ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE COMERŢ SPECIALIZAREA MARKETING TEZĂ DE DOCTORAT Coordonator ştiinţific : Prof. univ. dr.

VIRGIL BALAURE Doctorand : ANCA FRANCISCA TSCHILTSCHE (CRUCERU) BUCUREŞTI 2003

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE COMERŢ SPECIALIZAREA MARKETING STRATEGII DE MARKETING ÎN MEDIUL CONCURENŢIAL Coordonator ştiinţific : Prof. univ. dr. VIRGIL BALAURE Doctorand : ANCA FRANCISCA TSCHILTSCHE (CRUCERU) BUCUREŞTI 2003

Introducere Competiţia reprezintă un factor motor pentru dezvoltarea societăţii economice. În acelaşi t mp, nu poate fi neglijată importanţa acesteia în viaţa socială. Oamenii, priviţi fie în cal te de cetăţeni, fie de agenţi economici, vor căuta permanent să-şi depăşească limitele, săcompetenţele şi să se perfecţioneze într-un anumit domeniu. Fiind un factor de progres in contestabil, concurenţa trebuie cunoscută, înţeleasă şi, mai ales, menţinută în limitele fa ului. Pentru un agent economic, competiţia reprezintă, cu siguranţă, un factor mobilizat or, care îl va determina să se adapteze la mediul de afaceri şi, în acelaşi timp, să progre eze. Concept economic bine cunoscut, concurenţa capătă noi valenţe atunci când se încearcă erea acestui fenomen prin prisma marketingului, a conceptelor şi metodelor specifi ce acestei ştiinţe. Deoarece concurenţa joacă un rol extrem de important în procesul de im plementare al strategiilor de marketing, am considerat a fi utilă conceperea acest ei lucrări din perspectiva unui demers strategic ce trebuie avut în vedere de către ma nagerii şi specialiştii în marketing, ce îşi desfăşoară activitatea în cadrul unor pieţe gl namice şi puternic concurenţiale. Acest început de mileniu constituie pentru multe ţări di n spaţiul european o provocare: vor reuşi să se integreze economic sau nu? Cum răspunsul trebuie să fie “da”, pentru orice agent economic ce doreşte să participe la schimburile e conomice internaţionale, atunci cu siguranţă că nu vor fi neglijate câteva elemente import ante, semnalate în cadrul lucrării de faţă. În primul rând, am considerat ca fiind necesară ezentarea abordărilor conceptuale referitoare la concurenţă, strategie, planificare st rategică etc., aşa cum au fost ele dezvoltate de-a lungul timpului, în literatura de s pecialitate. Strategiile competitive de marketing au rolul de a plasa întreprinder ea într-o poziţie avantajoasă în cadrul unei pieţe de referinţă. Formularea şi implementare stora reprezintă, însă, un proces complex care necesită o viziune integratoare de market ing la nivelul întreprinderii (organizaţiei). Una dintre contribuţiile acestei lucrări e ste propunerea unui mix de elemente decisive care poate sta la baza fundamentării strategiei de marketing şi care constituie contextul conceptual şi operaţional al form ulării acesteia. A fost necesară şi o clarificare a noţiunilor legate de strategie, în 5

general şi strategie de marketing, în special. Cum strategia se adoptă printr-un proce s de planificare strategică, am considerat deosebit de util abordarea strategică în fu ncţie de nivelurile ierarhice la care strategia va fi adoptată. De asemenea, am cons iderat esenţială prezentarea unor factori ai competitivităţii ce pot contribui decisiv l a dezvoltarea activităţii agenţilor economici. Am inclus management-marketingul în cadru l acestor factori datorită atât convingerii mele personale, cât şi a formării mele în cadru Şcolii româneşti de marketing, considerând că, în prezent, agenţii economici se reorientea re noi factori de competitivitate. Dacă avem în vedere viziunea de marketing specifi că unei întreprinderi moderne, atunci vom considera că orice activitate dezvoltată de cătr e aceasta va trebui să fie orientată spre client, spre satisfacerea cât mai bună a nevoi lor şi preferinţelor acestuia. Ori tocmai din această perspectivă, va fi evidentă creşterea rolului şi importanţei concurenţei, a menţinerii şi protejării acesteia. De aceea, am încer , în cadrul unui capitol, să accentuez rolul politicii de concurenţă în promovarea şi prote area unei concurenţe loiale, mai ales în contextul globalizării economice şi a procesulu i de integrare europeană. De multe ori, în încercarea de a câştiga o poziţie avantajoasă în ul pieţei, agenţii economici adoptă un comportament anticoncurenţial, găsind un teren prop ice în toate componentele clasice ale mixului de marketing. Prin exemplificări succe sive am încercat să redau astfel de comportamente negative, cu impact nefavorabil as upra mediului concurenţial normal, dar şi asupra vieţii cetăţenilor. Ultimul capitol al ac estei lucrări, pornind de la o cercetare referitoare la nivelul de implementare a marketingului strategic în cadrul întreprinderilor bucureştene îşi propune să sugereze nece itatea utilizării strategiilor şi tacticilor de marketing, ca un atu major în activita tea oricărui agent economic ce doreşte să obţină succesul în afaceri. Constituind rodul uno ani de documentare necesari înţelegerii acestui fenomen complex al competiţiei, pe de o parte şi al strategiei de marketing, pe de altă parte, este evident că efortul şi pre ocuparea mea în acest domeniu vor continua şi în următorii ani. 6

.78 3.......................3....................38 2......... ..................................... ....................3...............CUPRINS Introducere .......................3.27 1..................18 1........ Tipuri de concurenţă e xistente între producători (vânzători) .............1......... ......................148 4.................119 4............. ................2.........3.........................2............................. Definiţii şi înţelesuri ale conceptului de strategie ..1.........................3........2........134 4......3.................. Concurenţa perfectă .....3.............3......3.96 Capitolul 4 Strategia de market ing – direcţie de acţiune fundamentală pentru agenţii economici ... Cadrul instituţional naţional şi internaţional privind concurenţa comercială .................. Comportamentul antico ncurenţial şi alte aspecte legate de reglementările privind concurenţa ...........1.................. .................3.. ..........1.. ..........9 1..... Analiza situaţiei întreprinderii .......... .......88 3......... .............1..........................3...........3.............................. .25 1.......48 2..................................... ..3...... Etapele planificării strategice a întreprinderii ................................ ...130 4.............3....2....2.....................................................106 4.. Etape în evoluţia conceptului de concurenţă ........ ........ .... Mixul de marketing şi comportamentul antic oncurenţial ....................31 Capitolul 2 Mediul concurenţial şi cadrul legislativ – fa ctori decisivi în desfăşurarea activităţii agenţilor economici ..................30 1.........2.......... Definirea viziunii strategice a întreprinderii ..........................7 1...................................3.................. Concurenţa imperfectă şi formele acesteia ........3................. Cooperarea economică internaţională şi procesul de integrare europeană .. Formularea strategiei de marketing .................2........................ Procesul de planificare strategică a întreprinderii ...3........................154 4........ . Tipologia concurenţei ..............66 Capitolul 3 Politica în domeniul concurenţei şi integrarea europeană ................................................................................. Alocarea resurselor şi controlul activităţii de marke ting .... Practicile anticoncurenţia le în legislaţia românească .... Mediul concurenţial norma l – cadrul de desfăşurare a activităţii agenţilor economici ............161 3 .......................... ......1.... Funcţiile şi rolul concurenţei ............ Concentrările economice .................................... Piaţa relevantă – locul de man ifestare al concurenţei ................80 3.... Contextul istoric al evoluţiei politicii con curenţiale europene .....59 2......57 2.....1.......... ........55 2................................ ........... ....5 Capitolul 1 Lo cul şi rolul concurenţei în cadrul economiei de piaţă .................4.................10 8 4....36 2.. .........................................

.....2...........Capitolul 5 Tipologia strategiilor de marketing utilizate în cadrul mediului compe titiv ........................ Contextul conceptual şi operaţional al formulării strategiei de market ing ......................257 4 ................................................173 5...... ...................... ............ Metodologia cercetării privind nivelul de implementare a marketingului strategic în cadrul întreprinderilor bucureştene .................. ................................................. ............. ...................................................................................................204 6.......1..............................................................167 5. Strategiile de dezvoltare şi strategiile generice ......................206 6...........................2.. .3........253 Bibliografie .............. ................ Strategiile de marketing ........................................ ..............182 Capitolul 6 Cercetarea n ivelului de implementare a marketingului strategic în cadrul întreprinderilor bucureşt ene ...209 Anexe ................. .....................1........................169 5.............................. Analiza şi interp retarea rezultatelor cercetării privind nivelul de implementare a marketingului st rategic în cadrul întreprinderilor bucureştene ..................

pentru a-şi dep e şi pentru a se situa într-o poziţie favorabilă în societate. se înregistrează o creştere semnificativă de la o perioadă la alta. Michael E. Dacă ne referim la sfera economică. deci la nivel microeconomic. că nu hazardul va fi cel care va determina această poziţie ocupată în cadrul unei pieţe. atât afacerile. va trebui să concureze cu alţi competitori. Concurenţa de termină oportunitatea acelor activităţi ale unei firme care pot contribui la performanţa acesteia. Porter Concurenţa reprezintă un fenomen deosebit de important pentru viaţa economică. o cultură unitară sau implementare judicioasă. evidenţiindu-şi anumite abilităţi. cum ar fi inovaţiile. ceea ce presupune că va trebui să cunoască ce înseamnă competiţia. social şi economic în care trăieşte. Dacă concurenţa este sau nu benefică pentru societate se poate afla numai în măsura în care. Este cert că omul. iar la nivelul unei unităţi economice. esenţial în succesul sau eşecul firmelor. În primul rând. va concura cu sine însuşi. dar şi pent ru viaţa socială. deoarece ea reprezintă factorul motor care motivează. jocul competiţiei fiind cel care va determina locul competitorilor în cadrul pieţei.Capitolul întâi LOCUL ŞI ROLUL CONCURENŢEI ÎN CADRUL ECONOMIEI DE PIAŢĂ Concurenţa e factorul determinant. va încerca să se ze mediului natural. cât si existenţa oamenilor. ci toate resursele şi comp tenţele de care dispune un agent economic şi pe care le utilizează în lupta pentru câştigar a unei poziţii dominante pe piaţă. pe ansamblul economiei. care îi vor permite situarea pe o p ziţie avantajoasă. Apoi. un agent economic va trebui să se r aporteze permanent la ceilalţi competitori de pe piaţă. Desigur. deci la nivel macroeconomi c. se observă câştigarea unei poziţii competi ive mai bune faţă de perioada 7 . de când se naşte şi până moare.

din care va trebui să înveţe pe viitor. concurenţa va fi mai puţin ică. poate paradoxal. dacă acest agent economic va conştient iza că a piedut datorită propriilor greşeli. Un “învins” are poate şansa de a imita strategi le învingătorilor. resursele şi abilităţile de care dispune pentru a atinge o poziţie competitivă superio ară prin obţinerea unui avantaj competitiv cert faţă de ceilalţi competitori. Se ştie că datorită concurenţei existente într-o economie de piaţă vor exista î una şi învingători dar şi învinşi. deoarece demersul strategic este singurul care determină rezultatele activităţii agentului economic. întreprinderea sau organizaţi uză. Astfel. aşa cum a fost el definit în literatura de speci tate de-a lungul timpului. să caute noi strategii competitive. să inoveze chiar. să fie flexibil la noile modificări din mediul la c are se raportează. ea poate deveni benefică. De aceea. Parafrazând un citat celebru: “Dacă dragoste nu este. în felul acesta putând reuşi să-şi recâştige o poziţie în cadrul pieţei entru a înţelege mai bine ce reprezintă concurenţa pentru o economie de piaţă. astfel încât să-şi poată păstra pozi dent că pentru un agent economic situat în poziţia de “învins”. El va trebui să continue s e adapteze la mediul concurenţial. de cel care va şti să adopte o strategie competitivă avantajoasă. el nereuşind să câştige un loc în cadrul pieţei de refe Dar. precum şi a rolului acesteia. deoarece aceasta l-a eliminat. deoarece i-a permis să-şi mobilizeze toate eforturi le. agentul economic trebuie să fie conştient că lupta concurenţială nu s-a terminat. 8 . n imic nu este”. cu alte cuvinte să fie permanen t “în alertă”. învingătorul. Piaţa va fi dominată de cel car e va şti să-şi folosească cel mai eficient resursele de care dispune. va considera benefică concurenţa. a tipurilor de concur enţă existente într-o economie. atunci consider ca veridică afirmaţia: “Dacă concurenţă nu este. fiind ilustrată importanţa dep ină a acesteia pentru societate. Prezentarea funcţiilor concurenţei. atunci trebu e cunoscut însăşi conceptul de concurenţă. permite formarea unei imag ini mai complexe asupra acestui fenomen numit “concurenţă” .anterioară. Odată cu atin erea unei poziţii de lider sau challanger pe o anumită piaţă de referinţă. nimic nu es desigur având ca bază de referinţă viaţa economică. să caute noi soluţii. dacă ne referim la felul în car e sunt utilizate resursele existente. Şi poa că aici intervine cel mai clar conceptul de strategie. răspunsul la o întrebare de genul: “Este sau n ică concurenţa ?” poate fi mai nuanţat.

astfe l: “concurenţa exprimă situaţia de pe o piaţă în care firme sau vânzători se luptă în mod i pentru a câştiga clientela cumpărătorilor. cât şi int între firme capitaliste de producţie. desfacerea unor produse. lupta dusă cu mijloace economice între industriaşi. atât din domeniul economic cât şi din cel juridic. “prin concurenţă se înţelege lupta dusă. concurenţa reprezin tă: “o rivalitate comercială. Acest lucru presupune adopta rea unui anumit comportament concurenţial. ţări etc. ca urmare a acaparării unor segmente tot mai largi de piaţă şi. în scopul realizării un or profituri cât mai mari.58 9 . ea a fost definită şi reglementată de către Org a de Cooperare Economică şi de Dezvoltare (OECD). Astfel. concurenţa este privită ca o rivalitate sau o întrecere într-un anumit domeniu de activitate. atât pe plan naţional.1. Ca urmare. cât şi pe plan internaţional. comportament care se manifestă în relaţiile d e concurenţă existente într-un domeniu de activitate sau într-o piaţă. comercian monopoluri. etc. Constantinescu. potrivit unei definiţii mai cuprinzătoare din d omeniul juridic. bancare.1 Concurenţa sau competiţia presupune existenţa sau mai multe întreprinderi care activează în cadrul unei pieţe pentru atragerea unui nu măr cât mai mare de clienţi în vederea atingerii unor obiective propuse. Editura Academiei. Bucureş 986. în consecinţă. De-a lungul timpului pentru definirea conceptului de concurenţă au fost folosite noţiuni. Conform dicţionarului explicativ al limbii române. încercând să le satisfacă cât mai bine prin oferirea unor produse sau ser vicii diferenţiate faţă de cele ale celorlalţi competitori. Rucăreanu. mai precis cătr evoile acestora.182 A. conc urenţa îi determină pe agenţii economici să se orienteze către consumatori. Etape în evoluţia conceptului de concurenţă Adeseori. Bucureşti. 1975. Concurenţa în “Dicţionar juridic de comerţ exterior”. a sporirii volumului de afaceri”. p. organism internaţional ce militează pe ntru crearea unui climat economic şi de afaceri optim pentru statele membre. p. comerciale.1. pentru acapararea pieţei. I.2 Deoarece concurenţa se manifestă. în scopul de a 1 2 Dicţionarul explicativ al limbii române. atât p lan naţional. clientelă şi pen tru obţinerea unor câştiguri cât mai mari”.

Shapiro. Pe o piaţă liberă. de a determina firmele să producă bunuri de calit ate la costuri reduse şi în cantităţile dorite de consumatori. profituri. nefiind îngrădiţi de existenţa unor intrare. folosirea eficientă a resursel or. calitate. Glossaire d’economie industrielle et de droit de la co ncurrence. naţională sau chiar mondială. fiecare agent economic îşi manifestă libera iniţiati nând pentru realizarea propriilor interese. Khemani. În cadrul teoriei economice. concurenţa este legată de cerere şi ofertă. D. şi anume: repartizarea echilibrată a veniturilor. o contribuţie fundamentală la definire a conceptului de concurenţă a avut-o Adam Smith.3 Competiţia este un mijloc eficient de a elimina profitur ile excedentare realizate de către unii agenţi economici. de a aloca resursele pentr u anumite utilizări necesare societăţii. Paris. În ac ontext. Ea are loc atunci când agenţii economici pot pătrunde liber pe piaţă locală. De aici rezultă avantajele certe ale concurenţei.atinge un obiectiv economic. oferirea unei game largi de produse şi servicii de calitate superioară. De aceea. regională. ceea ce contribuie la echilibrul economic şi bunăstarea societăţii. servicii sau combinaţii ale acestor sau altor factori pe care clienţii îi preţuiesc”. de exemplu. unde c urenţei i se 3 R. constrângerile de ima gine etc. Această rivalitate poate să s e refere la preţuri.M. economiile de scară. în lucrarea sa “Avuţia naţiunilor”. deoarece economic va urmări maximizarea profitului prin minimizarea preţului şi creşterea calităţii bunurilor produse. concurenţa este adesea echivalentă cu rivalitatea. Acestea pot privi: capitalul impus de lege. de procesul schimbului. Î nomia de piaţă concurenţa este liberă.S. vânzări şi/sau împărţirea pieţei. ceea ce conduce la maxi mizarea profiturilor agenţilor economici competitivi. brevete le şi licenţele. ceea ce contribuie la reducerea costurilor pe termen lung. 1995.23 10 . iar locul de manifestare îl reprezintă piaţa . Aşa cum spunea John Stuart Mill: “concurenţa reprezintă pentru lumea industriei ceea ce r eprezintă soarele pentru lumea fizicii.” Concurenţa este un factor de dinamism pentru progres şi eficienţă. p. raritatea materiilor prime şi a distribuitorilor. de tranz acţiile de piaţă existente. De aceea. competiţia trebuie văzută ca un proces dinamic cu ef ecte benefice asupra economiei în ansamblul său. de a stimula introducerea inovaţiilor tehnologice. concurenţa acţionează în strânsă legătură cu preţul. promovar ea inovaţiei tehnice.

conducând la o alocare optimă a forţei de muncă şi talului în toate domeniile de activitate. Într-o viziune tradiţională. 1998. În cadrul abordării dinamice (clasice). Şcoala neoclasică a constituit o cotitură în abordare curenţei prin îndepărtarea de conceptul concurenţei pure. care susţine că. Concurenţa. “instituţionaliştii” (şcoala germană. care surpr nde existenţa unor caracteristici structurale (număr mare de participanţi) în analiza me diului concurenţial. Bucureşti. concurenţa prezintă serie de caracteristici care se referă la libera iniţiativă şi interesul personal al ag enţilor economici ce activează în cadrul unei pieţe. care realizează adaptarea cererii şi ofertei şi regl -un mod natural a activităţii economice. c oncurenţa maximizează avuţia naţiunilor. Galbraith. la rezultatele economice analizate fără a ţine cont de consideraţiile instituţionale. Astfel. ci şi alţi factori c are reflectă situaţia reală a pieţei. Editura Eco nomică. teoriile competiţiei imp erfecte au fost dezvoltate în cadrul 4 Tatiana Moşteanu. p. Th. şcoala americană) care explică comportame omic şi concurenţa criticând abordarea tradiţională mult mai vehement decât “Noul stat indu ial”. un reprezentant de seamă es te Friederich Hayek. precum şi la accentul pus pe teoria valo ii. K. concurenţa perfectă nu este concurenţă. de fapt. Datorită acestui rol. şcoala manager ialistă şi şcoala planificării. Concluzia: “mâna invizibilă nu este nimic mai mul t decât mecanismul automat de echilibrare a pieţei concurenţiale”. Atât gruparea “Noul stat industrial”. în opoziţie cu teoria tradiţională au apărut două alternative ale abordă oncurenţei:4 gruparea celor trei şcoli: şcoala capitalismului monopolist. care pune în centrul atenţiei comportamentul a genţilor economici interesaţi de obţinerea unui profit precum şi tendinţa de egalizare a r atei profitului între diferite activităţi economice şi una statică (neoclasică). Purcărea. vânzarea sub preţurile concurenţei şi diferenţierea bunurilor şi serviciilor o erite. o altă problemă abordată de Hayek a privit modul de dobândire şi folos ire a cunoştinţelor în luarea deciziei economice. subliniind faptul că nu numai cunoaştere a preţurilor joacă un rol important în luarea unei decizii economice. Ghidul afacerilor performante.54-57 11 . Această alternativă îşi are rădăcinile în lucrarea “Noul st a lui J. cât şi “instituţionaliştii” au abordat concuren sma a două viziuni: una dinamică (clasică). Şi a sta deoarece ea exclude toate activităţile concurenţiale desfăşurate de agenţii economici: ublicitatea.recunoaşte rolul de “mână invizibilă”. motiv pentru care gruparea mai poartă şi numele de “Noul stat i ndustrial”. În continuare. De asemenea.

precum şi reglementăril e referitoare la profiturile monopolurilor. măsurile guvernamentale antitrust. fiecare vânzător poate dispune de orice cantitate de bunuri la pr eţul pieţei. precizează că preţurile pieţei sunt determinate atât de elemente competitive cât şi monopo tice. ceea ce p oate aduce profituri economice pe termen lung. eficienţă ş litate. un nume de marcă sau forţe de vânzare. Brue. termenul de competiţie pură a fost înlocuit cu termenul de competiţie o perantă (“workable competition ”). ce nu poate exista în realitatea practică. Conform mai multor economişti. care reprezintă un compromis între competiţia pură şi ol l. atunci forţa statului trebuie să fie chemată pentru a impune o rdinea. Harcourt College Publishers. sixth edition. Astăz i. t eoria neoclasică a competiţiei pure a avut mai puţină aplicabilitate directă la producţia i dustrială modernă şi comerţ decât în agricultură. Cournot a dez tat modele de monopol şi duopol pur încă din anii 1838.347-355 12 5 . nu poate exis a cu adevărat în realitate. nefiind nevoie de nici o publicitate. din 1933. De fapt. p. Chamberlin. economiştii au acceptat. Joan Robinson în Anglia şi Heinrich von Stackelberg în Germania. deoarece nu creează posibilităţi reale de creştere. Stanley L. în cartea sa “Teoria competiţiei monopolistice”. În cadrul Şcolii neoclasice au fost dezvoltate o seamă de teorii referitoare la inf luenţa monopolurilor asupra creşterii preţurilor peste nivelul de echilibru. De remarcat este faptul că aceste noi idei au fost dezvoltate în întregime în mod independent şi aproape simultan de Edward H. tot mai mulţi economişti sunt de acord că modelul competiţiei pure nu reuşeşte să descri orect situaţia din cadrul pieţelor reale. Dacă lumea economică se dezintegrează întruptă inutilă de monopoluri. iar cumpărătorilor le este indiferent de unde achiziţionează pro Într-o astfel de piaţă. Teoria presupune existenţa mai multor cum vânzători şi a unor produse perfect omogene. Edward H. Deşi aceste teorii nu au fost pe deplin dezvolta te până la începutul anilor ’30. The evolution of economic thought. Dar o astfel de piaţă este ceva abstract. ele au rădăcini mult mai adânci. astfel încât nici un individ să nu aibă o inf nţă perceptibilă pe piaţă. Competiţia pură. The Dryden Pr ess. în unele situaţii. Chamberlin în SUA. Datorită acestor teorii.5 An aliza lui von Stackelberg l-a determinat să abandoneze toată speranţa legată de ordinea economică exceptând-o pe cea furnizată de stat. De exemplu. aşa cum s-a văzut. iar Edgeworth şi Wicksell au ana lizat situaţiile curbei cererii admise de competiţie.şcolii neoclasice sau marginaliste.

Conform lui Chamberlin. Venitul marginal reprezintă plusul la venitul total rezultat din vânzarea unei uni tăţi suplimentare de producţie. când costul mar ginal este mai mare decât costul mediu. Preţul de vânzare se bazează pe c producerii fiecărei cantităţi şi acest cost nu se schimbă în prezenţa monopsonului. Aşa cum Cournot a subliniat. deoarece se bazează pe utilitatea marginală. Câ costul marginal se află sub costul mediu. intrarea liberă p piaţă va elimina profitul de monopol pe termen lung. o situaţie în care pe piaţă există un singur cump sau un grup de cumpărători ce acţionează ca unul singur. în cartea “Teoria economică a competiţiei imperfecte”. Dacă există un singur cumpărător sau toţi cumpărătorii formează un acord pent a împreună. Producţi a cu profit maxim este obţinută la intersecţia curbelor costului marginal şi a venitului marginal. cu utilitatea marginală scade şi cu atât persoana respectivă oferă mai puţin pentru o utilita e adiţională. Joan Robinson. a adăugat conceptului de c mpetiţie monopolistică ideea de monopson. atunci costul mediu creşte. în cadrul pieţelor în care competiţia pură nu există. Prin urmare curb a costului marginal intersectează curba costului mediu la punctul de minim. cât şi pe terme g. Si tuaţia este foarte diferită.Un concept de bază al teoriei monopolistice este cel al diferenţierii produselor. Un alt economist de seamă. Când există mulţi cumpărători ai u dus. În cadrul unei pieţe cu competiţie pură. În c adrul unei clase generale de bunuri. 13 . fiecare întreprind ste capabilă sã-şi vândă produsele la preţurile pieţei. profitul maxim se obţine în cazul producţiei în ca re costul marginal este egal cu venitul marginal. La sfârşitul anilor ’20 Chamberlin a fost printre primii mari teoreticie ni care au aplicat ideea venitului marginal implicit în modelul de monopol Cournot . însă. Cu cererii înclinată în jos. Când mai multe întreprinderi operează într-o competiţie monopolistică. Cu cât o persoană achiziţionează mai multe utilităţi dintr-un bun. curba cererii agregate este înclinată în jos şi spre dreapta. se poate presupune că va rămâne neschimbată curba cererii pieţei şi curba ofert eoarece ea indică cât vor oferi vânzătorii la acest preţ. atunci costul mediu scade. venitul marginal fiind egal cu preţ ar curbele venitului marginal şi ale cererii sunt două linii orizontale identice. o întreprindere se bucură de un monop ol semnificativ dacă preţul ei depăşeşte costul mediu atât pe termen scurt. produsele specifice sunt diferenţiate dacă exis tă o bază semnificativă pentru a distinge bunurile sau serviciile unui producător de cel e ale altora. Această regulă se aplică atât competiţie i pure cât şi monopolului. curba venitului marginal se înclină în jos mult mai accentuat.

Robinson a stabilit două generalităţi: în cadrul competiţiei pure. Există două condiţii care pot distruge “puritatea” pieţ i: un singur producător poate afecta preţul pieţei prin variaţia cantităţii de bunuri oferi e pieţei. Dacă o întreprindere creşte mai eficient pe măsură ce dim ensiunile sale cresc.. Piero Sraffa. cumpărătorul îşi va regla cumpărările astfel încât costul marginal el (distinct de costul marginal al producţiei) este egal cu utilitatea marginală. întreprinderea se bucură de elemente de monopol sigure. generând o critică cu privire la teoria competiţiei pure. Aceste două condiţii au mai multe caracteristici de monopo l decât de concurenţă pură.344-347 14 . iar cantitatea cumpărată. concurenţii vor avea şi ei de câştigat. cât opolul natural sunt cazuri extreme. De regulă. Op. deci.6 Sraffa a arătat exis tenţa variaţiei costurilor unitare de producţie pe măsură ce o întreprindere îşi măreşte pr sturile unitare pot scădea datorită economiilor interne realizate de întreprindere. mai puţină competiţie. ch iar în cadrul unei pieţe competitive. î condiţii de monopson. vor exista mai puţine întreprinderi şi. cumpărătorii vor achiziţ unităţi succesive dintrun bun până la punctul unde preţul este egal cu utilitatea marginală în cadrul monopsonului. o întreprindere nu va pier de toate afacerile dacă va creşte preţul şi nici nu va exclude de pe piaţă toţi rivalii dac reduce preţul. Teoria tradiţională a competiţiei menţionează că expansiunea re r unei întreprinderi este limitată de costuri. Într-o economie stabilă. ea poate creşte preţurile şi. R obinson arată că în prezenţa curbei ofertei elastice (când costurile marginale şi cele medi ale producţiei sunt egale) preţul de producţie va fi constant. atunci. atât concurenţa pură. fiecare producător se poate angaja în producţie sub circumstanţele unor costuri individuale tot mai mici. deşi a fost un critic al neoclasicismului. p. Prin urmare. Brue. Sraffa arată că această expansiune a rezult atelor este limitată datorită preţurilor de monopol. De a . dar trebuie reamintit că. o întreprindere poate reduc e preţul şi astfel îşi poate spori vânzările şi profitul în detrimentul concurenţilor. prin creşte opriilor preţuri. Da r scăderea acestor costuri este incompatibilă cu competiţia pură (în caz extrem aceasta po ate conduce la monopol natural). va fi aceeaşi cu cea în condiţiile concurenţei pure. Un reprezentan t important al şcolii economice postkeynesiste. raffa prezintă o teorie bine închegată. munca sa de început s-a încadrat în tradiţia metodologică a neoclasic ismului. cit. Cea de-a doua metodă de 6 Stanley L.

în timp ce modelul pe termen l ung are în vedere fluxul de capital ce intră sau iese de pe piaţă. p. întreprinderile se caracterizează prin eficienţă în activitatea de producţie şi în procesul de inovare. Astfel. În încercarea de reprezenta corect problemele legate de lumea “practică ”. Ambele modele încearcă s xplice modelul de concurenţă perfectă şi cel de monopol. care să stimuleze iniţiativa agenţilor economici. bazată xistenţa a două modele. politica concur enţială trebuie să urmărească realizarea unei concurenţe operante. concept ce îi aparţine lui J. deoarece profituri le devin mai stabile dacă nu atrag “represalii” din partea concurenţilor. nr. practice. iulie-septembrie 1998. reală. unul pe termen lung şi altul pe termen scurt.creştere a profiturilor este mai acceptată de oamenii de afaceri. Astfel. dacă primul concept se referă la existen e de producători în cadrul pieţei analizate. M. cel de-al doilea presupune şi condiţia suplim entară a unei intrări libere pe piaţă. Marshall a mai ridicat o proble mă ce a fost larg dezbătută de către teoreticieni şi anume definirea conceptului de “concur nţă pură” şi cel de “concurenţă perfectă”. 7 Revista Profil: Concurenţa. consumatorii sunt bine informaţi şi alegerea lor are un caracter raţional. anul I. criteriile care definesc concurenţa operantă sunt următoarel barierele la intrarea pe piaţă trebuie să fie suficient de joase pentru a putea permi te intrarea noilor firme atrase de existenţa unor profituri supranormale. su evitate situaţiile de supra şi subcapacitate a activităţilor economice. cea clasică şi cea neoclasică. cheltuielile promoţionale nu trebuie sã fie e xcesive şi reclama trebuie să aibă un caracter informativ. Clark şi care cearcă să reflecte cu obiectivitate situaţia reală din economie. O alternativă la concurenţa perfectă a fost “concure ctică sau operantă (workable competition) ”. Deşi nu există n consens în această privinţă. evoluţia profiturilor pe term en lung este strâns legată de gradul de risc al industriei respective. Modelul pe terme n scurt s-a concentrat pe numărul participanţilor pe piaţă.1. numărul fi rmelor de pe piaţă trebuie sã fie suficient pentru a permite economia de scară şi pentru a asigura un comportament independent al acestora.22-23 15 . Alfred Marshall a real izat o sinteză a celor două abordări ale concurenţei. desfăşurate în ediu concurenţial normal.

Aceştia îşi dispută pe de o parte. V. N. Cătoiu. economic. editura a Lex. indiferent de domeniu. de cumpărător şi vânzător. Al. p. De aceea. Şt.Acest tip de concurenţă apare definit de unii autori ca o “concurenţă practicabilă ” sau “c enţă eficientă ”. sau juridic. Boboc. În literatura economică este unanim acceptat că fără concurenţă economia de aţă nu ar exista. atunci când sunt descrise condiţiile de piaţă existente în cadrul Uniunii Eur opene. Astfel. în care apar agenţii economici în ca . social. iar pe de altă arte. Pop. deoarece aceasta reprezintă “motorul” acesteia. Într-o Octavian Căpăţână. relaţii care antrenează resurse şi abilităţi importante în vederea obţinerii unor je competitive. distribuţie cât şi promovare. Concurenţa efici tolerează doar oligopolul şi oligopsonul. preţ.108 16 8 . agenţii economici bucurânduse de acces li er pe piaţă. ed. Adăscăliţei. Marketing. Bucureşti. Uranus . agenţii economici vor utiliza o gamă variată de ins mente şi mijloace specifice marketingului. fiecare dintre î eprinderile aflate în competiţie trebuie să-şi poată stabili în mod autonom propria politic relaţiile cu ceilalţi concurenţi şi cu consumatorii. iar termenul de concurenţă operantă este utilizat şi în prezent atât în domeniul economic c cel juridic. însăşi “forţa regulatoare mportantă a economiei de piaţă. Balaure (coordonator). Teodorescu. Un al doilea factor se referă la necesitatea ca agenţii economici să dispună de libertate de acţiune pe piaţă. se poat e observa. Acest tip de concurenţă se consideră că exprimă însăşi c tatornicite în cadrul Comunităţii Economice Europene de Tratatul de la Roma din 1957. 1998. Ultimul factor are în vedere cerinţa c utilizatorii şi consumatorii să beneficieze de un grad satisfăcător de libertate în alege rea furnizorului şi mărfii dorite. 2002. ediţia a II-a. clienţii.9 Ca urmare. o încercare de a evidenţia cât mai corect relaţiile statornicite între oameni. atât din domeniul politicilor de produs.343-344 9 V. I . furnizorii şi prestatorii de servicii. N. organizaţii şi iar ţări. p. V. caracterizată prin existenţa a trei factori distinctivi. o definiţie care surprinde mai bine noţiunea de competiţie se referă la: “ansamblul raporturilor de interacţiune în care intră agenţii economici în lupta ntru asigurarea surselor de aprovizionare şi a pieţelor de desfacere formează sistemul relaţiilor de concurenţă”. ed. Dreptul concurenţei comerciale. concurenţa trebuie înţeleasă ecând de la dubla ipostază. Bucureşti. 8 Primul factor e referă la necesitatea ca piaţa să fie deschisă. Partea generală. Din perspectiva marketingului. Olteanu. a-II-a. Fără a considera epuizată problematica definirii conceptului de concurenţă. neexistând obstacole artificiale pentru pătrunderea pe piaţă. toate acestea determinând un anumit tip de comportamen t concurenţial. întreprinderi.

cu tot ceea ce implică acesta. mai ales. precum şi inexistenţa unei imagini clare asupra are nei competiţionale poate agrava buna desfăşurare a mecanismelor economiei de piaţă. Lipsa noţiunilor referitoare la concurenţă. atunci când acesta se înscrie în regulile de fair-play admise în cadrul pieţei r espective. Ceea ce se consideră important pentru un specialist în marketing este cun oaşterea fenomenului concurenţial. De ace ea. studierea competiţiei trebuie să constituie un punct de plecare în activitatea fie cărui agent economic şi.economie de piaţă este acceptat un comportament concurenţial ca fiind benefic pentru s ocietate. dar şi a informaţiilor privind p ofilul şi activităţile competitorilor. 17 . acţiuni loiale sau mai puţin loiale. un factor important în formularea unor obiective şi s trategii de marketing competitive.

o primă funcţie a concurenţei menţion tă în literatura de specialitate se referă la stimularea preocupărilor agenţilor economici pentru creşterea. 18 .2. tocmai pent ru a reuşi să acapareze astfel un segment de piaţă important prin oferirea de produse sa u servicii competitive. au fost atribuite acesteia o serie de descoperiri importante în domeniul bunurilor de consum care au permis situarea agenţilor economici într-o poziţie fruntaşă pe piaţa de referinţă. Oferta de mărfuri trebuie permanent adaptată la cerinţele consumat orilor. impune cunoaşterea nevoilor crescân e ale consumatorilor. specifică marketingului. afirmaţia că “marketing înseamnă ofertă de valoare şi ridic a standardului de viaţă” (Ph. a gusturilor şi preferinţelor acestora. Referitor la funcţiile care pot fi atribuite concurenţei. Privit din punct de ve dere strict economic. Se recunoa l că datorită competiţiei existente în cadrul pieţei apare şi o creştere a exigenţei consum lor faţă de bunurile de consum. Astfel. concurenţa este necesară deoarece devine o condiţie esenţială a alocării ente a resurselor atrase în mecanismul pieţei. Astfel. în sensul că. Kotler) devine extrem de pertinentă într-o perioadă în care s egistrează o dezvoltarea economică şi socială în majoritatea ţărilor din Uniunea Europeană. agenţii economic vor fi stimulaţi să dezvolte nevoi latente sau chiar să creeze noi nevoi. aceştia fiind mai bine informaţi asupra alternativelor d e consum existente. concurenţa va elimina pe acei agenţi economici care nu reuşesc să satisfacă cererea de consum. Funcţiile şi rolul concurenţei Aşa cum am văzut. tre buie precizat că acestea rezultă chiar din definiţiile date concurenţei de-a lungul timp ului în literatura de specialitate economică. datorită concurenţei agenţii economici vor încerca mai mul ecât să satisfacă nevoile existente ale consumatorilor.1. Această regulă simplă. dar şi pentru că motivează întreaga activita e a agenţilor economici. lucrurile sunt mult mai nuanţate. În multe situaţii. Din punct de vedere al marketingului. rită competiţiei acerbe existente în economia de piaţă. diversificarea şi îmbunătăţirea calităţii ofertei de mărfuri.

de a produce la un cost m ai scăzut. competiţia va stimula agenţii economici să se diferenţieze de ceilalţi competitori pri n crearea unui avantaj competitiv legat de inovaţia tehnologic. invenţiile şi inovaţiile. Ca urmare a acestui f pt. modul de gestionare a timpului liber. agentul economic va căuta să se specializeze într-un anumit domeniu de activitate c are îi va permite să-şi folosească resursele şi abilităţile de care dispune pentru realizar de produse sau servicii adaptate la nevoile şi exigenţele consumatorilor. în timp ce în situaţia în care oferta este mai mare decât cererea. ceea ce le va perm ite să se poziţioneze mai bine în cadrul segmentului de piaţă ţintit. de exemplu piaţa detergenţilor. se c onstată o accentuare tot mai mare a competiţiei în spaţiul economic european. oferind agenţilor economic i motivaţia de a crea produse performante şi. care nu reuşesc să se ada pteze la cerinţele pieţei sau nu reuşesc să ţină pasul cu noile descoperiri. descoperirea unui in gredient care are o contribuţie hotărâtoare la albirea rufelor şi “spălarea în profunzime” stora “permite” unui concurent ce nu reuşeşte să menţină acest secret de fabricaţie retrage e pe această piaţă. În situaţiile în care cererea este mai mare decât a. concurenţa va contribui la eliminarea concurenţilor slabi. O altă funcţie importantă a concurenţei se referă la alocarea raţională elor utilizate în activitatea economică. Această funcţie de stimulare a progresului tehnico-economic reprezintă o cale optimă pentru cucerirea unor poziţii avantajoase pe piaţă. Concurenţa reglează cererea şi ofer ta în orice domeniu al activităţii economice. ceea ce constituie o funcţie de maximă impor tantă pentru o economie de piaţă liberă. precum şi la repartizarea judicioasă a profitur ilor obţinute proporţional cu efortul efectiv depus de agenţii economici în procesul de producţie şi de distribuţie a bunurilor. Concurenţa s timulează progresul tehnico-economic. Dacă se au în vedere şi transformări e politice şi economice din ultimii ani şi anume constituirea Uniunii Europene. Î od. atunci întreprinderea va putea să se dezvolte şi să-şi câştige o poziţie competitivă. care înglobea cele mai noi cuceriri ale tehnicii şi tehnologiei. ce ce constituie un element benefic pentru societate. De aici rezultă faptul că exercitarea concurenţei e o anumită piaţă împiedică realizarea profitului de monopol de către agenţii economici. Chiar într-un eniu care pare poate mai banal. în acelaşi timp. creşterea standardului de viaţă în ţarile capitaliste.Schimbările socio-demografice cu care se confruntă societatea în ultimii ani. agentul economic va căuta să se difer enţieze faţă de competitorii săi prin produsele şi serviciile oferite. 19 . Dacă noul produs. va fi acceptat de către consumato ri. precu m şi tranziţia la economia de piaţă a ţărilor din sud-estul Europei au impus adaptarea ofer ei de bunuri şi servicii la noile mutaţii intervenite.

Competiţia trebuie să genereze co titivitate. Cu alte cuvinte. Ei vor fi per manent preocupaţi de satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum şi de maxi mizare a profitului. BMW. la maximizarea profitului. integrări) care au ca scop tocmai întărirea unor poziţii competitive avantajoase deţinute într-un anumit d omeniu de activitate. in mod tradiţional. De multe ori. alianţe. carteluri. Astfel cele două companii. Chiar în interiorul un i ţări. ceea ce demonstrează efectul benefic al concurenţei economice. Mercedes şi Volkswagen contribuie la întărirea industriei autoturismelor. având un efect direct asupra psihologiei acestora. Concurenţa stimulează creativitatea a genţilor economici.Prin faptul că favorizează raţionalizarea costurilor. la apariţia unor relaţii de cooperare (de exemplu. pentru a 20 . Un exemplu sugestiv este cel al companiilor Philips Consum er Electronics şi IKEA care au format un parteneriat global prin care produsele el ectronice Philips vor fi prezentate alături de piesele de mobilier din reţeaua de ma gazine IKEA din întreaga lume. Nu trebuie uitat că u nt economic cu o viziune de marketing va încerca să-şi orienteze toată strategia de mark eting către piaţă. U n alt punct de vedere referitor la rolul concurenţei în cadrul unei economii de piaţă es te acela că agenţii economici vor fi determinaţi să descopere factorii de competitivitat e care îi vor situa într-o poziţie avantajoasă pe piaţa de referinţă. deşi realizează produse diferi te ţintesc aceeaşi clienţi şi au înţeles că pentru a-i satisface pe aceştia şi a obţine o p ider trebuie să-şi unească eforturile aplicând o nouă strategie de marketing care are în ve ere crearea conceptului de Home Entertainment. ceea ce se constituie poate în cea mai evidentă funcţie a sa. elemente care se regăsesc în însăşi definiţia simplificată a marketing i. Un p reţ mic atrage de regulă o cerere mai mare. firmele naţionale concurente “cooperează” pentru întărirea comp titivităţii naţionale. în final. concurenţa contribuie la reducerea preţurilor de vânzare. competitivitatea înregistrată între mai mulţi agenţi economici ce îşi desfăşoară ac un anumit domeniu de activitate. această competitivitate conduce. concept ce desemnează acele produse electronice ce îşi găsesc. Alături de creativitate vor fi stimulate şi alte competenţe individuale ale agenţilor economici. Toate ace ste funcţii enumerate mai sus evidenţiază rolul concurenţei în economia de piaţă şi anume i nţa sa benefică asupra eficienţei şi echilibrului pieţei. De exemplu pe piaţa germană a autoturismelor cei trei concurenţi imp rtanţi. poate paradoxal. ceea ce duce la un volum mai mare al des facerilor şi. adică însuşirea unui agent economic de a concura cu alţi competitori în cadrul unei anumite pieţe. conduce la întărirea poziţiei competitive a ramurii r espective. locul în sufragerie.

consider că unul dintre aceş şi anume marketingul. atunci raportul cal itate-preţ va deveni un factor eliminator pentru agentul economic în cauză. atunci va fi preferat de către consumatori. Profitul. dar calitatea produsului (serviciului) este inferioară. Dacă la o anumită calitate a unui anumit produs sau serviciu se va cere un preţ mai mare decât cel practicat pe piaţa respectivă. Drept urmare. nu a fost semnalat. deoarece a cesta nu reuşeşte să obţină profit decât prin creşterea preţului la un produs (serviciu) de aşi calitate cu cel oferit de către concurenţii săi direcţi. raportul calitatepreţ. concurenţa prin preţ devine un factor eliminator. costul produsului/serviciului. Dacă un produs sau un serviciu satisface o a numită nevoie a consumatorilor. Sau preţul de vânzare este ace cu cel al concurenţilor. Acest factor surprinde cel mai bine modul de achiziţie a unui produs sau servi ciu de către marea majoritate a consumatorilor. 21 cu un cost cât mai mic produsele sau . pro fitul. Uti lizarea acestor trei factori cantitativi ai competitivităţii determină permanent o ech ilibrare a pieţei. Desigur. astfel încât con sumatorii vor fi permanent puşi în situaţia de a alege produsul sau serviciul cu cel m ai bun raport calitate/preţ. evidenţiind în acelaşi timp competitivit atea unei întreprinderi. calit atea produsului/serviciului. că în liter atura de specialitate există suficiente abordări referitoare la factorii de competit ivitate.crea un produs sau serviciu mai avantajos şi deci mai competitiv. acesta va fi ales dacă preţul său este mai mic decât cel a l concurenţilor. calitatea devenind un factor eliminator. Diferenţa dintre preţul de vânzare şi costul de producţie devine profitul obţinut în ma activităţii desfăşurate de agentul economic. Pentru a fi eficienţi şi c ompetitivi agenţii economici vor căuta să producă serviciile oferite consumatorilor. atât cei cantitativi cât şi cei calitativi şi totuşi. deoarece o reducere a preţului sau o îmbunătăţire a calităţii produselor iciilor oferite vor determina o reacţie din partea celorlalţi concurenţi. De aceea. Dacă produsul sau serviciul oferit consumatorilor la acelaşi preţ este de o calitate mai bună decât cel al concurenţilor. clasificarea următoare cuprinde cei mai importanţi factori care pot contribui hotărâtor la competitivitatea unei întrep rinderi: preţul produsului/serviciului.

Se constituie într-un factor co mpetitiv decisiv atunci când este folosit cu precădere de către acei manageri care reuşe sc să-şi armonizeze resursele disponibile şi obiectivele propuse cu cerinţele pieţei. Cu a lte cuvinte întregul sistem managerial trebuie orientat către piaţă. Cu cât cota de pia e o întreprindere va fi mai mare. când o firmă po activa pe o piaţă şi obţine un profit mic pe baza unor costuri de producţie foarte mici. agentul economic va fi eliminat de pe piaţă de un concurent care înregistrează acelaşi profit dar cu un raport cost/profi t mai eficient. lipsa posibilităţii de a aloca o parte din profit pentru dezvoltare. Acest factor de competitivitate determină dimensiunea age ntului economic pe piaţa respectivă. investiţi i etc. v olumul vânzărilor realizate. dar şi viteza d e reacţie a competitorilor în anumite situaţii. Î timp însă. deţine o ridicată ca pacitate de inovare şi de integrare a progreselor tehnologice înregistrate într-un anu mit domeniu de activitate. dispunând de o m are varietate de surse de informare. mai ales în cazul micilor întreprinzători. deci deţine o poziţie competitivă. acest lucru nu-i va permite obţinerea competitivităţii dacă profitu l se va realiza cu costuri mari. Ca factor hotărâtor al obţinerii avantajului compet itiv. Există situaţii. Cu cât acesta va real iza o producţie mai mare cu costuri mai reduse va interveni curba de experienţă care d etermină economiile de scară.ca factor de competitivitate reprezintă în acelaşi timp şi o funcţie obiectiv urmărită de c acesta. cu atât se poate spune că aceasta ocupă o mare parte a pieţei. raportul cost/profit. adică exact lipsa competitivităţii sale o vor conduce la eliminarea de pe piaţă.. astfel încât 22 . Acest factor calitativ cont ribuie semnificativ la competitivitatea unui agent economic. La toate acestea se mai poate adăuga şi “ra iditatea” cu care consumatorii pot alege produsul/serviciul oferit. managementul. tehnologia utilizată. cota relativă de piaţă). economia de scară. Poate deveni un atu important al u nui agent economic care utilizează o capacitate de producţie modernă. timpul are în vedere viteza de oferire a unui produs/serviciu. Pe termen lung. timpul. Chiar dacă maximizarea profitului reprezintă scopul or icărui agent economic. mai ales atunci când pot fi calculaţi şi o serie de i ndicatori ai capacitătii pieţei (cota de piaţă.

întelegând mar ingul nu ca pe o funcţie separată ci ca pe o filosofie de însuşit la nivelul întregii orga nizaţii. 2002. p.26-28 23 . presupune ca aceasta să fie orientată către piaţă. deoarece el îmbină cel mai bine toate procesele. dar şi de concurenţi. Bucureşti. iar marketingul se concentrează pe mediu l extern a devenit depăşită în ultima perioadă când a apărut necesară o abordare comună. 10 11 Ph.S. Privit ca funcţie a înt reprinderii marketingul devine unul dintre cei mai semnificativi factori competi tivi existenţi la momentul actual. Deoarece consumatorii se orientează către acele pro duse/servicii care le satisfac cel mai bine nevoile. ce -a conturat treptat într-un nou concept: managementmarketing. Editura Teora.24 V. Ol teanu. ei le vor alege pe acelea c are prezintă avantaje semnificative. atât de necesară unei întreprinderi ce acţionează pe o piaţă concurenţială. Ceea ce se cere compartimentului de marketing este identificarea categori ilor de consumatori şi a nevoilor pe care firma le poate satisface în mod profitabil . Abordarea separată în care managementul pune în centru reocupărilor sale întreprinderea (organizaţia). Kotler. Bucureşti. 1997. t de clienţi. Managementul Marketingului.10 Dacă considerăm o egalitate între prosperitate şi competi ate. p . Dar acest lucru nu poate fi re fără aplicarea următorului factor de competitivitate: marketingul. atunci pe bună dreptate. Bucureşti. relaţiile şi acţiunile pr actice necesare pentru desfăşurarea unei activităţi eficiente menite să asigure o poziţie c mpetitivă într-un domeniu de activitate. management-marketin gul poate fi transformat într-un atu major al competitivităţii unei întreprinderi (organ izaţii) moderne orientate spre piaţă.întreprinderea să reuşească să deţină o poziţie competitivă. Management-Marketing: o provocare ştiinţifică. Editura Ecomar. precum şi a modalităţilor prin care acest obiectiv poate fi atins cu o eficienţă sporită comparaţie cu alţi concurenţi”.E. Înţeles şi utilizat eficient.11 Este posibil ca pe viitor să se contureze acest nou factor de competitivitate. manageme nt-marketingul. Acest termen este ut ilizat pentru prima dată în cadrul Catedrei de Marketing din A. viziunea de marketing. Aşa cum preciza Philip Kotler “firmele cele mai p rospere sunt cele care reuşesc să ofere clienţilor lor satisfacţia scontată.

Deşi fiecare factor în parte ocupă un loc important în ca drul viziunii strategice a unei întreprinderi. Dacă iniţial concurenţa prin preţ a constituit o variantă strat egică des utilizată de către agenţii economici. desfăşurarea unor activităţi promoţionale eficiente. Astfel. îmbunătăţirea calităţii ofertei. în ultimii ani. diversificarea gamei sortimentale.Toţi aceşti factori ai competitivităţii unei întreprinderi trebuie cunoscuţi de către manag . obiectivele ce vizează eficienţa itabilitatea nu vor fi atinse. aceştia dezvoltă noi acţiuni ce au re diferenţierea produselor/serviciilor. s-au observat o serie de schimbări în modul de abordare a acestora. Această reorientare spre alţi f actori de competitivitate demonstrează caracterul dinamic al competiţiei. astăzi. rapiditatea adaptăr nevoile consumatorilor. orientarea spre client etc. practica a demonstrat că specia liştii în marketing utilizează tot mai frecvent noi acţiuni strategice în vederea obţinerii unor avantaje competitive. 24 . deoarece fără o înţelegere corectă a rolului fiecăruia. precum şi fa ptul că fenomenul concurenţial cunoaşte noi valenţe datorită unui mediu de afaceri aflat în continuă schimbare.

12 Ph. mai întâi. Figura 1. Op.1. formele concurenţei este necesară.1. în continuare. rezultată în urm a combinării analizei de ramură cu analiza de piaţă. p. proces care presupune utilizarea diagramei produs-piaţă. prezintă segment ele de piaţă identificate în cadrul pieţei ciocolatei.3. o de limitare a conceptului de concurenţă la nivel de industrie şi a celui de concurenţă din pu nct de vedere al pieţei.299 25 . Kotler. din tabelul 1. Exemplul următor. – Formele concurenţei CONCURENŢA DIRECTĂ din punct de vedere al producatorului Concurenţa de marcă Concurenţa la nivel de industrie INDIRECTĂ din pun ct de vedere al pieţei Concurenţa formală Concurenţa generică O problemă de maximă importanţă şi specifică demersului de marketing o reprezintă identific a concurenţilor. Astfel.. Tipologia concurenţei Pentru a putea prezenta. con curenţa la nivel de industrie analizează activitatea întreprinderilor care oferă acelaşi p rodus sau clasă de produse substituibile între ele. în funcţie de segmentarea pieţei produ ui şi categoriile de consumatori. aşa cum a fost surprins de către Philip Kotler12. cit. în timp ce concurenţa din punct de v edere al pieţei analizează activitatea întreprinderilor care satisfac aceeaşi nevoie a c onsumatorilor..1.

Ritter Poiana. Americana. Ritter Piasten Heidi. Schogetten. Milka. Primola. Ambasador. Confina. Alpina. Piasten. Milka copii/adolescenţi Heidi. Confina. Confina. Americana. Primola. Ritter Poiana. Primola. Heidi. Primola. Nike. Africana. Milka. Americana. Piasten. Ritter Piasten. Piasten. Ritter Milka Ciocolată cu stafide Ciocolată cu alune şi stafide Ciocolată cu caramel Ciocolată cu frişcă ocolată cu cremă fructe Heidi. Americana. Romana. Excelenta. Heidi. Heidi. Milka. Heidi. A mericana. Primola. Ambasador. Primola. Primola. Schogetten. Milka. Scho getten. Romana. Ritter Heidi. Schogetten Poiana. Nike. Ambasador. Nike. Milka Americana. Schogetten. Africana. Schogetten. Piasten. segmentele de piaţă şi categoriile de consumatori. Confina. Africana. Romana. Primola. Schogetten. Confina. Ritter Poiana. Americana. Confina. Africana. Primola. Africana. Americana. Romana. Confina. Schogetten. Scho getten. Ritter Poiana. Primola. Schogetten. Confina. Poiana. Poiana. Milka tineri adulţi Categorii de consumatori În urma analizei diagramei produs-piaţă pentru ciocolată pot fi identificaţi concurenţii di ecţi. Piasten. Ritter Romana Poiana. Schogetten Heidi. Africana. Se poate observa că anumiţi concur nţi. Kandia. – Diagrama produs-piaţă pentru ciocolată Ciocolată albă Ciocolată cu lapte Hei Kandia. Nike. Ritter R omana Ciocolată cu vanilie Ciocolată amăruie Ciocolată cu cafea Piaţa produsului Ciocolată cu cap uccino Ciocolată cu rom Ciocolată cu lichior Ciocolată cu alune Poiana. Nike. Schogetten Milka Primola. Africana.Tabelul 1. Schogetten Poiana. Excelen ta. Am ericana. Piasten. Piasten. Alpina Poiana.1. Milka. R itter Piasten. Excelenta. Excelenta. Schogetten Milka Primola. Nike. Schogetten. Kandia. Milka. Heidi. M ilka. concurează pe toate 26 . Milka. Excelenta. Excelenta. Excelenta. Amer icana. Africana. Milka. Heidi. Piasten. Afri cana. Poiana. Excelenta. reprezentaţi în cazul de faţă prin mărcile de ciocolată. Amer icana. Confina. Ambasador.

gradul de diferenţiere a bunurilor care sat isfac o anumită nevoie umană. Desigur că pentru a adopta o strategie de marketing de pătrunder e pe un anumit segment de piaţă trebuie să se evalueze şi mărimea fiecărui segment în parte recum şi cotele de piaţă ale concurenţilor.1. conjunctura politică in ternă şi internaţională.36-37 27 . 2000. Editura Economică. facilităţile sau restricţiile de intrare pe o piaţă. În cadrul teoriei economice a concurenţei unt evidenţiaţi o serie de factori care au determinat tipologia concurenţei. În majoritatea situaţiilor. Bucureşti. o primă clasificare ne indică două tipuri principale: concurenţa perfectă şi concurenţa imperfectă.3. 1. un nou concurent ce doreşte să intre pe această piaţă va încerca să imite un concurent existent. Tipuri de concurenţă existente între producători (vânzători) Pornind de la formele tradiţionale existente în literatura clasică. Concurenţa. Există însă şi nişe de piaţă care pot fi atacate de către renţi. Cunoaşterea tipologiei concurenţei este foarte utilă în situaţia î ecialistul în marketing trebuie să analizeze concurenţa şi să adopte strategii competitive de marketing. gradul d ransparenţă a pieţei. poziţionându-s sau mai multe din cadranele existente în funcţie de obiectivele propuse. p. Prin preze ntarea acestei diagrame produspiaţă pentru ciocolată se poate “vizualiza” mai bine concure nţa de marcă existentă la nivelul acestei pieţe.13 Cei mai semnificativi dintre aceştia sunt: numărul şi puterea economică a agenţilor economici par ticipanţi la tranzacţiile din cadrul pieţei. În funcţie de tipul de concurenţă existent pe o anumită piaţă vor fi dezvoltate strate cvate. Deoarece segmentul adulţi rămâne astfel descoperit. care să confere întreprinderii un avantaj concurenţial pe piaţa de referi nţă. în concordanţă cu profilul competitorilor. Cea din urm 13 Tatiana Moşteanu.segmentele de piaţă identificate. acesta se constit uie într-o oportunitate pentru un alt concurent care poate însă ataca şi celelalte două gr upe de consumatori. produsul Milka cu frişcă este singura marcă poziţionată pe categoria copii/a olescenţi şi tineri. Abordări teoretice şi practice. Astfel. raportul dintre cererea şi oferta de bunuri.

14 Ph. nevoia de petrecere a timpulu i liber poate fi satisfăcută fie prin vizionarea unui spectacol de teatru. Ca exemplu. De exemplu. deoarece consumatorii.3.2. vor opta. oligopolul. Concurenţa de marcă se referă la întreprinderile care oferă produse sau ser icii similare. fie prin vizionarea unui film. aceasta fiind tot o formă a concurenţei directe privită din punct de vedere al producătorului (exemplu: toate firmele din industria produselor cosmetice). Din punct de vedere al marketingului sunt surprinse alte două for me importante: concurenţa directă şi cea indirectă.3. la preţuri similare. cit.299 28 . o firmă de turism se află în concurenţă indir cu una ce oferă bunuri de folosinţă îndelungată. Kotler. De exemplu. aceleaşi categorii de consumatori. nevoia de deplasare prin intermediul unui mijloc de transport poa te fi satisfăcută fie prin achiziţionarea unui autoturism. Concurenţa la nivel de industrie apare între întreprinderile care oferă aceleaşi produse sau clasă de pr oduse. ele regăsindu-se în structura celor două tipuri en unţate mai sus. Ace asta reprezintă o formă a concurenţei indirecte. co ncurenţa dintre producătorii de maşini automate de spălat. Concur enţa indirectă se referă la întreprinderile care realizează produse diferite destinate să s tisfacă aceeaşi nevoie sau nevoi diferite. oligopsonul şi monopsonul. în limita venitului disponibil. fie a unei motociclete. În încercarea de a surprinde şi mai bine tipologia concurenţei existente pe piaţă hilip Kotler14 distinge existenţa a altor patru niveluri ale concurenţei bazate pe g radul de substituire al produsului. De fapt. dacă privim din punct de vedere al pieţei .3. fie pentru a achiziţiona o bi bliotecă. este vorba despre o concurenţă directă din punct de vedere al producătorului.prezintă o serie de forme caracteristice: monopolul. În cazul în care avem în vedere întreprinderi ce oferă produse diferite ru satisfacerea unor nevoi diferite. Toate aceste forme ale concurenţei vor fi tratate su ccint în cadrul subcapitolelor 1. atunci exemplul porneşte de la opţiunea cumpărători lor în funcţie de venitul disponibil. Bosch şi Whirpool. Op. Concur enţa formală apare între întreprinderile care oferă produse destinate să satisfacă aceeaşi e. Concurenţa perfectă şi 1. concurenţa monopoli stică.. p. Astfel. fie pentru a cumpăra o excursie. În acest caz cei doi prestatori de servicii intră în relaţii de co ncurenţă indirectă. Concurenţa directă apare între întrepri le ce oferă bunuri identice sau similare adresate aceleiaşi categorii de nevoi ale c onsumatorului (de exemplu: nevoia fiziologică de a bea se poate satisface prin con sumarea unei băuturi carbogazoase pe bază de cofeină Coca-Cola sau Pepsi Cola). Concurenţa imperfectă ş ormele acesteia.

în aţii frecvente agenţii economici pot recurge la mijloace neoneste pentru atingerea o biectivelor propuse. 29 . având ca bază perfecţionarea propriei activităţi a agenţilor economici. considerată ilicită. fără scrupule. utiliz publicităţii şi a promovării etc. aceasta fiind de fapt. care presupune folosirea unor metode şi practici necinstite. în dauna altor competitori al societăţii în ansamblul ei. lege care se armonizează cu legile concurenţei comerciale exi stente la nivel european. o concurenţă indirectă (exemplu: o întreprindere ce oferă mo bilier de birou şi un magazin de bijuterii). aceste aspecte fiind tratate în cadrul capitolului 2. de maximizare a profitului. deoarece se d ră în cadru legal. lansarea de noi produse. Concurenţa loială reprezintă forma principală a competiţiei existente în c drul unei economii de piaţă. concurenţa prezintă două forme: concurenţa loială. Dacă mijloacele precum: reducerea costurilor de producţie. nu sunt suficiente în lupta concurenţială. Din punct de vedere al dreptului come rcial. Aceste mijloace şi metode sunt utilizate în funcţie d e atitudinea agenţilor economici vis-á-vis de ceea ce înseamnă competiţie. ea luând naştere din dorinţa de a obţine profit şi a câştiga o avantajoasă pe o anumită piaţă. Acest tip d e comportament care generează o concurenţă neloială este sancţionat în ţara noastră de cătr concurenţei nr. Concurenţa neloială şi alte aspecte legate de reglementările privind concurenţa.. din dorinţa de a câştiga prin orice mijloc piaţa şi prejudiciind activitate competitorilor. Dacă aceasta est înţeleasă ca pe un mijloc de îmbogăţire rapidă.3. atunci tentaţ a folosi alte mijloace mai agresive precum denigrarea concurenţilor sau furtul de informaţii devine extrem de mare. atunci se poate spune că există un comportament concurenţia neloial. scăder ea preţului de vânzare. considerată licită.Concurenţa generică apare între întreprinderile care îşi dispută aceleaşi venituri ale cons rilor. Dar tot din aceeaşi dorinţă. deoarece nu sunt respectate reglementările din domeni ul concurenţei. îmbunătăţirea calităţii produselor. renţa neloială.21/1996.

care presupune e xistenţa unui număr suficient de mare de agenţi economici (vânzători şi cumpărători) de dim ni neglijabile în raport cu piaţa şi nici unul dintre ei neputând influenţa semnificativ p iaţa. Ca urmare. această condiţie presupune ca factorii de producţie (munca şi capitalul) să fie “distrib iţi” acolo unde vor fi folosiţi cel mai bine. p. mobilitatea perfectă a factorilor de producţi e. Economia Politică. atunci se poate vorbi despre concurenţa impură sau imperfectă. Concurenţa perfectă Noţiunea de concurenţa perfectă şi pură a fost tratată pe larg în literatură de specialitat nomică de numeroşi autori.216 30 . informaţiile fiind referitoare la calita tea şi natura produselor şi asupra preţului. Concurenţa perfectă apare atunci când sunt îndeplinite simultan următoarel ouă condiţii: transparenţa perfectă a pieţei. id entice fără deosebiri între ele. i trarea şi ieşirea liberă pe piaţă.2. care presupune ca deciziile agenţilor economi i să fie luate în condiţii de informare perfectă. Bucureşti. Editura Humanitas. care presupune să nu existe nici o barieră juridică sau tuţională care să limiteje intrarea noilor concurenţi într-un domeniu de activitate.3. 15 Gilbert Abraham-Frois. trebuie făcut distincţie înt re ceea ce înseamnă “puritatea” concurenţei şi “perfecţiunea” concurenţei.15 Astfel concure ră atunci când sunt indeplinite simultan trei condiţii: atomicitatea.1. neexistând diferenţierea produselor şi nici publicitate. ramură sau industrie. Eficienţa producătorilor va fi determinată exclusiv prin mijloacele eco nomiei de piaţă. 1994. Dacă una dintre aceste cond iţii nu este îndeplinită. ceea ce presupune că pe piaţă există bunuri echivalente. În viziunea renumitului economist Gilbert Abraham-Frois. care au explicat condiţiile necesare pentru existenţa acestei a. concurenţa este pură şi perfectă n i atunci când cele cinci condiţii sunt satisfăcute simultan. omogenitatea produsului.

3. cu o varietate de forme. fiind varianta întâlnită actică şi care. Bucureşti.În modelul competiţiei pe rfecte “nu mai există bariere la intrare. determinat de intersecţia curbelor cererii şi a ofertei vă fi impus tuturo r agenţilor economici. oligopsonul. Pe o piaţă cu concurenţă perfectă şi pură bunurile sunt pro turile cele mai mici. din ce în ce mai mult. situaţia reală existentă în cadrul oricărei economii de piaţă este aceea a unei concurenţe imperfecte.16 Ca urmare. Astfel. Cum să înţelegem globalizarea. Lexus şi măslinul. O scurtă analiză a fiecărei forme în parte. monopolul.3. consideră că Internetul s e apropie cel mai mult de modelul de competiţie de piaţă perfect. economist la Deutsche Bank. aceştia urmând să acţioneze doar asupra cantităţilor oferite sau cer în funcţie de acest preţ determinat de piaţă. la rândul ei. Friedman. Fundaţiei Pro. To tuşi. preţul acestor bunuri fiind egal cu costul marginal. Concurenţa imperfectă şi formele acesteia Concurenţa imperfectă reflectă cel mai bine realitatea economică. De aceea. Acestea sunt cele trei caracteristici principale ale comerţului prin Internet … Internetul reduce la zero costul comparării preţurilor.103 31 . Piaţa cu concurenţă pură şi perfectă are o e eoretică. poate surprinzător. se foloseşte doar termenul de concurenţa perfectă. în limbajul curent. devine evidentă deschiderea de noi persp ective competiţionale pentru toţi agenţii economici care vor să-şi desfăşoare activitatea î economie de piaţă liberă. monopsonul. Preţul de echilibru. concurenţa perfectă începe să se contureze ca model existent în l a reală. 2001. nu mai există protecţie pentru firmele neprofi tabile şi oricine (consumator sau producător) are acces liber şi neîngrădit la orice infor maţie.În multe situaţii.p. prezintă următoarele forme: concurenţa monopolistică. Consumatorul poate. să găsească uşor şi rapid preţul cel mai convenabil pentru orice bun sau serv ciu”. c ea ce poate crea numeroase confuzii atunci când se încearcă delimitarea acesteia de ce ea ce înseamnă concurenţa pură. Edward Yardeni. 1. dacă acceptăm acest exemplu. Ed. 16 Thomas L. oligopo . deoarece în practică este aproape imposibil să fie reunite concomitent toate c ele cinci condiţii enumerate mai sus.

ceea c e se va reflecta negativ în veniturile încasate. Tabelul 1. producţii mai mici şi profituri supranormale. ca şi în cazul pieţei cu concurenţă perf prinderea care deţine monopolul fixează preţul pe piaţă.urmărind caracteristicile referitoare la ofertă şi cerere. ceea ce va determina un transfer de venituri dinspre consumatori înspre monopol. O întrep rindere se poate constitui într-un monopol în următoarele situaţii semnalate în lucrările e onomice: 32 . produsele sunt identice ex nu există. Aura Gogoneaţă. – Caracteristicile tipurilor de concurenţă Tipul de concurenţă Perfectă Monopolistică Monopol Oligopol Monopson Oligopson Oferta ma re mare o singura întreprindere câteva întreprinderi multe întreprinderi multe întreprinde ri Cererea mare mare mare mare un singur cumpãrãtor câţiva cumpărător Caracteristici Divers ficarea Atomicitatea produselor ofertei cererii există există nu există nu există există e xistă există există există există nu exista nu există nu există. p. ele depinzând de cererea cumpărătorilor. la stabilirea preţului şi la satisfacerea consumatorilo r poate fi redată în tabelul 1.A. situaţie ce n u se regăseşte în realitate. la atomicitatea acestora..2. Această cerere este bţinută prin agregarea cererilor individuale ale tuturor consumatorilor de pe piaţă. Dacă î cazul concurenţei perfecte preţul este stabilit de piaţă. mono polul conduce la preţuri mai mari. ietatea “Adevărul” S. Caracteristicile tipurilor de concurenţă. l a diversificarea produselor. fiind doar o ipoteză.2. 1998. dar cantităţile cerute de către consumatori pot fi afectate. monopolistul poate alege oric e nivel al preţului.99) Monopolul se caracterizează prin existenţa unui singur producător al unui bun omogen c are se confruntă cu o infinitate de cumpărători existenţi pe piaţă. o face ofertantul redusă de către cumpărător fiecare cu r influenţează preţul prin negociere Satisfacţia cumpărătorilor există există nu există (pr i) există există există Monopol bilateral o singură un singur nu există nu există nu există nu există întreprindere cumpărător (Adapt upă Constantin Gogoneaţă. nefiind alte produse există există un singur produs există Stabilirea preţului inexistentă limitată considerabilă. dar nu poate impune cantităţile ce r fi cumpărate la acest preţ. Metodă de studiu-rapid şi temeinic-al economiei. Produsul realizat de o reprindere ce deţine monopolul nu mai are un alt substitut pe aceea piaţă. Comparativ cu concurenţa perfectă.

gazele naturale. nu există în r itate. risipă de resurse etc. întreprinderea poate să-şi creeze avantaje asupra unor eventuali concurenţi. transpo rturile.când este singură pe piaţă şi deţine controlul întregii oferte. Toate acestea se constituie în efecte negative . De aceea. Monopolul natural apare datorită proprietăţilor nologice specifice unui anumit domeniu de activitate. Odată ce şi-a consolidat poziţia pe piaţă. Acest concept relevă posibi litatea ca o singură întreprindere să poată deservi o piaţă specifică cu costuri mai reduse cât s-ar putea realiza acest lucru de două sau mai multe întreprinderi. ca de altfel şi concurenţa perfectă. cum ar fi: energia electricã. fie de mai multe. materiile prime. costurile de producţie mai scăzute. exi stenţa unor licenţe exclusive din partea unor agenţi guvernamentali. Existenţa îndelungată a unui monopol pe o pi re ca efect lipsa preocupărilor pentru minimizarea costurilor şi promovarea inovaţiilo r tehnologice. în general. care acţionează ca un tot unitar. localizarea nefavorabilă etc. monopoluri naturale se regăsesc în ectoare cheie ale infrastructurii economice. cu implicaţie pe termen lung. glementarea preţurilor practicate de un monopol natural devine o necesitate. Dar odată cu apariţia unor produse similare sau substituibile ale concurenţil or. De regulă. Un monopol poate fi deţinut fie de o singură întreprindere . costul mediu minim este obţ pentru un output suficient de mare pentru a satisface toată cererea de pe o piaţă. În unele situaţii. fiind justificată intervenţia directă a statului. . 33 . de costuri medii şi marginale puternic descr escătoare pe termen lung. situaţie ce apare frecvent pe o piaţă oligopolistă. Principalele bariere la intrare pot fi: economiile de sca ră. Monopolurile n aturale sunt caracterizate. În practică poate exista situaţia de monopol natural. Existenţa monopolur ilor este legată de existenţa unor bariere de intrare pe o piaţă. comunicaţiile etc. această poziţie de monopol va fi pierdută. se poate ajunge la deţinerea unui monopol temporar. tunci când întreprinderea îşi dezvoltă activitatea de inovare şi astfel. ast el încât să nu mai aibă nici un fel de restricţii legate de creşterea preţurilor. existenţa unor brevete şi licenţe. afectând grav mediul competiţional existent. ceea ce face posibilă exploatarea eficientă a economiilor de scară de către o singură întreprindere. obţine un avantaj petitiv. Pentru a preveni aceste aspecte nefavorabile se recurge la o serie de măsuri ca: eliminarea reglementărilor vamale protecţioniste. accentuarea relaţiilor comerciale internaţionale etc. Trebuie reţinut că monopolul pur. acestea împiedicând pătru rea unor noi concurenţi.

Oligopolul se caracterizează prin existenţa unui număr mic de în prinderi ce produc bunuri similare sau diferenţiate. De asemenea. prin preţ. inexistenţa supraprofiturilor. în care o întreprindere es te lider. Piaţ cu concurenţă monopolistică se caracterizează prin diferenţierea produselor şi existenţa u număr mare de vânzători de dimensiuni relativ reduse.: autoturisme). care se referă la existenţa a două întreprinderi pe piaţa unui bun omo gen. considerându-se că reuşeşte să combine atributele monopolului. 34 . acesta având un caracter rigid şi formându-se prin înţeleger ntre producători. ca de exemplu. adică exact pe acel e caracteristici ale produsului care creează avantajul competitiv. o caracteristică ese nţială este şi intrarea şi ieşirea liberă pe/de pe piaţă. Dar u ument important în favoarea acestui tip de concurenţă îl constituie diversificarea produ selor şi intrarea şi ieşirea liberă de pe piaţă. De asemenea. diferenţierea se poate face prin calitate. fără a-şi pierd l consumatorii. situaţie care poate conduce la constituirea unui monopol. Teoria oligopol ului a evidenţiat şi existenţa unor cazuri specifice. duopolul cu doi lideri (ipotez a lui Bowley). între ele putându-se stabili înţelege ri în privinţa fixării preţurilor. În cazul oligopolului pur întreprinderile se con curează. de regulă. în timp ce oligopolul diferenţiat poate fi caracterizat prin existenţa câtorva întreprinderi care oferă produse parţial diferenţiate ( x. prin dive rsificare sortimentală sau prin serviciile oferite. În acest caz. Acest lucru nu mai apare în situaţia oligopolului diferenţiat. Piaţa oligopolistă poate fi caract erizată prin interdependenţa acţiunilor întreprinderilor existente şi prin incertitudinea reacţiilor întreprinderilor concurente. nici una dintre ele neavând o atitudine de dominaţie asupra celeilalte. precum şi faptul că fiecare între ezentă pe piaţă se confruntă cu o curbă a cererii descrescătoare în raport cu preţul. diferenţierea produselor perm întreprinderilor să-şi stabilească preţurile peste cele ale concurenţilor. duopolu l asimetric cu un singur lider (ipoteza lui Stackelberg).Concurenţa monopolistică este una dintre cele mai răspândite forme ale concurenţei imperfe cte. iar cealaltă adoptă o atitudine de satelit. În situaţia în care pe piaţă există câteva întreprinderi aceeaşi marfa întâlnim situaţia de oligopol pur. puterea de piaţă. deoarece aceştia percep avantajul competitiv oferit şi sunt dispuşi să p lătească un preţ mai mare. când între rinderile se concurează prin performanţele oferite consumatorilor. cum ar fi: duopolul simetric (ip oteza lui Cournot). cu atributele concurenţei perfecte şi anume.

Sony îşi poate propune ca obiective strategice să concureze direct pe Kodak. apoi editate pe computer şi în final pot fi tipărite. Chiar dacă competiţia poate părea ca un factor eliminator pentru un agent economic ce-şi desfăşoară activitatea pe o anumi tă piaţă. poate face poze. deoarece până acum aceasta realiza doar instalaţii stereo şi nu aparate fo to sau de filmat. toate formele concurenţei imperfecte reprezintă “un tărâm” favorabil pentru aplicarea conc ptelor. participarea unui număr din ce în ce mai mare de competit ori. 35 . camera digitală Mavica. Noul p rodus oferit consumatorilor. constituind element e importante de studiu pentru economişti. globalizarea concurenţei a devenit semnificativă datorită interdependenţelor existe nte între pieţe diferite şi a concurenţilor globali ce-şi desfăşoară activitatea la nivel m l. de a căuta noi oportunităţi pentru atingerea obiectivelor sale. Poate cel mai sugestiv este exemplul în care Son y a lansat pe piaţă o nouă cameră digitală Mavica. şi de ce să nu recunoaştem. metodelor şi instrumentelor specifice marketingului. deoarece supravieţuirea într-o economie de piaţă liberă presupune să fii competitiv. prin eliminarea barierelor de intrare într-un anu mit domeniu de activitate. unica şansă de part cipare la circuitul economic mondial. Privite dintr-un anumit punct de vedere. În aşa fel în oate cel mai temut efect al globalizării concurenţei este acela că nu se mai poate ştii cu exactitate de unde poate apărea un nou competitor. această competiţie te din ce în ce mai acerbă şi permite. singurul mijloc de sat sfacere mai bună a nevoilor consumatorilor. precum şi cazurile specifice dezvolta te sunt tratate pe larg în literatura de specialitate economică.Toate aceste forme ale concurenţei prezentate. Marketingu l devine astfel un factor competitiv de maximă importanţă. Dar într-o perioadă în care globalizarea este un fenomen de necontes tat. aceasta reprezintă singura cale spre progresul societăţii. acestea pot fi stocate pe dischetă. deoarece acolo unde e xistă competiţie devine necesară abordarea acesteia şi prin prisma marketingului. ceea ce constituie o noutate chiar şi pe tru companie. chiar şi din domenii diferite. Compet iţia va declanşa sau mai corect ar trebui să declanşeze dorinţa fiecărui agent economic de se autodepăşi. În zilele noastre.

Capitolul al doilea

MEDIUL CONCURENŢIAL ŞI CADRUL LEGISLATIV FACTORI DECISIVI ÎN DESFĂŞURAREA ACTIVITĂŢII AGENŢ ECONOMICI Concurenţa scoate la iveală ce este mai bun printre produse şi ce este mai rău în oameni. David Sarnoff

Mediul competitiv este specific economiei de piaţă, unde concurenţa este liberă, fiecare agent economic manifestându-şi libera iniţiativă şi acţionând pentru realizarea propriilor terese. Fără îndoială că în economia de piaţă concurenţa are o influenţă benefică asupra ef ibrului pieţei. Ea stimulează creativitatea agenţilor economici, aceştia fiind preocupaţi de satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum şi de maximizarea profitul ui. De asemenea, favorizează raţionalizarea costurilor, determină alocarea raţională a res urselor utilizate în activitatea economică, precum şi la repartizarea judicioasă a profi turilor realizate. Concurenţa stimulează progresul tehnico-economic, oferind întreprin derilor o motivaţie de a dezvolta produse performante şi de a produce cu un cost mai scăzut. Pentru a putea satisface mai bine consumatorii, dar mai ales pentru a-i f ideliza, agenţii economici ce îşi desfăşoară activitatea în cadrul unui mediu concurenţial i permanent preocupaţi pentru creşterea, diversificarea şi îmbunătăţirea calităţii ofertei i. Concurenţa, în concepţia economiei de piaţă, este încurajată şi ocrotită de lege. Chiar icolul 1 din Legea concurenţei reiese că scopul legii îl constituie protecţia, menţinerea ş stimularea concurenţei şi a unui mediu concurenţial normal. Trebuie subliniat faptul că se pune un foarte mare accent pe crearea şi menţinerea unui mediu concurenţial normal , tocmai pentru că aceasta asigură atât satisfacerea cerinţelor consumatorilor - funcţie o biectiv a marketingului – cât şi o repartizare eficientă a resurselor în economie. Interes ele consumatorilor nu pot fi satisfăcute 36

decât în cadrul unei pieţe concurenţiale, unde acţionează efectiv legea cererii şi a oferte Consumatorii vor putea astfel să aleagă produsele cele mai competitive, la preţuri acc esibile şi de o calitate superioară. De asemenea, existenţa unui mediu concurenţial norm al dă posibilitatea agenţilor economici să-şi manifeste libera iniţiativă, să-şi dezvolte p a, să contribuie la progresul tehnic. Numai în cadrul unui mediu concurenţial normal e ste garantată existenţa competiţiei între agenţii economici. Experienţa economică a ţărilor tate a arătat că asigurarea unui mediu concurenţial normal se poate face prin liberali zarea preţurilor, a comerţului şi a investiţiilor străine directe. Dacă accesul la sursele e finanţare este blocat, atunci dezvoltarea mediului concurenţial va fi stopată semnif icativ, ceea ce se constituie într-un factor negativ de evoluţie chiar a competitivi tăţii din cadrul unui domeniu de activitate. Intervenţia statului nu este nici ea agre ată întotdeauna deoarece poate contribui la distrugerea mediului concurenţial normal. De exemplu, acordarea unor beneficii directe sau indirecte (împrumuturi nerambursa bile, scutiri de taxe şi impozite etc.) unor monopoluri, nu face decât să dezavantajez e activitatea altor concurenţi existenţi pe piaţa respectivă şi ca urmare mediul concurenţi l va fi afectat, semnalându-se şi efecte negative asupra bunăstării consumatorilor. 37

2.1. Mediul concurenţial normal - cadrul de desfăşurare a activităţii agenţilor economici

Concurenţa desfăşurată pe plan economic presupune existenţa rivalităţii dintre competitori, valitate care poate conduce, în final, la înfrângerea adversarului. Într-un mediu concur enţial normal rivalitatea dintre concurenţi îşi va pune amprenta asupra acestuia, defini nd cadrul general de desfăşurare a activităţii agenţilor economici din domeniul respectiv. Astfel, în practică poate fi semnalată existenţa unei concurenţe puternice, care sugerează existenţa unui număr mare de competitori ce încearcă să ofere cea mai mare valoare consuma torilor, aceştia îşi împart piaţa de referinţă şi încearcă prin diferite mijloace specifice gului (utilizarea unor preţuri scăzute, lansarea de noi produse, publicitatea etc.) să obţină o cotă de piaţă cât mai importantă. Pe de altă parte, concurenţa puternică presup competitori care ocupă un loc important în cadrul unei pieţe să deţină o gamă sortimentală ată a produselor pe care le oferă segmentelor de consumatori identificate. De exempl u, existenţa unui număr mare de mărci pe piaţa băuturilor din România, “structurate” pe gru consumatori în funcţie de calitate şi preţ ne determină să considerăm acest sector ca avân oncurenţă puternică. Existenţa unui număr relativ redus de produse, reprezentate printr-o gamă sortimentală îngustă ne îndreptăţeşte să considerăm ca fiind o concurenţă slabă în ace itate, mai ales dacă este cel al bunurilor de consum. De exemplu, în România piaţa boxel or audio de înaltă fidelitate este slab reprezentată, existând doar câteva mărci concurente (Jamo, B&W, JBL, Infinity, Canton), astfel încât consumatorii au o posibilitate redu să de alegere atât în privinţa gamei sortimentale oferite cât şi a preţului. Atunci când se izează mediul concurenţial, ceea ce constituie un factor important în luarea deciziei de adoptare a strategiei de marketing, trebuie ţinut cont şi de intensitatea 38

concurenţei dintr-un domeniu de activitate. Această intensitate a concurenţei poate fi influenţată de cinci factori structurali sau “forţe concurenţiale” aşa cum au fost ele def te de M. Porter.1 Aceste cinci forţe concurenţiale identificate de către Porter şi care pot determina atractivitatea unei ramuri economice sunt următoarele: intrarea noil or concurenţi pe piaţă; ameninţarea produselor substituente; puterea de negociere a cumpără orilor; puterea de negociere a furnizorilor; rivalitatea dintre concurenţii existe nţi. Figura 2.1. Cele cinci forţe concurenţiale care determină profitabilitatea ramurii economice Potenţiali concurenţi Ameninţarea noilor intraţi Puterea de negociere a furnizorilor Puterea de negociere a cumpărătorilor Furnizori Concurenţii din ramura de activitate Rivalitatea dintre firmele existente Cumpărători Ameninţarea produselor/serviciilor substituente Produse substituente Sursa: M. Porter – Avantajul concurenţial – ed. Teora, 2000, p.18

Aceste forţe concurenţiale reflectă complexitatea concurenţei existente în cadrul ramurii respective, ceea ce se poate constitui într-un cadru de analiză a situaţiei concurenţial e. Fiecare factor în parte prezintă anumite particularităţi care influenţează pe ansamblu s tuaţia mediului concurenţial. 1 M. Porter, Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.17 39

Desigur că acesta a fost doar unul din avantajele deţinute pe lângă know-how şi serviciile de calitate oferite. materiale . deţinerea unui know-how. ceea ce a determinat o intensificare a concurenţei în acest domeni u. Dacă intrarea pe piaţă nu este blocată de existenţa uno re de intrare. Nu întotdeauna intrarea noilor concurenţi pe o piaţă este facilă datorită existenţei uno ariere la intrare. care nu a putut intra pe piaţa calculatoarelor de mare capacitate. ceea ce constituie un adevăra t pericol pentru costurile celorlalţi concurenţi. e exemplu. cel mai important producător mondial de echipamente Inte rnet a achiziţionat compania Psionic Software Inc. Acestea au în vedere reducerea co sturilor unitare ale unui produs pe măsură ce sporeşte volumul producţiei realizate într-o anumită perioadă. La inceputul anului 2002. Frecvent companiile recurg la meto da achiziţiilor pentru a pătrunde pe o piaţă. domeniu în care se înreg istrau economii de scară semnificative. cât şi con enţilor deja existenţi.Intrarea noilor concurenţi pe piaţă ridică frecvent mari probleme atât acestora. accesul favorabil la anumite materii prime. fiecare concurent va încerca să-şi diversifice oferta şi să se dif renţieze de ceilalţi concurenţi prin anumite caracteristici. aceşti noi concurenţi vor provoca probleme în cadrul mediului concurenţia l deoarece va fi previzibil ca preţul produselor să scadă. dar poate mai ales “psihologice” manifestate prin dorinţa acestora de a ocupa o cotă de piaţă cât mai mare. Pentru un nou concurent va fi destul de greu să pătrundă pe o astfel de piaţă în care economiile de scară sunt mari. De exemplu. noii intraţi dispun de resurse importante. licenţe şi brevete. cum ar fi : curba experienţei. diferenţierea prin produs. amplasarea favora bilă. dezvoltator de soluţii de securi tate pentru reţele. Este cunoscut cazul companiei Xerox.. cum ar fi: economiile de scară. Cisco Systems Inc.. subvenţii guvernamentale preferenţiale. Sony Corporation a preluat Aiwa Co Ltd. Aplicând unul din principii le marketingului şi anume oferirea unor produse diferenţiate pentru fiecare 40 . Pentru un concurent ce doreşte să pătrundă pe o piaţă astfel de dezavanta sunt frecvente deoarece concurenţii existenţi beneficiază de multe avantaje. Într-un me diu concurenţial normal. dezavantajele de cost ce nu au legătură cu eco nomiile de scară. financiare. în felul acesta fiind sporită intensitatea co curenţei. amplasarea favorabilă a restaurantelor McDonald’s în zonele aglomerate din Bucureşti sau lângă staţiile de benzinărie au permis obţinerea unei cote de piaţă important meniul fast-food-urilor. Adeseori.

în reţeaua de magazine Altex sunt comercializate o serie de mărci din domeniul aparaturii electronice şi electrocasnice. Whirlpool. sau în domeniul publicităţii. cu atât loialitatea consumatorilor faţă de acel produs (marcă) va fi mai mare. De exemplu. unde mărcile concurente deţine poziţii importante. În cazul pieţei produselor cosmetice. Orice intrare pe o nouă piaţă presupune apariţia unor costuri suplimentare n ecesare pentru a face faţă eficient concurenţei. Distribuţia ridică ad sea probleme chiar şi concurenţilor existenţi. pentru lansarea unor noi produse cu noi caracteristici competitive. “escaladarea” acestei bariere va fi dificilă deoarece implică costuri r dicate cu publicitatea şi promovarea produselor pentru a modifica loialitatea cons umatorilor faţă de produsele existente. diferenţierea prin produs capătă o importanţă deosebită. mai ales atunci când aceasta se realizează prin intermediul unor canale de distribuţie indirecte. bonificaţii. Un nou concurent va trebui să convingă distribuitorul să-i accepte produsul în reţeaua de distribuţie. astăzi devine tot mai necesară fidelizarea consumatorilor tocmai datorită concurenţei puternice manifestate într-un domeniu de activitate. alături de cele te produse concurente. nevoia de capital. fără de care produsulu (serviciul) nu ar putea fi susţinut pe piaţa respectivă. Sony. Cu cât produsul oferit va corespunde ma i bine nevoilor şi aşteptărilor consumatorilor şi va fi adaptat la cerinţele acestora. de exemplu. Statul poate să împiedice sau doar să limiteze pătrunderile pe o anumită pi noilor concurenţi printr-o serie de măsuri. c tituindu-se într-un avantaj competitiv cert. oferindu-i reduceri de preţ. 41 .segment de consumatori în parte. aceştia utilizând o serie întreagă de tehnici de stimulare a distribuit orilor. dacă nu chiar imposibil. Dacă satisface rea consumatorilor a constituit un obiectiv important pentru firmele ce au o viz iune de marketing. accesul la canalele de distribuţie. Pentru un no u venit pe o piaţă. B osch. pentru un potenţial concurent care ar do ri. Panasonic. Mai ales în situaţia actuală existentă în l pieţei bunurilor de larg consum în care sunt necesare frecvente investiţii în sectorul de cercetare-dezvoltare. piaţa fiind bine structurată în segmente distincte va fi foarte greu. Zanussi. stimulente promoţiona le etc. să modifice loialitatea cumpărătorilor faţă de renumita marcă Nivea. politica guvernamentală. ceea ce constituie un adevărat avantaj în faţa potenţialilor concurenţi.

mai ales când aceasta este externă. inte nsitatea rivalităţii dintre competitori poate fi sporită şi de etapa din ciclul de viaţă în re se află piaţa respectivă. Porter. ceea ce a condus la o s erie de nemulţumiri. eliberarea licenţelor. care din lipsă de informaţii referitoare la aceste com ponente ale mediului cultural pot înregistra un eşec.reglementări care pot viza accesul la materiile prime. rivalitatea este prezentă deoarece aceştia vor încerca printr-o serie d e tactici să câştige o poziţie competitivă mai bună. În perioada actuală. Concurenţa prin preţ şi concurenţa prin calitate determină c a mai puternică rivaliatate dintre competitori. De asemenea. chiar şi limba vorbită într-o anumită zonă geografică pot constitui adevărate ba re pentru potenţialii concurenţi. semnalate de către M. în care ritmul de creştere 42 . O piaţă aflată la maturitate. Concurenţii sunt dependenţi unii de al easta este o realitate ce trebuie acceptată de orice competitor care doreşte să-şi menţină oziţia pe piaţă. ca de : reducerea preţurilor. realizarea campaniilor publicitare. Est e de notorietate “războiul E-urilor” . Numărul şi mărimea relativă a competitorilor poate influenţa intensitatea concurenţei nsul că existenţa unui număr mare de competitori pe o piaţă sporeşte rivalitatea dintre ace a. utiliz area unor standarde de testare a produselor etc. De exemplu. apărută datorită luptei dintre competitori pentru deţinerea unei poziţii cât mai bune p iaţă. De exemplu. Rivalitatea dintre concurenţii existenţi constituie o forţă concurenţială putern că. autorităţile de la Bei jing au blocat accesul pe piaţă al companiei Microsoft deoarece programul Windows 3. Tradiţi iceiurile. îmbunătăţirea calităţii produse şi a serviciilor oferite etc. Ulterior. Microsoft a trebuit să accepte ca versiunea chinezeas că a acestui software să fie produsă în comun cu o companie din China. 1 a fost tradus în limba chineză de către specialişti taiwanezi. în industria alimenta ră sunt în vigoare o serie de standarde de calitate care pot limta accesul pe piaţă. cu atât mai bariera culturală va însemna o sursă de dezavantaj pentru concurenţii ce nu o vor putea surmonta. care a determinat creşterea vigilenţei statului şi a organelor abilitate pentru protecţia consumatorilor în ceea ce priveşte conţinutul de ad itivi alimentari din preparatele de carne. egal din punct de veder al mărimii lor. consider ca fiind necesară luarea în considerare şi barierei culturale care se poate constitui într-un adevărat obstacol de netrecut pe ntru cei ce doresc să pătrundă pe o nouă piaţă. Acest lucru îi obligă în multe situaţii să adopte aceleaşi tactici. Dar şi în situaţia în care există un număr redus de competitori. când problematica internaţionalizării afacerilor a căpatat o valenţă deosebită. deoarece aceştia vor căuta permanent să adopte tactici de marketing ce au în vedere obţinerea unei cote de piaţă importante şi mai ales atragerea consumatorilor către produsele oferite de aceştia. În afara acestor bariere de intrare pe o piaţă.

În era globalizării. chiar dacă profiturile obţinute sunt mici. Deşi aceştia strategii diferite pentru a supravieţui. noua companie num indu-se Konica Minolta Holdings şi are ca obiectiv ocuparea unei poziţii de lider în d omeniul industrial prin întărirea competitivităţii şi diversificarea produselor de prelucr are a imaginii (echipamente de birou) clasa business. Astfel încât. va fi un teren propice pentru o rivalitate din ce în ce mai intensificată. Aşa cum există bariere de intrare pe o piaţă. au semnat “scriso area de intenţie pentru integrarea managementului” în ianuarie 2003. KraftFood rocter&Gamble realizează în prezent un compus care urmează să fie substituentul pentru g răsimi al viitorului. în sul că aceasta poate să se manifeste între alianţe. Puterea de negociere a cumpărătorilor determină intensificarea con curenţei prin faptul că aceştia vor căuta să selecteze acei competitori care oferă preţul c mai bun. Ltd. unii dintre ei vor trebui să părăsească această pi Dar nu va fi simplu. mediul concurenţial îi o ligă pe concurenţi să rămână. aşa sunt semnalate şi ba iere de ieşire. care ridică mari probleme competitorilor ce nu mai fac faţă rivalităţii din cadrul pieţei r spective. consumatorii doresc p roduse care să le satisfacă această cerinţă. Konica Corporation şi Minolta Co. care în felul acesta vor dom ina mai bine piaţa respectivă. competiţia cunoaşte noi dimensiuni. iar altele sunt mai “rele” ca de exemplu pn eurile reşapate faţă de cele noi. Unele sunt “bune” ca de pildă margarina pentru unt. să intensifice lupta concurenţială şi să adopte noi strategii permite supravieţuirea. Astfel că producători ca NutraSweet. Ameninţarea produselor subst ituente devine o forţă concurenţială din ce în ce mai puternică deoarece apariţia unor noi duse substituente. oferite la un preţ mai mic şi cu o calitate bună determină intensific area confruntării dintre competitori. produsele substituente pot crea un plafon privind preţurile. cu atât este mai intensă com petiţia. Un exemplu semnificativ este cel din domeniul transportului aerian în care s-au format alianţe distincte între liniile aer iene cum ar fi “Star Alliance” şi “One World”. Toate produsele pot avea substituente. Alt exemplu. deoarece concurenţii vor încerca prin orice mijloc să-şi menţină profiturile. ca de exemplu costurile legate de părăsirea domeniului de activitate.stagnează. Punctul cheie este acela că cu cât este mai mare numărul roduselor substituente şi de asemenea performanţa acestora. acestea reuşind să acopere mai bine piaţa tr rtului aerian. Este cunoscut că grăsimile constituie u n lucru negativ pentru sănătate mai degrabă decât caloriile şi deci. cererea consumatorilor pentru produse “sănătoase” este responsabilă de creşterea pu ernică a vânzărilor cerealelor pentru micul dejun. Intensitatea rivalităţii dintre concurenţi se poate modifica şi da torită unor alianţe strategice între două companii distincte. calitatea cea mai 43 . De e xemplu. Mai mult.

permite negocierea preţului de vânzare cu companiile aviatice. De exemplu. 1990 Informaţie preluată din revista Biz. angrosişti şi detailişti. De exemplu numărul mic al furnizorilor de kerosen.6 mld. Libera concurenţa în perioada de tranziţie spre economia de piaţă. combustibilul necesar avi oanelor. mai ales atunci când numărul lor este redus in domeniul res pectiv. prezentate într-un top al primelo r 200 de companii relevă evoluţia mediului concurenţial românesc. Dacă un detaili t poate determina un consumator să cumpere o anumită marcă de produs prezentându-i avant ajele competitive ale acestuia. Astfel. mai ales atunci când rivalitatea dintre competitori se manifestă pri n utilizarea unor tactici şi strategii ce au în vedere perfecţionarea activităţii unui com petitor.3 Dacă se analizează domeniul bunuri lor de larg consum se observă existenţa unei concurenţe puternice prin prezenţa unor com panii precum: Coca-Cola HBC România (locul 15). Aşa cum s-a văzu t. nr. $ (la un curs mediu de 29. în anul 2001 creş erea cifrei de afaceri a primelor 200 de companii private a fost dublă faţă de creşterea economică de 5. ajungând la un total de aproximativ d 11. prin puterea lor de negociere pot influenţa semn ficativ intensitatea concurenţei dintr-un domeniu de activitate.4% înregistrată în întreaga economie. Desigur că acea stă rivalitate va avea ca obiectiv principal dobândirea şi păstrarea clienţilor. Acest fapt constituie un motiv în plus pentru a perfecţio na continuu tacticile şi strategiile de marketing abordate de către un agent economi c. toţi aceşti factori concurenţiali contribuie semnificativ la crearea unui mediu con curenţial normal.2 O imagine de ansamblu a medi ului concurenţial poate fi obţinută şi prin utilizarea unor indicatori economici care pe rmit măsurarea “pulsului” unui anumit sector de activitate. mai ales atunci cân d aceştia au un rol hotărâtor în deciziile de achiziţie ale consumatorilor. Puterea de negociere a furnizorilor acţionează similar cu cea a cumpărătorilor. atunci cu siguranţă că acesta are o putere de negocier e mare şi o va utiliza în relaţiile cu producătorii. 8-22 noiembrie 2002 44 .bună şi servicii suplimentare. între agenţii economici care exercită aceeaşi activitate sau o activitate simil ară pentru dobândirea. Proct er&Gamble 2 3 Ion Băcanu. cinstite. nr. Brau-Union România (locul 17). 57. în sensul că furnizorii vor căuta să ofere mat prime la preţuri mai mari. fiind respectate regulile unei competiţii loiale. 9-12. Acest lucru poate conduce la scăderea profitabilităţii în acel domeniu de activi tate. Revista Drep ul. menţinerea şi extinderea clientelei”. În context l în care orientarea către client presupune plasarea consumatorului în centru întregii a ctivităţii a agentului economic se poate înţelege mai bine de ce concurenţa “este o luptă a ea acerbă. Cumpărătorii.060 lei/$). cifra de aface ri realizată de marile companii private din România.

deoarece liberali zarea economică presupune nu numai acceptarea concurenţei. a punctelor forte şi slabe ale acestora şi fără o analiză a mediul concurenţial acest lucru nu ar fi posibil. anali za 45 . Denumite alianţe s trategice. ceea ce contribuie semnificativ la intensificarea concurenţei din acest importa nt domeniu de activitate. poate observa şi o creştere a investiţiilor în cheltuielile pentru publicitate. reducerile de costuri şi riscu ri. deoarece fără o analiză a concurenţilor. sisteme informatice şi marketing. în utiliz area mărcilor internaţionale sau achiziţionarea unor mărci locale. Elite România (locul 45). piaţa cafelei prezintă o activitate co ncurenţială intensă justificată prin prezenţa mărcilor Elite. Dintre acestea amintim: metoda BCG (matricea creştere-cotă de piaţă). Din acest motiv marile companii internaţi onale. Concurenţa capătă un ine stabilit în momentul în care se implementează strategia de marketing. precum şi organizaţiile care au o viziune de marketing. În acelaşi timp. În sectorul bunurilor de larg consum. s-au dezvoltat o serie de acorduri de cooperare pentru cercetare şi dezvoltare. Jacobs Nèscafe etc. existând un potenţial de creştere re torită orientării spre consum a societăţii româneşti. realizează o serie de a nalize ale mediului concurenţial utilizând metode şi tehnici de studiere a profilului concurenţilor. Această adaptare este cu atât mai necesară cu cât asis tăm la internaţionalizarea accelerată a economiei europene. transferul de knowhow. mai ales. Astfel. Toate acestea se constituie în tot atâtea motive pentru sprijinirea mediului concurenţial naţional şi. iar pe piaţa românească Mobifon – Connex. Nova Brasilia. Această stimulare a concurenţei constituie unul din principalele obiect ive ale Legii concurenţei. De exemplu. nu trebuie uitat contextul economic mondia l actual. dar şi protejarea şi stimular ea acesteia.. la adâncirea procesului de i ntegrare prin crearea Uniunii Europene şi Monetare şi aderarea României la Uniunea Eur opeană. Un exemplu de astfel de alianţă este cea dintr e General Motors şi Toyota. cu problema globalizării economice şi nici procesul de integrare a ţărilor din sud-estul Europei în structurile europene. Henkel (locul 118) şi altele. Deoarece atât mediul concurenţial intern.(locul 22). aceste forme de cooperare între întreprinderi permit obţinerea unor avantaj e precum: economiile de scară. apar frecvent situaţiile de cooperare între comp etitori pentru a împărţi riscurile şi costurile sau pentru a utiliza în comun anumite resu rse şi tehnologii. KraftFoods România (locul 39). în realizarea producţiei ţară. cât şi cel internaţional devin din ce în mai dinamice şi mai pline de riscuri. ceea ce arată că piaţa este segmentată. Pentru o economie aflată în proces de tranziţie existenţa unui mediu concurenţial normal constituie o condiţie importantă. necesară. Unilever (locul 26). Tchibo. pentru adaptare a la un mediu concurenţial mondial. intrarea mai facilă pe noi pieţe etc. producţie.

Motorol a.). În cele mai multe cazuri. Indiferent de influenţele politice care vor încerca să stopeze această liberalizare. afacerile prin intermediul Internetului (E-business) şi implementarea managementului bazat pe valoare (value based management). Dar cea mai semnificativă provocare pentru marile companii o reprezintă E-business-ul sau afacerile în mediul virtual. a fost dezvoltată de către compania americană Rank Xerox şi a fost definit astfel: “procesul continuu de măsurare a produselor. Intel. consumatorii vor avea un cuvânt de spus în privi nţa calităţii şi a preţului produselor şi serviciilor oferite. de la Procter&Gamble marketingul. a apărut ca urmare a creşterii însemnate a co merţului mondial. mai competitiv. etc. în fina l. Lipsa liberalizării nu va face decât ca această expansiune să fie limitată în privinţa timpului de realizare. în treprinderea care recurge la benchmarking încercând să “fure” tot ceea ce este mai bun la concurenţii săi şi reuşind astfel să creeze un produs mai performant. nu va fi liberalizată compani ile internaţionale vor realiza o expansiune internaţională ceea ce va fi benefică.SWOT (analiza punctelor forte şi slabe ale întreprinderii. DuPont. Benchmarking-ul. imitate. de exemplu. Tot mai multe companii aflate în expansiune se refocalizează pe afacerea de bază. Un alt trend cu care se conf untă companiile internaţionale în mediul concurenţial internaţional se referă la outsourcin . serviciilor şi practicilor cu cel mai puternic c ompetitor sau cu acele societăţi comerciale care sunt recunoscute în industrie ca fiin d leaderi”. Ca e xemplu. Cu alte cuvinte. ca metodă. precum şi a oportunităţilor şi p imejdiilor din mediul extern). Rank Xerox a preluat de la General Electric sistemul informaţional. Cercetările efectuate ara tă că în următorii ani vom 46 . AT&T. de legând alte firme competente pentru realizarea celorlalte activităţi ale lor (contabil itate. de la Ford automatizarea. Deregle mentarea se referă la crearea unui cadru legal permisiv care să permită dezvoltarea re laţiilor comerciale. benchmarking-ul are drept scop analiza metodelor. una din principalele tendinţe cu care se confruntă companiile internaţionale. Marriott etc. pentru consumatori. Canon. con ceptelor. cum ar fi: dereglementarea. strategiilor utilizate de către întreprinderile ce se situează pe o poziţie de leader într-un anumit domeniu şi să transpună caracteristicile identificate în propria înt eprindere. mediul concurenţial internaţional cunoaşte şi alte tendinţe ce au un impa t asupra activitãţii acestor companii. delegarea de resp onsabilitãţi (outsourcing-ul). În ultimii ani o serie de companii internaţionale au adoptat această metodă: 3M. distribuţie etc. Chiar dacă piaţa europeană. benchmarking-ul etc. produsele concurenţilor sunt copiate. Dacă globalizarea economică.

cu orientarea întregii activităţi spr iaţă. 47 . Pentru a putea e faţă provocărilor unui mediu concurenţial intern şi internaţional din ce în ce mai putern întreprinderile vor trebui să implementeze managementul bazat pe valoare. datorită acestor tendinţe ale mediului concurenţial m asista în următorii ani la o intensificare a concurenţei atât pe plan naţional. agenţii economici participanţi la schimburile e conomice vor trebui să-şi dezvolte strategii de marketing care să le permită o poziţionare mai bună pe piaţă şi obţinerea unui avantaj competitiv. Toate acestea vor fi corelate cu analiza mediului concurenţial şi. ceea ce face ca ea să fie valoroasă astăzi. Ca urmare. ştiind că val oarea unei companii reflectă capacitatea acesteia de a genera un flux de profit de -a lungul unei perioade mari de timp. În concluzie. nu în ultimul rând. ceea ce va conduce la o interacţiune puternică între întreprindere şi clienţii săi. dar mai ales pe plan internaţional.asista la o creştere explozivă a afacerilor prin intermediul Internet-ului. Cu alte cuvinte “value based management” repre zintă abilitatea unei intreprinderi de a genera profit în viitor.

aceştia vând şi cumpără bunurile economice sau serviciile oferite în funcţi eţul stabilit. ideea centrală fiind că aceasta reprezintă un cadru în care se realizează schimbu ile de bunuri şi servicii între producători şi consumatori. să aibă acces la ea. fiind locul de ire al cererii cu oferta. Lé liberalisme économique.2. p . piaţa corelează nevoile producătorilor şi ale cumpărătorilor. a fost definită în literatura de specialitate de numeroşi ec onomişti. care depăşesc spaţiul teritorial al unei ţări (Uniunea Europeană. De aceea. Histoire de l’idée de marché. Editura Humanitas. Asociaţia Economică erului Schimb). Piaţa pune în contact agenţii e omici (ofertanţii. Piaţa relevantă – locul de manifestare al concurenţei Piaţa. cum sunt. lucru ce este osibil numai în cadrul unei pieţe libere. Totodată. cumpărătorii). pieţe mondiale. con sumatorii trebuie să fie informaţi. p.5 De-a lungul timpului noţiunea de piaţă a cunoscut o evoluţie spectaculoasă din p t de vedere al formei acesteia. pieţe naţionale (piaţa României). să cunoască oferta.67 48 . de dimensiuni şi mai mari. 1989. există pieţe cu caracter permanent sau de durată determinată. pe care se confruntă agenţi e conomici de naţionalităţi diferite. hipermagazinele şi … Internetul. pieţe regionale (inter le). Prin natura sa.2. Bucureşti. 4 5 P. de ceea ce au nevoie şi de preţurile cerute şi propuse înainte de a încheia tranz acţiile”. piaţa poate fi privită ca “un ansamblu de mijloace de comunicaţie prin care vânzătorii şi cumpărătorii se informează reciproc de a ce au. Paris. în care se comercial izau diverse mărfuri. ca concept economic. piaţa constituie “un mecanism de organizare socială” 4 care se baz ază pe diviziunea muncii.70 Michel Didier. pornind de la halele publice. Pentru a putea intra în posesia unui bun sau serviciu. Din punct de vedere geografic deosebim p ieţe locale (piaţa Bucureştiului). 1997. apoi s-au dezvoltat magazinele. Rosenvallon. de exemplu târgurile locale sau region ale (Târgul de carte Gaudeamus).. lanţurile de magazine. vânzătorii) şi consumatorii (solicitanţii. bursele de mărfuri. Din punct de vedere temporal. Economia: regulile jocului.

gradul de penetraţie al acestuia în consum. dar şi de oferta realizată de celelalte întreprinderi.000t prin creşterea c nsumului mediu de cicolata sau prin atragerea de noi consumatori. Pentru un specialist în marketing o importanţa deosebită o are noţiune a de piaţa din punct de vedere al dimensiunii acesteia. Nu toţi producãtorii care acţionează pe o piaţa glo vor intra în relaţii de concurenţă. Se poate în aţia în care piaţa este concentrată doar în privinţa ofertei (cazul pieţei televiziunii pri ablu). pornind de la o definiţie mai comple xă. Piaţa efectivă are în vedere consumatorii e fectivi ai unui produs. vârsta produsului. statul) sau dispersată (cazul eţei băuturilor alcoolice. unde sunt dezvăluite cele două componente ale schimbului. grad ul de accesibilitate a produsului. Piaţa reprezintă “sfera econo ică în care producţia (de bunuri materiale şi servicii) apare sub formă de ofertă de mărfur iar nevoile (solvabile) de consum – sub formă de cerere de mărfuri”. piaţă potenţială poate ajunge la 15. Aceste două noţiuni diferite surprind elocven t particularităţile fiecăruia. După gradul de concentrare. print r-o abordare de marketing a pieţei se face distincţie între ceea ce reprezintă piaţa întrep inderii şi piaţa produsului (serviciului). Ca exemplu. Dacă piaţa întreprinderii depinde de c ererea. Editura Ştiinţifică şi Enc edică. dacă piaţa efect ivă a ciocolatei este de 10. p. 6 C. practic al acesteia. unde se come rcializează o pluralitate de mărfuri oferite consumatorilor şi pieţele sectoriale.124 49 . unde există puţini producători şi un singur cumpărător.6 De asemenea. care arată dimensiunea pieţei atinsă la un moment dat şi piaţa p care exprimă dimensiunile posibile ale pieţei. fiind dispersată în privinţa cererii. unde există mulţi producători şi mulţi cumpărători). Abordarea de marketing a pieţei urmăreşte să s rindă caracterul obiectiv. speci alizate în anumite produse şi servicii. Florescu. acţiun ile de marketing. piaţa produsului este dep endentă de o serie de factori.000t.Din punct de vedere structural. Strategii în conducerea activităţii întreprinderii. clasificarea include pieţele globale. deoarece oferă bunuri şi servicii diferite unor clienţi feriţi în vederea satisfacerii unor nevoi diferite. cum ar fi: categoria de nevoi cărora se adresează. piaţa po ate fi concentrată din punct de vedere al ofertei şi al cererii (cazul pieţei armament ului. trebuie făcut distin cţie între piaţa efectivă. 1987. precum şi legăturile existente între acestea. raportul resurse-nevoi. piaţa pro dusului (serviciului) are în vedere modul în care acesta este solicitat de către consu matori. Astfel. în timp ce piaţa potenţială va include şi pe acei consumatori care momentan nu consumă produsul (nonconsumatorii relativi). Piaţa întrepri i are în vedere raporturile dintre oferta proprie şi cererea pentru aceasta.

Piaţa se va consolida din nou. presupune existenţa unei nevoi nesatisfăcute care va fi satisfăcută printr-un produs (serviciu) of erit de un producător. etapa declinului. permiţând o ada ptare mai bună la acestea. piaţa laptelui bătut. vis-á-vis de ceilalţi c itori. etapa de maturitate.5 ani şi copii cu vârsta peste 1. atunci când nevoia este satisfăcută de către mai mulţi pro ucători care oferă produse similare şi care concurează pentru câştigarea consumatorilor. conc urenţii acoperind toate segmentele importante ale pieţei. Segmentele de piaţă identificate oferă întreprin posibilitatea de a cunoaşte mai bine nevoile şi cerinţele consumatorilor. Odată cu lansarea unui produs începe şi evo i. nevoia de igienă corporală a fost satisfăcută prin crearea deodorantelor c u pulverizator. Este evident că între ciclul de viaţă al produsului evoluţia pieţei există o legătură indisolubilă. cererea pieţei pentru produsele existente începe să scadă sau apare o nouă tehnologie c e o va înlocui pe cea veche. Acum apar deodorantele solide antiperspirante. deoarece alţi concurenţi vor imita produ sele existente. dar pentru o scurtă perioadă de timp.Deoarece o întreprindere oferă aceleaşi produse ca şi alte întreprinderi. este marcată de apariţia unor nevoi noi. deodorantele cu g el. Astfel. care necesită noi produs e. etapa creşterii. Ca urmare. produsele încep să se diferenţieze. tocmai din nevoia de a ocupa o poziţie importantă. cele cu cremă care încep să fie cerute de un număr din ce în ce mai mare de consumator i. bebeluşi cu vârsta cuprinsă între 0. Această piaţa totală are o structură complexă datorită diversităţii largi de mărfuri eroşilor parteneri.6-1. de aceea se impune o divizare a acesteia în pieţe ale produsului ( serviciului) şi apoi în segmente de piaţă. Ciclul de viaţă al pieţei cuprinde patru etape distincte: etapa apariţiei. Astfel. Ea cunoaşte o evoluţie de-a lungul unei perioade timp asemănătoare cu ea a ciclului de viaţă al unui produs. Acesta va crea un produs adaptat acestei nevoi identificate . în care vânzările pentru produsul respectiv încep să stagneze. 50 . De exemplu. Piaţa este dinamică.5 ani. piaţa laptelui condensat şi piaţa aptelui praf. oferind caract eristici noi. Ap r tot mai mulţi producători care oferă diferite variante de deodorante cu pulverizator . ea trebuie să-şi oască piaţa pentru a putea delimita “locul” său în cadrul acesteia. ceea ce impune o şi mai mare fragmentare a acesteia. iar ca segmente de piaţă pentru laptele praf: sugari cu vârsta cuprinsă într e 0-6 luni. în viitor ar putea apărea un produs revoluţionar ca re să satisfacă mai bine nevoia de igienă corporală. piaţa laptelui poate fi divizată în următoarele pieţe al produsului: piaţa laptelui dulce.

dacă va fi aplicată corect şi se va regăsi întrram de marketing adecvat. piaţa loţiunilor de corp desemne ază toate persoanele care sunt preocupate de întreţinerea pielii. sex. avantajele aşteptate de la un produs). psihografi ce (stilul de viaţă. obţinerea unei poziţii competitive în cadrul domeniului de a ctivitate ales. D e exemplu. Însuşi cuvântul “ţintă” defineşte cu exactitate un “loc” spre care trebuie toate acţiunile şi tacticile avute în vedere de către o întreprindere. fidelitatea faţă de o marcă. compania Avon Cosmetics şi-a definit piaţa-ţintă a parfumurilor pentru femei folosind criterii psihografice astfel: 51 . În viziunea de marke ing piaţa desemnează grupul de consumatori care au caracteristici omogene şi pot repre zenta potenţialii cumpărători ai unui produs. atitudinea. În cadrul acestei pieţe. noţiune reşte să definească mai clar segmentul de consumatori căruia îi sunt adresate produsele sa u serviciile unei întreprinderi. Ciclul de viaţă al pieţei Cererea totală Maturitate Creştere Declin Apariţie Timp Cel mai frecvent termen utilizat în limbajul de marketing rămâne însă piaţa-ţintă. personalitatea) şi comportamentale (frecvenţa de utilizare a unui p rodus. piaţa-ţintă va desemna acele segmente de consumatori distincte. De exemplu. venit).Figura 2. de exemplu tinerele c u vârsta între 20-30 de ani care au o piele sensibilă şi le place să şi-o îngrijească. Pent defini piaţa-ţintă se folosesc criterii socio-demografice (vârstă. În funcţie de această piaţă-ţintă întreprinderea va adopta ită strategie de piaţă care îi va permite.2.

Definită ca “locul unde se confruntă cererea şi oferta unor pro use sau servicii. în limbajul curent se utilizează termenul de piaţă relevantă (relevant market ) care a fost întrebuinţat prima oară în Actul Sherman din 1890. După cum am mai menţionat. cât şi mondial se pot distinge pieţe globale şi pieţe relevante. Pe latura aprovizionării. piaţa relevantă mai poate fi denumită piaţă pertinentă. Piaţa relevantă este definită ca locul und e se confruntă cererea şi oferta unor produse sau servicii. Aparent simplă. piaţa relevantă a produ cuprinde toate produsele care sunt interschimbabile sau substituibile de către co nsumatori. Le droit françois de la concurence. piaţa include numai vânzătorii care realizează produsul r elevant sau care îşi pot lesne modifica producţia spre a oferi produse de substituire ori conexe”. Paris. ura cererii.1. regional. În literatura economică. p. Definiţia dată către Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE) ia în considerare atât ce erea cât şi oferta: “Definiţia pieţei ia în considerare atât cererea cât şi aprovizionarea. substituibile între ele. fiind caract erizată prin două dimensiuni fundamentale: piaţa produsului (serviciului) şi piaţa geograf ică. noţiunea prezentată mai sus este deosebit de complexă. această definiţie 7 J. prin care sunt condamna te monopolurile sau tentativele de monopol. Atât la nivel local. 2. ambele aflate în strânsă conexiune. 1989. produsele trebuie să fie substituibile din punctul de vedere al cumpărăto rului. ed. piaţă de refe ctorială etc. naţional.54 52 . Azema. dar nu şi substituibile cu alte bunuri sau servicii oferite”7 piaţă relevantă se constituie drep t cadrul în care se manifestă concurenţa efectivă dintre agenţii economici. Piaţa-ţintă a parfumurilor Avon Cosmetics Produsul Cèlébre Far Away Rare Gold Perceive Little Black Dress Sunny Skies Pur Blanca Dreamlife Prowl Categoria pa rfumului Categoria floral Categoria floral Categoria floral Categoria floral-ori ental Categoria floral-oriental Categoria floral-fructată Categoria floral-orienta l Categoria floral-lemnos Categoria lemnos-oriental Segmentul de consumatoare Pe ntru o femeie care se bucură de viaţă Pentru o femeie romantică Pentru o femeie modernă Pe ntru o femeie senzuală Pentru o femeie elegantă Pentru o femeie strălucitoare Pentru o femeie delicată Pentru femeia care speră Pentru o femeie pasională Deoarece tematica competiţiei implică cunoaşterea unor elemente economice dar şi de drep t comercial. care sunt socotite de cumpărători ca substituibile între ele.Tabelul 2. Astfel.

dacă locuitorii din împrejurimile Bucureştiului se vor orienta către capitală pentru achiziţionarea unui mobilier. preferinţele consumatorilor. chiar dacă acestea diferă în materialitatea lor. Dacă acestea depăşesc un anumit prag de rentabilitate. încadrate în aceeaşi piaţă r levantă. Piaţa geografică relevantă se referă la zon re sunt localizaţi agenţii economici specializaţi în producerea şi comercializarea produse lor incluse în piaţa produsului. O problemă aparte o reprezintă cazul produselor de marcă care au de regulă. 53 . clasificările similare sau diferite ale marii industrii.E. produsele care au aceeaşi structură fi zică sunt substituibile între ele (de ex: untul şi margarina).): gradul d e similaritate fizică între produsele (serviciile) în cauză. totuşi. Aceştia au fost prezentaţi în Ane a la Regulamentul nr. Se ştie că nevoile consumatorilor t tot mai complexe şi mai diversificate. trebuie identificaţi factorii care sunt lu în considerare în analiza pieţei relevante a produsului. atunci costul transportului devine un factor principal de separare a unor pieţe relevante distincte. preferinţele consumatori lor pentru un anumit tip/categorie de produs în detrimentul altui tip/categorie de produs. Jidvei şi Cotnari fac parte din aceeaşi piaţă relevantă. atunci piaţa geografică a mobilierului respectiv va fi reprezentată de această zonă. câteva probleme. filmul transmis prin televiziune şi filmul proiectat la cinematograf se pot încadra în aceeaşi piaţa relevantă. u n element important în stabilirea pieţei relevante a produsului îl reprezintă structura produselor solicitate de consumatori. De exemplu. Determinarea acestui spaţiu teritorial are în vedere co mportamentul consumatorilor privind substituibilitatea unor produse fabricate în d iverse zone geografice. În al doilea rând. deci. Ex istă situaţii în care consumatorii consideră produsele care nu beneficiază de o marcă renum tă ca fiind înlocuitori pentru acestea. precum: tipul şi caracteristicile produselor. De exemplu. vinurile de calitate superioară de la M urfatlar. costul schimbării între două produse ce pot fi concurente. ceea ce face ca delimitarea pieţei relevant e să nu fie tocmai uşoară. Corespunzător aceleiaşi nevoi de etrecere a timpului liber. Astfel.ridică. un element important îl constituie şi cheltuielile de transport. un preţ mai ridicat faţă de celelalte produse similare mai puţin cunoscute. diferenţele de preţ între două use. existenţa unor bariere la intrarea pe piaţă. 3385/1994 al Comunităţii Economice Europene (C.E. În primul rând. dar trebuie menţionat că acest lucru nu se va întâm la pentru orice tip de produs. Dar în multe situaţii. în timp ce vinurile de m să obişnuite nu vor intra în aceeaşi categorie. În afară de o serie de factori ce sunt luaţi în considerare la definirea pieţei geografice relevante. cons umatorii pot considera anumite produse substituibile şi.

principalii producători fiind ELVILA INTERNATIONAL. produsele nefiind substitui ile între ele: dormitoare. mobilier comercial. Piaţa geografică relevantă este considerată a fi întreg teritoriul ţării. ci să fie accesibile cumpărătorilor. Piaţa produsului se împarte în subpieţe. p. mai 2000.44-49 54 . piaţa relevantă nu poate fi definită exactitate. trebuie avută în vedere şi aceas aţă europeană ca beneficiar al mobilei produsă în România. ELBAC Bacău etc. acest lucru este evident atunci când se analizează situaţii de c oncentrări economice sau abuzuri de poziţie dominantă.. principalii producători fiind ELVILA INTERNATIONAL. MOBEX Târgu Mureş. ELVILA INTERNATIONAL etc. Un exemplu de definire a pieţei r elevante a produsului şi a pieţei geografice se referă la piaţa românească a mobilei. În concluzie. MOBEX Târgu Mur eş. plop. biblio teci. ALPROM Piteşti.. mesteacăn şi tei. bucătării. cererea pentru majoritatea tipurilor de mobilier este redusă. Piaţa relevantă a produsului o co nstituie mobilierul realizat de agenţii economici care îşi desfăşoară activitatea în indust producţiei de mobilă. nr. predom ină producătorii mici şi mijlocii. sufragerii. În practică. principalii producători fiind ALPROM Piteşti. Parti ularităţile acestei pieţe sunt următoarele: concurenţa între producători este puternică.8 8 Exemplul a fost adaptat după revista Profil-Concurenţa. local te. alt mobilier. producătorii fiind amplasaţi pe zone geografice m ri. preferinţele cumpărătorilor se îndreaptă spre un mobilie o linie modernă din lemn de fag. anul III. of depăşind cererea. ALPROM Piteşti. SILVAROM Bucureşti. 1-2. princip alii producători fiind MOBEXPERT Bucureşti.Piaţa geografică relevantă nu implică producerea bunurilor economice în aceeaşi zonă. În perspectiva aderării României la Uniunea Europeană. pri ncipalii producători fiind DUMBRAVA Fălticeni şi PAL Brăila.

consumatorii ajung să plătească preţuri prea ridicate pentru o serie de bu nuri economice. cât şi din Uniu Europeană interzice adoptarea unor comportamente neloiale ale agenţilor economici. Aceste prac tici sunt grupate. da r şi de consumatorii obişnuiţi şi chiar de societate în ansamblu.3. agenţii economici recurg la o seri e de acţiuni şi fapte nelegale care au un efect negativ asupra mediului concurenţial.21/1996 care îşi propune să protejeze. astfel: în înţelegeri între agen economici (art. În acest sens. de a înfr concurenţii direcţi. atât din România.21/1996. orice practică anticoncu renţială sau formă de concurenţă neloială adoptată de către un agent economic va avea drept ltat înrăutăţirea mediului concurenţial. Legislaţia din domeniul concurenţei. în ţara noastră este î oare Legea Concurenţei nr. 55 . Comportamentul anticoncurenţial şi alte aspecte legate de reglementările privind concurenţa Adeseori. În final. Aceste comportamente au în vedere o serie de practici prin care producătorii încearcă să c reeze dezavantaje competitive cu scopul de a câştiga o poziţie mai bună pe piaţă. Pentru a proteja interesele consumatorilor legislaţia românească din domeniul concurenţei. De aceea. în cadrul Legii Concurenţei nr. de a atrage câţi mai mulţi tori şi de a elimina concurenţii actuali şi potenţiali. Cel mai rău afectate vor fi întreprinderile mici ş locii. din dorinţa de a obţine o poziţie dominantă pe piaţă. să menţină şi să stimuleze enţa şi mediul concurenţial normal. De aceea. care nu deţin o cotă de piaţă însemnatã. Dar gravitatea acestor practici nu se opreş aici.5 din Legea Concurenţei). toate aceste a cte şi fapte nelegale sunt sancţionate de către lege. se impune cu noaşterea legilor şi reglementărilor referitoare la concurenţă şi la respectarea unui mediu concurenţial normal. “beneficiind” şi de produse de o calitate redusă. Din păcate. bazându-se pe teorie. Indiferent de scopul urmărit.2. aceste efecte negative sunt resimţite nu numai de ceilalţi competitori. dar şi pe practica naţională şi internaţională bilit o serie de dispoziţii referitoare la practicile anticoncurenţiale.

9 Prin restrângere a concurenţei se înţel înlăturarea unuia sau mai multor elemente care definesc un mediu concurenţial normal. siliul Concurenţei şi Oficiul Concurenţei. în sensul că o întreprindere care adoptă o practică anticoncurenţială poate ajunge să d ere de piaţă ridicată. octombrie -decembrie 1998. Datorită complexităţii fenomenului concurenţial. reglementările pricind concurenţa se referă la două aspecte de bază: concen rările economice şi practicile anticoncurenţiale. Prin împiedicarea concurenţei se înţelege acea manifestare care blochează intrarea pe o p iaţă a unuia sau mai multor concurenţi potenţiali.6 din Legea Concurenţei). În principal. revine şi obligaţia agenţilor economici de a atr ge atenţia asupra unui comportament anticoncurenţial manifestat de alţi agenţi economici . orice decizii de asociere sau practici concertate între aceştia car e au ca obiect sau pot avea ca efect restrângerea. Prin Legea Concurenţei nr. realizându-se în acest fel armonizarea cu legis laţia europeană din domeniul concurenţei. aceasta încearcă să prevină practicile anticoncurenţiale şi. împiedicare a sau denaturarea concurenţei pe piaţa respectivă.21/1996 se încearcă reglementarea cadrului juridic de desfăşurare a competiţiei dintre agenţii economici.2.85 din Tratatul de la Roma. Angelo Miu. alături de organel abilitate să supravegheze bună desfăşurare a competiţiei în cadrul mediului concurenţial. împiedicarea sau denaturarea conc urenţei pe piaţa românească sau pe o parte a acesteia …” Ca urmare. Analiza dispoziţiilor art.25 56 9 . în revista Profil: Concurenţa. Denumită semnificativ politică e protecţie a concurenţei. p.5 din Legea Concurenţei nr. ele aflându-se într-o condiţionare recipr că. accentul fiind pus pe acele practici ce sunt considerate anticoncurenţiale şi care au ca efect prejudicierea mediului co ncurenţial normal. iar un grad ridicat de concentrare economică poate fi sursa unor practici anticoncurenţiale. sunt considerate ca fii d comportamente anticoncurenţiale acele acte care au în vedere restrângerea. se poate spune că. Prin denaturarea concurenţei se înţelege ice manifestare care afectează elementele componente ale unui mediu concurenţial nor mal.21/1996. Alineatul (1) al acestui articol precizează că: “ unt interzise orice înţelegeri exprese sau tacite între agenţii economici sau asociaţii de agenţi economici. Articolul 5 din Legea Concurenţei a fost elaborat pe baza dispoziţi ilor art. Legea concurenţei comentată. să promoveze concurenţa în scopul creşterii eficienţei economice şi a bunăstãrii consu ilor.în abuz de poziţie dominantă (art. Cristina Butacu. în imp. nr. an I.

Dar nu orice operaţiune de concentrare economică a e ca scop obţinerea unor avantaje în detrimentul celorlalţi competitori şi. Controlul este definit ca d reptul şi/sau posibilitatea unor agenţi economici sau persoane fizice de a exercita direct sau indirect o influenţă determinantă asupra unor alţi agenţi (Regulamentul privind autorizarea concentrărilor economice).1. Pragul de mini m se referă la plafonul de 25 de miliarde de lei pentru cifra de afaceri realizată d e agenţii economici implicaţi în operaţiunea de concentrare.15 57 . 1998. verticală sau pot fi de tip conglomerat. în aceeaşi 10 Mihăiţă Tiron.3. fie prin cumpărarea de active sau de acţiuni. precum şi creşterea bunăstării generale. an I. alin. deci. art. o cifră de afaceri în comunitate de cel puţin 250 milioane ECU. acestea determină modificarea structurilor de piaţă cu efecte asupra relaţiilor dintre agenţii economici participanţi. operaţiunile nu sunt considerate drept concen trări şi ele nu vor fi notificate.2). Noţiunea de piaţă relevantă afectată în analiza concentrărilor economice. chiar dacă pragul de minim a fost depăşit. Determinarea existenţei une oncentrări economice se poate face pe baza criteriului cantitativ (pragul de minim ) şi a unei analize calitative ce are în vedere dobândirea controlului. în ofil: Concurenţa.2.10 Concentrarea orizo ntală apare în situaţia unor întreprinderi care se concurează direct şi acţionează pe aceea ografică şi a produsului (piaţă relevantă). octombrie-decembrie. precum şi condiţia negativă ca fiecare din companiile implicate să nu realizeze pe o piaţă naţională mai mult de două treimi din cifra sa de afaceri la nivel co munitar (Regulamentul 4064. nr.1 Concentrările economice Concentrările economice se realizează prin fuziunea unor agenţi economici independenţi s au prin dobândirea controlului asupra unuia sau mai multor agenţi economici sau asup ra unor părţi ale acestora. Concentrările economice se pot realiza pe orizontală. Concentrarea economică poate fi de multe ori o posib ilitate firească de dezvoltare a activităţii întreprinderii având ca rezultat creşterea pro itabilităţii acesteia. În situaţia în care controlul nu este dobândit sau este dobândit. dar nu este exercitat. Concentrarea verticală implică întreprinderi ca erează în diferite stadii ale procesului de producţie. fie prin crear ea unor relaţii de dependenţă economică. în detri mentul consumatorilor finali.2. p. Indiferent de modul de realizare al concentrărilor economice. Regulamentul Comunităţii Europene propune un prag rezultat din combinarea a trei criterii: o cif ră de afaceri mai mare de 5 miliarde ECU.

Ca ur e. În urma analizei efectuate de către Consiliul Concurenţei s-a sta bilit că RENAULT S.A.A. Concentrările conglomerat pot urmări fie extinderea gamei de produse între între prinderi care realizează produse diferite dar înrudite. Pe lângă acest e condiţii necesare admiterii unor concentrări economice. nu controlează direct sau indirect nici un agent economic care activează în România în domeniul fabricaţiei şi/sau comercializării de autovehicule. precu m şi atitudinea organizaţiilor consumatorilor sau ale celor de interes public faţă de ac este companii. în acelaşi timp. În felul acesta avantajul competitiv poate fi îmbunătăţit şi. Piteşti. se păstrează un mediu concurenţial nor m şi Kotler (1975) semnalează problemele antitrust legate de cota ridicată de piaţă. decât păstrarea sau chiar creşterea acesteia. Nu toate concentrările economice vor fi interzise. (2) mai sun t menţionate şi existenţa unor efecte favoravile ale concentrărilor care compensează efect ele nefavorabile ale restrângerii concurenţei şi posibilitatea ca de avantajele rezult ate să beneficieze şi consumatorii prin preţuri mai reduse. care în urma analizei situaţiei pieţei va certifica sau nu notificarea. care în anul 1999 a preluat pachetul majoritar de acţiuni al S. dar pe pieţe geografice dis tincte. Uneori este mai indicată cedarea unei părţi din pi or competitori. Există şi situa r concentrări conglomerat pure care au loc între întreprinderi care operează pe pieţe rele vante complet distincte. Toate concentrările economice care se realizează printr-un acord între doi sau mai mulţi agenţi economici trebuie să fie notificate de către aceştia Consiliului Concurenţei. la stimularea progresului tehnic. Consiliul Concurenţei a autorizat această concentrare economică. la îmbunătăţirea serviciilor oferite şi chiar la stimularea competitivităţii vor fi permise. fie extinderea ariei geograf ice între întreprinderi care realizează acelaşi produs în locaţii diferite. Concentrările conglomerat implică întreprinderi care operează pe pieţe relevant e ale produsului diferite sau pe aceeaşi piaţă a produsului. AUTOMOBI LE DACIA S. O problemă importantă legată de stabilirea caracterului legal sau nelegal al unei concentrări economice este cea r eferitoare la cota de piaţă şi puterea economică deţinută de agenţii economici care doresc alizeze concentrarea. Un exemplu de notificare a concentrării economice a fost cel al societăţii comerciale REN AULT S. ci num ai acelea care au ca efect crearea sau consolidarea unei poziţii dominante. 14 alin. Deţinerea unei cote ridicate de piaţă crează probleme atât celui ce o deţine. Acele concentrări care contr ibuie la creşterea eficienţei economice. ceea c e contribuie la afectarea mediului concurenţial normal.A.industrie. cât şi celorlalţi competitori. în art. 58 .C.

există două categorii de înţelegeri:12 11 12 Revista: Profil Concurenţa. care pot fi folosite de către agenţii economci în în cercarea de a obţine avantaje concurenţiale.La polul opus se află cazul companiei ROMTELECOM care nu a notificat Consiliului C oncurenţei concentrarea economică rezultată în urma achiziţionării a aproximativ 60% din to alul acţiunilor emise de TELEFONICA ROMÂNIA S. nr.1. ca procedee antico renţiale (de exemplu preţul de ruinare. Abordări teoretice şi practice. Datorită complexităţii eco i de piaţă şi a confuziilor care pot apărea în tratarea corectă din punct de vedere juridic a comportamentelor agenţilor economici au fost stabilite un set de reguli ce se re găsesc în principiile de bază ale politicii concurenţei. martie 1999. cum ar fi înţelegerile între agenţii econ omici sau abuzul de poziţie dominantă. în cadrul art. ceea ce a constituit o încălcare a Leg ii Concurenţei. Dar nu întotdea na aceste întreprinderi deţin şi puterea de piaţă. Practicile anticoncurenţiale în legislaţia românească În cazurile practice din domeniul legislaţiei concurenţei sunt prezentate o mare diver sitate de practici anticoncurenţiale.11 2. agenţii economici recurg la o serie de “arme concurenţiale” care însă sunt văzute. întreprinderile mari recurg mai repede la o serie de practici anticoncurenţiale. an II.5 din Legea Concur nţei nr.21/1996. 2000. De regulă. De multe ori.3. Bucureşti. decât cele de mărime medie sau mică. următoarele tipuri de practici anticoncurenţiale: înţelegerile între între nderi şi abuzul de poziţie dominantă. p. contractele de dist ribuţie exclusivă dintre vânzători sau distribuitori şi altele). Legea Concurenţei din România armo izată cu legislaţia europeană în domeniu tratează pe larg.A..2. Conc urenţa. privit in punct de vedere juridic. preţurile de discriminare. pentru a crea bariere la intrarea unor potenţiali concurenţi pe o piaţă. Editura Economică.293 59 . deoarece în cadrul pieţei respective exi alţi competitori care acţionează în sensul maximizării profiturilor. în principal.13-18 Tatiana Moşteanu. p. fapt care a atras sancţionarea de către Consiliul Concurenţei a societăţii OMTELECOM. Referitor la înţelegerile între întreprinderi.

nu au legătură cu obiectul acestor contracte. limitarea sau împiedicarea accesului pe piaţă şi a liber xercitării concurenţei de către alţi agenţi economici. în mod concertat.5 din Legea Concurenţe i se referă la: fixarea concertată în mod direct sau indirect a preţurilor de vânzare sau de cumpărare. cu oferte trucate la licitaţii sau orice alte forme de concurs de oferte. la condiţiile de producţie.5 alin.cele structurate juridic. rabaturilor. c ndiţionarea încheierii unor contracte de acceptarea de către parteneri a unor clauze s tipulând prestaţii suplimentare care. Dacă aceste practici nu a fectează semnificativ mediul concurenţial. cele nestructurate juridic. distribuţiei. al volumului de vânzări şi achiziţii sau pe alte criteri i. Exist i când ele pot fi săvârşite din culpă. precum şi înţelegerile de a nu cumpă de a nu vinde către anumiţi agenţi economici fără o justificare rezonabilă. la activităţile comerciale sau la orice alt e lement legat de piaţă. adaosurilor. împărţirea pieţelor de desfacere sau a surselor de aproviz ionare pe criteriul teritorial. Aceste practici concurenţiale pot fi săvârşite numai cu intenţie şi atunci intră sub incidenţa legii. care se referă la acordurile exprese sau tacite încheiate în tre agenţii economici. Aceste înţelegeri vor urmări creşterea profiturilor pe seama elimină 60 . a tarifelor. participarea. cum este cazul limitării producţiei. atunci nu sunt interzise. Pr acticile anticoncurenţiale interzise şi care sunt menţionate în art. provocând în acest fel unora dintre ei un dezavantaj în poziţia concurenţială. limitarea sau controlul producţiei. nici prin natura lor şi nici conform uzanţelor com erciale. distribuţiei. aplicarea în privinţa partenerilor comerciali a unor condiţii inegale la prestaţii ec hivalente.(1) lit.b)). elimina rea de pe piaţă a unor concurenţi. dezvoltării tehnologice sau investiţiilor. care includ practicile concerta te constând în comportamentul agenţilor economici de adaptare la mediul concurenţial. precum şi a oricăror alte condiţii comerciale inechitabile. d tării tehnologice sau investiţiilor (art. Înţelegerile intre doi sau mai mulţi agenţi economici se pot referi la activitatea de aprovizionare cu materii prime.

înţelegerile pe orizontală pot afecta mai puternic mediul conc urenţial normal decât cele verticale. Înţelegerile pe orizon ală sunt realizate între agenţii economici concurenţi care activează pe aceeaşi piaţă sau p laşi segment de piaţă (de exemplu. când nu există un înscris. Înţelegerile pe verticală cele realizate între agenţii economici care activează pe pieţe diferite sau segmente di ferite ale aceleiaşi pieţe (de exemplu. ac orduri de specializare. Înţelegerile pot fi exprese. împărţir r de desfacere etc. Din punct de vedere economic. cum ar f i creşterea eficienţei economice. înţelegerile. când sunt constatate printr-un înscris sau t te. care are ca scop maximizarea profiturilor prin co ntrolul nivelului producţiei fiecărei întreprinderi şi al preţului de vânzare. împiedicarea sau denaturarea concurenţei. dar această justificare nu are şi o ba ză etică. reducerea riscurilor legate de creare a de noi produse sau de pătrunderea pe noi pieţe.5 alin. aceste înţelegeri verticale pot avea efec te benefice asupra consumatorilor şi ca urmare.(1) au în vedere următoarele: acorduri pentru distribuţi e exclusivă. Desigur că tentaţia recurgerii la astfel de practici anticoncure nţiale are ca justificare creşterea eficienţei întreprinderii prin realizarea unor econo mii de scară datorită standardizării produselor. o înţelegere expresă între agenţii economici dintr-un domeniu de acti e poate lua forma unui cartel. acordurile între producătorii şi distribuitorii ac eluiaşi produs). 61 . acordurile între producători). deci ziile de asociere sau practicile concertate se încadrează în categoriile exceptate de la aplicarea art. acorduri pentru transfer de tehnologie şi/sau know-how. După obiecti urmărit. acorduri pentru cumpărare exclusivă. Categoriile de înţelegeri exceptate de la prevederile art. înţelegerile pot fi pe orizontală sau pe verticală. care pot avea şi efecte proconcurenţiale. creşterea preţurilor. În practică. De asemenea.concurenţei între participanţi prin restrângerea producţiei. Prin practică concertată se defineşte manifestarea agenţilor onomici concurenţi care adoptă un comportament similar pe piaţa relevantă având ca efect r estrângerea.5 alin. legală.(1) din Legea Concurenţei. De regulă. ac orduri de franciză. neexistând o înţelegere prealabilă î aceştia. acorduri de cercetare-dezvoltare. dacă sunt constatate. cartelurile pot fi de împărţire a pieţei sau de impunere a preţului.

b. (1) lit.A.C. de 5$ (Connex) şi de 4$ (Orange). cazul fiind considerat o înţelegere ve rticală pe piaţa românească a produselor zaharoase la nivelul producţiei şi distribuţiei.5 alin.a.C. Timişoara a încălcat pr evederile art. ceea ce a afectat mediul concurenţial. după primul minut de convo rbire aşa numitul “război al secundei”.A. care ulterior renunţă la of ertă. c restricţionează concurenţa la nivelul de distribuţie. Următoar ea mişcare strategică din anul 2002 şi poate cea mai evidentă de încălcare a Legii Concuren este oferta Orange care acordă abonaţilor Connex cu vechime mai mare de 1 an 13 14 Consiliul Concurenţei – Raport annual – 1997.). Kandia S.). a. Câteva cazuri de înţelegeri între agenţii economici au fost înregi trate pe piaţa produselor zaharoase. În ianuarie 2001 ambii concurenţi lansează. Braşov a încăl cat prevederile at. Firma a încheiat şi derulat 28 de co tracte de distribuţie exclusivă teritorială cu impunerea preţului de vânzare. astfel de înc i ale Legii Concurenţei referitoare la înţelegerile exprese sau tacite între producători s unt destul de frecvente.). cazul fiind considerat o înţelegere verticală pe piaţa românească a produselor zaharoase.). Urmează strategia unor oferte speciale pentru trei numere preferenţiale la Orange şi pentru cinci numere preferenţiale la Connex. taxarea convorbirilor la secundă.(1) lit. la nivelul producţiei şi distribuţie ceea ce a condus la restricţionarea concurenţei la nivelul distribuţiei. Bucureşti. 62 . În octombrie 2000 Mobifon oferă acces Internet gratuit abonaţilor săi. S. Firma a încheia t şi derulat în anul 1997 contracte de distribuţie exclusivă teritorială cu 39 de distribu itori. Kraft Jacobs Suchard România S. b. acorduri în domeniul asigurărilor. 1998 Idem. la i terval de doar două zile. c.). dar nerentabilă pentru operatori.13 S. g.5 alin.). ceea ce const ituie o concurenţă neloială pentru Orange. Totul a început odată cu “războiul ofertelor” de abonamente dintre Connex şi Oran e.acorduri de distribuţie. Această strategie se dovedeşte a fi foarte avantajoasă pentru abonaţi. La sfârşitul anului 1999 – începutul lui 2000 cele două companii lansează pe piaţă abona ieftine. service şi piese de schimb în perioada de garanţie şi post garanţi pentru autovehicule. Pe piaţa românească.14 Cel mai sp ectaculos caz de practică anticoncurenţială a fost înregistrat pe piaţa românească a telefo i mobile.

Acea sta este o ofertă de ademenire a clienţilor fideli ai concurenţei.45. de clienţii săi şi cele din urmă faţă de consumatori.16 Abuzul de poziţie dominantă reprezintă o practică anticoncurenţială gravă. în tr-o măsură apreciabilă. în condiţii acceptabile de eficienţă.15 Un alt exemplu semnificativ se referă la decizia a 28 de companii de taximetre din Bucureşti.5 alin.” Curtea de Just Comunităţii Europene a definit poziţia dominantă ca o “poziţie de forţă economică deţinută ndere.” Câştigarea unei poziţii importante pe o piaţă constitu biectiv strategic deosebit de important pentru mulţi competitori. (1) lit. stabilirea de condiţii inegale la prestaţii echival ente). inclusiv din import. 1) lit. au capacitatea de a intra pe piaţa relevantă cu produse de pe alte arii geografice. cu mare varietate a formelor de manifestare (impunerea de preţ.21/1996 privind practicile anticoncurenţiale astfel: “situaţia în care un agent economic este capabil. sau prin adaptarea rapidă a capac ităţilor de producţie de care dispun. cu scopul de a elimina concurenţi i ce îşi desfăşoară activitatea pe cont propriu. g). a). Dar acest tarif unic contravine legii deo arece asocierile între agenţii economici sau practicile concertate ale acestora nu s unt permise. Noţiunea de poziţie dominantă a fost definită în cadrul Regulamen ui pentru aplicarea prevederilor art. 20 noiembrie 2002 63 .5 alin. să se comporte independent faţă de concurenţii şi clienţii săi de piaţă. împiedicarea sau denaturarea concurenţei p e piaţă. ele având ca efect restrângerea. care în esenţă se consti uie într-un comportament anticoncurenţial (art.bonusuri lunare de fidelitate în schimbul deconectării de la operatorul curent.47. adoptată de către agenţii economici cu o putere mare de piaţă şi care urmăresc elimi ea concurenţilor direcţi. Această practică anticoncurenţială ar conduce la formarea unui cartel de preţ care ectează grav mediul concurenţial şi deci încalcă prevederile Legii Concurenţei art. Odată câştigată această po ziţie prin tactici de marketing consecvente şi 15 16 Revista Capital nr. 6 noiembrie 2002 Revista Capital nr. care îi dă posibilitatea să împiedice menţinerea concurenţei efective pe piaţa relev dându-i astfel puterea de a se comporta independent de concurenţii săi. care doreau să stabilească un tarif unic de 6000 lei/km. obiectiv ce poat e fi atins prin adoptarea unei strategii de marketing adecvate. Între concurenţi se vor include şi concurenţii potenţiali. adică agenţii economici c ircumstanţele economice date. utilizarea unor preţuri de ruinare sau de discriminare.5 şi 6 din Legea Concurenţei nr.

distribuţiei sau dezvoltării tehno logice în dezavantajul utilizatorilor sau consumatorilor. a tarifelor sau a altor clauze contractuale inechitabile şi refuzul de a trata cu anumiţi furnizori beneficiari.6 din Legea Concurenţei nr. nu contra legii prin ea însăşi. Dacă ceilalţi competitori vor fi capabili să contracarez e acţiunile acestuia. legea sancţionează numai abuzul de poziţie dominantă. Ca practică anticoncurenţială. Analiza dispoziţiilor art. în timp ce o valoare cuprinsă între 40% şi 75% necesită existenţa şi a altor elemente pentru a sta ili un abuz de poziţie dominantă. menţinută pe o perioadă mare de timp. comportamentul agentului economic ce deţi ne poziţia dominantă. Legea Concurenţei în art. în mod direct sau indirect. care pot afecta comerţul sau prejudicia consum atorii: impunerea. prin acţiuni de marketing bine gândite. Curtea E ană de Justiţie consideră că o valoare a acesteia de cel puţin 75%. în revista Profil: Concurenţa. 17 Cristina Butacu. p. deţinută de un agent economic pe o piaţă.-g). an II. Dar această poziţie dominantă. sistemul de distribuţie utili at.6 lit.corespunzătoare strategiei de marketing. Pe lângă definirea pieţei relevante mai s necesare şi alte elemente pentru a stabili existenţa unei poziţii dominante. afectând mediul concurenţial normal şi prejudiciind consuma torii. a preţurilor de vânzare sau de cumpărare. este suficientă pentru a stabili existenţa unei poziţii dominante. adoptând un an umit comportament concurenţial. se poate ajunge într-o situaţie de dominare a pieţei.40 64 . deţ oziţie dominantă. abuzul de p e dominantă poate fi săvârşită dacă sunt îndeplinite următoarele două condiţii cumulativ:17 mai mulţi agenţi economici să deţină o poziţie dominantă pe piaţa relevantă. nr.3-4. august 1999.21 /1996. a). Existenţa unei poziţii dominante se stabileşte numai pe piaţa relevantă a produsulu i (serviciului) şi pe piaţa geografică relevantă. agentul econo agenţii economici să folosească abuziv puterea pe care o are pe piaţa relevantă sau pe o parte substanţială a acesteia. barierele la intrare pe piaţa relevantă. prevede următoar ele forme de abuz de poziţie dominantă. Desigur că. agentul economic respectiv va fi tentat să-l speculeze. atunci poziţia dominantă nu va mai fi deţinută de agentul economic în cauză. ca de ex emplu cota de piaţă deţinută de agenţii economici respectivi. Angelo Miu. limitarea producţiei. În cazul cotei de piaţă deţinutã de către un agent economic.

în sensul că se urmăreşte fie obţine ea unor materii prime cu standarde ridicate de calitate de la anumiţi furnizori se lectaţi. distribuţia exclusivă. unora dintre ei. în cazul produselor şi servic iilor care determină nivelul preţurilor şi tarifelor în economie. ondiţionarea încheierii unor contracte de acceptarea. formarea unor sisteme de distribuţie sau stabilirea anumitor c ondiţii de comercializare. care pe de o parte es te considerată practică anticoncurenţială. fie alegerea unor beneficiari distribuitori cu renume în domeniu. nici prin natura lor şi nici conform uzanţelor comerciale. precum şi rup rea relaţiilor contractuale pentru singurul motiv că partenerul refuză să se supună unor c ondiţii comerciale nejustificate. cu acoperirea diferenţelor prin impunerea unor preţuri majorate consumatorilor interni. nu au legătură cu obiectul acestor contracte. sub costuri. provocând în acest fel. un dezavantaj în poziţia concurenţială. re fuzul de a trata cu anumiţi furnizori sau beneficiari poate fi considerat justific at dacă acesta este raportat la politica de marketing. întreprinderile pot recurge la o serie de acţiuni care au în ve dere. În încercarea de a satisface cât mai bine nevoile consumatorilor ş de a fideliza clienţii. în scopul înlăturãrii conc urenţilor sau vânzarea la export sub costul producţiei. devine din ce în ce mai evident că marketingul reprezintă pentru un agent economi c o “cheie spre succes”. spre exemplu. De exemplu. exploatarea stării de depend enţă economică în care se găseşte un client sau un furnizor faţă de un asemenea agent sau a conomici şi care nu dispune de o soluţie alternativă în condiţii echivalente. În multe situaţii. poate avea efecte proconcurenţi le dacă se are în vedere doar “calitatea” distribuitorului exclusiv. de către parteneri. din do rinţa de a oferi consumatorilor servicii de calitate se pot stabili anumite criter ii de comercializare. multe situaţii existente pe piaţă pot fi considerate justificabile. cum ar fi: capacitatea de a expune 65 . a unor clauz e stipulând prestaţii suplimentare care. La ora ac tuală. realizarea de importuri fără c ompetiţie de oferte şi tratative tehnicocomerciale uzuale. Trebuie menţionat că o analiză a acestor practici anti concurenţiale referitoare la abuzul de poziţie dominantă nu poate fi făcută decât cu foarte multă atenţie şi ţinând cont de fiecare caz în parte.aplicarea. Dacă privim dintr-o perspectivă de ma ng. practicarea unor preţuri excesive sau practicarea unor preţuri de ruinare. în privinţa partenerilor comerciali. iar pe de altă parte reprezintă o variantă strat că adoptată în funcţie de criteriul amploarea distribuţiei. a unor condiţii inegale la prestaţii ech ivalente. De asemenea.

O altă situaţie discutabilă se referă la vânzările condiţionate. realizarea unor demonstraţii. stabilirea unui preţ sub costuri poate fi o variantă strategică urmărită atunci când se doreşte pătrundere o nouă piaţă. fie reduceri selective de preţuri. care urmăreşte să elimi concurent şi implică. preţul de ruinare este practicat de către un agent economic cu poziţie dominantă pe piaţa relevantă. Dacă comportamentul anticoncurenţial cunoaşte în 66 .3. . 2. Concurenţa prin preţ a reprezentat mult mp o strategie a marilor întreprinderi. ceea ce avea ca efect eliminarea concurenţilor. Mixul de marketing şi comportamentul anticoncurenţial Încălcarea regulilor unei concurenţe loiale. (art.6 lit. care urmăreau câştigarea unui segment important din piaţă. oferirea de mostre. Un exemplu este cazul companiei Microsoft. Intenţia a fost de a elimina produsul concurent Netscape Navigator.6. ceea ce se reflectă în Legea Concurenţei prin neacordarea unei excepţii de la aplic area dispoziţiilor art. licite reprezintă de multe ori o “tentaţie” pe u agenţii economici dornici să obţină câştiguri cât mai mari. d)). mediul concurenţial normal poate fi afectat grav. consilierea clienţilor etc. r ealizarea unor campanii promoţionale etc. spre deosebire de excepţiile de la aplicarea art. eliminarea stocului de produse. o poziţie importantă pe piaţa inţă sau chiar să-şi elimine concurenţii. atunci vânzare unui produs este condiţionată de cumpărarea altui produs ce ar putea fi achiziţion at în condiţii mai avantajoase de la alt furnizor sau când prestarea unui serviciu est e condiţionată de achiziţionarea unui produs sau prestarea altui serviciu. Întreprinderile se angajau într-un “război al preţurilor” pe o perioadă determin mp.5 referit or la înţelegerile dintre agenţii economici. pe termen lung . De regulă. Prin abordarea unui astfel de comportamen t anticoncurenţial. care a fost acuzată de condiţionarea vânzării browser-ului Internet Explorer în acelaşi pachet cu ultima versiune Windows ’95. Dacă un distribuitor nu dispune de aceste co ndiţii el poate fi refuzat fără a se încălca legea.3. care se vinde a separat. Ceea ce trebuie reţinut este gravitatea practicii de abuz de poziţie domi nantă.marfa. În unele situaţii. acestea neafectând mediul concurenţial. atragerea unui segment de consumatori. fie impunerea unui preţ care n u este profitabil. ceea ce se va răsfrânge şi asupra consumatorilor finali.

a culorii. a elementelor grafice etc. care reglementează cadru l juridic de desfăşurare a unei competiţii legale. în a ceastă situaţie apare confuzia de mărci. urmărindu-se discreditarea şi prejudicierea imag inii lor. sau practicarea unor preţuri joase. agenţii economici recurg la o serie de acte de concurenţă neloială care. confuzia în rândul consumatorilor prin imitarea unor produse protejate în pr ivinţa dimensiunilor. În frecvent e ocazii. se referă la următoarele: denigrarea concurenţilor prin lansarea unor zvonuri f alse în legătură cu activitatea acestora. politica de distribuţie. politica de promovare) poate constitui un “teren propice” pentru încălcarea regulilor unei concu renţe loiale. Legea nr. ceea ce face ca acest tip de concurenţă neloială s ie cunoscută sub numele de concurenţă parazitară. în special a celor fiscale (fraudă fiscală). Legea nr. sub costurile de producţie. ce apare ca urmare a cării legilor.11/1991 privind combaterea concurenţei neloiale. care afectează nu numai mediul concurenţial normal dar prejudiciază şi interesele consumatorilor. Legea nr. obţinându-se astfel costuri mai reduse ce dau posibilitatea practicării unor preţuri mai joase. Alături de Legea Concurenţei nr.8/1996 privind dreptul de autor şi drepturile conexe . preţurile de dumping.31/1996 privind regimul monopolului de stat. cu sacrificarea prop riului profit pe o perioadă limitată de timp. 84/1998 privin d mãrcile şi indicaţiile geografice. Legea nr. pentru unii agenţi ec onomici care înţeleg prin competitivitate un război ce le permite utilizarea unor mijl oace şi metode fără a conta dacă acestea sunt etice sau nu.148/2000 privind publicitatea. fiecare componentă a mixului d e marketing (politica de produs. concurenţa ilicită. De regulă.practică cele două aspecte referitoare la concentrările economice şi practicile anticonc urenţiale (înţelegerile între întreprinderi şi abuzul de poziţie dominantă). licite. Aceste legi care au în vedere reglem entare domeniului concurenţial sunt următoarele: Legea nr. Din păcate. asigurându-se respectarea unor norme şi reguli de con duită şi comportament loial al agenţilor economici. 21/1996. există şi alte legi care reflectă intere ul şi preocuparea legiuitorului român pentru păstrarea unui cadru prielnic dezvoltării u nei economii de piaţă concurenţiale. în prin cipal. 67 . politica de preţ. a formei . frecvent agenţ omici recurg la un comportament neloial.

artistice sau ştiinţifice. nelipsind însă nici celelalte două componente ale mixului de marketing.8/1996 pri vind drepturile de autor şi drepturile conexe recunoaşte şi garantează “dreptul de autor a supra unei opere literare. în timp ce noţiunea de contrafacere se ref eră la încălcări ale dreptului privind marca. Acest fenomen al încălcării drepturilor de proprietate intelectuală afectează grav iul concurenţial. că deşi adoptarea unor ac te sau fapte concurenţiale neloiale poate conduce la obţinerea unor avantaje competi tive. distrugând chiar şi încrederea în mecanismele unei economii concurenţiale 68 . Legea nr. De reţinut. precum şi asupra oricăror asemenea opere de creaţie intelectuală”.Deşi există un cadru legislativ şi instituţional bine pus la punct. preţu şi distribuţia. emisiuni de radio sau televiziune. În cadrul Uniunii Europene au f ost adoptate o serie de măsuri de evaluare şi sancţionare a contrafacerii şi pirateriei. Această lege este armonizată cu o serie de norme legislat ive specifice protecţiei şi apărării drepturilor de proprietate intelectuală din cadrul Un iunii Europene. acestea vor fi pe termen scurt. Legat de produs unii agenţi economici recurg la anumite strategii nel oiale. dacă nu fi cei care vor acorda un “vot de blam” agentului economic respectiv. Pot fi reproduse ilegal operele p ublicate sau fonogramele. Consumatorii. Noţiunea de piraterie se utilizează în domeniul drepturilor de autor. deoarece pe termen lung agentul economic în cauză nu va reuşi să-şi menţină această poziţie pe piaţa respectivă. concretizate în “Cartea verde privind lupta împotriva contrafacerii şi pirateriei în piaţa unică”. Cele mai des folosit e şi cele mai “deranjante” acte neloiale au ca bază de pornire produsul sau activitatea promoţională. Problema protecţiei împotriva încălcărilor de drepturi este menţionată în A l de la Marakesh privind constituirea Organizaţiei Mondiale de Comerţ (OMC) – România la ratificat prin Legea 133/1994 – care cuprinde şi “Acordul TRIPS” privind aspectele dre pturilor de proprietate intelectuală legate de comerţ. totuşi se poate observ a că în viaţa reală aceste legi nu reuşesc să funcţioneze atât de eficient pe cât ar trebui tă mecanismului de acţiune insuficient pus la punct. cele mai utilizate fiind pirateria şi contrafacerea. Pirateria este constituită din acte de repro ducere (copiere) frauduloasă în scopul comercializării produselor ce fac obiectul prot ecţiei drepturilor de autor şi drepturilor conexe. refuzând pe viit or să mai cumpere produsele sau serviciile oferite de acesta.

Şi piaţa româneasc unoaşte acest adevărat flagel al pirateriei şi contrafacerii. marca are o deosebită importanţă economică. Se apreciază că în România circa 95% dintre consumatori cu mpără produse pirat.La ora actuală peste 80% din principalele companii europene recunosc că le-au fost încăl cate drepturile de proprietate industrială. punerea în circulaţie. de exemplu CD-uri înregistrate cu programe. designul industrial. fiind un semn distinctiv ce permite consumatorului să diferenţieze produsele sau serviciile similare. Legea 84/1998. a unui produs purtând o marcă identică sau similară cu o marcă înregistrată pentru produse identi sau similare şi care prejudiciază pe titularul mărcii înregistrate. imitarea sau fol osirea fără drept a unei mărci în scopul inducerii în eroare a publicului asupra calităţii duselor sau serviciilor la care se referă marca. punerea în circulaţie a produselor care poartă indicaţii geografice ce indică sau sugerează că produsul în cauză es originar dintr-o regiune geografică alta decât locul adevărat de origine. ea putând să atragă şi să pă ntela. p. inclusiv pentru acţiuni judecătoreşti. Înregistrarea mărcii conferă titularului reptul exclusiv asupra mărcii (art. Obiectul contrafacerii sau concurenţei neloiale îl constituie proprietatea i ndustrială. filme.6/1998. fără drept. Este evident că întotdeauna va exista tendinţa de contrafacere a anumitor mărci. deoarece o marcă renumită constituie un garant al calităţii şi conferă o încredere c atorului.35 din Legea privind mărcile şi indicaţiile geografic e 84/1998). marca trebu ie sã fie protejată printr-un titlu de protecţie. mărcile. 18 Revista Română de Proprietate Industrială nr. brevetele de invenţie. audio şi CD-uri pirat) în valoare de 65 milioa ne dolari fiind sustrase de la bugetul statului aproximativ 25 milioane dolari p rin neplata taxelor aferente. muzică. în scopul indu cerii în eroare a publicului cu privire la originea geografică a produsului. jocuri. desemnează drept infracţiune următoarele: contrafacerea. alocând annual în jur de 5% din venit pent ru protejarea produselor proprii. la articolul 83 privind mărcile şi indicaţiile geografice.1 8 Contrafacerea reprezintă încălcarea drepturilor exclusive de care beneficiază titularu l mărcii. Numai în anul 1997 s-au vând ut produse fonografice (casete video. De aceea.23 69 . În plus.

China. care conţineau în amestec amidon. care garantează originalitatea şi calitatea produselor pe care este aplicată. Italia. concurenţa neloială se invocă în cazurile în care nu poate fi dovedită contrafacerea. Chopard. Practic. fabricarea de plicuri. care se bazează pe încălcarea unor r guli. Japonia. etichete. pielărie. produse alimentare. 20 Dacă cont afacerea reprezintă o încălcare a unui drept de proprietate. Pentru a preveni contrafacerea în domeniul parfumurilor şi al produselor cosmeti ce. cu design unic. a introdus ca sistem de protecţie a produselor originale o hologramă hexagonală. Turcia. foarte “dinamică” care se întinde pe mai mul Franţa. chiar şi în cazul în care această reproducere este independentă de folosire. există anumite acte concurenţiale neloiale. nr. p. folosirea mărcii contrafăcute. ceasornicărie. 19 20 Revista Română de Proprietate Industrială. cicoare. Ucraina. imposibil de reprodus. mobilier stil.6/1998. ambalaje de orice fe l conţinând reproduceri ale mărcii independent de folosire. Corea de Sud. smochin şi malţ. cererea de înregistrare a unei mărci care reproduce o marcă deja înregistrată. Există chiar şi o piaţă a contrafacerilor. programe de calculat or.Actele de contrafacere stipulate în Legea 84/1998 privind mărcile şi indicaţiile geograf ice se referă la: reproducerea identică sau cvasiidentică a unei mărci înregistrate. texti le. imitarea frauduloa să care este o contrafacere deghizată în scopul inducerii în eroare a consumatorului pe baza asemănărilor de ansamblu. Cele mai m ulte contrafaceri ale mărcilor se află în domeniul produselor de lux: cosmetice.20 70 . Spania. obligaţii ce ţin de o anumită conduită şi atitudine morală ce trebuie respectate în o e activitate economică. p. grupul Lancaster reprezentant al firmelor Davidoff. care poate fi dovedit rel ativ uşor.25 Idem. Nikos şi JOOP! în R omânia. România şi alte le.19 Oficiul pentru Protecţia Consumatorului a depist at ca fiind produse falsificate sau contrafăcute cafeaua solubilă Amigo şi cafeaua măcin ată Nova Brazilia.

au început să includă pe eticheta un produse alimentare menţiuni de genul: “natural”. mai degrabă un exemplu de canibalizare a produselor.L. Interesant este c tru ambele firme distribuitor este S.C. care nu foloseşte îngrăşăminte şi nici alte substanţe de sinteză şi producţia ecol ecesită respectarea şi a altor criterii mai stricte. din Bulgaria şi-a făcut un renume datorită produsului Zacuscă picantă “Din gr na bulgarului”. nu există o legislaţie care să preci standardele pentru producţia naturală sau tradiţională.. combine muzicale PARASONIC asemănătoare cu cele de la PANASONIC . pe capac apărând marca Susanne. c u menţiunea că produsul este Zacuscă cu ciuperci “Din grădina românului”. Etco Europe Trade Co S.Revenind la formele concurenţei neloiale. Producă . acest produs a fost copiat aproape perfect în ceea ce priveşt e borcanul. eticheta şi capacul de firma românească S. beneficiarii produselor. Pe piaţa românească a conservelor de legume firma S. “100% natural ează confuzie in rândul consumatorilor. . deoarece aceste produse sunt realizate de un singur producător.R. cât mai sănătoase. O altă formă de concurenţă neloi ală a fost semnalată în ultima perioadă pe piaţa românească a alimentelor naturale.L.R.C Agresiv 2000 S. care precizează că “este interzisă menţionarea pe etichetă a unor informaţii s racteristici care nu sunt specifice produsului. dar induc cumpărătorului ideea că acel e produse au unele calităţi pe care de fapt nu le au”. Astfel. săpun DAVE şi nu DOVE şi exemplele pot continua. potrivit opiniei unor specialişti din cadrul Asociaţiei Române de Standardizare. concurenţa parazitară este cel mai des întâlnită practică. 71 . piaţa românească este “invadată” de produse false cu un nume de marcă ase u cel al produselor originale. Yoka S. Folosirea acestor inscripţionări “nadă” pentru consumatori contravine legii etichetării. lucru menţionat pe amb alaj. “tradiţional”. aceste produse nerespectând criteriile de cali tate corespunzătoare. Imediat. cei afectaţi de această concuren tă neloială sunt nu numai consumatorii. Ca urmare.R. Nici domeniul produselor alimentare nu a scăpat de concurenţa parazitară. oferta de alimente “naturale” contrafăcute este într-o co ntinuă creştere alarmantă.L. Astfel. Deşi poate părea o concurenţă parazitară. “bio”. ci şi producătorii ecol ogici atestaţi. De exemplu. renumit prin calitate. existând o deosebire între producţi aturală. “eco”. din dorinţa de a obţine profituri cât mai mari şi profitând de tendinţa de orientare a co sumatorilor către produse naturale. Susanne. Din păcate. pantofi de sport ADIDOS identici cu c ei originali ADIDAS. la ora actuală.

A urmat “războ salamului săsesc” între CrisTim şi ceilalţi producători de pe piaţă. care a început odată cu lansarea campaniei publicitare care a avut ca slogan: “Sssalam sssăs ssesssc” Consumatorii au perceput în mod pozitiv clipul publicitar realizat. whisky din Scoţia. aceste fiind denumiri de origine protejate. Dacă în faza iniţială au profitat alţi competitori de pe piaţa produselor din carne şi a preparatelor din carne. aceste produse fiind cu 20-30% ma scumpe decât celelalte similare. Acestea definesc acele produse recunoscute pentru ca litatea lor şi originalitatea procesului de fabricaţie a materiilor prime folosite. Dar conform art. 18 decembrie 2002 Revista Capital nr. brânza feta din Grecia. aceştia din urmă cont rea de înregistrare a mărcii salam săsesc ca aparţinând firmei CrisTim. celelalte care poartă această inscripţie fii nd de fapt falsuri. şunca de Parma din Itali a. Astfel. svaiţerul Dorna. poate reprezenta un adevărat avantaj competitiv pentru întreprindere deoarece serveşte la identificarea bu nurilor sau serviciilor.84/1998 privind mărcile şi indicaţiile geograf ice. coniacul din regiunea Cognac. 2. Marca este un garant al calităţii produselor. ulterio r consumatorii au înţeles că adevăratul salam săsesc este cel de la CrisTim. “Pate Poiana 100% natural”. bine gândită. firma Danubio comercializează cinci sortimente de caşcaval “bio”. O problemă cu care se confruntă producătorii ce au în portofoliul de produse mărci recunoscute este aşa numitul sindrom al mărcilor generice. Exemplele d e acest fel sunt numeroase: muştarul “Papalito Eco”. componentă acorporală a produsului. denumirea “salam săsesc” nu poate fi înregistrată fiind o denumire generică.21 Marca. diferenţiindu-le faţă de cele ale întreprinderilor concurente. dar care nu au pe etichetă inscripţia “bio”. De fapt. conservel e de la Râureni etc. ceastă acţiune a firmei CrisTim face parte dintr-o strategie mai amplă. de aceea a constituit o preocupare per manentă a agenţilor economici pentru a crea noi mărci de produse.Pe piaţa românească. Pe piaţa române ască a cărnii şi a preparatelor din carne se înregistrează un astfel de caz pentru “salamul săsesc”. firma producătoare CrisTim dorind să obţină dreptul de exclusivitate pentru aceast enumire. urmând o creştere spectaculoasă a vânzărilor pentru acest produs. a unei zone geografice de provenienţă. De exemplu.5 din Legea nr.22 21 22 Revista Capital nr.51. precum şi alte produse lactate tot “bio”. 9 ianuarie 2003 72 . conform Agenţiei Naţionale a Produselor Ecologice se vinde legal un s ingur produs 100% natural. şampania originală este numai cea din zon a Champagné.

renumită pentru apa minerală. Editura Teora. Principiile marketingului. 1998. mai ales în situaţia în care se are î edere lansarea unui nou produs pe piaţă.23 De asemenea. Revista Inventică şi Economie nr. Procter&Gamble a dat publicităţii rezultatele testelor efectuate. p.60 Philip Kotler. care prejudiciază grav imaginea unui concurent. John Saunders. nstatându-se că la spălări repetate cu OMO-POWER se produc deteriorări ale materialului te xtil. De exemplu. Deşi ulterior Unilever a declarat că aceste teste nu au fost făcute în condiţii norm ale de folosire şi a demonstrat că acest detergent nu deteriorează ţesăturile. testat în laboratoarele proprii. cu miros apropiat de cel original şi în un flacon asemănător. efect ele fiind de durată. crearea unui nou parfum poate f i deconspirată.1/ianuarie2001. marcă înregistrată de L’Oreal a fost copiat astfel d apa de toaletă “Eve”. faptă ce prejudiciază grav întreaga strate ie adoptată de către concurentul atacat în acest mod. totuşi impac ul negativ al zvonului lansat de Procter&Gamble s-a făcut simţit mult timp prin scăder ea vânzărilor. I maginea acestui produs a avut de suferit. care dispunea de un “accelerator” ce reuşea să elimine orice t ip de pată. Parfumul “Eden”. Procter&Gamble a lansat ştirea că ac est produs.Alte fapte de concurenţă neloială au în vedere divulgarea unor informaţii în legătură cu ac atea unei întreprinderi către un terţ interesat. Gary Armstrong. Când Unilever a lansat pe piaţă detergentul OMO-POWER (în Marea Britanie fiind cunoscut sub numele de Persil-Power). denigrarea sau lansarea unor zvonuri false poate fi un act de concurenţă neloială. chiar dacă ac asta va fi apoi retrasă. efectul negativ va rămâne mult timp. spală atât de bine rufele încât după 2-3 opera ni le “curăţă definitiv”. dintre cei doi mari competitori Unilever şi Procter&Gamble. Consumatorii nu vor uita prea curând o ştire lansată şi. vânzările nemaiajungând niciodată la nivelul a tins înainte de lansarea acestei ştiri. apărând pe piaţă un produs similar. chiar şi la temperaturi scăzute ale apei.24 Mai dezastruos a fost cazul societăţii franceze Perrier. Bucureşti . Veronica Wong. Este cunoscut cazul de p e piaţa detergenţilor.74 24 23 73 . p. care s-a confruntat cu scăderea dramatică a vânzărilor sale în urma lansării i ştiri care preciza că o anumită cantitate de apă Perrier a fost contaminată cu benzen.

iar a doua se manifestă între distribuitorii aceleiaşi mărci. stimulând activitatea agenţilor economici. înţelegeri pe verticală sau înţ e orizontală.(1) lit.2. permite unei mărci să 74 .3.5 alin.f ). în schimb preţul de ruinare urmăreşte înlăturarea concurenţilor de pe piaţ urajarea noilor intrări prin practicarea unui preţ sub nivelul costurilor. Şi în domen distribuţiei pot apare înţelegeri între agenţii economici. în acelaşi timp. preţuri le de ruinare. preţurile de discriminare.3. Practicile anticoncurenţiale în legislaţia românească. De regulă. acestea constituind practici anticoncurenţiale fiind tratate în subcapit olul 2. O înţelegere de distribuţie exclusivă po reduce semnificativ concurenţa intramarcă dar. În contextul distribuţie un rol important îl au concurenţa intermarcă şi concurenţa intramarcă. Preţul de dumping este sim r preţului de ruinare. preţul de ruinare implică reduceri de pre lective sau impunerea unui preţ care nu este profitabil pentru agentul economic ce adoptă o astfel de practică.2. Practici antic oncurenţiale în legislaţia românească. exemplul fiind prezentat în cadrul subcapitolului 2. Preţul de ruinare poate constit i şi o formă a abuzului de poziţie dominantă pe piaţa relevantă. dar ulterior contribuie l a afectarea mediului concurenţial normal şi la degradarea calităţii produselor sau servi ciilor oferite. în încercarea de a ocupa o poziţie importantă pe aţă sau de a păstra o astfel de poziţie câştigată anterior. Această vânzare sub cost trebuie să fie însă dovedită ca fiin nătoare şi că se încearcă astfel eliminarea unui concurent. Aşa cum s-a văzut. preţul este folosit ca instrument în cadrul unor înţelegeri verticale într genţii economici.6 lit. numai că acest termen se foloseşte pentru piaţa externă. De regulă. prima fiind specific reprinderilor care comercializează produse diferenţiate sau care produc şi concurează pe baza mărcilor comerciale. ca de exemplu: fixarea concertată a preţurilor. Dacă fixarea concertată a preţurilor presupune adoptarea unui comportament similar din partea age nţilor economici în privinţa fixării unui anumit nivel al preţurilor (maxim sau minim) pro duselor oferite. Încercarea companiilor de taxi din Bucureşti de a impune un tarif un ic minimal de 6000 lei/km constituie o practică anticoncurenţială de fixare concertată a preţurilor. C u cât este mai intensă concurenţa intermarcă cu atât sunt mai evidente efectele proconcure nţiale. Ambele pr actici pot fi într-o primă etapă benefice pentru consumator. Aceste practici anticoncurenţiale sunt menţionate în art. poate constitui un instrume nt utilizat în practica anticoncurenţială.O altă componentă importantă a mixului de marketing. preţurile de dumping etc.a) şi art. preţul. Legea Concurenţei sancţionează practicile neloiale car au în vedere utilizarea preţului. fie pentru a elimina concurenţi ecţi.

Suedia. sex. Belgia. Canada. publicitatea care atentează la demni tatea umană şi morala publică. ca formă elo cventă de concurenţă neloială presupune prezentarea prin comparaţie a două produse. publicitatea are un rol însemnat în cadrul strategiei întreprinderii. Spania. Danemarca.concureze mai puternic cu altele.) contribuie la sporirea concurenţei intramarcă din domeniul distribuţiei.25 În România. o astfel de publicitate este permisă cu menţiunea că se specifică nu marca unui p rodus anume ce este luat ca model de comparaţie. cea care include discriminări bazate pe rasă. Datorită dezvoltării spectaculoase din ultimul an a publicităţii prin intermediul televiziunii. alături de formele loiale de desfăşurare a acesteia au apărut şi cele neloiale. deoarece c u ajutorul acesteia se pot transmite mesaje în măsură să provoace un anumit răspuns din pa rtea publicului vizat. Austria. care comercializează aceleaşi mărci de produse (Bosch. scoţându-se în evidenţă caracteristicile favorabile primului produs. În publicitatea comparativă poate fi prezentat produsul concurent direct v izat prin imagini sugestive care prezintă însemnele mărcii sau chiar produsul respecti v. Irlanda. Un astfel de caz a fost publicitatea efectuată pentru modelul Lexus Toyota. Italia şi L uxemburg. ci “alte produse” concurente (cazul d etergenţilor). Toate acestea sunt menţionate în cadrul Legii nr. car e înfăţişa imaginea automobilului alături de un alt model al firmei Mercedes (emblema aces tuia fiind vizibilă) şi se sugera superioritatea lui Lexus faţă de modelul Mercedes. ca mijloc de obţinere a avantajului concurenţial pentru agentul economic ce o întrebuinţează. magazinele specializate în vânzare de aparatură electronică şi electrocasnică Altex. care urmăreşte obţinerea unui avantaj competitiv. publicitatea mincinoasă.cit.148/2000 privind publicitatea. Op.618 75 . De exemplu. Finlanda şi interzisă în Germania.. Ca tehnică utilizată în procesul comunicării de marketing. aşa cum este precizat în art. Ca forme neloiale şi destul de controversate se au în vedere: p ublicitatea comparativă. Domo ş lanco. unul al treprinderii ce apelează la această formă de publicitate şi celălalt al unei întreprinderi oncurente. Phlips et c. N orvegia. 25 Philip Kotler. Zanussi. Publicitatea comparativă. trebuie să fie decentă.5 din această lege. sporind astfel concurenţa intermarcă. corectă şi elaborată în spiritul responsabilit e. Pub licitatea. p. O astfel d e publicitate comparativă este admisă în unele ţări ca: SUA. naţionali ate sau atentează la convingerile religioase sau politice şi publicitatea subliminală. Sony.

În felul acesta sunt prez entate unele avantaje exagerate ale produselor. Şamponul Elsève conţine Nutri m. De exemplu. care pot “alimenta” speranţele consuma torilor. publicitatea pentru anumite produse poate fi considerată mai degrabă “amăgi re”. care prezintă unele av aje ale produsului. cu o formulă bazată pe complexul TRM 3. Acest lucru se întâlneşte şi în cazul altor produse. acest lucru constituind un dezavantaj clar pentru consumator. menite să atragă co nsumatorii şi să diferenţieze produsul de cel al concurenţei.Un caz aparte îl constituie şi publicitatea mincinoasă. cât şi consumatorilor. şerveţelele Johnson’s baby car e curăţă şi îngrijesc cel mai bine pielea bebeluşilor. De aseme nea. dar care nu se regăsesc cu adevărat. înşelătoare. care su nt înşelaţi 76 . cafeaua Jacobs Krönung cu Alintaroma. deoarece sunt exagerate unele caracteristici sau performanţe ale produsului. produs de curăţat vasele. în clipul publicitar realizat pentru Axion. sunt prezentate chiar şi “dovezi” ştiinţifice. cu extract di n seminţe de floarea soarelui. Totuşi o mică probabilitate ca unii consumatori să creadă cu adevărat în aceste imagini. proteine din lupin şi polimeri speciali. Deşi este destul de dificil de a dovedi ca fiin d “mincinoasă”. Pentru a argumenta mai convingător calitatea unui produs. prezentarea unei afirmaţii de genul: “Acest produs este recomandat de către Asoci aţia …” poate constitui o practică înşelătoare dacă acest lucru nu este verificat. ceea ce poate fi adevărat în măsura în care există ent eliberat de către acest institut. Exemplele sunt numeroase: rujul Ultra Color Rich Festive de la Avon are o formulă bazată pe sistemul cu pigmenţi microincapsulaţi. lo nea hidratantă pentru corp Avon. crema de brânză Almette şi Rama cu gust de şuncă. şa mponul Vivality de la Wella cu vitalizator de vitamine. un ingredient activ de netezire a părului. ar fi: biscuiţii Biskrém (Ülker). curăţarea rapidă şi uşoară prin desprinderea fâşiei ceea ce în realitate nu se verifică. de multe ori greu accesibil consumatorului obişnuit. Creativitate a merge atât de departe încât uneori sunt inventate chiar cuvinte noi. De exemp cazul detergentului Domestos se menţionează ca fiind “singurul produs recomandat de In stitutul de Sănătate Publică Bucureşti”. şamponul Timotei pentru păr blond conţine extracte de chihlimbar. deoarece au fost testate cu ……”pupic Toate aceste forme de concurenţă neloială folosite în scopul obţinerii unor avantaje aduc prejudicii importante atât mediului concurenţial normal. se sug erează eficacitatea acestuia şi anume.. care conferă buzelor o culoare intensă şi de durată. folosindu-se un limbaj special izat.

dar şi a cetăţenilor săi pentru a surpri de toate încercările de încălcare a principiilor unei concurenţe libere şi reale. Chiar dacă în România sunt suficiente legi care reglementează concurenţa comercială. în mod special. ceea ce poate conduce. legiuitorul încearcă să sta ească un cadru legal. Efectele negative ale publicitaţii subliminale sunt cu atât m ai grave cu cât se ştie că aceasta nu poate fi percepută conştient de către publicul ţintă. Ca urmare. adolescenţi i şi femeile. totuşi datorită caz isticii bogate în exemple de comportamente neloiale ale agenţilor economici se poate spune că mecanismul de acţiune este momentan insuficient pus la punct. 77 . bazat pe principii etice. În acest sens. Acest mesaj nu reuşeşte decât să creeze o imagine negativă pentru Cosm rom. deoarece se atentează la demnitatea femeii. specifice economiei de piaţă. ch iar la respingerea produsului de către utilizatori. Consumatorii vor fi beneficiarii direcţi ai aceste i concurenţe loiale dintre agenţii economici deoarece numai ea le va permite alegere a dintr-o mare diversitate de produse şi servicii de calitate la preţuri mai scăzute. La cele prezentate mai sus se poate adăuga şi publicitatea care atente ază la demnitatea umană. dar şi a celei sociale. rece mesajul publicitar a fost realizat cu o tehnică superioară ce nu permite identi ficarea conştientă. în final. s e impune o mai mare vigilenţă din partea statului. obţinând cea mai mare valoare pentru banii lor. Toate aces te aspecte sunt reglementate în cadrul politicii din domeniul concurenţei. iar în context l aderării la Uniunea Europeană. Chiar dacă puterea de piaţă este deosebit de tentantă pentru multe întreprinderi. în special din domenii particulare.în aşteptările lor. în cadrul pieţei unice. Datorită impactului direct al co mpetitivităţii asupra vieţii economice. ar fi fost de dorit să nu fie utilizat. Dar în pra că sunt semnalate frecvent o serie de acte şi fapte care demonstrează existenţa unui com portament anticoncurenţial. cu efecte negative asupra societăţii în ansamblu. cu efecte negative asupra comportame ntului consumatorilor. în care fiecare competitor poate să-şi d ezvolte propria activitate şi să-şi maximizeze profiturile numai prin acţiuni şi mijloace specifice unei concurenţe loiale. precum: copiii. politica în domeniul concurenţei va avea ca scop princi pal promovarea şi protejarea concurenţei loiale în cadrul pieţei în general. precum şi publicitatea subliminală. Campania de promovare a cartelei Cosmo cuprinde trei clipuri pub licitare al căror mesaj publicitar se bazează pe conceptul creativ “Blondele pricep ca m greu” Deşi poate fi considerat un clişeu cultural bine cunoscut. menţinerii şi stimulării mediului concurenţial normal. activitatea acestora trebuie să se desfăşoare numa i cu condiţia protejării.

o libertate publică. Ca urmare. a fost şi este necesară o reg ementare în acest domeniu. Politica concurenţială are ca obiectiv principal crearea u nei concurenţe reale.3. care se bazează pe existenţa unei concurenţe loiale între agenţii onomici.Comisar European pe probleme de concur enţă Necesitatea reglementărilor din domeniul concurenţei decurge însăşi din natura economiei d e piaţă libere. Aşa cum s-a văz adrul subcapitolului 2.Capitolul al treilea POLITICA ÎN DOMENIUL CONCURENŢEI ŞI INTEGRAREA EUROPEANĂ O aplicare riguroasă a politicii de concurenţă este cea mai bună formă de garantare a libe rtăţii economice… Competiţia liberă reprezintă. agenţii economici utilizează un întreg “arsenal” de acte şi fapte anticoncurenţiale opul de a-şi elimina concurenţii de pe piaţă şi de a obţine profituri cât mai mari. ce influenţeaz i mediul economic ci şi organizarea societăţii civile. Acest l u afectează grav atât mediul concurenţial. Mario Monti . bazată principiile fairplay-ului şi având ca scop îmbunătăţirea activităţii competitorilor. aşadar. nu întotdeauna concurenţa manifestată este loială. libere şi loiale în cadrul pieţei de referinţă prin măsuri ce au în v structurile pieţei şi comportamentul agenţilor economici. cât şi economia în ansamblul său. deschise. competiţie ce trebuie respectată. ceea ce a condus la apariţia politicii în domeniul concurenţe i sau politica concurenţială. În mu uaţii. Politica concurenţială încearcă glementeze tot ceea ce poate “scăpa de 78 . În acest sens. politica de concur enţă este o politică pentru cetăţeni. păstrată şi protejată prin lege.Comportamentul anticoncurenţial şi alte aspecte legate de r eglementările privind concurenţa. implicaţiile f deosebit de profunde şi asupra vieţii cetăţenilor.

dar şi o cooperare internaţională solidă între toate statele membre. Acest deziderat este posibil numai dacă există o cultură a concurenţei în rându or factorilor implicaţi: stat. eră şi loială în cadrul pieţei unice. Dar. 79 .sub control” agenţilor economici. în vigoar e de la data de 31 decembrie 1999. În ţara noastră Legea Concurenţei este compatibilă cu Uniunii Europene. consfiinţită în cadrul Tratatului Comuni uropene. Pentru a sprijini competiţia liberă dintre agenţii economici. mai ales în contextul aderării la Uniunea Europeană. organe legislative şi administrative. O condiţie obligatorie a integrării României în Uniunea Europeană este respectarea acquis-ului comunitar. care vor urmări consolidarea polit icii în domeniul concurenţei în Uniunea Europeană. concretizat orduri internaţionale. reglementările d in acest domeniu trebuie să fie armonizate cu cele din Uniunea Europeană. ceea ce constituie o “obligaţie morală” pentru toate statele europene de a resp ecta principiile acestui tratat. conducând la un comportament antico ncurenţial. Ca urmare. aşa cum s-a văzut prin articolul 5 şi articolul 6 corespunzător artic olului 81 şi articolului 82 din Tratatul Comunităţii Europene. Toate statele membre vor trebui să-şi armonizez e legislaţia în domeniul concurenţei pentru a putea garanta şi proteja o concurenţă reală. adică armonizarea legislaţiei în domeniul concurenţia l. ci adaptarea acestora specificului fie cărei ţări. această armonizare nu presupune doar adoptarea mecanică. competiţia liberă ocupă un lo entral în sistemul economiei de piaţă funcţionale. voit sau nevoit. agenţi economici şi cetăţeni. bilaterale şi multilaterale. rigidă a normelor şi re gulamentelor ce funcţionează în spaţiul european.

Lee McGowan. St.A. p. Contextul istoric al evoluţiei politicii concurenţiale europene Toate ţările europene care au avut ca scop dezvoltarea pieţelor şi asigurarea eficienţei a cestora. a fost adoptat Actul Sher an.A.U. au urmărit adoptarea unor măsuri şi reglementări în domeniul concurenţei care să s linieze legislaţiei existente la nivel european. multe companii din domeniul feroviar au “înghiţit” micii concurenţi. această viziune a fost aspru criticată de către economiştii Şcolii de la Chicago. caracterizat prin reglementări şi formalităţi minimale datorită nive lului ridicat al competitivităţii din această ţară. Astfel. Ca urmare a acestei critici. când a fost semnat Actul Sherman referitor la legile antitrust. Modif icările în optica Curţii Supreme şi un angajament politic al administraţiei Reagan au conf irmat faptul că Statele Unite şi-a modificat poziţia referitoare la practicile restric tive din domeniul afacerilor. Competiţia corectă şi liberă a fost privită n element cheie al libertăţii democratice. The Europe an Union Series. iar legislaţia în domeniu s-a focalizat pe sp rijinirea unui comportament pro-concurenţial.3.1. Competition Policy in the European Union.. în domeniul politicii concurenţiale. . care a introdus o serie de valori pe baza cărora s-a clădit ulterior America (in dividualism. Martin’s Press Inc. Ca urmare. care au argumentat că raţiunea existenţei concur nţei ar trebui să fie maximizarea bunăstării consumatorilor printr-o eficienţă economică cr ută. La sfârşitu l secolului XIX. De altfel. Un model interesant şi de inspiraţie pentru aceste ţări. Începând cu anii 1950. l-a constituit cel al Statelo r Unite ale Americii.U. competiţia din acea perioadă era încurajată mai degrabă de dragul competiţiei în sine. decât pentru o eficienţă ce ar fi t fi adusă economiei S. acea stă tendinţă devenind din ce în ce mai îngrijorătoare. corectitudine. situată în j ului 1890. liberă iniţiativă). în special după venirea lui Ronald Reagan la Casa Albă. Politica concurenţială trebuie să Michelle Cini. experienţa S. politica concurenţială americană s-a schimbat gradual în cepând cu anii 1970 şi 1980. 1998.6 80 1 .1 este oarecum diferită faţă de cea din ţările europene şi cunoaşte o istorie mult mai veche.

opereze pe baza eficienţei. punând în centrul atenţiei economia socială de piaţă.. dar până în anul 1957. când el a fost legiferat a fost substanţial atenu t. La începutul anului 1948. Experienţa germană3 are la bază un anumit context is toric legat de socialismul naţional şi crearea cartelurilor în Germania. p. du pă cel de-al doilea război mondial. experienţa britanică2 se bazează pe existenţa unor practici restric tive şi pe o atitudine de toleranţă faţă de carteluri şi concentrări economice. În cadrul politi cii economice europene. având ca obiectiv principal protecţia întreprinderilor mici şi mijlocii. cit. condamna extrem de dur practicile anticoncurenţiale. Este evident că regulile concurenţiale adoptate în Germania la s fârşitul anilor 1950 au fost în mare parte un răspuns la politica Statelor Unite. acesta este criticat pentru complexitatea şi incoerenţa sa. Ca urmare. a adus în actualitate problema referitoare la reforma competiţiei. 2 3 Michelle Cini. o versiune mai blândă a modelului american. precum şi diferenţele dintre ele.7 Idem. problema monopolurilor şi a beneficiilor competiţiei au apărut pe agenda politică şi socială. încercând să rezolve problemele legate de politicile antitru st.8 81 . Lee McGowan. Astfel . de fapt. Ca urmare. le demonstrând un veritabil potenţial pentru dinamism în domeniul concurenţial. protecţia consumatorilor. O abordare mai orientată spre competiţie s-a fãcut simţită începând i ’80 şi s-a concretizat prin schimbări în domeniul legislativ. denumit proiectul Josten. modelul german constituie un exemplu în domeniul aplicării r egulilor concurenţiale. În schimb. s-a făcut simţită influenţa gândirii americane în domen egislaţiei concurenţiale. Abia după anul 1945. precum şi p ea că nu era necesară o politică clară în acest domeniu. temă care şi astăzi încă mai provoacă dezbateri aprinse. p recum şi pentru faptul că deciziile luate în anumite situaţii sunt justificate prin elem entul “interes public”. un proiect de lege. opin ia publică britanică nu era preocupată de situaţia de putere concentrată dobândită de maril reprinderi. relevă următorul aspect: inexistenţa un i set de obiective ale politicii concurenţiale care să fie acceptat de către toate guv ernele. Aceste modele diferă în funcţie de mediile istorice şi culturale în care operează. fiind introdus în Parlament un nou proiect de lege privind concurenţa. Spre deosebire de americani. Deşi regimul concurenţei britanice este construit e o bază legislativă solidă. Guvernul laburist. Germania cunoaşte o puternică decartelizare a industriei. modelul european po fi considerat pro-reglementar şi intervenţionist. în conformitate cu p revederile competiţionale europene. devenind un instrument al eficienţei economice. p. Op. Aceste trei m le concurenţiale. ales în anul 1997. precum şi unificarea pieţelo r libere. Legea împotriva restricţiilor competitive a însemnat.

Comisar European al Concurenţei. Accentul era pus pe protecţia consumatorului. ceea ce face ca europenii să înceapă să-şi stabilească propriile reguli concurenţiale. După unii specialişti în domeniu. ce tolera cartelurile exis tente în această perioadă de criză. de esenţă neoliberală. se formează “Comisarii Concurenţei”4. cu efect de revitalizare a politicii con curenţiale.U. care cţiona ca adevărate “motoare ale schimbării”. În Italia. în anii ’70.UA.. Tot în acestă perioadă. pentru perioada 2000-2005 îl are ca preşedinte pe Romano Prodi (Italia). care va permite erea la un mod de administrare pozitiv. Acest lucru a determinat o oarecare ineficienţă a polit cii concurenţiale. ea nereuşind să răspundă la provocările crizei economice până la mijlocu lor ’70. acesta confruntăndu-se cu abuz urile venite din partea actorilor principali de pe piaţă sau din partea cartelurilor constituite. pe Mario Monti (Italia). în timp ce Olanda exista un Act al Concurenţei Economice. această revitalizare de la fârşitul anilor ’80 este pusă pe seama a trei factori esenţiali: adoptarea unei noi filoso fii economice. iar ca membru. care a încercat să dezvolte o politică cuprinzătoare referitoare la înţelegerile verticale şi orizontale între agenţii nomici. Comisia E uropeană. Tot acum. Wilks şi McGowan. De asemenea. 82 . precum şi a competenţei pers onalului. monop olurile şi practicile restrictive erau guvernate de Codul Civil. a anilor ’80.Alte ţări. În timp S. iar în Franţa aceste practici erau reglementate foarte puţin. Acestă tradiţie este continuată până astăzi. Nu au întâr pară primele dispute pe acest domeniu al concurenţei între ţările Europei şi S. încurajează dezvoltarea unui regim competiţional puternic în Europa. o maturizare socio-juridică a puterii juridice. o conducere politică dinamică şi inovatoare în materi e concurenţă. genera e de înţelegerea în mod diferit a unor practici restrictive. Primii cincisprezece ani în domeniul politi cii concurenţiale europene (1958-1972) sunt caracterizaţi prin încercări de dezvoltare a unui set coerent de priorităţi politice şi de creare a unor instituţii concurenţiale. cum ar fi Belgia şi Luxemburg nu aveau nici o legislaţie în domeniu.A. elaborat în anul 1956. Odată cu recesiunea din ani i 1973-1981. a fost înfiinţat Directoratul General pentru Competiţie. ceea ce a obligat Directo ratul General al Concurenţei să adopte o poziţie ambivalentă. deoarece Uniunea Vamală a fost realizată abia în anul 1968. Ast fel. industria europeană a fost puternic afectată. se formează şi o puternică bază cazuistică. s-a încercat eliminarea principalelor bariere împotriva c omerţului în ţările membre. 4 Fiecare ţară membră are cel puţin un reprezentant în cadrul Comisiei Europene.

cit. susţinând. S ilor ’80 a fost o perioadă marcată de controlul fuziunilor şi politica subvenţiilor de sta t.. ca expresi e a eficienţei activităţii lor pe piaţa considerată”. pe baza propriilor lor decizii şi co mportamente orientate sistematic pentru obţinerea avantajelor valorice. 351 83 . d ar şi de consolidare a acesteia pe baza unei cazuistici din ce în ce mai bogate. Numită adeseori şi politică de protecţie a concurenţei. anii ’80 şi ‘90 au vizat controlul fuziunilor şi subvenţiile de stat. optându-se în favoarea unor soluţii pro-piaţă şi pro-concurenţă. O cotitură reală a constituit-o venirea lui Frans Andriess en în funcţia de Comisar al Concurenţei (1981). Ca definiţie. Următorii ani au cons ituit perioade de extindere a politicii concurenţiale în noi sectoare industriale. p. apoi în anii ’70 pe practicile privind monopolul. în acel p. sub patronajul Organizaţiei Mondiale a Comerţului 5 Tatiana Moşteanu. aceasta va încerca să corecteze prin legislaţie eventualele şi posibilele i nsuccese ale mecanismelor de piaţă.5 O altă definiţie a politicii în dome ncurenţei a fost dată în cadrul Conferinţei Ministeriale de la Singapore în anul 1996. de arece garantează funcţionarea cât mai bună a mecanismelor pieţei libere. crearea unui mediu european competitiv sănătos.Comisarii Europeni ai Concurenţei joacă un rol important în sprijinirea unui mediu con curenţial european adecvat. Op. întreprinderile şi guvern ele sunt tentate să caute unele căi de restricţionare a concurenţei şi de protejare a indu striilor naţionale. libere în cadrul industriei europene. ceea ce ar afecta mediul competiţional european. probleme ce se vor găsi şi pe “agenda de lucru” a anilor ‘ 90. obiective şi instituţii care acţionează pentru asigurarea unui climat concurenţial norm al în care agenţii economici să se manifeste liber. tehnice şi fiscale) au fost eliminate. deoarece de acum înainte se va pune mai accentuat problema focalizării pe condiţiile necesare existenţei unei competiţii reale. Dacă în anii ’60 accentul st pus pe practicile restrictive. Este posibil ca practicile anticoncurenţiale să genereze noi forme de protecţionism local. O concluzi e clară este că politica concurenţială este fundamentală pentru realizarea pieţei unice. Deşi c a urmare a eforturilor de înfăptuire a Pieţei Unice Europene barierele netarifare conv enţionale (cele fizice. încercând să prevină comportamentul anticoncurenţial al enţilor economici. Politica concurenţială urma să fie o piatră de temel ie pentru crearea unei pieţe europene unice şi a ocupat un loc central în cadrul tezel or Şcolii de la Chicago. politica concurenţială reprezintă “un ansamblu de reglemen i. car e presupune utilizarea unor instrumente juridice şi administrative temeinice.

stabilitatea unui cadru competitiv internaţional. că în sens larg. alte obiective cu caracter nonconcurenţial (de exemplu sprij inirea dezvoltării unor regiuni defavorizate. Ca obiective urmărite prin politica concurenţială. nediscriminarea nici unui agent economic participant la schim burile economice internaţionale. politica în domeniul co ncurenţei îşi propune păstrarea şi promovarea concurenţei reale. Aşa cum se po ate observa. Acest adru legislativ comunitar a fost instituit pe baza Tratatului asupra Uniunii Eur opene.). politica în domeniul concurenţei se referă la legislaţia şi politicile care reglementea ză comportamentul anticoncurenţial al întreprinderilor. integrarea economică a pieţelor ca urmare a liberalizării comerţului şi a lobalizării afacerilor.(OMC). p ecţia consumatorilor împotriva agenţilor economici care recurg la un comportament anti concurenţial. 84 . precum şi a societăţii privită în ansamblul său. în care se precizează. Ca scop. incluzând politica comercială şi ticile de reglementare şi măsurile adoptate de către guverne pentru combaterea practic ilor anticoncurenţiale ale întreprinderilor din sectorul privat şi public. ceea face ca politica în domeniul concurenţei să contribuie la progresul economic naţional şi g lobal. cele mai semnificative sunt u rmătoarele: crearea. creşterea bunăstării consumatorilor. reducerea şomajului etc. politica în domeniul concurenţei cuprinde to te măsurile care se referă la competiţia în cadrul pieţei. menţinerea şi păstrarea unei economii de piaţă funcţionale. Aceste principii stau la baza creării unui cadru legislati v şi impun o anumită disciplină a concurenţei respectată în cadrul Uniunii Europene. protecţia agenţilor economici care doresc să pătrundă pe o piaţă sau există d drul unei pieţe. În sens restrân s. aceste obiective sunt atât de natură economică cât şi de natură socială. Politica concurenţială are la bază le principii: transparenţa în privinţa deciziilor adoptate referitor la comportamentel e anticoncurenţiale. creşterea titivităţii economice la nivel naţional şi european. loiale în cadrul Uniunii E pene. c ooperarea între diferitele autorităţi ale concurenţei naţionale şi internaţionale în privin cării legislaţiei în domeniu.

capitalurilor şi serviciilor etc. Dicţionarul Uniunii Europene. Franţa. Norvegia. intra t în vigoare la 1 noiembrie 1993 şi semnat de douăsprezece ţări (pe lângă cele şase ţări fo ale Tratatului de la Roma se adaugă Danemarca. Tratatul de la Maastricht. semnat de cătr e statele membre la 26 februarie 2001 şi care îşi propune pregătirea instituţiilor Uniunii Europene pentru extindere. Germania. Tratatul de la Amsterdam. p. articolul 86 referit or la abuzul de poziţie dominantă devine 82 etc. Tratatul de la Roma privind crearea Comunităţii Economice Europene (CEE).). Olanda şi Luxemburg). semnat la 2 octombrie 1997. crearea de noi locuri de muncă în statele membre. 2001. persoanelor. scopul lui fiind de relansare a construcţiei europene atât pe pla n economic. monetare şi chiar poli tice şi formarea pieţei unice. Act ul Unic European intrat în vigoare la 1 iulie 1986. cât şi instituţional.7 6 7 Gilles Ferréol (coord. Acest tratat a fost semnat de aceleaşi şase ţări semnatare a e Tratatului de la Paris. Este considerat un adevărat “vehicul” legislativ pentru e iminarea barierelor din calea comerţului mondial. La baza formării Europei Unite au stat o serie de tratate europene recunoscute. Irlanda.E. Editura Polirom. 85 . care modifică cele trei tratate de bază ale Comunităţii. elimina rea barierelor vamale. creşterea nivelului de trai.). Tratatul de la Nisa. îndepărtarea obstacolelor din cale liberei circulaţii a mărfurilo r. Spania şi Portugalia). care urmărea crearea unei uniunii economice. încă de la începutul anilor ’50 s-a conturat ca dorinţă a statelor membre formarea unei Europe Unite. menite să asigure extinderea economică în spaţiul european. va adera la U.237240 România. intrat în vigoare la 1 ianuarie 1958. ca ţară asociată. Tratatul privind crearea Comunităţii Europene privind Ener gia Atomică (Euratom) semnat de aceleaşi şase ţări la Paris la data de 25 martie 1957.Ca scurt istoric.6 Tratatul de la Paris privind crea rea Comunităţii Europene a Cărbunelui şi Oţelului (CECO). adoptat la data de 18 aprilie 19 51 şi semnat de şase ţări (Belgia. După adoptarea acestui tratat. modifică parţial şi completează Tratatul de la Maastricht (articolul 85 referitor la practicile restrictive devine articolul 81. la data de 1 ianuarie 2007. Comunitatea Europeană formată din cele trei Comunităţi se va numi Uniunea Europeană. Marea Britanie. Italia.

unde se precizează că acor darea ajutorului de stat se face numai în condiţiile în care acesta nu denaturează semni ficativ mediul concurenţial normal. con trolul ajutoarelor acordate de către stat. politica concurenţială europeană se sprijină pe un cadru legislativ comunitar foarte solid şi are ca nucleu patru mari domenii de acţiune:8 eliminarea acordurilo r restrictive între întreprinderi şi a abuzurilor de poziţie dominantă care afectează mediu competitiv. iar prin articolul 87 şi articolul 88 se reglem entează problema acordării ajutoarelor de stat. acestea fii nd cunoscute şi sub denumirea de reglementări antitrust. transport feroviar).8 86 8 .21/1 996. Primele două domenii de acţiune sunt reglem entate prin articolul 81 şi articolul 82 din Tratatul Comunităţii Europene. unde se precizează că unităţile publice care deţin monopolul sunt în proces de re tructurare. Legea . în cazul telecomunicaţiilor. liberalizarea sec toarelor economice monopoliste (telecomunicaţii. articolul 5 şi articolul 6 corespund articolelor 81 şi 82 din Tratatul Comunităţii Europene. În privinţa acordării ajutorului de stat. La politica de competencia en Europa y el ciudadano. precum şi ale activităţilor economice supuse unui regim special p entru care preţurile şi tarifele se vor stabili cu avizul Oficiului Concurenţei. urmând a fi privatizate. Din Legea Concurenţei nr.Ca urmare. 2000. Oficina de Publicaciones de Competencia de las Comunidades Europeas.31/1996 privind regimul monopolurilor de stat şi Ordonanţa de urgenţă nr 3/1997 privind produsele şi serviciile regiilor autonome ale activităţilor cu caracter de monopol natural. În privinţa monopolurilor.143/1999 privind ajutorul de stat este în concordanţă cu legislaţia comunitară şi anume cu articolul 87 şi articolul 88 din Tratatul Comunităţii Europene. în ţara noastră cţionează Legea nr. Romtelecom a fost unicul operator al reţelei fixe de telefonie publică şi prestator de servicii de telecomunicaţie până la data de 1 ianuari e 2003. Problema liberalizării sectoarelor economice monopoliste este reglementa tă prin articolul 28 şi articolul 86 din Tratatul privind monopolurile şi drepturile e xclusive. energie. controlul concentrărilor economice între întreprinderi. p. precum şi pr in Regulamentul nr. când această piaţă s-a liberalizat.4064/88 privind controlul concentrărilor economice. De ex emplu.

datorită dificultăţilor economice cu care se confruntă se vor acorda aju oare de stat în sectoarele sensibile ale economiei şi în regiunile defavorizate. 9 87 .9 Din ianuarie 2003 au intrat în vigoare următoarele Regulamente referitoare la acorda rea ajutoarelor de stat pentru diferite domenii sau tipuri de activităţi: Regulament ul privind ajutorul de stat regional şi ajutorul pentru întreprinderile mici şi mijloc ii. Regulamentul privind ajutorul de stat pentru cercetare-dezvolta re. Regulamentul privind ajutorul de stat pentru salvarea şi restructurarea firmel or în dificultate. Regulamentul privind ajutorul de stat pentru pregătirea profesională. Regulament ul privind ajutorul de stat pentru protecţia mediului.În cazul României.

Acestea. acestea îşi p ropun să desfăşoare activităţi de investigare a practicilor anticoncurenţiale săvârşite de nţii economici şi să prevină orice modificare negativă a mediului concurenţial normal. n eguvernamentale (de exemplu: Consiliul Concurenţei. p.54 . cit. a bunăstării consumatorilor şi a s imulării unei economii eficiente şi competitive pe piaţa mondială.64 88 . Denumite semn ficativ instituţii de supraveghere şi disciplinare a concurenţei comerciale. Camerele de Comerţ şi Industrie). instituţii care deţin competenţe nemijlocit legate de respectarea unor norme deontolog ice ale concurenţei ( de exemplu: instituţiile care asigură protecţia consumatorilor). ceea ce presupune exi stenţa unor autorităţi şi instituţii de stat reprezentative în acest domeniu. 10 Octavian Căpăţână. politic a de concurenţă trebuie să fie aplicată corect şi nediscriminatoriu. protejarea şi dezvoltarea m ecanismelor pieţei libere în scopul creşterii economice. Consiliile locale ale comunelor şi oraşelor).3. la rândul lor pot fi: guvernamen tale (de exemplu: Oficiul Concurenţei. Cadrul instituţional naţional şi internaţional privind concurenţa comercială Prin politica de protecţie a concurenţei se urmăreşte crearea. Drept urmare. aceste instituţii de supraveghere şi disciplinare a concurenţei com erciale pot fi clasificate astfel:10 instituţii care deţin competenţe nemijlocit legat e de supravegherea concurenţei comerciale..2. În f e de profilul lor. Op.

funcţionează ca instituţii de supraveghere şi disciplinare a concurenţei c iale: Consiliul Concurenţei. îşi desfăşoar itatea ca “autoritate administrativă autonomă în domeniul concurenţei”. m enţinerea şi stimularea concurenţei pentru asigurarea unui mediu concurenţial normal şi pr omovarea intereselor consumatorilor (art. această instituţie cuprinde trei departament e. Consiliului Concurenţei îi revin numeroase atribuţii. un preşedinte. instituţie neguvernamentală. 89 . bunuri industriale şi ser vicii) şi patru direcţii de specialitate: Direcţia Teritoriala. Instituţia Avocatul Poporului. Camerele de Comerţ şi Industrie. fiecare cu câte două divizii de concurenţă (bunuri de consum. la propunerea Parlamentului. analizează structurile pieţei şi mediul concurenţial. printre care: dacă se constată încă rea prevederilor din art. Colectiv Resurse Umane şi Compartiment ul Protocol şi Servicii Generale. atunci când sunt semnala te de către agenţii economici existenţa unor practici anticoncurenţiale pe o piaţă. Direcţia Cercetare şi Direcţia Relaţii Externe. Consiliul Concurenţei urmăreşte protecţia. Oficiul pentru Protecţia Consumatorilor. Dire cţia Exploatare. Potrivit organigramei.27 din Legea Concurenţei nr. Direcţia Buget. Departamentele Consiliului Concurenţei şi diviziile de concurenţă desfăşoară activităţi specifice legate de identificarea unor practici anticon enţiale. Consiliul Concurenţei. conform art. acestea vor fi investigate şi certificate. Direcţia InformareDocumentare. 6 .1 din Legea Concurenţei). Oficiul Concurenţei. cu efecte proconcurenţiale. numiţi prin Decret Prezidenţial.5. Prin activitatea sa. Consiliul Concu renţei este format din 10 membrii. în cazul unor înţelegeri între agenţii economici sau dec zii de asociere. pentru un mand at de cinci ani. Direcţia Juridic-Contenc ios. Consi liile locale ale comunelor şi oraşelor. Conform art. analizează notificările refe oare la concentrările economice etc. precum şi compartimentele funcţionale are alcătuiesc Secretariatul general: Direcţia Relaţii cu Publicul. poate lua decizii corespunzătoare. poate lua decizii de acordare a unor dispense şi decizii de admitere a unor concentrări economice ce nu contribuie la afe ctarea mediului concurenţial.17 alin 1 din Legea Concurenţei. trei vicepreşedinţi şi şase consilieri de concurenţă.21/1996 . 13 şi 16 referitoare la practicile anticoncurenţiale şi concentrările economice. asigură aplicarea efectivă a deciziilor luate.În ţara noastră.

iar restul de 77 de cazuri fiind în derulare. Consiliul Concurenţei a înregistrat numeroase cazuri care intră sub inci denţa Legii Concurenţei. Aceste cazuri se referă în proporţie de 37% la concentrările economice şi în proporţie de 38. în primele nouă luni ale anului 2002 au fost analizate 375 de cazuri.realizează investigaţii şi cercetări referitoare la structurile pieţei şi mecanismele de fu cţionare ale acesteia sesizează Guvernul în legătură cu existenţa unei situaţii de monopol e prejudiciază mediul concurenţial.1.) Oficiul Concurenţei este o instituţie guvernamentală care s-a înfiinţat deoarece s-a consi derat a fi insuficientă activitatea desfăşurată de către Consiliul Concurenţei în domeniul opolului pe piaţa românească. analizează proiectele de hotărâri ale Guvernului care ar putea avea un efect anticoncurenţial. întreţine şi dezvoltă relaţii de cooperare cu alte instituţii şi organizaţii de profil internaţionale din spaţiul european şi nu numai.1 abelul 3.13% la practicile anticoncurenţiale constatate pe piaţa românească. Pe par ursul anilor. dovedind că dispune de abilităţile şi competenţa necesare pentru r lvarea acestora. Structura cazurilor analizate de către Consiliul Concurenţei în perioada i anuarie-septembrie 2002 Decizii emise Înţelegeri restrictive Abuzuri de poziţie domina ntă Concentrări economice Alte cazuri 119 19 107 51 Cazuri în curs 24 6 32 15 (Informaţii preluate din Raportul pe anul 2002 privind Stadiul negocierilor desfăşurat e în cadrul procesului de aderare a României la Uniunea Europeană. 11 Raportul pe anul 2002 privind Stadiul negocierilor desfăşurate în cadrul procesului de aderare a României la Uniunea Europeană 90 . pentru 298 dintre ele fiind emise decizii. Astfel.

neguvernamentale care funcţionează potrivit Decretului-lege nr. de a promova pe plan intern internaţional interesele comerţului şi ale industriei naţionale. practicile a ticoncurenţiale constatate în cadrul pieţei. asigurând respectarea şi ocrotirea int consumatorilor împotriva unor situaţii de abuz din partea agenţilor economici. atât persoane fizice. urmăreşte aplicarea efectivă a d ciziilor Consiliului Concurenţei cu privire la cazurile analizate. menţionându-se în art.55 că are drept menir “apărarea drepturilor şi libertăţilor cetăţenilor”.69/1991 a administraţiei publice locale. 91 . urmăreşte aplicarea dispoziţiilor legale şi a altor acte normative în domeniul concurenţei.37 din Legea Concurenţei sunt următoarele : investighează. Astfel. Camerele de Comerţ şi Industrie sunt organizaţ i autonome. poate aviza stabilirea preţurilor în situaţia monopolurilor sau a a ctivităţilor economice supuse unui anumit regim special. cât şi societăţi comerciale. în anumite situaţii de criză ce pot prejudicia mediul concurenţial. oferă Guvernului. notificări. conform art. Rolul acestora este de a valorifica interesele comercianţilo r asociaţi.139/1990 în oraşele capitală de judeţ. Instituţia Avocatului Pop orului a fost creată prin Constituţia din 1991. publicului şi organizaţiilor internaţionale rapoarte privind s ituaţia concurenţei şi a mediului competitiv pe baza analizelor efectuate. dezvoltă relaţi i de cooperare cu organizaţiile şi instituţiile de profil din ţară şi din străinătate. din proprie iniţiativă sau în urma unor sesizări. Cons e locale ale comunelor şi oraşelor sunt organe teritoriale ale administraţiei de stat care deţin atribuţii referitoare la prevenirea fenomenelor anticoncurenţiale.Atribuţiile Oficiului Concurenţei. orice consiliu local trebuie sã încurajeze libertatea comerţului şi libera iniţiativã a agenţilor economic precum şi menţinerea unei concurenţe loiale. Consiliului Concurenţei. în conform itate cu Legea nr.

Astfel. mai ales în co ntextul unei economii de piaţă în care agenţii economici îşi intensifică acţiunile în direc unui număr cât mai mare de consumatori. în cadrul Uniunii Europene funcţionează cinci instituţii de bază în d meniul disciplinării şi supravegherii concurenţei: Consiliul Uniunii Europene (Consili ul de Miniştrii) cu sediul la Bruxelles. P arlamentul European cu sedii la Bruxelles. subordonat Guvernului.Oficiul pentru Protecţia Consumatorilor. Comisia Europeană cu sediul la Bruxelles. organizaţiile de protecţie a consumat orilor constituie o componentă a mediului de marketing a unei întreprinderi. Irlanda. Preşedinţia se schimbă din şase în şase l ianuarie şi la 1 iulie. To te aceste instituţii dezvoltă relaţii de colaborare cu alte instituţii de profil din spaţi ul comunitar. Din anul 1992. Curtea de Just iţie a Comunităţilor Europene cu sediul la Luxemburg. apoi urmează Italia. existând Legea nr. Marea Britanie (intrarea oficială în CEE în anul 1973).11/1994 privind protecţia consumatorilor. De altfel. compone ntă ce trebuie cunoscută de fiecare agent economic în parte. Franţa. are ca obiect de activitate coordonarea şi realizarea politicii Guvernului în domeniul protecţiei consumatorilor. 92 . Spania şi Portugalia (în anul 1986). Grecia (în anul 1981). Finlanda şi Suedia (intra rea oficială în Uniunea .Europeană în anul 1995). succedându-se fiecare stat membru. este unic din anul 1967 şi reuneşte m iniştrii celor 15 state membre: Belgia. Austria. dezbaterile acestui Consiliu pot fi urmărite în direct datorită interesului manifestat pentru problemele aflate pe ordinea de zi. Olanda. numit şi Con siliul de Miniştri până la data de 8 noiembrie 1993. Consiliul Uniunii Europene. Italia. Luxemburg. Germania (cele şase semnatare ale Tratatului de la Paris prin care s-a înfiinţat CECO în anul 195 1). Danemarca. oferind inform aţii referitoare la practicile anticoncurenţiale desfăşurate de către agenţii economici. Organizaţiile de protecţie a consumatorilor colaborează strâns cu autorităţile din domeniul concurenţei. În afara acestor instituţii funcţionează şi Consiliul European creat cu ocazia s ummit-ului european de la Paris din 1974. ca organ de specialitate al administraţiei publice centrale. Strasbourg şi Luxemburg. Până la 1 iulie 2003 se află l a preşedinţie Grecia. Trebuie menţi onat cã protecţia consumatorilor ocupă un loc important în cadrul legislaţiei din domeniul concurenţei. Curtea de Conturi cu sediul la L uxemburg.

la data de 1 iunie 1967. ceea ce pe mulţi specialişti îi îndreptăţeş onsidere ca reprezentând un viitor guvern al Europei. elaborarea proie ctelor de buget. emiterea actel or juridice privind aplicarea tratatelor şi a politicilor comune. 93 . fiecare membru având responsabilităţi bine de finite într-un anumit domeniu. recom i în privinţa politicii economice europene. Com sia Uniunii Europene a apărut odată cu intrarea în vigoare. Ca atribuţii prezentate în cadru l Tratatului de la Paris. fiecare ţară membră având un reprezentant. David Byrne (Irlanda) sănătate şi protecţia consumatorului. Marea Britanie. numiţi de c omun acord de guvernele statelor membre. a Tratatului de la Bruxelles. Merită semnalată şi existenţa Comisarilor Europeni. Comisia Uniunii Eu opene este organizată după modelul unui guvern. Pascal Lamy (Franţa) comerţ. Günter Verheugen (Germania) pe probleme legate de extindere. Spania) având câte doi reprezentanţi specializaţi pe sectoar e specifice de activitate. încheierea unor acorduri internaţionale. Viviane Reding (Luxemburg) educaţie şi cultură.Printre atribuţiile Consiliului Uniunii Europene se numără: armonizarea acţiunilor sale cu cele ale statelor membre. gestionarea bugetului Uniunii Europene n egocierea acordurilor externe. ceea ce a făcut să-şi merite numele de “paznic al tratatelor”. Prin întreaga activitate desfăşurată Consiliul Uniunii Europene reprezi ntă un garant al respectării libertăţii. se menţionează: supravegherea tratatelor comunitare. Franţa. Comisia beneficiază de un mandat de 5 ani. Mario Monti (Italia) pe probleme de concu renţă. la conduce rea ei aflându-se din anul 1999 preşedintele Romano Prodi şi cei doi vicepreşedinţi (Loyol a de Palacio del ValleLersundi şi Neil Kinnock). Frederik Bolkestein (Olanda) piaţa internă. are putere de decizie în domeniile prevăzute în tratate . drepturilor omului şi al democraţiei europene. It alia. solicitând informaţii statelor şi rinderilor şi sancţionând agenţii economici care încalcă regulile liberei concurenţe. fiind compusă din 20 de membrii independenţi. iar statele mai mari (Germania. De exemplu. publicarea unui raport anual privind activitatea desfăşurată.

constată şi sancţionează neîndeplinirea obligaţiilor statelor membre. Comisia Europeană a elaborat Cartea Albă 12 privind “pregătirea Ţărilor Asociate din Europa Centrală şi de Est pentru Integrarea în Piaţa Internă a U. Parlamentul European a fost înfiinţat încă din anul 1951. care rep ezintă o deschidere reală spre aderarea la Uniunea Europeană a acestor ţări aflate în tranz e. şi o autoritate decizională şi un a bugetară. cu un mandat de 6 ani care p oate fi reînnoit şi numiţi prin comun acord de către statele membre. Curtea de Justiţie are ca sa rcini următoarele: apreciază compatibilitatea actelor emise de către instituţiile europe ne şi de statele membre cu tratatele comunitare aflate în vigoare.E. odată cu Comunitatea Europeană a Cărbunelui şi Oţelului (CECO). Parlamentul European deţine o aut oritate de control. după consultarea Parlamentului European. Misiunea Curţii de Ju stiţie este de a “asigura respectarea legilor în interpretarea şi aplicarea tratatelor”.E.13 Parlamentul poate avea maximum 700 de membrii. preşedintele Comisiei Europene are iniţiativa elaborăii unei Cart e Albe. Desfăşurarea lucrărilor parlamentare se face prin intermediul unor comisii perman ente sau temporare în funcţie de problemele dezbătute.În mai 1995. c onform articolului 220 din Tratatul Comunităţii Europene. care a reprezentat textul fondator al acestui act. Comisia U. 13 În anul 1985 Jacques Delors. care prezintă orientări punctuale în diferite domenii c : competitivitate. dezvoltare. justiţie cooperare etc şi Cărţi verzi care prezintă reflecţi referitoare la un anumit domeniu în care ar fi necesară o acţiune comunitară. fiin d compusă din 15 judecători asistaţi de 9 avocaţi generali.”. Parlamentul reuneşte reprezentanţi ai aproximativ 370 de milioane de cetăţeni ai Uniunii Europene. respectarea drept ului comunitar. d eputaţii având un mandat cu o durată de 5 ani şi fiind grupaţi în funcţie de afinităţile lo ice. dar acestă denumire oficială a fost consacrată abia în anu 986 prin Actul Unic European. 94 12 . elaborează Cărţi albe. Curtea de Justiţie a Comunităţii Europene a fost înfiinţată în anul 19 odată cu intrarea în vigoare a Tratatului privind Comunitatea Economică Europeană. în sensul că poate aproba prin vot nominalizarea preşedintele şi a m embrilor Comisiei sau poate depune o moţiune de cenzură. Curte de Conturi a fost creată prin Tratatul de la Bruxelles în anul 1975 şi este alcătuită din 15 membrii numiţi pe o perioadă de 6 ani prin decizie unanimă a Consiliului Uniunii E uropene.

în cadrul căruia s-a precizat scopul Consiliului. Estonia. din anul 1974 şi desemnează r euniunile regulate ale şefilor de stat sau de guvern ai statelor membre ale Uniuni i Europene. păcii şi progresului”. Aceste ţări vor deveni membre cu drepturi depline în mai 2004. acest a fost autorizat să “impulsioneze dezvoltarea Uniu nii Europene” şi să “definească orientările politice generale”. libertăţii. Malta. ci şi prin urmărirea aplicării corecte. care oferă posibilităţi echitabile pentru toţi agenţii economi Procesul de armonizare legislativă şi instituţională trebuie continuat cu perseverenţă nu umai prin preluarea efectivă a unor reguli ale concurenţei. crearea unei singure Europe. Bogata cazuistică. efective a acestora în practică. Negocierile priv ind aderarea României şi Bulgariei vor continua. condiţie pe care România o îndeplinişte prin deciziile adoptate în ultimii ani în domeniul concurenţei. controlează şi alte fonduri comunitare. atât în privinţa cadrului v. Letonia. asistaţi de miniştrii de externe. Cehia. liderii ţărilor membre invitând oficial 10 noi ţări14 să adere la Uniune Europeană. Consiliul se întruneşte de două ori pe an prin participarea şefilor de stat sau de guvern ai statelor membre. Polonia. preşedintele Comis iei Europene şi Comisarul European responsabil cu afacerile externe. cât şi a celui instituţional. Slo venia. precum şi competenţa organelor abilitat în domeniul concurenţei demonstrează că pe piaţa românească competiţia dispune de un cadru esfăşurare bine reglementat. de la Paris. la Copenhaga. Consiliul European a fost instituit în c adrul celui de-al şaptelea summit european. Ungaria. Slovacia. Pe agenda de zi a summit-ului s-a aflat problema xtinderii Uniunii. exis tă o anumită ambiguitate în privinţa acestui Consiliu. Lituania. Concluzia care se desprinde este aceea că legislaţia concurenţei din ţara noas tră este armonizată într-o mare măsură cu legislaţia comunitară. “un continent al democr aţiei. Aşadar. 95 . De fapt. De asemenea. administrate de Banca Europe ană de Investiţii sau alte organisme externe. 14 Cipru. fiind menţionat ca termen de aderare anul 2007. deoarece el nu s-a calificat drep t “instituţie”. iar în urm ratatului de la Maastricht.Sarcina Curţii de Conturi este de a verifica încasările şi cheltuielile Uniunii Europene şi de a realiza un raport privind situaţia acestora şi legalitatea operaţiilor efectuat e. o condiţie importantă a integrării econo ice europene o reprezintă preluarea şi respectarea acquis-ului comunitar. ci s-a format prin “instituţionalizarea” summit-urilor europene. Ultimul summit al Consiliul Europei a avut loc în luna decembrie a anului 2002.

agenţii economici vor trebui să se adapteze noilor schimbări economice. acestor ţări nu le rămâne decât şansa integrării cât mai sistemul economic mondial. cu numeroşi competitori proveniţi din state diferite şi cu consumatori mai e xigenţi şi cu nevoi diversificate. Ca urmare a acestui fapt. care vor încerca să concureze efici nt şi să obţină avantaje competitive pe o piaţă unică. deoarece numai prin astfel de cooperări se crează şanse mai mari reuşi ei procesului de integrare europeană. Această temă foarte controversată a globalizării pieţ lor ridică unele probleme ţărilor mai puţin dezvoltate. mai ales atunci când se urmăreşte obţinerea unor avantaje competitive. formarea pieţei economice unice are ca scop eliminarea barierelor netarifare di ntre statele membre şi formarea unui mediu economic comunitar bazat pe principiile unei economii de piaţă libere.3. au sporit semnificativ relaţiile de cooperare ec onomică între state. Văzută ca o etapă principală a procesului de integrare europe ană. Cooperarea economică internaţională şi procesul de integrare europeană O caracteristică esenţială a economiei mondiale o reprezintă creşterea gradului de integra re a acesteia ca urmare a liberalizării comerţului şi a extinderii investiţiilor străine d irecte. Primul pas va fi făcut od ată cu armonizarea legislativă din domeniul concurenţial. deoarece ambele urmăresc acelaşi scop şi anume creşter ea eficienţei economice în cadrul pieţei unice şi creşterea şi menţinerea bunăstării consum r europeni. O altă caracteristică semnificativă ce trebuie avută în vedere este sporirea p resiunii competiţiei globale la care vor fi supuşi toţi competitorii ca urmare a globa lizării pieţelor. Acest efect poate determina adoptarea unui comportament anticoncur enţial. Pentru a putea participa la schimbările economice mond iale. Treb ubliniat că politica de concurenţă ocupă un loc principal.3. atât de cătr nele state în general. Confruntate cu un mediu concurenţial puternic. cât şi de către 96 . sociale şi politice. ceea ce presupune un efort în privinţa adoptării unor măsuri şi reguli privitoa re la modul în care vor concura în cadrul acestei pieţe unice. în cadrul procesului de integrare europeană. care va avea rolul de a se a junge la un “consens” legislativ şi instituţional în privinţa politicii de concurenţă. deosebit de relevant.

De ac eea. În februarie 2003. Se vorbeş mai des în literatura de specialitate de existenţa unei discipline a concurenţei şi a un ei culturi în domeniul concurenţei. pornind de la stat. prin intermediul programului PHA RE “Consolidarea şi îmbunătăţirea capacităţii administrative a Consiliului Concurenţei şi O Concurenţei” în anul 1999. care vor trebui să dezvolte ctivitate semnificativă în acest sens. Atât disciplina concurenţei. dacă nu eliminarea. Astfel. Începând cu anul 1997 Consiliul Concurenţei şi Oficiul Concurenţ beneficiat de asistenţă tehnică prin programul PHARE\REPEDE. pot fi adoptate o serie de măsuri protecţioniste sa u practici restrictive care vor conduce la afectarea mediului competitiv. deschise şi loiale în spaţiul european presupune cunoaşterea reglementărilor din acest domeniu şi. printr-o ie de acţiuni şi măsuri menite să conducă la îndeplinirea acestor cerinţe. politica de protecţie a concurenţei urmăreşte diminuarea. Oficina de Publicaciones de Competencia de las Comunidades Europeas. acestor comportamente anticoncurenţiale. sub patronajul Direcţiei Generale de Extindere a Comisiei Europene. prin supraveghere a monopolurilor de stat şi controlul ajutoarelor acordate de către stat. 97 15 . s-au desfăşurat în Bucureşti seminarii pe tema “Reglemetarea concurenţ sectorul transportului maritim” şi “Reglementarea concurenţei în sectorul transportului a erian”. de ce să nu recunoaştem. p.000 euro . 2001. asistenţă tehnică oferită din partea unor experţi ai Uniunii Europene în domeniul legislaţiei concurenţiale comunitare. autorităţi în omeniu şi continuând cu fiecare agent Prólogo de Mario Monti. Ca urmare. dar şi de către agenţii economici în parte. prin reglementările antitrust (privitoare la pract icile anticoncurenţiale). în valoare de 800.15 Dacă disciplina concurenţei se învaţă mai repede de către ităţile din domeniu. La Política de competencia de la Comunidad Europea – XXX Infor me sobre la política de competencia 2000. cultura concurenţială se dobândeşte în timp. a unui spirit al “democraţiei curate” şi a libertăţii economice. ţările candidate la Uniunea Europeană po t beneficia de următoarele activităţi cu rol de formare a unei culturi în domeniul concu renţial16: organizarea de seminarii şi sesiuni de pregătire profesională susţinute de expe rţi europeni. cât şi cultura în domeni concurenţial trebuie să funcţioneze la toate nivelurile. prin controlul concentrărilor economice. cu rez ultate negative asupra eficienţei economice şi mai ales asupra consumatorilor. ca cerinţe obligatorii şi necesare ce vor permite ac ceptarea în Uniunea Europeană. ea trebuind să fie similar cea din cadrul Comunităţii Europene. Dar respect area regulilor unei concurenţe libere. stadii de pregătire l a Direcţia Generală – Concurenţa a Comisiei Europene şi la autorităţile concurenţiale din s e membre. existenţa unei c nştiinţe civice. participarea la conferinţe anuale de specialitate.întreprinderi în particular. Aici va interven rolul hotărâtor al Consiliilor de Concurenţă din fiecare ţară.3-8 16 Uniunea Europeană a acordat asistenţă tehn ică autorităţilor responsabile cu politica concurenţială.

Scopu l va fi găsirea unui echilibru între adaptarea locală şi standardizarea globală. Atât competitorii. Competiţia este tot mai accentuată şi mai acerbă. printr-un marketing global eficient trebuie să se urmărească o a ordare distinctă a strategiilor globale şi a programelor ce vor fi dezvoltate. ceea ce implică posibilitatea existenţei unei of erte mai bune. o vi de marketing care să permită implementarea unor strategii ofensive orientate spre o bţinerea unor avantaje competitive. acest echilibru nu poate fi atins. 98 . se observă cu uşurinţă că ambele rvi la obţinerea unor avantaje competitive pe piaţa unică europeană. Aceasta presupune o gândire pe termen lung. dar şi pentru cest proces prezintă câteva avantaje clare: comerţul liber între toate ţările participante a fluxurile economice internaţionale. Dar.economic în parte. De aceea. să coopereze cu proprii competitori pentru a-şi menţine sau chia r îmbunătăţii poziţia pe piaţa respectivă. Consumatorii sunt din ce în ce mai pretenţioşi şi au posi ităţi mai mari de alegere. Ca urmare. Întreprinderea trebuie să găsească noi orientări necesare adaptării la proc sul de globalizare şi integrare. Procesul de integrare economică se va accelera în viitor datorită intensificărilor relaţiilor comerciale între ţările asociate. Astfel. Nu este deloc exagerat să se facă o paralelă între cultura în domeniul c ncurenţial şi cultura în domeniul marketingului şi atunci. alocarea eficientă a resurselor. Accelerarea procesului d e globalizare şi integrare economică reprezintă o caracteristică evidentă a acestei perioa de a începutului mileniului al III-lea. cât şi consumatorii sunt prezenţi pe o piaţă lă şi nu locală. De asemenea datorită dezvoltării accelerate a tehnologiei. care îi vor netezi calea spre dobândirea succesului în afacer i. intervine direct şi concret în procesul competiţiei libere. Una dintre aceste orientări se referă la competiţia ce are loc în cadrul unei pieţe globale şi care necesită eforturi suplimentare din partea c oncurenţilor în privinţa adaptării calităţii produselor şi serviciilor oferite la nevoile c umatorilor. Pentru un agent economic cu viziune de marketing orienta tă spre piaţă. prin posibilităţile sale de alegere. fără daptare şi o flexibilitate din partea conducerii întreprinderii. întreprinderile sunt nevoite adesea. cultura concurenţială îl determină pe acesta să fie mai bine informat şi să aleagă acele produse şi servicii care îi satisfac cel mai bine nev oile şi care îi oferă cea mai mare valoare în schimbul preţului plătit. dobândirea şi deţinerea unei culturi concurenţiale se dovedeşte a fi unul di e mai importante atuuri. Transpusă la nivelul consumatorului. ca beneficiar direct al rezultatelor acesteia. consumatoru . agenţii economici se confruntă cu o seamă de probleme legate de adaptarea la acest proces ireversibil. vor permite mai bun a poziţionare în cadrul acestei pieţe şi vor constitui o garanţie pentru reuşita integrării paţiul economic european.

Astfel de organizaţii internaţionale sunt: Organizaţia Mondială a Comerţului (OMC). ceea ce a determinat ca o serie de organizaţii internaţionale să fie implicate în vasta problematică a concurenţei comerciale. Conferinţa Naţiunilor Unite pentru Comerţ şi Dezvoltare (UNCTAD). reprezintă un acord multilateral între 1 de state membre. precum regulile comerciale în domeniul bunurilor. Nu trebuie uitate nici costurile re lativ mari şi schimbările ce au loc în privinţa adaptării la noua economie mondială. 99 . Organizaţia de Cooperare Economică şi Dezvoltare ( ECD). Organizaţia Mondială a Comerţului (OM ): a apărut în anul 1994 ca urmare a transformării Acordului General pentru Tarife şi Co merţ (GATT) într-o organizaţie reprezentativă pentru comerţul mondial. cea mai cunoscută fiind Runda Uruguay (1994). dezvoltarea economică a ţărilor integrate. serviciilor şi al proprietăţii intelectuale. Există o legătură implicită între comerţ şi politica ncurenţă. Zona Economică Europeană (EEA). satisfacer ea mai bună a nevoilor şi preferinţelor consumatorilor. şi în spaţiul american Asociaţia Nord Americană de Come Liber (NAFTA). scopul OMC îl reprezintă diminuarea barierelor netarifare şi reducerea progresivă a bari erelor tarifare care “împiedică” comerţul mondial. implicit. Asociaţia E uropeană a Liberului Schimb (EFTA). iar ca forme ale integrării economice: Uniunea Europeană (UE).competiţie mai puternică şi mai eficientă. diversificarea ofertei şi. economii de scară într-o piaţă glob cooperare economică între toate ţările asociate. Piaţa Comună Sud Americană (MERCOSUR). întrunirile OMC au l c în cadrul unor reuniuni periodice. Demers l de integrare economică europeană presupune existenţa unor cooperări internaţionale ce im plică toate statele membre şi care au condus la semnarea unor acorduri bilaterale sa u multilaterale în domeniul economic. în cadrul căreia s-au dezbătut probleme legate de relaţia dintre comerţ şi investiţii. precum şi adop area unor strategii agresive menite să reorienteze activitatea întreprinderii pot co nstitui aspecte negative ale acestui proces. ebuie menţionat că lipsa unei flexibilităţi din partea agenţiilor economici.

Aust ralia. scopul său îl reprezintă armonizarea punctelor de vedere al statelor p rticipante referitoare la comerţ. Mexic. Japonia şi Coreea de Sud. TRIPS (Trade-Related Prosperty Rights)18 şi TRIM (Trade-Related Investment Measures)19. revizuite în anul 1995. cuprinde în p rezent 30 de state.ca instrumente de lucru s-au evidenţiat acordurile GATS (General Agreement on Trad e in Services)17.. a iniţiat acţiuni în cadrul Grupului de Lucru privind interacţiu nea între comerţ şi politica de concurenţă. dintre care 24 europene.A. a elaborat recomandări pentru ‘Coo perarea dintre statele membre privind practicile anticoncurenţiale care afectează co merţul internaţional”. Or izaţia de Cooperare Economică şi Dezvoltare (OECD): a fost infiinţată la 14 decembrie 1960 prin semnarea la Paris a Convenţiei de cooperare şi dezvoltare economică. 17 18 19 Acordul General privind Comerţul cu Servicii Acordul privind aspectele drepturilor de proprietate intelectuală legate de comerţ Acordul privind măsurile în materie de inv estiţii în legătură cu comerţul 100 . a realizat “Acordul multilateral pentru principii echitabile şi Reglementarea pentru controlul practicilor restrictive în afaceri” care a fost adoptată în anul 1980. cu ocazia Conferinţei Ministeriale din anul 199 de la Singapore. scopul OECD este de a crea un climat economic şi de afaceri pozitiv între statele membre. a organizat Reuniunea Ministerială de la Doha (Quatar) – 9-14 noie mbrie 2001 – unde s-a stabilit necesitatea de a adopta un cadru multilateral care va permite politicii de concurenţă să favorizeze comerţul şi dezvoltarea internaţională. Noua Zeelandă.U. la care se adaugă S. Conferinţa Naţiunilor Unite pentru Comerţ şi oltare (UNCTAD): începând cu anul 1964 reprezintă o reuniune mondială periodică la care pa rticipă 191 de ţări.

consolidarea protecţiei drepturilor pentru cetăţenii UE. scopul urmăr it este realizarea cooperării economice mondiale şi libera circulaţie a mărfurilor. Este cunoscut şi sub denumirea de Spaţiu Economic European (SEE). cooperează cu celelalte organizaţii internaţionale în probleme legate de comerţ. serviciil or şi capitalurilor. menţinerea şi dezvoltarea acquis-lui comunitar. urmări ndu-se. Marea Britanie. Germania. Irland a. persoanelor. Danemarca. Iniţial s-a numit Comunit atea Europeană. favorizează libera circulaţie a bunurilor.20 aces t acord stabileşte regulile de concurenţă ce vor fi aplicate în cadrul Spaţiului Economic European. conform Tratatului de la Maastricht. 20 În engleză European Economic Area 101 . Franţa. CEE şi CEA). Austria. dezvoltarea cooper i în domeniul justiţiei. Islanda. cuprinde 15 state m embre (Belgia.Uniunea Europeană (UE): această denumire a fost utilizată după semnarea Tratatului de la Maastricht (1992) şi intrat în vigoare la 1 noiembrie 1993. privind interzicerea practicilor anticoncurenţiale şi prevenirea abuzului de poziţie dominantă. Zona Economică Europeană (EEA): a rezultat în urma acordului dintre ţările memb e AELS şi Comunitate. Luxemburg. intrat în vigoare la 1 ianuarie 1994 în urma semnării Tratatului d e la Porto. având la baza cele trei Comunităţi (CECO. Spania. Portugalia. Grecia. Italia. Norvegi a şi Liechtenstein). cinci direcţii principale: promovarea unui progres economic şi social durabil prin crearea Uniunii Economice şi Monetare. Asociaţia Europea nă a Liberului Schimb (EFTA): cuprinde patru state membre (Elveţia. afirmarea identităţii proprii pe scena internaţională printr-o politică externă şi de securitate comună. Suedia şi Finlanda). Olanda.

convergenţa politicilor economice la nivel mondial.Asociaţia Nord Americană de Comerţ Liber (NAFTA): reprezintă un acord regional de cooper are între S. reducerea conflictelor interguvernamenta le. abordează problematica concurenţei privi toare la implicaţiile practicilor anticoncurenţiale. nr. 21 22 În engleză Internaţional Competition Network. controlul concentrărilor economice. care a fost lansată în octombrie 2001 la New York ca urmare a unor iniţiative ale Comisiei Europene şi ale Consiliului Federal pentru Comerţ şi Divizia Antitrust a Departamentului pentru Justiţie din S.U. crearea unei culturi mondiale a concurenţei. Canada şi Mexic.. cu organizaţiile nonguvernamenta le. abuzul de poziţie dom inantă şi de practicile anticoncurenţiale. cu mediile academice. cu agenţii e conomici din mediul privat.A.2/2002 102 . Scopul acestei reţele îl reprezintă realizarea obiectivelor comune22: înţelegerea comu nă şi identificarea celor mai bune acţiuni în domeniul politicii concurenţiale. OCDE) dar şi cu organizaţii ale consumatorilor. Reţeaua cooperează cu alte organizaţii i nternaţionale (OMC. Uruguay). cartelurile de export.U. aşa cum afir l European pe probleme de concurenţă Mario Monti.A. Piaţă Comun mericană (MERCOSUR): reprezintă un acord regional de cooperare între ţările Americii de Su d (Argentina. Reţeaua reuneşte peste 50 de autorităţi de conc urenţă din toate cele cinci continente. Revista Profil: Concurenţa. dar şi aspecte legate de asistenţa tehnică şi consultări între diferite ţări din America Latină. Reţeaua Internaţională a Concurenţei reprezintă “o reţea a autorităţilor de concurenţă din ţările dezvoltate şi în curs de dezvoltare”. UNCTAD. analizează problemele legate de restricţiile orizonta le. cât şi statele cu o economie aflată în tranziţie. participând atât statele dezvoltate. Cea mai recentă iniţiativă mu lă a condus la apariţia unei organizaţii virtuale. care afectează importurile pe piaţă. Brazilia. numită Reţeaua Internaţională a Concuren ICN)21. Paraguay.

la 1 februarie 1993. ca ţară europeană. preşedintele Consiliului Concurenţei. În septembrie 2 002 a avut loc prima Conferinţă oficială a ICN la Neapole.aplicarea legislaţiei în domeniul concurenţei în beneficiul consumatorilor din întreaga lu me. Politica în domeniul concurenţei au fost deschise în cadrul Conferinţei de Aderare din 14 iunie 2000. pe de altă parte. aceste acorduri având menirea de a sprijini procesul d e integrare europeană.24 Înţelegerea principiilor economiei de piaţă libere trebuie să c tituie un obiectiv principal pentru toţi agenţii economici care doresc să concureze într -o piaţă globală. existenţa unor produse şi servicii global e.20/1993 şi intrat în vigoare la 1 februarie 1995. la abuzul de poziţie d ominantă şi la acordarea ajutoarelor de stat care pot afecta concurenţa din spaţiul euro pean. pe de o parte şi Comunităţile Europene şi atele membre ale acestora. precum şi pe probleme legate de economiile aflate în curs de tranziţie. Reţeaua Internaţio enţei se concentrează pe probleme internaţionale legate de lupta contra monopolurilor. România. ratificat prin Lege a nr. Deoare globalizarea pieţelor a atins dimensiuni nebănuite iniţial (cum ar fi posibilităţile multi ple de alegerea a produselor şi serviciilor. fiind unul din cei 22 de coautori la p rimul Raport “Cultura şi politica concurenţei” prin reprezentantul său direct. Denumite Acorduri Europene sau Acorduri de asociere. aceste ins trumente stabilesc cadrul comercial de desfăşurare a relaţiilor dintre Comunitatea Eur opeană şi statele membre şi urmăresc asigurarea armonizării legislative în domeniul concure i a ţării candidate cu modelul Comunitar.) competitivitatea văzută în acest context este România este membru ICN din februarie 2002. România se obligă să adopte regulil e europene de concurenţă. Problemele deosebit de importante prevăzute în cadrul acestor acorduri se referă la practicile restrictive. Negocierile de aderare a României la UE pentru Capitolul 6. Următoarele conferinţe vor avea loc în Mexic ( 2003). internetizarea etc. Acordul Eu ropean ce instituie asocierea între ţara noastră. constituindu-se într-o reală bază legală pentru pregătirea aderării Uniunea Europeană. 103 23 . a semnat la Bruxelles. în care s-a analizat Raportul privind promovarea culturii concurenţei. Germania (2005) şi Africa de Sud (2006). Coreea (2004). Prin acest acord. care oferă posibilităţi reale de afirmare tuturor participanţilor. întărirea cap acităţii instituţionale.23 În cadrul relaţiilor de cooperare bilaterale se înscriu şi Acordurile de asociere între Uniunea Europeană şi ţăr din Europa Centrală şi de Est. aplicarea eficientă a politicii în domeniul concurenţei şi al ajut elor de stat. Ca obiective urmărite: armonizarea legislativă. Theodor Valentin Purcărea 24 România a depus cererea de adera re la Uniunea Europeană în iunie 1995. asistenţă tehnică în favoarea autorităţilor naţionale de concurenţă.

anul 2007 reprezentând anul ce va îndeplini acest obiectiv istoric. exporturile s-au majorat în anul 2001 cu 16. ca ţară asociat . constituie o pi edică în calea aderării la Uniunea Europeană. “extinderea UE nu este comp letă fără integrarea României”. Pentru România. dar şi pentru toţi agenţii economici naţional i. ca şi aparatul ad trativ necesar trebuie să se alinieze condiţiilor şi cerinţelor impuse de Comunitatea Eu ropeană. Întreaga legislaţie în domeniul concurenţei. iar cea a importurilor de 57. ceea ce reflectă credibilitatea economică şi politică pe ca oastră a câştigat-o în ultimii ani.3%. dar întârzierea aplicării unor ref omice au determinat ca mecanismele de piaţă să nu fie suficient de consolidate. Dar.din ce în ce mai puternică şi mai liberă. De asemenea. tentaţia recurgerii la o serie de acte şi fapte anticoncurenţiale este destul de puternică. dezvoltarea comerţului. vol I. este evident că România. iar impor turile s-au majorat cu 7. UE concentrează pes te 60% din comerţul exterior românesc. cifrele prezentate în difer ite rapoarte25 demonstrând că România face parte din Uniune. dar şi locul geografic şi istoric pe care îl ocupă în s ropean. Aşa cum a menţionat Günter Verheugen. Dar.5%. în care competitivitatea se manifes tă în condiţii de fair-play.8%. creşterea competitivităţii pe piaţa in ernă. dar şi o însuşire a unei anumite discipline şi cult ri a concurenţei. De aceea. pe lângă multe altele semnalate pe plan economic dar şi politic. Dacă aceste obiective vor fi atinse. social şi politic stabil. adică să fie respectat acquis-ul comunitar. orice agent economic va trebui să concureze cu toţi ceilalţi agenţi economici aflaţi în acest spaţiu. a legilor ca e asigură cadrul competiţional adecvat. editat de Min isterul Integrării Europene 104 . odată cu formarea unei pieţe unice comun tare. ponderea exporturilor către ţările UE în totalul exp rturilor României a fost de 67. Practic. Cum aderarea la UE va însemna o serie de avantaje certe (un climat economi c. iunie 2002. aşa încât apar frecvent distorsionări ale mediului concurenţial. în anul 2001. cu implicaţi egative asupra activităţii agenţilor economici şi a vieţii cetăţenilor. De aceea.6% faţă de anul 2000. dar mai ales pe 25 Programul Naţional de Aderare la Uniunea Europeană. urmată de o aplicare efectivă a politicii de concurenţă. politica concurenţă are rolul de a corecta aceste neajunsuri ale mecanismelor de piaţă şi de a vegh ea la păstrarea unui climat de afacerii propice. participă la schimburile economice din cadrul Comunităţii. a devenit o certitudine faptul că integrarea în UE este o chestiune de timp. aşa cum s-a văzut în cadrul acestui c apitol. Comisar European pe probleme de extindere. competitorii vor găsi mai uşor dr umul spre un comportament concurenţial loial. ţara noastră are o economie de piaţă funcţională. La ora ac tuală. se impune o promovare a regulilor concurenţei. Astfel. Acest lucru implică o bună cunoaştere a mecanismelor pieţei. Acest fapt.

marcate de o competitiv itate ridicată. cât şi a pieţelor externe. accesul la noile tehnologii şi la sistemele informaţionale. care să reflecte orientarea către piaţă a agenţilor economici. Dar . programe de marketing…) nu este facilă şi ne cesită aprofundarea unor concepte şi metode ce ţin de ştiinţa marketingului. Condiţia esenţială pentru o reuşită pe piaţa unică europeană va fi adoptare strategii competitive de marketing şi transpunerea acestora în cadrul unor programe de marketing specifice. în principal. aceste noţiuni vor fi prezentate pe larg în cadrul următorului capitol intit ulat: “Strategia de marketing – direcţie de acţiune fundamentală pentru agenţii economici”. agenţii economici vor trebui să-şi dezvolte noi stra tegii de abordare a pieţelor naţionale. teoria şi practica au demonstrat că utilizarea acestor concepte (strategie de mark eting. planificare strategică de marketing. a urmare. investiţii europen .piaţă unică. 105 . consolidarea economică a României).

Kotler) va fi din ce în ce mai iar imposibil. Manu.A . Strategiile bune sunt proaste. într-o economi globală. marketing strategy. arată că scopul ei este de a pl asa firma într-o F. Innovation. p. V. Totul depinde de cine le foloseşte. 1996.Capitolul al patrulea STRATEGIA DE MARKETING – DIRECŢIE DE ACŢIUNE FUNDAMENTALĂ PENTRU AGENŢII ECONOMICI Teoretic. Manu şi V. succesul unei afaceri nu poate fi garantat dacă managerii întreprinderilor n u au o viziune integratoare de marketing şi mai ales nu au o viziune orientată spre piaţă. 35. Sriram. A. F. Astfel. menit să le asigure obţinerea unor poziţii avantajoase în cadrul unui anumi t domeniu de activitate.79 106 1 . Nu trebuie însă considerat că prin strategiile competitive se au în vedere do r cele referitoare la atitudinea faţă de concurenţi. Sriram consideră că orientarea strategică arată “cum o organizaţie utilizează egia pentru adaptarea şi/sau schimbarea aspectelor mediului pentru o aliniere mai favorabilă”1. În literatura de specialitate este utilizat frecvent termenul de strategii competitive sau strategii competiţio nale care. de a supravieţui într-un mediu competitiv din ce în ce mai dinamic. environment and performan ce. nu există strategii bune de marketing. Al Ries şi Jack Tr out Specialiştii în domeniul marketingului sunt tot mai conştienţi de faptul că. în opinia unor autori. ci mai degrabă o “întărire” a ceea ce zintă strategia de marketing. este sinonim cu orientarea strategică. Aceasta fiind competitivă. un comportame nt proactiv. Journal of Business Research. Piaţa globală este o provocare care solicită agenţilor economici o atitudine. Această poziţie competitivă poate fi obţinută doar prin aplicarea unor strategii de marketing competitive care presupun existenţa unor competenţe în do meniul marketingului bazate pe o orientare strategică. Şi s trategiile proaste sunt bune. Fără această “conştiinţă a pieţei şi produsului” (Ph. vol.

poziţie avantajoasă în cadrul pieţei. 1990). Toate aspectele legate de strategie pot fi lămurite pornind de la definiţii le şi înţelesurile date acesteia în literatura de specialitate. deja este utilizat din ce în ce mai des termenul de avantaj competitiv susţinut. Este lesne de înţeles că ob ajului competitiv atât de dorit necesită deţinerea unor competenţe specifice. laborios. care ne cesită parcurgerea unor etape specifice caracteristice planificării strategice de ma rketing. Dar această orientare strategică către piaţă este pro ar acelor întreprinderi care exploatează oportunităţile pieţei şi reuşesc printr-un comport nt ofensiv. uneori chiar agresiv. 107 . c are implică pe lângă existenţa unei “valori” oferite consumatorilor şi exploatarea unei anu e abilităţi a întreprinderii. ele putând f i considerate însăşi baza construirii unor strategii (Prahalad şi Hamel. Elaborarea unei str ategii de marketing poate fi de multe ori un proces complicat. care nu se regăseşte la ceilalţi competitori (de exemplu comp nia Procter&Gamble deţine pe bună dreptate locul întâi în lume pe piaţa bunurilor de larg c nsum datorită abilităţilor dezvoltate în marketing şi mai ales în domeniul cercetării pieţe În aceste condiţii. devine evident că strategiei de marketing îi revine rolul de a dezv olta un avantaj competitiv care să permită diferenţierea ofertei întreprinderii de celel alte oferte similare ale competitorilor din cadrul unei pieţe. Mai mult . să-şi îmbunătăţească poziţia.

planificării şi ducerii războiului şi operaţiilor militare”2. strategiile sunt dezvoltate pentru a putea obţine supremaţia într-un anumit domeniu. 1997. Aşa cum observau Al. p. Antet. 1975. Din aceeaşi familie de cuvinte fac e parte şi cuvântul strateg. Bucureşti. ele aflându-se în relaţii d e subordonare faţă de strategie. Război ul ca atare. Editura Academiei. strategia se referă la mijloacele prin care se realizează pol itica: “Războiul este de fapt. aşa cum arată Clausewitz. provenind din grecescul “strategos” (stratos: a rmată. cât şi în domeniul afacerilor.4 De-a lungul timpului. ceea ce demonstrează că t cuvânt a fost utilizat iniţial în domeniul militar.4. Definiţii şi înţelesuri ale conceptului de strategie Termenul de strategie. obţinerea de rezultate tactice este singurul scop al stra tegiei”.896 Dicţionar de n eologisme. Marketingul ca răz boi. p. continuarea relaţiilor politice prin alte mijloace”. Adică. se referă la o “parte componentă a artei militare.3 Putem considera că “succesul într-o luptă” se referă la s e poate fi obţinut de către un competitor pe o piaţă. Editura Academiei. care ne permite o paralelă între domen iul militar şi cel al marketingului este cea dată de Dicţionarul de neologisme: strate gia reprezintă “arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asig urării succesului într-o luptă”.1. unul dintre cei mai m ari strategi militari.1026 Al Ries şi Jack Trout. Ries şi Jack Trout: “Strategia trebu ie să urmeze tactica. ago: a conduce). Cu alte cuvinte. se poate caracteriza prin două trăsături: strategia şi tactica. De la început trebuie precizat că acest concept se regăseşte atât în domeniul m nagementului cât şi 2 3 4 Dicţionarul explicativ al limbii române. Dar. Ceea ce ne determină să afirmăm că. Tacticile se referă la acţiunile concrete prin ca re vor fi atinse obiectivele stabilite de către întreprindere.164 108 .Dar cea mai clară definiţie. în urma aplicării unei anumite strate ii concurenţiale. atât în domeniul militar. strategia uieşte un pod între politici şi tactici. 1978. aşa cum este el prezentat în Dicţionarul explicativ al limbii r omâne. care reprezintă “un titlu dat generalilor care aveau conduc erea treburilor militare în vechea Atenă”. o serie de autori au încercat să definească conceptul de strategie. p. care se ocupă cu problemele pregă irii.

4. B. există lab acord. Drept urmare. autorul nu a dat o defi iţie strategiei (cu excepţia unor note de la finalul cărţii). 3. Steiner subliniază că în privinţa înţelesului strategiei.H. “arta de angaja bătălii ca mijloc de a câştiga un război” este deficitară.al marketingului. Strategia constă într-o erie de acţiuni necesare pentru realizarea acestor direcţii. Andrew. Stainer. Marketing strategic. M. Strategia se referă la deciziile direcţionale de bază. În N. Bucureşti. p. a încercat să explice conceptul de strate gie în lucrarea “Strategic Planning”. G. profe sor de management şi fondator al revistei “The California Management Review”.). Liddell Hart în cartea “Strategy” (1967) explică termenul de strategie pornind de la exa minarea războaielor şi bătăliilor din timpul Greciei Antice şi continuând până la cel de-al ea război mondial. ca B. Schmengl er. K.5 O succintă prezentare a unora dintre cele mai valoroase definiţii dat e strategiei a fost realizată de Fred Nickols. 2. Un alt autor. Kouzmanova. Editura Economică. George Stainer. B. o serie de definiţii referindu-se la: 1. adică la scopuri şi misiuni. Deşi pe tot parcursul cărţii.D.H.74 6 Fred Nickols est e Director executiv la Educational Testing Service (ETS) şi consultant la The Dist ance Consulting Company 109 5 . în care strategia militară reprezintă mijloacele pentru atingerea obiectivelor politice: “o adaptare practică a mijloacelor plasate la dispoziţia genera lă pentru atingerea unui obiectiv avut în vedere”. Becker arată că. consider at ca fiind părintele planificării strategice. Autorul arată că definiţia dată strategiei de către Clausewitz. autorul indică o definiţie mai bună a strategi ei formulată de Moltké. Tregoe şi alţii. producţie) şi atunci este necesară o “coordonare extinsă de marketing sau managementul interferenţelor”. în domeniul afacerilor. Strategia răspunde la în trebarea: “Ce ar trebui întreprinderea să facă?”. Pop (coord. în multe situaţii dezvoltarea unui concept de marketing presup une şi rezolvarea unor probleme care nu ţin neapărat de marketing (cercetare-dezvoltar e. Al. 2000. C-tin.6 acesta oprindu-se asupra unor auto ri recunoscuţi. deoarece această viziune ategiei “pătrunde” peste politică şi stabileşte bătălia ca fiind singurul mijloc de atinger nor obiective strategice. ceea ce demonstrează interdisciplinaritatea acestor două ştiinţe econo mice. Strategia este ceea ce realize ază managementul de top şi are o mare importanţă pentru organizaţie. E.J. totuşi el a notat că strategi a pătruns în literatura de management ca o modalitate de a se referi la ceea ce între prinderea poate face pentru a contoriza mişcările actuale şi previzionale ale competiţie i. Andronov. H. Liddell Hart. J. Lefter.

5. cel de “poz iţionare”. 2-nd edition. dezvoltat mai târziu de Al Ries şi Jack Trout. ca formă a strategiei. care defineşte baza competiţiei pentru o afacere dată. 7. p. str ategia este o “problemă de perspectivă”. precum şi pieţele respective. 2. 7 Kenneth Andrews. produce politicile şi planurile principale pentru atingerea acestor s copuri şi defineşte domeniul de afaceri pe care compania le va realiza. metode de vânzare. 6. 8. venitul/profitul. resurse naturale. Cele nouă posibilităţi de ale se referă la: 1. Se remarcă că în viziunea acestor doi autori. metode de distribuţie. clienţi şi comunitate”.7 Această definiţie anticipează cordată de Mintzberg planificării strategice şi permite realizarea unei distincţii clare între conceptul de strategie al corporaţiei. Dow-Jones Irwi n. produsele oferite.5. Autorii. deşi deciziile luate de către manage ri trebuie să se bazeze doar pe o singură forţă conducătoare. 4. angajaţi. Strategia răspunde la întrebarea: “Care sunt ţintele pe care le căutăm şi cum le vom ati ?” Kenneth Andrews prezintă o definiţie mai amplă a strategiei: “Strategia corporaţiei est un model de decizii într-o companie care determină şi relevă obiectivele sale. tehnologia. Astfel. The Concept of Corporate Strategy. care îi determină pe manageri să ia decizii în fun una din cele nouă forţe conducătoare prezentate mai sus. felul de org anizaţie economică şi umană care este şi intenţionează să fie şi natura contribuţiei econom conomice către acţionari. Andrews reuşeşte să anticipeze un alt concept. care determină afacerile pe care compani a le va organiza şi conceptul de strategie de afaceri. scopuril e sau ţintele.18-19 110 . mărimea/creşterea. în car tea “Top Management Strategy” (1980) prezintă cele nouă forţe conducătoare care pot servi c bază pentru strategia aleasă în cadrul unei afaceri. Benjamin Tregoe şi John Zimmerman consideră că strategia trebuie să aibă în vedere selectarea produs lor (serviciilor) ce urmează a fi oferite. 3. capacitatea de producţie. 1980. nevoile pieţei. 9.

metode de distribuire. Ace ste concepte sunt explicate astfel de către cei doi autori: 8 Michael Treacy. Michael Treacy şi Fred Wiersema. Părerile referitoare la restricţion area bazei pe care o strategie trebuie să fie formulată au fost susţinute şi de alţi autor i. 2. 5.O opinie similară privind strategia poate fi observată şi la Mitchel Robert. Astfel. Fred Wiersema. p. marimea/creşterea 10. “intimitatea” clien ului. produse şi servicii. utilizator/consumator. capacitatea de producţie. Aceştia susţin în cartea “The Discipline of Market Lea ders” (1994) că unele companiile pot atinge o poziţie conducătoare pe piaţă prin îngustarea u lărgirea focalizării lor. 3. 3. ianuarie-februarie 1993. metode de marketing-vânzare. 7. în cartea “St rategy: Pure and Simple” (1993). Deciziile referitoare la aceşti patru factori se vo r baza pe o singură forţă conducătoare. 4. 2. supremaţia prin produs. t ehnologia. pro viciu. aleasă în funcţie de mai multe posibilităţi: 1. La fel ca şi forţele conducătoare prezentate anterior. resurse na turale. segme te de piaţă. tipuri de piaţă. 6. Harvard Business Review. unde argumentează că strategia se reduce la deciziile luate în legătură cu următorii patru factori: 1. 2. 9. clienţi. ca re pot servi ca bază pentru o strategie:8 1. 3. excelenţa operaţională.83-93 111 . 8. doar una dintre aceste trei discipline poate servi ca bază pentru o strategie. venitul/profitul. 4. vor fi identificate trei “discipline de valoare”. ariile geografice. Customer Intimacy and Other Value Disciplines.

a realizat o analiză cuprinzătoare a termenului de strategie. care să reuşească o apropiere de consumator şi o fidelizare a acestuia. Harvard Business Revie w. p. cu rezultatele şi strategia reflectate într-un model. “Intimitatea” clientului sugerează necesitatea aplicării unui marketing relaţion al. Strate gia este o poziţie. 2.107-114 112 9 . sigură. Un autor important în domeniul strategiei. În opinia sa. Henry Mintzberg. precum şi o mare abilitate a o ganizaţiei. Obiectivul reprezintă loialitatea consumatorilor pe termen lung şi profitabilitatea. ianuarie-februarie 1994. exce lenţa operaţională implică un marketing de producţie şi un proces de distribuţie de foarte calitate. Toate aceste “discipline de valoare” implică la rândul lor aplicarea unor concepte importante din domeniul marketingului. aceasta poate fi defin ită în cinci moduri diferite:9 1. Obiectivul îl reprezintă co mercializarea rapidă a noilor idei. Supremaţia pri n produs implică focalizarea tuturor activităţilor pe piaţă. 3. Mintzberg argumentează că strategia apare în timp. pe măsură ce intenţiile se lovesc e acomodează cu o realitate schimbătoare. Strategia este un plan. Strategia este un model privind acţiunile în timp (de exe mplu o companie comercializează în mod regulat produse la preţuri ridicate). viziune şi dir ecţie. Astfel. care urmează să fie atinsă prin intermediul u n întocmit cu atenţie. un mijloc de a ajun ge la un scop stabilit. Strategia este perspectivă. supremaţia prin produs → Strategia vizează realizarea continuă a unui flux de produse şi servicii de cea mai bună calitate. un “cum?”. The Fall and Rise of Strategic Planning. 4. aceasta reflectă deciziile privind oferirea produselor sau servi ciilor particulare pe pieţe particulare. Acest model în decizii şi acţiuni defineşte ceea ce Mintzberg numea “strategia realizată sau emergentă Henry Mintzberg. “intimitatea” clie tului → strategia vizează realizarea unor produse şi servicii adaptate la nevoile cres cânde ale consumatorilor.excelenţa operaţională → strategia vizează producţia şi furnizarea produselor şi serviciilo iectivul este de a conduce întreprinderea în termen de preţ şi avantaje. întreprinderea trebuie să înceapă cu o pe spectivă şi necesită o poziţie certă. Astfel.

Bucureşti. atunci ea este greşită şi nu contează cât de st ucită este sau cât de bine prezentată”. ceea ce presupun e o analiză atentă a obiectivelor întreprinderii şi a mediului concurenţial. aşa cum spuneau Al Ries şi Jack Trout: “dacă o strategie dată nu cont ribuie la obţinerea unor rezultate tactice. ce produse se oferă?. Astfel. adică operaţionalizarea acesteia şi nu doar trasarea ei într -un plan.10 Conclu rategia reprezintă: → un plan. arată cum o întreprindere intenţionează să-şi atingă scopul. Pentru ca o strategie să aibă succe s trebuie avute în vedere două elemente: alegerea corectă a acesteia. la poziţia competitivă. p. → o po ferindu-se la atitudinea adoptată de către o întreprindere (de exemplu a fi furnizorul cu preţurile cele mai mici). De altfel. cuvintele prin care se exprimă nu r eprezintă strategia însăşi. Porter. Consider că este foarte important pune rea în aplicare a strategiei. la adăugarea valorii prin intermediul unui mix de activităţi diferite de cele ut ilizate de competitori. cui?. la diferenţierea în mintea c ului. aplicarea cor espunzătoare. cit. adică operaţionalizarea strategiei. la ce preţ? etc. autorul argumentează că strategia co mpetitivă se referă la “a fi diferit”. vizează deciziile şi acţiunile întreprinderi o abstracţie. “Strategia concurenţială este acţiunea de căutare a unei poziţii co curenţiale favorabile în cadrul unei ramuri de activitate – terenul fundamental pe car e se desfăşoară competiţia economică.15 Al R ies şi Jack Trout. 2001. p.. editura Teora. Por ter. el.Abordarea strategiei ca bază pentru competiţie a fost prezentată de către Michael E. care reuşeşte să pună în legătură realitatea existentă cu obiectivele stabilite. → o perspectivă. faţă de forţele care determină concurenţa în cadrul ramurii”.164 113 . în sensul ca ea nu are o formă concretă. Avantajul concurenţial. → un set de decizii legate de următoarele întrebări: ce afaceri ezvoltă?. în cartea “Competitive Strategy” (1980). Op. 11 Acest lucru poate fi evidenţiat în figura următo : 10 11 Michael E. Strategia concurenţială urmăreşte să stabilească o po bilă şi sustenabilă.

cap. deoarece comp etitorii pot avea strategii mult mai bune.2. se obţin patru variante. Dunn Editor. Strategia şi execuţia ei Strategia Deficitară Execuţia strategiei Deficitară C orespunzătoare Eşec “La marginea dezastrului” Corespunzătoare “Muncă de cârpăceală” Şansă d Sursa: Fred Nickols – “Strategy is …a lot of things”. Dacă strategia este corespunzătoare. o scădere imediată a volumului vânzărilor şi a profitului. Haimann’s Healthcare Management. Ros e T. Pericolul este ca în eastă situaţie întreprinderea să-şi piardă încrederea în ceea ce înseamnă strategie şi plan ategică. succesul nu poate fi garantat. Dar şi în acest caz. Dacă strategia. întreprinderea este cea care se face vinovată de a nu fi reuşit să transpună strategia în tactici şi acţiuni concrete. atunci de la început ea va fi sortită eşecului. Corelaţia dintre str ategie şi tactici: 114 . cât şi execuţia ei unt corespunzătoare. dovedindu-se reticentă şi faţă de adoptarea altor strategii corespunzătoare. dar care nu va conduce la un succes real. p. prin termediul unei matrice cu patru cadrane prezentată în figura 4. O situaţie bizară apare atunci când strategia este greşită. McDonald şi J. Singura situaţie care poate conduce la succes este cea în care. Rezult atul va fi în acest caz.10.201 Analizând figura de mai sus. Mai m lt chiar.1.Figura 4. o întreprindere cu puţini competito ri care consideră că produsele sale au un preţ mai mic decât valoarea reală a lor poate al ege să crească preţul numai pentru a testa sensibilitatea consumatorilor la preţ. dar ea se aplică corect. cât şi execuţia acest ia sunt deficitare. dar execuţia deficitară. Leppard. relativ mai uşoară. atât strategia. 2000. Necesitatea existenţei unei corelaţii între strategia aleasă şi tactici a fost evidenţiată şi de către M. pot fi adoptate o serie de strategi i inadecvate care conduc la o spirală negativă în nivelul de performanţă al întreprinderii. tentaţia ar fi să se adopte o strategie mai slabă. În acest fel. Este c ea ce se numeşte “flirtarea cu dezastrul”. De exemplu.

7 Ineficace Moarte rapidă Moarte lentă Creştere viguroasă Supravieţuire lentă Cele patru situaţii care pot să apară se referă la: strategie eficace-tactici ineficient e. 1992 .2. situ aţia cea mai bună. Butter-Worth Heinemann. situaţie ce conduce spre eşec. strategie inadecvată-tactici eficiente. situaţie în care se impune o redresare. Cele trei forme ale strategiei Strategie în general Strategie competitivă Strategie corporatistă 115 . Datorită complexităţii afacerilor dezvoltate în diverse domenii de activitate se observă că pot exista cel puţi n trei forme de bază ale strategiei: strategie corporatistă. Corelaţia dintre strategie şi tactici Strategie Eficace Tactici Eficient e Ineficiente Sursa: M. Leppard – Marketing by Matrix : 100 Practical Ways to Im prove Your Strategic and Tactical Marketing – Oxford. Figura 4.3. W. situaţia este dezastruoasă. McDonald. stategie inadecvată-tactici ineficiente.Figura 4. p. strategie eficace-tactici eficiente. strategie competitivă şi st rategie generală. J.

Strategia în general se referă la modul în care un obiectiv dat va fi atins. politic. Indiferent de definiţiile date strategiei de către diverşi autori. Strategia corporatistă defineşte pieţele şi afacerile în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea. Ea trebuie să fie decisă în contextul definirii ii strategice şi a misiunii întreprinderii în cauză. că Porter este unul dintre cei mai renumiţi a utori în acest domeniu al strategiilor competitive şi al obţinerii avantajului concure nţial. alegerea acest eia presupune a răspunde la o serie de întrebări fundamentale. strategia vizează relaţiile dintre ţeluri şi mijloace. Strategia competitivă defineşte. formularea lor. în sc b. Se poate considera. ţinând cont de potenţialul ei. ca de exemplu: Legat de misiunea întreprinderii: cine suntem ? ce facem ? ce fel de întreprindere suntem ? ce fel de întreprindere dorim să devenim ? Legat de strategie în general: care sunt ob iectivele şi ţintele dorite ? care este strategia ce trebuie adoptată ? ce acţiuni condu c către ţintele vizate ? care sunt avantajele şi riscurile implicate ? Legat de strate gia corporatistă: care sunt domeniile de activitate ? care este strategia curentă ? ce se întâmplă în mediul economic. adică dintre rezultatele pe care le dorim şi resursele aflate la dispoziţie. Porter în cele două cărţi ale sale: “Competitive Advantage” şi “Competitive gy”. Atât strategiile. precum şi de atu urile şi slăbiciunile competitorilor. Ca urmare . social. iar apoi realizarea unor acţiuni concrete pentru ating erea obiectivelor stabilite. Acest tip de strategie a fost foarte bine desc ris de către M. pe bună dreptate. baza pe care întreprinderea va concura. tehnologic şi financiar ? care sunt pi eţele şi ariile geografice pe care va concura întreprinderea ? 116 . cât şi tacticile au în vedere în prima fază.

V. Bucureşti. Management. Boboc. să se îndrepte spre obiectivele trategice pe care şi le-a propus”. în cartea “Management” a autorilor I. Verboncu şi O. V. În literatura de specialitate există o serie de definiţii care încearcă să e plice ce înseamnă şi cu ce se ocupă marketingul strategic. astfel încât. Florescu “strategia de marketing desemnează liniile definitorii ale atitudi nii şi conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective…Modalitatea de p unere în aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing. Olteanu. analiza concurenţei. în particular devine necesară explicarea conceptului de market ing strategic. adaptându-se toto condiţiilor concrete ale pieţei. 12 Un alt autor. Teorie şi pra ctică. Al.14 12 13 14 C. ed. p. planificare strategică. p.. Pop. Olteanu. I. Niculescu. pas cu pas. 1999. strategia întreprinderii. N. Ambele concepte. Cătoiu. marketing strategic şi management strategic. poziţionarea produsului (serviciului). Verboncu. Marke ting. în conce a lui C. Uranus. dar şi la cea din domeniul managementului observăm o mare asemănare în prezentarea conceptelor de strategie. marketing strategic şi managemen t strategic reunesc o serie de componente importante ca: misiunea întreprinderii. Marketer. Acesta implică a cţiuni practice prin care întreprinderea îşi pune în valoare potenţialul.275 V. împreună cu resursele alocate.13 După prezentarea conceptului de strategie. Niculescu strategia este de finită ca “ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung.158 I. Şt. principalele modalităţi de realizare.131 117 . Marketingul Serviciilor. ed. Olteanu precizează că “strategia de marketing defineşte atitudinea firmei faţă de mediu şi totodată comportamentul său în rapo cu componentele acestuia”. Balaure. 1999. ediţia a III-a revizuită. Florescu (coord. De exemplu. V. ed. Dacă ne referim la literatura d in domeniul marketingului. Astfel. în general şi st rategie de marketing. în vederea obţinerii avantajului c mpetitiv potrivit misiunii organizaţiei”. 1992. O. p.).Legat de strategia competitivă: care este strategia curentă ? care este situaţia compe titorilor în cadrul industriei ? ce produse sau servicii va oferi întreprinderea ? căr or consumatori/utilizatori ? Un rol important în dezvoltarea conceptelor de strate gie şi marketing strategic l-a avut şi Şcoala românească de marketing. Economică.

a fost posibilă apariţia unui nou conc management-marketing. 15 V. p.15 Acest nou concept. demonstrează preocuparea pentru înţelegere explicarea conceptelor de marketing. de zvoltat în cadrul Şcolii româneşti de marketing. a misiunii treprinderii. Olteanu.26 118 . fundament teoretic al integrării eficiente a firmei în mediul ambiant (extern)”. cât şi a celor de management. văzut ca “domeniu ştiinţific interdisciplinar. Datorită interf erenţei celor două ştiinţe. Bucureşti. precum şi a strategiilor de obţinere a avantajului competitiv reprezin tă etape ale demersului strategic avut în vedere de către o întreprindere. Atât stabilirea obiectivelor. ceea ce crează o ba ză ştiinţifică valoroasă pentru toţi cei care doresc să aprofundeze în aceste domenii.Dacă în această definiţie înlocuim cuvântul strategie cu cel de “marketing strategic” putem e că acesta reprezintă un demers al întreprinderii pe termen lung. 20 02. Management-Marketing: o provocare ştiinţifică. marketing şi management. editura Ecomar. o componentă a conduc erii întreprinderii moderne orientată către piaţă.

Acest rol major a fost ilustrat convingător de către M. De asemenea. Acest concept poate păr ea cam rigid şi greoi. McDonald în cadrul schemei de mai jos: Figura 4.70 119 Poziţia competitivă curentă Viitoarea poziţie competitivă urmărită . McDonald – Marketing strategic – ed. managerii realizează tot mai mult că ad aptarea la mediu şi fructificarea oportunităţilor oferite de acesta presupune o aborda re strategică a acţiunilor ce vor fi desfăşurate cu scopul câştigării unei poziţii favorabi adrul pieţei. p. mai ales în situaţia în care nu se înţelege exact scopul planificări e marketing şi anume.4. identificarea şi crearea unui avantaj competitiv. Codecs. marcat de o competitivitate în creştere. Procesul de planificare strategică a întreprinderii Trebuie precizat încă de la început că procesul de formulare a strategiei de marketing e ste un proces laborios care necesită parcurgerea unor etape sistematice care impli că o anumită planificare.2. înţelegerea rolului strategiei de marketing p ermite “conştientizarea” necesităţii formulării şi aplicării strategiei în activitatea cure prinderii. De aceea. Ca urmare. planificarea strategică de marketing devine instrumentul pr incipal folosit pentru atingerea acestui scop şi.4. Confruntaţi cu un mediu din ce în ce mai turbulent. 1998. în esenţă. acest proces legat de formularea strategiei de m arketing poartă numele de planificare strategică de marketing. pentru identificarea sursel or de avantaj competitiv. precum şi de impactul vitezei schimbărilor tehnologice. Strategii pentru obţinerea unei poziţii viitoare Obi ectiv şi direcţie de acţiune Strategii de marketing pentru atingerea obiectivelor econ omice Resurse şi capacităţi organizaţionale Tendinţe şi influenţe externe Sursa: M.

Por nind de la această idee. menite să confere întreprinderii în cauză un avantaj competiti v. Cook(1994). Editura Teora. Op.16 Prin intermediul planificării strategice. activităţilor şi viitorului său. Termenul de planificare strategică este utilizat începând cu anii ’60 atât în domeniul ma ketingului.17 Acest plan strategic se referă la următoarele elemente: o definiţie scrisă şi speci ică viziunii întreprinderii asupra clienţilor. McDonald. Întreprinderea cu orientare spre piaţă utilizează f recvent termenul de planificare strategică de marketing. int reprinderea va putea să-şi atingă obiectivele stabilite. u Kenneth J. Putem deduce că scopul plan ificării strategice este de a conferi întreprinderii un avantaj concurenţial pe piaţă. pentru în reaga companie sau pentru unitatea strategică de activitate. concurenţilor. Acest 16 17 M. McDonald (1982. strategia competitivă de marketing are rolul de a “împinge” întreprinderea dintr-o oziţie curentă într-una mai competitivă. Astfel.Aşadar. numeroşi autori încercând să reflecte adevărata sa se ficaţie: Wilson (1965). vor constitui etape ale procesului de planificare strategică. Day (1984). Ring Bakk (1971). Cook. Toate acestea. prin punerea în legătură a resurselor cu oportunităţile existente”. 1998. 19 99). Bucureşti. Acest lucru nu este posibil fără stabilirea unor o iective şi strategii clare. Armstrong. împreună cu analiza mediului de marketing. Planificarea strategică pentru întrepri nderi mici. Cateora şi Hess (1971). cât şi al managementului. cit. Ansoff (1977. în viziunea lui Malcolm McDonald planificarea strategică rep rezintă “…procesul prin care se formulează obiective şi strategii pe termen lung. G. 1990) .12 120 . prin orientarea tuturor activităţilor către atisfacerea consumatorilor şi analiza concurenţilor (Ph. investitorilor. deoarece întreaga vi iune strategică va ghida deciziile luate de către aceasta. p. Kotler (199 4). p. atât în limbajul curent. reuşind pe baza unor strategii de marketing viabile să se plaseze într-o poziţie mai avantajoasă faţă de concurenţii săi.. Kotler. cât şi p rin punerea în practică a conceptului în sine.1994). Cook planificarea strategică sau planul strategic reprezintă “viziunea într eprinderii referitoare la poziţia şi rolul ei în viitor…cheia întregului proces de managem ent”.70 Kenneth J. întreprinderile care doresc să deţină o poziţie competitivă trebui fie capabile să se adapteze permanent la schimbările pieţei şi să încerce să satisfacă cons rii aplicând principiul planificării strategice orientate către piaţă. angajaţilor. o cale spre succesul întreprinderii. Mintzberg (1994). Aaker (1984).

Manfred Bruhn consideră că plan ificarea reprezintă una din funcţiile clasice ale managementului (analiză. pe de o parte. implementare şi control).) stabilirea unei strategii pentru fiecare activitate în parte în ved erea atingerii obiectivelor stabilite. Butterwo rth-Heinemann Ltd. menţinută.) activităţile întreprinderii sunt considerate ca alcătuind portofo liul investiţional şi atunci. şi conjunctur a pieţei. b. c. fructificată sau eliminată. planificarea strategică poate fi definită prin următoa rele trei aspecte: a. p. Acest proces constă într-o “secvenţă logică şi o serie de activităţi care con abilirea unor obiective de marketing şi formularea unor planuri de îndeplinire a ace stora”. 1999. 1993. Oxford. p.103 M.) aprecierea corectă a potenţialului de ofit viitor al fiecărei activităti. ca funcţie a întreprinderii. planificare . Economică. presupun parcurgerea unor eta ecifice. menite să conducă la realizarea obiectivelor propuse.37 McDonald – Marketing Plans – 2-nd Edition. 1997. ţinând cont de rata de creştere a pieţei şi poziţia fir cadrul pieţei. Bucureşti. Bruhn – Marketing – ed. Teora. Kotler: “Planificarea strategică orientată către piaţ eprezintă procesul managerial de stabilire şi menţinere a unei relaţii viabile între obiec tivele. p. pe de altă parte. McDonald lămureşte mai profund ceea ce presupune planificarea de marketing şi anume : “utilizarea planificată a resurselor de marketing în vederea realizării obiectivelor d e marketing”. London.20 Aceste activităţi. Kotler – Managementul Marketingului – ed. care nu face decât să ilustreze modul în care marketingul. pregătirea angajaţilor şi resursele unei organizaţii. McDonald propune următo arele etape ale procesului de planificare de marketing: 18 19 20 Ph.concept a fost prezentat de către Ph. aflate într-o înlănţuire logică. Un alt autor. Obiectivul planificării strategice constă în permanenta adapta re a activităţilor şi produselor firmei în scopul dezvoltării ei şi al obţinerii profituril propuse”. îşi asumă un rol de iniţiator în conducerea organizaţiei spre M. în timp ce procesul planificării de marketing trebuie perc eput ca un demers “ideal-tip”.13 121 .18 În viziunea lui Kotler. întreprinderea fiind aceea care va hotărâ ce activitate va f i extinsă.

London. 122 . Butterworth-Heinemann Ltd. revine as upra etapelor procesului planificării de marketing. Oxfo rd. McDonald – Marketing Plans – 2-nd edition. 1993. p. acelaşi autor într-o altă carte. formularea strategiei şi alocarea şi urmărirea resurselor. adăugând unele noi şi clasificându-le î funcţie de patru faze importante: stabilirea ţelului propus. “Strategic Marketing Planning”.Figura 4. trecerea în revistă a situ aţiei existente.13 Ulterior. 1996. Procesul de planificare de marketing Obiective Audit de marketing An aliză SWOT Premise Obiective şi strategii de marketing Evaluarea rezultatelor aşteptat e Identificarea planurilor şi a mixului Programe feedback Măsurare şi reevaluare Sursa: M.5.

p. Obiective şi strategii de marketing Faza a treia Formularea strategiei 7. Misiunea Faza întâi St abilirea ţelului propus 2. Analiza SWOT 5. Primul an de implementare detaliată a programului Evaluarea şi revizuirea rezultatelor Sursa: M.Figura 4. 123 . McDonald – Marketing strategic – ed. Estimarea rezultate lor previzionate 8. ceea ce face ca implementarea planificării strat egice de marketing să constituie un proces supus unor bariere de natură: culturală/pol itică – exprimate prin lipsa de încredere în eficienţa planificării de marketing precum şi cesitatea schimbării. Dar între teorie practică există. 1998. Obiectivele corporative 3.6. deşi cunosc acest concept. ale întreprinderilor care au reuşit obţinerea unor performanţe evidente faţă de treprinderi care. Procesul de planificare a activităţii de marketing 1. Identificarea planurilor şi mixurilor alternative Faza a patra Alocarea şi urmărirea resurselor 9. evident.53 Motivaţia utilizării planificării strategice are la bază existenţa unor dovezi clare. Bugetul 10. discrepanţe. de n etăgăduit. Codecs. Audit de marketing Faza a do ua Trecerea în revistă a situaţiei existente 4. nu îl utilizează în practică. Ipoteze 6.

cit. cât şi a relaţiilor dintre ele. aceste tehnici (matricea lui Porter. astfel încât să poată fi folosite eficien actică. obligă la parcurgerea unor etape specifice. strategii ale unităţilor strategice de afaceri.cognitivă – explicate prin lipsa de cunoştinţe şi aptitudini în domeniul planificării activ de marketing. Zeyl. care arată “cum trebuie făcut” ţinând cont de piaţa pe care inderea îşi poate desfăşura activitatea. matricea BC G. care corespund obiective lor de ansamblu ale întreprinderii. O astfel de clasificare a strategiilor în funcţie de nivelurile ierarh ice unde intervin surprinde abordarea duală. p. După A. atât din perspectiva managementului.. Op. Un alt aspect ce trebuie lămurit în legătură cu planificarea strategică se referă l iferitele niveluri de decizie existente în cadrul unei întreprinderi.). analiza GAP etc. care corespund obiecti velor derivate din cele generale şi au în vedere acţiuni tactice referitoare la mixul de marketing. care indică “ce face” întrep rinderea. La nivelul unităţii strategi ce de activitate.) necesită o studiere atentă atât a ceea ce reprezintă fiecare în parte. Dacă ne referim la nivelul organ izaţiei. De altfel. dar în concordanţă cu obiectivul general. matricea Ansoff. Astfel. planificarea strategică a activităţii va stabili obiectivele şi strate giile generice (Porter). strategii funcţionale.21 O altă concluzie importantă referitoare la planificarea strategică est e aceea că acest proces necesită utilizarea unor metode. ca re corespund obiectivelor stabilite la nivelul fiecărei unităţi strategice de afaceri. planificarea strategică va fi orientată spre piaţă şi va urmări stabilirea unor ob tive şi strategii de dezvoltare (Ansoff. McDonald. pl anificarea se poate face pe două niveluri: nivelul strategic. A mândouă. care au drept scop transpunerea în practică a obiectivelor stabilite prin strategii adecvate. analiza SWOT. nivelul operaţional. strategiile pot fi de trei feluri: strategii corporative sau generale. continuând apoi cu planificarea strategică de 21 M. Mintzberg etc. precum şi la nivelul fiecărei unităţi strategice de activitate.47-48 124 . După Philip Kotler planificarea strategică poate f la nivel de corporaţie. tehnici şi instrumente comple xe care nu întotdeauna sunt bine înţelese şi corect utilizate de către specialiştii în mark ng. cât şi din cea a marketingului a planificării strategice.

la nivelul funcţional (de marketing) v or fi stabilite obiective şi strategii de marketing referitoare la piaţă şi componentele mixului de marketing. în cadrul întreprinderii. care sunt îndeplinite nu mai cu condiţia îndeplinirii lor la fiecare nivel decizional. poate fi redată astfel: Figura 4.marketing ce urmăreşte stabilirea obiectivelor şi strategiilor de marketing (strategia de piaţă şi strategiile specifice mixului de marketing). se formează o adevărată reţea de obie tive şi strategii existente la nivele decizionale diferite. La nivelul următor. indisolubilă între obiective şi rategii. Legătura dintre obiective şi strategii la nivelul unei întreprinderi Misiunea întreprinderii Obiective corporative Strategii corporative (strategii de dezvoltare) Obiective ale unităţii strategice de activitate Strategii ale unităţii strategice de activitate (strategii generice) Produs Obiective funcţionale Preţ Strategii funcţionale (strategii de marketing) Mixul de marketing Distribuţie Promovare Abordarea planificării strategice în funcţie de nivelurile ierarhice constituie un exe mplu evident al interferării conceptelor de management şi marketing utilizate atât în te orie. această legătură directă. cât şi în 125 . stra tegiile sunt legate indisolubil de obiective. un obiecti v la nivel de corporaţie ca atingerea unui anumit nivel de profitabilitate va fi a tins printr-o strategie de dezvoltare ce va urmări pe ce pieţe şi cu ce produse va put ea fi realizat acest obiecitv. Aşa cum se poate observa. vor fi stabilite obiective derivate din cele generale şi strategii care vor urmări obţinerea avantajului competitiv. De exemplu. aceste din urmă stând la baza strategi ilor adoptate.7. Apoi. Pe ansamblu. cel al unităţii strategice de activ itate. Schematic.

Lipsa unei coerenţe în procesul decizional şi mai grav.8. Kotler. al procesulu i de implementare al strategiei. lucrurile nu sunt întotdeauna simple. cu atât mai mult a fost necesară o clarificare a acestor concepte şi o prezentare a nivelurilor ierarhice la care procesul de planificare strategică poate interveni:22 Figura 4. care intervin nu mai la nivelul funcţional. planificarea strategică de marketing trebuie înţeleasă ca un proces complex d e creare şi dezvoltare a obiectivelor şi strategiilor de marketing. cit.practică. planificare strategică de mark eting…). lipsa cunoştinţelor şi a competenţelor la nive rganizaţional. conduc la situaţii neprofitabile pentru întreprindere. În multe ocazii au fost create confuzii datorită folosirii unor termeni dife riţi (planificare strategică. adică la nivelul activităţilor specifice din cadrul compartim entului de marketing al întreprinderii. McDonald. Nici în acest caz. De aceea.. neim plicarea tuturor nivelurilor de management existente în cadrul 22 V. p. De exemplu. Manfr d Bruhn…). Tipul planificării strategice în funcţie de nivelurile ierarhice Planificarea strategică orientată spre piaţă Obiective şi strategii de dezvoltar e sau generale Ansoff Nivelul corporaţiei Nivelul unităţilor strategice de activitate Planificarea strategică a activităţii Obiective şi strategii generice Porter Nivelul funcţional Planificarea strategică de marketing Obiective şi strategii de marketing strategii de piaţă strategii ale mixului de market ing Ca urmare. planificare de marketing. ceea ce constituie un punct slab al reflectării acestor concepte în literatur a românească sau în literatura tradusă după diferiţi autori (Ph.99-101 126 . Op. Acest proces implică cunoaşterea mediului în car e întreprinderea îşi desfăşoară activitatea şi identificarea oportunităţilor. Olteanu. M. iar pe de alt n rol hotărâtor va fi atribuit implementării strategiei.

17.întreprinderii în procesul de formulare a strategiei poate avea implicaţii asupra succ esului afacerii. climatul organizaţional. Întreprinderile care au o viziune îngustă asupra marketingului acordă o atenţei redusă strategiei. Hill. Implicarea conducerii superioare reprezin tă un factor crucial pentru îmbunătăţirea formalităţii planificării strategice. 1999.9. Figura 4. pot apare o serie de blocaje la dif erite 23 John S. Clima tul organizaţional contribuie şi el hotărâtor la reuşita planificării strategice.6. 2000. p. Determinants and benefits of global strategic marke ting planning formality.. International Marketing Review.Fourt h edition. 23 Factorii interni. nr. Fără un c favorabil. mărimea firmei. How to prepare them. how to use them. deoarece su l acesteia depinde. se referă la: implicarea conducerii superioare . car e acţionează din interiorul organizaţiei. p.33-34 Planificarea strategică de marketing poate fi influenţată de o serie de factori care a cţionează din interiorul organizaţiei sau din afara acesteia. Myung Su Chae. aproape în întregime. în timp ce întreprinderile cu o viziune integratoare de mark eting caută să realizeze un echilibru între strategie şi tactici la toate nivelurile org anizatorice. McDonald – Marketing Plans.5 43-546 127 . vol. de disponibilitatea şi abilitatea managerilo r de a conceptualiza strategia şi de a lua decizii strategice corespunzătoare. care antrenează toţi angajaţii firmei. Orientarea strategică şi tactică a întreprinderii Consiliul de administraţie Managementul de vârf Managementul de mijloc Operare orien tare tactica orientare strategică orientare tactica Întreprindere fără viziune de marketing Întreprindere de marketing Sursa: M. Butterworth-Heinemann.

consumatorii. de frecvenţa introducerii de produse noi.nivele de conducere. Aceştia pot fi grupaţi în două c ategorii: complexitatea mediului. lipsa datelor şi a resurselor. c lienţii săi. întreprinderile mari fac eforturi însemnate pentru a-şi adapta procesul de planificare pe termen lung la condiţiile de mediu. cu atât va fi mai mare probabili tatea de standardizare. Ostilitatea. Indiferent de tipul industriei în care activează. mediul so cial şi politic. schimbăt e utilizează mult mai des planificarea formală decât întreprinderile mici. Pe măsură ce întreprinderile se dezvoltă şi se diversifică devine tot mai dificilă menţiner xercitarea unui control prin proceduri informale. precum şi existenţa unei structuri organizaţionale nepotrivite pot contribui la apariţi a unui climat organizaţional advers. Există o serie de studii efectuate de Lindsey şi Rue. mediul tehnologic. cu atât mai mult o planificare formală poate cauza mai multe probleme. Nesiguranţa mediului poate constitui un factor de influenţă a planificării strategice. Complexitatea mediului det ermină întreprinderile să utilizeze o planificare formală (Lindsey şi Rue). nesiguranţa mediului. fiind mult mai necesar un cadr u structurat de luare a deciziilor strategice. de formalizare a planificării strategice de marketing. Această complex tate poate fi determinată de relaţiile întreprinderii cu furnizorii. care s ugerează că ar exista o legătură pozitivă între formalizarea planificării şi turbulenţa pie ey şi Rue au descoperit că întreprinderile mari care acţionează în medii dinamice. dacă complexitatea mediului înregistrează un nivel ridicat tunci conducerea întreprinderii va trebui să adopte un proces de planificare caracte rizat printr-o formalitate ridicată. de etero genitatea pieţei etc. precum şi de aşteptările privind modificările la nivelul cererii. În esenţă. concurenţii. etc. Fac torii externi care pot influenţa planificarea strategică de marketing au în vedere com ponentele mediului extern şi anume: furnizorii. Transformările din mediul în care între prinderea îşi desfăşoară activitatea solicită conducerii acesteia să adopte un proces de pl ficare strategică. de competiţie. distribuitorii. deoarece caracte rul formal poate limita creativitatea şi spontaneitatea atât de necesare în cazul unor pieţe foarte schimbătoare. Cu cât mediul este mai complex şi mai nesigur. Cu cât întreprinderea este mai mare. mediul economic. 128 . absenţa abilitătilor. de gradul de inovare tehnologică. Mărimea firmei poate fi considerată un factor det erminant al tipului de sistem de planificare utilizat în cadrul unei întreprinderi.

şi nu în ultimul rând o abordare sistemică a întregului proces. nr. Figura 4. p.17.546 În concluzie.10. analiza GAP.6. Facto rii de influenţă ai procesului de planificare Mediul intern Conducerea superioară Clim atul organizaţional Mărimea firmei Planificarea strategică de marketing Avantaje organ izaţionale Avantaje competitive Mediul extern Complexitatea mediului Nesiguranţa mediului Sursa: John S. precum şi cu avantajele organizaţionale percepute. matricea BCG…). 200 0. aces t proces formal trebuie să fie asociat în mod pozitiv cu percepţiile privind avantajel e competitive. vol. Porter. acest proces complex şi elaborat al planificării de marketing presupune în primul rând o analiză de profunzime a mediului extern. O altă cerinţă a planficării strategice o constit ie implicarea tuturor factorilor decizionali în procesul de elaborare a strategiei . Myung Su Chae – Determinants and benefits of global strategic marketing planning formality – în International Marketing Review. 129 . Hill. apoi stăpânirea unor cunoştinţe şi rinderi în “mânuirea” unor concepte şi instrumente de marketing (matricea Ansoff. analiza ciclului de viaţă al produsului.Indiferent de factorii care pot influenţa planificarea strategică de marketing.

Alocarea resurselor Planificarea noil or activităţi La nivelul fiecărei unităţi strategice de activitate se vor urma ca etape ale planificăr ii strategice: definirea misiunii specifice unităţii strategice de activitate. Astfel. c it.A. După cum menţionează C. fiecare etapă fiind orientată către piaţă.461 130 . Florescu (coord. Şt. Al. Kotler. definirea unităţii strategice de activitate. pentru formularea ei şi. Pop – op.. planificarea strategică presupune parcurgerea unor etape importante. Această viziune specifică rketingului strategic are meritul de a asigura competitivitatea întreprinderii pe termen lung. În cadrul planificării strategice. Florescu. Planificarea strategică la niv el de organizaţie Misiunea organizaţiei U. Schematic. mai ales. prin procesul de planificare o întreprindere îşi poate formula strat egia adaptată la mediul concurenţial. Etapele planificării strategice a întreprinderii După cum am arătat în capitolul anterior. Boboc. Olteanu. dacă se are în vedere o planif icare strategică la nivel de corporaţie vor fi parcurse următoarele etape: definirea m isiunii organizaţiei. aşa cum s-a văzu strategia de marketing ocupă un loc important în cadrul procesului de planificare st rategică.3. Balaure. pentru implementarea acesteia fiind nec esare parcurgerea unor etape specifice.p. N. anali za mediului extern. I.). V.11. alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategică şi planificarea noilor activităţi.4. V. principala trăsătur lanificării de marketing o reprezintă viziunea strategică impusă de necesitatea construi rii unui sistem adecvat de raporturi între organizaţie şi piaţă. Practic. Cătoiu. strategia de marketing ocupă un loc im portant. capabilă să asigure fructi area la maximum a potenţialului acesteia şi a oportunităţii pieţei.S. acest f lux poate fi reprezentat în felul următor: Figura 4.24 Dar. după Ph. 24 C. În literatura din domeniul marketingului s unt prezentate o serie de modele referitoare la etapele ce trebuie parcurse în cad rul procesului de planificare.

Analiza mediului intern Formularea obiec tivului Formularea strategiei Elaborarea programului Implementare Revizie şi contr ol Sursa: Adaptare după Ph. formularea strategiilor. alegerea pieţei ţintă.13. 6.12.) Fixarea obiectivelor generale ale întreprinderii. secvenţiale. care presupune: 1. – p. 131 . dacă se doreşte prezentarea unei scheme logice. 4.analiza mediului intern. Planificarea strategică la nivelul unităţii strategice de activitate Analiza mediului extern Misiunea U. 7. Figura 4.A. cit. Figura 4. Kotler – Op.) Definirea unităţii strategice de activitate. formularea obiectivelor.) Analiza SWOT. II. Planificarea strategică la nivel funcţional (de marketing) Segm entare Alegerea pieţei ţintă (ţintire) Poziţionare Mix de marketing Ca urmare.) Analiza mediului (auditul de marketing). Stabilire a viziunii strategice. implementarea. poziţionarea şi alcătuirea mixului de marketing co punzător. cu metode şi instrumente specifice: I. 3. 2. revizia şi controlul. elabo rarea programelor.) Definirea misiunii întreprinderii. planificarea strategică de marketing cunoaşte următoarele etape: se gmentarea pieţei.) Stabilirea ipotezelor referitoare la componentele mediului de marketing.) Definirea domeniului de activitate.S.123 La nivel funcţional. prin care proc esul de planificare a activităţii de marketing să poată fi înţeles şi analizat etapă cu eta nci consider ca fiind posibil de adoptat de către o întreprindere ce îşi conduce întreaga activitate printr-o viziune strategică de marketing următorul model ce cuprinde o su ccesiune de patru faze distincte. Analiza situaţiei întreprin derii prin intermediul următoarelor: 5.

10.) Formularea obiec tivelor şi strategiilor de marketing. 9.) Stabilirea bugetului. Alocarea resurselor.) Pr ogramul de marketing.) Stabilirea mixului de marketing.) Implementarea programului. IV. implementarea şi controlul activităţii de marketing 11.) Con trolul activităţii de marketing. Formularea strategiei de marketing cu următoarele etape: 8. 12. Schematic. 13. procesul de planificare a activităţii de mar keting poate fi redat astfel: 132 .III.

cit. McDonald – Op.Figura 4.S.53 şi Ph. Etapele procesului de planificare a activităţii de marketing Misiunea înt reprinderii Domeniul de activitate Definirea viziunii strategice U. cit.14.122 133 .A. – p. – p. Obiectiv ele generale ale întreprinderii Auditul de marketing Analiza situaţiei întreprinderii Analiza SWOT Ipoteze Formularea strategiei de marketing Obiectivele şi strategiile de marketing Mixul de marketing Programul de marketing Alocarea resurselor şi controlul activităţii de marketing Bugetul Implementarea programului Controlul activitaţii de marketing Sursa: Adaptare după M. Kotler – Op.

precum şi a oportunităţilor pieţei în cadrul căreia aceasta acţio De o importanţă majoră va fi cunoaşterea tuturor conceptelor. De aceea. Responsabilities. 4. Dacă misiunea nu este definită cl ar de la început. viziune care îi va permite fructificarea avant ajelor pe care le deţine. Definirea viziunii strategice a întreprinderii Această primă fază a planificării strategice debutează cu stabilirea misiunii întreprinderi . o misiune trebui e orientată către piaţă. 25 P. stabilirea unităţii st rategice de activitate şi apoi fixarea obiectivelor generale. creşterea profitul voltarea întreprinderii etc.1. Pe parcursul acestui proces vor fi luate o serie de decizii strategice care vor avea ca scop creşterea competi tivităţii întreprinderii. neputându-se stabili cu exactitate obiectivele. În acest sens. Trebuie menţionat că această etapă face parte di rul planificării strategice orientată spre piaţă care se stabileşte la nivelul corporaţiei. deoare ce presupune determinarea scopului întreprinderii. adică spre nevoile consumatorilor. Peter Drucker sublinia: “O afacere…este definită p nevoia pe care clientul şi-o satisface când cumpără un bun sau un serviciu.79 134 . misiunea trebuie să p ată preciza: produsele/serviciile. Drucker – Management: Tasks.După cum se observă. Definirea misiunii întreprinderii reprezintă o sarcină dificilă pentru conducere. definirea domeniului de activitate în care aceasta va activa. New York . procesul planificării activităţii de marketing debutează cu stabilirea viziunii strategice a întreprinderii. p. ce intenţionează să facă şi să devină şi oreşte să ajungă aceasta. Practices – Harper & Row. Satisfacea clientului este misiunea şi scopul oricărei afaceri. 1974. instrumentelor care sunt u tilizate de-alungul întregului proces de planificare. pe care întreprinderea le va realiza. câştigarea unui număr cât mai mare de clienţi. prin intermediul e i întreprinderea orientându-se spre piaţă.”25 Drept urmare. nevoile acestor consumatori. grupurile d e consumatori vizate. atunci tot procesul planificării de marketing va avea de suferit. Viziunea strategică se va regăsi in toate etapele procesului de planificare strategică.3. strategiile şi programele avute în ved ere.

Bucureşti. ambele situaţii nefiind recomandate. aspiraţiile. preferinţele actuale ale proprietarilor şi ale conduc erii acesteia. De asemenea. Definirea misiunii presupune luarea în considerare a patru elemente:26 gr adul de detaliere (lărgimea misiunii). ceea ce a permis includerea misiunii între componentele marketingului st rategic. conjunctura pieţei. Philip Kotler consideră că o misiune trebuie să fie definită prin cinci element e distincte:27 istoria firmei. o misiune trebuie să fie: 26 27 V. cit. De exemplu. Uranus. 10-20 de ani sau chiar mai mult. acesta neputându-se schimba prea des.155-157 Ph.Misiunea unei întreprinderi reprezintă “o descriere detaliată şi clară a scopului (ţelului) durată care ghidează acţiunile întreprinderii. Olteanu – Marketingul serviciilor – ed. capacităţile specifice ale or ganizaţiei. un producător de sucuri naturale care afi rmă că misiunea sa constă în oferirea de băuturi răcoritoare pentru întreaga piaţă este evi a definit misiunea prea larg. misiune a este stabilită pe o perioadă lungă de timp. adică segmentului vizat. 1985) Această definiţie surprinde orizontul te mporar de durată al misiunii. (Donnely. reflectând crezul. p. schimbând u-se doar în situaţii în care întreprinderea îşi diversifică gama sortimentală sau se lanse noi pieţe. unicitatea misiunii. ceea ce îi va permite întreprinderii obţinerea unui avantaj competitiv . – p. De regulă. deoarece ar conduce la afe ctarea activităţii întreprinderii. care trebuie să fie in în legătură cu scopul întreprinderii şi rolul pe care ei îl pot avea în atingerea acesteia nicitatea misiunii are meritul de a realiza o cât mai mare diferenţiere în raport cu c eilalţi concurenţi. Orientarea spre piată a misiunii reflectă întreaga viziune strategică a conducerii întrep rinderii. trebuie avuţi în vedere. Gradul de detaliere se referă la caracterul îngust sau prea larg al misiunii.107-108 135 . 1999. valorile şi rategiile sale fundamentale”. Audienţa misiunii se referă la categoria de persoane căr ora le este destinată aceasta. restaurantul “Casa Universitarilor” în definirea misiunii sale a ţinut con t de elementul de unicitate legat de serviciile oferite clienţilor săi universitari. De exemplu. orien tarea spre piaţă a misiunii. resursele organizaţiei. Kotl er – Op. p e lângă clienţii întreprinderii şi angajaţii şi furnizorii acesteia. audienţa misiunii. Aici.

bazată pe competenţe caracteristice. cât şi a produselor alimentare (d rgentul OMO.. o descriere a clienţilor între prinderii. motivantă. indicându-se industria în care se înscrie activitatea întreprinderii (de exemplu. Cook. Unilever acţionează atât pe piaţa detergenţilor. cit.24-26 136 . Kodak. Se recomandă ca definirea domeniului de activitate să f ie făcută ţinându-se cont de ambele variante pentru a se evita ignorarea unor avantaje c are ar exista la nivelul întregii industrii. indicându-se grupul de produse/servicii realizate de către aceasta (de exemplu.realistă. Definirea poate fi făcută în sens larg. 28 Kenneth J. Dacă misiunea prinderii va fi focalizată către clienţi. o descriere a produselor şi serviciilor oferite. Acest lucru se poate face prin definirea unităţilor strategice de act ivitate. Scopul declaraţiei de misiune este de a permite întreprinderii să obţină un avantaj competitiv pe piaţă. datorate caracterului prea vag al sferei de activitate. specifică. O întreprindere po ate să-şi desfăşoare activitatea într-un singur domeniu sau în mai multe domenii înrudite. Misiunea trebuie să fi comunicată atât clienţilor interni cât şi externi. margarina Delma). renumitul producător de articole fotografice a pătruns şi în domeniul produselor farmaceutice şi de îngrijire a sănătăţii. exemplu. o descriere a imaginii publice pe care o deţine întreprinderea. După ce într a reuşit să-şi definească domeniul de activitate. p. dar şi în sens restrâns. Op. intenţiile şi direcţiile de acţiune propuse de întreprin dere. precum şi pentru a evita eventualele co nfuzii. Ac st lucru se face printr-o declaraţie de misiune care nu reprezintă altceva decât un co municat referitor la obiectivele. Misiunea trebuie să fie stabilită atât la nivelu l organizaţiei. atunci devine necesară şi definirea domeniului d e activitate al acesteia. mobilier de bucătărie). industria mobilei). De aceea. cât şi la nivelul fiecărei unităţi strategice de activitate. ea trebuie să-şi evalueze activităţile pe le desfăşoară pentru a aloca resurse celor profitabile şi pentru a renunţa la cele mai puţ n profitabile. precum şi altor categorii de public. declaraţia de misiune trebuie să conţină următoarele element 8 o descriere a obiectivului principal de activitate.

MacM illan. cunoscute în literatura de specialitate ca metode de analiză a portofoliului de afaceri a întreprinderii. are concurenţii săi proprii. Unele dintre aceste activi pot fi extinse.112 137 .S. se referă la alocarea re surselor corespunzător importanţei fiecărei activităţi în parte. care derivă din cea generală. Kotler.A. poate fi o divizie. atunci el va “vinde” dinţi frumoşi şi sănătoşi. altele menţinute sau chiar eliminate în funcţie de profitabilitatea sa u neprofitabilitatea lor. Concluzionând. identificarea unităţilor strategice de activitate are o importanţă majoră p entru întreprindere.S. E Gray.A.S. Un alt autor . trebuie să se facă prin prisma nevoilor co nsumatorilor şi a posibilităţilor de satisfacere a acestora şi nu din perspectiva produs elor.30 Ca urmare.A.Definirea unităţii strategice de activitate (U. utilizându-se o serie de metode de analiză. New York. Op.29 De aici. dese mnează “o afacere distinctă în cadrul firmei care are grupa ei proprie de competitori şi p oate fi condusă relativ independent de celelalte afaceri ale firmei”. permiţându-i acesteia să dezvolte planuri strategice pentru fiecare unitate în parte.A. p. cu o misiune proprie.A.S. Management Policy and Strategy. 1982. 2-nd edition.S. care a dezvoltat o metodă de analiză a portofoliului de activităţi (produse) a întreprinderii. Miner. o e avea următoarele trei caracteristici: este o activitate individuală sau un grup de activităţi conexe care pot fi planificate separat de restul firmei. U. Acesta are proprii săi concurenţi şi d eci acţionează pe o piaţă ţintă proprie.A. dar dacă o va face în fun e de piaţă (consumatori).S. cu obiective şi strategii specifice. put em deduce că U. p. Kotler menţionează că U. Theodore Levitt susţine că definirea U. Steiner. este o activitate distinctă. are un conducător răspunzător pentru planificarea strategiilor şi obţinerea prof iturilor. care deţine controlul asupra majorităţii factorilor determinanţi ai profitului .189 Ph.. O altă problemă care se pune legat de U. J. Este sugestiv următorul exemplu: un cabinet stomatologic poate “vinde” aparate o rtodontice dacă se defineşte activitatea sa în funcţie de produs. Conceptul de unitate strategică de activita te a fost folosit pentru prima oară de compania General Electric. o de produs sau chiar un singur produs sau o marcă a firmei respective. Rolul acestor analize de portofoliu este de a identifica şi exploata avantajul 29 30 G.) este strâns legată de definirea dom eniului de activitate al întreprinderii. Dar aceste decizii nu pot fi luate decât în urma unor eval uări pertinente. cit.

modelul Arthur D. ele contribuie la dezv oltarea întreprinderii. Ca prag de diferenţere s-a considerat valoarea 1. când încă nu se ştie sigur da r constitui un succes sau nu. dar e d să ocupe o poziţie de lider. permiţând o analiză a lor.15. în funcţie de cadranul în care sunt plasate activităţile (produsele) întreprinderii. acestea vor purt a denumiri sugestive. Există o similitudine între poziţia upată de un produs în cadrul acestei matrice şi etapele din ciclul de viaţă al produselor. Matricea BCG 20% Rata de creştere a pieţei Vedete 10% Vaci de muls 0% 2 1 Cota relativă de piaţă Produsele aflate î cadranul “Dileme” sunt produse care acţionează pe o piaţă aflată în creştere rapidă. cunoscut şi sub numele de matricea BCG sau matricea creştere-cotă de piaţă. “dilemele” vor fi produse aflate în faza de lansare. Modelul Boston Consulting Group. 0 Dileme Pietre de moară 138 . deşi evoluţia lor este incertă. a fost elaborat de o fir mă americană de consultanţă managerială având acelaşi nume. Astfel. cota relativă de piaţă deţinută de o în în cadrul pieţei respective. Figura 4. stagnare sau scădere. Aceste produse necesită lichidităţi. Ca prag diferenţiere s-a considerat valoarea de 10% care distinge o piaţă aflată în creştere rapid una aflată în creştere lentă. Cele mai cunoscute modele de analiză sunt: modelul Boston Consulting Group (matricea BCG). în funcţie de două criterii: rata de creştere a pieţei activităţii (produsului).00. modelul General Electric ( McKinsey).competitiv din cadrul segmentului de piaţă ţintit. Cu ajutorul acestei matrice se pează activităţile (produsele) existente în portofoliul unei întreprinderi în patru categor i. Little. Astfel. car e diferenţiază produsele lider de cele non-lider ale întreprinderii.

Un produs aflat în faza de maturitate se poate situa în acest cadran. 139 . Ca urmare. el va din poziţia de “dilemă” direct în cea de “piatră de moară” De asemenea. Aceste produse sunt valori certe ale întreprinderii. prin analiza model G se pot desprinde patru traiectorii posibile ale portofoliului de activităţi (produ se) ale unei întreprinderi: traiectoria “inovatorilor”. traiectoria “dezastrului”. traiectoria “urmăr rilor”. în sensul că ele aduc profituri şi furnizează lichidităţi pentru finanţ celorlalte produse situate în alte cadrane. De regulă. stagnare sau chiar în declin. Ele nu contribuie la nerea profitului întreprinderii şi nici la îmbunătăţirea imaginii acesteia. dar numai după o analiză rigu oasă a tuturor aspectelor economicofinanciare (de exemplu ponderea lor în totalul ci frei de afaceri a întreprinderii). ceea ce va contribui la oferirea pe pieţă a unui produs “vedetă”. contribuie la creşterea cifrei de afacere a întreprinderii.“Vedetele” reprezintă produse ce acţionează pe o piaţă aflată în creştere rapidă. ele deţin der. un produs aflat în faza de creştere se plase acest cadran. situaţie în care se pot folosi resursele financiare generate de “vacile de muls” p entru a transforma produsele “dileme” în produse “vedete”. “Vacile de muls” reprezintă produse care ocupă o poziţie de lider pe o piaţă ată într-o creştere lentă. “Pietrele de moară” sunt produse aflate pe o piaţă în creşter tă. Deoarece necesi lichidităţi. se pune problema menţinerii lor sau abandonării. stagnare sau declin şi care nu reuşesc să deţină poziţia de lider. Un circuit care sugerează succesul unui produs pe o piaţă poate fi reprezentat astfel: Dilemă Vedetă Vacă de muls Piatră de moară Acest circuit reflectă şi etapele din ciclul de viaţă al produselor: Lansare Creştere Matu ritate Declin În realitate se poate întâmpla însă ca un produs să fie un eşec comercial şi atunci. un produs aflat în faza de declin se sit uează în acest cadran. situaţie în care se pot folosi res ursele financiare generate de “vacile de muls” pentru activitatea de cercetare-dezvo ltare. cea î e un produs “vedetă” ajunge un produs “dilemă” prin pierderea poziţiei de lider pe piaţă. precum şi la îmbunătăţirea imaginii acesteia. De regulă.

identificarea produselor c are au nevoie de investiţii pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă. Avantajele concurenţi ale reprezintă atuurile pe care întreprinderea le poate avea faţă de concurenţii săi. care realizează un diagnostic al pieţelor industriale în funcţie de două criterii: numărul avantajelor concurenţiale. etc. tendinţa către o interpretare mecanic enelor.traiectoria “mediocrităţii”. tehnologia. denumit matricea B CG II. mărimea avantajului concurenţial. 140 . alegerea empirică a celor două valori (rata de creşt ere a pieţei – 10% şi cota relativă de piaţă – 1. De ex mplu: calitatea produselor. eficienţa activităţilor promoţionale etc. a mai fost elaborat un model de analiză. ambalajul. Ca dezavantaje. etc. cea în care un produs “dilemă” nu reuşeşte să-şi îmbunătăţeasc nge “piatră de moară”. notorietatea mărcii. reţeaua de distribuţie. concluziile ac estui model pot fi prea generale. Ulterior. Traiectoriile posibile ale activităţilor (produselor) u ei întreprinderi Vedete I n o v a t o r i Dileme Dezastru Urmăritori Vaci de muls Pietre de moară M e d i o c r i t ă ţ i Modelul BCG prezintă o serie de avantaje ca de exemplu. service-ul. analiza portofoliului use prin prisma ciclului de viaţă al produselor. design-ul.16.00). Figura 4.

permiţ analiza portofoliului întreprinderii.Figura 4. precum şi in dicarea unor strategii de urmat după cum urmează: pieţele specializate reprezintă domeni i de activitate caracterizate printr-un număr mare de avantaje. Pe aceste pieţe se recomandă aplica rea unei strategii de menţinere a poziţiei şi de eliminare a concurenţei prin reducerea costurilor (exemplu: piaţa produselor farmaceutice). pieţele în impas se caracterizează atât printr-un număr mic de av antaje concurenţiale. a fost dezvol tată de către firma de consultanţă McKinsey în colaborare cu firma General Electric. precum şi printr-un volum mare al profitului pentru fiecare avantaj. Se recomandă o strategie de diferenţiere (exemplu: piaţa serviciilor turistice). pieţele de volum permit obţinerea unui număr redus de avantaje con curenţiale.17. Matricea General E lectric (McKinsey). De acestă dată sunt utilizaţi doi 141 . cât şi prin volumul mic al profitului obţinut. ceea ce permite întreprinderii să adopte o strategie de creştere a volumului desfacerii (exemplu: piaţa autoturismelor). dar cu un volum al profitului p entru fiecare avantaj în parte. denumită şi matricea multifactorială a potofoliului. Strategia recomandată este de restrângere a activităţii ( lu: piaţa siderurgică). Matricea BCG II Pieţe fragmentate Pieţe în Puţine impas Mic Mărimea avantajul ui concurenţial Pieţe specializate Pieţe de volum Mare Multe Numărul avantajelor concurenţiale Astfel. dar de volum mare. pieţele fragmentate se caracter izează printr-un număr mare de avantaje concurenţiale. matricea BCG II permite clasificarea pieţelor în patru categorii. ceea ce reflectă o si tuaţie concurenţială foarte dură.

leg islativ. treprinderea poate adopta o anumită strategie. eficienţa activităţii de promovare a produselor. resursele materiale. atractivitatea pieţei şi forţa competiţională a întreprinderii. şi alţii. performanţa activităţii de cercetare-dezvoltare. utilizându-se nişte cercuri a căror arie este proporţională cu volu ul vânzărilor produsului respectiv. De exemplu. r ata anuală de creştere a pieţei. Pentru determinarea forţei competiţionale a întreprinderii se folosesc următori i factori: cota de piaţă. pen tru a determina atractivitatea pieţei pot fi folosiţi următorii factori: mărimea pieţei. impactul asupra mediului social. care fost definiţi prin luarea în considerare a unui număr mare de factori. În interiorul acestor cercuri se pot marca şi cotele de piaţă ale produselor întreprinderii. Pentru fiecare poziţie ocupată în cadrul matricei. produsele întreprinderii pot fi plasate în cadrul unei m atrice cu nouă cadrane.indicatori compoziţi. calitatea produselor. limita profitului stabilit anterior. cerinţe de ordin tehnologic. capacitatea productivă. creşterea cotei de piaţă. În f ncţie de aceşti doi indicatori. intensitatea con curenţei. notorietatea mărcii. 142 . costurile unita e. politic.

Pentru situaţia în care atractivitatea pieţei este medie. dezvolta ea selectivă pe baza potenţialului acumulat. – p. întărirea punctelor slabe. Matricea General Electic (McKinsey) Protejarea poziţiei Dezvoltare se lectivă Protejare şi reorientare Ridicată Investiţii de dezvoltare Selectivitate/ obţinere a de beneficii Obţinerea de beneficii Medie Forţa competiţională a întreprinderii Dezvolta re selectivă Extindere limitată sau fructificare Ridicată Atractivitatea Medie pieţei Scăzută Eliminare Scăzută Sursa: Ph.Figura 4. concentrarea eforturilor pe menţinerea potenţialului actual. 143 . dezvoltarea capacităţii de a contracara con curenţa. concretizându-se în: specializarea în funcţie de pot l disponibil.18. cit. Strateg ia investiţiilor de dezvoltare se recomandă în situaţia unei atractivităţi ridicate a pieţe o forţă competitivă medie a întreprinderii. concretizându-se în: atacul liderului. Kotler – Op.116 Strategia protejării poziţiei este recomandată în situaţia în care atât atractivitatea pieţ şi forţa competitivă a întreprinderii este ridicată. impunându-se: investiţii de creştere maxim posibil. retragerea în situaţii nu apar semne de creştere. Strategia dezvol tării selective se recomandă atunci când atractivitatea pieţei este ridicată. ia r forţa competiţională ridicată strategia dezvoltării selective presupune: investiţii major în cadrul segmentelor cele mai atractive. iar forţa com etitivă a întreprinderii este scăzută. căutarea unor modalităţi de depăşire a slăbiciunilor.

concretizându-se în: obţinerea de beneficii pe termen s concentrarea pe segmentele atractive. Strategia de elim inare presupune ca ambii indicatori să aibă valori scăzute. în acest caz conceptul de ciclu de viaţă al nui produs fiind extins asupra unei industrii. ceea ce determină întreprinder ea să se concentreze pe: vânzări în momentul în care se poate obţine preţul cel mai bun. Ca dezavantaje. Little sau modelul ADL. impunându-se în acest caz: găsir modalităţi de extindere fără riscuri majore. 144 . întreprinderea optând pentru: protejarea poziţiei în cadrul segmentelor cele mai prof itabile. actualizarea gamei de produse.116) Avantajele matricei General Electric constau în faptul că situaţia întreprinderii şi evoluţ a pieţei sunt evidenţiaţi prin mai mulţi indicatori. ceea ce contribuie la obţinerea unor rezultate mai nuanţate.Strategia de selectivitate/obţinerea de beneficii se poate aplica în condiţii de atrac tivitate şi forţă competiţională medie. Strategia obţinerii de beneficii presupune ca atractivitatea pieţei să fie scăzută. ajută în treprinderea să-şi stabilească o strategie de piaţă în funcţie de două criterii: poziţia co lă a întreprinderii şi maturitatea industriei. – p. Strategia de protej are şi reorientare poate fi adoptată în situaţia unei atractivităţi scăzute a pieţei şi o f iţională ridicătă a întreprinderii. reducerea investiţiilor. fiind concretizată în: protecţia programelor existe concentrarea investiţiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicată şi risc scăzut. re erea costurilor fixe şi evitarea altor investiţii. apărarea punctelor forte. Str ategia de extindere limitată sau fructificare presupune ca atractivitatea pieţei să fi e medie iar forţa competiţională a întreprinderii scăzută. (Adaptare după Philip Kotler – Op. iar forţa competiţională m e. numărul mare de atribute care definesc cei d oi indicatori compoziţi. reducerea investiţiilor. cit. Matricea Arthur D. precum şi recurgerea la aprecierea subiectivă a unor specialişt i care utilizează aceşti indicatori.

produsul fiind acceptat în consum. piaţa se dezvoltă rapid. întreprinderea nu reuşeşte să te cheie de succes. poziţie defavorabilă. produsul este consumat de un număr mare de consumatori. fidelitatea cons umatorilor. întreprinderea deţi va atuuri importante. întreprinde rea poate să se găsească în următoare situaţii: poziţie dominantă. întreprinderea se află la egalitate cu alţi conc urenţi în privinţa atuurilor deţinute. În urma analizei acestor factori vor exista patru situaţii referitoare la maturitatea industriei (faze ale ciclului de viaţă): lansare. creşterea. potenţialul de creştere. gama de produse. distribuţia segmentelor de piaţă între concurenţi. hnologie. poziţie slabă. bariere de intrare pe piaţă. poziţie puternică. personal etc. itori la aprovizionare. Modelul ADL permite alegerea unei strategii de piaţă în funcţie de fiecare din cele douăzeci de poziţii (cadrane) rezult te în urma stabilirii celor două criterii: poziţia concurenţială şi maturitatea industriei. maturitat . întreprinderea deţine o tate în faţa concurenţilor sau o poziţie de monopol. întreprinderea rezistă cu greu pe piaţă. poziţie favorabilă. Astfel. neavând factori succes. consumatorii se orientează spre alte produse similare ale concurenţei. comercializare.Poziţia concurenţială a întreprinderii poate fi apreciată în funcţie de mai mulţi factori. declin. apariţia unui produs nou pe piaţă. producţie. Maturitatea industriei se poate aprecia în funcţie de factori ca: rata de c reştere. 145 . numărul de concurenţi.

Pentru a defini contextul strategic în care o întreprindere îşi desfăsoară activ tatea este necesar ca misiunea acesteia să fie transpusă în obiective generale.. obiectivele generale ale întreprinderii vor fi detaliat e în obiective specifice pentru fiecare U.S. Aceste obiective de ansamblu vor preciza performanţele care vor fi atinse de către întreprindere într-o anumită perioadă de timp. Astfel. obiectivele sunt stabilite pentru fiecare niv el ierarhic din cadrul întreprinderii în concordanţă cu misiunea şi strategiile ce vor fi adoptate ulterior.Figura 4. Matricea ADL Dominantă Poziţia concurenţială a întreprinderii Puternică Favorabilă Nefavorabilă Slabă La reştere Reorientare Dezvoltare naturală Dezvoltare selectivă Reorientare Abandon Maturitate Maturitatea industriei Declin Deşi matricea ADL oferă o evaluare mai complexă a poziţie deţinută de o întreprindere.A.19. strate gice. D e fapt. aceste strategii vor reprezenta obiectivele de marketing ce vor fi stabi lite la nivel funcţional. iar mijloacele de atingere ale acestora vor fi strategii le corespunzătoare mixului de marketing. un obiectiv la nivel de corporaţie poate fi atingerea unui anumit nivel de profitabilitate. ceea ce presupune adoptarea unor strategii de d ezvoltare (generale) care vor avea în vedere ce produse vor fi vândute şi pe ce pieţe. iar apoi în obiective specifice fiecăr ui produs. De exemplu. 146 . tocm această complexitate dată de natura analizei multidimensionale se constituie într-un d ezavantaj. Datorită particularităţilor procesulu planificare strategică de marketing.

obiectivele de marketing pot fi: obiective cantitative (cota de piaţă. organizaţiile îşi stabilesc şi obiective nefinanciare cum ar fi: î bunătaţirea calităţii produselor (serviciilor) oferite.).A. claritate. p.). dobândirea unei poziţii de lider pe piaţă în privinţa inovaţiei tehnologice. obiectivele generale ale întreprinderii. sunt de natură financiară. fezabilitate. notorietatea mărcii etc) şi obiective calitative (îmbunătăţirea imaginii prod sau a mărcii în rândul consumatorilor. Balaure (coord.526 147 .S. cât şi cele de marketing să îndeplineas o serie de caracteristici ca: acceptabilitate. flexibilitate.S.A..31 31 V. Misiunea U. fidelizarea clienţilor. creşterea vânzărilor întreprinderii cu 10%. În ultimul timp. Exemplu: creşterea ratei profitului cu 5% în anul următor faţă cel de referinţă. ale întreprinderii.A .S. compatibilitate.A. cara cter motivant. La rândul lo r. precum şi cele corespunzătoare U. Ierarhizarea obiectivelor şi strategiilor în funcţie de nivelurile strate gice ale întreprinderii Nivelul organizaţional Misiunea organizaţiei şi obiectivele aces teia Strategia organizaţiei Nivelul U. motivarea personalului etc Obiectivele de marketing decurg din cele generale. cota relat ivă de piaţă. şi obectivele U.S. îmbunătăţirea imaginii întreprinderii în rândul cons r etc. Se recomandă ca atât obiectivele generale. atingerea unei cote de piaţă 8% etc. măsurabilitate.cit.20.S. Nivelul funcţional de marketing Obiective de marketing Strategie de marketing De regulă. Strategia U.Figura 4.Op.A.

Analiza situaţiei întreprinderii Cea de-a doua fază a planificării strategice de marketing cuprinde auditul de market ing (analiza mediului intern şi extern al întreprinderii). rata d bânzii. structura vânzărilor totale p e produse. Auditul de marketing Audit extern 1. şomaj. pe grupe de consumatori. 32 Audit intern 1. care u rmăreşte impactul variabilelor endogene. Variabilele controlabile vânzările totale. cota relativă de piaţă. oportunităţile şi primejdii e de acesta. necontrolabile asupra activiăţii întreprinderii. strategiile şi tacticile de marketing obiective de marketing. analiza SWOT şi stabilirea ipotezelor ce vor sta la baza obiectivelor şi strategiilor propuse. Prin intermediul auditului de marketing întreprin derea poate cunoaşte mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Marketing Strategic. care urmăreşte impactul variabi lelor exogene.2. Obiectivele. Etapele coresp unzătoare analizei situaţiei întreprinderii sunt proprii planificării strategice a activ ităţii. care analizează mediul şi activităţile de marketing desfăşurate de or anizaţie. P rincipalele aspecte care pot fi urmărite în cadrul unui audit de marketing sunt următo arele: Figura 4. se observă că un audit se structurează pe două pă funcţie de variabilele cu care operează: auditul extern. auditul intern. puterea de cumpărare a populaţiei.21. Codecs. ceea ce-i va permite re zolvarea problemelor cu care se confruntă. investiţii de capital. auditul de marketing este o parte componentă a aud itului de management. Macromediul a. preţuri.4.32 Totodată. ed. Pornind de la aceste definiţii. controlabile asupra activităţii întreprinderii.3. strat egii şi tactici referitoare la mixul de marketing: calitatea produselor. evoluţia PNB. cota de piaţă. la acest nivel urmărindu-se identificarea şi fructificarea avantajului competiti v în cadrul pieţei ţinte identificate. McDonald defineşte auditul ca: “o recapitul are şi o evaluare sistematică. p. McDonald. precum şi propriile sale atuuri sau slăbiciuni. linii M. Bucureşti. critică şi nepărtinitoare a mediului în care operează compan a activităţilor acesteia”. 1998. pe zone.150 148 . etc. 2 .) mediul economic: inflaţie.

structura populaţiei. marketing distribuţia teritorială a populaeficienţa sistemului d planificare. relaţii publice etc. caracteristicile tangibile şi intangibile ale produselor. vânzare. Piaţa fundamentarea deciziilor de a. distribuţie.costul materiilor prime şi de produse. protecţia cosumatot ipuri de structuri organizatorice.) mediul politico-legislativ: vânzării. informaţii corecte. invenţii. a pieţei. Sistemul informaţional de mark eting utilizarea informaţiilor pentru 2. Planificarea şi controlul activităţii de vi aţă. rului. atribuţiile c.) mediul t ehnologic: marketing. Concurenţa a. capacitatea de asigurare a unor locali zarea pieţei etc.) carac teristici de piaţă: marketing. investiţii etc. c. nivelul de educaţie. îndeplinirea obiectivelor de d. celela lte compartimente.) oferta pieţei: g me de produse. fo rme de comunicaţie folosite etc. investiţii. stilul de 4. subvencompartimentului de marketing cu ţionări etc. disponibilitatea capacitatea efectivă şi potenţială informaţ or de marketing. cit.) principalii concurenţi: concurenţa di rectă şi indirectă. preţuri. structura lor de marketing. punctele forte şi slab . comportamentul de cumpărare şi consum. legislaţi a economică. el sticitatea cererii în raport cu preţul. Balaure (coord. furnizori interni şi externi. b.) cererea pieţei: segmente de piaţă. actuale. acestor segmente de piaţă. mobilitatea socială etc. fidelitatea faţă de marcă etc. 5. noi tehnologii descoperite. ritmul de înnoire al ofertei. ţiei. canale de distribuţie utilizate. taxe şi 3. energiei. promovarea b.) mediul socio-cultural: compartimentului de mark eting etc.536-537 149 .. inovaţii etc. publicit ate.) – Op.) profit abilitatea ramurii: performanţele concurenţilor direcţi. dinamismul pieţei. nevoile etc. bariere de intrare pe piaţă pentru noii concurenţi. p. reglementări privind colaborarea şi comuni carea concurenţa. structura costurilor de produ se. Organizarea activităţii de marketing impozite. mecanisme de evaluare şi control a activităţii de marketing etc. 3. fuziuni şi achiziţii etc. relevante b. Adaptare după V. cotele lor de piaţă.

organisme publice). Rezultatele auditului de marketing se transpun în cadrul analiz ei SWOT În esenţă. prin apelarea la un consultant extern sau firmă de consul tanţă sau printr-o variantă mixtă. Philip ler defineşte oportunitatea ca fiind “un segment de piaţă caracterizat printr-o anumită ne voie. întreprinderile care înţeleg necesitatea cunoaşterii mediului în care îşi desfăs vitatea. cu forţe proprii. clienţi. dificultatea înţelegerii din partea consultanţilor a unor probleme de mediu intern etc. Auditul poate fi realizat chiar de către întrep rindere. A naliza mediului extern presupune investigarea componentelor referitoare la macro mediul (mediul demografic. Denumirea de SWOT provine de la iniţialele cuvintelor din limba engleză: Strengths (puncte forte). pe care firma poate desfăşura o activitate profitabilă”. Figura 4. concurenţi. mediul tehnologic. mediul natural) şi micromediul întreprinderii (f urnizori. iar ca dezavantaje pot apare costul ridicat. mediul politic. În situaţia în care se recurge la varianta folosirii unor consultanţi externi există ava ntajul obţinerii unui rezultat obiectiv al auditului. analiza SWOT reprezintă o sinteză a auditului de marketing referitoare la punctele forte şi slabe ale întreprinderii. Weaknesses (slăbiciuni). m ediul cultural.22. precum şi la oportunităţile şi ameninţările lui extern. mediul economic. precum şi a resurselor interne folosite. realizează în fiecare an un audit de marketing pentru a-şi analiza situaţia. Analiza SWOT Avantaje Întreprindere S Puncte forte O Op ortunităţi T Ameninţări W Slăbiciuni Dezavantaje Mediul extern Analiza SWOT trebuie să cuprindă analiza mediului extern şi analiza mediului intern.De regulă. În cadrul a nalizei mediului extern se vor evidenţia oportunităţile şi ameninţările potenţiale. Opportunities (oportunităţi) şi Thre ats (ameninţări). prestatori de servicii. mediul instituţional. constituită din reprezentanţii proprii şi consultanţi ex . în timp ce o ameninţare repr zintă 150 .

Ca puncte slabe ale întreprinderii pot exista: lip sa unor competenţe în domeniul calităţii produselor (serviciilor). În cadrul analizei mediului intern se identifică resursele proprii ale înt reprinderii. intrarea unor noi competitori pe piaţă. schimbări ale preferinţelor consumatorilor. adoptarea unor legi restrictiv e. 33 Philip Kotler. Ca ameninţări pot apare: schimbări ale ne voilor consumatorilor.. abilitatea în domeniul inovării de pr oduse sau tehnologii. p. posibilitatea de a realiza economii de scară.123-124 151 . Ca puncte for te ale întreprinderii pot exista: resurse financiare disponibile. stagnarea sau rec esiunea pieţei.“o piedică apărută ca urmare a unei tendinţe sau a unei evoluţii nefavorabile a mediului ca e. capacitatea de producţie. apariţia unor noi pieţe. competenţa managerială. p egătirii personalului. ceea ce îi va permite evaluarea punctelor forte şi slabe.. cercetăriidezvoltării. inexiste nţa unui sistem de planificare strategică. existenţa cererii de noi produse sau servicii. posibilitatea de indere a gamei de produse sau servicii. competenţa în dome niul clienţilor interni. managerial etc. şi altele. cit. Op. şi altele.33 Ca oportunităţi potenţiale pot apare: creşterea rapidă a pieţei. pierderea unei poziţii competitive. în absenţa unei acţiuni de piaţă defensive. ar duce la deteriorarea vânzărilor sau profi ilor”. existenţa unei imagini avorabile a întreprinderii în rândul consumatorilor. deţinerea poziţiei de lider pe piaţă. şi altele. concurenţa.

se vor stabili o iectivele şi strategiile de marketing pe care întreprinderea le va urma. Analiza SWO T reprezintă un element important al marketingului strategic.şi altele. Strategiile de reorientare utilizează oportunităţile oferite de mediul extern pent ru ca întreprinderea să-şi poată depăşi punctele slabe. dar şi de alte elemente specific e situaţiei întreprinderii (atuurile produselor oferite. Strategiile de diversificare permit treprinderii să-şi fructifice avantajele chiar în situaţia existenţei unei primejdii din m ediul extern. Strategiile corespunzătoare anali zei SWOT Întreprinderea Atuuri Oportunităţi Mediul Primejdii Strategii ofensive Strate gii de diversificare Slăbiciuni Strategii de reorientare Strategii defensive Strategiile ofensive sunt cele care încearcă să frunctifice atât atuurile întreprinderii. oferit de analiza SWOT. 152 . Figura 4. După ce au fost identificate activităţile ce vor fi fructificate. factori economici. capaci tatea financiară).23. pre cum şi la oportunităţile şi ameninţările mediului. menţinute sau eliminate. situaţia concurenţială). Astfel întreprinderea poate recurge la patru tipuri de str ategii corespunzătoare analizei SWOT. se vor stabili obiective pentru fiecare activitate în pa rte. tehnologici şi socio-culturali. costurile materiale. Pe baza rezumatului referitor la atuurile şi slăbiciunile întreprinderii. extins e. Strategiile defensive permit intreprinde rii să evite ameninţările din mediul extern în situaţia în care ea deţine numeroase puncte be. ţinându-se cont de o serie de elemente externe (evoluţia pieţei. care permite întreprin derii să adopte o anumită strategie evaluând atuurile şi slăbiciunile proprii şi oportunită primejdiile din mediu. cât şi oportunităţile oferite de mediul extern.

nr. Totodată.24. 34 V. profiturile prognozate nu se realizează. Balaure (coord. Ca ultimă eta pă corespunzătoare fazei de evaluare a situaţiei întreprinderii din cadrul procesului de planificare strategică a activităţii.35/1997.). p.34 Aceste ipoteze pot fi considerate ca nişte previziuni pe care specialiştii de marketing şi le stabilesc ţinând cont de analiza de mediu.. fie prin dezvoltarea unor activităţi curente. Figura 4. Diferenţa între profiturile aşteptate şi cele dorite Profit Întreprinderea în prezent Locul unde întreprinderea doreşte să ajungă GAP Locul unde întreprinderea va fi dacă nu-şi modifică strategia actuală Timp Sursa: Tony Proctor. fie prin crearea sau achiziţionarea unor noi activităţi. Diferenţa identificată între ceea ce întreprinderea doreşte s termeni de vânzări şi profit şi ceea ce va obţine pe baza portofoliului de activităţi exis te se numeşte decalaj de planificare strategică sau.533 153 . Dar de multe ori. Această comparare a obiectivelor propuse cu ceea ce s-a obţinut poartă numele de analiză GAP. cit. p. pent u reducerea decalajului vor fi necesare adoptarea unor strategii viabile. Op.145 Întreprinderea va urmări să elimine acest decalaj existent. existând un decalaj între ceea ce s-a estimat şi ceea ce s-a putut realiza în realitate de către fiecare activitate. pe scurt. ed. Ana liza GAP. GAP. reprezentând es timări referitoare la factorii cheie de care depinde succesul întreprinderii. ipotezele se referă la evoluţia viitoare a componen telor mediului (exemplu: evoluţia nivelului cererii. Ipotez ele vor sta la baza obiectivelor şi strategiilor pe care întreprinderea şi le va propu ne. MCB University Pr ess. analiza SWOT şi analiza de po rtofoliu realizate anterior.Obiectivele stabilite urmăresc atingerea unui anumit nivel al volumului vânzărilor şi pr ofitului obţinut. evoluţia preţului). Management Decision. care p ot fi identificate prin folosirea matricei Ansoff (cuplul produs-piaţă).

4.35 În cadrul faze i de formulare a strategiei de marketing. Şi strategiile bune sunt proaste. Strategiile bune sunt proaste. o astfel de ipoteză poate viza activitatea unui concurent direct al întreprinderii în cauză şi poate fi formulată astfel: “principalul concurent va lansa un nou produs luna viitoare la un preţ mai mic”. a edere atât clienţii. Dacă se consideră atragerea clienţilor un obiectiv semnificativ în marketing.3. stabilirea strategiilor şi alegerea mixului de marketing corespunzător. Se poate considera că tacticile vor direcţiona strategia de marketing a întreprinderii. dar şi subordonarea acestora faţă de strategiile generale ale întrepri nderii.63 154 . La nivelul funcţional. Op. care au afirma t că: “Teoretic. Formularea strategiei de marketing Dacă analiza situaţiei întreprinderii poate fi considerată cea mai dificilă parte a planif icării strategice. nu există strategii bune de marketing.Formularea ipotezelor în cadrul planificării activităţii de marketing nu este neapărat nec esară. ele fiind precizate pentru fiecare 35 Al Ries şi Jack Trout. planificarea strateg ică de marketing urmăreşte adoptarea strategiilor de marketing referitoare la piaţă şi la m xul de marketing. f rmularea strategiei poate fi considerată pe bună dreptate “inima” întregului proces de pla nificare de marketing. Una dintre cele mai reuşite interpretări a ceea ce înseamnă strategia şi tactica a fost realizată de către cei doi strategi renumiţi Al Ries şi Jack Trout. cit. p.3. ce are în vedere cunoaşterea mediului în care operează întreprinderea. Strategiile trebuie apoi aplicate prin intermediu l tacticilor de marketing. obiectivele de marketing trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele de ansamblu ale întreprinderii. Totul depinde de cine le foloseşte”. Formularea strategiei va avea în vedere fixarea obiectivelo r. regăsite în cadrul mixului de marketing proiectat pentru fiecare segment de piaţă ales. De exemplu.. cât şi concurenţii. aceste tactici regăsindu-se în programele de marketing specifice pentru fiecare segment de piaţă. at nci aceasta nu poate fi realizată fără o strategie corespunzătoare orientată către piaţă. ceea ce v a constitui cheia succesului unei întreprinderi ce activează în condiţiile unei economii de piaţă.

produs în parte şi pentru fiecare piaţă ţintă aleasă. Prin urmare, obiectivele de marketing zează numai piaţa şi produsele. Astfel, la nivel funcţional, obiectivele de marketing vo r urmări ce produse urmează să fie vândute şi în cadrul căror pieţe. Dacă se utilizează ca t cuplul produs-piaţă, corespunzător matricei lui Ansoff, se pot stabili ca obiective de marketing: obiective de piaţă care vizează penetrarea pieţei, pentru produsele actual e de pe pieţele actuale şi extinderea pieţei, pentru produsele actuale de pe pieţele noi . obiective de produs care vizează dezvoltarea produselor, pentru produsele noi pe pieţele actuale şi diversificarea, pentru produsele noi pe pieţele noi. Obiectivele d e marketing pot fi cantitative, cele care vizează volumul vânzărilor, cota de piaţă, gradu l de acoperire al pieţei, atragerea unui număr cât mai mare de consumatori, dar şi calit ative, acestea vizând imaginea întreprinderii, imaginea unui produs sau a unei mărci. Dacă obiectivele arată ceea ce întreprinderea doreşte să realizeze, strategia va arăta modu în care intenţionează să realizeze aceste obiective. Stabilirea strategiei reprezintă o e tapă extrem de importantă, în care întreprinderea încearcă să definească modul de atingere ectivelor propuse, recurgând la diverse metode de analiză aplicate anterior (analiza SWOT, analiza de portofoliu, analiza GAP etc.). Datorită complexităţii procesului de formulare a strategiei de marketing, în literatura de specialitate este folosit fr ecvent termenul de “proces de planificare strategică” atunci când se are în vedere organiz area acestuia (McDonald). Pentru a elabora o strategie de marketing, întreprindere a trebuie să ţină cont de mixul elementelor decisive care vizează următoare aspecte: 1.) S copul strategiei. Nu trebuie uitat nici o clipă că sarcina strategiei de marketing v a fi de a “împinge” întreprinderea din poziţia pe care o deţine la un moment dat într-o poz mai competitivă. Cu alte cuvinte, întreprinderea trebuie să dezvolte o strategie care să-i permită realizarea şi menţinerea unui avantaj competitiv pe piaţă. Acest lucru se însc în cadrul viziunii strategice a întreprinderii. 2.) Misiunea întreprinderii. În funcţie d e această componentă importantă a viziunii strategice pe care şi-a definit-o, întreprinder ea îşi va proiecta toate strategiile în aşa fel încât acestea să fie orientate către piaţă. ctivele alese. Strategia va fi stabilită în concordanţă cu obiectivul principal al activ ităţii întreprinderii. Obiectivele vor depinde de poziţia pe care o ocupă întreprinderea pe piaţă, precum şi de resursele sale materiale, 155

financiare şi umane. De aici se înţelege că obiectivele strategice vor fi alese numai du pă o analiză atentă a mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea, precum şi or proprii. Obiectivele trebuie să fie coerente, măsurabile, realiste şi motivante. 4. ) Analiza mediului extern şi intern. Pentru a fi stabilite obiectivele şi strategiil e de marketing, întreprinderea trebuie să cunoască foarte bine oportunităţile şi ameninţări n mediul extern, precum şi propriile puncte forte şi slabe, ceea ce o va conduce la alegerea celei mai bune variante strategice. 5.) Poziţia competitivă. Identificarea acestei poziţii, în funcţie de cota de piaţă deţinută îi va oferi întreprinderii o imagine mblu asupra poziţiei ei actuale pe piaţă, precum şi o orientare a strategiei competitive ce va fi stabilită. 6.) Piaţa. Evoluţia pieţei reprezintă un factor important în luarea un i decizii strategice. Etapele corespunzătoare acestei evoluţii sunt similare cu cele ale ciclului de viaţă al unui produs. 7.) Produsul. Ciclul de viaţă al produsului indică evoluţia acestuia pe piaţă, fiecare etapă fiind caracterizată prin anumite trăsături care v determina întreprinderea să stabilească anumite strategii în concordanţă cu acestea. Dacă s uplează produsul cu piaţa va rezulta o matrice produs-piaţă care indică strategia de urmat . 8.) Segmentele de piaţă. Orice strategie de marketing trebuie stabilită în funcţie de gr upele de consumatori identificate, cu nevoi şi preferinţe specifice. Poate fi luat în considerare şi nivelul cererii existente. 9.) Concurenţa. Orientarea întregii activităţi d e marketing către piaţă, obligă întreprinderea să ţină cont în adoptarea unei strategii şi enţii săi, direcţi şi indirecţi. Întreprinderea va încerca să aleagă acea strategie de mark are îi va permite obţinerea unui avantaj competitiv. Procesul de formulare a strateg iei constă în parcurgerea unor etape sistematice care sunt reprezentate schematic în f igura 4.25. 156

Figura 4.25. Procesul de formulare a strategiei Definirea afacerii Obiective Situaţia mediului extern Oportunităţi şi ameninţări Situaţia mediului intern Atuuri şi slăbiciuni Viziunea strategică identificarea problemelor cheie definirea opţiunilor strategice Analiză rezolvarea problemelor evaluarea opţiunilor Decizie strategie obiective de activitate Analiza performanţelor anterioare Descrierea strategiei curente Sursa: Adaptare după G.S. Day – Strategic Marketing Planning: The Pursuit of Competi tive Advantage, West Publising, St. Paul, Minnessota, 1984, p.49

Strategia de marketing se concretizează în strategia de piaţă a întreprinderii, precum şi î trategiile corespunzătoare mixului de marketing. Strategia de piaţă ocupă un loc importa nt în cadrul strategiilor de dezvoltare ale unei intreprinderi. Denumită, pe bună drep tate, “nucleul politicii de marketing”, strategia de marketing reprezintă şi un punct ce ntral al programării de marketing.36 De asemenea, strategia de piaţă se constituie întrun punct de referinţă pentru celelalte strategii referitoare la mixul de marketing. De aceea, se poate considera că strategia de marketing încorporează, într-un tot unitar, strategiile de piaţă, produs, preţ, distribuţie şi promovare. Politica de marketing cupri nde atât strategiile de marketing cât şi tacticile de marketing. Dacă politica de market ing arată modul în care întreprinderea îşi va dezvolta activităţile sale, ţinând cont de re sale şi de cerinţele pieţei, strategia de marketing va arăta cum se vor atinge obiectiv ele stabilite de întreprindere, iar tactica de marketing va descrie acţiunile concre te prin care se vor realiza aceste obiective. De aceea, mixul de marketing, care descrie acţiunile concrete referitoare la fiecare componentă în parte (produs, preţ, di stribuţie, promovare), formează marketingul tactic. Elaborarea strategiei de piaţă presu pune parcurgerea unor etape sistematice care au fost prezentate de către Philip Ko tler, aşa cum se observă în figura 4.26.: 36 V. Balaure (coord.) – Op. cit. – p.299 157

Figura 4.26. Etapele elaborării strategiei de piaţă Analiza factorilor endogeni Misiunea întreprinderii Analiza factorilor exogeni Ide ntificarea obiectivelor Formularea strategiei Elaborarea programului de marketin g Operaţionalizarea programului Sursa: Adaptare după Ph. Kotler – Op. cit. – p.122

Prin strategiile de marketing se urmăreşte dezvoltarea unui avantaj competitiv care să diferenţieze oferta întreprinderii de cea a concurenţilor săi. Întotdeauna, în definirea rategiei trebuie să se ţină cont de segmentul de consumatori vizat, oferindu-le acesto ra o “valoare” care nu va putea fi copiată de către ceilalţi competitori. Din această persp ctivă, se impune cunoaşterea în primul rând a pieţei globale pe care va concura întreprinde ea şi apoi, după cunoaşterea segmentelor de piaţă, va putea fi proiectat mixul de marketin g corespunzător fiecărui segment în parte. Aici intervine rolul hotărâtor al cercetărilor d marketing în identificarea segmentelor de piaţă cele mai profitabile pentru întreprinde re. Până la formularea strategiei şi apoi operaţionalizarea acesteia se impune parcurger ea unor etape intermediare: segmentarea pieţei, alegerea pieţei ţintă şi poziţionarea. Denu ite pe scurt STP (segmentare, ţintire, poziţionare)37, aceste etape reflectă viziunea de strategie orientată spre piaţă, în sensul că piaţa este formată din mai mulţi consumator nevoi şi preferinţe diferite. Întreprinderea trebuie să identifice acele segmente de pi aţă profitabile pe care le poate satisface cel mai bine din punct de vedere competit iv. Pentru fiecare segment de consumatori identificat prin folosirea unor criter ii de segmentare sociodemografice şi psihografice, trebuie elaborată o strategie de marketing specifică. Segmentarea, ţintirea şi poziţionarea reprezintă esenţa marketingului trategic, deoarece prin aceste etape importante se poate ajunge la formularea şi i mplementarea unei strategii de marketing avantajoase. Prin marketing strategic s e accentuează rolul concurenţei, dar şi al relaţiei cu clienţii, aceasta fiind dezvoltată p termen lung. Obţinerea avantajului competitiv va constitui scopul urmărit prin apli carea unor strategii de marketing competitive. 37 Ph. Kotler, Op. cit., p.138 158

se trece la formularea strategiei de marketing. există şi alte surse principale generatoare de avantaje concurenţiale. mai ales. întreprinderea trebuie să-şi poziţioneze produsul (serviciul) în aşa f acesta (acestea) să întâlnească nevoile consumatorilor. activi tăţile unei întreprinderi cuprind două categorii generatoare de valoare: activităţi primare (logistica. activităţi de susţinere (apro ionarea. Lazer şi Kelley (“Managerial Marketing: Perspectives and Viewpoints” – 1962). acestea se vor evalua în funcţie de atra ctivitatea lor. Întreprinderea are posibilitatea de a alege piaţa ţintă în cadrul căreia va deţine un avantaj competitiv faţă de concurenţii săi. care o diferenţiază net faţă de celela te produse ale concurenţei. întreprinderea va încerc a să transmită consumatorilor un avantaj competitiv. producţia. concept introdus în literatura de specialitate de către M. trebuie orientată către piaţă. Strategia trebuie să fie realistă ş acelaşi timp. care duc la obţinerea unui avantaj competitiv major”. Conform modelului dezvoltat de Porter. Nu întâmplător. Frey (“Advertising” – 1 61).După ce au fost identificate segmentele de piaţă. Prin poziţionare. acestea fiind descrise în capitolul următor (capitolul 5 – Tipologia stra tegiilor de marketing). în aşa fel încât consumatorii vizaţi să perceapă difer tei întreprinderii. În final. Conceptul de mix de marketing a fost promovat de către aut ori ca McGarry (“Some functions of marketing reconsidered” – 1950). Datorită modului de abordare strategică. poziţia pe piaţă. Neil Borden (“The concept of the marketing mix” – 1964). După ţintirea segmen ului de piaţă vizat. Porter (1980). McCarthy (“Basic Marketing: A Manage rial Approach” – 1964). Alături de la nţul de valori. concept introdus în literatura de specialitate de Al Ries şi Jack Trout (1972). c a de exemplu: produsul. în aşa fel încât să nu poată fi copiată cu uşurinţă de către comp ai multe variante ale strategiei de marketing care au la bază o serie de criterii de abordare. resursele financiare. adaptată fiecărui segment de piaţă vizat. tehnologia. care presupune identificarea activităţilor creatoare de va loare din interiorul întreprinderii. originală. infrastructura. după parcurgerea acestor trei etape. 159 . John Scully a definit strategia de marketing ca “un set de acti vităţi corelate. marketingul şi vânzările. Avantajul concurenţial poate proveni e la orice verigă a lanţului de valori. Această poziţionare trebuie comunicată consumatorilor şi. managementul resurselor umane). managemen tul etc. poziţionarea presupune apli carea unor strategii de poziţionare care au rolul de a prezenta oferta întreprinderi i şi chiar imaginea acesteia astfel încât să ocupe un loc distinct în mintea consumatorilo r. service-ul). organizarea.

Bucureşti. adoptarea mărcilor. distribuţia va pune la dispoziţia consumator ilor produsul (serviciul). comunicarea realizează comunicarea eficientă cu consumato rii.135 160 . Ult erior. Judd (“Differentiate with the 5th P: People” – 1987) şi Kotler (“Megamarketing” – 198 Astfel. Principiile marketi ngului. distribuţie şi promovare. ed. Aceste patru variabile controlabile de marketing reprezintă un set de instrum ente tactice pe care întreprinderea le utilizează cu scopul de a obţine o poziţie avanta joasă pe o piaţă ţintă. Kotler ca fiind: “un ansamblu de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piaţa ţintă reacţia dorită”. canalele de distr ibuţie. preţ. cercetarea şi analiza informaţiilor. Gerome McCarthy a definit conceptul de mix de marketing utilizând patru com ponente: produs. Figura 4. 1999. preţul este cel car e poate fi acceptat de către consumatori. Componentele mixului de marketing trebuie proiectate în aşa fel încât să corespundă cerinţelor consumato or: produsul corespunde nevoilor specifice ale consumatorilor. prin implementarea strategiilor specifice unei anumite pieţe ţintă. publicitatea.27. Teora. promovarea l a locul vânzării. Pr in aceste activităţi specifice marketingului. tre buie planificate componentele mixului de marketing. Gary Armstrong. determinarea preţului. întreprinderea urmăreşte atingerea obiective lor stabilite. O dată aleasă strategia de marketing.38 aceste inst ente tactice fiind necesare stabilirii unei poziţii solide pe piaţa ţintă. logistica. vânzarea directă. Acesta a fost definit de Ph. Componentele mixului de marketing Produs Preţ Piaţa ţintă Promovare Distribuţie 38 Philip Kotler. serviciile. expunerea în raft. p. Neil Borden foloseşte termenul de “mix” pentru a enumera douăsprezece elemente componente: dezvoltarea produsului. Veronica Wong. John Saunders. condiţionarea.Booms şi Bitner (“Marketing strategies and organization structures for service firms” –1 982).

urmărindu-se apoi implementarea a cestora.publicitatea. Alocarea resurselor şi controlul activităţii de marketing Cea de-a patra fază a planificării strategice de marketing are rolul de a materializ a strategia de marketing în programe de marketing. -. 3.4.) comunicarea valorii: -.fixarea preţului şi a condiţiilor de vânzare.3. -. Strategiile de marketing se tran spun în programe de marketing specifice 39 Răzvan Zaharia (coord. Etapa de alocare a resurselor şi controlul activităţii de marketing debute ază cu programul de marketing. Pentru fiecare componentă a mixului de marketing.segmentarea pieţei. -.forţa de vânzare. -. Bucureşti. atunci şi mixul de marketing va fi astfel proiectat încât să creeze valoare pentru consumatori.120 16 1 . finalizându-se cu analiza şi controlul întregii activităţi de marketing.alegerea canalelor de distr ibuţie. 2.) alegerea valorii: -. un instrument de marketing care prezintă metodele pra ctice de punere în aplicare a strategiilor alese.).alegerea segmen tului vizat.ac tivitatea promoţională. 4. Editura ASE.poziţionarea. Marketing strategic. se va dezvolta o strategie corespunzătoare care va fi corela tă cu strategia de marketing a întreprinderii. Annie şi Alfred Zeyl propun următorul proces de creare a valorii pentru consumator.) crearea valorii: -. utilizând variabilele mixul ui de marketing:39 1. p. 2000. -.alegerea serviciilor alăturate distribuţiei. -. fixarea unui buget.Dacă strategia de marketing va fi orientată către piaţă. -.realizarea produsului (servi ciului).

Programul de marketing f ace parte din cadrul planului de marketing. succesiunea lor. urmărind descrierea tacticilor uti lizate de către întreprindere pentru atingerea obiectivelor propuse. obiective ce susţi n planul strategic al întreprinderii. preţ. Întreprinderea îşi organizează periodic un p lan de marketing. Ele indică: ce se va face ? când se va face ? c ine este responsabil ? cât va costa ? Programul de marketing trebuie să descrie acti vităţile care urmează a fi desfăşurate. care vor descrie concret mijloacele de punere în practică a strategiei. Relaţia dintre programul de marketing şi planul strategic de marketing poate f i evidenţiată prin intermediul obiectivelor din cadrul programului. 162 . Un plan de m arketing stabilit pe o perioadă de trei luni. care va coordona activitatea sa şi mai multe programe de acţiune. precum şi respons bilii pentru fiecare activitate în parte. Pr ogramele de marketing sau programele de acţiune se referă la modul concret de acţiune pentru ca strategia să poată fi realizată. Con cret. în timp ce un plan strategic are o durată medie de 2-3 ani sau lungă de 5 ani. distrib uţie. pe care întreprinderea le va utiliza pentru satisfacerea pieţei ţintă. Philip Kotler p recizează că un program de marketing eficient trebuie să combine elementele mixului de marketing într-un program destinat să atingă obiectivele de marketing ale firmei. durata acestora. programul de marketing trebuie să cuprindă traseele pentru produs. Acest lucru poate fi realizat prin tehni ci speciale de planificare şi programare care permit coordonarea corectă a activităţilor (metoda drumului critic. diagrama Gantt). metoda PERT.pentru fiecare componentă a mixului de marketing. şase luni sau un an poartă denumirea de plan tactic. promovare.

Austen Press.137 163 . Donnely Jr.Figura 4. 2. Paul Pe ter – Marketing. J.) obiectivele referitoare la piaţă.. identifică principalele atuuri şi slăbiciuni ale intreprinderii.28 în Gilbert A. Op. profitul etc. cota de piaţă. – A Preface to Marketing Management – 6th edition.28.) analiza SWOT 4. sunt definite obiectivele întreprinderii legate de vol mul vânzărilor. Paul Peter .) rezuma tul conţine o prezentare în linii generale a conţinutului planului. Relaţia dintre programul de marketing şi planul strategic Obiectivul or ganizaţiei Atingerea unei rate anuale de profit de cel puţin 15% la investiţiile reali zate Două strategii organizaţionale posibile Penetrarea pieţei Îmbunătăţirea poziţiei produselor prezente pentru consumatorii existenţi Dezvoltarea pieţei Găsirea de noi consumatori pentru produsele existente Două posibile obiective de marketing derivate din planul strategic Obiective de marketing Îmbunătăţirea ratei de cumpărare a clienţilor existenţi cu 10% până la sfârşitul anului Obiective de marketing Îmbunătăţirea cotei de piaţă cu 5% prin atragerea unor noi segmente de piaţă pentru produse istente până la sfârşitul anului Acţiuni specifice întreprinse de departamentul de marketing pentru atingerea obiecti velor de marketing Tactici şi strategii de marketing Tactici şi strategii de marketing Sursa: J. Irwin. . p. Burr Ridge. Irwin Inc.. Kotler. Creating Value for Customers. Churchill Jr. 11994.) analiza medi ului de marketing 3. 1995. James H. 40 Ph. cit. precum şi ame inţările şi oportunităţile mediului. în conţine prezentarea informaţiilor vederea unei scurte analize din partea conducerii. Richard D.137 Ca etape ale planului de marketing. Philip Kotler prezintă următoarele:40 1. p. con curenţă etc. produs. p.

acesta fii nd defalcat pe domenii disticte: activităţi de cercetare a pieţei. legate de costurile de producţie şi de marketing (activităţi promoţionale.. activităţile direct precedente.O. 7.) prezentarea listei de activităţi a programului responsabilii pentru fiecare activitate în parte. 2. cu indicarea drumului critic pe care sunt situate activităţile critice (cele care nu suportă amânare în realizarea lor). precum şi o descrierea a ceea ce se urmăreşte prin acest program de mar keting. când v a face întreprinderea îşi va îndeplini obiectivele fixate.) bugetul mark eting. 164 acestea vor fi corelate cu obiectivele planului de marketing şi sunt derivate din obiectivele generale ale activităţii respective. cine va face. marketing direct. 4.) trasarea grafulu i urmăreşte trasarea fluxurilor de activităţi. analiza fiecărei componente a micro şi macromediului. ana liza S.) programele de acţiune şi cât va costa. precum şi pe luni sau trimestre ale unui an. începând cu ce le empirice şi până la folosirea programelor de calculator.W. se folosesc diverse metode.) strategia de marketing 6. distribuţie etc.T. O altă etap mportantă o reprezintă stabilirea mărimii bugetului activităţilor de marketing.) măsurile de control marketing.) stabilirea obiectivelor programului întreprinderii. Bugetul de marketing trebuie să cuprindă o situaţie a venitur ilor. durata activităţilor şi . legate de planul de indică cum va fi urmărită îndeplinirea planului de De asemenea.) analiza si tuaţională în cadrul acesteia sunt indicaţi factorii mediului de marketing care influenţea ză activitatea întreprinderii. precum şi cheltuielile planific ate. manifestări promoţionale. Pentru stabilirea mărimii bugetului.). 3. publicitate. în conformitate cu strategia aleasă.) bugetul progra mului prezintă veniturile sub forma vânzărilor prognozate aceasta indică denumirea şi chel tuielile specifice programului de marketing. unde se precizează valoarea vânzărilor prognozate. distribuţie. 5. Bugetul trebuie precizat pentru fiecare segment de pi aţă avut în vedere. 8. şi programul de marketing prezintă câteva etape specifice: 1. promov area vânzărilor. se prezintă activităţile specifice prin care specifică ce se va face. fiind stabilit în funcţie de progr l de marketing elaborat. se prezintă veniturile şi cheltuielile planificate.5.

146 165 . mai întâi. cit.Pentru a deveni o reuşită. în vederea atingerea obiectivelor strategic e propuse de către întreprindere poartă denumirea de implementare. controlul activităţii de marketing poate furniza şi alte informaţii legate de mediul şi de eventualele schimbări ce se impun în obiectivele şi strategiile adoptate anterior. unde ?. Op. pe toată durata planului de marketing. Procesul prin care strategiile de marketing şi programele de acţiune corespun zătoare se transformă în acţiuni de marketing. prin care sunt recr utaţi şi coordonaţi pe activităţi angajaţii întreprinderii. sistemul de decizie şi recompensare. Activitatea de control presupune evaluarea periodică a rezultatelor programului de marketing. sau poate identifica şi corecta eventualele erori apărute. când ?. structura organizatorică. aplicată cores unzător. Implementarea de ma rketing presupune punerea efectivă în practică a programelor de marketing şi implică activ ităţi specifice care se desfăşoară zi de zi. De asemenea. strategia de marketing trebuie să fie. p. planificarea resurselor umane. cultura organizaţiei. care are rolul de a defini sarcinile şi a coordona întreaga activitate. prin controlul activităţii de marketing se încearcă să se verifice dacă strategia de marketing adoptată d re întreprindere mai corespunde sau nu conjuncturii pieţei pentru care a fost adopta tă. Impleme tarea presupune răspunderea la întrebări de genul: cine ?. precum şi verificarea modului în care obiectivele şi strategiile stabili te au fost îndeplinite.. 41 Ph. Kotler. comunicare. care coordonea ză activităţile de planificare. care cuprinde sarcinile şi deciziile referitoare la implementa rea planului de marketing. controlul. precum şi indicarea responsabililor şi a perioadei de îndep linire a acestuia. evaluarea şi recompensarea personalului. cum ? Succesu l implementării strategiei de marketing poate depinde de mai mulţi factori cheie:41 programul de acţiune. care poat la originea comportamentului angajaţilor întreprinderii. În principal. elaborarea bugetului.

cunoaşterea conceptelor de strategie. 166 . Prin urmare. Dar adevărata artă sau măiestrie marketing constă în alegerea acelor strategii competitive care vor conduce firma sp re succes.Importanţa cunoaşterii şi înţelegerii conceptelor. Dar. alegându ct pe acelea care corespund potenţialului întreprinderii. le adoptă şi implementează. dar şi oportunităţilor pieţei. dar nimeni n u poate să observe strategia din care se naşte victoria”. “oricine poate observa tacticile prin care câştig. Fără o corelaţie adecvată între strategie şi tactică rezultatul nu va fi pozitiv cum spunea un anonim. metodelor şi instrumentelor de lucru pre entate în cadrul acestui capitol este covârşitoare pentru activitatea desfăşurată de către ce întreprindere cu o orientare spre client. În oria şi practica marketingului s-au conturat o serie de opţiuni strategice pe care înt reprinderea le poate adopta ţinând cont de câteva criterii importante şi alegând strategii le care îi vor conferi o poziţie competitivă mai avantajoasă. acestea urmând a fi prezenta te în cadrul capitolului 5 – Tipologia strategiilor de marketing utilizate în cadrul m ediului competitiv. planificare strategică de marketing. planificare strategică. cu atât mai mult. poate constitui un pas înainte în obţinerea unor perfo rmanţe deosebite în activitatea oricărui manager sau specialist în marketing. Acest lucru nu este însă nici uşor şi nici la îndemâna managerilor care nu înţeleg rolul marketingului. plan de marketing…. decis ivă va fi abilitatea celui ce “mânuieşte” strategiile.

în această situaţie 167 . toate acestea fiind tratate în cadrul subcapitolului 4.3. misiunea întreprinderii. dar şi al managementului. poz iţia competiţională. piaţa.3. o întreprindere va adopta mai multe strategii ţinând cont de mai multe criterii. competiţia tot ma uternică din cadrul pieţei. sunt frecvente clasificările care au în vedere nivelur ile ierarhice existente în cadrul unui organizaţii. segmentele de consumatori. d eoarece sunt folosite criterii de alegere diferite. De exemplu. Punctul central al acesteia îl constituie formularea strategiei de mark eting. atunci strategiile trebuie să ţină cont de o serie de factori cum ar fi piaţă. segmentele de consumatori. În literatura de specialitate din domeniul marketingului. obiectivele acesteia. Strategia şi coordonarea sunt vârfuri le himalaiene ale marketingului. problematica s trategiilor de marketing este destul de diversificată şi de multe ori greu de înţeles. concurenţa. produsul. con curenţa etc. Restul nu sunt decât nişte denivelări. fără a se reuşi pe deplin o clasif icare a acestora. Formularea strategiei de marketing.Capitolul al cincilea TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING UTILIZATE ÎN CADRUL MEDIULUI COMPETITIV Nimic nu este mai important astăzi ca strategia. Un alt aspect legat de formularea strategiei are în vedere faptul că. precum şi alţi factori. dar fără ca strategiile ce pot fi ad optate să poată reflecta principalii factori care au avut o implicaţie directă asupra fo rmulării lor. mediul de marketing. o ligă întreprinderea să-şi proiecteze întreaga activitate utilizând planificarea strategică marketing. care presupune luarea în considerare a unor aspecte legate de scopul strate giei. creşterea exigenţelor consumatorilor. Dacă avem în vedere viziunea de marketing. în pr actică. Al Ries şi Jack Trout Complexitatea mediului în care întreprinderea îşi desfăsoară activitatea.

lipsită de flexibilitate şi înţelegere a modului în care acestea interrelaţionează. Cu alte cuvinte. 168 . multe ori.punându-se problema stabilirii unor corelaţii referitoare la diversele strategii uti lizate. de viziunea strategică a întreprinde rii şi de nivelul organizatoric la care intervin. pentru o bună operare cu instrumentele şi tehnicile de marketing nu este suficientă doar o aplicare rigidă a ac estora. flerul şi creativitatea celor care aplică aceste metode au un rol decisi v în alegerea acelei variante strategice optime pentru întreprindere. De asemenea. Trebuie subliniat însă că această aborda re complexă a procesului de formulare a strategiilor de marketing nu poate fi real izată decât de către acele întreprinderi care au o orientare către piaţă şi care sunt denum ugestiv “întreprinderi de marketing” datorită viziunii lor integratoare asupra întregului proces de desfăşurare a activităţilor întreprinderii. care este legătura între multitudinea de criterii de aleger e a unei strategii pe care le are la îndemână o întreprindere şi cum sunt operaţionalizate cestea în practică ? Consider că pentru a răspunde la această întrebare se impune o analiză variantelor strategice în funcţie de amploarea lor. va fi ne cesară o abordare complexă a tuturor elementelor specifice mediului intern şi mediului extern care pot contribui decisiv la construirea unui avantaj competitiv. Aşadar.

Totuşi. nu există o regulă general valabilă. Ceea ce se cunoaşte însă clar este aceea că stra egia aleasă trebuie să fie eficientă şi să contribuie la câştigarea unei poziţii avantajoas reprinderii pe piaţă.240-248 169 . concurenţa. necesită un comportament proactiv. McDonald. 1 M. M. cunoaşterea mediului de afaceri. chiar agresi v din partea întreprinderii. care să indice criteriile ce trebuie luate în considerare atu nci când se adoptă strategia de marketing. Dacă se consideră că tot acest “trase epând de la organizarea activităţii de marketing şi până la finalizarea activităţilor tacti n cadrul programului de marketing. Contextul conceptual şi operaţional al formulării strategiei de marketing Abordarea subiectului referitor la strategiile competitive de marketing presupun e cunoaşterea şi înţelegerea contextului în care o întreprindere este nevoită să-şi definea tivele şi strategiile ce vor fi urmărite şi aplicate. cit. se va observa prin tacticile aplicate. segmentele de piaţă. “Cum” se va realiza ace st ţel. misiunea întrep rinderii. Op. poziţia competitivă. evoluţia pieţei. Strategia de marketing va fi adopta tă ţinându-se cont de o serie de criterii importante: scopul strategiei. Toate aceste criterii formează mi ul elementelor decisive care stau la baza fundamentării strategiei. cunoaşterea concurenţei. ciclul de piaţă al produsului. p.1. atunci se poate considera că diferenţa dintre firmele câştigăt are şi cele care pierd este dată tocmai de fundamentarea şi operaţionalizarea strategiil or competitive de marketing. punctul de plecare în alegerea unei strate gii competitive îl va constitui însăşi ceea ce reprezintă strategia şi anume direcţia pe ca o va urma întreprinderea pentru a-şi atinge obiectivele propuse. înţelegerea diferenţierii. McDonald recomandă douăsprezece căi pentru alegerea unui strategi i mai eficiente:1 înţelegerea surselor de avantaje competitive. mediul extern. Întotdeauna..5. obiectivele alese.

dificultatea id entificării 170 . capacitatea de a conduce. stab lirea priorităţilor strategice. profesionalismul în do iul marketingului. Astfel. ce au în vedere criteriile enunţate sus. p. Peter Ohnemus – Marketing Strategies For The New Economy – The Wi ley&Sons. England. 2001. pozitivă şi negativă. Tvede şi P. Autorii L. decât la o descriere amănunţită a tacticilor sp fice. Ohnemus propun abordarea strategiilor competitive în fu ncţie de două situaţii distincte. Dar. înţelegerea noţiunii portofoliului de produse şi pieţe..142 Aceste strategii competitive pot fi abordate dacă analiza situaţiei concurenţiale a într eprinderii se face vis-á-vis de poziţia unui competitor direct. înţ a dinamicii produsului/pieţei. Tabelul 5. înţelegerea segmentării pieţei. Criterii de selectare a strategiilor competitive Competitor cu o ofertă mai bună imbunătăţirea ofertei diferenţiere dezvoltarea unei reţele puternice implementarea strategiilor introducerea mai rapidă pe piaţă a produselor Co mpetitor cu o ofertă mai slabă imbunătăţirea imaginii intensificarea eforturilor de vânzare intensificarea eforturilor promoţionale cooperare concurare la acelaşi nivel dezvolt area unei reţele mai puternice implementarea strategiilor concurare la acelaşi nivel Competitor cu un marketing mai bun Competitor cu un marketing mai slab îmbunătăţirea ofertei cooperare implementarea unor strategii mai puternice concurare la acelaşi nivel introducerea mai rapidă pe piaţă a produselor Sursa: Lars Tvede.cunoaşterea punctelor tari şi slabe ale întreprinderii. înţelegerea orientării către client. Ltd. Alte criterii ce pot fi luate în cons iderare în momentul în care se adoptă strategiile competitive de marketing au în vedere oferta competitorilor şi nivelul de implementare a marketingului în cadrul organizaţie i.1. strategiile competitive dezvoltate se referă mai degrabă la o descriere g enerală a acţiunilor ce pot fi întreprinse.

precum şi conceptul de marketing ofensiv. această concordanţă dintre atuuri şi oportunităţi din cadrul e va manifesta numai pentru o perioadă limitată de timp. bazate pe avantaje competitive clare.3 Astfel. offensive. întreprinderea trebuie să realizeze un echilibru corespunzător între nevoile ei exprimate în termeni de profit şi nevoile consumatorilor pentru o valoare certă. Au sten Press. în care atuurile întreprinderii se potrivesc cu oportunităţile mediului poartă denumirea de “fere astră strategică”. În principiu. integrated. sau prea repede. Marketing. Un alt aspect se referă la momentul aplicării strategiei. Ho.130 3 Samuel K. p. Ac hieving marketing success through Sun Tze’s Art of Warfare. Paul Peter. strategiile de marketing ale întreprinderii trebuie să ac neze atunci când aceste “ferestre” sunt deschise. p. Este subliniată încă o dată nece itatea corelaţiei dintre formularea strategiei şi execuţia acesteia. Gilbert A. care poate fi la fel de important ca şi conţinutul ei. P OISE (profitable. Choi. 1995. o întrepri ndere poate operaţionaliza strategia aleasă fie prea încet. în acelaşi timp reuşind să id e şi oportunităţile din mediu. care reuşesc să-i diferenţieze oferta de cea a concurenţilor săi. nr. strategy and effectively executed) refl ectă de fapt viziunea strategică a unei întreprinderi orientată către piaţă care prezintă u ele caracteristici: să fie profitabilă. Marketing Intelligence &Planning. care acţionează în cadrul aceleaşi pieţe. 1997. analiza ofertei şi a marketingului dezvoltat de către î treprindere poate constitui un serios impediment în alegerea corectă a acestor strat egii în funcţie de cele două criterii prezentate.38-47 171 2 .H. alegerea cel or mai potrivite variante strategice constituind un exemplu de abilitate şi măiestri e de marketing a celor ce le utilizează. Această perioadă de timp. Churchill. Aceste strategii competitive reprezintă doar un cadru orientativ. Dacă avem în vedere s trategiile ofensive.concurenţilor direcţi şi. J. atunci când încearcă să introducă pe piaţă un prod nte ca potenţialii consumatori să fie dispuşi să-l cumpere. şi atunci permite concurenţei să-i dejoace planurile. Davidson a folosit pentru prima oară sin ma POISE pentru a descrie elementele necesare unui marketing ofensiv. ceea ce va permite succesul lor. 15. J. Amy S.2 În concluzie. dar ele neavând o putere independentă de rezultatele tactice. Richard D. iar prin abo a unor metode de analiză (harta poziţionării) se poate cunoaşte poziţia concurenţială a ace ra. se observă cum scopul acestora este obţinerea succesului prin modul de abordare strategică a tuturor acti vităţilor desfăşurate de către întreprindere. Irwin Inc. există totuşi posibilitatea identificării concurenţilor direcţi. Creating Value for Customers. Chiar dacă întreprinderea şi-a luat corect atuurile pe care le deţine.. mai ales. Astfel.F.

se impune o analiză atentă a competi torilor. stabilită la nivel de corpor aţie va urmări adoptarea unor strategii de dezvoltare. să “modeleze” pia erminându-i pe ceilalţi competitori să o urmeze. bazat pe ter mene precise. planificarea strategică de m arketing va urmări adoptarea strategiilor de marketing. întreprinderea trebuie să aibă un comportament proactiv. iar la nivelul activităţilor de marketing. planificarea strategică orientată spre piaţă.să fie ofensivă. să adopte o strategie. Aşa cum a fost menţionat în cadrul capito lului anterior. având un plan de desfăşurare zilnic. 172 . strategiile vor fi abordate în funcţie de mixul elemen telor decisive necesare fundamentării lor. să integreze viziunea de marketing la t oate nivelurile ierarhice. punctul de pornire constituindu-l nivel ul ierarhic la care acestea vor fi adoptate. În capitolul de faţă. planificarea strategică a activ ităţii stabilită la nivelul unităţii strategice de activitate va urmări adoptarea unor stra egii generice. să execute efectiv strategia.

care vor urmări obţinerea avantajului competitiv în cadrul unui domeniu d e activitate. Strategiile de dezvoltare şi strategiile generice La nivel de corporaţie.2. aceste tipuri de strategii. Utilitatea reală a acestui model este justificată şi p rin faptul că permite o abordare unitară a cuplului produs-piaţă. fiind un instrument util pentru identi ficarea posibilelor strategii. pentru reducerea decalajului între obiectivele prop use şi cele atinse (analiza GAP). în termeni de profitabilitate şi eficienţă. 173 . atunci strategiile de dezvoltare pot fi adoptate şi la nivelul unei unităţi strategice de activitate. de dezvoltare şi generice pot fi abordate succe siv în cadrul procesului de planificare strategică.5. Dacă întreprinderea realizează un singur produs sau în situaţia în care produ ele se caracterizează printr-o omogenitate a caracteristicilor. strategiile în funcţie de ciclul de viaţă al produselor. dezvo ltate pe baza situaţiei pieţei de referinţă şi a portofoliului de produse al întreprinderii Acest model analizează posibilităţile strategice în funcţie de produsele curente (actuale ) care acţionează pe pieţele curente (actuale). La următorul nivel. astfel încât întreprinder poate să analizeze nivelul competitivităţii sale. Modelul lui Ansoff. are în vedere patru variante strategice. denumit şi mod elul de expansiune produs-piaţă (1965). ce vor fi realizate prin strategii de dezvoltare corespunzătoare. vor fi adoptate strategiile generice. conform modelului lui Porter. Problema care trebuie rezolvată va fi. însă. strategiile lui Mintzberg. cel al unităţi trategice de activitate. întreprinderea va urmări atingerea unor obiective generale. “detectarea” acelor cupluri piaţă-produs care sunt într-adevăr atractive pentru într re. De regulă. Cele mai cunoscute în literatura de specialitate sunt strategiile dezvoltării de bază cum ar fi: strateg iile în funcţie de cuplul produs-piaţă (modelul lui Ansoff). şi care merită să fie dezvoltate prin opera lizarea unor strategii corespunzătoare.

McDonnell . creşterea frecvenţei de utilizare a produsul ui. p. Ansoff. această strategie presupune existenţa unor costuri suplimentare legate de cercetarea şi dezvoltarea noilor produse. ceea ce presupune găsirea unor noi se gmente de consumatori. Pe o piaţă saturată. care constă în creşterea volumului unui produs curent pe o piaţă curentă prin utilizarea eficientă a unor activităţi de marke ing legate de distribuţie şi promovare. pe o piaţă aflată în creştere această strategie poate fi realizată prin cre a cheltuielilor promoţionale necesare convingerii clienţilor potenţiali de a cumpăra pro dusul respectiv. Alternative strategice ale modelului lui Ansoff Piaţă Produs curent nou Penetrarea pieţei Dezvoltarea produsului Sursa: H. E.I. 174 . strategia de dezvoltare a produ sului. De exemplu. presupune creşterea volumului vânzărilor prin îmbunătăţirea produsului curent sau cr ea unui nou produs pentru piaţa curentă.Implanting Strategic Management – 2-nd edition. 1990. strategiile posibile de adoptat de către o întreprindere conform acestui mod el pot fi următoarele: strategia de penetrare a pieţei. strategia de dezvoltare a pieţei. vânzările suplimentare pot fi generate numai ca rezu ltat al creşterii cotei de piaţă. Dar. mai ales în condiţiile în care apar barierele la intrare (ca de exemplu loialitatea faţă de un anumit distribuitor). care constă în pătrunde produselor curente pe noi pieţe de desfacere. Această strategie nu garantează totuşi profitabilitatea întreprin derii pe termen lung. New York/London.Figura 5. precum şi cheltuieli de lansare.72 curentă nouă Dezvoltarea pieţei Diversificare Astfel. Se urmăreşte influenţarea cumpărătorilor actuali ai odusului prin creşterea cantităţii consumate.1.

strategiile i ndividualizării (produsul este personalizat pentru fiecare consumator). Ansoff. strategiile de nişă (concentrarea pe un singur segment). este de necontestat valoarea acestui model dezvoltat de I. 4 Adaptat după Bogdan Băcanu. pornind de la afacerea de bază pe care o dezvoltă întreprinderea. strategiile de nediferenţiere (copierea altor produse concurente). Cu cât acesta va fi mai mare. strategii privind deosebirea afacerii principale pe baza unor elemente ce permit obţinerea unor avantaje competiţionale. cu atât dificultate a implementării acestor strategii va fi mai mare. ex istând posibilitatea optării pentru o diversificare orizontală. Teora. autorul propunând o clasificare mai cuprinzătoare.strategia de diversificare. trebuie arătat că. în practică. precum şi desc operirea unor oportunităţi de piaţă care să justifice diversificarea activităţilor firmei. strat egiile de diferenţiere a imaginii.129-13 2 175 . p. Această strat egie se bazează pe conceptele lui Porter. pot fi situaţii în care o piaţă nouă sau un produs nou ridică câteva probl e în primul rând de gradul de noutate. Pornind de la strategiile dezvol tate de Ansoff şi Porter. ca strategii de diferenţiere apar: strategiile de diferenţiere a preţurilor. presupune introducerea de noi produse pe noi pieţe. H. Management strategic. Mintzberg (1988) a considerat că aceştia au abordat strat egiile relativ arbitrar. Astf el. Bucureşti. 1997. Astfel. strategiile de diferenţiere a calităţii. lanţul valoric şi strategiile generice. strategiile pot fi împărţ te în cinci categorii care vizează următoarele caracteristici:4 strategii privind poziţi onarea afacerii principale într-una din etapele procesului de transformare a mater iilor prime într-un produs final. verticală sau laterală.Ace astă strategie necesită o cunoaştere foarte bună a nevoilor consumatorilor. ed. strategiile de segmentare (produsele se adresează unor categorii de consumatori). iar ca strategii privind an vergura afacerii apar: strategiile nesegmentării (produsele se adresează tuturor con sumatorilor).

specif ce fiecărei etape în parte. strategii de reconcepere a afacerii principale p rin schimbarea sau combinarea cu alte afaceri. p rezentate în figura 5. acestea permiţând adoptarea unor strategii adecvate. strategia de diversificare). strategia recombinării afacerii. înregistrându-se cheltuieli mar i cu distribuţia şi promovarea. ceea ce se poate justifica într-o oarecare măsură prin nivelul decizional la care acestea sunt adoptate. Astfel. strategii combinate de int egrare. strategia repoziţionării afacerii.2. atunci se poate opta pentru următoarele variante strategice.strategii privind elaborarea afacerii principale pe baza modului în care se dezvol tă aceasta. constituie câteva din limitele acestui model. strategii de retragere. joint-venture. strategii de intrare şi control (achiziţie. franciză). strategia de dezvoltare a produsului . profiturile sunt reduse sau negative. Str ategiile bazate pe ciclul de viaţă al produsului încearcă să ţină cont de etapa din ciclul viaţă în care se află produsul. Se poat e observa cu uşurinţă inclinaţia strategiilor lui Mintzberg mai mult spre domeniul manag ementului decât cel al marketingului. afacerea de bază. etapa de lansare se caracterizează prin existenţa un or vânzări reduse. fiind un model identic cu cel dezvoltat de Ansoff (strategia de penetr are a pieţei. 176 . strategia de dezvoltare a pieţei. dificultatea de a defini cu exactitate. acest model de alegere a strategiilor poate fi greu d e abordat. Complexitatea sa şi. Dacă se consideră că în această etapă se pune în principal l pe preţ şi promovare. mai ales. strategii de diversificare. Datorită multitudinii varia ntelor strategice propuse. în anumite situaţii. De exemplu: strategia redefinirii afacerii. strategii de extindere a afacerii principale care pot include: strategii ale integrării în lanţ.

întreprinderea mizează pe faptul că ac i consumatori care vor afla despre produs vor dori să-l achiziţioneze.454 Strategia de fructificare rapidă a avantajului de piaţă presupune stabilirea unui preţ m are şi un efort susţinut de promovare. Strategia de pătrundere lentă pe piaţă presupune ca atât efortul de promovare cât şi preţu e la un nivel mic. marea ma joritate a consumatorilor începând să-l cumpere.cit. fiind dispuşi să plătească un preţ mare. în acest fel menţinându-se cheltuielile de marketing la un nivel scăz ut. Preţul poate fi redus sau rămâne constant.2. C a variante strategice la această etapă se pot utiliza următoarele: îmbunătăţirea calităţii lor.Figura 5. Strategia de pătrundere ra pidă pe piaţă presupune stabilirea unui preţ mic şi a unor cheltuieli mari de promovare în orinţa ca produsul să fie acceptat rapid. pătrunderea pe noi segmente de piaţă. – p. Kotler – Op. scăderea preţurilor. tocmai pentru a se diminua cheltuielile de marketing. consumatorii neştiind de existenţa produsului. pe piaţă apar noi concurenţi. În acest fel. Strategia de fructificare lentă a avantajului de piaţă presupune st bilirea unui preţ mare. Etapa de creştere se poate caracteriza printr-o creştere rapidă a vânzărilor. 177 . atunci această strategie pare a fi justificată. Variante strategice în etapa lansării produsului Promovare Susţinută Strateg ia de fructificare Mare Preţ Mic rapidă a avantajului de piaţă Strategia de pătrundere rap idă pe piaţă Redusă Strategia de fructificare lentă a avantajului de piaţă Strategia de păt re lentă pe piaţă Sursa: Adaptare după Ph. profiturile cresc datorită reducerii costurilor unitare. dar realizarea unei promovări mai reduse. Dacă consumatorii potenţiali ştiu deja de existenţa produsului. utilizarea unor noi canale de distribuţie.

în acest caz întreprinderea optând pentru: atrage rea nonutilizatorilor. utilizarea mai frecventă a produsului. dar existând riscul de a f i imitată de concurenţă. dar reconc ptualizarea acestora. pătrunderea pe noi segmente a le pieţei.utilizarea publicităţii de condiţionare. utilizări noi pentru produse. pentru a c eşte atracţia produsului. care se orientează către alte produse no i ale concurenţilor. concurenţii vor fi cei care vor “plasa” produsul întreprinderii într-o etapă de aturitate sau chiar de declin. pentru a spori performanţele funcţi le acestuia. dar şi o cunoaştere bună a acţiunilor dezvoltate de către concurenţ . modificarea produsului. dar care necesită o evaluare corectă a etapei din ciclul de viaţă în care se află produsul sau produsele într prinderii. prin adăugarea de noi caracterist ici care sporesc posibilităţile de utilizare a acestuia. atragerea clienţilor concurenţei. În funcţie de atractivitatea domeniului în care activează şi de forţa competiţională întreprinderea poate opta pentru: menţinerea produselor pe piaţă. modificarea mixului de marketing. Practic. îmbunătăţirea caracteristicilor produsului. Este evident că în situaţia în care întreprinderea dezvoltă un portofoliu larg d produse (servicii) această metodă necesită foarte multă atenţie şi acurateţe în analizarea ui produs sau serviciu. mai ales. în acest caz întreprind erea optând pentru: îmbunătăţirea calităţii produsului. în acest caz întreprinderea putând să modifice unul sau mai multe elemente ale mixului. Etapa de declin se caracterizează prin scăderea masivă a vânzărilo odusul nemaifiind dorit de către consumatori. Etapa de maturitate se caracterizează prin scăder ea ratei de creştere a vânzărilor. au ca scop c reşterea numărului de utilizatori ai produsului au ca scop creşterea ratei medii a uti lizării produselor 178 . retragerea produselor de pe piaţă. îmbunătăţirea stilului. Variantele strategice în etapa de maturitate trebuie să ţină cont de u rmătoarele elemente: modificarea pieţei. utilizarea unei cantităţi mai mari de produse. Alegerea strategiilor în funcţi e de ciclul de viaţă al produselor reprezintă o metodă utilă de abordare. consumatorii orientându-se spre alte produse similare ale concurenţilor. dacă vor oferi noi avantaje.

la excluderea din cadrul pieţei de referinţă. Întreprinderea care nu reuşeşte să adopte o strategie clară se poate situa într-o poziţie de mijloc.E.3. Figura 5. Unicitatea produsului va justifica preţul mai mare al acestuia. presupune obţinerea unui avantaj concurenţial prin alegerea unui anumit segment de piaţă sau sector de activitate. care constă în obţinerea unui avant aj concurenţial bazat pe reducerea costurilor de producţie şi de distribuţie. astfel încât reţurile practicate să fie mai mici decât ale concurenţei. ceea ce o va con e. cit. Există două varian te strategice: focalizarea asupra costului pentru un anumit segment de piaţă sau foc alizarea asupra diferenţierii pentru un anumit segment de piaţă. mai devreme sau mai târziu. strategia de diferenţiere. cuprinde trei strategii generice prin inter mediul cărora o întreprindere poate câştiga un avantaj concurenţial însemnat într-un anumit meniu de activitate: strategia dominaţiei prin cost. – p. dezvoltat în 1985. Strategiile generice ale lui Porter AVANTAJ STRATEGIC Poziţie caracterizată prin costuri reduse Unicitatea produsului (p ercepută de client) ŢINTĂ STRATEGICĂ Întregul sector de activitate DOMINAŢIA PRIN COSTURILE TOTALE DIFERENŢIERE Numai pentru anumite segmente FOCALIZARE Sursa: Adaptare după M. consumatorii fiind dispuşi să suporte această diferenţă de pre strategia de concentrare (focalizare). fiind “prinsă ijloc” sau “captivă”. care poate fi diferenţiat de oferta celorlalţi competitori. pres upune obţinerea unui avantaj concurenţial prin crearea unui produs unic.47 179 . ea nereuşind să posede nici un avantaj concurenţial.Modelul lui Porter. Porter – Op.

Pentru a fi adoptate şi apoi implementate cu succes. Toate ac estea sunt prezentate schematic în tabelul 5. prin p esul de imitare sau prin abilitatea lor de a investi în facilităţi Incapacitatea de a modifica produsul datorită atenţiei acordate costurilor Creşterea costurilor care limi tează capacitatea firmei de a menţine acele preţuri care ar compensa atuurile concurenţe i Firmele care adoptă diferenţierea să nu poată menţine loialitatea clienţilor faţă de mărc .2. toate aceste trei strategii g enerice necesită anumite condiţii legate de resursele disponibile ale întreprinderii.2. Porter Strategia competitivă Resursele şi abilităţile necesare Investiţii de capital susţinute şi esul la capital Cunoştinţe tehnologice Supravegherea intensivă a muncii Dominaţia prin c osturile totale Proiectarea produselor care să permită facilitarea procesului de pro ducţie Sistem de distribuţie cu costuri reduse Elementele organizaţionale Control ridi cat al costurilor Rapoarte detaliate. a ceste variante strategice pot implica o serie de riscuri corespunzătoare. Tabelul 5. abilităţile acesteia. organizaţionale şi riscurile implicate de strategiile generi ce ale lui M. precum şi elementele organizaţionale corespunzătoare. frecvente Responsabilităţi şi organizare structu rată Stimulente bazate strict pe atingerea obiectivelor cantitative elementele Riscurile asociate Modificări tehnologice care anulează investiţiile anterioare sau cu noştinţele din trecut Obţinerea unor costuri reduse. deoarece aceştia renunţă la o serie de caracteristici sau avantaje oferite în favoarea unor economii de costuri Nevoile cumpărătorilor devin mai complexe. de către noii intraţi pe piaţă. De asemenea. dezvoltarea produ sului şi marketing Stimulente şi măsurători subiective în detrimentul unor aprecieri canti tative Stimulente pentru atragerea forţei de muncă înalt calificată 180 . diminuându-se dor inţa de diferenţiere a acestora Imitarea produselor firmei pe măsură ce piaţa se maturizea ză Abilităţi puternice de marketing Tehnologia produsului Fler creativ Abilităţi solide în ce rcetarea de bază Diferenţiere Reputaţia firmei din punct de vedere al calitaţii sau al t ehnologiei O lungă tradiţie în cadrul industriei sau o combinaţie unică de abilităţi obţinu alte afaceri O puternică cooperare din partea canalelor de distribuţie Coordonare puternică între funcţiile privind cercetarea-dezvoltarea. Aspecte privind resur sele şi abilităţile necesare.

abilitatea întreprinder de a dezvolta un avantaj concurenţial. Esenţial va fi însă.48-53 În afara acestor riscuri asociate prezentate. 181 . direcţionată către ţinte strategice particulare Combinaţie a politicilor anterioare. aceasta trebuie privită ca un întreg. O problemă reală cu care se vor confrunta cei ce abordează acest model va fi legată de obţinerea informaţiilor referitoare la natura industriei din care face parte întreprinderea. modelul dezvoltat de Porter poate fi utilizat în practică. cu condiţia cunoaşterii modului în care piaţă va lua pe viitor şi cu o evaluare corectă a forţelor competitive din cadrul unui domeniu de activitate. privite ca părţi particulare ale pieţei. Într-o primă etapă. direcţionată către ţinte strategice particulare Avantajele de cost rezultate din servirea unei nişe de piaţă pot fi eliminate de costu rile obţinute de ceilalţi concurenţi Diferenţele dintre produsele (serviciile) oferite înt regii pieţe şi cele oferite nişei de piaţă devin tot mai nesemnificative Concurenţii atacă mele focalizate pe o nişă de piaţă chiar în interiorul acestui segment strategic Focalizare Sursa: Adaptare după M. cit. dar apoi. naliza se va îndrepta spre identificarea (definirea) segmentelor din cadrul indust riei. care să nu poată fi egalat cu uşurinţă de către comp tori şi care să-i permită cucerirea unei poziţii avantajoase în cadrul pieţei respective. Porter – Op. deloc de neglijat.Combinaţie a politicilor anterioare. – p.

5. cât şi produsul oferit cunosc numeroase modificări de-a lung evoluţiei lor. în strategiile 182 . Strategiile de marketing La nivelul funcţional. Aceste concep e sunt specifice marketingului strategic. a preţului. ele vor fi adoptate în urma unor cercetări de marketing r guroase. în urma cărora se va realiza segmentarea pieţei. precum şi corespunzătoare mixului de marketing. al activităţilor de marketing. apoi poziţionarea în cadrul unor segmente ţintite şi schiţarea mixului de marketing corespunzător fiecărui segment de piaţă es (ţintit). a distribuţiei şi a comunicării formează marketi ngul operaţional. Strategia de piaţă poate fi aleasă pornind de la strategia generică şi st ategia de dezvoltare avută în vedere de către întreprindere. strategia de marketing se concretizează în strategia de piaţă a î treprinderii.) Modificările existente în cadrul cupl ului produs-piaţă. Deoarece aceste strategii vizează obţinerea unor poziţii avantajoa se în cadrul pieţei de referinţă. Prin urmare. Această matric e încearcă să prezinte diferitele situaţii şi strategii ce pot fi abordate în funcţie de gr l de modificare existent la nivelul pieţei sau al produsului. nu ridică ari probleme de adaptare din partea agenţilor economici. altele în schimb. cele mai semnificative fiind următoarele: 1. ţinând cont şi de modificările mixului de marketing necesare. Atât piaţa. iar tacticile care sunt avute în vedere pentru stabilirea produselor. în acest caz.3. presupun o transformare radicală.W. Aşa cum se poate observa . Leppard au dezvoltat o matrice bazată pe modificările existente în cadrul pieţei şi a l produsului. strategia de piaţă va fi adoptată în urma unei analize atente a pieţei care va avea în ve ere identificarea segmentelor de piaţă şi apoi poziţionarea în cadrul pieţei. planificarea strategică de marketi ng urmăreşte adoptarea unor strategii de marketing corespunzătoare obiectivelor stabil ite la acest nivel. ceea ce implică o readaptare la noile condiţii. în funcţie de numeroase criter i. McDonald şi J. M. Unele dintre aceste modificări sunt neînsemnate şi.

Deşi produsul nu prezintă nici o modific are în esenţă.Figura 5.60-61 Cele nouă variante strategice care pot fi luate în considerare în funcţie de modificarea existentă la nivelul produselor cât şi a pieţelor sunt următoarele: inovarea. precum şi cunoaşterea nevoilor şi preferinţelor consumatorilor. Consumatorii trebuie să perceapă acest avantaj a l noului produs ca pe o valoare ce merită preţul plătit. Se recomandă analiza noilor competitori din cadrul ace tei pieţe. p. 1 992. Această vari ntă strategică presupune o orientare spre noile tehnologii. Această variantă strategică presupune o modificare a produsului în priv inţa fie a aspectului său. (Noile frigider e Bosch No-Frost beneficiază de o tehnologie revoluţionară.) repoziţionarea mărcii. Matricea modificărilor existente la nivel de piaţă şi de produs Produs actual (nemodificat) Repoziţionarea Piaţă nouă Modificare marketing mix Piaţă actual cii Recomercializare Păstrarea strategiei actuale Produs nou (modificat) Repoziţionarea produsului Relansare Îmbunătăţire Schimbare tehnologică Inovare Substituire evidentă Substituire neevidentă Adaptare după M. (Danone a adăugat iaurtului său A ctivia o nouă caracteristică. care permite curenţilor de a er să răcească eficient şi să împiedice formarea gheţii în interiorul lor. Oxford. J. dar şi spre noua piaţă pe care întreprinderea doreşte să pătrundă. ceea ce presupune o analiză a concurenţilor 183 .4. aceea de refacere a microflorei intestinale prin compo nenta Bifidus essensis. el va fi lansat pe o piaţă nouă. Acest sistem de multifuncţional constituie un avantaj competitiv dezvoltat de către Bosch. fie a adăugării unor noi caracteristici ce permit o diferenţier e faţă de celelalte produse concurente.W. McDonald. Leppard – Marketing by Matrix: 100 Practical Ways to Improve Your Strategic and Tactical Marketing – Butter-Worth Heinemann.) repoziţion area produsului.

precum şi de un nou mix de marketing capabil săl pro pulseze într-o poziţie fruntaşă pe piaţă.) substituirea neevidentă.9. (Producătorul de medicamente Terapia Cluj şi-a reproiectat mixul de marketin g pentru produsul Faringosept L cu gust de lămâie. o abordare strategică care să permită atingerea trarea unui avantaj competitiv. a costurilor. distribuţie. ulterior produsul fiind repoziţionat ca o băutură “cu atitudi e piaţa generală a băuturilor răcoritoare. pe o perioadă lungă de tim p. (Automobil e Dacia a lansat motorizarea Diesel pentru gama sa de utilitare Pick Up 1. promovare). consumatorii percepând în acest caz mai slab aceste modificări. Produsul beneficiază de o strategie de schimbare a numelui . ) recomercializarea. Modificări alizate produsului trebuie să fie capabile să furnizeze un avantaj suplimentar.existenţi în cadrul acestei pieţe şi. care a fost lansat şi pe piaţa ruseas că. pe calitatea sau natura materialelor utilizate. care permite păstrarea acestuia în condiţii mai bune.) îmbunătăţirea. aşa încât să se reuşească atragerea c orilor. (Laptele Parmalat beneficiază de tehnol ogia UHT. este necesară o reproiectare a mix ului său de marketing (preţ.) relansarea. (Iniţial Sprite a fost poziţionat în categoria băuturilo r ieftine.) 184 . a aspectului său. Sch e efectuate vor trebui să fie percepute foarte bine de către consumatori. pe bază de lămâie. Dro pside şi Double Cab – pentru a face faţă concurenţei puternice reprezentată de utilitarele in import. ciocol ata cu rom. Deşi produsul rămâne neschimbat. Eforturile de marketing sunt focalizate pe schimbările t ehnologice. care să ofere beneficii perceptibile produsului. apoi.) substituirea evidentă. (Produsul tradiţional de la Excelent. a cunoscut o modificare în privinţa ambalajului său. Noul produs modificat d in punct de vedere tehnologic va trebui să beneficieze de un mix de marketing bine conceput astfel încât să i se asigure şansele de succes în cadrul pieţei de referinţă. (Producătorul mondial de electronice şi electroca Goldstar a beneficiat de o relansare odată cu schimbarea numelui în LG Electronics.

185 . Cerere în declin 5 . Cererea latentă este o cere re nesatisfăcută de produsele actuale. Cluj Napoca. Se menţine starea actuală până când vor fi identificate noile oportunităţi privind piaţa şi produsele. întreprinderea optând pentru o egie de remarketing. Cerere completă 7. Kotler – The Major Task of Marketing Management – Journal of Marketing. precum şi strategi ile corespunzătoare. p. Philip Kotler identifică opt tipuri de posibile situaţii a cererii.3. Cerere excesivă 8. Variantele strategiei de piaţă în funcţie de cerere Situ aţia cererii 1. Imprimeria Ardealul. După acest criteriu. Dubois – Marketing.39 Astfel. cererea negativă poate apare în situaţia în care consumatorii au o atitudine neg ativă faţă de un produs (de exemplu. în această situaţie strat de marketing având rolul de a “converti” potenţialii consumatori. Cerere latentă 4. ceea ce este o situaţie tipică de aplicare a conceptului de marketing. Cerere fluctuantă 6. P. Absenţa cererii este caz ul în care consumatorii pot fi indiferenţi faţă de un produs care a fost lansat pe piaţă. Cerere negativă 2. fie adaptându-l necesităţilor pieţei. Jolibert. fie eliminându-l d e pe piaţă. vegetarienii faţă de carne). 1994. Tabelul 5. 2. Există s ituaţii în care produsul înregistrează o cerere în scădere. care încearcă să reconsidere politica de produs. p. v ol. 37. 42-49 în A. s rategia urmărind stimularea cererii pentru acest produs. Cerere indezirabilă Rolul m arketingului “Demistificarea” cererii Crearea cererii Dezvoltarea cererii “Revitalizar ea” cererii Regularizarea cererii Menţinerea cererii Reducerea cererii “Distrugerea” cer erii Denumirea strategiei Conversiune Stimulare Dezvoltare Remarketing Sincromar keting Întreţinere Demarketing Antimarketing Sursa: Ph. october 1973. strategia de dezvoltare urmărind dezvoltarea ce rerii.păstrarea strategiei actuale.) Modul de manifestare al cererii de mărfuri şi ervicii. Teorie şi prac tică – vol. Absenţa cererii 3.1.L.

nu poate fi îmbunătăţită uşor şi trebuie decis dacă rămâne sau s iaţă. o intreprindere poate avea în raport cu concurenţa următoarele poziţii:5 dominantă. Kotler. puternică. serviciile turistice). din diverse motive concurenţiale sau sociale (exemplu: campani ile organizate împotriva consumului de tutun sau împotriva consumului de alcool). MA: Artur D. Lit tle. durabilă. deoarece se urmăreşte elim inarea unui produs. în această situaţie strategia adoptată numinduse “dem rketing”. situaţie în care întreprinderea acţionează independent de liderul ieţei.Cererea neregulată poate apare în situaţiile unor produse sau servicii a căror cerere su feră fluctuaţii sezoniere (de exemplu. favorabilă. Cambrige. caz în care rezultatele obţinute de către întreprindere sunt nesatisfăcătoare. se pentru retragerea de pe piaţă. În acest mod se poate cunoaşte dacă în inderea se situează 5 Robert V. slabă. Ultima situaţie care poate apare are în ved ere cererea indezirabilă. Conform unor studii efectuate de firma de consultanţă Artur D. Managementul marketingului. decembrie. De mult e ori. 1974 în Ph. O altă modalitate de determinare a poziţiei concurenţial e deţinută de o întreprindere are în vedere analiză capacităţii efective şi potenţiale a pi cum şi cotele de piaţă ce revin fiecărui competitor. Little. având la dispoziţie un număr mare de varian e strategice. care urmăreşte reducerea cererii la nivelul întregii pieţe sau numai la nivelul unui segment de consumatori neavantajos. profitând de anumite oportunităţi of mediu şi având disponibilităţile necesare. care întreprinderea îşi consolidează poziţia pe piaţă. Situaţia cea mai favorabilă este aceea în care cererea este completă. ceea ce det ermină adoptarea unei strategii de întreţinere a nivelului cererii respective. A System for Managing Diversity. având posibilitatea să-şi menţină poziţia în faţa atacurilor concurente. 3. situaţie în care întreprinderea p influenţa comportamentul celorlalţi concurenţi. strategia fiind de antimarketing. cererea poate deveni excesivă. situaţie în care poziţia intreprinderi piaţă este satisfăcătoare. L. ceea ce înseamnă că încearcă să se pună în concordanţă ce oducţia. Wright. ) Poziţia concurenţială a întreprinderii pe piaţa de referinţă.478 186 . p. în acest caz strategia a doptată fiind de sincromarketing.

denumindu-le sugestiv strategii con curenţiale. care urmăresc fie menţinerea cotei de pi fie restrângerea acesteia. strategia de bază avută în vedere de către o întreprinder sau o unitate strategică de activitate trebuie să aibă în vedere obţinerea avantajului co ncurenţial şi nu neapărat obţinerea poziţiei de lider. Cu alte cuvinte. Strategia defensivă.134 187 . de challenger (poate o cotă de piaţă de până la 30%). folosit pentru descrierea poziţiei competitive a unei unităţi strategice de activitate. 4th edition. ea în sine nu este importantă din punct de vedere competiţional. Pentru această variantă strategică poate opta un “urmăritor” sau firmă mică specializată pe o nişă de piaţă. şi A. în final. Thompson Jr. Strategia defensivă. ci un efect al avantajului c al” (M. Strategia ofensivă poate fi aleasă şi de alte întreprinderi. Strategia de diferenţiere.J. care d un anumit avantaj competitiv la un moment dat. Poziţia de lider obţinută pe o anumită piaţă de referinţă “este nu cauză. într inderea poate opta pentru două variante strategice în funcţie de poziţia competitivă deţinu pe piaţă: Strategia ofensivă. cu o poz e consolidată pe piaţă (lideri sau challengeri). A. BPI Irwin. mai rar challengerul. Philip Kotler le dezvoltă. atenţia managerilor ptă către construirea şi susţinerea unui avantaj concurenţial. ofensivă şi defensivă. Strickland) presupune adoptarea unor strategii de mark eting bazate pe următoarele variante strategice:6 Strategia obţinerii celor mai mici costuri din domeniul de activitate. De remarcat este faptul că. Pornind de la cele două tipuri de strategi i. Strategia focalizări i. Strickland. Nu întâmplător.J. care este aleasă de către întreprinderile puternice.A.într-o poziţie de lider pe piaţă (poate deţine o cotă de până la 40%). Porter). ceea ce după unii autori (Ar hur A. deşi cota de piaţă constituie un indicato mportant. care urmăresc îmbunătăţirea poziţiei pe pi eşterea cotei de piaţă. de urmăritor (cota de piaţă poate ajunge până la 20%) sau ică (cota de piaţă fiind de maxim 10%). aceştia dorind să-şi menţ ută în cadrul pieţei.. Strategic Management. Thompson Jr. Strategia ofensivă. 6 A. utilizând variante strategice din domeniul militar. 1987. p. aleasă de către într eprinderile cu o poziţie modestă în cadrul pieţei. Concepts and Cases. Ţinând cont de toate aceste aspecte.

care au în vedere: găsirea de noi utilizatori pentru produ sele întreprinderii. care îi vor servi ca bază de atac şi de apărare. presupune extinderea liderului pe noi pieţe. utilizarea mai frecven tă a produselor întreprinderii. de îmbunătăţire a produsului sau de i dare a teritoriului întreprinderii. strategia pieţei noi (convingerea unor noi categorii de consumatori de a cumpăra pr odusul). găsirea de noi utilizări pentru produsele intreprinderii. presupune întărirea poziţiei actuale a firmei. strategia expansiunii teritoriale (comercializarea produsului în alte zon e). Challengerul va continua să atace poziţia liderului. există şase strategii de apărare ce pot fi utilizate de către un lider: apăra rea pasivă. 188 . În această situaţie pot fi folosite trei tipuri de strategii: strat egia pătrunderii pe o piaţă (convingerea consumatorilor relativi de a cumpăra produsul). vor trebu i să atace pentru a ocupa o poziţie mai bună pe piaţă. apărarea preventivă. ceea ce se dovedeşte fi un lucru tocmai uşor. apărarea flancului. în funcţie de poziţia deţinută pe piaţă. apărarea mobilă.care au la bază atacul sau apărarea. prin activităţi de extindere a eţei şi de diversificare sortimentală. de promovare rapidă. Astfel. presupune lansarea unui c ontraatac preventiv împotriva concurenţei. Apărarea pozitiei ocupate sau protejarea cotei de piaţă. ca răspuns la acţiunile concu renţilor de reducere a preţului. ceea ce poate fi realizat prin următoarele modal tăţi: Extinderea pieţei totale. p rin strategii concurenţiale similare cu strategiile militare de apărare. dar şi să şi o apere pe a sa de atacurile urmăritorilor. Strategiile adoptate de liderii de piaţă urmăresc păstrarea poziţiei ocupate. contraofensiva. Ca variante strategice. apărarea prin retragere. presupune abandonarea te ritoriilor mai greu de apărat şi concentrarea resurselor pe poziţiile mai puternice. împreună cu firmele mici. un li piaţă va urmări să-şi apere poziţia pe care o deţine la un moment dat. Aceştia. presupune a părarea zonelor unde există puncte slabe.

dar şi diferenţierea prin modul de ambalare. distribuţiei. profitabilitatea sporeşt pe măsură ce creşte cota relativă a întreprinderii pe piaţa deservită. Această ie de imitare poate fi foarte avantajoasă. strategia de imitare. vor încerca să-şi menţ turi de producţie scăzute. cei care ocupă locul doi sau ch iar următoarele într-un anumit domeniu de activitate. Prin urmare. p reţ. prin realizare a de produse neconexe. atacul de gherilă. atacul pe flancuri. constă în atacuri de mică amploare. constă în atacarea flancurilor mai slabe ale concurentului sau găs irea unor nişe de piaţă neacoperite.Creşterea cotei de piaţă se bazează pe faptul că odată cu înregistrarea unor creşteri mici otei de piaţă. adoptarea unor noi tehno logii. 189 . oferind avantaje distincte. pătrunderea pe noi pieţe geografice. Strategiile adoptate de challengeri constau în: atacul frontal. publicitate. atacul prin evitare. să-şi îmbunătăţească calitatea produselor şi să ofere servicii d “Urmăritorii” pot adopta trei tipuri de strategii: strategia de copiere. Strategiile adoptate de challengeri. c i încearcă să-l imite. care demora lizează concurentul (de exemplu: reduceri selective de preţuri). urmărind atacarea liderului sau a oricărui alt concurent (urmăritor sau firmă mică). să atragă alţii noi. care presupu ne copierea întocmai a produselor. îmbunătăţind programele de marketing şi produsele acestuia. care presupune copierea un or elemente ale produsului liderului. dar urmăritorii trebuie totuşi să-şi păstreze cl enţii. au ca principal obiectiv creşter ea cotei de piaţă. Dar creşterea cotei iaţă nu conduce automat şi la creşterea rentabilităţii. atacul prin încercuire. răspunzătoare de acest lucru fiind egia utilizată. presupun e atacarea directă a atuurilor concurentului dar şi a punctelor slabe ale acestuia. publicităţii şi a altor elemente ale poli ticii de marketing a liderului. dar periodice. se bazează pe evitarea con curentului direct şi atacarea pieţelor pe care se poate acţiona mai uşor. Strategiile aplicat e de urmăritori se bazează pe faptul că aceste firme-urmăritori nu atacă direct liderul. acestea vor determina creşteri mari ale vânzărilor. presupune atacarea concuren tului din toate direcţiile posibile.

) Un alt criteriu ales pentru adoptarea unei strategii de piaţă ţine cont de poziţia nivelul cererii. specializarea geografică. specializarea pe calitat e-preţ. firmele mici trebuind să f acă faţă acestor atacuri. Datorită riscului crescut de atacare a unei nişe sau chiar de dispariţie a acesteia. specializarea pe servicii. firmele mici încearcă să se specializeze pe două sau m ai multe nişe de piaţă. strategia restrângerii nivelului cererii. întreprinderea va compara nivelul efectiv al c ererii cu cel dorit. specializarea pe verticală (pe o anumită verigă a lanţului de producţie -distribuţie). Profitabilitatea acestei strategii de servire a nişelor de piaţă se bazează pe o cu oaştere mai bună a consumatorilor şi satisfacerea nevoilor acestora mai bine decât o poa te realiza un alt concurent. produse. fiind nevoite să recurgă adesea la specializarea în funcţie de piaţă. optând pentru următoarele variante strategice: strategia creşteri i nivelului cererii. ceea ce le determină ca prin mixul de marketing să servească anumite nişe de piaţă.strategia de adaptare. comercializarea produselor pe alte pieţe pentru evitarea unor confruntări directe cu liderul. care deserveşte o nişă de piaţă. 4. specializarea pe anumiţi clienţi. poate obţine profitu mari datorită posibilităţii de practicare a unui adaos comercial ridicat peste preţul de cost. O firmă. strategia menţinerii nivelului cererii. ceea ce va determina întreprinderea să adopte un a numit comportament concretizat în următoarele variante strategice: întreprinderii faţă de: 190 . corespunzător valorii adăugate. Strategiile aplicate de firmele mici au în vedere că acestea dispun de resurse limitate. Specializarea poate fi de mai multe feluri: specializarea pe c onsumatorul final. cli nţi. mediul extern. specializarea în funcţie de mărimea clienţilor (clienţi mici. există riscul de a fi atacată de challengeri. medii sau mari . constă în preluarea produselor liderului şi chiar îmbunătăţirea aces a. Pe măsură ce nişa de piaţă va creşte în dimensiune şi va mai atractivă.

presup une cunoaşterea modificărilor ce apar în mediul extern. întreprinderea poate o pta pentru următoarele variante strategice: strategia nediferenţiată. în anumite cazuri de penurie pe piaţă sau atunci când consumatorii o cer. intreprinderea po ate opta pentru: strategia exigenţelor ridicate. întreprinderea adaptându-se permanent la mediul economico-social. specifică întreprind erilor care deţin monopolul pe piaţă sau se află la începutul existenţei lor. când întreprinderea optează pentru cele două variante strategice de bază: strategia nsivă urmăreşte creşterea cotei de piaţă. exigenţele pieţei. urmează adoptarea unor strategii de poziţionare. strategia exigenţelor medii. care reuşesc să prevadă schimbăr de mediu şi va conduce la obţinerea unui avantaj concurenţial. segmentele de piaţă. precum şi a oportunităţilor şi a am nnţărilor acestuia. preţurilor. Ca variante strategice. fără a ţine cont de structurile existente în cadrul acesteia. în aşa fel încâ să o identifice şi să o diferenţieze de celelalte oferte concurente. aleasă de întreprinderi puternice. După modul de abordare. strategia exigenţelor reduse. variantă care presupune o adaptare mai lentă a întreprinderii la modificăr ile mediului extern. st rategia pasivă. în cazul în care sunt identificate ac este exigenţe în rândul consumatorilor. 191 . presupune adaptarea produselor. presupune adaptarea ofertei la specificul unui singur segment de piaţă sau la un n umăr limitat de segmente. adresându-se i în totalitatea sa. concu renţă. modalităţilor de distribuţie ş romovare la preferinţele fiecărui segment de consumatori în parte. strategia concentra tă. care vor urmării ca în cadrul segmentelor de piaţă ţintite întreprinderea să-şi poată “prezenta” oferta. După alegerea strategiei de piaţă în funcţie de unul sau mai multe criterii av în vedere. strateg ia diferenţiată.strategia anticipativă. strategia activă. strategia defensivă urmăreşte menţinerea sau redu ei de piaţă.

uleiul Muntenia nu conţine colesterol. condiţia fiind 192 . fiind adoptate acelea care convin cel mai bine întreprinderii. producător important în domeniu l cosmeticelor realizează frecvent campanii pe probleme sociale (“Avoncampania împotri va cancerului la sân”).Şi în cazul strategiilor de poziţionare pot fi avute în vedere mai multe variante. (Osteovit-“Unul dintre cele mai eficiente medicamente utilizate în pro filaxia şi tratamentul osteoporozei”. scoţându-se în evidenţă beneficiile oferite consumatorilo r. Se asociază produsul cu nevoile consumatorilor. şamponul Wash and Go: “Complex activ pentru volum care durează”. Specialiştii în marketing utilizează atât strategii g rale de poziţionare. Poziţionarea în funcţie de un anumit “gol” existent pe piaţă constă în descoperir iţii neocupate de către ceilalţi concurenţi. se asociază marca cu o serie de atribute ce pot fi caracteristici fizice sau beneficii ale produsului. oziţionarea focalizată pe concurenţă constă în prezentarea avantajelor produsului în compar cu produsele concurente. care au ca scop creşterea notorietăţii companiei în rândul consumat lor. poziţionarea în funcţie de caracteristici nsumatorilor. Ca exemplu. Avon. Ca exemplu. realizânduse şi comunicarea acestei poziţionări. 7 UP este o băutură fără cofeină. Ca strategii de poziţionare specifice pot fi prezentate următoarele: poziţionarea în funcţie de caracteristicile concrete ale produsului. (Winte rfresh-“Respiraţie rece ca gheaţa care durează”). Rexona-100% antiperspirant. Ca exemplu. faţă de alt scutec de unică folosinţă prezentat în reclamă conferă bebeluşului o “piele ideal de uscat felată”). poziţionarea socială a întreprinderii co nstă în luarea în consideraţie a valorilor sociale ce sunt avute în vedere de către întrepr ere în momentul promovării produsului. Ca strategii de poziţionare generale po t fi alese următoarele variante: poziţionarea focalizată pe consumator constă în prezentar ea caracteristicilor produsului. (Pampers.) Poziţionarea în funcţie de concurenţă constă în comp produsului cu cel al concurentului direct pentru a câştiga clienţii. căt şi strategii specifice. în funcţie de obiective urmări te dar şi de segmentul de piaţă ales.

consumatorii ţintă.) este nevoie de subtilitate. competitorii ţintă şi avantajul competitiv. FUCHS. acţiuni concrete ce vor avea în vedere prezentarea unei “oferte unice” consumatorilor vizaţi. 4 . 5. jucăria japoneză Tamagochi satisface nevoia de afecţiune şi trăi ri emoţionale pe care omul modern o resimte din ce în ce mai acut). 8.) este nevoie de o perspectivă globală. 7. atunci devine evident că acestea nu pot fi înţelese decât î a unei analize atente a mediului de marketing.1 în lume. Dacă poziţionarea a fost realizată corect şi comunica tă eficient publicului ţintă. (Whis kas Junior-hrană specială pentru puii de pisică.) este ne voie de viziune.) se impune o orientare către cons umatori. dar şi prin utilizarea unor tactici . Cei 4 P ai mixului vor defini oferta înt reprinderii în cadrul pieţei ţintă. folosind imag inea lui Ronald McDonald.să existe totuşi un număr suficient de consumatori atrasi de produsul respectiv.condimente de înal tă clasă). Odată ce strategia de poziţionare a fost stabilită. 3. deoarece de ea va depinde întregul mix al produsu lui care va fi dezvoltat ulterior. 6. Dacă se au în vedere c le trei componente ale unei strategii de poziţionare.) este nevoie de simplitate. (McDonald’s se ocupă de ajutorarea copiilor. Poziţionarea în funcţi e de relaţia calitate-preţ (Electrolux. şansele de succes ale strategiei sunt mult mai mari. De aceea. ştiindu -se că în acest fel consumatorii vor putea percepe mai clar avantajele diferenţiale al e produselor sau serviciilor oferite.) este nevoie de valoare. Cei mai renumiţi specialişti în poziţionare. Bona Black-primul detergent pentru ru fe negre şi închise la culoare) Poziţionarea în funcţie de simbolurile culturale constă în cierea unor valori culturale mărcilor care se adresează categoriilor de consumatori “s ensibili” la aceste valori. urmează a fi transpusă în prac ică prin intermediul unui mix de marketing. Alegerea nr. Poziţionarea este importantă.) este nevoie de obiectivitate. există o interrelaţionare între toate aceste 193 .) este nevoie de răbdare. 2. Al Ri es şi Jack Trout fac următoarele recomandări pentru o poziţionare de succes: 1. Mixul trebuie astfel conceput încât consumatorii ţintă rceapă ca fiind ceva superior şi unic faţă de cel al competitorilor.

aspecte. promovarea produselor). strategiei de marketing adoptate. precum şi alte aspecte legate de celelalte variabile de marketing (preţul prod uselor. vol.4. potenţialului său. distribuţia produselor. ambalajul. p. imaginea produs elor. Literatura de specialitate din domeniul marketingului prezintă suficiente variante strategice referitoare la produs.5.12. Figura 5. precum şi poziţiei deţinute în cadrul pieţei de referinţă. acum fiind descrise tacticile prin care va fi pusă în ractică strategia de marketing adoptată de către întreprindere. astfel încât întreprinderea poate adopta pe acelea care corespund obiectivelo r sale generale. nr. aceasta putând fi redată schematic prin intermediul unei diagrame a compone ntelor cheie ale formulării strategiei de poziţionare. 194 . Strategiile de produs vo r fi puse efectiv în aplicare prin intermediul unor tactici de marketing ce vor ur mări produsul în sine. gama sortimentală. 1994. linia de produse. Diagrama componen telor cheie ale formulării unei strategii de poziţionare Consumatorii ţintă Analiza SWOT Competitorii ţintă Avantajul competitiv Mixul de marketing produs distribuţie preţ promovare Adaptare după: Roger Brooksbank – The Anatomy of Marketing Positioning Strategy – în rev ista Marketing Intelligence&Planning.10-14 Construirea mixului de marketing corespunzător fiecărui segment de piaţă ales constituie partea “operaţională” a strategiei.

) În funcţie de gradul de noutate mei de produse: strategia menţinerii gradului de noutate al produselor din cadrul gamei. p. Strategiile de preţ adoptate vor fi corelate cu strategia de piaţă a întreprinderii .323-329 195 . ţinând cont de exigenţele segmentelor de piaţă.) În funcţie de nivelul calitativ al produselor din cadrul gamei: strategia de adapta re a calităţii produselor. care presupune mărirea nu mărului liniilor de produse din cadrul gamei. în situa re întreprinderea deţine o poziţie puternică pe piaţă. În această situaţie există alte trei forme strategice: diversificare orizontală. care vizează extinderea dimensiunilor gamei de produse.Drept criterii de clasificare a strategiilor de produs se pot folosi următoarele:7 1. diversificarea laterală.) În funcţie de dimensiunile şi structura gamei de produse a întreprinderii. care care vizează vizează restrângerea menţinerea dimensiun ilor gamei de produse. Florescu (coord.. care presupun e prelungirea în amonte sau în aval a unei linii de produse.). strategia perfecţionării produselor existente. Op. acesta stabilind legături puternice cu cel elalte componente ale mixului de marketing. strategia stabilităţii calitative. ţinându-se cont de obiectivele strategice ale acesteia. strategia asimilării de noi prod use. 3. se poate opta pentru următoarele variante strategice: strategia strategia selecţiei stabilităţii sortimentale. Preţul reprezintă singura vari abilă de marketing generatoare de profit. diversificare verticală. cit. sortimentale. 2. strategia diversificării so rtimentale. 7 C. strategia de dif nţiere calitativă faţă de oferta concurenţilor. dimensiunilor gamei de produse. care presupune dezvoltarea gamei de produse în direcţii conexe structurii de bază.

obi ectivele urmărite de concurenţi. Orientarea după costuri presupune ca preţul să acopere integral costurile de producţie şi să permită obţinerea unui profit net. presupune stabilirea acelui nivel al preţului pe care piaţa îl poate suporta. şi altele. care progresează etapă cu etapă pâ a la stabilirea unui nivel final al preţului (Kotler. În stabilirea unui anumit n ivel al preţului întreprinderea se poate orienta după costuri. deo arece aceasta trebuie să aibă în vedere o serie de elemente ca: elasticitatea cererii în funcţie de preţ. Orientarea du pă cerere. Deciziile r eferitoare la preţ trebuie să fie subordonate deciziilor referitoare la strategia de marketing a întreprinderii. 1994). maximizarea volumului vânzărilor. ce ea ce presupune în practică adoptarea unui model liniar. poziţia deţinută de întreprindere pe piaţă. 1993 şi Armstrong.Alegerea strategiei de preţ nu este o sarcină uşoară pentru conducerea întreprinderii. sezonalitatea produsului. fructificarea avantajului de piaţă. etapa din ciclul de viaţă al produsului. ţinând cont şi de obiectivele de marketing ale acesteia. Ca obiective urmărite de politica de preţ. Orientarea după concurenţă presupune compararea p ilor produselor întreprinderii cu cele ale principalilor săi concurenţi. cat egoriile de consumatori cărora i se adresează. pot fi: maximizarea profitului actual. tura costurilor întreprinderii. 196 . estimarea profitului la diferite nivele de preţ. promovarea unui produs superior etc. după concurenţă sau după cer . adică nivelul la care consumatorii percep valoarea produsului oferit.

Apoi. În continuare. reduceri. Duke . concurenţă. Discount-uri: la cantitate sezoniere. preţ de penetrare etc. Preţ final Sursa: Charles R. altele. de supravieţuire etc. credit. Reducerile faţă de acest preţ se stabilesc p baza discount-urilor acordate pentru cantităţi diferite. cerere. p. 17 După cum se poate observa. 2. nr. credite. Ajustările se pot face pe considerente geografice.Matching Appropriate Pricing Strategy with Markets and Objectives – Journal of Product & Brand Management. Decizia de preţ poate fi luată şi printr-o abordare strategică. cota de piaţă alte obiective. care încearcă să ţină cont atât de obiectivele generale ale întreprin şi situaţia ei competitivă. fructificarea avantajelor de piaţă.) este utilizată pentru stabilirea unui pre e catalog bazat pe cost. preţ de penetrare.7.6. vânzări speciale. care pot fi legate de maximizarea profitului. şi altele. Figura 5. decizia referitoare la preţ porneşte de la obiectivele gene rale ale întreprinderii.Figura 5. Preţ de catalog: bazat pe cost. Abordarea lineară standard în stabilirea preţului Obiectivele deciziei de preţ ale întreprinderii: maximizarea preţului. maximizarea vol umului vănzărilor. aceste obiective de preţ se transpun în politica de preţ care descrie cursul acţiunii pentru atingerea acestora. şi altele. de cota de piaţă. Aborda rea strategică a preţului Obiectivele întreprinderii şi situaţia competitivă A Caracteristi ile consumatorului A B C Sursa: Charles R. utilizânduse un preţ standa rd sau preţuri diferenţiate pe zone geografice. politica de preţ (preţ de smântânire. p. 1994. promovarea unui produs superior. preţ în funcţie nţă. 17 B Alternative ale deciziei de preţ C 197 . Duke . supravieţuirea.Matching Appropriate Pricing Strategy with Markets and Objectives – Journal of Product & Brand Management. nr. cât şi de caracteristicile consumatorilor. 1994. Ajustări: geografice. Politica de preţ a întreprinderii: preţ de “smântânire”. sezon. cerere şi concurenţă. 2. vânzări specia le etc.

cit. 617 2. – p.Strategiile de preţ pot fi adoptate în funcţie de următoarele criterii:8 1. p. Op.8. Kotler – Op. preţuri p entru performanţe de excepţie (premium prices). care presupune adoptarea următoar elor tipuri: preţuri de fructificare a avantajului de piaţă (skimming prices). Strategii de calitate-preţ Preţ R idicat Strategia de Ridicată excepţie Strategia Medie preţului exagarat Strategia Scăzută “ efuirii” Mediu Strategia valorii ridicate Strategia valorii medii Strategia falsei economii Scăzut Strategia valorii superioare Strategia valorii acceptabile Strate gia economisirii Calitatea produsului Sursa: Ph. preţuri de pătrundere pe o nouă piaţă (penetration prices). preţuri cu rol de protecţie (umbrella pr ices). strategia preţurilor scăzute.. preţ ri de descurajare a concurenţilor (keep-out prices). strategia preţurilor moderate.) După nivelul preţurilor strategia preţurilor înalte.617 şi C.) După raportul calitatea produsului / preţul acestuia: Figura 5.348-352 198 . Op. Florescu (coord. cu următoarele tipuri: preţuri promoţi nale (promotional prices). Kotler.. p. preţuri de marcă. 8 Ph.).cit. cit. având ca formă preţurile psihologic (magice sau momeală).

permiţând accesul cu mpărătorului la produsul (serviciul) oferit. strategia unei gam e de preţuri mai restrânsă decât gama de produse.. Astfel.) Dimensiunile canalului de distribuţie: strategia distribuţie i directe. cit. strategia distribuţiei prin canale lungi (doi sau mai mulţi intermediar i). de strategiile de distribuţie folosit e de concurenţi etc. fără intermediar. Variantele strategice ale distribuţiei pot fi alese în funcţie de u rmătoarele criterii:9 1. 5.) După gradul de diversificare al preţurilor în funcţie de gama sortimentală a produselo r: strategia unei game de preţuri echivalente gamei de produse. obiectivele distribuţiei se exprimă în raport cu e igenţele consumatorilor.) Amploarea distribuţiei (are în vedere lăţimea canalului de distribuţie): distribuţi extensivă. de oscilaţiile sezoniere. strategia preţurilor cu mobilitate med ie. Op. Florescu (coord. 2. de asemenea.). dist ribuţia fizică a mărfurilor etc. 9 C. subordonată strategiei de piaţă a întreprinderii. strategia preţurilor cu mobilitate scăzută. care presupune distribuirea produselor prin intermediul mai multor tip uri de intermediari. categorii de consumatori. Această variabilă de marketing poate fi uti lizată în corelaţie cu celelalte variabile cunoscute (produs. cu caracteristicile produsului. ciclul de viaţă al produsului.3.) După gradul de mobilitate al preţuril r: strategia preţurilor cu mobilitate ridicată. Stabilirea unei anumite str ategii de distribuţie ridică diverse probleme legate de aspecte ca: tipul canalului de distribuţie utilizat.) Alte criterii care ţin cont de ciclu l de viaţă al produsului. promovare) fiind. deoarece asigură final itatea întregului efort de marketing realizat de către întreprindere. de modificarea condiţiilor de piaţă etc Distribuţia este o componentă importantă a mixului de marketing. preţ. 4. p. de categoriile de interme diari care participă la procesul de distribuţie.377-378 199 . strategia distribuţiei prin canale scurte (cu un singur i ntermediar).

distribuirea produsului se face printr-un sing ur intermediar. 5. în etapa de creştere.) Logistica mărfurilor sau modalităţile concrete prin care întreprinderea realizează di stribuţia fizică a mărfurilor. pentru canalele cu flexibilitate medie la schimbările pieţei. 200 .) Gradul de participare al întreprinderii la activitatea canalul ui de distribuţie: distribuţia produselor prin aparat propriu. pentru canalele cu flexibilitate scăzută la schimbările pieţ 6. strategia controlului mediu. distribuţia exclusivă. pentru canalele cu flexibilitate ridicată la schimbările pieţei. fluxurile informaţionale) într prinderea poate opta pentru o serie de decizii strategice care vizează: costurile diferitelor modalităţi de transport. distribuţia produselor prin aparat propriu şi intermediari.) Etapa din ciclul de viaţă al produsului: strategia utilizării unor canale speciale (magazine specializate). d zitare. 4. care presupune distribuirea produselor printr-un număr redus de intermediari. în etapa de lansare. st rategia elasticităţii scăzute. distribuţie inversă. strateg ia elasticităţii medii. 3. strategi a controlului scăzut. siguranţa transportului. rapiditatea livrării etc.distribuţia selectivă.) G radul de control al celui care controlează canalul de distribuţie: strategia control ului total. stocare. strategia utilizării unor canale de d istribuţie cu capacităţi mai mari (magazine universale). manipulare fizică a mărfurilor. 7. strategia controlului ridicat. În funcţie de activităţile componente (transport.) Elasticitatea procesului de distribuţie: strategia elastic ităţii ridicate . distribuţia produselor prin intermediari.

Op.) Obiectivele ur mărite la nivelul activităţii promoţionale: strategia promovării imaginii globale a întrepr nderii. cit. car e la rândul lor sunt în concordanţă cu obiectivele generale ale întreprinderii. forţele de vânzare. îmbunătăţirea imaginii produsului sau a întreprinderii şi altele. De asemenea. Florescu (Coord. 10 C. strategia utilizării unor canale de distribuţie cu costuri f oarte mici (magazine de discount). dar şi c ea mai atrăgătoare componentă a mixului de marketing. cât şi comportamentul de cumpărare şi de consum al pieţei ţintă. s gia promoţională va fi în strânsă legătură cu strategia globală adoptată de către întreprin ntele strategice care pot adoptate sunt derivate din obiectivele promoţionale. în etapa de declin. prin compon entele sale specifice (publicitate. întreprinderea îşi stabileşte o legătură. dar şi cu o iectivele şi strategiile celorlalte componente ale mixului de marketing. promovarea vânzărilor. întreaga strategie de marketing a întreprinderii trebu ie să fie comunicată pieţei. Strategii le promoţionale pot fi adoptate în funcţie de următoarele criterii:10 1. informarea consumatorilor . strategia promovării exclusive a produsului.strategia utilizării unor canale de distribuţie cu costuri mici (magazine generale ) . 3. utilizarea mărcilor. o comunicare cu consumatorii săi actuali. strategia defensivă. dar activitatea promoţională. Prin intermediul activităţilor promoţ onale. şi cu cei potenţiali. strategia activităţii promoţionale intermitente. strategia de extindere a imag inii întreprinderii.) Modul de desfăşurare în timp a activităţii promoţionale: strategia tivităţii promoţionale permanente. 409 201 . întreprinderea trebuie să cunoască atât mediul economico-social. 2. mediul c ncurenţial. în etapa de maturitate.. p. De altfel. Pentru a adopta o strat gie promoţională. stimularea cererii. relaţii publice.). Această comunicare poate fi realizată şi prin intermediul celo lalte componente ale mixului de marketing.) Rol l activităţii promoţionale: strategia ofensivă. manifestări promoţionale) reuşeşte atingerea şi a altor obic proprii: creşterea volumului vânzărilor. Comunicaţia promoţională constitu ie “una dintre cele mai costisitoare componente ale strategiei de marketing”.

poate fi menţionată strategia celor două 202 . stra ia nediferenţiată. de multe ori neconvenţionale. Desigur că. Se poate chiar vorbi de manifestarea unui adevărat comportament strategic din pa rtea agenţilor economici care încearcă să se adapteze. Dar. destul de vastă şi permanent aflată în schimbare. dar şi specialiştii în marketing sunt chemaţi să răspundă acestor provo oferite nu numai de problematica competiţională. aflate la începutul activităţii sau de că re cele care nu beneficiază de suficiente resurse materiale. varietatea strategii lor de marketing ce pot fi adoptate va fi şi mai mare în momentul în care apare posibi litatea pătrunderii pe o piaţă externă. din experienţa demonstrată de-a lungul timpului. există numeroase exemple de strategii neconvenţionale dezvoltate de firmele care încearcă să găsească alternative viabile la strategiile aplicate de către conc renţi. Necesitatea adoptării unor strategii competitive de marketing este justificată prin existenţa unui mediu concurenţial din ce în ce mai dinamic. financiare sau tehnol ogice. De multe ori.) Sediul activităţii promoţionale: cu forţe proprii. 5. Ca exemplu pentru strategiile neconvenţionale care încep să fie aplic te din ce în ce mai intens de către firmele mici. prin instituţii s ializate. dar şi să dezvolte strategii origina e care le vor conferi poziţia de lider pe o anumită piaţă. mai ales.4. fapt ce necesită studierea oportunităţilor oferite piaţa internaţională. tocmai ca un răspuns la cerinţele mediulu . Dacă o parte din multitudinea s trategiilor prezentate în literatura de specialitate şi. aceste strategii s-au născut datorită abilităţii celor care operează î omeniul marketingului. care le-a pe rmis să dezvolte şi să implementeze noi strategii diferite de cele ale concurenţilor. aşa cum se poate observa. O bună cunoaştere a conceptelor referitoare la planificarea strategică şi la formularea strategiilor adecvate atingerii obiectivelor propuse poate constit ui un avantaj cert în câştigarea unei poziţii avantajoase în cadrul domeniului de activita te ales. dar şi de contextul globalizării econom iei mondiale.) Poziţia faţă de structurile pieţei: strategia concentrată. Es te bine de ştiut dacă concurenţii care implementează strategii similare au un comportame nt omogen în cadrul pieţei. deoarece acest lucru îi va obliga să descopere şi să operaţiona eze cu noi strategii. tipologia strategiilor de marketing este. strategia diferenţiată. mai “bogat” în oportunităţi dar imejdii. Managerii. aplicate în practică sunt cunoscute.

şi exemp lele pot continua în orice domeniu al mixului de marketing. De asemenea. ale challengerului sau ale s upravieţuitorilor. un punct de plecare în cesul de formulare a strategiilor unei întreprinderi. şi anume. Acest n ou produs va ataca direct competitorii ce oferă produse la preţuri scăzute. strategia preţ mic-calitate mică şi strategi a preţ mic-calitate bună (cazul firmelor japoneze care ofereau în anii ’70 aparate video . sub nivelul primului produs de marcă realizat de aceeaşi firmă. care au ca scop det erminarea unui anumit comportament al publicului ţintă. Dar ceea ce este şti ut cu certitudine se referă la ceea ce reprezintă strategia. Tipologia prezentată în cadr l acestui capitol nu încearcă decât să ofere un cadru de referinţă. care va fi poziţionat ca un prod us mai ieftin. c are urmăresc fie “împingerea” produsului (serviciului) spre client. 203 . fiind conştienţi de faptul că prac tica a dezvoltat şi va dezvolta noi variante strategice optime. strategiile din domeniul relaţiilor publice. care u rmăresc crearea şi promovarea imaginii distinctive a companiei şi a produsului. firmele care oferă produse la pr eţuri ridicate să-şi păstreze poziţia pe piaţă. fie a unora imitatoare. de calitate bună la preţuri foarte mici). Această strategie porneşte de la cele două variante strategice existente. urmărindu-se fie adoptarea unor strategii o riginale. fie atragerea client ului spre produs. strategiile mixului de marketing pot fi inovatoare sau conservatoare. liberă şi loială. Strategia celor două produse pre supune lansarea pe piaţă a celui de al doilea produs. ale liderului. ajutând. în acelaşi timp. Scopul ace stei strategii este de a slăbi poziţia pe piaţă sau de a elimina competitorii şi de a împie ica intratea noilor concurenţi.produse dezvoltată impotriva competitorilor cu preţ scăzut. strategiile estetice. maşini etc. strategii spunzătoare vor fi dezvoltate permanent. Este evident că în cadrul unei singure lucrări nu vor putea fi cuprinse toate variantele strategice posibil de abordat de către o întreprindere cu o orientare spre piaţă. capacitatea ace steia de a face întreprinderea învingătoare într-o competiţie reală. În privinţa mixului de marketing. Sunt cunoscute şi frecvent utilizate strategiile push sau pull.

mai “conştie zată” de către managerii marilor companii şi nu numai. adaptate mediului dinamic de afaceri actual. ceea ce constituie un factor negativ în evoluţia lor . dar nu sun nici orientate spre marketing. Cu atât mai mult cu cât în aceşti ani. cea mai importantă sursă de informaţii externe des tinate departamentelor de marketing. adică o orientare spre client şi o recuperare cât mai rapidă a investiţiei realizate. atunci vor fi necesare forturi susţinute din partea specialiştilor în marketing. concurenţa bazată pe factorul timp impune o accept re a gândirii de marketing. pe piaţa românească ex istă întreprinderi care. Cu toate că aplicarea marketingului şi în specia l utilizarea instrumentelor sale de lucru este un fapt evident. probabil. Drept urmare. în acelaşi timp. pentru a sublinia importanţa m arketingului în succesul unei afacerii.(Acestea)…ne permit aprecierea rezultatelor obţi nute. necesitatea apelării la strategiile şi tacticile de marketing cele mai competitive va deveni evidentă în următorii ani pentru firmele româneşti care urmăresc să participe la schimburile economice interne şi internaţionale. comparativ cu cele înregistrate de concurenţă. 204 . nu numai că încă nu au înglobat filosofia de marketing. Dacă se admite că în ţara noastră ma ul se află încă în faza de implementare în cadrul întreprinderilor.Capitolul al şaselea CERCETAREA NIVELULUI DE IMPLEMENTARE A MARKETINGULUI STRATEGIC ÎN CADRUL ÎNTREPRINDE RILOR BUCUREŞTENE Studiile de piaţă constituie. este din ce în ce mai evidentă şi. oferindu-ne totodată şi modalitaţile p actice de îmbunătăţire a performanţelor… Tim Bowles Importanţa implementării unor strategii competitive de marketing.

fiind bazată pe analiza datelor primare. 205 .Dacă managerii şi specialiştii în marketing sunt preocupaţi de transformările mediului de a aceri. având ca scop dezvoltarea teoriei marketingului. După tipul informaţiil or rezultate din cercetare. de asemenea. nu se va putea cunoaşte decât în urma realizării unei cercetări de marketing proiectate în acest sc p. De aceea. concluziile acestei cercetări vor permite precizarea unor recomandări în privinţa unui anumit mod de acţiune a întreprinder ilor. iar după locul de desfăşurare o cercetare de teren. am considerat ca fiind utilă efectuarea unei cercetări de marketing în rând ul întreprinderilor bucureştene. care să permită obţinerea unor informaţii valide şi valoro . de cunoaşterea preferinţelor clienţilor. este o cercetare pr eponderent descriptivă. care a urmărit descrierea şi evaluarea unor coordonate ale com petitivităţii. pentru a ajunge la concluzii pertinente legate de situaţia concurenţială. dar şi explicativă. Rezultatele acestei cercetări pot fi utiliza te pentru fundamentarea unor decizii referitoare la strategiile de marketing ce vor fi adoptate de către întreprinderi. de cu noaşterea propriilor concurenţi. de adaptarea la modificările pieţei. deoarece încearcă să analizeze relaţiile cauzale existen e variabilele de marketing precizate. precum şi de multe alte elemente importante. După scopul funcţional al acestei cercetări. Această cerc etare face parte din categoria cercetărilor fundamentale. este o cercetare cantitativă.

evidenţierea surse lor de informaţii utilizate de către întreprinderi în scopul studierii concurenţilor. -. b. Ca elemente definitorii ale acestei cercetări sunt prezentate următoarele: a.i dentificarea metodelor de marketing utilizate de către întreprinderi pentru analiza activităţii lor.) Scopul cercetării.cunoaşterea surselor de avantaj competitiv pentru întreprinderi. -. respectând standardele acceptate în cazul cercetărilor de marketing. precum şi a punctelor forte şi slabe ale acesteia.1.identificarea oportunităţilor şi a ameninţărilor din mediu care influenţează activitatea eprinderii. -. Acestea au fost stabilite pornind de l a scopul propus şi sunt următoarele: -. -. poziţiei concurenţiale a întreprinder 206 .identificarea tipu rilor de strategii de marketing utilizate de către întreprinderi în vederea obţinerii un ei poziţii competitive în cadrul pieţei de referinţă.identificarea bucureştene.6.) Obiectivele cercetării. -. -. Scopul principal al cercetării a fost cunoaşterea nivelului de implementare a marketingului strategic în cadrul întreprinder ilor bucureştene.cunoaşterea influenţei factorilor de micro şi macromediu asupra activi tăţii întreprinderii. Metodologia cercetării privind nivelul de implementare a marketingului strate gic în cadrul întreprinderilor bucureştene Metodologia cercetării de marketing efectuată în rândul întreprinderilor bucureştene a urmă întocmai etapele specifice unui astfel de demers.

resursele financiare. cee ermite cunoaşterea într-o oarecare măsură a situaţiei lor concurenţiale.strategiile de marketing nu sunt uti lizate în mod frecvent şi pe baza unei planificări strategice. 207 . -. accentul fiind pus pe stra tegiile de produs şi de preţ.c. pentru analiza activităţii întreprin derii se recurge frecvent la studierea pieţei pe baza anchetelor de piaţă sau sunt dez voltate alte metode proprii. -. mediul economic şi mediul legislativ. ca puncte forte ale acesteia sunt identificate preponderent resursele financiare.nu sunt cunoscute su ficient de bine metodele specifice marketingului.) Ipotezele cercetării. Strategiile corespunzătoa re mixului de marketing sunt utilizate în mod arbitrar. care pot influenţa activitatea întreprinderii. teh nologice şi informaţionale sunt considerate foarte importante în crearea unui avantaj competitiv. iar ca factori de macromediu.majoritatea înt reprinderilor îşi apreciază corect poziţia concurenţială în cadrul pieţei de referinţă. Rezultatele obţinute în baza acestei cercetări pot fi extrapolate la nivelul colectivităţii generale precizate.factorii de micromediu.concurenţii dir indirecţi sunt cunoscuţi. -. -. calitatea produselor (serviciilor) şi publicitate a. -. d. datorită informaţiilor preluate din massmedia. Colectivitatea generală est e reprezentată de totalitatea întreprinderilor din Bucureşti.existenţa unei dificultăţi în identificarea clară a oportunităţilor şi a ameninţărilo iu. pentru celelalte două componente fiind dezvoltate strate gii cu o pondere mai redusă. care au influenţă puternica asupra activităţii întreprinderii. -. aces te informaţii referindu-se preponderent la produse şi preţuri. iar ca activităţi generatoare de avantaje competitive sunt menţionate cele referitoare la cercetarea pieţei. produsele (serviciile). iar ca puncte slabe furnizorii şi forţele de vânzare. în special.) Colectivitatea cercetată. Ca ipoteze au fost stabilite următoarele: -. sunt concurenţii şi organismele publice.

fiind prelucrate.5% în condiţiile unei marje de eroare de 5%.) Mărimea eşantionului.) Metoda de recoltare a informaţiilor. Eşantionul este alcătuit din 400 de între prinderi cu sediul în Bucureşti. ceea ce determină o probabilitate de garantare a rezu ltatelor de 95. În unele cazuri.) Perioada de culegere a informaţiilor. i. şi anume un chestionar alcătuit din 24 de întrebări de conţinut. analizate şi interpretate în per ioada imediat următoare. care nu dis pun de un astfel de compartiment. Acest chestionar este prezenta t în anexa 2. ce a fost administrat de către o peratorii de interviu. chestionarele au fost c ompletate de un specialist din cadrul compartimentului de marketing (comercial s au vânzări după caz).Unitatea de observare este reprezentată de întreprinderea bucureşteană. Această metodă de eşantionare oferă tuturor unităţilor colectivităţii in te aceeaşi şansă de a fi selectate şi incluse în componenţa eşantionului cercetării. Corespunzător m etodei de recoltare a informaţiilor. precum şi 3 î i de identificare prezentate în cartuşul introductiv.) Instrumentul de culegere a informaţiilor. Ca var peraţională pentru implementarea eşantionării simple aleatoare s-a utilizat metoda trage rii la sorţi. Pentru asigurarea reprezentativităţii eşantionului a fost utilizată o schemă de eşantionar simplă aleatoare. iar unitatea de sondaj este şeful compartimentului de marketing. Pentru a putea răspunde cât ai bine obiectivelor cercetării s-a optat pentru preluarea informaţiilor prin interv iu pe baza unui chestionar cu întrebări prestabilite.) Schema de eşantionare. g. a fost intervievat managerul general sau perso ana care răspunde de activităţile de marketing. 208 . În cazul firmelor mici. f. h. e. Informaţiile au fost culese în p erioada noiembrie-decembrie 2002. a fost elaborat instrumentul de culegere a in formaţiilor.

acestea deţinând ponderea cea mai ridicată din totalul întreprinderilor cuprinse în eşan ion.8 100. majoritar străin privat.3 6.2. 100% străin Total Frecvenţa 17 27 223 42 48 43 400 % 4. De asemenea. care a rată relaţia dintre variabilele ipotezei stabilite. în cadrul cărora au fost prezentate frecvenţel e şi procentajele.1.5 12. acestea au fost folosite pentru fiecare întrebare din chestionar. au fost utilizate şi tabele cu două variabile (tabele de contingenţă).8 55. Tabelul 6. care au fost considerate semnificative în raport cu obiectivele şi ipoteze le acestei cercetări.8% din structura eşantionului este formată din întreprinderi româneşti pri e.8 10. Pentru o prezentare cât mai sugestivă şi clară a rezultatelor s -au utilizat tabele cu o singură variabilă.6.0 Se observă că 55. oferindu-se o viziune de ansamblu asupra datelor prezentate. Tabelele cu două variabile au fost folosite numai în cazul anumitor corelaţii dintre variabilele cercetării. Structura eşantionului în funcţie de structura capita lului social Răspunsuri 100% public majoritar public privat. m ajoritar românesc privat. În cazul tabelelor cu o singură vari abilă. 209 .0 10. 100% românesc privat. Analiza şi interpretarea rezultatelor cercetării privind nivelul de implementar e a marketingului strategic în cadrul întreprinderilor bucureştene Analiza şi interpretarea rezultatelor acestei cercetări au fost realizate prin inter mediul programului SPSS.

210 . servicii (au fost incluse telecomunicaţiile.5% şi presa şi tipografii cu o po dere de 2% din total eşantion. Tabelul 6. Structura eşantionului în funcţie de numărul de angajaţi Răspunsuri 1-10 ang jaţi 11-50 angajaţi 51-250 angajaţi 251-1000 angajaţi peste 1000 de angajaţi Total Frecvenţ 134 112 78 42 34 400 % 33.3 100.5 28.3%.3.2 2. construcţii şi amenajări interioare ce deţin 3. cu ponderea cea mai ridicată (de 39%). Se observă preponderenţa sectorului privat în cadrul acestui eşantion . iar restul de 19% este dat de întreprinderile mari (peste 251 angajaţi). cu 19.0 În eşantion au fost cuprinse întreprinderi din următoarele domenii de activitate: comerţ.0 32.0 Ponderea cea mai mare din structura eşantionului (33.2. asigurările.5 10. iar 11% sunt di n sectorul public.5 100. producţie cu o pondere de 23.Din sectorul privat fac parte 89% din întreprinderile investigate.5 39. Structura eşantionului în funcţie de domeniul de activitate Răspu nsuri Construcţii şi amenajări interioare Comerţ Servicii Presă şi tipografii Producţie Tot Frecvenţa 14 156 129 8 93 400 % 3.5 8.2%.5%) o deţin întreprinderile care au între 1-10 angajaţi (microîntreprinderi). urmată cu o pondere de 28% de întreprinderile cu 11-50 angajaţi (întreprinderi mici).5% întreprinderile cu 51-250 angajaţi (într eprinderi mijlocii).0 23. Tabelul 6. transporturile şi turismul) cu o pondere de 32.0 19.

0 Numai 15% ul lor de naţional.5 7.0 O pondere însemnată din totalul întreprinderilor investigate (73%) este deţinută de către î eprinderile care işi desfăşoară activitatea în cadrul unei pieţe cu peste 20 de alte întrep deri concurente.6. v 17% din locurile 211 din firmele investigate au menţionat că se află între primele 3 locuri în domeni activitate.5 100.8 100 . Se observă preponderenţa întreprinderilor din domeniul marketingului business-t o-business.5.2 2.2%) o deţin întreprinderile care au o poziţie d e monopol în domeniul respectiv.5%) declarându-se lideri de piaţă la nivel în timp ce jumătatea cealaltă (7.8% este reprezentat de înt reprinderile ce au ca principal tip de clienţi publicul larg (consumatorii individ uali).2% o deţin întreprinderile care au alte întrep rinderi sau organizaţii ca principal tip de clienţi.4.5 17. Tabelul 6.2 15. Cea mai mică pondere (1. Tabelul 6.5%) intră în categoria challengerilor.3 73. o pondere de 60. Numărul de firme prezente pe piaţa românească Răspunsuri o singură firmă (cea cuprinsă în eşantion) 2-5 firme 6-20 de firme peste 20 de firme Non răspuns Tot al Frecvenţa 5 41 61 292 1 400 % 1. jumătate dintre ele (7. ca .2 10.Tabelul 6.0 Din totalul eşantionului.2 39.0 0. iar 39. Poziţia firmei în ierarhia la nivel naţion al în funcţie de cifra de afaceri Răspunsuri pe primul loc pe locurile 2-3 pe locurile 4-10 mai jos de locul 11 Non răspuns Total Frecvenţa 30 30 69 261 10 400 % 7. Aproximat totalul eşantionului este reprezentat de întreprinderile care se situează pe 4-10. Principalul tip de clienţi Răspunsuri alte întreprinderi sau organizaţii pu blicul larg (consumatorii individuali) Total Frecvenţa 241 159 400 % 60.3 100.2 65.

cele care deţin monopolul au menţionat-o ca fiind fo arte slabă.3 15. puternică.0 Aproximativ 86. ac stea fiind întreprinderi cu o poziţie consolidată pe piaţă.0 0. Se observă că nici o întreprindere nu a menţionat lipsa concurenţei în ca rul domeniului său de activitate.2%) o deţin întreprinderile mici.5%) este deţinută de către întreprinderile cu o cotă de piaţă cuprinsă în 15%.5 100. ca re ocupă o poziţie inferioară locului 11 în domeniul respectiv.5 10.0 0.15% 15% .0 27.8.0 3. acestea fiind întreprinderi care nu au reuşit să se plasez r-o poziţie avantajoasă în cadrul pieţei respective sau sunt la începutul activităţii lor.3 100 . Doar 13% dintre firmele intervievate au in at existenţa unei concurenţe slabe. Tabelul 6.0 35. Tabelul 6.5 14.5% din eşantionul întreprinderilor analizate consideră că în cadrul pieţei d referinţă există o concurenţă reală.7.0 Cea mai mare pondere în totalul întreprinderilor cuprinse în eşantion (39%) o deţin cele c u o cotă mică de piaţă (sub 3%).0 4. oarea pondere (27.30% pest e 30% Non răspuns Total Frecvenţa 156 110 57 60 17 400 % 39. Se observă ca 15% din întreprinderile din eşantion au o cotă de piaţă de peste 30%.urmăritori ai liderului. 212 . Cota de piaţă întreprinderii la nivel naţional în anul 2001 Răspunsuri sub 3% 3% . ca fiind realitatea existentă în cadrul domeniului l or de activitate. Cea mai mare pondere (65. Opinia privind ni velul concurenţei pe piaţă Răspunsuri foarte puternică mai degrabă puternică mai degrabă sl rte slabă inexistentă Non răspuns Total Frecvenţa 204 142 40 12 0 2 400 % 51.

probabil datorită neînţelegerii exacte tui concept. Acest fapt demonstrează că întreprinderile au înţeles necesitatea identificarea concurenţilor direcţi şi mai ales cunoaşterea noţiuni e concurent direct.0 13. 213 .3 40.5 100.0 1.0 În cazul concurenţei indirecte. Numărul de concurenţi indirecţi menţionaţi Răspunsuri 1 c ncurent 2 concurenţi 3 concurenţi 4 sau mai mulţi concurenţi Non răspuns Total Frecvenţa 62 140 52 5 141 400 % 15.8% d intre întreprinderi îşi cunosc concurenţii indirecţi. ceea ce a generat o dificultate în cunoaşterea acestora. din analiza rezultatelor reiese că aproximativ 64.7 8. Tabelul 6. Se observă că faţă de concurenţii dir ndirecţi sunt cunoscuţi într-o măsură mult mai mică.5 4.10.2 100. fiind în măsu ndice cel puţin numele unuia dintre concurenţi. Numărul de concurenţi direcţi menţionaţi Răspunsuri 1 concurent 2 concurenţi 3 ncurenţi 4 sau mai mulţi concurenţi Non răspuns Total Frecvenţa 37 160 150 19 34 400 % 9.0 37.9.Tabelul 6.3 35.5%.0 Firmele intervievate îşi cunosc concurenţii direcţi într-un procent de 91.5 35.

Tabelul 6. Se menţine.2 vitatea acestora le este bine sau chiar foarte bine cunoscută. un procent mai mic de întreprinderi care cu nosc activitatea concurenţilor indirecţi faţă de cele care cunosc activitatea concurenţilo r direcţi.3%).5 47.0 100.5 86.2 40. cota de piaţă şi avantajele concurenţiale deţinute.0 Şi în acest caz se observă o mai mare dificultate în cunoaşterea activităţii concurenţilor ecţi. Tabelu Opinia privind gradul de cunoaştere a activităţii concurenţilor indirecţi Răspunsuri Frecv nţa deloc 12 slab 39 satisfăcător 95 bine 118 foarte bine 70 Non răspuns 66 Total 400 % 3.7 29.8 58.5 100.3 3. doar 47% dintre întreprinderi indicând o cunoaştere bună sau foarte bună a activităţi stora.0 În privinţa activităţii concurenţilor direcţi.7 2.5 17.7 23. Opinia privind gradul de cunoaştere a activităţii concurenţilor direcţi Răspu suri deloc slab satisfăcător bine foarte bine Non răspuns Total Frecvenţa 1 13 57 162 15 9 8 400 % 0.Tabelul 6. Principalele informaţii cu privire la activitatea concurenţil or Răspunsuri produsele realizate de aceştia cota de piaţă deţinută preţurile practicate se ntele de consumatori cărora li se adresează produsele avantajele concurenţiale deţinute alte informaţii Frecvenţa 297 190 347 234 189 37 % 74. ceea ce indică preocu parea pentru îmbunătăţirea propriei activităţi.3 14.3 47.13.8%) şi la produsele realizate de aceştia (74. ţinând cont de cele ale concurenţei.5 16.3 Principalele informaţii obţinute cu privire la activitatea concurenţilor se referă la pr eţurile practicate (86. respondenţii au indicat în proporţie de 80.11.3 9.5 39. ca şi în cazul precedent.0 9. Alte informaţii s referă la 214 . dar şi la segme ntele de consumatori.

curba ciclului de viaţă al produsului. Celelalte metode specifice marketingului (analiza S.8 26. târgurile şi expoziţiile organiza Internetul.W.următoarele: calitatea produselor.3 20. alte metode Frecvenţa 238 30 6 115 61 33 121 13 % 59.3 Se observă că principala sursă de informaţie cu privire la activitatea concurenţilor este studiul produselor acestora (73. promovare. partenerii de afaceri.W.5%). analiza portofoliului de activitaţi şi model ul lui Ansoff) au fost indicate în proporţii mai scăzute.14. c ele treisprezece întreprinderi care au menţionat acest criteriu precizând că metodele ut ilizate sunt secrete.T.5 76. aceasta din urmă deţinând pon cea mai ridicată (76. ceea ce reflectă o prea puţină cu oaştere a acestora.3%). punctele slabe ale produselor concurente.3 5 3. Tabelul 6. Ca alte surse au fost indica te următoarele: informaţiile oficiale publicate în revistele de specialitate.3 30.O . discount-uri.0 73. portofoliul de clienţi.O. 215 .. Tabelul 6.3 3.3 Întreprinderile se orientează preponderent către metodele de analiză a activităţii de marke ing bazate pe anchetele de piaţă şi previzionarea vânzărilor.15. a importanţei şi rolului lor în activitatea de marketing. Sursele informaţiilor cu privire la concurenţi Răspunsuri mass media agenţii de vânzări ai firmei studiul produselor concurenţei foştii a gajaţi ai întreprinderilor concurente alte surse Frecvenţa 197 212 295 105 81 % 49. studiile de piaţă.8%) şi cea mai puţin indicată este cea care are în veder e foştii angajaţi ai întreprinderilor concurente (26.5 28.8 15.T. str ategii şi relaţii politice. Nu au fost precizate alte metode utilizate în analiza activităţii de marketing a întreprinderii. modal ităţi de plată. Metode folosite pentru a analiza activitatea de marke ting a întreprinderii Răspunsuri studierea pieţei pe baza anchetelor de piaţă previzionare a vânzărilor curba ciclului de viaţă al produsului analiza portofoliului de activităţi mode ul lui Ansoff de expansiune produs-piaţă analiza S. modul de distribuţie. clienţii concurenţilor.3 8.

ceea ce re flectă dificultatea utilizării acestuia.0 Se observă orientarea întreprinderilor în special către informaţiile referitoare la numărul de consumatori potenţiali sau efectivi.32 Se observă că orientarea către clienţi este considerată foarte importantă în rândul întrepr or intervievate. Alte informaţii s-au referit la nevoile clienţilor.18 4.17. care poate influenţa atingere a obiectivelor întreprinderii. pe st i sociologice şi psihologice. ţinând cont că acesta se bazează. Importanţa percepută a componentelor mediului Foarte importante Importante De importanţă medie Puţin importante Foarte puţin important e Non răspunsuri Media Clienţi Concurenţi Furnizori Prestatori de servicii Organisme publice 355 170 190 88 90 36 136 120 117 87 3 67 42 87 102 1 15 16 55 48 2 3 16 30 49 3 9 16 23 24 4.0 5. apoi la egalitate se află furnizorii şi concurenţii.8 34.5 72. ceea ce reflectă că cei ce au menţion at acest criteriu nu au înţeles corect la ce se referă structura socio-demografică şi cea comportamentală. 216 . obiceiurile de cumpărare şi consum. Informaţii considerate utile referitoare la clienţi Răspunsuri cunoaşterea numărului de consumatori potenţiali cunoaşterea numărului de consumatori efectivi struc tura socio-demografică structura psihografică structura comportamentală alte informaţii Frecvenţa 330 291 183 137 248 20 % 82. nu este justificată plasarea acestora pe ultimul loc ca importanţă. veni turile acestora. Ţinând cont că organismele ublice reprezintă o componentă importantă a micromediului.8 45. Structura psihografică (personalitatea. stil ul de viaţă) constituie criteriul menţionat doar de 34. de regulă.16. Tabelul 6.18 3.3% dintre respondenţi. Clienţii sunt consideraţi ca fiind cea mai importantă componentă a micr omediului.87 4.3 62.Tabelul 6.47 3.

99 3.62 4.06 Cea mai importantă componentă a macromediului a fost considerată mediul economic.73 4.41 4.35 4.01 2. datorită impactului lor asupra activităţii agenţilor economici. urma tă de mediul legislativ.19. o importanţă corect percepută a acestora. ca fiind importante sau foarte importante. Resursele considerate importante pentr u obţinerea unui avantaj competitiv Foarte importante Importante De importanţă medie Puţin importante Foarte puţin important e Non răspunsuri Media Resurse materiale Resurse financiare Resurse umane Resurse informaţionale Resurse tehnologice Resurse manageriale 180 273 244 213 170 255 140 99 104 132 119 103 50 15 26 29 68 21 7 7 7 7 12 3 5 0 1 4 10 1 18 6 18 15 21 17 4.13 4. determinată de reducerea resurselor de materii prime. accentuar ea gradului de poluare etc.59 Obţinerea avantajului competitiv constituie un scop urmărit de către orice agent econo mic. 217 . Următoarele componente percepute ca fiind impor tante au fost mediul tehnologic. deoarece numai acesta îi poate asigura o poziţie avantajoasă în cadrul pieţei. mediul demografic şi mediul politic. ele fiind c onsiderate.66 3.53 4. Plasarea pe ultimele locuri a mediului cultural şi a mediului natural reflectă importanţă mai scăzută a ordată acestora sau neînţelegerea rolului acestora. Acest lucru r eflectă faptul că întreprinderile cunosc importanţa resurselor respective în obţinerea unui avantaj competitiv. Se obs ervă că pentru fiecare tip de resurse au fost menţionate valori apropiate.26 4. mai ales în situaţia creşterii importan mediului natural.18.Tabelul 6.78 2. Importanţa percepută a componentelor macromediului Foarte importante Importante De importanţă medie Puţin importante Foarte puţin important e Non răspunsuri Media Mediul demografic Mediul economic Mediul tehnologic Mediul politic Mediul cultur al Mediul natural Mediul legislativ 87 289 165 51 33 30 177 107 82 103 95 77 74 112 91 19 66 96 107 103 61 46 3 22 63 72 78 20 50 1 20 65 76 77 17 19 6 24 30 35 38 13 3. Tabelul 6. în principal.

8 Deloc 11 2.8 79.8 84 21.3 70 17. relaţiile cu furnizorii.5 Slab 13 3.8 Ca activităţi de marketing capabile să conducă la obţinerea unui avantaj competitiv au fos t indicate: calitatea produsului.8 41 10.8 37.3 5 1. Con tribuţia activităţilor de marketing la obţinerea unui avantaj competitiv Activitatea Cer cetarea pieţei Calitatea produsului Preţul practicat Relaţiile cu furnizorii Relaţiile c u clienţii Promovarea produselor Publicitatea Reţeaua de distribuţie Forţele de vânzare Fr ecvenţa 182 321 293 171 319 148 117 125 107 % 45. În schimb.5 21 5.0 108 27.8 44 11. raportul calitate-preţ şi relaţiile cu clienţii/furni orii diferenţiază foarte bine şi bine activitatea întreprinderilor de cea a concurenţilor direcţi.3%).8 9 2.5 107 26.3 42.5 27 6.5 118 29.0 Se observă că portofoliul de produse.5 83 20. 79.3 7 1. 218 .5 31 7.8 87 21. promovarea produsel or şi reţeaua de distribuţie. Evaluarea elementelor de diferenţiere faţă de concurenţă Portofoliul de produse Raportul calitate-preţ Metodele de vânzare Reţelele de distribuţi e Publicitatea Relaţiile cu clienţii/furnizorii Avantajele tehnologice Avantajele fi nanciare Avantajele legate de factorul uman Frecvenţă % Frecvenţă % Frecvenţă % Frecvenţă % venţă % Frecvenţă % Frecvenţă % Frecvenţă % Frecvenţă % Foarte bine 177 44.8 33 8 .3%.8 30 7.8% şi respectiv 73.8 3 0.3 127 31.Tabelul 6. se observă o orien are spre satisfăcător a publicităţii şi a reţelelor de distribuţie.8 17 4.3 98 24.8 136 34. Avantajele tehnologice. avantajele financiare şi cele legate de factorul um an reuşesc să diferenţieze bine activitatea întreprinderilor. la o d stanţă considerabilă sunt: cercetarea pieţei.0 89 22.5 80.21.3 10 2.0 39 9.3 26.3 3 0.5 133 33.8 15 3.8 44 11. Nici un element de dife ere nu a fost considerat ca neimportant în analiza faţă de concurenţi.5 43 10.3 241 60.8 Bine 132 33.8 35 8.0 29.3 Nonrăspunsuri 25 6.3 50 12.3 12 3.5 123 30.0 118 29.3 86 21 5 76 19.20.3 15 3. Tabelul 6. Următoarele activităţi menţionate.0 158 39.8 Satisfăcător 42 10.0 180 45.3 3 1.0 30 7.3 42 10.3 69 17. relaţiile cu clienţii şi preţul practicat într-o proporţi semnificativă (80.8 89 22.0 101 25.5 27 6.3 73.

Ca ameninţări au fost menţionate: apariţia unor noi concurenţi direcţi.5 29 50 212 218 7.5 24 6.3 59 14.3 146 36. care sunt o componentă importantă a submixului comunicaţional al întreprinderii.0 306 231 116 59 76.8 29. legislaţia şi organele publice.0 14.8 44 11. dar se observă pentru acestea procentul ridicat al non-răspunsurilor.5 153 38. Legislaţia şi organele publice au fost perc epute ca o ameninţare.5 111 27. produsele s bstituibile. Mediul cultural şi cel natural au fost indicate tot ca oportunităţi.3 12. 5 53.3 81 20.8 Ameninţare Frecvenţă Procent 34 8. ca stimul al unui climat economic competitiv.8 209 52.0 357 89.0 334 83.3 312 78.0 30.2 29.0 45 11.7 Mediul demografic Mediul economic Mediul tehnologic Mediul cultural Mediul natur al Clienţii Concurenţii direcţi actuali Apariţia unor noi concurenţi direcţi Furnizorii Pre tatorii de servicii Legislaţia şi organele publice Produsele substituibile Întreprinderile intervievate au menţionat ca oportunităţi ce pot fi fructificate: clienţii .3 45 11. 3 30 7. mediul economic.5 42 10. mediul tehnologic.2 2.4 46 11.3 244 61.Plasarea pe ultimele locuri a publicităţii şi a forţelor de vânzare indică o lipsă de înţel rolului publicităţii ca factor competitiv şi o desconsiderare a forţelor de vânzare.7 18.5 Non-răspunsuri Frecvenţă Procent 113 28.0 54.5 65 119 72 123 16.8 13 3.0 275 68.5 57. prestatorii de servicii. Oportunităţi şi ameninţări pentru firme Oportunitate Frecvenţă Procent 253 63. în loc de a fi percepute mod pozitiv. Tabelul 6. concurenţii direcţi actuali.3 42 10. 219 .3 188 47. furnizorii. mediul demografic. ca o frână în calea dezvoltării afacerilor.

0 Existenţa unei strategii de marketing a fost indicată de către 62. preţul.5 186 46.3 138 34. Resursele tehnologic 4.8 95 23.8 210 52.0 143 35. Capacitatea de inovare 14.8 50 12. Service-ul postvanzare a înregistrat şi un procent ridicat (30%) a l celor ce nu au dat nici un răspuns.8% dintre cei interv ievaţi. Resursele financiare 2.8 79 19. Relaţiile cu furnizorii 6.8 91 22.5 287 71.5 52 13.24. Prod usul / ambalajul 8.5 0 .0 115 28. care nu necesită existenţa acestei componente.3 59 14.5 150 37.5 245 61. Preţul 9.3 319 79.5 47 11.8 63 15. mai mult de o treime din întreprinderile bucureştene recu nosc că nu îşi desfăşoară activitatea în baza unei strategii de marketing predefinite.8 Non-răspunsuri Frecvenţă Pro cent 26 6. resursele materiale. produsul/amba lajul.8 24 6.5 140 35.5 95 23. 5 120 30. Distribuţia 10.0 130 32.8 36.8 114 28.0 72 18.Tabelul 6. Tabelul 6.8 315 78.0 258 64. Notorietatea mărcilor Punctele forte cel mai des menţionate au fost resursele umane. Existenţa unei strategii de marketing Răspunsuri Frecvenţa Da 251 Nu 146 Non răspuns 3 Total 400 % 62. 220 . Service-ul post-vânza re 12. Pe ultimele locuri se situează promovarea.5 173 43.5 Punct sl ab Frecvenţă Procent 126 31.23.3 29 7.0 52 13. Se observă că toate cele paisprezec e elemente menţionate au fost considerate mai degrabă puncte forte decât puncte slabe ale întreprinderii.8 269 67. acestea înţelegând necesitatea implementării unor strategii de mark eting corespunzătoare.5 164 41.3 189 47. prestatorii de servicii şi service-ul post-vânzare. furnizorii.5 61 1 5.3 206 51.0 63 15.8 41 10.0 74 18. Relaţiile cu prestatorii de servicii 7.8 1. Resurs ele umane 5. Promovarea 13.3 162 40. Puncte forte şi puncte slabe ale întreprinderii Punct forte Frecvenţă Procent 248 62. probabil şi datorită specificului activităţilor lor.7 100. Forţele de vânzare 11.0 120 30. Totuşi. ceea ce semnifică că marketingul reprezintă o activitate importantă în cadrul între nderilor respective. Resursele materiale 3.

26.5 4 ani 3 0.4 40.3% ). cât şi a compartimentului de ma keting în formularea strategiei.5 11.0 2 ani 30 7.9 11.2 14. Centrul de decizie în privinţa strategiei de marketi ng Răspunsuri conducerea întreprinderii conducerea compartimentului de marketing per sonalul specializat din cadrul compartimentului de marketing altă variantă *prin rap ortare la numărul de răspunsuri valide (251) Frecvenţa 222 102 45 9 % 55. apoi cele pe cinci ani (cu 14.25.7 5 ani 36 9.3 1 lună 4 1.2 49.6 Aproximativ 88.6 2.5 6 luni 18 4. Orizontul de timp al strategiei de marketing Răspunsuri Frecvenţa % % răspunsuri valide* 1.8% dintre întreprinderile care au indicat un anumit orizont de timp al strategiei.5 1 an 124 31.9 3.5 3 ani 30 7. Tabelul 6.2% din cele care au declarat că au o strategie de marketing) nu cunosc foarte bine conţinut ul acestei noţiuni.5 25. se observă că ponderea cea mai ridicată (49. Ca altă variantă a f ost menţionată implicarea atât a conducerii întreprinderii.0 3 luni 6 1.6 17.3 2 . Cele mai puţin utilizate strategii sunt cele cu un orizont de timp mai mic de u n an.9 1. în mod normal. strategia de marketing este adoptată în cadrul compartimentului de marketing. Se poate obser va că nu se acordă o suficientă încredere compartimentului de marketing în elaborarea şi im lementarea strategiei de marketing.Tabelul 6. De altfel. în timp ce strategia de dezvol tare a întreprinderii este adoptată la nivelul conducerii superioare.0 Non răspuns 149 37. De precizat că. precum şi cele stabilite pe patru ani. o atribuţi e a conducerii superioare.4% dintre întreprinderile intervievate consideră că un rol important în f ormularea strategiei de marketing îl are conducerea întreprinderii. aceasta fiind considerată.3 % răspunsuri valide* 88. putem aprecia că întreprinderi le care au menţionat un orizont de timp al strategiei mai mic de un an (11.2 Total 400 100.0 *prin raportare la număr ul de răspunsuri valide (251) Din cele 62. mai degrabă.4 %) o au strategiile stabilite pe un an de zile.4 11. 221 .4 7.

ad area strategiei pentru fiecare segment de piaţă identificat. Un procent destul de ridicat.5 Strategie diferenţiată 170 42.1 3.5 38.0 14.Tabelul 6.1 Strategie nediferenţiată 30 7.9 73. Strategia de piaţă în funcţie de poziţia competitivă Răspunsuri Frecvenţa % 5 .3 100.5 Strategie concentrată 33 8 . de 38.1% a strategiilor ofensive demonstrează că întreprinderile re spective au perceput clar necesitatea formulării unor strategii de piaţă care să le perm ită obţinerea unor poziţii mai bune în cadrul pieţei de referinţă.3 4.9 Strategie ofensivă 220 Strategie defensivă 9 Criteriu neaplicat 18 Non răspuns 153 Tot al 400 *prin raportare la numărul de răspunsuri valide (229) Adoptarea în proporţie de 96.8%) de întreprinderi care nu au răspuns în acest caz.0 Non răspuns 155 38. strategia ofe ermite îmbunătăţirea poziţiei competitive deţinute.3 Criteriu neaplicat 12 3. 222 .0 % răspunsuri valide* 96.8 Total 400 100.28. obiectiv considerat important de către prinderile chestionate.3% nu au putut indic a tipul strategiei de piaţă.0 *prin raportare la numărul de răspunsuri valide (233) Faptul că 73% din totalul răspunsurilor valide au indicat utilizarea unei strategii de piaţă diferenţiate reflectă existenţa unei abordări specifice marketingului şi anume. Se păstrează un procent des tul de ridicat (de 38. ceea ce reflectă necunoaşterea semnificaţiei acesteia.27. Strategia de piaţă în raport cu structura pieţei Răspunsuri Frecvenţa % % răspunsur alide* 12. De regulă. Tabelu l 6.

Tabelul 6.29. Existenţa strategiilor la nivelul mixului de marketing Da Produs Preţ Distribuţie Promovare Frecvenţă 210 226 152 164 Procent 52,5 56,5 38,0 41,0 Nu Frecvenţă P rocent 190 47,5 174 43,5 248 62,0 236 59,0

Dacă produsul şi preţul beneficiază de strategii corespunzătoare dezvoltate de către întrep dere, se observă că mai mult de jumătate din întreprinderile bucureştene nu au formulată o trategie de distribuţie şi/sau de promovare. Pentru politica de produs au fost menţion ate următoarele variante strategice: introducerea unui nou produs, diversificarea gamei sortimentale, îmbunătăţirea calităţii acestuia, menţinerea nivelului calităţii, înnoi re, eliminarea produselor neprofitabile. În privinţa politicii de preţ, au fost menţiona te următoarele variante strategice: orientarea după costurile de producţie, orientarea după concurenţă, utilizarea unui preţ de penetrare, utilizarea preţurilor diferenţiate, ut lizarea preţurilor înalte. Pentru distribuţie au fost menţionate ca variante strategice: extinderea reţelei magazinelor, distribuţia selectivă, îmbunătăţirea forţelor de vânzare. e priveşte politica promoţională, s-au menţionat următoarele variante strategice: publicit ate prin intermediul presei şi televiziunii, utilizarea relaţiilor publice, a forţelor de vânzare, a manifestărilor promoţionale şi a marketingului direct, îmbunătăţirea imagini prinderii. În continuare vor fi prezentate cele mai semnificative corelaţii realizat e, care vor constitui baza concluziilor acestei cercetări. 223

Tabelul 6.30. Corelaţia dintre structura eşantionului în funcţie de domeniul de activita te şi sursele informaţiilor cu privire la concurenţă Domeniul de activ. Sursele de informaţii Mass media Agenţii de vânzări Produsele concure nte Foştii angajaţi ai întrep. concurente Alte surse Total Construcţii şi amenajări int. Nr % 6 20,0 7 23,3 9 30,0 6 20,0 2 30 6,7 100,0 Comerţ Nr. 63 97 112 44 23 339 % 18, 6 28,6 33,0 13,0 6,8 100,0 Servicii Nr. 72 52 93 33 34 284 % 25,4 18,3 32,7 11,6 12,0 100,0 Presă şi tipografii Nr. % 5 23,8 6 28,6 7 33,3 0,0 3 21 14,3 100,0 Produ cţie Total Nr. 51 50 74 22 19 216 % 23,6 23,1 34,3 10,2 8,8 100,0 197 212 295 105 81

Sursele de informaţii cu privire la concurenţi cel mai des utilizate sunt produsele concurente, pentru fiecare domeniu de activitate în parte, valorile indicate fiind apropiate. Următoarele surse menţionate au fost agenţii de vânzări ai întreprinderii şi ma media (pentru domeniul serviciilor şi al producţiei aceasta fiind menţionată pe poziţia a doua). În domeniul construcţiilor şi amenajărilor interioare foştii angajaţi ai întreprinde or concurente reprezintă o sursă de informaţii utilă în anumite situaţii, în timp ce în dom producţiei aceştia sunt menţionaţi cu o pondere mult mai mică. Ca alte surse au fost prez entate studiile de piaţă, clienţii concurenţilor, târgurile şi expoziţiile, publicaţiile de ialitate, acestea deţinând o pondere mai redusă. Orientarea în principal spre produsele concurente şi agenţii de vânzări este justificată deoarece aceste surse constituie o posib ilitate relativ uşoară de cunoaştere a unor informaţii de bază în legătură cu activitatea c enţilor. 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% Constructii si amenajari i nt. Comert Servicii Presa si tipografii Productie Mass-media Agentii de vanzari Produsele concurente Fostii angajati Alte surse Figura 6.1. Sursele informaţiilor cu privire la concurenţă în funcţie de domeniul de activ itate 224

Tabelul 6.31. Corelaţia dintre structura eşantionului în funcţie de domeniul de activita te şi metodele folosite pentru analiza activităţii întreprinderii Domenii de activ. Metode de analiza Anchete de piaţă Previzionarea vânzărilor Ciclul de viaţă al produsului Analiza portofoliului de activ. Modelul lui Ansoff Analiza S.W.O .T. Altele Total Construcţii şi amenajări int. Nr. % 8 26,7 9 30,0 2 6,7 3 10,0 4 4 30 13,3 13,3 0,0 100,0 Comerţ Nr. 91 129 41 21 10 40 3 335 % 27,2 38,5 12,2 6,3 3,0 11,9 0,9 100,0 Servicii Nr. 77 83 30 22 8 42 6 268 % 28,7 31,0 11,2 8,2 3,0 15,7 2,2 100,0 Presă şi tipografii Nr. % 6 37,5 7 43,8 0,0 0,0 1 2 16 6,2 12,5 0,0 100,0 Producţie Total Nr. 56 78 42 15 10 33 4 238 % 23,5 32,8 17,6 6,3 4,2 13,9 1,7 100 ,0 238 306 115 61 33 121 13

Se observă că procentele cele mai ridicate sunt menţionate pentru anchetele de piaţă şi pre izionarea vânzărilor, acestea din urmă situându-se pe primul loc indiferent de domeniul de activitate avut în vedere. Previzionarea vânzărilor reprezintă o metodă folosită de 43,8 din întreprinderile din domeniul presei şi tipografiilor. Metoda este folosită şi de 30 -40% din întreprinderile din domeniul comerţului, producţiei, serviciilor, construcţiilo r şi amenajărilor interioare. Această ordine este respectată aproximativ în aceeaşi măsură ul anchetelor de piaţă. Metodele cel mai puţin utilizate pentru analiza activităţii întrepr nderii sunt modelul lui Ansoff şi analiza portofoliului de activităţi, acestea nefiind utilizate deloc în domeniul presei. În domeniul construcţiilor, modelul lui Ansoff es te utilizat cu o pondere mai ridicată decât în celelalte domenii, la egalitate cu anal iza S.W.O.T. Pentru aceasta, valorile sunt relativ apropiate indiferent de domen iul de activitate. 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% Constructii si amenajari int. Comert Servicii Presa si tipografii Productie Anchete de piata Previzionarea vanzarilor Ciclul de viata al prod. Analiza portofoliului de acti v Modelul lui Ansoff Analiza SWOT Altele Figura 6.2. Metodele folosite pentru analiza activităţii întreprinderii în funcţie de dome niul de activitate 225

Tabelul 6.32. Contribuţia activităţilor de marketing la obţinerea avantajului competitiv în funcţie de domeniul de activitate al întreprinderii Domeniul de activ. Contrib. activ. de mk. Cercetarea pieţei Calitatea produselor P reţul practicat Relaţiile cu furnizorii Relaţiile cu clienţii Promovarea produselor Publ icitatea Reţeaua de distribuţie Forţele de vănzare Total Construcţii şi amenajări int. Nr. 9,4 11 20,7 10 18,9 7 13,2 12 22,6 1 1,9 3 5,7 2 3,8 2 3,8 53 100,0 Comerţ Nr. 66 128 126 88 129 54 41 58 51 741 % 8,9 17,3 17,0 11,9 17,4 7,3 5,5 7,8 6,9 100,0 Servicii Nr. 60 97 82 37 104 44 44 32 30 530 % 11,3 18,3 15,5 7,0 19,6 8,3 8,3 6 ,0 5,7 100,0 Presă şi tipografii Nr. % 3 8,1 7 18,9 7 18,9 4 10,8 8 21,7 3 8,1 2 5,4 1 2,7 2 5,4 37 100,0 Producţie Total Nr. 48 78 68 35 66 46 27 32 22 422 % 11,4 18 ,5 16,1 8,3 15,6 10,9 6,4 7,6 5,2 100,0 182 321 293 171 319 148 117 125 107

Din rezultatele obţinute în urma analizei datelor se observă că activităţile cele mai frecv nt menţionate pentru obţinerea unui avantaj competitiv sunt calitatea produselor, pr eţul practicat şi relaţiile cu clienţii. În funcţie de domeniul de activitate există câteva renţe semnificative. Astfel, în domeniul construcţiilor şi amenajărilor interioare cele ma i importante activităţi în crearea unui avantaj competitiv sunt, în ordine descrescătoare: relaţiile cu clienţii, calitatea produselor, preţul practicat şi relaţiile cu furnizorii. Celelalte activităţi menţionate au o pondere mai mică, cele mai nesemnificative fiind p romovarea vânzărilor (1,9%), reţeaua de distribuţie şi forţele de vânzare (3,8%). Datorită ficului acestui domeniu, aceste activităţi nu joacă în momentul actual un rol important în obţinerea unui avantaj competitiv, deşi forţele de vânzare şi reţeaua de distribuţie ar tr i să constituie surse posibil de avut în vedere în viitor. În domeniul comerţului, la un n ivel aproximativ egal se situează cele trei activităţi principale pentru obţinerea avant ajului competitiv: relaţiile cu clienţii-17,4%, calitatea produselor-17,3% şi preţul pra cticat-17%. Faptul că publicitatea nu este considerată o sursă de avantaj, mai ales în a cest domeniu atât de dinamic şi cu o concurenţă puternică, reflectă o slabă cunoaştere din a acestor întreprinderi a efectelor benefice ale publicităţii în obţinerea avantajului com petitiv. De altfel, publicitatea a fost considerată pentru toate domeniile de acti vitate ca fiind cea mai puţin importantă activitate generatoare de avantaj competiti v, ceea ce a infirmat ipoteza stabilită în cazul acestei cercetări. În domeniul servicii lor, forţele de vânzare şi reţeaua de distribuţie au obţinut ponderile cele mai mici (5,7% respectiv 6%), ceea ce reflectă o viziune greşită asupra acestor două componente. Dacă ţine cont de faptul că majoritatea firmelor din acest domeniu au fost de pe piaţa asigurăr ilor, atunci este evident că întreprinderile respective au o politică de marketing greşi tă, chiar dacă relaţia cu clienţii este considerată o sursă importantă de avantaj competiti 226

Practic, forţa de vânzare este cea care construieşte în timp, conştient şi activ, această r e cu clienţii. În domeniul presei, se observă lipsa înţelegerii importanţei reţelei de dist uţiei în câştigarea unei poziţii avantajoase, precum şi importanţa scăzută acordată publici de vânzare. În domeniul producţiei, ca principale surse de avantaj competitiv au fost menţionate calitatea produselor, preţul practicat şi relaţiile cu clienţii. Pe ultimul lo c, ca pondere, se situează forţa de vânzare, ceea ce poate fi explicat prin particular ităţilor acestui domeniu. 25.00% 20.00% Cercetarea pietei Calitatea produselor Pretul practicat Relatiile cu furnizorii Relatiile cu clientii Promovarea produselor Publicitatea Reteaua de distributie Fortele de vanzare 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% Constructii si amenajari int. Comert Servicii Presa si tipografii Producti e Figura 6.3. Contribuţia activităţilor de marketing la obţinerea avantajului competitiv în funcţie de domeniul de activitate 227

au avut valori apropiate. fiind considerate importante în activitatea de mar keting a întreprinderii. publicitate şi promovarea produselor.9 6. Această atitudine es te nejustificată din partea întreprinderilor. Publicitatea. În situaţia în care principalul tip de clienţi îl reprezintă publicul larg.2 191 18.4 57 5.9 100. care percepe aceste activităţi ca pe o dovadă a reputaţiei şi poziţi treprinderii pe piaţa respectivă.7 15. forţele de vânzare şi reţelele d distribuţie au fost cele mai puţin menţionate ca fiind potenţiale surse de avantaj comp etitiv. La fel. Contribuţia activităţilor de marketing la obţinerea avantajului competitiv în funcţie de principalul tip de clienţi Tip de clienţi Contrib. justificată într-o oarecare măsură prin faptul că oferta şi mai ales cererea în domeniul marketingului busine ss-to-business au un caracter mai rigid. mai ales în situaţia în care acestea se adre sează publicului larg. Cercetările de piaţă au obţinut o pondere de 10. Cercetarea pieţei Calitatea produselor Preţul pr acticat Relaţiile cu furnizorii Relaţiile cu clienţii Promovarea produselor Publicitat ea Reţeaua de distribuţie Forţele de vânzare Total Alte întreprinderi (organizaţii) Nr.3 68 6.33.9 17. Se remarcă încă o dată lips egerii acestor activităţi ca surse de potenţial avantaj competitiv.4 7. publicitate a nu a fost considerată un element suficient de important în cadrul relaţiilor 228 . fiind plasate într-o poziţie de mijloc în ierarhia activităţilor generatoare de avantaj competit iv.9 206 19. 74 130 126 56 113 58 61 57 50 725 % 10.5 90 8. Aprecierile cele mai slabe au fost pentru forţele de vânzare. reţelele de distribuţie. calitatea produselor şi preţul practicat. activ. principalele surse de avantaj competitiv menţionate.2 17. 0 Publicul larg Total Nr. Relaţiil e cu clienţii ocupă următoarea poziţie.4 1058 100.6 8.5 56 5.2%. cercetarea pieţei a obţinut o pondere de 10.2%.8 115 10. ceea ce a infirmat una dintre ipotezele acestei cercetări.Tabelul 6.0 167 15. de mk. % 1 8 10.0 8. De asemenea.0 182 321 293 171 319 148 117 125 107 Întreprinderile care au ca principal tip de clienţi alte întreprinderi sau organizaţii c onsideră ca fiind cele mai importante surse de avantaj competitiv relaţiile cu clienţi i. calitatea produselor şi preţul practicat.4 7. întreprinderii.

00% 0.00% 18.20.00% 6.00% 10.00% 2.00% Alte int reprinderi Publicul larg Cercetarea pietei Calitatea produselor Pretul practicat Relatiile cu furnizorii Relatiile cu clientii Promovarea produselor Publicitatea Reteaua de distributie Fortele de vanzare Figura 6.00% 4.00% 8.00% 12.00% 16.00% 14.4. Contribuţia activităţilor de marketing la obţinerea avantajului competitiv în funcţie de tipul de clienţi 229 .

0 88 39. Cum era de aşteptat.9 146 Total 17 1 00.0 43 100.3 28 65.1 251 Nu 5 29. a celor ce deţin o strategie de marketing. % Nr. % Nr. Influenţa structurii capitalului social asupra existenţei unei strateg ii de marketing Existenţa strategiei Structura capitalului social 100% public Majoritar public Pri vat 100% românesc Privat majoritar românesc Privat majoritar străin Privat 100% străin T otal Nr. O pondere ridicată a celor ce deţin strategii de marketing se observă şi în cazul firmelor cu capital privat 100% străin şi a celor cu capital majorita r public. dar şi îmbunătăţirea poziţ petitive. se observă câteva diferenţe semnificative.4 10 37. % Nr. în cazul întreprinderilor 100% publice. 230 . Într prinderile cu capital privat. Totuşi. de aproximativ 70%. Este probabil ca acest e strategii de marketing să fie confundate cu strategiile de dezvoltare stabilite la nivel de organizaţie.4 39 81. cu concurenţi puternici. % Da 12 70.0 Indiferent de structura capitalului social.8 19 47.0 48 100.7 15 34.6 17 63.0 42 100. tendinţa generală a fost de a indica exi stenţa unei strategii de marketing.Tabelul 6. Acest lucru poate ev idenţia neintegrarea suficientă a marketingului strategic în filosofia acestor întreprin deri.0 27 100. ceea ce reflectă viziunea de marketing a acestora.0 133 60. majoritar străin adoptă strategii de marketing într-o pr oporţie ridicată (aproximativ 82%). se observă o pondere ridicată. De asemenea. se pare că ele nu au înţeles încă necesitatea implementării u trategii competitive care să le permită nu numai supravieţuirea. % Nr.34.6 9 18.0 22 100. Deşi aceste firme concurează pe o piaţă dinam ică.2 22 52. % Nr. ceea ce constituie un punct negativ. întreprinderile cu capital privat 100% românesc şi cele c u capital privat majoritar românesc au indicat existenţa unei strategii de marketing într-o proporţie mai redusă (de aproximativ 60% şi respectiv 52%).

00 30.00% 10.00 70.00 50.00 40. Existenţa unei strategii de marketing în funcţie de structura capitalului social 0.00 % % % % % % % % % 231 .00 60.00 90.00 80.Privat 100% strain Da Nu Privat majoritar strain Privat majoritar romanesc Privat 100% romanesc Majoritar public 100% public Figura 6.00 20.5.

0 129 100.0 45 34.0 63 69.0 0 % 70.0 8 100. Influenţa domeniului de activitate asupra existenţei unei strategii de marketing Existenţa strategiei Domeniul de activitate Construcţii şi amenajări interioare Comerţ Ser vicii Presă şi tipografii Producţie Total Nr. Existenţa unei strategii de marketing în funcţie de domeniul de activitate 232 . % Nr. % Nr.00 % 40.6.0 155 100.0 Preponderenţa răspunsurilor care indică existenţa unei strategii de marketing este evide ntă şi în acest caz.00 % 60.0 90 5 8.0 28 30. % Nr.00% 10.1 6 75.0 65 42. Productie Da Nu Presa si tipografii Servicii Comert Constructii si amenajari int. Necesitatea adaptării ofertei la nevoile fiecărui segment de consum atori în parte implică o abordare strategică a acestor pieţe ţintă distincte. % Da 8 57. Într-un domeniu în care marketingul strategic ar trebui să exceleze. Surprinzător.0 84 65.00 % Figura 6. se observă o prea puţină importanţă acordată acestuia de către întreprinderile cuprinse în eşa m acestea fac parte preponderent din categoria microîntreprinderilor şi a întreprinder ilor mici şi mijlocii.9 2 25. 0.35. % Nr.00 % 80. omeniul comerţului ponderea firmelor care adoptă strategii de marketing este relativ modestă (58%).00 % 20. Cel mai ridicat procent privind existenţa unei strategii se regăseşte domeniul presei.2 251 Nu 6 43.Tabelul 6.8 146 Tota l 14 100.00 % 30.0 91 100.00 % 50. va fi necesară implementarea rapidă a marketingului strategic în sfera preocupărilor conducerii.

Această situaţie se regăseşte şi în cazul firmelor ce ocupă poziţi oua şi a treia pe piaţă.0 68 100.A.5 141 Total 30 100. mai a les.0 Cu cât întreprinderea ocupă o poziţie mai puternică pe piaţă.00% Figura 6.7.00% 20. Corelaţia dintre poziţia întreprinderii în funcţie de cifra de afaceri şi exi tenţa unei strategii de marketing Existenţa strategiei Poziţia în funcţie de C.36. strategi a de marketing este indicată într-o proporţie mai mică (aproximativ 57%).0 6 20.4 110 42. Existenţa unei strategii de marketing în funcţie de poziţia întreprinderii pe piaţă 233 . Pentru întreprinderile cu o poziţie mai jos de locul 11.00% 100.Tabelul 6. menţinută fără implementarea unor strategii competitive menite să confere întreprinder i un avantaj competitiv. Pe primul loc Locurile 2-3 Locurile 4-10 Mai jos de locul 11 Total Nr. cu atât interesul pentru stra de marketing este mai mare. Ori situarea înt r-o astfel de poziţie ar trebui să-i determine pe managerii firmelor să ia decizii mai ferme în privinţa implementării unor strategii de marketing adecvate.6 14 9 57.0 30 100. A cest lucru poate fi justificat prin faptul că poziţia de lider nu va fi atinsă şi. % Nr.0 22 32.0 24 80. Da Nu Mai jos de locul 11 Locurile 4-10 Locurile 2-3 Pe primul loc 0. % Nr.00% 40.5 246 Nu 3 10. Se observă că pentru lideri se înregistrează cel mai ridica t procent (90%) a celor care au confirmat existenţa unei strategii de marketing. 0 259 100. % Da 27 90.00% 60. % Nr.0 46 67.00% 80.

% Nr. r strategiei de marketing este de a proiecta întreprinderea într-o poziţie mai avantajoa să. 234 .5% dintre întreprinderile intervievate au menţ at existenţa unei strategii de marketing.6 11 27. iar în cadrul unei pieţe cu o concurenţă mai deg rabă puternică doar 56. % Nr. Există posibil itatea ca persoanele abilitate să-şi exprime opinia în legătură cu nivelul concurenţei să n i reuşit să aprecieze corect situaţia competitivă.4%. Faptul că cea mai mare pondere a strate giei de marketing a fost menţionată de firmele care îşi desfăşoară activitatea într-o piaţă renţă mai degrabă slabă este oarecum neaşteptat.5 6 50 146 Total 203 100. Corelaţia dintre nivelul concurenţei pe piaţă şi existenţa unei strategii de arketing Existenţa strategiei Nivelul concurenţei Foarte puternică Mai degrabă puternică Mai degrabă slabă Foarte slabă Total Nr. Pe o piaţă cu concuren labă.0 12 100. % Da 135 66. Aceste valori pot fi considerate destul de mici. Dar. aşa cum se ştie.5 61 43.0 140 100. deoarece ar fi fost mai indicat ca acest lucru să se manifeste în cadrul unei pieţe cu concurenţă puternică.5 79 56. necesitatea implementării unei strategii poate fi considerată mai puţin importantă. deoarece o concurenţă puternică ar trebui să stimuleze capacitatea întreprinderii de a se adapta m ediului competitiv prin implementarea unor strategii corespunzătoare. 0 Pe o piaţă cu concurenţă foarte puternică 66. ceea ce cu siguranţă vor încerca să facă aceste firme în viitor.0 40 100.5 6 50 24 9 Nu 68 33.4 29 72.37. % Nr.Tabelul 6.

00% 30. Existenţa unei strategii de marketing în funcţie de nivelul concurenţei 235 .00% 10.00% 70.00% 40.00% 60.Foarte slaba Da Nu Mai degraba slaba Mai degraba puternica Foarte puternica 0.00% 50.00% Figura 6.00% 20.00% 80.8.

Dar.9% Nr. Este evident că o întreprindere cu o cotă r tiv mică de piaţă va încerca să îşi îmbunătăţească poziţia printr-o strategie ofensivă.0 Peste 30% Nr.3 9.5 5.9 100.1 2 . % 65 4 7 76 85.9 2.0 15%-30% Nr. Firmele care au o cotă mai mare de piaţă şi sunt cosiderate firme urmăritoare e regulă să-şi menţină cota de piaţă. % 70 2 4 76 92. să şi-o apere de atacatori. dar ma bunătăţească. O cotă de piaţă de peste 30% poate însemna că firma respectivă est lider şi aceasta are două alternative.2 2. în măsura în care vor aspira să ocupe poziţia liderului.2% în adoptarea unor strategii ofensive d in partea acestor firme.0 Total 213 9 14 Se observă că întreprinderile se orientează preponderent către o strategie ofensivă. A se explică procentul cel mai ridicat de 94. menită să le permită ocup unor poziţii mai bune în cadrul pieţei. adoptând mai degrabă strategii defensive. printr-o strateg defensivă. % 45 2 2 4 9 91. de a reduce posibilitatea unui atac din part ea celui mai puternic concurent. 241 .2 100.42.1 4. De i acţionează în cadrul unor nişe de piaţă şi sunt interesate să-şi păstreze poziţia. Firmele care au o cotă cuprinsă între 15-30% pot fi considerate challengerii pieţei. fie să-şi păstreze poziţia. în caz aceste firme cu o cotă între 3-15% încearcă o strategie ofensivă. adopt trategie ofensivă. Probabil că întreprinderile care au o cotă de piaţă peste 30% şi au indicat un p ent de aproximativ 92% în adoptarea unei strategii ofensive nu au perceput corect scopul strategiei defensive şi anume.0 3%-14. Fie să mai câştige câteva procente din piaţă.Tabelul 6.8 4.1 100.6 5. chiar acă cota lor de piaţă prezintă valori diferite. Influenţa cotei de piaţă a întreprinderii asupra tipului strategiei de piaţă funcţie de poziţia competitivă Cota de piaţă Tipul strategiei Strategie ofensivă Strategie defensivă Criteriu neaplicat Total Sub 3% Nr. % 33 1 1 35 94.3 100.

00% 0.00% 60.00% Sub 3% 3%-14.00% 40.00% 80.00% 90.100. Influenţa cotei de piaţă a întreprinderii asupra tipului strategiei de piaţă î uncţie de poziţia competitivă 242 .00% 50.00% 20.9% 15%-30% Strategie ofensiva Strategie defensiva Criteriu neaplicat Peste 30% Figura 6.13.00% 30.00% 10.00% 70.

6 1 7 % 85.14. imple tând strategii menite să le crească cota de piaţă. P e 100% în adoptarea unei strategii ofensive a fost menţionată în cazul firmelor ce îşi desf activitatea pe o piaţă cu o concurenţă considerată mai degrabă slabă.0 0.00% 0.00% 30.00% Foa rte puternica Mai degraba puternica Mai degraba slaba Foarte slaba Strategie ofensiva Strategie defensiva Criteriu neaplicat Figura 6. 100.43.0 219 9 17 Ca şi în cazul precedent.Tabelul 6. Acestă opţiune strate e sugera o viziune de perspectivă asupra evoluţiei mediului competitiv.00% 50.00% 70.5 77 100.3 100.6 3 3.7 0. se observă o orientare către strategiile ofensive.00% 90.3 100.0 0. Este evidentă dorinţa a cestor firme de a câştiga un loc important în cadrul pieţei respective. % 69 89. Firmele încearcă astfel să-şi pregătească terenul. în sensul că în vi itor competiţia se va intensifica.00% 60. indiferent dacă întreprinderile acţionează în cadrul unei pieţe cu o concurenţă puternică sau slabă.0 Foarte slabă Total Nr.9 5 6.0 Mai degrabă slabă Nr.0 14. Pentru celelalte niveluri ale concurenţe . % 29 100. Influenţa nivelului concurenţei asupra tipului strategiei de piaţă în funcţie e poziţia competitivă 243 .00% 80.00% 40.0 29 100.6 8. ponderile privind strategia ofensivă sunt relativ apropiate. 115 6 11 132 % 87.0 Mai degrabă pu ternică Nr.1 4.00% 10. Influenţa nivelului concurenţei asupra tipului strategiei de piaţă în funcţie de poziţia competitivă Nivelul concurenţei Tipul strategiei Strategie ofensivă Strategie defensivă Criteriu n eaplicat Total Foarte puternică Nr.00% 20.

Influenţa domeniului de activitate asupra tipului strategiei de piaţă ado ptată în raport cu structurile pieţei 244 . se observă şi o orientare spre o strategie concentrată.0 Comerţ Nr. 80. adoptarea unor strategii de piaţă diferenţiate reflectă viziunea de marketing a acestor firme car e încearcă să-şi îndrepte oferta spre grupuri distincte de consumatori.0 Producţie Total Nr.5 3 37.00% 50. cu nevoi şi preferi diferite.00% 60. care ţin cont de segmentele distincte exist ente în cadrul pieţei.3 4 66.0 0.7 0. Influenţa domeniului de activitate asupra tipului strategiei de piaţă în f uncţie de structurile pieţei Domeniul de activitate Tipul strategiei de piaţă Strategie nediferenţiată Strategie dife renţiată Strategie concentrată Criteriu neaplicat Total Construcţii şi amenajări int.44. probabil datorită particularităţilor acestui iu.00% 30.6 9. dar şi spre o strategie concentrată.6 100.4 9.0 0.9 19.7 4.00% 10.9 8.00% 0. Se observă lipsa orientării spre strategia concentrată.1 63.00% 20.3 74. în care nu este neapărat nevoie de identificarea unor segmente distincte.9 100. practic toate cele trei tipuri de strategii fiind utilizate în acest domeniu.15. Cu toa te acestea. strategia nediferenţiată este icată în aceeaşi pondere cu cea diferenţiată. În domeniul comerţului se observă aceeaşi orientare spre o strategie diferenţiată. Nr.0 6 100.00% Constructii si ame najari int.5 2 25. 9 47 6 1 63 % 14. % 2 33.0 30 170 33 12 În domeniul serviciilor şi cel al producţiei se observă ponderile cele mai ridicate în pri vinţa adoptării unor strategii diferenţiate.1 100.0 Servicii Nr.00% 70.00% 40. % 3 37.5 1.0 74.Tabelul 6.0 Presă şi tipografii Nr. ceea ce denotă că în acest domeniu întreprinde ile nu au ţintit un singur segment de piaţă.0 8 100. În construcţii. 7 55 17 7 86 % 8. Pe ansamblu. care ţinteşte un singur segment de piaţă meniul presei orientarea spre strategiile diferenţiate este preponderentă. Comert Servicii Presa si tipografii Productie Strategie nediferentiata Strategie diferentiata Strategie concentrata Criteriu n eaplicat Figura 6. 9 61 8 4 82 % 11.

strategia concentrată reprezintă un mod de abordare uti lizat într-o proporţie mai redusă în situaţia în care firma doreşte să se poziţioneze pe un segment de piaţă sau pe un număr redus de segmente.00% 40.45.Tabelul 6.00% 30.00% 60.0 Publicul larg Total Nr. Influenţa tipului de clienţi asupra strategiei de piaţă adoptată în funcţie d tructurile pieţei Tipul de clienţi Tipul strategiei de piaţă Strategie nediferenţiată Strategie diferenţiată ategie concentrată Criteriu neaplicat Total Alte întreprinderi (organizaţii) Nr.0 23 14.8 7.2 11. De asemenea.00% 50. cât şi altor în inderi.4 6 3.00% 0. Acest tip de strategie permite întreprinderii să ofere produse. 70.00% Alte intreprinderi (organ izatii) Publicul larg Strategie nediferentiata Strategie diferentiata Strategie concentrata Criteriu n eaplicat Figura 6. Influenţa tipului de clienţi asupra strategiei de piaţă adoptată în funcţie de ructurile pieţei 245 . 11 58 10 6 85 % 12 .00% 20. care nu face distincţie între segmentele existente în cadrul unei pieţe este utilizată într-o proporţie mai redusă de către întrepri le respondente. să stabilească p reţuri şi modalităţi de distribuţie şi să iniţieze activităţi promoţionale specifice fiecăr consumatori în parte.00% 10. % 19 11.9 112 70.1 100.0 30 170 33 12 Strategia diferenţiată constituie modul de abordare al pieţei cel mai des utilizat de către întreprinderi.7 160 100. atât în cazul celor care se adresează publicului larg.16.9 68. Strategia nediferenţiată.

de 86%. cele 400 de întreprinderi care au fost incluse în eşant ion fac parte preponderent din categoria microîntreprinderilor şi a întreprinderilor m ici şi mijlocii. eastă competiţie are un rol stimulator. Aproximativ 65% din totalul eşantionului a fost 246 . Situaţia concurenţială a întreprinderilor. ceea ce a determinat opţiunea pentru alegerea unui eşantion format din în treprinderi cu sediul în Bucureşti. au existat şi per soane intervievate care nu au avut calitatea sau cunoştinţele necesare pentru a răspun de corect întrebărilor din chestionar. Întreprinderile par a fi co nştiente de faptul că acest lucru nu poate fi realizat fără o activitate de marketing co respunzătoare. care să le permită obţinerea avantajului concurenţial. atât de necesar întrconomie de piaţă. a numărului de angaj aţi şi a domeniului de activitate. precizarea poziţiei ocupat e într-o ierarhie la nivel naţional. ceea ce de fapt a fost precizat iniţia l. precum şi a cotei de piaţă deţinute în cadrul pieţei d erinţă au fost criterii care au reuşit să ofere o imagine clară asupra situaţiei concurenţi a întreprinderii. din domeniul comerţului. De ase menea. din sectorul privat. Astfel.* * * Cercetarea de faţă prezintă câteva limite legate în special de lipsa resurselor financiare şi materiale. Cum acest avantaj nu poate fi atins fără aplicarea unor strategii de m arketing competitive. Principalul tip de clienţi au fost alte întreprinderi (organizaţii) în proporţie de 60% iar restul de 40% îl reprezintă publicul larg. a fost evident că un număr însemnat de firme (aproximativ 63%) a u susţinut că implementează astfel de strategii. Referitor la unitatea de sondaj. De asemenea. reală. c re au făcut obiectul cercetării a putut fi apreciată în funcţie de răspunsurile oferite de re respondenţi. ceea ce îi obligă pe competitori să-şi perfecţionez ontinuu activitatea şi să se adapteze mediului de afaceri. În funcţie de structura capitalului social. serviciilor şi producţiei . Cercetarea de marketing privind nivelul de implementare a marketingului strat egic în rândul întreprinderilor bucureştene a fost suficient de concludentă pentru a putea fi menţionate câteva concluzii pertinente referitoare la activitatea de marketing a acestor întreprinderi. ipoteza cercetării referitoare la cunoaşterea situaţiei concurenţi ale şi aprecierea corectă a poziţiei concurenţiale în cadrul pieţei de referinţă a fost ver tă. în proporţie ridicată. În privinţa opiniei referitoare la nivelul concurenţei. deşi aceasta a fost corect şi clar definită. prinderile au considerat că în domeniul de activitate există o concurenţă puternică. în urma analizei şi prelucrării rezultatelor acestei cercetări. s-a observat cara cterul preponderent descriptiv al acesteia.

integrarea viziunii de marketing în activitatea lor şi apoi. deci. modelul lui Ansoff şi analiz a S. ceea ce poate fi considerat un minus în activitatea or icărei întreprinderi ce are o viziune de marketing.format din firme ce ocupă o poziţie relativ modestă în cadrul pieţei (mai jos de locul 11) . Din păcate. celelalte metode menţionate (curba ciclu de viaţă al produsului. nu s unt aplicate în mod frecvent. fiind o componentă semnificativă a micromediului întreprinde rii. utilizate în analiza activităţii de marketing a întreprinderii a fost confirmată în mare măsură. strategia de marketing nu poate avea şanse r eale de succes fără parcurgerea unor etape preliminare. De altfel. deoarece aceste criterii sunt extrem de utile în momentul segmentări i pieţei şi al constituirii grupurilor de consumatori cărora li se vor adresa produsel e (serviciile) întreprinderii. loc ul al doilea sau al treilea în ierarhia la nivel naţional. 247 . Cunoaşterea con curenţilor direcţi şi a celor indirecţi constituie un element important în activitatea ori cărei întreprinderi.) au avut ponderi mai reduse faţă de cele două metode menţionate anterior.O. au implementate astfel de strategii în proporţie impresionantă (90%).W. analiza portofoliului de activităţi. având o cotă de piaţă de până la 15%. Alături de concurenţi. Cu atât mai mult pentru aceste întreprinderi va fi ară în primul rând.5%). s-a observat o ultate în operarea cu aceste concepte. cea din rmă putând fi identificată într-o proporţie mai redusă decât în cazul celei dintâi (aproxim % faţă de 86. Practic. Pe ansamblu însă. informaţii ce au fost obţinute preponderent prin intermediul studierii produselor (serviciilor) concurente. criteriile referitoare la structura socio-demografică şi cea psihografică au fo st mai puţin menţionate. firmele şi-au identificat proprii concurenţi. întreprinderile care au precizat că ocupă primul loc. deoarece îmbunătăţirea propriei activităţi şi ocuparea unei poziţii im pe piaţă nu pot fi realizate fără o analiză atentă a concurenţilor. Şi această ipoteză referitoare la surs ele de informaţii cu privire la concurenţi a fost confirmată. Acest lucru poate fi considerat un neajuns din partea acest or întreprinderi. clienţii joacă u rol extrem de important. iar princ palele informaţii cu privire la aceştia au avut în vedere preţurile practicate şi produsel e (serviciile) oferite. concurenţa directă şi concurenţa indirectă. Deşi aceştia sunt cunoscuţi mai ales în privinţa numărului şi a structurii lor comport ntale.T. Ace st fapt dovedeşte că aceste metode nu sunt încă cunoscute suficient de bine şi. Următoarea ipoteză referitoa re la cunoaşterea metodelor specifice marketingului. formulare a şi implementarea unor strategii de marketing corespunzătoare pentru a le permite u n salt calitativ. în funcţie de cifra de afacer i. Totuşi. specifice demersului de mark eting strategic (segmentare. Cele mai frecvente metode la care se recurge în analiza activităţii de marketing a unei întreprinderi sunt previzion area vânzărilor şi anchetele de piaţă.

car e are un rol semnificativ în activităţile specifice marketingului nu s-a bucurat de ac eeaşi apreciere din partea celor intervievaţi. Cunoaşterea acestuia şi a implicaţiilor pe care le generează poate constitui un element important în luarea une i decizii referitoare. ceea ce a confirmat una dintre ipotezele stabilite iniţial.ţintire. mediul economic şi mediul legislativ au constituit cele mai importante compon ente menţionate. la promovarea produselor. 73% şi 80%). În multe situaţii. acest aspect capătă o latură 248 . De asemenea. Adaptarea acestora la particularităţile pieţei trebuie să constituie un atu al întreprinderii şi nu un punct s ab al acesteia.2%). poziţionare). preţul practicat şi relaţiile cu clienţii au fost menţionate cu ponde rea cea mai mare (80%. cu un nivel ridicat al competi i. De aceea. D acă la această întrebare au fost obţinute rezultatele aşteptate. de exemplu. mai ales în perioada actuală când adaptarea la mediul de marketing reprezintă o necesitate obiectivă. totuşi. mediul cultura l poate influenţa semnificativ activitatea unei întreprinderi. criza de materii prim e etc. firma nu va reuşi să se diferenţieze de ceilalţi concuren astfel. d ar şi rezolvarea unor probleme importante legate de poluare. Astfel. înţelegerea surselor d aj competitiv constituie un element important ce trebuie avut în vedere de către ori ce manager şi specialist în marketing. Fără acest avantaj competitiv. ipoteza cercetării referit are la activităţile generatoare de avantaje competitive a fost infirmată. Faptul că întreprinderile au considerat clienţii ca fiind cea mai i mportantă componentă a micromediului reflectă orientarea acestora către piaţă. Resursele financiare au fost menţionate ca fiind cele mai importante. Conside rarea mediului cultural şi a mediului natural de o importanţă mai scăzută nu se dovedeşte a fi o orientare bună din partea firmelor. să obţină o poziţie avantajoasă în cadrul pieţei. Obţinerea unui avantaj competitiv constituie un scop urmărit de către firmele ce îşi desfăşoară activitatea într-un mediu dinamic. Da e cont de faptul că preponderenţa acestui eşantion a fost dată de întreprinderile ce activ ează în domeniul comerţului (39%) şi al serviciilor (32. cercetarea pieţei. Ca factor d diu. De asemenea. cel puţin în inţa “poziţionării” clienţilor şi concurenţilor într-o ierarhie bine stabilită. mediul natural implică nu numai cunoaşterea acestuia. s-a constatat o nerecuno aştere a rolului publicităţii şi a forţelor de vânzare în obţinerea unor avantaje certe. Deşi c alitatea produselor. De aceea. nu poate fi justificată o desconsiderare a acestor componente ale macromediului. deoarece res pondenţii nu au considerat cercetarea pieţei şi publicitatea ca fiind importante. Din răspunsurile date de către firmele cuprinse în eşantion s-au observat valori apropiate pentru toate resursele indicate ca fiind i mportante în obţinerea avantajului competitiv. pe ultimul loc plasându-se resursele tehnologice. s-a observat o neglijare din partea cond ucerii întreprinderilor a celorlalte activităţi menţionate.

Aceste resurse umane ar trebui să se refere şi la specialiştii în marketing. care deţin abilităţi evidente în formularea unor strategii comp titive. eea ce ar trebui să stimuleze aceste firme în perfecţionarea continuă a activităţii lor. de aceea menţionarea acestora cu o pondere ridicată semnifică existenţa unui veritabil potenţial pentru aceste întreprinde ri. preţul şi calitatea prod uselor pot constitui surse de avantaj competitiv. prin abilităţile pe care le deţin. 36. pot contribui şi ele decisiv la câştigarea unui avantaj competitiv. s-au înregistrat ponderi însemnat zul apariţiei de noi concurenţi direcţi (83.5% pentru mediul cultural şi 28% pentru mediul demografic). întreprinderea trebuie să-şi evalueze just punctele forte şi cele slabe. Dar. prin gradul ridicat de calificare al acestora. în zvoltarea unor produse (servicii) diferenţiate faţă de oferta concurenţilor.5%) şi al concurenţilor direcţi actuali (78%). dar şi pentru a specula atuurile pe care la deţ .8%). preţul (79%). Resursele umane. mediul demograf ic (63%) şi cel economic (61%). Aşa cum se cunoaşte. De asemenea. 38% pentru mediul natur al. Faptul că legislaţia şi organismele p ublice au fost considerate o ameninţare pentru circa 53% dintre întreprinderile inte rvievate reflectă lipsa încurajării afacerilor din partea statului printr-o susţinere le gislativă.5%). dar şi o intuiţie asupra oportu nităţilor din mediu ce pot fi fructificate şi a ameninţărilor ce trebuie evitate. pentru a şti ce trebuie îmbunătăţit. Pentru a implementa strategii de marketing eficiente este necesară o an umită abilitate din partea celor ce operează cu acestea. 249 . în proporţie de 90% clienţii constituie o oportunitate ce trebuie fr uctificată. Pentru întreprinderile care au răspuns acestei cercetări. firmele trebuie să investească în s ctorul de cercetare-dezvoltare.negativă. produsele (71. ceea ce reflectă o dificultate în precizarea clară a oportunităţilor şi a ameninţărilor din mediu care influ ză activitatea întreprinderii. Ponderi mari în aprecierea elementelor ce pot fi considerate oportunităţi au fost obţinute şi de către furnizori (76. o analiză a mediului de marketing corect realizată poate constitui un bun început pe ntru adoptarea celor mai eficiente strategii. mediul tehnologic (69%).3%). În privinţa ameninţărilor. resurse le materiale (64%) şi cele financiare (62%). De aceea . Totuşi există şi un procent destul de ridicat al nonrăspun surilor (aproximativ 30% pentru prestatorii de servicii. Ca puncte forte au fost precizate cu o pondere ridicată resursele umane (aproxim ativ 80%). dovedind lipsa înţelegerii importanţei activităţilor de marketing în dezvoltarea prinderii. pentru a atenua efectele lansării de către concurenţi a unor noi produse cu caracteristici c e reuşesc să satisfacă mai bine nevoile consumatorilor. dacă avem în vedere funcţia de conducere. cu atât mai mult cu cât ameninţarea produselor substit uibile constituie o realitate a zilelor noastre. relaţiile cu furnizorii (67.

3% de către întreprinderile respondente. numai în privinţa furnizor lor existând o diferenţă. Ca tendinţă generală a firmelor cuprinse în eşantion referitoare la ti ul strategiei de piaţă utilizate în activitatea lor. Din punct de vedere iniţiatorului acestei cercetări. cele mai interesante aspecte au fost cele referitoa re la strategia de marketing. ceea ce arată o neglijare a unor componente importante din cadrul comunicaţiilor promoţionale. Ipoteza avută în vedere a fost aceea că în întreprinderile c e acţionează pe piaţa românească. promovarea a fost indicată cu o pondere de 41%. această neglijare din partea manageril or a marketingului ca factor competitiv poate să le rezerve în viitorul apropiat un insucces în afaceri. Dar. vor interveni strat egiile de marketing. s-a observat orientarea spre stra tegiile ofensive în funcţie de poziţia 250 . personalul specializat din cadrul compartimentului de marketing i se acordă o prea puţină importanţă şi i se atribuie o responsabilitate redusă în procesul d damentare a strategiilor de marketing. În cazul firmelor străine ce acţionează pe piaţa românească. acestea operează rategii şi programe de marketing concepute pentru o piaţă globală şi adaptate la specificu l pieţei româneşti. La nivel funcţional. Încurajator a fost faptul că aproximativ 63% dintre întreprinderile cup inse în eşantion au menţionat existenţa unei strategii de marketing cu un orizont de tim p preponderent de un an de zile. al activităţilor de marketing. Formularea strategiei reprezintă o activitate ce intră în atribuţia compartimentului de marketing. deoarece aceştia nu au fost consideraţi un punct slab. rezultatele acestei cercetări ne îndreptăţesc să con siderăm că strategia de marketing nu este adoptată în mod frecvent. Ipoteza cercetării referitoare la punctele forte şi slabe ale întreprinderii a fost confirmată aproape în întregime.Ca puncte slabe. Ori. care se regăsesc în cadrul strategiilor de piaţă şi ale celor corespu nzătoare mixului de marketing. Acestea au reuşit ast fel să-şi construiască o reţea cu furnizorii eficientă şi competitivă. pe baza unei planifi cări strategice menite să orienteze toate eforturile întreprinderii către piaţă. dar majoritatea celor intervievaţi (aproximativ 56%) au considerat ca fiind şi o atr ibuţie a conducerii întreprinderii. ci un pun ct forte în proporţie de 67. marketingul strategic este o activitate aflată încă în fa mplementare. Este evident că la nivelul întreprinderii sunt adopt ate strategiile de dezvoltare care conturează planul de acţiune ce va fi urmat de cătr e întreprindere. De asemenea. iar forţele de vânzar e cu o pondere de 35%. Probabil că în cazul firmelor cuprinse în eşantion s-a crea t o confuzie între ceea ce înseamnă strategia de dezvoltare şi strategia de marketing sa u compartimentul de marketing nu este considerat a avea competenţe în acest domeniu.

diferenţiată ncentrată. către preţurile diferenţiate (mai ales în sectorul serviciilor). Atât în situaţia în care s-au realizat corelaţii în funcţie de nivelul concurenţe e cota de piaţă deţinută de întreprindere. Trebuie precizat să că orientarea după concurenţă nu trebuie să însemne numai luarea în calcul a nivelului p stabilit de către concurenţi. s-a observat că ac este două criterii utilizate în alegerea strategiei de piaţă au fost menţionate de aproxim ativ 58% din totalul eşantionului. strategia defensivă a fost percepută ca fiind o opţiune neimportantă. În cazul firmelor lide r. Şi în acest caz. restul fie nu aplică aceste criterii. nu toate componentele mixului sunt dezvoltate şi mai ales fructificate corespunzător. orientarea după costuri şi după concurenţă. strategia defensivă permite liderilor să prevină eventualele atacuri din partea concurenţilor dire cţi prin dezvoltarea unor strategii de apărare. Raportul calitate-preţ poate fi un factor competitiv 251 . firmele dau dovadă de existenţa unei viziuni de marketin g la nivel de conducere.competitivă deţinută în cadrul pieţei de referinţă şi spre cele diferenţiate. va fi mai dificil de identificat şi. De asemenea. în funcţie de e pieţei. răspunsurile au fost preponderent îndreptate spr tilizarea strategiilor ofensive. Se observă o orientare spre variantele strate gice corespunzătoare strategiilor de produs şi de preţ. acestea încercând să-şi particularizeze oferta în funcţie de grupe e de consumatori identificate. introducerea unor noi produse pe piaţă. care ţin cont de segmentele de consumatori identificate în cadrul pieţei. Cele mai des menţionate variante strategice în domeniul p rodusului au în vedere diversificarea gamei sortimentale. Ori. Orientarea respondenţilor a fost în proporţie de 43% spre strategiile diferenţi ate. cercetarea de marketing nu a fost considerată ca principală activitate ce poate contribui la obţinerea unui avantaj competitiv. aşa cum s-a văzut. aşa cum s-a stabilit iniţial în una din ipotezele acestei cercetări. În privinţa mixului de marketing. În privinţa preţulu sunt precizate orientările către preţurile de penetrare. Criteriul referitor la structurile p ieţei permite întreprinderii să utilizeze o strategie de piaţă nediferenţiată. fie nu au răs puns la aceste întrebări. mai ales. Acestea au fost percepute ca fiind capabile să of ere întreprinderii o poziţie mai bună în cadrul pieţei. Dar. Cel puţin din acest punct de vedere. îmbunătăţirea calităţii ofertei s menţinerea nivelului calitativ. de descri s profilul consumatorilor din cadrul fiecărei pieţe ţintă. distribuţia şi promovarea “benefici nd” de o mai mică considerare. această opţiune este o alternativă bună. permiţându-le să-şi mărească cota d el puţin în situaţia firmelor cu o cotă de piaţă mică (până la 10%) şi care acţionează într titiv considerat puternic.

Ca urmare. Deşi es te evidentă orientarea către client. realizarea unei distribuţii selective şi pregătirea forţelor de vânzare.) constituie un punct negativ în activitatea acestor întreprinderi. Accentul cade pe publicitatea efectuată prin interme diul televiziunii. Rezulta tele obiective ale acestei cercetări au permis obţinerea unor concluzii clare referi toare la nivelul de implementare a marketingului strategic în cadrul întreprinderilo r ce acţionează pe piaţa bucureşteană. deoarece acesteia i se acordă atribuţii impor ante referitoare la satisfacerea clienţilor şi obţinerea profitului.O. capabile să dezvolte avanta je competitive certe pentru întreprinderea respectivă.T. a presei şi pe manifestările promoţionale.W.avut în vedere de către toate firmele ce încearcă să-şi câştige clientela prin intermediul ui avantaj. Totodată. Aceste întreprinderi demonstrează că au adoptat o ma rte din activităţile specifice marketingului strategic. Această ultimă componentă ar trebui considerată ca fiind parte a submixului acti vităţilor comunicaţionale ale întreprinderii. anali za S. Ca variante strategice specifice distribuţiei s-a optat pentru extinde rea reţelelor de magazine. analiza de portofoliu. Pentru majoritate a întreprinderilor cuprinse în eşantion activităţile promoţionale urmăresc atingerea unor o ctive dictate de anumite împrejurări. ci mai degrabă ocazional. da r nu suficient de bine conturată astfel încât management-marketingul să fie considerat u n factor competitiv real. astfel încât orientarea către client să devină o certitu ine. dar încă nu sunt utilizate toate metodele şi instrumentele menite să conducă la dezvoltarea propriei activităţi. Atitudinea managerilor faţă de activităţile de marketing este favorabilă. acest obiectiv nu poate fi realizat decât prin im plementarea unor strategii de marketing corespunzătoare. managerii acestor în treprinderi trebuie să-şi îndrepte eforturile spre integrarea rapidă a viziunii de marke ting la nivelul întregii companii. constituind ea însăşi o sursă de avant j competitiv. Întreprinderile ar trebui să-şi reconsidere poziţia faţă de această componentă importantă a mixului de marketing şi s globeze strategiile promoţionale în strategiile de dezvoltare ale companiei. Strategia de marketing este prezentă în activitatea firmelor. lipsa înţelegerii şi utilizării instrumentelor specifi ce planificării strategice (analiza cuplului produspiaţă. 252 . ele nefiind utilizate în mod frecvent de către ace stea.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful