FORMULACION Y EVALUACION DE

PROYECTOS
TEMA Nº 03:VISION ESTRATEGICA
DE LA INDUSTRIA
Ingº José Manuel García Pantigozo
calidadtotal@hotmail.com
2011 - I
 Objetivos de Aprendizaje
• Visión estratégica.
• M. Porter y su aporte a la industria.
• Conocer el Modelo de Michael Porter en el
Análisis Estructural de la Industria.
• Reconocer las Ventajas comparativas y
competitivas del Perú: recursos
renovables y no renovables.
• Conocer las potencialidades del Perú.

2
 VISIÓN
ESTRATÉGICA
 “ No hay vientos
favorables
para aquel que no sabe
adonde quiere ir”

Séneca
Impulsadores del cambio (Drivers)
Demografía - cambios en la población

Ciencia y tecnología - conocimiento e innovación

Medio ambiente - ecología global

Actitudes, Valores, Creencias – de la opinión hasta la

religión

Economía Global -mercados independientes, comercio

Gobierno e instituciones – organización política

Amenazas - para la civilización y la infraestructura

 Fuerzas Propulsoras
Era Industrial Era de la
información
Globalización
Nuevas
tecnologías
Hipercompetencia
Hiperinformación
Multiculturalismo y
múltiplos modelos

1950 1960 1970 1980 1990 2000 2009

Certeza Incertidumbre
Un mundo previsible Un mundo complejo e
Estilo: gerente impredecible
Estilo: líder
 Siete formas de predecir
Sujeto
Clarividente: “Dícese del que
posee clarividencia”
Visionario: “El que, por su
fantasía exaltada se figura y cree
cosas quiméricas”
Vidente-profeta: “El que por
señales o cálculos hechos
previamente conjetura y predice
acontecimientos futuros”
Anticipador: “Que anticipa”
Futurista: “Dícese del partidario
del futurismo”
Prospectivo: “Que se refiere al
futuro”
Futurólogo: “Persona que
profesa o cultiva la futurología”
Predecir: “Anunciar por revelación, ciencia o conjetura, algo que habrá de suceder”
Fuente: Eric Bas. Prospectiva: Cómo usar el pensamiento sobre el futuro. Barcelona.
Objeto Actividad
Lo desconocido(ya sea futuro oClarividencia:Facultad paranormal de
no) adivinar hechos futuros u ocurridos en otros
Visión: “Conocimiento claro e lugares”
inmediato Visionar: “Creer que las cosas reales son
Visión: “Conocimiento claro e inventadas”
inmediato, sin raciocinio” Profetizar: “Anunciar que ocurra o tenga
Profecía: “Predicción hecha enefecto alguna cosa antes del tiempo
virtud de un don sobrenatural” regular”
Anticipación: “Acción y efectoAnticipar: “Hacer que ocurra o tenga
de anticiparse” (de anticipaciónefecto alguna cosa antes del tiempo
=de ciencia ficción) regular”
Futuro: “Que esta por venir” Futurismo: “Actitud espiritual, política, etc
Prospección: “Exploración de orientada hacia el futuro”
posibilidades futuras basadas Prospectiva: “Conjunto de análisis y
en indicios presentes” estudios realizados con el fin de explorar o
(Foresight) predecir el futuro en alguna materia”
Futuro: “Que esta por venir” Futurología: “Conjunto de los estudios
que se proponen predecir científica-mente
el futuro del hombre”
Ariel p. 26
 Estrategia
• Tiene un origen militar viene del Griego
– Oficina del general
– Con el tiempo tomo diferentes acepciones:
• Ciencia o arte del comando militar ,que se
aplica a la conducción global de operaciones
de combate a gran escala
• maniobra militar diseñada para sorprender o
engañar al enemigo
• El arte de usar estratagemas en política,
negocios etc.
Dentro de una Industria, Hay
Compañías que...
• Son muy exitosas • Mientras que otras son
un fracaso

Y esto no es obra de la
casualidad. . .
 Pero también hay Industrias
que.....
• Son mas rentables • Que otras

Y esto tampoco es obra

de la casualidad!
En una industria en crecimiento
no se nota la falta de estrategia
Pero en la madurez se comienza
a sufrir la falta de un
posicionamiento ventajoso
 La dinámica del nuevo milenio
acelera la madurez de una
industria y su clima competitivo
COMPLETENCIA ENTORNO
GLOBAL MAS ACTIVO
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
MAS
ADECUADA

DESARROLLO EMPRESAS MAS

TECNOLOGICO AGRESIVAS
El entorno del segundo milenio
• LA TECNOLOGÍA TIENE UN PROFUNDO IMPACTO
SOBRE :
-Los productos
-Los métodos de producción
-La productividad
-El accionar geográfico de las empresas
-La información y las comunicaciones
-Los gobiernos y las naciones
-La cultura y los individuos
-Los sistemas de gobierno
-Las estructuras organizacionales de las empresas
 Para hablar de las ventajas
competitivas del segundo milenio,
debemos hablar de:
• -El análisis estratégico.
• -Las nuevas organizaciones.
• -El impacto los nuevos
sistemas de información e
Internet.
 M. Porter y
su aporte a la
industria
5 FUERZAS DE PORTER
CADENA DE VALOR
VENTAJAS COMPETITIVAS
DIAMANTE DE PORTER
 Conocer el Modelo de
Michael Porter en el
Análisis Estructural de la
Industria
Modelo de Porter para el Análisis
de Estructura Competitiva
Competidores
Potenciales

Amenaza de nuevos
entrantes

COMPETIDORES
EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
Proveedores Clientes
Poder negociador de Rivalidad entre los Poder negociador
los proveedores de los clientes
competidores

Amenaza de productos o
servicios sustitutos

Productos/
servicios
sustitutos
 Análisis de Proveedores
• PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES
– Estructura
• Configuración industrial de proveedores
• Importancia de los proveedores para la empresa
– Grado de concentración
• Distribución de los proveedores: Monopolio
• Mayor concentración implica mayor poder de
negociación
– Posibilidades de integración vertical hacia
adelante
• Mayor posibilidad integración vertical implica mayor
poder de negociación
– Grado o nivel de diferenciación
• Mayor diferenciación de productos implica mayor
poder de negociación
• Ej.: Productos industriales especializados, material
médico de precisión
 Análisis de Clientes
• PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES
– Estructura
• Configuración industrial de clientes
• Importancia de los clientes para la empresa
– Grado de concentración
• Distribución de los clientes: Monopsonio
• Mayor concentración implica mayor poder de negociación
– Posibilidades de integración vertical hacia atrás
• Mayor posibilidad integración vertical implica mayor
poder de negociación
– Grado o nivel de diferenciación
• Mayor diferenciación de productos implica menor poder
de negociación
• Ej.: FORD (Almusafes), SEAT (Martorell)
 Análisis de Competidores
• RIVALIDAD EN LA INDUSTRIA
– Grado de concentración
• Número y distribución de competidores
• Población: menor número de empresas implica mayor
concentración
• Dispersión: tamaños más diferentes implican mayor
concentración
• índices: p. Ej. Concentración en las Ni empresas, I. de
Gini, Curva de Lorentz, etc.
– Diferenciación de productos
• Mayor diferenciación de productos implica mayor
fidelidad de clientes y mayor estabilidad de demanda,
y por tanto menor rivalidad
– Barreras de salida
• Existencia de activos físicos idiosincrásicos, costes
fijos de salida elevados, barreras legales, barreras
psicológicas, barreras de movilidad
 Análisis de Productos
Sustitutivos
• La existencia de productos sustitutivos
incrementa la rivalidad en la industria
• Un producto sustitutivo de otro es aquél que
satisface las mismas necesidades en el mismo
mercado pero con otra tecnología
• La aparición de productos sustitutivos tiene su
origen, en la mayoría de los casos, en los
procesos de innovación tecnológica
• Ejs.: Super 8/vídeo, vinilo/CD, diskettes/CD ROM,
vídeo/DVD, fotografía óptica/fotografía digital
 Análisis de Competidores
Potenciales (I)
• POTENCIAL DE NUEVOS ENTRANTES
– Características sector
• Tasa de crecimiento del mercado elevada
• Tasa de rentabilidad media por empresa elevada
– Características de la empresa
• Empresas clientes y/o proveedoras
• Empresas en negocios relacionados
• Empresas con tamaño mínimo eficiente superior a
mercado doméstico: multinacionales
• BARRERAS DE ENTRADA: ventaja de
empresas instaladas
– Economías de escala
– Diferenciación
– Ventajas en costes independientes del tamaño
– Efectos Aprendizaje y Experiencia
 Análisis de Competidores
Potenciales (II)
• ECONOMÍAS DE ESCALA
– La economía de escala recoge la relación decreciente
entre el coste unitario de producción y la cantidad
producida por periodo
– Causas de las economías de escala
• La escala facilita la división del trabajo y la especialización,
que mejoran la productividad del trabajo reduciendo el coste
unitario
• Como las inversiones fuertes en equipos productivos
especializados suponen costes fijos elevados, sólo se
rentabilizarán con volúmenes elevados de producción
• Existencia de costes fijos previos a la producción (I+D,
estudios de mercado, etc.) elevados.
• Reducciones de precio por volumen en el aprovisionamiento
 Análisis de Competidores
Potenciales (III)
• ECONOMÍAS DE ESCALA
– Categorías
• Economías de Tamaño: el coste unitario de
producción se reduce por factores endógenos
– Economías Reales: el Δ de tamaño posibilita la
reducción en el consumo de factores por unidad
de producto terminado
– Economías Monetarias: el Δ de tamaño posibilita
un poder de negociación que se traduce en
reducciones en el precio de los factores
• Economías Externas: el coste unitario de producción
se reduce por factores exógenos (redes de
transporte o comunicaciones, sistemas de formación
y cualificación, etc.)
 Análisis de Competidores
Potenciales (IV)
• ECONOMÍAS DE ESCALA como barrera de
entrada:
– El “Tamaño Mínimo Eficiente”, Q*, o menor volumen de
producción para el cual el coste unitario alcanza el
mínimo, determina el nº de empresas con cabida a LP
P
en el sector.
Cu
P1
Margen
Margen
Margen
P2
Coste Coste Coste Coste

Cu

Q* Q
 Análisis de Competidores
Potenciales (V)
• DIFERENCIACIÓN
– Mide el punto hasta el cual los clientes muestran
preferencia por alguno de los productos de alguna de las
empresas del sector
– Diferenciación Real vs. Diferenciación Percibida o
Inducida
– Diferenciación como barrera de entrada:
P

P1
P2 Margen
Margen Margen

Coste Coste Coste Coste

 Análisis de Competidores
Potenciales (V)
• VENTAJAS EN COSTES INDEPENDIENTES DEL
TAMAÑO
– Ventajas en producción
• Posesión tecnología
• Posesión fuentes de aprovisionamiento
• Acceso privilegiado a fuentes de financiación
– Ventajas en distribución
• Posesión de sistemas de distribución únicos

• EFECTO APRENDIZAJE Y EFECTO

EXPERIENCIA
 Reconocer las Ventajas
Comparativas y
competitivas del Perú:
recursos renovables y no
renovables.
LA COMPETITIVIDAD INDIVIDUAL ES
POR COMPETENCIAS