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BUTLER LUMBER CO.

1. ANALISIS DEL NEGOCIO

• VENTAS Y CLIENTES
- ¿Qué vende? : Vende madera para reformas y vivienda nueva y para elementos
ornamentales de puertas, etc.
- ¿Cuánto vende? : Sus ventas rondan los 2,7 millones $ en 1990 y crecen anualmente
en torno al 25% hasta 3,6 millones $ en 1991.
- Las ventas, ¿son estacionales o uniformes?, ¿Cíclicas o estables en tiempos de
crisis?: aunque hablan que de marzo a agosto realizan el 55% de las ventas, y en los
6 meses restantes, el 45% se pueden considerar uniformes. Son estables en tiempos
de crisis ya que si se construyen menos viviendas nuevas se reformarán más de las
existentes y viceversa.
- ¿A quienes vende? Clientes, ¿muchos o pocos?, ¿Pequeños o grandes? Vende a
constructores pequeños, autónomos. Tiene muchos clientes. Sus ventas se realizan
por teléfono.

• OPERACIONES Y PRODUCCION
Tiene una producción uniforme a lo largo del año manteniendo el nivel de existencias en
60 días. No existen demasiadas barreras de entrada en un negocio de este tipo, que al
fin y al cabo es un almacén de materiales, por lo que debe hacerse competitivo por
precio, sirviendo pronto y permitiendo a los clientes un pago aplazado.

• DIRECCION
- ¿Quién es el responsable?: El Sr. Butler. Antiguamente lo fue junto con su cuñado
Mr. Stark al que le compró su parte mediante pagaré en 1988. Tiene 39 años, es
jóven, enérgico, conservador, trabaja en equipo: sólo son opiniones de proveedores.
- ¿Tiene experiencia? Si. Lleva 10 años en el negocio.
- ¿Es fiable como persona? ¿Y como directivo? Según los proveedores es una
persona muy fiable, con alto control en gastos pero pueden tener motivaciones
inconfesables ya que son parte interesada.

• ESTRATEGIA
- Obtiene grandes descuentos por cantidad de pedido lo que le permite competir en
precio.
- Financiación espontánea a los clientes mediante pago a 40 días
- Mantiene un alto nivel de existencias por lo que sirve con rapidez los pedidos.
- Le compran por proximidad, por ubicación.

2. ANALISIS DE LA CUENTA DE RESULTADOS


- Ventas: están creciendo en torno al 25% anual pasando de 2,7 millones a 3,6. Son
uniformes y no son cíclicas. Positivo
- Margen: Margen / Ventas: es estable, en torno al 28%. Es un margen razonable y no
se deteriora, por lo que se mantiene competitivo en el sector. Positivo.
- EBITDA / Ventas: Aunque se mantiene estable en torno al 4-5%, no es muy alto, por
lo que la empresa ya da una idea de que no maneja bien sus operaciones ordinarias:
sus gastos operativos son demasiado altos lo que le hace pasar de un 28% de
margen a un 4% de EBITDA. Negativo.
- Gastos Financieros: EBIT / Intereses: se mantiene estable en torno al 3,4. Es positivo
ya que los Bancos te piden que sea superior a 2,5 y en todos los casos lo es.
- ROS: Pasa de 1,6% en 1990 a 1,3% en 1991. Negativo.
- ROE: En torno al 13-14%. La rentabilidad para el accionista no es razonable ya que
por esos años los intereses rondaban el 11% por lo que sin riesgo hubieras
conseguido una tasa similar en la cuenta del banco. Negativo.
- ROA: En torno al 15%. Habría inversiones alternativas en esos años, como la bolsa,
que sólo con capital propio, resultarían más rentables. Negativo.
- Beneficio: prácticamente se duplica del 90 al 91. El CFO (BN + amortización) de 103
en el 91 no cubre la deuda que pretendemos pedir de 465 y las inversiones previstas.
Negativo.
- Riesgos:
o Operativos: el negocio es especialmente sensible a la subida del coste de las
mercancías vendidas, por tanto al margen. Hay que mantener el nivel de
ventas y tratar de controlar o incluso bajar los costes de las mercancías por
pronto pago o por descuentos mayores por compra en gran cantidad.
o Financieros: El nivel de intereses en relación al EBIT está controlado. Una
bajada de las ventas del 15% respecto a las previsiones te pone en pérdidas.

La empresa comienza a ser rentable pero no invertiría en ella porque tiene un alto riesgo. En
cuanto bajen un poco las ventas, suban los costes entrará en pérdidas.
3. ANALISIS DEL BALANCE
Mr. Butler nos pide dinero y eso es porque le hace falta. Para ver si se lo presto debo mirar
el balance. Hay que mirar dónde invierte y quién financia:
- Invierte en existencias (556) seguido de clientes (345). Total en torno a 900.
- Financia en primer lugar el proveedor (243+157) seguido del accionista (348) y del
banco (247+54)
Pero para ver realmente lo que ocurre hay que hacer COAF (diferencia de balances) entre el
primer año del que tenemos datos y el último que tenemos completo. (88-90)
- Invierte en existencias + clientes + Mr. Stara
- Financia: primero el banco seguido del proveedor y después del accionista.

En el 90-91 el dinero va a existencias y lo financian los proveedores.

Las diferencias de balances son muy importantes para saber qué ha ido pasando con el
dinero a lo largo del tiempo, en qué lo ha invertido y cómo lo ha pagado. Estarán entonces
los proveedores y el banco escamados? Puede ser que por eso los proveedores le digan al
banco que Mr. Butler controla los gastos y paga muy bien para ver si así cobran?

Como ha invertido mucho en clientes y existencias es necesario calcular los ratios de días de
cobro, de pago y de existencias. Para el 90:

- Días de cobro: clientes / Venta diaria = 317 m$ / 7,5 m$/día = 42 días


Venta diaria = venta anual / días del año = 2694m$ / 360 días = 7,5m $/día

Como su política de cobro es a 30 días me afecta a mi balance en 12 días a razón de 7,5


m$/día = 90 m$. En el 91 se van a 43 días a razón de 7,5 m$/día = 97,5m$

- Días de existencias: Existencias / CMV diaria futura = 418 m$ / 7,3 m$/día = 57 días
Venta diaria futura = 3600 m$/ 360días = 10 m$/día
CMV diaria futura = 73% venta diaria futura= 73% de 10m$/día = 7,3 m$/día
Existencias = 418 m$

Como su política es de 60 días de existencias en el 90 afectará al balance en -3 días a razón


de 7,3 m$/día = -21,9 m$. En el 91 que se van a 77 días afectara a 17 días a razón de 7,3
m$/día = 124,1 m$

- Días de pago: Proveedores / compra diaria = 256 m$ /5,67m$/día = 45 días


Proveedores = 256 m$
Compra diaria = 2042 m$ anual/ 360 días = 5,67m$/día

Como su política es de pago a 30 días se les va 15 días a razón de 7,3 m$/día (ya que cada
día compro 7,3 m$ en madera) = 109,5 m$. Para el 91 se les van 25 días a razón de 7,3
m$/día = 182,5 m$.
Un periodo más largo de pago a proveedores es una consecuencia de que hay problemas
financieros.

- NOF Y FM
NOF = Clientes + Existencias – Proveedores - Otros acreedores.
Para 1990 = 317 m$ + 418 m$ - 256 m$ - 39 m$ = 440 m$
Para 1991 = 430 m$ +703 m$ -402 m$ -39 m$ = 692 m$
Las NOF + AF (activo fijo neto) se denomina activo neto= 440 m$ + 157 m$ = 597 m$ para
1990 y 692 m$ + 177 m$ = 869 m$ para 1991. Esto debe financiarse con deuda y capital.

El AF rara vez cambia ya que se trata de direcciones estratégicas por tanto la necesidad de
financiación depende directamente de las NOF y éstas de las operaciones diarias. Cualquier
cambio en la política de pagos, cobros y existencias en una empresa alterará
sustancialmente las NOF y por tanto la financiación necesaria.

Si volvemos en el 91 a las políticas establecidas para cobros, pagos y existencias bajamos


las NOF de 692 m$ a 590 m$. En caso de volver a las políticas de cobro y existencias y
mantener los 55 días de pago a proveedores tan sólo necesitaríamos 407 m$. Como se ve
las NOF son realmente sensibles a la política establecida en la empresa de cobros, pagos y
existencias. Cuanto más pronto cobres, menos existencias tengas y más tarde pagues a los
proveedores, menos necesidades de fondos tendrás.

El Fondo de maniobra (FM) son los fondos disponibles a largo plazo para financiar las NOF
= recursos propios + beneficio del año + deuda a largo – inmovilizado neto = 304 m$ + 44
m$ + 57 m$ – 157 m$ = 248 m$ para 1990 y para 1991 = 348 m$ + 87 m$ + 50 m$ - 177
m$ = 308 m$.

En ninguno de los casos con el FM se cubren las NOF por lo que se necesita un crédito
hasta cubrirlas. Crédito = NOF – FM.

Cuanto mayor sea el FM menos crédito necesitaremos para cubrir las NOF.
4. DIAGNOSTICO (pregunta 1)
Si volvemos a las políticas de de cobros, pagos y existencias fijada por la empresa y
calculamos el ratio de apalancamiento para el 91 = Deuda a largo / Recursos propios con
que empiezo el año= 50/348 = 14%. No es demasiado alto. La deuda / EBITDA es inferior a
4 en todos los casos, lo que es bueno para que el banco conceda el préstamo.

La calidad de los activos financiados no es mala: están en existencias que se esperan


vender y en cuentas a cobrar.

No existen problemas en la cuenta de resultados ya que la empresa no pierde dinero. Sin


embargo pueden generarse fácilmente en cuanto no aumenten las ventas según lo esperado
o suban el CMV por lo que su margen se vea deteriorado. Los ratios de rentabilidad no son
lo suficientemente altos y eso indica que hay inversiones alternativas mejores.

En cambio si existen problemas financieros: la empresa no pierde dinero pero necesita más
ya que los beneficios no van a la caja sino a otras partidas del balance como clientes y
existencias. Son problemas operativos que generan un incremento de las NOF debido a que
se han ido alargando en el tiempo los cobros, pagos y existencias.

Además tienen problemas estructurales debido a la falta de FM debido a que no ganan el


suficiente dinero. No es un tema de grandes inversiones en inmovilizado ni pago de grandes
dividendos ni de devolución de deuda. Es un problema de que el beneficio neto es tan sólo
del 2% de las ventas ya que sus gastos operativos son demasiado altos: crecen en torno al
25% anual, igual que las ventas.

5. PLAN DE ACCION (pregunta 3)


Si aumentamos la deuda a largo plazo del 14% que está ahora hasta el 50% de los fondos
propios en el 91 y volvemos a la política operativa fijada de 30-60-30, vemos cómo el FM
aumenta a 442 m$ por lo que el crédito necesario será tan sólo de 147 m$ en el 91. Por lo
que la línea de crédito que teníamos sería suficiente.

Si además bajamos las NOF cambiando la política de existencias a 40 días no sería


necesaria línea de crédito y la caja sobrante iría aumentando anualmente: de 53 m$ en el
91; 65 m$ en el 92 y 93 m$ en el 93.
- Le aconsejarías que ralentizase la expansión prevista para su negocio? (pregunta 2)
No le aconsejaría que ralentizase su expansión prevista ya que en cuanto no aumentes las
ventas el 25% anual con esa política de cobros y pagos desviada el beneficio neto en el 93
sería negativo debido a los gastos financieros. Lo que debe es reorganizar la política
operativa y su estructura financiera.

- Qué importancia tiene el descuento por pronto pago? (pregunta 4) El descuento


por pronto pago conseguirá que el CMV sea menor y por lo tanto generará mayor
margen bruto para poder soportar el resto de gastos. Significa que la empresa
correrá menos riesgos si bajan las ventas o aumentan sus gastos.

- Cuánto puede crecer Butler Lumber Co sin necesidad de pedir más crédito?
(pregunta 5)
Si no queremos pedir más crédito, el NOF = FM

Como las NOF crecen el 16-17% de las ventas = 590 m$ aprox


y las ventas a su vez crecen el 25% NOF = VENTAS x 16-17% (% de nof/ventas)= 900
m$ x 16-17% = 157 m$

FM = beneficio del año = (beneficio/ventas)x ventas = 2,7% x 3600 = 99 m$


VENTAS/ventas (crecimiento de las ventas en %) = beneficio/ventas / % de nof/ventas

Crecimiento de las ventas en % = 2,7% /16,5% = 16%