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Empresas Familiares – Contexto

Por Domingos Ricca

É preciso lembrar que, para uma empresa se tornar profissional, o primeiro passo não é
contratar administradores profissionais que não pertençam à família. O fundamental é a atitude
que a família assume diante da profissionalização. Muitos executivos contratados por essas
empresas queixam-se de problemas, tais como, falta de clareza na orientação que a família
pretende imprimir à empresa e das dificuldades de conseguir resultados onde há muitas
situações questionáveis.

Wal-Mart. Cargill. McGraw Hill. Assim como Petralli and Sons Auto Repair, Ethels Tree Service e
Goldman Furniture Co. este trabalho trata de famílias que possuem ou administram suas
empresas e seus empreendimentos. A variedade é enorme, mas todas essas empresas possuem
uma característica central: estão ligadas a uma família, e é esta ligação que as torna um tipo
especial de empresa.

Algumas delas identificam se orgulhosamente como empresas familiares, como a loja de móveis
na terceira geração, com irmãos e primos em todos os papéis de gerenciamento. Outras são
controladas por famílias, mas não sem os conflitos inerentes às empresas familiares, mas sim
como empresas fabricantes, corretoras de imóveis ou construtoras de "capital fechado". Em
qualquer dos casos, as pessoas envolvidas sentem a diferença. Os proprietários empresas
familiares estão bem cientes de como seu papel é diferente ele desempenhado pelos acionistas
em empresas de capital aberto.

As empresas familiares são a forma predominante de empresa em todo o mundo. Elas ocupam
uma parte tão grande da nossa paisagem econômica e social que nós se quer nos damos conta.
Nas economias capitalistas, a maioria das empresas se inicia com as idéias, o empenho e o
investimento de indivíduos empreendedores e seus parentes. Casais juntam suas economias e
dirigem lojas em conjunto. Irmãos e irmãs aprendem o negócio dos pais desde crianças, ficando
atrás dos balcões ou na plataforma de carga depois da escola. Fazer com que um
empreendimento empresarial tenha sucesso e depois passar de pais para filhos (e,
recentemente, filhas) não é apenas uma projeção sonhadora. O sucesso e a continuidade das
empresas familiares são o sonho dourado para grande parte da população do mundo.

Artigos sobre empresas familiares fazem varias suposições a respeito do número de empresas
controladas por famílias, mas mesmo as estimativas mais conservadoras colocam a proporção
dessas empresas entre 65 e 80% do total. É verdade que muitas delas são pequenas
propriedades que nunca irão crescer ou irão ser passadas de uma geração para outra. Mas
também é verdade que muitas dessas empresas estão entre as maiores e mais bem sucedidas
do mundo.

Estima se que 40% das quinhentas maiores empresas listadas pela revista Fortune (1998) sejam
de propriedade de famílias ou por elas controladas. As empresas familiares geram metade do
Produto Nacional Bruto (PNB) dos Estados Unidos e empregam metade da força de trabalho. Na
Europa, elas dominam o segmento das pequenas e médias, e em alguns países, chegam a
compor a esmagadora maioria das empresas. Na Ásia, a forma de controle familiar varia de
acordo com as nações e culturas, mas as empresas familiares ocupam posições dominantes em
todas as economias mais desenvolvidas, com exceção da China. Na América Latina, grupos
construídos e controlados por famílias constituem a principal forma de propriedade privada na
maioria dos setores industriais.

Para a maior parte das pessoas, as duas coisas mais importantes em suas vidas são suas
famílias e seu trabalho. É fácil compreender o poder das organizações que combinam ambas as
coisas. Estar em uma empresa familiar é algo que afeta todos os participantes.

Os funcionários de empresas familiares conhecem a diferença que o controle familiar faz em


suas vidas profissionais, na cultura da empresa e em suas carreiras. Os homens de marketing
apreciam a vantagem que a imagem de empresa familiar pode representar para os clientes. E as
famílias sabem o fato de estarem juntas nos negócios e uma peculiaridade importante suas
vidas.

As empresas possuídas e administradas por famílias constituem uma forma organizacional


peculiar, cujo "caráter especial" tem conseqüências positivas e negativas. Elas extraem uma
força especial da história, da identidade e da linguagem comuns às famílias. Quando dirigentes
chave são parentes, suas tradições, seus valores e suas prioridades brotam de uma fonte
comum. As comunicações, verbais ou não, podem ser grandemente aceleradas nas famílias.
Cônjuges e irmãos têm maior probabilidade de entender as preferências explícitas e as forças e
fraquezas ocultas uns dos outros. Mais importante, o empenho, até mesmo a ponto do auto
sacrificio, pode ser solicitado em nome do bem estar geral da e família.

Entretanto, esta mesma intimidade também pode trabalhar contra o profissionalismo do


comportamento empresarial. Antigas histórias e dinâmicas familiares podem gerar conflitos nos
relacionamentos de negócios. Pode ser mais difícil exercer autoridade com os parentes. Os
papéis na família e na empresa podem tornar se confusos. As pressões da empresa podem
sobrecarregar e destruir relacionamentos familiares. Algumas tragédias familiares
acompanhadas de desastres nos negócios são de conhecimento público.

Infelizmente, os fracassos sensacionais às vezes obscurecem a beleza de empreendimentos


familiares bem sucedidos. Quando trabalhando em harmonia, as famílias podem trazer para a
empresa níveis de comprometimento, investimento em longo prazo, ação rápida e dedicação
ansiada por empresas não familiares, mas raramente alcançados. As empresas familiares são
tremendamente complicadas, mas, ao mesmo tempo, decisivas para a saúde da nossa economia
e a satisfação de milhões de pessoas.

Nem sempre os profissionais estão preparados para lidar com a natureza especial deste tipo de
organização. A influência das famílias sobre os negócios que elas possuem e dirigem muitas
vezes é invisível para os teóricos e escolas de administração. Os tópicos principais do ensino de
administração comportamento organizacional, estratégia, finanças, marketing, produção e
contabilidade são ensinados sem que se diferenciem empresas familiares e não familiares. Os
modelos econômicos subjacentes à maior parte da ciência da administração dependem da
"intercambiabilidade" dos responsáveis pelas decisões, portanto não faz diferença "quem" eles
são. Normalmente as publicações de negócios tratam o envolvimento da família com a empresa
como informação muitas vezes jocoza, outras interessante, mas raramente importante.

Pesquisas psicológicas são valiosas na expansão do nosso conhecimento, mas, para a maioria
das pessoas, aquilo que compreendemos sobre comportamento humano provem de nossas
experiências pessoais.

Estar vivo é mudar constantemente. Cada experiência e cada decisão afetam todas aquelas que
se seguem. O curso do desenvolvimento único de qualquer pessoa, o produto do seu
amadurecimento e também das suas experiências no mundo.

Sistemas e organizações também envelhecem e mudam. A família composta por um jovem casal
e seu bebê de seis meses não é igual àquela com filhos adolescentes, ou a família com avós
idosos, filhos adultos e uma nova geração começando a estudar.

Analogamente, as novas empresas não são iguais àquelas que garantiram um lugar no mercado,
mas estão preocupadas com o crescimento. Ambas são diferentes das empresas mais velhas,
que estão perdendo vantagem e tentam gerar os novos empreendimentos que irão mantê las
competitivas no futuro. Devido aos papéis críticos desempenhados por pessoas chave em
períodos prolongados, as empresas familiares são especialmente afetadas pelo inevitável
envelhecimento de pessoas em cada um dos setores. A lição mais importante aprendida nos
últimos anos com as empresas familiares é que os modelos apresentados no dia-a-dia das
organizações, precisam levar em conta o tempo e as mudanças para que reflitam com exatidão
o mundo real.

Entretanto, muitos dos mais importantes dilemas enfrentados pelas empresas familiares são
causados pela passagem do tempo, envolvendo mudanças na organização, na família e na
distribuição da propriedade.

As famílias são uma série infindável de entradas de pessoas através de casamentos e


nascimentos, e de saídas através de divórcios e mortes. Todas as pessoas têm uma
compreensão intuitiva, baseada na experiência de suas próprias famílias e, do que cada uma
dessas adições e subtrações muda fundamentalmente em suas relações. O mesmo se dá com as
empresas, à medida que gerentes chave vêm e vão, quando novos proprietários assumem a
responsabilidade pela empresa e os antigos a deixam.

É importante ver como toda empresa familiar muda à medida que as pessoas se movimentam
nos limites internos do sistema. Em outras palavras, a movimentação de uma pessoa de um
setor para outro por exemplo de "membro da família" para "membro da família/ funcionário", ou
de "funcionário" para "funcionário/proprietário", também pode estimular uma reação geral em
todo o sistema. A admissão em tempo integral do primeiro membro de uma nova geração na
empresa, quando ele cruza a fronteira de membro da família e passa a fazer parte do corpo da
empresa, é um marco importante. A primeira vez em que parcelas da propriedade são passadas
a novas pessoas, membros ou não da família, também é um momento importante. Muitas
dessas transições podem ser de fachada, embutidas em planejamento tributário ou uma doação,
mas mesmo assim têm conseqüências de longo alcance. O mesmo se dá com a aposentadoria de
um alto executivo membro da família, ou com a venda de ações por um membro ou por um
ramo dela. Os ajustes do sistema a essas jornadas através de fronteira por parte dos seus
membros, e significado dessas jornadas nas vidas das pessoas, estão no âmago de todo o
fenômeno da empresa familiar.

Enquanto os profissionais algumas vezes estarão pensando na possibilidade de trocar de


emprego, ou estarão se empenhando no resultado de curto prazo em detrimento do longo, os
executivos, que também são donos do empreendimento, darão sempre prioridade ao longo
prazo, sendo esta a visão que tende a manter o seu patrimônio. Esta teoria poderia explicar o
sucesso continuado durante muitas e muitas gerações, até durante séculos, de dinastias
familiares como os Diniz (Pão de Açucar), Ermínio de Moraes (Votorantin) e outras.

Para poder haver uma melhor identificação do que representa as empresas familiares no Brasil e
no mundo, relaciona-se abaixo, alguns números determinantes da importância de tais empresas
na economia.

Empresa Familiar - Panorama Nacional:

- Geradoras de 2 mi. de empregos (formais) diretos;


- Participação do pib em: 12% do segmento agronegócios; 34% da indústria; 54% de serviços;
- Tirando as estatais (já privatizadas) e as multinacionais, 95% das maiores empresas são
familiares( a maioria na segunda geração);
- Os investimentos estrangeiros aumentaram (em 1999) para 54% sua participação no mercado
das fusões e aquisições, cerca de 455 ao total;
- A estimativa de investimento direto para 1999 foi de 25 bilhões de dólares;
- Brasil tem entre seis e oito milhões de empresas, sendo que 90% destas são empresas
familiares;
- Perfil: da padaria ou tinturaria da esquina, à grandes corporações (grupos Votorantim e Pão de
Açúcar).(Você S/A, edição julho/2000, p.45).
Empresa Familiar - Panorama Mundial:

- Das 500 maiores empresas americanas, 35% são familiares (publicação revista Fortune, 1998,
p.35);
- Nos 35% das empresas familiares americanas são gerados 75% dos empregos do país
(publicação revista Fortune, 1998, p.35);
- Na Alemanha, as pequenas e médias empresas possuem 100% de controle familiar são
responsáveis por 2/3 dos empregos do país (publicação revista Fortune, 1998, p.39);
No conjunto, a nível mundial, empresas controladas e administradas por famílias, são
responsáveis por mais da metade dos empregos e, dependendo do país, geram de 50 a 75% do
PIB. (Wall Street Journal, maio 2000, p. 12).

2. DESENVOLVIMENO DO PROCESSO ENDÓGENO

O processo de desenvolvimento endógeno, em termos de alavancagem das estruturas


empresariais geridos por famílias, pode ser entendido através dos seguintes passos:

a) CRESCIMENTO E O FORTALECIMENTO DAS EMPRESAS FAMILIARES: oferecimento de serviços


de assessoria e consultoria, sendo que foco de tais serviços será a família e a empresa,
minimizando conflitos e desenvolvendo sua estrutura como um todo, otimizando o processo de
tomada de decisão, desempenho organizacional e fomentando a geração de empregos. Esta é
uma ferramenta de alavancagem ao processo de desenvolvimento econômico do país.

b) CRIAÇÃO DE UM PROGRAMA QUE GERE EMPREGOS E RENDA: Um projeto de envergadura


nacional nos modelos americanos e europeus, adaptado à nossa cultura, envolvendo o governo
de forma que o mesmo que possa ampliar as iniciativas de apoio ao empresariado, visto que a
maior parte dos negócios empreendidos no Brasil, são familiares. A partir do momento em o
programa for lançado, atingirá previamente um foco definido, visto que não há, atualmente,
fomento que atinja especificamente, o universo das empresas familiares.

c) INTERCÂMBIO INTERNACIONAL E INTERESTADUAL: Captação e exportação de conhecimento,


recursos e experiências, perfazendo desta forma, uma perfeita parceria, de forma a projetar os
resultados adquiridos, nas empresas que procederão ao aprimoramento contínuo de seu
processo de gestão e sucessão.

Além do que foi relatado acima, objetiva-se a realização de congressos, palestras e reciclagens
do empresariado, em questões específicas para as empresas familiares.
Para garantir o perfeito ajuste dos atores locais, com o objetivo de desenvolver as empresas
familiares da região e, consequentemente, alavancando a economia local, o processo de coleta
de dados deve conter relatórios estruturados, de maneira a garantir fidelidade do conteúdo.

Com posse do conhecimento mais aprofundado da realidade local, buscar-se-á indicadores para
implantação do processo de otimização das empresas familiares denota as seguintes ações:

- Estabelecer uma mentalidade que sai do empirismo e começa a se estabelecer em termos de


profissionalização;
- Aumentar o desenvolvimento das empresas familiares;
- Aumentar as chances de permanência destas empresas no mercado;
- Aumentar a geração de empregos;
- Evitar que o processo de profissionalização se transforme num conflito entre os membros da
família;
- Minimizar os conflitos decorrentes do direito de sucessão;
- Criar nas empresas um Conselho de Família;
- Estabelecer regras para a sucessão no comando;
- Ter um plano de treinamento para fazer dos jovens da família bons profissionais;
- Ter regras para o acesso dos jovens da família à empresa;
- Estabelecer um plano de aposentadoria do presidente para permitir a renovação no comando.

A medida em que as ações são implementadas aumenta o inter-relacionamento de todos os


subsistemas inseridos no sistema local, objetivando a sustentabilidade do processo de
gerenciamento das atividades em questão.
Embora a questão seja muito mais complexa, em função do andamento dos negócios estar
intimamente ligado às relações afetivas na família, existem umas séries de ferramentas que
podem ser inseridas no contexto empresarial, de forma a alavancar um processo de melhoria,
que desenvolva uma otimização sistêmica.

As ferramentas que podem ser utilizadas nos processos de ajuste são:


- Estabelecer uma relação dinâmica entre a empresa e as pessoas que a comanda;
- Transferência do poder e do comando mais cedo - é mais eficaz;
- Desaparecimento da cultura do fundador - o homem entrou no sec. XX, não é o mesmo que
está saindo.

A empresa familiar, suas características e suas formas de organização se configuram em função


de interesses mútuos, tanto em termos de políticas estabelecidas, como em relação aos
propósitos da família. Os laços familiares são pré-requisitos que influenciam o direito a sucessão
nos cargos de direção. Porém há um fator que não podemos desprezar, que são as condições
que o mercado determina e que devem ser consideradas como variáveis ambientais de
relevância à consecução de resultados por parte da empresa.
A estabilidade e a harmonia no relacionamento familiar e na sua interseção de interesses de
longo prazo é o que permitirá o equilíbrio entre os interesses individuais e os da empresa.

O resultado que se espera do desenvolvimento endógeno, em termos de alavancagem das


empresas familiares, repousa na profissionalização e otimização da gestão das empresas,
desenvolvendo alguns aspectos que assegure uma gestão eficaz, dando condições de
sobrevivência e desenvolvimento às organizações familiares. As condições são as seguintes:

- Desenvolver em seus subordinados o senso de responsabilidade e interesse pela empresa,


através de uma política de desenvolvimento funcional;
- Assegurar os resultados da empresa;
- Cumprir os objetivos dentro do prazo estabelecido;
- Incentivar novas idéias e soluções criativas;
- Planejar adequadamente a empresa, fixando prioridades e estabelecendo objetivos claros.

O empreendedor deverá coordenar/supervisionar os trabalhos dos seus subordinados, ter


capacidade de estabelecer um clima favorável de trabalho, despertar motivação e confiança na
equipe, entender do seu ramo de negócio e estar sempre aberto para buscar melhorias e
reduções de custo.
Os aspectos mais relevantes são as análises organizacionais, baseadas em variáveis que vão
determinar o sucesso ou fracasso do negócio. As variáveis são as seguintes:

- Análise da lucratividade;
- Custo do produto e/ou serviços;
- Vendas;
- Administração interna.
Além dos aspectos relevantes para o desenvolvimento das empresas familiares, cabe ressaltar
as prioridades, de forma a organizar o planejamento a ser estabelecido para a implantação das
melhorias que a empresa julga ser fundamental no processo:

- Modernização;
- Qualidade de produtos, serviços e atendimento;
- Grau de inovação da estrutura e dos seus produtos e/ou serviços;
- Eficiência no trabalho;
- Criatividade.

É importante ressaltar que, uma vez que proprietários, membros da família ou gerentes
encontrem seu lugar no presente, ao longo de uma dimensão de desenvolvimento, eles
conhecem um pouco mais o que vem pela frente. Os Proprietários Controladores podem
antecipar, antes da chegada do momento da transição às conseqüências imprevisíveis de todas
as suas opções de sucessão.
Os executivos de empresas em Expansão/Formalização podem começar muito antes a se
preparar para as necessidades da Maturidade e tomar providências para a renovação da
empresa. E os membros da família que sabem que seus filhos estão crescendo e que eles estão
envelhecendo podem se beneficiar, por ter alguma luz lançada sobre as experiências de muitas
outras famílias donas de empresas que passaram antes pela mesma estrada. Os membros
criteriosos dessas famílias não precisam de um modelo de desenvolvimento para saber que as
coisas estão sempre mudando, mas sim para iluminar as prováveis conseqüências dessas
mudanças, inevitáveis em seus sistemas complexos e interligados. Em conseqüência disso, eles
podem melhorar as chances da empresa da família de continuar a sustentá los e também às
pessoas a quem amam, de uma geração para outra.

Domingos Ricca: sócio - diretor da DS Consultoria Empresarial e Educacional e diretor-


presidente da Revista Empresa Familiar.