud del Perú (MINSA. coberturas.

Documento Propuesta 91 .

Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento 92 .

Documento Propuesta 93 .

Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento 94 .

Documento Propuesta 95 .

Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento 96 .

La alternativa toma en consideración las características socioeconómicas y geográficas del país. al potenciar la autonomía de Gestión y establecer criterios y directivas aplicables en los establecimientos permite su universalización y extensión a cualquier establecimiento de salud independientemente de su titularidad ya que las acciones de coordinación pueden contemplar su participación. ya que se viene reflexionando sobre la direccionalidad de la Reforma del Sector.4 Alternativa «D» (integradora) Esta alternativa parte del concepto que el MINSA dispone de una cuantiosa inversión que debe ser conservada. así como también en la actual coyuntura del Sector Salud. Esta alternativa contiene una muy pequeña organización central. obliga a una acción inmediata sobre los bienes hospitalarios. después del Estudio.4 MODELO PROPUESTO POR LA ASOCIACIÓN CONSULTORA La Asociación Consultora. • • • 97 . empero garantiza una acción de Mantenimiento.3. puede tener sentido el modelo de privatización de las acciones de Mantenimiento. Esta alternativa potencia la Gestión como método que rige la organización del establecimiento de salud así como de las unidades o departamentos de Mantenimiento. 4. así como la Re-estructuración necesaria del MINSA que le posibilite conducir el proceso de cambio. Propicia la descentralización. análisis y discusión sobre las alternativas de ejecución de las acciones de Mantenimiento. coordinador territorial y ejecutor) esté en última instancia bajo la responsabilidad directa del MINSA. Potencia la Gestión. trasladando la función ejecutiva a los Establecimientos de Salud. 4. Esta alternativa no supone necesariamente recursos económicos menores o mayores que los supuestos en la alternativa «C». Lo expuesto implica que en todo momento el control y supervisión en los diferentes niveles de acción: (coordinador de estrategias. desde los distintos niveles de actuación. bajo los siguientes criterios: • La conclusión final del Informe de Diagnóstico. en la que la situación de las acciones de Mantenimiento en el MINSA es «crítica». hace suya la Alternativa «D» (integradora). por el contrario apertura en todo momento las puertas a la participación de la iniciativa privada. Esta alternativa no centra la acción en la estructura propia del MINSA. que es un elemento fundamental en cualquier empresa. más eficiente y oportuna. sobre todo en aquellos campos de actuación en el que pueda ser más eficiente. Al igual que en el caso B se requiere una reforma sectorial profunda. sin lugar a dudas. para evitar el sucesivo deterioro que puede llegar a truncar la atención de los servicios de salud.Documento Propuesta lidad o titularidad patrimonial se transfiere a la iniciativa privada. Esta alternativa.

98 . y Clínicas Privadas. 4. en forma coordinada con las organizaciones locales de la zona a la que brindan sus servicios.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento • • • Abre la posibilidad de la participación de la iniciativa privada. y la última palabra sobre el Mantenimiento será dada por el propietario. que el nivel inferior de los Establecimientos de Salud. De igual manera la Asociación Consultora.5. NIVEL LOCAL-HOSPITALES: EJECUTOR Nivel Local-Hospitales. estrategias y planes de acción a seguir.1 Construcción de Indicadores y líneas de base Los indicadores son los instrumentos más prácticos para medir la Gestión del Mantenimiento. que se presentan en el cuadro adjunto y que se resumen de la siguiente manera: NIVEL CENTRAL: COORDINADOR DE ESTRATEGIAS Nivel Central. genere acciones de automantenimiento. con su utilización se pretende obtener: El comportamiento del Mantenimiento. con una serie de estudios y perfiles que permitirán en forma accesoria poner en marcha las acciones del Modelo presentado por la Asociación Consultora. a través del tiempo.5 CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN EN MANTENIMIENTO 4. CENTROS Y PUESTOS DE SALUD: AUTOMANTENIMIENTO Se propone además. Se encuentra enmarcada dentro del MINSA. La inversión que existe en el MINSA pertenece al Estado peruano. En resumen el Modelo que presenta la Asociación Consultora se basa en los siguientes 4 niveles. el cual será el encargado de implementar y ejecutar las estrategias de Mantenimiento establecidas por el nivel central. NIVEL INTERMEDIO: COORDINADOR TERRITORIAL Nivel intermedio. que tendrá la función de establecer las estrategias y disposiciones que faciliten la nueva Gestión del Mantenimiento en los Establecimientos de Salud. coordinadas a través del nivel Intermedio y adecuadas al ámbito de su competencia. considera que el Modelo propuesto es aplicable a otras instituciones del Sector como son los Establecimientos de Salud de las Fuerzas Armadas y Policiales. el IPSS está aplicando desde hace aproximadamente 4 años parte de las acciones propuestas en el presente Modelo. y puede ser ampliada a todo el Sector Salud. compuesto por los Centros y Puestos. así como brindarles la asistencia técnica. A continuación se presentan una serie de condicionantes al Modelo planteado. en este caso el MINSA. propuestas. para concluir en el siguiente punto. así como las Etapas de implementación de dichas acciones. el cual deberá ser el encargado de coordinar las acciones de Mantenimiento de los Establecimientos de Salud de su territorio. cuando sea necesario.

MALO. REGULAR. Cuando el bien se encuentra en condiciones de funcionamiento y de confiabilidad idénticas a las de un bien nuevo. independientemente de su estado físico exterior. se ha utilizado indicadores. de la siguiente manera: • Indicadores a utilizar en Centros y Puestos de Salud Antigüedad. sin embargo. sin embargo podemos mencionar algunos valores referenciales para determinar la renovación por antigüedad: Infraestructura física (material noble) = Más de 60 años Instalaciones y equipamiento = Más de 20 años Índice de operatividad Índice de operatividad = Equipos Óptimos + Equipos Buenos Equipos totales El patrón de comparación utilizado es el siguiente: Eficiente Admisible Deficiente Más del 90 % Entre el 70 y el 90 % Menos del 70 % Estado de conservación del Equipamiento. a) Indicadores a utilizar en la Gestión del Mantenimiento En el Estudio del Diagnóstico del Mantenimiento. su valoración se ha considerado en la siguiente forma: ÓPTIMO. presenta condiciones de funcionamiento y de fiabilidad que se acercan a las de un bien nuevo. El patrón de comparación es relativo al Mantenimiento practicado.Documento Propuesta La posición relativa respecto a una línea base histórica de inicio. Cuando el bien presenta condiciones de funcionamiento y de fiabilidad que no se acercan a las de un bien nuevo. 99 . de acuerdo con la información existente hoy en día en los Establecimientos de Salud de la Muestra. Cuando el bien presenta condiciones de funcionamiento. instalaciones o equipamiento. indica el estado actual en que se encuentra el equipamiento. años de vida de la infraestructura física. la Asociación Consultora considera que pueden ser utilizados otros indicadores tanto para los Hospitales. sin la fiabilidad y nivel de seguridad. BUENO. con riesgo para el usuario y/o para el paciente. pero no presentan un riesgo tanto para el usuario como para el paciente. los mismos que en su mayoría han sido aplicados a los Hospitales. Una referencia para efectuar cambios que mejoren la Gestión del Mantenimiento. Cuando. como para los Centros y Puestos de Salud.

Regular. pero no presentan un riesgo tanto para el usuario como para el paciente. indica los años de vida de la infraestructura. Cuando el bien presenta condiciones de funcionamiento y de fiabilidad que no se acercan a las de un bien nuevo. REGULAR.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento • - Indicadores a utilizar en Hospitales Indicador de Gestión. cuando el resultado de Gestión es más del 85 Bueno. Índice de operatividad = Equipos Óptimos + Equipos Buenos Equipos totales El patrón de comparación utilizado es el siguiente: Eficiente Admisible Deficiente Más del 90% Entre el y el 70 y 90% Menos del 70% Estado de conservación del Equipamiento. cuando el resultado de Gestión es menor a 40 %. Recursos Físicos. El patrón de comparación es relativo al Mantenimiento practicado. Cuando el bien presenta condiciones de funcionamiento. Recursos Económicos. MALO. Cuando el bien se encuentra en condiciones de funcionamiento y de confiabilidad idénticas a las de un bien nuevo. Antigüedad. presenta condiciones de funcionamiento y de fiabilidad que se acercan a las de un bien nuevo. BUENO. independientemente de su estado físico exterior. ÓPTIMO. nos indica el manejo racional de los componentes del Mantenimiento: Administración. con riesgo para el usuario y/o para el paciente. instalaciones o equipamiento del Hospital. sin la fiabilidad y nivel de seguridad. El Patrón de comparación utilizado es el siguiente: Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D : : : : Óptimo. su valoración se ha considerado en la siguiente forma. Cuando. cuando el resultado de Gestión se encuentra entre el 60 y 85 %. Malo. indica el estado actual en que se encuentra el equipamiento. - Índice de operatividad. indica la cantidad de equipos que se encuentra en óptimas o buenas condiciones de operatividad. sin embargo podemos mencionar algunos valores referenciales para determinar la renovación por antigüedad: 100 . Se expresa en porcentaje. cuando el resultado de Gestión está entre el 40 y 60 %. Recursos Humanos.

sin la fiabilidad y nivel de seguridad. - Índice costo de Mantenimiento por día-cama. independientemente de su estado físico exterior. que es variable en el país. ya que en los casos conocidos. su valoración se ha considerado en la siguiente forma: OPTIMO. - Índice económico de Mantenimiento. y la Asignación Presupuestal del Hospital (gasto del Hospital). Cuando. no se considera el gasto de la planilla como un gasto de Mantenimiento. sin embargo es conveniente considerarlo como indicador de Gestión del Mantenimiento. 4. Cuando el bien presenta condiciones de funcionamiento. indica el estado en que se encuentra el equipamiento. indica la condición en que se encuentra la infraestructura e instalaciones del Establecimiento de salud. 11.59 101 . indica la relación entre la Asignación Presupuestal de Mantenimiento (gasto de Mantenimiento) en un determinado período. Asignación Presupuestal Anual de Mantenimiento Nº de camas disponibles x 365 días Patrón de comparación: Entre US $. Cuando el bien se encuentra en condiciones de funcionamiento y de confiabilidad idénticas a las de un bien nuevo. Cuando el bien presenta condiciones de funcionamiento y de fiabilidad que no se acercan a las de un bien nuevo. pero no presentan un riesgo tanto para el usuario como para el paciente.Documento Propuesta Infraestructura física (material noble) = Más de 60 años Instalaciones y equipamiento = Más de 20 años Estado de conservación de la infraestructura física e instalaciones. MALO. y por otro lado este índice es relativo a la Asignación Presupuestal del Hospital.73 y US $. REGULAR. Se expresa en porcentaje y el patrón de comparación utilizado es el siguiente: ÓPTIMO BUENO REGULAR MALO : : : : 91 %al 100 % 71 %al 90 % 31 %al 70 % 0 % al 30 % Estado de conservación del equipamiento. con riesgo para el usuario y/o para el paciente. Asignación Presupuestal de Mantenimiento Asignación Presupuestal del Hospital No existen patrones de comparación. BUENO. indica el valor del costo del Mantenimiento por cada cama disponible en el Hospital. presenta condiciones de funcionamiento y de fiabilidad que se acercan a las de un bien nuevo.

es importante tenerla en cuenta. B.07 % = 24. si bien no identifica el costo del Mantenimiento dentro de la estructura de costos del Hospital.00 y US $. Asignación Presupuestal Anual del Hospital Nº de camas disponibles x 365 días Patrón de comparación: Entre US $. Los patrones de comparación son los siguientes: Mantenimiento Preventivo: · · · Deficiente Admisible Eficiente : : : < 20 % Entre 20 y 40 % > 40 % Mantenimiento Correctivo: · · · b) Deficiente Admisible Eficiente : : : > 80 % Entre 80 y 60 % < 60 % Líneas de base Los valores de base encontrados en la fecha. 400 - Indicador de organización de Mantenimiento.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento - Índice costo de operación del hospital por día-cama. y que servirán para la supervisión y el monitoreo de la Gestión del Mantenimiento.63 % = = 32. - Indicador de Atención del Mantenimiento Número de OTM Mant. valor de base MINSA Indicador de Gestión Hospitales de la Muestra Índice de operatividad equipos del MINSA Estado de conservación del Equipamiento MINSA: Óptimo Regular = = 7. General y la G. indica el valor del costo de operación del Hospital por cama día disponible. Muy favorable Favorable Desfavorable = = = Cercano a la Gerencia General Cercano a la Gerencia de Producción Distanciado de la G. indica la cercanía o lejanía de la Unidad de Mantenimiento. cuando se establezcan objetivos de mejorar estas líneas de base.73 % 32. con relación al ente de Dirección.96 % 102 .90 % Bueno Malo = 19. Producción. preventivo Número de OTM totales de Mant. 200. en un plazo determinado: - Indicador de Gestión.90 % 24.22 % = 40. Los patrones de comparación son los siguientes A. C.

Cuando el bien presenta condiciones de funcionamiento. y la Asignación Presupuestal del Hospital (gasto del Hospital). presenta condiciones de funcionamiento y de fiabilidad que se acercan a las de un bien nuevo. El patrón de comparación es relativo al Mantenimiento practicado. ya que en los casos conocidos. indica los años de vida de la infraestructura. sin la fiabilidad y nivel de seguridad. REGULAR. sin embargo podemos mencionar algunos valores referenciales para determinar la renovación por antigüedad: Infraestructura física (material noble) = Más de 60 años Instalaciones y equipamiento = Más de 20 años - Estado de conservación de la infraestructura física e instalaciones. - Índice económico de Mantenimiento. ÓPTIMO. Cuando. instalaciones o equipamiento del Hospital. que es variable en el país. BUENO. con riesgo para el usuario y/o para el paciente. pero no presentan un riesgo tanto para el usuario como para el paciente. Se expresa en porcentaje y el patrón de comparación utilizado es el siguiente: ÓPTIMO BUENO REGULAR MALO 91 %al 100 % 71 %al 90 % 31 %al 70 % 0 % al 30 % - Estado de conservación del equipamiento. su valoración se ha considerado en la siguiente forma. MALO. indica la relación entre la Asignación Presupuestal de Mantenimiento (gasto de Mantenimiento) en un determinado período. Asignación Presupuestal de Mantenimiento Asignación Presupuestal del Hospital No existen patrones de comparación. Cuando el bien presenta condiciones de funcionamiento y de fiabilidad que no se acercan a las de un bien nuevo. y por otro lado este índice es relativo a la Asignación Presupuestal del Hospital. Cuando el bien se encuentra en condiciones de funcionamiento y de confiabilidad idénticas a las de un bien nuevo. indica el estado en que se encuentra el equipamiento. sin embargo es conveniente considerarlo como indicador de Gestión del Mantenimiento. indica la condición en que se encuentra la infraestructura e instalaciones del Establecimiento de salud. 103 .Documento Propuesta - Antigüedad. no se considera el gasto de la planilla como un gasto de Mantenimiento. independientemente de su estado físico exterior.

indica la cercanía o lejanía de la Unidad de Mantenimiento. es importante tenerla en cuenta. si bien no identifica el costo del Mantenimiento dentro de la estructura de costos del Hospital. preventivo Número de OTM totales de Mant. 104 . 11. General y la G. B.5. 400 - Indicador de organización de Mantenimiento. con relación al ente de Dirección.73 y US $. C. Los patrones de comparación son los siguientes: Mantenimiento Preventivo: · · · Deficiente Admisible Eficiente : : : < 20 % Entre 20 y 40 % > 40 % Mantenimiento Correctivo: · · Deficiente Admisible : : > 80 % Entre 80 y 60 % 4. Asignación Presupuestal Anual del Hospital Nº de camas disponibles x 365 días Patrón de comparación: Entre US $. es un elemento fundamental para brindar un servicio de salud satisfactorio a los usuarios en todo el territorio nacional. Muy favorable Favorable Desfavorable = = = Cercano a la Gerencia General Cercano a la Gerencia de Producción Distanciado de la G. Los patrones de comparación son los siguientes A.59 Índice costo de operación del hospital por día-cama. indica el valor del costo de operación del Hospital por cama día disponible.00 y US $. - Indicador de Atención del Mantenimiento Número de OTM Mant. 200. Producción. 4.2 Informática en Mantenimiento a) Generalidades El Mantenimiento en el Sector Salud. indica el valor del costo del Mantenimiento por cada cama disponible en el Hospital.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento - Índice costo de Mantenimiento por día-cama. Asignación Presupuestal Anual de Mantenimiento Nº de camas disponibles x 365 días Patrón de comparación: Entre US $.

operacional y transaccional que abarque las áreas de personal. datos. Como la Gestión del Mantenimiento no es aislada ni se efectúa en un solo nivel de organización. Por lo tanto el Sistema de Información debe estar en capacidad de manejar información a nivel estratégico. Esta acción de mantener genera la existencia de una Gestión de Mantenimiento que requiere de una serie de elementos administrativos y técnicos que necesitan para su ejecución de un elemento esencial. procedimientos.Documento Propuesta El brindar este servicio dentro de los muchos recursos que requiere. Personal y Economía. táctico. logística. proce- 105 . es necesario que la estructura del sistema de información planteado. el Sistema de Información para la Gestión del Mantenimiento deberá permitir estar en capacidad de permitir la Gestión del Mantenimiento teniendo en cuenta que el eje sobre el cual gira la Gestión. pero en una constante comunicación para satisfacer las necesidades de recursos materiales y humanos que genere el Mantenimiento. Mención aparte representa la necesidad de un elemento que permita mercadear el Sistema para que el personal de Mantenimiento y otros se concientice en lo que respecta al uso del Sistema de Información como ayuda a la Gestión del Mantenimiento. sino todo lo contrario. éste se hace practicable si es que se contara con un SISTEMA DE INFORMACIÓN para la Gestión del Mantenimiento. recursos humanos. mobiliario. es decir es interactiva entre todos los niveles de atención de Salud. software. equipos. que en conjunto permiten brindar información de Mantenimiento para la toma de decisiones. herramientas e instrumental en las mejores condiciones que permiten un buen soporte a la atención de Servicios de Salud. como son la Logística. las que a su vez necesitan del Recurso Económico para su viabilidad. software. Este sistema puede definirse como el conjunto de elementos hardware. permita un flujo entre todos y la interacción necesaria con otras áreas de Mantenimiento. En función a esta necesidad y al avance tecnológico de hoy en día. economía y mercadeo. es el de contar con instalaciones. la INFORMACIÓN. Bajo este aspecto. Como consecuencia de ello se cuenta en la actualidad con una serie de bienes correspondientes a las categorías antes mencionadas a los cuales es necesario mantenerlos a fin de que la confiabilidad y su mantenibilidad aseguren un buen servicio. la TOMA DE DECISIONES. soportada por los elementos de hardware. El llevar a cabo una Gestión de Mantenimiento lleva consigo una serie de acciones a tomarse. es la ejecución del Mantenimiento. dentro de las cuales por el volumen de información que se necesita hace imprescindible el empleo de una herramienta que permita contar con la información exacta y oportuna para una acción que se efectúa en todo nivel de una organización.

A continuación se propone el alcance básico del sistema y los que podrían considerarse en una segunda Etapa. es decir integrar a todos los elementos para que funcionen interrelacionadamente entre sí. sino apreciándola en su conjunto con otros requerimientos del MINSA. el Mantenimiento cuente con un socio tecnológico. no aislando a la Gestión del Mantenimiento. 106 . Inventario de Equipos y Registro de Ocurrencias. Programación del Mantenimiento. Alcance básico: Políticas de Mantenimiento. b) Metodología a emplear Se propone un método que se ha mostrado eficaz en otros proyectos de complejidad similar y que básicamente consta de los siguientes puntos: • Definición del alcance del sistema Metodología del desarrollo. Ejecución y Control de Ordenes de Trabajo de Mantenimiento (OTM). Punto de partida. Esta estructura permitirá que se cuente con la información necesaria para una Gestión del Mantenimiento que conlleve a un buen planeamiento organización. Control de Almacenes de Repuestos. bases de datos. Esto es: las capacidades y restricciones que necesariamente ha de contemplar el sistema. Costos de Mantenimiento. y control de recursos asignados. Los equipos informáticos. Los datos. La puesta en marcha. es necesario tener claro cual va a ser el alcance y los requisitos fundamentales del mismo. la solución no se simplifica solamente a adquirir computadoras o diseñar un programa de computadora para un fin específico sino que va más allá. etc. Es de vital importancia que para desarrollar el Sistema de Información.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento dimientos. equipos de comunicación. • Definición del alcance del sistema Antes de empezar el desarrollo de un sistema de Mantenimiento informatizado. de manera que se consoliden la problemática del Mantenimiento en los hospitales con los elementos disponibles en informática. Este esquema permitirá una buena Gestión desde el nivel Puesto de Salud hasta el elemento más alto de decisión como es el Ministerio de Salud. Como la filosofía del sistema se encuentra basada en una serie de elementos que trabajan como sistema.

107 . reactivada. cerrada). Estudios en Informes. Inventario de Equipos y Registro de Ocurrencias. correctivas. Cerrar Ordenes de Trabajo y actualizar en forma automática en las ocurrencias los recursos utilizados. etc. Evaluar índices de Gestión. Controlar el estado de las Ordenes de Trabajo (proceso. pendiente. Registro de equipos y servicios asociados. correctivo. herramientas por actividad. • Control de Almacenes de Repuestos Mantenimiento del Archivo de repuestos. Control de garantías de fábrica. • Políticas de Mantenimiento Registro de actividades de Mantenimiento y estimación de recursos. Ingreso de estándares de Mantenimiento (estándar. Generación automática de O/T. En una segunda Etapa se podrían abordar: Supervisión y Ejecución de Proyectos. A continuación describiremos brevemente las principales funciones que deben cumplir cada uno de los módulos del Sistema de Mantenimiento Informatizado propuesto. historial de fallas. Inventario de componentes críticos. equipos de prueba. Gestión del Mantenimiento. Asignar actividades por estándar. etc. preventivas. etc.Documento Propuesta Registros de Consumos (Energía y Grupos Electrógenos). frecuencias. Registro histórico de las ocurrencias en los equipos. • Ejecución y Control de Ordenes de Trabajo Registrar las Ordenes de Trabajo (preventivo.). Elaboración de programas de Mantenimiento. Registro de repuestos requeridos.). Estimar por períodos determinados los costos y cantidad de materiales y mano de obra en que se incurrirá para cumplir con los Mantenimientos programados. • Programación del Mantenimiento Definir Plan de Mantenimiento por período. Clasificación de actividades estándares: rutinarias. Programas de Capacitación. Auditorías. horas de parada.

Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento

Control de Stock de repuestos críticos. Control de equipos de prueba y herramientas. Cartera de proveedores especializados. Control de biblioteca (Manuales de equipos, catálogos, planos, etc.). • Costos de Mantenimiento Costos por Ordenes de trabajo. Costos de Mantenimiento por equipos. Costos de terceros (Ordenes de Servicio atendidos por un proveedor). Control de avance vs. presupuestado. • Registros de Consumos Registro de consumos de energía por lectura. Cálculo y registro de consuma de energía por estimados. Generación de los consumos por usuario. Registro de consumo de carburantes y lubricantes por Grupo Electrógeno. Control presupuestal de carburantes y lubricantes por grupo electrógeno. • Gestión de Mantenimiento Control de Ordenes de trabajo (situación, actividades, recursos utilizados, etc.). Control de Costos ( Por O/T, por equipo y componente, por terceros). Historial (del equipo, componente, de la O/T). Estado de instalaciones eléctricas (por ubicación, por tipo). Ocurrencias (por equipo/componente, por fecha). Consulta de Almacenes (estado de repuestos, materiales, instrumental, etc.). Consultas a la Programación del Mantenimiento (situación, etc.). Indicadores de Mantenimiento. Información para interrelación con otros hospitales. • Metodología del Desarrollo La metodología de desarrollo propuesta contempla cinco fases bien diferenciadas, las cuáles se detallan a continuación: En la primera se definirán los requisitos que deben cumplir el sistema, siendo para ello de vital importancia la participación del servicio de Mantenimiento de la instalación hospitalaria, quienes son los que realmente conocen sus necesidades específicas. La segunda fase contempla el Análisis y Diseño del Sistema. En esta fase es de vital importancia contar con un socio tecnológico que disponga de modelos de Mantenimiento e ingeniería que puedan ser reutilizables en el proyecto, La tercera fase es la de construcción. En esta fase el socio tecnológico debe de aportar los estándares y módulos necesarios que faciliten las

108

Documento Propuesta

labores de desarrollo (Programación) y que pueden llegar a suponer el 80% del esfuerzo requerido en esta fase. La cuarta fase contempla las pruebas. Estas deben de realizarse de manera sistemática, a fin de garantizar la calidad del producto elaborado. La quinta fase se desarrolla simultáneamente con las cuatro anteriores y contempla los aspectos de planificación y control de proyecto. Esta fase es de vital importancia, si no quiere caerse en desviaciones importantes en tiempo y presupuesto. En esta fase debe participar activamente no sólo el socio tecnológico, sino también el equipo de Mantenimiento de la instalación hospitalaria. • Los datos - Punto de Partida Para la puesta en marcha del sistema, es necesario disponer de los datos que permitan aplicar el sistema en Mantenimiento. Además se debe contar también con los datos históricos de Mantenimiento ya que en muchas ocasiones determinan cual debe ser las próximas operaciones a realizar sobre determinados componentes de la instalación. A veces se incurre en el error de plantear la instalación como si el proyecto partiera de cero. Este planteamiento supone en muchos casos el fracaso del proyecto y en muchas otras dificultades importantes. Es necesario, pues planificar con tiempo la adquisición de datos históricos para la puesta en marcha del Sistema de Mantenimiento lnformatizado, así como abordar la codificación de las instalaciones y los repuestos necesarios para el funcionamiento del mismo. • Los equipos informáticos Muchas veces se ha centrado la adquisición de un sistema de Mantenimiento en la compra de equipos informáticos y software de base. Estos aspectos son importantes pero no fundamentales. Hoy en día se debe construir el sistema de Mantenimiento de forma que pueda ser ejecutado con equipos escalables basados en sistemas abiertos, redes de comunicaciones y bases de datos relacionases. Una vez construido el sistema se deben realizar los «benchmarks» oportunos y, con el resultado de éstos, dimensionar y adquirir los equipos finales. Esta estrategia permite adecuar los sistemas iniciales a las necesidades reales de la instalación hospitalaria en el momento del arranque y beneficiarse de un mercado en el que sistemáticamente bajan los precios del hardware y aumentan las prestaciones de los equipos. • Puesta en marcha La elección del momento oportuno para la puesta en marcha del sistema es fundamental. Previamente se deben haber contemplado los aspectos tales como la capacitación de los nuevos usuarios, la mentalización de todos los miembros del equipo de Mantenimiento de la importancia y el impacto del Sistema de Mantenimiento Informatizado y la carga y depuración inicial de los datos necesarios.

109

Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento

Los aspectos mencionados anteriormente son de vital importancia para una puesta en marcha suave y sin traumas. No debemos olvidar que el sistema de Mantenimiento informatizado no debe fallar en el momento del arranque, ya que sería nefasto que los usuarios del sistema de Mantenimiento perdieran la confianza en el mismo, sin olvidar las repercusiones negativas que podría tener en el Mantenimiento de la instalación hospitalaria. Por todo ello, aunque supone un esfuerzo importante, es necesario hacer un ensayo general antes de la puesta en marcha del sistema, a fin de detectar los puntos débiles y subsanarlos antes del arranque definitivo. c) Consideraciones especiales Como resumen de todo lo anterior quisiéramos destacar la importancia que tienen los siguientes aspectos: El apoyo de la dirección de hospital. La cual debe ser consciente de las aplicaciones de la decisión estratégica adoptada y apoyar en todo momento el desarrollo del proyecto. La participación del servicio de Mantenimiento. El cuál será el responsable de establecer los requisitos que debe cumplir el sistema para satisfacer sus necesidades y jugará, a lo largo del proyecto, un papel fundamental a la hora de definir prioridades y establecer la forma de trabajar. El socio tecnológico. El cual debe aportar sus experiencias previas en Mantenimiento y tecnología informática de forma que se disponga de unos buenos modelos en los que basar el desarrollo informático y unos estándares reutilizables tanto para las labores informáticas como de ingeniería asociada al Sistema de Mantenimiento Informatizado. Un equipo de trabajo estable. En el que colabore personal del servicio de Mantenimiento y analistas de probada experiencia. El personal del servicio de Mantenimiento asignado al equipo de trabajo deberá ser liberado de parte de sus tareas, a fin de poder atender las del proyecto del Sistema de Mantenimiento informatizado.

110

5 Conclusiones del Estudio 111 .

Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento 112 .

5. mediante la aplicación de medidas emergentes que por lo indicado anteriormente se sustentan en la asignación de Recursos Económicos. que junto con los instrumentos de Gestión llevarán al objetivo propuesto. De otra forma sólo podremos asistir al deterioro constante de los bienes hospitalarios que nos lleven cada vez más a solicitar la ayuda internacional con los consiguientes desembolsos económicos en cancelación de deudas e interés por préstamos obtenidos.5. como ejemplo podemos citar la creación legal y funcionamiento del I. para realizar el diagnóstico de las acciones de Mantenimiento. con el fin de mejorar las acciones de Mantenimiento u organizar un adecuado Sistema de Mantenimiento. sin embargo. motivo por el cual se impone la necesidad de realizar acciones inmediatas para revertir el estado en que se encuentran la infraestructura.S. por lo tanto. y la cooperación internacional. SITUACIÓN ACTUAL DEL MANTENIMIENTO .2. la mejora de sus acciones redundará en beneficio del Estado Peruano y de los millones de usuarios de los Servicios de Salud que ofrece el MINSA.1.T. espera su continuidad en el entendido que el Mantenimiento es contribuyente de la Atención de los Servicios de Salud y. tendientes a la aplicación de las nuevas técnicas de Gestión del Mantenimiento. CONTINUIDAD DEL PRESENTE DIAGNÓSTICO En el presente Estudio se ha recolectado la información correspondiente a los diversos esfuerzos realizados por el Ministerio de Salud. instalaciones y equipamiento. para la formación de Técnicos en Mantenimiento de Hospitales. lamentablemente se han llegado a cumplir en mínima proporción los objetivos propuestos en los casos identificados. La Asociación Consultora considera loables las acciones emprendidas por el Ministerio de Salud mediante el Programa de Fortalecimiento de los Servicios de Salud. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO 5. para lograr el objetivo de brindar Atención de Servicios de Salud a toda la población peruana.MINSA Los resultados obtenidos en el presente Estudio han llevado a calificar de “crítica” la situación del Mantenimiento de los Establecimientos de Salud del MINSA. 113 . no oculta su preocupación porque el presente Estudio sea uno más dentro de los tantos Estudios existentes. Por tal motivo. CENFOTES con sede en Chimbote. algunos de los cuales se mencionan en el presente Estudio.

las pocas acciones que realiza en Mantenimiento en el área de Lima y Callao adolecen de muy baja eficiencia. que validó dichos conceptos. pero en la práctica sin dependencia de PRONAME. para la conservación en estado eficiente y seguro de la infraestructura. según los lineamientos del Modelo propuesto. si bien es cierto la cantidad de ejecución presupuestal en los Hospitales no es sustantivo.S. Estas responsabilidades de formación y capacitación pueden ser requeridas tanto del sector público como del sector privado (Universidades e Instituciones especializadas). La Asociación Consultora considera de estricta necesidad en primer lugar establecer un presupuesto adecuado para el Mantenimiento de los Establecimientos de Salud.T) existentes bajo su responsabilidad administrativa. la formación y capacitación de los Recursos Humanos en la mayoría de los casos. excepto en lo relativo al I. La Información Técnica al Centro de Documentación Técnica del nivel central a implementarse. CENFOTES • • 5.S. instalaciones y equipamiento hospitalario.3.T. transfiriendo los recursos existentes de la siguiente manera: • • Los Recursos Humanos a los Establecimientos de Salud de Lima y Callao. como insumos y repuestos a los Establecimientos de Salud de Lima y Callao. es incompatible con las funciones establecidas para el nivel central en el Modelo propuesto en el presente Estudio. SITUACIÓN DEL I.4. RECURSOS ECONÓMICOS Se ha encontrado durante el análisis de la información del presente Estudio la existencia de Recursos Económicos para el Mantenimiento. consideren como papel preponderante y continuo el nivel académico y la capacitación del personal involucrado. de no ser posible su utilización entrarían a la situación de baja mencionada dentro del Modelo propuesto.T. 114 . SITUACIÓN DEL PROGRAMA NACIONAL DE MANTENIMIENTO PRONAME Los resultados obtenidos en relación a las acciones de Mantenimiento que realiza el PRONAME como Programa Nacional son inexistentes.S. CENFOTES y a los Centro de Servicio Técnicos (C. ya sea de planilla (propio) o de empresas de servicio (contratado).T.S. que en su mayoría son de emergencia y con la finalidad de evitar la evitar la paralización de los servicios de Atención de Salud. 5.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento 5. motivo por el cual se concluye que la formación y capacitación en Mantenimiento es necesaria en cualquier Modelo de Gestión. es decir. y por otro lado garantizar que dichas asignaciones presupuestales sean utilizadas para el fin previsto. determina que las estrategias para la nueva Gestión del Mantenimiento. Los Recursos Materiales.5. Los Recursos Económicos al I. CENFOTES La conceptualización de la Organización del Mantenimiento utilizada como base del presente Estudio y la situación encontrada. es trascendente que se utilicen fondos de los presupuestos de los Establecimientos de Salud para acciones de Mantenimiento. La Asociación Consultora considera necesario desactivar totalmente el PRONAME.

para lo cual se tendría que dar el nivel necesario y dependencia directa desde el nivel Central del MINSA. Ejecución preferencial de las reparaciones. a mayor atención de Mantenimiento preventivo. con estos fines se presentan dos alternativas: la primera se refiere a potenciar el funcionamiento del CENFOTES dentro del MINSA. dejando de lado los puntos negativos encontrados. Elevación de la disponibilidad de equipamiento (equipo en buen estado) desde el 40 hasta niveles cercanos a los estándares internacionales. La Asociación Consultora considera indispensable rodear al I. la segunda alternativa consiste en transferir el I. y con un objetivo de formación técnica exclusiva para el Ministerio de Salud. CENFOTES. ligadas al ahorro de energía. por cuanto contiene las acciones favorables realizadas en el IPSS hasta la fecha. para lo cual se necesita el dispositivo legal correspondiente. requiriendo solamente de nivel profesional en Ingeniería.S. equipamiento con módulos de enseñanza. Transformación de mayor atención de Mantenimiento correctivo. demuestra que el segundo es una propuesta más elaborada. Adecuada disposición presupuestal para la ejecución del Mantenimiento. CENFOTES a alguna institución del Sector Privado con experiencia en temas de enseñanza técnica como puede ser el SENATI o TECSUP. además de la independización del área física que ocupa del Hospital Regional de Chimbote.T.T. encargándole tareas de formación y capacitación. EXPERIENCIAS DEL IPSS APLICADAS AL MINSA Una comparación del Sistema de Mantenimiento IPSS con el Modelo propuesto por la Asociación Consultora para el MINSA. CENFOTES de las condiciones necesarias para cumplir el objetivo de formación y capacitación en Mantenimiento de Hospitales y Mantenimiento en general.T.T. reportes gerenciales.Conclusiones del Estudio La situación encontrada en el I. Implementación de un sistema informática para el Mantenimiento.S. Registro histórico de reparaciones. para lo cual se hace necesario dotar de personal docente e instructor. deben tender a la repotenciación o reemplazo en el tiempo de vida útil correspondiente. Uso de instrumentos de Gestión como Orden de Trabajo. Ficha Técnica de Inventario. con personal técnico insuficiente para la formación y capacitación técnica. sin recursos económicos disponibles para la ejecución del Plan anual de Actividades. así como con Recursos Económicos de acuerdo a la función que desempeña. Elevar el nivel del Jefe de Mantenimiento y Supervisores de Mantenimiento. En ningún caso la Asociación Consultora considera conveniente el cierre del I. equipos y herramientas que a pesar de sus 10 años de uso cumplen las funciones requeridas y que obviamente como cualquier activo. etc.6. 5. 115 . entre los que se puede mencionar: Acciones favorables: • • • • • • • • Decisión a realizar un cambio de estructura tradicional a un Sistema moderno de Mantenimiento.S.S. CENFOTES corresponde a una institución técnica educativa con infraestructura física válida: aulas y talleres construidos especialmente para la enseñanza técnica. máquinas.

en la ejecución del Mantenimiento. conclusión se puede decir que la experiencia en Mantenimiento del IPSS. dejaron el IPSS trabajadores de buena calidad técnica. La labor de supervisión de Mantenimiento es encargada a profesionales con sede en Lima. Se realizaron acciones técnicas como son: Auditoría energéticas. evaluación de equipos. debe ser considerada en la implementación del Modelo. En la racionalización de personal de Mantenimiento. El presupuesto es centralizado con lo cual no se deja total autonomía a los Centros asistenciales. se realizaron acciones puntuales de acuerdo a la necesidad. y no de la mejora de atención de servicios de salud. en algunos casos con el fin de cumplir objetivos de disponibilidad. Se han ejecutado acciones de rehabilitación. algunos han pasado al servicio de contratistas. mediante incentivos.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento Acciones desfavorables • No se realizó diagnóstico del Mantenimiento. además del lógico distanciamiento de la realidad. con el consiguiente gasto de estadía y viáticos. repotenciación y reemplazo como acciones de Mantenimiento. 116 . • • • • En. que condujeran a mejorar el Mantenimiento. quienes viajan constantemente a las Unidades Departamentales del IPSS.

6
Anexos

117

Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento

118

Anexo Nº 1

INDICADORES UTILIZADOS

A continuación se mencionan los indicadores utilizados en el presente estudio, así como una breve explicación de las definiciones aplicadas, y una comparación con estándares cercanos de referencia:

1. INDICADOR DE GESTIÓN
Nos indica el manejo racional de los componentes del Mantenimiento: Administración, Recursos Económicos, Recursos Físicos, Recursos Humanos. El Patrón de comparación utilizado es el siguiente: Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D : : : : Óptimo, cuando el resultado de gestión es más del 85. Bueno, cuando el resultado de gestión se encuentra entre el 60 y 85 %. Regular, cuando el resultado de gestión esta entre el 40 y 60 %. Malo, cuando el resultado de gestión es menor a 40 %.

2. ESTADO DE BIEN OPERATIVO
Indica si los equipos se encuentran operativos, en cualquier estado, es decir aun cuando representen un riesgo para el usuario o paciente. Se expresa en porcentaje.

3. ÍNDICE DE OPERATIVIDAD
Indica la cantidad de equipos que se encuentran en óptimas o buenas condiciones de operatividad. Se expresa en porcentaje: Índice de operatividad = Equipos Óptimos + Equipos Buenos Equipos totales

El patrón de comparación utilizado es el siguiente: Eficiente Admisible Deficiente Más del Entre el y el Menos del % % %

119

sin la fiabilidad y nivel de seguridad. independientemente de su estado físico exterior. cuando. cuando el bien presenta condiciones de funcionamiento. 7. MALO. REGULAR. 120 . con riesgo para el usuario y/o para el paciente. pero no presentan un riesgo tanto para el usuario como para el paciente. ESTADO DE CONSERVACIÓN DEL EQUIPAMIENTO Indica el estado actual en que se encuentra el equipamiento. que es variable en el país. ESTADO DE CONSERVACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA E INSTALACIONES Indica la condición actual en que se encuentra la infraestructura e instalaciones del Establecimiento de salud. no se considera el gasto de la planilla como un gasto de Mantenimiento. ÍNDICE ECONÓMICO DE MANTENIMIENTO Indica la relación entre la Asignación Presupuestal de Mantenimiento (gasto de Mantenimiento) en un determinado período y la Asignación Presupuestal del Hospital (gasto del Hospital) Asignación Presupuestal de Mantenimiento Asignación Presupuestal del Hospital No existen patrones de comparación.Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento 4. cuando el bien se encuentra en condiciones de funcionamiento y de confiabilidad idénticas a las de un bien nuevo. y por otro lado. BUENO. su valoración se ha considerado en la siguiente forma: ÓPTIMO. ya que en los casos conocidos. instalaciones o equipamiento del Hospital. presenta condiciones de funcionamiento y de fiabilidad que se acercan a las de un bien nuevo. este índice es relativo a la Asignación Presupuestal del Hospital. Se expresa en porcentaje y el patrón de comparación utilizado es el siguiente: ÓPTIMO BUENO REGULAR MALO : : : : 91 % al 100 % 71 %al 90 % 31 %al 70 % 0 % al 30 % 6. 5. cuando el bien presenta condiciones de funcionamiento y de fiabilidad que no se acercan a las de un bien nuevo. ANTIGÜEDAD Indica los años de vida de la infraestructura.

técnica Nº total de personal de Mantenimiento 121 . ÍNDICE COSTO DE MANTENIMIENTO POR DÍA-CAMA Indica el valor del costo del Mantenimiento por cada cama disponible en el Hospital. 400 11. con primaria o secundaria. Asignación Presupuestal Anual del Hospital Nº de camas disponibles x 365 días Patrón de comparación: Entre US $. Nº de personal de Mant. ya sea en especialidades de mecánica. técnica Nº total de personal de Mantenimiento 12. ÍNDICE ECONÓMICO DE PERSONAL DE MANTENIMIENTO Indica la relación entre la Asignación Presupuestal para el personal de Mantenimiento. 200. con Calif. 4. sin Calif. en relación al número total de personal de Mantenimiento en el Hospital. con formación técnica en Mantenimiento.00 y US $. Asignación Presupuestal Anual de Mantenimiento Nº de camas disponibles x 365 días Patrón de comparación: Entre US $.11. Nº de personal de Mant. ÍNDICE DE PERSONAL CON CALIFICACIÓN TÉCNICA Indica el número de personal de Mantenimiento. ÍNDICE DE PERSONAL SIN CALIFICACIÓN TÉCNICA Indica el número de personal de Mantenimiento. sin calificación técnica en Mantenimiento.73 y US $. con un mínimo de 2 años de formación. Aquí se incluyen los técnicos formados en CENFOTES. y la Asignación Presupuestal para el Personal de todo el Hospital Asignación Presupuestal Personal de Mantenimiento Asignación Presupuestal de Personal del Hospital No existen patrones de comparación 9.59 10.Anexos 8. ÍNDICE COSTO DE OPERACIÓN DEL HOSPITAL POR DÍA-CAMA Indica el valor del costo de operación del Hospital por cama día disponible. electricidad o electrónica. en relación al número total de personal de Mantenimiento en el Hospital.

Producción. B. en relación al número total de personal de Mantenimiento en el Hospital. ÍNDICE DE PERSONAL CON FORMACIÓN UNIVERSITARIA Indica el número de personal de Mantenimiento. General la G. C. 122 .Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento 13. haya o no conseguido el título universitario. Muy favorable Favorable Desfavorable = = = Cercano a la Gerencia General Cercano a la Gerencia de Producción Distanciado de la G. ÍNDICE DE PERSONAL EXCLUSIVO DE MANTENIMIENTO Indica el número de personal de mantenimiento exclusivo para Mantenimiento. INDICADOR DE ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO Indica la cercanía o lejanía de la Unidad de Mantenimiento. con Formación universitaria Nº total de personal de Mantenimiento 14. Nº de personal de Mant. Nº de personal exclusivo de Mantenimiento N2 total de personal de Mantenimiento 15. con formación universitaria. Los patrones de comparación son los siguientes A. se excluye en este caso a las choferes. con relación al ente de Dirección.

Anexos Anexo Nº 2 123 .

Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento PRESUPUESTO DEL MINISTERIO DE SALUD Y SU RELACIÓN CON EL GOBIERNO CENTRAL AÑOS 1993 1994 1995 1996 GOBIERNO CENTRAL 10.00 1.8 6.00 445.216 162.706.916 14.7 5.000.839.559.6 2.924.MINSA ANÁLISIS DE ASIGNACIÓN Y EJECUCIÓN PRESUPUESTAL .PRONAME ITEM 1 2 3 4 DESCRIPCIÓN PRESUPUESTO ASIGNADO EJECUCIÓN PRESUPUESTAL % EJECUCIÓN PARTIDAS GENÉRICAS 1991 2.3% OBRAS 1995* 11.813.011.1% OBRAS 1992 3.972.455.158.00 22.000.739.964.180 1.070.373.694.429 9.00 1.416.000.615.1 Anexo Nº 3 DIAGNÓSTICO DEL MANTENIMIENTO .894.000 1.262.737.948 12.00 16.705 223.00 PORCENTA.646.430 2.230.000.818 369.272. 124 .JE ASIGNADO 3.00 21.497 228.2% OBRAS * Ejucación Presupuestal al III Trimestre.748.0% OBRAS 1993 9.3% OBRAS 1994 12.00 EXPRESADO EN Nuevos Soles Nuevos Soles Nuevos Soles Nuevos Soles MINISTERIO DE SALUD 386.

Informe de Diagnóstico Anexo Nº 4 125 .

.

Junio 1998. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. 429 pp. Compilación de artículos sobre el tema de la capacitación en las organizaciones. MINSA. PFSS. 112 pp. Conceptos básicos. PFSS. MINSA. logística. en 27 Regiones y Subregiones de Salud. . 280 pp. Julio 1998. PFSS. 2. orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. Lima. Lima. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Serie: Módulos de Gestión 1. Lima.MINISTERIO DE SALUD Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud Publicaciones 1998 Serie: Documentos de Gestión Gestión de la Capacitación en las Organizaciones. Módulo Plan Operativo Institucional MINSA. Lima. PFSS. Asistencia Técnica en Sistemas Administrativos. Módulo Gestión Logística MINSA. Setiembre 1998. 72 pp. orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. El módulo está basado en una metodología de autoaprendizaje. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión logística eficiente. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicioss de Salud». fortaleciendo especialmente su capacidad para formular un Plan Operativo Institucional con enfoque estratégico. durante los meses de setiembre de 1995 a enero de 1996. tesorería y contabilidad. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Experiencia del Programa de Asistencia Técnica aplicado a los sistemas administrativos de personal. Setiembre 1998.

Lima.A. Setiembre 1998. PFSS.INTERSALUS S. . Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión.3 Módulo Gestión Financiera MINSA. . . 128 pp.EMEX S. 335 pp. fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión financiera eficiente. Subcomponente de Sistemas Operativos. Octubre 1998. orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. Esta publicación reseña las líneas principales del Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento elaborado para el MINSA por la Asociación Consultora CESEL S. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud».A. Serie: Informes Técnicos Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento MINSA. PFSS.A. Lima.