Global Journal of Strategies & Governance (GJSG

ISSN 1923-6042 Vol° 2 N° 1 Jan°2011

The GLOBAL JOURNAL OF STRATEGIES & GOVERNANCE is strategies and organization governance, academic review and a means of vulgarization adhering to the highest standards of peer review and engages established and emerging scholars all around the world. Indexed in several databases, GJSG is an interdisciplinary, bilingual journal, centered on global management, open to and inviting contributions from all areas, disciplines and approaches relevant to the development of a global economy.

Address: HEC Montréal 3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine Montréal (Québec) Canada H3T 2A7

Global Journal of Strategies & Governance (GJSG)
ISSN 1923-6042 Vol° 2 N° 1 Jan°2011

Walter Gérard AMEDZRO ST-HILAIRE, PhD Publication Director Global Journal of Strategies and Governance Editorial Board Dr Badar Alam Iqbl (Department of Commerce Aligarh Muslim University) Dr Lisa Barnes (Faculty of Business Law, New Castle University) Dr Yuhilza Hanum (Gunadarma University, Indonesia) Dr Mohammed Amin-Sand (Luleå University of Technology) Pr Sang-Go Lee (Pukyong National University) Dr. Souaibou Gouda (Université d'Abomey-Calavi)

Co-Editors Thomas Ahrens, University of Warwick, UK Lino Cinquini, Scuola Superiore Sant'Anna di Pisa, Italy Rosario Faraci, Università degli Studi di Catania, Italy Igor Filatotchev, Caas Business School, UK

Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.Vol.2 n°1.

TABLE OF CONTENTS PREFACE ................................................................................................................ Page 03 SYNTHESIS ........................................................................................................... Page 04 ARTICLE 01 .......................................................................................................... Page 05
GOUVERNANCE ET PRIVATISATION : Analyse empirique des effets du temps sur la dynamique d’emploi Fakhri Issaoui, Dr Walter Gérard, AMEDZRO ST-HILAIRE, Ph. D

ARTICLE 02 ......................................................................................................... Page 41
KNOWLEDGE TRANSFER IN OFFSHORE OUTSOURCING AND INTERNATIONAL JOINT VENTURES (IJVS): Critical Literature Review from Cross-Cultural Context Md. Samim Al-Azad, MBA (MIS) Muhammad Mohiuddin, MBA, DESA. Md. Mamunur Rashid

ARTICLE 03 .......................................................................................................... Page 68
REGULATION AND CORPORATE GOVERNANCE Role of deficiencies of boards in the bankruptcy of industrial and commercial crown corporations Walter Gerard AMEDZRO ST-HILAIRE, Ph.D

ARTICLE 04 ......................................................................................................... Page 81


We sincerely thank all who have encouraged and supported in this initiative. In that regard by the democratization of knowledge. the magazine has chosen exclusively electronic format as a model for dissemination of its articles. Through inter-and multidisciplinary character. to address Strategies and Governance problems from different angles. This choice is understandable when one highlights the new developments in university libraries and the increasing complexity of their nature and growing environment. firstly. The bet will be to maintain a language facilitating communication between players from different backgrounds.D 3 . which aims to create a space to promote thinking on the major strategic and governance issues among others. the journal aims. Our gratitude is also addressed to the many anonymous reviewers who have devoted and will devote their time to give their opinion on the scientific contribution of manuscripts received. Authors are encouraged to use a simple and direct style that emphasizes the logic of the argument. PREFACE Our editorial team is pleased to announce the first issue of the Global Journal of Strategies and Governance: ISSN 1923-6042. we invite all researchers interested in these issues to appropriate space for the dissemination of their work. given the increasing specialization of disciplines. Finally. we would like to thank the Advisory Board members who agreed to sponsor the review and members of the Scientific Council for agreeing to put their expertise at our disposal.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. it took tillage. This approach is in itself a challenge. In this case. To succeed. Ph. the magazine intends to endorse the rigorous selection of articles published since it aims to become the medium and long term. it will fill a real need.2 n°1. to encourage dialogue between scholars of different disciplines. apolitical and independent of any organization. finding sowers and meeting with open hands to give birth to this review: a journal. Also. We trust that the Global Journal of Strategies and Governance is not just another review. and secondly. a major player in the field of reflection on the contemporary challenges. We strongly hope that the articles published through this channel will contribute to a better understanding of contemporary strategic and governance issues.Vol. one of its creeds. Director of Publication Walter Gerard AMEDZRO ST-HILAIRE. We plan to publish four regular issues a year as well as special issues edited by guest editors who cover communications made in various seminars and conferences.

The last article. However. cultural dimensions are important factors for success or failure of these ventures. “Knowledge transfer” or “Knowledge sharing” is considered an important strategic issue among the partner firms in today’s globalized business ventures. Therefore. emerges from the study.Vol.The effect of time on the employment dynamics. The second article is about "Knowledge Transfer in Offshore Outsourcing and International Joint Ventures (IJVs): A Critical Literature Review from Cross-Cultural Context".The main factors of this dynamic. there is very scarce literature dealing with the organizational learning & knowledge transfer from the international and cross-cultural point of view. challenges and strategies of knowledge transfer in crosscultural context. The results of the empirical study of 22 Tunisian privatized firms show that privatization negatively affects employment in the short term but in the medium term privatized firms could help increase enrolment. and 3 .Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. SYNTHESIS : The Global Journal of Strategies and Governance is pleased to announce the release of its inaugural volume.The effect of privatization on the employment dynamic. The results are that when the influence of other determinants is held constant. This first issue includes four interdisciplinary articles from the human resources management to economic science via international management always identifying major contemporary issues in strategies and governance in their respective field. disrupting the labour market in Quebec. including declining birthrate and an aging workforce. treats serious demographic changes. With the critical literature review method. Given the "crisis" of the workforce that already points to the horizon.2 n°1. Have a nice reading 4 . Finally. In a trans-border or transcontinental business relation. Data about organizational life were collected in 34 state companies in receivership to estimate the role of two dimensions of the boards of directors’ weaknesses. In addition. economic growth and the buyers’ nature are the most significant variables that explain employment dynamics. boards of directors’ weaknesses have a significant positive role in organizational performance. namely dysfunction and structural inadequacy. this paper tries to shed light on cultural effects on knowledge transfer process. Culture plays an important role in various management issues including “Knowledge transfer” among the business partners of international ventures such as offshore outsourcing or International joint ventures. whose theme is demographic shock and new perspectives in human resources management in the Québec: challenges in the strategies of adaptation. The first article identifies the themes of governance and privatization in the empirical analysis of time effects on the employment dynamics and falls within the dynamic effects of privatization of public enterprises on employment. in the performance of these public organizations. These co-authors approach that relationship from three perspectives: 1 . that the further privatized company are from the date of privatization the more it increases its dynamic workforce. 2 . new strategies for managing human resources must be more devoted to overcome two major challenges: the need to combine the generational forces in workplace to mitigate the inevitable conflicts and the need to rethink the motivation of older workers to support them and be able to increase the performance of the company. The third article "Regulation and corporate governance: role of deficiencies of boards in the bankruptcy of industrial and commercial crown corporations" questions the boards of directors’ role in the bankruptcy of the industrial and commercial public organizations. it is no more possible to envisage massive retirements as before.

Tests non paramétriques. la croissance économique et la nature des acquéreurs sont les variables les plus significatives qui expliquent l’emploi dynamique. ag Fakhri Issaoui Docteur en sciences économiques fakhriissaoui@yahoo. Non parametric Tests. emerges from the study. Finally. Données de Panel. Mots clés : Privatisation. une place importante aux effets dynamiques des privatisations des entreprises publiques sur l’emploi : une évolution fondamentale. that the further privatized company are from the date of privatization the more it increases its dynamic workforce. 3. qu’autant l’entreprise privatisée s’éloigne de la date de la privatisation autant elle augmente son effectif dynamique.L’effet du temps sur la dynamique d’emploi. b Walter Gérard.The effect of privatization on the employment dynamic. la littérature économique accorde de nos jours.amedzro@hec. 5 . economic growth and the buyers’ nature are the most significant variables that explain employment dynamics. 2. en étudiant ladite relation sous trois angles : 1. employment.The main factors of this dynamic. Panel Data RÉSUMÉ Après avoir porté essentiellement sur des études ponctuelles et instantanées. Keywords: privatization.Vol.The effect of time on the employment dynamics. Notre article s’inscrit dans cette lancée. the economic literature nowadays gives importance to dynamic effects of public firms’ privatization on employment: a fundamental change. D walter-gerard. 2 . Our paper is part of the momentum.L’effet de la privatisation sur la dynamique d’emploi . In addition. and 3 . by studying such relationship from three perspectives: 1 . The results of the empirical study of 22 Tunisian privatized firms show that privatization negatively affects employment in the short term but in the medium term privatized firms could help increase enrolment. Enfin. Les résultats de l’étude empirique menée auprès de 22 entreprises tunisiennes privatisées montrent que la privatisation affecte négativement l’emploi dans le très court terme mais dans le moyen terme l’entreprise privatisée peut contribuer à l’augmentation des effectifs. se dégage. AMEDZRO ST-HILAIRE. Ph.2 n° GOUVERNANCE ET PRIVATISATION Analyse empirique des effets du temps sur la dynamique d’emploi ABSTRACT Having focused on specific and instantaneous studies. Aussi.Les principaux facteurs explicatifs de cette dynamique .Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.

privatisation). LES APPROCHES EMPIRIQUES DES EFFETS DE LA PRIVATISATION SUR L’EMPLOI La revue de littérature sur notre objet d’étude dégage un contraste net : la relative rareté des études abordant la question de l’emploi sur l’efficacité et l’abondance de celles qui portent sur les effets de la privatisation sur l’efficacité..La privatisation engendre une réduction des effectifs . Le présent article fait la lumière sur les effets du temps sur la dynamique d’emploi.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. gouvernée par une logique différente voire opposée à la logique économique privée. est exposée. l’unique composante maîtrisée par l’entreprise privatisée est généralement le coût de la main d’œuvre via le licenciement. 6 .. Lesdites études ont été généralement d’ordre macroéconomique et se sont limitées à la simple comptabilisation des effectifs licenciés au moment de la privatisation. Une quasi-absence des études dynamiques sur les emplois post-privatisation. en contexte de privatisation.L’effet de la privatisation sur l’emploi dépend de facteurs organisationnels et de gouvernance (internes à la firme) et de facteurs macroéconomiques et contextuels . Introduction L’entreprise publique. coût des matières premières.2 n°1.L’effet de la privatisation sur l’emploi dépend des périodes du temps parcouru par l’entreprise privatisée (période pré-privatisation.. coût de la main d’œuvre. Quoique le coût de la production comprenne plusieurs facteurs (coût du capital.Vol.). nous vérifierons de manière empirique et par des calculs économétriques les hypothèses selon lesquelles : 1. à de nouvelles contraintes dont la plus importante est la perte de la tutelle et du soutien financier de l’État expliquant le caractère indispensable d’une délimitation et d’une bonne gestion des effets sociaux de la privatisation.. année de privatisation et la période post. Cette dernière est-elle systématiquement synonyme de perte d’emplois ? Quels sont les facteurs qui déterminent l’évolution des effectifs employés dans les entreprises privatisées ? La privatisation est-elle bénéfique pour l’entreprise publique à court ou à moyen terme ? En vue de répondre à cette problématique de régulation économique et publique. 2. 3. lorsque privatisée.

Si John Haltiwanger et Manisha Singh [1999] mettent l’accent sur les déterminants de la réduction d’effectifs dans les EP en voie de privatisation. Ainsi. Martin Rama [1999] en présentant le mécanisme optimal de licenciement et d’indemnisation dans les EP sujettes à la privatisation. L’International Confederation of the Trade Unions (2005) relève les effets de la privatisation sur l’emploi tout en essayant de présenter l’action de la banque mondiale (BM) et du FMI pour alléger les effets négatifs supportés par les travailleurs. cependant il demeure insuffisant étant donné qu’une grande partie des travailleurs refusent de quitter leurs entreprises imposant le 7 . Sur le second point l’auteur souligne la popularité du départ volontaire en tant que mécanisme consenti par les syndicats et les travailleurs. Sur le premier volet. et sur l’efficience des méthodes mises en œuvre pour la réduction des effectifs. la majorité des secteurs publics souffrent d’effectifs pléthoriques. mieux l’État restructure ses EP. à la fin des années 70.2 n°1. sur l’étendue et la nature des réductions enregistrées. avait lancé un vaste programme de restructuration visant la rationalisation de l’emploi public ce qui avait eu un effet positif sur la deuxième vague de privatisation (lancée à partir de 1985) qui n’a enregistré aucun cas de réduction d’effectifs.Vol. ce phénomène étant plus frappant dans les EP en situation de monopole naturel (la compagnie aérienne de la ZAMBIE emploie 300 ouvriers par avion alors que la norme internationale est de 140). Ces licenciements doivent être accompagnés par des indemnisations et des compensations monétaires afin de permettre à ceux qui perdent leurs emplois d’en trouver d’autres. moins les réductions d’effectifs post-privatisation seront intenses comme l’illustre l’exemple du gouvernement chilien qui. L’étude a mis l’accent sur la reconnaissance par ces institutions financières de l’échec social des programmes de privatisation lancés dans les années 80 et 90 essentiellement dans les pays sousdéveloppés (Dans 5 pays de l’Afrique Subsaharienne l’emploi a baissé de 15%). ajoute l’auteur. Sunita Kikeri [1997] cerne la nature de l’effet de la privatisation sur l’emploi et détermine la nature des mécanismes d’accompagnement permettant de minimiser les coûts sociopolitiques. Aussi. L’auteur remarque que les systèmes d’indemnisation sont souvent inefficaces soit parce que lesdites indemnisations sont constituées de petites sommes ou de sommes excessives (ce qui a incité souvent les plus qualifiés à opter pour des départs volontaires). considère les licenciements comme un mécanisme optimal au sens de Pareto toutes les fois qu’il permet une augmentation systématique de l’efficacité des entreprises privatisées. l’auteur relève que l’effet de la privatisation sur l’emploi est largement dépendant des conditions initiales du secteur public et des EP sujettes à privatisation.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.

elles sont relativement rares.2 n°1. Pour ce faire.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. Tandon et Vogelsang [1994]. D'Souza. montrent que l’emploi dynamique post-privatisation a augmenté de 6%. White et Bhatia [1997] étudient les effets des programmes de privatisation dans les pays africains et font remarquer que les pertes nettes d’emplois étaient de l’ordre de 14% au Togo et moins de 2% en Zambie. Quant aux études des effets dynamiques de la privatisation sur l’emploi. Nash. Tema Steel. L’étude montre. pour chaque entreprise la moyenne et la médiane des effectifs employés durant les trois années pré-privatisation [-3/-1] et les trois années post-privatisation [+1/+3]. en Malaisie. et Randenborgh [1994]. L’emploi a augmenté de 10% dans 60% des entreprises retenues dans l’échantillon (Boubakri et Cosset [1998]). dans 10 entreprises. et Gafco sont illustratifs). Campbell. De même. Varela et Wei [2003] concluent à une réduction d’effectifs post-privatisation dans leur recherche portant sur 208 entreprises chinoises privatisées et utilisant les tests non paramétriques de différences de moyennes. dégagent les avantages et les coûts de la privatisation pour les différents groupes sociaux (travailleurs inclus) dans 12 entreprises opérant au Chili. Galal. Approches évaluative et méthodologique Approche statique de l’évaluation de l’emploi Cette première étape nous permet de tester l’emploi statique. Jones. Hassan.Vol. car dans le court terme l’emploi a enregistré certaines augmentations significatives alors que dans le long terme un déclin significatif s’est produit. une augmentation des emplois post-privatisation et que les indemnisations reçues par les licenciés étaient supérieures aux pertes de salaires implquant que le licenciement était considéré comme une source de richesse. Megginson. d’importantes réductions d’effectifs ont été enregistrées au moment des privatisations alors que durant la période post-privatisation des augmentations d’emplois avaient lieu (les cas de Golden Tulip. Par la suite. des créations nettes d’emplois ont été réalisées durant la période post-privatisation (208 emplois créés au Burkina Faso et 780 au Togo). Dans leur étude comparative de la performance pré et postprivatisation. des tests de différences de médiane (test de Wilcoxon) seront appliqués aux deux 8 . au Mexique et en Grande Bretagne. on calcule. recours aux autres mécanismes (En Argentine le gouvernement a été obligé de licencier 6000 ouvriers opérant dans le secteur ferroviaire après leurs refus de quitter l’entreprise volontairement). Au Ghana. leur étude relate que dans certaines entreprises privatisées.

Pit : une variable muette de privatisation prenant la valeur 1 lorsque l’entreprise i est privatisée et 0 avant la privatisation.Vol. l’auteur qui teste dans un premier modèle de régression (modèle 1) l’effet du temps T. La variable TP est une variable qui capte l’effet combiné du temps lorsque l’entreprise est privatisée. nous recourons aux tests unilatéraux à gauche et à droite. Pour pallier ce problème.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. nous l’avons utilisé pour détecter l’effet de la privatisation sur l’emploi. séries de moyennes. TPit : une variable qui traduit l’interaction des deux variables précédentes. 1 9 . Effectif it = α i+ β1i T it + β2i P it + β3i TP it + β4 Taille it + β5 cycleit + ε it Effectifit : la variable mesurant l’emploi de l’entreprise i à l’année t Tit : le temps pour la firme i. Dans le but de situer l’effet de la privatisation sur l’emploi dans le temps (pré. il est à noter que bien que cette étude ait été utilisée pour savoir l’effet de la privatisation sur l’efficacité. Le coefficient de P permet de mesurer pour chaque entreprise l’effet seuil de la privatisation . Friedmann et le test de Kolmogorov Smirnov. Approche dynamique de l’évaluation de l’emploi Notre approche des effets dynamiques de la privatisation repose sur l’étude de Villalonga [2000]1 qui adopte une dynamique temporelle plus explicite.ou postprivatisation). A priori. Il est à noter que le temps T couvre les années d’observations . Wilcoxon signé. Afin de mieux s’assurer de la significativité ou de la non significativité des valeurs trouvées nous avons utilisé des tests complémentaires : Mann Whitnry. Tailleit : la taille de l’entreprise (mesurée par le chiffre d’affaires) de l’entreprise i à l’année t. toutefois ce cœfficient demeure statique et incapable de dégager l’effet dynamique de la privatisation. nous évaluerons les effets sur l’emploi. nous avons recours au coefficient TP qui permet de mesurer l’effet de l’accroissement de la performance au cours de la privatisation. Kruskal Wallis. test de signe. de la privatisation P et TP (le produit de la variable temps et de la variable P) sur l’efficacité. Mais.2 n°1. la variable P est une variable muette qui prend la valeur 0 lorsque l’entreprise est encore publique et la valeur 1 lorsqu’elle est privatisée. nous n’avons pas trouvé d’empêchements scientifiques qui nous interdisent d’utiliser cette approche surtout que la méthode peut répondre à nos principales questions dont ce travail est supposé porter des réponses.

t+1 : une variable muette bi-annuelle. K vareffectifi = α + ∑β V k K =1 ik + εi Vareffectif i : la valeur de la pente de la variable PT dans le modèle 1. Une telle démarche permet de tester l’influence des variables ci-dessus mentionnées sur l’emploi dynamique. Le deuxième modèle (modèle 2) régresse les coefficients de TP sur les variables que l’on suppose explicatives de l’emploi (variables contextuelles. pour la firme i.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.t +1 + ε it * Croissance de l’effectifit = α + β1i Année32 it + β2i Année21 it + β3i Année10 it + β4i Année01it + β5i Année12 it + β6i Année23 it + ε it . Pour comprendre les notations des indices. les indices t et t+1 indiquent le nombre d’années entre la paire d’années considérée et l’année référentielle de privatisation (année 0). 10 . organisationnelles et leviers d’efficacité). cycleit : le taux de croissance du PIB. Sera alors estimée. Vik : la valeur de la k ème variable explicative pour l’entreprise i. l’année t pour la firme i. β k : le coefficient associé à la k ème variable explicative. Le modèle 3 explique la croissance de l’efficacité en fonction du temps. avec : * Croissance de l’effectif it : [effectifit .2 n°1. en nous demandant comment la privatisation parvient-elle à influencer l’efficacité des privatisées dans le temps. l’équation: 6 Croissance des effectifs it = α + ∑β K =1 ki Annéet . nous prenons l’exemple suivant : L’indice 32 stipule que les années considérées sont l’année -3(trois ans avant la privatisation) et -2 (deux ans avant la privatisation) alors que l’indice 23 correspond aux deuxième et troisième années postérieures à la privatisation.Vol. Villalonga.effectifi (t-1)]/ effectifi (t-1)] * Année t. à l’instar de B.

J. La seconde phase consiste à appliquer les mêmes tests sur l’ensemble intégral des entreprises retenues dans l’échantillon ce qui nous permet de savoir l’effet de la privatisation sur l’effectif total de ces entreprises. l’année de la privatisation et les trois années postérieures à la privatisation. il est à remarquer qu’il était possible d’étendre l’analyse sur un horizon contenant davantage d’années pour certaines entreprises . La première phase de notre démarche est de tester l’effet de la privatisation sur l’emploi pour chacune des entreprises étudiées et. Mais. Afin de mieux apprécier la dynamique temporelle de l’effet de la privatisation sur l’emploi. nous avons recouru à la technique des tests non paramétriques à partir desquels nous calculons les tests de différence de médiane (connus sous le nom de test de Wilcoxon). en post-privatisation. Pour relever un éventuel effet significatif la privatisation sur l’emploi. pour des raisons de disponibilité de données et d’homogénéité d’analyse nous nous contentons de sept ans afin d’inclure toutes les entreprises faisant partie de notre échantillon. des tests complémentaires (tests unilatéraux à gauche et à droite) ont été effectués.2 n°1. nous avons opté pour une étude de longitudinale dont l’objectif est de savoir si les évolutions des effectifs constatées avant et/ou après la privatisation sont dues en principe au changement de la propriété ou plutôt à d’autres facteurs à déterminer. est construite une statistique d’ensemble dans laquelle est calculé l’effectif moyen employé par toutes les entreprises durant les trois années pré. TEST DE L’EFFET DE LA PRIVATISATION SUR L’EMPLOI (ENTREPRISE PAR ENTREPRISE) Afin d’évaluer l’effet de la privatisation sur les différentes entreprises constituant notre échantillon. Ces tests permettent de mieux situer l’effet dans le temps. cependant. Megginson.Nash [2000] et celle de G.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. LES EFFETS STATIQUES DE LA PRIVATISATION SUR L’EMPLOI (TESTS NON PARAMÉTRIQUES) À l’instar des travaux de W.Alexandre [2001].Vol. pour chaque entreprise de l’échantillon nous avons choisi un horizon temporel de sept ans couvrant simultanément les trois années précédentes à la privatisation. D’Souza et R. L’effectif 11 . Charreaux et H. Ainsi. sur des périodes de trois ans (avant et après la privatisation).

UIB. SOCOTU. Proportion en (%) 31. SFBT. 36. Ce résultat parait être en concordance avec les tests réalisés individuellement pour chaque entreprise. A été ensuite testé si les deux échantillons provenaient des mêmes distributions. Charreaux [2001] 47. STIP.2 n°1. SIAME. SOTETEL.Vol. BS. SOTUMETA. ceci s’explique partiellement par : * le coût relativement élevé des licenciements en Tunisie ce qui oblige souvent les nouveaux acquéreurs à les retarder . SIPHAT. * L’effort fourni par l’État durant la période pré-privatisation afin de réduire les sureffectifs.81 31. Nos calculs nous ont permis de dégager les résultats suivants : Tableau 1 : récapitulation des tests non paramétriques (test de Wilcoxon) (effets de la privatisation sur l’emploi) Effets positifs et Effets négatifs et Pas d’effets Libellés significatifs significatifs significatifs Entreprises Sotrapil. ce pourcentage est de 64% des entreprises (l’échantillon compte 85 entreprises). Sitex. Ces tests ont montré que le taux d’entreprises affectées négativement par la privatisation est relativement faible.81% des entreprises . SIMPAR AMS. Alexandre et G. moyen a été calculé pour les différentes entreprises privatisées enregistrées pour chacune des trois années antérieures à la privatisation et pour chacune des trois années qui lui sont postérieures. SOTUMAG. MAKLADA. Le moteur. SOTUVER.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. Star. Dès lors. ALKIMIA.36 SCG. * Les exigences de l’État à l’égard des nouveaux acquéreurs de ne pas réduire les effectifs de l’entreprise privatisées pendant une certaine durée du temps . Comparé à ces études nous remarquons que dans le cas tunisien l’effet négatif et significatif de la privatisation n’a touché que 31.1% des entreprises ont connu une baisse significative de leurs effectifs (l’échantillon comprend 19 entreprises) alors que dans l’étude de Megginson et D’Souza [1999].81 Rappelons que dans l’étude de H. Hotel Dar Ezzahra. 12 . MG. l’application des différents tests d’égalité des médianes a révélé l’absence d’effet significatif de la privatisation sur les vingt-deux entreprises incluses dans notre échantillon.

250 0. Ceci s’explique.833 0. qui demeure encore publique. En outre.000 Graphique 1: diagramme de dominance et fonction de répartition de l’effectif global employé par l’ensemble des entreprises 2 Annexes 13 .25 0 0.288 706. STIP. et où la réduction d’emploi était le résultat des pertes financières cumulées)2. Tableau 2: test statique de l’emploi global de la totalité des entreprises Indicateu Test Test Test de Test de Médiane Médiane de de wilcoxo Kruska rs (Moyenn (Moyenn mannsign ln signé e) e) whitne e Wallis y Avant Après Test de Friedma nn Test de Kolmogor ov smirnov 699. par le souci de préservation de l’emploi par l’État.091 Effectifs 696.083 1.2 n°1.909 0.Vol. en partie. les réductions significatives d’emplois ont touché essentiellement les entreprises où la privatisation a abouti à un transfert effectif de propriété (excepté le cas des AMS.513 0.66% des privatisations sans changements de contrôle sont suivis par augmentation des effectifs (SOTRAPIL. Il en ressort des résultats du tableau (1) que 66.700 704.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. SOTUMAG. MG).

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Récapitulation des résultats : L’application des tests non paramétriques à l’ensemble des entreprises retenues dans l’échantillon n’a pas permis de prouver l’effet négatif de la privatisation sur l’emploi. Ainsi, et d’une manière générale, il parait que les pertes enregistrées dans certaines entreprises ont été contrebalancées par les créations enregistrées dans les autres. ESTIMATIONS ÉCONOMÉTRIQUES DE L’EFFET DE LA PRIVATISATION SUR L’EMPLOI Partant de la théorisation de la relation privatisation/emploi, nous testons trois hypothèses majeures: Hypothèse 1 : La privatisation est génératrice d’une réduction d’effectifs ; Hypothèse 2 : L’effet de la privatisation sur l’emploi dépend de facteurs organisationnels et de gouvernance (internes à la firme) et de facteurs macroéconomiques et contextuels ; Hypothèse 3 : L’effet de la privatisation sur l’emploi dépend des périodes du temps parcouru par l’entreprise privatisée (période pré-privatisation, année de privatisation et la période post- privatisation).


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Pour comprendre l’effet dynamique de la privatisation nous optons pour le modèle de Villalonga [2000] : modèle nous permettant d’expliciter la dynamique temporelle de la privatisation. Il sera utilisé par extension pour évaluer l’effet de la privatisation aussi bien sur l’emploi que sur l’efficacité, plutôt que sur l’efficacité uniquement (Villalonga [2000]). L’effet de la privatisation sur l’emploi (Modèle 1) EFFit = α i + β1i T it + β2i P it + β3i TP it + β4 Taille it + β5 cycleit + ε it, (1) EFF it: la variable mesurant l’effectif de l’entreprise i à l’année t Tit : une variable indicatrice du temps pour la firme i (valeur allant de 1 à 7) Pit : une variable muette de privatisation prenant la valeur 1 lorsque l’entreprise i est privatisée et 0 avant la privatisation TPit : une variable qui traduit l’interaction des deux variables précédentes Tailleit : la taille de l’entreprise (mesurée par le chiffre d’affaires) de l’entreprise i à l’année t cycleit : le taux de croissance du PIB, l’année t pour la firme i. Ce modèle suppose que les effets de la taille et du cycle économique sur l’emploi sont identiques quelle que soit la firme. A la suite de Villalonga (2000), et de Charreaux et Alexandre [2001], nous supposons implicitement que les facteurs communs (taille et cycle3) échappent au contrôle des firmes et qu’il n’y a pas de lien direct entre l’incidence de la privatisation sur l’emploi et la taille. Les effets des variables T, P et TP sont, en revanche, spécifiques à chaque entreprise. Nous commençons par tester la présence d’effets individuels dans nos données. Pour ce faire nous faisons la régression de l’équation (1) sous
De même que Villalonga (2000, p, 58, note 17) et Charreaux et Alexandre (2001, p22, note 21) et pour la même raison inhérente au faible nombre de firmes retenues dans l’échantillon, la constante n’a pas été remplacée par une variable transformée égale à l’écart type par rapport à la moyenne comme c’est le cas lorsqu’on estime les modèles à effets fixes sur des échantillons de grandes tailles


Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.Vol.2 n°1.

l’hypothèse de l’existence d’effets fixes (rappelons que pour le logiciel STATA, les effets individuels sont présentés par une intercepte propre à chaque individu, ui. L’hypothèse nulle de notre test est qu’il y a seulement une intercepte commune, aucun effet individuel ui=0. Le résultat est une statistique F avec (N-1, NT-N-K-1) degré de liberté. Si on rejette l’hypothèse nulle, alors on doit inclure des effets individuels dans le modèle ; le test nous a donné une statistique F(20, 61) = 78.78. Par conséquent, l’hypothèse nulle est rejetée ce qui veut dire qu’il faut inclure des effets individuels dans le modèle. Mais ces effets individuels sont ils fixes ou aléatoires ? Nous choisissons de considérer que les effets sont fixes, Villalonga (2000, p. 57, note 16), c’est-à-dire retenir un modèle de covariance avec des effets individuels certains plutôt qu’aléatoires. Si l’on suppose que les effets sont aléatoires, cela implique qu’on considère l’échantillon retenu comme un échantillon tiré de façon aléatoire d’une population plus large dont on cherche à estimer les paramètres. La spécificité du processus de privatisation en Tunisie, pendant la période considérée, et le mode de sélection de l’échantillon conduisent à rejeter cette hypothèse ; le modèle à erreurs composées suppose que les effets individuels sont aléatoires et qu’il y a indépendance entre ces effets et les variables explicatives, or, il n’y a pas de raison économique permettant d’accepter a priori cette hypothèse; les entreprises peuvent avoir des caractéristiques individuelles non observables qui peuvent influencer leurs politiques d’emploi et qui sont, en même temps corrélées avec les variables explicatives du modèle. A titre illustratif on peut citer les variables organisationnelles qui peuvent affecter la stratégie d’emploi au sein de la firme et qui sont très sensibles à la privatisation P et au temps T et par conséquent à TP. Aussi, le test de l’hétéroscédasticité4 moyennant le test de Breusch-Pagan nous donnant une statistique de Fischer (65, 61) égale à 2156.11 et étant donné la p-value calculée (0.0000) inférieure à alpha (1%), l’hypothèse
En premier lieu on estime EFFit = α i + β1i T it + β2i P it + β3i TP it + β4 Taille it + β5 cycleit + ε it sous l’hypothèse d’effets fixes; ensuite on récupère les résidus et enfin on fait la régression du carré des résidus sur les mêmes variables explicatives


De là. l’hypothèse nulle est acceptée indiquant l’absence d’autocorrélation régressive.0000.4045.000) est inférieure à alpha (1%) alors l’hypothèse nulle est rejetée impliquant une variance de résidus variant d’une firme à une autre. Cross-sectional time-series FGLS regression Coefficients: generalized least squares 5 La commande utilisée pour ces test. Ce résultat est corroboré par les tests de Durbin Watson et de Breusch Godfrey effectués sur les firmes individuelles confirmant l’absence d’une autocorrélation (voir Annexes). La statistique obtenue es un Wald chi 2 (21)= 1.452 .2 n°1.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. est utilisée la méthode FGLS pour corriger le problème d’hétéroscédasticité. ni les corrélations inter-individus ni les autocorrélations intraindividus ne caractérisent les erreurs des effets individuels existants. En somme.1890) supérieure à alpha (10%). la valeur absolue moyenne des éléments sous la diagonale était de l’ordre de 0. étant donné que la p-value calculée (0. Avec un F (1. Pr = 0. L’hypothèse nulle stipulant l’indépendance des résidus entre les individus est donc acceptée (La matrice de corrélation des résidus entre les individus est présentée dans les annexes). Pr = 1. 20) = 1. Le test Wald de STATA part d’une hypothèse nulle d’absence d’autocorrélation des erreurs. les p-values sont supérieures à alpha (10%). le test de Friedmann était de l’ordre de = 3. nulle d’homoscédasticité est rejetée [rappelons que des tests complémentaires ont été effectués et ont révélé une grande variabilité au niveau de la variance résiduelle de chaque firme].834. Pour étudier l’hétéroscédasticité inter individus nous avons recouru au test d’hypothèse spécifique d’homoscédasticité inter firmes.9e+06.702. est xtcsd (module externe) 17 . Pour tester la corrélation entre les erreurs inter-individus pour une même période. nous avons recouru aux tests de Pesaran et Friedmann conçus pour des cas où N est supérieur à T5. dans STATA. mais leurs hétéroscédasticités. Selon les différents tests.849 et pvalue (0. Dès lors. Enfin est effectué le test de l’autocorrélation intra – individus : le but est de vérifier si les erreurs sont autocorrélées E (ε it ε is) ≠ 0 pour t ≠ s de forme autorégressive (AR1). le test de Pesaran était de l’ordre de -0.Vol.

38216 -2.28975 -2.4162 5.3903447 2.Vol.2166 23.919041 -2.43 33.32 27.0000 Wald chi2 = 2204072 (Pr > Chi 2) = 0.9576 Prob > chi2 CYCLE .0000 TP -88.99** 181.92*** 156.20*** BS 1445.75*** 151.39*** 52.88267 3.29975 1.61 10.71828 5.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.64*** TAILLE -2.31** -38. Panels: heteroskedastic Correlation: no autocorrelation Estimated covariances = 216 0 86 Number of obs = 147 21 Estimated autocorrelations = Estimated coefficients Wald chi2(86) Log likelihood = Number of groups = Time periods = 7 = 2204072 = -506.13 -5.5762 34.03239 1.17*** 37.28*** LE MOTEUR 379.1364 11.42*** 95.38** -40.57*** = 0.43*** 6 Nous avons éliminé une entreprise de l’échantillon à cause de la mauvaise qualité de l’information 18 .24*** -177.16349 1.3158 -1.936 17.50536 5.7514 24.1381 -1.76116 6.583 161.23*** AMS 1227.88605 -2.37*** constant ALKIMIA 190.69*** MAGASIN GENERAL MAKLADA 1253.51 -21.59*** P -30.69e-07 -5.23*** -30.671687 1.83*** 43.22 22.07** T 5.43101 -9.2 n°1.6157 -4.

79709 2.56*** STIP 1116.152731 7.0971 60.43*** 154.5066 6.4107 5.99** 32.15 -237.82*** 8.32094 -2.4223 30.7442 9.27 *** 103.72*** UIB 1488.26** .04 -1.49*** -43.93175 19 .921572 -2.12*** SOTRAPIL 80.60*** SOTUMETA 225.84*** .86 6.39*** -30.94946 8.586 22.Vol.0397 2.275 -3.6951 0.77587 -0.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.955575 3.12*** SOCOTU 460.48628 -9.76*** -8.400818 1.94*** -12.17724 -5.79072 -2.66*** 98.12164 -3.81*** 8.6226 2.29*** SOTUMAG 167.04*** 18.6286 25.43*** -20.1082 -5.99*** -36.06** 36.57*** -2.2864 68.5792 -1.7694 0.61*** -108.22 -50.93*** -8.58*** SOTUVER 250.6889 3.4935 -13.21** -43.1014 -1.74007 36.92378 6.82*** STAR 870.90*** SIAME 492.620622 0.1758 25.8987357 1.7037 153.2 n°1.60*** 59. SCG 554.12*** SITEX 1901.65*** SIPHAT 705.54 55.59*** 167.35*** -8.9607 2.70 61.3409 -7.99 20.7305 -5.73651 -0.26** 233.9862 23.76*** -29.95692 3.0447 -2.37591 7.34 -131.10*** SOTETEL 794.3556 26.0384 -8.55295 -1.36*** 533.39 -190.19485 5.24*** 4.47 201.942228 -2.27574 36.

par le nombre d’années limité à sept par le panel cylindré. Les résultats montrent un effet positif et significatif à 5% de la variable cycle sur les effectifs employés dans les entreprises privatisées.90*** 21.62 *** -27. Ceci s’explique.Vol.19 SFBT 1038. était considérée l’intégralité des observations disponibles permettant l’observation de l’effet du temps T et l’effet dynamique TP dans des horizons temporels plus larges. celui de la seconde ligne.96594 -2.44 -15. Toutefois. d’une part.9248462 0.38*** 85. il en ressort que l’entreprise s’adapte mieux à son environnement au fil du temps.49 3. qui ne sont pas toujours vérifiées par les séries temporelles.682 33. le t de Student *cœfficient significativement différent de zéro à 10% **cœfficient significativement différent de zéro à 5% ***cœfficient significativement différent de zéro à 1% Des changements ont été observés suite à l’estimation de notre modèle par les données de Panel.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.59505 4.34** -2.60452 -1. L’effet exercé par le temps (T) sur l’emploi est significativement positif pour 9 entreprises alors qu’il n’est significativement négatif que pour 3 entreprises.2 n°1. les données de Panel tiennent compte de l’hétérogénéité et des caractéristiques non observables.63 . -0.45 Tableau 3 : test de l’effet dynamique de la privatisation sur l’emploi PS : Le chiffre de la première ligne est le coefficient et.961497 0. l’observation d’un effet négatif et significatif au seuil de 1% de la variable taille parait non conforme aux anticipations préliminaires (influence positive de la taille de l’entreprise sur les effectifs employés).49 .30251 1. accumulant les expériences et améliorant 20 . Les entreprises privatisées dans de bonnes conjonctures économiques parviennent sont donc plus à même d’augmenter leurs effectifs dans la période postprivatisation. A priori.38011 1. D’autre part. Dans le modèle précédent.43*** SIMPAR 21.

cotation en bourse) .les variables de gouvernance (nature des investisseurs acquéreurs de l’entreprise. Si T a un signe négatif (décroissance de l’effectif). ainsi que de sérieux problèmes de multicolinéarité observées entre certaines variables. 2.66% des entreprises. La privatisation a un effet positif et significatif sur l’emploi pour 11 entreprises contre 4 entreprises affectées négativement.Vol. il faut savoir interpréter les coefficients associés à la variable (TP). nature du secteur.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. un signe de TP négatif signifie qu’après la privatisation l’effectif décroît moins. de la propriété privatisée et du contrôle post-privatisation. significativement négatifs pour 14 entreprises indiquant une réduction des effectifs employés durant la période post-privatisation pour au moins 66. vagues de privatisation) .le contexte de la privatisation (cycle. Toutefois. et inversement. modalités de privatisation. L’explication des effets dynamiques de la privatisation sur l’emploi (Modèle 3) En vue d’expliquer les effets dynamiques de la privatisation sur l’emploi. performance. un second modèle est construit. la SOCOTU et la SOTUMETA ont connu une augmentation de leurs effectifs après la privatisation. taille). Le cas de la SCG est exceptionnel étant donné les coefficients négatifs associés aux variables T et TP. son organisation d’où une augmentation des investissements et de l’emploi. Ce résultat ne permet pas d’infirmer l’hypothèse du caractère antisocial de la privatisation étant donné que les coefficients associés à la variable P ne nous renseignent que sur l’effet seuil de la privatisation. La forme générale du modèle est : 7 L’interprétation du signe de TP est fonction du signe de T. et 3conditions initiales des firmes privatisées (rentabilité.2 n°1. De multiples régressions ont été réalisées à partir de 19 variables explicatives8 jugées en théorie reliées causalement aux effets dynamiques de la privatisation sur l’emploi en raison du faible nombre d’observations(21 entreprises). Voir ANNEXE 3 8 21 . Pour comprendre l’effet dynamique de la privatisation. déficit budgétaire. signe d’une réduction des effectifs plus lente après la privatisation que pendant la période pré-privatisation7. tenant compte d’un ensemble de variables explicatives relevant de trois aspects fondamentaux : 1.

Version: 1 Emploii = α + β1 Rentabilitéi0 + β2 cycle i0 + β3bourse étrangeri0 + β5Etrangeri0 + ε i i0 + β4 contrôle * Etranger i0: une variable muette qui vaut 1 si l’entreprise est acquise par un investisseur étranger et 0 sinon * cycle i0: le taux de croissance du PIB dans l’année de privatisation de l’entreprise i * Rentabilité i0: la valeur du résultat net de l’entreprise i à l’année de privatisation * Contrôle étranger i0 : une variable muette qui vaut1 si le contrôle de l’entreprise est détenu par des investisseurs étrangers 0 sinon * bourse i0 : une variable muette qui vaut 1 si entre en bourse durant la période 0/+3 et 0 sinon Afin de vérifier l’existence du problème d’hétéroscédasticité.60. la pvalue (0. nous avons recouru au test de Breusch Pagan9 qui a donné F( 5. de l’entreprise i. 10 La matrice de corrélation entre les résidus et les variables explicatives se trouve aux annexes 22 . 15) = 0. K Emploii = α + ∑β V k K =1 ik + εi Emploii: La valeur du coefficient estimé de la variable PT dans le modèle 1.7027) étant supérieure à alpha (10%).2 n°1.Vol. Vik: La valeur de la kème variable explicative pour l’entreprise i. Les résultats d’estimation de ce modèle explicatif de l’effet dynamique de la privatisation sur l’emploi sont donnés par le tableau suivant (OLS)10: 9 Dans une première étape nous avons estimé le modèle moyennant les moindres carrés ordinaires (MCO) ensuite nous avons récupéré les résidus et enfin nous avons estimé le carré des résidus par rapport aux variables explicatives du modèle.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. confirmant l’hypothèse nulle d’homoscédasticité.

de l’entreprise privatisée (une entreprise en mutation).08 *** 5.82 -3. au niveau de sa politique d’emploi.0094 R2 ajusté=0.073776 = 0. Tableau 5 : un modèle explicatif des effets dynamiques de la privatisation sur l’emploi (version 1) Observations 21 F( 5. eu égard à la conjoncture économique : l’accent est mis sur la gestion des effectifs pléthoriques et l’ajustement de l’emploi à son niveau optimal. La variable étranger a un effet négatif et significatif à 10% sur l’emploi post-privatisation indiquant que la détention d’une partie du capital les étrangers implique une réduction d’emploi.264742 -25. du moins à court terme.43452 -47. par conséquent.4755 -0. résultat cohérent avec le faible intérêt.45e-06 -1. à rentabiliser. 15) = 4. Autrement dit le contrôle actif des actionnaires (étrangers) a incité les managers à réduire les effectifs employés et. La variable bourse a un effet négatif et significatif au seuil de 1% sur l’emploi faisant de l’introduction en bourse un incitatif pour les managers.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.Vol.63*** R2 = 0.46 -1.88091 1.76* -5.14 Rentabilité -4. leurs réalisations financières étant quotidiennement dévoilées aux actionnaires et indiquant une baisse des 11 On note que la vente d’une partie de capital aux investisseurs étrangers n’aboutit pas nécessairement à ce qu’ils détiennent le pouvoir de contrôle ce qui nous a obligés d’ajouter la variable contrôle étranger 23 .78 * Il en ressort des estimations réalisées que le cycle économique a un effet positif et non significatif sur l’emploi durant la période post-privatisation .6066 Prob > F Constante Variables contextuelles Cycle Etranger11 Variables de gouvernance Contrôle étranger Bourse Conditions initiales de la firme 15.23624 0.2 n°1. l’entreprise [Vickers et Yarrow (1988)].

nous avons recouru au test de Breusch Pagan12 qui a donné F (5. la p-value (0.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.Vol. Version2 : Emploi i = α + β1 cyclei0 + β2 vague1 i0 + β3 vague2 restructuration i0 + β6 concurrence i0 + ε i i0 + β4 privéi0 + β5 cycle i0 : le taux de croissance du PIB dans l’année de privatisation de l’entreprise i Vague1 i0 : une variable muette qui vaut 1 si la privatisation a lieu durant la période [1987-1995] et 0 sinon Vague2 i0: une variable muette qui pvautrend la valeur 1 si la privatisation a lieu durant la période [1996-1999] et 0 sinon Privé i0 : une variable muette qui vaut 1 si le contrôle de l’entreprise est détenu par l’actionnariat privé et 0 sinon Restructuration i0: une variable muette qui vaut 1 si l’entreprise i a recouru à des licenciements durant la période 0/-3 et 0 sinon Concurrence i0 : une variable muette qui prend la valeur 1 si l’entreprise évolue dans un secteur concurrentiel1999] et 0 sinon Afin de vérifier l’existence du problème d’hétéroscédasticité.2 n°1. 24 . 12 Dans une première étape nous avons estimé le modèle moyennant les moindres carrés ordinaire (MCO) ensuite nous avons récupéré les résidus et enfin nous avons estimé le carré des résidus par rapport aux variables explicatives du modèle. Le coefficient de la variable contrôle étranger est positif mais non significatif sur l’emploi post-privatisation : en matière d’emploi. La rentabilité exerce un effet négatif et significatif à 10% indiquant qu’autant l’entreprise est bénéficiaire au moment de la privatisation autant elle réduit ses effectifs post-privatisation. 16) = 1.2567) étant supérieure à alpha (10%) confirmant l’hypothèse nulle d’homoscédasticité E (ε i ε’ j)=σ2. le type de contrôle (étranger ou national) est secondaire. durant la période post-privatisation. effectifs des entreprises privatisées et entrées en bourse.47.

Concernant les variables de gouvernance La matrice de corrélation entre les résidus et les variables explicatives se trouve aux annexes Pour déterminer la nature du marché dans lequel opère l’entreprise privatisée nous avons recouru à l’étude de Riadh ben Jelili «Competition.76481 -40.5405 -3.10*** 3. Efficiency and Competition Policy in Tunisia » CRDI 2005 et également à la conférence des nations unies sur le commerce et le développement «EXAMEN COLLÉGIAL VOLONTAIRE DE LA POLITIQUE DE CONCURRENCE : TUNISIE » NATIONS UNIES New York et Genève.64*** -130.2 n°1. Les résultats d’estimation de ce modèle explicatif de l’effet dynamique de la privatisation sur l’emploi sont donnés par le tableau suivant (OLS)13: Tableau 6 : un modèle explicatif des effets dynamique de la privatisation sur l’emploi (version 2) R2 = 0.59834 3.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. 2006 14 13 25 .49823 -2.30086 3.09* 14.93* -3. Vague1 et Vague2.6784 Observations 21 F( 6.36394 52.91*** Le pouvoir explicatif de cette version du modèle supérieur à celui de la première constaté pourrait s’expliquer par l’augmentation du nombre des variables explicatives.28*** -32.085 -57.Vol.55*** -1.9774 = 0.0066 R2 ajusté = 0. À la variable cycle conservée comme variable de contrôle se sont ajoutées trois autres variables contextuelles : concurrence.92* Prob > F Constante Variables contextuelles Cycle Vague1 Vague 2 concurrence14 Variables de gouvernance Privé Conditions initiales de la firme Restructuration 44. 14) = 4.

La variable restructuration a un effet positif et significatif au seuil de 1% : les entreprises qui ont réduit leurs effectifs durant la période -3/0 arrivent mieux à augmenter leurs effectifs après la privatisation. la variable restructuration rend compte de l’effet des politiques de restructuration engagées au sein des privatisées (avant leurs privatisations). La variable « Privé» a un effet négatif et significatif au seuil de 10% sur l’emploi indiquant que la propriété privatisée engendre des pertes d’emplois. 2007] ont enregistré des augmentations de leurs effectifs conformément au fait que le panier d’entreprises privatisées durant cette vague semble grouper les entreprises qui souffrent le moins de difficultés financières et le moins d’effectifs pléthoriques. Ainsi plus l’entreprise est sujette à la concurrence plus elle emploie après sa privatisation. L’analyse des coefficients estimés fait encore ressortir un effet positif mais cette fois-ci significatif au seuil de 1% de la variable cycle sur l’emploi post-privatisation. La vague1 et la vague2 ont des effets négatifs et significatifs au seuil de 1% indiquant des pertes d’emploi durant la période post-privatisation au sein des entreprises privatisées durant la période 1987-1999. Vague2 et Vague3 dans un même modèle à cause du problème de multicolinéarité (Annexe). une variable muette « Privé» a été introduite pour vérifier la neutralité du mode de propriété sur l’emploi. Les entreprises privatisées durant la période [2000. Version3 Emploi i = α + β1 Rentabilitéi0 + β2 cycle i0 + β3 Taille i0 + β 4 Bourse i0 + β5 Dbudgi0 + ε i * taille i0 : taille de l’entreprise dans l’année de la privatisation de l’entreprise i (mesuré en termes de chiffre d’affaire) 26 . remplacer la variable Vague2 par la variable Vague3 (toutes choses étant égales par ailleurs) permet de constater un effet positif et significatif de la Vague 3 sur l’emploi dynamique.Vol.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. Finalement. La variable concurrence a un effet positif et significatif au seuil de 1% sur l’emploi post-privatisation. Même si nous n’avons pas pu grouper les variables Vague1.2 n°1.

confirmant l’hypothèse nulle d’homoscédasticité E (ε i ε’ j)=σ2. d’où le recours aux MCO.06e-06 6. 15) = 0.47 La variable cycle a un effet positif et non significatif sur la dynamique d’emploi . La variable déficit budgétaire a un effet positif et non significatif.25e-07 -6.2 n°1. les variables Rentabilité et Bourse ont des effets négatifs et significatifs respectivement aux seuils de 1% et 5%.59* Prob > F = 0.78545 R2 ajusté = 0. la p-value (0.13 1.85** 2.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. Le test préliminaire de Breusch Pagan a donné F (5.14.0246 Constante Variables contextuelles Dbudg cyclei0 Conditions initiales de la firme Taille Rentabilité Variables de gouvernance Bourse -50.24** 3. Tableau 7 : un modèle explicatif des effets dynamique de la privatisation sur l’emploi (version 3) R2 = 0.58384 -2. avec des effectifs pléthoriques. La planification ex ante du programme de privatisation a permis au gouvernement de restructurer et d’assainir son patrimoine indépendamment du solde budgétaire. évitant la mise sur le marché d’entreprises inefficientes.Vol.9809) étant supérieure à alpha (10%).3932 -0.66e-06 0.57 -20. 15) = 3. Le déficit budgétaire n’implique pas une décision de privatisation instantanée.86 -2.5449 Observations 21 F( 5. *Dbudge i0:la valeur du déficit budgétaire correspondant à l’année de la privatisation (il s’agit de la différence recettes budgétaires –dépenses budgétaires).379623 0. 27 .

les indices t et t+1 mesurent la distance temporelle qui sépare ces années par rapport à l’année référentielle de privatisation (année 0). i. La variable taille a un effet positif et non significatif niant l’influence de la taille de l’entreprise sur l’action des managers au niveau de la gestion des ressources humaines. t+1 : une variable muette bi annuelle .Vol. la statistique résultante suit une χ2 de degré de liberté N(N-1)/2. L’hypothèse nulle de ce test est l’indépendance des résidus entre les individus. modalités de privatisation). Toutefois. la p-value calculée (0. infirmant l’hypothèse nulle indiquant la présence du problème d’hétéroscédasticité (la variance des résidus varie d’une firme à une autre). un test Breusch-Pagan est utilisé. L’explication de la croissance dynamique de l’emploi en fonction du temps À l’instar de B. Afin de vérifier la présence de corrélation des erreurs inter-individus pour une même période. Le test de Wald a donné un chi 2 (21)= 1975. : E (ε it εjt) ≠ 0 pour i ≠ j. équivalent au nombre de restrictions testées.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. Villalonga. Il vérifie que la somme des carrés des coefficients de corrélation entre les erreurs contemporaines est approximativement nulle. Nous nous limitons à ces trois versions étant donnée la non pertinence des résultats des autres variables (appartenance sectorielle des privatisées. Puisqu’il est seulement nécessaire de tester ceux sous la diagonale.e.000) étant inférieure à alpha (1%). étant donné que T (égale à 7) est inférieure au nombre d’observations (N étant égale à 21) le test de 28 .30. nous estimerons : Croissance emploi it = α + β1iAnnée32it + β2i Année21it + β3i Année10it + β4i Année01it +β5iAnnée12 it + β6i Année23it + ε it Croissance emploii : (Emploiit .2 n°1. pour comprendre l’évolution des effectifs employés en fonction du temps et des différentes phases de privatisation.Emploii (t-1))/ Emploii (t-1) Année t.

Si on rejette cette hypothèse.0704 et la valeur absolue moyenne des éléments sous la diagonale approximant 0. i. est xtcsd (module externe) La commande utilisée pour ce test est xtserial. Breusch-Pagan n’étant pas possible vue la singularité de la matrice de corrélation des résidus. Le test de Pesaran étant de l’ordre de 1. Un F (1.984442 1.Vol.810. Pr = 0. les erreurs sont caractérisées par leurs hétéroscédasticités et leurs corrélations inter-individus mais pas leur autocorrélation intra-individus.938579 -0. si la valeur obtenue est supérieure à la valeur critique.603 obtenu et la p-value (0.067761 4.33 -1. 29 .68* -0.62 15 16 La commande utilisée pour ces test. STATA permet d’effectuer le test Wald avec l’hypothèse nulle d’absence d’autocorrélation des erreurs. nous avons recouru au test de Pesaran. Tableau 8: régression de la croissance de l’emploi sur les variables muettes biannuelles Observations =126 Wald Chi2 (6)= 7. dans STATA.2 n°1.4465) étant supérieure à alpha (10%). En somme.922 Prob > chi2 = 0. l’hypothèse nulle est acceptée indiquant l’absence d’une autocorrélation régressive. 20) = 0.86 1.401.e. Enfin est testée l’autocorrélation intra-individus : le but est de vérifier si les erreurs sont autocorrélées E (ε it εis) ≠ 0 pour t ≠ s de forme autorégressive (AR1).2839 ANNEE32 ANNEE21 ANNEE10 ANNEE01 ANNEE12 ANNEE23 -1. corrigeant le problème d’hétéroscédasticité et de corrélation.707048 3. conçu pour les cas où N est supérieur à T15 (Annexe). La méthode FGLS est utilisée.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.300763 -2.34 1.26 0.177389 -5. les erreurs des individus sont autocorrélées16. l’hypothèse nulle stipulant l’indépendance des résidus entre les individus est rejetée (La matrice de corrélation des résidus entre les individus est présentée dans les annexes).42 Log likelihood = 1270.

77* 1.72** Prob > chi2 = 0. CONCLUSION Le présent article relève que la privatisation tunisienne n’a pas généré des pertes systématiques d’emplois au sein des entreprises privatisées. LISTE DES ANNEXES 30 .06128 1.0116 ANNEE32 ANNEE21 ANNEE10(ANNEE DE PRIVATISATION) 3.527239 -4. remet en cause la significativité globale du modèle.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. Enfin. comme le démontre le test de chi2. le niveau des pertes d’effectifs est largement dépendant des conditions initiales des entreprises privatisées.e. i. améliorée en écartant la variable la moins significative pour les années intermédiaires (dans notre cas la variable ANNEE12) tout en gardant les années extrêmes et les périodes incluant l’année de privatisation.45** ANNEE01 ANNEE23 L’effet de l’année de privatisation est négatif et significatif au seuil de 10% sur la croissance de l’emploi au sein des entreprises privatisées.Vol.83* 2. De plus. des augmentations significatives s’accroissant avec le temps sont observées (à partir de la date de privatisation) comme l’indique le coefficient de la variable ANNEE23 plus important et plus significatif que le coefficient lié à la variable ANNEE01.564834 1.2 n°1.013525 4. L’analyse du tableau des régressions. les entreprises privatisées ont pu augmenter leurs effectifs durant la période postprivatisation. Dans la période post-privatisation.35 0. d’où le nouveau tableau de régression: Tableau 9 : régression de la croissance de l’emploi sur les variables muettes biannuelles Observations =126 Wald Chi2 (5)= 14.67 -1. les bienfaits de la privatisation n’ apparaissent que dans le moyen terme.154056 5.

2 n°1.60 99.2 43.54 (en 61050000 Privé 19818614 1500000 Privée Publique Modalité privatisé en% (DT) é Recettes Propriét Nous avons mis dans ce tableau uniquement les transactions qui nous ont servi dans le travail empirique On s’intéresse uniquement à la privatisation de 1995 bien que l’AMS ait connu des privatisations ultérieures 18 17 31 .3 21000000 Privé ALKIMIA AMS18 1996 1995 OPV OPV 20 20 33. ANNEXE (1) Données Générales sur les entreprises privatisées17 N0 Firme Date de Capital privatisatio n 1 2 3 BS 1997/2005 VA 2005) 4 5 LE MOTEUR MAGASIN 1999 GENERAL 6 7 8 SIAME 1998 VA OPV) 9 10 11 12 SOTETEL 1998 OPV 13 SOTRAPIL 2001 OPV 30.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.4 98.772 91(20% via 2626000 Privé 7018000 311100000 Privé Privé 0PV 10 2125000 Publique 2000 VA 54.39 9876000 Publique SIPHAT SITEX SOCOTU 2001 1988/1989 1996 OPV VA VA VA et 70 4760000 Privé 32.Vol.11 6090000 11275000 700000 Publique Privé Privé MAKLADA SCG 2003 2000 VA VA 87.

72749 1324.182 6.21535 12.613967 11818.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.543407nc 1.watsona Breusch– Godfreyb Alkimia AMS BS MG MAKLADA MOTEUR SCG SFBT SIAME SIMPAR 13 15 12 11 14 17 21 15 11 15 616.300887nc 1.652085nc 1.606659nc 2. 14 15 SOTUMAG SOTUMETA 1999/2000 1999 OPV Vente du droit au bail 48 7147000 211000 Publique Privé 16 17 18 19 20 21 SOTUVER STAR STIP UIB SFBT SIMPAR 1996/1999 1997 2002 2002 1995 1996 VA et OPV 0PV OPV VA OPV OPV 51 25 10 52 20 30 3311000 3920000 6159000 102721000 12920000 750000 Privé Publique Privé Privé Privé Privé ANNEXE (2) : Test d’hétéroscédacticité et d’autocorrélation : variance résiduelle.Vol.239719 1.6352 3479.9561834nc 1.3906 204.971 7.261894nc .21743 22849.215 1.2 n°1.812418nc 0.250507 9949.248 32 .5385293 1.129*** 2.55797 10013.221 2.784*** 1.239135nc 1.168 0.706* 0. Durbin–Watson.77018nc 3.679 0.6821 795. et Breusch Godfrey [modèle 1 ] (variable dépendante emploi) Firme T Variance résiduellea Durbin.

08 -0.951012 205326.542774na 3.01 -0.33 0.29 -0.7101 2.8626 15212.52 0.175 1039.0 -0.046442 2.115 a: la variance résiduelle et la statistique DW proviennent des régressions individuelles Lt = α + β1 Tt + β2 Pt + β3 TPt + β4 Taillet + β5 cyclet + εt b : La statistique de Breusch Godfrey teste l’hypothèse nulle H0 de l’absence d’autocorrélation nc : test non concluant na : les valeur dL et dU sont indisponibles dans la table statistique ANNEXE (3) Matrice de corrélation de variables [modèle 3 (variable dépendante emploi)] Variables 1EMPLOI 2 PERFi0 3 SIZEi0 4 SERTRAN 1.215501na 1.970477 1.0 0.37 -0.971** 1.42 0.0 0.Vol.5979 4549.3895815 183.649019nc 4.57543 24588.19 MCCV 7 fbuyeri 8 financei 9 cyclei0 -0.23 -0.07 -0.0 -0.0 TELi 5 TEXTILEi 6 CHMEEL 0.23 -0.702*** 0.33 -0.27 0.055 1.2 n°1.672** 0.17 -0.15 -0.07 0.19 0.08 33 .0 -0.37 0.27 0.018 6.8319164 10.15 -0.334717na 2.329793nc 3.728 4. SIPHAT SITEX SOCOTU SOTETEL SOTRAPIL SOTUMAG SOTUMETA SOTUVER STAR STIP UIB 9 17 9 11 10 9 10 12 12 9 14 39.04 -0.10 -0.10 1.796* 1.318 -0.27 -0.747483na 1.21 0.61 1.704163 4440.0 -0.0 0.7756 31.603961nc 3.23 1.230 1.12263 40962.03 -0.26 1.120 8.411811nc 2.29 1.0 -0.41 1.653755nc 1.204 0.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.13 0.754*** 5.263** 3.

230 0.19 0.20 -0.0 0.34 0.09 -0.25 -0.044 1.03 -0.05 -0.158 -0.138 0.111 -0.040 1EMPLOI (variable dépendante): il s’agit des coefficients obtenus lors de l’estimation de l’équation EFFit = α i + β1i T it + β2i P it + β3i TP it + β4 Taille it + β5 cycleit 2 PERFi0 : niveau de la marge nette (ROA) dans l’année de la privatisation de l’entreprise i 3 SIZEi0 : taille de l’entreprise dans l’année de la privatisation de l’entreprise i (mesuré en termes de chiffre d’affaires) 4 SERTRANTELi : une variable muette qui prend la valeur 1 si l’entreprise évolue dans les secteurs de services.098 0.196 0.31 0.29 0.135 0.39 -0.043 -0.15 -0.26 -0.0 BILITEi 0 11PRIVE 12RESTRUC 13CONTETR -0.247 0.1767 -0.143 0.48 -0.069 0.21 -0.113 -0.03 0.021 0.38 -0.22 0.28 0.22 -0.03 -0.1376 -0.043 0.4688 0.05 0.178 -0.113 -0.091 0.25 0.12 -0.019 0.07 0.1061 0.170 -0.2007 1.24 -0. électriques.12 -0.54 -0.33 -0.007 -0.219 0.22 -0.15 -0.54 1.280 0.28 -0.0 0.1550 -0.271 -0.883 0.33 -0.11 0.283 0.179 -0.031 0.19 -0.27 -0.0 -0.6320 -0.0751 -0.180 0. et MCCV et 0 sinon 7 fbuyeri : une variable muette qui prend la valeur 1 si l’entreprise est acquise par un investisseur étranger et 0 sinon 8 financei : une variable muette qui prend la valeur 1 si l’entreprise évolue dans le secteur financier et 0 sinon 9 cyclei0 : le taux de croissance du PIB dans l’année de privatisation de l’entreprise i 10 RENTABILITEi 0: la valeur du résultat net de l’entreprise i à l’année de privatisation 11PRIVE : une variable muette qui prend la valeur 1 si le contrôle de l’entreprise est détenue par l’actionnariat privé et 0 sinon 13RESTRUC : : une variable muette qui prend la valeur 1 si l’entreprise i a recouru à des licenciements durant la période 0/-3 et 0 sinon 14CONTETRANGER : une variable muette qui prend la valeur 1 si le contrôle de l’entreprise est détenu par des investisseurs étrangers 0 sinon 34 .40 0.08 -0.35 -0.227 -0.10 0.29 0.13 0. chimiques.Vol.20 0.015 0.283 -0.32 0.0 ANGER 14Dbudge 15BOURSE 16VAGUE1 17VAGUE2 18VAGUE3 19OPV -0.35 -0.097 0.02 0.17 -0.193 0.520 1.47 -0.1483 0. 10 RENTA -0.036 -0.372 1.14 -0.7126 1.028 -0.0 -0.40 -0.0 0.2659 -0.4 0.547 -0.276 0.0667 1.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.130 0.119 -0.36 0.09 0.18 0.3997 -0.11 0.02 0.134 0.07 -0.311 -0.026 -0.519 0.579 -0.200 -0.0853 -0.07 0.2 n°1.1 -0. transport et télécommunications et 0 sinon 5 TEXTILEi ::une variable muette qui prend la valeur 1 si l’entreprise évolue dans le secteur de textile et 0 sinon 6 CHMEELMCCV : une variable muette qui prend la valeur 1 si l’entreprise évolue dans les industries mécaniques.52 0.08 0.1 -0.09 0.1 -0.033 0.36 -0.40 0.004 0.30 -0.

7870 -0.8440 1.9381 -0.0000 r5 0.4086 -0.0510 1.6504 0.3068 -0.7845 0.4683 0.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.4715 0.1546 0.4315 -0.2 n°1.0739 1.8099 -0.9875 0.0000 r6 0.7858 -0.4231 -0.5641 -0.8090 0.1110 0.8810 0.6768 0.2635 0.0000 r9 0.6362 -0.4308 -0.2124 0.0000 r2 -0.0120 0.3014 -0.4211 -0.5857 1.9474 0.5457 -0. 15Dbudge0 :la valeur du déficit budgétaire correspondant à l’année de la privatisation (recettes-dépenses) 16bourse : une variable muette qui prend la valeur 1 si l’entreprise est introduite dans la bourse durant la période 0/+3 et 0 sinon 17 VAGUE1 : une variable muette qui prend la valeur 1 si la privatisation avait lieu durant la période [19871995] et 0 sinon 18 VAGUE2 : une variable muette qui prend la valeur 1 si la privatisation avait lieu durant la période [19961999] et 0 sinon 19 VAGUE3 : une variable muette qui prend la valeur 1 si la privatisation avait lieu durant la période [20002007] et 0 sinon 20OPV : une variable muette qui prend la valeur 1 si la privatisation avait lieu selon la modalité OPV et 0 sinon ANNEXE (4) : Matrice de corrélation des résidus entre les individus (variable expliquée effectif)(modèle1) Correlation matrix of residuals: c1 r1 1.0000 r8 -0.8859 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 35 .1209 -0.1185 1.5911 1.1380 -0.5467 0.5680 1.3705 -0.Vol.4147 0.0000 r3 0.0673 r10 -0.7964 0.6558 r11 -0.2457 0.0000 r4 -0.8448 0.6901 0.7430 -0.3686 0.0000 r7 -0.3569 -0.0455 0.9162 0.

9774 r18 0.9476 r19 0.7169 0.5745 0.4557 0.8216 0.2149 c9 c10 c11 c12 c13 c14 c15 c16 r9 1.9917 -0.7339 0.2372 1.1339 -0.2138 0.9431 -0.1843 -0.0216 0.0000 r10 -0.4612 0.8828 -0.3703 0.0109 0.0234 -0.6778 -0.9395 0.0858 0.0000 r16 -0.9195 1.2910 0.2189 1.9074 0.9202 -0.0000 r13 -0.4296 -0.0760 -0.9564 0.4020 0.0071 0.4658 0.5243 -0.9525 -0.3394 -0.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.1983 -0.2477 0.9950 0.7800 0.8614 0.4278 -0.3221 -0.7714 1.3695 -0.8676 r16 0.1102 0.0000 r17 -0.8979 -0.2861 -0.0020 -0.7472 0.5129 0.0882 0.5677 0.4191 -0.7570 0.3610 -0.0345 -0.6265 r17 -0.0000 r14 0.0263 r15 -0.0868 -0.6118 -0.5889 0.4064 0.3474 1.1752 0.1247 0.4523 0.2750 0.1052 -0.2926 0.1659 -0.8939 0.4644 r18 -0.0235 -0.2225 r13 -0.6913 0.8398 0.3615 0.6883 -0.0000 r12 0.2908 -0.9862 0.0008 -0.1065 -0.6603 0.9915 -0.2316 -0.3299 0.4402 0.4211 0.8684 -0.1787 -0.5077 -0.Vol.1856 -0.8399 36 .9234 0.0199 -0. r12 -0.4812 0.3158 0.3807 0.3496 r21 0.8203 -0.1270 0.5251 1.9166 -0.2 n°1.1148 -0.0000 r11 0.0542 -0.4548 -0.4412 0.6987 0.1785 r14 0.2750 0.3282 0.3738 1.6767 0.7866 -0.1502 0.1136 -0.8415 r20 -0.3158 0.0000 r15 -0.3775 0.9177 0.2773 -0.

4948 0.1520 -0.1236 0.0000 r7 -0.2 n°1.0000 r3 0.6265 1.0857 -0.3791 0.6330 0.0155 -0.4650 0.0494 1.8352 0.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.9836 -0.0000 r6 0.1887 -0.0381 1.5759 0.0618 0.4655 -0.6103 0.3130 -0.2379 -0.1571 0.0000 r19 -0.1386 0.0000 r5 0.1804 r10 -0.9527 -0.4750 1.1195 -0.0924 0.2630 -0.2839 0.2887 0.0785 -0. Par exemple.0953 -0.0915 1.0507 r21 -0.5232 -0.5674 -0.1481 -0.0099 1.5941 -0.4239 0.3434 0.0000 r8 0.0896 0. r19 0.0000 r21 0.5105 -0.2348 0.2340 0.Vol.2367 0.0000 r9 0.0000 r18 -0.0000 r4 -0.8440 -0.6451 1.4378 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 37 .1759 0.0998 1.9921 0.0241 -0.0000 (Les numéros correspondant aux lettres c et r renvoient aux entreprises.4440 0.2062 0.5105 0.3281 -0.2747 -0.3025 -0.4085 -0.0809 0.8961 0.2109 0.9570 0.3587 0.0539 -0.2397 -0.0000 r20 0. l’intersection de la colonne c1 et r2 correspond à la corrélation entre ALKIMIA et AMS ) ANNEXE (5) : Matrice de corrélation des résidus entre les individus (variable expliquée croissance de l’effectif)(modèle4) Correlation matrix of residuals: c1 r1 1.1894 0.0702 -0.4058 1.3004 1.1912 0.2178 c17 c18 c19 c20 c21 r17 1.3408 0.0239 0.1061 r20 -0.3556 0.0000 r2 0.7227 1.

3377 -0.6912 0.1758 -0.4386 0.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.9399 0.7557 -0.2202 -0.0113 1.1304 -0.6636 0.0686 -0.3087 0.0000 r12 0.0071 r15 -0.2358 r17 0.6746 -0.7865 0.7606 0.7388 -0.1433 0.8573 -0.2048 -0.0146 0.1613 0.5771 0.5883 0.5575 0.7351 -0.3969 0.2566 -0.0381 0.8868 0.3457 -0.5393 -0.4942 0.0031 -0.7481 r19 0.3350 -0.4372 0.2695 0.0000 r16 -0.0410 1.0636 -0.1175 -0.4053 0.7714 -0.0892 r14 0.1817 r20 -0.4440 0.1217 -0.6151 0.7404 0.0000 r11 -0.2600 r18 -0.1841 -0.9028 -0.6370 0.4188 -0.4407 -0.1298 -0.0800 -0.0000 r17 0.9610 -0. r11 -0.1567 0.6251 0.2405 -0.0017 r19 0.1837 0.0000 r10 -0.7381 -0.0249 -0.1045 -0.2906 0.1862 0.0175 -0.5380 1.3304 1.2324 r16 -0.7721 -0.0203 0.7043 -0.6606 0.0282 -0.2401 0.0583 0.9670 0.4288 0.2318 -0.3235 1.7175 0.0699 -0.1883 -0.1185 c9 c10 c11 c12 c13 c14 c15 c16 r9 1.3046 0.0813 0.5712 r21 -0.2125 r12 0.6926 0.3954 -0.5170 -0.1550 0.2983 1.4884 -0.2665 1.4004 -0.5955 r13 -0.6914 0.4353 -0.5376 -0.2358 0.4871 0.4912 -0.1621 -0.0000 r15 -0.8138 -0.7455 r18 0.3616 -0.8106 0.3384 -0.9269 0.4720 0.4290 0.0369 0.2627 38 .2619 -0.5011 0.6983 0.5995 -0.6082 0.3649 -0.7350 0.4981 0.5608 0.0880 0.0323 0.2962 0.2139 -0.8506 -0.2 n°1.5846 -0.Vol.9386 0.8842 0.5996 0.1612 -0.3075 0.3749 -0.6802 0.3260 r20 -0.0000 r14 0.0522 0.0000 r13 -0.4407 -0.0924 -0.3697 0.7439 0.8695 -0.4745 -0.

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this paper tries to shed light on cultural effects on knowledge transfer process. However. Samim Al-Azad. Toutefois. Mamunur Rashid Dept. Dhaka. les dimensions culturelles sont des facteurs importants de réussite ou d'échec de ces entreprises. of Business Administration (MIS). of Business administration. challenges and strategies of knowledge transfer in cross-cultural context. Cross-cultural context.1@ulaval. Offshore-outsourcing. Avec la méthode de revue critique de la littérature. b Muhammad Mohiuddin. Quebec. a Md. cet article tente de faire la lumière sur les effets de la culture sur le processus de transfert des connaissances. Prime University.mohiuddin. In a trans-border or transcontinental business relation. cultural dimensions are important factors for success or failure of these ventures. With the critical literature review method. Culture plays an important role in various management issues including “Knowledge transfer” among the business partners of international ventures such as offshore outsourcing or International joint ventures.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.2 n°1. Bangladesh. Dept. PhD Candidate and lecturer of International Management. Bangladesh KNOWLEDGE TRANSFER IN OFFSHORE OUTSOURCING AND INTERNATIONAL JOINT VENTURES (IJVS) A Critical Literature Review from Cross-Cultural Context ABSTRACT “Knowledge transfer” or “Knowledge sharing” is considered an important strategic issue among the partner firms in today’s globalized business ventures. 41 . International Joint venture. Dhaka. la littérature traitant de l'apprentissage organisationnel et du transfert de connaissances du point de vue international et transculturel est très rare. Laval University. Jarislowsky Chair on International Business Management. Dans une relation d'affaires transfrontalière ou transcontinentale. RÉSUMÉ “Le transfert de connaissances » ou «partage des connaissances“ est considéré comme un enjeu stratégique important pour les entreprises partenaires dans les projets d'affaires mondialisés d'aujourd'hui. Jagannath University. Researcher at Stephen A. La culture joue un rôle important dans la gestion des diverses questions de gestion. Muhammad. y compris le « transfert de connaissances » entre les partenaires commerciaux des entreprises internationales telles que la sous-traitance internationale ou des coentreprises internationales.Vol. MBA (MIS) Lecturer. Key words: Knowledge c Md. there is very scarce literature dealing with the organizational learning & knowledge transfer from the international and cross-cultural point of view. Canada. les défis et les stratégies de transfert de connaissances en contexte interculturel. MBA. DESA.

and cultural differences (Soule and Edmonson 2002. As Doz and Santos (1997) have correctly pointed out. Amara. “Technology and knowledge differ significantly in four aspects: purpose. and Ouimet.” The current article will discuss on “knowledge transfer” issue in the framework of “offshore outsourcing and international joint venture projects” from cross-cultural point of view.” These authors also mentioned that “knowledge tends to have a tacit component and is stored in people’s heads. 1998).2 n°1. Explicit knowledge is connected to rules. 1999). 1998). the absence of trust and ‘cultural distance’ all conspire to create resistance. Co-entreprise. but residing in a dispersed and differentiated locations’. distance. and misunderstandings. Introduction Knowledge is an abstract concept. 42 . while knowledge embodies theories and principles helping us to understand the relationships between causes and effects. That’s why It’s a formidable challenge of any globally distributed organization to foster the transfer of knowledge held in an "expert" site (the knowledge source) to a "offshore outsourcing " site (the knowledge reuser i.Consequently.e. Contexte de la diversité culturelle. The concept has been broken down in various ways including explicit and tacit knowledge. degree of codification. tacit knowledge is harder to transfer as it is hard to explain and as it is bound to the individual. Bresman et al. Knowledge management is becoming increasingly the management of transfer of knowledge generated by cross-cultural teams (Bertels and Savage. this ‘involves the management of knowledge in a single administrative system. tools and processes whereas tacit knowledge is ‘what we know but cannot explain’ (Davenport and Prusak. (2007).Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. la sous-traitance internationale. type of storage and degree of observability. (1999) have said that the lack of personal relationships. The transfer part of knowledge transfer can be defined as transmission and use of knowledge (Davensport and Prusak.Vol. According to Landry. Mot clés: Transfert de la connaissance. In regard to the international or global transfer of knowledge. Technology refers to tools for changing the environment. offshore outsourcing partner or joint venture partner in the emerging countries) across communication boundaries set by time. frictions.

Because of this reality. and becomes capable of fully utilizing it (Cohen and Levinthal 1990. it’s not always easy to do “knowledge transfer” among the firms. Some of the factors that can impede knowledge transfer in general are (Argote. Su and Su. and. L.2 n°1. in a cross-cultural distributed context. Firms compete among themselves for their innovative business models and for fragmented products rather the complete products. However. studies suggest that transferring knowledge does not necessarily transcend into absorbing the underlying competence (Holden 2001. Knowledge based view (KBV) along with relationship based view(RBV) and dynamic core competency (DCC) theory gained prominence in offshore outsourcing research (Mohiuddin. Gupta and Govindarajan.. Leonardi and Bailey 2008). the exchanges of knowledge and knowhow among the firms are primordial for their survival and growth. What is implicitly assumed by “successful” knowledge transfer is that the reuser absorbs the source’s knowledge during the transfer process. No firms can have the activities of all the parts of the value chain. Leonardi and Bailey 2008). 2000). ii) Saving time and cost by avoiding redundant trials and errors (Hansen 1999). fragmented production system and new global division of labour have accelerated the trans-border economic activities and commercial exchanges. LITERATURE REVIEW The Globalization. 1999): • • • • • Poor absorptive capacity of the recipient Causal ambiguity (lack of understanding of the practice) Poor relationship between donor and recipient Low motivation of recipient Complexity of the technology that has to be transferred 43 .2010).Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. Knowledge transfer studies have long advocated that through effective knowledge transfer the knowledge reuser acquires short-term gains such as: i) Reproducing superior results obtained by the source. Lately. However.Vol.

communities of practice) Embedding in super ordinate organizations Timing of transfer . they are lacking a specific focus on cross cultural learning.. knowledge transfer methodologies and cross-cultural knowledge creation attitudes. analogies and models when transferring knowledge to new processes Strategic rotation of personnel to build redundancy These factors represent an overview of the possible aspects of ‘knowledge transfer’ in normal situation without including the cross-cultural variables.. However. 1999): • • • • • • • • • Rich communication mechanisms such as face-to-face interaction and personnel movement Codifying knowledge in observable artifacts such as routines Granting free access to company information for personnel Creating informal networks between the employees (e. store and disseminate knowledge and to create and maintain an intelligence pool. Knowledge transfer in cross cultural context is more challenging for many firms to survive as well as to grow in the current competitive business environment. some measures and factors that facilitate “Knowledge transfer” between organizations and people (Argote. Cultural dimensions having resulted from these studies can be grouped into the political/economic. They need to put in place efficient processes to create.Vol.companies are more receptive at the beginning of a operation after a merger or acquisition Proximity and similarity between donor’s and recipient’s facility Using metaphors.g. • • • Distance between the two people or organizations Separate and inadequate training for the participants in the transfer process Unwillingness of donor to give profitable technology away On the other hand.2 n°1. social/cultural environmental components or into organizational cultural variables with each of them providing an understanding of general behavior. Many scholars have devoted substantial amounts of time conducting cross-cultural studies to understand and cope with different cultures. The challenge is the successful design of these processes and knowledge pool across the border.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. 44 . L.

emphasizes that both. stressing that organizational culture is not independent from national culture. confirmed by Hofstede’s (1980) theory. According to Ratten and Suseno (2006). In this context. there are shortages of research as to the impact of different types of knowledge on the cross-cultural strategic learning process. Referring to the KT (Knowledge Transfer) literature gap. and this behavior often causes distress on the other cultures. managers and the different actors have no other alternative than understanding the core concept of culture and its implications on trans-border management issues in offshore outsourcing or in International Joint Ventures (IJV). ARTICLE EXTRACTION METHOD Article Extraction Method on “Knowledge transfer in cross-cultural context among the offshore outsourcing and international joint venture (IJV) projects” from the leading data bases in international business & management. This implies that management models must not simply be transferred from continent to continent or from the West to the East due to the influence of cultural values. Therefore. in order to avoid flawed KT. 45 . Holden (2002) confirms that organizational learning with an international and crosscultural perspective is an under researched area. Ford and Chan (2003) argue that research has been carried out in knowledge management and separately in cross-cultural issues but not literature is available related the intersection of both. conceptual work and empirical evidence are in their embryonic stage. Geppert and Clark (2003) suggest that “knowledge transfer and institution building are therefore moderated and mediated by local ideas.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. Gupta and Govindarajan (2002). Different management styles arose from a culturally idiosyncratic environment. These are issues of pivotal importance for cross-cultural co-operation. Consequently.2 n°1. rather than unidirectionally copied”.Vol.

Vol. THE KNOWLEDGE TRANSFER PROCESS AND KNOWLEDGE VALUE CHAIN (KVC) There is a lot of literature to be found regarding the knowledge transfer process (Davenport and Prusak. All depends on the context in which the process is taking place that differs and that might affect the outcome.2 n°1. Authors like Augustsson and Sten (1999) have created multiple steps models of the outsourcing process. 46 . 1998). This can be summarized as follows in five phases: 1 Internal and External Analysis. However. 2 Design. In most cases the outsourcing process is mapped as consisting in multiple steps. The process of the knowledge value chain (KVC) from initiation to implementation can however be expected to be rather similar both when conducting offshore outsourcing or in case of International Joint Venture (IJV).Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. 3 Planning and Preparation. this literature is mainly concerned with creating a knowledge transfer within the organization as an ongoing process.

the success of the transfer is directly affected by how well the previous stages have been conducted. It is important already in this stage to define the aim of the outsourcing. 4 Transition and 5 Implementation. 47 . Many firms from advanced emerging countries have developed considerable low-cost-high-value knowledge and innovation (Mohiuddin. It is a process within the process. In order to present them we will follow the steps of the outsourcing process. transition and final step will be the implementation which can be showed as follows: Overall Analysis for decision Designing the process Planning and Preparation Transitional period Implementation phase More and more studies shows that “knowledge transfer” is no more one way transfer. However. The knowledge transfer can thus be viewed as a process in itself. running within the frames of the offshoring project.2 n°1.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. planning and preparation. The knowledge transfer begins in the planning and preparation phase and continues in the implementation phase when the major part of the transition takes place. Su and Su. rather the both way.Vol. whether it is to increase capacity. 1999). to gain new competence or to lower costs (Augustsson and Sten. then designing. 2010) which can be transferred back to the firms in the developed countries. This stage does not involve any transfer of knowledge. Overall Analysis for decision This is the stage that in the end will lead to a decision to outsource or not and the decision is derived through internal and external analysis. Thus the Knowledge value chain (KVC) in this case will start from the overall analysis for decision to offshore outsourcing or for international joint ventures.

Designing the process In this stage the authors encourage companies to answer three questions. There should be appropriate information on each employee’s relevant skills. what to outsource? How to outsource? Whom to outsource? (Augustsson and Sten. it is important to define goals early on in the project. Even though no transfer takes place in this stage.Vol. the knowledge transfer process begins and it is crucial for the coming transition and implementation stages. This is to be aware of the cultural traits of the parties and the focus should be on the similarities and not the differences. Planning and preparing stage The planning is based on the goals that have been set and is conducted together with the receiving entity (Augustsson and Sten. In this stage. and are therefore rather easily transferred. There might not even be a need to transfer this knowledge as it could be gained by recruiting staff with a specific education or experience. 48 . (2005) suggest the involved parties to map out the cultural profiles when working in cross border projects. The skills database is created through a review of existing documentation of employee skills and/or interviews with the managers. Javidan et al.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.. 1999) Furthermore. The skills in the database could be defined as explicit knowledge (Davenport and Prusak 1998). From the information in the database. 2005).2 n°1. as well as how to conduct the transfer. the work put in here will impact the knowledge transfer. the manager in the supplying organization can derive what kind of staff is required to deliver the service. The authors’ advice is to do this early on in the transfer process to allow discussions around “how the differences can obstruct or cause difficulties” during the transfer. 1999). this is in order to be able to monitor the success of the project and to get people on-board (Javidan et al. Bragg (1998) emphasizes the importance of creating a skills database that defines each employee’s skills. Documenting all skills is crucial to be able to know which skills to transfer and which skills to look for in the new employees.

In an offshoring project this means that people from two different countries need to meet in order to best transfer the tacit knowledge. According to Bragg (1998). it is important to transfer documentation of all the operating processes and policies in the beginning of the process. 1998). processes. turning to theories on knowledge transfer we find evidence that tacit knowledge is best transferred by providing access to people who hold the knowledge (Davenport and Prusak. it should be easily transferable between both individuals and organizations. the capacity to absorb new knowledge is also affected by 49 . one of the key drivers for a successful transfer is the motivation to share or absorb knowledge by employees performing the transfer. The process of transferring documentation includes explicit knowledge such as organizational systems. However. One scenario is that the employee responsible for training feels the risk of losing his/her job when the operations are to be moved elsewhere.2 n°1. Clearly the theories presented above touch upon the subject of knowledge transfer only in a perspective of explicit knowledge. According to the theories of knowledge transfer. he encourages the company to go through all of the documents with the supplier. Consequently. Transitional period In this phase the knowledge transfer starts for real and will be finalized when reaching the next coming phase. Likewise. If people are not on-board. rules. the implementation phase. the outcome of the transfer will be less successful (Gupta and Govindarajan. if the recipients out for different reasons do not trust the expertise of the sender they will be less willing to absorb knowledge that is being transferred (Szulanski.Vol. Furthermore. in a complex offshoring project. and routines. they will be less inclined to share their knowledge with the receiver in the supplying unit. 2000).Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. 1999). Presumably. there will be a need to transfer tacit knowledge as well. Consequently. Furthermore. As there will always be a certain amount of training involved when offshoring the first thing to keep in mind according to Bragg (1998) is not to lay off people before the training is finalized as the company might loose valuable resources and competence needed in the training process.

Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. this is both time and cost consuming (Javidan et al. He suggests that the employee should be entitled to private meetings with the managers in the organization and that there should be opportunity to get all questions answered before such a decision is made (Bragg. Hence. most organizations have less formal trainings for this type of knowledge. 2005). Implementation stage For the project to proceed to this phase the knowledge transfer needs to be finalized as this is the crucial phase where the responsibility over the operations is actually moved from one party to the other. theoretical trainings as well as through books and documents. some knowledge (especially for tacit knowledge) will require observations by the recipients so that they can develop an intuitive feel for the tasks and through that develop a certain excellence. cultural differences between the sender and the receiver (Javidan et al.2 n°1. Explicit knowledge can be transferred by formal trainings while tacit knowledge is harder to identify and transfer.g. The success of 50 . through workshops. still. since it involves human contact and enables sharing of experiences. mentorship programs can facilitate the transfer process of tacit knowledge (Dayasyndhu. 2005). All knowledge cannot be taught by training.Vol. Another reason to increase the human contact when dealing with cross boarder projects is to facilitate communication when not all parties are communicating in their native language. 1998). The manner in which the learning is structured will influence the effectiveness in the transfer of different types of knowledge. However. According to Davenport and Prusak (1998) the method of knowledge transfer also needs to suit both the organization and the national culture. Training can take many forms e.. Interactive workshops will provide the opportunity to transfer tacit knowledge. instead the trainings tend to occur rather ad hoc in social grouping or meetings of professional communities. 2001). Bragg (1998) argues that it is important to treat the employees with respect as it involves a big change for the individual. Some offshoring projects might involve actual transfer of staff.

Canada) to create context when they are communicating with people from high-context (China..Vol. The literature on knowledge transfer in an offshoring context mainly focus on mapping out what needs to be done and. A company which wants to successfully develop a global business strategy through offshore outsourcing and international joint ventures need to develop their knowledge transfer strategies with inclusion of the cultural context in their knowledge transfer processes. lack suggestions on how to actually do it. E. This means. There are several ways for managers from the low context culture (USA. They also seem to lack incorporation of external influences such as culture as well as suggestions on how to handle problems that might occur. that the verbal content of a message is more important than the medium through which the message is delivered. 1999). Replacement of these context-rich forms of human interaction with low-context communication technologies puts these cultures in an unfavorable position. North American countries and the northern European countries are considered as low-context cultures. email or voice mails are very common in these cultures and generally acceptable as a substitute for an in-person meeting. 51 . In contrast. 1999). In conclusion. the move is much dependent on how well the planning and training was carried out. CONTEXTUAL EFFECTS OF CULTURE ON KNOWLEDGE TRANSFER Knowledge transfer is heavily dependent on the communication technologies and a lot of companies and managers pay too little attention to the aspect of context (Gundling. A Person-to-person meeting holds a lot more context factors than does a phone call or only an email. in high-context Asian and Middle Eastern countries. E. ‘face-to-face interaction’ and after-hours socialization with customers and colleagues are given high importance. Japan and middle-eastern) cultures (Gundling.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.. That is to say that the communication mediums such as videoconferencing. sometimes. The mode of communication among the parties is very important. the knowledge transfer can be considered as an implicit part of the process within the offshore outsourcing or International Joint venture process.2 n°1.

Most of the times. Third. Fourth. or a combination of two or more of these communication mediums. a fax that contains background information can help an overseas counterpart prepare for a phone call. the parties can make use of general facilitation techniques typically applied in face-to-face meetings like circulating written background material. This includes being more selective in what materials to circulate. Hence.Vol. People in 52 . and biographical information about the participants. Second.. There can be following implications that culture can have on the knowledge transfer process. a seating chart for meetings. it won’t be possible to hold regular meetings in person. If both sides agree on a preferred method of communication. an agenda. Referring to Hofstede’s (1980) work on the cultural dimensions in international business. If a society is more collectivistic. First. be it via videoconference. fax.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. employees from individualistic societies involved in a knowledge transfer process can gain more motivation by being promised higher wages. keep an eye on the flow of the meeting. especially managers from the low context countries should be aware of modifying their speech and degree of difficulty of language. bring everyone into the organization and define unfamiliar language and terms. 2005). the employees can be assumed to be rather unwilling to share or receive knowledge from people outside their in-group. it is more likely that they will participate more pro-actively in the communication. mutually acceptable means of communication. voicemail. Motivation Motivation has been identified as a key driver for a successful knowledge transfer and what motivates people is strongly related to culture (Javidan et al. both sides should agree on a regular. the challenges of knowledge transfer between the contracting organizations depend on where in the dimensions two cultures are positioned. Multimedia helps to create the necessary context. email. better working environment or a promotion after the transfer. it would be very beneficial if a person in the role of a facilitator would introduce the participants. which can be followed up by an email to confirm any points. Finally.2 n°1. In an individualistic society it can be assumed that people will be motivated by improvements in their own situation.

Vol. 2005).. and once again this can be dealt with by top-level communication where processes are discussed and agreed upon (Javidan et al.2 n°1. which can inhibit the knowledge transfer. This can however be dealt with through top-level communication in order to create trust in the expertise of the sending entity.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. Societies with low uncertainty avoidance can show a certain lack of respect for processes and deadlines as well as an inclination to make abrupt decisions. formal and structured communication while entities in societies with low-on-uncertainty avoidance will not always see the point same way. This may cause a lot of frustration. This credibility will then generate trust in the hierarchy levels below the top-level. Another example is that when uncertainty avoidance will affect the knowledge transfer process. Power distance Knowledge transfer to an entity that is in a society characterized by a large power distance can be difficult due to the fact that people of different hierarchy might be unwilling to cooperate. tied to the planning and follow-up of the project. For one. It can also affect the receiver’s trust in the sender’s expertise. such societies are not used to spending time with or engaging with ‘outsiders’. 2005). 2005). A top-down approach is needed in order to get everybody on-board (Javidan et al. especially in the planning phase. Entities in societies with high uncertainty avoidance will pursue organized. To avoid complications regarding this it is important to create personal relations between individuals in the sending and receiving organization. Uncertainty avoidance Uncertainty avoidance has also its impact on the knowledge transfer process. Collaboration and information sharing are encouraged in societies characterized by institutional collectivism and indicates a greater willingness to share knowledge (Javidan et al. Masculine Society 53 . the manner in which communication is carried out can differ.

In a relationship between two entities where one operates in a masculine society and the other in a feminine. On the other hand. there will be a greater chance for a successful transfer according to Javidan et al (2005). One way of doing that is by focusing on the cultural traits that are similar instead of the differences (Javidan et al. KNOWLEDGE ACQUISITION GOALS OF OFFSHORE OUTSOURCING AND INTERNATIONAL JOINT VENTURE (IJV) PROJECTS The offshore outsourcing and International JVs projects are very popular mode of internationalization strategy for many firms. China has strengthened its position as the second largest foreign direct investment (FDI) receiver. Through the above discussions. One reason is that alliance knowledge could be highly context-bound and hard to transfer. A substantial part of this internationalization projects targets the Chinese market.2 n°1. In this work I took the national cultures as a context in which the offshore outsourcing. Showing off is something that is valued in masculine societies as it shows the ability of the individual and through that it will provide legitimacy in masculine societies. It might not necessarily be negative but it will be a crucial thing to consider and deal with it in the best way possible. it is evident that culture will have an important effect on knowledge transfer in offshore-outsourcing and international joint venture (IJV) projects. However. one firm has knowledge useful for partners (Inkpen. 54 . International Joint Venture (IJV) and knowledge transfer processes occur. there are risks of misinterpretations.Vol. this can be perceived as the other entity is over promising and under delivering. Indeed. 2005). the variety of knowledge and the access to knowledge in a cross-national alliance is one of the great advantages of such alliances. 1998). it’s not easy to tap into this potential repository. Over the last decade. 1999).Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. The underlying assumption is that in an alliance. If the entities involved in the knowledge transfer have similar values. feminine entity’s inability to show off can cause for lack of trust in masculine entities. In feminine societies. Many previous studies have shown that a major incentive for creating alliances is the chance to learn from partner firms (Shenkar and Li. as masculine and feminine societies promotes different values.

Russia. Although it is the world’s most active joint venture market (Beamish. Failing to achieve this. Knowledge acquisition and learning are critical to the offshore outsourcing and international joint ventures. 1993) dissatisfaction with the performance of joint ventures in China is beginning to rise. technological and organizational knowledge’s which can be called as Orgware. and the parties can reach to the level of better cooperation and communication from better knowledge acquisition. behind the United States. The 10 most important goals were part of the three broader categories of knowledge of governmental issues. Western managers focused on their own radically different gaps – understanding the local market. If the understanding of the emerging markets is improved. This includes technology.Vol. management skills and capital understanding. Most partner firms in the emerging markets are greatly interested to acquire higher managerial.2 n°1. Many firms are failing due to the inefficient knowledge transfer. government policy. According to HAMEL (1991). knowledge culture and knowledge of market: Table 1: Rankings of Knowledge Acquisition Goals of International Joint Ventures 55 . many strategically alliances can’t succeed to those markets. Such knowledge transfer is particularly important in emerging countries as western firms seek to learn about these markets and how to perform well in these markets. there is a consensus that learning from partners is an important motivation for creation of alliances and culture plays a crucial role in the international cooperation settings. then the resulting financial performance of offshore outsourcing projects and international joint ventures will improve as well. P. “this is the most important reason for establishing the JV between the Chinese and the foreign partner. This improved understanding can lead the multinationals from the developed countries to better target the rising middle-class consumers in the vast emerging markets such as Brazil. The emphasis of knowledge acquisition for the Chinese investors was on those features that they have currently not mastered yet. Table 1 summarizes the findings on the most important knowledge acquisition goals. and the political system. software and hardware from their developed country partner. Indian and China (BRIC) or VISTA or Next-11 countries. According to Si and Bruton (1999).Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.

1999). Whereas companies identified working on specific projects 56 . Finally.2 n°1. and ignoring such needs led to substandard performance. there were international JVs where the knowledge goals of both parties were considered by the JV but deduced to be not critical to the success of venture (approximately 20% of all). these were the most prospering and successful IJVs (Si and Bruton. at least 30% of the firms. the knowledge goals were an integral part throughout the whole partnership process. These JV parties concluded that devoting extensive time and resources to meet the knowledge desires was not a priority for the success of the cooperation. It turned out that these goals were critical to their ultimate success. According to the same authors.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. roughly about half of the JVs did invest in neither extensive time nor resources to consider the knowledge goals of the parties when they designed and evaluated their success strategies. Second. Source: Si and Bruton (1999).Vol. Not surprisingly. Another very important aspect of the general internationalization process is the differences in expectation between companies that send employees (expatriates or expats) abroad and the employees that decided to sign up for the task. the research leads to three different categories of JVs: First.

It should have the attention to the cultural differences as well as to its receiver’s relevance and effectiveness. KNOWLEDGE TRANSFER CHALLENGES IN CROSS-CULTURAL CONTEXT There are many specific gaps related to cross-cultural KT (Knowledge Transfer) in trans-border offshore outsourcing and International Joint venture activities. The basic idea behind structuralism is that the process of knowledge transfer flows from the Western world to the Eastern world occurring on a linear or one- 57 . management of foreign operations (84%) and transferring knowledge to local nationals (84%) as their reasons. Cultural Awareness Gap Referring to a lack of cultural awareness. 1994) exists.1999).2 n°1. There are also some other barriers influence the success or failure of the knowledge transfer in international transactions between and among the firms. If the source of knowledge uses an ethnographic transmission and ignores or even depreciates the possibility to learn from others the danger of an “arduous relationship” (Szulanski. 2002) can be used. resumé enhancement (92%) and career development necessity (67%) as their motivation (Si and Bruton. 2006). (95%). The following interrelated gaps have been chosen mainly because of the influence of culture. but the culture plays a vital role. The learning process and way of management from the home country can’t always be applied to the host country without certain adaptation and alignment. This gives great insight that companies and employees should openly communicate their incentives and motivation to enable a successful knowledge transfer to the foreign partner. the sociological theory of structuralism can be used (Lang and Steger.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. If culture is unconsciously or consciously ignored it can be regarded as a source of conflict (Hofstède. Structuralist Approach of the knowledge transfer To explain the knowledge transfer process. expats named personal excitement (96%).Vol. many overseas firms can’t succeed in foreign markets for lack of cultural differences awareness.

Szulansky in O’Dell (1998) refer. Jankowicz and Rexworthy (2003) as well as Liu and Vince (1999) ask for mutual collaboration in the examination. this will imply only the adoption of new practice (behavioral change). The structuralist approach may lead to ‘role model learning’ and ‘imitative management learning’ resulting in an inconsistency problem of managerial behavior displaying two different modes of operation. construction or changes of the knowledge and material to be transferred to increase the likelihood of success.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. criticism or appreciation of new knowledge. if the learning process is the one by imitation. way direction. Relying on cognitive models. does not suffice as they define knowledge as an analytical entity (Newel.Vol. 2002). Bedward. status and resources leading to in- 58 . Without any reflection. One is for efficiency and another one is for legitimacy (Lang and Steger. 1999) that every individual has and that can be captured. possessed and transferred but ignoring the influence of culture or social interaction. in this context. like the teacher-student or master and apprentice. Hutchings and Michailova (2004) criticizes the lack of research about reciprocal learning and reciprocal exchange of knowledge arguing that knowledge can also flow from Eastern world to the Western world.2 n°1. a lack of absorptive capacity or a lack of pre-existing relationships. Concordantly.g. The increasing development of the R&D in bio-science in India and Nano-science in China are showing this trend. Holsapple (2003) suggests “that the learning processes are intrinsically social and collective and occur not only through the imitation and emulation of individuals. no real cognitive change can take place. to problems arising from ignorance. e. However. but also because of joint contributions to the understanding of complex problems”. Taking into account that the knowledge is produced or codified by the person who has the knowledge learning can be only possible when both share the same mental meaning of the words and have a common mental space. however. reduced ability or willingness to share knowledge with members from the other company due to perceived differences in power. Knowledge Sharing Gap as a Human Resource Issue Scholars like Gupta and Govindarajan (2000) shed light on human resource issues as potential transfer inhibitors.

2 n°1.Vol. 2004) research on knowledge sharing between Russian and Chinese subsidiaries and Western headquarters stating “that knowledge sharing is often defeated by what they term as knowledge sharing hostility”. In line with these statements. Jankowicz and Rexworthy. O’Dell (1998) regards those as powerful individuals who are able to inspire and lead by sharing instead of commanding and controlling. A lack of the shared understanding of the content by transmitter and receiver. and shared knowledge usually means less power". This finding also resulted from Michailova’s and Husted’s (2003. in Hutchings and Michailova. According to Garvin (2000) "knowledge is power. the belief that knowledge is prerogative of a particular group. the attitude of not giving up the perception that knowledge accumulation and retention are the source of power. 1998). In brief. Attitudes towards the employees in the partner organizations in the emerging market Bedward. O’Dell (1998) identified in both Eastern and Western executives. ‘not invented-here’ syndrome and the intolerance for mistakes or the need for help (Davenport & Prusak.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. The attitudes and behavior of knowledge receivers iii. the authors suggest that the reasons of cultural misunderstanding and un-reflected transfer approaches and the hostility come from: i. All these barriers 59 . don’t always apply a partnership spirit but rather behaves like a conqueror alienating target country staff and creating a hostile attitude. group/out group biases. The attitudes and behavior of the knowledge transmitters ii. (2003) referred to the influence of company’s overseas management styles. According to these authors the companies from the developed world. discrimination and conflict. This represents a major blockage in communication with detrimental consequences in terms of a lack of trust and the conviction that status and rewards go to knowledge owners. On the other hand. consciously or not.

friction and misunderstanding. but. They did not express hostility towards adaptation because they didn’t perceive the need of new knowledge (Child and Markoczy. 1993). probably. 1993). or inapplicable to their work. which undermine the efficiency of reciprocal learning. Motivation Gap Local managers show a more passive attitude related to the need for change. attention has to be paid to the knowledge content. According to Walker (2003) some countries will find logical arguments more persuasive than anecdotal experiences. 60 . some others can have the inductive mode of learning through analyzing concrete data and actual experiences. originate an ambience of resistance.Vol. The term forced´ implies that this method ignores the efficiency of the receiver’s perception and his or her reaction (Child and Markoczy. This might lead local managers to turn back to the defensive behavior patterns learned under the previous system. Good and Alexander (1995) observed that this passive attitude towards change and new knowledge development is not necessarily a defense mechanism. Language Gap The mastery of foreign languages is regarded by literature as a still existing problem. Learning Method Gap The dichotomy between deductive and inductive ways of thinking also affects the way and the efficiency of ‘knowledge transfer’. Cornuel & Kletz (2001) report on situations where former philology students were hired to be trained to become managers just because they speak foreign languages. Campbell.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. In contrast. At best the result could be a temporary change on behavior but in no way a real cognitive change or personal acceptance. Furthermore. resulting from the perception that it is unsuitable for.2 n°1. pointing to more deductive approaches. This motivation gap might also be triggered by ‘forced learning’ introduced by joint venture partners which is characterized by extensive resocialization via training programs and new systems. Additionally to the learning method.

Third. 61 . Managers need to understand and clearly acknowledge that intercultural issues can be a threat to the success of their venture. Accordingly. This would ensure that no one has the incentive to take advantage of knowledge gained in short-term and break-up the partnership. technology utilized. This view is supported by Raich (2000) stressing that knowledge has meaning only in a defined context. three major propositions regarding inherent determinants of inter-partner learning are intent. market for output) when assessing its knowledge acquisition and transfer goals. Some other strategies to tackle the issues are: First. cause-effect relationships are prevalent. To put knowledge acquisition and transfer in perspective. the partners should make alliances with a long-term horizon. it can determine how much resources it wants to devote to the process. a company has to take several aspects into account (knowledge of the destination country. if this context is changed. Contrarily. the transfer of this knowledge can be perturbated. misunderstood.Vol. according to “Si and Bruton”. transparency. according to the surrounding. and receptivity. In associative cultures. According to the same author. Finally. 1999) stress the difference between abstract versus associative thinking among developed and developing countries. wrongly interpreted or even resisted. attributions and behaviors. partner characteristics. STRATEGIES OF ACQUISITION AND KNOWLEDGE TRANSFER ISSUES By analyzing nine international alliances in America. Second. the company could provide managerial training to clarify these goals and ensure that they are met.2 n°1. Europe and Japan. people utilize associations among events that may not have much logical basis but the context plays an important role in determining an individual’s perceptions. abstractive cultures. Kedia and Bhagat (1988. in Bolten. write down clearly the ‘goals’ and tie the performance evaluation of the overseas projects (offshore outsourcing and/or Joint ventures) to these goals. these goals should be closely monitored and constantly reevaluated. Hamel (1991) summarizes a fine understanding of the determinants of international partner learning. Additionally. They must take steps to adapt to the differences that cultures can bring to their business.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.

giving a firm handshake. CONCLUSION This paper has explored the effects of culture on knowledge transfer within the framework of ‘offshore outsourcing’ and ‘International Joint venture projects’. Design a group or a plan to tackle communication issues.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042." says Gopal Kapur. California (Vitiello. These areas should be highlighted and taken into consideration during the internationalization process either as offshore outsourcing or International Joint ventures. but spend little time providing a learning experience for employees how to communicate both formally and informally. This includes teaching each other the art of small talk or suggesting community events and places of interest. 1998). Companies will spend a lot of time in figuring out how to make two manufacturing systems work together.1998). ‘how and where’. Amongst others. "Making direct eye contact.2 n°1. strategies to overcome these issues could be (Freivalds. Firstly.S. – are considered inappropriate in many Asian cultures. Provide cross-cultural training to both foreign-born and local professionals to improve awareness and understanding of a variety of backgrounds. This will release pressure on both sides and provide motivation to cooperate and share knowledge for competitive advantages of both parties. speaking up in meetings – all these behaviors that are signs of strength and leadership in the U.Vol. Culture plays an important role in the knowledge transfer in different ways and some areas tend to be more influenced by culture than others. a native of India who is president of The Center for Project Management in San Ramon. The final point one might make is to openly admit and expect to have a period of adjustment. decisions are taken. Culture affects both the perceived legitimacy of the decision and the motivation of the employees to implement the decisions. will have different effects on cultures depending on their position in the power distance dimension. 62 .

e. How trust is created will differ depending both on the cultures uncertainty avoidance.e. Depending on the cultures involved.g. i. This depends on the cultures’ relative masculinity or femininity. knowing the plan and structure of the transfer. the strongest drivers of motivation are to improve the individual’s own situation. Communication can be a problem in multicultural projects. and power distance.2 n°1. in regards to individualism versus in-group collectivism and institutionalized collectivism respectively. in clearly individualistic cultures. we need to take into consideration the above mentioned cultural issues and face the challenges 63 . not due to cultural dimension but simply because of different traditions and costumes. in cultures which exhibit high collectivism. It was also noticed that the duration and timing of the project is influenced by culture in different ways. work-culture. working hours. For examples.Vol. respect for processes and deadlines. i. different things motivate people in different cultures. Building trust is an important element for these cultures since they can be unwilling to transfer knowledge to people outside their in-group. Another scenario is that the lack of questioning can cause communication problems when a culture low-on-assertiveness interacts with a masculine culture. Concerning motivation to share and exchange knowledge among the personnel of different international branches situated across the planet. the level of decentralization in the organization.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. which in multicultural projects can cause managerial problems as the involved cultures might have contradictory drivers for motivation. different dimensions will influence all of these differently. Overall culture will affect the way to conduct work e. For example. The loyalty to the company has also proven to be affected by culture. The type of training employed is an area managers need to adjust in order to fit the involved cultures. it is favorable to use trainings that allows for personal interaction in order to generate trust. In conclusion. During the knowledge transfer process. Partly due to the way the successes and failures are communicated. while in collectivist culture motivation is generated by in-group gratification rather individual achievement. Culture also affects the importance of planning in an early stage of the process depending on the involved countries’ standing vis-à-vis the uncertainty avoidance level.

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sociétés d’État industrielles et commerciales. The results are that when the influence of other determinants is held constant. namely dysfunction and structural inadequacy. Mots Clés : Faillite. RÉSUMÉ Les conseils d’administration jouent-elles un rôle dans la faillite des organisations publiques industrielles et commerciales? Des données traitant de la vie organisationnelle ont été colligées dans 34 sociétés d’État en redressements judiciaires afin d’estimer le rôle de deux dimensions des faiblesses des conseils d’administration à savoir le dysfonctionnement et l’inadéquation structurale sur la performance de ces organisations publiques. and commercial State 68 . gouvernance d’entreprise. industrial REGULATION AND CORPORATE GOVERNANCE Role of deficiencies of boards in the bankruptcy of industrial and commercial crown corporations ABSTRACT Do the boards of directors play a role in the collapse of public industrial and commercial organizations? Data about organizational life were collected in 34 state companies in receivership to estimate the role of two dimensions of the boards of directors’ weaknesses. Keywords: Bankruptcy. Les résultats sont à l’effet que lorsque l’influence des autres déterminants est tenue constante.Vol.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. in the performance of these public organizations.D walter-gerard. corporate governance.2 n°1. Walter Gerard AMEDZRO ST-HILAIRE. les faiblesses des conseils d’administration ont un impact négatif significatif sur la performance organisationnelle.amedzro@hec. Ph. boards of directors’ weaknesses have a significant positive role in organizational performance.

many banks were bankrupt. there were every day more dismissal threats and the unemployment rate exploded in western countries. to name these countries. Credit Lyonnais (1993) Eurotunnel (from 1997) for France. These years saw the explosion of compensation to firms’ executives. and a crisis of confidence in relation to the capitalist economy. following the many scandals that have shaken the industrialized countries’ societies. demonstrating the role of boards of directors in industrial and commercial state corporations’ bankruptcy is undoubtedly a key argument favouring the discipline and the practical application of its principles and methods. While all seek to highlight organizations’ interest in managing public management core processes.Vol. the introduction of new financial and accounting instruments to hide the true extent of the debt on the balance sheet of the company. The most striking examples of this are the fall of Enron (2001). After the subprime system collapsed in U. the deregulation of the banking sector leading to relaxation of its rules and controls.S. This question is fundamental to corporate governance because it affects the credibility of the discipline. Introduction The investigation of the role of boards’ failures in corporate bankruptcy is a major concern for researchers. This explains why the boards are particularly involved in situations of 69 . or quasi .Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. This article attempts to give some elements on how significantly of the board’s weaknesses do contribute to public and private industrial and commercial firms’ bankruptcy. during the late 20th century and early 21st century capitalism was intensively questioned.2003). ethics increasingly questionable on the part of leaders and a host of other factors that led to memorable abuses and scandals. the Board of Directors (BOD) is considered the cornerstone of corporate governance and a connection between it and the economic bankruptcy of the company is widely presumed. The years 2008 and 2009 brought the greatest crisis the capitalist model ever experienced since the 1929’s one.bankruptcy of Vivendi Universal (2002 .2 n°1.. Indeed. Also. Andersen (2002) and WorldCom (2003) for the United States. Parmalat (2003) for Italy.

some considered bankruptcy as inherent to the functioning and dynamics of economic systems.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. some financial economists are sceptical about the boards’ importance. In this regard. Nevertheless. it is legitimate to ask what the role of boards in bankruptcy of public and private industrial and commercial firms actually is.» 19 In front of mixed opinions of managers about the importance of boards and reform in corporate governance. Many authors attribute the situation of bankruptcy of industrial and commercial state-owned enterprises to the malfunctions of the board of directors and an inadequate institutional and political framework. which are only a reflection of an operating system. failure of industrial and commercial Crown corporations. particularly regard to the board of directors duties and responsibilities. This is done therefore by providing here a clear and concise assessment of the situation that still prevails in 19 Bédard Jean.Vol. les cycles boursiers de grande amplitude caractérisés par une forte hausse puis par une tendance baissière encourageant et masquant les excès des sociétés sont susceptibles de continuer. 2005. la nature humaine est ainsi faite que certains dirigeants de société réussiront toujours à contourner les règles et à passer à travers les mailles du filet de sécurité. To what extent can we attribute the failure of societies to the weaknesses of the board of directors? To address these issues of public regulation. this article aims to study the role of the weaknesses of the board of directors in industrial and commercial State corporations’ bankruptcy trying to find relationships between failure of these organizations and the boards’ characteristics. Put another way : «Malgré ces réformes. Accountability and corporate governance were reformed a bit. Il n’y aura jamais de système de réglementation parfait. Does the Board of Directors as a linchpin of corporate governance share responsibility for what happens to the organization? Can he avoid the bankruptcy of an industrial and commercial state company? If so. These therefore contend that no regulation can prevent these failures.2 n°1. page 26 70 . reforms in governance would be appropriate.

2 n°1. social conception. complacency. its failure (inertia. Our study is distinguished by an approach that integrates the actors. as well as the use of these dimensions affecting at times the boards system. Also. The objective is whether these elements can cause organizational bankruptcy. This article identifies four visions for the representation of the ineffectiveness of the organization: economic conception. In this vein. it seemed particularly relevant to consider here two weaknesses of the system of board: namely. not desirable. these public organizations. by the use of objective data. something that studies on governance do not adequately do. ANALYSIS MODEL AND ASSUMPTIONS Analysis Model Figure 1 shows the analysis model linking the various concepts relevant to the study of the problem and allowing deducting the research hypotheses. Control variables DETERMINANT OF THE ORGANIZATIONAL FAILURE Independent variables Dysfunction Dependent variables Organizational failure Structural inadequacy Figure 1: Analysis model of the role of boards in corporate bankruptcy Regarding the organizational bankruptcy. systemic conception and 71 .Vol. dysfunction and structural inadequacy (independent variables). not sought outcomes. other determinants of organizational failure (control variables). the multiplicity and the often opposed criteria of bankruptcy make it an elusive concept: the measurement of organizational failure is tantamount to judge an organization based on a number of criteria that are not desired. incompetence) and structural inadequacy. our estimates are made from known and tested models in the economics literature to control the influence of other variables likely to influence the organizational bankruptcy. The model has four components: organizational failure (dependent variable).Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.

political conception. We chose the second option. First. the structural mismatch refers to problems resulting from the programs. complacency. As for its place in the model.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. For our purposes. and refers directly to the concept of laid down rules.2 n°1. inefficiency and unprofitability. we had to decide between two ways of conceptualizing. given the literature and our desire to simplify the demonstration as this article intends to do. the failure refers to the atmosphere. consider it as a moderator variable that interacts with other variables to influence organizational bankruptcy or on the other. consider it on its own as a determinant of bankruptcy. This choice seems reasonable. These determinants should be considered as control variables to assess the specific effect of the weaknesses of the board of directors on African state corporations’ bankruptcy (see Figure 1). two categories of determinants of organizational inefficiency: dysfunction (inertia. As expressed above. measured by quantitative indicators of attitudes and behaviours at the organizational level. This choice is also based on studies where this dimension is the main dependent variable studied as well as the existence of successful models that can be used to estimate accurately the role of weak boards of directors in the organizational inefficiency holding constant the other determinants. policies and activities introduced without distinction by the new standards in governance. we chose to examine two weaknesses of the board as shown in Figure 1. On one hand. however. We will stick by the conception of economic bankruptcy that highlights a fundamental aspect for any organization that is to say non-creation of value. Three dimensions of bankruptcy are considered here: non-productivity. which is to consider it as an independent variable and stick to its direct influence on organizational performance. This article identifies. incompetence) and structural inadequacy.Vol. 72 . It seems not to exist an explanatory model of bankruptcy including the complexity and diversity of factors involved. as well as the control variables of our model or structural inadequacy. The second aspect chosen in Figure 1 is the dysfunction that generally refers to the standard that prevails in an organization.

Table 1 shows that the control variables used are unique to each dimension of organizational bankruptcy studied. To operationalize the analysis model and compare the bankruptcy of these public organizations. whereas their effects on the dimensions of the economic collapse. three models for estimating the economic performance are used: a production function. the inefficiency may be regarded as the difference between production revenues and costs incurred to produce this income. Thus. This approach has been used in empirical studies where one usually relies on a pair of indicators with no link can be done to corroborate these results. Total financial income per hour worked by Board of Directors members Capital (k) Capital per hour worked by Board of Directors members 73 . It takes the following form: lnQp = β0 + β1lnk + β2lns + e Variables Indicator Productivity 1. The estimation results for each model can be interpreted against each other because of complementarity between the indicators of bankruptcy. Estimation models.2) members 2. variables and indicators Production function The production function represents the relationship between factors of production or input (capital and labour) and production (outputs) resulting from the combination of these factors. Income from loans per hour worked by Board of Directors (qp where p = 1. The operational models presented in Table 1 are adapted to Francophone African industrial and commercial Crown corporations.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. The aim of this paper is to use models sufficiently well specified for the estimated effect of the variable weakness of boards in the bankruptcy of Crown corporations in Africa not to be biased. a function of cost and a profitability model. These models do not purport to be a complete description of the determinants of corporate bankruptcy and the purpose of this article is certainly not to develop such a model. The model for estimating the profitability identifies the net effect of variables. The main advantage of using three different models to operationalize the conceptual model is that each model uses indicators of economic performance related conceptually to other models.2 n°1.Vol.

where g = 1. Work (s) Directors members Hours worked by employees divided by hours worked by Board of Cost function The cost function of production measures the relationship between input prices and the cost of production. It takes into account here the volume of production. all things being equal : Hypothesis 1: The structural inadequacies decrease productivity.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. Operating expenses (Cg. variables and indicators Assumptions The variable "structural inadequacy" is the subject of three hypotheses in this article.2) exceptional items by 100FCFA of average asset 2. things being equal: Hypothesis 4: The dysfunction decreases productivity. all 74 . Operating surplus (profit) before tax and extraordinary and (RENTAr where r = 1. Thus.2 n°1. Operating surplus (profits) operations per 100FCFA of average asset Aversion to risk (AVER) Ratio of equity of members in total deposits Balance sheet structure (RATIOS) Percentage of loans in total assets Table 1: Estimation model.Vol. Regarding dysfunction. Hypothesis 2: The structural inadequacies increase production costs. Hypothesis 5: The dysfunction increases production costs. It takes the following form: lnCg = β0 + β1lny + β2lnA + β3lnW + e Variables Indicator Production Costs 1. Hypothesis 3: The structural inadequacies reduce profitability. Labour Costs Production volume (y) Interest income on loans Homogeneity of the market (A) Deposit per member Price of labour (W) The average hourly rate Model for determining profitability The model for determining profitability has two explanatory variables related to characteristics of the financial results of Crown corporations: balance sheet structure and risk aversion. It takes the following form: RENTAr = β0 + β1RATIOS + β2AVER + e Variables Indicator Profitability 1. Thus. three assumptions are made. the price of labour and market. Hypothesis 6: The dysfunction reduces profitability.2) 2.

Of the 34 questionnaires mailed. The survey also aimed to collect some indicators of structural inadequacy not available to management. The dysfunctions investigated were to meet two criteria: match the reality of industrial and commercial state companies (validity) and be fairly located even though we assume that not all have adopted them (variance).0 0. or beyond what is typically observed in such studies (Becker and Huselid 1998). The first data source is the senior management of industrial and commercial State corporations and even of the free zone of 7 countries that gathers more information on the economic performance of stateowned enterprises. especially regarding its content. we eliminate various influences that may bias our estimates. The respondent. Data collected The data cover 34 industrial and commercial state companies in receivership.61 0.83 0. Variable Dimension 1: Mobilization Performance Evaluation Briefings Succession Plan Social Activities Committee Incentive Plan Dimension 2: Mechanism Working Mechanism Presence Skills Review Panel Education Committee Think Tank Factor Structure of structural failures % of variance explained 23. which increases the validity of our research. More than thirty speakers of all levels had to comment and validate the different versions of the questionnaire.82 0.52 %.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. By limiting ourselves to a single category of public organization.46 Correlations 75 .Vol. the president of the board.52 0.63 0. had to note the presence (yes) or absence (no) of failures in 2008. i.62 0. The survey was conducted in fall 2009.69 0. The second source is a survey we conducted with the boards of Crown corporations and is particularly concerned with the current inadequacies and inefficiencies.5 0. The return rate is therefore 73. It is noteworthy that all variables used here are measured at the board and refer to the year 2008. 25 were returned.e.2 n°1.51 14.75 0.

among other in unproductivity. the dimension "mechanism ". That could explain the observed significant positive role in non-productivity and the positive effect on costs.4 Involvement in committee 0. A practical implication of this finding is that one should not think that by pointing out structural inadequacies the failure of public organizations will be affected. The first dimension. We must see that there are in structural inadequacies various links between these dimensions that the statistical tools do not necessarily differentiate.61 Table 2: Factor Structure of structural inadequacies DISCUSSION This article identifies two conditions for a role of structural inadequacies in the economic bankruptcy of industrial and commercial state companies: their system constitution and "duration". we observe that it is entirely appropriate to study the structural inadequacies in terms of a system to fully measure the role. would mobilization or involvement be as effective without practice 76 . The dimensions of structural inadequacies in place in industrial and commercial Crown corporations also appear to have been well identified by factor analysis which allows a detailed analysis of specific effects of each dimension of the system.Vol. To obtain a substantial role in non-performance. the dimension "involvement". The approach of the configuration used here helps better to explain the role of these mismatches in corporate bankruptcy than the universalist approach. Dimension 3: Involvement 8. First.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.2 n°1. If there is no 'strong' weakness. is composed for its share of inadequacies typical of organizational action even found in many organizations. "mobilization" was probably the most likely to have a positive role in the bankruptcy. is there any dimension more likely than others to cause the bankruptcy? We must admit that this article does not conclude definitively on that. the results are somewhat ambiguous and are less easily interpretable.65 Keeping Subcommittee 0. The second dimension. For example. As for the last dimension. we must play on multiple dimensions and identify structural mismatches reinforcing and complementing each other.

less they contribute to rising costs. Our results indicate that dysfunction plays a significant role in the ineffectiveness of boards. considering the number of years. The second condition in relation to the role of inadequacies concern their "duration". related to mechanisms? We doubt it given that this research and literature tell us about the need to consider mismatches in terms of system rather than individually. So to measure the role of boards’ weaknesses in corporate bankruptcy. running. First. Furthermore. Considering they have different costs (installation. it remains that the dysfunction is a factor likely to affect the efficiency. Perhaps the structural dysfunctions may take some time before playing a crucial role in the bankruptcy of our organizations and we must in these conditions be patient before judging the value of one or several dysfunctions. Therefore in practice one must act on the malfunction too if one wants to get any possible benefits from the system in an organization. Moreover. this article shows that the dysfunction and structural mismatches are distinct characteristics of the system of the weaknesses of the board of directors of industrial and commercial Crown corporations. CONCLUSION 77 . The results obtained here with the costs are particularly interesting in this regard.2 n°1. Thus. we could have structural adequacy but malfunctions and vice versa. that they seem to be amortized over time. the results show the interest to consider the dysfunction in a model explaining the role of the boards of directors’ weaknesses in the bankruptcy of industrial and commercial Crown corporations.Vol. promoting organizational bankruptcy. conceptually. One thing is certain: we may well solve the structural inadequacies. etc.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. the dysfunction appears to be an important explanatory variable in determining the economic collapse as reported in the literature. however. Thus. this research shows. the structural inadequacies appear to have a mixed role on costs.).. Putting these results in conjunction with others. we must not rely on a single characteristic such as structural inadequacies: the dysfunction must be taken into account. it seems that the longer dysfunctions are established.

Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. The strategy here is still very convenient because it relies on the consistency of the analysis model that we developed. that is to say the situation or a variable can be both cause and effect.Vol. our crosssectional estimates do not allow us to exclude the possibility that the relationship between these variables goes in the opposite sense or is even circular.2 n°1. Firstly. Another contribution of this paper is the use of three interrelated dimensions of the economic collapse that further allows corroborating our results. it has certain limitations and future research should help to overcome them. such studies might be preferred in the future. Here. Even if we assumed that the weaknesses led to the bankruptcy. The issue of causality between the weaknesses of the board and the bankruptcy of industrial and commercial Crown corporations could be considered using a system of simultaneous equations or databases covering several years. Although longitudinal studies do not address all methodological issues (Huselid and Becker 1996). industrial and commercial state corporations. including using proven models for determining economic performance and limiting to one type of organization. A second limitation relates to the problem of simultaneity. which is composed of state-owned organizations but is limited to one type of organization. the analysis framework allows an analysis based on characteristic weaknesses rarely considered together: dysfunctions and structural inadequacy. This problem is relatively common in the study. 78 . Like all research. this influence has been reduced by various means. The first limitation lies in the studied population. This study contributes to current literature in various innovative ways. The influence of several of the many determinants of bankruptcy is likely to bias the measurement of the precise role of inefficiencies in this type of study. It would be interesting to remake the conceptual model and apply it to other organizations in the sector and possibly other sectors. This article shows that the weaknesses of the boards of industrial and commercial state corporations have a role in the economic collapse of these public organizations.

we believe that no research can on its own be fully convincing in this area and the key to obtain credible results is the accumulation and overlap of studies using different specifications each with their strengths and weaknesses. 2003. E. Paris BECKER. 1996. G. Revue du Financier. Qualitative studies conducted among the players on the field would also be necessary to examine more thoroughly the mechanisms existing between the inefficiencies of the boards of industrial and commercial Crown corporations and the bankruptcy of the organization as well as the factors involved in order to corroborate the results obtained here. Régulation et crises du capitalisme : l’expérience des États. However. « les contre-performances des entreprises publiques sénégalaises : un problème de gouvernance? ». M. Dossier 2. Vol. L’administrateur de compagnies et le rôle du conseil d’administration. P. Numéro 18. Numéro 1. « le conseil d’administration dans les théories de la gouvernance ». GERHART.Vol. Sogestech. Automne NOLET. 1981. 79 . Revue Africaine de Gestion. 779– 801. to examine the role in organizational bankruptcy of the management strategy at corporate level. L-P. Academy of Management Journal. it is possible that there are still variables that could influence and which were not taken into account.. 1987.Unis. Regarding business models for determining the economic collapse. CHARREAUX. vol. Interventions économiques. Mai FOURNIER. 2000. p 6 FAYE E-H.. no 4. It would have been interesting. RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES AGLIETTA. the evidences provided here originally contribute to the advancement of knowledge on this complex but important question.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. « The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance : Progress and Prospects ». pour une alternative sociale. 39. and B. Calmann Levy. This research does not clearly point to the final question of the role of boards in industrial and commercial Crown corporations’ bankruptcy. for example. Like Ichniowski and colleagues (1996). 1982. B.2 n°1. 127. Montréal. « les sociétés d’État au Québec ».

Ph.Vol. V.. L’Harmattan TURBA.2 n°1.M. P-J. Collective Bargaining Outcomes and the Performance of the Firm. état et crise au Cameroun : Faillite d’un système. M. thesis.D. D. STEPHEN.. 2007. 1990.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. Comment échapper aux scandales financiers ? Histoire récentes de fraudes et de faillites dans les entreprises multinationales. University of Toronto. Entreprises publiques. Centre for Industrial Relations. L’Harmattan 80 . 1993. TEDGA.

Introduction Au Québec. Ph. bouleversent le marché du travail au Québec. le principe de la retraite anticipée a provoqué bien des changements majeurs dans le fonctionnement des entreprises depuis quelques années. disrupt the labor market in Quebec. jusqu’en 1997. la plupart de ces travailleurs exerçaient un emploi à temps plein et faisaient partie des couches sociales les plus scolarisées de la population. En effet. new strategies for managing human resources must be more devoted to overcome two major challenges: the need to combine the generational forces in workplace to mitigate the inevitable conflicts and the need to rethink the motivation of older workers to support them and be able to increase the performance of the company. D walter-gerard. Dès lors. Toutefois. 2005b. including declining birthrate and an aging workforce. qui décidèrent de quitter leur emploi avant leur 60ème anniversaire (Statistique Canada. 81 . sur Internet). selon Statistique Canada ( b El Hadj. Given the "crisis" of the workforce that already points to the horizon. dont la baisse du taux de natalité et le vieillissement de la population active. a Walter Gérard. sur Internet).fr CHOC DÉMOGRAPHIQUE ET PERSPECTIVES NOUVELLES EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AU QUÉBEC Des défis aux stratégies d’adaptation ABSTRACT Serious demographic changes. RÉSUMÉ Des mutations démographiques sérieuses. AMEDZRO ST-HILAIRE. pour atteindre 46 % des travailleurs. le taux global de retraite anticipée s’était accru de façon constante. Ph.Vol. Face à la « crise » de la main-d’œuvre qui pointe déjà à l’horizon.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. it is no more possible to envisage massive retirements as before.amedzro@hec. il n’est plus possible d’envisager des départs à la retraite massifs comme autrefois. les nouvelles stratégies de gestion des ressources humaines doivent davantage être consacrées à surmonter deux défis majeurs : la nécessité d’allier les forces générationnelles présentes dans le milieu de travail pour atténuer les conflits inévitables et le besoin de repenser la motivation des travailleurs âgés afin de les soutenir et d’être en mesure d’augmenter la performance de l’entreprise. au début des années 1990.2 n°1. De plus. « près de deux travailleurs âgés sur cinq dont l’emploi de carrière a pris fin entre 1993 et 1997 se sont retrouvés sur le marché du travail dans les deux années suivantes leur cessation de travail ». D h_tour2001@yahoo. Therefore. TOURE (correspondance).

au moment où des mutations démographiques profondes affectent durement la société québécoise à l’instar des autres sociétés industrialisées. la désindustrialisation. Ces paramètres imposent à la fonction publique et aux entreprises de nouveaux défis. plusieurs d’entre eux se sont sentis perdus. Les organisations sont ainsi le fruit des actions et des décisions d’acteurs de plus en plus instruits et compétents. celui de la retraite. notamment en matière de gestion des ressources humaines.. Concrètement. et non exclusivement. 2002) contribuent à bouleverser la configuration du marché du travail. Conséquemment. Les défis concernent essentiellement. en plus d’avoir à transiger avec une main-d'œuvre vieillissante. les interactions entre les employés ont augmenté. non plus qualifiés à une seule tâche. car ils se sont retrouvés brusquement dans un univers inconnu. les entreprises doivent le faire en fonction d’un marché des biens et des services en pleine mutation. la flexibilité.2 n°1. la prévention et la résolution des conflits qui apparaissent inévitablement entre les forces générationnelles œuvrant dans le marché du travail ainsi que la motivation et la rétention des travailleurs plus âgés dans leur emploi à des fins d’augmentation de la productivité. Ces processus entraînent des répercussions majeures sur les relations qu’entretiennent les acteurs entre eux. un construit des échanges d’informations et de savoirs. 2002) et le vieillissement de la population active (Molinie & Volkoff. regrettant amèrement cette opportunité considérée aujourd’hui comme une erreur de jugement de leur part. Comme le travail est de moins en moins une production matérielle et davantage. encore 82 . l’insuffisance du solde migratoire (Gouvernement du Québec. la personnalisation des biens et l’individualisation des tâches. il nous semble important de préciser le cadre théorique de l’action qui encadre l’ensemble de notre démarche pour mieux comprendre la façon dont les acteurs dans l’entreprise agissent.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. qui avait pour principal objectif de réduire les effectifs de main-d’œuvre dans certains secteurs. Alors que les « trente glorieuses » étaient marquées par une production de masse et un modèle monolithique d’organisation du travail industriel (Lamonde & al. Cette stratégie inscrite dans la politique gouvernementale. En réalité. occasionnant bientôt une « crise » de la main-d’œuvre. la plupart d’entre eux décidèrent de retourner pour une deuxième fois sur le marché du travail. En effet. le faible taux de fécondité. Mais avant de nous attaquer.Vol. n’aurait pas tenu compte des réels besoins des travailleurs. les risques de conflits grandissent. le marché du travail actuel est plutôt caractérisé par la diversification. l’amélioration de l’espérance de vie. aux stratégies pouvant aider le gestionnaire en ressources humaines à mieux gérer ces problématiques. dans cet article. De là. 2002).

Elle demeure une notion centrale pour comprendre bon nombre de paramètres liés au travail et à la gestion des ressources humaines : conflits. 1990). Nous terminons l’article. notre recherche se concentre sur des modes d’intervention pour allier les forces des différentes générations de salariés (deuxième partie).2 n°1. influencing and being influenced by a variety of critical factors ». trois générations forment actuellement 83 . rendement. ces acteurs façonnent le système grâce aux « rapports de forces. oscillant entre la logique financière des systèmes de retraite (propices à l’allongement de la carrière) et le désir de compétitivité des entreprises (favorisant la réduction de la vie active) (Gouvernement du Québec. au contournement des règles établies et aux jeux de coulisses » (Vinet.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. plus si les disparités phénoménales entre les divers acteurs du marché de l’emploi actuel sont considérées (baby-boomers versus générations X et Y). en conclusion. Comment alors remédier à la baisse de motivation caractéristique des travailleurs au bord de la retraite. APERÇU DES GÉNÉRATIONS PRÉSENTES SUR LE MARCHÉ DU TRAVAIL QUÉBÉCOIS Il nous semble justifié de définir plus spécifiquement ce qui est entendu par le terme « génération ».Vol. aux échanges informels. motivation. Les régulations résultant de ces jeux sont d’autant plus à considérer qu’elles modèlent les organisations et de ce fait. Une quatrième partie se focalise ensuite sur la gestion de la retraite. par une analyse critique des modèles d’intervention proposés pour démontrer au lecteur qu’il peut y avoir des ajustements à faire entre la théorie présentée et la réalité vécue quotidiennement par les travailleurs dans les entreprisesi. Kupperschmidt (2000 : 2) définit une génération comme « a group of people or cohorts who share birth years and experiences as they move through time together. 2004 : 86). Comme le soutiennent les théories de l’action (Crozier & Friedberg. aux frictions intergénérationnelles et à la position ambiguë qu’occupe le gouvernement. Caractérisées par des différences fondamentales au niveau des attitudes. etc. mais aussi sur des modèles d’intervention adaptés précisément et exclusivement aux travailleurs âgés (troisième partie). 2002)? Pour répondre à cette question centrale. valeurs et comportements. Par la suite. Une attention spéciale est accordée aux baby-boomers dans le but de mieux connaître leurs besoins et de comprendre leurs actions au travail. déterminent en majeure partie leur rendement et leur productivité. un bref aperçu des générations présentes sur les lieux du travail est abordé dans un premier temps afin d’amener le lecteur à saisir les mentalités qui se cachent derrière certains comportements observés chez les divers groupes de travailleurs.

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l’ensemble des salariés dans les entreprises : les baby-boomers, la génération X et la génération Y. Il s’avère alors primordial de saisir leurs caractéristiques à des fins d’intervention.

Baby-boomers versus générations X et Y
Tout d’abord, les baby-boomers ont évolué dans un univers tout à fait différent de celui dans lequel évoluent de nos jours les générations X et Y. En effet, nés entre 1947 et 1963 dans la période de l’après-guerre, ils ont grandi dans une période de stabilité sociale et d’expansion économique. Ils proviennent de familles unies, nombreuses, et ont été éduqués dans un système traditionnel où ils étaient évalués en fonction de leur habileté à partager et à bien travailler tous ensemble. Leur avenir, ils le perçoivent comme la possibilité d’accomplir de « grands rêves » puisque c’est comme cela qu’on leur a décrit les années à venir. Leur philosophie est de travailler très fort maintenant pour accumuler des profits et pouvoir ainsi en profiter au maximum plus tard. Par contre, la récession de la fin des années 1970 et 1980 a porté un coup dur à leurs attentes. Ayant produit de profonds changements dans l’exécution des tâches de travail, la mondialisation a également été à l’origine de coupures massives dans l’ensemble du personnel. D’un autre côté, la génération X, qui comprend les personnes nées entre 1964 et 1977, et la génération Y, qui correspond aux personnes nées entre 1978 et 1994, proviennent de familles trop souvent reconstituées et ont fréquemment eu des parents peu présents pour les soutenir. Ces personnes ont grandi dans la diversité : une ouverture sur le monde, des progrès technologiques qui ont modifié le fonctionnement de la société, de nouvelles alternatives de vie maintenant acceptées (divorce, mariage gai, etc.). Ils ont été éduqués dans un système scolaire favorisant davantage le développement des aptitudes sociales et de l’estime de soi que les résultats académiques. Ils appréhendent leur avenir de manière incertaine, car ils savent depuis longtemps qu’ils ne pourront jamais espérer conserver un emploi pour toute la vie dans le contexte de mondialisation marqué par la précarité des emplois et une situation économique instable. Leur philosophie est plutôt de ne pas travailler trop pour pouvoir profiter de la vie maintenant. Ainsi, les individus de cette génération ne tiennent jamais rien pour acquis, du fait des incertitudes. Conséquemment, il paraît évident que les personnes faisant partie de la génération des X et Y n’ont pas les mêmes manières de penser que celles de la génération précédente, encore moins les mêmes attentes vis-à-vis de


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leur employeur. Sur les lieux du travail, les baby-boomers apparaissent comme des « workaholics » (bourreaux de travail) prêts à collaborer avec leurs employeurs, à s’accorder avec la chaîne de commandement et à travailler avec les autres salariés pour améliorer la performance de l’entreprise. Par contre, ils ont de la difficulté à s’adapter à l’évolution des technologies et n’apprécient pas beaucoup les changements dans la mesure où ils préfèrent travailler dans un environnement connu et stable. Les baby-boomers attendent de la part des dirigeants, un encadrement pour les diriger et les aider dans leur manière de fonctionner en entreprise, contrairement aux générations X et Y qui ont un grand besoin d’autonomie et de flexibilité dans l’exécution de leurs tâches. Ces jeunes employés aspirent à une conciliation harmonieuse entre leur travail et leur vie personnelle. Si les employeurs ne satisfont pas ces exigences, ils n’hésitent pas à quitter leur emploi, d’autant plus qu’il leur est possible d’occuper plusieurs emplois au cours de leur carrière. Ils sont confortables vis-à-vis de toutes les formes de diversité et de changement et sont plus loyaux à la profession qu’ils exercent que vis-à-vis de leur employeur. Chez cette génération, la satisfaction de ses propres besoins, et par rapport à son emploi, demeure plus importante qu’une quelconque promotion. Finalement, le tableau ci-dessous résume les caractéristiques des générations en question que nous retrouvons majoritairement dans la littérature.
Tableau 1. Comparaison entre les caractéristiques au travail du baby-boomer et des générations X/Y Caractéristiques Baby-boomer Travaille fort Loyauté envers l’employeur Travail en équipe Valeurs au travail Chaîne de commandement Ambition : veulent gérer Difficulté d’adaptation à la technologie Possibilité de promotion Attitudes au travail Balance entre travail/famille Constant et rythmique Autorité formelle L’individu passe en premier Ne ressentent pas le besoin de gérer Très fort en technologie Possibilité de satisfaction au travail Qualité de vie Rapide Autorité informelle Génération X et Y Satisfaction personnelle Loyauté envers la profession Préfère travailler seul


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Reconnaissance : en argent Sécurité d’emploi Libéral Sens de l’engagement Attentes par rapport au travail Très compétitif Promotion « step by step » Autorité Employé du patron

Reconnaissance : en formation Défi dans l’emploiPragmatique Entrepreneurship Extrêmement individuel Promotion rapide Flexibilité et liberté Leur propre patron

Source : Hui-Chun, Yu, Miller, Peter. « The generation gap and cultural influence-a Taiwan empirical investigation ». Cross Cultural Management (2003, page 5).

Représentations croisées et répercussions sur le travail
Quelles sont les représentations sociales véhiculées à l’égard des babyboomers et des générations X et Y ? Comment ces générations se perçoivent-elles entre elles ? Ces questions sont d’autant plus importantes que les représentations réciproques se répercutent sur le travail. Étant donné que « dans notre société, le vieillissement est perçu comme un déclin » (Laplante, 2002 : 15), les jeunes perçoivent négativement de plus en plus les travailleurs âgés, alors que ceux-ci en viennent eux-mêmes à douter de leur compétence et de leur capacité à accroître leur rendement. Une étude effectuée par The National Council on the Aging révélait que plus d’un employeur sur quatre, en 1997, croyait que les aptitudes des travailleurs âgés étaient complètement dépassés (Shellenbarger, 2001). Conséquemment, sur les lieux du travail, plusieurs attitudes et comportements peuvent être attribués à ces idéologies associées au vieillissement. Il n’est pas rare par exemple d’entendre un jeune travailleur soutenir qu’il vaudrait mieux envoyer les plus âgés à la retraite pour laisser la place aux plus performants! Cette réalité reflète bien les préjugés véhiculés dans la société. De tels préjugés reposent sur la valorisation de « l’autonomie, l’individualité, la productivité, l’argent, le pouvoir, la jeunesse » (Aguerre et Bouffard, 2003 : 117) et conduisent à l’exclusion de la scène sociale des gens affaiblis (Andrieu, 1998). Mieux, les boomers sont perçus par les jeunes comme des travailleurs égoïstes


Évidemment. la notion de « temps » est plutôt privilégiée. En revanche. il est tout à fait normal de se sacrifier pour son métier. Ainsi. une phrase dite au travail par un boomer ne sera pas comprise de la même manière si c’est un salarié de l’autre génération (X et Y) qui doit y répondre (Kennedy. Elles demeurent souvent problématiques. qui mettent toujours l’accent sur des problématiques qui les concernent spécifiquement (dont le départ à la retraite). 87 .2 n°1. ne recherchent pas les mêmes sources de motivation au travail. clause orphelin. 1998). Or.Vol. valeurs et comportements des salariés et viennent bien souvent expliquer plusieurs problématiques observées. Étant donné que les travailleurs ne recherchent pas le même avantage dans le travail. des conflits fréquents peuvent naître à l’occasion des négociations. Ce bref aperçu des générations présentes sur le marché du travail montre toute l’importance et la prégnance des différences intergénérationnelles.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. sous-traitance.). les relations de travail entre les baby-boomers et les jeunes générations ne sont pas toujours harmonieuses. Cette situation peut provoquer un sentiment de méfiance entre deux groupes qui. surtout du fait du style de communication. Ignorer leur existence peut menacer la survie même des entreprises. Il semble crucial que les dirigeants d’entreprise soient conscients de ces différences puisqu’elles conditionnent les attitudes. Ces modes d’intervention seront mis de l’avant pour doter les futurs gestionnaires en ressources humaines de moyens susceptibles de leur permettre d’atténuer les risques de conflits générationnels. ils ignoreraient les problèmes qui touchent davantage les plus jeunes (emploi précaire. pour eux. les boomers perçoivent les nouveaux salariés comme des êtres individualistes. Par contre. D’un autre côté. etc. plusieurs chercheurs ont déjà découvert certaines interventions pour atteindre cet objectif. Ils ne comprennent pas pourquoi les jeunes ne sont plus aussi enclins à l’idée de laisser leur famille et leur vie de côté au profit d’une carrière florissante puisque. elles pourraient laisser un doute quant à la réelle possibilité d’allier les forces générationnelles pour en faire une seule entité prête à affronter la compétitivité. de surcroît. Les travailleurs âgés considèrent aussi les X et les Y comme déloyaux envers leur employeur puisque leur attitude reflète qu’ils ne considèrent guère devoir quelque chose à l’entreprise pour laquelle ils travaillent. Pour les boomers. en raison de leur passé et leur environnement très différents. l’argent reste la plus grande source de motivation tandis que chez l’autre génération.

le contraire étant tout aussi dévastateur : « When managers and coworkers do not understand each other’s generational differences. Ils doivent pouvoir minorer. la principale clé du succès pour pouvoir espérer augmenter la rentabilité d’une entreprise aujourd’hui serait avant tout d’allier les forces de chacune des générations présentes au travail pour en faire un avantage concurrentiel important. il existe davantage de sources de conflits que d’harmonie entre les groupes de travailleurs. notamment en utilisant les talents individuels de chaque travailleur (Walls. D’ailleurs. il est peu probable que les stratégies mises en place atteignent les résultats initialement escomptés. peu importe son groupe d’appartenance. au travail. 2000 : 1). les deux générations percevront la « valeur ajoutée » que peut apporter concrètement un individu. De plus. Pour une gestion concertée des ressources humaines D’emblée. De cette façon. tension increases and job satisfaction and productivity decrease » (Kupperschmidt. les différences qui créent des tensions entre les deux groupes. en mettant l’accent sur les forces de chacun.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. mais surtout. Elle se fonde pour l’essentiel sur une gestion concertée et personnalisée des ressources humaines. les collègues pourront échanger sur leur manière de travailler. les dirigeants de l’entreprise doivent être conscients des différences intergénérationnelles et les accepter pour être en mesure d’accommoder les deux générations adéquatement par rapport à leurs attentes et besoins au travail. 2003) et en donnant en particulier la responsabilité à un travailleur plus âgé d’entraîner un travailleur de la génération X ou Y. C’est l’élément le plus important à favoriser. Ainsi. MODÈLE D’INTERVENTION POUR ALLIER LES FORCES GÉNÉRATIONNELLES Lorsqu’aucune stratégie n’est valorisée et mise en place dans l’organisation pour faire face aux différences intergénérationnelles.Vol. 2000). si cette prise de conscience ne fait pas l’unanimité au sein de l’organisation. le baby-boomer se sentira valorisé par cette marque de confiance. le modèle ACORN a été spécialement conçu pour donner aux dirigeants 88 . Aussi la communication intergénérationnelle est-elle un atout majeur à ne pas négliger puisqu’elle leur permet de discuter de leurs différents points de vue et d’acquérir des connaissances sur les manières de fonctionner de chacun. les gestionnaires seront en mesure de faire partager à tous les employés une vision commune et des objectifs à atteindre allant dans la même direction (Kupperschmidt. Lorsque les différences sont acceptées. Cette stratégie a déjà fait ses preuves. Pourtant.2 n°1.

n’ont pas des manières similaires pour exécuter une tâche de travail. Selon ce modèle. des rencontres formelles avec l’ensemble de leurs employés pour partager avec eux l’historique de l’entreprise. pour démontrer les connaissances et aptitudes importantes de chacun des groupes de travailleurs pour l’atteinte des objectifs organisationnels (Kupperschmidt. le dirigeant amortit du même coup les risques d’un conflit associé à une manière différente de faire le travail.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. comme précédemment démontré. Pour amoindrir les conflits générationnels. d’entreprise des pistes d’action pour réussir à augmenter la cohésion des groupes de travail composés de plusieurs générations. lors de cette même rencontre. il vaut mieux en parler ouvertement avec les employés plutôt que d’essayer de les ignorer. 2000). Étant donné que ces formes de conflits font maintenant partie de la réalité quotidienne des organisations. En effet. de ce fait. de sorte que le gestionnaire s’assurera de rallier le plus d’employés possible derrière ses objectifs et sa vision. sont les mieux placés pour proposer des solutions concrètes. De plus. En laissant une certaine flexibilité aux salariés dans l’exécution de leur tâche. au moins annuellement. il peut en résulter des malaises de part et d’autre chez les salariés puisque les différentes générations ne sont pas dotées des mêmes forces au travail et conséquemment. il est également requis pour le gestionnaire de mettre davantage l’accent sur les résultats organisationnels importants à atteindre plutôt que d’axer son intervention sur la manière de faire le travail. mais surtout. à savoir : « chaque employé a sa place dans l’organisation ». il serait important que toutes les entreprises organisent. un message clair sera véhiculé par la Direction. il est conseillé de consacrer une partie de la réunion à des échanges sur des problématiques et des solutions envisageables pour atténuer les risques de conflits intergénérationnels. De surcroît. mieux vaut les laisser utiliser ce qu’elles ont acquis plutôt que leur imposer ce qu’elles ne possèdent pas bien. si une « manière de faire » est imposée. De cette manière. Le discours sera neutre et véhiculera seulement les valeurs partagées par tous les membres de l’organisation. étant donné que les générations ont des forces différentes. les gestionnaires doivent éliminer tous les termes et expressions spécifiques propres à une seule génération.Vol. Les employés vivent ces conflits au quotidien et. Pour une gestion personnalisée des ressources humaines Les gestionnaires s’assureront toujours de transmettre de façon claire leurs attentes à chacun de leurs employés et veilleront à ce que ces attentes correspondent bien à celles acceptées chez la génération 89 .2 n°1. Dans leur langage courant.

de bien connaître les besoins de chacun d’entre eux. le gestionnaire responsable de l’employé concerné doit personnellement reconnaître le « bon coup » réalisé. Étant donné que la formation est souvent perçue comme une forme de récompense chez les salariés. De cette manière. Aussi. Par contre. d’être en mesure de combler les carences de connaissance de certains employés dans des domaines particuliers. C’est d’ailleurs pour cette raison qu’ils ne doivent pas minimiser l’importance de bien connaître individuellement chacun des employés sous leur responsabilité. À titre d’exemple. De surcroît. En offrant cette diversité dans les choix de formation. surtout les boomers. mais surtout. 2003 : 2).2 n°1. les employés ressentiront et percevront davantage d’équité au sein de leur équipe de travail. lorsqu’un objectif organisationnel est atteint ou qu’une performance mérite d’être soulignée. Par exemple. ils doivent se garantir de leur offrir des choix dans les programmes de formation qu’ils leur livrent. il sera conscient que le salarié préférera une certaine forme de reconnaissance plutôt qu’une autre en fonction de la génération à laquelle il s’identifie. il convient de s’assurer qu’elle répond aux nécessités de chacune des générations présentes dans l’entreprise. Si un individu est assez 90 .Vol. tandis que le boomer sera davantage intéressé par un espace de stationnement lui étant spécialement réservé pour une période de temps donné (Kupperschmidt. d’une part. Finalement. le travailleur de la génération X ou Y aimera mieux que son patron lui commande une pizza à ses frais. les progrès technologiques peuvent causer des problèmes particuliers à quelques employés. D’ailleurs. ils s’assurent. ce qui diminuera par la même occasion les risques de conflits associés à une perception de favoritisme envers une génération en particulier. 2000). si le gestionnaire connaît individuellement tous les employés sous sa responsabilité. Il est même recommandé de solliciter les suggestions venant directement des employés puisque les dirigeants ne peuvent pas toujours connaître les besoins ressentis par les générations sous leur responsabilité. à savoir : « set a good example » (Walls. concernée. Il est intéressant de mentionner qu’il est aussi possible de demander personnellement aux employés concernés de décider de la récompense à recevoir. C’est pourquoi les dirigeants qui connaissent bien leurs employés sont davantage en mesure de répondre adéquatement à leurs besoins spécifiques et ponctuels. les dirigeants ne doivent guère négliger un élément crucial en matière de gestion du personnel. il est possible que ce ne soit pas la totalité d’entre eux qui soient incapables d’assimiler adéquatement les nouveautés technologiques.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. puisque la plus grande source de motivation demeure la reconnaissance sous toutes ses formes.

de matériaux d’insonorisation. pauses de deux minutes à toutes les 15 minutes de travail. l’entreprise pourrait favoriser des pratiques de ressources humaines qui augmenteraient la performance des baby-boomers. en complément de cette intervention « généralisée » sur les employés de tous les âges. La revue Le médecin du Québec (2003) propose différentes façons d’adapter le travail en fonction de la vision. variation et diversification des tâches de travail.Vol.2 n°1.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. de l’ouïe. c’est que la façon dont il travaille justifie qu’il se retrouve à cette position stratégique. MODÈLE D’INTERVENTION POUR sOUTENIR LES BABY-BOOMERS Comme montré précédemment. aménagement accessible. « des conditions de travail et une organisation de travail bien adaptées peuvent avoir un effet protecteur à l’égard de certaines dégradations de la santé » (David & al. plusieurs formes de récompenses au 91 . d’un système d’éclairage ajustable. 2001). une organisation et des conditions de travail appropriées à ces travailleurs. pour la performance et la survie des entreprises. allégement des procédures de production (David & al. Aussi. afin d’exploiter au maximum leurs acquis. Ainsi. Par ailleurs. selon Saba. le gestionnaire peut tenter d’intervenir de façon plus spécifique sur l’un ou l’autre groupe afin de solliciter davantage sa participation et de favoriser son intégration au travail. compétent pour se retrouver au poste de gestionnaire. En somme. l’organisation et les conditions de travail. Il semble clair que toute intervention doit cibler tous les groupes générationnels pour espérer créer une alliance entre ces groupes. La mobilisation des baby-boomers au travail Pour compenser les déficiences physiques dont souffrent les boomers en vieillissant.A.. de la force musculaire et des fonctions cognitives des travailleurs vieillissants : installation d’écrans d’ordinateur de plus grande dimension. mais incontournable.. En effet. plusieurs pistes d’action concrètes se dégagent de la littérature pour venir éclairer et guider les gestionnaires dans leur manière d’atténuer les conflits intergénérationnels. est-il nécessaire de les mobiliser et de les y maintenir en activité. les gestionnaires ont tout intérêt à favoriser une ergonomie. adaptation des méthodes de travail (S. alors qu’ils constituent une main-d’œuvre certes vieillissante. 2003).. Guérin et Wils (1998). les baby-boomers sont très vulnérables au travail. 2001 : 14). En plus de modifier les installations.

Le maintien de la main-d’œuvre vieillissante en emploi Les travailleurs les plus âgés risquent de quitter le marché du travail hâtivement (David & al. indemnités de départ et de cessation d’emploi) et les pratiques anti-discriminatoires (interdiction de toute forme de discrimination fondée sur l'âge). une bonne rémunération et des horaires de travail flexibles (Saba. régime d’invalidité). temps partiel). David. de la reconnaissance.. Le tableau ci-dessous dresse d’ailleurs ces facteurs. Mettre en place de meilleures pratiques des ressources humaines pour adapter l’organisation à cette cohorte revient également à la protéger par des conventions collectives idoines. Fourzly et Gervais (2002) proposent des aménagements dans les conventions collectives qui peuvent particulièrement répondre aux besoins des baby-boomers. Par ailleurs. l’entreprise démontre qu’elle accorde encore de la valeur aux travailleurs vieillissants. 1983). Les gestionnaires devraient certainement garantir à ces travailleurs une grande variété de tâches. Guérin & Wils.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. 1998). la sécurité économique (primes d’ancienneté. À l’égard des entreprises syndiquées. pour maintenir adéquatement cette main-d’œuvre vieillissante sur le marché. 1987. Tableau 2 : Retraités récents : Pourcentage de ceux qui seraient volontiers restés en activité contre rémunération au moment du départ en retraite. l’engagement envers l’organisation et la satisfaction au travail des travailleurs de plus de 50 ans. des récompenses « intrinsèques » telles que des paroles et des gestes réconfortants (Bourne. 2002) en raison de ses effets négatifs sur l’entreprise. Par de telles clauses. horaires flexibles. 2004) a mis en évidence les facteurs incitatifs qui auraient permis d’atteindre cet objectif. il ne s’agit pas seulement pour les gestionnaires de motiver les travailleurs vieillissants.Vol. À ce sujet.. travail influent sur la performance. soit une meilleure reconnaissance du travail (Kauffman. 2003). il est impératif d’adopter de « good practices ». serait resté en activité à la condition… 92 .2 n°1. 1982). 2001) alors que leur « mise à l’écart professionnelle » n’est plus viable de nos jours (Lamonde & al. une étude effectuée par Statistique Canada (Gouvernement du Canada. une bonne connaissance des besoins ( Kaminski. le recyclage. les congés (congés payés supplémentaires. la formation. l’opportunité d’établir une relation avec la supervision. en fonction du motif invoqué et du sexe au Canada (2002). Par contre. les études (comme des privilèges offerts). Ainsi. Ces aménagements concernent le temps de travail (choix des quarts.

9 12.2 19. 1996). il consiste à « inventer des formes de travail libre.9 27. De même.2 n°1. page 19).5 27.6 6. Elle favorise également l’intégration et la passation des 93 .4 21. DARES. le modèle français repose sur la valorisation de la préretraite progressive qui permet de verser des allocations aux salariés âgés acceptant la transition de leur emploi à temps plein en emploi à temps partiel.3 11.0 19. soit la promotion d’activités d’utilité sociale des retraités et des personnes âgées (Ministère du Travail.9 Source : Gouvernement du Canada.3 Homme 29.0 20.3 28.6 9. Ce modèle français s’avère bénéfique pour pallier les ennuis des baby-boomers.8 5. 1993).4 31.9 11.0 Femme 27. Cette initiative répond ainsi à des besoins liés au rééquilibrage de la pyramide des âges au sein de l’organisation et au renouvellement du personnel.9 25.9 31.4 11. Motifs de persuasion De pouvoir faire moins de journées de travail sans que cela ne réduise la pension De pouvoir faire des journées plus courtes sans que cela ne réduise la pension De prendre davantage de congés sans que cela ne réduise la pension Combinaison des trois motifs ci-dessus De pouvoir travailler à temps partiel De jouir d’une meilleure santé D’obtenir une augmentation de salaire De ne pas être assujetti à une politique de mise à la retraite obligatoire De disposer de soins adéquats Autres motifs Total 28. Correspondant à l’ère des « Liberté 55 ». le tout concrétisé par le biais des conventions de préretraite progressive (PRP) (INSEE. du Dialogue social et de la Participation. certes différentes du travail rémunéré.3 26.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042.3 26.8 32.8 21.9 26. 1993 : 163). Par ailleurs.Vol.2 11. Vieillissement de la population et flexibilité des parcours de vie. il est une autre pratique susceptible de retenir en emploi les travailleurs le plus longtemps possible.5 25. car il encourage une forme de bénévolat ou de volontariat. Ottawa : Projet de recherche sur les politiques (2004.3 6.6 25. du Dialogue et de la Participation.5 18. mais qui puissent être vécues et reconnues comme une contribution authentique et sérieuse » (Ministère du travail.

le départ à la retraite y exige une meilleure gestion. Houde. 2002). Depuis les dernières années. GESTION DE LA RETRAITE La retraite est reconnue comme l’une des principales transitions dans la vie d’un individu. qui ne pouvait plus suivre les cadences du travail à la chaîne. la passation des connaissances et l’intégration du nouvel employé seront favorisées (Storhaye & Bouvard. Ces connaissances constituent la mémoire institutionnelle de l’entreprise et s’autodétruisent si elles ne sont pas transmises. c’est-à-dire à partir de 65 ans. les personnes plus âgées sont qualifiées par leur entourage de « jeunes vieux » par rapport au terme privilégié antérieurement de « vieux vieux ». 1998. Concrètement. 1999). Dans de telles conditions. Cette multiplication des trajectoires résulte de l’amélioration des conditions de vie et de l’espérance de vie. connaissances. Si le mentor comprend bien la culture de l’entreprise. elle est surtout synonyme de jeunesse et de santé. une étape s’est insérée entre la fin de l’emploi productif et la vieillesse proprement dite. notamment au Québec. même si les travailleurs ne sont pas tenus de prendre leur retraite à un âge déterminé (Commission des normes du travail du Québec.Vol. qui sont devenues un enjeu stratégique face aux départs massifs à la retraite (Commission de la fonction publique du Canada. Maintenant que plusieurs modèles d’intervention ont été présentés pour guider les futurs gestionnaires à adopter des stratégies adéquates pour mobiliser et maintenir les travailleurs en âge avancé qu’ils ont sous leur responsabilité. État de la retraite au Québec : motifs de départ et d’extension de la vie active Au Québec. C’est la raison pour laquelle les pratiques de mentorat proposées aux préretraités en fin de carrière gagnent de plus en plus en popularité au Québec.2 n°1. 2005). la société assiste à une sorte de multiplication des étapes de la vie (Lamoureux & Morin. Dorénavant. il convient de présenter plus généralement des moyens pour gérer la retraite. C’est un événement créé par le monde industriel pour rentabiliser et retirer la main-d’œuvre vieillissante. car l’état de santé de ces travailleurs était généralement très précaire. dans Lavoie. Aux motifs divers. La retraite signifiait le retrait du salarié de la vie active qui s’avérait souvent courte. tant pour l’individu que pour l’organisation. 2001). 94 .Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. les employeurs leur ont progressivement donné la possibilité de se retirer du marché du travail au moment où ils pouvaient bénéficier des pensions de l’État.

En effet. selon l’expression de la psychosociologue Neugarten (1979). du projet d’assumer un travail autonome. vouloir pratiquer de nouvelles activités. les travailleurs de 55 à 64 ans ont 95 . en plus des variables extérieures sur lesquelles elle a peu de contrôle. on peut s’interroger sur les motifs réels des départs à la retraite ? La décision de prendre sa retraite est plus complexe qu’elle ne peut paraître de prime abord. d’autres travailleurs aspirent à une prolongation de la vie professionnelle. Seulement. À l’opposé. poursuivre d’autres préférences. il existe plusieurs aspects dont la personne doit tenir compte lorsqu’elle prend cette décision. motivant ainsi le salarié à reconsidérer sa décision. Dans cette longue énumération. 1998). etc. Au fond.2 n°1. Ces pratiques peuvent être de plusieurs ordres : la réaffectation. être en mauvaise santé. Gestion du départ à la retraite Le Québec a connu un retour massif des retraités sur le marché du travail au cours des dernières années. les entreprises cherchent à garder ces travailleurs en emploi plus longtemps pour combler les pénuries de main-d’œuvre.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. la solitude. Plusieurs de ces raisons sont mentionnées par Vaillancourt (2002 : 18) : avoir atteint l’âge légal. Par contre. Concrètement. se le permettre financièrement. profiter des indemnités offertes par l’employeur. maintenant. L’aspiration à l’extension de la vie active dépend de l’attachement à la profession. 2003). la possibilité de jouer le rôle de conseiller auprès des cadres. D’un autre point de vue. l’âge demeure un élément décisif pour prédire quand une personne prendra sa retraite. En 2002. il est primordial pour le gestionnaire d’essayer de détecter les réels motifs qui poussent un salarié à quitter définitivement son emploi puisqu’il peut arriver que la raison soit de l’ordre d’un facteur qui peut être changé dans l’organisation. c’est-à-dire qu’ils associent cette période de la vie à l’ennui.Vol. la possibilité de toujours contribuer à la caisse de retraite après 55 ans. les employés pouvaient profiter de certains avantages. avoir été congédié. la maladie ou à des difficultés matérielles et financières (Lamoureux & Morin. passer plus de temps avec sa famille. notamment des indemnités favorisant une retraite anticipée. et de l’existence de certaines pratiques au sein de l’organisation augmentant le désir de continuer le travail (Guérin & Saba. ce facteur est de plus en plus flexible puisqu’il y a quelques années. ils ont une vision pessimiste de la retraite. vivre du stress au travail ou ne pas aimer son travail. les programmes de retraite anticipée.

devant ces divers changements. 2001 : 9). 2004 : 20). ils peuvent aider significativement les futurs retraités. pour atténuer ces aspects négatifs dus au départ à la retraite. puisque l’un des déterminants de l’adaptation à la retraite demeure la capacité personnelle d’aller vers le changement. C’est donc une autre manière originale de démontrer de l’appréciation à ceux qui ont contribué durant presque toute leur vie active à la prospérité économique de l’entreprise. En revanche. Par exemple. L’employeur est en mesure d’intervenir et de mettre sur pied différents programmes pour assurer le bien-être futur de ses salariés. ainsi que la possibilité d’utiliser ses compétences et habiletés générales acquises dans sa vie » (Lavoie. d’avoir une estime de soi élevée. évaluent le passage à la retraite comme un facteur stressant pour 30 % des gens. une croyance en son potentiel. Aussi est-il important de gérer le départ à la retraite. le gestionnaire s’assure que le salarié ressentira un fort sentiment de contrôle sur cette nouvelle étape de sa vie. C’est à croire alors que les retraites anticipées n’étaient pas une situation idéale et souhaitée chez certains travailleurs puisqu’aujourd’hui. tous genres confondus. il existe plusieurs solutions possibles à mettre en œuvre dans les entreprises. En effet. d'une part. d’autre part. ce dernier a une part importante de responsabilités à assumer en matière de départ à la retraite. L’élément le plus important à favoriser reste la planification adéquate de la retraite. il doit réaliser cet objectif. Les salariés démontrent de plus en plus fréquemment leur intérêt à s’investir à plus long terme dans leur carrière.Vol. la tendance semble vouloir s’inverser significativement (Lavoie. les employeurs peuvent aider les employés à s’adapter plus adéquatement à cette période cruciale de leur vie. D’ailleurs. De plus. et il se sentira appuyé et supporté dans l’ensemble du processus de planification. même s’ils ne représentaient que 13 % de la population totale (Gouvernement du Canada. En organisant des séances de préparation à la retraite dirigées par des professionnels.2 n°1. obtenu 31 % des nouveaux emplois. car c’est de cette façon qu’il pourra démontrer concrètement aux salariés qu’ils comptent beaucoup aux yeux des dirigeants de l’entreprise. D’ailleurs. celle-ci représentant un défi lié aux changements financiers. Plusieurs auteurs. celle-ci se voulant de plus en plus partagée entre l’employé et l’employeur. sociaux et émotionnels qui affectent au quotidien la personne concernée. dont Vaillancourt (2002).Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. En effet. les réactions vont de l’acceptation et de l’adaptation optimale à un refus et un déni catégorique de la nouvelle étape de la vie. l’individu a besoin de ressentir un « sentiment de contrôle sur ce qu’il vit. Il atténue ainsi 96 . et 38 % des emplois à plein temps. 2001). en offrant des séances de planification à la retraite sur les heures de travail des salariés visés.

Par contre. puisque ces conflits nuisent souvent à la productivité même de l’entreprise. Comme expliqué et démontré précédemment. leur permettent de détenir en quelque sorte davantage de pouvoir vis-à-vis des demandes des salariés. Étant donné que celui-ci peut y percevoir de prime abord une augmentation des coûts engendrés par ces initiatives. Cette situation n’est pas sans conséquence. différentes opportunités de carrière doivent être offertes à ceux qui désirent demeurer en emploi plus longtemps pour les stimuler. les moyens proposés pour atténuer ces conflits pourront se heurter à un refus catégorique du dirigeant. Bref. car les travailleurs ayant exprimé le désir de partir auront pu le faire. les dirigeants d’entreprise doivent être conscients de leur rôle à jouer dans la gestion du départ à la retraite puisque bien souvent l’adaptation du retraité à cette période difficile dépendra en grande partie de la façon dont il aura été préparé. De cette façon.Vol. telles la sous-traitance et la délocalisation.2 n°1. Une autre responsabilité que l’employeur doit assumer est la personnalisation de la gestion de la retraite adaptée. en plus de s’assurer d’offrir la possibilité à ceux qui veulent partir plus tôt de le faire. moyen et long terme. l’employeur conservera une maind’œuvre motivée et passionnée par son travail. le futur gestionnaire en ressources humaines doit être conscient que. les dirigeants sont plus enclins à accepter des stratégies appropriées pour régler cette problématique. De plus. En réalité. En effet. ces moyens peuvent être pensés pour atténuer bien souvent les conflits intergénérationnels qui créent de plus en plus de difficultés dans les entreprises. fréquemment. Puisque certains salariés aspirent à une retraite hâtive alors que d’autres retardent la décision. puisque le pouvoir 97 . Ce refus peut s’expliquer notamment par un contexte économique actuel difficile et compétitif qui incite les entrepreneurs à diminuer leur investissement dans le capital humain. les acteurs présents dans les entreprises ont mis en œuvre de nombreuses stratégies pour contrer le vieillissement de la population et ainsi en atténuer les nombreux effets néfastes. tout sentiment de frustration et de rejet qui se traduit bien souvent par plusieurs attitudes et comportements négatifs. Concrètement. les nouvelles possibilités disponibles et offertes aux entreprises. les gestionnaires doivent s’assurer de répondre à leurs attentes respectives.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. il peut tout simplement refuser d’appliquer ces moyens. les résultats étant bien souvent plus difficiles à calculer et à prévoir à court. Conclusion En définitive.

Considérant que les travailleurs âgés sont de plus en plus en meilleure santé. la main-d’œuvre plus âgée deviendra dans un tel contexte un outil indispensable pour assurer la survie même des entreprises. des stratégies seront adoptées pour assurer le bien-être de tous ces groupes de travailleurs. 2002. Cependant. il serait alors tout à fait possible d’espérer que l’âge de la retraite change encore pour se situer plus loin dans la vie des individus. En outre.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. Si des stratégies ne sont pas mises de l’avant pour assurer leur bien-être malgré les changements qu’ils doivent subir. est davantage entre les mains du patronat dans les entreprises. l’actuel et le futur gestionnaire en ressources humaines doivent être conscients du rôle primordial qu’ils doivent accomplir dans l’entreprise en raison de ces nouvelles réalités. C’est d’ailleurs pour cette raison que les gestionnaires doivent s’assurer d’adapter les lieux physiques de l’entreprise pour que cette catégorie d’employés puisse effectuer adéquatement leurs tâches quotidiennes sans que des obstacles viennent nuire à leur exécution. car sa survie pourrait ultimement en dépendre. les salariés sont plus enclins à abandonner certaines de leurs demandes. Ils doivent d’abord croire aux bienfaits des interventions précédemment présentées pour allier les forces des générations présentes actuellement sur le marché du travail en plus d’appuyer les travailleurs plus âgés dans leur processus de changement. étant donné que le taux de natalité ne semble pas vouloir redresser la pente au Québec (Gouvernement du Québec. En effet. De surcroît. En niant cette réalité. tandis qu’elle s’accorde un avantage compétitif 98 . malgré le vaste choix des actions présentées dans cet article. les entreprises mettent-elles réellement en œuvre plusieurs de ces stratégies dans leur milieu de travail ? Il est possible d’en douter en raison du contexte économique compétitif actuel. 2005a). de plus en plus les entreprises cherchent à maximiser leurs profits en diminuant leur coût de production. Puisque cette réalité risque de perdurer. plusieurs d’entre eux souhaitent et ressentent le besoin de poursuivre leurs activités sur le marché du travail. les gestionnaires en ressources humaines ont un rôle crucial à remplir : celui de démontrer l’importance d’investir dans des stratégies pour assurer le bien-être du capital humain. ils doivent inculquer une nouvelle philosophie de gestion axée davantage sur les réalités démographiques puisqu’elles sont au fondement de plusieurs tensions vécues dans les entreprises actuellement.2 n°1. Statistique Canada. si des moyens appropriés sont mis en œuvre.Vol. D’ailleurs. car le plus souvent la sécurité de leur emploi en dépend. En revanche. les travailleurs âgés ne souhaiteront pas prolonger leur vie professionnelle. De cette façon. l’entreprise se crée un véritable « handicap ».

p. Kauffman. (2001). Les temps de la vie. 23-42. M. une lueur d’espoir pointe à l’horizon : les futurs gestionnaires en ressources humaines sont conscients qu’il faut modifier ces manières de percevoir les salariés âgés. Hui-Chun. Ottawa : Projet de recherche sur les politiques. « Les enjeux du vieillissement au travail ». N. « Composantes du vieillissement réussi ». « Vieillissement. G. S. RI/RH. (2003). 52. Dans la mesure où la société a elle-même véhiculé cette perception négative de cette période de la vie. p. David. Études. ces derniers pouvant bien souvent apporter beaucoup plus à la compagnie qu’elle-même peut éventuellement l’espérer. Programme du travail. L. p.gc. « La gestion du savoir à la commission de la fonction publique ». no 1. et al. M. Entre l’emploi et la retraite. vol. ces pauses plus longues signifient une baisse de productivité et donc. Guérin. no 6. Kennedy.2 n°1. il y a lieu de remettre en question certaines d’entre elles. DARES. p. organisation du travail et santé ». Houde. Cross Cultural Management. 449 p. (2002). 40 p. 50 p. T (2003).. Andrieu.A. (1998). 2001. une baisse de profit.Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. 6-11. 38 p. Développement des ressources humaines Canada. vol. p. L’acteur et le système. PISTES. 3. certains dirigeants pourront se montrer réticents à offrir davantage de minutes de pause aux travailleurs plus âgés puisque. november/december. (1987). 231 p. no 3. Advanced Management Journal. Les contraintes de l’action collective. 18. no 4. p. David. H. INSEE.. 99 .ca (consulté le 5 février 2005). Gouvernement du Canada (2004). Fourzly. 500 p. 10. M. 107-122.. en raison de l’environnement actuel des entreprises. Boucherville : Gaetan Morin. (2003). À la lumière de l’ensemble des interventions proposées dans cet article. Revue québécoise de Psychologie. no 2. les entreprises en viendront-elles à percevoir les effets bénéfiques qui se cachent derrière cette nouvelle réalité pour ainsi décider de l’exploiter ? Seul le temps pourra apporter cette réponse… Références bibliographiques Aguerre. c’est véritablement une mentalité qui est à changer pour pouvoir espérer un jour que le bien-être des travailleurs âgés puisse être respecté et assuré. Saba. 24. no 3891-2. no 1-2. Vieillissement de la population et flexibilité des parcours de vie. (1992). Commission de la fonction publique du Canada (2005). 58. 29 p. 44-57. P. Y. « The Generation Gap and Cultural Influence-a Taiwan Empirical Investigation ». C. Ainsi.Vol. ce sont ses membres qui doivent maintenant en subir les conséquences. Avis sur la situation des travailleuses et travailleurs vieillissants au Québec. 2. vol. « Vieillir autrement ». vol. vol. Trop jeune ou trop vieux. R. Vie et vieillissement. p. « Motivating The Older Worker ». Friedberg E. INSEE. 29-35. pour eux. Miller. « Boomers vs Busters ». (2003). Crozier. Par exemple. Efficacité des pratiques de maintien en emploi des cadres de 50 ans et plus. vol. p. Activité professionnelle et vieillissement. B. vol.M. 94-103. DARES (1996). http://www. (1999). no 3. Gervais. juillet-août. Pour autant. Québec. M.. Gouvernement du Québec (2002). 3-18. Bouffard. M. (1998). 43-48.psc-cfp. Healthcare Executive. important dans ses activités en l’acceptant et en asseyant de l’accommoder. H. et ce. Paris : Seuil. Les conventions collectives et les travailleurs âgés au Canada. Par contre.

T. no 1. (2001). no 4. vol. Kupperschmidt. L’adaptation à la retraite et le bien-être psychologique : étude longitudinale. les milieux de travail syndiqués de ceux sans la présence d’un syndicat. Vieillissement. Notes de bas de page i Cet article s’est davantage orienté vers une analyse globale de la situation présente sur le marché du travail. production.-F. vol. (1998). Le médecin du Québec. Trois-Rivières : Université du Québec à Trois-Rivières. (2002). S. p. Ste-Foy : Les Presses de l’Université Laval.htm (consulté le 2 février 2005). Cahier B. (2000). L. Québec : Éditions continents. Travail. no 1. « Retraite anticipée ». Lamoureux. A. « Les 50-60 ans au fil du temps ». Québec : Les presses de l’Université Laval. Emploi. 35. Public Productivity and Management Review. no 2.statcan/francais/Pgdb/demo04b_f. 76 p. 100 . http://www. 353-354. etc. (2002). Volkoff. Vaillancourt. il aurait été préférable de distinguer les secteurs publics des secteurs privés. Walls.. F. « Baby Boomers Already Getting Agitated Over Age-Bias Issues ». 236 p. C. Laplante. Travail. (2003). vol. La gestion des âges. (2004).Global Journal of Strategies and Governance-ISSN 1923-6042. Revue Notre-Dame. 19. Lavoie. 22. 121122. p. Travail et carrière en quête de sens. (2002). (2001). Saba. S. et Wils.Vol. Wall Street Journal (le 30 mai). du Dialogue social et de la Participation (1993). La démographie du travail pour anticiper le francais/010919/q010919c. Shellenbarger. Université du Québec à Chicoutimi. et de délimiter les domaines d’activités dans lesquels les entreprises se spécialisent (manufacturier. p. En dépit de cette limite. « Naissances et taux de natalité. Statistique Canada (2005a). R. 15-34. 1. C. 38.2 n°1. G. Mémoire de maîtrise inédite. En effet. E. 20-21. S. « Les défis posés par un effectif vieillissant ». Lamonde. Mémoire de maîtrise inédite. Molinie.). S. 1-13 et 16-28. B. 65-77. « Managing Older Professionals in Public Agencies in Quebec ». et al. p.. Statistique Canada (2005b). 384 p. The Health Care Manager. ce travail ambitionne de servir de guide pour les futurs gestionnaires en ressources humaines soucieux de répondre adéquatement aux besoins des différentes générations sur les lieux du travail et plus spécifiquement. service. aucune distinction n’a été faite entre les différentes spécificités de certains milieux de travail.statcan. les baby-boomers. H. (2002). p. février. 161-168. vol. (2003). Étude longitudinale du stress psychologique et physiologique lors de la transition à la retraite chez un groupe d’hommes. Morin.. http://www. « Multigeneration Employees: Strategies for Effective Management ». p. organisation et santé : Le défi de la productivité dans le respect des personnes. Guérin. Ministère du travail. Paris : Anact. p. « Ring in the old! ». Vinet. Concrètement. par provinces et territoires ». France : La Documentation française. A. vol. no 1. 100. p. T.htm (consulté le 2 février 2005). Industrial Engineer. (1998).

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