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Propuesta de cuadro de mando integral para un departamento de la Universidad de Granada

PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UN DEPARTAMENTO DE LA UNIVERSIDAD DE GRANADA

José Cáceres Salas Universidad de Granada

ABSTRACT
El presente trabajo, desde la consideración de la Universidad como una entidad peculiar dentro del ordenamiento jurídico español, pretende avanzar en la búsqueda de herramientas que permitan mejorar la gestión de la prestación del servicio público de educación superior. Es por ello que, entre las multitud de herramientas que se “ofertan” desde la doctrina, nuestra apuesta esta en el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), entendiendo que el mismo es el que, de una forma mas global, aborda la mayoría de las perspectivas desde las que se puede enfocar esta cuestión, léase: cliente (gestión de calidad), procesos (gestión estratégica) e intangibles (gestión del conocimiento) que afectan al funcionamiento de un Departamento universitario, considerado como una de las unidades de negocio diferenciadas en una Universidad. En este marco el presente trabajo aporta una propuesta de Cuadro de Mando Integral para un Departamento de la Universidad de Granada. Palabras Clave: Balanced Scorecard, Gestión de la Calidad, Capital Intelectual, Gestión Pública.

XII Jornadas de la Asociación de Economía de la Educación

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En este sentido. entre ellas la Universidad. Esta preocupación por la calidad no sólo ha sido amparada por la normativa. no acaba de instalarse en la Institución. Para el caso de la Universidad de Granada. se requiere que los distintos Centros y Órganos2 que la integran colaboren cada uno. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA: SU IMPLANTACIÓN EN LA UNIVERSIDAD. a diferencia de los cuadros de mando tradicionales. p. (1999. en el Modelo de Financiación de las Universidades Andaluzas1.5). véase el artículo 7 de sus Estatutos (Universidad de Granada. JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO El contexto en el que. si bien con algunos recelos iniciales nunca fue mal vista del todo. El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI en adelante) definido por Kaplan y Norton (1997). como dice Dávila A. de manera generalizada. en los últimos años. 1985). están plenamente integrados y coordinados. alcance su meta y objetivos. las Universidades. Se trata. desde nuestro punto de vista. 35). 2 XII Jornadas de la Asociación de Economía de la Educación .5 % de la financiación pública destinada a las universidades estará afectada a resultados. a través de relaciones causa-efecto. con los objetivos y metas de la organización. como tal. se desenvuelven las entidades públicas en España. para conseguir ese objetivo común. pieza esencial para realizar nuestra propuesta de implantar un plan de mejora de la calidad a través de un Cuadro de Mando Integral. sino que también ha sido promovida por la administración. pero que no nos permitía tener una visión global de la misma tal y como lo hace el CMI. por ejemplo. como estructura básica de la Universidad3. 2. que aportaba información sobre aspectos concretos de una organización. supone la evolución del Cuadro de Mando tradicional (“Tableau de bord” puesto de moda en los años sesenta en Francia). 3 Artículo 8 de los estatutos la Universidad de Granada (Universidad de Granada. el empujón definitivo que hacía falta para que. 1985). Para que la Institución. está siendo cada vez más restrictivo como consecuencia de la menor disponibilidad de recursos. Es en este contexto donde consideramos a los Departamentos. Esto supone. de “una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la 1 2 CONSEJERÍA DE EDUCACIÓN Y CIENCIA DE LA JUNTA DE ANDALUCÍA ( p. se establece que el 7. se “suban al tren” de la gestión de la calidad que. en el ámbito de sus competencias.José Cáceres Salas 1. con una mayor exigencia sobre los niveles de resultados alcanzados y en especial sobre la calidad de los servicios prestados. y más concretamente sus distintas unidades organizativas. Para conseguir ésto el CMI utiliza un conjunto de indicadores que.

por otro. podemos actuar de forma proactiva anticipando el futuro.Financiera: persigue aumentar la rentabilidad y riqueza del negocio para sus propietarios.Propuesta de cuadro de mando integral para un departamento de la Universidad de Granada empresa en un conjunto coherente de indicadores”. de forma rigurosa a través del establecimiento de relaciones causa-efecto. el despliegue e implantación de la estrategia. Los indicadores así seleccionados con esta relación causal posibilitarán. de manera que se consiga una buena imagen de la empresa y se pueda fidelizar al 4 Entendemos por estrategia el proceso por el que una organización pretende distinguirse de su competencia. ofrecían una imagen comprensiva del negocio). al mismo tiempo. siendo por tanto su finalidad más importante la implantación correcta de la estrategia. a su vez. esto supone que las organizaciones se vean obligadas a redefinir su estrategia y. sus sistemas de información. El CMI emplea indicadores tanto financieros. lo que se consigue a través de una adecuada definición de los objetivos. destacamos que el CMI. al conocerse dichas relaciones. Esta es una cuestión esencial puesto que. lógicamente. obliga a que las organizaciones expliciten su modelo de negocio. ayuda a consolidar la estrategia de la organización y. son las siguientes (como se observa en el Gráfico nº 1): A. con la aparición en 1992 del primer CMI se dispuso de una batería de indicadores que abarcaron a toda la empresa y que. tal y como recogen Kaplan y Norton (2001. al ofrecer una visión global. Pero. hoy en día esto se ha superado y el CMI es considerado como un mecanismo para la implantación de una estrategia integral. de manera que le permita ostentar una posición ventajosa en el mercado que. perfectamente alineados y relacionados con la misma. Aunque en su origen se trataba fundamentalmente de una herramienta de medición (así. p. como no financieros. B.Cliente: pretende satisfacer las necesidades del cliente. permite a la dirección de la empresa incidir no sólo en el corto plazo sino también en el largo plazo. En la práctica. definan su estrategia 4 y arbitren nuevos sistemas de información. obtenidos de la Contabilidad convencional. al menos. le conducirá al éxito. sino que lo hace. puesto que. ofreciéndole productos y servicios de calidad. por tanto. como hemos mencionado anteriormente. XII Jornadas de la Asociación de Economía de la Educación 3 . Los indicadores reflejaran en qué medida la organización está creando valor. Estos indicadores deben abordar todas las perspectivas de la empresa. La estrategia permite definir objetivos y establecer los planes de acción para alcanzarlos.31). seleccionados no de forma aleatoria a juicio del equipo directivo. Las perspectivas más importantes desde las que se suele contemplar un negocio. por un lado.

4 XII Jornadas de la Asociación de Economía de la Educación . Gráfico 1. no tiene mucho sentido la perspectiva financiera en cuanto pretenda mejorar la riqueza para sus accionistas.Proceso interno: se trata de analizar aquellas actividades o procesos que debe emprender y alcanzar la organización para cubrir las proposiciones establecidas en la perspectiva del cliente. y. Esto tiene dos consecuencias importantes: por un lado. más bien. con calidad. que la perspectiva verdaderamente importante es la del cliente-usuario. sino de prestar los servicios de la mejor forma posible llegando a todos los ciudadanos.José Cáceres Salas cliente.Perspectivas del cuadro de mando integral de Kaplan y Norton Financiera Clientes VISIÓN Y ESTRATEGIA Proceso interno Aprendizaje y crecimiento Fuente: Kaplan y Norton (1997). 5 Aspecto este cada vez más importante en un contexto de clara apuesta por la convergencia de este sector a nivel europeo. que la perspectiva financiera no es la más importante sino que. aunque se intente maximizar. en segundo lugar. en última instancia. Los indicadores nos medirán. y por tanto dependiendo de ello. el éxito de la institución5. acudiendo a una Universidad u otra. en cuanto que de la calidad que el mismo perciba del servicio dependerá que lo demande.Aprendizaje y crecimiento: para implantar cualquier cambio las personas y los recursos son siempre la clave para el éxito. se trata. que se traducirá en una creciente competencia de la Universidad española con otras Universidades europeas o del mundo. Aquí no se trata de maximizar el beneficio. Los indicadores medirán en qué grado la empresa cumple sus objetivos en relación a la competencia. D. en cuanto que los recursos son cada vez más escasos y deben destinarse a más finalidades. eficacia y empleando el menor número de recursos. clientes y financiera. por lo tanto esta perspectiva se refiere a qué es lo que necesitamos cambiar o modificar tanto de nuestros recursos materiales como humanos para conseguir los objetivos de los procesos internos. básicamente. C. la productividad y calidad alcanzada por la empresa. En las Universidades de titularidad pública.. por lo que emplearlos de forma eficiente y racional es una cuestión de supervivencia. de una restricción.

Propuesta de cuadro de mando integral para un departamento de la Universidad de Granada También convendría cambiar la denominación de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje por la que consideramos más apropiada al tratarse de un servicio donde los recursos humanos no sólo son los principales. mientras que las otras tres se dirigen principalmente al medio y largo plazo. Por otro lado. El CMI no debe contemplarse simplemente como un sistema para establecer mediciones. esto es. permitir al equipo directivo implantar su estrategia y posibilitar su mejora continua a lo largo del tiempo. por estas consideraciones proponemos la perspectiva que denominamos de Personal. por el contrario. Gráfico 2.. a través del establecimiento de una batería de indicadores sino que. las perspectivas de cliente-usuario y financiera6 recogerán principalmente indicadores de resultados. entendiendo incluido en el mismo tanto los recursos humanos. Así. 6 Aunque como hemos comentado los recursos financieros son principalmente una restricción. XII Jornadas de la Asociación de Economía de la Educación 5 . sí se puede maximizar el grado de autofinanciación.Adaptación de las perspectivas del CMI al caso de la Universidad Cliente-usuario Financiera Proceso interno Personal Fuente: elaboración propia. mientras que las perspectivas de personal y procesos internos lo harán de medios y procesos. La primera perspectiva (cliente-usuario) esta más orientada al corto plazo. las perspectivas que proponemos a la hora de aplicar el CMI a una Universidad son las recogidas en el gráfico 2. como materiales y tecnológicos. debe considerarse como un medio para conseguir una finalidad más importante. sino que son la clave para la generación y transmisión de conocimientos.

Esto queda perfectamente amparado en la normativa7. APLICACIÓN DEL CMI A UN DEPARTAMENTO DE LA UNIVERSIDAD DE GRANADA Los Departamentos Universitarios. desde nuestro punto de vista. Teniendo en cuenta cuanto antecede. Espíritu abierto al cambio de sus miembros. Toda propuesta de plan de mejora. 3. Visión. Art: 9. Visión: Ser un Departamento de referencia para la Universidad de Granada. Gestión y servicios. Cualificación de sus miembros. Amenazas y Oportunidades. 6 XII Jornadas de la Asociación de Economía de la Educación . Debilidades. Fortalezas:      Departamento consolidado. En éste se deben contemplar los siguientes aspectos: Misión. introduciendo todas aquellas herramientas de gestión que tengan como finalidad este propósito. se pueden agrupar en 4 áreas o funciones esenciales. Fortalezas. Formación y colaboración con otras entidades. describimos a continuación los elementos que integran nuestra propuesta de CMI para un Departamento.1.. sobre las que aplicaremos el presente trabajo para el desarrollo del CMI:     Docencia. debe partir de un estudio de autoevaluación o diagnóstico previo del propio Departamento. Todas estas funciones. Amplia oferta formativa. Investigación y Doctorado. Art:86 de la Propuesta de debate del Anteproyecto de Ley Andaluza de Universidades. A modo de ejemplo presentamos los que podrían ser estos elementos para un departamento concreto de la Universidad de Granada: Misión del Departamento: Transmisión del conocimiento y el apoyo a la investigación. Juventud del profesorado. en el que pueda observarse la situación de partida y las interrelaciones de la organización. Art: 9 y 16 de los Estatutos de la Universidad de Granada. a nuestro juicio.1 de la LOU. Autoevaluación del departamento. dentro del ámbito de competencias atribuido por la legislación vigente tienen la facultad de promover todas aquellas actuaciones tendentes a mejorar el servicio que prestan y elevar el grado de satisfacción de sus clientes con la mayor eficacia y eficiencia. 7 Punto I de la exposición de motivos de la LOU.José Cáceres Salas 3.

Apertura del Departamento a otras regiones o países. Propuestas de Mejora:      Coordinación de asignaturas para evitar el solapamiento. Elevado fracaso académico. tanto nacionales como. Programas de acreditación y convergencia europeos. internacionales. cada vez más. Mejorar las técnicas y métodos de docencia.2.    Caída demográfica. Debilidades:         Descoordinación entre las materias impartidas. Falta de interdisciplinariedad en los grupos de investigación. Mapa estratégico del CMI del departamento A continuación recogemos el mapa estratégico del CMI (gráfico 3). Mayor demanda de servicios de calidad por la sociedad. Escasez de medios materiales. 3. Oportunidades:       Introducción de planes de mejora de la calidad. Inadecuado apoyo a la investigación y a la docencia.Propuesta de cuadro de mando integral para un departamento de la Universidad de Granada  Nivel alcanzado en algunas de sus líneas de investigación. Creciente competencia con otras Facultades de otras Universidades. Falta de cursos de formación recibidos. Fomento del trabajo en grupo. Financiación pública afectada a resultados. Evaluación continua del aprendizaje. Falta de reconocimiento de la labor docente e investigadora. como esencia visual de la misión y los objetivos estratégicos del Departamento. que le permiten disfrutar del reconocimiento de otros colegas en el ámbito nacional. Reconocimiento de la labor docente e investigadora. Amenazas:   Creciente competencia con otras titulaciones de la misma Facultad. XII Jornadas de la Asociación de Economía de la Educación 7 . Financiación pública afectada a resultados. ordenados de acuerdo a sus principales relaciones causales. Programas de acreditación y convergencia europeos. Creciente incorporación de mayores de 25 años. Escasa formación pedagógica.

José Cáceres Salas Gráfico 3.Mapa estratégico de CMI de un Departamento de la Universidad de Granada MISIÓN Transmisión del conocimiento para posibilitar la inserción laboral de los alumnos Formar y apoyar a los investigadores CLIENTE Cubrir necesidades usuarios y entorno  captación alumnos  fracaso escolar  satisfacción alumnos y PDI FINANCIERA Maximizar eficiencia uso recursos disponibles  grado autofinanciación PROCESOS INTERNOS Mejorar clases presenciales Mejorar régimen tutorías Aumentar empleo nuevas tecnologías Implantación gestión por objetivos  intercambios conocimientos  tiempos ejecución tareas admvas  contactos sector empresarial PERSONAL Formar al personal  medios informáticos Motivar al personal  bases datos y bibliográticas Fuente: elaboración propia.  dotación PDI y PAS 8 XII Jornadas de la Asociación de Economía de la Educación ..

Nº contratos investigación firmados. Nº de publicaciones en colaboración con otros Departamentos o Centros. Coste mantenimiento de equipos.   INDICADORES      Encuestas de opinión. Aumentar satisfacción alumnos y profesores Disminuir el fracaso académico Encuestas de opinión. INDICADORES    Incrementar grado de autofinanciación. Nº de tareas administrativas realizadas / tiempo empleado.Propuesta de cuadro de mando integral para un departamento de la Universidad de Granada Concluimos este epígrafe con nuestra propuesta de indicadores potenciales para cada uno de los objetivos estratégicos especificados en el mapa anterior. Nº de expedientes de modificación del Presupuesto. PERSPECTIVA DEL CLIENTE-USUARIO: OBJETIVOS Incrementar la captación de alumnos. Encuestas de satisfacción. Volumen medio de contratación Departamento-sector empresarial. Profesores que emplean nuevas tecnologías / Nº de profesores. PERSPECTIVA FINANCIERA: OBJETIVOS Maximizar eficiencia uso de recursos disponibles. Implantación Gestión por objetivos.     Gasto total del Departamento / Nº de alumnos. XII Jornadas de la Asociación de Economía de la Educación 9 . Ingresos por mecenazgo. Disminuir tiempo de ejecución tareas administrativas. Cubrir las necesidades de los usuarios y del entorno. Nº de prácticas con ordenador por alumno. Nº alumnos matriculados en tercer ciclo. INDICADORES      Nº de créditos matriculados en asignaturas del Departamento. Total Autofinanciación / Total financiación del Departamento. Nº de horas lectivas perdidas. Si / No. Incrementar contactos con sector empresarial. Nº de alumnos tutorizados por profesor. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS: OBJETIVOS Mejorar clases presenciales Mejorar régimen de tutorías Aumentar empleo de nuevas tecnologías Incrementar intercambios de conocimientos. Créditos aprobados / Créditos matriculados por convocatoria Nº de alumnos matriculados por segunda y/o sucesivas veces en asignaturas Departamento / nº total alumnos matriculados en asignaturas del Departamento.    Nº de cursos organizados por el Departamento.  Nº de contactos directos con clientes o potenciales clientes.

Madrid. M. requiere la implantación sistemática de nuevos enfoques de gestión siendo. CÁCERES SALAS.  Encuestas de opinión.E.. nosotros apostamos por el Cuadro de Mando Integral. CÁCERES SALAS. A.A. reto unánimemente aceptado por nuestras universidades públicas y sus órganos descentralizados. 71-78.E. J. y GONZÁLEZ LÓPEZ.  Nº de gestiones realizadas para mejorar el Ratio PDI y PAS por alumno. Nº de libros-revistas / Nº de profesores. (2000): Indicadores de gestión para las entidades públicas.     Incrementar las bases de datos bibliográficos. Santander. A. Documento nº 16 de Principios de Contabilidad de Gestión.C. a nuestro juicio. Nº de días de baja o cese del personal. J. De entre todos los modelos que se conocen hasta ahora de gestión estratégica que tienen como objetivo mejorar la calidad. 4. octubre.José Cáceres Salas PERSPECTIVA DE PERSONAL: OBJETIVOS Formar al personal INDICADORES   Incrementar medios informáticos. Nº de cursos de formación recibidos.A. 2ª edición. los modelos de gestión de la calidad total y los de gestión del conocimiento los que con más amplitud y coherencia iluminan el camino para alcanzar los fines estratégicos de una Universidad. de manera que se aúnen los esfuerzos para alcanzar los objetivos comunes y todo ello de forma integrada y coherente al tiempo que motivando y adiestrando permanentemente al personal. J. (1998): “El papel de la Universidad en la creación de empresas”. Nº de sugerencias. BIBLIOGRAFÍA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. (2000): “La gestión de la calidad en las Universidades Públicas Españolas: el Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total”. haciéndola explícita para todos sus miembros. a corto y a largo plazo. 10 XII Jornadas de la Asociación de Economía de la Educación .C. Motivar al personal. principalmente porque permite rediseñar y desplegar la estrategia de la institución. pp. X Jornadas LusoEspanholas de Gestao Científica. CONCLUSIONES La consecución de la calidad. Incrementar dotación de PDI y PAS. Vilamoura. Premios y/o gratificaciones de docencia e investigación. VII Jornadas de la Asociación de la Economía de la Educación. Nº de ordenadores por alumno o profesor.

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