Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti are structura organizatorică reprezentată prin organigramă (vezi anexa nr.

1), fişe de post (descrierea postului)(vezi anexa nr.4). Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament şi dispoziţii privitoare la disciplina muncii tuturor lucrătorilor se întocmeşte un regulament de ordine interioară, considerat un fel de „manual al firmei” (regulile casei – vezi anexa nr.2) care se referă în mare măsură doar la regulile obligatorii de conduită referitoare la personalul hotelului. La nivelul de conducere al hotelului se află o echipă internaţională, care va fi înlocuită treptat, în circa cinci ani, cu personal de conducere românesc : Director General (General Manager) – Austria ; Director Administrativ (Administration Manager) – România ; Director Cazare (Room – Division Manager) – România ; Director Restauraţie (Food and Beverage Manager) – Austria ; Bucătar şef (Executive Headchef) – Germania ; Director Finanţe – Contabilitate (Hotel Controller) – Germania ; Director Vânzări – Marketing (Sales Manager) – România ; Director Resurse Umane (Human Resources Manager) – România.

Întreaga structură managerială a hotelului este alcătuită din toate posturile de responsabilitate şi autoritate de la vârful managementului care este reprezentat în hotel de Consiliul Director. Şefii departamentelor operaţionale sunt cunoscuţi ca fiind manageri din acelaşi nivel ierarhic, cu responsabilităţi directe şi se subordonează superiorilor şi au subordonaţi în funcţie de fiecare departament operaţional. Şefii departamentelor sunt specialişti care oferă sfaturi şi servicii de specialitate. Împărţirea activităţilor în cadrul hotelului se efectuează prin următoarele departamente : Departamentul cazare, care este alcătuit din serviciile front-office şi de etaj. Ca activitate specifică se remarcă serviciul front-office, ce se desfăşoară la nivelul holului primire, punctul central către care converg toate serviciile. Compartimentele serviciului front-office se împart în : recepţie şi concierge, fiecare îndeplinind activităţi bine stabilite şi delimitate.

Rolul centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior şi de a le comuta în camera clienţilor. întocmirea notelor de plată încasate de către compartimentul casă – facturare . pentru serviciul de spălătorie. În cadrul serviciului de etaj se desfăşoară activităţi de întreţinere. amenajare şi curăţenie a spaţiilor de folosinţă individuală şi comună. un croitor şi de asemenea. 2 supraveghetori de etaj. de unde vor fi preluaţi cu microbuzul hotelului. Activitatea front-office este coordonată de Directorul de Recepţie.Recepţionerii lucrează în spatele front-desk-ului şi au ca atribuţii principale : primirea şi cazarea clienţilor. mijloace de transport. căruia i se subordonează : asistentul de recepţie . Toate posturile serviciilor de etaj şi spălătorie se subordonează administratorului hotelului. printre activităţile acestora enumerându-se : întâmpinarea clienţilor la aeroport. 4 muncitori-curăţenie. De asemenea. procurarea taxiului. aducerea autoturismului în faţa hotelului. să asigure rezervări de bilete la spectacole. există 9 lucrători şi un şef spălătorie. 5 curieri . 4 portari . 5 recepţioneri . . directorul de recepţie pe timp de noapte . 4 lucrători piscină . Un alt compartiment al serviciului front-office este şi centrala telefonică. În hotel lucrează : 19 cameriste. Lucrătorii concierge trebuie să stea tot timpul la dispoziţia clientului. 3 recepţioneri de noapte . aceştia trebuie să ofere diverse informaţii clienţilor. închirieri de autoturisme. 4 telefoniste . Funcţia specifică a serviciului de etaj este aceea de cameristă. de a trezi clientul la cererea acestuia. 2 şefi de tură . 2 lucrători relaţii cu publicul. 4 şoferi .

întreţinerea utilajelor frigorifice. Tot în cadrul acestui serviciu se află şi biroul rezervări.Activitatea departamentului alimentaţie (restaurant. zugrăveli. lucrările de reparaţii. Tot directorului de restauraţie i se subordonează directorul de conferinţe în a cărui subordine se află : 2 coordonatori de conferinţe . În acest departament. aplicarea reglementărilor de prevenire şi stingere a incendiilor). hotelul funcţionează prin departamente funcţionale. căruia îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare şi înregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup. şef steward . 30 bucătari . 4 şefi de sală . tehnica. 2 lucrători garderobă. directorul de vânzări are în subordine 2 angajaţi. cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ – financiar şi departamentul întreţinere (tehnic). . Departamentul întreţinere asigură : aprovizionarea cu energie şi apă. 1 secretară . Echipa bucătăriei este alcătuită din : bucătar şef . şef tură . funcţionarea. întreţinerea şi reparaţiile echipamentelor şi funcţia de securitate (supravegherea. baruri) şi se află sub conducerea directă a directorului de restauraţie. Alte responsabilităţi constau în : producerea de energie termică sau apă caldă. Departamentul marketing – vânzări are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim şi asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului. organizează munca întregii echipe a bucătăriei şi controlează calitatea preparatelor. Bucătarul şef asigură planificarea meniurilor şi elaborarea listei meniu. bar. previzionează comenzile. 10 muncitori. food & beverage) se desfăşoară la nivelul spaţiilor de producţie (bucătăria) şi servire (salonul de servire. bucătar şef adjunct . Alături de departamentele operaţionale. 32 ospătari . controlul consumurilor acestora.

să menţină un nivel al salariilor bazat pe performanţa în muncă . să caute oportunităţi pentru pregătirea personalului atât în ţară cât şi în străinătate . Tot în departamentul financiar intră şi serviciul casă-facturare care centralizează ansamblul vânzărilor realizate în hotel. 3 agenţi aprovizionare . Departamentul financiar este alcătuit din biroul economic şi biroul finanţe – contabilitate. să implanteze şi să dezvolte un program de beneficii şi compensaţii pentru angajaţi. efectuarea operaţiilor de schimb valutar. Controlorul financiar are datoria de a măsura şi de a evalua justeţea informaţiilor contabile. În cadrul departamentului financiar lucrează directorul financiar căruia i se subordonează : adjunctul directorului . a serviciilor de care au beneficiat aceştia. să pregătească şi să menţină calitatea de vârf a personalului care se să organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanţelor angajaţilor . Casierul de noapte are ca atribuţii : înregistrarea în fişele de cont a serviciului de cazare. 1 controlor financiar . încasarea notelor de plată. Aceasta presupune o permanentă relaţie angajator – angajat.3. Departamentul de resurse umane are următoarele atribuţii : să recruteze. închiderea caselor de marcat din hotel. 4 casiere . 3 contabili .1 – Structura personalului pe departamente cere într-un hotel de 5 stele . să vegheze la respectarea legislaţiei muncii. Departamentul de resurse umane se ocupă de angajaţi şi se bazează pe principiul că implicarea personalului este o condiţie esenţială a succesului organizaţional.În cadrul acestui departament lucrează un inginer şef căruia i se subordonează : 8 tehnicieni şi 4 grădinari. 1 asistent aprovizionare. închiderea conturilor clienţilor şi elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei. Casierului de zi îi revine sarcina înregistrării în fişele de cont ale clienţilor. - . Tabel nr. Acest departament are datoria de a verifica ansamblul încasărilor hotelului. să asigure un program flexibil în funcţie de gradul de ocupare al hotelului .

Vânzări 3 Financiar 22 Resurse umane 2 Total 207 Sursa : Departamentul de resurse umane al hotelului Totalizând numărul angajaţilor din toate departamentele. După cum se poate observa din tabel. ca proporţie pe sexe. mai mult de 50 % din angajaţi se regăsesc în departamentele operaţionale de cazare şi alimentaţie care sunt de fapt cele mai importante departamente ale hotelului.60 total Total Bărbaţi 60 % 3 4 3 10 60 35 21 116 126 Femei 40 % 13 9 5 27 29 20 5 54 81 16 13 8 37 89 55 26 170 207 Total Studii medii 82 % Sursa : Departamentul resurse umane al hotelului. în personalul hotelului bărbaţii sunt mai numeroşi – 60 %. ospătar) şi care reprezintă majoritatea. După cum se observă. rezultă că hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti are un total de 207 angajaţi. de exemplu : bucătar.3. faţă de femei – 40 %.Departament Număr salariaţi Cazare 73 Alimentaţie 92 Marketing .2 – Structura personalului după pregătirea profesională Anul 2000 Vârsta (ani) Studii superioare 18 % 18 – 30 31 – 43 44 – 60 total 18 – 30 31 – 43 44 . Se poate observa o diferenţă mare între lucrătorii cu studii superioare (angajaţii care au absolvit o facultate) şi care au studii medii (liceul şi cei care au urmat diverse cursuri de calificare într-o meserie. . Tabel nr.

6. îi aduce beneficii mult îmbunătăţite şi mai multe privilegii. Politica de personal Politica de personal promovată de departamentul resurse umane din cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este o politică modernă. slujba are un statut mai înalt. ceea ce corespunde obiectivelor propuse în cadrul noii politici de personal a hotelului (după modernizare). performanţele şi capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui post superior. structura compartimentelor funcţionale. atitudinile şi calităţile personalului. cunoştinţele.4. corecte. În mod frecvent. de obicei.5. De asemenea. la nivel de hotel. competenţa. au promovat circa 9 – 12 % dintre salariaţii în 1998. de angajare a unui colectiv nou. activitatea laborioasă de evaluare a performanţelor personalului stă la baza evidenţierii potenţialului uman şi stabilirii perspectivei profesionale şi promovării salariaţilor. candidaţii respinşi fiind trataţi cu înţelegere în cadrul hotelului . Astfel. în marea lor majoritate. iar cei cu studii medii se regăsesc în compartimentele operaţionale. Promovarea personalului Promovarea în cadrul hotelului reprezintă schimbarea poziţiei unui angajat în interiorul firmei. fiind mai bine plătită. Creşterea de salariu oferită prin promovare este relevantă pentru noul post. În cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti. 3. noua poziţie având o importanţă mai mare şi. Promovarea se realizează fie prin evaluarea performanţelor şi planul carierei. Scopul noii slujbe este de a spori în acelaşi timp utilizarea şi motivaţia angajaţilor. corelate cu planul carierei angajatului. vechimea în muncă.Angajaţii cu studii superioare compun. se mai iau în consideraţie studiile. Criteriile de bază ale promovării le constituie meritul personal. Astfel politica de promovare aplicată în cadrul hotelului se caracterizează prin criterii de promovare obiective. echitabile. 3. în funcţie de rezultatele obţinute prin evaluarea performanţelor. nefăcându-se discriminări. tânăr. eficientă. 15 – 20 % în 1999 şi 10 – 15 % în 2000. cu o calificare corespunzătoare. fie prin concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior. care pune accentul pe . Majoritatea angajaţilor (peste 50 %) sunt tineri cu vârsta cuprinsă între 18 şi 30 ani.

Acordarea de facilităţi constă în : • • • • transport gratuit . toate situate în Poiana Braşov. Motivaţia şi satisfacţia în muncă a personalului hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti Pentru obţinerea unor rezultate optime. mai există “ Employee Room Benefit Program ”. în sensul fidelizării angajaţilor. prin acordarea de facilităţi. Pentru folosirea facilităţilor oferite de hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti clienţilor săi. timp în care nu s-a făcut nici o notificare de încetare a contractului de muncă. prin care salariaţii hotelului care doresc să-şi petreacă vacanţa în hotelurile Holiday Hospitality beneficiază de reduceri la tarifele de cazare. personalul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti este motivat în permanenţă într-un mod pozitiv. 3. promovări.2. Hotelul Sportul. Aceste privilegii sunt oferite doar salariaţilor care lucrează pentru Crowne Plaza Flora Bucureşti de cel puţin 12 luni.6. plătind doar 25 dolari SUA pe camera dublă în Europa şi 15 dolari în SUA şi reduceri la preţurile pentru servirea mesei. creşterea prestigiului prin recunoaşterea de către nivelurile superioare şi de asemenea. De asemenea. angajaţii trebuie să obţină aprobarea conducerii. satisfăcătoare. O altă facilitate pentru salariaţi o constituie reducerea cu 50 % a tarifului de cazare la toate celelalte hoteluri care fac parte din S.C. organizarea de evenimente pentru angajaţi cum ar fi : birthday party (o dată la două luni pentru angajaţii care îşi sărbătoresc ziua de naştere). posibilitatea de pregătire în muncă prin cursuri de formare profesională . Hotelul Poiana. . acordarea unei mese pe zi în mod gratuit .motivarea şi obţinerea satisfacţiei personalului în munca depusă. Ana Group : Hotelul Bradul. petrecere de Crăciun pentru toţi angajaţii. mărirea salariului.

care au ca principal scop : discutarea sugestiilor şi ideilor .3. de modernizare a prestaţiilor specifice. plângeri . . pentru a preîntâmpina cât mai bine cerinţele tot mai crescânde şi diversificate ale oamenilor de afaceri.6. Şedinţele – periodic au loc şedinţe cu şefii de departamente.3. reproiectarea posturilor s-a realizat ţinând cont şi de strategia organizaţiei .  redefinirea posturilor a pornit de la noi necesităţi de efectuare a muncii.1. iar modul de realizare al serviciului şi calitatea acestuia vor continua să fie puternic dependente de relaţia cu personalul. mai buna organizare . informarea despre activitatea hotelului Perfecţionarea managementului resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti Transformările la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti de ridicare a calităţii ofertei. Drepturile şi obligaţiile angajaţilor Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti Comunicarea – anunţurile importante vor fi afişate la panoul de comunicare din cantină sau cel de la subsol. eficientă . 4. au indus necesitatea modificărilor şi în ceea ce priveşte politica de resurse umane. noi cerinţe de satisfacere şi motivare a personalului . Puncte forte şi puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti În urma studiului efectuat la nivel de politică de personal la hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti au rezultat următoarele puncte forte :  s-a elaborat o structură organizatorică optimă.

 promovarea în cadrul firmei se face pe criterii obiective .  evaluarea performanţelor este o măsură periodică de analiză a activităţilor îndeplinite şi un instrument de promovare şi de corelare a salariilor cu performanţa .  formularul de apreciere al interviului este format în aşa fel încât să poată aborda toate aspectele care sunt esenţiale unui candidat .  s-a elaborat un cod de conduită care defineşte politica de personal şi procedurile administrative . programul FLAG. activitatea de crosstraining) . întrucât nu se aplică în cadrul hotelului.  organizarea de diverse metode şi practici de stimulare a activităţii (ex. prin care se oferă posibilitatea angajaţilor de a simţi ei înşişi cum este tratat un client) . fapt dovedit şi prin obţinerea unui punctaj de 960 de puncte din 1000 de puncte maximum acordate în cadrul programului „oaspetele misterios”. pe această bază. astfel încât aceştia să accepte şi să adere la sistemul de valori promovat în cadrul hotelului . bazate pe practici bine realizate (ex. analiza posturilor este un procedeu considerat necesar în activitatea hotelului pentru importanţa pe care o are în procesul de recrutare.  modelarea atitudinii angajaţilor.echitabile. în funcţie de cerinţele postului .  disponibilitatea managerilor de a lua în considerare şi de apune în practică ideile şi sugestiile angajaţilor. se recomandă introducerea acestui procedeu .  s-au trasat planurile de succesiune şi carierele profesionale plecând de la structura organizatorică şi analiza posturilor . . angajare şi promovare a personalului.  angajaţii desfăşoară o activitate foarte bună.  acordarea de facilităţi.  programe eficiente de training. a dus la creşterea motivaţiei angajaţilor de a lucra în cadrul hotelului . fără discriminări . selectare.  evaluarea posturilor permite stabilirea importanţei fiecărui post în structura internă şi. precum şi asigurarea pregătirii continue a salariaţilor. a salariilor cuvenite . rugaţi să se exprime în acest sens fără reţineri .  îmbunătăţirea comunicării interne (între angajaţi la toate nivelurile) se datorează noii structuri organizaţionale mai funcţionale a hotelului .

pe o perioadă de cel mult cinci ani. datorită faptului că este uşor de înţeles de către salariaţi. inclusiv elaborarea unor organigrame de departament . de disciplină în ceea ce priveşte comportamentul şi aspectul angajaţilor. doar reguli cuprind poziţii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajaţi . în cazul unui post ce necesită să fie modificat. în urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul acestui hotel. pentru toate posturile. nu există regulament de organizare şi funcţionare a activităţii hotelului. datorită uşurinţei în aplicare a acestei metode. evaluarea posturilor este necesară. 1 an) . pentru creşterea veridicităţii informaţiilor obţinute în cazul muncii mai complexe şi care nu este repetitivă . în corelaţie cu importanţa conferită postului respectiv în structura organizaţională . sau ori de câte ori este nevoie. echitabil. în cadrul procesului de analiză se aplică doar o singură metodă.2. 4. pentru stabilirea unui sistem de salarizare corect. Recomandări privind perfecţionarea politicii de personal în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti Referitor la cele studiate. . aceea a observării. combinarea metodei observării cu metoda interviurilor. nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lângă formularele deja existente . cum ar fi : neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor .  în cadrul procesului de analiză a posturilor. nu necesită eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare de timp . evaluarea performanţelor se face la perioade mari de timp (3 luni.  elaborarea unor documente interne cu atribuţii ce revin fiecărui departament în parte. în principal. formularele de evaluare nu sunt adaptate în funcţie de activitatea desfăşurată .Totuşi. nu sunt elaborate organigrame pe fiecare departament în parte . se propun următoarele măsuri de îmbunătăţire a activităţii:  elaborarea unui Regulament de Organizare şi Funcţionare (ROF) mai detaliat .  analiza şi evaluarea posturilor să se facă periodic.  implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda comparării factorilor. aceasta pentru ca hotelul să facă faţă întotdeauna schimbărilor intervenite în mediul extern şi intern .

2) analiza posturilor este un procedeu aplicat de către departamentul resurse umane (prin metoda observării) şi a cărui importanţă este recunoscută.  în procesul de evaluarea performanţelor. şi poate să includă dispoziţii generale (referitoare la actul de înfiinţare. selectării. aceasta poate avea ca punct de plecare regulamentul referitor la regulile comportamentale ale personalului cuprinse în „regulile casei” (vezi anexa 2). aceste recomandări se referă la : 1) structura organizatorică a hotelului. care este eficientă. poate duce la crearea unei echipe . inclusiv elaborarea unor organigrame de departament . pentru a i se asigura o mai bună exploatare şi funcţionalitate . angajării personalului. domeniul de activitate. tot cu titlu de recomandare este elaborarea unor documente interne cu atribuţii ce revin fiecărui departament în parte şi şefilor acestora. pentru creşterea preciziei informaţiilor obţinute . statutul juridic). înlocuirea actualelor formulare de evaluare a performanţelor (cuprind poziţii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajaţi) cu altele. atribuţiile din cadrul lor şi ale şefilor de compartimente) şi dispoziţiile finale (care să cuprindă obligativitatea aplicării ROF şi modalitatea de modificare a acestuia). realizate pe tipuri de activităţi (de ex. obţinerii de performanţe (în funcţie de cerinţele posturilor respective) şi. înregistrarea la Registrul Comerţului. organigrama este flexibilă şi nu excelează într-un număr mare de şefi. să se folosească şi tehnica autoevaluării. şef sală. De asemenea. prin acestea. structura întreprinderii (în care sunt precizate compartimentele reliefate prin organigrama fiecăruia. şef restaurant) . deoarece constituie baza recrutării. : pentru serviciul restauraţie – ospătar. pentru a facilita cunoaşterea acestora de către salariaţi (la nivel de departament) şi pentru a reacţiona mai repede la schimbările ce pot interveni în structura organizatorică a fiecărui departament. mai cuprinzător. relaţiile dintre acestea. planificării carierei. pe lângă utilizarea formularului de evaluare pe tipuri de activităţi. Detaliate. aceasta pentru a delimita în mod clar sarcinile ce revin fiecărui departament în cadrul hotelului. Aceasta poate fi pusă în valoare prin elaborarea unui regulament de organizare şi funcţionare (ROF) mai complet. în care să se precizeze cu exactitate modul de organizare şi funcţionare a activităţii hotelului.

Deoarece prezentul formular nu corespunde integral tuturor activităţilor depuse de salariaţii hotelului (de ex. atât intern. promovărilor sau concedierilor. creşterilor de salarii. iar analizarea rezultatelor. poate duce la îmbunătăţirea performanţei. este uşor de pus în aplicare . pe o perioadă de ce l mult cinci ani. pentru cameristă este irelevantă cunoaşterea pieţei). aceştia găsind singuri metodele de îmbunătăţire a . se recomandă ca efectuarea analizei tuturor posturilor să se facă periodic. pentru mărirea implicării salariatului în procesul de evaluare. Întrucât la nivelul structurii organizatorice există cinci departamente majore. De asemenea. se pot elabora cinci formulare-tip de evaluare a performanţelor angajaţilor. sau ori de câte ori este nevoie. evaluarea se face pe bază de formular de evaluare a performanţelor. mai ales în cazul activităţilor complexe (deşi necesită un timp mai îndelungat. se propune înlocuirea acestuia cu formulare specifice de evaluare a performanţelor pe tipuri de activităţi (de ex. supraveghetoare). atât de către salariat. deoarece acestea se diferenţiază pe departamente. se recomandă ca metoda aplicată să fie corelată cu metoda interviurilor (interviu nestructurat). vânzări – marketing.optime. deoarece metoda permite autoeducarea angajaţilor. având în vedere modificările permanente ce se pot ivi în numeroase posturi din structura organizatorică. a potenţialului acestuia. Redefinirea posturilor. Întrucât organizaţia activează într-un mediu dinamic. prin intermediul acesteia. pentru serviciul cazare – cameristă. cei mai în măsură să propună schimbări în definirea posturilor). În vederea obţinerii de informaţii valide. cât mai ales extern. parte a analizei posturilor. se consideră necesară pentru că. se identifică noile cerinţe de realizare a muncii într-un hotel categoria lux. cei intervievaţi sunt ocupanţii posturilor respective. la nivelul personalului de execuţie. financiar şi resurse umane). performante de personal. mai ales. restauraţie. dezvoltării din punct de vedere profesional a angajatului. cât şi de către evaluator. valet. cu referiri stricte la caracteristicile muncii depuse în cadrul fiecărui departament (cazare. Evaluarea performanţelor stă la baza recompenselor. În cadrul hotelului. evaluarea pe bază de formular ar putea fi corelată cu autoevaluarea (cu titlu de recomandare). este un procedeu utilizat frecvent în cadrul hotelului şi are ca scop aprecierea rezultatelor muncii salariatului şi. fidele referitoare la posturi. în plus. 3) evaluarea performanţelor.

În plus. realizându-se astfel clasificarea posturilor în funcţie de importanţa lor în structura organizatorică. deoarece urmăreşte determinarea importanţei relative a postului. ceea ce înseamnă că se ignoră calităţile individuale şi modul de îndeplinire a obligaţiilor de către salariaţi. nu la oameni. prin combinarea celor două tehnici. precum :  realizarea unei structuri mai funcţionale a salariului intern . .performanţei (sunt mai critici cu rezultatele muncii depuse). Metoda aleasă este metoda comparării factorilor. al activităţii de selecţie şi promovare a personalului. Evaluarea posturilor plasează într-o ierarhie toate posturile din structura hotelului. Întrucât acest procedeu este important. metodă aleasă datorită faptului că poate fi uşor de adaptat şi introdus în sistemul organizaţional (uşor de înţeles şi acceptat de către angajaţi). Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina cerinţele unui post şi contribuţia acestuia la îndeplinirea misiunii hotelului. în scopul asigurării unei echităţi interne a sistemului de recompensare şi a eliminării subiectivismului în acest domeniu. se consideră necesară introducerea acestui proces de evaluare a posturilor şi pentru atingerea altor obiective importante pentru firmă. Pe lângă asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraţie din cadrul hotelului. deci se referă la posturi.  stimularea angajaţilor care se străduiesc să ajungă la un nivel superior în ierarhia posturilor . se obţin informaţii mai precise şi mai complexe în procesul de evaluare. se recomandă implementarea cât mai curând a unui sistem de evaluare a posturilor.  măsurarea performanţelor individuale . 4) evaluarea posturilor nu se efectuează în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.  furnizează informaţii referitoare la relaţiile între posturi pentru folosirea lor în evaluarea posturilor ce pot fi aplicate de departamentul resurse umane al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti.

La hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti procesul de evaluare a posturilor poate reveni. condiţiile de lucru) . Astfel se obţine un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate în parte. departamentului de resurse umane şi poate consta în parcurgerea unor etape : analiza posturilor . fiecare factor este ordonat după importanţa sa pentru fiecare post-cheie. aptitudinile. responsabilităţile. la „cotarea” postului. efortul fizic. ceea ce va duce în final intelectual. cum este normal. Cu alte cuvinte. cifra mai mică reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Una din metodele des folosite şi care constă în alocarea unor valori pentru definirea posturilor este metoda comparării factorilor. stabilirea factorilor care pun în valoare postul evaluat (aceştia pot fi : efortul determinarea importanţei fiecărui factor în cadrul postului. . atribuindu-i-se un rang de la 1 la „n”. care reprezintă clasamentul general şi în funcţie de care se poate stabili nivelul salariului. Prin însumarea ponderată a rangurilor se obţine un rang global al postului.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful